🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook The Small Big – Tuyệt Chiêu Thuyết Phục, Hạ Gục Khách Hàng - Robert B. Cialdini Ebooks Nhóm Zalo Gửi Lindsay Gửi Jenessa và bố mẹ, Adelle và Bernie Goldstein Gửi Bobette – người hùng thầm lặng của cuốn sách này Gửi Hailey, Dawson và Leia, hy vọng các con sẽ thích cuốn sách này khi đủ lớn để đọc nó GIỚI THIỆU B ritney Spears góp mặt trên tiêu đề báo vì không xuất hiện trong một buổi diễn. Gérard Depardieu và Lindsay Lohan cũng vậy. Những trường hợp hẹn rồi không đến (hay chính xác hơn: không xuất hiện) không chỉ gói gọn trong các phiên hầu tòa. Vì lẽ này, vài nhân vật nổi tiếng đã khiến chính những người hâm mộ phải thất vọng. Ban nhạc Anh Quốc Oasis cũng “gặt hái” kha khá tiếng xấu liên quan đến chuyện giờ diễn, còn ca sĩ nhạc đồng quê George Jones thì không xuất hiện trong buổi biểu diễn của mình thường xuyên đến nỗi trong suốt nhiều năm, người hâm mộ gọi ông là “Jones Không Đến Diễn.” Không như những trường hợp lỡ hẹn đình đám trên, chúng ta ít khi xem những lần lỡ hẹn trong cuộc sống đời thường là chuyện gì đó hệ trọng. Một khách ăn tối không đến nhà hàng theo lịch đặt hẹn, một cư dân bỏ lỡ buổi bồi thẩm, một quản lý bận rộn quên khuấy cuộc họp, một người bạn quên cuộc hẹn ở quán cà phê, hay một bác sĩ không gặp bệnh nhân đúng hẹn. Xét riêng rẽ, chuyện lỡ hẹn như ví dụ nêu trên có vẻ như không có tác hại gì, ngoài những vết bôi xóa bé nhỏ trên sổ hẹn. Nhưng mỗi năm, có hàng triệu cuộc họp, cuộc hẹn với thợ cắt tóc, lịch đặt bàn nhà hàng, thuyết trình bán hàng và buổi giảng dạy bị lỡ hẹn. Vậy nên, khi đặt cạnh nhau và tính tổng lại, tập hợp những nét tẩy xóa này hóa ra lại có tác động tài chính khổng lồ. Lấy ví dụ một người không đến một cuộc hẹn với bác sĩ. Thoạt nhìn, tình huống này chẳng có gì quan trọng. Một bác sĩ quá bận rộn có thể xem việc bệnh nhân không đến là cơ hội hiếm hoi để giải quyết giấy tờ tồn đọng, gọi vài cú điện thoại hay nghỉ ngơi đôi chút. Nhưng khi những trường hợp này xuất hiện thường xuyên, hệ quả tích lũy do thiếu hiệu quả, mất doanh thu và chi phí chìm có thể trở nên rất lớn. Ở Anh Quốc, hiện tượng hẹn mà không đến ước tính đã khiến Cục Y tế Quốc gia nước này tốn khoảng 800 triệu bảng mỗi năm; ở Hoa Kỳ, các kinh tế gia ngành y tế ước tính rằng việc lỡ hẹn khiến quốc gia này thất thoát hàng tỷ đô-la. Trong ngành nhà hàng khách sạn, khi khách đặt chỗ không xuất hiện, nhà hàng có thể bị giảm doanh thu, mất lợi nhuận, và nếu con số này gia tăng thì nhà hàng thậm chí có thể bị phá sản. Những lĩnh vực kinh doanh khác cũng chịu thiệt hại không hề nhỏ nếu cứ phải tái sắp xếp các buổi họp tốn kém chi phí chỉ vì một cá nhân có tiếng nói trong việc ra quyết định không xuất hiện, hay vì những khách hàng tiềm năng đã nhận lời mời tham dự buổi thuyết trình bán hàng, buổi triển lãm hay hội nghị đã hẹn mà không đến. Vậy ta phải làm sao? May thay, khi phải thuyết phục mọi người giữ đúng lịch hẹn, và rộng hơn là sống đúng với cam kết của mình, những thay đổi nhỏ có thể tạo ra tác động lớn. Trong một nghiên cứu gần đây được thực hiện ở các trung tâm y tế, chúng tôi đã tiến hành hai thay đổi nhỏ giúp giảm đáng kể tỷ lệ bỏ hẹn. Cả hai thay đổi này đều không tốn kém chi phí, nhưng tác động tài chính lại rất to lớn, có thể giúp các đơn vị cung cấp dịch vụ y tế tiết kiệm hàng chục triệu đô-la mỗi năm. Chúng tôi sẽ mô tả các thay đổi nhỏ này ở chương 8, nhưng bạn cần hiểu rằng thuyết phục ai đó giữ đúng hẹn chỉ là một trong những ví dụ về thách thức gây ảnh hưởng lên người khác. Có hàng trăm thứ chúng ta cần thuyết phục người khác trong những tình huống và bối cảnh đa dạng khác nhau. Dù đối tượng phải thuyết phục là ai đi nữa, cái chúng tôi sẽ tiết lộ xuyên suốt cuốn sách này chỉ đơn giản là thực tế sau: Khi cần ộ y y g ự gây ảnh hưởng lên hành vi của mọi người, những thay đổi nhỏ trong cách tiếp cận sẽ tạo ra những khác biệt to lớn. Cuốn sách này chỉ ra bằng cách nào chúng ta có thể gây ảnh hưởng và thuyết phục mọi người một cách hiệu quả mà vẫn giữ được nguyên tắc đạo đức. Cuốn sách cung cấp cho bạn những thông tin hữu ích về rất nhiều (thực tế là hơn 50) những thay đổi nhỏ và cấp thiết mà bạn có thể ứng dụng ngay lập tức vào công việc và cuộc sống. Quan trọng hơn, trong những chương tiếp theo, chúng tôi sẽ không dựa vào cảm tính hay suy đoán nhận diện đâu là những thay đổi đặc thù có thể tạo ra các thay đổi lớn. Thay vào đó, chúng tôi trình ra bằng chứng xác đáng mà ngành khoa học thuyết phục có được nhằm chứng minh cho bạn thấy chính xác các thay đổi nhỏ nào có thể tạo ra tác động lớn trong rất nhiều tình huống khác nhau. Hơn ba mươi năm trước, một trong số chúng tôi (Robert Cialdini) đã xuất bản cuốn Influence : The Psychology of Persuasion (Những đòn tâm lý trong thuyết phục1). Cuốn sách này nêu ra sáu nguyên tắc thuyết phục tổng quát đúc kết từ những bằng chứng khoa học sẵn có vào thời điểm đó cũng như từ nghiên cứu thực địa toàn diện kéo dài trong ba năm của Cialdini. Kể từ đó, các nhà nghiên cứu đã xác nhận tính đúng đắn của sáu nguyên tắc này, và những người hành nghề trong mọi lĩnh vực đã áp dụng chúng cho đến tận ngày nay. Đó là nguyên tắc đền đáp (mọi người cảm thấy phải đền đáp những ân huệ mà họ nhận được), nguyên tắc chuyên gia (mọi người thường trông cậy các chuyên gia sẽ chỉ cho họ biết cách làm), nguyên tắc khan hiếm (nguồn lực nào càng hiếm thì càng được mong muốn), nguyên tắc yêu mến (mọi người càng yêu mến bạn thì càng dễ đồng ý với bạn), nguyên tắc nhất quán (mọi người muốn hành động nhất quán với những cam kết và giá trị bản thân), và bằng chứng xã hội (mọi người nhìn vào những người khác để định hướng hành động bản thân). 1 Alpha Books đã mua bản quyền và xuất bản năm 2008. (BTV) Trong cuốn sách tiếp theo, Yes! 50 scientifically Proven Ways to Be Persuasive (Yes! 36+14 chước thuyết phục bất kỳ ai2), chúng tôi đưa ra những lời khuyên cụ thể và cập nhật, giúp bạn ứng dụng tốt nhất sáu nguyên tắc này cùng nhiều chiến lược khác mà ngành khoa học thuyết phục đã đúc kết nên. 2 Alpha Books đã mua bản quyền và xuất bản năm 2009. (BTV) Nhưng khoa học hiếm khi đứng yên. Vài năm trở lại đây, ngày càng có nhiều nghiên cứu về khoa học thần kinh, tâm lý học nhận thức, tâm lý học xã hội và kinh tế học hành vi giúp chúng ta ngày hiểu sâu hơn cơ chế gây ảnh hưởng, thuyết phục và thay đổi hành vi diễn ra như thế nào. Trong cuốn sách mới này, chúng tôi sẽ cùng bạn trải nghiệm hơn 50 động cơ tâm lý và ý tưởng mới khám phá được từ các nghiên cứu thực hiện trong vài năm trở lại đây. Chúng tôi đã chủ ý trình bày những động cơ này thành dạng chương ngắn, trung bình mỗi chương mất chưa đến mười phút đọc. Bao nhiêu đó là đủ thời gian để bạn hiểu cơ chế tâm lý xuyên suốt suy nghĩ và hành vi con người mà chúng tôi, và rất nhiều nhà nghiên cứu khác, đã xác nhận qua các nghiên cứu khoa học. Chúng tôi cũng nêu ra cách ứng dụng các ý tưởng hay động cơ đó vào nhiều hoàn cảnh khác nhau – trong kinh doanh và tại công sở với đồng nghiệp, khách hàng và đồng sự; ở nhà với bạn bè hay hàng xóm; và trong rất nhiều tình huống tương tác phổ biến khác. Chúng tôi cũng sẽ bàn về cách áp dụng những ý tưởng này trong một số tình huống phổ biến, ví dụ như trong những cuộc gặp trực tiếp, họp nhóm, trò chuyện điện thoại, trao đổi email, trên các mạng trực tuyến và mạng xã hội. Bên cạnh việc khai thác những hiểu biết từ những nghiên cứu gần đây nhất trong ngành khoa học thuyết phục, cuốn sách này có một điểm khác biệt. Nó tập trung vào các thay đổi nhỏ tạo ra những hiệu ứng lớn. Lần đầu tiên, chúng tôi thảo luận cách ảnh hưởng và thuyết phục mọi người (theo đúng tôn chỉ đạo đức) chỉ bằng những thay đổi nhỏ nhất nhưng nhiều khả năng dẫn đến những hiệu ứng lớn nhất. Chúng tôi gọi đây là thay đổi LỚN NHỎ. Chúng tôi nghĩ rằng những thay đổi nhỏ tạo hiệu ứng lớn là một chủ đề cực kỳ quan trọng vì phương thức thuyết phục thông thường đang trở nên ngày càng kém hiệu quả. Hầu hết mọi người cho rằng khi phải ra quyết định, họ sẽ cân nhắc tất cả những thông tin khả dụng sẵn có và đưa ra một quyết định hành động đầy sáng suốt. Và họ mặc định người khác cũng làm giống vậy, và rằng cách tốt nhất để thuyết phục mọi người là cung cấp cho họ những thông tin sẵn có tốt nhất và lý do vì sao cần chú ý đến những thông tin này. Ví dụ, khi chẩn đoán một bệnh nhân mắc chứng bệnh kinh niên dù không nhẹ nhưng hầu như có thể chữa khỏi, vị bác sĩ có thể cho bệnh nhân biết vì đâu mắc bệnh, thông tin bệnh học và dự báo bệnh trước khi đề xuất phác đồ điều trị nhằm kiểm soát bệnh, chẳng hạn như các thay đổi trong chế độ ăn và uống thuốc đúng giờ, đúng liều. Một giám đốc IT đang khó chịu trước tình trạng ngày càng có nhiều nhân viên tải những phần mềm không có bản quyền về máy tính công ty nhiều khả năng sẽ gửi đến nhân viên một thông điệp mô tả chi tiết những hiểm họa tiềm tàng xuất phát từ hành động của họ cũng như lý do vì sao họ có thể bị xem là đang vi phạm chính sách bảo mật của công ty. Không chỉ vị bác sĩ hay giám đốc IT cố gắng dùng thông tin để thuyết phục mọi người thay đổi, tất cả chúng ta đều làm vậy. Bạn muốn thuyết phục khách hàng mới rằng sản phẩm của bạn tốt hơn so với đối thủ và vì vậy mức giá cao hơn 20% là đáng đồng tiền bát gạo? Vậy thì nên cho họ thêm thông tin và giải thích xác đáng nhằm củng cố điều bạn khẳng định. Muốn thuyết phục nhóm của bạn rằng chương trình thay đổi mới nhất khác biệt so với hàng tá chương trình các bạn từng thực hiện trong quá khứ ư? Vậy thì hãy đưa ra nhiều lý do và chỉ ra cho mọi người thấy cái lợi của chương trình mới này. Bạn muốn thuyết phục khách hàng tham gia kế hoạch đầu tư thị trường cổ phiếu của công ty bạn ư? Vậy thì hãy “dẫn” họ đi qua toàn bộ lịch sử đầu tư của công ty bạn kèm theo phần giải thích tường tận với các từ khóa và nội dung đậm chất phân tích kỹ thuật, cùng với phần nhấn mạnh vào các kết quả ấn tượng nhất. Bạn muốn lũ trẻ làm bài tập và đi ngủ đúng giờ ư? Vậy thì hãy nói chuyện và cho bọn trẻ biết rằng đã có nhiều nghiên cứu cho thấy vì đâu làm bài tập về nhà lại làm gia tăng cơ hội được nhận vào Ivy League3, nếu cần thì thêm cả những kết quả nghiên cứu lý giải giấc ngủ có ích ra sao. 3 Nhóm tám trường đại học lâu đời và nổi tiếng ở Đông-Đông Bắc Hoa Kỳ, gồm có: Đại học Brown, Đại học Columbia, Đại học Cornell, Đại học Dartmouth, Đại học Harvard, Đại học bang Pennsylvania, Đại học Princeton và Đại học Yale. (TG) Tuy nhiên, những nghiên cứu mới nhất trong ngành khoa học thuyết phục lại tiết lộ một hiểu biết quan trọng nhưng thường bị mọi người bỏ qua. Nó chỉ ra lý do vì sao việc dành hàng đống thời gian cho dẫn cứ và biện giải nhằm thuyết phục người khác hóa ra lại là chiến lược thuyết phục có nhiều nguy cơ thất bại nhất. Đó là: điều làm mọi người ra quyết định không phải là thông tin hay dữ liệu, mà là bối cảnh trình bày thông tin. Chúng ta đang sống trong một môi trường mà tình trạng thông tin quá tải và kích thích bão hòa đã ở mức chưa từng thấy trước đây. Con người không còn khả năng cân nhắc tất cả thông tin trong cuộc sống hạn hẹp thời gian, phải cùng lúc chú ý đến quá nhiều thứ trong khi lại tất bật không ngừng. Việc tạo ảnh hưởng có thành công hay không ngày càng bị chi phối bởi bối cảnh thay vì bởi nhận thức và lý trí, đặc biệt là ở trạng thái tâm lý của người nghe và môi trường xung quanh trong khi bạn đang trình bày thông tin. Kết quả là, chúng ta có thể gia tăng khả năng ảnh hưởng và thuyết phục mọi người không chỉ bằng cách cung cấp thêm thông tin hay thuyết phục họ thay đổi, mà còn bằng cách thực hiện những thay đổi nhỏ trong phương pháp tiếp cận để kết nối thông điệp đến các động lực sâu thẳm bên trong con người. Một thay đổi nhỏ trong cách bố trí, cấu trúc, thời điểm, hay bối cảnh truyền tải thông tin có thể ảnh hưởng mạnh mẽ cách thông tin được tiếp nhận và thúc đẩy hành động. Là những nhà khoa học hành vi chuyên nghiên cứu cả lý thuyết lẫn thực tiễn, chúng tôi rất hứng thú không chỉ vì cách các thay đổi nhỏ trong thông điệp có thể tạo ra một hiệu ứng khổng lồ đến thế nào, mà còn vì thay đổi đó không đòi hỏi những khoản đầu tư “kếch xù” vào thời gian, nỗ lực hay tiền bạc. Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi sẽ tường tận chỉ ra các thay đổi nhỏ đó là gì, làm sao bạn có thể triển khai chúng một cách chiến lược và đạo đức để tạo ra các khác biệt LỚN nhằm tăng khả năng ảnh hưởng lên mọi người mà không cần các đòn bẩy tài chính đắt đỏ (động cơ, chiết khấu, hoàn tiền, tiền phạt, vân vân) lẫn phải rút cạn thời gian và những nguồn lực quý giá khác. Chúng tôi cũng nhắc đến những bí ẩn và đặt ra một chuỗi câu hỏi liên quan đến nó, sau đó dùng khoa học thuyết phục để giải đáp. Những câu hỏi này có thể là: - Thay đổi nhỏ nào trong email có thể khiến đối tác kinh doanh của bạn dễ đàm phán hơn? - Các cơn bão, giá 99 xu và sữa chua đông lạnh có thể dạy bạn điều gì về những thay đổi nhỏ dẫn đến hiệu quả thuyết phục cao? - Thay đổi nhỏ nào trong cách tiếp cận có thể giúp bạn tổ chức nhiều cuộc họp hiệu quả hơn? Và thay đổi nhỏ, không tốn kém nào trong lời nói và câu chữ có thể thúc đẩy mọi người (cả bản thân bạn) hoàn thành các mục tiêu như bán hàng, giảm cân, chấp nhận một thú vui mới, hay thuyết phục lũ trẻ làm xong bài tập về nhà? Trong một thế giới hiện đại tràn ngập dữ liệu được xử lý với tốc độ chóng mặt, nơi các thông tin mới sẽ xuất hiện ngay tức khắc chỉ bằng một cú nhấp chuột hay cử chỉ quẹt tay trên màn hình thiết bị di động, có lẽ sẽ rất dễ bỏ qua tầm quan trọng của những thay đổi nhỏ nơi bối cảnh trình bày thông tin. Tuy nhiên, hành động này vô cùng sai lầm. Không thể chối bỏ rằng công nghệ mới và những thông tin dễ dàng truy cập ngay tức khắc đã mang lại cho chúng ta nhiều lợi ích tuyệt vời, song phần cứng nhận thức mà chúng ta sử dụng để xử lý thông tin hầu như không đổi trong nhiều thế kỷ qua. Mỉa mai thay, khi lượng thông tin sẵn có để ra quyết định đúng ngày càng nhiều, chúng ta càng ít có khả năng sử dụng tất cả thông tin để ra quyết định. Con người ngày nay bị ảnh hưởng bởi các thay đổi nhỏ trong bối cảnh giao tiếp cũng nhiều như tổ tiên của chúng ta hàng trăm hay nghìn năm trước. Khi phải tác động và thuyết phục mọi người sao cho hiệu quả mà vẫn giữ được đạo đức, thay đổi nhỏ có thể tạo ra những hiệu ứng mới to lớn. Như bạn sẽ thấy ở những trang tiếp theo, bằng cách đơn thuần vận dụng các thay đổi nhỏ đúc kết từ nghiên cứu khoa học trong quá trình thiết kế một đề nghị, hiệu ứng mang lại có thể rất lớn. Hãy bắt đầu chuyến hành trình tìm hiểu ngành khoa học thuyết phục để thấy bằng cách nào mà những thay đổi nhỏ trong câu chữ viết thư đã thuyết phục hàng nghìn cư dân hành động và trả nợ thuế, mang lại cho chính quyền hàng trăm triệu bảng doanh thu phụ trội. Sau đó, hãy suy nghĩ xem bạn có thể ứng dụng thay đổi nào cho nỗ lực thuyết phục của chính mình. Steve J. Martin Noah J. Goldstein Robert B. Cialdini Chương 1 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO THUYẾT PHỤC MỌI NGƯỜI ĐÓNG THUẾ ĐÚNG HẠN? C ũng như đồng nghiệp ở nhiều nước khác, những nhân viên thu thuế ở Cơ quan Thuế và Hải quan Anh Quốc (HMRC) phải đối mặt với một vấn đề: Quá nhiều người dân không hoàn thuế và trả thuế đúng hạn. Trong nhiều năm, các quan chức HMRC đã gửi rất nhiều thư và thông điệp đến những người chậm trả thuế. Nội dung thường xoáy vào các hệ quả – về lãi suất, phí phạt trả chậm và phạt hành chính – mà những người chậm trả thuế gặp phải nếu không trả lời và trả thuế đúng hạn. Với vài người, cách tiếp cận truyền thống này hiệu quả, nhưng với một số khác thì không hề. Do đó, đầu năm 2009, sau khi nghe tư vấn của công ty chúng tôi là INFLUENCE AT WORK, HMRC quyết định thử một cách tiếp cận khác. Cách này ứng dụng khoa học thuyết phục và chỉ đòi hỏi một thay đổi nhỏ: thêm vào lá thư tiêu chuẩn một dòng duy nhất. Thay đổi nhỏ này gây kinh ngạc không chỉ ở tính đơn giản mà còn vì kết quả đặc biệt khởi sắc và khác biệt ở tỷ lệ phản hồi. Lá thư mới giúp thu về 560 triệu bảng trên tổng số 650 triệu bảng dư nợ. Con số đó tương đương tỷ lệ thu nợ là 86%. Nhìn rộng hơn, năm trước đó, HMRC thu được 290 triệu bảng trong khoản 510 triệu bảng dư nợ phải thu, nghĩa là tỷ lệ thu nợ chỉ đạt 57%. Nhìn chung, lá thư mới kết hợp với các thực hành hiệu quả nhất của ngành thu nợ tư nhân, giúp thu về nhiều hơn 5,6 tỷ bảng dư nợ quá hạn so với năm trước. Ngoài ra, HMRC đã giảm được 3,5 tỷ bảng dư nợ trên sổ sách. Vì thay đổi này quá nhỏ bé và tiết kiệm chi phí, hiệu ứng tổng quát là rất đáng kinh ngạc. Vậy những thay đổi gì trong lá thư là gì? Chúng tôi chỉ (thực sự) thông báo đến người nhận thư rằng phần lớn người dân Anh Quốc đã đóng thuế đúng hạn. Nhưng tại sao nhiều người cảm thấy cần phải trả nợ thuế sau khi đọc dòng chữ ngắn gọn được thêm vào lá thư tiêu chuẩn? Đáp án nằm ở nguyên tắc căn bản trong hành vi con người mà giới khoa học gọi là bằng chứng xã hội – bằng chứng đám đông. Có nghĩa là hành vi của con người phần lớn được định hình bởi hành vi của những người xung quanh, đặc biệt là mọi người có nhân dạng tương đồng. Các nhà khoa học đã nghiên cứu hiện tượng này trong nhiều thập kỷ và con người không phải là những cá thể duy nhất bị ảnh hưởng bởi sức mạnh to lớn nói trên. Các loài động vật như chim, gia súc, côn trùng đều di chuyển theo đàn. Vậy thì nguyên tắc căn bản ở đây là sức hút của những việc được số đông chấp nhận và làm theo, đồng thời cả hoạt động ý thức nằm ở vỏ não của con người. Khái niệm bằng chứng xã hội có thể không mới nhưng chúng tôi vẫn đang nghiên cứu và tìm cách triển khai hiệu ứng này sao cho hiệu quả nhất, ở mọi lúc mọi nơi. Việc hành động theo số đông thay vì theo nhận thức cá nhân đồng thời kích hoạt cảm giác lo lắng lẫn thoải mái trong con người. Chúng ta lo lắng bị nhìn nhận là hành động bầy đàn, tuân phục hoàn toàn trước quyền lực đám đông. Tuy vậy, chúng ta cũng cảm thấy thoải mái vì quyết định tuân phục đó hầu như sẽ giúp chúng ta ra những quyết định đúng. Xuôi theo đám đông không phải là một hành động đơn thuần được châm ngòi bởi nhu cầu “bằng chị bằng em”. Căn bản hơn rất nhiều, nó xuất phát từ ba động lực cốt lõi, đơn giản nhưng đầy quyền lực của con người: động lực ra các quyết định chính xác, động lực gia nhập nhóm và được mọi người chấp thuận, sau cùng là động lực thể hiện bản thân (đặc biệt là những khía cạnh tốt đẹp nhất). Thay đổi tưởng chừng rất bé nhỏ trong lá thư đòi nợ thuế ở Anh Quốc đã tạo ra các thay đổi khổng lồ vì nó đã kích thích cả ba động lực này cùng lúc. Trong bối cảnh cuộc sống bận rộn và quá tải, “làm theo số đông” có thể là con đường tắt cực kỳ hiệu quả giúp chúng ta ra quyết định đúng. Từ những việc nhỏ như chọn xem phim nào, chọn ăn tối ở nhà hàng nào, hay như trong trường hợp của HMRC của Anh Quốc là quyết định có nên trả thuế hay không và khi nào thì trả. Hiện tượng đa số mọi người trả thuế đúng hạn đã khơi dậy nơi một-số-người khao khát được gia nhập nhóm. Rốt cuộc, bằng cách làm theo số đông, cơ hội được chấp thuận và xây dựng các quan hệ xã hội sẽ tăng lên. Cuối cùng, cụ thể trong trường hợp lá thư đòi nợ thuế của HMRC, động lực thứ ba, khao khát thể hiện bản thân tốt đẹp ra sao cũng được kích hoạt theo. Đa số mọi người không lấy gì làm tự hào khi trở thành kẻ nợ thuế; có điều bất kỳ ai cũng sẽ có khuynh hướng nợ hay chậm trả thuế nếu biết rằng tất cả mọi người đều đang làm vậy. Nhưng một khi biết được có quá nhiều cư dân Anh Quốc trả thuế đúng hạn, vài cá nhân thiểu số sẽ không cảm thấy thích thú với hình ảnh kẻ ăn bám của bản thân. Khi biết thông tin đó, hành động làm theo đám đông sẽ giúp những người chậm trả thuế khôi phục lại hình ảnh tích cực cho họ. Dù bằng chứng xã hội mang trong mình sức mạnh to lớn đến vậy, điều đáng ngạc nhiên là hầu hết mọi người đều chối bỏ hiệu ứng đầy quyền lực của nó. Trong một chuỗi nghiên cứu thực hiện bởi những nhà khoa học hành vi Jessica Nolan, Wes Schulz và Vladas Griskevicius, chúng tôi hỏi hàng trăm hộ gia đình ở California xem họ đánh giá ra sao sức ảnh hưởng của bốn nguyên do tiềm ẩn thúc đẩy họ tiết kiệm năng lượng. Bốn lý do đó bao gồm: (1) tiết kiệm năng lượng vì môi trường; (2) tiết kiệm năng lượng giúp bảo vệ thế hệ tương lai; (3) tiết kiệm năng lượng giúp họ tiết kiệm tiền; (4) vì những người hàng xóm tiết kiệm năng lượng. Đa số hộ gia đình tin rằng tiết kiệm năng lượng vì “nhiều hàng xóm cũng làm vậy” ảnh hưởng ít nhất lên hành vi của bản thân họ. Với thông tin này, chúng tôi tiến hành một thí nghiệm ở một khu dân cư miền nam California, trong đó ngẫu nhiên trưng một trong bốn biển hiệu trước cửa mỗi ngôi nhà, với một trong bốn nguyên do nói trên. Vài cư dân được nhắc nhở tiết kiệm vì môi trường, những người khác là nhở hãy bảo vệ thế hệ tương lai và một số người thì về số tiền họ có thể tiết kiệm được. Cuối cùng, nhóm cư dân thứ tư được thông báo rằng một khảo sát gần đây cho thấy phần lớn những người hàng xóm của họ đã chủ động tiết kiệm năng lượng. Khi đo lường mức độ sử dụng điện một tháng sau đó, chúng tôi thấy rằng thông điệp “bằng chứng xã hội” có hiệu quả thay đổi hành vi cao nhất – thậm chí dù phần lớn những người tham gia nghiên cứu trước đó khẳng định lý do này không tác động nhiều đến họ. Thú vị thay, tuy trong nghiên cứu đầu, phần lớn người tham gia nghĩ rằng lý do tác động lớn nhất đến hành vi tiết kiệm năng lượng là bảo vệ môi trường, nhưng nghiên cứu thứ hai lại cho thấy rõ thực tế là thông điệp bảo vệ môi trường không ảnh hưởng chút nào đến hành vi sử dụng năng lượng. Sự thật là con người không chỉ kém cỏi trong việc nhận ra cái gì sẽ ảnh hưởng đến hành vi tương lai của bản thân mà còn kém cả trong việc nhìn nhận những gì thực sự khiến họ hành động sau khi sự việc đã diễn ra. Khi tham dự chương trình tạp chí tin tức trên truyền hình, một trong số chúng tôi được yêu cầu cùng ê kíp tìm hiểu lý do vì sao mọi người muốn giúp những người khác trong những tình huống (không khẩn cấp) thường ngày. Tại một ga điện ngầm tấp nập ở thành phố New York, chúng tôi sắp xếp những nhà nghiên cứu đếm xem có bao nhiêu khách đi làm xa nhà sẽ quyên góp tiền cho một nhạc công đường phố. Sau một khoảng thời gian ngắn, chúng tôi thực hiện một thay đổi nhỏ và tức thì nó đã tạo được tác động đầy ấn tượng. Ngay trước khi một người khách tiến đến gần người nhạc công (trong trạng thái không phòng bị), một người khách khác (đóng kịch) sẽ thả một đồng xu vào chiếc mũ của nhạc công sao cho người kia thấy được. Kết quả ra sao? Sau thay đổi, số khách đi làm xa nhà quyết định quyên tiền tăng tám lần. Khi phỏng vấn những người khách đã quyên tiền sau nghiên cứu, tất cả đều không thừa nhận hành động của mình đến từ việc nhìn thấy hành động quyên tiền của người kia. Thay vào đó, họ đưa ra những giải thích thay thế: “Vì tôi thích bài hát mà người đó hát”,“Vì tôi hào phóng”và “Vì tôi cảm thấy tội nghiệp người đó.” Con người nhìn chung rất kém trong việc nhận diện các yếu tố ảnh hưởng lên hành vi của mình cả trước và sau sự kiện. Thực tế này cảnh báo những doanh nghiệp hay tổ chức đang muốn đầu tư thời gian, công sức và một khoản tiền đáng kể chỉ để hỏi khách hàng cái gì thực sự thúc đẩy họ ra quyết định mua sản phẩm và các hành vi khác. Dù rất nhiều khách hàng sẽ vui lòng tham gia khảo sát, chúng tôi không cho rằng các câu trả lời phản ánh chính xác thực tế, do vậy mà các chiến lược tiếp thị có thể đang được xây dựng trên những đáp án có tỷ lệ thất bại cao. Do vậy, thay vì sử dụng chiến lược tạo ảnh hưởng được xây dựng dựa trên điều mà mọi người cho là có ảnh hưởng đến họ, chỉ cần lập tức thực hiện một thay đổi nhỏ (được tiếp cận theo hướng hoàn toàn khác) là bạn đã có được bản mô tả trung thực và sát nhất với những việc phần lớn những người tương đồng với nhóm đối tượng mục tiêu của bạn đang làm. Nhờ vậy, bạn sẽ hiểu được chính xác những người bạn đang muốn ảnh hưởng và thuyết phục thực sự nghĩ gì, muốn gì và hành động ra sao. Ví dụ, một chuyên viên kinh doanh đang tìm cách thu hút khách hàng đến một buổi thuyết trình sản phẩm mới có thể gia tăng số người tham gia bằng cách trước tiên mời đến những người nhiều khả năng tham gia nhất, sau đó chuyên viên này có thể thông báo đến nhóm đối tượng tiếp theo rằng “rất nhiều người đã nhận lời tham dự sự kiện của chúng tôi.” Thay đổi nhỏ này có thể có hiệu lực ngay cả khi những đối tượng này trước đó cho biết rằng việc những người khác tham dự không ảnh hưởng gì đến quyết định của bản thân họ. Hiệu quả của bằng chứng xã hội có thể gia tăng bằng cách áp dụng một hiểu biết khác cũng liên quan đến những lá thư nhắc đóng thuế – bổ sung tính cụ thể. Một số lá thư không chỉ nhấn mạnh số lượng người đã đóng thuế đúng hạn trên toàn quốc mà còn nêu cả tỷ lệ cư dân đóng thuế sống trong cùng khu dân cư với người nhận thư. Cách tiếp cận này mang về tỷ lệ phản hồi là 79%, cao hơn hẳn so với tỷ lệ phản hồi thường chỉ đạt 67% ở những lá thư tiêu chuẩn. Tất nhiên, chính phủ và quan chức thuế không phải là những bên duy nhất có thể hưởng lợi từ các hiểu biết này. Phần lớn doanh nghiệp và tổ chức, từ những doanh nghiệp khổng lồ hoạt động toàn cầu đến các tổ chức địa phương, đều có nhu cầu thu nợ đúng hạn. Khi sở hữu bằng chứng phần lớn người tiêu dùng và khách hàng trả nợ đúng hạn, chúng tôi đề nghị họ hãy đưa thông tin quan trọng này lên những hóa đơn và giấy đề nghị trả tiền. Dù chỉ một thay đổi nhỏ có thể chưa đủ sức thuyết phục mọi người trả nợ đúng hạn, song nó vẫn chắc chắn cải thiện được tỷ lệ trả nợ và nhờ vậy cho phép tổ chức sử dụng các nguồn lực còn lại nhắm đến số ít hơn những người cố tình né tránh hay thậm chí hoàn toàn phớt lờ việc trả nợ. Bên cạnh đó, việc hướng sự chú ý của đối tượng vào những hành vi mà mọi người thường lựa chọn và mong muốn thực hiện cũng rất quan trọng, đòi hỏi ở bạn rất nhiều sự lưu tâm. Trong một nghiên cứu mà một trong số chúng tôi đã thực hiện cùng bác sĩ Suraj Bassi và Rupert Dunbar-Rees, nhóm nhận thấy các trung tâm y tế sau khi công khai số người không đúng hẹn với bác sĩ đã phải đối mặt với tình trạng thất hẹn tăng lên vào tháng sau đó. Như đã thảo luận trong phần giới thiệu, đối với các trung tâm y tế lẫn trong tất cả hoạt động kinh doanh và dịch vụ công, lỡ hẹn tưởng chừng là không đáng gì nhưng có thể dẫn đến những thiệt hại lớn cả về chi phí, năng suất làm việc và cuối cùng là kết quả hoạt động. Do đó, một thay đổi nhỏ và ít tốn kém như tập trung vào những hành vi được số đông yêu thích có thể tạo ra sự khác biệt tích cực và tuyệt vời hơn rất nhiều. Không thể chối cãi, chiến lược nhấn mạnh vào việc bao nhiêu người đang thực hiện những hành vi đáng khích lệ – ví dụ như trả thuế đúng hẹn và làm bài tập đúng giờ – sẽ không mấy thành công nếu hành vi đó không được số đông công nhận và thực hiện. Trong những trường hợp đó, dù sẽ có hành vi thôi thúc làm giả số liệu chúng tôi thực sự nghĩ không nên làm vậy. Không chỉ vì nó thiếu đạo đức, mà còn vì một khi mọi người khám phá ra tính giả tạo trong bằng chứng xã hội của bạn, mọi nỗ lực thuyết phục trong tương lai của bạn sẽ mất đi độ tin cậy, thậm chí còn có thể phản tác dụng. Tuy nhiên, vẫn có giải pháp cho vấn đề này. Hai cách tiếp cận sau có thể hiệu quả. Đầu tiên, nhấn mạnh hành vi đã được phần lớn mọi người chấp thuận trong một tình huống. Giới khoa học hành vi gọi loại hành vi mà phần lớn mọi người chấp thuận/phản đối trong một tình huống cụ thể là chuẩn huấn thị. Ví dụ, nhấn mạnh kết quả khảo sát chỉ ra rằng đa số người đồng tình với một mục đích nào đó có thể đóng vai trò quan trọng trong việc định hình sự thay đổi trong tương lai: 80% cư dân California tin rằng mình cần tham gia vào các chương trình tiết kiệm năng lượng và chín trên mười người được hỏi quan tâm đến việc sống khỏe mạnh hơn. Trong các ví dụ ở chương này, thay đổi LỚN NHỎ tức là thêm các chuẩn huấn thị này vào thông điệp truyền thông. Công bố con số tuyệt đối chứng minh một ý tưởng hay hành vi được chấp thuận rộng rãi cũng có thể hiệu quả. Opower là một công ty có trụ sở ở Arlington, Virginia chuyên cung cấp các báo cáo năng lượng hướng đến việc khuyến khích mọi người tiết kiệm năng lượng. Trên website của mình, Opower trung thực tuyên bố những chương trình của mình đã giúp mọi người tiết kiệm “6 tỷ kilowatt giờ điện năng” và “hơn 750 triệu đô-la chi phí năng lượng.” Đây là những thông điệp tương đối thuyết phục dù không có bằng chứng cụ thể cho thấy đa số chủ hộ đã đăng ký tham gia. Thông điệp công bố con số tăng trưởng cũng có thể là một chiến lược hiệu quả, đặc biệt trong giai đoạn bạn đang cố gắng xây dựng xung lực ban đầu cho chiến dịch. Ví dụ, một người viết blog có lượng truy cập tăng trưởng từ vài trăm một tuần lên gần một nghìn trong vài tháng nên nhấn mạnh mức tăng gấp năm lần trong khoảng thời gian ngắn ngủi đó. Tương tự, một người dùng Facebook có thể sử dụng con số tăng trưởng “lượt thích.” Tất nhiên, sẽ thật ngây thơ nếu cho rằng chiến lược bằng chứng xã hội như cái chúng tôi đã mô tả trong lá thư thuế ở Anh Quốc là đáp án cho mọi tình huống cần đến sự thay đổi hành vi con người. Nhưng vì vài chiến lược bằng chứng xã hội gần đây nhất đang tạo ra hàng tỷ chứ không phải hàng triệu hay hàng nghìn đô-la doanh thu phụ trội, bạn nên nắm bắt và thông suốt cách dùng chiến lược này. Nhu cầu đó dẫn đến một vấn đề: Trong những tình huống nào con người nhất quyết từ chối hành động theo số đông? Chương 2 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO THUYẾT PHỤC CON NGƯỜI ĐI NGƯỢC LẠI ĐÁM ĐÔNG? D ù bạn chọn nhà hàng đông đúc thay vì một điểm ăn uống yên tĩnh, tham gia vào làn sóng người thường thấy ở sân vận động4 hay như đã thảo luận ở chương trước (thuyết phục mọi người trả thuế đúng hạn), bằng chứng xã hội có thể là con đường tắt rất hiệu quả giúp bạn đưa ra những quyết định chính xác, xây dựng quan hệ và thiết lập những cam kết với mọi người. Sức hút phải hành động giống mọi người không chỉ khiến việc đi ngược lại đám đông khó chịu về mặt cảm xúc (theo một nghiên cứu khoa học thần kinh gần đây) thậm chí còn có thể gây cảm giác rất đau đớn. 4 Đáng kinh ngạc, những nhà nghiên cứu xem xét khái niệm cơn sóng Mexico ở những sân vận động và thấy rằng những cơn sóng này có những nhất quán đáng kinh ngạc bất chấp môn thể thao hay những khác biệt về văn hóa của đám đông cổ động. Ví dụ, những nhà nghiên cứu ở Viện Đại học Eotvos ở Budapest, Hungary, đã xác định các con sóng di chuyển theo chiều kim đồng hồ, trung bình rộng khoảng 15 ghế, và di chuyển ở tốc độ đều đặn 12 mét (40 feet) một giây. Vậy thì cần bao nhiêu người để bắt đầu một con sóng? Theo những nhà nghiên cứu, cần chưa đến 50 người. Trong phiên bản tái lập hiện đại nghiên cứu về tính tuân thủ kinh điển của Solomon Asch từ những năm 1950, một nhóm nghiên cứu do nhà khoa học thần kinh Gregory Berns đứng đầu đã nói với những người tham gia thí nghiệm rằng họ sẽ được xem một chuỗi vật thể 3D như một phần của nghiên cứu về nhận thức, sau đó họ sẽ phải nhận diện những vật thể tương đồng về kích thước và hình dáng hoặc dị biệt. Có điều, một người trong nhóm này sẽ được chọn để sang phòng bên cạnh chụp MRI. Đây là một mánh khóe tinh vi của nhóm nghiên cứu vì tất cả những người ngồi ở phòng chờ thực chất chỉ đóng vai trò đối chứng và là vai phụ của nghiên cứu. Thành viên được chụp MRI mới là vai chính trong thí nghiệm, giúp quan sát và nhận diện những gì thực sự diễn ra trong não bộ khi con người đi ngược lại một nhóm đồng thuận. Thành viên “được chọn” được cho xem một chuỗi các cặp hình ảnh 3D, sau đó xác nhận sự giống và khác nhau giữa chúng. Tuy nhiên, trước khi trả lời, người này được thông báo rằng “những người tình nguyện” ở căn phòng bên cạnh cũng đã xem các hình ảnh và hoàn thành phần trả lời. Đôi khi, nhóm đối chứng còn cố ý đưa ra câu trả lời sai để xem liệu người kia có chịu khuất phục trước áp lực xã hội hay không. Bất chấp thực tế rằng phần lớn những người “được chọn” nhận ra đáp án của nhóm kia có vẻ như không đúng, song trong khoảng 40% thời gian họ vẫn thuận theo các câu trả lời này. Và có lẽ cái thú vị hơn cả là khi người “được chọn” ra một quyết định độc lập đi ngược lại sự đồng thuận của đám đông, những vùng não bộ liên quan đến cảm xúc được kích hoạt. Tức là việc đi ngược lại đám đông tất yếu gây ra những phí tổn cảm xúc và đó là một trải nghiệm đau đớn. Làm ngược lại những nhóm quan trọng làm nên nhân diện xã hội/cộng đồng nơi chúng ta sinh sống là việc đặc biệt khó khăn. Nói theo cách khác, các nhóm này giúp chúng ta xác định và nhận thức bản thân. Ví dụ, hãy nhớ lại cách các quan chức chính phủ từ cơ quan thuế Anh Quốc thuyết phục mọi người trả thuế đúng hạn khi viết trong những lá thư nhắc đóng thuế rằng phần lớn mọi người đã trả thuế đúng hạn ở chương trước. Cũng hãy để ý đến sự cụ thể được thêm vào những lá thư khi người nhận biết đa số cư dân trong cùng khu vực đã trả thuế đúng hạn, tỷ lệ phản hồi tăng lên 79% so với tỷ lệ tiêu chuẩn 67%. Lá thư thứ ba cũng áp dụng chiến lược này nhưng nhấn mạnh nhân diện xã hội của từng cá nhân. Thay vì chỉ tuyên bố rằng phần lớn cư dân trong vùng đã trả thuế đúng hạn, lá thư còn thêm vào tên thị trấn. Thay đổi nhỏ này giúp tăng đáng kể tỷ lệ phản hồi. Gần 83% người nhận thư trả thuế đúng hạn. Những kết quả trên cho thấy rằng một thay đổi LỚN NHỎ phải bảo đảm rằng thông điệp truyền thông đã gắn kết chặt chẽ với nhân diện xã hội của nhóm mục tiêu. Ví dụ, thế giới trực tuyến cung cấp một dữ liệu có thể được sử dụng để gia tăng tính thuyết phục: các địa chỉ IP. Các tổ chức có thể sử dụng địa chỉ IP, chỉ số thể hiện vị trí địa lý của khách ghé thăm website, để truyền tải một bằng chứng xã hội về một khu vực cụ thể. Nói cách khác, thay vì gửi đi một thông tin bằng chứng xã hội ít cụ thể tương tự đến những khách ghé thăm trang từ New York và Houston (“81% khách hàng chọn gói cao cấp!”), trang này có thể được lập trình để cung cấp những thông tin nhân dạng xã hội tinh tế hơn (“82% khách hàng New York chọn gói cao cấp!” và “80% khách hàng Houston chọn gói cao cấp!”), giả sử những con số này là thật. Hành động nhấn mạnh những bằng chứng xã hội tương đồng không chỉ giới hạn trong phạm vi địa lý. Nó cũng hiệu quả với những cái tên – một khái niệm mà chúng tôi gọi là tương đồng danh nghĩa. Trong chiến dịch tranh cử tổng thống năm 2012 ở Hoa Kỳ, một thông điệp kêu gọi trứ danh mà nhóm ủng hộ Obama tạo ra là mời những người đã đăng ký bỏ phiếu vào xem có bao nhiêu người có cùng tên đã bỏ phiếu trước đó. Ví dụ, “Này Emily, cái này thật hay. Bạn có thể xem chính xác bao nhiêu người có tên Emily đã bỏ phiếu.” Sau khi xem, những người này được mời gọi gửi một đường dẫn đến bạn bè của mình. “Giờ hãy chia sẻ với những người bạn biết – ví dụ Megan, Tom, Carrie, Abby, Mo và Danny để họ cũng có thể thấy có bao nhiêu người cùng tên đã bỏ phiếu.” Nhưng ngoài việc con người có xu hướng khớp hành vi của bản thân với hành vi của các nhóm họ đã tham gia hay muốn tham gia, chúng ta cũng mong muốn tránh những hành vi chung của những nhóm không thuộc về mình. Trong một nghiên cứu thú vị về điều này, Jonah Berger, nhà nghiên cứu và tác giả cuốn sách bán chạy Hiệu ứng lan truyền, cùng Chip Heath, đồng tác giả cuốn sách bán chạy Xoay chuyển và Xây dựng để được ghi nhớ, đã nghiên cứu phản ứng của những sinh viên trong một ký túc xá vừa mua một băng đeo tay từ thiện khi nhìn thấy những sinh viên ở một ký túc xá tương đối “lập dị” cũng đeo những chiếc băng tương tự. Để trả lời câu hỏi này, đầu tiên các nhà nghiên cứu yêu cầu trợ lý của mình đi đến từng phòng trong “ký túc xá mục tiêu” (nghĩa là ký túc của những sinh viên không lập dị) phát miễn phí những chiếc băng đeo cho sinh viên đổi lại một khoản đóng góp từ thiện tùy lòng hảo tâm. Một tuần sau, những trợ lý nghiên cứu làm việc tương tự ở một “ký túc xá của những người ham học” gần đó – nơi nổi tiếng đầy những gã quái dị thường tham gia các hoạt động học tập thêm như các khóa phụ đạo và thảo luận nhóm. Những nhà nghiên cứu biết rằng các sinh viên ở ký túc xá mục tiêu sẽ thấy các sinh viên lập dị đeo những chiếc băng vì cả hai đều sử dụng chung sảnh ăn tối. Trong lúc tặng băng đeo cho ký túc xá mục tiêu, các trợ lý nghiên cứu đồng thời tặng cho một ký túc xá đối chứng nữa ở đầu kia của khu học. Dù sinh viên ký túc xá mục tiêu sẽ tương tác với sinh viên ở ký túc xá lập dị, cả hai nhóm sinh viên này ít khả năng tương tác với những sinh viên ở đầu kia khu học vì cách biệt địa lý. Kết quả tiết lộ rất nhiều điều thú vị. Sau khi sinh viên lập dị mua băng đeo, số sinh viên đeo băng ở ký túc xá mục tiêu giảm 32%. Làm thế nào những nhà nghiên cứu xác định rằng hành vi đồng loạt từ bỏ băng đeo này chủ yếu đến từ xu hướng né tránh mối liên hệ với ký túc xá lập dị chứ không phải đơn giản chỉ là chán những chiếc băng? Đó là, con số sinh viên đeo băng ở ký túc xá đối chứng chỉ giảm 6% (những người không tương tác với những sinh viên lập dị) trong cùng khoảng thời gian đó. Berger và Heath cho rằng động lực phá bỏ liên hệ – một hành vi cụ thể – với một nhóm trở nên mạnh nhất khi hành vi đó được đặt trong tầm ngắm công khai của người khác. Để kiểm tra ý tưởng này, những nhà nghiên cứu thực hiện một thí nghiệm khác với chủ đề chọn lựa thực phẩm. Họ nói với vài sinh viên đại học rằng nhóm tiêu thụ thức ăn nhanh nhiều nhất trong khuôn viên trường là sinh viên đại học; những người khác được bảo rằng đó là nhóm sinh viên cao học (nhóm mà các sinh viên đại học thường không muốn có liên hệ). Những nhà nghiên cứu sau đó yêu cầu các đối tượng tham gia chọn món ăn (món ăn nhanh và những món ăn lành mạnh), trong bối cảnh có sự hiện diện của nhiều người và cả trong bối cảnh riêng tư. Berger và Heath nhận thấy rằng khi chọn lựa trong bối cảnh riêng tư, số người chọn thức ăn nhanh trong hai nhóm không có sự khác biệt. Tuy nhiên, khi phải chọn lựa công khai dưới sự quan sát của đông đảo sinh viên đại học, những người tham gia nghiên cứu biết được thông tin nhóm tiêu thụ thức ăn nhanh lớn nhất là sinh viên cao học có xu hướng né tránh thức ăn nhanh. Tóm lại, nghiên cứu này cho thấy rằng các công ty đang mong muốn giành thêm thị phần cần cẩn thận né tránh những tình huống mà việc bán sản phẩm cho một phân khúc mới có thể khiến khách hàng hiện tại ngưng sử dụng sản phẩm này nhằm từ bỏ mối liên hệ với nhóm mới. Rộng hơn nữa, bất kỳ ai tìm cách hạn chế những hành vi nhất định – ví dụ ăn thức ăn không lành mạnh, xả rác hay đi làm trễ – có thể gán những thói quen này cho một nhóm nào đó có nhân dạng không được số đông ưa thích. Trong một mẩu quảng cáo truyền hình gần đây Samsung xây dựng để chống lại đối thủ cạnh tranh Apple, công ty này chiếu cảnh một nhóm khách hàng thanh thiếu niên của Apple xếp hàng chờ đợi để mua chiếc iPhone đời tiếp theo. Một người trong hàng tiết lộ gần đây mua một chiếc điện thoại Samsung và rằng lý do duy nhất người này xếp hàng là để giữ chỗ cho vài người khác. Một lúc sau, mọi người khám phá ra danh tính của những người mà người này giữ chỗ giùm. Đó là những người mà nhóm thanh thiếu niên muốn tách bạch nhất với cuộc sống của mình: nhóm phụ huynh trung niên! Chương 3 THAY ĐỔI NHỎ NÀO TRONG CẤU TRÚC THÔNG ĐIỆP DẪN ĐẾN NHỮNG THAY ĐỔI LỚN TRONG KẾT QUẢ? T rong những chương trước, chúng tôi đã mô tả cho bạn hình dung được vì đâu chỉ một thay đổi nhỏ trong thông điệp lại có thể làm cho một lời đề nghị hay yêu cầu có tác động mạnh mẽ hơn nhiều đến người tiếp nhận. Đó là thông báo với thính giả rằng những cá nhân tương tự đang hành động theo cách bạn muốn điều hướng. Chúng tôi cũng đưa ra bằng chứng cho thấy nếu những cá nhân đó tương đồng với nhau về nhân dạng xã hội và ở cùng nhóm với các thính giả, thông điệp sẽ càng thuyết phục hơn. Nhưng có một cân nhắc quan trọng khác – cái có thể khiến bạn phải thực hiện một thay đổi nhỏ khác với tiềm năng tạo ra một hiệu ứng to lớn. Để làm tốt điều này, bạn cần cấu trúc thông điệp sao cho trình bày ra được mức độ phổ biến/không phổ biến của hành vi bạn đang muốn hướng mọi người làm theo/không làm theo. Ví dụ như sau. Hãy tưởng tượng bạn có một người bạn có một thói quen khá mất vệ sinh là không bao giờ che mặt khi hắt hơi. Để nhắc bạn mình thay đổi hành vi, liệu bạn nên nhấn mạnh tính tích cực thường thấy ở những người che mặt khi hắt hơi hay sẽ nhấn mạnh tính tiêu cực ở những người không làm vậy? Nhà tâm lý học Hart Blanton và cộng sự của ông tin rằng cách cấu trúc thành công bất cứ thông điệp nào cũng phụ thuộc vào việc người bạn này nhìn nhận ra sao về những quy chuẩn xã hội liên quan. Như đã nêu, con người mong muốn tuân theo những quy chuẩn xã hội. Tuy nhiên, chúng ta lại thường tìm kiếm cách này hay cách kia nhằm tạo cho bản thân có vẻ gì đó khác biệt so với số đông, trong mắt mọi người lẫn trong nhận thức của chính mình. Điều này dẫn đến kết quả gì? Trong những tình huống phải cân nhắc xem các hành vi có tác động ra sao lên nhân diện bản thân, con người thường chú ý vào phí tổn và lợi ích đến từ việc hành động khác biệt nhiều hơn là vào cái họ nhìn nhận là quy chuẩn thông thường. Theo đó, nỗ lực ảnh hưởng lên hành động của con người khi thông điệp được cấu thành từ góc độ dị biệt với quy chuẩn xã hội sẽ thành công hơn so với cách cấu trúc theo hướng tuân thủ những quy chuẩn đó. Ví dụ, nếu bạn của bạn tin rằng che mặt khi hắt hơi là một quy chuẩn thì lời khuyên của bạn sẽ hiệu quả hơn nếu bạn nhấn vào khía cạnh tiêu cực của những người hành động dị biệt so với quy chuẩn (ví dụ,“Những người không che mặt khi hắt hơi rất thiếu trách nhiệm”). Tuy nhiên, nếu người này tin rằng không che mặt khi hắt hơi là quy chuẩn thì thông điệp nhấn mạnh khía cạnh tích cực nơi những người hành động dị biệt so với quy chuẩn sẽ hiệu quả hơn (ví dụ,“Những người che mặt rất có trách nhiệm”). Trong một thí nghiệm kiểm tra giả thuyết này, Blanton và đồng nghiệp yêu cầu nhóm thành viên tham gia đọc một trong hai bài báo có nội dung liên quan đến những lựa chọn tiêm vắc-xin cảm cúm của “phần lớn sinh viên”: Một bài báo tuyên bố phần lớn sinh viên có tiêm vắc-xin cảm cúm, bài còn lại nói rằng phần lớn sinh viên không làm vậy. Tiếp theo, nhóm người tham gia đọc bài báo thứ hai mô tả những người tiêm và không tiêm cảm cúm. Thông điệp trong bài báo thứ hai được cấu trúc theo một trong hai cách: quyết định tiêm ngừa được mô tả tích cực (ví dụ,“Những người tiêm cảm cúm là người quan tâm đến mọi người”) và không tiêm ngừa được mô tả tiêu cực (ví dụ,“Những người không tiêm cảm cúm thiếu quan tâm đến mọi người”). Đúng như dự liệu của nhóm nghiên cứu, những người tham gia thí nghiệm chịu ảnh hưởng mạnh mẽ hơn từ thông điệp mô tả đặc điểm của người hành động theo hướng dị biệt với quy chuẩn: Nói theo cách khác, khi những người tham gia nghĩ rằng đa số sinh viên khác tiêm ngừa cảm cúm, họ bị tác động mạnh hơn bởi thông điệp mô tả những người không tiêm cảm cúm; còn khi nghĩ rằng đa số sinh viên không tiêm ngừa, đó là thông điệp mô tả những người tiêm vắc-xin. Nghiên cứu này kết luận ngắn gọn là nếu muốn truyền thông thành công thì thông điệp của bạn trước hết phải có nội dung về các quy chuẩn xã hội, sau đó mô tả đặc điểm của những người hành động dị biệt so với quy chuẩn chung. Một câu lạc bộ sức khỏe muốn duy trì tiêu chuẩn vệ sinh trong phòng thay đồ có thể nói với các thành viên mới rằng phần lớn thành viên cho khăn bông vào rổ giặt chứ không thả xuống sàn, và vài thành viên không làm theo quy chuẩn đó là những người thiếu tôn trọng người khác. Những nhân viên mới có thể được thông báo trong buổi định hướng công việc rằng đa số đồng nghiệp hoàn thành trung thực và đúng hạn bảng kê chi phí, còn người không hoàn thành nhiệm vụ này gây ảnh hưởng không tốt đến cả phòng. Một bệnh nhân mới được chẩn đoán mắc chứng tiểu đường nhận được thông báo là đa số bệnh nhân tiểu đường đều có thói quen kiểm tra đường máu trước khi lái xe, số ít người không làm theo thói quen này có thể gây nguy hiểm cho bản thân và người đi đường. Nhưng chờ chút đã! Trong ví dụ về phòng tập thể hình, nhân viên mới và bệnh nhân tiểu đường, cũng như trong thí nghiệm tiêm ngừa cảm cúm, người nhận thông báo thực sự chưa biết về quy chuẩn xã hội. Câu hỏi là, liệu cách tiếp cận này có hiệu quả với những người đã sẵn có niềm tin về tính phổ quát hay ít phổ quát của các hành vi cụ thể hay không? Đáp án là có. Trong thí nghiệm tách biệt mà Blanton thực hiện cùng Regina Van de Eijindan và nhóm nghiên cứu, người tham gia thí nghiệm trước tiên được yêu cầu nêu ra cách họ nhìn nhận về những thói quen sức khỏe nhất định trong khuôn viên trường đại học. Hai tuần sau, họ được yêu cầu đọc các phát biểu cảm nghĩ của những sinh viên khác (tất nhiên, đây là tài liệu dàn dựng phục vụ cho thí nghiệm). Những phát biểu này hoặc mô tả tích cực về những cá nhân có các hành vi sức khỏe lành mạnh (ví dụ như trưởng thành, thông minh) hoặc mô tả tiêu cực (trẻ con, ngu ngốc) với những người không sở hữu các hành vi đó. Nhóm khoa học nhận ra rằng những người xem các thói quen sức khỏe lành mạnh càng phổ biến thì càng bị ảnh hưởng mạnh từ thông điệp mô tả tiêu cực về những người không có thói quen lành mạnh. Ngược lại, những người xem các thói quen sức khỏe lành mạnh là ít phổ biến bị ảnh hưởng mạnh bởi thông điệp mô tả tích cực về những người có các thói quen sức khỏe lành mạnh. Thông qua các nghiên cứu, chúng tôi nhận ra rằng để có được cấu trúc thông điệp đầy tính thuyết phục, trước hết cần phải thực hiện một bước đi nhỏ nhưng vô cùng quan trọng: cân nhắc cái xem người tiếp nhận thông tin có góc nhìn như thế nào về các quy chuẩn xã hội, sau đó mới có thể nêu ra đâu là những hành vi dị biệt so với quy chuẩn. Tương ứng, khi cần cải thiện hiệu quả giờ giấc và hiệu suất văn phòng, người quản lý nên cân nhắc cách nhìn của nhân viên về tác hại của việc đi họp muộn. Nếu mọi người xem đó là một vấn đề quá phổ biến thì thông điệp nên tập trung vào những điểm tích cực của những nhân viên đi họp đúng giờ. Còn nếu mọi người xem đi muộn không phải một vấn đề lớn thì thông điệp thay vào đó nên nhấn vào những đặc điểm tiêu cực ở những người đến muộn. Nhìn rộng hơn, chúng tôi hy vọng rằng thông qua việc thực hiện đúng những nỗ lực thuyết phục nhỏ đúc kết từ các nghiên cứu khoa học, chúng ta sẽ có một thế giới lành mạnh hơn, các đồng nghiệp hòa hợp với nhau hơn và những tấm chắn tia hắt hơi ở quầy thức ăn sẽ không còn cần thiết nữa. Chương 4 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO GIÚP BẠN SỬA SAI? Q uay trở lại những năm 1990, thị trưởng thành phố New York lúc bấy giờ là Rudy Giuliani và quan chức chính phủ Hoa Kỳ đã ứng dụng một ý tưởng do hai nhà khoa học xã hội James Wilson và George Kelling đề xuất, có tên là “lý thuyết cửa kính vỡ.” Lý thuyết này cho rằng thậm chí những dấu hiệu thiếu trật tự nhỏ bé – như một cửa kính vỡ trong một dự án đang xây dựng hay ở mặt trước cửa hàng – nếu không được sửa chữa có thể sẽ khuyến khích những hành vi tiêu cực lan rộng vì bản thân nó cũng đang tiềm ẩn truyền tải một quy chuẩn xã hội. Giuliani, cảnh sát trưởng và các quan chức chính phủ tin vào lý thuyết này, do vậy họ tập trung đấu tranh với những dấu hiệu thiếu trật tự và các vụ phạm tội lặt vặt nhưng có nguy cơ ảnh hưởng sâu rộng. Họ xóa những bức tranh vẽ bậy trên tường, dọn sạch đường phố, triển khai chính sách không dung túng các hành vi vi phạm nhỏ như trốn phí tàu điện ngầm. Giới chính trị gia tuyên bố rằng những nỗ lực này gián tiếp làm giảm các vụ phạm tội nghiêm trọng dù không hề tồn tại bất kỳ bằng chứng hay kết luận khoa học nào đủ mạnh để củng cố cho tuyên bố trên. Tuy nhiên, nhóm nhà khoa học hành vi Kees Keizer, Siegwart Lindenberg và Linda Steg lại có nghiên cứu và bằng chứng vững chắc chứng minh mối liên hệ giữa các hành vi vi phạm quy chuẩn xã hội nhỏ với các hành vi khác trong cùng môi trường. Quan trọng hơn cả, nghiên cứu của họ cũng chỉ ra rằng những thay đổi nhỏ có thể dẫn đến nhiều cải tiến lớn cho giới làm luật và doanh nghiệp. Trong thí nghiệm thực địa của mình, Keizer và đồng nghiệp kiểm tra sức ảnh hưởng lan truyền của những dấu hiệu thiếu trật tự nhỏ lên các hành vi không đáng mong muốn khác. Họ tìm ra một địa điểm hoàn hảo để thực hiện nghiên cứu: một con hẻm gần trung tâm thương mại Hà Lan nơi khách hàng đỗ xe đạp. Trong lúc họ vào trung tâm thương mại mua sắm, nhóm nghiên cứu dùng dây thun buộc tờ rơi quảng cáo vào tay cầm của những chiếc xe đạp. Có hai tình huống xảy ra. Trong tình huống đầu, những nhà nghiên cứu giữ nguyên hiện trạng của con hẻm; ở tình huống thứ hai, họ thêm những tranh vẽ lên tường. Vì xung quanh đó không có thùng rác, khách mua sắm quay lại bãi đỗ xe và phát hiện ra tờ quảng cáo trên tay cầm của xe đạp sẽ lựa chọn: gỡ mẫu quảng cáo mang về nhà hoặc cứ thế thả xuống đường. Kết quả là có 33% người sở hữu xe đạp xả rác khi không nhìn thấy hình vẽ trên tường trong con hẻm. Trong tình huống thứ hai, tỷ lệ xả rác là 69%. Trong một thí nghiệm thực địa thú vị khác, Keizer và đồng nghiệp đi đến khu đỗ xe có nhiều lối vào dành cho người đi bộ, họ chặn một trong những lối vào này bằng những hàng rào tạm. Biển báo hiệu trên hàng rào nói rằng khách lấy xe không nên sử dụng lối vào này mà nên dùng lối đi khác ở cách đó khoảng 180 mét. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu sắp xếp một khoảng cách đủ rộng giữa những hàng rào để một người có thể chui qua nếu muốn. Họ cũng đặt một biển báo khác trên hàng rào với nội dung khóa xe đạp vào hàng rào là hành động bị cấm. Khía cạnh duy nhất của nghiên cứu mà Keizer và những đồng nghiệp làm khác đi là trong một tình huống chỉ đặt bốn chiếc xe đạp cạnh hàng rào và khóa những chiếc xe này vào hàng rào ở trường hợp còn lại. Kết quả ra sao? Khi những chiếc xe đạp được đặt cạnh hàng rào, 27% khách lấy xe đi qua khoảng cách giữa những hàng rào, nghĩa là vi phạm với những gì được cảnh báo. Tuy nhiên, khi có sẵn bốn chiếc xe đạp được khóa vào hàng rào, hành vi vi phạm lên tới 82%. Các nghiên cứu vừa nêu chỉ ra thực tế là một khi nhận thấy có người vi phạm quy chuẩn xã hội, con người có thiên hướng không chỉ vi phạm các quy chuẩn đó mà còn vi phạm thêm những quy chuẩn liên quan khác. Ví dụ, một người dẫn chó đi dạo có thể cho phép chú chó của mình phóng uế trong công viên không phải vì thấy một chú chó khác đang làm vậy mà có thể vì bắt gặp những dấu hiệu thiếu trật tự khác như hành động xả rác hay vứt đầu thuốc lá xuống đất. Một nhân viên văn phòng đi qua khu vực máy photocopy và máy xé giấy và bắt gặp cảnh tượng không sạch sẽ có thể sau đó sẽ vi phạm các quy chuẩn khác như để tách cà phê bẩn trên quầy ăn hay không dọn rác trong khu vực bếp. Nhưng liệu việc chứng kiến một hành vi vi phạm vụn vặt có thực sự khiến mọi người phạm tội ăn cắp không? Để trả lời câu hỏi này, nhóm nghiên cứu cho một phong thư (có dán tem, đề địa chỉ và chứa chút ít tiền) he hé ra ngoài một hòm thư để mọi người đi ngang có thể dễ dàng nhìn thấy. Điểm khác biệt duy nhất trong nghiên cứu này là có hay không có rác xung quanh hòm thư. Khi không có rác, chỉ có 13% người đi qua ăn cắp phong thư và tiền bên trong. Tuy nhiên, khi có rác, tỷ lệ ăn cắp tăng gần gấp đôi – khoảng 25%! Những phát hiện này cho chúng ta thấy những dấu hiệu cực kỳ vụn vặt và nhỏ bé trong môi trường xung quanh có thể ảnh hưởng mạnh mẽ thế nào lên hành vi của con người. Kết quả là, những người chịu trách nhiệm hay hưởng lợi từ việc khuyến khích người dân có các hành vi tốt và có trách nhiệm cho xã hội nên cân nhắc nội dung trong thông điệp tuyên truyền và cả những thay đổi nho nhỏ trong môi trường. Bạn nên biết rằng thay đổi môi trường sẽ dễ và hiệu quả hơn rất nhiều so với thay đổi suy nghĩ của con người. Hơn nữa, nghiên cứu này cho thấy việc cho phép những hành vi vi phạm quy chuẩn xã hội vụn vặt và trực quan có thể kéo theo đó những vi phạm nghiêm trọng hơn rất nhiều. Ví dụ, một cửa hàng bán lẻ có thể cho rằng chút ít rác bẩn trong phòng thay đồ hay phòng tắm không đáng phải lo lắng; tuy nhiên, các nghiên cứu cùng loại đầy thuyết phục ở trên lại chỉ ra một thực tế là sự bẩn thỉu đó có thể làm tăng nạn mất cắp trong cửa hàng. Tại môi trường công sở, việc cho phép vài góc nhất định của văn phòng trở nên bừa bộn hay hỏng hóc mà không sửa chữa có thể dần dà khiến các nhân viên lười biếng hay thậm chí tệ hơn là hành động thiếu đạo đức. Vậy thì thay đổi LỚN NHỎ nào nên được các quản lý, từ cấp doanh nghiệp đến hành chính sự vụ, đến cả những nhà làm luật quan tâm và áp dụng nhằm tạo ra các thay đổi lớn trong việc khuyến khích, duy trì những hành vi đáng mong muốn trong cộng đồng và ở nơi công cộng? Ngoài những nghiên cứu đã thực hiện, nhóm tác giả vẫn thực hiện nhiều nghiên cứu tâm lý xã hội bổ sung và gần đây một trong số đó đã cho ra một gợi ý thay đổi LỚN NHỎ khá tiềm năng. Hoàn toàn trái với niềm tin chung, đặt con người vào một môi trường trật tự (không có những chiếc tách bẩn trong bếp, công viên không rác, lề đường sáng bóng) không khuyến khích mọi người thực hiện các hành vi được xem là chuẩn. Thay vào đó, bối cảnh thuyết phục nhất có thể khích lệ các hành vi trên là bối cảnh chắc chắn được hầu hết mọi người tôn trọng. Theo đó, thay đổi LỚN NHỎ hiệu quả nhất không phải là đưa con người vào một môi trường trật tự mà là vào một môi trường nơi những người này có thể chứng kiến quá trình tái lập trật tự. Nói theo cách khác, trong môi trường công sở, thay đổi LỚN NHỎ tốt nhất có thể là thay đổi khung thời gian dọn dẹp khu vực bếp, không gian sinh hoạt chung, phòng họp… của nhân viên. Thay vì yêu cầu những người dọn dẹp làm công việc của mình sau khi mọi người đã rời khỏi văn phòng, tốt hơn là để họ làm việc khi các nhân viên có mặt tại văn phòng. Ỏ Một thay đổi LỚN NHỎ liên đới mà các quan chức chính phủ có thể thực hiện là xây dựng những chương trình cổ động người dân công khai sửa chữa những hành vi không đúng mực thay vì chỉ đơn giản nói rằng mọi người không nên làm những chuyện này. Các thành phố có thể phân bổ ngân sách để hình thành hay hỗ trợ các nhóm cư dân muốn thể hiện sự bất bình với hiện trạng thiếu trật tự bằng cách dọn rác quanh những hồ và bãi biển, trên quảng trường, xóa những bức vẽ trên tường và nhặt rác trên đường, dưới gốc cây… Một nghiên cứu do chúng tôi thực hiện cùng Raymond Reno và Carl Kallgren cho thấy các chiến lược thay đổi hành vi cư dân như trên có thể mang đến hiệu ứng tổng thể rất to lớn. Chỉ xét riêng chuyện tờ rơi quảng cáo, giả như thông thường có đến 38% người qua đường nhận những tờ quảng cáo rồi xả rác, nhưng nếu người qua đường vừa nhận tờ rơi chứng kiến một người khác nhặt tờ quảng cáo bị xả dưới đất lên thì tỷ lệ thả tờ rơi xuống đường của họ có thể giảm đến 4%. Tất nhiên, nói rằng không ngăn chặn những chuyện gây mất vệ sinh như để món bánh mì cá thối rữa hay sữa bốn tuần trong tủ lạnh sẽ khiến công ty trở thành một Enron5 thứ hai là nói quá. Nhưng chúng tôi tin rằng vì bối cảnh định hình hành vi cũng nhiều như những nội dung mang tính thông tin, những thay đổi dường như nhỏ bé trong bối cảnh xung quanh có thể tạo ra một khác biệt to lớn. 5 Enron: từng là một tập đoàn dịch vụ, hàng hóa và năng lượng của Mỹ. Tuy nhiên, đến cuối năm 2001, tập đoàn này bị phát hiện gian lận tài chính và biển lận số liệu tài chính kế toán. Vụ việc này làm sụp đổ đế chế Enron một thời cùng một “ông lớn” trong ngành tư vấn kế toán-kiểm toán là Arthur Anderson (BTV) Chương 5 LÀM THẾ NÀO MỘT THAY ĐỔI NHỎ TRONG TÊN GỌI CÓ THỂ TẠO RA MỘT KHÁC BIỆT LỚN TRONG CUỘC CHƠI? V ào cuối tháng 10 năm 2012, cơn bão Sandy băng qua biển Ca-ri-bê và vùng Trung-Đại Tây Dương trước khi đổ bộ vào phía đông bắc nước Mỹ, gây nên những thiệt hại to lớn trên đường đi. Gió giật hơn 160km/giờ và mưa lớn dồn dập khiến tổng thiệt hại ước tính trên 75 tỷ đô-la. Kết quả là, hàng nghìn người và các tổ chức như Hội Chữ thập đỏ Hoa Kỳ, Liên Hiệp quốc đã bố trí nguồn lực cho những chiến dịch dọn dẹp và giải cứu người dân sống ở vùng bão. Các công ty và kênh thông tin cũng góp sức bằng những chương trình gây quỹ từ thiện, quyên góp được hàng triệu đô-la. Các kênh thông tin không chỉ gây quỹ hỗ trợ các hoạt động cứu tế, họ còn nghĩ ra hàng loạt những cái tên mới phi chính thức cho cơn bão – từ những tên gọi đầy khiêu khích đến những cái tên thực sự khiến mọi người phải kinh hãi. “Bão tuyết” là cái tên được sáng chế ra để nhấn mạnh những đợt tuyết lở theo sau cơn bão Sandy. “Cơn bão Franken” thì gợi nhắc đến thời điểm xảy ra cơn bão – gần sát mùa Halloween. Dù không có bằng chứng chứng minh rằng đặt những cái tên đáng sợ cho cơn bão giúp gia tăng những khoản đóng góp sau đó, nhưng vẫn có bằng chứng cho thấy tên gọi chính thức của cơn bão tạo ra một ảnh hưởng đáng kinh ngạc lên các khoản đóng góp. Bên cạnh yếu tố bất ngờ, bằng chứng này mang đến cho chúng ta vài quan điểm quan trọng liên quan đến việc tạo ra khác biệt lớn nhằm thuyết phục mọi người chỉ với một thay đổi bé nhỏ trong thông điệp. Giáo sư tâm lý Jesse Chandler nêu ra một phát hiện đầy thú vị sau khi phân tích những khoản đóng góp đến từ các thông điệp gây quỹ sau các cơn bão. Lạ kỳ thay, mọi người sẽ đóng góp nhiều hơn nếu tên của họ trùng với tên cơn bão. Ví dụ, Chandler thấy rằng những người có tên bắt đầu bằng chữ R, ví dụ Robert hay Rosemary, đóng góp cao hơn 260% cho những nạn nhân của cơn bão Rita so với những người không sở hữu tên gọi xuất phát bằng chữ R. Ông cũng nhận ra hiệu ứng tương tự sau cơn bão Katrina. Những người có tên bắt đầu bằng chữ K tích cực đóng góp hơn rất nhiều. Nghiên cứu thêm nhiều tình huống cũng cho ra đúng kết quả như trên: số lượng bất cân xứng giữa những người đóng góp sở hữu tên riêng trùng chữ cái đầu với tên cơn bão và số còn lại. Trong cuốn sách Drunk Tank Pink (Say, thùng chứa và màu hồng), giáo sư tiếp thị Adam Alter đã nêu ra đến một điểm đáng lưu ý. Nếu con người tích cực đóng góp hơn khi tên gọi của họ có cùng ký tự đầu tiên với tên cơn bão, thì cơ quan chịu trách nhiệm đặt tên cơn bão, Tổ chức Khí tượng học Thế giới, có thể gia tăng số tiền đóng góp đơn thuần bằng cách đặt cho cơn bão những cái tên phổ biến hơn. Với những thành tựu trong ngành dự báo khí tượng học vài năm trở lại đây, chúng ta đã có thể nhận diện vùng bão, xem xét dữ liệu đăng ký bỏ phiếu ở khu vực này và sau đó đặt cho cơn bão cái tên gần nhất với những tên gọi phổ biến trong khu vực đó. Ban đầu, những thấu hiểu kiểu này dễ gây cho người đọc cảm tưởng là giới khoa học điên khùng đang “rảnh rỗi sinh nông nổi”, cố gắng bày ra những cái tít thật “kêu” trên bài báo khoa học để người dân có chuyện phiếm mà bàn trong bữa tối. Nhưng từ chối giá trị của phát hiện này chẳng khác gì phủ nhận một đặc tính cơ bản và có sức ảnh hưởng mạnh đến tâm lý con người: Tên gọi rất quan trọng với chúng ta. Chắc hẳn bạn có thể nhớ một dịp nào đó đang mải mê trò chuyện với đồng nghiệp hay bạn bè, trong một hội thảo, cuộc họp kinh doanh hay một bữa tiệc. Cuộc trò chuyện thu hút toàn bộ sự chú ý của bạn. Thực tế, bạn nhập tâm đến nỗi quên hết tất cả những hoạt động và câu chuyện xung quanh. Nhưng khi nghe ai đó nhắc đến tên mình từ bất kỳ nơi nào trong căn phòng, bạn lập tức chuyển hướng chú ý về phía đó. Như thể có một chiếc ăng-ten vô hình trong tâm trí bạn liên tục quét môi trường xung quanh, rà soát và ở thế sẵn sàng chuyển hướng sự chú ý ngay khi phát hiện có ai nhắc đến tên bạn trong bối cảnh. Hiện tượng phổ biến này được giới tâm lý học gọi là “Hiện tượng Bữa tiệc Cốc tai.” Nếu cần thêm lý do để tin rằng cái tên quan trọng với mọi người đến mức nào, bạn có thể làm một thí nghiệm nhỏ như sau ở lần họp mặt bạn bè sắp tới. Hãy phát cho tất cả mọi người trong phòng một mảnh giấy trắng và yêu cầu họ viết xuống năm ký tự trong bảng chữ cái mà họ thích nhất. Nếu những người này giống các đối tượng trong các nghiên cứu trước đây, khi xem xét kết quả, bạn sẽ nhận ra điểm tương đồng vô cùng thú vị giữa dãy chữ cái được viết ra và chữ cái đầu của những cái tên. Vậy các thấu hiểu này sẽ hữu ích thế nào khi bạn cần thuyết phục mọi người? Vì một phần trọng yếu trong chiến lược thuyết phục là thu hút sự chú ý, bạn rõ ràng nên sử dụng tên riêng của ai đó thường xuyên hơn nếu muốn tạo ảnh hưởng lên người này hay chí ít cũng làm họ chú ý vào việc đề nghị hay thông điệp của bạn dường như có chút ít liên hệ với tên riêng (là một phần nhân diện) của họ. Ví dụ, trong một thí nghiệm mà chúng tôi thực hiện cùng các bác sĩ Anh Quốc, kết quả cho thấy khi sử dụng tên riêng của bệnh nhân trong tin nhắn nhắc hẹn thì tỷ lệ lỡ hẹn giảm đến 57% so với thông thường. Thú vị hơn, sử dụng tên họ đầy đủ của bệnh nhân (ví dụ,“John Smith”) hay một lời chào chính thống (ví dụ,“Xin chào ông Smith”) lại không tạo ra khác biệt nào. Rõ ràng, sử dụng tên là cách duy nhất tạo ra hiệu ứng tác động. Công dụng của thay đổi LỚN NHỎ kiểu này không chỉ giới hạn trong những cuộc hẹn của ngành y tế. Chúng cũng có thể được sử dụng để thuyết phục mọi người đóng tiền phạt. Một nghiên cứu tiến hành bởi Nhóm Thấu hiểu Hành vi, một nhóm gồm những nhà khoa học hành vi tài ba ban đầu làm việc cho chính phủ Anh Quốc nhưng giờ đây đã trở thành một tổ chức thương mại, nhận thấy rằng tin nhắn yêu cầu đóng phạt bao gồm tên riêng của người vi phạm cạnh khoản tiền phải đóng gia tăng tỷ lệ phản hồi tăng từ 23% lên 33% – mức tăng khá đáng kể – so với thông điệp không có tên riêng đi kèm của người vi phạm. Sức hút của tên riêng cũng hữu ích với những người chịu trách nhiệm thúc đẩy các hoạt động khởi xướng và chương trình kinh doanh mới. Khi phải đặt tên cho dự án mới, bạn có thể muốn đặt một cái tên khó hiểu, bí ẩn với hy vọng thu hút sự quan tâm, chú ý của mọi người và động viên họ tham gia. Tuy nhiên, những nghiên cứu về hiện tượng cơn bão lại đề xuất một hướng tiếp cận khác. Thay vì cố gắng khiêu khích đam mê và cảm xúc của nhân viên bằng tên gọi của một loài chim trong truyền thuyết tái sinh từ tro tàn, tỷ lệ ủng hộ sẽ cao hơn chỉ bằng cách nghiên cứu danh sách những người làm việc trong các bộ phận triển khai dự án và chọn ra một tên gọi phổ biến. Hay ít nhất tìm ra ký tự đầu tên phổ biến nhất trong nhóm và dùng nó để đặt tên dự án. Đối với nghề trình dược viên, các bạn có thể nghiên cứu danh sách những người kê nhiều đơn nhất và lưu lại. Khi phải công bố sản phẩm bom tấn tiếp theo, ghé thăm bác sĩ Painton khi tung ra sản phẩm Painaway có thể là một bước đi khôn ngoan. Chẳng hạn thế. Dùng tên gọi có thể là thay đổi LỚN NHỎ biến động thái thay tên trở thành cả một bước ngoặt thay đổi cuộc chơi đấy, bạn nhé! Chương 6 BƯỚC ĐI NHỎ NÀO DẪN ĐẾN BƯỚC NHẢY LỚN TRONG XÂY DỰNG QUAN HỆ, ĐỐI TÁC VÀ LÀM VIỆC NHÓM? T hế giới kinh doanh hiếm khi ngừng chuyển động và thay đổi liên tục với tốc độ ánh sáng, tạo ra những thách thức không ai ngờ tới. Một vụ thâu tóm bất ngờ có thể biến đối thủ trở thành đồng nghiệp của chúng ta. Một thay đổi trong mô hình kinh doanh có thể biến đối thủ lâu đời trở thành đối tác liên doanh hoàn hảo. Một vụ tái cấu trúc công ty bề ngoài tưởng đơn giản nhưng thực chất có thể bao gồm nhiều vụ sáp nhập những phòng ban từng thiếu hòa thuận với nhau. Những tình huống “kết hôn” kiểu này có thể đầy thách thức thậm chí trong những bối cảnh thuận lợi nhất. Và tính thách thức càng cao hơn khi những bên liên quan đã đi rất xa trong việc tạo sự khác biệt giữa bản thân với những đối thủ mà giờ đây trở thành cộng sự của họ. Vì vậy, khi những kẻ cựu thù hợp lại thành một đội, thay đổi nhỏ nào có thể khuyến khích mọi người dang tay đón nhận kẻ thù cũ vào gia đình mới, hợp tác với đồng nghiệp mới, cùng chung tay đóng góp vì mục đích chung? Đáp án khả dĩ cho câu hỏi này được tìm thấy nơi một nhóm cá nhân nổi tiếng thù địch nhau, có khi đạt đến mức độ bạo lực – những cổ động viên thể thao. Đối đầu và cạnh tranh là điều bình thường trong thể thao. Hầu như tất cả cổ động viên đều biết điểm này và những trường hợp đối đầu hung bạo nhất xuất hiện ở các đối thủ truyền kiếp. Yankees và Red Sox (bóng chày), Celtics và Lakers (bóng rổ), Barcelona và Real Madrid (bóng đá), Chicago Bears và Green Bay Packer (bóng bầu dục). Mức độ căng thẳng có thể dâng cao đến mức bất kỳ người mộ đạo thể thao đều thấy khó mà hình dung được liệu có bao giờ những cặp đối thủ này chịu hợp tác với nhau cho một mục tiêu nào đó. Nhưng một loạt nghiên cứu tuyệt vời do nhà tâm lý học người Anh Mark Levine thực hiện lại chỉ ra rằng, thậm chí trong những trương hợp cực đoan nhất, vẫn có vài yếu tố có thể gắn kết họ. Đầu tiên, Levine yêu cầu một nhóm cổ động viên bóng đá Anh Quốc và cũng là những cổ động viên trung thành của đội tuyển Manchester United, viết ra những gì họ yêu mến ở đội nhà. Sau khi hoàn tất bảng câu hỏi, họ sẽ đi bộ sang một tòa nhà khác trong khu trường đại học để tham gia vào phần sau của nghiên cứu. Trên đường đi, những cổ động viên Manchester United bắt gặp một người đi chậm (người thực sự đang tham gia vào nghiên cứu) vì bị vấp ngã và tự làm bản thân mình bị thương. Trong vài trường hợp, người đi bộ chậm mặc chiếc áo trắng. Có lúc, người này mặc chiếc áo đấu Manchester United. Và đôi khi, mặc chiếc áo đấu của Liverpool, đối thủ truyền kiếp của Manchester United (chúng tôi dành sự ngưỡng mộ tột cùng cho thành viên nghiên cứu đã dũng cảm làm điều này). Những chuyên viên quan sát đã chuẩn đếm số lần các cổ động viên Manchester United dừng lại và giúp đỡ người đi bộ chậm kia. Hóa ra, nếu bạn ra ngoài đi chậm và chẳng may bị thương, chiếc áo bạn mặc có ảnh hưởng khá lớn đến việc liệu bạn có nhận được sự giúp đỡ không. Trong nghiên cứu này, khoảng một phần ba những người ủng hộ Manchester United dừng lại để giúp người chạy bộ bị thương mặc áo trắng. Khi họ thấy một người bị thương là người mang chiếc áo Manchester United, phần lớn mọi người đều giúp đỡ – bạn không thể đoán sai kết quả này được nhé. Nhưng chuyện gì xảy ra khi người chạy bộ mặc chiếc áo của câu lạc bộ đối thủ Liverpool? Rất ít cổ động viên Manchester United ngừng lại giúp đỡ người bị nạn. Kết quả quan sát này là bằng chứng mạnh mẽ cho thấy việc mỗi người trong chúng ta sẵn lòng giúp đỡ người khác đến đâu còn tùy thuộc vào người đó là thành viên của nhóm dân cư nào. Đáng mừng là nghiên cứu trên cũng gián tiếp cho thấy chỉ cần một thay đổi nhỏ trong môi trường cũng có thể khiến mọi người cởi mở hơn và sẵn lòng giúp đỡ, đón nhận những người ban đầu bị cho là “người ngoài”. Lặp lại nghiên cứu này, nhưng lần này ngay từ đầu đã hỏi những cổ động viên Manchester United xem họ thích điều gì khi trở thành một cổ động viên bóng đá chứ không phải thích điểm nào ở đội bóng của mình, tỷ lệ fan MU giúp đỡ người mặc chiếc áo của đội bóng đối thủ tăng lên gấp đôi. Do đó, thay đổi LỚN NHỎ ở đây là: Khi phải khuyến khích làm việc chung và hợp tác, tập trung vào nhân diện chung là lưu ý rất quan trọng. Vì lẽ này, nhà quản lý và lãnh đạo tìm cách kiến tạo một bầu không khí hợp tác và hỗ trợ giữa các thành viên trong nhóm nên tập trung chú ý vào những điểm chung của mọi thành viên thay vì những thứ gây chia cách mọi người. Bởi vì những điểm chung đó chính là các mối nối gắn kết tập thể, cộng đồng lại với nhau. Nhưng liệu có cách nào để chúng ta tối ưu hóa tác động tuyệt vời bắt nguồn từ những tương đồng hay không? Dĩ nhiên là CÓ. Adam Grant, giáo sư Trường Kinh doanh Wharton và tác giả của cuốn sách bán chạy Give and Take6, đưa ra một giải pháp đòi hỏi sự thay đổi nằm ở loại tương đồng mà chúng ta cần tập trung. 6 Cuốn sách này đã được xuất bản ở Việt Nam với nhan đề Cho khế được vàng. (BTV) Thay vì yêu cầu mọi người hướng vào những điểm chung giữa bản thân với các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và phòng mới, ông đề nghị mọi người nhận diện và chú trọng hơn những điểm tương đồng không mấy phổ biến. Đó là, tập trung vào những đặc điểm họ chia sẻ với một đồng nghiệp mới và đặc điểm này hiếm khi xuất hiện ở các nhóm khác. Nhận diện những điểm chung ít phổ biến – đặc biệt trong giai đoạn đầu của quá trình thiết lập và xây dựng quan hệ – nhiều khả năng sẽ đồng thời thỏa mãn cả nỗi khao khát cần phải tham gia và tránh xa (những nhóm cạnh tranh khác). Một cách mà các quản lý có thể sử dụng nhằm tìm ra những điểm tương đồng ít phổ biến đó là khuyến khích các thành viên trong nhóm điền vào những “mẫu đơn” làm quen trước khi chính thức bắt đầu công việc. Lưu ý, nhiều khả năng chúng ta sẽ mắc sai lầm khi hỏi những câu như: “Hãy kể tên chương trình truyền hình yêu thích của bạn” hay “Hãy liệt kê điểm du lịch yêu thích của bạn,” vì những điểm tương đồng bạn nhắm tới ở đây quá phổ biến. Nhưng cũng với những câu hỏi này, hãy yêu cầu khác đi một chút, ấy là hãy liệt kê một danh sách yêu thích dài từ năm đến mười hạng mục thay vì chỉ kê ra một, hai gạch đầu dòng. Trong trường hợp hỏi về chương trình truyền hình yêu thích, nhiều khả năng với một danh sách dài hơn, các thành viên trong nhóm sẽ nhận ra đồng nghiệp của mình cũng có cùng sự hứng thú với vài chương trình đặc sắc nào đó mà trước nay họ không nhận ra. Dù đang phải tái cấu trúc một phòng ban đơn giản hay sáp nhập hai doanh nghiệp khổng lồ cùng ngành, sự thay đổi lớn đòi hỏi mất nhiều thời gian để bình ổn mọi chuyện. Dường như việc khuyến khích những nhân sự mới tìm kiếm các điểm tương đồng ít phổ biến, dù nhỏ nhặt, đều có thể trở thành bước tiến lớn thúc đẩy quá trình hợp tác, cộng tác và đối ứng giữa các bên. Chương 7 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO GIÚP BẠN TRỞ NÊN THÔNG THÁI HƠN NHỜ VỐN KINH NGHIỆM ĐÃ CÓ? T he Newlywed Game (Cặp đôi mới cưới) là chương trình truyền hình phát sóng lần đầu vào năm 1966 tại Mỹ. Hơn năm thập kỷ sau phát sóng sau đó, nó vẫn được khán giả đón nhận nồng nhiệt. Trong chương trình này, những cặp đôi mới cưới trả lời một chuỗi câu hỏi giúp tiết lộ phần nào về đối phương, qua đó cho thấy họ có hiểu nhau hay không. Chương trình rõ ràng đã gặt hái nhiều thành công vang dội. Khả năng tiên đoán thị hiếu, mong muốn và nhu cầu của mọi người không chỉ giới hạn trong phạm vi những chương trình trò chơi truyền hình như Cặp đôi mới cưới, mà giữ vai trò quan trọng trong bất kỳ chiến lược tạo ảnh hưởng nào. Đặc biệt là trong các mối quan hệ, nhất là giai đoạn đầu khi bạn biết rất ít về sở thích, sở trường và thị hiếu của đối tượng mục tiêu. May mắn thay, những lo lắng về việc chưa hiểu rõ khách hàng hay đối tác mới gặp sẽ dần giảm bớt và được thay thế bằng sự thấu hiểu ngày càng sâu sắc hơn có được qua quá trình hợp tác và làm việc cùng nhau theo thời gian. Và một khi đã trở thành đối tác dài hạn của nhau, bạn sẽ thu được cái lợi là dự đoán chính xác nhu cầu và thị hiếu của đối phương. Ít nhất thì hầu hết chúng ta đều tin như vậy. Có điều, nó không phải là sự thật. Hóa ra, cho dù bạn biết một người lâu bao nhiêu và nghĩ rằng bản thân mình rất giỏi đoán biết người này thích gì, ghét gì, có nhu cầu và thị hiếu ra sao, vẫn có lúc chúng ta cảm thấy bất lực khi đối diện nhau. Trên thực tế, có những bằng chứng cho thấy quen biết càng lâu thì càng dễ đoán trật điều mà đối phương thực sự mong muốn. Trong một chuỗi những nghiên cứu do nhóm nhà khoa học hành vi Benjamin Scheibehenne, Jutta Mata và Peter Todd thực hiện, người tham gia thí nghiệm được yêu cầu đánh giá 118 hạng mục khác nhau theo thang điểm từ 1 (Tôi không thích nó chút nào) đến 4 (Tôi rất thích nó). Bên cạnh đó, những người này cũng được yêu cầu dự đoán kết quả đánh giá của những người mà họ quen biết cũng trên đúng 118 hạng mục đó. Vài người trong nghiên cứu được yêu cầu đưa ra các dự đoán về thị hiếu của những người họ đã quen biết trong một khoảng thời gian tương đối ngắn (độ dài trung bình của các mối quan hệ là khoảng hai năm), một số khác được yêu cầu đoán biết kết quả đánh giá cho những người họ đã quen biết lâu năm (độ dài trung bình mối quan hệ của nhóm này là hơn mười năm). Thang điểm 4 mà nhóm nghiên cứu sử dụng đóng vai trò quan trọng vì nó có nghĩa là một ai đó hoàn toàn lạ lẫm cũng có thể vô tình đoán đúng 25% kết quả. May mắn và nhẹ nhõm thay, cả hai nhóm trong nghiên cứu đều cho kết quả trung bình trên 25%, rõ ràng họ hiểu người quen hơn hẳn một người hoàn toàn xa lạ. Có điều, kết quả hóa ra không tốt như mức kỳ vọng. Với nhóm có người quen trong khoảng thời gian trung bình hai năm, tỷ lệ dự đoán chính xác vào khoảng 42%. Kinh ngạc thay, những người biết ai đó trên mười năm chỉ đoán đúng được khoảng 36% các đánh giá của đối tượng. Nhưng có lẽ kết quả đáng nhắc đến nhất là việc con người hầu như không nhận ra họ chẳng biết gì nhiều về người khác, cả người quen lẫn không quen. Trong những bài kiểm tra trước khi nghiên cứu, cả hai nhóm tin rằng họ có thể đoán đúng ít nhất 60%; trong khi thực tế lại khác hẳn. Vậy, vấn đề là: Tại sao lại thành ra như vậy? Có khá nhiều lý do giải thích vì sao một quan hệ lâu dài với ai đó có thể dẫn đến việc hiểu nhau ít hơn thay vì nhiều hơn. Bạn hẳn từng nghe đến luận điểm cho rằng phần lớn những gì chúng ta biết về một người là do thu nhặt được vào giai đoạn đầu của mối quan hệ, khi động lực tìm hiểu nhau vẫn còn cao. Thời gian trôi qua, động lực đó dần mất đi và hoạt động trao đổi thông tin mới diễn ra không thường xuyên như trước. Theo đó, có nhiều thay đổi trong bối cảnh đời sống và công việc của họ mà bạn không chú ý đến, cũng không cập nhật được. Một cách lý giải khác, đó là những người thân quen lâu năm đôi khi dự báo thị hiếu của nhau kém hơn là người người này thường cảm thấy gắn bó hơn với nhau nhờ thời gian dài quen biết. Kết quả là, mọi người mặc định rằng đôi bên hiểu nhau nhiều hơn so với thực tế và ít có khả năng nhận ra những thay đổi trong thái độ và thị hiếu, đặc biệt là khi quá trình này diễn ra chậm chạp hay tinh vi. Cũng có bằng chứng cho thấy rằng, trong vài trường hợp, những người đã phát triển các mối quan hệ dài hạn có thể chịu thôi thúc đưa ra một vài lời nói dối vô hại hay tránh né những cuộc nói chuyện thẳng thắn, rõ ràng. Dễ nhận ra rằng hai hành động vừa nêu thường được viện cớ là giúp bảo vệ các mối quan hệ, theo đó dễ nhận được cảm thông hơn. Tuy nhiên, chiến lược bảo vệ quan hệ dài hạn này có thể dẫn đến việc hai bên ngày càng ít hiểu nhau, xa cách nhau thậm chí là hủy hoại mối quan hệ. Do đó, dù tuổi già mang đến cho chúng ta sự thông thái ở nhiều lĩnh vực, song nó không áp dụng tốt được trong khía cạnh mối quan hệ, trừ khi bạn liên tục trao đổi trung thực với nhau những sở thích, sở ghét và liên tục cập nhật mối quan tâm của bạn với đối tác dài hạn. Quá trình này không chỉ vô cùng hợp lý mà còn là giải pháp lành mạnh cho các mối quan hệ. Cách tiếp cận này cũng có thể áp dụng trong kinh doanh. Hãy hình dung một người đang bán dịch vụ cho khách hàng là giám đốc và làm việc trong một công ty dịch vụ. Trong cả hai tình huống này, nhiều khả năng cả hai đều đầu tư thời gian và nỗ lực đáng kể để thiết lập các quan hệ hữu ích và có lợi với khách hàng. Cũng có thể những người này muốn trở thành đầu mối liên hệ duy nhất với khách hàng. Rốt cuộc, họ là người hiểu rõ khách hàng nhất. Nhưng nghiên cứu này cho thấy thỉnh thoảng mời một đồng nghiệp không hiểu rõ khách hàng lắm tham gia họp có thể sẽ khơi gợi những cơ hội mới vì đồng nghiệp đó có thể sẽ đặt các câu hỏi mà những quản lý hay giám đốc có kinh nghiệm khó lòng đưa ra được, họ được kỳ vọng đã biết đáp án nên nếu đặt ra những câu hỏi quan trọng đó họ dễ bị cho là không hiểu khách hàng và do vậy bị mất uy tín. Tương tự, phòng đào tạo của các doanh nghiệp hướng đến khách hàng có thể sắp xếp để nhân viên mới dự khán những nhân viên xuất sắc nhất và cả những nhân viên thâm niên trong tổ chức. Cách làm này có thể mang đến hai lợi ích. Người nhân viên mới học hỏi được những kinh nghiệm quý giá khi tương tác với khách hàng và người nhân viên lâu năm có thể thu hoạch được những hiểu biết mới từ một khách hàng lâu năm. Thay đổi LỚN NHỎ này không đổi dù bạn đang tương tác với khách hàng hay đối tác kinh doanh lâu năm, bạn không thể coi nhẹ tầm quan trọng của việc thường xuyên trao đổi thông tin và những buổi gặp xã giao. Chương 8 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO THUYẾT PHỤC MỌI NGƯỜI GIỮ ĐÚNG HẸN? “Đ ể xem,” giám đốc một trung tâm y tế nói khi đọc giấy sai hẹn. “Tháng trước là 353 và tháng trước đó là 309. Trung bình mỗi tháng đã hơn 300 rồi. Chúng ta thật sự gặp vấn đề rồi.” Cô này đang nói về con số “những lần lỡ hẹn” của các bệnh nhân – hay DNA (Did Not Attends – số lần không xuất hiện) theo cách gọi phổ biến trong ngành Y tế Hoa Kỳ. Đó là tình huống khi mọi người hẹn mà không đến. Hóa ra vấn đề này không chỉ xuất hiện ở các trung tâm y tế ở mọi thành phố hay rộng hơn, trong ngành Y tế. Như đã đề cập trong phần giới thiệu, mỗi năm có hàng triệu những cuộc họp kinh doanh, cuộc hẹn làm tóc, đặt chỗ nhà hàng, buổi thuyết trình bán hàng và buổi dạy kèm đã bị thất hẹn. Ở cấp độ vi mô, đặt chỗ nhà hàng rồi không đến có vẻ như chẳng phải vấn đề gì to tát – chuyện nhỏ như con thỏ ấy mà! Nhưng chủ đề của cuốn sách này xoáy vào chuyện những việc nho nhỏ tạo ra các thay đổi to lớn, vậy nên chúng tôi đã điều tra và biết được những cuộc hẹn không đến này có thể tạo ra một lượng phí tổn cộng gộp khổng lồ. Hãy nhớ lại con số 800 triệu bảng Anh (nghĩa là hơn 1 tỷ đô-la) mỗi năm đến từ tình trạng thất hẹn mà những nhà kinh tế y tế ở Anh Quốc đã ước tính. Khoản tiền bị lãng phí chỉ vì từng người một không giữ lời hứa. Trong phần giới thiệu, chúng tôi cũng nhắc đến chuyện có nhiều cách thuyết phục mọi người giữ đúng hẹn, rộng hơn là giữ đúng lời hứa, đơn thuần chỉ bằng cách thực hiện những thay đổi nhỏ, không mấy tốn kém trong phương pháp tiếp cận. Và cách làm này có thể dẫn đến những cải tiến vượt bậc. Một trong những nguyên tắc căn bản nhất của việc tạo ra ảnh hưởng xã hội là dựa vào mối quan hệ giữa tính cam kết và sự nhất quán. Nguyên tắc này mô tả động lực thâm sâu bên dưới, rằng phần lớn chúng ta hành động nhất quán với những cam kết của bản thân, đặc biệt khi những cam kết này là tích cực và đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực, nhất là khi ta đã tuyên bố công khai trước mọi người. Ví dụ, nhóm nghiên cứu sắp đặt tình huống trong đó một người đi tắm biển trải một chiếc khăn tắm trên bãi cát, bên cạnh là chiếc ra-đi-ô. Mọi thứ đều được sắp đặt trong tầm mắt của một người đang tắm nắng gần đó, sau đó chủ nhân của những món đồ này đi xuống biển tắm. Ở một tình huống khác, nhà nghiên yêu cầu người tắm nắng (đối tượng nghiên cứu) trông chừng hộ chiếc ra-đi-ô kia. Hầu hết lời đáp phổ biến thể hiện cam kết là câu trả lời đầy thân thiện: “Tất nhiên rồi.” Trong tình huống thứ hai, nhà nghiên cứu đơn thuần đi tắm mà không đưa ra bất kỳ yêu cầu nào cho người tắm nắng. Khi thí nghiệm thực tế diễn ra. Một người trong vai kẻ trộm sẽ đi qua, chộp lấy chiếc ra-đi-ô và biến mất. Yêu cầu cam kết miệng nhỏ bé nhưng tạo ra một khác biệt lớn trong việc liệu người tắm nắng có đuổi theo kẻ trộm hay không. Chỉ bốn trên hai mươi người không được yêu cầu đưa ra một cam kết miệng thực hiện hành động chống lại cái sai. Ngược lại, 19 trên 20 người tắm nắng được yêu cầu trông hộ chiếc ra-đi-ô đã hành động. Vì sao? Vì họ đã cam kết miệng, và đuổi theo là một hành động nhất quán với cam kết trước đó. Nếu thay đổi nhỏ như yêu cầu một cam kết miệng có thể dẫn đến những hiệu ứng ấn tượng là giảm tỷ lệ trộm cắp trên bờ biển, câu hỏi được đặt ra là liệu một chiến lược tương tự có thể được sử dụng để giảm tỷ lệ thất hẹn ở các trung tâm y tế hay không? Để trả lời câu hỏi này, chúng tôi tiến hành một chuỗi thí nghiệm ở ba phòng khám đông bệnh nhân. Ngay sau khi nhận cuộc hẹn trên điện thoại theo cách thông thường, người nghe được yêu cầu đọc lớn những thông tin chi tiết hẹn trước khi gác máy. Thay đổi nhỏ này tạo ra hiệu ứng khá khiêm tốn: tỷ lệ thất hẹn chỉ giảm 3%. Thoạt đầu, hiện tượng này dường như không tạo ra khác biệt lớn cho đến khi chúng tôi xem xét hai yếu tố quan trọng. Đầu tiên, chiến lược này không tốn chút phí tổn nào khi chỉ cần thêm hai hay ba giây tương tác. Thứ hai, thậm chí dù tỷ lệ giảm 3% dường như khá nhỏ nhưng từ góc nhìn quy mô, nó thực sự rất lớn, 3% của 1 tỷ đô-la – nghĩa là đã tiết kiệm 30 triệu đô-la. Công dụng ở đây rất rõ ràng. Trong cuộc sống bận rộn hằng ngày, rút ngắn một tương tác hay một cuộc hội thoại để chuyển sang vấn đề khác là chuyện ngày càng phổ biến hơn. Hành động như vậy và không yêu cầu lặp lại cam kết khiến cho cơ hội bị lãng phí, thậm chí dù cơ hội đó dường như chỉ tạo ra những kết quả khá khiêm tốn. Ví dụ, một quản lý có thể chuyển hóa những cam kết thành hành động hiệu quả hơn trong cuộc họp phòng nếu các thành viên lặp lại cam kết bằng miệng trước khi kết thúc cuộc họp. Một phụ huynh có thể giảm bớt những màn “trả giá” trước giờ ngủ đầy căng thẳng bằng cách yêu cầu thỏa thuận miệng trước đó khi đứa trẻ đồng ý chỉ chơi thêm một trò chơi, nghe một câu chuyện hay xem thêm một chương trình truyền hình. Hóa ra đôi khi những cam kết miệng không phải lúc nào cũng cần phải thẳng thừng. Ví dụ, một giám đốc phát triển kinh doanh muốn thuyết phục thính giả mục tiêu tham dự buổi thuyết trình của chuyên gia ngành có thể gia tăng xác suất tham gia của người này bằng cách yêu cầu đối tượng gửi trước một câu hỏi cho phần hỏi và đáp. Trong tình huống này, yêu cầu nộp trước một câu hỏi đóng vai trò hành động cam kết, gia tăng khả năng người này sau đó sẽ tham gia sự kiện. Đó là những ví dụ chứng minh rằng yêu cầu một cam kết miệng đơn giản là một thay đổi LỚN NHỎ không tốn kém để cải thiện cơ hội tạo ra ảnh hưởng. Nhưng liệu có còn cách nào hay hơn để bảo đảm mọi người giữ lời hứa không? Câu trả lời là có. Và để tìm ra đáp án, chúng ta cần quay trở lại phòng khám đã nhắc đến ở trên. Có một chiến lược phổ biến mà chúng tôi thấy tất cả những trung tâm y tế đều sử dụng là trao cho bệnh nhân một thẻ đặt hẹn với thời gian và ngày hẹn. Thông thường, các chi tiết hẹn được viết bởi nhân viên tiếp tân. Chúng tôi tự hỏi liệu cách làm này có thiếu khôn ngoan hay không. Cần nhớ rằng theo nguyên tắc nhất quán thì mọi người hành động nhất quán với cam kết của bản thân khi chính họ chủ động đưa ra những cam kết này. Theo đó, chúng tôi kiểm tra tác động của một thay đổi nhỏ khác. Thay đổi đòi hỏi người bệnh nhân phải chủ động đặt lịch hẹn. Thay đổi nhỏ này là gì? Đó là người tiếp tân yêu cầu bệnh nhân tự viết ra thời gian và ngày của cuộc hẹn tiếp theo lên tấm thẻ hẹn. Khi kiểm tra cách tiếp cận này trong khoảng thời gian bốn tháng, tỷ lệ lỡ hẹn giảm 18%. Đó là một thay đổi LỚN NHỎ, nếu được phóng chiếu lên quy mô lớn hơn, sẽ tiết kiệm không chỉ 30 triệu đô la mà lên tới 180 triệu đô-la. Và tất cả đều được thực hiện mà không tốn thêm bất cứ chi phí nào. Những nghiên cứu này đã chỉ ra cho chúng ta thấy một cái bẫy hệ trọng nhưng ít ai nhận ra, một cái bẫy mà mọi người thường giẫm phải trong quá trình tương tác và họp hành thời hiện đại: Chúng ta thường mặc định tự thân làm mọi thứ vì cho rằng như vậy sẽ nhanh xong việc hơn. Kết quả là, người nhân viên bán hàng trở về từ cuộc họp với hàng tấn việc phải làm trong khi khách hàng của cô hầu như không phải làm gì. Trong tình huống này, chắc hẳn người nhân viên bán hàng có tính cam kết cao hơn so với khách hàng. Một huấn luyện viên cá nhân có thể cho rằng việc viết ra một chương trình huấn luyện chi tiết chứng minh rằng anh này rất lưu tâm, tập trung, và có dịch vụ khách hàng tốt. Nhưng cách làm này bỏ qua khía cạnh học viên không mấy cam kết với chương trình huấn luyện. Nhưng còn trong trường hợp bạn không thể kỳ vọng khách hàng chủ động và viết ra cam kết thì sao? Hay trong cuộc họp với nhiều người tham dự, phân hành động cho nhiều thành viên là việc không khôn ngoan chút nào, trong khi chỉ định cụ thể một người nhận trách nhiệm chung thì lại có vẻ gì đó thiếu công bằng – vậy thì chúng ta phải làm sao đây? Trong những tình huống như vậy, tốt hơn bạn nên viết ra mọi hành động, chuyển danh sách này cho mọi người và thực hiện thêm hành động bổ sung nhỏ nhưng quan trọng ở đầu lá thư gửi đi. Để có được một khởi đầu tốt, bạn nên yêu cầu mọi người xác nhận bằng câu trả lời “Có” trong thư. Câu trả lời này sẽ là dấu hiệu thể hiện họ đã hiểu rõ bước hành động tiếp theo. Nhưng đôi khi, dù cố gắng đến đâu, nỗ lực thuyết phục của chúng ta vẫn không đủ. Trong những tình huống như vậy, thay đổi nhỏ nào liên quan đến nguyên tắc cam kết và nhất quán mà chúng ta có thể sử dụng? Chương 9 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO GIÚP NỖ LỰC THUYẾT PHỤC CỦA BẠN LẶP LẠI THẮNG LỢI? N hững ai từng đọc cuốn sách Yes! 36+14 chước thuyết phục bất kỳ ai (đã bán hơn nửa triệu bản ở Mỹ) hẳn đều biết những nghiên cứu mà hai chúng tôi thực hiện cùng đồng nghiệp Vlad Griskevisius. Trong nghiên cứu này, chúng tôi nhìn vào khác biệt to lớn mà một thay đổi nhỏ trong cách dùng từ trên tấm thẻ khách sạn tạo ra cho hành vi tái sử dụng khăn lông của khách lưu trú. (Với những độc giả chưa biết đến nghiên cứu này, tỷ lệ tái sử dụng khăn lông tăng 26% khi tấm thẻ trung thực chỉ ra rằng phần lớn khách lưu trú trước đó đã làm điều này.) Vì những tấm thẻ nhỏ bé này đã quá quen thuộc với hàng triệu khách lưu trú thường xuyên ở các khách sạn, nghiên cứu này dẫn đến rất nhiều tranh cãi và thảo luận khi được trình bày trong các hội thảo và buổi trò chuyện. Đôi khi, ai đó sẽ hỏi chúng tôi về những chiến lược tiềm năng khác nhằm thuyết phục khách lưu trú tái sử dụng khăn lông và khăn vải lanh. Ví dụ, liệu yêu cầu khách lưu trú thực hiện một cam kết nhỏ tại bàn đăng ký trước khi về phòng có ảnh hưởng lên khả năng người này hành động theo hướng có lợi cho môi trường hay không? Hóa ra một nhóm nghiên cứu khác cũng thuộc ngành khoa học thuyết phục đã kiểm tra ý tưởng này. Họ thấy rằng yêu cầu khách lưu trú thực hiện cam kết nhỏ khi đăng ký nhận phòng có thể dẫn đến những khác biệt lớn, không chỉ trong tỷ lệ tái sử dụng khăn lông và khăn vải lanh mà còn tạo ra những lợi ích khác. Qua thời đoạn một tháng, tại một khách sạn có tiếng ở California, nhà nghiên cứu Katie Baca-Motes và đồng nghiệp sắp xếp để những khách lưu trú tại đây được yêu cầu thực hiện một cam kết bảo vệ môi trường. Trong vài trường hợp, đó là cam kết mang tính tổng quát, yêu cầu khách lưu trú đánh dấu chọn thể hiện sự sẵn lòng bảo vệ môi trường trong khoảng thời gian lưu trú. Ở những trường hợp khác thì lại là cam kết cụ thể hơn, nghĩa là đánh dấu chọn thể hiện sự sẵn lòng tái sử dụng khăn lông trong khoảng thời gian lưu trú. Bên cạnh việc yêu cầu một cam kết tổng quát hay cụ thể, một nhóm khách được trao cho huy hiệu “Bạn của Trái Đất”. Trong vai trò nhóm đối chứng, vài người khách khác cũng nhận được những huy hiệu này dù không được yêu cầu đưa ra cam kết nào khi đăng ký nhận phòng. Cuối cùng, một nhóm khách đối chứng khác đăng ký như thường lệ và không nhận được những huy hiệu hay bị yêu cầu đưa ra bất kỳ cam kết nào. Kết quả ra sao? Điều đầu tiên nghiên cứu nhìn vào là tỷ lệ khách lưu trú sẵn sàng cam kết. Con số hóa ra rất cao. Khoảng 98% khách sẵn sàng thực hiện cam kết tổng quát, thậm chí dù con số khách lưu trú sẵn sàng thực hiện cam kết cụ thể ở mức thấp hơn, nhưng tỷ lệ vẫn rất ấn tượng: 83%. Do đó thoạt đầu, dường như khi phải thuyết phục một cá nhân cam kết, cơ hội thành công sẽ cao hơn nếu đó là cam kết tổng quát. Tất nhiên, kết quả này dẫn chúng tôi đến một hỏi một câu hỏi khác. Cam kết nào có tỷ lệ tuân thủ cao hơn: tổng quát hay cụ thể? Các nhà nghiên cứu thấy rằng khách lưu trú thực hiện cam kết cụ thể ở quầy đăng ký có xác suất tái sử dụng khăn lông cao hơn so với nhóm cam kết tổng quát (66% so với 61%). Thú vị hơn nữa, những khách đưa ra cam kết tái sử dụng khăn lông cụ thể có tỷ lệ thực hiện những hành vi bảo vệ môi trường khác cao hơn sao cho nhất quán với tinh thần của cam kết ban đầu. Ví dụ, tỷ lệ nhóm này tắt đèn, điều hòa và TV khi không ở trong phòng cao hơn. Kết quả này khá trái ngược với cách hiểu thông thường trong xã hội; rốt cuộc chúng ta thường cho rằng những người đưa ra cam kết bảo vệ môi trường tổng quát sẽ thực hiện nhiều hành vi cụ thể bảo vệ môi trường hơn so với những người chỉ cam kết tái sử dụng khăn lông. Thay đổi LỚN NHỎ ở đây là gì? Khi phải thuyết phục mọi người thực hiện nhiều thay đổi liên đới trong hành vi, bạn có thể tối ưu hóa kết quả bằng một cách tiếp cận gồm hai bước nhỏ. Bước một là cụ thể hóa các cam kết ban đầu. Bước hai là bảo đảm môi trường thực hiện cam kết cũng bao gồm các dấu hiệu kích hoạt các hành vi được khuyến khích một cách liên đới, hoàn toàn nhất quán với cam kết cụ thể ban đầu. Lấy ví dụ, hãy hình dung trong vai trò một quản lý văn phòng, bạn phải khuyến khích mọi người tái chế và giảm tiêu thụ năng lượng. Theo kết quả nghiên cứu trên, trước tiên bạn nên yêu cầu các nhân viên văn phòng đưa ra một cam kết cụ thể về hành vi (ví dụ, bỏ giấy vào thùng rác tái chế khi rời khỏi văn phòng buổi tối) và sau đó đặt các manh mối ở nơi có thể kích hoạt các hành vi liên quan dẫn đến hiệu ứng giảm chi phí năng lượng (ví dụ, đặt thùng rác cạnh công tắc đèn). Chiến lược tác động “một mũi tên trúng hai con nhạn” này có thể được đẩy lên tầm cao hơn nếu có một tấm biển nhỏ đặt cạnh cái đèn với dòng chữ nhắc nhở mọi người “Đừng quên cam kết của bạn với môi trường. Vui lòng tắt đèn.” Bước đi nhỏ cộng thêm này giữ vai trò rất quan trọng, như bạn sẽ thấy ở chương sau. Nhưng khoan, giờ hãy cùng tìm hiểu xem có chuyện gì đã diễn ra với những khách lưu trú nhận chiếc huy hiệu ghim. Như bạn có thể đoán ra, những vị khách thực hiện hành động cam kết nhỏ (đánh dấu chọn) và nhận được huy hiệu ghim có xu hướng tái sử dụng khăn lông cao hơn so với những người chỉ đưa ra cam kết. Họ cũng có xu hướng thực hiện thêm một số hành vi bảo vệ môi trường khác trong thời gian lưu trú. Kết quả này cho thấy chiếc huy hiệu nhỏ đóng hai vai trò quan trọng. Chúng vừa là vật nhắc nhớ cam kết, vừa là dấu hiệu kích hoạt các hành vi nhất quán với cam kết. Tác động của huy hiệu nhỏ cũng mách bảo chúng ta rằng chỉ khuyến khích mọi người đóng góp vào quỹ từ thiện thôi là chưa đủ. Các quỹ từ thiện cần phát triển một hình thái dấu hiệu đại chúng nào đó – ví dụ, một huy hiệu ve áo, một tấm thiệp hình cửa sổ, hay một miếng dán sau xe ô tô – để nhắc mọi người nhớ về cam kết đã đưa ra. Vậy còn những vị khách lưu trú đeo huy hiệu nhưng không đưa ra cam kết nào thì sao? Họ là nhóm có tỷ lệ tái sử dụng khăn lông thấp nhất – thậm chí còn thấp hơn khách lưu trú không tham gia nghiên cứu. Hiện tượng này nhất quán với nghiên cứu trước đó cái liên tục cho thấy cam kết có cơ hội được thực hiện cao nhất khi thuộc sở hữu của người cam kết. Tính sở hữu không tồn tại trong trường hợp khách lưu trú bị ép đeo chiếc huy hiệu ghim. Cảm xúc thực tế tương đối trái ngược. Thực tế, có hai yếu tố quan trọng khác tác động đến khả năng giữ vững cam kết: tính hành động của cam kết và tính công khai khi đưa ra cam kết. Khi những nhân viên khách sạn gắn chiếc huy hiệu ghim lên người khách, họ mất cơ hội tự mình thực hiện hành động, làm vậy nghĩa là loại bỏ cơ hội để người khách thực hiện cam kết công khai. Đây là một sai lầm kép dẫn đến những kết quả tệ hại. Tất nhiên, một doanh nghiệp hiếm khi chỉ muốn tạo ảnh hưởng lên những người ở bên ngoài tổ chức, ví dụ như khách hàng của họ. Thách thức phải thuyết phục những người bên trong (nhân viên và cộng sự) thay đổi hành vi luôn tồn tại. Khách sạn trong nghiên cứu trên đã gặp vấn đề này. Khách lưu trú muốn tái sử dụng khăn lông nhưng nhân viên dọn phòng lại thay khăn. Có lẽ chiến lược tốt nhất để thuyết phục nhân viên dọn phòng tuân thủ chính sách thay khăn lông sao cho thích đáng cũng tương tự chiến lược thuyết phục khách lưu trú tái sử dụng khăn lông. Các quản lý khách sạn nên trước tiên tìm cách yêu cầu nhân viên dọn phòng thực hiện một cam kết tự nguyện nho nhỏ, ví dụ như hỏi họ về tầm quan trọng của việc lắng nghe mong muốn của khách hàng. Sau đó, người quản lý gợi ý rằng hành động lắng nghe sẽ là treo lại chiếc khăn lông khi khách lưu trú thể hiện mong muốn tái sử dụng chúng. Tất nhiên, quản lý khách sạn nên tránh ép buộc nhân viên dọn phòng đeo chiếc huy hiệu với dòng chữ “Chúng tôi lắng nghe khách hàng” và thay vào đó cho họ cơ hội tự nguyện đeo chúng. Ai mà biết được, làm vậy, có khi khách sẽ nhớ tắt đèn khi rời khỏi phòng nữa kìa. Chương 10 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO ĐẢM BẢO NỖ LỰC ẢNH HƯỞNG CỦA BẠN KHÔNG PHẢN TÁC DỤNG? B ạn cố gắng tái chế mỗi khi có thể, có phải không? Có lẽ công ty của bạn đang áp dụng chính sách bảo vệ môi trường, khuyến khích nhân viên sử dụng ít giấy hơn và tái chế nhiều nhất có thể. Đây chắc chắn không phải trường hợp duy nhất. Ngày càng nhiều tổ chức cộng đồng nhận ra vai trò và ích lợi của tái chế trong hoạt động bảo vệ tài nguyên thiên nhiên. Nhưng liệu các chiến lược được thiết kế nhằm thuyết phục mọi người tái chế các món đồ từng qua sử dụng có phản tác dụng, dẫn đến hành vi sử dụng nhiều tài nguyên hơn thay vì ít đi? Những nhà khoa học thuyết phục nghĩ rằng hiệu ứng phản tác dụng này có thể xuất hiện dưới những điều kiện nhất định. Hiện tượng này không chỉ quan trọng với chính sách bảo vệ môi trường tại văn phòng công ty bạn mà còn với các nỗ lực ảnh hưởng rộng lớn khác. Sự ảnh hưởng hiếm khi xuất hiện trong môi trường chân không, việc chỉ chú ý vào một hành vi cụ thể duy nhất có thể dẫn đến những hành vi ngoài mong đợi, thậm chí phản tác dụng lên kết quả cuối cùng. Hãy suy nghĩ về tình huống này trong cuộc sống đời thường. Dành thêm mười phút trên máy chạy bộ vì muốn cơ thể thon thả hơn có thể sẽ khiến bạn tin rằng mình có quyền thưởng thức chiếc bánh nướng ngon lành kèm ly cà phê vào buổi sáng. Ăn món rau trộn lành mạnh vào buổi trưa có thể cho bạn quyền thưởng thức thêm món tráng miệng, hay ít nhất là quyền đi thang máy thay vì đi cầu thang bộ khi trở về bàn làm việc sau bữa trưa. Nhà khoa học hành vi Jesse Catlin và Yitong Wang tự hỏi liệu hiệu ứng “cấp phép” – nghĩa là, thực hiện một hành vi tích cực này làm bạn từ bỏ một hành vi tích cực khác – có thể cũng xuất hiện khi bạn khuyến khích mọi người hành động theo cách có trách nhiệm với môi trường hay không. Ví dụ, trang bị các thiết bị tái chế sẽ khuyến khích mọi người tái chế và xử lý chiếc khăn lông có trách nhiệm hơn. Tuy nhiên, hành động này có thể khiến mọi người sử dụng nhiều nguồn lực hơn so với khi không tồn tại các thiết bị tái chế? Các nhà khoa học thiết kế hai nghiên cứu để kiểm tra giả thuyết này. Trong nghiên cứu đầu tiên, tình nguyện viên được cho biết họ sắp đánh giá một thương hiệu kéo mới. Một phần quá trình đòi hỏi họ đánh giá những chiếc kéo tốt ra sao khi cắt các hình khác nhau (ví dụ, hình tam giác và hình vuông) từ một xấp 200 tờ giấy trắng. Phân nửa người tham gia dùng thử những chiếc kéo trong một căn phòng không có bất kỳ trang thiết bị tái chế nào, chỉ có một cái thùng rác. Phân nửa còn lại hoàn thành nhiệm vụ trong một căn phòng với các trang thiết bị tái chế đặt cạnh một chiếc thùng rác thông thường. Những người tham gia không nhận được bất kỳ hướng dẫn cụ thể nào về kích thước của những hình thù hay số lượng tờ giấy họ nên sử dụng cho nhiệm vụ. Thay vào đó, họ chỉ được yêu cầu bỏ những phần vụn vào các trang bị sẵn có. Sau cùng, họ hoàn tất một bảng hỏi “bảo vệ môi trường” với những câu hỏi về niềm tin và thái độ với môi trường. Các kết quả khá bất ngờ. Những người sử dụng thử cặp kéo trong môi trường có các trang bị tái chế sử dụng nhiều hơn ba lần số giấy so với nhóm chỉ có thùng rác. Thú vị thay, số lượng giấy được sử dụng cao hơn bất chấp kết quả tích cực trong nghiên cứu “bảo vệ môi trường” của những người tham gia, thể hiện trong bảng câu hỏi sau thí nghiệm. Do đó, nghiên cứu đầu tiên minh chứng rất rõ hành vi cấp phép; sự tồn tại của các trang thiết bị tái chế khiến mọi người sử dụng nhiều giấy hơn chứ không phải ít hơn. Một điểm dễ bị phản bác trong nghiên cứu này là chúng được thực hiện trong bối cảnh phòng thí nghiệm, nơi các kết quả có thể không phản ánh đúng thế giới thực. Do đó Catlin và Wang chuyển nghiên cứu ra khỏi phòng thí nghiệm đại học và đặt chúng vào… một phòng vệ sinh nam! Trước khi thay đổi địa điểm, nhóm nghiên cứu thu thập số lượng khăn giấy được sử dụng ở phòng vệ sinh nam trong thời đoạn 15 ngày để tính toán trung bình số lượng khăn giấy được sử dụng. Sau khi hoàn thành, họ đặt một thùng rác tái chế lớn gần bồn rửa kèm dấu hiệu thông báo rằng các phòng vệ sinh đang tham gia vào một chương trình tái chế khăn giấy, và rằng bất kỳ chiếc khăn giấy nào đã qua sử dụng ở trong thùng rác sẽ được tái chế. Trong 15 ngày tiếp theo, những nhà nghiên bắt đầu tính toán lượng khăn giấy được sử dụng. Nhất quán với nghiên cứu trong phòng thí nghiệm, số lượng khăn giấy trung bình tăng nửa tờ trên đầu người với sự xuất hiện của chiếc thùng rác tái chế. Thoạt đầu, con số này dường như nhỏ và không phải là vấn đề lớn. Tuy nhiên, với thực tế phòng vệ sinh nam được sử dụng hơn một trăm lần mỗi ngày, con số gia tăng tuyệt đối rất đáng kể: có khoảng 12.500 tờ khăn giấy mỗi năm cho một phòng vệ sinh. Sự xuất hiện của trang thiết bị tái chế dẫn đến việc tiêu hao nhiều năng lượng hơn. Và con số tiêu hao rất to lớn! Vậy thì chuyện gì đang xảy ra? Một lý do khả dĩ là cảm giác tội lỗi. Nghĩa là, nếu mọi người cảm thấy tội lỗi khi sử dụng và quăng bỏ sản phẩm, hành động được cộp mác “tái chế” giúp họ giảm cảm giác tội lỗi vì sử dụng quá tay. Cảm giác này cho phép ai đó sử dụng nhiều hơn vì nếu “lỡ” dùng quá tay sẽ được hạn chế bằng cách tái chế. Hay có lẽ, phương án tái chế trở thành lý do bao biện, có lẽ nó làm cho mọi người tự nhủ rằng: “Này, nếu có thể tái chế thì tôi sử dụng nhiều hơn một chút cũng chẳng sao.” Bất chấp hành vi cấp phép xảy ra theo cơ chế nào, chúng ta vẫn có thể nhìn nhận rõ ý nghĩa và hệ quả của nó. Khi muốn thuyết phục mọi người chung tay bảo vệ môi trường, tạo điều kiện hỗ trợ con người hành động dù quan trọng nhưng có thể là chưa đủ để gặt hái mục tiêu mong muốn – đặc biệt trong những tình huống mà người sử dụng nguồn lực chỉ phải chịu rất ít phí tổn hay không phải chịu chút phí tổn nào. Đây rõ ràng là trường hợp xuất hiện trong nghiên cứu giấy tái chế, nó cũng có thể đúng cho môi trường văn phòng, nhất là trong bối cảnh bạn phải thuyết phục đồng nghiệp. Ví dụ, hãy hình dung trong chốc lát bạn “may mắn” trở thành Quán Quân Xanh của văn phòng, và giờ đây phải thuyết phục đồng nghiệp sử dụng ít giấy hơn, tái chế giấy đã qua sử dụng, và thực hiện những việc làm tiết kiệm năng lượng như tắt đèn trước khi rời khỏi tòa nhà. Đây là một thử thách không quá thú vị. Hãy hình dung xa hơn. Tòa nhà đã được trang bị những thùng rác tái chế ở các vị trí chiến lược và sử dụng bóng đèn tối ưu hiệu năng. Giờ đây, đã biết rằng những trang thiết bị này dù cần thiết nhưng có thể tạo ra hiệu ứng cấp phép, cái khiến mọi người sử dụng nhiều năng lượng và nguồn lực hơn, chúng ta hiểu rằng mình cần thực hiện thêm một số bước nhỏ nữa nhằm giảm thiểu hiệu ứng nói trên. Vậy thì những bước đi đó là gì? Bước đầu tiên là thêm vào một biển báo ở các điểm tái chế và công tắc đèn thông tin đến mọi người rằng cho dù hành vi tái chế có lợi cho môi trường nhưng ngay từ đầu sử dụng ít nguồn lực hơn thì vẫn có hiệu quả cao hơn nhiều. Cách làm này nhất quán với một nghiên cứu gần đây, cho thấy dù mọi người đều nhận ra lợi ích của tái chế, tuy nhiên chi phí tái chế ít khi được chú ý. Một bước đi tiềm năng khác được thiết kế dựa trên nguyên tắc cam kết và nhất quán. Theo đó, bạn nên nhấn mạnh cam kết và lời hứa bảo vệ môi trường mà mọi người đã thực hiện. Tốt hơn là bạn nên yêu cầu mọi người đưa ra cam kết trước khi bắt đầu chương trình. Hãy nhớ lại nghiên cứu trong khách sạn ở chương 9, trong đó khách sạn yêu cầu khách lưu trú ký vào một cam kết khi đăng ký nhận phòng. Hành động ký cam kết không chỉ khiến tỷ lệ tái sử dụng khăn lông và vải lanh tăng mạnh, nó còn gia tăng xu hướng tắt đèn và TV khi rời khỏi phòng. Đây là ví dụ cho hiệu ứng “tràn nước tích cực.” Nguyên tắc đầu tiên luôn được vận dụng trong những chương trình thay đổi hành vi là “làm cho việc thay đổi trở nên dễ dàng hơn.” Dù vậy những nghiên cứu trên đây lại đưa ra lời cảnh báo: chỉ tạo điều kiện cho mọi người thay đổi thôi không hẳn đã đủ, dù nó vẫn quan trọng. Người giỏi tạo ảnh hưởng nên cân nhắc hiệu ứng cấp phép và bổ sung những bước nhỏ giúp loại bỏ chúng, từ đó tạo ra những thành công lớn hơn trong chiến lược của mình. Chương 11 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO GIÚP BẠN GIA TĂNG HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN?* * Thời gian chuẩn bị: năm phút K huyến khích nhân viên gia tăng năng suất có thể là một thử thách khó khăn cho cấp quản lý, bất kể bạn có năng lực hay có thâm niên đến đâu. May thay, nhiều quản lý sở hữu một loạt những công cụ sẵn dùng cho nhiệm vụ này. Ví dụ, một trong những cách phổ biến làm tăng động lực của nhân viên là trả nhiều tiền hơn cho những nhân viên năng suất cao. Các quản lý cũng có thể thúc đẩy tinh thần chung của nhân viên bằng cách mời mọi người tham gia chương trình chia sẻ lợi nhuận. Hay cũng có thể đưa ra những chính sách công nhận thành tựu nhân viên xuất sắc nhất bằng cách trao các phần thưởng đáng giá như chiếc iPhone, kỳ nghỉ cuối tuần hay thậm chí là bữa trưa với CEO. Dù hiệu quả, những chiến thuật này đều có những mặt hạn chế. Ví dụ, cách khen thưởng tài chính có xu hướng tạo ra các điểm tham chiếu mới cho tương lai. Một nhân viên nhận được khoản thưởng khích lệ khi hoàn thành nhiệm vụ sau đó sẽ kỳ vọng những khoản thưởng tương tự trong tương lai, kết quả là động lực của người này sẽ suy giảm nếu quà khích lệ không còn đủ hấp dẫn. Hành động thưởng đôi khi làm xói mòn động lực nội tại của người nhân viên. Nhưng có lẽ vấn đề nghiêm trọng nhất nằm ở chuyện khen thưởng kiểu này gây tốn chi phí đáng kể. Tuy nhiên, nghiên cứu của ngành khoa học hành vi cho thấy chỉ cần thêm một nguyên liệu duy nhất vào công thức thúc đẩy năng suất là người quản lý đã có thể cải thiện kết quả mà không tốn thêm chút chi phí nào. Và điều kiện cần ở đây chỉ là một thay đổi nhỏ diễn ra trong năm phút. Bạn có nhớ Adam Grant, giáo sư Trường Kinh doanh Wharton từng được chúng tôi đề cập trong chương 6? Ông tin rằng một nhân viên thông thường không thể hiện hết tiềm năng vì thiếu một nguyên liệu căn bản: Họ quên mất tầm quan trọng và ý nghĩa của công việc. Nếu được nhắc nhở về tầm quan trọng của công việc, nhân viên sẽ lại tràn đầy động lực và họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn. Để kiểm tra ý tưởng này, ông thiết kế nghiên cứu tại trung tâm điện thoại ở một trường đại học nơi các tổng đài viên được giao nhiệm vụ liên hệ với cựu sinh viên và thuyết phục họ đóng góp cho quỹ học bổng của trường. Ban đầu, Grant ngẫu nhiên chia tổng đài viên thành ba nhóm. Nhóm thứ nhất được yêu cầu đọc những câu chuyện do nhân viên khác viết, mô tả về các lợi ích cá nhân trong công việc. Những câu chuyện này thường nhắc đến các khoản khuyến khích tài chính và cơ hội nâng cao kỹ năng, kiến thức cá nhân trong công việc. Grant gọi nhóm này là nhóm điều kiện “lợi ích cá nhân.” Một nhóm nhân viên khác đọc những câu chuyện được viết bởi các sinh viên hưởng lợi từ hoạt động gây quỹ. Những cá nhân này mô tả các khoản học bổng đã giúp họ những gì, trao cho họ cơ hội chinh phục mục tiêu và giấc mơ mà nếu không có nó thì họ sẽ không thể thành công được như vậy. Grant gọi đây là nhóm “tầm quan trọng của nhiệm vụ.” Cuối cùng là nhóm đối chứng, tổng đài viên không đọc bất kỳ câu chuyện nào. Sau đó, Grant đo lường con số cam kết và giá trị đóng góp của tất cả nhân viên trong thời đoạn một tuần trước nghiên cứu và một tháng sau nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu rất đáng kinh ngạc. Hiệu quả công việc của nhóm điều kiện “lợi ích cá nhân” và nhóm đối chứng trước và sau khi có can thiệp là giống nhau từ góc độ giá trị đóng góp đến số lượng cam kết đóng góp. Trong khi đó, nhóm “tầm quan trọng của nhiệm vụ” thu về hơn gấp đôi số lượng cam kết mỗi tuần, tăng trung bình từ 9 lên 23 cam kết. Những người này cũng huy động nhiều hơn gấp đôi số tiền, với con số đóng góp trung bình theo tuần tăng từ 1.288 đô-la lên 3.130 đô-la. Cách tiếp cận này có gì đặc biệt mà có thể làm tăng đáng kể hiệu quả ảnh hưởng đến như vậy? Những phân tích sâu hơn cho thấy sự gia tăng này đến chủ yếu từ thực tế là nhóm nhân viên chán nản trước đó đã được khuấy động khi nhận ra mối quan hệ giữa họ với những câu chuyện đầy cảm động mà họ đọc. Được tiếp năng lượng bởi những kết quả này, họ thực hiện nhiều hơn số cuộc gọi mỗi giờ, nói chuyện với nhiều khách hàng hơn và theo đó thu về nhiều khoản đóng góp hơn. Hiểu biết này mang đến bài học thức tỉnh tức thời bất kỳ ai đang đảm trách nhiệm vụ thúc đẩy người khác. Dù làm việc trong một tổ chức tư nhân, khu vực công hay tổ chức xã hội, công việc nào cũng đều có tầm quan trọng và ý nghĩa riêng. Thay đổi nhỏ mà những quản lý nên làm là đảm bảo làm sao cho nhân viên không quên tầm quan trọng của công việc mà họ được giao. Những bước đi đó là gì? Với doanh nghiệp không thường xuyên thu thập những câu chuyện, nhận xét và báo cáo từ khách hàng trong đó mô tả lợi ích tích cực mà một nhân viên, sản phẩm hay dịch vụ mang lại cho họ, lời khuyên là hãy bắt đầu làm việc đó ngay bây giờ. Những doanh nghiệp đã thu thập những câu chuyện khách hàng, công khai chúng trên những bảng tin và bảng thông báo là một cách đơn giản có thể tạo ra hiệu ứng thay đổi lớn. Hay thay vì để mặc đó cho nhân viên vô tình đọc được mẩu chuyện, bạn có thể chủ động đưa câu chuyện đến họ. Theo cùng cách mà Adam Grant sắp xếp để người nhân viên đọc các câu chuyện về hiệu ứng tích cực mà họ tạo ra, người trưởng nhóm và giám sát có thể bắt đầu mỗi buổi họp bằng cách nhắc đến một khách hàng nào đó đã được phục vụ tốt. Từ những hiểu biết đã thảo luận trước đó trong nội dung liên quan đến chiến lược cam kết, có lẽ thay vì để người quản lý đọc các câu chuyện, hiệu quả thậm chí còn cao hơn nếu những thành viên nhóm chọn ra câu chuyện yêu thích và đọc lớn chúng trước những đồng nghiệp. Nhà quản lý kinh nghiệm cũng có thể mời khách hàng đến và kể câu chuyện của họ để nhân viên có thể trực tiếp lắng nghe. Ngày nay, nhờ vào những công cụ như Skype và FaceTime, khách hàng không cần phải trực tiếp đến văn phòng công ty. Những nhân viên ngồi ở Ames, Iowa cũng có thể dễ dàng lắng nghe hiệu ứng tích cực mà họ và sản phẩm của họ tạo ra cho các khách hàng ở Nairobi, Kenya. Trong một phần nghiên cứu sâu hơn của mình, Adam Grant còn gợi ý một bước đi khác nhằm tạo ra hiệu ứng thuyết phục có tác dụng vô cùng tích cực – đó là khi cho những tổng đài viên cơ hội gặp trực tiếp các sinh viên nhận học bổng và lắng nghe câu chuyện của họ, người nhân viên được tiếp thêm động lực để thành công. Những ứng dụng của thay đổi LỚN NHỎ này có thể áp dụng với đa dạng đối tượng và bối cảnh. Ví dụ, công ty dược phẩm có thể giúp các đại diện bán hàng tái kết nối với tầm quan trọng trong công việc bằng cách mời bệnh nhân mô tả xem cuộc sống của họ thay đổi ra sao sau khi sử dụng thuốc. Nhân viên xã hội và người giúp việc nhà sẽ cảm thấy được trân trọng hơn nếu cảm nhận ngay từ đầu về khác biệt mà họ tạo ra cho cuộc sống của mọi người. Cuối cùng, khi nhắc lại câu chuyện từ trải nghiệm ở trung tâm điện thoại, Grant mô tả một dấu hiệu đáng buồn mà ông bắt gặp tại bàn làm việc của một nhân viên. Đó là “Làm tốt công việc ở nơi này cũng giống như đi tiểu ra quần trong bộ vest sậm màu. Bạn cảm giác âm ấm nhưng không ai nhận ra.” Có lẽ đó là thay đổi nhỏ nhất mà người quản lý có thể thực hiện – chỉ cần nói “làm tốt lắm” với một nhân viên cụ thể là đã có thể tạo ra một kết quả khác biệt lớn rồi. Chương 12 NHỮNG THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO BẠN NÊN TRÁNH ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH THÀNH CÔNG? N ăm 1973, Barry Diller, khi đó là phó chủ tịch phụ trách nhóm chương trình giờ cao điểm của đài ABC, đã phá vỡ kỷ lục khoản tiền trả cho bản quyền phát sóng một bộ phim khi chi ra 3,3 triệu đô-la giành quyền phát sóng toàn quốc bộ phim The Poseidon Adventure (Chuyến phiêu lưu của Poseidon). Khoản tiền kếch xù khiến mọi người phải kinh ngạc (nó tương đương 15,3 triệu đô-la ngày nay), nhưng thậm chí đáng ngạc nhiên hơn là kể từ rằng giây phút ông đặt bút ký vào giấy, Diller đã biết mình sẽ lỗ ít nhất 1 triệu đô-la trong thương vụ này. Rõ ràng, đây là câu chuyện thương lượng. Điều gì có thể khiến một quản lý dày dạn kinh nghiệm với nhiều năm trong ngành chi nhiều hơn những gì nên, muốn hay thậm chí cần? Và đâu là những thay đổi nhỏ bạn có thể thực hiện để tránh mắc phải những sai lầm tương tự trong quá trình thương thảo? Hãy tạm thời rời khỏi ngành truyền hình những năm 1970 và chuyển sang một bối cảnh hoàn toàn khác – lớp học kinh doanh hiện đại ngày nay. Trong buổi học đầu tiên của môn đàm phán, Max Bazerman, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, tiến hành một thí nghiệm thú vị. Ông lấy từ ví ra một tờ 20 đô-la và đấu giá nó. Ai cũng có thể tham gia buổi đấu giá nếu tuân thủ hai nguyên tắc: những khoản đặt giá phải được thực hiện với bước giá 1 đô-la, người về nhì dù phải trắng tay ra về nhưng vẫn phải chịu phạt trả một khoản tiền tương đương với giá đặt cuối cùng (và chiến thắng). Buổi đấu giá bắt đầu và nhanh chóng trở nên sôi nổi khi tất cả mọi người đều cố gắng nắm lấy cơ hội mua được khoản tiền mặt với giá rẻ. Bazerman nói: “Mô hình lúc nào cũng vậy. Các buổi đấu giá luôn bắt đầu nhanh chóng và đầy sôi nổi.” Nhưng sau đó có chuyện gì đó thú vị đã diễn ra. Khi những khoản đặt giá tiến gần đến mức 14-16 đô-la, tất cả đều nhận ra mình không phải là người duy nhất muốn giành được món hời. Tất cả cánh tay bất thình lình rụt lại và nhiều người tham gia đặt thầu nhanh chóng bỏ cuộc chơi, chỉ còn hai người chào giá cao nhất ở lại. Vào thời điểm đó, một hiện tượng thật sự thú vị xảy ra. Hai người đặt giá cuối cùng vô tình bị mắc kẹt trong một cuộc chơi mới. Thay vì đặt giá để thắng, họ giờ đây đặt giá để không thua. Nhìn từ ngoài vào, rõ ràng những người đặt thầu cần phải cắt lỗ trước khi cuộc chơi đi quá xa khỏi tầm tay. Nhưng họ không làm vậy. Bazerman cho biết đã thực hiện hơn 200 buổi đấu giá kiểu này và chỉ một lần duy nhất kết thúc trước khi giá cược chạm đến con số 20 đô-la. Không ít lần tờ 20 đô-la được bán với giá hơn 100 đô; thậm chí, con số kỷ lục có thể là 204 đô-la! Chuyện gì đang diễn ra? Hóa ra rằng trong những buổi đấu giá của Bazerman, hai yếu tố thuyết phục đã cùng nhau ảnh hưởng lên hành vi của những người tham gia. Yếu tố đầu tiên là hành vi cam kết và nhất quán, nghĩa là khi một người đưa ra một cam kết nhỏ thì sau đó họ sẽ chịu những áp lực cá nhân và liên cá nhân để hành động sao cho nhất quán với cam kết đó. Rất dễ thấy, với chi phí tham dự chỉ 1 đô-la ban đầu là một cam kết nhỏ bé đến nỗi phần lớn mọi người đều sẵn lòng “nhập cuộc”. Vì vậy thật dễ hiểu khi có quá nhiều người đồng ý bước vào cuộc chơi. Bước giá nhỏ cũng tiếp thêm khao khát hành động nhất quán. Có vẻ như họ tự nhủ với bản thân: “Chà, mình đã đặt giá 1 đô-la, một khoản tiền nhỏ, do đó nâng giá thêm 1 đô-la nữa chắc cũng không phải vấn đề.” Tất nhiên, điều này làm cho buổi đấu giá nhanh chóng thu hút thêm nhiều người nhập cuộc, để rồi sau đó họ nhận ra mình đang cạnh tranh cho một tài nguyên khan hiếm (mà chỉ có một người thắng cuộc). Khi đó, áp lực thuyết phục thứ hai xuất hiện: cảm giác khao khát muốn thắng bị thay thế bởi nhu cầu thực tế hơn đó là tránh bị thua. Và đó thực sự là những gì đã xảy ra với Diller của đài ABC. Khi biết rằng những nhà đài đối thủ cũng quan tâm đến quyền phát sóng bộ phim, đã đầu tư thời gian và nguồn lực để giành chiến thắng, chưa kể danh tiếng của bản thân, Diller chỉ có thể đi theo một hướng. Những khoản đặt giá sau tiếp tục leo thang, nhanh chóng vượt qua điểm giá mà ông biết là chẳng khác nào ném tiền qua cửa sổ. Câu chuyện của Diller là ví dụ cho một cái bẫy mà rất nhiều nhà thương thuyết đã rơi vào: cái bẫy “leo thang cạnh tranh.” Và không chỉ các cá nhân mới vấp phải chướng ngại này. Cùng khoảng thời gian Diller đang thương lượng mua bản quyền, công ty Long Island Lighting lên kế hoạch khai trương nhà máy năng lượng hạt nhân trị giá 70 triệu đô-la của mình. Tuy nhiên, chi phí đột nhiên gia tăng và bất chấp những bằng chứng cho thấy nhà máy thiếu tính khả thi về mặt kinh tế, phải mất thêm một thập kỷ sau công ty này mới ngừng dự án – khi đó, chi phí đã đội lên 6 tỷ đô-la! Nhận ra hành vi leo thang cam kết có thể dẫn đến những kết quả tệ hại cùng tiềm năng thua lỗ tiền bạc và nguồn lực, rất nhiều người chọn chiến lược giảm thiểu ảnh hưởng của hành vi này. Một chiến lược thường gặp là sắp xếp để người quyết định tham gia đàm phán và người thực sự đàm phán là hai người khác nhau. Ví dụ, một công ty muốn mua một hệ thống phần mềm máy tính mới có thể giao việc chọn lựa hệ thống cho người ra quyết định và một người khác sẽ chịu trách nhiệm đàm phán. Bởi bằng cách phân chia các vai trò ra quyết định và thương lượng, bạn có thể tránh được hiện tượng leo thang cam kết và những cái bẫy tài chính theo sau mà một người dễ mắc phải. Về mặt lý thuyết, chiến lược này nghe qua có vẻ thật tuyệt vời, tuy nhiên vẫn có lúc nó thất bại vì một lý do rất đơn giản mà ít ai để ý. Dù chiến lược người ra quyết định/người đàm phán loại trừ mối quan hệ vật lý giữa hai đối tượng tham gia, nó không loại bỏ quan hệ tâm lý. Thực tế này gợi dẫn đến một loạt câu hỏi thú vị: Liệu chuyên viên đàm phán có bị ràng buộc trong cam kết của người ra quyết định nếu giữa hai người này có mối quan hệ hay không? Và nếu điều đó xảy ra, liệu kết quả có giống với tình huống mà Barry Diller hay những sinh viên của Max Bazerman đã gặp phải không? Để kiểm tra ý tưởng này, nhà khoa học xã hội Brian Gunia, Niro Sivanathan và Adam Galinsky thiết kế một chuỗi nghiên cứu. Trong một thí nghiệm, những đối tượng tham gia ban đầu đọc một câu chuyện về vị phó chủ tịch tài chính quyết định đầu tư 5 triệu đô-la vào nhánh khách hàng tiêu dùng của công ty. Mẩu chuyện cũng cho biết rằng qua năm năm, nhánh kinh doanh này thu về kết quả tệ hơn rất nhiều so với một nhánh khác mà người này không chọn đầu tư. Người tham gia sau đó sẽ hình dung rằng họ được bổ nhiệm vào vai trò phó chủ tịch và suy nghĩ lựa chọn nơi mới để đầu tư 10 triệu đô-la. Tuy nhiên, trước khi ra quyết định, phân nửa trong số đó được yêu cầu dành ra vài phút để hình dung cảm giác và suy nghĩ của vị phó chủ tịch tiền nhiệm khi ông này ra quyết định đầu tư. Phân nửa còn lại đánh giá khách quan, không suy nghĩ đến bất kỳ góc nhìn nào khác. Kết quả cho thấy những người được yêu cầu hình dung góc nhìn của vị phó chủ tịch tiền nhiệm không chỉ chịu ảnh hưởng bởi quyết định tồi trước đó mà còn có xu hướng leo thang theo cam kết cũ. Điển hình, số tiền nhóm này quyết định đầu tư vào nhánh kinh doanh tiêu dùng cao hơn 40% so với nhóm đối chứng. Có lẽ thú vị nhất là hiện tượng này xảy ra bất chấp việc những người tham gia được đề nghị một khoản thưởng 50 đô-la tiền mặt nếu quyết định của họ dẫn đến kết quả tài chính tốt nhất. Nhưng chờ chút đã. Thế giới cạnh tranh diễn ra nhanh chóng và quyết liệt ngày nay khó lòng cho phép chúng ta thời gian cân nhắc, chưa nói đến chuyện đứng dưới góc nhìn của ai đó khác. Cách biện giải này hẳn sẽ làm các nhà quản lý đấu thầu và chuyên viên mua hàng cho doanh nghiệp, nhóm thường phải đại diện tổ chức ra quyết định và thương thảo, thở phào nhẹ nhõm, bởi khả năng họ bị ảnh hưởng quá mức vì một mối liên hệ sâu sắc nào đó là rất hiếm khi xảy ra. Song, những nghiên cứu sâu hơn lại cho thấy suy nghĩ này không đúng. Trên thực tế, nhóm nghiên cứu đã tìm ra bằng chứng cho thấy rằng các liên hệ nhỏ tưởng chừng chẳng đáng gì – ví dụ như có cùng tháng sinh nhật và năm tốt nghiệp – hóa ra hoàn toàn có thể gắn chặt các cá nhân vào những cam kết. Vậy thì từ thấu hiểu này, bạn có thể thực hiện thay đổi nhỏ nào để tránh rơi vào cái bẫy chịu ảnh hưởng từ cam kết của người khác? Hãy hình dung, bạn chịu trách nhiệm quản lý một nhóm chuyên gia đàm phán và mua hàng. Một số nghiên cứu đề xuất rằng: xét trong bối cảnh cơ hội được chọn là dàn đều cho tất cả, bạn nên lựa lấy thành viên có ít mối liên quan nhất với nhân sự thuộc phòng ban mà bạn đang cần đàm phán. Người quản lý cũng nên chú ý đến ý nghĩa của nghiên cứu này. Ví dụ, dù bổ nhiệm một nhân viên xuất sắc lâu năm trong bộ phận bán hàng lên vị trí quản lý là cách làm thường thấy, mối quan hệ gắn bó giữa người này với quản lý trước có thể kéo dài tuổi thọ các quyết định và chiến lược mà bạn mong muốn loại bỏ. Ngược lại, nếu muốn tiếp tục thực hiện những cách tiếp cận và chiến lược của người quản lý trước, việc bổ nhiệm người này hẳn là lựa chọn chính xác. Và tất nhiên, khi phải thương lượng hay ra những quyết định cá nhân, nắm được những ảnh hưởng nhỏ nhưng đầy sức ảnh hưởng và thuyết phục hoàn toàn có thể giúp bạn đảo chiều hành động cũng như quyết định. Hành động khớp với hiểu biết này có thể là đủ để bạn không rơi vào một chuyến phiêu lưu kiểu Poseidon và hủy hoại doanh nghiệp của bạn. Ví dụ, nghiên cứu được thực hiện bởi Jeffrey Pfeffer của Trường Cao học Kinh doanh Stanford chứng minh rằng, nếu đang tham gia giám sát một dự án trong tổ chức, bạn nên bổ nhiệm một nhân sự khác vào vai trò đánh giá hiệu quả dự án. Đó là bởi vì bạn sẽ có khuynh hướng đánh giá quá cao giá trị của dự án – đôi khi cao quá mức. Hơn nữa, nhân sự chịu trách nhiệm đánh giá càng có ít quan hệ với bạn thì đánh giá của người này càng khách quan. Chương 13 THAY ĐỔI LỚN NHỎ ĐÓNG VAI TRÒ MẤU CHỐT TRONG LẬP KẾ HOẠCH THUYẾT PHỤC? “Đ ồng ý” có lẽ là từ tuyệt vời nhất trên đời này khi bạn đang phải thuyết phục ai đó. Nhưng thường thì chỉ làm cho người ta đồng ý với đề nghị của mình thôi vẫn chưa đủ, nhất là giữa thời điểm đồng ý với thực hiện hành động luôn tồn tại một khoảng thời gian giãn cách đáng kể. Có những lúc một người đồng nghiệp đã đồng ý giúp chúng ta – “Chắc chắn tôi sẽ trình đề xuất của anh trong buổi họp tuần sau”,“Tất nhiên, tôi sẽ gửi báo cáo đó qua cho anh,” hay “Để đó cho tôi. Tôi sẽ giới thiệu anh với phó chủ tịch mới” và sau đó không thực hiện lời hứa. Có thể mọi người không hứa lèo (hay ít nhất chúng ta cũng nên hy vọng như vậy), chỉ là có quá nhiều thứ khiến họ phải bận tâm giữa khoảng thời gian từ lúc hứa đến lúc thực hiện. Vì vậy, cam kết ban đầu có thể chìm vào quên lãng. May thay, khoa học thuyết phục đề xuất một chiến lược nhỏ thường ít được chú ý nhưng lại có tác dụng khuyến khích mọi người luôn ghi nhớ cam kết ban đầu của mình: Yêu cầu lập một kế hoạch cụ thể về địa điểm, thời gian và cách thực hiện lời hứa. Giới khoa học hành vi gọi những kế hoạch cụ thể này là các dự định triển khai. Ví dụ tiêu biểu cho thấy những thay đổi nhỏ khi áp dụng khái niệm dự định triển khai có thể mang lại hiệu ứng lớn đến thế nào nằm trong chuỗi nghiên cứu của David Nickerson và Todd Rogers. Hai nhà nghiên cứu muốn biết liệu việc yêu cầu các cử tri lập kế hoạch đi đến điểm bỏ phiếu trong Ngày Bầu cử có ảnh hưởng đến hành vi thực hiện dự định ban đầu của họ hay không. Để trả lời câu hỏi này, họ tiến hành một thí nghiệm trong đó sắp xếp cho một nhóm cử tri đủ tiêu chuẩn đi bầu tổng thống năm 2008 nhận được cuộc điện thoại tại nhà với nhiều nội dung gọi điện khác nhau. Đầu tiên là “Nội dung tiêu chuẩn” khuyến khích cử tri đi bầu và nhắc họ nhớ rằng bầu cử là trách nhiệm và nghĩa vụ của công dân. Loại thứ hai, “Nội dung tự đoán,” cơ bản giống Nội dung tiêu chuẩn nhưng có bổ sung câu hỏi về dự định tham gia bỏ phiếu. Nội dung tự đoán được xây dựng dựa trên nghiên cứu trước đó cho thấy yêu cầu mọi người dự đoán liệu họ có thực hiện hành vi được xã hội mong chờ sẽ gia tăng khả năng thực hiện hành động. Cách tiếp cận này tạo ra một cam kết hành động. Tuy nhiên, còn có thêm loại thứ ba – “Nội dung kế hoạch bầu cử” – giống Bản thảo tự đoán nhưng thêm ba câu hỏi khuyến khích cử tri nên ngay từ bây giờ lập một kế hoạch tham gia bầu cử. Những câu hỏi này bao gồm: “Khi nào bạn sẽ đi bỏ phiếu?”, “Bạn sẽ xuất phát từ đâu?” và “Trước đó bạn làm gì?” Ý tưởng chính ở đây là, bằng cách trả lời những câu hỏi cụ thể này, các cử tri có thể dễ dàng lập một kế hoạch cụ thể bao gồm tất cả công việc cần làm trong Ngày Bầu cử và thực hiện nó sẽ dễ dàng hơn. Cuối cùng là nhóm giữ vai trò nhóm đối chiếu, nhóm không được bất kỳ ai liên hệ. Nhận ra rằng việc hỏi các cử tri có đi bầu hay không sau ngày bầu cử sẽ cho ra các dữ liệu thiếu chính xác, nhóm nghiên cứu thay vào đó sẽ thu thập dữ liệu danh tính của những người đã đi bầu. Kết quả cho thấy rõ ràng rằng nội dung điện đàm hiệu quả nhất là Nội dung kế hoạch bầu cử. Nó giúp số lượng cử tri tham gia bỏ phiếu tăng hơn 4% so với nhóm đối chứng. Chưa hết, nội dung này còn có tác động mạnh lên những hộ gia đình chỉ có một cử tri đủ tiêu chuẩn, từ đó khiến tỷ lệ tăng 9,1%. Dù có thể lý giải theo các chiều hướng khác nhau, nhiều khả năng là các hộ gia đình có nhiều cử tri đủ tiêu chuẩn thường xuyên lập kế hoạch bỏ phiếu hơn so với những hộ gia đình chỉ có một cử tri vì họ có nhiều “việc cần làm” hơn trong lịch trình của mình. Nghĩa là yêu cầu lập kế hoạch sẽ có lợi hơn với hộ gia đình chỉ có một cử tri so với hộ gia đình có nhiều cử tri. Nghiên cứu này rõ ràng chứng minh rằng câu trả lời “đồng ý” chỉ là khởi đầu chứ chưa phải điểm kết thúc của quá trình thuyết phục ai đó. Để gia tăng khả năng ai đó người bắt tay vào hiện thực hóa các dự định của bản thân, bạn cần yêu cầu họ lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đã hứa. Hành động này không nhất thiết phải được thực hiện theo cách vi mô hay quá đòi hỏi. Các câu hỏi có thể chỉ cần nhắc đến vài chi tiết hay khía cạnh cụ thể của nhiệm vụ. Ví dụ, vào cuối buổi tập, người chủ một câu lạc bộ giảm cân có thể nhẹ nhàng hỏi thăm học viên dự định tham gia buổi học tiếp theo, thời điểm họ rời chỗ làm và liệu họ đã sắp xếp người trông lũ trẻ chưa. Người đó thậm chí có thể chia sẻ các dự định triển khai này với những thành viên khác để khuếch tán hiệu quả của hành động. Khi kế hoạch triển khai được công bố trước nhiều người (tuân theo nguyên tắc cam kết và nhất quán), các thành viên biết thêm thông tin về nhau, cam kết hành động trong tương lai sẽ được gia cố mạnh mẽ – ví dụ, hai thành viên nhận ra rằng họ đang sống gần nhà nhau và có thể cùng đến tham gia buổi học tiếp theo. Trong một bối cảnh khác, người nhân viên có thể thực hiện hiệu quả nhiệm vụ thuyết phục đồng nghiệp ở những phòng ban khác tham gia buổi họp định kỳ hằng tuần bằng cách thay đổi đôi chút câu hỏi thông thường “Liệu bạn có thể tham gia buổi họp vào 4 giờ chiều thứ Tư này không?” bằng “Kế hoạch của bạn trước buổi họp 4 giờ chiều thứ Tư là gì?” Hiệu ứng đáng kinh ngạc trên cũng được minh chứng qua một nghiên cứu được thiết kế để giúp mọi người trở lại làm việc. Nhận ra rằng các ứng viên của trung tâm hỗ trợ việc làm thường được hỏi họ đã tìm việc thế nào hai tuần trước đó, câu hỏi này được thay đổi để điều hướng suy nghĩ vào dự định triển khai trong tương lai: “Để tìm được việc, bạn sẽ làm gì trong hai tuần tiếp theo?” Nghiên cứu được Đội Nghiên cứu Hành vi của chính phủ Anh Quốc thực hiện đã cho chúng ta một ví dụ tuyệt vời về thay đổi LỚN NHỎ. Trong thời đoạn thử nghiệm ba tháng, những ứng viên tìm việc được yêu cầu xây dựng kế hoạch dự định triển khai có tỷ lệ việc làm cao hơn 20% sau 13 tuần so với những người được hỏi theo cách thông thường. Chiến lược thuyết phục này cũng được sử dụng nhằm khuyến khích hành vi quan trọng khác: tiêm ngừa miễn dịch. Trong nghiên cứu của mình, nhà khoa học hành vi Katherine Milkman và đồng nghiệp đã mời nhân viên một doanh nghiệp đi tiêm ngừa cảm cúm miễn phí. Những nhân viên đủ tiêu chuẩn tiêm ngừa nhận một lá thư nhắc nhở họ đến tiêm ngừa ở một phòng khám trong công ty, trên đó đề sẵn thời gian và địa điểm của phòng khám. Nghiên cứu được phân thành hai tình huống. Trong tình huống đầu tiên, lá thư nhắc nhở thúc giục nhân viên viết ra ngày mà họ dự định tiêm chống cảm cúm. Tình huống thứ hai giống tình huống ban đầu nhưng trong đó thêm vào yêu cầu mọi người suy nghĩ về dự định triển khai kỹ lưỡng hơn: lá thư nhắc nhở không chỉ hỏi ngày mà còn hỏi thời gian người nhân viên dự định tiêm cảm cúm. Những nhà nghiên cứu phát hiện rằng lá thư yêu cầu viết ra ngày đi tiêm giúp tăng 1,5% tỷ lệ tiêm ngừa so với nhóm đối chứng. Nhưng lá thư yêu cầu các thông tin cụ thể hơn – cả ngày và thời gian – gia tăng tỷ lệ tiêm ngừa lên 4,2%. Dù tỷ lệ gia tăng trên có vẻ nhỏ bé, hãy cân nhắc khác biệt to lớn mà nó tạo ra ở một công ty đa quốc gia khổng lồ: Những mũi tiêm ngừa không chỉ giúp nhân viên rút ngắn thời gian bị cảm cúm mà còn ngăn ngừa nguy cơ lây nhiễm trong văn phòng. Điểm đặc biệt thú vị ở nghiên cứu này là, không như các nghiên cứu dự định triển khai khác ở trên, người nhân viên được yêu cầu tuyên bố (hay trong trường hợp này viết xuống) dự định một cách riêng tư chứ không phải công khai. Các nghiên trước đó cho chúng ta biết rằng cam kết nên được thực hiện công khai, điều này cho thấy thậm chí những cam kết được thực hiện một cách riêng tư cũng có thể cho hiệu quả hành động tương đối cao, từ đó minh chứng tính linh hoạt của chiến lược thuyết phục này. Chương 14 THAY ĐỔI LỚN NHỎ NÀO KHÓA CHẶT MỌI NGƯỜI VÀO NỖ LỰC THUYẾT PHỤC CỦA BẠN? Đ ôi khi, dù chúng ta cố gắng hết sức và hiểu biết đầy đủ các phương cách thuyết phục, chiến lược của chúng ta vẫn thất bại. Có thể tồn tại hàng tá lý do vì sao một chiến lược gây ảnh hưởng được vận dụng đúng đắn lại không cho ra những kết quả như mong đợi khi bạn đang cố gắng thuyết phục mọi người làm cái nên làm chứ không phải cái muốn làm. Dù bạn đang cố gắng thuyết phục ai đó quyên góp cho một quỹ từ thiện, ăn uống lành mạnh hơn, chuyển từ nhà cung ứng hiện tại sang công ty bạn, hay chỉ là chấp nhận một cách làm mới trong văn phòng, một trong những lý do thất bại phổ biến thật ra rất đơn giản: Mọi người nhận ra họ nên thay đổi hành vi, nhưng lại không cảm thấy muốn thay đổi ngay bây giờ. Nghiên cứu được thực hiện bởi nhà tâm lý xã hội Dan Gilbert, Yaacov Trope và Nira Liberman cho thấy rằng con người có cách suy nghĩ về những sự kiện tương lai gần và những sự kiện tương lai xa khá khác nhau. Trong khi họ thường suy nghĩ về những sự kiện tương lai gần một cách cụ thể thì với những sự kiện tương lai xa lại thiên về kiểu tự duy trừu tượng hơn. Ví dụ, nếu phải kêu gọi đồng nghiệp tình nguyện tham gia giúp đỡ những người vô gia cư ở một trung tâm bảo trợ xã hội vào cuối tuần, cách họ suy nghĩ về nhiệm vụ này là khác nhau tùy theo đó là cuối tuần tới hay một cuối tuần cách thời điểm hiện tại tám tháng. Nếu yêu cầu họ tham gia vào cuối tuần tới, các đồng nghiệp của bạn sẽ tập trung suy nghĩ về những phí tổn khi tham gia – ví dụ, đánh mất cơ hội đi mua sắm, bỏ lỡ một trận đấu quan trọng trên đài ESPN, hay không thể nào ngủ thêm một chút. Mặt khác, nếu kêu gọi đồng nghiệp tham gia vào một cuối tuần nào đó trong tương lai tám tháng tới, nhiều khả năng họ nhìn nhận đề nghị của bạn ở một cấp độ tổng quát hơn, bao gồm quan hệ giữa lời kêu gọi này với các giá trị, tiêu chuẩn đạo đức và ý thức tổng quát. Theo đó, những người suy nghĩ về lời kêu gọi tham gia tình nguyện trong tương lai xa thường ít khi tự hỏi bản thân liệu họ có muốn làm điều đó không mà sẽ tự hỏi liệu họ có nên làm hay không. Nếu việc tham gia phù hợp giá trị bản thân, những người này nhiều khả năng sẽ đồng ý tham gia và tuân thủ cam kết đó. Nhà khoa học hành vi Todd Rogers và Max Bazerman gọi đây là chiến lược cam kết “khóa chặt tương lai,” và triển khai chiến lược này đòi hỏi bạn phải thực hiện một thay đổi nhỏ nhưng quan trọng. Thay vì yêu cầu mọi người đồng ý với sự thay đổi ngay lập tức, bạn nên yêu cầu họ đồng ý với một thay đổi sẽ diễn ra ở một điểm nào đó trong tương lai – giả định tất nhiên đó phải là một thay đổi có lợi và nhất quán với những giá trị cá nhân của mọi người. Để minh chứng hiệu quả của chiến lược này, nhóm nghiên cứu thông báo về đề xuất tăng giá xăng 20 xu một gallon7 nhằm giảm tỷ lệ tiêu thụ xăng. Phân nửa những người tham gia được cho biết chính sách này sẽ được triển khai trong tương lai gần, phân nửa còn lại được báo rằng chính sách sẽ được triển khai trong vòng bốn năm tới. Với thông tin chính sách triển khai trong ngắn hạn, chỉ 26% số người ủng hộ, nhưng khi có khoảng thời gian bốn năm chuẩn bị trước khi chính thức triển khai, rất nhiều người, hơn 40%, sẵn sàng ủng hộ chính sách tăng giá xăng. Nhóm nghiên cứu tiến hành nhiều thí nghiệm tương tự khác trong lĩnh vực quyên góp từ thiện và ra các quyết định y tế cũng đúc rút ra các kết quả tương tự. 7 Mỗi gallon tương ứng 3,78 lít. (BTV)