🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook The Four - Tứ Đại Quyền Lực - Scott Galloway Ebooks Nhóm Zalo Lời nói đầu Vào một ngày của tháng 5 năm 2014, trong một dịp tác giả quyển The World Is Flat (Thế giới Phẳng), Thomas Friedman đến Việt Nam để giới thiệu phiên bản tái bản lần thứ 14, tôi may mắn sắp xếp được một cuộc phỏng vấn riêng với ông tại Tp. HCM. Tôi đã tranh luận với Friedman rằng liệu có phải thế giới không còn phẳng như phiên bản đầu tiên ông viết, bằng chứng là đến phiên bản mới nhất, ông đã bổ sung thêm hai chương. Ở đó, ông cho rằng một số từ vựng như “quyền riêng tư” (privacy), “trung bình” (average) hay “để sau” (later) dần dần ít được sử dụng và sẽ biến mất trong tự điển vào một ngày gần đây. Về điểm này, tôi hoàn toàn đồng ý với Friedman. Trong quyển sách bạn đang cầm trên tay, Scott Galloway cũng đề cập đến quyền riêng tư khá nhiều, khi chúng ta chấp nhận đánh đổi để nhận lấy sự thuận tiện trong kết nối. Galloway cũng nói về viễn cảnh người máy sẽ áp đảo con người trong sản xuất – cũng là ý nghĩa của từ “trung bình” mà Friedman nhắc đến, sẽ không có năng suất trung bình do con người tạo ra nữa – tương lai chỉ nói đến tối ưu hóa bằng thuật toán mà Galloway đã chỉ ra tại Amazon, Google. Còn “để sau” tức là mọi việc diễn ra quá nhanh, không còn thời gian cho chúng ta chần chừ bất cứ việc gì. Nhanh đến mức, trong khi Galloway viết cuốn sách này, xuất bản tháng 10 năm 2017 và tôi chấp bút biên dịch vào tháng 12 năm 2017, đã có nhiều sự kiện đề cập trong quyển sách đã chuyển biến rất nhiều. Tháng 11 năm 2017, Amazon công bố đã hoàn tất mua bản quyền truyện The Lord of the Rings (Chúa tể những chiếc nhẫn) của tác giả J. R. R. Tolkien để chuyển thể thành phim truyền hình và chiếu trên hệ thống dịch vụ trực tuyến phục vụ các thành viên Amazon Prime. Amazon không chỉ là một ông chủ bán sách, rồi bán lẻ tiêu dùng, họ đã dần dần trở thành một công ty truyền thông số. Tháng 12 năm 2017, Eric Schmidt, chủ tịch của Alphabet, công ty mẹ của Google, tuyên bố rút lui khỏi ghế chủ tịch sau 17 năm góp phần tạo ra đế chế Google mà Scott Galloway gọi là “thượng đế” trong quyển sách này. Tôi rất thích cách gọi của tác giả, đơn giản vì Google lắng nghe được tất cả tâm tư của chúng ta, đôi khi là những điều thầm kín nhất. Trong buổi công bố những hạng mục top vào cuối năm 2017 của Google và Youtube tại Tp. HCM, tôi nhìn thấy thoáng qua chiếc loa Google Home Mini bản demo ngay trên bàn tiệc cuối năm này. Không chỉ là một chiếc loa Bluetooth bình thường, đó là một sản phẩm AI (trí tuệ nhân tạo), có thể lắng nghe và thi hành những gì chúng ta muốn làm. Google hiểu chúng ta muốn gì và sẽ muốn làm gì. Scott Galloway cho rằng điều đó còn hơn cả Thượng đế. Có thể khi đọc quyển sách này, có đôi chỗ, độc giả sẽ dừng lại suy ngẫm liệu Scott Galloway có nói quá hay không? Hay có tư tưởng hơi cực đoan? Theo tôi, ông lập luận rất có lý bằng những dữ kiện mà mình đã thu thập trong quá trình giảng dạy, và quan trọng ông là một doanh nhân. Không phải là ông cay cú bốn đại gia công nghệ này, nhưng chính kinh nghiệm thương trường, nhất là đã từng trải nghiệm thất bại của mình, ông giúp chúng ta hiểu vì sao họ làm được như vậy. Thuật toán T (thực chất là 8 yếu tố cơ bản) mà ông phân tích rất kỹ ở chương 8 sẽ là cánh cửa làm sáng tỏ những điều đôi khi bị thêu dệt trở thành huyền thoại của bộ tứ quyền lực trong làng công nghệ thế giới. Tôi cũng rất thích cách Galloway quan sát về cách thức mà Apple chọn để phát triển thương hiệu – kết hợp giữa thứ mà ông giỏi nhất là marketing và kinh nghiệm thương trường trong ngành công nghệ cao. Apple đã xây những “chiến hào” xung quanh mình như thế nào mà chưa một cuộc khủng hoảng nào có thể đánh bại được họ, từ cái chết của Steve Jobs, đến iPhone X mới ra bị BKAV của Việt Nam thách thức công nghệ FaceID, rồi mới đây truyền thông công bố hai lỗ hổng của chip trên các thiết bị iOS. Cuối năm 2017, CNBC nhận định Apple có khả năng trở thành công ty ngàn tỷ đô la đầu tiên trong bộ tứ Amazon, Apple, Facebook và Google, về đích khi giá trị thị trường đã đạt 900 tỷ đô la. Cuối năm 2017, thống kê cho thấy Việt Nam đã có 45 triệu người sử dụng Facebook, đứng thứ 10 trên thế giới. Facebook hiểu chúng ta hơn chính bản thân mình. Đó là điều khiến cho họ sẽ trở thành công ty truyền thông quảng cáo lớn nhất thế giới. Nhưng không, Facebook không muốn nhận danh hiệu đó, họ chỉ tự nhận là một “môi trường công nghệ”. Scott Galoway không muốn độc giả đọc quyển sách này lo sợ cho tương lai, hay tẩy chay sản phẩm của bộ tứ quyền lực. Ông dành những chương cuối để bàn luận với chúng ta nên làm gì để thích ứng và giàu có cùng với họ. Đây cũng là quyển sách hiếm hoi mà tôi được đọc có cách giải quyết vấn đề thú vị. Ông bà ta có nói “Trăng bao nhiêu tuổi trăng già? Đá bao nhiêu tuổi đá mòn?”, còn chúng ta thì cũng không ngoài trăm năm. Vì thế, sống thế nào cho đáng, giống như cảnh cuối cùng trong phim Saving Private Ryan, chàng đại úy John Miller thì thào vào tai chàng binh nhì James Francis Ryan trước khi chết “Earn… this” – sống cho đáng trong kỷ nguyên số đầy những điều thú vị đang ở phía trước. - Nhà báo Lương Trọng Vũ Phóng viên thời sự Đài phát thanh TP. HCM (1993 – 2000) Kỹ sư công nghệ One Connection (2000 – 2005) Phóng viên công nghệ Vietnamnet (2005 – 2008) Phóng viên công nghệ Khoa học và Đời sống (2008 – 2010) Phóng viên công nghệ và kinh tế FBNC (2010 – 2017) Chương 1 Bộ tứ quyền lực Suốt 20 năm qua, bốn đại gia công nghệ mà tôi sẽ đề cập đến trong quyển sách này đã truyền khá nhiều cảm hứng cho cuộc sống của chúng ta, từ niềm vui, kết nối bạn bè, sự giàu có và cả khám phá những điều mới mẻ, nhiều hơn bất cứ một ai trong lịch sử nhân loại. Hơn nữa, Apple, Amazon, Facebook và Google cũng đã tạo ra hàng trăm ngàn công việc lương cao ngất ngưởng. Sản phẩm và dịch vụ của họ đã quấn chặt vào cuộc sống thường ngày của hàng tỷ người trên Trái đất này. Họ đặt chiếc siêu máy tính vào túi mọi người, phổ cập Internet đến các quốc gia đang phát triển và lập bản đồ đến từng hang cùng ngỏ hẻm trên quả địa cầu này, kể cả những nơi sâu thẳm trong lòng đại dương. Bốn đại gia này đã đóng góp một giá trị chưa từng có lên đến 2,3 ngàn tỷ đô la Mỹ. Thông qua cổ phiếu của họ, hàng triệu gia đình đã an cư lạc nghiệp. Nói tóm lại, họ đã làm cho thế giới này tốt hơn. Tất cả những điều đó là đúng cả và những lời tán dương không ngừng nghỉ trên hàng ngàn trang báo, được lặp đi lặp lại tại các hội nghị, buổi họp báo, các trường đại học và ngay cả ở những phiên điều trần của chính phủ. Nhưng chúng ta hãy cùng nhau nhìn họ ở một khía cạnh khác, xù xì hơn, góc cạnh hơn. Bốn chàng kỵ binh Hãy tưởng tượng một nhà bán lẻ từ chối đóng thuế doanh thu, đối xử với nhân viên thật tệ bạc, cắt giảm hàng trăm ngàn công ăn việc làm và rồi được xưng tụng như một hình mẫu về sự sáng tạo trong kinh doanh. Một công ty điện toán từ chối cung cấp thông tin về một vụ khủng bố trong nước cho các nhân viên điều tra liên bang với sự ủng hộ cuồng nhiệt của những fan trung thành xem công ty này như một tôn giáo. Một mạng xã hội, phân tích hàng ngàn bức ảnh của chúng ta và con cái chúng ta, biến chiếc điện thoại của chúng ta thành vật bất ly thân và rồi bán thông tin này cho những công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Một công ty quảng cáo đang nắm 90% thị phần ở một số thị trường của ngành ăn nên làm ra nhất của truyền thông, đang cố tránh né những qui định về chống độc quyền bằng những vụ kiện tụng hung hăng và thủ thuật vận động hành lang tinh vi. Những câu chuyện thế này, chúng ta dường như cũng được nghe nói đến ở đâu đó nhưng bằng những giọng điệu bưng bít. Chúng ta đều biết những công ty này không phải là những “thiện nam, tín nữ” gì nhưng chúng ta vẫn mời mọc họ bước vào chốn riêng tư nhất của cuộc sống chúng ta. Chúng ta sẵn sàng tiết lộ những thay đổi trong suy nghĩ và hành động của mình cho họ biết, mặc dù dư sức biết họ sẽ dùng những điều đó để kinh doanh kiếm lời. Truyền thông tâng bốc những ông giám đốc của những công ty này thành những anh hùng, những thiên tài đáng tin và đáng noi gương. Các chính phủ cũng cho phép họ có những đặc quyền về chống lũng đoạn thị trường, về thuế và ngay cả nương tay về luật lao động. Các nhà đầu tư thì thay nhau đẩy giá cổ phiếu của họ lên, cung cấp tài chính gần như vô hạn và cả ma lực để thu hút nhân tài trên thế giới, cũng như ép uổng đối thủ. Có phải đây là hiện thân của bốn chàng kỵ binh cho 4 nhu cầu của chúng ta: tín ngưỡng, tình yêu, quyến rũ và mua sắm? Hay họ chính là bốn chàng kỵ binh của khải huyền trong Kinh Tân Ước? Câu trả lời là cả hai đều đúng. Đó là lý do tôi gọi họ là “bốn chàng kỵ binh”. Làm thế nào họ tích tụ quyền lực mạnh mẽ đến thế? Làm thế nào một công ty lạnh lùng đặt lợi nhuận lên trên hết lại có tác động mạnh mẽ đến tâm lý và hành vi của chúng ta để trở thành người đặt ra luật chơi trên thương trường cho các công ty khác? Tầm vóc và sức ảnh hưởng của họ đến tương lai của nền kinh tế thế giới như thế nào? Hay cũng giống như những anh khổng lồ trước đây, họ sẽ bị người trẻ hơn qua mặt và bị đối thủ khác lấn lướt rồi đè bẹp? Hay là họ cát cứ đến nổi không một ai, công ty hay chính phủ nào, có thể chạm vào được? Thực trạng Đây là những con số, hình ảnh về bốn đại gia vào thời điểm chấp bút quyển sách này (2017): Amazon: có thể mua từ chiếc siêu xe Porsche Panamera Turbo S đến đôi giày cao gót Louboutin, hay bình dân hơn như tuýp kem đánh răng, vài bịch tả trẻ em sản xuất bằng công nghệ thân thiện môi trường đều có. Amazon trở thành nhà bán lẻ cho mọi lựa chọn của người Mỹ, hay đại ngôn hơn, cho cả thế giới. Amazon làm giảm đi sự nhàm chán và khổ sở của các bà nội trợ, phải đi chợ lo bữa ăn cho gia đình. Không cần làm gì lớn lao, không cần lùng sục khắp chợ hay siêu thị mà chỉ cần vài cú click chuột. GIÁ TRỊ VỐN HÓA THỊ TRƯỜNG, 25/4/2017 Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/ Công thức của Amazon là: đầu tư “khủng” vào công đoạn phân phối cuối cùng, bắt tay với các nhà băng cho vay “xài trước, trả sau”, chơi với các nhà bán lẻ khắp thế giới để hình thành một câu chuyện ly kỳ hấp dẫn chưa bao giờ được kể - Ngôi Chợ Lớn Nhất Hành Tinh. Một nhà bán lẻ mà giá trị của họ bằng tất cả các nhà bán lẻ khác như Walmart, Target, Macy’s, Kroger, Nordstrom, Tiffany & Co., Coach, Williams-Sonoma, Tesco, Ikea, Carrefour và The Gap cộng lại. Trong lúc tôi viết quyển sách này thì Jeff Bezos, nhà sáng lập Amazon đang là người giàu thứ ba trên thế giới sau Bill Gates và Warren Buffet. Nhưng tôi đoán ông ấy chẳng mấy chốc sẽ trở thành người giàu nhất. Bill Gates trong ngành phần mềm, Warren Buffet trong ngành bảo hiểm, cũng không kém hấp dẫn nhưng làm sao họ có thể ngồi yên ở vị trí đó khi so sánh với một công ty có mức tăng trưởng 20% mỗi năm, đang tấn công vào một ngành trị giá hàng chục tỷ đô la béo bở. Apple: Chiếc logo trái táo làm duyên trên những chiếc laptop và những thiết bị di động là biểu tượng cho sự giàu có, có học vấn và tôn vinh giá trị phương Tây. Thực chất, Apple đã thỏa mãn được hai bản năng của chúng ta: sùng bái và thu hút người khác phái! Apple tạo ra sự tín ngưỡng, sùng bái như một thứ tôn giáo và thu hút những tín đồ của mình bằng biểu tượng đó. Họ đã khôn ngoan chọn những tín đồ của mình chính là tầng lớp được xem là sáng tạo trong xã hội. Bằng triết lý kinh doanh khá ngược đời, đó là sản phẩm chi phí thấp mà lại bán được giá cao, Apple đã trở thành một công ty kiếm lời giỏi nhất trong lịch sử. Lợi nhuận của Apple tương đương với hai hãng xe hơi Farrari và Toyota cộng lại. Quý 4 năm 2016, Apple công bố lợi nhuận ròng đạt gấp đôi con số tổng cộng của 23 năm kể từ ngày thành lập. Vốn tiền mặt lưu động của Apple gần bằng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Đan Mạch. Facebook: Dựa vào yếu tố được chấp nhận và sử dụng rộng rãi, Facebook trở thành hiện tượng thành công nhất trong lịch sử nhân loại. Có 7 tỷ rưỡi người trên trái đất thì 1 tỷ 2 đã sử dụng Facebook. Facebook, Facebook Messenger và Instagram là những ứng dụng được sử dụng nhiều nhất tại Mỹ. Facebook và các ứng dụng đi kèm đã chiếm trung bình 50 phút của một người trong một ngày. Cứ mỗi sáu phút thì có một phút lên mạng để lướt Facebook và cứ mỗi năm phút dùng điện thoại lại dành ra một phút cho Facebook. Google: Được xem là ông bụt thời hiện đại. Từ việc cập nhật kiến thức từng giây từng phút, đọc được những điều thầm kín nhất trong cõi lòng chúng ta, đến việc đi đâu về đâu cũng phải nhờ đến Google giúp đỡ và luôn sẵn lòng trả lời tất cả các câu hỏi thượng vàng hạ cám của bất cứ ai. Không một cơ quan hay tổ chức nào được quần chúng tín nhiệm và tin tưởng như Google. Một khảo sát vô cùng lý thú: cứ trong 6 câu hỏi được đẩy lên trang tìm kiếm của Google thì có 1 câu hỏi chưa từng được ai hỏi! Ai mà có sự tin tưởng và sức hấp dẫn đến mức như vậy? Một công ty con của Alphabet Inc., năm 2016, Google đã kiếm được 20 tỷ đô la lợi nhuận, doanh số tăng 23% và giảm chi phí quảng cáo được 11%, những con số mà các đối thủ của họ thèm thuồng. Khác với những sản phẩm khác, thường trở nên già cỗi theo thời gian, Google càng ngày càng có giá trị. Google kiểm soát hành vi của 2 tỷ người, 24 giờ một ngày, kết nối với những gì người ta muốn và những điều người ta chọn. Thấu hiểu được hành vi tiêu dùng bằng cách phân tích gần 3 tỷ rưỡi yêu cầu nhận được mỗi ngày đã giúp Google trở thành “đao phủ” của những nhãn hàng và truyền thông. Google sẽ nhận biết được một nhãn hiệu mới mà chúng ta ưa thích chưa đến một phần triệu giây sau khi nhấp chuột. Giá trị thật sự nằm ở đâu? Trong khi hàng tỷ người nhận được những giá trị đáng kể từ những sản phẩm hay dịch vụ của các công ty này thì ngược lại, khi xét về lợi ích kinh tế, người được hưởng lợi chỉ đếm được trên đầu ngón tay. GIÁ TRỊ NGUỒN VỐN CON NGƯỜI TẠO RA Forbes, May, 2016. https://www.forbes.com/companies/general-motors/ Facebook, Inc. https://newsroom.fb.com/company-info/ Yahoo! Finance. https:// finance.yahoo.com/ (Hình) Số lượng nhân công Giá trị vốn hóa/nhân viên Hãng xe General Motors tạo ra giá trị kinh tế trên mỗi đầu người làm thuê cho họ xấp xỉ 231.000 đô la (giá trị vốn hóa/số nhân viên). Con số đó được xem là khá ấn tượng cho đến khi Facebook xuất hiện. 20,5 triệu đô la là con số của Facebook, cao gần hơn 100 lần so với một hãng xe một thời đã từng được xem là biểu tượng của giới doanh nghiệp ở thế kỷ trước. Con số này bằng với tổng sản lượng hàng hóa dịch vụ của quận Manhattan, thành phố New York, nước Mỹ, đứng đầu danh sách 10 quốc gia công nghiệp phát triển nhất thế giới, gọi tắt là G-10. 5 CÔNG TY LỚN NHẤT NĂM 2006 Taplin, Jonathan. “Is It Time to Break Up Google?” The New York Times. Sự gia tăng về giá trị vốn hóa thị trường ở đây dường như không còn tuân theo các định luật về kinh tế nữa, ví dụ như “luật số lớn”. Khi một công ty liên tục mở rộng quy mô, để duy trì tốc độ tăng trưởng cao thì họ phải liên tục đẩy mạnh giá trị vốn hóa thị trường lên rất cao, mà điều này là không thể được. Nhưng bốn đại gia công nghệ này đã làm được: trong bốn năm liên tục từ tháng 4/2013 đến tháng 4/2017, họ đã tăng giá trị vốn hóa thị trường lên xấp xỉ 1300 tỷ đô la, gần bằng GDP của nước Nga. NHỮNG NGUỒN TÌM KIẾM THÔNG TIN VỀ SẢN PHẨM Soper, Spencer. “More Than 50% of Shoppers Turn First to Amazon in Product Search”. Bloomberg. Những công ty công nghệ khác, cũ có mới có, lớn có nhỏ có, đang mất dần vị thế. Những ông khổng lồ nặng nề, chậm chạp như Hewlett Packard (HP) hay IBM hầu như đều dè chừng bốn đại gia này. Hàng ngàn công ty khởi nghiệp (start-up) xuất hiện đông như muỗi cũng chưa đủ sức để bốn đại gia này phải dùng đến vũ lực. Bất kỳ công ty nào tiềm tàng khả năng gây khó khăn cho họ thì trước sau gì cũng bị thu mua với một cái giá mà những công ty này khó có thể từ chối. Facebook đã bỏ ra 20 tỷ đô la để mua một công ty 5 năm tuổi với 50 nhân viên và sản phẩm nhắn tin - WhatsApp đã biến mất khỏi thị trường. Rốt cuộc thì trên thị trường chỉ còn bốn đại gia này cạnh tranh với nhau mà thôi. Họ cạnh tranh đối đầu với nhau Chính phủ, luật lệ và những công ty nhỏ dường như không có đủ khả năng dừng bước tiến của bốn đại gia này, bất chấp tác động của họ lên xã hội và nền kinh tế như thế nào. Tuy nhiên, nơi nguy hiểm vẫn còn chỗ trú ẩn an toàn. Đó là bốn đại gia này “không ưa nhau”. Họ đang cạnh tranh trực tiếp với nhau, họ lấn sân lẫn nhau. Google cho thấy họ đã chấm dứt giai đoạn gầy dựng thương hiệu như là một cỗ máy tìm kiếm thông tin mà đã bành trướng sang các “lãnh địa” khác, gây tổn thương cho Apple. Bản thân Apple cũng đang cạnh tranh trực tiếp với Amazon trong lĩnh vực nhạc số và phim trực tuyến. Trong khi đó, Amazon là khách hàng lớn nhất của Google nhưng cũng đang đe dọa mảng tìm kiếm thông tin của Google. Một thống kê gần đây cho thấy 55% người tìm kiếm thông tin sản phẩm lên thẳng Amazon, trong khi chỉ có 28% tìm qua Google. Apple và Amazon đang chạy đua hết tốc lực trong mảng màn hình tivi và điện thoại. Google và Apple thì chạy đua chiếm thế thượng phong về hệ điều hành điện thoại thông minh. Công nghệ thoại Siri của Apple và Alexa của Amazon thì cùng bước vào một trường đấu tỷ thí mà chỉ còn một người sống sót bước ra. Trong lĩnh vực quảng cáo trực tuyến, Facebook đang “gặm” vào thị phần của Google khi Facebook đã chiếm được cứ điểm quan trọng nhất của cuộc đua, đó là thay đổi thói quen từ máy tính để bàn sang chiếc điện thoại thông minh. Điện toán đám mây, một loại dịch vụ lưu trú trên máy chủ đặt trên Internet, một trong những công nghệ tạo ra sự đột phá lớn nhất trong 10 năm tới, được giới công nghệ ví von như trận đấu quyền anh thế kỷ giữa Ali và Frazier khi Amazon và Google trực tiếp cạnh tranh đối đầu nhau. Cả bốn ông lớn này đang cố gắng vươn lên trong một cuộc đua lịch sử để trở thành “hệ điều hành” của cuộc đời chúng ta. Và phần thưởng cuối cùng của cuộc đua là gì? Có thêm hàng ngàn tỷ đô la, quyền lực và sức ảnh hưởng lớn hơn bất cứ ai trong lịch sử nhân loại? Vậy thì sao? Hiểu được sự lựa chọn của bộ tứ quyền lực là hiểu được mô hình kinh doanh và cách họ tạo ra giá trị trong kỷ nguyên số. Trong nửa đầu quyển sách, chúng ta sẽ cùng nhau xem xét từng chàng kỵ binh và phân tích những chiến lược của họ. Các doanh nghiệp khác có thể học gì từ những chiến lược này. Trong phần thứ hai của quyển sách, chúng ta sẽ nhận diện những thế mạnh cạnh tranh của bộ tứ này và xem cách kinh doanh mới của họ dựa vào việc khai thác những bản năng cơ bản của con người. Bên cạnh đó, chúng ta cũng sẽ thấy được cách thức bộ tứ bảo vệ thị trường của mình như thế nào bằng cách xây những “chiến hào” trên thị trường để làm nhụt chí đối thủ cạnh tranh. Đâu là tội lỗi của bốn chàng kỵ binh này? Họ đã lợi dụng các chính phủ và đối thủ cạnh tranh như thế nào trong việc bảo vệ sở hữu trí tuệ? Tất cả sẽ có trong chương 8. Ai sẽ có khả năng trở thành chàng kỵ binh thứ năm – ở chương 9? Chúng ta sẽ lướt qua các ứng cử viên từ Netflix đến chàng trai đến từ Trung hoa, Alibaba, một Amazon thu nhỏ, đến Uber và những người khổng lồ một thời từng làm mưa làm gió như IBM, Microsoft, liệu họ có thể quay lại đường đua hay không? Ai trong số họ có khả năng phát triển một nền tảng chi phối hơn so với bộ tứ hiện tại? Cuối cùng, trong chương 10, chúng ta sẽ nhìn vào bản thân mình xem những tính chất nghề nghiệp nào giúp chúng ta tồn tại và có thể hưởng lợi trong kỷ nguyên của bộ tứ quyền lực này. Chương 11 sẽ nói đến việc bộ tứ sẽ đưa chúng ta đi đến đâu. Tôi là ai? Tất nhiên tôi là Scott Galloway, nhưng khi bạn tìm tên tôi trên Alexa thì sẽ cho kết quả thế này “Scott Robert Galloway là một cầu thủ bóng đá người Úc, chơi ở vị trí hậu vệ cho đội Central Coast Marines ở giải vô địch Úc châu”. Thật vớ vẩn! Dầu sao chăng nữa, tôi cũng không thích hậu vệ, tôi thích vị trí tiền đạo hơn. Tôi lớn lên trong một gia đình trung lưu, được nuôi nấng bởi một bà mẹ đơn thân siêu đẳng làm nghề thư ký. Sau đại học, tôi bỏ ra hai năm làm việc ở ngân hàng đầu tư Morgan Stanley với một nỗ lực sai lầm là thành công và gây chú ý với phụ nữ. Công việc ở một ngân hàng đầu tư thật khủng khiếp. Tôi lại không có những kỹ năng như sự chín chắn, tính kỷ luật, thái độ nhún nhường, ý thức tổ chức để làm việc ở một công ty lớn, vì vậy tôi quyết định làm một doanh nhân. Sau khi kết thúc ở Morgan Stanley, tôi mở công ty Prophet, chuyên về chiến lược thương hiệu, có lúc phát triển lên đến 400 nhân viên. Năm 1997, tôi lại mở công ty Red Envelope, một công ty bán lẻ đa kênh và lên sàn vào năm 2002 nhưng sau đó chết dần chết mòn vì Amazon. Năm 2010, tôi lại mở công ty L2, cung cấp dữ liệu viễn thông, tìm kiếm thông tin, dữ liệu xã hội và các chỉ số đánh giá hoạt động của các trang web cho những thương hiệu bán lẻ tiêu dùng. Chúng tôi cung cấp dữ liệu cho Nike, Chanel, L’Oreal, P&G… Tháng 3 năm 2017, L2 của tôi bị Gartner mua lại. Trong cùng thời gian đó, tôi cũng có cơ may phục vụ trong ban giám đốc của một vài công ty truyền thông (như New York Times, Dex Media, Advanstar) – tất cả những công ty này đều bị Google và Facebook tấn công tan nát. Tôi cũng từng nằm trong ban giám đốc của Gateway, công ty hàng năm bán máy tính ra thị trường nhiều gấp ba lần Apple. Cuối cùng, tôi cũng từng tham gia trong ban quản trị của Urban Outfitters và Eddie Bauer, đang vẫy vùng để bảo vệ mảnh đất bán lẻ nhỏ nhoi trước hàm cá mập trắng Amazon. Tuy nhiên, trên danh thiếp của tôi chỉ ghi vỏn vẹn “Giáo sư Marketing”. Năm 2002, tôi gia nhập khoa kinh doanh Stern của Đại học New York, nơi tôi dạy cho hơn 6.000 sinh viên về chiến lược thương hiệu và marketing số. Đó là một ân sủng dành cho tôi. Tôi là sản phẩm của một chính phủ lớn, đặc biệt là của trường Đại học California, mặc dù tôi là một đứa trẻ hết sức bình thường, họ đã cho tôi những thứ phi thường: tiếp cận với một nền giáo dục đẳng cấp thế giới. Những trụ cột của ngành học kinh doanh là tài chính, marketing, điều hành và quản lý, lấy mất hai năm học của sinh viên với học phí từ 70.000 đô la (năm đầu) và hơn 111.000 đô la (tốt nghiệp). Trong năm đầu tiên, sinh viên học những kiến thức sẽ phục vụ cho họ trong suốt sự nghiệp của mình. Nhưng năm thứ hai thì, theo tôi, hết sức lãng phí: đó là những môn học tự chọn, sinh viên thoải mái uống bia và đi thực địa tìm dữ liệu cho những bài thuyết trình như “Làm sao để kinh doanh ở Chile?”, nhưng lại là bài thi cuối khóa cho sinh viên ra trường. Chúng tôi yêu cầu phải học năm thứ hai để thu thêm học phí 110.000 đô la nhằm hỗ trợ cho những chương trình học khác không thật sự có ích lợi lắm. Nếu cứ tiếp tục tăng học phí nhanh hơn tốc độ lạm phát, chúng ta nên xem xét xây dựng một nền tảng giáo dục tốt hơn cho những sinh viên năm thứ hai. Tôi tin rằng những nền tảng kiến thức trong năm thứ nhất cần được bổ sung những vấn đề mang tính thực tiễn, làm sao để ứng dụng những lý thuyết đó trong nền kinh tế hiện đại. Những môn học ở năm thứ hai nên tập trung nghiên cứu sâu bộ tứ quyền lực này và những ngành nghề họ đang hoạt động (tìm kiếm dữ liệu, mạng xã hội, thương hiệu và bán lẻ). Để hiểu rõ hơn những công ty này, những bản năng mà họ đang tập trung, sự nhập nhằng giữa công nghệ và giá trị cổ đông, chúng ta phải tìm hiểu sâu vào bên trong những ngành kinh doanh này, thế giới chúng ta đang sống và chính bản thân chúng ta. Vào những lúc bắt đầu và kết thúc khóa học tại Đại học New York, tôi thường nói với sinh viên mục đích của khóa học là cung cấp những công cụ sắc bén để họ có thể tạo dựng sự an toàn kinh tế cho gia đình và bản thân họ. Tôi viết quyển sách này cũng vì mục đích đó. Tôi hy vọng độc giả sẽ có được cái nhìn thấu đáo và nhận ra được thế mạnh của doanh nghiệp trong một nền kinh tế mà chưa bao giờ dễ trở thành tỷ phú như bây giờ, nhưng cũng chưa bao giờ trở thành triệu phú khó đến vậy! Chương 2 Amazon 44% gia đình tại Mỹ sở hữu ít nhất một cây súng và 52% gia đình có tài khoản Amazon Prime. Tính ra gia đình khá giả lại càng có xu hướng có tài khoản Amazon Prime nhiều hơn là có một đường dây điện thoại cố định. 50% tăng trưởng giao dịch trực tuyến và 21% tăng trưởng ngành bán lẻ tại Mỹ trong năm 2016 là do Amazon đem lại. Khảo sát cho thấy, cứ 4 người thì có 1 người tìm thông tin sản phẩm trên Amazon trước khi đến mua hàng tại các cửa hàng truyền thống. Có khá nhiều sách hay như cuốn The Everything Store của Brad Stone kể về Jeff Bezos, một người chuyên phân tích đầu tư rủi ro, đã lái xe từ New York đến Seattle với vợ và lên kế hoạch định hình kinh doanh cho Amazon trên chuyến đi đó như thế nào. Nhiều người viết về Amazon cũng tranh luận rằng tài sản cốt lõi của Amazon nằm ở khả năng vận hành, hay các kỹ sư, hay là chính thương hiệu Amazon? Tôi thì khác! Tôi cho rằng những lý do khiến cho Amazon trở nên hấp dẫn trên đường trở thành công ty “ngàn tỷ đô” khác với những tác giả kia. Giống như ba chàng kỵ binh kia, sự tăng trưởng của Amazon dựa vào sức quyến rũ của họ đối với bản năng cơ bản của chúng ta. Sự hậu thuẫn của Amazon ở chỗ họ có một câu chuyện đơn giản và rõ ràng đã giúp họ huy động được nguồn vốn lớn, giá rẻ và chi tiêu thoải mái. TỶ LỆ PHẦN TRĂM CÁC HỘ GIA ĐÌNH Ở MỸ CÓ TÀI KHOẢN AMAZON PRIME SO VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC: (Hình) Trang trí cây thông Noel – 78% Đi bầu cử năm 2016 – 55% Có thu nhập trên 50.000 đô la mỗi năm – 55% Có tài khoản Amazon Prime – 52% Đi nhà thờ - 51% Có điện thoại cố định – 49% Sở hữu súng – 44% Săn bắt và Hái lượm Săn bắt và hái lượm là hành vi thích nghi đầu tiên và thành công nhất của loài người, chiếm đến 90% lịch sử nhân loại. Trong khi văn minh chỉ là một đốm sáng nhỏ trong toàn bộ bức tranh. So sánh như thế này có vẻ như đỡ “ớn lạnh” hơn: con người thời kỳ tiền sử và đồ đá bỏ ra chỉ từ 10 đến 20 giờ một tuần để săn bắt và hái lượm thực phẩm mà họ cần để sống. Những người hái lượm, đa số là phụ nữ, cung cấp khoảng 80% đến 90% nhu cầu ăn uống, còn phe săn bắt chỉ là bổ sung thêm ít chất đạm cho bữa ăn mà thôi. Cũng không có gì ngạc nhiên. Đàn ông thường giỏi về cách xác định con mồi từ xa hơn. Phụ nữ thì thường khá thuần thục trong việc thu gom những thứ xung quanh mình. Kẻ hái lượm cũng cần phải có khả năng suy nghĩ chín chắn về những thứ mình nhặt về. Để lượm một trái cà, người phụ nữ hái lượm phải có khả năng đánh giá sắc thái của nó như độ chín, màu sắc, hình dáng của trái cà có ăn được chưa hay có sâu bệnh gì không? Trong khi đó, người săn bắt cần phải hành động thật nhanh khi cơ hội giết con mồi xuất hiện. Không có thời gian để ngắm nghía sắc thái con mồi, chỉ cần nhanh và tàn bạo. Khi con mồi bị giết, người săn bắt cần nhanh chóng đem xác con mồi về vì cả người săn bắt và xác con mồi bây giờ trở thành mục tiêu hấp dẫn của những kẻ săn bắt khác. Quan sát cách mua sắm của đàn ông và phụ nữ thời nay, chúng ta phát hiện không có nhiều thay đổi so với câu chuyện trên. Phụ nữ cảm nhận mình vải, thử giày, thử quần áo rồi mới yêu cầu được xem nhiều màu khác nhau. Đàn ông chỉ cần hạp khẩu vị là “xuống tay” ngay, sau đó nhanh chóng quay về “chuồng” càng nhanh càng tốt. Đối với tổ tiên xa xưa của chúng ta, “chiến lợi phẩm” đã được đem về hang rồi nhưng họ vẫn chưa cảm thấy an tâm. Họ luôn cảm thấy bị nạn đói đe dọa vì hạn hán, bão tuyết và dịch bệnh. Vì vậy, thà lượm dư một chút vẫn tốt hơn. Mặt trái của lượm dư chỉ là phí công sức, nhưng mặt trái của lượm thiếu là chết đói. Loài người không hề đơn độc trong việc bị cưỡng bách đi hái lượm. Các loài động vật giống đực chuyển việc hái lượm thành hành động tính dục. Hãy xem loài chim đực bạc bụng, sống ở những vùng khô cằn đá sỏi tại khu vực Hy Lạp cổ ngày xưa (khu tiếp giáp Á Âu) và châu Phi. Nó tha về và dự trữ những viên gạch. Đống gạch càng lớn, càng có nhiều con chim mái thích “hẹn hò” với nó. Bản chất của tiêu dùng Thật ra bản năng là một “bà vú em” đầy quyền lực, luôn luôn quan sát và thì thầm vào tai chúng ta, nói cho chúng ta biết cần phải làm gì để tồn tại. Bản năng có một chiếc camera ghi hình, nhưng ở độ phân giải thấp. Nó chụp lại hàng trăm, thậm chí hàng ngàn bức ảnh qua từng năm để thích ứng với hoàn cảnh. Nó ghi lại những vị giác mà chúng ta thích thú như mặn, ngọt hay béo. Vào buổi sơ khai của loài người, điều đó được xem là hợp lý, cái thời mà những gia vị đó rất khó tìm. Nhưng bây giờ thì không. Những thương hiệu sản xuất các loại thức ăn nhanh – như Burger King Whopper hay Wendy’s Frosty – đã ra đời, dễ dàng đáp ứng nhu cầu “giá cả phải chăng” của chúng ta. Giờ đây, đến lượt bản năng của chúng ta đã không kịp thích ứng. Theo khảo sát, đến năm 2050, 1/3 dân số Mỹ có thể bị bệnh tiểu đường. Sự ham muốn mãnh liệt tìm thêm thức ăn nhưng cái dạ dày hay túi tiền chúng ta đã không điều chỉnh kịp. Nhiều người không còn đủ thời gian đặt thức ăn lên bàn và cung cấp cho mình những nhu cầu cơ bản nhất. Hàng triệu người đã phải uống Lipitor, loại thuốc điều trị cholesterol cao, và nợ ngập đầu trong mớ thẻ tín dụng lãi suất cao, bởi vì họ không thể kiểm soát được những yêu cầu từ “bà vú em” bản năng thúc giục họ. Bản năng, đi đôi với sự hám lợi, đã dẫn tới sự vượt quá giới hạn. Một hệ thống kinh tế tồi tệ được thiết kế để tối ưu hóa biểu thức này. Nền kinh tế hiện tại và sự giàu lên của người này chủ yếu dựa vào sự tiêu thụ của người khác. Khái niệm cơ bản trong kinh doanh của một xã hội tư bản chính là người tiêu dùng giữ quyền tối thượng và tiêu dùng là hành vi cao quý nhất. Như vậy, ở bất cứ nơi nào trên thế giới cũng có sự tương quan về nhu cầu tiêu dùng và sản xuất. Sau sự kiện ngày 11 tháng 9(1), tổng thống Mỹ, George W. Bush khuyên người dân quên đi buồn bã và hãy đưa gia đình đến khu vui chơi Disney World ở Floria tận hưởng cuộc sống theo cách mình muốn. Việc gia tăng tiêu dùng hàng hóa thường diễn ra như một hình thức san sẻ trong thời kỳ chiến tranh hoặc khó khăn kinh tế. Quốc gia cần người dân tăng chi tiêu mua hàng hóa tiêu dùng. (1) Vụ tấn công khủng bố vào tòa nhà World Trade Center tại Mỹ. Một số ngành công nghiệp đã làm ăn phát đạt thêm bằng cách dẫn dắt người dân vào bản chất tiêu dùng hơn là bán lẻ đơn thuần. Trong số 400 người giàu nhất thế giới (ngoại trừ những người được thừa kế hoặc làm ngành tài chính), khá nhiều cái tên trong danh sách đó làm ngành bán lẻ hơn là ngành kỹ thuật. Ông Armancio Ortega, người Tây Ban Nha sinh năm 1936, đồng sáng lập Zara, là người giàu nhất châu Âu. Xếp thứ nhì là ông Bernard Arnault, người Pháp sinh năm 1949, CEO của Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH), được xem là cha đẻ của nhãn hàng xa xỉ hiện đại, đang sở hữu và vận hành hơn 3.300 cửa hàng, hơn cả Home Depot (một chuỗi chuyên cung cấp hàng nội thất, xây dựng khắp nước Mỹ). Tuy nhiên, những thành công của ngành bán lẻ đã tạo ra một ngành công nghiệp có quá nhiều cửa hàng và thay đổi không ngừng. Hãy nhìn lại ngành bán lẻ Mỹ năng động như thế nào trong lịch sử: - 10 cổ phiếu tốt nhất trên sàn chứng khoán năm 1982 là Chrysler, Fay’s Drug, Coleco, Winnebago, Telex, Mountain Medical, Pulte Home, Home Depot, CACI và Digital Switch. Bây giờ còn lại bao nhiêu đang trụ trên thị trường? - Cổ phiếu nào tốt nhất trong thập niên 1980? Circuit City – là một “đại siêu thị” chuyên bán tivi và các sản phẩm điện tử gia đình với khẩu hiệu nổi tiếng “Dịch vụ đỉnh cao”, đã bị phá sản và đi vào quên lãng. - Trong số 10 nhà bán lẻ lớn nhất trong thập niên 1990, chỉ còn lại hai cái tên trong danh sách năm 2016. Amazon thành lập năm 1994, sau 22 năm đạt doanh số 120 tỷ đô la, cao hơn Walmart thành lập năm 1962, đến 35 năm sau, tức 1997, chỉ mới đạt doanh số 112 tỷ đô la. Năm 2016, mảng bán lẻ được mô tả là lĩnh vực thành công rực rỡ của Amazon, nhưng lại là thảm họa đối với các công ty bán lẻ khác, ngoại trừ vài trường hợp ngoại lệ như Sephora (nhãn hiệu thời trang) và Warby Parker (nhãn hiệu mắt kính). Các công ty thương mại điện tử chết “không kèn, không trống”, vì cửa hàng truyền thống có “thân xác” còn cửa hàng trực tuyến thì chỉ có “linh hồn”. Một ngày nào đó, cửa hàng trên mạng mà chúng ta hay ghé thăm bỗng dưng biến mất trên mạng, đơn giản là đi tìm trang khác và không bao giờ quay lại tìm hiểu vì sao “em” chết. Thường bắt đầu bằng dấu hiệu “lợi nhuận bị ăn mòn”, giống như cholesterol xấu của ngành bán lẻ, và kết thúc bằng những kỳ khuyến mãi, hạ giá không ngừng. Có thể khác nhau về cách thức nhưng kết thúc thường giống nhau: dự trữ trung bình cao hơn 12% vào những dịp lễ cuối năm, nhưng gia tăng khuyến mãi đến 34% hay 52%. Hãy cùng nhau quay ngược thời gian xem lại quá khứ ngành bán lẻ, có 6 giai đoạn phát triển chính diễn ra ở Mỹ và châu Âu. Cửa tiệm ở góc đường Ở nửa đầu thế kỷ 20, bán lẻ được định nghĩa là những cửa tiệm góc đường (hay nôm na là tiệm tạp hóa). Nguyên tắc chủ yếu là gần gũi cộng đồng. Khách hàng đa số tản bộ đến cửa hàng và thường chọn mua những thứ dùng trong ngày. Thông thường, những cửa hàng này kinh doanh kiểu gia đình và đóng vai trò đáng kể trong cộng đồng, quảng cáo chủ yếu bằng những bản tin địa phương chứ chưa đả động gì đến radio hay truyền hình. Điểm mạnh của thời này là quan hệ khách hàng. Chủ cửa hàng quen biết khách hàng của mình như bạn bè, người thân và lan truyền tín nhiệm qua cộng đồng. Một cửa hàng nào đó đóng cửa, cộng đồng buồn bã, luyến tiếc như một người thân đi xa. Cửa hàng bách hóa Harrods tại London và Bainbridge tại Newcastle tạo ra một phân khúc thị trường mới: phụ nữ giàu có và trung lưu, những người rất thích có người chăm sóc khi mua hàng. Tại London, cửa hàng danh tiếng Selfridge mở hàng trăm cửa hàng riêng, có nhà hàng, có vườn hoa trên sân thượng, phòng đọc và phòng viết riêng, có khu tiếp tân dành cho khách nước ngoài, phòng thử đồ và những trợ lý bán hàng rất giỏi. Những trợ lý này được đào tạo và trả lương bằng hoa hồng bán hàng. Khái niệm tạo ra sự khác biệt thông qua dịch vụ được hình thành. Các trợ lý này trở thành bạn, người hướng dẫn khách hàng. Mô hình này nhanh chóng được áp dụng trên diện rộng trong ngành bán lẻ và các cửa hàng chú trọng đầu tư nhiều vào nhân lực hơn. Sau Selfridge, các cửa hàng tiếp tục chú trọng khá nhiều về kiến trúc, ánh sáng, thời trang, quyền lợi tiêu dùng, xu hướng này lan rộng khắp châu Âu và Mỹ. Lúc này các cửa hàng cũng thay đổi mối quan hệ giữa cửa hàng và khách hàng. Trước đây, các cửa hàng tỏ ra rất “gia trưởng” với khách hàng, họ nói cái gì tốt thì khách hàng phải nghe, khách hàng thường tỏ ra khúm núm và yếu ớt. Đó cũng chính là thời điểm Harry Selfridge đưa ra cụm từ “khách hàng luôn luôn đúng”. Đây là thời kỳ có ảnh hưởng khá sâu đậm vào sự tiến hóa của ngành bán lẻ: 4 trong 5 thương hiệu bán lẻ từ thời đó vẫn còn tồn tại đến nay, Bloomingdale’s, Macy’s, Lord & Taylor và Brooks Brothers. Siêu thị Bước vào giữa thế kỷ 20, xã hội Mỹ tràn ngập xe hơi và tủ lạnh. Điều đó có nghĩa là chúng ta có thể lái xe xa hơn để mua hàng nhiều hơn và chứa trong tủ lạnh lâu hơn. Những tiến bộ trong phân phối hàng hóa dẫn đến việc người tiêu dùng ít đến cửa hàng hơn nhưng lại chọn những cửa hàng lớn, nhiều hàng hóa vì có giá rẻ hơn. Đây là thời kỳ cửa hàng bách hóa trở thành siêu thị. Cũng nhờ vào sự phát triển của ngành xe hơi, khu vực ngoại ô phát triển. Các nhà bán lẻ đã nhạy bén thích ứng với xu hướng phát triển bằng cách xây dựng những siêu thị tiện nghi hơn, bao gồm rất nhiều cửa hàng tập trung về một nơi, có cả khu vực ăn uống và rạp chiếu phim. Ở khu vực ngoại ô, nơi đâu có siêu thị thì nơi đó trở thành “đường chính”. Thời đó, dân cư khu vực Short Hills, New Jersey rất hãnh diện vì có siêu thị. Khoảng năm 1987, phân nửa doanh số bán lẻ được giao dịch trong siêu thị. Năm 2016, một số tờ báo đã than thở tiếc nuối thời hoàng kim của siêu thị thời bấy giờ. Đơn giản là các siêu thị vào năm 2016 đã mất đi 44% giá trị, giá thuê mỗi foot vuông(2) ở siêu thị rớt 24% so với 10 năm trước. (2) 1 foot vuông = khoảng 0,09 mét vuông. “Sức khỏe” của một siêu thị giờ đây là chỉ số cho nền kinh tế nhiều hơn là cho chính siêu thị đó. Kinh tế ở các khu ngoại ô không tốt nữa dẫn đến sự biến mất của khá nhiều siêu thị. Tuy nhiên, vẫn có những siêu thị ăn nên làm ra nhờ vào vị trí đắc địa như có chỗ đậu xe, mặt hàng tốt và ở gần khu vực dân cư có thu nhập tốt. Đại siêu thị Năm 1962, nước Mỹ có khá nhiều sự kiện đặc biệt: người Mỹ đầu tiên đi ra ngoài không gian; vụ khủng hoảng tên lửa Cuba; phim truyền hình nhiều tập đầu tiên chiếu trên đài truyền hình CBS The Beverly Hillbillies; và cái mà tôi muốn nhắc đến: sự xuất hiện của Walmart, Target và Kmart. Đại siêu thị đã tạo ra sự thay đổi lớn lao về những quy chuẩn xã hội và làm biến đổi hình thức bán lẻ. Khái niệm mua hàng hóa càng nhiều để được “giá sỉ” và loại siêu thị chuyên biệt là một ý tưởng mang tính cách mạng. Các nhà bán lẻ quyết định đưa người tiêu dùng lên hàng ưu tiên. Tại Home Depot, chúng ta có thể chọn lựa mọi thứ về nội thất và xây dựng. Tại Best Buy, có thể lựa bất kỳ loại tivi nào và đem về nhà. Mua hàng giá rẻ nhất giờ đây là điều quan trọng hơn bất kỳ thứ gì. Bàn tay vô hình này đã “bợp” không thương tiếc vào các cửa hàng bán lẻ nhỏ và các siêu thị kinh doanh không hiệu quả trên khắp nước Mỹ và châu Âu. Những tiệm tạp hóa, trước đây đóng vai trò lớn trong cộng đồng, đối mặt với sự cạnh tranh dữ dội. Đây cũng là giai đoạn chứng kiến sự ra đời của công nghệ mới trong ngành bán lẻ, bao gồm máy đọc mã vạch trên hàng hóa, xuất hiện tại siêu thị Kroger năm 1967. Mãi đến thập niên 1960, vẫn còn duy trì luật cấm các nhà bán lẻ giảm giá khi ai mua nhiều hàng hóa. Các nhà lập pháp lo rằng giảm giá kiểu này sẽ làm hàng ngàn cửa hàng nhỏ đóng cửa. Bên cạnh đó, nhà sản xuất cũng không giảm giá cho sản phẩm theo yêu cầu của nhà bán lẻ. Cho nên, vào thời đó, giảm giá cũng khá hạn chế và vẫn còn là một loại “vũ khí thô sơ”. Vì một số lý do, trong đó có việc giảm lợi nhuận và cạnh tranh khốc liệt, những luật này dần bị loại bỏ vào những năm cuối thập niên 1960 và cuộc đua giảm giá bắt đầu. Ngày nay, trên trang chủ hm.com, người ta có thể tìm thấy một chiếc áo cổ lọ có tay với giá 9,99 đô la. Cũng với giá này, cũng có thể mua được chiếc áo lót len nam. Quá rẻ – không chỉ với giá đô la hiện tại, mà còn với giá vào năm 1962. Một cuộc chạy đua giảm giá tàn khốc bắt đầu. Một khi “cái còng” giảm giá đã được tháo ra, những “quái vật” đại siêu thị tung hô “mua càng nhiều càng rẻ” đã thu về hàng trăm tỷ đô la lợi lộc. 30 năm sau đó, thế giới chứng kiến một doanh nghiệp có giá trị nhất và một doanh nhân giàu nhất thế giới, Sam Walton, người sáng lập ra Walmart theo mô hình đại siêu thị. Nhiều người đã than khóc vì “cái máy” tiêu diệt công ăn việc làm của họ là Amazon. Nhưng Walmart mới là kẻ “đầu têu” thật sự. Giá trị đem đến cho người tiêu dùng hết sức rõ ràng và thuyết phục: khi mua hàng ở Walmart, cũng giống như được giảm giá, sẽ tận hưởng cuộc sống tốt hơn, uống Heineken thay vì Budweiser, mua bột giặt Tide thay vì Sun. Siêu thị hạng sang Walmart là kẻ chủ trương san bằng cách biệt, xem khách hàng ai cũng như ai. Nhưng cũng có không ít khách hàng muốn được đối xử đặc biệt. Một phân khúc lớn khách hàng chấp nhận trả thêm tiền để được chú ý đặc biệt. Đây là nhóm khách hàng có dư dả tiền sau khi đóng thuế thu nhập hàng năm. Số đông khách hàng với chiến lược “mua càng nhiều càng rẻ” đã tạo ra một khoảng trống cho những khách hàng muốn tìm sự cầu kỳ và những khác biệt trong xã hội đối với cuộc sống của họ. Đó là lý do ra đời các loại cửa hiệu hạng sang để phục vụ hầu hết các khách hàng rủng rỉnh tiền, muốn chọn những loại nhãn hiệu “không đụng hàng” mà giá cả đối với họ là chuyện nhỏ. Thế là Pottery Barn, Whole Foods và Restoration Hardware xuất hiện trên thị trường. Nền kinh tế thịnh vượng cũng đã hỗ trợ cho xu hướng này. Vào khoảng thập niên 1980, giới trẻ thành thị sành điệu tìm thấy những cửa hàng bán lẻ này ở những nơi sang trọng, nơi họ có thể sắm sửa cho mình mà không quan tâm đến giá cả của món hàng, chỉ cần độc đáo. Họ có thể mua một miếng thịt heo ở một cửa hàng không bán gì ngoài thịt xông khói với mật ong, hoặc một cây đèn cầy ở một cửa tiệm chỉ chuyên bán đèn cầy… Nhiều cửa hàng dạng này sau đó đã chuyển thành một loại hình bán lẻ kiểu mới. Đó là thời kỳ manh nha của thương mại điện tử, khi họ bỏ nhiều công sức thiết kế các cuốn catalog và chuyển thẳng đến hộp thư tín trước cửa nhà của khách hàng tiềm năng – nhanh gọn và đầy đủ thông tin về hàng hóa. Một nhà bán lẻ đã thật sự định nghĩa được xu hướng của thời kỳ này chính là The Gap. Thay vì bỏ tiền vào quảng cáo, The Gap đã đầu tư mạnh vào trải nghiệm cửa hàng, trở thành nhãn hiệu đầu tiên hình thành lối sống cho khách hàng. Nhiều người cảm thấy sảng khoái khi mua sắm ở The Gap. Mua được một cái giường ở Pottery Barn, khách hàng cảm thấy giống như đã đến ngưỡng cửa thiên đàng. Các cửa hàng hạng sang này còn nhận ra rằng túi, bao đựng hàng cũng đem lại một cảm giác “lâng lâng” cho khách – nếu mang cái túi đựng hàng có dòng chữ Williams-Sonoma, bạn có cảm giác tận hưởng thứ gì đó tinh túy của cuộc sống này và tràn đầy cảm hứng đam mê trong việc nấu nướng. Cơ hội của thương mại điện tử Jeff Bezos tình cờ đến với bán lẻ hơn là bán lẻ tình cờ tìm đến ông ấy. Trong những giai đoạn phát triển của ngành bán lẻ đề cập ở trên, cũng đã có nhiều người thông minh biết dựa vào những đặc tính nhân chủng học và khẩu vị của khách hàng để kiếm hàng tỷ đô la. Nhưng Bezos đã nhìn thấy tiềm năng từ khía cạnh công nghệ. Bezos đã dựa vào đó để cấu trúc lại từ gốc đến ngọn của ngành bán lẻ cả thế giới. Thương mại điện tử sớm muộn cũng sẽ chỉ là cái bóng của chính nó nếu Bozos không tạo ra một nền tảng đóng vai trò như là người môi giới. Vào thập niên 1990, thương mại điện tử cũng “làng nhàng”, không đem lợi gì nhiều cho các cửa hàng sang trọng, chuyên doanh. Chìa khóa dẫn đến thành công của thương mại điện tử không phải là tính hiệu quả của nó. Thương mại điện tử chỉ thổi phồng về tiềm năng của một công ty nào đó, sau đó bán lại cho một tay giàu sụ trước khi ngôi nhà trên cát đó sụp đổ. Ví dụ cụ thể cho xu hướng này chính là những trang quảng cáo lòe loẹt, chớp tắt, hứa hẹn những đợt khuyến mãi rầm rộ nhưng không có thời gian cụ thể. Bán lẻ chưa bao giờ là một ngành làm ăn béo bở, nếu đánh giá theo nguyên tắc điều chỉnh rủi ro trong kinh tế. Nhưng bán lẻ “đỡ” khủng khiếp hơn trước khi con cá mập trắng ở Seattle (tức là Amazon) xuất hiện và nuốt chửng mọi thứ. DOANH THU CÁC TRANG QUẢNG CÁO NHANH (Hình) Doanh thu các trang quảng cáo nhanh (trục tung: Tỷ lệ % thay đổi theo thời gian) 10 năm trước, vốn hóa thị trường của ngành bán lẻ trong thế kỷ 20, từ Macy’s đến JCPenny’s, đều bị xếp vào hạng tầm trung. Tiền đầu tư vào ngành bán lẻ ở mức chừng mực. Amazon xuất hiện đã chiếm thế thượng phong về khả năng tài chính. Kết quả là một ngành từng có nhiều người tham gia kinh doanh đã bị tàn phá và loại bỏ đối thủ chỉ vì sự xuất hiện của Amazon. Vì chúng ta đang sống trong thời đại văn hóa tiêu dùng, quỹ đạo tự nhiên của bán lẻ có chiều hướng lên cao. Vì vậy, khi các hành tinh đang xếp thẳng hàng ngay ngắn, bỗng có một ý tưởng mới xuất hiện, lập tức tạo ra một giá trị lớn cho cả người tiêu dùng và ông chủ của nó. Walmart đã thật sự làm cho người tiêu dùng cảm thấy cuộc sống tốt hơn. Bạn thật sự cảm thấy sảng khoái khi mang đôi giày Zara kiểu Platform Oxfords và mua nước trái cây tại vòi Breville Juice Fountain của Williams-Sonoma. Vấn đề hiện tại chính là một công ty duy nhất đã tạo ra giá trị với tốc độ nhanh chưa từng có từ trước đến nay. Nhờ vào môi trường “ảo”, Amazon có thể nhắm đến hàng trăm triệu khách hàng, vươn vòi đến hầu như mọi ngóc ngách của ngành bán lẻ mà không cần phải bỏ công xây bất kỳ một cửa hàng nào, hay phải thuê mướn hàng ngàn nhân công. Trên Amazon, Bezos nhận ra rằng mỗi trang có thể là một cửa hàng và mỗi khách hàng cũng là người bán hàng. Amazon có thể phát triển nhanh đến nỗi không để lại một “góc đường” nào cho đối thủ tồn tại, dù chỉ là một sản phẩm thuộc phân khúc ngách. Người sắp sửa giàu nhất thế giới Vào thời kỳ bùng nổ các công ty dot-com, Jeff Bezos chỉ là một người trốn khỏi Phố Wall với mảnh bằng công nghệ thông tin trên tay và tin tưởng vào sự hứa hẹn của thương mại điện tử. Tầm nhìn và sự tập trung cuồng nhiệt của Bezos đã làm cho ông ấy hơn hẳn người khác. Ngay từ cửa hàng đầu tiên ra mắt trên mạng năm 1994 ở Seattle, Bezos đặt tên là “Amazon” (dòng sông Amazon lớn nhất thế giới tính theo lượng nước), như một dấu chỉ về qui mô dòng hàng hóa mà ông ấy đã nhìn thấy trước. Thật ra, ông còn một tên khác trong dự định (đến nay Bezos vẫn còn sở hữu tên miền), có lẽ phù hợp hơn là relentless.com (tàn nhẫn chấm com). Khi Bezos khởi sinh Amazon, mua sắm trực tuyến không thể phục vụ cho người “hái lượm” bởi vì những hạn chế của công nghệ web lúc bấy giờ chỉ cho phép thể hiện không hơn không kém chiếc xe hơi Lada, một nhãn hiệu xe hơi của Nga – xấu xí và yếu ớt. Thương hiệu bao gồm hai thứ quan trọng: sự hứa hẹn và giá trị thật sự. Thương hiệu “Internet” thập niên 1990 là sự hứa hẹn, còn giá trị thật sự chỉ là con số không. Thương mại điện tử vào năm 1995 cần phải là một con mồi, dễ dàng nhận thấy và có thể săn được, sau đó đem về nhà mà không bị lỗ nhiều hoặc gây nguy hiểm cho người xung quanh. Ví dụ, mua một loại cây trồng đem về đặt trong vườn, phải bảo đảm không gây hại cho cả vườn cây. Bezos quyết định “con mồi” đó chính là… sách. Dễ nhận thấy, dễ mua, dễ tiêu hóa, sách được đặt lên kệ và có thể đọc được tóm tắt. “Con mồi” sách đã bị giết sẵn và chất đống, chỉ việc “rinh” về nhà. Một ngành nghề mới nảy sinh – nghề tóm lược sách trên mạng – giúp độc giả nhận biết cuốn nào nên đọc. Bezos nhận ra tầm quan trọng của công việc “tóm tắt” này trong chuỗi bán lẻ của ông ấy. Amazon có thể trông cậy vào yếu tố ít “yếu ớt” của Internet thời bấy giờ: đó là chọn lựa và giao hàng. Cửa hàng không cần trang trí đèn thật đẹp, cửa vào không cần có chuông, không cần những trợ lý bán hàng thân thiện. Thay vào đó, Bezos mướn một nhà kho gần sân bay Seattle và chuyên chở sách đến đó, sắp xếp theo thứ tự mà những con robot thời đó dư sức làm. Trong những năm đầu, Amazon chỉ tập trung vào sách và những thứ hàng “độc”. Những năm kế tiếp, Internet băng thông rộng phát triển, cho phép gia tăng những “điểm xuyến” cho công nghệ web, những tay “hái lượm” bắt đầu hứng thú với việc lướt web, chọn lựa và phung phí thời gian. Bezos biết đã đến lúc “di cư” sách sang những mặt hàng mà người tiêu dùng chưa từng mua trực tuyến như CD và DVD. Như một điềm báo, Amazon đe dọa tất cả những thứ trong cuộc sống chúng ta. Thời điểm đó, đĩa nhạc CD của Susan Boyle(3) I Dreamed A Dream đã bán được con số kỷ lục trên Amazon. (3) Nhân vật được phát hiện trong Britain’s Got Talent mùa thứ ba. Để vượt qua các đối thủ cạnh tranh và củng cố giá trị lõi, Amazon ngay sau đó đưa ra khái niệm Amazon Marketplace, cho phép bên thứ ba bán hàng trên đó. Người bán hàng có thể tiếp cận với môi trường thương mại điện tử lớn nhất thế giới và dựa hoàn toàn vào khách hàng. Amazon có thể mở rộng ngôi chợ này mà không cần tốn thêm một đồng để mở rộng kho dự trữ hàng hóa. Amazon Marketplace giờ đây thu về 40 tỷ đô la, chiếm 40% doanh số của Amazon. Những người bán hàng, hài lòng với dòng khách hàng vô tận trên Internet, cảm thấy không có gì ràng buộc để đầu tư thêm vào những kênh bán hàng riêng của họ. Trong khi đó, Amazon thu thập dữ liệu bán hàng của bên thứ ba và có thể kinh doanh bất kỳ nhãn hàng riêng nào. Amazon bắt đầu bán giấy dán tường, gối và cả dầu nhớt. Amazon càng ngày càng trở nên hấp dẫn với bản năng của các tay “săn bắt, hái lượm”, có thể “gom hàng” mà không tốn sức nhiều. Thời cổ đại, nhu cầu về hàng hóa là có thật, làm cho cuộc sống ấm áp hơn và an toàn hơn. Người ta có thể dự trữ hàng hóa và dùng hàng hóa để thu hút người khác giới. Hàng hóa đơn giản mới là hàng hóa tốt nhất, vì tiêu thụ ít năng lượng hơn và cho phép người ta dành thời gian làm những việc quan trọng khác. Không cần những cửa hàng trang trí sang trọng, đắt tiền, Bezos đầu tư mạnh vào các nhà kho tự động. Qui mô chính là sức mạnh của Amazon, họ có thể đưa ra giá mà không một cửa hàng truyền thống nào có thể theo nổi. Bezos đưa ra những thỏa thuận hấp dẫn với khách hàng trung thành, tác giả, các công ty giao hàng, những nhà buôn đồng ý chạy quảng cáo trên các website của họ. Amazon càng ngày càng thu hút nhiều đối tác tham gia vào. Sau thành công của mảng sách và DVD (CDs), Bezos bắt đầu kinh doanh… mọi thứ. Hành động thăm dò và tấn công kiểu này, trong quân đội gọi là vòng lặp OODA, tức là quan sát (observe), định hướng (orient), quyết định (decide) và hành động (act). Bằng cách hành động nhanh và quyết đoán, bạn sẽ khiến kẻ thù – trong trường hợp này là những nhà bán lẻ khác – đáp ứng lại hành động mới nhất của bạn trong khi bạn tiếp tục đợt tấn công kế tiếp. Trong trường hợp của Amazon, hành động này tập trung vào người tiêu dùng một cách nhẫn tâm. CEO của các công ty bán lẻ truyền thống luôn “ra rả” nhắc nhở mọi người rằng thương mại điện tử chỉ chiếm 1, 2, 3, 4, 5, hoặc 6% doanh thu bán lẻ. Họ quá xem thường điều đó, cho nên họ đã không có một nỗ lực phối hợp để đáp trả lại mối đe dọa cho đến khi chiếc răng nọc của Amazon đủ lớn với nguồn tài chính vô hạn – lúc đó đã quá trễ. Năm 2016, ngành bán lẻ Mỹ tăng trưởng 4%, trong khi Amazon Prime tăng trưởng hơn 40%. Internet là kênh tăng trưởng nhanh nhất tại Mỹ và Amazon chiếm hầu hết sự tăng trưởng này. Vào những mùa lễ hội quan trọng trong năm (tháng 11 và 12), Amazon giành được 38% doanh số bán hàng trực tuyến. 9 công ty bán hàng trực tuyến lớn xếp sau Amazon, cộng lại chỉ chiếm được 20%. Năm 2016, Amazon trở thành công ty danh giá nhất nước Mỹ. Trò chơi zero sum Trong khi tăng trưởng ngành bán lẻ tại Mỹ thấp, vậy tăng trưởng của Amazon đến từ đâu? Amazon thắng, vậy ai là người thua? Câu trả lời là: mọi người cùng thua. Đồ thị bên dưới mô tả đánh giá cổ phiếu của ngành bán lẻ trong 10 năm tại Mỹ (2006 – 2016) sẽ nói lên tất cả: GIÁ CỔ PHIẾU NGÀNH BÁN LẺ (GHI NHẬN NGÀY 1/5/2017) TĂNG TRƯỞNG GIÁ CỔ PHIẾU NĂM 2006 – 2016 Amazon đã tạo ra một cơn bão hoàn hảo trong ngành bán lẻ với vô số cửa hàng và thay đổi khẩu vị cho khách hàng. Giờ đây, hầu hết các công ty bán lẻ đều bị “dội pháo”. Tôi nói, hầu hết chứ không phải tất cả. Amazon trở thành Hoàng tử Bóng đêm trong ngành bán lẻ, chiếm một vị trí độc tôn, tỷ lệ nghịch với phần còn lại của ngành bán lẻ. Trước đây, cổ phiếu trong cùng một ngành khi giao dịch trên sàn chứng khoán, thường bám khá sát nhau và không chênh lệnh nhiều. Bây giờ thì không. Thị trường vốn hiện nay tin rằng cái gì tốt cho Amazon thì sẽ không tốt cho bán lẻ, và ngược lại. Đây là trường hợp duy nhất xảy ra trong lịch sử kinh doanh thế giới. Amazon trở thành nhà tiên tri, vui mừng vì dự báo đúng tình hình. Khi chi phí vốn của Amazon giảm xuống theo thời gian thì chi phí vốn của các nhà bán lẻ khác lại tăng lên. Không cần quan tâm đến thực tế diễn ra như thế nào, Amazon sẽ là người thắng cuộc trong ván chơi bài phé mà Amazon có trong tay số vốn nhiều gấp 10 lần đối thủ. Amazon hoàn toàn có thể dùng cơ bắp để loại đối thủ ra khỏi cuộc chơi. Chúng ta bắt đầu lo lắng khi đặt câu hỏi liệu có phải cái gì tốt cho Amazon sẽ tệ hại cho xã hội. Có một điều thật thú vị là trong khi một số nhà khoa học và các ông trùm công nghệ (như Stephen Hawking, Elon Musk) công khai bày tỏ nỗi lo lắng về sự nguy hiểm của trí tuệ nhân tạo, thì một số người khác (như Pierre Omidyar, Reid Hoffman) lại tài trợ cho những dự án nghiên cứu về vấn đề này. THỊ PHẦN CÁC NHÃN HÀNG THỜI TRANG VÀ TẠP HÓA TẠI THỊ TRƯỜNG MỸ Jeff Bezos đang ứng dụng người máy vào các khâu hậu cần của Amazon nhanh nhất có thể. Công ty này đã tăng số người máy trong các kho dự trữ để sắp xếp và bốc dỡ hàng hóa lên 50% trong năm 2016. Với sự ra đời của Amazon Go, một loại cửa hàng tiện lợi không cần nhân viên thu ngân, Amazon đã thật sự lấn sân vào những cửa hàng truyền thống. Amazon Go là mô hình mua sắm, cho phép khách hàng vào chọn mua bất kỳ món hàng nào rồi đem thẳng về nhà mà không cần trả tiền tại chỗ, không cần xếp hàng chờ thanh toán như trong siêu thị, không cần tiền mặt hay cà thẻ tín dụng. Tiền sẽ tính vào tài khoản Amazon bằng những bộ cảm biến và camera. Trước khi bước vào cửa hàng Amazon Go, chúng ta cần phải scan mã vạch trên app của Amazon để nhận diện. Những nhà bán lẻ truyền thống, một lần nữa lại “lẽo đẽo” theo sau Amazon, tranh nhau loại bỏ quy trình thanh toán ở các cửa hàng. Ai là người bị hành động này của Amazon Go đặt vào tình trạng nguy cấp? 3,4 triệu người Mỹ được thuê làm nhân viên thu ngân (chiếm 2,6% lực lượng lao động tại Mỹ). Đó là một con số không hề nhỏ, gần bằng số lượng giáo viên tiểu học và trung học ở Mỹ. Trong khi các nhà bán lẻ lo lắng đối mặt với Amazon Go, các nhà sản xuất phần cứng và các nhãn hàng khác cũng bắt đầu lo lắng với Amazon Echo. Amazon Echo là một loại loa không dây thông minh, hỗ trợ cho hệ thống trí tuệ nhân tạo Alexa của Amazon, đặt giống với tên của thư viện Alexandria. Alexa được thiết kế như một trợ lý ảo, cho phép người dùng sử dụng giọng nói để ra lệnh mở nhạc, lướt web và hỏi đáp. Thật ra, quan trọng hơn cả, Amazon sẽ đưa chúng ta lên một mức độ cao hơn trong hành vi mua sắm thông qua phần mềm nhận diện giọng nói. Hãy nói “Alexa, bỏ tuýp kem đánh răng Sensodyne vào giỏ hàng” hay “nhấn dùm nút Trojan Condoms Dash”(4). Càng sử dụng, Alexa càng trở nên thông minh hơn. (4) Một loại thiết bị wifi giúp đặt hàng nhanh chóng bằng cách ghi nhớ lại đơn hàng đã đặt trước đó. Mỗi thiết bị sẽ đi cùng một đơn hàng. Đó là những gì người tiêu dùng nhận được, sự thoải mái, tiện lợi và nhanh chóng. Amazon nhận lại nhiều hơn: khách hàng tin tưởng Amazon nhiều đến mức cho phép Alexa nghe và hiểu được những cuộc nói chuyện và thu hoạch những dữ liệu về hành vi, tâm lý mua sắm của khách hàng. Những thông tin này cho phép Amazon phân tích sâu hơn cuộc sống riêng tư và những ước muốn về tiêu dùng của khách hàng nhiều hơn bất kỳ công ty bán lẻ nào. Có khi có tiền cũng không mua được. Trong ngắn hạn, Echo và Go của Amazon có thể sẽ không thu hoạch được gì nhiều, không nhận được đơn hàng đặt qua môi trường ảo mới này. Nhưng khai thác được kho dữ liệu lớn (big data) và kho thông tin không gì sánh được về các hành vi tiêu dùng của khách hàng, Amazon chẳng mấy chốc sẽ đáp ứng được tất cả nhu cầu mua sắm của khách hàng, vận hành trơn tru từ việc giúp đưa ra quyết định đến khâu đặt hàng. Tôi gọi khái niệm này là Prime Squared. Đây là một trang dịch vụ mới của Amazon. Lúc nào chúng ta cũng phải tính toán trong việc đặt hàng: mua ít hàng đi khi cả nhà có chuyến đi nghỉ phép hay du lịch; nhưng phải mua nhiều hơn khi nhà có khách; giảm đặt kẹo Lindt Chocolate khi bắt đầu thấy nghiện thứ đó. Bây giờ, những cân nhắc đó đều có Amazon lo cho chúng ta. Đầu tiên, Amazon gửi đến một cái hộp rỗng. Chúng ta lựa những thứ mà mình không cần hoặc dư ra cho vào hộp gửi trả lại. Amazon sẽ ghi nhận những điều đó. Lần sau, cái hộp trả lại sẽ nhỏ hơn. Có nghĩa là Amazon sẽ điều chỉnh cho chúng ta dựa trên những hành vi tiêu dùng quá khứ. Amazon đang tiến tới xu hướng đặt hàng mà không cần nhấn chuột. Amazon tung ra dịch vụ Wardrope vào tháng 06 năm 2017, cho phép khách hàng chọn quần áo, túi xách, giày dép,… và thử ngay tại nhà của mình trước khi quyết định “giữ hay trả lại”. Khách hàng có 7 ngày để quyết định và chỉ tính tiền sau khi giữ lại. Thử so sánh điều này với hành vi dừng chân tại một trung tâm mua sắm trên đường đi làm về nhà xem sao. Đầu tiên, chúng ta phải tìm chỗ đậu xe, xếp hàng ở phòng thử quần áo, rồi lo lắng không biết màu sắc này có bị hiệu ứng ánh đèn của cửa tiệm làm khác đi không? Sau đó lại còn phải xếp hàng chờ tính tiền. Chưa hết, mua xong còn phải đối mặt với chuyện kẹt xe trên đường về nhà. Vậy chọn vào cửa tiệm hay mua hàng bằng box ở nhà? Chúng ta đang chứng kiến sự “thanh trừng môn hộ” trong ngành bán lẻ, giống như từng chứng kiến sự sụt giảm của người lao động trong lĩnh vực nông nghiệp, rớt từ 50% xuống còn 4% trong một thế kỷ. Có thể sẽ xảy ra cùng một kịch bản trong vòng 30 năm tới trong ngành bán lẻ. Amazon tập trung không nao núng vào việc làm sao để khách hàng đặt hàng ngày càng dễ dàng, thuận lợi. Họ đầu tư môi trường B2B (môi trường dành cho các nhà bán lẻ khác), nhưng rõ ràng Amazon đặt mình vào vị trí thuận lợi nhất trong cuộc đua “ngàn tỷ đô la” này. Điều gì sẽ gia cố quyền sở hữu của Amazon trong ngành bán lẻ thế giới? Đó chính là những cam kết của Amazon. Mỗi bước đi của Amazon là mỗi lần họ thu thập hàng núi dữ liệu của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Amazon đã biết những thỏa thuận mua bán giữa “anh và tôi”. Chẳng mấy chốc, Amazon sẽ hiểu những tâm lý, hành vi mua sắm của chúng ta rõ hơn chúng ta hiểu về bản thân mình. Dường như chúng ta khá thích thú về điều này, vì vậy chúng ta tự nguyện cung cấp cho Amazon những thông tin này. Khéo ăn nói, được thiên hạ Amazon đã tiếp cận được nguồn vốn rẻ trong một thời dài hơn bất kỳ công ty nào trong lịch sử hiện đại. Hầu hết các công ty công nghệ thành công bằng vốn đầu tư mạo hiểm trong thập niên 1990 đã huy động được dưới 50 triệu đô la trước khi đem đồng lời về cho các nhà đầu tư. Trong khi đó, Amazon huy động được 2,1 tỷ đô la từ các nhà đầu tư trước khi Amazon hòa vốn. Amazon đã cho chúng ta thấy, khi họ tung một sản phẩm, ví dụ như chiếc điện thoại, họ sẽ đầu tư hàng chục, thậm chí hàng trăm triệu đô la vào việc phát triển và tiếp thị. Nhưng nếu thất bại trong 30 ngày đầu tiên ra mắt, họ sẽ xử lý thảm họa bằng cách giảm tốc và khai tử luôn sản phẩm. Đối với nguồn vốn dài hạn (tức là vốn huy động trên thị trường chứng khoán), nếu một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 như HP, Unilever, hay Microsoft, tung ra một chiếc điện thoại và chết ngay từ lúc ra mắt (Dead On Arrival), giá cổ phiếu của họ sẽ rớt hơn 20%, giống như Amazon rớt giá vào năm 2014. Các cổ đông sẽ kêu la, các CEO của những công ty này thấp thỏm không yên, đưa ra một kế hoạch tái cấu trúc và tất nhiên là giảm chi tiêu. Những điều đó không xảy ra tại Amazon. Tại sao? Bởi vì nếu bạn có đủ tiền để chơi ván bài thâu đêm suốt sáng thì cuối cùng bạn cũng có trong tay 21 điểm(5). (5) Bài Blackjack. Đây là giá trị cốt lõi của Amazon: tiếp thị bằng phương pháp kể chuyện. Thông qua phương pháp này, đưa ra những gạch đầu dòng về viễn cảnh ngành bán lẻ, Amazon đã xây dựng lại mối quan hệ với các cổ đông. Câu chuyện được kể qua các phương tiện truyền thông và báo chí, đặc biệt là những người phụ trách chuyên mục kinh tế và công nghệ. Nhiều nhà báo biến các CEO của các công ty công nghệ như những nhân vật showbiz nổi danh và họ đặt Amazon vào điểm nóng, gắn sao cho Amazon bất kỳ lúc nào có thể. Cho đến tận bây giờ, hợp đồng mà các công ty khác có với các cổ đông là: hãy cho tôi thời gian một vài năm và vài chục triệu đô la… và sau đó, chúng tôi sẽ bắt đầu trả lại tiền đầu tư bằng lợi nhuận. Amazon đã làm nổ tan tành truyền thống đầu tư đó, thay vào bằng khái niệm lợi nhuận bằng tầm nhìn và tăng trưởng, thông qua phương thức kể chuyện. Câu chuyện rất hấp dẫn và đơn giản. Câu chuyện: Trung tâm mua sắm lớn nhất hành tinh. Chiến lược: Đầu tư “khủng” vào lợi ích của người tiêu dùng sẽ đứng vững qua thời gian – chi phí thấp, chọn lựa nhiều hơn và giao hàng nhanh nhất. Nhờ vào tỷ lệ tăng trưởng đều đặn phản ánh tầm nhìn dài hạn đúng đắn, thị trường đã không ngừng thúc đẩy cho giá cổ phiếu của Amazon tăng lên, cung cấp một lượng vốn giá rẻ nhiều đến không ngờ. Hầu hết cổ phiếu của các hãng bán lẻ giao dịch với hệ số thu nhập là 8, còn cổ phiếu của Amazon lên đến 40. Amazon cũng huấn luyện cho các tay môi giới chứng khoán ở Phố Wall khuyên nhà đầu tư nên giữ cố phiếu lên đến một đẳng cấp cao hơn – tăng trưởng cao nhưng lợi nhuận thấp. Điều này cho phép Amazon giữ lại tỷ lệ lãi gộp hàng năm kiếm được và tiếp tục đẩy lượng tiền đó vào kinh doanh để tránh bị đánh thuế doanh thu. Với phương thức đó, Amazon càng ngày càng xây những chiến hào “sâu hơn” và “vững hơn” xung quanh để bảo vệ công ty. Lợi nhuận đối với nhà đầu tư cũng giống như chất heroin đối với kẻ nghiện. Tất nhiên, nhà đầu tư rất thích lợi nhuận. Vòng xoay: đầu tư – tăng trưởng – sáng tạo – lợi nhuận, ai mà không thích! Cách bố trí vốn đúng thời điểm của Amazon chính là điều đã được giảng dạy từ thế hệ này qua thế hệ khác tại các trường dạy kinh doanh – không cần quan tâm đến nhu cầu ngắn hạn của nhà đầu tư mà phải theo đuổi mục tiêu dài hạn. Nhưng trên thực tế, một doanh nghiệp làm được điều này cũng hiếm hoi như một cậu học sinh bỏ chơi bời để đi học. Tư tưởng kinh doanh thông thường: nếu có thể vay tiền ở mức lãi suất rất thấp thì hãy mua cổ phiếu của doanh nghiệp vào và nhìn thấy quyền quản lý của doanh nghiệp tăng lên. Những điều này cho thấy đầu tư vào sự tăng trưởng và những công việc liên quan đến tăng trưởng là một rủi ro. Tư tưởng kinh doanh của Amazon: nếu có thể vay tiền ở mức lãi suất rất thấp, tại sao không đầu tư vào những hệ thống kiểm soát phân phối hàng hóa cực kỳ đắt tiền? Bằng cách này, chúng ta sẽ bảo đảm được vị trí vững vàng trong ngành bán lẻ và làm đối thủ ngộp thở. Sau đó, tất nhiên là chúng ta phát triển thật nhanh và mạnh. Walmart cũng muốn gây ấn tượng với cổ đông của mình và đầu tư vào mục tiêu dài hạn một cách nghiêm túc. Nhưng thị trường lại không thích đầu tư vào một công ty đã quá trưởng thành như Walmart. Tại đại hội cổ đông quý 1 năm 2016, ban lãnh đạo Walmart đã công bố với Phố Wall sẽ đầu tư lượng vốn lớn vào công nghệ để trở thành “kẻ thắng của tương lai ngành bán lẻ”. Điều đó hoàn toàn đúng và là chọn lựa duy nhất của Walmart. Tuy nhiên, chiến lược này đồng nghĩa với việc giảm lợi nhuận đề ra. Chỉ trong 20 phút, trong phiên mở cửa ngày hôm sau trên sàn chứng khoán, giá cổ phiếu của Walmart rớt thê thảm, mất 2,5 điểm, tương đương 20 tỷ đô la. Trong các kỳ đại hội cổ đông, Amazon luôn luôn củng cố quan điểm về tăng trưởng, hạ thấp vai trò của lợi nhuận và nhắn nhủ với cổ đông là họ sẽ không chia cổ tức. Nhưng vì sao cổ đông luôn chấp nhận? Chìa khóa nằm ở viễn cảnh “thống trị thế giới”, hoàn thành công nghệ mới: giao hàng bằng máy bay không người lái, mở rộng mảng nội dung (kinh doanh phim trực tuyến), tấn công vào thiết bị trí tuệ nhân tạo (Amazon Echo). Đó chính là cách kể chuyện của Amazon – theo cách của Harry Potter, tức là cứ tập phim sau luôn luôn hay hơn, hấp dẫn hơn tập phim trước. Nguồn vốn rẻ dẫn đến rủi ro 100 lần Bằng cái nhìn thông minh, sắc sảo và công khai, ông Bezos chia rủi ro của Amazon thành hai loại: 1) Những thứ mà bạn không thể quay lại (ví dụ, “đây là tương lai của doanh nghiệp”) 2) Những thứ mà bạn có thể quay lại (ví dụ, “cái này không phát huy hiệu quả, chúng ta thoát khỏi đây nào!”) Quan điểm của Bezos chính là chìa khóa của chiến lược đầu tư cho Amazon: chấp nhận chọn thật nhiều rủi ro loại 2, tức là thử nghiệm nhiều cách, cách nào không ổn thì loại. Các thử nghiệm đó bao gồm: nhà kho bay (là các loại máy bay nhỏ giao hàng không người lái của Amazon đã được cấp bằng sáng chế tại Mỹ), hoặc hệ thống giúp những chiếc máy bay này tránh được “cung và tên” bắn hạ. Đầu tư theo kiểu thứ 2 được đánh giá là rẻ hơn bởi vì sẽ dễ dàng loại bỏ thử nghiệm trước khi tốn quá nhiều tiền nhưng không hiệu quả mà lại xây dựng được hình ảnh một công ty luôn dẫn đầu về công nghệ. Các cổ đông lại thích những câu chuyện như vậy vì họ có cảm giác họ là một phần của cuộc phiêu lưu đầy thú vị này. Thỉnh thoảng, các nhà đầu tư cũng “lượm” được vàng. Đó là khi Amazon “đổ dầu vào đóm lửa” để “luộc chín” đối thủ. Bài học từ cách đầu tư của Amazon, không phải là chuyện có hàng đống tiền, mà chính là sự sẵn sàng “giết từ trong trứng nước” những sáng kiến hoặc sản phẩm không mang lại hiệu quả nhưng gây tốn tiền cho công ty (trong trường hợp Amazon, chính là nguồn nhân lực) để bắt đầu những thử nghiệm mới. Kinh nghiệm của tôi trong những công ty truyền thống là bất kỳ cái gì mới mẻ thì được xem là sáng kiến. Mọi người háo hức xúm lại làm, giống như kiểu cha mẹ thương con, say mê nhiệt tình đôi khi phi lý về dự án đó mà từ chối nhận ra rằng dự án nhỏ ấy thật là xuẩn ngốc và ớn lạnh. Amazon thể hiện sự kỷ luật thật sự khi họ không bao giờ nhảy xổ vào một vụ đầu tư cho đến khi biết chắc là dự án đó hiệu quả. Trong ba năm qua, Amazon bước vào phân khúc cửa hàng truyền thống, nhiều bài báo làm rầm rộ, nhưng thực tế họ chỉ mới thử nghiệm khoảng 20 cửa hàng. Họ vẫn chưa tìm ra được một kiểu mẫu thích hợp để mở rộng phân khúc này. Cũng giống như những nhà kinh doanh xuất sắc khác, Bezos có khả năng giải thích những ý tưởng điên rồ bằng cách biến nó thành ít điên rồ hơn nhưng lại thực tế hơn. Điều đó là hiển nhiên nhưng vì sao chúng ta không nghĩ ra? Vấn đề nằm ở chỗ: sự táo bạo. MÔ HÌNH NHÀ KHO BAY CỦA AMAZON ĐANG CHỜ ĐƯỢC CẤP BẰNG SÁNG CHẾ Nhà kho bay, giao hàng bằng máy bay, thoạt nghe có vẻ điên rồ. Hãy cân nhắc chi phí thuê mướn mặt bằng và vận hành một nhà kho hoạt động ở mặt đất xem sao. Cái nào tốn tiền nhiều hơn? Độ tiếp cận khách hàng và giá thuê mặt bằng? Sau đó, quay lại so sánh với chi phí của nhà kho bay. Thấy cũng không đến nổi quá điên rồ, đúng không? Thông điệp không ngừng nghỉ của Bezos chính là Amazon thường xuyên đưa ra những quyết định lớn, táo bạo để ghi điểm, tựa như cú home-run trong môn bóng chày(6). Trong bóng chày, một cú grand slam(7) chỉ ghi được 4 điểm. (6) Vận động viên đánh bóng cao vượt ra khỏi sân và chạy qua 4 góc của sân. (7) Người đánh được cú home-run và 3 đồng đội đứng sẵn ở 3 góc sân. Cú home-run của Amazon Prime và Amazon Web Services ghi được hàng ngàn điểm khi vừa tiếp bóng. Như Bezos viết trong lá thư đầu tiên của Amazon gửi cổ đông vào năm 1997 “Nếu có 10 phần trăm cơ hội trong 100 lần đầu tư thì bạn nên đặt vào ván đó”. Không cần phải nói, hầu hết các CEO đều không nghĩ như vậy. Họ sẽ không chọn rủi ro nếu thấy có ít hơn 50 phần trăm thành công, cho dù kết quả thắng có lớn đến đâu chăng nữa. Đó cũng chính là lý do vì sao những công ty ở những nền kinh tế cũ kỹ bị rò rỉ giá trị sang cho những công ty mới sau này. Ngày nay, những công ty thành công có thể có tài sản, dòng tiền lưu động, giá trị thương hiệu nhưng cách họ tiếp cận rủi ro lại khác so với nhiều công ty công nghệ mới nổi – họ nhận biết rằng thành công vượt bậc chỉ đến cùng với những rủi ro to lớn. Có một loại thiên kiến gọi là “thành kiến kẻ sống sót” – người ta quá tin vào những gì mà người thành công đã áp dụng. Điều này gây hại cho các CEO kiểu cũ và các cổ đông của họ. “Tôi không thể nhận ra rằng công việc tôi đang làm là cơn ác mộng mãi đến khi tôi không làm nữa!”. Những loại công việc này có ở khắp mọi nơi: từ công nghệ thông tin, thủ quỹ, kiểm toán, điều khiển không lưu, vận hành lò hạt nhân, kiểm tra an toàn thang máy,… Những người này sẽ không bao giờ nổi tiếng và có rất ít cơ hội để nổi tiếng. Những CEO thành công kiểu cũ cũng có một thành kiến tương tự – “Họ giàu có cho đến khi họ trắng tay”. Có những CEO không biết điều chỉnh theo rủi ro, muốn tránh xa những rắc rối, đụng độ, ngồi ở vị trí 6 đến 8 năm, rồi về hưu trong sự giàu có. Tuy nhiên, nếu chúng ta lên Google tìm cụm từ “những sai lầm lớn nhất trong lịch sử kinh doanh”, kết quả trả lại hầu hết là những rủi ro mà các công ty tránh đương đầu, ví dụ như Excite bỏ qua vụ mua Google với giá 750.000 đô la vào năm 1999, hay Blockbuster không chịu mua Netflix với giá 50 triệu đô la năm 2000. Lịch sử đứng về phía những điều táo bạo. Tưởng thưởng dành cho người hiền lành. Như một CEO của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 khuyên, tốt hơn hết là chọn cách thường xuyên dấn thân vào những nơi nguy hiểm. Các công ty lớn có thể có nhiều vốn để thực hiện sáng tạo, nhưng họ hiếm khi chọn rủi ro cao hoặc thực hiện dự án sáng tạo với chi phí lấy từ doanh số hiện tại. Cả hai trường hợp đều tránh làm cho đối tác, cũng như nhà đầu tư ghét bỏ và xa lánh. Họ chọn cách chơi không để thua và cổ đông cũng thích cách đó… cho đến khi những cổ đông chán bỏ đi và mua cổ phiếu của Amazon. Hầu hết hội đồng quản trị hay hỏi ban giám đốc điều hành “Làm thế nào để tạo lợi thế lớn nhất với chi phí đầu tư ít nhất?”. Amazon đảo câu hỏi thành “Chúng ta có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào với chi phí đắt đỏ nhất mà đối thủ không theo nổi?”. Tại sao? Bởi vì Amazon tiếp cận được nguồn vốn của đám cổ đông có kỳ vọng lợi nhuận tức thì thấp hơn đối thủ. Giảm thời gian giao hàng từ 2 ngày xuống còn 1 ngày? Nội chuyện đó không cũng tốn hàng tỷ đô la. Amazon sẽ phải xây những kho chứa hàng thông minh ở gần các thành phố, những nơi giá bất động sản và giá nhân công cao chót vót. Bằng bất kỳ phương pháp thông thường nào thì những cải tiến này cũng ngốn một lượng tiền lớn nhưng chỉ đem lại hiệu quả vừa phải. Nhưng đối với Amazon, tất cả phải là hoàn hảo. Tại sao? Bởi vì Macy’s, Sears và Walmart kham không nổi việc bỏ hàng tỷ đô la chỉ để rút ngắn ngày giao hàng từ 2 ngày xuống còn 1 ngày tại gian hàng nhỏ nhoi của họ. Nhưng người tiêu dùng thích như vậy và đối thủ của họ phải “ngậm bồ hòn” đứng sang một bên. Năm 2015, Amazon bỏ ra 7 tỷ đô la cho phí vận chuyển, lỗ 5 tỷ đô la cho việc giao hàng và lãi gộp là 2,4 tỷ đô la. Điên rồ chăng? Không. Amazon đang lặn biển với bình oxy lớn nhất thế giới, buộc các đối thủ phải bơi theo – giảm giá theo Amazon, thỏa hiệp với khách hàng về kỳ vọng giao hàng sớm hơn. Sự khác biệt là các đối thủ chỉ lặn bằng phổi, rồi hụt hơi. Còn Amazon sẽ ngoi lên và sở hữu cả đại dương rộng lớn trong ngành bán lẻ. Đầu tư theo kiểu thứ 2 cũng là cách mà Amazon làm cho các cổ đông mất nhạy cảm về sự thất bại. Cả bốn đại gia công nghệ đều làm như vậy – nhìn Apple và Google với dự án xe không người lái và Facebook thường xuyên đưa ra tính năng mới để biến số người sử dụng thành tiền, nhưng cũng sẽ mau chóng rút bỏ tính năng đó nếu nó không làm tăng số người sử dụng. Bezos viết trong lá thư thường niên gửi cổ đông: “Thất bại và sáng chế là một cặp song sinh không thể tách rời. Để sáng chế, chúng ta phải làm thí nghiệm, và nếu chúng ta biết trước là thành công thì đó không còn là thí nghiệm.” ĐỎ, TRẮNG VÀ XANH Bộ tứ này rất nghiêm ngặt trong việc bước ra khỏi vùng an toàn, đặt cược lớn, táo bạo, thông minh và quan trọng là “khoan dung” cho thất bại. Sự khoan dung này chính là trái tim của Amazon và rộng hơn là sự thành công của nền kinh tế Mỹ. Tôi đã thành lập và đồng sáng lập 9 công ty. Nói một cách hào hiệp, 3 thắng – 4 thua – 2 huề vốn. Không một xã hội nào có thể khoan dung, ít nhiều tưởng thưởng tôi như thế. Mỹ là một quốc gia của sự tha thứ và ngay cả Jeff Bezos được xem là người của cả thế giới nhưng văn hóa của Amazon vẫn đặc trưng 3 màu: đỏ, trắng và xanh dương (màu cờ Mỹ). Hầu hết những người giàu có, thành công đều có một điểm chung: đó là thất bại. Họ đã trải nghiệm thất bại, thường là rất lớn, trên con đường đến thành công đầy rủi ro và thường kết thúc con đường đó… cũng là rủi ro. Một xã hội mà luôn khuyến khích chúng ta đứng lên sau khi bị banh đập vào đầu, phủi bụi cho quần áo sạch sẽ, đứng vào vị trí và chuẩn bị cú đánh gậy kế tiếp(8) chính là nơi tạo ra những tỷ phú của thế giới. (8) Các động tác đánh bóng chày của Mỹ. Mối tương quan rất rõ ràng. Mỹ là quốc gia có những luật phá sản hiền hòa nhất, cho phép những người dám mạo hiểm chấp nhận được rủi ro để thành công. 29 trong số 50 người giàu nhất hành tinh này sống ở Mỹ, 2/3 là những công ty “kỳ lân”(9) và đặt trụ sở chính ở Mỹ. (9) Unicorn: những công ty tư nhân có vốn hóa thị trường hơn 1 tỷ đô la. BÁN QUẦN JEANS CHO NGƯỜI ĐÀO VÀNG Cách tốt nhất là sở hữu một mảnh đất có vùng mỏ bên dưới. Chỉ việc bán cuốc, xẻng cho người thợ đào mỏ không thôi cũng là một việc kinh doanh béo bở rồi. Cơn sốt đào vàng ở California cách đây 170 năm đã chứng minh điều đó là đúng. Levi’s chỉ bán quần jeans cho dân đào vàng thôi mà cũng giàu lên không kém. Amazon chứng minh điều đó vẫn còn đúng cho đến hôm nay. Amazon đang sở hữu một mỏ vô cùng béo bở. Công ty này chia doanh thu làm hai phần. Phần thứ nhất đến từ mảng bán lẻ các sản phẩm tiêu dùng (Amazon và Amazon Marketplace); phần thứ hai gọi là các mảng khác, bao gồm mảng quảng cáo từ Amazon Media Group và dịch vụ đám mây, gọi là Amazon Web Services. Hầu hết các công ty thương mại điện tử có thể chưa bao giờ có lợi nhuận nhiều và một vài trường hợp, các nhà đầu tư sẽ chán ngấy cái kiểu “lặp đi lặp lại” điệp khúc như Bezos đã làm. Đó là những công ty đã bị bán đi như Gilt, Hautelook, Red Envelope hoặc tự đóng cửa như Boo.com, Fab hay Style.com. Trong một hệ sinh thái kết hợp nguyên tắc “kẻ thắng được tất cả” (gia tăng thu hút khách hàng về mình), “đầu tư lớn vào khâu phân phối” và “nền tảng trực tuyến”, các công ty chỉ kinh doanh thương mại điện tử thuần túy không thể trụ vững. Amazon không chạy thoát khỏi những điều này. Nhưng nếu ngay cả mảng kinh doanh cốt lõi của Amazon (thương mại điện tử thuần túy) khó đem lại lợi nhuận cao đi chăng nữa, thì giá trị khổng lồ mà Amazon mang lại cho người tiêu dùng cũng đã tạo nên một thương hiệu tiêu dùng uy tín nhất, đáng tin nhất trên trái đất này. Amazon đã thống trị doanh số thương mại điện tử, nhưng mô hình kinh doanh của họ không dễ gì bị sao chép hoặc đối thủ cạnh tranh có thể chịu đựng nổi. Giờ đây, với thành công của Amazon, ít ai nhớ rằng họ không hề có lợi nhuận cho đến quý 4 năm 2001, bảy năm sau khi thành lập và cũng trồi lên sụt xuống kể từ đó. Vài năm trở lại đây, Amazon đã kinh doanh trên thương hiệu của mình, tận dụng thương hiệu để mở rộng sang lĩnh vực khác, đơn giản là có lợi nhuận nhiều hơn. Thử nhìn lại xem, nền tảng bán lẻ của Amazon giống như “con ngựa thành Troy” – đã thiết lập được mối quan hệ và thương hiệu, sau đó “tiền tệ hóa” những thứ đó cho các mảng kinh doanh khác của Amazon. Trong khi tăng trưởng hàng năm của mảng bán lẻ tại Amazon duy trì từ mức 13% đến 20% từ quý 1 đến quý 3 năm 2015, thì Amazon Web Services (AWS) – dịch vụ máy chủ và công nghệ lưu trữ đám mây – đã tăng từ 41% đến 81% trong cùng thời gian. AWS cũng tăng đáng kể tỷ lệ đóng góp tổng doanh thu của Amazon, từ 38% trong quý 1/2015 lên đến 52% trong quý 3/2015. Các nhà phân tích dự báo AWS có thể đạt doanh thu lên đến 16,2 tỷ đô la đến cuối năm 2017, làm giá trị vốn hóa thị trường lên đến 160 triệu đô la, cao hơn mảng bán lẻ của Amazon. Nói cách khác, trong khi cả thế giới vẫn nghĩ Amazon là nhà bán lẻ trực tuyến thì họ đang lặng lẽ trở thành “tay chơi” thứ thiệt và lớn nhất thế giới về cung cấp dịch vụ đám mây. Amazon không dừng lại ở mảng dịch vụ web đám mây. Chỉ riêng Amazon Media Group (dịch vụ nội dung trực tuyến) có thể chẳng mấy chốc vượt qua doanh số 2,5 tỷ đô la của Twitter năm 2016, trở thành một trong những công ty truyền thông trực tuyến lớn nhất thế giới. Amazon Prime, một dạng câu lạc bộ không độc quyền ở Mỹ (52% gia đình ở Mỹ đang có tài khoản Amazon Prime), chào mức giá 99 đô la một năm để hưởng được ưu đãi: giao hàng trong 2 ngày miễn phí hoàn toàn, giao hàng trong vòng 2 giờ đồng hồ đối với một số mặt hàng (ở trang Amazon Now), xem phim, nghe nhạc trực tuyến, bao gồm cả những nội dung có bản gốc. Những ý tưởng về nội dung trực tuyến được đầu tư giống như người “hoa tiêu”, sau đó người xem được yêu cầu bỏ phiếu trực tuyến để đánh giá bộ phim truyền hình nào nên được đưa lên Amazon Prime. Giống như những kẻ có quyền lực tối thượng, Amazon cũng theo đuổi chiến lược “kiềng ba chân”: trên không, đất liền và dưới biển. “Thưa ông Bán lẻ, ông có thể giao hàng cho người tiêu dùng trong vòng một giờ đồng hồ hay không? Không thành vấn đề”. Amazon có thể thực hiện điều đó cho người tiêu dùng (tất nhiên phải trả phí), bởi vì họ đang đầu tư vào một công nghệ mà đối thủ của họ không thể kham nổi – những nhà kho điều hành bằng người máy đặt gần các trung tâm thành phố, những chiếc máy bay chở hàng dành riêng và xe tải các loại. Mỗi ngày, bốn chiếc Boeing 767 chở hàng hóa từ Tracy, California thông qua một sân bay gần Stockton giở hàng xuống một nhà kho rộng chừng một triệu foot vuông(10) vừa xây xong hồi năm 2016. (10) 1 triệu foot vuông = khoảng 93.000 mét vuông. Đầu năm 2016, Amazon được Ủy ban Hàng hải Liên bang cấp giấy phép Trung gian Vận chuyển Hàng hóa để thực hiện các dịch vụ vận tải biển. Như thế, Amazon có thể chở những hàng hóa khác nữa chứ không chỉ riêng của Amazon. Dịch vụ mới này mang tên Fullfillment by Amazon (FBA), sẽ không chở hàng hóa trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng. Nhưng FBA cho phép các đối tác Trung Quốc của Amazon đem hàng hóa băng qua Thái Bình Dương tiết kiệm chi phí hơn. Bạn có muốn cá cược bao lâu thì Amazon sẽ thống trị mảng vận tải biển hay không? Thị trường vận tải biển qua Thái Bình Dương trị giá 350 tỷ đô la nhưng lại là ngành kinh doanh có lợi nhuận thấp. Chủ tàu tính giá 1.300 đô la cho một container loại dài 40 foot (6 x 12 mét), chở được đến 10.000 đơn vị hàng (13 cent một đơn vị hàng, hay cỡ chừng 10 đô la cho một màn hình tivi phẳng). Đó là một ngành kinh doanh “bèo bọt”, trừ khi bạn là Amazon. Chi phí lớn nhất nằm ở khâu lao động: xếp hàng lên, dỡ hàng xuống tàu và tất nhiên còn các thủ tục giấy tờ liên quan đến hải quan. Amazon có thể bố trí người máy và phần mềm để giảm những chi phí đó. Kết hợp với dàn máy bay mới của Amazon, hứa hẹn thêm một ngành kinh doanh mới cho Amazon. Giữa một dàn máy bay, Boeing 757 và 767, xe tải, vận tải xuyên Thái Bình Dương và những ông tướng quân đội về hưu (sự thật – không đùa!), những người được thuê để giám sát hoạt động dịch vụ hậu cần phức tạp nhất của thế giới (phải sắp xếp như thế nào mà tàu ngầm và hàng không mẫu hạm không trồi lên hoặc thả neo hơn một lần trong mỗi sáu tháng), Amazon đang xây dựng một hệ thống hạ tầng dịch vụ hậu cần mạnh mẽ nhất trong lịch sử. Cửa hàng Viên gạch cuối cùng trong chiến lược của Amazon để thống trị thế giới là sử dụng lượng tài sản lớn chất đống trên cửa hàng trực tuyến để xâm chiếm môi trường bán lẻ ngoại tuyến. Tôi muốn nói đến “cửa hàng” vì những thứ này chẳng mấy chốc sẽ tàn lụi chính vì thương mại điện tử. Sự thật là cái chết của những cửa hàng truyền thống đã bị cường điệu quá mức. Thực tế, không phải chỉ có cửa hàng đang chết dần chết mòn mà còn tầng lớp trung lưu nữa. Công ty sở hữu các siêu thị lớn nhất tại Mỹ là Simon Property Group. Các cổ đông của họ đã bị thua lỗ nặng trong năm 2017 sau khi kết quả năm 2016 cũng không khả quan. Tuy nhiên, Simon Property vẫn ổn vì họ kinh doanh các cửa hàng ở khu vực tầng lớp thu nhập trung bình và thấp. Nếu dựa trên doanh số, độ lớn và chất lượng, 40% tổng giá trị của các siêu thị tại Mỹ bây giờ đều nằm ở top 100 bên cạnh hàng ngàn siêu thị khác. Taubman Properties, một chủ sở hữu của những siêu hạng sang tại Mỹ cho biết giá thuê một foot vuông năm 2015 là 800 đô la, tăng 57% kể từ năm 2005. So sánh con số đó với CBL & Associates Properties Inc., đang cho thuê các siêu thị hạng B và C, với giá một foot vuông là 374 đô la, chỉ tăng 13% cùng giai đoạn đó. Cho nên, nếu nói cửa hàng đang “giãy chết” thì hãy cẩn thận nói rõ là loại cửa hàng nào. Không thể đổ lỗi cho thương mại điện tử hoàn toàn. Rốt cuộc, người thắng thật sự là những nhà bán lẻ hiểu cách kết hợp cả hai phương thức bán lẻ như thế nào. Đó chính là Amazon. Thời đại bán lẻ tương lai sẽ tạo ra “kỷ nguyên đa kênh” – một thời kỳ kết hợp giữa công nghệ web, mạng xã hội và cửa hàng truyền thống sẽ là điểm mấu chốt dẫn đến thành công. Mọi thứ cũng đều hướng vào việc Amazon sẽ thống trị thời kỳ bán lẻ mới này. Tôi đã nói rằng Amazon sẽ mở thêm cửa hàng truyền thống, thậm chí sẽ mở nhiều. Cũng hợp lý nếu nói họ sẽ thâu tóm những công ty bán lẻ đang khó khăn, như Macy’s chẳng hạn, hoặc một công ty có mạng lưới phân phối rộng, như một chuỗi cửa hàng tiện lợi nhượng quyền. Chi phí lớn nhất của Amazon là khâu giao hàng và mục tiêu cao nhất là tiếp cận càng nhiều người tiêu dùng càng tốt với càng ít thời gian càng tốt. Đó là lý do vì sao Amazon thu mua Whole Foods với 460 cửa hàng nhượng quyền, cho phép họ xuất hiện ở hầu hết các trung tâm đô thị, nơi giúp Amazon tiếp cận với người tiêu dùng khá giả nhanh nhất. Amazon đã có hơn 10 năm bán “rau củ quả” trực tuyến không mấy thành công vì khách hàng thích mua nông sản và thịt trong siêu thị hơn. Bí quyết thành công trong “kỷ nguyên đa kênh” là phải biết chọn kênh nào cho sản phẩm nào để tối ưu và làm thế nào để phục vụ bản năng “săn bắt và hái lượm” của người tiêu dùng. Trong lúc viết cuốn sách này, bên cạnh việc mua Whole Foods, Amazon cũng đang thử nghiệm chuỗi cửa hàng riêng tại Seattle và San Francisco Bay Area. Họ còn có các nhà sách tại Seattle, Chicago và New York (và kế hoạch sẽ mở tại San Diego, Portland và New Jersey). Nhưng tại sao Amazon đang bán sách trên mạng mà lại còn muốn mở cửa hàng bán sách truyền thống? Đơn giản là họ muốn bán Echo, Kindle và một số thứ khác. Khách hàng muốn nhìn, muốn chạm vào và “săm soi” sản phẩm hơn, giám đốc tài chính Amazon, Brian Olsavsky thừa nhận. Amazon cũng đang thử nghiệm hàng chục cửa hàng pop-up(11) và kế hoạch sẽ lên đến khoảng 100 cửa hàng dạng này đến cuối năm 2017 đặt tại các siêu thị. Hành động của Amazon xảy ra trong lúc những nhà bán lẻ chuyên nghiệp như Macy’s, Sears, chuỗi Kmart và những đại gia siêu thị như JCPenny và Kohl’s đã tuyên bố kế hoạch đóng cửa hàng trăm cửa hàng trong năm 2017. (11) Loại gian hàng dã chiến dựng tạm lên rồi dẹp như ở các hội chợ. Trong khi đó, để đặt một chân vào “kỷ nguyên đa kênh”, người khổng lồ bán lẻ Walmart chi ra 3,3 tỷ đô la để mua công ty đối thủ của Amazon là Jet.com – có cảm giác giống như thời kỳ “khủng hoảng trung niên” của doanh nghiệp phải bỏ ra 3,3 tỷ đô la để cấy tóc giả. Walmart thất bại khi không cải thiện được mảng bán hàng trực tuyến và thất bại này hoàn toàn có thể biện hộ được. Đó chính là khi Amazon “hành quân”, mảng trực tuyến của Walmart bị chậm lại, có khi còn không tăng trưởng được. Jet.com chứng minh sự khác biệt giữa một công ty dot-com hết thời và một doanh nghiệp tỷ đô là thế nào. Chúng ta có nhận ra được hay không? Có ai đã từng tham gia một sự kiện gọi vốn của start-up chưa? Theo bạn, Marc Lore, người sáng lập Jet.com, là ai? Là dot-com hết thời hay doanh nghiệp tỷ đô? Marc Lore và Jeff Bezos có thể được ví như hai anh em cùng cha khác mẹ. Hai người làm trong cùng ngành bán lẻ, họ là sự kết hợp giữa trứng của bà Ayn Rand (nhà văn Mỹ gốc Nga theo quan điểm hiện thực khách quan) và tinh trùng của Darwin (nhà sinh vật học theo quan điểm thuyết tiến hóa) và được nuôi nấng bởi Darth Maul (một nhận vật ác ma trong phim Star Wars). Lore từng làm việc trong ngành ngân hàng, sau đó quay sang kinh doanh thương mại điện tử. Nhưng Lore chọn một mặt hàng được xem là “cấp thấp” để bắt đầu – đó là tả lót – nhưng dẫu sao vẫn tốt hơn sách. Năm 2005, Lore mở diapers.com và một số sản phẩm tiêu dùng khác dưới thương hiệu Quidsi. Khi Bezos viếng thăm Quidsi, lập tức ông ấy có cảm giác như ở nhà và nhận thấy những nhà kho đặt ở gần những khu đô thị trung tâm, vận hành bằng đội ngũ người máy Kiva được lập trình đầy đủ. Bezos đã mạnh tay chi 545 triệu đô la năm 2011 để mua Quidsi. Chỉ cần nửa tỷ đô la, Amazon đã mua được một “xung lượng” trong ngành bán lẻ, mua được nguồn nhân lực tốt và đẩy đối thủ ra khỏi thị trường. Nhưng Lore không muốn làm việc với Jeff Bezos mà muốn trở thành Jeff Bezos. 24 tháng sau, Lore sàng lọc và xem xét, sau đó mở Jet.com. Tình hình này giống như là Lore nhận nửa tỷ tiền đền bù cho cuộc ly dị với Quidsi và quyết định trở thành hàng xóm của người kia để chọc tức. Nhưng ý đồ ấy không thành, Bezos đã quyết định đóng cửa Quidsi tháng 4 năm 2017 và sa thải khá nhiều nhân viên Quidsi. Nếu anh đã ly dị tôi, thì anh em của anh cũng phải dọn ra khỏi nhà tôi. Lẽ ra Quidsi không bị đóng cửa. Nhưng tôi ngờ rằng Jeff đã nói với Marc “Đi chết đi!”. Chúng ta quên rằng hầu hết các công ty lớn trên thế giới được điều hành bởi những người trung niên, họ có cái tôi rất lớn cho nên thường đưa ra những quyết định mang nhiều cảm xúc hơn là lý trí. Jet.com sử dụng những thuật toán để khuyến khích khách hàng mua càng ngày càng nhiều bằng cách giảm giá dựa trên phí vận chuyển. Jet.com đưa ra phí thành viên thường niên 50 đô la, giống như siêu thị bán sỉ Costco. Đây là công ty đầu tiên có “vũ khí” để đối đầu với Amazon và trong năm đầu tiên Jet.com đã đem về 250 triệu đô la. Nhưng đã có một sự cố: Jet.com tuyên bố hủy bỏ mô hình thành viên khi đã đủ mạnh. Thật ra đây chỉ là một chiêu PR. Vào thời gian Walmart mua Jet.com, Jet.com đang bỏ qua 4 triệu đô la một tuần cho quảng cáo và cần phải có doanh số 20 tỷ đô la hàng năm – hơn cả Whole Foods hay Nordstrom – chỉ để huề vốn. Khi phương pháp tiếp thị hàng tiêu dùng truyền thống mất tầm quan trọng trong thời đại số, các công cụ “tiếp thị mới” xuất hiện. Doanh nghiệp biến “chanh thành nước chanh” (chanh rất chua không ai uống, nhưng nước chanh uống ngon hơn) để huy động một lượng vốn lớn, tự xưng là người tiên phong, sau đó bán doanh nghiệp cho một doanh nghiệp lớn truyền thống đang bị quá khích bởi mô hình mới. Đó chính là phương pháp “tiếp thị mới”. Trong lúc Walmart nỗ lực sàng lọc, đem mô hình thương mại điện tử vào hạ tầng bán lẻ truyền thống, Amazon ra sức xây dựng và thu mua các cửa hàng để bổ sung đầy đủ mô hình bán lẻ trực tuyến của mình. Người tiêu dùng càng ngày càng tỏ ra thích trải nghiệm đa kênh, nơi các thiết bị số (đặc biệt là điện thoại thông minh) đóng vai trò kết nối họ với cửa hàng trực tuyến. Khách hàng luôn luôn đúng. Họ chỉ có thể chọn một trong ba cánh cửa: 1. Trải nghiệm trang thương mại điện tử tuyệt vời 2. Thích đi mua hàng ở cửa hàng truyền thống 3. Lướt xem hàng hóa trên trang điện tử và được “chạm, sờ” món hàng như cửa hàng truyền thống. Cả hai trải nghiệm kết nối bằng điện thoại thông minh. Khả năng lưu lại thông tin món hàng trên điện thoại, nhận hàng ở cửa hàng, mua hàng trực tuyến, đổi hàng ở cửa hàng và không cần phải xếp hàng chờ thanh toán là mô hình không gì có thể đánh bại được. Sephora, Home Depot và các cửa hàng tổng hợp đang áp dụng mô hình đa kênh này. Tương lai của bán lẻ có thể diễn ra giống Sephora, Home Depot hơn là mô hình của Amazon hiện tại. Tuy nhiên, Amazon có nguồn lực (vốn, công nghệ, niềm tin,…) để phát hiện giấc mơ “đa kênh” của người tiêu dùng và cùng các nhà bán lẻ khác tiến đến mô hình đó. Rốt cuộc, tại sao Amazon, ông vua ngành bán lẻ, nên tiến vào mô hình đa kênh? Bởi vì thương mại điện tử đơn thuần sẽ không hiệu quả, không sinh sôi nảy nở được và không phát triển dài hạn được. Ở mặt thể hiện của kênh thương mại điện tử, chi phí để kéo khách hàng về phía mình tiếp tục tăng cao trong khi xu hướng khách hàng trung thành với nhãn hàng ưa thích giảm dần. Nên nhà bán lẻ phải luôn không ngừng giành lại khách hàng. Năm 2014, 47% khách hàng khá giả có thể dễ dàng gọi tên một nhãn hàng bán lẻ ưa thích của họ; 6 năm sau, con số đó giảm xuống còn 28%. Điều này khiến các công ty thương mại điện tử thuần túy càng lo lắng. Không công ty nào muốn trở thành kẻ mang ơn Google và có nhiều khách hàng không trung thành. Amazon đã quyết định chấm dứt cuộc đua miệt mài chi phí cao để giành giựt khách hàng nhưng có độ trung thành bằng không. Đó là lý do, thông qua chính sách giá và sản phẩm, nội dung độc quyền, Amazon đưa ra yêu cầu cho khách hàng hoặc gia nhập câu lạc bộ thành viên Amazon Prime, hoặc rời khỏi trang Amazon. Khách hàng thành viên đem lại doanh số định kỳ 140% cao hơn doanh số của khách hàng không phải thành viên. Nếu theo đà tăng của thành viên Prime, chỉ trong vòng 8 năm nữa, số lượng người có tài khoản Prime sẽ cao hơn thuê bao truyền hình cáp tại Mỹ. CHI TIÊU TRUNG BÌNH HÀNG THÁNG CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG TẠI MỸ TRÊN AMAZON NĂM 2016 Bên cạnh đó, chi phí để xây dựng mô hình đa kênh mạnh mẽ là vô cùng khó khăn và tốn kém. Với hạ tầng hiện nay, Amazon đang xây dựng một kênh thông tin hiệu quả đến với các gia đình khá giả trên toàn thế giới. 70% gia đình có thu nhập cao tại Mỹ đang sở hữu tài khoản Amazon Prime. Bạn mua một cái áo trên trang thương mại điện tử, sau đó chuyển cái áo từ nhà kho đến xe tải/máy bay giao đến nhà bạn. Nếu bạn không có ở nhà, hôm sau họ lại quay lại, bạn thử áo và quyết định không mua. Một người vận đồng phục màu nâu sẽ đến nhận lại áo, đem ra xe tải/máy bay quay ngược lại nhà kho. Quy trình đó thật là tốn kém. Tổng chi phí của Amazon đã tăng lên 50% kể từ quý 1 năm 2012. Thật khó có thể chịu đựng nổi chi phí như vậy, trừ phi Amazon thu được phí thành viên và tính phí khách hàng không phải thành viên để sử dụng hạ tầng của mình… Đó có thể là điều mà Amazon đang hướng tới. Vào thời gian đỉnh cao, Walmart chưa có máy bay giao hàng riêng. Những công ty giao hàng chuyên nghiệp như FedEx, DHL và UPS đã tăng giá trung bình 83% trong suốt 10 năm qua. Nhìn lại ngành vận chuyển hàng không cách đây 30 năm, không thấy có những nhiều cải tiến sáng tạo về công nghệ vận chuyển qua đêm. Tóm lại, các đại gia vận chuyển này đang tự hào vào vị thế của mình nhưng một tảng đá lớn đang chắn trước mặt họ. Tổng doanh số của ba hãng vận chuyển này vào khoảng 120 tỷ đô la. Hầu hết doanh số này sẽ rò rỉ qua Amazon trong vòng 10 năm tới, khi người tiêu dùng càng ngày càng tin tưởng Amazon hơn. Amazon có thể tự đắc trở thành hãng vận chuyển lớn nhất tại Mỹ và châu Âu cho chính hàng hóa của mình. “ALEXA, LÀM THẾ NÀO CHÚNG TA DẸP CÁC THƯƠNG HIỆU KHÁC?” Alexa, công nghệ giọng nói (hay công nghệ thoại) của Amazon, đang khuấy động dữ dội nền tảng của bán lẻ và thương hiệu. Nhiều bạn bè của tôi cả ở các trường đại học và doanh nghiệp đều tin rằng xây dựng thương hiệu luôn luôn là một chiến lược đúng đắn. Họ đã sai lầm. Trong số 13 công ty được xem là hoạt động tốt nhất trên bảng xếp hạng S&P trong 5 năm liền, chỉ có duy nhất một thương hiệu bán lẻ – đó là Under Armour. Những chuyên gia sáng tạo tại các công ty quảng cáo và quản lý thương hiệu cho các công ty sản xuất hàng tiêu dùng chẳng chóng thì chầy nên “dành nhiều thời gian hơn cho gia đình”. Kỷ nguyên thương hiệu đang như mặt trời ngã về chiều. Thương hiệu là cách nhanh nhất để khách hàng liên tưởng đến sản phẩm của mình. TỶ LỆ NGƯỜI KHÁ GIẢ NHẬN DIỆN MỘT THƯƠNG HIỆU ƯA THÍCH (Hình) Thời trang Trang sức Khách sạn hạng sang Bán lẻ Những nhãn hiệu tiêu dùng nhanh (CPG) như bột giặt Tide và nước giải khát Coke đã chi ra hàng tỷ đô la và hàng chục năm để xây dựng thương hiệu thông qua các thông điệp, cách đóng gói, nơi đặt cửa hàng, chính sách giá và phương thức bán hàng. Nhưng khi thói quan mua sắm chuyển dần sang môi trường trực tuyến, thiết kế đóng gói và cảm nhận về sản phẩm sẽ ít nhiều mất đi tác dụng. Không còn cơ hội bày trí không gian cửa hàng để bắt mắt khách hàng, không còn những lợi thế về cách xếp hàng hóa trong cửa hàng ra sao để thu hút sự chú ý của khách hàng. Công nghệ thoại cũng góp phần phá vỡ những đặc tính của thương hiệu mà đã tiêu tốn nhiều thế hệ và nhiều tỷ đô la để xây dựng. Với công nghệ thoại, người tiêu dùng không nhìn thấy giá hoặc thiết kế đóng gói của sản phẩm, và họ có thể sẽ ít đề cập cụ thể một nhãn hàng nào trong lời yêu cầu của mình. Càng ngày càng có ít những tìm kiếm có kèm theo một nhãn hàng cụ thể. Khách hàng sẵn sàng đưa ra nhiều so sánh về giá cả với các nhãn hàng khác nhau để chọn lựa. Amazon đã trao cho khách hàng cơ hội đó. Sự kết liễu của thương hiệu, nằm trong tay Amazon và Alexa, có thể được dự báo trước qua cách tìm kiếm của người tiêu dùng trên môi trường Internet. Tại công ty L2 của tôi, chúng tôi đã làm những thử nghiệm (về cách mua sắm bằng giọng nói thông qua Alexa) để thu thập những thông tin liên quan đến chiến lược của Amazon. Đây là những kết quả: Amazon rõ ràng muốn hướng đến việc mua sắm thông qua Alexa bằng cách đưa ra giá sản phẩm thấp hơn nếu đặt hàng bằng giọng nói thay vì nhấn chuột. Trong một số hạng mục hàng hóa (như pin chẳng hạn), Alexa sẽ chào mời Amazon Basics – nơi tụ họp những nhãn hàng riêng của Amazon – Alexa thường trả về kết quả tìm kiếm “Xin lỗi! Đó là tất cả những gì chúng tôi tìm thấy!”, trong khi có rất nhiều nhãn pin khác cũng tồn tại trên Amazon. Theo số liệu công bố, riêng mặt hàng pin, Amazon Basics chiếm 1/3 trên tổng doanh số trực tuyến. Các nhà bán lẻ thường tận dụng thế mạnh và khả năng giám sát khách hàng của họ để tạo ưu thế cho các nhãn hàng riêng. Cách làm đó không có gì mới, nhưng chúng ta chưa thấy ai làm hiệu quả. Amazon, với nguồn vốn mạnh được cung cấp bởi các nhà đầu tư “máu lửa”, đang tiến đến một cuộc chiến về thương hiệu để thu hẹp lợi nhuận từ thương hiệu, sau đó chuyển phần đó sang cho khách hàng. Ngày tàn của thương hiệu sẽ đến… chỉ còn Alexa được gọi tên. AMAZON, KẺ HỦY DIỆT Tại một hội thảo gần đây, tôi được xếp phát biểu sau Jeff Bezos. Cũng giống như chú bé trong phim The Sixth Sense có khả năng nhìn thấy linh hồn của những người đã chết, Jeff Bezos có khả năng nhìn thấy tương lai của ngành bán lẻ tốt hơn hầu hết các CEO khác. Khi được hỏi về việc công ăn việc làm đang bị cắt giảm và điều đó có ý nghĩa gì đối với xã hội Mỹ, Bezos một lần nữa đề nghị chúng ta nên tập thích nghi với mức thu nhập tối thiểu phổ quát. Bezos nói thêm, hoặc một mức thuế thu nhập âm khi mỗi công dân được trợ cấp một khoản tiền mặt để sống trên mức nghèo. Nhiều người tại hội nghị đã xum xuê nịnh hót “Ôi, một người vĩ đại, biết quan tâm đến những kẻ thấp cổ bé họng!”. Nhưng khoan, hãy chờ đó! Tôi đã từng cảnh báo vài thứ trong nhà kho của Amazon hay chưa? Tại sao như thế? Bởi vì bên trong nhà kho của Amazon có nhiều thứ khiến chúng ta lo âu, thậm chí là xáo trộn? Hay điều kiện làm việc không an toàn? Không hề. Hay là có sự đối đãi tàn nhẫn với công nhân như những bài báo của New York Times đã đưa tin? Cũng không. Có xáo trộn chăng là do không có con người, hay cụ thể hơn, không tồn tại những “thói hư tật xấu” của con người. Lý do mà Jeff Bezos chủ trương một khoảng thu nhập bảo đảm cho người Mỹ không bị nghèo đói là vì Bezos đã nhìn thấy được tương lai của thị trường việc làm, ít nhất là theo tầm nhìn của Bezos tại Amazon, không còn nhiều việc làm cho con người nữa. Càng ngày người máy sẽ làm thay những công việc của con người, hầu hết là tốt (đôi khi còn tốt hơn), mà không có những yêu cầu phiền toái như xin phép về sớm để đón con tan học ở lớp tập võ Karate. Amazon không công khai nói về chuyện người máy, một trong những sức mạnh của họ, khi nhận ra rằng sớm muộn gì người máy cũng đủ khả năng thay thế cho những MC nổi danh của các show hài ban đêm trên truyền hình và cả những chính trị gia “to mồm”. Năm 2012, Amazon lặng lẽ thu mua Kiva Systems, một công ty chuyên sản xuất người máy tinh vi về quản lý nhà kho, với giá 775 triệu đô la. Trong bộ phim Star Wars, Obi-Wan Kenobi cảm thấy cực kỳ lo lắng khi quân đội hùng mạnh của ông đã chĩa “vũ khí tối thượng” Death Star vào hành tinh Alderaan và hủy diệt nó. Khi quá trình thu mua Kiva Systems đến gần, mỗi thành viên của hội đoàn công nhân lẽ ra cũng nên có cảm giác lo lắng tương tự. Doanh nghiệp luôn tạo ra công việc cho mọi người ư? Không, không hề. Hầu hết các doanh nghiệp, ít nhất trong lĩnh vực công nghệ, tận dụng sức mạnh về xử lý và nền tảng để giảm bớt nhân công. Amazon đã tăng doanh thu 29 tỷ đô la năm 2016 trong ngành bán lẻ khi mà tăng trưởng của ngành này hầu như đi ngang. Nếu chúng ta làm một phép so sánh: số lao động mà Amazon cần để đạt được doanh số một triệu đô la so với số lao động mà Macy’s cần – Macy’s là một đại diện tốt cho ngành bán lẻ về mặt năng suất – hoàn toàn có cơ sở nói rằng tăng trưởng của Amazon sẽ hủy diệt khoảng 76 ngàn công việc trong ngành bán lẻ trong năm 2017. Hãy mời những nhân viên đến lấp đầy sân vận động lớn nhất nước Mỹ Cowboy Stadium trong mùa NFL (giải bóng chày quốc gia), từ công việc thu mua, thu ngân, trợ lý bán hàng, quản lý thương mại điện tử, các anh bảo vệ và nói với họ “Nhờ Amazon, công việc của quý vị không cần thiết nữa”. Và hãy nhớ sang năm phải tiếp tục đặt chỗ tại Cowboy Stadium và cả khu phức hợp đa năng Madison Square Garden ở New York để đón họ nhé. Amazon không hề “đơn độc” trong bộ tứ về khía cạnh này: làm nhiều việc hơn với ít nhân lực hơn. Phản ứng đầu tiên của tôi với bài phát biểu của Bezos là: thoải mái làm sao khi nghe một CEO không hề trích dẫn về Ayn Rand – nhà văn người Mỹ gốc Nga tôn thờ chủ nghĩa vị kỷ. Nhưng sau đó tôi nghĩ xa hơn, nhận ra rằng từ ngữ của Bezos thật khủng khiếp. Người đàn ông có hiểu biết sâu sắc và tầm ảnh hưởng đến tương lai của ngành kinh doanh lớn nhất thế giới (ngành bán lẻ) đi đến kết luận rằng không có cách nào một nền kinh tế có thể tạo ra đủ công ăn việc làm, như trong quá khứ đã làm, để bù đắp vào những công việc đã mất. Hãy suy nghĩ và đặt câu hỏi “Các con tôi sẽ có cuộc sống tốt hơn tôi chăng?”. THỐNG TRỊ THẾ GIỚI Chặn đường Amazon chinh phục ngành bán lẻ “ngàn tỷ đô” bao gồm sự kết hợp giữa việc mở rộng sang lĩnh vực khác của chuỗi giá trị bán lẻ và tiếp tục thu mua các công ty bán lẻ khác. Amazon vừa công bố thuê 20 chiếc Boeing 757, mua thêm xe tải và tiến vào ngành hàng hải. Giá cổ phiếu Amazon tăng gấp đôi trong 18 tháng qua, trong khi đó giá cổ phiếu của đối thủ bán lẻ khác giảm một nửa (bao gồm Macy’s và Carrefour). Điều đó cho thấy thu mua là cách hấp dẫn nhất để mở rộng qui mô và “ép uổng” các thương hiệu đã từ chối hợp tác với Amazon. Thâu tóm Whole Foods đã cho phép Amazon đặt một chân vào các cửa hàng tạp hóa và thu mua vài trăm kho hàng thông minh hiện đóng vai trò như cửa hàng thực thụ. Vốn hóa thị trường của Amazon ở vào khoảng 434 tỷ đô la (thời điểm tháng 04/2016), có nghĩa là công ty này có khả năng mua cổ phiếu của Macy’s ở mức giá cao hơn 50% thị giá (vốn hóa thị trường của Macy’s vào khoảng 8 tỷ đô la) và Carrefour (16 tỷ đô la), và chỉ chấp nhận 8% độ loãng cổ phiếu(12). (12) Độ giảm lợi nhuận trên một cổ phiếu. Có thể đoán được Bộ Tư pháp Mỹ sẽ nói gì hay không? Riêng tôi đoán rằng họ sẽ rất vui khi thấy kinh tế Mỹ càng trở nên cạnh tranh hơn. Các cổ đông của Macy’s và Carrefour thì thở phào nhẹ nhõm. Hoặc thậm chí còn tốt hơn nữa khi Amazon hoàn thiện công nghệ thanh toán không xếp hàng mà họ đang áp dụng tại Amazon Go, làm cho báo chí “sốt” lên và tăng giá trị công ty lên thêm 10 tỷ đô la nữa. Như vậy là quá đủ để biến những ý tưởng điên rồ đó thành hiện thực bằng cách “quăng” tiền vô thị trường để làm lợi cho mình và triệt hạ đối thủ. Thế mà người ta vẫn nhìn “người kể chuyện của thời đại” một cách trìu mến – không phải đạo diễn Steven Spielberg mà chính là Jeff Bezos. Công bằng mà nói, Bezos đang thực hiện kế hoạch thống trị ngành bán lẻ thế giới, sau đó sở hữu nền tảng hạ tầng bán lẻ, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ khác muốn sử dụng phải đóng phí cho Amazon. Ngành bán lẻ châu Âu tăng trưởng khoảng 1,6% trong năm 2017, năm 2018 sẽ còn khoảng 1,2%. Amazon hiện là nhà lẻ trực tuyến hàng đầu ở châu Âu với doanh số 21 tỷ euro năm 2015, qua mặt những đại gia châu Âu là Otto 3 lần và Tesco 5 lần. Sự chia rẽ thật sự sẽ xảy ra khi Amazon mở cửa hàng trên khắp thế giới – Amazon đang có kế hoạch tiến vào Ấn Độ. Nhiều người yêu thích hàng hóa, chính sách giá cả và trải nghiệm mua sắm trực tuyến của Amazon, nhưng “người gây ảnh hưởng nhất” về hàng tiêu dùng vẫn là các cửa hàng. Người tiêu dùng vẫn thích vào cửa hàng “sờ sẫm” hàng hóa để cảm nhận – đúng bản chất của người hái lượm thời ăn lông ở lỗ. Đặc biệt, điều này rất đúng trong các cửa hàng bách hóa, thực phẩm. Trong ngành hàng này, Amazon áp dụng những công nghệ mới nhất về hậu cần, thanh toán, giao hàng và thiết lập những tiêu chuẩn mới trong ngành hàng bách hóa, thực phẩm. Ngay sau đó, Whole Foods bị chỉ trích và giá cổ phiếu đã rớt thê thảm trước khi bị thu mua bởi vì giá cả hàng hóa luôn đắt đỏ. Amazon có “thuốc” để trị căn bệnh này. 460 cửa hàng của Whole Foods trở thành chuỗi cung ứng của Amazon, một trung tâm giao hàng cho Amazon Fresh và trung gian cho những hoạt động khác của Amazon. Whole Foods cũng trở thành nơi khách hàng có thể gửi trả hàng mua trực tuyến, giúp giảm chi phí đáng kể cho Amazon. Amazon muốn chỉ trong vòng một tiếng đồng hồ có thể giao hàng cho nhiều khách hàng nhất có thể và Whole Foods là lời giải cho bài toán đó. Tưởng tượng xem, tại Mỹ, Amazon mua các trạm bưu điện và cây xăng. Khách hàng chỉ việc ghé vào đó để nhận hàng hóa. Hiện khách hàng của Amazon chỉ “click chuột và đến nhận hàng” tại cửa hàng ở Sunnyvale và San Carlos ở thung lũng Silicon, California. Amazon đang chào bán mọi thứ khách hàng cần, ngay cả trước khi cần, giao hàng cho 500 triệu khách hàng khá giả khắp thế giới chỉ trong vòng một giờ đồng hồ. Tất cả các công ty bán lẻ phải trả phí để sử dụng hạ tầng này của Amazon, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều nếu tự thiết lập. Không một đối thủ nào có đủ qui mô, uy tín, nguồn vốn rẻ dồi dào hoặc người máy để cạnh tranh với Amazon. Khoản phí đó có thể tính theo năm cho tất cả các loại sản phẩm khác, bao gồm phim ảnh, nhạc và dịch vụ xem trực tuyến những trận bóng bầu dục NFL. Tôi cược rằng Amazon sẽ mua bản quyền để phát trực tiếp những trận bóng rổ March Madness hoặc siêu cúp bóng bầu dục Super Bowl để làm phấn chấn các thành viên Amazon Prime… khi có thể. CUỘC ĐUA NGÀN TỶ Giờ đây, vòng tuần hoàn đã hoàn thiện. Amazon có tất cả trong tay để thực hiện kế hoạch “đặt hàng không cần nhấp chuột”: trí tuệ nhân tạo AI, dữ liệu mua sắm của khách hàng, các kho hàng trong vòng 20 dặm(13) phục vụ 45% dân số Mỹ, hàng chục triệu mã hàng hóa (SKU), nhận dạng giọng nói dành cho phân khúc khách hàng khá giả (Alexa), sở hữu dịch vụ dữ liệu lớn và đám mây lớn nhất thế giới, 460 cửa hàng (sẽ mau chóng tăng lên hàng ngàn) và quan trọng hơn hết là một thương hiệu hàng tiêu dùng uy tín nhất thế giới. (13) Khoảng 32 km. Đó là lý do tại sao Amazon sẽ trở thành công ty có vốn hóa thị trường ngàn tỷ đầu tiên trên thế giới. Bạn sẽ đặt câu hỏi: Vậy còn Apple và Uber thì sao? Kể từ năm 2008, hai công ty này đã tạo ra được giá trị cổ đông nhiều hơn bất cứ công ty niêm yết/chưa niêm yết nào trên thế giới. Bí quyết thành công là chiếc iPhone và dịch vụ đặt xe GPS – rất khác so với chiến lược của Amazon, đúng không? Câu trả lời là sai. Gia vị bí mật của hai công ty này “nhạt nhẽo” hơn nhiều: Apple thì “đột phá” ở các cửa hàng, còn Uber thì giảm “ma sát”. Cả hai công ty này đều gia nhập vào cùng một “sân chơi” với Amazon, nhưng Amazon hiểu luật chơi tốt hơn hai công ty kia. Bezos viết trong thư gửi cổ đông: “Tại Amazon, chúng ta đã thực hiện nhiều năm nay một ứng dụng thực tế của machine learning (khả năng học của máy tính)”. Nhiều năm là từ lúc nào? Amazon đang thử nghiệm kiểu đặt hàng dựa trên trí tuệ nhân tạo để đoán trước tất cả các nhu cầu về hàng hóa của khách hàng, bước tiếp theo sẽ gửi hàng hóa tự động và phân tích nhu cầu dựa trên những gì khách hàng trả lại hoặc điều chỉnh bằng giọng nói (ví dụ: “Alexa, hãy gửi thêm thuốc mọc tóc Rogaine và bớt lại kem chống nắng”). Thí nghiệm này sẽ cho thấy khách hàng của Amazon sẽ tăng chi tiêu. Cổ phiếu Amazon sẽ mất trọng lực và tiến thẳng về đích “ngàn tỷ đô”. Facebook và Google sở hữu môi trường truyền thông; Apple sở hữu điện thoại thông minh; Amazon sắp gạ gẫm cả một hệ sinh thái bán lẻ. ĐIỂM DANH NGƯỜI THẤT BẠI Ngành bán lẻ lớn hơn rất nhiều so với truyền thông hay viễn thông, và chiến thắng của Amazon đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều người thất bại – không chỉ là các công ty riêng lẻ, mà có thể là cả ngành bán lẻ. GIÁ TRỊ CÁC NGÀNH TẠI MỸ – BÁN LẺ, VIỄN THÔNG, TRUYỀN THÔNG Farfan, Barbara. “2016 US Retail Industry Overview.” The Balance. “Value of the Entertainment and Media Market in the United States from 2011 to 2020 (in Billion U.S. Dollars).” Statista. “Telecommunications Business Statistics Analysis, Business and Industry Statistics.” Plunkett Research. Ngành bách hóa, thực phẩm Tất nhiên, bách hóa và thực phẩm là một trong những ngành u ám. Mặc dù nằm trong ngành hàng tiêu dùng được đánh giá lớn nhất ở Mỹ (800 tỷ đô la), nhưng hầu như không có những sáng kiến mới được áp dụng vào ngành này. Vẫn là kiểu trang trí đèn lòe loẹt, nhân viên mệt mỏi, chán chường, những trải nghiệm mua sắm dễ gây tức giận (ví dụ, muốn mua sữa chua Chobani, tôi phải đi tìm hết quầy này đến quầy khác). Thay vào đó, Amazon đưa ra giải pháp mua thực phẩm trực tuyến tại Amazon Fresh và trải nghiệm không cần xếp hàng thanh toán tại Amazon Go (từ tháng 12 năm 2016). Tháng 6 năm 2017, Amazon mua lại 460 cửa hàng của Whole Foods tại các khu vực thu nhập cao. Mặc dù Whole Foods và Amazon chỉ chiếm khoảng 3,5% doanh số của ngành thực phẩm tại Mỹ, nhưng sự kết hợp giữa “thực phẩm đẳng cấp” và “giao hàng đẳng cấp” báo trước sự náo động của ngành này. Trong ngày vụ thu mua được công bố, cổ phiếu của Kroger rớt 9,24%; United Natural Foods, nhà phân phối thực phẩm hữu cơ, mất 11% và Target giảm 8%. Các nhà hàng cũng bị ảnh hưởng khi các “bữa ăn chuẩn bị sẵn” ở nhà sẽ được giao hàng nhanh như điện. “Dịch vụ giao hàng sẽ tạo ra cú đột phá”, như người phát ngôn của Instacart – công ty giao hàng thực phẩm tại Mỹ – nói về việc thu mua Whole Foods, Amazon đã tuyên chiến với từng siêu thị và cửa hàng bách hóa trên nước Mỹ. Walmart Nếu hỏi ai là người thất bại lớn nhất? Thật dễ dàng trả lời: Walmart. Tăng trưởng về thương mại điện tử của Walmart vẫn còn khoảng cách khá xa với Amazon: một lực lượng lao động bị trả lương thấp và thiếu kỹ năng để tiếp cận xu hướng đa kênh. Khách hàng của Walmart đa số là những người không sử dụng smartphone hoặc thuê bao Internet băng thông rộng. Người giàu nhất thế giới ở thế kỷ 20 sử dụng tài tình khái niệm lương tối thiểu đối với người lao động để bán hàng. Người giàu nhất thế kỷ 21 đang ứng dụng nhuần nhuyễn khoa học người máy trả lương bằng không để bán hàng. Vào ngày Amazon công bố mua Whole Foods, Walmart cũng mua Bonobos, một công ty bán lẻ y phục nam trực tuyến có chuỗi cửa hàng ngoại tuyến. Bonobos sở hữu mô hình đa kênh khá mạnh – khách hàng thử quần áo ở cửa hàng và được giao hàng đến nhà sau đó. Cũng giống như vụ thâu tóm Jet.com, Walmart hy vọng thu lợi mảng thương mại điện tử từ những nhà bán lẻ nhỏ hơn để cạnh tranh với Amazon. Nhưng khổ nỗi, Bonobos không làm nên sự khác biệt và tạo ra qui mô đủ lớn. Walmart là nhà bán lẻ bách hóa, thực phẩm lớn nhất nước Mỹ; và vụ thu mua Whole Foods là một bước leo thang quan trọng trong cuộc chiến của Amazon. Walmart có số cửa hàng thực phẩm nhiều gấp 10 lần Whole Foods nhưng khâu hậu cần của Amazon thì khôn ngoan hơn hẳn. Ngay cả Google cũng đang bị Amazon hóa Có thể nói một cách tương đối, Google đang thua Amazon. Amazon cũng là khách hàng lớn nhất của Google và đang tối ưu hóa máy tìm kiếm tốt hơn Google. Không thể nói Google không phải là một công ty giỏi giang và Amazon cần khối tiền để có thể đánh bại Google trong cuộc đua “ngàn tỷ đô”. Tìm kiếm sản phẩm trên Internet là một mảng kinh doanh tốt, giúp người tiêu dùng có sự so sánh “lành mạnh” về các sản phẩm với nhau và có khả năng sẽ đi đến quyết định mua hay không mua sản phẩm đó. Máy tìm kiếm của Amazon một ngày nào đó sẽ cạnh tranh với Google về giá trị khi người tiêu dùng cảm thấy tìm kiếm sản phẩm ngay trên trang Amazon hiệu quả hơn trên Google. Nhưng nạn nhân thật sự của cuộc cạnh tranh này là các cửa hàng bán lẻ truyền thống với mức tăng trưởng thấp và kinh doanh đang rơi vào buổi xế chiều vào thời đại của Amazon. Mỗi năm, Google và brand.com mất một số lượng lớn tìm kiếm sản phẩm vào tay Amazon (từ 6% của năm 2015 đến 12% của năm 2016). Chúng ta thường nghĩ rằng người tiêu dùng tìm kiếm sản phẩm ngay trên trang của thương hiệu đó, sau đó vào Amazon mua hàng. Trên thực tế, 55% yêu cầu tìm kiếm sản phẩm được thực hiện ngay trên Amazon (trong khi chỉ có 28% trên các trang tìm kiếm như Google). Google và các nhà bán lẻ đang mất dần sức mạnh và lợi nhuận vào tay Amazon. Những kẻ tầm thường Tôi là một đứa trẻ rất ư tầm thường. Hồi đi học cũng ở mức “xoàng”. Khi lên trung học, tôi có đi giao hàng ở The Westward Ho ở Westwood, California, kiếm chừng 4 đô la một giờ. Năm thứ nhất ở UCLA, tôi nhận được một công việc, cũng lại là giao hàng, nhưng lần này là làm cho Vicente Foods ở Brentwood. Tuy nhiên, vì Vicente Foods là thành viên của hội đoàn United Food & Commercial Workers International, lương của tôi được trả đến 13 đô la một giờ đủ để tôi trang trải học phí 1.350 đô la một năm. Vicente Foods bây giờ vẫn còn đó, vì vậy tôi cho rằng không hề vì mức lương cao hơn 200% đã giúp tôi học đại học mà đưa Vicente Foods đi đến phá sản. Năm 1984, một cậu bé rất tầm thường hoàn toàn có thể có một công việc bán thời gian và được trả lương đủ để học một trường đại học hàng đầu tại Mỹ. Nhưng hiện giờ rất nhiều thứ đã thay đổi. Vẫn còn đó những cửa hàng, những cậu bé giao hàng (tất nhiên sẽ ít hơn thời của tôi). Nhưng cửa hàng bách hóa, thực phẩm sẽ chia làm 2 loại. Một loại có 90% người máy phục vụ cho chúng ta và giá cả chỉ còn chừng 60%. Loại thứ hai, người bán hàng là những chuyên gia chỉ chuyên phục vụ cho khách giàu có. Hệ sinh thái của ngành bán lẻ sẽ trở nên thế nào? Bao nhiêu công việc sẽ bị thay thế bởi những người máy, vốn được đánh giá là chi phí thấp hơn nhưng hữu hiệu hơn con người? Hãy đến hỏi Amazon. NHÂN VIÊN LÀM TRONG NGÀNH BÁN LẺ TẠI MỸ: THU NGÂN; NHÂN VIÊN BÁN HÀNG; QUẢN LÝ KHO Có phải nhà bán lẻ nào cũng sẽ… chết? Câu trả lời nhanh là… không. Vẫn còn một tập họp các nhà bán lẻ đầy sáng tạo ở ngoài kia sẵn sàng chiến đấu chống lại sự thống trị của Amazon: Sephora, Home Depot, Best Buy và vài cái tên khác nữa. Những công ty này tiếp tục đầu tư vào con người: trợ lý bán hàng, những công nhân vận chuyển, những người mang tạp dề,… Họ vẫn tiếp tục đầu tư vào nhân lực và công nghệ. Người tiêu dùng sẽ không đến cửa hàng để chọn hàng nữa – chọn trên Amazon dễ dàng hơn nhiều – mà đến đó vì ở đó có “con người” phục vụ. Chiến lược này rốt cuộc có đi đến chiến thắng hay không? Hay vì một lý do gì đó, họ sẽ giúp đỡ lẫn nhau và đưa ra một hiệp ước hòa bình riêng rẽ. Câu trả lời không chỉ quyết định số phận của các công ty này mà còn của cả hàng triệu người lao động. Rõ ràng chúng ta cần những ông chủ doanh nghiệp có thể hình dung và hành động cho một tương lai có nhiều công ăn việc làm chứ không phải tạo ra nhiều tỷ phú chỉ muốn chính phủ tài trợ tiền bạc, đóng ít thuế đi, chi tiền an sinh cho những người chỉ muốn ngồi sofa xem Netflix cả ngày. Chương 3 Apple Tháng 12 năm 2015, tại San Bernardino, bang California, một nhân viên y tế 28 tuổi và vợ tham dự một buổi tiệc cuối năm của Sở y tế công cộng. Họ để đứa con gái 6 tháng tuổi ở nhà với bà ngoại. Họ không đeo mặt nạ trùm đầu gì hết và thản nhiên xả 75 viên đạn từ hai khẩu AR-15 vào bữa tiệc. 14 đồng nghiệp chết và 21 người bị thương nghiêm trọng. Bốn tiếng đồng hồ sau đó, hai kẻ thủ ác đã bị bắn chết trong cuộc đọ súng với cảnh sát. Cơ quan điều tra liên bang FBI sau đó đã thu được chiếc iPhone của người chồng – Syed Rizwan Farook – và xin lệnh Tòa án Liên bang yêu cầu Apple cung cấp phần mềm để mở khóa chiếc iPhone. Apple đã từ chối thực hiện lệnh của tòa án. Hơn một tuần sau, tôi được mời lên truyền hình Bloomberg hai lần để thảo luận về vấn đề này và một sự việc lạ lùng đã xảy ra. Tôi bắt đầu nhận được những email “ném đá” về quan điểm của tôi cho rằng Apple nên tuân thủ lệnh của tòa án. Rất nhiều email nguyền rủa tôi. Cho dù quan điểm của bạn là gì trong cuộc tranh luận về Apple và quyền riêng tư, luôn có một câu hỏi thú vị được hỏi “Nếu chiếc điện thoại đó là BlackBerry thì tình hình cũng sẽ tương tự hay không?” Không. Tại sao? Bởi vì lệnh của tòa án do chính FBI yêu cầu để mở khóa chiếc điện thoại sẽ được “tổng hành dinh” Waterloo tại Canada đón nhận theo một cách khác hơn Apple. Theo phán đoán của tôi, nếu BlackBerry không chịu mở khóa chiếc điện thoại trong vòng 48 tiếng, sẽ có vài chục thượng nghị sĩ và hạ nghị sĩ đưa ra lời đe dọa cấm vận kinh tế. Hãng tư vấn Pew đã khảo sát dân Mỹ về vấn đề này và cho thấy có sự chia rẽ thành hai xu hướng. Tuy nhiên, vẫn có độ lệch trong những con số thống kê tương đồng. Tóm lại, những người trẻ theo đảng Dân chủ thì đứng về phe Apple, trong khi những “ông già” Cộng hòa thì nghiêng về chính phủ. Đó không phải là cái chúng ta mong chờ từ bất cứ phe nào. Một nhóm thì muốn bảo vệ đặc quyền của một công ty lớn, còn nhóm kia muốn thể hiện sức mạnh của một chính phủ lớn. Nhưng Apple muốn đặt ra một luật chơi khác. Nói một cách khác, bất cứ ai đam mê “thế giới tiêu dùng” đều đứng về phe của Apple. Những người trẻ tuổi theo đảng Dân chủ(14) là những người có thu nhập cao, chi tiêu mạnh tay, có điều kiện mua sắm hàng công nghệ giúp họ có sức ảnh hưởng và tầm quan trọng trong công việc. Họ đứng về phía Apple cũng dễ hiểu vì Apple hiện thân cho tính cách phi đảng phái, chống lại các nguyên tắc xã hội, cổ xúy tiến bộ và dễ dàng làm ngơ việc Steve Jobs chưa từng đóng góp cho từ thiện một xu nào. (14) Thế hệ Y, sinh từ đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên 2000, đa số tốt nghiệp đại học. Những điều đó không hề hấn gì bởi vì Apple trông rất “ngầu”. Hơn thế nữa, Apple mệnh danh là “nhà cải cách”. Vì vậy, khi chính phủ liên bang buộc Apple phải thay đổi thái độ ứng xử, những tín đồ của Apple đã nhảy vào biện hộ giúp họ. Tôi không nằm trong số đó. Sửa lại luật chơi Tôi luôn cố gắng thể hiện rằng mình không quan tâm đến người khác nghĩ gì về mình. Nhưng khi các đồng nghiệp, nhiều người trong số đó là thế hệ Y như tôi đề cập ở trên và thuộc nhóm Ivy League(15), gửi những email “cay nghiệt” – “Cầu anh chết sớm!” – đã làm tôi ngơ ngác! (15) Ivy League: là nhóm 8 trường đại học, viện đại học có hệ thống triết lý giáo dục và chất lượng đào tạo hàng đầu nước Mỹ. Những trường này đều của tư nhân và nằm ở các bang thuộc khu vực Đông Bắc nước Mỹ. Với chính sách tuyển sinh khắt khe nhưng với chất lượng đào tạo vượt bậc, cả 8 trường đều thu hút nhiều sinh viên tài năng. Sau khi tốt nghiệp, nhiều sinh viên nắm giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt ở các quốc gia. Nguồn cơn của sự tức giận chính là quan điểm của tôi về quyền riêng tư của Apple, nhất là khi tôi không đứng về quan điểm của Apple. Họ cảm thấy tôi không bảo vệ quyền riêng tư của cá nhân. Tôi tin rằng họ đã không nhìn thấy họ không phải đang đấu tranh cho việc bảo vệ quyền riêng tư mà họ đấu tranh cho Apple. Đây là lập luận của họ (cũng là của Apple): - Nếu Apple tạo ra một hệ điều hành mới cho phép FBI mở khóa chiếc điện thoại bằng cách nhập mật khẩu theo kiểu thử đúng sai liên tục mà không bị khóa máy thì Apple cũng có thể tạo ra một “cửa hậu” cho mình và cũng có khả năng “cửa hậu” đó rò rỉ vào tay những hacker thì sao? - Chính phủ không thể bắt buộc các công ty theo dõi và xâm phạm quyền riêng tư. Câu trả lời của tôi cho câu hỏi thứ nhất: Nếu Apple tạo ra một cánh “cửa hậu” cho người khác sử dụng, chắc chắn đó không phải một cánh cửa hay ho gì, không khác gì chui “lỗ chó”. Apple cho rằng cần 6 đến 10 kỹ sư trong khoảng một tháng để mở khóa chiếc iPhone đó. Đây không phải là dự án Manhattan(16). (16) The Manhattan Project: là một dự án nghiên cứu trong thời gian Đệ nhị Thế chiến từ năm 1942 đến 1946 để nghiên cứu vũ khí hạt nhân do Mỹ dẫn đầu với sự hiệp lực của Anh và Canada. Apple cũng khăng khăng giữ “bí quyết” mở khóa nhưng nếu lọt vào tay “kẻ xấu” thì hiểm họa sẽ còn lớn hơn. Tôi không nói về con chíp làm nổ tung trái đất như trong phim Terminator. Ngay cả khi FBI đồng ý việc mở khóa chiếc iPhone này sẽ được thực hiện tại trung tâm kỹ thuật của Apple để bảo đảm “bí quyết” mở khóa không trở thành một công cụ có thể tải xuống từ trang web của FBI. Vấn đề tranh cãi thứ hai: Một công ty thương mại không nên bị ép buộc tham gia vào những cuộc chiến của chính phủ để chống lại chính cam kết của công ty. Tuy nhiên, điều này cũng có nghĩa là nếu hãng xe Ford chế tạo được một loại xe có cái cốp mà FBI cũng không thể mở được, khi họ tin rằng có một nạn nhân bị bắt cóc trong cốp xe sắp bị chết ngạt, cũng không thể yêu cầu Ford giúp mở cốp xe? Tòa án đưa ra lệnh truy nã hằng ngày. Họ tuân theo những luật định về tìm kiếm và bắt giữ để tránh việc khám xét bừa bãi. Tòa án cũng đưa lệnh khám xét nhà, xe và máy tính để truy tìm bằng chứng hoặc thông tin giúp tránh hoặc phá được một vụ án. Tuy nhiên, vì một lý do nào đó, chúng ta quyết định rằng chiếc iPhone đó là bất khả xâm phạm, không bị bắt buộc phải làm theo những luật lệ mà các công ty đã tuân thủ. Thiêng liêng và báng bổ Các đồ vật thường được xem là thiêng liêng hoặc thần thánh nếu được sử dụng cho mục đích tâm linh, chẳng hạn như việc thờ cúng. Steve Jobs trở thành Chúa của nền kinh tế sáng tạo nhờ vào thành tựu sáng chói của mình. Chiếc iPhone đã trở thành “vật dẫn đường” cho tôn giáo Apple, vượt lên trên tất các công nghệ và chất liệu khác. Vì vậy, trên thực tế, chúng ta tôn sùng iPhone và đang trong quá trình mở cửa đón nhận một hình thái cực đoan doanh nghiệp đang trổi dậy. Trong khi loại cực đoan này không đặt chúng ta vào tình trạng nguy hiểm thật sự thì tư tưởng sùng bái này lại rất nguy hiểm. Tại sao ư? Bởi vì khi chúng ta cho phép doanh nghiệp hoạt động không thể khống chế và không có pháp luật, chúng ta đánh mất sự tôn trọng đối với những giá trị nguyên tắc phù hợp mà cộng đồng doanh nghiệp đang tuân thủ. Nói đơn giản hơn, dưới triều đại của Steve Jobs, Apple đã vượt ra khỏi những hành vi mà không một CEO nào tại Mỹ dám làm. Ở một góc độ nào đó, người Mỹ và chính phủ đã quyết định Jobs và Apple không còn bị pháp luật ràng buộc nữa. Những điều này được duy trì cho đến khi Jobs qua đời. Điều đó có đáng hay không? Bạn là người quyết định. Trong 10 năm đầu của thế kỷ 21, theo sau sự quay lại của Steve Jobs, Apple đã lao vào cuộc đua sáng tạo lớn nhất trong lịch sử kinh doanh thế giới. Trong 10 năm này, Apple đã làm chấn động trái đất, 100 tỷ đô la cho sự ra đời hết sản phẩm này đến sản phẩm khác, iPod, iTunes/Apple Store, iPhone, iPad,… chưa từng có một công ty nào làm được như vậy. Trong khoảng thời gian này, ngành công nghệ điện tử tiêu dùng giống như một xưởng sô cô la và Steve Jobs đóng vai Willy Wonka, người sản xuất sô cô la trong truyện tranh nổi tiếng thập niên 1960. “Hàng năm cứ vào cuối thu” tại Worldwide Developers Conference (đại hội các nhà phát triển công nghệ thế giới), Steve Jobs đứng trên sân khấu công bố một sản phẩm mới, nâng cấp từ cái trước đó. Sau đó Jobs chuẩn bị rời sân khấu, nhưng quay lại nói “Còn một thứ này nữa nè… làm thay đổi thế giới”. Lập tức, một hội nghị khách hàng nhỏ xíu như thế trở thành một trung tâm thông tin. Các sàn chứng khoán thế giới nín thở chờ đợi thông tin Apple công bố và các anh nhà báo tụ tập bên ngoài trung tâm hội nghị Moscone Center tại San Francisco từ sáng sớm. Còn các đối thủ của Apple dán mắt vào màn hình xem tin tức, tim đập thình thịch trong nỗi lo: Cái gì kế tiếp sẽ vùi dập chúng ta đây? Bây giờ, chúng ta có thể dễ dàng quên đi sự ồn ào của Apple trong 10 năm đó. Sự ra đời của iPod vào cuối năm 2001 sau vụ khủng bố 11 tháng 9 và bùng nổ phong trào công ty dot.com, giống như khi ban nhạc The Beatles xuất hiện trên show truyền hình Ed Sullivan vài tháng sau vụ ám sát tổng thống Kennedy. Đây chính là nguồn sáng trong căn phòng tối tăm khiến mọi người nhen nhóm hy vọng và lạc quan. Sau đó, Jobs đưa ra một chiến lược mới: phản ứng mạnh mẽ về xâm phạm bản quyền âm nhạc khi một số trang web cho tải nhạc xuống bất hợp pháp. Khởi động cuộc chiến Apple – Naspter. Đó là những bước chuẩn bị cho sự ra đời của “kiệt tác” iPhone mà các tín đồ Apple trên khắp thế giới phải dựng lều dựng trại trước các cửa hàng Apple để mua cho bằng được. Và cuối cùng là chiếc iPad “thần thánh”. Người hùng góp phần cho thành công của Apple, trớ trêu thay, chính là Shawn Fanning, người sáng lập Napster, lo sợ nền công nghiệp âm nhạc lọt vào tay Apple. Apple có thể duy trì được tốc độ phát triển trong 10 năm hiện tại nếu Steve Jobs còn sống hay không? Rất có thể, bởi vì xung quanh Jobs toàn “tiếng thơm”. Ông ấy đã hoàn thành một việc quan trọng nhất: biến Apple, sau nhiều năm sợ rủi ro dưới trướng của John Sculley, thành một công ty lớn chưa từng thấy, chọn rủi ro làm động lực phát triển. Không giống với bất cứ CEO nào trong danh sách Fortune 500, Steve Jobs không thích kiểu “nghĩ ngợi quá nhiều”. Chính Jobs – chứ không phải Bob Noyce của Intel hay David Packard của HP – trở thành người đầu tiên tạo ra một công ty có giá trị nhất thế giới với hệ thống cửa hàng, màn hình cảm ứng và tái sinh máy nghe nhạc MP3. Ngoài tất cả những điều tốt đẹp mà Jobs đã làm cho Apple, ông ấy đồng thời cũng là kẻ phá hoại trong công ty. Jobs bắt nạt nhân viên; thái độ của Jobs về lòng bác ái và tính toàn diện rất nhỏ; tính cách hay thay đổi và tự cao tự đại làm cho Apple không ngừng nằm trong trạng thái hỗn độn. Cái chết của Steve Jobs chấm dứt thời kỳ chạy đua sáng tạo lịch sử nhưng vẫn tạo cho Apple, dưới thời Tim Cook, khả năng tập trung vào lợi nhuận, hoạch định thị trường và qui mô công ty. Chúng ta nhìn vào bảng cân đối tài chính của Apple: nếu lợi nhuận là dấu hiệu của thành công thì trong năm tài chính 2015, Apple là công ty thành công nhất trong lịch sử, tạo ra 53,4 tỷ đô la lợi nhuận ròng. Nếu không phải là Apple mà là một công ty Fortune 500 nào khác, chắc chắn quốc hội Mỹ đã đòi cải cách chính sách thuế. Nhưng hầu hết các chính trị gia, giống như các giai cấp đặc quyền khác trên thế giới, đều cảm thấy không có gì phải vội vã khi họ móc chiếc iPhone ra nghe. Apple thần thánh Apple luôn luôn tìm thấy nguồn cảm hứng từ người khác. Ngành công nghiệp “xa xỉ phẩm” đã giúp Apple hình thành chiến lược xa xỉ hiện đại. Họ đã quyết định theo đuổi triết lý tạo ra sự khan hiếm để đạt được thành tựu lớn như hôm nay, mức lợi nhuận không tưởng mà gần như là không thể để các công ty công nghệ sản xuất phần cứng chân ướt chân ráo mới vô nghề bắt chước. Theo số liệu năm 2016, Apple nắm 14,5% thị phần điện thoại thông minh nhưng đã chiếm 79% lợi nhuận của mảng này trên toàn cầu. Steve Jobs đã hiểu điều này rất rõ. Những người tham dự Western Computer Conference năm 1977 tại San Francisco đã nhận thấy ngay sự khác biệt khi họ bước vào Brooks Hall: trong khi các công ty sản xuất máy tính cá nhân khác đưa ra những bo mạch chủ “tồng ngồng” những linh kiện và những cái hộp kim loại xấu xí, thì Jobs và Woz ngồi đằng sau những chiếc máy Apple II được phủ plastic trông lịch lãm khác thường. Định nghĩa ngay Apple là điệu nghệ và lịch lãm. Trong thế giới của những tay chơi máy tính, Apple ngay tức khắc trở thành sản phẩm hạng sang. Sang trọng không phải nằm ở vẻ thể hiện bề ngoài; nó nằm trong gien chúng ta. Đó là sự kết hợp giữa bản năng, nhu cầu vượt lên khả năng hiện tại, và cảm giác đến gần với sự hoàn hảo. Đó cũng là mong muốn trở nên hấp dẫn hơn trong mắt “đối phương”. Hàng ngàn năm nay, chúng ta quỳ trong nhà thờ, thánh điện và chùa chiền, nhìn quanh rồi nghĩ “Không có bàn tay con người nào có thể tạo ra thành Reims (Pháp), nhà thờ Hagia Sophia (Thổ Nhĩ Kỳ) hay nhà thờ La Mã Pantheon (Ý). Không có con người nào có thể tạo những thứ âm thanh, nghệ thuật và kiến trúc như thế mà không có nguồn cảm hứng từ Thượng đế. Hãy lắng nghe thứ âm thanh huyền diệu đó, những bức tượng, chạm trổ và những bức tường này xem. Tôi đoan chắc đây không phải là một thế giới bình thường. Đây chính là nơi thánh thần hiện hữu”. Trong lịch sử, thường dân không thể với tới sự giàu sang phú quý, vì vậy họ đến nhà thờ và nhìn thấy những chiếc cốc được chạm trổ bằng đá quý, những ngọn đèn treo lấp lánh, đó là thứ nghệ thuật đẹp nhất trên thế gian này. Họ bắt đầu liên tưởng đến sự kết hợp khéo léo đầy mỹ thuật từ bàn tay những người thợ thủ công với sự hiện diện của thánh thần. Đây chính cột mốc của khái niệm sang trọng.