🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook The Culture Code: Khám Phá Sức Mạnh Văn Hóa Đội Nhóm - Daniel Coyle Ebooks Nhóm Zalo KHÁM PHÁ SỨC MẠNH VĂN HÓA ĐỘI NHÓM DANIEL COYLE Thu Huyền dịch NHÀ XUẤT BẢN THẾ GIỚI Trụ sở chính: Số 46, Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Tel: 0084.4.38253841 – Fax: 0084.4.38269578 Chi nhánh: Số 7, Nguyễn Thị Minh Khai. Quận 1, TP. Hồ Chí Minh Tel: 0084.8.38220102 Email: [email protected] Website: www.thegioipublishers.vn Chịu trách nhiệm xuất bản: GIÁM ĐỐC – TỔNG BIÊN TẬP TS. TRẦN ĐOÀN LÂM Biên tập: Phùng Tố Tâm Sửa bản in: Phí Mai Thiết kế bìa: Mạnh Cường Trình bày: Vũ Lê Thư In 3.000 bản, khổ 16 x 24 cm tại Công ty TNHH MTV In và Thương mại Thông tấn xã Việt Nam (Vinadataxa). Địa chỉ: 70/342 Khương Đình, P. Hạ Đình, Q. Thanh Xuân, Hà Nội. Số ĐKXB: 890-2021/CXBIPH/02-54/ThG. Quyết định xuất bản số: 314/QĐ-ThG cấp ngày 22 tháng 03 năm 2021. ISBN: 978-604- 77-9368-6. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021. CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA VP HN: Tầng 3, Dream Center Home, số 11A, ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội Tel: (84-24) 3 722 62 34 | Fax: (84-24) 3 722 62 37 Chi nhánh TP. HCM: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Tel: (84-28) 38220 334 | 35 MỘT CÂY LÀM CHẲNG NÊN NON, BA CÂY CHỤM LẠI NÊN HÒN NÚI CAO NGUYỄN ĐÌNH THÀNH Đồng sáng lập Elite PR School 1+ 1 = ? 10 là câu trả lời của tác giả Daniel Coyle trong cuốn sách mà các bạn đang cầm trên tay về chủ đề sức mạnh của những đội nhóm được gắn kết chặt chẽ trong một tổ chức. Chắc hẳn các bạn đều biết, ngay cả những người bình thường nhất cũng có thể làm nên điều kì diệu cùng đồng đội của mình nếu văn hóa của tổ chức ấy đủ tốt. Và đúng vậy, tất cả những gì bạn cần là: Tạo dựng sự an toàn Chia sẻ trạng thái tổn thương Thiết lập mục đích T rong một thế giới số như hiện nay, khi môi trường kinh doanh trở nên không thể dự đoán, không chắc chắn, hỗn loạn và hỗn độn, các giá trị cốt lõi của tổ chức, sự kết dính, phối hợp nhuần nhuyễn một cách tự giác của các đội nhóm chính là những viên đá tảng giúp các tổ chức vững vàng vượt qua các thử thách này. Không chỉ dẫn dắt người đọc khám phá thế giới sau cánh cửa phòng thay đồ của những đội thể thao huyền thoại, những cuộc họp triển khai nhiệm vụ của đội đặc nhiệm nổi tiếng thế giới, những cuộc hội thoại trong cabin phòng lái của một chiếc máy bay suýt bị nổ tung khi hạ cánh, tác giả còn mô tả những gì đang diễn ra trong tâm trí của họ để hiểu thực sự điều gì đang diễn ra dưới góc nhìn của khoa học thần kinh và xã hội học ứng dụng. Để kiến tạo một đội ngũ mạnh, có lẽ nhiều hơn một lần, bạn từng tự hỏi: Cần kê bàn làm việc gần hay xa; bố trí đội nhóm ngồi trong một tầng hay nhiều tầng? Và những hành động đó có thay đổi được điều gì không? Một góc thư giãn để các thành viên tới uống cà phê có làm giảm hiệu suất làm việc? Tại sao tỉ lệ nghỉ việc ở một số công ty cùng ngành lại thấp đến thế? Hoạt động team building có thể mang lại gì cho công ty? Làm thế nào để kết nối các thành viên trong tổ chức? Chia sẻ khó khăn với nhau thì được gì? Chia sẻ niềm vui thì được gì? Làm thế nào để phát huy trí tuệ tập thể để vượt qua thử thách? Khi đội của mình thất bại thì người lãnh đạo nên trách mắng hay tìm cách khác để động viên các thành viên? Văn hóa doanh nghiệp là những gì các thành viên nhìn thấy, nghe thấy và tin tưởng. Hãy tham khảo cách làm của các đội nhóm và lãnh đạo xuất sắc trong sách để các thành viên trong tổ chức của bạn nhìn thấy, nghe thấy, tin tưởng vào những giá trị mà tổ chức bạn đã xác lập. Không chỉ dừng lại ở việc đưa ra các nghiên cứu tình huống, cuốn cẩm nang này còn đưa ra những lời khuyên để áp dụng trên thực tế. Bạn có thể rút ra những bài học từ cách các đội đặc nhiệm của hải quân Mỹ đã làm để tăng cường sự tương tác và phối hợp không chuẩn bị trước trong đội của mình. Bạn cũng có thể học hỏi cách một đội bóng rổ của Mỹ đối mặt với thất bại trong một trận đấu tưởng rằng đã thắng mười mươi. Bạn cũng cũng có thể nghiên cứu trường hợp về sự phối hợp giữa những con người không quen biết nhau đối mặt với thảm họa trước mắt là chiếc máy bay họ lái đang sắp rơi. Bài học tạo dựng sự phối hợp nhịp nhàng khi đối phó với các tình huống bất ngờ (kinh doanh chẳng phải là một cuộc chơi với đầy các ẩn số và yếu tố bất ngờ hay sao?) có thể đến từ một đoàn kịch, một phòng thí nghiệm, một công ty sáng tạo, công ty dược, một đàn chim sáo hay thậm chí.... một băng cướp! Qua đó, tác giả cũng cho thấy sự quan trọng của tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi trong việc phát triển công ty và đối mặt với những cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất. Không chọn cách tiếp cận hàn lâm, lý thuyết, tác giả chú trọng giới thiệu các bài học kinh nghiệm gần gũi và đầy cảm hứng có thể được áp dụng ngay tại đội nhóm của bạn. Là người đang háo hức xây dựng đội nhóm phối hợp hiệu quả và có tư duy đột phá, bạn sẽ khó tránh khỏi việc gập sách xuống nhiều lần và lấy bút ghi ra những điều mình sẽ làm vào ngày mai ngay tại tổ chức của mình. Bill Gates từng nói “Tôi giao việc khó cho người lười. Họ luôn biết cách tìm ra cách dễ để thực hiện nó”, vậy thì tại sao bạn không chọn trở thành “người lười” khi học theo những người xuất sắc trong cuốn sách này để đạt được mục tiêu của mình! Trân trọng giới thiệu đến độc giả. Giới thiệu KHI HAI CỘNG HAI BẰNG MƯỜI H ãy bắt đầu với một câu hỏi tưởng chừng cũ kỹ nhất mọi thời đại: Tại sao một số nhóm khi làm việc cùng nhau mang lại hiệu quả cao hơn tổng hiệu suất của từng người riêng lẻ, trong khi một số nhóm khác thì ngược lại? Vài năm trước, nhà thiết kế kiêm kỹ sư Peter Skillman đã tổ chức một cuộc thi để tìm kiếm câu trả lời. Ông tập hợp các nhóm bốn người tại Đại học Stanford, Đại học California, Đại học Tokyo và nhiều nơi khác trong thời gian vài tháng. Skillman đã thách đố các nhóm xếp một tháp mì spaghetti cao nhất có thể từ các đồ vật sau: • hai mươi sợi mì spaghetti chưa nấu • một cuộn băng dính trong suốt dài 1 mét • một sợi dây dài khoảng 90 cen-ti-mét • một miếng kẹo dẻo marshmallow cỡ vừa Luật chơi như sau: miếng kẹo marshmallow phải được đặt trên cùng. Phần hấp dẫn của thử nghiệm không phụ thuộc vào nhiệm vụ đặt ra, mà ở việc người chơi là ai. Một số nhóm bao gồm sinh viên các trường kinh doanh, số khác gồm những học sinh mẫu giáo. Nhóm sinh viên kinh doanh biết rõ họ phải làm gì. Các thành viên bắt tay vào trao đổi và suy nghĩ một cách chiến lược. Trước tiên, họ kiểm tra các vật liệu được phát. Họ liên tục trao đổi ý tưởng, đặt ra các câu hỏi thấu đáo và sắc sảo. Sau khi xây dựng một số phương án, các sinh viên tiếp tục hoàn thiện những ý tưởng khả thi nhất. Đây là cách làm việc chuyên nghiệp, hợp lý và thông minh. Sau cùng, nhóm quyết định lựa chọn theo đuổi một chiến lược cụ thể. Trên cơ sở đó, họ phân bổ công việc cho các thành viên và bắt đầu thực hiện. Các học sinh mẫu giáo tiếp cận nhiệm vụ theo cách khác. Bọn trẻ không xây dựng chiến lược, phân tích nhiệm vụ hay chia sẻ kinh nghiệm. Chúng cũng không hề đặt ra các câu hỏi, đề xuất phương án hoặc hoàn thiện ý tưởng. Trên thực tế, cả nhóm không trò chuyện nhiều với nhau. Các thành viên đứng sát nhau và tương tác lộn xộn. Chúng nhanh chóng chuyển vật liệu cho nhau và bắt đầu nhiệm vụ không theo một kế hoạch hay chiến lược nào. Khi cần trao đổi chúng hét lên ngắn gọn: “Chỗ này! Không phải, ở đây!” Có thể thấy tổng quan chiến lược của nhóm này là cùng lúc thử một loạt cách thức với nhau. Việc đoán xem nhóm nào sẽ thắng cuộc không khó. Đa số đặt cược cho nhóm sinh viên kinh doanh, những người có đủ trí tuệ, kỹ năng và kinh nghiệm để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Hiệu suất làm việc của một nhóm cũng thường được hiểu theo hướng này. Chúng ta dễ cho rằng các cá nhân có kỹ năng tốt sẽ phối hợp tốt với nhau để đóng góp vào kết quả chung, tương tự như hai cộng hai bằng bốn vậy. Những người đặt cược cho nhóm sinh viên đã nhầm. Trong hàng chục cuộc thử nghiệm, nhóm mẫu giáo đã xây được các tháp có chiều cao trung bình 66 cen-ti-mét, trong khi nhóm sinh viên cho kết quả trung bình chưa đến 25 cen-ti-mét.[1] [1]. Các nhóm mẫu giáo cũng đã đánh bại các nhóm luật sư (đạt kết quả trung bình 38 cen-ti-mét) và nhóm CEO (kết quả trung bình đạt được là khoảng 56 cen-ti-mét). Kết quả này thật khó hiểu, cứ như thể có gì nhầm lẫn ở đây vậy. Nhìn các sinh viên thông minh và có kinh nghiệm, không ai nghĩ họ sẽ đem lại hiệu suất thấp như vậy khi kết hợp với nhau. Ngược lại, thoạt nhìn có thể thấy nhóm mẫu giáo không có đủ kinh nghiệm và sự khéo léo. Thật khó mà nghĩ bọn trẻ sẽ thành công khi làm chung một nhóm. Giống như các lầm tưởng khác, lần này bản năng khiến chúng ta tập trung vào sai chi tiết. Ta chú ý vào điều mình thấy, đó là các kỹ năng cá nhân. Nhưng điều quan trọng lại là sự tương tác chứ không phải kỹ năng cá nhân. Nhìn qua, các sinh viên có vẻ hợp tác với nhau nhưng thực ra họ đang tham gia một quá trình được tâm lý học gọi là quản lý trạng thái. Họ đang tìm xem chỗ của mình ở đâu trong bức tranh lớn cùng với các câu hỏi: Ai là người phụ trách ở đây? Tôi có được chỉ trích ý tưởng của người khác không? Các quy định là gì? Dù tương tác có vẻ thuận lợi nhưng hành vi cơ bản của nhóm sinh viên bị việc thiếu năng lực, tính do dự và sự cạnh tranh ngấm ngầm gây ảnh hưởng. Thay vì phải tập trung vào nhiệm vụ, họ bị sự không chắc chắn về nhau làm phân tâm. Họ không nắm bắt được bản chất của vấn đề (viên kẹo dẻo marshmallow khá nặng, còn sợi mì spaghetti lại rất dễ gẫy) do dành quá nhiều thời gian để quản lý trạng thái. Kết quả là, họ thường làm đổ tháp trong những lần xếp đầu tiên và thiếu thời gian. Thoạt nhìn, hành động của nhóm trẻ mẫu giáo có vẻ vô tổ chức. Tuy nhiên, khi quan sát riêng rẽ từng hành vi, có thể thấy chúng đều đúng đắn và hiệu quả. Bọn trẻ không cạnh tranh vì trạng thái. Vai kề vai, chúng hăng hái làm việc cùng nhau. Các thành viên di chuyển nhanh chóng, nhận thức vấn đề và giúp đỡ nhau. Chúng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro, để ý đến kết quả, từ đó hướng đến giải pháp đúng đắn. Nhóm mẫu giáo giành chiến thắng không phải do các thành viên thông minh hơn, mà vì chúng làm việc hiệu quả hơn. Chúng đã chạm đến một phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ, cho phép một nhóm người bình thường có thể tạo ra hiệu suất vượt xa tổng hiệu suất của các thành viên đơn lẻ. Cuốn sách này chính là câu chuyện về cách thức hoạt động của phương pháp đó. Văn hóa tổ chức là một trong những sức mạnh quyền lực nhất trên hành tinh. Chúng ta cảm nhận sự hiện diện của sức mạnh này ở các doanh nghiệp thành công, những đội bóng vô địch và gia đình thịnh vượng. Ta cũng nhận biết được ngay nếu một tập thể không có văn hóa chung hay đang sở hữu nền văn hóa gây hại cho tổ chức. Tác động của văn hóa tổ chức có thể đo lường bằng dòng cuối cùng trong báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp – đó là lợi nhuận ròng. (Theo một nghiên cứu của Đại học Harvard tại hơn 200 công ty, trong mười năm qua, văn hóa tổ chức mạnh mẽ đã giúp tăng lợi nhuận ròng của các công ty tới 765%.) Tuy nhiên, cách thức hoạt động nội tại của văn hóa tổ chức vẫn còn là điều bí ẩn. Ai cũng mong muốn các tổ chức, cộng đồng và gia đình có văn hóa mạnh mẽ. Mọi người đều biết rằng văn hóa tổ chức đem lại hiệu quả, chúng ta chỉ không biết nó thực sự hoạt động như thế nào. Nguyên nhân (chúng ta không biết) có thể do cách mọi người thường suy nghĩ về văn hóa tổ chức. Chúng ta có xu hướng cho rằng văn hóa tổ chức là một thuộc tính của đội ngũ, giống như một dạng phân tử di truyền ADN. Những nơi có văn hóa tổ chức mạnh mẽ, được thiết lập tốt như công ty công nghệ Google, hãng phim Disney hay đội đặc nhiệm Hải quân Mỹ Navy SEAL quá ít và đặc biệt đến nỗi văn hóa của họ có vẻ không thay đổi, có khi là thuộc tính được định trước. Nghĩ theo cách này thì văn hóa là một dạng tài sản do định mệnh đem lại. Trong khi một số nhóm được trời ban cho món quà là văn hóa đội ngũ mạnh mẽ, những nhóm khác lại không có. Cuốn sách này có cách tiếp cận khác. Trong bốn năm qua, tôi đã đến thăm và nghiên cứu tám đội ngũ được xếp vào loại thành công nhất trên thế giới, trong đó có một đơn vị quân sự đặc nhiệm, một trường học nội đô, một đội bóng rổ chuyên nghiệp, một hãng phim, một đoàn hài kịch, một băng trộm trang sức và một vài đội ngũ khác.[2] Tôi nhận thấy nền văn hóa của các đội nhóm này được tạo nên trên cơ sở một bộ kỹ năng nhất định. Những kỹ năng đó có thể kích hoạt các vùng xã hội trong bộ não con người nhằm tạo ra tương tác. Đây chính là những kỹ năng mà bọn trẻ mẫu giáo đã sử dụng để xây tháp spaghetti trong thí nghiệm đầu tiên của cuốn sách. Kỹ năng thứ nhất – Tạo dựng Sự an toàn – khám phá cách tạo nên gắn kết thuộc về và nhận biết bằng các tín hiệu kết nối. Kỹ năng thứ hai – Chia sẻ Trạng thái dễ tổn thương – giải thích cách định hướng sự hợp tác tin tưởng từ các rủi ro chung. Kỹ năng thứ ba – Thiết lập Mục đích – cho biết cách tạo nên những mục tiêu và giá trị chung bằng chuỗi các câu chuyện. [2]. Việc lựa chọn các đội ngũ nghiên cứu dựa trên những tiêu chí sau: (1) Có vị trí thuộc top 1% đầu ngành trong ít nhất một thập kỷ (ở những ngành có thời gian tồn tại đáp ứng điều kiện này); (2) Đã thành công qua nhiều thế hệ nhân viên khác nhau; (3) Có văn hóa tổ chức được những người hiểu biết cả trong và ngoài ngành hoạt động ngưỡng mộ. Để đảm bảo lựa chọn khách quan và không thiên vị, nhiều nền văn hóa không thành công khác cũng được xem xét đánh giá. Ba kỹ năng nêu trên cùng phối hợp ngay từ phần nền móng, trước tiên xây dựng liên kết trong nhóm, sau đó phân luồng liên kết đó thành hành động. Mỗi phần cuốn sách sẽ được trình bày giống như một tour du lịch: trước tiên chúng ta sẽ khám phá cách hoạt động của mỗi kỹ năng, sau đó đi sâu vào từng lĩnh vực, trực tiếp làm việc hằng ngày với những nhóm và nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp này. Cuối mỗi phần là tập hợp các đề xuất xác đáng nhằm áp dụng những kỹ năng này cho đội ngũ của bạn. Trong các trang sau, chúng ta sẽ xem xét điều gì khiến một số nền văn hóa tổ chức có thể trở nên hiệu quả bậc nhất trên hành tinh. Bằng cách soi vào bên trong bộ máy não bộ con người, ta sẽ xem cách gây dựng nên niềm tin và cảm giác thuộc về. Qua những trang sách, ta sẽ thấy con người đã đánh giá quá cao vai trò của trí thông minh, cũng như việc công khai các sai lầm là thiết yếu trong khi cư xử tốt không hẳn đã quan trọng như ta thường nghĩ. Trên tất cả, chúng ta sẽ thấy các nhà lãnh đạo những nền văn hóa có hiệu suất cao điều hướng các thách thức phải trở nên xuất sắc như thế nào trong một thế giới liên tục thay đổi. Thành công của văn hóa đội ngũ có thể bị nhầm tưởng là điều kỳ diệu, nhưng sự thật không phải vậy. Văn hóa là tập hợp các mối quan hệ sống cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung. Nó không nằm ở việc bạn là ai mà là bạn đã làm được gì. KỸ NĂNG THỨ NHẤT TẠO DỰNG SỰ AN TOÀN 1 “TRÁI TÁO TỐT” TRONG TẬP THỂ N ick là một anh chàng đẹp trai trạc tuổi 20, tóc sẫm màu đang ngồi thoải mái trong một phòng hội thảo ốp gỗ ở thành phố Seattle cùng với ba người khác. Nhìn qua vẻ bề ngoài, anh ta là một người dự họp bình thường trong một cuộc họp hoàn toàn thông thường. Thực ra, vẻ bề ngoài đó của Nick là hoàn toàn giả tạo. Mọi người trong cùng căn phòng không hề hay biết Nick có một nhiệm vụ là phá hoại hiệu suất công việc nhóm của họ. Nick là nhân tố chính trong một thử nghiệm do nhà nghiên cứu hành vi tổ chức Will Felps dẫn đầu tại Đại học South Wales, Úc. Felds đã để Nick mô phỏng ba hình mẫu tiêu cực: Nhân tố Phá hoại (một kẻ hung hăng, khiêu khích, lệch lạc); Nhân tố Chểnh mảng (thành viên kìm hãm nỗ lực tập thể), và Nhân tố Chán nản (kiểu người trầm cảm). Nick sẽ đóng ba vai này trong nội bộ 40 nhóm bao gồm bốn người có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch marketing cho một doanh nghiệp startup. Thực chất, Felps cài Nick vào các nhóm khác nhau tương tự cách một nhà sinh vật học tiêm virus vào cơ thể người: mục đích là để xem cơ chế phản vệ sẽ hoạt động ra sao. Ông gọi đây là cuộc thử nghiệm “trái táo xấu” trong tập thể. Nick làm rất tốt vai trò “con sâu làm rầu nồi canh” trong các nhóm. Hành vi của Nick đã làm suy giảm 30-40% năng suất tập thể của hầu hết các nhóm. Mức giảm này tương đối đồng nhất tại các nhóm tham gia thử nghiệm dù Nick đóng vai Nhân tố Phá hoại, Nhân tố Chểnh mảng hay Nhân tố Chán nản. Will Felps cho biết: “Khi Nick đóng vai Nhân tố Chán nản, anh ta sẽ tỏ ra im lặng và mệt mỏi, thỉnh thoảng còn gục đầu xuống bàn họp. Lúc đầu mọi người khá hào hứng bước vào cuộc họp, nhưng sau đó, họ bắt đầu hành động tương tự Nick: mệt mỏi, trầm lặng, không hào hứng. Vào cuối cuộc họp, có đến ba người khác cũng khoanh tay và gục đầu xuống bàn giống hệt Nick.” Kịch bản tương tự cũng xảy ra khi Nick đóng vai Nhân tố Chểnh mảng. Felps cho biết nhóm làm việc nhanh chóng bị Nick gây ảnh hưởng. “Họ hoàn thành dự án nhanh chóng nhưng theo kiểu nửa vời”. Điều thú vị là khi được hỏi về dự án, ngoài mặt họ tỏ ra tích cực: “Chúng tôi đã làm rất tốt, chúng tôi thích dự án này”. Nhưng đó không phải sự thực. Các thành viên trong nhóm cùng cho thấy quan điểm dự án này không quan trọng và không đáng để bỏ thời gian hay công sức. Tôi từng nghĩ một ai đó trong nhóm sẽ khó chịu với Nhân tố Chểnh mảng hay Nhân tố Chán nản. Nhưng không, họ đều hành xử theo hướng: “Được thôi, nếu sự thể đã vậy thì mình cũng làm Người Chểnh mảng hoặc Người Chán nản luôn.” Chỉ trừ một nhóm. “Đây là nhóm ngoại lệ”, Felps cho biết. “Tôi bắt đầu chú ý khi Nick nói có một nhóm khiến anh ta cảm thấy rất khác. Họ vẫn làm việc tốt dù Nick có làm gì chăng nữa. Nick cho biết nguyên nhân chính là một anh chàng trong nhóm. Có thể thấy anh chàng này khiến Nick gần như tức điên lên khi những hành động tiêu cực không hề dẫn đến hậu quả tương tự với các nhóm khác. Lý do là anh chàng kia đã tìm được cách đảo ngược tình thế, gắn kết các thành viên và khiến họ tập trung vào mục tiêu cần thực hiện”. Hãy gọi anh chàng này là Jonathan. Đó là một chàng trai trẻ nhỏ người, có mái tóc xoăn, giọng nói cương quyết cùng nụ cười dễ mến. Vượt qua các ảnh hưởng xấu do nhân tố “trái táo xấu” mang lại, nhóm của Jonathan vẫn tập trung, đầy năng lượng và mang lại hiệu quả công việc chất lượng cao. Theo quan sát của Felps, điều hấp dẫn hơn cả là nếu chỉ nhìn qua, Jonathan dường như chẳng hành động gì cả. “Có nhiều điều quá đơn giản đến mức gần như vô hình ở những thời điểm ban đầu”, Felps nói. “Khi Nick bắt đầu phá hoại, Jonathan sẽ ngồi thẳng lên, không hề mỉa mai mà chỉ dùng cử chỉ và nụ cười tháo gỡ tình hình,“thổi bay” mối nguy hiểm ra khỏi phòng làm việc. Thoạt đầu, mọi chuyện dường như không có nhiều khác biệt, nhưng khi quan sát kĩ hơn, có thể thấy hành động này đã đem đến những hiệu quả đáng kinh ngạc. Felps đã nghiên cứu các đoạn phim ghi lại hành động của Jonathan và phân tích chúng kĩ càng như phân tích từng cú giao bóng trong quần vợt hay từng bước nhảy trong khiêu vũ. Có thể thấy cách làm của Jonathan thường tuân theo một mô thức: đầu tiên Nick bắt đầu hành động kiểu phá hoại, rồi Jonathan nhanh chóng đáp lại một cách nồng hậu, giảm bớt tiêu cực và khiến tình huống tiềm ẩn bất ổn trở nên an toàn hơn. Sau đó, Jonathan xoay chuyển tình thế và đặt ra các câu hỏi đơn giản để thu hút mọi người. Jonathan chăm chú lắng nghe mọi câu trả lời và đưa ra phản hồi. Năng lượng tích cực trong tập thể tăng lên, mọi người cởi mở và chia sẻ ý kiến, cùng thiết lập các chuỗi hiểu biết và hợp tác giúp nhóm tiến về đích nhanh chóng, ổn định. “Về cơ bản, Jonathan đem đến sự an toàn, sau đó chuyển sang hỏi mọi người: ‘Này, anh thấy sao?’”, Felps nói. “Thỉnh thoảng anh ta còn hỏi Nick: ‘Anh định sẽ làm thế nào?’”. Trong hầu hết các tình huống, Jonathan cho mọi người biết cảm nhận của anh là: Ồ, việc này thật thoải mái và hấp dẫn, tôi rất tò mò muốn biết mọi người sẽ nói gì. Cách những hành vi đơn giản và nhỏ bé này gắn kết mọi người, khiến họ tập trung làm việc thật tuyệt vời”. Ngay cả Nick cũng thấy mình có ích dù điều này gần như trái với ý muốn của anh ta. Câu chuyện về nhân tố đóng vai trò “trái táo tốt” trong tập thể cho thấy hai điều bất ngờ. Thứ nhất, chúng ta thường nghĩ hiệu quả làm việc nhóm phụ thuộc vào các năng lực có thể đo đếm như sự thông minh, kỹ năng, kinh nghiệm chứ không phải từ các hành vi khôn khéo riêng lẻ. Tuy nhiên, trong trường hợp này, những hành vi nhỏ bé đã làm nên mọi khác biệt. Bất ngờ thứ hai là việc Jonathan đã thành công mà không cần sử dụng bất cứ hành động nào thường được gán cho những người lãnh đạo tài ba. Anh ta không cần trực tiếp đảm nhiệm công việc hoặc yêu cầu người khác phải làm gì. Jonathan cũng không cần xây dựng chiến lược, tạo động lực hay vạch ra tầm nhìn. Anh ấy không làm gì khác ngoài việc tạo điều kiện để những thành viên khác làm việc, xây dựng môi trường với các giá trị cốt lõi hoàn toàn rõ ràng: Các thành viên kết nối chặt chẽ với nhau. Thành công mà nhóm của Jonathan đạt được không đến từ việc các thành viên thông minh hơn mà vì họ có môi trường hoạt động an toàn hơn. Thông thường, chúng ta không nghĩ sự an toàn đóng vai trò quan trọng đến vậy. Chúng ta chỉ nghĩ nó giống như bầu không khí tâm lý tập thể[3]– một nhân tố đáng chú ý nhưng hiếm khi tạo ra sự khác biệt. Nhưng những điều thấy được từ cuộc thử nghiệm đã mở lối dẫn đến một ý tưởng mạnh mẽ. Sự an toàn không đơn thuần là một trạng thái của bầu không khí tâm lý tập thể. Nó là nền tảng để xây dựng nên văn hóa đội ngũ vững mạnh. Vậy thì: Sự an toàn đến từ đâu và làm thế nào để xây dựng được nó? [3]. Bầu không khí tâm lý (emotional weather) là trạng thái tâm lý của tập thể. Đó là trạng thái cảm xúc có thể bị ảnh hưởng và tác động đan xen bởi tâm trạng của các thành viên trong cộng đồng, là tâm trạng chính trong tập thể, cũng như là sự thoả mãn của các thành viên đối với công việc được thực hiện. (ND) Khi được yêu cầu chỉ dùng một từ để mô tả mối quan hệ với mọi người trong cùng đội ngũ, thành viên của các tập thể đặc biệt thành công đều có xu hướng trả lời giống nhau. Họ không sử dụng các từ bạn bè, đồng sự, nhóm hoặc bất kỳ khái niệm chính thống nào khác. Câu trả lời của họ là: gia đình. Hơn thế nữa, những người được hỏi đều có xu hướng mô tả giống nhau về cảm giác của họ đối với những mối quan hệ này.[4] [4]. Không phải ngẫu nhiên khi nhiều tổ chức thành công đã áp dụng tên gọi chung theo định dạng gia đình cho các thành viên của mình. Những người làm việc tại hãng phim Pixar là những “Pixarian” và những nhân viên của Google có tên gọi là “Googler”. Tương tự đối với các Zapponian ở công ty Zappos, KIPPster ở hệ thống trường KIPP và nhiều cái tên khác. (TG) “Tôi không giải thích được, tôi chỉ cảm thấy những mối quan hệ này đúng là dành cho mình. Thực ra có vài lần tôi đã cố gắng rời đi, nhưng sau đó đều quay lại. Cảm nhận tôi có được ở đây là duy nhất. Mọi người nơi này là anh em của tôi.” (Christopher Baldwin, Biệt đội số 6 – Đội đặc nhiệm Hải quân Mỹ Navy SEAL) “Đó là kiểu quan hệ không tách bạch rõ ràng. Văn hóa nơi đây không do bất cứ mối quan hệ hoàn toàn xác đáng nào tạo nên. Tinh thần làm việc nhóm vượt ra ngoài phạm vi tập thể và hòa lẫn với những phần còn lại trong cuộc sống của các thành viên.” (Joe Negro, hệ thống trường công lập KIPP, Mỹ) “Đó là một vòng xoáy nơi bạn biết mình có thể sẵn sàng đón nhận một rủi ro khủng khiếp, và mọi người sẽ luôn ở đó tiếp sức cho bạn dù có điều gì xảy ra đi chăng nữa. Chúng tôi nghiện cảm giác ấy.” (Nate Dern, đoàn hài kịch Upright Citizens Brigade) “Chúng tôi là một gia đình trên mọi phương diện. Ở đây bạn có thể tiếp nhận nhiều rủi ro hơn, mỗi người đều được trao quyền và được phép có những khoảnh khắc sai lầm, điều không thể tồn tại trong những tổ chức thông thường.” (Duane Bray, công ty tư vấn thiết kế IDEO) Khi đến gặp các nhóm này, tôi nhận thấy họ có một mô thức tương tác rất khác biệt. Nó không dựa vào những điều to tát mà thuộc về những khoảnh khắc kết nối xã hội nhỏ bé. Những tương tác ấy tương đồng với nhau bất kể đó là đơn vị quân sự, hãng phim hay trường học nội đô. Dưới đây là danh sách các tương tác tôi đã ghi lại được: • Khoảng cách vật lý gần nhau, các chỗ ngồi thường xếp thành vòng tròn • Thường xuyên giao tiếp bằng mắt • Tiếp xúc trực tiếp (bắt tay, đập tay, ôm) • Nhiều cuộc trao đổi ngắn, hăng hái (không có các buổi diễn thuyết dài dòng) • Mức độ hòa nhập cao; mọi người đều nói chuyện với nhau • Ít gián đoạn • Nhiều câu hỏi • Lắng nghe chủ động, chăm chú • Hài hước, tiếng cười • Các cử chỉ xã giao nhỏ thể hiện sự quan tâm (cảm ơn, mở giúp cửa…) Và một điều nữa: tôi nhận thấy việc dành thời gian bên trong các đội ngũ này khiến mình gần như bị mắc nghiện. Tôi muốn kéo dài các chuyến đi thực tế, tìm đủ cớ nán lại bên họ thêm một, hai ngày nữa. Tôi thậm chí còn mơ mộng viển vông về việc đổi nghề để có thể xin việc ở những đội ngũ này. Có điều gì đó g ệ g ộ g y g không thể cưỡng lại khi ở gần các đội ngũ này khiến tôi mong mỏi được kết nối nhiều hơn nữa với họ. Chúng tôi gọi loại tương tác này là tương tác hóa học của tập thể. Bạn sẽ biết ngay khi gặp một nhóm có tương tác hóa học với mình. Đó là cảm giác mạnh mẽ, mâu thuẫn, một sự pha trộn giữa phấn khích và thoải mái sâu sắc chỉ tỏa sáng bí ẩn tại một vài nhóm nhất định mà không hề có ở những nhóm khác. Không cách nào có thể dự đoán hay kiểm soát điều đó. Hay là có thể? Trên tầng ba một tòa nhà hiện đại sáng bóng ở thành phố Cambridge, bang Massachusetts, có một nhóm nhà khoa học bị ám ảnh với việc tìm hiểu cơ chế hoạt động nội tại của tương tác hóa học trong tập thể. Phòng thí nghiệm động lực con người của Viện Đại học MIT chỉ bao gồm một vài phòng làm việc. Xung quanh đó là một loạt nhà xưởng và văn phòng. Có cả một bốt điện thoại kiểu Anh, một hình nộm mặc quần làm bằng lá nhôm, một vật thể trông giống tàu lượn siêu tốc thu nhỏ treo trên trần nhà và nhiều thứ khác nữa. Phòng thí nghiệm do giáo sư Alex (Sandy) Pentland điều hành. Đó là một vị giáo sư khoa học máy tính có giọng nói nhẹ nhàng, đôi mắt sáng với bộ râu màu xám rậm rạp và sự quả quyết, không câu nệ kiểu bác sỹ làng quê. Pentland bắt đầu sự nghiệp bằng việc nghiên cứu hình ảnh vệ tinh của bầy hải ly, thiết lập một phương pháp nghiên cứu căn bản: sử dụng công nghệ khám phá những bí mật ẩn sau các mô hình hành vi. “Hệ thống tín hiệu của con người trông cũng giống như các loài động vật khác,” Pentland nói khi chúng tôi ngồi xuống cạnh chiếc bàn cà phê trong văn phòng nhỏ ấm áp của ông. “Ta có thể đo lường các mức độ quan tâm, ai đóng vai Alpha – thủ lĩnh, ai là người hợp tác, người bắt chước, người đồng bộ. Ta có các kênh truyền thông và vô thức sử dụng nó. Chẳng hạn, nếu tôi đến gần anh thêm vài cen-ti-mét nữa, ta có thể bắt đầu mô phỏng cử chỉ của nhau.” Pentland đến gần hơn, nhướng đôi lông mày rậm rạp và mở to đôi mắt của mình. Tôi thấy hơi bối rối khi nhận ra bản thân cũng đang bắt chước ông ta, theo một cách gần như trái với ý muốn của mình. Pentland mỉm cười trấn an tôi và ngả người trở lại. “Nó chỉ hoạt động khi chúng ta ngồi đủ gần để chạm được nhau thôi.” Pentland giới thiệu tôi với Oren Leder – nhà khoa học khi đó đang phân tích một nhóm tham gia thử thách spaghetti marshmallow. Chúng tôi đi bộ dọc hội trường đến văn phòng của Lederman để xem lại đoạn băng ghi hình một đội chơi. Đội này bao gồm ba kỹ sư và một luật sư, họ đã xây tháp của mình khá tốt. Lederman cho biết: “Hiệu suất của nhóm này có lẽ tốt hơn nhóm các sinh viên quản trị kinh doanh nhưng không bằng nhóm mẫu giáo. Họ không nói chuyện nhiều với nhau, trong khi hành động này lại rất có ích.” Đó là sự thực chứ không chỉ là ý kiến chủ quan của Lederman. Khi chúng tôi trò chuyện, một loạt dữ liệu về hiệu suất của nhóm hiện lên trên màn hình máy tính, cho thấy phần trăm thời gian mỗi người dành để nói chuyện, mức năng lượng trong giọng nói của họ, tốc độ nói, việc luân phiên lên tiếng thông suốt, số lượng gián đoạn và số lần một người bắt chước kiểu giọng nói của những người còn lại. Lederman đã ghi nhận những dữ liệu này bằng cách sử dụng một thiết bị nhỏ bằng nhựa màu đỏ có kích cỡ chỉ bằng một chiếc thẻ tín dụng có chứa một micro thu âm, hệ thống định vị toàn cầu GPS và một loạt cảm biến khác. Thiết bị này được gọi là máy đo tương tác xã hội. Nó lấy mẫu dữ liệu mỗi giây năm lần và chuyển đến một máy chủ qua đường truyền không dây. Tại máy chủ, dữ liệu sẽ được trích xuất thành một loạt đồ thị. Pentland cho tôi biết những đồ thị này mới chỉ là phần nổi của tảng băng dữ liệu khổng lồ. Nếu muốn, Lederman và Pentland có thể cài đặt để các máy đo tương tác xã hội ghi nhận khoảng cách và tỷ lệ thời gian mỗi khi đối tượng tham gia mối liên hệ trực tiếp mặt đối mặt. Nói một cách tổng quát nhất, đó là các dữ liệu chuyên sâu theo thời gian thực. Đây là kiểu dữ liệu mà ta nghĩ sẽ dùng khi tổng hợp kết quả bỏ phiếu bầu tổng thống hay đo tốc độ của cú đánh swing trong môn thể thao golf. Thế nhưng đối tượng của thí nghiệm này lại là kiểu trò chơi khác. Các máy đo tương tác xã hội ghi lại những ngôn ngữ nguyên thủy mà con người sử dụng để tạo nên kết nối an toàn. Ngôn ngữ ấy được tạo thành từ các tín hiệu gắn bó mang đến cảm giác được thuộc về một tập thể. Tín hiệu gắn bó thuộc về là tập hợp những hành vi tạo ra kết nối an toàn trong các nhóm. Đó là khoảng cách gần nhau, tiếp xúc bằng mắt, năng lượng, mô phỏng, luân phiên, chú ý, ngôn ngữ cơ thể, cao độ giọng nói, sự nhất quán khi nhấn mạnh và các hành vi khác bất cứ khi nào có trao đổi trong nhóm. Giống như bất kỳ ngôn ngữ nào khác, các tín hiệu gắn bó trong một mối quan hệ xã hội không thể là một khoảnh khắc cô lập mà bao gồm một loạt tương tác ổn định. Chúng có nhiệm vụ trả lời những câu hỏi từ cổ xưa và vẫn đang tiếp tục in dấu trong não bộ con người: Chúng ta có an toàn không? Tương lai của chúng ta với những người này là gì? Có nguy hiểm tiềm ẩn nào không? “Xã hội hiện đại chỉ là một hiện tượng rất gần đây”, Pentland nói. “Trong hàng trăm nghìn năm, ta cần nhiều cách để tăng cường sự gắn kết bởi vì chúng ta phụ thuộc rất nhiều vào nhau. Con người sử dụng các tín hiệu từ rất lâu trước khi dùng đến ngôn ngữ, và bộ não vô thức của chúng ta cực kỳ hòa hợp với một số loại hành vi nhất định.” Các tín hiệu gắn bó mang ba thuộc tính cơ bản: 1. Năng lượng: Tập trung vào cuộc trao đổi đang diễn ra 2. Cá nhân hóa: Khiến người đối diện cảm thấy mình có giá trị và đặc biệt 3. Định hướng đến tương lai: Phát tín hiệu cho thấy mối quan hệ sẽ tiếp tục tồn tại Những tín hiệu trên cùng nhau truyền tải thông điệp: Ở đây bạn được an toàn. Những tín hiệu này tìm cách gửi thông báo đến các bộ não thận trọng, cho chúng biết có thể ngừng lo lắng về những mối nguy hiểm và chuyển sang chế độ kết nối. Trạng thái này được gọi là an toàn tâm lý. Amy Edmondson, nhà nghiên cứu an toàn tâm lý tại đại học Harvard cho biết: “Loài người đọc các tín hiệu rất giỏi. Chúng ta cực kỳ chú ý đến những hiện tượng có liên quan đến nhiều người. Có một vùng trong não bộ con người luôn lo lắng mọi người nghĩ gì về mình, đặc biệt là những người có địa vị cao hơn chúng ta. Bộ não cho rằng chúng ta có thể chết nếu bị hệ thống xã hội từ chối. Do con người nhận biết các mối nguy hiểm xung quanh họ một cách tự nhiên và tự động, các tổ chức buộc phải có những hành động tương đối đặc thù để đối phó với các yếu tố kích hoạt [tín hiệu nguy hiểm] tự nhiên đó.” Pentland và Edmondson nhấn mạnh, bộ não vô thức bị sự an toàn tâm lý ám ảnh. Việc nhận biết cơ chế này chính là chìa khóa tạo ra sự an toàn tâm lý. Chỉ một vài tín hiệu cho thấy sự gắn bó và thuộc về tập thể là không đủ. Cấu tạo con người liên tục đòi hỏi rất nhiều tín hiệu, nhiều hơn và hơn nữa. Do đó, cảm giác thuộc về rất khó xây dựng và dễ bị phá hủy. Điều này gợi lại những lời chính trị gia Texas Sam Rayburn đã nói: “Con lừa nào cũng có thể đạp đổ nhà kho, nhưng phải cần một người thợ mộc giỏi mới làm được nó.” Cuộc thử nghiệm “trái táo xấu” sẽ rất hữu ích khi được nghiên cứu dưới lăng kính của những kiến thức nói trên. Nick đã phá vỡ liên kết của các nhóm chỉ đơn thuần bằng cách phát ra một vài tín hiệu không thuộc về tập thể. Hành vi của Nick là một tín hiệu mạnh mẽ khiến cả nhóm thấy chúng ta không an toàn, ngay lập tức làm giảm mạnh hiệu suất tập thể. Trái lại, Jonathan tạo ra nhịp xung đều đặn từ các hành vi tế nhị, qua đó phát ra tín hiệu an toàn. Anh ta kết nối các cá nhân, lắng nghe chăm chú và phát ra tín hiệu cho thấy tầm quan trọng của mối quan hệ. Jonathan là khởi nguồn của các tín hiệu thuộc về, và cả nhóm đã đáp lại tương ứng. Trong những năm gần đây, Pentland và nhóm của mình đã sử dụng các máy đo tương tác xã hội ghi nhận tương tác trong hàng trăm nhóm ở các phòng chăm sóc hậu phẫu, trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, ngân hàng, những buổi đàm phán lương hay phiên gọi vốn kinh doanh. Họ đã phát hiện ra cùng một mô thức ở mỗi nghiên cứu: Có thể dự đoán hiệu suất chỉ dựa vào một số ít tín hiệu thuộc về trong khi bỏ qua tất cả các nội dung thông tin trao đổi. Ví dụ, Pentland và Jared Curhan đã sử dụng máy đo tương tác xã hội phân tích 46 cuộc đàm phán mô phỏng giữa các cặp sinh viên kinh doanh đóng vai nhân viên và sếp. Họ có nhiệm vụ thỏa thuận các điều khoản tiếp nhận công việc cho một vị trí mới, bao gồm tiền lương, chế độ xe công ty, số ngày nghỉ và chế độ phúc lợi về sức khỏe. Pentland và Curhan nhận thấy họ hoàn toàn có thể dự đoán đúng kết quả của cuộc đàm phán từ các dữ liệu xã hội học thu được trong năm phút đầu tiên. Nói cách khác, các tín hiệu thuộc về được gửi đi trong những khoảnh khắc tương tác đầu tiên có vai trò quan trọng hơn mọi điều họ nói ra sau đó. Một thử nghiệm khác phân tích cuộc cạnh tranh giữa các doanh nhân khởi nghiệp cần thuyết trình ý tưởng kinh doanh trước một nhóm các giám đốc điều hành. Mỗi bên tham gia trình bày phương án kinh doanh của họ trước ban điều hành. Sau đó, ban điều hành sẽ lựa chọn và xếp hạng các phương án hứa hẹn nhất để giới thiệu với nhóm nhà đầu tư thiên thần bên ngoài công ty. Pentland đã sử dụng máy đo tương tác xã hội theo dõi những dấu hiệu mà người thuyết trình và người nghe trao đổi với nhau, đồng thời bỏ qua tất cả các nội dung thông tin. Ông nhận thấy máy đo tương tác xã hội có thể dự đoán kết quả xếp hạng các phương án kinh doanh với độ chính xác gần như hoàn hảo. Nói cách khác, nội dung của kế hoạch không quan trọng bằng tập hợp các tín hiệu được chuyển giao và tiếp nhận. (Khi đọc các bản kế hoạch trên giấy, tức là chỉ nhìn vào nội dung thông tin và bỏ qua những tín hiệu xã hội, các nhà đầu tư thiên thần đã xếp hạng những phương án kinh doanh rất khác.) Pentland viết: “Trong buổi thuyết trình, các giám đốc điều hành nghĩ rằng mình đang đánh giá kế hoạch dựa trên những tiêu chí hợp lý, chẳng hạn: Ý tưởng này có nguyên gốc không? Chúng phù hợp với thị trường hiện nay như thế nào? Kế hoạch này được phát triển tốt đến mức nào? Tuy nhiên, trong khi lắng nghe, một phần khác trong bộ não của họ đã ghi nhận các thông tin quan trọng khác, chẳng hạn: Người này tin vào ý tưởng của anh ta đến mức nào? Anh ta có tự tin khi nói không? Họ có thực sự quyết tâm làm việc này không? Tập thông tin thứ hai – thông tin mà các giám đốc điều hành kinh doanh thậm chí không nhận biết rằng mình đang đánh giá – có ảnh hướng lớn nhất đến sự lựa chọn kế hoạch kinh doanh của họ. “Đây là cách suy nghĩ khác về bản chất con người,” Pentland nói. “Các cá nhân không chỉ đơn thuần là nhiều cá thể đơn lẻ. Họ giống các nhạc sĩ trong một nhóm tứ tấu nhạc jazz hơn. Các thành viên trong nhóm hợp tác tạo nên mạng lưới hành động và cử chỉ đáp lại vô thức nhằm bổ sung cho nhau. Ta chỉ cần quan sát các mô thức để xem cách gửi đi thông điệp mà không cần nhìn vào nội dung thông tin của những thông điệp đó. Các mô thức này chứa đựng nhiều dấu hiệu cho chúng ta biết về các mối quan hệ và những điều đang thực sự xảy ra bên trong tập thể.” Nhìn chung, các nghiên cứu của Pentland cho thấy hiệu suất của tập thể được định hướng bởi năm yếu tố có thể lượng hóa như sau: 1. Mọi người dành thời gian nói và nghe như nhau, đóng góp ngắn gọn. 2. Các thành viên duy trì mức độ tương tác bằng mắt cao, các cuộc trò chuyện và cử chỉ của họ rất hăng hái. 3. Các thành viên giao tiếp trực tiếp với nhau chứ không chỉ với trưởng nhóm. 4. Các thành viên trong nhóm có những cuộc hội thoại hành lang hay ngoài lề với nhau. 5. Các thành viên đôi khi thoát ly khỏi tập thể, đi khám phá bên ngoài và mang thông tin trở lại chia sẻ với mọi người. Những yếu tố nêu trên bỏ qua mọi kỹ năng cá nhân và thuộc tính chúng ta hay gán cho các nhóm có hiệu suất cao. Thay vào đó là những hành vi thường bị cho là quá nguyên thủy đến mức tầm thường. Tuy nhiên, khi dự đoán hiệu suất tập thể, Pentland và các đồng nghiệp không thể tìm ra yếu tố nào mang lại tác động mạnh hơn những hành vi đó. “Trên một số phương diện, trí tuệ tập thể của loài người không khác với bầy vượn trong rừng là mấy,” Pentland nói. “Khởi nguồn từ một con vượn đầu đàn phát đi tín hiệu thu hút các con khác, chúng nhập bọn và bắt đầu làm việc cùng nhau. Đó cũng là cách hoạt động của trí tuệ tập thể, điều mà con người không nắm bắt được. Con người rất khó thay đổi hành vi của mình chỉ từ việc lắng nghe người khác nói. Đó đơn thuần chỉ là những ngôn từ. Thế nhưng khi nhìn thấy những người đồng cấp nhào nặn các ý tưởng, hành vi của chúng ta liền thay đổi. Đó là cách tạo ra trí tuệ và văn hóa.” Đó đơn thuần chỉ là những ngôn từ. Chúng ta không quen xem nhẹ lời nói. Mọi người thường cho rằng lời lẽ rất quan trọng; và hiệu suất tập thể có tương quan với trí thông minh ngôn ngữ của các thành viên cũng như khả năng xây dựng và truyền đạt ý tưởng phức tạp của họ. Đây là một giả thuyết sai lầm. Trên thực tế, lời lẽ chỉ là tiếng ồn. Hiệu suất tập thể phụ thuộc vào hành vi truyền đạt một ý tưởng bao quát mạnh mẽ: Chúng ta an toàn và được kết nối. 2 MỘT NGÀY BÌNH THƯỜNG ĐEM LẠI HÀNG TỶ ĐÔ-LA V ào đầu những năm 2000, một số bộ óc lỗi lạc nhất nước Mỹ đã cạnh tranh âm thầm trong một cuộc đua. Mục đích là xây dựng nên một công cụ phần mềm kết nối các tìm kiếm của người dùng Internet với những quảng cáo theo ngữ cảnh phù hợp. Đây là một tác vụ mang màu sắc bí ẩn có khả năng sẽ mở khóa cho một thị trường trị giá nhiều tỷ đô-la. Câu hỏi đặt ra là công ty nào sẽ giành chiến thắng. Lợi thế áp đảo thuộc về Overture, một công ty được trang bị đầy đủ về mọi mặt ở thành phố Los Angeles do doanh nhân xuất chúng Bill Gross điều hành. Gross là người đi tiên phong trong lĩnh vực quảng cáo trên Internet. Ông đã phát minh ra mô hình quảng cáo trả tiền cho mỗi lượt nhấp chuột (pay-per-click) của người dùng, viết mã chương trình và gây dựng Overture thành một công ty hùng mạnh. Overture đã tạo ra hàng trăm triệu đô la lợi nhuận mới đây được chào bán ra công chúng lần đầu với giá trị một tỷ đô-la Mỹ. Nói cách khác, cuộc đua giữa Overture và các đối thủ cạnh tranh có vẻ chênh lệch quá sâu sắc. Thị trường đã đặt cược một tỷ đô-la vào Overture dựa vào cùng một lý do khi bạn cá rằng các sinh viên MBA sẽ chiến thắng nhóm mẫu giáo ở thử thách spaghetti-marshmallow: Bởi vì Overture sở hữu đủ trí thông minh, kinh nghiệm và các nguồn lực để chiến thắng. Nhưng Overture đã không giành chiến thắng. Phần thắng hóa ra lại thuộc về một công ty nhỏ bé và non trẻ có tên là Google. Hơn thế nữa, có thể chỉ ra thời điểm chính xác cuộc đua chuyển biến có lợi cho Google. Vào ngày 24 tháng 5 năm 2002, trong nhà bếp của Google tại số 2400 Bayshore Parkway ở thành phố Mountain View, bang California, người sáng lập Google Larry Page đã ghim một mảnh ghi chú lên tường. Đoạn ghi chú chỉ chứa sáu từ: CÁC QUẢNG CÁO NÀY THẬT TỆ! Việc để lại ghi chú như vậy trong nhà bếp của công ty là khá bất thường ở các môi trường làm việc truyền thống. Tuy nhiên, Larry Page không phải là một doanh nhân truyền thống. Dưới con mắt những người mới vào nghề, ông ta trông giống một học sinh lớp bảy với đôi mắt to, cảnh giác, mái tóc bát úp và có khuynh hướng nói chuyện đột ngột như súng máy. Kỹ thuật lãnh đạo chủ đạo của Page, nếu có thể gọi như vậy, là việc khơi mào và duy trì các cuộc tranh luận lớn, tràn đầy năng lượng, không cấm đoán về cách xây dựng nên những chiến lược, sản phẩm và ý tưởng tốt nhất. Làm việc tại Google đồng nghĩa với việc tham gia một trận đấu vật khổng lồ và liên tục, ở đó không một ai được coi là đứng ngoài trận đấu. Cách tiếp cận này áp dụng cả với những trận khúc côn cầu đường phố náo nhiệt giữa toàn bộ nhân viên trong bãi đậu xe (“không ai nao núng khi tranh bóng với người sáng lập công ty”, một người chơi kể lại) cũng như trong diễn đàn ngày thứ Sáu cho toàn công ty. Ở diễn đàn này, ai cũng có thể công khai đặt câu hỏi thách đố các nhà sáng lập, bất kể đó là câu hỏi hóc búa hay vô thưởng vô phạt. Cũng giống như những trận khúc côn cầu, các diễn đàn ngày thứ Sáu thường mang đến nhiều vụ việc đầy xung đột. Vào ngày Page gắn mẩu ghi chú của mình lên tường nhà bếp công ty, tình hình cạnh tranh giữa Google với Oveture trong cuộc đua đang không khả quan cho lắm. Dự án mà Google gọi là công cụ AdWords lúc đó đang chật vật hoàn thành nhiệm vụ cơ bản nhằm liên kết những từ khóa tìm kiếm đến các quảng cáo thích hợp. Ví dụ, khi gõ tìm kiếm một chiếc xe gắn máy dòng H1B của hãng Kawasaki, bạn sẽ nhận được những đoạn quảng cáo từ các luật sư cung cấp dịch vụ hỗ trợ xin thị thực nước ngoài loại H-1B. Đây chính là kiểu sai sót có thể hủy hoại cả dự án. Vì vậy, Page in ra các ví dụ từ những tình huống thất bại này, viết nguệch ngoạc bản tuyên ngôn sáu từ của mình bằng chữ in hoa và ghim hết đống hỗn độn lên bảng tin trong nhà bếp. Sau đó ông ta liền rời đi. Jeff Dean là một trong những người cuối cùng ở văn phòng Google nhìn thấy mẩu ghi chú của Larry Page. Dean là một kỹ sư trầm lặng, gầy gò đến từ bang Minnesota. Anh ta là hình ảnh tương phản của Page về mọi mặt: hay cười, hòa đồng, luôn lịch sự và được cả công ty biết đến vì tình yêu bất tận với cà phê cappuccino. Dean không có động cơ cấp thiết nào phải quan tâm đến vấn đề của công cụ AdWords. Dean làm bên mảng Tìm kiếm, một nhánh hoàn toàn khác của Google, ở đó anh đã quá bận rộn xử lý những vấn đề cấp bách của riêng mình. Một lúc nào đó trong buổi chiều ngày thứ Sáu, Dean đến nhà bếp pha một ly cappuccino và nhìn thấy mẩu ghi chú của Page. Khi lật giở các trang đính kèm, một ý tưởng vụt sáng trong đầu Dean khi anh mơ hồ nhớ lại một vấn đề tương tự mình đã gặp cách đấy không lâu. Dean trở lại bàn làm việc và bắt đầu cố gắng sửa lỗi cho công cụ AdWords. Anh làm mải miết mà không cần xin phép hay nói với bất cứ ai. Ở mọi phương diện, có thể thấy quyết định này của Dean là vô nghĩa. Anh đã bỏ qua hàng núi việc đang chờ đợi của mình để vật lộn với một vấn đề khó khăn không ai yêu cầu anh phải nhận lấy. Dean có thể bỏ cuộc bất cứ lúc nào anh muốn mà không ai biết. Nhưng Dean đã không bỏ cuộc. Thật ra, anh đã quay lại văn phòng vào ngày thứ Bảy và xem xét các vấn đề của AdWords trong vài giờ. Đêm Chủ nhật, sau khi ăn tối cùng gia đình và đặt hai con nhỏ vào giường ngủ, Dean lái xe trở lại văn phòng Google lúc 9 giờ tối. Tự pha cho mình thêm một ly cappuccino, Dean đã làm việc cả đêm hôm đó. Vào lúc 5 giờ 5 phút sáng thứ Hai, anh gửi ra một email phác thảo đề xuất sửa lỗi công cụ AdWorks. Sau đó, Dean lái xe về nhà, leo lên giường và đi ngủ. Đề xuất của Dean có hiệu quả. Nó mở khóa các vướng mắc, ngay lập tức thúc đẩy độ chính xác của công cụ tìm kiếm tăng lên với tỷ lệ hai con số. Trên đà của sự cải tiến lần này và những lần tiếp sau đó, công cụ AdWords nhanh chóng thống trị thị trường tìm kiếm trả tiền cho mỗi lượt nhấp chuột của người dùng. Trong khi đó, nỗ lực của đối thủ Overture bị lung lay do cản trở từ những cuộc đấu đá nội bộ và sự quan liêu. Trong năm kế tiếp sau đề xuất sửa lỗi của Dean, lợi nhuận của Google đã tăng đột biến từ 6 triệu đô-la lên đến 99 triệu đô-la. Đến năm 2014, công cụ AdWords mang lại 160 triệu đô-la mỗi ngày và mảng quảng cáo đã đóng góp 90% doanh thu của Google. Sự thành công của công cụ AdWords, như tác giả Stephen Levy đã viết, là “đột ngột, chuyển đổi, quyết định và mang đến vinh quang cho các nhà đầu tư cũng như nhân viên của Google… Nó trở thành huyết mạch của Google, tài trợ cho mọi ý tưởng và đột phá hình thành sau đó.” Đó vẫn chưa phải là phần kỳ lạ của câu chuyện. Ở Google, sự việc này không mang ý nghĩa quá lớn lao đối với một nhân vật chủ chốt. Đối với ông, những việc xảy ra trong những ngày cuối tuần lịch sử ấy quá mờ nhạt đến nỗi ông hiếm khi hồi tưởng lại nó. Người đó chính là Jeff Dean. Vào một ngày năm 2013, Jonathan Rosenberg, một vị cố vấn cho Google tiếp cận Dean nhằm hoàn thành một cuốn sách về Google mà ông là đồng tác giả. Rosenberg muốn nghe phiên bản câu chuyện từ chính Dean, do đó, ông bắt đầu cuộc trò chuyện: Hãy kể cho tôi về công cụ AdWords, tờ ghi chú của Larry, nhà bếp. Một cách tự nhiên, Rosenberg hy vọng Dean có thể dựa vào các gợi ý này để khởi động dòng hồi tưởng. Nhưng Dean đã không làm vậy. Thay vào đó, ông chỉ nhìn chăm chăm lại Rosenberg với một biểu hiện trống rỗng thú vị. Hơi bối rối, Rosenberg tiếp tục cố gợi thêm hết chi tiết này đến chi tiết khác. Chỉ đến lúc đó khuôn mặt của Dean mới sáng lên vẻ nhận ra – À đúng vậy! Đây không phải là phản ứng chúng ta mong chờ từ Dean. Nó cũng gần như việc Michael Jordan quên rằng mình đã giành được sáu danh hiệu vô địch giải bóng rổ nhà nghề Mỹ NBA vậy. Nhưng đó đúng là những gì Dean đã cảm thấy và ông vẫn luôn cảm thấy như vậy cho đến ngày hôm nay. “Ý tôi là, tôi nhớ rằng đã xảy ra sự việc như vậy,” Dean nói với tôi. “Nhưng nói thật là việc đó không ghi dấu quá sâu đậm trong trí nhớ của tôi vì nó cũng không to tát đến mức ấy. Sự việc này không có gì khác thường hay đặc biệt. Đó là chuyện bình thường. Các việc tương tự như vậy vẫn diễn ra suốt.” Đó là chuyện bình thường. Mọi người ở Google đã tương tác với nhau theo đúng cách bọn trẻ mẫu giáo tương tác ở thử thách spaghettimarshmallow. Họ không quản lý trạng thái của mình hay lo lắng xem ai sẽ chịu trách nhiệm. Công trình nho nhỏ của bọn trẻ đã mang đến sự gần gũi và tương tác trực tiếp ở mức độ cao. Kỹ thuật Larry Page sử dụng ở Google bằng cách châm ngòi các cuộc tranh luận quy mô nhóm dựa vào việc giải quyết những vấn đề khó khăn đã gửi đi một tín hiệu mạnh mẽ về bản sắc và kết nối, giống với những trận khúc côn cầu tự do và các diễn đàn ngày thứ Sáu mở rộng. (Mọi thành viên trong nhóm có mức độ nói và lắng nghe tương đương nhau.) Họ truyền đạt ngắn gọn, trực diện. (Các thành viên đối mặt với nhau, những cuộc trò chuyện và cử chỉ của họ tràn đầy năng lượng.) Google là nơi nuôi dưỡng các tín hiệu thuộc về; người của Google làm việc vai kề vai và kết nối một cách an toàn, đắm mình trong những dự án của họ. Dù xuất phát ở vị trí dẫn đầu với hàng tỷ đô-la dự trữ, Overture đã bị thói quan liêu làm què quặt. Việc ra quyết định liên quan đến vô số cuộc họp và thảo luận về các vấn đề kỹ thuật, chiến thuật cũng như chiến lược; mọi thứ đều cần thông qua nhiều Ủy ban thuộc nhiều cấp phê duyệt. Khả năng cao là chỉ số gắn bó của Overture rất thấp. “Đó là một sai lầm thảm khốc,” một nhân viên nói với tạp chí Wired. Google chiến thắng không phải vì họ thông minh hơn mà vì họ có môi trường an toàn hơn.[5] [5]. Mô thức ở Google và Overture không phải là duy nhất. Trong những năm 1990, hai nhà xã hội học James Baron và Michael Hannan đã phân tích các nền văn hóa sáng lập của gần 200 công ty start-up công nghệ ở Thung lũng Silicon. Họ thấy hầu hết các công ty tuân theo một trong ba mô hình cơ bản: mô hình ngôi sao, mô hình chuyên nghiệp và mô hình cam kết. Mô hình ngôi sao chú trọng tìm kiếm và tuyển dụng những người xuất sắc nhất. Mô hình chuyên nghiệp tập trung xây dựng đội ngũ với các các bộ kỹ năng cụ thể. Trái lại, mô hình cam kết đặt trọng tâm vào việc phát triển tập thể với các giá trị chung và ràng buộc tinh thần mạnh mẽ. Trong số này, mô hình cam kết luôn dẫn đến mức độ thành công cao nhất. Trong thời kỳ sụp đổ bong bóng công nghệ những năm 2000, các start-up áp dụng mô hình cam kết có tỷ lệ sống sót cao hơn nhiều so với hai mô hình còn lại. Số phiên chào bán lần đầu ra công chúng của các công ty theo đuổi mô hình cam kết diễn ra thường xuyên hơn gấp ba lần so với những công ty khác. (TG) Hãy xem xét kỹ hơn cách hoạt động của các tín hiệu gắn bó thuộc về tập thể bên trong não bộ của bạn. Giả dụ khi tôi đố bạn một câu đố có độ khó vừa phải với yêu cầu sắp xếp các màu sắc và hình khối trên bản đồ. Bạn có thể thực hiện nhiệm vụ đến khi nào tùy thích. Sau khi giải thích luật chơi, tôi để bạn tự xử lý công việc của mình. Hai phút sau, tôi quay trở lại và đưa cho bạn một tờ ghi chú viết tay. Tôi nói với bạn nó là của Steve, một người cùng thi bạn chưa từng gặp trước đó. “Steve đã giải câu đố trước đó và muốn chia sẻ vài mẹo giải đố với bạn,” tôi nói. Bạn đọc những lời khuyên và trở lại làm việc. Và đó là khi mọi thứ thay đổi. Bạn bắt đầu làm việc chăm chỉ hơn để giải câu đố mà không cần cố gắng. Các vùng sâu thẳm trong bộ não của bạn bắt đầu sáng lên. Động lực của bạn tăng lên gấp đôi. Bạn làm việc lâu hơn gấp ộ g ự ạ g g p ạ ệ g p rưỡi với năng lượng và sự yêu thích nhiều hơn đáng kể. Hơn nữa, cả quá trình đều tỏa sáng. Hai tuần sau đó, bạn có khuynh hướng tiếp nhận những thách thức tương tự. Về bản chất, tờ giấy ghi chú đã thay đổi bạn thành một phiên bản thông minh, hài lòng hơn của chính mình. Điều quan trọng là: lời khuyên của Steve không thực sự có giá trị. Lượng thông tin liên quan nó chứa đựng chỉ là con số không. Tín hiệu được kết nối với một người quan tâm đến mình đã đem lại tất cả những thay đổi trong động lực và hành vi mà bạn trải qua sau đó. Chúng tôi có một ví dụ khác về cách hoạt động của tín hiệu thuộc về tập thể thông qua một thử nghiệm có tên là Bạn Có Đưa Điện Thoại Cho Người Lạ Không? Thử nghiệm này bao gồm hai kịch bản với cùng một câu hỏi. KỊCH BẢN 1: Bạn đang đứng trú mưa tại một ga xe lửa. Một người lạ lại gần và lịch sự hỏi: “Bạn có thể cho tôi mượn điện thoại một chút được không?” KỊCH BẢN 2: Bạn đang đứng trú mưa tại một ga xe lửa. Một người lạ lại gần và lịch sự nói: “Tôi rất tiếc vì trời mưa. Bạn có thể cho tôi mượn điện thoại một chút được không?” CÂU HỎI: Bạn có khả năng đồng ý với lời đề nghị của người nào hơn? Thoạt nhìn, hai kịch bản không có nhiều khác biệt. Cả hai người xa lạ đều có yêu cầu giống hệt nhau, đòi hỏi bạn ngay lập tức phải trao cho họ niềm tin rất lớn. Bên cạnh đó, dường như yếu tố quyết định thuộc về phía bạn nhiều hơn là ở người còn lại. Cụ thể, đó là khuynh hướng tự nhiên của bạn về việc có giao một tài sản có giá trị cho một người lạ hay không. Tựu chung lại, một người bình thường có thể dự đoán rằng hai phương pháp tiếp cận nói trên sẽ mang lại tỷ lệ được đồng ý tương đương nhau. Phán đoán theo xu hướng thông thường như vậy không đem lại kết quả chính xác. Khi Alison Wood Brooks đến từ Trường Kinh doanh Harvard thực hiện các thử nghiệm, cô phát hiện ra kịch bản thứ hai mang lại tỷ lệ chấp thuận tăng vọt đến 422%. Sáu từ trong câu nói “Tôi rất tiếc vì trời mưa” đã biến đổi hành vi của con người. Chúng có tác dụng theo đúng cách mà mẹo của Steve đã phát huy ở thử nghiệm câu đố. Đó là một tín hiệu không thể nhầm lẫn: Đây là một nơi an toàn để kết nối. Bạn trao điện thoại của mình và tạo ra một kết nối mà không cần suy nghĩ. Tiến sĩ Gregory Walton đến từ Đại học Stanford, người thực hiện thử nghiệm đố mẹo của Steve và các thử nghiệm khác cho biết: “Đó là những hiệu ứng rất lớn. Những dấu hiệu nhỏ truyền đi tín hiệu cho mối quan hệ và hoàn toàn biến đổi cách mọi người liên kết, cảm nhận cũng như cư xử với nhau.”[6] [6]. Một ứng dụng đơn giản của hiệu ứng này: Suy nghĩ về tổ tiên của mình sẽ làm bạn sáng suốt hơn. Một nhóm nghiên cứu do Peter Fischer dẫn đầu nhận thấy việc dành một vài phút suy niệm về cây phả hệ có thể tăng cường đáng kể hiệu suất của các bài kiểm tra trí thông minh nhận thức (so với việc hoài niệm về một người bạn, một danh sách đồ cần mua hay không nghĩ gì cả). Giả thuyết của nhóm nghiên cứu là việc suy nghĩ về mối quan hệ với gia đình làm tăng cảm giác tự chủ và kiểm soát của con người. (TG) Một trong những ví dụ sống động nhất của Tiến sĩ Walton về sức mạnh của tín hiệu gắn bó là một nghiên cứu của nhóm nhà khoa học Úc. Đối tượng nghiên cứu của họ là 772 bệnh nhân được đưa đến bệnh viện sau khi cố tự sát. Trong những tháng sau khi ra viện, một nửa số bệnh nhân trên đã nhận được một loạt bưu thiếp, trên đó có ghi những dòng như sau: Thân gửi __ Đã một thời gian từ khi anh/chị chữa trị ở bệnh viện Newcastle Mater, chúng tôi hy vọng mọi việc đều ổn với anh/chị. Nếu có điều gì cần nhắn nhủ tới bệnh viện, chúng tôi sẽ rất vui khi anh/chị cho biết. Xin chúc anh/chị mọi điều tốt đẹp, [Ký tên] Trong hai năm tiếp theo, nhóm bệnh nhân nhận được bưu thiếp có tỷ lệ quay lại bệnh viện chỉ bằng một nửa so với nhóm đối chiếu. “Một tín hiệu nhỏ có thể đem lại hiệu ứng không ngờ”, Walton nói. “Quan trọng hơn, ta biết rằng không thể chỉ gửi đi tín hiệu một lần duy nhất. Tất cả đều nhằm thiết lập nên mối quan hệ, truyền đạt một sự thực rằng tôi quan tâm đến bạn, và mọi việc chúng ta làm cùng nhau đều nằm trong bối cảnh của mối quan hệ đó. Đó là những chuỗi câu chuyện mà bạn cần liên tục xây dựng. Nó gần như một mối quan hệ lãng mạn. Bao nhiêu lâu bạn mới nói lời yêu một lần với người bạn đời/người yêu của mình? Có thể điều đó là hiển nhiên, nhưng việc lặp đi lặp lại để người ấy biết vẫn rất quan trọng.” Quan điểm cần liên tục làm mới và củng cố sự gắn bó rất đáng để ta dành thời gian suy ngẫm thêm. Chúng ta không cần đến sự nhắc lại thường xuyên tới mức đó nếu não bộ có thể xử lý sự an toàn một cách logic. Nhưng nếu như vậy, loài người chúng ta đã không thể sống sót qua hàng triệu năm chọn lọc tự nhiên. Chúng ta tồn tại được cùng với nỗi ám ảnh về các mối hiểm nguy cần coi chừng. Sự ám ảnh này bắt nguồn từ một cấu trúc nằm sâu trong phần lõi của não bộ được gọi là hạch hạnh nhân. Đây là một thiết bị cảnh giác nguyên sinh của con người, liên tục thăm dò môi trường xung quanh. Khi ngửi thấy mùi đe dọa, hạch hạnh nhân rung hồi chuông báo động, thiết lập phản ứng sinh lý đương đầu-hay-bỏ-chạy, khiến cơ thể con người tràn ngập các kích thích tố. Thế giới quan của chúng ta bị thu hẹp về một câu hỏi duy nhất: Cần làm gì để sống sót? Tuy nhiên, gần đây khoa học đã phát hiện ra hạch hạnh nhân không chỉ phản ứng với nguy hiểm. Bộ phận này cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng các kết nối xã hội. Đây là cách hạch hạnh nhân hoạt động: Khi bạn nhận được một tín hiệu gắn bó, hạch hạnh nhân thay đổi vai trò và bắt đầu tận dụng nguồn lực thần kinh vô thức mạnh mẽ để xây dựng và duy trì các ràng buộc xã hội của bạn. Nó theo dõi các thành viên trong tập thể, hòa nhịp cùng những tương tác của họ và thiết lập các nền tảng tương tác có ý nghĩa. Trong tích tắc, chú chó vệ sỹ đang gầm gừ biến thành chó dẫn đường hăng hái với chỉ một mục tiêu duy nhất trong đầu: đảm bảo bạn luôn kết nối chặt chẽ với mọi người. Trên các bản chụp não bộ, thời điểm khi hạch hạnh nhân sáng lên một cách khác thường rất sinh động và không thể nhầm lẫn. “Mọi thứ đảo ngược,” Jay Van Bavel, nhà nghiên cứu thần kinh xã hội tại Đại học New York cho hay. “Thời điểm bạn trở thành một phần của đội ngũ, hạch hạnh nhân bắt sóng những người trong cùng nhóm và bắt đầu tích cực dõi theo họ. Đó là vì những người này có giá trị với bạn. Trước đó họ là những người lạ, nhưng giờ đây các bạn đã ở trên cùng một con thuyền và điều đó làm thay đổi toàn bộ động lực. Nó giống như một công tắc quyền lực – một thay đổi lớn từ bộ phận đầu não, một sự cấu hình lại tổng thể cho toàn bộ hệ thống tạo động lực và ra quyết định.” Tất cả điều này giúp tiết lộ một nghịch lý về cách hoạt động của sự gắn bó với tổ chức. Mối gắn kết ấy có vẻ được sinh ra từ bên trong, nhưng trên thực tế chúng diễn ra từ phía ngoài. Bộ não xã hội của chúng ta sáng lên khi nhận được một số lượng ổn định các dấu hiệu gần như vô hình: Chúng ta gần gũi, chúng ta được an toàn và cùng chia sẻ tương lai. Tiếp theo, ta hãy xem xét mô hình tìm hiểu cách hoạt động của sự gắn bó với tổ chức: chúng giống như ngọn lửa cần nuôi dưỡng liên tục bằng các tín hiện kết nối an toàn. Larry Page và Jeff Dean đã nuôi dưỡng ngọn lửa ấy khi họ tham gia các cuộc thách đấu ở phạm vi toàn công ty, những cuộc họp có thể dẫn đến bất cứ đâu hay các trận khúc côn cầu ồn ào. Khi bảo vệ nhóm của mình trước hành vi tiêu cực của Nick, Jonathan cũng giữ cho ngọn lửa tiếp tục cháy. Khi một người lạ chia sẻ sự đồng cảm vì cơn mưa trước khi hỏi mượn điện thoại của bạn, cô ấy cũng đang thắp lên và nuôi dưỡng ngọn lửa liên kết giữa hai người. Sự gắn kết không xảy ra khi các thành viên trong nhóm thông minh hơn. Chúng được thắp sáng bằng các tín hiệu an toàn rõ ràng và ổn định. Mô hình này sẽ giúp chúng ta tiếp cận sự gắn bó với tổ chức dưới góc độ một quá trình có thể hiểu và kiểm soát hơn là một bí ẩn của số phận. Một cách tốt để khám phá quá trình này là thông qua việc xem xét ba tình huống hình thành nên sự gắn bó thuộc về bất chấp mọi điều kiện bất lợi. Tình huống đầu tiên liên quan đến các binh sĩ ở chiến hào vùng Flanders trong mùa đông năm 1914. Tình huống thứ hai liên quan đến các nhân viên văn phòng tại thành phố Bangalore, Ấn Độ. Và tình huống cuối cùng có thể được xem như nền văn hóa tập thể tồi tệ nhất trên hành tinh này. 3 THỎA THUẬN ĐÌNH CHIẾN MÙA GIÁNG SINH THỬ NGHIỆM MỘT GIỜ VÀ CÁC THÀNH VIÊN ĐỘI TÊN LỬA THỎA THUẬN ĐÌNH CHIẾN MÙA GIÁNG SINH Đ iểm lại những chiến trường khó khăn và nguy hiểm nhất trong lịch sử, không thể không nhắc đến chiến hào vùng Flanders vào mùa đông năm 1914. Các học giả quân sự cho biết điều này xuất phát từ thực tế Thế chiến I đã đánh dấu điểm giao thoa lịch sử của vũ khí hiện đại và chiến lược thời Trung cổ. Nguyên nhân thật sự chủ yếu nằm ở lớp bùn đất nơi chiến hào. Các chiến hào vùng Flanders nằm dưới mực nước biển, được đào từ lớp đất sét nhờn. Chúng bị ngập úng đến nỗi có thể biến thành các con kênh chỉ sau một cơn mưa bão. Các binh sĩ sống lạnh lẽo và khổ sở ở một nơi lý tưởng cho chuột, bọ chét, bệnh tật và đủ loại dịch hạch phát triển. Tuy nhiên, phần tồi tệ nhất là khoảng cách gần sát với quân thù. Ở một vài nơi, hai bên đối địch chỉ cách nhau vài chục mét, có chỗ còn ít hơn nhiều. (Tại một điểm gần làng Vimy Ridge, hai đài quan sát chỉ đứng cách nhau có bảy mét.) Lựu đạn và pháo binh là những mối đe dọa thường trực; một que diêm phát sáng bất cẩn cũng là lời mời gọi cho các tay bắn tỉa. Thủ tướng tương lai Harold Macmillian, khi đó là trung úy thuộc quân đoàn Grenadier Guards đã viết: “Có thể tìm kiếm cả ki-lô-mét mà không thấy bóng dáng con người. Thế nhưng chỉ trong phạm vi nhỏ hẹp ở các nơi trú ẩn này... dường như có hàng nghìn, thậm chí hàng trăm nghìn con người lên kế hoạch đối đầu triền miên với nhau cùng vài thiết bị tử thần mới. Không hề lộ diện, họ phóng đạn, pháo, bom và ngư lôi trên không về phía đối địch.” Nằm sâu dưới bùn là tầng tầng lớp lớp căm thù mang tính lịch sử giữa nước Đức và Quân Đồng Minh. Báo chí Anh và Pháp đã tốn không ít giấy mực kể lại các câu chuyện hoang đường về những người Đức man rợ đã nung chảy các nạn nhân vô tội thành xà phòng. Về phần mình, các học sinh ở Đức được học thuộc lòng “Hymn of Hate” (Bài ca hận thù) của Ernst Lissauer với những dòng thơ không kém phần tinh tế: Chúng ta sẽ hận thù mãi mãi, Sẽ không bao giờ buông bỏ mối căm hờn ấy, Thù hận từ trên đất liền đến dưới mặt nước, Của trí óc và bàn tay, Của búa và vương miện, Của 70 triệu con người đang nuốt hận, Chúng ta cùng yêu như một, căm thù như một, Ta mãi mãi chỉ có một kẻ thù duy nhất – NƯỚC ANH! Cuộc chiến bắt đầu vào tháng tám. Nhiều tuần và tháng trôi qua, cả hai phe đều đã giết và bị giết một cách hệ thống. Xác người nằm rải rác bên trong hàng rào thép gai nơi các khu đất không một bóng người. Khi Giáng sinh đến, các chiến khu ở xa lên tiếng đòi tạm thời đình chiến. Tại Rome, Giáo hoàng Benedict ra mặt kêu gọi một kỳ nghỉ lễ hòa bình; tại thủ đô Washington, D.C., Thượng viện ra nghị quyết đề xuất thực hiện 20 ngày ngừng bắn. Các nhà lãnh đạo quân sự của cả hai bên lập tức coi ý tưởng này là bất khả thi và ra thông báo quân đội cần đề phòng các cuộc tấn công bất ngờ vào Giáng sinh. Mọi binh lính được cảnh báo sẽ bị đưa ra trước tòa án quân sự nếu cố gắng tạo ra bất cứ thỏa thuận ngừng bắn bất hợp pháp nào. Sau đó, có một việc đã xảy ra vào đêm Giáng sinh. Khó mà xác định được thời điểm bắt đầu, nhưng đó có vẻ là những sự việc tự phát. Chúng xảy ra độc lập tại một số nơi dọc theo tuyến đầu. Bắt đầu là một vài bài hát, có lúc là câu ca mừng Giáng sinh, có khi lại là những khúc quân hành. Ở hầu hết các nơi, hai bên hát đối đáp qua lại một lúc, vỗ tay tán thưởng hay chế giễu màn trình diễn của nhau. Điều xảy ra sau đó thậm chí còn kỳ lạ hơn: Các binh sĩ bắt đầu leo ra khỏi chiến hào của họ và thân thiện tiếp cận nhau. Ở một thị trấn có tên gọi La Chapelle d’Armentières, các binh sĩ Anh nghe thấy một vài câu tiếng Anh giọng Đức: “Tôi là một trung úy! Các quý ông, cuộc sống của tôi nằm trong tay các bạn, tôi đang ra tiến ra khỏi hào về phía các bạn. Có ai trong các bạn muốn nhượng bộ đến gặp tôi không?” Tay súng trường Percy Jones đã kết luận đó là một cuộc tấn công bất ngờ. Như sau này ông đã viết: Chúng tôi bắt đầu đánh bóng đạn dược và súng trường, tất cả chuẩn bị sẵn sàng để có thể nhanh chóng hành động. Thực ra, chúng tôi đang định tắt bớt những vòng đèn sáng nhất thì nghe thấy giọng nói (có lẽ qua loa): “Người Anh, Người Anh. Đừng bắn. Bạn không bắn, chúng tôi không bắn.” Tiếp theo là lời gợi nhắc về Giáng sinh. Tình hình đều ổn thỏa, tuy nhiên chúng tôi từng được nghe quá nhiều về tính phản bội của người Đức nên vẫn chú ý theo sát mọi chuyện. Tôi không biết mọi việc đã diễn ra theo cách nào, nhưng ngay sau đó các binh sĩ bên tôi liền thắp đèn lên. Các đội quân thù địch ríu rít hát bài hát của nhau, tô điểm thêm bằng những tràng vỗ tay cực lớn. Khung cảnh nhìn từ vọng gác của tôi thật khó tin. Thẳng về phía trước là ba đèn lớn khiến cảnh vật xung quanh rõ như ban ngày. Hàng trăm đèn nhỏ chiếu sáng các chiến hào của quân Đức. Phía xa bên trái, nơi phòng tuyến của chúng tôi uốn cong, một vài đèn chiếu sáng chiến hào Đội A nơi mọi người đang gào toáng lên bài “My Little Grey Home in the West” (Ngôi nhà nhỏ phía tây của tôi). Cuối cùng... những người Saxons nổ những tràng pháo tay giòn giã và ràng thêm vài giai điệu của Đức. Họ cũng đã hát một trong các quốc ca của mình theo giai điệu bài “God Save the King” (Chúa cứu rỗi Đức Vua). Chúng tôi liền đáp lại bằng một bài thánh ca của Áo, khiến một tràng pháo tay khủng khiếp vang lên. Quay trở lại bộ chỉ huy cao cấp Anh, ngài thống chế John French nhận được các báo cáo khó hiểu rằng những người lính Đức không có vũ trang đã “chạy từ các chiến hào của quân Đức sang bên ta, giơ cao những cây thông Giáng sinh”. Thống chế French ngay lập tức ra lệnh “ngăn chặn bất kỳ sự tái diễn nào của những hành vi tương tự, đồng thời buộc các chỉ huy cấp địa phương phải chịu kỷ luật nặng nề”. Mệnh lệnh của ngài thống chế không có tác dụng. Các cuộc đình chiến vẫn tiếp diễn. Các binh sĩ dường cũng không biết tại sao vụ việc này xảy ra rõ hơn ngài John French là bao. Họ chứng kiến và tham gia các cuộc đình chiến mà vẫn cảm thấy hoàn toàn không lý giải được sự việc. Các binh sĩ ghi nhật ký chiến trường của cả hai bên đều đề cập đến tính siêu thực của sự kiện này, nhiều người miêu tả lại cứ như thể đó là một giấc mơ. Trong nhiều năm, các nhà sử học đều giả định rằng câu chuyện đình chiến mùa Giáng sinh đã được phóng đại, một tình huống hiếm hoi do báo chí ngờ nghệch thổi phồng lên. Chỉ sau khi đào sâu hơn, họ mới nhận ra sự thật ngược lại. Cuộc ngừng bắn thật ra có quy mô lớn hơn rất nhiều so với những gì được báo cáo, có liên quan đến hàng chục nghìn binh lính dọc theo hai phần ba hàng tuyến của quân Anh. Tương tác diễn ra giữa hai phe bao gồm các hoạt động ăn uống, nấu nướng, ca hát, chơi bóng đá, trao đổi ảnh, đổi chác, kể cả việc chôn cất những người lính đã hy sinh.[7] Trong biên niên sử còn ghi lại một vài trường hợp bạo lực đã xoay chuyển nhanh chóng và biến đổi hoàn toàn thành tình cảm gia đình nồng ấm. Câu hỏi sâu xa cần đặt ra là sự việc đã xảy ra như thế nào. [7]. Một trong những quân nhân không đánh giá cao sự kiện ngừng bắn là Hạ sĩ người Đức Adolf Hitler, binh sĩ dự bị ở mặt trận vùng Flanders. “Ta không được làm như vậy trong thời chiến,” ông được cho là đã nói với đồng đội của mình – những người tham gia sự kiện ngừng chiến. “Anh không còn tí danh dự người Đức nào hay sao?” (TG) Cách lý giải truyền thống về sự kiện ngừng bắn mùa Giáng sinh là nhìn chúng dưới góc độ một câu chuyện xảy ra vào mùa lễ hội. Việc cả hai bên cùng coi trọng ý nghĩa của mùa Giáng sinh – mùa sum họp gia đình đã đánh thức những tính cách tốt đẹp trong bản chất con người. Cách suy nghĩ này khá thú vị nhưng không thực sự giải thích được những gì đã xảy ra. Trong lịch sử, có rất nhiều chiến trường khác nơi những phe thù địch cũng có chung các ngày lễ tinh thần, nhưng giữa họ đã không xảy ra sự kiện nào chạm đến được mức kết nối này. Tuy nhiên, bức tranh sẽ thay đổi nếu nhìn dưới lăng kính của tín hiệu gắn bó thuộc về tập thể. Những tường thuật chi tiết nhất có thể tìm thấy trong tác phẩm Trench Warfare 1914– 1918(Chiến hào năm 1914 – 1918) của tác giả Tony AshWorth. Trong suốt 288 trang sách, Ashworth gần như chiếu lại đoạn phim quay chậm các yếu tố dẫn đến sự kiện ngừng bắn mùa Giáng sinh. Có thể thấy mọi việc không bắt đầu vào đúng Giáng sinh mà từ trước đó một tuần. Thời điểm đó phát sinh một loạt tương tác ổn định tạo ra các mối liên kết an toàn, bản sắc và tin tưởng. Ashworth so sánh sự xuất hiện của sự kiện ngừng bắn Giáng sinh với “sự hiện diện đột ngột của toàn bộ tảng băng trôi. Sự kiện khiến chiến tranh trở nên hữu hình trước mắt tất cả, kể cả những người không phải chiến binh, những người mà trong mắt họ phần lớn cuộc chiến còn ẩn sâu dưới mặt nước”. Ashworth chi tiết hóa vị trí tiếp sát của hai bên. Cùng với bạo lực, sự gần gũi cũng mang lại mối liên kết thông qua mùi thơm của các món ăn, âm thanh tiếng nói, giọng cười và các bài hát. Binh lính cả hai bên nhận thức được họ đang sống cùng một nhịp điệu mỗi ngày với vòng quay của những bữa ăn, các lần tiếp tế và đổi gác. Cả hai bên đều phải chịu đựng tổ hợp của sự tê cóng và nỗi sợ nguyên thủy tạo nên cuộc sống quân ngũ. Cả hai bên đều ghét sự lạnh lẽo và ẩm ướt; họ đều mong được về nhà. Như Ashworth nhấn mạnh: “Quá trình các đối thủ trở nên đồng cảm với nhau được tạo điều kiện bởi sự gần gũi của họ nơi chiến hào. Hơn thế nữa, chúng được củng cố khi các giả định từ hành động tương đồng của mỗi bên đều được những sự kiện tiếp theo xác nhận.” Vả lại, bằng cách tìm hiểu “vị hàng xóm” phía bên kia chiến hào, mỗi bên nhận ra kẻ thù cũng phải chịu đựng những căng thẳng tương tự, phản ứng theo cùng một cách, do đó họ cũng không khác mình là bao.” Các đợt ngừng chiến nhỏ bắt đầu vào đầu tháng mười một. Người Anh và người Đức có thói quen giao khẩu phần ăn đến các chiến hào vào những thời điểm gần với nhau. Họ ngừng bắn trong khi ăn. Ngày tiếp theo, sự việc tương tự lại tiếp diễn vào đúng thời gian đó. Ngày hôm sau và hôm sau nữa cũng như vậy. Từ các bữa ăn, việc ngừng bắn tạm thời lây lan sang các hành vi khác. Khi trời mưa to khiến việc di chuyển trở nên khó khăn, cả hai bên đều ngừng chiến đấu. Vào những đêm lạnh giá ở một vài khu vực, hai bên đội quân đều mạo hiểm thu gom rơm khô làm giường. Cả hai đều cần giữ lửa để có thể làm nhiệm vụ trong hòa bình. Số địa điểm ngầm thỏa thuận ngừng bắn dần tăng lên, bao gồm khu vực tiếp tế (ngoài đường biên), nhà vệ sinh (cũng tương tự) và khi thu dọn thương vong sau một trận chiến. Những tương tác đó có vẻ bình thường, nhưng trên thực tế, mỗi tương tác có liên quan đến một sự trao đổi cảm xúc rõ ràng không thể nhầm lẫn. Một bên dừng bắn để tiếp cận bên kia. Phe kia biết việc này nhưng không có động thái gì cả. Mỗi khi như vậy, cả hai đều cảm nhận được sự giúp đỡ và nảy sinh lòng biết ơn đối với mối liên kết an toàn được tạo ra – họ nhìn thấy ta. Sự kết nối ngày một tăng lên. Ở vài nơi, một số khu vực được quy ước là “ngoài phạm vi” bắn tỉa và đánh dấu bằng những lá cờ trắng. Một đơn vị pháo binh Anh đã kể về “tay bắn tỉa thân thiết” của họ bên quân Đức, người vội vàng gửi đi “những nụ hôn chúc ngủ ngon” của mình mỗi đêm lúc 9 giờ 15 phút tối và ngừng bắn đến sáng ngày hôm sau. Ở khu khác, khi một tay súng máy người Anh bắn súng theo nhịp bài hát nổi tiếng “Policeman’s Holiday” (Kỳ nghỉ của anh cảnh sát), đối tác phía Đức liền đáp lại bằng loạt súng mô phỏng đoạn điệp khúc. Các chiến hào đã trở thành nơi nuôi dưỡng những tín hiệu gắn bó giống như nuôi cấy các vi sinh vật. Mỗi tín hiệu riêng lẻ không tạo ra tác động đáng kể nào. Thế nhưng cùng với nhau, lặp lại ngày này qua tháng khác, chúng tạo thành điều kiện nền tảng cho các mối liên kết sâu xa hơn. Từ lời thuật lại của các binh sĩ, có thể thấy các mối liên kết ngày càng được tăng cường. Một buổi sáng sau trận bạo động vào cuối tháng mười một, Edward Hulse, một đại úy trong quân đoàn Scots Guards II đã viết về một khoảnh khắc đồng cảm ngẫu hứng. Buổi sáng sau cuộc tấn công, gần như đã có một sự đồng thuận ngầm về việc ngừng bắn. Vào khoảng 6 giờ 15 phút sáng, tôi thấy bóng tám hoặc chín người Đức xuất hiện, sau đó ba trong số họ bò vài mét ra trước tường lũy của mình, bắt đầu kéo đi vài người đồng đội của chúng tôi, đều đã chết hoặc bất tỉnh... Tôi truyền đi mệnh lệnh không được bắn cho các binh sĩ của mình. Điều này dường như đã được thực hiện ở tất cả mọi cấp. Tôi đã làm theo ý muốn từ con người bên trong mình, và đã không hề khai hỏa. Sự việc đó dường như đã ảnh hưởng đến Hulse. Vài tuần sau, từ một vị trí đóng quân phía sau trận tuyến, ông ấp ủ một kế hoạch. Ông viết: Chúng tôi trở lại từ ngày mai, và sẽ có mặt ở các chiến hào đúng ngày Giáng sinh. Dù có phải là người Đức hay không… chúng tôi sẽ làm một trận ra trò, có cả bánh pudding mận cho toàn bộ tiểu đoàn. Tôi chọn ra một nhóm nho nhỏ. Bằng giọng nói oang oang của mình, tôi lãnh đạo cả nhóm chiếm đóng một vị trí trong chiến hào bên mình. Đây là nơi có khoảng cách gần nhất với bên đối địch, chỉ cách khoảng 70 mét. Từ 10 giờ tối, chúng tôi sẽ ca đủ loại bài trong hòa bình cùng với quân đối địch, từ những bài thánh ca cho đến dân ca vùng Tipperary. Các đồng đội của tôi rất thích thú với ý tưởng này và sẽ tạo ra một chút ồn ã hiếm hoi khi đến đó. Mục tiêu của chúng tôi là nhấn chìm các giai điệu Đức giờ đây đã trở nên quá quen thuộc như “Deutschland über Alles” (Nước Đức là trên hết) hay “Wacht am Rhein” (Xem trên sông Rhine), những bài chúng tôi nghe thấy mỗi buổi tối từ chiến hào phía bên kia. Phía Đức đã hưởng ứng bằng những bài hát của mình. Vài bài nghe na ná nhau, còn các bài hát Latinh thì giống hệt nhau. Từ góc độ tâm lý, họ chuyển tải một ý nghĩa cả hai bên đều thấu hiểu, đó là niềm tin và bản sắc lớn lao. Hulse bước ra và gặp đối tác của mình, một vị thiếu tá người Đức. Phía Đức đã giúp chôn cất những binh sĩ người Anh hy sinh. Vị chỉ huy người Đức trao lại cho Hulse một huy chương cùng vài lá thư thuộc về một đại úy người Anh đã chết và rơi vào chiến hào của Đức một tuần trước đó. Vượt qua nỗi xúc động, Hulse tháo chiếc khăn lụa của mình và trao nó cho vị chỉ huy người Đức. “Mọi việc thật đáng kinh ngạc,” ông kể lại sau đó, “nếu tôi nhìn thấy cảnh này trên một bộ phim điện ảnh, tôi sẽ thề sống chết rằng đó là một màn lừa dối.” Các đó vài dặm, gần vùng Ploegsteert Wood, Hạ sĩ John Ferguson nhìn xuống chiến hào của mình, cố tìm hiểu xem việc gì đang xảy ra. Sau này ông đã viết: Chúng tôi nói toáng lên với nhau cho đến khi Old Fritz, một sĩ quan Đức trèo ra ngoài hào. Tôi cùng với với ba người khác trong đội đã đi ra ngoài gặp anh ta. Ông ta kêu to: “Hãy đi theo hướng có ánh đèn”. Khi đến gần hơn, chúng tôi thấy ông ta đang nháy chiếc đèn flash trong tay mình đề chỉ đường cho chúng tôi. Chúng tôi bắt tay, chúc nhau một mùa Giáng sinh an lành và nhanh chóng trò chuyện như thể đã biết nhau cả năm trời. Chúng tôi ở ngay trước hàng rào dây thép gai của quân Đức, xung quanh là những người lính Đức. Fritz và tôi đứng nói ở chính giữa vòng tròn, thỉnh thoảng Fritz dịch lại lời tôi đã nói cho mọi người cùng nghe. Chúng tôi đứng đó giống như những nhà hùng biện nơi góc phố. Khi không diễn tả được bằng lời, họ chuyển sang sử dụng dấu hiệu cử chỉ, và dường như tất cả mọi người đều hòa nhập tốt với nhau. Tại đây chúng tôi đã cùng cười và trò chuyện với những người mà chỉ một vài giờ trước đó cả đội còn cố giết họ! Cũng giống như nhiều người khác, Hulse và Ferguson đã thực sự ngạc nhiên. Nhưng chuyện này thực ra không đáng kinh ngạc đến vậy. Trước khi phe Anh và Đức cùng gặp nhau ở chiến trường ấy, họ đã có những cuộc trò chuyện trong suốt một thời gian dài. Những loạt tín hiệu gắn kết hai bên gửi đi đã thắp sáng hạch hạnh nhân của họ bằng một thông điệp đơn giản:Chúng ta giống nhau. Chúng ta an toàn. Nếu các anh nhượng bộ thì chúng tôi cũng thế. Và họ đã làm đúng như vậy.[8] [8]. Đoạn cuối câu chuyện này ít gây cảm hứng hơn nhưng vẫn có những giá trị thông tin hữu ích. Khi biết tin, tướng lĩnh của cả hai phe đã chấm dứt cuộc ngừng bắn tương đối dễ dàng. Các đội quân đột kích và cứu viện được ra lệnh chấm dứt mối hòa hảo, phá hủy nhanh chóng nền tảng những mối gắn bó đã tích lũy trong thời gian trước đó. Mùa Giáng sinh sau, cả hai phe tiếp tục chiến đấu như bình thường. (TG) CUỘC THỬ NGHIỆM KÉO DÀI MỘT GIỜ Nếu cần tìm ra một môi trường trái ngược với chiến hào vùng Flanders, bạn có thể chọn Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại WIPRO ở thành phố Bangalore, Ấn Độ. WIPRO là điển hình thành công của một Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại. Họ có bộ máy tổ chức khoa học và hiệu suất cao. Một ngày ở đây diễn ra những công việc tương tự như bên trong các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại trên toàn thế giới: Khách hàng gọi đến thông báo các vấn đề về một thiết bị hoặc một dịch vụ, và nhân viên của WIPRO cố gắng xử lý chúng. WIPRO (đọc là “WHIP-Row”) là một nơi làm việc tốt trên mọi phương diện. Nơi đây có mức lương cạnh tranh và điều kiện làm việc chất lượng cao. Công ty đối đãi tốt, cung cấp thực phẩm, phương tiện đi lại và tổ chức các hoạt động xã hội cho nhân viên. Tuy nhiên, vào cuối những năm 2000, WIPRO nhận thấy công ty đang phải đối diện một vấn đề dai dẳng: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng cao, lên đến 50-70% mỗi năm. Lý do nghỉ việc của các nhân viên hoàn toàn bình thường – do họ còn trẻ hoặc muốn nhận một công việc khác, hay có khi chính họ cũng không rõ tại sao. Về cơ bản, các nhân viên đều không có mối liên kết mạnh mẽ nào với đội ngũ của mình. Ban đầu, các lãnh đạo của WIPRO cố gắng cải thiện tình hình bằng cách gia tăng đãi ngộ. Công ty tăng lương, bổ sung các quyền lợi cho nhân viên và quảng bá giải thưởng WIPRO nhận được là một trong những nơi làm việc hàng đầu Ấn Độ. Những động thái này đều hợp lý – nhưng không đem lại hiệu quả. Các nhân viên vẫn nghỉ việc với tỷ lệ y như trước đó. Vì vậy, vào mùa thu năm 2010, với sự giúp đỡ của các nhà nghiên cứu Bradley Staats, Francesco Gino và Daniel Cable, họ quyết định bắt tay vào một thử nghiệm nhỏ. Cuộc thử nghiệm diễn ra như sau: Vài trăm nhân viên mới được chia thành hai nhóm, cộng với nhóm đối chiếu thông thường. Nhóm thứ nhất được đào tạo chương trình tiêu chuẩn, bổ sung một số giờ chủ yếu nói về bản sắc của WIPRO. Các học viên này đã được nghe về những thành công chung của công ty. Họ cũng được gặp một nhân viên xuất sắc và trả lời câu hỏi về những ấn tượng đầu tiên của họ ở WIPRO. Vào cuối giờ, họ nhận được một chiếc áo nỉ có thêu tên của công ty trên đó. Nhóm thứ hai cũng được đào tạo theo chương trình tiêu chuẩn, cộng thêm một giờ bổ sung. Giờ đào tạo bổ sung này không tập trung vào công ty mà về chính các nhân viên đó. Những học viên được hỏi những câu hỏi như: Điều gì riêng có ở bạn sẽ khiến bạn có được khoảng thời gian hạnh phúc và làm việc hiệu quả nhất ở công ty? Nói ngắn gọn, họ được yêu cầu tưởng tượng bản thân bị lạc lối trên biển và phải cân nhắc xem mình cần có những kỹ năng đặc biệt nào khi đó. Vào cuối giờ, họ nhận được một chiếc áo nỉ có thêu tên mình cùng với tên của công ty trên đó. Bradley Staats không mong đợi nhiều vào thử nghiệm này. Nhân viên nghỉ việc nhiều là một thông lệ ở các Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, và tỷ lệ này ở WIPRO vẫn luôn ở mức trung bình của ngành. Bên cạnh đó, Staats không nghiêng về việc kỳ vọng sự can thiệp trong một giờ có thể mang lại tác động lâu dài. Staats là một cựu kỹ sư đã trải qua vị trí chuyên viên phân tích ở ngân hàng Goldman Sachs trong những năm đầu tiên trên con đường sự nghiệp, không phải kiểu người học thuật hàn lâm trên trời. Ông hiểu mọi việc diễn ra như thế nào trong thế giới thực. “Tôi đã khá chắc chắn rằng hiệu quả của thử nghiệm này, dù có đi chăng nữa, cũng rất nhỏ,” Staats nói. “Tôi đã thấy quy trình tiếp nhận nhân viên với các điều khoản hợp lý, quy định quyền và nghĩa vụ tương ứng, đầy đủ thông tin. Vào ngày đầu tiên khi bạn đến tiếp nhận công việc, đã có sẵn một quy trình đơn giản, rõ ràng để bạn biết cách hành động và cư xử trong công ty.” Như Staats nhấn mạnh, kết quả thống kê sau bảy tháng đã khiến ông “hoàn toàn bị sốc”. Các học viên thuộc nhóm thứ hai có tỷ lệ tiếp tục làm việc tại WIPRO cao hơn 250% so với nhóm thứ nhất và 157% so với nhóm đối chứng. Giờ đào tạo bổ sung đã chuyển đổi mối quan hệ của nhóm thứ hai với công ty. Họ đã chuyển từ trạng thái không gắn kết sang gắn bó với công ty ở mức độ sâu xa hơn. Vậy điều gì đã khiến họ thay đổi? Các tín hiệu gắn bó chính là câu trả lời. Những học viên trong nhóm thứ nhất đã không nhận được tín hiệu nào có thể làm giảm đi khoảng cách giữa mọi người trong nhóm cũng như của họ với WIPRO. Họ đã nhận được rất nhiều thông tin về WIPRO và các nhân viên suất sắc, cùng với một chiếc áo đồng phục xinh đẹp, nhưng không có gì thay đổi được khoảng cách căn bản ấy. Trái lại, những học viên thuộc nhóm thứ hai lại nhận được dòng chảy ổn định các tín hiệu gắn bó đã được cá nhân hóa, hướng về tương lai và kích hoạt hạch hạnh nhân. Đó đều là những tín hiệu nho nhỏ như một câu hỏi riêng tư về thời gian làm việc hiệu quả nhất, một bài tập tiết lộ các kỹ năng cá nhân hay chiếc áo nỉ có thêu tên chính họ. Những tín hiệu này không tốn nhiều thời gian nhưng đã mang đến một sự khác biệt rất lớn vì chúng tạo ra nền tảng của sự an toàn tâm lý xây dựng nên mối liên kết và bản sắc. “Cách suy nghĩ trước đây của tôi về vấn đề này không còn đúng nữa,” Staats nói. “Hóa ra có một loạt các hiệu ứng diễn ra khi chúng ta vui vì được là một phần của tập thể, khi ta góp phần tạo nên một đội ngũ đúng đắn để được là chính mình hơn. Mọi điều có ích đã diễn ra từ những tương tác đầu tiên như thế.” Tôi đã trò chuyện với Dilip Kumar, một trong những học viên đầu tiên của WIPRO tham gia cuộc thử nghiệm. Tôi đã nghĩ anh ta sẽ chia sẻ những kỷ niệm sống động về buổi đào tạo, nhưng thực tế không phải vậy. Nói chuyện với Kumar về buổi đào tạo định hướng rất giống với khi nói chuyện cùng Jeff Dean về việc sửa lỗi các công cụ AdWords: Cảm giác gắn bó quá mạnh mẽ đến nỗi về cơ bản anh ấy quên mất là cuộc thử nghiệm từng xảy ra. Kuma chia sẻ: “Nói thật là tôi không nhớ rõ ngày hôm đó cho lắm. Tôi chỉ nhớ rằng mình đã cảm thấy rất được động viên”. Anh cười. “Tôi đoán buổi đào tạo ấy đã đem lại hiệu quả, bởi vì tôi vẫn còn làm việc ở đây, và tôi thực sự yêu thích công việc này.” PHÍA ĐỐI LẬP CỦA TÍNH GẮN BÓ Trong khi dành thời gian với các đội ngũ có nền văn hóa thành công rất có lợi, việc đi đến tận cùng của mặt đối lập để tìm hiểu các nền văn hóa thất bại cũng không kém phần hữu ích. Bài học quý giá nhất có thể rút ra từ những nhóm liên tục thất bại khi tìm kiếm sự hoàn hảo. Tại đây chúng tôi tìm thấy câu chuyện về các sĩ quan điều khiển tên lửa hạt nhân ở công ty Minuteman – những người được gọi với cái tên Minuteman missileer – Đội quân tên lửa Minuteman. Đội quân Minuteman bao gồm khoảng 750 người giữ các vị trí sĩ quan điều khiển tên lửa hạt nhân. Họ đóng quân tại những căn cứ không quân từ xa ở các bang Wyoming, Montana và North Dakota. Tất cả đều được đào tạo chuyên sâu để kiểm soát những vũ khí vào loại mạnh nhất trên trái đất, đó là 450 tên lửa Minuteman III. Các tên lửa cao khoảng 18 mét, nặng 36 tấn và có thể di chuyển với vận tốc 24.000 km/giờ đến bất kỳ vị trí nào trên toàn cầu chỉ trong vòng 30 phút. Mỗi tên lửa này có sức nổ gấp 20 lần quả bom dội xuống Hiroshima. Đội quân tên lửa là một phần của đội ngũ do Tướng Curtis LeMay xây dựng vào cuối những năm 1940. Họ là những nhân vật quan trọng có nhiệm vụ khiến cho lực lượng hạt nhân của Mỹ trở thành một cỗ máy hoạt động hoàn hảo. “Mỗi người là một khớp hoặc ống nối; mỗi tổ chức là một thành phần của bóng bán dẫn và pin ngưng tụ,” LeMay đã viết. “Tất cả đều được cọ xát, không ăn mòn. Nhanh nhạy.” LeMay được tạp chí Life gọi là “Vị tướng khó nhằn nhất của thế giới phương Tây” với sự tự tin không biên giới của mình. Có lần ông bước lên một chiếc máy bay ném bom cùng với điếu xì gà đang hút dở. Khi một thành viên của phi hành đoàn cảnh báo ông rằng máy bay ném bom có thể phát nổ, LeMay đã trả lời: “Nó sẽ không dám đâu.” Hệ thống của LeMay đã vận hành vừa đủ tốt trong nhiều thập kỷ. Tuy nhiên trong những năm gần đây, số lượng thất bại bắt đầu tăng dần: • Tháng 8 năm 2007: Phi đội tại căn cứ không quân ở thành phố Minot đã mang nhầm sáu tên lửa hành trình có đầu đạn hạt nhân lên một chiếc máy bay ném bom B-52, bay đến căn cứ không quân Barksdale ở bang Louisiana và để mặc chúng trên đường băng trong vài giờ. • Tháng 12 năm 2007: Các đội phóng tên lửa của Minot thất bại trong kỳ kiểm tra tiếp theo. Các thanh tra ghi chú rằng vào thời điểm kiểm tra, một số nhân viên an ninh của Minot đang chơi trò chơi điện tử trên điện thoại di động. • Năm 2008: Báo cáo của Lầu Năm Góc ghi nhận “một sự suy giảm đáng kể và không thể chấp nhận” trong cam kết với sứ mệnh hạt nhân của không quân. Một nhân viên của Lầu Năm Góc cho biết: “Mọi việc làm tôi sợ dựng cả tóc gáy.” • Năm 2009: tên lửa đẩy nặng 30 tấn rơi xuống một mương gần thành phố Minot khi chiếc xe tải rơ-mooc chở chúng bị mất lái trên đường. • Năm 2012: Một nghiên cứu do liên bang tài trợ cho thấy tỷ lệ kiệt sức, thất vọng, khó chịu và bạo hành gia đình rất cao ở đội quân tên lửa. Nghiên cứu cũng cho thấy tỷ lệ phải hầu tòa quân sự của những người thuộc đội quân tên lửa cao gấp đôi so với các đội khác thuộc không quân. Một thành viên đội quân tên lửa nói với các nhà nghiên cứu: “Chúng tôi không quan tâm mọi việc có đúng hay không. Chúng tôi chỉ không muốn vướng vào các rắc rối.” • Năm 2013: Các sĩ quan tên lửa tại căn cứ không quân Minot đã nhận được mức xếp loại “Yếu” – tương đương với hạng D do có đến ba trong số 11 đội được đánh giá “không đủ tiêu chuẩn”. 19 sĩ quan không được tiếp tục thực hiện nhiệm vụ phóng tên lửa và bị buộc phải thực hiện lại các bài kiểm tra chuyên môn. Trung tướng James Kowalski, chỉ huy các lực lượng hạt nhân nói rằng đối với nước Mỹ, mối đe dọa hạt nhân lớn nhất “là một tai nạn. Nguy cơ lớn nhất đối với lực lượng của tôi là họ gây ra sự cố ngu ngốc nào đó.” • Năm 2014: Đội bảo trì Minuteman gây ra một tai nạn liên quan đến một tên lửa vũ trang hạt nhân trong hầm chứa đồ của họ. Mỗi lần xảy ra thất bại, các chỉ huy liền ứng phó bằng cách đưa ra những quyết định kỷ luật. Như tướng Kowalski nhấn mạnh: “Đây không phải là vấn đề về đào tạo.” Cốt lõi là ở đó một số người có vấn đề với tính kỷ luật. Sau chuỗi sự cố vào mùa xuân năm 2013, Trung tá Jay Folds đã viết cho phi hành đoàn chiến đấu tại Minot rằng họ đã “thất bại… và đã đến lúc chúng ta cần đứng lên.” Ông mô tả “sự thối rữa trong lực lượng phi hành đoàn” và sự cần thiết phải “nghiền nát bất cứ ai phá luật”. Fold viết: “Chúng ta cần nhấn nút tái khởi động và cơ cấu lại các lực lượng phi hành đoàn để đưa mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ (là những vùng thoải mái có hại) và xây dựng lại từ nền tảng trở đi. Hãy tắt tivi và làm việc chăm chỉ dựa vào chuyên môn của mình... Tốt hơn là các bạn phải đạt đến phong độ cao nhất của mình mỗi ngày. Bạn cần ngay lập tức sẵn sàng cho mọi kỳ đánh giá, bài kiểm tra, những lần thanh tra trực tiếp hay bất kỳ yêu cầu về chứng chỉ nào. Môi trường hàn lâm trước đây đã trở thành quá khứ. (Không còn tồn tại một nơi dễ dàng trao cho các bạn mọi thứ vì chúng tôi nghĩ rằng các bạn sẽ cũng săn sóc cho phi hành đoàn như vậy). Tôi sẽ để mắt ngay lập tức đến bất kỳ nhân viên nào chỉ trích cấp trên hay nền văn hóa mới chúng ta đang tái tạo. Tôi đảm bảo những người đó sẽ phải chịu hậu quả!” Nhìn từ xa, có vẻ đó là phương án ấn tượng, cứng rắn và lôi cuốn tất cả mọi người. Vấn đề là không một giải pháp nào trong số đó đem lại hiệu quả. Những sai lầm vẫn tiếp tục xảy ra. Một vài tháng sau tuyên bố của Trung tá Folds, thiếu tướng Michael Carey, người chịu trách nhiệm giám sát các tên lửa đạn đạo của quốc gia đã bị sa thải vì hành vi sai trái trong một chuyến đi chính thức đến thủ đô Matxcơva.[9] Ngay sau đó, một cuộc điều tra tại căn cứ không quân Malmstrom chỉ ra hai nhân viên đội quân tên lửa dính líu đến tội danh tàng trữ, sử dụng, phân phối bất hợp pháp cocaine, thuốc lắc và ma túy “muối tắm”. Khi các thanh tra kiểm tra điện thoại di động của những sĩ quan bị cáo buộc, họ phát hiện ra một hệ thống được xây dựng để phục vụ việc gian lận các bài kiểm tra chuyên môn. Nó dẫn đến một cuộc điều tra khác đã kết luận được 34 liên can thuộc đội quân tên lửa Malmstrom và 60 người khác biết về gian lận mà không báo cáo. [9]. Dưới đây là một đoạn trích từ báo cáo dài 42 trang của lực lượng không quân về hành vi sai trái của Carey: “[Carey] xuất hiện trong tình trạng say khướt ở khu vực công cộng [của sân bay Zurich], lớn tiếng về tầm quan trọng của vị trí mình đảm nhiệm là chỉ huy lực lượng vận hành hạt nhân duy nhất trên thế giới. Ông ta cho rằng mình đã cứu thế giới khỏi chiến tranh mỗi ngày. Tại thủ đô Matxcơva, Carey đã uống say mèm và cố gắng đập tay với một hướng dẫn viên du lịch người Nga trong một tour đi thăm các tu viện. Ông ta liên tục ngắt lời những người chủ trì trong lễ mừng công để cướp diễn đàn. Ông ta lục tung công ty tìm kiếm hai người ông ta gọi là “hai cô nàng nóng bỏng” và đi cùng họ đến một quán bar có tên gọi La Cantina. Theo báo cáo, ông ta liên tục yêu cầu ban nhạc cho mình lên sân khấu để cùng hát và chơi guitar. Báo cáo ghi chú: “Ban nhạc đã không cho phép thiếu tướng Carey chơi cùng họ”. (TG) Mọi người đều đồng ý rằng văn hóa của đội quân tên lửa đã bị phá vỡ. Câu hỏi đặt ra là nguyên nhân của sự đổ vỡ là do đâu. Nếu cho rằng văn hóa là một dạng đặc điểm mở rộng – giống như DNA của một nhóm – bạn sẽ có xu hướng nhìn thấy tính cách của các thành viên đội quân tên lửa là lười biếng, ích kỷ và thiếu tư cách. Điều này dẫn đến một loạt phương án khắc phục hà khắc mà các nhà lãnh đạo không quân đã thử dùng. Sự thất bại của các phương án này chỉ khiến bạn xác nhận lại giả định ban đầu: Các thành viên đội quân tên lửa đều lười biếng, non trẻ và ích kỷ. Tuy nhiên, mọi việc sẽ thay đổi nếu chúng ta dùng lăng kính của tín hiệu gắn bó để xem xét văn hóa của đội quân tên lửa. Các tín hiệu gắn bó không tác động lên tính cách hay kỷ luật mà xây dựng một môi trường nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản: Chúng ta có kết nối với nhau không? Chúng ta có chung một tương lai hay không? Chúng ta có an toàn không? Hãy xem xét từng câu hỏi. Chúng ta có kết nối với nhau không? Khó mà tìm thấy một nơi có ít liên kết vật lý, xã hội và tinh thần hơn môi trường làm việc của đội tên lửa. Họ ghép cặp và làm việc theo các ca trực kéo dài 24 giờ bên trong các hầm tên lửa lạnh lẽo, chật chội với công nghệ khoa học từ thời Tổng thống Eisenhower. “Những thứ này đã tồn tại trong vòng 40 năm,” một sĩ quan tên lửa nói với tôi. “Chúng có được lau chùi nhưng không thực sự sạch sẽ. Các đường nước thải bị ăn mòn. Chất amiăng ở khắp nơi. Mọi người ghét phải ở đó.” Chúng ta có chung một tương lai không? Khi các hầm chứa tên lửa được xây dựng, đội quân tên lửa từng là một thành phần quan trọng giống như người anh em phi công của lực lượng quốc phòng Mỹ. Họ hoàn toàn có khả năng trực tiếp nhận lệnh phóng tên lửa từ Tổng thống. Làm việc ở đội tên lửa được coi như bước đệm để thăng cấp lên các vị trí chỉ huy không gian, chỉ huy chiến đấu trên không và những lĩnh vực khác. Nhưng sự kết thúc của chiến tranh Lạnh đã thay đổi tương lai của thành viên các đội tên lửa. Họ đang được đào tạo để phục vụ cho một nhiệm vụ không còn tồn tại nữa. Không ngạc nhiên, con đường sự nghiệp sau khi rời đội tên lửa đã suy giảm hoặc biến mất hoàn toàn. “Đó là điềm gở được báo trước,” Bruce Blair, một cựu sĩ quan tên lửa, hiện là một học giả nghiên cứu của Chương trình khoa học và an ninh toàn cầu tại Đại học Princeton nói. “Không ai muốn ở lại đội quân tên lửa. Ở đây không có cơ hội thăng tiến. Bạn không thể lên đến cấp tướng từ vị trí thành viên đội tên lửa. Thêm vào đó, Bộ tư lệnh đã chấm dứt chương trình đào tạo chéo để chuyển nhân sự đội hạt nhân sang các bộ phận khác, do đó truyền đi thông điệp là mọi người đang mắc kẹt lại trên hoang đảo của những đồ chơi đã lỗi thời này.” “Trong một vài tháng đầu công việc khá thú vị,” một cựu sĩ quan tên lửa nói với tôi. “Nhưng ánh sáng ấy nhanh chóng lụi tắt. Bạn làm đi làm lại một công việc. Bạn nhận ra chúng không thay đổi và sẽ không bao giờ thay đổi.” Liệu chúng ta có an toàn không? Nguy cơ lớn nhất trong thế giới của các sĩ quan đội quân tên lửa không phải là các tên lửa mà là những rào cản không ngừng về chuyên môn, bằng cấp và những vụ thử nghiệm hạt nhân. Tất cả đều đòi hỏi gần như hoàn hảo và chỉ một sai lầm có thể nhấn chìm sự nghiệp của họ. Các bài kiểm tra này thường yêu cầu người thực hiện phải nhớ cả tập tài liệu dày tới 13 cen-ti-mét với hai mặt giấy in kín các đoạn mã khởi động tên lửa. Các sĩ quan tên lửa phải đạt điểm 100% ở một số phần cấu phần bắt buộc, nếu không họ sẽ trượt bài kiểm tra. “Các danh mục bị kiểm tra dài và chi tiết đến mức phi lý. Chúng cứng nhắc và nghiêm ngặt một cách kỳ lạ. Về cơ bản đó là điều vô nhân đạo,” Blair nói. “Bạn chỉ có thể là người hoàn hảo hoặc đồ bỏ đi. Kết quả là khi bạn không còn nằm trong tâm điểm của chính quyền và phải chuyển đến một trung tâm điều khiển khởi động tên lửa ngầm từ xa với một người khác, bạn đã đóng lại một cánh cửa chống nổ nặng tám tấn phía sau lưng mình. Mọi tiêu chuẩn bị thả trôi, và bạn bắt đầu đi các lối tắt.” Như một sĩ quan tên lửa đã nói với tôi: “Mỗi sai lệch đều được xem như thể vi phạm lệnh bắn của Tổng thống. Bạn gây nên một lỗi nghiêm trọng ư? Bạn đã tiêu đời. Bạn là tên cặn bã. Họ không tính đến việc bạn đang phải thực hiện một nhiệm vụ quá đặc thù. Hoặc là bạn làm đúng, hoặc bạn phải nhận sự trừng phạt. Thừa nhận một sai lầm hay tìm kiếm sự giúp đỡ đồng nghĩa với việc bạn đang hủy hoại danh tiếng của mình. Tất cả đi loanh quanh dè chừng như những chú chó con sợ sệt. Cứ như vậy, bạn bị cuốn vào vòng lặp các sự kiện có liên quan đến nhau. Khi có việc gì tệ hại xảy ra, tất cả đều la hét, nhiều bước đánh giá hơn được thiết lập sau đó. Ai cũng mất tinh thần, mệt mỏi hơn, khiến bạn lại càng gây thêm nhiều lỗi khác.” Tất cả dồn nén lại thành một cơn bão được tạo nên một cách hoàn hảo từ những tín hiệu chống lại sự gắn bó. Ở đó không có kết nối, cũng không có tương lai hay sự an toàn. Nếu nhìn theo cách này, văn hóa tổ chức của đội quân tên lửa không do sự thiếu kỷ luật và tư cách trong nội bộ gây ra. Đó là hệ quả của việc tùy biến tạo nên một môi trường nhằm triệt tiêu sự gắn kết. Thật vậy, các cựu sĩ quan kích hoạt tên lửa mà tôi đã có cơ hội cùng trò chuyện đều thông minh, có tài hùng biện và chu đáo. Dường như họ có thể có được cuộc sống thành công và viên mãn nếu rời khỏi nền văn hóa đổ vỡ của đội quân tên lửa. Sự khác biệt không nằm ở tư cách của họ mà do nền văn hóa thiếu an toàn và gắn bó gây nên. Sẽ rất hữu ích khi đặt lên bàn cân so sánh nền văn hóa rối loạn chức năng của các sĩ quan tên lửa với những đồng đội hải quân của họ, những nhóm làm việc trong các tàu ngầm hạt nhân. Thoạt nhìn, hai nhóm có vẻ tương đồng với nhau: Phần lớn thời gian họ đều bị cô lập với phần còn lại của xã hội, cả hai cùng có nhiệm vụ ghi nhớ, thực hiện các giao thức tẻ nhạt và phục vụ sứ mệnh răn đe sử dụng hạt nhân trong chiến tranh Lạnh đã chấm dứt. Điểm khác biệt là mật độ của các tín hiệu gắn bó trong môi trường tương ứng của từng đội. Các thủy thủ trong đội tàu ngầm có sự gần gũi về mặt vật lý và được cùng tham gia những hoạt động có mục đích (các cuộc tuần tra toàn cầu bao gồm cả những nhiệm vụ ngoài mục đích răn đe). Đây còn là một nấc thang trên con đường sự nghiệp có thể dẫn họ đến các vị trí cao nhất trong Hải quân. Có lẽ do đó, cho đến nay các hạm đội tàu ngầm hạt nhân đã tránh được hầu hết những loại vấn đề từng gây tổn hại cho đội tên lửa. Trong nhiều trường hợp, họ đã phát triển được các nền văn hóa có hiệu suất rất cao. Đến đây chúng ta đã khám phá ra quá trình tạo nên gắn bó thuộc về tập thể. Bây giờ là lúc chuyển sang câu hỏi thực tế hơn về việc áp dụng quá trình này trong thế giới thực như thế nào. Chúng ta sẽ làm điều này bằng cách đến thăm hai người lãnh đạo đã tạo dựng nên sự gắn bó trong đội ngũ của họ bằng các phương pháp khác biệt nhưng cùng đem đến hiệu quả như nhau. Trước tiên, một vị huấn luyện viên bóng rổ sẽ cho chúng ta cái nhìn thấu đáo về những kỹ năng xây dựng nên các mối quan hệ. Tiếp theo, một tỷ phú độc đáo trong ngành bán lẻ sẽ giải thích cách ông tạo ra sự gắn bó thuộc về tập thể ở một cấp độ cao hơn thông qua các hệ thống và thiết kế. 4 LÀM THẾ NÀO TẠO DỰNG ĐƯỢC SỰ GẮN BÓ VỚI TẬP THỂ? NGƯỜI KIẾN TẠO MỐI QUAN HỆ M ột thời gian trước, một tác giả tên là Neil Paine bắt đầu thử xác định xem vị huấn luyện viên giỏi nhất của giải bóng rổ nhà nghề Mỹ NBA trong thời kỳ hiện đại là ai. Ông phát minh ra một thuật toán sử dụng số liệu về hiệu suất của các cầu thủ để dự đoán xem đội bóng có thể giành được chiến thắng bao nhiêu trận đấu. Ông nghiền ngẫm số liệu của từng huấn luyện viên giải NBA từ năm 1979 trở đi để đo lường “tỷ lệ thắng ngoài kỳ vọng” của họ. Tỷ lệ này được đo bằng mức độ kỹ năng của các cầu thủ, cho biết số lần đội của một huấn luyện viên chiến thắng trận đấu mà họ ở tình thế bất lợi. Các kết quả sau đó sẽ được thể hiện lên một đồ thị. Trong hầu hết trường hợp, đồ thị của Paine miêu tả một thế giới có trật tự và có thể dự đoán. Đại đa số huấn luyện viên giành chiến thắng trong các trận mà họ rõ ràng sẽ thắng nhờ khả năng của những cầu thủ trong đội – chỉ trừ một trường hợp. Đó là trường hợp của Gregg Popovich, huấn luyện viên đội San Antonio Spurs. Trên đồ thị, Popovic nằm riêng một góc xa như thể có một hành tinh dành riêng cho ông ấy. Dưới sự lãnh đạo của ông, đội Spurs đã chiến thắng nhiều trận đấu hơn con số họ cần đạt được không dưới 117 trận. Tỷ lệ này cao hơn gấp đôi con số của vị huấn luyện viên xếp ngay sau ông trên bảng xếp hạng. Đây chính là lý do tại sao Spurs là đội bóng thành công nhất trong lịch sử thể thao Mỹ trong vòng hai thập kỷ qua. Họ đã giành năm chức vô địch với tỷ lệ số trận thắng cuộc cao hơn cả đội bóng đá New England Patriots, đội bóng chày St Louis Cardinals hay bất kỳ đội bóng huyền thoại nào khác. Đồ thị của Paine có tên gọi “Gregg Popovich là gã khó chơi”. Tìm ra lý do tại sao các đội của Popovich giành chiến thắng không hề khó. Chúng có thể nhìn thấy ngay trên sân đấu. Đội Spurs luôn trình diễn hàng nghìn hành vi nhỏ bé không vị kỷ – những cú qua mặt, phòng vệ cảnh báo, hối thúc không biết mệt mỏi, đặt lợi ích của nhóm cao hơn chính cá nhân mình.[10]“Đó là sự không vị kỷ,” LeBron James nói. “Các thành viên di chuyển, cắt bóng, vượt qua, nhận bóng và giữ bóng. Họ làm tất cả đều vì cả đội mà không vì một cá nhân nào cả.” Cầu thủ Marcin Gortat của đội Washington Wizards nói: “Đối đầu với Spurs giống như nghe nhạc Mozart.” Song điều khó nắm bắt là huấn luyện viên Popovich đã làm điều đó như thế nào.” [10]. Điều này càng ấn tượng hơn nếu bạn biết giải NBA vốn khuyến khích “tính vị kỷ” ở người chơi. Trong năm 2013, các nhà nghiên cứu Eric Uhlmann và Christopher Barnes đã phân tích chín mùa giải NBA đáng chú ý, so sánh hành vi trong mùa bình thường với các trận play-offs (tranh suất vớt). Họ phát hiện các cầu thủ sẽ nhận được thêm 22.044,55 đô-la tiền lương trên tỷ lệ ném rổ thành công nếu họ đích thân thực hiện cú ném bóng trong trận play-offs. Ngược lại, họ bị mất 6.116,69 đô-la nếu chuyền bóng cho đồng đội ném. Như vậy, khi các cầu thủ chuyền bóng thay vì ném bóng cũng đồng nghĩa với việc họ đưa 28.161,24 đô-la cho đồng đội của mình. (TG) Popovich, 68 tuổi, là một người nóng tính, gắt gỏng, cứng đầu và lỗi thời. Ông ta là sản phẩm điển hình của Học viện không quân nơi coi trọng kỷ luật trên hết. Tính cách của Popovich được so sánh giống như một con chó Bull mắc chứng khó tiêu có tính nóng nảy tương đương “núi lửa” với lượng lớn dung nham nhắm vào các cầu thủ ngôi sao của mình. Một số vụ phun trào đáng nhớ của ông có thể tìm thấy trên YouTube dưới các tiêu đề như “Popovich la hét và hủy diệt Thiago Splitter”,“Popovich bảo Danny Green câm miệng lại” và “Popovich nổi điên với Tony Parker”. Nói ngắn gọn, ông ta là hiện thân sinh động trả lời cho câu hỏi: Làm thế nào một vị huấn luyện viên khó tính, gắt gỏng có thể tạo ra đội quân gắn kết bậc nhất trong thế giới thể thao? Câu trả lời thường thấy là do đội Spurs đã rất sáng suốt khi chiêu mộ và phát triển các cá nhân chăm chỉ, không vị kỷ, có tinh thần đồng đội. Đây là một lời giải thích hấp dẫn, bởi vì đội Spurs rõ ràng đã rất nỗ lực phối hợp để lựa chọn được các cá nhân có tư cách tốt. (Trên mẫu biểu thăm dò của họ có một ô lựa chọn ghi “không có đủ tư cách làm một Spur chân chính”. Tích vào ô này đồng nghĩa với việc cầu thủ đó sẽ không được săn đón dù có tài năng đến mức nào). Tuy nhiên khi kiểm tra kỹ hơn, lời giải thích này không có nhiều giá trị. Nhiều đội bóng rổ khác ở giải NBA cũng thực hiện những nỗ lực tương tự nhằm xác định, lựa chọn và phát triển các cá nhân chăm chỉ, có tính đồng đội và tư cách tốt. Bên cạnh đó, một số lượng đáng kể thành viên của đội Spurs không hoàn toàn đáp ứng yêu cầu của Hướng đạo Đại bàng (cấp bậc cao nhất của đội Hướng đạo sinh Mỹ). Ví dụ, khi Boris Diaw chơi cho đội Charlotte, anh từng bị chỉ trích vì tính lười biếng, cục bộ và thừa cân; Patty Mills đã bị đội Chinese sa thải vì cáo buộc giả mạo một chấn thương dây chằng; hay Danny Green đã bị Cleveland cắt giảm, một phần do lối chơi phòng thủ đơn giản của anh. Như vậy, đội Spurs không chỉ đơn thuần chọn lựa những người chơi không vị kỷ hay ép buộc họ phải chơi theo cách đó. Có điều gì đó khiến các cầu thủ – kể cả những người từng ích kỷ ở những nơi khác trở nên có tính đồng đội khi họ khoác lên mình màu áo Spurs. Vậy đó chính xác là những điều gì? Đó là buổi sáng ngày 4 tháng 4 năm 2014, bầu không khí ở sân tập San Antonio rất căng thẳng. Đêm hôm trước, tại một trong những trận bóng quan trọng nhất của mùa giải chính, đội Spurs đã bị đội đối thủ Oklahoma City Thunder loại với tỷ số 106-94. Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở việc thất bại mà là cách thất bại này xảy ra. Khởi đầu trận đấu, tình hình khá hứa hẹn, đội Spurs dẫn trước với tỷ số 20-9. Sau đó, đội đã bị cơn bão bao gồm các cú lỡ bóng và mất bóng nhấn chìm, bao gồm một vài lỗi của hậu vệ Marco Belinelli. Mọi thứ dồn lại gây nên sự mất tinh thần – chính là điều đội cần tránh khi trận play-offs đang đến gần. Giờ đây khi điều này xảy ra, không khí trở nên căng thẳng và mang một mùi vị không dễ chịu chút nào. Gregg Popovich bước vào. Ông mặc một chiếc áo thun đã dão của hiệu Jordan’s Snack Bar ở thành phố Ellsworth, bang Maine và chiếc quần short rộng đến vài cỡ. Với mái tóc xoăn mỏng, ông cầm trên tay một chiếc đĩa giấy đựng trái cây và dĩa nhựa, miệng cười toe toét. Ông trông giống một ông chú luộm thuộm đang đi dã ngoại hơn là một vị tổng chỉ huy. Sau đó, ông đặt đĩa xuống và bắt đầu di chuyển xung quanh phòng tập, nói chuyện với các cầu thủ. Ông chạm vào khuỷu tay, vai, cánh tay của họ. Ông nói chuyện phiếm bằng vài ngôn ngữ (các cầu thủ của đội Spurs đến từ bảy quốc gia khác nhau). Ông cười. Đôi mắt ông sáng rỡ, hiểu biết, linh động. Khi đến chỗ hậu vệ Belinelli, ông nở nụ cười tươi hơn nữa. Ông trao đổi vài từ, và khi Belinelli đùa lại, họ cùng nhau chơi trận một trận đấu vật ngắn. Đó là một cảnh tượng kỳ lạ. Một vị-huấn-luyện-viên-tóc-trắng-65-tuổi đấu vật với một gã-người-Ý-tóc-xoăn-cao-một-mét-tám-mươi ba. “Tôi chắc chắn mọi việc đã được dự tính trước,” R. C. Buford, Tổng giám đốc của Spurs, người đã làm việc cùng Popovich trong 20 năm nói. “Ông ấy muốn chắc chắn rằng Belinelli vẫn ổn. Đó là cách Pop tiếp cận mọi mối quan hệ. Ông ấy tiếp thêm năng lượng cho họ.” Khi Popovich muốn kết nối với một cầu thủ, ông ấy tiến lại đủ gần đến nỗi mũi của họ gần như chạm được vào nhau. Đó gần như là một thách thức – một bài kiểm tra sự gần gũi. Sau khi khởi động, ông tiếp tục di chuyển và kết nối. Một cựu cầu thủ tiến đến và Popovich cười rạng rỡ, khuôn mặt của ông sáng lên. Họ nói chuyện trong vòng năm phút, hỏi thăm tình hình cuộc sống, lũ trẻ và mọi người trong đội. Khi họ chia tay, Popovich nói: “Tôi rất yêu quý anh, người anh em.” “Rất nhiều huấn luyện viên có thể la lối hoặc cư xử lịch sự, nhưng điều Pop làm thực sự khác,” huấn luyện viên phó Chip Engelland nói. “Ông ấy liên tục thể hiện hai điều: Ông sẽ nói với bạn sự thật không hề nhảm nhí và rồi yêu thương bạn đến trọn đời.” Mối quan hệ giữa Popovic với Tim Duncan – ngôi sao lâu năm của đội Spurs tương đối đáng chú ý. Trước khi Duncan được tuyển chọn tại buổi xét tuyển toàn diện đầu tiên vào năm 1997, Popovich đã bay đến tận nhà của Duncan ở đảo St Croix, quần đảo Virgin thuộc Mỹ để gặp gỡ ngôi sao của trường đại học. Không chỉ đơn thuần gặp nhau – họ đã dành ra bốn ngày cùng đi du lịch trên đảo, thăm gia đình và bạn bè của Ducan, tắm biển và trò chuyện về mọi thứ trên đời, trừ bóng rổ. Đây không phải điều các huấn luyện viên và cầu thủ thường làm; hầu hết họ tương tác bằng những câu nói ngắn gọn và được suy xét kỹ càng. Nhưng điều Popovich muốn là kết nối để khai thác và cân nhắc liệu Duncan có phải kiểu người cứng rắn, không ích kỷ và đủ khiêm nhường để tạo dựng nên một đội ngũ xung quanh mình hay không. Giữa Duncan và Popovich đã phát triển một mối quan hệ gần như cha-con, một mối liên kết tin tưởng cao, không hề nhảm nhí. Nó cho các cầu thủ khác thấy một ví dụ sống động, đặc biệt là khi đã tồn tại quá nhiều giai thoại về Popovich. Khi có nhiều hơn một thành viên Spur đã tin tưởng, nếu Tim đã có thể nhận tiếp nhận sự huấn luyện của Pop, sao ta lại không làm như vậy? Một vài phút trước đó, cả đội Spurs đã tập hợp trong phòng chiếu phim để xem lại các trận của đội Oklahoma City. Họ lo lắng ngồi xuống, nghĩ rằng Popovich sẽ liệt kê chi tiết những sai lầm đêm hôm trước, cho họ thấy mình đã sai ở đâu và có thể làm gì tốt hơn. Nhưng khi Popovich bật đoạn phim, màn hình sáng lên các cảnh từ một bộ phim tài liệu của kênh CNN vào dịp kỷ niệm 50 năm ra đời Đạo luật về quyền bỏ phiếu. Cả đội im lặng theo dõi câu chuyện dần hé mở: mục sư Martin Luther King, Jr, chính trị gia Lyndon Johnson và các cuộc tuần hành ở thành phố Selma. Sau khi hết phim, Popovich đặt ra một vài câu hỏi. Ông luôn đặt ra các câu hỏi cá nhân, trực diện và tập trung vào hình ảnh tổng quan. Bạn nghĩ gì về việc này? Nếu là bạn, trong tình huống đó bạn sẽ làm gì? Các cầu thủ suy nghĩ, trả lời câu hỏi và gật gù đồng tình. Căn phòng chuyển sang sắc thái của một buổi hội thảo hay một cuộc trò chuyện. Họ trò chuyện với nhau. Họ không hề ngạc nhiên vì những việc tương tự diễn ra rất thường xuyên đối với đội Spurs. Popovich sẽ khơi mào các cuộc hội thoại tương tự về chiến tranh ở Syria, việc thay đổi chính quyền ở Argentina, hôn nhân đồng tính, phân biệt chủng tộc mang tính thể chế, khủng bố – những điều không thực sự quan trọng, miễn là nó mang đến thông điệp ông muốn thể hiện: Chúng ta kết nối với nhau bởi những thứ rộng lớn ngoài bóng rổ. “Là một vận động viên chuyên nghiệp, bạn rất dễ bị cô lập,” Buford nói. “Pop dùng những khoảnh khắc ấy để kết nối chúng tôi. Ông ấy yêu thích việc chúng tôi đến từ nhiều nơi khác nhau. Điều này có thể tạo nên khoảng cách giữa chúng tôi, nhưng ông ấy đã khiến mọi người cảm thấy kết nối và đồng lòng vì cái chung to lớn hơn.” “Hãy bao bọc họ, giữ họ lại” là cách Popovich thường nói với các huấn luyện viên phó của mình. “Ta cần bao bọc các cầu thủ, giữ họ ở lại với chúng ta.”[11] [11] . Popovich tạo nên các mối liên kết này bất chấp một thực tế – hay có lẽ chính bởi vì ông là con người từ chối cập nhật công nghệ. Ông không sử dụng máy vi tính của mình; các thư điện tử đều do huấn luyện viên phó in ra. Ông vẫn chưa đặt mua chiếc iPhone nào dù các nhân viên đã thuyết phục ông mua một chiếc để nhận tin nhắn từ năm ngoái. Ông giao tiếp bằng cách gặp mặt trực tiếp từng người, gần gũi với họ. (TG) Phần lớn các mối liên kết ấy diễn ra xung quanh bàn ăn, do Popovich có tình yêu gần như ám ảnh với đồ ăn và rượu vang. Nỗi ám ảnh ấy có thể ước tính dựa trên kích thước của hầm rượu vang ở nhà riêng, quyền sở hữu một phần của một vườn nho ở bang Oregon hay tần suất phát sóng dày đặc của kênh Mạng lưới thực phẩm Food Network trên tivi ở văn phòng của ông. Nhưng trên hết, có thể thấy điều đó thông qua cách Pop sử dụng thực phẩm và rượu vang làm cầu nối xây dựng mối quan hệ với các cầu thủ. “Đó không đơn thuần chỉ là thức ăn và rượu vang,” Buford nói. “Chúng là phương tiện để Pop thực hiện cũng như duy trì một mối liên kết, và ông thực sự có chủ ý tạo nên liên kết đó.” Đội Spurs ăn uống với nhau thường xuyên ngang ngửa với tần suất họ chơi bóng rổ cùng nhau. Trước tiên là những bữa ăn tối của cả đội, các buổi tụ họp thường xuyên có mặt tất cả cầu thủ. Sau đó, có những bữa ăn tối theo nhóm nhỏ hơn, nơi một vài cầu thủ tụ tập lại với nhau. Cuối cùng là các bữa ăn tối do chính huấn luyện viên chủ trì diễn ra vào mỗi đêm trước trận đấu. Popovich sẽ lên kế hoạch và chọn nhà hàng. Thỉnh thoảng họ đến ăn tận hai nhà hàng trong một đêm chỉ để khám phá (các nhân viên vẫn đùa rằng một trong những yêu cầu công việc của họ là phải cuồng ăn uống). Đây không phải là những dịp chỉ để ăn uống rồi rơi vào quên lãng. Vào cuối mùa giải, mỗi huấn luyện viên sẽ nhận được một cuốn sổ lưu niệm bìa da lưu lại toàn bộ thực đơn và nhãn rượu vang lấy từ mỗi bữa tối họ đã trải qua cùng nhau. “Bạn đang ngồi trên máy bay, đột nhiên một quyển tạp chí xuất hiện trước mắt. Bạn nhìn lên và thấy Pop đứng đó”, Sean Marks, cựu huấn luyện viên phó đội Spurs, nay là tổng giám đốc của đội Brooklyn Nets nói. “Ông ấy đã khoanh tròn các bài báo viết về quê hương của bạn và muốn biết chúng có chính xác hay không, bạn muốn đi ăn ở đâu hay muốn uống loại rượu vang nào. Không lâu sau đó, ông gợi ý những nơi bạn nên đến ăn và đặt bàn cho bạn cùng vợ hoặc bạn gái. Sau khi bạn đã đến đó, ông muốn biết mọi điều về nơi ấy: loại rượu bạn đã uống, những món bạn gọi, và rồi sau đó lại có một địa điểm nên đến khác. Đó là cách mọi chuyện bắt đầu. Và nó không bao giờ kết thúc.” Có một quan niệm sai lầm cho rằng các nền văn hóa rất thành công là những nơi vui vẻ, nhẹ nhàng. Trong hầu hết trường hợp, điều này không đúng. Đó là những nơi tràn đầy sinh lực và sự gắn bó, nhưng điều cốt lõi là các thành viên của họ đều hướng đến mục tiêu cùng giải quyết những vấn đề khó khăn hơn là tìm kiếm niềm vui. Nhiệm vụ này đòi hỏi nhiều thời khắc góp ý chân thành hay nói ra các sự thật khó xử, nhất là khi họ phải đối diện với khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và kỳ vọng của mình. Larry Page đã tạo ra một trong những thời khắc tương tự khi dán mẩu ghi chú “Các quảng cáo này thật tệ!” trong nhà bếp của Google. Popovich cũng đưa ra phản hồi như vậy cho các cầu thủ của mình mỗi ngày, thường là với cường độ cao. Nhưng làm thế nào Popovich và các lãnh đạo khác tìm được cách đưa ra những phản hồi chân thực, nghiêm khắc mà không gây bất đồng và thất vọng? Các phản hồi tốt nhất cần được thực hiện như thế nào? Vài năm trước, một nhóm nhà tâm lý học từ các trường đại học Stanford, Yale và Columbia đã giao cho học sinh trung học viết một bài luận, sau đó các giáo viên sẽ đưa ra những nhận xét khác nhau. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra một dạng phản hồi đặc thù đã thúc đẩy nỗ lực và hiệu suất của học sinh tốt đến nỗi chúng được gọi là “phản hồi kỳ diệu”. Các học sinh nhận được loại hình phản hồi này đã hoàn thiện bài luận của mình thường xuyên hơn so với nhóm còn lại, hiệu suất của họ cũng được cải thiện đáng kể. Những phản hồi ấy không hề phức tạp. Trong thực tế, nó chỉ bao gồm một cụm từ đơn giản. “Tôi có một số góp ý sau đây muốn nói với em bởi vì tôi kỳ vọng rất cao và biết em có thể làm được.” Tất cả chỉ bao gồm 26 từ. Không một từ nào trong đó đề cập đến cách cải thiện bài luận. Tuy nhiên, đó là những từ ngữ quyền lực vì chúng gửi đi một loại tín hiệu gắn bó. Trên thực tế, khi quan sát kỹ hơn bạn sẽ thấy câu nói trên có chứa ba dấu hiệu riêng biệt: 1. Em là một phần của tập thể; 2. Chúng ta là một tập thể đặc biệt với những tiêu chuẩn cao; 3. Tôi tin rằng em có thể đạt được những tiêu chuẩn đó. Những tín hiệu này mang đến một thông điệp rõ ràng tác động đến bộ não vô thức: Đây là một nơi an toàn để nỗ lực hơn. Điều này cho chúng ta thấy rõ lý do phương pháp của Popovich có hiệu quả. Ông đã sử dụng các thông điệp có chứa ba loại tín hiệu gắn bó thuộc về tập thể. • Các mối liên kết cá nhân, gần gũi (ngôn ngữ cơ thể, sự chú ý và hành vi có thể được hiểu là Tôi quan tâm đến bạn); • Các phản hồi về kết quả (việc huấn luyện và phê bình không ngừng nghỉ có thể được hiểu là Ở đây chúng ta có tiêu chuẩn cao); • Tầm nhìn bao quát rộng lớn (các cuộc trò chuyện mở rộng về chính trị, lịch sử và thực phẩm hàm ý Cuộc sống còn có nhiều điều ngoài bóng rổ). Popovich đã linh hoạt sử dụng ba tín hiệu nói trên để kết nối đội của mình, giống như cách một đạo diễn giỏi sử dụng máy quay phim. Đầu tiên ông phóng đại để xem sự việc ở khoảng cách gần, tạo ra một kết nối được cá nhân hóa. Tiếp đó, ông lùi về đoạn giữa, cho các cầu thủ thấy sự thật về màn trình diễn của họ. Sau đó, ông xoay máy quay để hiển thị bối cảnh rộng lớn hơn nơi đang diễn ra tương tác của họ. Mỗi tín hiệu này khi đứng riêng rẽ đều chỉ có tác dụng hạn chế. Nhưng cùng với nhau, chúng có thể tạo nên một dòng ổn định các phản hồi kỳ diệu. Mỗi bữa ăn tối, mỗi cú chạm khuỷu tay, mỗi cuộc đàm đạo ngẫu hứng về chính trị và lịch sử được tích lũy thành các câu chuyện tiếp nối về mối quan hệ: Bạn là một phần của đội. Chúng ta là một tập thể đặc biệt. Tôi tin rằng bạn có thể đáp ứng những tiêu chuẩn này. Nói cách khác, lời la lối của Popovich có hiệu quả, một phần vì đó không chỉ là việc la lối đơn thuần. Nó được chuyển giao cùng với một bộ các tín hiệu khác nhằm khẳng định và củng cố cơ chế của mối quan hệ. Khi được hỏi vào thời điểm nào họ cảm nhận thấy sự gắn bó trong đội mạnh mẽ nhất, nhiều cầu thủ có cùng một câu trả lời kỳ lạ. Đó không phải là một đêm sau trận chiến thắng nào đó. Họ cùng đề cập đến một buổi tối cả đội phải hứng chịu tổn thất đau thương nhất. Sự việc xảy ra vào ngày 18 tháng 6 năm 2013 ở thành phố Miami. Đội Spurs đang trên đà chạm đến chức vô địch NBA thứ năm của mình trong một tình thế bất ngờ lịch sử. Họ đã dẫn trước 3-2 trong loạt bảy trận chung kết với đội đang được cực kỳ yêu thích là Miami Heat. Trước khi vào trận, các cầu thủ Spurs đã đủ tự tin đến mức lên sẵn kế hoạch cho một lễ kỷ niệm dự kiến bằng cách đặt một phòng riêng lớn tại Il Gabbiano, một trong những nhà hàng yêu thích của họ. Ngay từ đầu, trận thứ sáu đã rất căng thẳng, hai đội liên tục thay nhau dẫn trước. Sau đó, vào cuối ván đấu thứ tư – ván cuối cùng, đội Spurs đã có cú ghi bàn 8-0 đầy kịch tính và dẫn 94-89 khi trận đấu chỉ còn 28,2 giây. Đội Heat chùng xuống; đám đông im phăng phắc. Chức vô địch dường như đã được ấn định. Theo số liệu thống kê, tỷ lệ đặt cược cho chiến thắng của Spurs tại thời điểm đó là 66:1. Dọc theo rìa sân bóng, các nhân viên an ninh bắt đầu làm nhiệm vụ của mình. Họ chuẩn bị sẵn dây thừng để căng dây chắn xung quanh sân đấu cho buổi lễ. Trong phòng thay đồ của đội Spurs, tiếp viên đã đặt rượu sâm banh ướp lạnh vào xô đá và phủ các tấm nhựa lên trên tủ để đồ. Sau đó, thảm họa ập đến. LeBron James cố thực hiện một cú ném dài và làm mất bóng, nhưng đội Heat giành được cú bắt bóng bật bảng và James ghi bàn từ đường ba điểm, rút ngắn tỷ số xuống còn 94-92. Đội Spurs bị phạm lỗi và ghi một điểm với hai cú ném tự do tiếp theo, giúp họ dẫn trước ba điểm khi trận đấu chỉ còn 19 giây. Miami Heat chỉ còn duy nhất một lần kiểm soát bóng để cố gắng gỡ hòa. Hàng phòng thủ của Spurs lao vào, gây áp lực và buộc James phải thực hiện một cú ném dài ngoài đường ba điểm. Cú ném thất bại. Trong một giây, khi bóng bị đẩy ra khỏi vành rổ, trận đấu dường như đã kết thúc. Ngay sau đó, Chris Bosh của đội Heat tranh bóng bật bảng và chuyền cho đồng đội Ray Allen ở góc sân. Allen lùi lại và thực hiện cú ném xoay bóng như phi dao từ đường ba điểm, bóng đi thẳng vào rổ. Tỷ số hòa. Khi hai đội đấu thêm giờ, đội Heat mới được tiếp sức liên tục gây áp lực. Tỷ số cuối cùng là 103-100 nghiêng về đội Miami Heat. Đội Spurs đã đi từ thế gần như chắc thắng đến một trong những thất bại đau thương nhất trong lịch sử giải NBA. Cả đội Spurs đều bị sốc. Tony Parker ngồi khóc với một chiếc khăn cuốn trên đầu. “Tôi chưa bao giờ thấy đội mình tan vỡ đến như vậy,” anh kể lại sau đó. Tim Duncan nằm bất động trên sàn không nhúc nhích. Manu Ginobili không dám nhìn thẳng vào mặt ai. “Nó giống như cái chết,” Sean Marks nói. “Chúng tôi như tan nát từ tâm can.” Các cầu thủ và huấn luyện viên đều tự động cho rằng họ sẽ hủy vụ tụ tập tại nhà hàng Il Gabbiano và trở về họp lại ở khách sạn. ụ ụ ập ạ g ọp ạ ạ Nhưng Popovich có những kế hoạch khác. Brett Brown, người khi ấy đang giữ chức huấn luyện viên phó kể lại với một nhà báo sau đó. Động thái của Pop là gọi to: “Các anh em! Tất cả thẳng tiến đến nhà hàng.” Popovich đi trước bằng ô tô với Marks. Khi họ đến nơi nhà hàng vẫn trống không. Popovich bắt đầu làm việc, sửa soạn không gian theo ý mình. Ông di chuyển các bàn ăn – ông muốn cả đội bóng ngồi cùng với nhau ở khu vực trung tâm, các huấn luyện viên ở phía bên cạnh và gia đình các cầu thủ bao quanh ở vòng ngoài. Ông bắt đầu đặt món khai vị, lựa chọn những món ăn mà ông biết các cầu thủ của mình yêu thích. Ông chọn rượu và yêu cầu người bồi bàn mở rượu sẵn. Sau đó, ông ngồi xuống. “Ông ấy trông thật sự buồn bã. Tôi chưa từng thấy một người nào nhìn buồn đến như vậy.” Marks nhớ lại. “Popovich ngồi trên ghế của mình, không nói một lời, vẫn còn suy sụp. Tôi biết điều này nghe thật lạ lùng – nhưng ngay sau đó ông ấy liền thay đổi và vượt qua được nỗi đau. Ông nhấp một ngụm rượu vang và thở sâu. Bạn có thể thấy ông đã vượt qua cơn xúc động và bắt đầu tập trung vào điều cả đội đang cần. Ngay sau đó chiếc xe buýt chở các cầu thủ đến nơi.” Popovich đứng dậy và chào đón từng cầu thủ vào cửa. Có người nhận được một cái ôm, người khác lại nhận được một nụ cười, một câu nói đùa hoặc cú chạm nhẹ vào cánh tay. Rượu vang chảy tràn. Họ ngồi cạnh và ăn cùng nhau. Popovich di chuyển xung quanh phòng, kết nối lần lượt với từng cầu thủ. Sau này mọi người nói rằng ông cư xử giống như người cha của cô dâu trong đám cưới, dành thời gian với tất cả mọi người, cám ơn họ, trân quý họ. Thay chỗ cho bài phát biểu là một loạt cuộc hội thoại thân mật. Ở một thời điểm mà có thể đã ngập tràn sự thất vọng, khiển trách và tức giận, ông đã “sạc pin” để các cầu thủ hồi phục. Họ nói về trận đấu. Vài cầu thủ đã khóc. Họ bắt đầu bước ra khỏi sự im lặng riêng tư của mình để vượt qua nỗi mất mát và kết nối với nhau. Họ thậm chí đã cười. “Tôi nhớ mình đã thấy ông ấy làm vậy và không thể tin vào mắt mình,” R. C. Buford nói. “Đến cuối đêm ấy, có thể cảm thấy mọi việc gần như đã trở lại bình thường. Một lần nữa chúng tôi lại là một đội. Đó là điều vĩ đại giản dị nhất tôi từng thấy trong thể thao, chưa bao giờ có ngoại lệ nào khác.”[12] [12]. Đội Spurs đã tiếp tục chơi trận cuối cùng trong loạt bảy trận với sự gắn kết và năng lượng vượt xa màn trình diễn của họ ở trận thứ sáu, cho dù đến cuối cùng, họ đã thua trước Miami. Cả đội giữ lại những chai sâm banh chưa mở và sử dụng nó vào năm kế tiếp, sau khi họ đánh bại đội Heat chỉ sau năm trận và giành được chức vô địch thứ năm của mình. (TG) 5 THIẾT KẾ SỰ GẮN BÓ NHƯ THẾ NÀO? CÁC KIẾN TRÚC SƯ CỦA NHÀ KÍNH T ony Hsieh không phải là một đứa trẻ tầm thường. Cậu bé rất sáng dạ, có thể chơi bốn loại nhạc cụ và đạt điểm A trong khi gần như không cần mở bất cứ cuốn sách nào. Hsieh (phát âm là “Shay”) cũng nhút nhát, thích dành thời gian suy nghĩ đơn độc hơn là xã giao. Cậu thích các câu đố và yêu cảm giác khám phá ra những giải pháp sáng tạo cho các vấn đề khó khăn. Chương truyền hình yêu thích của Hsied là MacGyver (Siêu đặc vụ). Đó là bộ phim anh hùng với nhân vật chính là một đặc vụ mật cực kỳ tháo vát. Anh ta sử dụng các vật liệu hằng ngày để thoát khỏi những tình huống tiến thoái lưỡng nan và đưa kẻ xấu ra trước công lý. Ý tưởng xử lý những vấn đề khó khăn một cách nhẹ nhàng đã có sức hấp dẫn rất lớn với Hsied. Ngay từ khi còn nhỏ, Hsied bắt đầu đóng vai MacGyver theo cách của mình ở thế giới thực. Ví dụ, khi cha mẹ yêu cầu Hsieh tập đàn piano, đàn violin, kèn trumpet hay còi Pháp, cậu “MacGyvered” ra cách thu băng cassette các buổi tập của mình, sau đó bật các bản thu âm từ phòng ngủ đóng kín cửa để cha mẹ cả tin nghĩ rằng mình đã hoàn thành nhiệm vụ. Ở trường trung học, cậu “MacGyvered” hệ thống điện thoại của trường thành cuộc gọi đến dịch vụ sex qua điện thoại dial-a-porn miễn phí (khiến Hsieh chỉ trong thời gian ngắn đã trở nên nổi tiếng trong đám nam sinh của trường). Mọi chuyện tiếp diễn tại đại học Harvard, nơi Hsieh “MacGyvered” việc nghiên cứu (tập hợp các ghi chú trong lớp và bán lại với giá 20 đô-la một tập) hay bữa ăn đêm muộn (mua lò bánh pizza và bán pizza với giá rẻ hơn so với các nhà hàng trong vùng). Sau khi tốt nghiệp, ông đồng sáng lập nên một công ty phần mềm có tên gọi Link Exchange. Vào năm 1998, ông và các cộng sự đã bán Link Exchange cho Microsoft. Lúc ấy ông mới 25 tuổi và đã có hàng triệu đô-la trong túi. Ông không bao giờ cần làm việc thêm một ngày nào nữa trong cuộc đời mình. Hsieh bắt đầu tìm kiếm một điều gì khác để giải quyết. Ông đã tìm thấy điều đó ở nhà bán lẻ trực tuyến có tên gọi ShoeSite.com. Nhìn bề ngoài, đây không có vẻ là một khoản đầu tư đặc biệt thông minh. Dù gì đi chăng nữa, đó là những ngày đầu thiếu triển vọng của thương mại điện tử, kỷ nguyên của một loạt thất bại bong bóng tương tự trang Pets.com. Nhưng Hsieh xem những thất bại như cơ hội nhìn lại một hệ thống. Ông nghĩ đến việc đầu tư mạo hiểm nhằm tái tạo nền bán lẻ trực tuyến thông qua một nền văn hóa công ty mạnh mẽ và đặc biệt. Ông muốn dựng nên một bầu không khí “vui vẻ và kì quái” ở nơi làm việc. Các trang web không chỉ bán giày dép mà bao gồm cả thứ Hsieh gọi là “kết nối cảm xúc cá nhân”, ở cả nội bộ lẫn bên ngoài công ty. Một vài tháng sau khoản đầu tư ban đầu, Hsieh trở thành Tổng Giám đốc của Shoesite.com. Ông đổi tên công ty thành Zappos. Ban đầu mọi việc không suôn sẻ với Zappos. Công việc kinh doanh rơi vào các rắc rối thường gặp ở những doanh nghiệp non trẻ – các vấn đề với nhà cung cấp, hậu cần, quá trình thực thi hoạt động. Đôi khi có một vài nhân viên sống cùng ngay tại căn hộ của Hsieh ở thành phố San Francisco. Nhưng vào đầu những năm 2000, mọi việc bắt đầu dần cải thiện, sau đó tăng tốc đáng kinh ngạc. Năm 2002, doanh thu của Zappos đat 32 triệu đô-la; năm 2003 tăng lên 70 triệu đô-la và năm 2004 đạt 184 triệu đô la. Công ty chuyển trụ sở đến thành phố Las Vegas và tiếp tục tăng trưởng, đạt 1,1 tỷ đô-la doanh thu trong năm 2009. Zappos được bán lại cho Amazon. Hiện nay công ty có 1.500 nhân viên với doanh thu đã chạm mốc 2 tỷ đô-la. Zappos luôn nằm ở top đầu trong bảng xếp hạng các môi trường làm việc thân thiện trên toàn quốc và thu hút hàng trăm đơn ứng tuyển vào mỗi đợt tuyển dụng. Có được một công việc ở Zappos còn khó hơn thi vào đại học Harvard. Năm 2009, Hsieh đầu tư mạo hiểm ra ngoài lĩnh vực thương mại. Ông mua một khu đất rộng 11 ha bao quanh trụ sở Zappos ở trung tâm Las Vegas với ý tưởng táo bạo là khiến nơi này hồi sinh. Không thuộc dải Las Vegas phồn hoa, nơi đây giống mớ bòng bong của các sòng bạc hạng ba, bãi đậu xe vắng vẻ và khách sạn xuống cấp đến nỗi một quan sát viên muốn xếp nó vào nhóm địa điểm bị tàn phá. Ở đây, ông bắt đầu cân nhắc việc liệu có thể “MacGyver” một thành phố, tức là áp dụng các nguyên tắc ở Zappos để xây dựng lại một khu trung tâm đổ nát hay không. Trước khi gặp Hsieh, tôi ghé thăm căn hộ của ông nằm trên tầng 23 một tòa nhà gần đó. Tôi không đến đó một mình mà đi cùng một nhóm gồm khoảng chục người và một hướng dẫn viên. Đi đầu trong việc thể hiện quan điểm cởi mở hiện đại ở Zappos, Hsieh cho phép các nhóm khách dạo qua nhà bếp, phòng khách, những kệ nhỏ đầy ắp đồ ăn vặt hay “căn phòng rừng rậm” tươi tốt nơi có các bức tường và trần nhà phủ kín cây của mình. Nhìn thấy thanh ngũ cốc granola ăn dở trên quầy bếp hay đôi tất rơi trên sàn nhà của một vị tỷ phú mang đến cho người xem một cảm giác thân mật kỳ lạ. Chúng tôi thấy một bản kế hoạch trên tường phòng khách: một bản đồ vệ tinh lớn của dự án Downtown với các đường biên được đánh dấu màu vàng sáng, mỗi lô đất được thể hiện bằng một biểu tượng gì đó, dường như có hàng loạt những phương án từng bị thay đổi. Trên bức tường kế tiếp phất phơ vài trăm tờ giấy nhớ đủ màu, trên đó vẽ nguệch ngoạc những ý tưởng cho các lô đất: TÀI SẢN SÁNG TẠO CÔNG CỘNG... TẤT CẢ CHẠY BẰNG NĂNG LƯỢNG MẶT TRỜI... CÔNG VIÊN CHO NHỮNG CHÚ CÚN... TÒA THỊ CHÍNH... VƯỜN CỘNG ĐỒNG. Bạn có cảm giác trước mắt mình là một trò chơi phức tạp đến khó tin – một trò SIM City hiện ra trong thế giới thực với Hsieh đóng cả hai vai trò người thiết kế và người chơi. Một giờ sau đó, chúng tôi gặp nhau tại một địa điểm có tên là Container Park. Hsieh là một người đàn ông trầm ổn, có mái tóc cắt ngắn sát đầu và ánh mắt kiên định, tập trung. Ông thận trọng lựa chọn từ ngữ khi nói và chờ đợi bạn tiếp tục với sự kiên nhẫn vô tận mỗi khi cuộc trò chuyện bị ngắt quãng. Vài người gần gũi với Hsieh đều mô tả ông với cùng một phép ẩn dụ: Ông ấy giống như một người ngoài hành tinh có trí thông minh siêu việt, đến với trái đất để tìm xem thứ gì gắn bó loài người. Tôi hỏi ông mọi việc đã diễn ra như thế nào. “Tôi cố gắng giúp mọi việc diễn ra tự nhiên,” ông nói. “Nếu thiết lập mọi thứ đúng cách, những mối liên kết sẽ diễn ra.” Ông ngồi im và chỉ sang Container Park, viên ngọc quý mới nhất của dự án Downtown. Một vài tháng trước, nơi đây chỉ là một khu hoang vắng. Giờ đây nó đã trở thành một địa điểm tụ tập ấm áp và hiếu khách, hình thành từ các container vận chuyển đầy màu sắc đã được chuyển đổi thành nhiều cửa hàng và cửa hiệu. Phía bên ngoài có một tác phẩm điêu khắc bằng kim loại khổng lồ mô phỏng hình một chú bọ ngựa cầu nguyện có đôi râu phát ra lửa. Hàng trăm người xung quanh chúng tôi đang hạnh phúc dạo bước, tận hưởng ánh mặt trời vào buổi chiều muộn. Tối nay sẽ có một buổi hòa nhạc của nữ danh ca Sheryl Crow tại khu công viên. Mặc dù có một số khó khăn riêng, dự án Downtown đã đạt được một số thành công bước đầu: tạo ra các dự án công và tư trị giá 754 triệu đô-la, hỗ trợ 92 doanh nghiệp và tạo tiếng vang mới cho cả khu vực. Chúng tôi nói chuyện một lúc. Tôi đặt ra các câu hỏi và Hsieh đưa ra câu trả lời. Cuộc nói chuyện không hoàn toàn suôn sẻ, một phần do Hsieh có vẻ coi việc trò chuyện là công cụ giao tiếp thô sơ hoàn toàn không đem lại triển vọng gì. Một mẩu trao đổi điển hình giữa chúng tôi diễn ra như sau: Tôi: Ông đã bắt đầu dự án này như thế nào? Hsieh: Tôi đoán là do tôi thích các hệ thống. [tạm ngừng 10 giây] Tôi: Vậy những mô hình và ý tưởng nào đã tạo cảm hứng cho ông? Hsieh: Rất nhiều ý tưởng khác nhau, đến từ những nơi khác nhau [tạm ngừng 20 giây]. Câu hỏi này rất khó trả lời. Hsieh không hề cố ý gây khó dễ; chỉ đơn giản là từ ngữ đã không hoàn thành nhiệm vụ truyền tải của mình. Rồi ông đề xuất chúng tôi cùng đi dạo và mọi việc thay đổi ngay lập tức. Dường như Hsieh trở nên sống động trở lại khi di chuyển quanh các khu phố, gặp gỡ và trò chuyện cùng mọi người, giới thiệu họ với tôi và những người khác. Ông có mối liên kết với tất cả mọi người. Ấn tượng hơn, ông còn tìm cách xây dựng mối liên kết giữa mọi người với nhau. Trong vòng 45 phút, tôi đã thấy Hsieh kết nối một đạo diễn phim, một nhà sản xuất âm nhạc-lễ hội, một nghệ sĩ, một chủ quán thịt nướng và ba người làm việc ở Zappos với một người họ nên trao đổi, một công ty họ nên xem xét, một người có cùng sở thích hay sự kiện nào đó họ có thể cùng quan tâm. Ông ấy giống như phiên bản con người của một ứng dụng xã hội, tạo nên các mối liên kết với cùng một thái độ tích cực, khiêm tốn và dễ chịu. Ông sở hữu một tài năng bẩm sinh khiến cho các cuộc hội thoại này có vẻ hoàn toàn bình thường và chính vì vậy lại càng đặc biệt. “Hsieh rất thông minh, nhưng điều thông thái nhất ở ông là cách tư duy gần giống một đứa-trẻ-tám-tuổi,” Jeanne Markel, Giám đốc phụ trách văn hóa dự án Downtown nói. “Ông ấy khiến mọi việc trở nên đơn giản và tích cực với tất cả mọi người.” “Tôi nhớ có một lần đi cùng ông ấy, và xuất phát từ một số lý do tôi nảy ra ý tưởng chúng tôi cần có một mô hình máy bay y ý g g ộ y y Zappos,” Joe Mahon, Giám đốc tiếp thị của dự án Downtown kể lại. “Không phải chỉ là vài chiếc nho nhỏ mà là một mô hình máy bay khổng lồ giống của Công ty Lốp xe và Cao su Goodyear. Nhìn lại thì đó là một ý tưởng hoàn toàn điên rồ. Thế nhưng Tony còn chẳng hề chớp mắt. Ý tôi là ông ấy không nao núng dù chỉ một giây. Ông ấy nói: “Hay đấy”, và chúng tôi bắt đầu thảo luận về việc đó. Nằm sâu dưới cách tiếp cận độc đáo của Hsieh là một cấu trúc toán học dựa trên thứ ông ấy gọi là va chạm. Hsied tin rằng các va chạm – được định nghĩa là những cuộc gặp gỡ cá nhân tình cờ – là huyết mạch của mọi tổ chức, động lực của sự sáng tạo, cộng đồng và sự gắn kết. Ông đã đặt mục tiêu có 1.000 “giờ va chạm” mỗi năm cho chính mình và 100.000 giờ va chạm trên mỗi ha đất của dự án Downtown. Số liệu này lý giải tại sao Hsieh đã cho đóng bớt một cửa phụ ở trụ sở Zappos để hướng mọi người về một lối vào duy nhất. Đó cũng là lý do trong một bữa tiệc gần đây, ông ấy bắt đầu khó chịu khi thấy mọi người đứng thành từng cụm cô lập, không hòa đồng với nhau. Hsieh nhận thấy đồ đạc trong phòng là yếu tố ngăn cản sự lưu thông. Vài giây sau đó, ông nhấc ra một chiếc ghế lớn nằm dọc căn phòng. Sau đó, ông ấy bắt đầu di chuyển những chiếc đèn và bàn tiệc, sắp xếp lại hoàn toàn căn phòng chỉ trong thời gian ngắn. Một người bạn đùa: “Đó là lần duy nhất tôi từng thấy một tỷ phú đi di chuyển đồ đạc trong phòng”. “Nơi này giống như một nhà kính,” Hsieh nói. “Ở một số nhà kính, người lãnh đạo giữ vai trò cái cây mà các cây khác mong muốn trở thành. Nhưng đó không phải là tôi. Tôi không phải là cái cây mà mọi người khao khát vươn tới. Công việc của tôi là thiết kế nhà kính.” Công việc của tôi là thiết kế nhà kính. Điều này cho thấy cái nhìn sâu sắc và hữu ích về cách Hsieh tạo ra gắn bó thuộc về bởi vì nó hàm ý đến cả một quá trình. “Tôi có thể nói từ va chạmcả nghìn lần một ngày,” Hsieh nói. “Tôi làm như vậy không phải vì việc tính đếm có gì quan trọng. Điều cốt yếu là tạo ra bước chuyển biến về tư duy. Khi một ý tưởng trở thành một phần của một ngôn ngữ, nó sẽ trở thành một phần của cách suy nghĩ mặc định.” Khi nói chuyện với những người bên trong nhà kính của Hsieh, có vẻ như họ đang trong vùng ảnh hưởng của một từ trường mạnh mẽ. “Đó là sự việc phi logic,” tiến sỹ Zubin Damania, một vị bác sĩ X-quang đã dừng việc giảng dạy tại Đại học Stanford để đầu quân cho phòng khám sức khỏe của Hsieh nói. “Ông ấy giống như nhân vật Morpheus trong bộ phim Ma trận, người cho bạn những viên thuốc khiến bạn thực sự nhìn thấy thế giới lần đầu tiên trong đời.” “Đó là loại liên kết không thể giải thích nổi,” Lisa Shufro, một nhân viên dự án Downtown nói. “Bạn kết nối với tất cả mọi người và không dùng trí óc để nhận biết mối liên kết ấy. Bạn cảm thấy nó từ bên trong trái tim. Đó là cảm nhận về triển vọng khả thi do Hsieh tạo ra ở bất cứ đâu ông tới.” “Hsieh biết quá rõ cách kết nối mọi người với nhau đến mức ông ấy vô thức làm điều đó,” Maggie Hsu, một người trong ban điều hành của dự án Downtown nói. “Lúc đó, ông đã tạo ra nhiều kết nối đến mức gần như không đừng được. Tôi đã hỏi đi hỏi lại Tony – tại sao mọi người vây xung quanh ông? Tại sao họ đáp lại ông? Ông đã trả lời: “Tôi cũng không biết.” Câu chuyện của Hsu là một điển hình. Vài năm trước, cô nghe nói đến dự án Downtown khi đang là một chuyên viên tư vấn thành công ở công ty McKinsey. Xuất phát từ sự tò mò, cô gửi đi một email và Hsieh đã trả lời bằng cách mời cô đến thăm trong vài ngày. Hsu nhận lời, nghĩ rằng sẽ được tham dự một lịch trình thường thấy bao gồm các cuộc họp, gặp gỡ và những chuyến đi có tổ chức. Thay vào đó, cô nhận được một email chỉ có hai dòng cùng với một danh sách có tám cái tên. Email của Hsieh viết: Hãy gặp gỡ những người này, sau đó hỏi họ xem nên gặp những ai nữa. Hsu hơi hoảng. “Tôi hỏi lại ông ấy: ‘Chỉ vậy thôi ư? Tôi có nên làm gì khác nữa không?’. Ông ấy nói: ‘Cô sẽ biết ngay thôi.’ Và Hsied đã đúng – đó gần như là tất cả những gì đã xảy ra. Như thể tôi nhận được một tín hiệu ngày càng mạnh mẽ với mỗi người tôi cùng trò chuyện. Đó là loại tín hiệu mạnh mẽ đến mức điên rồ và tôi không thể nào chống cự lại. Cuối cùng tôi chuyển việc đến đây. Điều này hoàn toàn phi logic, tôi chỉ cảm thấy mình cần làm như vậy.” Thông thường, chúng ta không nghĩ đến sự gắn bó thuộc về ở các đội ngũ lớn theo hướng này. Nhắc đến sự gắn bó với các tập thể lớn, ta thường nghĩ đến những ông trùm truyền thông có thể tạo ra một tầm nhìn sống động và hấp dẫn thu phục người khác. Nhưng đó không phải những gì đang diễn ra tại đây. Trong thực tế, Hsieh không hề lôi cuốn. Ông giao tiếp không quá xuất sắc. Hsieh sử dụng các công cụ đơn giản tối đa – Hãy gặp gỡ mọi người, bạn sẽ rõ. Vậy tại sao công cụ này lại hoạt động tốt đến vậy? Trong suốt thời kỳ chiến tranh Lạnh, Mỹ và Liên Xô đã tiến hành một cuộc chạy đua kéo dài nhiều thập kỷ, có thể dẫn đến bất cứ điều gì nhằm xây dựng các hệ thống vũ khí và vệ tinh mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Hai bên đều triển khai hàng trăm dự án chính phủ và tư nhân, ở đó các đội ngũ kỹ sư đã dành hàng nghìn giờ nghiên cứu hăng say về những vấn đề phức tạp mà chưa một ai từng bắt tay vào giải quyết trước đó. Khi cuộc đua đi được nửa đường, chính phủ Mỹ đã quyết định xem xét hiệu quả của quá trình này. Các nghiên cứu đặt ra câu hỏi tại sao một số dự án kỹ thuật đạt được thành công trong khi những dự án khác lại thất bại. Một trong những người đầu tiên chính thức bắt tay vào nghiên cứu vấn đề này là vị giáo sư trẻ có tên Thomas Allen ở Viện Đại học MIT. Giáo sư Allen không phải kiểu người ẩn dật điển hình nơi tháp ngà học thuật. Ông vốn là đứa trẻ trong một gia đình trung lưu đến từ bang New Jersey, tốt nghiệp Viện đại học Upsala nhỏ bé và sau đó gia nhập lực lượng thủy quân lục chiến trong suốt cuộc chiến tranh Triều Tiên. Khi giải ngũ, ông gia nhập và làm việc cho hãng máy bay Boeing. Sau đó ông đến MIT theo đuổi bằng tiến sỹ kép về khoa học máy tính và quản lý. Allen ở đúng vị trí đáp ứng hoàn hảo các điều kiện theo đuổi yêu cầu nghiên cứu của chính phủ. (“Tôi thậm chí còn không biết họ có cấp bằng tiến sỹ quản lý khi đến đó [học viện MIT],” ông nói. “Tôi đã đăng ký một vài lớp học, cảm thấy thích thú và một số người đã trao đổi với tôi về việc theo đuổi bằng tiến sỹ.”) Allen bắt đầu nghiên cứu của mình bằng cách khởi tạo một dự án được ông đặt tên là “Dự án song sinh”. Dự án này nghiên cứu các trường hợp có hai hoặc nhiều công ty kỹ thuật giải quyết cùng một thử thách phức tạp, chẳng hạn như làm thế nào để điều khiển một tên lửa đạn đạo liên lục địa hoặc phương thức giao tiếp với một vệ tinh. Ông đã đo lường chất lượng của các giải pháp, sau đó cố gắng tìm ra những yếu tố chung ở các dự án thành công. Có một mô thức có thể thấy rõ ngay lập tức: Những dự án thành công nhất đều được chèo lái bởi tập hợp các cá nhân thuộc một nhóm mà Allen gọi là “nhóm người có khả năng giao tiếp tốt”. Phản ứng hóa học và sự gắn kết trong các nhóm này giống như điều Larry Page và Jeff Dean có được ở Google. Họ có sở trường điều hướng các vấn đề phức tạp với tốc độ ánh sáng. Allen đào sâu các dữ liệu để tìm hiểu xem những người trong nhóm này có được sở trường đó từ đâu. Có phải do họ đã cùng viết cho những tạp chí giống nhau? Hay họ cùng đạt đến một cấp độ thông minh nhất định? Họ ở cùng lứa tuổi với nhau? Họ cùng theo học ở một số trường đại học hay có trình độ bằng cấp tương đương? Họ có sở hữu kỹ năng lãnh đạo và kinh nghiệm tốt nhất? Tất cả những yếu tố này đều có vẻ hợp lý, nhưng không yếu tố nào cho tiến sỹ Allen thấy được vai trò to lớn của chúng với sự gắn kết. Ngoại trừ một yếu tố. Khoảng cách giữa các bàn làm việc của họ.