🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Thay Đổi Để Thành Công Ebooks Nhóm Zalo Mục lục 1. Lời nói đầu 2. Chương 1 - Những yếu tố bắt đầu bằng “T” để thành công 3. Chương 2 - Tầm quan trọng của sự thay đổi 4. Chương 3 - Tự điều chỉnh để thích nghi 5. Chương 4 - Ðề nghị và bắt đầu thay đổi 6. Chương 5 - Hãy trở thành thành viên tốt của nhóm 7. Chương 6 - Giảm áp lực, căng thẳng trong quá trình thay đổi 8. Chương 7 - Giao tiếp với nhiều loại người 9. Chương 8 - Các vấn đề về giới tính và tuổi tác 10. Phụ lục A - Về Dale Carnegie 11. Phụ lục B - Về công ty Dale Carnegie & Associates 12. Phụ lục C - Các nguyên tắc của Dale Carnegie Lời nói đầu Thành công trong sự nghiệp là vấn đề mang tính động, không phải tĩnh. Cho dù mục tiêu của chúng ta là duy trì sự thành công hiện tại, tạo lập sự thành công tiếp theo hoặc thậm chí tiến tới sự thành công lớn hơn, chúng ta không những cần sẵn lòng thay đổi, mà còn phải rất nhạy bén khi nào thì nên bắt đầu đổi thay. Thông thường, người ta cảm thấy rằng phương pháp, quy trình làm việc hiện tại của họ là tốt đẹp và đúng đắn nên không cần phải thay đổi. Ngạn ngữ có câu: “Nếu nó không hư thì đừng sửa.” Thật không may, câu này không phải luôn luôn đúng. Những gì làm việc hiệu quả trong quá khứ có thể không còn là phương pháp tốt nhất trong hiện tại hoặc tương lai. Cho dù chúng ta đang thực hiện việc gì đó tốt đẹp trong ngày hôm nay, nhưng khi hoàn cảnh thay đổi, đó có thể là dấu hiệu cho thấy nhu cầu thực hiện mọi thứ sẽ khác đi. Cho dù trong công việc hay trong cuộc sống cá nhân, nếu muốn tiến bộ, chúng ta cần sẵn lòng thay đổi – thường là những thay đổi quan trọng – trong cách thức mình làm việc hoặc thậm chí trong sinh hoạt. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ xem xét những lý do khiến mình ngần ngại thay đổi và những bước có thể thực hiện nhằm vượt qua trở ngại này. Các ví dụ trình bày được rút ra từ những tình huống cá nhân và tình huống liên quan tới công việc. Và điều này không có nghĩa là chúng ta cho rằng mọi thứ mình làm cần thay đổi. Đúng ra là chúng ta nên cởi mở với những ý tưởng mới. Trên thực tế, nhu cầu thay đổi có thể là do công nghệ mới xuất hiện. Việc bước vào kӹ nguyên điện toán là một ví dụ rõ nét cho nhu cầu tái xem xét tất cả hoạt động và thích nghi với công nghệ tân tiến. Đôi khi nhu cầu thay đổi là do yếu tố kinh tế. Khi nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ của một công ty bị sụt giảm, cần thay đổi về phương pháp, quy trình, hệ thống hoặc cấu trúc để công ty đó có thể tồn tại. Ngược lại, khi kinh tế tăng trưởng, chúng ta cũng cần tiến hành thay đổi nhằm đáp ứng với các nhu cầu mới phát sinh. Cơ quan, tổ chức cũng phải tiến hành thay đổi khi luật pháp của quốc gia hoặc tiểu bang (nếu quốc gia theo thể chế liên bang) nơi họ hoạt động có thay đổi. Các bộ luật vốn nghiêm cấm phân biệt đối xử về chủng tộc, tôn giáo, gốc gác, giới tính, tuổi tác và các yếu tố khác… cần phải có những thay đổi quan trọng trong chính sách và thực tiễn hoạt động của công ty đối với đội ngũ nhân lực. Chúng ta sẽ xem xét nhiều khía cạnh thay đổi và đề nghị cách thức tận dụng những thay đổi này trên con đường đi tới thành công. Chúng ta sẽ thảo luận các vấn đề như sau: • Thay đổi là một bước tiến tới thành công. • Tự điều chỉnh để thay đổi. • Chúng ta nên đề nghị hoặc bắt đầu thay đổi vào khi nào và như thế nào. • Làm thế nào tiến hành thay đổi với tư cách là một thành viên của nhóm. • Giảm áp lực, căng thẳng khi tiến hành thay đổi. • Điều chỉnh cách làm việc với những người đến từ các nền văn hóa khác nhau. • Những khác biệt về giới tính và thế hệ trong môi trường công sở. Kiến thức trong cuốn sách này cung cấp bước đầu tiên để đương đầu với sự thay đổi. Để có thể hấp thu tốt nội dung, hãy đọc toàn bộ cuốn sách để nắm được khái quát về việc tiến hành thay đổi. Sau đó, hãy đọc lại từng chương và bắt đầu áp dụng các hướng dẫn trong từng vấn đề. Điều này giúp chúng ta đi đúng hướng và giúp mọi người ở mọi nghề có thể hiểu, chấp nhận, tự điều chỉnh và bắt đầu thay đổi để cơ quan, tổ chức của họ không những tồn tại mà còn phát triển và tăng tốc trên con đường đi tới thành công. Chương 1Những yếu tố bắt đầu bằng “T” để thành công Bí quyết để thành công là khả năng thích nghi. Peter Drucker, tư vấn viên và tác giả Hầu hết mọi người đều hy vọng sẽ gặt hái được thành công trong công việc và trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống. Tuy quan niệm về sự thành công có thể khác nhau ở mỗi người, nhưng điểm giống nhau là tất cả họ đều mong muốn đạt được nó. Đạt được – hai từ này thể hiện bản chất của điều mà chúng ta gọi là thành công. Đó là ý định đạt tới mục tiêu mà chúng ta đã thiết lập. Trên thực tế, nhiều người cố gắng chia sẻ bí quyết thành công. Một số người tận tình giúp đỡ những người đi sau để họ cũng gặt hái được kết quả tốt đẹp; tuy nhiên, cho tới nay, không ai có thể giải thích rõ ràng thành công là như thế nào. Lý do quá hiển nhiên: mỗi người có tính cách và nhu cầu khác nhau. Do mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh nên sẽ thật nực cười nếu cố gắng đặt ra quy luật áp dụng chung nhằm đưa tới thành công. Chỉ cần nhìn những người xung quanh, thấy sự khác biệt trong quan niệm và nhu cầu của họ, ta cũng có thể hiểu rằng không thể làm được điều đó. Mỗi trường hợp thành công đều được thực hiện theo một cách khác nhau dù một số hành động ban đầu giống nhau. Trên thực tế, tính cách đóng vai trò quan trọng trong sự thành công. Người có tính cách mạnh mẽ có thể ứng xử khác với những quy tắc hoặc cách cư xử thông thường. Và như vậy, có thể nói rằng nguyên tắc chung mà mọi người cần thực hiện để đạt được thành công là dựa theo những nét tính cách của chính mình, hơn là tuân theo quy tắc hoặc cách cư xử thông thường đó. Nhưng khi nghiên cứu kӻ càng những người đạt được thành công đáng kể, chúng ta thấy có một số manh mối hữu ích mà chúng ta có thể áp dụng vào cuộc sống của mình. Có bao nhiêu người thành công thì cũng có thể có bấy nhiêu phương pháp để thành công. Tuy nhiên, bằng cách nghiên cứu, phân tích câu chuyện về cuộc đời của họ, chúng ta tìm thấy ở họ những phẩm chất chung. Do tất cả đức tính này đều bắt đầu bằng mẫu tự “T”, nên chúng ta gọi chúng là các yếu tố “T”. #1. Tự tin Yếu tố chủ yếu của thành công là sự tự tin. Thuật ngữ này đã quá rõ ràng: để đạt được thành công, chúng ta phải tin vào chính mình. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chúng ta không có khuyết điểm. Nó có nghĩa là chúng ta tự đánh giá chính bản thân mình, tìm ra những điểm mạnh, hữu ích và đưa chúng vào một kế hoạch hành động rõ ràng nhằm đạt tới mục tiêu chính thật cụ thể. Khi đương đầu với khó khăn, người tự tin không bao giờ mất niềm tin vào khả năng của họ. Có một câu chuyện cũ về một cậu bé vốn rất sợ nạn bắt nạt trong trường học. Một ngày nọ, bà của cậu bé cho cậu một lá bùa và kể rằng ông của cậu đã mang theo bên mình khi tham gia chiến trận. Lá bùa này tác dụng làm người đeo nó trở nên vô địch. Bà kể rằng khi ông của cậu bé đeo lá bùa, không gì có thể làm tổn thương ông được. Và không nghi ngờ gì hết, cậu bé tin ngay lời của bà. Sau đó, khi kẻ bắt nạt bắt đầu kiếm chuyện, cậu bé đã… vật hắn ta ngã xuống đất. Nhưng đây chỉ mới là bắt đầu. Cuối năm đó, cậu bé đã nổi tiếng là người gan dạ nhất trong cộng đồng. Một thời gian lâu sau đó, khi thấy cháu của mình thật sự không còn sợ bị bắt nạt nữa, bà của cậu bé kể cho cậu nghe một sự thật: “Lá bùa” thật ra chỉ là một… mẩu đồ vật bỏ đi mà bà đã lượm nó ở ven đường. Bà biết rõ rằng điều mà cậu bé cần là niềm tin vào chính mình – niềm tin giúp cậu bé vượt qua sự sợ hãi. Đúng vậy, sự tự tin là niềm tin vào chính mình. Đó là ý thức về sức mạnh thống trị bên trong và giúp chúng ta có thể đạt được mọi thứ. Chúng ta có thể làm được mọi điều mà chúng ta nghĩ rằng mình có thể. Suy nghĩ này quả thực là món quà của thần thánh để nhờ nó, chúng ta có thể giải quyết từng vấn đề của con người. Nó làm cho mỗi người trong chúng ta trở nên lạc quan, mạnh mẽ. Đó là cánh cửa hướng tới sự tốt đẹp. Hãy luôn mở cánh cửa đó – hãy mong mỏi rằng mình sẽ đón nhận mọi điều hay, lẽ phải. Chúng ta có quyền nhận được mọi sự tốt đẹp, nên hãy mong chờ những điều tốt đẹp. Sự thất bại không cần theo sau chiến thắng. Chúng ta không bị cản trở bởi sự giới hạn và đừng để nó len lỏi vào cuộc sống của mình. Để thành công, chúng ta phải có niềm tin vào khả năng của chính mình để làm những gì đã quyết định thực hiện. Chúng ta cũng phải bồi dưỡng, vun đắp niềm tin với những cộng sự của mình, cho dù họ là sếp hay là nhân viên thuộc cấp. Để đạt được những thành tựu đáng chú ý, ban đầu cần có mục đích rõ ràng và cụ thể, nhưng sự tự tin là sức mạnh vô hình có thể khuyến khích, tác động, hoặc dẫn dắt chúng ta tiến bước cho tới khi mục tiêu trở thành hiện thực. Không có sự tự tin, chúng ta chẳng thể nào đi xa hơn giai đoạn “nhắm mục tiêu” và ngược lại, chỉ có mục tiêu thuần túy mà không có sự tự tin, thì cũng chẳng có ý nghĩa gì. Trên thực tế, nhiều người có những mục tiêu rất mơ hồ và họ lại sợ thất bại. Tất cả chúng ta đều có những thành công và thất bại. Những người quá chú tâm vào thất bại lại thường gặp… thất bại. Những người tập trung vào thành tựu sẽ xây dựng được thái độ tích cực, mạnh mẽ và càng củng cố sự tự tin của họ. Đại thi hào Shakespeare từng nói: “Quá khứ là sự khởi đầu.” Mọi khía cạnh trong quá khứ của chúng ta đều có ảnh hưởng tới tương lai của chính mình, nhưng chúng ta có thể chọn những trải nghiệm nào mà mình muốn có ảnh hưởng, có lợi cho suy nghĩ của mình. Chúng ta phải nỗ lực học hỏi từ thất bại và xóa sổ nó một khi đã rút ra bài học. Hãy để thành công trong quá khứ là tiền đề cho tương lai. Với những vĩ nhân, họ rất mạnh mẽ và quyết đoán. Họ có năng lực tích cực to lớn và không hề biết ý nghĩa của sự tiêu cực. Sức mạnh quyết đoán và sự tự tin vào khả năng thực hiện mạnh mẽ tới nỗi sự thất bại không bén mảng được tới họ. Khi quyết định làm gì, họ tin chắc mình có thể thực hiện được. Trong họ, không có sự hồ nghi và sợ hãi cho dù họ có bị người khác chế giễu đi nữa. Thật vậy, hầu như tất cả vĩ nhân đạt những thành tựu to lớn đều có mơ ước, hoài bão. Chúng ta hàm ơn những tiện nghi của nền văn minh hiện đại từ sự tự tin tuyệt vời của các vĩ nhân như vậy, từ niềm tin vững chắc, không gì có thể lay chuyển được trong sứ mạng của họ. Thử hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu hai nhà bác học Copernicus và Galileo nhụt chí khi họ bị nhiều người đương thời lên án là… điên khùng? Khoa học ngày nay được xây dựng trên niềm tin không hề lay chuyển rằng thế giới này là tròn và trái đất di chuyển vòng quanh mặt trời, mà không phải là điều ngược lại! Trong lịch sử, những nhà giáo dục, triết gia và các nhà tiên tri đã bất đồng ý kiến với nhau trong nhiều vấn đề. Song, tại một điểm này mà họ đều đồng lòng và nhất trí với nhau. Hãy nghe Marcus Aurelius, vị hoàng đế La Mã vĩ đại, nói: “Đời người như thế nào là do suy nghĩ của họ tạo nên.” Và cựu Thủ tướng Vương quốc Anh Benjamin Disraeli từng phát biểu: “Mọi thứ luôn đến nếu người ta biết chờ đợi. Tôi đã nghiền ngẫm từ rất lâu và tin chắc rằng một người với ý định vững chắc phải thực hiện được ý định đó và không gì có thể ngăn cản được một ý chí kiên định.” Thi sĩ Ralph Waldo Emerson đã nói: “Người ta là hiện thân của suy nghĩ suốt cả ngày của họ.” Triết gia và tâm lý gia William James từng phát biểu: “Khám phá vĩ đại nhất của thế hệ tôi là con người có thể thay đổi cuộc đời mình bằng cách thay đổi lối suy nghĩ. Chẳng hạn, chúng ta chỉ cần bình thản coi vấn đề được nói tới là thật, và khi dần dần tiếp xúc với cuộc đời mình, nó sẽ trở nên hoàn toàn thật. Nó sẽ gắn chặt với thói quen và cảm xúc của chúng ta đến nỗi mối quan tâm về nó dần dần trở thành niềm tin.” Bên cạnh đó, ông cũng từng phát biểu: “Nếu chỉ quan tâm tới kết quả, gần như chắc chắn rằng bạn sẽ đạt được nó. Nếu mong muốn giàu có, bạn sẽ giàu. Nếu muốn được học hành, bạn sẽ được học. Nếu mong chuyện tốt đẹp, bạn sẽ gặp tốt đẹp. Vấn đề là bạn phải thật sự mong ước những điều này, mong ước một cách riêng rẽ và đừng cầu mong cùng lúc cả trăm thứ không dính dáng với nhau.” Tiến sĩ Norman Vincent Peale từng nói: “Đây là một trong những quy luật tuyệt vời nhất trong vũ trụ. Từ khi còn rất trẻ, tôi luôn tha thiết ước mong mình khám phá ra nó. Sau đó, nó dần dần lóe ra trong tâm trí và tôi nhận thấy nó là một trong những quy luật tuyệt vời nhất, nếu không xét tới sự liên hệ với Thượng Đế. Và quy luật tuyệt vời đó được mô tả ngắn gọn và đơn giản như sau: nếu nghĩ một cách tiêu cực, chúng ta nhận được kết quả tiêu cực và nếu nghĩ một cách tích cực, chúng ta sẽ đạt được kết quả tích cực.” #2. Tự giác Arthur Rubenstein, một trong những nghệ sĩ chơi piano hay nhất vào thời của ông, cho rằng thành công của mình đa phần là do đưa ra lịch tập luyện nghiêm ngặt và luôn tuân thủ nó. Thậm chí khi đã nổi tiếng và giàu có, ông vẫn tập luyện mỗi ngày trong suốt sự nghiệp của mình. Hầu hết những người xuất chúng đều không cần tới sếp hay người khác thúc đẩy họ hoàn thành công việc. Họ có khả năng tự giác cao độ để làm việc mà không cần áp lực từ bên ngoài. Các lực sĩ vô địch luôn rèn luyện nhiều giờ mỗi ngày để giữ thể hình. Tự giác bắt đầu bằng tự cam kết đạt thành tựu và sau đó là dốc hết sức mình nhằm bảo đảm thực hiện cam kết đó. Chúng ta có thể trở thành những người thực hiện tuyệt vời bằng cách tự mình chấp hành kӹ luật để trở nên thành thạo trong chuyên môn, bằng cách không bao giờ ngừng việc huấn luyện, bằng cách đào tạo cho người khác và suy nghĩ thấu đáo, cẩn trọng trước khi bắt đầu mọi việc. Trong một công việc phức tạp, thời gian hoạch định thường cũng nhiều như thời gian thực hiện công việc đó. Chẳng hạn, trước khi gọi điện thoại chào hàng, nhân viên kinh doanh thành công cân nhắc cẩn thận về tất cả vấn đề có thể phát sinh và cách xử lý chúng. Các quản trị viên suy nghĩ mọi khả năng có thể xảy ra trước khi đưa ra quyết định. Điều này cũng đúng với những siêu sao trong lĩnh vực sân khấu, điện ảnh, truyền hình hoặc trong thể thao. Một khía cạnh của sự tự giác là khả năng điều khiển cảm xúc và hành động. Đối với nhân loại, việc thiếu khả năng tự chủ thường gây khó khăn cho người ta hơn là những thiếu sót khác. Thỉnh thoảng, khuyết điểm này tự bộc lộ trong cuộc sống mỗi người chúng ta. Tự giác đòi hỏi chúng ta dành tất cả sự chú tâm vào từng chi tiết trong công việc hàng ngày. Chúng ta phải dồn tất cả sự chú ý vào công việc cho tới khi thực hiện tới mức hoàn hảo cùng với niềm vui. Khi phải làm những công việc nhàm chán hoặc cực nhọc, chúng ta có thể chắc chắn rằng đó là do mình chưa quan tâm đúng mức tới nó. Đây là cách “tập trung” hữu hiệu nhất: chỉ đặt toàn bộ tinh thần của chúng ta vào việc mình đang làm. Khi thực tập cách thức này trong một thời gian dài, chúng ta sẽ thực hiện công việc một cách tốt đẹp và hứng thú. Khi đó, chúng ta sẽ thấy tư duy cũng như sức mạnh tuôn trào vào công việc của mình và chúng ta có đầy năng lượng. Chúng ta sẽ thấy hưng phấn từ công việc, cảm hứng sẽ đến và chúng ta luôn có lại nhiều ý tưởng cũng như niềm vui cho công việc. Giả sử công việc của chúng ta bây giờ là “bài tập năm ngón tay” – học cách sử dụng các ngón tay của mình. Nếu dồn tất cả sự chú ý vào từng động tác, chúng ta sẽ thực hiện mỗi động tác một cách chính xác. Khi điều này xảy ra, suy nghĩ đó ùa tới hoặc lan tràn trong niềm vui rằng các ngón tay sẵn sàng hoạt động. Và tất cả đều là niềm vui. Nếu không tập trung dù chỉ với mức độ nhỏ, chúng ta không sử dụng tốt các ngón tay của mình. Bài tập này sẽ thất bại nếu suy nghĩ của chúng ta bị phân tán và chúng ta không có đủ trí lực khi bị phân tâm. Nếu thực tập với tâm trí bị phân tán, chúng ta sẽ mất thời gian nhiều gấp năm lần so với khi thật sự tập trung sử dụng các ngón tay và chúng ta không bao giờ có thể sử dụng chúng một cách tốt nhất. Giờ đây chúng ta có thấy được việc tập trung vào công việc hàng ngày để làm gì không? Nhằm trọn vẹn sử dụng trí tuệ để bày tỏ nhanh chóng suy nghĩ. Công việc hàng ngày trong cuộc sống có thể được xem như “thang âm” và “bài tập năm ngón tay” mà qua đó chúng ta cần làm chủ tâm trí trước khi có thể bày tỏ mọi thứ một cách tốt đẹp hơn trong bản giao hưởng cuộc đời. Steve Jobs, đồng sáng lập viên hãng Apple, từng nói: “Công việc của bạn sẽ chiếm một phần lớn cuộc đời và cách duy nhất để thật sự thoải mái là làm công việc mà bạn cho rằng thú vị. Và cách duy nhất để làm công việc thú vị là yêu thích việc mình làm. Nếu bạn vẫn chưa tìm thấy nó, hãy tiếp tục tìm kiếm. Đừng nguôi ngoai. Với trọn con tim, bạn sẽ biết được khi nào tìm thấy nó. Và giống như bất cứ mối quan hệ tuyệt vời nào, nó càng trở nên tốt đẹp hơn sau nhiều năm trôi qua. Vì vậy, hãy tiếp tục tìm kiếm cho tới khi nào bạn tìm thấy. Đừng nguôi ngoai.” #3. Tự thúc đẩy Những người thành công không ngừng tự thúc đẩy bản thân để đạt thành tựu. Họ không nhờ sự thúc đẩy từ bên ngoài, chẳng hạn như “thưởng nóng”, nhằm thúc đẩy mình. Họ nhiệt tình với công việc đến mức không thể chờ được giao việc vào mỗi sáng và ghét ngừng lại vào cuối ngày làm việc. Năng lượng của họ dường như là vô hạn. Khi gặp trục trặc, họ không nản lòng. Thật vậy, trục trặc hay sự cố càng kích thích họ nhiều hơn. Trong hành trình không nghỉ vòng quanh thế giới của chiếc máy bay Voyager, nhà thiết kế Burt Ruton và các phi công là Dick Ruton và Jeanna Yeager đã bị từ chối đón tiếp và gặp trục trặc kӻ thuật dọc đường. Nhưng sự nhiệt tình và lòng tận tụy với dự án đã giúp họ vượt qua các trở ngại và tạo ra năng lượng mới đưa họ tới sự thành công. Bước đầu tiên để thúc đẩy chính mình là có mục tiêu làm việc rõ ràng. Chúng ta cần có những kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu này. Không có công việc nào có thể hoàn tất một cách mӻ mãn mà không có kế hoạch rõ ràng với những bước thực hiện có hệ thống và liên tục ngày này qua ngày nọ. Nếu không bao giờ xác định mục tiêu, làm thế nào chúng ta có thể biết được khi nào hoàn tất và đạt tới thành công? Nhằm bồi dưỡng sự tưởng tượng để đưa ra ý tưởng sáng tạo, chúng ta nên coi việc ghi nhận tất cả ý tưởng hay, hữu ích và thực tế trong công việc của mình và các cộng sự là việc mình phải làm. Tuy nhiên, chúng ta cần có cái nhìn bao quát và cũng nhìn vào những gì đang xảy ra trong những ngành nghề khác. Hãy tạo thói quen ghi nhận từng ý tưởng, khái niệm hoặc suy nghĩ mang tính thực tế đã xảy ra với người khác hoặc với chúng ta và sau đó vận dụng chúng vào những kế hoạch mới của mình. Ngày nay, hầu hết mọi người thực hiện điều này bằng cách sử dụng những ứng dụng thích hợp trên điện thoại Blackberry, máy tính bảng iPad hoặc các thiết bị tương tự. Tuy nhiên, một số người cảm thấy thoải mái hơn khi ghi nhanh vào cuốn sổ tay bỏ túi thông thường. Khi đương đầu với tình huống mới gặp hoặc vấn đề phát sinh, chúng ta tham khảo những ghi chú của mình, thu thập và kết hợp kiến thức, nghĩ ra ý tưởng dựa theo đó hoặc ý tưởng hoàn toàn mới nhằm giải quyết vấn đề hiện tại. Barry, kӻ thuật viên trung cấp của một công ty, thường nghĩ ra những ý tưởng tốt (và đôi khi xuất sắc), nhưng anh ta không bao giờ đưa ra các bước để hiện thực hóa chúng hoặc thậm chí trình các ý tưởng đó cho sếp. Và kết quả là anh ta không thể thăng tiến trong công việc. Người ta coi Barry là một nhân viên bình thường, chỉ làm tốt công việc, mà không phải ở mức xuất sắc. Giá như Barry có thể biến ý tưởng của mình thành hành động, anh ta đã có thể tiến xa trong sự nghiệp của mình. Hành động ngu xuẩn nhất trên thế giới là không phát triển tiềm năng của mình. Khi thực hiện công việc một cách xuất sắc, bạn không chỉ giúp chính mình, mà còn giúp cả thế giới này. Roger Williams, nhà thần học Sự nhiệt tình Với sự ủng hộ của lương tri chất phác và sự kiên trì, ngọn lửa nhiệt tình là đức tính thường tạo nên sự thành công. Dale Carnegie, diễn giả và tác giả Đối với công việc đang làm, không có gì thúc đẩy chúng ta một cách hữu hiệu hơn sự nhiệt tình. Trên thực tế, “sự nhiệt tình” (enthusiasm) thật sự vượt xa ý nghĩa của sự cổ vũ, động viên mà danh từ này thường khiến người ta hay nghĩ tới trong đầu. Có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, nó có nghĩa là “truyền cảm hứng” và mang nghĩa đen là “Thượng Đế bên trong chúng ta”. Thật vậy, những ai bẩm sinh có được lòng nhiệt tình thì thật may mắn. Sự nhiệt tình là động lực không chỉ tạo mãnh lực lớn hơn cho chủ nhân của nó, mà còn lan truyền và ảnh hưởng tới những người xung quanh. Sự nhiệt tình trong công việc làm cho công việc đó không còn vất vả, cực nhọc. Người ta quan sát được rằng khi nhiệt tình, thậm chí công nhân làm những công việc cực nhọc như đào hầm có thể quên đi sự tẻ nhạt bằng cách hát hò vui tươi trong khi làm việc. Có một điều rất rõ ràng rằng những người thành công hầu như sẵn sàng làm công việc mà họ thích nhất và vì lý do này, họ rất nhiệt tình trong công việc của mình. Sự nhiệt tình cũng là cơ sở để hình dung, tưởng tượng nhằm có thể sáng tạo. Khi tâm trí đang rung động ở mức độ cao, nó dễ tiếp thu mức độ rung động tương tự từ những nguồn bên ngoài, do đó tạo điều kiện thuận lợi để tưởng tượng, hình dung nhằm có thể sáng tạo. Người ta quan sát được rằng sự nhiệt tình đóng một vai trò quan trọng trong những nguyên tắc khác (chẳng hạn như suy nghĩ chính xác và tính cách vui vẻ) góp phần tạo nên quy luật cho sự thành công. #4. Tự khởi động Hãy hân hoan chào mỗi ngày mới bằng nụ cười. Cần xem ngày mới là dịp tốt để hoàn tất công việc mà chúng ta chưa làm xong trong ngày hôm qua. Hãy là người tự khởi động. Hãy để giờ đầu tiên trong ngày làm chủ đề cho hành động hữu ích và sự thành công nhằm tạo tiếng vang cho suốt cả ngày. Ngày hôm nay sẽ không bao giờ trở lại nữa. Ðừng lãng phí ngày hôm nay bằng sự khởi động không đúng cách hoặc chẳng khởi động chút nào. Bạn được sinh ra không phải để thất bại. Og Mandino, tác giả Một số người giống như… điện thoại di động. Để có thể khởi động, họ phải được nạp năng lượng từ bên ngoài. Và những người như vậy ít có khả năng đạt thành tựu cao so với những người có thể thúc đẩy sự tự khởi động bên trong mình. Chẳng hạn, John và Bill bắt đầu làm việc vào cùng một ngày trong cùng một công ty cho tới khi nghỉ việc. Vào lúc họ về hưu, John là sếp của một bộ phận nhỏ và Bill là phó chủ tịch công ty. John không thể nào hiểu được tại sao mình ít thăng tiến. Anh ta thường nói: “Tôi luôn thực hiện công việc mà người ta yêu cầu và tôi làm tốt mà!”. Còn Bill thì biết lý do tại sao con đường thăng tiến của mình luôn rộng mở. Từ ngày bắt đầu làm việc, anh luôn khởi xướng các dự án, đưa ra nhiều đề nghị, tự khởi động làm việc mà không chờ cấp trên sai bảo phải làm gì. Để trở thành một người tự khởi động thành công, chúng ta cần thiết lập một số nguyên tắc định hướng trong cách làm việc. Người ta bắt đầu xây dựng một căn nhà như thế nào? Đầu tiên, họ nhận bản vẽ thiết kế, sau đó tiến hành xây dựng dựa theo nó, cẩn thận làm theo từng chi tiết và bắt đầu từ nền móng. Nếu nền móng không tốt, công trình xây dựng của họ sẽ phí công và căn nhà khi hoàn thành dù không sụp đổ thì cũng không đủ an toàn và vô giá trị. Quy luật tương tự cũng đúng với bất cứ công việc quan trọng nào. Điều đầu tiên và cần thiết là đưa ra một kế hoạch để thực hiện. Bốn nguyên tắc cơ bản sau đây là những yếu tố hệ trọng để bắt đầu một dự án. • Chú tâm. Sự chú tâm có nghĩa là không bị phân tâm đối với vấn đề trước mắt, tập trung tâm trí để hoàn thành công việc. Nó bao gồm sự chu đáo, tính chính xác và sự hữu hiệu. • Trung thực. Trung thực là không gian trá, nói dối và lừa gạt bằng lời nói, cái nhìn hoặc hoạt động. Nó là sự thật thà, nói điều chúng ta muốn nói và không hề ẩn chứa ý nghĩa khác. Nó khinh miệt sự qụy lụy, khúm núm. Nó tạo nên danh tiếng và tiếng tốt đó góp phần tạo nên công việc tốt. • Kinh tế. Kinh tế nghĩa là tiết kiệm về vật chất và tài nguyên về tinh thần. Kinh tế đòi hỏi sự bảo tồn năng lượng bằng cách tránh các thói quen đam mê nhục dục và buông thả khiến người ta suy yếu thể lực. Nó làm cho người tuân thủ trở nên mạnh mẽ, dẻo dai, cẩn trọng và có khả năng đạt thành tựu. • Hào phóng. Sự hào phóng không chỉ là cho tiền bạc. Đó là cho đi suy nghĩ, hành vi, sự thông cảm, thiện chí và khoan hồng đối với đối thủ. Cam kết đạt thành tựu Người ta tự khởi động cam kết với chính mình để hoàn thành mục tiêu. Cam kết mang ý nghĩa mạnh hơn sự hứa hẹn. Vào dịp năm mới, rất nhiều người đã hứa hẹn. Người ta tự hứa hẹn sẽ giảm cân, bỏ hút thuốc lá, học một ngoại ngữ, cư xử tốt hơn với song thân hoặc con cái, cải thiện nhiều hơn trong công việc và cuộc sống. Có bao nhiêu lời hứa hẹn mà người ta từng đưa ra? Trên thực tế, sự hứa hẹn không chỉ vào dịp năm mới. Tất cả chúng ta thường quyết định rằng mình sẽ hoàn tất điều gì đó quan trọng – thậm chí từng bắt tay thực hiện – nhưng chỉ sau một thời gian ngắn rồi quên mất. Paul Peters cương quyết thực hiện chế độ ăn kiêng nhằm có thể giảm cân. Anh ta bắt đầu rất nhiệt tình và cẩn thận chọn thực đơn cho mình. Tuy nhiên, công việc của anh đòi hỏi thường xuyên phải ăn trưa và ăn tối cùng khách hàng, đối tác và cộng sự. Vào những dịp này, anh đã không còn chú ý ăn kiêng nữa. Và khi nhận ra mình không giảm cân nhanh chóng như kỳ vọng, anh đã ngừng ăn kiêng. Sếp của Lisa Grant vừa thông báo rằng công ty sẽ lắp đặt hệ thống máy tính mới và đề nghị mọi người ghi danh vào chương trình huấn luyện cho hệ thống này. Nhận thấy đây có thể là dịp tạo nên cơ hội thăng tiến trong công ty, Lisa đã đăng ký và tham dự hai buổi đầu tiên. Tuy nhiên, khi chương trình ngày càng khó hơn, Lisa tìm lý do để vắng mặt và cuối cùng thì… bỏ ngang. Giả sử Paul thật sự muốn giảm cân và Lisa thành thật muốn học chương trình huấn luyện về máy tính, lẽ ra họ cần làm gì để bảo đảm sẽ đạt được mục tiêu – thậm chí khi nó trở nên khó hơn so với họ nghĩ? Để bảo đảm đạt được mục tiêu, chúng ta phải cam kết với chính mình. Và cam kết không chỉ là hứa hẹn. Đó là sự cam kết nghiêm túc rằng chúng ta sẽ thực hiện những gì mình có thể làm và đồng ý thực hiện. Việc đó không nên được tiến hành một cách khinh suất. Nếu tuân thủ những hướng dẫn này, chúng ta có nhiều cơ hội để thành công. Luôn luôn ghi nhớ rằng tự quyết tâm để thành công quan trọng hơn bất cứ điều gì khác. Abraham Lincoln, cựu Tổng thống Mӻ Đặt mục tiêu rõ ràng và cụ thể Thay vì nói “Tôi muốn giảm cân”, hãy đề ra số kilogram (kg) muốn giảm. Bằng cách này, chúng ta có thể dễ dàng cân và theo dõi mỗi ngày để xem mình đã tới gần mục tiêu hay chưa? Trong trường hợp không thể định lượng mục tiêu, hãy làm nó thật rõ ràng hết mức có thể: “Có thể gọi món bằng tiếng Pháp” hoặc “Nói chuyện một buổi với hiệp hội nghề nghiệp của tôi”. Đặt các mục tiêu trung gian “Mục tiêu của tôi là trong vòng một tháng, bơi được 30 vòng trong 15 phút. Vào cuối tuần thứ ba, tôi cần bơi được 30 vòng trong 20 phút.” “Hạn chót cho báo cáo của tôi là ngày 30 tháng 3. Vậy, vào ngày 10 tháng 3, tôi sẽ hoàn tất việc nghiên cứu sơ bộ. Ngày 20 tháng 3, tôi sẽ phải hoàn tất phần phân tích thống kê.” Bằng cách đặt ra mục tiêu trung gian, chúng ta sẽ dễ dàng hoàn thành mục tiêu cuối cùng. Mỗi lúc hãy thực hiện một bước. Thay vì lo lắng về việc giảm 10kg, chúng ta hãy nghĩ tới việc chỉ giảm 2kg và khi thực hiện được rồi, hãy tiếp tục giảm 2kg nữa… Cũng thật hữu ích khi bạn thiết lập những mốc giám sát (control point). Đây là những bước quan trọng dọc theo lộ trình để có thể đánh giá chất lượng của công việc. Trong trường học, những mốc giám sát này có thể là các kỳ thi hàng quý hoặc giữa kỳ. Trong công việc, chúng có thể là các đánh giá hoạt động định kỳ. Để quyết tâm đạt thành tựu, chúng ta phải đặt ra những mốc giám sát để xem xét những gì đã hoặc chưa hoàn tất. Khi hoàn thành những mục tiêu trung gian tại mốc giám sát, nó càng củng cố quyết tâm thực hiện. Nếu tiến độ diễn ra không như dự định, nó sẽ giúp chúng ta đề ra những bước trong hiện tại nhằm có thể can thiệp và điều chỉnh kịp thời. Lập hợp đồng với chính mình Hợp đồng là sự thỏa thuận có ràng buộc. Chẳng hạn, khi không thể trang trải tiền học phí và đành phải tạm ngưng sau năm thứ hai đại học, Rocco Esposito quyết tâm sẽ lấy bằng đại học trong vòng năm năm nữa. Anh ấy biết rằng điều này có nghĩa là phải tham gia những khóa học vào ban đêm và vào cuối tuần, phải chi một phần lớn thu nhập vào việc học tập và phải hy sinh hầu hết các hoạt động xã hội, cũng như chuyện vui chơi, giải trí của mình. Để bảo đảm làm được điều đó, Rocco lập ra hợp đồng với chính mình và trong đó phác thảo mục tiêu dài hạn – có được tấm bằng đại học – và các mục tiêu trung gian: các khóa học cần hoàn tất và khi nào thì học xong. Khi khó khăn bất ngờ xuất hiện hoặc khi cảm thấy chểnh mảng việc học, Rocco sẽ đọc lại hợp đồng này và càng thêm quyết tâm. Cam kết với người khác Là một tác giả nổi tiếng chuyên về đề tài tự thúc đẩy và tự hoàn thiện bản thân, Napoleon Hill khuyên chúng ta nên chia sẻ quyết tâm của mình với người khác. Trên thực tế, Rocco ở ví dụ trên đã đưa một bản hợp đồng này cho anh của mình là Joe. Với tư cách là nhân chứng, Joe đã ký vào đó và hứa sẽ theo dõi việc Rocco thực hiện. Và vài năm sau đó, do áp lực của công việc và việc học tập căng thẳng, Rocco định bỏ cuộc, nhưng nhờ sự nhắc nhở và ủng hộ của anh trai, Rocco đã có thể giữ vững cam kết của mình. Việc chọn một hay nhiều người để chia sẻ cam kết hoặc quyết tâm của chúng ta là điều rất cần thiết. Chúng ta nên chọn người đáng tôn trọng và sẽ không làm chúng ta thất vọng. Họ cũng phải nhiệt tình hướng tới mục tiêu y hệt như chúng ta. Nếu mục tiêu mang tính cá nhân, người này có thể là vợ/chồng của chúng ta, một thân nhân hoặc bạn thân nào đó. Trong môi trường công sở, hãy chia sẻ cam kết với người hướng dẫn, một cộng sự thân thiết, một thành viên nào đó trong hiệp hội nghề nghiệp, hoặc thậm chí là… sếp chúng ta, nếu như có mối quan hệ tốt đẹp. Tự thưởng Khi vừa hoàn thành mục tiêu, chúng ta nên nhận một phần thưởng xứng đáng. Vậy ai sẽ là người trao tặng? Dĩ nhiên là chính mình rồi. Chẳng hạn, Max trước đó đã nhiều lần bỏ thuốc lá nhưng chỉ sau vài tháng, anh hút trở lại. Sau cùng, anh đã quyết tâm bỏ hút thuốc vĩnh viễn và tự hứa rằng nếu thực hiện được trọn một năm, anh sẽ tự thưởng cho mình một chiếc TV màn hình phẳng thật lớn. Bằng cách để dành số tiền tiết kiệm do không mua thuốc lá, vào cuối năm đó, anh đã có thể mua chiếc TV mà mình thích. Biết rằng sẽ nhận được món quà tự thưởng rất cụ thể cộng với sự thỏa mãn về mặt tâm lý khi đạt được mục đích, một số người có thể theo đuổi mục tiêu của mình. Để đạt được điều chúng ta mong muốn trong cuộc sống đòi hỏi sự quyết tâm thật sự. Bằng cách đặt ra mục tiêu rõ ràng và cụ thể, thiết lập các mốc giám sát để đo được tiến độ, tự lập hợp đồng với chính mình cũng như chia sẻ nó với người khả kính và tự thưởng khi thành công, chúng ta sẽ đạt tới mục tiêu quan trọng trong công việc và trong cuộc sống của mình. #5. Tính nhạy cảm Ngoài vài trường hợp ngoại lệ, hầu hết các thành tựu đều cần tới sự cộng tác với người khác. Sự thấu hiểu cảm xúc – tức là khả năng đặt mình vào hoàn cảnh người khác – là điều cần thiết để thành công. Các quản trị viên hoặc nhà quản lý cần nhạy cảm với cảm xúc của thuộc cấp. Nhân viên kinh doanh cần đủ nhạy cảm để hiểu được phản ứng của khách hàng. Các ứng cử viên cần nhanh nhạy hiểu được nhu cầu của cử tri. Hai nguyên tắc của Dale Carnegie để giữ cho mối quan hệ tốt đẹp là “Hãy thành thật quan tâm tới người khác” và “Cố gắng trung thực để xem xét vấn đề từ quan điểm của người khác”. Bằng cách áp dụng những nguyên tắc này trong mối quan hệ với mọi người ở công sở và trong cuộc sống, chúng ta sẽ khuyến khích họ cũng như chính mình cố gắng hết sức giữ cho mối quan hệ được tốt đẹp. Bồi dưỡng lòng vị tha Khi khao khát lớn nhất của chúng ta là làm người khác hạnh phúc, khi mong ước này trở thành cảm xúc mạnh mẽ vì tha nhân, chúng ta có động lực làm tất cả những thứ cần thiết để thành công. Nói một cách ngắn gọn, thông thường, chỉ có những ai nhiệt tình cống hiến để phụng sự tốt hơn và nhiệt tình cống hiến để phụng sự nhiều người hơn mới có thể mong mỏi thành công, và sự tận tụy như vậy có thể bắt nguồn từ tình thương yêu những người mà họ phụng sự. Lòng khao khát phụng sự tha nhân là một cảm xúc tốt đẹp, hài hòa với từng quy luật của Thượng Đế và nhân loại, có thể làm giảm sự mâu thuẫn, mối ác cảm và tạo nên động lực cần thiết để duy trì sự tận tâm và nỗ lực. Giống như những quy luật khác, chúng ta hãy cân nhắc và xem xét liệu sự vị tha có cần thiết đối với những người thành công. Chẳng hạn, hãy xem một trường hợp tiêu biểu về hai ca sĩ. Họ đều có sở trường hát những bài thịnh hành và nếu xét ở góc độ này, cả hai đều sở hữu giọng hát như nhau, dù có thể không hay nếu đứng ở góc độ một nhà phê bình âm nhạc khắt khe. Và vì vậy, nói chung, khó có ai có thể thành công. Ca sĩ thứ nhất không thành công. Anh ta hát chủ yếu để thỏa mãn cái tôi. Anh ta cũng khao khát thành công, nhưng lại không quan tâm tới khán thính giả của mình. Suy nghĩ đầu tiên của anh ta là muốn chứng minh mình là ca sĩ tài giỏi. Khán thính giả cũng nhận ra được thái độ của anh ta nên chỉ lắng nghe một cách hờ hững. Như vậy, anh ta hoàn toàn thất bại và điều đó là rõ ràng. Trái lại, ca sĩ thứ hai quý trọng khán thính giả của mình. Suy nghĩ đầu tiên của anh ấy là giúp họ có được những giây phút thú vị. Anh hát những bài hát họ thích và theo cách họ thích. Khao khát của anh ấy là làm gia tăng niềm vui sướng cho khán thính giả, do đó, anh luôn luôn quan tâm tới họ. Anh ấy để ý ngay lập tức cách trình diễn nào làm người ta phấn khích hoặc không hứng thú. Anh luôn cố gắng tìm hiểu từ những người quen và từ các đối tượng khán thính giả khác nhau về cách trình bày nào làm người ta hài lòng nhất. Anh ấy luôn hòa vào đám đông bởi vì thứ nhất, anh yêu quý họ, và thứ hai, muốn biết được họ thích và không thích cách hát nào. Đôi khi anh cũng cảm thấy mệt mỏi vì luôn cố gắng tìm hiểu khán thính giả yêu quý của mình thích điều gì, nhưng anh không nản lòng. Sau nhiều năm mày mò thử nghiệm, vì tình yêu thương quá lớn đối với khán thính giả mà anh không thể từ bỏ, họ bắt đầu nhận ra tình cảm của anh. Họ bắt đầu lắng nghe với sự tôn trọng, sau đó là háo hức và rồi vui sướng. Khán thính giả nghĩ rằng đây là người giống như chúng ta. Anh ấy hiểu chúng ta và là một phần trong chúng ta. Anh ấy hiểu điều chúng ta thích và thích nó cũng y hệt như chúng ta. Anh ấy yêu quý chúng ta và do đó, chúng ta yêu quý anh. Giọng hát của anh chất chứa sự nồng nàn mà những ca sĩ khác không thể hiện được. Và thật bất ngờ, ca sĩ này trở nên nổi tiếng và gặt hái thành công lớn. Trong ví dụ vừa rồi, chúng ta có thể thay thế hai ca sĩ nói trên bằng hai diễn viên, hai kịch tác gia hoặc tiểu thuyết gia, hai chủ thầu xây dựng, hai chủ nhà hàng, hai chủ trạm xăng, hai thương nhân bán lẻ, hai nhà sản xuất, hai nhân viên kinh doanh, hai nhà thuyết giáo, hai luật sư, hai bác sĩ hoặc hầu hết bất cứ ai khác… Người thành công thường là những ai yêu quý công chúng hoặc khách hàng của mình và nhiệt tình cống hiến, do đó, cung cấp dịch vụ tốt hơn hoặc làm cho khách hàng hài lòng. Đừng nên nghĩ rằng lòng thương yêu tha nhân chỉ có thể được bồi dưỡng qua các hoạt động xã hội. Nó có thể được củng cố qua sự tiếp xúc bình thường trong công việc hoặc trong công ty. Nhà bán lẻ có thể củng cố lòng vị tha thông qua khách hàng trong cửa hiệu, quản trị viên củng cố lòng vị tha thông qua nhân viên của họ, nhân viên kinh doanh củng cố lòng vị tha thông qua khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại của mình. Khi thường xuyên phối hợp với nhau, họ học cách thương yêu khách hàng, thích làm người khác hài lòng với dịch vụ của mình và để thành công, họ nhiệt tình tìm mọi cách, mọi phương tiện để làm gia tăng số lượng người hài lòng. Hãy kiến tạo thành công từ thất bại. Sự nản lòng và thất bại là hai trong những bàn đạp mạnh nhất giúp đi tới thành công. Dale Carnegie, diễn giả và tác giả Bồi dưỡng sự tha thứ Sự bất dung gây ra nhiều đau khổ hơn so với bất cứ dạng ngu dốt nào. Trên thực tế, tất cả cuộc chiến đều phát sinh từ thái độ không dung thứ. Sự hiểu lầm giữa ban quản trị và nhân viên cũng thường bắt nguồn từ sự bất dung. Không ai có thể đạt được thành công cùng với việc suy nghĩ chín chắn mà không có thói quen dung thứ. Dạng nguy hiểm nhất của sự bất dung bắt nguồn từ các tôn giáo và sự bất đồng quan điểm giữa các chủng tộc. Như chúng ta đã biết, ngày nay, nền văn minh nhân loại gánh chịu những tổn thương sâu sắc do sự bất dung, tranh chấp qua nhiều thời đại, chủ yếu là về quan niệm tôn giáo. Chúng ta là người hàng xóm tốt hay xấu phụ thuộc chủ yếu vào việc chúng ta dung thứ như thế nào đối với người khác. Sự bất dung là kết quả của sự ngu dốt hoặc, nói nhẹ hơn là, thiếu kiến thức. Người kiến thức uyên thâm ít khi không dung thứ, bởi vì họ biết rằng không có ai thập toàn thập mӻ để có thể phán xét người khác. Có nhiều lý do khiến người ta nên dung thứ. Trong đó, lý do chủ yếu là lòng khoan dung tạo nên sự trầm tĩnh, từ đó dẫn dắt người ta đi theo hướng lý lẽ và vì vậy, dẫn tới suy nghĩ chín chắn. Những ai tâm trí bất dung, dù thuộc loại nào đi nữa, không bao giờ có thể trở thành người suy nghĩ thận trọng. Và đây là lý do quan trọng khiến chúng ta phải khống chế sự bất dung. Có thể chúng ta không có nghĩa vụ phải dung thứ cho những người có ý tưởng, quan điểm tôn giáo, khuynh hướng chủng tộc khác biệt với mình, nhưng đây là đặc quyền của chúng ta! Chúng ta không phải xin phép bất cứ ai để có thể dung thứ. Đây là điều chúng ta có thể điều khiển được trong tâm trí mình. Vì vậy, trách nhiệm và sự lựa chọn cách giải quyết vấn đề là của chúng ta. Sự bất dung đóng nhiều cánh cửa cơ hội và dập tắt nguồn ánh sáng trí tuệ. Khoảnh khắc chúng ta mở rộng tâm trí với sự thật, chấp nhận lời nói khó nghe và quan điểm đối lập, tiếp thu tư tưởng mới, chúng ta bắt đầu bồi dưỡng, vun đắp cho sự dung thứ. Nếu thực hành thói quen này trong một thời gian dài, chúng ta sẽ trở thành một người suy nghĩ chín chắn, với khả năng giải quyết nhiều vấn đề trong cuộc sống. Thành công thì đơn giản thôi. Hãy làm điều đúng, theo đúng cách và đúng thời điểm. Arnold H. Glasow, doanh nhân ể ể Quy luật vàng để có thể hợp tác Ở góc độ nào đó, quy luật vàng – đối xử với người khác như bạn muốn người khác đối xử với bạn – là điều quan trọng trong các quy luật để thành công. Mặc dù trong hơn 5000 năm, các triết gia vĩ đại đều áp dụng và truyền dạy quy luật vàng này, nhưng ngày nay, đại đa số mọi người coi nó như một… đoạn trích dẫn hay ho để những nhà truyền giáo lồng vào các bài thuyết pháp nhằm giảng dạy đạo đức. Triết lý từ quy luật vàng là cơ sở đúng để dạy dỗ trẻ em. Và nó cũng là cơ sở đúng để quản lý người lớn. Bằng cách lợi dụng những sơ hở, tình thế bất công hoặc uy lực, người ta có thể làm giàu mà không tuân thủ quy luật vàng này. Trên thực tế, nhiều người đã làm giàu kiểu như vậy, nhưng của cải bất lương không mang lại hạnh phúc bởi vì của phi nghĩa đó chắc chắn gây nên sự bất an trong tâm hồn họ. Ý tưởng là sản phẩm có giá trị nhất của nhân loại. Trong công việc, nếu có thể đề xuất những ý tưởng hữu ích và vận dụng chúng, chúng ta có thể nhận mức lương cao. Tài sản được tạo nên hoặc có được từ triết lý quy luật vàng này không làm người ta ăn năn, hối hận, không làm cắn rứt lương tâm, cũng như không phá huӹ sự bình an trong tâm hồn. Thật may mắn cho những ai biến quy luật vàng này thành khẩu hiệu (slogan) trong kinh doanh hoặc trong nghề nghiệp và sống trọn vẹn theo khẩu hiệu đó một cách trung thực, theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng, tức là tôn trọng tinh thần cũng như nghĩa mặt chữ của nó. Thật vậy, triết lý quy luật vàng là dựa trên quy luật mạnh mẽ mà khi hiểu và thực hành một cách trung thực, người ta có thể làm cho người khác hợp tác tốt với mình. Đó là một chân lý nổi tiếng về gieo nhân nào, gặt quả đó. Nếu vu khống ai, chúng ta sẽ bị vu khống trở lại. Nếu khen ngợi ai, chúng ta sẽ được khen ngợi. Nếu ủng hộ ai trong công việc, chúng ta sẽ được người khác ủng hộ. Đúng là quy luật này cũng có ngoại lệ, nhưng nói chung nó thường đúng. “Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”. Điều này hài hòa với quy luật tự nhiên chung và nó phù hợp với từng phần tử của vật chất và trong bất cứ dạng năng lượng nào của vũ trụ. Người thành công lôi cuốn người thành công. Còn kẻ thất bại đi chung với kẻ thất bại. Làm nhiều hơn mức thù lao Nguyên tắc của quy luật vàng này rất gần với nguyên tắc về thói quen làm nhiều hơn mức thù lao. Bằng cách cung cấp nhiều dịch vụ hơn số tiền nhận được, chúng ta cũng khuyến khích người khác làm nhiều hơn so với yêu cầu cho chúng ta. Đây là nền tảng cho triết lý quy luật vàng. Và cũng chắc chắn rằng những ai cung cấp dịch vụ nhiều hơn mức thù lao nhận được sẽ trở nên hấp dẫn đối với những người hào phóng, sẵn lòng trả nhiều tiền hơn mức thực tế. Và cũng thông qua việc áp dụng quy luật này, đối với người phải trả nợ, lãi kép trên lãi kép là điều tự nhiên. Trên thực tế, do mang tính hiển nhiên và cơ bản nên quy luật này rất đơn giản. Tuy nhiên, nó cũng là một trong những bí ẩn của nhân loại vì không được hiểu tới nơi tới chốn và áp dụng nhiều. Do đó, người ta có thể hình dung sai về nó. Khi vận dụng, người ta có thể học được một bí mật thật sự – toàn bộ sự bí mật – về nghệ thuật khiến người khác thực hiện điều mà chúng ta mong muốn. Nếu chúng ta muốn ai đó ủng hộ mình, hãy tìm người mà chúng ta muốn ủng hộ và tiến hành ủng hộ họ theo cách thích hợp. Nếu ban đầu họ vẫn chưa có phản ứng, hãy tăng “liều lượng” ủng hộ và tiếp tục sử dụng chiêu thức như vậy cho tới khi họ cảm thấy áy náy và quay lại ủng hộ chúng ta. Chúng ta tranh thủ sự hợp tác của người khác bằng cách trước tiên hãy hợp tác với họ! Câu phát biểu này xứng đáng được đọc hàng trăm lần vì nó mang ý nghĩa quan trọng của một trong những quy luật mạnh mẽ nhất dành cho những ai muốn thành công. Đôi khi có thể xảy ra tình trạng chúng ta phục vụ tốt cho ai đó nhưng lại không nhận được sự đền đáp, nhưng hãy nhớ điều quan trọng sau: Cho dù họ không đáp lại, sẽ có người khác thấy được sự việc và (do mong muốn công bằng hoặc vì lý do nào đó) sẽ giúp chúng ta. Ai gieo giống gì, sẽ gặt giống ấy! Kinh Thánh, chương 6, câu 7 Câu trích dẫn trên từ kinh Thánh không chỉ là sự cổ vũ, khuyến khích thông thường. Nó là một chân lý mang tính ứng dụng cao và có thể làm nền tảng để đạt được sự thành công. Từ những con đường ngoằn ngoèo hoặc thẳng tắp, mỗi suy nghĩ, hành động của chúng ta sẽ tập hợp với những suy nghĩ hoặc hành vi khác theo bản chất riêng của nó và đồng quy về chúng ta vào đúng lúc. Không có ngoại lệ đối với chân lý này. Nó tồn tại bất diệt trong vũ trụ, đúng như luật hấp dẫn. Phớt lờ nó chứng tỏ là chúng ta ngu dốt hoặc bàng quan, và dù trường hợp nào đi nữa thì cũng cản trở cơ hội thành công của chúng ta. #6. Thuật thuyết phục Cho dù có năng lực như thế nào đi nữa, trừ phi có thể thuyết phục được người khác, chúng ta khó có thể thành công. Dù đang thuyết phục sếp chấp thuận đề nghị của chúng ta, thuyết phục các cộng sự hợp tác trong dự án, thuyết phục thuộc cấp nỗ lực nhiều hơn, khả năng “thuyết phục” là điều cần thiết để thành công. Nếu thật sự tin tưởng vào điều chúng ta đang thuyết phục, chúng ta không khó để thuyết phục người khác. Hãy nghiên cứu cách thức bán hàng thành công của những người mà chúng ta từng làm việc với họ. Đó có thể là người đàn ông bán chiếc xe hơi cho chúng ta, người phụ nữ hoàn tất giao dịch bán nhà của chúng ta hoặc một nhân viên kinh doanh bán cho công ty chúng ta một hệ thống máy tính. Cho dù là sản phẩm hoặc dịch vụ, cần chú ý rằng họ tiếp cận giao dịch đó theo cách thức rất bài bản và điệu nghệ. Trên thực tế, chúng ta có thể không bán một vật hữu hình, mà là bán ý tưởng hay thuyết phục người khác chấp nhận ý tưởng của mình. Nhưng cho dù chúng ta muốn ý tưởng của mình tạo ra sự thay đổi trong công ty hoặc để bắt nguồn cho một ý tưởng mới, hãy học hỏi theo cách của những người bán hàng thành công nhằm nâng cao cơ hội thành công cho mình. Trong chương 4, chúng ta sẽ thảo luận làm thế nào để đề nghị, khởi xướng sự thay đổi với các hướng dẫn rõ ràng và trình bày những phương pháp để thuyết phục người khác. #7. Tính kiên nhẫn Một trong những lý do chủ yếu khiến người ta thất bại là bỏ cuộc quá dễ dàng. Người thành công luôn kiên nhẫn trước những trở ngại để đạt tới mục tiêu. Thật vậy, chính sau… hàng ngàn thất bại mà Thomas Edison đã phát minh ra dây tóc để chế tạo bóng đèn điện đầu tiên. Nếu dễ nản lòng khi công việc gặp khó khăn, chúng ta sẽ không có cơ hội đón nhận sự khai hoa, kết trái. Trên thực tế, khi đối mặt với khó khăn, chúng ta có tâm lý dễ chán nản. Hãy ghi nhớ câu ngạn ngữ sau đây: “Nếu lần đầu bạn không thành công, hãy cố gắng và cố gắng nữa.” Khi đó, hãy thử sử dụng những phương pháp thực hiện mới hoặc cách nhìn vấn đề hoàn toàn khác. Hầu hết người ta bỏ cuộc khi sắp gặt hái thành công. Họ từ bỏ ngay trên đường biên của sân bóng. Họ từ bỏ vào phút cuối cùng của trận cầu, khi rất gần với chiến thắng. Ross Perot, nhà tài phiệt Sự quyết tâm chính là áo giáp làm vô hiệu hóa những mũi tên của nghịch cảnh. Chúng ta phải làm tâm trí thấm nhuần một thực tế rằng khi quyết tâm và nỗ lực, chúng ta đang hướng tới những đỉnh cao. Hầu như không một phát minh vĩ đại nào vừa được tung ra thị trường mà không có một số người tuyên bố rằng họ là người đầu tiên nghĩ ra ý tưởng đó (và trong một số trường hợp, họ chứng minh được điều đó là sự thật). Tuy nhiên, khi đối mặt với khó khăn làm cản trở suy nghĩ của mình, những người này đã bỏ cuộc, trong khi đó, nhà phát minh đích thực vẫn không đầu hàng, mà cố gắng vượt qua trở ngại và cuối cùng, biến phát minh đó trở thành hiện thực. Hãy nghĩ về trường hợp thành công của Mark Zuckerberg, sáng lập viên mạng xã hội Facebook nổi tiếng và hai anh em Winklevoss, vận động viên chèo thuyền và doanh nhân. Ý tưởng ban đầu là sơ khai và chưa có giá trị cho tới khi nhà phát minh làm nó có tác dụng bằng cách đưa vào ứng dụng thực tế. Chính phủ Mӻ trao thưởng cho người đầu tiên nhận bằng phát minh hoặc đưa phát minh của mình vào ứng dụng thực tế – và thế giới cũng làm như vậy. Do đó, người chỉ biết mơ mộng luôn đi sau người thực hiện. Và những người chấp nhận “trả giá” thì có thể đạt thành công. Cái giá ở đây không phải là tiền bạc, mà là sự nỗ lực không mệt mỏi. Yêu cầu đầu tiên để thành công là lòng khao khát thực hiện điều gì đó (và biến nó thành hiện thực). Yêu cầu kế tiếp là học cách thực hiện và sau đó là thực hiện nó. Thông thường, người có khả năng cống hiến nhiều nhất là người có tâm hồn rộng mở và có hiểu biết. Vì vậy, để thành công, chúng ta cần có tư duy phóng khoáng, thu thập kiến thức để có thể thực hiện nhiệm vụ, công việc cho tới khi nào hoàn tất như ý muốn của mình. Một khía cạnh khác của tính kiên nhẫn là luôn cố gắng cải thiện chính mình. Cho dù chúng ta đang đang đứng ở đâu hoặc đang ở vị trí nào, hãy luôn học hỏi. Đừng tự giới hạn mình với suy nghĩ rằng chúng ta chỉ có thể làm ít chuyện, mà ngược lại, hãy nghĩ chúng ta có thể làm được nhiều thứ. Chúng ta hãy luôn đặt yêu cầu cao cho mình trong công việc để được công nhận là người có năng lực. Trên thực tế, người có năng lực luôn có sẵn chỗ dành cho họ và những công ty thành công luôn cố gắng giữ chân nhân tài. Tóm lại, những ai đạt tới đỉnh vinh quang là những người làm việc siêng năng, có mục đích, kiên cường và không phải là những người chậm chạp, dễ lay động, dễ sợ hãi. Và những người không cố gắng ít khi nào được bổ nhiệm vào vị trí nắm giữ trách nhiệm và quyền lực. Người được đề bạt là những ai đã nhiệt tình cống hiến, đạt thành tựu hoặc từng đảm nhiệm vai trò dẫn dắt người khác trong phòng ban của mình. Người thành công được nhìn nhận là người toàn tâm toàn ý với công việc, có nghị lực và đầy quyết tâm. Nếu xét ở góc độ nào đó, những người được chọn trong tình thế cấp bách có thể không phải là nhân tài thật sự. Họ có thể không có nhiều tài năng hơn người khác, nhưng họ biết cách nỗ lực làm việc một cách tập trung và không mệt mỏi. Họ biết rằng phép màu sẽ không hiện ra. Cách duy nhất để đạt kết quả là chú tâm vào công việc và tiếp tục cho tới khi nào hoàn tất, cho dù có gặp trở ngại. Đó là bí mật duy nhất lý giải tại sao có người thành công và có kẻ thất bại. Kẻ thất bại quen chăm bẳm vào sự thất bại. Người thành công quen với việc phải hoàn tất trọn vẹn và luôn cảm thấy cần bảo đảm mọi thứ để đạt tới thành công. • Tóm tắt Khi được huấn luyện thích hợp, mỗi người đều có thể thành công. Thật đáng tiếc khi có nhiều người có khả năng cũng như tài năng lại không thể tận dụng được. Họ không thấu hiểu được chính mình, thiếu kiên trì. Trong tình huống nào đó ngoài mong đợi, họ đánh mất ý chí và khi gặp nỗi buồn hoặc nghịch cảnh, họ đã nản lòng. Ngay từ lúc đầu, họ cần một chút giúp đỡ để có thể phục hồi, nhưng thường thì họ không nhận được. Hậu quả là tài năng của họ không bao giờ được phát triển nên cả họ và thế giới đều chịu thiệt thòi. Tuy nhiên, những người này vẫn có thể được cứu vãn. Họ cần được hướng dẫn là họ hiện có trong mình sức mạnh để thay đổi. Suy nghĩ của họ phải thay đổi từ sự thất vọng cho tới hy vọng nhằm đạt tới sự vững chắc và kiên định. Do đó, họ phải vượt qua trở ngại bằng ý chí của mình, cần nỗ lực và đón nhận lời khuyên từ những người thành công, những người có thể truyền cảm hứng. Ngày nay, chúng ta phải tự mình khắc phục những khuyết điểm của bản thân. Chúng ta không thể phụ thuộc vào sự giúp đỡ của ai đó. Chúng ta cần nỗ lực, kiên trì và quyết tâm chế ngự khuyết điểm và thói xấu của mình. Không ai có thể làm điều này thay cho chúng ta. Họ chỉ có thể khuyến khích chúng ta mà thôi. Không gì có thể cản trở sự thành công đang tới. Không có trở ngại nào, ngay cả khi sức khỏe không tốt, mà chúng ta không thể vượt qua nếu có quyết tâm, kiên định và có ý chí. Bằng cách áp dụng bảy yếu tố “T”, cơ hội thành công trong mọi nỗ lực của chúng ta sẽ gia tăng đáng kể. Ngoài những phẩm chất đã thảo luận ở trên, sau đây là 11 đề nghị nhằm hướng dẫn chúng ta trên hành trình đi tới thành công trong công việc và cuộc sống: 1. Thành công có nghĩa là cuộc sống viên mãn. Khi bình an, hạnh phúc, vui vẻ và làm điều mình muốn, chúng ta đang thành công. 2. Hãy khám phá điều chúng ta muốn làm và thực hiện nó. Nếu chưa nhận ra, hãy tham khảo ý kiến của người khác và ý tưởng sẽ xuất hiện. 3. Hãy chuyên tâm vào một lĩnh vực đặc biệt, cố gắng tìm hiểu, nghiên cứu kiến thức, cũng như kӻ năng chuyên sâu hơn bất cứ ai khác và trở thành một chuyên gia trong lĩnh vực này. 4. Người thành công là người vị tha. Khao khát lớn lao trong cuộc đời họ là phụng sự cho nhân loại. 5. Không thể có thành công thật sự mà không có sự bình an trong tâm hồn. 6. Người thành công hiểu biết sâu sắc về tâm lý và những vấn đề khác về tinh thần. 7. Nếu hình dung mục tiêu rõ ràng, chúng ta sẽ có cách để đạt được nó thông qua sức mạnh ý chí thật kỳ diệu. 8. Tư duy kết hợp với cảm xúc của chúng ta trở thành niềm tin mạnh mẽ bên trong chúng ta. 9. Việc duy trì sức mạnh của tư duy thúc đẩy trí lực một cách thần kỳ. 10. Nếu muốn thành công trong công việc, hãy hình dung cảnh tượng công ty, sếp hoặc những người thân yêu đang chúc mừng chúng ta gặt hái sự tiến bộ và thành công. Hãy tưởng tượng thật sống động và thực tế. Hãy nghe được tiếng nói, thấy được điệu bộ và cảm nhận toàn bộ hiện thực. Cứ tiếp tục và thường xuyên hình dung một cách trực quan như vậy, chúng ta sẽ trải nghiệm được niềm vui khi mong ước thành hiện thực. 11. Thành công bao hàm nhiều yếu tố. Hãy thường xuyên lặp lại hai từ “thành công” với chính mình một cách đầy tin tưởng và đoan chắc và từ trong tiềm thức, chúng ta đang tiến dần tới thành công. Chương 2Tầm quan trọng của sự thay đổi Thay đổi là quy luật của cuộc sống. Và những ai chỉ nhìn vào quá khứ hoặc hiện tại thì chắc chắn sẽ bỏ lỡ tương lai. John F. Kennedy, cựu Tổng thống Mӻ Không còn hoài nghi gì nữa, thế giới đang thay đổi với tốc độ chưa từng có hoặc thậm chí người ta chưa từng hình dung ra. Có những ngành nghề được sinh ra hoặc biến mất – dường như chỉ trong một thời gian ngắn. Công ty nào đoán trước, đi đầu và hưởng lợi từ những thay đổi này trong nhiều trường hợp sẽ thành công vượt bậc. Và cơ sở doanh nghiệp nào không chuẩn bị, bị bất ngờ, bị động sẽ chậm chân trước các đối thủ. Nhiều cơ quan, tổ chức vẫn tiếp tục thua lỗ hoặc biến mất hoàn toàn khỏi thị trường. Một lý do khiến những công ty không theo kịp sự thay đổi là do hài lòng, tự mãn với những hệ thống và thủ tục mà họ đã làm việc từ lâu đời. Họ trở thành kẻ nô lệ đối với văn hóa công ty – cách sinh hoạt của cơ quan, tổ chức – mà họ vốn đã quen thuộc. Nếu muốn tồn tại, chúng ta cần xem xét kiểu tư duy, cách hoạt động của công ty mình bằng cái nhìn không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện, sửa đổi. Chúng ta cần xác định được thông lệ hoặc thói quen hoạt động nào mang lại kết quả như mong đợi. Nếu không, chúng ta cần chuẩn bị tiến hành bất cứ thay đổi cần thiết nào để cải tổ nhằm giúp cơ quan, tổ chức mình thành công. Trước đây không quá lâu, người ta hiếm thấy máy tính trên bàn làm việc của quản trị viên hay nhà quản lý. Thời đó, máy điện toán thường dành riêng cho những chuyên viên để cung cấp, in ra dữ liệu cho nhà quản lý sử dụng. Ngày nay, máy tính là công cụ thiết thực hiện diện trên bàn làm việc của hầu hết quản trị viên. Thay vì phải lệ thuộc vào những báo cáo từ các chuyên viên máy tính như trước đây, thông tin mới nhất bây giờ nằm ngay đầu ngón tay họ. Chỉ cần gõ lên bàn phím hoặc chạm tay vào màn hình cảm ứng, người ta có ngay các mẫu thiết kế và sơ đồ được điện toán hóa, và việc sản xuất do máy tính trợ giúp, robot và những công nghệ tân tiến vốn đang thay đổi liên tục trở thành những điều không thể thiếu trong những cơ quan, tổ chức phát triển nhất. Những thay đổi này đã thúc đẩy các cơ quan, tổ chức phải xem xét lại và tái cấu trúc những hoạt động nào có liên quan tới công nghệ. Chẳng có gì vĩnh cửu ngoại trừ sự thay đổi. Heraclitus, triết gia Tuy nhiên, sự thay đổi không chỉ giới hạn trong những vấn đề về kӻ thuật. Nhiều nhà quản lý tài ba tiến hành đánh giá định kỳ từng quy trình, phương pháp hoạt động và các hệ thống trong công ty của mình. Cho dù ở cương vị nhà quản lý hoặc chỉ là những nhân viên thực hiện theo các quy trình có sẵn, chúng ta nên tận tụy đề xuất, cũng như ủng hộ những cải tiến trong cách làm việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Thêm vào đó, trong nhiều trường hợp, do quá trình tái cấu trúc tại nhiều cơ quan, tổ chức, dẫn tới việc giảm quy mô hoạt động và đặt gia công ở bên ngoài, tinh thần làm việc của nhân viên thường giảm sút. Với những ai từng coi công việc của mình là ổn định, lâu dài và là sự nghiệp cả đời, thì giờ đây trong nhiều công ty, sự trung thành và tận tụy vô điều kiện của họ đã bị thay thế bằng sự hoài nghi và không chắc chắn. Do đó, văn hóa mới của công ty cũng cần thay đổi để vượt qua những lo ngại này, phục hồi tinh thần làm việc tận tụy và sự hợp tác. Thật vậy, trong nhiều năm qua, các khái niệm mới về quản trị nhân sự, quản trị sản xuất đã giúp gia tăng năng suất, nâng cao chất lượng làm việc, kích thích sáng tạo và cải tiến. Đối với những nhà quản lý, việc công nhận và chấp nhận sự thay đổi về chuyên môn dễ dàng hơn rất nhiều, giúp họ thay đổi cách giao tiếp với người khác. Những thách thức khi bắt đầu thay đổi Mỗi khi tiến hành thay đổi quan trọng trong cơ quan, tổ chức, khó khăn hay thách thức lập tức xuất hiện. Một số khó khăn chỉ dính líu tới những cá nhân, một số liên quan tới các nhóm làm việc và một số thách thức nổi lên trên toàn bộ công ty. Để có thể thay đổi thành công trong cơ quan, tổ chức, chúng ta cần hiểu rõ về những thách thức đó và hãy chuẩn bị để giải quyết vấn đề một cách tự tin và chuyên nghiệp. Trên thực tế, quá trình thay đổi thường gây ra sự kháng cự ở mức độ nào đó. Một số người có thể cảm thấy họ đang mất khả năng, sự tự chủ hoặc những nguồn lực do môi trường làm việc thay đổi. Hậu quả là họ cứ bám vào nguyên trạng. Để bảo đảm thành công, chúng ta cần thách thức chính mình, thuyết phục người khác để tranh thủ sự ủng hộ và hướng tới những kết quả tích cực. Một trong những thách thức lớn nhất khi dấn thân vào quá trình thay đổi là làm sao cho người ta chấp nhận thay đổi một cách nghiêm túc. Trong thời gian này, một số cá nhân thường có thái độ “chờ xem”, tức là không sốt sắng thay đổi và cũng không phản đối sự thay đổi đó. Thách thức của chúng ta là truyền cảm hứng cho chính mình và những cộng sự, ủng hộ sự thay đổi và thậm chí trở thành những “chiến sĩ” tranh đấu, bênh vực cho sự thay đổi. Giảm thiểu lo lắng Tất cả chúng ta đều có những thay đổi trọng đại trong cuộc đời, mà không nhiều thì ít ra là hai lần. Harrison Ford, diễn viên và nhà sản xuất phim Hầu hết chúng ta đều lo lắng khi những thay đổi làm ảnh hưởng tới mình. Và do đó, khi không lo lắng, người ta sẽ dễ dàng chấp nhận thay đổi. Vì vậy, nhằm giảm thiểu lo lắng, chúng ta cần hiểu rõ kế hoạch thay đổi, chấp nhận kế hoạch này cũng như vai trò của chúng ta trong quá trình thay đổi và thể hiện sự quyết tâm thực hiện. Tranh thủ sự hợp tác Bất cứ sự thay đổi nào trong cơ quan, tổ chức đều có thể làm ảnh hưởng tới sự hợp tác. Trong quá trình thay đổi, người ta thường thấy sự liên hệ và hợp tác giữa các phòng ban, đội nhóm và thậm chí giữa những cá nhân đều có thể bị trục trặc. Là người tham dự trong đó, chúng ta gặp thách thức khi phá bỏ các bức tường ngăn cách và xây dựng những cây cầu hợp tác giữa các bộ phận, chức năng trong cơ quan, tổ chức. Khi môi trường làm việc thay đổi, người ta thường bối rối về những việc nào cần ưu tiên thực hiện. Chẳng hạn, nếu chúng ta đang tiếp nhận một quản trị viên mới, thì liệu họ sẽ nghĩ gì về công việc có mức độ ưu tiên nhất? Nếu muốn thay đổi thành công, đầu tiên chúng ta nên tập trung vào việc gì? Có thể giải quyết thách thức này thông qua sự trao đổi ý kiến một cách cẩn thận và kӻ càng. Chúng ta không thể thành công với kiểu quản lý độc đoán, mệnh lệnh như trong quân đội. Chúng ta cần sức mạnh và sự đóng góp sáng tạo của nhân viên nhằm duy trì thế cạnh tranh trong thế giới kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh cao độ. Nhân viên hiểu quá trình thay đổi như thế nào? Tôi đã chú ý từ lâu rằng những người thành công hiếm khi nào nghỉ ngơi và rơi vào thế bị động. Họ giao thiệp và chủ động trong mọi việc. Leonardo da Vinci, nhà thông thái Trước khi tiến hành bất cứ hoạt động nào, điều quan trọng là cần xác định những người liên quan hiểu được tình hình ra sao. Công ty Dale Carnegie and Associates đã phát triển một quy trình cho mục đích này và gọi nó là “Tự khảo sát để chuẩn bị thay đổi”. Quy trình này có thể do sếp tiến hành với nhân viên của mình, hoặc do tư vấn viên hoặc một vị sếp nào đó trong công ty thực hiện. Phương pháp thực hiện là yêu cầu nhân viên tiến hành những lần “tự khảo sát” cùng với nhau nhằm hai mục đích. Đầu tiên là đào sâu tìm hiểu về việc nhân viên có thể phản ứng với sự thay đổi như thế nào. Thứ hai là giúp cho những người đang “tự khảo sát” hiểu nhiều hơn về phản ứng của chính họ đối với sự thay đổi. “Tự khảo sát” bao gồm ba loại câu hỏi sau: Câu hỏi căn cứ vào sự thật Nhóm câu hỏi đầu tiên này nhằm thu thập thông tin thích hợp. Chẳng hạn, để xem sự thay đổi có làm biến đổi cách thực hiện công việc: • Giờ đây, chúng ta thực hiện công việc này như thế nào? • Những phần nào của công việc dễ thực hiện nhất? • Những phần nào khó thực hiện hơn? • Nếu có thể thay đổi một phần của công việc, chúng ta sẽ làm gì? Câu hỏi về nguyên nhân Loại câu hỏi này tìm hiểu động cơ hoặc nguyên nhân đằng sau một số câu hỏi căn cứ vào sự thật ở trên. Đây thường là những câu hỏi “tại sao” và “như thế nào”. • Các phương pháp hiện đang sử dụng giúp ích hoặc gây cản trở đến việc đạt được mục tiêu của phòng ban như thế nào? • Tại sao chúng giúp ích hoặc gây cản trở? • Chúng ta đặc biệt thích gì ở những phương pháp hiện tại? Tại sao? • Chúng ta đặc biệt không thích gì ở những phương pháp hiện tại? Tại sao? Câu hỏi dựa trên giá trị Cuối cùng, loại câu hỏi này giúp chúng ta kết nối với các giá trị của người đó và giá trị chung. • Một sự thay đổi trong công sở nào làm chúng ta nhớ hoài? • Phản ứng ban đầu của chúng ta đối với sự thay đổi đó là gì? • Kết quả cuối cùng của sự thay đổi đó là gì? • Chúng ta rút ra bài học gì về bản thân? • Chúng ta thấy được một ưu thế nào của chính mình? • Ưu thế này tác động lên mình như thế nào trong tình huống đó? • Hãy cho tôi biết về khoảng thời gian đã tận dụng ưu thế này trong một tình huống thay đổi nào đó. Mô hình Thay đổi Khi tiến hành thay đổi trong môi trường công sở, chúng ta có thể khó đoán chính xác tình hình vì có nhiều quy trình thay đổi và nhiều người tham gia theo những cách khác nhau. Hai người khác nhau sẽ phản ứng theo hai cách khác nhau. Và ngay cả với cùng một phương pháp, một thay đổi được áp dụng trong nhiều bộ phận của một cơ quan, tổ chức sẽ cho ra những kết quả hoàn toàn khác biệt. Mô hình Thay đổi sau đây cho thấy chúng ta có thể chuẩn bị kӻ càng ở đầu quá trình thay đổi và tiến hành những bước sau đó. Nó cho phép chúng ta tiếp cận có cấu trúc, bài bản đối với sự thay đổi trong cơ quan, tổ chức và vẫn duy trì tính uyển chuyển. Hãy trở thành một người học hỏi thay đổi. Ðó là vấn đề diễn ra không ngừng. Anthony J. D’Angelo, doanh nhân H_058 Bước 1. Tạo động lực để thay đổi Mô hình Thay đổi này bắt đầu tại điểm mà cơ quan, tổ chức tìm thấy động lực để thay đổi. Đôi khi, những vấn đề bên ngoài khiến cần phải thay đổi, chẳng hạn việc tái tổ chức, thay đổi cách quản trị, tái bố trí hoặc bị thâu tóm/sát nhập. Cũng có khi, thay đổi xuất phát từ những vấn đề nội bộ, chẳng hạn việc nâng cấp công nghệ, mở rộng dòng sản phẩm hoặc dịch vụ. Bước 2. Phân tích tình hình Khi cơ quan, tổ chức có nhiều động lực để thay đổi, ban giám đốc tiến hành phân tích tình hình kӻ càng về những rủi ro và cơ hội liên quan tới sự thay đổi dự kiến. • Chúng ta nhận được lợi ích nào khi tiến hành thay đổi? • Phải trả giá như thế nào? • Khi tiến hành thay đổi, chúng ta sẽ gặp những rủi ro gì? • Khi không tiến hành thay đổi, sẽ gặp những rủi ro gì? Bước 3. Lập kế hoạch tiến hành Khi đã xác định được cơ hội, lợi ích vượt trội so với rủi ro, cần đưa ra kế hoạch tiến hành. Nhiều cơ quan, tổ chức gặp thất bại vì thiếu hoạch định cẩn thận, kӻ càng. Trong bước này, chúng ta cẩn trọng lên kế hoạch nhằm bảo đảm thành công. Cần cân nhắc các vấn đề hệ trọng sau đây: • Hoạch định về tác động của quá trình thay đổi lên những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất. • Hoạch định về tác động của quá trình thay đổi lên những quy trình, hệ thống trong cơ quan, tổ chức sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất. • Đưa ra kế hoạch từng bước để tiến hành thay đổi trong cơ quan, tổ chức. • Đưa ra kế hoạch đánh giá mức độ thành công khi thay đổi. Bước 4. Tiến hành thay đổi Tùy thuộc vào thể loại và phạm vi thay đổi, có thể tiến hành từ từ hoặc nhanh chóng trong cơ quan, tổ chức mình. Những thay đổi như sa thải nhân viên hoặc sát nhập/ thâu tóm công ty thường không báo trước lâu, nhưng việc sắp xếp hoặc tái tổ chức nhân sự, áp dụng công nghệ mới cần thực hiện theo từng giai đoạn và mất một khoảng thời gian. Vai trò quan trọng của ban giám đốc trong bước này là duy trì cơ chế liên lạc cởi mở và trung thực giữa họ với nhau và với đội ngũ nhân viên. • Xác định trách nhiệm cá nhân. Mặc dù sự thay đổi thường ảnh hưởng tới nhiều cá nhân, nhưng mỗi người có một vai trò riêng biệt. Bill có thể chịu trách nhiệm cho giai đoạn A, Sue cho giai đoạn B… Xác định công việc của từng người một cách rõ ràng và chi tiết là điều rất cần thiết để đạt mục tiêu. • Thông báo và tiến hành thay đổi. Nếu mức độ thay đổi tương đối nhỏ, chỉ cần một buổi họp giữa sếp và nhân viên để thông báo và bắt đầu thực hiện. Trong những trường hợp phức tạp, cần có nhiều buổi họp ở nhiều cấp độ khác nhau. Mọi người có liên quan cần hiểu được phải làm gì, không chỉ ở góc độ từng người và toàn bộ nhóm, mà mỗi phòng ban tham gia cũng phải hiểu rõ công việc của họ và cách giao tiếp, phối hợp với nhau như thế nào. • Tuân thủ thời gian biểu. Mốc thời gian cho mỗi giai đoạn của dự án nên rõ ràng đối với từng người và đưa ra từng bước cụ thể để không có giai đoạn nào bị chậm, làm đình trệ toàn bộ dự án. • Nhắc lại lợi ích đạt được. Khi bắt đầu quá trình thay đổi, cần thông báo cho tất cả người tham dự về lợi ích của họ trong việc thay đổi này. Trong suốt quá trình này, hãy nhắc lại theo định kỳ lợi ích của tất cả người tham gia nhằm củng cố, tăng cường động lực thúc đẩy họ. Bước 5. Xem xét việc tiến hành Trong quá trình tiến hành thay đổi, chúng ta giám sát kết quả của các quy trình và hệ thống mới. Do các thành viên của nhóm hiện trong môi trường làm việc đang thay đổi, chúng ta không thể cho rằng việc thay đổi đã diễn ra chính xác theo kế hoạch hoặc những ai bị ảnh hưởng sẽ có phản ứng theo như dự định. Vai trò của chúng ta là thiết lập và thường xuyên theo dõi các mốc giám sát nhằm xác định quá trình thay đổi có diễn ra đúng kế hoạch và cho kết quả mong muốn hay không. • Đưa ra cách đánh giá kết quả. Cách thức đánh giá kết quả có thể theo phương pháp định tính hoặc định lượng, hoặc cho dù chưa tìm ra phương pháp nào khả thi, có thể đặt ra các tiêu chuẩn đặc biệt để đánh giá. • Thông báo kết quả. Hình thức tốt nhất là sử dụng các phiếu hoặc biên bản công việc – và thông báo thêm trong những buổi huấn luyện cũng như thảo luận riêng với từng người. Hãy phối hợp thu thập thông tin và đánh giá tác động của sự thay đổi. Không chỉ các thành viên của nhóm hoặc toàn bộ nhóm, mà tất cả những ai có liên quan cần biết và tuân thủ cách thức thông báo này. • Thường xuyên thông báo tình hình cho các thành viên chủ chốt trong suốt quá trình đánh giá. Hãy cho các thành viên biết được nếu có và khi nào trục trặc xảy ra, đồng thời phối hợp với họ để khắc phục. Bước 6. Chấp nhận hoặc điều chỉnh Nếu quá trình xem xét này kết luận rằng sự thay đổi không diễn ra như dự định, thì khi đó cần tiến hành điều chỉnh. Tuy nhiên, giả sử đã phân tích và thực hiện đúng theo kế hoạch, chúng ta vẫn có thể xem xét và điều chỉnh nhằm đạt kết quả tối ưu. Sau đây là một số gợi ý: • Xác định xem kết quả đạt được có đúng như kế hoạch không. • Thảo luận cùng những nhân vật chủ chốt nhằm xem xét có cần điều chỉnh hay không. • Giữ kênh liên lạc thông suốt với mọi người có liên quan. • Thực hiện điều chỉnh đối với bước 4 và bước 5, nếu cần. Bốn nguyên tắc cơ bản về kế hoạch tiến hành Để kế hoạch có thể thành công, cần tuân theo bốn nguyên tắc sau đây: 1. Đơn giản. Sử dụng ngôn ngữ rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu để người ta dễ thực hiện. Thay vì mang nặng tính học thuật và phân tích nguồn gốc sâu xa, kế hoạch cần đưa ra phương pháp thực hiện phổ thông nhằm giải quyết những tình huống phát sinh. 2. Đừng làm mất khả năng sáng tạo. Cần mô tả mỗi mục tiêu một cách cẩn thận nhằm tránh gây hiểu lầm. Tuy nhiên, với kế hoạch tổng quát, không cần phải chi tiết. Các chiến lược cũng như chiến thuật cần mang tính mở rộng nhằm có thể phát triển thêm khi kế hoạch tiến triển. Do đó, kế hoạch đừng ràng buộc quá chặt chẽ vào nhóm thực thi, mà cần cho các thành viên của nhóm có thể linh động, uyển chuyển thực hiện và khuyến khích họ bổ sung thêm chi tiết vào kế hoạch. 3. Tập trung vào kết quả trước mắt. Mặc dù không bao giờ lơ là đối với những mục tiêu dài hạn, nhưng nhằm tạo động lực và tính thuyết phục, người ta cần thấy được những kết quả trước mắt. Khi thấy mình đạt được những kết quả ban đầu, mọi người sẽ phấn chấn để tiến bước. 4. Nhấn mạnh vào những lợi ích của sự thay đổi. Không như phương pháp hoạch định truyền thống vốn chú trọng vào “cái gì”, “ở đâu” và “như thế nào”, một kế hoạch hữu hiệu cần nhấn mạnh vào “tại sao”. Khi hiểu được lý do tại sao công ty và chính họ hưởng lợi từ quá trình thay đổi, người ta càng quyết tâm thực hiện. Hầu hết sự thay đổi mà chúng ta thấy trong cuộc sống là do người ta còn thích hay không thích sự việc nào đó. Robert Frost, thi sĩ Thay đổi mang tính sự sáng tạo Thay đổi một cách chuyên nghiệp đồng nghĩa với thực hiện một cách sáng tạo. Bởi vì môi trường làm việc sẽ trở nên mới mẻ sau khi thay đổi, khi nào là lúc thích hợp để cải tiến và sáng tạo? Với kiểu suy nghĩ và hành động sáng tạo, chúng ta có thể làm quá trình thay đổi hào hứng, chuyên nghiệp hơn và đạt nhiều kết quả sôi động và thú vị hơn. Để có thể sáng tạo, hãy nhớ những nguyên tắc sau đây: • Giữ tinh thần phóng khoáng, cởi mở. Thông thường, chúng ta không hào hứng với quá trình thay đổi do nhìn vào những gì vô tác dụng, không hiệu quả, thay vì nhìn vào mặt tích cực, hữu ích, có thể phát triển. Chúng ta kiềm chế tính sáng tạo bằng sự cố chấp và chú ý quá nhiều vào những khó khăn, trở ngại. Thậm chí một ý tưởng ban đầu có vẻ không phù hợp, nhưng với cái nhìn phóng khoáng, cởi mở, chúng ta cho phép nó phát triển và có thể xem nó mở rộng tới mức nào. • Tìm hiểu và nghiên cứu. Chúng ta không phải đưa ra giải pháp từ tay trắng. Cho tới nay, nhiều cơ quan, tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình thay đổi và cũng có nhiều cuốn sách, tài liệu viết về đề tài này. Hãy tìm hiểu, nghiên cứu người khác đã thực hiện thành công như thế nào và tiến hành dựa trên ý tưởng của họ. • Trao đổi ý kiến. Các nghiên cứu cho thấy rằng một số cá nhân cảm thấy bị cách biệt trong quá trình thay đổi, cho dù mọi người trong cơ quan, tổ chức đó cùng có thay đổi tương tự nhau. Hãy nói chuyện, trao đổi ý kiến với những người khác trong cùng quá trình thay đổi. Hãy thảo luận với những người chủ chốt trong quá trình này nhằm hiểu được kế hoạch, mục tiêu và kết quả nhắm tới. • Tự hỏi. Khoảng thời gian thay đổi trong môi trường công sở là cơ hội tốt để tự đánh giá. “Tôi có thể mở rộng kiến thức và kӻ năng ra sao khi tham gia trọn vẹn vào quá trình thay đổi? Tôi có thể tạo nên cơ hội mới cho chính mình như thế nào? Tôi cần cởi mở hơn và đón nhận thay đổi ở điểm nào?” • Tưởng tượng. Có lẽ sự thay đổi này là cơ hội quý báu cho chúng ta. Tại sao không hình dung ra những cách thức để tiến hành thay đổi tốt nhất và tận dụng nó nhằm đạt tới mức độ kiến thức và kӻ năng cao hơn? Chúng ta có thể thoải mái hình dung về nghề nghiệp của mình mà không hề bị giới hạn, giống như hình dung kết quả thay đổi trong môi trường công sở. Tiếp sinh lực cho sự thay đổi Một trong những thách thức từ quá trình thay đổi là nó có thể làm chúng ta mệt mỏi. Tất cả nỗ lực của chúng ta đều tập trung vào những công việc, trách nhiệm và mối quan hệ mới. Vì vậy, chúng ta cần tìm cách duy trì và thậm chí tiếp thêm năng lượng trong những lúc này. Một số chiến lược để tái tạo năng lượng cho chính mình bao gồm: • Tạo ra tầm nhìn. Không có gì thúc đẩy người ta bằng một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục. Chúng ta cần hình dung một cách rõ ràng rằng mình sẽ thành công sau quá trình thay đổi. Hãy tưởng tượng những lợi ích từ quá trình này: tạo ra nhiều cơ hội mới, xây dựng một tương lai đầy thú vị và sôi nổi. • Liệt kê các cơ hội. Những cơ hội phát sinh từ sự thay đổi này là gì? Hãy liệt kê các cơ hội mà chúng ta có thể có được: bổ sung những kӻ năng mới, gặp gỡ và làm quen những người có tài năng, uy thế và ghi thêm các thành tích đáng giá vào bản sơ yếu lý lịch của mình. • Tạo năng lượng. Thật khó để tạo ra năng lượng trong môi trường chân không. Hầu hết chúng ta cần người khác kích thích mình thông qua ý tưởng, lời khuyên, sự đánh giá và trợ giúp của họ. Những lần thay đổi đều tạo cơ hội có thêm những người mới hiểu, tin tưởng và sẵn lòng giúp chúng ta thành công. • Tạo cầu nối. Sự thay đổi trong bất cứ cơ quan, tổ chức nào đều liên quan tới việc tạo lập mối quan hệ mới. Đôi khi chúng ta cưỡng lại những mối quan hệ mới này, nhất là khi nó liên quan tới sếp mới hoặc khả năng chúng ta bị mất quyền lực. Thay vì trốn tránh các mối quan hệ đó, hãy tìm những điểm hay ho, thú vị từ chúng, xây dựng cầu nối giữa những người “khó gần” với chính mình. Việc gặp gỡ, tiếp xúc những người mới thường tiếp thêm sinh lực, bởi vì chúng ta có thể tìm được những điểm tương đồng với nguyên tắc và mục tiêu của mình và khả năng sáng tạo thông qua việc cộng tác với họ. Củng cố động lực Trong quá trình thay đổi, nhiều người cần tăng cường động lực, sự hứng thú cho mình. Sau đây là 12 đề nghị để giúp chúng ta thực hiện điều đó: 1. Kiên nhẫn. Những gì có vẻ như không đổi trong hiện tại có thể thay đổi nhanh chóng trong những năm sắp tới. 2. Giải quyết trục trặc hay sự cố phát sinh trong hiện tại, đừng lo lắng về tương lai và tin tưởng rằng chúng ta sẽ thành công. 3. Sẵn lòng đối mặt với vấn đề đang xảy ra. Hãy kiểm tra, thử nghiệm những điều mới mẻ với người bạn hiểu rõ và có thể ủng hộ chúng ta. 4. Hãy tập buông bỏ những cái cũ để có thể tiếp nhận vấn đề mới mẻ. 5. Dành thời gian nghiên cứu, học hỏi về sự thay đổi. 6. Tìm kiếm cơ hội. Không phải lúc nào chúng ta cũng thấy được lợi ích từ sự thay đổi. Hãy tiếp tục tìm kiếm cơ hội mới. 7. Chăm sóc tinh thần của mình. Chúng ta có thể tạo nên một ngày vui vẻ, tươi sáng như mình muốn. 8. Hãy thả lỏng. Khi đó, sự đột phá sẽ xuất hiện. 9. Chuẩn bị đón nhận sự mới mẻ. Khi cánh cửa này đóng lại, cánh cửa khác sẽ mở ra. 10. Đối mặt với sự sợ hãi. Cố gắng coi nỗi sợ hãi như sinh lực dưới dạng khác. 11. Tin tưởng vào quá trình thay đổi. Con đường luôn rộng mở và giải pháp sẽ xuất hiện. 12. Sự thay đổi tùy thuộc vào chúng ta. Hãy có thái độ chấp nhận trách nhiệm. Những sai lầm thường mắc phải khi thay đổi Có 8 sai lầm thường gặp trong quá trình thay đổi ở cơ quan, tổ chức. Chúng hủy hoại thiện chí thay đổi và gây ra tâm lý phản đối cũng như làm thờ ơ, lãnh đạm đối với nhiệt tình thay đổi. Nếu tránh được những lỗi lầm này, chúng ta có thể thúc đẩy mọi người đi theo con đường cải cách: 1. Tiến hành cuộc đại cải tổ trong khoảng thời gian quá ngắn. Trong một lúc, người ta chỉ có thể thực hiện nhiều thay đổi với điều kiện không bị quá tải hoặc quá sức. Do đó, hãy nghiên cứu cẩn thận để ấn định thời gian hợp lý cho quá trình này. Hãy tìm hiểu sự thay đổi nào mang tính khẩn cấp và cần thực hiện ngay, cũng như sự thay đổi nào có thể tiến hành từ từ vào sau này. Khi phân bổ thời gian hợp lý, người ta không chỉ hợp tác với nhau tốt hơn, mà còn làm việc năng suất hơn trước, trong và sau quá trình thay đổi. 2. Thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn. Trong một số cơ quan, tổ chức, người ta quyết định tiến hành thay đổi ở hiện tại, nhưng rồi phải giải quyết hậu quả sau đó. Để có thể xử lý một cách chuyên nghiệp, cần có tầm nhìn dài hạn, sự liên lạc thông suốt trong cơ quan, tổ chức và cần có một chiến lược vượt xa hơn giai đoạn tiến hành thay đổi vào ban đầu. 3. Không thuyết phục được mọi người. Chỉ ban giám đốc hiểu được nhu cầu cần thay đổi thì không đủ, mà toàn bộ nhân viên trong công ty cũng phải thấy được mục đích đó. Mọi người cần thấy được giá trị của sự thay đổi và xứng đáng để họ thực hiện. Để có được điều này, chúng ta cần đưa ra lý do, dẫn chứng thuyết phục về lợi ích của quá trình thay đổi. 4. Thiếu kỹ năng. Một số trường hợp thay đổi, chẳng hạn thăng chức hoặc thuyên chuyển, có thể làm một số người thiếu kӻ năng để đáp ứng với tình hình hoặc cương vị mới. Chúng ta cần tránh sai lầm này bằng cách chuẩn bị và huấn luyện kӻ năng cho họ trước lúc hoặc ngay khi tiến hành thay đổi (nếu có thể). 5. Thiếu các nguồn lực. Nhiều sáng kiến thay đổi bắt đầu rất có triển vọng nhưng lại kết thúc… èo uột hoặc chết yểu do thiếu những nguồn lực cần thiết. Do đó, cần bảo đảm rằng cơ quan, tổ chức cam kết cung cấp đầy đủ thời gian, nhân lực, vật lực và tài lực để quá trình cải tổ có thể đi tới thành công một cách mӻ mãn. 6. Thiếu sự ủng hộ từ ban giám đốc. Khi đó, sáng kiến đổi mới sẽ gặp nhiều rủi ro. Thông thường, tình trạng này xảy ra khi một số vị lãnh đạo nhận thấy quyền hạn hoặc trách nhiệm của họ bị suy giảm do quá trình thay đổi gây ra. Hơn bất cứ ai hết, cần có sự thông suốt và ủng hộ từ ban giám đốc để có thể tiến hành cải tổ thành công. 7. Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng. Mỗi quy trình thay đổi trong một cơ quan, tổ chức sẽ tác động tới những quy trình hoặc hệ thống khác có liên quan tới nó. Chẳng hạn, việc thay đổi một phần mềm không chỉ ảnh hưởng tới những người sử dụng nó, mà còn có tác động tới các phần mềm hoặc chương trình khác tương hợp với nó và những khách hàng, đại lý hoặc nhân viên dùng hệ thống này. 8. Thiếu theo dõi, đánh giá và giám sát kết quả thay đổi. Người ta chấp nhận và tuân thủ quá trình thay đổi như thế nào? Các quy trình và hệ thống được cải thiện nhiều hay ít? Cần bổ sung những gì để sáng kiến thay đổi có thể thành công hơn nữa? Những vấn đề này đôi khi không được chú ý, và do đó, quá trình đổi mới gặp rủi ro hoặc người ta không quyết tâm thay đổi nhiều hơn nữa. ổ Tạo mối quan hệ tốt trong quá trình thay đổi Trong cuốn sách kinh điển Đắc nhân tâm, Dale Carnegie đã đưa ra những hướng dẫn được minh chứng theo thời gian nhằm thu phục lòng người. Sau đây là một số nguyên tắc để áp dụng khi giao tiếp, làm việc với mọi người trong quá trình cải tổ. (Danh sách đầy đủ các nguyên tắc sẽ được trình bày trong phần Phụ Lục C ở cuối cuốn sách.) • Hãy bắt đầu bằng lời khen hoặc sự ca ngợi một cách trung thực. • Đừng săm soi lỗi lầm của người khác. • Nói về sai lầm của chính mình trước khi phê bình người khác. • Hãy dùng câu hỏi để hỏi ý kiến, thay vì trực tiếp đưa ra mệnh lệnh hay yêu cầu. • Đừng làm mất mặt người khác. • Hãy khen ngợi sự tiến bộ dù nhỏ nhặt nhất và khen ngợi bất cứ sự tiến bộ nào của người khác. • Hãy nồng nhiệt tán thành và đừng tiết kiệm lời khen. • Tạo tiếng thơm cho người khác. • Đừng trầm trọng hóa sai lầm. • Hãy làm người khác vui vẻ khi họ thực hiện việc bạn yêu cầu. Tự kiểm soát trong quá trình thay đổi Người ta luôn nói thời gian thay đổi mọi thứ, nhưng thật sự chính bạn là người phải thay đổi chúng. Andy Warhol, họa sĩ Nếu là nhà lãnh đạo, người khác mong mỏi chúng ta có phản ứng thích hợp khi thay đổi và mọi người trong cơ quan, tổ chức quan sát để xem cách phản ứng của chúng ta. Do đó, chúng ta cần nhớ luôn kiểm soát hành vi và thái độ của mình. 1. Tránh có tư tưởng tiêu cực. Hãy thay thế sự bất mãn hoặc sự lo lắng bằng tư duy về cơ hội và sự phát triển. 2. Cởi mở về những quan ngại của chúng ta. Đừng giấu giếm tâm trạng của mình. 3. Cần có óc thực tế về những thách thức khi đương đầu với sự thay đổi. 4. Hãy thu thập thông tin qua những câu hỏi và việc tìm tòi, nghiên cứu. Cần có nhiều thông tin về quá trình thay đổi. Hãy sử dụng phương pháp “tự khảo sát” như đã được trình bày ở phần trước trong chương này. 5. Hãy làm việc hiệu quả trong quá trình thay đổi như trong vai trò hiện tại của mình. Cần tập trung vào những công việc cũng như tài liệu, sổ sách để có thể bàn giao cho người khác. Sẵn sàng chứng minh năng lực của mình. Nhiều người trong chúng ta không khởi xướng cho quá trình thay đổi, nhưng là người tham gia trong đó. Chương 4 sẽ thảo luận về cách làm thế nào chúng ta có thể chấp nhận và làm việc với những thay đổi trong vai trò người tham gia (mà không phải dẫn dắt). Vượt qua nỗi lo lắng Có hai khả năng trong một thế giới cạnh tranh. Bạn thua cuộc, hoặc nếu muốn chiến thắng, bạn có thể thay đổi. Lester C. Thurow, nhà kinh tế chính trị học Cho dù ở cương vị lãnh đạo hoặc chỉ tham gia với tư cách thành viên trong quá trình thay đổi tại môi trường công sở, hầu hết chúng ta đều lo lắng ở một mức độ nào đó. Lý do là chúng ta không biết sự thay đổi sẽ tác động tới chúng ta theo cách tích cực hay tiêu cực. Chúng ta không biết chính xác tương lai của mình sẽ diễn ra như thế nào trong và sau quá trình cải tổ này. Chúng ta không biết công việc mình đang làm có tiến triển tốt hay không. Để chúng ta thành công, chúng ta cần tìm ra cách vượt qua sự lo lắng này. Nhiều người ngại thử nghiệm những ý tưởng mới, ngại mạo hiểm hoặc áp dụng cách tiếp cận khác lạ nhằm giải quyết vấn đề bởi vì nó ẩn chứa rủi ro và họ sợ thất bại. Trên thực tế, sợ thất bại cũng là một điều rất bình thường của con người bởi vì không ai muốn nếm trải mùi vị cay đắng của thất bại. Nhưng nếu không nỗ lực thì làm sao có thể gặt hái thành công. Trong đời mình, tất cả chúng ta từng va vấp ở một số vấn đề nào đó, nhưng đã rút ra được những bài học từ sự thất bại. Lần đầu tiên thử nghiệm cái mới, hầu như chúng ta không thành công. Đừng đầu hàng Ngay cả khi có kinh nghiệm và biết cách thực hiện, chúng ta không phải lúc nào cũng thành công tuyệt đối. Sẽ có những lúc thất bại, nhưng chúng ta đừng để nỗi lo sợ đó đè bẹp chính mình. Chúng ta rút kinh nghiệm từ những sai lầm của mình và áp dụng bài học đó vào những công việc, dự án mới. Trên thực tế, R.H. Macy đã phải đóng cửa tới… bảy cửa hiệu đầu tiên của ông, nhưng thay vì đầu hàng, ông vẫn tiếp tục thử và trở thành một trong những hãng bán lẻ hàng đầu ở Mӻ. Cầu thủ bóng chày Babe Ruth đã từng đánh hỏng trên 1.300 lần trong sự nghiệp của mình, nhưng điều đó không làm người ta chú ý vì anh đã có tới 714 cú ăn điểm trực tiếp (home run). Tìm hiểu nguyên nhân Thomas Edison không bao giờ nản lòng khi nghiên cứu về điện năng, nhưng kiên nhẫn không thôi thì vẫn chưa đủ. Mỗi lần thí nghiệm thất bại, ông đều tìm hiểu nguyên nhân và cố gắng tìm ra giải pháp. Người ta kể rằng ông đã thất bại cả ngàn lần trước khi phát minh ra dây tóc dùng trong bóng đèn. ể Giảm thiểu rủi ro Tất cả ý tưởng mới đều có thể gặp phải rủi ro. Nếu một ý tưởng không thành công trong quá khứ, thì vẫn có khả năng nó chưa thành công trong hiện tại. Do đó, cần có biện pháp giảm thiểu rủi ro. Khi đưa ra kế hoạch tiếp thị nhằm tung ra sản phẩm mới của công ty, Paula nhận thấy mình còn một số điểm chưa chắc chắn và nó có thể làm chệch mục tiêu của cô. Để nhận diện những trở ngại, Paula quyết định thử nghiệm sản phẩm tại ba thành phố trước khi đưa ra kế hoạch sau cùng để phân phối trên toàn quốc. Với mỗi cuộc thử nghiệm, cô ấy có thể rút ra được vấn đề nằm ở đâu và tìm cách khắc phục nó. Vào lúc bắt đầu chiến dịch tiếp thị trên phạm vi quốc gia, do trước đó người ta đã phát hiện và sửa chữa lỗi, nên cơ hội thành công tăng lên rất cao. Tìm kiếm giải pháp thay thế Nếu chương trình mà Paula phát triển không hoạt động như ý, công ty có thể đối mặt với nhiều khó khăn. Cô ấy biết rằng ý tưởng của mình là tốt, nhưng nó còn mới mẻ, chưa bao giờ được thử nghiệm và phải tiến hành ngay. Nếu chẳng may thất bại, không kịp có thời gian để tìm hiểu nguyên nhân và khắc phục. Nhằm bảo vệ chính mình và công ty trong trường hợp chương trình mới phát sinh trục trặc, Paula đã đưa ra giải pháp thay thế. Tuy có thể không hữu hiệu bằng kế hoạch ban đầu, nhưng ít ra nó là một giải pháp tạm thời. Nếu kế hoạch ban đầu bất thành, với giải pháp thay thế này, trục trặc ít ra cũng được kiểm soát phần nào. Sau đó, người ta sẽ nghiên cứu xa hơn để tìm hiểu tại sao kế hoạch thất bại và tiến thành những bước bổ sung nhằm có thể đạt thành công. Chuẩn bị tinh thần để thành công Khi kế hoạch hoặc ý tưởng thất bại, những người có liên quan có thể cảm thấy áp lực và một số người dễ dàng từ bỏ. Chúng ta cần hiểu rằng thất bại đôi khi có thể xảy ra. Hãy xem xét ví dụ sau đây. Andrea cảm thấy chán nản. Cô ấy chắc chắn rằng đề nghị của mình có thể giải quyết vấn đề mà phòng ban đang gặp phải, nhưng mặc dù đã cố gắng hết sức, người ta không chấp thuận. Andrea xấu hổ nghĩ: “Mình đúng là kẻ thất bại! Mình không giải quyết được vấn đề này mà.” Nếu tình trạng này kéo dài, Andrea không chỉ cảm thấy buồn bã, mà cô ấy khó có thể suy nghĩ sáng suốt nhằm tìm ra giải pháp khác cho vấn đề đó. Nên hiểu rằng tất cả chúng ta đều thỉnh thoảng gặp thất bại và đó chẳng có gì đáng xấu hổ. Chúng ta nên cổ vũ tinh thần của mình và tự nhắc nhở rằng thất bại là chuyện đương nhiên khi thử nghiệm những vấn đề mới. Trừ phi tiếp tục cải tiến và không dừng lại, chúng ta sẽ cảm thấy uể oải, chán nản. Để vượt qua, chúng ta cần nhớ lại tất cả thành công mà mình từng có – thường là sau những thất bại trước đó – và tiếp tục tự nhủ rằng chúng ta đã gặt hái thành công trước đây, và bây giờ chúng ta có thể thành công một lần nữa. Thất bại chỉ là tình trạng tạm thời. Chúng ta có thể và sẽ vượt qua khó khăn, trở ngại để tiến tới thành công một lần nữa. Truyền cảm hứng cho mọi người Trong quá trình cải tổ, không chỉ một số người có liên quan chấp nhận và hoàn toàn ủng hộ, mà tất cả nhân viên cần phải quyết tâm tiến hành thay đổi để bảo đảm thành công. Là người dẫn dắt trong quá trình cải tổ, nhà quản lý cần thúc đẩy nhân viên của mình và truyền cảm hứng để họ toàn tâm toàn ý với dự án thay đổi này. Sau đây là 10 nguyên tắc mà những quản trị viên xuất sắc đã áp dụng và duy trì nhằm đạt được sự cam kết, quyết tâm thực hiện từ phía nhân viên họ: 1. Họ chỉ hứa những gì họ có thể thực hiện. Claude, phó chủ tịch phụ trách kinh doanh quốc tế của một công ty phần mềm, trình bày chi tiết hơn về điều này: “Là một quản trị viên cao cấp, đôi khi nhằm khuyến khích mọi người trong công việc, tôi đã hứa nhưng với những gì tôi chắc chắn nó sẽ xảy ra. Tôi nhận thấy rằng khi không chắc, dù lời hứa chỉ thể hiện thiện chí, nó sẽ làm ảnh hưởng tới uy tín của mình. Do đó, tôi không dám hứa hẹn bừa bãi và cho tới nay, tôi có thể biến tất cả lời hứa của mình thành hiện thực.” 2. Họ tránh phóng đại hoặc nói quá sự thật. Một vị sếp phụ trách về quan hệ công chúng đã cho biết rằng nhằm quảng bá cho các công ty của khách hàng của cô, họ đã quảng cáo phóng đại hoặc quá sự thật đôi chút nhằm tạo sự lôi cuốn. Nhưng cô thừa nhận: “Những người có trình độ không phải dễ bị dụ dỗ và về lâu về dài, quảng cáo kiểu như vậy sẽ làm tổn thương khách hàng.” 3. Nhà quản lý tài ba ban đầu đặt mục tiêu khả thi, hợp lý và sau đó thực hiện vượt quá mong đợi. Thường thì có vẻ là tốt hơn khi đưa ra hoặc cung cấp việc gì đó nhiều hơn mong đợi của người khác và có một số quản trị viên đặt ra mục tiêu quá thấp để dễ dàng vượt qua. Tuy nhiên, đây có thể là thất sách bởi vì mục tiêu quá thấp không chỉ dẫn tới kết quả xoàng xĩnh, tầm thường, mà những người đang làm việc trong dự án đó cũng cảm thấy không có thách thức và dễ mất hứng thú. Đạt mục tiêu hợp lý thông qua cách làm việc hết sức mình sẽ kích thích người ta quyết tâm thực hiện và khi thành công, họ cảm thấy sung sướng và mãn nguyện. 4. Họ luôn nói sự thật – thậm chí khi điều đó khó nghe. Một câu chuyện nổi tiếng về điều này diễn ra năm 1982. McNeil Laboratories, hãng sản xuất Tylenol, đã khám phá một số chai chứa sản phẩm của họ bị kẻ thủ ác đánh tráo cyanide vào đó. Giám đốc điều hành ngay lập tức thông báo rằng công ty đang thu hồi toàn bộ sản phẩm để thay thế bằng những bao bì mới chống sự lục lọi, quấy phá. Việc thu hồi này khiến công ty mất hàng triệu USD, nhưng sự nhận thức đúng đắn và hành động dứt khoát đã củng cố uy tín của McNeil Laboratories và công ty mẹ của họ là Johnson & Johnson. 5. Hành động đi đôi với lời nói. Nhiều cơ quan, tổ chức rất chú trọng vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả quản trị. Trên thực tế, có những nhà quản lý nhiều lần diễn thuyết về tầm quan trọng của việc trao quyền để nhân viên có thể quyết định, nhưng trong thực tế tại chính công ty của họ, điều này chỉ mang tính lý thuyết. Tuy nhiên, Jack Welch, giám đốc điều hành của hãng General Electric (GE), đã làm điều mình từng nói. Ông thiết lập chương trình nhằm bảo đảm tất cả nhân viên của GE dốc hết sức mình với sứ mạng cải tiến chất lượng. Welch áp dụng một kӻ thuật quản trị đầy sáng tạo có tên là Tiến hành (Work-Out) nhằm khuyến khích việc chia sẻ ý tưởng và trao đổi ý kiến thật cởi mở. Về bản chất, Tiến-hành là một diễn đàn mà tại đây các nhân viên và ban quản trị thường xuyên gặp nhau nhằm xác định: “Nơi làm việc xảy ra vấn đề gì và làm thế nào chúng ta cải thiện nó?” Chương trình Tiến-hành bóc trần từng lớp quản trị và trao quyền cho nhân viên chia sẻ ý tưởng, làm giảm thời gian để đưa sản phẩm có chất lượng từ nhà máy tới tay khách hàng. Tại nhà máy GE ở thành phố Lynn, tiểu bang Massachusetts, Mӻ, Charles Reuter, vị lãnh đạo nghiệp đoàn cho biết rằng chương trình này đã làm thái độ của ban điều hành nghiệp đoàn cùng các thành viên của họ thay đổi và hướng về công ty. Ông cho biết: “Người ta biết lắng nghe và khoảng cách bất đồng ngày càng thu hẹp lại. Chương trình Tiến-hành này đã gây ra một cú sốc về văn hóa công ty đối với những nhà quản lý trung cấp vốn mang tính bảo thủ. Họ đã quen nói: ‘Anh chỉ là cấp dưới và tôi đây là sếp. Hãy im miệng và thực hiện theo yêu cầu của tôi.’” 6. Những quản trị viên tài ba thường nhanh chóng nhận ra và thừa nhận sai lầm của mình. Như cổ ngữ có nói: “Nhân vô thập toàn”, tất cả chúng ta đều phạm phải sai lầm. Khi không nhận thức được sai lầm của mình, chúng ta chỉ làm tình hình càng thêm phức tạp. Nhà quản lý thành công không đưa ra lý do bào chữa hoặc cố gắng giải thích quyết định đã dẫn tới sự thất bại. Thay vì vậy, họ điều tra nguyên nhân của trục trặc, tiến hành khắc phục và đưa ra điều chỉnh cần thiết nhằm bình thường hóa sự việc. Giữa những năm 1980, sau nhiều tháng nghiên cứu và thử nghiệm, hãng Coca Cola đã cho thay đổi công thức pha chế và tung ra sản phẩm “New Coke”. Mặc dù tốn nhiều công sức và tiền bạc để hoạch định cho sản phẩm này, nhưng công chúng vẫn không thích New Coke và việc kinh doanh sa sút. Lẽ ra ban giám đốc đã cố gắng lý giải việc nghiên cứu thị trường là đúng và cần thêm thời gian để khách hàng quen với hương vị mới. Lẽ ra họ đã thanh minh cho quyết định của mình bằng cách trưng ra những thống kê, phân tích và nghiên cứu “khoa học” từng tiến hành. Nhưng trên thực tế, họ đã không làm như vậy. Roberto Goizueta, giám đốc điều hành của Coca Cola lúc đó, ngay lập tức tái giới thiệu sản phẩm vốn rất quen thuộc của mình, đặt lại tên cho nó là “Classic Coke” và biến một bàn thua trông thấy thành chiến dịch tiếp thị thật phi thường. Nếu chẳng mắc lỗi gì hết, tức là bạn chẳng làm gì cả. Tôi thì chắc chắn rằng hễ có thực hiện thì phải mắc sai lầm. John Wooden, huấn luyện viên trưởng bóng rổ 7. Họ đích thân nghiên cứu. Thay vì dựa vào linh cảm hoặc những thông tin hời hợt, quản trị viên thành công thu thập tất cả dữ liệu cần thiết trước khi ra quyết định. Họ miễn cưỡng nhờ người khác (kể cả thuộc cấp) giúp đỡ để có được ý tưởng và những gợi ý. Khi đối mặt với vấn đề tương tự, họ tìm hiểu, tham khảo, nghiên cứu những cơ quan, tổ chức khác đã làm như thế nào và học hỏi theo đó. 8. Nhà quản lý xuất sắc có kỹ năng truyền thông tuyệt vời. Họ tạo hứng khởi từ những ý tưởng của mình, dù là với nhân viên thuộc cấp hoặc với người bên ngoài. Họ khuyến khích người khác chia sẻ và phát triển ý tưởng của chính mình. Lòng nhiệt tình có thể lan truyền sang người khác. 9. Họ làm việc với người khác dựa trên tình người. Sự thay đổi trong cơ quan, tổ chức bắt đầu từ những nhân viên trong đó. Trên thực tế, “chín người, mười ý” và vấn đề quan trọng đối với người này chưa chắc là cần thiết đối với người khác. Do đó, để có thể làm việc hiệu quả, quản trị viên cần hiểu được tâm lý và cư xử hợp tình, hợp lý với nhân viên thuộc cấp của mình. 10. Họ luôn theo dõi và hoàn tất công việc. Richard là một ví dụ của người không theo dõi công việc. Khi được bổ nhiệm làm phó chủ tịch phụ trách hoạt động ở công ty mình, Richard đã trao quá nhiều quyền tự chủ cho ba giám đốc thuộc cấp của mình. Anh ấy nghĩ: “Họ là những nhà quản lý được huấn luyện bài bản và có thực tài mà. Mình cùng với họ đưa ra mục tiêu và sau đó để họ tự hoàn tất nhiệm vụ của mình.” Vậy là Richard cứ chú tâm vào hoạch định những chương trình trong tương lai và phó thác hoạt động mỗi ngày cho các giám đốc của mình. Anh ấy cho rằng họ sẽ thực hiện tốt công việc được giao. Tuy nhiên, dự án đã không diễn tiến tốt đẹp. Do không theo dõi kӻ càng, lỗi đã phát sinh và dự án không hoàn toàn đúng thời hạn. Khi ngừng thay đổi, cuộc đời bạn chấm hết. Benjamin Franklin, doanh nhân, học giả, khoa học gia, chính trị gia • Tóm tắt • Để tồn tại trong môi trường năng động này, chúng ta cần xem xét kiểu tư duy, cách hoạt động của cơ quan, tổ chức mình bằng cái nhìn không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện, sửa đổi. Nếu những hoạt động, cách làm việc đó không mang lại kết quả như mong đợi, chúng ta cần chuẩn bị tiến hành bất cứ thay đổi cần thiết nào để cải tổ nhằm giúp cơ quan, tổ chức mình thành công. • Một số người có thể cảm thấy họ đang bị mất quyền lực, sự tự chủ hoặc nguồn lực do quá trình thay đổi gây ra. Để bảo đảm thành công, chúng ta cần thách thức chính mình, thuyết phục người khác để họ ủng hộ và tập trung vào những kết quả tích cực. • Bằng kӻ thuật “tự khảo sát”, chúng ta hiểu được cách nhân viên có thể phản ứng với sự thay đổi như thế nào và giúp họ “tự khảo sát” nhằm có thể hiểu sâu sắc phản ứng của chính mình khi đối mặt với thay đổi. • Khi tiến hành thay đổi, hãy tuân thủ mô hình 6 bước sau đây: 1. Tạo động lực để thay đổi 2. Phân tích tình hình 3. Lập kế hoạch tiến hành 4. Tiến hành thay đổi 5. Xem xét việc tiến hành 6. Chấp nhận hoặc điều chỉnh • Với kiểu suy nghĩ và hành động sáng tạo, chúng ta có thể làm quá trình thay đổi hào hứng, chuyên nghiệp hơn và đạt nhiều kết quả sôi động và thú vị hơn. • Để bảo đảm thay đổi thành công, hãy xem lại 12 đề nghị nhằm tăng cường động lực, sự hứng thú cho mình và 8 sai lầm thường mắc phải được đề cập trong chương này. • Hãy duy trì sự tự tin trong suốt quá trình thay đổi. Chúng ta sẽ gặp trở ngại và thất bại, nhưng đừng bao giờ từ bỏ. • Để không chỉ một số người có liên quan chấp nhận và hoàn toàn ủng hộ, mà tất cả nhân viên cần phải quyết tâm tiến hành thay đổi để bảo đảm thành công. Là người dẫn dắt trong quá trình cải tổ, nhà quản lý cần thúc đẩy nhân viên của mình và truyền cảm hứng để họ toàn tâm toàn ý với dự án thay đổi này. Chương 3Tự điều chỉnh để thích nghi Mọi người nghĩ tới việc thay đổi thế giới, nhưng không ai nghĩ tới việc thay đổi chính mình. Leo Tolstoy, tiểu thuyết gia Hãy xem xét tốc độ thay đổi trong môi trường công sở ngày nay, có lẽ không có kӻ năng làm việc nào quan trọng hơn là tự điều chỉnh một cách thích hợp để thành công. Đôi khi, việc tự điều chỉnh nhằm thay đổi diễn ra một cách dễ dàng. Đó là do chúng ta vốn thích sự thách thức và cơ hội thay đổi đã diễn ra. Tuy nhiên, có những lúc chúng ta có thể không muốn thay đổi, do lo ngại thất bại nhiều hơn thành công. Thông thường trong môi trường công sở, sếp và các cộng sự sẽ quan sát khả năng tự điều chỉnh của chúng ta. Vì vậy, điều quan trọng là cần thích nghi một cách hữu hiệu và tích cực, cho dù chúng ta có cảm nhận, suy nghĩ như thế nào về sự thay đổi. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về những vấn đề thay đổi khác nhau trong môi trường công sở mà mình phải đối mặt. Điều cần thiết là chúng ta xem xét những cách để điều chỉnh thái độ và cách làm việc của mình nhằm đáp ứng thành công với những thách thức của sự thay đổi. Chúng ta cần tìm ra những cách để điều chỉnh thái độ của mình, sẵn sàng đối phó những khó khăn trước quá trình thay đổi ở nơi làm việc. Chúng ta cần uyển chuyển, linh động và thích ứng khi thay đổi xảy ra nhằm tạo ấn tượng tốt với mọi người trong cơ quan, tổ chức. Thách thức của sự thay đổi Văn phòng làm việc nhốn nháo và mọi người đang bàn tán. Có một thông báo đột xuất về buổi họp với tất cả trưởng phòng vào lúc 10 giờ sáng. Chuyện gì sắp xảy ra? Không ai biết nhưng có một điều chắc chắn là có chuyện hệ trọng liên quan tới công việc. Lúc 10 giờ, chúng ta có mặt ở phòng họp. Giám đốc điều hành ra hiệu bắt đầu buổi họp và thông báo: “Chúng ta sắp thay đổi toàn bộ hệ thống xử lý yêu cầu nên có ảnh hưởng tới tất cả phòng ban trong công ty mình.” Sau đó, ông đi sâu vào chi tiết. Sau buổi họp, tất cả chúng ta đều cảm thấy giật mình. Hầu hết mọi người đều hài lòng với hệ thống hiện hành. Chúng ta biết nó hoạt động tốt và đã làm việc với nó trong nhiều năm. Chúng ta đều cảm thấy thoải mái làm việc, nhưng giờ đây phải thay đổi. Một số người lo lắng vì với hệ thống mới, công việc của họ có thể không còn nữa, phòng ban của họ có thể bị sát nhập và họ bị giáng cấp hoặc bị sa thải. Mọi người đều lo lắng. Không thể có tiến bộ mà không có thay đổi, và những ai không thể thay đổi tư duy thì không thể thay đổi bất cứ thứ gì. George Bernard Shaw, kịch tác gia Vậy chúng ta cần làm gì để vượt qua sự lo lắng và bảo đảm mọi người không những chấp nhận mà còn nhiệt tình tiến hành thay đổi. Trên thực tế, người ta không hoan nghênh sự thay đổi và thường phản đối nó. Tại sao vậy? Lý do là sự thay đổi kéo người ta ra khỏi “vùng an toàn” – và đó là vấn đề của hầu hết mọi người. Nhưng để có thể tiến bộ và thành công trong công việc, thay đổi là điều không chỉ cần thiết, mà nó còn rất quan trọng (và không thể tránh được). Có những thay đổi đặc biệt xảy ra khi chúng ta khởi xướng quá trình cải tổ trong cơ quan, tổ chức. Để đáp ứng những thay đổi này, chúng ta cần sáng tạo, nhiệt tình và uyển chuyển. Trong chương này, chúng ta sẽ phân tích các thách thức khi tham gia vào quá trình thay đổi và chúng tác động vào chúng ta như thế nào. Chúng ta sẽ học mô hình về thay đổi trong cơ quan, tổ chức và xác định vai trò của mình nhằm áp dụng thành công mô hình này trong cơ quan, tổ chức. Về mặt cá nhân, chúng ta sẽ có những phản ứng đối với quá trình thay đổi và điều đó phụ thuộc vào cách chúng ta hiểu sự thay đổi tác động tới cơ quan hay tổ chức và chính mình như thế nào. Khi phải thích nghi với sự thay đổi trong cơ quan, tổ chức, chúng ta sẽ đối mặt với thách thức bằng cách điều chỉnh thái độ và cảm xúc của mình. Hành động và phản ứng, trầm và bổng, thử và sai, sự thay đổi – đó là nhịp điệu của cuộc sống. Khi ra khỏi sự quá tin tưởng, người ta thấy sợ hãi. Khi vượt qua nỗi sợ hãi, tâm trí sáng suốt hơn và có hy vọng mới. Và do hy vọng, người ta tiến bộ. Bruce Barton, tác giả Di chuyển ra khỏi vùng an toàn Khi thay đổi trách nhiệm, người ta cảm thấy lo lắng và có cảm giác rằng mình ra khỏi vùng an toàn. Là nhân viên chuyên nghiệp, chúng ta có thể muốn có cơ hội ra khỏi vùng an toàn hết lần này đến lần khác khi chúng ta muốn tích lũy thêm nhiều kiến thức, kinh nghiệm và trách nhiệm nhằm thích nghi với sự thay đổi trong công việc. Uyển chuyển, linh động Cơ quan, tổ chức của chúng ta mong mỏi chúng ta thích ứng được trong quá trình thay đổi. Để làm được điều đó, cần từ bỏ cách suy nghĩ cũ về công việc. Vai trò mới của chúng ta có thể khác với trước đây. Để có thể thay đổi thành công, mỗi người cẩn uyển chuyển, linh động. Đôi khi đây lại là thách thức lớn đối với chúng ta, nhất là khi bị buộc phải làm công việc mà mình không hề muốn hoặc bị giáng cấp. Kiềm chế cảm xúc Trong quá trình thay đổi, chúng ta có thể xuống tinh thần. Không chỉ cảm thấy không thoải mái và không chắc chắn, đôi khi chúng ta vướng phải một số vấn đề phát sinh và rất bực mình. Có ngày chúng ta cảm thấy đầy lo lắng, bực dọc và không thể kiểm soát được thái độ của mình. Và khi đó, chúng ta chẳng đóng góp gì nhiều vào quá trình thay đổi. Nhằm tự điều chỉnh, chúng ta cần kiềm chế cảm xúc của mình và thay bằng thái độ ủng hộ sự thay đổi. Để điều chỉnh thái độ, chúng ta có thể tự hỏi bốn câu hỏi sau đây: 1. Khi môi trường làm việc thay đổi, tôi cần thay đổi như thế nào? 2. Tại sao tôi muốn tiến hành thay đổi này? 3. Khi điều chỉnh nhằm thay đổi, tôi suy nghĩ gì về chuyện mình có thể thành công? 4. Tôi có sẵn lòng thực hiện điều cần thiết để thay đổi một cách hiệu quả không? Nếu bạn không thích điều gì đó, hãy thay đổi nó. Nếu không thể thay đổi, hãy chấp nhận. Ðừng than phiền gì hết. Maya Angelou, thi sĩ và nhà hoạt động nhân quyền Điều chỉnh cách ứng xử Trong quá trình làm việc, vai trò và trách nhiệm của chúng ta thường xuyên thay đổi. Quản lý nhân viên, làm chủ trì trong những buổi họp, truyền đạt tầm nhìn và sứ mạng của chúng ta… là những thách thức mà chúng ta có thể gặp phải. Như đã đề cập trước đó, khả năng thích nghi có thể còn quan trọng hơn bất cứ kӻ năng nào khác để thành công trong sự nghiệp. Các nguyên tắc sau đây sẽ giúp chúng ta điều chỉnh cách ứng xử một cách hữu hiệu: Điều chỉnh sự kỳ vọng Có lẽ chúng ta sẽ có sếp mới hoặc có thêm trách nhiệm mới. Có lẽ năm này chúng ta không được thăng chức… Nếu có thể, chúng ta cần điều chỉnh kỳ vọng của mình (nhưng đừng hạ thấp nó) bằng cách đặt mục tiêu trong tầm với của mình. Hãy xem xét ví dụ sau đây. Khi được tuyển dụng làm cửa hàng trưởng cho chuỗi bán lẻ “Thời trang cho thanh thiếu niên”, Sally đặt mục tiêu là trong vòng ba năm, mình sẽ trở thành giám đốc kinh doanh khu vực. Hiện giờ, Sally đã làm việc được bốn năm và chưa đạt được mục tiêu đó. Cô làm xuất sắc công việc và được đánh giá rất tốt. Tuy nhiên, sở dĩ Sally không đạt được mục tiêu là do nó nằm ngoài tầm với của cô. Vào năm Sally vừa được tuyển dụng, công ty đã mở năm cửa hiệu và có kế hoạch tiếp tục mở rộng thêm nữa. Tuy nhiên, khi nền kinh tế khủng hoảng, công ty không mở thêm cửa hiệu mới nào và có thể mất nhiều năm nữa thì tình hình kinh doanh của công ty mới phục hồi. Vậy là Sally đành phải điều chỉnh kỳ vọng của mình. Cô phải kiên nhẫn và chờ tới khi nào nền kinh tế phát triển trở lại, xem xét những cơ hội thăng tiến khác trong công ty mình hoặc tìm kiếm vị trí quản lý khu vực ở công ty khác. Tác nhân mạnh mẽ nhất để tăng trưởng và phát triển là rất cơ bản so với bất cứ tác nhân nào khác. Ðó là sự thay đổi tâm hồn. John Welwood, nhà tâm lý học Khi đối mặt với sự thất vọng do không được thăng chức hoặc phải làm công việc mình không mong muốn, chúng ta nên tự hỏi bản thân thông qua 10 câu hỏi sau đây: 1. Bằng cách nào, tôi có thể làm cho công ty đánh giá cao về công việc của mình? 2. Tôi có thể đóng góp thêm gì nữa cho công ty? 3. Trong phòng ban của mình, tôi có thể cải tiến công việc gì? 4. Tôi có thể học hỏi thêm những kiến thức và kӻ năng mới nào cho công việc để tôi có thể trở nên có giá trị hơn đối với công ty mình? 5. Tôi có thể làm gì để sếp hiểu rằng tôi sẵn lòng tiếp nhận nhiều trách nhiệm hơn? 6. Tôi có thể học thêm những kӻ năng nào mà các phòng ban khác đang áp dụng nhằm có thể đáp ứng cho mục tiêu của mình? 7. Nếu có thể thăng tiến trong công việc hiện tại, liệu còn có công việc nào khác trong công ty mà tôi có thể đảm trách không? 8. Có phải có những công việc mà người khác miễn cưỡng làm nhưng tôi lại có thể tình nguyện thực hiện? 9. Với tư cách là sếp, tôi có thể nâng cao thành tích của mình như thế nào bằng cách thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn? 10. Liệu tôi có quyết tâm và chấp nhận hy sinh cũng như rủi ro để có thể leo lên những nấc thang điều hành? Xây dựng mối quan hệ Xây dựng mối quan hệ trong công việc là chiến lược rất thú vị và hữu ích. Giả sử sắp xảy ra thay đổi. Liệu chúng ta muốn quen biết với ai nhiều hơn? Giờ đây, hãy bắt đầu xây dựng và phát triển mối quan hệ nhằm có thể giúp ích trong công việc của mình. Hãy xem xét trường hợp sau đây. Tim là chuyên viên về cơ sở dữ liệu, đang làm việc tại hãng dịch vụ tài chính Lincoln và rất mê máy tính. Công ty của anh ấy đang phát triển thành một hãng với quy mô toàn cầu. Tim đã theo học những khóa máy tính nâng cao vào buổi tối ở trường đại học cộng đồng và hy vọng rằng khi công ty cho triển khai hệ thống mới, anh sẽ được xem xét chuyển sang làm việc ở phòng Công nghệ thông tin (IT). Tuy nhiên, vào lúc đó, yêu cầu thuyên chuyển của Tim đã bị từ chối và công ty tuyển dụng những người từ bên ngoài vào làm. Anh bày tỏ sự tiếc nuối với sếp và sếp của Tim đã khuyên: “Tim này, sở dĩ công ty tuyển dụng người ở bên ngoài là do phòng Nhân sự không hề biết tới kӻ năng máy tính của Tim. Họ chỉ nghĩ rằng Tim chuyên làm về cơ sở dữ liệu mà thôi... Vậy từ bây giờ, Tim hãy làm quen với những chuyên gia máy tính mới đó, dành thời gian tiếp xúc với họ, tìm hiểu công việc và nhiệm vụ họ đang làm nhé.” Vài tháng sau đó, Tim đã quen với nhân viên máy tính này và không chỉ học hỏi được nhiều thứ, anh còn được họ chú ý và quý mến. Khi phòng IT cần người, họ đã sắp xếp và đề nghị để Tim chuyển sang đó làm việc. Nhờ tư vấn Một cách để nâng cao mối quan hệ trong công sở là làm quen với những người có kiến thức uyên bác và hiểu rõ về chúng ta. Chúng ta có thể nhờ họ góp ý, đưa ra đề nghị, đánh giá về việc chúng ta cần điều chỉnh như thế nào cho phù hợp trong tình hình thay đổi. Những lần diễn ra thay đổi trong công ty là những lần có thể xây dựng cầu nối quan hệ, mà không phải là bức tường ngăn cách. Đó là những lần để cởi mở tiếp nhận ý kiến, mà không phải là đề phòng đối phương. Kiên nhẫn thực hiện Khi diễn ra thay đổi, chúng ta thường muốn nhanh chóng vượt qua. Chu kỳ thay đổi trong công sở thường kéo dài hơn chúng ta nghĩ. Cần có thời gian để chuẩn bị, thông báo và tiến hành cho các bộ phận có liên quan. Các cá nhân cũng vậy, họ cũng cần thời gian để điều chỉnh cho thích hợp. Cảm giác phá bỏ bức tường cũ để xây dựng bức tường mới như thế nào? Công việc của chúng ta đòi hỏi phải thử những cách mới mẻ để đáp ứng với thay đổi mỗi ngày. Hãy nỗ lực để làm điều đó. Vào lúc này, rất dễ thấy rằng chúng ta có thể không muốn, không cần, không thể hoặc không tiến hành thay đổi. Mỗi ngày qua đi, chúng ta cũng thấy trường hợp những người trong công sở bày tỏ thái độ của họ. Đó có thể là thái độ không hài lòng, không chắc thành công… và điều này cũng rất bình thường. Tuy nhiên, hãy kiên nhẫn để tiến hành thay đổi. Cần có thái độ không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện Không ít vị sếp cảm thấy khó điều chỉnh để thay đổi. Có những người ở cương vị điều hành, tuy không phải là người độc đoán hoặc quá khắt khe, nhưng họ không thích có ý kiến trái ngược và khéo léo cản trở những quan điểm khác với họ. Mặc dù không độc tài, nhưng họ không khuyến khích ý kiến trái chiều. Những vị sếp như vậy cần được thuyết phục về tầm quan trọng của việc lắng nghe các quan điểm khác và cần có tâm hồn cởi mở. Chẳng hạn, các cơ quan, tổ chức thật sự muốn chuyển từ cách điều hành mệnh lệnh sang kiểu quản lý dân chủ cần phải luôn nỗ lực khuyến khích nhân viên bày tỏ sự bất đồng ý kiến và thái độ không hài lòng về những việc nào đó. Họ coi đây là một phần của quá trình cải tiến liên tục. Họ nhận ra rằng điều này dẫn tới sự đột phá trong tư duy, có thể rất hữu hiệu trong việc sáng tạo và mang lại tính hiệu quả trong công việc. Họ tin rằng quá trình cải tiến liên tục này cần thiết cho lợi ích lâu dài đối với việc kinh doanh của công ty. Các nhà tâm lý học gọi cách tiếp cận này đối với sự tương tác trong cơ quan, tổ chức là không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện (constructive discontent). Một trong những yếu tố cơ bản của sự thay đổi văn hóa công ty là bồi dưỡng, vun đắp thái độ này trong toàn bộ cơ quan, tổ chức đó. Sau đây là những cách tiếp cận giúp nhiều cơ quan, tổ chức phát triển và duy trì thái độ không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện không chỉ trong ban giám đốc mà còn xuyên suốt cơ quan, tổ chức: 1. Ban giám đốc cần thể hiện cho mọi người biết sự bất đồng quan điểm không phải là điều vô cùng tai hại. Và không những nhân viên không bị trù dập do bất đồng quan điểm, mà ngược lại, các trưởng phòng ban cũng như ban giám đốc công ty sẽ ủng hộ điều này. 2. Ban giám đốc và các trưởng phòng ban nên tôn trọng tất cả quan điểm. Ngay cả khi quan điểm của họ có vài điểm bất hợp lý đi nữa, các quản trị viên tài ba vẫn làm cho người đề nghị biết rằng họ sẽ nghiêm túc xem xét đề xuất đó. Và họ thật sự nghiên cứu, xem xét dù suy nghĩ ban đầu của người đề nghị có thể còn thiên kiến, dựa trên thông tin không thích hợp hoặc sai lầm. 3. Đừng bao giờ nhạo báng, chế giễu ý kiến của người khác. Ngay cả khi ý kiến đó có vẻ tầm thường, khó tiếp nhận hoặc hết sức buồn cười. Hãy coi đây là nỗ lực rất chân thật. Và khi từ chối, hãy thể hiện với thái độ trân trọng và hoàn toàn nghiêm túc đối với ý kiến đó. 4. Không có thái độ bực tức, hận thù. Trên thực tế, chúng ta thường thấy một số người luôn phản đối ý kiến của chúng ta. Đừng xem đây là vấn đề mang tính cá nhân. Hãy nhớ rằng chỉ thông qua sự cởi mở, phóng khoáng thì người ta mới dám bày tỏ ý kiến. Giả sử chúng ta có một nhân viên rất hay bất đồng ý kiến về mọi thứ. Những người như vậy luôn gây phiền toái, khó chịu, nhưng nếu họ thấy rằng chúng ta nghiêm túc lắng nghe ý kiến của họ mà không bực tức do họ thường xuyên có bất đồng, họ sẽ dần dần bỏ đi những ý kiến bất đồng nhỏ nhoi, tầm thường. Chẳng hạn, Jason đã làm sếp bực mình. Tuy nhiên, khi nhận ra sếp không còn bị chọc giận mà còn khuyến khích ý kiến bất đồng nữa, Jason đã hướng suy nghĩ của mình vào những vấn đề mang tính xây dựng hơn. 5. Đừng để niềm hãnh diện hoặc sự chủ quan do là chủ nhân hoặc tác giả của ý tưởng ngăn cản chúng ta xem xét quan điểm của người khác. Có một số nhà quản lý trở nên dè dặt, đề phòng nhằm bảo vệ ý tưởng của họ. Khi muốn mọi người mạnh dạn bày tỏ quan điểm của mình, chúng ta không nên khó chịu, bực bội với ý kiến bất đồng, mà ngược lại, chúng ta cần giữ thái độ cởi mở, phóng khoáng. Mục tiêu là làm hết sức mình vì công ty, do đó, đừng phóng đại hoặc làm quá lên chuyện có ai đó bất đồng ý kiến với chúng ta hoặc với bất cứ ai khác. 6. Đừng thiên vị. Đừng chấp nhận ý tưởng của những người mà chúng ta có thiện cảm và bác bỏ quan điểm của những người khác. Trên thực tế, những người có vẻ không nhạy bén hoặc siêng năng như những thành viên khác trong nhóm đôi khi có thể đưa ra ý tưởng hay. 7. Hãy chú trọng vào sự việc mà không không phải là con người. Khi đánh giá các đề nghị, nên phân tích dựa vào nội dung của tài liệu mà không phải là nguồn gốc của nó. 8. Hãy tập cho chúng ta và nhân viên của mình luôn suy nghĩ về hai câu hỏi liên quan tới mọi việc chúng ta làm: “Có phải chúng ta đang thực hiện giải pháp tốt nhất trong tình huống này?”, “Nếu không, chúng ta có thể cải thiện bằng cách nào?”. Hãy thử thay đổi phương pháp làm việc, cách điều hành và mục tiêu. Cần thường xuyên đặt ra hai câu hỏi này để bảo đảm chúng ta không chỉ thực hiện hay áp dụng phương pháp hoặc công nghệ mới nhất, mà còn suy nghĩ khách quan về lợi ích của công ty. 9. Hãy chấp nhận một sự thật rằng không có câu hỏi ngốc nghếch. Thậm chí một câu hỏi có vẻ không thích hợp đôi khi có thể gợi ý ra vấn đề mà trước đó chúng ta không thấy. 10. Lắng nghe. Hãy tập trở thành người lắng nghe tích cực và đồng cảm. Khi cùng người khác thảo luận vấn đề, chính thái độ và cách phản ứng của chúng ta có thể làm họ hào hứng hay… cụt hứng. Ở cương vị của sếp, nhân viên sẽ muốn nói chuyện khi họ biết chúng ta thật sự lắng nghe. 11. Hãy đánh giá cao sự phong phú, đa dạng ở mọi người về triển vọng, quan điểm và nhận thức của họ. Những người có trình độ học vấn, kiến thức và kinh nghiệm ở những nền văn hóa khác nhau sẽ có những quan điểm khác nhau. Chúng ta có thể học hỏi nhiều thứ từ họ. 12. Tiếp tục khuyến khích người khác xem xét, cân nhắc ý tưởng của họ. Hãy giúp nhân viên đánh giá ưu điểm và nhược điểm trong ý kiến của họ. Giúp họ có được những công cụ cần thiết cho việc này, chẳng hạn cách truy cập dữ liệu, nghiên cứu tài liệu, sách báo trong những lĩnh vực có liên quan. 13. Đừng trù dập người đưa tin. Nhà quản lý cần phải biết được sự thật và sự thật thì không phải lúc nào cũng dễ nghe. Không thể khắc phục hoặc sửa chữa sai lầm trừ phi chúng ta phát hiện ra nó càng sớm càng tốt. Trong văn hóa công ty mà người ta bị trù dập khi thông báo hung tin, nhân viên sẽ không dám báo cáo lỗi. Hãy khuyến khích mọi người thẳng thắn cung cấp thông tin, dù tốt hay xấu. 14. Hãy khen ngợi những nhân viên có góp ý, cải tiến nhằm dẫn tới kết quả tích cực. Cần cân nhắc trao thưởng cho họ khi phù hợp và bày tỏ thái độ trân trọng sự đóng góp của họ trong những buổi họp phòng ban. Hãy công bố tên và công trạng của những ai đã đóng góp trong bản tin của công ty. 15. Thiết lập bầu không khí kích thích sự hợp tác, hỗ trợ và tinh thần làm việc theo nhóm trong công ty và phòng ban. Cần huấn luyện cho các nhà quản lý ở mọi cấp độ để họ trở thành nhà lãnh đạo có đầu óc thực tế, khách quan, mà không phải là người có tính giáo điều, võ đoán. Cần thường xuyên huấn luyện cách giao tiếp tốt, lối suy nghĩ sáng tạo, tinh thần hợp tác và cần củng cố những vấn đề này trong thực tế làm việc hàng ngày trong toàn bộ cơ quan, tổ chức. Không hài lòng với kết quả thay đổi Hãy hình dung rằng những thay đổi do công ty tiến hành là rất tốt. Thông thường, chúng ta ủng hộ sự thay đổi này, nhưng sau một thời gian, chúng ta nhận ra rằng mình thích tình hình trước khi thay đổi hơn. Tuy điều này không phổ biến và lý do là các phương pháp, quy trình mới có thể làm chúng ta không hào hứng thực hiện. Thái độ không hài lòng này không chỉ gặp ở nhân viên cấp thấp. Nó cũng thường xảy ra với những quản trị viên cao cấp, đặc biệt là các sáng lập viên của những cơ sở doanh nghiệp nhỏ. Chẳng hạn, Stanley là sáng lập viên kiêm chủ tịch một công ty phát triển phần mềm. Qua nhiều năm, ông ấy đã xây dựng công ty và biến nó thành một hãng có số vốn hàng triệu USD. Năm ngoái, ông đã mời một chuyên viên tư vấn về quản trị khảo sát các vấn đề của công ty nhằm giúp nó hoạt động hiệu quả hơn. Kết quả tốt hơn mong đợi, nhưng Stanley phát hiện rằng vai trò của mình đã hoàn toàn khác trước đây, dù có hiệu quả hơn, nhưng ông lại cảm thấy không vui. Stanley là người có óc sáng tạo và yêu thích công việc phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, trong quy trình mới, ông chỉ tham gia ở vai trò điều hành. Stanley đã nói chuyện với tư vấn viên về vấn đề này. Sau đây là một số đề nghị mà chuyên viên tư vấn đưa ra: 1. Cân nhắc về công việc. Giờ đây Stanley hầu như tập trung vào mọi khía cạnh kinh doanh của công ty, không còn đi chi tiết vào việc phát triển sản phẩm và lĩnh vực tiếp thị mà ông yêu thích. Đó từng là động lực thúc đẩy ông sáng lập nên công ty của mình vào lúc đầu. Tư vấn viên khuyên Stanley giao nhiều việc hơn cho thuộc cấp. Điều này tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội học hỏi về công việc điều hành và Stanley cũng có nhiều thời gian để tập trung vào những công việc mình thích nhằm giúp ông thỏa mãn. 2. Tiếp xúc với những chủ doanh nghiệp khác. Tư vấn viên khuyên Stanley kết bạn với các chủ doanh nghiệp khác. Họ cũng có những vấn đề và mối quan ngại tương tự với ông. Khi nói chuyện với những người có kinh nghiệm hoặc từng trải qua những hoàn cảnh giống mình, họ có thể đưa ra lời khuyên hữu ích nhằm giúp chúng ta vượt qua tình hình khó khăn. 3. Đặt ra mục tiêu ngắn hạn và cụ thể. Có thể Stanley sẽ thấy thoải mái khi hoàn thành công việc dưới góc độ khác. Một trong những cách để người ta có thể thường xuyên tập trung là đặt ra mục tiêu cụ thể cho mỗi ngày, mỗi tuần và mỗi tháng. Khi đạt được mỗi mục tiêu và chuẩn bị cho mục tiêu kế tiếp, chúng ta càng gia tăng sự tự tin của mình. Nếu đang đi đúng hướng trong đời mình, các đề nghị này sẽ giúp chúng ta thành công. Cần chú ý rằng chúng ta sẽ có những lúc thăng trầm trong sự nghiệp và tinh thần của mình cũng có lúc lên, lúc xuống. Vào những lúc chúng ta rơi vào lối mòn, các đề nghị nói trên sẽ giúp chúng ta luôn nhớ để đánh giá tình hình hiện tại, đặt ra mục tiêu, thúc đẩy bản thân và tiến lên phía trước. Bất cứ sự thay đổi nào, dù là để tốt hơn, luôn luôn đi kèm với những trở ngại và bất tiện. Arnold Bennett, tác giả Sống sót qua đợt cắt giảm nhân sự Một trong những thay đổi gây lo âu nhất mà chúng ta từng đối mặt trong công việc là khả năng bị… sa thải. Có thể chúng ta không bị sa thải vì năng suất làm việc kém hoặc vi phạm quy định của công ty. Nhưng khi tình hình kinh doanh sa sút, ban giám đốc bắt buộc phải cắt giảm chi phí bằng cách “giảm quy mô hoạt động” – cách nói nhẹ đi cho việc sa thải. Mặc dù một số công ty sẽ chú trọng vào việc sa thải những nhân viên lớn tuổi, nhưng hầu hết cơ quan, tổ chức đều cân nhắc tới nhiều yếu tố. Cơ hội tồn tại ở công ty sẽ gia tăng đáng kể nếu chúng ta thực hiện theo những bước sau đây nhằm làm cho mình trở thành nhân viên nổi bật cũng như có giá trị đối với công ty. Hãy làm xuất sắc công việc của mình Trừ phi chúng ta làm tốt công việc, mọi nỗ lực để giữ vững công việc hiện tại đều sẽ thất bại. Những nhân viên có thể trụ lại thường cố gắng học hỏi nhiều kӻ năng trong công việc, cũng như những kӻ năng của công việc khác trong phòng ban của mình và giúp phòng ban đạt được mục tiêu. Do đó, hãy tìm hiểu, nghiên cứu về công việc trong phòng ban, công ty của bạn. Hãy đưa ra đề nghị nhằm cải tiến mọi việc. Là sếp, chúng ta nên đặt ra tiêu chuẩn cao cho chính mình và cho nhân viên thuộc cấp. Hãy xem có thể đáp ứng được những tiêu chuẩn đó như thế nào. Bắt kịp công nghệ Trong thế giới sôi động của ngày hôm nay, mọi thứ đều thay đổi. Điều này hoàn toàn đúng trong lĩnh vực kӻ thuật nói chung và công việc chuyên môn của chúng ta nói riêng. Do đó, tất cả nhân viên trong mọi ngành nghề cần theo kịp sự phát triển của khoa học, kӻ thuật ở lĩnh vực của mình. Chẳng hạn, Diane, trưởng phòng Hành chính, đăng ký mua nhiều tạp chí về lĩnh vực quản trị văn phòng. Cô luôn tham dự những cuộc triển lãm về trang thiết bị, máy móc phục vụ cho văn phòng. Do luôn tìm hiểu và có kiến thức trong lĩnh vực này, cô đã giúp công ty có thể tiếp cận những hệ thống, trang thiết bị mới nhất và giúp đại tu toàn bộ thiết bị truyền thông, liên lạc. Khi công ty cho hợp nhất vài phòng ban và cắt giảm một số vị trí quản lý, người ta không ngạc nhiên gì về chuyện công ty giữ lại Diane. Làm thêm việc Là một trong những điều phối viên kinh doanh, Kevin chịu trách nhiệm theo dõi công việc từ lúc ký hợp đồng cho tới lúc giao hàng. Nếu khách hàng gặp trục trặc với sản phẩm sau khi nhận hàng, họ phải làm việc với phòng Dịch vụ khách hàng và thường phải quay lại khâu của Kevin để có thông tin cần thiết. Và Kevin đã phát triển một hệ thống nhằm tích hợp những chức năng này. Tuy việc này làm anh ấy tốn công và cực nhọc hơn, nhưng uy tín của Kevin trong công ty đã gia tăng rất nhiều. Tích cực Khi nghe tin công ty đang có kế hoạch sa thải nhân viên, Shirley hoàn toàn xuống tinh thần. Cô cho rằng mình sẽ bị sa thải và lối suy nghĩ tiêu cực này đã thể hiện rõ nét trong cách làm việc và tinh thần của Shirley. Cô chậm chạp, mắc nhiều lỗi hơn, hay làu bàu những gì sếp yêu cầu thực hiện. Có thể đoán trước được rằng Shirley dễ dàng “ra đi” khi tình hình biến động. Ngược lại, cộng sự của cô là Vicki lại rất tích cực. Cô ấy nghĩ: “Tôi làm việc tốt và có thể không bị sa thải.” Và Vicki làm việc siêng năng hơn, hiệu quả hơn. Khi công việc phát sinh, cô không ngại thực hiện. Vicki liên tục nỗ lực, đóng góp công sức và tận tụy với công việc của mình. Và không ngạc nhiên gì khi Vicki nằm trong danh sách những nhân viên được giữ lại công ty trong đợt sa thải sắp diễn ra. Uyển chuyển Elliot đã quản lý cửa hàng của mình được hai năm và thường hãnh diện nói với mọi người rằng anh là cửa hàng trưởng. Thật không may, do tình hình kinh tế khủng hoảng, công ty muốn đóng cửa hàng do Elliot phụ trách và giao cho anh vị trí trợ lý cho cửa hàng trưởng ở một nơi khác. Elliot nghĩ: “Trời! Làm sao mình có thể chấp nhận bị giáng chức được chứ? Có lẽ mình nên tìm công việc cửa hàng trưởng ở một chuỗi bán lẻ khác thôi.” Tuy nhiên, sau khi suy nghĩ kӻ càng, Elliot nhận thấy anh ấy được công ty tôn trọng và đánh giá cao. Và anh cũng cần uyển chuyển, linh động để có thể tồn tại trong giai đoạn khó khăn tạm thời này cho tới khi phục chức như trước. Mặc dù đảm nhiệm vị trí thấp hơn ở một cửa hàng khác trong hệ thống bán lẻ đó, tiếng tăm và thu nhập của Elliot có giảm xuống, nhưng vẫn tốt hơn là bị thất nghiệp hoặc sang làm việc tại công ty khác khi mà ở đó không ai biết anh và phải bắt đầu mọi thứ lại từ đầu. Chuẩn bị ra đi nếu cần Trên thực tế, nhiều khi đã cố gắng hết sức, nhưng chúng ta vẫn không thể nào giữ được công việc của mình và khi đó, nên chuẩn bị tinh thần để tìm công việc mới. Chúng ta nên thường xuyên cập nhật bản sơ yếu lý lịch của mình. Chúng ta có thể sử dụng những mối quan hệ trong công việc hiện tại nhằm chuẩn bị cho công việc mới. Là người trưởng thành, chúng ta nên chuẩn bị đối phó với những chuyện tốt lẫn xấu trong công việc. Khi đóng góp hết sức mình cho công ty, chúng ta tối đa hóa khả năng được giữ lại mà không bị sa thải. Tuy nhiên, bằng cách hoạch định cẩn thận và chú ý vào khả năng có thể bị sa thải, chúng ta vẫn có thể chuẩn bị tốt để tìm việc mới nếu cần. • Tóm tắt • Chúng ta đương đầu với thách thức từ sự thay đổi trong cơ quan, tổ chức bằng cách tự điều chỉnh thái độ làm việc và cảm xúc của mình. • Khả năng tự điều chỉnh có thể quan trọng hơn bất cứ kӻ năng nào khác, giúp mang lại sự thành công lâu dài và vững chắc. • Một trong những yếu tố cơ bản của việc thay đổi văn hóa công ty là bồi dưỡng, vun đắp cho thái độ không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện đối với tất cả nhân viên trong công ty. • Bằng cách luôn nhớ để đánh giá tình hình hiện tại của mình và đặt ra những mục tiêu, chúng ta có thể luôn thúc đẩy bản thân và tiến lên phía trước. • Chúng ta thường không chịu thay đổi cho tới khi đối mặt với tình trạng khó khăn. Hãy cân nhắc trước để xem thay đổi có tác động như thế nào tới năng lực của chúng ta, có thể gây ra những hậu quả tiêu cực nào đối với các quản trị viên và nhân viên, và làm ảnh hưởng ra sao tới sức lực và năng suất của chúng ta. • Hãy chấp nhận điều không thể tránh khỏi. Chúng ta biết rằng mình không thể tránh né sự thay đổi. Đó là điều chúng ta phải thực hiện trong sự nghiệp của mình. Khi luôn nhắc nhở chính mình về điều này, chúng ta sẽ không mất thời gian vô ích và có thái độ khó chịu khi phải chiến đấu chống lại điều không thể tránh khỏi. • Đối với việc làm của mình, cần chuẩn bị cho tình huống không mong đợi. Công ty của chúng ta có thể buộc phải giảm quy mô hoạt động. Hãy làm theo những cách được trình bày ở cuối chương này nhằm giảm thiểu khả năng bị sa thải bằng cách tối đa hóa giá trị của chúng ta đối với cơ quan, tổ chức. Chương 4Ðề nghị và bắt đầu thay đổi Trong môi trường công sở ngày nay, chúng ta thường xuyên gặp yêu cầu phải thay đổi. Thông thường, cùng một lúc, chúng ta có thể tiến hành thay đổi ở nhiều khâu trong công việc. Ở cương vị điều hành, chúng ta là người lãnh đạo thuộc cấp tiến hành thay đổi, nhưng trong nhiều tình huống khác, chúng ta là một thành viên tham gia trong quá trình cải tổ quy mô hơn trong cơ quan, tổ chức của mình. Chúng ta muốn được nhìn nhận là người năng động, hăng hái để thúc đẩy sự thay đổi, ngay cả khi chúng ta có thể không phải là người chủ xướng hoặc lãnh đạo trong quá trình thay đổi. Khi tạo được ấn tượng tốt với tư cách là người ủng hộ tích cực cho sự cải tổ, cái nhìn của mọi người trong cơ quan, tổ chức đối với chúng ta sẽ thay đổi. Nó cũng làm chúng ta thỏa mãn trong công việc và thúc đẩy chúng ta hăng say làm việc. Hãy xem xét tình trạng hiện tại của chúng ta với sự thay đổi. Chúng ta phải làm việc thật uyển chuyển, linh động trong quá trình thay đổi. Chúng ta cần có kế hoạch cá nhân nhằm ủng hộ và đi đầu trong quá trình cải tổ ở cơ quan, tổ chức mình, ngay cả khi chúng ta chưa phải là nhà quản lý. Để có thể thành công, chúng ta cần có quyết tâm mạnh mẽ nhằm liên tục cải tiến. Cho dù phương pháp, quy trình hoặc ý tưởng hiện hữu có tốt như thế nào đi nữa, vẫn luôn cần nghiên cứu cách tiếp cận khác hữu hiệu hơn. Câu ngạn ngữ “Nếu nó không hư thì đừng sửa” không còn chỗ đứng trong kiểu tư duy quản trị hiện đại. Chúng ta cần thay thế nó bằng cách suy nghĩ “Nếu nó vẫn đang chạy, thì có lẽ nó bị lỗi thời!”.Như đã đề cập trong chương trước, chúng ta nên xem xét mọi thứ với thái độ không hài lòng nhằm tìm cách cải thiện. Frank Gilbreth và Lillian Gilbreth, hai trong số những nhà tiên phong về quản trị theo khoa học[1], đã khuyến khích chúng ta tiếp tục tìm “giải pháp tốt nhất” và khi đã tìm ra nó, hãy tiếp tục tìm kiếm giải pháp tốt hơn nữa. David McClelland, một nhà tiên phong khác trong lĩnh vực tư duy quản trị, đã gọi đây là “sự thúc đẩy nhằm đạt thành tựu”. Ông đã dựa trên khái niệm rằng người ta bẩm sinh đã có mong ước đạt thành công và khi hiện thực hóa mong ước này, người ta sẽ cố gắng để vượt trội. Thách thức chính mình Nhiều người tận tụy làm việc và rất hài lòng với công việc của họ. Chính sự hài lòng này lại khuyến khích họ tiếp tục làm việc và luôn đề xuất những cải tiến mới. Chúng ta không chỉ quyết tâm liên tục cải thiện cho chính mình. Nếu là trưởng phòng ban, thành công của chúng ta phụ thuộc vào thành công của nhân viên mình. Và do đó, chúng ta cũng cần đưa ra chương trình nhằm kích thích nhân viên nâng cao năng suất, chất lượng và cải tiến cách làm việc. Stan Seifer là trợ lý cho chủ tịch công ty Frequency Electronic. Đây là hãng có 600 nhân viên và hoạt động trong lĩnh vực chế tạo thiết bị điện tử kӻ thuật cao. Không áp dụng chương trình đặc biệt gì cả, Stan chỉ đơn thuần luôn làm người ta hưng phấn về mặt tinh thần. Anh ấy đã khuyến khích mọi người cải tiến và đưa ra ý tưởng mới, thường xuyên khen ngợi những ai làm việc tốt và hun đúc tinh thần nhân viên bằng niềm hãnh diện trong công việc của họ. Và đáp lại là hàng trăm đề xuất cũng như ý tưởng mới và điều đó đã làm công ty này luôn ở vị trí hàng đầu trong ngành. Luôn nghĩ tới khách hàng Là hãng cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các thành viên của mình, Lincoln Credit Union vừa có cách tiếp cận mới nhằm nghiên cứu để liên tục cải tiến hoạt động. Nhân viên của hãng thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng và thực hiện những đề nghị của họ. Với cách làm như vậy, Lincoln Credit Union luôn đưa ra những cải tiến có ý nghĩa đối với dịch vụ của mình. Về phần khách hàng, họ cảm thấy mình được tôn trọng và luôn trung thành với công ty này. Cho dù mục tiêu của công ty chúng ta là cố gắng tồn tại trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nỗ lực duy trì vị thế cạnh tranh hoặc trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, chúng ta cần suy nghĩ cách liên tục đưa ra nhiều cải tiến. Nếu muốn thay đổi, đầu tiên chúng ta nên xem xét vấn đề và cân nhắc liệu chúng ta có thể thay đổi tốt hơn hay không. Carl Jung, nhà tâm thần học Nghệ thuật để được sếp đánh giá cao Chúng ta thường thất vọng khi sếp không tiếp nhận đề nghị của chúng ta một cách nghiêm túc. Để tránh tình trạng này, hãy làm cho sếp tôn trọng mình bằng cách trở thành nhân viên hữu ích, có giá trị. Là nhân viên giỏi Một trong những cách để được sếp đánh giá cao là thực hiện công việc của mình thật xuất sắc. Muốn vậy, chúng ta cần có trình độ chuyên môn cao. Hiển nhiên, nếu chúng ta làm việc tốt, sếp có thể sẽ cần chúng ta nhiều bởi vì chúng ta đã giúp sếp dễ dàng thực hiện công việc quản lý của họ và chúng ta cũng trở thành nhân viên có giá trị hơn đối với cơ quan, tổ chức. Khi bắt đầu công việc đầu tiên làm trợ lý tiếp thị, Sandra đã nhờ ba của mình, một nhà quản lý thành công, khuyên làm sao để trở thành nhân viên tốt. Ông đã trả lời: “Nhân viên tốt là người làm cho sếp của sếp mình không chỉ trích, than phiền họ.” Thật vậy, chúng ta phải làm cho sếp của mình được khen ngợi. Điều này bắt đầu bằng cách luôn luôn cố gắng làm việc hết sức, nhưng đó chỉ là sự khởi đầu. Khi giúp cho những nhân viên làm việc còn kém trong phòng ban của mình có thể tăng năng suất, chúng ta không chỉ giúp cho toàn bộ phòng ban thành công hơn và sếp tăng uy tín, mà chúng ta còn làm mình nổi bật hơn như một nhà lãnh đạo tiềm năng. Đoán trước nhu cầu của sếp Khi trở về văn phòng sau chuyến tham dự Triển lãm Trang thiết bị Kinh doanh tại Trung tâm Hành chính, Gloria nói với trợ lý Steve của mình là cô ấy rất ấn tượng với máy kiểm tra thứ tự trang sách mà cô vừa xem. Vậy nên Steve đặt ra ưu tiên số một cho mình là phải tới Trung tâm Hành chính và nhìn tận mắt chiếc máy này. Anh đã lấy tài liệu và tham khảo một số máy kiểm tra thứ tự khác được trưng bày trong cuộc triển lãm đó. Sau khi trở về văn phòng, Steve tìm hiểu trên mạng về các hãng chế tạo các thiết bị tương tự. Anh ấy đã hỏi thăm thông tin từ vài công ty đang sử dụng loại máy này về cách nó hoạt động và sau đó, tự biên soạn một tài liệu về quá trình tìm hiểu của mình. Vài tháng sau, Gloria tới văn phòng của Steve và nói: “Steve này, lúc trước ở cuộc triển lãm, tôi thấy một máy kiểm tra thứ tự có vẻ phù hợp với nhu cầu của chúng ta. Steve thu thập thông tin về nó giúp tôi nhé.” Ngay lập tức, Steve mở ngăn kéo bàn làm việc của mình, lấy ra tài liệu do mình biên soạn và trao tận tay sếp. Chắc chắn sẽ mất thời gian khi nghiên cứu những vấn đề không bao giờ sử dụng tới, nhưng khi làm việc với ai trong một khoảng thời gian, chúng ta bắt đầu quen dần với sở thích cũng như mối quan tâm của họ, và trong đa số trường hợp, chúng ta có thể hiểu đúng ý họ. Bằng cách đoán trước nhu cầu của sếp, không chỉ giúp ích được cho họ, mà chúng ta còn trở thành người tháo vát, năng động và có sáng kiến. Điều này giúp ích rất nhiều cho sự nghiệp của chúng ta. Giúp sếp suy nghĩ thận trọng hơn Ivan nổi tiếng là người hay đả phá mọi thứ. Anh ấy dường như luôn bất đồng và thường đưa ra các ý kiến hoàn toàn khác với những chính sách và thủ tục của công ty. Và Ivan từng bị sa thải hai lần ở hai công ty trước. Khi làm việc cho công ty hiện tại, anh ấy đã cố gắng ít chỉ trích hơn, nhưng bản chất rất khó thay đổi và không bao lâu sau đó, Ivan lại lớn tiếng thể hiện sự bất đồng ý kiến của mình. Khi sếp gọi ra nói chuyện ở phòng riêng, Ivan cho rằng mình sắp bị đuổi lần nữa. Tuy nhiên, sếp của Ivan có suy nghĩ hoàn toàn khác. Sếp nói: “Ivan này, anh có thể làm người ta tức điên lên được, nhưng anh đã làm được một việc mà chưa có ai từng làm. Anh làm tôi suy nghĩ kӻ và đánh giá lại vấn đề mà tôi chưa cân nhắc thấu đáo. Anh làm tôi trở nên cẩn thận hơn. Giờ đây, nếu khéo léo hơn trong việc giao tiếp, anh có thể trở thành nhân viên hữu ích.” Nhà lãnh đạo xuất chúng cần thuộc cấp của mình không phải là kẻ nịnh bợ, mà là những người tài giỏi và luôn thẳng thắn. Một thuộc cấp trung thực không nên ngại làm sếp nhận ra thiếu sót hoặc sai lầm có thể xảy ra trong mệnh lệnh hay cách làm việc của họ. Và như vậy, thuộc cấp không những giúp sếp điều hành tốt hơn mà còn giúp sếp cân nhắc cẩn trọng khi đưa ra ý kiến hoặc quyết định. Bảy bước cho một kế hoạch thay đổi thành công Để có thể khởi xướng sự thay đổi trong công ty, chúng ta cần có sự chấp thuận của ban giám đốc hoặc sếp của mình. Điều này không phải lúc nào cũng dễ có, nhưng nếu chúng ta đưa ra đề xuất bằng một kế hoạch kӻ càng, cơ hội được chấp thuận sẽ rất cao. Sau đây là phương pháp 7 bước nhằm đưa ra kế hoạch tốt: 1. Làm cho người ta nhận thức rõ ràng và chính xác tình hình hiện tại. Như đã mô tả ở phần trước của cuốn sách, bước đầu tiên để tiến hành thay đổi là có một bức tranh rõ ràng về tình hình hiện tại. Hãy nghiên cứu dữ liệu thực tế, bao gồm sản lượng, chi phí, thời gian để hoàn tất công việc… Nghiên cứu chúng kết hợp với việc “tự khảo sát” (vui lòng xem lại Chương 2) để chúng ta có thể nhận diện nguyên nhân thật sự của vấn đề và tách chúng ra khỏi những triệu chứng đó. Ngược lại, nếu chúng ta muốn tránh né vấn đề và hy vọng nó tự biến mất, thì không thể nào có thay đổi xảy ra. Nếu hệ thống, quy trình hiện tại đang cản trở sự phát triển của cơ quan, tổ chức, cần phanh phui các yếu tố gây trở ngại và làm cho người ta nhận thức được chúng. Chỉ khi đó mới có thể tiến hành các bước tiếp theo nhằm thay đổi tình hình. 2. Giới thiệu rõ ràng và hợp lý về tình hình “dự kiến”. Trình bày với ban giám đốc hoặc sếp của mình về viễn cảnh thay đổi của hệ thống, cách làm việc mới. Cần đưa ra mục tiêu có thể đạt được và được mọi người chấp thuận. 3. Đưa ra lịch trình cụ thể. Cần thiết lập mốc thời gian để hoàn tất mỗi giai đoạn của chương trình thay đổi. Tất cả những người tham gia nên đồng ý với các giai đoạn này và cam kết thực hiện. Do không phải lúc nào cũng có thể ước tính chính xác khoảng thời gian để hoàn tất cho một số vấn đề của kế hoạch, nên cần có sự uyển chuyển, linh động nào đó trong lịch trình và mọi người cần nỗ lực để thực hiện kế hoạch. 4. Xác định ngân quỹ cho kế hoạch. Việc tiến hành những cải tổ trọng đại liên quan tới nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau đòi hỏi phải tốn kém tiền bạc. Để bảo đảm kế hoạch của chúng ta có đủ kinh phí thực hiện, cần đề nghị cung cấp một khoản ngân quӻ cho nó. Hãy cẩn thận và tính toán hợp lý các chi phí sẽ phải trang trải. 5. Công bố chiến lược rõ ràng để mọi người được biết. Tất cả nhân viên – không chỉ ban giám đốc – cần biết tiến triển của kế hoạch, do đó, cần có báo cáo định kỳ về tiến độ. Các báo cáo sẽ giúp mọi người bắt kịp việc thực hiện, kết quả, tiến độ và những chỉnh sửa, và nếu có thể, hãy chúc mừng và cảm ơn những người đã trợ giúp đặc biệt trong quá trình này. Hoạch định là con đường rộng mở đi tới đích. Nếu không biết đang đi đâu, làm sao bạn có thể mong mình đi tới đó? Basil S. Walsh, tác giả 6. Đưa ra tiêu chuẩn đánh giá cho kế hoạch. Để theo dõi tiến độ, cần thiết lập hệ thống đánh giá. Trên thực tế, hiện có nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Hãy nghiên cứu tiêu chuẩn nào thích hợp nhất với loại thay đổi và tích hợp nó vào lịch trình của kế hoạch này. 7. Liên tục tiếp nhận ý kiến đóng góp. Kế hoạch thay đổi mang tính động nên không bao giờ là bất biến. Khi thực thi kế hoạch, những người tham gia có khả năng thấy được những vấn đề mới, có những ý tưởng và nghĩ ra cách tiếp cận mới. Do đó, để kế hoạch thành công, hãy khuyến khích mọi người đưa ra đề xuất và khuyến cáo. Chìa khóa của sự thành công là khả năng thích nghi. Người ta thường đánh giá thấp khả năng thay đổi của mình. Làm công việc khó đòi hỏi phải có thời gian. Công việc của nhà lãnh đạo là giúp người ta thấy được tiềm năng của mình. John Porter, nhạc sĩ Gia tăng cơ hội thành công Vì việc thử nghiệm điều gì mới thường dẫn đến tâm lý chống đối, chúng ta cần ủng hộ các nỗ lực khởi xướng cho sự thay đổi. Những mẹo sau đây có thể giúp chúng ta tiến hành quá trình cải tổ được suôn sẻ. 1. Xây dựng đội ngũ đặc biệt. Đây là lực lượng nòng cốt trong công ty nhằm đảm trách xuyên suốt quá trình thay đổi này. Cần tuyển chọn những cá nhân từ mọi cấp bậc, mà không chỉ là từ ban giám đốc. Hãy chọn các nhà lãnh đạo chính thức cũng như những người có tầm ảnh hưởng cao như quản đốc nhà máy. Trên thực tế, trong hầu hết cơ quan, tổ chức, có những người tuy không phải ở vị trí điều hành một cách chính thức nhưng tiếng nói của họ cũng có sức ảnh hưởng. Họ thường là những nhân viên kỳ cựu được các nhân viên khác kính trọng và họ có thể tác động tới suy nghĩ và hành động của người khác. Nếu tranh thủ được sự tôn trọng và ủng hộ của họ, cơ hội thành công của chúng ta sẽ hầu như là 100%. Cách tốt nhất để đạt được sự ủng hộ của những nhà lãnh đạo phi chính thức này là tranh thủ lôi kéo họ từ lúc bắt đầu. Hãy nhận diện và tạo mối quan hệ tốt với họ thật sớm trong quá trình thay đổi và khuyến khích họ đóng góp vào việc hoạch định. Điều quan trọng nhất là làm họ tin tưởng và đừng bao giờ thất hứa với họ. Những nhà lãnh đạo phi chính thức này thường có những ý tưởng và đề nghị tốt. Trong những công ty quản lý yếu kém, ban giám đốc thường coi các nhà lãnh đạo phi chính thức vốn hay bất đồng quan điểm với họ như là… kẻ thù và là đối tượng cần phải khống chế. Điều đó thường khiến những người này trở nên “kín đáo” hơn và trở thành cái gai trong mắt sếp của họ. Thay vì coi họ như kẻ phá rối, nên coi những người có sức ảnh hưởng này là những người thông minh và có năng lực. Và thay vì đối chọi với họ, hãy đưa họ vào quá trình thay đổi và coi họ là những đối tác. Nếu những nhà lãnh đạo phi chính thức này nhiệt tình với quá trình thay đổi, điều đó sẽ giúp lan tỏa ra toàn bộ cơ quan, tổ chức. Bằng cách coi họ như đối tác, chúng ta sẽ biến những đối thủ này thành người ủng hộ chân thành, cũng như biến thù thành bạn. Khi tập hợp được nhiều nhân viên như vậy, khả năng thành công trở nên rất cao. 2. Truyền đạt tầm quan trọng về tầm nhìn của chúng ta. Hãy làm cho mỗi nhân viên hiểu và có trách nhiệm với quá trình thay đổi mà chúng ta đang tiến hành. Đội ngũ nòng cốt sẽ làm mẫu về vai trò thực hiện. Hãy giải thích tầm quan trọng của việc này đối với công ty. 3. Hãy lắng nghe nhân viên. Như đã thảo luận ở trên, lắng nghe là yếu tố cần thiết để thành công, nhưng chúng ta nên thực hiện một bước xa hơn nữa. Tổ chức những buổi họp với tất cả nhân viên, tái cam kết với họ rằng họ sẽ không bị trù dập với bất cứ lời nói và ý kiến bất đồng nào. Thông báo và tuân thủ chính sách mở rộng cửa – lắng nghe mà không phê bình các ý kiến đóng góp. 4. Bảo đảm tôn trọng tất cả cá nhân. Ở môi trường làm việc theo kiểu mệnh lệnh, nhân viên cảm thấy mình bị thiếu tôn trọng. Và xét cho cùng, ngay cả quyết định dù nhỏ nhặt nhất cũng đều vì nhân