🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Thay Đổi 1% Cách Lãnh Đạo - 99% Đạt Được Thành Công - Eitaro Kono Ebooks Nhóm Zalo LỜI NÓI ĐẦU Thế nào là một người lãnh đạo? C ho tới tận ngày nay, chúng ta vẫn có xu hướng cho rằng người lãnh đạo ngay từ đầu đã được trời phú cho một tài năng vượt trội. Tuy nhiên, tôi cho rằng suy nghĩ đó là sai lầm. Điều mà chúng ta không nên hiểu lầm, đó là người dẫn dắt cũng chỉ đảm nhận một “vai trò” cụ thể trong cả quá trình làm việc của một nhóm hay một tập thể. Cho dù người lãnh đạo là một nhân vật vĩ đại, kiệt xuất đến mấy thì điều đó cũng không đồng nghĩa với việc giá trị của họ là lớn hơn tập thể. Một khi bạn suy nghĩ rằng “Vì tôi là lãnh đạo nên tôi phải là người tài ba nhất”, suy nghĩ đó sẽ biểu hiện qua từng hành động của bạn: cách xử sự với các thành viên khác như với trẻ con, giao tiếp với họ bằng giọng điệu sai khiến, v.v... Và cách nghĩ “chỉ huy phải giỏi hơn mọi người về mọi mặt” sẽ làm gia tăng áp lực lên chính bạn, khiến bạn phải ôm gánh nặng một cách không cần thiết. Khi nhìn lại quá trình làm việc trong quá khứ, tôi nhận thấy rằng bản thân khi mới trở thành lãnh đạo cũng từng theo đuổi lý tưởng “mình phải giỏi hơn tất cả mọi người”. Thế nhưng có những khi, tôi phải đảm nhận vai trò lãnh đạo trong một tập thể mà đa số là những người dày dặn kinh nghiệm hơn mình, hay những tập thể mà các thành viên đều là những “chuyên gia” trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Dần dà, tôi hiểu ra rằng người ta chắc chắn không thể đòi hỏi nhà lãnh đạo phải trưởng thành hay có kiến thức chuyên môn hơn người. Trên thực tế, trong nhóm của tôi có một vị tiền bối hơn tôi đến 15 tuổi, và khi trò chuyện ngoài công việc, tôi thường xin lời khuyên của tiền bối đó như với cha của mình vậy. Khi trong nhóm có một thành viên là kỹ sư hàng đầu của công ty, cho dù phải giao tiếp với tư cách lãnh đạo thì trong lĩnh vực chuyên môn tôi vẫn rất kính trọng và tiếp thu những lời chỉ bảo từ anh ấy. Người lãnh đạo thực chất cũng chỉ là một phần của tập thể, điều đó có nghĩa người lãnh đạo cần rèn luyện những kỹ năng được đòi hỏi ở họ, nhưng không cần phải có năng lực vượt trội hơn các thành viên khác ở tất cả các lĩnh vực. Trước tiên, chúng ta hãy bắt đầu bằng cách trút bỏ những gánh nặng này. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý Trên thực tế, ngày càng có nhiều người nói rằng họ không muốn làm lãnh đạo. Có vô vàn lý do khiến họ không muốn làm lãnh đạo, và phần lớn trong số đó là “Công việc quản lý nhiều hơn nên sẽ rất vất vả”, “Thời gian tự do ít đi khiến gánh nặng về cả tinh thần và thể chất tăng lên”, hay “Tôi vốn không phải là kiểu người thích ở phía trên người khác và chỉ đạo”, v.v... Theo Giáo sư John Kotter thuộc trường Đại học Harvard, người đã dày công nghiên cứu về kỹ năng lãnh đạo, lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Ông khẳng định rằng vai trò của họ đối với tập thể, phương pháp mà họ dùng để thúc đẩy công việc chung là hoàn toàn khác biệt. Hai khái niệm trên được ông định nghĩa như sau: Lãnh đạo: Nhìn nhận rõ những thay đổi, từ đó đưa ra phương hướng phù hợp cho tổ chức, tạo động lực làm việc cho các thành viên và hướng họ theo phương hướng mà mình đề ra. Quản lý: Hướng tới một mục tiêu đã được xác định và quản lý sao cho tổ chức đạt được mục tiêu đó. Nếu sửa lại theo cách hiểu của mình, tôi sẽ sửa định nghĩa thành: “Lãnh đạo là một công việc dựa vào thuyết thiện tính1 để khích lệ tinh thần làm việc của người khác”, còn “Quản lý là một công việc dựa vào thuyết ác tính2 để quản lý người khác”. Khi hiểu như vậy thì chúng ta có thể nhận thấy rằng tất cả các nguyên do khiến cho nhiều người không muốn trở thành lãnh đạo đều là những yêu cầu đối với công việc quản lý. Trên thực tế, nhiều khi công việc đòi hỏi ở một người cả năng lực lãnh đạo lẫn kỹ năng quản lý, khiến cho chúng ta dễ hiểu nhầm như vậy. Trong hai vai trò, hai năng lực tưởng chừng giống mà lại khác xa nhau ấy, tôi sẽ tập trung vào việc lãnh đạo (kỹ năng lãnh đạo), giải thích rõ chúng ta cần những năng lực gì và hành động như thế nào để hoàn thành được vai trò này một cách trọn vẹn nhất. Ai cũng có thể trở thành người lãnh đạo Một người lãnh đạo cần có những năng lực gì? Dựa vào lý thuyết của Giáo sư John Kotter, những năng lực đó là “xác định phương hướng” và “thu phục lòng người”. Nhưng những điều này nghe có vẻ rất khó phải không? Vậy chúng ta hãy thử nghĩ thế này xem sao. Giả sử hôm nay bạn muốn cùng cả nhà đi ăn sushi (xác định phương hướng). Trước tiên, bạn cần phải lựa thời điểm thích hợp để rủ các con cùng đi (thu phục lòng người). Tiếp theo, bạn cần nói chuyện với người vợ khó tính của mình. Lúc này, bạn cần đến những lý do để thuyết phục cô ấy như “Chắc chắn lần này sẽ được khuyến mãi”,“Bọn trẻ nói là muốn đi ăn”, hay “Mùa này ăn cá cam là ngon nhất”, v.v... nhằm tạo động lực để người đó đồng ý thực hiện hành động. Nếu bạn rủ cả nhà thành công thì đó chính là minh chứng cho thấy khả năng lãnh đạo của bạn đã được phát huy rất tốt. Vậy bạn có nghĩ rằng đó làkhả năng mà mọi người đều đang phát huy trong sinh hoạt và công việc hằng ngày không? (Bạn có cho rằng đó không phải là việc gì cao siêu, mà là điều mà hầu như tất cả mọi người đều đang làm một cách thường nhật không?) Đúng vậy. Năng lực mà tất cả những người lãnh đạo đều phải có, tuyệt đối không phải là thứ gì đặc biệt. Liệu có “bí quyết” để trở thành người lãnh đạo giỏi? Vậy làm sao để có được năng lực lãnh đạo, thứ năng lực vốn “không có gì đặc biệt”? Dĩ nhiên, tương tự như vô vàn tri thức và kỹ năng khác, năng lực mà một người lãnh đạo cần có cũng phải được rèn giũa qua quá trình học tập và thực tiễn. Cùng với đó, cũng tồn tại một chút “bí quyết” để trở thành lãnh đạo. Khi trải nghiệm thực tế, những bí quyết này sẽ phát huy hiệu quả. Ngay cả những tài năng lãnh đạo mà chúng ta dễ cho rằng đó là năng lực đặc biệt mà chỉ một số ít người có được, nếu phân tích kỹ thì chúng ta sẽ thấy đó chỉ là những kỹ năng không hề khó nắm bắt. Một khi đã nắm được những bí quyết này rồi thì việc trở thành người lãnh đạo sẽ không còn khó như bạn từng nghĩ. Với cuốn sách này, tôi xin chia những bí quyết đó trong tám chương và truyền đạt chúng tới các bạn. Trong số những bí quyết mà tôi nhắc đến, có nhiều điều mà khi đọc bạn sẽ nghĩ là chuyện đương nhiên, nhưng không phải ai cũng có thể vận dụng tất cả những bí quyết này vào thực tiễn. Xin nhấn mạnh: bí quyết mà tôi nhắc đến chỉ thực sự có ý nghĩa khi chúng được đưa vào thực tiễn. Và trong quá trình thực hiện nó, bạn hoàn toàn không cần sự huấn luyện khổ cực hay tài năng gì đặc biệt. Những gì bạn cần chỉ có hai điều mà thôi: “Trải nghiệm (những bí quyết) trong thực tế một cách nghiêm túc và chân thành” và “tiếp tục duy trì thái độ đó”. “Bí quyết” mà tôi nói tới ở đây cũng tương tự như những “thức”, những “chiêu” trong thể thao hay võ thuật. Không có vận động viên hay võ sĩ nào có thể bỏ bê những chiêu thức ấy mà vẫn trở thành vận động viên hàng đầu hay võ sĩ bậc nhất được. Có lẽ nhiều bạn đọc dễ mất kiên nhẫn và muốn nhảy cóc qua phần luyện tập đặc biệt cho người chưa có kinh nghiệm, nhưng tôi rất mong các bạn lặp đi lặp lại những điều cơ bản nhất để thấm nhuần một cách trọn vẹn những “thức”, những “chiêu” ấy. “Năng lực lãnh đạo” không phải là thứ chỉ trong ngày một ngày hai mà có thể có được. Hằng ngày, bạn hãy không ngừng vận dụng những “bí quyết” mà tôi giới thiệu sau đây, và một ngày nào đó năng lực đấy sẽ trở thành của bạn. Thực ra, tôi nghĩ rằng đây chính là con đường ngắn nhất để trở thành một nhà lãnh đạo thành công. ạ g Và khi thời cơ chín muồi, bạn hãy định đoạt bằng cách của riêng bạn. Khi đó, những “bí quyết” mà bạn đã tiếp thu chắc chắn sẽ trở nên hữu ích. PHẦN 1 BÍ QUYẾT LỰA CHỌN THÀNH VIÊN Bí quyết 1 KHÔNG CHỈ TẬP HỢP NHỮNG NGƯỜI XUẤT SẮC M ọi dự án thường được bắt đầu bằng việc tạo lập nhóm. Nếu bạn là người chỉ huy, hẳn là bạn sẽ muốn mình có được một “đội hình trong mơ” phải không? Tôi rất hiểu cảm giác này, bởi tôi nghĩ rằng nếu chúng ta tập hợp được nhiều thành viên làm việc tốt thì chắc hẳn tập thể sẽ làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, có một điều chúng ta cần lưu ý. Đó là: Trong một tập thể phải có sự cân bằng giữa các thành viên. Có nghĩa là trong một đội bóng chày, không thể có chuyện ai cũng là cầu thủ đánh bóng ở vị trí số 4, ai cũng là con át chủ bài được. Tục ngữ có câu: “Một rừng không thể có hai hổ”. Đúng như câu nói ấy, một đội bóng chày mà toàn là cầu thủ đánh bóng số 4, toàn là át chủ bài thì chắc chắn không thể luyện tập và thi đấu suôn sẻ được. Điều này có thể coi như một lẽ tất yếu, bởi khi càng có nhiều kinh nghiệm, đạt được nhiều thành tích thì người ta càng muốn được làm việc theo ý mình. Hơn nữa, những nhân tài như thế thường khát khao được thể hiện bản thân và không muốn luẩn quẩn phía sau trợ giúp người khác. Vì thế, trong tập thể mỗi người sẽ có một chủ trương, không ai nhường ai, hoặc là họ tiếp tục làm việc nhưng trong lòng vẫn ôm những bất mãn về người khác. Nếu tình trạng này vẫn tiếp diễn thì tới một lúc nào đó sẽ có thành viên rời khỏi tập thể. Khi tạo lập nhóm, chúng ta cần nhìn thấu điểm mạnh của mỗi thành viên, cơ bản có thể chia ra thành: “người đi tiên phong và lôi kéo mọi người”,“người phụ trách chuyên môn”,“người hỗ trợ các thành viên”, v.v... Khi bạn lo lắng “Tôi không có tiền để thuê nhiều cầu thủ giỏi (người đánh bóng số 4)” thì đừng vội than thở về sự “thiếu hụt nhân tài”, hãy tạo dựng sự cân bằng và phân công nhiệm vụ cho các thành viên sao cho hợp lý nhất. Trong một tập thể phải có sự cân bằng giữa các thành viên. Bí quyết 2 KHÔNG LẬP RA MỘT TẬP THỂ MÀ Ở ĐÓ “MÌNH LÀ GIỎI NHẤT” Ý nghĩa của làm việc tập thể chính là thực hiện những việc hệ trọng mà một mình không thể làm nổi, bù đắp cho nhau những năng lực mà mỗi cá nhân còn thiếu sót. Thế nhưng, có bao giờ bạn lỡ hành động như một kẻ “bề trên” khi tạo lập nhóm và điều hành với tư cách là “lãnh đạo”? Hay nói cách khác, có khi nào bạn lựa chọn thành viên và tiếp xúc với họ trong khi bạn cảm thấy mình có trách nhiệm phải ở trên tất cả mọi người? Khi một tập thể hoạt động để đạt được mục tiêu thì cách lãnh đạo này sẽ phản tác dụng. Tập thể được tạo nên để các thành viên cùng nhau làm một công việc, bù đắp cho nhau những năng lực mà mình còn thiếu. Cho nên công việc của một tập thể sẽ được hoàn thành tốt hơn nếu người lãnh đạo biết chiêu mộ những người có năng lực thậm chí còn tốt hơn mình và tôn trọng họ như những người chuyên nghiệp. Phương thức giao tiếp ở đây không phải là “chỉ thị - mệnh lệnh” mà là “kỳ vọng - yêu cầu”, tức là người lãnh đạo phải sẵn sàng tiếp thu những lời chỉ bảo thay vì ra lệnh với giọng điệu của kẻ bề trên. Để làm được điều đó, chắc chắn bạn sẽ cần dũng khí rất lớn. Bạn có thể sẽ lo sợ mình bị mất mặt với các thành viên khác và họ không còn đặt lòng tin ở bạn nữa. Tuy nhiên trên thực tế, chính sự ưu tiên bản thân phải là nhất ở mọi lĩnh vực sẽ khiến tập thể không thể đạt được mục tiêu chung và khiến người lãnh đạo mất đi niềm tin từ mọi người. Hơn thế nữa, nhiệm vụ của người lãnh đạo là tạo ra môi trường tốt nhất cho những người tài giỏi hơn mình phát huy năng lực của họ. Văn bia trên mộ của “Ông vua thép” Andrew Carnegie đã trở nên rất nổi tiếng: “Đây là nơi an nghỉ ngàn thu của một người biết tổng hợp sức mạnh của những người thông minh hơn mình.” Bất cứ khi nào bạn băn khoăn, lưỡng lự trong việc điều hành nhóm, hãy nhớ tới câu nói này. Công việc của một tập thể sẽ được hoàn thành tốt hơn nếu như người lãnh đạo biết chiêu mộ những người có năng lực thậm chí còn tốt hơn mình và tôn trọng họ như những người chuyên nghiệp. Bí quyết 3 HOAN NGHÊNH THÀNH VIÊN LẠ K hi có những ý kiến trái chiều trong một tập thể, các thành viên sẽ cần phải thảo luận. Vậy việc thảo luận này sinh ra để làm gì? Thảo luận là để tạo ra những giá trị mới. Đối với điều mà chúng ta đang cho rằng nó đúng, chắc chắn sẽ có các ý kiến tán thành, đối lập và cả những ý kiến khác nữa. Quá trình so sánh những ý kiến tán đồng-phản đối và tìm ra kết luận chung, đó chính là thảo luận. Kết luận đạt được thông qua thảo luận là sự kết hợp của những điểm tốt trong các ý kiến tán đồng và phản đối, bởi thế mà giá trị của nó đạt tới tầm cao hơn các ý kiến ban đầu. Đây chính là điều tinh tế nhất trong việc tạo lập nhóm và làm việc tập thể. Khi làm việc tập thể, nếu xuất hiện một ý tưởng mới khác với kết luận đã được thống nhất thì cuộc thảo luận nhằm hướng tới tầm cao hơn sẽ được bắt đầu. Làm như vậy, cả tập thể sẽ có thể cùng nhau tạo nên những giá trị mới. Chính những giá trị ấy sẽ khẳng định tầm quan trọng của những “ý kiến đối lập” từ các thành viên. Để tổ chức thảo luận và tạo nên những giá trị mới, chúng ta cần đón chào các thành viên có ý kiến khác biệt (thành viên lạ). Người lãnh đạo có thể tạo ra các giá trị mới là người luôn hoan nghênh, đón mời những người có quan điểm trái ngược và biết đánh giá đúng đắn các quan điểm đó. Thảo luận là để tạo ra những giá trị mới. Bí quyết 4 COI TRỌNG NHỮNG KHÁC BIỆT TÍNH CÁCH T ôi xin được giới thiệu tới độc giả “Bốn phong cách học tập” được Peter Honey và Alan Mumford phân loại dựa trên sự khác biệt trong cách phản ứng, cách suy nghĩ của mỗi người khi có kích thích từ bên ngoài. Nhóm thử nghiệm chủ động – Activist: “Ipad mới ra lò rồi! Phải nhanh đi mua mới được!” (Giàu ý tưởng và ngay lập tức thực hiện ý tưởng đó, tuy nhiên lại nhanh chán, hay thay đổi). Nhóm quan sát phản ánh – Reflector: “Mọi người xung quanh cũng bắt đầu dùng Ipad rồi. Mình cũng nên mua thôi.” (Thận trọng quan sát xung quanh rồi mới cân nhắc và đưa ra quyết định, nhưng có thể vì do dự nên không quyết định hay kết luận được). Nhóm khái niệm trừu tượng – Theorist: “Ipad à? Có công nghệ gì mới? Giá cả thế nào?” (Tư duy logic để quan sát, phân tích và khái quát hóa nhưng không phát triển được khả năng sáng tạo). Nhóm kinh nghiệm cụ thể – Pragmatist: “Ipad mới à? Có tính năng gì vượt trội?” (Luôn nghĩ đến ưu điểm của sự vật/sự việc. Về mặt kết quả thì có thể thực hiện hành động, nhưng lại yếu trong việc tranh luận về những chủ đề có phạm vi rộng. Không suy nghĩ, cân nhắc kỹ càng). Chắc hẳn khi quan sát những người xung quanh, quý độc giả có cảm giác như “Ồ, anh ta thuộc nhóm thử nghiệm chủ động, cô ấy nằm trong nhóm quan sát phản ánh” phải không? Trước đây, tôi cũng từng cùng với các thành viên trong nhóm phân loại xem ai thuộc nhóm phong cách nào, và thật tuyệt vời khi sự khác biệt giữa chúng tôi đã trở nên vô cùng rõ rệt. Người lãnh đạo cần chấp nhận những khác biệt để tập hợp các thành viên theo đuổi mục tiêu chung của tập thể, sao cho có được độ cân bằng tốt nhất. Bản thân tôi hành động nghiêng về nhóm phong cách thử nghiệm chủ động và nhóm kinh nghiệm cụ thể, cho nên mỗi khi lập nhóm, tôi phải mời bằng được các thành viên thuộc nhóm quan sát phản ánh và nhóm khái niệm trừu tượng. Đó là bởi mỗi khi ra quyết định, họ sẽ níu tôi lại và nói: “Chờ đã”, sau đó cho tôi thấy những góc nhìn khác; họ có thể giúp tôi đảm nhận những phần việc đòi hỏi sự tinh tế, thứ mà tôi không làm tốt. Hãy nhớ rằng, hoàn thiện lẫn nhau chính là ưu điểm lớn nhất của làm việc tập thể. Người lãnh đạo cần chấp nhận những khác biệt để tập hợp các thành viên theo đuổi mục tiêu chung của tập thể, sao cho có được độ cân bằng tốt nhất. Bí quyết 5 Ý THỨC VỀ TÍNH ĐA DẠNG C ó một điều nữa về thành phần các thành viên trong tập thể mà tôi muốn lưu ý quý độc giả. Đó chính là hãy suy xét tới tính đa dạng trong hồ sơ của các thành viên: từ “giới tính”,“độ tuổi”,“nghề nghiệp”,“chuyên ngành” cho tới “sở thích”,“xuất thân”, v.v... Từ “tính đa dạng” (diversity)3 chỉ khái niệm về quyền công dân, nhưng không hề mang nghĩa tiêu cực “không phân biệt đối xử” như trong quá khứ đã từng bị hiểu lầm. “Tính đa dạng” ở đây mang nghĩa tích cực hơn, đó là chào đón những thành viên với nhiều hoàn cảnh sống khác nhau vào chung một tập thể. Nếu thực hiện được điều này thì năng lực của từng thành viên sẽ được phát huy tối đa, những khác biệt trong quan điểm cũng như năng lực được hòa trộn với nhau, và thành quả mà cả tập thể đạt được sẽ nhờ vậy mà tăng thêm. Việc cộng tác với những người có chuyên môn ở lĩnh vực khác, hay có sự khác biệt về sở thích, tập quán, tôn giáo... sẽ giúp tập thể có thêm nhiều lối suy nghĩ, thêm nhiều lựa chọn với những góc nhìn khác nhau. Có lẽ lấy thể thao để ví dụ cho một công việc đòi hỏi sự làm việc tập thể thì sẽ dễ hiểu hơn, nhưng tôi nghĩ các ví dụ trên cũng là những ví dụ không hề tồi. Những sự kích thích mới mẻ sẽ giúp các thành viên mở mang tầm nhìn, trưởng thành và chuyên nghiệp hơn. Khác biệt về độ tuổi, ngành nghề cũng rất quan trọng. Những yếu tố thay đổi theo thời gian, ví dụ như nếu trong tập thể có những người đang phải chăm sóc con cái, có những người đã đến tuổi phụng dưỡng cha mẹ, thì cần phải bố trí thời gian để họ đưa đón con cái, chăm sóc cha mẹ… Nếu các thành viên đều được trải nghiệm những điều đó thì nó sẽ trở thành “tài sản chung” cho cả tập thể. Những ai chưa từng trải qua giai đoạn như vậy thì sẽ được trang bị kiến thức để chuẩn bị cho giai đoạn đó; còn những người đã trải qua rồi thì có thể sử dụng kinh nghiệm mình có để hỗ trợ cho các thành viên khác một cách trực tiếp hay gián tiếp. Nếu tập thể của bạn chỉ có nam giới, chỉ có sinh viên mới ra trường, chỉ có nhân viên chính thức, hay chỉ chấp nhận thành viên mang một quốc tịch, bó hẹp trong một loại ngôn ngữ, thì bạn cũng nên biết rằng đó đồng thời cũng là điểm yếu của tập thể. Việc cộng tác với những người có chuyên môn ở lĩnh vực khác, hay có sự khác biệt về sở thích, tập quán, tôn giáo... sẽ giúp tập thể có thêm nhiều lối suy nghĩ, thêm nhiều lựa chọn với những góc nhìn khác nhau. Bí quyết 6 TRONG TẬP THỂ CẦN CÓ MỘT NGƯỜI ĐỂ CHIA SẺ Đ iều mà chính bản thân tôi cũng luôn lưu tâm tới, đó là trong tập thể nhất định phải có một người luôn sẵn sàng chia sẻ cùng tôi. Người này ở thời điểm hiện tại không nhất thiết phải có năng lực tốt. Có điều đây phải là người mà bạn – người lãnh đạo – có thể mở lòng, có thể tin tưởng, và không cần thiết phải là người hoạt ngôn. Điểm lợi khi có một người như vậy trong tập thể đó là khi hiểu được hoàn cảnh và tình hình, người đó có thể bình tĩnh đưa ra những lời khuyên khách quan cho bạn (có thể bản thân người đó nghĩ rằng mình chỉ đang chia sẻ cảm nhận cá nhân hơn là đưa ra lời khuyên). Những điều mà bạn chia sẻ sẽ tập trung vào những trăn trở khi làm lãnh đạo, ví dụ như “Hôm nay lúc giao việc cho A, anh ta cứ nhìn đi đâu ấy, không biết anh ta có chuyện gì?”, hoặc “Theo anh thì trong cách nói đó của B hàm chứa cảm xúc gì?” Nếu bạn nhận được câu trả lời như: “Cách nói của anh có vẻ không tốt. Anh A đã không tập trung làm việc mất mấy ngày đấy”, hay “Chắc là do quan hệ giữa B và C dạo này không tốt lắm. Thực ra là...”, thì sau đó bạn có thể điều chỉnh cách giao tiếp với A và B. Dựa theo kinh nghiệm của tôi, nếu trong tập thể của bạn có bạn cùng khóa, tiền bối, người làm việc trong công ty trước bạn thì sẽ dễ dàng xây dựng được mối quan hệ như vậy. Tuy nhiên, cho dù là người trẻ hơn bạn hay chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc, nếu trong quá khứ họ từng phải đối mặt với những quyết định khó khăn, hoặc có khả năng tư duy phù hợp, thì họ cũng có thể trở thành người để bạn chia sẻ. Những người như vậy có tố chất để trở thành người dẫn dắt tập thể trong tương lai (ứng cử viên sẽ kế nhiệm bạn), bởi vậy tôi rất khuyến khích bạn chủ động chia sẻ suy nghĩ cùng họ. Việc đưa một người mà bạn có thể chia sẻ vào tập thể sẽ giúp bạn nhanh chóng có được năng lực lãnh đạo và khẳng định nó, đồng thời tránh được thói tự cao tự đại, nghĩ mình luôn đúng khi phán đoán sự việc hay khi đưa ra chỉ thị, yêu cầu. Không chỉ vậy, việc này còn giúp bạn thúc đẩy và đào tạo người kế nhiệm của mình. Điểm lợi khi có một người như vậy trong tập thể đó là khi hiểu được hoàn cảnh và tình hình, người đó có thể bình tĩnh đưa ra những lời khuyên khách quan cho bạn. Bí quyết 7 LƯU Ý NHỮNG NGƯỜI BA PHẢI K hi đã làm việc lâu dài, sẽ có lúc bạn đột nhiên cảm thấy: “Không hiểu sao dạo này những câu nói đùa của mình lại được hưởng ứng”, hay “Dạo này mọi người thường xuyên thảo luận với mình, hễ đưa ra ý kiến là được mọi người cảm ơn.” Đây là những dấu hiệu mà bạn cần phải lưu ý. Đó là dấu hiệu cho thấy những người xung quanh đã bắt đầu chú ý tới quyền hạn của bạn. Ở mức độ những câu nói đùa được hưởng ứng, hay được chào hỏi nhiệt tình thì không có vấn đề gì, nhưng điều chúng ta không thể không chú ý chính là tình trạng ý kiến của bản thân được thông qua quá êm xuôi. Các phán đoán sai lầm, những kết luận cần được làm chặt chẽ hơn cứ thế được tiến hành mà không suy tính cặn kẽ, và bạn cảm thấy thoải mái khi ở trong trạng thái ấy. Nếu có ai không đồng tình với bạn, bạn sẽ xa lánh người đó. Lúc đó, những người xung quanh bạn chính là những người ba phải. Người ba phải khi ở trước mặt bạn thì đồng tình với bạn, nhưng sau lưng thì lại hùa theo người có ý kiến khác. Như thế, bạn và các thành viên trong tập thể sẽ không có cùng quan điểm, đối với những phán đoán, chỉ thị của bạn, mọi người chỉ bằng mặt chứ không bằng lòng. Dần dần, tập thể sẽ làm việc thiếu nghiêm túc và một khi gặp khó khăn họ sẽ rời bỏ bạn. Nguyên nhân khiến cho các thành viên trong tập thể trở nên ba phải như vậy, 100% là do bạn. Nếu như tập thể của bạn đúng với những điều sau đây thì bạn cần phải xem xét lại bản thân: - Trong những buổi họp, người phát biểu lúc nào cũng là một người. - Những bữa trưa, bữa nhậu của tập thể luôn là một số thành viên quen thuộc. - Trong tập thể không có ai phản đối ý kiến của bạn. Tập thể của bạn có những đặc điểm trên không? Nhưng điều chúng ta không thể không chú ý chính là tình trạng ý kiến của bản thân được thông qua quá êm xuôi. Bí quyết 8 BỐ TRÍ NHÂN SỰ CHO PHÙ HỢP T uy chủ đề của chương này liên quan đến việc lựa chọn thành viên, nhưng chắc hẳn trong số các bạn độc giả, không ít người đã có cho mình một tập thể và đang làm việc để đạt được mục tiêu. Sự thật là ngay cả trong giai đoạn này, người lãnh đạo vẫn luôn phải suy xét xem liệu hiện tại trong tập thể có cần phải thay đổi thành viên nào không. Dù chỉ là những bất hòa, xích mích nhất thời, nhưng người làm lãnh đạo vẫn phải nghĩ đến việc bố trí lại nhân sự theo định kỳ. Khi giữ một người ở trong tập thể quá lâu, tuy làm việc với người đó sẽ dễ dàng hơn, nhưng mặt khác cũng có thể phát sinh các vấn đề như thiếu sáng tạo trong công việc, có những quan hệ quá thân thiết, làm việc quá ăn ý với bạn (ở nghĩa tiêu cực), v.v... Không có những kích thích mới mẻ, đòi hỏi sự tối ưu trong một phạm vi hẹp, làm những công việc mà người thứ ba không thể nào hiểu được. Nếu tình trạng trên cứ tiếp diễn thì cơ hội cho những sáng tạo mới mẻ sẽ ngày càng ít đi. Thậm chí ngay cả việc nhận ra những đổi thay cũng trở nên khó khăn, huống hồ là trụ vững được khi xuất hiện những cạnh tranh mới, và như vậy thì tập thể sẽ không thể nào tạo ra những giá trị mới. Đối với một tập thể, việc cố ý tạo ra những kích thích mới bằng cách thường xuyên đón chào thành viên mới là rất quan trọng. Trong cuốn sách Doanh nghiệp sáng tạo nên tri thức, Giáo sư Ikujiro Nonaka đưa ra quan điểm rằng: bằng việc cố ý tạo ra những “biến động”, chúng ta có thể hoạt hóa một tập thể. Và tôi nghĩ rằng việc thay đổi thành viên cũng là một “biến động” lớn đối với tập thể. Ngay sau khi thay đổi thành viên mới, tập thể sẽ đối mặt với kích thích mới, đồng thời cũng phát sinh sự khó làm việc, sự bất tiện nhất thời. Tuy nhiên, đây chính là những sự cọ xát cần thiết để tập thể đi lên. Người lãnh đạo cần thay đổi thành viên một cách có chủ tâm và có mục đích. Cho dù là thành viên mà bạn đã giữ trong nhóm rất lâu và trở thành cánh tay phải của bạn thì thi thoảng bạn cũng nên để họ rời khỏi mình. Đối với tất cả mọi người, đây sẽ là một cơ hội tuyệt vời để cọ xát và trưởng thành. Rồi một lúc nào đó ở một nơi khác, khi gặp lại cánh tay phải của mình, người đã trải nghiệm, tích lũy được những kinh nghiệm khác so với bạn, tạo nên một tập thể mới ở một tầm cao mới, chắc chắn đôi bên sẽ cảm nhận được đối phương đã trưởng thành hơn như thế nào. Đó sẽ lại trở thành một kích thích mới, trở thành điểm khởi đầu cho những giá trị mới được tạo nên. Đối với một tập thể, việc cố ý tạo ra những kích thích mới bằng cách thường xuyên đón chào thành viên mới là rất quan trọng. Bí quyết 9 CUỐI CÙNG, HÃY ĐỂ CHO ĐỐI PHƯƠNG TỰ QUYẾT ĐỊNH C ó lẽ đôi lúc bạn sẽ có mong muốn mãnh liệt rằng: “Mình phải mời bằng được người đó vào nhóm.” Nếu ngoài quyền quản lý nhân sự, bạn còn có quyền hạn khác hoặc ảnh hưởng chính trị thì những mong muốn đó lại càng dữ dội. Tuy nhiên, dù trong hoàn cảnh như vậy, việc của bạn cũng không liên quan tới người đó, cho nên bạn không thể ép buộc người đó trở thành thành viên trong nhóm của mình được. Ai cũng có những việc mà họ nhất quyết không muốn làm và vô vàn lý do cho điều đó. Phớt lờ những suy nghĩ đó sẽ dẫn tới kết cục không mong muốn cho không chỉ người đó mà còn cho cả tập thể. Hơn nữa, dù chưa đến mức độ “không muốn làm”, mà ngay giây phút người đó có ý nghĩ “Công việc này không phải là tôi tự nguyện nhận mà là bị bắt làm”, họ rất dễ đùn đẩy trách nhiệm cho người khác và mất đi sự nhiệt tình khi làm việc. (Ngược lại, khi một người thiếu kinh nghiệm khát khao được vào nhóm và đề nghị “Xin hãy để tôi làm việc”, thì việc quyết định có chấp nhận người đó hay không cũng không hề đơn giản. Làm sao để có được sự cân bằng ấy là rất khó.) Lúc này, kỹ năng lãnh đạo mà bạn cần phát huy chính là khiến người mà bạn rất muốn mời tham gia nhóm tự nghĩ rằng: “Tôi muốn được tham gia.” Bạn cần phân tích cho đối tượng đó thấy mặt lợi cũng như rủi ro có thể gặp phải trong trường hợp người đó đồng ý đảm nhận công việc (và cả trong trường hợp người đó từ chối), đồng thời truyền tải mong muốn thiết tha của bạn: “Tôi rất hy vọng anh/chị nhận lời.” Để khiến đối phương gia nhập, bạn nên khuyến khích họ sử dụng hệ thống mạng chính thức hoặc không chính thức (tìm hiểu trước về công việc, nhóm,...) Và cuối cùng, hãy nói thêm rằng: “Việc còn lại phụ thuộc vào quyết định của anh/chị. Dù kết quả có ra sao thì nhìn nhận của tôi về năng lực của anh/chị cũng không thay đổi.” Trên thực tế, càng là người thành công thì khi thấy người khác cần đến mình, ý kiến của mình được tôn trọng, khả năng họ gia nhập nhóm sẽ càng cao. Kỹ năng lãnh đạo mà bạn cần phát huy chính là khiến người mà bạn rất muốn mời tham gia nhóm tự nghĩ rằng “Tôi muốn được tham gia.” PHẦN 2 BÍA QUYẾT GIAO NHIỆM VỤ Bí quyết 1 CHỈ CẦN NHỜ CẬY MỘT CÁCH TÍCH CỰC LÀ ĐƯỢC K hi đã lựa chọn được thành viên cho tập thể, chúng ta cần bắt tay vào “nhờ cậy” công việc tới các thành viên. Ở đây, tôi dùng từ “nhờ cậy” chứ không phải “mệnh lệnh” là có lý do. Khi có người làm việc cho mình, những từ ngữ mà chúng ta thường dùng là “mệnh lệnh”,“chỉ thị”,“nhờ cậy”,“đề nghị”. Tuy nhiên, điểm khác biệt lớn nhất giữa những cách nói này là ở sự chủ động của người nhận nhiệm vụ. “Mệnh lệnh” và “chỉ thị” được đưa ra mà không cần biết đối phương có muốn làm hay không, không có chỗ cho suy xét hay phản ánh của đối phương. Những mệnh lệnh, chỉ thị thường bắt đầu bằng từ “Hãy...” hoặc kết thúc bằng từ “... đi”. Còn khi “nhờ cậy”,“đề nghị” thì thường là “Tôi nhờ anh làm... được không?” hay “Anh có thể làm... được không?”, và việc có nhận làm hay không là tùy theo ý của người nghe. Là người lãnh đạo, bạn hãy ưu tiên lựa chọn cách nói nhờ cậy, đề nghị. “Nhờ cậy” có thể khiến bạn nghĩ rằng phải hạ mình để nhờ vả, nhưng đây là công việc. Khi cần thiết, bạn cứ liên tục nhờ người khác, không sao cả. Tôi từng thấy nhiều lãnh đạo dùng lời lẽ ít gây cảm giác gánh nặng và căng thẳng để nhờ cậy cấp dưới, hơn nữa còn kèm theo một lời xin lỗi, và chẳng có gì phải ngại ngần cả. Hãy nhớ rằng cách nói đó thể hiện rằng bạn nhận thấy giá trị của đối phương và nhờ cậy họ. Hơn thế nữa, khi được nhờ vả, đối phương sẽ cảm thấy vui vẻ, tinh thần làm việc sẽ cao hơn. Khi tôi mới vào nghề, người sếp bận rộn của tôi từng nói rằng: “Cho tới khi tôi ra chỉ thị tiếp theo, tạm thời anh cứ coi giờ làm như thời gian để học hỏi và tự do làm gì cũng được.” Nghe vậy, tôi cảm thấy vô cùng phiền muộn, nghĩ rằng: “Không lẽ mình là kẻ vô dụng? Nếu vậy thì thà anh ấy nói thẳng ra cho mình biết còn hơn.” Ngược lại, khi liên tục được nhờ cậy, cho dù có trở nên bận bịu đến mấy, đối phương vẫn sẽ cảm thấy mình có ích và hiểu rằng họ đang cống hiến để giúp tập thể đạt được mục tiêu chung. Hiểu được như vậy, đối phương sẽ có tinh thần hăng hái, thậm chí là muốn làm cả những việc khác nữa. Khi có người làm việc cho mình, những từ ngữ mà chúng ta thường dùng là “mệnh lệnh”,“chỉ thị”,“nhờ cậy”,“đề nghị”. Tuy nhiên, điểm khác biệt lớn nhất giữa những cách nói này là ở sự chủ động của người nhận nhiệm vụ. Bí quyết 2 CUNG CẤP MỘT CÁI NHÌN TOÀN CẢNH K hi nhờ cậy một việc nào đó, người lãnh đạo có trách nhiệm giải thích việc đó có đóng góp như thế nào cho mục đích chung của tập thể, của tổ chức cũng như của công ty. Tôi chắc rằng nhiều độc giả đã từng nghe về câu chuyện sau đây: Một ông lão đang đi dạo giữa đường bỗng nhìn thấy một thanh niên đang xếp gạch. Ông lão hỏi thăm người thanh niên: “Cậu đang làm gì thế?”, anh thanh niên trả lời: “Cháu đang xếp gạch.” Đi tiếp một đoạn, ông lão lại gặp một thanh niên khác cũng đang xếp gạch. Ông lão cũng hỏi chàng thanh niên này câu hỏi như vậy, và anh ta vui vẻ đáp lời: “Cháu đang xây một bức tường.” Ông lão lại bước đi, lúc sau vẫn gặp một thanh niên khác đang xếp gạch, và khi ông hỏi thăm, anh thanh niên tươi cười trả lời: “Cháu đang xây một ngôi chùa.” Đây chính là một ví dụ cho thấy dù làm chung một công việc, khi điều người ta thấy được ở phía trước là khác nhau thì thứ mà họ làm ra sẽ hoàn toàn khác nhau. Để khiến các thành viên trong nhóm có ý thức về trách nhiệm của bản thân và thực hiện công việc một cách tích cực, bạn – người lãnh đạo – phải có cái nhìn toàn cảnh khi công việc hoàn thành sẽ như thế nào và giải thích điều đó cho các thành viên: “Nhiệm vụ của chúng ta ngày hôm nay là phải hoàn thành được phần... trong mục tiêu lớn”, giống như người thanh niên cuối cùng trong câu chuyện mà tôi kể trên. Người lãnh đạo nào giải thích rằng “Công ty hoạt động hướng tới một mục tiêu, nhằm hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, nhưng chẳng liên quan đến chúng ta. Bây giờ không cần phải suy nghĩ gì hết mà cứ làm việc của mình đi!” thì tốt hơn hết nên rời khỏi vị trí lãnh đạo ngay lập tức. Mặt khác, nếu chỉ bê nguyên chỉ thị từ cấp trên đi truyền đạt lại cho các thành viên trong nhóm thì hẳn sẽ không cần đến người trung gian làm lãnh đạo nữa. Nhiệm vụ của lãnh đạo – người trung gian – chính là truyền đạt nhiệm vụ với cái nhìn toàn cảnh về thành quả mà riêng nhóm phải đạt được, và giải thích cho các thành viên trong nhóm thấy được công việc trước mắt có liên hệ thế nào tới mục tiêu chung của công ty. Tất cả các công việc cũng như quyết định đều cần được tiến hành khi có cái nhìn toàn cảnh về mục tiêu chung. Khi nhờ cậy một việc nào đó, người lãnh đạo có trách nhiệm giải thích việc đó có đóng góp như thế nào cho mục đích chung của tập thể, của tổ chức cũng như của công ty. Bí quyết 3 CHỈ RA LỢI ÍCH K hi nhờ cậy ai đó thực hiện một công việc thì suy nghĩ và lập luận của riêng bạn – người lãnh đạo – là không đủ. Một người lãnh đạo cần phải biết nhìn nhận từ góc độ của đối tượng được nhờ cậy. Đây là điều vô cùng đơn giản nhưng lại dễ quên. Nếu đối tượng đó hiểu được tại sao mình lại đảm nhận công việc này thì họ sẽ có thể đạt được chất lượng và giá trị làm việc cao hơn. Khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, người lãnh đạo cần giải thích rõ ràng rằng công việc này có lợi ích như thế nào đối với họ. Ví dụ như “Tôi muốn anh/chị nhanh chóng phát huy năng lực ở công việc quản lý. Tôi muốn anh/chị rèn luyện kỹ năng đó trong khi làm nhiệm vụ này”, hay “Đây là công việc hữu ích cho những ai có mục tiêu trở thành trưởng phòng trong tương lai như anh/chị. Tôi mong anh/chị hướng tới mục tiêu đó và nhận làm công việc này.” Điều đó có nghĩa chúng ta vừa thể hiện sự kỳ vọng, vừa liên hệ một chút giữa công việc với mục tiêu thực tế của người đó hay tương lai mà người đó khát khao. (Vì thế, không được nói những điều quá xa vời như “Trong tương lai, anh/chị sẽ là ứng cử viên cho vị trí trưởng phòng”, hoặc nói những lời vô nghĩa mà không suy nghĩ, những câu bóp méo sự thật như “Anh/chị sắp tới lúc được nhận chức rồi đấy” với nhân viên mới vào công ty.) Ngoài ra, điều này không thể chỉ giữ trong suy nghĩ của người lãnh đạo: khi bạn nghĩ đến những lợi ích mà thành viên có thể nhận được nếu thực hiện tốt nhiệm vụ thì khi giao phó công việc bạn nhất định phải truyền tải tới người đó thật rõ ràng. Lẽ dĩ nhiên, sự khác biệt giữa một người nhận thức được những lợi ích mà bản thân có thể nhận được sau khi thực hiện xong công việc và người không nhận thức được những điều này là rất lớn. Lỡ như thành viên trong nhóm cảm thấy không mặn mà với công việc được giao và quyết định chuyển công tác thì khi đó dù bạn có hứa hẹn gì thì cũng đã quá muộn. Nếu chúng ta có thể chỉ ra những lợi ích đối với một người khi họ thực hiện một công việc thì điều đó cũng có nghĩa công việc này là dành cho họ. Khi suy nghĩ về việc phân công nhiệm vụ cho các thành viên, bạn phải luôn ghi nhớ điều này trong đầu. Khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, người lãnh đạo cần giải thích rõ ràng rằng công việc này có lợi ích như thế nào đối với họ. Bí quyết 4 THỂ HIỆN TÌNH CẢM M ột năng lực quan trọng cần có nữa ở người lãnh đạo chính là khả năng kết hợp hài hòa giữa “lý lẽ” và “tình cảm” khi tiếp xúc với các thành viên. Khi thuyết phục người khác, bạn cần những lý lẽ giải thích “Tại sao lại là bạn?”,“Tại sao phải làm công việc này?” Chúng ta cần phải hiểu một sự thực rằng: con người thường bị lay động vì tình cảm nhiều hơn vì lý lẽ. Chúng ta thường nghe những lý do như “Anh A đã mất công đến nói chuyện trực tiếp nên tôi không thể nói ‘Không’ được”, hay “Tôi phải chào thua trước sự nhiệt tình của chị B.” Những lý do này thường lấn át hoàn toàn lý lẽ và những suy nghĩ theo lý trí. Tình cảm rất gần với bản năng, nếu thể hiện được nó một cách hiệu quả thì chúng ta có thể lay động được người khác. Với tư cách là một người lãnh đạo, điều chúng ta cần chú ý là: mặc dù việc thể hiện tình cảm rất hữu hiệu, nhưng cũng phải dựa trên lý lẽ, lập luận, căn cứ khách quan. Những bài diễn thuyết rạo rực lòng người của Julius Caesar hoặc Steve Jobs cũng là nhờ sự phân tích khách quan, triệt để và chiến lược dựa trên sự phân tích đó. Chúng ta cần đưa ra cái lý, giải thích nó và thể hiện cái tình để thuyết phục đối phương. Một người lãnh đạo nếu chỉ biết thể hiện cái tình mà không đưa ra được lý lẽ thì thuyết phục đối phương là điều không thể, hơn nữa rất dễ bị nhìn nhận là một người cảm tính, và lẽ tất yếu là đối phương sẽ không nhận lời. Tình cảm như một con dao hai lưỡi, nếu sử dụng mà không có sự chuẩn bị kỹ càng thì chúng ta sẽ làm tổn thương chính mình. Cho dù có sử dụng được suôn sẻ thì khi đó người lãnh đạo cũng không khác gì một kẻ khích động người khác. Trong trường hợp thấy mình cần phải thể hiện tình cảm cùng với sự khách quan, bạn cần hết sức chú ý và chuẩn bị thật kỹ lưỡng, để từ đó đưa tình cảm của bạn vào trong giao tiếp. Tình cảm rất gần với bản năng, nếu thể hiện được nó một cách hiệu quả thì chúng ta có thể lay động được người khác. Bí quyết 5 KHÔNG NÓI CHEN NGANG TRƯỚC KHI ĐỐI PHƯƠNG “NHẤC ĐŨA” K hi nhờ cậy cấp dưới thực hiện một công việc, bạn cần cho người đó biết “lý do”,“mục đích/mục tiêu”,“thành quả kỳ vọng” và “thời hạn thực hiện”. Lúc này, điều quan trọng là không đưa ra “chỉ thị công việc” một cách chi tiết. Dĩ nhiên là đối với các nhân viên tạm thời hoặc những người dựa vào chỉ thị để làm việc thì điều này không đúng. Tuy nhiên ngoài trường hợp đó ra, phương pháp tiến hành công việc nên được chính người đảm nhận công việc đó suy xét, và việc thực hiện cũng nên ủy thác cho người đó càng nhiều càng tốt. Ví dụ, bạn giao cho một thành viên sắp xếp một cuộc gặp mặt, nếu bạn cứ chen ngang và đòi hỏi “Anh viết mail chưa?”,“Cho tôi xem bản thảo”,“Địa chỉ mail gửi đến là gì và Cc cho ai?”,“Đã gửi chưa?” trước khi thành viên đó kịp bắt tay vào làm thì người đó sẽ nghĩ rằng “Chắc anh ấy muốn mình làm những gì được bảo” và sẽ không tự giác suy nghĩ nữa. Hơn nữa, khi đó chất lượng công việc cũng không thể nào vượt qua được giới hạn kiến thức và thông tin của người giao nhiệm vụ. Nếu đối phương là người còn thiếu kinh nghiệm làm việc thì có lẽ bạn chỉ cần thêm vào một bước xét duyệt: “Trước hết, anh/chị hãy thử suy xem nên tiến hành công việc này như thế nào. Sau đó, chúng ta sẽ cùng thảo luận nhé.” Và về phương pháp làm việc, bạn cũng đừng nói gì cho đến khi được hỏi. Nếu họ có hỏi thì bạn cũng đừng nói kiểu như “Hãy làm như thế này”, mà hãy trả lời rằng “Nếu là tôi thì tôi sẽ làm thế này”,“Có cả phương pháp như thế này.” Bằng cách nói đó, người đảm nhận công việc sẽ hiểu rõ rằng cho đến cuối cùng người làm chủ hành động cũng vẫn là chính họ. Phương pháp tiến hành công việc nên được chính người đảm nhận công việc đó suy xét, và việc thực hiện cũng nên ủy thác cho người đó càng nhiều càng tốt. Bí quyết 6 KHI ĐÃ GIAO VIỆC RỒI THÌ HÃY ĐỂ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC THỰC HIỆN N ửa sau thời kỳ Chiêu Hòa4 của Nhật Bản, ngài Masaharu Gotoda đã có những cống hiến vô cùng to lớn ở vị trí Phó Bí thư, Chánh Văn phòng Nội các, trong vai trò lãnh đạo hành chính của Nhật Bản. Người ta còn biết đến ông với lời răn nổi tiếng, được gọi là “Ngũ huấn Gotoda”: 1, Dù xuất thân từ địa phương nào cũng nên quên đi lợi ích cho riêng địa phương mà nghĩ đến lợi ích quốc gia. 2, Báo cáo tin xấu một cách trung thực. 3, Can đảm đề đạt ý kiến. 4, Không phải việc của mình thì không nói. 5, Quyết định đã được đưa ra thì phải làm theo, lệnh đã hạ xuống thì phải thực hiện. Quy mô của “công ty” hay của “nhóm” hoàn toàn khác với quy mô của “cơ quan hành chính nhà nước”, hơn nữa thời đại của Gotoda cũng cách xa thời đại của chúng ta ngày nay, nên có lẽ bạn đọc cảm thấy có điều gì đó không đúng trong cách nói của ông. Tuy nhiên, điều mà người lãnh đạo của một tổ chức kỳ vọng ở các thành viên lại có nét tương đồng với lời răn của Gotoda. Ở Ở đây, tôi muốn các bạn chú tâm đến điều số 3 và số 5. Trong tầm hiểu biết của mình, tôi muốn chỉnh sửa thành “3, Có tinh thần trách nhiệm và nói những gì nên nói” và “5, Nhiệm vụ đã được quyết định thì hãy thực hiện như chuyện của mình.” Hai điều trên luôn đi đôi với nhau. Khi đã giao công việc, nếu các thành viên có khúc mắc hay ý kiến, bạn cần tổ chức một cuộc thảo luận thật cởi mở, thậm chí bao gồm cả nội dung có nên làm công việc đó hay không, và tiếp nhận ý kiến của thành viên đó (3). Một khi bạn áp đặt nhiệm vụ cho các thành viên mà không thảo luận, tạo ra môi trường làm việc bài trừ ý kiến của mọi người thì dù bạn có nói “Do lúc đấy anh không nói gì nên bây giờ phải làm theo thôi” thì cũng không thay đổi được sự thật rằng bạn đã không thảo luận. Nếu bạn thảo luận rồi quyết định phương án mà tất cả đều đồng tình thì đó sẽ không còn là phương án của riêng lãnh đạo, mà trở thành “phương án của cả nhóm”, cũng có nghĩa là tập thể cùng chịu trách nhiệm. Đến thời điểm này, bạn hãy yêu cầu tiến hành công việc (5). Nếu trong quá trình tiến hành công việc có vấn đề phát sinh, bạn hãy tiếp tục cùng mọi người thảo luận và quyết định phương án mới cho tập thể. Khi đó, chắc chắn sẽ không còn tình trạng áp đặt, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau nữa. Khi đã giao công việc, nếu các thành viên có khúc mắc hay ý kiến, bạn cần tổ chức một cuộc thảo luận thật cởi mở, thậm chí bao gồm cả nội dung có nên làm công việc đó hay không, và tiếp nhận ý kiến của thành viên đó. Bí quyết 7 KHÔNG BĂN KHOĂN VỀ SỰ CÂN BẰNG K hi phân công nhiệm vụ, đôi khi chúng ta lâm vào tình cảnh kiểu gì cũng phải tập trung phần lớn công việc vào một nhóm người. Đó là bởi tâm lý luôn muốn nhờ cậy những người có thành tích tốt, những người mà bạn nghĩ rằng có thể hoàn thành tốt công việc. Thế nhưng, khi nghĩ đến từng thành viên trong tập thể thì trong đầu chúng ta lại quẩn quanh suy nghĩ “Giá mà có thể giảm bớt gánh nặng cho họ.” Ở trong tình huống này, điều chúng ta nên làm là gì? Tôi cho rằng dù là vậy, nhưng quả thực trước tiên chúng ta vẫn nên nhờ cậy những thành viên có thể hoàn thành tốt công việc. Dựa trên những gì tôi đã trải nghiệm, hầu hết những người đó đều thể hiện tốt hơn cả mong đợi của tôi. Họ làm việc thực sự nhanh chóng và trơn tru, bởi vậy chúng ta không cần phải lo lắng và giảm bớt gánh nặng cho họ. Hơn nữa, nếu là người thực sự giỏi thì khi được giao lượng công việc mà mình không thể làm hết, họ sẽ tìm cách kéo những người xung quanh vào làm chung, vì thế chúng ta càng không phải lo lắng. Nếu như trước khi phân công, chúng ta cứ băn khoăn về việc phải đạt được sự cân bằng, và giao phó cho người còn non kinh nghiệm công việc mà họ không thể hoàn thành, thì cuối cùng thành quả của cả tập thể sẽ bị kéo xuống. Bởi vậy, chúng ta nên bắt đầu phân công những việc khó cho các thành viên có năng lực tốt, sau đó phân công những việc khác cho những thành viên còn lại. Như vậy, điều người lãnh đạo cần làm là: - Nghĩ rằng “Cần tập trung công việc cho những người có năng lực” và không ngần ngại nhờ cậy họ. - Dù trong tập thể có những thành viên năng lực tốt, nhưng hãy để cửa mở sẵn để khi họ cảm thấy quá khó khăn, họ có thể tìm đến và thảo luận. (Đừng quên xác định rõ tinh thần cho các thành viên: “Khi cảm thấy quá sức, hãy thoải mái nói ra.”) - Đãi ngộ các thành viên tương xứng với kết quả mà tập thể đạt được (tăng lương, thăng chức), tạo cơ hội cho tập thể làm việc tốt hơn. Đừng lo lắng những điều không cần thiết và kìm hãm sự phát triển, thay vào đó, bạn hãy vừa căng tấm lưới an toàn, vừa tạo ra môi trường để tập thể có thể thử thách, đó mới chính là trách nhiệm của người lãnh đạo. Chúng ta nên bắt đầu phân công những việc khó cho các thành viên có năng lực tốt, sau đó phân công những việc khác cho các thành viên còn lại. PHẦN 3 BÍ QUYẾT ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN Bí quyết 1 TRUYỀN ĐẠT ĐÁNH GIÁ CỦA BẠN T rong những buổi tổng kết hằng năm, những lời đánh giá mà lãnh đạo dành cho các thành viên của mình đều là lối nói dài dòng và mang tính khái quát. Ý nghĩa của việc đánh giá kết quả ngoài việc để người đảm nhiệm công việc nhận thức rõ họ được kỳ vọng phát huy tốt hơn trong tương lai hay có điểm nào chưa tốt cần phải cải thiện, còn mang mục đích chính là khiến các thành viên tiếp tục giúp ích cho công việc từ nay về sau. Chính vì vậy, việc truyền đạt thật chính xác đánh giá kết quả công việc tới các thành viên là vô cùng cần thiết. Trong trường hợp thành quả làm việc kém hơn dự định ban đầu, có lẽ bạn sẽ cảm thấy khó nói. Tuy nhiên, nếu chỉ vì ưu tiên cảm xúc nhất thời của bản thân, nói một cách vòng vo, không chuẩn xác khiến đối phương không thể cải thiện được phương pháp làm việc thì sẽ càng bất lợi hơn đối với bản thân họ và tập thể. Bên cạnh đó, lối diễn đạt không rõ ràng có thể dẫn đến những hiểu nhầm không đáng có, khiến đối phương có thái độ tự mãn, chỉ có hại mà không có lợi. Khi nhận xét hoặc đánh giá, bạn cần nhớ rõ ba nguyên tắc: “Đi thẳng vào vấn đề”,“Nói chuyện thẳng thắn”,“Sử dụng lối nói tích cực, hướng về tương lai và những công việc sắp tới”. Có rất nhiều người hiểu nhầm việc truyền đạt sự đánh giá ngang bằng với việc thông báo sự đánh giá, theo kiểu “A” “B” “C”, “1” “2” “3”. Thế nhưng, lối diễn đạt này chỉ đảm bảo được hai yếu tố “đi thẳng vào vấn đề” và “thẳng thắn”, thế nên nó chẳng có ý nghĩa gì cả. Sau khi giúp thành viên hiểu được nguyên do gì dẫn tới những đánh giá như vậy, bạn cần ngồi lại bàn bạc cùng họ để xác định xem từ nay về sau nên làm thế nào. Và chỉ khi đó, việc truyền đạt sự đánh giá mới được kết thúc. Như ở chương trước tôi đã nhắc đến, người lãnh đạo phải cho các thành viên của mình thấy được mối quan hệ giữa công việc mà họ đang làm với mục tiêu chung mà cả tập thể đang hướng tới. Nhận xét, đánh giá cũng là cơ hội quý báu để lãnh đạo và những thành viên giao tiếp với nhau. Đây là hành động nhắc nhở các thành viên về mục tiêu chung và thúc đẩy, tạo động lực để họ cố gắng làm việc. Khi nhận xét hoặc đánh giá, bạn cần nhớ rõ ba nguyên tắc:“Đi thẳng vào vấn đề”,“Nói chuyện thẳng thắn”,“Sử dụng lối nói tích cực, hướng về tương lai và những công việc sắp tới”. Bí quyết 2 THÀNH TÍCH LÀ CÔNG SỨC CỦA CÁC THÀNH VIÊN K hi đã làm việc lâu dài cùng nhóm, nếu có những lúc công việc tiến triển tốt đẹp thì chắc chắn cũng có những lúc mọi thứ diễn ra không được suôn sẻ. Trong hoàn cảnh như thế, người ta luôn muốn sát cánh cùng người lãnh đạo biết đánh giá sự việc trên tinh thần “Thành tích là công lao của các thành viên, thất bại là trách nhiệm của lãnh đạo”. Hơn nữa, có được một người lãnh đạo như vậy, các thành viên cũng nhanh trưởng thành và tiến bộ hơn. Khi còn trẻ, trong quãng thời gian làm việc dưới sự lãnh đạo của một người khác, tôi đã từng mắc sai sót và bị khách hàng chỉ trích. Người lãnh đạo đó không chỉ trích trước mặt khách hàng mà ngay cả sau đó cũng không hề bắt tôi phải chịu trách nhiệm cho sai sót này. Anh ấy chỉ nói rằng: “Là trách nhiệm của tôi khi không kiểm tra kỹ càng và để cho sai sót xảy ra trước mắt khách hàng.” Khi đó, tôi đã nhận ra được hai điều: Thứ nhất, đó rõ ràng là lỗi của tôi, cho nên tôi phải có trách nhiệm hơn trong công việc và không cho phép sai sót xảy ra thêm nữa (nhìn lãnh đạo phải thay mình xin lỗi còn khổ sở hơn là bị khiển trách trực tiếp). Và tôi đã tự nhủ với bản thân phải đặt ra mục tiêu trở thành người lãnh đạo như anh ấy. Tuy nhiên, việc này nói thì dễ nhưng làm thì lại không như vậy. Khi kết quả công việc không tốt, tôi chỉ muốn để cho người phụ trách phần việc đó chịu trách nhiệm. Đôi khi có khách hàng phản ánh, tôi lại ngay lập tức nhìn về phía người phụ trách. Những lúc như thế, tôi chợt nhận ra sự đùn đẩy, thiếu trách nhiệm của bản thân và chán ghét chính mình. Có rất nhiều người lãnh đạo quở trách lỗi sai của các thành viên trước mặt khách hàng và cấp trên, nhưng khi công việc tiến triển tốt đẹp thì những người này lại có khuynh hướng tính việc của cả tập thể cũng như “việc của mình” để đưa ra đánh giá thành quả. Chắc hẳn không ai muốn đồng hành cùng người lãnh đạo như vậy, phải không? Thành quả công việc là công sức của tất cả các thành viên trong tập thể. Sai sót dù chỉ bé như cái móng tay cũng là trách nhiệm của người lãnh đạo – cách hành xử như vậy sẽ giúp tập thể đoàn kết hơn, hướng tới mục tiêu và nỗ lực làm việc hơn. “Thành tích là công lao của các thành viên, thất bại là trách nhiệm của lãnh đạo”. Bí quyết 3 KHEN NGỢI NGAY TẠI CHỖ - CỤ THỂ - THẬT LÒNG K hi đánh giá tiến độ và kết quả làm việc của các thành viên,“khen ngợi” cũng là một phương pháp rất hữu hiệu. Con người ai cũng vậy, khi được khen sẽ cảm thấy giá trị của mình được công nhận, từ đó có mong muốn được tiếp tục cống hiến. Chỉ tiếc là khi trưởng thành, chúng ta không còn được nghe những lời khen tử tế như “Tốt lắm!”,“Tuyệt quá!”... Phương pháp “khen cấp dưới để giúp họ tiến bộ hơn” gần đây được nhắc tới thường xuyên trên các sách báo kinh doanh, bởi vậy việc người ta sử dụng từ ngữ khen ngợi và chỉ khen theo đúng lý thuyết đã dẫn tới không ít trường hợp bị phản tác dụng. Chúng ta có một vài cách khen ngợi để đạt được hiệu quả tốt. Trong vô vàn cách nói, có thể chia ra thành những loại chính như sau: “cảm tạ-biết ơn”,“cảm động”,“kính trọng”. Khi thấy nhân viên của mình hoàn thành tốt công việc, đa số chúng ta sẽ sử dụng một trong ba cách nói này. Khi khen ngợi với phong cách “cảm tạ-biết ơn” thì câu nói đại diện chính là “Cảm ơn nhé!” Đối với trường hợp “cảm động” thì: “Tôi rất vui”,“Khách hàng hài lòng lắm. Người ta bảo sẽ lại đến nữa.” Còn trường hợp “kính trọng” sẽ là: “Lần tới phải nhờ anh chỉ bảo thôi”,“Nếu là tôi thì đã không làm nổi.” (Ngoài ra, dù là thành viên ít kinh nghiệm, nhưng có rất nhiều trường hợp họ hoàn thành những công việc đáng để chúng ta kính trọng. Bởi vậy, bạn hãy thường xuyên dành lời khen này với họ: “Hồi mới vào nghề như anh, tôi đã không nghĩ được tới mức đó.”) Bạn hãy kết hợp những lời nói này với thành quả cụ thể đã đạt được, và cố gắng khen ngợi ngay tại chỗ, ngay thời điểm đạt được thành quả đó. Để truyền đạt cụ thể cho các thành viên hiểu được bạn công nhận thành quả công việc như thế nào là có giá trị thì cách tốt nhất là khen ngợi ngay khi họ phát huy được giá trị ấy. Nếu bạn đã nghĩ rằng “Anh ấy làm tốt đấy” thì đừng ngần ngại nói ra suy nghĩ đó. Hãy cố gắng hết sức có thể để đưa ra lời khen ngay tại chỗ, cụ thể và thật lòng. Để truyền đạt cụ thể cho các thành viên hiểu được bạn công nhận thành quả công việc như thế nào là có giá trị, thì cách tốt nhất là khen ngợi ngay khi họ phát huy được giá trị ấy. Bí quyết 4 GIÁN TIẾP KHEN NGỢI N goài việc trực tiếp khen ngợi các thành viên thì với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn còn có thể nâng cao chất lượng làm việc của các thành viên bằng cách gián tiếp khen ngợi họ thông qua những người xung quanh như nhóm hay khách hàng... Lời bình phẩm từ những người xung quanh sẽ tạo nên “thương hiệu” cho thành viên đó. Nếu một người hoàn thành tốt nhiệm vụ được những người xung quanh lấy các dẫn chứng cụ thể cho công việc mà người đó đã đảm nhận và khen ngợi, ví dụ như “Công việc đó là A làm đấy. Tôi từng làm việc chung với cô ấy, cảm thấy vô cùng ngưỡng mộ”, hay “A luôn giữ vững thành tích thuộc top đầu trong công ty” thì sẽ tạo ra hiệu quả bất ngờ. Nếu người đảm nhận công việc tự khoe mẽ quá nhiều về thành quả của mình thì người nghe sẽ chỉ thấy sự kiêu căng, tự mãn, do vậy sự cố gắng thể hiện bản thân của người đó bị phản tác dụng. Bởi vậy, người giữ vai trò phát tán thông tin cần phải là bạn – người đảm nhận vai trò lãnh đạo. Theo tôi, bạn chỉ cần thi thoảng cố ý khen ngợi một chút là đủ. “Có vẻ A rất xuất sắc trong việc... nhỉ?” Nếu người thứ ba cũng hưởng ứng theo bạn “Vâng, hình như là thế. Tôi cũng có nghe người khác nhận xét về A như vậy” thì đó chính là dấu hiệu cho thấy anh/cô ấy đã tạo dựng được “thương hiệu” cho chính mình. Việc hỗ trợ các thành viên tạo ra “thương hiệu” của riêng họ cũng là một trọng trách lớn đối với cương vị lãnh đạo. Mặt khác, lời khen của bạn cần được gián tiếp truyền đến tai thành viên đó, và người đó chắc hẳn sẽ một lần nữa nhận thấy mình được công nhận, được đánh giá cao. Lòng tin mà thành viên đặt vào bạn sẽ trở nên vững chắc hơn, và họ sẽ càng cố gắng làm tốt hơn nữa. Một khi đã tạo được môi trường làm việc tốt, một môi trường có thể hỗ trợ làm mạnh hơn thương hiệu của thành viên đó cũng như của cả tập thể, thì chúng ta đã tiến thêm một bước để đạt được mục tiêu chung của tập thể. Lời bình phẩm từ những người xung quanh sẽ tạo nên “thương hiệu” cho thành viên đó. Bí quyết 5 KHÔNG NÓI DAI N hững đánh giá mà bạn cần truyền đạt không phải toàn là những đánh giá tốt. Là người lãnh đạo, khi quan sát tập thể làm việc, sẽ có những lúc các thành viên không làm tốt như kỳ vọng của bạn, và điều đó khiến bạn muốn chỉ trích họ nhiều điều: “Chỉ cần làm thế này một chút là được, vậy mà...” Đôi khi, những kết quả không như ý và những thất bại dồn dập khiến bạn nổi nóng: “Các anh đang làm cái quái gì thế hả?” Những lúc như vậy, trước hết bạn phải bình tĩnh, nhẫn nhịn, tự nhủ rằng đối tượng ưu tiên hàng đầu chính là người nghe – thành viên của tập thể. Về cơ bản, ít nói ra những lời răn dạy thì sẽ tốt hơn. Nếu có thể, bạn chỉ nên nói một câu mỗi lần, chỉ cần tóm gọn vào vấn đề mà tại thời điểm đó bạn cảm thấy là điều cần được ưu tiên số một. Các vấn đề còn lại, hãy để tới cơ hội sau. Nếu không, người nghe sẽ không thể nào “tiêu hóa” nổi hàng tá lời dạy của bạn. Thật quá quắt nếu bạn cứ nhai đi nhai lại những thất bại trong quá khứ. Thường thì điều đó chỉ đem lại sự bất mãn mà thôi. Không những không truyền đạt được những gì muốn nói, bạn còn có thể bị gán mác “kẻ nói dai”. Cho dù bạn có nghiêm túc và thành thực đến mấy. Suy nghĩ trong đầu càng mạnh mẽ thì bạn lại càng có nhiều điều muốn truyền đạt, đó là lẽ đương nhiên. Tuy nhiên, chính những lúc suy nghĩ về đối tượng càng mạnh mẽ thì bạn càng phải nỗ lực tóm gọn thông điệp của mình. Nếu có thể, bạn chỉ nên nói một câu mỗi lần, chỉ cần tóm gọn vào vấn đề mà tại thời điểm đó bạn cảm thấy là điều cần được ưu tiên số một. Các vấn đề còn lại, hãy để tới cơ hội sau. Nếu không, người nghe sẽ không thể nào “tiêu hóa” nổi hàng tá lời dạy của bạn. Bí quyết 6 KHÔNG CẦN NHỮNG CẢM THÔNG RẺ TIỀN K hi bạn quyết định cách đối xử và phân công nhiệm vụ cho một thành viên dựa trên đánh giá kết quả công việc, có thể sẽ có người nói rằng “Thế thì anh/cô ấy đáng thương quá”,“Khổ thân cho họ”, nhưng đã lãnh đạo một tập thể thì tuyệt đối không được nhắc đến hai chữ “đáng thương”. Đó là bởi việc nghĩ người khác “đáng thương” chỉ là phán đoán chủ quan của chúng ta. Đưa ra sự phân công hoặc đối xử thiên vị với một ai đó chỉ vì nghĩ họ “đáng thương” cũng đồng nghĩa với việc đem đến sự “đáng thương” cho người khác. Ví dụ như trong buổi tổng kết hằng năm, có một người vì liên tục có thành tích thấp nhất, bởi vậy khó lòng tiếp tục ở lại công ty. Nếu như vì cảm thấy người đó “đáng thương” mà bạn quyết định nâng cao đánh giá thành tích của người đó lên thì điều đó cũng có nghĩa thành tích của một người khác sẽ bị hạ xuống. Khi sự việc thành ra như vậy, liệu ai sẽ là người đáng thương? Tôi từng nghe câu chuyện về một người có cơ hội sang nước ngoài làm việc, thế nhưng cấp trên và bộ phận nhân sự đã quyết định hủy bỏ cơ hội đó trước khi hỏi ý kiến anh ta chỉ vì lý do “Anh ta vừa mới cưới, nếu giờ đã phải đi thì thật tội nghiệp.” Tôi không hiểu sau khi biết được chuyện này thì anh ta sẽ cảm thấy thế nào? Tôi xin kể tiếp một câu chuyện khác: Khi thảo luận về vấn đề chọn người kế nhiệm vị trí lãnh đạo, một người phụ nữ vừa hết kỳ nghỉ thai sản đã được đề cử, nhưng lại có người đưa ra ý kiến rằng: “Cô ấy có con nhỏ, nếu thăng chức như vậy sẽ rất vất vả.” Thế nhưng, khi người ta xác nhận lại thì cô ấy đã nhận lời ngay lập tức. Điểm mấu chốt ở đây là: việc giữ khư khư tiêu chuẩn đánh giá dựa trên sự “cảm thông” mang tính chủ quan cho dù có thể nhất thời cứu giúp ai đó, thì cuối cùng vẫn đem lại ảnh hưởng tiêu cực cho những người khác, không những thế còn mang tới những điều không hay xảy ra cho chính người đã nhận được lòng thương đó. Đánh giá là hành động cần được thực hiện một cách khách quan với suy nghĩ thấu đáo. Đưa ra sự phân công hoặc đối xử thiên vị với một ai đó chỉ vì nghĩ rằng họ “đáng thương” cũng đồng nghĩa với việc đem đến sự “đáng thương” cho người khác. Bí quyết 7 KHÔNG ĐỀ BẠT VÔ LÝ K hi chứng kiến các thành viên nỗ lực làm việc, về mặt tình cảm, người lãnh đạo tất nhiên sẽ muốn báo đáp cho công sức của họ. Nhất là trong trường hợp thành viên đó đang tiến gần đến thời điểm thăng quan tiến chức, thì lãnh đạo chắc hẳn sẽ có ý muốn đề bạt người đó lên vị trí cao. Tuy nhiên dù ở trong hoàn cảnh nào, quyết định đề bạt luôn cần được dựa trên những tiêu chuẩn khách quan. Khi bạn thiên vị ai đó trong vấn đề nhân sự để thưởng cho sự cố gắng của họ, thì mặc dù bạn có thể nâng cao tinh thần làm việc cũng như lòng trung thành của họ, nhưng mặt khác cũng có nguy cơ bạn sẽ làm mất đi tinh thần làm việc và lòng trung thành của rất nhiều người khác. Hơn nữa, sự thật là tinh thần làm việc và lòng trung thành đó thường mang tính “nhất thời”. Ngay sau khi được đề bạt, có thể người đó cảm thấy rất biết ơn, nhưng rồi thời gian cũng khiến cho những cảm xúc ấy dần nhạt nhòa, khi người ta đã quen với vị trí mới thì hiệu quả mà bạn kỳ vọng sẽ không thể duy trì được lâu. Dĩ nhiên, không phải là không có những ngoại lệ khi di chuyển nhân sự. Nếu như bạn có thể giải thích một cách khách quan cho sự thay đối nhân sự đó, thì tôi nghĩ rằng trường hợp đó sẽ được công nhận. Ví dụ: “Tôi hiểu rằng tuy anh A đã đạt được nhiều thành tích tốt, nhưng vẫn còn nhiều điều cần phải học hỏi thêm. Tuy nhiên đối với vị trí này, tôi đã phá lệ bổ nhiệm anh A với ý định giúp anh ta thử thách bản thân”, nếu bạn có thể giải thích được “ý định” đó của mình, thì sự đề bạt sẽ dễ dàng được chấp thuận. (Lỡ như thành viên đó không đạt được mức yêu cầu của bạn, thì bạn chỉ cần trả người đó lại vị trí ban đầu là đươc.) Tuy nhiên, trong trường hợp thành viên đó không đủ năng lực mà chúng ta vẫn đề bạt, khiến cho họ phải làm công việc quá sức, quá áp lực, thì họ chỉ có thể đem đến kết quả làm việc nghèo nàn, khiến chúng ta buộc phải đưa ra biện pháp xử lý khẩn cấp. Phải nói rằng điều này sẽ là một kết cục buồn cho cả công ty và cho cá nhân người được đề bạt. Hãy nhớ rằng: sự thiên vị trong quá trình tổ chức nhân sự là một hành động tàn nhẫn. Bí quyết 8 DÙNG ĐÁNH GIÁ ĐỂ CỨU SỰ “BẤT CÔNG” H ệ quả tất yếu của việc tập trung quá nhiều việc cho những thành viên giỏi là tình trạng những thành viên không làm nhiều vẫn được nhận chung một mức lương, hay khi một người vì một lý do nào đó mà ngày nào cũng về nhà đúng giờ tan tầm thì mọi người xung quanh phải theo sau làm nốt công việc, v.v... Những tình trạng kể trên thực sự rất bất công, nếu để xảy ra tình trạng như vậy thì chắc chắn bạn sẽ phải hứng chịu sự bất mãn từ những thành viên phải gánh vác quá nhiều công việc. Bởi vậy người ta nói rằng công việc luôn là thứ không công bằng. Việc chúng ta có thể làm để đẩy lùi tình trạng này chính là đánh giá. Chỉ có điều kể cả trong những lúc như vậy, việc đánh giá dựa trên cảm tính hay những điều mà thành viên tự khoe khoang về mình là rất sai lầm. Người lãnh đạo cần đánh giá thật sự khách quan dựa trên thành quả lao động. Tôi cho rằng với những người chỉ vì còn trẻ hoặc chưa có nhiều kinh nghiệm mà phải nhận đãi ngộ thấp thì bạn nên đánh giá họ cao hơn, còn những người dù trong quá khứ đã lập nhiều thành tích nhưng hiện tại làm việc lại không cho ra thành quả thì nên hạ thấp mức đánh giá xuống một cách công bằng. Mặt khác, đối với thành viên bị đánh giá thấp hơn do thường xuyên về nhà sớm, thì người lãnh đạo cần phải tiến hành nhắc nhở. Trong số những đồng nghiệp phải về đúng giờ để chăm con, tôi biết nhiều người vẫn đạt được thành quả xuất sắc trong công việc. Dĩ nhiên, phần lớn họ là những người đã luôn nỗ lực, dỗ con ngủ xong đêm khuya lại dậy làm việc cho kịp tiến độ. Ngoài ra, các bạn không nên vội vàng đánh giá cao bất cứ ai chỉ vì ấn tượng cá nhân. “Thành quả công việc” mà tôi nói tới ở đây chính là năng lực đã được các thành viên trong tập thể phát huy. Một người nếu không cố gắng phát huy thì dù có năng lực tốt đến mấy cũng không nên nằm trong số những đối tượng đánh giá của bạn, cũng không nên tính toán thành quả làm việc bằng những con số đơn giản được. Người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến những thành viên đã từng thuộc tập thể khác có thành tích cao, những thành viên phụ trách công việc quá khó, hoặc những thành viên không thể đo đạc thành quả bằng tiêu chuẩn đánh giá thông thường. Bên cạnh việc đánh giá thành viên một cách khách quan và đền đáp công sức cho họ, bạn cũng truyền đạt được những điều mà họ cần khắc phục trong tương lai – đó chính là ý nghĩa của việc đánh giá. Tôi xin phép được nhắc lại: cách chúng ta đánh giá các thành viên có thể thay đổi hoàn toàn động lực làm việc của họ. Việc đánh giá dựa trên cảm tính hay những điều mà thành viên tự khoe khoang về mình là rất sai lầm. PHẦN 4 BÍ QUYẾT ĐỐI MẶT VỚI RẮC RỐI Bí quyết 1 “SOS” TỪ PHÍA CÁC THÀNH VIÊN CẦN ĐƯỢC ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU M ỗi ngày, có rất nhiều báo cáo về các vấn đề rắc rối được gửi đến tay lãnh đạo. Để đạt được mục tiêu của tập thể, chúng ta cần phải đối phó thật tốt với những rắc rối ấy, đồng thời giữ được lòng tin và sự tích cực làm việc của các thành viên. Giả sử bạn đang làm việc, bỗng có một thành viên tới đề nghị thảo luận. Khi đó, bạn tuyệt đối không nên vừa làm trên máy tính vừa hời hợt nghe chuyện. Nếu bạn hành xử như vậy thì e rằng sẽ không bao giờ thành viên đó tìm đến bạn để thảo luận nữa. Lẽ dĩ nhiên, ai cũng muốn nói chuyện với người lắng nghe mình. Những cuộc thảo luận với các thành viên chính là nguồn thông tin quan trọng cho chúng ta biết quá trình tiến hành công việc đang xảy ra những vấn đề gì. Đó có thể là những vấn đề trong xử lý công việc, có thể là việc cần nhận được sự đồng ý của lãnh đạo, hoặc cũng có thể là những điều khó nói về mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể. Trong những nội dung ấy bao gồm cả những tiếng kêu cứu “SOS” từ các thành viên, cho nên nếu không ứng phó kịp thời thì mọi việc sẽ trở nên quá muộn. Dĩ nhiên, hẳn nhiều bạn độc giả sẽ nghĩ rằng “Làm lãnh đạo đâu có rảnh rỗi để nghe hết chuyện của mọi người.” Tuy nhiên, trong những lúc như vậy, bạn nên hiểu một điều rằng: “Bây giờ mình lắng nghe thì sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc để cho vấn đề xảy ra rồi mới bắt đầu đi xử lý.” Có những rắc rối mà chúng ta chỉ cần lắng nghe câu chuyện thôi cũng đã đủ để giải quyết, hơn nữa, bằng việc thường xuyên trao đổi ý kiến, bản thân thành viên cũng học được từ bạn phương pháp để ứng phó với vấn đề, từ đó họ có thể tự giải quyết những rắc rối trong tương lai. Giải quyết thật tốt những rắc rối và giữ gìn động lực làm việc của các thành viên cũng là nhiệm vụ then chốt của người lãnh đạo. Những cuộc thảo luận với các thành viên chính là nguồn thông tin quan trọng cho chúng ta biết quá trình tiến hành công việc đang xảy ra những vấn đề gì. Bí quyết 2 KHÔNG HÀNH ĐỘNG CẢM TÍNH M ột trong những vấn đề nan giải nhất đối với người lãnh đạo chính là làm thế nào để kiểm soát cảm xúc. Khi tập thể đang ở trong tình trạng rắc rối thì việc lớn tiếng, chỉ trích người khác cũng chẳng đem lại ích lợi gì. Bạn cần tránh biểu lộ sự lo lắng, căng thẳng ra bên ngoài. Nếu bạn thể hiện cảm xúc quá nhiều, những người xung quanh sẽ dần nhụt chí và bắt đầu chỉ bận tâm đến nét mặt của bạn. Thành viên nào có tính cách mạnh mẽ thì có lẽ sẽ không nhụt chí hay cãi lại, nhưng có thể thành quả công việc của người đó sẽ không tiến xa hơn nữa, và câu chuyện sẽ trở thành cuộc chiến tư tưởng giữa lãnh đạo và thành viên. Nếu không bình tĩnh suy xét thì chúng ta không thể đưa ra câu trả lời chính xác. Cách hành xử như vậy không những không nâng cao được hiệu quả công việc, mà càng khiến cho các thành viên giữ thái độ bằng mặt mà không bằng lòng với bạn. Hơn thế nữa, điều đó còn khiến bạn bị gán mác là một kẻ cảm tính, và bị nhìn nhận như một người thiếu năng lực lãnh đạo. Có lẽ cũng có người tỏ ra cảm tính để bảo vệ được sự uy nghiêm của bản thân, nhưng đây là một cách nghĩ sai lầm. Người thực sự uy nghiêm nếu thi thoảng mới cảm tính như vậy thì người khác sẽ phải kính cẩn, dè chừng; nhưng trong trường hợp họ lặp đi lặp lại cách hành xử đó thì sự uy nghiêm cũng sẽ biến mất. Bởi càng những người không có sự uy nghiêm thì mới càng có xu hướng to tiếng với người khác một cách cảm tính, chỉ biết xử lý vấn đề bằng cách la lối, chỉ trích lung tung. Hẳn các bạn đã từng nghe câu nói: “Khi nóng giận, chúng ta cần có một cái đầu lạnh”, tuy nhiên trong thực tế cuộc sống, tôi đã rất nhiều lần thử nghiệm điều đó, để rồi nhận ra rằng quả thực hành động và cảm xúc luôn ảnh hưởng qua lại lẫn nhau. Cho dù bạn có tin rằng cách đó đang phát huy tác dụng thì dần dần bạn vẫn cảm thấy bực bội hơn,“tức xì khói” để rồi đánh mất đi sự điềm đạm của mình. Và như vậy, bạn và tập thể sẽ khó mà đạt được mục đích chung. Để đạt được mục đích, cần lấy lý trí kiểm soát tình cảm, không để cho tình cảm bộc phát ra ngoài. Nếu bạn thể hiện cảm xúc quá nhiều, những người xung quanh sẽ dần nhụt chí và bắt đầu chỉ bận tâm đến nét mặt của bạn. Bí quyết 3 THỂ HIỆN LÒNG BIẾT ƠN K hi có ai đó thông báo một vấn đề rắc rối nào đó với bạn, điều đầu tiên bạn cần phải nói chính là câu cảm ơn. Đây là bước đầu tiên cần làm để bạn có thể hiểu rõ thực trạng công việc đang diễn ra. Bạn sẽ cảm thấy không thích thú gì, đó là chuyện bình thường, hơn nữa có thể bạn nghĩ rằng chính người báo cáo đã gây ra sai sót hoặc biếng nhác khi làm việc, thế nhưng bạn nhất định không được chỉ trích họ ngay lúc đó. Họ đã cố gắng để xoay chuyển tình hình nhưng vì không có tiến triển nên mới phải tìm đến bạn để báo cáo, trao đổi và bàn bạc. Nếu như bạn để cho các thành viên phải sợ hãi khi tưởng tượng đến việc bị chỉ trích nặng nề, họ sẽ cố gồng mình lên cho tới khi sự việc không thể cứu vãn được nữa, và tới lúc đó mới đi báo cáo thì đã quá muộn. Các thành viên sẽ dễ dàng bàn bạc cùng bạn hơn khi họ hiểu rằng: “Lãnh đạo sẽ không chỉ trích về vấn đề mà mình đề nghị bàn bạc”. Lẽ dĩ nhiên là nội dung cuộc bàn bạc chẳng có gì đáng để bạn cảm kích cả. Vậy tại sao vẫn phải nói “Cảm ơn”? Đó là bởi câu nói đó thể hiện sự biết ơn của bạn đối với việc người đó đã cung cấp thông tin cho bạn, và cũng là câu nói giúp bạn tự kiềm chế bản thân khỏi “bốc hỏa” ngay lúc đó. Nguyên Ngoại trưởng Mỹ đã từng nói: “Don’t shoot the messenger.” (Đừng bắn người đưa tin từ chiến trường). Tôi tin rằng câu nói này cũng đúng với những việc thường ngày chứ không chỉ là trong chiến tranh. Trong vở kịch của Shakespeare cũng xuất hiện lời thoại tương tự, và điều này cho thấy trong các tổ chức, tập thể từ xưa tới này, đây là một chủ đề muôn thuở. Còn một điều tôi muốn lưu ý thêm, đó là đừng đáp lại thành viên tìm đến bạn theo kiểu “Nghĩ ra phương án giải quyết đi rồi hãy đến đây!” Lý do là bởi trong lúc suy nghĩ phương án giải quyết, thì chừng nào chưa xử lý được vấn đề, tình trạng rắc rối sẽ còn diễn ra nghiêm trọng hơn. Mặc dù vậy, sự thật là phương án giải quyết thường nằm ở chính nơi xảy ra vấn đề. Trước hết hãy nói “cảm ơn” và tiếp nhận thông báo. Sau khi đã thu thập tất cả các thông tin tại thời điểm đó, bước tiếp theo bạn hãy gợi ý cho họ: “Hãy thử suy nghĩ cách giải quyết theo hướng này xem…” Bí quyết 4 TRỰC TIẾP ĐỐI MẶT VÀ LẮNG NGHE NHỮNG TIN XẤU K hi nhận được báo cáo có vấn đề xảy ra từ một thành viên nào đó, trừ trường hợp bạn không thể sắp xếp, hãy cố gắng gặp mặt trực tiếp và nói chuyện với thành viên đó. Thông tin trong e-mail thường không đầy đủ, hơn nữa cũng không truyền tải hết được mức độ khẩn cấp và nghiêm trọng của sự việc. Những thông tin mà chúng ta đọc được thông qua nét mặt, cử chỉ, giọng nói của đối phương thực sự nhiều hơn chúng ta tưởng tượng. Ngoài ra, khi chúng ta gặp mặt và nói chuyện trực tiếp thì nguy cơ hiểu sai tình hình cũng được giảm thiểu. Tin xấu nhiều khi bị bóp méo bởi suy nghĩ cá nhân như xu hướng tự bảo vệ mình hay chủ trương của riêng người báo cáo. Khi lắng nghe câu chuyện, bạn có thể nhận ra những yếu tố đã được khuếch đại, tránh được tình trạng đối phó quá mức đối với những thông tin sai sự thật. Tập thể càng lớn thì những thông tin nảy sinh từ suy luận cá nhân của một người sẽ càng được truyền đi như thể nó là sự thật, thông qua những lời đồn đại. Hãy ghi nhớ phải gặp mặt và nói chuyện trực tiếp với người ở gần nguồn thông tin nhất mỗi khi có vấn đề xảy ra để có thể tránh được tình trạng đó. Những cuộc bàn bạc về công việc, nhân sự, quan hệ cá nhân… đối với các thành viên đều vô cùng quan trọng. Vấn đề mà các thành viên gặp phải, cho dù mang tính chất cá nhân thì cũng là vấn đề của cả tập thể, vì vậy chúng ta cần phải lắng nghe trực tiếp. Trước khi lãnh đạo trực tiếp hỏi chuyện thành viên về một vấn đề nào đó, có thể người lãnh đạo đã nghe được đại thể câu chuyện rồi, nhưng khi nói chuyện trực tiếp thì câu chuyện khi đó lại được diễn đạt theo một sắc thái hoàn toàn khác so với lần đầu người lãnh đạo được nghe. Nhờ việc hiểu ra được những điều không thể hiểu nếu chỉ đọc e-mail hoặc nghe điện thoại, cũng như việc quan sát nét mặt, cử chỉ và thay đổi góc độ cho các câu hỏi, người lãnh đạo có thể đào sâu và nắm rõ thực trạng của vấn đề. Người xưa có câu “Trăm nghe không bằng một thấy”, đó chính là câu danh ngôn khẳng định giá trị của việc trải nghiệm thực tiễn. Những thông tin mà chúng ta đọc được thông qua nét mặt, cử chỉ, giọng nói của đối phương thực sự nhiều hơn chúng ta tưởng tượng. Bí quyết 5 NẮM GIỮ TOÀN QUYỀN C ó ý kiến cho rằng: dù là trong những lúc rắc rối, người lãnh đạo vẫn nên tin tưởng và giao phó nhiều quyền hạn cho các thành viên, đồng thời tôn trọng sự tự chủ, khuyến khích sự trưởng thành và phát triển của các thành viên. Thế nhưng, đối với những vấn đề mang tính khẩn cấp, có nguy cơ gây thiệt hại ngay tại thời điểm hiện tại, thì đây không phải là lúc để cho các thành viên toàn quyền nắm giữ quyền hạn. Những thời điểm nguy cấp như vậy không phải là lúc để phó thác, mà là lúc bạn cần tập trung tất cả quyền hạn cũng như thông tin về mình, chuẩn bị sẵn sàng ứng phó ngay khi có biến cố xảy ra. Cụ thể hơn, trước tiên người lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng “Hãy phó thác cho tôi”,“Hãy thu thập tất cả các thông tin liên quan cho tôi”, sau đó tiến hành hợp tác, chung sức với các thành viên và những người có liên quan. Để giải quyết vấn đề thì cần những thông tin gì, ai là người có khả năng ứng phó? Kể cả việc phân công nhiệm vụ cho những người có khả năng ứng phó cũng đòi hỏi bạn phải tìm ra biện pháp thích hợp dựa vào thứ tự ưu tiên việc gì quan trọng hơn. Trong quá trình giải quyết vấn đề, bạn phải luôn nắm được ai đang làm việc gì? Hiện tại đang phải đối phó với cái gì? Khi nào thì cho ra kết quả? Và phải không ngừng dõi theo từng chuyển biến của sự việc. Cho tới khi thấy được nhiều dấu hiệu khả quan đang hội tụ, thì bạn vẫn cần giữ nguyên thứ tự ưu tiên trong công việc của tập thể, và tuyệt đối không nên rời mắt khỏi công việc đó. Vậy trong trường hợp vấn đề thuộc một lĩnh vực khác nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn thì nên làm thế nào? Nếu bạn cảm thấy có một chuyên gia khác (thành viên trong tập thể) có thể giải quyết vấn đề này tốt hơn thì hãy nhanh chóng trao toàn quyền cho người đó và để người đó xử lý vấn đề này. Cần phải hiểu rằng lãnh đạo thực chất cũng chỉ là một vai trò trong cả tập thể. Tùy theo từng trường hợp, sự việc mà chúng ta lựa chọn ra người lãnh đạo thích hợp nhất, để người phù hợp nhất phụ trách giải quyết vấn đề, còn bạn nắm vai trò kiểm soát, bao quát tất cả và chỉ huy cả tập thể. Bạn nên nhớ rằng trong tình huống khẩn cấp thì phương pháp lãnh đạo này là hoàn toàn hữu ích. Đối với những vấn đề có tính khẩn cấp, có nguy cơ gây thiệt hại ngay tại thời điểm hiện tại, thì đây không phải là lúc để cho các thành viên toàn quyền nắm giữ quyền hạn. Bí quyết 6 ĐỨNG MŨI CHỊU SÀO K hi phải đối mặt với khách hàng hoặc một tập thể khác về vấn đề không hay nào đó thì điều quan trọng là người lãnh đạo phải ý thức được rằng “Tôi phải bảo vệ tập thể này.” Cho dù là vấn đề mang tính chuyên môn quá cao mà bạn không thể nào nắm hết được, hay thậm chí là những rắc rối mà người tiền nhiệm của bạn để lại, thì cũng đều phải như vậy. Kể cả khi bạn phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong tập thể, mỗi người đảm nhận một phần công việc, hay khi tập thể của bạn nhận được trợ giúp, thì bạn cũng phải tránh hành động như một kẻ trốn tránh trách nhiệm. Bản thân tôi khi giao thiệp với những tập thể khác, mặc dù tôi sẽ phân công nhiệm vụ thu thập thông tin, biên tập tài liệu cho các thành viên, nhưng đổi lại bản thân tôi sẽ đứng mũi chịu sào tất cả những sự trách móc hay điều tra từ bên ngoài có thể gây cản trở cho công việc của thành viên. Nếu tôi có thể đón nhận tất cả các mũi tên công kích tập thể của mình thì chắc hẳn ở bất cứ hoàn cảnh khó khăn nào cũng sẽ có những thành viên sẵn sàng dốc lòng để giúp tôi. Tôi đã từng chứng kiến một số nhà lãnh đạo tiếp nhận những vấn đề tồn đọng từ người tiền nhiệm, mang theo gánh nặng đó trên vai trong thời gian dài và rồi giải quyết được nó. Tôi nhận thấy một vài đặc điểm chung ở họ, đó là họ “không bao giờ than thở”,“tiếp nhận mọi sự công kích” và “coi chuyện của tập thể như chuyện của chính mình”. Trên thực tế, cho dù bạn có phải là nguyên nhân của vấn đề hay không, thì với tư cách người lãnh đạo, bạn vẫn phải tiếp nhận những lời chỉ trích. Cho dù có nhiều điều phải suy nghĩ đến đâu cũng không nên hé miệng than thở. Khi thấy được điều đó thì dù có khó khăn đến mấy, những thành viên xung quanh vẫn sẽ sẵn sàng hỗ trợ cho bạn. Tuy nhiên đôi khi dù bạn có đứng mũi chịu sào, nhưng sự việc vẫn không dừng lại ở giải quyết vấn đề, mà buộc bạn phải nhường lại vị trí của mình. Trong trường hợp đó, bạn hãy chuẩn bị trong khả năng của mình với tư cách là một người tiền nhiệm và hỗ trợ cho người kế nhiệm để họ có thể tiếp nối công việc của bạn một cách tốt nhất. Thật đáng tiếc, nhưng đây cũng là một trong những trách nhiệm mà người lãnh đạo nên gánh vác. Trên thực tế, cho dù bạn có phải là nguyên nhân của vấn đề hay không, thì với tư cách người lãnh đạo, bạn vẫn phải tiếp nhận những lời chỉ trích. Cho dù có nhiều điều phải suy nghĩ đến đâu cũng không nên hé miệng than thở. Bí quyết 7 BẢO VỆ TẬP THỂ Đ ôi khi trong quá trình làm việc tập thể, chúng ta cần thay đổi cách thức làm việc hiện tại. Khi đó, cũng có thể xuất hiện những ý kiến đối lập, đôi co về các mặt lợi-hại. Việc giải quyết các vấn đề như vậy gọi chung là “chính trị”. Những lúc như vậy, áp lực đè nặng lên bạn có lẽ là: những gì các thành viên đã phải rất nỗ lực mới có được từ trước đến nay sẽ không cánh mà bay. Đây cũng là lúc lãnh đạo phải hành động. Tùy từng trường hợp mà sử dụng phương pháp chính trị phù hợp cũng là một kỹ năng cần thiết ở người lãnh đạo. Người ta thường nghĩ đây là chuyện tầm phào, nhưng điều này ở bất kỳ tập thể nào cũng đều như vậy. Ở hoàn cảnh này, đầu tiên người lãnh đạo sẽ quyết định thái độ của mình. Sau đó, công việc của lãnh đạo là giải thích tình hình cho các thành viên và giải thích về thái độ của cả tập thể đối với vấn đề. Nếu buộc phải thuận theo tình hình khi đó thì lãnh đạo cần giải thích lý do để các thành viên có thể thấu hiểu và chấp nhận. Ngược lại, nếu phải có biện pháp đối kháng thì phải kêu gọi sự hợp lực của các thành viên và đề ra phương án cụ thể. Nếu trong công ty xuất hiện những sự đối lập mang tính chính trị thì người lãnh đạo phải gánh chịu sự phê phán từ những thành viên bên ngoài tập thể. Còn nếu phải thuận theo tình hình thì lãnh đạo khó tránh khỏi sự phê phán từ chính những thành viên trong tập thể. Đây chính là sự nguy hiểm của việc làm lãnh đạo. Những hoàn cảnh như vậy đòi hỏi người lãnh đạo phải sử dụng cả kỹ năng lý luận lẫn truyền tải tình cảm để có được sự thấu hiểu từ tất cả các thành viên. Dù bạn chọn thái độ đối mặt nào cho mình, thì một khi có một “kẻ thù giả định” xuất hiện, tập thể sẽ dễ dàng đồng lòng và hòa làm một hơn. Kẻ thù giả định ở đây dĩ nhiên là bản thân “vấn đề” hay “khó khăn” chứ không phải là một cá nhân hoặc tập thể mặc định nào đó, cho nên chúng ta không được đi quá sâu vào chuyện này. Và có lẽ sau khi chiến thắng “kẻ thù giả định” thì tình đoàn kết trong tập thể sẽ được nâng lên một tầm cao mới. Tùy từng trường hợp mà sử dụng phương pháp chính trị phù hợp cũng là một kỹ năng cần thiết ở người lãnh đạo. Bí quyết 8 KHÔNG LÀM CÁC THÀNH VIÊN MẤT THỂ DIỆN N hiều khi họa sắp đến nhưng lại chẳng có ai làm việc. Thời điểm mà rắc rối đã xảy ra thì các thành viên thường khổ sở, dằn vặt rằng đó là trách nhiệm của mình và tự trách móc bản thân. Những điều tra sau đó sẽ như hành động xát muối lên vết thương của họ vậy. Cần phải hiểu rằng không có trường hợp nào xát muối lên mà vết thương lại hồi phục cả. Với tư cách là một người lãnh đạo, việc bạn cần chú tâm chính là nhanh chóng giải quyết vấn đề và đề phòng nó tái diễn. Nếu các thành viên nhất quyết tìm ra người có lỗi, bất kể phân chia trách nhiệm có rõ ràng hay không, thì việc điều tra khuyến khích tinh thần tự giác là rất cần thiết. Đó là bởi đây là phương án cải thiện nhằm đề phòng vấn đề tái diễn. Tuy nhiên ngay cả ở trong hoàn cảnh này, bạn cũng phải tránh việc phê phán một thành viên nào đó trước mặt mọi người. Bởi cho dù bạn có lý do chính đáng để làm như vậy, nhưng thành viên đó sẽ cảm thấy mình bị mất thể diện. Khi con người bị mất thể diện thì rất lâu sau họ vẫn không thể quên được, và điều đó sẽ ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ giữa đôi bên, mang đến kết quả không tốt đẹp cho cả hai. Khi sự việc đã ngã ngũ, ai là thành viên gây ra vấn đề, thì chắc hẳn sẽ có rất nhiều cách để khiến cho người đó phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình, ví dụ như bố trí lại công việc, xử lý theo quy trình, v.v... Chiểu theo chế độ của công ty chắc chắn sẽ có cách xử lý, vì vậy không cần thiết phải chỉ trích hoặc làm mất mặt họ hơn nữa. Ngoài ra, nếu bạn bình luận khi không có mặt thành viên đó và tạo nên mối quan hệ giữa người với vấn đề: “Đó là do sai lầm của anh A”, thì cũng không thể dẫn tới một kết quả tốt đẹp được. Hơn nữa, phát ngôn của bạn sẽ được thêm mắm dặm muối và chắc chắn sẽ truyền đến tai thành viên đó. Hành động như vậy cũng chẳng khác nào làm mất mặt thành viên đó trước mặt mọi người. Cần phải hiểu rằng không có trường hợp nào xát muối lên mà vết thương lại hồi phục cả. Với tư cách là một người lãnh đạo, việc bạn cần chú tâm chính là nhanh chóng giải quyết vấn đề và đề phòng nó tái diễn. Bí quyết 9 SẴN SÀNG THỪA NHẬN LỖI LẦM CỦA MÌNH H ầu hết mọi người đều cho rằng người lãnh đạo không nên phạm sai lầm, nhưng lãnh đạo cũng là con người và vì thế không thể tránh khỏi sai sót. Trong trường hợp sai lầm đó không phải là chí mạng đối với tập thể, thì người lãnh đạo chỉ cần mượn sức mạnh từ các thành viên để sửa chữa sai lầm là được. Nhưng nếu lúc này người lãnh đạo càng khăng khăng “Tôi không hề sai” thì vết thương chỉ càng thêm sâu (kể cả khi điều lãnh đạo nói là có căn cứ đi chăng nữa). Một khi xuất hiện vấn đề nào đó cần phải khắc phục, thì người lãnh đạo cần biết nhận khuyết điểm, thừa nhận rằng phán đoán của mình là sai lầm. Đây cũng là một vấn đề vừa cũ vừa mới đối với những người làm lãnh đạo. Theo hiểu biết của tôi, trong cuốn Luận Ngữ của Trung Quốc, tư tưởng tương tự như vậy đã được nhắc đi nhắc lại đến bốn lần. Vậy tại sao việc nhận lỗi lại quan trọng đến thế? Đó là bởi các thành viên muốn đi theo một người chính trực hơn là một người đặt sự tự tôn lên hàng đầu. Hơn nữa việc không thừa nhận khuyết điểm và tìm cớ này cớ nọ biện minh cho mình để giữ thể diện chỉ khiến cho việc sửa chữa sau này càng thêm muộn màng. Nếu không chịu nhận lỗi thì sự việc chỉ có thể dừng lại ở đó, nhưng nếu nhận lỗi thì người lãnh đạo mới có thể tiến lên và bắt đầu bước tiếp theo được. Tuy nhiên, sau khi đã thừa nhận khuyết điểm và tạ lỗi một lần, thì không thể cứ thế tiếp tục tạ lỗi hết lần này đến lần khác được. Việc liên tục nói những câu như “Chuyện lúc nãy tôi xin lỗi nhé”,“Tôi thấy mình rất có lỗi” mặc dù có thể khiến bạn trở thành “người tốt”, nhưng sẽ không khiến bạn trở thành “lãnh đạo mà người khác muốn đi theo”. Tôi hiểu cảm giác khi bạn thấy có lỗi với các thành viên trong tập thể, nhưng hãy tập trung vào việc khắc phục những tổn thất đã gây ra, và giữ những lời tạ lỗi trong lòng cho đến khi công việc đó xong xuôi, sau đó bạn hãy truyền tải những lời ấy cùng với lời cảm ơn tới các thành viên đã sát cánh bên mình. Một khi xuất hiện vấn đề nào đó cần phải khắc phục, thì người lãnh đạo cần biết nhận khuyết điểm, thừa nhận rằng phán đoán của mình là sai lầm. Bí quyết 10 KHÔNG TẠ LỖI MỘT CÁCH DỄ DÀNG T rong trường hợp suy xét một cách khách quan, nhận thấy rõ ràng là lỗi của cả nhóm thì chúng ta cần đại diện cho tập thể nói lời tạ lỗi. Tuy nhiên, trong quá trình giao thiệp hay đàm phán, khi nguyên nhân của vấn đề nằm ở chủ trương chính sách chung, vậy thì dù có bị khách hàng chỉ trích, phàn nàn, người lãnh đạo cũng không được dễ dàng tạ lỗi. Nên nhớ bạn là lãnh đạo. Lời nói của bạn là đại diện cho cả tập thể. Trong khi các thành viên của bạn đang nỗ lực hết mình để đàm phán với đối tác, thì bạn không thể phát ngôn những lời thể hiện mình đang đứng về phía đối tác được. Ví dụ như: Đối tác: “Cái này đắt quá. Bên anh không thể giảm giá đi một chút nữa được à?” Thành viên: “Vâng, chúng tôi không thể giảm thêm được nữa. Đây là chính sách chung của công ty ạ.” Lãnh đạo: “Chúng tôi thành thật xin lỗi. Tôi sẽ cho tính toán lại ngay.” Như vậy, thành viên của bạn sẽ bị đẩy vào tình huống rất khó xử. Họ sẽ nghĩ rằng “Không biết lãnh đạo đang đứng về bên nào?”. Ngay cả khi bị than phiền: Đối tác: “Anh A ở bên anh thật kỳ lạ. Anh ta chẳng phản hồi lại gì cho tôi cả.” Lãnh đạo: “Tôi nghĩ chắc hẳn anh ấy có lý do riêng. Tôi sẽ xác nhận lại và yêu cầu anh ấy liên lạc với anh.” Người lãnh đạo cần biết lái câu chuyện theo hướng như vậy và không được tạ lỗi một cách dễ dàng. Và dĩ nhiên khi quay lại công ty, lãnh đạo cần nói chuyện với thành viên đó để xác nhận thông tin. Trong quá trình giao thiệp hay đàm phán, khi nguyên nhân của vấn đề nằm ở chủ trương chính sách chung, vậy thì dù có bị khách hàng chỉ trích, phàn nàn, người lãnh đạo cũng không được dễ dàng tạ lỗi. PHẦN 5 BÍ QUYẾT LÀM CHO TẬP THỂ ĐI LÊN