🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Thành Phố Khởi Nghiệp - Gabe Klein Ebooks Nhóm Zalo LỜI KHEN NGỢI DÀNH CHO "THÀNH PHỐ KHỞI NGHIỆP" “C ác thành phố đang dẫn đầu công cuộc thay đổi trên toàn nước Mỹ. Cuốn sách Thành phố khởi nghiệp cung cấp một góc nhìn khác về cách thức biến điều không thể thành có thể. Cuốn sổ tay chiến thuật của Gabe mang tới cái nhìn từ bên trong hệ thống về việc kết hợp các kỹ năng và quy trình trong khu vực tư nhân nhằm xây dựng một phương thức quản lý và quản trị vững chắc hướng đến người dân. Thành phố khởi nghiệp là cuốn sách ‘phải đọc’ đối với bất kỳ ai quan tâm đến việc tạo ra những thay đổi tích cực trong các thành phố của chúng ta.” ─ RAY LAHOOD, cựu Thư ký Bộ Giao thông Mỹ “Gabe đã cho chúng ta thấy nghệ thuật của sự khả thi. Cuốn sách này không chỉ là lời kêu gọi đầy cao ngạo thúc giục chúng ta hãy xây dựng thêm nhiều thành phố đáng sống. Nó còn là bản hướng dẫn thực tiễn về việc đặt yếu tố con người trong các thành phố lên hàng đầu và làm sao để đi thật nhanh từ ý tưởng đến thực thi.” ─ CAROL COLETTA, Phó Chủ tịch chương trình Cộng đồng và Sáng kiến Quốc gia, Quỹ John S. và James L. Knight “Sự thích nghi, cải tiến và cam kết giải quyết đống hỗn độn thật nhanh không phải là những chiến lược quản lý chỉ giới hạn trong phòng họp của cánh tư nhân. Đầu tư vào các thành phố là nhiệm vụ tối quan trọng cho tương lai của chúng ta và Thành phố khởi nghiệp sẽ chỉ ra tinh thần khởi nghiệp đô thị mới luôn lấy lợi ích của người dân làm trọng tâm.” ─ JANETTE SADIK-KHAN, công ty Bloomberg Associates; cựu Ủy viên Sở Giao thông Vận tải thành phố New York, Mỹ “Những bài học của Gabe trong Thành phố khởi nghiệp đã phá vỡ các rào cản giữa khu vực nhà nước và tư nhân nhằm theo đuổi mô hình thành phố và thị dân tuyệt vời hơn. Cuốn sách cũng chỉ ra công thức đổi mới thành công dưới những hạn chế của chính quyền.” ─ ADRIAN FENTY, cựu Thị trưởng thành phố Washington D.C., Mỹ “Thành phố khởi nghiệp đã đặt ra thách thức cho các thành phố, đòi hỏi chúng phải trở nên nhanh nhạy hơn. Gabe đã vạch ra phương thức kết nối sự phân cách giữa các thành phố và khối tư nhân. Anh trộn lẫn sự giản đơn trong những làn đường xe đạp với ma thuật của ô tô tự lái cùng nền kinh tế chia sẻ nhằm tạo ra bức tranh đầy mới mẻ về sự dịch chuyển. Anh còn mang sự hài hước đầy tinh quái áp dụng vào công cuộc kiến tạo thay đổi nghiêm túc của mình. Những người yêu mến chốn đô thị ở khắp mọi nơi đều nên đọc cuốn sách này.” ─ MARTHA ROSKOWSKI, Phó Chủ tịch Đổi mới Khu vực, tổ chức PeopleforBikes “Cuối cùng, nó đã xuất hiện – cuốn sổ tay còn thiếu dành cho những người tiên phong tạo ra thay đổi trong tầm tay, những người đã nhận ra cơ hội ngàn năm có một tại các thành phố nơi họ sống nhằm tạo ra tác động thực sự và bền vững tới chính quyền nước Mỹ. Những gì Gabe Klein nắm được từ việc thay đổi giao thông ở D.C. và Chicago sẽ trở nên vô giá trong tương lai, khi các nhà lãnh đạo trẻ phải đối mặt với những thử thách về nhà ở, y tế và các vấn đề đô thị khác.” ─ ANTHONY TOWNSEND, tác giả cuốn Smart Cities (tạm dịch: Những thành phố thông minh) “Thật tuyệt vời khi D.C. và Chicago đã trao quyền vận hành hệ thống giao thông công cộng cho một ‘kẻ ngoại đạo’ như Gabe Klein. Giờ đây, trong cuốn Thành phố khởi nghiệp, anh đã kể lại rất nhiều bài học từ hành trình li kỳ của mình. Kiến thức uyên thâm của Klein đã được thể hiện qua những lời khuyên về quản lý, giao tiếp và tài chính từ các dự án lấp ổ gà, chương trình chia sẻ xe đạp và một loạt các dự án đổi mới khác, dành cho những người kiến tạo thay đổi cả trong và ngoài tòa thị chính. Klein luôn suy tư về tương lai chịu tác động của xe tự lái, nhưng quan trọng hơn cả là lời khuyên của anh trong việc lèo lái tương lai đó hướng tới thành phố mà chúng ta muốn sống.” ─ RANDY NEUFELD, Giám đốc Quỹ Đạp xe SRAM Dành tặng Stephanie và Simone LỜI TỰA C uối năm 2002, tôi mời Gabe về điều hành văn phòng Zipcar, công ty ô tô chia sẻ1 vẫn còn mới mẻ và non trẻ của chúng tôi tại thành phố Washington, D.C. Với chúng tôi, khách hàng là Thượng đế. Chúng tôi là những người mở ra một lối đi hoàn toàn mới trong một môi trường đã tồn tại lâu dài và đầy cứng nhắc. Mọi người có xu hướng cho rằng lĩnh vực giao thông vận tải thường bao gồm các dự án cơ sở hạ tầng quy mô lớn, đòi hỏi nhiều năm lên kế hoạch, phân tích, cùng số vốn đầu tư lớn (và nhỏ) – thánh địa của các kỹ sư xây dựng và quan chức nhà nước. Việc tạo ra các sản phẩm đáng ao ước, hấp dẫn và hướng tới người tiêu dùng lại phụ thuộc vào giới sản xuất ô tô, nhóm người hiếm khi năng động và phải mất 5-8 năm để có thể ra mắt một mẫu xe. Sự cải tiến – dù diễn ra nhanh chóng hay không – cũng chưa từng gắn với lĩnh vực vận tải. Đây chính là miền đất mới giàu tiềm năng để Zipcar khai thác. 1 Car-sharing: Loại hình dịch vụ cho thuê xe ngắn hạn. (Chú thích của người dịch – ND) Sáu năm sau, khi Gabe được mời về làm Giám đốc Giao thông Vận tải của D.C, tôi thấy phấn khởi cho thành phố nhưng cũng có chút hoài nghi. Gabe sẽ tập trung đáp ứng các nhu cầu của người dân với một tư duy hoàn toàn mở, không bị ngăn trở bởi ý kiến của bất kỳ ai đang nắm giữ quyền hành trong chính quyền thành phố. Tôi cũng tự hỏi rốt cuộc anh định làm thế nào để giải quyết công việc trong mớ hỗn độn toàn những quy tắc, luật lệ, cấu trúc quyền lực và lực lượng lao động cần cù. Hơn nữa, Gabe biết gì về cách thức làm việc trong bộ máy nhà nước cồng kềnh và đầy tính cực đoan chứ? Cuốn sách này chính là câu trả lời cho câu hỏi đó. Bằng cách nào đó, Gabe đã có được trực giác, sự hiểu biết thường thức, kỹ năng chính trị, uy tín và cả sự gan lì để không chỉ giải quyết xong công việc, mà còn làm thật nhanh và thật tốt. Anh biết rằng để thay đổi, bạn không thể đi một mình. Anh làm việc cùng nhóm của mình, với sự giúp đỡ từ các ban ngành, sự tham gia của khu vực kinh tế tư nhân, cùng sự đồng tình ủng hộ của cư dân thành phố. Đó chính là bí quyết của anh. Gabe đã làm vậy tới hai lần (với cả Chicago). Gabe hiểu rằng các thành phố, cũng giống như các công ty khởi nghiệp, cần có không gian riêng để thử nghiệm, học tập, thích ứng và phát triển không ngừng. Trên thực tế, thành phố cần phải lên kế hoạch cho quá trình học hỏi sôi động này. Họ cần đánh giá sức mạnh và tài sản để có thể hợp tác hiệu quả với khu vực tư nhân cũng như tận dụng sức mạnh tối đa của người dân trong lĩnh vực hệ thống, thi hành, cải tiến, sáng tạo và địa phương hóa. Gabe cho chúng ta thấy cách thức hình thành và thực hiện những thay đổi quy mô lớn một cách vừa vặn. Câu chuyện về các thành phố khởi nghiệp là cuốn cẩm nang hữu ích đậm chất chủ nghĩa hiện thực thực tế. Các thành phố phải thành công và phải trở thành nền tảng cho cuộc sống thịnh vượng. Với dân số phát triển nhanh chóng lên tới 7,5 tỷ người trên hành tinh này, đây là con đường duy nhất của nhân loại. Cuốn sách của Gabe sẽ giúp tương lai đó trở nên khả thi. Nhưng chúng ta phải bắt đầu ngay từ bây giờ. ROBIN CHASE, đồng sáng lập kiêm cựu CEO của Zipcar, nhà sáng lập Veniam và là tác giả cuốn Peers Inc.: How People and Platforms are Inventing the Collaborative Economy and Reinventing Capitalism (tạm dịch: Peers Inc.: Cách con người và nềntảng sáng lậpnềnkinhtếhợptácvàtái tạochủnghĩatư bản). LỜI NÓI ĐẦU T ôi không biết điều gì đang chờ đón mình khi Thị trưởng thành phố Chicago, Rahm Emanuel, mời tôi về làm Giám đốc Sở Giao thông Vận tải. Tôi từng tới Chicago hai lần và chỉ lưu lại đây hai ngày, tôi chưa từng đọc The Devil in the White City (tạm dịch: Ác quỷ ở thành phố trắng)2, thậm chí còn chưa từng nếm thử bánh mỳ kẹp xúc xích kiểu Chicago. Trong buổi gặp đầu tiên tại nhà riêng của ngài thị trưởng ở Washington, D.C., Rahm cư xử như một chính trị gia thực thụ. “Gabe, tôi xin lỗi đã tới trễ vài phút,” ông nói. “Tôi có hẹn ăn trưa với ngài Tổng thống và phải bỏ lại ông ấy để tới gặp anh.” Rahm là một bậc thầy chính trị, ông luôn làm chủ các buổi gặp gỡ và chăm chú lắng nghe mọi người trong cả những vấn đề nhỏ nhất. Chúng tôi dành hàng giờ để nói về mọi thứ, từ yoga đến chính sách giao thông vận tải và tìm thấy tiếng nói chung về sự mất kiên nhẫn với thói quan liêu trì trệ, đồng thời có cùng khát vọng được nhìn thấy sự lột xác của bộ máy thành phố nhanh chóng. Tôi đã bị thuyết phục hoàn toàn. 2 Một cuốn sách nổi tiếng của Erik Larson với bối cảnh đặt tại thành phố Chicago năm 1893. (ND) Khi đến Chicago, tôi dự định sẽ hoàn thành nhiều việc mà tôi sẽ làm rõ ở phần sau cuốn sách. Ngài thị trưởng tương lai và tôi chung quan điểm về việc coi cử tri như khách hàng, luôn chủ động trao đổi các chính sách cũng như hành động với họ. Dựa trên những nỗ lực tương tự như thời còn lãnh đạo Zipcar từ năm 2004, tôi đã soạn ra một chương trình marketing đơn giản nhằm giúp người dân Chicago nắm được các ý tưởng. Cũng như biển hiệu “Zipcars Live Here” (tạm dịch: Zipcar ở đây) rất phổ biến ở các thành phố hiện nay nhằm thông báo cho khách hàng biết vị trí của Zipcar quanh nơi cư trú của họ, chúng tôi cũng tạo ra một tấm biển cho mọi dự án có nguồn kinh phí từ tiền thuế của dân với nội dung “Building A New Chicago” (tạm dịch: Xây dựng Chicago kiểu mới). Sau khi tôi đưa ra khái niệm và dựng đồ họa đơn giản, chính ngài thị trưởng đã tự mình giám sát bản thiết kế, khẩu hiệu và thậm chí là phần đề phụ. Sau khi phát động chương trình, tôi quyết định làm thêm một tấm biển thứ hai, phiên bản thô lỗ hơn chút để treo trong văn phòng làm việc của mình. Bản của tôi có nội dung đơn giản: “Getting Sh*t Done” (tạm dịch: Hãy xử lý đống hỗn độn này). Hằng ngày, tôi nhắc nhở bản thân về những gì ngài thị trưởng đã nói riêng với mình và về mục tiêu thực sự của chúng tôi trong chính quyền mới – đó là phụng sự người dân Chicago thật nhanh. Tấm biển treo trong văn phòng làm việc suốt thời gian tôi làm ủy viên Sở Giao thông Vận tải vẫn luôn là khẩu hiệu trong cả nhiệm kỳ của tôi ở đây. Chicago, cũng như hầu hết các thành phố khác ở Mỹ, có cả một căn phòng đầy ắp những đề án cũ với những trang giấy vàng ám bụi. Hầu hết các bản kế hoạch này đều có tuổi đời hàng thập kỷ và là bằng chứng cho những tham vọng to lớn chưa được thực hiện của những người tiền nhiệm. Tôi đã nghiên cứu văn thư lưu trữ của Sở Giao thông Vận tải thành phố Chicago (Chicago Department of Transportation – CDOT) trong suốt tuần lễ đầu tiên sau khi nhậm chức. Có một bản đề án đường sắt đô thị hạng nhẹ từ những năm 1990 đã bị dẹp bỏ bởi vị thống đốc thời ấy, một bản đề án đường mòn Bloomingdale từ tận năm 1998 và một bản đề án về đường xe đạp đầy tham vọng mang tên Đề án Xe Đạp 2000: Bản kế hoạch giúp Chicago trở nên thân thiện với xe đạp hơn tới năm 2000 nhưng gần như chưa được triển khai từ năm 1992. Chúng tôi có cả một đoạn đường dài phải đi. Mỗi bản kế hoạch trong số này là một lời nhắc nhở rằng bộ máy quan chức đã thất bại và làm người dân thất vọng thế nào. Ngày nay, rất nhiều dự án kiểu này phải tiêu tốn chi phí gấp 3-4 lần như thế để hoàn thành nhưng vì sự thiếu quyết tâm chính trị, khả năng nhìn xa trông rộng, hoặc cả hai, những lợi ích kinh tế và xã hội đã bị giam cầm trong những tập hồ sơ đóng gáy lò xo phủ đầy bụi ở phòng văn thư của CDOT. Chúng ta có thể nói, có thể lên kế hoạch, có thể nói thêm nữa, có thể xếp xó chúng và tạo ra các bản kế hoạch mới, nhưng nếu không hoàn thành chúng, tức là chẳng có điều gì xảy ra. Nói vậy không có nghĩa là tôi coi thường mảng lập kế hoạch mà ngược lại mới đúng. Phải thừa nhận rằng việc triển khai thật nhanh từ lúc hình thành ý tưởng đến lúc lên kế hoạch, thiết kế rồi xây dựng là vô cùng khó khăn. Lập kế hoạch là bước quan trọng và không phải mọi ý tưởng đều có thể đơm hoa kết trái. Nhưng chúng ta vẫn có thể hoàn thành công việc thật gấp rút cho dù phải lê lết qua vũng bùn đặc quánh quan liêu của chính quyền thành phố. Nếu không thấy công trình của mình thành hình (hoặc ít nhất cũng phải bắt đầu được thi công) trong suốt nhiệm kỳ của mình (hoặc của sếp), tôi và cả những người được tôi phụng sự đều sẽ cảm thấy thất bại. Có vài lý do để tôi bị ám ảnh bởi tốc độ tiến hành công việc. Lý do chính yếu nhất – và cũng là nguyên nhân tôi viết cuốn sách này – là chúng ta không có thời gian để lãng phí. Với vô vàn các vấn đề khó khăn về môi trường nảy sinh từ cuộc Cách mạng Công nghiệp, kết hợp với dân số không ngừng gia tăng và thói quen mặc nhiên chấp nhận tỷ lệ tử vong do tai nạn đường phố, giờ là lúc thích hợp để hành động. Hơn nữa, chúng ta cần phải có cái nhìn thực tế về khung thời gian chính trị. Năm đầu tiên ngài thị trưởng tại nhiệm thường là thời gian tốt nhất để gây ấn tượng mạnh với một loạt cải tiến trong cả khu vực nhà nước lẫn tư nhân. Tới năm thứ tư, hội chứng vịt què3 bắt đầu, và/hoặc tất cả đều tập trung vào chuyện tái đắc cử. Nếu muốn thành công, bạn phải để ý đến khung thời gian này, nếu không, bạn sẽ đánh mất sự ủng hộ. 3 Từ gốc “lame-duck syndrome”: Thuật ngữ trong chính trị ý chỉ các chính trị gia sắp hết nhiệm kỳ và hầu như không có khả năng tái đắc cử, nên có ít sức ảnh hưởng về mặt chính trị. (ND) Tôi cũng quyết định viết cuốn sách này bởi hai xu hướng hội tụ đã nổi lên trong suốt vài năm qua. Thứ nhất, khu vực nhà nước, đặc biệt là chính quyền thành phố, vừa trải qua một cuộc tái sinh. Đi đầu là Chicago, New York, Washington D.C. cùng lực lượng nòng cốt mới bao gồm các thị trưởng nổi danh toàn quốc như Michael Bloomberg, Cory Booker, Adrian Fenty, Rahm Emanuel. Thị trưởng của các thành phố nhỏ hơn như Portland, Seattle, Austin... và các chính quyền địa phương cũng dần bắt kịp xu hướng và trở thành những bộ máy thực hiện đổi mới và thử nghiệm ở đất nước này. Trong lĩnh vực giao thông vận tải, thành phố đang dần tạo nhịp cho các chính sách ở cấp độ quốc gia và tiểu bang. Mặc cho nguồn lực vô cùng hạn chế, các thành phố cũng mang tới dịch vụ mới và tốt hơn cho công dân của mình. Thứ hai, khu vực tư nhân, đặc biệt là trên vũ đài giao thông vận tải, đã gợi lên xu hướng mới về một nền tảng di chuyển hướng tới người tiêu dùng, đáp ứng được nhu cầu và dễ dàng sử dụng. Công nghệ mới và các công ty hoạt động dựa trên phân tích dữ liệu xuất hiện ngày càng nhiều nhằm kết nối con người với các địa điểm linh động hơn, đồng thời cạnh tranh với các mô hình kinh doanh kiểu cũ của thế kỷ XX. Các dịch vụ khác cũng nổi lên để cung cấp thông tin đa phương thức, giúp các hình thức giao thông công cộng truyền thống trở nên gần gũi và thân thiện với người tiêu dùng. Sự hợp tác nhà nước-tư nhân dưới sự chỉ đạo của nhà nước như ở chương trình xe đạp chia sẻ cho thấy chính quyền vẫn có sức mạnh và thiện ý cải tiến, đồng thời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cho thay đổi khi mà nhóm tư nhân không thể tự mình làm được. Dù những xu hướng này đã và đang diễn ra, nhưng vẫn có một khoảng cách lớn giữa khu vực nhà nước và tư nhân trên nhiều mặt trận. Hố sâu này khởi nguồn chủ yếu từ hai nền văn hóa bất đồng, và cũng từ các thử thách khó có thể vượt qua trong quản lý thay đổi, sự thiếu kinh nghiệm cũng như kiến thức về lập trường của đối phương, và cả chủ nghĩa hoài nghi cố chấp đối với năng lực phục vụ người dân một cách hiệu quả của chính quyền. Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã đứng giữa khu vực tư nhân và nhà nước, truyền đạt tới từng bên những bài học mà tôi học được từ bên còn lại, đồng thời không ngừng thu lượm kiến thức trong cả quá trình. Từ khi là thành viên ban quản lý của Zipcar, đến nỗ lực xây dựng một công ty xe tải phục vụ đồ ăn lớn, đến nhiệm kỳ của một ủy viên giao thông vận tải ở Washington, D.C. và sau đó là Chicago, rồi quay trở lại làm một nhà khởi nghiệp, tôi đã có đặc quyền và cả sự thất vọng khi chứng kiến khu vực nhà nước và tư nhân vật lộn để cùng thống nhất mục tiêu và lý tưởng của họ. Cho tới nay, sự nghiệp của tôi chủ yếu tập trung vào việc bắc cầu cho khoảng phân cách này, tìm kiếm hoặc xây dựng các động cơ chung để chúng có thể trở thành những mục tiêu chung, những dự án và dịch vụ tốt hơn, sau cùng là những thành phố tốt đẹp hơn với bộ máy hành chính nhanh nhạy và hướng tới người tiêu dùng. Dù là trong khu vực tư nhân hay nhà nước, ở một tổ chức lớn hay nhỏ, thuộc về chính quyền hay công ty khởi nghiệp, mục tiêu của cuốn sách này là hướng đến việc làm thế nào để nhanh chóng tạo ra sự thay đổi mang tính định hướng và sâu rộng. Thành phố của tương lai và cả nhu cầu của các cư dân tương lai không thể bị gò bó trong khung chính trị và lợi ích hạn hẹp. Trong vài năm qua, chúng ta đã rút ra được rằng nên tự tạo ra thay đổi hoặc để thay đổi diễn ra với bạn. Tôi tin rằng tại thời điểm này, chúng ta gần như không thể dự đoán được tốc độ thay đổi tại các thành phố dưới tác động của phát triển công nghệ bùng nổ trong 5, 10, 25 năm tới. Do đó, càng khó để đạt được tính thống nhất về mặt tổ chức, mà chúng ta thì chẳng có thời gian để lãng phí. Cuốn sách này vừa như một phương pháp đi tắt đón đầu thật nhanh vừa là lộ trình để khởi động thành công những sáng kiến thực tế, giàu ý nghĩa trong khung thời gian 1-3 năm nhưng trên hết, cuốn sách là công thức để làm sao thật vui vẻ trong suốt hành trình. Giới thiệu TẠI SAO BẠN CẦN QUAN TÂM ĐẾN VIỆC GIẢI QUYẾT MỚ HỖN ĐỘN TRONG THÀNH PHỐ? C ác nhà lãnh đạo và quản lý thành phố ngày nay phải đối mặt với mạng lưới chướng ngại phức tạp trong quản lý, vật lộn trong mớ hỗn độn bao gồm sự ủng hộ của các bên liên quan tới đề án, quản lý mức độ e ngại rủi ro (hoặc chính trị) và thiếu hụt vốn đầu tư. Chính quyền địa phương thường phải chịu thiệt thòi khi ngân sách bị cắt xén, ngay cả khi họ là kẻ đứng mũi chịu sào trước sự chỉ trích của dư luận nếu dịch vụ bị cắt giảm và cơ sở hạ tầng xuống cấp. Hơn bao giờ hết, các thành phố phải chịu trách nhiệm triển khai những chính sách ở cấp quốc gia và được trông đợi phải đi đầu trong công tác xử lý các vấn đề biến đổi khí hậu, bất bình đẳng nhà ở và y tế cộng đồng. Đồng thời, hầu hết các văn phòng chính quyền thành phố đều phải chịu cảnh thiếu hụt nhân sự quanh năm và bị cản trở bởi các quy định phức tạp, thường là phản tác dụng. Sự mất phương hướng tưởng chừng như không thể vượt qua này diễn ra ở khắp nơi, nhưng ngay cả vậy, bạn vẫn có thể tạo ra thay đổi. Nếu sẵn lòng đi ngược dòng và áp dụng một số bài học cơ bản về thiết lập mục tiêu, thử nghiệm, quản lý thay đổi, đổi mới tài chính và giao tiếp, bạn vẫn có thể giải quyết được đống hỗn độn này trong thành phố. Cho dù là ở một công ty khởi nghiệp hay một văn phòng chính phủ phức tạp, các quy tắc cơ bản về quản lý và giao tiếp vẫn không có gì khác biệt. Khu vực nhà nước cần hoạt động như một công ty khởi nghiệp thành công cỡ trung, nắm vững khái niệm về phân tích chi phí- lợi ích. Các công ty tư nhân cũng cần phải sử dụng nguồn lực cùng các kỹ năng cải tiến của họ để phục vụ lợi ích chung lớn hơn thay vì chỉ nhắm đến lợi nhuận. Nếu cả hai bên đều có thể hoạt động dựa trên hướng tiếp cận bộ ba cốt lõi4, tập trung vào ba yếu tố cơ bản mới (3P) – con người (People), hành tinh (Planet), lợi nhuận (Profit) – thì khu vực nhà nước và tư nhân có thể cùng giao thoa. Mối quan hệ công việc thiếu hiệu quả và dễ gây hấn, vốn là đặc trưng của hoạt động kinh doanh nhà nước, giờ đây như lời nguyền chống lại mục tiêu xây dựng thành phố và cộng đồng tốt đẹp hơn. Dù thuộc về khu vực nhà nước, tư nhân hay tổ chức phi lợi nhuận, bạn vẫn cần hiểu được những giá trị mà phía bên kia mang lại. 4 Bộ ba cốt lõi trong hạch toán và điều hành doanh nghiệp gồm có xã hội, môi trường và tài chính. (ND) Trên lý thuyết, các nhà quản lý và những người tạo ra thay đổi ngày nay đều hiểu cần phải làm gì để giúp các thành phố của chúng ta trở nên sôi động, bền vững và ổn định về mặt kinh tế, nhưng họ lại gặp khó khăn trong việc đưa ra và triển khai một tầm nhìn thực tế chứ chưa nói đến việc hoàn thành nó trong khung thời gian khả thi về mặt chính trị (từ 1-3 năm). Khi nhịp độ thay đổi tăng lên, các nhà quản lý cần phản ứng nhanh chóng và đóng vai trò dẫn dắt, nếu không họ sẽ để lỡ cơ hội. Công nghệ đang thay đổi mạnh mẽ cách chúng ta xử lý công việc, trao đổi thông tin và cách các mô hình kinh doanh phục vụ người dân. Chính phủ cần phải lột xác, vượt ra khỏi nền văn hóa cô lập, thiếu giao tiếp nay đã nhanh chóng trở nên lỗi thời trong kỷ nguyên bùng nổ thay đổi về mặt công nghệ. Nếu không, họ sẽ đánh mất ảnh hưởng và vai trò của mình với tư cách là những nhà hoạch định chính sách công, hoạt động vì người tiêu dùng trong một thế giới mà các nhóm công nghiệp tư nhân xông xáo cùng các công ty khởi nghiệp am hiểu khách hàng đang không ngừng cải tiến với tốc độ ánh sáng. Chính phủ cần phải lột xác, vượt ra khỏi nền văn hóa cô lập, thiếu giao tiếp nay đã nhanh chóng trở nên lỗi thời trong kỷ nguyên bùng nổ thay đổi về mặt công nghệ. Cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho thế hệ tiếp theo về “tinh thần khởi nghiệp công”, một nguồn năng lượng với tốc độ khởi nghiệp trong khu vực nhà nước, có được nhờ tận dụng tối đa nguồn tài nguyên dồi dào sẵn có. Đồng thời, chúng ta cần giới doanh nghiệp và các nhà khởi nghiệp Mỹ theo đuổi mô hình “doanh nghiệp xã hội”, với mục tiêu chính yếu là vì lợi ích chung của cộng đồng thay vì lợi nhuận cổ đông ngoài5. Kết hợp cả hai yếu tố này với “tinh thần khởi nghiệp xã hội” sẽ cho phép chúng ta vượt lên trên những rào cản gò bó của nhà nước và tư nhân để tập trung nguồn năng lượng chung vào giải quyết các vấn đề của thế giới, bất kể lợi thế hay ngành nghề của bạn là gì. Để có thể thành công trong hoạt động kinh doanh ngày nay, thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận, bạn cần cân đối được mục tiêu và giá trị của mình với mục tiêu và giá trị của chính quyền thành phố cũng như cư dân nơi đây càng nhiều càng tốt. Kiểu tinh thần khởi nghiệp này có tiềm năng thúc đẩy mối quan hệ hợp tác nhà nước-tư nhân ở mức độ cao hơn và đưa ra các mô hình mới về mục tiêu tài chính chung, làm việc vì lợi ích chung tốt đẹp hơn. Xuyên suốt cuốn sách này, tôi sẽ chia sẻ các ví dụ về một chính quyền đổi mới và hiệu quả, một vài trong số đó được đúc rút từ trải nghiệm của tôi ở bộ máy quản lý của Fenty ở Washington, D.C. và của Emanuel ở Chicago, cũng như các kinh nghiệm cá nhân trong vai trò nhà cách tân và nhà khởi nghiệp kinh doanh. 5 Cổ đông ngoài (external shareholder): Các cá nhân và tổ chức chịu ảnh hưởng gián tiếp bởi các quyết định của công ty hoặc dự án, ví dụ như các nhà cung cấp, khách hàng, ngân hàng, chủ nợ… Đối lập với cổ đông ngoài là các cổ đông nội bộ (internal shareholder) có vai trò và chịu ảnh hưởng trực tiếp bao gồm công nhân viên, chủ sở hữu, ban quản lý, các nhà quản lý dự án… (ND) Qua những câu chuyện nhỏ, các ví dụ về dự án công, thậm chí là cả những ồn ào chính trị, tôi sẽ trình bày sơ đồ dẫn tới sự thay đổi và hướng dẫn để dàn xếp những mâu thuẫn không thể tránh khỏi, vốn gắn liền với rủi ro trong môi trường công. Tôi tập trung chủ yếu vào các dự án chính yếu cùng các sáng kiến ở Chicago và Washington, D.C., mà người ta thường nói là “bất khả thi”, hoặc “sẽ không bao giờ xảy ra trong khung thời gian mà tôi dự tính”. Để chứng minh những người theo chủ nghĩa hoài nghi này đã sai, tôi tin chắc rằng phải có cách xử lý những thử thách về khả năng lãnh đạo đang tồn tại ở mọi cơ quan nhà nước. Tôi tin rằng cách tiếp cận chủ động, tích cực nhằm kết nối khu vực nhà nước và tư nhân cần phải được áp dụng rộng rãi hơn. Cuốn sách này sẽ chỉ ra cách một cá nhân đặt chân vào một tổ chức, dù là nhà nước hay tư nhân, để đánh giá, thống nhất, đặt mục tiêu, tạo nguồn vốn, thuyết phục và thiết lập sự thay đổi. Cuốn sách này dành cho ai? Cho tôi sao? Cuốn sách này dành cho bất kỳ ai muốn thay đổi cách chúng ta đang sống ở chốn thị thành mà không phải chờ đợi nhịp thay đổi chậm chạp của chính quyền, các tổ chức phi lợi nhuận cùng các công ty, những nơi chủ yếu tập trung xử lý nội bộ chính trị, bảo vệ mô hình kinh doanh và hệ thống điều tiết đã lỗi thời, trong đó có các nhà hoạch định chính sách địa phương, chuyên gia quy hoạch đô thị, nhà thiết kế đô thị, giám đốc phát triển đô thị bền vững, lãnh đạo công ty kinh doanh địa phương, nhà khởi nghiệp, nhân viên của các tổ chức phi chính phủ và những người hoạt động vì quyền lợi công dân. Sự xuất hiện của mạng xã hội đã nhanh chóng thay đổi mức độ quan tâm cũng như tỷ lệ tham gia của công chúng vào các dự án thiết kế đô thị và giao thông. Điều này mang tới nhiều cơ hội để nhà nước có thể thu hút sự chú ý của người dân và có được những đóng góp giá trị, đồng thời tạo thêm sức ép để chính phủ ngày càng trở nên minh bạch và đáp ứng kịp thời nhu cầu của người dân. Tôi muốn khuyến khích sự trao đổi chéo giữa khu vực nhà nước và tư nhân, đồng thời đập tan những lầm tưởng rằng bạn cần phải được đào tạo thế này hay thế kia mới có thể thành công trong một lĩnh vực nào đó. Cuốn sách này hoàn toàn không phải là một tài liệu học thuật. Rất nhiều người tôi từng nói chuyện đã than vãn về trọng tâm mang tính lý thuyết, ít chú trọng vào thực tế quản lý và thực thi của các kế hoạch và chính sách công. Tôi coi đây là cuốn sổ tay dành cho những ai đang muốn thay đổi nghề nghiệp của mình, bắt đầu một công việc mới, hoặc tìm cách vận dụng tối đa những kiến thức đã học được từ trường học. Nó cũng khá giống với một phương pháp về quản lý thay đổi, ngay cả khi bạn đã nắm giữ một vai trò từ rất lâu. Nhận thức được rằng mỗi tình huống, mỗi ngành nghề, mỗi cá nhân và mỗi thành phố đều khác biệt, tôi cũng muốn giúp đỡ những người có ảnh hưởng đến cách chúng ta phát triển trong thành phố, để họ có thể làm việc hiệu quả hơn nữa. Từ kinh nghiệm làm việc trong cả khu vực nhà nước và tư nhân, tôi nhận ra rằng có những nguyên tắc và hướng tiếp cận phù hợp với hầu hết các tổ chức và bộ máy nhà nước, do đó việc của tôi là giới thiệu và đưa ra các bài học này để chúng có thể được áp dụng trong ngành nghề của các bạn. Tôi muốn khuyến khích trao đổi chéo giữa khu vực nhà nước và tư nhân, đồng thời đập tan những nhầm tưởng rằng bạn cần phải được đào tạo thế này hay thế kia mới có thể thành công trong một lĩnh vực nào đó. Tôi tốt nghiệp chuyên ngành kinh doanh chứ không phải là hoạch định hay kỹ sư, vốn là thế mạnh của lãnh đạo các văn phòng giao thông vận tải nhà nước. Việc này chỉ thêm hỗ trợ tôi chứ không ngăn trở gì. Tôi đã hiểu về chính quyền địa phương qua bài học đắt giá Các nhà lãnh đạo giao thông vận tải thường đạt tới vị trí hiện tại của mình qua một trong ba con đường. (1) Họ leo lên từng bậc thang công vụ, khởi sự trong vai trò kỹ sư xây dựng, dần đảm nhiệm các trách nhiệm quản lý theo thời gian và sau đó đưa ra quyết định chính sách lớn dù trước đó gần như không được đào tạo chính thống về chính sách. (2) Họ nổi lên qua các tổ chức chính trị, thường bắt đầu ở văn phòng thị trưởng hoặc các lĩnh vực chuyên môn khác như quản lý công, rồi đi đến lĩnh vực giao thông vận tải nhờ các mối quan hệ tốt và mánh khóe chính trị. (3) Họ làm việc cho các công ty tư vấn tư nhân, thường ở mảng kỹ thuật và bước tới qua cánh cửa xoay giữa khu vực nhà nước và các công ty thuộc khu vực tư nhân, kiểu như AECOM hay CH2M Hill. Hoàn toàn chẳng có gì bất ổn ở những con đường này, tôi chỉ muốn chỉ ra rằng ngay trước khi nhận vị trí lãnh đạo ở Sở Giao thông Vận tải Đặc khu Columbia (District of Columbia Department of Transporation – DDOT), tôi cũng chỉ là một gã kinh doanh khởi nghiệp về xe tải phục vụ đồ ăn. Dĩ nhiên, tại thời điểm đó không có bất kỳ một chiếc xe tải phục vụ đồ ăn nào ở hầu hết các thành phố tại Mỹ nói chung và ở D.C. nói riêng. Thay vào đó là những chiếc xe đẩy hàng bán xúc xích Đức trong các lồng hấp đầy nước vẩn đục. Cũng giống như taxi, xe tải đồ ăn là đối tượng phải chịu sự điều hành và cấp phép rối ren phức tạp, vốn chỉ thích duy trì hiện trạng sẵn có và lờ đi nhu cầu thực sự của người mua hàng. Người dân và các chính trị gia đều ủng hộ ý tưởng nên bán cái gì đó hơn là chỉ có bánh mỳ kẹp xúc xích và thứ nước soda toàn đường ở các góc phố, tuy nhiên các cơ quan quản lý ngành công nghiệp này đã tự đặt mình vào thế thất bại. Thay vì gieo trồng tinh thần khởi nghiệp, sự sáng tạo và tinh thần chấp nhận rủi ro, họ lại cố chống đỡ cho dạng dịch vụ nhan nhản nhưng kém chất lượng này. Năm 2007, sau vài năm ở Zipcar, tôi đã sẵn sàng thay đổi. Từ lâu, tôi quan tâm tới việc thay đổi diện mạo của ngành thực phẩm đường phố ở D.C. và giống như nhiều người ở D.C., tôi cũng quan ngại trước thực trạng thiếu hụt các lựa chọn đồ ăn hữu cơ, an toàn tại một số điểm dừng Metro và khu công cộng đông đúc nhất thành phố. Nhờ một số mối quan hệ với phía chính phủ có được từ thời Zipcar, tôi tiếp cận chính quyền thành phố D.C. với một ý tưởng hoàn toàn mới về đồ ăn lưu động, On the Fly (Trên đường bay). Tôi và những người bạn cùng chí hướng đầy hăm hở, mong muốn được đầu tư phát triển một phi đội xe tải đồ ăn theo yêu cầu, thuê đầu bếp bốn sao và xây dựng cả kho hàng cung cấp thực phẩm chuyên biệt nếu cần thiết. Chúng tôi cần sự ủng hộ của chính phủ để vận hành và một hệ thống điều tiết giúp phát triển mô hình kinh doanh nhỏ lẻ kiểu này. Sau buổi gặp đầu tiên, chính quyền D.C. đồng ý không chỉ xem xét vấn đề này mà còn đưa ra các thay đổi chính sách cần thiết tạo điều kiện để chúng tôi tiến hành hoạt động. Do đó, chúng tôi bắt đầu đầu tư tiền bạc và thời gian vào phi vụ kinh doanh này. Ở nhiều khía cạnh, những điều luật và hiện trạng tương ứng của ngành công nghiệp đồ ăn đường phố tại thời điểm này thể hiện chính xác cấu trúc điều hành cứng nhắc mà chúng ta thấy ở những ngành công nghiệp khác, vốn sớm rơi vào tình trạng trì trệ, như ngành taxi. DDOT kiểm soát không gian công cộng nơi bày bán đồ ăn, Cục Quản lý và Bảo vệ Người tiêu dùng (Department of Consumer and Regulatory Affairs – DCRA) kiểm soát việc cấp phép, và Bộ Y tế (Department of Health – DOH) thì quy định công tác chế biến/xử lý thức ăn. Thời điểm đó, DOH chỉ cấp phép cho đúng ba kho hàng cung cấp thực phẩm, đồng nghĩa với việc bất kỳ nhà bán lẻ nào trên phố cũng đều có liên quan tới một trong ba kho hàng này. DCRA giới hạn số giấy phép cấp cho người bán đồ ăn trên phố và tổ chức bốc thăm để chọn vị trí. Những chỗ trống này sẽ thuộc về một người bán duy nhất tại mỗi thời điểm và chỉ trong số giờ nhất định. Kết quả là những chiếc “xúc xích bẩn” cứ thế đến tay người dân. Hai công ty (do một gia đình làm chủ) đã nắm giữ toàn bộ mảng kinh doanh này bởi họ sở hữu các nhà kho cung cấp thực phẩm. Chúng hệt như những nhà kho chứa xe hàng và đồ ăn mà chẳng có khâu chuẩn bị/xử lý đồ ăn nào diễn ra, bởi chúng ta đang nói về xúc xích và bánh mỳ. Vì các công ty này được DOH cấp phép và mọi quy trình chuẩn bị thực phẩm đều phải thực hiện tại kho cung cấp chứ không phải xe bán hàng, nên về cơ bản, người bán nào cũng phải làm việc cho họ. Toàn ngành kinh doanh hợp thể với nhau theo chiều dọc, thiếu đi tinh thần khởi nghiệp thực sự. Khi cạnh tranh xảy ra, rất nhiều người bán đồ ăn tại thời điểm đó được coi là hộ kinh doanh nhỏ, với nguồn thu nhập rất thấp có được nhờ làm thuê cho chủ sở hữu kho hàng – thường là dưới mức thu nhập tối thiểu – và hầu hết lợi nhuận đều rơi vào tay gia đình nắm giữ độc quyền được chính quyền công nhận thông qua việc cho thuê xe hàng, dịch vụ và mức giá bị thổi phồng của thức ăn đồ uống bán sỉ. Khi xâm nhập vào thị trường, mô hình kinh doanh của chúng tôi được xây dựng theo hướng nhu cầu – nhu cầu của một đám đông đang đói bụng. Chúng tôi đã ngán ngẩm trước hình ảnh phải chôn chân ở một vị trí duy nhất và trong vài giờ mỗi ngày (như điều luật lúc đó quy định). Tại sao chúng tôi không thể đến nơi mà mọi người đến? Chúng tôi muốn có những chiếc xe tải ở quảng trường trung tâm thành phố vào bữa trưa và di chuyển tới khu vui chơi cùng các câu lạc bộ lúc đêm xuống. Khi giải thích điều đó với các cơ quan có thẩm quyền, đầu họ gần như nổ tung. DOH quay trở lại với mô hình kho cung cấp ủy quyền, chúng tôi chỉ có thể đáp ứng điều kiện này với nguồn vốn đầu tư thật lớn. DDOT và DCRA tranh cãi nảy lửa quanh vấn đề ai có thẩm quyền phụ trách gì và làm sao để sử dụng không gian công cộng. Sau cùng, họ cũng đầu hàng trước sự lôi kéo của “mafia bánh kẹp”, cái tên chúng tôi dành cho nhóm độc quyền nhà kho cung cấp thực phẩm thuộc sở hữu gia đình. Cùng lúc đó, công ty của chúng tôi, On the Fly, bị kẹt ở giữa khi đã liều lĩnh ném tiền của và mọi nguồn lực vào cuộc chơi mạo hiểm này. Mọi khoản đầu tư và nỗ lực của chúng tôi bị tổn hại bởi sự cứng đầu của chính quyền cũng như sự bất lực của họ trong việc nhìn xa hơn những cạnh tranh quyền lực và kiểm soát độc quyền vì lợi ích chung. Chúng tôi sống sót được vài năm quanh khu cải tiến thương mại6 ở Downtown D.C., nơi luật định của thành phố được thả lỏng trong vài khu phố, và nhờ phục vụ du khách ở Trung tâm Thương mại Quốc gia (vâng, chính quyền bang và các đối tác của họ còn dễ thương thuyết hơn nhiều so với chính quyền thành phố). Sau đó, chúng tôi phải tìm một khoảng đất thuộc tư nhân để xây dựng kho hàng của riêng mình, rồi thêm cả một vị trí sở hữu tư nhân khác dành cho xe tải đồ ăn. Bởi có rất ít không gian công cộng dành cho chúng tôi. 6 Tên gốc “Business Improvement District”: Khu vực trong đó các doanh nghiệp phải trả thêm thuế để tài trợ cho các dự án khác nằm trong khu vực đó. (ND) Sau cuộc cách mạng gần đây của xe tải phục vụ đồ ăn lưu động, DDOT và DCRA đã chính thức đưa ra một chính sách mang lại khá nhiều hiệu quả nhưng được đưa ra quá muộn đối với chúng tôi và vụ kinh doanh mạo hiểm này cuối cùng đã không thể mang lại lợi nhuận do những quy định tại thời điểm đó. Giờ đây nhìn lại, đặc biệt là khi thấy Uber cùng các ngành kinh doanh có tính “đột phá” khác thành công, tôi cho rằng lẽ ra chúng tôi nên phá luật và kiên trì hơn nữa để đem lại lợi ích cho mọi người. Nếu chúng tôi thu hút được sự yêu thích của khách hàng khi phá vỡ luật lệ, luật lệ hẳn đã thay đổi. Trong trường hợp đó, thứ xúc xích bẩn sẽ vẫn chiếm được ưu thế, nhưng chỉ là tạm thời. Hiện tại, có hơn 200 xe tải bán đồ ăn ở Washington, D.C, phục vụ thực phẩm từ khắp các lục địa (với một số lượng lớn những biến cách mới lạ) và có cả hiệp hội xe tải bán đồ ăn đại diện cho nhóm ngành. Điều này khiến tôi rất vui. Trải nghiệm trong việc kinh doanh xe tải bán đồ ăn và ở Zipcar đã giúp tôi nổi danh ở các văn phòng chính quyền thành phố D.C. như một kẻ thích kích động. Khi nhận ra tính cấp thiết của việc cần phải có hiểu biết nhất định về chính sách nhà nước cũng như khả năng gây ảnh hưởng tới chúng, tôi gia nhập Ủy ban Chính sách Giao thông Vận tải của thành phố vào khoảng năm 2004. Chính tại đây, tôi đã gặp vị Giám đốc đương nhiệm của DDOT là Dan Tangherlini, người thường xuyên phát biểu và có mặt trong nhóm. Tôi vào nhóm sau Dan ít nhất 10 năm, nhưng cũng như Dan (một người cũng rất trẻ), tôi muốn nhìn thấy những thay đổi tích cực trên đường phố và do đó, chúng tôi đã thiết lập một mối quan hệ lâu dài. Tôi ư? Làm việc trong chính phủ sao? Tôi từng chống lại văn phòng chính quyền thành phố, nổi danh như một kẻ thích kích động ở Tòa thị chính, và dù có chết tôi cũng không mặc âu phục (tại thời điểm đó). Mùa hè năm 2008, năm mà Adrian Fenty được bầu làm thị trưởng, tôi viết e-mail trao đổi với Dan, khi đó đang đảm nhận vị trí mới trong ban điều hành thành phố D.C, chịu trách nhiệm quản lý giao dịch tài chính hằng ngày và chính sách định hướng nguồn vốn quốc gia. Chúng tôi nhắc đến việc người kế nhiệm anh trong vai trò Giám đốc DDOT sẽ chuyển tới Sở Giao thông Vận tải Công cộng Metro làm Giám đốc Hành chính sau thời gian điều hành ngắn ngủi. Anh nói với tôi rằng họ đang phỏng vấn tám người từ khắp nơi trên cả nước để chọn ra người đứng đầu sở, vài người trong số họ rất khá, nhưng không ai có vẻ phù hợp. Anh và Thị trưởng Fenty cần một ai đó có khả năng đổi mới, cấp tiến và có tinh thần khởi nghiệp sáng tạo để lãnh đạo, do đó, anh hỏi tôi có biết ai phù hợp không. Tôi không nghĩ ra cái tên nào, bởi công việc nhà nước không hẳn là lĩnh vực chuyên môn của tôi. Ba ngày sau, tôi viết thư lại cho Dan và nói rằng dù tôi biết tổ hợp tính cách mà anh muốn, nhưng tôi không thể nghĩ ra bất kỳ ai phù hợp với mô tả này. Dan viết thư trả lời và nói: “Không, gã ngốc! Người mà tôi nghĩ đến là anh đấy!” Tôi sững sờ… Tôi ư? Làm việc trong chính phủ sao? Tôi từng chống lại văn phòng chính quyền thành phố, nổi danh như một kẻ thích kích động ở Tòa Thị chính, và dù có chết tôi cũng không mặc âu phục (tại thời điểm đó). Tôi nghĩ anh nói đùa, nhưng tôi cũng chẳng có gì để mất nên đã đến buổi phỏng vấn đầu tiên trong bộ y phục sẵn có gồm quần jeans, áo phông, áo khoác gió và giày thể thao. Nếu định làm việc trong văn phòng chính phủ thì tôi sẽ làm theo cách của mình và tôi muốn họ hiểu điều đó ngay từ đầu. Tôi đã không mua bộ âu phục nào kể từ những năm 1990. Dan hỏi tôi: “Anh không có chiếc cà vạt nào hả?” Thật choáng váng và bất ngờ, họ đã mời tôi đến buổi phỏng vấn thứ hai. Lần này, tôi mặc áo sơ mi chỉnh tề. Kế đó vài tuần, khi Dan gọi điện và muốn tôi tới gặp Thị trưởng Fenty vào hôm sau, tôi bắt đầu thấy hoảng. Tôi có thực sự phù hợp với công việc của chính phủ không? Liệu tôi có vui vẻ đi làm mỗi ngày không? Nghe có vẻ như đấy không phải là tôi. Và càng nghĩ tới việc sẽ phải mua (và mặc) một bộ âu phục mới, tôi càng lo lắng về viễn cảnh khi thực sự đảm nhiệm công việc này. Trên đường tới buổi phỏng vấn, tôi dừng lại ở cửa hàng Banana Republic, mua một chiếc áo vest rời trên giá treo, bỏ tag và mặc nó tới buổi phỏng vấn cách đó vài khu nhà. Tôi vẫn nhớ mình đã tự nhủ: “Hy vọng là vụ này đáng giá 300 đô-la.” Dan rõ ràng đã thở phào khi thấy tôi quyết định mặc âu phục và đeo cà vạt cho buổi phỏng vấn với ngài thị trưởng. Chính quyền Fenty muốn có ai đó có thể làm trái lẽ thường và ngay khi tôi chia sẻ câu chuyện đời mình về ngành công nghiệp xe đạp, Zipcar cùng xe tải phục vụ đồ ăn, ngài thị trưởng và tôi đã cùng trao đổi ý tưởng làm sao để khiến DDOT trở nên chủ động tích cực hơn. Khi rời đi, tôi bắt tay ngài thị trường và nói: “Tôi sẽ gặp anh cuối tuần này, thị trưởng.” Anh ấy nhìn tôi đầy ngạc nhiên. Tôi nói: “Tôi sẽ tổ chức tiệc sinh nhật cho anh.” Anh ấy cười. Khi bước ra khỏi văn phòng, tôi biết rằng công việc này sẽ là của mình nếu muốn. Thời gian đó, Tổng thống Obama đã chiến thắng trong cuộc chạy đua vào Nhà Trắng sau tám năm George W. Bush cầm quyền. Vốn là một tín đồ đầy hăng hái của nền chính trị quốc gia, tôi bắt đầu nhận ra cơ hội thay đổi trước mắt. Điều khiến tôi không thể từ chối thử thách này chính là tầm quan trọng của nó và tiềm năng được tiếp cận với nguồn vốn quốc gia ở mức cao nhất, còn có cả sự kính trọng của bản thân tôi với Dan và Thị trưởng Fenty nữa. Nhảy từ lĩnh vực tư nhân sang lĩnh vực nhà nước là một trong những điều khó khăn nhất tôi từng làm, nhưng cũng mang lại niềm vui và phần thưởng đáng giá nhất. Thị trưởng Fenty gọi điện cho tôi sau Giáng sinh năm 2008 để đề nghị tôi đảm nhận vị trí Giám đốc DDOT. Tôi đồng ý ngay lập tức. Nếu mọi sự không thành, hoặc giả nếu tôi không thể vượt qua nhiều giới hạn như mong muốn, tôi sẽ chuyển sang làm gì đó sau khi đã cố gắng hết sức. Nhảy từ lĩnh vực tư nhân sang lĩnh vực nhà nước là một trong những điều khó khăn nhất tôi từng làm, nhưng cũng mang lại niềm vui và phần thưởng đáng giá nhất. Đây là điều mà rất nhiều người từng phát điên với bộ máy nhà nước quan liêu ghét phải làm và tôi hiểu điều đó. Làm việc cho một vị thị trưởng trẻ tuổi đầy hăng hái, người đang khao khát cải tổ một ban ngành mới chỉ thành lập chưa đầy một thập kỷ, cũng hệt như làm việc cho một công ty non trẻ trị giá 1 tỷ đô-la vậy. Chúng ta cần có thêm các nhà khởi nghiệp trẻ trong chính quyền. Chúng ta cần có thêm các nhà khởi nghiệp trẻ trong chính quyền, kể cả khi người đó không hề có bằng thạc sĩ về quản lý công hay quy hoạch đô thị và chẳng thể phân biệt rõ được sự khác biệt giữa DCRA, DOT hay DOH. Đó có thể là một nhân tài khởi nghiệp trong ngành công nghệ hay sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành kinh doanh đang làm việc tại Thung lũng Silicon, người đã nhận ra vô số sai lầm cùng thiếu sót của chính quyền và đang tác động từ bên ngoài để trở thành tác nhân tạo ra thay đổi. Trong nhiều trường hợp, tôi thực sự cho rằng việc kiên trì bền bỉ trước hệ thống luật định kém cỏi và cố gắng phá vỡ nó là một việc làm có trách nhiệm. Nếu phải làm vậy để đổi lại dịch vụ xe tải đồ ăn cùng hệ thống taxi tốt hơn, chốn ăn ở phù hợp với điều kiện kinh tế hơn, thì đó là những gì cánh tư nhân nên làm. Tuy nhiên, những gì mà số ít tác nhân thay đổi này đã làm là chứng tỏ lòng dũng cảm để đột phá và làm việc với các thành phố từ bên trong. Đây chính là chủ đề chính của cuốn sách này và tôi tin rằng, nó đại diện cho nền tảng của Thành phố Khởi nghiệp. Bài học số 1 ĐỪNG SỢ LÀM HỎNG VIỆC VÀ HÃY HỌC HỎI ĐIỀU GÌ ĐÓ S ai lầm là cần thiết. Tuy nhiên, hãy phạm sai lầm nhanh nhất có thể, học hỏi từ đó và cố gắng đừng lặp lại. Trong lễ công bố nhậm chức của tôi vào đêm đầu năm mới tại trụ sở chính của DDOT với sự có mặt của ngài thị trưởng và cánh báo chí D.C., có vẻ như mọi người trong sở đều đứng ở ban công nhìn xuống hội trường. Ngay cả khi phát biểu khai mạc, tôi cũng có thể cảm nhận được sự hoài nghi ở một số người trong đám đông nhân viên. Cái gã tự cao tự đại ở cánh tư nhân mà họ mang đến để làm náo động mọi thứ này là ai vậy? Tại sao chúng ta cần phải thay đổi chứ? Khi buổi lễ gần kết thúc và đội ngũ DDOT xếp thành một hàng lần lượt bắt tay giám đốc mới, một phụ nữ trung niên có khuôn mặt quen thuộc tiến đến. Với vai trò quản lý chương trình không gian công cộng của DDOT, cô giữ lập trường quản lý khá cứng rắn và có đôi chút giống với một đối thủ đáng gờm khi công ty xe tải phục vụ đồ ăn lưu động của tôi, On The Fly, đang vật lộn để sống sót trên đường phố Washington. “Tôi có nên dọn đồ ngay không?” cô thì thầm khi bắt tay tôi, hỏi giọng nửa đùa. “Đương nhiên là không,” tôi nói. “Tôi sẽ biến chị thành một bà hoàng xe tải đồ ăn lưu động.” Tôi cười, nửa thật. Người phụ nữ này không phải là vấn đề, nhưng cách tiếp cận của chị là đặc trưng của lối văn hóa luôn căm ghét rủi ro và có thái độ đối nghịch với phía tư nhân đã ăn sâu bén rễ từ lâu. Tôi biết có điều gì đó, mà có thể là rất nhiều điều, cần phải được thay đổi ở DDOT. Hành động của chị đã phần nào phản ánh những vấn đề tồn tại trong toàn sở và cả chính quyền. Vài năm sau, tôi đã làm việc với vị quản lý này và nhiều người khác trong sở không chỉ để thay đổi thái độ của họ về vai trò đối nghịch của mình trong các vấn đề công và kinh doanh, mà còn để thiết lập thái độ cởi mở từ trong ra ngoài với nhóm của họ khi họ làm việc với công chúng. Trong vài tuần đầu tiên, tôi rút ra được vài vấn về cơ bản ở DDOT: Nói “có” đồng nghĩa với thêm nhiều việc phải làm, đặc biệt là trong kỷ nguyên hạn hẹp tài lực này. Điều này cũng có nghĩa rằng DDOT có rất ít động lực để đổi mới hay khi ai đó trong sở hoặc đối tác của sở muốn làm điều gì đó khác biệt với vị thế hiện tại. Đón nhận thử thách đồng nghĩa với việc gia tăng rủi ro thất bại. Ác cảm với thất bại ở đây không giống với những gì tôi từng thấy và theo tôi biết thì sau đó, thậm chí nỗi ác cảm này còn cao hơn rất nhiều ở các thành phố khác. Nhiều người cho rằng các doanh nghiệp và nhóm ngành tư nhân đang “ở thế đối đầu” với họ và hai nhóm này đang lợi dụng nguồn tài nguyên của thành phố nhằm thu lợi cho bản thân. Tất cả các ngành kinh doanh, dù lớn hay nhỏ, đều được rất nhiều nhà quản lý coi là như nhau. Chính quyền được ngầm định như một chiếc hộp đen, khó hiểu và thiếu cởi mở, đặc biệt là khi các vấn đề trong dự án được công bố hoặc trở nên phức tạp. Tôi được dạy phải làm đi làm lại và thất bại thật nhanh, đó là bản năng sống còn trong kinh doanh. Vấn đề cuối cùng khiến tôi rất ngạc nhiên. Nếu muốn thuyết phục công chúng đổi mới, làm sao chúng ta có thể từ chối cung cấp thông tin cho mọi người? Thế nhưng đây lại là tiêu chuẩn xử lý ở DDOT cũng như nhiều cơ quan nhà nước khác. Ngay từ đầu, tôi đã nhận ra nỗ lực lớn nhất mình có thể làm là làm gương cho mọi người thấy: Giám đốc sở, cũng như thị trưởng, cần phải thiết lập chính sách nắm bắt thay đổi và rủi ro. Cá nhân tôi cần phải thể hiện rõ rằng tôi sẵn sàng đón nhận tương lai và chấp nhận rủi ro. Nếu không, chúng tôi sẽ không bao giờ đạt được điều gì và cứ mãi mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn của những thay đổi lũy kế chẳng lấy gì làm hứa hẹn. Trong thế giới khởi nghiệp,“thất bại không chỉ được khơi gợi, mà còn được tôn vinh”. Bước ra từ thế giới khởi nghiệp, ý nghĩ mình cần phải thận trọng trước rủi ro và nói “không” một cách bản năng chẳng có nghĩa lý gì với tôi. Tôi được dạy phải làm đi làm lại và thất bại thật nhanh, đó là bản năng sống còn trong kinh doanh. Không có triết lý này, chúng tôi sẽ chẳng bao giờ có được những chiếc mui trần và xe tải cỡ nhỏ ở Zipcar. Trong thế giới khởi nghiệp,“thất bại không chỉ được khơi gợi, mà còn được tôn vinh”.7 Đây là nguyên lý cơ bản trong giới khởi nghiệp công nghệ hàng chục năm qua. Trong cuốn sách viết về Steve Jobs của mình, Walter Isaacson đã nhắc tới sự kiện ra mắt iPhone, khi đó chiếc điện thoại không thể hoạt động theo đúng nghĩa đen và may mắn thì lúc được lúc không. Nó là một tổ hợp giữa iPod, điện thoại và máy tính, chẳng có thứ gì hoạt động theo đúng nghĩa, thậm chí ngay trước khi sự kiện diễn ra vài phút. Jobs vẫn tiến hành buổi lễ công bố và mọi chuyện đã suôn sẻ khi ông thực hiện cuộc gọi đầu tiên trên sân khấu. Nếu Jobs bỏ cuộc chỉ vì sản phẩm lúc đó không đáng tin cậy và nằm trên ranh giới thất bại, Apple hiện đang ở đâu? 7 Trích bài viết “Silicon Valley’s culture of failure… and the walking dead it leaves behind” (tạm dịch: Văn hóa thất bại của Thung lũng Silicon… và hậu quả vẫn còn tồn tại) của Rory Carroll trên tạp chí The Guardian, ngày 28 tháng 6 năm 2014; http://www.theguardian.com/technology/2014/jun/28/silico n-valley-startup-failure-culture-success-myth. (Chú thích của tác giả – TG) Tôi đặt ra kỳ vọng rằng chúng tôi sẽ phải thử nghiệm, mắc sai lầm và đưa ra những quyết định dài hơi có trách nhiệm hơn đối với người dân. Điều này đã trở thành phương thức làm việc mới, giải phóng toàn đội để sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Trong tuần làm việc đầu tiên, tôi có buổi gặp các bên liên quan trong và ngoài chính quyền ở D.C., cũng như ở các thành phố lớn khác. Thị trưởng Fenty đã dành thời gian ở thành phố New York để gặp gỡ Thị trưởng Bloomberg và quyết định làm theo một số điều anh học được tại đây. Anh mô phỏng lại thiết kế văn phòng nhân viên của Bloomberg, ở đó thị trưởng ngồi trong một căn phòng mở với toàn bộ nhân viên dưới quyền, tạo ra bầu không khí khác biệt đáng kể trong công việc (mạng nhện giăng đầy phòng làm việc chính của anh ở tầng sáu theo đúng nghĩa đen do nó được sử dụng quá ít). Tại thời điểm đó, thành phố New York đang có những dự án thú vị nhất cả nước về không gian công cộng và giao thông tích cực, cùng một trong những nhóm làm việc giàu năng lượng và cấp tiến hàng đầu. Tôi gặp Janette Sadik-Khan, Ủy viên Sở Giao thông Vận tải của thị trưởng Bloomberg, vào cuối năm 2008. Janette vốn rất nổi tiếng trong vai trò đặc vụ cải cách khi biến quảng trường Times thành khu vực dành cho người đi bộ. Janette và tôi có chung nhiều ý tưởng, cả trước và sau khi gặp gỡ, nhưng có lẽ điều quan trọng nhất cô nói với tôi là hãy gắn mác “thí điểm” cho các dự án của chúng tôi, nếu không phải ở tên dự án thì là ở cách tiếp cận của chúng. Chiến lược thử-và-sai này rất hợp với quan điểm của tôi. Hơn nữa, nó có tính hiệu quả về mặt kinh tế do chúng tôi có thể sử dụng nguyên vật liệu giá rẻ và tận dụng nhóm nội bộ làm việc gấp rút để chứng tỏ giá trị dự án, đồng thời gây dựng nhóm ủng hộ, từ đó tìm kiếm nguồn vốn để biến dự án thành chương trình chính thức. Điều này khớp một cách hoàn hảo với triết lý khởi nghiệp “thất bại thật nhanh” và với cả triết lý sống của tôi nữa: Thất bại cũng không sao, hãy làm thế nào để thất bại càng nhanh càng tốt và học hỏi từ chúng. Chúng tôi thảo luận về tầm quan trọng của việc lập hồ sơ công việc và công khai các mục tiêu của mình theo cách chính phủ thường tránh né: mục tiêu ngắn hạn, có từng mốc cụ thể có thể đánh giá được. Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với chiến lược và kế hoạch ngân sách hằng năm mà tôi quen thuộc ở khu vực tư nhân. Là lính mới không có chút kinh nghiệm nào liên quan đến chính quyền, quy hoạch hay kỹ thuật, tôi bắt đầu đặt rất nhiều câu hỏi, nhiều câu “ngờ nghệch” đến hiển nhiên với bất kỳ ai có kinh nghiệm trong mảng giao thông vận tải đô thị. Tôi nhận được phản ứng khác nhau từ mọi người. Những “chuyên gia” kỹ thuật nhướn mày và hẳn đã nghĩ: “Rút cục, ai đã thuê cái gã hề thậm chí còn chẳng hiểu gì về phương thức của nguồn tài trợ liên bang này vậy?” Một số người khác lại thích thú trước hình ảnh một vị giám đốc trẻ trung, mới lạ và giàu năng lượng, một người chẳng ngại phơi bày sự thiếu hiểu biết của mình trong công tác hành chính, đồng thời sẵn sàng hỏi ý kiến của mọi người để biết thêm về công việc. Tôi đã có hàng trăm buổi nói chuyện với các trợ lý, với người đứng đầu các phòng ban và với cả những người ở tuyến giữa. Tôi hỏi họ: “Điều gì anh/chị cho là quan trọng nhưng hiện giờ chúng ta chưa làm được?” Tôi lập các nhóm nhỏ gồm nhân sự từ các phòng ban khác nhau và trình bày với họ về tầm nhìn phát triển nhanh chóng trong hai năm tới. Mọi người có vẻ đánh giá cao việc được lắng nghe và ý tưởng đẩy nhanh tốc độ thay đổi. Khi tôi bắt đầu nói với họ về những thiệt hại của việc từ chối các sáng kiến mới và động viên các công chức hãy cùng người dân ủng hộ cho bất kỳ ý tưởng nào họ thấy xứng đáng, tôi thường nhận được hai phản ứng trái chiều: sự hứng khởi của nhóm lên kế hoạch cùng phòng truyền thông và quan hệ chính phủ, cũng như tiếng ậm ừ từ đội ngũ kỹ sư và chuyên viên xây dựng. Tôi biết một số ý tưởng tuyệt vời nhất đến từ những người không có chuyên môn, những người sống, làm việc và vui chơi trong khu phố của họ. Việc chúng tôi cần làm là lôi kéo và trao cho họ sức mạnh. Đối với nhiều người, thật khó có thể chấp nhận được tổ hợp các sáng kiến mới, việc thất bại nhanh chóng và thực hiện các dự án thử nghiệm ít tốn kém. Ngay cả chính tôi cũng cảm thấy vậy trong quá trình tìm hiểu các giao thức làm việc nhà nước. Trong những tháng đầu tiên, tôi làm hỏng bét vài việc (bám theo triết lý sống của bản thân càng sát càng tốt). Ngay lúc vừa bắt đầu công việc, tôi đã vô tình phát biểu mâu thuẫn với ngài thị trưởng trên tờ Washington Post về nguồn kinh phí cho dịch vụ tàu điện ngầm đêm Metro từ sân vận động quốc gia Washington. Ngẫm lại thì sai lầm này cũng không lớn lắm. Nhưng tại thời điểm đó, đây là một sai lầm có tính quyết định. Khi ngài thị trưởng gọi cho tôi, tôi đã xin lỗi rối rít vì không chú ý kỹ đến các tuyên bố chính sách của anh và hứa sẽ không lặp lại. Đáp lại, Thị trưởng Fenty chỉ nói: “Điều quan trọng là anh đã sẵn lòng nhận lấy trách nhiệm và tiếp tục tiến tới.” Khi có sếp chống lưng, bạn sẽ được trao thêm tự do để sẵn sàng chấp nhận rủi ro và liều lĩnh thử nghiệm. Ví dụ lớn này càng củng cố thêm quyết tâm được thử nghiệm của tôi. Tôi biết một số ý tưởng tuyệt vời nhất đến từ những người không có chuyên môn… Việc chúng tôi cần làm là lôi kéo và trao cho họ sức mạnh. Trong cuốn tự truyện Losing My Virginity (Đường ra biển lớn)8 của mình, Richard Brandson đã nhắc tới câu chuyện tuyệt vời về việc thiết kế lại nội thất máy bay Virgin Atlantic vào những năm 1990. Khi Virgin bắt đầu lắp đặt nội thất mới, một loạt những vấn đề thiết kế bỗng xuất hiện. Trong khi họ phải vật lộn để cố gắng cứu vãn cuộc đại tu, tổng thiệt hại đã lên tới hàng triệu đô- la. Tuy nhiên, thay vì sa thải nhà thiết kế chịu trách nhiệm cho cơn khủng hoảng này, Branson đã làm điều ngược lại. Ông yêu cầu chính người này đứng ra thiết kế một lần nữa. Lần này, anh ta phải thành công và chứng tỏ được năng lực. Nhà thiết kế này quả thực đã làm được. Công trình của anh đã nhận được giải thưởng thiết kế và mang tầm ảnh hưởng lớn, dạng công trình chỉ có thể do một nhân viên trung thành, mang lòng biết ơn sâu sắc và bằng mọi giá muốn quyết tâm cứu vãn uy tín của chính mình thực hiện. 8 Sách do Alpha Books mua bản quyền và phát hành năm 2011. (BTV) Bài học đắt giá: Hỗn loạn trên làn đường dành cho xe đạp ở đại lộ Pennsylvania Thật tiếc khi có những thời điểm bạn buộc phải khẳng định khả năng lãnh đạo của mình trong công tác quản lý bằng việc thay đổi một thiết kế, phê bình một kế hoạch, hoặc nâng cao kỳ vọng nhằm hối thúc nhân viên làm việc nhiều hơn. Tuy vậy, cho dù bạn là người quản lý hay được quản lý, các sai sót và nỗi e sợ hầu như luôn chỉ bảo cho bạn điều gì đó. Rất nhanh trong năm đầu làm Giám đốc DDOT, tôi đã chú ý tới một thử thách do đại biểu Earl Blumenauer đến từ Portland, Oregon đề ra. Là một người ủng hộ tích cực cho mảng giao thông vận tải bền vững, Blumenauer luôn mơ tới làn đường dành cho xe đạp ở đại lộ Pennsylvania, Washington, D.C., giữa Nhà Trắng và tòa nhà Quốc hội Capitol Hill, cùng tuyên ngôn mang tầm vóc quốc gia và địa phương mà nó có thể tạo ra về tầm quan trọng của giao thông vận tải thiết thực. Khi còn là sinh viên chuyên ngành Lịch sử, tôi từng nghiên cứu về tầm nhìn và kế hoạch phát triển hệ thống xe điện ở Washington D.C. Tôi biết ở giữa đại lộ Pennsylvania từng có làn đường dành cho xe điện. Trên thực tế, đây chính là đường xe điện cuối cùng còn chạy ở Washington D.C. trước khi bị đóng cửa vào năm 1962. Trong bản kế hoạch ban đầu do Pierre L’Enfant viết vào năm 1791, đại lộ này vốn được thiết kế như một con đường lớn với công viên chạy dọc ở chính giữa. Kế hoạch này cùng rất nhiều đề xuất khác đã không được thực hiện (hoặc bị xóa bỏ), nên sau này việc dời bỏ đường xe điện đã để lại một khoảng rộng lát nhựa, thường được dùng như bãi đỗ xe chính phủ. Đại lộ Pennsylvania không phải là nơi lý tưởng để xây dựng làn đường dành cho xe đạp thông thường. Đường đi liên tục có những chỗ rẽ phải và tầm nhìn kém. Độ rộng tổng thể của con đường cũng khiến người đạp xe cảm thấy không được an toàn. Mặc dù kiểu đường xe đạp truyền thống không thích hợp về mặt lý thuyết, nhưng phần đường giữa trung tâm lại mang tới cơ hội thử nghiệm đầy hấp dẫn. Không có bất kỳ kỹ sư xây dựng nào nói với tôi: “Chúng ta không thể làm được.” Do vậy, chúng tôi đã bắt tay tiến hành dự án với tốc độ tối đa. Tôi đã tham vấn Thị trưởng Fenty về dự án ngay từ đầu. Anh nói anh thấy ổn về mặt lý thuyết miễn sao chúng an toàn và đủ tính thẩm mỹ để phù hợp với tầm cỡ của đại lộ Pennsylvania. Anh tiếp nhận ý tưởng sử dụng khoảng trống ở giữa vốn từng là đường xe điện. Sau vài tháng, chúng tôi gặp đội ngũ phụ trách làn đường dành cho xe đạp và làm việc cùng các nhà hoạch định cũng như các kỹ sư xây dựng để phát triển dự án này và cả các dự án đường xe đạp khác nữa. Tôi thường tham dự các cuộc họp hằng tuần để nhấn mạnh tầm quan trọng của đại lộ Pennsylvania, theo dõi tiến trình dự án và đảm bảo rằng các kỹ sư luôn nói “làm thế nào” chứ không phải là “không thể làm được”. Khi đường xe đạp đi đến thiết kế cuối cùng, tôi rời mắt khỏi dự án chừng một tháng vì bận rộn với một loạt các danh mục khác gồm cây cầu phố 11, phát triển cảnh quan đường phố và một đường xe điện mới ở D.C. Nhân viên cùng đội ngũ cố vấn đã Ở hoàn tất kỹ thuật và sẵn sàng tiến hành xây dựng. Ở lần cuối tôi nhìn bản vẽ, chúng tôi đã đi được 80% quãng đường, mọi chuyện trông đều ổn. Có rất nhiều bài học rút ra từ dự án này và bài học đầu tiên là phải thường xuyên kiểm tra các mốc mục tiêu chính với nhóm. Tôi đã không nhìn lại thiết kế khi nó được hoàn thành ở các mốc 90 và 100%, vì vậy, tôi đã phải trả giá. Khi tổ thi công bắt đầu xóa bỏ các vạch kẻ đường cũ và vẽ chỉ dẫn mới dọc theo ba phân đoạn đầu tiên, tôi nhận được cuộc gọi khẩn cấp từ quản lý thành phố. Có gì đó không ổn ở đường xe đạp mới. Ông nói tôi hãy tới xem ngay khi có thể. Sau đó, Thị trưởng Fenty gọi điện cho tôi và nói: “Giám đốc, tôi không nghĩ đây là những gì chúng ta đã bàn trước đó, anh phải đến ngay đây để xem họ đang làm gì đi.” Tôi gọi cho nhóm, yêu cầu họ dừng tay và đi tới hiện trường, nơi được coi là “Champs Élysées”9 của Mỹ và cũng là trung tâm chính trị Mỹ. 9 Champs Élysées là một đại lộ lớn và nổi tiếng ở Paris, Pháp. (ND) Tôi khiếp đảm nhận ra con đường thực tế hoàn toàn khác xa so với lần cuối tôi thấy trên bản thiết kế. Thay vì sử dụng khoảng đường trung tâm như đã thống nhất, các kỹ sư thiết kế lại để nó trống không, thay vào đó họ sử dụng hai bên đường trung tâm làm lối đạp xe. Tôi xấu hổ ê chề. Rất vô tình, tôi đã trở thành kẻ nói dối trong mắt lãnh đạo và tất cả các bên liên quan khác, bao gồm cả những người ở cấp liên bang. Tệ hơn nữa là làn đường xe đạp này trông cực kỳ thiếu an toàn và khó chịu. Tại sao ư? Những người lái xe ô tô sẽ liên tục đi nhầm vào làn đường xe đạp có độ rộng ngang với làn đường ô tô, vốn rất khó có thể phân biệt với những làn xe trước đó. Làm thế nào mà chuyện này có thể xảy ra? Tại thời điểm tôi gọi cho nhóm thi công đề nghị ngừng công việc, họ đã dỡ tung ba đoạn đường đại lộ và hậu quả khủng khiếp đang tới. Các tài xế taxi, hiệp hội ô tô Mỹ, phóng viên và thành viên hội đồng tòa Wilson đều có chung câu hỏi: “Cái khỉ gió thì thế này, Gabe?” Họ tấn công tôi bất ngờ đến nỗi tôi đã phá vỡ một nguyên tắc chủ chốt: Tôi cố gắng bảo vệ DDOT và thiết kế hiện tại trước ngài thị trưởng, ban quản lý thành phố và những người khác thay vì thừa nhận sự sơ suất trong giám sát thi công và tiến hành sửa sai. Chuyện gì đã xảy ra ư? Tất cả những gì tôi có thể nói là các nhà tư vấn thiết kế, đội dự án và các kỹ sư giao thông đã không thể đồng tâm hợp lực. Trong khi tôi còn đang bận tâm với những dự án khác, họ đã làm ngược lại ý tưởng và những gì họ biết trước đó thay vì những gì có thể, cố an ủi bản thân và người khác rằng đây là cách thực hiện dự án tốt hơn. Tôi đã thất bại trong vai trò lãnh đạo khi không giám sát chặt chẽ một dự án hữu hình và có tính biểu tượng lớn như vậy. Khi thi công thực tế, thiết kế này được cho là không thể biện hộ về mặt chính trị, thiếu sót về mặt thẩm mỹ và đối với những người đạp xe thông thường thì thiếu an toàn một cách rõ rành rành, dù đây chính là mục tiêu quan trọng nhất của dự án. Đôi khi, mọi việc trông có vẻ ổn thỏa trên giấy tờ hay hiệu quả từ quan điểm kỹ thuật nhưng hóa ra lại là thảm họa khi tiến hành thực tế. Các “thường dân”, những người không có quyền chức hay thuật ngữ chuyên ngành lại có thể nhận thấy các sai lầm chết người này ngay lập tức. Trong trường hợp này, nhóm của tôi thay vì tái sử dụng phần chính giữa làm làn đường trung tâm, họ lại sợ hãi những điều chưa từng có tiền lệ và chọn lấy hai làn đường sẵn có để biến chúng thành đường xe đạp với độ rộng tương đương. Lái xe ô tô chẳng biết phải làm sao, những người đi xe đạp thì không được che chắn đủ an toàn và làn đường giữa – vấn đề trọng tâm chiến lược của dự án – vẫn để trống lồ lộ như cũ, rỗng tuếch hệt như cái ngày đường xe điện bị rời đi vào đầu những năm 1960. Thị trưởng Fenty lo ngại về thiết kế vụng về và tiến độ triển khai dự án, nhưng qua lời Neil Albert, Ủy viên Hội đồng thành phố, tôi nhận ra rằng anh còn lo việc này sẽ làm vỡ bong bóng sáng tạo của tôi cũng như khiến tôi thoái chí. Tôi đã cố bảo vệ cho một thiết kế thất bại, ngay cả khi anh cho tôi sự tự do sáng tạo để thực hiện nó. Giờ đây, tôi sững sờ trước sự cảm thông của Thị trưởng Fenty cho dù tôi đã xử lý sai sót một cách kém cỏi. Tôi không có nhiều thời gian để ngồi ngẫm lại. Tin đồn truyền đi khắp nơi, rằng ngài thị trưởng đã dừng dự án giữa chừng. Thay vì một câu chuyện tuyệt vời, làn xe đạp trên đại lộ Pennsylvania lại trở thành điểm nóng trên mặt báo và là nỗi xấu hổ ngày càng lớn. Đối mặt với truyền thông, các nhóm chính trị và tất cả sai lầm này, tôi vừa cùng lúc tiến hành dự án, vừa tự mình thiết kế lại con đường ngay trên công trường cùng với Terry Bellamy, Phó Giám đốc của tôi và nhóm dự án đã xây dựng thiết kế ban đầu. Chúng tôi phải bỏ đi toàn bộ vạch kẻ đường nhiệt dẻo mới tinh và chuyển mọi thứ về làn đường giữa như kế hoạch ban đầu. Tôi trở lại với ngài thị trưởng vô cùng nhẫn nại của mình và đảm bảo rằng chúng tôi sẽ sửa chữa sao cho thật thỏa đáng. Văn phòng thị trưởng đã bảo vệ chúng tôi trước báo chí và các cử tri. Nhưng chúng tôi lại gặp tiếp chướng ngại thứ hai. Vị kỹ sư cố vấn dự án đã cứng rắn từ chối ký vào bản thiết kế mới, đồng nghĩa với việc dự án thiếu đi sự phê chuẩn của một kỹ sư có bằng cấp. Tôi sững sờ. Anh ta khăng khăng rằng xe đạp sẽ va chạm với người đi bộ ở điểm nút dù ở thiết kế cũ, chính anh ta và đội của tôi đã tính đến khả năng va chạm giữa người bộ hành với cả đống phương tiện kim loại nặng hàng tấn. Chúng tôi tự chứng thực dự án và tiếp tục tiến hành như dự tính. Làn đường dành cho xe đạp trên đại lộ Pennsylvania được khánh thành rầm rộ vào tháng 6 năm 2010. Hạ nghị sĩ Blumenauer, Thư ký Bộ Giao thông Vận tải Ray LaHood, Chủ tịch Ủy ban Giao thông Vận tải và Cơ sở Hạ tầng Jim Oberstar, hội viên hội đồng Phân khu 2 Jack Evans và ngài Thị trưởng Adrian Fenty đã cùng đi tới những chiếc xe đạp, đạp xe và cười rạng rỡ trong suốt buổi lễ cắt băng khánh thành. Quan trọng không kém, thành viên nhóm dự án và các cố vấn, những người đã phạm sai lầm, rồi lại sửa chữa và tái thiết lập dự án trong thời gian kỷ lục, cũng hân hoan ăn mừng thành công. Ngài thị trưởng đã gọi tôi đến để nghe giải thích về những sai phạm và cho tôi cơ hội sửa chữa chúng. Kết quả là chúng tôi đã có một buổi lễ cắt băng khánh thành tuyệt vời nhất trong suốt nhiệm kỳ. Tôi học được rất nhiều từ Adrian Fenty trong việc nâng đỡ nhóm của mình, để họ phạm sai lầm, trao cho họ cơ hội sửa chữa và cùng nhau ăn mừng thắng lợi cuối cùng. Thất bại và nỗ lực chuộc lỗi của riêng tôi trong dự án làn đường dành cho xe đạp ở đại lộ Pennsylvania đã thể hiện hoàn hảo sự ủng hộ mà tôi cần có đối với việc chấp nhận rủi ro để có thể truyền cảm hứng cho các thành viên DDOT. Bạn cần phải đẩy xa giới hạn và xới tung hiện trạng, nếu không những điều lệ, nguyên tắc và tiêu chuẩn vốn của thói quan liêu sẽ trở lại với công việc của bạn. Tệ hơn cả, những tiêu chuẩn này thường khiến chúng ta thất vọng, như trong trường hợp kể trên, bởi chúng không thể bao trọn được động lực phát triển của thành phố, tiềm năng của giới kỹ sư trong việc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và cả khả năng nhìn nhận cũng như nắm lấy thay đổi của người dân thành phố. Giờ đây, đại lộ Pennsylvania là một con đường hoàn chỉnh với những làn đường xe đạp, như nó từng là một đại lộ có đường xe điện, và có lẽ đã có thể là một con đường với hàng cây chính giữa (nhưng chưa từng là vậy trên thực tế). Đội ngũ DDOT vẫn không ngừng cải thiện dự án và sau rất nhiều sự thúc giục từ quần chúng, trong đó có cả bạn, gần đây con đường đã được lắp thêm rào chắn vật lý chạy dọc gần hết hành lang. Nhiều năm sau, một vị giám đốc giao thông vận tải khác có thể sẽ lại thay đổi con đường này, trung tâm biểu tượng của nền chính trị Mỹ. Tôi mong là vậy, bởi điều đó có nghĩa là xã hội của chúng ta vẫn tiếp tục rũ bỏ lớp da và thói quen cũ kỹ để trở nên mới mẻ hơn. Chung quy lại, khả năng sẵn sàng tiếp thu học hỏi và thử nghiệm những điều mới mẻ thường thuộc về tính cách cá nhân. Thị trưởng Fenty và tôi đã đề ra rằng chúng tôi phải thay đổi cách làm việc ở Washington và DDOT ngay cả khi các thành viên trong nhóm bất đồng quan điểm. Do công chúng luôn đòi hỏi sự thay đổi, còn chúng tôi là nô bộc của quần chúng, nên chúng tôi sẽ kiên trì. Nhờ đó, trong nhiệm kỳ của mình, tôi đã được chứng kiến những cú lột xác tích cực. Bài học số 2 QUẢN LÝ S.M.A.R.T Q uản lý nhân sự, trao quyền cho nhóm và không ngần ngại khuyến khích thành công của mọi người. Ở tuổi 20, khi còn là quản lý ở Bikes USA, một trong những nhà bán lẻ xe đạp lớn nhất cả nước, tôi có một người thầy hướng dẫn tuyệt vời là Casey Willson. Casey là Phó Chủ tịch phụ trách nhân sự, một nhân vật có tính cách hấp dẫn trên mọi phương diện. Ông có bằng MBA và từng làm việc cho Đảng Cộng hòa trong khi dạy các lớp kinh doanh đầu những năm 1980. Đồng thời, ông cũng là một người tập thái cực quyền, từng sống ở châu Á và đạp xe hằng ngày từ căn hộ ở Washington, D.C. tới văn phòng ở Alexandria. Casey đã nâng đỡ tôi vì theo như lời ông nói, ông biết tôi là một “gã trai trẻ” làm việc tới bảy ngày một tuần. Ông kể cho tôi câu chuyện về việc nhập khẩu những đôi giày đầy cá tính Kalso Earth vào Mỹ những năm 1970 và việc mở một chuỗi cửa hàng, nơi bạn có thể thoải mái sử dụng chất kích thích, cởi phăng áo sơ-mi nếu thấy nóng trong phòng chứa đồ (dù bạn là nam hay nữ). Ông cũng là người góp phần gây dựng chuỗi thương hiệu quần áo thành công Britches of Georgetown và có vai trò lớn trong cấu trúc quản lý cũng như đào tạo của hãng. Casey đã chỉ cho tôi thấy bạn có thể vui vẻ, thoải mái và sáng tạo, trong khi vẫn giữ được tính tổ chức trong phong cách quản lý, chặt chẽ trong nếp sinh hoạt và đòi hỏi khắt khe với bản thân cũng như nhóm của mình. Dù nghe có vẻ hơi trái khoáy với cảm giác tự nhiên của mình tại thời điểm đó, nhưng tôi vẫn cần phải học hỏi điều này ở ông, trong vai trò một nhà quản lý trẻ, người đã tạo nên bản phác họa rõ ràng giữa cái tôi làm việc nghiêm túc và cái tôi (thực) đời thường bên ngoài công việc. Thấm nhuần lý thuyết quản lý ở trường học và được đào tạo để có được hiệu quả công việc cùng “chiến thắng”, tôi đã đánh mất sự cân bằng theo cách đầy chuyên nghiệp khi làm việc bảy ngày một tuần dưới cái danh “sếp” của mình. Ngẫm lại những ngày đó, tôi đã quên rằng mọi người làm việc với tôi và làm việc vì tôi. Casey đã làm gương để tôi thấy rằng chẳng có sự khác biệt nào giữa bạn khi ở nhà và bạn trong công việc. Điều đó thật mệt mỏi, phức tạp và đa phần là biểu hiện của sự thất bại trong việc nhận ra bài học cuộc sống đơn giản: Bạn phải là chính mình. Thấm nhuần lý thuyết quản lý ở trường học và được đào tạo để có được hiệu quả công việc cùng “chiến thắng”, tôi đã đánh mất sự cân bằng theo cách đầy chuyên nghiệp khi làm việc bảy ngày một tuần dưới cái danh “sếp” của mình. Nếu không là chính mình, bạn sẽ dễ gặp phải một trong những nhược điểm sau khi làm quản lý: - Thiếu trung thực trong tính cách cá nhân và phong cách quản lý - Đòi hỏi quá cao nhưng lại không đủ rõ ràng hoặc cởi mở về kỳ vọng của bạn - Gặp khó khăn trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên10 - Không hứng thú với công việc. 10 Quản lý hiệu suất làm việc là quá trình trong đó nhà quản lý và nhân viên làm việc cùng nhau để lên kế hoạch, theo dõi và đánh giá mục tiêu làm việc cùng đóng góp tổng thể của nhân viên đối với tổ chức. (TG). Với xuất phát điểm là nhà quản lý các gian hàng của Bikes USA, tôi đặt ra mục tiêu cơ bản là nâng cao ngay lập tức hiệu suất kinh doanh ở mức tối thiểu 50% nhờ chú tâm hơn đến khách hàng và chiếm được thị phần lớn hơn cho mình. Để làm vậy, chúng tôi cần phải có: (1) những gì mọi người muốn ngay khi họ bước vào cửa hàng (do đó, mọi giá đỡ xe đạp phải luôn ở tình trạng đầy kín), (2) đẩy nhanh tốc độ bán phụ tùng (nên hầu hết hàng hóa sẽ không phải lưu kho ở phía sau) và (3) những nhân viên bán hàng tốt nhất làm việc tại các thời điểm đông khách nhất. Nhờ kết hợp các chiến thuật này cùng với việc công khai tán dương những nhân viên bán hàng hiệu quả nhất, chúng tôi đã đạt được mục tiêu đề ra trong vòng một đến hai tuần. Sau thắng lợi này, chúng tôi lại nỗ lực tái sáng tạo các lĩnh vực kinh doanh nhằm biến những thay đổi này thành thông lệ hằng ngày. Từ vị trí nhóm ba cửa hàng bán kém nhất công ty (trong tổng số 21), tất cả các điểm tôi quản lý ở vùng Washington, D.C. đã leo lên vị trí top 3 và thường là số 1, cho dù ở địa điểm nào. Nhờ vậy, tôi được thăng chức làm quản lý toàn bộ chuỗi cửa hàng của công ty. Tôi đã học được rằng cách tiếp cận và kỹ thuật quản lý đơn giản sẽ có hiệu quả đối với cả đại lý 1 tỷ đô-la lẫn các phi vụ kinh doanh trị giá 1 triệu và 50 triệu đô-la. Cảm thấy được coi trọng là động lực cơ bản nhất và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt, đây cũng là một trong những điều tôi thường thấy thiếu ở các cơ quan nhà nước. Khi gia nhập Zipcar hai năm sau, tôi đã áp dụng những gì học được về tầm quan trọng của kỹ thuật quản lý đơn giản này, bao gồm kỳ vọng rõ ràng và khung cấu trúc cho phép giao tiếp hai chiều để cùng hợp tác xây dựng mục tiêu. Cách tiếp cận này không chỉ khiến mọi người thoải mái và làm việc hiệu quả hơn, nó còn giải phóng họ khỏi việc lãng phí thời gian, để họ có thể đưa ra nhiều ý tưởng và sáng kiến mới. Tại Bikes USA, Zipcar và trong khu vực nhà nước, tôi dần học được cách tiếp nhận vài ý tưởng khá đơn giản nhưng rất quan trọng về quản lý mà tôi muốn chia sẻ ở đây. Những bài học và câu chuyện bên dưới có nội dung trải dài từ lấp ổ gà cho tới tuyển chọn nhân viên nhưng chúng vẫn được gắn kết qua nội dung đơn giản xuyên suốt. Qua đó, ta có thể thấy rằng một nhà quản lý giỏi cần phải thể hiện rõ ràng và cụ thể những kỳ vọng cũng như mong muốn của họ, đồng thời không được quên rằng những người mà họ quản lý cần phải cảm thấy có giá trị và được trân trọng để có thể làm chủ công việc của họ. Cảm thấy được coi trọng là động lực cơ bản nhất và quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào, đặc biệt, đây cũng là một trong những điều tôi thường thấy thiếu ở các cơ quan nhà nước. 1. Nguyên tắc quản lý S.M.A.R.T và nguyên tắc Sáu Xích-ma11 11 Có rất nhiều nguồn tham khảo về kỹ thuật quản lý S.M.A.R.T và Sáu Xích-ma, trong đó có thể kể đến cuốn sách The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (Phương thức Toyota, sách do Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2012) của Jeffrey Liker và The One Minute Manager (Sức mạnh của vị giám đốc một phút) của Kenneth H. Blanchard và Spencer Johnson. (TG) Phần lớn thành công và khả năng mở rộng quy mô của Zipcar đều dựa vào hai hướng tiếp cận toàn phần trong quản lý, được gọi là S.M.A.R.T và Sáu Xích-ma tinh gọn (Lean Six Sigma). S.M.A.R.T là thuật ghi nhớ phổ biến dùng trong quản lý, liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được với nhóm. Cụm ghi nhớ này dựa vào những nguyên tắc sau: cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), có thể đạt được (Agreed upon), thực tế (Realistic), nhạy bén với thời gian (Time-sensitive). Chính Casey Wilson đã khảm vào trong tôi câu thần chú đơn giản nhưng khó-thực-hiện này. Yếu tố cuối cùng, nhạy bén với thời gian, có lẽ là quan trọng nhất trong công việc hằng ngày. Tôi liên tục ngạc nhiên khi các tổ chức thường có rất ít mục tiêu đề ra đi kèm với mốc thời gian để có thể đánh giá mục tiêu đó có đạt được hay không. Thiếu các mốc thời gian xác định như vậy, làm sao bạn có thể biết liệu mình có hoàn thành đúng tiến độ không? Khi đặt ra mục tiêu cho nhóm, hoặc cho sếp của bạn, việc thống nhất xem mục tiêu đó có thể thực hiện được hay không cũng rất quan trọng. Nếu không, đó sẽ chỉ là mục tiêu do cấp trên đề ra mà không có hoặc có ít phần tham dự của nhân viên. Điều này có thể dẫn đến nỗi oán giận khi công việc không hoàn thành hoặc khi thực hiện quản lý hiệu suất công việc. Cột mốc rõ ràng cùng các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được sẽ giúp tránh được sự mơ hồ, rối rắm. Khi thực hiện các chương trình hành động ở D.C. và Chicago, chúng tôi thường ngồi lại cùng nhau và đưa ra những mục tiêu hướng tới sự đồng thuận chung. Ví dụ: “Việc thi công nội bộ do Tom phụ trách sẽ lấp thêm 20% ổ gà (tương đương với 16.145 chiếc) trong mùa này, tính đến ngày 1 tháng 5, nhờ tận dụng Potholepalooza [tôi sẽ giới thiệu dự án này sau] nhằm thúc đẩy sự tham gia của người dân, nhựa đường mới nóng hổi và nhóm hợp đồng lúc cao điểm.” Hoặc “Jim và nhóm xe đạp cam kết hoàn thành 16km làn đường xe đạp mới trong mùa thi công này (kết thúc vào ngày 30 tháng 10) và kẻ lại vạch 8km đường xe đạp cũ, đạt chỉ tiêu duy trì và xây dựng đường mới như đã báo cáo tới Thị trưởng Fenty.” Mô hình Sáu Xích-ma tinh gọn là chiến lược cải thiện quy trình bắt nguồn từ Nhật Bản và mở rộng ra các hãng sản xuất như Motorola, Toyota và GE trong giai đoạn 1970-1980. Đây là phương thức đo lường giảm thiểu biến động có tính quyết định xem liệu bạn có phải dừng một dây chuyền sản xuất lại hay không. Nếu phạm sai lầm dẫn đến phát sinh thêm nhiều việc trong quy trình nội bộ, hay gặp lỗi chăm sóc khách hàng, bạn nên DỪNG LẠI – bởi đó là một quy trình hỏng. Ở Mỹ, chúng ta thường có, và vẫn có,“mức sai sót chấp nhận được”. Theo nguyên tắc Sáu Xích-ma, bất kỳ quá trình nào với phần trăm không lỗi ít hơn 99,9999998 hoặc tỷ lệ lỗi 3,4 sai sót trên 1 triệu đều không thể chấp nhận được. Nếu xảy ra lỗi, phải có quá trình chính thức để “tinh lọc” các bước hao phí trong sản xuất dẫn đến sai sót. Quy trình này nhằm đảm bảo lỗi sai sẽ không xảy ra lần nữa. Tại sao 99% vẫn chưa đủ tốt? Hãy giả dụ như trong việc thay lốp ô tô. Michelin xây dựng thương hiệu hiện đại của họ dựa trên câu khẩu hiệu xuất sắc: “Vì có quá nhiều thứ đang cưỡi trên những lốp xe” và chúng ta đều biết rằng những chiếc lốp đích thực là cơ chế bảo đảm an toàn tối quan trọng đối với ô tô. Trong năm 2013, có 201,6 triệu lốp xe thay thế được bán ra. Nếu 99% không lỗi, đồng nghĩa với việc sẽ có hơn 2 triệu lốp lỗi được giao tới khách hàng và việc sử dụng chúng có khả năng sẽ ảnh hưởng tới sự an toàn của 2 triệu xe cộ trên đường. Điều này có chấp nhận được không? Hoàn toàn không. Nhưng với phương pháp Sáu Xích-ma, chúng ta chỉ cho phép tối đa 686 lốp xe có khuyết điểm trên đường. Mục tiêu nên là không có lốp lỗi nào, nhưng bạn có thể mường tượng được sự phân nhánh trong ngành công nghiệp quy mô lớn và tác động của nó. Tôi tin rằng các tiêu chuẩn cao này cũng nên được áp dụng vào số ổ gà trên đường đi, hoặc số tai nạn tử vong do giao thông. Cách tiếp cận S.M.A.R.T và Sáu Xích-ma trong quản lý giúp giảm thiểu khả năng nhầm lẫn và trùng lặp công việc. Áp dụng nguyên tắc Sáu Xích-ma mang lại văn hóa cải tiến quy trình liên tục CPI (Continuous Process Improvement). CPI chính là chìa khóa thành công trong mô hình kinh doanh vốn lớn của Zipcar khi chúng tôi mở rộng quy mô. Cách tiếp cận chặt chẽ và có tính cộng tác cao nhằm liên tục cải tiến quy trình và tạo ra các sản phẩm tốt nhất này có thể mở rộng sang mô hình cung cấp dịch vụ, thậm chí là cách chính phủ làm kinh doanh. Cách tiếp cận S.M.A.R.T. và Sáu Xích-ma trong quản lý giúp giảm thiểu khả năng nhầm lẫn và công việc trùng lặp. Chúng cung cấp thước đo rõ ràng để đánh giá thường xuyên và quản lý hiệu suất công việc. Nhờ vậy, bạn có thể giảm bớt rất nhiều thời gian “quản lý” hằng ngày, tạo điều kiện cho mối quan hệ thoải mái hơn với nhóm của mình. Mọi người cùng đặt ra các mục tiêu, nhóm sẽ làm việc theo những mục tiêu chung và khung định hướng quy trình, bạn sẽ có các mốc kiểm tra thường xuyên để giúp họ nhận ra cách hoàn thành mục tiêu ngắn hạn thay vì cứ nói liên tục rằng họ phải chăm chỉ hơn nữa. Những người hoạt động trong lĩnh vực sáng tạo, doanh nhân khởi nghiệp và nhà hoạch định thường bỏ lỡ bài học lớn ở đây. Họ cho rằng quá trình chặt chẽ này sẽ triệt tiêu khả năng sáng tạo và tính linh động. Tôi thì thấy ngược lại. Khung cấu trúc chắc chắn sẽ giúp giải phóng mọi người để họ sáng tạo và sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn. Khi kiểm thử điều gì, bạn không thể cứ chạy vòng quanh và thử. Thay vào đó, hãy chủ động kiểm chứng điều đó như một phần của thí nghiệm có kiểm soát nằm trong khung tổ chức định hướng theo mục tiêu. Những người hoạt động trong lĩnh vực sáng tạo, doanh nhân khởi nghiệp và nhà hoạch định thường bỏ lỡ bài học lớn ở đây. Họ cho rằng quá trình chặt chẽ này sẽ triệt tiêu khả năng sáng tạo và tính linh động. Tôi thì thấy ngược lại. Khung cấu trúc chắc chắn sẽ giúp giải phóng mọi người để họ sáng tạo và sẵn lòng chấp nhận rủi ro hơn. Khi đặt chân vào khối nhà nước, tôi đã áp dụng đúng những nguyên tắc này và nỗ lực in sâu các ý niệm này vào văn hóa của toàn thể ban ngành. Chính quyền địa phương thường có rất nhiều quy trình đa ngành (hãy tưởng tượng vòng đời của một dự án từ lúc lên ý tưởng cho đến khi thi công thực tế). Do đó, các nhà quản lý thường rất ghét phải chỉ ra và điều chỉnh những vấn đề có một số phần quy trình nằm “ngoài tầm kiểm soát”. Hơn nữa, chính phủ vẫn còn rất nhiều quy trình quan liêu và nặng nề bởi số lượng công việc bàn giao thường nhiều gấp đôi mức cần thiết. Điều gì thường hay xảy ra khi một cá nhân hay một ban ngành bàn giao quá trình cho một cá nhân khác? Thường thì, họ sẽ để lỡ mất điều gì đó, có thể là mức độ rõ ràng của mục tiêu, chỉ thị, hoặc có thể là tính trách nhiệm đối với một nhiệm vụ nào đó. Ở cả D.C. và Chicago, phần lớn công việc của tôi là chia nhỏ sau đó đơn giản hóa các quá trình này để hạn chế tối đa việc bàn giao không cần thiết giữa cá nhân và các nhóm, nhằm thúc đẩy tính trách nhiệm và tái xây dựng nhiệm vụ cùng các quy trình có liên quan. Chúng tôi giảm thiểu sai sót, đồng thời tăng cường trách nhiệm cá nhân hoặc trách nhiệm của nhóm đối với sản phẩm cuối cùng. Ở Washington, D.C., toàn bộ nhóm quản lý có kinh nghiệm đều được gửi đi đào tạo về Sáu Xích-ma. Hầu hết nhóm đều đạt đai trắng hoặc thậm chí cao hơn (việc cấp chứng chỉ đòi hỏi thi lên đai, giống như trong võ thuật). Khi tôi đến Chicago thì chương trình xử lý ổ gà của Sở vô cùng hỗn độn. Sau bê bối “xe tải thuê” kéo dài hàng thập niên liên quan đến việc rải nhựa đường được chia cho nhóm tư nhân để hưởng lợi ích12, chương trình đã bị hủy hoại, dẫn đến chuỗi hoạt động thiếu hiệu quả nghiêm trọng. Tổ thi công gồm hơn 200 công nhân đến trạm trộn nhựa vào 8 giờ sáng, đợi nhựa đường chuyển xuống, vá các ổ gà mất chừng 2-3 giờ đồng hồ, ăn trưa và sau đó lặp lại quá trình trước khi tạm nghỉ giữa chừng trong lượt rải nhựa thứ hai, vốn thường được đổ bên dưới cây cầu bắc qua con đường đang thi công. Dù trạm trộn nhựa có thể chuyển nhựa trực tiếp tới tổ làm việc ngay tại hiện trường để xúc tiến quá trình thi công, nhưng nỗi ám ảnh bắt nguồn từ vụ bê bối ở Chicago đã dẫn đến việc thiếu hiệu quả khủng khiếp về mặt thời gian, nhân công và năng suất. Tệ hơn cả, tôi phát hiện ra tổ công tác đã sử dụng một loại vật liệu gọi là “miếng vá lạnh” vào mùa hè để tăng hiệu suất của ca làm việc thứ hai. Miếng vá lạnh bám vào nhựa đường ở nhiệt độ rất thấp. Tuy nhiên, loại vật liệu này chỉ bám được khoảng hai ngày theo đúng nghĩa đen, trước khi bị nung nóng và kéo tuột ra theo lốp xe đi lại trên đường. 12 Bê bối “xe tải thuê” diễn ra năm 2004-2006 tại Chicago, liên quan đến việc thuê xe tải tư nhân để thực hiện một số việc công cho thành phố. Tờ Chicago Sun-Times phát hiện ra một số công ty tham gia dự án này chỉ làm rất ít việc, hoặc thậm chí không làm gì nhưng vẫn nhận tiền của chính phủ, có dính líu đến các băng nhóm, hay móc ngoặc với các viên chức thành phố. (BTV) Sau khi trao đổi cùng bộ phận thi công nội bộ vào buổi sáng nọ và dành thời gian cùng vị quản đốc, người giám sát trực tiếp công việc hằng ngày, chúng tôi thực hiện kỹ thuật kaizen13 cơ bản, chia nhỏ toàn bộ quy trình sử dụng Sáu Xích-ma, từng bước một, từ lúc công nhân bắt đầu công việc cho đến khi hết ngày. Qua đó, trước tiên chúng tôi muốn xác định xem vấn đề nằm ở đâu và tìm ra giải pháp, nhờ đó lược bớt các bước không cần thiết đang ăn mòn hiệu suất tiềm năng. Chúng tôi phát hiện ra nhựa đường lẽ ra có thể chuyển tới công trường vào buổi sáng, với lượt thứ hai tới các điểm trung tâm trên khắp thành phố, giúp công nhân có thêm 3-4 giờ lấp ổ gà, và/hoặc dùng các vật liệu bền hơn 48 giờ. Trong năm đầu tiên tôi tại nhiệm, chương trình lấp ổ gà đã có một cuộc đại tu toàn diện, kết hợp với chiến lược marketing đổi mới được đúc rút từ Washington, D.C. có tên Potholepalooza, chúng tôi đã cho người dân thấy sự chủ động trong nỗ lực cải thiện chất lượng đường phố, và tiết kiệm rất nhiều chi phí không cần thiết cho người dân (xem Chương 4). 13 Kaizen: Triết lý kinh doanh của người Nhật, kaizen, là hệ thống và triết lý bao quát dành cho quá trình cải tiến liên tục. Tại Zipcar, chúng tôi gọi quá trình hợp tác thường lệ để chia nhỏ quá trình và tái thiết lập nó là “kaizen”. (TG) Với triết lý Sáu Xích-ma Tinh gọn, khi có gì đó “sai”, mọi người cần dừng lại và coi đó là “cơ hội” sửa sai cùng nhau, thay vì để mặc vấn đề trở thành trách nhiệm của người phía sau trong chuỗi sản xuất, hoặc tạo ra văn hóa làm việc coi chất lượng dưới chuẩn là lẽ thông thường. Triết lý này sẽ xóa bỏ việc đổ trách nhiệm lên đầu ai đó, vì tất cả mọi người, bất kể cương vị gì, sẽ cùng chịu trách nhiệm và làm việc để tìm ra giải pháp. Trong ví dụ cụ thể này, lấp đầy 95% ổ gà được coi là thất bại. Hoặc chỉ cần 4% đèn đường không hoạt động trong một ngày cũng là một thất bại to lớn. Tất cả mọi người đều chung tay phân tích vấn đề, tìm kiếm giải pháp và sau cùng là nâng chuẩn công việc nhờ chia nhỏ quy trình và loại bỏ các bước không cần thiết. Với tư cách là người lao động, rất tự nhiên, chúng ta khẳng định ngay rằng mình không thể đạt được mục tiêu 99,9% bởi chúng ta không có đủ nguồn lực. Nhưng quy trình Sáu Xích-ma Tinh gọn lại cho thấy bạn sẽ không thể biết được điều gì cho đến khi chia nhỏ từng khía cạnh của thủ tục và xây dựng lại chúng một cách hợp lý. Chỉ đến lúc đó bạn mới thực sự nhận ra nguồn lực bạn cần ít đến mức ngạc nhiên. Ngay cả khi xây dựng được khung hệ thống lớn hơn gồm những mục tiêu và đích đến, bạn vẫn cần phải lấp ổ gà, kẻ vạch đường, lắp đặt đường dốc nghiêng dành cho xe lăn..., và không chỉ làm đủ tốt như những người tiền nhiệm, bạn còn phải biết dựa trên công việc của họ để tăng hiệu quả công việc sao cho thật ấn tượng. Ở cả D.C. và Chicago, tôi nhận ra rằng mình phải nhanh chóng chứng minh khả năng xử lý các vấn đề cơ bản trong quản lý nếu muốn được tin tưởng giao phụ trách các dự án 100 triệu đô-la. Ngay cả khi xây dựng được khung hệ thống lớn hơn gồm những mục tiêu và đích đến, bạn vẫn cần phải lấp ổ gà, kẻ vạch đường, lắp đặt đường dốc nghiêng dành cho xe lăn,... và không chỉ làm đủ tốt như những người tiền nhiệm, bạn còn phải biết dựa trên những gì họ đã làm để tăng hiệu quả công việc sao cho thật ấn tượng. 2. Đề ra các mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và nhiều tham vọng Tuy đây không phải là chủ đề gây hứng thú nhất, nhưng nếu không đưa ra các mục tiêu táo bạo và có sự đồng thuận của các bên liên quan, bạn sẽ không thể tăng hiệu suất công việc lên gấp đôi chỉ với một nửa thời gian. Các mục tiêu có thể được định hình và trao đổi với nhau thật vui vẻ, sáng tạo và dễ mường Ở tượng. Ở khối tư nhân, các công ty thường có tuyên bố sứ mệnh riêng, sau đó đề ra các mục tiêu định lượng về tài chính cho những năm tiếp theo cùng tỷ lệ tăng trưởng, kèm theo một bản kế hoạch định tính chiến lược nhằm vạch rõ kế hoạch công bố sản phẩm mới, chiến lược marketing chung. Ở hầu hết công ty, dòng kinh doanh thường khá cụ thể, riêng biệt, do đó chiến lược phát triển thường rất rõ ràng, trừ khi một sản phẩm hoặc dự án kinh doanh mới được công bố, hoặc có sự thay đổi chiến lược quan trọng được đề ra. Một số sứ mệnh rất to lớn và bao quát. Ví dụ như Amazon.com, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, đã tuyên bố sứ mệnh của họ là: “Trở thành công ty hướng tới người tiêu dùng nhất hành tinh, nơi khách hàng có thể tìm và khám phá mọi thứ họ muốn mua trực tuyến với mức giá thấp nhất có thể.” Dù đây là mục tiêu khá tham vọng, nhưng họ thực sự đã làm được điều đó. Khi bắt đầu làm việc trong chính phủ, tôi phát hiện ra những kỳ vọng về quản lý thường chỉ dành cho ngân sách được tổ chức tốt và ở khía cạnh nào đó, là chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key Performance Indicator – KPI), nhưng với tôi, như vậy vẫn chưa đủ. Tại sao? Bởi chúng ta có một khoản ngân sách thường niên cỡ 1 tỷ đô-la ở mỗi thành phố dành cho tài khoản vốn và tài khoản vận hành (tỷ lệ thông thường là 4:1 hoặc 5:1). Đây là lượng tiền khổng lồ cần sử dụng mà không hề có một chiến lược chặt chẽ nào ngoài vài kế hoạch phân bổ ngân sách cùng mục tiêu mờ nhạt. Hơn nữa, mức độ bao quát hoạt động của chúng ta là mọi thứ chúng ta thực hiện, từ cào tuyết, lấp ổ gà tới xây cầu, vốn hóa và ra mắt các dịch vụ giao thông công cộng. Ngoài ra, các nhiệm vụ có vẻ quá đơn giản, dẫn đến thói quen tập trung theo từng năm khiến các nhà quản lý không có điều kiện để triển khai các sáng kiến quan trọng khác. Cách tiếp cận ngắn hạn, đơn lẻ này là lý do chính khiến mọi việc trong chính phủ thường khó hoàn thành. Ngoài các dự án có vốn lớn như đường xá, cầu cống, các phòng ban thường không đưa ra được những mục tiêu lớn, làm sao để đạt được chúng và ai là người thực hiện. Họ cần nắm lấy những mục tiêu này, chia nhỏ chúng thành các phần dễ quản lý và gắn chúng với các mốc thời gian cụ thể. Chúng tôi đề ra mục tiêu ở D.C. dưới dạng “chương trình hành động”, mô phỏng theo những gì Janette Sadik-Khan từng đi đầu ở thành phố New York vài năm trước. Ở D.C., chúng tôi bắt đầu bằng việc nói chuyện với rất nhiều người ủng hộ cũng như các nhà hoạt động cộng đồng, những người quan tâm tới không gian công cộng, giao thông vận tải và sử dụng đất đai. Chúng tôi tham vấn cộng đồng kinh doanh, các nhà hoạch định từ thành phố khác, các nhà thiết kế, kỹ sư cấp tiến và cả đội ngũ nội bộ trong suốt tám tháng đầu tiên. Kết quả là chương trình hành động đầu tiên của chúng tôi, bắt đầu vào năm 2009, đã có hơn 150 cột mốc được hoàn thành trong 24 tháng đầu tiên. Tại sao lại là 24 tháng? Ngài thị trưởng chỉ có hai năm còn lại trong nhiệm kỳ nếu không tái đắc cử. Hơn nữa, chương trình hành động cũng có tính thực tế, được toàn đội công nhận rằng hầu hết các chủ trương đều có thể hoàn thành trong khung thời gian đó nếu chúng tôi tổ chức chặt chẽ và khẩn trương làm việc. Chương trình hành động nhận được phản ứng tích cực toàn diện cả trong nội bộ lẫn từ bên ngoài. Quan trọng nhất, nhóm DDOT đã có tầm nhìn rõ ràng về chương trình làm việc, tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn mới, cùng các tiêu điểm được làm mới từng ngày. Ngoài ra, còn có cả các mục tiêu được xác định rõ ràng, có thể đo lường, đồng thuận chung, có tính thực tế và gắn với các mốc thời gian cụ thể. Điều này cho phép chúng tôi dành cả năm tiếp theo để triển khai công việc. Sau đó, chúng tôi báo cáo tiến độ dự án, thâm hụt, đồng thời đề ra các mục tiêu mới trong một năm và chương trình hành động cập nhật vào năm 2010. Ngược lại, ở Chicago, tôi đã đặt ra hơn 100 mục tiêu khi đứng đầu CDOT. Ngài thị trưởng đã tuyên bố rộng rãi rằng chúng tôi đã đưa vào chương trình hành động của mình hàng trăm ki-lô mét làn đường xe đạp được bảo vệ14 và sẽ xây dựng đường mòn Bloomingdale, một công viên đa tiện ích dọc theo đường xe lửa trên cao cũ hiện không còn được sử dụng. Không có bất kỳ dự án nào trong số này được cấp vốn hay có kế hoạch cụ thể. Dù vậy, tôi đã trình bày trước ngài thị trưởng hơn 100 mục tiêu và các thước đo trong suốt buổi gặp đầu tiên chỉ hai tuần trước nhiệm kỳ của anh. Và anh đã chăm chú lắng nghe. 14 Làn đường xe đạp được bảo vệ cũng giống như vỉa hè dành cho xe đạp. Người ta sử dụng các chậu hoa, lề đường, bãi đỗ xe hay các cột để tách làn đường xe đạp ra khỏi làn đường dành cho các phương tiện tham gia giao thông khác trên những tuyến đường nhộn nhịp nhằm đảm bảo an toàn cho người đi xe. (TG) Cuối buổi thuyết trình đầu tiên, Thị trưởng Emanuel nói: “Trời ơi, Gabe, tôi đã nghĩ anh sẽ tới với khoảng hai hay ba mục tiêu cho nhiệm kỳ đầu tiên; làm sao chúng ta có thể đạt được hết chừng này cơ chứ?” Đó là một câu hỏi hợp lý và tôi biết anh đã gặp các thành viên nội các để so sánh và đối chiếu. Tôi trả lời: “Ngài thị trưởng, nếu chúng ta chỉ đề ra hai hay ba mục tiêu thì sau vài năm nữa, chúng ta sẽ gặp lại nhau ở đây và có khả năng chỉ đạt được một hoặc hai trong số đó. Nếu đề ra 120 mục tiêu và đạt được khoảng 70 đến 90 mục tiêu, chúng ta sẽ trở lại đây và có cảm giác thành tựu hơn, anh sẽ rất hài lòng với tôi.” Anh nhìn tôi với nụ cười có phần tự mãn và nói: “Được, Gabe, sao cũng được,” và câu này có ý rằng: “Anh chính là người phải làm tất cả chỗ này, để rồi xem anh có gì.” 3. Định lượng thành công (hoặc thất bại) của bạn Tại DDOT, chúng tôi tập hợp một nhóm nhỏ làm nhiệm vụ lập hồ sơ và kiểm tra hiệu suất công việc trên toàn Sở trong suốt quá trình thực hiện, đối chiếu với những mục tiêu đã đề ra. Trong các buổi họp ban lãnh đạo, họ sẽ thường xuyên báo cáo tiến độ công việc và cùng xem chúng tôi đang tụt lại ở những mục nào. Dựa trên những mục tiêu đạt được trong năm đầu tiên, chúng tôi cảm thấy cần đưa ra các đích ngắm tham vọng hơn cho hai năm kế tiếp. Mức độ tổ chức này giúp chúng tôi gây ấn tượng với công chúng về những gì làm được và sớm đưa ra chương trình hành động cập nhật cho năm thứ hai, thay vì phải đợi tới cuối giai đoạn 24 tháng. Các sự kiện quan trọng nhờ đó cũng được cập nhật kịp thời và dễ dàng hoàn thiện hơn. Việc theo sát tiến độ công việc khiến người ta phải chịu trách nhiệm nhiều hơn bất cứ việc gì. Dù công chúng hẳn sẽ đánh giá cao dữ liệu mở, nhưng chúng tôi còn muốn làm được nhiều hơn thế và đã xử lý số liệu sao cho ngay cả một người tiêu dùng bình thường cũng có thể hiểu xu hướng mới dễ dàng hơn. Quá trình đo lường tiêu chuẩn và đặt mục tiêu tập thể này còn mang lại lợi ích khác nữa. Khi Thị trưởng Fenty thất bại sau trận chiến tranh cử đầy căng thẳng và trong suốt giai đoạn chuyển giao chính trị tương tự, ban lãnh đạo tuyệt vời của chúng tôi đã làm việc với nhóm quản lý hiệu suất công việc để có thể nhanh chóng tập hợp một tập tài liệu bàn giao hơn 700 trang, ghi chép tất cả thành quả công việc. Toàn bộ tập tài liệu được thực hiện trong vòng 72 giờ, bởi chúng tôi đã nỗ lực xây dựng tầm nhìn cũng như khung hành động trong suốt quá trình cho từng chỉ số KPI riêng lẻ và theo sát từng bước tiến độ. Chúng tôi thậm chí còn xây dựng cổng thông tin thu nhận phản hồi từ công chúng và theo dõi chất lượng của dịch vụ xe buýt, xe đạp chia sẻ và tất cả các dự án vốn có quy mô lớn khác15. Mục tiêu của chúng tôi là khiến Sở trở nên minh bạch và có trách nhiệm hơn đối với người dân, đồng thời tạo ra giao diện người dùng mới có tính tương tác. Ngoài ra, còn có một lợi ích khác của cổng thông tin dự án là bản tập hợp và tổ chức dữ liệu toàn diện. Trong trường hợp giới chức ngầm muốn chỉ trích chúng tôi vì các mục đích chính trị, cánh báo chí muốn hỗ trợ chúng tôi có thể tham khảo các nguồn dữ liệu minh bạch sẵn có. 15 Xem thêm bảng thông báo Ride DC tại https://riđec.ddot.dc.gov/. (TG) Việc theo sát tiến độ công việc khiến người ta phải chịu trách nhiệm nhiều hơn bất cứ việc gì. Dù công chúng hẳn sẽ đánh giá cao dữ liệu mở, nhưng chúng tôi còn muốn làm được nhiều hơn thế và đã xử lý số liệu sao cho ngay cả một người tiêu dùng bình thường cũng có thể hiểu xu hướng mới dễ dàng. Các dự án vốn trong khu phố của bạn có được bàn giao đúng tiến độ hay không? Chi phí của nó có nằm trong ngân sách không? Liệu dịch vụ chia sẻ xe buýt và xe đạp có được như hứa hẹn? Nếu để công chúng tự đánh giá chất lượng dịch vụ công cộng thì sao? Tất cả những điều này và hơn thế đều được công khai, nhờ đó các nhà quản lý cùng nhân viên thực hiện chương trình và dự án sẽ thu được vòng phản hồi liên tục. 4. Lựa chọn nhân viên theo tính cách thay theo kỹ năng Khi tôi lãnh đạo DDOT, Thị trưởng Fenty đã cho tôi được quyền tự do tuyển dụng, sa thải và thăng chức cho những người tôi thấy phù hợp. Anh rất nhiệt tình trong việc trao quyền và không đánh giá phiến diện những người mình đã chọn cho các vị trí lãnh đạo dưới quyền. Tuyển dụng được một nhóm vững mạnh thực sự là công việc khó khăn và tôi không bao giờ có thể đạt được những thành quả của mình nếu không có sự ủng hộ và lòng trung thành của các cánh tay phải cùng cố vấn viên, vài người trong số họ đã ở bên tôi cả khi ở D.C. và Chicago. Tôi đã tuyển dụng rất nhiều người trong suốt sự nghiệp của mình. Đến một lúc nào đó, bạn sẽ học được cách tin vào bản năng. Có những vị trí nhất định đòi hỏi phải có nền tảng giáo dục chuyên sâu hay thành tựu đặc trưng, ví dụ như giám đốc kỹ thuật hay cố vấn pháp lý. Những vị trí khác thì không, như giám đốc, trưởng phòng, ủy viên bộ phận thông tin công chúng, hay thậm chí là giám đốc điều hành. Lời khuyên lớn nhất của tôi dành cho các nhà quản lý trẻ là hãy tuyển dụng theo tính cách của ứng viên chứ không phải theo kỹ năng. Nghĩa là bạn không nên bị ấn tượng bởi những “bản CV hoàn hảo” mà không đếm xỉa tới những gì trước mắt. Tôi từng tuyển những người không có kiến thức hay chuyên môn liên quan, nhưng họ vẫn thể hiện thật phi thường nhờ tính cách tích cực cùng trí tuệ và nghị lực tuyệt vời. Tôi cũng từng tuyển những người khác dựa trên thành tích ấn tượng của họ để rồi nhận ra họ không phù hợp với công việc. Tôi đã cố tình lờ đi việc họ thiếu những phẩm chất cần thiết để có thể thành công khi làm việc cùng tôi. Tôi không nói rằng tất cả những người bạn tuyển đều cần phải dạt dào tình cảm, sôi nổi và vui nhộn. Điều đó thật thiếu thực tế. Có những người thâm trầm lặng lẽ, loại B và làm việc tốt, nhưng bạn lại muốn mọi người năng nổ theo cách riêng của họ, sở hữu thái độ tích cực với công việc và tin rằng có chí thì nên. Điều duy nhất giới hạn thành công của chúng ta là những giới hạn ta tự đặt ra. Tính đa dạng là yếu tố tối quan trọng ở bất kỳ đâu. Nó cần được thể hiện qua những người bạn tuyển dụng cũng như cách bạn tuyển họ. Thành công lớn nhất của tôi là xây dựng được một nhóm khác biệt và tôi luôn cố gắng đảm bảo điều đó. Tôi chọn những người phù hợp nhất để làm việc cùng và để hoàn thiện nhóm. Tôi tuyển dụng những người tốt nhất mà không chút thành kiến, trong hàng ngũ quản lý của tôi có cả phụ nữ, người da màu và người cao tuổi. Quá nhiều năng lượng nam giới cũng có thể hạn chế hiệu quả công việc. Quá nhiều người có cùng hoàn cảnh sống cũng dẫn đến vấn đề. Ví dụ, nếu tất cả kỹ sư đều là nam giới da trắng đến từ vùng ngoại ô và bạn đang phục vụ một nhóm dân đa dạng cả nam lẫn nữ ở một thành phố, đó sẽ là vấn đề. Với tôi, thành tố quan trọng nhất trong cải tiến quy trình liên tục là vòng phản hồi tức thì và điều này không chỉ đúng với sự vật hay dịch vụ, nó còn đúng với cả con người cùng hiệu suất lao động của họ. 5. Phản hồi nhất quán và có tính xây dựng Theo tôi, thành tố quan trọng nhất trong cải tiến quy trình liên tục là vòng phản hồi tức thì và điều này không chỉ đúng với sự vật hay dịch vụ, nó còn đúng với cả con người cùng hiệu suất lao động của họ. Bạn nên thường xuyên đưa ra ý kiến phản hồi trong nhóm và đảm bảo rằng họ cũng làm vậy giữa các thành viên với nhau. Lý tưởng nhất là điều này được thực hiện dưới dạng trao đổi có tổ chức và phi tổ chức, bao gồm các cuộc họp đánh giá định kỳ, tốt nhất là một năm hai lần, cho phép so sánh những thành công đạt được với mục tiêu đã đề ra, đồng thời cùng nhau đặt ra các mục tiêu mới. Giữa các phiên họp có tổ chức cũng cần có những ý kiến phản hồi thường xuyên để nhân viên biết rằng bạn để ý tới nỗ lực của họ, khiến họ cảm thấy được trân trọng. Việc không kém phần quan trọng là để nhân viên biết được khi nào họ không đạt được mục tiêu và góp ý những gì họ có thể thay đổi để thành công. Nói rộng ra, trong suốt 15 năm qua, nhờ yêu cầu công việc này tại Zipcar, tôi luôn có một cơ chế nhằm đảm bảo ban quản lý sẽ có phản hồi hằng tuần dưới dạng blog. Việc trao đổi này ngày càng hoàn thiện hơn theo từng vị trí tôi nắm giữ. Ở Chicago, tôi rất tự hào bởi trên cương vị ủy viên giao thông vận tải, việc báo cáo hằng tuần qua blog được cả những quản lý tuyến dưới thực hiện theo yêu cầu của các quản lý tuyến trên và việc này diễn ra hoàn toàn tự nhiên. Nhờ vậy, tôi có thể nhận được phản hồi hằng tuần từ các quản lý vận hành điện và quản đốc tổ nhựa đường cho đến nhóm quản lý cấp cao. Thực tế đã chứng minh phản hồi cực kỳ có giá trị. Thị trưởng Rahm Emanuel đã viết bình luận trên blog của tôi hằng tuần, nhờ vậy tôi cũng bắt đầu viết phản hồi trên từng blog, đồng thời bàn bạc lại trong các cuộc họp tuần với nhóm lãnh đạo cấp cao thay vì chỉ đọc các bài viết như trước. Bạn sẽ không ngừng muốn cải thiện quá trình tương tác và sẽ không muốn mất liên lạc với những người đang thực hiện các công việc vất vả nhất ngoài công trường. Nếu không, bạn sẽ đánh mất sự nể trọng của nhân viên và không thể thành công trong công việc. Nếu bạn nắm chắc những kỹ thuật quản lý đơn giản này, rất có thể nhân viên của bạn sẽ luôn cảm thấy họ được hướng dẫn, được truyền sức mạnh, được trân trọng và tin tưởng. 6. Vui vẻ Nếu bạn nắm chắc những kỹ thuật quản lý đơn giản này, rất có thể nhân viên của bạn sẽ luôn cảm thấy được hướng dẫn, được truyền sức mạnh, được trân trọng và tin tưởng. Bạn cũng sẽ dễ dàng yêu thích vị trí của mình hơn, nhờ đó có thêm tự do để được là chính mình. Thật ra, bạn có thể trở thành “bạn bè” với những người làm việc cho mình nếu nỗ lực quản lý hiệu quả một cách nhất quán, giúp loại bỏ áp lực từ “hiểu nhầm chủ quan”. Thiết lập cấu trúc này cũng giúp bạn có tự do để sáng tạo và vui vẻ hơn thay vì bị căng thẳng và làm việc thiếu hiệu quả. Tôi luôn nói với đồng nghiệp rằng hãy sống trọn vẹn và bản thân tôi cũng vậy. “Nếu không vui thì đừng làm!” Tôi không nói rằng mọi công việc đều dễ dàng, hoặc bạn sẽ không bao giờ phải trải qua những ngày tồi tệ khi tự hỏi: “Mình đang làm cái quái gì vậy?” Cuộc sống sẽ luôn có thăng trầm. Tôi cũng tin vào niềm tin xa xưa rằng: “Không vào hang cọp sao bắt được cọp con” và “Không có gì đáng làm lại dễ dàng có được”. Nhưng nếu bầu không khí bạn tạo ra trong tổ chức và công việc hiện tại không thể khơi gợi niềm đam mê hay mang đến sự vui thích, thì như vậy không ổn. Khoảnh khắc tự hào nhất của tôi là sau khi hoàn thành công việc và nghe được vô số tâm sự từ nhân viên rằng họ đã vui vẻ thế nào và điều đó giúp gì cho những thành công họ đạt được. Đối với tôi, không có sự thỏa mãn nào trong công việc có thể sánh được với điều đó. Bài học số 3 CÓ CHÍ THÌ NÊN Đ ánh giá ngân sách nhanh gọn, cân đối lợi ích của các bên liên quan, từ đó xây dựng những thành phố tươi đẹp (kịp thời). Ở phần trước, chúng ta đã nói về những yếu tố cơ bản tạo nên kỹ thuật quản lý hiệu quả, những thách thức khi làm việc trong các thành phố và làm thế nào vượt qua những thách thức đó. Giờ thì tới phần có tính chiến lược nhất: Làm thế nào bước vào môi trường vô cùng phức tạp và lúc nào cũng thắng lớn? Để bạn hiểu thêm về vai trò mới, cách tiếp cận nguồn ngân sách và các bên liên quan của bạn cũng như cách tìm kiếm cơ hội ở nơi khó khăn khiến người khác nản lòng, tôi xin chia sẻ câu chuyện về con đường ven sông Chicago Riverwalk. Đường ven sông Chicago Riverwalk Khi tôi bắt đầu lãnh đạo Sở Giao thông Vận tải Chicago (CDOT) vào ngày 16 tháng 5 năm 2011, có vài dự án được đánh dấu mức độ ưu tiên cao HPP (high priority project) trong danh mục cần làm. Tuy vậy, chỉ sau hai tuần, một dự án khác không hề có mặt trong danh mục ban đầu lại được ưu tiên. Trong cuộc họp khẩn do phó kỹ sư trưởng, Dan Burke, và quản lý các sáng kiến liên quan tới sông Chicago, Michelle Woods, yêu cầu, họ cho tôi thấy lịch sử con đường ven sông Chicago Riverwalk: Hai trong số mười phân đoạn được nâng cấp, tình trạng đổ nát của tám phân đoạn còn lại và cả tiềm năng tương lai của nó. Tại Washington, D.C., DDOT đã cùng các đối tác làm việc mở rộng dọc theo sông Anacostia nhằm đem lại sức sống cho phía đông nam và đông tây, xây dựng nhà thuyền, đường ven sông Anacostia Riverwalk, đường dành cho người đi bộ, cầu vượt dành cho xe đạp bắc qua đường xe lửa CSX và những cây cầu ở Phố 11. Chúng tôi đã nỗ lực tích cực ở D.C. Nhưng tại Chicago, đó là một bước tiến lớn. Với lịch sử lâu dài dọc theo sông Chicago và ven hồ, tôi có được danh hiệu thứ hai: “Chủ bến tàu”. Nhóm của tôi đã nói rằng theo truyền thống thì tôi còn phải mang theo bên mình chiếc mũ đặc biệt và một chiếc kèn bugle (sau này họ quả thực có đưa cho tôi một chiếc).16 16 Từ cuốn The Municipal Code of Chicago: Comprising the Laws of Illinois Relating to the City of Chicago, and the Ordinances of the City Council (tạm dịch: Mật mã đô thị tại Chicago: Tổng hợp bộ luật của Illinois liên quan tới thành phố Chicago và điều lệ của hội đồng thành phố), tác giả Barnard Beach, năm 1881, trang 324, số 1322: “Chủ bến tàu luôn mang theo một chiếc kèn trumpet khi làm nhiệm vụ, đây cũng là vật đại diện cho chức vụ và nhờ có nó, các mệnh lệnh của họ có thể được nghe rõ từ xa.” (TG) Mười năm trước, CDOT đã xây dựng hai đoạn đầu tiên của con đường ven sông mới. Bản tái thiết ban đầu vốn có mục đích như một khu tưởng niệm chiến tranh và tạo cơ sở vững chắc cho dự án, nhưng nó lại quá khô khan và rõ ràng thiếu đi những gì tôi mong đợi ở không gian dành cho sinh hoạt cộng đồng, giải trí hay thậm chí là các hoạt động kinh doanh. Dan và Michelle đã mường tượng về một con đường ven sông tầm cỡ thế giới, có thể cạnh tranh với đường ven sông ở San Antonio hay Vancouver – một ví dụ nổi bật về việc tái sử dụng trong công nghiệp dọc trên bến sông. Cuối buổi họp, họ đặt ra câu hỏi liệu tôi có sẵn lòng chuyển 1 triệu đô-la từ dự án khác để đầu tư vào bản thiết kế phác thảo cho tám phân đoạn còn lại dọc theo sông Chicago không? Họ đã lên danh sách những kiến trúc sư và nhà thiết kế xuất sắc nhất cả nước lẫn trong khu vực từ nhiệm kỳ quản lý trước, bao gồm cả Hội Liên hiệp Sasaki ở Boston và Carol Ross Barney ở Chicago. Không ngại ngần, tôi đồng ý. “Làm thôi.” Ngay khi nhìn thấy dự án, chất lượng bài thuyết trình cùng đam mê họ dành cho nó, tôi biết bằng cách nào đó chúng tôi sẽ tìm được nguồn hỗ trợ dự án để có thể tiến hành trong khung thời gian thật ngắn và giữ cho dự án khỏi bị trì trệ trong vòng mười năm tới. Đây là một cơ hội quá tốt và tôi trân trọng những cống hiến họ dành cho dự án. Khi tôi gặp ngài thị trưởng một tuần trước đó để thảo luận về mục tiêu của mình, con đường ven sông này không phải là một trong những dự án tôi nhắc đến bởi chính tôi cũng chưa từng nghĩ tới nó. Sau khi nhìn thấy đường ven sông, tôi biết đó chính là thứ mà Thị trưởng Emanuel muốn có. Nhưng tôi sẽ giữ kín dự án này cho tới khi chúng tôi có được một bản thiết kế thuyết phục và tìm ra phương thức khả thi về mặt chính trị để chi trả cho nó. Làm sao để có thể giữ kín một món tiền khủng cho một dự án lớn thế này? Đây chính là lý do tại sao các bạn cần phải nắm rõ và khai thác linh hoạt từng chút một nguồn ngân sách sẵn có để xử lý xong việc. Thông thường, tiền từ một dự án có thể bị điều chỉnh sang một dự án khác mà không cần tới sự đồng thuận về hành chính hay pháp luật nếu lượng tiền nằm dưới ngưỡng nào đó. Thứ hai, ngân sách liên bang có thể chuyển dịch thông qua Chương trình Cải thiện Giao thông Vận tải của tổ chức hoạch định trung tâm trong khu vực. Phương án thứ ba là chuyển dịch khoản chi trong một dự án phục vụ mục tiêu chung. Leah Treat, Phó Ban Tài chính của chúng tôi ở D.C, đồng thời là Phó phòng Quản lý Hành chính và Tài chính ở Chicago, từng làm việc này trong dự án cầu đường 11 ở DDOT. Cô chuyển công cụ hoạch định nguồn vốn vào ngân sách trị giá 365 triệu đô-la cho một dự án được hưởng lợi trực tiếp và tiết kiệm được một khoản cho dự án xây cầu, nhờ đó đồng thời có được bộ công cụ sử dụng trong toàn Sở. Cách vận dụng linh hoạt thứ tư là sử dụng tổ chức hoạch định trung tâm hay các công cụ hợp đồng liên bang như danh mục quản lý dịch vụ chung GSA, cho phép một cơ sở có thể ký hợp đồng trong toàn vùng và đôi khi là trên cả nước, để lặp lại thành công ở phạm vi khác mà không cần phải trải qua quá trình thu mua17 dài lê thê. 17 Quá trình lập kế hoạch, xây dựng chiến lược mua hàng, đấu thầu và duy trì tính ổn định của việc cung ứng hàng hóa. (ND) Nhờ sự sáng tạo, một năm sau, chúng tôi đã có được tập hồ sơ đẹp từ nhóm nhà thầu. Tôi cố ý dùng cụm từ “nhóm nhà thầu” bởi tôi tin vào việc hợp nhất họ làm một thể với nhóm của mình. Trong thế giới lý tưởng, những nhà thầu này sẽ trở thành phần mở rộng của nhóm nội bộ, góp phần quan trọng tạo nên chất lượng cuối cùng của sản phẩm. Thiết kế mà Sasaki, Carol Ross Barney và các đối tác của họ đưa ra gồm một chuỗi những “gian phòng” công cộng độc nhất với chủ đề trọng điểm khác biệt ở mỗi phân đoạn đường. Kết quả thật tuyệt. Chúng tôi đã sẵn sàng trình bày dự án trước ngài thị trưởng. Tôi đã cố gắng hết sức để gặp ngài thị trưởng sau khi trình bản thiết kế lên Văn phòng Thị trưởng và Văn phòng Ngân sách thành phố, nhưng đều vô vọng. Tình trạng ngân sách rất tệ sau nhiều năm vay mượn, thiếu lựa chọn cứng rắn và các quyền tới hạn khiến những người giữ trọng trách không muốn ngài thị trưởng thấy dự án mới bóng bẩy gắn mác 100 triệu đô-la này. Dựa trên tình hình tài chính tổng quan, tôi hiểu được nỗi lo sợ của họ. Dù vậy, tôi đã học được từ giới kinh doanh rằng khi gặp tình thế khó khăn, bạn càng cần phải sáng tạo và cố gắng nhận thức rủi ro để có thể thành công. Trong trường hợp này, nếu chúng tôi nỗ lực để thành công, thành quả thu được sẽ vô cùng to lớn, lợi ích đối với thành phố và người dân quá rõ ràng. Nhóm của tôi đã chuẩn bị kế hoạch tài chính hoàn chỉnh để không tạo thêm sức ép lên ngân sách vốn đã eo hẹp và tôi biết mình sẽ thành công. Vấn đề là một ngày trước khi cuộc họp diễn ra, tôi không chỉ chưa kịp chuẩn bị một bản thuyết trình phù hợp trước Thư ký LaHood và nhóm phụ trách, mà còn chưa nói gì với ngài thị trưởng về nó. Ba tháng sau, Thị trưởng Emanuel cùng những người đứng đầu Cơ quan Thẩm quyền Giao thông Vận tải Công cộng Chicago, Hãng hàng không Chicago và tôi cùng có mặt tại Washington, D.C., để gặp Thư ký Bộ Giao thông Vận tải Mỹ, Ray LaHood, trong buổi báo cáo thường niên về tình trạng hệ thống giao thông vận tải cả nước. Đây là thời điểm để chúng tôi vạch ra các chương trình lớn cho ban lãnh đạo giao thông vận tải Mỹ, cũng như đưa ra kết quả dự kiến về mặt tài chính và hành chính dựa trên tình trạng hiện tại ở Washington. Các thành phố lớn nhất ở Mỹ liên tục vận động hành lang cho các hoạt động ở Washington D.C. và Giám đốc Vụ Lập pháp Melissa Green đã thấy và thực sự thích bản dự án của chúng tôi. Vấn đề là một ngày trước khi cuộc họp diễn ra, tôi không chỉ chưa kịp chuẩn bị một bản thuyết trình phù hợp trước Thư ký LaHood cùng nhóm phụ trách, mà còn chưa nói gì với ngài thị trưởng về nó. Giờ thì tôi cứ quýnh cả lên. Đêm trước buổi họp quan trọng ở Bộ Giao thông Vận tải Mỹ, ngài thị trưởng gặp tất cả chúng tôi ở văn phòng thành phố Chicago trên đại lộ Pennsylvania. Tôi nhìn ra làn đường dành cho xe đạp mình từng cố gắng, bất chấp mọi khó khăn trước đó và tự nhủ: “Làm thôi”. Tôi biết sẽ có vài người nổi điên với mình, nhưng chúng tôi không thể cố gắng đến giờ để rồi chẳng thu được gì và nhóm của tôi không nỗ lực đến vậy chỉ để chứng kiến tầm nhìn của mình bị ngăn trở bởi nội bộ chính trị. Tôi là người cuối cùng trình bày với Thị trưởng Emanuel. Tôi nhìn Melissa. Cô gật đầu và làm khẩu hình: “Cho anh ấy thấy đi.” Do đó tôi kéo bản thiết kế ra và chỉ cho thị trưởng thấy từng phân đoạn một. Khi trình bày, tôi có thể thấy được anh ấy đang dần có hứng thú. Anh nói: “Đây là một dự án có tính di sản,” và tôi ngay tức nhận ra anh đã hiểu được tầm vóc của dự án này cũng như tác động của nó tới không gian công cộng và phát triển du lịch ở khu trung tâm Chicago, đồng thời xây dựng tiện nghi cho nhiều thế hệ kế tiếp. Sau đó, tôi nhắc tới kế hoạch kêu gọi vốn cho dự án. Scott Kubly, một trong hai phó quản lý tới cùng tôi từ Washington, D.C. và là một trong những nhà tài chính giao thông sáng tạo nhất cả nước, đã xây dựng kế hoạch tái thầu phí thăm quan bằng thuyền trên sông để trả cho dự án mới. Leah Treat, một phó quản lý khác, người từng phụ trách tài chính ở CDOT, đã làm việc cùng Scott và tôi để thử nghiệm độ tin cậy và chắc chắn của kế hoạch trước khi gửi chúng cho giám đốc tài chính. Nếu đội ngũ nòng cốt của tôi tin rằng chúng tôi có thể làm được, tôi có thể hoàn toàn đảm bảo tính khả thi của dự án này. Ngày tiếp theo, tôi thuyết trình về con đường ven sông trước toàn thể ban lãnh đạo Bộ Giao thông Vận tải Mỹ và Thư ký LaHood. Phản ứng của họ hoàn toàn tích cực. Nếu chúng tôi đủ tiêu chuẩn cho khoản vay 35 năm của Đạo luật Liên bang về Tài chính và Đổi mới Cơ sở hạ tầng Giao thông Vận tải (TIFIA), chúng tôi có thể hoàn trả hơn hai phần ba khoản nợ nhờ khoản phí tăng thu từ việc tái đấu thầu hai bến tàu dùng cho mục đích du lịch kiến trúc.18 Hai bến tàu này đã mang về lợi nhuận trong nhiều năm qua nhưng khoản lợi thu được vẫn thấp hơn so với giá thị trường. Thông qua việc cân đối động cơ của cả phía nhà nước và tư nhân, các công ty du lịch kiến trúc sẽ phải trả một khoản phí lớn hơn, nhưng bù lại cơ sở vật chất ven sông nơi họ hoạt động sẽ được nâng cấp tốt hơn, mang lại lợi nhuận kinh doanh lớn. Hơn nữa, qua các hợp đồng dài hạn hơn, các nhà tổ chức tham quan du lịch sẽ có được mức đảm bảo lớn để tái cơ cấu vốn cho các con tàu, đồng thời xây dựng kế hoạch mở rộng kinh doanh. Ngoài ra còn có nguồn thu bổ sung từ việc cho thuê các không gian dọc theo bãi đỗ mới dành cho thuyền cá nhân cũng như các loại bảng quảng cáo và tài trợ. Ngài Thị trưởng Emanuel nói: “Tôi thích ý tưởng này! Tại sao anh không nói với tôi sớm hơn?” 18 “Chương trình của TIFIA cung cấp nguồn hỗ trợ Tín dụng Liên bang dưới dạng các khoản vay trực tiếp, bảo lãnh vay nợ và các định mức tín dụng dự phòng nhằm tài trợ vốn cho các dự án giao thông đường bộ mang tầm cỡ quốc gia và địa phương. Chương trình hỗ trợ tín dụng TIFIA giúp tiếp cận thị trường vốn dễ dàng hơn cùng các điều khoản trả nợ linh hoạt và có thể có lãi suất vay hấp dẫn hơn nhiều so với thị trường vốn tư nhân với các công cụ tài chính tương tự. TIFIA có thể giúp thúc đẩy các dự án chất lượng và mang tầm vĩ mô vốn có thể bị trì hoãn bởi phạm vi, sự phức tạp và tính bất ổn về doanh thu theo dòng thời gian. Nhiều dự án giao thông đường bộ có tiêu chuẩn phù hợp với chương trình như đường cao tốc, trạm trung chuyển, đường tàu hỏa, hệ thống chuyên trở hàng hóa đa phương thức và cầu cảng. Mỗi đô-la từ Quỹ Liên bang có thể mang lại 10 đô-la cho quỹ hỗ trợ tín dụng TIFIA – và tăng tỷ suất vốn vay lên tới 30 đô-la trong đầu tư cơ sở hạ tầng giao thông.” Cục Quản lý Đường cao tốc Liên bang, http://www.transportation.gov/tifia. (TG) Ngày tiếp theo, tôi đứng trước toàn thể ban lãnh đạo Bộ Giao thông Vận tải Mỹ và Thư ký LaHood để thuyết trình về con đường ven sông. Phản ứng của họ hoàn toàn tích cực. Hóa ra, họ đều đã chán ngấy những hồ sơ vay nợ TIFIA lặp đi lặp lại cho các dự án về trạm thu phí đường cao tốc. Đối với họ, đây là cơ hội để mang tới một dạng dự án hoàn toàn khác biệt, cho thấy giao thông đường sông hiệu quả, sự cải thiện đáng kể về đường bộ và tính khả dụng, sự bền vững của không gian công cộng đổi mới – nhờ chương trình vốn TIFIA mới mở rộng (có sự ủng hộ từ hai đảng). Nhận được sự đồng tình từ văn phòng thị trưởng và Bộ Giao thông Vận tải Mỹ, trong suốt tám tháng sau đó, nhóm chúng tôi đã xây dựng dự thảo tài chính, lên kế hoạch, thiết kế kỹ thuật cho dự án và tiếp cận cộng đồng. Nhờ sự hỗ trợ lớn lao từ Trưởng ban Tài chính của Chicago, Lois Scott, cùng đội tài chính phi thường của bà, chúng tôi đã tới gần với khoản vay TIFIA bằng tốc độ nhanh nhất trong lịch sử. Sự hợp tác chưa từng có tiền lệ giữa các bên liên quan đã khiến những người phản đối phải cứng họng, những người từng nói rằng dự án của chúng tôi quá tốn kém, thành phố không thể chịu thêm rủi ro và rằng như vậy là quá nhiều, quá nhanh. Đó không phải là tất cả. Tại thời điểm đó, CDOT đã bắt đầu dự án cầu phố Wells trên sông Chicago. Đây là cây cầu nâng đa cấp độ cực kỳ phức tạp với dòng lưu thông đường thủy bên dưới, xe đạp, người đi bộ, ô tô và xe buýt qua lại ở tầng thứ nhất, còn tầng thứ hai dành cho các đoàn tàu trực thuộc Cơ quan Giao thông Chicago. Công ty thi công đường cầu Walsh Construction cũng đấu thầu và đã giành được dự án đường ven sông. Khi hoàn thiện cây cầu vào tháng 10 năm 2013, họ đã chuyển các trang thiết bị giàn giáo ngay sang bờ sông và bắt đầu dự án mới trong tháng tiếp theo. Chúng tôi dự kiến hoàn thành giai đoạn một, xây dựng bốn phân đoạn đầu tiên của đường ven sông trong vòng bốn năm đầu lên kế họach dự án và trong nhiệm kỳ đầu của ngài thị trưởng thay vì khoảng thời gian trung bình là 13 năm. Giai đoạn một kết thúc vào tháng 5 năm 2015. Nhiều người có thể bất ngờ trước thực tế rằng chúng tôi đã thực hiện một dự án vĩ mô từ lúc mới nhen nhóm ý tưởng tới khi thiết kế, tiếp cận cộng đồng, tìm nguồn vốn, thiết kế kỹ thuật và xây dựng trong vòng 28 tháng, so với thường lệ là từ 7-9 năm, nhưng điều đó là hoàn toàn có thể. Các dự án có quy mô như Chicago Riverwalk không hiếm ở các thành phố lớn của Mỹ. Những địa điểm này được nghiên cứu, lập dự án, thiết kế và thậm chí là thiết kế kỹ thuật, nhưng trong rất nhiều trường hợp, chúng thường không được đưa vào thực hiện trong hàng năm dài, nếu có. Tính chính trị, những thay đổi trong quản lý cùng các mối ưu tiên, sự thiếu hụt nguồn vốn đều có thể làm trật hướng các mục tiêu tốt đẹp nhất. Chưa kể dòng thời gian chính là kẻ thù tồi tệ nhất của các dự án đầy tham vọng. Có rất nhiều bài học ở đây, nhưng tôi muốn nhấn mạnh vài điểm chính: Như kiến trúc sư kiêm nhà thiết kế đô thị Daniel Burnham từng nói: “Đừng lập kế hoạch nhỏ.” Một dự án và cách trình bày nó cần phải vĩ đại và đầy tham vọng để gây ấn tượng và có được sự đảm bảo của ngài Thị trưởng Emanuel cũng như của công chúng và Bộ Giao thông Vận tải Mỹ. Chúng ta cần sáng tạo trong vấn đề tài chính. Bản dự thảo tài chính của chúng tôi đã được xây dựng để cấp vốn cho dự án nhờ thống nhất được các động cơ của nhóm tư nhân và khối nhà nước. Đối tượng hưởng lợi lớn nhất của dự án là ngành công nghiệp du lịch tàu thuyền sẵn sàng trả nhiều hơn nữa cho một dự án giúp phát triển hoạt động kinh doanh của họ. Hơn nữa, chúng tôi không chùn bước trước những thiếu hụt ban đầu về vốn bởi có rất nhiều nguồn thu tiềm năng. Đừng để sự nghi ngại và nỗi lo sợ ngăn trở những dự án tốt. Mặc cho những kẻ chống đối cố gắng đến đâu, chúng tôi cũng không cho phép họ ngăn cản mình tìm kiếm nguồn vốn và sự chấp thuận dành cho dự án. Đường xe đạp Dearborn: “Kẻ thay đổi cuộc chơi” Chicago Riverwalk là một trong những ví dụ tuyệt vời cho thấy nỗ lực vượt qua sự phản đối và bền bỉ đối diện với nghi ngại và những ý tưởng này cũng được áp dụng cho các dự án nhỏ hơn về mặt quy mô và tầm ý nghĩa của chúng. Năm 2013, PeopleForBikes (trước đó được biết đến dưới cái tên Bikes Belong), một tổ chức vận động đạp xe tầm cỡ quốc gia, đã đề cử đường xe đạp Dearnborn ở trung tâm Chicago là đường xe đạp tốt nhất nước Mỹ.19 Là đường xe đạp hai chiều với các biển báo/tín hiệu chuyên dụng dành cho xe đạp, Dearborn đã thay đổi cảm nhận của rất nhiều người dân Chicago về việc di chuyển bằng xe đạp đến nơi làm việc ở khu trung tâm Downtown Loop, đồng thời là chất xúc tác để mở rộng hơn nữa hệ thống xe đạp của thành phố. Do vị trí trung tâm và những nhóm liên quan đông đúc tại khu vực, con đường này hẳn phải là một thử thách lớn để có thể đưa vào thực tế. Dù vậy, khi nhìn lại, quá trình chuẩn bị và tiếp cận cộng đồng do CDOT cùng các đối tác thực hiện đã biến khó khăn thành những việc khả thi. Chúng tôi đánh giá và sắp xếp các bên liên quan, hướng tất cả nhân viên tới một tầm nhìn chung khả thi và sau đó hiện thực hóa dự án trong vòng một năm ở mức chi phí thấp. 19 Aderson, M.,“America’s 10 Best Protected Bike Lanes of 2013” (tạm dịch: 10 làn đường dành cho xe đạp được bảo vệ tốt nhất nước Mỹ năm 2013), tổ chức PeopleforBikes, tháng 12 năm 2013, http://www.peopleforbikes.org/blog/entry/the-10-best protected-bike-lanes-of-2013. http://www.dnainfo.com/chicago/20131204/loop/dearborn street-bike-lane-named-best-protected-route-of-2013. (TG) Trong tám tháng đầu làm việc của tôi, quá trình tiếp cận cộng đồng cho dự án “Đường phố Chicago dành cho xe đạp năm 2020” và những phản hồi đã cho thấy người dân Chicago đều hào hứng mong có được các tiện ích an toàn hơn dành cho xe đạp gần nơi ở, đồng thời họ cũng mong muốn có được sự kết nối ở khắp thành phố, đặc biệt là tới Loop, nếu tính tới chuyện di chuyển bằng xe đạp. Như hầu hết các dự án quan trọng khác, chúng tôi lại thu hút một nhóm người ủng hộ để đảm bảo có được nguồn thông tin và sự ủng hộ tối đa khi công bố dự án xe đạp 2020. Quá trình thực hiện và kết quả dự án đã cho thấy tầm quan trọng đặc biệt của bước khởi đầu, bởi khả năng gặp phản ứng tiêu cực từ nhóm người theo chủ nghĩa hoài nghi chuộng ô tô, nhiều người trong số họ vẫn cho rằng đạp xe chỉ đơn thuần là một hoạt động tiêu khiển dành cho trẻ em hoặc một dạng rèn luyện thể lực cường độ cao không hơn không kém. Hãy đặt mục tiêu lớn và đừng e ngại: Chúng tôi chọn khu vực trung tâm thành phố để giải quyết vấn đề thực sự, thay vì khu vực vành đai chỉ vì “việc này quá khó”. Trong bản kế hoạch, chúng tôi không thể và cũng không lờ đi tính phức tạp của hệ thống giao thông vận tải ở khu vực trung tâm. Bản kế hoạch trước đó phải bao quanh vành đai trung tâm cũng vì mật độ giao thông dày đặc và những rủi ro đáng kể. Đường xe đạp hai chiều Dearborn là trọng điểm của dự án dành cho Chicago Loop và xét theo nhiều khía cạnh, nếu thiếu con đường này, toàn bộ kế hoạch sẽ sụp đổ. Nói cách khác, theo lời Thị trưởng Emanuel, tốt nhất là chúng tôi đừng làm hỏng vụ này. Yêu cầu đặt ra là phải có một bản thiết kế giao thông vận tải nhằm đảm bảo rằng chúng tôi có thể khiến tất cả mọi người, bao gồm cả trẻ em và người già, cảm thấy an toàn khi lưu thông trên đường này. Chúng tôi thậm chí còn tìm ra những nút giao thông có thể cải tiến biển báo hiệu thời gian cho các phương tiện, bởi mặc cho lưu lượng và các loại hình giao thông đã thay đổi đáng kể từ những năm 1970, các nút giao thông gần như vẫn giữ nguyên hiện trạng. Các chuyên gia hoạch định và các kỹ sư đã liều lĩnh đặt làn đường dành cho xe đạp hai chiều trên con đường một chiều, một kỳ công hiếm thấy ở Midwest (tại thời điểm đó), do vậy việc điều tiết các dòng lưu thông với hoạt động đèn báo là vô cùng thiết yếu. Trước đó, các kỹ sư đã quyết định thêm vào vài đường rẽ cho ô tô và báo hiệu bằng các mũi tên cùng biển báo hiệu thời gian chuyên biệt, đi kèm với các đèn báo dành riêng cho xe đạp. Đây là một hướng tiếp cận khá mới mẻ ở Mỹ, nó đã đưa Chicago trở thành thành phố tiên phong trong phong trào phục hồi văn hóa đạp xe từ Portland tới New York. Sau hàng tháng trời lên kế hoạch và thiết kế, nhóm CDOT đã sẵn sàng. Tới gần giữa giai đoạn thiết kế, chúng tôi đã gọi cho Hiệp hội Giao thông Tích cực (Active Transportation Alliance), một tổ chức vận động gồm 50 người chuyên đấu tranh cho nhu cầu và quyền lợi của người đi bộ, người đi xe đạp và người sử dụng dịch vụ giao thông công cộng ở Chicago từ những năm 1980. Họ đã hợp tác liên tục với một nhóm của chúng tôi để gõ cửa từng đơn vị kinh doanh dọc theo con đường dài cả dặm nhằm giải thích về dự án cũng như các tác động tích cực của nó. Tôi đã hẹn gặp riêng những doanh nghiệp vẫn còn e ngại sau khi tiếp xúc với nhóm dự án của tôi và Hiệp hội Giao thông Tích cực, điều này giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Nhờ một chút điều chỉnh và lý lẽ thuyết phục, tất cả doanh nghiệp đều đồng ý đăng ký tham gia. Tiếp cận cộng đồng là việc làm cần thiết: Chúng tôi đã tận dụng sự nhiệt tình và kỹ năng của các đối tác, đặc biệt là Hiệp hội Giao thông Tích cực, để tiếp cận với cộng đồng doanh nghiệp và người dân trong dự án này và các dự án khác như xe buýt nhanh. Về phía nội bộ, chúng tôi gây dựng sự ủng hộ dành cho dự án bằng cách yêu cầu đội kỹ sư phải phấn đấu đạt được kết quả tốt nhất và sử dụng những công nghệ mới nhất, bao gồm cảm biến kích hoạt đèn đổi màu nhờ nhận biết xe cộ trên làn đường rẽ và những người đạp xe đang tiến đến phía đèn giao thông. Sở Điện lực, đơn vị kẻ vạch đường và các thanh tra của CDOT được mời đến để triển khai dự án thay vì các nhà thầu. Như vậy nghĩa là các nhân viên CDOT ở mọi cấp bậc đều đóng vai trò nhất định trong dự án nổi danh và đầy hứa hẹn này, cùng phối hợp để hướng tới thành công. Chúng tôi cũng nắm toàn bộ quyền kiểm soát và có thể sử dụng các hạng mục ngân sách nội bộ của CDOT cho chương trình khởi động. Ngoài chỉ thị từ cấp trên, chúng tôi không có nguồn ngân sách riêng cho dự án đường xe đạp trong hai năm đầu, do đó sáng tạo chính là chìa khóa mang lại thành công. Vào phút cuối, chúng tôi phát hiện ra Sở Giao thông Vận tải bang Illinois với quyền hạn bao trùm một số con đường đông tây cắt ngang Dearborn đang muốn tăng cường ảnh hưởng chính trị. Một năm trước, chúng tôi đã lên kế hoạch chạy một đường xe đạp được bảo vệ từ phía tây Chicago xuyên suốt Chicago Loop nhưng các kỹ sư xây dựng giao thông của bang đã ra sức ngăn cản, bởi họ “có quyền” và “việc này chưa được kiểm chứng”. Ý họ là: “Chúng tôi sẽ không để anh làm việc này… đơn giản vậy thôi.” Những trận chiến quyền lực kiểu này khá quen thuộc tại các thành phố, nơi quyền sở hữu của các bang đối với những con phố nhất định, đặc biệt là đường lớn, thường khiến những ý tưởng đơn giản đến ngạc nhiên bị coi là quá cấp tiến. Điều tôi không tính đến là Sở Giao thông Vận tải Illinois đã cấm chúng tôi đi qua những con đường của họ hoặc thậm chí thêm vào một biển báo xe đạp. Ngoài ra, trước mắt còn có những vấn đề lớn hơn liên quan đến cá nhân và chính trị, cùng mối quan hệ căng thẳng giữa thành phố và bang. Văn phòng thống đốc không muốn tôi hay thành phố áp đặt chính sách của mình lên họ, hoặc là khiến bang trông như “một bộ máy già nua trước những thay đổi”. Sau đó, nhờ nhiều cuộc thương lượng ở cấp độ kỹ sư, tính tới thời điểm này, Illinois đã khá đồng thuận trong các dự án xe đạp và ủng hộ hướng tiếp cận tổng thể của chúng tôi. Cần nhớ rằng chúng tôi đã sẵn sàng kẻ vạch đường theo đúng nghĩa đen tại thời điểm đó. Vạch đường đã được lên kế hoạch trong dịp cuối tuần nhằm hạn chế ảnh hưởng tới mật độ giao thông giờ cao điểm những ngày trong tuần. Mục tiêu chúng tôi đặt ra là mọi người đi về vào lúc 5 giờ chiều thứ Sáu và trở lại vào thứ Hai trên con đường mới tinh. Chúng tôi muốn hoàn thành nhanh chóng, không để mọi người phải phát cáu với quá trình thi công hoặc các tiện ích bỏ trống, không sử dụng – một bài học lớn khác dành cho các sở giao thông vận tải trong việc tránh những chỉ trích không cần thiết. Ở nhiều thành phố, có lẽ chính sự dai dẳng có tính chính trị của văn phòng chính phủ đã ngăn trở, nếu không muốn nói là phá hủy dự án này, nhưng chúng tôi đã từ chối nhượng bộ trước sự cấm đoán hoàn toàn vô lý này. Khi tìm kiếm lối thoát, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi đã duy trì và chỉnh sửa các biển chỉ dẫn ở các giao lộ hàng thập kỷ, do đó, tiểu bang đã mất quyền cưỡng chế các quyết định quy hoạch riêng lẻ ở cấp độ các đường giao nhau này. Các kỹ sư xây dựng cũng kiên quyết rằng chúng tôi có thể trì hoãn việc đánh dấu các giao lộ nếu bị ép đến cùng mà không làm ảnh hưởng đến sự an toàn giao thông. Nếu mọi người còn thắc mắc tại sao lại như vậy, chúng tôi sẽ hỏi họ. Chúng tôi gửi thông báo đến cộng sự trong bang, biết rằng họ đang làm khó chúng tôi theo lệnh của văn phòng chính phủ vì vấn đề chính trị chứ không phải dựa trên cơ sở kỹ thuật và quy hoạch xây dựng. Chúng tôi thông báo một cách đầy trân trọng rằng chúng tôi sẽ kiên trì thực hiện dự án và họ sẽ được mời đến buổi họp báo công bố dự án nếu muốn. Chúng tôi đang có vị thế vững vàng và sẽ không lùi bước. Về cơ bản thì chúng tôi đang tuyên bố: “Hãy kiện đi.” Đúng như dự đoán, chính quyền bang vẫn giữ im lặng trước mọi việc diễn ra. Khi làn đường xe đạp được hoàn thành và mọi người bắt đầu đạp xe trên đó ngay trước lễ khánh thành, chúng tôi không nhận được bất cứ lời phàn nàn nào, trừ một khách sạn cần phải điều chỉnh chút ít ở điểm dừng đón/trả khách. Tôi thầm nghĩ, liệu có phải cấp dưới của tôi đã giấu đi những e-mail tiêu cực không? Không phải thế. Vậy làm thế nào chuyện này lại có thể xảy ra? Dưới đây là vài chìa khóa dẫn tới thành công: Phản hồi ban đầu và thu thập dữ liệu cho thấy việc xe cộ lưu thông không hề thay đổi hoặc thậm chí được cải thiện với các tiện ích ngã rẽ, biển báo cùng đèn tín hiệu. Người đi bộ thích những khoảng sang đường ngắn hơn và tỷ lệ người đạp xe tuân thủ tín hiệu giao thông tăng từ 31% lên 81% ngay lập tức, do đó, có ít va chạm hơn. Mọi người đều hài lòng với dự án về mặt thẩm mỹ, sơn xanh được sử dụng ở những vùng dễ va chạm. Kết hợp với hệ thống chỉ dẫn mới, về tổng thể thì đường phố trở nên gọn gàng và an toàn hơn. Hiệp hội Giao thông Tích cực và đội xe đạp của CDOT đã kết hợp rất ăn ý để cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp và chủ tòa nhà chịu ảnh hưởng, dẹp yên nỗi bất an và đưa ra những điều chỉnh/dàn xếp cần thiết. Dự án là một bài tập xây dựng tinh thần đồng đội cho mọi người, từ bản thân tôi tới đại diện các ban ngành, đơn vị thi công công trường và công nhân tổ điện. Làn đường xe đạp Dearborn cũng có tài khoản Twitter riêng. Được rồi, tôi đùa thôi, nhưng nghiêm túc mà nói, ai đó đã mở tài khoản @dearbornbikein trong tuần lễ khánh thành con đường (và đến giờ tài khoản này vẫn hoạt động). Mọi người đều yêu thích tài khoản này. Chúng tôi tổ chức họp báo, đã có hơn 200 người dân Chicago tới ăn mừng tiện ích giao thông mới. Đây là dự án có tính bước ngoặt đối với Chicago. Nó như lời tuyên cáo rằng chúng tôi hoàn toàn nghiêm túc với quyết tâm mang lại sự an toàn cho người dân, cũng như thừa nhận xe đạp là một hình thức giao thông cơ bản ở đô thị. Trong buổi lễ khánh thành, ngài thị trưởng đã thách thức các thành phố khác dám tăng mức độ đầu tư và tuyên bố Chicago sẽ thu hút công việc từ Portland và Seattle nhờ mang lại chất lượng sống tốt hơn cho cư dân thành phố. Thị trưởng McGinn của Seattle đã đáp lại sau đó vài ngày: “Rahm Emanuel muốn có những người đi xe đạp và kỹ thuật viên công nghệ của chúng ta. Chúng ta sẽ giữ chặt họ ở đây.” Xây dựng sự ủng hộ nội bộ và năng lực nội tại: Chúng tôi xây dựng sự ủng hộ nội bộ tại mỗi cấp bậc của CDOT thông qua việc trao quyền cho mọi người. Nhóm của tôi, gồm cả những cổ cồn trắng và xanh20, đã hùng dũng ra quân và cùng chia sẻ niềm tự hào về thành công của dự án. Thậm chí cả cựu vận động viên đua xe đạp Olympic, John Vande Velde và anh trai, vận động viên đua xe đạp chuyên nghiệp Christian Vande Velde, những công dân Chicago, cũng tới đạp xe trong lễ khánh thành. Chúng tôi đã đạt được một điều không tưởng trong khoảng thời gian kỷ lục, mà không phải chịu bất kỳ sự phản đối nào trong khu vực có mật độ cư dân đông nhất thành phố. 20 Ý chỉ lực lượng lao động trí thức và lực lượng lao động chân tay. (BTV) Tổ chức PeopleForBikes đã đăng một bài viết: “Điểm thu hút dài gần 2km của Chicago không phải là con đường dành cho xe đạp ở khu trung tâm đông đúc nhất nước Mỹ dù nó thực sự xuất sắc, hay hệ thống cọc tiêu nhựa đơn giản-và-nhanh chóng. Điều thực sự đáng chú ý ở Dearborn là xe đạp có hệ thống biển báo riêng. Đó có lẽ là lý do tại sao tỷ lệ tuân thủ đèn giao thông đã tăng nhanh từ 31% lên 81% và mật độ lưu thông bằng xe đạp đã tăng gấp đôi kể từ khi làn đường dành cho xe đạp đi vào sử dụng. Chúng tôi đã nhắc tới chuyện một trong những người hâm mộ địa phương đã tạo tài khoản Twitter cho làn đường này chưa nhỉ? Chúng tôi thách thức các dự án đường phố khác trong cả nước có thể khơi gợi được sự tận tâm như vậy.”21 21 Aderson, M.,“America’s 10 Best Protected Bike Lanes of 2013” (tạm dịch: 10 con đường xe đạp được bảo vệ tốt nhất nước Mỹ trong năm 2013), PeopleforBikes, tháng 12 năm 2013, http://www.peopleforbikes.org/blog/entry/the-10-best protected-bike-lanes-of-2013 và http://www.dnainfo.com/chicago/20131204/loop/dearborn street-bike-lane-named-best-protected-route-of-2013. (TG) Bạn nên làm gì? Đặt mục tiêu cao và đừng e ngại: Chúng tôi đã chọn khu vực trung tâm thành phố để giải quyết vấn đề thực sự thay vì khu vực vành đai chỉ vì “việc này quá khó”. Tiếp cận cộng đồng là việc làm cần thiết: Chúng tôi đã tận dụng sự nhiệt tình và kỹ năng của các đối tác, đặc biệt là Hiệp hội Giao thông Tích cực, nhằm tiếp cận với cộng đồng doanh nghiệp và người dân trong dự án này và các dự án khác như xe buýt nhanh. Đừng để yếu tố chính trị khiến bạn chùn bước: Chúng tôi không để chính quyền bang từ chối một dự án tốt đẹp mang đậm tính chính trị. Chúng tôi bất chấp để tiến lên phía trước và tận dụng tri thức cụ thể trong lĩnh vực này như đòn bẩy để có được thứ mình muốn. Xây dựng sự ủng hộ nội bộ và năng lực nội tại: Chúng tôi xây dựng sự ủng hộ nội bộ tại mỗi cấp bậc ở CDOT thông qua việc trao quyền cho mọi người. Bài học số 4 QUẢNG BÁ THÀNH PHỐ Q uảng bá các dự án, giao tiếp với công chúng và ăn mừng thành quả đạt được. Từ khi còn là một cậu nhóc, sau đó là chàng thanh niên trẻ làm việc ở các cửa hàng xe đạp của bố, tôi luôn bị ám ảnh với cách bài trí mặt tiền. Tôi luôn cố gắng sắp xếp lại mặt tiền hằng tuần nhằm đảm bảo các khách quen tới cửa hàng luôn được chào đón bởi những sản phẩm mới, sao cho trải nghiệm tới thăm cửa hàng của họ luôn thật mới mẻ. Tôi bắt đầu tổ chức các buổi đạp xe tập thể cho những người yêu thích xe đạp và thậm chí còn đứng ra tài trợ cho đội đua để thắt chặt mối quan hệ với các khách hàng trẻ tuổi thường lui tới cửa hàng. Từ khi còn trẻ, tôi đã tìm ra một ngách sáng tạo trong kinh doanh nhờ kết hợp những sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời với sự nhạy bén về ý tưởng và ưu tiên trong lối sống của khách hàng. Lên đại học, tôi tiếp tục nghiên cứu về marketing và quản lý. Tôi rất hào hứng khi biết marketing không đồng nghĩa với quảng cáo đơn thuần. Quảng cáo chỉ là một khía cạnh trong môi trường marketing phức tạp hơn nhiều, bao gồm toàn bộ sản phẩm, dịch vụ cũng như thị trường mục tiêu, giá cả đi kèm, kênh phân phối và chiến thuật quảng bá toàn diện. Tôi nhận thức rõ được cách marketing đã phát triển tự nhiên, song hành cùng kỹ năng quản lý tốt và giao tiếp hiệu quả như thế nào. Các ý tưởng này đã mang lại cho tôi nền tảng tốt để có thể tiếp nhận các ý tưởng mới trong cả khu vực tư nhân và nhà nước, đồng thời khuyến khích tôi giữ vững ý niệm rằng bất kể công việc của bạn là gì, suy cho cùng bạn cũng bán thứ gì đó và việc mua bán đó có thể trở nên thú vị, cung cấp cho bạn các vòng phản hồi giúp hàng hóa của bạn ngày càng tốt hơn. Về bản chất, marketing cũng chính là vấn đề cốt lõi của tâm lý học trong kinh doanh. Bạn cần phải hiểu được nhu cầu, sở thích cũng như sở ghét của khách hàng và phân đoạn những đặc điểm đó nhằm khơi gợi những gì họ muốn có, cũng như hiểu được điều gì sẽ khiến họ tiếp nhận thứ gì đó về lâu dài. Ở cả Bikes USA và Zipcar, chiến lược marketing tiêu chuẩn hóa giữ vai trò tối quan trọng để thành công. Những công ty này cần duy trì thương hiệu của họ ở khắp các cửa hàng và thành phố, bảo đảm uy tín bền vững và nhất quán ngay cả khi mỗi địa điểm và nhà quản lý đều có phong cách riêng. Việc tuân thủ theo chuẩn mực nhất định không phải là mục tiêu. Thay vào đó, chúng tôi muốn đảm bảo rằng “cam kết thương hiệu” thực sự có ý nghĩa và luôn được theo sát. Về bản chất, cam kết này gắn với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Kiểu cấu trúc này và nền tảng phong cách quản lý nhất quán của nó thực sự cho phép sáng tạo và thử nghiệm nhiều hơn chứ không hề bóp nghẹt cá tính. Sự củng cố nhất quán trong sứ mệnh và văn hóa công ty, cùng cách nó biểu thị chính mình trong tương tác với khách hàng sẽ làm nên sự khác biệt. Chính những chi tiết này sẽ giúp các thương hiệu thu hút khách hàng và ngăn họ tiếp nhận đối thủ cạnh tranh khác. Các thương hiệu như Virgin, Apple và Chipotle luôn đứng đầu nhờ giá trị mà họ cung cấp, gắn liền với các tiêu chuẩn chất lượng luôn được theo sát một cách kiên định cùng mức giá hợp lý. Tôi dám nói rằng việc họ vô cùng sáng tạo cũng chính là kết quả của điều này. Khi có một nền tảng vận hành vững vàng, hiểu được chính mình và mục tiêu công việc của mình, bạn có thể hướng sự tập trung ra ngoài để phục vụ khách hàng thay vì mất thời gian vào các vấn đề bên trong như thất bại quy trình và va chạm văn hóa. Ở trường đại học, tôi từng tranh cãi với một vị giáo sư marketing giữa lớp học. Bà khăng khăng rằng bạn chỉ có thể cạnh tranh về chất lượng hoặc giá cả chứ không thể là cả hai. Trong thế giới học thuật kinh doanh, đây được coi là một thực tế căn bản, nhưng tôi không đồng tình với nó và tới giờ vẫn vậy. Ví dụ như dịch vụ Uber và Lyft thực sự vượt trội hơn hẳn các hãng taxi trên cả hai khía cạnh. Giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng bao gồm cả trải nghiệm đặc thù tốt đẹp hơn, thời gian đón khách nhanh hơn và chi phí thấp hơn (ít nhất là tính tới thời điểm hiện tại). Nhờ tận dụng công nghệ, gia tăng chất lượng gắn kết khách hàng và tấn công vào các thị trường có sản phẩm trì trệ hoặc bị kìm hãm quá mức, bạn có thể hạ thấp giá cả và cải thiện chất lượng cùng dịch vụ, một xu hướng đã được lặp lại nhiều lần trong nền kinh tế chia sẻ, mạng ngang hàng và mua sắm trực tuyến. Quảng bá dự án của bạn trong khối nhà nước Khi mới bắt đầu ở DDOT, tôi đã tự hỏi: Tại sao khu vực tư nhân luôn nắm độc quyền trong dịch vụ marketing chất lượng cao? Trong gắn kết khách hàng thế hệ mới? Trong các sản phầm và dịch vụ do công nghệ hỗ trợ? Tôi biết cách chúng tôi tương tác với các bên liên quan chỉ ở mức vừa phải về mặt chất lượng và tính nhất quán, rằng chúng tôi không được chủ động tích cực cho lắm, rằng chúng tôi cần phải lắng nghe nhiều hơn và rằng một vài dịch vụ của chúng tôi, nếu có thể duy trì nhất quán, thì cũng đã trở nên cũ rích. Ngoài việc xây dựng tầm nhìn tập thể, hợp tác thiết lập mục tiêu, vận hành và phân phối trải nghiệm trong kinh doanh thì một trong những điều quan trọng nhất tôi đã mang tới cho khối nhà nước chính là khả năng giao tiếp hiệu quả với công chúng, đồng thời trao quyền cho đội ngũ truyền thông và quan hệ công chúng, để họ hé mở chiếc hộp đen bí ẩn vốn được tạo ra một cách đầy bản năng. Phản ứng đầu tiên của họ luôn là sững sờ. Thật sao? Chúng ta có thể nói về mọi thứ mà Sở làm sao? Ở D.C., mọi người không quen với việc ai đó cứ hùng hổ quảng bá các chương trình dự án như tôi, nhưng phản ứng chung trong nội bộ chính quyền và ngoài cộng đồng doanh nghiệp cũng như từ công chúng đều rất tích cực. Công chúng đề cao nỗ lực của chúng tôi và việc họ có thể nhận biết được những lý lẽ đằng sau mỗi dự án. Toàn Sở cũng cảm thấy tự hào khi chúng tôi được biết đến. Chúng tôi là nhóm đầu tiên trên cả nước tận dụng mạng xã hội ở mức độ này. Từ Twitter đến Flickr, từ Scribd đến blog cá nhân và cả nói chuyện trực tuyến với công chúng. Hộp đen đã được mở ra và công chúng có được sự tiếp cận mà họ muốn và xứng đáng được hưởng. Trong khi đó, ở Chicago, chính quyền đang rất bối rối và nghi ngại về cuộc cách mạng truyền thông của chúng tôi. Thứ văn hóa cũ kỹ trong bộ máy chính trị đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới thành phố và đội ngũ công chức. Vào tháng trước khi tôi đến, ủy viên đường phố và hệ thống vệ sinh của ngài Thị trưởng Daley đã bị truy tố. Mọi người thường đùa rằng sau khi ai đó trở thành ủy viên hội đồng thành phố, nhiều khả năng họ sẽ có được một chỗ trong tù. Tuy câu nói đùa này rất hài hước, nhưng cũng khá bi thảm. Đã có hàng tá, nếu không muốn nói là hàng trăm, nhân viên chính phủ ở Chicago và Illinois phải vào tù trong suốt 20 năm qua. Việc cho rằng công chúng đang đánh mất niềm tin vào chính phủ vẫn còn là nói giảm nói tránh và không khó để thấy những nhân viên trung thực làm việc trong chính phủ đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng ra sao bởi các vụ bê bối diễn ra liên tục trên giấy tờ và tòa án. Rahm Emanuel là người kế nhiệm Thị trưởng Richard M. Daley sau 22 năm ông này giữ ghế, và cũng là người kết thúc 43 năm nắm quyền của gia đình nhà Daley. Các nhân viên chính phủ, những người háo hức mong đợi được mở ra một chương mới, hẳn sẽ thấy bối rối, lo lắng và kích động. Nhưng cũng có nhiều người thấy sợ hãi khi sắp sửa bước vào một kỷ nguyên mới với những thay đổi khôn lường đang đến gần. Vào tháng 5 năm 2011, tôi đã áp dụng chính sách mở cửa đối với cánh báo chí và không chỉ thành thực trả lời những cuộc gọi của họ, chúng tôi còn làm việc hăng say để quảng bá tầm nhìn mới của CDOT dưới thời chính quyền Emanuel. Ngài thị trưởng và tôi đã nêu rõ mục tiêu là tác động tới mọi người nhờ tạo thêm công ăn việc làm, giúp những người dân thành phố khỏe mạnh hơn và thúc đẩy nền kinh tế phát triển mạnh mẽ hơn – đây cũng chính là thông điệp đi liền với sứ mệnh của ngài Thị trưởng mới. Công chúng phản ứng rất tích cực. Tại sao vậy? Vì tất cả đều là sự thực và chúng gắn liền với những mục tiêu đã đề ra trước đó. Ngoại trừ một vài ngoại lệ, chúng tôi đã nhận được phản ứng tích cực từ các bên liên quan chính yếu còn lại, những người đã chờ đợi sự thay đổi này từ rất lâu. Tôi đã phải đối đầu với Tòa Thị chính để duy trì việc trao đổi chủ động tích cực với báo chí. Dưới thời Daley, người ta luôn tránh để tên mình xuất hiện trên báo chí nhiều nhất có thể. Ngược lại, chúng tôi liên tục thúc đẩy, xây dựng lại thương hiệu cho Sở, khởi động lại trang web riêng, mở tài khoản mạng xã hội và mở ra sáng kiến Đường hoàn thiện – một nỗ lực nhằm đảm bảo mọi phương tiện giao thông vận tải trong thành phố có thể di chuyển an toàn và thoải mái. Cùng lúc đó, tôi cũng hoạt động tích cực trên tài khoản Twitter cá nhân nhằm giữ liên lạc trực tiếp với người dân, đồng thời đặt ra một tiêu chuẩn mới về sự minh bạch và dịch vụ. Potholepalooza, truyền thông và chính quyền cho phép sự tham gia của quần chúng Trong khoảng thời gian ở Washington, D.C. và Chicago, câu chuyện ưa thích nhất của tôi về marketing sáng tạo trong khu vực nhà nước chính là Potholepalooza. Giám đốc Truyền thông của DDOT, Karyn LeBlanc, là một nhà tư tưởng có tư duy vượt giới hạn, tuy nhiên, cô chưa có cơ hội thể hiện tài năng. Cô cần một “đồng đội” có thể giúp các ý tưởng sáng tạo của mình nhanh chóng được thực hiện. Với mong muốn tăng cường và khai thác nguồn năng lượng này, không lâu sau khi bắt đầu cương vị giám đốc, tôi đã đề nghị cô đưa ra một vài ý tưởng vui nhộn và độc đáo khác thường. Trong vô số các ý tưởng phản hồi, Potholepalooza là một trong những ý tưởng yêu thích của tôi. Potholepalooza là một trong những nỗ lực đầu tiên của Sở nhằm biến những bổn phận nhàm chán của chính quyền thành phố thành thứ gì sống động và được đánh giá cao. Khi đề ra, Potholepalooza mục tiêu đạt được một số điều quan trọng như sau: Kêu gọi sự tham gia của người dân theo hướng tương tác, đồng thời chuyển đổi chức năng phản hồi của chính quyền thành thứ gì đó tích cực, vui nhộn và luôn chủ động. Truyền dẫn tính cạnh tranh trong nội bộ Sở sao cho công việc được thực hiện công khai, minh bạch và được phản hồi trong trong thời gian ngắn nhất. Xây dựng bộ mặt mới cho Sở, không chỉ trong chương trình xe đạp hoặc xe buýt, mà còn ở công trường nơi các công nhân đang làm những công việc nặng nề vì người dân thành phố. Chọn ra một cụm từ có nghĩa tiêu cực như ổ gà và biến chúng thành điều vui nhộn22, thay đổi danh tiếng của D.C. vốn là thành phố “nặng ổ gà”. 22 Chiến dịch lấp ổ gà được đặt tên Potholepalooza, trong đó Pothole có nghĩa là ổ gà, palooza bắt nguồn từ từ “lollapalooza” mang hàm ý một cái gì đó ngoại hạng, hết sảy, tuyệt vời. (ND) Thông qua trang Twitter mới của chúng tôi, “See-Click-Fix” (Nhìn-Nhấn-Sửa, một ứng dụng trình báo mới có tính tương tác dành cho công chúng) cùng các hình thức cũ như e-mail và điện thoại, chúng tôi mở ra một đợt tổng tiến công tiêu diệt ổ gà đầu tiên trong lịch sử ở Washington, D.C. Sau buổi họp báo với Thị trưởng Adrian Fenty trước đông đảo ống kính phóng viên, hàng trăm tin báo ổ gà (thường đi kèm với ảnh chụp) đã ồ ạt được gửi