🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tạo Lập Mô Hình Kinh Doanh Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents Lời giới thiệu Đồng sáng tác: Bảy gương mặt tiêu biểu Trong đổi mới mô hình kinh doanh Phần I. Khung mô hình kinh doanh. 9 thành tố 1. Phân khúc khách hàng Thị trường đại chúng Thị trường ngách Phân khúc thị trường Đa dạng hóa Nền tảng đa phương (thị trường hỗn hợp) 2. Giải pháp giá trị Sự mới mẻ Tính hiệu quả Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng “Thực hiện công việc” Thiết kế Thương hiệu / Vị thế Giá cả Cắt giảm chi phí Giảm thiểu rủi ro Dễ tiếp cận Sự tiện lợi / Tính khả dụng 3. Các kênh kinh doanh 4. Quan hệ khách hàng Hỗ trợ cá nhân Hỗ trợ cá nhân đặc biệt Tự phục vụ Dịch vụ tự động hóa Cộng đồng Đồng sáng tạo 5. Dòng doanh thu Bán tài sản Phí sử dụng Phí thuê bao Cho thuê Cấp phép Phí môi giới Quảng cáo 6. Nguồn lực chủ chốt Vật chất Trí tuệ Con người Tài chính 7. Hoạt động trọng yếu Sản xuất Giải quyết vấn đề Nền tảng / Mạng lưới 8. Những đối tác chính Sự tối ưu hóa và tính kinh tế của quy mô Giảm thiểu rủi ro và sự bất ổn Tiếp nhận những nguồn lực và hoạt động đặc biệt 9. Cơ cấu chi phí Định giá theo chi phí Định giá theo giá trị Cơ cấu chi phí có thể có một số đặc trưng sau: Chi phí cố định Chi phí thay đổi Tính kinh tế của quy mô Tính kinh tế của phạm vi Ví dụ: Mô hình kinh doanh sản phẩm iPod/iTunes của Apple Sử dụng khung mô hình như thế nào? Phần II. Hình mẫu. Ngân hàng tư nhân: Ba nghiệp vụ trong một Những cân nhắc lựa chọn để đạt tới sự cân bằng Mô hình ngân hàng tư nhân Chuyên biệt hóa các kênh phân phối trong ngành truyền thông di động Các nhà sản xuất thiết bị Công ty viễn thông đã tiến hành chuyên biệt hóa các kênh phân phối Các nhà cung cấp nội dung Hình mẫu chuyên biệt hóa các kênh phân phối x 3 Định nghĩa_Mẫu 2 Quá trình chuyển đổi của ngành xuất bản sách Mô hình cũ Một mô hình mới “Cái đuôi dài” mới của LEGO Mô hình cái đuôi dài Định nghĩa_Mẫu 3 Mô hình kinh doanh của Google Wii đối đầu với PSP/Xbox Hình mẫu tương tự, trọng tâm khác biệt Mục tiêu trọng tâm của PSP/Xbox Mục tiêu trọng tâm của Wii Bước tiến hóa của Apple trở thành một nhà khai thác nền tảng Hình mẫu nền tảng đa phương Định nghĩa_Mẫu 4 Quảng cáo: Một mô hình nền tảng đa phương Sự khác biệt về giá cả giữa quảng cáo đại chúng và quảng cáo tự động Báo chí: Miễn phí, nên hay không? Quảng cáo miễn phí: Kiểu mẫu về Nền tảng đa phương Freemium: Miễn phí các sản phẩm cơ bản, thu phí với các tính năng cao cấp hơn Nguồn mở: Đỉnh cao của Freemium Skype Mô hình kinh doanh bảo hiểm: Đảo ngược của mô hình Freemium Bait & Hook (Mồi câu và Móc câu) Hình mẫu “Bait & Hook” Định nghĩa Mẫu_5 Procter & Gamble: Liên kết và phát triển Các thị trường bằng sáng chế của GlaxoSmithKline Người kết nối: Innocentive Hình mẫu từ ngoài vào trong Phần III. Thiết kế. Kỹ thuật thứ nhất - Thấu hiểu khách hàng Xây dựng mô hình kinh doanh dựa trên hiểu biết về khách hàng Bản đồ Thấu cảm (Empathy Map) Sử dụng bản đồ thấu cảm để nhận thức về một khách hàng trong mô hình giao dịch giữa các doanh nghiệp B2B (Business to Business) Kỹ thuật thứ hai - Tạo lập ý tưởng Tạo lập ý tưởng về mô hình kinh doanh mới Trọng tâm trong quá trình cải tiến mô hình kinh doanh Sức mạnh của các câu hỏi “Nếu như” NẾU NHƯ...? Quá trình tạo lập ý tưởng Tập hợp một đội ngũ đa dạng Các nguyên tắc động não Tập trung Áp dụng các nguyên tắc Tư duy một cách trực quan Chuẩn bị Khởi động: Bài tập Con bò Ngu ngốc Kỹ thuật thứ ba - Tư duy trực quan Ý nghĩa của tư duy trực quan Sử dụng những mảnh giấy ghi chú để hình dung Hiểu bản chất Tăng cường đối thoại Khám phá các ý tưởng Cải thiện giao tiếp Các nhu cầu khác nhau cần những hình thức hiển thị hóa khác nhau Kể một câu chuyện bằng các hình ảnh trực quan Hoạt động kể chuyện thông qua hình ảnh trực quan Kỹ thuật thứ tư - Chạy thử nguyên mẫu Ý nghĩa của phương pháp chạy thử nguyên mẫu Quan điểm về vấn đề thiết kế Các nguyên mẫu ở những quy mô khác nhau 8 nguyên mẫu mô hình kinh doanh để xuất bản một cuốn sách Nhu cầu: Một mô hình kinh doanh dịch vụ tư vấn mới Kỹ thuật thứ năm - Kể chuyện Ý nghĩa của việc kể chuyện Tại sao ta nên kể chuyện? Trình bày ý tưởng mới Kêu gọi các nhà đầu tư Thu hút sự chú ý của bộ phận nhân viên Hữu hình hóa những mô hình kinh doanh? Hữu hình hóa tương lai Khơi gợi các sáng kiến Điều chỉnh quá trình thay đổi Phát triển câu chuyện Lập trường quan điểm của công ty Thương mại điện tử Quan điểm của khách hàng Các kỹ thuật kể chuyện Mô hình kinh doanh của Công ty SuperToast Kỹ thuật thứ sáu - Xây dựng kịch bản Thiết kế mô hình kinh doanh được định hướng bởi kịch bản Khảo sát ý tưởng Kịch bản tương lai Những mô hình kinh doanh dược phẩm trong tương lai Kịch bản D: Dược phẩm mới Những kịch bản tương lai và các mô hình kinh doanh mới Tham khảo thêm về chủ đề - Thiết kế và Lĩnh vực kinh doanh Quan điểm về thiết kế Thấu hiểu khách hàng Tạo lập ý tưởng Tư duy trực quan Chạy thử nguyên mẫu Kể chuyện Xây dựng kịch bản Đâu là chướng ngại trên con đường của bạn? Phần IV. Chiến lược CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐƯỢC THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI TRONG NHỮNG MÔI TRƯỜNG CỤ THỂ. CÁC LỰC LƯỢNG THỊ TRƯỜNG Các câu hỏi chính CÁC LỰC LƯỢNG TRONG NGÀNH Các câu hỏi chính TẦM NHÌN Các câu hỏi chính KINH TẾ HỌC VĨ MÔ Các câu hỏi chính Mô hình kinh doanh của bạn nên cải tiến thế nào trong một môi trường đang biến đổi? ĐÁNH GIÁ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH Đánh giá tổng thể: Amazon.com Đánh giá chi tiết về ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và nguy cơ của mỗi thành tố Ước tính nguy cơ Đánh giá cơ hội Sử dụng kết quả thu được từ phân tích swot để xây dựng những phương án cho mô hình kinh doanh mới Triển vọng về một mô hình kinh doanh dựa trên chiến lược Đại Dương Xanh(1) Phối hợp khuôn mẫu chiến lược đại dương xanh Wii của nintendo Nghiên cứu khung mô hình kinh doanh của bạn bằng khuôn khổ bốn hành động Quản trị nhiều mô hình kinh doanh Mô hình tự trị dành riêng cho sản phẩm Swatch của SMH Mô hình thành công của Nespresso Mô hình kinh doanh Car2go của Daimler Phần V: Quy trình Quy trình thiết kế mô hình kinh doanh Quan điểm từ phía người thiết kế Năm giai đoạn Vận động Nhận thức Hành động trên lập trường của một công ty lâu đời Thiết kế Hành động trên quan điểm của một công ty có thâm niên hoạt động Triển khai Quản trị Còn gì khác nữa Triển vọng Những mô hình kinh doanh vượt xa hơn mục tiêu lợi nhuận Mô hình được tài trợ bởi bên thứ ba Những mô hình kinh doanh dựa trên TBL Hỗ trợ thiết kế mô hình kinh doanh bằng máy tính Các mô hình kinh doanh và kế hoạch kinh doanh Đội ngũ quản lý Mô hình kinh doanh Phân tích tài chính Môi trường ngoại cảnh Lộ trình triển khai Phân tích rủi ro Triển khai những mô hình kinh doanh tại các tổ chức Chiến lược Cơ cấu Quy trình Chế độ khen thưởng Nhân lực Điều chỉnh hệ thống công nghệ thông tin thích hợp với doanh nghiệp Cuốn sách này ra đời như thế nào? BỐI CẢNH ĐỔI MỚI MÔ HÌNH ĐỐI TƯỢNG ĐỘC GIẢ CHÍNH THỰC HIỆN, TẠI… QUÁ TRÌNH TIẾN HÀNH CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG Tài liệu tham khảo Phản hồi của thị trường Alex Osterwalder, Tác giả Yves Pigneur, Đồng tác giả Alan Smith, Giám đốc sáng tạo Tim Clark, Biên tập kiêm Đồng tác giả Patrick van der Pijl, Nhà sản xuất Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/ Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach Lời giới thiệu Với hơn một triệu bản được bán ra, cuốn sách này đã chứng tỏ được rằng nó là một trong những cuốn cẩm nang kỳ thú nhất cho các nhà quản lý trong nhiều năm trở lại đây. Trong một thị trường đầy rẫy những cuốn sách về kinh doanh và quản trị như hiện nay, đây quả là một điều đáng nể. Cái hay ở Tạo lập Mô hình Kinh doanh là các tác giả của cuốn sách – Alexander Osterwalder và Yves Pigneur – không rao giảng lý thuyết suông mà “miệng nói tay làm”. Được sự hợp tác của đông đảo các chuyên gia về kinh doanh ở 45 quốc gia khác nhau, dường như các tác giả đã tìm được đúng giải pháp cho những ai mong mỏi tạo lập một mô hình kinh doanh cho sản phẩm và dịch vụ của mình – đó quả thực là một sự kết hợp tài tình giữa khoa học và nghệ thuật. Để gây dựng một doanh nghiệp mới, bước đầu tiên là phải vẽ ra được một sơ đồ hết sức đơn giản để miêu tả ý tưởng cũng như để giải thích một cách thuyết phục việc hiện thực hóa ý tưởng đó. Nhiều doanh nghiệp thành đạt ngày nay bắt đầu từ một ý tưởng đơn giản vẽ bằng những nét nguệch ngoạc trên tờ giấy ăn trong một quán cà phê nào đó. Không gì hay hơn một bức vẽ đơn giản nhưng lại thể hiện được một cách trực quan và sinh động sự sáng tạo của doanh nhân. Đây cũng là cách ra đời của một số công ty thành công nhất trên thế giới hiện nay – Facebook, Walmart, Microsoft, Southwest Airlines và nhiều doanh nghiệp khác. Các tác giả của cuốn sách này đã nâng nghệ thuật tư duy bằng hình ảnh lên một tầm cao mới. Để tạo lập một doanh nghiệp mới nhất thiết phải có một mô hình kinh doanh. Bạn tạo ra giá trị bằng cách nào? Bạn kiếm tiền như thế nào?... Tựu trung, mô hình kinh doanh là một công cụ giúp bạn thẩm định tính khả thi về mặt kinh tế của ý tưởng. Nhưng đây thường lại là chỗ khó của nhiều doanh nhân. Cần phải lưu tâm đến những nhân tố nào trong kinh doanh? Làm sao có thể hình ảnh hóa tất cả những nhân tố đó? Làm sao để thiết lập mối tương quan giữa chi phí và doanh thu? Làm sao để gắn kết quá trình tạo ra giá trị với quá trình tìm kiếm đối tác? Điều gì sẽ xảy ra nếu các điều kiện thị trường thay đổi? Thật không đơn giản để có thể đưa ra một hệ thống những câu trả lời gắn kết cho những câu hỏi này. Hơn nữa, việc truyền đạt ý tưởng kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu cũng hết sức quan trọng. Osterwalder và Pigneur đã mang đến một giải pháp đơn giản: phát triển tư duy bằng hình ảnh vốn thường được thực hiện trên một tờ giấy sang một khung Mô hình, và khung Mô hình này chứa đựng những quan điểm kinh doanh chính đã được các học giả kinh doanh đánh giá là không thể thiếu – Các phân khúc khách hàng (Ai sẽ là người sử dụng sản phẩm của bạn?), Giải pháp giá trị(Tại sao họ lại sử dụng sản phẩm đó?), Các kênh thực hiện (Sản phẩm được sản xuất như thế nào và được phân phối tới khách hàng ra sao?), Mối quan hệ khách hàng (Làm thế nào để phát triển và duy trì mối liên hệ với khách hàng?), Dòng doanh thu (Tạo ra nguồn thu nhập như thế nào?), Các hoạt động chính (Làm sao để tạo ra sản phẩm và đưa nó tới tay khách hàng), Các nguồn lực (Cần phải làm những gì để tạo lập nên doanh nghiệp đó?), Các đối tác (Cần phải phối hợp cùng ai trong chuỗi cung ứng?), Cơ cấu giá thành (Cần phải lưu tâm đến những loại chi phí gì?). Giả thiết nền tảng ở đây là nếu doanh nhân có thể hình dung được cách vận hành của chín yếu tố trên, anh ta sẽ sẽ vạch ra được một chuỗi những hành động cần thiết để khởi nghiệp. Việt Nam nổi tiếng là mảnh đất của những doanh nhân. Ở đây chưa từng thiếu khát vọng làm giàu. Phương pháp được đề xướng trong cuốn sách này sẽ là bước đầu tiên giúp những doanh nhân tham vọng kiểm nghiệm được ý tưởng kinh doanh của mình. Khi thiết lập từng yếu tố trong cả chín yếu tố trên, và hình tượng hóa kỹ càng sự tương tác giữa chúng, các doanh nhân sẽ có được cái nhìn rõ ràng và khúc chiết hơn về ý tưởng kinh doanh của mình. Không chỉ có thế, là một tuyển tập những tri thức kinh doanh từ 470 chuyên gia kinh doanh khắp nơi trên thế giới, cuốn sách này còn chỉ ra rất nhiều tình huống mà một doanh nghiệp có thể gặp phải trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Tuy nền kinh tế Việt Nam có những đặc điểm riêng đặc thù, song độc giả trong nước có thể coi những tình huống nêu trong sách là một nguồn khơi gợi cảm hứng hoặc một tiền đề để mở rộng tư duy. Với một sản phẩm sắp được tung ra thị trường Việt Nam, nên coi đó là một “thị trường đại chúng” hay “thị trường ngách”? Với sản phẩm mà doanh nghiệp bạn dự định sản xuất, liệu các khách hàng trong nước quan tâm đến gì – giá cả, thương hiệu, sự thuận tiện, hay điều gì khác nữa? Làm thế nào để bồi đắp mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng? Sản xuất hàng theo yêu cầu của khách hàng hay ưu tiên các cộng đồng trực tuyến? Qua rất nhiều ví dụ nêu trong sách, độc giả sẽ có cảm hứng để tự vạch ra cho mình danh sách những hành động cần làm riêng, phù hợp với mỗi người, để kiến tạo nên mô hình kinh doanh đúng đắn. Thực ra, khung Mô hình mà Osterwalder và Pigneur khởi xướng đã được giới kinh doanh thế giới công nhận là một công cụ thiết thực giúp tạo nên một mô hình kinh doanh bằng hình ảnh. Nhưng cần phải lưu ý rằng mô hình kinh doanh chỉ là điểm khởi đầu. Vì là một sơ đồ đơn giản nên mô hình kinh doanh chỉ nên thể hiện cách tạo dựng doanh nghiệp như thế nào cũng như cách nó sẽ mang lại giá trị cho khách hàng ra sao. Sau khi đã tinh chỉnh mô hình kinh doanh, bạn vẫn sẽ phải thực hiện đầy đủ quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh là một chuỗi các tài liệu miêu tả chi tiết các mục tiêu của doanh nghiệp của bạn; chiến lược và chiến thuật mà bạn dự định thực hiện để đạt được các mục tiêu đó; các dự đoán về lợi nhuận; chiến lược “thoát thân”; đồng thời đây cũng là một cơ hội tuyệt vời giúp bạn giới thiệu bản thân và đội ngũ cộng sự của mình. Như vậy, xin độc giả lưu ý giúp rằng cuốn sách này không nói về việc xây dựng kế hoạch kinh doanh mà nói về một công cụ tư duy nhằm xây dựng một doanh nghiệp mới hoặc nhằm hình dung con đường phát triển của doanh nghiệp hiện tại trong tương lai. Vì thế, có thể coi cuốn sách này là một công cụ đắc lực bổ sung vào danh mục những phương pháp, công cụ và kỹ thuật kinh doanh hiện tại, vốn vẫn thường được giảng dạy tại các trường kinh doanh – chẳng hạn như phân tích SWOT (phân tích điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức) trong hoạch định kinh doanh, mô hình năm động lực để đánh giá vị thế cạnh tranh, nhân tố CSF (nhân tố thành công thiết yếu), mô hình Lợi nhuận/Thiệt hại để đánh giá sức khỏe tài chính, và mô hình sức khỏe thương hiệu để xây dựng một thương hiệu mạnh, mô hình ứng dụng trong công nghệ thông tin, … Từ năm 2001, chương trình MBA cho nhà quản lý (EMBA) của Trường Đại học Hawaii tại Việt Nam đã tích cực thúc đẩy chất lượng giáo dục kinh doanh ở Việt Nam. Trong quá trình Việt Nam dần tham gia đầy đủ hơn vào sân khấu kinh tế thế giới, Trường Kinh doanh Shidler thuộc Trường Đại học Hawaii, Mỹ, đã quyết tâm mang đến cho các lãnh đạo kinh doanh ở Việt Nam một chương trình EMBA có chất lượng hàng đầu và uy tín để họ phát triển kỹ năng quản trị của mình. Trong khuôn khổ chương trình kéo dài hai năm này, học viên vừa có thể duy trì vai trò quản lý của mình lại vừa có cơ hội nhận được tấm bằng MBA. Với hơn 500 cựu học viên hiện đang nắm giữ các vị trí chủ chốt trong các doanh nghiệp tại Việt Nam, chương trình VEMBA đã chứng tỏ được thành công của mình trong sứ mệnh thúc đẩy sự nghiệp của các học viên, và quan trọng hơn là đóng góp vào nỗ lực phát triển nền kinh tế chung của cả nước. Cùng với các phương pháp và kỹ thuật khác được giảng dạy trong chương trình VEMBA, khung Mô hình trong Tạo lập Mô hình Kinh doanh cũng đã và đang được nhiều học viên VEMBA ứng dụng thành công để tạo lập nên những công ty mới. Trong một nền kinh tế đang chuyển đổi như hiện nay, các doanh nhân Việt Nam nên ứng dụng những ý tưởng được nêu trong cuốn sách này, qua đó họ không chỉ thách thức các mô hình kinh doanh truyền thống mà còn phát triển được khả năng thích nghi cần thiết. Giá trị ứng dụng cốt lõi của cuốn sách này không phải là giúp bạn vẽ nên bức vẽ mô hình kinh doanh mà, theo ý kiến của chính các tác giả, bạn nên coi nó là một phương tiện giúp các doanh nhân có tầm nhìn và có khả năng sáng tạo có thể đứng lên thách thức các mô hình kinh doanh lỗi thời. Ngày 19 tháng Tám, 2015 BÙI XUÂN TÙNG Chủ tịch Ban Kinh doanh Toàn cầu, Công ty Matson Navigation Giám đốc Chương trình MBA cho nhà quản lý Việt Nam (VEMBA) Trường Kinh doanh Shidler Trường Đại học Hawaii, Mỹ Đồng sáng tác: Bạn là người có đầu óc kinh doanh? Đúng_ Sai_ Bạn luôn trăn trở nghĩ cách tạo ra giá trị và xây dựng nên những doanh nghiệp mới, hoặc làm sao để cải thiện hay thay đổi tổ chức của mình? Đúng_ Sai_ Bạn đang tìm kiếm những phương thức kinh doanh sáng tạo để thay thế những phương thức đã lỗi thời, lạc hậu? Đúng_ Sai_ Nếu câu trả lời của bạn cho bất kỳ câu hỏi nào trên đây là “đúng”, thì xin hoan nghênh bạn gia nhập cùng chúng tôi! Bạn đang cầm trên tay cuốn cẩm nang dành cho những người có tầm nhìn xa trông rộng, những người thay đổi cuộc chơi, và những kẻ thách thức - những người muốn phá vỡ những mô hình kinh doanh lỗi thời để kiến tạo các doanh nghiệp của tương lai. Đây là cuốn sách về việc tạo lập mô hình kinh doanh. Hiện nay, vô vàn những mô hình kinh doanh mới mẻ đang xuất hiện. Những ngành kinh doanh hoàn toàn mới mọc lên trong khi những ngành cũ dần sụp đổ. Những doanh nhân mới nổi thách thức đội ngũ “vệ binh già”, trong số đó có không ít người đang trằn trọc tìm cách đổi mới chính mình. Bạn hình dung ra sao về mô hình kinh doanh của tổ chức mình sau hai, năm hay mười năm nữa? Liệu công ty bạn có đứng trong hàng ngũ thống lĩnh? Hay bạn sẽ phải đối mặt với những đối thủ được trang bị những mô hình kinh doanh mới đáng gờm? Cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn vốn hiểu biết sâu sắc về bản chất của các mô hình kinh doanh. Nó mô tả những mô hình truyền thống và những mô hình mới nhất trên thế giới hiện nay cũng như cơ chế hoạt động của chúng, những kỹ thuật sáng tạo, cách định vị mô hình kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt, và cách định hướng quá trình tái thiết mô hình kinh doanh trong tổ chức. Hiển nhiên, chắc bạn đã nhận ra đây không phải là một cuốn sách chiến lược hay quản trị điển hình. Chúng tôi đã thiết kế sách để có thể truyền tải tới bạn những thông tin bạn cần biết một cách nhanh chóng, đơn giản, và trực quan. Các ví dụ được trình bày bằng hình ảnh và phần nội dung được bổ sung các bài tập và kịch bản thực hành mà bạn có thể sử dụng tức thì. Thay vì viết một cuốn sách thông thường về sáng tạo mô hình kinh doanh, chúng tôi đã cố gắng soạn ra một cuốn sổ tay hướng dẫn thiết thực dành cho những người có tầm nhìn xa trông rộng, những người thay đổi cuộc chơi, và những kẻ thách thức nôn nóng muốn thiết kế hoặc cải tổ các mô hình kinh doanh. Chúng tôi cũng đã rất cố gắng để tạo nên một cuốn sách đẹp nhằm giúp bạn thêm phần thích thú trong khi đọc. Hy vọng bạn sẽ cảm thấy hân hoan khi đọc nó như chúng tôi đã hân hoan khi viết ra nó vậy. Góp phần hoàn thiện cuốn sách này là một cộng đồng trực tuyến (khi đọc sách, bạn sẽ nhận thấy rằng họ cũng đóng vai trò hữu cơ trong quá trình thực hiện cuốn sách). Sáng tạo mô hình kinh doanh là một lĩnh vực phát triển với tốc độ chóng mặt, do đó, có thể bạn sẽ không muốn dừng lại ở những thông tin thiết yếu được đề cập đến trong cuốn sách Tạo lập Mô hình Kinh doanh mà muốn khám phá những công cụ mới trên mạng. Vậy mời bạn gia nhập cộng đồng toàn cầu của chúng tôi, bao gồm các chuyên gia nghiên cứu và doanh nhân, những người đã cùng góp sức tạo nên cuốn sách này. Tại trung tâm trực tuyến này, bạn có thể tham gia vào các cuộc thảo luận về các mô hình kinh doanh, học hỏi quan điểm của những người khác và thử nghiệm những công cụ mới do các tác giả cuốn sách cung cấp. (Hãy ghé thăm Trung tâm Mô hình Kinh doanh tại địa chỉ: www.BusinessModelGeneration.com/hub.) Sáng tạo mô hình kinh doanh không phải là đề tài quá mới mẻ. Khi những nhà sáng lập Diners Club giới thiệu thẻ tín dụng vào năm 1950, đó là họ đang thực hành sáng tạo mô hình kinh doanh. Xerox cũng vậy khi họ giới thiệu dịch vụ cho thuê máy photocopy và chế độ thanh toán theo số lượng bản sao năm 1959. Kỳ thực, có thể truy nguồn gốc của nó tới tận thế kỷ XV khi Johannes Gutenberg tìm kiếm những phương thức ứng dụng cho thiết bị in cơ khí mà ông đã phát minh. Nhưng chưa bao giờ các mô hình kinh doanh sáng tạo lại làm biến chuyển diện mạo của nền công nghiệp với quy mô lớn và tốc độ nhanh như hiện nay. Đã tới lúc các doanh nhân, các nhà lãnh đạo, các cố vấn, và các học giả phải nhận thức được tác động của bước tiến hóa phi thường này. Giờ là lúc phải tìm hiểu và giải quyết một cách có phương pháp những thách thức của công cuộc sáng tạo mô hình kinh doanh. Điểm cốt lõi trong sáng tạo mô hình kinh doanh là kiến tạo giá trị cho công ty, cho khách hàng, và cho xã hội. Mục đích của nó là thay thế những mô hình đã lỗi thời. Với máy nghe nhạc kỹ thuật số iPod và cửa hàng nhạc trực tuyến iTunes.com, Apple đã tạo ra một mô hình kinh doanh sáng tạo, biến họ trở thành lực lượng thống trị trong lĩnh vực nhạc trực tuyến. Skype đã mang đến cho chúng ta cước cuộc gọi quốc tế không thể rẻ hơn và những cuộc gọi miễn phí giữa những người cùng sử dụng Skype bằng một mô hình kinh doanh sáng tạo được xây dựng dựa trên công nghệ peer-to-peer (kết nối ngang hàng). Hiện tại, đây là công ty có lưu lượng truyền tải tín hiệu âm thanh quốc tế lớn nhất. Zipcar đã giải phóng các cư dân đô thị khỏi những bất tiện của việc sở hữu xe riêng bằng cách mở dịch vụ cho thuê xe theo giờ hoặc theo ngày với chính sách thu phí thành viên. Đây là một mô hình kinh doanh đáp ứng nhu cầu mới của người sử dụng cũng như những mối lo ngại bức thiết về môi trường. Ngân hàng Grameen đang giúp xóa đói giảm nghèo thông qua một mô hình kinh doanh sáng tạo là cung cấp tín dụng vi mô cho người nghèo. Nhưng chúng ta làm thế nào để có thể phát minh, thiết kế và thực hiện những mô hình kinh doanh mới mẻ và hiệu quả này một cách có hệ thống? Chúng ta làm thế nào để có thể đặt nghi vấn, thách thức, và biến đổi những mô hình đã lỗi thời, lạc hậu? Chúng ta làm thế nào để có thể biến những ý tưởng mang tầm nhìn rộng thành các mô hình kinh doanh mang tính cách mạng, có khả năng thách thức cả một tổ chức - hay trẻ hóa nó nếu như chúng ta đang ở trong hàng ngũ những người lãnh đạo? Cuốn sách Tạo lập Mô hình Kinh doanh ra đời nhằm trả lời những câu hỏi đó. Thuyết giáo không bằng thực hành, do vậy chúng tôi đã áp dụng một mô hình mới để viết nên cuốn sách này. 470 thành viên của Trung tâm Đổi Mới Mô Hình Kinh Doanh [Business Model Innovation Hub] đã đóng góp các tình huống, ví dụ và nhận xét phê bình bản thảo - chúng tôi đã vô cùng cảm kích và tôn trọng ý kiến phản hồi của họ. Hãy đọc thêm về quá trình trải nghiệm của chúng tôi trong chương cuối cùng của cuốn sách này. Bảy gương mặt tiêu biểu Trong đổi mới mô hình kinh doanh Lãnh đạo cấp cao Jean-Pierre Cuoni, Chủ tịch / EFG International Trọng tâm: Thiết lập mô hình kinh doanh mới trong một lĩnh vực cũ. Jean-Pierre Cuoni là chủ tịch của EFG International, một ngân hàng tư nhân có mô hình kinh doanh thuộc dạng sáng tạo nhất trong ngành. Với EFG, ông đang làm biến đổi mạnh mẽ những quan hệ truyền thống giữa ngân hàng, khách hàng và cách quản lý mối quan hệ khách hàng. Hình dung, tạo lập và điều hành một mô hình kinh doanh sáng tạo trong một lĩnh vực bảo thủ với những đối thủ đã có vị thế vững chắc là cả một nghệ thuật. Chính nghệ thuật đó đã đưa EFG International trở thành một trong số những ngân hàng có tốc độ phát triển nhanh nhất. Người sáng tạo Dagfinn Myhre, Lãnh đạo bộ phận Nghiên cứu và Cải tiến các Mô hình Kinh doanh/Telenor Trọng tâm: Hỗ trợ khai thác những tiến bộ mới nhất về công nghệ bằng các mô hình kinh doanh phù hợp. Dagfinn đứng đầu một đơn vị nghiên cứu mô hình kinh doanh tại Telenor, một trong mười mạng điện thoại di động lớn nhất thế giới. Lĩnh vực viễn thông đòi hỏi sự sáng tạo không ngừng và những sáng kiến của Dagfinn đã giúp Telenor nhận diện cũng như nắm bắt được những mô hình bền vững, nhờ đó họ có thể khai thác tiềm năng của các tiến bộ mới nhất về công nghệ. Thông qua những nghiên cứu chuyên sâu về các xu hướng chủ đạo trong ngành, song song với phát triển và sử dụng những công cụ phân tích hàng đầu, nhóm của Dagfinn đã khám phá ra được những khái niệm và cơ hội kinh doanh mới. Doanh nhân Mariëlle Sijgers, Doanh nhân/Công ty Cổ phần CDEF Trọng tâm: Đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng và xây dựng những mô hình kinh doanh dựa trên các nhu cầu đó. Mariëlle Sijgers là một doanh nhân có bản lĩnh dầy dạn. Cùng với đối tác của mình là Ronald van den Hoff, bà đang làm khuấy động ngành dịch vụ khách hàng, tổ chức hội nghị bằng những mô hình kinh doanh sáng tạo. Thôi thúc trước những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng, cả hai đã phát minh ra những khái niệm mới như Seats2meet.com, website cho phép khách hàng đặt lịch tổ chức hội nghị cấp tốc tại những địa điểm phi truyền thống. Sijgers và van den Hoff vẫn không ngừng mày mò những ý tưởng mô hình kinh doanh mới và hiện thực hóa những ý tưởng hứa hẹn nhất thành các công ty mới. Nhà đầu tư Gert Steens, Chủ tịch kiêm Chuyên gia phân tích đầu tư/Công ty Oblonski Trọng tâm: Đầu tư vào những công ty có mô hình kinh doanh cạnh tranh nhất. Gert kiếm sống bằng cách phát hiện những mô hình kinh doanh tốt nhất. Đầu tư vào một công ty có mô hình kinh doanh sai lầm có thể khiến khách hàng của ông tổn thất tới hàng triệu euro và tên tuổi của ông bị ảnh hưởng. Một phần quan trọng trong công việc của ông là tìm hiểu các mô hình kinh doanh mới mẻ và sáng tạo. Ông không dừng lại ở những phân tích tài chính thông thường mà còn so sánh các mô hình kinh doanh để phát hiện ra những điểm khác biệt về mặt chiến lược hứa hẹn mang lại ưu thế cạnh tranh. Gert vẫn đang liên tục tìm kiếm những sáng tạo mới về mô hình kinh doanh. Cố vấn Bas van Oosterhout, Cố vấn cấp cao /Công ty tư vấn Capgemini Trọng tâm: Hỗ trợ khách hàng phân tích mô hình kinh doanh hiện tại, đồng thời hình dung và xây dựng những mô hình mới. Bas là một thành viên trong Đội Sáng tạo Kinh doanh của Capgemini. Cùng với khách hàng của mình, ông luôn mong muốn vận dụng sự sáng tạo để thúc đẩy hiệu quả hoạt động và đổi mới khả năng cạnh tranh. Nhờ có tính tương thích cao với các dự án của khách hàng nên Sáng tạo Mô hình Kinh doanh hiện là thành phần cốt lõi trong công việc của ông. Mục tiêu của ông là khuyến khích và hỗ trợ khách hàng qua những mô hình kinh doanh mới, từ khâu ý tưởng cho tới hành động. Để đạt được điều đó, Bas vận dụng vốn hiểu biết của mình về những mô hình kinh doanh hiệu quả nhất, bất kể ngành nghề áp dụng. Nhà thiết kế Trish Papadakos, Chủ doanh nghiệp /Công ty The Institute of You Trọng tâm: Tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp để ra mắt một sản phẩm sáng tạo. Trish là một nhà thiết kế trẻ tuổi đầy tài năng. Cô đặc biệt có năng khiếu thiên bẩm trong việc nắm bắt bản chất của một ý tưởng và truyền đạt ý tưởng đó trong quá trình giao tiếp với khách hàng. Hiện tại, cô đang thực hiện một trong những ý tưởng của mình - một dịch vụ hỗ trợ những người đang trong giai đoạn thay đổi sự nghiệp. Sau nhiều tuần nghiên cứu chuyên sâu, hiện cô đang giải quyết khâu thiết kế. Trish biết cô sẽ phải tìm ra mô hình kinh doanh phù hợp để đưa dịch vụ của mình ra thị trường. Cô hiểu nhiệm vụ của mình khi đối diện với khách hàng - đó cũng chính là những gì cô vẫn làm hằng ngày trong vai trò một nhà thiết kế. Tuy nhiên, vì cô vẫn thiếu nền tảng đào tạo về kinh doanh chuẩn tắc nên cô cần phải trang bị cho mình các khái niệm và công cụ để có thể đảm đương những công việc ở quy mô lớn. Doanh nhân có đạo đức Iqbal Quadir, Doanh nhân xã hội/Nhà sáng lập công ty viễn thông Grameen Phone Trọng tâm: Mang lại những thay đổi kinh tế xã hội tích cực thông qua các mô hình kinh doanh tân tiến. Iqbal không ngừng theo sát những mô hình kinh doanh đổi mới hứa hẹn sẽ ảnh hưởng sâu sắc đến xã hội. Mô hình chuyển đổi của ông đã tận dụng mạng lưới tín dụng vi mô của ngân hàng Grameen và mang dịch vụ viễn thông tới hơn 100 triệu người dân Banglades. Hiện ông đang tìm kiếm một mô hình mới nhằm cung cấp điện cho người nghèo. Là người đứng đầu Trung tâm Legatum trực thuộc Viện Nghiên cứu Công nghệ Massachusetts, ông đề xướng phương pháp ứng dụng công nghệ thông qua những doanh nghiệp đổi mới như một con đường đi tới sự phát triển kinh tế và xã hội. Phần I. Khung mô hình kinh doanh. Định nghĩa Mô hình kinh doanh Mô hình kinh doanh diễn giải tính hợp lý trong cách thức một tổ chức tạo lập, phân phối và nắm bắt giá trị Bất kỳ một cuộc thảo luận, hội nghị, chuyên đề thực hành có giá trị nào về đổi mới mô hình kinh doanh nên bắt đầu bằng một nền tảng kiến thức chung về bản chất thực sự của mô hình kinh doanh. Chúng ta cần một khái niệm về mô hình kinh doanh mà ai cũng có thể hiểu, một khái niệm giúp quá trình thuyết minh và thảo luận được dễ dàng hơn. Vấn đề hóc búa là làm sao để khái niệm đó vừa đơn giản, phù hợp và có thể hiểu được cho dù chỉ bằng trực giác, nhưng đồng thời nó cũng không được đơn giản hóa một cách thái quá sự tinh vi phức tạp trong cách vận hành chức năng của một doanh nghiệp. Trong những trang tiếp theo, chúng tôi sẽ đưa ra một khái niệm cho phép bạn mô tả và xem xét mô hình kinh doanh đang được áp dụng cho tổ chức của mình, của đối thủ cạnh tranh, hay của một doanh nghiệp bất kỳ. Khái niệm này đã và đang được chấp nhận, kiểm nghiệm trên khắp thế giới, cũng như vừa mới được áp dụng trong các tổ chức như IBM, Ericsson, Deloitte, các công trình công cộng và dịch vụ công (the Public Works and Government Services) của Canada và nhiều tổ chức khác nữa. Khái niệm này có thể trở thành một ngôn ngữ chung cho phép bạn dễ dàng mô tả và nhân bản các mô hình kinh doanh nhằm tạo ra các mô hình thay thế mới có tính chiến lược. Thật khó để một tổ chức có thể bác bỏ một cách hệ thống mô hình kinh doanh đang ngự trị và tiến hành đổi mới thành công nếu thiếu một ngôn ngữ chung như thế. Chúng tôi tin rằng một mô hình kinh doanh có thể được mô tả chính xác nhất thông qua 9 thành tố cơ bản. Những thành tố này cho thấy tính logic trong cách một công ty theo đuổi mục tiêu gặt hái lợi nhuận. Chúng bao trùm bốn khu vực chính của một doanh nghiệp: Khách hàng, sản phẩm chào bán, cơ sở hạ tầng và năng lực tài chính. Mô hình kinh doanh giống như bản kế hoạch chi tiết để thực thi một chiến lược xuyên suốt mọi cơ cấu tổ chức, quy trình và hệ thống. 9 thành tố 1. CS Customer Segments Phân khúc khách hàng - Một tổ chức phục vụ một hay mộtsố phân khúc khách hàng 2. VP Value Propositions Giải pháp giá trị - Tổ chức này cố gắng tháo gỡ những vấn đề của khách hàng và thỏa mãn các nhu cầu của họ bằng những giải pháp giá trị. 3. CH Channels Kênh kinh doanh - Những giải pháp giá trị được chuyển tới khách hàng thông qua các kênh thông tin liên lạc, phân phối và bán hàng. 4. CR Customer Relationships Quan hệ khách hàng - Mối quan hệ với khách hàng được thiết lập và duy trì đối với từng nhóm khách hàng. 5. RS Revenue Streams Dòng doanh thu - Các dòng doanh thu từ những giải pháp giá trị tác động hiệu quả đến khách hàng. 6. KR Key Resources Các nguồn lực chủ chốt- Những nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể đưa ra và cung cấp những yếu tố vừa được mô tả ở trên... 7. KA Key Activities Những hoạt động trọng yếu ... bằng cách thực hiện mộtsố hoạt động trọng yếu. 8. KP Key Partnerships Những đối tác chính - Mộtsố hoạt động được thuê ngoài và mộtsố nguồn lực thu hút được từ bên ngoài phạm vi doanh nghiệp. 9. CS Cost Structure Cơ cấu chi phí - Các yếu tố trong mô hình kinh doanh tạo ra cơ cấu chi phí. 1. Phân khúc khách hàng Thành tố Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ Khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh. Không công ty nào có thể tồn tại lâu dài mà không có khách hàng (nguồn sản sinh lợi nhuận). Để phục vụ khách hàng tốt hơn, một công ty có thể sắp xếp những cá nhân hay tổ chức này vào các nhóm đặc thù bởi các nhu cầu chung, hành vi chung hoặc những yếu tố khác. Một mô hình kinh doanh có thể xác định một hoặc số nhóm khách hàng, có thể là lớn hoặc nhỏ. Một tổ chức phải đưa ra một quyết định tỉnh táo về việc mình sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào và nhóm nào nên bỏ qua. Sau khi quyết định này được đưa ra, một mô hình kinh doanh có thể được thiết kế cẩn thận dựa trên vốn hiểu biết đầy đủ về những nhu cầu cụ thể riêng biệt của khách hàng. Các nhóm khách hàng đại diện cho những phân khúc riêng biệt nếu: Nhu cầu của họ đòi hỏi và điều chỉnh một mặt hàng riêng biệt Họ được tiếp cận thông qua những kênh phân phối khác nhau Họ đòi hỏi những kiểu quan hệ khác nhau Họ mang lại những nguồn lợi nhuận thực tế khác nhau về cơ bản Họ sẵn sàng chi trả cho những khía cạnh [giá trị] khác nhau được đưa ra chào bán Chúng ta tạo lập giá trị cho ai? Đâu là khách hàng quan trọng nhất của chúng ta? Có nhiều loại phân khúc khách hàng khác nhau. Sau đây là một số ví dụ: Thị trường đại chúng Các mô hình kinh doanh tập trung vào thị trường đại chúng không phân biệt giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều chú trọng vào một phân khúc khách hàng rộng lớn với những nhu cầu và khúc mắc tương đối giống nhau. Loại mô hình kinh doanh này thường xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử gia dụng. Thị trường ngách Những mô hình kinh doanh nhắm vào thị trường ngách phục vụ các phân khúc khách hàng riêng nhất định. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều được thiết kế riêng nhằm phục vụ yêu cầu cụ thể của một thị trường ngách. Những mô hình kinh doanh này thường được tìm thấy trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người bán lẻ. Ví dụ, nhiều nhà sản xuất phụ tùng ô tô phụ thuộc đa phần vào các thương vụ với những nhà sản xuất ô tô lớn. Phân khúc thị trường Một số mô hình kinh doanh phân loại các phân khúc thị trường dựa trên những khác biệt rất nhỏ về nhu cầu và vấn đề của khách hàng. Chẳng hạn, nhánh bán lẻ của một Ngân hàng như Credit Suisse có thể phân biệt giữa một nhóm khách hàng lớn trong đó mỗi khách hàng sở hữu lượng tài sản lên tới 100.000 đô-la, và một nhóm nhỏ hơn bao gồm những khách hàng giàu có với khối tài sản thuần vượt quá 500.000 đô-la. Cả hai phân khúc này đều có những nhu cầu và vấn đề tương tự nhưng dễ thay đổi. Điều này kéo theo sự điều chỉnh của các thành tố khác trong mô hình kinh doanh của Credit Suisse, như giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng và dòng doanh thu. Hãy cùng xem xét Micro Precision Systems, một tổ chức chuyên hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp về quy trình sản xuất và các thiết kế cơ khí vi mô cho các doanh nghiệp có nhu cầu thuê ngoài. Công ty này phục vụ ba phân khúc khách hàng khác nhau: Ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ đeo tay; công nghiệp y tế; và lĩnh vực tự động hóa công nghiệp; cũng như đưa ra các giải pháp giá trị riêng với những sự khác biệt nhỏ cho mỗi nhóm khách hàng. Đa dạng hóa Một tổ chức với một mô hình kinh doanh đa dạng hóa đối tượng khách hàng sẽ phục vụ hai phân khúc khách hàng không có sự liên hệ nào với nhau và có những nhu cầu, vấn đề hoàn toàn khác biệt. Chẳng hạn, năm 2006, Amazon.com quyết định đa dạng hóa hoạt động kinh doanh bán lẻ của mình bằng cách bán các dịch vụ “cloud computing” (điện toán đám mây hay điện toán máy chủ): Không gian lưu trữ dữ liệu trực tuyến và sử dụng server theo nhu cầu. Vì thế, nó bắt đầu phục vụ một phân khúc khách hàng hoàn toàn khác biệt - các công ty mạng - với một giải pháp giá trị cũng hoàn toàn khác biệt. Nguyên nhân có tính chiến lược đằng sau sự đa dạng hóa này có thể được nhận thấy trong hệ thống cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin mạnh mẽ của Amazon.com, một hệ thống có thể được chia sẻ giữa các trung tâm vận hành bán lẻ và đơn vị cung cấp dịch vụ điện toán đám mây mới được thành lập. Nền tảng đa phương (thị trường hỗn hợp) Một số tổ chức phục vụ nhiều hơn hai phân khúc khách hàng nhưng giữa các phân khúc này tồn tại những mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn như một công ty kinh doanh thẻ tín dụng cần một nền tảng khách hàng lớn gồm nhiều người sử dụng thẻ tín dụng và một nền tảng khác gồm nhiều người buôn bán chấp nhận những thẻ tín dụng này. Tương tự, một doanh nghiệp đưa ra một tạp chí miễn phí cần một khối lượng người đọc lớn để lôi kéo các nhà quảng cáo. Mặt khác, nó cũng cần những nhà quảng cáo cung cấp vốn cho quá trình sản xuất và phân phối. Cả hai phân khúc này đều cần thiết để vận hành mô hình kinh doanh. 2. Giải pháp giá trị Thành tố giải pháp giá trị mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể Giải pháp giá trị là nguyên nhân của việc các khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm của công ty này thay cho sản phẩm của một công ty khác. Nó giải quyết một vấn đề hay thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Mỗi giải pháp giá trị bao gồm một gói sản phẩm và/hoặc dịch vụ nhằm phục vụ những đòi hỏi của một phân khúc khách hàng chuyên biệt. Theo nghĩa đó, giải pháp giá trị là một tổ hợp, hay một gói lợi ích mà công ty đưa tới cho khách hàng. Một số giải pháp giá trị có thể được cải tiến và đại diện cho một đề xuất bán hàng mới mẻ hay có tính đột phá. Những giải pháp khác có thể không mấy khác biệt so với những sản phẩm đang được chào bán trên thị trường nhưng được bổ sung thêm một số đặc trưng và thuộc tính. Chúng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng? Chúng ta đang giúp khách hàng giải quyết được điều gì trong số những vấn đề của họ? Chúng ta đang đáp ứng nhu cầu nào của họ? Chúng ta đang chào bán gói sản phẩm và dịch vụ nào cho mỗi phân khúc khách hàng? Một giải pháp giá trị tạo ra giá trị cho một phân khúc khách hàng thông qua một hỗn hợp đặc biệt bao gồm các yếu tố phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng đó. Những giá trị này có thể thuộc về phạm trù số lượng (ví dụ như giá cả, tốc độ phục vụ) hay chất lượng (ví dụ như thiết kế, trải nghiệm của khách hàng khisử dụng sản phẩm/dịch vụ). Các yếu tố góp phần tạo lập giá trị cho khách hàng được liệt kê trong danh sách chưa đầy đủ dưới đây. Sự mới mẻ Một số Giải pháp giá trị phục vụ một nhóm nhu cầu hoàn toàn mới. Các khách hàng cũng chưa từng nhận thức được các nhu cầu này trước đó do chưa sản phẩm nào tương tự từng được chào bán. Điều này thường, nhưng không phải luôn luôn, xảy ra trong lĩnh vực công nghệ. Ví dụ, điện thoại di động đã tạo nên cả một nền công nghiệp mới về viễn thông di động. Mặt khác, những dịch vụ như các quỹ đầu tư từ thiện hầu như không liên quan đến công nghệ mới. Tính hiệu quả Từ lâu, nâng cao hiệu quả của sản phẩm hay dịch vụ đã trở thành một phương thức tạo lập giá trị phổ biến như một truyền thống kinh doanh. Khu vực sản xuất máy tính cá nhân thể hiện sự tin tưởng kiên định vào yếu tố này bằng cách mang lại những chiếc máy hiệu quả hơn cho thị trường. Tuy nhiên, việc cải thiện hiệu quả cũng có giới hạn của nó. Chẳng hạn, trong vài năm gần đây, sự phát triển của những sản phẩm máy tính cá nhân với tốc độ xử lý nhanh hơn, ổ đĩa lưu trữ dữ liệu lớn hơn và hình ảnh sinh động hơn vẫn không thể bắt kịp sự đòi hỏi tăng lên của khách hàng. Chuyên biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng Thiết kế riêng các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt nhằm đáp ứng những nhu cầu cụ thể của các khách hàng đơn lẻ hay các phân khúc khách hàng cũng tạo nên giá trị. Trong vài năm gần đây, các quan điểm về chuyên biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu khách hàng với khối lượng lớn và đồng sáng tạo với khách hàng đã đóng một vai trò ngày càng quan trọng. Hướng tiếp cận này cho phép các sản phẩm và dịch vụ được điều chỉnh trong khi vẫn đảm bảo khai thác được lợi thế kinh tế của quy mô. “Thực hiện công việc” Giá trị có thể được tạo lập đơn giản bằng cách hỗ trợ khách hàng thực hiện được một công việc nào đó. Rolls-Royce đã nhận thức rất sâu sắc điều này: Những khách hàng của họ cũng là các hãng hàng không tuyệt đối tin tưởng vào Rolls-Royce khi giao phó cho hãng này sản xuất và bảo trì các động cơ máy bay của họ. Sự sắp xếp này cho phép khách hàng tập trung vào vận hành công việc kinh doanh hàng không của họ. Đổi lại, các hãng hàng không trả cho Rolls Royce một khoản phí cho mỗi giờ hoạt động của động cơ. Thiết kế Thiết kế là một yếu tố trọng yếu nhưng tương đối khó đánh giá. Một sản phẩm có thể nổi bật nhờ thiết kế ưu việt. Trong ngành công nghiệp thời trang và đồ điện tử gia dụng, thiết kế có thể đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong giải pháp giá trị. Thương hiệu / Vị thế Khách hàng có thể tìm thấy giá trị khi thực hiện một hành vi đơn giản là sử dụng và trưng bày sản phẩm của một thương hiệu đặc biệt. Chẳng hạn, đeo một chiếc đồng hồ Rolex là hành vi biểu thị cho sự giàu có. Mặt khác, những người chơi ván trượt có thể sử dụng các thương hiệu cổ vũ cho “những trào lưu ngầm” mới nhất để chứng tỏ họ là những người “thức thời”. Giá cả Mang lại giá trị tương đương ở một mức giá thấp hơn là phương thức thường gặp để thỏa mãn đòi hỏi của phân khúc khách hàng nhạy cảm với sự thay đổi về giá. Tuy nhiên, những giải pháp giá trị đưa ra ở mức giá thấp có mối quan hệ mật thiết với những phần còn lại của mô hình kinh doanh. Những hãng hàng không bình dân như Southwest, easyJet và Ryanair đã thiết kế toàn bộ mô hình kinh doanh của họ theo một hướng riêng biệt nhằm cắt giảm chi phí cho hành trình bay. Ta có thể thấy một ví dụ khác về giải pháp giá trị dựa trên giá cả là Nano, một sản phẩm xe hơi mới được thiết kế và sản xuất bởi tập đoàn Ấn Độ Tata. Đơn giá thấp một cách đáng kinh ngạc khiến cho mọi phân khúc khách hàng trong các tầng lớp dân cư Ấn Độ đều có thể mua được những chiếc xe hơi này. Những sản phẩm miễn phí đang bắt đầu tràn sang nhiều ngành kinh doanh khác, từ các ấn phẩm báo chí miễn phí, đến dịch vụ di động không thu phí và hơn thế nữa. Cắt giảm chi phí Giúp khách hàng giảm bớt chi phí là một cách quan trọng để tạo nên giá trị. Ví dụ, Salesforce.com bán một ứng dụng quản trị quan hệ khách hàng (CRM-Customer Relationship Management) trên máy chủ. Ứng dụng này giải phóng khách hàng khỏi gánh nặng về chi phí cũng như các vấn đề họ gặp phải khi tự mua bán, lắp đặt và quản lý phần mềm CRM. Giảm thiểu rủi ro Khách hàng đánh giá cao việc doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra với sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng mua. Đối với những khách hàng mua một chiếc xe đã qua sử dụng, dịch vụ bảo hành có thời hạn một năm làm giảm nguy cơ về các sự cố hay việc sửa chữa xảy ra sau khi mua. Cam kết về dịch vụ cũng góp phần giảm thiểu rủi ro mà một khách hàng phải chịu khi sử dụng dịch vụ công nghệ thông tin do một tổ chức bên ngoài cung cấp. Dễ tiếp cận Mang sản phẩm hay dịch vụ đến với những khách hàng không có khả năng tiếp cận chúng là một cách khác để tạo ra giá trị. Đó là thành quả có được từ quá trình cải tiến mô hình kinh doanh, từ những công nghệ mới hay từ sự kết hợp của hai yếu tố này. Ví dụ, NetJets đã phổ biến khái niệm về sở hữu một phần máy bay tư nhân. Bằng cách sử dụng một mô hình kinh doanh tân tiến, NetJets đã giúp các cá nhân và tổ chức tiếp cận với việc sử dụng các chuyên cơ tư nhân, một dịch vụ mà trước đây hiếm có khách hàng nào đủ khả năng chi trả. Các quỹ tương hỗ cung cấp một ví dụ khác về tạo lập giá trị nhờ hỗ trợ khách hàng gia tăng khả năng tiếp cận dịch vụ. Sản phẩm tài chính mới mẻ này đã khiến ngay cả những khách hàng có khả năng tài chính khiêm tốn nhất cũng có thể xây dựng một danh mục đầu tư đa dạng. Sự tiện lợi / Tính khả dụng Giúp khách hàng cảm thấy thuận tiện hơn hay sử dụng sản phẩm một cách dễ dàng hơn có thể tạo ra giá trị to lớn. Với iPod và iTunes, Apple đã mang tới cho khách hàng sự thuận tiện chưa từng có khi tìm kiếm, mua, tải xuống và nghe nhạc số. Hiện hãng này đang chiếm lĩnh vị trí thống trị thị trường. 3. Các kênh kinh doanh Thành tố kênh kinh doanh diễn tả cách thức một công ty giao thiệp và tiếp cận các phân khúc khách hàng của mình nhằm chuyển đến họ một giải pháp giá trị Các kênh liên lạc, phân phối và bán hàng là hình ảnh đại diện cho công ty trước khách hàng. Các kênh này là những giao thức tiếp xúc với khách hàng và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra trải nghiệm của khách hàng. Chúng phục vụ một số chức năng, bao gồm: Gia tăng nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty Hỗ trợ khách hàng đánh giá giải pháp giá trị của công ty Cho phép khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt Mang lại cho khách hàng một giải pháp giá trị Cung cấp dịch vụ hỗ trợ hậu mãi cho khách hàng Các phân khúc khách hàng của chúng ta muốn được tiếp cận thông qua các kênh kinh doanh nào? Hiện tại chúng ta đang tiếp cận họ theo cách nào? Các kênh kinh doanh của chúng ta được hợp nhất như thế nào? Kênh nào hoạt động tốt nhất? Kênh nào có hiệu quả kinh tế cao nhất? Chúng ta đang kết nối chúng với những thói quen thường ngày của khách hàng như thế nào? Các kênh này bao gồm năm giai đoạn rõ ràng. Mỗi kênh có thể được thực hiện dàn trải trên một vài hoặc trên cả năm giai đoạn này. Chúng ta có thể phân biệt giữa các kênh trực tiếp và gián tiếp, cũng như giữa các kênh sở hữu bởi chính doanh nghiệp và các kênh thuộc sở hữu của đối tác. Tìm kiếm cách thức phối hợp giữa các kênh sao cho phù hợp với phương thức tiếp cận mà khách hàng mong muốn là nghiệp vụ không thể thiếu trong quá trình truyền bá một giải pháp giá trị tới thị trường. Một tổ chức có thể lựa chọn giữa việc tiếp cận khách hàng bằng chính các kênh do mình vận hành, hay các kênh đối tác hoặc bằng cả hai. Các kênh do chính doanh nghiệp sở hữu có thể có tính trực tiếp, như lực lượng bán hàng tại quầy hay trên một trang web, hoặc cũng có thể có tính gián tiếp, như các cửa hàng bán lẻ được sở hữu hay vận hành bởi tổ chức đó chẳng hạn. Các kênh đối tác có tính gián tiếp và có thể được thực hiện bởi nhiều phương án như hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ hay các trang web của đối tác. Các kênh đối tác mang lại lợi nhuận thấp, nhưng chúng cho phép tổ chức mở rộng phạm vi tiếp cận cũng như tăng lợi ích nhờ tận dụng sức mạnh của đối tác. Các kênh do chính tổ chức sở hữu cũng như các kênh trực tiếp nói riêng có lợi nhuận cao hơn, nhưng lại tốn nhiều chi phí hơn cho việc thiết lập và vận hành. Câu đố hóc búa ở đây là tìm ra điểm cân bằng giữa các loại hình kênh kinh doanh khác nhau, thống nhất chúng theo một cách phù hợp để tạo ra trải nghiệm tốt đẹp nhất đối với khách hàng cũng như tối đa hóa doanh thu. 4. Quan hệ khách hàng Thành tố này diễn tả các hình thức quan hệ mà một công ty thiết lập với các phân khúc khách hàng cụ thể Một công ty nên xác định rõ hình thức quan hệ mình muốn thiết lập với từng phân khúc khách hàng. Các mối quan hệ có thể dàn trải từ các hình thức cá nhân tới các hình thức được tự động hóa. Những mối quan hệ với khách hàng có thể được thúc đẩy bởi các động lực dưới đây: Thu hút khách hàng Duy trì khách hàng Đẩy mạnh doanh số Chẳng hạn, ban đầu các mối quan hệ khách hàng của một công ty vận hành mạng di động được định hướng bởi những chiến lược thu hút khách hàng táo bạo, trong đó có hình thức cung cấp điện thoại di động miễn phí. Khi thị trường đã bão hòa, các công ty mạng chuyển sang tập trung vào duy trì nguồn khách hàng và gia tăng doanh thu trung bình thu được từ mỗi khách hàng. Những quan hệ khách hàng cần thiết trong mô hình kinh doanh của một công ty có ảnh hưởng sâu sắc tới toàn bộ trải nghiệm của khách hàng. Các khách hàng thuộc mỗi phân khúc mong đợi chúng ta thiết lập và duy trì hình thức quan hệ nào với họ? Chúng ta đã thiết lập hình thức quan hệ nào? Chi phí của chúng ra sao? Chúng ta thống nhất chúng với các phần còn lại của mô hình kinh doanh như thế nào? Chúng ta có thể phân biệt giữa một số hình thức quan hệ khách hàng, các hình thức này có thể cùng tồn tại trong giao thức giữa một công ty với một phân khúc khách hàng cụ thể: Hỗ trợ cá nhân Mối quan hệ này được thiết lập dựa trên sự tương tác qua lại giữa con người với con người. Khách hàng có thể tiếp xúc trực tiếp với một nhân viên chăm sóc khách hàng để yêu cầu hỗ trợ trong quá trình mua hàng hoặc sau đó. Điều này có thể diễn ra ngay tại địa điểm bán hàng, thông qua tổng đài, bằng thư điện tử hay các phương tiện khác. Hỗ trợ cá nhân đặc biệt Mối quan hệ này đòi hỏi phải có từng nhân viên chăm sóc mỗi khách hàng cá nhân. Đây là hình thức quan hệ khách hàng sâu sắc và gần gũi nhất. Nó thường phát triển sau một khoảng thời gian. Chẳng hạn, trong dịch vụ ngân hàng cá nhân, những nhân viên ngân hàng tận tình phục vụ các khách hàng cá nhân có giá trị tài sản cao. Những mối quan hệ tương tự có thể được tìm thấy trong các lĩnh vực kinh doanh khác, chẳng hạn như các nhà quản lý khách hàng chủ chốt luôn duy trì mối quan hệ cá nhân thân thiết với các khách hàng quan trọng. Tự phục vụ Trong mối quan hệ này, công ty không duy trì mối liên hệ trực tiếp nào với khách hàng mà cung cấp mọi phương tiện cần thiết để khách hàng có thể tự thỏa mãn nhu cầu của mình. Dịch vụ tự động hóa Đây là sự phối hợp của hình thức khách hàng tự phục vụ ở một cấp độ tinh vi hơn với các quy trình tự động hóa. Chẳng hạn, các hồ sơ cá nhân trực tuyến giúp khách hàng truy cập vào các dịch vụ đã được tùy chỉnh. Những dịch vụ tự động hóa có thể nhận diện những khách hàng cá nhân và đặc tính của họ, sau đó đưa ra thông tin liên quan đến đơn hàng hay giao dịch của họ. Trong điều kiện tốt nhất, các dịch vụ tự động hóa có thể mô phỏng một mối quan hệ cá nhân (như giới thiệu một cuốn sách hay một bộ phim chẳng hạn). Cộng đồng Các công ty đang tận dụng ngày càng nhiều các cộng đồng người sử dụng để gia tăng mối liên hệ với khách hàng hiện tại / khách hàng tiềm năng cũng như tạo cơ hội thuận lợi để kết nối các thành viên trong cộng đồng. Nhiều công ty duy trì các cộng đồng trực tuyến cho phép người sử dụng trao đổi kiến thức và trợ giúp lẫn nhau trong việc giải quyết các vấn đề của từng cá nhân. Các cộng đồng cũng có thể giúp các công ty hiểu biết cặn kẽ hơn về khách hàng của họ. Người khổng lồ trong ngành công nghiệp dược phẩm GlaxoSmithKline đã ra mắt một cộng động trực tuyến riêng khi công ty này giới thiệu alli, một sản phẩm giảm cân mới có thể được sử dụng mà không cần đến đơn kê của bác sỹ. GlaxoSmithKline muốn hiểu thêm về các thách thức mà những người thừa cân ở độ tuổi trưởng thành phải đối mặt, nhờ đó tìm cách đáp ứng những kỳ vọng của khách hàng. Đồng sáng tạo Ngày càng nhiều công ty vượt khỏi phạm vi mối quan hệ người mua-người bán truyền thống để đưa khách hàng cùng tham gia vào quá trình tạo lập giá trị. Amazon.com mời khách hàng viết lời bình và nhờ đó mang lại lợi ích cho những người yêu sách khác. Một số công ty kêu gọi khách hàng hỗ trợ trong quá trình thiết kế và cải tiến những sản phẩm mới. Một số khác, như Youtube.com, khuyến khích khách hàng sáng tạo nội dung nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của công chúng. 5. Dòng doanh thu Thành tố này phản ánh lượng tiền mặt mà một công ty thu được từ mỗi phân khúc khách hàng (các chi phí phải được khấu trừ khỏi doanh thu để tạo ra thu nhập) Nếu trong mô hình kinh doanh, khách hàng giống như trái tim thì dòng doanh thu chính là những mạch máu. Một công ty phải tự hỏi rằng các khách hàng trong mỗi phân khúc thực sự sẵn sàng chi trả cho giá trị gì? Giải đáp được câu hỏi đó cho phép doanh nghiệp tạo ra một hay nhiều dòng doanh thu từ mỗi phân khúc khách hàng. Mỗi dòng doanh thu có thể có nhiều cơ chế định giá khác nhau, như giá cố định, giá có thể thương lượng, đấu giá, giá phụ thuộc thị trường, giá phụ thuộc số lượng, hay quản lý lợi nhuận. Một mô hình kinh doanh có thể bao gồm hai loại dòng doanh thu khác nhau: 1. Doanh thu từ khoản thanh toán của những khách hàng vãng lai: 2. Doanh thu tuần hoàn thu được từ những khoản thanh toán liên tục của khách hàng cho giải pháp giá trị họ nhận được hay cho dịch vụ hỗ trợ hậu mãi họ được cung cấp Khách hàng của chúng ta sẵn sàng chi trả cho giá trị gì? Hiện tại họ đang chi trả cho giá trị gì và chi trả như thế nào? Họ thích thanh toán theo hình thức nào hơn? Mỗi dòng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu như thế nào? Một số cách để tạo ra các dòng doanh thu: Bán tài sản Dòng doanh thu được biết đến rộng rãi nhất bắt nguồn từ việc kinh doanh quyền sở hữu một sản phẩm hàng hóa hữu hình. Amazon.com bán các sản phẩm sách, nhạc, điện tử dân dụng và hầu hết là rao bán trực tuyến. Hãng Fiat kinh doanh xe hơi, mặt hàng mà người tiêu dùng có thể tùy ý sử dụng, bán lại hoặc tiêu hủy. Phí sử dụng Dòng doanh thu này được tạo ra dựa trên quyền sử dụng một dịch vụ cụ thể. Dịch vụ này càng được sử dụng nhiều thì khách hàng càng phải thanh toán nhiều. Một công ty vận hành mạng viễn thông có thể thu phí theo số phút khách hàng sử dụng điện thoại. Một khách sạn thu phí khách hàng theo số lượng phòng họ sử dụng. Một dịch vụ chuyển phát bưu kiện thu phí khách hàng cho việc chuyển phát bưu kiện từ địa điểm này sang địa điểm khác. Phí thuê bao Dòng doanh thu này được tạo ra nhờ việc kinh doanh quyền sử dụng dịch vụ trong một khoảng thời gian liên tục. Một phòng tập thể hình thu phí thành viên theo tháng hay năm để đổi lấy quyền sử dụng các dụng cụ thể dục tại đó. World of Warcraft Online, một trò chơi điện tử có giao diện như một trang web, cho phép người sử dụng chơi các trò chơi trực tuyến, đổi lại họ phải trả một khoản phí thuê bao hằng tháng. Với dịch vụ âm nhạc của Nokia’s Cornnes, người sử dụng phải trả một khoản phí thuê bao để truy cập vào một thư viện âm nhạc. Cho thuê Dòng doanh thu này được tạo ra bằng cách tạm thời cho khách hàng sử dụng độc quyền một tài sản cụ thể trong một khoảng thời gian đã được ấn định để đổi lấy một khoản phí. Đối với người cho thuê, hình thức này mang lại cho họ lợi thế từ những dòng doanh thu tuần hoàn. Mặt khác, những người thuê có thể tận hưởng lợi ích của việc có thể trả các khoản chi phí tuần hoàn này trong một khoản thời gian giới hạn thay vì phải trả một khoản chi phí lớn cho việc sở hữu tài sản. Zipcar.com là một minh họa sống động. Công ty này cho phép khách hàng thuê xe theo giờ tại các thành phố ở Bắc Mỹ. Dịch vụ của Zipcar.com đã khiến nhiều người quyết định thuê xe thay vì mua chúng. Cấp phép Dòng doanh thu này có được từ việc cho khách hàng quyền sử dụng tài sản trí tuệ để thu phí cấp phép. Nghiệp vụ cấp phép cho phép người giữ bản quyền tạo ra doanh thu từ tải sản của họ mà không cần trực tiếp sản xuất mặt hàng hay kinh doanh dịch vụ. Cấp phép phổ biến trong ngành truyền thông, nơi mà các chủ sở hữu nội dung giữ bản quyền đồng thời bán quyền sử dụng cho các bên thứ ba. Tương tự, trong lĩnh vực công nghệ, những người giữ bằng sáng chế cấp cho các công ty khác quyền sử dụng một công nghệ đã được cấp bằng sáng chế để thu phí cấp phép. Phí môi giới Dòng doanh thu này bắt nguồn từ các dịch vụ trung gian được tiến hành với tư cách đại diện cho hai hay nhiều bên. Ví dụ như các nhà cung cấp thẻ tín dụng thu lợi nhuận bằng cách trích phần trăm giá trị của mỗi giao dịch mua bán được tiến hành giữa những người bán chấp nhận thẻ tín dụng và các khách hàng. Người môi giới và đại lý bất động sản kiếm được một khoản hoa hồng cho mỗi lần họ tác hợp thành công một người mua và một người bán. Quảng cáo Dòng doanh thu này là kết quả của các khoản phí thu được từ hoạt động quảng cáo sản phẩm, dịch vụ hay thương hiệu. Ngành truyền thông và các nhà tổ chức sự kiện phụ thuộc chủ yếu vào nguồn doanh thu từ quảng cáo. Trong những năm gần đây, các khu vực kinh doanh khác bao gồm phần mềm và dịch vụ cũng đã bắt đầu dựa vào nguồn thu nhập từ quảng cáo. Mỗi dòng doanh thu có thể có cơ chế giá khác nhau. Loại cơ chế giá được chọn có thể gây nên khác biệt to lớn về doanh thu được tạo ra. Có hai loại cơ chế giá là cố định và linh hoạt. Cơ chế giá Giá cố định Giá được định trước dựa trên những biến số tĩnh Giá niêm yết Giá cố định cho các sản phẩm, dịch vụ riêng lẻ hay các giải pháp giá trị Giá phụ thuộc tính năng sản phẩm Giá phụ thuộc vào số lượng hoặc chất lượng của các đặc trưng về giải pháp giá trị Giá phụ thuộc phân khúc khách hàng Giá phụ thuộc vào loại hình và đặc tính của Phân khúc khách hàng Giá phụ thuộc khối lượng sản phẩm Giá là hàm số của số lượng sản phẩm được mua Giá linh hoạt Giá thay đổi dựa trên những điều kiện thị trường Giá đàm phán (thương lượng) Giá được thỏa thuận giữa hai hay nhiều đối tác phụ thuộc vào hiệu quả thương lượng và/hoặc kỹ năng đàm phán Giá quản lý lợi nhuận Giá phụ thuộc vào lượng tồn kho và thời gian bán hàng (thường được áp dụng với những nguồn hàng quay vòng nhanh như phòng khách sạn hay chỗ trên máy bay) Giá thị trường thời gian thực Giá được quyết định một cách linh động dựa trên cung cầu Giá đấu giá Giá được quyết định bởi kết quả của các cuộc đấu thầu cạnh tranh 6. Nguồn lực chủ chốt Thành tố các nguồn lực chủ chốt mô tả những tài sản quan trọng nhất cần có để vận hành một mô hình kinh doanh Mỗi mô hình kinh doanh đều đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt. Những nguồn lực này cho phép doanh nghiệp sáng tạo và mang đến cho khách hàng giải pháp giá trị, tiếp cận các thị trường, duy trì mối quan hệ với các phân khúc khách hàng và gặt hái doanh thu. Những nguồn lực chủ chốt khác nhau cần phải tùy thuộc vào dạng thức mô hình kinh doanh. Một nhà sản xuất chip điện tử siêu vi có thể cần những phương tiện sản xuất thâm dụng vốn, trong khi một nhà thiết kế cùng mặt hàng này lại chú trọng hơn vào nguồn nhân lực. Các nguồn lực trọng tâm có thể là các tài sản vật chất, tài chính, trí tuệ hoặc con người. Các công ty có thể sở hữu hay thuê lại chúng, hoặc tiếp nhận chúng từ các đối tác chính. Các giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, dòng doanh thu của chúng ta đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào? Các nguồn lực chủ chốt có thể được phân loại như sau: Vật chất Loại này bao gồm các tài sản vật chất hữu hình như phương tiện sản xuất, nhà xưởng, xe cộ, máy móc, hệ thống, chuỗi cửa hàng và mạng lưới phân phối. Những nhà bán lẻ như Wal-Mart và Amazon.com phụ thuộc mạnh mẽ vào nguồn lực vật chất. Những nguồn lực này thường đòi hỏi đầu tư nhiều vốn. Hệ thống bán lẻ thứ nhất sở hữu một mạng lưới khổng lồ trên toàn cầu bao gồm các cửa hàng và cơ sở hậu cần có liên quan. Hệ thống còn lại có các cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, nhà kho và hậu cần chuyên sâu. Trí tuệ Các tài nguyên trí tuệ như thương hiệu, thông tin độc quyền, bằng sáng chế và bản quyền, thỏa thuận hợp tác và dữ liệu về khách hàng đang trở thành yếu tố cấu thành ngày càng quan trọng trong mô hình kinh doanh. Phát triển các nguồn lực trí tuệ không hề dễ dàng, nhưng một khi đã được tạo lập thành công, chúng có thể mang lại những giá trị dồi dào. Các công ty kinh doanh hàng hóa tiêu dùng như Nike và Sony phụ thuộc mạnh mẽ vào thương hiệu như một nguồn lực nòng cốt. Microsoft và SAP lại dựa vào phần mềm và những tài sản trí tuệ có liên quan đã được phát triển qua nhiều năm. Qualcomm, một công ty thiết kế và cung cấp bộ vi mạch dành cho các thiết bị di động băng thông rộng, đã xây dựng một mô hình kinh doanh xoay quanh những thiết kế bộ vi mạch đã được cấp phép, chính chúng mang lại cho công ty này nguồn phí cấp phép dồi dào. Con người Mỗi doanh nghiệp đều đòi hỏi phải có nguồn nhân lực, nhưng yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt nổi bật trong một số mô hình kinh doanh nhất định. Ví dụ, nguồn nhân lực là thiết yếu trong các ngành công nghiệp chuyên về kiến thức và sáng tạo. Một công ty dược phẩm như Novartis chẳng hạn, trông cậy hoàn toàn vào nguồn nhân lực của mình: Mô hình kinh doanh của nó dựa trên một đội ngũ các nhà khoa học giàu kinh nghiệm và lực lượng bán hàng giàu kỹ năng. Tài chính Một số mô hình kinh doanh đòi hỏi những nguồn lực tài chính và/hoặc các khoản đảm bảo tài chính, như lượng tiền mặt, các dòng tín dụng, hay một quỹ tạo lập từ quyền chọn cổ phiếu dành cho việc thuê những nhân công chính. Nhà sản xuất mặt hàng viễn thông Ericsson là một ví dụ về ảnh hưởng của nguồn lực tài chính trong một mô hình kinh doanh. Ericsson có thể quyết định vay vốn từ ngân hàng và thị trường vốn, sau đó sử dụng một phần doanh thu để tài trợ vốn cho người bán các thiết bị tới người tiêu dùng, để đảm bảo rằng các đơn hàng được đặt cho Ericsson chứ không phải những đối thủ cạnh tranh khác. 7. Hoạt động trọng yếu Thành tố hoạt động trọng yếu mô tả những việc quan trọng nhất mà một công ty phải làm để vận hành mô hình kinh doanh của mình. Mọi mô hình kinh doanh đều cần đến một số hoạt động trọng yếu. Đó là những hoạt động quan trọng nhất mà một công ty phải triển khai để có thể đi vào hoạt động. Tương tự như vai trò của nguồn lực chủ chốt, chúng cũng cần thiết để có thể tạo lập và mang đến một giải pháp giá trị, tiếp cận thị trường, duy trì các mối quan hệ khách hàng và thu lợi nhuận. Và cũng giống như nguồn lực chủ chốt, các hoạt động trọng yếu có thể khác nhau phụ thuộc vào dạng thức mô hình kinh doanh. Đối với một công ty sản xuất phần mềm như Microsoft, nghiệp vụ phát triển phần mềm là một trong những hoạt động trọng yếu. Đối với một nhà sản xuất máy tính cá nhân như Dell, hoạt động chủ yếu của họ là nghiệp vụ quản trị dây chuyền cung cấp sản phẩm. Còn hoạt động chính của công ty tư vấn McKinsey là tháo gỡ các vấn đề. Giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, và dòng doanh thu của chúng ta đòi hỏi những hoạt động trọng yếu gì? Các hoạt động trọng yếu có thể được phân loại như sau: Sản xuất Những hoạt động liên quan đến thiết kế, sản xuất và phân phối một sản phẩm theo số lượng lớn và/hoặc chất lượng ưu việt. Hoạt động sản xuất thống trị mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất. Giải quyết vấn đề Các hoạt động chính của hình thức này liên quan tới việc tạo ra những giải pháp mới cho các vấn đề của riêng từng khách hàng. Tiêu biểu là quá trình vận hành các công ty tư vấn, bệnh viện và những tổ chức dịch vụ khác chịu sự chi phối của nghiệp vụ giải quyết vấn đề. Mô hình kinh doanh của các tổ chức này cần tới những hoạt động như quản trị kiến thức và đào tạo liên tục. Nền tảng / Mạng lưới Một số mô hình kinh doanh được thiết kế theo cách nền tảng đóng vai trò là nguồn lực chủ chốt. Các mô hình này chịu sự chi phối của nền tảng hoặc mạng lưới liên kết với những hoạt động trọng yếu. Các mạng lưới, diễn đàn đầu mối, phần mềm và thậm chí cả những thương hiệu có thể thực hiện chức năng của một nền tảng. Mô hình kinh doanh của eBay đòi hỏi công ty này phải không ngừng phát triển và duy trì nền tảng của mình: Trang web tại ebay.com. Mô hình kinh doanh của Visa yêu cầu những hoạt động liên quan tới việc giao dịch bằng thẻ tín dụng dành cho các nhà kinh doanh, khách hàng và ngân hàng. Mô hình kinh doanh của Microsoft cần có sự quản lý các giao diện giữa phần mềm của các thương nhân khác với nền tảng vận hành hệ điều hành Windows của nó. Những hoạt động trọng yếu thuộc loại này liên quan đến nghiệp vụ quản trị nền tảng, cung cấp dịch vụ và quảng bá nền tảng. 8. Những đối tác chính Thành tố đối tác chính mô tả mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành Các công ty hình thành mối quan hệ đối tác vì nhiều nguyên nhân và các mối quan hệ này đang ngày càng trở thành nền tảng quan trọng trong nhiều mô hình kinh doanh. Các công ty thiết lập các liên minh để tối ưu hóa mô hình kinh doanh của mình, giảm thiểu rủi ro, hay tiếp nhận các nguồn lực. Chúng ta có thể phân loại quan hệ đối tác thành bốn hình thức sau: 1. Liên minh chiến lược giữa các công ty không cạnh tranh lẫn nhau 2. Cộng tác: Quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh 3. Liên doanh nhằm phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới 4. Quan hệ người mua - nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung cấp tin cậy Những đối tác chính của chúng ta là ai? Nhà cung cấp chính của chúng ta là ai? Chúng ta đang thu hút được những nguồn lực chủ chốt nào từ các đối tác? Các đối tác đang thực hiện những hoạt động trọng yếu nào? Có thể sẽ hữu ích khi phân biệt ba loại động cơ của việc thiết lập quan hệ đối tác như sau: Sự tối ưu hóa và tính kinh tế của quy mô Hình thức đối tác cơ bản nhất hay chính là mối quan hệ giữa người mua hàng và nhà cung cấp được xây dựng nhằm tối ưu hóa quá trình phân bổ các nguồn lực và hoạt động. Có phần bất hợp lý khi một công ty tự mình sở hữu toàn bộ nguồn lực và thực hiện mọi hoạt động. Các mối quan hệ đối tác mang lại sự tối ưu hóa và tính kinh tế của quy mô thường được hình thành nhằm mục đích giảm thiểu chi phí và thường bao gồm quy trình sử dụng nguồn lực từ bên ngoài doanh nghiệp cũng như chia sẻ cơ sở hạ tầng. Giảm thiểu rủi ro và sự bất ổn Các quan hệ đối tác có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong một môi trường cạnh tranh có đặc trưng là tính bất ổn. Các đối thủ cạnh tranh thường không thiết lập liên minh chiến lược trong một lĩnh vực mà họ đang cạnh tranh lẫn nhau. Blu-ray là một ví dụ. Công nghệ định dạng đĩa quang học này được phát triển bởi một nhóm liên doanh bao gồm các nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử dân dụng, máy tính cá nhân và truyền thông. Nhóm này đã cộng tác để đưa công nghệ Blu-ray ra thị trường, song chính mỗi thành viên lại cạnh tranh với nhau trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình. Tiếp nhận những nguồn lực và hoạt động đặc biệt Hầu như rất ít công ty sở hữu mọi nguồn lực hay tự thực hiện mọi hoạt động được mô tả trong mô hình kinh doanh của họ. Thay vào đó, họ tập trung vào năng lực chuyên môn của mình bằng cách dựa vào các công ty khác trong việc trang bị những nguồn lực đặc biệt hay tiến hành một số hoạt động nhất định. Những quan hệ đối tác này có thể được thúc đẩy bởi nhu cầu về tri thức, bằng sáng chế hay nhu cầu tiếp cận tốt hơn với khách hàng. Chẳng hạn, một nhà sản xuất điện thoại di động có thể cấp phép cho một hệ thống khác vận hành thiết bị thu phát cầm tay của mình thay vì tự phát triển một hệ thống nội bộ của chính mình. Một công ty bảo hiểm có thể chọn cách trông cậy vào các đại lý môi giới độc lập để bán các hợp đồng của mình hơn là phát triển lực lượng kinh doanh của mình. 9. Cơ cấu chi phí Cơ cấu chi phí mô tả mọi chi phí phát sinh để vận hành một mô hình kinh doanh Thành tố này diễn giải những chi phí quan trọng nhất phát sinh trong khi công ty vận hành một mô hình kinh doanh cụ thể. Các hoạt động tạo lập và phân phối giá trị, duy trì quan hệ với khách hàng và tạo nguồn doanh thu đều làm phát sinh chi phí. Có thể tính toán những chi phí này một cách tương đối dễ dàng sau khi xác định các nguồn lực chủ chốt, hoạt động trọng yếu và các quan hệ đối tác chính. Tuy nhiên, một số mô hình kinh doanh nghiêng về hoạt động theo hướng định giá dựa trên cơ sở chi phí nhiều hơn những mô hình khác. Ví dụ, những hãng hàng không “bình dân” có những mô hình kinh doanh xây dựng hoàn toàn xoay quanh cơ cấu chi phí thấp. Những chi phí quan trọng nhất gắn liền với mô hình kinh doanh của chúng ta là gì? Những nguồn lực chủ chốt và hoạt động trọng yếu nào phát sinh nhiều chi phí nhất? Lẽ tự nhiên là mọi mô hình kinh doanh nên giảm tối đa chi phí. Nhưng những cơ cấu chi phí thấp đóng vai trò quan trọng hơn trong một số mô hình kinh doanh nhất định. Do đó, có thể sẽ hữu ích nếu bạn phân biệt được hai loại cơ cấu chi phí trong mô hình kinh doanh: Cơ cấu định hướng bởi chi phí và cơ cấu định hướng bởi giá trị(nhiều mô hình kinh doanh nằm trong khoảng giữa hai cơ cấu tuyệt đối này): Định giá theo chi phí Mô hình kinh doanh định giá theo cơ sở chi phí tập trung vào việc giảm tối đa chi phí tại bất cứ khâu nào có thể. Mục tiêu của phương pháp này là tạo lập và duy trì cơ cấu chi phí thấp nhất có thể, sử dụng các giải pháp giá trị với mức giá thấp, tối đa hóa quy trình tự động, và gia tăng sử dụng nguồn lực từ bên ngoài. Các hãng hàng không bình dân như Southwest, easyJet và Ryanair là điển hình cho mô hình kinh doanh định giá theo cơ sở chi phí. Định giá theo giá trị Một số công ty ít quan tâm hơn đến chi phí với một mô hình kinh doanh được thiết kế chuyên biệt, thay vào đó, họ tập trung vào tạo lập giá trị. Các giải pháp giá trị tối ưu và các dịch vụ được cá nhân hóa ở một trình độ cao thường đặc trưng cho mô hình kinh doanh kiểu đó. Những khách sạn sang trọng, với các tiện nghi xa xỉ và dịch vụ dành riêng rơi vào hạng mục này. Cơ cấu chi phí có thể có một số đặc trưng sau: Chi phí cố định Các chi phí không đổi tại bất kỳ khối lượng hàng hóa hay dịch vụ được sản xuất nào. Các ví dụ bao gồm tiền lương, phí thuê nhà xưởng và các phương tiện sản xuất hữu hình. Một số ngành kinh doanh, như các công ty sản xuất hàng loạt, là đặc trưng cho mô hình có tỷ lệ chi phí cố định cao. Chi phí thay đổi Các chi phí biến đổi tỷ lệ với khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất. Một số ngành kinh doanh, ví dụ như các nhạc hội, là đặc trưng cho mô hình có tỷ lệ chi phí biến đổi cao. Tính kinh tế của quy mô Đó là các ưu thế về chi phí mà một doanh nghiệp có được nhờ nâng cao sản lượng. Những công ty lớn là một ví dụ, họ hưởng lợi từ việc mua khối lượng hàng lớn với giá thấp. Yếu tố này cùng các yếu tố khác khiến chi phí trung bình để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tăng. Tính kinh tế của phạm vi Đó là các ưu thế về chi phí mà một doanh nghiệp có được nhờ mở rộng phạm vi hoạt động. Ví dụ, trong một doanh nghiệp lớn, hoạt động tiếp thị hay kênh phân phối có thể được sử dụng để hỗ trợ cho nhiều sản phẩm cùng lúc. 9 thành tố của mô hình kinh doanh cấu thành nền tảng cho một công cụ thuận tiện mà chúng tôi gọi là Khung Mô hình kinh doanh. Công cụ này tương tự như khung dựng sẵn - được định dạng sẵn với 9 ô thành tố - cho phép bạn vẽ lên đó những hình ảnh về các mô hình kinh doanh mới hoặc đang tồn tại. Khung Mô hình kinh doanh phát huy hiệu quả tốt nhất khi được in ra trên một mặt giấy khổ rộng để các nhóm có thể cùng phác họa những nét chính và thảo luận về những yếu tố trong mô hình kinh doanh bằng giấy dán ghi chú hay bút viết bảng. Đó là công cụ cầm tay rất thuận lợi cho việc tìm hiểu, thảo luận, sáng tạo và phân tích. Khung mô hình kinh doanh Ví dụ: Mô hình kinh doanh sản phẩm iPod/iTunes của Apple Apple cho ra mắt iPod, thương hiệu máy nghe nhạc di động có tính biểu tượng của mình vào năm 2001. Thiết bị này liên kết với iTunes, một phần mềm cho phép người sử dụng chuyển các bản nhạc và nội dung khác từ iPod vào máy tính cá nhân. Phần mềm này cũng hỗ trợ kết nối không dây tới cửa hàng trực tuyến của Apple, nhờ đó người sử dụng có thể mua và tải nội dung. Sự phối hợp hiệu quả của các thiết bị, phần mềm và cửa hàng trực tuyến này nhanh chóng mang tới bước đột phá trong ngành kinh doanh âm nhạc và giúp Apple thống trị được thị trường. Song Apple không phải là công ty đầu tiên tung ra sản phẩm máy nghe nhạc di động. Những đối thủ cạnh tranh khác như Diamond Multimedia, cùng thương hiệu máy nghe nhạc di động Rio của mình đã từng thành công trước khi bị thế chỗ bởi Apple. Bằng cách nào Apple có thể vươn tới tầm ảnh hưởng lớn đến vậy? Bởi công ty này đã cạnh tranh bằng mô hình tốt hơn. Một mặt, Apple đưa người sử dụng tới với những trải nghiệm âm nhạc không dây nhờ phần mềm nghe nhạc iTunes và cửa hàng trực tuyến iTunes. Mục tiêu của giải pháp giá trị mà Apple đưa ra là cho phép người sử dụng dễ dàng tìm kiếm, mua và thưởng thức nhạc số. Mặt khác, để tăng tính khả thi cho giải pháp giá trị của mình, Apple đã phải đàm phán với những công ty thu âm lớn để thiết lập thư viện âm nhạc trực tuyến lớn nhất thế giới. Bí quyết ở đây là Apple gặt hái phần lớn doanh thu liên quan đến lĩnh vực âm nhạc của mình từ việc bán sản phẩm iPod đồng thời từ việc sử dụng kết nối với cửa hàng âm nhạc trực tuyến nhằm bảo vệ chính mình khỏi các đối thủ cạnh tranh. Não trái - Tư duy logic; Não phải - Cảm xúc Sử dụng khung mô hình như thế nào? Thông thường, bạn khó có thể triển khai những quy tắc của khu vực tư nhân trong khu vực công cộng. Tôi đã và đang sử dụng Khung Mô hình để giúp một cơ quan nhìn nhận chính mình với tư cách một đơn vị kinh doanh được định hướng về dịch vụ và thiết lập những mô hình kinh doanh hiện tại và tương lai. Điều đó đã tạo ra một cuộc đối thoại hoàn toàn mới mẻ về vấn đề thuyết minh và cải tiến hoạt động kinh doanh. Mike Lachapelle, Canada Tôi tham khảo những công ty nhỏ về cách sử dụng mô hình kinh doanh Freemium(1). Mô hình này bao gồm việc miễn phí những sản phẩm cốt lõi, một điều hoàn toàn đi ngược lại trực giác của hầu hết những nhà kinh doanh. Nhờ Khung Mô hình kinh doanh, tôi có thể dễ dàng minh họa rằng nó hợp lý thế nào xét trên phương diện tài chính. Peter Froberg, Đan Mạch Tôi giúp các chủ doanh nghiệp hoạch định quá trình chuyển đổi và lối thoát cho công ty của họ. Điều này có thành công hay không còn dựa vào tính khả thi và sự phát triển bền vững về lâu dài của công ty. Bí quyết để đạt được điều này là chương trình cải cách mô hình kinh doanh. Phương pháp dùng Khung Mô hình kinh doanh giúp chúng tôi nhận dạng và đổi mới những mô hình kinh doanh của họ. Nicholas K. Niemann, Hoa Kỳ Tôi đang sử dụng Khung Mô hình kinh doanh tại Brazil để giúp các nghệ sỹ, nhà sản xuất văn hóa và những nhà thiết kế trò chơi hình dung ra những mô hình kinh doanh đổi mới cho ngành công nghiệp văn hóa và sáng tạo. Tôi áp dụng nó vào chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất văn hóa tại Fundação Getulio Vargas (FGV) và Phòng thí nghiệm Trò chơi Đổi mới tại Vườn ươm Doanh nghiệp COPPE / UFRJ. Claudio D’Ipolitto, Brazil Khi nghĩ đến mô hình kinh doanh, người ta thường cho rằng đó là một công việc hoàn toàn “vì lợi nhuận”. Tuy nhiên, tôi đã nhận ra Khung Mô hình kinh doanh cũng rất hiệu quả trong những lĩnh vực phi lợi nhuận. Chúng tôi đã sử dụng nó để THIẾT KẾ + SẮP XẾP những thành viên của đội ngũ lãnh đạo trong suốt quá trình xây dựng một chương trình phi lợi nhuận mới. Khung Mô hình đủ linh hoạt để xem xét những mục tiêu của dự án đầu tư có tính xã hội này cũng như làm sáng tỏ giải pháp giá trị đích thực của doanh nghiệp và làm thế nào để nó trở nên bền vững. Kevin Donaldson, Hoa Kỳ Tôi ước chi mình biết đến Khung Mô hình kinh doanh từ sớm hơn! Với một dự án đặc biệt khó khăn và phức tạp như chuyển từ công nghệ in ấn sang công nghệ số trong ngành xuất bản, sẽ thật hữu ích nếu bạn có thể làm cho mọi thành viên trong dự án hình dung một cách rõ ràng về toàn bộ viễn cảnh, vai trò (quan trọng) của chính họ và cả sự phụ thuộc qua lại của họ. Lẽ ra chúng tôi đã có thể tiết kiệm hàng giờ giải thích, tranh luận và hiểu lầm. Jille Sol, Hà Lan Một người bạn thân của tôi đang tìm một công việc mới. Tôi đã sử dụng Khung Mô hình kinh doanh để đánh giá mô hình kinh doanh của cá nhân cô ấy. Năng lực cốt lõi và giải pháp giá trị của cô thật sự nổi bật nhưng cô thất bại trong việc thúc đẩy các đối tác chiến lược và phát triển những quan hệ khách hàng thích hợp. Việc điều chỉnh vấn đề trọng tâm này đã giúp mở ra nhiều cơ hội mới. Daniel Pandza, Mexico Thử hình dung về 60 sinh viên năm đầu chưa hề có hiểu biết gì về doanh nghiệp. Chỉ trong chưa đầy 5 ngày, nhờ có Khung Mô hình kinh doanh, họ đã có thể diễn tả một ý tưởng khả thi một cách rõ ràng và thuyết phục. Họ đã sử dụng nó như một công cụ để thâu tóm toàn bộ các phương diện của quá trình khởi động. Guilhem Bertholet, Pháp Tôi sử dụng Khung Mô hình kinh doanh trong quá trình đào tạo các doanh nhân non trẻ đến từ nhiều lĩnh vực kinh doanh như một cách hiệu quả hơn rất nhiều để BIẾN CÁC KẾ HOẠCH KINH DOANH THÀNH QUÁ TRÌNH KINH DOANH THỰC SỰ, mà theo đó họ (sẽ) cần vận hành công việc kinh doanh của mình và đảm bảo rằng họ đã chú trọng đến khách hàng của mình theo cách khiến công việc kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận nhất có thể. Bob Dunn, Hoa Kỳ Tôi đã sử dụng Khung Mô hình kinh doanh cùng một cộng sự đồng sáng lập để thiết kế một đề án kinh doanh cho một cuộc thi tầm cỡ quốc gia được tổ chức bởi tờ The Economic Times, India. Phương pháp Khung Mô hình cho phép tôi nghiên cứu mọi khía cạnh của quá trình khởi động và thống nhất chúng trong một đề án mà các nhà tài trợ vốn có thể sẽ thấy là nó đã được cân nhắc kỹ càng và tương đối hấp dẫn để rót vốn. Praveen Singh, Ấn Độ Chúng tôi đã được yêu cầu tái thiết Dịch vụ ngôn ngữ cho một tổ chức phi chính phủ tầm cỡ quốc tế. Khung Mô hình đặc biệt hữu ích trong việc chỉ ra những mối liên kết giữa những nhu cầu mà công việc hằng ngày của mọi người đòi hỏi với một dịch vụ từng được cho là quá chuyên môn và từng chỉ được cân nhắc đến như một giải pháp cực chẳng đã và xa rời với những ưu tiên của họ. Paola Valeri, Tây Ban Nha Như một nhà huấn luyện trong giai đoạn khởi động, tôi hỗ trợ các nhóm sáng tạo ra một sản phẩm mới và thiết kế mô hình kinh doanh của họ. Khung Mô hình kinh doanh đã rất hữu ích trong việc hỗ trợ tôi nhắc nhở các nhóm suy nghĩ về công việc kinh doanh của mình với cái nhìn tổng thể và giúp họ tránh mắc kẹt trong các tiểu tiết. Điều đó đã giúp họ gặt hái thành công trong dự án kinh doanh mới mẻ của mình. Christian Schuller, Đức Khung Mô hình kinh doanh đã cho phép tôi thiết lập một ngôn ngữ và khuôn khổ chung giữa các đồng nghiệp. Tôi đã sử dụng Khung Mô hình để khám phá những cơ hội phát triển mới, đánh giá những tác dụng của các mô hình kinh doanh mới của các đối thủ cạnh tranh và truyền đạt cách thức xúc tiến công nghệ, thị trường cũng như cải tiến mô hình kinh doanh trong khắp tổ chức. Bruce Mac Varish, Hoa Kỳ Khung Mô hình kinh doanh đã giúp một số tổ chức chăm sóc sức khỏe tại Hà Lan chuyển đổi từ một tổ chức chính phủ hoạt động dựa trên ngân sách thành một tổ chức doanh nghiệp mang lại lợi nhuận. Huub Raemakers, Hà Lan Tôi đã áp dụng phương pháp Khung Mô hình kinh doanh với các nhà quản lý cấp cao của một doanh nghiệp nhà nước nhằm giúp họ tái cơ cấu chuỗi giá trị bằng cách thay đổi luật lệ. Nhân tố chủ chốt mang lại thành công là hiểu giải pháp giá trị mới nào có thể đem tới cho khách hàng rồi truyền tải hiểu biết đó vào quá trình vận hành bên trong tổ chức. Leandro Jesus, Brazil CHÚNG TÔI ĐÃ SỬ DỤNG 15.000 MẢNH GIẤY GHI CHÚ VÀ HƠN 100 MÉT GIẤY NÂU để thiết kế cơ cấu tổ chức tương lai của một công ty sản xuất toàn cầu. Tuy nhiên, bí quyết của mọi hoạt động là Khung Mô hình kinh doanh. Nó đã thuyết phục chúng tôi bởi khả năng thực tiễn, sự đơn giản và mối quan hệ nhân quả hợp lý. Daniel Egger, Brazil Tôi đã sử dụng Khung Mô hình để thực hiện một bản KIỂM NGHIỆM TÍNH THỰC TẾ cho giai đoạn khởi động Mupps, sản phẩm mới của tôi, một nền tảng cho phép các nhạc sỹ tự tạo ra những ứng dụng âm nhạc của chính mình trên iPhone hay các điện thoại sử dụng hệ điều hành Android trong vài phút. Bạn biết không? Khung Mô hình thậm chí đã giúp tôi đảm bảo thành công chắc chắn hơn! Do đó tôi phải tiến bước, phải thực hiện nó! Erwin Blorn, Hà Lan Khung Mô hình kinh doanh đã chứng tỏ nó là một công cụ nắm bắt ý tưởng và giải pháp vô cùng hữu ích cho các dự án thương mại điện tử. Hầu hết khách hàng của tôi đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khung Mô hình giúp họ làm sáng tỏ mô hình kinh doanh hiện tại của mình cũng như nhận thức và chú trọng vào sức ảnh hưởng của thương mại điện tử tới tổ chức của họ. Marc Castricum, Hà Lan Phần II. Hình mẫu. Tôi đã áp dụng Khung Mô hình kinh doanh để giúp một công ty sắp xếp nhân sự chủ chốt, thông qua đó xác định những mục tiêu chung và các ưu tiên chiến lược. Những mục tiêu và ưu tiên này sẽ được sử dụng trong suốt quá trình hoạch định và thống nhất trong phương pháp kịch bản kinh doanh (BSC). Nó cũng đảm bảo rằng các phương án được chọn được định hướng rõ ràng bởi những ưu tiên chiến lược mới. Martin Fanghanel, Bolivia “Thuật ngữ Hình mẫu xuất phát từ lĩnh vực kiến trúc là khái niệm chỉ việc thu thập các ý tưởng thiết kế về mặt kiến trúc thành các bản mô tả mẫu mực và có thể tái sử dụng." Christopher Alexander, Kiến trúc sư Chương này mô tả những mô hình kinh doanh có các đặc trưng, quy ước tương tự với các thành tố trong mô hình kinh doanh [đã được liệt kê ở phần Một], hay những hành vi tương tự. Chúng tôi gọi những điểm tương đồng này là các hình mẫu mô hình kinh doanh. Những hình mẫu được mô tả sau đây sẽ giúp các bạn hiểu thêm về quá trình vận động của mô hình kinh doanh cũng như mang lại nguồn cảm hứng cho bạn trong công việc kinh doanh của mình. Chúng tôi đã phác thảo 5 hình mẫu về mô hình kinh doanh được xây dựng dựa trên những khái niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh. Chúng tôi đã “dịch” chúng theo ngôn ngữ của Khung Mô hình kinh doanh nhằm khiến những khái niệm này trở nên dễ hiểu, có thể so sánh và áp dụng. Mỗi mô hình kinh doanh có thể sử dụng kết hợp một vài trong số hình mẫu này. Các khái niệm làm cơ sở xây dựng hình mẫu của chúng tôi bao gồm Chuyên biệt hóa kênh phân phối (Unbundling), Cái đuôi dài (the Long Tail), Nền tảng đa phương (Multi-sided Platforms), Miễn phí (Free) và các mô hình kinh doanh Mở (Open Business Models). Theo thời gian, chắc chắn sẽ xuất hiện thêm những hình mẫu mới trên cơ sở những ý niệm kinh doanh khác. Mục tiêu của chúng tôi trong việc xác định và mô tả những hình mẫu mô hình kinh doanh này là viết lại những khái niệm kinh doanh được nhiều người biết tới theo một khuôn mẫu chuẩn mực hơn - Khung Mô hình kinh doanh - nhờ đó những khái niệm này có thể giúp ích cho bạn trong quá trình thiết kế và sáng tạo mô hình kinh doanh của mình ngay từ bây giờ. Tham khảo: 1. "Unbundling the corporation ( Tạm dịch: "Chuyên biệt hóa các kênh trong doanh nghiệp") Harvard Business review. Hagel. John, Singer, Marc. Tháng 3/4 năm 1999 2. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Tạm dịch: Quy tắc của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Chọn lựa khách hàng, Thu hẹp trọng tâm, chiếm lĩnh thị trường). Treacy, Michael, Wiersema, Fred. 1995. [Ví dụ] Ngành viễn thông di động, ngành ngân hàng tư nhân Ba dạng nghiệp vụ cốt lõi Ngân hàng tư nhân: Ba nghiệp vụ trong một Lĩnh vực ngân hàng tư nhân tại Thụy Sỹ, một ngành kinh doanh cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho tầng lớp cực kỳ giàu có, từ lâu vẫn được biết đến như một ngành công nghiệp bảo thủ, trì trệ. Tuy nhiên, trong vòng hơn một thập kỷ vừa qua, bộ mặt của ngành ngân hàng tư nhân Thụy Sỹ đã thay đổi đáng kể. Trước đây, theo truyền thống, các tổ chức ngân hàng cá nhân thường được hợp nhất theo ngành dọc và thực hiện các nhiệm vụ từ quản lý tài sản đến môi giới hay thiết kế các sản phẩm tài chính. Có nhiều lý do chính đáng cho sự hợp nhất theo chiều dọc tương đối chặt chẽ này. Sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài đã từng rất tốn kém, và các ngân hàng tư nhân thích giữ mọi khâu trong phạm vi nội bộ hơn để đảm bảo tính tuyệt mật và những mối quan tâm kín đáo. Mặc dù vậy, môi trường này đã thay đổi. Vấn đề tuyệt mật trở nên không còn quá nghiêm trọng như trước nữa vì màn sương bí ẩn bao quanh hoạt động của các ngân hàng Thụy sỹ đã tan. Bên cạnh đó, phương pháp sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài trở nên hấp dẫn cùng với sự tan vỡ của chuỗi giá trị ngân hàng do sự nổi lên của các nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn đóng vai trò của cả những ngân hàng giao dịch và nơi kinh doanh các sản phẩm tài chính. Trọng tâm trước đây chủ yếu tập trung vào xử lý các giao dịch ngân hàng trong khi mối quan tâm duy nhất sau này lại là thiết kế những sản phẩm tài chính. Tổ chức ngân hàng tư nhân Maerki Baumann có trụ sở chính tại Zurich là ví dụ về một ngân hàng đã chuyên biệt hóa các kênh phân phối trong mô hình kinh doanh của mình. Ngân hàng này đã chuyển nghiệp vụ kinh doanh nền tảng phục vụ định hướng giao dịch của mình thành một chủ thể riêng biệt dưới cái tên Ngân hàng Incore, một ngân hàng cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng khác cũng như các nhà kinh doanh chứng khoán. Giờ đây, Maerki Baumann chỉ chú trọng vào xây dựng các mối quan hệ khách hàng và tư vấn cho khách hàng. Mặt khác, ngân hàng tư nhân lớn nhất Thụy Sỹ, Pictet, có trụ sở chính đặt tại Geneva lại ưu tiên duy trì sự thống nhất các nghiệp vụ. Tổ chức có thâm niên 200 năm này phát triển những mối quan hệ sâu sắc với khách hàng, xử lý giao dịch cho nhiều khách hàng và tự mình thiết kế những sản phẩm tài chính. Mặc dù đã và đang thành công với mô hình này, song ngân hàng Pictet vẫn phải quản lý một cách cẩn trọng những lựa chọn có tính đánh đổi để đạt tới sự cân bằng giữa ba dạng nghiệp vụ cơ bản khác nhau. Hình dưới minh họa mô hình ngân hàng tư nhân truyền thống, mô tả những cân nhắc lựa chọn có tính đánh đổi, và tách riêng mô hình kinh doanh này thành ba nghiệp vụ cơ bản: Quản trị quan hệ khách hàng, cải tiến sản phẩm và quản trị cơ sở hạ tầng. Những cân nhắc lựa chọn để đạt tới sự cân bằng 1. Ngân hàng phục vụ hai thị trường với những quy trình vận động hoàn toàn khác biệt. Tư vấn cho tầng lớp giàu có là một công việc kinh doanh dài hạn dựa trên nền tảng là những mối quan hệ. Bán các sản phẩm tài chính cho các ngân hàng tư nhân lại là việc đòi hỏi sự linh động và biến đổi nhanh chóng. 2. Mục tiêu của ngân hàng là bán các sản phẩm của mình cho các ngân hàng cạnh tranh nhằm gia tăng doanh thu - nhưng điều đó lại tạo ra một sự mâu thuẫn về lợi ích. 3. Bộ phận thiết kế sản phẩm của ngân hàng thúc ép các nhà tư vấn đề xuất sản phẩm của chính mình cho khách hàng. Điều này mâu thuẫn với lợi ích của khách hàng xét trên khía cạnh tư vấn trung lập. Khách hàng muốn đầu tư vào những sản phẩm tốt nhất trên thị trường bất kể nguồn gốc của chúng. 4. Hoạt động kinh doanh lấy giao dịch chú trọng tính hiệu quả và dựa trên chi phí làm nền tảng mâu thuẫn với hoạt động kinh doanh sản phẩm tài chính và dịch vụ tư vấn nặng về thù lao. Kiểu thứ hai đòi hỏi phải thu hút các tài năng với chi phí tốn kém. 5. Hoạt động kinh doanh lấy giao dịch làm nền tảng cần tính quy mô để giảm thiểu chi phí, điều khó có thể đạt được trong phạm vi một ngân hàng riêng lẻ. 6. Việc cải tiến sản phẩm được định hướng bởi tốc độ và khả năng gia nhập thị trường nhanh chóng, điều này đối lập với kiểu hoạt động kinh doanh dài hạn là cung cấp dịch vụ tư vấn cho tầng lớp giàu có. Mô hình ngân hàng tư nhân Chuyên biệt hóa các kênh phân phối trong ngành truyền thông di động Các doanh nghiệp truyền thông di động đã bắt đầu chuyên biệt hóa các kênh trong nghiệp vụ kinh doanh của họ. Họ từng cạnh tranh với nhau về chất lượng mạng như một truyền thống, nhưng giờ đây họ đang tiến hành những thương vụ chia sẻ mạng với các đối thủ hay sử dụng các nguồn lực bên ngoài để cùng nhau cung cấp dịch vụ mạng cho các nhà sản xuất thiết bị. Bởi họ nhận ra rằng, giờ đây, chính thương hiệu và các mối quan hệ với khách hàng mới là tài sản chính của họ chứ không phải là sự liên kết mạng. Các nhà sản xuất thiết bị Những công ty viễn thông như France Telecom, KPN và Vodafone đã sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để vận hành và bảo trì một vài trong số các mạng của họ từ những nhà sản xuất thiết bị như Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent và Ericsson. Các nhà sản xuất thiết bị có thể vận hành mạng với chi phí thấp hơn vì họ phục vụ một số công ty viễn thông cùng lúc và do đó có ưu thế về tính kinh tế của quy mô. Công ty viễn thông đã tiến hành chuyên biệt hóa các kênh phân phối Sau khi chuyên biệt hóa các kênh trong hoạt động kinh doanh cơ bản của mình, một công ty viễn thông có thể tiếp tục chú trọng sâu thêm vào xây dựng thương hiệu và phân khúc khách hàng cũng như dịch vụ. Các mối quan hệ khách hàng bao gồm những tài sản chính và hoạt động kinh doanh chủ chốt. Bằng cách tập trung vào khách hàng và gia tăng phần trăm doanh số bán trên thị trường với cùng lượng khách hàng thuê bao hiện tại, công ty này có thể thúc đẩy các khoản đầu tư được tạo ra qua nhiều năm tiếp nhận và duy trì khách hàng. Một trong số những công ty viễn thông đầu tiên theo đuổi mô hình chuyên biệt hóa chiến lược này là Bharti Airtel, hiện đang nằm trong nhóm những công ty viễn thông hàng đầu tại Ấn Độ. Công ty này thuê ngoài quy trình vận hành mạng của Ericsson và Nokia Siemens Network cùng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của IBM, nhờ đó công ty có thể tập trung vào năng lực cốt lõi của mình: xây dựng các mối quan hệ với khách hàng. Các nhà cung cấp nội dung Để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, các công ty viễn thông đã tiến hành chuyên biệt hóa có thể trở thành những doanh nghiệp nhỏ nhưng sáng tạo hơn. Quá trình đổi mới đòi hỏi những tài năng giàu sức sáng tạo, các tổ chức quy mô nhỏ và năng động hơn đặc biệt thích hợp trong việc thu hút những tài năng như thế. Các công ty viễn thông làm việc với nhiều bên thứ ba - đây là những tổ chức đảm bảo cho việc cung ứng các công nghệ, dịch vụ mới cũng như các nội dung truyền thông như bản đồ, trò chơi, hình ảnh và âm nhạc một cách liên tục. Công ty Mobilizy của Áo và Tat của Thụy Điển là hai ví dụ. Mobilizy tập trung vào các giải pháp dịch vụ dựa trên cơ sở định vị cho điện thoại thông minh (công ty này đã phát triển một ứng dụng hướng dẫn du lịch trên điện thoại rất được ưa chuộng và phổ biến), Tat tập trung vào thiết kế những giao diện nâng cao cho người sử dụng điện thoại. Hình mẫu chuyên biệt hóa các kênh phân phối x 3 Mô hình cái đuôi dài Định nghĩa_Mẫu 2 Các mô hình kinh doanh có tên gọi Cái đuôi dài xoay quanh việc bán nhiều loại sản phẩm với số lượng ít hơn (selling less of more): Họ tập trung chào bán nhiều sản phẩm ngách, mỗi sản phẩm chỉ bán chạy trong một khoảng thời gian nhất định. Tổng doanh số của những mặt hàng ngách này có thể sinh lợi nhiều như mô hình truyền thống, mô hình mà trong đó một số nhỏ các sản phẩm bán chạy nhất mang lại phần lớn doanh thu. Mô hình kinh doanh Cái đuôi dài đòi hỏi chi phí tồn kho thấp hơn và nền tảng mạnh hơn để các sản phẩm nổi bật luôn sẵn sàng đến với những người mua ưa chuộng chúng. [Tham khảo] 1. The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. (Tạm dịch: Cái đuôi dài: Tại sao tương lai của doanh nghiệp nằm trong việc bán nhiều sản phẩm hơn nhưng với số lượng ít) Anderson, Chris. 2006 2. The Long Tail(tạm dịch: Cái đuôi dài) Wired Magazine. Anderson, Chris. Tháng 10 năm 2004. [Ví dụ] Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com Quá trình chuyển đổi của ngành xuất bản sách Mô hình cũ Tất cả chúng ta đều đã nghe những câu chuyện về các tác giả đầy hoài bão đã cẩn thận trau chuốt bản thảo của mình rồi gửi cho nhà xuất bản với hy vọng tác phẩm của mình được in - và rồi cuối cùng đối mặt với tình trạng liên tục bị từ chối. Hình ảnh đó về các nhà xuất bản và những người viết sách là vô cùng chân thực và quen thuộc. Mô hình xuất bản sách truyền thống được xây dựng dựa trên một quy trình chọn lọc, trong đó các nhà xuất bản thẩm định nhiều tác giả cùng bản thảo và chọn ra những bản thảo có khả năng đạt mục tiêu doanh số chấp nhận được. Những nhà văn cùng với các tiêu đề sách ít hứa hẹn hơn sẽ bị loại vì việc biên tập, thiết kế, in ấn, và quảng bá những cuốn sách ế ẩm sẽ không đem lại lợi nhuận. Các nhà xuất bản dành nhiều sự quan tâm nhất đến những cuốn sách họ có thể in với số lượng lớn nhằm phục vụ một lượng độc giả đông đảo. Một mô hình mới Lulu.com đã thay đổi hoàn toàn mô hình xuất bản truyền thống vốn tập trung vào những cuốn sách bán chạy bằng cách cho phép mọi tác phẩm đều có thể được xuất bản. Cơ sở xây dựng mô hình kinh doanh của Lulu.com là giúp những tác giả nghiệp dư và độc đáo mang tác phẩm của họ đến với thị trường. Nó dỡ bỏ những rào cản truyền thống bằng cách cung cấp cho nhà văn những công cụ để sáng tác, in ấn và phân phối tác phẩm của họ thông qua thị trường trực tuyến. Điều này tương phản mạnh mẽ với mô hình truyền thống chú trọng những tác phẩm có “giá trị thị trường”. Thực tế, Lulu.com thu hút càng nhiều tác giả thì mô hình này càng thành công vì chính các tác giả lại trở thành khách hàng. Tóm lại, Lulu.com là một mô hình đa nền tảng, mô hình này phục vụ và liên kết tác giả với độc giả với một “Cái đuôi dài” được tạo nên bởi nội dung độc đáo do chính người sử dụng sáng tạo ra. Hàng nghìn nhà văn sử dụng các công cụ tự phục vụ của Lulu.com để xuất bản và bán sách của họ. Mô hình này hiệu quả vì chỉ những cuốn sách tương ứng với các đơn hàng thực tế mới được in ra. Không có tác phẩm cụ thể nào rơi vào tình trạng ế ẩm ở Lulu.com vì cho dù cuốn sách đó có không bán được thì cũng không phát sinh chi phí gì. “Cái đuôi dài” mới của LEGO Năm 1949, công ty đồ chơi LEGO của Đan Mạch bắt đầu sản xuất những khối nhựa để lắp ráp mà giờ đây đã trở nên vô cùng nổi tiếng. Chúng đã và đang là những món đồ chơi yêu thích của các thế hệ trẻ em. LEGO đã cho ra đời hàng ngàn bộ đồ chơi xoay quanh vô vàn chủ đề khác nhau, chẳng hạn những trạm du hành không gian, cướp biển và thời kỳ Trung Cổ. Theo thời gian, cuộc cạnh tranh khốc liệt trong ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi đã buộc LEGO phải tìm kiếm những con đường đổi mới để tiếp tục phát triển. Công ty này bắt đầu cấp phép sử dụng những nhân vật từ trong các bộ phim bom tấn như Chiến tranh giữa các vìsao (Star Wars), Người dơi(Batman) và Indiana Jones. Mặc dù phí tổn cho nghiệp vụ cấp phép này thực sự tốn kém nhưng nó cũng tỏ ra là một công cụ sản sinh lợi nhuận ấn tượng. Năm 2005, LEGO bắt đầu thử nghiệm các nội dung được tạo ra bởi người sử dụng. Công ty ra mắt LEGO Factory, một giao diện cho phép khách hàng lắp ráp những bộ xếp hình LEGO chỉ của riêng mình và đặt hàng chúng theo phương thức trực tuyến. Sử dụng phần mềm có tên gọi LEGO Digital Designer, khách hàng có thể lựa chọn giữa hàng nghìn bộ phận và hàng tá màu sắc để thiết kế những tòa nhà, xe cộ, đề tài và nhân vật của chính họ. Thậm chí khách hàng còn có thể thiết kế cả chiếc hộp đựng bộ đồ chơi đã được họ tùy chỉnh. Với LEGO Factory, LEGO đã biến những người tiêu dùng thụ động trở thành những người tham gia chủ động vào các trải nghiệm thiết kế LEGO. Điều đó đòi hỏi quá trình chuyển đổi cơ sở hạ tầng dây chuyền cung cấp; thêm vào đó, vì sản lượng vẫn còn thấp nên LEGO vẫn chưa thể hoàn toàn thích nghi với nhu cầu về cơ sở hạ tầng hỗ trợ cho mô hình LEGO Factory mới. Thay vào đó, công ty này mới chỉ cải tiến các nguồn lực và hoạt động hiện tại. Tuy nhiên, xét trên phương diện mô hình kinh doanh, LEGO đã tiến một bước vượt ra ngoài phạm vi chiến lược sản xuất đại trà theo nhu cầu của khách hàng bằng cách tiến vào lĩnh vực của mô hình Cái đuôi dài. Không chỉ giúp người sử dụng thiết kế những bộ đồ chơi LEGO của chính mình, giờ đây LEGO Factory còn bán những bộ đồ chơi được thiết kế bởi người sử dụng theo phương thức trực tuyến. Một số bán chạy, một số ế ẩm hoặc thậm chí không bán được. Điều quan trọng với LEGO là những bộ đồ chơi được thiết kế bởi người sử dụng đã mở rộng dây chuyền sản xuất vốn trước đây chỉ tập trung vào một số ít bộ đồ chơi bán chạy. Ngày nay, lĩnh vực kinh doanh này của LEGO chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu, nhưng nó là bước khởi đầu trong công cuộc thực thi mô hình Cái đuôi dài như một sự bổ sung - thậm chí là thay thế - cho mô hình định hướng thị trường đại chúng truyền thống. LEGO + Người chơi LEGO có thể tự thiết kế và đặt hàng các sản phẩm do mình thiết kế trực tuyến = LEGO Factory + LEGO cho phép ngườisử dụng đăng và bán thiết kế của mình trực tuyến = Danh mục người chơi LEGO LEGO Factory: Bộ đồ chơi được thiết kế bởi khách hàng Mô hình cái đuôi dài Định nghĩa_Mẫu 3 Các NỀN TẢNG ĐA PHƯƠNG tác hợp trên hai nhóm khách hàng khác biệt nhưng có mối quan hệ phụ thuộc qua lại. Những nền tảng này chỉ mang lại giá trị cho một nhóm khách hàng nếu có sự hiện diện của những nhóm khác. Nền tảng này tạo ra giá trị bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa các nhóm khác nhau. Một nền tảng đa phương tăng trưởng về giá trị đến một mức độ nào đó mà nó có thể thu hút nhiều người sử dụng hơn, một hiện tượng vẫn được biết đến như hiệu ứng mạng (network effect). [Tham khảo] 1. Strategies for Two-sided Markets (Tạm dịch: Những chiến lược cho thị trường song phương) Harvard Business Review. Eisenmann, Parker, Van Alstyne. Tháng 10 năm 2006. 2. Invisible Engines: How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries (Tạm dịch: Những động cơ vô hình: Các nền tảng ứng dụng phần mềm định hướng quá trình cải tiến và thay đổi diện mạo của các ngành kinh doanh như thế nào) Evans, Hagiu, Schamalensee. 2006. 3. “Managing the Maze of Multisided Markets” (Tạm dịch: Tháo gỡ tình trạng hỗn độn của thị trường đa phương) Strategy & Business. Evans, David. Mùa thu năm 2003. [Ví dụ] Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times Các nền tảng đa phương, được các nhà kinh tế học biết tới như là các thị trường đa diện, là một hiện tượng kinh doanh quan trọng. Chúng đã tồn tại trong một thời gian dài, nhưng chỉ thực sự lan tỏa mạnh mẽ cùng sự tiến bộ của công nghệ thông tin. Thẻ tín dụng Visa, hệ điều hành Microsoft Windows, tạp chí Financial Times, Google, máy chơi game Wii và Facebook chỉ là một vài trong số các ví dụ về những nền tảng đa phương thành công. Chúng tôi đưa ra các ví dụ này ở đây vì chúng đại diện cho một kiểu mẫu về mô hình kinh doanh đang ngày càng trở nên quan trọng. Chính xác thì nền tảng đa phương là gì? Đó là những nền tảng kết nối từ hai nhóm khách hàng trở lên, các nhóm này có những đặc trưng khác biệt nhưng đồng thời cũng có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Bằng cách liên kết các nhóm này với nhau, nền tảng đa phương kiến tạo giá trị của mình với tư cách trung gian. Ví dụ, thẻ tín dụng kết nối người bán với các chủ thẻ; hệ điều hành máy tính liên kết những nhà sản xuất phần cứng, nhà phát triển ứng dụng, và người sử dụng; báo chí là cầu nối giữa độc giả và các nhà quảng cáo; thiết bị trò chơi điện tử cầm tay nối kết những nhà phát triển trò chơi với người chơi. Bí quyết là nền tảng phải đồng thời thu hút và phục vụ tất cả các nhóm cùng lúc để tạo ra giá trị. Giá trị của nền tảng đối với một nhóm người sử dụng nhất định phụ thuộc phần lớn vào số lượng người sử dụng ở các “phía khác” trên nền tảng. Một thiết bị điều khiển trò chơi điện tử cầm tay sẽ chỉ thu hút người mua nếu nền tảng có đủ trò chơi. Mặt khác, các nhà phát triển trò chơi sẽ xây dựng những trò chơi cho một thiết bị điều khiển cầm tay chỉ khi có nhiều người chơi sẵn sàng sử dụng thiết bị này. Do đó, các nền tảng đa phương thường phải đối mặt với một tình thế tiến thoái lưỡng nan kiểu “con gà và quả trứng”, Tài trợ cho một phân khúc khách hàng là một cách để các nền tảng đa phương giải quyết vấn đề này. Mặc dù một nhà vận hành nền tảng phải gánh vác các phí tổn phát sinh bằng cách phục vụ mọi nhóm khách hàng, nhưng thường thì công ty này vẫn quyết định lôi kéo một phân khúc tham gia vào nền tảng bằng một giải pháp giá trị không tốn kém hoặc thậm chí là miễn phí nhằm dựa vào đó để thu hút những người sử dụng ở “phía bên kia” nền tảng. Một khó khăn mà những công ty vận hành nền tảng phải đối mặt là làm thế nào để nhận thức được cần tài trợ phía nào cũng như định giá thế nào cho chính xác đề thu hút khách hàng. Một ví dụ là Metro, tờ nhật báo miễn phí xuất phát từ Stockholm và giờ đây có thể được tìm thấy ở rất nhiều thành phố lớn trên khắp thế giới. Tạp chí này ra đời vào năm 1995 và ngay lập tức thu hút một lượng lớn độc giả nhờ được phân phát miễn phí cho giới công chức đô thị tại các nhà ga và bến xe buýt trên khắp Stockholm. Điều này cho phép nó hấp dẫn các nhà quảng cáo và nhanh chóng gặt hái lợi nhuận. Một ví dụ khác là Microsoft, một công ty đã cung cấp miễn phí bộ sản phẩm phát triển phần mềm Windows của mình (SDK) để khuyến khích quá trình phát triển các ứng dụng dành riêng cho hệ điều hành của mình. Nhiều ứng dụng lại thu hút nhiều người sử dụng nền tảng Windows hơn cũng như gia tăng doanh thu cho Microsoft. Mặt khác, thiết bị điều khiển trò chơi điện tử cầm tay Playstation 3 của Sony là ví dụ về một chiến lược sử dụng nền tảng đa phương đã đem lại kết quả ngược với sự mong đợi. Chiến lược này hoạt động kém hiệu quả vì doanh số bán trò chơi Playstation 3 thấp hơn so với những gì ban đầu Sony dự đoán. Những công ty vận hành nền tảng đa phương phải tự đặt ra một số câu hỏi cơ bản: Liệu chúng ta có thể thu hút đủ khách hàng cho mỗi phía của nền tảng? Phía nào nhạy cảm với sự biến đổi về giá hơn? Liệu phía này có thể bị lôi kéo bởi một sản phẩm được đưa ra miễn phí? Liệu phía còn lại của nền tảng có mang lại đủ doanh thu để bù đắp cho các khoản tài trợ? Những trang tiếp theo tóm lược ba ví dụ về hình mẫu nền tảng đa phương. Đầu tiên, chúng tôi sẽ phác họa mô hình kinh doanh áp dụng nền tảng đa phương của Google. Sau đó, chúng tôi sẽ chỉ ra cách Nintendo, Sony và Microsoft cạnh tranh bằng những kiểu nền tảng đa phương chỉ có đôi chút khác biệt. Cuối cùng, chúng tôi mô tả quá trình tiến hóa dần dần của Apple trở thành công ty vận hành một nền tảng đa phương hùng mạnh. Mô hình kinh doanh của Google Trọng tâm mô hình kinh doanh của Google nằm ở giải pháp giá trị của nó. Đó là cung cấp những quảng cáo bằng văn bản có mục đích nhắm tới các đối tượng khách hàng trên toàn cầu qua Internet. Thông qua một dịch vụ có tên AdWords, những nhà quảng cáo có thể đăng tải quảng cáo và tài trợ chi phí cho các đường dẫn trên các trang tìm kiếm của Google (và trên cả hệ thống các trang web tham gia vào mạng quảng cáo liên kết mà chúng ta sẽ tìm hiểu sau đây). Những quảng cáo này được hiển thị cùng với các kết quả tìm kiếm khi người sử dụng kích hoạt công cụ tìm kiếm của Google. Google cam đoan rằng chỉ những quảng cáo liên quan tới từ khóa tìm kiếm mới được hiển thị. Dịch vụ này hấp dẫn các nhà quảng cáo vì nó cho phép họ thay đổi các chiến dịch quảng cáo trực tuyến thích ứng với những nội dung tìm kiếm cụ thể và các mục tiêu nhân khẩu học đặc biệt. Tuy nhiên, mô hình này chỉ phát huy hiệu quả nếu có nhiều người sử dụng công cụ tìm kiếm của Google. Càng nhiều người truy cập Google, càng nhiều quảng cáo được biết đến thông qua trang web này cũng như giá trị nó tạo ra cho các nhà quảng cáo càng lớn hơn. Giải pháp giá trị Google mang đến cho các nhà quảng cáo phụ thuộc sâu sắc vào số lượng khách hàng mà trang mạng này thu hút. Do vậy, Google phục vụ nhóm khách hàng tiêu dùng thứ hai của mình bằng một công cụ tìm kiếm hiệu quả và ngày càng nhiều các công cụ khác như Gmail(hòm thư trên mạng), bản đồ Google Maps, và Picasa (album ảnh trực tuyến) so với các nhà cung cấp ứng dụng trực tuyến khác. Để mở rộng phạm vi của mình xa hơn nữa, Google đã thiết kế một dịch vụ thứ ba cho phép các quảng cáo được hiển thị trên cả những trang mạng khác không được thiết lập bởi Google. Dịch vụ này có tên gọi AdSense, cho phép các bên thứ ba tiếp nhận một phần doanh thu của Google khi họ hiển thị các quảng cáo của Google lên trang web của mình. AdSense tự động phân tích nội dung của một trang web thành viên và hiển thị các văn bản, hình ảnh có liên quan cho khách tham quan. Giải pháp giá trị cho những bên thứ ba - các bên sở hữu những trang mạng này, cũng là phân khúc khách hàng thứ ba của Google, cho phép công ty này có thể gia tăng được doanh thu từ nội dung của mình. Hoạt động trên một nền tảng đa phương, Google có một mô hình doanh thu vô cùng đặc trưng. Google thu lợi nhuận từ một phân khúc khách hàng, các nhà quảng cáo, cùng lúc tài trợ bằng hình thức miễn phí dịch vụ tới hai nhóm khách hàng khác: Những người tham quan trang mạng và chủ sở hữu các nội dung mạng. Điều này là hợp lý vì Google càng hiển thị nhiều quảng cáo cho những người sử dụng Internet thì nó càng kiếm được nhiều tiền từ các nhà quảng cáo. Đổi lại, doanh thu từ quảng cáo càng tăng thì nó thậm chí càng thúc đẩy nhiều chủ sở hữu nội dung trở thành đối tác của AdSense. Các nhà quảng cáo không trực tiếp mua không gian dành cho quảng cáo từ Google. Họ thầu những từ khóa có liên quan đến nội dung quảng cáo đã được liên kết với các thuật ngữ tìm kiếm hoặc các nội dung trên trang mạng của bên thứ ba. Quá trình thầu này được tổ chức thông qua dịch vụ đấu giá AdWords: Từ khóa càng phổ biến thì cái giá nhà quảng cáo phải trả cho nó càng cao. Nguồn thu dồi dào mà Google có được từ AdWords cho phép công ty liên tục hoàn thiện những dịch vụ miễn phí của mình cho bộ máy tìm kiếm và những người sử dụng AdSense. Tài nguyên chủ chốt của Google chính là nền tảng ứng dụng tìm kiếm của nó, nền tảng này cung cấp nguồn lực cho ba dịch vụ khác nhau: Tìm kiếm trên mạng (Google.com), quảng cáo (AdWords) và kinh doanh thu lợi nhuận từ nội dung của bên thứ ba (AdSense). Những dịch vụ này dựa trên một công cụ tìm kiếm độc quyền và các thuật toán liên kết vô cùng phức tạp được hỗ trợ bởi một hạ tầng công nghệ thông tin mạnh mẽ. Ba hoạt động chính của Google có thể được xác định như sau: (1) xây dựng và duy trì hạ tầng tìm kiếm, (2) quản lý ba dịch vụ chính, và (3) quảng bá nền tảng tới những người sử dụng mới, chủ sở hữu thông tin, và các nhà quảng cáo. Wii đối đầu với PSP/Xbox Hình mẫu tương tự, trọng tâm khác biệt Mục tiêu trọng tâm của PSP/Xbox Bảng điều khiển trò chơi điện tử (video game), ngành kinh doanh trị giá hàng tỷ đô-la hiện nay, là những ví dụ tốt cho các nền tảng song phương. Một mặt, một nhà sản xuất thiết bị điều khiển phải lôi kéo nhiều người chơi hết mức có thể để thu hút các nhà sản xuất trò chơi. Mặt khác, người chơi sẽ chỉ mua thiết bị phần cứng nếu có đủ trò chơi sẵn có trong thiết bị đó. Trong ngành kinh doanh trò chơi, điều này dẫn đến một trận chiến khốc liệt giữa ba đối thủ cạnh tranh chính và những thiết bị tương ứng của họ: Loạt sản phẩm Playstation của Sony, loạt sản phẩm Xbox của Microsoft và Wii của Nintendo. Cả ba đều được thiết lập dựa trên những nền tảng song phương, nhưng có một số khác biệt giữa mô hình kinh doanh của Sony/Microsoft và phương pháp của Nintendo, điều này cho thấy rằng không có giải pháp nào là được “kiểm chứng vĩnh viễn” cho một thị trường cho trước. Sony và Microsoft đã thống trị thị trường bảng điều khiển trò chơi điện tử cho đến khi Wii của Nintendo càn quét thị trường với hướng tiếp cận công nghệ mới và mô hình kinh doanh khác biệt một cách đáng kinh ngạc. Trước khi cho ra mắt Wii, Nintendo đang trên đà tụt dốc không phanh, thị phần suy giảm đến chóng mặt, và đang tiến đến bờ vực phá sản. Bảng điều khiển Wii đã thay đổi toàn bộ điều đó và trở thành bệ phóng đưa công ty bật lên vị trí dẫn đầu thị trường. Như một truyền thống, những nhà sản xuất bảng điều khiển trò chơi điện tử nhắm vào những người chơi háo hức và cạnh tranh bằng giá cả cùng tính năng thiết bị. Đối với những khán giả thường xuyên chơi điện tử, chất lượng hình ảnh và chất lượng trò chơi cũng như tốc độ xử lý là những tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu. Do đó, các nhà sản xuất đã phát triển những bảng điều khiển cực kỳ phức tạp, đắt tiền và bán chúng với mức giá lỗ trong nhiều năm bằng cách sử dụng hai nguồn thu khác để trợ cấp cho phần cứng. Đầu tiên, họ đã phát triển và bán trò chơi của mình trên chính thiết bị mình sản xuất. Thứ hai, họ nhận được tiền bản quyền từ các nhà phát triển thứ ba, đó là khoản phí những bên này trả cho họ để có quyền sản xuất những trò chơi chuyên dành cho những bảng điều khiển đặc biệt. Đây là hình mẫu tiêu biểu cho một mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng song phương: Một phía là người sử dụng, càng nhiều thiết bị điều khiển được phân phối ra thị trường thì họ càng được trợ cấp nhiều; sau đó, tiền được thu lại từ phía bên kia của nền tảng: những nhà sản xuất trò chơi. Cùng hình mẫu nhưng là mô hình kinh doanh khác: Wii của Nintendo Mục tiêu trọng tâm của Wii Wii của Nintendo đã thay đổi tất cả. Giống như các đối thủ cạnh tranh của mình, Wii được xây dựng dựa trên mô hình nền tảng song phương, nhưng với những yếu tố cấu thành tương đối khác biệt. Nintendo hướng sản phẩm bảng điều khiển của mình tới đối tượng đông đảo là những người có thái độ bình thường với trò chơi điện tử hơn là thị trường “truyền thống” với số lượng nhỏ hơn bao gồm những người thực sự say mê trò chơi điện tử. Wii đã chiếm được cảm tình của những người chơi điện tử bình thường bằng những chiếc máy tương đối rẻ tiền, chiếc máy này được trang bị một thiết bị điều khiển từ xa đặc biệt cho phép người chơi có thể điều khiển hoạt động bằng các cử động cơ thể. Sự hứng thú và vui nhộn của những trò chơi thao tác vận động như Wii Sports, Wii Music và Wii Fit đã thu hút đông đảo khách hàng là những người chơi game bình thường. Bộ vi phân này cũng là cơ sở để Nintendo sáng tạo ra một hình thức nền tảng song phương mới. Sony và Microsoft cạnh tranh bằng công nghệ tốn kém, độc quyền và tân tiến nhằm vào những người chơi game chuyên nghiệp và chấp nhận tài trợ cho công nghệ này để giành thị phần cũng như giữ cho thiết bị phần cứng ở mức giá có thể chi trả. Trong khi đó, Nintendo tập trung vào một phân khúc thị trường ít nhạy cảm hơn với tính năng công nghệ. Thay vào đó, nó hấp dẫn khách hàng bằng “nhân tố vui nhộn” được điều khiển bằng cử động của mình. Đó là một bước đổi mới về công nghệ ít tốn kém hơn nhiều so với những bộ vi xử lý mới và mạnh mẽ hơn. Do vậy, giá thành sản xuất của Nintendo Wii thấp hơn, cho phép công ty này không còn cần đến trợ cấp thương mại hóa. Đó là sự khác biệt chính giữa Nintendo và các đối thủ Sony, Microsoft: Nintendo kiếm tiền từ cả hai phía trên nền tảng song phương Wii của mình. Ninten do thu lợi nhuận từ mỗi bảng điều khiển bán ra cho khách hàng và đút túi tiền bản quyền từ những nhà sản xuất trò chơi. Tóm lại, thành công của Wii được lý giải bởi ba yếu tố trong mô hình kinh doanh được liên kết với nhau:(1) sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức chi phí thấp (điều khiển cử động), (2) tập trung vào một thị trường mới, chưa được khai thác, và ít quan tâm hơn tới công nghệ (những người có thái độ bình thường với trò chơi điện tử) và (3) một hình mẫu nền tảng song phương sản sinh lợi nhuận từ cả hai phía của Wii. Cả ba yếu tố này là đại diện tiêu biểu cho những bước chuyển mình mạnh mẽ khỏi những truyền thống xưa cũ trong lĩnh vực trò chơi điện tử. Bước tiến hóa của Apple trở thành một nhà khai thác nền tảng Bước tiến hóa trong dây chuyền sản xuất của Apple từ sản phẩm iPod đến iPhone đã đánh dấu quá trình chuyển đổi của công ty trở thành một hình mẫu kinh doanh hiệu quả. Ban đầu, iPod là một thiết bị hoạt động tách biệt. Ngược lại, iPhone đã phát triển thành một nền tảng đa phương mà nhờ đó Apple có thể kiểm soát các ứng dụng của các bên thứ ba thông qua AppStore. Apple giới thiệu iPod vào năm 2001 như một sản phẩm hoạt động độc lập. Người sử dụng có thể sao chép đĩa CD và tải nhạc từ Internet vào thiết bị. iPod từng là đại diện cho một nền tảng công nghệ dành cho việc lưu trữ nhạc từ nhiều nguồn khác nhau. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, Apple vẫn chưa khai thác khía cạnh nền tảng của iPod và ứng dụng vào mô hình kinh doanh của mình. Apple cho ra mắt cửa hàng âm nhạc iTunes Music Store, một ứng dụng tích hợp chặt chẽ với iPod. Cửa hàng này cho phép người sử dụng mua và tải nhạc một cách vô cùng thuận tiện. Nó là nỗ lực đầu tiên của Apple trong công cuộc khai thác những hiệu ứng nền tảng. Về cơ bản, iTunes đã kết nối trực tiếp “các nhà sở hữu bản quyền của các bản nhạc” với người mua. Chiến lược này tạo bệ phóng cho Apple bật lên vị trí ngày nay là nhà bán lẻ âm nhạc trực tuyến lớn nhất thế giới. Năm 2008, Apple hợp nhất chiến lược nền tảng của mình bằng cách cho ra mắt ứng dụng App Store dành cho sản phẩm cực kỳ phổ biến là iPhone. App Store cho phép người sử dụng thực hiện các thao tác trình duyệt, mua, và tải ứng dụng trực tiếp từ iTunes Store và cài đặt chúng vào những chiếc iPhone của họ. Các nhà phát triển ứng dụng phải chuyển kênh kinh doanh của mọi ứng dụng thông qua App Store, trong đó Apple thu 30% tiền bản quyền cho mỗi ứng dụng được bán. Hình mẫu nền tảng đa phương Miễn phí với tư cách một mô hình kinh doanh Định nghĩa_Mẫu 4 MIỄN PHÍ Trong mô hình kinh doanh MIỄN PHÍ, ít nhất một phân khúc khách hàng đông đảo có thể hưởng lợi từ một mặt hàng miễn phí một cách liên tục. Những hình mẫu khác nhau có thể đưa ra mặt hàng miễn phí. Những khách hàng không phải thanh toán được tài trợ bởi một thành phần khác trong mô hình kinh doanh hoặc một phân khúc khách hàng khác. [Tham khảo] 1. Free! Why $0.00 is the Future of Business (Tạm dịch: Miễn phí! Tại sao $0.00 là tương lai của ngành Kinh doanh.) Wired Magazine. Anderson, Chris. Tháng 2 năm 2008. 2. How about Free? The Price Point That Is Turning Industries on Their Heads (Tạm dịch: Miễn phí thì thế nào? Mức giá thay đổi hoàn toàn mọi ngành kinh doanh) Knowledge@ Wharton. Tháng 3 năm 2009. 3. Free: The Future of a Radical Price (Tạm dịch: Miễn phí: Tương lai của một mức giá cách mạng), Anderson, Chris. Năm 2008. [Ví dụ] Metro (Tạp chí miễn phí), Flickr, Open Source, Skype, Google, Điện thoại di động miễn phí Bạn có thể cung cấp miễn phí(như thế nào)? Quảng cáo: Một mô hình nền tảng đa phương Quảng cáo là một nguồn doanh thu vững chắc cho phép doanh nghiệp chào bán một số mặt hàng miễn phí. Chúng ta đã biết về quảng cáo trên truyền hình, phát thanh, Internet và một trong số những dạng thức phức tạp nhất của quảng cáo là các quảng cáo có định hướng mục tiêu của Google. Trên phương diện mô hình kinh doanh, MIỄN PHÍ dựa trên quảng cáo là một dạng đặc biệt của hình mẫu nền tảng đa phương. Một phía của nền tảng được thiết kế để thu hút người sử dụng với nội dung, sản phẩm hay dịch vụ miễn phí. Phía kia của nền tảng tạo ra doanh thu nhờ bán không gian mạng cho các nhà quảng cáo. Một ví dụ nổi bật về mô hình này là Tạp chí Metro. Tinh thần của Metro nằm ở cách tạp chí này cải cách mô hình kinh doanh nhật báo truyền thống. Đầu tiên, Metro phân phát tạp chí miễn phí cho khách hàng. Thứ hai, họ tập trung vào phân phối tại các khu vực tập trung đông người đi làm bằng các phương tiện công cộng và mạng lưới giao thông công cộng bằng hình thức giao tận tay cũng như các giá báo tự phục vụ. Điều này đòi hỏi Metro phải phát triển mạng lưới phân phối của riêng mình, nhưng điều này cũng cho phép công ty nhanh chóng mở rộng phạm vi lưu hành. Thứ ba, Metro cắt giảm chi phí biên tập cho tạp chí sao cho nội dung của nó vừa đủ để đáp ứng nhu cầu giải trí của các viên chức trẻ trên quãng đường ngắn từ nhà đến công sở và ngược lại. Những đối thủ cạnh tranh sử dụng cùng mô hình này nhanh chóng bắt chước, nhưng Metro đã ngăn không cho họ rút ngắn cự li bằng những động thái khôn khéo. Ví dụ, công ty này đã kiểm soát nhiều giá báo mới tại ga tàu điện và bến xe buýt, buộc các đối thủ phải sử dụng đến phương pháp phân phối trực tiếp tận tay rất tốn kém tại những khu vực quan trọng. Metro Hạ thấp chi phí bằng cách cắt giảm đội ngũ biên tập để xuất bản một nhật báo chỉ "vừa đủ tốt" nhằm đáp ứng nhu cầu đọc trong thời gian di chuyển trên các phương tiện công cộng của những người đi làm bằng các phương tiện này. Đảm bảo lượng lưu hành lớn nhờ phân phát miễn phí và tập trung vào các khu vực có tần xuất đi lại cao của những người đi làm bằng các phương tiện công cộng và có mạng lưới phương tiện công cộng dày đặc. Sự khác biệt về giá cả giữa quảng cáo đại chúng và quảng cáo tự động Một lượng lớn người sử dụng không tự nhận thức được ích lợi to lớn của các nguồn doanh thu từ quảng cáo, như đã được chứng minh bởi dịch vụ liên kết mạng xã hội Facebook. Công ty này xác nhận đến tháng 5 năm 2009 có hơn 200 triệu người chủ động sử dụng mạng này, và hơn 100.000 người đăng nhập vào địa chỉ này hằng ngày. Những con số này khiến Facebook trở thành mạng xã hội lớn nhất trên thế giới. Song, theo các chuyên gia kinh doanh nhận định, những người sử dụng không dễ dàng thích ứng với việc quảng cáo trên Facebook bằng các quảng cáo tại những trang web truyền thống. Mặc dù quảng cáo chỉ là một trong số vài dòng doanh thu tiềm năng của Facebook thì rõ ràng một lượng lớn người sử dụng cũng không đảm bảo mang lại nguồn doanh thu quảng cáo khổng lồ. Báo chí: Miễn phí, nên hay không? Xuất bản báo chí là ngành kinh doanh đang sụp đổ dưới tác động của mô hình MIỄN PHÍ. Bị chèn ép giữa nội dung Internet và báo chí miễn phí, một số tạp chí truyền thống đang nối đuôi nhau phá sản. Theo một nghiên cứu được tiến hành bởi Trung tâm Nghiên cứu Pew, ngành công nghiệp tin tức của Mỹ đã đạt tới điểm bùng phát vào năm 2008 khi số người đọc tin tức trực tuyến miễn phí vượt xa số người phải chi trả cho báo chí và các tin tức từ tạp chí. Đã từ lâu, doanh thu của báo và tạp chí vẫn dựa vào ba nguồn chính: thu nhập tại các quầy báo, phí đặt mua báo dài hạn và quảng cáo. Hai nguồn thu đầu đang suy giảm nhanh chóng và nguồn thứ ba thì không tăng đủ nhanh với tốc độ tương ứng. Mặc dù nhiều tờ báo đã tăng lượng người đọc trực tuyến, họ vẫn không thể đạt được doanh thu từ quảng cáo đủ lớn để bù lại sự sụt giảm từ hai nguồn thu kia. Trong khi đó, chi phí cố định để đội ngũ phóng viên có thể nắm bắt được nguồn tin tức tốt và duy trì đội ngũ biên tập vốn rất cao vẫn không suy giảm. Một số tờ báo đã thử nghiệm mô hình thuê bao trực tuyến có thu phí nhưng kết quả mang lại không rõ ràng. Không dễ để thu phí cho một bài viết khi người sử dụng có thể đọc nội dung tương tự một cách miễn phí tại một số trang web như CNN.com hay MSNBC.com. Hiếm có tờ báo nào thành công trong việc khuyến khích người đọc chi trả cho việc truy cập vào các nội dung trực tuyến đặc biệt. Về phía ngành in ấn, những tờ báo truyền thống đang bị tấn công dữ dội bởi các ấn phẩm miễn phí như Metro. Mặc dù Metro cung cấp sản phẩm với một hình thức và chất lượng báo chí hoàn toàn khác biệt cũng như chú trọng chủ yếu vào lớp người đọc trẻ tuổi, những người trước kia vẫn không mấy bận tâm đến báo chí; tạp chí này đang gia tăng áp lực lên những nhà cung cấp dịch vụ tin tức có thu phí mới xuất hiện trên thị trường. Đề nghị khách hàng trả tiền cho tin tức đang ngày càng trở nên khó khăn hơn. Một số doanh nghiệp báo chí đã và đang thí điểm những mô hình mới tập trung vào lĩnh vực kinh doanh không gian trực tuyến. Chẳng hạn, nhà cung cấp tin tức True/Slant (trueslant.com) tập hợp bài viết của hơn 60 nhà báo trên một trang web, mỗi người là một chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể. Các tác giả được trả một phần doanh thu từ quảng cáo và tài trợ từ True/Slant. Các nhà quảng cáo có thể trả phí để xuất bản tài liệu của mình trên những trang song song với nội dung tin tức. Quảng cáo miễn phí: Kiểu mẫu về Nền tảng đa phương Freemium: Miễn phí các sản phẩm cơ bản, thu phí với các tính năng cao cấp hơn Thuật ngữ “freemium” được Jarid Lukin sáng tạo ra và nhà đầu tư mạo hiểm Fred Wilson phổ biến rộng rãi qua blog của ông. Nó chỉ các mô hình kinh doanh, mà phần lớn là kinh doanh qua mạng, trong đó các dịch vụ cơ bản không thu phí được kết hợp với các dịch vụ đặc biệt có thu phí. Mô hình freemium có đặc trưng là một cơ sở người dùng lớn được hưởng lợi ích từ một dịch vụ miễn phí không ràng buộc. Phần lớn những người sử dụng này không bao giờ trở thành các khách hàng sẽ sử dụng những dịch vụ có trả phí; chỉ một số nhỏ, thường ít hơn 10% tổng lượng người sử dụng, đăng ký thuê bao sử dụng dài hạn các dịch vụ đặc biệt có thu phí. Một lượng nhỏ những người sử dụng có trả phí này “bao sân” cho số người sử dụng dịch vụ miễn phí còn lại. Điều này có thể khả thi vì chi phí ngoại biên phát sinh thêm nhằm phục vụ nhu cầu của những người sử dụng miễn phí tương đối thấp. Trong mô hình freemium, những tiêu chuẩn để theo dõi chủ yếu là (1) chi phí trung bình nhằm phục vụ một người sử dụng không trả phí, và (2) tỷ lệ người sử dụng dịch vụ miễn phí trở thành khách hàng của các dịch vụ đặc biệt (có trả phí). Flickr, trang web chia sẻ hình ảnh nổi tiếng bị thâu tóm bởi Yahoo! vào năm 2005 là một ví dụ điển hình về mô hình kinh doanh freemium. Người sử dụng Flickr có thể đăng ký thuê bao một tài khoản cơ bản mà không phải trả phí, tài khoản này cho phép họ tải lên và chia sẻ các hình ảnh. Dịch vụ miễn phí này có một số hạn chế nhất định, như không gian lưu trữ hình ảnh có hạn và dung lượng tối đa được tải lên hằng tháng. Với một khoản phí thường niên khiêm tốn, người sử dụng có thể mua một tài khoản “pro” (chuyên nghiệp) rồi thoải mái tải lên và tận hưởng không gian lưu trữ không giới hạn, cộng thêm một vài tính năng phụ trợ khác. Các chi phí cố định phát sinh trong quá trình phát triển nền tảng hạ thấp dần. Chi phí biến đổi phụ thuộc vào số lượng hình ảnh được lưu trữ Cơ sở khách hàng lớn bao gồm những tài khoản cơ bản dành cho những người sử dụng thường xuyên. Cơ sở khách hàng nhỏ bao gồm những người sử dụng "chuyên nghiệp" Nguồn mở: Đỉnh cao của Freemium Các mô hình kinh doanh trong ngành kinh doanh phần mềm quản trị doanh nghiệp thường được đặc trưng bởi hai đặc điểm tiêu biểu: Thứ nhất, chi phí cố định cao được cấp cho đội ngũ chuyên gia phát triển phần mềm, những người làm nên sản phẩm; thứ hai là một mô hình doanh thu dựa trên việc nâng cấp định kỳ các phần mềm và việc cấp phép sử dụng cho nhiều những người sử dụng khác nhau. Red Hat, một công ty phần mềm tại Hoa Kỳ, đã thay đổi hoàn toàn mô hình này. Thay vì sáng tạo phần mềm từ hệ điều hành, công ty này thiết kế sản phẩm nhằm kiểm soát những phần mềm vẫn được gọi là nguồn mở. Hàng nghìn kỹ sư phần mềm trên toàn thế giới đã tự nguyện xây dựng nên phần mềm nguồn mở này. Red Hat hiểu rằng các công ty rất quan tâm đến những phần mềm nguồn mở hiệu quả và không tốn chi phí cấp phép sử dụng này, nhưng đồng thời họ cũng ngần ngại trong việc áp dụng nó vì mối nghi ngại rằng không chủ thể riêng biệt nào thực sự chịu trách nhiệm về mặt pháp lý trong việc cung cấp và duy trì chúng. Red Hat đã bù đắp thiếu hụt đó bằng cách đưa ra những phiên bản phần mềm nguồn mở ổn định, đã được kiểm chứng và sẵn sàng đưa vào sử dụng, đặc biệt là Linux. Mỗi bản phát hành của Red Hat được hỗ trợ trong 7 năm. Khách hàng được hưởng lợi ích từ phương pháp tiếp cận này vì nó cho phép họ tận hưởng lợi thế về chi phí và độ ổn định của phần mềm nguồn mở, đồng thời bảo vệ họ khỏi những bất ổn xung quanh một sản phẩm không được chính thức “sở hữu” bởi bất kỳ ai. Red Hat cũng được lợi vì hạt nhân phần mềm của nó không ngừng được hoàn thiện bởi cộng đồng nguồn mở miễn phí. Về căn bản, điều này giảm thiểu các chi phí phát triển của Red Hat Dĩ nhiên, Red Hat cũng phải kiếm tiền. Do đó, thay vì thu phí khách hàng cho mỗi bản phát hành mới - mô hình doanh thu từ phần mềm truyền thống - công ty này kinh doanh phí thuê bao. Với phí thường niên, mỗi khách hàng được tận hưởng quyền truy cập liên tục vào phiên bản Red Hat được phát hành mới nhất, dịch vụ hỗ trợ không giới hạn, và sự an toàn trong quá trình tương tác với người sở hữu hợp pháp của sản phẩm. Các công ty sẵn sàng chi trả cho những quyền lợi này mặc dù họ có thể sử dụng miễn phí nhiều phiên bản Linux cũng như các phần mềm nguồn mở khác. Red Hat Skype Skype đưa ra một ví dụ hấp dẫn về hình mẫu freemium. Hình mẫu này đã tạo một bước đột phá trong lĩnh vực viễn thông bằng cách miễn phí dịch vụ gọi qua Internet. Skype đã phát triển phần mềm cùng tên, khi được cài đặt vào máy tính hay điện thoại thông minh, phần mềm này cho phép người sử dụng thực hiện cuộc gọi từ thiết bị này sang thiết bị khác mà không phải trả phí. Skype có thể đưa ra dịch vụ này vì cơ cấu chi phí của nó hoàn toàn khác biệt với cơ cấu chi phí của một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Các cuộc gọi miễn phí hoàn toàn được gửi đi qua Internet dựa trên một công nghệ được gọi là ngang hàng (peer to peer), công nghệ này sử dụng phần cứng và Internet như cơ sở hạ tầng liên lạc. Do đó, Skype không cần phải quản lý mạng của mình như một công ty viễn thông và chỉ tốn một khoản chi phí ít ỏi để hỗ trợ những người dùng nội bộ. Skype gần như không đòi hỏi cơ sở hạ tầng gì thuộc sở hữu của mình ngoài phần mềm phụ trợ và bộ trợ giúp tài khoản người sử dụng. Người sử dụng chỉ phải thanh toán cho cuộc gọi bằng điện thoại cố định hoặc di động qua một dịch vụ đặc biệt được gọi là SkypeOut, nhưng với một mức giá rất thấp. Thực tế, mức phí người sử dụng phải trả chỉ nhiều hơn chút ít so với chi phí cho thiết bị đầu cuối mà chính Skype phải gánh cho những cuộc gọi qua đường truyền của những mạng có dung lượng truyền tải lớn như iBasis và Level 3, những mạng này xử lý lưu lượng mạng của Skype. Skype xác nhận mình có hơn 400 triệu người sử dụng đã được đăng ký, những người này đã thực hiện hơn 100 tỷ cuộc gọi miễn phí kể từ khi công ty được sáng lập vào năm 2004. Skype báo cáo doanh thu của mình trong năm 2008 vào khoảng 550 triệu đô-la, mặc dù công ty này và eBay, chủ sở hữu của Skype, không tiết lộ bất kỳ dữ liệu tài chính chi tiết nào bao gồm thông tin về lợi nhuận. Có thể chúng ta sẽ sớm nắm được nhiều thông tin hơn khi eBay công bố những kế hoạch nhằm niêm yết Skype trên sàn chứng khoán thông qua lượt phát hành cổ phiếu lần đầu. Skype Hơn 5 năm Trên 400 triệu người sử dụng Trên 100 tỷ cuộc gọi miễn phí Doanh thu 550 triệu đô-la trong năm 2008 Skype đã bứt phá trong ngành viễn thông và giúp hạ thấp chi phí liên lạc xuống gần mức bằng 0. Ban đầu, các nhà vận hành dịch vụ viễn thông không hiểu vì sao Skype miễn phí các cuộc gọi và không điều hành công ty một cách đúng đắn. Quan trọng hơn nữa, chỉ một phần nhỏ những khách hàng của các mạng truyền thống sử dụng Skype. Nhưng theo thời gian, ngày càng nhiều khách hàng thực hiện các cuộc gọi quốc tế của mình bằng Skype, mang lại một trong những nguồn doanh thu từ mạng viễn thông hấp dẫn nhất. Hình mẫu này, điển hình cho một mô hình kinh doanh có tính đột phá, đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới ngành kinh doanh dịch vụ liên lạc bằng âm thanh truyền thống. Và ngày nay, Skype là nhà cung cấp các dịch vụ liên lạc bằng âm thanh quốc tế lớn nhất trên thế giới, theo nghiên cứu về lĩnh vực viễn thông của công ty Telegeography. Skype đối đầu với các công ty viễn thông Skype là một công ty cung cấp dịch vụ cuộc gọi dưới hình thức một công ty phần mềm Công ty chỉ tốn một khoản chi phí rất nhỏ để cung cấp miễn phí phần mềm và cho phép khách hàng sử dụng phần mềm Skype thực hiện các cuộc gọi mà không phải trả phí Mô hình kinh doanh bảo hiểm: Đảo ngược của mô hình Freemium Trong mô hình Freemium một lượng khách hàng nhỏ chi trả cho các dịch vụ đặc biệt sẽ trợ cấp cho một lượng lớn người sử dụng miễn phí. Mô hình kinh doanh bảo hiểm lại đi ngược lại hoàn toàn - đó là mô hình đối lập với freemium. Trong mô hình kinh doanh bảo hiểm, một lượng lớn khách hàng trả những khoản phí thường kỳ nhỏ để bảo vệ chính mình khỏi những biến cố không thường xuyên xảy ra nhưng có tác động tiêu cực về mặt tài chính. Tóm lại, một lượng lớn khách hàng trả tiền cho những khoản bồi thường của một nhóm nhỏ - tuy nhiên, bất kỳ ai trong số những người trả phí cũng có thể đứng vào nhóm những người thụ hưởng vào bất cứ lúc nào. Hãy xem xét REGA như một ví dụ. Đây là một tổ chức phi lợi nhuận của Thụy Sỹ, họ sử dụng trực thăng và máy bay để chở các nhân viên y tế tới hiện trường tai nạn, đặc biệt là những khu vực núi non hiểm trở ở Thụy Sỹ. Hơn 2 triệu người vẫn được gọi là các “nhà tài trợ” chu cấp tài chính cho tổ chức này. Đổi lại, các nhà tài trợ được miễn mọi chi phí phát sinh nếu như họ được cứu trợ bởi REGA. Quá trình giải cứu tại vùng núi non có thể cực kỳ tốn kém, bởi vậy các nhà tài trợ cho REGA nhận thấy dịch vụ này hấp dẫn trong việc giúp họ không phải chi trả những khoản tiền tốn kém do tai nạn trong các kỳ nghỉ trượt tuyết, leo núi vào mùa hè, hay lái xe trong các vùng đồi núi. Nhiều người dùng cùng chịu phí tổn cho một vài khiếu nại. “Mọi ngành kinh doanh số hóa cuối cùng cũng sẽ trở thành miễn phí.” Chris Anderson Trưởng Ban Biên tập tạp chí Wired “Nhu cầu bạn có được ở mức giá bằng không cao hơn nhiều lần so với nhu cầu ở mức giá cực thấp.” Kartik Hosanagar Trợ lý Giáo sư, Wharton “Chúng ta không thể ủng hộ và nhìn những người khác nẫng đi công việc của chúng ta bằng những lý thuyết hợp pháp nhưng sai lệch.” Dean Singleton Chủ tịch, Báo Associated “Google không thực sự là một công ty. Đó là một cửa hàng và mặt hàng là các quảng cáo.” Steve Ballmer Giám đốc Điều hành, Microsoft Bait & Hook (Mồi câu và Móc câu) “Bait & Hook” ám chỉ một kiểu mẫu mô hình kinh doanh đặc trưng bởi một sản phẩm chào bán lần đầu hấp dẫn, rẻ tiền hoặc miễn phí. Mặt hàng này sẽ khuyến khích khách hàng tiếp tục mua những sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan. Kiểu mẫu này cũng được biết tới như mô hình “loss leader” (Định giá lỗ để kéo khách) hay “razor and blades”(Dao cạo và lưỡi dao). “Loss leader” nhắc đến một sản phẩm ban đầu được trợ giá, thậm chí được bán ra với mức giá lỗ nhằm mục đích tạo lợi nhuận từ những đơn đặt hàng tiếp sau đó. “Razor & blades” nhắc đến một mô hình kinh doanh được phổ biến bởi một doanh nhân người Mỹ có tên King C. Gillette, người đã phát minh ra dao cạo dùng một lần. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ hình mẫu Bait & Hook để mô tả ý tưởng chung về việc thu hút khách hàng bằng một sản phẩm ban đầu, đồng thời thu lợi nhuận từ doanh số tiếp sau đó. Ngành viễn thông di động mang lại một ví dụ minh họa hữu ích cho hình mẫu này bằng một đề nghị về dịch vụ miễn phí cho khách hàng. Giờ đây, quy trình thực hành tiêu chuẩn cho các nhà điều hành mạng di động là cung cấp điện thoại cầm tay miễn phí khi khách hàng đăng ký thuê bao dịch vụ. Ban đầu, các nhà điều hành mạng chịu lỗ khi cung cấp điện thoại di động miễn phí nhưng họ dễ dàng bù đắp khoản lỗ nhờ phí dịch vụ hàng tháng tiếp sau đó. Các nhà mạng mang lại sự hài lòng tức thì bằng một sản phẩm miễn phí, sau đó sản phẩm này sẽ sản sinh ra một nguồn thu nhập tuần hoàn. Mô hình Bait & Hook với điện thoại di động miễn phí Razor and Blades được biết đến như một dạng thức của mô hình Bait & Hook bắt nguồn từ cách thức những chiếc dao cạo dùng một lần đầu tiên được bán. Năm 1904, King C. Gillette, người kinh doanh hệ thống dao cạo và lưỡi dao dùng một lần đầu tiên, đã quyết định giảm giá mạnh những chiếc tay cầm dao cạo hoặc thậm chí cho không khi bán kèm những sản phẩm khác để tạo ra nhu cầu cho những lưỡi dao dùng một lần của mình. Ngày nay, Gillette vẫn là thương hiệu vượt trội trong dòng sản phẩm cạo râu. Bí quyết của mô hình này là mối liên hệ chặt chẽ giữa sản phẩm ban đầu rẻ tiền, thậm chí là miễn phí với sản phẩm tiếp theo - thường chỉ dùng một lần - nhờ đó công ty kiếm được một mức lợi nhuận cao. Kiểm soát “mối kết dính” là việc thiết yếu để mô hình này có thể thành công. Nhờ mô hình khối, Gillette đảm bảo rằng các đối thủ cạnh tranh không thể bán lưỡi dao cạo thích hợp cho những chiếc tay cầm thương hiệu Gillette với mức giá thấp hơn. Thực tế, ngày nay dao cạo là một trong số những sản phẩm tiêu dùng có độc quyền sáng chế nhiều nhất, với hơn 1.000 bằng sáng chế bao trùm mọi lĩnh vực hàng hóa, từ những vạch nhỏ có tác động bôi trơn cho dao cạo đến hệ thống đầu dao cạo. Hình mẫu này phổ biến trong giới kinh doanh và đã được ứng dụng vào nhiều lĩnh vực, bao gồm máy in phun mực. Điển hình là nhiều nhà sản xuất như HP, Epson và Canon đã bán máy in với giá cực thấp, nhưng họ tạo ra lợi nhuận dồi dào từ việc bán ống mực sau đó. Dao cạo và lưỡi dao: Gillette Hình mẫu “Bait & Hook” Mô hình kinh doanh mở Định nghĩa Mẫu_5 MÔ HÌNH KINH DOANH MỞ là mô hình được các công ty sử dụng nhằm tạo ra và nắm giữ giá trị nhờ hợp tác một cách có hệ thống với các đối tác bên ngoài. Điều này có thể xảy ra “từ ngoài vào trong” thông qua khai thác những ý tưởng bên ngoài trong phạm vi công ty, hoặc “từ trong ra ngoài” bằng cách cung cấp ý tưởng hoặc tài sản không được sử dụng trong doanh nghiệp cho các đối tác bên ngoài. [Tham khảo] 1. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape (Tạm dịch: Mô hình kinh doanh mở: Làm thế nào để phát triển trong bối cảnh đổi mới.) Chesbrough, Henry. 2006 2. The Era of Open Innovation (tạm dịch: Kỷ nguyên cải tiến mở). MIT Sloan Management Review. Chesbrough, Henry. Quý 3 năm 2006 [Ví dụ] P&G, GlaxoSmithKline, Innocentive “Quá trình cải tiến tự do” và “những mô hình kinh doanh mở” là hai thuật ngữ được đặt ra bởi Henry Chesbrough. Hai thuật ngữ này đề cập đến việc cho phép các tổ chức bên ngoài tham gia vào quy trình nghiên cứu của một công ty. Chesbrough lập luận rằng trong một thế giới được đặc trưng bởi nguồn kiến thức bị phân tán, các tổ chức có thể tạo ra nhiều giá trị hơn và khai thác những công trình nghiên cứu của mình hiệu quả hơn bằng cách hợp nhất và bổ sung các kiến thức, tài sản trí tuệ và sản phẩm bên ngoài vào các quy trình cải tiến của mình. Thêm vào đó, Chesbrough chỉ ra rằng các sản phẩm, công nghệ, kiến thức và tài sản trí tuệ để không trong một công ty có thể được quy đổi ra tiền bằng cách cho phép các tổ chức bên ngoài tiếp cận chúng thông qua việc cấp bằng, liên doanh hay thị trường phái sinh. Chesbrough phân biệt giữa các cải tiến “từ ngoài vào trong” và “từ trong ra ngoài”. Quá trình cải tiến “từ ngoài vào trong” xảy ra khi một tổ chức mang những ý tưởng, công nghệ hay tài sản trí tuệ từ bên ngoài ứng dụng vào quy trình phát triển và thương mại hóa của mình. Bảng biểu dưới đây minh họa quá trình các công ty phụ thuộc ngày càng nhiều vào những nguồn tài nguyên công nghệ của các tổ chức bên ngoài trong việc củng cố mô hình kinh doanh của họ. Quá trình đổi mới “từ trong ra ngoài” diễn ra khi các tổ chức cấp bằng hay bán các sản phẩm trí tuệ hoặc công nghệ, đặc biệt là những tài sản không còn được sử dụng của mình. Trong phần này, chúng tôi mô tả các kiểu mẫu mô hình kinh doanh của những doanh nghiệp đang ứng dụng quy trình cải tiến mở. Procter & Gamble: Liên kết và phát triển Tháng 6 năm 2000, giữa lúc giá cổ phiếu của Procter & Gamble (P&G) đang liên tục trượt dốc, một chuyên viên lâu năm của P&G, A.G. Lafley nhận được cuộc gọi tuyên bố ông trở thành Giám đốc Điều hành mới của đế chế vĩ đại trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng này. Lafley quyết tâm đổi mới hệ thống cốt lõi của công ty. Thay vì tăng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, ông tập trung vào xây dựng một cơ cấu cải tiến mới: Một cơ cấu chuyển dịch từ phương pháp chú trọng nghiên cứu và phát triển có tính nội bộ sang một quy trình nghiên cứu và phát triển mở rộng. Yếu tố chủ chốt là một chiến lược “Liên kết và phát triển” nhằm khai thác các công trình nghiên cứu nội bộ thông qua các quan hệ đối tác bên ngoài. Lafley đặt ra một mục tiêu đầy tham vọng: Thực hiện 50% quy trình đổi mới của P&G trong sự hợp tác với các đối tác bên ngoài trong thời điểm con số này mới đạt gần 15%. Công ty đã vượt định mức vào năm 2007. Trong khi đó, năng suất nghiên cứu và phát triển đạt tới 85%, cho dù ngân sách chi cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chỉ cao hơn không đáng kể so với thời điểm Lafley tiếp quản vị trí Giám đốc Điều hành. Để liên kết các nguồn lực nội bộ và các hoạt động nghiên cứu và phát triển với thế giới bên ngoài, Procter & Gamble đã xây dựng ba “chiếc cầu” trong mô hình kinh doanh của họ: Các chuyên gia đảm trách lĩnh vực công nghệ, các nền tảng Internet và những cán bộ đã nghỉ hưu. Các thị trường bằng sáng chế của GlaxoSmithKline Phương pháp tiếp cận quy trình cải tiến mở theo hướng từ trong ra ngoài thường tập trung vào nghiệp vụ tiền tệ hóa những tài sản nội bộ không còn được sử dụng, chủ yếu là các bằng sáng chế và công nghệ. Tuy nhiên, trong trường hợp chiến lược nghiên cứu “thị trường bằng sáng chế” của GlaxoSmithKline, động cơ thúc đẩy lại có chút khác biệt. Mục tiêu của công ty là giúp các quốc gia nghèo nhất trên thế giới tiếp cận dễ dàng với thuốc men hơn và tạo điều kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu các căn bệnh còn chưa được tìm hiểu kỹ càng. Một cách để đạt được điều đó là đặt những quyền về tài sản trí tuệ liên quan đến phát triển thuốc cho những căn bệnh như thế vào một thị trường bằng sáng chế mở, không giới hạn phạm vi khai thác của những nhà nghiên cứu khác. Vì các công ty dược phẩm tập trung chủ yếu vào phát triển các loại thuốc thành công và nổi tiếng, tài sản trí tuệ liên quan đến những căn bệnh ít được nghiên cứu hơn thường bị bỏ không. Thị trường bằng sáng chế thu thập tài sản trí tuệ từ các chủ sở hữu khác nhau và các quyền sử dụng này trở nên dễ tiếp cận hơn. Điều đó giúp những tiến bộ trong nghiên cứu và phát triển không bị phong tỏa bởi một người nắm quyền độc nhất. Những ý tưởng, thành quả nghiên cứu và phát triển, cũng như các tài sản trí tuệ liên quan đến những căn bệnh tại các quốc gia nghèo đói có thể mang lại giá trị to lớn khi được "hợp nhất trong một thị trường chung". Người kết nối: Innocentive Các công ty săn tìm ý tưởng từ các nhà nghiên cứu phải chịu nhiều chi phí cho nỗ lực thu hút cá nhân hay tổ chức nắm giữ những kiến thức có thể giải quyết vấn đề của họ. Mặt khác, các nhà nghiên cứu muốn đưa những hiểu biết của mình ứng dụng ra bên ngoài tổ chức của họ cũng phải chịu những chi phí tìm kiếm khi săn lùng những cơ hội hấp dẫn. Chính tại điểm này, một công ty có tên gọi Innocentive đã nhận thấy cơ hội kinh doanh của mình. Innocentive cung cấp liên kết giữa các tổ chức với những vấn đề nghiên cứu cần được tháo gỡ và các nhà nghiên cứu từ khắp nơi trên thế giới, những người luôn háo hức được chinh phục những thử thách. Nguyên là một bộ phận của hãng sản xuất thuốc Eli Lilly, giờ đây Innocentive thực hiện chức năng như một trung gian độc lập niêm yết danh sách các cơ quan chính phủ phi lợi nhuận và các tổ chức thương mại như P&G, Solvay và Quỹ Rockefeller. Các công ty đăng tải những vướng mắc trong quá trình cải tiến của mình lên trang web của Innocentive được gọi là “những người tìm kiếm”. Họ trao giải thưởng tiền mặt từ 5.000 đến 1 triệu đô-la Mỹ cho những người tháo gỡ được vấn đề. Các nhà khoa học nỗ lực tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề đó nên được gọi là “những người giải quyết”. Giải pháp giá trị của Innocentive nằm trong việc tổng hợp và liên kết “người tìm kiếm” với “người giải quyết”. Bạn có thể nhận ra những tính chất này là đặc trưng của kiểu mẫu mô hình kinh doanh nền tảng đa phương. Những công ty có mô hình kinh doanh mở thường được xây dựng dựa trên những nền tảng như trên để giảm thiểu chi phí tìm kiếm. Innocentive “Về cơ bản quá trình cải tiến mở xoay quanh việc vận hành công việc trong một thế giới dư thừa tri thức, nơi mà không phải tất cả những người thông minh đều làm việc cho bạn, do đó, bạn nên đi tìm họ, liên kết với họ và tin tưởng vào những gì họ có thể làm.” -Henry Chesbrough Giám đốc Điều hành, Trung tâm Cải tiến mở, Trường Kinh doanh Haas, UC Berkeley “Nổi tiếng từ lâu như một công ty ưa thích tự tiến hành mọi việc trong nội bộ, chúng tôi đã bắt đầu tìm ra sự cải tiến từ bất kỳ nguồn nào, kể cả trong và ngoài công ty.” -A. G. Lafley Chủ tịch và Giám đốc Điều hành, P&G “Nestlé nhận thấy một cách rõ ràng rằng để đạt được mục tiêu tăng trưởng của mình, chúng tôi phải mở rộng những năng lực nội bộ để thiết lập được nhiều mối quan hệ đối tác chiến lược. Nestlé đã nắm bắt được quy trình cải tiến mở và làm việc hăng say với các đối tác chiến lược để cùng nhau tạo ra những cơ hội quan trọng mới về thị trường và sản phẩm.” -Helmut Traitler Trưởng bộ phận Quan hệ đối tác đổi mới, Nestlé