🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tăng Tốc Đến Thành Công Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn Table of Contents MỤC LỤC CÁC LỜI ĐÁNH GIÁ LỜI CẢM ƠN CHƯƠNG 1. KINH TẾ, TƯ DUY, KHÁI NIỆM KINH TẾ HỌC TRẦN TRỤI Sức mạnh của thị trường Sự “lợi hại” từ động cơ tư lợi của con người Chính phủ và nền kinh tế thị trường Kinh tế học thông tin Năng suất lao động và vốn nhân lực Các thị trường tài chính Sức mạnh của nhóm lợi ích Những chỉ số đo lường nền kinh tế Cục Dự trữ Liên bang, chính sách tiền tệ và lạm phát Thương mại và toàn cầu hóa Những giải pháp cho nền kinh tế của các nước đang phát triển Tài liệu tham khảo: NHỮNG KẺ XUẤT CHÚNG Tài năng bị lãng phí và hiệu ứng Matthew giúp củng cố, phát triển những tài năng may mắn Quy tắc 10.000 giờ - Không thể xuất chúng nếu không có đủ 10.000 giờ làm việc. Thời thế tạo anh hùng - Vận may của những người xuất chúng Trí thông minh phân tích (IQ) chỉ là điều kiện cần Vậy cuối cùng, điều gì đã tạo nên những người xuất chúng? Tài liệu tham khảo: PHI LÝ TRÍ Tính tương đối đánh lừa sự lựa chọn của chúng ta Hiện tượng khắc sâu và giá cả trong luật cung cầu Sức mạnh của “miễn phí” Ranh giới giữa quy chuẩn xã hội và quy chuẩn thị trường Quản lý bản ngã trước sự hưng phấn Hãy chữa bệnh trì hoãn Cái giá của quyền sở hữu Tránh lãng phí vào nhiều sự lựa chọn Hiệu ứng của sự kỳ vọng https://thuviensach.vn Hãy để giả dược đánh lừa chúng ta Chúng ta gian dối có giới hạn “Bữa ăn miễn phí” Tài liệu tham khảo: SỨC MẠNH CỦA THÓI QUEN Thói quen Sự hình thành thói quen Vòng tròn ba bước lặp lại của thói quen Vai trò của “phần thưởng” trong việc duy trì một thói quen Ứng dụng thói quen trong marketing Nguyên tắc vàng để thay đổi thói quen Những thói quen chủ chốt có thể thay đổi thói quen khác Starbuck và những thói quen của nhân viên Tài liệu tham khảo: THẾ GIỚI PHẲNG Ba kỷ nguyên Toàn cầu hóa Trong kỷ nguyên mới, con người có thể làm việc từ khắp mọi nơi Mười nhân tố làm phẳng thế giới Ba sự hội tụ Sự điều chỉnh vĩ đại Tài liệu tham khảo: TRÍ TUỆ CỦA ĐÁM ĐÔNG Đám đông dự đoán về cân nặng của một con bò Trí tuệ đám đông Một số ví dụ, chứng cứ đáng kinh ngạc về trí tuệ đám đông Khi nào thì đám đông có trí tuệ? Sự đa dạng - câu chuyện về ngành công nghiệp ô tô Mỹ thế kỷ XIX và cách đàn ong kiếm mật Đám đông cần độc lập về ý tưởng để trở nên trí tuệ Cần sự phân cấp - phi tập trung hóa giúp đám đông giữ được tính đa dạng và độc lập Sự hợp tác của đám đông Tài liệu tham khảo: CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Phân tích năm lực cạnh tranh trong một ngành Ba chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ https://thuviensach.vn Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích tín hiệu thị trường Những hành động cạnh tranh từ các đối thủ Chiến lược đối với khách hàng Chiến lược đối với nhà cung cấp Phân tích cạnh tranh trong ngành Sự vận động tiến hóa của ngành Tài liệu tham khảo: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Tránh thương trường đỏ máu Đổi mới giá trị Bài học đại dương xanh từ đoàn xiếc Cirque du Soleil Sáu nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh Xây dựng đại dương xanh khác Tài liệu tham khảo: ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ Doanh nhân và những ngộ nhận Một cái đầu - ba cái mũ Giai đoạn phôi thai của doanh nghiệp: Giai đoạn của nhà chuyên môn Giai đoạn “thiếu niên” của doanh nghiệp: Tìm kiếm sự trợ giúp Giai đoạn bên ngoài vùng an toàn Giai đoạn trưởng thành của doanh nghiệp Mô hình nhượng quyền - cuộc cách mạng trao tay chìa khóa thành công Tách bạch giữa doanh nghiệp và cuộc sống Quy trình phát triển doanh nghiệp Bảy nhân tố phát triển một doanh nghiệp mẫu Tài liệu tham khảo: TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI Lãnh đạo cấp độ 5 là yếu tố quan trọng cốt yếu Chọn đúng người trước rồi mới phân công việc Đối mặt với thực tế cay nghiệt và giữ vững niềm tin Áp dụng khái niệm con nhím Văn hóa kỷ luật - Những điểm chính Lợi thế công nghệ Chuyển đổi và nhảy vọt theo kiểu quán tính “bánh đà” https://thuviensach.vn “Từ tốt đến vĩ đại” đến “Xây dựng để trường tồn” CHƯƠNG 3. LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ 21 LUẬT KHÔNG PHẢI BÀN CÃI VỀ TÀI NĂNG LÃNH ĐẠO(19) Luật số 1: Luật nắp chặn - Tài năng lãnh đạo xác định mức độ thành công Luật số 2: Luật ảnh hưởng - Thước đo chính xác nhất của tài năng lãnh đạo chính là sự ảnh hưởng Luật số 3: Luật tiến trình - Tài năng lãnh đạo phát triển hàng ngày, chứ không phải trong một ngày Luật số 4: Luật thuyền trưởng - Ai cũng có thể lái tàu, nhưng không phải ai cũng có thể là thuyền trưởng và vạch ra hành trình Luật số 5: Luật được lắng nghe - Khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng, người khác sẽ lắng nghe Luật số 5*: Tạo giá trị - Nhà lãnh đạo tạo giá trị bằng cách phục vụ người khác Luật số 6: Luật nền tảng quan trọng - Niềm tin là nền tảng quan trọng của người lãnh đạo Luật số 7: Luật tôn trọng - Mọi người đi theo sự lãnh đạo của những nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn họ Luật số 8: Luật trực giác - Nhà lãnh đạo đánh giá được mọi thứ nhờ vào trực giác lãnh đạo của mình Luật số 9: Luật thu hút - Nhà lãnh đạo thu hút những người tương đồng với họ Luật số 10: Luật kết nối - Việc thu phục nhân tâm của nhà lãnh đạo phải được thực hiện đầu tiên Luật số 11: Luật thân tín - Mức độ thành công của nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất quyết định Luật số 12: Luật phân quyền - Những nhà lãnh đạo bản lĩnh chia sẻ quyền lực cho người khác Luật số 13: Luật tái tạo - Nhà lãnh đạo tài năng sinh ra nhà lãnh đạo khác Luật số 13*: Luật làm gương - Mọi người làm theo những gì họ thấy Luật số 14: Luật làm cho người khác tin - Mọi người tin vào nhà lãnh đạo trước khi tin vào tầm nhìn của họ Luật số 15: Luật chiến thắng - Nhà lãnh đạo tài ba tìm ra con đường cho toàn đội giành chiến thắng Luật số 16: Luật quán tính - Quán tính là bạn tri kỷ của nhà lãnh đạo Luật số 17: Luật ưu tiên - Nhà lãnh đạo tập trung vào công việc được ưu tiên Luật số 18: Luật hy sinh - Nhà lãnh đạo phải biết hy sinh để tiến tới Luật số 19: Luật thời cơ - Đối với nghệ thuật lãnh đạo, thời điểm là cực kỳ quan trọng Luật số 20: Luật tăng trưởng bùng nổ - Để tăng trưởng hãy lãnh đạo cấp dưới, để bùng nổ hãy lãnh đạo nhà lãnh đạo Luật số 21: Luật di sản - Giá trị bền vững của một nhà lãnh đạo được đo bằng sự kế thừa Tài liệu tham khảo: 5 RỐI LOẠN CHỨC NĂNG CỦA NHÓM LÃNH ĐẠO https://thuviensach.vn “Rối loạn” của nhóm điều hành tại Decision Tech Năm rối loạn của nhóm điều hành Giải pháp khắc phục rối loạn số 1 - Thiếu sự tin tưởng Giải pháp khắc phục rối loạn số 2 - Sợ xung đột Giải pháp khắc phục rối loạn số 3 - Thiếu tính cam kết Giải pháp khắc phục rối loạn số 4 - Lẩn tránh trách nhiệm Giải pháp khắc phục rối loạn số 5 - Không tập trung vào mục tiêu Tài liệu tham khảo: DẤN THÂN: PHỤ NỮ, CÔNG VIỆC VÀ Ý CHÍ LÃNH ĐẠO Tham vọng trở thành lãnh đạo của nữ thấp hơn nam Hãy ngồi vào chỗ của mình trên bàn Thành công và được yêu quý Nghề nghiệp là một khung đa chiều, chứ không phải là một cái thang Tìm kiếm và nói sự thật Đừng có tư tưởng đầu hàng trước khi chính thức quyết định Người phối ngẫu phải là người bạn đời đúng nghĩa Đừng hoang tưởng về sự đa năng Hãy bắt đầu thảo luận về chuyện này Chung tay vì một thế giới bình đẳng nam nữ Tài liệu tham khảo: CHƯƠNG 4. MARKETING VÀ BÁN HÀNG 22 QUY LUẬT BẤT BIẾN TRONG MARKETING Quy luật số 1: Hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một Quy luật số 2: Tạo ra phân khúc thị trường mới để trở thành thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc đó Quy luật số 3: Hãy là thương hiệu đầu tiên trong tâm trí khách hàng Quy luật số 4: Nhận thức của khách hàng là yếu tố quan trọng Quy luật số 5: Tập trung để khắc ghi vào tâm trí khách hàng Quy luật số 6: Độc quyền trong tâm trí khách hàng Quy luật số 7: Hãy chiếm vị trí cao trên nấc thang của người tiêu dùng Quy luật số 8: Cuộc đua hai thương hiệu dẫn đầu Quy luật số 9: Đối đầu với người dẫn đầu Quy luật số 10: Phân chia phân khúc thị trường Quy luật số 11: Marketing đem lại hiệu quả trong dài hạn Quy luật số 12: Không nên mở rộng danh mục sản phẩm Quy luật số 13: Hy sinh để phát triển https://thuviensach.vn Quy luật số 14: Đặc tính đối nghịch Quy luật số 15: Thành thật thừa nhận điểm yếu Quy luật số 16: Thắng bằng một chiêu marketing then chốt Quy luật số 17: Không thể dự đoán chính xác tương lai Quy luật số 18: Kẻ thù của thành công là cái Tôi và sự kiêu ngạo Quy luật số 19: Dự đoán và dám chấp nhận thất bại Quy luật số 20: Đừng cường điệu hóa Quy luật số 21: Không nên dựa vào “mốt” tức thời mà nên dựa vào xu hướng dài hạn Quy luật số 22: Không có nguồn lực tài chính thì không thành công Tài liệu tham khảo: 12,5 NGUYÊN TẮC CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG XUẤT SẮC Nguyên tắc số 1: Tạo động lực cho chính mình Nguyên tắc số 2: Hãy sẵn sàng để chiến thắng Nguyên tắc số 3: Xây dựng thương hiệu cá nhân. Điều quan trọng không phải là chúng ta biết ai, mà là ai biết chúng ta Nguyên tắc số 4: Giá trị quan trọng gấp nhiều lần so với giá cả Nguyên tắc số 5: Bán hàng là xây dựng mối quan hệ Nguyên tắc số 6: Phải gặp cho được người có quyền quyết định Nguyên tắc số 7: Hãy để khách hàng cùng tham gia vào cuộc bán hàng, khách hàng sẽ tự thuyết phục họ Nguyên tắc số 8: Nếu làm khách hàng cười, chúng ta có thể sẽ khiến họ mua hàng Nguyên tắc số 9: Sử dụng óc sáng tạo để tạo sự khác biệt và chiếm ưu thế Nguyên tắc số 10: Giảm bớt rủi ro cho khách hàng Nguyên tắc số 11: Khi chúng ta tự nói về mình, đó là sự khoe khoang. Khi người khác nói về chúng ta, đó là bằng chứng xác thực Nguyên tắc số 12: Hãy sử dụng giác quan thứ sáu và nhạy bén hơn Nguyên tắc số 12,5: Đừng quan tâm, giám sát việc người khác Những nguyên tắc quan trọng khác Tài liệu tham khảo: CHUYÊN VIÊN BÁN HÀNG THIỆN CHIẾN Phương pháp bán hàng “Cung cấp giải pháp” (Solution Selling) Năm nhóm chuyên viên bán hàng Kỹ năng của các chuyên viên thiện chiến mới Quy trình cung cấp kiến thức kinh doanh cho khách hàng gồm sáu bước: “Đo ni đóng giày” thông tin đến các đối tượng Chuyên viên thiện chiến làm chủ cuộc bán hàng Tuyển dụng chuyên viên thiện chiến https://thuviensach.vn Tài liệu tham khảo: ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI BÁN HÀNG XUẤT SẮC Người Tạo Mưa - Người bán hàng xuất sắc Tiêu chí, phẩm chất của người bán hàng xuất sắc Để trở thành người bán hàng xuất sắc, chúng ta phải: Người bán hàng xuất sắc thực hiện việc bán hàng như thế nào? Để tối đa hóa kết quả bán hàng, người bán hàng xuất sắc Tài liệu tham khảo: TĂNG TỐC BÁN HÀNG BẰNG SPIN Bán hàng quy mô nhỏ, bán hàng một lần Câu hỏi đóng và mở Bán hàng quy mô lớn Các câu hỏi theo mô hình SPIN Mô hình SPIN “chuẩn” Sự khác biệt giữa bán hàng quy mô nhỏ và bán hàng quy mô lớn theo mô hình SPIN Tài liệu tham khảo: CHƯƠNG 5. ĐẦU TƯ LÀM GIÀU DẠY CON LÀM GIÀU Cha giàu, cha nghèo Bài học thứ nhất: Người giàu không làm việc để kiếm tiền, họ bắt tiền làm việc cho họ Bài học thứ hai: Tại sao người giàu phải học về tài chính Bài học thứ ba: Người giàu quan tâm đến việc kinh doanh của chính mình Bài học thứ tư: Người giàu thông minh về tài chính và thành lập công ty Bài học thứ năm: Người giàu tạo ra tiền Bài học thứ sáu: Người giàu làm việc để học chứ không làm việc để kiếm tiền Bài học thứ bảy: Người giàu phải biết vượt qua chướng ngại vật Bài học thứ tám: Hãy khởi đầu bằng 10 bước Hãy hành động Tài liệu tham khảo: NGHĨ GIÀU VÀ LÀM GIÀU Nấc thang thứ nhất: Khao khát Nấc thang thứ hai: Niềm tin Nấc thang thứ ba: Tự ám thị Nấc thang thứ tư: Kiến thức chuyên ngành Nấc thang thứ năm: Trí tưởng tượng https://thuviensach.vn Nấc thang thứ sáu: Lập kế hoạch Nấc thang thứ bảy: quyết đoán Nấc thang thứ tám: Kiên trì Nấc thang thứ chín: Sức mạnh trí tuệ Nấc thang thứ mười: Chuyển hóa tính dục Nấc thang thứ mười một: Tiềm thức Nấc thang thứ mười hai: Bộ não Nấc thang thứ mười ba: Giác quan thứ sáu Tài liệu tham khảo: PHONG CÁCH ĐẦU TƯ WARREN BUFFETT Nhà tỉ phú vĩ đại từ thị trường chứng khoán Benjamin Graham - người ảnh hưởng thứ nhất Philip Fisher - người ảnh hưởng thứ hai John Burr Williams - người ảnh hưởng thứ ba Charles Munger - người ảnh hưởng thứ tư Học và vượt lên những người thầy Dùng các công ty bảo hiểm làm nền tảng xây dựng nên đế chế đầu tư Mua cổ phiếu cũng như mua công ty Bốn nguyên tắc để ra quyết định đầu tư Những quan điểm khác biệt của Warren Buffett Đầu tư theo phong cách của Warren Buffett Tài liệu tham khảo: CHƯƠNG 6. PHÁT TRIỂN BẢN THÂN 7 THÓI QUEN CỦA NGƯỜI THÀNH ĐẠT Bảy thói quen “giải quyết” những thách thức và giúp chúng ta thành đạt Thói quen Hiệu quả chính là sự cân bằng P/PC Bảy thói quen của người thành đạt Thói quen thứ nhất: Luôn chủ động Thói quen thứ hai: Bắt đầu từ mục tiêu đã được xác định Thói quen thứ ba: Ưu tiên cho điều quan trọng nhất Tài khoản tình cảm và sáu cách ký gửi vào tài khoản tình cảm Thói quen thứ tư: Tư duy cùng thắng (win-win) Thói quen thứ năm: Lắng nghe và thấu hiểu Thói quen thứ sáu: Hiệp lực https://thuviensach.vn Thói quen thứ bảy: Rèn luyện, phát triển bản thân Tài liệu tham khảo: AI LẤY MIẾNG PHO MÁT CỦA TÔI? Tài liệu tham khảo: ĐẮC NHÂN TÂM Nghệ thuật ứng xử với người khác Nghệ thuật tạo thiện cảm 12 cách hướng người khác tin tưởng và suy nghĩ theo chúng ta Những nguyên tắc lãnh đạo người khác một cách hiệu quả Tài liệu tham khảo: ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ TRONG CÔNG VIỆC Hãy “xử” con ếch đó Nguyên tắc số 1: Xác định mục tiêu Nguyên tắc số 2: Lập kế hoạch làm việc Nguyên tắc số 3: Vận dụng quy tắc Pareto 80/20 Nguyên tắc số 4: Tiên đoán hậu quả để xác định việc quan trọng Nguyên tắc số 5: Sử dụng phương pháp ABCDE để hoạch định công việc Nguyên tắc số 6: Tập trung vào các lĩnh vực trọng yếu Nguyên tắc số 7: Tập trung tạo hiệu quả Nguyên tắc số 8: Chuẩn bị đầy đủ trước khi bắt đầu Nguyên tắc số 9: Luôn sẵn sàng học hỏi và hoàn thiện kỹ năng Nguyên tắc số 10: Phát triển và tận dụng những tài năng đặc biệt của mình Nguyên tắc số 11: Xác định những trở ngại chính yếu Nguyên tắc số 12: Thực hiện công việc theo từng bước Nguyên tắc số 13: Tạo áp lực cho chính mình Nguyên tắc số 14: Tối đa hóa nguồn năng lượng cá nhân Nguyên tắc số 15: Tạo động lực thúc đẩy hành động Nguyên tắc số 16: Hãy trì hoãn một cách sáng tạo, hiệu quả Nguyên tắc số 17: Thực hiện những công việc khó khăn nhất trước tiên Nguyên tắc số 18: Chia nhỏ công việc Nguyên tắc số 19: Phân bố thời gian cho những nhiệm vụ lớn Nguyên tắc số 20: Ý thức khẩn trương Nguyên tắc số 21: Chuyên tâm với từng công việc Tài liệu tham khảo: Mời quý độc giả đón đọc: Tăng tốc đến thành công - tập 2 https://thuviensach.vn Kinh tế, Tư duy, Khái niệm Chiến lược Doanh nghiệp Lãnh đạo & Quản lý Marketing & Bán hàng Đầu tư Làm giàu Phát triển Cá nhân https://thuviensach.vn MỤC LỤC CÁC LỜI ĐÁNH GIÁ LỜI CẢM ƠN CHƯƠNG 1. KINH TẾ, TƯ DUY, KHÁI NIỆM KINH TẾ HỌC TRẦN TRỤI NHỮNG KẺ XUẤT CHÚNG PHI LÝ TRÍ SỨC MẠNH CỦA THÓI QUEN THẾ GIỚI PHẲNG TRÍ TUỆ CỦA ĐÁM ĐÔNG CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI CHƯƠNG 3. LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ 21 LUẬT KHÔNG PHẢI BÀN CÃI VỀ TÀI NĂNG LÃNH ĐẠO 5 RỐI LOẠN CHỨC NĂNG CỦA NHÓM LÃNH ĐẠO DẤN THÂN: PHỤ NỮ, CÔNG VIỆC VÀ Ý CHÍ LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 4. MARKETING VÀ BÁN HÀNG 22 QUY LUẬT BẤT BIẾN TRONG MARKETING 12,5 NGUYÊN TẮC CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG XUẤT SẮC CHUYÊN VIÊN BÁN HÀNG THIỆN CHIẾN ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI BÁN HÀNG XUẤT SẮC TĂNG TỐC BÁN HÀNG BẰNG SPIN CHƯƠNG 5. ĐẦU TƯ LÀM GIÀU DẠY CON LÀM GIÀU NGHĨ GIÀU VÀ LÀM GIÀU PHONG CÁCH ĐẦU TƯ WARREN BUFFETT CHƯƠNG 6. PHÁT TRIỂN BẢN THÂN 7 THÓI QUEN CỦA NGƯỜI THÀNH ĐẠT AI LẤY MIẾNG PHO MÁT CỦA TÔI? ĐẮC NHÂN TÂM ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ TRONG CÔNG VIỆC https://thuviensach.vn Mời quý độc giả đón đọc: Tăng tốc đến thành công - tập 2 https://thuviensach.vn CÁC LỜI ĐÁNH GIÁ oanh nhân Lâm Minh Chánh đã biên soạn một cách súc tích, sinh động những ý tưởng cốt “D lõi và nội dung chính của các cuốn sách kinh doanh hàng đầu. Đọc cuốn sách này, độc giả gần như đọc được 25 cuốn sách khác nhau với nội dung trải rộng từ những khái niệm kinh tế, triết lý, chiến lược kinh doanh cho đến những bài học về phát triển cá nhân, ‘làm người’ một cách thành công và hạnh phúc.” TRẦN TUẤN ANH, Phó Vụ trưởng, Phó Trưởng Cơ quan Đại diện Ủy ban Chứng khoán tại TP.HCM “Thời gian là vàng! Đã từ lâu, do việc kinh doanh và công tác xã hội bận rộn, tôi không còn dành nhiều thời gian cho việc quan trọng là đọc sách kinh doanh. Tác giả đã chắt lọc tinh hoa giúp tôi đọc được nhiều ý tưởng hay trong khoảng thời gian ngắn. Cuốn sách này đã mang ‘vàng’ đến cho tôi!” HÀ XUÂN ANH, Chủ tịch HĐQT & TGĐ Công ty Cổ phần May Sơn Việt, Chủ nhiệm CLB Doanh nhân 2030 “Cuốn sách có nội dung đa dạng về nhiều chủ đề, từ khởi nghiệp cho đến chiến lược cũng như tác nghiệp. Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, thói quen đọc sách ngày càng phai nhạt, nhất là đối với đối tượng doanh nhân. Việc ra đời của ấn phẩm đã đáp ứng kịp thời nhu cầu ‘đọc, hiểu và ứng dụng’ của đối tượng này.” TRẦN HOÀNG BẢO, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Tư vấn Nhân sự BCC “Đây không chỉ là sách về những quyển sách kinh doanh hay. Đây còn là những tri thức kinh doanh quý báu đã được tác giả dày công nghiên cứu, tuyển chọn và biên soạn. Cuốn sách là cẩm nang không thể thiếu của các nhà quản trị doanh nghiệp.” NGUYỄN KHẮC THÀNH ĐẠT, Nguyên Phó Tổng Giám đốc Điều hành Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential Việt Nam “Với kiến thức uyên bác và kinh nghiệm thương trường, tác giả đã tổng hợp một cách sinh động những nội dung cốt lõi của các cuốn sách hàng đầu mà không áp đặt ý kiến chủ quan của mình. Cuốn sách ý nghĩa này sẽ rất có ý nghĩa đối với doanh nhân, nhà quản lý và các bạn trẻ.” NGUYỄN ĐỨC ĐIỀN, Chủ tịch HĐQT & TGĐ Công ty BDC và Trường Đào tạo Quản lý SAM, Chủ tịch CLB Doanh nhân Bình Định tại TP.HCM “Không phải ai cũng có thể đọc hết những cuốn sách quý, và nếu có đọc thì cũng chưa hẳn đã rút ra được những bài học quý giá như tác giả đã làm. Tôi tin rằng quyển sách này sẽ được chào đón và được tái bản nhiều lần vì nó là tinh hoa của trí tuệ nhân loại.” LÊ QUÍ ĐÔN, Giám đốc Nhân sự cấp cao Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam https://thuviensach.vn “Tác giả đã tinh lọc ra những điểm cốt lõi nhất của các quyển sách kinh điển về kinh doanh. Tôi thật sự tin rằng quyển sách này sẽ trở thành một trong những cẩm nang ‘gối đầu giường’ của các doanh nghiệp, nhà quản lý, cán bộ cao cấp và đồng thời là tài liệu tham khảo xuất sắc cho những ai muốn nghiên cứu kinh tế và quản trị kinh doanh.” HUỲNH LÊ ĐỨC, Giám đốc Tài chính (CFO) Tập đoàn Hoàn Mỹ “Có thể nói đây là một đầu sách hội tụ tinh hoa của nền kinh thương thế giới. Cảm ơn tác giả đã có một phát kiến sáng tạo, đột phá sự hiểu biết cộng đồng doanh nhân về sự học trong thế giới kinh doanh bất định này.” TRẦN HOÀNG, Chủ tịch VietnamMarcom, Chủ tịch Hội Marketing TP.HCM “Thật là tiện dụng và hiệu quả! Những nội dung chính của các cuốn sách best sellers đã được tác giả tóm tắt một cách có hệ thống và súc tích mà vẫn giữ được giá trị cốt lõi và tinh hoa. Đây là cẩm nang gối đầu giường của tôi.” PHẠM THỊ HUYỀN, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Tư vấn Tre – VMIT “Lâm Minh Chánh là một ‘tác giả’ đặc biệt, một doanh nhân rất sáng tạo và có bề dày trải nghiệm, từng ‘lên bờ xuống ruộng’ và đã ‘chạm’ đến ranh giới của sự thành đạt. Cuốn sách tuyệt vời này đã đem tới cho người đọc những thuyết kinh điển trong kinh doanh và quản trị.” JOHAN NYVENE, Tổng Giám đốc Công ty CP Chứng khoán TP.HCM (HSC) “Một công trình khá thú vị và công phu của doanh nhân Lâm Minh Chánh... Những thông tin quan trọng được chắt lọc từ nhiều cuốn sách kinh doanh hàng đầu thế giớisẽ giúp người đọc tiết kiệm được nhiều thời gian.” TRẦN QUỐC KHÁNH, Nhà báo, MC & Biên tập viên Đài Truyền hình Kinh tế Tài chính FBNC “Đây là một ý hay. Ấn phẩm giúp độc giả nắm các nội dung chính hay nhất của từng đầu sách và kết nối chúng với nhau để có bài học cho riêng mình.” PHẠM THỊ MỸ LỆ, Chủ tịch HĐQT Le & Associates “Cuốn sách độc đáo này vượt lên trên những thông tin điểm sách thông thường, nó cung cấp kiến thức kinh doanh quý báu từ những cuốn sách kinh điển đến doanh nhân và nhà điều hành kinh doanh vốn luôn eo hẹp về thời gian.” PHẠM LINH, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Việt Á “Vớisự trải nghiệm của tác giả qua nhiều công việc thuộc nhiều lĩnh vực, cuốn sách là sự đúc kết tinh hoa có hệ thống và logic cả về lý luận và thực tiễn, giúp bạn đọc thưởng ngoạn rất hiệu quả trong điều kiện quỹ thời gian có hạn và ‘núi thông tin’ tràn ngập. Tôi nghĩ rằng đây không chỉ đơn thuần là một cuốn sách. Nó ẩn chứa cái tâm, cái tầm và một bầu nhiệt huyết trong đó.” TS. TRẦN ĐÌNH LÝ, Trưởng phòng Đào tạo & Trưởng bộ môn QTKD, Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM “Là một doanh nhân đam mê đọc sách, tôi thán phục tác giả đã đọc rất nhiều cuốn sách kinh điển trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Hơn thế nữa, anh đã tóm lược, biên soạn và viết ra những ý https://thuviensach.vn cốt lõi của từng cuốn. Tôi đánh giá cao cuốn sách này và tin rằng nó sẽ giúp cho nhiều người học hiểu và áp dụng những ý tưởng kinh doanh, quản lý cốt lõi, độc đáo và có hành động cụ thể nhằm thành công sớm hoặc nhiều hơn.” HỒ QUANG MINH, Chủ tịch BNI Việt Nam “Cuốn sách này là một tập hợp trí tuệ của nhiều tài liệu có giá trị trên thế giới, kinh nghiệm của tác giả và môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Đây là tài liệu quý giá dành cho những người đang điều hành kinh doanh, cho giảng viên và sinh viên ở các trường đại học và đặc biệt dành cho những người chưa có điều kiện tiếp cận những tài liệu và kinh nghiệm kinh doanh trên thế giới. Tôisẽ giới thiệu cuốn sách này cho các CEO, giảng viên và sinh viên đang theo học ngành kinh doanh. Và tôi cũng mong đợi tập 2 của tác giả Lâm Minh Chánh.” PGS. TS. NGUYỄN VĂN NGÃI, Trưởng khoa Kinh tế - Trường Đại học Nông Lâm Việt Nam “Cuốn sách rất hữu ích vì người đọc – nhất là doanh nhân – không cần mất nhiều thời gian mà vẫn được tiếp cận và chiêm nghiệm trí tuệ nhân loại trong kinh doanh, đã được chắt lọc bởi tác giả – một doanh nhân trí thức, sáng tạo.” Nhà báo PHẠM OANH, Trưởng ban Chứng khoán – Báo Đầu tư – VIR “Thật bất ngờ và thú vị vì những bài học quý báu nhất từ các quyển sách kinh doanh hàng đầu đều được đúc kết vô cùng logic, cô đọng, sâu sắc. Quyển sách độc đáo này không chỉ phù hợp với những người bận rộn, mà còn giúp kích thích tư duy, niềm đam mê học và đọc trong mỗi nhà kinh doanh, quản lý trẻ.” TRƯƠNG LÝ HOÀNG PHI, Giám đốc Trung tâm Hỗ trợ Thanh niên khởi nghiệp – BSSC, Tổng Thư ký Hội Doanh nhân Trẻ TP.HCM, Giảng viên Trường Đại học Kinh tế TP.HCM “Tác giả đã giúp người đọc tiếp cận kho tàng tri thức kinh doanh và bí quyết thành công của nhân loại. Một ấn phẩm quý báu cho các doanh nhân và nhà quản lý bận rộn.” NGUYỄN THU PHONG, Chủ tịch Hội Doanh nhân Trẻ (YBA) TP.HCM Chủ tịch HĐQT & TGĐ Công ty CP Kiến trúc Xây dựng Nhà Vui “Quyển sách đã cung cấp một kho tàng bài học quý giá từ 25 đầu sách kinh doanh đắt giá nhất thế giới. Những bài học kinh doanh cốt lõi, có giá trị được anh Chánh tóm tắt một cách sinh động, rõ ràng và công phu. Tôi kính nể sức đọc và khả năng tóm tắt, tập hợp của anh Lâm Minh Chánh. Tôi biết rằng anh Chánh cũng đang ấp ủ xuất bản tập 2, tập 3 trong thời gian ngắn sắp tới! Xin chúc mừng tác giả và xin giới thiệu với các bạn Tăng tốc đến thành công!” NGUYỄN TUẤN QUỲNH, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Nhiên liệu Sài Gòn “Cuốn sách cho thấy sự tâm huyết của tác giả. Một cuốn sách đáng đọc.” Bác sĩ HUỲNH PHƯỚC SANG, Sáng lập & Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn và Đầu tư Mekida, Nick Facebook: Anh Tư Sang “Tăng tốc đến thành công không chỉ giúp cho những người cần tăng tốc, mà nó còn cần cho cả những ai đang chuẩn bị bước vào thương trường. Chắc chắn cuốn sách này sẽ nằm ở vị trí ‘mặt tiền’ trong tủ sách của tôi, và tôisẽ thường xuyên tra cứu nó khi tôi quản lý, điều hành công ty của mình.” https://thuviensach.vn Bác sĩ VÕ XUÂN SƠN, Giám đốc Phòng khám quốc tế EXSON Chuyên gia về cột sống, tủy sống và xương khớp “Đây là ý tưởng hay giúp cho những người ‘hiện đại’ chỉ quen với việc ‘lướt’ thông tin mà quên mất thú đọc sách, một thói quen không thể thiếu nếu ham học hỏi. Tác giả đã có công khơi dậy thói quen đó.” TRẦN THẾ HUY (TAKASHI FUJII), Chủ tịch HĐQT Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi Việt Nam “Viết ngắn cho hay là một nghệ thuật. Viết ngắn lại một tư duy là chuyện khó. Viết ngắn lại nhiều tư duy lớn là thách thức thật sự. Tác giả quyển sách này là người tham vọng đúng như bản chất của anh, một doanh nhân có nhiều trải nghiệm và am hiểu các vấn đề kinh doanh cũng như quản trị doanh nghiệp trong nước và trên thế giới.” TRẦN TRỌNG TÚ, Tổng Thư ký Tòa soạn Galaxy Media, Thư ký Tòa soạn Tạp chí Nhịp cầu Đầu tư “Tôi tin chắc rằng tập 1 này và những tập tiếp theo sẽ là những cuốn sách được yêu thích của tất cả những ai đang làm công việc quản lý, kinh doanh.” LÊ ANH TUẤN, Giám đốc Pháp lý (General Counsel) Công ty Siemens Việt Nam “Cuốn sách như một cẩm nang không chỉ cần thiết cho các doanh nhân, nhà quản lý và người trẻ khởi nghiệp, mà còn phù hợp với những ai mong muốn tìm hiểu, nắm bắt những quy luật của thế giới đương đại trong quỹ thời gian eo hẹp của mình.” Nhà báo HẢI THÀNH, Phó Tổng Biên tập Báo Thanh Niên “Để có thể tóm tắt những ý tưởng cốt lõi, tinh hoa của sách kinh doanh hàng đầu, ngườisoạn phải có một khối lượng lớn kiến thức, kinh nghiệm trong cuộc sống và công việc, và trên hết phải là một con người ‘đam mê đọc, trải nghiệm và chia sẻ’. Tác giả Lâm Minh Chánh là một người như vậy và còn là một doanh nhân nhạy bén, linh hoạt đầy năng lượng. Đôi lúc chỉ một ý tưởng từ những quyển sách hàng đầu mà tác giả đã chọn lọc cũng có thể thay đổi cuộc đời một con người, một doanh nghiệp. Các độc giả hãy dành ra ít nhất một giờ mỗi ngày để chu du và nắm bắt ‘trí khôn nhân loại’ trong quyển sách vô giá này. Chúc các bạn một chuyến hành trình thành công, đầy cảm xúc và thú vị.” TĂNG TRỊ TRỌNG, Giám đốc Kinh doanh Toàn quốc (CSO) VietnamWorks “Tác giả đã chọn lọc, cô đọng những tri thức thực sự quý giá và thiết yếu cho doanh nhân và lãnh đạo. Tôi mong đợisự ra đời của ấn phẩm này vì những lợi ích đối với cộng đồng doanh nhân và lãnh đạo trong bối cảnh kinh doanh hiện nay.” NGUYỄN ĐÌNH TRUNG, Chủ tịch HĐQT & TGĐ Công ty CP Đầu tư Kinh doanh Địa ốc Hưng Thịnh “Tuyệt vời. Đọc những cuốn sách được tóm tắt của doanh nhân Lâm Minh Chánh là cách nhanh nhất để học hỏi các bài học hay về quản lý và kinh doanh của thế giới.” VÕ THANH TRUNG, Giám đốc Bộ phận Thanh toán Phái sinh Sở Giao dịch Chứng khoán Singapore https://thuviensach.vn TLỜI CẢM ƠN ôi viết bộ sách Tăng tốc đến thành công – Học từ những cuốn sách kinh doanh hàng đầu với mục đích giới thiệu những ý tưởng cốt lõi, những bài học hay từ các cuốn sách kinh doanh hàng đầu. Nếu quá bận để đọc trọn vẹn từng cuốn thì với bộ sách này, độc giả cũng có thể nắm bắt những ý tưởng chính của chúng. Tôi hy vọng sau khi đọc những ý chính trong bộ sách, độc giả sẽ tìm đọc những tác phẩm nguyên bản để có thể tiếp thu hết mọi ý tưởng các tác giả viết trong sách. Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và chân thành đến tất cả những doanh nhân, nhà quản lý, học giả và nhà báo đã đọc và đưa ra những nhận xét, ý kiến về bộ sách. Những lời động viên của các anh chị và các bạn đã tiếp thêm động lực cho tôi, góp phần đưa cuốn sách đến tay nhiều độc giả. Tôi xin cảm ơn những người thầy, người sếp, các đồng nghiệp, nhân viên và đối tác đã đem đến cho tôi những kiến thức và trải nghiệm trong 18 năm làm quản lý chuyên nghiệp và 6 năm làm doanh nhân, qua đó giúp tôi tiếp thu vốn quý từ các cuốn sách kinh doanh thấu đáo và sâu sắc hơn. Con kính tặng bộ sách này đến Ba Má – những người đã sinh thành và luôn thương yêu, chăm sóc con; thương tặng Vợ – người đã luôn thương yêu và đồng hành cùng chồng. Thương tặng con trai của Ba với mong ước rằng Con sẽ tiến nhanh và vững chắc hơn khi chinh phục những mục tiêu trong công việc và cuộc sống. Tôi xin cảm ơn Alpha Books đã liên kết tái bản và phát hành cuốn sách này. Cảm ơn độc giả Tiki đã bầu chọn cho tôi vào “Top 10 tác giả nam được yêu thích nhất năm 2014” và tập 1 là “Sách kinh doanh được yêu thích nhất năm 2014”. Tôi trân trọng giới thiệu bộ sách này đến các anh chị giảng viên, doanh nhân, nhà quản lý, nhân viên và đặc biệt là các bạn trẻ, các bạn sinh viên mong muốn học hỏi và phát triển trên con đường sự nghiệp. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng Tư năm 2015 Trân trọng, Lâm Minh Chánh https://thuviensach.vn CHƯƠNG 1. KINH TẾ, TƯ DUY, KHÁI NIỆM KINH TẾ HỌC TRẦN TRỤI Naked Economics – Undressing the Dismal Science dịch sát nghĩa là Kinh tế học trần trụi – Lột trần kinh tế học, bàn về những nguyên lý, vấn đề của kinh tế học, kinh tế thị trường thông qua việc phân tích những vấn đề, sự kiện cụ thể theo một phương cách đơn giản để giúp những người chưa có kiến thức cơ bản về kinh tế học có thể hiểu được. Với phong cách viết dễ đọc cùng những ví dụ sinh động, cuốn sách cung cấp một lượng kiến thức rất phong phú về các vấn đề của kinh tế nhưng không làm người đọc phải ngán ngẩm. Tác giả – Tiến sĩ Charles ‘Charlie’ J. Wheelan là nhà kinh tế học người Mỹ. Ông là sáng lập viên và diễn giả của The Centrist Party. Ngoài cuốn sách này, ông còn là tác giả của cuốn Thống kê trần trụi (Naked Statistics: Stripping the Dread from the Data). Sức mạnh của thị trường “Ai nuôisống Paris?” Các nhà kinh tế thường dùng câu hỏi hoa mỹ mang tính tượng trưng này khi muốn nói đến những hoạt động tạo nên sự vận hành của nền kinh tế hiện đại diễn ra vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày. Nhà hàng ở Rue De Rivoli(1) luôn được cung cấp đủ số cá ngừ tươi từ một tàu đánh cá ở Nam Thái Bình Dương, một quán nước có đủ loại đồ uống cho mọi nhu cầu của thực khách, bất kể chúng được nhập từ 10 đến 15 nước khác nhau. Trong một nền kinh tế phức tạp với hàng tỉ giao dịch diễn ra mỗi ngày, thị trường, chứ không phải chính phủ, đã vận hành những giao dịch này và cuộc sống của chúng ta tốt đẹp hơn cũng là nhờ đó. Có một giả định quan trọng trong kinh tế học rằng: Các cá nhân luôn mong muốn làm cho cuộc sống của họ khấm khá hơn. Vì thế họ luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình và phải đối diện với việc ra quyết định lựa chọn để đánh đổi: giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu vào, giữa lợi ích hiện tại và lợi ích tương lai. Những đặc điểm của nền kinh tế thị trường: Nền kinh tế thị trường giúp cuộc sống của chúng ta tốt đẹp hơn vì các doanh nghiệp luôn tối đa hóa lợi nhuận bằng cách hướng đến người tiêu dùng; Thị trường nằm ngoài phạm vi luân lý bình thường. Ví dụ: kim cương được định giá cao hơn nước nhiều lần, nhưng nước lại đóng vai trò quan trọng hơn trong cuộc sống con người; Thị trường chỉ bán những gì chúng ta muốn mua chứ không phải những gì chúng ta cần; Thị trường tư bản sử dụng giá cả để phân phối hàng hóa và các nguồn lực khan hiếm (trong khi Liên Xô phân chia hàng hóa theo thứ tự xếp hàng). Cũng nhờ sử dụng giá cả mà thị trường có khả năng tự điều chỉnh; Nếu bị áp giá cố định, các doanh nghiệp sẽ tìm những biện pháp khác như tăng cao chất lượng, tạo sự khác biệt để cạnh tranh; Giao dịch thị trường, đặc biệt là toàn cầu hóa, có lợi cho tất cả các bên tham gia vào thị trường; Sự sụp đổ của các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu cho thấy sự can thiệp thô bạo của chính phủ vào thị trường sẽ gây những hậu quả to lớn. https://thuviensach.vn Sự “lợi hại” từ động cơ tư lợi của con người Động cơ tư lợi của mỗi người dẫn dắt hành động của họ. Khi được trả tiền thưởng, hoa hồng cao, chúng ta sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Nếu giá xăng dầu tăng lên, chúng ta sẽ hạn chế đi lại bằng xe riêng. Nếu đứa con gái ba tuổi của tác giả biết ông sẽ cho nó một cái bánh nếu nó nín khóc, thì khi tác giả đang nói chuyện điện thoại, nó sẽ khóc thật to để được cái bánh. Như Adam Smith(2) đã viết trong cuốn Sự giàu có của các quốc gia: “Không phải do lòng nhân từ của người bán thịt, người ủ rượu bia, người bán bánh mì mà từ mối quan tâm đến lợi ích của bản thân họ mà chúng ta có bữa ăn tối.” Hiểu rõ về tính tư lợi của con người, chúng ta có thể lên kế hoạch tương ứng để giải quyết phần nào các vấn đề vốn khó khăn như bảo vệ tê giác đen, khỉ đột hay các loài thú quý hiếm khác khỏi sự tuyệt chủng; giảm nhu cầu về điện ở những nơi mất cân bằng cung cầu như California, giải quyết mâu thuẫn lợi ích giữa người đại diện (quản lý, CEO…) và các ông chủ, thiết kế lại chính sách thuế của chính phủ nhằm thu thuế của người giàu chuyển sang người nghèo… Chính phủ và nền kinh tế thị trường Khi đổi từ chiếc Honda Civic sang chiếc Ford Explorer với những tiện ích tốt hơn cho gia đình, tác giả và chiếc xe mới của mình sẽ làm phát sinh những vấn đề bên ngoài: gây rủi ro hơn cho tính mạng của những người chạy xe Honda Civic hoặc xe nhỏ, ảnh hưởng đến những đứa trẻ bệnh hen ốm yếu do khí độc hại mà Ford Explorer thải ra, làm tăng mực nước biển – bởi khí thải CO2 và các khí thải khác – ảnh hưởng đến cả thế giới, đặc biệt là những người sống ở các vùng bị ảnh hưởng như New Orleans. Tuy vậy, như mọi người khác, tác giả không phải bận tâm về những vấn đề này mà chỉ quan tâm đến chi phí mua và vận hành xe. Các yếu tố bên ngoài xuất hiện và tăng lên khi chi phí xã hội cao hơn chi phí cá nhân. Với động cơ tư lợi cao, các cá nhân sẽ tận hưởng tối đa sự miễn phí của chi phí xã hội nếu thị trường vắng bóng vai trò của chính phủ. Vai trò chủ yếu của chính phủ trong nền kinh tế thị trường là giải quyết những yếu tố bên ngoài trong những trường hợp mà hành vi của các cá nhân hoặc công ty gây ra hậu quả lớn cho xã hội. Vai trò của chính phủ trong nền kinh tế thị trường: Cung cấp cơ sở hạ tầng cho nền kinh tế; Xây dựng và duy trì khung pháp lý giúp thị trường có thể vận hành như xác lập và bảo vệ quyền sở hữu vật chất, trí tuệ cho các cá nhân và công ty; ban hành những đạo luật chống độc quyền; cấm các công ty không được liên kết theo hướng xóa bỏ các lợi ích từ cạnh tranh, cấm gian lận thương mại...; Cung cấp những “hàng hóa công” giúp cuộc sống của người dân tốt đẹp hơn như hệ thống phòng thủ tên lửa hoặc ngọn hải đăng trên biển. Có những loại hàng hóa công mà chính phủ phải là người cung cấp và quản lý, vì nếu giao cho công ty tư nhân sẽ gây nhiều hệ lụy như: nghiên cứu cơ bản, thực thi pháp luật, các công viên và không gian mở. Giải quyết những vấn đề còn yếu kém của chủ nghĩa tư bản bằng cách điều chỉnh các yếu tố bên ngoài một cách phù hợp, đặc biệt là vấn đề ô nhiễm môi trường. Tham gia phân phối lại của cải: thu thuế từ một số công dân và trao lại cho những công dân khác. Cuộc tranh cãi giữa hai lựa chọn: một cái bánh được chia đều hay một cái bánh lớn hơn với các phần chia không đều là cuộc tranh luận chưa bao giờ kết thúc giữa các nhà kinh tế học và chính trị gia. Đối với thị trường, chính phủ có thể được ví như dao mổ của bác sĩ phẫu thuật đối với bệnh nhân. Nếu bác sĩ giỏi, mổ thận trọng và đúng cách thì mọi việc sẽ ổn. Nếu bác sĩ không đủ năng https://thuviensach.vn lực hoặc xử lý tắc trách thì dù với những ý định tốt đẹp nhất, họ cũng sẽ tạo ra những hậu quả vô cùng tai hại. Kinh tế học thông tin Theo lý thuyết Kinh tế học Đại cương (Econ 101), tất cả các bên tham gia thị trường đều có “thông tin hoàn hảo”. Cả người tiêu dùng và công ty sản xuất đều biết những gì mà họ muốn biết. Thế nhưng thực tế trên thị trường lại thú vị và lộn xộn hơn nhiều so với lý thuyết này. Chương trình học bổng Hope Scholarships của cựu Tổng Thống Bill Clinton không thành công vì các sinh viên có đủ thông tin về kế hoạch tương lai của mình còn các nhà quản lý quỹ thì không. Vì vậy chỉ những sinh viên thuộc nhóm thu nhập thấp mới xin học bổng này. Kết quả là các khoản hoàn trả không đủ bù vốn và chi phí quản lý quỹ. Khi đi khám bệnh, chúng ta luôn ở thế bất lợi về thông tin so với các bác sĩ. Nếu bác sĩ không giỏi hoặc thiếu y đức thì bệnh nhân luôn là người chịu thiệt. Để đối phó với tình trạng thông tin bất đối xứng nhằm bảo vệ quyền lợi của mình, các công ty bảo hiểm hoặc sẽ bán bảo hiểm theo nhóm (trong một nhóm xác định nào đó, ai cũng phải mua), hoặc phải thẩm định rất kỹ nếu bán bảo hiểm cá nhân. Thông tin đóng vai trò quan trọng trong kinh tế thị trường. Các nhà kinh tế nghiên cứu những gì chúng ta làm khi có thông tin và khi không có thông tin. Năng suất lao động và vốn nhân lực Vốn nhân lực (human capital) là toàn bộ kiến thức, kỹ năng của một cá nhân: kiến thức, trí thông minh, tầm ảnh hưởng, uy tín, sự trung thực, tính sáng tạo, kinh nghiệm làm việc, các loại kỹ năng, ý chí… Có thể nói, vốn nhân lực là tất cả những gì còn lại của một người nếu ai đó lấy đi tất cả tài sản – công việc, tiền bạc, nhà ở… – và để mặc họ với chỉ bộ quần áo trên người. Vốn nhân lực quan trọng vì nó có sự liên hệ chặt chẽ với một trong những khái niệm kinh tế học quan trọng nhất: năng suất lao động – theo định nghĩa đơn giản nhất là số giờ tối thiểu mà người lao động cần để sản xuất một món hàng nào đó. Tổng vốn nhân lực của một quốc gia sẽ quyết định mức độ thịnh vượng của xã hội đó chứ không phải tài nguyên thiên nhiên hay những thứ khác. Marvin Zonis, giáo sư Đại học Chicago đã phát biểu đại ý như sau: “Nhu cầu của nguồn lực con người ngày càng cao. Quốc gia, công ty nào có thể huy động và sử dụng vốn nhân lực và trường học nào có thể sản sinh ra nguồn vốn này sẽ chiến thắng. Còn những quốc gia không làm được điều đó sẽ muôn đời lạc hậu, lầm than và là mối phiền toái cho các quốc gia khác.” Các thị trường tài chính Thị trường tài chính cung cấp những chức năng sau đây cho chúng ta: Huy động vốn: Các cá nhân, công ty và chính phủ cần vốn để làm những việc mà hiện tại họ không đủ khả năng tài chính thực hiện, do đó các thị trường tài chính sẽ cấp vốn cho họ ở một mức giá nhất định nào đó; Bảo vệ và sử dụng vốn để tạo ra lợi nhuận; Bảo hiểm tính mạng con người, tài sản đối với vô vàn rủi ro; Đầu cơ ngắn hạn: con người luôn có nhu cầu kiếm ra tiền trong khoảng thời gian ngắn. Rất khó kiếm một món hời – lợi nhuận cao, rủi ro thấp – trong đầu tư, vì thị trường tài chính nếu không phải hoàn toàn hiệu quả thì hầu như rất hiệu quả. Nghĩa là giá cả luôn thể hiện được https://thuviensach.vn giá trị và rủi ro của sản phẩm tài chính. Vì thị trường hiệu quả nên các quỹ chọn cổ phiếu không cạnh tranh được với những quỹ đầu tư theo chỉ số, tức là đầu tư vào cả thị trường. Đa dạng hóa danh mục đầu tư là một cách đầu tư khôn ngoan để chống rủi ro, và đầu tư dài hạn sẽ đem lại thành quả nếu lựa chọn danh mục đầu tư hợp lý. Sức mạnh của nhóm lợi ích Kiến thức về kinh tế học, về chính sách công của các nhà kinh tế học và các nhà chính trị ngày càng tăng lên, nhưng tại sao các chính phủ lại có những quyết định đi ngược lại những kiến thức “hoàn hảo” đó? Câu trả lời nằm ở “lợi ích nhóm” của các các chính trị gia. Hãy nghe hai chính trị gia trao đổi với nhau: “Nếu ông ủng hộ nông dân sản xuất vải nỉ trong địa phương của tôi, tôisẽ ủng hộ việc xây dựng tòa nhà vinh danh Bingo trong địa phương của ông.” Ngược lại với suy nghĩ thông thường, dân chủ không có nghĩa là phục vụ cho quyền lợi của đa số. Một số nhóm chỉ chiếm 2% nhưng thật sự quan tâm vấn đề nào đó và được tổ chức tốt sẽ vượt trội hơn so với nhóm chiếm 98% tỷ trọng nhưng có lợi ích ngược lại và không quan tâm sâu sắc, không được tổ chức và không có động cơ để “đấu tranh”. Những chỉ số đo lường nền kinh tế GDP: là chỉ số thể hiện giá trị của tất cả hàng hóa dịch vụ mà một nền kinh tế sản xuất ra. GDP thường dùng để đánh giá quy mô, sự tăng trưởng của một quốc gia. GDP danh nghĩa là GDP chưa tính đến lạm phát. GDP điều chỉnh là GDP đã điều chỉnh lạm phát. Trong ngắn hạn, một quốc gia có thể tiêu thụ nhiều hơn GDP, tức là tiêu thụ nhiều hơn sản xuất. Nhưng về lâu dài, tổng tiêu thụ của một quốc gia sẽ bằng hay gần bằng với tổng sản xuất. GDP bình quân đầu người – hay GDP chia cho dân số của quốc gia dùng để đánh giá mức độ giàu có của các quốc gia. GDP là một thước đo không hoàn hảo, vì giàu có hơn không có nghĩa là hạnh phúc hơn và có cuộc sống tốt đẹp hơn. Nghiên cứu cho thấy, GDP bình quân đầu người tại Mỹ đã tăng gấp đôi trong giai đoạn 1970-1999, nhưng cũng trong giai đoạn này số người tự cho mình là “vô cùng hạnh phúc” lại giảm từ 36% xuống 29%. Tỷ lệ thất nghiệp: phần trăm số người muốn làm việc nhưng không thể tìm được việc làm. Theo định luật Okun: nếu GDP tăng 3%, tỷ lệ thất nghiệp không thay đổi; GDP tăng 4%, tỷ lệ thất nghiệp giảm 0.5%; GDP tăng 2%, tỷ lệ thất nghiệp tăng 0,5%. Tức là 1% thay đổi của GDP sẽ làm thay đổi 0,5% tỷ lệ thất nghiệp. Đói nghèo: Dù nền kinh tế có thịnh vượng đến đâu thì vẫn luôn có một tỷ lệ nghèo đói trong xã hội. Hiện tại ở Mỹ có 13% dân số thuộc vào nhóm nghèo theo chuẩn đói nghèo do chính phủ Mỹ đưa ra: mức nghèo đối với người độc thân là 8.350 USD/năm trở xuống, và đối với một gia đình có hai con là 22.050 USD/năm trở xuống. Bất bình đẳng thu nhập: Các nhà kinh tế sử dụng chỉ số Gini để đo sự bình đẳng về thu nhập. Chỉ số Gini bằng 0%: là tình trạng bình đẳng tuyệt đối – tất cả người đi làm đều có thu nhập bằng nhau; còn khi chỉ số là 100%: là tình trạng bất bình đẳng tuyệt đối – chỉ một người chiếm toàn bộ thu nhập của xã hội. Vào năm 2007, chỉ số này của Mỹ là 45%, của Pháp là 28%, Thụy Điển là 27% còn Brazil là 57%. Quy mô của chính phủ: Nói quy mô chính phủ lớn hay nhỏ phải căn cứ vào một chuẩn mực nào đó. Một thước đo khá đơn giản là tỷ lệ toàn bộ chi tiêu của chính phủ – địa phương, bang, liên bang – đối với GDP. Quy mô của các chính phủ lần lượt như sau: Mỹ: 30%, Anh: 40%, Nhật Bản: trên 45%, Pháp và Thụy Điển: hơn https://thuviensach.vn 50%. So với các nước vừa kể, quy mô của chính phủ Mỹ nhỏ hơn, do đó người dân Mỹ nhận đ ược ít hơn. Chính phủ Mỹ là nước phát triển duy nhất không cung cấp dịch vụ y tế công(3). Người viết: tính đến thời điểm cuốn sách xuất bản.) Thâm hụt và thặng dư ngân sách: Thâm hụt ngân sách xảy ra khi tổng chi tiêu của chính phủ nhiều hơn tổng thu, còn thặng dư ngân sách thì ngược lại. Cân đối ngân sách nên được thực hiện trong thời gian dài, theo đó, chính phủ nên duy trì thặng dư ở mức vừa phải trong thời gian tốt của nền kinh tế, và thâm hụt ở mức vừa phải trong thời gian khó khăn. Cán cân thương mại: Khi thu nhập của một quốc gia đến từ các nước khác (chủ yếu là hàng hóa và dịch vụ xuất khẩu) cao hơn thu nhập của các nước khác đến từ quốc gia đó, nghĩa là quốc gia đó đang có thặng dư thương mại. Trường hợp ngược lại là thâm hụt thương mại. Nếu quốc gia mua nhiều hàng hóa để đầu tư và phát triển trong tương lai thì sự thâm hụt này là tốt. Còn nếu quốc gia đó mua nhiều hàng hóa để tiêu dùng thì sự thâm hụt này là xấu. Theo quan sát, các quốc gia phá sản đều có thâm hụt thương mại lớn. Tiết kiệm quốc gia: Các cá nhân, sau khi chi tiêu cho nhu cầu và kế hoạch cá nhân, cần phải tiết kiệm vì đây là yêu cầu thiết yếu để tích lũy tư bản cho đầu tư và giúp cho năng suất lao động của cả xã hội tăng lên. Quốc gia có tiết kiệm thấp phải vay mượn nước ngoài và phải trả phần thu nhập của đầu tư cho khoản vay gốc lẫn lãi. Nhân khẩu học: Quỹ an sinh xã hội dành cho người lớn tuổi hoạt động như một mô hình hình tháp, tức là những người trẻ còn làm việc – ở đáy tháp – đóng góp tiền an sinh xã hội cho những người già đã về hưu – ở đỉnh tháp. Hệ thống sẽ vận hành tốt khi số người trẻ ở đáy tháp nhiều hơn số người già ở đỉnh tháp. Khi xã hội già đi, số người trẻ ít hơn, họ phải làm việc nhiều hơn và đóng góp nhiều hơn để duy trì quỹ an sinh xã hội. Cục Dự trữ Liên bang, chính sách tiền tệ và lạm phát Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ(4) (Fed) bao gồm 12 ngân hàng và một Hội đồng Thống đốc gồm bảy thành viên. Người đứng đầu Hội đồng này cũng là Chủ tịch của Cục Dự trữ Liên bang. Đơn vị này có nhiệm vụ giám sát, điều chỉnh hoạt động của các ngân hàng thương mại, gắn kết hoạt động của hệ thống tài chính và quan trọng nhất là điều hành chính sách tiền tệ. Cục Dự trữ Liên bang cần phải quyết định một lượng tín dụng “vừa đúng” để giữ cho nền kinh tế tăng trưởng ổn định. Nếu Fed cung cấp cho nền kinh tế lượng tiền lớn – thông qua các ngân hàng thương mại lớn – lãi suất sẽ giảm, các công ty sẽ đầu tư sản xuất nhiều hàng, kinh tế phát triển. Nhưng khi lãi suất quá thấp, người tiêu dùng sẽ đầu tư, tiêu dùng nhiều, cung cao hơn cầu, dẫn đến việc tăng giá của các sản phẩm và xảy ra lạm phát. Lạm phát sẽ dẫn đến những hệ lụy như: sức mua đồng tiền giảm, ngân hàng không dám cho người dân vay tiền trong thời gian dài, ảnh hưởng lớn đến những cá nhân đã nghỉ hưu hay những người đang sống bằng các khoản thu nhập cố định khác, nền kinh tế bị chệch hướng… Vì những ảnh hưởng to lớn này, lạm phát – đặc biệt là lạm phát phi mã – là điều mà tất cả các chính phủ đều e ngại. Giảm phát – một tình trạng đối nghịch với lạm phát – cũng gây ra những ảnh hưởng xấu không kém. Giảm phát sẽ làm cho người tiêu dùng ngừng chi tiêu và nền kinh tế ngừng tăng trưởng. Các công ty phản ứng lại bằng cách tiếp tục giảm giá. Cứ như thế, giảm phát tạo thành một vòng xoắn ốc kéo nền kinh tế đi xuống. https://thuviensach.vn Chính sách tiền tệ giống như con dao hai lưỡi. Nếu sử dụng đúng, nền kinh tế sẽ tăng trưởng thuận lợi và không gặp phải những cú sốc lạm phát hay giảm phát. Nếu sử dụng sai, nền kinh tế sẽ bị tổn hại nghiêm trọng. Thương mại và toàn cầu hóa Thương mại là một phát minh kỳ diệu. Thương mại – trao đổi hàng hóa – đã biến ngô thành máy nghe đĩa CD, biến phần mềm Windows thành những chai rượu vang hảo hạng, biến Boeing thành hàng tấn hoa quả và rau tươi… Các nước có khả năng tiếp cận thương mại với nhiều nước khác sẽ tăng trưởng nhanh hơn các nước không có khả năng thương mại. Toàn cầu hóa giúp cho mỗi quốc gia tập trung vào việc sản xuất những gì họ đạt năng suất cao nhất, có lợi thế nhất và sau đó tiến hành mua bán, trao đổi hàng hóa với các nước khác. Toàn cầu hóa mang tính cạnh tranh cao, do đó tạo ra những kẻ thua cuộc – những nước không đạt năng suất cạnh tranh so với những nước khác cùng sản xuất một mặt hàng. Ngoài một số lý do khác – trong đó có cả chính trị – một số nước đã không thật sự tham gia vào công cuộc toàn cầu hóa. Đây là sai lầm của họ vì nếu xem xét mọi yếu tố liên quan, tham gia toàn cầu hóa vẫn đem lại nhiều lợi ích hơn so với việc đóng cửa. Những giải pháp cho nền kinh tế của các nước đang phát triển Theo Tổ chức Nông nghiệp và Lương thực của Liên hiệp Quốc(5) (FAO), hiện tại vẫn còn đến 1 tỉ người không có đủ lương thực. Và trong khi thế giới đã đạt được những thành tựu vĩ đại như lên mặt trăng, giải mã bộ gen con người thì vẫn có đến 2 tỉ người có thu nhập dưới 2 đô-la Mỹ một ngày. Phần đông nhóm người “nghèo khổ” này thuộc về các nền kinh tế đang phát triển. Chúng ta hãy xem xét những giải pháp sau đây: Cần thể chế chính phủ hiệu quả. Để tăng trưởng và thịnh vượng, một quốc gia cần có luật pháp, khả năng cưỡng chế khi có người phạm pháp, tòa án nghiêm minh, cơ sở hạ tầng cơ bản tốt, chính phủ có khả năng thu thuế, không tham nhũng và được người dân tôn trọng. Xác định quyền sở hữu của người dân và doanh nghiệp một cách chính thức và rõ ràng. Quyền sở hữu – tư cách pháp nhân đối với tài sản – giúp người dân thuê, chia nhỏ, chuyển nhượng hợp pháp hay sử dụng tài sản làm vật ký quỹ để mượn vốn. Loại bỏ những luật lệ bất hợp lý. Những luật lệ bất hợp lý gây ra sự bất ổn, phiền toái cho người dân, doanh nghiệp và tạo điều kiện cho tham nhũng. Tập trung nâng cao vốn nhân lực. Những nền kinh tế đang phát triển luôn phải chú trọng đào tạo và huấn luyện vốn nhân lực. Và hơn thế nữa, những nước này phải tạo ra một môi trường làm việc tốt để những người có kỹ năng cao có thể cùng làm việc và phát huy năng lực của họ. Nếu không họ sẽ tìm môi trường thích hợp hơn ở các nước đã phát triển. Vượt qua những trở ngại do địa lý gây ra. Theo Ngân hàng Thế giới, trong 30 quốc gia được xếp hạng giàu chỉ có hai quốc gia – Hồng Kông và Singapore nằm trong vùng nhiệt đới. Khí hậu nhiệt đới – nhiệt độ cao và mưa nhiều – không tốt cho sản lượng lương thực và sức khỏe của con người. Các nước đang phát triển nằm trong vùng nhiệt đới cần tạo cơ chế thúc đẩy các công ty dược sản xuất thuốc điều trị những căn bệnh ở vùng nhiệt đới nhiều hơn. Giải pháp quan trọng là mở cửa nền kinh tế để thoát khỏi cái bẫy của nền kinh tế phụ thuộc chủ yếu vào nông nghiệp. https://thuviensach.vn Mở cửa nền kinh tế. Ở phần trên, chúng ta đã bàn về tầm quan trọng của việc mở cửa nền kinh tế, giao thương, nhập khẩu và xuất khẩu đến các nước khác. Đối với các nền kinh tế đang phát triển, mở cửa nền kinh tế không chỉ quan trọng mà còn là vấn đề then chốt. Thực hiện chính sách tài chính và chính sách tiền tệ có trách nhiệm. Các chính phủ cần phải thực hiện chính sách tài chính hợp lý, có trách nhiệm. Nếu chính phủ lạm chi ngân sách sẽ gây ra những vấn đề như: thuế cao hơn (để trả các khoản nợ), lạm phát (làm giảm giá trị các khoản nợ) và nghiêm trọng hơn là vỡ nợ. Chính sách tiền tệ cần được thực hiện đúng để tạo sự phát triển kinh tế ổn định mà không bị những cú sốc lạm phát hay giảm phát mạnh. Đừng quá trông chờ vào tài nguyên thiên nhiên. Isarel không có dầu nhưng giàu hơn bất cứ nước làng giềng có dầu nào ở Trung Đông; Nhật Bản và Thụy Sĩ có rất ít tài nguyên thiên nhiên nhưng giàu hơn Nga rất nhiều – một đất nước có tài nguyên phong phú; Angola thu được 3,5 tỉ đô-la Mỹ từ dầu mỏ nhưng lại là một đất nước nghèo khổ. Tài nguyên thiên nhiên – nếu xem xét một cách tổng thể – tạo ra nhiều bất lợi hơn thuận lợi. Các nước có tài nguyên thiên nhiên cần sử dụng một cách khôn ngoan và đừng quá lệ thuộc vào chúng để phát triển kinh tế. Tài liệu tham khảo: Wheelan, Charles, Naked Economics: Undressing the Dismal Science, W. W. Norton & Company; 2010. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về Naked Economics: Undressing the Dismal Science. https://thuviensach.vn NHỮNG KẺ XUẤT CHÚNG Cuốn sách Outliers: The Story of Success cung cấp cho chúng ta một cách nhìn khác và toàn diện hơn về nguyên nhân thành công của những người xuất chúng. Những yếu tố mà chúng ta thường biết như chỉ số thông minh, tài năng, sự quyết tâm… chỉ mới lý giải cho 50% sự thành công của họ. 50% còn lại nằm ở những yếu tố hoàn toàn khác và tưởng chừng không liên quan như: hoàn cảnh gia đình, nền tảng giáo dục của gia đình và trường học, môi trường sống, hoàn cảnh sống, truyền thống và disản họ nhận được, các cơ may đến với họ và đặc biệt là số giờ làm việc, luyện tập cho chuyên môn nghề nghiệp của mình. Tác giả Malcolm T. Gladwell là nhà báo, diễn giả và tác giả người Canada. Ông hiện là phóng viên tờ The New Yorker. Cả năm cuốn sách của ông – trong đó có hai cuốn nổi tiếng là Điểm Bùng Phát và Trong Chớp Mắt – đều nằm trong danh sách best-sellers. Tài năng bị lãng phí và hiệu ứng Matthew giúp củng cố, phát triển những tài năng may mắn Khi xem kỹ danh sách các thành viên đội bóng khúc côn cầu Meducune Hat – thuộc giải Major Junior A của Canada – người ta thấy có đến 17 trong tổng số 25 cầu thủ trẻ được sinh từ tháng Một đến tháng Tư của năm. Điều gì đã xảy ra với các cầu thủ sinh vào những tháng còn lại? Lý do hết sức đơn giản: Ở Canada, việc ngắt ngày để tuyển chọn cho môn khúc côn cầu theo lứa tuổi là ngày 1 tháng Một hàng năm. Những đứa bé lên 10 tuổi vào các tháng Một, Hai, Ba sẽ được chọn dự tuyển cùng với những đứa bé khác sinh vào tháng Mười, Mười một, Mười hai trong năm. Ở tuổi vị thành viên, việc chênh lệch mấy tháng tuổi cũng có thể tạo nên sự khác biệt to lớn về mức độ trưởng thành thể chất của các em. Chính vì thế, các em sinh vào các tháng Một, Hai, Ba – lớn hơn, biết cách phối hợp hơn – thường được chọn sau những cuộc thi tuyển này. Và khi đó, những cầu thủ trẻ này sẽ được huấn luyện tốt hơn, có đồng đội giỏi hơn, được thi đấu giải và cọ xát nhiều hơn so với các em không được chọn. Vì thế khi lên đến 13, 14 tuổi – tuổi dự thi vào giải Major Junior A – khoảng cách năng lực thi đấu giữa các cầu thủ này và các cầu thủ sinh vào các tháng cuối năm (từ tháng Năm đến tháng Mười hai) lại càng khác biệt. Điều đó giải thích tại sao có nhiều tuyển thủ trẻ sinh từ tháng Một đến tháng Tư trong các đội tuyển Major Junior A của Canada. Rõ ràng những tài năng nhí sinh vào các tháng đầu năm đã có một cơ may – được lựa chọn và phát triển – hơn hẳn các bạn đồng trang lứa sinh vào các tháng khác. Trường hợp tương tự cũng xảy ra ở môn bóng chày của Mỹ. Do ngày tuyển chọn rơi vào cuối tháng Bảy, nên số tuyển thủ tài năng sinh vào tháng Tám được chọn vào các giải chủ chốt luôn nhiều so với các tháng khác. Ở môn bóng đá của Anh, do ngày tuyển chọn là 1 tháng Chín, nên số tuyển thủ sinh từ tháng Chín đến tháng Mười một lại chiếm đa số. Hai nhà kinh tế học – Kelly Bedard và Elizabeth Dhuey – đã xem xét mối quan hệ giữa tháng sinh và điểm thi môn toán của học sinh theo dữ liệu của TIMSS(6), chương trình kiểm tra diễn ra bốn năm một lần tại nhiều nước trên thế giới. Họ nhận thấy rằng ở các em học sinh lớp Bốn, những em tháng tuổi lớn hơn có điểm số cao hơn khoảng 4-12% so với những em còn lại. Với hai em có trí tuệ hoàn toàn ngang nhau thì em có ngày sinh gần ngày thi nhất đạt được tới 80% điểm số, còn em có ngày sinh xa ngày thi nhất chỉ có thể đạt 68% – một điểm khác biệt khá lớn đủ để loại em nhỏ tuổi ra khỏi những chương trình phát triển tài năng. Ở những ví dụ trên, sự lựa chọn “thiên vị” – dù khách quan – đã làm sai lệch kết quả lựa chọn tài năng. Những tài năng may mắn được lựa chọn có nhiều điều kiện tốt hơn để trở nên tài giỏi hơn. Nhà xã hội học Robert Merton đã gọi hiện tượng thiên lệch này là hiệu ứng Matthew, phỏng theo lời dạy trong Kinh thánh: “Phàm ai đã có sẽ được cho thêm và dư thừa; còn ai không https://thuviensach.vn có sẽ bị lấy đi.” Những người thành công sẽ có nhiều cơ hội để thành công hơn, những người giàu sẽ được giảm thuế nhiều nhất, những sinh viên giỏi nhất sẽ nhận được sự quan tâm và dạy dỗ tốt nhất. Trong những ví dụ trên, các tài năng được lựa chọn sẽ được dạy dỗ, rèn luyện và có thêm nhiều điều kiện thuận lợi khác để trở nên tài giỏi hơn. Còn những tài năng không được lựa chọn thì ngày càng bị mai một. Do đó, những tổ chức tìm kiếm tài năng, những nhà hoạch định tương lai cần phải phát triển những cách lựa chọn khoa học và công bằng nhằm giảm tối đa các lựa chọn thiên vị chủ quan và không lãng phí tài năng. Quy tắc 10.000 giờ - Không thể xuất chúng nếu không có đủ 10.000 giờ làm việc. Đầu những năm 1990, nhà tâm lý học K. Anders Ericsson cùng hai đồng nghiệp tại Học viện Âm nhạc Berlin đã tiến hành nghiên cứu về tài năng của các sinh viên ngành violin. Họ phân các sinh viên này thành ba nhóm: nhóm đầu tiên gồm các sinh viên có tiềm năng trở thành nghệ sĩ solo đẳng cấp thế giới, nhóm thứ hai là các sinh viên được đánh giá tốt, nhóm thứ ba chơi không tốt và có ý định trở thành giáo viên âm nhạc trong hệ thống trường công. Các nhà nghiên cứu đã tìm ra điểm khác biệt đặc trưng của ba nhóm này, đó là số giờ luyện tập của họ. Các sinh viên trong nhóm thứ nhất trung bình luyện tập 10.000 giờ, nhóm thứ hai 8.000 giờ và nhóm thứ ba là 4.000 giờ. Ông Ericsson và đồng nghiệp cũng tìm ra kết quả tương tự đối với các nghệ sĩ dương cầm chuyên nghiệp. Để vào được một trường âm nhạc đỉnh cao, tất cả các nghệ sĩ tiềm năng đều phải đạt mức tài năng cần thiết. Và để thành công vượt bậc, tức là trở thành nghệ sĩ trình diễn chuyên nghiệp, họ phải đạt ít nhất 10.000 giờ luyện tập. Nếu không đủ 10.000 giờ luyện tập thì dù nghệ sĩ đó có tài năng đến đâu cũng không thể trở thành chuyên nghiệp. Nhiều nghiên cứu khác về những người xuất chúng trong các lĩnh vực như soạn nhạc, bóng rổ, viết tiểu thuyết, trượt băng, cờ vua và cả những tên tội phạm lão luyện… đã cho con số 10.000 giờ luyện tập giống nhau đến kinh ngạc. Để một người đạt đến cấp độ tinh thông và có khả năng trở thành chuyên gia đẳng cấp thế giới trong bất kỳ lĩnh vực nào, họ cần nỗ lực ít nhất 10.000 giờ. Bill Joy – được ví như Edison của Internet – là một trong những người có ảnh hưởng nhất trong lịch sử ngành máy tính hiện đại. Ông là người đồng sáng lập công ty Sun Microsystem và viết lại phần mềm Unix và Java. Trước khi tỏa sáng, Bill Joy đã có cơ hội được luyện tập lập trình tại trường Michigan và sau đó là Berkeley. Năm 1971, nhờ học tại trường Michigan, nơi có hệ thống máy tính hiện đại và phát hiện được lỗi tính tiền của hệ thống này, Bill Joy – chàng sinh viên giỏi toán – đã có cơ hội thực hành ngày đêm. Ông xác định tổng số giờ mình tập lập trình là khoảng 10.000 giờ đồng hồ. Ban nhạc Beatles của Anh – một trong những ban nhạc rock nổi danh nhất thế giới – nhờ cơ may nhận được hợp đồng biểu diễn tại Hamburg, Đức – nơi các ban nhạc phải biểu diễn dài hơi – nên họ đã có cơ hội luyện tập và biểu diễn nhiều giờ liền. Trước khi thật sự tỏa sáng vào năm 1964, Beatles đã biểu diễn 1.200 buổi, mỗi buổi từ 5 đến 6 tiếng. Số giờ diễn này vượt xa hầu hết các ban nhạc khác, giúp cho Beatles thật sự lột xác trở thành một trong những ban nhạc được yêu thích nhất thế giới. Người ta đã kể lại, thậm chí thêu dệt nhiều câu chuyện về thành công kiệt xuất của Bill Gates, nhưng không phải ai cũng biết một trong những yếu tố quan trọng quyết định thành công của ông và Microsoft chính là: Bill Gates cũng trải qua 10.000 giờ đồng hồ lập trình trước khi thành lập công ty phần mềm Microsoft. Nhờ điều kiện gia đình và những cơ may tình cờ mà Bill Gates đã được lập trình trên máy tính trong 5 năm liên tục – từ lớp Tám cho đến lớp cuối trung học. Và cho đến khi rời Đại học Harvard để bắt tay thành lập công ty phần mềm của mình, ông đã có hơn 10.000 tiếng đồng hồ lập trình. Bill Gates xác nhận đó là một cơ may to lớn, và cho rằng chỉ có khoảng 50 thanh thiếu niên trên thế giới trải qua 10.000 giờ lập trình khi còn trẻ. Dù có giỏi giang và tài năng đến đâu, không ai có thể đi đường tắt đến sự xuất chúng hay https://thuviensach.vn thành công rực rỡ. Con đường mà tất cả những người muốn thành công phải trải qua là 10.000 giờ tập luyện, không thể ngắn hơn. Những người xuất chúng có được 10.000 giờ luyện tập không chỉ nhờ vào niềm đam mê to lớn, tinh thần làm việc hăng say của họ mà còn nhờ vào những cơ hội đặc biệt. Nếu không được mời biểu diễn tại Hamburg, ban nhạc Beatles đã không có cơ hội tập luyện nhiều và thành công. Bill Gates cũng đã thừa nhận mình có một cơ may lạ thường khi chuyển đến học tại trường tư Lakeside, một nơi hiếm hoi có câu lạc bộ máy tính vào thời điểm đó. Nhờ vậy mà Gates, một học sinh lớp Tám, đã có cơ hội làm việc nhiều hơn với máy tính nhằm thỏa mãn đam mê lập trình của mình. Thời thế tạo anh hùng - Vận may của những người xuất chúng Danh sách 75 người giàu nhất trong hàng nghìn năm lịch sử nhân loại – bắt đầu từ John D.Rockefeller với tổng tài sản ước tính hiện nay là 318,3 tỉ đô-la Mỹ. Bill Gates xếp thứ 37 với 58 tỉ, Warren Buffett thứ 41 với 52,4 tỉ, còn Thái tử Al-Walled bin Talal xếp thứ 75 với 29,5 tỉ đô-la – danh sách này có đến 45 người Mỹ, nhưng có đến 14 người được sinh ra trong khoảng thời gian từ năm 1831 đến 1840. Tại sao lại thế? Vào những năm 1860 và 1870, nền kinh tế Mỹ đã trải qua cuộc chuyển đổi vĩ đại trong lịch sử. Các tuyến đường sắt được xây dựng, phố Wall – thị trường tài chính – trỗi dậy, ngành sản xuất công nghiệp phát triển mạnh, những quy luật chi phối nền kinh tế truyền thống bị phá vỡ và được sáng tạo lại. Những người sinh vào cuối thập niên 1840 quá trẻ để lắm lấy cơ hội này. Còn những người sinh vào những năm 1820 thì đầu óc lại quá “già” vì bị ảnh hưởng bởi mô thức của nước Mỹ thời tiền Nội chiến. Cơ hội quý báu này vừa vặn dành cho những người sinh vào khoảng thời gian 1831 – 1840. Trong chín năm ấy, có hàng triệu người được sinh ra, nhưng chỉ những người tài năng và có tầm nhìn tốt mới tận dụng được cơ hội hiếm hoi này. Năm 1975, tạp chí Popular Electronics công bố sự ra đời của máy tính điện tử cá nhân – đánh dấu một sự kiện cách mạng trong ngành công nghệ thông tin của thế giới. Thế hệ nào sẽ được hưởng lợi từ cơ hội lớn này? Đó không phải là những người tài trong độ tuổi 30-40. Họ đã yên vị với những vị trí khá vững chắc và đầu óc họ cũng không còn chỗ cho những phát minh công nghệ mới mẻ. Những tài năng trung học cũng không thể làm được gì lớn lao ở tuổi đó. Thích hợp nhất để nắm bắt cơ hội công nghệ thông tin này là những người đang độ 20 vào năm 1975. Đó là Bill Gates (1955), Paul Allen (1953), Steve Ballmer (1956) của Microsoft, Steve Jobs (1955) của Apple, Eric Schmidt (1955) của Novell và Google hay Bill Joy (1954) của Sun Microsystems… Joseph Flom – một người Mỹ gốc Do Thái – đã được trường Harvard chấp nhận cho theo học ngành luật nhờ một bức thư đầy thuyết phục. Tuy có tư duy luật xuất sắc, thành tích tốt nhất trường nhưng ông vẫn không kiếm được việc tại các công ty luật kiêu hãnh ở phố Wall, nơi có những luật sư đại diện cho các tập đoàn lớn danh tiếng. Vì thế, ông đã đồng sáng lập công ty luật Skadden. Trong nhiều năm, Joseph Flom và Skadden – công ty của các luật sư gốc Do Thái – không hội nhập được với thế giới luật sư danh tiếng chuyên mang giày trắng(7) ở phố Wall. Những công việc mà công ty nhận được vào những năm 1950 – 1960 là các vụ tranh chấp và đấu tranh ủy quyền (proxy fights) mà các hãng luật giày trắng chê không thèm nhận. Cho đến năm 1970, các thương vụ thôn tính sát nhập mới trở nên phổ biến và nhu cầu pháp lý cũng thành danh giá. Lúc đó, các hãng luật giày trắng mới bắt đầu tham gia vào thị trường này trong khi Joseph Flom và công ty Skadden của ông đã tiến những bước rất xa. Càng có kinh nghiệm, công ty của Joseph Flom lại càng có cơ hội nhận thêm nhiều vụ kiện. Họ thành công rực rỡ và trở thành hãng luật danh tiếng bậc nhất thế giới. Hoàn cảnh khó khăn ban đầu đã biến thành vận hội lớn cho Joseph Flom và công ty luật của ông. Quan trọng là Joseph Flom đã sẵn sàng nắm bắt cơ hội và biến bản thân mình từ một người bình thường thành kẻ xuất chúng. https://thuviensach.vn Trí thông minh phân tích (IQ) chỉ là điều kiện cần Các nhà khoa học đã tìm ra mối liên hệ giữa chỉ số IQ và sự thành công của một người. IQ càng cao, người đó càng có nhiều khả năng để thành công. Thế nhưng, mối quan hệ này chỉ có ý nghĩa đến ngưỡng 120. Khi người nào đó đã đạt mức IQ 120 dù thì có thêm vào một số điểm hay nhiều điểm IQ vượt trội nữa cũng không chuyển hóa thành bất kỳ ưu thế nào. Một nhà khoa học với chỉ số IQ 130 có khả năng giành giải Nobel tương đương một đồng nghiệp có IQ 180. Và nếu có chỉ số thông minh cao nhưng không có những điều kiện “đủ” cũng chưa chắc sẽ thành công. Vào năm 2008, Christopher Langan là người có chỉ số thông minh IQ cao nhất nước Mỹ. Chỉ số IQ của anh là 195, trong khi đó của nhà bác học thiên tài Einstein là 150. Anh vượt qua bài thử thách IQ dành cho những người thông minh nhất với duy nhất một câu sai. Trong chương trình truyền hình Đấu trường 100, anh tự tin đấu trí với 100 người còn lại. Với những câu trả lời điềm tĩnh, gọn gàng, quả quyết, anh đã thắng hết câu này đến câu khác. Đến khi đạt đến mức thưởng 250.000 đô-la Mỹ, anh đột ngột dừng cuộc chơi. Bộ óc trí tuệ của anh đã tính được xác suất thắng thua trong câu hỏi kế tiếp, nên anh đã quyết định dừng và chia tay cuộc chơi ở đỉnh cao. Tuy vậy, ngoài việc phô diễn, trình bày và kiếm tiền bằng trí thông minh của mình, Christopher Langan không phải là người thành công trong cuộc sống, càng không phải là người xuất chúng. Anh là chủ một trang trại ngựa ở một vùng nông thôn. Vậy điều gì đã ngăn cản Christopher Langan thành công? Anh sinh ra trong một gia đình nghèo khổ, cơ cực và không được dạy dỗ một cách chu đáo như nhiều đứa trẻ khác. Gia đình và môi trường sống của anh chỉ dạy cho anh cách sống kiềm chế, thu mình chứ không dạy anh quyền được làm, được theo đuổi sở thích cá nhân và chủ động kiểm soát những mối tương tác xung quanh. Trí thông minh phân tích (IQ) của Christopher Langan cao bao nhiêu thì trí thông minh thực tiễn của anh thấp bấy nhiêu. Theo nhà tâm lý học Robert Sternberg, trí thông minh thực tiễn là năng lực “biết nói điều gì, nói với ai, khi nào, và nói như thế nào để đạt hiệu quả tối đa”. Christopher Langan hầu như không có khả năng giao tiếp, thuyết phục người khác và hầu như phải làm mọi việc một mình mà không nhận được sự trợ giúp. Cũng có trí thông minh phân tích ngang với Christopher Langan, nhưng câu chuyện về Robert Oppenheimer – nhà vật lý người Mỹ góp phần phát minh ra bom nguyên tử cho Mỹ trong Thế chiến II – lại hoàn toàn khác. Ông sinh ra trong một gia đình giàu có, và được gia đình áp dụng phương pháp giáo dục nuôi dạy phối hợp (converted cultivation). Ngoài trí thông minh phân tích, ông còn sở hữu trí thông minh thực tiễn ở mức rất cao. Nhờ vậy, ông có đủ bản lĩnh để vượt qua những nghịch cảnh trong cuộc sống ở độ tuổi thanh niên. Đến tuổi trung niên, với tài năng và hai loại thông minh ở mức cao của mình, ông đã thuyết phục được Leslie Groves(8) tuyển vào vị trí Trưởng bộ phận nghiên cứu bom nguyên tử và đạt được thành công rực rỡ. Vậy cuối cùng, điều gì đã tạo nên những người xuất chúng? Vận may: Đối với những tài năng nhí thì đó là vận may được sinh vào các tháng Một, Hai, Ba. Đối với 14 tỉ phú người Mỹ là vận may được sinh trong khoảng thời gian từ năm 1831 đến 1840. Đối với Bill Gates là vận may được được sinh vào đúng giai đoạn 1955-1975 và được học đúng trường Lakeside. Đối với ban nhạc Beatles là vận may được mời biểu diễn tại Hamburg. Đối với luật sư Joseph Flom là vận may đến từ làn sóng thôn tính và sát nhập doanh nghiệp. Nơi xuất thân: Những cầu thủ tài năng, Bill Gates và Robert Oppenheimer được sinh ra trong những gia đình có điều kiện và được thừa hưởng nền giáo dục tốt, được phát triển trong một https://thuviensach.vn môi trường thuận lợi hơn nhiều người khác. Trí thông minh giao tiếp và các kiến thức, kỹ năng khác mà những người xuất chúng được thừa hưởng từ sự giáo dục có định hướng từ gia đình. Làm việc ít nhất 10.000 giờ: Những người xuất chúng có cơ hội và niềm say mê luyện tập, làm việc ít nhất 10.000 giờ đồng hồ cho chuyên môn của mình. Tài liệu tham khảo: Gladwell, Malcolm T., Outliers: The Story of Success, Back Bay Books, 2011. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về Outliers: The Story of Success. https://thuviensach.vn PHI LÝ TRÍ Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions dịch sát nghĩa là Những hành vi phi lý trí có thể dự đoán được. Cuốn sách viết về những động lực ẩn sau các quyết định của chúng ta, những hành vi phi lý của con người. Chúng ta đều nghĩ rằng hành động của mình đều có lý của chúng nhưng sự thật là nhiều hành động của con người rất phi lý và rất dễ đoán. Qua cuốn sách này, chúng ta có thể biết cách tránh một số sai lầm “phi lý trí”thường ngày của mình. Ông Dan Ariely – một người Mỹ gốc Do Thái – là Giáo sư môn Tâm lý và Kinh tế học hành vi tại Đại học Duke. Cuốn sách này và hai cuốn best-sellers khác của ông là The Upside of Irrationality và The Honest Truth about Dishonesty. Tính tương đối đánh lừa sự lựa chọn của chúng ta Không phải quyết định lựa chọn nào của con người cũng dựa trên lý trí. Trong nhiều trường hợp, đặc biệt khi có nhiều sự lựa chọn và có mối tương quan so sánh, con người sẽ có những quyết định “phi lý trí”. Một người cần mua một cây bút giá 25 đô-la và chợt nhớ ra rằng nó được bán với giá 18 đô-la ở một cửa hàng cách đó 15 phút đi bộ. Anh ta – cũng như chúng ta – sẽ đi bộ 15 phút để tiết kiệm 7 đô-la. Nhưng nếu phải lựa chọn mua cùng một bộ com-lê ở một cửa hàng bán với giá 455 đô-la và một cửa hàng khác cách đó 15 phút đi bộ bán với giá 448 đô-la, hầu hết chúng ta sẽ mua bộ com-lê đắt tiền chứ không mua bộ rẻ hơn 7 đô la. Lý do của hai quyết định trên là chúng ta đã xem xét như sau: lợi thế tương đối giữa hai cây bút là khá lớn so với giá của chúng, trong khi lợi thế tương đối giữa hai bộ com-lê là quá nhỏ so với giá cả của chúng. Phân tích và quyết định đó có vẻ hợp lý theo phép so sánh tương đối, nhưng thật ra là “phi lý trí”. Trong cả hai trường hợp, chúng ta đều có thể tiết kiệm 7 đô-la với 15 phút đi bộ. Các chuyên viên marketing của tạp chí Economist đã quảng cáo giá đặt báo một năm với ba lựa chọn sau:(1) Tạp chí điện tử: 59 đô-la, (2) Tạp chí in: 125 đô-la, (3) Tạp chí điện tử và tạp chí in: 125 đô-la. Để đánh giá hiệu quả của chiêu marketing này, tác giả đã cho 100 sinh viên trường Quản trị Kinh doanh Sloan lựa chọn. Kết quả là: 16 sinh viên chọn 1, không sinh viên nào chọn 2 và 84 sinh viên chọn 3. Sau đó tác giả bỏ đi lựa chọn 2, và chỉ để lại lựa chọn 1 và lựa chọn 3. Khi đó có 68 sinh viên chọn 1 (trước đó là 16 sinh viên), và 32 sinh viên chọn 3 (trước đó là 84). Rõ ràng các chuyên viên marketing của Economist đã nắm rõ hành vi con người: chúng ta ít khi lựa chọn điều gì đó theo một tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vào đó, chúng ta sẽ ước tính giá trị của một vật bằng cách so sánh ưu thế tương đối của vật này so với vật kia. Khi so sánh tương đối, sẽ không có khách hàng nào quyết định lựa chọn 2 cả vì lựa chọn 3 hiển nhiên tốt hơn. Bằng cách đưa lựa chọn 2 ra làm nền, Economist muốn dẫn dắt khách hàng theo lựa chọn 3, theo đó tạp chí điện tử, vốn được bán với giá 59 đô-la Mỹ, sẽ được miễn phí. Sau đây là một số ví dụ khác về tính tương đối ảnh hưởng đến hành động của con người: Một người có thể dễ dàng chi thêm 200 đô-la tiền tip cho bữa ăn trị giá 5.000 đô-la, nhưng lại tận dụng phiếu giảm giá để tiết kiệm 25 xu cho hộp cháo 1 đô-la. Một người sẵn sàng bỏ ra 3.000 đô-la Mỹ để nâng cấp những chiếc ghế da cho chiếc xe mới giá 25.000 đô-la, nhưng lại băn khoăn khi chi khoản tiền đó để mua ghế sofa da mới ở nhà. Một người, đáng lẽ rất vui với mức lương của mình, đã rất không hạnh phúc khi biết lương của mình thấp hơn đồng nghiệp hay người em rể. Để tránh những hành vi phi lý trí, đôi khi chúng ta phải phá vỡ đi sự so sánh tương đối đó. https://thuviensach.vn Hiện tượng khắc sâu và giá cả trong luật cung cầu Nhà tự nhiên học Konran Lorenz khám phá rằng: khi vừa mới nở, ngỗng con sẽ quấn quýt với vật chuyển động đầu tiên chúng bắt gặp (thường là mẹ của chúng). Ngay cả khi vật đó không phải là mẹ của mình, các chú ngỗng con vẫn bám theo cho đến khi trưởng thành. Nói một cách khác, những ấn tượng ban đầu đã cuốn hút và khắc sâu vào ngỗng con. Lorenz gọi đó là “hiện tượng khắc sâu” của tự nhiên. Một điều đáng ngạc nhiên là bộ não của chúng ta cũng có hiện tượng giống như vậy. Khi tiếp cận một món hàng mới nào đó, chúng ta sẽ khắc sâu giá sản phẩm vào não của mình. Và mức giá mà chúng ta thấy đầu tiên – còn gọi là mỏ neo – sẽ tồn tại khá lâu trong đầu và có liên quan chặt chẽ với mức giá mà chúng ta sẵn sàng trả để mua món hàng đó. Hãy xem xét chiến lược bán ngọc trai đen Tahiti của ông Assael – một nhà buôn ngọc trai người Ý. Sau khi mua vào một số lượng lớn ngọc trai đen nhưng không bán được, ông Assael đã đổi chiến lược bán hàng. Ông nhờ một người bạn, vốn là nhà buôn đá quý nổi tiếng, trưng bày những chuỗi ngọc trai đen bên cạnh những viên kim cương và hồng ngọc sang trọng tại cửa hàng của ông này trên Đại lộ số 5(9). Mức giá của những chuỗi ngọc trai đen này cao hơn rất nhiều so với mức giá ông đã từng rao bán. Đồng thời, Assael đặt bài quảng cáo về những chuỗi ngọc trai đen Tahiti này ở vị trí tốt nhất trên các tạp chí. Chỉ sau một thời gian ngắn, các chuỗi ngọc trai đã kiêu hãnh nằm trên cổ những phụ nữ giàu có vùng Manhattan. Với chiến lược marketing khôn khéo này, Assael đã thành công trong việc tạo ra nhu cầu và một mức giá “mỏ neo” cao cho những viên ngọc trai đen của ông. Giáo sư George Loewenstein cũng thực hiện thí nghiệm về giá mỏ neo với 55 sinh viên trường Sloan. Theo đó, ông liên kết giá của các món hàng trong thí nghiệm với số an sinh xã hội của từng sinh viên. Sau đó, mặc dù các sinh viên được toàn quyền đấu giá cho các món hàng, nhưng kết quả cuối cùng cho thấy họ đã bị ảnh hưởng khá nhiều bởi giá mỏ neo. Những sinh viên có hai số cuối an sinh xã hội lớn (từ 80 đến 99), sẵn sàng trả giá cao hơn từ 216% – 346% cho cùng sản phẩm so với những sinh viên có hai số cuối an sinh xã hội nhỏ (từ 01 đến 20). Giá mỏ neo hiện diện khá nhiều trong cuộc sống của chúng ta. Ví dụ, nếu quan sát thấy một ti vi LCD 75 inch được bán với giá 3.000 đô-la Mỹ, thì khi chúng ta ra quyết định mua nó hay sản phẩm tương đương, 3.000 đô-la Mỹ sẽ trở thành giá mỏ neo và có ảnh hưởng khá lớn đến quyết định mua chúng ta. Những người thuê nhà khi chuyển từ vùng có mức chi phí sinh hoạt cao sang vùng có chi phí sinh hoạt thấp hay ngược lại thường phải mất thời gian để thích nghi với mức giá mới. Kinh tế học truyền thống cho rằng giá cả được quyết định bởi luật cung cầu, trong đó cung và cầu là hai lực độc lập với nhau. Thế nhưng, như chúng ta đã thấy từ các trường hợp trên, giá cả của các món hàng không hoàn toàn theo đúng quy luật này. Người tiêu dùng, thay vì mua hàng theo nhu cầu và tạo thành một lực lượng quyết định giá cả, thì lại bị ảnh hưởng bởi những mức giá mỏ neo vốn không liên quan gì đến luật cung cầu. Cũng vì sự phi lý trí này mà không phải lúc nào thị trường tự do cũng có thể xác định được mức giá tối ưu hay tự điều chỉnh theo hướng tốt nhất. Một số người tin rằng cần phải có sự can thiệp của chính phủ vào những sản phẩm có liên quan đến nhu cầu cơ bản của xã hội như điện, nước, y tế, giáo dục. Họ tin rằng sự can thiệp hợp lý và thận trọng của chính phủ tuy có thể hạn chế sự tự do, nhưng sẽ góp phần giảm thiểu những bước chệch của thị trường. Sức mạnh của “miễn phí” “Miễn phí” luôn làm chúng ta phấn khích và có tác động to lớn đến hành vi mua sắm. Chúng ta sẽ rất vui vẻ nhận tấm phiếu mua hàng miễn phí một gói cà phê dù có thể không thích uống cà phê và không có máy pha cà phê. Chúng ta sẽ rất hào hứng nhận cây bút, dây đeo chìa khóa hay sổ ghi chép được phát miễn phí tại một buổi hội thảo mặc dù sau đó không cần và ném https://thuviensach.vn chúng đi. Có thể thấy, miễn phí có tác động to lớn đến hành vi của con người. Các doanh nghiệp luôn biết cách dùng vũ khí “miễn phí” để kích thích người người tiêu dùng mở thêm hầu bao. Amazon miễn phí vận chuyển đối với những đơn đặt hàng có số lượng nhất định. Một số người không muốn mua cuốn sách thứ hai, nhưng sẵn sàng trả tiền để được miễn phí vận chuyển. AOL(10) chuyển từ dịch vụ tính cước theo giờ sang hình thức thuê bao hàng tháng với thời gian truy cập không giới hạn. Những chiêu miễn phí tương tự đem lại niềm vui cho khách hàng, nhưng lại xui khiến họ trả thêm tiền để mua những sản phẩm, dịch vụ mà có thể họ không cần phải mua. Ranh giới giữa quy chuẩn xã hội và quy chuẩn thị trường Chúng ta đang sống đồng thời trong một thế giới có hai quy chuẩn: quy chuẩn xã hội và quy chuẩn thị trường. Các quy chuẩn xã hội bao gồm những hoạt động thân thiện của con người được xã hội công nhận. Chúng mang tính cộng đồng và không thể quy đổi ra tiền, ví dụ như mẹ vợ nấu cơm đãi con rể, hàng xóm giúp chúng ta khiêng cái ghế… Trong khi đó, các quy chuẩn thị trường lại mang tính lợi ích so sánh và thanh toán, trao đổi tức thì như mua bán, trả lương, thuê nhà… Khi quy chuẩn xã hội và quy chuẩn thị trường được tách riêng, cuộc sống sẽ đơn giản và tốt đẹp hơn. Thế nhưng, khi hai quy chuẩn này va chạm thì các vấn đề sẽ nảy sinh. Ví dụ, một chàng trai mời cô gái đi ăn để tìm hiểu. Đến lần thứ tư thì trong đầu anh ta không còn phân biệt được ranh giới giữa quy chuẩn xã hội (tìm hiểu bạn gái) và quy chuẩn thị trường (lấy tiền đổi tình dục). Anh ta đã nói với cô gái rằng việc hẹn hò này đã tiêu tốn của anh ta như thế nào. Anh ta đã nhầm lẫn giữa quy chuẩn xã hội và quy chuẩn thị trường. Tình huống cũng tương tự khi chàng rể rút tiền và đề nghị được trả bữa cơm gia đình cho mẹ vợ. Các quy chuẩn xã hội có sức tác động mạnh mẽ. Nhiều người làm việc chăm chỉ và không nhận lương vì biết rằng công việc họ đang làm có đóng góp cho cộng đồng, xã hội. Đó là những phạm trù thuộc quy chuẩn xã hội. Nhiều công ty biết cách sử dụng quy chuẩn xã hội để tạo mối quan hệ sâu sắc với các nhân viên và khách hàng của họ. Tuy vậy, quy chuẩn xã hội dễ bị tổn thương, và một khi mối quan hệ chuyển đổi từ quy chuẩn xã hội sang quy chuẩn thị trường thì chuyển chúng trở lại là rất khó. Các mánh khóe lợi dụng quy chuẩn xã hội của các công ty nhằm tìm kiếm lợi nhuận như cắt dịch vụ, giảm lương, tăng thời gian làm việc của nhân viên sẽ sớm bị khách hàng, nhân viên phát hiện và phản đối. Quản lý bản ngã trước sự hưng phấn Có nhiều tình huống chúng ta tưởng rằng mình có thể kiểm soát được, nhưng thật ra là không thể. Đó là khi chúng ta hưng phấn tình dục (đặc biệt là nam giới), đói bụng, tức giận, sợ hãi… Khi bản ngã lên tiếng, chúng ta sẽ có những hành động không thể lý giải được, chẳng hạn như quan hệ tình dục mà không dùng bao cao su – điều mà chúng ta không bao giờ dám nghĩ đến vì có thể dẫn đến những bệnh truyền nhiễm chết người. Những người trải nghiệm luôn cố gắng tránh những tình huống dẫn đến bản ngã, chẳng hạn như tránh hẹn hò khi uống rượu, tránh đọc mail của sếp khi đang tức giận và luôn có những phương án đề phòng, chẳng hạn như luôn mang bao cao su trong ví. Hãy chữa bệnh trì hoãn Sự trì hoãn, dù phi lý trí, vẫn là một bệnh ở con người. Chúng ta có khuynh hướng trì hoãn bất kỳ việc gì trong cuộc sống. Khi ở trạng thái bình thường, thoải mái chúng ta tự hứa sẽ tiết kiệm, tập thể dục hay ăn kiêng. Nhưng chúng ta lại nhanh chóng tìm ra hàng tá lý do để trì hoãn không thực hiện việc đó. Để chữa căn bệnh này, chúng ta cần phải có sự trợ giúp từ bên https://thuviensach.vn ngoài và/hoặc tự phát triển những hệ thống buộc chúng ta cam kết một cách tự động. Chẳng hạn như để tiết kiệm tiền lương, chúng ta chọn cách khấu trừ tiền lương tự động; để tập thể dục thường xuyên, chúng ta hẹn tập với bạn bè. Cái giá của quyền sở hữu Con người có khuynh hướng đánh giá cao những gì mình đang có. Trong các giao dịch, người bán luôn đánh giá cao tài sản của mình hơn mức thị trường muốn mua. Chúng ta thường có những quyết định không đúng đắn vì ba thói quen phi lý trí của mình:(1) yêu quý những gì chúng ta đã có, (2) tập trung hơn vào việc chúng ta có thể mất nhiều hơn những gì chúng ta có và (3) tự cho rằng người khác sẽ nhìn nhận giao dịch mua bán từ góc độ của chúng ta. Cách tốt nhất để có những quyết định đúng đắn là tự xem mình không phải là người sở hữu chúng, đồng thời đặt ra một khoảng cách giữa bản thân và món đồ đang quan tâm. Xét cho cùng, khuynh hướng duy trì và tăng cường quyền sở hữu sẽ gây ra những chi phí cao hơn cho chúng ta. Tránh lãng phí vào nhiều sự lựa chọn Nhiều sự lựa chọn sẽ làm lãng phí thời gian, công sức và cơ hội của chúng ta. Con lừa trong truyện ngụ ngôn đang đói bụng nhưng vẫn phân vân đi qua đi lại giữa hai đống cỏ khô cao gần bằng nhau ở hai góc, và cuối cùng chết vì đói; Quốc hội Mỹ luôn bất đồng về những bộ luật lớn cho đến các chi tiết nhỏ của chúng; tác giả phân vân chọn giữa việc ở lại viện công nghệ MIT hay chuyển sang đại học Stanford… Trong nhiều trường hợp, sẽ tốt hơn cho chúng ta nếu hạn chế những lựa chọn của mình và tốt nhất chỉ quy về một lựa chọn. Năm 210 TCN, trong thế phải chiến đấu và chiến thắng, danh tướng Hạng Vũ(11) đã đốt thuyền và đập vỡ nồi niêu để đội quân của ông chỉ còn lựa chọn duy nhất là quyết đánh thắng đối phương. Tác giả lẽ ra đã không mất thời gian và có thể làm được nhiều việc hơn nếu như chỉ có một lựa chọn, hoặc MIT hoặc Stanford. Hiệu ứng của sự kỳ vọng Hai người bạn cùng xem một cú bắt bóng. Một người quả quyết là hai chân thủ môn còn phía trong vạch, còn người kia nhất định cho rằng chân thủ môn đã ở ngoài vạch. Sự kỳ vọng khác nhau về kết quả đã khiến hai người – đều rất trung thực – có hai cái nhìn khác hẳn nhau. Một nhóm các nhà khoa học thần kinh đã sử dụng máy FMRI(12) hiện đại để theo dõi não người trong thí nghiệm về nhận biết giữa Coca Cola và Pepsi. Những người tham gia thí nghiệm được bơm vào miệng một lượng nước Coca Cola hoặc Pepsi, đồng thời nhận được thông tin về thức uống mình sắp nhận. Các nhà khoa học quan sát thấy: khi sắp nhận Coca Cola hay Pepsi, trung tâm não bộ của những người này liền được kích hoạt. Tiếp theo, khu vực não trước – phần bên của vùng giữa trán phụ trách các chức năng bậc cao của con người như ghi nhớ, nhận thức và tư duy – cũng được kích hoạt. Đối với người nhận Coca Cola, sự kích hoạt này cao hơn một bậc so với người nhận Pepsi. Trong mỗi chúng ta luôn có sẵn những kỳ vọng, thành kiến về nhiều sự việc. Việc loại bỏ tác động của các kỳ vọng, thành kiến này rất khó. Nhưng nếu chúng ta thừa nhận mình bị “mắc kẹt” trong thành kiến, chúng ta sẽ cố gắng nhìn nhận vấn đề trung lập hơn, hoặc chí ít là tham khảo ý kiến trung lập của bên thứ ba. Hãy để giả dược đánh lừa chúng ta Thí nghiệm lẫn thực tế cho thấy giả dược không chỉ có tác dụng về mặt tâm lý mà còn làm giảm mức độ căng thẳng, thay đổi số lần tiết hoóc-môn, thay đổi hệ miễn dịch… đối với người sử dụng. Và điều “phi lý” là giả dược đắt tiền có tác dụng hơn giả dược rẻ tiền. https://thuviensach.vn Chúng ta gian dối có giới hạn Con người sẽ gian dối khi có cơ hội. Nhiều thí nghiệm tinh vi được tiến hành nhằm đo mức độ gian dối của sinh viên tại các trường Harvard, MIT, Princeton, UCLA và Yale đã cho phép tác giả kết luận: “Con ngườisẽ gian dối khi có cơ hội, và sẽ gian dối nhiều hơn khisự việc đó không quá nghiêm trọng, không liên quan trực tiếp đến tiền bạc.” Tuy vậy, sự gian dối của con người có điểm dừng. Theo lý thuyết của nhà tâm lý học Sigmund Freud(13), sau khi xảy ra thì sự gian dối đã bị cái “siêu tôi” chặn lại ở một giới hạn nào đó. Cái siêu tôi – vốn được phát triển từ các phẩm chất tốt đẹp của xã hội – được thỏa mãn khi chúng ta tuân theo đạo đức xã hội, và không thỏa mãn khi chúng ta không tuân theo. “Bữa ăn miễn phí” Các nhà kinh tế học truyền thống cho rằng không có “bữa ăn miễn phí”(No free lunch). Các quyết định của con người là lý trí và ai cũng cố gắng tối đa hóa lợi ích. Chính vì thế, bữa ăn miễn phí không bao giờ tồn tại – mà nếu có thì ai đó đã nhận ra và lấy hết giá trị của chúng. Các nhà kinh tế học hành vi lại tin rằng con người dễ bị ảnh hưởng bởi các tác động khác nhau và đưa ra những quyết định phi lý trí. Họ lý luận rằng nếu ai cũng đều mắc lỗi một cách có hệ thống trong các quyết định thì tại sao chúng ta không phát triển các chiến lược, phương pháp và công cụ giúp bản thân ra quyết định sáng suốt hơn và đạt được những điều mình thật sự mong muốn. Và đây chính là ý nghĩa của “bữa ăn miễn phí”từ góc độ của Kinh tế học hành vi. Tài liệu tham khảo: Ariely, Dan, Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, Harper Perennial, 2010. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về cuốn sách Predictably Irrational. https://thuviensach.vn SỨC MẠNH CỦA THÓI QUEN Cuốn sách The Power of Habit viết về sức mạnh của thói quen, cách hình thành, thay đổi và cách tạo ra những thói quen tích cực của con người, tổ chức, cộng đồng. Tác giả đã chứng minh rằng thói quen đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong sự thành công của các cá nhân và tổ chức – đúng như nội dung của câu châm ngôn nổi tiếng: “Gieo thói quen, gặt tính cách; gieo tính cách, gặt số phận.” Tác giả Charles Duhigg là nhà báo chuyên về mục kinh doanh của tờ The New York Times. Ông nhận được nhiều giải thưởng – trong đó có giải Pulitzer – cho các bài báo và cuốn sách của mình. Ông tốt nghiệp Đại học Yale và Trường Kinh doanh Harvard. Do khuôn khổ có hạn, tôi chỉ tóm tắt phần quan trọng nhất của cuốn sách, là nội dung về thói quen của cá nhân và công ty. Thói quen Nhiều hành động chúng ta làm hàng ngày, từ những việc đơn giản như tắm rửa, đánh răng, ăn sáng, buộc dây giày, kiểm tra email, đi bộ, ăn tối, xem ti vi… cho đến những việc phức tạp như tiết kiệm, tổ chức công việc… có vẻ là kết quả của sự suy nghĩ thấu đáo, nhưng thật ra đó là thói quen. Một nghiên cứu khoa học tại trường Đại học Duke năm 2006 đã kết luận rằng: hơn 40% hành vi hàng ngày của con người xuất phát từ thói quen. Thói quen là một hoạt động hay chuỗi hoạt động được con người thực hiện khá thường xuyên mà không cần tập trung suy nghĩ nhiều. Ví dụ khi lái xe: những động tác điều khiển có vẻ rất phức tạp và cần phải suy nghĩ trước khi thực hiện, thế nhưng vì chúng đã trở thành thói quen nên chúng ta có thể thực hiện một cách dễ dàng mà không phải suy nghĩ. Theo các nhà khoa học, thói quen được hình thành là do não bộ luôn tìm cách giảm thiểu sự làm việc của trí óc. Não bộ luôn cố gắng chuyển phần lớn các hoạt động hàng ngày thành thói quen vì khi hoạt động theo thói quen, não bộ sẽ được nghỉ ngơi thường xuyên hơn. Nhờ những thói quen hàng ngày mà các bệnh nhân bị mất ký ức do bệnh tật hoặc chấn thương vẫn giữ được khả năng thực hiện những hoạt động cơ bản. Bệnh nhân Eugene bị viêm não do virus không nhớ tuổi của mình, không nhận ra cháu của mình và dĩ nhiên không thể vẽ được sơ đồ nhà của mình, nhưng vẫn có thể tìm đến nhà bếp khi muốn ăn. Sự hình thành thói quen Các nhà nghiên cứu tại MIT – với công nghệ vi mô – nghiên cứu thói quen bằng cách tìm hiểu sự hoạt động não bộ của loài chuột khi tìm kiếm sô-cô-la đặt trong một mê cung. Họ ngăn cách chú chuột với mê cung bằng một vách ngăn. Sau một tiếng click lớn, vách ngăn mở ra và chú chuột vào mê cung để tìm đường đến miếng sô-cô-la. Theo sự dẫn dụ của mùi sô-cô-la, chú chuột lên xuống, ngửi và cào các vách tường… Thí nghiệm cho thấy não bộ của chuột hoạt động tích cực để xử lý thông tin (mùi, âm thanh, hình ảnh...) trên đường tìm đến miếng sô-cô la. Thí nghiệm này được lặp lại nhiều lần và chuột đã bắt đầu quen với hướng tìm đến mức không cần phải dùng đến não bộ để suy nghĩ đường đi. Lúc đó, những hành động đi thẳng, rẽ trái... và ăn sô-cô-la đã được lưu trữ trong hạch nền và được thực hiện một cách tự động. Quá trình não bộ chuyển hóa một chuỗi hoạt động thành hành vi tự động được gọi là “chunking”, và là nguồn gốc của thói quen. Thói quen lái xe ô-tô của chúng ta cũng được hình thành tương tự thí nghiệm trên. Ban đầu, não bộ chúng ta phải làm việc cật lực để thực hiện hàng loạt động tác: mở gara, mở khóa cửa xe, điều chỉnh ghế ngồi, tra chìa khóa vào ổ, khởi động xe, điều chỉnh kính, kiểm tra chướng ngại vật, đặt chân lên thắng xe, quan sát khoảng https://thuviensach.vn cách, phán đoán tình hình để điều khiển tay lái, chân ga và chân thắng… Sau một thời gian, chúng ta có thể làm tất cả những việc trên mà không cần suy nghĩ nhiều. Những hành động phức tạp của việc lái xe đã biến thành thói quen – hay hành vi tự động. Nhờ vậy, chúng ta có thể suy nghĩ về việc khác hay nói chuyện với người khác trong khi đang lái xe. Vòng tròn ba bước lặp lại của thói quen Vòng tròn ba bước lặp lại của thói quen được phát triển và hình thành trong hạch nền của não bộ. Bước đầu tiên của vòng tròn này là “kích hoạt”, có tác dụng như nút khởi động để đưa não bộ vào trạng thái tự động và lựa chọn thói quen để sử dụng. Đối với chú chuột trong thí nghiệm là tiếng click, còn đối với người lái xe là hành động cắm chìa khóa. Bước kế tiếp là sự diễn ra của “chuỗi hoạt động” – có thể thuộc về thể chất, tinh thần hay cảm xúc: chuột bắt đầu đi, quan sát và ngửi mùi; người lái xe bắt đầu các động tác. Bước cuối cùng là “phần thưởng” cho những hành động vừa rồi. Đối với chuột là miếng sô-cô-la, còn người lái xe là sự di chuyển từ nơi này đến nơi khác. Não bộ đánh giá phần thưởng này và sẽ quyết định vòng lặp đó có cần ghi nhớ để lặp lại và trở thành một thói quen hay không. Theo thời gian, vòng lặp “kích hoạt – hành động – kết quả” trở nên tự động hóa. Khi “kích hoạt” và “phần thưởng” gắn kết với nhau, bộ não của chúng ta sẽ phát triển một cảm giác kỳ vọng mạnh mẽ dẫn đến sự hình thành thói quen. Vai trò của “phần thưởng” trong việc duy trì một thói quen Các nghiên cứu cho thấy “kích hoạt” và “phần thưởng” tạo ra thói quen nhưng lại không thể làm cho một thói quen mới trở thành bền vững. Chỉ khi nào não bộ mong muốn những “phần thưởng” đó thì thói quen mới được kéo dài. Các nhà khoa học tại Đại học New Mexico nghiên cứu 266 người để tìm hiểu thói quen tập thể dục đều đặn của họ. 92% nói rằng tập thể dục giúp họ cảm thấy tốt hơn nhờ các hoóc-môn giảm đau và chất dẫn truyền thần kinh khác do thể dục mang lại. 67% nói rằng thể dục mang lại cho họ cảm giác thành công, chiến thắng bản thân. Chỉ khi nào não bộ của họ mong đợi phần thưởng – hoóc-môn giảm đau hay cảm giác thành công – thì việc buộc dây giày mỗi sáng (“kích hoạt”) mới trở thành tự động. Như vậy bên cạnh việc tạo ra một chuỗi hành vi tự động, “kích hoạt” còn tạo ra sự thèm muốn để có “phần thưởng”. Ứng dụng thói quen trong marketing Vào những năm đầu thế kỷ XX, đánh răng không phải là thói quen của người Mỹ. Nhưng thiên tài quảng cáo Claude Hopkins đã tạo ra thói quen đánh răng cho người Mỹ và nhờ đó bán được kem đánh răng Pepsodent với số lượng khổng lồ. Ông đã quảng cáo một thông điệp đơn giản, rõ ràng: đánh răng bằng Pepsodent sẽ giúp loại bỏ những mảng bám và cho người dùng một hàm răng trắng bóng. Quan trọng hơn, ông đã cho vào kem Pepsodent chất làm mát gồm acid citric, tinh dầu bạc hà và vài hóa chất khác. Khi khách hàng đánh răng, chúng tạo cảm giác mát lạnh “bạc hà” trên lưỡi và nướu răng. Khách hàng thích và chờ đợi cảm giác “phần thưởng” này, họ đánh đồng cảm giác mát lạnh “bạc hà” này với sự sạch sẽ của hàm răng – thế là việc đánh răng hàng ngày đã dần trở thành thói quen bền vững. Trong nỗ lực marketing sản phẩm xịt phòng Febreze, các chuyên viên marketing của P&G phát hiện rằng khách hàng mong muốn một điều gì đó vui tươi – một sự ăn mừng nho nhỏ – sau khi dùng Febreze xịt phòng và đẩy bay các mùi khó chịu. Họ đã đưa những mùi thơm vào Febreze giúp nó không chỉ có khả năng trung hòa các mùi – khử mùi – mà còn có khả năng tạo ra mùi thơm đặc trưng riêng. Và họ cũng thay đổi thông điệp quảng cáo từ “đẩy bay các mùi khó chịu” thành “làm sạch mùi”. Mùi thơm này đã quyến rũ và “gây nghiện” các bà nội trợ, biến Febreze trở thành một sản phẩm bán chạy của P&G. https://thuviensach.vn Nguyên tắc vàng để thay đổi thói quen Thói quen hầu như không thể bị xóa bỏ, mà chỉ có thể được thay thế bằng một thói quen khác. Nguyên tắc vàng để thay đổi thói quen là giữ nguyên phần kích hoạt và phần thưởng trong khi thay hành vi cũ bằng một hành vi mới. Bóng bầu dục là trận đấu của nghi binh và phản nghi binh, lừa và đánh lạc hướng, do đó các huấn luyện viên thường xây dựng nhiều chiến thuật thi đấu. Họ huấn luyện cho các vận động viên cách quan sát dấu hiệu, sự chuyển động của đối thủ và suy nghĩ chiến thuật hợp lý để áp dụng (thường là bất ngờ với đối thủ). Nhưng huấn luyện viên Dungy lại dùng phương pháp ngược lại. Ông không hứng thú với việc dạy cho các cầu thủ nhiều phương án thi đấu và cách đánh lạc hướng đối thủ. Thay vào đó, ông chỉ bắt đội tập luyện thuần thục vài mô hình chiến thuật. Cầu thủ vẫn được “kích hoạt” bằng cách quan sát và phán đoán dấu hiệu chuyển động của đối thủ. Nhưng thay vì phân tích và suy nghĩ nên áp dụng chiến thuật nào, họ lại sử dụng ngay những hành động đã được huấn luyện và thực hành nhiều lần thành thói quen. Đối thủ dù có đoán biết chiến thuật thi đấu đơn giản này của đội cũng không thể ngăn cản được vì các cầu thủ đã thực hiện theo thói quen quá nhanh, quá thuần thục. Bằng phương cách huấn luyện này – thay đổi thói quen “quan sát đối thủ rồi suy nghĩ phân tích” thành thói quen “quan sát và hành động ngay” – huấn luyện viên Dungy đã đem lại những kết quả thi đấu thành công cho đội Buc và vinh quang cho đội Indianapolis Colts. Alcoholics Anonymous (AA) là tổ chức giúp những người nghiện rượu bỏ rượu. AA tập trung vào các vòng lặp thói quen và tìm cách thay đổi các hành động của những người nghiện rượu khi họ bắt đầu nhận “kích hoạt” từ thói quen uống rượu. Thay vì rượu, AA cho người cai nghiện uống belladonna – một loại thuốc gây ảo giác. Biết người nghiện thường uống rượu khi muốn quên đi điều gì đó hay cảm thấy lo lắng, buồn rầu, AA đã thành lập một hệ thống bạn bè để gặp gỡ và đồng hành với người nghiện rượu. Người nghiện rượu có thể nhận được sự thanh thản nhờ tâm sự với người hỗ trợ hay tham dự họp nhóm hơn là cùng uống rượu với bạn nhậu. Ngoài ra, AA còn hướng cho những người muốn thay đổi thói quen của họ một niềm tin mãnh liệt rằng họ có thể. Đối với một số người, điều này có thể là yếu tố tâm linh hay tôn giáo, đối với một số người khác là niềm tin mãnh liệt mà họ phát triển và nuôi dưỡng cùng với nhóm. Cách tiếp cận này của AA đã và đang được áp dụng trong các phương pháp điều trị nghiện khác như ma túy, cờ bạc, thuốc lá, thực phẩm... Những thói quen chủ chốt có thể thay đổi thói quen khác Thói quen chủ chốt là những thói quen khi cá nhân hay tổ chức thực hiện sẽ tạo ảnh hưởng giúp họ thay đổi các thói quen khác theo hướng tính cực. Các nhà nhiên cứu cho thấy rằng những người tập thể dục đều đặn sẽ ăn uống tốt hơn và làm việc hiệu quả hơn. Họ ít hút thuốc và kiên nhẫn hơn với người khác. Họ cũng dùng thẻ tín dụng ít hơn vì ít bị căng thẳng. Con cái của các gia đình có thói quen ăn tối cùng nhau thường làm việc nhà tốt hơn, học cao hơn, tự tin hơn và kiểm soát cảm xúc tốt hơn. Những người có thói quen dọn giường buổi sáng có năng suất lao động tốt hơn, cảm giác đầy đủ hơn. Như vậy, tập thể dục đều đặn, ăn cơm cùng gia đình, dọn giường mỗi sáng… là những thói quen chủ chốt. Chúng tạo ra chuỗi phản ứng giúp cho các thói quen tích cực khác chiếm ưu thế. Có một câu chuyện về thói quen chủ chốt tại nhà máy thép Alcoa như sau: Ông O’Neill – nguyên là viên chức chính phủ thành công và một nhà quản lý lão luyện – được ban quản trị nhà máy thép Alcoa mời làm Tổng Giám đốc. Khác với các tổng giám đốc khác, ông O’Neill không quá tập trung vào các chỉ số kinh doanh thông thường. Thay vì thay đổi nhiều thói quen hoạt động của Alcoa, O’Neill xác định hành vi về an toàn lao động là thói quen chủ chốt. O’Neill tuyên bố mục tiêu hàng đầu của ông là thực hiện chính sách an toàn lao động, biến Alcoa thành https://thuviensach.vn nơi không có tai nạn lao động. Lúc mới đưa ra, mục tiêu lạ lùng này đã gây sốc cho các nhà đầu tư và các nhà quản lý. Kế hoạch của O’Neill được xây dựng theo vòng lặp của thói quen: “Kích hoạt”: tai nạn của công nhân; “Hành động”: khi có tai nạn xảy ra, lãnh đạo phòng phải báo cáo trực tiếp cho O ’Neill trong vòng 24 tiếng để đảm bảo tai nạn ấy không bao giờ xảy ra nữa; “Phần thưởng”: chỉ người nào tuân theo hệ thống báo cáo tai nạn này mới được thăng tiến. Để đáp ứng được thói quen này, toàn bộ hệ thống báo cáo của nhà máy đã được sắp xếp lại nhằm giúp thông tin bên dưới – công nhân – có thể lên trên – các cấp lãnh đạo và cuối cùng là O’Neill một cách nhanh nhất. Công nhân làm việc theo đúng quy trình kỹ thuật chuẩn và cũng được trao thêm quyền để làm những việc trong năng lực và vị trí của họ. Nguyên vật liệu thô cũng được tiết kiệm để giảm bớt tai nạn. Những ý kiến phản hồi mang tính sáng tạo của công nhân, nhân viên cấp dưới nay cũng được cấp trên nghe thấy. Sau một thời gian áp dụng thực hiện thói quen an toàn lao động, tỷ lệ tai nạn của Alcoa chỉ còn 1/20 tỷ lệ trung bình của nước Mỹ và quan trọng hơn, chi phí đã được giảm bớt, chất lượng và năng suất tăng vọt, lợi nhuận công ty tăng gấp 5 lần so với 5 năm đầu O’Neill nhận công việc. Ông O’Neill thắng lợi vì đã chọn đúng thói quen chủ chốt, tập trung thực hiện thay đổi thói quen này một cách thành công và kéo theo sự thay đổi tích cực của những thói quen khác trong tập thể công nhân nhà máy Alcoa. Starbuck và những thói quen của nhân viên Starbuck – chuỗi cửa hàng cà phê nổi tiếng ở Mỹ và trên thế giới – là một trong những công ty đi đầu trong việc huấn luyện những thói quen tốt cho nhân viên. Một trong số đó là “Sức mạnh ý chí” (Will Power), thói quen quan trọng bậc nhất quyết định sự thành công của một cá nhân. Nhân viên Starbuck được huấn luyện có sức mạnh ý chí, tinh thần kỷ luật, luôn đi làm đúng giờ và luôn nhiệt tình trong suốt giờ làm việc. Họ được đào tạo kiềm chế cảm xúc để luôn có thể phục vụ khách hàng với sự niềm nở và mong muốn đem tới cho khách hàng ly cà phê hoàn hảo. Starbuck còn dạy cho nhân viên thói quen phục vụ khách hàng theo quy trình mang tên loại cà phê LATTE, bao gồm: Lắng nghe (Listen), Xác nhận (Acknowledge), Hành động (Take action), Cảm ơn (Thank) và Giải thích (Explain). Starbuck cũng dạy cho nhân viên cách xác định, phân loại khách hàng và phục vụ hợp lý. Mọi hành động được tập luyện nhuần nhuyễn cho đến khi nhân viên có thể tự thực hiện theo thói quen. Những thói quen tốt này của nhân viên là một trong những nguyên nhân góp phần làm nên thành công của Starbuck. Tài liệu tham khảo: Duhigg, Charles, The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, Random House, 2011. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về cuốn The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business. https://thuviensach.vn THẾ GIỚI PHẲNG The World Is Flat viết về toàn cầu hóa và những biến động lớn trong thời đại hiện nay. Sách bán rất chạy và tạo thành một hiện tượng lớn, biến cụm từ “thế giới phẳng”thành cụm từ thông dụng. Bên cạnh việc có rất nhiều độc giả yêu thích và ủng hộ, cuốn sách cũng hứng chịu sự chỉ trích từ nhiều người, đặc biệt là giới học giả. Họ cho rằng tác giả Thomas L. Friedman đã đơn giản hóa các vấn đề một cách cực đoan. Một số nhà nghiên cứu còn cho rằng, với những khác biệt về sắc tộc, tôn giáo, văn hóa giữa các quốc gia, thế giới có thể là thị trường cho tất cả các nước, tất cả mọi người nhưng sẽ không bao giờ thật sự phẳng cả. Tác giả, nhà báo Thomas L. Friedman đã ba lần đoạt giải Pulitzer. Ông phụ trách một chuyên mục của tờ The New York Times. Ông chuyên viết về kinh tế đối ngoại, bao gồm thương mại toàn cầu, Trung Đông, các vấn đề về môi trường… Ngoài cuốn sách này, ông còn là tác giả của ba cuốn sách best-sellers khác. Do khuôn khổ có hạn, người viết chỉ tóm tắt phần đầu, là phần chính yếu và quan trọng nhất của sách. Ba kỷ nguyên Toàn cầu hóa Kỷ nguyên thứ nhất – Toàn cầu hóa 1.0 – bắt đầu từ năm 1492 khi Christopher Columbus khám phá ra Tân Thế giới (châu Mỹ) và mở ra sự giao thương giữa Cựu Thế giới và Tân Thế giới cho đến năm 1800. Với sự đề cao sức mạnh của các quốc gia và tôn giáo, kỷ nguyên Toàn cầu hóa 1.0 này được đánh dấu bởi năng lực sản xuất của các nước biết sử dụng sức mạnh công nghiệp. Kỷ nguyên thứ hai – Toàn cầu hóa 2.0 – bắt đầu từ năm 1800 đến 2000 với động lực thúc đẩy hội nhập toàn cầu từ các tập đoàn đa quốc gia. Kỷ nguyên này đã bị gián đoạn bởi cuộc Đại Suy thoái và hai cuộc chiến tranh thế giới. Sự hội nhập toàn cầu trong nửa đầu kỷ nguyên thứ hai này được cổ vũ bởi chi phí giao thông giảm cùng với sự ra đời của động cơ hơi nước và đường sắt. Trong nửa sau kỷ nguyên thứ hai, hội nhập toàn cầu xảy ra với tốc độ nhanh hơn nhờ chi phí thông tin giảm vì sự phổ biến của điện tín, điện thoại, máy tính, vệ tinh, cáp quang và phiên bản đầu của Internet. Kỷ nguyên này làm thế giới co lại từ cỡ trung bình xuống cỡ nhỏ. Kỷ nguyên thứ ba – Toàn cầu hóa 3.0 – bắt đầu từ năm 2000 với động lực thúc đẩy là sự kết nối toàn cầu trên một bước tiến mới, nhờ sự liên kết giữa các máy tính cá nhân, hệ thống cáp quang và phần mềm xử lý công việc. Sự hội tụ này cho phép các cá nhân hợp tác và cạnh tranh trên toàn cầu. Toàn cầu hóa 3.0 làm cho thế giới co lại đến mức siêu nhỏ, hay có thể nói một cách hình tượng là làm cho thế giới trở nên phẳng. Kỷ nguyên này trao quyền cho các cá nhân từ khắp mọi nơi trên thế giới. Nếu chủ thể của Toàn cầu 1.0 là các quốc gia, của Toàn cầu hóa 2.0 là các tập đoàn đa quốc gia tại châu Âu và Mỹ, thì chủ thể của Toàn cầu hóa 3.0 là các cá nhân đến từ khắp mọi nơi trong một thế giới ngày càng trẻ, do đó “nhỏ” và “phẳng” hơn. Trong kỷ nguyên mới, con người có thể làm việc từ khắp mọi nơi Với một phần mềm chuyên dụng và các hình thức liên lạc, báo cáo công việc thông qua Internet, đội ngũ nhân viên kế toán tại Ấn Độ của Công ty MphasiS có khả năng phục vụ công tác kế toán, kê khai thuế cho khách hàng Mỹ tại bất cứ tiểu bang nào. Xu hướng thuê ngoài đối với dịch vụ kế toán và khai thuế này đang ngày càng trở nên phổ biến. Năm 2003, khoảng 25.000 tờ khai thuế ở Mỹ đã được làm ở Ấn Độ. Đến năm 2004, con số này là 100.000 và năm https://thuviensach.vn 2005 là 400.000. Xu hướng này đã tạo ra khoảng 70.000 việc làm hằng năm cho các sinh viên tốt nghiệp ngành kế toán tại Ấn Độ. Với mức lương ban đầu 100 đô-la/tháng, các nhân viên kế toán này đang miệt mài làm tờ khai thuế cho các doanh nghiệp Mỹ và cạnh tranh trực tiếp với những đồng nghiệp tại Mỹ. Sự cạnh tranh này không chỉ giới hạn ở ngành kế toán và khai thuế. Với sự hỗ trợ của công nghệ hiện đại, hàng loạt những công việc như đặt chỗ tại nhà hàng, trả lời khách hàng, đọc kết quả chiếu X quang… đều được thuê ngoài. Năm 2004, các chi nhánh tại Bangalore, Ấn Độ của các tập đoàn đa quốc gia gốc Mỹ như Cisco Systems, Intel, IBM, Texas Instruments, GE… đã nộp đến 1.000 đơn xin cấp bằng sáng chế của Mỹ. Đại Liên (Dalien), một thành phố của Trung Quốc cũng đang đi theo định hướng của Bangalore, Ấn Độ. Các công ty Nhật và Mỹ cũng tuyển dụng người địa phương làm công việc nhập liệu, thiết kế đồ họa, viết phần mềm... cho khách hàng Nhật. Khác với phương pháp “thuê ngoài” (outsourcing), hãng hàng không JetBlue lại giảm chi phí bằng cách thuê người làm tại nhà (home- sourcing). Họ sử dụng các bà nội trợ để làm công việc đặt chỗ cho khách hàng. Những bà nội trợ này vừa làm việc nhà vừa làm việc công ty (25 giờ/1 tuần) và tới văn phòng 4 giờ/tháng để học các kỹ năng mới, cũng như cập nhật tình hình về công ty. Trong thế giới phẳng ngày nay, ở một chừng mực nào đó, các công ty có thể thuê và người lao động có thể làm việc từ bất cứ nơi nào trên thế giới. Mười nhân tố làm phẳng thế giới Nhân tố thứ nhất: Sự sụp đổ của nền kinh tế phi thị trường và rào cản thông tin cá nhân Cuộc cách mạng ngày 9/11/1989 đã xô đổ bức tường Berlin, chính thức kết thúc chiến tranh lạnh giữa hai miền nước Đức và xóa đi nền kinh tế tập trung hóa vận hành theo mệnh lệnh từ trên xuống của phía đông bức tường. Nền kinh tế tự do của phía tây – vận hành theo nhu cầu của thị trường – “lên ngôi” và được áp dụng cho cả nước. Sự phát triển của máy tính cá nhân và hệ điều hành Windows đã phổ cập tin học cá nhân và xóa bỏ đi một rào cản vô cùng lớn: giới hạn về dung lượng thông tin từng cá nhân có thể quản lý và truyền tải. Nhân tố thứ hai: Ngày 08/09/1995, mạng Web và Netscape xuất hiện Năm 1991, Berners-Lee đã phát minh ra mạng Web toàn cầu (World Wide Web) với ngôn ngữ đánh dấu siêu văn bản HTML. Từ khi ra đời, mạng Web và Internet đã phát triển đồng nhất với tốc độ siêu việt. Chỉ trong 5 năm, số lượng người sử dụng Internet đã tăng từ 600 nghìn lên 40 triệu người. Ngày 8/9/1995, Netscape bán cổ phiếu đợt đầu cho công chúng. Trình duyệt thương mại đầu tiên trên thế giới của Netscape không chỉ làm cho Internet trở nên sống động mà còn cho phép mọi người, từ trẻ đến già, đều có thể sử dụng và làm nhiều công việc khác nhau với Web. Nhân tố thứ ba: Các phần mềm xử lý quy trình công việc Với việc kết nối ngày càng được cải tiến và những phần mềm xử lý quy trình có chức năng siêu việt, tiện dụng như hiện nay, con người có thể chia sẻ công việc với nhau một cách dễ dàng. Ngôn ngữ XML và giao thức truyền SOAP cho phép các máy tính có thể trao đổi dữ liệu, tài liệu đã được định dạng chứa các loại thông tin như hồ sơ bệnh án, quảng cáo, giao dịch tài chính… Nhờ vậy, những dự án phức tạp có thể được chia thành từng phần, được tiến hành tại nhiều nơi và phối hợp nhịp nhàng với nhau. Nhân tố thứ tư: Những phần mềm với mã nguồn mở và việc tải lên mạng Song song với phần mềm của các công ty, chúng ta còn có thể tiếp cận các phần mềm với mã nguồn mở do các cá nhân, cộng đồng viết và tải lên mạng. Với sự chung tay phát triển và trí tuệ của nhiều người, những phần mềm này ngày càng được cải tiến hữu ích. https://thuviensach.vn Với mong muốn được cùng tham gia và được người khác lắng nghe ý kiến của mình, cộng đồng ngày càng tích cực tải và chia sẻ thông tin trên các mạng mã nguồn mở, trò chơi trực tuyến, blog, wikipedia… Việc tải, chia sẻ và hợp tác với nhau trên mạng được xem như một nhân tố với sức mạnh khủng khiếp trong tiến trình làm phẳng thế giới. Nhân tố thứ năm: Thuê ngoài Với sự hỗ trợ của công nghệ, các công ty có thể chia chuỗi dịch vụ, hoạt động sản xuất của mình thành nhiều phần và thuê ngoài những thành phần công việc này. Khi đó, chúng sẽ được thực hiện theo cách thức hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Các kỹ sư công nghệ thông tin của Ấn Độ đã được đào tạo bài bản và tinh nhuệ để cung cấp cho Mỹ dịch vụ khắc phục sự cố Y2K. Sự cố này tuy không xảy ra nhưng đã mang lại cho Ấn Độ lợi thế to lớn trong việc cung cấp những công việc thuê ngoài trong ngành công nghệ thông tin cho nước Mỹ. Nhân tố thứ sáu: Chuyển sản xuất ra nước ngoài(offshoring) Đó là việc chuyển giao một phần hoặc nhiều phần sản xuất, vận hành của một công ty sang một nước khác. Việc này thường được các nước Âu, Mỹ áp dụng đối với các nước như Trung Quốc, Malaysia, Thái Lan, Mexico, Ireland, Brazil và Việt Nam; trong đó Trung Quốc dần chiếm thị phần lớn nhất, vì từ sau năm 2001 Trung Quốc đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới. Mặc dù đang hưởng lợi từ việc thuê ngoài tại một Trung Quốc đang phát triển, nhưng Mỹ cần phải có chiến lược đối phó với những thách thức mà Trung Quốc đang tạo ra cho nhiều lĩnh vực công nghiệp của mình. Nếu không, Mỹ sẽ mất đi rất nhiều sức mạnh kinh tế và tầm ảnh hưởng trước sự trỗi dậy mạnh mẽ của Trung Quốc. Nhân tố thứ bảy: Chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là phương pháp tương tác theo chiều ngang giữa các nhà cung cấp, nhà bán lẻ và khách hàng nhằm tạo ra giá trị. Bản thân chuỗi cung ứng là một nhân tố làm phẳng nhưng nó cũng được trợ lực và phát triển hơn nhờ sự phẳng lên của thế giới. Một ví dụ tuyệt vời cho chuỗi cung ứng chính là Walmart. Đây là công ty có doanh số lớn nhất thế giới nhưng bản thân lại không sản xuất gì cả. Tất cả những gì Walmart làm là tạo ra một chuỗi cung ứng siêu hiệu quả và vận chuyển 2,3 tỉ kiện hàng mỗi năm. Nhân tố thứ tám: Thuê ngoài làm hệ thống cung ứng Hầu hết các công ty không thể tự mình tạo ra chuỗi cung ứng hoàn hảo như Walmart. Họ không biết cách thực hiện tất cả các công đoạn một cách trọn vẹn, hoặc không có khả năng tự quản lý chuỗi cung toàn cầu phức hợp. Điều này đã tạo ra cơ hội kinh doanh cho các công ty như UPS. Công ty này không chỉ phụ trách vận chuyển mà còn giúp tạo ra và quản lý chuỗi cung ứng cho khách hàng. Chẳng hạn, UPS sửa chữa máy tính và giao máy cho khách giúp Toshiba, cũng như tổ chức các tuyến giao hàng cho bánh pizza Papa John. UPS và nỗ lực cung cấp chuỗi cung ứng của họ đang trở thành nhân tố làm phẳng mạnh mẽ. Nhân tố thứ chín: Cung cấp thông tin “Cung cấp thông tin” (informing) là khả năng tìm kiếm thông tin, kiến thức để xây dựng và triển khai chuỗi cung về thông tin, kiến thức và giải trí của mỗi cá nhân. Với Google, Yahoo, MSN và các công cụ tìm kiếm khác trên web, con người ngày nay có thể tự mình tìm thấy rất nhiều loại thông tin từ khắp mọi nơi trên thế giới. Đặc biệt, dịch vụ tìm kiếm Google ngày càng chính xác và tiện dụng, giúp mọi người tìm thấy hầu hết thông tin họ cần. Vào năm 2005 – khi tác giả viết cuốn sách này – Google đang xử lý 1 tỉ lệnh tìm kiếm mỗi ngày, tăng vọt từ 150 triệu lệnh của ba năm trước đó. Google và các cỗ máy tìm kiếm không chỉ làm phẳng thế giới mà còn giúp con người sống tốt hơn. Nếu không, họ sẽ dễ dàng “bị phát hiện” bởi nhiều người khác nhờ Google và các cỗ máy tìm kiếm thông tin. Nhân tố thứ mười: Các nhân tố xúc tác Nhân tố thứ nhất – “số hóa”: nhờ cuộc cách mạng công nghệ thông tin, hầu hết mọi thứ từ hình ảnh, giải trí, truyền thông, văn bản, thiết kế… đều có thể được số hóa; https://thuviensach.vn Nhân tố thứ hai – những tiến bộ vượt bậc trong công nghệ chia sẻ tài liệu; Nhân tố thứ ba – những đột phá trong gọi điện thoại qua mạng (VoIP); Nhân tố thứ tư – đàm thoại qua video; Nhân tố thứ năm – đồ họa vi tính; Nhân tố thứ sáu – công nghệ và thiết bị không dây mới. Cùng với nhau, các nhân tố xúc tác này đã tạo ra cuộc cách mạng “Tôi di động”. Hiện nay, mỗi chúng ta đều có thể làm việc bên bờ biển hay trong khách sạn. Khi cuộc cách mạng “Tôi di động” mở rộng hơn, con người có thể làm việc và lấy thông tin từ bất cứ nơi nào, chuyển thông tin đến bất kỳ đâu với bất kỳ phương tiện gì. Ba sự hội tụ Sự hội tụ thứ nhất. Vào năm 2000, mười nhân tố làm phẳng bắt đầu hội tụ và phối hợp lại với nhau tạo ra một sân chơi toàn cầu, được Internet hỗ trợ với các hình thức hợp tác đa dạng. Các quốc gia, công ty, trường đại học và cá nhân trên khắp thế giới cùng hợp tác đổi mới sản xuất, giáo dục, giải trí… Quyền lực và của cải được gia tăng cho những đối tượng có các yếu tố cơ bản như: cơ sở hạ tầng để liên kết, giáo dục để tạo ra con người biết suy nghĩ và làm việc sáng tạo, khả năng quản lý để tranh thủ tối đa những lợi thế và giảm thiểu tiêu cực gây ra do sự làm phẳng. Sự hội tụ thứ hai. Khi sân chơi mới được xác lập, các doanh nghiệp và cá nhân đều bắt đầu áp dụng những thói quen, kỹ năng và quy trình mới để tận dụng lợi thế của sân chơi này. Họ chuyển từ cách thức tạo giá trị theo chiều dọc từ trên xuống – chỉ huy và kiểm soát – sang mô hình tạo giá trị theo chiều ngang – kết nối và cộng tác. Sự hội tụ thứ ba. Trong khi thế giới ngày càng phẳng ra đối với những quốc gia, công ty, công dân của Mỹ, Nhật và các nước phương Tây thì ba tỉ người trước đây, vốn bị đẩy ra rìa sân chơi, đột nhiên nhận ra họ đã được giải phóng để tham gia vào cuộc chơi của thế giới phẳng này. Ba tỉ người này – trong đó nhiều nhất là Trung Quốc, Ấn Độ và Liên Xô cũ – đã bước hẳn ra sân chơi mới và nhanh chóng cạnh tranh, liên kết, hợp tác với những người khác trên thế giới một cách trực tiếp, ít tốn kém và hiệu quả hơn bao giờ hết. Sự điều chỉnh vĩ đại Khi thế giới bắt đầu phẳng và chuyển từ hệ thống tạo giá trị theo chiều dọc sang chiều ngang cùng với các giới hạn trói buộc bị phá bỏ, thì các xã hội và hàng tỉ người sẽ đối mặt với muôn vàn thay đổi sâu sắc. Các quốc gia, chính phủ, doanh nghiệp và tổ chức sẽ phải cộng tác với những mạng lưới cộng đồng và công ty ảo đang trỗi dậy, ngày càng lớn mạnh nhằm đưa ra những chuẩn mực và khuôn khổ mới để hoạt động trong thế giới phẳng. Để phát triển trong thế giới đang trở nên phẳng hơn bao giờ hết, các chính phủ, doanh nghiệp, cá nhân đều phải điều chỉnh và sắp xếp lại. Điều chỉnh đã trở thành một mệnh lệnh khẩn và quan trọng trong giai đoạn Toàn cầu hóa 3.0. Hãy xem xét một số ví dụ sau: Lenovo – một công ty do Trung Quốc sở hữu có trụ sở tại New York có chủ tịch và CFO là người Trung Quốc, CEO và COO là người Mỹ và sẽ được niêm yết tạisở giao dịch Chứng khoán Hồng Kông. Lenovo sẽ điều chỉnh, sắp xếp như thế nào để trở thành một doanh nghiệp toàn cầu với tàisản và con người phân tán khắp thế giới? Một số bộ phận của Boeing 787 sẽ được chế tạo ở Nhật và nhiều bộ phận khác cũng sẽ được chế tạo tại Châu Âu. Boeing – một công ty Mỹ – sẽ sắp xếp lại ra sao để giải quyết vấn đề này? Trong thế giới phẳng với nhiều thông tin cùng xu hướng cộng tác theo chiều ngang, nhân viên cấp dướisẽ được tham gia vào nhiều công việc quan trọng hơn https://thuviensach.vn trước đây, các “sếp”sẽ tự mình làm nhiều việc nhỏ hơn mà không cần sự trợ giúp của nhân viên. Họ sẽ phải điều chỉnh lại phương cách làm việc như thế nào cho phù hợp? Với tư cách người tiêu dùng, mỗi chúng ta đều mong muốn nhận dược phẩm rẻ nhất mà mạng lưới cung cấp toàn cầu có thể mang lại, nhưng với tư cách công dân, chúng ta lại muốn và cần chính phủ giám sát, điều tiết mạng lưới cung cấp đó. Và để thực hiện điều này, chúng ta đang duy trì, đưa thêm ma sát hoặc giảm bớt sự phẳng của tiến trình cung cấp dược phẩm. Điều này cần phải được điều chỉnh lại như thế nào? Tài liệu tham khảo: Thomas, L. Friedman, The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-first Century, Picador, 2007. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-first Century. https://thuviensach.vn TRÍ TUỆ CỦA ĐÁM ĐÔNG Có hai học thuyết khác hẳn nhau về đám đông. Một học thuyết cho rằng đám đông là “vô thức”, hỗn loạn và mù quáng. Còn học thuyết đối lập cho rằng đám đông là “hữu thức” và có trí tuệ trong một số điều kiện nhất định. Cuốn sách The Wisdom of Crowds cho rằng: khi đám đông không nổi loạn hay mù quáng vì chính suy nghĩ của nhóm, họ sẽ thông minh, trí tuệ hơn bất kỳ một cá nhân xuất sắc nào. Tác giả James Surowiecki chuyên viết về kinh doanh và tài chính cho chuyên mục “The Financial Page”trên tờ The New Yorker. Những bài viết của ông xuất hiện trên nhiều tạp chí uy tín như The New York Times, Wall Street Journal, The Motley Fool, Foreign Affairs, Artforum, Wired và Slate. Ông là nghiên cứu sinh tiến sĩ Lịch sử nước Mỹ tại Đại học Yale. Đám đông dự đoán về cân nặng của một con bò Năm 1907, nhà khoa học người Anh Francis Galton đã phát hiện ra một điều thú vị tại cuộc Triển lãm gia súc và gia cầm ở miền Tây nước Anh. 800 người đã bỏ tiền mua vé tham gia một cuộc thi có thưởng: dự đoán trọng lượng của một con bò đực thiến không tính đến lông của nó. Có rất nhiều người không am hiểu về gia súc trong số 800 người dự thi này. Nhưng thật bất ngờ, kết quả hợp lệ trung bình của 787 người chơi là 1.198 pound(14), gần đúng với cân nặng thật sự của con bò sau khi đã được giết mổ và cạo lông là 1.197 pound. Chứng kiến điều này, Galton đã viết: “Kết quả dường như đề cao tính mức độ tin cậy của sự phán đoán dân chủ hơn cả mức mong đợi.” Trí tuệ đám đông Tiếp bước Galton, các nhà nghiên cứu khác trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã chứng minh được sự tồn tại của “Trí tuệ đám đông”. Theo đó, khi đám đông không nổi loạn hay mù quáng vì chính suy nghĩ của nhóm, họ sẽ thông minh hơn bất kỳ một cá nhân xuất sắc nào trong việc đưa ra những giải pháp cho ba loại vấn đề chính sau: 1. Vấn đề nhận thức và giải quyết vấn đề. Đám đông rất giỏi khi giải quyết những vấn đề có câu trả lời cụ thể, chẳng hạn như: Ai sẽ chiến thắng trong cuộc thi Super Bowl năm nay? Vị trí tốt nhất để xây dựng nhà máy là ở đâu? Khả năng để loại thuốc này được Cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ(15) chấp thuận là bao nhiêu? 2. Vấn đề phối hợp. Đám đông khá giỏi trong việc điều phối các hoạt động của thành viên. Ví dụ, làm thế nào để người mua, người bán tìm thấy nhau và tiến hành giao dịch mua bán với giá hợp lý? Làm thế nào để các công ty tổ chức được các hoạt động của họ? 3. Vấn đề hợp tác. Đám đông có khả năng hợp tác. Ví dụ, làm thế nào để những người tư lợi và đa nghi có thể cùng hợp tác và đóng góp vào lợi ích chung? Việc đóng thuế, xử lý nạn ô nhiễm, thống nhất mức đóng góp chung hợp lý là những vấn đề về hợp tác của đám đông. Một số ví dụ, chứng cứ đáng kinh ngạc về trí tuệ đám đông https://thuviensach.vn Tháng Năm năm 1968, tàu ngầm Scorpion của Mỹ đã mất tích khi trên đường trở về cảng Newport sau khi thực hiện nhiệm vụ tại Bắc Đại Tây Dương. Lực lượng Hải quân Mỹ tiến hành cuộc tìm kiếm đầy khó khăn này. Sĩ quan John Craven đã nghĩ ra cách tìm tàu dựa vào trí tuệ của đám đông. Ông tập hợp một nhóm lớn gồm những người hiểu biết trong nhiều lĩnh vực, bao gồm các nhà toán học, chuyên gia về tàu ngầm và nhân viên cứu hộ. Ông yêu cầu riêng từng người trả lời một loạt câu hỏi về sự biến mất của tàu Scorpion, chẳng hạn như tại sao con tàu lâm nạn, tốc độ tàu chạy là bao nhiêu, tàu chìm ở tốc độ nào và những câu hỏi tương tự. Sau đó, John Craven yêu cầu từng người trong nhóm đặt cược về câu trả lời của họ nhằm mục đích khai thác hết khả năng suy nghĩ và kiến thức của họ về tai nạn này. Ông tổng hợp câu trả lời của từng người lại để phác họa ra một kết luận tổng thể mô tả tàu Scorpion đã mất tích như thế nào. Craven đã lặp đi lặp lại quá trình này để tìm ra được một giải đáp tổng hợp và xác định được vị trí tàu chìm. Sau đó, hải quân đã tìm thấy con tàu Scorpion tại nơi chỉ cách kết quả dự báo của Craven khoảng 40 mét. Vào lúc 11 giờ 38 phút sáng ngày 28/01/1986, tàu vũ trụ con thoi Challenger được phóng vào vũ trụ. 74 phút sau khi lên đến độ cao 10 dặm và đang bay, con tàu nổ tung. Ngay sau đó, thị trường chứng khoán đã phản ứng tiêu cực với cổ phiếu của bốn nhà thầu cùng tham gia dự án tàu con thoi này. Đó là Rockwell International đảm nhận việc xây dựng tàu và các động cơ chính, Lockheed quản lý việc hỗ trợ mặt đất, Martin Marietta chế tạo thùng chứa nhiên liệu bên ngoài con tàu và Morton xây dựng tên lửa tăng tốc chạy bằng nhiên liệu rắn. Cổ phiếu của bốn công ty này đã giảm mạnh từ 3% đến 8%. Sang ngày hôm sau, cổ phiếu của ba trong bốn công ty bắt đầu phục hồi về mức giảm 3%, riêng cổ phiếu của Morton Thiokol lại giảm đến 12%. Cứ như thể thị trường đã tìm ra chứng cứ để quy cho Morton Thiokol trách nhiệm chính trong thảm họa của tàu Challenger. Sáu tháng sau, hội đồng thanh tra mới kết luận chính thức rằng chính tính đàn hồi kém trong thời tiết lạnh của các vòng đệm chữ O, do Morton Thiokol sản xuất, là nguyên nhân gây tai nạn, nên các công ty khác được miễn trừ trách nhiệm. Những cuộc điều tra sâu hơn nhằm tìm xem liệu có sự rò rỉ thông tin từ ban quản trị Morton Thiokol đã không đem lại kết quả. (Trước khi có kết quả điều tra, ban quản trị Morton Thiokol hoàn toàn không tin rằng họ có lỗi. Mà nếu có thì họ cũng bảo vệ thông tin chứ không tiết lộ ra thị trường.) Rõ ràng đám đông các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán đã hết sức thông minh khi tìm ra chính xác công ty có lỗi chỉ sau 30 phút xảy ra tai nạn. Cơ chế tìm kiếm chính xác của Google cũng dựa vào trí tuệ của đám đông. Yahoo, Alvista và Lycos là những công cụ tìm kiếm hàng đầu cho đến khi Google xuất hiện vào năm 1998. Cốt lõi của cỗ máy tìm kiếm này là cơ chế Page Rank do Sergey Brin và Larry Page phát minh năm 1996. Đây là một phương pháp tính toán cho phép tất cả các trang web trên Internet quyết định trang nào liên quan nhất đến thông tin đang được tìm kiếm, cụ thể như sau: Thuật toán Page Rank xem liên kết từ trang A sang trang B như một phiếu bầu của trang A cho trang B. Google sẽ đánh giá và xem xét tính quan trọng của các trang. Qua tổng hợp số lượng phiếu bầu, các liên kết cùng với tính quan trọng của phiếu, thuật toán Page Rank sẽ cho ra kết quả – tức là các trang liên quan đến nội dung tìm kiếm – với mức độ tương ứng từ cao đến thấp. Khi nào thì đám đông có trí tuệ? Không phải lúc nào đám đông cũng trí tuệ hơn từng người, đặc biệt là những người giỏi nhất. Có bốn điều kiện cần thiết để một đám đông trí tuệ, bao gồm: 1. Sự đa dạng về ý kiến. Mỗi người nên có một thông tin riêng nào đó, dù đó có thể là một cách diễn giải đặc biệt về những sự kiện đã biết; 2. Sự độc lập. Các ý kiến của mọi người không được hình thành theo ý kiến của những người xung quanh; 3. Sự phân cấp – phi tập trung hóa. Không có bất kỳ sự chỉ đạo (từ trung tâm) nào đối với từng thành viên trong nhóm; https://thuviensach.vn 4. Sự tổng hợp. Nhóm phải có cơ chế để biến những ý kiến riêng thành ý kiến tập thể. Sự đa dạng - câu chuyện về ngành công nghiệp ô tô Mỹ thế kỷ XIX và cách đàn ong kiếm mật Thời kỳ đầu của ngành công nghiệp ô tô Mỹ cũng như các ngành khác như đường sắt, truyền hình, máy tính cá nhân, thương mại điện tử… đều có một đặc điểm chung là tồn tại nhiều công ty, nhiều sự lựa chọn và nhiều mô hình khác nhau. Qua thời gian, thị trường sẽ dần phân biệt người thắng và kẻ thua. Những mô hình và công nghệ không hiệu quả sẽ bị loại bỏ, chỉ còn lại những mô hình và công nghệ hiệu quả. Hậu quả là nhiều công ty phá sản và xã hội lãng phí hàng tỉ đô-la vào những mô hình, công nghệ không có đường ra. Đây không phải là cách chọn lọc khôn ngoan. Hãy xem xét cách đàn ong phân công kiếm mật. Đàn ong không thảo luận sẽ đi tìm kiếm ở đâu, thay vào đó chúng cử nhiều con ong bay đi nhiều hướng để tìm kiếm mật trong khu vực cách tổ từ 2 đến 6 km. Con ong nào tìm thấy nguồn mật sẽ trở về tổ và thực hiện điệu bay vẩy đuôi để báo tin. Cường độ vẩy đuôi này tỷ lệ thuận với mức độ dồi dào của nguồn mật chúng kiếm được. Kết quả là toàn bộ đàn ong sẽ tập trung về nơi có nguồn mật nhiều nhất mà không bị phân tán ra nhiều nơi. Quy trình chọn lựa của loài ong gồm hai giai đoạn đơn giản: Giai đoạn 1: đa dạng hóa, tức là nhiều con ong tìm kiếm những khả năng có thể; Giai đoạn 2: quyết định chọn một trong số những khả năng đó cho toàn tổ. Việc này khác với hành động của các công ty trong thời kỳ đầu của ngành công nghiệp. Họ đã tỏa ra lập công ty theo nhiều mô hình, công nghệ chứ không quyết định ngay một công nghệ hiệu quả để cùng thực hiện. Tính đa dạng của đám đông là yếu tố rất quan trọng. Các cuộc nghiên cứu cho thấy một nhóm ngẫu nhiên, gồm những người không phải là chuyên gia, sẽ hiệu quả hơn một nhóm chuyên gia khi giải quyết các vấn đề. Kiến thức và trải nghiệm tương đồng của các chuyên gia đã làm giảm đi hiệu quả của tính đa dạng. Trong khi đó, những kiến thức, kinh nghiệm tổng hợp khác nhau của các thành viên trong một nhóm đa dạng sẽ khôn ngoan, thông minh hơn cả các chuyên gia tài giỏi nhất. Một điểm quan trọng nữa là sự đa dạng của nhóm sẽ dẫn đến sự độc lập của ý kiến từ các thành viên trong nhóm. Đám đông cần độc lập về ý tưởng để trở nên trí tuệ Sự độc lập về ý tưởng của các thành viên trong nhóm rất quan trọng đối với việc ra quyết định thông minh vì hai lý do. Thứ nhất, nó không để những sai lầm của mọi người tương quan lẫn nhau để dẫn đến những định hướng sai lầm. Thứ hai, các thành viên với nhiều khả năng khác nhau sẽ có thông tin mới hơn từ các khía cạnh khác, chứ không phải là những dữ liệu cũ từ các góc nhìn đã quen thuộc với mọi người. Độc lập là yếu tố rất quan trọng đối với trí tuệ của đám đông. Mặc dù vậy, điều này khó thành hiện thực bởi con người có khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau. Khi đối mặt với sức ảnh hưởng lớn, con người thường có những hành vi mang tính bầy đàn. Nguồn gốc của hành vi này là do con người có khuynh hướng truyền đạt thông tin và hành động theo “bằng chứng xã hội” – tức là những gì đám đông làm. Ví dụ, khi đi qua một ngã tư, nếu chúng ta thấy hầu hết mọi người ở đó đang nhìn lên trời, thì khả năng chúng ta cũng nhìn lên trời là rất cao. Khi thấy nhiều người xếp hàng ở một nhà hàng, chúng ta thường nghĩ rằng nhà hàng đó nấu ăn ngon hay có gì đó đặc biệt. Chính hành vi đám đông (tâm lý bầy đàn) này đã tạo ra những bong bóng chứng khoán trên các thị trường thế giới và nhiều hiện tượng không hay khác. Tuy vậy, nếu biết “lợi dụng” tâm lý đám đông, chúng ta sẽ thực hiện tốt công việc của mình. Ví dụ, để khuyến khích các cư dân ở một vùng ngoại ô Los Angeles tái chế rác, Wess Schultz đã chia cư dân làm hai vùng. Một https://thuviensach.vn vùng nhận được tờ rơi nêu lý do phải tái chế rác, những tiện ích của việc tái chế và cách thực hiện; còn vùng kia nhận được tờ rơi nói rõ đã có bao nhiều cư dân ở các vùng khác thực hiện việc tái chế và họ đã làm như thế nào. Cách thứ hai – sử dụng hiệu ứng của đám đông – đã phát huy hiệu quả. Cần sự phân cấp - phi tập trung hóa giúp đám đông giữ được tính đa dạng và độc lập Sự phân cấp giúp cho đám đông giữ được tính đa dạng và độc lập – vốn là những yếu tố cần thiết để đám đông luôn thông minh. Tuy vậy, sự phân cấp hay không tập trung hóa cũng có vấn đề, đó là thông tin quan trọng không được chia sẻ giữa các thành viên. Để giải quyết vấn đề này, đám đông phải tiếp tục kiên định trong việc phân cấp và xây dựng một hệ thống liên kết, chia sẻ thông tin quan trọng giữa các thành viên. Đề án Future MAP được đề xuất nhằm thu thập thông tin, ý kiến của người dân thông qua việc cá cược trên những sự kiện khủng bố có thể xảy ra. Thông tin này sẽ được chia sẻ cho những thành viên của nhóm phân tích. Đề án này bị Thượng viện Mỹ và nhiều người phản đối mãnh liệt, nhưng đây thật sự là một phương án rất tốt nhằm thu thập thông tin của đám đông. Sự hợp tác của đám đông Đám đông có khả năng hợp tác cao hơn những gì chúng ta có thể nghĩ đến. Năm 1996, Whyte – tác giả cuốn Con người tổ chức(16) đã quan sát những người bộ hành di chuyển trên đường phố New York và phát hiện ra sự hợp tác tinh tế của đám đông. Mặc dù có số lượng hết sức đông đảo và mỗi người có mỗi cách di chuyển khác nhau, nhưng họ vẫn phối hợp nhịp nhàng để nhường nhau chỗ trống, tránh va chạm, tránh bị xe đụng ở những giao lộ; và đám đông khổng lồ này liên tục vận hành trên đường phố New York. Năm 1958, nhà khoa học xã hội Thomas Schelling đã tiến hành một thí nghiệm với nhóm sinh viên luật đến từ New Haven, Connecticut. Bài tập cho từng người là trong ngày hôm đó, họ phải đi đón một người nào đó ở thành phố New York nhưng không biết người cần đón là ai, không biết phải đón vào giờ nào và không được liên lạc trước với họ. Kết quả đạt được khá ngạc nhiên: đa số sinh viên đã chọn địa điểm để đón là Phòng Thông tin của Nhà ga Trung tâm thành phố, và vào giữa trưa. Trong một thí nghiệm khác, ông cho đám đông xem một cái hộp được chia làm 16 ô vuông. Mỗi người đánh dấu vào một ô vuông của cái hộp. Họ sẽ được thưởng nếu như tất cả mọi người đều đánh đấu vào phần vuông này. Kết quả là 60% người chơi đã đánh dấu vào phần vuông trên cùng, bên trái. Theo Schelling giải thích, trong đầu của mọi người phát ra một điểm đầu mối, hay một nơi gặp gỡ chung của tất cả. Điểm này được gọi là điểm “Schelling”. Sự tồn tại của điểm chung “Schelling” này chứng tỏ rằng những trải nghiệm của những con người tuy rất khác nhau, nhưng cũng rất giống nhau, và họ có thể hợp tác với nhau mà không cần sự chỉ đạo chung hoặc thông tin cho nhau. Tài liệu tham khảo: Surowiecki, James, The Wisdom of Crowds, Random House, Kindle Edition, 2005. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về The Wisdom of Crowds. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Cuốn sách Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và các đối thủ cạnh tranh) đã thay đổi không chỉ lý thuyết, cách giảng dạy mà còn ảnh hưởng to lớn đến cách thực hành chiến lược cạnh tranh của các công ty. Hàng triệu nhà quản lý, nhà tư vấn và học giả trên khắp thế giới đã sử dụng những ý tưởng của cuốn sách và áp dụng chúng cho việc đánh giá ngành, tìm hiểu đối thủ và lựa chọn những chiến lược cạnh tranh. Đến thời điểm hiện tại, cuốn sách đã được tái bản hơn 60 lần bằng tiếng Anh và được dịch ra 19 ngôn ngữ khác. Tác giả Michael E. Porter là Giáo sư Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Kinh doanh Harvard. Ông là tác giả hàng đầu thế giới về chiến lược cạnh tranh. Ngoài giảng dạy và nghiên cứu, ông còn tư vấn cho một số chính phủ và nhiều tập đoàn về chiến lược cạnh tranh. Trong khuôn khổ cuốn sách, người viết chỉ tóm tắt phần Những kỹ thuật phân tích tổng quát. Đây là phần chính yếu và quan trọng nhất của cuốn sách. Phân tích năm lực cạnh tranh trong một ngành Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm công ty sản xuất những sản phẩm giống nhau hay dễ dàng thay thế cho nhau – phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản: 1. Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường; 2. Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành; 3. Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế; 4. Quyền lực mặc cả của khách hàng; 5. Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp. 5 Lực cạnh tranh Sức mạnh của năm lực cạnh tranh này sẽ quyết định lợi nhuận tiềm năng của các công ty trong ngành: Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường: Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh và thường làm giảm lợi nhuận của ngành. Nguy cơ gia nhập mới trong một ngành sẽ phụ thuộc hàng rào chống gia nhập cùng với những phản ứng chống gia nhập – có thể dự đoán được – từ các công ty hiện hữu. https://thuviensach.vn Có năm loại hàng rào chống gia nhập chính, bao gồm:(a) lợi thế nhờ quy mô kinh tế, (b) sự khác biệt về sản phẩm, (c) yêu cầu về vốn, (d) chi phí chuyển đổi của khách hàng và (e) khả năng tiếp cận các kênh phân phối. Nếu hàng rào chống gia nhập lớn và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ thì nguy cơ có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp. Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành: Cạnh tranh trong ngành xảy ra vì một hay nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác, hoặc nhìn thấy cơ hội để cải thiện vị thế của mình. Những hình thức cạnh tranh có thể kể đến như: giảm giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới, tăng cường quyền lợi cho khách hàng… Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau: quá nhiều đối thủ, trình trạng tăng trưởng cân bằng trong ngành chậm, chi phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy mô kinh tế, quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản rút lui cao… Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế: Tất cả các công ty trong một ngành không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả các công ty trong những ngành sản xuất sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế – với mức giá cạnh tranh tốt – sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của các công ty trong ngành. Quyền lực mặc cả của khách hàng: Khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao và đưa công ty vào thế cạnh tranh để được lựa chọn. Nhóm khách hàng được xem là cạnh tranh mạnh khi: mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mua của khách hàng, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi qua người bán khác thấp, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng có tiềm năng tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp), khách hàng có đủ thông tin. Các công ty có thể thay đổi quyền lực mặc cả của khách hàng bằng cách lựa chọn nhóm khách hàng. Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong ngành bằng cách ép tăng giá hay giảm chất lượng dịch vụ, sản phẩm. Các nhà cung cấp mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của các công ty trong ngành. Các công ty có thể thay đổi quyền lực cạnh tranh của nhà cung cấp bằng cách đe dọa tích hợp ngược, xóa bỏ chi phí chuyển đổi và những chiến lược khác. Tùy ngành mà cường độ cạnh tranh từ năm yếu tố trên có thể từ rất thấp, thấp, cao đến rất cao. Ba chiến lược giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ Dưới đây là ba chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể sử dụng riêng biệt hay phối hợp nhằm tạo vị thế phòng thủ trong dài hạn và đạt kết quả kinh doanh vượt trội so với các công ty khác trong ngành: 1. Chiến lược tổng chi phí thấp; 2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt; 3. Chiến lược tập trung. Chiến lược tổng chi phí thấp: Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp, so với các đối thủ khác trong ngành, thông qua tập hợp các chính sách. https://thuviensach.vn Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và nhà cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao và giảm sự đe đọa của sản phẩm thay thế. Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp phải có thị phần cao và những lợi thế khác như tiếp cận nguồn nhiên liệu một cách thuận lợi, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, dòng sản phẩm rộng khắp để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn… Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng dựa trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những thế mạnh đặc trưng khác của công ty. Chiến lược khác biệt hóa – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó hiệu quả với năm yếu tố cạnh tranh và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành. Chiến lược tập trung: Chiến lược này tập trung phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể như một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm hoặc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể… Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp hoặc/và sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp mà công ty đã chọn. Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không đạt mức lợi nhuận cao và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành. Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần phải thực hiện một quyết định cơ bản. Việc này cần có thời gian và sự nỗ lực liên tục. Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược: Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: thay đổi công nghệ làm vô hiệu hóa việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế của khoản chi phí giảm. Rủi ro của chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai; bên cạnh đó là sự bắt chước, sao chép của đối thủ. Rủi ro của chiến lược tập trung: sự khác biệt của sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong thị trường tập trung của doanh nghiệp. Phân tích đối thủ cạnh tranh Để phân tích một đối thủ cạnh tranh, chúng ta cần xem xét nhiều yếu tố như mục tiêu, vị thế cạnh tranh hiện tại của đối thủ và đặc biệt là những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ trong từng mặt sau: Sản phẩm: vị thế của sản phẩm, bề rộng và chiều sâu của các dòng sản phẩm; Hệ thống phân phối, bán hàng và marketing; Sản xuất: chi phí sản xuất, môi trường lao động, mức độ tích hợp theo chiều dọc…; Nghiên cứu và chế tạo: khả năng nghiên cứu và phát triển nội tại, khả năng tiếphttps://thuviensach.vn cận những nghiên cứu bên ngoài; Tổng chi phí: chi phí cố định và chi phí biến đổi; Sức mạnh tài chính: dòng tiền, khả năng vay nợ ngắn hạn và dài hạn, năng lực huy động vốn mới trong tương lai gần; Tổ chức: mục tiêu, giá trị cốt lõi, sự nhất quán giữa tổ chức và chiến lược; Khả năng lãnh đạo của ban quản lý cấp cao: chất lượng lãnh đạo của CEO và các quản lý cấp cao, khả năng điều phối, sáng tạo, linh hoạt, thích nghi của CEO và ban lãnh đạo; Sự hỗ trợ của công ty mẹ: khả năng hỗ trợ về mặt tài chính và các nguồn lực khác của công ty mẹ về những thay đổi của các đơn vị kinh doanh, khả năng luân chuyển cán bộ lãnh đạo. Phân tích này giúp chúng ta trả lời những câu hỏi sau và đánh giá được nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ: Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại trong ngành không? Nếu vị trí đang có bị đe dọa, đối thủ có khả năng sẽ thực hiện những hành động nào? Điều gì sẽ kích động đối thủ có những quyết định, hành động trả đũa mạnh mẽ? Đâu là những điểm yếu nhất của đối thủ? Phân tích tín hiệu thị trường Các hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cung cấp một chỉ báo trực tiếp hoặc gián tiếp về ý định, động cơ, mục tiêu hay hiện trạng của họ. Một số tín hiệu là giả, một số là những cảnh báo và một số là những cam kết nghiêm túc. Việc đọc và phân tích tín hiệu thị trường được xem là cấp độ thứ hai trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh. Những tín hiệu thị trường chủ yếu là: Những tuyên bố trước khi hành động: thể hiện sự theo đuổi cam kết nhằm mục đích chiếm tiên cơ trước đối thủ. Ví dụ: một công ty ra thông báo sản phẩm mới trước thời gian nhằm làm cho thị trường không mua hàng khác nữa và chờ đợi họ; đe dọa hành động nếu đối phương thực hiện một hành động nào đó; nhằm kiểm tra cảm nghĩ của các đối thủ và có thể không thực hiện; thể hiện sự hài lòng hoặc không hài lòng với sự phát triển cạnh tranh trong ngành; hòa giải nhằm giảm tối thiểu mức độ kích động của một thay đổi chiến lược sắp xảy ra; thông tin đến cộng đồng tài chính nhằm mục đích nâng giá cổ phiếu hoặc cải thiện danh tiếng công ty. Những tuyên bố sau khi hành động: mở rộng sản xuất, tăng trưởng doanh số, lợi nhuận hoặc các kết quả, hành động khác sau khi một hành động đã xảy ra. Những tuyên bố này có thể đúng, có thể sai và đôi khi có tác dụng “nghi binh” đối với các đối thủ cạnh tranh. Những thảo luận, bình luận về ngành: Các đối thủ cạnh tranh bình luận về tình hình trong ngành, bao gồm những dự báo về nhu cầu và giá cả, về công suất tương lai… Phân tích những ý kiến này của đối thủ sẽ giúp chúng ta dự đoán được hành động tiếp theo của họ. Lý giải của đối thủ về hành động của họ: Các công ty cũng thường bình luận về các quyết định, hành động của họ với công chúng hoặc trong các diễn đàn. Các chiến thuật thực sự của đối thủ: Thông qua những hành động của đối thủ,https://thuviensach.vn chúng ta có thể nhận biết họ muốn cạnh tranh, đối đầu hay hòa giải. Những thay đổi về chiến lược: sự chuyển hướng khỏi các mục tiêu trong quá khứ, sự tách biệt khỏi các tiền lệ trong ngành. Phản công: Nếu một doanh nghiệp A bắt đầu tấn công vào thị trường của doanh nghiệp B thì doanh nghiệp B sẽ ra tín hiệu cho biết sẽ đáp trả vào các thị trường khác của A. Tấn công nhãn hiệu: Doanh nghiệp B phát triển các nhãn hiệu nhằm tấn công trực tiếp vào nhãn hiệu của A. Các vụ kiện: Một doanh nghiệp có thể “thật sự” kiện một doanh nghiệp khác về chống độc quyền hay xâm phạm bản quyền… Nhưng đó cũng có thể chỉ là chiến thuật quấy rối hay trì hoãn. Những hành động cạnh tranh từ các đối thủ Những hành động cạnh tranh hợp tác hoặc không có tính đe dọa: Loại 1 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh ngay cả khi họ không làm theo. Loại 2 là cải thiện vị trí doanh nghiệp, đồng thời cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi một số lớn doanh nghiệp trong ngành cùng làm theo. Loại 3 là cải thiện vị trí doanh nghiệp khi các đối thủ khác không bắt chước, không làm theo. Những hành động cạnh tranh đe dọa: Hành động cải thiện vị thế của một doanh nghiệp sẽ tạo ra sự de đọa đối với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp cần phải dự đoán và phòng vệ sự trả đũa của các doanh nghiệp đối thủ. Sự trả đũa của các đối thủ cạnh tranh thường có độ trễ vì các lý do sau: độ trễ trong nhận thức, độ trễ khi xây dựng một chiến lược trả đũa, độ trễ do xung đột mục tiêu, động cơ. Những hành động cạnh tranh phòng thủ: Cách phòng thủ trước nhất và hiệu quả nhất là ngăn chặn cuộc chiến bằng cách làm cho đối thủ – kẻ gây chiến – biết rằng sự trả đũa sẽ xảy ra và sẽ có hiệu quả. Cách cạnh tranh phòng thủ thứ hai là trả đũa một cách khôn ngoan và mạnh mẽ. Cách cạnh tranh phòng thủ thứ ba là ngăn chặn không cho đối thủ đạt mục tiêu. Tuyên bố cam kết và thực thi cam kết: Để xác định vị thế cạnh tranh và tạo sự vị nể, e dè nhất định từ các đối thủ, doanh nghiệp phải biết cách tuyên bố những cam kết, chẳng hạn: sẽ chắc chắn theo đuổi hành động nào đó, sẽ trả đũa và tiếp tục trả đũa nếu bị tấn công, sẽ không hành động hay không từ bỏ hành động… Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn lực để thực hiện cam kết, và thực hiện thật sự đúng như tuyên bố. Điều này khiến cho đối thủ vị nể và tạo ra vị thế cạnh tranh khá tốt cho doanh nghiệp. Đối với trường hợp ít đối thủ trong ngành: Khi trong một ngành chỉ có 2 hoặc 3 đối thủ cạnh tranh, tình thế sẽ khá lưỡng nan. Tình thế của các công ty này gần giống như tình huống của hai người tù trong Lý thuyết Trò chơi:(17) Hai bị cáo phải lựa chọn hoặc tố cáo đồng bọn hoặc không khai. Nếu cả hai đều không khai, họ sẽ không bị bỏ tù. Nếu cả hai đều khai, họ đều bị kết án. Nếu một người khai, người kia không thì người khai sẽ được tự do và khen thưởng, còn người không khai bị kết án. Cũng giống như vậy, nếu các doanh nghiệp cùng hợp tác với nhau, họ sẽ cùng đạt lợi nhuận hợp lý. Nếu một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược riêng mà các doanh nghiệp khác không biết trước thì doanh nghiệp đó sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp còn lại. Và nếu các doanh nghiệp không tin nhau mà dùng biện pháp trả đũa thì tất cả đều thiệt hại. Chiến lược đối với khách hàng Lý tưởng nhất, doanh nghiệp chỉ nên bán sản phẩm cho những khách hàng mang lợi nhiều nhất cho doanh nghiệp. Vì thế, lựa chọn khách hàng mục tiêu cho doanh nghiệp là một chiến https://thuviensach.vn lược quan trọng. Các tiêu chuẩn chính yếu để doanh nghiệp chọn khách hàng mục tiêu như sau: Nhu cầu mua hàng của khách hàng tương quan với năng lực cung cấp của doanh nghiệp; Tiềm năng tăng trưởng của nhu cầu mua hàng; Vị thế của khách hàng: quyền lực hiện tại và thiên hướng của khách hàng trong việc sử dụng quyền lực của mình để “mặc cả” với doanh nghiệp; Tính nhạy cảm của giá cả đối với nhu cầu mua của khách hàng; Chi phí để phục vụ và làm cho khách hàng thỏa mãn. Chiến lược đối với nhà cung cấp Những chiến lược sau giúp giảm quyền lực của các nhà cung cấp đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp nên mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau để tránh bị lệ thuộc. Tuy nhiên, khi đó doanh nghiệp phải đảm bảo rằng lợi ích đạt được sẽ cao hơn chi phí phát sinh khi mua từ nhiều nhà cung cấp. Tránh hoặc giảm tối đa chi phí chuyển đổi, nghĩa là tránh bị “dính chặt” vào bất kỳ nhà cung cấp nào. Khuyến khích các nguồn cung thay thế tham gia thị trường. Thúc đẩy tiêu chuẩn hóa sản phẩm, khi đó giá sản phẩm và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp sẽ giảm xuống. Tạo mối đe dọa tích hợp ngược – tự cung cấp. Khi biết rằng doanh nghiệp có khả năng tự cung cấp mà không cần đến công ty cung cấp, nhà cung cấp sẽ quan tâm, hợp tác và linh động hơn trong việc giao dịch với doanh nghiệp. Phân tích cạnh tranh trong ngành Các ngành khác nhau sẽ có những đặc điểm, nhân tố khác nhau, vì thế chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp trong các ngành cũng khác nhau. Dưới đây là những chiến lược chung nhất mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để áp dụng: Chuyên môn hóa: Mức độ tập trung hóa của doanh nghiệp về dòng sản phẩm, phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường… Sức mạnh thương hiệu: Thương hiệu có đủ mạnh hay không? Nếu thương hiệu không mạnh, doanh nghiệp phải phụ thuộc vào giá và các yếu tố nào khác? Tiếp thị: Doanh nghiệp tiếp thị trực tiếp đến người tiêu dùng hay gián tiếp thông qua hệ thống phân phối. Kênh phân phối: Doanh nghiệp chọn kênh phân phối nào: hệ thống đại lý, cửa hàng, khách hàng trực tiếp, kênh phân phối internet…? Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng vượt trội? Trình độ công nghệ: Doanh nghiệp có thường xuyên cải tiến công nghệ? Công nghệ của doanh nghiệp đứng ở vị trí nào so với các đối thủ trong ngành? Mức độ tích hợp theo chiều dọc: Doanh nghiệp có tạo thêm giá trị khi sở hữu hệ thống cung cấp nguyên liệu hay hệ thống phân phối? Chi phí: Chi phí của doanh nghiệp có được quản lý tốt so với các đối thủ?https://thuviensach.vn Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Doanh nghiệp có tạo được sự khác biệt bằng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình? Giá sản phẩm: Doanh nghiệp có chính sách giá cả đặc thù hay khác biệt gì không? Đòn bẩy tài chính: Cơ cấu nợ trên vốn của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong ngành? Quan hệ với tập đoàn mẹ: Doanh nghiệp có tập đoàn mẹ mạnh không? Sự chi phối, hỗ trợ của tập đoàn mẹ đối với doanh nghiệp như thế nào? Quan hệ với chính quyền: Quan hệ của doanh nghiệp với chính quyền có tốt không? Trong một số trường hợp, việc quan hệ tốt với chính quyền sẽ mang lại nhiều đặc quyền và lợi thế. Để phân tích tính cạnh tranh trong ngành, chúng ta cần phân tích các nhóm chiến lược. Đó là nhóm các doanh nghiệp trong ngành cùng theo đuổi một chiến lược giống nhau hay tương tự nhau. Lợi nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau thường khác nhau do sự tác động của năm lực cạnh tranh lớn lên từng nhóm cũng khác nhau. Các nhóm chiến lược tạo ra những hàng rào gia nhập, ngăn cản không cho doanh nghiệp mới tham gia nhóm và ngành. Đây cũng là biện pháp ngăn cản các doanh nghiệp chuyển dịch vị trí từ nhóm chiến lược này sang nhóm chiến lược khác. Sự vận động tiến hóa của ngành Mọi ngành kinh doanh đều bắt đầu với một cơ cấu ban đầu. Tuy vậy, các động lực tiến hóa sẽ làm cho các ngành vận động và hướng đến một cơ cấu tiềm năng. Để dự báo được sự tiến hóa trong ngành, chúng ta phải phân tích được các động lực chủ yếu gây nên sự tiến hóa đó: Những thay đổi trong tương lai về sự tăng trưởng của ngành; Những thay đổi về phân khúc khách hàng; Quá trình học hỏi của khách hàng; Sự giảm bớt tính không chắc chắn của doanh nghiệp; Sự lan tỏa, phổ biến của các kiến thức độc quyền; Sự tích lũy kinh nghiệm; Sự mở rộng hoặc thu hẹp quy mô; Những thay đổi về chi phí đầu vào; Dao động của tỷ giá hối đoái; Sự cải tiến sản phẩm; Sự cải tiến marketing; Sự cải tiến quy trình sản xuất; Sự thay đổi cơ cấu của những ngành liên quan; Sự thay đổi chính sách của chính phủ; Sự gia nhập và rút khỏi ngành của các doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo: Porter, Michael E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1998. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về cuốn Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. https://thuviensach.vn CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Cuốn sách Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant đem đến cho giới kinh doanh một chiến lược cạnh tranh mới, đó là cạnh tranh nhưng không cạnh tranh. Ngay từ khi mới được xuất bản, cuốn sách đã tạo nên một hiện tượng được giới doanh nhân và học giả đánh giá rất cao. Đồng tác giả W. Chan Kim là một lý thuyết gia về kinh doanh gốc Hàn Quốc. Hiện ông là giáo sư về chiến lược tại INSEAD và Đồng Giám đốc của Viện Chiến lược Đại dương Xanh INSEAD Blue Ocean Fontainebleau, Pháp. Đồng tác giả Renée Mauborgne là giáo sư người Mỹ. Bà là giáo sư về chiến lược tại INSEAD, và là Đồng Giám đốc của Viện Chiến lược Đại dương Xanh INSEAD. Tránh thương trường đỏ máu Chiến lược kinh doanh truyền thống có nguồn gốc từ các mô hình quân sự. Những danh từ dùng trong các công ty như “tổng hành dinh – head quarter – trụ sở”, “nhân viên – officier – sĩ quan”, “bộ phận tiếp xúc khách hàng – front lines – tiền tuyến”… và những động từ diễn tả sự cạnh tranh trong kinh doanh như đối đầu, cạnh tranh, chiếm lấy vị thế… rất giống với thuật ngữ dùng trong chiến tranh. Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh nhằm tìm mọi cách tạo ưu thế so với đối thủ và chiếm lấy vị thế tốt hơn trên thị trường. Chiến lược cạnh tranh truyền thống này đã tạo ra những thương trường khốc liệt với các hệ quả như: mất thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong thương trường cũng được ví như máu đỏ nhuốm lấy chiến trường. Tuy sự cạnh tranh lẫn nhau đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh, nhưng nó không phải là chiến lược duy nhất. Các công ty, thay vì cạnh tranh trên thị trường cũ có thể thực hiện chiến lược đại dương xanh, tức là tìm ra thị trường mới chưa từng được khai phá bởi bất kỳ công ty nào khác. Chiến lược đại dương xanh không chỉ giúp tránh cạnh tranh mà còn sinh ra những ngành kinh doanh mới với mức lợi nhuận cao. Trong số 108 công ty được nghiên cứu, có 86% thực hiện việc mở rộng kinh doanh bằng chiến lược cạnh tranh cổ điển. Những doanh nghiệp này tạo ra 62% doanh số và 39% lợi nhuận trên tổng số các doanh nghiệp được nghiên cứu. Trong khi đó, 14% số công ty còn lại – theo đuổi chiến lược đại dương xanh – chiếm 38% doanh số và đạt đến 61% lợi nhuận. Đổi mới giá trị Xu hướng toàn cầu hóa cùng những tiến bộ kỹ thuật đã giúp các công ty cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn cho thị trường, khiến cung vượt cầu. Cuộc chiến giá cả ngày càng trở nên khốc liệt, lợi nhuận của các doanh nghiệp bị thu hẹp. Để thoát khỏi sự cạnh tranh đầy máu đỏ này, các công ty sử dụng chiến lược đại dương xanh với tên gọi “đổi mới giá trị”. Đổi mới giá trị khác với đổi mới thiên về tạo giá trị trên quy mô ngày càng tăng, và cũng khác với đổi mới theo xu hướng công nghệ nhưng không tạo ra giá trị khác biệt gì. Đổi mới giá trị là cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, giúp tránh được cạnh tranh. Đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả giá trị lẫn sự khác biệt. Những công ty dùng đổi mới giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp. https://thuviensach.vn Bài học đại dương xanh từ đoàn xiếc Cirque du Soleil Công ty giải trí Canada, Cirque du Soleil, thay vì cạnh tranh với các đoàn xiếc khác – biểu diễn nhiều tiết mục riêng lẻ – đã kết hợp giữa xiếc và kịch, tạo ra những buổi diễn có chủ đề và cốt truyện giống như một buổi kịch. Chương trình giải trí – kịch có xiếc – chưa từng có của Cirque du Soleil đã tạo ra sự khác biệt và hấp dẫn khán giả đến xem. Nhờ loại bỏ những yếu tố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể. Trong khi đó giá của Cirque du Soleil được định ở mức cạnh tranh so với giá vé xem kịch và cao hơn giá vé xem xiếc thông thường gấp mấy lần. Việc xây dựng một chương trình kịch-xiếc kết hợp độc đáo cùng với cách định giá thông minh này đã giúp thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi, những người đã quen với mức giá vé xem kịch. Sáu nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh Nguyên lý số 1: Vẽ lại biên giới thị trường Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh. Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhắm vào “sự thay thế” (substitutes) của các sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những “lựa chọn khác” (alternatives) là những sản phẩm có hình thức, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế. Công ty hàng không NetJets đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng đối với nhân viên của các tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê một máy bay, NetJets đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho khách hàng với giá cuối cùng bằng giá họ tự đi máy bay bình thường. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm các câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà, bao gồm băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên, Curves đã xây dựng đại dương xanh: phòng tập riêng cho nữ với mười chiếc máy xếp vòng tròn và mức giá thấp. Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có ba nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng. Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – sang nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, khi sáng chế ra sản phẩm NovoPen giúp bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng. Định hướng sản phẩm theo các sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe buýt với giá cao hơn nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí hậu mãi, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe buýt của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành. Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua hàng. Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược kinh doanh từ đồng hồ giá rẻ thành đồng hồ thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ bán cà https://thuviensach.vn phê đơn thuần sang tạo ra không khí để khách hàng thưởng thức. Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và tạo ra đại dương xanh. Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát sóng 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực. Nguyên lý số 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược, không sa đà vào chi tiết Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay dành nhiều thời gian xây dựng một bản ngân sách chi tiết kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu, trong khi lại quên “nhìn” ra ngoài để phác thảo định hướng rõ ràng nhằm thoát cạnh tranh và tạo ra đại dương xanh. Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể bao gồm: 1. Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành; 2. Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào và; 3. Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai. Những nhà điều hành lão luyện cần sử dụng giá trị và đổi mới như thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Không có sự đổi mới, các công ty sẽ mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Không có giá trị, những ý tưởng đổi mới sẽ không làm ra lợi nhuận cho công ty. Samsung đã sử dụng “đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công như màn hình LCD14 inch, điện thoại di động SGH T-100... Nguyên lý số 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại Thông thường, để tăng thị phần, các công ty sẽ tìm cách duy trì và mở rộng thêm nguồn khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và nhiều sự điều chỉnh về sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để tối đa hóa quy mô đại dương xanh, các doanh nghiệp cần thực hiện một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến người chưa mua hàng. Có ba lớp khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác” do ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất. Nhà hàng Prêt à Manager đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ chất dinh dưỡng cùng với những loại đồ ăn tươi khác. Bằng cách tăng tốc độ phục vụ khách hàng, Prêt à Manager đã tạo ra đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ nhất. Còn hãng quảng cáo JCDecaux đã tạo ra một đại dương xanh đối với khách hàng thuộc lớp thứ hai. Nguyên lý số 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự Trình tự của chiến lược đại dương xanh như sau: Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào? Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không? Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu lợi nhuận hay không? https://thuviensach.vn Những trở ngại tiềm ẩn là gì? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này chưa? Với bất cứ câu trả lời “không” nào, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc và giải quyết. Khi nào đạt được câu trả lời “có” mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp. Nguyên lý số 5: Vượt qua những trở ngại tổ chức Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với bốn khó khăn chính:(1) làm cho nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, (2) nguồn lực bị giới hạn, (3) thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện thay đổi một cách nhanh chóng, (4) vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty. Để vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng khả năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức. Nguyên lý số 6: Thực thi hóa chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo được văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà bằng toàn bộ tinh thần. Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như thiếu tin tưởng, bất hợp tác và thậm chí cả sự phá hoại từ bên trong. Quy trình thực thi hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh. Quy trình hợp lý gồm ba yếu tố: sự liên quan (engagement) – khiến cho mọi người cùng tham gia ra những quyết định mang tính chiến lược, sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng lại được đưa ra, và kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào và phải chịu những trách nhiệm gì? Xây dựng đại dương xanh khác Chiến lược đại dương xanh – sau khi đã được thực hiện – sẽ tạo thành rào cản đối với doanh nghiệp khác. Tuy vậy, cuối cùng nó cũng sẽ bị các công ty khác bắt chước. Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ sẽ hội tụ gần với đường giá trị của doanh nghiệp, khi đó đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta phải bắt đầu xây dựng một đại dương xanh khác cho mình. Tài liệu tham khảo: Kim, W. Chan & Mauborgne, Renée, Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, Harvard Business Press, 2005; www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. https://thuviensach.vn ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP HIỆU QUẢ Cuốn sách The E-Myth Revisited – Why Most Small Businesses Don’t Work and What To Do About It viết về những ngộ nhận sai lầm của các doanh nghiệp từ khi thành lập cho đến khi phát triển và trưởng thành. Chính vì những ngộ nhận này mà các doanh nghiệp thường chết yểu hoặc không phát triển mạnh như mong muốn của chủ doanh nghiệp. Không những chỉ ra những ngộ nhận, cuốn sách còn đưa ra giải pháp và tư vấn cách giải quyết những ngộ nhận đó. Tác giả Michael E. Gerber là Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của Michael E. Gerber Companies, một công ty chuyên đào tạo và tư vấn về chiến lược, kỹ năng trong kinh doanh. Doanh nhân và những ngộ nhận Lịch sử của các tập đoàn thành công thường được kể lại như những câu chuyện cổ tích, trong đó người thành lập doanh nghiệp được xem là nhân vật chính. Người anh hùng này sau khi đã cân đo đong đếm mọi rủi ro và ước tính doanh số, lợi nhuận… liền bắt đầu thành lập doanh nghiệp. Dưới sự lãnh đạo của người anh hùng và với những kế hoạch chi tiết, doanh nghiệp đã thăng tiến và phát triển thành tập đoàn thành công hiện nay. Song, những câu chuyện có hậu này thường không phải là sự thật. Sự thật là hầu hết các doanh nghiệp không được thành lập bởi một doanh nhân nhìn xa trông rộng, mà là một kế toán, thợ làm tóc, kiến trúc sư, kỹ sư, người bán hàng, thư ký… những người đã mệt mỏi vì đi làm cho công ty, cho người khác. Và đột nhiên một sự kiện nào đó xảy ra, chẳng hạn như một ngày nặng nề tại văn phòng, con thi vào đại học… mà những người làm việc chuyên môn này bất ngờ “bắt phải” tinh thần doanh nhân, và họ bắt đầu tiến hành thành lập công ty của họ. Quy trình thành lập và phát triển doanh nghiệp này đã vấp phải một lỗi trầm trọng ngay từ lúc khởi đầu: người kiến trúc sư chuyên về thiết kế nhà cửa, trang trí nội thất nay lại cố gắng trở thành ông chủ của công ty thiết kế, chuyên viên sáng tạo chuyên suy nghĩ những mẫu quảng cáo sáng tạo nay trở thành chủ doanh nghiệp quảng cáo… Hầu hết chúng ta đều không hiểu rằng để làm chủ một doanh nghiệp, chúng ta cần phải nắm vững và giỏi nhiều lĩnh vực hơn chứ không đơn thuần giỏi về chuyên môn hoặc ngành nghề đang kinh doanh. Và cũng nhanh thôi, chỉ trong một thời gian ngắn, khi đối diện với thực tế kinh doanh của doanh nghiệp, các ông chủ bà chủ này sẽ thấm thía hơn về con đường chông gai của việc thành lập và phát triển một doanh nghiệp. Một cái đầu - ba cái mũ Bên trong mỗi người chủ doanh nghiệp đều có ba con người: doanh nhân, nhà quản lý và nhà chuyên môn. Và vấn đề càng trở nên phức tạp hơn khi cả ba người này đều muốn là chủ, là người quyết định. Không ai muốn người khác làm chủ thay mình. Doanh nhân là người biết cách biến những điều bình thường thành cơ hội đặc biệt. Doanh nhân luôn hướng về tương lai và xây dựng viễn cảnh “điều gì sẽ xảy ra” và “xảy ra khi nào”. Với mong muốn thay đổi và tiến về phía trước, doanh nhân biến đổi nhiều thứ xung quanh, kể cả những việc có thể ngăn cản, gây trở ngại cho dự án của mình. Nhà quản lý là người có đầu óc và làm việc thực tế. Không có nhà quản lý thì sẽ không có hoạch định, trật tự hay dự báo. Nếu như doanh nhân nhìn thấy cơ hội thì nhà quản lý nhìn thấy những rắc rối cần “dọn dẹp”. Nếu như doanh nhân tạo ra sự thay đổi thì nhà quản lý có xu hướng giữ ổn định. Nhà chuyên môn là người thực hiện công việc. Nhà chuyên môn luôn muốn tự mình thực hiện công việc của mình. Doanh nhân đôi khi tạo ra những công việc mới và thú vị cho nhà chuyên môn, nhưng đa phần là tạo ra những chướng ngại cho họ bằng cách nghĩ ra “các ý https://thuviensach.vn tưởng vĩ đại”. Nhà quản lý cũng cản trở công việc của nhà chuyên môn khi thiết lập trật tự và đưa nhà họ vào thành một phần của hệ thống. Chủ doanh nghiệp nào cũng có tính cách, phẩm chất của doanh nhân, nhà quản lý và nhà chuyên môn bên trong mình. Nếu những tính cách này cân bằng, chủ doanh nghiệp sẽ làm được nhiều việc. Khi đó, doanh nhân sẽ tự do hướng tới những lĩnh vực mới, nhà quản lý sẽ củng cố nền tảng cho các hoạt động và nhà chuyên môn sẽ làm công việc chuyên môn. Thế nhưng chủ doanh nghiệp ít khi đạt được trạng thái cân bằng. Nghiên cứu cho thấy một chủ doanh nghiệp bình thường có 10% phẩm chất của doanh nhân, 20% phẩm chất của nhà quản lý và 70% phẩm chất của nhà chuyên môn; ba phẩm chất này thường xuyên xung đột với nhau. Giai đoạn phôi thai của doanh nghiệp: Giai đoạn của nhà chuyên môn Giai đoạn phôi thai là giai đoạn khởi đầu của một doanh nghiệp nhỏ. Sếp của chủ doanh nghiệp không còn tồn tại, và vì thế chủ doanh nghiệp – nhà chuyên môn đã được tự do để làm công việc yêu thích của mình. Thời gian đầu, nhà chuyên môn làm việc rất hăng say. Họ làm việc 10, 12 hay thậm chí 14 giờ mỗi ngày. Mọi suy nghĩ, cảm xúc của chủ doanh nghiệp – nhà chuyên môn đều dành cho công việc kinh doanh mới mẻ này. Sau một thời gian, công sức của chủ doanh nghiệp – nhà chuyên môn được đền đáp, khách hàng kéo đến, doanh số tăng lên. Nhưng cùng với đà tăng của doanh số, mọi chuyện bắt đầu thay đổi. Quá nhiều việc phải làm xuất hiện mà một chủ doanh nghiệp và một vài nhà chuyên môn không cáng đáng hết được. Mọi thứ bắt đầu thay đổi theo chiều hướng xấu, như chất lượng sản phẩm không đảm bảo, hàng giao không đúng giờ, không có người chăm sóc khách hàng… Nhiều chủ doanh nghiệp đã chán nản và định “chạy trốn”, nhưng họ nhận ra mình vẫn luôn có một ông chủ để tuân theo. Ông chủ đó là công việc kinh doanh của chính họ. Giai đoạn phôi thai kết thúc khi chủ doanh nghịêp nhận ra rằng doanh nghiệp không thể tiếp tục hoạt động theo cách họ đang làm, và họ cần phải thay đổi để tồn tại. Giai đoạn “thiếu niên” của doanh nghiệp: Tìm kiếm sự trợ giúp Giai đoạn này bắt đầu khi chủ doanh nghiệp tìm kiếm sự trợ giúp. Họ bắt đầu tuyển những người có khả năng trợ giúp, thường là bổ sung những kỹ năng mà chủ doanh nghiệp còn thiếu. Ví dụ, chủ doanh nghiệp có khả năng sản xuất sẽ tuyển người có kinh nghiệm bán hàng và ngược lại. Khi tuyển đủ người, chủ doanh nghiệp có cảm giác tự do. Tính cách nhà quản lý của chủ doanh nghiệp trỗi dậy và tính cách nhà chuyên môn tạm thời đóng vai trò thứ yếu. Những công việc bề bộn mà chủ doanh nghiệp phải cáng đáng nay đã có người khác thực hiện. Tuy vậy, hầu hết các ông chủ đều mắc phải sai lầm trong giai đoạn này. Đó là họ quản lý theo kiểu từ bỏ trách nhiệm chứ không phải bằng cách giao việc. Những sai sót của nhân viên bắt đầu xảy ra và chủ doanh nghiệp phải quay lại cùng làm việc với nhân viên. Điều trớ trêu là khi chủ doanh nghiệp làm càng nhiều thì nhân viên của họ làm càng ít, và do đó chủ doanh nghiệp lại càng can thiệp vào công việc của nhân viên. Họ bắt đầu rối, và doanh nghiệp bắt đầu bước vào một giai đoạn mới: giai đoạn bên ngoài vùng an toàn. Giai đoạn bên ngoài vùng an toàn Chủ doanh nghiệp cảm thấy mất dần sự kiểm soát khi doanh nghiệp nằm bên ngoài vùng anhttps://thuviensach.vn toàn. Đối với nhà chuyên môn, vùng an toàn được xác định bằng những công việc họ tự làm được. Đối với nhà quản lý, vùng an toàn được xác định bằng số lượng những nhà chuyên môn hay quản lý cấp dưới mà họ quản lý. Đối với doanh nhân, vùng an toàn phụ thuộc vào số nhà quản lý mà chủ doanh nghiệp có thể trao đổi về tầm nhìn, hướng đi của doanh nghiệp. Khi vượt ra khỏi vùng an toàn, doanh nghiệp sẽ có ba hướng đi:(1) quay trở lại giai đoạn phôi thai, (2) phá sản hoặc (3) cố duy trì sự tồn tại. Quay trở lại giai đoạn phôi thai. Một số chủ doanh nghiệp đã quyết định quay lại giai đoạn phôi thai. Họ sa thải nhân viên, thuê địa điểm nhỏ hơn và quay lại làm việc cho doanh nghiệp như những ngày đầu. Chủ doanh nghiệp trở lại kiếp làm thuê, làm thuê cho chính mình, cho chính công việc kinh doanh của mình. Nhiều doanh nghiệp đã đóng cửa khi phải “sống mòn” trong tình trạng này. Bị phá sản. Một số chủ doanh nghiệp đã chọn cách tiếp tục tăng trưởng nhanh này. Họ tiếp tục tăng trưởng nhưng không kiểm soát được và kết quả là tự phá sản. Duy trì sự tồn tại. Một số chủ doanh nghiệp – có ý chí kiên cường, quyết tâm theo đuổi mục đích – sẽ chọn phương án duy trì sự tồn tại. Khi đó chủ doanh nghiệp sẽ tập trung cao độ cho doanh nghiệp. Họ sẽ vắt kiệt sức mình và nhân viên, tận dụng tối đa nguồn khách hàng và thương thuyết với các nhà cung cấp để có những điều khoản tốt nhất… Đây là giai đoạn khó khăn mà không phải chủ doanh nghiệp nào cũng “gánh vác” nổi. Nếu duy trì được sự tồn tại trong một thời gian dài, doanh nghiệp sẽ có cơ may bước vào giai đoạn trưởng thành. Giai đoạn trưởng thành của doanh nghiệp Giai đoạn này không hẳn phải tiếp nối hai giai đoạn phôi thai và “thiếu niên” và cũng không phải là giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển. Các công ty thành công như McDonald’s, Federal Express, Disney… không dừng lại ở giai đoạn trưởng thành. Họ tiếp tục phát triển từ giai đoạn này và làm được điều đó nhờ: Tầm nhìn doanh nhân. Tầm nhìn này giúp cho chủ doanh nghiệp không quá xem trọng hàng hóa hay công việc. Điều họ quan tâm là doanh nghiệp được tổ chức, hoạt động như thế nào và làm sao đạt được những mục tiêu đặt ra. Rất nhiều chủ doanh nghiệp đã không có tầm nhìn doanh nhân vì họ nhìn doanh nghiệp qua lăng kính của nhà chuyên môn. Doanh nhân nhìn doanh nghiệp một cách tổng thể, bao gồm các thành phần liên kết, còn nhà chuyên môn lại nhìn doanh nghiệp từ các phần nhỏ trước. Doanh nhân nhìn trước tương lai để xây dựng hiện tại, còn nhà chuyên môn tiến tới tương lai từ những gì doanh nghiệp đang có trong hiện tại. Mô hình kinh doanh cân bằng. Quan điểm của doanh nhân về mô hình kinh doanh lý tưởng như sau: mô hình này phải trả lời được các câu hỏi “Làm thế nào để doanh nghiệp hướng tới khách hàng?”, “Làm thế nào để doanh nghiệp của tôi tạo được sự khác biệt với các doanh nghiệp còn lại?” Quan điểm của nhà chuyên môn về mô hình kinh doanh sẽ cụ thể, ngắn hạn và giới hạn hơn. Điều quan trọng là chủ doanh nghiệp phải xây dựng được một mô hình kinh doanh cân bằng và hoàn chỉnh để cả ba người – doanh nhân, nhà quản lý và nhà chuyên môn – đều thấy được vai trò của mình và thực thi đúng công việc của mình. Mô hình nhượng quyền - cuộc cách mạng trao tay chìa khóa thành công Mô hình nhượng quyền kinh doanh là thành công với ví dụ điển hình của McDonald’s. Người chuyển nhượng không chỉ cho người mua quyền sử dụng/mượn thương hiệu mà còn cung cấp cho họ một hệ thống kinh doanh đã được minh chứng hiệu quả. Vì thế, mô hình chuyển nhượng kinh doanh đã giảm rủi ro và tăng tỷ lệ thành công của các doanh nghiệp nhỏ lên. Đây thực sự là một cuộc cách mạng trao tay chìa khóa thành công. https://thuviensach.vn Tách bạch giữa doanh nghiệp và cuộc sống Nhiều chủ doanh nghiệp đã đưa doanh nghiệp vào cuộc sống của mình. Đây không phải là việc làm đúng. Chủ doanh nghiệp nên tách rời doanh nghiệp khỏi cuộc sống cá nhân. Doanh nghiệp có quy luật và mục đích riêng. Doanh nghiệp phục vụ cho cuộc sống của chủ doanh nghiệp chứ không phải ngược lại. Chủ doanh nghiệp cần phải giải quyết những vấn đề quan trọng sau: “Làm sao để doanh nghiệp có thể hoạt động mà không cần đến sự giám sát thường xuyên của tôi?”, “Làm sao để tôi có thể làm công việc mình yêu thích chứ không phải những công việc có tính bắt buộc?” Để giải quyết những vấn đề này, chủ doanh nghiệp phải tạo ra mô hình kinh doanh như thể họ có thể nhượng quyền cho người khác, với những đặc điểm như sau: Mô hình kinh doanh phải có giá trị dựa trên giá trị hợp lý cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các bên liên quan; Mô hình có thể được vận hành bởi những người có kỹ năng thấp nhất có thể; Mô hình doanh nghiệp mẫu phải có quy trình chi tiết; Tất cả công việc trong mô hình kinh doanh mẫu phải được cụ thể, chi tiết hóa; Mô hình kinh doanh cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng đồng đều cho khách hàng; Bộ định vị thương hiệu, kể cả hình ảnh và màu sắc phải được sử dụng thống nhất. Quy trình phát triển doanh nghiệp Quy trình này gồm ba phần riêng biệt nhưng phối hợp với nhau, đó là đổi mới, đo lường kết quả và phối hợp. Đổi mới mang lại những cách thức mới để cung cấp dịch vụ và sản phẩm. Chủ doanh nghiệp thành công không ngừng tìm kiếm những cách khác nhau để cung cấp cho khách hàng với sự thỏa mãn cao nhất. Đo lường kết quả là quá trình đo lường kết quả của việc áp dụng các “đổi mới”. So sánh những con số trước và sau “đổi mới” sẽ giúp chủ doanh nghiệp xác định hiệu quả của việc “đổi mới” và biết rõ doanh nghiệp đang ở vị trí nào. Phối hợp là phối hợp những “đổi mới”, những cách làm hiệu quả với nhau. Phối hợp giúp doanh nghiệp hạn chế cách làm việc tùy tiện. “Nếu chủ doanh nghiệp không biết sắp xếp hài hòa mọi thứ thì doanh nghiệp đó không còn là của họ nữa.” Quy trình ba bước để phát triển doanh nghiệp – “đổi mới – đo lường kết quả – phối hợp” – là một quy trình động, liên tục nhằm đưa doanh nghiệp đi trước những thay đổi của thế giới. Bảy nhân tố phát triển một doanh nghiệp mẫu Để phát triển doanh nghiệp thành mẫu chung cho 5.000 doanh nghiệp tương tự hoặc biến thành một doanh nghiệp bán nhượng quyền kinh doanh, chúng ta cần quan tâm đến bảy nhân tố quan trọng sau: Vạch ra mục tiêu chính: Doanh nghiệp muốn mọi người nhớ đến mình như thế nào? Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp là gì? Mục tiêu vật chất và tinh thần là gì? Mục tiêu chiến lược: Định nghĩa doanh nghiệp? Các tiêu chuẩn của doanh nghiệp? Khách hàng của doanh nghiệp? Chiến lược tổ chức của công ty: Sơ đồ tổ chức? Chức năng của từng vị trí? Ai sẽ đảm nhận công việc của chủ doanh nghiệp? https://thuviensach.vn Chiến lược quản lý: Huấn luyện các giám đốc, quản lý ra sao? Hệ thống vận hành của doanh nghiệp có thể hiện được mục tiêu marketing và phục vụ khách hàng? Chiến lược nhân sự: Chương trình huấn luyện, hệ thống khen thưởng và kỷ luật ra sao? Làm sao để giữ cho nhân viên luôn phấn khích và nhạy bén trong kinh doanh? Chiến lược marketing: Sự kỳ vọng của khách hàng? Những nhu cầu chưa hiện rõ? Khách hàng quyết định mua như thế nào? Hệ thống: Hệ thống cứng, hệ thống bán hàng, hệ thống thông tin ra sao? Hiệu quả và cách tương tác của chúng nhằm tạo ra kết quả cho doanh nghiệp như thế nào? Tài liệu tham khảo: Gerber, Gerber, The E-Myth Revisited – Why Most Small Businesses Don’t Work and What To Do About It, HarperCollins, 2000. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về cuốn The E-Myth Revisited – Why Most Small Businesses Don’t Work and What To Do About It. https://thuviensach.vn TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI Cuốn sách này là kết quả nghiên cứu của tác giả James C. “Jim” Collins và nhóm đồng sự trong suốt 5 năm nhằm tìm ra nguyên nhân tạisao một số công ty có thể đạt được bước nhảy vọt thần kỳ từ tốt lên tầm vĩ đại, còn các công ty khác thì không thể. Tác giả James C. “Jim” Collins là nhà tư vấn, tác giả sách và giảng viên người Mỹ. Ông chuyên về lĩnh vực tăng trưởng và tăng trưởng bền vững của các doanh nghiệp. Ông viết cho Harvard Business Review, Business Week, Fortune và nhiều tạp chí khác. Ông còn là tác giả của nhiều cuốn sách kinh doanh, trong đó có cuốn sách nổi tiếng Built to Last (Xây dựng để trường tồn). Tốt là kẻ thù của vĩ đại. Đa số những gì xung quanh chúng ta là tốt, chỉ rất ít là vĩ đại. Các công ty cũng vậy. Rất ít công ty đạt đến tầm vĩ đại mà phần đông chỉ dừng lại ở mức khá, tốt. “Tạisao một số công ty đạt đến bước nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại, còn các công ty khác thì không?” Đó là đề tài của cuộc nghiên cứu sâu rộng mà tác giả Jim Collins và đồng sự tiến hành trong năm năm liền. Các tiêu chuẩn chọn công ty nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại như sau: lợi nhuận cổ phiếu tích lũy – giá và cổ tức – phải cao hơn thị trường chung ít nhất 3 lần trong khoảng thời gian 15 năm, và tỷ lệ này sau thời điểm 15 năm cũng phải cao hơn 3 lần so với trước khi chuyển đổi. Mô hình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại là của riêng công ty đó chứ không phải là đặc trưng của ngành. Công ty phải có ít nhất 25 năm hoạt động trước khi đi lên. Công ty phải là một tổ chức độc lập và đang thể hiện xu hướng tăng trưởng tại thời điểm chuyển đổi. Từ 1.435 công ty trong danh sách Fortune 500(18) (1965 – 1995), tác giả và nhóm nghiên cứu đã thực hiện bốn cuộc sàng lọc để cuối cùng chọn ra 11 công ty nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại, đó là: Abbott (sản phẩm y tế), Circuit City (bán lẻ), Fannie Mae (dịch vụ tài chính), Gillette (dao cạo râu, mỹ phẩm), Kimberly-Clark (giấy, hàng tiêu dùng), Kroger (chuỗi cửa hàng), Nucor (thép), Philip Morris (thuốc lá), Pitney Bowes (hệ thống máy tính), Walgreens (chuỗi tiệm thuốc tây) và Wells Fargo (ngân hàng). Đối với mỗi công ty nhảy vọt, tác giả cũng chọn ra một công ty đối ứng để so sánh trực tiếp. Những công ty đối ứng được chọn là các công ty tương tự hoặc sánh ngang với công ty nhảy vọt về các mặt sau: sản phẩm kinh doanh, doanh số, thâm niên, giá trị cổ phiếu… nhưng lại thành công hơn các công ty nhảy vọt ngay trước thời điểm chuyển đổi. Tức là tại thời điểm đó, các công ty đối ứng phải có doanh số và lợi nhuận lớn hơn, có vị thế vững chắc hơn có danh tiếng tốt hơn công ty nhảy vọt. Dưới đây là những lý giải cho sự nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại của các công ty được chọn. Lãnh đạo cấp độ 5 là yếu tố quan trọng cốt yếu Các công ty nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại đều có một đặc điểm chung: đó là họ có tổng giám đốc (CEO) là nhà lãnh đạo cấp độ 5. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp rất nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và tham vọng lớn dành cho công ty. Tuy là những người có tham vọng cá nhân cao, nhưng họ lại hướng cái Tôi khỏi cá nhân và biến thành cái Tôi công ty. Họ đặt tham vọng công ty lên hàng đầu. Họ có một nghị lực làm việc với mục đích cuối cùng là xây dựng công ty vĩ đại. Luật sư Darwin E. Smith, Tổng Giám đốc Kimberly-Clark từ năm 1971 đến 1991, là một con người rất bình dị, khiêm nhường, ít nói về bản thân nhưng lại có quyết tâm mãnh liệt, sẵn sàng chịu đựng mọi thử thách để xây dựng một công ty vĩ đại. Nhận nhiệm vụ Tổng Giám đốc khi nghe tin mình bệnh ung thư, ông đã vừa điều trị bệnh, vừa điều hành công ty. Trong thời gian điều hành, ông đã có những quyết định đột phá mang tính quyết định – thành công hay là chết – và quyết tâm theo đuổi mục tiêu của mình. Cuối cùng, ông đã đưa Kimberly-Clark nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại. https://thuviensach.vn Lợi nhuận từ cổ phiếu của Kimberly-Clark cao gấp 4,1 lần thị trường chung từ 1971 đến 1991, vượt qua những đối thủ trực tiếp và cả những tập đoàn lớn, hiệu quả nhất như Coca Cola, HP, GE… Hơn thế nữa, Kimberly-Clark còn trở thành công ty giấy tiêu dùng hàng đầu thế giới, một mục tiêu mà trước đó không ai có thể tin Darwin E. Smith thực hiện được. 5 Cấp độ lãnh đạo Nhà lãnh đạo cấp 5 tạo điều kiện thành công cho người kế nhiệm trong việc lãnh đạo công ty vĩ đại – một công ty mà họ đã dày công xây dựng và phát triển. Khi David Maxwell nhậm chức Tổng Giám đốc của Fannie Mae, công ty đang trong tình trạng thua lỗ. Sau chín năm, Fannie Mae đã trở thành một công ty có mức lợi nhuận hàng đầu phố Wall. Trong chín năm này, lợi nhuận tích lũy từ cổ phiếu của Fannie Mae cao hơn thị trường chung đến 3,8 lần. Đang trên đỉnh vinh quang, nhận định rằng công ty sẽ có lợi hơn nếu được điều hành bởi người khác, David Maxwell đã chuyển giao công việc điều hành công ty lại cho Jim Johnson, cũng là một nhà điều hành tài năng. Nhà lãnh đạo cấp 5 thể hiện sự khiêm tốn, nhún nhường, khác hẳn với những tổng giám đốc của nhóm công ty đối ứng. Những nhà điều hành phi thường của các công ty nhảy vọt như George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen và Carl Reichardt đều đã khiêm tốn “giấu mình”, không như với những người đồng nhiệm ở các công ty đối ứng thích khoe khoang về bản thân và xuất hiện trước công chúng. Nhà lãnh đạo cấp 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng, đó là phải mang lại kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì – kể cả những quyết định khó khăn và có ảnh hưởng lớn – để xây dựng nên một công ty vĩ đại. Alan Wurtzel, Tổng Giám đốc Circuit đã ví mình như con “ngựa cày” chứ không phải “ngựa biểu diễn”. Đó là sự so sánh hơi lạ nhưng phản ảnh đúng tinh thần làm việc của các nhà lãnh đạo cấp 5. Họ là những người thông minh nhưng làm việc cần cù như một người lao động thật thụ. Khi thành công, nhà lãnh đạo cấp 5 nhìn ra cửa sổ và cho rằng thành công là nhờ vào các yếu tố khách quan. Khi thất bại, nhà lãnh đạo cấp 5 nhìn vào gương, tự trách mình và nhận mọi trách nhiệm. Tổng giám đốc của các công ty đối ứng thì làm ngược lại. Alan Wurtzel của Circuit, Joseph F. Cullman của Philip Morris xem may mắn là yếu tố của thành công, nhưng thật sự thì ai cũng biết vai trò quan trọng của những tổng giám đốc này trong sự thành công của các công ty nhảy vọt mà họ lãnh đạo. Các công ty nhảy vọt chọn những nhà lãnh đạo cấp 5 làm tổng giám đốc. Trong khi đó, các ông chủ và thành viên Hội đồng Quản trị của các công ty khác lại có khuynh hướng chọn nhà điều hành có thành tích làm tổng giám đốc mà bỏ qua những nhà lãnh đạo cấp 5 tiềm năng xung quanh họ. Một điều cũng khá lý thú là chỉ duy nhất một công ty trong số 11 công ty nhảy vọt thuê giám đốc ngoài, trong khi con số này của các công ty đối ứng là 7/11. Liệu chúng ta có thể học để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5? Câu trả lời là “không” và “có”. “Không” đối với những người không mang hạt giống của nhà lãnh đạo cấp 5. Đó là những người có tham vọng cá nhân quá to lớn, những người làm việc nhằm đạt được danh tiếng, vật chất, sự xu nịnh, quyền lực… Họ sẽ không bao giờ có thể trở thành nhà lãnh đạo cấp 5. Đối với nhóm còn lại, họ có thể học hỏi và rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5. Sẽ không có cẩm https://thuviensach.vn nang nào nói rõ làm sao đạt được điều đó, nhưng ít nhất cuốn sách này đã mô tả họ là ai và làm những gì. Học và làm theo những điều họ đã làm không đảm bảo biến chúng ta thành người như họ, nhưng đó chắc chắn là một xuất phát điểm cụ thể trên con đường học hỏi để trở thành nhà lãnh đạo cấp 5 của mỗi chúng ta. Chọn đúng người trước rồi mới phân công việc Đối lập với cách làm thông thường – có công việc rồi mới chọn người – các công ty vĩ đại chọn đúng người rồi mới tiến hành công việc. Những nhà lãnh đạo của các công ty nhảy vọt không vội định hướng công ty, phân chia công việc khi chưa có đủ người thích hợp. Với quan niệm “con người đi trước – công việc theo sau”, những công ty nhảy vọt mời những người tài giỏi và thích hợp cùng điều hành công ty. Khi đã có đủ người, họ sẽ bắt đầu định hướng và lên kế hoạch. Wells Fargo bắt đầu sự nhảy vọt của mình dựa trên nền tảng thiết lập đội ngũ lãnh đạo tài năng. Thay vì ngồi soạn chiến lược để đón lấy những cơ hội thay đổi của ngành ngân hàng, Tổng Giám đốc Dick Cooley và Hội đồng Quản trị Wells Fargo đã thu hút một dòng chảy tài năng về công ty. Họ thuê những người tài giỏi mà không cần biết sẽ đặt họ vào đâu. Những người giỏi nhất này – theo đánh giá của nhà đầu tư tài ba Warren Buffett – đã góp phần tạo nên bước nhảy vọt của Wells Fargo. Những công ty đối ứng thì lại áp dụng mô hình “thiên tài với hàng nghìn người giúp việc”. Mô hình này sẽ không thành công khi người lãnh đạo đưa ra những quyết định thất bại. Mô hình này cũng sẽ sụp đổ khi người lãnh đạo rời công ty. Các công ty nhảy vọt áp dụng ba nguyên tắc kỹ thuật trong các quyết định nhân sự của họ: (1) khi do dự, đừng nên tuyển nhân sự mà hãy tiếp tục tìm kiếm;(2) khi nhận thấy cần thay đổi về nhân sự hãy hành động ngay để chắc rằng người thích hợp ở vị trí thích hợp;(3) giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất chứ không phải rắc rối lớn nhất. Đội ngũ lãnh đạo của các công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất và luôn đồng tâm ủng hộ quyết định của tập thể, đưa quyền lợi của công ty lên trên lợi ích cá nhân. Những người trong nhóm lãnh đạo tài năng của các công ty nhảy vọt không những yêu thích những điều họ làm, mà còn yêu thích những người cùng làm việc với mình. Họ có một cuộc sống vĩ đại vì được sát cánh trên “một chuyến xe” với những người tài năng khác mà họ yêu quý và tôn trọng. Đối mặt với thực tế cay nghiệt và giữ vững niềm tin Các công ty nhảy vọt biết cách đối diện một cách thẳng thắn, không né tránh với những sự thật cay nghiệt phũ phàng. Những công ty né tránh sự thật sẽ không bao giờ đưa ra được quyết định đúng: A&P và Kroger cùng kinh doanh các cửa hàng bán lẻ. Vào thập niên 1950, A&P là một công ty có doanh số hàng đầu của Mỹ, trong khi của Kroger thì chưa bằng một nửa. Đến thập niên 1960, người Mỹ trở nên giàu có và họ đòi hỏi những cửa hàng tiêu dùng đẹp hơn, lớn hơn, nhiều hàng hóa hơn và có tiêu chuẩn cao hơn hiện tại. A&P không chấp nhận sự thật này. Họ tiến hành nhiều chiến lược kinh doanh và thử nhiều thứ khác nhau, nhưng không thay đổi những cửa hàng vốn đem lại cho họ vinh quang hơn 100 năm. Ngược lại với A&P, ban lãnh đạo của Kroger đã chấp nhận sự thật khó khăn này, họ bắt đầu loại bỏ những cửa hàng kiểu cũ để thay vào các cửa hàng kiểu mới theo nhu cầu của khách hàng. Từ năm 1973 đến năm 1998, cổ phiếu Kroger đã tạo được lợi nhuận tích lũy cao gấp 10 lần thị trường và gấp 90 lần A&P. Các công ty nhảy vọt biết tạo ra văn hóa trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, mục đích cuối cùng là để sự thật được lắng nghe. Bốn hành động căn bản để tạo ra môi trường lắng nghe sự thật bao gồm:(1) lãnh đạo bằng cách đặt câu hỏi, (2) tham gia vào các cuộc đối https://thuviensach.vn thoại và tranh luận, (3) thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi và (4) cho phép mọi người có quyền phát biểu mọi ý kiến, kể cả ý kiến phản bác người lãnh đạo. Các công ty nhảy vọt đã áp dụng Nghịch lý Stockdale: “Hãy đối diện sự thật của hiện tại bất kể nó cay nghiệt phũ phàng đến đâu, và hãy giữ vững niềm tin vào chiến thắng cuối cùng, bất kể mọi khó khăn.” Áp dụng khái niệm con nhím Con nhím đã chiến thắng con cáo – kẻ thù đầy mưu mô – bằng một phương cách phòng ngự đơn giản: cuộn tròn mình lại như quả cầu gai và chĩa các gai nhọn ra tứ phía. Và nhím luôn thắng trong các lần chạm trán. Các công ty nhảy vọt đã áp dụng khái niệm con nhím này hết sức hiệu quả. Họ thấu hiểu sâu sắc và tập trung toàn lực vào nơi giao nhau của ba vòng tròn đơn giản: Vòng tròn 1: Điều gì làm công ty đam mê nhất? Vòng tròn 2: Điều gì công ty có thể làm tốt nhất thế giới? Vòng tròn 3: Điều gì thúc đẩy cỗ máy kinh tế của công ty? 3 vòng tròn của khái niệm con nhím Khái niệm con nhím của Walgreens là mở những tiệm thuốc tây ở vị trí đẹp nhất để khách hàng dễ thấy và dễ vào nhất, giới thiệu nhiều sản phẩm chính và dịch vụ kèm theo cùng lợi nhuận cao nhất trong mỗi lần khách hàng ghé qua cửa hàng. Trong khi Eckerd kinh doanh khó khăn, thất bại thì lợi nhuận tích lũy của cổ phiếu Walgreens từ năm 1975 đến 2000 lại cao gấp 15 lần so với thị trường. Trong khi các công ty nhảy vọt đề ra nhiệm vụ và chiến lược dựa trên sự thấu hiểu về bản thân, về khái niệm con nhím, thì các công ty đối ứng lại đề ra nhiệm vụ và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo. Văn hóa kỷ luật - Những điểm chính Hệ thống quản lý quá cứng nhắc sẽ sinh ra thói quan liêu và giết chết sự sáng tạo. Hệ thống quản lý không bài bản nhưng tôn vinh sự sáng tạo thì lại tạo ra những hệ lụy vô kỷ luật. Thành công của các công ty nhảy vọt là xây dựng được một nền văn hóa kỷ luật bao gồm những con người kỷ luật, thực hiện những hành động kỷ luật, nhất quán cao độ với khái niệm con nhím và sẵn sàng từ bỏ những cơ hội khác bên ngoài ba vòng tròn. Một văn hóa kỷ luật sẽ khác với văn hóa quan liêu vốn xuất phát từ việc phải bù đắp cho sự thiếu năng lực và thiếu kỷ luật do tuyển chọn sai người. Văn hóa kỷ luật cũng khác hẳn với một nhà độc tài áp dụng kỷ luật cá nhân thông qua cá tính quyền lực – thường không giữ được kết quả bền lâu. https://thuviensach.vn Văn hóa kỷ luật không chỉ đòi hỏi mọi người tuân theo hệ thống nhất quán, mà còn mang lại cho mọi người sự tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ. Lợi thế công nghệ Các công ty nhảy vọt tránh các mốt thời thượng hay hùa theo số đông đối với công nghệ. Tuy vậy, họ chính là các nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ có chọn lọc. Họ chỉ sử dụng và đi tiên phong đối với công nghệ phù hợp với khái niệm con nhím của họ. Các công ty nhảy vọt phản ứng một cách sâu sắc và sáng tạo đối với sự phát triển công nghệ. Họ quyết tâm chuyển những tiềm năng chưa phát huy thành kết quả cho mục tiêu của công ty. Krogers đầu tư vào công nghệ máy quét mã vạch giúp liên kết các cửa hàng với hệ thống quản lý hàng tồn, Gillette đi đầu công nghệ hàn bằng tia laser. Đó là những ví dụ về việc áp dụng công nghệ có chọn lọc của các công ty nhảy vọt, trong khi các công ty khác thường phản ứng với sự phát triển công nghệ từ nỗi lo sợ bị bỏ rơi phía sau. Chuyển đổi và nhảy vọt theo kiểu quán tính “bánh đà” Sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại xảy ra giống như một biến chuyển lớn hay một thời khắc diệu kỳ. Nhưng thực ra, sự chuyển đổi này là một quá trình tích lũy tự nhiên. Nó không bao giờ xảy ra một cách bất ngờ, hoành tráng mà từ từ theo kiểu bánh đà. Khi chúng ta bắt đầu đẩy một bánh đà to lớn và nặng nề, chúng ta sẽ mất rất nhiều công sức để làm cho nó chuyển động. Nhưng nếu cứ tiếp tục đẩy theo một hướng nhất quán, chiếc bánh đà sẽ đạt được quán tính và lực quán tính tích lũy này sẽ hỗ trợ sức đẩy của chúng ta. Thế là điểm nhảy vọt xuất hiện một cách tự nhiên, hoàn hảo. Vì thế, các công ty nhảy vọt không xác định đâu là thời điểm quyết định, mà họ khẳng định đó là cả một quá trình làm việc chăm chỉ theo từng bước một và có định hướng của cả tổ chức để tích lũy và “nhảy vọt”. Các công ty đối ứng lại làm theo một mô hình khác gọi là vòng lẩn quẩn. Thay vì tích lũy sức đà theo từng vòng quay, công ty đối ứng bỏ qua quá trình xây dựng nền tảng và tiến ngay đến bước nhảy vọt, tức là vận thật nhiều sức để đẩy mạnh một lần và mong rằng bánh đà sẽ nhảy vọt. Khi không đạt được kết quả, họ lại tìm cách tác động vào bánh đà theo những hướng khác. Do vậy, chiếc bánh đà không tích lũy được quán tính cũ, nên cứ lẩn quẩn mà không thể nhảy vọt. Đối với việc mua lại công ty cũng vậy, các công ty đối ứng thường cố gắng tạo bước nhảy vọt bằng cách mua lại những công ty lớn mà không có sẵn định hướng. Các công ty nhảy vọt thì chỉ mua các công ty khác sau khi đã đạt được bước nhảy vọt. Những công ty mới này sẽ giúp tăng tốc chiếc bánh đà đang ngon trớn. “Từ tốt đến vĩ đại” đến “Xây dựng để trường tồn” Một công ty mới thành lập, hay chưa thật sự vĩ đại có thể áp dụng những nguyên lý, khái niệm trong Từ tốt đến vĩ đại để có thể nhảy vọt và đạt kết quả vĩ đại bền vững, sau đó áp dụng những nguyên lý, khái niệm trong Xây dựng để trường tồn để trở thành công ty vĩ đại trường tồn. Tài liệu tham khảo: Collins, Jim, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don’t, HarperBusiness, Kindle Edition, 2011. www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về cuốn sách Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don’t. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 3. LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ 21 LUẬT KHÔNG PHẢI BÀN CÃI VỀ TÀI NĂNG LÃNH ĐẠO(19) Cuốn sách The 21 Irrefutable Laws of Leadership – Follow Them and People Will Follow You (tạm dịch: 21 luật không phải tranh cãi về tài năng lãnh đạo – Áp dụng chúng và mọi người sẽ theo bạn) viết về 21 luật quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo. Theo tác giả, khi thực hiện được 21 nguyên tắc này chúng ta sẽ thật sự thành công trong việc lãnh đạo và ảnh hưởng sâu sắc đến những người khác. Khi đó, họ sẽ tự nguyện đi theo sự lãnh đạo của chúng ta. Tác giả John C. Maxwell đồng thời cũng là diễn giả và mục sư người Mỹ. Với hơn 60 cuốn sách viết về nghệ thuật lãnh đạo, ông được công nhận là một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về lĩnh vực này. Luật số 1: Luật nắp chặn - Tài năng lãnh đạo xác định mức độ thành công Luật nắp chặn cho chúng ta thấy giá trị của tài năng lãnh đạo. Khả năng lãnh đạo của một người cao thì hiệu quả công việc của người đó cũng ở mức cao. Tài năng thấp thì hiệu quả cá nhân thấp. Không có ngoại lệ nào. Hai anh em Dick McDonald và Maurice McDonald có tài kinh doanh nhà hàng. Đầu tiên, họ thành công trong việc cung cấp bữa ăn cho khách ngồi trên xe hơi. Và họ đã phát triển thành hệ thống nhà hàng bán hamburger rất phát đạt. Tuy vậy, hai anh em nhà McDonald lại thất bại trong việc phát triển nhượng quyền cho hệ thống nhà hàng McDonald’s. Họ làm việc chăm chỉ, có đủ quyết tâm, tài năng, trí thông minh và tài chính vững vàng, nhưng lại thiếu điều quan trọng nhất: tài năng lãnh đạo. Cho đến khi Ray Kroc – một thương nhân và là nhà lãnh đạo tài năng – mua lại McDonald’s và trực tiếp điều hành việc phát triển nhượng quyền thì McDonald’s mới trở thành một tên tuổi nhượng quyền lớn. Chính tầm nhìn và kỹ năng lãnh đạo của Ray Kroc đã biến hệ thống McDonald’s thành một hiện tượng nhượng quyền thành công vượt bậc. Hiệu quả cá nhân là tích của hai thừa số: thừa số 1 – tài năng lãnh đạo và thừa số 2 – những yếu tố đóng góp cho thành công. Do đó, nếu những yếu tố đóng góp cho thành công cao nhưng tài năng lãnh đạo thấp thì hiệu quả cá nhân cũng không thể cao được. Để đạt hiệu quả cá nhân cao, chúng ta cần tăng cả hai thừa số. Nói cách khác, tài năng lãnh đạo là một nút chặn, một mức trần xác định hiệu quả cá nhân của mỗi chúng ta. Hãy xem xét một ví dụ khác minh họa cho tầm quan trọng của tài năng lãnh đạo: Công ty Global Hospitality Resource của Stephenson chuyên mua lại các khách sạn và khu nghỉ dưỡng kém hiệu quả. Lần nào mua xong một doanh nghiệp, ông cũng đào tạo toàn bộ nhân viên, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và sa thải các lãnh đạo cũ với lý do: “Nếu họ là lãnh đạo giỏi thì hoạt động kinh doanh đã không tồi tệ như vậy.” Cách thực hiện của Don Stephenson có hơi cực đoan nhưng nó thể hiện rõ luật số 1: tài năng lãnh đạo quyết định hiệu quả công việc. Luật số 2: Luật ảnh hưởng - Thước đo chính xác nhất của tài năng lãnh đạo chính là sự ảnh hưởng Chúng ta thường hay ngộ nhận về vị trí quản lý và lãnh đạo. Chúng ta thường cho rằng người quản lý, doanh nhân, nhà khoa học, trí thức, người đứng đầu, người có chức vụ… là nhà lãnh https://thuviensach.vn đạo. Điều này chưa hẳn đã đúng. Những người này tuy có vị trí chính thức hoặc rất giỏi trong công việc chuyên môn nhưng chưa chắc là nhà lãnh đạo. Họ chỉ thật sự trở thành nhà lãnh đạo khi có khả năng ảnh hưởng lên người khác và làm cho người khác đi theo sự lãnh đạo của họ. Nếu không ảnh hưởng được đến người khác, không khiến ai đi theo thì dù là quản lý cấp cao hay bất cứ chức danh nào, chúng ta vẫn chưa phải nhà lãnh đạo. Không phải nhờ vị thế Công nương nước Anh, mà chính nhờ sức hấp dẫn và tầm ảnh hưởng của cá nhân mình mà Diana đã thành công trong việc thuyết phục rất nhiều người, kể các chính phủ tham gia vào các chương trình như: nghiên cứu bệnh AIDS, chăm sóc những người bị bệnh phong và chống việc rải bom mìn. Cuộc trưng cầu do tờ London Daily Mail tổ chức năm 1996 để bầu ra “người đáng mến nhất thế giới” đã khẳng định tầm ảnh hưởng mạnh mẽ của Công nương Diana. Mặc dù có chức vụ chính thức, nhưng vì không có kinh nghiệm về chỉ huy và không tạo được sức ảnh hưởng nên Đại úy Abraham Lincoln đã thất bại khi lãnh đạo đội quân của mình. Thế nhưng trong vai trò chính trị gia và sau này là Tổng thống, ông lại rất thành công. Đó là vì ông đã học được bài học kinh nghiệm và trở thành người có tác động, ảnh hưởng sâu sắc đến mọi người. Luật số 3: Luật tiến trình - Tài năng lãnh đạo phát triển hàng ngày, chứ không phải trong một ngày Cuộc đời của Tổng thống Theodore Roosevelt là minh họa cho luật tiến trình. Khi còn nhỏ, ông rất gầy, bị hen suyễn và thị lực yếu. Cha ông đã nói rằng “con có cái đầu nhưng không có thân xác thì cũng khó làm gì được”. Từ đó, ông rèn luyện thể lực song song với trau dồi trí tuệ bằng cách tập nhiều môn thể thao khác nhau và ngày càng tiến bộ. Khi tốt nghiệp đại học Harvard, ông đã trở thành “một người khác” chứ không còn khiếm khuyết như cha ông đã từng lo lắng nữa. Sau đó, ông tiếp tục phát triển bản thân và tiến từng bước vững chắc đến tương lai. Ông đã vượt qua mọi chông gai để đến với cương vị tổng thống và làm được nhiều điều vĩ đại cho nước Mỹ. Ở bất kỳ vị trí nào, ông cũng luôn tiếp tục học hỏi, trau dồi bản thân và nâng cao tài năng lãnh đạo. Khi Theodore Roosevelt mất, người ta còn tìm thấy một cuốn sách ngay trên giường ông. Sử gia người Anh Buga Brogan từng nói về ông như sau: “... người đứng đầu Nhà Trắng tài giỏi nhất sau Lincoln, giàu sức sống nhất sau Jackson và ham đọc sách nhất sau John Quincy Adams.” Tài năng lãnh đạo không thể phát triển trong một ngày mà đó là quá trình phát triển trong cả cuộc đời. Khả năng phấn đấu, học tập bền bỉ để phát triển và nâng cao tài năng của mình là đặc trưng của những người lãnh đạo. Quá trình học hỏi của người lãnh đạo được chia làm 5 giai đoạn:(1) “Tôi không biết những gì tôi không biết”, (2) “Tôi biết những gì tôi cần phải biết”, (3) “Tôi biết những gì tôi không biết”, (4) “Tôi biết, tôi phát triển, và bắt đầu thể hiện” và (5) “Tôi phát triển dễ dàng nhờ vào những gì tôi biết”. Ở giai đoạn 5, những gì chúng ta đã bỏ công sức phát triển, học hỏi – theo luật tiến trình – sẽ bắt đầu đem lại thành quả. Luật số 4: Luật thuyền trưởng - Ai cũng có thể lái tàu, nhưng không phải ai cũng có thể là thuyền trưởng và vạch ra hành trình Lái tàu là việc không quá khó. Việc khó hơn là lập hành trình đúng cho con tàu để vượt qua những chướng ngại và về bến thành công. Đó là công việc của người thuyền trưởng – nhà lãnh đạo. Bí quyết quan trọng nhất của luật thuyền trưởng là sự chuẩn bị. Công thức chuẩn bị của táchttps://thuviensach.vn giả như sau: “Xác định kế hoạch hành động, vạch ra mục tiêu, điều chỉnh mức ưu tiên, chia sẻ thông tin với các nhân vật chủ chốt khác và nhận được sự đồng tình của họ, đi thẳng tới hành động, dự kiến khó khăn, luôn hướng về thành công và xem xét lại bản kế hoạch hằng ngày.” Luật số 5: Luật được lắng nghe - Khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng, người khác sẽ lắng nghe Khi người lãnh đạo thực thụ lên tiếng, người khác sẽ lắng nghe. Nếu chúng ta nói và người khác không nghe thì chúng ta chưa phải là lãnh đạo thật sự. Khi Mẹ Teresa nói chuyện, tất cả mọi người đều chăm chú lắng nghe. Khi Alan Greenspan phát biểu trước Quốc hội, mọi người đều lắng nghe. Khi Martin Luther King Jr. diễn thuyết, cả người da trắng và người da đen đều lắng nghe. Họ là những nhà lãnh đạo thực thụ. Người có chức quyền, người chủ trì cuộc họp chưa hẳn là người lãnh đạo. Họ chỉ trở thành người lãnh đạo thực thụ khi có bảy yếu tố sau: (1) Tính cách: là người như thế nào; (2) Mối quan hệ: quen biết những ai; (3) Kiến thức: biết những gì; (4) Trực giác: cảm thấy điều gì; (5) Kinh nghiệm: trải qua những gì; (6) Thành công: làm được những gì; (7) Khả năng: biết làm những gì. Luật số 5*: Tạo giá trị - Nhà lãnh đạo tạo giá trị bằng cách phục vụ người khác Chúng ta thường nghe những định nghĩa sau về công việc của nhà lãnh đạo: nhận lãnh trách nhiệm, điều hành công ty, tạo ra lợi nhuận cho cổ đông, chiến thắng đối thủ cạnh tranh… Thế nhưng đó không phải là kết quả cuối cùng của lãnh đạo, mà là mức độ phát triển và thành công của những người làm việc cùng với người lãnh đạo. Đó chính là giá trị mà nhà lãnh đạo đã “cộng” vào mối quan hệ giữa họ và những người đi theo sự lãnh đạo của họ. Nhà bác học Albert Einstein cho rằng: “Những người phục vụ người khác sống một cuộc đời có giá trị.”Jim Sinegal, người đồng sáng lập và Tổng Giám đốc của Costco – chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng đầu nước Mỹ và thế giới – là minh họa rõ nét cho một nhà lãnh đạo tạo giá trị bằng cách phục vụ người khác. Ông không chỉ trả lương cho nhân viên cao mà còn kết nối, quan tâm, tôn trọng và phát triển họ. Costco thành công vượt bậc không chỉ nhờ vào những chiến lược kinh doanh tốt mà còn nhờ vào chất lượng, năng suất làm việc cũng như sự trung thành của đội ngũ nhân viên. Luật số 6: Luật nền tảng quan trọng - Niềm tin là nền tảng quan trọng của người lãnh đạo Bộ trưởng Mỹ McNamara và Tổng thống Johnson đã nói dối người dân Mỹ về cuộc chiến Việt Nam. Kết quả là McNamara phải từ chức, còn Johnson thì phải từ bỏ sự nghiệp chính trị. Trong công tác lãnh đạo, niềm tin rất quan trọng. Khi làm mất niềm tin ở người khác, chúng ta đã tự loại mình ra khỏi giới lãnh đạo. Để xây dựng niềm tin, người lãnh đạo phải thể hiện những phẩm chất bao gồm: năng lực, quan hệ, và tính cách. Trong đó tính cách là nền tảng quan trọng nhất. Mọi người sẽ bỏ qua và không đặt niềm tin vào người có khiếm khuyết trong tính cách. Tính cách là nền tảng của sự kết nối, tạo nên tính kiên định, tiềm năng, lòng tôn trọng và nhất là niềm tin. Còn niềm tin tạo nên nhà lãnh đạo. Luật số 7: Luật tôn trọng - Mọi người đi theo sựhttps://thuviensach.vn lãnh đạo của những nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn họ Những người mạnh mẽ tìm kiếm các nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn họ. Harriet Tubman là một phụ nữ học thức thấp, gần 40 tuổi, cao chưa đến 1m50, thiếu hai răng cửa, da đen nhưng đã làm cho người khác nhận ra sự mạnh mẽ, quyết tâm của bà đối với công cuộc giải phóng nô lệ mà bà tự cho rằng mình có nghĩa vụ phải thực hiện. Từ năm 1850 đến 1860, bà đã tiến hành 19 cuộc giải cứu cho hơn 300 nô lệ tại miền Nam nước Mỹ bất chấp vô vàn nguy hiểm và khó khăn. Bà Harriet Tubman đã không chỉ chiếm được sự tôn trọng từ tầng lớp nô lệ mà còn cả những người có thế lực, tiếng tăm trong xã hội lúc bấy giờ. Bà đã trở thành nhà lãnh đạo lỗi lạc vì mọi người cảm thấy sức mạnh và tài năng lãnh đạo của bà. Họ tôn trọng bà và bị thôi thúc bởi cảm giác phải theo bà. Khi chuyển từ công ty Injoy tại San Diego, California đến Atlanta, Georgia, tác giả đã thuyết phục được 100% các lãnh đạo chủ chốt của công ty thay đổi cuộc sống và đi theo mình. Tác giả đã dành cả đời để phát triển kỹ năng lãnh đạo nên được các thủ lĩnh khác tôn trọng và đi theo. Luật số 8: Luật trực giác - Nhà lãnh đạo đánh giá được mọi thứ nhờ vào trực giác lãnh đạo của mình Trực giác giúp nhà lãnh đạo nhận biết các yếu tố vô hình trong công tác lãnh đạo. Người lãnh đạo dùng trực giác để dự báo tình huống, nắm bắt xu hướng, hiểu rõ nguồn lực, hiểu mọi người và hiểu được chính mình. Khi được mời tái thiết Apple, Steve Jobs đã dùng trực giác của mình để có những hành động quyết đoán: thay đổi hệ thống điều hành và tạo ra những sản phẩm sáng tạo, độc đáo. Tướng Colin Powell – Ngoại trưởng Mỹ – nhận xét rằng các nhà lãnh đạo sẽ đánh mất cơ hội nếu chờ nhận đầy đủ thông tin và sự kiện. Đối với ông, thu thập được 40– 60% thông tin là đã đủ ra quyết định. Đối với 60% – 40% còn lại, ông bổ sung bằng trải nghiệm và trực giác. Có người sinh ra đã có khả năng trực giác bẩm sinh, nhưng ai cũng có thể trau dồi để phát triển thêm khả năng trực giác của mình. Không có linh cảm trực giác, chúng ta không thể là nhà lãnh đạo xuất sắc. Luật số 9: Luật thu hút - Nhà lãnh đạo thu hút những người tương đồng với họ Xét một cách tổng quát, những nhà lãnh đạo sẽ hấp dẫn và thu hút những người có sự tương đồng với họ về thái độ, thế hệ (tuổi), thân phận, giá trị, kinh nghiệm cuộc sống và tài năng lãnh đạo. Tài năng lãnh đạo của nhà lãnh đạo càng cao thì khả năng thu hút người tài giỏi của họ cũng càng cao. Luật số 10: Luật kết nối - Việc thu phục nhân tâm của nhà lãnh đạo phải được thực hiện đầu tiên Những nhà quản lý có chức vụ cho rằng mình không cần phải kết nối. Họ nghĩ rằng nhân viên phải đến với họ. Điều đó không đúng đối với lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo thật sự hiểu rằng họ phải là người thực hiện trước việc kết nối với mọi người. Napoleon học cách nhớ tên toàn bộ các tướng lĩnh của ông. Robert E. Lee đã thăm tất cả quân lính ở trại vào đêm trước trận chiến. Elizabeth Dole – Chủ tịch Hội Chữ thập Đỏ Hoa Kỳ – là một người có khả năng kết nối tuyệt vời. Khi bà bước ra, mọi người có cảm giác yêu mến và xem bà như bạn. Khi bà kết thúc bài phát biểu, bản thân tác giả cũng muốn đi theo bà đến khắp nơi. https://thuviensach.vn Các nguyên tắc kết nối bao gồm: tự tin với bản thân, kết nối với sự thẳng thắn, trung thực và thật sự quan tâm đến từng người mà mình tiếp xúc. Khi đứng trước đám đông, nhà lãnh đạo phải tự nhủ mình đang đứng trước những con người khác nhau, có suy nghĩ, giá trị và kỳ vọng khác nhau. Nhà lãnh đạo phải kết nối cảm xúc với đám đông và từng người. Người lãnh đạo tài năng luôn tâm niệm và hiểu rằng rằng: “Lãnh đạo bản thân bằng lý trí, lãnh đạo mọi người bằng trái tim.” Nhà lãnh đạo cần kết nối và thu phục nhân tâm của mọi người. Luật số 11: Luật thân tín - Mức độ thành công của nhà lãnh đạo do những người thân tín nhất quyết định Nhà lãnh đạo không nên tốn quá nhiều thời gian để thuyết phục, truyền cảm hứng cho những người có thái độ tiêu cực hay chống đối mình. Thay vào đó, họ nên truyền năng lượng đó cho những người tích cực, chia sẻ niềm tin với mình. Những người này sẽ cộng hưởng và truyền năng lượng ngược lại cho nhà lãnh đạo. Nhà quản trị Lee Iacocca (lãnh đạo tập đoàn Ford và Chrysler) từng nói: “Thành công không đến từ những gì nhà lãnh đạo biết, mà nó đến từ những người mà nhà lãnh đạo biết và con đường nhà lãnh đạo dành cho họ”. Luật số 12: Luật phân quyền - Những nhà lãnh đạo bản lĩnh chia sẻ quyền lực cho người khác Các lãnh đạo bình thường chống lại nguyên tắc chia sẻ quyền lực vì nhiều lý do: sợ mất vị trí, không dám thay đổi, thiếu ý chí… Cả Henry Ford và Henry Ford II đều không tuân theo luật phân quyền. Họ trừ khử những thành viên xuất sắc vì lo sợ cho sự an toàn của bản thân. Ngược lại, Tổng thống Abraham Lincoln là người lãnh đạo thật sự bản lĩnh. Ông đã lựa chọn chính những đối thủ chính trị làm thành viên nội các của mình. Sức mạnh từ việc chia sẻ quyền lực không chỉ giúp cho người nhận được quyền lực có cơ hội phát triển, mà còn giúp cho nhà lãnh đạo – người chia sẻ quyền lực – cũng lớn mạnh theo. Vì thế, nhà lãnh đạo phải vượt qua những rào cản và tìm kiếm người giỏi để phân quyền. Luật số 13: Luật tái tạo - Nhà lãnh đạo tài năng sinh ra nhà lãnh đạo khác Một nghiên cứu về nguyên nhân chính của việc trở thành nhà lãnh đạo cho thấy: khoảng 10% nhà lãnh đạo có năng lực tự nhiên, 5% sinh ra từ khủng hoảng và 85% được ảnh hưởng bởi những nhà lãnh đạo khác. Nhiều nhà lãnh đạo không thấy được giá trị trong việc tạo ra nhà lãnh đạo khác và đôi khi còn cố gắng chèn ép người khác. Khi làm vậy, họ đã tự làm giảm đi tiềm năng của tổ chức và chính mình. Những nhà lãnh đạo có thể tạo ra nhà lãnh đạo khác sẽ tạo nên môi trường phát huy năng lực lãnh đạo và tăng thêm tiềm năng phát triển cho tổ chức. Luật số 13*: Luật làm gương - Mọi người làm theo những gì họ thấy Nhà lãnh đạo tài năng cần có hai phẩm chất khác hẳn nhau. Thứ nhất, họ phải là những người https://thuviensach.vn nhìn xa trông rộng để có thể dẫn dắt tổ chức, đội ngũ đến thành công. Phẩm chất thứ hai cũng hết sức quan trọng: họ phải sống với thực tế. Nhà lãnh đạo phải là người có thể làm những việc thực tế và đóng góp cho tổ chức. Nhà lãnh đạo quân sự không thể chỉ hô hào binh sĩ tập luyện và tiến về phía trước trong khi bản thân mình không tập luyện và tìm cách lẩn tránh nguy hiểm khi xung trận. Giám đốc công ty không thể chỉ rao giảng và thúc giục nhân viên về văn hóa công ty, tinh thần làm việc tập thể… trong khi bản thân mình lại không làm theo những điều này. Đó không phải là tấm gương để mọi người noi theo. Nếu việc làm và lời nói không nhất quán, chúng ta đã không cho nhân viên tấm gương nào để nhìn và noi theo. Chúng ta không phải là một nhà lãnh đạo tài năng. Hãy thực sự làm như chúng ta nói và trở thành tấm gương tốt cho mọi người noi theo. Luật số 14: Luật làm cho người khác tin - Mọi người tin vào nhà lãnh đạo trước khi tin vào tầm nhìn của họ Mahatma Gandhi là một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất mọi thời đại. Ông đã lãnh đạo Ấn Độ đến độc lập. Chủ trương của ông là đấu tranh bất bạo động. Nhiều người Ấn Độ không tin vào chủ trương này, nhưng họ tin vào con người ông và sự lãnh đạo của ông; và vì thế họ tin theo tầm nhìn chiến lược và tuân thủ kế hoạch của ông. Nhà lãnh đạo tìm kiếm ước mơ, sau đó tìm kiếm mọi người. Còn mọi người thì tìm kiếm nhà lãnh đạo, sau đó mới tìm kiếm ước mơ. Luật số 15: Luật chiến thắng - Nhà lãnh đạo tài ba tìm ra con đường cho toàn đội giành chiến thắng Nhà lãnh đạo chiến thắng là nhà lãnh đạo không chấp nhận thất bại. Họ làm mọi việc để đưa tổ chức đến chiến thắng. Thủ tướng Anh Winston Churchill là một nhà lãnh đạo chiến thắng. Để chiến thắng phát-xít, ông đã làm mọi việc có thể làm: tập hợp nhân dân, dàn quân, liên kết với Liên Xô, thuyết phục Tổng thống Mỹ tham gia cuộc chiến… Herb Kelleher, chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc hãng hàng không SouthWest đã lãnh đạo bản thân và SouthWest vượt qua muôn vàn khó khăn để đi đến thành công. Và ông vẫn tiếp tục chiến đấu cho những thắng lợi kế tiếp của SouthWest. Ba yếu tố cần thiết để chiến thắng bao gồm: sự đồng thuận và đồng tâm của toàn bộ các thành viên trong tổ chức, kỹ năng cao của từng thành viên và người lãnh đạo cống hiến cho chiến thắng, khuyến khích từng người trong tổ chức phát huy tiềm năng của họ. Luật số 16: Luật quán tính - Quán tính là bạn tri kỷ của nhà lãnh đạo Bất cứ vật thể nào muốn chuyển động cũng cần có quán tính. Trong công việc cũng vậy: không có quán tính, không có động lực, mọi việc sẽ ngừng lại. Nhà lãnh đạo phải biết cách tạo ra động lực, tạo ra quán tính cho người khác. Khi đã có quán tính, mọi trở ngại sẽ được vượt qua. Luật số 17: Luật ưu tiên - Nhà lãnh đạo tập trung vào công việc được ưu tiên https://thuviensach.vn Nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ tập trung làm những gì ngoài danh sách ưu tiên. Nhà lãnh đạo áp dụng nguyên lý Pareto và nguyên tắc 3R trong công việc của mình. Theo nguyên lý Pareto, nếu chúng ta tập trung vào 20% những điều quan trọng, chúng ta sẽ đạt được 80% hiệu quả công việc. Theo nguyên tắc 3R, hãy căn cứ vào Yêu cầu (Requirement), Kết quả (Return) và Phần thưởng (Reward) để xác định những điều cần ưu tiên thực hiện. Luật số 18: Luật hy sinh - Nhà lãnh đạo phải biết hy sinh để tiến tới Đôi khi nhà lãnh đạo phải sẵn sàng cho đi một điều gì đó để có thể tiến về phía trước. Trong những hoàn cảnh khó khăn, nhà lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí phải hy sinh làm việc 24/24 mà không nhận tiền lương, thù lao cũng như bất kỳ sự cảm kích nào. Đó là nguyên tắc hy sinh: lùi một bước để tiến hai bước. Để đạt được mục tiêu, nhà lãnh đạo phải hy sinh; để giữ vững vị trí, nhà lãnh đạo phải hy sinh nhiều hơn. Luật số 19: Luật thời cơ - Đối với nghệ thuật lãnh đạo, thời điểm là cực kỳ quan trọng Hầu như không ai có thể dự đoán được Jimmy Carter, thống đốc bang Georgia có thể trở thành Tổng thống Mỹ vào năm 1976. Ông đã nhận ra thời cơ quý báu đến từ sự lo ngại của nước Mỹ về chiến tranh Việt Nam và vụ bê bối Watergate để tiến hành chiến dịch tranh cử và chiến thắng. Hành động đúng trong thời điểm đúng sẽ đem lại kết quả vượt bậc cho nhà lãnh đạo. Luật số 20: Luật tăng trưởng bùng nổ - Để tăng trưởng hãy lãnh đạo cấp dưới, để bùng nổ hãy lãnh đạo nhà lãnh đạo Để đạt được sự tăng trưởng bùng phát, nhà lãnh đạo tài giỏi phải là thủ lĩnh của những nhà lãnh đạo khác với nhiều người dưới quyền. Khi đó, sức mạnh của tổ chức sẽ tăng lên với cấp số nhân. Luật số 21: Luật di sản - Giá trị bền vững của một nhà lãnh đạo được đo bằng sự kế thừa Roberto C. Goizueta, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Coca Cola khi bất ngờ qua đời đã để lại một di sản tuyệt vời cho những người kế thừa ông. Những nhà lãnh đạo tài ba luôn để lại di sản, những nền móng căn bản tạo nên sự hiệu quả và thành công của tổ chức cho những nhà lãnh đạo kế tiếp. Chính vì vậy, khi những nhà lãnh đạo xuất sắc không còn, tổ chức của họ vẫn tiếp tục thành công và phát triển trên nền tảng di sản mà họ đã xây dựng và để lại. Tài liệu tham khảo: Maxwell, John C., The 21 Irrefutable Laws of Leadership – Follow Them and People Will Follow You, Thomas Nelson, Kindle Edition, 2007. https://thuviensach.vn www.wikipedia.org, www.amazon.com và một số web khác có nội dung về cuốn The 21 Irrefutable Laws of Leadership – Follow Them and People Will Follow You. https://thuviensach.vn 5 RỐI LOẠN CHỨC NĂNG CỦA NHÓM LÃNH ĐẠO Cuốn sách The Five Dysfunctions of a Team – A Leadership Fable (tạm dịch: Năm rối loạn chức năng của nhóm – Câu chuyện ngụ ngôn về lãnh đạo) viết về những rối loạn của nhóm điều hành vốn xảy ra ở rất nhiều công ty, tổ chức. Thông qua câu chuyện của một công ty – xây dựng như chuyện có thật – tác giả giúp người đọc nhận dạng năm rối loạn nghiêm trọng của các đội nhóm, đặc biệt là nhóm các nhà quản trị hàng đầu của công ty. Sau khi nhận dạng các rối loạn này, tác giả cũng cung cấp giải pháp chi tiết cho từng dạng. Cuốn sách này được giới học giả, doanh nhân, nhà quản lý đánh giá cao. Tác giả Patrick Lencioni là Chủ tịch công ty tư vấn The Table Group, chuyên tư vấn về đội ngũ quản trị và sức khỏe tổ chức. Ông là diễn giả hàng đầu về lãnh đạo, thay đổi tổ chức, làm việc theo nhóm và văn hóa công ty, đồng thời là tác giả của nhiều cuốn sách best-sellers về lĩnh vực lãnh đạo và quản trị. “Rối loạn” của nhóm điều hành tại Decision Tech Bối cảnh câu chuyện: Decision Tech là một công ty chuyên về lĩnh vực công nghệ cao. Khi mới thành lập, với đội ngũ lãnh đạo gồm những người tài năng và kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực của họ, Decision Tech đã thu hút sự quan tâm to lớn của các quỹ đầu tư và kỹ sư tài năng. Tuy nhiên, sau hai năm hoạt động, công ty lâm vào tình trạng rối loạn: doanh số và lợi nhuận giảm nhanh, thị phần bị hai đối thủ cùng ngành có quy mô nhỏ hơn vượt mặt. Nội bộ ban điều hành lục đục, tinh thần làm việc của nhân viên xuống đến mức thấp nhất. Hội đồng Quản trị đã chuyển Jeff Shanley từ vị trí Tổng Giám đốc sang Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh và đưa Kathryn Peterson về đảm nhiệm vị trí Tổng Giám đốc. Kathryn Peterson, 57 tuổi, có 15 năm kinh nghiệm quản lý cấp cao nhưng hoàn toàn không biết gì về ngành công nghệ cao. Không ai, ngoại trừ Chủ tịch Hội đồng Quản trị, nghĩ rằng bà có thể xoay chuyển tình hình đang hết sức rối loạn tại Decision Tech. Sau hai tuần nghiên cứu hoạt động của công ty và ban điều hành, bà đã tổ chức những cuộc họp ngoại khóa để cùng ban điều hành mổ xẻ, phân tích và sửa chữa những rối loạn của nhóm điều hành. Dưới sự lãnh đạo của bà, cuối cùng những buổi họp căng thẳng và trao đổi thẳng thắn của ban điều hành Decision Tech đã khắc họa rõ nét những gì đang xảy ra với nhóm điều hành. Cũng như rất nhiều tổ chức khác, Decision Tech đã không thành công trong việc xây dựng tinh thần làm việc đồng đội của nhóm điều hành. Họ mắc phải năm rối loạn cơ bản về đội nhóm như nhiều tổ chức không thành công khác. Năm rối loạn của nhóm điều hành Rối loạn số 1: Thiếu sự tin tưởng. Khi các thành viên trong nhóm không tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ ngại giao tiếp trung thực và cởi mở. Vì sợ phạm sai lầm, sợ bị công kích trong tập thể, họ che giấu suy nghĩ và cảm xúc thật của mình. Họ không muốn chịu trách nhiệm về những sai lầm. Khi các thành viên trong nhóm không thực sự cởi mở và giao tiếp trung thực với nhau, họ không thể xây dựng một nền tảng cho sự tin https://thuviensach.vn cậy – yếu tố sống còn của tinh thần làm việc đồng đội. Rối loạn số 2: Sợ xung đột. Khi các thành viên của nhóm không tin cậy lẫn nhau, họ sẽ ngại đối đầu. Họ phải giấu suy nghĩ và không trao đổi thẳng thắn với nhau. Vì thế, họ không có khả năng tạo ra và tham gia vào những cuộc trao đổi, tranh luận mang tính xây dựng. Những cuộc thảo luận chỉ bàn chuyện ngoài lề. Những ý tưởng do các thành viên đưa ra, mặc dù không hoàn hảo nhưng không được các thành viên khác phân tích hay có phản biện, và hầu hết đều được thông qua. Do đó, tính hiệu quả của nhóm rất thấp. Rối loạn số 3: Thiếu cam kết. Thay vì thổ lộ ý kiến của mình qua các cuộc tranh luận một cách thẳng thắn, trung thực và cởi mở, các thành viên chỉ tham gia các bước của cuộc họp một cách thụ động. Họ không đấu tranh cho giải pháp tối ưu. Họ không nắm bắt được cơ hội tăng trưởng cho tổ chức. Rối loạn số 4: Lẩn trách trách nhiệm. Khi các thành viên không tin tưởng lẫn nhau, không tranh luận vấn đề một cách cởi mở và không cam kết trách nhiệm, họ sẽ lẩn tránh, từ chối trách nhiệm. Họ không chịu trách nhiệm cá nhân và không gán trách nhiệm cho những thành viên khác. Chính vì thế, những chương trình hành động của nhóm sẽ không đi vào trọng tâm vấn đề và không đạt đúng mục tiêu của tập thể. Rối loạn số 5: Không tập trung vào mục tiêu. Thay vì theo đuổi mục tiêu của tập thể, các thành viên của nhóm lại theo đuổi những mục tiêu cá nhân, chẳng hạn như cái tôi, tính toán cá nhân, danh tiếng bản thân hay những mục tiêu của bộ phận mà họ quản lý. Đối lập với những rối loạn trên, những thành viên của một nhóm thành công tin tưởng lẫn nhau. Họ trao đối ý tưởng, thách thức nhau để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Họ quyết định và hành động trên kế hoạch đã được tập thể thông qua. Họ ràng buộc trách nhiệm của từng thành viên vào từng kết quả. Và điều quan trọng nhất là họ luôn hướng đến mục tiêu chung của nhóm, của tập thể. Giải pháp khắc phục rối loạn số 1 - Thiếu sự tin tưởng Các thành viên trong nhóm phải tin rằng những thành viên khác có ý định tốt và mọi người không cần phải cẩn thận, lo lắng, đề phòng lẫn nhau. Nói một cách hình tượng, các thành viên tin tưởng rằng đồng nghiệp sẽ không “đâm sau lưng” họ. Khi có sự tin tưởng cao, các thành viên sẽ sẵn sàng phơi bày những điểm yếu với nhau. Họ sẵn sàng chia sẻ những khuyết điểm, thiếu sót, lỗi lầm… và đưa ra những đề nghị được giúp đỡ từ các thành viên khác. Khi đã tin tưởng, các thành viên có thể tập trung hoàn toàn vào công việc thay vì lo lắng đối phó nhau. Ở những đội nhóm không có sự tin cậy lẫn nhau, tinh thần làm việc của thành viên rất thấp và tỷ lệ bỏ việc rất cao. Một số phương pháp, công cụ để xây dựng sự tin tưởng: Hiểu biết thông qua lịch sử cá nhân. Trong một cuộc họp, các thành viên chia sẻ với nhau những chi tiết không quá nhạy cảm về lịch sử cá nhân, chẳng hạn số anh chị em, quê quán, công việc đầu tiên, những trải nghiệm đáng nhớ… Với những chia sẻ này, các thành viên trong nhóm sẽ xem nhau như “người nhà” với những câu chuyện đời thú vị và có quan hệ thân tình hơn. Bài tập về tính hiệu quả tập thể để mỗi thành viên “soi” và góp ý lẫn nhau. Trong hoạt động này, mỗi thành viên xác định sự đóng góp quan trọng nhất mà họ và mỗi đồng sự thực hiện cho tập thể, cũng như những việc mà họ và đồng sự phải cải thiện hay từ bỏ vì lợi ích của tập thể. https://thuviensach.vn Tìm hiểu tính cách, hành vi của từng thành viên thông qua các công cụ như MBIT(20). Những công cụ này sẽ giúp các thành viên hiểu thêm về nhau và đồng cảm với nhau hơn. Phản hồi 360 độ. Bài tập này đòi hỏi các thành viên đưa ra những phán xét cụ thể, những phê bình mang tính xây dựng đối với các thành viên khác. Bài tập này có tính rủi ro cao, do đó cần được sử dụng thận trọng để tránh gây mâu thuẫn nội bộ. Những bài tập, trò chơi xây dựng đội nhóm. Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên. Người lãnh đạo phải làm gương trong việc chia sẻ những điểm yếu một cách chân thành và chấp nhận rủi ro mất thể diện trước tập thể, và phải tạo ra một môi trường không trừng phạt các điểm yếu. Giải pháp khắc phục rối loạn số 2 - Sợ xung đột Không phải lúc nào đối đầu và xung đột cũng xấu, mà đôi khi chúng còn rất có ích cho những mối quan hệ bền vững. Ở các nhóm không hiệu quả, người ta ngại đối đầu. Nhưng chính những cuộc đối đầu, tranh cãi, xung đột ý tưởng mới là nhân tố giúp ích cho sự phát triển của đội ngũ. Xung đột ý tưởng cần giới hạn ở ý tưởng, tránh công kích cá nhân hay có ý đồ xấu. Xung đột ý tưởng giúp tập thể tìm ra các giải pháp tốt nhất trong thời gian ngắn nhất. Nhiều tập thể lầm tưởng rằng tránh xung đột ý tưởng sẽ tránh được tổn thương tình cảm giữa các thành viên, nhưng điều này không đúng. Khi không được tranh luận công khai, các thành viên thường chuyển sang công kích ngoài luồng và gây ra nhiều tác hại hơn xung động trực tiếp, công khai. Một số phương pháp giúp xúc tiến và giúp ích cho việc xung đột ý tưởng: Tạo điều kiện cho xung đột. Trong tập thể, các thành viên có xu hướng né tránh xung đột phải thỉnh thoảng đóng vai trò khai thác xung đột. Họ nêu ra những vấn đề nhạy cảm và buộc các thành viên khác cùng giải quyết chúng. Cho phép xung đột xảy ra đúng lúc. Giảm sự khó chịu, bất đồng quá cao của xung đột và ngăn không cho các thành viên lảng tránh, rút lui khỏi các cuộc xung đột. Công cụ test Thomas-Kilmann (TKI)(21) giúp các thành viên hiểu được những khuynh hướng xung quanh xung đột để có thể lựa chọn cách tiếp cận thích hợp tùy theo tình huống. Người lãnh đạo không được phép có suy nghĩ bảo vệ các thành viên khỏi xung đột tích cực. Trái lại, người lãnh đạo nên để những xung đột này xảy ra đúng lúc và đừng sợ thất bại trong việc kiểm soát tình hình xung đột, đối đầu của nhân viên. Điều tối quan trọng là bản thân người lãnh đạo phải tự mình “làm gương” và chấp nhận những xung đột, đối đầu về ý tưởng từ phía các thành viên khác. Giải pháp khắc phục rối loạn số 3 - Thiếu tính cam kết Nhóm sẽ trở nên hiệu quả khi mọi thành viên hiểu rõ, ủng hộ và cam kết thực hiện các mục tiêu. Nếu không có cam kết, mọi nỗ lực làm việc theo nhóm sẽ không thành công. Hai nguyên nhân lớn nhất gây ra việc thiếu cam kết là thiếu đồng thuận và thiếu tin cậy trong mọi quyết định. Đồng thuận không có nghĩa là tất cả mọi người đều đồng ý cao về mọi quyết định. Đồng thuận có nghĩa là các ý kiến khác nhau của mọi thành viên đều được nhóm lắng nghe và xem xét chân thành trước khi quyết định được tất cả thông qua. Tin cậy là khả năng đoàn kết của https://thuviensach.vn