🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tạm Biệt Cà Rốt Và Cây Gậy Ebooks Nhóm Zalo Dành tặng cho người mà tôi lựa chọn mỗi ngày. Karen 1 LỜI CA NGỢI DÀNH CHO TẠM BIỆT CÀ RỐT VÀ CÂY GẬY “ T ạm biệt cà rốt và cây gậy là cuốn sách uyên thâm về sức mạnh của sự tôn trọng. Trong thế giới ngày nay, khi đạo đức và sự quan tâm không còn được xem trọng, TS. Marciano đã viết nên một cương lĩnh cho tất cả những gì chúng ta cần ghi nhớ: Trách nhiệm cá nhân để giành được sự tôn trọng.” - Jane Boucher, Tác giả cuốn How to love the job you hate “Cuốn sách mới của TS. Marciano đã dẫn chứng rất nhiều nghiên cứu thú vị và thích đáng, truyền cảm hứng cho các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai một cái nhìn mới và một lộ trình để đội ngũ của họ làm nên chuyện!” - Tony Hurst, Quản lý Hoạt động Dịch vụ Honeywell International “TS. Marciano đi thẳng vào trọng tâm của tinh thần lãnh đạo chân chính. Nhiều nhà lãnh đạo có thể đạt được những kết quả ngắn hạn thông qua các mô hình khen thưởng và trừng phạt truyền thống. Nhưng kết quả và tác động bền vững thực sự chỉ đến từ việc xây dựng sự tôn trọng.” - Garrett Ingram, AVP Quản lý Thị trường Chiến lược Novo Nordisk Inc “Tuyệt vời! Một cẩm nang xuất sắc, góp phần giúp cho các nhà quản lý lẫn những cá nhân đóng góp hiểu được sự gắn kết nhân viên là gì và tại sao điều đó lại quan trọng để cá nhân và tổ chức phát triển.” - Michael Stallard, Tác giả cuốn Fired up or burned out “Hơn 30 năm làm việc trong ngành nhân sự, tôi chưa từng thấy bất cứ cuốn sách nào viết về đề tài này mà tôi yêu cầu các quản lý cấp 2 dưới của mình phải đọc… Và giờ đây, tôi đã tìm thấy cuốn sách đó.” - Clinton Wingrove, Phó Chủ tịch kiêm Trưởng ban Tư vấn Pilat HR Solutions “Nếu cuốn sách này được viết từ 20 năm trước, có thể tôi đã tránh được rất nhiều sai lầm lúc đó.” - Mark Straley, Chủ tịch Hãng Ortho Clinical Diagnostics, Tập đoàn Johnson & Johnson “Tạm biệt cà rốt và cây gậy mang đến vốn hiểu biết rõ ràng cho các nhà lãnh đạo bằng cách cung cấp những phương pháp rất hữu ích, cho phép các nhà quản lý nhân sự kết nối với lực lượng lao động phát triển mạnh mẽ ngày nay. Là một người có thâm niên hơn 30 năm công tác trong ngành quản lý nhân sự và từng sử dụng nhiều cuộc khảo sát gắn kết để xác định mức độ hài lòng của nhân viên, tôi có thể khẳng định rằng Tạm biệt cà rốt và cây gậy của TS. Marciano là một cuốn sách nhập môn tuyệt vời cho tất cả những ai muốn lãnh đạo con người trong thế giới hiện nay.” - Diane Piraino-Koury, Chủ sở hữu kiêm Người điều hành Nhà hàng McDonald’s “Tôi đang lên kế hoạch cho tất cả cán bộ quản lý của tôi đọc Tạm biệt cà rốt và cây gậy. Trong đó, mô hình RESPECT là một phương thức dễ áp dụng với rất nhiều ví dụ cụ thể. Cá nhân tôi đang định áp dụng nó cả trong lẫn ngoài công việc!” - Jack Lally, Giám đốc Cấp cao FedEx “Cuối cùng chúng ta cũng đã có một cuốn sách truyền tải được tầm quan trọng của việc khích lệ nhân viên. Mô hình RESPECT đã cho tất cả chúng ta thấy rằng khi nhân viên được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức.” - Arnold Endick, Cựu Chuyên gia Phân tích Môi trường Làm việc Bưu tín Hoa Kỳ “TS. Marciano khuyến khích chúng ta nhìn vào thực tế đầy thách thức hôm nay thông qua một lăng kính mới và chúng ta sẽ có cái nhìn rộng mở hơn về mọi vấn đề.” 3 - Eva G. Carmichael, Tư vấn Nội bộ Tòa án Tối cao New Jersey “Tạm biệt cà rốt và cây gậy là một cẩm nang thực tế và nhắc nhở chúng ta nên cư xử như thế nào trong cuộc sống cá nhân lẫn công việc. Tôi nghĩ đây là một cuốn sách phải đọc và là tài liệu tham khảo cho bất kỳ ai đã và đang muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi.” - Dave Hickey, Giám đốc Điều hành Lumeta Corporation “Tôi chỉ vừa mới đọc xong chữ R trong RESPECT và nóng lòng muốn quay lại văn phòng để thử nghiệm những ý tưởng mà cuốn sách này đề xuất. Đây là cuốn sách cần phải đọc với bất kỳ người quản lý hay chủ doanh nghiệp nào đã và đang đau đầu với vấn đề năng suất lao động của nhân viên.” - Michael Caldwell, Đồng sáng lập kiêm Chủ tịch GigMasters.com, Inc “TS. Marciano đưa ra những lời khuyên tuyệt vời về những gì hiệu quả và không hiệu quả để có được sự gắn kết và nỗ lực tối đa của nhân viên.” - Christopher Rice, Chủ tịch kiêm CEO Blessing White, Inc. “Tạm biệt cà rốt và cây gậy là một cuốn sách dễ đọc và dễ áp dụng trong việc xây dựng sự tôn trọng và chân giá trị trong cuộc sống lẫn công việc hằng ngày.” - Ron Golumbeck, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc Nhân sự ITT Industrial Process “Tạm biệt cà rốt và cây gậy là một cuốn sách đáng đọc đối với các tổ chức lớn nhỏ, các giám đốc điều hành, các quản lý cấp trung[1], các cán bộ quản lý và các chuyên gia nhân sự. Cách tiếp cận hợp tình hợp lý của TS. Marciano rất hấp dẫn trong nền kinh tế ngày nay, khi không có gì quan trọng hơn việc khai thác lòng trung thành, nỗ lực và cam kết của lực lượng lao động thông qua sự tôn trọng.” - Catharine Newberry, Cựu Giám đốc Chiến lược Con người The Medicines Company “Đây là một cuốn sách phù hợp và hữu ích cho công tác quản lý nhân sự trong các tổ chức ở mọi quy mô. Mô hình RESPECT là một công cụ thân thiện và linh hoạt nhằm xây dựng một môi trường làm việc tốt 4 hơn cho nhân viên và cán bộ quản lý để đem đến kết quả tốt hơn cho tổ chức.” - Jose S. Azcona, Chủ tịch Alianza Inmobiliaria “Tạm biệt cà rốt và cây gậy là một viên kim cương trong dòng sách về tinh thần lãnh đạo. Những nghiên cứu và hiểu biết của TS. Marciano không chỉ biến đổi cách nghĩ của chúng ta về sự gắn kết của nhân viên mà còn mở ra một buổi bình minh mới cho các doanh nghiệp, nơi sự tôn trọng được đặt lên vị trí hàng đầu của tất cả mọi tuyên bố giá trị.” - Daniel Rehal, Chủ tịch Vision2Voice, Inc. “Trong Tạm biệt cà rốt và cây gậy, TS. Marciano đã kết hợp sự lãnh đạo thực tế và kinh nghiệm tư vấn với một nền tảng kiến thức rộng lớn thông qua quá trình giảng dạy và nghiên cứu của ông để giúp các chủ doanh nghiệp kiến tạo và duy trì một lực lượng lao động sản xuất trong thế kỷ XXI.” - Carl Sorensen, Phó Chủ tịch Nhân sự Đại học Richmond “Mô hình RESPECT của TS. Marciano là chương trình nhân sự hay nhất tôi từng biết. Đó là cách tiếp cận từng bước trong việc tạo ra đội ngũ nhân viên gắn kết bởi họ chính là tài sản quý giá nhất đối với mọi tổ chức và người sử dụng lao động.” - Carl Resnick, Chủ doanh nghiệp Flemington Department Store 5 LỜI MỞ ĐẦU H ơn 20 năm qua, tôi đã dành trọn cuộc đời mình để giúp các nhà lãnh đạo nâng cao nguồn nhân lực trong tổ chức của họ. Trong khoảng thời gian này, tôi đã nhận ra rằng các mối quan hệ, dù trên phương diện cá nhân hay công việc chuyên môn, đều chỉ hiệu quả khi giữa hai bên có sự tôn trọng lẫn nhau. Hiểu được khái niệm này và được hỗ trợ từ những nghiên cứu của riêng tôi cũng như các nghiên cứu trên khắp thế giới, tôi đã phát triển mô hình RESPECT để giúp các tổ chức xây dựng văn hóa tôn trọng cùng lực lượng lao động gắn kết cao với tổ chức. Mô hình này đã được nhiều tổ chức, bao gồm các công ty sản xuất, cơ sở y tế, doanh nghiệp buôn bán, công ty dược phẩm, công ty tư vấn, trường học và các cơ quan chính phủ có quy mô từ 20 đến 600 nghìn nhân viên hưởng ứng và đưa vào áp dụng trong tổ chức của họ. Sự áp dụng nhiệt tình và sự thành công của mô hình này là do tính đơn giản, sức mạnh, hiệu quả và sự ưa chuộng rộng khắp của nó. Mô hình hiệu quả là nhờ một mong ước mà loài người chúng ta đều khao khát: sự tôn trọng. Ai sẽ hưởng lợi từ cuốn sách này? Cuốn sách này dành cho các lãnh đạo luôn muốn gắn kết trái tim và khối óc của nhân viên. Các ví dụ và chiến lược cụ thể trong Tạm biệt cà rốt và cây gậy sẽ giúp các nhà quản lý, các cán bộ quản lý, lãnh đạo nhóm, các giám đốc điều hành, chủ doanh nghiệp nhỏ và các chuyên gia nhân sự gia tăng nguồn lực con người cho tổ chức họ. Cho dù bạn là quản lý của một thương hiệu mới hay đang là giám đốc điều hành của một công ty trong danh sách Fortune 500[2] thì mô hình RESPECT vẫn sẽ gia tăng hiệu quả lãnh đạo và năng suất cho nhân viên của bạn. Bạn sẽ học được gì? 6 Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ tìm hiểu về những điều cơ bản để tạo nên một lực lượng lao động gắn kết, cụ thể là: 1. Tại sao các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống lại thất bại? 2. Sự khác biệt giữa gắn kết và động lực; 3. Tại sao việc gia tăng sự gắn kết của nhân viên lại tác động trực tiếp đến việc kinh doanh của công ty? 4. Tại sao hầu hết các phương pháp gia tăng sự gắn kết đều dựa trên những nghiên cứu không vững chắc? 5. Làm thế nào đo lường sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức của bạn? 6. Mối liên hệ giữa sự tôn trọng và gắn kết; Mô hình RESPECT: - Sức mạnh của một “triết lý hành động”; - Bảy yếu tố của RESPECT; - Hiệu quả lãnh đạo hiện tại của bạn khi áp dụng mô hình RESPECT; - Ví dụ cụ thể của RESPECT trong hành động; - Những chiến lược có sẵn và những biện pháp tốt nhất để nuôi dưỡng một văn hóa RESPECT. Bằng cách đọc và áp dụng các nguyên tắc, chiến lược trong cuốn sách này, bạn sẽ gia tăng đáng kể sự gắn kết, lòng trung thành và nỗ lực của nhân viên. Các nhân viên và tổ chức của bạn sẽ phát triển mạnh theo cách mà bạn thậm chí không thể tưởng tượng được. Hãy để mô hình RESPECT giúp bạn những điều mà nó đã làm cho rất nhiều người khác – giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo được kính trọng mà người khác luôn muốn đi theo. 7 LỜI GIỚI THIỆU VÀ CÂU CHUYỆN BẮT ĐẦU T rong cuộc sống của chúng ta, đôi khi một quyết định khủng khiếp hóa ra lại trở thành kinh nghiệm học tập quý giá – “trong cái rủi lại có cái may”. Khi mới bắt đầu sự nghiệp, tôi từng đảm nhiệm vai trò giám đốc nghiên cứu tại một công ty tư vấn nhỏ trong ba tháng. Chính trải nghiệm ngắn ngủi này đã giúp tôi định hình sâu sắc hiểu biết về động lực và sự gắn kết của nhân viên và là kiến thức để tôi tạo nên mô hình RESPECT sau này, mặc dù lúc đó tôi không hề nhận ra. Tôi muốn chia sẻ một số kinh nghiệm với hy vọng điều đó sẽ làm bật lên vai trò quan trọng của sự tôn trọng trong việc duy trì sự gắn kết của nhân viên. Người cuối cùng ngồi đó Cũng giống như bất cứ ai, tôi đã cảm thấy rất phấn khích cùng với một chút lo lắng trong ngày đầu tiên đi làm. Tôi đến sớm 45 phút và phải đứng đợi ngoài văn phòng vì chưa có người mở cửa. 45 phút sau, Sherry, nhân viên lễ tân của công ty mới đến và mở cửa cho tôi vào. Cô ấy hỏi tôi có lịch họp với ai không. Có vẻ như tôi đã không tạo được ấn tượng gì với cô ấy vì cách đó hai tuần, chủ công ty là bà Mary và ông John đã giới thiệu với mọi người rằng tôi là giám đốc nghiên cứu mới. Tôi tự hào tuyên bố với Sherry: “Tôi làm việc ở đây!” rồi giới thiệu lại bản thân mình. Cô trả lời: “À, thì ra anh là người mới”, sau đó bình thản treo áo khoác, uống cà phê và bắt đầu chơi giải ô chữ ngay bàn làm việc. Tôi đinh ninh rằng chỉ lát nữa thôi là Mary hay John sẽ có mặt để đưa tôi dạo quanh văn phòng, giới thiệu tôi với các nhân viên và thảo luận đầy đủ hơn về các mục tiêu và mong đợi cụ thể của họ. Tôi cứ ngồi đợi trên chiếc ghế đối diện bàn tiếp tân của Sherry, 8 không biết phải làm gì và cũng không nhận được một chỉ đạo hay hỗ trợ nào từ cô ấy. Cuối cùng, sau 30 phút, tôi hỏi cô ấy có biết khi nào Mary hay John sẽ đến không. Cô ấy đáp: “Ồ, hôm nay họ không đến!” Sao cơ? Lẽ nào tôi lại tiếp tục phá hỏng ngày làm việc đầu tiên của mình. Với một chút bối rối xen lẫn sự xấu hổ, tôi mặc áo khoác vào và chuẩn bị rời văn phòng thì chuông điện thoại reo. Sherry đưa ống nghe cho tôi – đó là John. Ông xin lỗi vì phải dự một cuộc họp khẩn cấp và cam đoan với tôi rằng Sherry sẽ lo liệu cho tôi chu đáo. Tôi đưa điện thoại lại cho Sherry. Cô ấy cầm ống nghe, gật gật đầu rồi gác máy. Cô cầm một chiếc phong bì lớn trên bàn và đưa cho tôi: “Anh điền thông tin vào mẫu hồ sơ nhân viên mới này.” Vì nghĩ rằng nếu có một mặt phẳng để ghi thì sẽ tốt hơn, nên tôi hỏi Sherry có chiếc bàn nào trống không. Cô đưa tôi đến một cái bàn trong góc và nói: “Anh chàng cuối cùng đã ngồi ở đó.” Bên trái chiếc bàn là một vài chậu cây cảnh héo rũ và TJ, người bạn cùng phòng mới của tôi. Anh ta nồng nhiệt giới thiệu bản thân mình và chào đón tôi đến công ty. Sau đó, anh ta đề nghị đưa tôi đi xung quanh và giới thiệu tôi với mọi người. Giờ thì có vẻ khá hơn rồi đấy! Khi chúng tôi dạo một vòng quanh văn phòng, những đồng nghiệp mới của tôi có vẻ như đang mải mê với các hoạt động khác nhau, như bàn luận về thể thao, cổ phiếu, lướt web và chơi xếp bài trực tuyến trên máy tính. Chỉ có người duy nhất có vẻ như đang làm việc là cô sinh viên thực tập Elaine. Lát sau, tôi quay về bàn làm việc và hoàn thành các mẫu khai. Tôi đưa nó lại cho Sherry và hỏi xem John có bảo tôi nên làm gì tiếp theo không. Cô ấy bảo không. Vì vậy, tôi hỏi TJ có cần tôi giúp gì không. Anh mỉm cười và nói không. Khi đi quanh văn phòng hỏi mọi người xem có cần giúp gì không, tôi cũng nhận được nhiều ánh mắt ngơ ngác và những cái lắc đầu từ chối. Tôi về chỗ ngồi và tự nhủ: “Mình được đưa vào bộ phim hoạt hình Dilbert[3] hay sao vậy?” Không muốn ngồi mãi một chỗ, tôi tìm một số dụng cụ vệ sinh và bắt đầu lau chùi bàn ghế và các kệ sách với quyết tâm làm việc gì đó có ích. Rồi tôi ngắt bỏ những chiếc lá héo trên cây, tưới nước và dời chúng đến gần một cửa sổ đầy nắng. Xong xuôi, tôi nhìn đồng 9 hồ và cảm thấy chán nản: “Mới 10 giờ 30 thôi à? Mình phải làm gì cho hết ngày đây?” Tôi nhớ trên bàn có vài hộp bút chì nên lấy chúng ra chuốt. Sau khi chuốt xong, tôi cẩn thận bỏ vào hộp rồi đặt lại lên bàn. Đó là một trong những trải nghiệm hiệu quả nhất và thỏa mãn nhất của tôi khi làm việc tại đây. TJ theo dõi tôi “làm việc” trong lúc đang nói chuyện với bạn gái qua điện thoại. Khi anh cúp máy, tôi bảo anh ta rằng tôi chán quá. Anh ta đề nghị tôi nên tự học để làm quen. Thương hại tôi, TJ đưa một xấp tài liệu và bảo: “Anh có thể đọc các báo cáo này để tìm lỗi chính tả nếu anh muốn.” Sau đó, anh ta với lấy cái áo khoác và nói rằng phải chạy ra ngoài. “Chạy” có vẻ là một ý tưởng tốt. Gần cuối giờ trưa, Sherry đến phòng làm việc của tôi. Cô ấy nói muốn cho tôi xem một thứ. Cô đưa tôi đến cửa trước, chỉ vào một tấm bảng từ nhỏ ghi tên của tất cả mọi người ở bên trái với hai cột “Vào” và “Ra”. Tên tôi được thêm vào dưới cùng danh sách và có một vòng tròn nam châm nhỏ cho thấy tôi đang “Vào”. Vòng tròn của tất cả những người khác là “Ra”. Mặc dù tôi quả thực có mang theo bữa trưa, nhưng tôi không được di chuyển vòng tròn từ “Vào” sang “Ra”. Sherry giải thích là mọi người phải thay phiên trực điện thoại trong thời gian cô nghỉ trưa và lúc đó tôi là người duy nhất còn đang “Vào”, nên hôm nay tôi phải nhận trách nhiệm này. Nói xong, cô ấy mặc áo khoác và bước ra ngoài. Tôi ngồi cầu nguyện cho điện thoại đừng reo. Mary gọi đầu tiên. Chúng tôi nói chuyện trong một phút, sau đó bà ấy yêu cầu tôi chuyển đường dây qua hộp thư thoại của TJ. Tất nhiên, tôi không biết làm việc đó như thế nào cả và gác máy. Tôi cũng không biết phải giúp gì khi có một khách hàng gọi đến yêu cầu xếp lịch đánh giá nhân viên của ông ấy. “Vâng”, tôi bảo ông ta: “Tôi là nhân viên mới.” Sau đó, tôi xin lỗi rồi lại gác máy. Tôi tiếp tục ngồi đó và bắt đầu nghĩ có phải mình đã quyết định sai lầm hay không. Tôi trải qua sáu năm học tập tại Đại học Yale và bây giờ ngồi đây trực điện thoại. Tôi đã tốt nghiệp một trong những ngôi trường uy tín nhất nước Mỹ và giờ ngồi đây chuốt bút chì. Tôi cảm thấy buồn nôn và bắt đầu nghĩ đến chuyện ra khỏi nơi này mà không một lời từ biệt. Dĩ nhiên, trước đó chắc chắn tôi sẽ đẩy vòng tròn nam châm của tôi sang cột “Ra”. 10 Giờ làm việc buổi chiều ngày hôm đó càng nặng nề hơn. Bốn tiếng làm việc trôi qua chậm hơn bất cứ bốn giờ đồng hồ nào trong cuộc đời tôi. Tôi ngồi tại bàn làm việc và nghĩ về nhân vật George trong một tập phim Seinfeld[4]. George cũng tìm được một công việc mới nhưng không được giao bất cứ việc gì để làm, nên suốt cả ngày hôm đó anh ta chỉ ngồi chuốt bút chì rồi ném chúng như những chiếc phi tiêu lên trần nhà xơ ép. Tôi bắt đầu nghiêm túc nghĩ rằng sẽ không ai để ý đến mình. Tôi nhìn những cái cây đang chết héo và nhận ra đây không phải là môi trường để cây cối lẫn con người có thể phát triển được. Đúng 5 giờ chiều, tôi đẩy vòng tròn của tôi sang cột “Ra” và về nhà. Tối hôm đó, tôi chỉ ngủ được rất ít vì cứ mải suy nghĩ “Mình nên làm gì?” và “Chắc chắn mọi việc sẽ trở nên tốt hơn sau khi mình gặp John.” Ngày hôm sau, tôi là người đầu tiên có mặt tại công ty vào lúc 8 giờ 30 phút và tiếp tục đứng chờ Sherry đến mở khóa vào lúc đồng hồ chỉ 8 giờ 59 phút. Khi nhìn thấy tôi, cô có vẻ ngạc nhiên và nói: “Anh đã trở lại.” Tôi nhận thấy có vẻ như lời khen tặng đó vượt quá những gì tôi đáng được nhận. Tôi đánh dấu “Vào” trên bảng từ. Việc đầu tiên của tôi trong buổi sáng là thăm mấy chậu cây và mọi người trong văn phòng. Mấy chậu cây có vẻ như giàu sức sống hơn so với ngày hôm qua. Nhưng các đồng nghiệp của tôi thì vẫn như vậy. Vì có mang theo máy tính xách tay, nên tôi mở máy tính để trả lời email và đọc tin tức. Khi John “Vào” lúc 10 giờ 30, tôi cảm thấy nhẹ nhõm kỳ lạ. Ông chào đón tôi rất nhiệt tình và chúc mừng tôi đã tìm được bàn làm việc. Tôi giật mình khi nhận ra các tiêu chuẩn ở đây thậm chí còn thấp hơn tôi tưởng. Ông bảo tôi rằng ông có một ý tưởng tuyệt vời và sẽ dẫn tôi đi mua sắm văn phòng phẩm cho bàn làm việc. Tôi quả quyết với ông là tôi có rất nhiều bút chì đã được chuốt nhọn. Một giờ sau, chúng tôi quay lại và mang theo vài túi dụng cụ – tôi biết chắc tất cả đều có sẵn trong kho. John đề nghị tôi sắp xếp bàn làm việc rồi đi gặp ông ấy. Tôi nôn nóng muốn thực sự bắt tay vào công việc đến mức để nguyên các thứ trong túi rồi nhét vào ngăn bàn. Năm phút sau, tôi đứng trước cửa phòng làm việc của John. Lúc này, ông đang nói chuyện qua điện thoại với một ai đó nhưng 11 ra hiệu cho tôi bước vào và ngồi xuống. Tôi ngồi và chờ đợi. Tôi cầm một cuốn sách trên bàn cà phê của ông và bắt đầu đọc. Ông liên tục đưa ngón tay ra dấu: “Một phút nữa thôi.” 30 phút sau, ông kết thúc cuộc gọi và nói: “Đến giờ ăn trưa rồi. Đi nào, tôi mời anh nhé!” Tôi mỉm cười với Sherry khi bước ngang tấm bảng và đánh dấu “Ra” ngay tên của mình. Trong bữa trưa, tôi có đủ thời gian để chuyển đề tài từ đội bóng rổ đại học sang một số định hướng liên quan đến “công việc” của tôi. (Hóa ra đó là cuộc nói chuyện tập trung nhất và nhiều thông tin nhất trong nhiệm kỳ ngắn của tôi ở đây). Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của tôi là kiểm tra các công cụ đánh giá, sản phẩm kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Nó được quảng cáo là một công cụ đánh giá hành vi cá nhân có thể dự đoán hiệu suất làm việc của nhân viên và đang được nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 sử dụng cho mục đích tuyển dụng, thăng chức và thay người. Mary và John mua công cụ này cách đây vài năm từ một nhà tâm lý học. Mặc dù nhà tâm lý này không hề cung cấp cho họ một tài liệu hướng dẫn nào, nhưng ông ta vẫn cam đoan nó là một công cụ đúng đắn và đáng tin cậy. Tôi kiểm tra thử rồi đọc báo cáo do máy tính “xuất” ra (computer-generated report) và ngay lập tức cảm thấy đó là một công cụ rất tệ. Với các dữ liệu thô của hàng nghìn báo cáo đã hoàn thành, tôi không mất nhiều thời gian để xác nhận nghi ngờ của mình. Công cụ này thất bại ngay từ những phép kiểm tra cơ bản nhất về độ tin cậy và tính xác thực. Trên thực tế, một số thang đo và cách thức nó sử dụng không có chút ý nghĩa nào cả. Nếu tôi vẫn còn dạy môn thống kê và lập khảo sát thì đây sẽ là một ví dụ lý tưởng về những điều không nên làm. Báo cáo, vốn được tạo ra và sử dụng để ra quyết định về sự nghiệp của một người, thực sự chỉ chính xác ngang với một lời tiên đoán. Tôi đã thẳng thắn trình bày phát hiện của tôi với Mary và John, đồng thời khuyên họ nên ngừng sử dụng công cụ này ngay lập tức, hay nói đơn giản là họ đã bị lừa. John và Mary chỉ lắng nghe, không bình luận một câu nào rồi yêu cầu tôi ra ngoài. Sau vài phút, Mary gọi tôi vào và nói: “Tôi nghĩ rằng việc rút lại công cụ này sẽ gây bối rối cho các khách hàng của chúng ta.” Tôi không 12 nói nên lời. Mary hỏi tôi có thể chỉnh sửa nó được không – bà thích ý tưởng này vì sau đó họ có thể quảng cáo nó là một phiên bản mới được cải tiến. Tôi nói mình có thể tạo ra một công cụ đánh giá trông có vẻ giống nhưng phần lớn trương mục hiện tại thì phải bỏ đi. Tôi cũng bảo bà ấy rằng quy trình phát triển và xác thực sẽ phải mất vài tháng. Tôi bỏ ra sáu tuần tiếp theo để tiến hành kiểm tra, chỉnh sửa, rồi kiểm tra lại các thứ một lần nữa. Sau khoảng một tá phiên bản khác nhau, tôi gặp John và Mary để cho họ biết chúng tôi đã sẵn sàng bắt đầu nghiên cứu thí điểm. Trong một phần kế hoạch nghiên cứu, họ sẽ tiến hành khảo sát 400 nhân viên từ các khách hàng lớn nhất của công ty. Mary khen ngợi tôi đã hoàn thành công việc và thông báo kế hoạch đã thay đổi: sẽ không có nghiên cứu thí điểm nào cả. Bà tin tưởng tôi và công cụ mới. Ngay lúc đó, một nhân viên tiếp thị đang viết một thông cáo báo chí công bố một phiên bản công cụ đánh giá “mới và được cải thiện”. Tôi không thốt nên lời và bước ra ngoài. Tôi gửi email cho John và Mary từ nhà và xin lỗi vì sự ra đi đột ngột của mình. Tôi nhắc nhở họ về tầm quan trọng của việc theo sát kế hoạch nghiên cứu và yêu cầu họ xem xét lại quyết định này. Không có phản hồi nào. Sáng hôm sau, tôi đi làm sớm và viết đơn xin nghỉ việc. Ngay khi John đến, tôi hỏi ông và Mary có cân nhắc lại không. Ông nói rằng họ thực sự đánh giá cao công việc của tôi và hài lòng với công cụ đó. Tôi bảo ông rằng tôi rất vui vì họ hài lòng, nhưng điều đó không thể thay thế cho các nghiên cứu thực nghiệm, rồi tôi đưa cho ông lá đơn xin thôi việc. Tôi về bàn làm việc, dọn dẹp đồ đạc, tưới cây, chúc mọi người may mắn rồi đẩy vòng tròn của mình sang cột “Ra”. Sự ra đời của mô hình RESPECT Không lâu sau sự kiện này, tôi được mời thuyết trình trong hai giờ về cách động viên nhân viên trong thế kỷ XXI cho một nhóm các quản lý nhà máy quốc tế. Tôi rất hiểu về sự động viên vì đó là đề tài luận án tiến sĩ của tôi. Kế hoạch ban đầu của tôi là điểm lại chi tiết 15 lý thuyết khác nhau về sự động viên. May mắn thay, 13 tôi nhận ra mình sẽ không chỉ ru ngủ khán giả mà quan trọng hơn, bài phát biểu của tôi sẽ thuần lý thuyết và không có giá trị thực tế. Tôi chuyển mục tiêu thành truyền đạt một thông điệp có thể mang đến sự khác biệt. Tôi quyết định bắt đầu bằng cách xác định những yếu tố phổ biến nhất trong các mô hình. Sau ba tháng ngồi vẽ các mũi tên, kết hợp rồi lại kết hợp từ ngữ trên một tấm bảng khổng lồ, chỉ có một yếu tố còn sót lại: sự tôn trọng. Tôi nhận ra chính khái niệm tôn trọng đã giải thích nguyên nhân khiến hôm nay tôi nộp đơn xin nghỉ việc, dù hôm qua vẫn còn đang trong tâm trạng rất háo hức của một nhân viên mới. Sự việc ấy cứ lặp lại trong hai tháng liên tiếp như thế. Tôi đã đánh mất sự tôn trọng từ các nhà lãnh đạo của tổ chức và cảm thấy mình hoàn toàn bị coi thường qua cách họ đối xử với tôi và công việc của tôi. Sau đó, tôi bắt đầu suy nghĩ về tất cả những công việc mình đã từng trải qua và nhận ra khi tôi càng cảm thấy được tôn trọng và càng tôn trọng tổ chức, người lãnh đạo, các thành viên trong nhóm và công việc của mình, thì tôi lại càng có động lực cao hơn. Điều này cho thấy sự tôn trọng chính là yếu tố quyết định của động lực thúc đẩy nhân viên. Trong thời gian này, một người bạn giới thiệu với tôi khái niệm “gắn kết nhân viên”. Khi bắt đầu tìm hiểu về sự gắn kết, tôi nhận thấy những tổ chức thành công không tạo động lực cho nhân viên mà gắn kết nhân viên. Những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống không làm tăng năng suất làm việc của mọi người không phải vì chúng không thể động viên mọi người, mà bởi vì động viên mọi người không mang lại kết quả! Điều quan trọng thực sự đối với mỗi tổ chức là có được những nhân viên tận tâm, những người luôn thể hiện nỗ lực cao để ủng hộ sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Các lý thuyết về sự động viên rất hữu ích trong việc giải thích sự bùng nổ năng lượng khi theo đuổi một “củ cà rốt”, nhưng không thể giải thích được sự gắn kết của nhân viên. Tạo động lực cho nhân viên và gắn kết họ là hai khái niệm rất khác nhau. Tôi cũng khám phá ra rằng không phải vì tôi thiếu động lực trong câu chuyện của mình, mà là tôi thiếu sự gắn kết. Từ một người quan tâm đến tất cả mọi thứ, tôi trở thành người không quan tâm 14 gì nữa cả và tôi nhận ra tất cả là do sự tôn trọng. Trong cuộc sống của mình, tôi cống hiến cho công việc nhiều nhất khi tôn trọng công việc, tổ chức, mọi người và cảm thấy được mọi người tôn trọng lại. Khi tôi cảm thấy coi thường hay không còn tôn trọng tổ chức và mọi người, tôi sẽ không còn muốn gắn kết cả trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Càng tôn trọng một người, tôi càng bị cuốn hút bởi anh ấy hoặc cô ấy; càng ít tôn trọng một người, tôi càng muốn tránh xa họ. Đó là hoàn cảnh ra đời của mô hình RESPECT. Tôi đã mất khoảng hai năm để phát triển nền tảng cốt lõi của mô hình RESPECT dựa trên những nghiên cứu quan trọng của tôi và nhiều người khác. Vấn đề then chốt là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến cảm giác được tôn trọng của con người ở nơi làm việc. Cuối cùng, tôi xác định có bảy yếu tố làm nên SỰ TÔN TRỌNG (RESPECT) ở nơi làm việc, bao gồm: Công nhận – Recognition, Trao quyền – Empowerment, Phản hồi hỗ trợ – Supportive Feedback, Quan hệ hợp tác – Partnering, Mong đợi – Expectations, Chu đáo – Consideration và Tin tưởng – Trust. Mỗi yếu tố đều đóng góp đáng kể vào cảm xúc của nhân viên đối với sự tôn trọng và mức độ gắn kết với lãnh đạo và đồng nghiệp. Hơn nữa, mỗi yếu tố đều có thể ảnh hưởng tích cực bằng cách áp dụng các nguyên tắc của Mô hình RESPECT. Nhiều năm qua, tôi đã làm việc với nhiều tổ chức và chứng kiến sức mạnh của mô hình RESPECT trong thực tế. Tôi đã chứng kiến nó thay đổi rất nhiều nhà lãnh đạo, đội ngũ và tổ chức. Mục đích của cuốn sách này là cung cấp cho bạn những tài nguyên và công cụ cần thiết để triển khai mô hình RESPECT trong tổ chức của bạn. Cuốn sách bắt đầu bằng sự phân biệt giữa động lực thúc đẩy và sự gắn kết nhân viên, sau đó tiếp tục bàn đến 20 lý do khiến những chương trình “cây gậy và củ cà rốt” truyền thống không còn hiệu quả. Bạn sẽ đọc về khái niệm “gắn kết nhân viên” và lý do tại sao nó quan trọng như vậy. Đồng thời, bạn cũng sẽ nhận ra một số sai lầm của không ít nghiên cứu cơ bản về các vấn đề này. Sau đó, bạn sẽ tìm hiểu về mô hình RESPECT và cách thức để thay đổi văn hóa tổ chức và gia tăng sự gắn kết của nhân viên. Mỗi yếu tố RESPECT sẽ được trình bày trong từng chương cùng với các ví 15 dụ cụ thể và những chiến lược có sẵn để bạn có thể lập tức bắt đầu gia tăng RESPECT trong tổ chức của bạn. Sự tin tưởng, yếu tố được thảo luận ở phần cuối cùng, là nền tảng cho tất cả những yếu tố khác. Nếu tin tưởng là một vấn đề đối với cá nhân hay tổ chức của bạn thì tôi khuyên bạn nên đọc chương này trước. Chương cuối cùng cung cấp cho bạn những lời khuyên hữu ích về cách tiến hành mô hình này và giải quyết sự thiếu tôn trọng chung trong xã hội, cũng như tác động của nó đối với các thế hệ nhân viên tiếp theo. Tôi hy vọng cuốn sách này vẫn đang nằm trong tay của bạn và mỗi trang sách sẽ tràn ngập những ghi chú của chính bạn. Ý định của tôi là để bạn đưa những từ ngữ trong quyển sách này vào cuộc sống của mình để có thể xây dựng và nuôi dưỡng văn hóa RESPECT, đồng thời gắn kết trái tim và khối óc của nhân viên. Tạm biệt cà rốt và cây gậy không phải là một cuốn sách để đọc – nó là một cuốn sách cho cuộc sống. 16 Chương 1 NƠI LÀM VIỆC CỦA “CỦ-CÀ RỐT-TRÊN-CÂY-GẬY” “Những củ cà rốt duy nhất hấp dẫn tôi là số carat[5] của một viên kim cương.” “ C – MAE WEST à rốt và cây gậy” là khái niệm thường dùng để chỉ sự trừng phạt và khen thưởng khi động viên người khác. Hệ thống này dựa trên những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt (operant conditioning)[6]. Tương tự, một cách diễn đạt khác là “củ cà rốt trên đầu gậy”, gợi lên hình ảnh một củ cà rốt treo ở đầu cây gậy và đặt trước mũi con lừa để dụ nó đi nhanh hơn. Trong các tổ chức, “củ cà rốt” ám chỉ những phần thưởng khích lệ được đưa ra nhử nhân viên để động viên họ phấn đấu đạt được một mục tiêu nào đó. Những phần thưởng này có thể chỉ đơn giản là chiếc cốc cà phê, hay cũng có thể là những khoản tiền thưởng béo bở hoặc bất cứ gì khác. Một giả định hiển nhiên là các nhân viên thực sự được khích lệ bởi củ cà rốt đặc biệt mà tổ chức của họ đưa ra. Huấn luyện bằng cách thưởng phạt Huấn luyện bằng cách thưởng phạt là những chiến lược hành vi cụ thể do B. F. Skinner phát triển nhằm thay đổi hành vi. Các thuật ngữ liên quan đến phương pháp của Skinner, như “củng cố tích cực” (positive reinforcement), “củng cố tiêu cực” (negative reinforcement) và “trừng phạt” (punishment), thường là chủ đề tiêu khiển giữa các nhà quản lý nhân sự, các lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà tư vấn khi họ tìm cách khích lệ nhân viên. Và 17 thật không may là có không ít người đang hiểu nhầm và sử dụng sai mục đích những thuật ngữ này. Sự củng cố – cả tích cực lẫn tiêu cực – ngụ ý về những kết quả làm gia tăng khả năng tái diễn một hành vi trong tương lai. Những hình thái thường gặp của củng cố tích cực bao gồm khen ngợi, đặc quyền, tiền bạc và các phần thưởng khác. Củng cố tiêu cực lại là loại bỏ những tác nhân chống đối. Ví dụ, khi em bé khóc, nếu người mẹ bế em bé lên và em bé nín khóc, thì người mẹ sẽ được củng cố tiêu cực và trong tương lai sẽ có khuynh hướng muốn bồng em bé lên mỗi khi bé khóc. Mặc dù chúng ta có thể sử dụng củng cố tiêu cực như một chiến lược khích lệ ở nơi làm việc, nhưng điều đó ít khi xảy ra. Trừng phạt là những kết quả mang tính bất lợi và làm giảm khả năng tái diễn hành vi đó trong tương lai. Những hình thức trừng phạt thông thường bao gồm phớt lờ, ra hình phạt, phạt tiền và tước đặc quyền. Ở nơi làm việc, đình chỉ công việc của một nhân viên và không trả lương là một ví dụ về cách sử dụng biện pháp trừng phạt để thay đổi hành vi của anh ta. Điều quan trọng để một kết quả được xem là củng cố hay trừng phạt là nó phải ảnh hưởng đến khả năng tái diễn hành vi. Nếu kết quả không làm tăng hay giảm khả năng tái diễn hành vi, thì nó không đáp ứng được tiêu chí củng cố hay trừng phạt. Sự phân biệt này rất quan trọng vì nó giả định rằng một kết quả là củng cố hay trừng phạt sẽ tùy thuộc vào mỗi cá nhân và có thể khác nhau tùy theo tình huống, cũng như nguồn gốc tạo ra kết quả (chẳng hạn như tùy người tạo nên kết quả đó). Ví dụ, nếu sếp than phiền việc bạn thường xuyên đi làm trễ và sau đó bạn không tái phạm nữa, thì việc sếp mắng bạn có tác dụng như một kiểu trừng phạt vì nó tác động đến hành vi của bạn. Trái lại, nếu vợ bạn than phiền bạn cũng vì lý do đi làm về trễ, nhưng hành vi của bạn không thay đổi thì việc cô ấy mắng bạn như vậy không phải là trừng phạt – mà chỉ là sự cằn nhằn. Tôi sẽ rất sai lầm và vô trách nhiệm nếu nói rằng những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt không hề hiệu quả. Hàng nghìn nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh sức mạnh của 18 huấn luyện bằng cách thưởng phạt trong việc khuyến khích động vật, trẻ em và người lớn có những hành vi cụ thể nhằm nỗ lực đạt được những phần thưởng nào đó. Khi còn học cao học, tôi đã có nhiều năm học tập, nghiên cứu, áp dụng và giảng dạy những nguyên tắc này để giúp thay đổi hành vi của những đứa trẻ được chẩn đoán mắc bệnh rối loạn hành vi. Trên thực tế, dù bạn có nhận ra hay không, tất cả chúng ta đều đang sử dụng phương pháp củng cố và trừng phạt trong cuộc sống cá nhân. Bạn cho mèo ăn khi nó kêu meo meo vì đói, bạn cảm ơn con bạn khi bé dọn giường, bạn từ chối cử chỉ thân mật của chồng khi anh ấy quên kỷ niệm ngày cưới… Tất cả đều là những kỹ thuật huấn luyện bằng cách thưởng phạt để định hình hành vi của những người xung quanh bạn – và hành vi của bạn cũng được định hình theo cách tương tự. Tôi luôn cảm thấy nản lòng với các bậc cha mẹ và những giám sát viên từ chối nghiên cứu những nguyên tắc điều chỉnh hành vi vì họ không muốn “thao túng” bọn trẻ hay nhân viên của mình. Bạn vẫn sử dụng những kỹ thuật này mỗi ngày, chỉ có điều bạn không biết mà thôi, phải không? Không phải bàn cãi rằng ta có thể huấn luyện bằng cách thưởng phạt để khích lệ mọi người đạt được những mục tiêu cụ thể. Vấn đề là liệu các chương trình khen thưởng và công nhận dựa trên những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt có hiệu quả không và có nên được sử dụng trong tổ chức hay không. Câu trả lời chắc chắn là không. Các nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt không có gì sai. Chúng chỉ vô hiệu trong môi trường doanh nghiệp khi bạn muốn mọi người sử dụng đầu óc. May mắn thay, chúng ta không phải lo lắng về việc “sửa chữa” những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống vì những chương trình đó hoàn toàn không có vấn đề; vấn đề nằm ở một giả định cơ bản nền tảng là để tối ưu hóa năng suất làm việc của nhân viên, chúng ta cần phải động viên họ. Chúng ta vẫn tin rằng những nguyên tắc có thể khiến một con chuột hay một con chim bồ câu phải “làm việc tích cực” cũng có thể áp dụng để con người đạt năng suất cao hơn. Nhưng có một điều đáng chú ý: Những người làm việc trong các tổ chức thực sự 19 khác hẳn những con chuột chạy trong mê cung và nhấn bàn đạp để lấy thức ăn. Con người là những thực thể phức tạp có suy nghĩ, cảm xúc, thái độ, cá tính, kỹ năng, kinh nghiệm và mục tiêu. Công việc của họ cũng phức tạp và đòi hỏi những kỹ năng nhận thức bậc cao bao gồm giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định. Hơn nữa, chúng ta còn làm việc với những con người phức tạp khác trong các tổ chức phức tạp. Mặc dù ta có thể nghĩ rằng mọi sinh vật sống đều giống nhau, nhưng thực tế chúng ta không phải là những con chuột lang chạy trong một cái bánh xe. Lược sử động viên con người Gần như trong suốt lịch sử nhân loại, con người được động viên bằng những “cây gậy” chứ không phải những “củ cà rốt”. Vì sao? Trước Cách mạng Công nghiệp, người ta không thuê nhân công; nếu những người tự làm chủ không hoàn thành hết công việc, thì nô lệ, tù nhân và binh lính sẽ đảm nhiệm chúng, trong đó ai không chăm chỉ làm việc sẽ bị trừng phạt thể xác hoặc bị giết chết. Đây là kỹ thuật động viên khá hiệu quả. Khi Cách mạng Công nghiệp nổ ra, các nhà máy được xây dựng và nhu cầu thuê mướn số lượng lớn nhân công là những công dân tự do bắt đầu xuất hiện. Như thế, nguồn gốc của lực lượng lao động ngày nay chưa đến 200 năm tuổi. (Vào thời các vị vua Pharaoh, người ta không phải lo gì về các nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt). Trên thực tế, trong khoảng 100 năm trở lại đây, các nhà nghiên cứu, nhà khoa học và các lãnh đạo doanh nghiệp mới bắt đầu tiếp cận việc nghiên cứu sự động viên và hiệu suất làm việc của nhân viên một cách có hệ thống. Chúng ta hãy xem xét một số công trình quan trọng nhất và có ảnh hưởng lớn nhất trong giai đoạn này. Frederick Taylor – Cha đẻ của thuyết Quản lý khoa học Khi các nhà máy và những dây chuyền lắp ráp phát triển, một chuyên ngành mới xuất hiện: quản lý khoa học. Được xem là cha đẻ của phong trào này, Frederick Taylor đã công bố công trình nghiên cứu The principles of scientific management (tạm dịch: Những nguyên tắc quản lý khoa học) vào năm 1911. Taylor làm việc cho Tập đoàn thép Bethlehem và rất quan tâm đến việc tối đa 20 hóa năng suất lao động. Ông đã tiến hành những nghiên cứu kỹ lưỡng về các công cụ, quy trình và những phương pháp được sử dụng trong quá trình sản xuất. Cùng với một số công trình tiên phong của hai nhà tâm lý học Frank và Lillian Gilbreth, những nghiên cứu về thời gian và động lực của ông đã và đang trở thành nền tảng cho các quy trình sản xuất hiệu quả. Một sự thật hiển nhiên nhưng không kém phần quan trọng là loại công việc này chỉ thuần lao động tay chân và gần như không cần đến đầu óc. Trên thực tế, khi nhắc đến những nghiên cứu của mình với các công nhân sản xuất thép, Taylor đã viết như sau: Về bản chất, đây là công việc đơn giản và sơ đẳng đến mức người viết tin chắc rằng ta thậm chí có thể huấn luyện một con khỉ đột thông minh trở thành một người luyện gang hiệu quả hơn bất cứ ai khác. Song, chúng ta sẽ thấy rằng bộ môn luyện gang là một môn khoa học tuyệt vời và có ý nghĩa, đến mức người thích hợp nhất với loại công việc đó cũng không thể hiểu hết các nguyên tắc khoa học, hay thậm chí không thể làm đúng theo những nguyên tắc này mà không cần đến sự trợ giúp của một người được giáo dục tốt hơn anh ta. Và như thế, người ta thường nghĩ rằng công việc này không cần phải suy nghĩ. Trọng tâm của nó hoàn toàn tập trung vào vấn đề hành vi và làm thế nào tối đa hóa sản lượng của mỗi cá nhân. Những nghiên cứu Hawthorne Giáo sư Elton Mayo từ Trường Kinh doanh Harvard cũng quan tâm nghiên cứu và đo lường các quy trình và những biến số môi trường để gia tăng năng suất làm việc của nhân viên. Giáo sư Mayo và các đồng nghiệp của ông đã làm việc với các nữ công nhân lắp ráp rơ-le điện thoại tại nhà máy Western Electric Hawthorne Works gần Chicago từ năm 1927 đến 1932. Trong khoảng thời gian này, các nhà nghiên cứu đã xem xét khá nhiều yếu tố khác nhau, như mức độ chiếu sáng, lịch trình làm việc, số giờ nghỉ ngơi… Những nữ công nhân này đánh đố các nhà nghiên cứu khi họ không ngừng nâng cao năng suất làm việc ngay cả trong những điều kiện khó khăn nhất, như hệ thống đèn chiếu sáng rất thấp. Cuối cùng, Giáo sư Mayo và các đồng nghiệp kết 21 luận rằng vì những công nhân này được các nhà nghiên cứu chú ý đến nên hiệu suất làm việc của họ mới gia tăng đáng kể như vậy. Sau đó, kết quả nghiên cứu này được nhiều người biết đến với tên gọi Hiệu ứng Hawthorne. Mặc dù những nghiên cứu và kết luận rút ra vào thời điểm đó còn gây nhiều tranh cãi, nhưng chúng rõ ràng đã vén lên bức màn về tầm quan trọng của những yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến động lực và năng suất làm việc, bao gồm khả năng tự quản, thăm hỏi ý kiến nhân viên về công việc của họ cũng như chú ý đến nhiều nhân tố xã hội tại nơi làm việc, như liên kết nhóm và các mối quan hệ giữa người quản lý với nhân viên. Nếu Taylor loại bỏ yếu tố “con người” khỏi nghiên cứu của ông về động lực và năng suất làm việc, thì Mayo đã mang nó trở lại. Cách tiếp cận của Skinner Nhà tâm lý học nổi tiếng B. F. Skinner đã phát triển ngành khoa học hành vi và thay đổi nó hoàn toàn với những nguyên tắc của ông về huấn luyện bằng cách thưởng phạt được giới thiệu trong cuốn sách The behavior of organisms (tạm dịch: Hành vi của các sinh vật). Skinner sử dụng các kỹ thuật củng cố và trừng phạt để khuyến khích hành vi của những con chuột và chim bồ câu trong phòng thí nghiệm. Những nguyên tắc và kỹ thuật này cũng tỏ ra hiệu quả trong việc khuyến khích hành vi của con người và trùng khớp một cách hoàn hảo với lĩnh vực quản lý khoa học và trọng tâm của nó về hành vi của con người. Điều đó cho thấy chúng ta không còn phải cân nhắc những suy nghĩ hay cảm nhận của con người khi giải thích các hành vi. Và như thế, trong cuộc giằng co giữa những cách tiếp cận khi nghiên cứu về sự động viên, Skinner đã thành công trong việc loại bỏ yếu tố “con người”. Khám phá tính cách của Henry Murray Tuy nhiên, cuốn sách Explorations in personality (tạm dịch: Khám phá tính cách) của Henry Murray cũng được xuất bản năm 1938 nhưng có quan điểm hoàn toàn trái ngược Skinner. Trong cuốn sách này, Henry Murray cho rằng con người được khuyến khích bởi những nhân tố như mối quan hệ với mọi người và mức độ thành công trong sự nghiệp của họ. Murray là nhà tâm lý học 22 đầu tiên đặt nền tảng cho lý thuyết động viên dựa trên những nhu cầu cấp cao và đã gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến mô hình Lý thuyết Nhu cầu (Theory of needs) của David McClelland. Murray thừa nhận tầm quan trọng của suy nghĩ, cảm nhận và cảm xúc có liên quan đến nghiên cứu về động lực của con người. Và cuộc chiến gay go ấy vẫn chưa đến hồi kết thúc. Tháp nhu cầu của Maslow Năm 1943, Abraham Maslow đã phản đối mô hình hành vi của Skinner và cho rằng một mô hình động viên con người nên tập trung vào con người chứ không phải động vật. Nhà tâm lý học Maslow được xem là cha đẻ của ngành tâm lý nhân văn và mô hình Tháp nhu cầu của ông giải thích rằng động lực của con người phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu ở những cấp độ khác nhau. Cấp độ thấp nhất là những nhu cầu thể chất như ăn uống. Cấp độ thứ hai là những nhu cầu liên quan đến sự an toàn và bảo đảm. Ở cấp độ thứ ba, Maslow cho rằng chúng ta tìm kiếm sự thỏa mãn cảm giác muốn phụ thuộc và giao lưu tình cảm trong các mối quan hệ bạn bè, gia đình hay muốn trở thành một thành viên trong nhóm làm việc nào đó. Ở cấp độ tiếp theo, ông giả định rằng chúng ta được thúc đẩy bởi cảm giác được quý mến, chẳng hạn như những thành tựu và sự tôn trọng. Cuối cùng, ở cấp độ thứ năm, Maslow cho rằng chúng ta tìm kiếm sự phát triển và toại nguyện. Công trình của Maslow đã đứng vững theo thời gian. Trên thực tế, mô hình của ông thậm chí có thể tiên đoán và giải thích hành vi con người trong những thời điểm khó khăn về mặt kinh tế. Khi người ta quan tâm cố giữ việc làm, tự nhiên họ sẽ ít tập trung hơn đến tinh thần đồng đội. Vì sao vậy? Bởi trong một nhóm làm việc, sẽ có người có vẻ giỏi hơn bạn và bạn sẽ không được hưởng trọn vẹn sự công nhận dành cho những thành công của mình. Người ta có xu hướng không nhiệt tình chia sẻ thông tin, hợp tác hay thể hiện những nỗ lực tùy tâm trừ phi điều đó có thể trực tiếp gia tăng giá trị cá nhân của họ đối với tổ chức. Sự suy sụp tinh thần đồng đội được giải thích rõ trong mô hình Maslow. Nếu bạn muốn người khác làm việc đoàn kết hơn như một đội ngũ, bạn 23 phải khiến họ cảm thấy việc làm của mình không bị đe dọa. Khi người ta bắt đầu cảm thấy việc làm của họ bị đe dọa, hay sự an toàn của họ bị đe dọa, họ sẽ ít quan tâm hơn đến nhu cầu thành công hay quan hệ xã hội. Đó là lý do tại sao khi nền kinh tế suy thoái, hoạt động đội nhóm thường bị phá vỡ. Kể từ thập niên 1950, người ta nhận thấy lĩnh vực động viên con người có một số phát triển đáng chú ý. Có rất nhiều lý thuyết được đưa ra nhằm giải thích và tác động đến hành vi con người tại nơi làm việc, bao gồm Thuyết hiệu quả tự thân (Self-Efficacy theory) của Albert Bandura, Thuyết X và Thuyết Y (Theory X and theory Y) của Douglas McGregor, Thuyết kỳ vọng (Expectancy Theory) của Victor Vroom, Thuyết hai nhân tố (Two-factor theory) của Frederick Herzberg, Thuyết giá trị kỳ vọng (Expectancy-value theory) của Martin Fishbein, Thuyết xác lập mục tiêu (Goal-setting theory) của Edwin Locke và Thuyết công bằng (Equity theory) của John Adams. Mỗi lý thuyết trên đều góp phần quan trọng giúp chúng ta hiểu thêm động lực và năng suất làm việc của nhân viên. Tóm lại, các nghiên cứu này đã cung cấp những bằng chứng đánh bại lập luận cho rằng con người được động viên bởi suy nghĩ, cảm nhận và niềm tin của chính mình. Đồng thời, các nghiên cứu này cũng chỉ ra sai lầm trong những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt của Skinner khi lấy kết quả thử nghiệm hành vi đạp lên bàn đạp và lấy thức ăn thành công của các vật thí nghiệm để giải thích trọn vẹn sự phức tạp trong việc động viên con người. Điều đó chứng tỏ Skinner đã thất bại trong cuộc chiến thực nghiệm này. Dù vậy, chúng ta vẫn không hiểu được tại sao cách tiếp cận chủ yếu của mình trong việc động viên nhân viên vẫn tiếp tục là các chương trình khen thưởng và công nhận dựa trên những nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt. Thật không hợp lý. Động lực ở nơi làm việc ngày nay Ngày nay, nơi làm việc và nhân viên khác hẳn so với nửa đầu thế kỷ XX. Một trong những thay đổi lớn nhất là sự kỳ vọng của nhân viên và mối quan hệ của họ với công việc. Các nhà quản lý, lãnh đạo và các chuyên gia nhân sự phải sẵn sàng từ bỏ những quan 24 điểm truyền thống về vai trò của sự động viên và những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên nếu họ muốn thỏa thuận hiệu quả với lực lượng lao động ngày nay. Nhân viên của bạn có yêu thích công việc không? Câu hỏi này là một hiện tượng mới xuất hiện gần đây và xuất hiện chủ yếu ở phương Tây. Chắc chắn vào khoảng những năm 1950, mục đích chính của công ăn việc làm là cung cấp miếng cơm manh áo cho người lao động. Mặc dù người ta dĩ nhiên sẽ phát triển các mối quan hệ trong công việc và có thể yêu thích công việc của mình tùy theo ngành nghề và vị trí, nhưng những vấn đề như thế không được xem là có liên quan chặt chẽ đến việc kiếm sống. Suốt nhiều thập niên qua, người lao động ngày càng đặt nặng hơn tầm quan trọng của việc tìm kiếm niềm vui và ý nghĩa trong công việc. Điều này đặc biệt đúng khi người lao động đạt đến một ngưỡng tài chính nhất định có thể giúp họ sống tương đối thoải mái. Các nhà lãnh đạo ngày nay mong muốn tối ưu hóa năng suất lao động của nhân viên phải hoàn toàn thấu hiểu vấn đề nhân viên làm việc không chỉ vì tiền; họ làm việc để có những cảm giác tốt đẹp về bản thân. Hãy cho tôi thấy tiền! Tiền có thể thúc đẩy năng suất làm việc của cá nhân, tuy nhiên, tác động của tiền đến năng suất thường chỉ là ngắn hạn. Theo nhà tâm lý học Frederick Herzberg, tiền là một trong những “nhân tố vệ sinh” (Hygiene factor)[7], hay nói cách khác, nó là yếu tố có khả năng làm giảm động lực chứ không phải gia tăng động lực. Tiền rất quan trọng với hai điều kiện. Thứ nhất, tiền quan trọng khi người ta có mức lương cực thấp, chẳng hạn như tăng thêm một đô-la một giờ có thể tạo nên sự khác biệt đáng kể đối với một người. Thứ hai, tiền quan trọng khi người ta thấy rằng họ đang bị trả lương tương đối thấp hơn so với đồng nghiệp hoặc giá thị trường – tình huống này vi phạm Thuyết công bằng (Equity theory). Ví dụ điển hình là khi một nhân viên mới được tuyển dụng có mức lương cao hơn so với một nhân viên hiện tại đang làm công việc đó. Khi biết được điều này, người nhân viên hiện tại 25 sẽ khó chịu và cảm thấy tổ chức không đánh giá đúng năng lực của mình dù trước đó anh ta có thể hoàn toàn hài lòng với mức lương hiện tại. Và anh ta sẽ có ba cách phản ứng thông thường như sau: xin nghỉ việc, yêu cầu trả lương cao hơn hoặc giảm năng suất làm việc rõ rệt. Nếu một tổ chức muốn thuê một nhân viên mới với kỹ năng, kiến thức tương tự như nhân viên hiện tại nhưng với mức lương cao hơn, thì lời khuyên của tôi là hãy tăng một “mức công bằng” cho người nhân viên hiện tại trước khi nhân viên mới vào làm. Nhưng tôi biết sự động viên sẽ có hiệu quả! Nếu chúng ta nói về việc thay đổi hành vi, các kỹ thuật động viên có thể rất hữu ích trong việc nâng cao mức độ sẵn sàng thay đổi của một người và giúp họ bắt đầu thực hiện những hành vi như mong muốn. Tuy nhiên, sự động viên thường không đủ duy trì sự thay đổi hành vi trong một thời gian dài. Jim Ryun từng phát biểu rằng: “Động lực khiến bạn bắt đầu; thói quen giúp bạn tiếp tục bước tới.” Từng là hướng dẫn viên thể lực trong gần mười năm, tôi đã thiết kế một chương trình cải thiện sức khỏe có tổ chức, đã dạy nhiều lớp về cách thay đổi hành vi cũng như tư vấn cho cá nhân nhiều người để giúp họ từ bỏ những thói quen xấu và xây dựng những thói quen lành mạnh. Tôi có thể cam đoan với bạn rằng gần như tất cả những người bắt đầu một chế độ ăn kiêng hoặc chương trình tập luyện đều có động lực rất lớn, nhưng nếu cảm hứng ban đầu đó không được bổ sung bằng những yếu tố như sự hỗ trợ từ xã hội, kiến thức và một chương trình dinh dưỡng, tập luyện tốt, thì hầu hết mọi người sẽ quay lại điểm xuất phát chỉ sau một vài tuần. Tương tự, nhiều chương trình cố gắng động viên nhân viên bắt đầu một cách rầm rộ và rồi nhanh chóng “hết lửa”. Hành vi có thể thay đổi một cách nhanh chóng và cũng có thể trở lại như cũ một cách nhanh chóng. Hãy thử nhớ lại xem lần cuối cùng bạn thực sự được thúc đẩy để thay đổi một hành vi là khi nào? Có thể bạn muốn có một vóc dáng hoàn hảo cho một dịp đặc biệt nào đó, như vào ngày cưới của bạn hoặc dự một buổi họp lớp cấp ba 25 năm trước – cả hai việc mà tôi đã làm khi đang viết cuốn sách này. Có thể bạn bị bệnh, bác sĩ khuyên bạn phải ngưng hút thuốc và giảm cân. 26 Trước tiên, hãy lưu ý rằng thường phải có một sự kiện lớn trong cuộc sống thì chúng ta mới có động lực thay đổi hành vi. Thứ hai, bạn cần phải ý thức lựa chọn để thay đổi hành vi và những thói quen trong cuộc sống. Thứ ba, hãy hiểu rằng ngay cả những sự kiện lớn và lựa chọn có ý thức cũng hiếm khi dẫn đến việc duy trì sự thay đổi hành vi. Thói quen rất bền bỉ và có thể chịu được sự thay đổi, chúng không mất đi chỉ vì chúng ta đột nhiên cảm thấy được thúc đẩy làm điều gì đó. Sự động viên hiếm khi làm thay đổi hành vi của một người trong thời gian dài. Có bao nhiêu người quen của bạn đã nói rằng họ thực sự muốn bỏ uống rượu, cai thuốc lá, bắt đầu tập thể dục, học ngoại ngữ, học chơi nhạc cụ, quay lại trường, thoát khỏi một mối quan hệ xấu hoặc tìm một công việc tốt hơn… và đã thực sự làm được? Nhân tiện, khi bạn nghe ai đó nói rằng họ đang “cố gắng” làm những việc này, đó luôn là dấu hiệu cho thấy họ đã quyết định sẽ thất bại. Tôi muốn nói rằng gần như không có nguồn động lực nào đủ để tiếp tục khích lệ bạn sau vài tuần thực hiện những điều này, ngay cả trong viễn cảnh đầy hứa hẹn khi ai đó nói với bạn rằng: “Ồ, thật không tin nổi trông bạn lại tuyệt vời như thế sau 25 năm!” Nếu có thì hẳn là sẽ có nhiều người hơn nữa ở cuộc họp mặt đó. Động lực có thể giúp bạn bắt đầu con đường dẫn đến thành công, nhưng củ cà rốt thì đơn giản là không đủ để tạo nên những thay đổi bền vững trong hành vi. Thay đổi những kỳ vọng trong một thế giới đang thay đổi Ngoài tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc, các nhân viên ngày nay còn mong đợi và tìm kiếm sự cân bằng trong cuộc sống. Trên thực tế, họ được những thứ khác ngoài công việc thúc đẩy. Trong mô hình cũ, một người lao động hy sinh thời gian dành cho gia đình cho công việc vì sự hy sinh như vậy được xem là để hỗ trợ gia đình. Ngày nay, người ta hy sinh công việc để có nhiều thời gian dành cho gia đình và cá nhân hơn. Tại sao lại có sự thay đổi như vậy? Thứ nhất, nhiều người lớn lên khi cha mẹ họ làm việc quá nhiều và rất hiếm khi ở nhà, nên họ đơn giản không muốn điều đó xảy ra cho con cái mình. Những bậc cha mẹ ngày nay – nhất là các ông bố – muốn được tham gia nhiều hơn vào cuộc sống của con mình ngay từ khi chúng mới ra đời. Thứ hai, vì 27 những lý do kinh tế và môi trường, có một sự thay đổi gần đây về mặt văn hóa khiến người ta ít muốn có “những thứ vật chất” hơn. Kết quả là chúng ta không cần phải làm việc quá vất vả để kiếm tiền. Thứ ba, họ quan tâm đến thể chất lẫn tinh thần của mình nhiều hơn và có ý thức làm việc ít hơn và chăm sóc bản thân tốt hơn. Tất cả những điều đó cho thấy làm việc tích cực để kiếm tiền không phải là lý do. Có một thay đổi quan trọng khác tại nơi làm việc ảnh hưởng đến động lực của người lao động – Đó là thỏa thuận bị phá vỡ. “Thỏa thuận” tôi muốn nói ở đây là suy nghĩ rằng các tổ chức phải trung thành với nhân viên và ngược lại, nhân viên cũng trung thành với họ. Điều đó không còn nữa. Những vụ bê bối của các tập đoàn, những giám đốc điều hành tham lam, giải pháp thuê ngoài, thu hẹp sản xuất và cắt giảm phúc lợi nhân viên… đều gây nên cảm giác hoài nghi và mất lòng ở những nhân viên không còn cảm thấy trung thành với tổ chức nữa. Thật ra, tại sao họ phải trung thành chứ? Sự suy giảm lòng trung thành này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao khi nhân viên tìm kiếm một “thỏa thuận tốt hơn” từ bất cứ nơi nào khác. Tất nhiên, điều này khiến các tổ chức phải chịu những khoản tổn thất khá lớn. Trừ khi môi trường công đoàn vững mạnh mang đến cho họ chút cảm giác bảo đảm an toàn, nếu không các nhân viên sẽ không được khích lệ gắn bó lâu dài với tổ chức đó. Tóm lại, những hiểu biết của chúng ta về sự động viên và các yếu tố thúc đẩy người lao động đã thay đổi theo thời gian. Thế hệ vĩ đại[8] (The greatest generation) không phải là lực lượng lao động của ngày hôm nay và các tổ chức cần phải hiểu rằng “thỏa thuận mới” nghĩa là không có bất kỳ thỏa thuận gì cả – vì nhân viên sẽ không do dự bỏ đi ngay nếu họ tìm thấy một cơ hội tốt hơn. Hơn nữa, họ sẵn sàng làm việc ít hơn và kiếm ít tiền hơn nếu có thể dành nhiều thời gian cho gia đình, cũng như sống một cuộc sống cân bằng hơn. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống để xem chúng hiệu quả như thế nào trong việc động viên các nhân viên ngày nay. 28 Chương 2 CÁC CHƯƠNG TRÌNH KHEN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN KHÔNG CÓ TÁC DỤNG “Đừng lo lắng khi bạn không được công nhận, mà hãy cố gắng phấn đấu để xứng đáng được công nhận.” – ABRAHAM LINCOLN T rong những thập niên qua, nhiều tổ chức đã bỏ ra hàng tỷ đô-la để xây dựng các chương trình khen thưởng và công nhận với hy vọng thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Xét theo mặt ngoài, cách tiếp cận như vậy dường như khá hợp lý. Tuy nhiên, xét về lợi nhuận trên vốn đầu tư, các con số không hề tăng thêm. Trên thực tế, hầu hết các chương trình khuyến khích nhân viên thực sự đều kết thúc bằng cách gây ra một sự suy giảm chung đối với động lực của nhân viên. Dù một số ít nhân viên có thể được khích lệ nhưng nhiều người khác lại cảm thấy như bị trừng phạt. Nhiều chương trình đưa ra các phúc lợi ngắn hạn thường kết thúc bằng cách khiến mọi người xuống tinh thần nghiêm trọng. Việc đó cũng tương tự như những người bán hàng quảng cáo “không cần đặt cọc và không phải thanh toán trong vòng sáu tháng”. Chiêu quảng cáo này thoạt nghe qua có vẻ hấp dẫn, nhưng cuối cùng thì bạn sẽ tốn kém hơn rất nhiều. Dù trong nhiều năm qua, đã có nhiều bằng chứng chống lại việc sử dụng các phần thưởng bên ngoài để tạo động lực cho nhân viên, nhưng các lãnh đạo doanh nghiệp và các chuyên gia nhân sự không sẵn lòng chấp nhận, có lẽ vì phương pháp tiếp cận đó cũng có vẻ hợp lý và thêm một lý do nữa là vì họ không biết nên 29 làm gì khác. Trong chương này, tôi sẽ trình bày một danh sách đầy đủ và thuyết phục bao gồm những lý do chống lại cũng như không khuyến khích sử dụng các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống thêm nữa. Vớ dài cho tất cả mọi người Vài năm trước, tôi được một công ty sản xuất lớn thuê thực hiện một chương trình khen thưởng và công nhận cho nhân viên giúp họ. Nói chung, các lãnh đạo công ty này muốn động viên nhân viên và đặc biệt là khuyến khích họ tuân thủ những quy định về an toàn lao động như đội nón bảo hộ, sử dụng đồ bảo vệ tai và mắt hay đeo dây an toàn khi vận hành xe nâng. Lần đầu tiên đến công ty, tôi gặp ông Tim, quản lý cấp cao của phòng nhân sự và cũng là người chịu trách nhiệm chính về sáng kiến này. Trong lúc đưa tôi đi thăm tổ chức, ông chỉ cho tôi xem rất nhiều nhân viên vi phạm quy trình an toàn. Khi chúng tôi quay về văn phòng, ông bắt đầu kể với tôi rằng công ty đã cố gắng “làm mọi thứ” để nhân viên làm việc an toàn. “Mọi thứ” ở đây bao gồm huấn luyện an toàn mở rộng, tổ chức họp nhóm, treo bảng nhắc nhở, thông báo trên loa phóng thanh và có nhiều hình thức khích lệ đa dạng cho những tháng làm việc không xảy ra tai nạn nào. Công ty cũng đã áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau cho nhân viên. Ví dụ, vào ngày cuối cùng của tháng đầu tiên không xảy ra tai nạn, mọi nhân viên ở nhà máy đều được tặng một chiếc quạt nhỏ gắn vào thiết bị bật lửa xe hơi. Tim kể rằng mọi người rất thích những chiếc quạt này vì mùa hè ở đây rất nóng. Tuy nhiên, thật không may là một trong những chiếc quạt đó bị lỗi và gây chập điện, khiến xe của một nhân viên bốc cháy ngay trong bãi xe của nhà máy. May mắn là không ai bị thương. Sau đó, một bài viết trên báo địa phương đã nhanh chóng đưa tin này với dòng tít “Xe hơi bốc cháy nhờ chương trình khen thưởng an toàn”. Sau sự kiện này, họ quyết định tránh các thứ có thể gây cháy nổ và gắn với những phần thưởng truyền thống như tặng áo thun, nón và ly có in logo của công ty. Tim cho biết các nhân viên không hào hứng lắm với những phần thưởng này. Thật sự là vậy. 30 Tuy nhiên, trong vài tháng gần đây, họ quyết định chọn một phần thưởng khác và nhận được sự phản hồi tốt đẹp hơn – đó là một gói ba đôi vớ dài. Tháng trước, các nhân viên xếp hàng để nhận gói phần thưởng đó. Nhưng Tim lo rằng chương trình khuyến khích này có tác dụng quá mức. Ông nghe phong thanh rằng các nhân viên và người quản lý đã che giấu những tai nạn nhỏ để không làm ảnh hưởng đến mọi người ở nhà máy. Ví dụ, một nhân viên được bí mật cho về nhà sớm rồi hôm sau đi làm với một số mũi khâu trên cánh tay vì lý do thay lốp xe. Một nhân viên khác bị đau đầu đột ngột và phải nằm trong phòng nghỉ với một túi nước đá chườm trên đầu trong suốt ca làm việc, còn những người khác làm hộ phần việc của anh ta. Bạn có thể nhìn thấy kiểu hỗ trợ đồng đội với những người nhức đầu thế này ở khắp nơi, phải không? Mặt khác, Tim cảm thấy hài lòng với hiệu quả của chương trình ba đôi vớ và sự gia tăng tinh thần đoàn kết của nhân viên rõ ràng. Chắc chắn ba tháng làm việc an toàn, không xảy ra tai nạn đã giúp ông và phòng nhân sự có vẻ như đang làm việc hiệu quả. Ban quản lý nhà máy và cả tập thể đều rất vui vẻ. Nhưng bên cạnh đó, Tim lo rằng có thể có nhân viên nào đó bị thương nặng nhưng không được báo cáo. Ông xin ý kiến của tôi về việc điều chỉnh chương trình này. Tôi nên bắt đầu từ đâu? Tôi nói: “Tim! Việc tạo ra một ‘chương trình’ sẽ gửi đi một thông điệp rằng làm việc an toàn là một tùy chọn – và tôi không nghĩ đó là điều mà ông muốn truyền đạt cho nhân viên. Điều gì sẽ xảy ra nếu ông đến gặp một trong những tài xế xe nâng không tuân thủ quy định an toàn và nói rằng: ‘Ưu tiên số một ở công ty là an toàn của nhân viên. Chúng tôi muốn mọi nhân viên đều có thể về nhà an toàn với gia đình vào cuối ngày. Để bảo đảm điều đó, chúng tôi có những chính sách và quy trình cụ thể mà anh đã quyết định không tuân theo. Anh có thể về nhà nghỉ ngơi từ lúc này cho đến hết hai ngày tới và không được trả lương. Tôi yêu cầu anh sử dụng thời gian này để suy nghĩ liệu anh có thể làm việc cho một công ty rất quan tâm đến sự an toàn của anh và tuân thủ các hướng dẫn về an toàn hay không?’” Tim trả lời: “Vâng, nhưng họ có vẻ thực sự thích các đôi vớ. Tôi e 31 rằng rất nhiều nhân viên sẽ không vui nếu chúng ta bỏ chương trình này.” Là một nhà tư vấn, tôi biết rằng có những lúc mình phải cắn môi mạnh đến mức bật máu. Đây là một trong những thời khắc như thế. Tất nhiên, nếu tôi bắt đầu chảy máu, chắc hẳn Tim sẽ sẵn sàng suy nghĩ lại. “Tim, tôi có ý kiến này. Vào đầu mỗi tháng, hãy đặt một thùng vớ lớn trước văn phòng của ông để cho bất cứ ai muốn lấy thì lấy.” Tim lại hỏi: “Nhưng khi đó chương trình sẽ không có ý nghĩa gì cả, phải không?” Tôi cảm thấy có một giọt máu trên môi của mình. Hai mươi lý do vì sao các chương trình khen thưởng và công nhận không đạt hiệu quả Trong các điểm trình bày dưới đây, tôi sử dụng nhiều ví dụ minh họa từ kinh nghiệm làm việc thực tế với khách hàng. Tôi muốn nói rõ rằng trong mọi trường hợp, các nhà tài trợ của những chương trình này đều có ý tốt, muốn chăm sóc cho mọi người và cố gắng hết sức để cải thiện tổ chức của họ – giống như Tim vậy. Tôi không có ý xúc phạm, gây rắc rối cho họ hay bất cứ ai khác đang sử dụng những chương trình tương tự. Mục tiêu duy nhất của tôi là giúp bạn hiểu lý do tại sao các chương trình khen thưởng và công nhận lại thất bại. Lý do 1: Các chương trình thất bại vì chúng là các chương trình Các chương trình khen thưởng và công nhận thất bại vì cùng một lý do khiến các chế độ ăn kiêng thất bại – bởi vì chúng là những chương trình! Các chương trình gần như luôn được thiết kế để thực hiện một mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian tương đối ngắn, như giảm cân để có vóc dáng đẹp cho một cuộc gặp mặt bạn học cũ. Dưới đây là một minh họa tuyệt vời về sự khác biệt giữa tác động ngắn hạn của một chương trình với tác động lâu dài của việc thay đổi lối sống. Tôi có một cô bạn tên là Mary. Cô ấy luôn cố áp dụng mọi chế độ ăn kiêng mới và cứ hễ giảm được vài cân là ngay sau đó tăng cân trở lại. Gần đây, khi tôi gặp lại cô ấy, trông cô ấy rất tuyệt. Tôi hỏi Mary: “Ồ, bạn đang theo chương trình ăn kiêng như thế nào vậy?” Cô trả lời: “Tôi không theo chương trình nào cả.” Đó là một câu trả lời đúng! Các chương 32 trình thất bại bởi vì người ta xem chúng như điều gì đó được thực hiện trong một khoảng thời gian chứ không phải cần được hợp nhất với phong cách sống của họ. Nếu bạn là một người khỏe mạnh, bạn sẽ ăn những thực phẩm lành mạnh không phải vì bạn đang cố gắng giảm cân hoặc cố gắng để được khỏe mạnh, mà vì bạn là một người khỏe mạnh và những người khỏe mạnh luôn tự chăm sóc bản thân họ. Bạn có thể lập ra các chương trình động viên như kiểu món đồ chơi yoyo chạy lên chạy xuống không? Có, nhưng đó có phải là điều bạn muốn không? Không, điều bạn muốn là nhân viên luôn luôn làm việc tích cực chứ không chỉ trong khoảng thời gian đuổi theo những củ cà rốt của bạn. Về cơ bản, các chương trình không thay đổi quan điểm hoặc sự tận tâm của nhân viên với công việc; chúng chỉ thay đổi hành vi của họ trong lúc chương trình diễn ra mà thôi. Các nhân viên được khuyến khích làm việc hướng đến mục tiêu đề ra chỉ trong khoảng thời gian chương trình diễn ra. Nhưng nhiều người sẽ không tiếp tục chạy sau khi đã vượt qua vạch mức đến. Khi một người hét lên: “Tới đích rồi!”, thì trò chơi xem như kết thúc. Tôi đoán rằng bạn không muốn nhân viên của mình chỉ được khích lệ trong thời gian chương trình diễn ra. Nếu một tổ chức không cẩn thận, họ sẽ tạo ra một tiền lệ để các nhân viên làm điều đó – giống như cách các cửa hàng bán lẻ chỉ thu hút được người mua trong thời gian giảm giá. Ta không nên biến nó thành một sự kiện bùng phát tạm thời mà nên là một sự cải tiến liên tục dựa trên quan điểm rằng việc bản thân mình tiến bộ hơn hoặc làm việc tích cực hơn vốn là chuyện có ích, chứ không chỉ vì phần thưởng bên ngoài nào đó. Lý do 2: Phần thưởng không nhất thiết phải mang tính củng cố Một giả định cơ bản nhất của các chương trình khen thưởng và công nhận là “con lừa” muốn có củ cà rốt. Tôi lớn lên ở một trang trại nuôi ngựa và lừa. Điều này có thể khiến bạn ngạc nhiên, nhưng thật sự không phải tất cả mọi con lừa đều thích cà rốt. Các tổ chức cứ cho rằng họ biết hết những mong muốn của nhân viên. Ví dụ, một công ty có thể tăng số ngày nghỉ phép cho nhân viên 33 như một biện pháp khích lệ. Nhưng ở nhiều nơi, nhân viên không sử dụng hết ngày nghỉ của họ – đặc biệt là ở Mỹ. Tại sao phải làm việc vì một thứ gì đó mà bạn sẽ không dùng đến? Công ty một người bạn của tôi tặng cho nhân viên xuất sắc trong tháng những tờ phiếu đổ xăng. Tháng trước, phần thưởng này được tặng cho một nhân viên bảo vệ không có xe hơi. Trong một số trường hợp, phần thưởng được treo thực sự có thể dẫn đến kết quả là nhân viên cố ý không làm hết sức để khỏi “bị” nhận giải! Điều này thường xảy ra với các chương trình hằng tháng, khi một người thường xuyên chiến thắng mỗi tháng đến mức cuối cùng, anh ta hoặc cô ta cảm thấy bối rối khi nhận phần thưởng của công ty. Tôi cũng nhận thấy điều này xảy ra trong những tình huống áp lực ngang hàng khi việc chiến thắng được xem như một “trò chơi quản lý”. Và nếu chiến thắng có thể mang đến sự thăng chức – bạn thử đoán xem – nhiều nhân viên xem việc được thăng chức là điều không mong muốn, nhất là nếu việc đó đòi hỏi họ phải làm thêm giờ hoặc phải chuyển đến một địa điểm khác. Vì vậy, phần thưởng không phải lúc nào cũng là phần thưởng. Ngay cả những phần thưởng có vẻ hấp dẫn nhất cũng không hẳn có tác dụng với tất cả mọi người. Lý do 3: Các chương trình tập trung vào những vấn đề quá hẹp Các chương trình có khuynh hướng tập trung thu hẹp vào một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như sản lượng hoặc doanh số bán hàng và thường dẫn đến việc bỏ qua những khía cạnh quan trọng khác trong công việc của một cá nhân. Trên thực tế, những chương trình tập trung vào một mục tiêu duy nhất thực sự có thể gây hại. Ví dụ, việc khen thưởng cá nhân những nhân viên bán hàng “đạt doanh số” có thể khiến các nhân viên cạnh tranh với nhau và gây hại cho tinh thần đồng đội, sự tin tưởng cũng như dịch vụ khách hàng. Khi sản lượng là mục tiêu thì độ an toàn và chất lượng có thể bị ảnh hưởng. Hãy tưởng tượng bạn đến phòng tập thể dục và suốt cả tháng chỉ tập riêng mỗi phần bắp tay. Xét về sức khỏe tổng quát, liệu cách đó có thực sự thông minh so với dành thời gian luyện tập một chế độ cân bằng hơn không? Tôi không có ý nói rằng chúng ta không nên tập trung vào những lĩnh vực khi có cơ hội, nhưng sức khỏe thể chất hay sức khỏe của 34 tổ chức không xuất phát từ trọng tâm của riêng một lĩnh vực. Lý do 4: Các chương trình tập trung vào những biến số sai lầm Các chương trình gần như luôn luôn tập trung đo lường một kết quả duy nhất thay vì tập trung vào những quy trình giúp hoàn thành mục tiêu. Điều này cũng giống như các đội bóng rổ tập trung vào những điều kiện và yếu tố cơ bản vì như thế sẽ giúp họ ghi bàn và chiến thắng trận đấu. Các chương trình khen thưởng và công nhận lại thường tập trung ghi điểm và bỏ qua những yếu tố cơ bản như giao tiếp, tinh thần đồng đội, đào tạo và những công cụ quan trọng cần thiết khác để “giành chiến thắng” trong thời gian dài. Hãy tập trung cải thiện những yếu tố cơ bản của tổ chức, tôi dám chắc bạn sẽ ghi được nhiều điểm hơn. Lý do 5: Mục tiêu có thể hạn chế năng suất Mặc dù thiết lập mục tiêu là một phần quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý hiệu suất nào, nhưng chúng nên được xem như bàn đạp và là cơ hội để ăn mừng sự tiến bộ và thành công, chứ không phải là đích cuối. Mỗi nhà lãnh đạo trong tổ chức của bạn nên tìm đọc cuốn sách Leading from the HEART (tạm dịch: Lãnh đạo bằng Trái tim) của tác giả Mike Krzyzewski, huấn luyện viên đội bóng rổ nam của Trường Đại học Duke. Theo đánh giá của tôi, đây là cuốn sách hay nhất về tinh thần lãnh đạo thực tiễn. Một trong những câu trích dẫn mà tôi ưa thích là: “Tôi không bao giờ thiết lập một mục tiêu ghi bàn với con số cụ thể. Vì nó sẽ hạn chế khả năng chiến thắng của chúng ta.” Về bản chất, các mục tiêu đặt ra một giới hạn trên và tạo ra một mức trần nhân tạo. Bạn nên tập trung làm việc tích cực ở mọi khía cạnh của trò chơi – nếu tiếp cận theo cách đó, bạn sẽ chiến thắng như một hệ quả tất yếu. Lý do 6: Ban quản lý thiếu nhất quán và không công bằng Nếu bạn muốn châm ngòi cho một cuộc thảo luận sôi nổi trong tổ chức của mình, hãy nói với người quản lý rằng bạn đang bắt đầu xây dựng một chương trình khen thưởng và công nhận cho nhân viên. Khi đó, bạn sẽ luôn phải nghe lời lý luận: “Tại sao chúng ta phải khen thưởng nhân viên khi họ làm công việc của họ? Không phải làm việc là lý do để họ được trả lương hay sao?!” Lập luận đó cũng hợp lý đấy. Cán bộ quản lý, người gác cổng của những 35 chương trình này có nhiều quan điểm khác biệt với những nỗ lực khen thưởng này và theo sau đó là sự ủng hộ của họ. Một số cán bộ quản lý từ chối tham gia và thậm chí nhạo báng các chương trình này. Nhận thức về sự bất bình đẳng giữa các nhân viên là điều không thể ngăn chặn được. Ngay cả khi chương trình có những hướng dẫn rất rõ ràng và các cán bộ quản lý luôn theo sát hướng dẫn, thì nhân viên vẫn sẽ phàn nàn về sự thiên vị trong một nhóm và giữa các nhóm. Trên thực tế, các cán bộ quản lý cũng không tránh khỏi thành kiến với một số nhân viên, từ đó dẫn đến sự thiên vị có ý thức hoặc không ý thức với một số nhân viên hay một đội nào đó. Cũng vì vậy, một số nhân viên sẽ cho rằng chương trình “không công bằng” và có thể đưa ra nhiều ví dụ về sự thiếu nhất quán của ban quản lý để ủng hộ cho quan điểm của họ. Đó thường là những nhân viên có năng suất làm việc thấp nhất. Tùy theo họ la lớn đến cỡ nào, những lời phàn nàn của họ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến chương trình và gây ra sự căng thẳng đáng kể cho những giám sát viên. Ngoài tác động từ những khác biệt về quan điểm này, một số cán bộ quản lý ít có cơ hội để quan sát những hành vi có chủ đích của nhân viên do lịch trình công việc, khoảng cách vật lý hoặc đơn giản là bị quá tải bởi những công việc “thực sự” của họ. Một yếu tố khác làm tăng thêm sự bất công và không nhất quán là có một sân chơi công bằng. Ví dụ, hãy hình dung một chương trình thúc đẩy bán hàng treo giải cho những nhân viên có doanh số cao hơn một con số “X” nào đó trong vòng một tháng. Thông thường, những nhân viên kinh doanh có thâm niên sẽ có lợi thế hơn về khu vực kinh doanh, dòng sản phẩm hoặc thậm chí số giờ làm việc tại các cửa hàng bán lẻ. Những nhân viên kinh doanh mới thường bắt đầu với thế bất lợi rõ ràng đến mức họ thậm chí không thèm tham gia chương trình. Điều này cho thấy các mục tiêu phải mang tính thách thức, nhưng vẫn phải có khả năng thực hiện được. Bạn có thể nghĩ rằng một trong những biện pháp khắc phục hiển nhiên là thiết lập chương trình dựa trên tỷ lệ % gia tăng. Ví dụ, 36 nhân viên kinh doanh nào có thể tăng doanh số bán hàng trung bình lên 10% trong vòng ba tháng thì sẽ được thưởng. Khi đó, bạn lại tạo cơ hội cho những nhân viên kém cỏi nhất có khả năng giành phần thưởng cao nhất. Điều này sẽ gây khó khăn hơn cho các nhân viên làm việc tích cực nhất và hiệu quả nhất khi muốn tăng doanh số của họ lên 10%. Bạn có thực sự muốn trừng phạt những nhân viên tốt nhất của bạn và tưởng thưởng cho những nhân viên kém cỏi chỉ vì đã cải thiện trong một tháng không? Tôi không nghĩ vậy. Một trong những lý do chính khiến các chương trình khen thưởng và công nhận bị quản lý một cách bất công là do hướng dẫn của chương trình không rõ ràng và dễ bị diễn dịch theo nhiều cách. Chính xác thì việc là một đồng đội tốt hoặc đối phó hiệu quả với những khách hàng khó tính là như thế nào? Sự không rõ ràng như vậy sẽ dẫn đến việc các cán bộ quản lý phổ biến những tiêu chí của chương trình theo nhiều cách khác nhau hoặc không nhất quán, từ đó sẽ thêm dầu vào lửa đối với các nhân viên đang bất mãn vì cảm thấy chương trình này thiên vị và bất công. Thật không may, bạn gần như không thể tạo ra một chương trình có thể cung cấp một sân chơi bình đẳng cho tất cả các nhân viên. Tóm lại, hãy thử nếu muốn, bạn sẽ thấy rằng mình không bao giờ có thể tạo ra một chương trình có vẻ công bằng cho tất cả mọi người. Lý do 7: Gây căng thẳng cho cán bộ quản lý Cán bộ quản lý tuyến đầu chính là những người thường phải chịu trách nhiệm quản lý các chương trình khen thưởng và công nhận và họ chính là một trong những cá nhân chịu nhiều áp lực nhất trong bất kỳ tổ chức nào. Những trách nhiệm liên quan đến các chương trình này làm gia tăng khối lượng công việc vốn đã nặng nề của họ. Hơn nữa, chúng thường tạo căng thẳng đáng kể cho các cán bộ quản lý không muốn rơi vào tình huống có thể bị cáo buộc là thiên vị hoặc được nhân viên nịnh nọt chỉ để được khen thưởng. Đáp lại điều đó, nhiều người sẵn sàng rộng rãi cho điểm cho tất cả mọi người bất kể năng suất của họ ra sao để tỏ ra công 37 bằng. Tất nhiên, một cách tiếp cận như vậy hoàn toàn bất công đối với các nhân viên giỏi và có thể khiến tinh thần họ sa sút. Bạn có thực sự muốn có một chương trình tạo thêm áp lực cho các cán bộ quản lý và khiến họ xao nhãng khỏi công việc chính là gia tăng năng suất nhân viên không? Điều đó thật mỉa mai, phải không? Lý do 8: Các chương trình dung túng sự gian lận Cha tôi luôn bảo rằng: “Đừng bao giờ biến người khác thành kẻ gian lận.” Khi còn nhỏ, tôi không thật sự hiểu rõ câu nói đó, nhưng cuối cùng thì tôi đã hiểu: Đừng tạo ra những tình huống khiến người tốt bị cám dỗ phá luật. Thật không may, đây là vấn đề thường gặp với các chương trình khen thưởng và công nhận. Bạn hãy nhìn lại ví dụ về các đôi vớ ở phần trước mà xem. Các cán bộ quản lý và nhân viên đã vi phạm nghiêm trọng các quy trình an toàn vì muốn có được những đôi vớ! Việc gian lận hoặc lừa dối với nhiều hình thức khác nhau có xu hướng xảy ra ở hầu hết các chương trình. Những hình thức gian lận này có thể chỉ là hành vi khá nhẹ nhàng cho đến những hành động phi pháp, bao gồm xúc tiến hoặc trì hoãn đơn hàng hoặc chi phí, che giấu thông tin hoặc cung cấp thông tin sai lệch, đi đường tắt, đánh cắp khách hàng hoặc cố gắng làm cho mình có vẻ nổi trội hơn các đồng nghiệp khác bằng cách nào đó. Chương trình nào có phần thưởng giá trị càng cao và càng ít người chiến thắng sẽ càng có nhiều khả năng biến nhân viên thành những kẻ gian lận. Các hãng dược phẩm thường tổ chức những cuộc thi bán hàng mà các đại diện có thể thu được những khoản tiền thưởng lớn và những chuyến nghỉ mát hoành tráng. Có thể bạn đã biết ngành công nghiệp dược phẩm có nhiều quy định nghiêm ngặt nhằm cấm các đại diện kinh doanh hối lộ để bác sĩ kê toa cho sản phẩm của họ. Vì vậy, những dịp nghỉ mát chơi gôn sang trọng thường được thay thế bằng những bữa trưa tại chỗ cho các nhân viên văn phòng. Tôi gặp Linda – 35 tuổi, là đại diện kinh doanh cho một hãng dược phẩm ở New Jersey. Cô có một thẻ tín dụng cá nhân và thỏa thuận với một nhà hàng cao cấp trong khu vực. Tất cả các “bác sĩ” của cô cùng với gia đình và bạn bè đều được chào đón tại 38 nhà hàng này bất cứ lúc nào và do cô trả tiền. Trên thực tế, gần đây, một bác sĩ đã tổ chức tiệc sinh nhật thứ 16 cho cô con gái rượu của mình tại nhà hàng này và Linda nhận một hóa đơn lên đến bốn con số (tính bằng đô-la). Có phải tất cả các đại diện kinh doanh dược phẩm đều vô đạo đức không? Tất nhiên là không. Có phải các chương trình khen thưởng và công nhận đều khiến tất cả nhân viên lừa dối hệ thống không? Không. Tuy nhiên, phần thưởng càng lớn thì người ta sẽ càng có khả năng tìm cách xoay xở để uốn cong các quy tắc và đi đường vòng để trục lợi. Tôi công nhận rằng những chương trình này được tạo ra với ý định ban đầu tốt nhất, nhưng về bản chất, chúng có thể thúc đẩy những hành vi không mong muốn, vô đạo đức, vô lương tâm và đôi khi bất hợp pháp. Tôi không nghĩ bạn muốn các chương trình của mình sẽ biến nhân viên thành những kẻ gian lận. Lý do 9: Các chương trình phá hoại tinh thần đồng đội Tôi không có ý nói xấu các nhân viên kinh doanh, nhưng các chương trình khuyến khích của doanh nghiệp thường đặt nhóm nhân viên này trước nguy cơ gian lận cao nhất, gây thiệt hại đáng kể cho các thành viên trong nhóm nói riêng và tổ chức nói chung. Điều này đặc biệt đúng khi nhân viên được thưởng các khoản hoa hồng cá nhân lớn. Trong hoàn cảnh như vậy, các thành viên trong nhóm thường xem nhau như đối thủ cạnh tranh. Các đại lý xe hơi nổi tiếng tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt và nhiều chương trình khen thưởng hằng tháng cho nhân viên bán hàng giỏi nhất. Những chương trình như vậy luôn tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng xấu đến tinh thần đồng đội và thường điều đó sẽ dẫn đến một hình ảnh không chuyên nghiệp đối với khách hàng. Bạn có thể nhảy ngay đến giải pháp chương trình theo nhóm. Ngoài các vấn đề như trong ví dụ các đôi vớ, chúng còn có những vấn đề khác. Trong bất kỳ đội nhóm nào, bạn đều có những nhân viên với mức độ kỹ năng khác nhau, sự tận tâm khác nhau và hứng thú khác nhau với “củ cà rốt” của bạn. Các thành viên trong nhóm còn khác nhau về những cam kết và trách nhiệm bên ngoài 39 công việc và điều đó hạn chế khả năng của họ trong nỗ lực làm thêm ngoài giờ làm việc bình thường, chẳng hạn như gia đình, con cái… Những yếu tố này dẫn đến kết quả là một số nhân viên có mong muốn và khả năng gia tăng năng suất làm việc, trong khi những người khác ít quan tâm hoặc ít khả năng đóng góp hơn. Những người năng động và làm việc tích cực sẽ luôn cảm thấy thất vọng vì phải gánh vác nhiều hơn. Cuối cùng, dù thắng hay thua, các nhân viên đáng được khích lệ nhiều nhất cũng sẽ cảm thấy mình bị lừa dối nhiều nhất. Dù những chương trình công nhận và khen thưởng được xây dựng dành cho cá nhân hay đội nhóm thì chúng gần như luôn làm tổn thương tinh thần đồng đội. Lý do 10: Các chương trình bao che cho các cán bộ quản lý không hiệu quả Chúng ta nghĩ rằng các chương trình khen thưởng và công nhận được thiết kế để khích lệ nhân viên. Không phải đó là công việc của các cán bộ quản lý sao? Các cán bộ quản lý hiệu quả không cần – hoặc không muốn – có những chương trình để tạo động lực cho nhân viên của họ. Hãy nghĩ về các cán bộ quản lý hiệu quả nhất mà bạn biết – có thành công nào của họ là nhờ áp dụng một cuộc thi đua nào đó để động viên nhân viên không? Các tổ chức thường tạo ra những chương trình khen thưởng và công nhận để đối phó với các cán bộ quản lý không đủ năng lực và không thể động viên các thành viên trong nhóm mình. Vì vậy, ngay cả khi một chương trình khen thưởng thực sự có thể xoay xở để động viên nhân viên thì đó chỉ là một thời khắc ngắn hạn bởi vì bạn không giải quyết được vấn đề cơ bản của người quản lý không hiệu quả. Vậy bạn có cần dành nỗ lực huấn luyện và giáo dục các quản lý của mình và trang bị cho họ những kỹ năng để thành công trong công việc hay không? Lý do 11: Các chương trình có một lịch trình củng cố không đủ mạnh Có một số yếu tố làm tăng tính hiệu quả hay sức mạnh của sự củng cố tích cực. Chúng ta đã nói về điều hiển nhiên nhất – củ cà rốt mà con lừa thực sự mong muốn. Khoảng thời gian từ lúc diễn 40 ra hành vi cho đến khi trao thưởng là một yếu tố quan trọng khác. Sự củng cố sẽ mạnh mẽ nhất khi nó xảy ra ngay sau hành vi như mong muốn. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn bảo con lừa rằng nó đã làm việc rất tốt, nhưng nó sẽ phải chờ vài tháng rồi mới được nhận củ cà rốt. Thực tế, thường có một thời gian trễ đáng kể giữa hành vi và sự củng cố. Mọi người làm việc chăm chỉ hơn để mong được nhận những phần thưởng có thể trao sớm hơn thay vì trễ hơn. Thông thường, những phần thưởng cuối năm và các chương trình nhân viên giỏi nhất trong tháng không giúp ích nhiều trong việc thúc đẩy hành vi mong muốn. Gần như tất cả các chương trình khen thưởng và công nhận đều tuân theo những lịch trình củng cố yếu nhất và dễ bị dập tắt nhất (dập tắt có nghĩa là hành vi mong muốn sẽ dừng lại một khi không còn phần thưởng nữa). Với những lịch trình củng cố mạnh mẽ, hành vi sẽ tiếp tục ngay cả khi không còn yếu tố củng cố trong một thời gian dài. Hãy xem xét sự khác biệt giữa lịch trình củng cố của một máy bán sô-đa và một máy đánh bạc. Khi bạn bỏ một đô-la vào máy bán sô-đa, bạn sẽ nhận được một chai sô-đa. Bây giờ, giả sử bạn đặt một đô-la vào máy bán nước sô-đa và không nhận được gì cả. Bạn sẽ tiếp tục đặt bao nhiêu đô-la nữa vào đó trước khi ngừng lại? Hãy chú ý đến sự thiếu củng cố (nhận được chai sô-đa) sẽ nhanh chóng dập tắt hành vi bỏ tiền vào máy của bạn như thế nào. Trái lại, người ta sẽ bỏ hết đồng này đến đồng khác vào một cái máy đánh bạc ngay cả khi không được đền đáp. Nói đúng ra, máy đánh bạc hoạt động trên một nguyên tắc gọi là lịch trình củng cố tỷ lệ biến thiên – bạn không biết khả năng giành chiến thắng của mình là bao nhiêu và nếu thắng thì sẽ thắng được bao nhiêu cả. Lịch trình này giúp mọi người luôn được khích lệ. Trái lại, máy bán sô-đa và gần như tất cả các chương trình khen thưởng đều dựa trên một lịch trình cố định, vốn được xem là ít có khả năng khích lệ hơn nhiều. Bạn có thể đang nghĩ: “Tại sao mình phải tốn thời gian đọc về máy bán sô-đa và máy đánh bạc nhỉ?!” À, nếu bạn muốn sử dụng các chương trình phần thưởng và công nhận, thì sự hiểu biết về lịch trình củng cố sẽ giúp bạn làm nên sự khác biệt. Sau đây là một ví dụ. Fred vừa được thăng chức lên làm quản lý tại công ty 41 tôi tham gia tư vấn. Ông rất muốn mọi nhân viên phải thuộc lòng bản tuyên bố sứ mệnh của công ty. Để thực hiện điều này, ông dán những tấm áp phích lớn in tuyên bố sứ mệnh của công ty ở khắp nơi trong nhà máy và làm những tấm thẻ ép nhựa lớn cỡ chiếc ví cho tất cả nhân viên, nhưng có vẻ như họ vẫn không thuộc. Tôi bảo ông tổ chức một cuộc họp với tất cả mọi người và thông báo rằng: “Trong một tháng tới, tôi sẽ đi quanh nhà máy và ngẫu nhiên hỏi các nhân viên về bản tuyên bố sứ mệnh của công ty. Nếu nhân viên nào trả lời đúng, người đó sẽ được chọn một trong năm bao thư với một trong các khoản tiền mặt 5 đô-la, 10 đô-la, 20 đô-la, 50 đô-la hoặc 100 đô-la. Bạn chọn bao thư nào, bạn sẽ có được khoản tiền trong bao thư đó.” Không cần phải nói, tất cả mọi người đều thuộc lòng tuyên bố sứ mệnh vào cuối tháng. Tôi biết có vẻ như đây là một chương trình thành công – và thực sự nó đã thành công khi đáp ứng mong đợi của người quản lý nhà máy – nhưng nó vẫn có hai lỗ hổng chết người. Thứ nhất, ngay sau khi chương trình kết thúc, chắc chắn mọi người sẽ bắt đầu quên đi tuyên bố sứ mệnh này và sau vài tháng thì hẳn không còn nhiều người nhớ đến nó nữa. Đó là vì chương trình chỉ có tác dụng khi còn yếu tố củng cố. Lỗ hổng thứ hai và quan trọng hơn là việc ghi nhớ tuyên bố sứ mệnh không đồng nghĩa với việc sống theo sứ mệnh đó. Buộc nhân viên phải ghi nhớ là một bước khởi đầu tốt. Tuy nhiên, để hàm chứa ý nghĩa thực sự, ta cần phải có một chương trình củng cố hành vi nhân viên phù hợp với tuyên bố sứ mệnh ngay sau đó. Tất nhiên, một chương trình như vậy sẽ phát sinh nhiều vấn đề như chúng ta đã nhận định ở trên và sẽ tiếp tục nhận định ở các phần sau. Bỏ qua ví dụ về tuyên bố sứ mệnh, điều chính yếu đơn giản là hầu hết các chương trình khen thưởng và công nhận đều được thiết kế với một lịch trình củng cố yếu nhất và dễ bị dập tắt nhất. Lý do 12: Tặng quà không phải là một chương trình củng cố Sherry là quản lý nhân sự bán thời gian ở một công ty máy tính nhỏ với khoảng 30 nhân viên. Joe, giám đốc điều hành của công ty, chia sẻ rằng ông cảm thấy lo ngại về tinh thần làm việc ở công ty và hỏi cô có ý kiến gì không. Sherry hiểu lý thuyết củng cố tích 42 cực và cô quyết định gây bất ngờ cho các nhân viên, bằng cách tặng mỗi người một phiếu quà tặng trị giá 20 đô-la cho các suất chiếu phim vào chiều thứ Sáu. Các nhân viên đều rất thích và cảm thấy đó là một bất ngờ thú vị! Vào ngày thứ Hai đầu tuần, cô và vị giám đốc điều hành nhận thấy mọi người làm việc nhiệt tình hơn và do đó họ quyết định tặng thêm một thẻ quà tặng ở một chuỗi nhà hàng cùng với khoản tiền lương của ngày thứ Sáu. Các nhân viên cũng tỏ ra rất vui, nhưng đến thứ Hai kế tiếp thì họ không hào hứng như tuần trước nữa. Vào ngày thứ Sáu của tuần thứ ba, cô đặt lên bàn mỗi người một phiếu xăng trị giá 20 đô-la. Joe là bạn tôi. Ông ấy kể tôi nghe về chương trình quà tặng của mình. Dù thích làm những điều tốt đẹp cho nhân viên, nhưng ông bắt đầu nghi ngờ liệu chúng có thực sự hiệu quả hay không. Trong ba tuần thực hiện chương trình này, họ đã chi ra 1.800 đô la. Tôi gặp Sherry, cô cảm thấy bối rối và lo lắng vì có vẻ chương trình đang mất tác dụng. Sau ba tuần, các nhân viên không còn nhiệt tình thấy rõ như khi chương trình bắt đầu nữa. Cô cũng sửng sốt khi có hai nhân viên đến bàn làm việc của cô vào ngày thứ Năm để xin lấy quà trước bởi vì họ sẽ nghỉ phép vào ngày thứ Sáu. Hơn nữa, một số nhân viên kinh doanh tại cửa hàng còn phàn nàn khi nghe nói về chương trình này vì họ bị bỏ rơi. Tôi giải thích rằng không phải cô đã tạo ra một chương trình khen thưởng và công nhận, mà đã tạo ra một chương trình phúc lợi. Khi một phần thưởng được trao không phụ thuộc vào hành vi thì đó là một món quà, chứ không phải sự củng cố. Tặng quà là điều tốt, nhưng chúng không tác động nhiều đến hành vi. Có một điều không may là nhiều sáng kiến khen thưởng và công nhận đã bị biến thành chương trình phúc lợi. Dù các chương trình này không khích lệ được ai nhưng việc xóa bỏ chương trình lại có khả năng gây sụt giảm tinh thần. Nhân viên sẽ cảm thấy không vui khi họ không được hưởng những gì họ cảm thấy mình xứng đáng – ngay cả khi họ chẳng làm gì để có được nó cả. Tùy theo chương trình đã kéo dài bao lâu và chi phí tốn kém bao nhiêu, có thể bạn chỉ muốn để yên nó – hãy cho mọi người những đôi vớ dài. Nói tóm lại, nếu bạn đang định tạo nên một chương trình như vậy, hãy chắc chắn rằng phần thưởng phải gắn với năng suất. 43 Lý do 13: Các chương trình làm giảm sự sáng tạo và khả năng chấp nhận rủi ro Khi nói đến khả năng giành được một phần thưởng, hầu hết mọi người đều sợ rủi ro. Họ không muốn mạo hiểm đánh mất phần thưởng đó khi thử một số cách tiếp cận thông minh mới nhưng không hiệu quả. Các chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống củng cố việc này bằng sách vở chứ không phải bằng thực nghiệm. Do đó, nhân viên sẽ làm theo những phương pháp đã được chứng minh trong quá khứ. Những chương trình này có thể giúp mọi người làm việc tích cực hơn, nhưng lại gây cản trở cho sự đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro – những điều thực sự làm nên sự khác biệt trong tổ chức về lâu dài. Lý do 14: Củng cố bên ngoài làm giảm động lực bên trong Kể từ công trình nghiên cứu của nhà tâm lý học xã hội Edward Deci cách nay gần 40 năm, các nghiên cứu sau này đã chứng minh rằng động lực bên trong của một người đối với một nhiệm vụ sẽ giảm xuống khi được củng cố bằng một phần thưởng vật chất chẳng hạn như tiền thưởng. Động lực bên trong là những hoạt động mà người ta cảm thấy hữu ích với chính mình. Với hầu hết mọi người, những ví dụ điển hình nhất là các sở thích, ví dụ như chơi nhạc, đọc sách, làm thơ và làm vườn. Một số người có thể xem nhổ cỏ dại là công việc nhà nhưng những người khác lại cảm thấy rất thích thú khi nhổ cỏ. Cũng giống như động lực bên ngoài, động lực bên trong phụ thuộc vào từng cá nhân. Dĩ nhiên, công việc không phải là sở thích và các nhân viên được trả lương để làm việc. Tuy nhiên, nếu ta càng nhấn mạnh vào các phần thưởng bên ngoài thì động lực bên trong của nhân viên sẽ càng thấp. Các chương trình khen thưởng và công nhận thực sự làm giảm giá trị mà nhân viên nhận thức ở công việc. Về mặt tâm lý, nhân viên làm việc không phải vì việc đó quan trọng mà bởi vì họ có thể được hưởng quyền lợi vật chất từ nó. Nhân viên càng xem trọng công việc, thì họ càng xem đó là một phần thưởng cá nhân và được thúc đẩy từ bên trong. Điều này giải thích tại sao những người làm việc cho các tổ chức phi lợi nhuận nói chung thường cảm thấy thỏa mãn với công việc hơn những người làm 44 việc cho các tổ chức vì lợi nhuận, mặc dù những người làm ở các tổ chức vì lợi nhuận thường kiếm được nhiều tiền hơn hẳn. Các cán bộ quản lý khôn ngoan sẽ dành nhiều thời gian hơn để giúp nhân viên nhận thấy giá trị và tầm quan trọng của công việc. Lý do 15: Hành vi sai trái được khen thưởng Nhiều chương trình khen thưởng không chỉ thất bại trong việc củng cố những hành vi như mong muốn mà còn vô tình củng cố những hành vi họ muốn ngăn cản! Bài viết kinh điển “Dại dột khen thưởng A dù hy vọng được B” của Steven Kerr đăng trong tập san Academy of Management Journal năm 1975 có đề cập rằng: “Có vô số ví dụ về các hệ thống khen thưởng rối tung khi những hành vi được khen thưởng lại là những hành vi mà những người tạo chương trình đang cố gắng ngăn cản, trong khi những hành vi họ mong muốn lại không được khen thưởng gì cả.” Ví dụ, các nhà lãnh đạo tổ chức có thể phát biểu về tầm quan trọng của tinh thần đồng đội, nhưng lại tạo ra những chương trình công nhận và củng cố thành tích cá nhân. Điều này có thể dẫn đến việc họ khen thưởng cho những cá nhân có tinh thần đồng đội kém nhất. Tôi khuyên bạn nên xem xét các chương trình khen thưởng và khuyến khích của mình để đảm bảo không vô tình củng cố những hành vi đi ngược lại các giá trị của tổ chức. Lý do 16: Mọi người đều chiến thắng Trong câu chuyện Alice’s Adventures in Wonderland (Alice ở Xứ sở Thần Tiên) của Lewis Carroll, chú ngỗng DoDo[9] đã tuyên bố: “Mọi người đều chiến thắng và mọi người đều phải có giải.” Đôi khi các tổ chức tạo ra những chương trình khen thưởng có tiêu chí đặt ra quá thấp đến mức gần như tất cả mọi người đều chiến thắng. Những chương trình như vậy không phân biệt được những nhân viên tích cực và đạt hiệu quả thực sự với những người chỉ có chút cố gắng, kết quả là làm suy giảm tinh thần của những nhân viên giỏi nhất khi họ cảm thấy chương trình này làm giảm giá trị những nỗ lực của họ. Thông điệp ở đây là: “Bất kỳ mức thành tích nào cũng tuyệt vời!” Hãy xem lại các tiêu chí của mọi chương trình hiện tại và bảo đảm rằng chúng được thiết lập một cách hợp lý. 45 Lý do 17: Các chương trình thao túng Một số nhân viên nhìn nhận các chương trình khích lệ với đúng bản chất của chúng – sự thao túng. Trên thực tế, những nhân viên giỏi nhất là những người dễ bị xúc phạm bởi các chương trình như vậy nhất. Như một số quản lý đã từng nói: “Tại sao tôi phải công nhận nhân viên khi họ làm công việc của họ?”, một số nhân viên cũng sẽ nói tương tự như vậy: “Tôi không cần một giải thưởng chứng nhận tôi đã làm tốt công việc của mình.” Những người như vậy tự hào về công việc và đạo đức làm việc của họ. Họ cảm thấy mình như trẻ con khi được khen thưởng cho những gì mình được trả lương để làm. Những nhân viên giỏi nhất cũng thừa nhận rằng các chương trình này thường được dùng để tạo động lực cho những người không làm việc chăm chỉ và thường thất vọng khi thấy các nguồn lực được sử dụng cho những thành viên có thành tích kém hơn họ. Nếu bạn muốn tạo động lực cho những nhân viên giỏi nhất của mình, hãy kiềm chế những người không làm đúng trách nhiệm công việc. Lý do 18: Những người kiến thiết chương trình thường không phải là chuyên gia Thẳng thắn mà nói, các nhà quản lý nhân sự và những trợ lý của họ, người kiến thiết chính của các chương trình này, hiếm khi đạt đủ tiêu chuẩn để thiết lập một chương trình khen thưởng. Bạn đã học qua một số lớp tâm lý ở trường không có nghĩa là bạn có thể trở thành một chuyên gia về lý thuyết động viên và có hiểu biết rành rẽ để áp dụng các nguyên tắc này tại nơi làm việc. Trên thực tế, hầu hết các nhà quản lý nhân sự mà tôi gặp đều cho rằng củng cố tiêu cực là một hình thức trừng phạt. Nếu họ hiểu sai những khái niệm cơ bản như vậy thì làm thế nào có thể tạo ra một chương trình hiệu quả? Công bằng mà nói, nhất là ở những tổ chức nhỏ, hầu hết các nhà quản lý nhân sự là những người được yêu cầu phải có kiến thức trong nhiều lĩnh vực và chúng ta không nên mong đợi họ am hiểu nhiều chuyên môn như vậy. Đồng thời, các chuyên gia này có trách nhiệm phải biết rằng có nhiều điều họ không biết và không 46 nên nhận những dự án mà họ không đủ tiêu chuẩn để làm. Vì như chúng ta đã thấy, họ thường gây thiệt hại nhiều hơn sinh lợi. Nếu bạn đang có ý định phát triển một chương trình động viên nhân viên, tôi khuyên bạn hãy tìm kiếm sự chỉ dẫn của một nhà tâm lý học hành vi có đủ năng lực. Lý do 19: Các chương trình không tác động đến văn hóa tại nơi làm việc Các chương trình khen thưởng và công nhận sẽ không bao giờ mang đến sự thay đổi hành vi bền vững về lâu dài vì chúng không tác động đến văn hóa của tổ chức. Đây là lý do cơ bản tại sao các chương trình này nên được hủy bỏ. Văn hóa định hướng hành vi và hành vi củng cố văn hóa. Khi có một công việc mới, bạn có thể phù hợp với văn hóa của tổ chức mới hoặc phải thay đổi để phù hợp với nền văn hóa đó, nếu không sớm muộn bạn cũng sẽ ra đi. Những hành vi của các nhân viên hiện tại sẽ góp phần khép các nhân viên mới vào văn hóa của tổ chức. Chúng ta là những cá thể xã hội cực kỳ nhạy cảm với việc thích nghi và làm theo những người xung quanh mình. Trên thực tế, mong muốn thích nghi của chúng ta mạnh mẽ đến mức chúng ta sẽ thực sự bỏ qua những gì mình biết là đúng để tránh bị trở thành kẻ lập dị trong một tổ chức. Cho dù là một nơi làm việc hay một tổ chức tôn giáo, một câu lạc bộ xã hội hay một phòng tập thể hình, tất cả đều có một văn hóa kèm theo giúp bạn biết nên hành động như thế nào và thậm chí là nên tin vào điều gì. Đã bao nhiêu lần bạn nghe nói: “Đó là văn hóa ở đây?” “Đó” có thể là bất cứ điều gì, từ việc đi họp trễ cho đến không trả lời điện thoại hoặc đổ lỗi cho nhau về một vấn đề gì đấy. Hãy nhớ lại lần gần đây nhất khi bạn có một công việc mới. Một trong những điều đầu tiên bạn làm, dù có ý thức hay không, là tìm hiểu xem “mọi thứ hoạt động như thế nào”. Bạn quan sát và chú ý đến những hành vi của người khác. Mọi người có khuynh hướng đi sớm về trễ không? Họ có ăn trưa tại bàn làm việc không? Họ xử sự với sếp như thế nào? Họ có tán gẫu về những vấn đề cá nhân trong khi làm việc không? Họ có nghịch điện thoại trong khi đang họp không? Họ có mang việc về nhà làm buổi tối không? Ngoài giờ làm việc, họ có tụ tập với nhau không? Bàn làm việc của họ như 47 thế nào? Họ ăn mặc như thế nào?… Vô số câu hỏi sẽ lướt qua tâm trí chúng ta khi chúng ta tìm cách điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với văn hóa của một tổ chức mới. Có rất nhiều tổ chức nổi tiếng với văn hóa của họ. Một ví dụ điển hình là Google, nơi luôn nhấn mạnh sự vui vẻ, sáng tạo, liên tục đổi mới, tinh thần đồng đội và giao tiếp cởi mở. Một nền văn hóa mạnh mẽ được xây dựng xung quanh sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi do những người thành lập tổ chức thiết lập nên. Văn hóa càng mạnh mẽ thì nó càng đứng vững theo thời gian và ảnh hưởng đến những hành vi của mỗi nhân viên càng lớn. Các chương trình khen thưởng và công nhận có thể ảnh hưởng đến văn hóa như thế nào? Không thể. Ngay sau khi chương trình kết thúc, bất kỳ sự thay đổi hành vi nào cũng sẽ không được củng cố nữa và rất có khả năng sẽ bị trừng phạt bởi những lề thói của tổ chức. Nếu muốn đạt được những thay đổi lâu dài và có ý nghĩa trong hành vi, bạn phải tác động đến văn hóa và đơn giản là không thể làm được điều đó với bất cứ kiểu chương trình nào. Lý do 20: Chương trình khen thưởng làm giảm động lực chung Tôi muốn để dành điểm quan trọng nhất đến cuối cùng. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng mục đích của những chương trình khen thưởng và công nhận là gia tăng mức độ động viên tổng thể đối với nhân viên. Chúng ta hãy cùng xem xét những vấn đề sau: Hỏi: Những nhân viên nào thường được các chương trình này công nhận? Đáp: Những người làm việc hiệu quả nhất trong tổ chức. Thảo luận: Như vậy, những nhân viên có động lực lớn nhất và năng suất làm việc cao nhất là những người sẽ được khen thưởng và củng cố theo các chương trình này. Họ có thể được động viên với năng suất cao nhất là bao nhiêu? Điều đó cũng giống như giúp đỡ thêm cho một sinh viên vốn đã hoàn thành 98% bài kiểm tra. Khả năng cải tiến thêm rất khó. Hỏi: Những chương trình này có thể tác động như thế nào đến những nhân viên có thành tích kém nhất và ít tích cực nhất? Đáp: Hoặc không có gì cả hoặc chỉ là những tác động tiêu cực mà 48 thôi. Thảo luận: Nếu chỉ có những người giỏi nhất được thưởng thì các nhân viên có thành tích kém nhất và ít tích cực nhất sẽ không thuộc nhóm đó. Đối với các nhân viên này, những chương trình như vậy chỉ đơn giản là lời nhắc nhở rằng họ không được đánh giá cao và họ sẽ cảm thấy mình bị tước quyền tham gia. Trong trường hợp khả quan nhất, những chương trình như vậy sẽ không có tác động gì cả; nhưng trên thực tế, các nhân viên kém thậm chí sẽ cảm thấy ít được khích lệ hơn nữa. Hỏi: Chương trình này sẽ tác động như thế nào đến đa số các nhân viên ở mức trung bình? Đáp: Tác động tiêu cực. Thảo luận: Xuyên suốt chương trình, nhiều người trong số những nhân viên này sẽ cố gắng nỗ lực để giành “củ cà rốt”. Về mặt tâm lý, những người đã cố gắng nỗ lực nhưng không đạt phần thưởng sẽ trở nên suy sụp và có thái độ kiểu như: “Tại sao tôi phải làm việc tích cực hơn để rồi chẳng được gì cả?” Những nỗ lực của các nhân viên này sẽ thực sự sụt giảm, thậm chí còn thấp hơn cả trước khi chương trình diễn ra. Cuối cùng, mặc dù ít nhất bạn cũng có thể khích lệ một số người giỏi nhất, nhưng chương trình của bạn không có tác động gì đến những nhân viên kém và thậm chí còn làm giảm động lực ở những người trung bình, những người đại diện cho tiềm năng lớn nhất để gia tăng nguồn nhân lực tổng thể của bạn. Tôi nhận ra một điều có thể khó chấp nhận nhưng có thật: những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống tìm cách khuyến khích nhân viên thực sự có hại nhiều hơn có lợi. Từ bỏ những chương trình khen thưởng và công nhận Tóm lại, những chương trình khen thưởng và công nhận truyền thống dựa trên các nguyên tắc huấn luyện bằng cách thưởng phạt đã thất bại thậm chí ngay trước khi bắt đầu. Trong những trường hợp khả quan nhất, các chương trình như vậy tương đối lành mạnh và chỉ có thể củng cố cho những nhân viên vốn đã giỏi nhất và có hiệu quả làm việc cao nhất. Nhiều khả năng chúng sẽ dẫn 49 đến sự phá vỡ tinh thần đồng đội, làm giảm sự sáng tạo và chấp nhận rủi ro, tạo căng thẳng cho cán bộ quản lý và làm giảm động lực của những nhân viên đại diện cho cơ hội lớn nhất để gia tăng nguồn nhân lực của bạn. Như vậy, các tổ chức sử dụng những tài nguyên quý giá để tạo ra và quản lý các chương trình sẽ không mang đến lợi nhuận trên vốn đầu tư và có nhiều khả năng tạo ra những tác động tiêu cực. Nếu củ cà rốt không hiệu quả, thì điều gì mới hiệu quả? 50 Chương 3 GẮN KẾT NHÂN VIÊN “Có ba loại người trong thế giới này: những người khiến mọi việc xảy ra, những người ngồi nhìn mọi việc xảy ra và những người không biết chuyện gì đang xảy ra.” – CASEY STENGEL T ôi hy vọng lúc này bạn đã hiểu rằng việc cố gắng tạo động lực cho nhân viên bằng cách sử dụng “củ cà rốt” sẽ không giúp bạn gia tăng nguồn nhân lực chung của tổ chức. Vậy làm thế nào chúng ta có thể tạo ra những nhân viên có thể khiến mọi việc xảy ra? Trong chương này, bạn sẽ tìm hiểu về những điểm khác biệt quan trọng giữa động lực và sự gắn kết của nhân viên, lý do bạn nên ngừng cố gắng tạo động lực cho nhân viên mà nên tập trung gắn kết họ, những lợi ích khi có một lực lượng lao động tận tâm và những yếu tố tác động đến sự gắn kết. Ngoài ra, chúng ta cũng sẽ thảo luận về những kết quả nghiên cứu hiện tại, những hiểu lầm phổ biến và các biện pháp đo lường sự gắn kết không chính xác. Hãy bắt đầu bằng cách định nghĩa rõ ràng sự gắn kết của nhân viên và phân biệt nó với động lực. Sự gắn kết nhân viên là gì? Tôi đã có nhiều năm thuyết trình về chủ đề gắn kết nhân viên. Một trong những buổi thuyết trình mà tôi nhớ nhất diễn ra chỉ vài ngày sau khi tôi cầu hôn Karen, vợ tôi. Trong khi đang định nghĩa khái niệm “sự gắn kết” với khán giả, đột nhiên trong đầu tôi chợt nghĩ: “Mình đã đính hôn, nghĩa là đã có một sự gắn kết!” Tôi nhớ rằng mình đã có một sự gắn kết thay đổi cuộc đời và nghĩ đến những điểm khác biệt ghê gớm từ hẹn hò cho đến sống chung. Thật vậy, sự gắn kết là một cam kết. Từ “gắn kết” (engagement) 51 xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là “bảo đảm bằng chính bản thân mình”. Mặc dù không đến mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn nhưng khái niệm gắn kết nhân viên cũng là chừng mức để một người cam kết, tận tâm và trung thành với tổ chức, với giám sát viên, với công việc và các đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực sẽ trở nên ít quan trọng hơn – bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài. Gắn kết nhân viên có gì khác với động viên nhân viên hay không? Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. Trái lại, chừng mực động viên chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn như một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý. Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn như nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian… Ngược lại, những nhân viên gắn kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để có được củ cà rốt – bất chấp mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tôi muốn làm rõ một lần nữa rằng: Những nhân viên được thúc đẩy nhưng thiếu gắn kết sẽ chỉ làm việc tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên gắn kết làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức và vì điều đó mang lại cho họ cảm giác thỏa mãn. 52 Làm thế nào nhận ra sự khác biệt giữa một nhân viên được động viên và một nhân viên gắn kết? Hãy tưởng tượng bạn đang quan sát một đội ngũ nhân viên làm việc điên cuồng cho kịp thời hạn. Nếu họ làm kịp thời hạn, tất cả mọi người sẽ được thưởng. Và như những gì bạn chứng kiến, tất cả mọi người đều tỏ ra rất có động lực – họ làm việc tích cực để có củ cà rốt. Đột nhiên, có một thiết bị bị hỏng khiến họ gần như không còn khả năng hoàn thành mục tiêu nữa. Lúc này, bạn sẽ có hai nhóm nhân viên – một nhóm nói: “Thôi, chúng ta đã cố gắng lắm rồi” và nhóm thứ hai thì nói: “Chúng ta phải làm gì để hoàn thành mục tiêu đây?” Nhóm đầu tiên là nhóm được động viên; nhóm thứ hai là nhóm gắn kết. Những nhân viên gắn kết là những người cứng cỏi; những nhân viên được động viên là những người cơ hội. Sự động viên có thể lúc thịnh lúc suy, còn sự gắn kết sẽ dẫn đến một mức năng suất bền vững. Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết Trong khi nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên, tôi đã khảo sát nhiều cá nhân tại hơn 100 công ty trên toàn thế giới. Một trong những câu hỏi mà tôi thường đặt ra là: “Làm thế nào bạn biết một nhân viên có gắn kết hay không?” Để thực sự hiểu được sự gắn kết tại nơi làm việc, tôi muốn biết các hành vi đặc trưng cụ thể của những nhân viên gắn kết. Những dữ liệu này rất quan trọng để phát triển một công cụ đánh giá có cơ sở nhằm đo lường sự gắn kết và những biện pháp can thiệp cần thiết để gia tăng sự gắn kết. Và như những gì bạn hình dung, tôi đã nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau từ những người tham gia khảo sát. Dưới đây là danh sách mười câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi: “Làm thế nào biết được một nhân viên có gắn kết hay không?”: Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc; Đam mê và nhiệt tình với công việc; Chủ động đưa ra sáng kiến; Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc; Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi; 53 Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi; Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm; Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười; Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ; Tận tâm với tổ chức. Theo tôi, câu trả lời hoàn chỉnh nhất không nằm trong danh sách mười câu này. Câu trả lời của tôi là: “Những người gắn kết là những người hành động như thể họ có quyền sở hữu trong doanh nghiệp.” Câu nói này phản ánh một cách hoàn hảo thái độ của những nhân viên có sự gắn kết cao. Cũng giống như các chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên này làm tất cả những gì cần làm, bất kể chức danh công việc của họ là gì. Họ đi sớm về trễ và mang việc về nhà làm nếu cần. Họ gửi email và nhắn tin cho bạn sau giờ làm việc với những nội dung như “Tôi vừa mới nghĩ rằng…” Họ luôn lo lắng ngay cả những điều nhỏ nhặt nhất. Nếu nhìn thấy một mẩu rác nằm trên sàn nhà, họ sẽ nhặt nó lên. Họ hành động như vậy không phải vì có ai đó đang theo dõi họ mà vì họ tự hào về nơi làm việc của mình. Khi gặp một vấn đề khó khăn, họ sẽ tự xử lý nó chứ không bỏ qua hay đùn đẩy cho người khác. Họ suy nghĩ về những việc mình đang làm và trong quá trình đó, họ nảy ra những ý tưởng nổi bật để cải thiện công việc và làm khách hàng thỏa mãn. Khi họ và các thành viên trong nhóm bất đồng quan điểm với nhau, họ sẽ tranh luận với các thành viên đó với một thái độ tôn trọng. Họ xem tiền của tổ chức như tiền của chính họ. Tóm lại, những nhân viên gắn kết cao luôn làm những điều để tổ chức thành công. Bạn không thể mua được sự gắn kết và chắc chắn cũng không thể đòi hỏi điều đó. Tôi nhớ có lần khi tôi đang giải thích khái niệm gắn kết cho một khách hàng, ông ấy nhiệt tình bảo rằng: “Tôi muốn anh giúp tôi nói với các nhân viên của tôi là hãy gắn kết hơn!” Tôi không thể làm như thế được. Trên thực tế, mức độ gắn kết của một nhân viên tùy thuộc rất ít vào bản thân người nhân viên đó mà chủ yếu tùy thuộc vào cán bộ quản lý của họ nói riêng và cả tổ chức nói chung. Không phải 54 nhân viên nào cũng suy nghĩ và hành xử như những gì chủ doanh nghiệp mong muốn. Tuy nhiên, ở phần cuối cuốn sách này, các bạn sẽ tìm hiểu nên làm việc với nhân viên thế nào để họ hiểu và kết hợp quan điểm của “chủ doanh nghiệp” một cách đầy đủ hơn vào công việc của họ. Nhân viên của bạn gắn kết đến mức nào? TRẮC NGHIỆM ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN Hãy đọc những câu dưới đây và cho điểm theo mức độ chính xác khi mô tả các nhân viên của bạn theo thang điểm sau: Không bao giờ hoặc hiếm khi làm việc này (0 điểm); Đôi khi có làm việc này (1 điểm); Thường xuyên có làm việc này (2 điểm); Luôn luôn hoặc gần như luôn luôn làm việc này (3 điểm). Hãy viết số điểm cho câu trả lời bạn chọn vào ô trống bên cạnh. 55 Cho dù điểm số của bạn là bao nhiêu, các chương kế tiếp sẽ giúp bạn gia tăng và duy trì mức độ gắn kết trong tổ chức của bạn. Tiếp theo, chúng ta hãy xem xét những lý do vì sao một lực lượng lao động gắn kết có thể đóng góp rất đáng kể cho sự tồn vong của tổ chức. 56 Lợi ích của một lực lượng lao động gắn kết Khi đề cập đến vấn đề này, tổ chức tư vấn DDI đã khẳng định: “Mức độ gắn kết càng cao thì doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả. Nghiên cứu này không dở dang, không giới hạn trong một đất nước hay một lĩnh vực nào và không chỉ giới hạn trong vài trăm người – mà đó là một kết quả quá áp đảo.” Không cần phải bàn về tác động tài chính của sự gắn kết nhân viên. Cuối chương này, chúng ta sẽ xem xét các kết quả nghiên cứu được lựa chọn. Còn bây giờ, tôi muốn liệt kê cho bạn những yếu tố liên quan đến mức độ gắn kết cao của nhân viên: Tăng năng suất; Tăng lợi nhuận; Nâng cao chất lượng công việc; Cải thiện hiệu quả công việc; Tỷ lệ nghỉ việc và thay người thấp; Tỷ lệ vắng mặt giảm; Nhân viên trộm cắp và gian lận ít hơn; Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao hơn; Tỷ lệ nhân viên hài lòng cao hơn; Giảm những sự cố gây mất thời gian; Ít khiếu nại lên Ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Bình đẳng (Equal Employment Opportunity - EEO) hơn. Mặc dù những mối quan tâm về phương pháp có thể làm giảm sức nặng của những kết quả này, nhưng nhiều bằng chứng cho thấy rõ sự gắn kết của nhân viên có liên quan cả về bề rộng lẫn chiều sâu với các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức. Không một biến số tâm lý nào khác, bao gồm cả động lực của nhân viên, từng chứng tỏ một tác động sâu rộng và nhất quán như vậy đối với một tổ chức. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và thiếu gắn kết của nhân viên 57 Để hiểu rõ hơn những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết, tôi đã tìm đến các chuyên gia – những người trong lực lượng lao động. Sau khi giải thích khái niệm về sự gắn kết, tôi đã đặt ra một câu hỏi chung cho những người tham gia nghiên cứu: “Điều gì khiến bạn trở nên gắn kết hoặc thiếu gắn kết trong công việc?” Dưới đây là tập hợp các câu trả lời đại diện của những người tham gia phỏng vấn. NHỮNG YẾU TỐ TẠO NÊN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN Cảm thấy tôn trọng ông chủ hoặc người quản lý trong tổ chức của tôi, tôn trọng các mục tiêu của tổ chức hay của một dự án khi các thành viên trong tổ chức đối xử với tôi bằng sự tôn trọng; Lòng tin, cảm thấy người quản lý nhận được sự ủng hộ của tôi; Cảm giác gắn với kết quả cuối cùng của công việc; Biết rằng những gì mình làm là quan trọng và có thể tạo nên sự khác biệt cho những người khác và cho doanh nghiệp; Cảm thấy tự hào về công việc của mình; Cảm nhận được sự trao quyền và sự tin tưởng từ cán bộ quản lý; Một người quản lý tin tưởng tôi và muốn tôi ngày càng tiến bộ hơn; Một đội ngũ thích làm việc với tôi và tôn trọng tôi; Tự do làm công việc của mình và nhận thức được rằng đóng góp của mình tạo nên sự khác biệt; Sự trung thực và tin tưởng trong quản lý; Khi người quản lý công nhận và tín nhiệm những gì tôi đã làm; Tôn trọng ý kiến của tôi và tin tưởng khả năng của tôi; Khi tôi hiểu làm thế nào và tại sao công việc này lại quan trọng; Khi tôi có được những công cụ để hoàn thành công việc; Khi tôi cảm thấy mình có tiếng nói trong việc thiết lập mục tiêu cho bản thân và nhận được những phản hồi thường xuyên từ người quản lý về hiệu suất công việc của mình; 58 Có một người quản lý tự cảm thấy không cần thiết phải canh chừng tôi suốt ngày; Có cơ hội học hỏi những điều mới lạ trong công việc và được giao những việc thú vị; Có mục tiêu và đích đến rõ ràng; Có cơ hội thăng tiến trong tổ chức; Khi tôi cảm thấy mình là một phần của tổ chức, tổ chức cần mình và công việc của mình thực sự có giá trị; Khi tôi được tự do quyết định cách thức đạt được những mục tiêu của mình; Có sự tôn trọng lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Nếu muốn tăng cường sự gắn kết của nhân viên, bạn cần hiểu được điều gì sẽ khiến nhân viên gia tăng cảm giác gắn kết với tổ chức. Khi thiết lập một mô hình gắn kết nhân viên, một điều quan trọng không kém là bạn phải hiểu rõ những nhân viên không có sự gắn kết. Bạn sẽ rất sai lầm nếu nghĩ rằng khái niệm nhân viên thiếu gắn kết là đối lập với nhân viên gắn kết. Một nhân viên thiếu gắn kết sẽ hành động, suy nghĩ và cảm nhận như thế nào? Nếu không xem xét cả hai mặt của vấn đề, bạn sẽ không thể xác định được những yếu tố tâm lý phân biệt giữa nhân viên gắn kết và nhân viên thiếu gắn kết. Sự lãnh đạm là một dấu hiệu ở những nhân viên thiếu gắn kết với câu nói cửa miệng: “Tôi không quan tâm.” Những nhân viên thiếu gắn kết sẽ để lại khối óc và con tim của họ nơi cửa ra vào. Họ không tự hào về công việc của mình. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào làm việc ít nhưng vẫn được lãnh lương. Không một tổ chức nào có thể đạt được thành công lớn với những người chỉ biết làm việc như cái máy. Không chỉ lãnh đạm, những cá nhân này còn tham gia các hoạt động có thể làm giảm sức sống của tổ chức một cách chủ động. Ví dụ, có thể họ cố ý kìm giữ hoặc cung cấp thông tin không chính xác cho khách hàng và các thành viên trong nhóm. Họ cảm thấy rất ít, nếu có, cảm giác về sự kết nối với cán bộ quản lý hoặc tổ chức. Trên thực tế, họ còn có khuynh hướng nói xấu các thành viên trong nhóm, cán bộ quản lý, các 59 nhà lãnh đạo tổ chức và cả tổ chức nói chung. Họ là “những con sâu làm rầu nồi canh” đối với văn hóa của bạn. Như bạn có thể hình dung, những nhân viên như vậy đang rút cạn nguồn tài chính của tổ chức. Trên thực tế, Tổ chức Gallup[10] cho biết những nhân viên thiếu gắn kết trên toàn cầu khiến các tổ chức tiêu tốn đến hàng trăm tỷ đô-la mỗi năm. Theo một nghiên cứu của tổ chức này vào năm 2009, Đức là đất nước mắc “căn bệnh dịch” này từ những nhân viên thiếu gắn kết, khiến cả nước mất một khoản chi phí từ 81 tỷ đến 109 tỷ euro mỗi năm vì mất năng suất. Những nhân viên thiếu gắn kết nhất gần như không thể cứu vãn được. Hơn nữa, việc tìm cách “cứu vãn” họ sẽ đòi hỏi một nguồn lực khổng lồ mà tốt hơn nên để dành cho những công chuyện khác hứa hẹn hơn. Việc chấm dứt hợp đồng với những nhân viên hoàn toàn không gắn kết sẽ tác động tích cực ngay lập tức đến sức sống và năng suất của toàn đội ngũ, khi các thành viên trong nhóm thấy rằng cuối cùng thì những kẻ vi phạm cũng phải gánh chịu trách nhiệm và ra đi. Việc ngăn ngừa hoặc hạn chế những tổn thất liên quan đến các nhân viên thiếu gắn kết là vô cùng quý giá đối với bất kỳ tổ chức nào. Hiển nhiên, chúng ta cần phải bắt đầu với sự hiểu biết rõ ràng về các yếu tố dẫn đến sự thiếu gắn kết. Cũng như những phát hiện về nguyên nhân gắn kết của nhân viên, nghiên cứu của tôi cho thấy nhiều lý do tại sao các nhân viên thiếu gắn kết, trong đó hầu hết đều liên quan đến giám sát viên trực tiếp. Khi đọc danh sách dưới đây, bạn sẽ thấy nhiều vấn đề có thể được ngăn chặn hoặc giải quyết một cách dễ dàng thông qua sự huấn luyện và đào tạo cơ bản cho đội ngũ giám sát. Ngoài ra, hãy để ý xem một giám sát viên gây ra sự thiếu gắn kết cho đội ngũ có thể khiến bạn tốn kém bao nhiêu tiền. NHỮNG YẾU TỐ GÂY RA SỰ THIẾU GẮN KẾT Ở NHÂN VIÊN Khi người quản lý giành công trạng của nhân viên; Những mong đợi không thực tế; Thiếu các mặt đào tạo, phản hồi và hỗ trợ; Lãnh đạo thiếu năng lực và không được mọi người tôn trọng; 60 Bản thân thường xuyên bị đánh giá thấp; Thiếu những phép tắc lịch sự cơ bản, như “xin chào” và “cảm ơn”; Thiếu sự hỗ trợ từ người quản lý; Phải làm những công việc có vẻ như không có giá trị đóng góp; Nhìn thấy chính các nhà quản lý không có sự gắn kết với tổ chức và mọi người; Khi người quản lý hỏi ý kiến một nhân viên và sau đó làm cho anh ta/cô ta cảm thấy mình thật ngu ngốc; Khi người quản lý tổ chức một cuộc họp để nắm bắt thông tin phản hồi và góp ý của nhân viên nhưng sau đó không có hành động gì tiếp theo; Khi người chủ không bao giờ hỏi ý kiến của bạn; Thiếu sự công nhận hoặc khen ngợi khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc được giao; Những lời phê bình không mang tính xây dựng; Khi bạn không biết rõ những định hướng của tổ chức; Không được tôn trọng; Khi bạn làm việc hết sức mình nhưng những nỗ lực của bạn không được công nhận; Khi bạn cứ phải loay hoay tìm kiếm những gì bạn cần để hoàn thành công việc của mình; Quy trình làm việc quá nặng nề. Bạn nhận ra điều gì sau khi đọc danh sách trên? Có câu trả lời nào có hoặc không có trong danh sách khiến bạn ngạc nhiên không? Bạn có bất ngờ khi không có câu trả lời nào đề cập đến tiền? Trong tất cả những nghiên cứu của tôi, chưa tới 2% số người được hỏi trả lời rằng tiền là nguyên nhân dẫn đến sự gắn kết hay thiếu gắn kết cả. Tôi nhận thấy một điểm chung đằng sau những lý do này là chúng tuy khá quan trọng, nhưng lại khá đơn giản, nhỏ nhặt và có thể dễ dàng được giải quyết nếu tổ chức có những người giám sát được đào tạo phù hợp. Nếu kết quả khảo sát của Gallup đúng 61 và chi phí cho sự thiếu gắn kết lên đến hàng trăm tỷ đô-la vì mất năng suất, đồng thời nếu trên đây là những yếu tố gây ra sự thiếu gắn kết, thì có vẻ như không ai có đầu óc lại không phân bổ tài nguyên để giải quyết vấn đề cả. Tại sao bạn không đầu tư cho một giải pháp có thể mang lại lợi ích gấp nhiều lần? Nếu bạn vẫn không tin rằng sự gắn kết của nhân viên mang đến cơ hội quan trọng cho sự phát triển nền tảng của doanh nghiệp, thì có lẽ nghiên cứu được trình bày sau đây sẽ đưa bạn đến kết luận đó. Nghiên cứu về sự gắn kết nhân viên Hơn một thập niên qua, bên cạnh Tổ chức Gallup, nhiều tổ chức tư vấn lớn nhất và uy tín nhất thế giới đã tiến hành nhiều nghiên cứu về những tác động tài chính đối với sự gắn kết nhân viên. Điều này cũng không có gì ngạc nhiên. Dù cuốn sách này không định cung cấp một đánh giá toàn diện về tất cả những nghiên cứu đó – vì chỉ riêng nghiên cứu của Gallup đã có thể viết thành một cuốn sách – nhưng tôi muốn chia sẻ một trong những kết quả thú vị nhất. Đó là minh chứng rõ ràng cho lợi thế cạnh tranh của các tổ chức có mức độ gắn kết nhân viên cao. (Để biết thêm chi tiết, vui lòng xem báo cáo của David MacLeod và Nita Clarke, được Văn phòng Chính phủ, Vương quốc Anh ủy thác năm 2009). Phân loại tỷ lệ gắn kết Nghiên cứu của Gallup cho thấy có 17% người lao động Mỹ “tích cực gắn kết”, 29% “gắn kết” và 54% “thiếu gắn kết”. Trong khi đó, bằng những công cụ đánh giá riêng của mình qua khảo sát gần 37 nghìn nhân viên trên 24 cơ quan liên bang, Ủy ban Bảo vệ Hệ thống Giá trị Mỹ (Merit Systems Protection Board) đã đưa ra con số như sau: 35% “gắn kết”, 47% “phần nào gắn kết” và 18% “không gắn kết”. Towers Watson đã sử dụng một hệ thống bốn cấp độ để báo cáo rằng có 21% nhân viên “gắn kết”, 41% “có quan tâm”, 30% “vỡ mộng” và 8% “không gắn kết”. Sử dụng một mô hình độc quyền riêng, Blessing White phân loại ra 29% người lao động “gắn kết”, 27% “gần như gắn kết”, 19% “không gắn kết”, 12% thuộc loại “Chuột đồng và Trăng mật” (Hamsters & Honeymooners), 13% thuộc loại “Sụp đổ và Bùng phát”[11] (Crash 62 & Burners). Giữ người và thay người Dữ liệu năm 2006 của Gallup, do Tiến sĩ Jim Harter tiến hành phân tích dựa trên 23.910 đơn vị kinh doanh, cho thấy các đơn vị kinh doanh có điểm số xếp loại 1/4 thấp nhất so với 1/4 cao nhất có sự chênh lệch trung bình từ 31-51% tỷ lệ nghỉ việc. Tương đồng với nghiên cứu của Gallup, nghiên cứu của Hội đồng Lãnh đạo Doanh nghiệp (Corporate Leadership Council) trên hơn 50.000 nhân viên của 29 tổ chức cho thấy các nhân viên chủ động không gắn kết có khả năng nghỉ việc cao gấp 9 lần so với những nhân viên chủ động gắn kết. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Towers Watson cũng cho thấy rằng có 28% nhân viên không gắn kết đang chủ động tìm việc làm mới so với chỉ 4% nhân viên gắn kết. Năng suất Dựa vào Công cụ Đánh giá Xếp loại Chương trình (Program Assessment Rating Tool – PART) được dùng đo lường tính hiệu quả của các cơ quan liên bang trong việc đạt được mục tiêu đề ra, những cơ quan có nhiều nhân viên gắn kết nhất đạt được trung bình 65/100 điểm, trong khi những cơ quan có các nhân viên ít gắn kết nhất chỉ được 37/100 điểm theo PART. Do đó, cơ quan nào có những nhân viên gắn kết nhất được đánh giá là thành công gấp đôi trong việc hoàn thành các mục tiêu của họ. Báo cáo WorkUSA năm 2008-2009 của Towers Watson cho thấy những nhân viên gắn kết cao làm việc với năng suất cao hơn 26% so với những nhân viên không gắn kết. Lợi nhuận Towers Watson đã nghiên cứu 50 tổ chức trên toàn cầu trong hơn một năm và đi đến kết luận như sau: (1) Những tổ chức có điểm gắn kết nhân viên cao có mức tăng trưởng thu nhập cổ phần 28% và doanh thu hoạt động tăng 19%; (2) Ngược lại, những tổ chức có mức gắn kết nhân viên thấp nhất có thu nhập cổ phần giảm 11% và doanh thu hoạt động giảm 32%. Tương tự, nghiên cứu của Gallup cho thấy các tổ chức thuộc nhóm 1/4 có số điểm gắn kết cao nhất báo cáo thu nhập cổ phần cao hơn 2,6 lần so với các 63 tổ chức có số điểm gắn kết dưới mức trung bình. Trong nghiên cứu của mình, Towers Watson cũng khẳng định rằng những tổ chức có các nhân viên gắn kết cao thu được tổng lợi nhuận cho cổ đông trong vòng 5 năm nhiều hơn 13% so với các tổ chức có nhân viên thiếu gắn kết. Sự vắng mặt Báo cáo WorkUSA năm 2008-2009 của Towers Watson cho thấy những nhân viên gắn kết cao xin nghỉ ốm ít hơn 20% so với những nhân viên thiếu gắn kết. Tương tự, theo báo cáo số liệu các nhân viên liên bang làm việc ở Mỹ xin nghỉ ốm năm 2008 của chính phủ liên bang, số lượng nhân viên thiếu gắn kết xin nghỉ nhiều hơn 25% so với nhân viên gắn kết. Tai nạn Theo Cơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp (Occupational Safety and Health Administration - OSHA), tỷ lệ tai nạn gây mất thời gian làm việc ở các cơ quan liên bang có số điểm gắn kết trung bình thấp nhất cao gần gấp ba lần so với những cơ quan có số điểm cao nhất (0,73 so với 2,15 trên 100 nhân viên). Theo một nghiên cứu của Towers Watson tại tập đoàn nước giải khát khổng lồ Molson Coors, so với những nhân viên gắn kết, nhân viên không gắn kết có khả năng gặp sự cố an toàn lao động cao gấp năm lần và khả năng bị sự cố an toàn gây mất thời gian cao gấp bảy lần. Hơn nữa, chi phí trung bình cho một sự cố an toàn đối với những nhân viên thiếu gắn kết nhiều gấp sáu lần so với những nhân viên gắn kết (392 đô-la so với 63 đô-la). Khiếu nại lên Ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Bình đẳng (Equal Employment Opportunity - EEO) Các cơ quan liên bang có sự gắn kết nhân viên thấp bị khiếu nại lên Ủy ban Cơ hội Tuyển dụng Bình đẳng nhiều gấp đôi so với các cơ quan có mức độ gắn kết nhân viên cao (0,47% so với 1,04%). Thành quả chung Có rất nhiều bằng chứng nghiên cứu khẳng định rằng sự gắn kết 64 nhân viên là yếu tố quyết định quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Những tổ chức chú trọng nâng cao sự gắn kết của nhân viên sở hữu một lợi thế cạnh tranh đáng kể so với các tổ chức có những chính sách, thói quen và văn hóa gây hạn chế cho nhân viên. Điểm mấu chốt là sự gắn kết nhân viên thực sự có đóng góp vào thành quả chung. Đồng thời, tôi sẽ rất thiếu sót nếu không hướng bạn đến một vấn đề quan trọng về mặt phương pháp, thường gặp ở gần như tất cả các nghiên cứu, mà cụ thể là việc thiếu một công cụ đánh giá hiệu quả để đo sự gắn kết của nhân viên. Nếu việc đánh giá không hợp lý thì những kết luận rút ra từ các nghiên cứu này có thể bị xem là không đáng tin cậy. Bạn gọi đó là sự gắn kết không có nghĩa rằng đó là sự gắn kết. Trong khi viết cuốn sách này, tôi đã liên lạc với một số tổ chức tư vấn lớn nhất luôn tự cho mình là chuyên gia trong lĩnh vực gắn kết nhân viên. Khi nói chuyện với một vị CEO, tôi đã chia sẻ mối quan tâm về những phương pháp nghiên cứu hiện tại và hỏi ý kiến ông về định nghĩa của sự gắn kết. Ông ấy chỉ nói ngắn gọn rằng: “Bạn định nghĩa nó như thế nào thì nó là thế ấy.” Câu trả lời của ông thể hiện chính xác tình hình và vấn đề trọng tâm. Hàng chục nhà nghiên cứu và chuyên gia tư vấn đang tìm cách xác định và đo lường cấu trúc này bằng nhiều phương pháp hoàn toàn khác nhau. Trên thực tế, nghiên cứu của MacLeod và Clarke đã xác định có hơn 50 cách định nghĩa khác nhau về sự gắn kết. Không lĩnh vực nghiên cứu nào có thể phát triển dưới những điều kiện theo kiểu Tháp Babel[12] này cả. Chắc chắn tôi không phải là người đầu tiên nhận ra vấn đề quan trọng và phổ biến về mặt phương pháp này. Trong một bài viết năm 2008 trên tạp chí Industrial and Organizational Psychology, hai vị Tiến sĩ William Macey và Benjamin Schneider đã viết: “Hầu hết những phương pháp đo lường sự gắn kết mà chúng ta biết đều không xây dựng được một khái niệm chính xác… Đặc biệt là trong thế giới thực tế, chúng ta đã thấy nhiều biện pháp đo lường cái mà chúng ta gọi là những điều kiện gắn kết, hay còn gọi là phương pháp đo sự gắn kết (Buckingham & Coffman, 1999) cũng như nhiều phương pháp khác được sử dụng trong những năm qua như một dạng chỉ số ý kiến nhân viên, hay gọi là chỉ số gắn 65 kết nhân viên.” Chỉ vì bạn gọi đó là sự gắn kết nhân viên không có nghĩa đó là sự gắn kết nhân viên. Nguồn gốc của vấn đề Khi khái niệm về gắn kết nhân viên ngày càng trở nên phổ biến, các nhà tư vấn đã lao vào vấn đề gắn kết nhân viên để được xem là chuyên gia trong lĩnh vực này. Chuyên gia John Gibbons của Ủy ban Hội nghị (Conference Board) đã có ý kiến về vấn đề này như sau: Khó khăn trong việc thống nhất định nghĩa về sự gắn kết nhân viên thực sự xuất phát từ những nỗ lực của các tổ chức tư vấn cạnh tranh nhằm lập ra những cuộc khảo sát đại diện cho cách tiếp cận của riêng họ với khái niệm này. Có thể hiểu được các chuyên gia tư vấn đã làm việc tích cực để tạo ra những cách tiếp cận mang dấu ấn riêng nhằm tách khỏi các đối thủ cạnh tranh. Nhưng khi làm như vậy, họ đã vô tình tạo ra rất nhiều định nghĩa về khái niệm gắn kết nhân viên. Bên cạnh đó, họ cũng tạo ra rất nhiều cách thức khác nhau để đo lường khái niệm này. Benjamin Schneider và các đồng nghiệp của ông đã viết rằng: “Sự đa dạng các định nghĩa gắn kết khiến mọi người thấy rõ rằng những phương pháp đo lường sự gắn kết hiện tại vừa không đồng nhất, vừa không rõ ràng. Trên thực tế, nhiều chuyên gia tư vấn và những người làm công tác nhân sự đã “đóng gói lại” những cuộc khảo sát nhân viên hiện có và gọi chúng là những cuộc khảo sát gắn kết.” Là một lĩnh vực nghiên cứu thực hành, vấn đề này không chỉ gây bối rối cho mọi người mà còn là một vấn đề nghiêm trọng. Thiếu trách nhiệm Bạn có thể tự hỏi, với tầm quan trọng và ý nghĩa của vấn đề này, tại sao các tổ chức tư vấn không đứng ra chịu trách nhiệm về việc áp dụng những biện pháp hợp lý để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên. Lý do là vì hầu hết các vị phó chủ tịch tập đoàn và quản lý nhân sự ở các tổ chức tư vấn không có đủ nền tảng kiến thức về phương pháp thống kê nghiên cứu để đánh giá những công cụ này một cách đúng đắn và họ ngây thơ giả định rằng chúng là những công cụ hợp lý. Vì vậy, nhiều nguồn lực được sử 66 dụng cho việc thực hiện những đánh giá không hợp lý và thậm chí thường xuyên còn có nhiều nguồn lực lớn hơn nữa được sử dụng cho những hành động can thiệp tiếp theo nhằm gia tăng điểm số của những đánh giá sai lầm này. Và thật không may là chưa có ủy ban giám sát hay một cơ quan quản lý nào theo dõi các tổ chức tư vấn và yêu cầu họ chứng minh tính hợp lý của các công cụ hoặc dịch vụ của mình cả – khách hàng hãy cẩn thận nhé! Định nghĩa sự gắn kết nhân viên Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định nghĩa và đo lường một cấu trúc tâm lý không bao giờ quá đáng. Tất cả các kết quả nghiên cứu, kết luận và những biện pháp can thiệp theo sau đều dựa trên tiền đề rằng bạn đã đo lường chính xác những gì mình muốn đo. Các cấu trúc tâm lý, chẳng hạn như sự hài lòng, động lực và sự gắn kết của nhân viên, đều là thách thức đối với việc đo lường vì chúng là tổng thể của những cảm xúc, suy nghĩ và niềm tin chủ quan không thể đánh giá trực tiếp được. Không có một thước đo tuyệt đối, một công cụ hoặc kiểm nghiệm nào có thể làm mọi người cùng nhất trí. Việc này thậm chí còn phức tạp hơn nữa khi có sự chồng chéo giữa các khái niệm cấu trúc tương tự nhau. Ví dụ, các nhân viên gắn kết cao có vẻ như được động viên tốt và ngược lại. Việc phân biệt các cấu trúc tương tự nhau là một điều cực kỳ quan trọng để nâng cao sự hiểu biết của chúng ta về mỗi yếu tố riêng biệt, rằng chúng liên quan và ảnh hưởng đến nhau như thế nào. Định nghĩa khái niệm “sự gắn kết nhân viên” Bước đầu tiên trong việc đánh giá một cấu trúc tâm lý là tạo ra một “định nghĩa khái niệm” để làm nền tảng xây dựng công cụ đo lường. Một định nghĩa khái niệm phải mô tả một cách khái quát về hiện tượng được khảo sát và sử dụng những từ ngữ mô tả thông dụng được nhiều người chấp nhận. Ví dụ, chúng ta có thể định nghĩa “lòng tự trọng” là mức độ một người cảm nhận thấy những cảm xúc tích cực về bản thân mình, tự xem trọng mình. Hãy xem định nghĩa khái niệm là một dạng định nghĩa mà bạn có thể tìm thấy trong từ điển. Như đã nói ở trên, khái niệm “gắn kết nhân viên” có hơn 50 định nghĩa. May mắn thay, Ủy ban Hội nghị 67 đã triệu tập một ủy ban gồm nhiều chuyên gia để giải quyết vấn đề này và đưa ra một định nghĩa tổng hợp như sau: “Sự gắn kết nhân viên là một mối liên kết cảm xúc và trí tuệ cấp cao mà một nhân viên dành cho công việc, cho tổ chức, cho người quản lý hoặc các đồng nghiệp của mình và sự kết nối đó ảnh hưởng ngược lại đến bản thân người nhân viên để họ nỗ lực hơn nữa trong công việc.” Định nghĩa này phân biệt rõ ràng bốn lĩnh vực khác nhau mà một nhân viên có thể cảm thấy gắn kết – công việc, tổ chức, người quản lý và các đồng nghiệp, trong khi rất nhiều định nghĩa khác về sự gắn kết bỏ qua nó. Đối với những nhân viên thuộc nhóm kinh doanh bán hàng hay các doanh nghiệp dịch vụ, tôi đề nghị nên bổ sung thêm “khách hàng” như một yếu tố thứ năm mà mỗi nhân viên có thể cảm thấy gắn kết. Dù một định nghĩa khái niệm có thể giúp chúng ta hiểu và thảo luận về một hiện tượng, nhưng chính định nghĩa hoạt động mới giúp chúng ta đo lường được cấu trúc đó. Định nghĩa làm việc của “sự gắn kết nhân viên” Trong tất cả các ngành khoa học, không có vấn đề phương pháp luận nào cơ bản và quan trọng hơn việc làm thế nào để đo lường các biến số, điều kiện, đối tượng và các cấu trúc mà chúng ta nghiên cứu. W. Edwards Deming, người được xem là cha đẻ của khái niệm “quản lý chất lượng toàn diện” và là động lực đằng sau sự thành công của ngành sản xuất Nhật Bản, đã viết: “Định nghĩa làm việc[13] là một quy trình được thống nhất để diễn dịch một khái niệm thành một phương pháp đo lường.” Định nghĩa làm việc mang đến sự hiểu biết và thống nhất chung về cái gì đang được đo và được đo như thế nào. Hãy thử tưởng tượng, nếu chúng ta không có một quy trình thống nhất cách đo đạc một mẫu đất, cách tính trọng lượng của một ounce[14] vàng, cách đo độ dài của một ngày hoặc cách chuyển đổi giá trị tương đương giữa các loại tiền tệ trên thế giới, thì cuộc sống của chúng ta sẽ trở nên hỗn loạn như thế nào. Tất cả các ngành khoa học, thương mại và mậu dịch sẽ dừng lại theo đúng nghĩa đen khi không có những tiêu chuẩn khách quan do các định nghĩa việc làm thiết lập. So với các lĩnh vực khác, chúng ta thường gặp khó khăn nhiều 68 hơn khi đưa ra các định nghĩa việc làm trong ngành tâm lý học bởi nhiều hiện tượng của nó không thể đo lường trực tiếp được. Mục tiêu của chúng ta là diễn dịch định nghĩa khái niệm thành các hạng mục cụ thể mà chúng ta hy vọng có thể đánh giá một cách chính xác và đáng tin cậy cấu trúc mà mình quan tâm. Ví dụ, nếu chúng ta muốn diễn dịch “sự hài lòng của nhân viên”, chúng ta có thể hỏi những câu hỏi như: “Bạn có thích đi làm không?”, “Bạn có vui với vai trò hiện tại của mình không?” và “Bạn có hài lòng với mức lương thưởng của mình không?” Mỗi câu hỏi này được dùng để tạo ra một công cụ đánh giá. Khi thiết lập những ý chính để định nghĩa một cấu trúc, điều quan trọng là cần phải duy trì sự kết nối càng chặt chẽ càng tốt với định nghĩa khái niệm để tránh chồng chéo với các cấu trúc tương tự khác. Mục đích của việc này là tạo ra những gì có thể đo lường toàn bộ cấu trúc và chỉ cấu trúc đó mà thôi. Chính xác tại thời điểm quan trọng này, khi chúng ta cố gắng diễn dịch sự gắn kết, thì mọi thứ bắt đầu trở nên lủng củng. Các nhà nghiên cứu thường nhầm lẫn và bị chồng chéo những ý tưởng mà tốt hơn nên thuộc về một cuộc khảo sát liên quan đến sự động viên hoặc sự thỏa mãn thay vì gắn kết. Tương tự, thay vì đo lường sự gắn kết, các nhà nghiên cứu lại thường đánh giá những yếu tố mang đến sự gắn kết. Trong phần tiếp theo, tôi muốn làm rõ vấn đề này và giúp bạn đánh giá, ít nhất một phần, để xem một công cụ khảo sát sự gắn kết của nhân viên có đáp ứng được các tiêu chí về tính hợp lý cho cấu trúc này hay không. Nguyên nhân và triệu chứng. Thách thức đầu tiên là phải phân biệt giữa nó là cái gì với nguyên nhân hay điều kiện gây ra nó. Trong lĩnh vực thể chất, đây là một khái niệm dễ nắm bắt. Bạn đi kiểm tra sức khỏe định kỳ hằng năm và bác sĩ tiến hành một loạt xét nghiệm. Không may, xét nghiệm cho thấy bạn có mức đường huyết cao và bạn sẽ phải uống thuốc trị tiểu đường. Khi bạn hỏi bác sĩ vì sao mình bị bệnh, bác sĩ giải thích rằng có nhiều yếu tố gây ra, trong đó bao gồm chế độ ăn uống, cân nặng, di truyền và chế độ luyện tập thể dục. Trong ví dụ này, những yếu tố đó không chỉ giúp tìm hiểu nguyên nhân gây ra căn bệnh mà còn giúp kiểm soát căn bệnh 69 này. Ngoài ra, có những người không vướng phải nguy cơ nào ở trên cũng bị bệnh tiểu đường. Như vậy, dù việc tìm hiểu nguyên nhân là rất quan trọng, nhưng nó không liên quan đến việc chẩn đoán một người có bị bệnh tiểu đường hay không. Đó là lý do vì sao người ta cần xét nghiệm đường huyết. Bây giờ chúng ta hãy lấy một ví dụ về tâm lý. Hãy tưởng tượng bạn đang lập một bảng câu hỏi để đánh giá về bệnh trầm cảm. Bạn bắt đầu bằng cách tự hỏi người ta cảm thấy gì hoặc trông như thế nào khi bị trầm cảm. Dựa trên suy nghĩ và kinh nghiệm mà bạn có thể đặt ra những câu hỏi như: “Gần đây bạn có cảm thấy buồn không?”, “Có bao giờ bạn cảm thấy như thể cuộc đời không có gì quan trọng không?” và “Bạn có ngủ ít hoặc nhiều hơn bình thường không?” Những câu hỏi này phản ánh các triệu chứng biểu hiện của bệnh trầm cảm. Khi phát triển công cụ đánh giá của mình, bạn sẽ không hỏi: “Gần đây bạn có vấn đề với một người thân yêu của bạn phải không?” hay “Có phải bạn vừa nhận được một tin xấu từ bác sĩ của bạn không?” Dù những vấn đề này, cũng như hàng nghìn vấn đề khác, có thể gây ra một giai đoạn trầm cảm và có liên quan đến sự hiểu biết và điều trị cho bệnh nhân, nhưng chúng hoàn toàn không thích hợp trong việc xác định liệu một người có đáp ứng những tiêu chí của bệnh trầm cảm hay không. Việc đánh giá hợp lý một cấu trúc tâm lý dựa vào việc xác định các triệu chứng chứ không phải nguyên nhân. Và bây giờ, hãy tưởng tượng bạn đang làm một cuộc khảo sát về sự gắn kết của nhân viên. Hãy tự hỏi mình: “Những triệu chứng của sự gắn kết là gì?” (Có vẻ như chữ triệu chứng nghe hơi kỳ quặc trong tình huống này, nhưng bạn hãy cứ tiếp tục sử dụng nó). Để trả lời câu hỏi này, hãy nghĩ về khoảng thời gian nào đó khi bạn thực sự cảm thấy gắn kết với công việc và nhớ lại những suy nghĩ, cảm xúc và hành vi liên quan. Cũng như những người tham gia nghiên cứu, hãy suy nghĩ về những nhân viên gắn kết mà bạn biết và nghĩ xem họ như thế nào. Điều gì trong cách hành động hay lời nói của họ khiến bạn nghĩ rằng họ có sự gắn kết cao? Một điều quan trọng không kém là hãy suy nghĩ xem những người không gắn kết trông như thế nào. Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp bạn xác định những quan điểm phù hợp cho một cuộc 70 khảo sát về sự gắn kết. Mỗi khi đặt hết tâm trí vào công việc, tôi thấy thời gian trôi qua rất nhanh. Khi không cảm thấy gắn kết, tôi thường cảm thấy nhàm chán và hay nhìn đồng hồ. Khi gắn kết với công việc, tôi có khuynh hướng làm được nhiều hơn mong đợi, làm nhiều hơn những gì công việc yêu cầu; khi không gắn kết, tôi chỉ làm những điều cần thiết để hoàn thành công việc. Khi tôi cảm thấy gắn kết với một dự án, tôi thấy mình suy nghĩ về nó suốt ngày – cả trong lẫn ngoài giờ làm việc; khi không gắn kết, tôi chỉ suy nghĩ về dự án đó khi đang làm việc mà thôi. Đối với tôi, đó là một số “triệu chứng” cho biết khi nào tôi gắn kết hoặc không. Tôi nghĩ bạn nên dành một chút thời gian để viết ra những suy nghĩ của riêng mình giống như vậy. Trong khi suy nghĩ về những ý tưởng cho công cụ của mình, hãy cẩn thận vạch ra những câu hỏi có thể trực tiếp đo lường sự gắn kết chứ không phải những cấu trúc tương tự hoặc nguyên nhân cơ bản của sự gắn kết. Như chúng ta đã thảo luận ở phần trên, có nhiều yếu tố tác động đến mức độ gắn kết của một nhân viên, chẳng hạn như luôn được sự hỗ trợ từ giám sát viên, được khen ngợi và công nhận thỏa đáng, được làm những công việc có ý nghĩa và được tôn trọng. Nhưng những điều đó không phải là triệu chứng của sự gắn kết nhân viên và do vậy không nên bao gồm trong bảng đánh giá này. Dù việc xác định những nguyên nhân cơ bản của sự gắn kết và không gắn kết của nhân viên là rất quan trọng, nhưng những nguyên nhân đó không thích hợp để đưa vào một công cụ dùng để đánh giá sự gắn kết. Tóm lại, các triệu chứng cung cấp bằng chứng về hiện tượng, trong khi nguyên nhân cung cấp cho bạn lời giải thích tại sao hiện tượng đó xảy ra. Một công cụ đánh giá sự gắn kết của nhân viên có những câu hỏi càng gắn với các cấu trúc liên quan như sự thỏa mãn và sự động viên nhân viên và những câu hỏi này càng đánh giá thiên về nguyên nhân thay vì triệu chứng của sự gắn kết, thì việc đo lường càng thiếu hợp lý. Việc đo lường càng thiếu hợp lý thì những kết quả nghiên cứu dựa trên công cụ đó càng 71 kém tin cậy. Mặc dù tất cả các công cụ tâm lý nên được đánh giá qua một số biểu mẫu có hình thức hợp lý (ví dụ như cấu trúc, thống kê, bên trong, bên ngoài…) và đáng tin cậy (ví dụ như kiểm tra – kiểm tra lại, khảo sát song song, thống nhất nội bộ…), nhưng sự phân biệt “triệu chứng và nguyên nhân” sẽ cho phép bạn phân biệt ngô ra ngô, khoai ra khoai. Tôi đã bỏ nhiều năm thiết lập một công cụ mà tôi tin rằng có thể xác định các triệu chứng của sự gắn kết. Nếu độc giả quan tâm, xin liên hệ trực tiếp với tôi (theo địa chỉ email: [email protected]) để nhận miễn phí một bản khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên và hướng dẫn cách chấm điểm. Mặc dù có sự nhầm lẫn trên diện rộng về khái niệm và đo lường, nhưng cấu trúc của sự gắn kết nhân viên vẫn hợp lý. Tuy nhiên, lĩnh vực này đang rất cần những cá nhân và tổ chức ít quan tâm tiếp thị kinh doanh các công cụ hoặc các chương trình về sự gắn kết mà quan tâm nhiều hơn đến việc phát triển những biện pháp đo lường và các cách can thiệp dựa trên nghiên cứu thực nghiệm vững chắc. Tôi hy vọng chương này sẽ giúp nâng cao nhận thức của bạn về những vấn đề quan trọng như vậy và giúp bạn hiểu hơn về các công cụ và những cuộc khảo sát tâm lý nói chung. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ tổng hợp các kết quả nghiên cứu của chúng tôi dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên cũng như giới thiệu về mô hình RESPECT. 72 Chương 4 MÔ HÌNH RESPECT: XÂY DỰNG VĂN HÓA GẮN KẾT NHÂN VIÊN “Công việc mang lại cho bạn quyền lực. Cách hành xử mang lại cho bạn sự tôn trọng.” – IRWIN FEDERMAN, ĐỒNG SỰ CHUNG CỦA U. S. VENTURE PARTNERS S cả. ự tôn trọng là nền tảng của các mối quan hệ công việc lẫn cá nhân và là điều kiện thiết yếu cho sự gắn kết nhân viên. Nếu không có sự tôn trọng, sẽ không có mối quan hệ nào Khi mức độ tôn trọng của chúng ta dành cho một cá nhân tăng cao, mức độ gắn kết của chúng ta cũng sẽ tăng cao. Và khi mất đi sự tôn trọng, chúng ta sẽ mất đi sự gắn kết. Chúng ta không dễ dàng, nếu không muốn nói là không thể, cảm nhận được sự gắn kết với một người, một đội ngũ hay một tổ chức nơi người ta không còn tôn trọng ta nữa. Có nhiều lý do cho thấy vì sao chúng ta có và mất đi sự tôn trọng dành cho người khác. Ví dụ, chúng ta có thể tôn trọng đối với một thành viên trong nhóm khi thấy rằng cô ấy đang âm thầm làm những công việc tình nguyện, hoặc khi cô ấy vượt qua một tình huống khó khăn trong cuộc sống, vừa nhận nuôi một đứa trẻ có những nhu cầu đặc biệt hoặc khi đó đang là một cựu chiến binh trong lực lượng vũ trang. Bất cứ lúc nào cảm thấy có sự tôn trọng đối với một người, chúng ta sẽ thấy mình bị người đó cuốn hút. Chúng ta muốn gắn bó với những 73 người mình tôn trọng. Trái lại, chúng ta mất đi sự tôn trọng với một người khi biết rằng họ đã có những hành vi phi đạo đức, ví dụ như ngoại tình, phát tán tin đồn hoặc giành lấy thành quả/công trạng của người khác. Khái niệm sự tôn trọng là một khái niệm vượt qua thời gian và văn hóa. Trong suốt lịch sử nhân loại, các nền văn minh đã tạo ra những nghi lễ để tỏ lòng tôn kính các vị thần, các loài động vật và thiên nhiên. Trên thực tế, những bức vẽ trên các hang động phản ánh sự tôn sùng từ rất sớm của con người đối với những loài động vật giúp họ duy trì cuộc sống. Người da đỏ châu Mỹ nổi tiếng về lòng tôn trọng Đất Mẹ và những động vật mà họ săn bắn. Người ta giết và sẵn sàng chấp nhận bị giết vì lý do tôn trọng. Thậm chí, người Mỹ còn có một từ riêng để chỉ sự thiếu tôn trọng – “dissed”. Nếu bạn không nghĩ sự tôn trọng là vấn đề thật sự, hãy thử nói chuyện với một vị phụ huynh có một đứa con hỗn hào, vô lễ mà xem. Hoặc một ví dụ cụ thể hơn, hãy suy nghĩ về phản ứng của bạn khi bị người khác đối xử một cách thiếu tôn trọng tại nơi làm việc. Với tầm quan trọng của khái niệm này, chính xác thì làm thế nào chúng ta có được sự tôn trọng? Làm thế nào để chúng ta được tôn trọng? Có hai phương pháp cơ bản và rất khác nhau để được tôn trọng. Phương pháp thứ nhất gắn với nỗi sợ hãi và hăm dọa – “Bạn phải tôn trọng tôi, nếu không thì tôi hoặc ai đó sẽ làm tổn thương bạn.” Cách tiếp cận thứ hai, mà tôi gọi là sự tôn trọng đích thực, không buộc ta phải kiểm soát hay thao túng người khác cả và được tóm tắt bằng một câu: “Tôi sẽ tôn trọng bạn vì con người tôi là như thế.” Tuy nhiên, sự tôn trọng này sẽ mang đến cho bạn thứ sức mạnh lớn lao và khả năng tạo ảnh hưởng đến mọi người. Mahatma Gandhi, Mẹ Theresa, Martin Luther King, Abraham Lincoln và Chúa Jesus là những người như vậy. Các nhà lãnh đạo này truyền cảm hứng cho những môn đồ trung thành sẵn sàng nỗ lực vượt bậc để biến viễn cảnh người lãnh đạo thành hiện thực. Không giống như trong mắt các bạo chúa, họ thể hiện sự tôn trọng tuyệt vời đối với những người theo mình. Trong các tổ chức, những nhà lãnh đạo như vậy có thể thu hút toàn bộ trí óc và tâm hồn của tất cả mọi người xung quanh. Ai là người lãnh đạo 74 mà bạn tôn kính nhất? Bạn có thuộc loại lãnh đạo đó không? Một người được tôn trọng Đứng đầu danh sách những người mà tôi tôn trọng nhất là Tiến sĩ Edward Palmer, chủ nhiệm khoa Tâm lý học tại Đại học Davidson. Tôi có thể không do dự mà nói rằng tên của Ed sẽ được đặt gần đầu danh sách được tôn trọng của bất cứ ai biết rõ về ông. Dù ông là một học giả hàn lâm kiêm giảng viên rất thành công và trọng vọng, nhưng đó không phải lý do chính cho sự tôn trọng mà ông có được. Không phải tôi nói xấu, nhưng ông không nổi bật lắm về phương diện sức mạnh thể chất, tính cách sắc sảo hay phong cách ăn mặc. Trên thực tế, nếu bạn đi ngang Ed trên đường hay gặp ông tại một bữa tiệc, bạn sẽ không chú ý đến ông chút nào cả. Mặc dù chỉ để lại dấu ấn nhỏ nhưng ảnh hưởng của ông lên những người xung quanh vô cùng sâu sắc. Ed là một người có lòng quảng đại, lòng nhân ái, tính khiêm tốn và lòng trắc ẩn vô song. Cho dù là một sinh viên đang gặp khó khăn với những nghiên cứu khoa học, một phụ huynh đang lo lắng, một đồng nghiệp đang tìm kiếm những lời khuyên khôn ngoan hoặc một nhân viên lao công muốn tìm người trò chuyện, cánh cửa văn phòng của Ed luôn mở rộng để chào đón họ. Ông lắng nghe với sự chân thành và tập trung hơn bất cứ ai mà tôi biết. Khi bạn rời phòng Ed, bạn sẽ cảm thấy mình hoàn toàn được thấu hiểu và quan tâm. Lòng tốt và sự hào phóng của ông đến mức độ nào thì không ai biết, bởi phần lớn các hoạt động từ thiện của ông đều diễn ra trong bí mật. Ông thích làm một con người thầm lặng. Tôi biết chắc rằng nếu bạn cần một chiếc xe, ông sẽ cho bạn mượn và thậm chí có thể tặng luôn cho bạn; nếu bạn cần một nơi ở, nhà ông có một căn phòng trống và bạn có thể ở đến lúc nào cũng được; nếu ông phát hiện ra gia đình bạn cần thức ăn, sẽ có người giao thức ăn đến tận cửa nhà bạn; và khi bạn cảm thấy cần đến ông nhất, ông sẽ mời bạn vài viên kem ở quán Carolina Cones. Bạn không cần phải hỏi thêm bất cứ điều gì về Ed vì ông vốn là con người như thế. Khi phát hiện bạn cần giúp đỡ, ông không hỏi xem ông có thể làm gì mà sẽ làm ngay một điều gì đó để giúp bạn. 75 Năm 2007, Đại học Davidson được trao tặng một giải thưởng của Hiệp hội Tâm lý học Mỹ, đó là giải Văn hóa Phục vụ dành cho Khoa Tâm lý học. Không ngạc nhiên khi khoa Tâm lý học đã đặt tên cho giải thưởng này là Giải thưởng Tâm lý học Edward L. Palmer, để tôn vinh và ghi nhớ “cuộc sống và công việc của ông đã giúp ích cho người khác, cả về mặt chuyên môn lẫn cá nhân”. Tôi chia sẻ câu chuyện này không chỉ vì thầy Ed là một con người tuyệt vời, mà thầy còn là một nhà lãnh đạo cực kỳ hiệu quả, có thể thu hút toàn bộ tâm trí của mọi người xung quanh. Nếu bạn từng được một người có những tính cách như Tiến sĩ Ed Palmer lãnh đạo, bạn sẽ thấy rằng bất cứ điều gì mà thầy bảo bạn làm, bạn sẽ làm. Bạn sẽ làm điều đó không phải vì nó nằm trong bản mô tả công việc mà bởi vì bạn tôn trọng và tin tưởng người lãnh đạo của mình, cũng như tư tưởng làm thầy thất vọng là điều bạn không bao giờ nghĩ đến. Bản chất của một nhà lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả là có được những người theo sau trung thành, sẵn sàng làm tất cả những gì được yêu cầu. Một sức mạnh thực sự và bền vững như vậy không thể cưỡng cầu mà có được, bởi nó xuất phát từ một cuộc đời lặng lẽ quan tâm, tôn trọng và phục vụ người khác. Những gì tôi đã học, nghiên cứu và trải nghiệm có thể dẫn đến một kết luận rằng các nhà lãnh đạo mạnh mẽ có thể tạo ra những nhân viên gắn kết cao bằng cách nuôi dưỡng một văn hóa tôn trọng trong tổ chức của họ. Điều đó được thực hiện thông qua những phương diện mà tôi luận ra và chia sẻ với bạn dưới đây: Mô hình RESPECT. Mô hình RESPECT Mô hình RESPECT là triết lý hành động dựa trên một nguyên tắc đơn giản: khi người ta được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong nhiều năm qua, một số nhà nghiên cứu trên thế giới đã ủng hộ tiền đề này bằng thực nghiệm, đáng chú ý nhất là Ed Sleebos, Naomi Ellemers và Dick de Gilder ở Hà Lan. Từ những nghiên cứu trong cả phòng thí nghiệm lẫn thực tế, các nhà nghiên cứu này đã chứng minh rằng khi người ta cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ thể 76 hiện những nỗ lực tùy tâm lớn hơn nhằm mang lại lợi ích cho nhóm và tổ chức của mình. Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy khi các cá nhân không được tôn trọng, họ sẽ thể hiện sự nỗ lực của mình nhằm đạt được những lợi ích cá nhân chứ không hướng đến mục tiêu chung của nhóm. Những phát hiện này xác nhận một tiền đề cơ bản của mô hình RESPECT và nêu bật lên sự khác biệt giữa những nhân viên gắn kết làm việc vì sự phát triển của tổ chức với những nhân viên được động viên làm việc vì bản thân mình. Triết lý hành động là gì? Một triết lý hành động là tập hợp các giá trị hay quan niệm định hướng cho những hoạt động và hành vi hằng ngày của một người. Ví dụ, Nguyên tắc Vàng (Golden Rule) dạy chúng ta hãy đối xử với người khác như cách mà chúng ta muốn người khác đối xử với mình. Vòng tròn RESPECT Dựa trên nghiên cứu về sự gắn kết, vòng tròn RESPECT phân ra năm lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy tôn trọng hoặc không tôn trọng. Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng: “Tôi làm việc cho tổ chức này.” Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi người. Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm. Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài. Cá nhân – cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng. Kế bên mỗi lĩnh vực của vòng tròn RESPECT (Hình 4.1), bạn sẽ thấy có một đường kẻ. Trên đường kẻ đó, hãy viết lại một khoảng 77 thời gian trong cuộc đời khi bạn cảm thấy mình dành sự tôn trọng nhiều nhất cho những người ở lĩnh vực này. Ví dụ, tôi cảm thấy mình rất tôn trọng các đồng nghiệp ở Đại học Davidson, vì vậy trên đường kẻ dành cho các Thành viên, tôi sẽ viết: “Davidson, 1997-2000”. Hình 4.1: Vòng tròn RESPECT Nếu bạn có cùng một câu trả lời cho tất cả năm lĩnh vực thì xin chúc mừng bạn – bởi vì rất ít người đạt được điều đó và tôi hy vọng là lúc này bạn vẫn đang ở vị thế đó. Với những người may mắn như vậy, tôi dám cược rằng mỗi ngày bạn đều háo hức đi làm, tràn trề sinh lực và cảm thấy dường như mỗi việc mình làm đều tạo nên sự khác biệt. Tôi dám cược rằng bạn làm việc rất tích cực nhưng không hề cảm thấy nặng nề. Tôi dám cược rằng bạn sẽ rất tự hào kể với mọi người về nơi bạn làm việc và công việc bạn đang làm. Tôi cũng cược rằng bạn sẽ tự nhận mình là một nhân viên gắn kết và không hề có ý định nghỉ việc. Còn với những người khác, công việc hiện tại của bạn xuất hiện bao nhiêu lần trong danh sách này? Nếu câu trả lời là 0, tôi đoán bạn cảm thấy gắn bó nhiều hơn vào những thời điểm khác trong sự nghiệp và thậm chí có thể ngay lúc này bạn đang nghĩ đến chuyện nhảy việc. Trong khi bạn hoàn thành vòng tròn RESPECT, những yếu tố và kinh nghiệm nào đóng góp vào câu trả lời của bạn? Điều gì khiến bạn cảm nhận được sự tôn trọng ở mỗi lĩnh vực này? Chúng ta sẽ xem xét các yếu tố nổi bật nhất thường gia tăng hoặc làm 78 giảm bớt sự tôn trọng trong các phần sau. Tôn trọng tổ chức Việc nhận thức được sự tôn trọng đối với tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực và sự gắn kết nhân viên. Nghiên cứu của Zoe Barsness và các đồng nghiệp của bà tại Đại học Washington cho thấy rằng ngay từ quá trình phỏng vấn, người ta đã cân nhắc về niềm tự hào và sự tôn trọng mà họ dự đoán mình sẽ cảm nhận nếu họ tham gia vào tổ chức. Nghiên cứu của Tom Tyler và Steve Blader thuộc Đại học New York cho thấy người ta trải nghiệm “sự gắn kết với nhóm” và làm việc tích cực hơn trong những nhóm mà họ tôn trọng. Ngoài ra, một nghiên cứu của Lakshmi Ramarajan, Sigal Barsade và Orah Burack thuộc Trường Kinh doanh Wharton khẳng định sự tôn trọng tổ chức còn được xem như động lực khi người ta kiệt sức. Như vậy, so với các tổ chức ít được tôn trọng, những tổ chức được tôn trọng nhiều hơn sẽ có một lợi thế cạnh tranh đáng kể về mặt tuyển dụng, năng suất lao động và nhiệm kỳ của nhân viên. Một lợi thế cạnh tranh khác của một tổ chức có uy tín là khả năng các sản phẩm và dịch vụ sẽ được đánh giá cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong thời buổi kinh tế bất ổn khi khách hàng nhiều khả năng sẽ đặt câu hỏi về sự ổn định của tổ chức: Sau mười năm, tổ chức này có còn hoạt động không? Họ sẽ đứng vững với việc kinh doanh của mình chứ? Liệu họ có lợi dụng những đường tắt nào đó không? Tầm quan trọng của danh tiếng tốt: Viện Danh tiếng (Reputation Institute) tại Thành phố New York đã tiến hành xếp loại các tổ chức trên toàn thế giới trong mười năm qua. Nghiên cứu của họ cho thấy danh tiếng vững mạnh của một tập đoàn dựa trên bốn khái niệm: sự ngưỡng mộ, niềm tin, cảm nhận tốt đẹp và sự quý trọng chung. Trong các yếu tố làm tăng uy tín của một tổ chức, có hai yếu tố quan trọng là sự đóng góp cho cộng đồng và tính minh bạch trong các giao dịch kinh doanh. Mặc dù không hề biết gì về nghiên cứu này của Viện Danh tiếng khi thành lập Công ty ColorMe vào năm 2003, nhưng theo bản năng, tôi biết rằng những giá trị như vậy không chỉ nâng cao danh tiếng bên ngoài của tổ chức mà còn gia tăng sự tôn trọng của những nhân viên 79