🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Siêu Đội Ngũ - Chris Fussell Ebooks Nhóm Zalo LỜI TỰA S iêu đội ngũ là cuốn sách khác biệt so với nhiều cuốn sách về xây dựng đội ngũ khác. Dựa trên những câu chuyện thực tế trong chiến thuật quân sự sinh động, cuốn sách cuốn hút người đọc trong từng tình huống ly kỳ, hấp dẫn. Đội đặc nhiệm của Hoa Kỳ do Đại tướng McChrystal chỉ huy phải đối mặt với siêu khủng bố Al Qaeda, chúng có khả năng tấn công nhanh và tái cấu trúc linh hoạt trong thời gian thực diễn ra các đợt khủng bố. Cấu trúc không chính thống của Al Qaeda trong môi trường hoạt động tách biệt có nhiều điểm tương đồng với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp và gây ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực của xã hội. Để chiến thắng, sự thay đổi về chiến thuật hay công nghệ là chưa đủ, các doanh nghiệp, tổ chức cần tập trung vào tái cấu trúc nội bộ và văn hoá của mình. Siêu đội ngũ là cuốn cẩm nang giúp các nhà lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp hiểu rõ hơn về sự thay đổi nhanh chóng của thế giới hiện tại trong bối cảnh nền tảng công nghệ phát triển mạnh, nhân lực mới thế hệ Gen Y đã chiếm trên 70% lực lượng lao động toàn cầu. Những điều này đã khiến các dự báo và kỹ năng lãnh đạo thành công trong quá khứ không còn phát huy tác dụng. Từ những câu chuyện thực tế, nhiều phương pháp quản trị mới được rút ra như “nhóm của nhiều nhóm”... – hầu như chưa được đề cập trong các cuốn sách khác. Một lần nữa, cuốn sách dự báo tốc độ đổi thay của thế giới cũng như mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, khi mà hiệu suất cao là yếu tố nền tảng nhưng chưa đủ để quyết định sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp; từ đó giúp các nhà lãnh đạo, các quản trị doanh nghiệp “giác ngộ” về phong cách quản trị hiện đại, linh hoạt và nhanh nhạy hơn trong việc ứng phó với những đổi thay này. Cuốn sách còn trang bị cho chúng ta tư duy mang tính hệ thống, nhận diện sự đồng bộ trong bộ máy và đánh giá chính xác hiện trạng hệ thống mà doanh nghiệp bạn đang sở hữu. Bạn sẽ tìm ra đáp án có tính logic giữa câu chuyện thực tế, phương pháp và khả năng áp dụng cho câu hỏi: “Những gì đang diễn ra trên thị trường, và tôi phải làm gì để tồn tại và phát triển doanh nghiệp thông qua hành trình xây dựng mạng lưới siêu đội ngũ và cấu trúc bộ máy doanh nghiệp?” Cuốn sách, với sự đầu tư về nghiên cứu thông qua lăng kính đa chiều, đã tóm lược những khái niệm mới, phương pháp hiện đại nhưng lại rất gần gũi, dễ cảm nhận và khả năng ứng dụng cao. Đây chính là điều tôi tâm đắc khi đọc Siêu đội ngũ. Cảm ơn Alphabook luôn cập nhật thường xuyên và kịp thời các đầu sách mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp và cộng đồng. Với Siêu đội ngũ trong tay, chúc quý độc giả có nhiều thông tin hữu ích và ứng dụng được ngay trong công việc và cuộc sống! TP. HCM, tháng 11 năm 2017 HOÀNG NGỌC MINH TOÀN Partner Global Leaders/Crestcom Việt Nam LỜI GIỚI THIỆU – Walter Isaacson T rong lĩnh vực kinh doanh hay trong chiến đấu, khả năng phản ứng nhanh và thích nghi là rất quan trọng, và ngày càng trở nên quan trọng hơn khi mà công nghệ và các động lực khác dẫn tới những thay đổi đáng kể trong xã hội đang phát triển ngày càng nhanh chóng. Thực tế này đòi hỏi phải có những phương thức mới để giao tiếp và hợp tác với nhau. Trong thế giới hiện đại ngày nay, sáng tạo là một nỗ lực tập thể. Sự đổi mới là nỗ lực chung của một nhóm. Cuốn sách này đã đúc kết những bài học kịp thời dành cho các tổ chức đang tìm kiếm cách thức để thành công trong môi trường mới. Dựa trên những tình huống có thật và sống động mà Đại tướng McChrystal đã từng đối mặt khi còn là chỉ huy trên các chiến trường tại Iraq và Afghanistan, cuốn sách chỉ ra rằng các tổ chức cần phải tái sáng tạo chính mình ra sao. Điều này đòi hỏi các tổ chức phải phá vỡ những tháp ngà đóng kín, thúc đẩy sự hợp tác liên bộ phận và nắm vững khả năng phản ứng linh động vốn xuất phát từ sự hợp tác và làm việc nhóm đích thực. Tôi đã quan sát hiện tượng này trong một nghiên cứu riêng về sự đổi mới trong kỷ nguyên số. Những cuộc cách tân vĩ đại nhất không xuất phát từ một nhà sáng chế đơn độc hay thông qua lối giải quyết vấn đề theo cung cách chỉ đạo và kiểm soát từ trên xuống. Thực ra, những thành công vĩ đại – từ việc phát minh ra máy tính, bóng bán dẫn, mạch vi xử lý, Internet – đều là thành quả của các “siêu đội ngũ” làm việc cùng nhau vì một mục đích chung. Tôi đã từng hỏi Steve Jobs, người thường bị hiểu nhầm là một kẻ mơ mộng đơn độc và một lãnh đạo độc đoán, rằng thành quả sáng tạo nào khiến ông cảm thấy tự hào nhất. Tôi nghĩ câu trả lời của ông sẽ là chiếc Macintosh hay iPhone đầu tiên. Nhưng ông nói rằng những sản phẩm đó đều là thành quả của các nỗ lực tập thể. Theo ông, thứ sáng tạo khiến ông cảm thấy tự hào nhất là các nhóm làm việc mà ông đã gây dựng, bắt đầu từ nhóm cùng nhau làm ra chiếc Macintosh đầu tiên, dưới lá cờ của cướp biển, vào đầu những năm 1980 cho tới đội ngũ tuyệt vời mà ông đã xây dựng tính đến thời điểm ông rời khỏi vị trí lãnh đạo Apple vào tháng Tư năm 2011. Trong thế giới thay đổi nhanh chóng ngày nay, mà đặc điểm nổi bật là tốc độ ngày càng tăng nhanh và sự xuất hiện dày đặc của các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, các tổ chức ở khắp nơi đang phải đối mặt với những thách thức chóng mặt, từ chủ nghĩa khủng bố toàn cầu cho tới các dịch bệnh, các đột phá trong chuỗi cung ứng hay sự xuất hiện của những công nghệ làm thay đổi cuộc chơi. Cách duy nhất để giải quyết các vấn đề này là xây dựng khả năng thích ứng bền vững ở cấp độ tổ chức bằng cách tạo ra các nhóm là tập hợp của nhiều nhóm. Với sự xuất hiện của các mạng lưới tốc độ cao và các phương tiện liên lạc kỹ thuật số, sự hợp tác ngày nay có thể – và bắt buộc – phải diễn ra trong thời gian thực. Cấu trúc phân tán, phân quyền và giống như mạng nhện của Internet đã cho phép mỗi cá nhân đều có thể trở thành người cộng tác. Tương tự như thế, sự cần thiết của quá trình đổi mới và giải quyết vấn đề trong thời gian thực đòi hỏi phải có một phương pháp lãnh đạo hợp nhất và minh bạch, có thể trao quyền cho các cá nhân thành viên trong đội ngũ. Chính môi trường mới này đã trao cho Al Qaeda một lợi thế đặc biệt, cho phép tổ chức hoạt động theo mạng lưới như chúng tấn công nhanh chóng, có khả năng tái cấu trúc trong thời gian thực, và hợp nhất các hành động phân tán khắp toàn cầu của chúng. Ban đầu, khả năng này của chúng đã gây bối rối cho Lực lượng Đặc nhiệm do Đại tướng McChrystal chỉ huy – một lực lượng quân đội được vận hành theo mô hình phân cấp kiểu truyền thống, hoạt động bí mật và riêng biệt trong các tháp kín – vốn là mô hình được thiết kế để giải quyết các vấn đề của kỷ nguyên cũ. Thật bất ngờ, họ đã tìm ra giải pháp bằng cách thay đổi cấu trúc quản lý. Quân đội Hoa Kỳ và đồng minh của họ đã phải thay đổi cách thức vận hành của các lực lượng thực thi mệnh lệnh đặc biệt, qua đó thay đổi cách tiến hành cuộc Chiến tranh chống Khủng bố. Dựa trên kinh nghiệm của Đại tướng McChrystal và đồng nghiệp của ông, cũng như thông qua việc nghiên cứu kinh nghiệm của những người khác, họ rút ra bài học là những hiện tượng phức hợp ở quy mô lớn đã vô hiệu hóa cách quản lý theo tư duy tối giản, lối làm việc truyền thống này giờ đây không thể giải quyết các vấn đề của một thế giới đầy tính liên kết. Hiệu suất rất quan trọng nhưng không đủ để làm nên thành công của một tổ chức. Hiệu suất phát huy tác dụng trong thế kỷ XX, nhưng giờ đây nó đang nhanh chóng bị khuất phục bởi tốc độ và những tác động theo cấp số nhân của các yếu tố như những kẻ khủng bố, các công ty khởi nghiệp và các xu hướng có sức lan tỏa cao. Các mô hình quản lý dựa trên việc lập kế hoạch và dự báo thay vì dựa trên khả năng thích ứng linh hoạt với các hoàn cảnh thay đổi liên tục đã không còn phù hợp với những thách thức mang tính thời đại. Để thành công, các tổ chức phải hoạt động theo mạng lưới, thay vì vận hành trong các tháp kín. Mục tiêu của họ phải chuyển đổi từ hiệu năng sang khả năng thích nghi bền vững ở cấp độ tổ chức. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng kể trong lối tư duy và mô thức quản lý, đồng thời đòi hỏi những nỗ lực bền bỉ từ phía các nhà lãnh đạo để tạo ra môi trường hỗ trợ những thay đổi nói trên. Kinh nghiệm của Đại tướng McChrystal trong việc dẫn dắt Lực lượng Đặc nhiệm là minh chứng cho thấy việc tạo ra những thay đổi đáng kể như vậy là khả thi đối với bất kỳ tổ chức nào. Sau khi nhận diện đúng bản chất về khả năng thích ứng và liên kết của mạng lưới Al Qaeda, Đại tướng đã cùng nhóm của mình tìm hiểu lý do vì sao các mô hình tổ chức truyền thống không thể thích ứng được như vậy. Họ đã đi tới một kết luận rằng sự nhanh nhẹn và khả năng thích ứng thường chỉ giới hạn trong các nhóm nhỏ. Họ nghiên cứu những đặc tính khiến các nhóm nhỏ trở nên dễ thích ứng, ví dụ như niềm tin, mục tiêu chung, nhận thức chung và việc trao quyền cho mỗi cá nhân để họ có thể tự hành động. Đồng thời họ cũng xác định những giới hạn mang tính truyền thống của các nhóm, ví dụ như những “dấu hiệu” cho thấy sự đứt gãy trong quá trình hợp tác giữa các nhóm bắt đầu diễn ra. Bài học quan trọng nhất được rút ra, và trình bày trong cuốn sách này, là nhu cầu về việc nhân rộng khả năng thích ứng và tính gắn kết của các nhóm nhỏ ở cấp độ tổ chức. Điều này bao gồm việc tạo ra “nhóm của nhiều nhóm” (siêu đội ngũ) để củng cố sự hợp tác giữa các bộ phận riêng biệt. Theo cách này, mỗi tổ chức có thể tăng cường thông tin và hành động của rất nhiều nhóm và cá nhân trong toàn hệ thống. Sự đổi mới và khả năng giải quyết vấn đề trở thành thành quả của cả nhóm, chứ không phải là thành quả của một kiến trúc sư đơn lẻ nào. Để xây dựng “nhóm của nhiều nhóm”, các tổ chức phải tăng cường tính minh bạch để đảm bảo hiểu biết và nhận thức chung. Đồng thời, họ cũng phải thay đổi không gian vật lý và cách hành xử cá nhân để xây dựng niềm tin và củng cố sự hợp tác. Điều này giúp gia tăng sự chia sẻ để các nhóm có thể thực hiện phân quyền và trao quyền hành động cho mỗi cá nhân. Cấp dưới có thể tự đưa ra quyết định, cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hành động nhanh chóng. Cách tiếp cận mới này cũng đòi hỏi phải thay đổi quan niệm truyền thống về người lãnh đạo. Vai trò mới của người lãnh đạo là tạo ra môi trường hỗ trợ rộng lớn hơn thay vì quản lý vi mô theo kiểu ra lệnh và kiểm soát. Việc củng cố, chia sẻ quyền lực và kinh nghiệm của nhiều nhóm cho phép Lực lượng Đặc nhiệm thích nghi nhanh chóng với tình hình chiến sự thay đổi và đổi mới các giải pháp vốn không thể có được theo cách tiếp cận từ trên xuống dưới. Những bài học này, như các tác giả đã chỉ ra, có thể áp dụng với cả doanh nghiệp và các tổ chức khác. Dưới sự quản lý của Viện Apsen, Đại tướng McChrystal đã lãnh đạo dự án “Một năm thực hiện nghĩa vụ quốc gia” nhằm đem lại cho tất cả thanh niên Mỹ cơ hội và cả sự kỳ vọng. Họ có thể tham gia nghĩa vụ quân sự hoặc phục vụ tại địa phương. Bằng cách tham gia thực hiện một nghĩa vụ, họ sẽ học cách làm việc nhóm, trao đổi về các mục tiêu và được phân quyền, trao quyền để đưa ra quyết định. Dù bạn đang làm việc trong lĩnh vực nào, đang ở vị trí nào trên nấc thang lãnh đạo, những đúc kết và kỹ năng trong cuốn sách này đều cần thiết với bạn. Đây không chỉ là một cuốn sách kỳ thú, đầy màu sắc và đáng đọc, nó còn là tài liệu hướng dẫn mà bạn nhất định phải đọc để hiểu ý nghĩa của việc tạo ra các thay đổi ở cấp độ tổ chức và sự ghi nhận sâu sắc về tầm quan trọng của làm việc nhóm – những điều tối cần thiết trong môi trường đang liên tục thay đổi ngày nay. LỜI MỞ ĐẦU Đ ương nhiên chúng tôi hiểu rõ những mối nguy hiểm nhưng đơn giản là chúng tôi không có lựa chọn nào khác.” Bộ trưởng Bộ Nội vụ Afghanistan có vóc người nhỏ bé, phong thái nhẹ nhàng điềm tĩnh, lịch sự, thế nên những phát biểu của ông thường giống như lời giải thích nhẫn nại hơn là cơn phẫn nộ hay phòng vệ. Dáng đi của ông khập khiễng do thời trẻ ông bị mất một chân trong chiến tranh Xô viết; thế nhưng không thể phủ nhận trí tuệ, nguồn năng lượng và quyết tâm tái kiến thiết Afghanistan hậu 11/9 của ông. Khi ông lên tiếng, tôi luôn chăm chú lắng nghe. Chúng tôi đang bàn về lực lượng cảnh sát Afghanistan, do Mohammad Hanif Atmar phụ trách, nói về con số thương vong khủng khiếp mà họ đang gánh chịu tại những đồn gác cô lập trong các khu vực tranh chấp với Taliban. Thiếu huấn luyện, thiếu vũ trang và thiếu sự chỉ đạo nhất quán, các cảnh sát mới vào nghề thường là miếng mồi ngon cho tệ nạn ma túy, tham nhũng và những vụ bạo động. Chính vì vậy, thật bất mãn vô cùng khi bộ liên tục tuyển mộ lính mới và đẩy họ ra khu vực quân sự trước khi đào tạo họ một cách bài bản. Nhưng, vì nhiều lý do, Atmar tự thấy không còn lựa chọn nào khác. Hầu hết chúng ta đều nghĩ thật dại dột nếu làm việc gì mà không có sự chuẩn bị đầy đủ về nhân lực và vật lực, từ đào tạo con người đến thu xếp trang bị. Nhưng quý độc giả sẽ thấy, đây chính là tình cảnh của chúng tôi. Và trong quá trình nghiên cứu để viết cuốn sách này, chúng tôi nghiệm ra đây cũng là tình cảnh chung mà tất cả các tổ chức và nhà lãnh đạo cách xa chiến tuyến đang phải đối mặt hằng ngày. Câu chuyện này bắt nguồn từ sự chuyển mình của một tổ chức quân sự ưu tú, Lực lượng Đặc nhiệm Tác chiến1 (ở đây gọi tắt là “Lực lượng Đặc nhiệm”2) giữa tâm bão của một cuộc chiến tranh. Chúng tôi có thể tự ví tổ chức của mình trong cuộc chuyển giao đó với một đội bóng bầu dục phải chuyển từ một lối chơi phản công ở hiệp một sang lối chơi phản công khác ở hiệp hai trong một trận đấu quan trọng, nhưng thực tế diễn ra còn quyết liệt hơn: Sự thay đổi của Lực lượng Đặc nhiệm thực ra giống như từ đội bóng bầu dục chuyển sang chơi bóng rổ, và trong quá trình đó họ cần phải rũ bỏ những thói quen, tiên kiến cùng những miếng đệm vai và những đôi giày đinh. 1 Joint Special Operations Task Force. (BTV) 2 Task Force, hay gọi tắt là TF. (BTV) Nhưng cuộc chiến mà chúng tôi tham gia hoàn toàn không có sự gì liên hệ với một trò chơi hay một môn thể thao. Cuộc chiến chống lại một chuỗi các nhóm khủng bố đang âm ỉ hình thành và phát triển, với những đợt bạo loạn rải rác kể từ thập niên 1970, đã trở nên gay cấn sau sự kiện ngày 11/9 và Lực lượng Đặc nhiệm ý thức được về tổ chức của mình thoạt đầu là ở Afghanistan, và sau đó, khi cuộc chiến lan rộng, là ở Trung Đông. Mùa xuân năm 2003, chúng tôi tiến vào Iraq. Ban đầu đây chỉ như một chiến dịch quân sự thông thường nhằm lật đổ chế độ Saddam Hussein. Thế rồi đến mùa thu năm 2003, nó trở thành một cuộc đấu tranh khác thường chống lại nhóm phiến quân Sunni nổi giận đang tập hợp quanh một thủ lĩnh Jordan cực đoan rất có uy tín tự xưng là Abu Musab al-Zarqawi. Trong những năm sau đó, chúng tôi (tôi tái gia nhập Lực lượng Đặc nhiệm vào tháng Mười năm 2003) thấy mình đang mắc kẹt giữa một cuộc chiến quyết liệt, mà ngay từ đầu nó đã vừa gây hoang mang vừa đẫm máu. Lực lượng Đặc nhiệm không chủ động lựa chọn con đường thay đổi mà tình thế ép buộc chúng tôi phải thế. Mặc dù được trang bị đầy đủ và trải qua quá trình đào tạo bài bản, chúng tôi thấy mình đang dưới cơ một kẻ thù mà đúng ra chúng tôi hẳn phải chiếm ưu thế. Qua thời gian, chúng tôi nhận ra rằng rộng hơn chuyện đối phó với kẻ thù, cái chúng tôi đang thực sự đối mặt là môi trường. Một môi trường hoàn toàn khác với những gì chúng tôi đã dự liệu hoặc được đào tạo để sinh tồn trước đó. Chính tốc độ và sự phụ thuộc lẫn nhau của chuỗi sự kiện đã tạo nên động lực phát triển mới, đe dọa làm đảo lộn các quy trình và văn hóa mà chúng tôi đã tạo dựng từ lâu. Cuộc chuyển mình của chúng tôi hầu như không được lên kế hoạch từ trước. Rất ít kế hoạch do chúng tôi đề ra diễn biến đúng như hình dung. Thay vào đó, chúng tôi tiến hóa qua chuỗi lặp đi lặp lại với tốc độ rất nhanh, bao gồm thay đổi – đánh giá – tiếp tục thay đổi. Trực giác và kinh nghiệm chinh chiến trở thành đèn hiệu, dẫu không phải lúc nào cũng sáng tỏ, dẫn lối để chúng tôi băng qua sương mù và những va chạm, bất đồng. Theo thời gian, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi không tìm kiếm những giải pháp hoàn hảo – mà cũng chẳng hề tồn tại giải pháp hoàn hảo. Tình cảnh mà chúng tôi vướng phải, sự hội tụ các yếu tố của thế kỷ XXI cùng các tương tác muôn thuở của con người, đòi hỏi một cách tiếp cận linh hoạt, liên tục thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Đối với một người lính được đào tạo bậc kỹ sư tại West Point3, chuyện một vấn đề có nhiều giải pháp khác nhau tùy theo thời điểm khác nhau thật đáng lo ngại. Tuy nhiên, đó chính là tình cảnh của chúng tôi. 3 Học viện Quân sự Hoa Kỳ. (BTV) May mắn thay, các chuyên gia mà tôi cộng tác có chung một điểm là đều tận tụy cống hiến để hoàn thành nhiệm vụ. Lực lượng Đặc nhiệm được thành lập sau thất bại ê chề của cuộc khủng hoảng con tin tại Iran, và có lẽ hình ảnh chiếc máy bay bị bắn rơi và những thi thể cháy đen của quân nhân Mỹ tại Desert One4 càng khắc sâu khát khao chiến thắng cho tổ chức. Thế là vào đầu những năm 2000 chúng tôi bắt đầu thay đổi, và liên tục thay đổi, trong một cuộc chiến quyết liệt để ngăn chặn, và sau đó là triệt giảm, mối đe dọa của Al Qaeda ở Iraq (AQI). 4 Desert One là tên đặt cho một bãi đáp trực thăng hẻo lánh được sử dụng bởi các lực lượng biệt kích Hoa Kỳ trong chiến dịch giải cứu con tin Mỹ tại Tehran, một nỗ lực bị thất bại vào năm 1980. (TG) Đến đầu năm 2008, mục tiêu đã rõ ràng hơn, và sự thích ứng liên tục của Lực lượng Đặc nhiệm đã biến nó thành một tổ chức hoàn toàn mới, hoạt động bằng những quy trình và mối quan hệ khác biệt. Do đã dấn sâu vào cuộc chiến, chúng tôi không ngừng suy ngẫm và thảo luận về những gì mình đang làm. Nhưng chỉ khi có cơ hội phân chiết và nghiên cứu tỉ mỉ trải nghiệm đó sau này, chúng tôi mới có thể rút ra những kết luận hợp lý. Đây chính là thời điểm nảy sinh ý tưởng xuất bản cuốn sách này. Vào năm 2010, khi giải ngũ, tôi cùng một số đồng nghiệp cũ tìm hiểu xem liệu trải nghiệm chung của chúng tôi là tình huống phát sinh “một lần” từ những yếu tố khác biệt thời hậu Chiến tranh Iraq năm 2003, hay đó là mô hình thu nhỏ của một môi trường thay đổi rộng hơn, đang tác động đến hầu hết các tổ chức trên thế giới ngày nay. Chúng tôi ngờ rằng giả thiết sau là đúng và bắt đầu hành trình tìm kiếm câu trả lời. Cuốn sách này là công trình nghiên cứu của bốn cá nhân, trong đó có ba người cùng chia sẻ kinh nghiệm thời chiến, còn người thứ tư chia sẻ niềm đam mê và hứng thú đối với đề tài nghiên cứu này. Dave Silverman tốt nghiệp Học viện Hải quân năm 1998 rồi tham gia Đội Biệt kích SEAL, từng chiến đấu ở Iraq trước khi được điều động tới Afghanistan năm 2009 mà không được báo trước, cùng tôi hoạt động tại tổng hành dinh của Lực lượng Hỗ trợ An ninh Quốc tế (gọi tắt là ISAF). Chris Fussell là một cựu đặc nhiệm SEAL, với hơn một thập kỷ công tác tại Nhóm Triển khai Chiến tranh Đặc biệt của Hải quân, trong đó có một năm làm sĩ quan phụ tá cho tôi trong Lực lượng Đặc nhiệm, trước khi trở lại làm nghiên cứu sinh tại Trường Cao học Hải quân ở Monterey, với đề tài nghiên cứu về trung tâm liên kết thông tin đa tổ chức. Tantum Collins, hay Teddy như chúng tôi thường gọi, là người tôi gặp sau này trong một hội nghị chuyên đề về thuật lãnh đạo hệ sau đại học, mà tôi phụ trách giảng dạy tại Đại học Yale kể từ năm 2010, khi cậu đang là sinh viên đại học. Ấn tượng sâu sắc về cậu, chúng tôi mời cậu dành năm đầu tiên sau khi tốt nghiệp (trước khi đến Vương quốc Anh theo học tại Đại học Cambridge với Học bổng Marshall), để dẫn dắt toàn đội nỗ lực tìm ra kết luận về những trải nghiệm và nghiên cứu trong cuốn sách này. Thêm tôi nữa vừa đủ bộ tứ, mặc dù có ưu thế nhỉnh hơn so với các đồng nghiệp của mình nhưng tôi vẫn chỉ đang chập chững tìm hiểu về đề tài quan trọng này. Thật không dễ dàng để đi đến quyết định xuất bản thêm một cuốn sách nữa về việc hình thành và dẫn dắt những tổ chức phức tạp. Những kệ sách nặng đã chứa đầy các tác phẩm có giá trị, và các nhà lãnh đạo bận rộn có thể thấy mình bị tấn công dồn dập bởi những lời khuyên mâu thuẫn từ các bậc thầy kinh doanh và các nhà tư vấn quản lý. Nhưng chính tác động của trải nghiệm chuyển đổi tại Lực lượng Đặc nhiệm và tác động rộng mở của nó lên hầu hết các tổ chức đã thúc đẩy chúng tôi kiểm nghiệm lại các kết luận của mình. Thứ nhất, mặc dù Lực lượng Đặc nhiệm chiến đấu rất chật vật ở Iraq, song chúng tôi không thể nói rằng mình không tương xứng khi phải so tài với một kẻ thù đẳng cấp thế giới. Nếu đánh giá một cách trung thực, Al Qaeda không phải là một biệt đội siêu nhân biến thành một tổ chức thần thánh được đạo diễn bởi những bộ óc vĩ đại. Dĩ nhiên họ là kẻ thù khó nhằn, linh hoạt và kiên cường, nhưng thường thì họ chỉ được đào tạo sơ sài và trang bị qua loa. Họ cũng là những kẻ giáo điều và hết sức cực đoan từ quan điểm đến hành vi. Thế mạnh và khả năng của họ chỉ được nhân lên gấp bội nhờ vào các yếu tố thúc đẩy ở thế kỷ XXI, trong đó AQI đơn giản là người thụ hưởng may mắn. Tương tự như một doanh nghiệp khởi nghiệp ở garage của Thung lũng Silicon dựa vào một ý tưởng hay một sản phẩm đúng lúc chứ không đặc biệt xuất sắc đối với giới thượng lưu, AQI vô tình bước vào buồng thang máy chỉ thẳng hướng đi lên. Thứ hai, và quan trọng nhất, những yếu tố thúc đẩy này không chỉ có ở Iraq, hay trong chiến tranh. Chúng đang tác động đến hầu hết chúng ta ở nơi công sở và trong cuộc sống thường nhật. Chúng ta không lười biếng hoặc kém thông minh hơn so với bậc cha ông của mình, nhưng đơn giản là những gì phát huy hiệu quả với họ sẽ không phù hợp với chúng ta ngày nay. Chúng ta bắt buộc phải thấu hiểu và thích nghi với các yếu tố này bởi vì chúng sẽ là những nhân tố quyết định thành bại trong những năm tới. Cuốn sách này sẽ không giảm bớt những thách thức hoặc đơn giản hóa sự phức tạp của thành công trong thời đại mới ngày nay, nhưng nó sẽ mang đến một góc nhìn giúp chúng ta hiểu, đồng thời phác thảo phương án giúp một tổ chức thích nghi được với những yêu cầu mới. Để nắm bắt đề tài tốt hơn, chúng tôi tìm hiểu theo hai hướng. Ở hướng thứ nhất, chúng tôi thành lập Nhóm McChrystal để tìm hiểu các công ty dân sự đang đối mặt với yêu cầu phải thích nghi với điều kiện môi trường phức tạp và thay đổi đến chóng mặt. Nhờ đó chúng tôi đã tập hợp được một đội ngũ tài năng tuyệt vời, trẻ trung và chín chắn, bao gồm thường dân, cựu quân nhân hoặc chuyên gia tình báo, từ các học giả có chuyên môn học thuật đến những người có kinh nghiệm hành nghề. Thông qua công việc thực tiễn trực tiếp với các khách hàng đối tác, chúng tôi đã tận mắt chứng kiến cơn lốc xoáy của sự thay đổi – những hằng số từng dễ thao túng giờ chuyển đổi thành những biến số thách thức khả năng dự đoán và những mô hình lãnh đạo, quản lý truyền thống. Tại nhiều tổ chức thành công, có những thứ đã từng hiệu quả tuyệt vời thì nay dường như mất tác dụng. Bên cạnh việc trực tiếp tham gia, ở hướng thứ hai, chúng tôi bắt đầu tìm tòi về hiện tượng này trong các lĩnh vực khác hay dưới nhiều lăng kính giả thuyết khác, để xem liệu những người từng nghiêm túc nghiên cứu đề tài này có rút ra kết luận tương tự hay không. Xét trên phạm vi rộng, nhiều người cũng từng kết luận như thế. Bằng cách rà soát các nghiên cứu được xuất bản và phỏng vấn các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực khác nhau, những người sẵn lòng dành thời gian chia sẻ với chúng tôi, chúng tôi đã đặt kinh nghiệm cá nhân của mình dưới ống kính hiển vi và nhờ sự uyên bác của họ xác nhận lại những phát hiện của mình. Chúng tôi không tự nhận là những học giả hàn lâm nhưng chúng tôi đã rất sẵn lòng để công trình nghiên cứu của họ dẫn dắt mình đi đến những kết luận có căn cứ. NHỮNG CON BƯỚM, NGƯỜI LÀM VƯỜN VÀ CÓC Chúng tôi thấy ngay từ đầu cần phải tuyên bố rõ bản chất của cuốn sách này. Đây không phải là một câu chuyện viết về chiến tranh, mặc dù kinh nghiệm của chúng tôi trong cuộc chiến chống Al Qaeda là sợi chỉ xuyên suốt cuốn sách. Xa hơn chuyện lính tráng, đây là một câu chuyện về những người khổng lồ và những kẻ nhỏ bé, về những con bướm, người làm vườn và kiện tướng cờ vua. Người đọc sẽ bắt gặp trong đó những chú cóc nhầy nhụa, những quái thú thần thoại, những cỗ máy lanh canh và những hệ sinh thái nhạy cảm. Chúng tôi hy vọng sẽ giúp người đọc hiểu được sự khác biệt của thế giới ngày nay và những gì chúng ta cần làm. Chúng tôi sẽ lập luận rằng công cuộc theo đuổi tính hiệu quả quen thuộc phải rẽ hướng. Tuy tính hiệu quả vẫn quan trọng nhưng khả năng thích ứng với sự phức tạp và đổi thay liên tục đã trở thành một mệnh lệnh cấp bách. Vận dụng kinh nghiệm chinh chiến của chúng tôi, kết hợp với một loạt các ví dụ từ nhiều doanh nghiệp, bệnh viện, tổ chức phi chính phủ, cũng như các nguồn khó tiếp cận hơn, chúng tôi mổ xẻ các biểu hiện, nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cùng các phương pháp tiếp cận mà chúng tôi và nhiều người khác thấy hiệu quả. Người đọc sẽ hiểu và đánh giá cao những thách thức mà họ phải đối mặt, và có thể chọn lọc những điều thật sự ý nghĩa đối với họ. Chúng tôi không trình bày ở đây một cẩm nang hướng dẫn hay một danh sách những điều cần làm. Thay vào đó, với năm phần, người đọc sẽ trải qua hành trình đi từ căn nguyên vấn đề đến giải pháp. Phần I: Câu chuyện thần biển Proteus5 bắt đầu tại Iraq năm 2004, nơi lực lượng chống khủng bố tinh nhuệ nhất thế giới đang chiến đấu với một nhóm phiến quân cực đoan thiếu tổ chức. Chúng tôi bất ngờ phát hiện ra rằng thách thức lớn nhất không phải là kẻ thù mà chính là môi trường hoạt động liên tục đổi mới đến chóng mặt, chưa kể đến những đặc thù kiên cố của chính tổ chức chúng tôi. Để hiểu rõ thách thức này, chúng tôi sẽ đi đến khu sản xuất cùng với Frederick Winslow Taylor và xem lại nỗ lực hướng đến hiệu quả trong suốt chặng đường 150 năm qua, xem cách nó đã đẽo gọt nên bộ máy tổ chức cùng những người lãnh đạo và quản lý nó. Sau đó chúng tôi tìm hiểu xem việc đẩy nhanh tốc độ và sự tương thuộc lẫn nhau trong thế giới ngày nay đã làm tăng mức độ phức tạp như thế nào, gây bối rối ra sao cho những cơ quan hoạt động hiệu quả nhất trong thời đại công nghiệp. Và chúng ta sẽ thấy, khá thất vọng, rằng Dữ liệu lớn (Big Data) sẽ càng khiến cho nhu cầu thích nghi tiếp diễn và không ngừng nghỉ. 5 Ngụ ý đến “hiệu ứng thần Proteus”, trong đó hành vi của một cá nhân (trong các thế giới ảo trực tuyến) được thay đổi bởi những đặc điểm trực quan của hình ảnh đại diện (avatar) của họ. Sự thay đổi này xuất phát từ kiến thức của cá nhân đó về hành vi của những người dùng khác trong môi trường ảo, vốn thường liên quan đến những đặc điểm trên. (BTV) Phần II: Từ nhiều thành một nghiên cứu sự kỳ diệu và những điều huyễn hoặc về đội ngũ. Người đọc sẽ đặt chân vào phòng mổ của bệnh viện Brigham & Women’s khi các bác sĩ đang tiến hành phẫu thuật cứu chữa cho các nạn nhân của vụ nổ bom trong cuộc thi marathon ở Boston năm 2013, hay nằm trên boong tàu chở hàng MV Maersk Alabama đang lắc lư tròng trành bên cạnh các tay súng bắn tỉa SEAL, với những phát nhả đạn chính xác đã giúp cứu sống viên Thuyền trưởng Phillips từ tay bọn hải tặc Somali. Chúng tôi phân tích các quy trình đã tạo dựng nên sự tin tưởng và mục đích chung, gắn kết các tiểu đội với nhau và xua tan ảo tưởng rằng Siêu đội ngũ thì phải cần đến Siêu nhân. Sau đó chúng ta sẽ leo hơn 9.000 mét vào buồng lái của chuyến bay xấu số mang số hiệu 173 của hãng hàng không United Airlines hồi tháng Mười hai năm 1978 để khám phá những thử thách khó khăn mà ngay cả phi hành đoàn được đào tạo bài bản cũng phải đối mặt, và nghiên cứu một số hiện tượng thích nghi, giống như các Biệt đội chủ lực, xuất hiện nhằm đối phó với hoàn cảnh ngày càng phức tạp. Cuối cùng, chúng ta sẽ thâm nhập vào vùng đất tưởng tượng Krasnovia và điều tra tại sao rất nhiều tiểu đội và công ty vấp phải khó khăn khi mở rộng quy mô hoạt động. Và chúng ta sẽ thấy rằng ngay cả Lực lượng Đặc nhiệm tinh nhuệ nhất cũng không thoát khỏi tình trạng tương tự. Phần III: Chia sẻ bàn về cách đối phó với sự thay đổi liên tục hay độ phức tạp ngày càng gia tăng đang tấn công chúng ta với tốc độ nguy hiểm. Từ bệ phóng phi thuyền Apollo nổi tiếng của NASA đưa người đầu tiên lên mặt trăng, đến chiếc trực thăng tàng hình đưa đặc nhiệm của Lực lượng Delta đổ bộ xuống Fallujah, người đọc được làm quen với khái niệm nhận thức chung: Cách thức sử dụng thông tin liên lạc và sự minh bạch trong một tổ chức để tạo ra những kết quả phi thường giữa các nhóm lớn. Cùng với đó, Song đề tù nhân và lý thuyết trò chơi sẽ chỉ ra rằng khái niệm “tin tưởng” trong các tổ chức lớn nghe có vẻ đơn giản nhưng hoàn toàn không dễ tạo ra. Phần IV: Từ bỏ khai thác yếu tố lịch sử, những thuận lợi và yêu cầu bắt buộc của việc trao quyền thực thi trong một tổ chức – đẩy nhanh tiến trình ra quyết định và thực sự chịu trách nhiệm cho mọi hành động. Người đọc sẽ theo chân các chiến hạm khổng lồ của Thiếu tướng Perry đến vùng biển Nhật Bản và thức trắng cùng tôi ở chiến trường Iraq để quyết định xem ai còn, ai mất. Thông qua một mô hình bằng nhựa cao gần 40cm, chúng tôi sẽ bàn về mô hình lãnh đạo “không trực tiếp điều hành” (Eyes On – Hands Off). Sau đó chúng tôi sẽ tìm hiểu các hình mẫu lãnh đạo truyền thống và lý do tại sao họ có nguy cơ tuyệt chủng trong môi trường mới. Cuối cùng, người đọc sẽ ngồi cạnh tôi trong cuộc điện đàm hằng ngày giúp tôi định hình và lèo lái những nỗ lực của Lực lượng Đặc nhiệm, và đến tham quan những căn cứ nhỏ trên khắp Iraq và Afghanistan, điểm đầu cuối thực hiện nhiệm vụ. Thông qua đó, chúng ta sẽ khám phá ra vai trò mới mẻ và ngày càng quan trọng của các nhà lãnh đạo cấp cao. Phần V: Nhìn về phía trước mở ra một cái nhìn chi tiết về cách mà sự tin tưởng, mục đích chung, nhận thức chung và trao quyền thực thi dẫn đến thành công trong công cuộc săn đuổi Abu Musab al-Zarqawi, đồng hành với Alexis de Tocqueville trong hành trình soi chiếu vào nước Mỹ, và chứng minh rằng để thành công, thậm chí để tồn tại trong môi trường mới, các tổ chức và nhà lãnh đạo phải thay đổi toàn diện. Tính hiệu quả, từng là biểu tượng duy nhất, phải nhường chỗ cho khả năng thích ứng từ cơ cấu tổ chức, quy trình đến quan niệm, dù đôi khi sự thay đổi chẳng dễ chịu chút nào. Cuốn sách không phải là một nghiên cứu khoa học hay kết quả thử nghiệm lâm sàng. Chúng tôi không khẳng định những khái niệm này là nguyên gốc, hay những phát hiện này là sản phẩm sau nhiều năm nghiên cứu của các chuyên gia trong ngành. Chúng tôi thừa nhận có thể còn sai sót hoặc có những kết luận sẽ gây nghi ngờ. Nhưng bằng cách tận dụng tư duy của người khác để giúp giải thích các trải nghiệm của mình, chúng tôi tin rằng quý độc giả sẽ tìm thấy một sự pha trộn kiến thức hữu ích giữa thực tế và lý thuyết trong việc đối phó với những thách thức ngày càng gia tăng. MỘT THÁCH THỨC DAI DẲNG Đầu mùa hè năm 2014, khi cuốn sách này sắp hoàn thành, phiến quân Sunni hoạt động dưới ngọn cờ của ISIS, Nhà nước Hồi giáo Iraq và Syria, chiếm được thành phố Mosul thuộc miền Bắc Iraq và ồ ạt nam tiến xuống Thủ đô Baghdad như một làn sóng không thể ngăn cản. Dẫn dắt sự nổi dậy của ISIS trên khắp đất nước Iraq là thủ lĩnh Abu Bakr al Baghdadi, một nhân vật gợi cho chúng ta nhớ đến tên trùm khủng bố hoành hành cách đây một thập kỷ và là người sẽ được nhắc đến nhiều trong cuốn sách này: Abu Musab al-Zarqawi. Hình ảnh phiến quân ISIS đắc thắng lượn lờ quanh những chiếc xe quân đội Iraq bị bỏ rơi phản ánh sự sụp đổ đầy choáng váng của hệ thống quốc phòng cùng uy tín của Chính phủ Iraq. Cánh cựu chiến binh chúng tôi ủ rũ dõi theo tin tức từ xa, tuyệt vọng nhìn vùng đất mà mình giành giật từng tấc một, giờ dường như khá dễ dàng rơi vào tay một tổ chức cực đoan khác đang phát triển mạnh mẽ, mặc dù họ thua xa các lực lượng chính phủ cả về binh lực và hỏa lực. Một câu hỏi lập tức được đặt ra: “Liệu có phải chiến thắng tiêu diệt Al Qaeda của chúng tôi là một ảo giác tàn nhẫn?” Nhưng chúng tôi biết không phải vậy. Thành tựu của chúng tôi là có thực. Thay vào đó, diễn tiến mới mẻ này càng khẳng định một số bài học kinh nghiệm mà chúng tôi đã đúc kết. Bài học đầu tiên là môi trường liên tục thay đổi, không hề khoan nhượng mà giờ đây tất cả chúng ta đều sống và hoạt động trong đó khước từ sự thỏa mãn của bất kỳ sự cố định vĩnh hằng nào. Thứ hai là tổ chức mà chúng tôi đã xây dựng nên, các quy trình mà chúng tôi hoàn thiện, và các mối quan hệ mà chúng tôi nuôi dưỡng, không lâu bền bằng điều kiện vật lý đang giữ cho binh lính của chúng tôi sung sức: một tổ chức luôn cần có lãnh đạo chỉ huy, hoặc phải được thôi thúc tiến lên mục tiêu cao hơn nếu cần. Ngừng thúc đẩy thì tổ chức đó không tiếp tục phát triển, thậm chí giậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi. Trước khi bạn đọc bắt đầu vào cuốn sách, chúng tôi có một suy nghĩ muốn chia sẻ. Chúng ta thường có khuynh hướng biện minh cho thất bại bằng cách đổ lỗi cho yếu tố ngoài tầm kiểm soát như “Địch cao hai mét”,“chúng tôi không được đối xử công bằng” hoặc “ngay từ đầu đó đã là một nhiệm vụ bất khả thi”. Vả lại cũng dễ chịu hơn khi “kiên định” với những quy trình đã được chứng minh, dù chúng có hiệu quả hay không. Rất hiếm khi ta bị chỉ trích nếu chúng ta trung thành làm theo những gì đã từng hiệu quả trước đây. Nhưng chúng ta không nên lấy cảm giác dễ chịu, thoải mái hoặc không bị chỉ trích làm thước đo thành công cho mình. Có thể có một nơi trên thiên đường dành cho những người cố gắng nỗ lực nhưng mục tiêu quan trọng hơn là phải thành công. Nếu thành công đòi hỏi bạn phải thay đổi thì nhiệm vụ của bạn là phải thay đổi. Phần 1 CÂU CHUYỆN THẦN BIỂN PROTEUS N gười lính bám chặt lấy một hình thù vặn vẹo. Món vũ khí mà nhờ nó ông đã kết liễu bao nhiêu sinh mạng vẫn đang lủng lẳng bên hông, ông cần bắt sống con mồi. Bàn tay đen sạm vì dãi nắng dầm mưa của ông đau nhói từng cơn khi ông cố siết chặt. Sau nhiều năm chinh chiến, một cuộc chiến khiến lòng dân bất mãn, ông sẽ không từ mọi hành động để được trở về nhà. Menelaus, vị vua cai trị thành Sparta, người em trai nóng nảy của Agamemnon và là chồng của nàng Helen xinh đẹp, đang trên đường trở về sau cuộc chiến thành Troy ròng rã suốt mười năm. Tàu bị đắm và trôi dạt vào đảo Pharos, Menelaus càng thêm tuyệt vọng khi nghe nữ thần Eidothea kể về cha nàng, thần biển Proteus bất tử - Ông già của biển cả. Chỉ có cách bắt sống thần biển Proteus thì thần mới tiết lộ những bí mật mà vua Menelaus đang cần để dẫn quân của mình về thành Sparta. Nhưng sẽ rất khó tiêu diệt Proteus bởi thần biển sở hữu một khả năng đặc biệt: Thần là người biến hình, có thể tự thay đổi hình dạng của mình. Vì vậy, vua Menelaus và quân lính của ông ngụy trang dưới lớp da chó biển và nằm phục kích trên bờ. Khi thần Proteus ngoi lên từ mặt biển đục ngầu, lên bờ nghỉ ngơi, họ bật dậy và hò nhau vây chặt lấy ông… Đầu tiên, thần biến thành một con sư tử với cái bờm khổng lồ, rồi sau đó thành một con rắn, một con beo, một con lợn rừng đang nổi xung thiên, một dòng nước chảy xiết, một cái cây với cành nhánh tua tủa vươn cao. Nhưng toán quân Hy Lạp vẫn không bỏ cuộc. Vũ khí mà họ vẫn dùng trở nên vô dụng. Thay vào đó, họ liên tục thay đổi cách thức chiến đấu sau mỗi lần thần biển biến hình. Họ thay đổi theo từng thách thức mới, lúc thì vòng chặt chân quấn quanh cổ của con vật vừa xuất hiện, lúc thì đâm ngón tay mình vào thớ gỗ của các nhánh cây, lúc lại vòng tay ôm lấy mấy quả cầu lửa đang xoay tít. Cuối cùng ông già của biển cả đầu hàng. Bằng cách thích nghi với những thay đổi, toán quân Hy Lạp đã tìm được đường về nhà. Chương 1 NHỮNG ĐỨA CON CỦA PROTEUS N ăm chiếc bóng lực lưỡng di chuyển dần xuống một con phố vắng lặng ở vùng ngoại ô của khu El Amel, thành phố Baghdad. Trên cao, mảng trời của phút cuối đêm đang cố chống lại sự xâm lấn của bình minh màu vàng cát. Lời kêu gọi các con chiên cầu nguyện buổi sáng vừa phát ra trong thành phố và các vùng lân cận lập tức chìm lỉm trong bầu nhiệt độ như thiêu đốt. Một vài người ngơ ngác mở cửa rồi vội vàng đóng ngay lại; người dân ở đây biết rõ khi nào cần phải ẩn náu. Nhưng trong góc phố, cánh cửa của một ngôi nhà đột ngột mở ra, những người đàn ông nhẹ nhàng đi vào trong nhà. Hôm đó là ngày 30 tháng Chín năm 2004 và họ chuẩn bị triển khai một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất từ trước đến nay. Đó là một ngôi nhà rất bình thường, giống như một nếp gợn trong bức ảnh mà các điểm ảnh đều bị vỡ, chỉ còn hình ảnh nhòe nhoẹt của những khối bê tông màu vàng nâu kéo tít tắp tới tận đường chân trời. Nhưng bên trong ngôi nhà là căn cứ của một trung tâm đầu não dã chiến có tổ chức, chuyên thu thập dữ liệu và phát đi khắp thành phố các thông tin hướng dẫn. Những tấm bản đồ, hình ảnh mục tiêu và danh sách những việc cần chuẩn bị cho các chiến dịch treo la liệt trên các bức tường. Vật dụng cá nhân, bao gồm vũ khí và trang phục, được đóng gọn gàng và xếp ở góc nhà. Những kẻ chịu trách nhiệm về an ninh đang tuần tra ngoài phố, trong tay lăm lăm vũ khí. Những tân binh chào hỏi các thành viên khác trong nhóm – các sĩ quan phân tích và sĩ quan tình báo – bằng những cái ôm siết. Họ hỏi thăm nhau về gia đình, nói đùa về các đồng nghiệp. Mọi người gặp gỡ ba chiến binh mới được cử vào nhóm – cả ba vừa trải qua đợt tập huấn và được chuyển thẳng đến Iraq. Những gương mặt non trẻ bộc lộ thứ cảm xúc pha trộn giữa bối rối và hào hứng, và những người từng trải hơn chỉ nhìn thoáng qua cũng hiểu rằng những cảm giác ấy sẽ sớm được thay thế bởi nỗi sợ hãi. Cả nhóm đi qua sảnh chính của ngôi nhà mà họ dùng làm căn cứ, để lại đám bụi trên những bức ảnh gia đình hạnh phúc của chủ nhân cũ ngôi nhà này. Những gã đàn ông mặc trang phục chiến đấu ngồi xuống một chiếc ghế bọc nhung màu tím hoa cà, trong căn phòng từng là phòng khách của gia chủ. Nếu có bất kỳ ai nhận ra sự hài hước hoặc bi ai trong tình huống này thì có lẽ họ cũng không nói ra. Họ đã học cách phân chia rạch ròi những cảm xúc trong chiến tranh, và quy chúng thành dạng “thiệt hại ngoài dự kiến”, ví dụ như cái chết của những người ngoài cuộc. Họ học cách làm vậy để chấp nhận sự tàn nhẫn của cuộc chiến như là một phần tất yếu, nếu muốn có được tương lai tươi sáng hơn. Họ đã quá mệt mỏi trước bất kỳ hành vi mang tính phản xạ nào đối với sự dịu dàng hay hài hước. Nhân vật lão làng nhất của đơn vị tập trung nghiên cứu tấm bản đồ thể hiện địa điểm mục tiêu và xem xét cách thức tiến quân. Ông tóm lấy ba cái lót cốc và một viên gạch lát sàn, đã vỡ từ những lần đụng độ trước, để mô phỏng cách thức xe của họ sẽ đi vào vùng chiến dịch, cùng hàng chục cạm bẫy ngu ngốc họ phải tìm cách tránh. Mỗi cú khoát tay của ông là lời tổng kết đỉnh cao sau hàng tuần trời nghiên cứu: giải mã và tổng hợp thông tin, thu thập và lắp ráp các thiết bị đặc biệt. Nghệ thuật tiến hành cuộc chiến theo mạng lưới mà họ vừa mới nắm vững là một ví dụ. Mặc dù chỉ có ba người được chọn là những người nổ súng, nhưng hàng chục người ở các vị trí chỉ huy khác nhau và ở các nước khác nhau đã có những đóng góp quan trọng đối với chiến dịch này. Các chiến thuật và chiến lược tổng thể của cuộc chiến đã khác xa hẳn so với những hình dung ban đầu của họ. Đây không phải là cuộc chiến của các kế hoạch và kỷ luật, nó là cuộc chiến của sự nhanh nhạy và sáng tạo. Đơn vị của họ đã hình thành nhịp độ hoạt động của một khu tự trị địa phương kết hợp thông tin liên lạc thường xuyên với lãnh đạo của họ; những người chỉ huy sẽ quan sát chiến dịch từ xa, còn cuộc hành quân hôm nay là đứa con đẻ của những người có mặt trong căn phòng này và họ hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhiệm vụ của mình. Vì lý do an ninh, không một nhà báo nào, kể cả những người lăn lộn và thấu hiểu cuộc chiến nhất, được phép đi cùng những đơn vị như thế này. Nếu có cơ hội đó, các nhà báo sẽ được chứng kiến một trường hợp điển hình về cách bố trí tổ chức hiện đại, một mạng lưới tích hợp khả năng đồng bộ và thích ứng tại chỗ đã lan tỏa trong toàn bộ hệ thống các lực lượng chiến đấu của họ. Nếu là trước đây, ngay cả đội quân tinh nhuệ nhất có cùng quân số với đội hôm nay, cũng phải tính toán chiến lược khi tham chiến. Vào thời điểm năm 2004, khả năng hỏa lực đồng nghĩa việc họ có tiềm lực chiến đấu vô tận, và công nghệ thông tin có nghĩa là tin tức về chiến dịch sẽ được đưa đến với khán giả toàn cầu gần như cùng thời điểm diễn ra sự kiện. Sau lần đánh giá cuối cùng với một vài cái gật đầu, những người đàn ông rời khỏi chiếc ghế dài và chuyển qua phòng bếp để lấy vũ trang. Bốn người sẽ ở lại, bảy người kia nạp đạn vào súng và thắt chặt các dây kéo của chiếc áo giáp nặng nề. Họ trò chuyện về tình trạng đáng thương của Iraq và về việc đất nước này trông sẽ ra sao khi họ đã hoàn thành công cuộc giải phóng. Họ chê cười các chiến thuật của kẻ thù. Những người vừa mới đến vẫn lẳng lặng không nói gì. Khi bước ra đến cửa, vị chỉ huy đột nhiên thấy nhói buốt bên dưới ủng. Trên sàn nhà, một tấm ảnh nằm giữa cơ man những mảnh kính vỡ: Hình ảnh một cô gái trang điểm đậm, đầu đội mũ lưỡi trai và mặc một chiếc váy dài. Nếu bỏ yếu tố quốc gia sang một bên, những người từng sống trong ngôi nhà này không có gì khác với những người thân trong gia đình của những người đàn ông này hay gia đình riêng mà họ có thể sắp có. Gia đình này không làm gì để gây ra cuộc chiến; tội lỗi duy nhất của họ là đã ở sai chỗ vào sai thời điểm. Vị chỉ huy không biết họ là ai hay đã trở thành người như thế nào, nhưng ông hy vọng những việc mà ông đang làm, theo một cách nào đó, có thể gián tiếp mang lại bình yên cho họ. Ông với tay kéo cửa. Bấy giờ mới hơn 9 giờ, và nhiệt độ đã lên đến 320C. Tất cả đều đổ mồ hôi trước khi bước lên xe. Với chiến dịch lần này, họ mặc thường phục và lái xe có mui kín: hai chiếc Huyndai và một chiếc Volkswagen cho chiến dịch, cùng một xe Opel chạy giám sát từ phía sau – những chiếc xe này đã được chọn lựa để họ có thể trà trộn trên đường phố. Sau khi nhanh chóng kiểm tra các thiết bị, lái xe cho xe lăn bánh. Họ thận trọng quan sát từng ô cửa sổ, từng mái nhà và khách bộ hành. Trong một chiến dịch tương tự cách đó một tuần, một tay bắn tỉa đã bắn tung kính chắn gió và khoan thủng trán của người lái xe, tưới đẫm trần xe bằng màu máu đỏ thẫm như trong một bài kiểm tra Rorschach6. Tám ngày sau, một vài người có mặt trong xe lúc đó không thể nhớ lại gương mặt của người lái xe. Bất chấp những mất mát như vậy, giữa tình trạng hỗn loạn của những vụ đánh bom, đột kích và báo thù, những người thực thi nhiệm vụ vẫn nhìn thấy cơn sóng chuyển động, tuy chậm nhưng chắc chắn, đang hướng về chiến thắng. Cuộc chiến này gian khổ hơn mức mà bất kỳ ai trong số họ có thể hình dung, nhưng nỗ lực của họ chắc chắn không vô ích. 6 Nguyên văn: Rorschach test, là bài kiểm tra tâm lý bằng cách cho người được kiểm tra xem các vết mực và ghi lại cảm nhận của họ về vết mực đó. Tiếp theo, phân tích cảm nhận của họ bằng các diễn giải ở góc độ tâm lý học hoặc bằng các thuật toán phức tạp hơn, và đôi khi cần sử dụng kết hợp cả hai kỹ thuật này. Ở đây tác giả hàm ý mức độ tác động tâm lý của vụ tấn công khi máu của người lái xe bắn đầy trần của chiếc xe hơi. (DG) Nhiệm vụ ngày hôm nay rất phức tạp, và họ càng di chuyển nhiều thì rủi ro càng lớn. Những làn đạn thù địch là điều không thể tránh khỏi và giống như bất kỳ nhiệm vụ nào khác, họ không bao giờ có đủ thông tin chính xác về đối thủ. Những chiếc xe chầm chậm len lỏi trên các con phố nhộn nhịp, giữa những người bán hàng rong đang mời chào khách hàng, các ông bố bà mẹ đang mắng mỏ con mình và các cậu trai mới lớn đang trêu ghẹo mấy cô nàng trùm khăn hijab; xe đi trong mùi thơm của đồ ăn tươi mới, lẫn mùi thực phẩm ôi thiu và mùi của lũ chó hoang. Trước khi thực hiện nhiệm vụ, không một người đàn ông nào trên xe từng đến Iraq, nhưng giờ đây, tất cả những âm thanh hỗn loạn này đã dần trở nên quen thuộc. Khi xe rẽ sang Phố 13, họ nhìn thấy một đám người dân đang đứng hò reo dưới tấm băng rôn, trước cổng một nhà máy xử lý nước thải mới khánh thành. Chiếc xe Volkswagen đi trước, nhưng địa điểm nơi họ định dừng đỗ đã bị chiếm dụng bởi một chiếc xe chở rác. Chẳng nói chẳng rằng, những người lái xe lẳng lặng xử lý tình huống: Hai chiếc xe Hyundai chạy vòng quanh khu phố trong khi chiếc Volkswagen tìm một điểm dừng đỗ mới tại số 7 phố Nissan gần đó. Xe Opel tạm dừng lại, người lái xe nhoài ra vờ hỏi mua món thịt viên của một quán ven đường, cố gắng để không bị lộ qua giọng nói. Các hoạt động đường phố náo nhiệt của Iraq có khả năng che giấu mọi hành tung đáng ngờ. Một trong hai chiếc xe Huyndai thấy tuyến đường dự kiến của họ bị chặn bởi công trường xây dựng. Lái xe rẽ sang con phố khác, liếc mắt sang các cộng sự để đảm bảo rằng họ hiểu đã có sự thay đổi trong kế hoạch. Kinh nghiệm tác chiến cùng nhau đã khiến họ có được thứ khả năng gần như thần giao cách cảm. Sau 12 phút trễ so với kế hoạch, cả bốn chiếc xe đã vào vị trí. Những người đàn ông ngồi trong ba chiếc xe hành sự lặng lẽ suy nghĩ và cầu nguyện. Mật khẩu được truyền qua radio trên xe bằng một giọng nói khô khốc, không cảm xúc – cùng một tiếng nói đã truyền đi rất nhiều những mệnh lệnh tương tự trước đó. Gã lái chiếc xe Huyndai đầu tiên hít một hơi và nhấn chân ga. Tại lễ khánh thành nhà máy xử lý nước thải, đám đông vẫn đứng tụ tập. Lũ trẻ con đứng ở vòng ngoài, chúng mải chơi với nhau hơn là nghe các chính trị gia trình bày về khả năng tái tạo kinh tế. Đứng ở trung tâm vòng tròn là bố mẹ lũ trẻ. Họ đang nở nụ cười, trông ai cũng giống ai trong những chiếc khăn choàng đen, tóc tối màu, ánh lên trong màn nhiệt. Khi chiếc xe Huyndai chồm lên, đâm thẳng vào đám đông, thân hình nhỏ bé của lũ trẻ dính vào tấm tản nhiệt và đèn xe. Tay lính lái xe lầm bầm tiếng cầu nguyện trước khi ấn kíp nổ. Có lẽ, trong khoảnh khắc một phần nghìn giây khi tín hiệu radio phát ra từ lòng bàn tay gã, qua băng ghế sau và hướng tới thùng xe, gã đã nhìn thấy vầng hào quang của những chiến binh thánh chiến thân hình đầy máu – thứ ánh sáng đã nhấn chìm cả đất nước Iraq. Có lẽ, trong khoảnh khắc bằng một nhịp đập của tim, nỗi căm giận của gã đã nhường chỗ cho cảm giác hối hận trước khi thùng xe chứa đầy thuốc nổ nổ tung và những viên đạn BB trong thùng xe xé nát khung xe kim loại và xé chính cơ thể gã ra thành trăm mảnh. Con phố giờ đã trở thành bức tranh ghép khổng lồ của xác xe và xác người, ngập tràn tiếng khóc thét. Những bà mẹ điên loạn tìm kiếm con mình. Những tay lính Mỹ – kẻ thù của chúng – từ cuối khu phố đã chạy tới hiện trường. Lính Mỹ thiết lập một vòng vây an toàn và bắt đầu công việc cứu thương. Giữa những tiếng la hét, không ai để ý một chiếc xe Volkswagen đang tiến tới. Nó lao thẳng vào đám lính Mỹ và lũ trẻ vừa mới xuất hiện để tìm kiếm và nhận dạng thương vong, họ vẫn còn đang choáng váng. Chiếc Volkswagen kích hoạt kíp nổ. 35 đứa trẻ thiệt mạng, 10 người Mỹ và 140 người Iraq bị thương. Khi chiếc xe cuối cùng lao vào giữa con phố, tất cả các lực lượng đồng loạt xả súng vào nó, và chiếc xe chỉ kịp phát nổ ở phía nam của mục tiêu. Nhưng những kẻ ngồi trong chiếc xe còn lại không quan tâm đến thất bại của xe thứ ba, chúng đã mất dạng giữa đám đông. Hiếm có nhiệm vụ nào được thực hiện mà không có thiếu sót. Người đàn ông cầm lái ném ba chiếc chìa khóa mở ga-ra xe mà hắn vẫn đặt trên đùi mình qua cửa xe. Nếu những đồng đội trong chiến dịch vừa xong định đổi ý, chính hắn sẽ sử dụng ba chiếc chìa này để kích hoạt kíp nổ trên xe của họ. Tay lính ngồi trên chiếc ghế có lắp súng xem lại đoạn phim mà hắn vừa quay được từ vụ tấn công. Chỉ trong vài giờ nữa, đoạn băng này sẽ được tung lên mạng, khả năng gây sốc của nó sẽ giúp chúng tuyển mộ được thêm nhiều tay đánh bom cảm tử nữa để phục vụ cho sự nghiệp chung. Đối với tổ chức Al Qaeda ở Iraq, chiến dịch này là một thắng lợi. ĐỘI QUÂN TỐT NHẤT Vào ngày xảy ra vụ đánh bom ở nhà máy xử lý nước thải, tôi đang ngồi trong căn cứ không quân hai lớp tường bê tông được xây dựng từ thời Saddam tại Căn cứ Không quân Balad, cách El Amel 96,5km. Máy tính xách tay và màn hình plasma có kết nối với mạng lưới ăng-ten có dây và cáp treo bày la liệt trên tường và trên mặt chiếc bàn mà chúng tôi làm vội bằng gỗ dán từ mùa xuân trước. Thông tin liên tiếp dội về qua hệ thống các chảo ăng-ten và vệ tinh tới khu chỉ huy có kích thước bằng một sân đấu bóng chày. Các chuyên gia phân tích hình ảnh từ camera giám sát, các đoạn thông tin mà chúng tôi chặn được, các tài liệu bị tịch thu và báo cáo tình báo, tất cả chắp nối lại thành một bức tranh nhiều mảnh ghép về Al Qaeda tại Iraq. Họ tổng hợp thành báo cáo, chuyển đến bàn làm việc của tôi và thuộc cấp để chúng tôi có thể dùng khi lập kế hoạch tấn công với các lực lượng đặc biệt của mình. Đây là trụ sở của Lực lượng Đặc nhiệm Tác chiến. Tôi vừa bước qua tuổi 50 và đã chỉ huy lực lượng được gần một năm. Đây là vị trí mơ ước của bất kỳ người lính nào. Từ năm 1980 tới năm 2003, chín vị đại tướng uy tín (quân hàm hai sao) đã nắm giữ trọng trách này, năm người trong số họ đã thăng hàm bốn sao. Họ thuộc nhóm những nhà lãnh đạo, chỉ huy, nhà chiến lược xuất sắc nhất của Quân đội Hoa Kỳ, và họ đã tạo ra một tiền lệ phi thường. Chuỗi những thành tích mà họ đạt được cũng chính là lý do chúng tôi được cử tới vùng tâm chiến ở Iraq, đặc biệt là bởi tình trạng nổi loạn của Al Qaeda (AQI) ở đây – tổ chức đã thực hiện những cuộc khủng bố tàn bạo nhất kể từ khi Mỹ đến Iraq. Nước Mỹ và liên minh đến Iraq để lật đổ Saddam Hussein, và chỉ một thời gian ngắn sau đó, họ đã đạt được mục tiêu này. Nhưng đội quân của AQI là một mối đe dọa khác – chúng hoạt động theo nhóm nhỏ, nhanh và riêng lẻ. Để đấu lại chúng, phải cần đến những kỹ năng đặc biệt mà các đơn vị chúng tôi sở hữu. Sau thất bại của vụ giải cứu con tin Mỹ bị những người cách mạng Iran bắt giữ năm 1980, Lực lượng Đặc nhiệm ra đời để ứng phó với những bi kịch kiểu như vậy. Lực lượng này là tổ chức duy nhất, tập hợp những đơn vị thực thi tinh nhuệ nhất trong quân đội hùng mạnh nhất thế giới. Với 40 năm lịch sử cùng những thành tích chiến đấu xuất sắc; xét dưới bất kỳ tiêu chuẩn khách quan nào, chúng tôi cũng là lực lượng chiến đấu tốt nhất, chuyên thực thi những nhiệm vụ đặc biệt – “tốt nhất trong những thứ tốt nhất”. Nhưng lịch sử đó giờ đây dường như không giúp ích được gì cho chúng tôi. Chúng tôi đã thất bại trong việc ngăn chặn cái chết của 35 đứa trẻ, đã thua trong cuộc chiến với một nhóm ô hợp những kẻ cực đoan thua kém chúng tôi rất nhiều về nguồn lực. Về lý thuyết, cuộc đối đầu giữa AQI và Lực lượng Đặc nhiệm không hề cân sức. Chúng tôi là một lực lượng lớn, được huấn luyện kỹ càng và được trang bị cực tốt, trong khi AQI phải tuyển dân địa phương và phải đưa trái phép vào nước những tay lính nước ngoài từng người một thông qua những đường dây nguy hiểm và không chắc chắn. Chúng tôi có trong tay những công nghệ hiện đại nhất, trong khi họ dựa vào những buổi họp mặt trực tiếp và thư tay để hạn chế khả năng bị phát hiện. Lính của chúng tôi đã trải qua những quy trình đào tạo khắc nghiệt nhất trong lịch sử của các đơn vị đặc biệt; còn lính của họ chỉ tham gia những ngôi trường dạy đạo Hồi không chuyên mọc lên rải rác khắp bán đảo Ả-rập và Bắc Mỹ. Chúng tôi có hỏa lực khó ai có thể sánh nổi, xe cộ được trang bị vũ khí và các phương tiện giám sát ưu việt; công nghệ của họ chỉ có bom tự chế được sản xuất trong tầng hầm của những ngôi nhà an toàn, sử dụng các bình khí prô-ban và các khẩu súng cối đã hết hạn sử dụng của Xô viết. Chúng tôi còn là khuôn mẫu về tính kỷ luật. Nguồn lực ưu việt không khiến chúng tôi tự mãn, chúng tôi luôn đẩy năng lực quân đội của mình tới một giới hạn mới, hơn mức mà kẻ thù có thể làm được. Lính của chúng tôi sẵn sàng tỉnh dậy giữa đêm, rà soát kế hoạch, thông tin tình báo và tóm lược các mệnh lệnh; khi bình minh vừa ló dạng, hành trang đã sẵn sàng, súng đã lên đạn, và máy bay lên thẳng bắt đầu khởi động với tiếng cánh quạt kêu ro ro. Hàng giờ liền trong bóng tối, những tiểu đội bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, tấn công hai, ba hay thậm chí mười mục tiêu được giao trong một đêm – mỗi nhiệm vụ đều được lên kế hoạch và thi hành cực kỳ cẩn trọng, mọi nỗ lực đều được người lính thực hiện như thể họ đang cận kề cái chết. Tới đầu giờ sáng, những chiến binh mệt mỏi mới tìm về giường, ngủ vài giờ và lặp lại chu kỳ huấn luyện đó liên tục trong hàng tháng trời. Những năng lực đặc biệt đó của Lực lượng Đặc nhiệm biến chúng tôi thành những người tiên phong trong cuộc chiến tại Iraq, nhưng chúng tôi chưa từng đối mặt với nhiệm vụ nào giống như thế trước đây. Trong lịch sử hơn 20 năm của mình, chúng tôi đã thực hiện thành công những nhiệm vụ nhỏ gọn với sự chính xác cao độ; còn giờ đây, chúng tôi được triệu tập để đứng đầu chiến tuyến của một cuộc chiến chưa thấy hồi kết. Thảm họa ngày 30 tháng Chín ở nhà máy xử lý nước thải là một lời nhắc nhở không hề dễ chịu rằng: Cho dù chúng tôi có một đội quân nhà nòi, công nghệ, và sự quyết tâm, nhưng chúng tôi đang dần đánh mất quyền kiểm soát. Khi thông tin về vụ đánh bom bắt đầu truyền đi, các tường thuật ngắn gọn từ báo cáo SIGACT (viết tắt của từ Signficant Activity – Nhiệm vụ quan trọng) tăng dần lên với những thông tin giá trị từ các sĩ quan chuyên trách của lực lượng nằm vùng ở khắp Iraq – bao gồm consố thương vong, thông tin cá nhân và tuổi tác của những người đàn ông, phụ nữ và trẻ em bị thiệt mạng, và cách những người đàn ông trong chiếc xe Opel đã qua mặt chúng tôi như thế nào. Chúng tôi bàn tính cách trả đòn. Đồng thời, chúng tôi cũng tự hỏi một câu hỏi sâu sắc hơn, khó trả lời hơn: Nếu chúng tôi thực sự là đội quân tốt nhất trong những đội quân tốt nhất, tại sao những cuộc tấn công như vậy không hề giảm bớt, mà ngược lại, chúng thậm chí đang tăng lên? Tại sao chúng tôi không thể đánh bại một lực lượng nổi loạn thua kém chúng tôi rất nhiều về nguồn lực? Vì sao chúng tôi thua cuộc? NHÓM CỦA NHIỀU NHÓM (SIÊU ĐỘI NGŨ) Câu hỏi ấy và những câu trả lời mà chúng tôi tìm thấy, cũng như ý nghĩa của chúng với thế giới rộng lớn bên ngoài lực lượng của chúng tôi, là cơ sở nền tảng để ra đời cuốn sách này. Với AQI, chúng tôi phải đối mặt với một mối đe dọa hoàn toàn mới được nuôi dưỡng bởi một môi trường hoàn toàn mới. Cuộc chiến mà chúng tôi bắt đầu không phải là cuộc chiến giữa các quốc gia, và không chỉ vậy, nó khác với bất kỳ cuộc chiến nào từng diễn ra trong thế kỷ XX. Phiến quân, chủ nghĩa khủng bố và xu hướng cực đoan hóa, cũng như các xung đột là những vấn đề muôn thuở. Điều khác biệt là: Vào thời điểm năm 2004, những hiện tượng này có thêm sự hỗ trợ của công nghệ, sự kết hợp này đã sản sinh hàng loạt vấn đề hoàn toàn mới. Rất may là hầu hết mọi người sẽ không bao giờ rơi vào tình huống phải chiến đấu chống lại nhóm quân nổi loạn đầy manh động, nhưng tất cả chúng ta đều chịu ảnh hưởng bởi chính những thay đổi về công nghệ và xã hội đã mang lại thành công cho AQI. Năm 2004, chúng tôi chỉ vừa bắt đầu hiểu được sức nặng của sự thay đổi này, nhưng sau đó chúng tôi dần hiểu ra rằng muốn đánh bại AQI, chúng tôi phải học hỏi từ chúng. Giống như những người trẻ sinh ra vào những năm 1990 và 2000 được coi là “dân bản địa thời đại số” còn thế hệ cha mẹ chúng chỉ là “dân nhập cư thời đại số”, AQI là một tổ chức “bản địa” của thế kỷ XXI được trang bị công nghệ đầy đủ với những kết nối dày đặc. Chúng hoạt động theo cách hoàn toàn khác biệt với những gì chúng tôi cho là “đúng” và “hiệu quả”. Và chúng đã thành công. Trong cuộc chiến này, chúng tôi phải học cách quên đi rất nhiều thứ mà chúng tôi tưởng rằng mình biết về cách vận hành của cuộc chiến – và của thế giới này. Chúng tôi phải xóa bỏ cấu trúc tổ chức quen thuộc và xây dựng lại theo một cách thức hoàn toàn khác, thay đổi kiến trúc vững chắc trước đây bằng một lối cấu trúc mềm dẻo hữu cơ, vì đó là cách duy nhất để chúng tôi đối mặt với mối đe dọa cực kỳ phức tạp đang nổi dậy. Đặc biệt, chúng tôi đã tái cấu trúc Lực lượng Đặc nhiệm từ gốc, sử dụng các nguyên tắc chia sẻ thông tin cực kỳ minh bạch (chúng tôi gọi là “chia sẻ nhận thức”) và phân quyền ra quyết định (“trao quyền điều hành”). Chúng tôi xóa đi tất cả những rào cản tiêu cực giữa các bộ phận và từ bỏ hệ thống cấp bậc – những thứ từng một thời làm nên tính hiệu quả trong công việc. Chúng tôi quan sát hành vi, thói quen của các đơn vị nhỏ nhất và tìm cách để ứng dụng những gì mình quan sát được trong tổ chức của hàng nghìn con người với hoạt động trải rộng ở ba châu lục. Chúng tôi trở thành “một nhóm của nhiều nhóm”: Một đội quân lớn với đặc tính nhanh, nhạy bén mà bình thường chỉ có thể tìm thấy ở những đội quân nhỏ. Hầu hết những việc chúng tôi làm đều đi ngược lại với truyền thống của quân đội và những cách tổ chức thông thường. Chúng tôi từ bỏ những lời giáo huấn đã từng tạo nên tính thiện chiến của chúng tôi trong thế kỷ XX, bởi vì thế kỷ XXI là một cuộc chơi khác với những luật chơi hoàn toàn mới. Cuộc chiến của chúng tôi tại Iraq vào năm 2004 không phải là một ngoại lệ mà là một thông lệ mới. Các mô hình tổ chức từng thống lĩnh thế kỷ XX khởi nguồn từ cuộc cách mạng công nghiệp, và thế giới ngày nay đã thay đổi. Trước đây, mục tiêu của quân đội là phải đạt được “hiệu quả”, có nghĩa là thu được nhiều nhất với sự đầu tư ít nhất về năng lượng, thời gian và tiền bạc. Nhưng trong thế giới hiện đại, mục tiêu tối thượng không phải là tối ưu hóa những gì chúng ta đã biết (và tương đối ổn định) mà là khả năng thích nghi với môi trường liên tục thay đổi. Khả năng thích nghi, chứ không phải tính hiệu quả, phải là năng lực trung tâm của chúng tôi. Ngày nay, các tổ chức hiện đại cũng phải đối mặt với những thách thức mà lực lượng của chúng tôi đã gặp phải. Và cũng giống chúng tôi, các doanh nghiệp và tổ chức đã phát triển rất nhiều khả năng “truyền thống” để đối mặt với một thế giới không còn tồn tại. Kể từ khi rời quân đội và thành lập McChrystal Group năm 2010, tôi cùng các đồng nghiệp đã nghiên cứu những khó khăn mà rất nhiều doanh nghiệp và các tập đoàn phải đối mặt để tồn tại và phát triển thịnh vượng trong một thế giới có quá nhiều đổi thay. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ giải thích lý do vì sao hầu hết các tổ chức hiện đại đều không có đủ năng lực để đương đầu với những thách thức này, và chúng tôi sẽ trình bày kinh nghiệm mà chúng tôi có được ở Iraq, những giải pháp hữu hiệu mà chúng tôi đã tìm ra, và những nghiên cứu chúng tôi đã tiến hành sau đó để có thể áp dụng các giải pháp này trong nhiều tình huống khác. Vào thời điểm năm 2004, những câu trả lời này vẫn ở thì tương lai. Chúng tôi đã phải rất vất vả để hiểu được đối thủ khi chúng không ở một địa điểm cố định, không có quân phục, các đặc điểm nhận dạng của chúng đều phi vật chất và không thể đo đếm, hệt như cái không gian ảo mà trong đó chúng thực hiện các hoạt động chiêu mộ binh lính và tuyên truyền. Những thông tin tình báo mà chúng tôi có được từ những cuộc đối đầu nguy hiểm và gian khổ đều không khả dụng, “tính hữu dụng” của chúng biến mất một cách đáng căm giận như cách chiếc xe Opel đã bốc hơi giữa Baghdad vào ngày 30 tháng Chín. Nhưng dẫu sao chúng tôi cũng có một manh mối – một cái tên: Abu Musab al-Zarqawi. Đó là một bí danh, nhưng con người thì có thật. AHMAD AL-KHALAYLEH Năm năm trước, ở khu vực sa mạc Jordan cách Biển Chết 48,2km về phía đông, cánh cửa của nhà tù Suwaqah được canh gác cực kỳ nghiêm ngặt đã mở ra. Những người đàn ông xuất hiện, trong đó có một người rất lặng lẽ, chiếc áo trùm dài Afghanistan của hắn tương phản với những bộ đồ phạm nhân của những người đứng xung quanh. Đó chính là Ahmad al Khalayleh, hay Abu Musab al-Zarqawi như cách thế giới bên ngoài vẫn gọi tên hắn. Sinh ra trong một gia đình trung lưu tại thành phố công nghiệp Zarqa của Jordan, Ahmad bắt đầu quậy phá từ khi còn nhỏ tuổi, bỏ học và lao vào rượu chè, hút sách. Mẹ hắn cuối cùng phải gửi con trai tới một đền thờ nổi tiếng theo khuynh hướng Salafist – một dòng Hồi giáo Sunni cực kỳ bảo thủ. Ở đó, hắn đã tìm thấy ý nghĩa thực sự của cuộc đời mình, đó là chiến tranh tôn giáo. Hắn đến Afghanistan và Pakistan để tìm hiểu vầng hào quang của những chiến binh thánh chiến, hy vọng sẽ được dự một phần vinh quang vào cuộc chiến chống lại những kẻ ngoại đạo xâm lược, mà cụ thể ở thời điểm đó là Xô viết. Nhưng hắn đã chậm chân: Quân Xô viết đã rút khỏi cuộc xung đột kéo dài cả thập kỷ. Ahmad trở về Amman và gia nhập cộng đồng Hồi giáo cực đoan tại đó. Sau khi tham gia vào những âm mưu chống lại nhà nước, hắn bị giam giữ tại nhà tù Suwaqah, nơi hắn đã dành năm năm để củng cố lòng quyết tâm, luyện tập thể hình, đọc kinh Koran hằng ngày và dùng axit để xóa những hình xăm mà hắn có từ thời thanh niên ngỗ ngược. Thời gian trong tù đã hoàn tất quá trình chuyển đổi mà mẹ hắn đã vô tình khởi động từ một thập niên trước, từ một đứa trẻ nhạt nhẽo trở thành kẻ chỉ huy quân khủng bố đầy quyền uy. Với tầm ảnh hưởng của hắn, ban quản lý nhà tù cho phép hắn thay bộ đồ phạm nhân truyền thống bằng một bộ shalwar kameez thanh lịch – áo sơ mi dài và quần ống thụng, phồng lên ở eo và mắt cá chân – trang phục truyền thống của Afghanistan. Đây là một phần nhân dạng mới của hắn, cùng với tên gọi mới – Abu Musab al-Zarqawi. Khi hắn, lúc này 33 tuổi, bước qua cánh cửa nhà tù, hắn đã có kế hoạch để bắt đầu xây dựng nền móng cho cuộc chiến sau sự kiện 11/9. Hắn trở về Pakistan, nơi một nhóm nhỏ với tên gọi Al Qaeda – “Căn cứ” – đang được hình thành. Được truyền cảm hứng bởi nhóm này, hắn thành lập một tổ chức tương tự với tên gọi Tawhid w’al-Jihad (TWJ) – “Đội quân thánh chiến duy nhất”. Sau một vài nỗ lực không thành khi cố tham gia vào các vụ xung đột đang sục sôi ở Pakistan và Chechnya, TWJ thành lập một khu trại tập huấn ở Herat, Afghanistan, chuyên chỉ dẫn các điều kiện vật lý, chế tạo bom và các vũ khí hóa học. Al Qaeda bày tỏ sự quan tâm tới TWJ và mối quan hệ giữa hai tổ chức ngày càng trở nên mật thiết. Việc Mỹ đem quân vào Iraq là giấc mơ trở thành hiện thực đối với Zarqawi; cuối cùng, hắn đã có cơ hội để chứng tỏ khí phách của mình. TWJ tự coi chúng là đội quân tiên phong trong cuộc kháng chiến của cộng đồng thiểu số những người Sunni ở Iraq; chúng sống bằng nỗi sợ hãi và phẫn nộ của cộng đồng này – những người bỗng chốc phải sống tha hương sau khi triều đại của Saddam sụp đổ. Năm 2003, Zarqawi tổ chức thành công một chiến dịch đánh bom gây thiệt mạng cho hàng trăm người và cười nhạo trước các nỗ lực của quân liên minh đang chiếm đóng để bảo vệ Baghdad. Vụ đánh bom lớn bằng xe tải ở trụ sở Liên Hợp Quốc tại khách sạn Canal đã giết chết 22 người, trong đó có cả Sérgio Vieira de Mello, đại diện đặc biệt của Liên Hợp Quốc tại Iraq. Hai tháng sau, trong một vụ đánh bom tự sát có tổ chức, một chiếc xe cứu thương chở đầy chất nổ đã nhắm thẳng vào trụ sở của Hội Chữ thập đỏ, làm 35 người thiệt mạng và hơn 200 người bị thương. Mặc dù vụ tấn công tại nhà máy xử lý nước thải rất kinh hoàng, song đây không phải là một sự kiện bất thường ở Iraq vào năm 2004. Tính tới tháng Mười hai, số lượng các cuộc tấn công khủng bố lớn diễn ra tại Iraq đã bằng tổng số vụ tấn công xảy ra trên toàn thế giới trong năm 2003. Năm 2005, chủ nghĩa khủng bố ở Iraq đã gây thiệt mạng cho 8.300 người, gấp ba lần số lượng thương vong của vụ tấn công ngày 11/9, tại một đất nước với dân số chỉ bằng 1/10 dân số Mỹ. Iraq, với số dân chỉ bằng 0,5% dân số thế giới, đã chiếm gần 1/3 tổng số vụ tấn công khủng bố toàn cầu và chiếm phần lớn những vụ thương vong do khủng bố gây ra trong năm 2005. Và tình trạng ngày càng trở nên tồi tệ hơn: Riêng trong mùa xuân năm 2006, hơn 1.000 người Iraq thiệt mạng trên đường phố mỗi tháng. Với những gia đình như chủ nhân của ngôi nhà ở El Amel, những vụ nổ bom tại địa phương diễn ra với mức độ thường xuyên ngang bằng việc thu gom rác ở những vùng ngoại ô của Mỹ. Saddam đã bị lật đổ và bị đem đi xét xử, giai đoạn từ năm 2003- 2005, lẽ ra trên những con phố của Iraq người ta phải nhìn thấy trật tự và dân chủ được thiết lập, nhưng thay vào đó là sự xuống dốc tệ hại: những cửa hàng đóng kín, đường phố bị tàn phá, ngày càng ít người đi lại ngoài đường, và những ánh chớp màu da cam không ngừng nghỉ của những vụ đánh bom tự sát. Năm 2003, nền kinh tế dựa trên dầu hỏa của Iraq suy giảm hơn 20%, khiến mức GDP trên đầu người của nước này chỉ đạt mức 449 đô la, ít hơn 2% GDP của Mỹ. Truyền hình đưa tin về các chương trình phát triển của Liên Hợp Quốc đều kết luận tình trạng ở đất nước này là “ảm đạm”. Người Iraq không cần xem những bản tin này trên ti vi. Họ đã tự trải nghiệm chúng. Khi chính quyền lỏng lẻo của Saddam sụp đổ, toàn bộ thành phố Baghdad mất điện, không có ánh sáng, tủ lạnh hay điều hòa. Tại thành phố này, khi mà nhiệt độ mùa hè lên tới gần 520C, nếu để da trần chạm vào kim loại bị hun nóng bởi ánh nắng mặt trời sẽ bị bỏng nặng, đây mới là một tin xấu thực sự. Các cơ sở xử lý nước sạch và nước thải đều hoạt động trì trệ, rác thải chất đầy phố tạo ra mùi hôi thối kinh tởm ở khắp nơi. Vùng đất với lịch sử vĩ đại như bất kỳ nơi nào trên trái đất này – nơi có thời từng là “Cái nôi của văn minh” – nay đã trở thành địa ngục trên mặt đất.7 7 Một điều đáng chú ý là với hầu hết người dân Iraq, tình hình đất nước trong năm 2004 còn tồi tệ hơn dưới thời Saddam. Mặc dù là kẻ độc tài, làm suy yếu nền kinh tế của đất nước và sát hại rất nhiều người dân, tỷ lệ thương vong và tình trạng kinh tế thời Saddam cũng không thảm hại bằng dưới thời của AQI. Một căn cứ để so sánh là: Trong những năm 1980 và 1990, chương trình phát triển con người của Liên Hợp Quốc đã xếp Iraq đứng thứ 85/160, trong mức “phát triển trung bình”, đứng trên Jordan, ngang hàng với Trung Quốc và Philippines. (TG) Sự tàn bạo và tình trạng hỗn loạn đều diễn ra có chủ ý. Mục tiêu của Zarqawi là một cuộc nội chiến giữa hai nhóm cộng đồng Hồi giáo Sunni và Shia. Bằng cách để hai bên tự triệt tiêu nhau, hắn cho rằng cả hai sẽ hủy hoại bất kỳ tàn dư nào của một quốc gia từng tồn tại, và bởi thế sẽ hé mở cánh cửa cho một vương quốc Hồi giáo trong mơ của hắn. Bằng chiến lược nhắm vào cộng đồng Shia ở Iraq, Zarqawi sử dụng mồi lửa văn hóa để châm ngòi cho các cuộc tàn sát đẫm máu giữa các phe phái nổ ra trên khắp Iraq. Hắn đã khôn khéo kích hoạt đòn bẩy: Mỗi một vụ tấn công của AQI đều được tính toán kỹ càng để sau đó, chúng sẽ kéo theo hàng loạt vụ tấn công trả đũa. Sau cái chết của những kẻ đánh bom tự sát, đến lượt những kẻ bị lực lượng dân phòng của hai phe tôn giáo của Iraq bắt giữ và tra tấn: giật điện, phanh thây trong những hầm giam giữ, xác người bị quẳng lăn lóc ở những con ngõ trong tình trạng đầu nạn nhân còn bị chụp trong túi đựng rác. Thậm chí ngay cả Al Qaeda cũng cảm thấy không thể chịu nổi sự thái quá của Zarqawi. Nhưng lãnh đạo của Al Qaeda cũng không thể phủ nhận thứ sức mạnh quân sự tuyệt đối mà gã đàn ông đến từ Jordan đã thiết lập được trong tổ chức của hắn. Nếu muốn có ảnh hưởng với Iraq, Al Qaeda buộc phải bắt tay với hắn. Tháng Mười năm 2004, Zarqawi thề trung thành với Osama Bin Laden. Đổi lại, tên khủng bố nổi tiếng nhất thế giới đã cho một kẻ vô tích sự đến từ Zarqa sử dụng danh tiếng của mình. AQI chính thức ra đời. BẢNG TRẮNG Là thành viên trong một tổ chức có truyền thống đưa các lãnh đạo quân khủng bố vào tầm ngắm, những thành viên của Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi không khỏi bị cám dỗ bởi “thuyết vĩ nhân” và không thể phủ nhận thành công của AQI là nhờ Zarqawi. Việc hắn ta thông minh và có tài là điều không thể chối cãi. Chiến lược khiến dòng Sunni đối đầu với dòng Shia của hắn xuất sắc một cách tàn nhẫn. Nhưng ý tưởng vốn rẻ mạt; không thiếu các vị tướng bàn giấy đã đưa ra những đề xuất để giành chiến thắng trong các cuộc chiến, trong đó có những đề xuất khá thông minh, nhưng chỉ những người có thể thực sự kiến thiết và quản lý một lực lượng có khả năng thực thi nhiệm vụ mới thành công. Tất nhiên, AQI của Zarqawi hưởng lợi từ sự sợ hãi của người Hồi giáo Sunni, sự oán hận của người dân Iraq đối với quân xâm lược Mỹ, lòng nhiệt thành với tôn giáo và sự điên rồ đi kèm với bạo loạn hỗn mang, nhưng tốc độ và sức mở rộng của họ vẫn đáng kinh ngạc. Việc Zarqawi đào tạo một nhóm nhỏ những cá nhân tận tâm thành một tổ chức khủng bố đoàn kết không gây ngạc nhiên, nhưng khả năng của hắn khi lợi dụng nhóm đó, bằng cách tuyên truyền một thứ quan điểm đáng kinh tởm về chủ nghĩa hư vô, để biến thành cuộc nổi dậy được ủng hộ rộng rãi và hiệu quả về mặt chiến lược cần được giải thích rõ hơn. Chúng tôi điều nghiên mọi khả năng có thể là lời giải – lịch sử của khu vực này, sự tàn độc trong hệ tư tưởng của AQI và cả những chiến thuật vượt mọi giới hạn được họ áp dụng – nhưng vẫn không đủ để giải thích cho những gì chúng tôi nhìn thấy trên chiến trường. Những ngày đầu tiên thành lập sở chỉ huy của Lực lượng Đặc nhiệm tại Balad, chúng tôi treo bản đồ khắp nơi trên tường. Bản đồ là vật bất khả xâm phạm của một người lính. Ở sở chỉ huy quân sự, bản đồ được gắn lên tường và giữ gìn với sự tôn sùng gần như là một tín ngưỡng. Một bản đồ được đánh dấu hiệu quả là bản đồ có thể thể hiện tức thời tình hình của địch và ta cũng như kế hoạch cho các cuộc hành quân sắp tới. Người ta có thể truyền đạt mệnh lệnh chỉ bằng một tấm bản đồ được đánh dấu và một vài từ ngắn gọn. Đã có nhiều câu chuyện kể về việc phá dỡ một bức tường trong quá trình sửa sang văn phòng Lầu Năm Góc đã để lộ ra ngay sau nó một bức tường khác với những tấm bản đồ có từ cuộc xung đột trước. Trong lịch sử, hầu hết nguyên nhân của chiến tranh là địa hình, lãnh thổ bị chiếm đóng, các mục tiêu địa lý, và bản đồ là công cụ quý báu để nhìn nhận vấn đề và đưa ra giải pháp. Nhưng những bản đồ ở Balad không thể miêu tả được một chiến trường nơi mà quân thù có thể đăng tải những thước phim tới hàng triệu khán giả từ bất kỳ căn nhà nào trong bất kỳ khu dân cư nào, hoặc chở một quả bom đi khắp nơi trong bất kỳ chiếc ô tô nào trên bất kỳ đường phố nào. Thay vì bản đồ, những chiếc bảng trắng bắt đầu xuất hiện ở sở chỉ huy của chúng tôi. Và chúng nhanh chóng xuất hiện ở khắp nơi. Chúng tôi đứng quanh bảng, tay cầm bút, bàn bạc ý tưởng, phác thảo giản đồ về cái mà chúng tôi biết, nghi ngờ và không biết. Chúng tôi phủ kín bề mặt bảng trắng với các chữ và hình vẽ viết bằng nhiều màu sắc rồi xóa chúng đi, và sau đó lại viết kín lên. Chúng tôi không vẽ các đặc điểm địa lý tĩnh; chúng tôi vẽ các mối quan hệ tương quan – mối liên hệ giữa mọi thứ với nhau thay vì riêng lẻ. Giống như trò tìm kiếm những đồ vật quen thuộc ẩn trong một bức tranh lớn của bọn trẻ, Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi cố gắng định vị các cấu trúc và quy luật quen thuộc trong một tấm thảm hỗn loạn có tên là Iraq. Mặc dù không thể nhìn thấy nhưng chúng tôi biết chắc rằng chúng vẫn ở đó. Khi thu thập tin tức tình báo, chúng tôi vẽ giản đồ về những mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức. Nhưng thay vì những đường thẳng và góc vuông của một sở chỉ huy quân đội, chúng tôi chỉ thấy các mạng lưới chằng chịt không giống như những cấu trúc tổ chức mà chúng tôi từng biết. Các mô hình kỳ lạ xuất hiện trên bảng có vẻ lộn xộn và khó hiểu với nhiều mâu thuẫn – việc tìm hiểu chúng không khác gì đọc tài liệu kỹ thuật bằng ngoại ngữ. Những gì chúng tôi chứng kiến trên chiến trường đã chỉ ra những mối liên kết bất ổn định này thay vì cấu trúc phân chia cấp bậc quen thuộc mà chúng tôi được huấn luyện để tìm kiếm. Chúng tôi bắt đầu nghĩ đến khả năng rằng mô hình quen thuộc mà chúng tôi tìm kiếm không hề tồn tại – rằng AQI và cuộc chiến này về bản chất hoàn toàn khác với tất cả những gì chúng tôi từng biết trong quá khứ. AQI khéo léo sử dụng công nghệ thông tin, nhờ đó làm tăng tính hiệu quả của các chiến thuật được các nhóm quân du kích và khủng bố áp dụng trong nhiều thập kỷ. Điều đó quá rõ ràng, nhưng có một điểm thay đổi lớn hơn. Sự tăng trưởng theo cấp số nhân của mối liên kết toàn cầu đồng nghĩa với việc chúng ta không những phải quan sát các con đường cũ với tốc độ lưu thông nhanh hơn mà còn đối diện với một quang cảnh hoàn toàn khác biệt và liên tục biến đổi. Tương phản với cấu trúc tác chiến chuẩn gồm các đơn vị cấp dưới và các nhân vật bảo thủ, AQI thể hiện phẩm chất linh hoạt. Điều đó không phải là quan trọng nhất hay mạnh nhất nhưng, cũng như thần Proteus, AQI là một kẻ thù khiến ta nản chí vì chúng có thể tự biến hình theo ý muốn. Ở thành phố Fallujah đậm tính truyền thống và bộ lạc, chúng khoác lên mình bộ áo choàng của tộc trưởng và tài trợ cho các buổi liên hoan đầy chất thơ kiểu Hồi giáo. Thông qua các đại biểu địa phương, gián điệp gây ảnh hưởng lên Hội đồng Mujahedeen Shura của thành phố Fallujah, vốn gồm những nhân vật tôn giáo địa phương được kính trọng mà AQI đã mua chuộc hoặc đe dọa. Nhưng nếu một gián điệp của AQI di chuyển 72km về hướng đông tới Baghdad, hắn ta sẽ hòa vào quang cảnh thành phố, mặc quần áo thành thị và lái xe chở các thiết bị phát nổ tự chế đi lại trong thành phố. Không những không có phương pháp thực hiện chuẩn, chúng còn không có hệ thống phân cấp chuẩn. Mỗi khi chúng tôi nghĩ mình đã giáng một đòn chí tử vào toàn bộ tổ chức, loại bỏ tên cầm đầu cấp cao khiến chúng bị như rắn mất đầu thì chúng lại quay trở lại. Như nhà lý thuyết về mạng lưới kiêm chuyên gia phân tích quân sự John Arquilla đã nói: Chúng tôi đã giết “khoảng 20 ‘tên số 3’ của Al Quaeda trong thập kỷ vừa qua, nhưng tất cả các thành viên trong mỗi mạng lưới đều là số 3”. Trong suy nghĩ của chúng tôi, một tổ chức không có một phương pháp khả đoán hay hệ thống chỉ huy rõ ràng thì không thể là một tổ chức được. Với lợi thế của chúng tôi, AQI đáng nhẽ ra đã rơi vào tình trạng hỗn loạn nội bộ. Nhưng không. Nó vẫn hoạt động, lì lợm và mạnh mẽ hơn bao giờ hết, thể hiện sự gắn kết về mục đích và chiến lược. Chúng tôi không tìm thấy bằng chứng nào thể hiện cấu trúc khó hiểu này là một sản phẩm thiết kế có chủ đích; thay vào đó, nó dường như đã tiến hóa qua việc liên tục thích ứng. Và chúng tôi nhanh chóng nhận ra, nó đại diện cho một thứ thiết yếu của thế giới mới mà chúng ta đang hoạt động trong đó. HÀNH ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG Nhiều năm sau đó, vào năm 2010, tôi nhận một vị trí giảng dạy ở trường Đại học Yale, nơi tôi có cơ hội nhìn nhận lại các trải nghiệm này với cộng đồng những người thông minh tinh quái. Tôi có một cuộc tiếp xúc rất thú vị. Tiến sĩ Kristina Talbert Slagle, một nhà nghiên cứu miễn dịch AIDS xuất sắc, đã đến gặp tôi và muốn biết sự tương đồng mà bà nhận thấy giữa việc nhiễm trùng trong cơ thể người và những cuộc nổi dậy ở một quốc gia có giống với quan sát của tôi hay không. Thật sự là có; HIV hay AIDS không giết chết bất cứ ai ngay nhưng cơ thể con người bị làm suy yếu đến mức dễ bị tử vong bởi các bệnh nhiễm trùng không nguy hiểm khác. Yếu tố môi trường làm suy yếu vật chủ đã gián tiếp làm tăng thêm sức mạnh và nâng cao vị thế của kẻ tấn công. Vào năm 2004, tôi không có nhiều vốn từ vựng về miễn dịch học, nhưng tôi bắt đầu nhận ra rằng sức khỏe của một tổ chức – cũng như của một sinh vật – không thể được đánh giá trong môi trường chân không; nó là một sản phẩm của sự tương thích với môi trường xung quanh. Việc tìm hiểu môi trường là yếu tố then chốt để tìm ra lý do vì sao chúng tôi thất bại và AQI chiến thắng. Chúng tôi có thể có vũ khí tối tân nhất và những đơn vị đặc nhiệm hiệu quả nhất trên thế giới, nhưng trong vai trò là một tổ chức, chúng tôi không thật sự phù hợp về cả không gian lẫn thời gian. AQI đã thành công vì môi trường cho phép điều đó. Nguyên nhân chủ yếu là do sự thất bại của nhà nước Iraq, nhưng dường như có yếu tố lớn hơn vượt ra khỏi tầm lãnh thổ quốc gia – một cái gì đó ngắn hạn chứ không đơn thuần về địa lý. Đã có rất nhiều bài viết đề cập đến việc thế giới trở nên “phẳng” hơn và nhanh hơn như thế nào. Con người trở nên kết nối hơn, di động hơn và di chuyển nhanh hơn bao giờ hết. Bằng cách hạ thấp cái mà các nhà kinh tế gọi là “rào cản thâm nhập” – những chi phí cản trở liên quan đến việc thâm nhập vào một thị trường – những thay đổi này đã mở ra một thế giới cơ hội mới cho những người chơi hoạt động ngoài hệ thống thông thường: Mark Zuckerberg, không có các mối quan hệ của gia đình, vốn khởi nghiệp, hay bằng đại học, nhưng đã thay đổi thế giới trước tuổi 25; Justin Bieber đăng một video tự thực hiện lên mạng năm 2007 và đã bán được 15 triệu album kể từ đó, tích lũy gần 200 triệu đô la trong tài sản cá nhân; và Abu Musab al Zarquawi, phấn khích trước những hướng dẫn chế tạo bom trực tuyến và quyền lực đã chiêu mộ và thực hiện tuyên truyền trên toàn thế giới, kích động một cuộc chiến tranh. Sự liên kết và khả năng truyền tải thông tin nhanh chóng đã mang đến cho các nhóm nhỏ sức ảnh hưởng chưa từng có: ban nhạc trong gara, khởi nghiệp trong ký túc xá, blogger được nhiều người biết đến, và tế bào khủng bố8. 8 Một tế bào khủng bố (thường gồm 3-5 thành viên) là một đơn vị hoạt động của khủng bố; các thành viên trong mỗi tế bào thường cải trang để hoạt động tại một vùng, chờ tới khi được lệnh hành động. Để bảo đảm an ninh hoạt động, các thành viên của các tế bào gần nhau không biết nhau hay danh tính của người lãnh đạo mình. (BTV) Về cơ bản, thế kỷ XXI là một môi trường hoạt động khác với thế kỷ XX, và Zarqawi đã xuất hiện đúng thời điểm. Không chỉ là những phòng trò chuyện hay YouTube, cấu trúc của AQI – được kết nối và không phân cấp – là hiện thân của thế giới mới. Theo cách nào đó, chúng tôi có nhiều điểm chung với tình cảnh của một công ty thuộc nhóm Fortune 500 đang cố gắng chống lại một loạt các công ty khởi nghiệp hơn là với một vị chỉ huy của quân Đồng Minh đang chiến đấu với Đức Quốc xã trong Thế chiến II. Nếu không thể thay đổi môi trường để phù hợp với chúng tôi hơn, chúng tôi sẽ buộc phải thay đổi để phù hợp với nó. Câu hỏi là bằng cách nào? Chúng tôi không phải một nhóm nhỏ những kẻ nổi loạn hoạt động ngoài vòng pháp luật và hành động theo kiểu tới đâu hay tới đó. Lực lượng Đặc nhiệm là một bộ máy quân sự lớn, có thể chế và kỷ luật. Mặc dù nhanh nhạy hơn so với hầu hết các lực lượng khác, chúng tôi vẫn là một con thủy quái khổng lồ thực sự so với AQI. Làm thế nào để đào tạo một con thủy quái khổng lồ biết cách ứng biến? KIỂM SOÁT SỰ HỖN LOẠN Cũng như những người lính khác, tôi thích nghiên cứu lịch sử quân sự. Ngay cả những trận chiến được kể đi kể lại nhiều nhất cũng có thể có những thông tin lý thú với những ứng dụng bất ngờ. Năm 2004, bị sa lầy trong cuộc chiến chống lại kẻ thù khó nắm bắt và khó đương đầu nhất, tôi say sưa với cuốn sách Seize the Fire: Heroism, Duty, and the Battle of Trafalgar (tạm dịch: Bắt lửa: Chủ nghĩa anh hùng, nghĩa vụ và cuộc chiến Trafalgar) của Adam Nicolson, ghi chép sự kiện đô đốc người Anh Horatio Nelson đối mặt với cả một hạm đội Pháp – Tây Ban Nha siêu việt. Vào ngày 21 tháng Mười năm 1805, Nelson, vị đô đốc 47 tuổi với thân hình cao 1m68 đứng trên boong tàu của mình, chiếc HMS Victory, và nhìn chằm chằm vào kẻ thù. Nelson, người đã để lại một mắt và một cánh tay trong những trận chiến trước, hiểu rằng liên hạm đội Pháp – Tây Ban Nha của Napoleon mong sẽ tiêu diệt phần lớn lực lượng của ông, cô lập hải quân Anh và mở đường cho một đội tàu nhỏ khởi động một cuộc xâm lược nước Anh trên đất liền. Nếu quân của Nelson thất bại, nước Anh sẽ sụp đổ. Người Anh chưa từng bị đe dọa như thế này kể từ khi họ bao vây tấn công Hạm đội Tây Ban Nha vào năm 1588. Tình thế có vẻ không thuận lợi. Nelson chỉ có 27 tàu, trong khi đối phương có tới 33 chiếc. Nhưng ông đã có trong tay một trong những kế hoạch không chính thống được chuẩn bị kỹ càng nhất trong lịch sử quân sự. Thông thường các đô đốc hải quân tham chiến bằng cách bố trí tàu của họ song song với tàu của kẻ thù. Cả hai bên sẽ xả hàng loạt đạn liên tiếp cho đến khi một hạm đội đầu hàng do bị suy yếu vì tổn hao quân lực, tàu và đạn dược. Cách sắp xếp này tận dụng tối đa việc dàn trận pháo dọc theo chiều dài của tàu chiến. Điều đó cũng tạo điều kiện cho việc kiểm soát tập trung: đô đốc, đứng ở trung tâm đội ngũ, có thể theo dõi toàn bộ trận chiến và phát lệnh bằng cách vẫy cờ hiệu. Cuộc tấn công trở thành cuộc đối đầu trực tiếp của những nghệ nhân điều khiển rối. Tuy nhiên, Nelson lại lên kế hoạch tiếp cận từ bên hông với hai hàng tàu vuông góc và đâm thủng hàng ngũ của Pháp – Tây Ban Nha, chia chúng thành ba phần. Ông hy vọng sẽ khiến hạm đội bất ngờ, làm phân tán cả hai phía của tàu và tạo nên sự hỗn loạn khiến cho chỉ huy của đối phương không thể ra lệnh một cách rõ ràng được. Khi vẽ trên giấy hay di chuyển theo mô hình trên bàn, ngay cả những người không chuyên cũng có thể thực hiện được các bước đi táo bạo của Nelson. Nhưng sự khác biệt giữa không gian của một bản vẽ trong phòng và vùng biển xáo động ngoài khơi bờ biển Tây Ban Nha khiến việc quản lý kế hoạch này trở nên khó khăn. Tàu Victory với chiều dài 69,2m là một cỗ máy khổng lồ làm từ gỗ, sắt, vải và dây thừng được vận hành bởi 850 thủy thủ liên tục di chuyển vội vã từ các khoang dưới mặt nước lên đến các đầu trục căng buồm của ba cột buồm lớn. Các thủy thủ sử dụng 41.843m dây thừng để căng và điều chỉnh 5.443m² vải buồm để có được 37 chiếc buồm cần thiết để đẩy tàu. Điều chỉnh buồm trong khi nạp đạn, ngắm bắn và khai hỏa những khẩu súng lớn theo nhịp tròng trành của tàu yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ của toàn bộ thủy thủ đoàn được huấn luyện tinh nhuệ. Bình thường, việc bao quát hành động của từng thủy thủ trên cả tám boong tàu trong suốt hải trình đã khó, và trong suốt trận chiến là điều không thể. Không có điều gì diễn ra giống như trong phòng vẽ. Ngay cả việc vào vị trí sẵn sàng tấn công cũng rất rủi ro. Pháo của tàu quay về hướng cửa tàu và mạn phải, không thể quay lại để bắn về phía mũi hay đuôi tàu. Khi tấn công, đội tàu của Nelson có thể bị sơ hở và mất thế tự vệ trước hỏa lực của địch. Tuy nhiên, một khi đã đâm thủng hàng ngũ của địch, họ có thể khai hỏa, bắn thẳng qua dãy tàu của Pháp và Tây Ban Nha, gây ra những tổn thất nghiêm trọng hơn nhiều so với những cuộc đối đầu thông thường. Vào ngày 29 tháng Chín, trong buồng chỉ huy của chiếc Victory, Nelson mô tả kế hoạch cho các chỉ huy của mình. Ngày 9 tháng Mười, ông gửi kèm theo một bản ghi nhớ bí mật giải thích rõ hơn hạm đội sẽ chia thành các hàng như thế nào để tấn công kẻ thù. Quan trọng hơn việc vạch ra một chiến lược cụ thể, Nelson chú trọng đến vai trò cá nhân của từng chỉ huy. Điểm cốt lõi trong kế hoạch của ông mà sau này ông gọi là “Nelson touch” (tạm dịch: Cú chạm của Nelson) là: Mỗi chỉ huy nên chủ động hành động khi chiến sự trở nên hỗn loạn. Hiểu rằng kế hoạch có thể bị phá sản, lời khuyên cuối cùng của ông rất đơn giản: “Không vị thuyền trưởng nào có thể phạm sai lầm nghiêm trọng nếu anh ta neo tàu của mình ngay cạnh tàu của quân thù.” Như nhà sử học, nhà khảo cổ học Rou Adkins đã viết: “Kế hoạch tấn công đã được quyết định, và mỗi chỉ huy trong hạm đội biết những gì mình sẽ phải làm” nhờ vào kết quả của những buổi họp và các bản ghi nhớ. Adkins giải thích rằng Nelson: “đã kiên nhẫn thấm nhuần ý tưởng của mình vào tâm trí các chỉ huy trong suốt các cuộc thảo luận chiến thuật trước trận chiến. Ông cho phép và thực sự kỳ vọng thuộc cấp vận dụng các sáng kiến của chính mình, đồng thời giảm sự phụ thuộc của hạm đội vào các phương pháp liên lạc truyền thống” như ra hiệu lệnh. Ngược lại, hạm đội Pháp – Tây Ban Nha, ở cách đó vài dặm, phải tuân thủ những quy tắc độc đoán. Theo quan sát của Nicolson, Napoleon đã ra lệnh cho Phó Đô đốc Pierre Charles Villeneuve tuyệt đối không được thông tin với các thuyền trưởng của mình về chiến lược tổng quát để đánh bại quân Anh. Adkins cho biết thêm: “Sự lệ thuộc vào mệnh lệnh từ chỉ huy trung tâm là một điểm yếu thường gặp trong hải quân Pháp – Tây Ban Nha, trong đó, theo truyền thống, chỉ huy của từng tàu chiến phải đợi mệnh lệnh truyền tải thông qua cờ hiệu mà cờ hiệu thì có thể bị khói che khuất, bị phá hủy vì hỏa lực của địch hoặc đơn giản là bị hiểu lầm.” Khi mặt trời lên cao, những chiếc tàu nặng nề giương buồm, Nelson, với tàu của mình ở vị trí tiên phong trong thế dàn quân mũi nhọn, dẫn đầu hạm đội bước vào cuộc chiến. Có nhiều yếu tố có thể gặp trục trặc – chỉ cần gió chuyển hướng một chút cũng có thể khiến lợi thế thuận chiều gió của họ bị đảo ngược – nhưng không có gì xảy ra. Họ xuyên thủng đội tàu của liên quân Pháp – Tây Ban Nha và khiến tàu của chúng phân tán khắp mọi hướng. Mọi việc phần lớn diễn ra như kế hoạch – kế hoạch phá vỡ mọi kế hoạch: Sau một loạt va chạm, chỉ huy Pháp – Tây Ban Nha đã không thể điều phối một phản ứng hiệu quả. Mặc dù có ưu thế về kỹ thuật, phe Napoleon đã thua – 19 tàu chiến của họ đã bị quân Anh bắt, trong khi đội quân của Nelson không mất một tàu nào. Đó vẫn là một trong những thành công ấn tượng nhất về mặt chiến lược trong lịch sử hải quân, tuy nhiên, những bài học của nó lại thường bị hiểu lầm. Nelson là một người xuất chúng với một kế hoạch thiên tài đã thực hiện một chiến thuật khéo léo và thắng một trận chiến khó khăn. Câu chuyện được truyền tụng như thế… nhưng điều đã khiến quân của Nelson chiến thắng không chỉ là sự bất ngờ. Hạt giống của chiến thắng đó đã được gieo rất lâu trước khi Nelson lập kế hoạch hay ra lệnh cho người của mình “đưa tàu mình lại gần tàu của đối phương”. Trong thực tế, chiến thuật của Nelson bắt chước theo các đô đốc vĩ đại trước ông, sự sáng tạo độc đáo của ông nằm trong phong cách quản lý và nền văn hóa mà ông đã xây dựng trong lực lượng của mình. Về cơ bản, Nelson tạo nên một văn hóa tổ chức đề cao tư duy phê bình và sáng kiến cá nhân, trái ngược với truyền thống thực thi mệnh lệnh. Như Nicolson giải thích: “Nelson tạo ra thị trường, nhưng một khi thị trường đã được tạo ra, ông sẽ trông cậy vào sự chủ động của họ. Các thuyền trưởng của ông sẽ phải coi mình là các doanh nhân trong trận chiến.” Sự phát triển của “các doanh nhân” này phải mất hàng năm đào tạo và rút kinh nghiệm, nhưng kết quả của khoản đầu tư này là Nelson biết rằng quân đội của ông có thể chiến thắng từ tình huống hỗn loạn. Nicolson kết luận rằng: “Người Anh có lợi thế về văn hóa chứ không phải về kỹ thuật, phụ thuộc vào khái niệm ‘nhóm của những người anh em9’”. Chiến thuật Nelson sử dụng ngày hôm đó rất thông minh, nhưng nó chỉ là phần nổi của tảng băng, và điều kỳ diệu thật sự nằm ở dưới mặt nước. 9 Từ dùng của chính Horatio Nelson để nói về các thuyền trưởng dưới quyền chỉ huy của mình trước và trong Trận đấu sông Nile năm 1798. (BTV) Điểm cốt lõi trong thành công của ông là sự nuôi dưỡng một cách kiên trì, nhưng cương quyết, năng lực và khả năng thích ứng trong đội của mình. Đối với các tổ chức, mấu chốt ở đây là mối quan hệ quan trọng giữa chiến lược trong giả thuyết và chiến thắng thực tế – nơi mà các nhà lý thuyết giáo điều và các đô đốc bàn giấy thất bại là điểm quyết định để những nhà lãnh đạo thực thụ nổi lên. Thiên tài thực sự của Nelson không nằm ở chiến thuật thông minh mà vì nó ông được nhớ đến, mà nằm ở nhiều năm trời quản lý và lãnh đạo sáng tạo trước đó. LIMFAC Năm 2004, tôi đọc về Nelson nhưng tôi cảm thấy mình giống với Phó đô đốc không may mắn của Hải quân Pháp Villeneuve sau khi tham chiến khoảng một giờ đồng hồ hơn. AQI đã tạo nên sự hỗn loạn và khiến chúng tôi bất ngờ, hơn nữa, chúng có thể điều phối hoạt động một cách thống nhất khi cận chiến trong khi chúng tôi – với tất cả những thứ vũ khí tối tân – đã không thể sử dụng chúng hiệu quả để giành chiến thắng. Chúng tôi có mọi thứ trong tay: nhân lực, súng ống, máy bay, đạn dược, thuốc men. Nhưng hệ thống để kết hợp những yếu tố này và hướng chúng đến kẻ địch lại đòi hỏi những chiến hạm dàn một hàng và một đô đốc có thể bao quát mọi thứ để chỉ huy hiệu quả. Trong quân sự, nơi mà các chữ viết tắt được yêu thích, chúng tôi có một thuật ngữ cho tình huống ngăn cản bạn – một LIMFAC (limiting factor – yếu tố giới hạn). Khi nhìn vào hình ảnh những thi thể cháy đen ở nhà máy xử lý nước thải El Amel, những mạng lưới như giăng bẫy trên tấm bảng trắng, và môi trường mới xung quanh mình, chúng tôi nhận ra rằng hỏa lực và những gì chúng tôi kế thừa được đã thất bại không phải vì sự thiếu nỗ lực hay thiếu các chiến thuật thông minh, mà vì một điều gì đó trong DNA tổ chức của Lực lượng Đặc nhiệm. Chúng tôi là một tổ chức nổi bật trong thế kỷ XX, nhưng chỉ sử dụng được chút ít vào thế kỷ XXI. Chúng tôi nhận ra rằng, trong số tất cả những thứ hiển nhiên và không mong đợi, LIMFAC của chúng tôi nằm ở nghệ thuật quản lý đời thường. TÓM LƯỢC ♦Al Qaeda tại Iraq mà Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi phải đối mặt vào năm 2004 nhìn bề ngoài giống như một cuộc nổi dậy truyền thống. Nhưng thực chất nó hoạt động không giống bất kỳ điều gì chúng tôi từng thấy trước đây. Thay vì một hệ thống phân cấp truyền thống, nó mang hình thái một mạng lưới phân tán và chứng tỏ hiệu quả hủy diệt đối với Lực lượng Đặc nhiệm tinh nhuệ hơn của chúng tôi, nếu nhìn nhận một cách khách quan. ♦ Cấu trúc không chính thống của AQI khiến chúng phát triển mạnh hơn trong môi trường hoạt động hoàn toàn tách biệt với những thứ mà chúng tôi thường phải đối mặt: Thế kỷ XXI kết nối tốt hơn, nhịp độ nhanh hơn và khó đoán hơn thời kỳ trước. Sự chuyển biến này không chỉ diễn ra trên chiến trường mà còn đang ảnh hưởng đến mọi lĩnh vực của xã hội. ♦ Để chiến thắng, chúng tôi phải thay đổi. Điều ngạc nhiên là sự thay đổi về chiến thuật hay công nghệ mới không cần thiết bằng thay đổi trong cấu trúc nội bộ và văn hóa của lực lượng – nói cách khác là cách tiếp cận của chúng tôi trong việc quản lý. Chương 2 BỘ MÁY ĐỒNG HỒ N hảy dù đột kích là một việc làm hết sức khó khăn và nguy hiểm. Việc đưa một tiểu đoàn hùng mạnh với 600 binh sĩ của Sư đoàn Không vận 82 đổ bộ xuống một khu vực hạ cánh tối đen như mực đòi hỏi sự hoạch định và phối hợp nhịp nhàng. Đầu tiên, cả tiểu đoàn phải tập kết tại sân bay với 12 máy bay vận tải C-17 luôn sẵn sàng trực chiến (trong đó, sáu chiếc chở người, sáu chiếc tải vũ khí hạng nặng). Những người lính nhảy dù, vừa trải qua cuộc tập huấn giờ chót nhằm ôn lại kỹ năng tác chiến, mang dù cùng vũ trang đè nặng trên vai, thận trọng nối đuôi nhau lên máy bay. Các đại đội, trung đội trực thuộc được phân bổ dàn đều khắp đoàn máy bay để khi đến khu vực nhảy dù, họ có thể nhảy dù theo từng giai đoạn đồng bộ, với hy vọng sẽ tiếp đất trong vùng an toàn cùng đồng đội và quân trang của mình. Lính nhảy dù, các gói đạn dược và xe bọc thép được thả xuống trong từng thùng pa-lét dưới những chiếc dù khổng lồ có chỉ dấu để dễ nhận diện trong đêm tối. Đối với lính nhảy dù, đây là một quy trình quen thuộc. Họ dành hàng ngàn giờ luyện tập nâng cao độ chính xác và đồng bộ, sao cho trong lúc chiến đấu, họ có thể tập hợp trên mặt đất trong thời gian ngắn nhất có thể, đánh bật các cuộc tấn công của kẻ địch và đạt được mục tiêu chiến đấu. Trật tự phải luôn được duy trì. Tuy nhiên, rất nhiều lần lính nhảy dù tiếp đất rải rác khắp nơi, lạc mất xe và đạn dược của mình, và buộc phải tự tổ chức thành LGOPs (các nhóm lính nhảy dù nhỏ) để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất có thể. Thậm chí khi họ tiếp đất cùng nhau, các tiểu đoàn nhảy dù có khi bị mắc kẹt và cô lập bên trong vùng địch mà không có cơ hội củng cố lực lượng và chỉ có ít quân nhu mang theo bên người. Để có cơ may thành công, họ phải học cách tận dụng triệt để những gì ít ỏi mà họ có trong tay; do đó, tính hiệu suất luôn được đặt lên hàng đầu. Nhảy dù đột kích thể hiện một mô hình thu nhỏ của nghịch lý cố hữu trong các hoạt động quân sự. Việc theo đuổi những gì có thể dự đoán – những chỉ dẫn được mô tả cẩn thận, những quy trình dễ dàng nhân rộng, sự quy chuẩn hóa khắt khe, và sự tập trung liên tục vào hiệu suất – là nền tảng cho cuộc đấu tranh của quân đội nhằm chống lại sự hỗn loạn không ngừng đe dọa nhấn chìm các chiến dịch. Trong lịch sử, công cuộc theo đuổi tính trật tự này đã mang đến nhiều kết quả ấn tượng. Tuy nhiên, vào năm 2004, chúng tôi đã nghiệm ra rằng nếu chỉ hiệu suất thôi thì chưa đủ. Một nghiên cứu về nguồn gốc của học thuyết này đã tiết lộ lý do vì sao nó hiệu quả khi đương đầu với những mối đe dọa vào những năm 1900, nhưng lại tỏ ra ngày càng thiếu hiệu quả khi phải đối phó với tình trạng hỗn loạn có mạng lưới của thế kỷ XXI. Từ khi chiến tranh tồn tại, các nhà lý luận quân sự đã và vẫn luôn cố gắng đơn giản hóa thực tiễn chiến đấu thành một bộ nguyên tắc. Tôn Tử, Machiavelli, Napoleon và Clausewitz đều góp phần trong đó, cùng với hàng ngàn những tên tuổi ít được biết đến hơn. Tuy không có một “lý thuyết về mọi thứ” duy nhất nào được chấp nhận, các giảng viên của tôi tại West Point không ngừng nhấn mạnh tầm quan trọng của một bộ các nguyên tắc được chấp nhận rộng rãi. Một trong những nguyên tắc thuyết phục nhất trong số đó nói rằng người chỉ huy nên tập trung sức mạnh chiến đấu áp đảo vào những thời điểm và địa điểm then chốt. Tập trung sức mạnh chiến đấu thường có nghĩa là tập trung lực lượng thành những đội hình có cấu trúc chặt chẽ nhằm duy trì tính liên kết trong khi tấn công bằng gậy, giáo, gươm, súng trường, hoặc đại bác vào kẻ địch có cơ cấu tổ chức tương tự. Thông thường thì phe nào giữ vững được đội ngũ sẽ thắng trận. Kỷ luật thép và các buổi thao diễn bài bản đã trui rèn cho binh lính khả năng bám trụ hoặc linh hoạt tác chiến khi đối mặt với lằn tên mũi đạn, tấn công vào kỵ binh hay đập tan súng trường. Những cuốn sách hướng dẫn cách huấn luyện trở thành kinh thánh và thao trường là đất thánh. Quân đội La Mã là một đội quân vận dụng sớm và hiệu quả cách tổ chức được huấn luyện bài bản như chúng ta thường thấy trong một cuộc thả dù. Kỷ luật thép kết hợp với lịch tập trận không ngừng là điểm nổi bật của cuộc sống quân ngũ. Sử gia xuất thân nhà binh Josephus đã mô tả những cuộc tập trận của quân đội La Mã là “những trận đánh không đổ máu”, và những trận đánh thành công của họ là “những cuộc tập trận đẫm máu”. Thiết quân luật chi phối mọi hành động của những người lính La Mã, ngay cả trong việc xây dựng căn cứ chiến đấu. Dù đó là một trại tập trung dã chiến hay một công sự kiên cố tại những vùng xa xôi hẻo lánh thì cách bố trí luôn tuân theo một sơ đồ giống hệt nhau. Mỗi người lính nhận một nhiệm vụ cụ thể trong xây dựng và mỗi trại có vị trí nhất định. Việc tiêu chuẩn hóa này cho phép quân La Mã xây dựng hàng rào phòng thủ cho doanh trại một cách nhanh chóng và hiệu quả. Binh lính có thể di chuyển giữa các trại và vẫn tham gia vào công tác thi công mà không phá vỡ trật tự công việc. Sứ giả truyền tin có thể vào doanh trại hoặc leo lên pháo đài và ngay lập tức biết nơi để tìm vị thống lĩnh. Quan trọng nhất là, trong lúc hỗn loạn và rối ren khi bị kẻ địch tấn công, cánh vệ binh có thể tự thiết lập hàng ngũ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Vào mùa đông năm 1778, quân đội tan tác của George Washington đã được tái sinh theo mô hình tương tự, chú trọng vào kỷ luật thép và sự thống nhất trong hành động. Friedrich Wilhelm August Heinrich Ferdinand von Steuben (thường được gọi là Nam tước von Steuben), một sĩ quan gốc Phổ ngoại đạo đã tham gia vào lực lượng tại Valley Forge, đưa ra một chương trình tập luyện được công nhận đã làm thay đổi năng lực cũng như hiệu quả tác chiến cho Quân đội Lục địa còn non trẻ. Để đạt được hiệu suất chiến đấu và tính khả đoán, quân đội đã định hình quy cách ăn mặc, huấn luyện và rèn luyện kỷ luật cho binh lính trở thành những linh kiện có thể hoán đổi vị trí cho nhau trong một cỗ máy quân sự. Bắt đầu từ lúc ghi danh nhập ngũ, thực hiện nghĩa vụ quân sự, hay có khi là bị cưỡng ép tòng quân, binh sĩ đã được ăn mặc và trang bị để trông càng giống nhau càng tốt. Quân phục, ngoài việc giúp dễ nhận biết các phe trên chiến trường, còn có tác động rất lớn đến hành vi. Frederick Đại đế đã cho gắn những chiếc cúc vô ích vào tay áo của quân phục để ngăn binh lính đưa tay chùi mũi. Các bộ quân phục ngày nay buộc người mặc phải có tư thế và tác phong thẳng người. Tinh tế hơn, chúng còn giúp củng cố lòng trung thành, niềm tự hào và cảm giác thuộc về – tất cả đều là một phần trong “quy trình lính hóa”. Khi tôi gia nhập Trung đoàn Biệt kích với tư cách là một đại úy trẻ tuổi, các Quy trình Thao tác Chuẩn (SOPs) mà tôi phải tuân theo gần như chi tiết đến nực cười. Tôi phải sắp xếp quân nhu trong ba-lô của mình giống hệt như mọi lính biệt kích khác, và từng món phải ở chính xác từng ngăn trong ba-lô. Xẻng đào hầm có thể gập đôi (một dạng xẻng nhỏ) được gài vào bên trái và được ràng chặt bằng dây dù với nút thắt theo quy định. Ai không chấp hành theo Quy trình Thao tác Chuẩn sẽ bị chỉnh đốn ngay tắp lự, có khi còn bị phạt đi đều bước 19,3km vào ngày thứ Bảy, trên lưng cõng món quân trang đã được chỉnh đúng quy cách. Quá đề cao sự nghiêm ngặt như vậy có vẻ khá vô lý. Nó chắc hẳn đã mang lại cho cụm từ “Kỷ luật quân đội” cái danh tiếng là từ viết tắt ám chỉ bất kỳ phương pháp chuyên quyền độc đoán nào nhằm đè bẹp tính cá nhân. Nhưng ắt hẳn phải có lý do khi đưa ra các quy định này. Trong đêm tối, dưới hỏa lực của địch, lính biệt kích phải có khả năng xác định vị trí của nước uống, băng gạc và đạn dược trong vài giây. Một chiếc ba-lô đóng đồ đâu vào đấy có thể tạo sự khác biệt khi đứng giữa lằn ranh sinh tử. Khi một lính biệt kích nhảy ra khỏi máy bay vận tải quân sự C-130 từ khoảng cách 3.678m so với mặt đất, điều tối quan trọng là dù của anh ta đã được gấp lại đúng theo từng bước chính xác với sự tập trung tỉ mỉ đến từng chi tiết. Cũng hệt như để tính toán giỏi thì ta phải bắt đầu bằng việc học những phép cộng cơ bản, những quy định tỉ mỉ và máy móc nhằm đảm bảo rằng tất cả các dây đai dù đều ở đúng vị trí bắt đầu từ những thứ nhỏ nhặt nhất, như nút thắt giữ chắc xẻng đào hầm. Đa phần các nhiệm vụ – thu xếp quân trang, đổ bộ đường không, xóa sạch một căn cứ địch – đều được nghiên cứu và các giải pháp cũng được kiểm nghiệm, sau đó được thực hành bởi hàng ngàn người không phân biệt nam nữ. Sự quy chuẩn hóa và thống nhất cho phép các nhà chỉ huy quân sự và các chuyên gia lập kế hoạch tạo ra một lớp vỏ trật tự và khả đoán cho một môi trường náo loạn, đó là chiến tranh. Các quy chuẩn này càng trở nên quan trọng hơn khi một lực lượng mở rộng quy mô nhân sự. Đối với quy mô của các lực lượng vũ trang Hoa Kỳ, quy chuẩn hóa là rất cần thiết. Những rủi ro đối với các tổ chức quân sự là rất rõ ràng và sâu sắc – chiến tranh là thắng hoặc thua, là sống hoặc chết – nhưng các tổ chức dân sự cũng phải vật lộn với những câu hỏi cơ bản về tính cá nhân, sự quy chuẩn hóa và tính khả đoán của kết quả. Từng công ty riêng lẻ và toàn bộ nền kinh tế đều phụ thuộc vào việc các nhà lãnh đạo kinh doanh biết cách quản lý hiệu quả nhất để đạt được thành công. Trong khi các lực lượng chiến đấu đã phát triển những mô hình mẫu như vậy từ thời Sparta, khái niệm quản lý hành vi theo mô hình từ trên xuống dưới, được xác định trước một cách cứng nhắc và “khoa học” trong lĩnh vực dân sự phần lớn là di sản của kỹ sư theo đạo Quaker, Frederick Winslow Taylor, từ thế kỷ XIX. Tư tưởng của ông ảnh hưởng rất sâu rộng lên cách chúng ta nghĩ về phương thức làm việc – từ việc vận hành doanh nghiệp đến việc sắp đặt các thiết bị nhà bếp. Đối với Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi và đối với những tổ chức khác trong thế kỷ XXI, di sản từ những ý tưởng của Taylor vừa là giải pháp vừa là vấn đề. QUY TRÌNH HOÀN HẢO Những gì mà người đàn ông 44 tuổi mang tên Taylor ra mắt tại Triển lãm Thế giới tổ chức tại Paris năm 1900 thực sự quá tốt đẹp và đã truyền cảm hứng cho nhiều người cống hiến đời mình cho tầm nhìn ấy của ông. Trong một căn lều nhỏ nằm ngoài rìa hội chợ quốc tế nổi tiếng đó, ông đã tái tạo một phần của nhà máy thép mà ông đang điều hành ở Bethlehem, Pennsylvania, cách đó 5.794km: Chỉ với một, hai chiếc máy tiện và vài công nhân, họ có thể sản xuất ra hàng loạt mảnh kim loại. Đối với khách tham dự hội chợ vào thời điểm ấy, tốc độ sản xuất mà hệ thống của ông đạt được quả là kỳ diệu: Tốc độ thông thường mỗi phút là 2,74m thép; hệ thống của Taylor có thể cắt được 15,24m thép. Vào thời đó, sản xuất công nghiệp là ngành công nghệ hấp dẫn nhất, và sự trình làng của Taylor cũng ấn tượng như khi Steve Jobs giới thiệu chiếc iPhone đầu tiên. Mọi người đổ đến châu Âu và mất hàng giờ chen chúc qua hàng người đứng bên ngoài lều của Taylor để được chiêm ngưỡng hệ thống của ông dù chỉ vài phút. Nhà luyện kim người Pháp Henri-Louis Le Châtelier đã viết rằng: “Lúc đầu, chẳng ai tin nổi kết quả phi thường ấy… nhưng rồi chúng tôi buộc phải tin vào mắt mình.” Một kỹ sư người Anh đã so sánh đột phá này của Taylor với phát minh bóng đèn điện. Một kỹ sư thiết kế nổi tiếng đã quả quyết rằng mẫu máy này là “một bước ngoặt trong lịch sử nhân loại”. Vậy ông ấy đã tạo nên thứ gì? Một chiếc máy cắt thép tân tiến? Một phương thức mới để làm nóng hoặc nguội kim loại? Điểm sáng trong phát minh của Taylor không nằm ở công nghệ – những chiếc máy của ông cũng tương tự như máy móc ở những công ty khác. Khả năng thiên tài của ông nằm trong tính chuẩn mực của các quy trình mà ông đưa ra, nguyên tắc hệt như quy trình thực hiện phức tạp đối với một cú nhảy dù đột kích. Thông qua một loạt các thí nghiệm, Taylor đã xác định được nhiệt độ tối ưu để cắt thép, khoảng cách tối ưu giữa người thợ và chiếc máy, cách tối ưu khi dùng nước để làm mát máy tiện, và tốc độ tối ưu cho băng chuyền bên trong. Khi tất cả khớp với nhau thì sẽ không hao tốn một giây nào, một gam nguyên liệu nào hay một nỗ lực lao động nào của công nhân. Taylor đã tạo ra nhiều sản phẩm hơn, nhanh hơn, tốn ít nguyên liệu và sức lực hơn. Dù không phải là một kỹ sư được đào tạo chính quy, nhưng về bản chất, Taylor là người có thói quen tối ưu hóa mọi việc. Một người bạn thuở nhỏ của Taylor kể rằng, khi còn là một cậu bé, mỗi khi đi dạo quanh thị trấn, Taylor đã “nỗ lực khám phá cách bước chân sao cho dài nhất mà tiêu tốn ít năng lượng nhất; hoặc cách nào nhảy qua hàng rào dễ nhất; độ dài và tỷ lệ tiêu chuẩn của một cây gậy đi bộ”. Tư duy này, đem áp dụng vào vấn đề tổ chức nhân sự, đã đúc kết thành một học thuyết có ảnh hưởng sâu rộng nhất trong lịch sử ngành quản lý. Ở tuổi 17, Taylor đã từ chối theo học ở Harvard để vào làm việc trong một nhà máy. Là một đứa trẻ có trí năng đặc biệt, ông từng theo học trường nội trú tại Học viện Phillips Exeter, nơi mà ông đã cống hiến hết mình cho các nghiên cứu riêng và luôn đứng đầu lớp. Có vẻ như việc nối gót cha mình, nhận một công việc tốt trong ngành luật, đặc biệt là sau khi ông được nhận vào trường đại học từ đầu năm cuối cấp ba, là chắc chắn trong tầm tay. Nhưng trong khoảng thời gian đó, những cơn đau đầu và suy giảm thị lực đã khiến cha mẹ ông tin rằng ông đang “học hành quá tải”. (Có lẽ ông chỉ bị viễn thị thôi.) Vì vậy, vào cuối năm 1874, ông lên xe ngựa quay về căn nhà yên tĩnh của mình tại Pennsylvania. Sau một vài tháng nhàn rỗi, Taylor khao khát một cái gì đó – bất cứ điều gì – có thể khiến ông bận rộn. Ông đăng ký học nghề tại Công ty Công trình Thủy lợi, một công ty nhỏ ở trung tâm thành phố Philadelphia chuyên sản xuất máy bơm hơi và thiết bị thủy lực. Tại công ty, Taylor say mê với sự hối hả và rộn ràng của ngành công nghiệp. Lần đầu tiên, ông quen biết những người dùng đôi bàn tay để kiếm sống. Ông học được cách tạo ra những cỗ máy vốn chất đầy trong nhà mình, biết được cuộc sống trong công xưởng là như thế nào, và thậm chí tập tành chửi thề (mà với nhiều người điều này thật kỳ quặc). Xã hội này khác xa với môi trường ông lớn lên tại Cicero và George Fox, nhưng Taylor tin rằng công nghiệp đang định hình lại thế giới. Sau này, ông có viết rằng sáu tháng trong công xưởng chính là “học phần có giá trị nhất trong suốt sự nghiệp học hành của tôi”. Taylor dần bị cuốn hút bởi sự tương phản giữa khoa học chính xác của các máy móc với những quy trình tương tác hết sức thiếu khoa học giữa con người và những thiết bị tuyệt vời này. Mặc dù cuộc cách mạng công nghiệp đã mở ra một kỷ nguyên mới về công nghệ nhưng các cơ chế quản lý đưa mọi thứ vào guồng không hề thay đổi từ thời hoàng kim của cánh thợ thủ công, các cửa hàng nhỏ lẻ và các nghiệp đoàn: Đa phần kiến thức đều dựa trên kinh nghiệm, tích lũy từ mẹo mực và mánh lới được những người thợ ham học hỏi truyền lại trong quá trình học nghề bền bỉ. Một thợ máy kỳ cựu đã viết rằng: “Như một quy luật, người thợ máy không có đủ thông tin chuẩn. Họa hoằn lắm mới có người khuyên bạn vài điều hay, nhưng đó chỉ là ngoại lệ, chứ chẳng phải luật lệ.” Ngày đầu tiên Taylor đi làm, một quản đốc xòe cây thước không vạch kẻ trước mặt ông, ướm ngón tay dọc theo thước và đố Taylor chiều dài chính xác của nó là bao nhiêu. Một mẹo hữu ích, Taylor nghĩ thầm, nhưng tại sao lại không có số trên thước nhỉ? Khi dập khuôn một công cụ, họ dạy Taylor cách làm nóng kim loại và rèn nó thành một mũi nhọn có hình dáng tựa như cạnh viên kim cương. Nhưng tại sao phải là hình dạng đó? Chẳng ai buồn giải thích. “Đó là cách làm truyền thống,” ông ghi chép. “Không dựa trên cơ sở khoa học nào.” Mỗi công nhân sẽ tự mày mò học kỹ năng quai búa, làm nóng chảy, tôi thép, tự quyết khi nào làm việc và nghỉ ngơi,... theo cách mà họ cho rằng tối ưu hơn so với đồng nghiệp. Bởi vì không có diễn đàn nào để so sánh hiệu suất làm việc của họ nên mọi người cứ tiếp tục theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất. Không thể có chuyện tất cả đều đúng được, Taylor nghĩ – Chắc chắn chỉ có duy nhất một cách là tốt nhất thôi10. 10 Phù hợp thay, The One Best Way (Một cách tốt nhất) là nhan đề cuốn sách xuất sắc và hoàn hảo về tiểu sử của Taylor do Robert Kanigel thủ bút (mà nhờ đó chúng tôi hiểu thêm về con người ông). (TG) Mặc dù Taylor tuyên bố rằng ông “dành sự đánh giá cao, sự tôn trọng và lòng ngưỡng mộ đối với các thợ máy lao động quần quật mỗi ngày”, nhưng ông cũng nảy sinh thái độ khinh thị đối với bản tính tùy tiện cẩu thả, làm việc dựa vào trực giác của công việc lao động phổ thông. Ông dần tin rằng thái độ bảo vệ kiến thức nghề của họ đã ngăn không cho ngành công nghiệp đạt được hiệu suất hoạt động trên diện rộng. Công nghệ đã tiến bộ vượt bậc, và giờ đây cơ chế quản lý lại trở thành LIMFAC. Lên vị trí mới tại Nhà máy Thép Midvale, ông được giao nhiệm vụ quản lý công xưởng. Nhìn vào bất cứ đâu, ông đều thấy những quy định lỏng lẻo có thể thắt chặt, lượng dầu mỡ có thể cắt giảm, hàng thứ phẩm có thể loại bỏ nếu không có những lỗ hổng trong các quy trình. Tin rằng mọi người có thể làm nhiều hơn nữa, ông nâng mức sản lượng tối thiểu lên. Đáp lại, đám công nhân xem ông như một kẻ mới nổi kiêu ngạo, họ hùa nhau đập phá máy móc và đình công. Taylor bắt họ trả tiền sửa chữa, giảm lương thưởng, và thậm chí sa thải họ. Sau hai năm đấu tranh, mà sau này khi nhớ lại, Taylor cho rằng đó là quãng thời gian đau khổ nhất trong cuộc đời mình. Ông đã ngộ ra rằng: Ông sẽ không buộc những người công nhân làm việc cực nhọc hơn mà sẽ chỉ cho họ thấy rằng việc nâng sản lượng hoàn toàn có thể thực hiện được. Ông sẽ tập trung nghiên cứu thực tiễn, thứ mà hàng thế kỷ nay đều quen dựa vào quy tắc kinh nghiệm; ông sẽ tìm ra “một cách tốt nhất” để cắt thép, chứng minh ưu thế của phương pháp này, và tiếp theo là buộc tất cả mọi người áp dụng chính xác quy trình ấy. Từ đó ông bắt đầu một loạt thí nghiệm làm thay đổi thế giới lao động qua nhiều thế hệ. BỘ MÁY ĐỒNG HỒ Với cây bút, cuốn sổ và chiếc đồng hồ bấm giờ trong tay, Taylor lượn vòng quanh các công nhân trong phân xưởng, căn giờ mọi công đoạn, điều chỉnh hành động của họ, cứ căn căn chỉnh chỉnh như thế. Ông thuê hẳn một trợ lý để ghi chép thời lượng của từng công đoạn sau mỗi lần điều chỉnh. Quyết tâm càng “khoa học” càng tốt trong công cuộc tối ưu hóa của mình, ông hành động theo những thôi thúc đậm màu tối giản hóa của cơ khí học cổ điển, phân tách từng công việc cụ thể thành những công đoạn nhỏ nhất, phân tích lao động công xưởng với các thiết bị thông minh như những công cụ mà Isaac Newton đã sử dụng để phân tích và khám phá ra ý nghĩa của lực hấp dẫn trong thế giới vật chất. Đối với trường hợp các công nhân ở Midvale, hoạt động sản xuất là tập hợp những công đoạn rời rạc, và ông tiếp tục đo đếm, so sánh, lại điều chỉnh rồi tính toán phương thức nhanh nhất có thể để thực hiện mỗi công đoạn. Cứ thế “tích tiểu thành đại”, dần dần mỗi công đoạn tối ưu hợp lại đã tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hiệu suất sản xuất. Dựa trên những phát hiện của mình, Taylor đưa ra các thẻ hướng dẫn chi tiết: Thay vì được giao nhiệm vụ với mục tiêu chung chung là “gia công lốp”, giờ đây công nhân sẽ được hướng dẫn phải: Đặt lốp xe vào máy sao cho dễ xoay... Chà mặt trước... Hoàn thiện mặt trước... Chà mặt trong... Hoàn thiện mặt trong... Mỗi một công đoạn đều phải được hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Mặc dù khái niệm về “cách làm tốt nhất” khá phổ biến hiện nay, nhưng tại thời điểm đó, phương pháp làm việc của mỗi người thợ là bí quyết tay nghề của riêng người đó: thay đổi tùy lúc, đậm tính cá nhân và là sự hãnh diện của chính họ. Đối với những người tự cho rằng mình là thợ lành nghề, khi bị sắp xếp lại công việc trong đó họ bị coi là những bánh răng không có đầu óc trong một cỗ máy lớn, họ cho đó là xúc phạm danh dự, thế nên họ đình công, nghỉ việc. Trong một lá đơn tố cáo hệ thống “làm nhục” của Taylor, cánh công nhân đồng tình rằng: “Bất cứ ai bị bấm giờ nên từ chối làm tiếp.” Thật không may cho những người thợ đình công, đề nghị trên không còn gây ảnh hưởng nghiêm trọng như cách đó vài năm nữa: Hệ thống mà Taylor đưa ra có nghĩa rằng – một khi công việc đã được nghiên cứu, đánh giá, và công thức hóa – những công việc đòi hỏi tay nghề của họ sẽ trở thành những bước đơn giản mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện được. Ông có thể tìm những công nhân mới, với tinh thần hợp tác cao hơn, và vì năng suất gia tăng đáng kể nhờ vào hệ thống ưu việt của mình nên ông có thể trả lương cho họ cao hơn. Taylor không sợ công nhân nghỉ việc; ông sẽ sa thải bất cứ ai không thể bắt kịp với những gì mà ông đã lập trình sẵn cho một ngày làm việc đến nơi đến chốn. Phương pháp của Taylor đúng là tàn nhẫn, nhưng đối với giới chủ doanh nghiệp, họ đón nhận kết quả nghiên cứu của ông. Chi phí chạy nồi hơi giảm từ 62 đô la (khoảng 2.000 đô la hiện nay) xuống còn 11 đô la; gia công một chiếc lốp xe bấy giờ chỉ mất 1/5 thời gian trước đó; sản xuất một quả đại bác bấy giờ chỉ mất 90 phút thay vì những mười giờ; chỉ cần 1.200 công nhân cũng có thể đảm đương khối lượng công việc mà ở bất kỳ công ty nào cũng phải cần đến 2.000 nhân công. Các dữ liệu đã chứng minh cho chính kiến của Taylor về sự mất cân đối giữa sức mạnh công nghệ và cách vận hành nhà máy, và khẳng định tiềm năng cải thiện hiệu suất to lớn thông qua việc tối ưu hóa và tiêu chuẩn hóa thật nghiêm ngặt và tối giản. Ông mở rộng việc điều chỉnh các công việc, phát hiện ra những khâu tắc nghẽn trong nguồn cấp nguyên liệu và sự thiếu hiệu quả khi chạy máy. Từ cách bố trí phòng ốc, cách quét sàn, cách ghi đơn hàng, đến cách trả nguyên liệu, tất cả đều theo quy trình ấn định ghi trên các thẻ hướng dẫn của ông. Triệt để thắt chặt dây chuyền sản xuất, ông tìm kiếm một giải pháp tối ưu cho mọi nút thắt và trục trặc trong công việc, tiết kiệm vài giây ở khâu này, vài đồng ở chỗ kia. Ở phân xưởng nhỏ thì tiết kiệm như thế có thể không đáng là bao, và đó là lý do tại sao quy tắc kinh nghiệm lại có hiệu quả ở đây còn việc quản lý mang tính can thiệp sẽ phản tác dụng. Nhưng với quy mô sản xuất công nghiệp thì khác, những khoản tiết kiệm nhỏ khi nhân lên ở hàng trăm cỗ máy và hàng ngàn công nhân thì sẽ tạo nên sự khác biệt rất lớn trong năng suất và lợi nhuận. Đến năm 1890, Midvale trở thành doanh nghiệp đầu ngành và Taylor rời công ty để theo đuổi giấc mơ lớn về “một nơi làm việc thống trị bởi khoa học”. Nỗ lực của Taylor rất khớp với tư duy khoa học đương thời, chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi sự đơn giản tinh tế của những nhà khoa học trước đó như Newton và Pierre Simon Laplace, người được mệnh danh là “Newton của nước Pháp”. Khoa học vào thời điểm đó bị thống trị bởi khái niệm của thuyết tiền định – rằng bất kỳ điều kiện ban đầu nào cũng chỉ mang đến một và duy nhất một kết quả, không thể khác được: Chẳng hạn ném một quả bóng với một tốc độ nhất định thì ta sẽ có một quỹ đạo dự đoán được, giống như chuyển động của một hành tinh trong quỹ đạo. Trong suốt thế kỷ XIX, những hiện tượng mà từ xưa được xem là tác phẩm của Chúa Trời thì giờ đây nhân loại đều giải thích được. Tầm nhìn thuộc về “thế giới vận hành như ‘bộ máy đồng hồ’”, trong đó tất cả các quy luật đều thống nhất và mọi quan hệ nhân-quả đều có thể dự đoán được. Nếu bạn nắm được các quy tắc và các yếu tố đầu vào, bạn có thể đoán trước và đôi khi điều khiển được kết quả đầu ra. Thách thức đặt ra là phân tách “bộ máy đồng hồ” để tìm hiểu xem các chi tiết ăn khớp với nhau như thế nào. Taylor tạo ra một nhà máy vận hành như “bộ máy đồng hồ”, loại bỏ sự sai biệt một cách có hệ thống. Ông nghiên cứu mọi công việc cho đến khi hiểu tường tận từ trong ra ngoài, uốn nắn nó cho đến khi đạt hiệu suất cao nhất, và đảm bảo phải áp dụng các quy trình chính xác đó trên quy mô rộng. Bởi vì ông có khả năng nghiên cứu và dự đoán nên ông có thể kiểm soát được. Ông đặt tên học thuyết của mình là “sự quản lý khoa học”. Taylor trở thành chuyên gia quản lý đầu tiên trên thế giới. Tại một nhà máy giấy ở Wisconsin, người ta nói với ông rằng phương pháp nghiền và sấy không thể áp dụng cắt giảm theo kiểu khoa học như vậy. Ông áp dụng hệ thống của mình và chi phí mỗi tấn nguyên liệu giảm từ 75 đô la xuống còn 35 đô la, trong khi chi phí nhân công cho mỗi tấn thành phẩm giảm từ 30 đô la xuống còn 8 đô la. Tại một nhà máy sản xuất bạc đạn, ông thử nghiệm với tất cả mọi thứ, từ mức độ chiếu sáng đến thời gian nghỉ, và quan sát sự gia tăng trong sản lượng cũng như chất lượng sản xuất trong khi cắt giảm số lượng nhân công từ 120 xuống còn 35 người; tại một nhà máy gang, ông đã nâng sản lượng đầu ra của công nhân từ 12,5 lên thành 47 tấn thép mỗi ngày, và giảm số lượng công nhân từ 600 xuống còn 140 người. Vào lúc mà căn lều của Taylor tại triển lãm ở Paris cho thế giới thấy cách thức nhà máy thép Bethlehem có thể sản xuất ra 15,24m kim loại mỗi phút, cũng là lúc học thuyết mà ông đã phát triển để giải quyết cuộc đấu tranh trong công xưởng ở Midvale trở thành cẩm nang cho các nhà tư bản công nghiệp tiên tiến. “CHÚNG TÔI ĐÃ THUÊ NGƯỜI KHÁC ĐỂ SUY NGHĨ RỒI.” Ý tưởng của Taylor lan truyền từ công ty này đến công ty khác, từ ngành công nghiệp này sang ngành công nghiệp khác, và từ giai cấp công nhân sang giới văn phòng (đã có cách tốt nhất để cho giấy vào máy đánh chữ, cách ngồi tại bàn làm việc, cách kẹp các trang giấy với nhau). Ý tưởng đó còn len lỏi vào chính trường. Triết lý của ông về việc thay thế trực giác của người thực hiện công việc bằng hiệu suất tối giản được thiết kế bởi một nhóm độc lập đã đánh dấu một cách điều động nhân sự mới mẻ. Đó là yếu tố hành vi song hành với các tiến bộ kỹ thuật của ngành sản xuất công nghiệp. Thành công của Taylor là đại diện cho sự hợp thức hóa “quản lý” thành khoa học. Trước đây, cương vị quản lý là phần thưởng dành cho những nhân viên thâm niên theo công thức “lương cao, việc nhàn”. Vai trò chính của người quản lý là giữ cho mọi thứ hoạt động trơn tru và duy trì tinh thần lao động. Theo công thức của Taylor, các nhà quản lý phải vừa là những nhà nghiên cứu khoa học vừa là kiến trúc sư tạo dựng hiệu suất trong công việc. Điều này đã vạch ra một đường lối bất di bất dịch giữa tư tưởng và hành động: Các nhà quản lý chịu trách nhiệm tư duy và lập kế hoạch, còn công nhân sẽ thực hiện nó. Không còn cảnh trông đợi người lao động hiểu mọi thứ hoạt động bằng cách nào và lý do tại sao nữa – trên thực tế, các nhà quản lý thấy rằng việc giảng giải cho người lao động hiểu rõ hoặc trả thêm tiền cho chuyên môn của họ là một dạng lãng phí. Tại nhà máy giấy, Taylor gặp một hệ thống mà công nhân đều đặn gửi mẫu nước thủy phân cho một nhà hóa học. Taylor thay thế nhà hóa học bằng một giá đựng ống nghiệm chứa đầy nước thủy phân ở những điều kiện tiêu chuẩn khác nhau. Công nhân chỉ cần xác định ống nào khớp với mẫu nước của mình nhất và xử lý các bước tiếp theo như hướng dẫn. Kết quả là, một công nhân lành nghề với mức lương cao ngất có thể được thay thế bằng một đứa trẻ vị thành niên ít học chỉ cần khoản lương còm. Bằng cách đặt ra các hướng dẫn cực kỳ chính xác và in một vài bảng biểu, Taylor một lần nữa có thể mạnh dạn thay thế các công nhân dày dặn kinh nghiệm, phải trả lương cao bằng những lao động trẻ tuổi, những người trung thành tuyệt đối vào một quy trình chuẩn. Taylor nói với công nhân rằng: “Tôi thuê các anh vì các anh mạnh khỏe và có thể vận hành máy móc. Chúng tôi đã thuê người khác để suy nghĩ rồi.” Trong cuốn sách đã trở thành kinh thánh cho học thuyết của ông, cuốn The Principles of Scientific Management (tạm dịch:Những nguyên tắc quản lý khoa học), ông miêu tả người lao động như những kẻ ngốc, chế giễu cách làm việc của họ và mô tả họ là những kẻ “đầu óc chậm chạp”. Trong một đoạn ông viết rằng: Đầu óc [người lao động] ngốc nghếch và thản nhiên đến mức anh ta gần giống như một con bò… người thợ xử lý gang giỏi nhất cũng không thực hiện công việc đó một cách khoa học nhất. Anh ta ngu ngốc đến độ với anh ta từ “tỷ lệ” chẳng mang ý nghĩa gì sất, và do đó anh ta phải được một người thông minh hơn rèn thói quen làm việc cho đúng với các quy luật của môn khoa học này trước khi anh ta có thể thành công. Tuyên bố của Taylor thật khiêu khích và thiếu chính xác, nhưng ông đã đúng khi chỉ ra rằng nhiều người làm việc không hiệu quả, và nhiều cái thiếu hiệu quả nhỏ nhân lên ở quy mô công nghiệp sẽ làm giảm năng suất. Thế giới ngày càng trở nên phức tạp hơn rất nhiều so với thời đại của các doanh nghiệp chập chững khởi nghiệp và doanh nghiệp gia đình nhỏ lẻ. Độ phức tạp đã vượt qua ngưỡng khiến cho trực giác và các ứng biến cục bộ không còn tác dụng với những nỗ lực huy động sản xuất diện rộng. Phạm vi và độ phức tạp của các quy trình sản xuất đã mở rộng tới mức đòi hỏi phải có những người lên kế hoạch và điều phối viên để đảm bảo rằng tất cả các công đoạn đều liền mạch và phát huy tối đa hiệu quả lẫn hiệu suất. Việc các quản lý trở thành nhà tư tưởng và sẽ chịu trách nhiệm đưa ra kế hoạch chi tiết – đồng thời vai trò công nhân giảm thiểu chỉ còn là người thực hiện các chỉ thị đó – dường như là một hệ quả tất yếu. Đơn giản hóa chính là cốt lõi của nỗ lực tăng hiệu suất. Cách tiếp cận của Taylor chia tách công việc thành các công đoạn đơn giản nhất – việc lót sàn thành một chuỗi gồm năm bước riêng biệt; gia công lốp xe thành một chuỗi 12 bước. Chỉ có các nhà quản lý – các nhà hoạch định và điều phối – mới cần hiểu mọi thứ xâu chuỗi với nhau như thế nào. Một hệ thống như thế khai thác các ích lợi của việc chuyên môn hóa tuyệt đối, như chủ trương trong cuốn sách của Adam Smith và David Ricardo hàng trăm năm trước đó. Dây chuyền lắp ráp xe ô tô nổi tiếng của Henry Ford, vào năm 1913 đã rút ngắn thời gian sản xuất một chiếc ô tô từ vài ngày còn 93 phút bằng cách chia quy trình lắp ráp thành một chuỗi tác vụ chuyên biệt, chính là sự mở rộng tự nhiên cho quan điểm của Taylor11. 11 Điều đáng chú ý là Ford phủ nhận ảnh hưởng của thuyết quản lý khoa học. Thế nhưng rõ ràng là phương pháp tiếp cận của cả hai đều xuất phát từ niềm tin cơ bản về hiệu suất. (TG) Các nhà hoạch định quân sự đã sử dụng chiến lược của Taylor – chia tách công tác lập kế hoạch với công tác triển khai, chuẩn hóa và chú trọng vào hiệu suất – từ nhiều thế kỷ trước khi Taylor ra đời. Nhưng ý tưởng của Taylor đã khích lệ cho nhiều nhà lãnh đạo quân sự tìm tòi những cách thức mới để xây dựng một lực lượng chiến đấu hiệu quả hơn. Giai đoạn trước Thế chiến I, các đội quân châu Âu lập những kế hoạch phức tạp nhằm huy động và điều động lực lượng vũ trang khổng lồ của họ, dựa trên hoạt động đúng giờ giấc của ngành đường sắt. Những nhà hoạch định theo trường phái đơn giản hóa chia các cuộc tấn công thành từng tấc đường hành quân mà mỗi lữ đoàn dự kiến sẽ đi được trong mỗi giờ. Những người ở vị trí thấp trong chuỗi chỉ huy sẽ nhận được mệnh lệnh tương tự như thẻ hướng dẫn của Taylor. Nhà sử học A. J. P. Taylor gọi phương pháp này là “chiến tranh bằng thời gian biểu”. Khi Mỹ tham gia Thế chiến I, đất nước chuyển sang các hệ thống đơn giản hóa để nâng sản lượng súng đạn, bom mìn và quân nhu lên mức cao nhất kể từ trước đến bấy giờ. Sử gia Samuel Haber đã viết rằng: “Hiệu suất trở thành một nhiệm vụ yêu nước... Sự ủng hộ tích cực của Taylor đối với dây chuyền sản xuất không giới hạn đã trở thành lẽ thường.” Khi Thế chiến II bùng nổ sau đó chỉ 20 năm, nhờ các hệ thống đơn giản hóa mà hàng chục ngàn nông dân không chuyên có thể làm quen nghề hàn hay nghề đóng tàu trong thời gian vài tháng ngắn ngủi. Chỉ một năm sau vụ Trân Châu Cảng thì “kho vũ khí của nền dân chủ” Mỹ đã sản xuất vũ khí quân sự (bao gồm cả tàu chiến SSFrederick W. Taylor với tải trọng 7.000 tấn) trên một quy mô khiến cả thế giới kinh ngạc. Đến năm 1945, các nhà máy ở Hoa Kỳ đã sản xuất được 310.000 máy bay, 124.000 tàu quân sự, 60.973 xe tăng (so với con số 19.326 của Đức), và chưa kể đến vô số xe tải, súng trường, quân phục và đạn dược. Peter Drucker, nhà hiền triết của thuyết quản lý hiện đại, lập luận rằng nếu không có sự đổi mới của Taylor thì Mỹ sẽ không thể đánh bại Đức Quốc Xã. Đối với Taylor, hiệu suất không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thông lệ sản xuất kinh doanh – đó là một “cuộc cách mạng tinh thần” ứng dụng vào công việc nhỏ nhặt (ông kiên trì thử nghiệm cách tráng trứng sao cho đạt hiệu suất cao nhất), vào công việc thường nhật (là một người đam mê quần vợt, ông dành nhiều năm tối ưu hóa góc vợt của mình, và cuối cùng đoạt chức vô địch giải tiền thân của giải Quần vợt Mỹ mở rộng), và vào lĩnh vực chính trị. Theo lời ông: Các nguyên tắc tương tự [của thuyết quản lý khoa học] có thể được áp dụng với hiệu lực như nhau cho tất cả các hoạt động xã hội: vào việc quản lý nhà cửa, quản lý trang trại, quản lý việc kinh doanh của các thương nhân từ lớn đến nhỏ, của nhà thờ, các tổ chức từ thiện, các trường đại học và cơ quan chính phủ của chúng ta. Trên cả mặt trận trong nước cũng như trong chiến tranh, chính phủ đóng vai trò tích cực trong việc truyền bá học thuyết của Taylor. Năm 1910, khi một nhóm các nhà đầu tư quyền lực trong ngành đường sắt kiến nghị Chính phủ tăng giá, Tòa án Tối cao phán quyết rằng họ không cần tăng giá: Nếu áp dụng thuyết quản lý khoa học của Taylor cho các tuyến đường sắt thì họ có thể tiết kiệm đến một triệu đô la mỗi ngày – hơn hẳn mức họ có thể thu được so với việc tăng giá. Luật sư đại diện cho “người tiêu dùng” trong vụ án, Louis Brandeis (người sau này được bổ nhiệm vào Tòa án Tối cao), đã viết: “Trong tất cả các hoạt động kinh tế – xã hội mà tôi có dịp tham gia, với tôi không gì sánh bằng [thuyết quản lý khoa học] xét về tầm quan trọng và niềm hy vọng mà nó mang lại.” Nhà sử học Glenn Porter giải thích: “Quản lý khoa học bắt đầu mang những dấu hiệu của một loại tôn giáo thế tục; trong đó Taylor là đấng cứu thế, và những người theo ông truyền bá học thuyết này đã (và vẫn thường) được gọi là ‘môn đồ’.” Trong những năm 1910, các môn đồ của Taylor tỏa khắp các phân xưởng, xí nghiệp và nhà máy trên nước Mỹ, mở ra một kỷ nguyên mới về tối ưu hóa có đo lường. Có lần Robert Kent đã viết: “Chưa từng có đoàn quân viễn chinh nào chiến đấu cho sự nghiệp của họ với nguồn năng lượng và niềm tin lớn lao hơn thế, hơn cả những chiến sĩ của phong trào này trong những ngày đầu chiến đấu cho thuyết quản lý khoa học.” Những môn đệ cấp dưới này đã giúp cóp nhặt từ mọi lĩnh vực thành các bộ “nguyên tắc khoa học” ngắn gọn. Henri Fayol, một kỹ sư khai thác mỏ, đã viết một luận văn với đề tài Quản lý chung và quản lý công nghiệp, trong đó ông tóm tắt việc quản lý thành năm yếu tố: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm soát. Hai nhà khoa học xã hội Luther Gulick và Lyndall Urwick khẳng định rằng trách nhiệm lãnh đạo của chính phủ là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo nhân viên, phối hợp, báo cáo và lên ngân sách. Taylor giới thiệu những cải tiến của mình như một phương thuốc phổ quát chữa bách bệnh. “Theo tôi nhìn nhận,” Taylor viết,“đây là phương pháp tốt nhất có thể để đo lường trình độ phát triển của nền văn minh cho bất kỳ dân tộc nào sau khi đã đẩy mạnh năng suất lao động.” Ông tin rằng “cuộc cách mạng tinh thần” của mình sẽ dẫn đến kết quả: Hòa bình thay thế cho chiến tranh; sự hợp tác hữu hảo thay cho những bất đồng và xung đột; hai đối tượng sẽ phát triển đồng hướng thay vì đẩy nhau ra; tính cảnh giác nghi ngờ sẽ được thay bằng sự tin tưởng lẫn nhau; hoặc trở thành bạn bè thay vì là kẻ thù của nhau. Nhà sử học chuyên viết tiểu sử, Robert Kanigel, phát biểu: “Vào cuối thập niên 1920, có vẻ như cả xã hội hiện đại đã được đặt dưới sự thống trị của một tư tưởng chỉ đạo duy nhất, rằng lãng phí là sai còn hiệu suất mới là tốt nhất, và chuyện khắc phục lãng phí đồng thời nâng cao hiệu suất tốt hơn nên dành cho các chuyên gia.” Nhà báo Ida Tarbell đi xa đến nỗi đã biện luận rằng: “Không ai trong lịch sử ngành công nghiệp Mỹ có đóng góp lớn hơn cho sự hợp tác chân thành và mối quan hệ công bằng so với Frederick Winslow Taylor. Ông là một trong số ít những thiên tài sáng tạo của thời đại chúng ta.” Trong những thập kỷ sau đó, ngôi sao của Taylor dần đánh mất ánh hào quang. Dư luận bắt đầu chỉ trích công khai cách ông đối xử với công nhân và quan niệm của ông rằng mỗi cá nhân lao động là một thực thể cơ học có thể thao túng được. Trong thập niên 1960,“Lý thuyết X” và “Lý thuyết Y” về quản trị nguồn nhân lực của giáo sư Douglas McGregor ở Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) là một sự phê bình nổi tiếng phản đối các nguyên tắc của những người theo chủ nghĩa Taylor: Theo quan điểm của McGregor, cách tiếp cận của Taylor (X) nhìn nhận con người là lười biếng, có nhu cầu được khen thưởng bằng tài chính và cần được giám sát chặt chẽ mới làm việc, trong khi Lý thuyết Y của chính McGregor hiểu rằng con người có khả năng tự kiểm soát và tự tạo động lực, đồng thời cho rằng các nhà quản lý sẽ thu được kết quả tốt hơn nếu đối xử với nhân viên của mình bằng thái độ tôn trọng. Tuy nhiên, niềm tin cơ bản của Taylor – quan điểm cho rằng một doanh nghiệp hiệu quả được tạo ra bằng cam kết tối đa hóa hiệu suất, và rằng vai trò của người quản lý là phân tách mọi công việc và lập kế hoạch cho “phương thức tốt nhất” – vẫn chưa vấp phải phản đối gay gắt nào. Câu hỏi về cách đối xử với người lao động là một cuộc tranh cãi về những biện pháp thích hợp để đạt được mục đích đồng thuận đó. Ngày nay chúng ta có thể chùn bước trước những hệ quả tàn khốc của cuộc chiến cơ giới hóa và những hàm nghĩa phi nhân tính của dây chuyền lắp ráp, nhưng những nguyên tắc hỗ trợ cho các hệ thống này vẫn gắn chặt với cách tiếp cận về quản lý và lãnh đạo của mọi loại hình tổ chức. Chúng ta vẫn trung thành tìm kiếm một phương pháp tốt nhất để làm việc; chúng ta vẫn nghĩ rằng các lãnh đạo trong tổ chức là người lên kế hoạch, người đồng bộ hóa và người điều phối công việc – những chiến lược gia có đầu óc chịu trách nhiệm giám sát các hướng hành quân phối hợp, những sáng kiến tiếp thị, hoặc chuỗi cung ứng toàn cầu. Cơ cấu tổ chức của chúng ta phản ánh lý tưởng này. Dù thấm nhuần với một Lý thuyết X về “người lao động lười biếng” hay một Lý thuyết Y về “người lao động có động lực” thì “sơ đồ tổ chức” của hầu hết các tổ chức đông người đều khá tương đồng: Đó là sự kết hợp của các cột dọc chuyên môn (các phòng ban hoặc bộ phận) và nhiều tầng ngang biểu thị các cấp độ quyền hạn, và thường người nắm quyền lớn nhất sẽ ở vị trí trên cùng – Ở tầng duy nhất có thể can thiệp vào tất cả các cột. Ở vị trí trên cùng đó, chúng ta có thể mường tượng được quy trình ra quyết định chiến lược. Ở phía dưới cùng, chúng ta có thể mường tượng được hành động của những người nhận mệnh lệnh. Hiệu suất lao động, sức bền và tư duy logic mà chúng ta thường thấy trong sơ đồ đó là phần mở rộng tự nhiên của sự tách biệt việc lập kế hoạch khỏi công tác thực thi nó. Từ quan niệm về lãnh đạo đến các hình thức tổ chức của chúng ta, chủ nghĩa đơn giản hóa đã đặt nền móng cho quản lý hiện đại. Chúng ta không cần chỉ bảo thư ký cách kẹp giấy như thế nào nữa, nhưng chúng ta đọc hàng chục bài viết trực tuyến viết về “Năm cách để ngày làm việc của bạn hiệu quả hơn” hay “Bảy cách để tối đa hóa năng suất của bạn”. Chúng ta tin rằng theo tư duy đơn giản, khi tất cả mọi người đều đạt “năng suất cao nhất” của họ thì cộng lại sẽ dẫn đến kết quả tổng thể tốt nhất. Chúng ta thích ý tưởng “thông lệ tốt nhất”. Các nhà sử học cho rằng chủ nghĩa Taylor đã sản sinh ra ý thức về thời hiện đại, sự thay đổi trong hình thái giải trí từ thời gian rảnh rỗi vô tổ chức thành sự giải trí có tổ chức, và phương pháp tiếp cận việc quản lý bộ máy chính phủ quan liêu mà hệ thống hành chính của Reagan bênh vực. Nhà phê bình Christopher Lasch cho rằng chủ nghĩa Taylor mở ra “một cách giải thích mới cho Giấc mơ Mỹ”. Một bài viết từ học trò của Taylor trong thập niên 1940 đã thừa nhận rằng, tuy hết sức nỗ lực tập trung vào cuộc thập tự chinh của họ, ông và các đồng môn chưa bao giờ “mơ rằng chỉ trong chưa đến một phần tư thế kỷ mà các nguyên tắc quản lý khoa học lại thấm sâu vào cuộc sống công nghiệp của chúng ta đến nỗi chúng sẽ được chấp nhận rộng rãi, và rằng các nhà máy sẽ hoạt động theo những nguyên tắc của quản lý khoa học mà không hề biết đến điều đó, các nhà máy có lẽ chưa bao giờ nghe nói về Taylor”. Peter Drucker cho rằng Taylor, hơn cả Karl Marx, xứng đáng có được một vị trí trong đền thờ danh nhân tượng trưng cho trí tuệ hiện đại cùng với Darwin và Freud. Taylor không chỉ thay đổi cách tổ chức thế giới của chúng ta mà còn thay đổi cách suy nghĩ của chúng ta khi giải quyết vấn đề. Sử gia Jeremy Rifkin tin rằng: “[Taylor] có lẽ đã có ảnh hưởng lớn đến đời sống cá nhân và xã hội của tất cả những người sống ở thế kỷ XX, hơn bất kỳ một ai khác.” CỖ MÁY TUYỆT VỜI Nếu Taylor có cơ hội du hành từ đầu thế kỷ trước đến Iraq vào đầu thế kỷ này, và tham quan một vòng các căn cứ của Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi, hẳn ông sẽ rất mừng. Các đơn vị và lính tráng bày binh bố trận răm rắp như bộ máy đồng hồ. Vào đêm đổi phiên, hàng trăm binh lính sẽ đến trận địa còn tốp mà họ thay thế sẽ rút lui vào ngày hôm sau, và tất cả những sự di chuyển này sẽ không làm giảm khả năng tiếp tục nhiệm vụ tác chiến của chúng tôi trên chiến trường. Trực thăng và các phương tiện vận chuyển đường không khác sẽ bay, theo đúng nghĩa đen, đến tận giây phút cuối cùng trước khi cần bảo trì, và nó sẽ quay về Mỹ trên chính chiếc máy bay vận tải đưa một chiếc trực thăng vừa mới bảo trì ra chiến trường chỉ vài giờ trước. Phi công sẽ nhanh chóng chuyển từ buồng lái này sang buồng lái khác, không lỡ một nhịp nào. Vũ khí và trang bị cá nhân của lính đặc nhiệm được đặt chính xác trên đường phân cách giữa chỗ ngủ và vạch xuất phát, cho phép họ hành động ngay khi nhận được thông báo và tạo một không gian chung để cập nhật tình hình cho cả đội. Từ thiết bị lớn đến chỗ đặt đồ nghề cá nhân của lính đặc nhiệm, cả hệ thống của chúng tôi đều hướng đến tính hiệu suất và sự chính xác. Đó là, như cách chúng tôi thường nói, “một cỗ máy tuyệt vời” – một dây chuyền chống khủng bố. Để đạt được sự đồng bộ nghiêm ngặt này trên toàn lực lượng, chúng tôi đã trải qua bài học cay đắng từ sự thất bại nhục nhã của chiến dịch Móng vuốt Đại bàng (Operation Eagle Claw) năm 1980 khi cố gắng giải cứu các con tin bị giam giữ tại Đại sứ quán Hoa Kỳ ở Tehran. Trong giai đoạn đầu tiên của một chiến dịch phức tạp nhằm tiếp cận, bảo vệ và giải cứu nhóm người Mỹ đã bị giam giữ năm tháng ròng bên trong tòa đại sứ quán – một điều không may đã xảy đến. Trong một vùng sa mạc xa xôi của Iran, một trực thăng Hải quân, do phi công thủy quân lục chiến điều khiển, đã va chạm với một máy bay vận tải của Không quân chở toán biệt kích, thế là lực lượng tự kết liễu nhiệm vụ khi còn cách mục tiêu 321,9km. Hệ quả là, Ủy ban Holloway, được bổ nhiệm bởi Hội đồng Tham mưu trưởng Liên quân Hoa Kỳ để đánh giá sự cố thất bại, đề nghị thành lập một Lực lượng Đặc nhiệm Liên quân chuyên biệt để phối hợp và lập kế hoạch cho các chiến dịch tác chiến đặc biệt của Mỹ. Đó chính là tâm lý “không bao giờ thêm lần nữa”. Chúng tôi cần một cấp quản lý mới ở vị trí cao nhất – một tầm cao mới của các kiến trúc sư đơn giản hóa quy trình để đảm bảo rằng mọi thứ ăn khớp nhau với độ chính xác tương tự ở phân xưởng của Taylor tại Midvale. Và thế là Lực lượng Đặc nhiệm của chúng tôi, tập hợp từ các đội đặc nhiệm ưu tú rải rác tại những nhánh quân sự khác nhau dưới cùng một hiệu lệnh, ra đời. Khi tôi nắm quyền chỉ huy năm 2003, Lực lượng Đặc nhiệm đã dấn sâu vào cái được gọi là Cuộc chiến chống khủng bố toàn cầu (GWOT). Chiến dịch chống khủng bố trải dài trên khắp châu Phi, Trung Đông và Tây Nam Á, nhưng chiến trường lớn nhất tập trung tại Iraq. Sau cuộc đổ bộ ban đầu, chúng tôi đã nhận trách nhiệm chính trong việc nhắm mục tiêu vào các cựu lãnh đạo cấp cao của chính quyền Saddam Hussein đã sụp đổ, nhóm mục tiêu này đã trở nên nổi tiếng khi “bộ bài” được công bố vào tháng Ba năm 2003 – đó là một bộ sưu tập những tấm thẻ cỡ lá bài với tên và hình ảnh của 55 lãnh đạo đảng Ba’athist mà chúng tôi định bắt. Ban đầu mọi chuyện có vẻ đơn giản: Chúng tôi hầu như không gặp rắc rối nào trong việc tập hợp mấy gã bụng phệ hút thuốc như ống khói, những người đã làm tay sai trung thành cho một nhà độc tài đáng sợ. Nhưng lực lượng nổi loạn Zarqawi – một mối đe dọa mới – đang phát triển cả về quy mô lẫn độ phức tạp. Năm 2003, sự kiện AQI chính là chất keo kết dính phe nổi dậy bấy giờ vẫn chưa mấy rõ ràng, nhưng vẫn ngấm ngầm một nỗi bất bình như tiếng sấm dội trong một chiều hè báo cơn dông sắp đến. Sự chính xác một cách có kế hoạch, theo tư duy giản lược hóa của chúng tôi, có thể từng là một giải pháp xuất sắc cho các vấn đề của tổ chức trong thế kỷ XX, nhưng lúc này chúng tôi đang chiến đấu trong một kỷ nguyên mới. Vào mùa xuân năm 2004, chúng tôi hiểu rằng Iraq là một câu chuyện khác. Chúng tôi tổ chức các lực lượng tác chiến đặc nhiệm nhằm tập hợp những người lính có kỹ năng đặc biệt, thành từng nhóm nhỏ, cho các cuộc tấn công được tính toán giờ giấc cẩn thận và được thực hiện với sự chính xác từng ly từng tí. Triển khai chuẩn xác thì các chiến dịch tác chiến đó sẽ trở thành biểu tượng đỉnh cao cho tính hiệu suất, và được sử dụng một cách chừng mực. Nhưng khi phạm vi và tính phức hợp của cuộc chiến gia tăng, độ bao phủ và sự nhanh nhạy đáng ngạc nhiên của AQI đòi hỏi ngày càng cao sự linh hoạt trong chiến thuật mà chỉ những đơn vị đặc nhiệm tác chiến mới có thể đáp ứng. Sứ mệnh thành công ở Iraq yêu cầu chúng tôi đảm nhiệm một vai trò ở quy mô rộng và duy trì cường độ trước nay chưa từng có – và không thấy được điểm kết thúc. Không chỉ quy mô của cuộc chiến mà các công cụ tham chiến cũng đổi mới. Sự phát triển của công nghệ thông tin mới, vũ khí nhạy bén, hệ thống định vị GPS, cải thiện tầm nhìn ban đêm và những tiến bộ khác cũng góp phần thay đổi cách thức chiến đấu của chúng tôi. Đổ bộ từ máy bay tàng hình có thể định vị một nóc nhà cụ thể trong một biển cao ốc với độ chính xác cao, các lính biệt kích trao đổi thông tin bằng tai nghe với phi công đang điều khiển máy bay không người lái đang liên tục cung cấp video giám sát, và, sau khi chiếm được mục tiêu, họ sử dụng dữ liệu sinh trắc học thu thập được để xác định danh tính của mục tiêu. Quy trình tác chiến của chúng tôi tại Iraq là một trình tự được biết đến với tên gọi F3EA (Tìm kiếm – Xác định – Giải quyết – Khai thác – Phân tích)12. Khái niệm này rất đơn giản và đa phần trong số đó cũng xưa cũ như chính lịch sử chiến tranh vậy. Đầu tiên, cần tìm kiếm mục tiêu; sau đó cần định vị mục tiêu để từ đó chúng tôi có thể biết vị trí của nó trong thời gian thực; sau đó các đặc nhiệm sẽ giải quyết mục tiêu, loại bỏ các mối đe dọa khỏi chiến trường; tiếp theo, sẽ khai thác thông tin của mục tiêu (có thể lục soát toàn bộ ngôi nhà hay thẩm vấn người bị bắt); và cuối cùng, sẽ tiến hành phân tích thông tin thu thập được. Sau đó, quy trình này sẽ bắt đầu lại. Nó xuất phát từ các quy trình xác định mục tiêu và ra quyết định tương tự (như quy trình nổi tiếng OODA: Khoanh vùng – Quan sát – Định hướng – Quyết định – Đánh giá13 đã gắn bó với phi công lái máy bay chiến đấu), nhằm tìm cách nâng cao hiệu quả tác chiến bằng cách liên tục cải thiện hiểu biết về tình hình thực tế. 12 Nguyên văn: Find – Fix – Finish – Exploit – Analyze. (BTV) 13 Nguyên văn: Observe – Orient – Decide – Assess. (BTV) Ban đầu chúng tôi phải điều chỉnh tốc độ và quy mô của cuộc chiến này. Theo truyền thống, chúng tôi chiến đấu theo nhịp độ chậm hơn, thỉnh thoảng tiến hành những cuộc đột kích được lên kế hoạch tỉ mỉ, nhưng bây giờ hầu như mỗi ngày chúng tôi đều tiến hành các chiến dịch tác chiến, thường xuyên triển khai cùng lúc nhiều cuộc tấn công. Chúng tôi nhanh chóng bắt kịp nhịp độ. Loại nhiệm vụ này không hẳn là mới mẻ – chỉ là những nhiệm vụ cũ với một cường độ lớn hơn mà thôi. Chỉ trong vòng vài tháng, chúng tôi đã xây dựng được “cỗ máy tuyệt vời” cho mình. Nhưng có những dấu hiệu cảnh báo. Chúng tôi đã được yêu cầu đảm nhận một vai trò mới, với các công cụ xa lạ, trong một môi trường mà chúng tôi chưa hiểu hết14. Trong khi vẫn phát huy hiệu suất trên diện rộng, một điều mà đối thủ của chúng tôi không thể tưởng tượng được, chúng tôi đã bắt đầu hiểu rằng thế giới mới khác xa với thế giới cũ đến mức không thể áp dụng chung một bộ nguyên tắc dù đã được làm mới, bao gồm các hướng dẫn chính xác do cấp trên giao xuống. Những hệ thống hiệu suất cao của chúng tôi mang đến một nền tảng vững chắc nhưng chúng không thể đem lại cho chúng tôi chiến thắng. 14 Việc đánh giá cao tầm quan trọng của những điều họ không biết, như người đọc sẽ thấy, sẽ là chủ đề chính trong cuốn sách này. Năm 2004, chúng tôi vẫn chưa ngộ ra điều này. (TG) Thế giới mới này đòi hỏi phải viết lại luật chơi mới. Để giành chiến thắng, chúng tôi sẽ phải quẳng đi rất nhiều bài học kinh nghiệm đúc rút từ cả nghìn năm tiến hành hoàn chỉnh nguyên tắc quân sự và cả trăm năm phấn đấu đạt hiệu suất tối ưu. BÀI HỌC VỀ CUỘC CHIẾN CUỐI CÙNG Năm 1930, Pháp bắt đầu xây dựng Phòng tuyến Maginot nổi tiếng, đặt theo tên vị Bộ trưởng Bộ Quốc phòng và là cựu binh của Thế chiến I André Maginot. Giống như hàng triệu đồng bào mình, Maginot đã tận mắt chứng kiến sự chết chóc, bệnh tật và nỗi đau của chiến tranh. Cũng giống với Ủy ban Holloway trong nhiều thập kỷ sau đó, ông đã áp dụng tư tưởng “không bao giờ thêm lần nữa” để tránh lặp lại nỗi ám ảnh kinh hoàng trong quá khứ. Được xây dựng trong vòng hơn mười năm, Phòng tuyến Maginot là một phiên bản hiện đại của Vạn Lý Trường Thành ở Trung Quốc; một hệ thống bất khả xâm phạm bao gồm các tuyến đường hầm, tuyến tiếp tế và các hỏa tuyến đan xen nhau cho cả binh lính lẫn các khẩu đại pháo. Các tầng ngầm của nó không chỉ gồm khu đóng quân mà còn có bệnh viện, phòng điện thoại và thậm chí cả một tuyến tàu điện ngầm. Chạy dọc biên giới Pháp – Đức, và kéo dài 16-19km dưới mặt đất, đây thật sự là một kỳ quan quân sự và là chướng ngại đáng sợ đối với bất kỳ kẻ xâm lược nào đến từ phía đông. Vào năm 1940, người Đức áp sát phòng tuyến và dừng lại – đây là động tác giả của họ. Cùng lúc đó các đơn vị Panzer15 đâm xuyên qua Bỉ, Hà Lan và Luxembourg – những nước trung lập vốn chẳng có hàng rào bảo vệ kiên cố nào. Nhờ các cải tiến trong công nghệ xe tăng, quân Đức bấy giờ có thể di chuyển nhanh hơn so với Thế chiến I. Họ tiến quân thần tốc qua miền Nam Scotland và đánh chiếm Pháp từ phía bắc bằng đường vòng quanh Phòng tuyến Maginot không thể đâm thủng (nhưng cũng không thể xê dịch được). Không quân Đức cứ việc bay qua nó. Bất ngờ bị đánh tạt sườn, trong chưa đầy hai tháng, Pháp buộc phải đầu hàng. 15 Panzer trong tiếng Đức có nghĩa là “bọc giáp”. Trong một vài trường hợp, thuật ngữ này còn được dùng để chỉ các đơn vị thiết giáp của Đức. Trong tiếng Việt, Panzer dùng để chỉ các loại xe tăng chiến đấu nổi tiếng của quân Đức trong Thế chiến II. (BTV) Ngày nay, Phòng tuyến Maginot thường được dùng như một phép ẩn dụ chỉ sự ngu ngốc, nhưng thực tế lại phức tạp. Phòng tuyến khá hiệu quả đúng như ý đồ thiết kế – những chiến hào lầy lội và những cuộc tàn sát của Thế chiến I đã không xuất hiện trở lại, và nước Đức không thể tiến hành một cuộc xâm lược trên bộ thông qua biên giới Pháp – Đức. Nếu không có phòng tuyến này thì có khi quân Đức dễ đánh chiếm Pháp bằng một con đường trực tiếp hơn và giành chiến thắng thậm chí còn chóng vánh hơn. Nhưng dù có khó vượt qua thế nào, tác phẩm mang tên André Maginot vẫn không chống chọi được tình hình mới với toàn xe tăng, máy bay, và một đối phương quyết không chơi đúng luật. Thay vì ngăn chặn bước tiến công của Đức, phòng tuyến lại vô tình tạo ra một loại hình chiến tranh mới. Năm 2004, khi lên kế hoạch cho các cuộc tấn công theo bộ máy đồng hồ được thiết kế để tận dụng tối đa từng giọt nhiên liệu, chúng tôi đang điều khiển một Phòng tuyến Maginot cấp quản lý: Nguyên tắc và kế hoạch cực kỳ hiệu quả của chúng tôi được soạn thảo bài bản và không thể thiếu, nhưng vẫn chưa đủ. Giống như viên tướng nổi tiếng luôn chiến đấu hết mình trong cuộc chiến cuối cùng, người Pháp đã kiến tạo một giải pháp để tránh lặp lại nỗi đau của Thế chiến I, và chúng tôi đã thiết lập một tổ chức để có thể tránh lặp lại nỗi ô nhục của chiến dịch Móng vuốt Đại bàng. Và cũng giống như sự phát triển của xe tăng thiết giáp làm thay đổi phương thức phòng thủ quân sự, sự phát triển của công nghệ trong thời đại thông tin mới đã biến chủ nghĩa hiệu suất của Taylor thành một mô hình quản lý lỗi thời. Trong thế kỷ qua, các biện pháp tổ chức nhằm đảm bảo thành công cho các cuộc tấn công nhảy dù đột kích đã nở rộ khắp khối quân đội, các ngành công nghiệp và lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, trong môi trường ngày nay, các giải pháp này tương đương với các mô hình học nghề tỉnh lẻ mà Taylor vấp phải vào năm 1874. Tại Iraq, sự thành công có mạng lưới và không thể giải thích của kẻ thù trong điều kiện thiếu thốn tài nguyên cho thấy họ đã tìm được giải pháp cho vấn đề hóc búa này trước chúng tôi. Xét về mặt quản lý, AQI đang tấn công chọc sườn chúng tôi. TÓM LƯỢC ♦ Cấu trúc và văn hóa của chủ nghĩa giản lược có kỷ luật và có phân tầng của Lực lượng Đặc nhiệm chúng tôi có nguồn gốc sâu xa từ lịch sử hình thành tổ chức quân sự. ♦ Văn hóa tổ chức này không phải là đặc thù của quân đội; từ sau cuộc Cách mạng Công nghiệp, hầu hết các ngành công nghiệp đều ủng hộ những học thuyết quản lý rút ra từ thuyết “Quản lý khoa học” của Frederick Taylor (hoặc một thuyết tương tự), một hệ thống ưu việt giúp đạt được hiệu suất cao khi thực hiện những quy trình quen thuộc và lặp lại trên quy mô lớn. ♦ Vào năm 2004, chúng tôi nhận ra tuy phương pháp này rất thành công trong suốt thế kỷ XX nhưng nó vẫn tồn tại những mặt giới hạn nhất định. Giống như Phòng tuyến Maginot, nó không thể chống chọi được với các mối đe dọa trong thời đại mới. Nếu chỉ hiệu suất thôi thì chưa đủ.