🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Sếp Của Einstein - 10 Nguyên Tắc Để Lãnh Đạo Những Người Xuất Chúng - Robert Hromas Ebooks Nhóm Zalo ROBERT HROMAS Lương Trọng Vũ dịch SẾP CỦA EINSTEIN FIRST NEWS Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc – Tổng Biên tập ĐINH THỊ THANH THỦY Biên tập: Huỳnh Trung Kiên Sửa bản in: Tân Phong Trình bày: Lê Chi Bìa: Phương Thảo NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1 ĐT: (028) 38 225340 – 38 296764 – 38 247225 – Fax: 84 28 38222726 Email: [email protected] Sách Online: www.nxbhcm.com.vn Ebook: www.sachweb.vn NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 1 62 Nguyễn Thị Minh Khai – Q. 1, TP. Hồ Chí Minh – ĐT: 028. 38 256 804 NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 2 86 – 88 Nguyễn Tất Thành – Q. 4, TP. Hồ Chí Minh – ĐT: 028.39 433 868 GIAN HÀNG MO1 - ĐƯỜNG SÁCH TP. HCM Đường Nguyễn Văn Bình, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh THỰC HIỆN LIÊN KẾT: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT (FIRST NEWS) Địa chỉ: 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP. HCM In 4.000 cuốn, khổ 16 x 24 cm tại Công ty TNHH In - Thương mại Trần Châu Phúc (509 Tân Hòa Đông, P. Bình Trị Đông, Q. Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh). Xác nhận đăng ký xuất bản số 2600-2020/CXBIPH/01-161/THTPHCM ngày 07/07/2020- QĐXB số 542/QĐ-THTPHCM-2020 cấp ngày 15/07/2020. ISBN: 978-604-58-6644-3. In xong và nộp lưu chiểu quý IV/2020. ĐÔI LỜI TỪ TÁC GIẢ Ư ớc gì tôi có được quyển sách này khi tôi mới bước vào sự nghiệp lãnh đạo lần đầu tiên trong cuộc đời mình. Khi đó, tôi lần mò và mắc nhiều sai sót thật đáng tiếc. Với vai trò là một chuyên gia về bệnh bạch cầu và là hiệu trưởng trường Y khoa Lozano Long thuộc trường Đại học Texas Health Center tại San Antonio, tôi lãnh đạo một ngôi trường y khoa với hơn 1.300 bác sĩ và nhà khoa học, 900 sinh viên y khoa, gần 3.000 nhân viên, cùng 800 bác sĩ đang học tập và nghiên cứu tại đó. Thêm nữa, tôi còn quản lý một phòng thí nghiệm đang nghiên cứu những loại thuốc mới giúp chữa ung thư. Trước đó, tôi là trưởng khoa Dược thuộc Đại học Florida, tôi tự hào nói rằng chúng tôi đã thực hiện chuyển giao công nghệ sinh học ra thị trường trị giá hơn một tỷ đô-la Mỹ. Tôi phải lãnh đạo những chuyên gia trong nhiều lĩnh vực, bao gồm nhà hóa học hữu cơ, sinh học phân tử, tim mạch, chiếu xạ laser trên da. Từ các kỹ sư y sinh đến toán học, từ nhà sinh lý học đến dược lý phân tử, tôi còn phải làm việc với hàng trăm nhà khoa học khác không phải là bác sĩ. Chúng tôi hỗ trợ một nhóm đa dạng những nhà khoa học máy tính, từ các kỹ sư phần cứng, lập trình viên phần mềm, chuyên gia an ninh mạng và phân tích dữ liệu số. Nhóm nghiên cứu của chúng tôi bao gồm cả các nhà báo, chuyên gia kiểm định chất lượng, phân tích thị trường, kế toán và các chuyên gia quản trị kinh doanh. Kinh nghiệm làm việc của tôi với những chuyên gia rất thông minh này đã dạy cho tôi một điều rằng thiên tài xuất hiện không hề giống nhau mà muôn hình vạn trạng, không chỉ xuất hiện ở một hoặc vài lĩnh vực. Hàng trăm người, mỗi người mỗi vẻ, xuất chúng trong nhiều lĩnh vực, tất cả họ đều là thành viên của nhóm nghiên cứu này. Một điều tôi biết chắc là nhóm thiên tài này cần những nguyên tắc lãnh đạo mới. Thách thức của tôi chính là việc quản lý những thiên tài trải rộng từ nhiều lĩnh vực khác nhau ngay trong cùng một tổ chức, đưa công nghệ tiên tiến áp dụng vào thực tế, và bảo đảm cho ra những kết quả có ý nghĩa. Điều khó khăn nhất trong công việc của tôi là làm sao để tất cả những người thông minh này có thể làm việc cùng với nhau. Những người thông minh nhất thường nghĩ rằng họ biết nhiều nhất những điều cần biết và thường có xu hướng làm theo ý riêng của mình, cũng có nghĩa là không điều gì được hoàn thành cả vì một người không thể làm tất cả mọi việc. Kinh nghiệm cho tôi biết quản lý thiên tài khác biệt và khó khăn hơn tất cả các hình thức lãnh đạo khác. Nhưng nếu biết cách để làm cho họ phối hợp với nhau, chúng ta có thể thay đổi cả thế giới. “Dẫn dắt các thiên tài cũng giống như dẫn dắt một quân đội gồm toàn các tướng lĩnh”, Bob Leverence, một bác sĩ và chuyên gia kiểm định chất lượng, nhận xét. Tôi có thể làm chứng cho Bob. Thiên tài, với những suy nghĩ sâu thẳm vĩ đại bên trong bộ óc không ai có thể hiểu được, có thể có những ý tưởng căn bản và thường muốn đi theo suy nghĩ riêng đó. Với suy nghĩ đó, một thiên tài thường thích “cô đơn” với ý tưởng của mình. Những nhà khoa học máy tính, bác sĩ y khoa, và những nhà sinh học phân tử xuất sắc của phòng tôi không thích ý nghĩ cho rằng tôi đang dẫn dắt họ. Họ thích hoạt động độc lập với tôi và với người khác. Xuyên suốt lịch sử, các thiên tài đã đạt được những thành tựu to lớn trong tình trạng “cô đơn” trong suy nghĩ của họ. Ngày nay, công nghệ đang dẫn dắt các doanh nghiệp đi đến thành công. Nhà kinh tế học Robert Solow nhận được giải thưởng Nobel nhờ nhận ra rằng mỗi sự phát triển kinh tế lớn không đến từ việc mở rộng lực lượng lao động hoặc cơ sở hạ tầng mà chính từ công nghệ, còn được biết đến với cái tên Mô hình Tăng trưởng Solow. Tăng trưởng về hạ tầng cơ sở và lực lượng lao động chỉ chiếm 15% tăng trưởng sản lượng kinh tế Mỹ. Mô hình Tăng trưởng Solow chiếm phần còn lại, 85% đầy ấn tượng trong nền kinh tế Mỹ. Các phát minh về công nghệ cần đến những bộ óc rất thông minh. Những người có công nghệ tiên tiến có thể đi đến tận cùng của kiến thức. Không những họ có thể nắm bắt được những đỉnh cao trong công nghệ, họ còn có khả năng vượt qua đỉnh cao đó. Trong quá khứ, những người thông minh nhất thường có mặt ở các viện nghiên cứu của trường đại học, nhưng giờ đây khá nhiều, nếu không muốn nói là rất nhiều những nhà khoa học đỉnh cao và kỹ sư làm việc tại các doanh nghiệp đại chúng, đã tạo ra những sản phẩm sáng tạo nhất và dẫn dắt sự bành trướng về quy mô kinh tế. Khoa học y sinh, máy tính và máy móc đang được phát minh với tốc độ nhanh đến chóng mặt, khiến những công nghệ mới gần đây cũng trở nên lỗi thời. Nếu không phát minh ra điều mới kế tiếp, chúng ta sẽ bị đào thải. Với sự trợ giúp mạnh mẽ của công nghệ, dẫn dắt các thiên tài một cách hiệu quả là việc làm vô cùng cần thiết nhằm đạt năng suất cao trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Để tạo ra được những tiến bộ kỹ thuật, chúng ta phải tạo điều kiện cho nhiều thiên tài làm việc cùng nhau, bởi vì hầu hết các công nghệ đều có quá nhiều bộ phận kết nối lại với nhau và cũng đòi hỏi sự tinh thông trong nhiều lĩnh vực riêng biệt. Vấn đề nằm ở chỗ hầu hết thiên tài vốn tự nhiên không phải là những người dễ làm việc nhóm. Thông thường, sự thông minh đã làm cho họ trở thành người cô đơn từ khi còn nhỏ. Họ thích giải quyết vấn đề theo cách riêng, theo lịch trình riêng của họ. Bill Gates và Elon Musk là những biểu tượng quen thuộc và cũng là những người đi đầu về sáng chế công nghệ. Cả hai đều là thiên tài và nhà lãnh đạo xuất chúng, nhưng họ là những ngoại lệ. Nhìn chung, chúng ta rất hiếm khi nghe chuyện các nhà lãnh đạo tham gia vào những dự án công nghệ cụ thể, bởi vì họ không tạo ra những phát minh hay phát hiện. Nhà lãnh đạo các thiên tài không đạt giải Nobel, họ không sở hữu các bằng sáng chế, và họ không trình bày những đột phá về công nghệ tại các hội thảo. Họ đứng sau tấm màn, trong khi các thiên tài đứng trên bục khán đài nhận được sự tán thưởng từ khán giả. Mặc dù các thiên tài thu hút sự chú ý của công chúng, người dẫn dắt họ đạt được những thành tựu cũng quan trọng không kém. Một mình các thiên tài chưa đủ để đưa họ đến thành công. Một lãnh đạo giỏi hoàn thành công việc bằng cách tập hợp nhóm lại, hạn chế thấp nhất những rào cản, nhìn thấy được mục tiêu, giúp người khác chia sẻ tầm nhìn, và quyết định được ứng dụng nào tốt nhất cho một khám phá mới. Tôi đã học được nhiều thứ về việc dẫn dắt những thiên tài bằng phương pháp “thử - sai” trong hàng thập niên qua. Ước gì tôi đã có sự chuẩn bị tốt hơn cho một số trường hợp khó khăn và khó chịu mà tôi đã đối diện trong sự nghiệp của mình. Không một khóa học quản lý nào tôi được tham dự từng đề cập đến chủ đề về cách quản lý những người thông minh. Tôi nhận ra rằng các lý thuyết về thuật lãnh đạo được chấp nhận rộng rãi thường không ứng dụng được khi quản lý những người thông minh xuất chúng. Với tư cách là một nhà quản lý và là một thành viên của nhóm nghiên cứu khoa học, phải làm việc với cả hai vế của một phương trình, tôi có một quan điểm độc đáo về những vấn đề có thể nảy sinh và về những công cụ lãnh đạo cần thiết để dẫn dắt thành công các thiên tài. Tôi đã đúc kết những bài học tôi từng trải qua thành mười nguyên tắc mà tôi đã áp dụng và kiểm nghiệm trong nhiều năm trời. Chúng tôi quyết định viết quyển sách để mở rộng những nguyên tắc này. Trong suốt nhiều năm, khi tôi đối mặt với những thách thức trong lãnh đạo, tôi tự hỏi sếp của nhà khoa học lừng danh Einstein phải là người như thế nào để chịu trách nhiệm dẫn dắt một người được đánh giá là thông minh nhất lúc bấy giờ. Tôi phát hiện người sáng lập Institute for Advanced Study tại Princeton, bang New Jersey, ông Abraham Flexner, quản lý cả một nhóm những thiên tài nổi tiếng trên thế giới, đã sử dụng rất nhiều trong mười nguyên tắc tôi đưa ra. Quyển sách này là sự đúc kết kinh nghiệm dựa trên những ví dụ về phát minh, thành công, cơ hội bị bỏ lỡ, và cả những thất bại trong kinh doanh, đan kết với câu chuyện về tầm nhìn phi thường của Abraham Flexner và khả năng đạt được kết quả tốt nhất từ các thiên tài ông cùng làm việc. Khi ứng dụng mười nguyên tắc này vào thực hành, chúng ta sẽ nhận thấy sự sáng tạo và năng suất tăng đáng kể. Những chiến lược này đã hữu dụng đối với tôi, và sẽ giúp chúng ta trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Quyển sách sẽ đem đến cho độc giả một sự thấu hiểu về những điều phức tạp mà các thiên tài hàng đầu thế giới gặp phải, những kiến thức giúp nhà lãnh đạo tránh được sai lầm khiến thiên tài rời bỏ nhóm làm việc, những chiến lược giúp tăng cường hiệu quả làm việc nhóm và đạt được mục tiêu chung, và những hướng dẫn để áp dụng mười nguyên tắc của tôi. - Bác sĩ Robert Hromas LỜI GIỚI THIỆU Abraham Flexner C hắc hẳn bạn không hề biết sếp của Einstein là ai. Khi Einstein đến Mỹ làm việc, ông ấy báo cáo với Abraham Flexner. Flexner là một nhà quản trị xuất sắc nhưng ông không phải là một thiên tài. Ông bắt đầu sự nghiệp là một giáo viên trung học, không có bằng tiến sĩ, không phải là một bác sĩ hay một nhà toán học. Ông chưa hề viết một bài báo học thuật nào cả. Albert Einstein là một trong những người đầu tiên Flexner tuyển vào Institute for Advanced Study (IAS) tại Đại học Princeton. Lập tức, Einstein mang lại uy tín cho trung tâm nghiên cứu mới này. Không có Flexner, Einstein đã không làm việc cho IAS, và không có Einstein, sẽ không ai biết đến IAS. Flexner giúp Einstein trở thành gương mặt đại diện của IAS trong thập niên 1930 và 1940. Flexner không thông minh bằng Einstein, và ông biết điều đó – một đặc tính quan trọng khi làm việc với thiên tài. Lạnh lùng và không thiên vị trong đánh giá đã giúp Flexner xây dựng một nhóm làm việc thành công. Hàng chục nhà toán học và vật lý xuất chúng nhanh chóng về với Flexner và ông đã giúp họ tạo thành một nhóm gắn kết. IAS trở thành ngôi nhà của ba mươi ba nhà khoa học đạt giải Nobel, ba mươi tám nhà toán học đạt giải thưởng Fields tại Mỹ, cùng nhiều nhà khoa học của những giải thưởng danh giá như Wolf và MacArthur. Nhóm thiên tài do Flexner tập hợp đã tạo ra những thành tựu khoa học vĩ đại trong thế kỷ 20. IAS đã đem đến sự tự do sáng tạo cho các nhà khoa học xuất chúng này, nhưng phải có ai đó để bảo đảm mọi người đều được trả lương, nơi làm việc phải được sưởi ấm trong mùa đông, đèn phải được bật sáng, để các thiên tài đa dạng như thế này có thể cùng làm việc với nhau như một đội để đạt được những mục tiêu đặc biệt nào đó. Người đó không ai khác hơn là Abraham Flexner, sếp của Einstein. Flexner đã xây dựng IAS trở thành một trong những trung tâm khoa học hiệu quả nhất mọi thời đại. Nhấn mạnh rằng vai trò của con người luôn luôn được coi trọng hơn bất cứ thứ gì, ông khá rộng lượng với những người làm việc cùng với mình. Flexner đầu tư vốn để trả lương cao nhất và đáp ứng những điều kiện trong cuộc sống mà không cần nói về trách nhiệm, để các nhà khoa học tại IAS thoải mái dành thời gian cho nghiên cứu. Ông phải chịu nhiều rủi ro với các nhà khoa học. Flexner mua các quỹ hưu trí cho các giảng viên, thứ mà không ai biết tới trong thời kỳ Đại Suy Thoái, đoán rằng nền kinh tế sẽ trở mình trước khi các quỹ hưu trí này đáo hạn. Khi những quỹ đầu tiên cần chi trả, ông gặp rắc rối với các khoản chi hằng tháng. Để bù đắp cho sự thâm hụt này, ông phải đến những sự kiện họp mặt của giới thượng lưu để xin tài trợ nhằm bù đắp cho các quỹ hưu trí ấy. Flexner quá đam mê và bền chí đến nỗi suýt gây ra lỗi lầm. Hitler lên cầm quyền khi Flexner đang thành lập nhóm nghiên cứu của mình. Ông mời nhà vật lý người Đức Hermann Weyl – có vợ là người Do Thái – vào một vị trí trong nhóm nghiên cứu. Weyl đã từ chối lời mời của Flexner, chọn ở lại quê hương nước Đức của ông ấy. Khi Hitler bắt đầu chiến dịch hủy diệt người Do Thái ở Đức, Weyl nhận ra ông đã phạm một sai lầm lớn. Flexner lặp lại lời mời với Weyl, và hai vợ chồng Weyl đã rời Đức, gia nhập IAS cùng với Einstein. Flexner gặp Weyl khi ông ấy khó khăn và cung cấp những thứ Weyl cần cho dù ông ấy từ chối lời mời của mình. Flexner nhận ra rằng động lực thúc đẩy ở mỗi người mỗi khác và cần biết linh động thay đổi khi tuyển dụng những nhân tài khác nhau. Một vụ tuyển dụng khác tại IAS, nhà kinh tế Edward Earle, bị mắc bệnh lao. Flexner đánh giá Earle là một nhà kinh tế xuất sắc và là một người có cá tính. Ông đã mời Earle về IAS trong khi không một trường đại học nào muốn mời, bởi vì ông ấy bị bệnh. Mất nhiều năm Earle mới bình phục, nhưng khi khỏe lại, Earle đã gia nhập cùng với Einstein và Weyl. Ông ấy đã làm việc cật lực để tạo ra những lý thuyết kinh tế, bởi vì mang ơn Flexner đã cho ông cơ hội quý giá này. Earle chính là người thường làm trung gian hòa giải cho các vụ xung đột giữa những vấn đề phức tạp và cá tính dễ nổi cáu của các thiên tài tại IAS. Sự nhiệt tình của Flexner trong lúc sức khỏe của Earle không tốt đã dẫn đến sự biết ơn và lòng trung thành của Earle. Flexner đã tập trung vào những nhiệm vụ cốt lõi của toán học và vật lý học khi khởi đầu IAS. Sau đó, ông thêm ngành kinh tế và lịch sử. Cho đến ngày nay, cũng chỉ có bốn khoa tại IAS – toán, nghiên cứu lịch sử, khoa học xã hội và khoa học tự nhiên. Ông muốn đạt mức độ đẳng cấp thế giới chỉ cho một vài lĩnh vực, hơn là giỏi trong nhiều lĩnh vực. Cách tiếp cận này là một bước tiến quan trọng trong việc phát minh, khi những tiến bộ khoa học đến từ kiến thức cực kỳ đỉnh cao, chứ không phải ở mức độ chung chung nơi mà mọi người đều biết những điều anh cũng biết. Chìa khóa dẫn đến phát minh là “đào giếng” chứ không phải là “cào đất”. Một nhà hóa học từng nói với tôi, nếu tôi muốn giải quyết những vấn đề khó thì càng phải thu hẹp sự tập trung. Flexner đã tạo ra được một “dòng chảy” vô số thiên tài đến IAS để giao lưu với các giảng viên và xem xét lại công việc ở đó. Ông muốn những suy nghĩ mới mẻ đến và đi, để các nhà khoa học cơ hữu ở IAS không bao giờ ỷ lại và tự mãn. Trong số các nhà khoa học ông mời đến IAS bao gồm những người từng đạt giải Nobel như Niels Bohr, John von Neumann và Paul Dirac. Flexner không ngần ngại ủng hộ các hướng tiếp cận mới cho những vấn đề cũ. Ông khuyến khích những lĩnh vực hoàn toàn mới mà ở đó các câu hỏi chưa được đặt ra. Ông tập hợp các nhà vật lý, kinh tế học, toán học, sử học, khảo cổ học lại với nhau với hy vọng họ sẽ khuyến khích tạo ra một điều vĩ đại, và họ đã làm được. Ví dụ, khi nhà vật lý xuất sắc John von Neumann, người thường tham gia vào nhóm nghiên cứu sau khi đến chơi vài lần, trở nên thích thú với những chiếc máy tính thời kỳ đầu, ông đã lắp một cái trong tầng hầm của văn phòng mình. Flexner không nhắc nhở ông ấy rằng bản thân John von Neumann là một nhà vật lý lý thuyết chứ không phải là một kỹ sư đang chơi đùa với các bóng đèn điện tử. Flexner để John von Neumann cặm cụi với dự án của mình và kết quả là chiếc máy tính đầu tiên có bộ nhớ ra đời. Trong những năm đầu tại đây, Flexner tư vấn cho IAS về mọi quyết định chính, đặc biệt là tuyển dụng, bởi vì ông không phải là nhà khoa học và đánh giá những ý kiến của nhóm nghiên cứu. Ông tham dự các buổi họp thường lệ của giảng viên, tại đó những hướng đi mới được đem ra thảo luận và khó khăn cũng được đề cập. Flexner là một người dễ gần và biết lắng nghe. Flexner tạo ra văn hóa mà ông muốn, đó là văn hóa của những người thượng đẳng. Thành tựu chứ không phải vị trí xã hội định nghĩa đẳng cấp học thuật. Ông phá vỡ những rào cản xã hội, tuyển dụng người giỏi nhất và sáng chói nhất bất chấp học vấn của họ đến đâu. Nhiều người trong số đó là người Do Thái vào thời điểm phong trào chống Do Thái rộ lên ở các trường đại học Mỹ. Có những quy tắc thành văn cho sinh viên Do Thái nhập học tại Đại học Princeton và những quy tắc được hiểu ngầm cho các ngành học có nhiều sinh viên Do Thái. Flexner bỏ qua hệ thống quy tắc đó, cũng như rào cản về giới tính. Ông tuyển nhà khảo cổ học nữ Hetty Goldman vào một vị trí có nhiệm kỳ ở thời kỳ mà việc chọn phụ nữ vào những vị trí cao cấp của khoa là chưa có tiền lệ. Ông đã tập hợp được một nhóm những con người xuất sắc bởi vì không để cho định kiến cản đường. Ông đủ rộng lượng, tuyển dụng những người thông minh nhất bất chấp quy ước xã hội, và tạo ra một môi trường đem đến sự tự do bằng những phương pháp đo lường cho sự sáng tạo. Mười nguyên tắc để dẫn dắt thiên tài của tôi tương ứng với cách Flexner áp dụng và điều hành tại IAS. Những nguyên tắc này sẽ cho chúng ta một nhận thức đặc biệt và kỹ năng để dẫn dắt các thiên tài đạt được thành tựu đột phá nhằm giải quyết những vấn đề phức tạp mà chúng ta đang đối mặt. Mười nguyên tắc bao gồm: 1. Chiếc gương không biết nói dối 2. Tránh sang một bên 3. Im miệng và lắng nghe 4. Lật ngửa những hòn đá 5. Thuật giả kim 6. Quá khứ không phải là sự thật của tương lai 7. Đừng để ý đến những con sóc 8. Hòa hợp con tim và khối óc 9. Hãy để vấn đề cần giải quyết cám dỗ thiên tài 10. Chung sống hòa bình với khủng hoảng 1 NHẬN DIỆN THIÊN TÀI K hởi đầu là một nhà giáo, Flexner đã thu thập kiến thức về những đặc tính giúp ông phát hiện người đó có phải là thiên tài hay không. Cha của Flexner, ông Moritz, là một người bán nón, đã phá sản trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 1873. Ông không bao giờ trở mình được sau cơn bão kinh tế đó, cả về mặt tài chính lẫn tinh thần và không thể chu cấp tiền bạc cho việc học hành của các con ông. Anh trai của Flexner, Jacob, có một tiệm bán thuốc tân dược đã hỗ trợ tiền học phí cho Flexner tại Đại học Johns Hopkins. Tại đây, Flexner bắt đầu suy nghĩ liệu người có trí thông minh bẩm sinh có cần được giáo dục để phát triển thành thiên tài hay không. Mặc dù ông muốn tiếp tục học tại Hopkins sau đại học, nhưng ông không được cấp học bổng và cũng không có đủ tiền đóng học phí, vì thế ông đã quay về thị trấn của ông ở Louisville, bang Kentucky. Ở đó, ông đi dạy và sau đó thành lập một trường dự bị đại học. Cũng giống như anh trai Jacob đã hỗ trợ học phí cho ông, Flexner lại trả học phí cho em trai Simon, người sau này trở thành một nhà nghiên cứu bệnh học nổi tiếng thế giới, và giúp đỡ tài chính cho em gái Mary học tại trường Bryn Mawr. Tại trường dự bị Louisville, Flexner phát hiện ra rằng đe dọa và ép buộc không khuyến khích được gì nhiều cho sinh viên. Mức độ thông minh của họ không thay đổi gì cả. Ông tin rằng nếu sinh viên được tự do làm việc họ thích, họ có thể tự học, bởi vì đối với họ, thông tin quan trọng hơn điểm số. Flexner thay đổi cách hoạt động trong lớp học của mình – “không quy tắc, không kiểm tra, không thành tích, và không nộp báo cáo”(1). Sinh viên bắt đầu ra về trễ hơn và đến học thêm vào cuối tuần. Khi sinh viên vượt qua được kỳ thi vào đại học, ông thấy phương pháp của mình đã có hiệu quả. Flexner đã khuyến khích sinh viên nộp đơn vào các truờng đại học danh tiếng của Mỹ, gọi là Ivy League. Niềm đam mê mãnh liệt đối với giáo dục của ông còn nhiều thứ phải bàn cãi, nhưng quyết định để sinh viên tự quản lý việc học của họ và tập trung vào học tập hơn là kiểm tra đã tạo ra sự khác biệt lớn. Ông nóng lòng muốn cải cách giáo dục bằng những ý tưởng của mình, nhưng ông quyết định ở lại Louisville để giúp đỡ gia đình. Có lẽ Flexner đã trói cuộc đời mình tại thị trấn đó và IAS cũng sẽ không tồn tại, nếu không có vợ ông, bà Anne Crawford. Khi đang tham gia một trại sáng tác văn chương dành cho phụ nữ, Anne đọc câu chuyện về Alice Rice, một góa phụ nghèo nhưng có tính cách vui vẻ đã chăm lo gia đình trong lúc hoạn nạn. Anne đã chuyển quyển sách này thành vở kịch mang tên Mrs.Wiggs and the Cabbage Patch, được dàn dựng trên sân khấu Broadway năm 1904, và sau đó trở thành một bộ phim nhiều tập. Anne kiếm được 15 ngàn đô-la Mỹ trong năm đầu tiên vở kịch được biểu diễn, gần như là một gia tài vào thời đó. Ở tuổi ba mươi chín, cuối cùng Flexner cũng có thể giới thiệu kế hoạch cải cách giáo dục của mình cho bậc đại học và sau đại học trên toàn nước Mỹ. Ông bán trường dự bị đại học của mình và cùng vợ, con gái Jean đến Cambridge, bang Massachusetts, nơi ông hoàn tất chương trình cao học tại Đại học Harvard. Sau đó, gia đình ông bỏ ra hai năm đi thăm các trường đại học ở châu Âu. Bất cứ nơi nào họ đến, danh tiếng của Anne với tư cách là một nhà soạn kịch và sự dễ mến của bà đã mở ra nhiều cơ hội cho Flexner mà nếu không có bà Flexner, ông không thể tiếp cận được. Ông đã gặp nhiều tác giả và tư tưởng xuất sắc nhất tại Mỹ và châu Âu thông qua Anne. Flexner và gia đình hướng về Berlin, cái nôi của các hoạt động khoa học trên thế giới thời bấy giờ. Giáo dục tại Đại học Berlin được đánh giá là có chất lượng cao nhất. Ông tham dự các bài giảng của nhiều nhà khoa học nổi tiếng, những người đã truyền cảm hứng để ông xây dựng nên những đặc tính của người thông minh, thứ đã đi theo ông trong suốt sự nghiệp của mình. Ông ngưỡng mộ Carl Stumpf, nhà tâm lý học hàng đầu người Đức, người có thể biến những chủ đề phức tạp nhất trở nên rõ ràng và cuốn hút. Nhà khoa học đạt giải Nobel Ernest Rutherford từng nói: “Làm sao mà có thể giải thích những định luật vật lý cho một cô hầu rượu hiểu được là tốt nhất”(2). Một giáo sư người Đức tại Berlin, nhà xã hội học xuất sắc Georg Simmel có một bộ óc không bao giờ biết ngừng nghỉ, tư duy từ chủ đề này sang chủ đề khác. Mỗi chủ đề ông đề cập giúp cho Flexner “mở mắt” thấy được muôn vàn cơ hội trước mắt. Flexner kết luận rằng người thông minh biết mình đang đứng đúng vị trí khi công việc đang làm trở thành một trò chơi. Đối với Flexner, những đặc tính chung của các thiên tài bao gồm một bộ óc chặt chẽ nhưng linh hoạt, có thể biến điều phức tạp trở nên dễ hiểu và mở ra những thế giới mới để khám phá. Điều gì làm nên thiên tài? Nhiều nhà khoa học xã hội đồng tình với Flexner rằng mãi đến khi thiên tài tìm được cách giáo dục đúng và môi trường đủ sức khuyến khích, thì trí thông minh đó mới tỏa sáng. Einstein, người đã trượt môn toán hồi trung học và hầu như không thể tốt nghiệp đại học, là một ví dụ điển hình cho hiện tượng này. Cho đến tận những năm cuối của độ tuổi hai mươi, khi ông bắt đầu nghiên cứu vật lý lý thuyết ở trường Đại học Bern, ông mới tìm thấy một điều gì đó mê hoặc được mình và sau đó đánh thức trí thông minh bẩm sinh to lớn của ông. Anders Ericsson, một nhà tâm lý học tại trường Đại học công lập Florida, đưa ra nguyên tắc Mười năm đối với các thiên tài: “Những đặc tính được cho là có được nhờ sự thông minh bẩm sinh thực chất là kết quả của sự rèn luyện miệt mài kéo dài ít nhất mười năm”(3). Ericsson cho rằng việc rèn luyện một cách tập trung và thận trọng trong một thời gian dài cho phép bộ óc có thể truy cập một cách tự động vào tiềm thức nằm sâu trong bộ nhớ, từ đó có thể sản sinh ra những hoạt động sáng tạo tuyệt vời. Khi tôi nói chuyện với các thiên tài đang làm việc với mình về những khám phá lớn của họ, họ không bao giờ kể tôi nghe những khó khăn của thành tựu đó. Họ đều nói về niềm vui của công việc. George Scialabba đã viết một câu châm ngôn, vô tình phù hợp với Albert Einstein: “Sáng tạo là trí thông minh đang vui chơi”(4). Những thiên tài tôi biết đều thấy công việc là niềm vui. Điều đó đưa tôi đến kết luận rằng – một trí thông minh bẩm sinh và một người làm việc cần cù vẫn cần thêm một yếu tố nữa trước khi trở thành thiên tài – niềm vui từ bên trong bản thân đóng vai trò là chất xúc tác để giúp thiên tài tập trung thật sâu vào duy nhất một lĩnh vực, mười ngàn giờ theo cách đo phổ biến hiện nay. Cho dù chúng ta định nghĩa niềm vui đó là sự thoải mái, kích thích, hay ngạc nhiên thích thú, hay là gì đi nữa, mỗi thiên tài mà tôi đã gặp đều có chung một nét sắc sảo bên trong bộ óc của họ. Thiên tài không giống những người bình thường Chúng ta không thể giao tiếp tốt với các thiên tài, bởi vì họ suy nghĩ khác với chúng ta. Khi họ giải quyết vấn đề, sức mạnh tập trung khiến họ trở nên biệt lập với những người khác. Quy trình suy nghĩ của họ về cơ bản có tính cá nhân và độc đáo riêng. Thuyết phục một thiên tài nghĩ rằng họ cần phải thuộc về một nhóm nào đó là một trong những thách thức lớn nhất của người dẫn dắt ai đó thông minh hơn mình. Hầu hết thiên tài đều thông thạo nhiều lĩnh vực bên cạnh lĩnh vực chính. Thiên tài được trời phú cho trí thông minh tổng quát xuất sắc, cho phép họ hiểu và thưởng thức nhiều chủ đề bên ngoài lĩnh vực mà họ thông thạo. Tôi đã từng quan sát những thiên tài nhảy liến thoắng từ chủ đề này sang chủ đề khác, xâu chuỗi nhiều hiện tượng mà hầu như tôi không tài nào theo kịp. Tính tò mò bẩm sinh của những người thông minh có thể khiến họ bị ám ảnh. Họ sẽ hòa mình vào một vấn đề cho đến khi các giải pháp trở nên rõ ràng. Một thiên tài có thể phá tan màn sương bao phủ vấn đề phức tạp để nhìn thấy những điều mà người khác không thấy. Họ dường như nhìn thấy mọi thứ đều vừa vặn với nhau. Khả năng phá vỡ những quy luật và sự hiểu biết về cách vận hành của mọi việc trong những lĩnh vực khác giúp họ chuyển suy nghĩ thật nhanh để giải quyết những vấn đề khó khăn. Mặt trái của vấn đề chính là người thông minh có thể trở nên xao nhãng bởi bất kỳ ý tuởng nào xuất hiện trong nhận thức của họ. Hầu hết thiên tài đều có những sở thích trở thành niềm đam mê. Họ tìm cách tinh thông một sở thích giống như cách họ tinh thông những lĩnh vực nghiên cứu của mình. Einstein là bậc thầy về âm nhạc của Mozart, đánh giá cao sự phức tạp và liền mạch quý báu trong âm nhạc của ông ấy; Napoleon đam mê đánh cờ; Marie Curie là một vận động viên xe đạp đường trường, thường hay suy nghĩ về những vấn đề trong phòng thí nghiệm trong lúc đạp xe. Thiên tài nhận thức thế giới khác với chúng ta. Những người cực kỳ thông minh – thường có kiến thức siêu việt về những vấn đề chưa giải quyết được – suy nghĩ về vấn đề ở một mức cao hơn chúng ta. Thiên tài nhìn sự việc không như chúng ta và đặt nghi vấn về những giả thiết của chúng ta. Họ tạo ra những kết nối mới và đưa ý nghĩa mới vào từ ngữ. Thiên tài phá vỡ những quy tắc và làm xáo trộn hiện trạng. Đa số chúng ta đều không thấy thoải mái với thiên tài, không chỉ bởi vì họ tỏ ra vụng về trong giao tiếp xã hội mà còn do họ thách thức quan điểm của chúng ta về thế giới. Nói ngắn gọn, họ thường gây phiền phức. Họ phá tan những gì chúng ta nghĩ, chúng ta biết và thay thế bằng một tầm nhìn thật hơn về thực tế. Thiên tài sẽ sống với đam mê của họ một cách ám ảnh, cho đến khi vấn đề được giải quyết. Khi họ tập trung cao độ, vấn đề trở thành một vùng đất tưởng tượng mà họ đang khám phá. Khi làm việc một cách say mê, thật khó để họ đặt mình vào vị trí của người khác, để nhìn thế giới qua lăng kính khác. Bởi vì giao tiếp phụ thuộc vào những quan điểm chung, cho nên việc cố gắng giao tiếp với thiên tài có thể khiến chúng ta nản lòng. Thiên tài suy nghĩ như thế nào? Việc tìm hiểu về những thiên tài trong quá khứ giúp ta nhận ra các đặc tính chung trong quá trình tư duy của họ, cho dù ở lĩnh vực nào. Tư duy của họ chuyển động qua lại giữa nhiều lĩnh vực, ý tưởng, và tiếp cận vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau. Tư duy của họ không đi theo một quỹ đạo có thể đoán trước được, từ điểm này sang điểm khác. Alex Corwin, một nhà vật lý của Đại học Cornell, đã tham dự các buổi thuyết trình của nhà vật lý đạt giải Nobel Richard Feynman về những phát hiện của mình. Ông nói những đột phá hay nhất của Feynman dường như xuất hiện từ hư không. Chúng chưa hề được đoán ra cho đến khi Feynman giải thích, sau đó mọi thứ dường như trở nên khá đơn giản. Những khám phá của Feynman rất tinh tế nhưng không có nghĩa là hiển nhiên. Không ai khác có thể đạt được trình độ như thế. “Feynman nhìn thấy những điều không ai có thể thấy”, Corwin nói. Khi những chuyên gia khác trong lĩnh vực đó lần đầu tiên nghe những chi tiết về một phát minh, họ thường vỗ trán và nói rằng đấy là tất nhiên. Không ai ngoài thiên tài nhìn thấy được các kết nối đó. Khám phá đó trông như là điều hiển nhiên cho đến khi được thiên tài giải thích. Những đột phá của thiên tài khá tinh vi trong sự đơn giản của họ, nhưng đơn giản không có nghĩa là hiển nhiên. “Kẻ ngu xuẩn thông thái sẽ làm cho mọi việc lớn hơn và phức tạp hơn”, nhà kinh tế học Ernst Schumacher nói. “Để xoay chuyển tình thế, cần phải có một cái chạm tay của thiên tài, nhiều hơn thế nữa”(5). Nhà vật lý Murray Gell-Mann từng công bố một phương trình đơn giản chỉ vì phương trình đó đẹp, cho dù nó đã đi ngược lại khá nhiều thực nghiệm đã công bố trước đó. Những công bố trước đó hóa ra sai, và sau đó phương trình này được trao giải Nobel. Einstein thường tự hỏi liệu phương trình của ông ấy đẹp bởi vì đúng, hay vì đúng mà đẹp. Ông ấy không muốn vẻ mỹ miều của phương trình che mắt ông đi đến sự chính xác. Khi đối mặt với một vấn đề, đa số chúng ta đều nghĩ lại những gì đã biết trong quá khứ để tìm xem có thứ gì giống với vấn đề hiện tại hay không. Chúng ta chọn những kinh nghiệm có liên quan và dùng chúng như là những chỉ dẫn để giải quyết vấn đề. Những nhà giáo dục đặt tên cho quá trình tư duy cổ điển này là “tư duy phỏng đoán”, và nó tỏ ra hiệu quả trong hầu hết mọi vấn đề, bởi vì cách tư duy này nhanh và dễ, nhưng chỉ tạo ra sự phát triển theo từng bước một mà thôi. Ngược lại, thiên tài tư duy vượt ra khỏi khu vực mà kinh nghiệm trước đó ảnh hưởng. Họ không bị giới hạn trong một phạm vi nào đó để tư duy. Một nhóm các nhà toán học ở Göttingen, Đức, đã phát minh ra hình học bốn chiều mà sau đó Einstein sử dụng để định nghĩa mối quan hệ tương đối giữa không gian và thời gian. Các nhà toán học ngạc nhiên khi Eisntein sử dụng phát minh của họ để tạo ra sự đột phá lớn trong khi họ không thể nhìn thấy được mối quan hệ đó. Einstein có thể nhìn thấy nhiều khả năng mới mà các nhà toán học khác không thấy. Dean Simonton, giáo sư tại Đại học California Davis rất thích các lĩnh vực về thiên tài, sáng tạo và lãnh đạo, đã viết trong tác phẩm Scientific Genius: A Psychology of Science, tất cả thiên tài bắt đầu kết hợp các ý tưởng trông có vẻ hoàn toàn không liên quan gì đến vấn đề hiện tại, nhưng có thể dẫn đến những giải pháp sáng tạo mới(6). Công việc của họ là quá trình liên tục của sự va chạm và dung hợp các ý tưởng đưa đến những khám phá mới. Thiên tài có thể nhìn thấy những mối quan hệ tiềm ẩn, và thường định nghĩa những mối quan hệ đó một cách trực quan, hơn là bằng những con số và công thức. Nhà hóa học hữu cơ F. A. Kekulé nằm mơ thấy sáu con rắn trong một vòng tròn cắn đuôi nhau, và ông thức dậy với hình ảnh cấu trúc của hợp chất benzen trong đầu. Nikola Tesla phát hiện mối quan hệ giữa sự dịch chuyển của Mặt trời đang lặn so với Trái đất và ý tưởng tạo ra động cơ điện xoay chiều bằng cách cho các cực từ xoay tròn xung quanh một trục. Thiên tài có năng suất làm việc khủng khiếp. Edison sở hữu 1.093 bằng sáng chế và đặt mục tiêu mười ngày có một phát minh. J. S. Bach mỗi tuần sáng tác được một nhạc phổ, và Einstein công bố hơn 248 công trình nghiên cứu bên cạnh thuyết Tương đối của ông. Tất nhiên, không phải sản phẩm nào của thiên tài cũng có thể thay đổi thế giới. Thiên tài có thể tạo ra hằng hà sa số phát minh không có giá trị. Chỉ một vài viên kim cương được tìm thấy trong mớ sáng tạo đó. Trong hàng ngàn bằng sáng chế của Edison, chỉ có bóng đèn điện là có giá trị. Nhận diện thiên tài Để hiểu một thiên tài tư duy như thế nào nhằm nhận diện ra họ là rất quan trọng. Thiên tài rất hiếm hoi và thường tiềm ẩn. Có thể có một thiên tài trong tổ chức của chúng ta, chỉ cần một đốm lửa đúng chỗ sẽ giúp họ đạt đỉnh cao vô song của trí thông minh. Nếu có thể nhận diện một nhân tài tiềm ẩn và cho họ một xung lực bằng việc đào tạo chuyên sâu hơn hoặc một vai trò mới, chúng ta có thể đẩy năng suất của nhóm làm việc lên một mức độ vô hạn. Nhận ra một thiên tài khi phỏng vấn một người, đặc biệt là người trẻ và chưa có thành tích gì cả, là một chuyện vô cùng khó khăn nhưng hết sức quan trọng để biến nhóm làm việc từ tốt trở thành xuất sắc. Vào một buổi chiều nọ, tôi phỏng vấn sáu nhà hóa sinh cho một vị trí trong nhóm nghiên cứu của mình. Mục tiêu là tìm được một người giải quyết được những vấn đề chính của dự án, người thông minh nhất nằm trong sáu ứng cử viên này. Động lực ban đầu của tôi khi phỏng vấn ứng viên là tìm ra một người giống tôi. Trong nhóm ứng cử viên này, có một người tên là Jack, cậu ấy học ở Đại học Indiana, nơi tôi từng làm việc. Tôi biết các giáo sư của cậu ấy, họ nói với tôi rằng Jack vào phòng thí nghiệm làm việc trước những người khác và cần cù như một con chó kéo xe trượt tuyết. Điểm số của Jack thật xuất sắc. Jack cũng có những sở thích giống tôi. Cậu ấy thích chạy bộ vào buổi tối, đọc truyện trinh thám và xem những trận banh của các trường đại học. Cậu ấy có hai đứa con gái nhỏ mà cậu cưng chiều hết sức mặc cho sự nghiêm khắc của vợ. Jack rất dễ cười, nhất là với những câu chuyện tiếu lâm của tôi. Cậu giải quyết vấn đề bằng cách làm việc chăm chỉ hơn. Khi đối mặt với khó khăn, Jack tăng gấp đôi nỗ lực và không bao giờ bỏ cuộc. Tôi biết mình cảm thấy thoải mái khi chọn Jack bởi vì cậu ấy tư duy giống tôi – hết sức logic, tăng từng bước một và tái tạo mọi thứ. Tuy nhiên, một thiên tài không tư duy theo cách đó. Nếu tôi muốn có một người bạn để làm việc chung, tôi sẽ chọn Jack. Bất cứ nhóm làm việc nào cũng cần người như Jack. Cậu sẽ gắn kết cả nhóm lại bằng cách làm tất cả mọi việc lớn nhỏ, bao gồm cả những việc nhỏ nhặt không ai muốn làm. Thực tế, Jack dễ dàng thay thế tôi trong vòng mười năm nữa, dẫn dắt nhóm làm việc này. Jack giống tôi quá, cũng có nghĩa là cậu ấy chắc chắn không phải là một thiên tài. Tôi cũng phỏng vấn một cô gái tên Jill, người làm cho tôi khó chịu hết sức. Cô ấy không hiểu những câu nói đùa của tôi. Khi tôi kể chuyện đùa, cô ấy nhìn tôi bằng cái nhìn đầy lúng túng. Nụ cười của tôi trở nên méo xệch ngượng nghịu. Bị kẹt cứng khi sử dụng những câu hỏi phỏng vấn truyền thống, tôi đành hỏi: “Điều gì là thách thức lớn nhất em phải đối mặt trong cuộc sống của mình, và em vuợt qua thách thức như thế nào?”. Trả lời câu hỏi đó, Jill nói về ba trải nghiệm trong cuộc sống chả liên quan gì nhau, hầu hết là những chuyện cá nhân, như bị mất xe trong khi để máy tính xách tay trong xe. Còn sở thích của cô ấy hoàn toàn không “hàn lâm” chút nào, bởi vì chương trình đại học và sau đại học đều “chán phèo” đối với cô. Điểm số thì ở mức trung bình, chỉ vừa đủ để giữ được học bổng. Lý do duy nhất tôi chọn phỏng vấn Jill là cô ấy đạt điểm GRE ở mức “gần hoàn hảo”, và công bố một nghiên cứu về thống kê cho dù chương trình học sau đại học của cô là hóa sinh. Thay vì gia nhập một trong những trường đại học nghiên cứu danh tiếng, Jill chọn một trường Công giáo nhỏ. Mặc dù là người Do Thái, nhưng Jill chọn trường này bởi vì ở đó có chương trình văn chương thời Trung cổ tuyệt vời. Cô muốn chọn môn này là một trong những môn học tự chọn trong lĩnh vực văn chương. Jill thích cả triết học và những trò chơi máy tính ảo. Jill đã điều chỉnh máy tính xách tay của cô vì trò chơi máy tính ảo, đó là lý do vì sao đối với Jill, mất máy tính là một sự đau khổ vô cùng. Tôi phải thú nhận rằng chỉ chút hiểu biết ít ỏi về cô đã cho tôi một cảm giác chiến thắng, bởi vì cuộc phỏng vấn quá khó khăn. Jill có thể bất thình lình ngưng nói và để cuộc trò chuyện rơi vào im lặng. Cô ấy không hề thô lỗ hay cộc cằn, nhưng những câu trả lời của Jill không vào thẳng câu hỏi của tôi. Cô chuyển từ chủ đề này sang chủ đề khác. Tôi luôn phải hướng cô ấy quay lại câu hỏi của tôi để có thể điền vào tờ đánh giá trước mặt mình, nhưng cô ấy cứ tiếp tục trả lời một câu hỏi hơi khác của tôi, câu hỏi làm cô ấy thích thú trả lời hơn. Rõ ràng, Jill chống đối tôi. Tôi biết phải làm việc với cô sẽ là một thách thức không nhỏ. Không dễ chịu cho tôi chút nào, nhưng cô ấy không chú ý đến sự khó xử giữa chúng tôi. Jill không bao giờ tuân theo những quy ước xã hội như tôi. Tôi nhận thấy nếu tôi cần một người có thể giải quyết những vấn đề mà nhóm nghiên cứu đang gặp phải, Jill là một chọn lựa tốt hơn Jack. Jill suy nghĩ một cách trực quan và có vần có điệu. Cô có thể giữ cùng lúc nhiều ý tưởng không hề liên quan gì với nhau trong đầu. Những kết nối giữa những vần thơ Trung cổ và ứng dụng máy tính nhảy múa một cách tự nhiên trong đầu cô ấy. Jill còn tỏ ra có hiệu quả trong những lĩnh vực ngoài chuyên môn của mình. Bất cứ khi nào thích thú một chủ đề gì, cô ấy đắm mình vào đó cho đến khi trở thành chuyên gia. Jill có thể chìm đắm vào một vấn đề trong nhiều giờ đồng hồ thậm chí không nhận ra mình quên ăn quên ngủ. Chúng ta phải luôn luôn tỉnh táo để nhận diện thiên tài. Chúng ta có khả năng bỏ sót họ bởi họ không giống chúng ta, và họ có thể làm chúng ta khó chịu. Bạn có khả năng bỏ sót một thiên tài, bởi vì bạn không thể giao tiếp tốt với họ. Để nhận diện thiên tài, tôi phải bỏ qua những yêu cầu như người đó phải kết nối được với tôi và tôi phải cảm thấy thoải mái với họ. Sau cùng, tôi chọn cả hai người này. Jack cần Jill giải quyết vấn đề, và Jill cần Jack làm những việc buồn chán để phòng nghiên cứu của tôi hoạt động tốt. Tôi rút ra được sáu câu hỏi về ứng viên để đánh giá liệu họ có phải là thiên tài mà nhóm chúng tôi cần hay không. Sáu câu hỏi này sẽ giúp chúng ta nhận diện những đặc điểm về cách mà những thiên tài tư duy: 1. Ứng viên có suy nghĩ theo những đường thẳng song song thay vì một đường thẳng duy nhất? Điện chạy trong những đường dây nối tiếp hoặc chạy song song, đồng thời từ nhiều đường dây. Ứng viên chỉ có thể tư duy một vấn đề vào một thời điểm? Hay thay vì vậy, người đó có thể có nhiều hơn một khái niệm xuất hiện trong đầu cùng một lúc, cho dù những khái niệm đó mâu thuẫn với nhau? Einstein có khả năng tạo ra mối liên quan giữa khối lượng và năng lượng trong khi những người khác thì thấy không có liên quan gì cả. Trừ khi có khả năng tư duy nhiều khái niệm có vẻ mâu thuẫn nhau trong cùng một thời điểm, bằng không thì ứng viên đó sẽ không thể phát hiện được những hình dáng có tính khuôn mẫu tại nơi mà người khác chỉ nhìn thấy toàn là sự ngẫu nhiên. 2. Thành viên tương lai của nhóm làm việc có phải là chuyên gia trong nhiều hơn một lĩnh vực? Leonardo da Vinci không chỉ là một trong những nghệ sĩ thiên tài trong lịch sử loài người, ông ấy còn là một người có tầm nhìn đầy sáng tạo. Ông đã khái niệm hóa trực thăng, xe tăng, năng lượng mặt trời, máy tính, và lý thuyết về cấu trúc của vỏ trái đất rất lâu trước khi các kỹ sư địa chất hiểu được ý tưởng của ông. Bên cạnh vai trò là một người lập quốc, Benjamin Franklin còn là một nhà phát minh và nhà khoa học với những công trình tạo ảnh hưởng trong ngành vật lý và điện từ. Ông phát minh ra cột thu lôi, kính cận hai tròng, hệ thống thư viện công cộng đầu tiên và đồng hồ đo quãng đường. Bên cạnh thành công trong công việc, ứng viên có những sở thích và đam mê gì bên ngoài lĩnh vực của mình để sáng tạo hay không? Einstein cũng là một tay kéo violin cừ khôi và viết khá nhiều luận văn về Mozart. 3. Ứng viên có bị đắm chìm trong vấn đề mà họ đang đối mặt? Họ có trở nên bị ám ảnh về việc tìm ra lời giải hoặc đạt được mục tiêu? Họ có tiếp cận một thách thức bằng sự kích thích và tìm thấy niềm vui trong thách thức đó không? 4. Giải pháp của ứng viên cho vấn đề khá bất ngờ nhưng vẫn đơn giản? Ứng viên có nhìn vấn đề từ những quan điểm khác nhau hay không? Họ có khả năng suy nghĩ vượt ra khỏi khuôn khổ hay không? Họ có khả năng diễn đạt những tư tưởng phức tạp bằng những cách đơn giản hay không? 5. Ứng viên có làm việc với năng suất cao hay không? Edison có rất nhiều bằng sáng chế, và Einstein cũng công bố hàng trăm bài nghiên cứu. Tất nhiên, không phải tất cả sản phẩm đó đều có cùng đẳng cấp như thuyết Tương đối, nhưng bộ óc của ông liên tục tạo ra những ý tưởng mới. 6. Ứng viên có quan tâm đến tính tỉ mỉ trong công việc của mình hay không? Tôi thường không thể phát hiện liệu một thiên tài có tỉ mỉ hay không, bởi vì tôi không hiểu công việc của họ. Nhưng tôi có thể nhận ra một người có tính tỉ mỉ hay không. Thiên tài ít khi khoan dung cho sự luộm thuộm trong lĩnh vực của mình, nhưng họ có thể quên khuấy những thứ rất đời thường, ví dụ như quên trả tiền điện hằng tháng chẳng hạn. Tôi sử dụng những câu hỏi này để nhận diện một thiên tài trong một nhóm các ứng viên. Khi tuyển dụng mới hoặc đánh giá những người trong nhóm làm việc, sử dụng những câu hỏi này cũng giúp nhận diện được những tài năng xuất sắc. Tất nhiên, xin nhớ rằng thiên tài rất hiếm. Phát hiện và tuyển dụng được một thiên tài được xem là một hành động phi thường của bất kỳ nhóm làm việc nào. Nếu phát hiện được một thiên tài và thu xếp thích hợp người đó vào một nhóm đang làm việc hiệu quả, chúng ta có thể tạo ra sự tiến bộ đột biến mà chưa ai từng nghĩ có thể làm được. Khi đã phát hiện và tuyển dụng được thiên tài, cần phải biết cách làm việc với họ sao cho hiệu quả. Chúng ta thường nghĩ rằng làm việc với người thông minh sẽ giảm bớt những rắc rối trong việc lãnh đạo, đừng thổi phồng họ quá. Dù sao đi nữa, một thiên tài có thể nhìn xa hơn và tạo ra đột phá dễ dàng hơn. Nhưng dẫn dắt họ đòi hỏi phải có chiến lược đặc biệt. Trong chương kế tiếp, chúng ta sẽ bàn về những thách thức trong việc dẫn dắt các thiên tài và đem đến cho bạn đọc những kiến thức cần thiết để tạo ra những nhóm làm việc gắn kết và hiệu quả. 2 THIÊN TÀI THÔI CHƯA ĐỦ C húng ta không thể chỉ đến gặp một thiên tài và nói: “Hãy phát minh ra cái gì đó và tạo ra tiền”. Trong quá trình khám phá, không có một con đường duy nhất, đó là lý do vì sao thiên tài cũng cần có sự dẫn dắt. Một lãnh đạo không thể phân công hay chỉ định thiên tài phải phát minh, bởi vì khám phá là chuyện tự nhiên và tiến hóa theo cách riêng. Đôi khi một đột phá đến từ sự theo đuổi một mục tiêu duy nhất. William Shockley làm việc tại Bell Labs hơn mười năm chỉ với mục tiêu là làm ra bóng bán dẫn đầu tiên để thay thế đèn điện tử chân không. Ông đã hiểu tường tận lý thuyết, nhưng không thể tạo ra một mô hình thực tế. Ông nhờ đến Walter Brattain và John Bardeen để giải quyết vấn đề chế tạo và phát triển. Họ đã cùng làm việc trong suốt hai năm cho dự án đó trước khi đi đến thành công. Họ đã chế tạo ra được bóng bán dẫn đầu tiên, mở đường cho việc sản xuất máy tính xách tay và điện thoại thông minh nhỏ gọn. Shockley, Bardeen và Brattain được trao giải Nobel năm 1956 cho khám phá xuất sắc này, mất mười hai năm trời tập trung nghiên cứu. Trong một số trường hợp, phát minh xảy ra bất chợt. Percy Spencer làm việc tại Raytheon chuyên về radar (máy dò sóng) cho Bộ Quốc phòng Mỹ. Trong lúc đứng trong một khu vực máy dò sóng quét ngang, ông nhận thấy thanh sô cô la trong túi quần bị tan chảy. Spencer có thể đã không để ý việc thanh sô cô la tan chảy đó nhưng ngay lập tức ông nhận ra mối liên quan. Từ việc quan sát sự tan chảy của thanh sô cô la, chiếc lò vi sóng đã ra đời. Người lãnh đạo có thể hỗ trợ thiên tài bằng cách thấu hiểu ứng dụng nào tốt nhất cho khám phá của họ. Sếp của Percy Spencer, Laurence Marshall, không biết gì về lò vi sóng. Dẫn dắt công ty Raytheon trong Thế chiến thứ hai, ông nhận thấy sau cuộc chiến có thể ngân sách chi tiêu cho quốc phòng sẽ giảm rất lớn, đó cũng chính là nguồn thu lớn nhất của Raytheon. Môi trường kinh tế đang thay đổi, và những tiến bộ kỹ thuật nhạy bén rất cần thiết để duy trì công ty. Ông đã liều lĩnh đi tìm một dòng tiền khác thay thế cho Raytheon. Những thảo luận về hướng đi trong tương lai của Raytheon được bàn cãi rất nhiều. Ý tưởng sử dụng vi sóng điện từ để hâm nóng thức ăn chỉ là một trong những giải pháp được đề xuất. Các kỹ sư của Raytheon đều biết sự sống còn của công ty đang bị đe dọa. Họ làm việc dữ dội để tạo ra những công nghệ tiên tiến có thể đem ra thị trường. Mặc dù chịu áp lực nặng nề trong việc chọn lựa hướng đi khác, nhưng Marshall chọn lò vi sóng trong nhiều ý tưởng khác cũng sử dụng vi sóng, ví dụ như sấy khô mực in hoặc sấy lá thuốc lá. Marshall chỉ có một cơ hội để đưa Raytheon đi đúng hướng, bởi vì Raytheon không còn đủ vốn cho một cơ hội thứ hai. Và ông đã chọn lựa đúng, quyết định này không những cứu được công ty mà còn tạo ra một ngành công nghiệp mới. Khám phá của Spencer về vi sóng trở thành tri thức được đánh giá cao trong lĩnh vực máy móc, nhưng không ai nhớ rằng chính Marshall mới là người quyết định áp dụng khám phá này như thế nào. Câu chuyện này rõ ràng cho thấy là thiên tài thôi vẫn chưa đủ để đi đến thành công. Lãnh đạo với một tầm nhìn rộng hơn cũng quan trọng không kém. Sự ưu việt về công nghệ ở phạm vi rộng vẫn chưa đủ Các công ty có thể sở hữu lợi thế công nghệ quá mạnh và vẫn có thể thất bại. Khi tôi còn trẻ,“Kodak” trở thành từ vựng khi nói đến chụp hình, phim ảnh cũng giống như cách ta dùng từ “Google” để mô tả tìm kiếm thông tin trên Internet bây giờ. Tuy nhiên, Kodak đã đi đến phá sản bởi vì họ không thay đổi đủ nhanh từ công nghệ phim sang kỹ thuật số. Điều giết chết Kodak là họ đã không nghe theo những chuyên gia trong công ty, những người tin rằng kỹ thuật số cuối cùng sẽ hủy diệt ngành phim. Kodak cũng sáng chế công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số, nhưng công nghệ phim cũ đã ngốn hết vốn đầu tư của họ. Những thiên tài sáng tạo của Kodak bị xem là mối đe dọa cho nguồn lợi nhuận của Kodak. Mặc dù sở hữu nhiều bằng sáng chế về công nghệ ảnh kỹ thuật số, nhưng Kodak đành bán những sáng chế cho đối thủ cạnh tranh. CEO vào lúc đó là George Fisher, trớ trêu thay lại rất nổi tiếng là một chuyên gia công nghệ. Mặc dù các cấp quản lý bậc trung đã báo cáo những gì họ thấy trong cuộc cách mạng số từ cuối thập niên 1980, nhưng những lãnh đạo cấp cao tự mãn không thèm để ý tới, bởi vì lúc đó Kodak đang kinh doanh quá lời. Ngược lại với Kodak, sự đáp ứng của Raytheon đối với những sáng kiến là rất quả quyết. Raytheon không những nhận diện được tiềm năng của công nghệ mới, mà còn cam kết phát triển những công nghệ đó. Sự thất bại trong việc bám theo tiến bộ công nghệ không phải là trường hợp duy nhất của Kodak. Những nhà sản xuất đồng hồ đeo tay của Thụy Sĩ đã từng thống trị ngành công nghiệp này nhiều thế kỷ. Họ biết làm trục, kim và dây cót tốt hơn bất kỳ ai. Năm 1967, Centre Electronique Horloger, hay còn gọi là CEH (Trung tâm Đồng hồ Điện tử), đã sáng chế ra loại đồng hồ điện tử quartz. Khi các nhà nghiên cứu Thụy Sĩ trình bày phát minh mới cho các nhà chế tạo đồng hồ ở đây nghe, hầu như các hãng đồng hồ đều từ chối công nghệ này. Nhắm mắt trước sự chuyển đổi căn bản này trên thế giới, nhưng các nhà sản xuất Thụy Sĩ vẫn để cho các nhà nghiên cứu trưng bày đồng hồ điện tử như là một sản phẩm mới lạ tại World Watch Congress (Hội nghị Đồng hồ Thế giới) năm đó. Các công ty Nhật và Mỹ mua ngay bản quyền loại đồng hồ mới và tiến hành tạo ra một thị trường mới khổng lồ. Lãnh đạo của Kodak và ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ đã không nhìn thấy sản phẩm của họ bằng cặp mắt của người tiêu dùng mà từ góc nhìn của quản lý kinh doanh. Đối với người tiêu dùng, việc có thể chứa hơn một ngàn tấm hình trong một chiếc camera cỡ bàn tay, xem ngay lập tức và chỉnh sửa, nâng cấp hình, và xóa bỏ những tấm hình không thích, quả thật rất hấp dẫn. Tương tự như vậy, người tiêu dùng muốn một cái đồng hồ không cần lên dây cót và luôn luôn chính xác. Bất kỳ một nhà quản lý nào cũng sẽ rất khó đưa ra quyết định từ bỏ một ngành kinh doanh đang đem lại lợi nhuận như Kodak. Thụy Sĩ là nhà sản xuất hàng đầu về đồng hồ trên thế giới từ mấy thế kỷ nay. Năm 1968, họ chiếm 65% thị phần của thị trường đồng hồ trên thế giới. Sự thành công này đã ngăn cản họ nhìn nhận sự chuyển dịch từ đồng hồ cơ học sang điện tử sắp sửa xảy ra. Điều này đòi hỏi những lãnh đạo dũng cảm, dám đặt một ngành kinh doanh đang có lợi nhuận và thống trị thị trường sang một bên, nếu có thể làm như vậy họ sẽ giúp doanh nghiệp phát triển và bảo vệ được hàng ngàn công ăn việc làm cho công nhân. Tại sao thiên tài cần phải có những nguyên tắc đặc biệt? Điều khiến cho việc dẫn dắt thiên tài trở nên phức tạp chính là bản thân họ nhận biết mình quá thông minh. Mặc dù một số người cho rằng sự tự tin của thiên tài là sự kiêu ngạo, đa số các trường hợp đó chỉ là do cá tính. Thông minh chính là đặc điểm con người họ. Rất khó để buộc thiên tài tuân theo quy định hay nguyên tắc. Họ đã tiến đến một trạng thái nơi họ không thèm để ý đến những quy uớc và logic trong suy nghĩ của họ. Thiên tài không cảm thấy có vấn đề gì khi hành xử theo một cách nào đó xung đột với văn hóa của nhóm làm việc. Họ chả thèm quan tâm đến quy trình của công ty, thích giải quyết vấn đề theo cách riêng. Những nhân viên cực kỳ thông minh nghĩ họ còn biết nhiều thứ hơn về nhiệm vụ của nhóm hơn bất kỳ thành viên nào. Họ chỉ tập trung vào những gì cần thiết để hoàn thành công việc, chứ không phải để làm vừa lòng lãnh đạo. Điều này làm xoay chuyển thế cờ trong việc lãnh đạo. Mặc dù đa số người trong nhóm tôn trọng sự lãnh đạo của họ, nhưng thiên tài lại muốn tập trung nhiều hơn vào giá trị họ đem đến cho công việc mà thôi. Nói ngắn gọn, thiên tài không thích bị dẫn dắt. Họ biết giá trị của mình đối với công ty, và họ cũng biết giá trị của mình cao hơn cả lãnh đạo. Hầu như, thiên tài không quan tâm đến chức vụ và sự thăng tiến, bởi vì động cơ của họ khá phức tạp và mang tính cá nhân nhiều hơn. Họ thường kết nối với một mạng lưới những người bạn giống họ trên khắp thế giới. Không ai trong số họ che giấu sự “ngu ngốc”, và cũng không dung thứ cho những lời biện hộ. Sâu trong thâm tâm, một thiên tài cũng dễ dàng tự trách bản thân dữ dội, nhiều hơn những gì người bình thường tự đánh giá bản thân. Điều này không có nghĩa là chúng ta có thể thường xuyên chỉ trích hay phê phán kết quả công việc của họ. Trong mắt họ, sự chỉ trích đó thiếu tính chính đáng, đơn giản bởi vì chúng ta không thông minh bằng họ. Họ thường xem công việc của người khác chỉ là những đóng góp không đáng kể, và không bao giờ biết cảm ơn vì những gì người khác đã làm cho dự án. Bạn thấy đấy, dẫn dắt thiên tài phơi ra những thách thức đặc biệt như vậy đấy. Từ kinh nghiệm dẫn dắt các nhóm lớn toàn những người thông minh, tôi biết được một điều lý thú, đa số họ đều nghĩ có thể làm công việc của tôi tốt hơn tôi. Và tất nhiên, họ hoàn toàn có thể, nếu công việc đó chỉ xoay quanh những dự án của họ hoặc những lĩnh vực mà họ tinh thông. Nhưng công việc của một lãnh đạo thì nhiều hơn họ nghĩ. Đó là phải nhìn thấy được tất cả các “nút” kết nối với nhau và kết hợp với nhau như thế nào để tạo ra một sản phẩm có tính tích hợp và phức tạp. Trong khi lãnh đạo phải duy trì tầm nhìn về một tổ chức hay công ty như một thể thống nhất và đưa ra các đánh giá dựa trên thể thống nhất đó, thì nhân viên lại thường có xu hướng tập trung vào những điểm nhỏ. Khi dẫn dắt một nhóm làm việc bình thường, cách tiếp cận theo lối chỉ huy để phối trí những phần công việc của cá nhân tỏ ra hữu hiệu, còn đối với nhóm thiên tài lại không phù hợp. Những cá nhân thông minh và xuất chúng thường có những lý do xuất sắc để hành động theo hướng có lợi cho công việc của họ, nhưng có thể bất lợi cho tập thể. Lãnh đạo phải làm cho họ hiểu rõ rằng một quyết định sẽ ảnh hưởng đến toàn nhóm, toàn công ty. Nếu tạo ra được một văn hóa nhóm đủ mạnh mẽ, thiên tài sẽ chấp nhận những quyết định mà họ hiểu được, giúp mang lại lợi ích cho cả nhóm, cả công ty. Thiên tài được khích lệ bằng những động cơ hoàn toàn khác so với đa số nhân viên còn lại. Thông thường, thiên tài không thích những động cơ lãnh đạo dùng để kích thích người khác hoàn thành công việc. Trong lĩnh vực công nghệ vốn bị thống trị bởi những người cực kỳ thông minh, cái khó là phải kích thích họ làm việc vì lợi ích của toàn công ty hơn là chỉ cho công việc hoặc sở thích của họ. Thiên tài cần được cỗ vũ, khích lệ và nghĩ thành công của cả nhóm như là của bản thân họ. Xây dựng môi trường dẫn đến sự sáng tạo Đa số các nhà khoa học xuất chúng tôi đã từng dẫn dắt đều không nghĩ rằng họ cần có tôi. Trên thực tế, tôi có cảm giác sự lãnh đạo của tôi làm họ buồn chán. Tôi quá chậm chạp, quá tọc mạch, và quá hiển nhiên đối với họ. Làm thiên tài chấp nhận việc họ cần một người không phải thiên tài để đi đến thành công, đó là một trong những thách thức lớn của người lãnh đạo. Đối với tôi, buồn chán cũng có cái hay, bởi vì tôi đã thành công khi tạo ra được một môi trường cho các thiên tài tập trung làm công việc của họ. Những kỹ sư, nhà khoa học giỏi giang và những nhà sáng tạo xuất sắc đều có những nhu cầu khá đặc biệt. Để dẫn dắt thiên tài, phải bỏ đi những khái niệm lãnh đạo truyền thống, phải trở thành một người quản lý vô hình, cung cấp dữ liệu, hỗ trợ, và quy trình mà không cần những giải pháp mang tính chỉ huy. Chúng ta có thể đưa ra bài toán, cung cấp tất cả dữ liệu, và nguồn lực, nhưng không thể chỉ họ cách giải bài toán đó. Làm vậy sẽ cắt đứt khả năng sáng tạo bên trong họ để tạo ra được giải pháp đột phá. Chúng ta phải dẫn dắt mà không quá trực tiếp, nhưng đó là thứ nói dễ hơn làm. Một lãnh đạo giỏi là khi trợ giúp thiên tài tự khám phá ra quyết định đúng, chứ không phải nói cho họ biết quyết định nào là đúng. Dẫn dắt thiên tài đòi hỏi chúng ta đưa ra sự lựa chọn cho họ, chứ không phải ra lệnh cho họ. Mặc dù yêu cầu họ làm điều gì dễ hơn là để cho họ tự trị, cách tiếp cận theo lối chỉ đạo có thể sẽ tạo ra những hạn chế trong việc tìm ra những giải pháp mang tính đột phá và sáng tạo cao cho những vấn đề phức tạp. Mặt khác, chúng ta có thể trở nên quá bị động và để cho họ tự tính toán những mục tiêu riêng của họ thay vì mục tiêu chung của nhóm. Nhiệm vụ của lãnh đạo là hỗ trợ họ giải quyết vấn đề và giữ cho họ tập trung vào những mục tiêu chung. Sự cân bằng giữa tạo ra sự tự do làm việc và tập trung sáng tạo cho mục tiêu chung là một trong những công việc khó khăn nhất khi dẫn dắt thiên tài. Một số trường hợp thú vị, ví dụ như Spencer và lò vi sóng, là đáng theo đuổi, nhưng một số trường hợp khác chỉ tổ mất thời gian vô ích mà thôi. Lãnh đạo cần phải quyết định liệu một phát hiện mang tính bất ngờ có mang lại giá trị lớn hơn những vấn đề được hoạch định từ đầu hay không. Để quản lý thiên tài, phải trở thành một lãnh đạo có giác quan phi truyền thống: ủng hộ một quá trình mà không cần phải định nghĩa các phương tiện, và đôi khi không biết bao giờ quá trình đó chấm dứt. Thay vì cho rằng những gì chúng ta làm đóng vai trò lớn trong thành công của dự án, hãy cố gắng hiểu, người lãnh đạo chỉ cần tạo ra môi trường để thiên tài gặt hái được thành công mà thôi. Những gì cần kiểm soát chỉ là những thứ không trực tiếp liên quan đến mục tiêu cụ thể. Lãnh đạo không phải là một phản ứng hóa học mà chính là chiếc lò để phản ứng đó diễn ra. Chúng ta có thể thay đổi hạ tầng nghiên cứu, thay đổi kích cỡ nhóm, và những trọng tâm của nhóm nghiên cứu, nhưng sự thành công của nhóm sẽ đến từ sự sáng tạo của các thành viên. Môi trường nơi thiên tài làm việc sẽ giúp họ gia tăng sáng tạo, có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả công việc. Bất cứ ai cũng có thể gặp may mắn một lần, nhưng nếu thấy một lãnh đạo dẫn dắt những nhóm làm việc gặt hái được từ thành công này đến thành công khác trong một thời gian dài, đó chính là dấu hiệu chắc chắn rằng một người biết cách làm việc với các thiên tài. Thiên tài không thể dẫn dắt thiên tài làm việc được Nếu cảm thấy không chắc chắn về khả năng dẫn dắt thiên tài, nên nhớ rằng người thông minh cũng có thể là một lãnh đạo tồi. Mặc dù, cũng có một số trường hợp ngoại lệ, như Bill Gates hoặc Elon Musk, nhưng nói chung người thông minh thường không dẫn dắt những người thông minh khác làm việc tốt được, bởi vì họ luôn đặt trí thông minh của mình nặng hơn bất kỳ ý kiến nào của người khác, cho dù đó là dữ liệu rành rành. Thiên tài có khuynh hướng làm giảm giá trị của bất cứ điều gì họ không biết, điều đó làm thui chột khả năng đưa ra quyết định của họ. Một người không phải thiên tài có thể dễ dàng nhìn thấy những thứ bên ngoài vấn đề đang quan tâm cho nhóm nghiên cứu. Càng dấn sâu vào vấn đề, thiên tài càng khó nhìn thấy những vấn đề bên ngoài đó, bởi vì họ tập trung vào bên trong. Một người không phải thiên tài lại có khả năng cân bằng tốt hơn và có cái nhìn rộng hơn đối với vấn đề mà nhóm đang giải quyết. Là một lãnh đạo, không cần tìm ra giải pháp, nhưng phải biết cần giải quyết vấn đề gì cho các thành viên. Lý do có thể dẫn dắt được thiên tài là bởi vì chúng ta không phải là thiên tài. Khi thiên tài chỉ huy một dự án, họ có khuynh hướng nói cho các thành viên cần phải làm cái gì. Bởi vì họ biết nhiều hơn bất kỳ thành viên nào trong nhóm, nên họ cũng không thể cưỡng lại việc bắt mọi người phải làm theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất. Họ nghĩ dự án sẽ thất bại cho đến khi định nghĩa được tất cả công việc cho mọi thành viên và tin rằng những giả định của mình là đúng. William Shockley, một thiên tài đã dẫn dắt Bell Lab phát triển dự án tạo ra chất bán dẫn, đã gặp nhiều khó khăn khi chỉ huy các nhà khoa học và kỹ sư xuất sắc khác. Sau khi được trao giải Nobel năm 1956 cùng với John Bardeen và Walter Brattain, ông thành lập Shockley Semiconductor và tuyển sáu mươi trong số những người thông minh nhất trên thế giới về làm việc. Sau đó, ông đã chỉ huy họ bằng sự thông minh của mình. Shockley tỏ ra độc đoán và không hề đưa ra những lý do cho những quyết định của mình. Ông không thèm để ý đến các báo cáo của thuộc cấp mà tự viết tất cả. Có một lần ông đưa bản nghiên cứu ông viết cho một vài nhà khoa học trẻ và đề nghị họ gửi đăng trên tạp chí nhưng đứng tên nhóm người này luôn, ngụ ý rằng họ không thể thực hiện một nghiên cứu có chất luợng tương đương như vậy. Tám trong số những nhân viên giỏi nhất của ông, bao gồm Bob Noyce và Gordon Moore, chẳng bao lâu sau đã rời khỏi Shockley Semiconductor để thành lập Fairchild Semiconductor vào năm 1957. Tám kỹ sư này sau đó đã tiếp tục thành lập các công ty về máy tính nổi tiếng nhất trong lịch sử của ngành này như Intel, Advanced Micro Devices và National Semiconductor. Nếu Shockley không quá tự cao và kiêu ngạo, những người này đã không bỏ đi, và Shockley Semiconductor có thể đã sản xuất ra những con chip trong chiếc máy tính mà tôi đang viết nên những dòng chữ này, chứ không phải Intel. Khi thiên tài dẫn dắt thiên tài, khả năng ra quyết định của họ có thể bị chi phối bởi tâm lý “tự coi mình là trung tâm”. Người lãnh đạo phải duy trì được quan điểm xem công ty như là một thể thống nhất và phải ra quyết định dựa trên thể thống nhất đó. Thiên tài thường không thể lùi lại để thấy toàn bộ bức tranh, bởi vì đặc tính “siêu tập trung” đã khiến họ chỉ có thể nhìn thấy một vấn đề duy nhất, dẫn đến việc họ ưu ái ý kiến của họ hơn những người khác. Một thiên tài có thể đưa ra những lý do tại sao ý kiến của mình nên được ưu tiên, nhưng nếu áp đặt cùng những lý do này vào tất cả các dự án một cách không phân biệt, có thể sẽ dẫn đến một quyết định chiến lược khác đi hoàn toàn. Thông qua việc áp đặt những lý do này mà không phân biệt, một thiên tài có thể ưu tiên cho ý kiến của mình mà không hề nhận biết được chuyện đó. Thiên tài cũng không có khả năng đánh giá công việc của mình tốt được. Thay vì thừa nhận thất bại của một dự án ngay từ sớm để cho phép chuyển hướng nguồn lực sang dự án khác, họ có thể xem vấn đề đang đối mặt có tầm quan trọng quá lớn, bởi vì đó chính là ý kiến họ đưa ra. Có nhiều khả năng họ tiếp tục đổ thời gian và tiền bạc, vuợt xa giá trị thật của dự án đó. Lãnh đạo thiên tài thường đặt nặng chú ý vào những thứ họ thích hơn là thị trường thích. Cách tiếp cận này khiến cho lãnh đạo thiên tài không thể quyết định được cái gì là thành công về mặt thương mại, bởi vì họ nghĩ công chúng không đủ thông minh như họ. Quản lý cái tôi Một trong những vấn đề nhạy cảm nhất trong việc dẫn dắt thiên tài là quản lý cái tôi của họ. Họ có khuynh hướng xem mình là trung tâm và tự tin thái quá. Đặc biệt, những người thông minh thường đánh giá sai mức độ tinh thông của họ trong những lĩnh vực khác không thuộc sở trường của mình. Lãnh đạo phải nắm được khuynh hướng này mà không làm tổn thương cái tôi của thiên tài, phải cân bằng được giữa sự tự tin thái quá tự nhiên và tâm lý xem mình là quan trọng bẩm sinh. Chú ý, có sự khác nhau giữa sự tự tin và thái độ vênh váo, tự mãn. Hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ thu thập dữ liệu, ra quyết định, và bắt mọi người làm theo. “Tôi là người quyết định”, George Bush đã từng có câu nói nổi tiếng như thế, và kể từ đó nhiều CEO đã bắt chước thái độ này(1). Nhưng tâm thế này sẽ vô cùng rủi ro khi dẫn dắt thiên tài, bởi vì áp đặt một quyết định cho thiên tài mà không hề thỏa hiệp với họ chính là đập vỡ cái tôi của họ. Nếu những quyết định được đưa ra theo kiểu như vậy, họ sẽ rút lui khỏi dự án. Cách tốt nhất để thiên tài điều chỉnh phương hướng của họ là để họ tự khám phá ra lý do và cơ sở hợp lý để chính họ quyết định thay đổi, thay vì bắt buộc họ phải thay đổi theo mình. Việc cung cấp dữ liệu và để cho thiên tài đưa ra những kết luận của chính họ là một “cơ chế” tốt để quản lý cái tôi trong quá trình ra quyết định của lãnh đạo. Còn một cách khác để kiểm soát cái tôi của thiên tài là bao vây họ bằng những người thông minh khác, đóng vai trò như là một thước đo thực tế cho sự tự mãn của họ. Mối quan hệ giữa họ với những người thông minh khác giúp chúng ta kiểm soát được cái tôi của thiên tài. Một nhà lãnh đạo trong ngành công nghiệp sản xuất máy móc không gian tâm sự với tôi, khi nhóm làm việc của ông bắt đầu cảm thấy có một chút hài lòng về công việc của họ và bắt đầu có khuynh hướng tự mãn, ông ấy nhanh chóng đem về một vài kỹ sư nổi tiếng trên thế giới để giám sát công việc của họ. “Họ nhanh chóng phát hiện ra lỗi trong công việc. Nếu công việc này không đạt được tiêu chuẩn cao như mong đợi, chúng tôi sẽ gặp rắc rối”, ông nói. Như đã nói, Flexner cũng thường xuyên mời những nhà khoa học đến thăm IAS để kích thích những ý tưởng lạ và giúp cho nhóm nghiên cứu không xa rời thực tế. Tính liên kết nhóm và sự sáng tạo cá nhân Một thách thức nữa trong việc dẫn dắt thiên tài bao gồm việc cân bằng giữa sáng tạo và sự gắn kết trong nhóm làm việc. Sự gắn kết trong quá trình thực hiện dự án là cần thiết để đạt được mục tiêu. Có rất ít “dư địa” để thiên tài làm chệch hướng. Khi dẫn dắt thiên tài, phải cân bằng được việc hướng dẫn các cá nhân hướng đến mục tiêu chung của nhóm và khuyến khích sáng tạo để dẫn đến những đột phá. Khi đánh giá sự gắn kết của nhóm quan trọng hơn sự sáng tạo, các nhà lãnh đạo thường chọn chiến lược áp từ trên xuống (top-down). Trong đó, gán cho mỗi cá nhân một nhiệm vụ. Chiến lược này khó hoạt động tốt cho những nhóm có thiên tài trong đó, bởi vì thiên tài không thích bị gán nhiệm vụ, và sự sáng tạo sẽ bị thui chột. Cả sự gắn kết và sáng tạo đều quan trọng. Lãnh đạo không thể xem trọng cái nào hơn cái nào. Tại Shockley Semiconductor, Shockley chọn sáng tạo quan trọng hơn sự gắn kết. Ông ấy từng phát triển một dự án bí mật trong công ty, chỉ có vài người thực hiện dự án đó. Những người được chọn thực hiện dự án có cảm giác mình là ngoại lệ – một nhóm các chuyên gia được đặc cách. Các thành viên này có nhiều nguồn lực hơn và được phép sáng tạo nhiều hơn. Những người còn lại không nằm trong dự án cảm thấy họ bị đẩy ra ngoài cuộc và mất động lực để hoàn thành công việc. Việc Shockley thành lập một nhóm với nhiều đặc ân, đã vô tình phá vỡ tính gắn kết của công ty. Nhiều người sau đó đã rời công ty như một hệ quả. Cân bằng giữa “phi công” và “hành khách” Người dẫn dắt thiên tài không đơn giản chỉ là một phi công, người đưa ra mọi quyết định trên một chuyến bay. Lãnh đạo cũng có thể chỉ là một hành khách, để mặc cho thiên tài “lái” đi bất cứ nơi nào họ muốn. Thách thức của “ông sếp của Eisntein” chính là làm sao duy trì được sự cân bằng mong manh này. Ông sếp này giống như đặt mỗi chân lên mỗi bên trên một bàn cân đặt trên đỉnh một kim tự tháp. Một bên phải đảm bảo cho nhóm làm việc có quyền tự do hoàn toàn để ra quyết định ảnh hưởng đến hướng đi của dự án. Trong trường hợp này, họ sẽ “lái” và người lãnh đạo giống như hành khách trên một chuyến bay. Bên còn lại, người lãnh đạo phải ra tất cả các quyết định về hướng đi và phân bổ nguồn lực cho dự án. Lúc này, lãnh đạo là phi công. Trong trường hợp này, lãnh đạo phải kiềm chế sự sáng tạo quá mức của thiên tài. Họ sẽ trở nên bị động và mất động lực (xem Hình 2.1). Phi công phải đặt nặng sự công bằng, mục đích, và sự gắn kết trong nhóm lên trên sự phân tâm sáng tạo và sáng tạo cá nhân. Mặt khác, nếu trở thành hành khách trong suốt chuyến bay, lãnh đạo sẽ gặp rủi ro khi cho phép sự phân tâm để sáng tạo theo tùy hứng và sau đó không thể đạt được mục tiêu chung. Quá nhấn mạnh bên nào cũng sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất công việc bị giảm. Tìm thấy được sự cân bằng giữa hai thái cực là cách duy nhất để đạt được hiệu quả công việc cao nhất của thiên tài. Duy trì sự cân bằng này không có nghĩa là tránh đặt nặng bên nào mà phải đứng sao cho cân bằng cả hai bên. Người lãnh đạo giỏi nhất chủ động sử dụng đồng thời cả sự gắn kết nhóm và sự sáng tạo cá nhân. Đặt chân lên mỗi bên sao cho cân bằng là cách duy nhất để đạt hiệu suất cực đại. Để sử dụng hai bên bằng nhau, người lãnh đạo giỏi phải hết sức mềm dẻo. Một lãnh đạo giỏi phải vừa là phi công, vừa là hành khách, làm sao để đạt mục tiêu chung trong khi vẫn đảm bảo khuyến khích sáng tạo cá nhân cùng lúc. Nếu độc giả tự hỏi làm sao có thể điều tiết được các hành động cân bằng này, mười nguyên tắc để dẫn dắt thiên tài của tôi sẽ là sơ đồ thiết kế giúp lãnh đạo tạo ra môi trường vừa hỗ trợ sáng tạo, hiệu suất công việc và thành công, vừa là một môi trường cho phép thiên tài “vung gươm, múa kiếm” trong một đội ngũ gắn kết. Giới thiệu mười nguyên tắc Một số nguyên tắc trông có vẻ hiển nhiên đối với độc giả, nhưng như chúng ta sẽ bàn luận, đó chính là những lỗi đơn giản nhất có khả năng phá hủy cả công ty. Không phải tất cả những nguyên tắc này đều chỉ áp dụng được cho thiên tài. Dù sao đi nữa, cũng chỉ có vài người được gọi là xuất chúng, là những thiên tài có thể thay đổi thế giới. Những nguyên tắc này cũng có thể được áp dụng cho những người chỉ cần thông minh hơn hoặc có chuyên môn cao hơn người lãnh đạo. Chúng cũng có ích đối với những người chỉ “lóe sáng” trong một vài khoảnh khắc nhưng đem lại những thành tựu lớn. Là nhà lãnh đạo, việc phụ thuộc vào những người được đánh giá là tài năng hoặc thiên tài trong quá khứ là điều hiển nhiên. Tuy nhiên, đôi khi một người chỉ có thể “lóe sáng” khi người đó được đặt đúng chỗ và đúng thời điểm. Một người lãnh đạo giỏi là người có khả năng nhận ra thứ ánh sáng đó và chộp lấy khoảnh khắc đó ở một nhân viên bình thường có kiến thức xuất sắc. Biến những nguyên tắc này thành thói quen là điều cần thiết, bởi vì điều đó sẽ giúp hình thành nên đặc tính cho nhóm làm việc của mình. Nếu đã trở thành thói quen, người lãnh đạo có thể duy trì được hiệu suất làm việc và sự tập trung của thiên tài trong một thời gian dài, cho dù đối mặt với những khủng hoảng. Có thể sẽ rất khó để tuân thủ các nguyên tắc này trong những hoàn cảnh nguy cấp, nhưng đó lại là những thời điểm cần thiết nhất. Khi hoàn cảnh dẫn đến sự phức tạp và mức căng thẳng cao trong nội bộ, người lãnh đạo càng khó áp dụng chúng. Trong quá khứ, tôi cũng đã từng thất bại khi không thể làm theo những nguyên tắc do mình đặt ra. Tôi nhận ra rằng mỗi nguyên tắc lại kéo theo những nguyên tắc khác. Chỉ cần thất bại ở một nguyên tắc sẽ dẫn đến hiệu ứng sụp đổ dây chuyền, hay còn gọi là hiệu ứng domino. Khi tôi phá vỡ những nguyên tắc của chính mình, môi trường gắn kết tôi đã dày công xây dựng cũng tan tành theo mây khói. Sự đổ vỡ đó đã ngăn chúng tôi tiến đến mục tiêu chung. Nhưng may thay, những nguyên tắc này đã giúp tôi giải quyết khủng hoảng mà tôi gây ra. Cho dù tôi phạm sai lầm, đơn giản chỉ cần quay lại sơ đồ thiết kế này có thể giúp tôi đưa mọi việc trở lại quỹ đạo một cách êm ái. Những nguyên tắc dưới đây chỉ là phần giới thiệu lướt qua để giúp người lãnh đạo làm việc thật hiệu quả với thiên tài, chính là mục đích cuối cùng của quyển sách. Mỗi chương kế tiếp sẽ tập trung vào từng nguyên tắc. Bên cạnh việc giải thích cách áp dụng chúng, chúng ta cũng sẽ đề cập đến những rào cản khiến cho việc áp dụng các nguyên tắc trở nên khó khăn, và đề xuất một số cách để vuợt qua rào cản đó. Mười nguyên tắc để dẫn dắt thiên tài 1 CHIẾC GƯƠNG KHÔNG BIẾT NÓI DỐI Nguyên tắc đầu tiên chính là phải nhận thức được nhà lãnh đạo không phải là thiên tài, và những thiên tài làm việc chung với mình đều biết chuyện đó. Điều này có thể làm bản thân đau đớn. Có thể sẽ cảm thấy nhẹ nhõm hơn khi dối lòng về việc bản thân mình là ai. Nếu bạn cũng giống như hầu hết chúng ta ở đây, bạn sẽ bảo vệ lòng tự trọng của mình bằng bất cứ giá nào. Tương tự, rất khó tự đánh giá bản thân một cách chính xác mà không có một chiếc gương soi – một người tư vấn không hề thiên vị mà bạn tin tưởng nhất sẽ cho bạn biết sự thật. Để dẫn dắt thiên tài thành công, nhà lãnh đạo phải trở nên tàn nhẫn khi tự đánh giá. Nếu tự lừa dối bản thân, nhà lãnh đạo sẽ bị “đông cứng” tại một điểm trên con đường sự nghiệp trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Nếu không thể tự đánh giá khả năng lãnh đạo một cách chính xác và sửa chữa sai lầm khi cần thiết, lãnh đạo sẽ trở nên thiếu hiệu quả, và kéo cả nhóm đi xuống cùng với mình. Lãnh đạo giỏi có khả năng đánh giá một cách thực tế họ đang làm việc như thế nào, nhưng lãnh đạo xuất sắc mới có khả năng sửa chữa những hành vi sai lầm dựa trên những gì họ phát hiện. 2 TRÁNH SANG MỘT BÊN Trở ngại lớn duy nhất để một thiên tài đi đến thành công chính là người lãnh đạo. Nếu lãnh đạo cứ cản trở chuyến tàu suy nghĩ của họ, họ sẽ đâm sầm vào lãnh đạo, và làm con tàu bị lật. Hãy tránh đường. Đa số lãnh đạo đều nghĩ họ là trung tâm của một dự án để chỉ huy những thành viên khác. Bị can thiệp quá sâu sẽ hạn chế tính sáng tạo của thiên tài và làm chậm quy trình giải quyết vấn đề. Bạn chỉ có thể tránh đường nếu đã hiểu vị trí của mình trong quy trình, sau khi tự đánh giá một cách nghiêm khắc. 3 Ắ IM MIỆNG VÀ LẮNG NGHE Lãnh đạo thiên tài có khuynh hướng nói quá nhiều và nghe quá ít. Có một người nghe quá thông minh nhưng bị ép buộc chỉ đem lại sự thỏa mãn cá nhân mà thôi, nhưng càng nói nhiều, lãnh đạo càng ít có cơ hội dẫn dắt thiên tài. Một trong những cách tốt nhất để thu phục thiên tài là lắng nghe họ nhiều hơn. Khi im miệng và lắng nghe, lãnh đạo để thiên tài trở thành một cỗ máy sáng tạo cho nhóm của mình, cải thiện hiệu suất cho cả nhóm. Lắng nghe một cách sáng tạo, tôi sẽ bàn luận chi tiết hơn ở Chương 5, là cách tốt nhất để cải thiện giao tiếp với thiên tài và khuyến khích sự làm chủ của họ đối với dự án. Biết lắng nghe những gì họ nói có thể đánh giá được sự thông minh của họ và xây dựng sự liên kết của họ với nhóm làm việc. 4 LẬT NGỬA NHỮNG HÒN ĐÁ Tất cả chúng ta đều có cách che giấu những công việc riêng tư, giống như phát hiện những con sâu xanh lè dưới những tảng đá trong vườn. Những công việc không tiện nói ra như thế thường có lợi cho bản thân hơn là cho cả nhóm. Cách duy nhất để được xem là thành thật là lật ngửa những hòn đá lên để cho mọi người trong nhóm đều thấy những con sâu xanh đó. Có nghĩa là không có sự khác nhau giữa những gì lãnh đạo nghĩ và những gì lãnh đạo làm, cho dù khi bị lúng túng. Có những thứ đối với nhân viên bình thường là đủ minh bạch rồi, nhưng lại chưa đủ đối với thiên tài. Thiên tài ngay lập tức nghĩ rằng lãnh đạo không thành thật, cho dù họ cảm thấy mình chẳng che giấu điều gì. Khi chuyện đó xảy ra, thiên tài sẽ mất lòng tin vào lãnh đạo và sẽ không nghe theo lãnh đạo nữa. Một lãnh đạo giỏi phải cung cấp lý lẽ, lý do cho tất cả các quyết định của mình. Một lãnh đạo xuất sắc phải làm thế trước khi đi đến một quyết định và đón nhận những góp ý để điều chỉnh quyết định đó. Lãnh đạo nên cung cấp dữ liệu và diễn giải lý do đằng sau những quyết định của mình trước khi người khác yêu cầu. Nếu đợi đến khi thiên tài hỏi thì đã quá muộn. 5 THUẬT GIẢ KIM Khoa học và công nghệ giờ đây cùng là một đội, giống như “chơi” với nhau trong môn bóng bầu dục hơn là đánh golf một mình. Vấn đề lớn xuất hiện khi đội bóng có nhiều ngôi sao. Mỗi ngôi sao là một mảnh của vấn đề. Nhưng mỗi ngôi sao cũng đóng vai trò quan trọng trong đội hình. Một đội hình có khả năng bổ khuyết cho nhau bằng cách để mỗi ngôi sao chỉ huy từng khu vực quan trọng trên sân bóng được đánh giá là cách bố trí theo kiểu “phản ứng hóa học” có thể dự đoán được kết quả. Đầu ra kỳ vọng sẽ bằng đầu vào. Cách tiếp cận này chưa đủ để tạo ra một đội hình có hiệu suất cao. Cách bố trí nhóm có thiên tài tốt nhất sẽ tiếp cận theo cách “phi tuyến tính”, với cấu trúc phân cấp hàng ngang để tạo điều kiện cho nhiều phản ứng không dự đoán trước được xảy ra. Tính cách của các thành viên trong nhóm làm việc cũng quan trọng không kém tài năng của họ. Giống như thuật giả kim, việc trộn những đặc tính cá nhân lại với nhau để tạo thành một nhóm phi tuyến tính đòi hỏi sự hiểu biết về tâm lý của thiên tài cũng như khả năng thấu hiểu sở trường của từng cá nhân trong nhóm. Mục tiêu là tạo ra một phản ứng hóa học trong nhóm mà ở đó kết quả đầu ra phải lớn hơn dữ kiện đầu vào rất nhiều lần, giống như biến chì thành vàng mà thuật giả kim đã làm. Việc đi theo mô hình phản ứng hóa học sẽ giúp tìm thấy được những lỗ hổng về độ tinh thông của đội hình và “cài cắm” người xuất sắc vào lỗ hổng đó. Mô hình thuật giả kim nhìn xa hơn nhu cầu trước mắt về tính chuyên môn để tạo ra một đội hình phi tuyến tính mà ở đó sự va chạm ngẫu nhiên có thể tạo ra những sáng tạo khổng lồ. 6 QUÁ KHỨ KHÔNG PHẢI LÀ SỰ THẬT CỦA TƯƠNG LAI Nếu nhà lãnh đạo cũng giống như đa số mọi người, cho dù mô tả cách ra quyết định của mình như thế nào chăng nữa, họ cũng thường chỉ tin vào bản năng và kinh nghiệm của mình hơn là tin vào dữ liệu. Đó cũng chính là lúc lãnh đạo đang dối lòng. Chúng ta thường neo tâm trí một cách vô thức vào những kinh nghiệm tốt hoặc xấu xảy ra gần nhất, bởi vì cảm xúc của bản thân đã ghi nhớ trải nghiệm này vào bộ nhớ nhiều hơn những thứ khác. Điều này đặc biệt đúng trong những trường hợp khi nhóm mất đi một thành viên giá trị hoặc một nguồn lực nào đó. Bộ óc thường sẽ liên kết rất mạnh đến những nỗi lo sợ mất mát. Trừ khi có chủ tâm lúc đưa ra những quyết định, không thì chúng ta luôn bị thiên kiến chi phối chống lại những rủi ro hợp lý. Một lãnh đạo giỏi ra quyết định dựa trên dữ liệu. Nhưng một lãnh đạo xuất sắc sẽ sử dụng đúng dữ liệu, phân tích dữ liệu đó bằng một phương pháp không bị thiên kiến, và áp dụng vào quy trình ra quyết định. Thiên tài sẽ nhận ra ngay lập tức nếu quyết định của lãnh đạo bị chi phối bởi những thiên kiến không có cơ sở hoặc những kinh nghiệm trong quá khứ, lúc đó họ sẽ không tiếp nhận quyết định của lãnh đạo một cách nghiêm túc. 7 ĐỪNG ĐỂ Ý ĐẾN NHỮNG CON SÓC Nhiều thiên tài giống như những con chó săn Labrador, có khả năng vừa gặm cục xương vừa truy đuổi một con sóc. Một ý tưởng hay có thể thoáng qua đầu của một thiên tài, và ngay lập tức họ chạy theo ý tưởng đó. Đa số lãnh đạo cố gắng tập trung nhiều nhất vào nhiệm vụ cốt lõi của dự án. Nhưng thiên tài có thể làm cho lãnh đạo phát điên, bởi vì đầu óc của những người thông minh giống như đang chạy theo những con sóc – những thứ nhỏ thôi nhưng khá thú vị xuất hiện bên ngoài công việc chính làm họ muốn chạy đến và chộp lấy. Những ý tưởng lạ lùng luôn xuất hiện hằng hà sa số trong suy nghĩ của thiên tài. Mặc dù những ý tưởng này đa số là không phù hợp và không khả thi, nhưng một số sự phân tâm lại có khả năng trở nên có giá trị bạc tỷ. Một lãnh đạo xuất sắc sẽ phải khôn ngoan chọn lựa con sóc nào nên theo đuổi, bởi vì một thiên tài cũng không thể chạy theo mọi thứ trên đời được. Lãnh đạo có thể mang thêm giá trị cho các thiên tài bằng sự khôn ngoan để nhận biết đâu là con sóc đáng theo đuổi. 8 HÒA HỢP CON TIM VÀ KHỐI ÓC Thiên tài thường bị xem như là một chiếc máy tính, không cảm xúc và không quan tâm đến ai. Vì thế chúng ta nghĩ rằng chỉ cần đẩy dữ kiện vào họ, đầu ra sẽ có một sản phẩm tốt như mong muốn. Ngược lại, hầu hết thiên tài chỉ có thể “phát tiết” những thứ mà trái tim của họ cảm nhận được. Cảm xúc của họ cũng bị dẫn dắt như tất cả chúng ta. Trái tim họ vẫn dẫn dắt lý trí họ. Đôi khi trái tim của thiên tài không theo kịp lý trí của họ. Họ được ban cho khả năng trí tuệ phi phàm, nhưng cảm xúc lại bị hạn chế so với lý trí xuất chúng đó. Họ có thể vẫn làm việc nhưng trái tim thì không đặt vào công việc. Để đạt được hiệu suất mong muốn nhằm đi đến đột phá, trái tim của thiên tài phải được đặt vào công việc. Thiên tài phải quan tâm và có cảm xúc mãnh liệt với vấn đề đang giải quyết. Để thiên tài làm việc hết khả năng, anh ta phải cảm nhận được sự an toàn và được quan tâm trong một môi trường ấm áp và luôn được hỗ trợ. Thiên tài cần cảm thấy họ quan trọng đối với lãnh đạo và đối với nhóm làm việc, không phải chỉ bởi những gì họ đang làm mà còn bởi chính con người họ. Chỉ đến khi con tim và khối óc của thiên tài đồng bộ thì một vấn đề phức tạp mới bị tấn công với đầy đủ sức mạnh. Những cảm xúc phức tạp của thiên tài có thể làm hạn chế khả năng sáng tạo của họ, bởi vì khi bị căng thẳng, họ không thể để cho bộ óc của mình rong chơi tự do. Trái tim phải giúp bộ óc của họ thư giãn để sáng tạo. 9 HÃY ĐỂ VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT CÁM DỖ THIÊN TÀI Rất hiếm khi chúng ta ép buộc được thiên tài thay đổi hướng đi. Sự tập trung giải quyết vấn đề của họ quá mạnh mẽ đến nỗi rất khó lèo lái họ đi theo hướng khác như lãnh đạo muốn. Họ sẽ chống lại việc thay đổi hướng đi nếu biết lãnh đạo đang muốn ép buộc mình. Việc duy trì sức ép cho đến khi nào họ thay đổi mục tiêu thường hiếm khi thành công. Họ lại càng chống đối những gì lãnh đạo ép buộc họ nhiều hơn. Một lãnh đạo giỏi sẽ có khả năng thúc đẩy thiên tài đến một mục tiêu quan trọng, nhưng lãnh đạo xuất sắc sẽ làm cho thiên tài thấy mục tiêu đó cũng chính là mục tiêu của mình. Lãnh đạo hiệu quả nhất sẽ sắp xếp vấn đề theo cách nào đó để cám dỗ được thiên tài, thu hút được sự quan tâm của họ, và kéo họ vào mục tiêu một cách tự nhiên không gò ép. Thiên tài sẽ được kích thích nhiều hơn khi giải quyết vấn đề nếu họ trở nên “say đắm” với vấn đề đó. 10 CHUNG SỐNG HÒA BÌNH VỚI KHỦNG HOẢNG Đối với thiên tài, khủng hoảng cũng chỉ là một vấn đề bình thường mà thôi. Theo định nghĩa, thiên tài có nghĩa là bùng nổ. Hãy làm quen với điều đó, bởi vì khủng hoảng sẽ không bao giờ ngừng xuất hiện. Lãnh đạo phải hiểu và chấp nhận cuộc sống sẽ gặp phải hết cuộc khủng hoảng này đến cuộc khủng hoảng khác. Để dẫn dắt thiên tài, trước tiên phải dẫn dắt được bản thân. Nếu bị gục ngã với mỗi đợt khủng hoảng, lãnh đạo cũng sẽ làm cho thiên tài phân tâm vì chúng, mất sự tập trung vào dự án, họ sẽ trở nên kém sáng tạo hơn. Hãy phơi bày sự kiên cường bên trong bản thân người lãnh đạo để cho thấy giá trị của người lãnh đạo mạnh hơn cơn bão đang quay cuồng xung quanh. Sự ổn định tâm lý của nhà lãnh đạo có thể giúp thiên tài tập trung vào dự án. Một lãnh đạo giỏi giữ được bình tĩnh khi đối mặt với khủng hoảng, trong khi một lãnh đạo xuất sắc, ngoài việc nhận diện được khủng hoảng còn vô hiệu hóa được nguyên nhân gây ra khủng hoảng. 3 NGUYÊN TẮC 1: CHIẾC GƯƠNG KHÔNG BIẾT NÓI DỐI T ừ trong thâm tâm, tất cả chúng ta đều nghĩ mình là thiên tài. Để dẫn dắt thiên tài, nên nhận biết rằng bản thân nhà lãnh đạo không phải là thiên tài, và các thiên tài làm việc với nhà lãnh đạo cũng biết điều đó. Thật đau đớn khi nhận ra bản thân kém thông minh hơn người khác, vì vậy chúng ta dối lòng để cảm thấy dễ chịu hơn. Nếu ai không cảm thấy vậy, có thể người đó cũng đang dối lòng. Lừa dối bản thân về con người mình tạo ra những thay đổi mang tính cơ bản trong cách lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ bị đông cứng ở một chỗ. Khi đó, người lãnh đạo sẽ tránh né việc ra những quyết định làm thay đổi nhận thức về chính bản thân mình, dẫn đến việc bóp nghẹt sáng tạo và không đạt được những thành tựu to lớn. Chỉ có thông qua sự tự đánh giá một cách nghiêm khắc mới có hy vọng tránh được sự lừa dối chính bản thân mình. Vào đầu nhiệm kỳ tại IAS, Flexner chấp nhận những chỉ trích và phản ánh về cấu trúc của viện nghiên cứu. Ngay từ đầu, ông đã tìm đến ý kiến của nhiều thiên tài, bao gồm Felix Frankfurter, người sau này trở thành Thẩm phán Tòa án Tối cao Hoa Kỳ. Frankfurter đặt nghi vấn về việc mở khoa Toán tại IAS, vì ông tin rằng việc này sẽ không đem đến bất kỳ thành tựu mang tính thực tế nào cả. Thay vì lảng tránh sự chỉ trích, Flexner đã xem xét chúng một cách kỹ càng. Mặc dù cuối cùng Flexner vẫn giữ quan điểm của mình và đưa ra quyết định đúng bằng cách mở khoa Toán ngay khi hình thành IAS, nhưng những cảnh báo của Frankfurter đã giúp Flexner làm cho những ý tưởng của mình trở nên sắc bén hơn và đảm bảo khoa này hoạt động hiệu quả. Frankfurter sau đó gia nhập vào ban giám đốc của IAS và trở thành cố vấn quan trọng của Flexner. Vào cuối nhiệm kỳ của Flexner tại IAS, ông không còn đủ tiền để cân bằng quỹ lương. Khi Frankfurter chỉ trích về sự mất cân đối này, Flexner đã buộc Frankfurter phải rời IAS. Nếu Flexner đánh giá tình hình chính xác hơn, ông ấy đã có thể sửa chữa sai lầm này. Thay vào đó, Flexner đã mất đi một nguồn vốn chính trị to lớn khi buộc Frankfurter ra đi. Trở nên thành thật một cách tàn nhẫn với bản thân nghe có vẻ đơn giản, nhưng nền tảng để tổ chức phát triển và cải thiện rất cần sự thành thật này. Thực hành sự tự đánh giá nên được lên kế hoạch như thời khóa biểu luyện tập của vận động viên. Abraham Flexner cần quyển sách này, chứ không phải Albert Einstein. Einstein và quả bom Có lẽ trường hợp tự đánh giá và sửa chữa sai lầm nổi tiếng nhất từng xảy ra trong ngành khoa học chính là sự quay lại chống vũ khí hạt nhân của Einstein. Năm 1939, nhà vật lý người Hungary, Leo Szilard, cũng là một người bạn của Eisntein, biết được tin người Đức ngưng bán uranium từ các mỏ của Tiệp Khắc nằm dưới sự kiểm soát của họ. Hành động này chỉ có thể được lý giải rằng người Đức biết chất uranium là nguồn nguyên liệu để phục vụ cho chuỗi phản ứng hạt nhân có thể dùng để sản xuất vũ khí. Einstein cổ vũ Mỹ sản xuất vũ khí hạt nhân bằng cách gửi một lá thư cho Tổng thống Mỹ Roosevelt cảnh báo rằng người Đức đang chế tạo một quả bom hạt nhân. Còn Szilard thì mô tả chi tiết khả năng tạo ra vũ khí hạt nhân của Đức. Szilard không muốn lá thư của mình bị xếp xó bởi thói quan liêu của Bộ Ngoại giao Mỹ, nên ông nhờ một người bạn tên là Alexander Sachs, một nhà kinh tế học và cũng là cố vấn của Roosevelt, chuyển lá thư tay đến tổng thống. Sau khi đọc lá thư mà Einstein ký lên đó, Roosevelt đã tập họp một nhóm các lãnh đạo quân sự và khoa học để xem xét liệu có khả năng sản xuất ra một loại vũ khí hạt nhân hay không. Nỗ lực này dẫn đến dự án Manhattan tại Los Alamos, New Mexico, kết quả là sự ra đời của loại vũ khí hạt nhân đầu tiên. Các nhà khoa học tại Los Alamos phải khám phá ra cách tách uranium để có thể thực hiện một phản ứng hạt nhân từ chúng. Một trong những lãnh đạo của dự án, Vannevar Bush, đã bí mật ghé thăm Einstein để hỏi thêm một số vấn đề mà không muốn để Einstein biết quá nhiều về dự án. Tại buổi gặp đó, Einstein có lẽ đã đưa ra những lời khuyên về phương pháp để làm giàu phản ứng uranium. Sau khi quả bom nguyên tử thứ nhất và thứ hai được thả xuống Nhật Bản, Einstein bị sốc bởi sự tàn sát dân thường ở đó. Ông vô cùng hối hận khi gửi bức thư cho Tổng thống Roosevelt, bởi vì Đức đã đầu hàng vào thời điểm quả bom nguyên tử chuẩn bị được thả. Ông đã công khai phản đối việc phát triển thêm những loại bom hydro hủy diệt như thế. Einstein đề xuất lập một ủy ban quốc tế bao gồm các nhà khoa học để kiểm soát tất cả các kỹ thuật hạt nhân nhằm bảo đảm chúng chỉ được sử dụng vì mục đích hòa bình, ví dụ như sản xuất điện hạt nhân. Ông đã dành những năm cuối đời để cổ xúy hòa bình và giải trừ hạt nhân. Khi nhìn lại, Einstein nói ông không nghĩ vũ khí hạt nhân là khả thi và bản thân mình không đóng một vai trò gì trong việc phát triển vũ khí hạt nhân đó, ngoại trừ việc ký tên vào bức thư gửi cho Roosevelt. Ngay cả Eisntein cũng không tin vào bản thân mình. Ông ấy đã không nhận ra sức mạnh của lời đề nghị của mình và việc liên lạc thường xuyên với Szilard không dính dáng gì đến công việc nghiên cứu sử dụng uranium làm vũ khí. Sự tự đánh giá này của Eisntein về mức độ trách nhiệm đã không nhất quán với những gì thật sự đã diễn ra. Thành công lại càng làm cho việc tự đánh giá khó khăn hơn Đánh giá công việc của mình sau khi thất bại dễ dàng hơn sau khi thành công. Ngay cả Einstein cũng lừa dối chính bản thân mình khi ông đính chính trách nhiệm của mình trong hành động đó. Thành công làm cho chúng ta nghĩ bản thân giỏi hơn khả năng thật của mình. Thành công đã che phủ những điểm yếu và đẩy chúng ta đến những rủi ro mà khi bình thường chúng ta rất cẩn trọng. Quỹ Long-Term Capital Management (LTCM) là một ví dụ minh chứng rằng thành công càng làm cho việc tự đánh giá trở nên khó khăn hơn. John Meriwether, cựu phó chủ tịch của Salomon Brothers, thành lập LTCM năm 1994. Quỹ này thành công rực rỡ trong một vài năm đầu nhưng kết cục đã sụp đổ một cách khá ngoạn mục. Vào khoảng năm 2000, các chủ nợ đã bán hết tài sản của công ty, và LTCM chấm dứt hoạt động. Lý do của sự sụp đổ này có dính dáng đến một chương trình máy tính khá phức tạp để dự đoán thị trường, được các nhà quản lý quỹ viết nên. Họ rất tự hào về chương trình này, và chào hàng cho các nhà đầu tư. Sự phức tạp và tinh vi của chương trình đã cho họ một cảm giác an toàn lớn hơn mức độ mà bản thân chương trình đó có. Các thuật toán của chương trình đã không thể dự báo được những vấn đề kinh tế khá cơ bản mà một người quan sát thị trường bình thường hiển nhiên có thể làm. Mặc dù bị lỗi nghiêm trọng, nhưng những nhà quản lý quỹ tại LTCM vẫn tiếp tục gia tăng đầu tư trong khi lẽ ra họ phải giảm. LTCM đã vô tình đưa sự kiêu căng, ngạo mạn của mình vào trong các thuật toán của chương trình, và dẫn đến sự thất bại nặng nề. Sự khởi đầu của thất bại thường xuất phát từ thiên kiến tự tin thái quá hình thành từ những thành công trong quá khứ. Nhóm làm việc trở nên kiêu căng và bắt đầu nhìn thành công như là một điều gì đó hiển nhiên. Ngay từ đầu, họ đã đánh mất khả năng xác định điều gì làm nên thành công của họ. Những dấu hiệu cảnh báo sự kiêu căng Khả năng kỳ lạ của con người để tự lừa dối mình thật đáng sợ. Tôi có thể nhìn thấy điều đó ngay trong chính bản thân mình. Tôi tin vào sự phán xét không thể đánh bại của riêng mình, và phán xét đó trở thành một thứ logic có khả năng tự gia cố rất hữu hiệu: Nếu tôi đặt cược cái gì đó, tôi nhất định thắng, bởi vì tôi đã đặt cược vào đó. Do tôi luôn luôn đúng, bất cứ thứ gì tôi cược cũng sẽ thắng. Nếu nhìn thấy bất kỳ dấu hiệu nào sau đây, đó cũng chính là lúc cần phải tự đánh giá mình một cách nghiêm khắc: • Cảm giác như có đủ tư cách để làm cái gì đó. Điều này khá tinh vi, rất khó nhận thấy. Ví dụ, bạn cảm thấy mình xứng đáng được giao trọng trách, bởi vì bản thân có tài năng nhất. Nếu nghĩ chúng ta xứng đáng đối với một vị trí nào đó bởi vì giá trị bên trong của chúng ta hơn là những gì chúng ta đã làm được, đó chính là cảm giác đủ tư cách. Sự đủ tư cách có thể phát triển đến một trạng thái mà chúng ta cảm thấy mình xứng đáng trở thành lãnh đạo đơn giản chỉ vì bản thân mình là ai. Cảm giác này có thể dẫn đến những chọn lựa rủi ro mà bản thân không cảm thấy có trách nhiệm. Sự lảng tránh trách nhiệm là dấu hiệu chính về cảm giác này. • Thích những ý kiến của riêng mình hơn của người khác. Không chỉ tự gán nhiều giá trị hơn vào ý kiến của mình, mà ít nhiều còn có đan xen lòng tự trọng vào những ý kiến đó. Khi ý kiến của mình bị chỉ trích, chúng ta trở nên phòng thủ và tự vệ, giống như đang bị chỉ trích cá nhân. Rất khó để đánh giá ý kiến của mình và ý kiến người khác mà không bị tác động bởi bất kỳ thiên kiến nào. Sự kiêu căng sẽ dẫn đến bảo thủ, khiến chúng ta không chịu học hỏi thêm những thứ mới mẻ. • Bắt đầu nhấn mạnh tính trách nhiệm hơn việc giải quyết vấn đề. Những câu nói đại loại như “Tôi không phải muốn đổ thừa, nhưng tôi chắc chắn sẽ tìm ra người đó là ai!”. Thái độ này có khả năng khiến nhóm làm việc đổ lỗi cho nhau. Từ đó, thăng tiến chỉ dành cho những người giỏi đổ lỗi, thay vì cho những người dám chấp nhận trách nhiệm. Thói quen tự đánh giá có nghĩa là nhận ra lỗi lầm nhanh chóng, chịu trách nhiệm và thừa nhận một cách công khai. Sau đó phải thay đổi, bởi vì thiên tài về bản chất rất hoài nghi. Một quản lý nói: “Tôi xin lỗi, đó là một sai lầm”, theo sau bằng từ “nhưng” và một mớ lý do giải thích một cách duy lý, đó là cách người quản lý đang đánh mất lòng tin của nhóm. Chỉ có người quản lý khiêm nhường mới đưa ra lời xin lỗi hoặc một lời tán dương mà không kèm chữ “nhưng”. Bất kỳ một lý do gì đưa ra sau lời xin lỗi hoặc một lời khen chỉ làm giảm giá trị của lời xin lỗi hoặc lời khen đó mà thôi. Cách chúng ta chấp nhận trách nhiệm hoặc khen thưởng cũng quan trọng như có dám nhận trách nhiệm hay khen ai đó hay không. Nhà lãnh đạo thật sự sẽ nhận trách nhiệm và tạo ra văn hóa trách nhiệm. Văn hóa này len lỏi vào mỗi ngóc ngách của dự án. Nếu người lãnh đạo chịu trách nhiệm cho hành động của mình thì các thành viên cũng sẽ chịu trách nhiệm phần nhỏ của mình trong dự án, và mỗi người sẽ trở nên hiệu quả hơn rất nhiều. Giả vờ khiêm tốn Cách đây nhiều năm, một nhà khoa học có tặng tôi một món quà để cảm ơn tôi đã giúp ông ấy tách công ty ra khỏi trường đại q g p g y g y g ạ học. Tôi khoác tay, và nói: “Có gì đâu. Tôi chỉ làm công việc của tôi mà thôi”. Đêm hôm đó, trên đường lái xe về nhà, tôi nhận ra rằng tôi vừa bỏ qua một sự kiện quan trọng trong cuộc đời của nhà khoa học đó. Tôi đã hành động như thể giấc mơ cuộc đời của nhà khoa học này chẳng là gì cả, và tôi đã làm hỏng một điều có ý nghĩa đối với ông ấy. Tôi đã khiêm tốn không đúng lúc, nhưng còn hơn thế nữa, tôi đã chối bỏ thành tựu mang nhiều ý nghĩa đối với ông ấy. Đêm hôm đó, tôi đã viết email cho ông ấy, nói rằng lời khen tặng đó rất có ý nghĩa với tôi và với tư cách là đồng nghiệp, tôi đánh giá ông ấy rất cao. Tôi viết rằng lời cảm ơn của ông là phần thưởng lớn nhất tôi từng có trong công việc. Nhà khoa học đó vẫn mãi là người bạn thân của tôi, cho dù công việc khiến chúng tôi cách xa nhau. Tự đánh giá chỉ hình thành khi người lãnh đạo chấp nhận bản thân có hạn chế và dễ mắc sai lầm, và nhận thức được rằng họ chỉ có thể sửa chữa những sai lầm bằng cách đóng góp công sức vào công việc. Có một khoảng lặng khi cân bằng giữa tự tha thứ cho bản thân khi mắc sai lầm và cố gắng làm việc để đảm bảo sai lầm đó không xảy ra một lần nữa. Nếu tha thứ cho bản thân nhưng không bao giờ sửa chữa sai lầm trong tương lai, chúng ta sẽ bị mất uy tín. Ghét bản thân cũng có dính dáng đến dạng khiêm tốn giả tạo này. Trong nhiều năm, bất kỳ lúc nào phạm sai lầm, tôi cũng tự trừng phạt bản thân bằng cách gọi mình là “thằng ngốc”. Sự giận dữ này hàm ý tôi rất sốc khi bản thân mắc sai lầm. Tôi đã hành động như thể mình rất hoàn hảo, như Thượng Đế vậy. Sự kỳ vọng mình phải là một người hoàn hảo một cách vô thức này cũng chính là sự tự lừa dối lớn nhất đối với bản thân. Tự thương mình quá mức cũng là một hệ quả của dạng khiêm tốn giả tạo. Hành động này xuất hiện khi chúng ta cảm thấy bản thân không đáng bị mắc sai lầm. Chúng ta nghĩ rằng như vậy là không công bằng. Chúng ta không thể cứ đắm mình trong sự thương xót bản thân, dễ dàng tha thứ cho bản thân, và than khóc về hậu quả như là một sự không công bằng đối với mình khi mắc sai lầm. Cười phá lên – liều thuốc giải cho sự kiêu căng Sự kiêu căng, ngạo mạn xuất hiện cùng với việc xem mình là quan trọng quá mức. Tiếng cười giải phóng chúng ta ra khỏi những rào cản giả tạo mà chúng ta đã dựng lên để che lấp những điểm yếu của bản thân. Tự cười bản thân cho thấy tôi sở hữu những điểm yếu của mình, chứ chúng không sở hữu tôi. Chúng không thể kiểm soát những điều tôi tin tưởng hoặc tôi cư xử ra sao. Nếu tôi có thể cười vào bản thân mình, tôi đoan chắc là có thể kiểm soát được sự kiêu căng của mình. Trong cuộc nổi dậy bất bạo động tại Ai Cập nhằm lật đổ Tổng thống Hosni Mubarak trong phong trào Mùa Xuân Ả Rập vào năm 2011, những trí thức dẫn đầu phong trào sử dụng Twitter để nhạo báng Mubarak. Họ cho rằng cười cợt Mubarak khiến cho ông ấy bớt trở thành mối đe dọa. Sự cười cợt này cũng chính là sự phế truất ông ấy trong tư tưởng. Tương tự như vậy, cười chính mình sẽ giúp lột cái vương miện trên đầu chúng ta xuống. Khi nhìn ra được những điều mình làm thật buồn cười, lúc đó thật khó mà nghĩ rằng bản thân mình không thể mắc sai lầm. Cười là một liệu pháp sinh lý giải tỏa những áp lực nằm trong tâm thức của chúng ta. Chúng ta có thể tích hợp có hệ thống tính hài hước vào thuật lãnh đạo như một phương tiện để duy trì tính khiêm nhường. Mỗi tháng tôi thường gửi một câu chuyện cười bằng email cho cả phòng ban của mình. Tôi dùng chính bản thân mình như là một ví dụ trong những hoàn cảnh tức cười hay sượng sùng nhiều nhất có thể. Tôi đã từng tặng một chai rượu Scotch đắt tiền cho một người bạn theo đạo Hồi. Phải gần một năm sau, anh ấy mới nói cho tôi biết đạo Hồi cấm uống ruợu. Tôi bị bẻ mặt và xin lỗi người bạn đó vô vàn vì sự vô ý của mình. Sự lúng túng và lời xin lỗi của tôi đã làm anh ấy cười một cách thật tâm và tạo ra một mối liên kết bằng hữu kéo dài đến tận ngày hôm nay. Khi mới bắt đầu sự nghiệp, Einstein tỏ ra rất nghiêm nghị, nhưng khi già dặn hơn và có chút tiếng tăm, ông đã biết đùa với bản thân mình. Vào những năm tháng cuối đời ông, Đại học Princeton đã tổ chức một ngày nói về các bài thuyết trình để vinh danh ông. Einstein ngồi suốt buổi thuyết trình mà không có ý kiến hay góp ý gì cả. Một số người đến hỏi ông liệu các bài thuyết trình có làm ông chán hay không. “Chúng sẽ làm tôi chán nếu tôi hiểu được!”, Einstein trả lời(1). Khi sức khỏe ông sa sút, bác sĩ đã đề nghị ông kiêng cữ một số thứ như kẹo và thuốc lá. Sau một bữa ăn tối tại nhà, các vị khách chọc phá ông bằng cách đưa cho ông một hộp kẹo. Ông cầm một lát và mở ra… hít một hơi thật sâu. Các vị khách nhìn ông có vẻ thách đố. “Đó là tất cả những gì bác sĩ cho phép tôi làm”, Einstein nói, “Quỷ dữ đã trừng phạt bằng cách cấm tất cả những gì chúng ta thích trong cuộc đời này”(2). Tặng quà và lòng biết ơn Tặng quà cũng là một liều thuốc giải độc cho sự kiêu căng. Hãy chính thức nhìn nhận công lao của một thành viên bằng cách chuẩn bị một món quà, nhường hào quang của mình cho một người khác. Món quà không được quá lớn và quá đắt tiền để tránh sự chú ý vào hành động của người lãnh đạo. Chuẩn bị món quà cũng quan trọng như cách trao món quà, đòi hỏi lãnh đạo thôi nghĩ về mình và tập trung sự chú ý cho người khác. Cách lãnh đạo tặng quà có thể làm cho sự kiện trở thành một cuộc vui cho cả nhóm hoặc một sự thất vọng ê chề. Khi tặng quà, lãnh đạo nên hướng sự chú ý của nhóm đến người nhận, lời trao tặng nên ngắn gọn và để cho người nhận nói về những điều cả nhóm đang ăn mừng. Lãnh đạo nên tổ chức tặng quà tán thưởng thường xuyên. Những món quà nên xuất phát từ lòng biết ơn người nhận quà vì đã đóng góp cho nhóm, chứ đừng mang vẻ giả tạo. Lòng biết ơn sẽ tấn công lòng kiêu hãnh. Khi kỳ vọng những nỗ lực vượt bậc từ nhóm làm việc phải đáp ứng yêu cầu của lãnh đạo mà không nhìn nhận và tán thưởng họ, người lãnh đạo hàm ý mình xứng đáng hưởng những nỗ lực đó của nhóm bởi vì “đức cao vọng trọng” của bản thân mình. Thái độ này hạ thấp giá trị của các thành viên, dẫn đến giảm sự nhiệt tình và trung thành của họ đối với lãnh đạo. Khi cảm thấy vui sướng vì sự phấn khích của người nhận quà, mà không cần biết mình được lợi lộc gì trong đó, chúng ta đã có được một khoảnh khắc khiêm cung đáng quý. Khoảnh khắc đó sẽ ngắn ngủi thôi, bởi vì tất cả chúng ta đều có thói quen quay về suy nghĩ cho bản thân mình. Vượt qua nỗi sợ xung đột Tự đánh giá thật sự nghĩa là phải có khả năng “nuốt” những xung đột bên trong. Luôn luôn có sự xung đột giữa suy nghĩ bản thân nên như thế nào và bản thân thật sự là ai. Trừ khi đối mặt với những va chạm, chúng ta sẽ dối lòng rằng mọi việc đều ổn và vì thế không cần phải cải thiện chuyện gì hết. Lãnh đạo sẽ không bao giờ có thể chịu được sự chỉ trích từ đồng nghiệp và sử dụng những nhận xét của họ để cải thiện bản thân. Ban đầu, IAS có nguồn cấp vốn vững chắc từ gia đình Louis Bamberger và Felix Fuld Foundation. Hai chị em sinh đôi, Caroline (bà Fuld) và Louis, cùng với hai đồng sự nữa đã lập ra một chuỗi cửa hàng thời trang ở New Jersey và bán lại cho Macy’s ngay sau khi thị trường chứng khoán rơi vào khủng hoảng năm 1929. Flexner phát hiện ra gia đình Bamberger rất ghét xung đột trong những buổi họp ban giám đốc, cho dù bàn về một vấn đề quan trọng thế nào đi nữa. Để tránh làm cho gia đình Bamberger không thoải mái với những cuộc tranh luận nảy lửa, những buổi họp ban giám đốc tại IAS chỉ mang tính hình thức và khá đơn điệu. Không có gì đệ trình lên ban giám đốc mà không có sự chuẩn y của Louis Bamberger trước đó. Hầu hết những cuộc họp đều chỉ gồm việc: lần lượt hết người này đọc đến người kia đọc các vấn đề để ghi vào biên bản cuộc họp mà không hề có một cuộc tranh luận mở nào cả. Khi luật sư tốt nghiệp Harvard Felix Frankfurter tranh luận nhiệt tình trong một buổi họp, chống lại việc đặt ra chế độ lương hoàn toàn khác nhau cho các thành viên trong nhóm nghiên cứu, chị của Louis, Caroline Fuld, vươn người qua nói thì thầm vào tai Flexner rằng Frankfurter phải ra đi. Flexner chỉ vui vẻ phục tùng mệnh lệnh của bà ấy, vì lúc ấy Flexner cũng mệt mỏi với sự chỉ trích không ngừng của Frankfurter về cách điều hành IAS. Flexner đã đánh mất khả năng sống với những xung đột vốn có trong việc tự đánh giá. Chỉ có Flexner mới có thể thuyết phục được gia đình Bamberger đưa ra những quyết định khó khăn, và vì thế ban giám đốc IAS trở nên phụ thuộc vào một mình Flexner. Sự miễn cưỡng đối mặt với xung đột dẫn đến sự khiếm khuyết trong khả năng tự đánh giá không chỉ của gia đình Bamberger, mà còn của Flexner. Đây chỉ là một trong nhiều lý do, tại sao Flexner đánh mất sự ủng hộ của nhóm nghiên cứu tại IAS, làm cho Flexner thất bại tại IAS. Cách thứ ba Người lãnh đạo các thiên tài phải có khả năng xem xét hai ý tưởng xung đột một cách công bằng và đồng thời. Sau đó, lãnh đạo phải giải quyết căng thẳng giữa các ý tưởng bằng cách đưa ra một hướng tiếp cận mới bao gồm những yếu tố riêng của từng ý tưởng nhưng có kết quả tốt hơn từng ý tưởng riêng lẻ. Quá trình này gọi là “integrative self-reflection” (tự suy tích hợp), đòi hỏi lãnh đạo phải giữ được sự thoải mái, dễ chịu trong tình huống rất dễ gây ra sự khắc khoải: có hai quan điểm trái ngược tồn tại trong đầu cùng một lúc. Tự suy tích hợp không ngụ ý rằng đức tính này quan trọng hơn đức tính kia. Lãnh đạo không cần phải phân loại các hành vi và quyết định của mình là tốt hay xấu. Thường luôn có cách thứ ba để giải quyết những lỗ hổng trong thuật lãnh đạo cũng như giải quyết những xung đột trong nhóm làm việc. Nếu lỡ mắc một sai lầm tai hại, cần phải có lý trí nhận biết và rút kinh nghiệm từ sai lầm đó. Lãnh đạo cần phải có cảm xúc để ghi khắc những bài học xương máu đó, phải cân bằng giữa cảm xúc và lý trí để không cần loại bỏ cái nào cả. Lãnh đạo phải bình tĩnh chấp nhận bản thân có lỗ hổng và đặt tâm thế kiên cường để tránh mắc sai lầm tương tự trong tương lai. Cách thứ ba là một phương pháp đầy sáng tạo, ở đó lãnh đạo quan tâm đến cả hai cực của cuộc xung đột mà không làm mất giá trị của bất kỳ bên nào. Cách thứ ba nhận ra hai cực này không bao giờ hoàn toàn hòa hợp với nhau được, nhưng cả hai đều hữu dụng trong những tình huống khác nhau. Cả hai cực đều có giá trị mà lãnh đạo nên sử dụng, bởi vì những giá trị đó sẽ cân bằng cho nhau. Tự suy tích hợp giúp khám phá ra rằng động cơ cơ bản của cả hai cực có thể chồng lấn lên nhau, đó chính là phần giúp tạo ra cách thứ ba. Cách thứ ba sẽ không xuất hiện hiển nhiên và sẽ khó tìm ra, nhưng có thể làm cho lãnh đạo tăng uy tín. Nói chung, cách thứ ba biến khả năng lãnh đạo thành nghệ thuật lãnh đạo. Trường hợp của Einstein là một ví dụ điển hình về cách thứ ba khi chạm trán với những người từ chối nhập ngũ trong thời kỳ Thế chiến thứ hai. Ông đã viết một bức thư cho nhà vua Bỉ đề nghị những nguời từ chối nhập ngũ này vẫn có thể thực hiện quân dịch bằng cách sắp xếp cho những công việc quan trọng nhưng không phải thuộc quân đội, ví dụ như công việc tại các hãng tàu buôn hay các bệnh viện. Nhiều quốc gia phương Tây đã áp dụng cách tiếp cận này, thỏa mãn cả hai phía: những người thích hòa bình và những người thích phụng sự quốc gia. Cách để thực hiện “tự suy tích hợp” Peter Drucker, một chuyên gia về doanh nghiệp, đã đề xuất một phương pháp để giữ bản thân có trách nhiệm. Ông đề nghị lãnh đạo ghi lại những gì họ kỳ vọng đạt được vào bất cứ lúc nào đưa ra qưyết định hoặc thực hiện một hành động quan trọng. Chín hoặc mười hai tháng sau, so sánh kết quả thực với những kỳ vọng ghi lại trước đó. Xem liệu mình đã quyết định đúng hay sai, và đem áp dụng những điều đã rút ra được cho các quyết định sắp tới. Phương pháp này khá hấp dẫn đối với tôi trong vai trò là một nhà khoa học. Chúng tôi kiểm tra liệu những giả định có đúng hay không, sau đó phân tích dữ liệu và điều chỉnh các quyết định kế tiếp dựa trên những dữ liệu đó. Một kỹ thuật để tự đánh giá nữa là liệt kê ra những giá trị đặc biệt mà chúng ta sử dụng để ra quyết định. Mục đích của bài tập này là giúp nhận diện những giá trị mà chúng ta dựa vào đó để hành động, chứ không phải những giá trị mà chúng ta nghĩ rằng mình đang có. Nếu những giá trị đó không trùng với những giá trị bản thân mình hoặc công ty đang có, lãnh đạo cần xem xét lại. Nhận biết sai lầm không đồng nghĩa với sửa chữa sai lầm Trở nên khắt khe trong việc tự đánh giá thôi chưa đủ, mà phải thật sự sửa chữa lỗi lầm và những điểm yếu mà lãnh đạo phát hiện. Điều này có nghĩa là phải linh động và kiên nhẫn, bởi vì điều này cần thời gian và sự thực hành. Thực hành tự đánh giá phải được lên kế hoạch cụ thể và chi tiết, như thời khóa biểu luyện tập của vận động viên vậy. Lãnh đạo phải học cách để làm bản thân tự bùng nổ, công phu giống như đẽo gọt đá hơn là nắn đất sét. Những cản trở trong nội tại còn cứng hơn chúng ta tưởng rất nhiều. Chúng ta sợ sự nhiễu loạn và lộn xộn của quá trình tự sửa chữa. Chúng ta nghĩ bản thân làm việc hiệu quả khi con đường khá mượt mà, nhưng sự thật không phải vậy. Những thành tựu công nghệ vượt bậc diễn ra dưới áp lực kinh khủng. Lãnh đạo phải xác định được những suy nghĩ về bản thân mang tính phổ quát và đúng đắn cho dù thế nào đi nữa. Những ví dụ về cách suy nghĩ này trải dài từ: “Tôi luôn luôn làm cho nhóm cảm thấy rất tốt về bản thân họ”, cho đến điều ngược lại: “Tôi chưa bao giờ làm cho nhóm nhìn thấy một bức tranh toàn cảnh về vấn đề”. Luôn luôn và chưa bao giờ là những từ mang tính chung chung, hiển nhiên là không đúng. Có những xác suất và có những khả năng, nhưng bản tính và quyết định của chúng ta sẽ không tồn tại “mãi mãi” hoặc “không bao giờ”. “Tôi nghĩ, sống trên cõi đời này mà không biết câu trả lời sẽ thích hơn nhiều so với có được những câu trả lời không chắc chắn. Tôi có những câu trả lời gần đúng và những niềm tin có thể xảy ra, cùng những mức độ không chắc chắn khác nhau về những sự việc khác nhau”, nhà vật lý Richard Feynman nói(3). “Đóng ngoặc” cuộc đời mình chỉ bằng những từ chung chung như trên sẽ thấy an ủi hơn là cân nhắc từng trường hợp một cách độc lập. Nếu nhà lãnh đạo định nghĩa bản thân bằng những từ chung chung, gộp lại như trên, họ sẽ đánh mất khả năng phát triển cá nhân, sẽ không nhìn thấy bất cứ điều gì bên ngoài hai dấu ngoặc đó. Vấn đề là làm sao để giải phóng con người thật của mình ra khỏi sự giam cầm ý tưởng về bản thân mình? Đó là điểm mà mô hình kinh doanh truyền thống gặp thất bại. Mục đích của việc tự đánh giá tại hầu hết các tổ chức là nhằm cải thiện kết quả công việc. Mục đích của việc tự đánh giá của người lãnh đạo dẫn dắt thiên tài là nhằm cải thiện những khám phá của thiên tài. Không phải tự đánh giá vì bản thân người lãnh đạo, mà nhằm để cải thiện khả năng khám phá của thiên tài. Ở Hình 3.1, vòng tròn bên phải đại diện cho những gì nhóm làm việc cần ở lãnh đạo và hình lục giác xoắn bên trái đại diện cho những gì lãnh đạo có. Mục tiêu của việc tự đánh giá là nhằm cải thiện khả năng thích ứng của lãnh đạo với nhóm làm việc. Hình bên trái thể hiện sự thích ứng kém với nhóm, bởi vì người lãnh đạo không thể tự đánh giá. Tự đánh giá là khả năng nhìn vào bên trong bản thân một cách khách quan. Đây là bước đầu tiên để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tính cách. Nếu không thể “vá” những lỗ hổng, lãnh đạo tất nhiên sẽ lặp lại những sai lầm, và sẽ không bao giờ hiểu được tại sao mọi việc đi đến thất bại. Lãnh đạo sẽ cản trở nhóm đạt đến tiềm năng thực sự của mình. Bước đầu tiên trong việc tự đánh giá sẽ thay đổi sự tập trung của lãnh đạo ra khỏi những thành công trong quá khứ, nhưng điều này không có nghĩa là sự thay đổi đó sẽ tự động khắc phục được những sai lầm trong quá khứ, mà lãnh đạo phải làm việc để sửa chữa sai lầm đó. Tập tự đánh giá bản thân với chiếc gương Cho dù chúng ta rất muốn, nhưng cũng không thể tự thay đổi bản thân, bởi vì chúng ta không thể nhìn thấy bản thân thật sự. Chúng ta cần một chiếc gương bên ngoài để soi. Hãy chọn một người tư vấn bên ngoài đáng tin tưởng đóng vai trò như chiếc gương soi. Người này không nên nằm trong nhóm làm việc và không nên nằm trong sự điều hành của lãnh đạo để không dè dặt khi nói về những vấn đề khó. Phần gian nan nhất của quá trình này là làm sao buộc bản thân phải nhìn vào tấm gương soi đó mà không nao núng và bỏ chạy. Trước buổi họp đầu tiên, hãy thành thật đánh giá bản thân theo thang đo thuật lãnh đạo, sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 để bắt đầu buổi thảo luận với chiếc gương. Các câu hỏi có thể được điều chỉnh cho phù hợp với lĩnh vực mình đang làm việc. 1. Tôi phản ứng (có tính chất bảo vệ quan điểm) như thế nào khi có người thách thức quan điểm của mình? Bình tĩnh trả lời và giải thích lý lẽ = 1 Đối chất giận dữ với người thách thức = 5 1 2 3 4 5 2. Tôi có thường xuyên để cho một thành viên trong nhóm trình bày xong điều họ muốn làm trước khi có ý kiến hay không? Luôn luôn cho phép họ trình bày = 1 Luôn luôn cắt ngang = 5 1 2 3 4 5 3. Ai là người công bố những thành tựu xuất sắc của nhóm? Thiên tài, người thực hiện công việc xuất sắc đó = 1 Tôi = 5 1 2 3 4 5 4. Tôi có tích cực tiến cử một thiên tài trong nhóm cho việc thăng tiến nhưng sẽ có thể khiến người này ra khỏi nhóm vì lên chức? Sự nghiệp của thiên tài quan trọng hơn của lãnh đạo = 1 Sự thành công của tôi quan trọng hơn = 5 1 2 3 4 5 5. Nhóm làm việc có thường xuyên đánh giá lại kết quả nghiên cứu hay không? Luôn luôn = 1 Không bao giờ = 5 1 2 3 4 5 6. Mục tiêu của đánh giá trên là gì? Đánh giá lại những giả thiết và quy trình = 1 Tìm ra người chịu trách nhiệm cho thành công hoặc thất bại = 5 1 2 3 4 5 7. Có thành viên nào có thể liệt kê ra những giá trị quan trọng nhất của nhóm hay không? Ai cũng có thể = 1 Không ai có thể = 5 1 2 3 4 5 8. Tôi có thể lừa dối nhóm làm việc nếu việc này đem lại kết quả tốt cho tôi? Không bao giờ = 1 Còn tùy thuộc vào kết quả tốt như thế nào = 5 1 2 3 4 5 9. Các thành viên trong nhóm có liệt kê ra được những mục tiêu hàng đầu hay không? Ai cũng có thể = 1 Không ai có thể = 5 1 2 3 4 5 10. Nhóm làm việc có thường xuyên tìm tôi để yêu cầu thêm nguồn lực cần thiết nhằm đạt mục tiêu hay không? Hiếm khi = 1 Thường xuyên = 5 1 2 3 4 5 Đừng cho “tấm gương” của bạn xem bảng đánh giá bạn đã làm, mà hãy yêu cầu người tư vấn đánh giá mình dựa trên những câu hỏi trên, sau đó so sánh câu trả lời của mình và của người tư vấn. Trong bài phân tích này có hai phần. Phần một là cuộc trao đổi giữa mình và “tấm gương” về những câu hỏi có điểm số mà cả hai đều chấm là từ 4 đến 5. Đây là những điểm yếu lãnh đạo cần cải thiện. Trung tâm của cuộc trao đổi là những ví dụ cụ thể về những sai lầm trong quá khứ và giải pháp thay thế để có thể dẫn đến kết quả tốt hơn. Phần hai của cuộc trao đổi thì quan trọng hơn. Hãy tập trung vào những câu hỏi cả hai đều cho điểm từ 1 đến 2. Đây được ví như là những mụn cóc mọc sau lưng mà chúng ta không thể nhìn thấy nếu không soi gương. Đó là những điểm yếu mà bản thân không biết có tồn tại. Đó chính là những điểm mù có thể dẫn người lãnh đạo đến những sai lầm. Chỉ nhận ra được những điểm yếu chưa nhìn thấy cũng chưa đủ để thay đổi bản thân. Cần phải biết những điểm yếu đó sẽ làm hao tốn bao nhiêu nguồn lực nếu không loại bỏ chúng. Hãy nhớ lại những kết quả tệ hại trong vài năm qua và đánh giá liệu những thứ mà “tấm gương” đánh giá mình yếu có khiến cho bản thân đưa ra những quyết định sai lầm hay không. Chìa khóa để vuợt qua được những điểm yếu đó là phải đặt bảng giá cho chúng, những cái giá mà lãnh đạo không sẵn lòng chi trả. Nếu có thể gắn bảng giá cho những điểm yếu bằng những thất bại cụ thể, lúc đó bạn sẽ nhận thấy nếu vẫn giữ những khuyết điểm đó, chúng ta phải trả một giá rất đắt. Lần đầu tiên tôi tập đánh giá mình khi tôi nhờ một đồng nghiệp đóng vai trò là tấm gương soi cho tôi, quả thật tôi thấy đau đớn nhiều hơn tôi tưởng. Tôi tự đánh giá mình là một người lắng nghe giỏi, và là một người hay trì hoãn công nhận người khác. “Tấm gương” của tôi lại cho rằng tôi thường cắt ngang lời của người khác trong lúc thảo luận để trình bày quan điểm của mình, và tôi thích nhận được sự công nhận cá nhân từ thành tích chung của nhóm. Bởi vì tôi không thể nhìn thấy chính bản thân mình như vậy, nên tôi rất khó thay đổi những hình ảnh như thế bên trong bản thân mình. Phải mất một thời gian dài để khắc phục những điểm yếu đó, nhưng tôi nghĩ rằng tôi đã tốt hơn trước kia. Trao đổi với “tấm gương” không chỉ giúp chúng ta thoát khỏi những điểm yếu, mà còn giúp gia tăng những phẩm chất mình muốn bồi dưỡng. Khi tiếp tục gặp gỡ “tấm gương”, hãy thảo luận với họ xem liệu những thay đổi đạt được trong quá trình “soi gương” có như mình mong muốn hay không. Nếu đạt được, hãy tiếp tục duy trì những hành vi đó và lặp lại quy trình “soi gương”. Mười câu hỏi trên có thể được mở rộng hoặc hiệu chỉnh sao cho thích hợp với hoàn cảnh của mỗi người khi tiếp tục quá trình này. Khi chúng ta muốn bổ sung một phẩm chất nào đó vào khả năng lãnh đạo của mình, hãy tập trung vào những điều mình muốn. Mục tiêu của quá trình tự sửa lỗi lặp đi lặp lại là để thích ứng với những gì nhóm làm việc cần ở người lãnh đạo nhằm đạt được thành tựu lớn lao. Quy trình tự đánh giá tốt nhất sẽ nhận diện được điểm yếu của mình, trong khi quy trình tự sửa lỗi tốt nhất sẽ giúp ngăn ngừa những điểm yếu đó trở thành tai họa cho nhóm làm việc. Lý do người lãnh đạo phải tự đánh giá là để trở nên phù hợp hơn với nhóm làm việc nhằm giúp họ làm việc sáng tạo hơn. BÍ KÍP Nếu những sai lầm tương tự cứ lặp đi lặp lại, vấn đề nằm ở chỗ người lãnh đạo. 4 NGUYÊN TẮC 2: TRÁNH SANG MỘT BÊN T rở ngại lớn duy nhất để một thiên tài đi đến thành công chính là người lãnh đạo. Những người dẫn dắt các thiên tài thường không để ý rằng bản thân họ đang cản đường thiên tài đang đi. Lãnh đạo có khuynh hướng nghĩ rằng họ đóng góp nhiều hơn những gì họ thật sự làm được. Điều đó có thể làm cho họ cảm thấy thoải mái hơn về bản thân. Khi mường tượng mình là một lãnh đạo, tôi đã từng nghĩ mình giống như một ông giám đốc của một trạm xe lửa bận rộn, chuyển các đoàn tàu từ đường ray này đến đường ray kia để làm sao cho chúng đi và đến đúng giờ. Phải mất mấy năm trời tôi mới phát hiện ra mình đang đứng giữa các đường ray để chỉ huy các chuyến xe lửa. Tôi muốn trở thành trung tâm của tất cả mọi thứ. Tôi chạy ngược chạy xuôi trên các đường ray, quơ tay múa chân, la hét ầm ĩ khi các chuyến tàu ra vào tấp nập từ mọi hướng, một số chuyến bị lật đường ray vì tránh đụng vào tôi. Kiểu lãnh đạo này là một công việc thất bại. Nếu người lãnh đạo thành công trong việc buộc thiên tài đi theo hướng của mình, hướng đi mới sẽ làm cho quá trình tư duy của họ chệch khỏi đường ray, họ sẽ trở nên thụ động và mất hết sáng kiến. Hoặc, nếu lãnh đạo thất bại trong việc dẫn hướng thiên tài, tốc độ tư duy của họ sẽ “nghiền nát” người lãnh đạo, và có thể sẽ không thể đáp ứng được mục tiêu của nhóm đề ra. Chỉ đạo quá ít và quá nhiều đều tổn hại đến hiệu suất làm việc của thiên tài. Einstein đến Washington Càng gần đến ngày Einstein đến Mỹ, Flexner càng trở nên căng thẳng. Einstein vừa kết thúc buổi nói chuyện tại Đại học Oxford, và họ đang cố gắng thuyết phục ông ở lại Anh Quốc. Tại châu Âu, Einstein đã trở thành người chỉ trích bộc trực sự phát triển chủ nghĩa bài Do Thái ở Đức. Đáp lại, Đức Quốc Xã đã tịch thu nhà của ông, các nhà vật lý Đức cũng đã khởi sự chiến dịch chống lại thuyết Tương đối của Einstein. Nhiều lời đồn đại ở Đức cho rằng Đức Quốc Xã đang âm mưu ám sát ông. Trong khi đó tại Anh Quốc, Einstein có sự bảo vệ an ninh bí mật. Flexner lo lắng về những lời đe dọa của Đức đối với cuộc sống của Einstein. Ông lại càng căng thẳng khi Einstein bị thuyết phục sẽ dành nhiều thời gian diễn thuyết ở các trường đại học khác. Louis Bamberger, chủ tịch của IAS, bắt đầu gửi cho Flexner những mẩu tin cắt ra từ các tờ báo liên quan đến những lời đề nghị chiêu mộ Einstein. Flexner cũng lo ngại sự nổi tiếng của Einstein có thể chính trị hóa sự thoái lui của Einstein về với IAS mà Flexner đang cố gắng thiết lập. Thị trưởng New York đã lên kế hoạch tổ chức một buổi đón tiếp long trọng ngay cầu cảng, nơi chiếc tàu chở Einstein sẽ cập bến. Còn có một đội diễu hành chào mừng ông đến Mỹ. Ngài thị trưởng đang rất nóng lòng thu hút sự chú ý của giới truyền thông trong năm bầu cử đó. Thị trưởng, đội diễu hành, báo giới và đám đông hiếu kỳ chờ đợi giây phút Einstein bước lên bờ. Khi hành khách cuối cùng xuất hiện ở khoang cửa ra của tàu, không có Einstein. Thật ra, Flexner đã sắp xếp một chiếc tàu nhỏ lai dắt chạy cập theo chiếc tàu lớn ở cảng để đưa Einstein và vợ ông ấy đến New York trước. Vào lúc chiếc tàu cập bến cảng New York, Einstein đã có mặt ở Princeton, đang ăn kem ở một quán giải khát và đang khám phá những cảnh vật xung quanh. Đám đông và ngài thị trưởng thất vọng trở về nhà. Mục đích của Flexner là nhằm hạn chế tất cả sự xao nhãng có thể khiến thiên tài của ông ấy không tạo ra được những thành tựu to lớn. Khi tờ báo New York Times lần đầu tiên đăng tải câu chuyện về sự thành lập IAS, Flexner đã nài nỉ phóng viên đừng nói quá nhiều về ông ấy. Flexner không giống Steve Jobs khi giới thiệu một sản phẩm mới của Apple tại một cuộc họp báo hoành tráng. Flexner muốn câu chuyện tập trung vào Einstein và trung tâm nghiên cứu. Flexner đặt mình ở một vị trí làm nền để loại bỏ những chướng ngại vật và hạn chế sự xao nhãng, một hình mẫu tuyệt vời cho tất cả những lãnh đạo đang dẫn dắt các thiên tài. Tuy nhiên, Flexner đã đi quá xa khi cố gắng kiểm soát môi trường làm việc của Einstein, và ông ấy suýt đánh mất Einstein. Tin rằng mình biết điều gì là tốt nhất cho vụ tuyển dụng rất đặc biệt này, Flexner bắt đầu từ chối một cách có hệ thống tất cả những lời mời gửi đến Einstein. Flexner lo ngại Einstein không thể kiểm soát được những lần xuất hiện trước công chúng của mình, vì thế Flexner cố gắng quản lý thời khóa biểu của ông ấy. Thậm chí ông còn từ chối lời mời Einstein đến ăn tối cùng với Tổng thống Mỹ Roosevelt từ Nhà Trắng. Flexner đã không báo cho Einstein biết về lời mời đó. Khi Einstein phát hiện những gì sếp của mình đã làm, ông đã giận bầm gan tím ruột. Einstein đã đến gặp ban giám đốc IAS và đe dọa nghỉ việc nếu Flexner không chấm dứt việc can dự vào những vấn đề cá nhân của mình. Flexner lùi lại và cố gắng hàn gắn mối quan hệ. Ông đã cản trở đường đi, và điều đó suýt nữa khiến Einstein sớm rời khỏi IAS. Cho phép những cách tiếp cận mới Nói về công việc nghiên cứu, Flexner không hề e ngại ủng hộ hướng tiếp cận mới cho những vấn đề cũ. Ông khuyến khích các lĩnh vực mới, nơi có những câu hỏi chưa có lời giải. Như khi ông không hề xen vào việc John von Neumann lụi cụi dưới tầng hầm để lắp ráp chiếc máy tính đầu tiên, Flexner cho phép những người khác chạy theo sự tò mò, thắc mắc của họ. Khi nhà kinh tế học của IAS, Winfield Riefler muốn áp dụng lý thuyết thống kê vào các dữ liệu kinh tế để dự đoán xu hướng tương lai, những nhà kinh tế học khác đã cười nhạo ông ấy. Kinh tế học lúc bấy giờ giống triết học hay tâm lý học nhiều hơn, dựa trên những nguyên lý về hành vi cá nhân của con người. Riefler quan sát thấy rằng dữ liệu dân số chính xác hơn việc cộng dồn dữ liệu của từng cá nhân. Ông còn phát hiện những xu hướng trông có vẻ không có nhiều ý nghĩa khi chỉ nhìn trên bề mặt nhưng có thể trở nên quan trọng khi phân tích sâu bằng lý thuyết thống kê. Chính phủ liên bang đã sử dụng kỹ thuật phân tích của Riefler trong suốt Thế chiến thứ hai để kiểm soát việc cấp vốn cho chiến tranh. Kỹ thuật này không chỉ giúp Mỹ thắng trong cuộc chiến, mà sau đó còn được sử dụng để dự báo ngân sách An sinh Xã hội. Flexner đã ủng hộ những nỗ lực của Riefler, và hướng tiếp cận này giờ đây trở thành tiêu chuẩn trong phân tích kinh tế. Flexner nuôi dưỡng một văn hóa ham muốn khám phá và sự hợp tác giữa nhiều ngành học thuật. Khi trung tâm của ông muốn thử nghiệm một điều gì mới hoặc phấn khích vì một ý tưởng mới, Flexner có khả năng tránh sang một bên để cho họ làm điều họ muốn. Thật sự, Flexner làm nhiều thứ hơn là chỉ không cản đường các nhà khoa học. Ông chủ động khuyến khích sự hợp tác chưa từng có giữa những lĩnh vực không liên quan với nhau và nâng đỡ những hướng tiếp cận mang tính sáng tạo, bởi vì đó chính là những gì ông hoạch định cho IAS. Quyền hạn đi kèm với trách nhiệm Khái niệm “tránh sang một bên” còn nhiều thứ phải làm hơn là việc chỉ khuyến khích cách tiếp cận mới. Để công việc không bị đình trệ, người lãnh đạo phải giao quyền trong một dự án. Người lãnh đạo không bao giờ gán trách nhiệm mà không trao quyền hạn cần thiết để hoàn thành trách nhiệm đó. Theo kinh nghiệm của tôi, đây là một sai lầm thường gặp trong việc dẫn dắt thiên tài. Ngay cả khi chúng ta cảnh giác cao độ, chúng ta vẫn mắc phải sai lầm này. Về bản chất, nhà lãnh đạo thường có tính tập trung quyền lực từ trong tiềm thức. Nguyên tắc này là cần thiết để đảm bảo thành công cho bất kỳ dự án nào. Một khảo sát trên năm trăm nhà quản lý cho thấy thiếu quyền hạn là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của dự án. Trao cho thiên tài quyền sở hữu dự án đồng nghĩa với việc gán quyền hạn cùng với trách nhiệm. Trừ khi một thiên tài cảm thấy họ sở hữu dự án đó, nếu không họ sẽ không hết mình cho công việc. Thiên tài phải được quyền ra quyết định làm thay đổi hướng đi của dự án. Họ phải có quyền quyết định về nguồn lực, hạ tầng và thí nghiệm. Mặt kia của đồng tiền chính là có quyền hạn, đồng nghĩa với việc thiên tài cũng phải có trách nhiệm đối với những mục tiêu của dự án. Một ví dụ điển hình trong việc để cho nhân viên sở hữu công việc của họ là FedEx. Công ty cho phép mỗi tài xế tự chọn hành trình tốt nhất để giao hàng. Sự tự do này cho phép bổ sung vốn hiểu biết về hệ thống dẫn đường GPS sở tại và thường là tiết kiệm được thời gian giao hàng. Thông lệ này đem lại sự hài lòng trong công việc và giữ chân được nhân viên ở lại với công ty khá tốt. Nổi loạn hoặc lãnh đạm Nếu thất bại trong vai trò lãnh đạo, chúng ta sẽ khiến cho nhóm làm việc thêm khó khăn, và hạn chế khả năng kiểm chứng những ý tưởng giúp giải quyết vấn đề của họ. Dự án càng khó, việc những thành viên thông minh nhất có thể tận dụng đầy đủ trí thông minh của họ càng quan trọng hơn bao giờ hết. Lãnh đạo có thể không biết mình đang tập trung quyền hành mãi cho đến khi một trong hai vấn đề xảy ra: một cuộc nổi loạn hoàn toàn giống như nhóm làm việc tại Shockley Semiconductor, hoặc sự lãnh đạm buồn chán của các quản lý cấp trung tại Kodak. Bất cứ khi nào tôi nhìn thấy sự nổi loạn hay tình trạng hờ hững của nhóm làm việc, tôi biết người lãnh đạo đã gán trách nhiệm mà không trao quyền hành. Thành viên trong nhóm có thể nổi loạn và cố gắng lật đổ người lãnh đạo hoặc họ bỏ sang công ty khác. Nếu họ đi, họ sẽ cố gắng phá hủy nhóm trên đường bước ra khỏi cửa. Hoặc không thì, thiên tài nhận ra sự bất lực, dẫn đến sự hờ hững, lãnh đạm. Trường hợp này còn tệ hơn việc nổi loạn nữa, bởi vì họ vẫn ở lại và nhận lương đều đều nhưng không làm được điều gì để tạo ra thành tựu to lớn. Họ dành nhiều thời gian trên mạng xã hội hơn, những cuộc trao đổi ở hành lang về những trận bóng rổ của các trường đại học nhiều hơn là bàn về thuật toán máy tính, và cuối cùng sáng tạo biến mất. Sự chiếm giữ quyền lực có thể tạo nên vị cay đắng và sự đau khổ. Khi thiên tài thấy họ không thể đạt được mục tiêu với quyền hạn được trao, họ bắt đầu thấy công việc này không công bằng. Họ xem lãnh đạo như là rào cản chính nhưng lại không thể làm gì được. Khi một con chuột có tâm trạng tiêu cực, chỉ cần một cú sốc điện nhỏ thôi nó cũng không tránh được, nó chỉ nằm đó không cử động. Tình trạng đó gọi là “bất lực”. Tương tự như vậy, thiên tài không thể bỏ việc bởi vì họ cần tiền. Họ cảm thấy bế tắc trong việc giải quyết vấn đề trước mắt, nhưng cũng không thể thay đổi công việc, vì thế họ cảm thấy bất lực. Những dấu hiệu của việc tập trung quyền hành Làm sao chúng ta có thể nhận biết khi nào mình đang tập trung quyền hành và nguồn lực, kìm hãm sáng tạo và hiệu suất công việc? Có một số dấu hiệu xuất hiện rất sớm cho phép chúng ta nhận biết: • Cứ khăng khăng đòi thảo luận mọi nhiệm vụ. Người lãnh đạo nghĩ nhóm làm việc luôn luôn cần sự tham gia của họ. Người lãnh đạo muốn bàn luận mọi nhiệm vụ, cho dù đó là những việc nhỏ, chứ không phải những mục tiêu lớn của dự án. Người lãnh đạo trở thành điểm thắt cổ chai của dự án. Không có việc gì được hoàn thành mà không phải họp với lãnh đạo. • Đòi hỏi duyệt từng chi tiết nhỏ nhất của dự án. Thiên tài phải đi tới đi lui để cho lãnh đạo duyệt từng bước của dự án. Duyệt từng chút một làm gia tăng kiểm soát đối với thiên tài. Thường thì kiểu nhà lãnh đạo này thích cắt ngang công việc bằng cách tuyên bố những công việc này chưa bao giờ được phê chuẩn và làm cho thiên tài luôn phải đoán xem cái gì thật sự đã được chấp thuận, cái gì chưa được. Cách xử lý công việc như thế này tạo ra tâm lý e dè, sợ sệt và dẫn tới kìm hãm sáng tạo khủng khiếp. Kiểu lãnh đạo này có nhiều hạn chế đi kèm. Đòi hỏi phải phê duyệt từng chi tiết nhỏ làm cho người lãnh đạo cảm thấy bận bịu kinh khủng và cũng thấy bản thân quan trọng, đó cũng là cách nâng lòng tự trọng lên cao quá mức. Bởi vì người lãnh đạo tự khiến bản thân bận rộn, cho nên mọi thứ có thể bị đình đốn mấy tuần lễ để chờ người lãnh đạo phê duyệt. Người lãnh đạo đã làm chậm nhịp làm việc của thiên tài, vô hiệu hóa khả năng sáng tạo của họ. Người lãnh đạo cư xử như vậy mà không hề nhận thức được điều mình làm và hầu như chắc chắn sẽ phủ nhận chúng. Người lãnh đạo không phải là người tốt nhất trong việc ra quyết định nhóm làm việc nên mua cái gì hoặc thực nghiệm nào cần làm. Những người trực tiếp làm việc có thể ra những quyết định hợp lý hơn là người lãnh đạo. Người lãnh đạo rất khó buộc thiên tài chịu trách nhiệm nếu không cung cấp những gì họ cần, bởi vì không có quyền hành trong tay tức là người lãnh đạo đã vô tình trao cho họ một cái cớ cho sự thất bại. • Thước đo sự thành công dành cho thiên tài quá mơ hồ. Những kỳ vọng của người lãnh đạo đối với thiên tài không rõ ràng, bởi vì người lãnh đạo muốn có quyền thay đổi chúng và tránh trách nhiệm khi thất bại. Người lãnh đạo muốn duy trì sự kiểm soát tiến trình công việc của thiên tài, và muốn đánh giá sự thành công theo cách riêng của mình. Không trình bày thế nào gọi là thành công với nhóm làm việc là dấu hiệu rõ ràng cho thấy lãnh đạo không tin rằng thiên tài hay bản thân có thể đưa ra cách tính điểm cho sự thành công. Tệ hơn nữa, người lãnh đạo sẽ không có một manh mối nào để mô tả thành công là như thế nào, ra làm sao. Công việc đầu tiên một nhóm làm việc mạnh phải làm ngay từ đầu bất kỳ một dự án nào đó là định nghĩa được thành công là gì dựa trên những kết quả có thể đo đếm được. • Không hồi đáp rõ ràng đúng lúc cho nhóm làm việc. Những hồi đáp này nên thiên về khuyến khích nhiều hơn là chỉ trích và thiên về quy trình hơn là những chỉ đạo chi tiết. Công việc của lãnh đạo là thiết lập mục tiêu cho nhóm chứ không phải định nghĩa từng bước cụ thể để đạt được mục tiêu. Khi thiên tài làm việc tốt, hãy cho họ biết quy trình của họ chạy rất trơn tru, cho dù họ chưa tạo ra thành tích gì cả. Lãnh đạo nên chúc mừng một quy trình thành công cũng nhiều như khi đạt được thành tựu to lớn. Kết quả rất quan trọng, nhưng đó chỉ là những gì lãnh đạo thu hoạch được nhờ quy trình tốt, đó là lời của huấn luyện viên bóng bầu dục nổi tiếng Bill Parcells. Nếu có một quy trình tốt, chắc chắn sẽ có sự tiến bộ. Khi quy trình của thiên tài có sai sót, hãy tập trung làm sao cải thiện nó chứ đừng tập trung vào việc sai cái gì. • Thường xuyên chúc mừng thành tựu riêng của bản thân hơn của người khác. Công ty công nghệ sinh học khổng lồ Biogen có một tấm bảng đồng treo tường, ghi tất cả bằng sáng chế của công ty và tên của các nhà khoa học là tác giả của các bằng sáng chế đó. Mỗi lần có thêm một bằng sáng chế, họ mở sâm banh ăn mừng và treo tấm bảng lên. Nhà khoa học nhận bằng sáng chế rung một cái chuông lớn vang khắp hành lang để tất cả mọi người đều biết chuyện gì đã xảy ra. “Khi chuông vang lên, tất cả chúng tôi đều chạy ra khỏi phòng thí nghiệm và văn phòng”, Burt Adelman, cựu giám đốc khoa học của Biogen kể lại với tôi, “và tụ tập bên bức tường treo bảng để chúc mừng sáng chế mới. Giây phút đó nhắc nhở rằng chúng tôi đang tạo ra thành tích. Chúng tôi đang thành công”. • Muốn nhóm làm việc phải đi theo lịch trình của lãnh đạo chứ không phải của họ. Người lãnh đạo cứ yêu cầu họp hành thường xuyên, vào ngay cả những thời gian sung sức sáng tạo nhất trong ngày, và những cuộc họp kéo dài mệt mỏi. Là lãnh đạo, chúng ta phải đảm bảo những thiên tài trong nhóm có đủ thời gian để tập trung vào vấn đề cần giải quyết của dự án. Nếu lãnh đạo cứ xuất hiện vào những giờ rảnh rỗi để trao đổi vu vơ không có kế hoạch trước, họ sẽ bị giảm hiệu suất làm việc. Lãnh đạo cần phải làm cho quy trình làm việc trở nên mượt mà và không nên thường xuyên chen ngang vào. • Hiếm khi yêu cầu thông tin phản hồi tức thì cho một dự án từ nhóm. Thông tin phản hồi có thể đe dọa lãnh đạo, bởi vì nó có thể đặt nghi vấn về khả năng lãnh đạo của chúng ta. Có thể chúng ta không nhận ra việc mình tránh yêu cầu nhóm làm việc đưa ra thông tin phản hồi cho bất kỳ quyết định nào của mình. Lãnh đạo sử dụng những buổi họp với nhóm làm việc chỉ để truyền đạt thông tin về một quyết định đã được ban hành, chứ không để nhóm làm việc thảo luận về quyết định đó trước khi ban hành. • Tạo ra bầu không khí làm việc đầy nỗi sợ hãi. Nếu trong nhóm có nhiều nỗi sợ thất bại hơn niềm vui khi thành công, người lãnh đạo đang duy trì kiểm soát bằng cách trừng phạt những sự lệch hướng khỏi con đường mà họ đã hoạch định. Lãnh đạo bằng cách tạo ra nỗi lo sợ là kiểu lãnh đạo chuyên chế cổ điển. Kiểu này giúp người lãnh đạo kiểm soát nhóm làm việc. Nhưng nếu là một người lãnh đạo độc đoán, nhóm làm việc sẽ không bao giờ thành thật về tiến triển của công việc, và họ cũng sẽ không bao giờ dám chấp nhận rủi ro để sáng tạo nhằm đạt được đột phá trong nghiên cứu. Đôi lúc, người lãnh đạo cũng có thể tạo ra bầu không khí lo sợ một cách tinh vi, khó nhận thấy. Nhiều khi đơn giản chỉ là những cơn giận vì chi phí cho một thử nghiệm nào đó cũng làm cho thiên tài e ngại tiếp cận lãnh đạo để trình bày một sáng kiến. Đó chính là lúc người lãnh đạo tạo ra bầu không khí sợ hãi trong nhóm làm việc mà bản thân không hề nhận biết. Người giỏi nhất và thông minh nhất của nhóm sẽ bỏ đi, và rất hiếm khi một lãnh đạo nhóm như thế sẽ thu hoạch được thành tựu. Năm rào cản cho việc giao phó quyền hành Tại sao lãnh đạo lại thâu tóm quyền hành và không muốn nghe thông tin phản hồi? Họ vẫn cư xử như vậy cho dù họ biết những sáng kiến sẽ xảy ra tốt nhất khi có sự tự do theo đuổi dự án một cách sáng tạo. Có năm lý do tại sao lãnh đạo không muốn giao phó quyền hành: 1. Lãnh đạo cảm thấy không tự tin về khả năng dẫn dắt thiên tài. Khi lãnh đạo không tin vào bản thân mình, rất khó để họ tin vào nhóm làm việc. Những thiên tài trong nhóm làm việc chỉ nhanh chóng thấy rằng lãnh đạo không tin họ mà không hề biết sự thiếu tin tưởng đó thật sự là do lãnh đạo không tin vào bản thân mình. Một lãnh đạo thiếu tự tin không thể lắng nghe một cách sáng tạo, bởi vì việc này đòi hỏi phải biết từ bỏ việc kiểm soát cuộc đối thoại với người đang trình bày, và thậm chí cả việc kiểm soát chủ đề trao đổi. Có thể lãnh đạo không nhận biết bản thân đang thâu tóm quyền hành. Họ tưởng rằng nhóm làm việc cần họ hoặc nhóm làm việc sẽ thất bại nếu không có mình. Cảm