🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Sam Walton – Cuộc Đời Kinh Doanh Tại Mỹ Ebooks Nhóm Zalo Sam Walton, John Huey SAM WALTON - CUỘC ĐỜI KINH DOANH TẠI MỸ Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách. Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản Những lời bình về cuốn sách CUỘC ĐỜI KINH DOANH TẠI MỸ “Tất cả những ai mơ ước xây dựng một sự nghiệp kinh doanh vĩ đại đều phải đọc cuốn sách này. Sam Walton đã đặt ra tiêu chuẩn lắng nghe khách hàng và nhân viên. Thêm nữa, không chỉ là một chủ doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công mà trên hết, Sam Walton là một con người hào hiệp, tốt bụng, tao nhã và cao thượng. Tôi sẽ nhớ ông. Tất cả chúng ta đều nhớ ông”. ―H. ROSS PEROT “Một bức chân dung về một thầy phù thủy kinh doanh tốt bụng, một người không bị sự giàu sang hủy hoại”. ―LOS ANGELES TIMES BOOK REVIEW “Cuốn sách mang phong cách cởi mở, có ý nghĩa đã phản ánh tính cách kiên định của Walton... nhiều đoạn trích mang tính giai thoại trải khắp cuốn sách là lời xác nhận từ các cộng sự của Wal-Mart về các chương trình khuyến khích của Walton đã làm biến đổi cuộc đời họ”. ―THE SAN DIEGO UNION-TRIBUNE “Sam Walton góp phần khởi đầu một cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp bán hàng chiết khấu... Ông làm việc đó như thế - tại vùng nông thôn Arkansas, và rồi tại tất cả mọi nơi khác”. ―TẠP CHÍ FLINT SAM WALTON: MADE IN AMERICA by Sam Walton with John Huey Copyright © 1992 by The Estate of Samuel Moore Walton. All rights reserved. This translation published by arrangement with The Doubleday Broadway Publishing Group, a division of Random House, Inc. SAM WALTON: CUỘC ĐỜI KINH DOANH TẠI MỸ Bản dịch tiếng Việt © 2006, 2011 Công ty Sách Alpha Cuốn sách được xuất bản theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa Công ty Sách Alpha và Nhà xuất bản Doubleday Broadway Publishing Group, một chi nhánh của Tập đoàn Random House, Hoa Kỳ. Thiết kế bìa: Nguyễn Đức Vũ Biên tập viên Alpha Books: Trần Thị Khuyên SAM WALTON SAM WALTON CUỘC ĐỜI KINH DOANH TẠI MỸ Sam Walton kể, John Huey ghi Ngô Phương Hạnh, Lê Tường Vân và Phạm Thị Thanh Hà dịch (Tái bản lần 2) NHÀ XUẤT BẢN TRI THỨC Sam Walton Ông vua bán lẻ ở Mỹ Đã từ lâu nay nhắc đến hệ thống cửa hàng bán lẻ ở Mỹ không thể không nhắc tới hai đại gia trong lĩnh vực này đó là Kmart và Wal-Mart. Năm 2001, Kmart với hệ thống hàng chục nghìn cửa hàng bán lẻ đã tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình “người khổng lồ” Wal-Mart trụ lại. Sở dĩ Wal-Mart có được sự phát triển như ngày hôm nay là do tập đoàn này được chèo chống bởi một nhà kinh doanh tài ba, đó là Sam Walton. Năm 1962, Sam Walton chỉ là một công nhân làm thuê cho một tiệm giặt là tại thị trấn Bentonville bang Arkansas nước Mỹ. Tại đây, anh thanh niên 28 tuổi Sam Walton có nhiệm vụ hàng ngày cùng ba nhân viên khác đem những món đồ đã được là ủi sạch sẽ trao tận tay cho khách hàng. Khi đó thống trị hệ thống cửa hàng bán lẻ tại Arkansas và các bang lân cận là hai tập đoàn bán lẻ khổng lồ Kmart và Sears. Sam Walton sau nhiều lần đi giao hàng, trực tiếp “va chạm” với đủ các loại khách hàng, đã phát hiện ra sở đoản của hai tập đoàn trên là: các cửa hàng bán lẻ của Kmart và Sears không hề xuất hiện ở các thị trấn nhỏ bé hẻo lánh như thị trấn Benton quê mình. Với phản xạ kinh doanh nhậy bén, Sam Walton lập tức quyết định mạo hiểm dốc toàn bộ số tiền 150 đô-la thuê 8 công nhân và thành lập một cửa hàng bán lẻ lấy tên là Wal-Mart ngay tại thị trấn Bentonville quê ông. Thời gian đầu tiên do vốn liếng ít ỏi, kinh nghiệm thiếu, cửa hàng của Sam chủ yếu kinh doanh buôn sỉ bán lẻ theo phương châm lấy công làm lãi, buôn bán những nhu yếu phẩm cần thiết nhất. Sam Walton đã chinh phục thu hút số lượng lớn khách hàng trong thị trấn bằng tác phong phục vụ nhiệt tình chu đáo, chất lượng hàng bảo đảm, giá cả phải chăng. Cho tới năm 1965, Wal-Mart đã trở thành một trong những cửa hàng bán lẻ thu hút nhiều khách hàng tại thị trấn Benton. Mặc dù có bước khởi đầu khá thuận lợi nhưng là con người xuất thân từ nông thôn, Walton rất tiết kiệm trong chi phí. Đức tính cần cù tiết kiệm sau này luôn theo sát cuộc đời và sự nghiệp kinh doanh của Walton, thậm chí khi trở thành một trong số những người giầu nhất nước Mỹ, Sam vẫn là một con người bình dị và khiêm tốn. Dưới tài lãnh đạo của Sam Walton, Wal-Mart đã phát triển rất nhanh chóng và trở thành đối thủ cạnh tranh ngang ngửa với đối thủ Kmart vào đầu thập niên 1970. Hiện nay, hệ thống cửa hàng siêu thị bán lẻ thuộc quyền sở hữu của tập đoàn Wal-Mart đã lên tới hàng chục ngàn chiếc nằm rải rác khắp Bắc Mỹ, châu Âu và tích cực vươn sang châu Á. Quy mô khổng lồ hiện nay của Wal-Mart đã được giới kinh doanh Mỹ thừa nhận. Theo thống kê của Hiệp hội thương mại Mỹ, doanh số bán hàng của Wal-Mart đạt 216 tỷ đô-la một năm, vượt qua doanh số bán hàng của hãng điện tử gia dụng nổi tiếng GE và chỉ chịu đứng sau tập đoàn kinh doanh xăng dầu khổng lồ lớn thứ 2 thế giới là Exxon-Mobil. Theo bảng xếp hạng tạp chí danh tiếng Fortune vừa công bố, tập đoàn bán lẻ Wal-Mart lần thứ tư liên tiếp đứng đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới. Wal-Mart ở vị trị số một với doanh số vượt trội 288 tỷ đô-la, trong đó lợi nhuận đạt 10,2 tỷ đô-la. Suốt từ năm 2002 đến nay, Wal-Mart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và được xem là “công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ”. Trong danh sách 25 nhà kinh doanh có khả năng làm thay đổi thế giới do hãng CNN và tạp chí Fortune bình chọn và công bố hồi đầu tháng 4 năm 2005, người sáng lập Wal-Mart Sam Walton được xếp thứ 2, chỉ sau Bill Gates, tỷ phú giàu nhất thế giới và là chủ tập đoàn Microsoft. Wal-Mart có doanh thu lớn nhất trong số các công ty bán lẻ trên thế giới, vượt xa công ty đứng thứ nhì là Carrefour. Doanh thu của công ty bán lẻ Pháp này chỉ gần bằng một nửa của Wal-Mart. Hệ thống Wal-Mart gồm hơn 4.688 cửa hàng khắp thế giới, với hơn hai phần ba ở tại nước Mỹ. Ra đời năm 1962 thì đến năm 1979, Wal-Mart lần đầu đạt doanh thu một tỷ đô-la một năm. Ðến năm 1993, nó đã có doanh thu là một tỷ đô-la mỗi tuần. Năm 2001, doanh thu mỗi ngày của Wal-Mart đã gần bằng con số ấy. So với thời điểm 1992, Wal-Mart nay lớn hơn gấp năm lần trước đây, tuyển dụng một lượng lao động gấp ba lần hãng General Motors. Chỉ riêng một mặt hàng như bột giặt, mỗi năm Wal-Mart bán được một lượng trị giá 1,4 tỷ đô la. Nếu xem Wal-Mart như một quốc gia thì đây là đối tác thương mại lớn thứ 8 của Trung Quốc, vượt qua cả Nga và Anh và là thị trường xuất khẩu lớn thứ 6 của Trung Quốc (sau Đức). Với giá cả hết sức chặt chẽ và yêu cầu cao đối với nhà phân phối, Wal-Mart đã làm thay đổi phương thức làm ăn kinh doanh của Trung Quốc. Nhiều chuyên gia kinh tế dự báo rằng với tốc độ tăng trưởng như hiện nay, trong một thập kỷ nữa, doanh số hàng năm của Wal-Mart có thể vượt 1.000 tỷ đô-la. Những số liệu này chỉ một quốc gia mạnh mới có thể có được! Năm 1997, Wal-Mart trở thành tập đoàn thuê nhiều lao động nhất ở Mỹ với gần 570.000 người. Cũng trong năm này, doanh số hàng năm của hãng vượt 100 tỷ đô-la. Năm 1999, Wal-Mart trở thành tập đoàn lớn nhất thế giới về nhân sự với 1.140.000 người. Nếu như giai đoạn giữa thế kỷ 20 được xem là kỷ nguyên của hãng sản xuất xe hơi General Motors và giai đoạn cuối thế kỷ 20 là của hãng phần mềm Microsoft thì đầu thế kỷ 21 này rõ ràng đã là của Wal-Mart. Wal-Mart hiện có 4.688 siêu thị trên toàn thế giới, trong đó 80% là ở Mỹ. Bình quân mỗi ngày có khoảng 20 triệu người đến các siêu thị của Wal-Mart. Tại Mỹ, hơn 80% hộ gia đình mỗi năm mua ít nhất vài sản phẩm từ các cửa hàng của hãng. Khi đứng ra thành lập công ty kinh doanh siêu thị bán hàng giảm giá tối đa Wal-Mart vào năm 1962 tại Bentonville, bang Arkansas, chắc hẳn Sam Walton không ngờ có ngày công ty của ông lại đứng trên cả những đại gia trong các ngành công nghiệp dầu khí (Exxon-Mobil), xe hơi (General Motors, Ford Motors), máy bay (Boeing), v.v… và trở thành công ty số một của nền công nghiệp Mỹ và thế giới. Wal-Mart là công ty dịch vụ đầu tiên leo đến vị trí hạng nhất trên danh sách của Fortune (bắt đầu công bố từ năm 1955). Ngoài ra, Wal-Mart cũng hiện diện trong danh sách Fortune 100 công ty được giới lao động Mỹ ưa thích xin vào làm việc nhất. Một trong những tính cách đặc biệt của ông là luôn khuyến khích tinh thần của nhân viên. Như năm 1975, nhân một chuyến công tác tới Hàn Quốc, S.Walton đã cao hứng sáng tác bài hát riêng cho Wal-Mart có tên là “Wal Mart Cheer” để cổ động tinh thần làm việc của nhân viên cũng như nâng cao tính đoàn kết trong nội bộ. Bài ca vẫn được lưu truyền rộng rãi trong Wal Mart cho tới ngày nay. Tính đến năm 2005, Wal-Mart có tất cả 1.300.000 công nhân viên trên toàn thế giới, trở thành tập đoàn tư nhân đông nhân viên nhất thế giới. Nếu còn sống, Sam Walton (mất năm 1992) hẳn sẽ rất mãn nguyện vì công thức làm ăn của ông đã thành công mỹ mãn. Đó là Cắt giảm chi phí + Giảm giá + Dịch vụ tối ưu + Khai thác hiệu quả công nghệ thông tin + Đảm bảo cuộc sống nhân viên. Wal-Mart nổi tiếng là bán giá hạ, nhắm vào người tiêu thụ thuộc giới ít tiền. Tuy vậy, họ cũng phân tán thị trường để nhắm vào giới tiêu thụ khá giả hơn. Bằng thực tế bán hàng, Wal-Mart đã khiến người ta dần hiểu rằng, không việc gì phải đi mua giấy lau tay hoặc bột giặt ở một tiệm sang trọng trong khi tới Wal-Mart giá rẻ hơn mà hàng hóa vẫn như nhau. Khác với trước đây, hiện nay giới trung lưu cũng “xuống” mua ở Wal-Mart để tiết kiệm, bù lại cho tiền chi tiêu thêm vì xăng lên giá. Thành công của Wal-Mart là nhờ lãnh đạo tập đoàn đã xử lý đúng đắn mối quan hệ giữa lợi ích công ty, lợi ích khách hàng, lợi ích nhân viên và lợi ích các nhà cung ứng sản phẩm. Ngay từ khi mới thành lập lúc mà vốn liếng, nhân công còn ít ỏi, Wal-Mart đã thực hiện chế độ phân chia lợi nhuận sòng phẳng giữa các cửa hàng, nhân viên và khách hàng. Bên cạnh đó, hàng tháng Wal-Mart tổ chức lấy ý kiến nhân viên đóng góp cho chiến lược kinh doanh của công ty. Bất kỳ nhân viên nào của Wal-Mart đều có thể trực tiếp gặp lãnh đạo công ty để đóng góp ý kiến và những sáng kiến có giá trị đều được khen thưởng và cất nhắc vị trí công tác. Trong kinh doanh, Wal-Mart nắm rất chắc tâm lý của khách hàng. Walton là người đầu tiên đưa ra sáng kiến “Hãy tiết kiệm tối đa tiền bạc cho khách hàng”, ông cũng là người đề xướng hoạt động “giảm giá hàng ngày” được thực hiện trong các ngày lễ lớn ở Mỹ và châu Âu. Do đó, số lượng khách hàng đến mua ở Wal-Mart ngày càng lớn vì họ không chỉ được ưu đãi về giá cả mà hơn thế họ còn được tự tin, thoải mái như ở nhà. Trong cuốn tự truyện của mình mà các bạn sẽ đọc sau đây, Sam Walton viết: “Bí quyết thành công của một người bán lẻ hàng hóa là phải mang lại cho khách hàng những điều mà họ muốn, nhưng như vậy chưa đủ, để trở thành xuất sắc, khách hàng phải được hưởng nhiều hơn cái họ chờ đợi. Hãy luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng để xem họ muốn gì: Hàng hóa chất lượng tốt và phong phú? Giá thành thấp nhất? Độ tin cậy tối đa? Dịch vụ tận tình? Giờ giấc thuận tiện? Nơi đỗ xe miễn phí? Tất nhiên, khi họ thấy yên tâm, họ sẽ tiếp tục tới cửa hàng. Còn ngược lại, cũng sẽ dễ hiểu nếu chúng ta không bao giờ gặp lại những khách hàng không được thỏa mãn nhu cầu!”. Wal-Mart đã khẳng định vị trí của mình với hệ thống bán lẻ hàng hóa lớn nhất nước Mỹ. Năm 1992, Tổng thống Mỹ George Bush (cha) trân trọng trao tặng người sáng lập tập đoàn Wal-Mart, ông Sam Walton, Huân chương Tự do và chỉ vài ngày sau, Sam Walton qua đời trong sự thương tiếc của mọi người. Tuy nhiên, 3 tiêu chí xây dựng tập đoàn Wal-Mart của Sam Walton vẫn được duy trì. Mục đích Sam Walton thành lập nên hệ thống bán siêu thị Wal-Mart là để cung cấp hàng hóa giá rẻ nhất tới mức có thể, một trung tâm mua sắm thuận tiện và chất lượng dịch vụ cao nhất. Để thực hiện được những điều này, Sam đã đưa ra 3 điều kiện mà nhân viên nào của Wal-Mart cũng phải đạt được, đó là: Tôn trọng cá nhân, phục vụ hết mình cho khách hàng và không ngừng hoàn thiện. Quỹ từ thiện của tập đoàn Wal-Mart Stores Inc. được thành lập với mục đích giúp đỡ nhân viên, trẻ em và cộng đồng những nơi Wal-Mart có chi nhánh. Quỹ Wal-Mart còn hướng tới việc tài trợ cả về mặt tài chính và nhân sự cho các công tác từ thiện của mình. Nhờ vậy, các nhân viên của Wal-Mart luôn gắn bó với cộng đồng sinh sống cũng như gắn bó với công ty. Đặc biệt, thông qua tổ chức Children’s Miracle Network (CMN), Wal-Mart đã xây dựng và giúp đỡ hơn 170 bệnh viện dành cho trẻ em toàn nước Mỹ. Hàng năm, 140 triệu đô-la luôn được trích ra dành riêng cho quỹ và các hòm quyên tiền được đặt ở khắp mọi địa điểm bán hàng của Wal-Mart, các cửa hàng thuộc Câu lạc bộ của Sam và các cửa hàng chi nhánh khác, gom được gần 70 triệu đô-la từ thiện của khách hàng. Hoạt động từ thiện cũng phần nào củng cố thanh danh của Wal-Mart. Qua tác phẩm này, chúng tôi mong muốn mang lại cho độc giả một tinh thần kinh doanh thực sự vì con người, vì xã hội, và đóng góp chung cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam. Tháng 3 năm 2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI NÓI ĐẦU HỌC CÁCH ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CỦA MỘT ĐỒNG ĐÔ-LA BẮT ĐẦU TỪ MỘT XU PHÁT TRIỂN TRỞ LẠI BƠI NGƯỢC DÒNG GÂY DỰNG MỘT GIA ĐÌNH XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ PHÁT HÀNH CỔ PHIẾU TÌM RA CÔNG THỨC XÂY DỰNG QUAN HỆ ĐỐI TÁC TỈNH TÁO CÂN NHẮC XÂY DỰNG VĂN HÓA CÔNG TY COI KHÁCH HÀNG LÀ SỐ MỘT ĐỐI MẶT VỚI CẠNH TRANH MỞ RỘNG PHẠM VI ĐƠN GIẢN HÓA MỌI VẤN ĐỀ MANG LẠI LỢI ÍCH CHO NGƯỜI KHÁC 10 NGUYÊN TẮC ĐỂ ĐIỀU HÀNH MỘT CÔNG TY THÀNH ĐẠT MONG ƯỚC ĐỂ LẠI MỘT DI SẢN VÀI LỜI VỀ CHA TÔI LỜI KẾT CỦA ĐỒNG TÁC GIẢ CHỈ DẪN Lời cảm ơn Cuộc sống thật tuyệt vời đối với tôi, có lẽ tuyệt vời hơn so với bất cứ người đàn ông nào có quyền ước muốn. Trong gia đình, tôi sống hạnh phúc với vợ và gia đình, mọi người gắn bó, yêu thương lẫn nhau và theo đuổi cùng một nỗi ám ảnh cả đời là các cửa hàng. Trong công việc, sự nghiệp kinh doanh của tôi được rất nhiều cộng sự của Wal-Mart tiếp bước, những người đã rất kiên nhẫn với mọi sự nóng giận và bướng bỉnh của tôi và đã rất ăn ý trong việc biến cái không thể trở thành hiện thực. Do vậy, trước tiên tôi muốn tặng cuốn sách này cho Helen Robson Walton và bốn người con mà bà đã nuôi nấng, chỉ với chút ít giúp đỡ từ người đàn ông già này trong suốt cuộc đời, những người con trai và con gái của chúng tôi là Rob, John, Jim và Alice. Tiếp theo, tôi muốn tặng cuốn sách này cho tất cả những đối tác của tôi - và thừa nhận sự đóng góp của từng người. Chúng tôi đã làm việc với nhau trong nhiều năm qua và tôi biết mình nghĩ như thế nào về các bạn - và tất cả 400.000 cộng sự - đối tác, những người đã biến hành trình cùng Wal-Mart trở thành một câu chuyện tuyệt vời và không ở đâu có được. Phần lớn những câu chuyện trong cuốn sách này thực sự là chuyện của các bạn. Lúc đầu, chúng tôi chỉ có một vài người. Jackie Lancaster, nhà quản lý đầu tiên của chúng tôi tại Newport, Arkansas. Inez Threet, Ruby Turner, Wanda Wiseman, Ruth Keller là bốn cộng sự đầu tiên của tôi khi chúng tôi mở cửa hàng “Năm xu và Một hào” tại Bentonville ngày 01/08/1951. Chúng tôi có thể làm được gì nếu không có những nhà quản lý đầu tiên này? Hầu hết họ đã rất mạo hiểm khi từ bỏ những công việc tốt đẹp tại các công ty lớn hơn nhiều để gia nhập công ty nghèo khó của một người hay mơ mộng tại Bentonville - những người như: Clarence Leis, Willard Walker, Charlie Baum, Ron Loveless, Bob Bogle, Claude Haris, Ferold Arend, Charlie Cate, Al Miles, Thomas Jefferson, Gary Reinboth. Ngoài ra, còn có Bob Thornton, Darwin Smith, Jim Henry, Phil Green, và Don Whitaker. Tôi cũng không thể quên được Ray Thomas, Jim Dismore, Jim Ellliot, hay John Hawks. Ron Mayer đã có những đóng góp rất đặc biệt, còn Jack Shewmaker đã làm rất nhiều việc để phát triển Wal-Mart thành một công ty vĩ đại như bất cứ một người nào khác. Còn John Tate đã đưa ra những lời tư vấn đầy giá trị trong suốt quá trình này. Tất nhiên, Wal-Mart không thể được như ngày hôm nay nếu thiếu những đối thủ cạnh tranh lành mạnh, đặc biệt nhất là Harry Cunningham của Kmart, thực sự là người đầu tiên thiết kế và xây dựng lên cửa hàng chiết khấu (bán theo phương thức giảm giá) như chúng ta biết ngày nay, một người, theo quan điểm của tôi, phải được nhớ đến như một trong những nhà bán lẻ hàng đầu của mọi thời đại. Tôi nghĩ mình sẽ tiếp tục giữ cổ phiếu Wal-Mart khi biết David Glass vẫn ở vị trí cầm lái con thuyền, dẫn dắt một đội ngũ vĩ đại: Don Soderquist, Paul Carter, và A.L. Johnson. Và khi nghĩ về những người trẻ tuổi như Bill Fields, Dan Sanders hay Joe Hardin đang điều hành những bộ phận chủ chốt trong công ty này, tôi biết rằng một ngày nào đó họ sẽ hơn hẳn tất cả chúng ta. Tất nhiên, đối tác bán lẻ số một kể từ khi cửa hàng thứ ba của chúng tôi ra mắt là em trai tôi James L. “Bud”, người cũng sẽ xuất hiện trong cuốn sách này. Những lời cố vấn khôn ngoan của Bud đã giúp cho chúng tôi tránh khỏi nhiều sai lầm. Bản tính của tôi là luôn luôn ra lệnh, và luôn muốn mọi người thực hiện công việc ngay lập tức nhưng Bud thường khuyên tôi đi theo một hướng khác, hoặc có thể thay đổi thời điểm tiến hành. Tôi đã học được cách lắng nghe Bud vì cậu ấy có những nhận xét hiếm có và là người có các giác quan nhạy bén. Cuối cùng, tôi dành một chỗ đặc biệt để cảm ơn hai thư ký của tôi, Lorretta Boss, người đã làm việc với tôi trong 25 năm và Becky Elliott, người đến nay đã làm việc với tôi được ba năm. Họ xứng đáng được hưởng điều đó sau tất cả những gì họ đã làm tại đây. SAMUEL MOORE WALTON Bentonville, Arkansa Lời nói đầu Xin chào các bạn, tôi là Sam Walton, người sáng lập và là chủ tịch Công ty Wal-Mart Stores. Tôi hy vọng bạn đã từng mua hàng tại một trong những cửa hàng của chúng tôi, hoặc có thể mua một vài cổ phiếu của công ty chúng tôi. Nếu vậy, có thể bạn sẽ biết là tôi tự hào như thế nào về điều kỳ diệu mà tất cả các cộng sự tại Wal-Mart của tôi đã làm được trong 30 năm qua kể từ khi chúng tôi mở cửa hàng Wal-Mart đầu tiên tại vùng Tây Bắc Arkansas, nơi chúng tôi vẫn gọi là quê hương. Đôi khi, khó có thể tin rằng chúng tôi đã phát triển từ một cửa hàng nhỏ bé thành một công ty bán lẻ lớn nhất thế giới như hiện nay. Và chúng tôi thực sự đã trải qua muôn vàn khó khăn trong suốt quá trình này. Tôi nhận thấy rằng chúng tôi đã trải qua một quá trình thật đáng kinh ngạc tại đây, tại Wal-Mart, một cái gì đó thật đặc biệt mà chúng tôi phải chia sẻ với những người đã rất trung thành với các cửa hàng và công ty chúng tôi. Đó là điều mà chúng tôi chưa làm khi xây dựng. Wal-Mart, đó là tự nói hay tự khoe về mình ra bên ngoài Wal-Mart - trừ những lúc chúng tôi phải thuyết phục một số ngân hàng hay tổ chức tài chính tại Phố Wall rằng chúng tôi đáng được nhận lấy cơ hội. Khi mọi người hỏi tôi “Wal-Mart làm điều đó như thế nào?”, tôi thường trả lời đùa họ: “Bạn ơi, chúng tôi vừa mới làm được nó mà thôi”. Chúng tôi phải luôn tự giữ mình rất nhiều và chúng tôi có lý do chính đáng để làm như vậy; chúng tôi phải rất bảo vệ công việc làm ăn của mình và cuộc sống gia đình, và chúng tôi vẫn muốn mọi thứ tiếp tục như vậy. Nhưng kết quả là nhiều thông tin sai lệch, những chuyện đồn thổi, những thông tin sai lệch đã xuất hiện trong những năm qua về tôi và về Wal-Mart. Và tôi nghĩ rằng, đã có nhiều sự quan tâm quá mức tới tình hình tài chính của tôi, và soi mói này đã gây cho tôi và gia đình nhiều rắc rối trong cuộc sống - mặc dù tôi đã bỏ qua chuyện đó và nhiều chuyện khác về cuộc sống của tôi và công việc kinh doanh của Wal-Mart đến mức có thể. Không có điều gì thực sự thay đổi. Nhưng đến giờ tôi đã đấu tranh với bệnh ung thư được một thời gian và dù sao tôi cũng không còn trẻ nữa. Và gần đây, rất nhiều người trong đó có Helen, con tôi, một số Giám đốc điều hành của chúng tôi tại công ty, và thậm chí một số cộng sự tại các cửa hàng của chúng tôi - đã thúc giục tôi rằng tôi là người thích hợp nhất để kể câu chuyện về Wal-Mart, và rằng dù muốn hay không - cuộc đời tôi đã được gói gọn trong Wal-Mart, và tôi phải viết ngay khi tôi vẫn còn có thể. Do vậy, tôi sẽ cố gắng hết sức mình kể câu chuyện này thật gần với bản chất của nó và tôi hy vọng rằng nó sẽ tạo ra sự thích thú, vui vẻ và hứng thú cho người đọc như đối với tất cả chúng tôi. Hy vọng câu chuyện này ít nhất có thể đem lại cho bạn một tinh thần nào đó mà chúng tôi đã cảm nhận khi dựng lên công ty này. Trên hết, tôi muốn một lần được trình bày rõ ràng cho tất cả mọi người về tầm quan trọng của các cộng sự trong thành công của Wal-Mart. Thật buồn cười khi nhìn lại cuộc đời mình và cố gắng tìm xem làm cách nào mà các mảnh lại được gắn kết với nhau. Tôi cho rằng bất cứ ai cũng có thể thấy kỳ lạ nhưng đối với tôi, việc này thực sự kỳ quặc vì tôi chưa bao giờ là người suy nghĩ quá nhiều, không bao giờ chiêm nghiệm quá khứ. Nếu tôi phải chọn ra một đặc điểm nào đó tạo ra sự khác biệt của tôi thì đó là sự đam mê cạnh tranh. Sự đam mê này giữ cho tôi luôn bận rộn hoạt động, luôn mong chờ chuyến thăm cửa hàng kế tiếp hoặc những cửa hàng sắp mở, hay những hàng hóa sắp tới. Cá nhân tôi muốn khuyến mãi những mặt hàng tại các cửa hàng đó - như giỏ đựng cá hoặc bình nước nóng, các mảnh ga giường hoặc một túi kẹo lớn. Khi nhìn lại thời điểm đó, tôi nhận thấy rằng câu chuyện của chúng tôi chính là các nguyên tắc truyền thống làm cho nước Mỹ đứng ở vị trí số một. Đó là một câu chuyện về tinh thần kinh doanh, sự mạo hiểm, làm việc vất vả và khả năng biết được nơi mình muốn đến cũng như sẵn sàng đi tới. Đó là câu chuyện về lòng tin vào ý tưởng của mình ngay cả khi có nhiều người nghi ngờ. Nhưng tôi cho rằng trên hết, nó đã chứng minh rằng hoàn toàn không có giới hạn nào mà một người ngay thẳng, bình thường không thể hoàn thành nếu họ có cơ hội và sự khuyến khích để nỗ lực tối đa. Điều này giải thích tại sao Wal-Mart đã trở thành Wal-Mart: những người bình thường hợp lực hoàn thành những công việc bình thường. Lúc đầu, chúng tôi cảm thấy kinh ngạc. Và không lâu sau đó, chúng tôi đã làm mọi người kinh ngạc, đặc biệt là những người nghĩ rằng nước Mỹ là một nơi quá phức tạp và rắc rối cho những việc như vậy. Câu chuyện của Wal-Mart là độc nhất vô nhị: trước đó, chưa từng có việc gì tương tự được thực hiện. Vì thế, có thể nói trên thực tế là chúng tôi có thể giúp đỡ những người khác nhận thức được những nguyên tắc này và áp dụng chúng để biến những mơ ước của họ thành hiện thực. Sam Walton CUỘC ĐỜI KINH DOANH TẠI MỸ CÂU CHUYỆN CỦA TÔI1 Học cách đánh giá giá trị của một đồng đô-la Một đêm tôi thức dậy và bật đài lên, và tôi nghe thấy họ thông báo rằng Sam Walton là người giàu nhất nước Mỹ. Và tôi nghĩ Sam Walton ư? Tại sao thế? Cậu ta đã từng học ở lớp của tôi mà và tôi cảm thấy rất thích thú. ― Helen Williams, cựu giáo viên môn Lịch sử và Diễn thuyết trường Trung học Hickman, Columbia, Missouri ― Thành công luôn có cái giá của nó. Tôi nghĩ như vậy, và tôi đã học được điều đó hồi tháng 10/1985 khi tạp chí Forbes xếp tôi là “người giàu nhất nước Mỹ”. Thế là, các bạn có thể dễ dàng tưởng tượng được cảnh các tờ báo và truyền hình ở New York bắt đầu hỏi “Ai?” và “Ông ta sống ở đâu?”. Điều tiếp theo là các phóng viên và thợ chụp ảnh lũ lượt kéo đến Bentonville, tôi nghĩ là để chụp ảnh tôi đang ngụp lặn trong một bể toàn tiền mà họ tưởng tượng là tôi có, hoặc là để xem tôi châm một điếu xì gà to tướng bằng tờ 100 đô-la trong lúc các cô gái gợi tình đang nhảy múa bên hồ xung quanh tôi. Tôi thực sự không biết họ đã nghĩ gì, nhưng tôi không muốn hợp tác với họ. Do đó, họ đã phát hiện ra những điều thú vị sau: tôi lái một chiếc xe tải nhỏ cũ kỹ có những chiếc cũi đằng sau dành cho những con chó săn chim của tôi, hay tôi đội một chiếc mũ của công ty Wal-Mart, hay tôi thường cắt tóc tại một tiệm cắt tóc ở quảng trường thành phố - thậm chí một số người đã dùng máy ảnh lắp ống kính tê lê đã lén chụp ảnh tôi đang ngồi trong ghế cắt tóc, và bức ảnh đó đã xuất hiện trên mặt báo khắp nước Mỹ. Rồi những đám người mà chúng tôi chưa hề biết bắt đầu gọi điện và viết thư cho chúng tôi từ khắp nơi trên thế giới và đến xin tiền của chúng tôi. Nhiều người trong số họ đưa ra những lý do chính đáng. Song tôi cũng đã nghe nói nhiều về những kẻ lừa dối liều lĩnh và lố lăng. Tôi nhớ có lần tôi nhận được thư của một phụ nữ trong đó nói: “Tôi không bao giờ có thể mua nổi một căn nhà trị giá 100.000 đô-la mà tôi mong ước. Ông có thể cho tôi số tiền đó được không?”. Cho tới nay, họ vẫn còn làm những điều như vậy, viết thư hoặc gọi điện xin một chiếc xe hơi, tiền để đi nghỉ mát, hay xin tiền để đi chữa răng - tóm lại là bất cứ điều gì mà họ nghĩ ra trong đầu. Bây giờ, tôi thường nói chuyện với mọi người trên đường phố và những nơi công cộng bởi tôi là một người thân thiện. Và vợ tôi, Helen, cũng là người vui tính và hoạt động hướng ngoại, tham gia vào tất cả các hoạt động cộng đồng, và chúng tôi luôn thích cuộc sống ở ngoài trời. Song đôi lúc chúng tôi đã thực sự nghĩ rằng cái mác “người giàu nhất” đang phá hủy hoàn toàn lối sống của chúng tôi. Chúng tôi luôn cố gắng làm phần việc của mình, song mọi người lại muốn chúng tôi gánh vác cả phần của họ nữa. Và những kẻ hay tọc mạch chuyện người khác từ các phương tiện truyền thông gọi điện đến nhà chúng tôi cả ngày và tỏ ra hết sức thô lỗ khi chúng tôi nói với họ rằng: “Không, anh không được đưa một nhóm quay phim tới nhà tôi”, hoặc: “Không, chúng tôi không muốn tạp chí của anh chụp ảnh về cuộc sống gia đình Walton” hoặc: “Không, tôi không có thời gian để kể cuộc đời tôi cho anh”. Tuy vậy, điều làm tôi bực nhất là tất cả những điều họ quan tâm là về tình hình tài chính của gia đình tôi. Họ thậm chí không thèm quan tâm tới Wal-Mart, mà có lẽ đó là câu chuyện kinh doanh thành công nhất trên thế giới cho tới nay, thế mà không bao giờ được họ hỏi đến. Tôi có ấn tượng là hầu hết các phương tiện truyền thông - và một số người ở Phố Wall - đều nghĩ rằng chúng tôi chỉ là những kẻ vụng về chuyên bán bít tất ở đằng sau xe tải, hoặc coi chúng tôi chỉ là những nghệ sĩ hạng xoàng hay là những kẻ lừa đảo chứng khoán. Và khi họ viết về công ty Wal-Mart, họ thường viết sai hoặc khiến chúng tôi cảm thấy nực cười. Vì vậy, gia đình Walton đã trở thành tâm điểm gây chú ý cho công chúng, mặc dù chúng tôi vẫn tiến hành các hoạt động xã hội và thường xuyên đi thăm hỏi mọi nhân viên trong các cửa hàng của chúng tôi. Thật may mắn, ở Bentonville, bạn bè và những người hàng xóm đã bảo vệ chúng tôi khỏi những kẻ chuyên đi bới chuyện. Song đã có lần, tôi bị một tay chuyên viết về “Cuộc sống của những người giàu có và nổi tiếng” phục kích tại một giải quần vợt mà tôi tham gia, và Helen đã có lần nói chuyện với một trong những tạp chí về phụ nữ. Báo chí thường mô tả tôi như một người sống ẩn dật lập dị và xấu xí, một loại người kém văn minh thường ngủ cùng những con chó của mình dù có hàng tỷ đô-la được cất giấu trong một cái hang. Rồi khi thị trường chứng khoán sụp đổ năm 1987, cổ phiếu của Wal-Mart cũng rớt giá như các cổ phiếu khác trên thị trường, mọi người lại viết rằng tôi bị lỗ một nửa tỷ đô-la. Khi họ hỏi tôi về điều đó, tôi trả lời: “Đó chỉ là giấy mà thôi” và họ đã rất thích thú với chuyện đó. Bây giờ tôi muốn giải thích một số quan điểm của mình về tiền bạc. Hồi đó, vấn đề tài chính của chúng tôi - cũng giống như bất kỳ một gia đình bình thường nào khác ở Mỹ - là do chúng tôi phải tự lo. Hiển nhiên, nhiều quan điểm về tiền bạc của tôi nảy sinh từ thời gian tôi lớn lên trong một thời kỳ cực khổ trong lịch sử nước Mỹ: cuộc Đại khủng hoảng. Và vùng đất mà chúng tôi sinh ra, các bang Missouri, Oklahoma, Kansas, Arkansas - chịu ảnh hưởng nặng nề của kỷ nguyên Dust Bowl (thời kỳ của những cơn bão bụi). Tôi sinh ra ở Kingfisher, bang Oklahoma, vào năm 1918 và sống ở đó cho tới khi tôi năm tuổi, nhưng những gì tôi nhớ được đầu tiên là về Springfield, bang Missouri, nơi tôi bắt đầu tới trường, và sau đó là một thị trấn nhỏ của Missouri là Marshall. Sau đó, tôi sống ở Shelbina thuộc bang Missouri, nơi tôi bắt đầu vào trung học, và tiếp theo là Columbia, nơi tôi rời trường trung học để vào đại học. Bố tôi, Thomas Gibson Walton, là một công nhân vô cùng chăm chỉ. Ông dậy sớm, làm việc nhiều và là một người trung thực. Hay nếu nói đúng hơn, ông được hầu hết mọi người nhớ vì tính chính trực của mình. Ông là người rất có cá tính. Ông yêu thích công việc thương mại, thích mua bán bất cứ thứ gì: ngựa, la, gia súc, nhà, trang trại, ô tô. Bất cứ thứ gì. Một lần, ông đổi trang trại của chúng tôi tại Kingfisher để lấy một cái khác gần Omega, bang Oklahoma. Lần khác, ông đổi chiếc đồng hồ đeo tay của mình lấy một con lợn, nhờ đó chúng tôi có món thịt lợn cho bữa tối. Ông là nhà đàm phán giỏi nhất mà tôi từng gặp. Bố tôi có được bản năng khác thường là nhận biết được mức độ quan hệ của mình với người khác - và luôn xây dựng được quan hệ sao cho ông và người đó phần nào luôn là những người bạn. Nhưng ông cũng làm tôi gặp khó khăn với một số vụ mua bán của mình vì chúng có giá quá thấp. Đó là một lý do tại sao tôi có thể không phải là nhà đàm phán giỏi nhất thế giới; tôi thiếu khả năng vắt kiệt đến đồng đô-la cuối cùng của người khác. May mắn thay, em trai tôi, Bud, người là đối tác của tôi ngay từ rất sớm, đã thừa hưởng được khả năng đàm phán này của cha tôi. Cha tôi không bao giờ có tham vọng hoặc sự tự tin để gây dựng sự nghiệp kinh doanh của chính mình, và ông không tin số phận. Khi tôi lớn lên, ông đã làm đủ mọi nghề. Ông đã từng làm việc trong nhà băng, đã từng là một nông dân, một nhân viên thẩm định tín dụng trang trại, một nhân viên môi giới cho ngành bảo hiểm và bất động sản. Trong những tháng đầu của thời kỳ Đại khủng hoảng, ông cũng mất việc như mọi người và cuối cùng làm cho công ty của anh trai mình là Công ty Cầm cố Walton, một công ty con của Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Metropolitan (Metropolitan Life Insurance). Ông quản lý các khoản nợ cũ của các trang trại đối với Metropolitan mà phần lớn đã quá hạn. Vào thời kỳ 1929 - 1931, ông đã phải lấy lại hàng trăm trang trại từ những con người tuyệt vời, những người mà gia đình họ đã sở hữu những mảnh đất đó từ rất lâu đời. Đôi khi tôi đi cùng ông, và chứng kiến những điều thật buồn thảm đó. Đó cũng thực sự là điều khó khăn đối với ông - nhưng ông đã cố gắng giải quyết nó sao cho những người nông dân này vẫn giữ được sự tự trọng của họ ở mức cao nhất mà ông có thể. Tất cả những điều này đã để lại một ấn tượng trong tôi, khi đó còn là một đứa trẻ mặc dù tôi chưa từng nói với mình bất cứ điều gì tương tự như: “Mình sẽ không bao giờ nghèo”. Chúng tôi không bao giờ nghĩ rằng mình là người nghèo, mặc dù đương nhiên là chúng tôi không có nhiều những gì mà mọi người gọi là khoản thu nhập sau khi trừ thuế và phí bảo hiểm, và chúng tôi cố gắng làm những gì có thể để kiếm được vài đồng đô-la ở chỗ này hay chỗ khác. Ví dụ, mẹ tôi, Nan Walton, bắt đầu có ý tưởng kinh doanh sữa trong thời kỳ Đại Khủng hoảng. Buổi sáng, tôi dậy sớm và vắt sữa bò, mẹ tôi sẽ chuẩn bị và đóng chai sữa, còn tôi đi giao sữa sau các trận bóng đá vào buổi chiều. Chúng tôi có khoảng 10 hay 12 khách hàng gì đó, họ trả 10 xu cho một galon sữa. Thích nhất là mẹ tôi hớt phần kem trong sữa để làm món kem. Thật là một điều tuyệt vời khi tôi không bị gọi là Sam “béo” chỉ vì đã ăn món kem đó. Tôi cũng bắt đầu đi bán báo, có lẽ là khi tôi bảy hay tám tuổi gì đó, và tôi đã làm công việc đưa báo này suốt từ lớp bảy cho tới khi tôi vào đại học. Tôi cũng từng nuôi và bán thỏ và chim bồ câu, một việc bình thường đối với những đứa trẻ ở nông thôn thời kỳ đó. Tôi đã học được từ rất sớm rằng một điều quan trọng đối với những đứa trẻ như chúng tôi là phải hỗ trợ gia đình, phải là người đóng góp cho gia đình chứ không phải là người sống dựa vào gia đình. Tất nhiên, trong quá trình đó chúng tôi đã học được rằng cần phải làm việc chăm chỉ như thế nào để có được một đồng đô-la, và khi bạn lao động thì bạn xứng đáng được hưởng một cái gì đó. Cha mẹ tôi có quan điểm giống nhau về tiền bạc: họ rất chặt chẽ trong vấn đề tiêu bạc. BUD WALTON: “Mọi người không thể hiểu tại sao chúng tôi vẫn bảo thủ như vậy. Họ không thể hiểu tại sao Sam là một nhà tỷ phú mà lại đi lái một chiếc xe tải cũ kỹ hoặc mua quần áo tại các cửa hàng Wal-Mart hoặc từ chối bay vé hạng nhất. “Đó chỉ là cách mà chúng tôi đã được giáo dục mà thôi”. Khi một đồng xu nằm trên đường phố, bao nhiêu người sẽ đi tới và nhặt nó lên? Tôi đánh cuộc là tôi sẽ làm điều đó. Và tôi biết Sam cũng làm như vậy.” STEPHEN PUMPHREY, THỢ CHỤP ẢNH: “Tôi nhớ một lần khi tôi chuẩn bị chụp ảnh Sam đứng trên đường băng tại một sân bay nhỏ ở Missouri, ông ấy đang đứng nhìn một đường băng, và tôi ném một đồng năm xu xuống đường - cố gắng tỏ ra không biết - rồi nói với trợ lý của tôi: “Hãy xem liệu ông ta có nhặt nó lên không”. Máy bay đang cất cánh và hạ cánh, và Sam vội vã bước tới, tỏ ra một chút rằng ông phải chuẩn bị tư thế để chụp một bức ảnh khác. Ông nói: “OK! Anh muốn tôi đứng ở đâu đây trên đồng năm xu đó?”. Vào thời điểm tôi bước vào đời và sẵn sàng làm một cái gì đó cho mình, tôi đã nhận thức sâu sắc về giá trị của mỗi đồng đô-la. Nhưng hiểu biết của tôi về tiền bạc và tài chính có lẽ không được nhiều lắm cho dù tôi cũng có một chút trình độ kinh doanh nhất định. Hồi đó, tôi biết gia đình Helen, và việc lắng nghe cha cô ấy, L.S. Robson, cũng là một cách học hỏi. Ông ấy đã gây ảnh hưởng mạnh mẽ đối với tôi. Ông là một người bán hàng vĩ đại, có lẽ là người có khả năng thuyết phục nhất mà tôi từng gặp. Và tôi chắc rằng thành công của ông trong vai trò một thương gia và một doanh nhân, hiểu biết của ông về tài chính và pháp luật, và nhân sinh quan của ông đã có tác động lớn đối với tôi. Với bản tính cạnh tranh của mình, tôi nhận thấy và ngưỡng mộ thành công của ông. Tôi không ghen tỵ mà ngưỡng mộ thành công đó. Tôi tự nhủ: một ngày nào đó, tôi cũng sẽ thành công như ông. Gia đình Robson rất giỏi quản lý các công việc tài chính: bố của Helen tổ chức nông trại và công việc kinh doanh của gia đình trên cơ sở quan hệ đối tác, và Helen và những anh em trai của cô ấy đều là đối tác. Tất cả họ đều lần lượt tham gia quản lý sổ sách và những việc tương tự. Helen có bằng đại học tài chính, một thứ đặc biệt hiếm có đối với phụ nữ thời kỳ đó. Dù sao, ông Robson đã khuyên chúng tôi áp dụng kinh nghiệm tương tự với gia đình tôi, và chúng tôi đã làm theo vào năm 1953. Những gì ít ỏi mà chúng tôi có vào thời điểm đó được chúng tôi góp vào để tham gia đối tác với những đứa con của chúng tôi, số tiền mà sau này được góp vào để thành lập công ty Walton. Trong nhiều năm, cổ phiếu Wal-Mart của chúng tôi đã được đầu tư vào quan hệ đối tác như vậy. Hồi đó, gia đình chúng tôi, Ban quản trị của công ty Walton, đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở đồng thuận. Đôi khi chúng tôi tranh cãi và đôi khi không. Nhưng chúng tôi kiểm soát được phần mà mỗi người được chia, và mọi người đều nhận được phần như nhau. Các con của chúng tôi cũng nhận được khoản chia như tôi và Helen, ngoài ra tôi được nhận thêm một khoản lương. Con trai tôi, Jim, hiện đang giữ vị trí lãnh đạo công ty Walton cũng được nhận như vậy. Bằng cách đó, chúng tôi đã tích lũy được nhiều cho công ty thay vì tiêu xài phung phí để có cuộc sống đầy đủ hơn. Và theo tôi nghĩ, chúng tôi chắc chắn đã tạo ra được tất cả những gì chúng tôi cần, có thể còn hơn thế. Quan hệ đối tác trong công ty chúng tôi tỏ ra có hiệu quả theo nhiều cách khác nhau. Trước tiên, nó cho phép chúng tôi kiểm soát được Wal-Mart thông qua gia đình và duy trì công ty, thay vì bán từng phần của nó một cách bừa bãi. Hiện nay, chúng tôi vẫn sở hữu 38% cổ phần của công ty, một tỷ lệ rất lớn đối với một công ty tầm cỡ như Wal-Mart và đó là cách tự bảo vệ tốt nhất trước những kẻ muốn chiếm đoạt nó. Đó là một điều mà bất cứ gia đình nào có niềm tin vào sức mạnh thống nhất và tiềm năng phát triển kinh doanh của mình đều có thể làm được. Việc chuyển quyền sở hữu được tiến hành từ lâu và chúng tôi không phải trả một khoản tiền thực tế hay một khoản thuế thừa kế nào đánh vào nó. Nguyên tắc đứng đằng sau thật đơn giản: cách tốt nhất để giảm thuế đánh vào bất động sản là bán tài sản của bạn đi trước khi người ta xác định mức thuế cho nó. Điều đó hóa ra là một triết lý và chiến lược vĩ đại, và tôi chắc chắn sẽ không luận ra được điều này vào thời điểm đó nếu không có lời khuyên từ cha của Helen. Đó không phải là sự phung phí hay tham vọng quá cao, đó là một phần của kế hoạch - nhằm duy trì các thành viên gia đình bên nhau cũng như duy trì sự cân bằng trong các quan điểm khác nhau của chúng tôi. HELEN WALTON: “Đó là một hành động khôn ngoan tuyệt vời xét về mặt tài chính, nhưng còn có một khía cạnh khác: mối quan hệ được thiết lập giữa con cái và gia đình. Nó phát triển tinh thần trách nhiệm của các con đối với những người khác”. Do đó, năm 1985, tạp chí Forbes đã nói rằng tôi là người giàu nhất nước Mỹ. Hiển nhiên nếu nhân giá cổ phiếu của Wal-Mart với số lượng cổ phiếu mà chúng tôi nắm giữ, thì khi đó có lẽ chúng tôi có khoảng 20 hoặc 25 tỷ đô-la. Gia đình tôi có thể nắm giữ các tài sản này, nhưng tôi chưa từng coi nó là của tôi. Một mặt, Helen và tôi chỉ sở hữu 20% tổng lợi tức của gia đình Walton tại Wal-Mart. Mặt khác, miễn là tôi vẫn còn việc gì đó để làm - và tôi tin rằng quan điểm này sẽ còn tồn tại ít nhất một thế hệ nữa - thì phần lớn cổ phiếu của Wal-Mart vẫn nằm đúng chỗ của nó. Chúng tôi không cần tiền. Chúng tôi không cần mua du thuyền. Và ơn trời, chúng tôi chưa từng nghĩ rằng chúng tôi phải đi ra ngoài mua bất cứ một thứ gì, chẳng hạn như một hòn đảo. Chúng tôi không có các nhu cầu hoặc tham vọng đó, những thứ đã làm tan vỡ nhiều công ty khi họ đã phát triển trong nhiều năm. Một số gia đình đã bán một ít cổ phiếu của mình để có mức sống cao hơn, và sau đó - “bùm” - một ai đó sẽ tiếp quản công ty và tất cả sẽ bị bòn rút kiệt quệ. Một trong những lý do thực tế mà tôi viết cuốn sách này là nhiều năm sau này các cháu chắt của tôi sẽ đọc và biết rằng: Nếu chúng bắt đầu làm một điều gì ngu ngốc, tôi sẽ trở lại và ám ảnh chúng. Vì thế, hãy đừng nghĩ đến điều đó. Không phải là tôi đang kể lể về sự nghèo khổ ở đây. Chúng tôi chắc chắn đã sống trên mức đầy đủ trong suốt một thời gian dài - thậm chí trước khi Wal- Mart phát triển. Vấn đề ở đây là: tiền không bao giờ có ý nghĩa nhiều đối với tôi, thậm chí nó không có nghĩa là sự giàu có. Nếu chúng tôi có đủ thực phẩm, có một căn nhà đẹp đẽ để ở, có nhiều phòng để nuôi những con chó săn chim, một nơi săn bắn, một sân chơi quần vợt, và các phương tiện để cho con cái được giáo dục tốt - thì đó chính là sự giàu có. Và chúng tôi đã có nó. Chúng tôi không phát điên vì nó. Chúng tôi không sống như những người thích xin bố thí như một số kẻ đã miêu tả. Chúng tôi thích đi máy bay, và đã có những chiếc máy bay đẹp. Tôi đã sở hữu 18 chiếc máy bay trong nhiều năm, và chưa bao giờ mua một chiếc máy bay mới toanh. Chúng tôi tổ chức họp gia đình tại những địa điểm đẹp như Ritz-Carlton ở Naples, Florida, hoặc Del Coronado ở San Diego. Ngôi nhà chúng tôi đang sống do E. Fay Jones, một học trò nổi tiếng thế giới của Frank Lloyd Wright, thiết kế. Mặc dù chi phí hơi cao song cũng phải thừa nhận rằng đây là một ngôi nhà đẹp - đẹp một cách đơn giản và rất tự nhiên. Chúng tôi không xấu hổ vì có tiền, nhưng tôi không cho rằng lối sống phô trương lại thích hợp tại bất cứ đâu, nhất là tại Bentonville, nơi người dân phải làm việc vất vả để kiếm sống và là nơi mà tất cả chúng ta đều biết rằng mọi người đều rất bận rộn. Tôi không chắc liệu mình có bao giờ thực sự hiểu được những trò khoe khoang nổi tiếng kiểu này hay không? Ví dụ, làm thế nào để nhận được lời mời dự đám cưới của Elizabeth Taylor ở Hollywood? Tôi thậm chí vẫn không thể tin được tại sao việc tôi tới tiệm cắt tóc lại là một tin nóng bỏng. Vậy thì tôi phải cắt tóc ở đâu? Tại sao tôi lái một chiếc xe tải ư? Thế tôi sẽ mang lũ chó đi chơi bằng cái gì, chẳng lẽ là một chiếc Roll Royce chăng? Giờ đây, tôi sẵn sàng thừa nhận rằng bài báo đó có thể đem lại một số điều tốt cũng như đã tạo ra tất cả sự ồn ào mà tôi đã chán ghét trong nhiều năm qua. Đầu tiên tôi nghĩ rằng chúng sẽ có hại cho mối quan hệ giữa tôi với các cộng sự tại công ty. Nhưng tôi nhận thấy rằng các cộng sự của tôi gần như nhìn nhận việc đó với cách nghĩ thế này: “Hãy nhìn xem, chúng ta đã giúp ông ấy có được địa vị như vậy. Điều đó quả là tốt cho ông ấy”. Tôi nghĩ rằng, những chuyến thăm cửa hàng của tôi giờ đây đã có nhiều ý nghĩa hơn đối với họ. Tôi nhận thấy đã có sự thay đổi lớn trong phản ứng của họ từ khi tôi được liệt vào danh sách những nhân vật nổi tiếng. Và tất nhiên, khách hàng của chúng tôi dường như cũng thích điều đó - họ yêu cầu tôi ký lưu niệm vào đồng đô-la và những thứ khác cho họ. CHARLIE BAUM, ĐỐI TÁC TRONG THỜI KỲ ĐẦU CỦA WAL-MART: “Tôi biết Sam kể từ khi ông mở cửa hàng đầu tiên tại Newport, Arkansas, và tôi tin rằng trên một số phương diện, tiền gần như không quan trọng đối với ông. Động cơ thúc đẩy ông là khát vọng đứng trên đỉnh cao. Đó KHÔNG phải là tiền. Bây giờ, tiền làm ông bực bội. Câu hỏi mà ông đặt ra cho tôi vào lúc 6 giờ sáng một ngày cách đây không lâu là: “Làm cách nào để anh truyền cảm hứng làm việc cho những đứa con anh nếu chúng biết rằng chúng sẽ không bao giờ phải sống nghèo khổ suốt đời?”. DAVID GLASS, TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CỦA WAL-MART: “Liệu Sam có tiền không? Tôi đã đi cùng ông trong suốt ba mươi năm qua và bạn không bao giờ phải nói điều đó với tôi. Sự thực là nếu tôi không đọc các bản báo cáo giao dịch chứng khoán hàng năm thì xin thề rằng tôi nghĩ ông ấy đã khánh kiệt. Tôi nhớ, một lần chúng tôi bay từ New York trên một chuyến bay thương mại để gặp những đối tác tại công ty The Limited ở Columbus, Ohio. Rất bất ngờ khi tại sân bay, Sam nhìn có phần hoảng hốt và nói: “Này David, tôi không cầm theo tiền. Anh có mang theo không?” Tôi sờ túi và rút ra hai tờ hai mươi đô-la. Ông nhìn chúng và nói: “Cậu sẽ không tiêu hết cả hai tờ đó đâu. Hãy cho tớ vay một tờ”. Ngày nay, khi nói đến Wal-Mart, người ta nghĩ ngay đến giá cả phải chăng. Tôi thực sự nghĩ là Wal-Mart không bao giờ mua một chiếc máy bay phản lực cho đến khi chúng tôi đạt được doanh số 40 tỷ đô-la và mở rộng tới tận California và Maine, và thậm chí kể cả khi họ trói tôi lại và buộc tôi phải làm điều đó. Trên đường công tác, cả hai chúng tôi vẫn thường ngủ chung một buồng, mặc dù sau này khi nhiều tuổi hơn thì tôi bắt đầu ngủ riêng một phòng. Chúng tôi nghỉ tại nhà nghỉ Holiday Inns, Ramada Inns và Days Inns, (Những nhà nghỉ giá rẻ-ND) và thường ăn tại các tiệm ăn gia đình - khi chúng tôi có thời gian để ăn ngày nay. Rất nhiều câu truyện sa hoa đang diễn ra với những công ty thành công và với những tổng giám đốc điều hành được trả mức lương khổng lồ - những người thực sự chỉ hưởng bổng lộc ở trên cao và không nhòm ngó đến bất cứ ai ngoài mình. Những điều này thực sự khiến tôi buồn. Đó là một trong những sai trái của giới kinh doanh Mỹ ngày nay. GARY REINBOTH, QUẢN LÝ CỬA HÀNG WAL-MART THỜI KỲ ĐẦU: “Hồi đó chúng tôi đi mua hàng với Sam và tất cả chúng tôi đều ở cùng một hoặc hai phòng nếu có thể. Tôi nhớ có lần tại Chicago, chúng tôi đã ở tám người chung một phòng. Mà căn phòng thì không được lớn lắm. Bạn có thể nói rằng, chúng tôi ở trong tình trạng tài chính rất eo hẹp”. Nhưng đôi khi người ta hỏi tôi rằng ngày nay, khi Wal-Mart đã quá thành công, khi chúng tôi là công ty có doanh thu trên 50 tỷ đô-la mà tại sao chúng tôi vẫn phải ở những chỗ rẻ tiền như thế? Thật đơn giản, đó là vì chúng tôi biết rõ giá trị của đồng đô-la. Chúng tôi tồn tại để cung cấp giá trị cho khách hàng của mình, nghĩa là ngoài chất lượng và dịch vụ, chúng tôi phải tiết kiệm tiền cho họ. Mỗi khi Wal-Mart tiêu một đô-la một cách không thích đáng, thì đó là đồng đô-la lấy đi từ túi của khách hàng. Mỗi lần tiết kiệm cho họ một đô-la thì chúng tôi đã tiến thêm một bước trong cuộc đua cạnh tranh - đó là điều mà chúng tôi luôn lập kế hoạch để thực hiện. Bắt đầu từ một xu “Từ khi chúng tôi còn nhỏ, Sam đã vượt trội trong bất cứ việc gì mà anh ấy quan tâm. Tôi cho rằng đó là năng khiếu bẩm sinh của Sam. Hồi Sam đi đưa báo, người ta đã tổ chức một cuộc thi đưa báo. Tôi đã quên giá trị của giải thưởng - hình như là 10 đô-la và Sam đã thắng. Cuộc thi đó, cuộc thi có nội dung là bán báo theo kiểu thuê bao giao đến tận nhà. Và Sam biết rằng anh ấy sẽ thắng. Đó là yếu tố tạo nên con người của anh ấy. Theo tôi, Sam được thừa hưởng nhiều từ tính cách của mẹ chúng tôi“. ― Bud Walton ― Tôi không biết điều gì khiến người ta có tham vọng, nhưng thực tế là tôi đã được trời phú cho động cơ và tham vọng bẩm sinh, và tôi hy vọng những điều em trai tôi nói là đúng. Mẹ của chúng tôi rất kỳ vọng vào con cái. Bà đọc rất nhiều và yêu thích giáo dục cho dù bản thân bà không được hưởng học hành đến nơi đến chốn. Bà vào đại học được một năm thì rời trường để lấy chồng. Và có thể để bù đắp cho điều này, bà đã quy định từ đầu là tôi phải vào đại học và phải đạt được một thành công cho bản thân mình. Nỗi buồn lớn nhất trong đời tôi là bà mất vì bệnh ung thư quá sớm, khi chúng tôi mới bắt đầu phát đạt trong kinh doanh. Mẹ tôi là một người luôn biết cách tạo động lực cho người khác và tôi đã nghiêm túc tuân theo lời bà rằng tôi phải luôn cố gắng hết sức trong bất cứ việc gì mình làm. Vì vậy, tôi luôn theo đuổi mọi thứ mình quan tâm với một ham mê thực sự - mà một số người gọi đó là nỗi ám ảnh - để giành chiến thắng. Tôi luôn tự đặt ra cái ngưỡng thật cao cho mình: đó là đề ra các mục tiêu cá nhân rất cao. Thậm chí khi còn là một đứa trẻ tại Marshall, Missouri, tôi nhớ mình đã là một đứa trẻ đầy tham vọng. Tôi là lớp trưởng trong suốt nhiều năm. Tôi chơi bóng đá, bóng chày, bóng rổ với những đứa trẻ khác. Tôi cũng còn tham gia bơi vào mùa hè nữa. Tôi ganh đua đến nỗi khi bắt đầu tham gia nhóm hướng đạo sinh tại Marshall, tôi đã đánh cuộc với những đứa trẻ khác xem ai trong số chúng tôi sẽ là người đầu tiên đạt đến cấp bậc cao nhất (Đại bàng - Eagle) trong hàng ngũ hướng đạo sinh. Trước khi tôi đạt được cấp Đại bàng ở Marshall, gia đình chúng tôi đã chuyển tới một thị trấn nhỏ là Shelbina, bang Missouri với dân số khoảng 1.500 người, nhưng tôi đã thắng cuộc; tôi đạt được cấp Đại bàng ở tuổi 13, hướng đạo sinh đạt được cấp Đại bàng trẻ tuổi nhất trong lịch sử bang Missouri vào thời điểm đó. TRÍCH TỜ SHELBINA DEMOCRAT, MÙA HÈ NĂM 1932: “Nhờ được đào tạo trong chương trình hướng đạo sinh, Sammy Walton, 14 tuổi, con trai của ông bà Tom Walton tại thị trấn Shelbina đã cứu được cậu bé Donald Peterson, con trai của gia đình Giáo sư K.R. Peterson, khỏi chết đuối tại sông Salt vào buổi chiều thứ năm… Donald đi ra chỗ nước quá sâu đối với cậu và phải kêu cứu. Loy Jones, người đi cùng cậu bé đã cố gắng kéo Donald lên, nhưng cậu bé vùng vẫy quá mạnh nên thậm chí đã vài lần kéo Jones xuống. Chú bé Walton ở gần đó đã chạy tới chỗ hai người khi Donald bị chìm xuống lần thứ năm. Cậu túm lấy Donald từ phía sau như đã được dạy, kéo cậu bé vào bờ và hô hấp nhân tạo, đó là những động tác mà các hướng đạo sinh rất thành thạo. Lúc đó Donald bất tỉnh và toàn thân cậu bé đã tím tái xanh. Sam đã phải mất một lúc lâu để làm cho cậu bé tỉnh lại”. Họ nói tôi đã cứu sống cậu bé - có thể đúng thế, cũng có thể không. Báo chí thường phóng đại sự việc. Nhưng ít nhất, tôi đã kéo cậu ta lên khỏi mặt nước. Việc nhìn lại thời kỳ niên thiếu đó giúp tôi nhận ra rằng tôi đã luôn có một thiên hướng rất mạnh mẽ với việc “phải hành động” - một đặc điểm có vai trò quan trọng trong câu chuyện Wal-Mart. Mặc dù thực lòng, việc kể câu chuyện này làm tôi hơi khó xử, cứ như thể là tôi đang khoe khoang hoặc đang cố biến mình thành một người anh hùng vĩ đại. Nó thực sự làm tôi e ngại vì từ lâu tôi đã học được rằng đưa việc tôi ra trước công chúng hoàn toàn không phải là cách để xây dựng nên một tổ chức hiệu quả. Một người luôn tìm kiếm vinh quang thì không làm được nhiều; tại Wal-Mart, mỗi việc chúng tôi làm đều là kết quả của việc đoàn kết mọi người lại cùng nhau để theo đuổi mục tiêu chung - tinh thần đồng đội là điều mà tôi đã học được từ khi còn nhỏ. Tôi bắt đầu tham gia hoạt động nhóm khi học lớp 5, và bố một người bạn của tôi đã tổ chức chúng tôi thành một đội bóng nhỏ tuổi. Chúng tôi thi đấu với các đội bóng từ những thị trấn khác như Odessa, Sedalia và Richmond. Tôi chơi ở vị trí dưới cùng, nhưng tôi luôn muốn được ném bóng hoặc được ở vị trí truy đuổi, mặc dù tôi nhỏ bé và không thể chen được. Đội bóng vẫn là một phần quan trọng trong cuộc đời tôi cho tới khi học trung học và cả đại học. Khi chúng tôi chuyển tới Shelbina, tôi đã có nhiều kinh nghiệm về bóng đá hơn hầu hết những đứa trẻ lớp 9, do đó tôi có thể chơi ở vị trí tiền vệ dự bị. Tôi vẫn còn rất nhỏ con, chỉ nặng có 130 pao[1], nhưng tôi biết rất nhiều về ngăn chặn, cản và ném bóng và nhờ khả năng thi đấu tốt, nên tôi đã được khen thưởng. Sau đó, chúng tôi lại chuyển chỗ ở, lần này tới Columbia, Missouri. Tại đó, ở trường trung học Hickman, tôi tham gia vào mọi hoạt động ngoại khóa. Tôi không phải là học sinh có năng khiếu, nhưng tôi học tập chăm chỉ và có tên trong danh sách khen thưởng. Tôi là chủ tịch hội học sinh và tham gia nhiều câu lạc bộ - trong đó có câu lạc bộ diễn thuyết - và tôi đã được bầu là Người Học sinh Toàn diện. Tôi thực sự đã là một cậu bé khéo léo. Tôi thích tập chơi bóng rổ, nhưng không được tham gia đội bóng - có thể là do còn thiếu kinh nghiệm. Năm cuối trung học người ta gọi tôi vào đội tuyển, và tôi đã trở thành một hậu vệ, có lúc là cầu thủ ném bóng. Tôi không phải là một tay ném bóng vĩ đại, nhưng biết điều khiển bóng tương đối tốt và là một thủ lĩnh thực sự trên sân. Tôi cho rằng tôi thích điều khiển đội bóng. Chúng tôi đã không bị đánh bại và một trong những câu chuyện ly kỳ nhất của tôi là chúng tôi đã giành được chức vô địch bang. Những kinh nghiệm thể thao tại trường trung học đó thực sự là khó tin vì tôi cũng là một tiền vệ trong đội bóng đá, đội bóng của tôi cũng bất khả chiến bại và giành được chức vô địch bang. Tôi chuyền bóng không giỏi nhưng tôi chạy tốt, nhưng ở vị trí hậu vệ thì tốc độ của tôi vẫn còn tương đối chậm. Khi phòng thủ, tôi thích nhất là khi huấn luyện viên đưa tôi vào sân và cho chơi ở vị trí sau hàng phòng ngự. Tôi có cảm giác rất tốt về đường bóng và rất thích chạm bóng. Tôi cho rằng tôi hoàn toàn có khả năng làm một vận động viên, nhưng khả năng chủ yếu nhất của tôi tạo động cơ khuyến khích người khác, trong thể thao cũng như trong vai trò là một nhà bán lẻ. Điều này thật khó tin, nhưng lại là sự thật: trong suốt cuộc đời, tôi chưa bao giờ bị thua trong một trận đấu. Chắc chắn là không phải hoàn toàn nhờ tôi, mà thực tế là tôi có một chút may mắn. Tôi bị ốm hoặc bị chấn thương trong một số trận mà chúng tôi đã không thể thắng dù có hay không có tôi - do vậy tôi đã tránh được một vài thất bại. Nhưng tôi cho rằng, kỷ lục này quan trọng đối với tôi. Nó dạy tôi biết chờ đợi chiến thắng, chấp nhận những thách thức khắc nghiệt và luôn có kế hoạch để giành thắng lợi. Sau này trong cuộc đời mình, tôi nghĩ Kmart hoặc bất cứ sự cạnh tranh nào mà chúng tôi phải đối mặt cũng chỉ giống như trường trung học Jeff City, đội bóng mà chúng tôi đối mặt trong trận chung kết bang năm 1935. Tôi không bao giờ nghĩ là mình có thể thua; đối với tôi, gần như đương nhiên là tôi có quyền thắng. Suy nghĩ theo cách đó dường như đã trở thành một lời tiên đoán sau này trong suốt cuộc đời tôi. Là một tiền vệ của Hickman Kewpies, đội bóng vô địch bang bất khả chiến bại, nên tôi đã nổi tiếng khắp bang Columbia, nơi có trường Đại học Missouri. Điều này đã giúp tôi vào được đại học này. Phần lớn sinh viên ở đó là con nhà giàu có, và bình thường thì tôi đã không thể đủ điều kiện. Nhưng các trường đại học đua nhau lôi kéo tôi vì tôi đã nổi lên như cậu bé cầu thủ giỏi nhất thị trấn và tôi có thể chọn một trong những trường tốt nhất. Tôi chọn Beta Theta Pi vì đây là trường hàng đầu và đã dẫn đầu giải thể thao bang trong suốt nhiều năm. Khi vào năm thứ hai, tôi trở thành đội trưởng của Beta. Vì vậy, tôi đã mua một chiếc Ford cũ và đi khắp bang này vào mùa hè đó, phỏng vấn các ứng cử viên tiềm năng của Beta. Với tất cả tinh thần ganh đua và tham vọng đó, tôi thậm chí còn ấp ủ ý nghĩ rằng một ngày nào đó mình sẽ trở thành Tổng thống Mỹ. Gần trong tầm tay hơn, tôi đã quyết định sẽ trở thành chủ tịch hội sinh viên. Trước đó, tôi đã biết rằng một trong những bí quyết để giữ vị trí lãnh đạo trong các trường đại học lại là một điều đơn giản nhất: bạn phải nói chuyện với mọi người đang bước đi trước khi họ nói chuyện với bạn. Tôi đã thực hiện điều đó ở trường đại học. Tôi đã làm điều đó khi tôi đưa báo. Tôi luôn luôn nhìn thẳng và nói chuyện với mọi người đang đi về phía tôi. Nếu đã biết họ, tôi sẽ gọi tên họ, nhưng thậm chí nếu không biết tôi vẫn sẽ nói chuyện với họ. Sớm muộn tôi đã biết nhiều sinh viên hơn bất cứ ai trong trường, họ nhận ra tôi và coi tôi là bạn. Tôi tham gia điều hành mọi tổ chức mà tôi gia nhập. Tôi đã được bầu làm chủ tịch hội danh dự của những sinh viên đại học năm cuối, được bầu làm cán sự sinh viên, và lớp trưởng của lớp năm cuối. Tôi là đội trưởng và chủ tịch của Scabbard & Blade, tổ chức quân nhân ưu tú của ROTC. TRÍCH TỪ MỘT BÀI BÁO TRONG TỜ FRATERNITY, 1940 CÓ TIÊU ĐỀ “CHÀNG WALTON TÍCH CỰC”: “Sam là một trong những người hiếm hoi biết tên tất cả các nhân viên vệ sinh, những tấm biển ra vào trong nhà thờ, thích gia nhập vào mọi tổ chức... Năng lực lãnh đạo của Sam là nguyên nhân của nhiều vụ trêu chọc. Bộ quân phục của anh đã khiến anh được gọi là “Caesar nhỏ”[2]. Còn với chức lớp trưởng của lớp học Kinh thánh, anh đã mang biệt danh “người trợ tế”. Cũng trong thời gian ở Missouri, tôi được bầu làm lớp trưởng của lớp học Kinh thánh Burall - một lớp lớn gồm các sinh viên từ trường Đại học Missouri và Đại học Stephens. Khi lớn lên, tôi thường đi nhà thờ và trường đạo vào chủ nhật; và đó là một phần quan trọng trong cuộc đời tôi. Tôi không biết tại sao mình lại sùng đạo đến như vậy, song tôi luôn cảm thấy nhà thờ rất quan trọng. Rõ ràng, tôi đã rất thích làm cán bộ trong suốt những năm đại học. Nhưng bên cạnh sự quan tâm hời hợt tới đời sống chính trị của hội đồng thành phố trong những năm sau đó, tôi đã thực sự từ bỏ tham vọng được bầu vào vị trí lãnh đạo trong trường đại học. Tôi tốt nghiệp trường Đại học Missouri vào tháng 6 năm 1940 với bằng kinh doanh, và tôi đã làm việc cật lực như đã làm trong suốt cuộc đời. Tôi luôn tràn đầy năng lượng, nhưng tôi cũng thấy mệt. Từ khi vào trung học, tôi đã tự làm ra tiền và tự mua quần áo cho mình. Tại trường đại học, tôi chi thêm tiền học, tiền ăn, các khoản hội phí và tiền chi cho các cuộc hẹn hò. Bố mẹ tôi sẽ rất vui lòng giúp đỡ tôi nếu có thể, nhưng đó là thời kỳ Đại khủng hoảng và họ không có thêm một khoản tiền nào. Tôi phải tiếp tục công việc đưa báo trong thời học trung học, và vào đại học tôi phải đi đưa thêm một số tuyến đường mới, thuê một vài người giúp đỡ, và biến nó thành một việc kinh doanh tương đối tốt. Tôi kiếm được khoảng 4.000 đến 5.000 đô-la mỗi năm, khoản tiền mà vào cuối thời kỳ Đại khủng hoảng là tương đối lớn. ERZA ENTREKIN, CỰU GIÁM ĐỐC PHÁT HÀNH CỦA TỜ COLUMBIA MISSOURI: “Chúng tôi thuê Sam đi đưa báo, và cậu đã trở thành tổ trưởng tổ bán báo. Khi năm học bắt đầu, chúng tôi tìm những cậu học sinh ở các trường học để đi giao báo. Và Sam là cậu bé mà chúng tôi cần vì cậu có thể bán nhiều hơn bất kỳ đứa trẻ nào khác. Cậu làm rất tốt và có trách nhiệm. Và cậu làm rất nhiều việc khác ngoài việc đưa báo. Mặc dù đôi khi cậu cũng phân tán tư tưởng, bởi vì cậu có quá nhiều việc phải làm nên đôi khi gần như quên mất một việc. Nhưng khi cậu tập trung vào một việc gì đó thì cậu ta chắc chắn sẽ làm xong”. Ngoài việc đưa báo, tôi còn làm phục vụ bàn để đổi lấy đồ ăn, và tôi cũng đứng đầu đội cứu hộ bể bơi. Bạn có thể thấy tôi là người khá bận rộn, và bạn có thể hiểu được tại sao tôi ngày càng tôn trọng giá trị đồng đô-la. Nhưng giờ đã đến lúc tốt nghiệp đại học, và tôi đã sẵn sàng từ bỏ những công việc này, để thực sự háo hức bước ra ngoài thế giới và tự tạo ra một giá trị nào đó cho bản thân mình bằng một công việc thực sự. Lần đầu tiên cơ hội bán lẻ đến với tôi vào năm 1939, khi gia đình tôi chuyển đến ở cạnh nhà một người đàn ông tên là Hugh Mattingly. Ông từng là thợ cắt tóc ở Odessa, Missouri trước khi cùng với những anh em của mình bắt đầu phát triển một hệ thống có tới 60 cửa hàng vào thời điểm đó. Tôi có thể nói chuyện với ông về việc buôn bán, về cách thức tiến hành, và kết quả kinh doanh. Ông rất quan tâm đến tôi và sau đó thậm chí còn đề nghị tôi làm việc cho ông ta. Nhưng vào lúc đó, tôi không quan tâm một cách nghiêm túc tới công việc bán lẻ. Thực ra, tôi đã tin chắc là mình sẽ trở thành một người bán bảo hiểm. Cha người bạn gái của tôi tại trường trung học là một nhân viên bán bảo hiểm rất thành công của Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Mỹ (General America Life Insurance Company), và tôi đã nói chuyện với ông về công việc kinh doanh đó. Đối với tôi dường như ông đã làm ra tất cả tiền trên thế giới, bảo hiểm dường như là một thứ thích hợp hiển nhiên đối với tôi vì tôi nghĩ rằng tôi có thể bán nó. Tôi buôn bán mọi thứ. Khi còn là một đứa trẻ, tôi bán tạp chí Liberty (Tự Do) giá một đồng 5 xu, và sau đó chuyển sang tờ Woman’s Home Companion (Cẩm nang gia đình của phụ nữ) khi tờ đó bán chạy hơn để lấy một hào, và nhận ra rằng tôi có thể kiếm được gấp đôi. Mặc dù tôi và bạn gái chia tay, nhưng tôi vẫn có nhiều kế hoạch lớn. Tôi dự định rằng mình sẽ lấy bằng và theo học tại Đại học Tài chínhWharton ở Pennsylvania. Nhưng khi nhắc đến đại học, tôi nhận ra rằng cho dù vẫn duy trì việc bán báo để cho việc học thì tôi cũng không đủ tiền để học tại Wharton. Vì vậy, tôi quyết định đầu tư vào những gì mình đã có và đi theo hai nhà tuyển mộ, những người đã đến các trường học ở Missouri. Cả hai người đều mời tôi làm việc cho công ty của họ. Tôi chấp nhận lời đề nghị của công ty JC Penney và bỏ qua lời đề nghị từ công ty Sears Roebuck. Giờ đây, tôi nhận ra một sự thật đơn giản: tôi đã trở thành người bán lẻ vì quá mệt mỏi và muốn có một việc làm. Công việc diễn ra khá thuận lợi - ba ngày sau khi tốt nghiệp (ngày 03/06/1940) tôi đến nhận công việc tại cửa hàng JC Penney tại Des Moines, Iowa, và bắt đầu làm nhân viên quản lý tập sự với mức lương 75 đô-la một tháng. Đó là ngày tôi gia nhập nghề bán lẻ, và ngoại trừ thời gian phục vụ trong quân đội thì tôi đã ở trong nghề này suốt 52 năm. Có thể tôi được sinh ra để trở thành một thương gia, có thể đó là số phận. Tôi không biết nhiều về những điều đó, nhưng tôi chắc chắn về điều này: tôi yêu thích nghề bán lẻ ngay từ đầu và đến tận bây giờ tôi vẫn yêu thích nó. Tuy nhiên, không phải ngay lập tức mọi việc đã diễn ra suôn sẻ như vậy. Như đã nói, tôi có thể bán hàng, và tôi yêu thích công việc bán hàng. Không may là tôi đã không bao giờ tập viết cẩn thận. Helen nói rằng chỉ có khoảng năm người trên thế giới có thể đọc được chữ viết như gà bới của tôi và bà ấy không thuộc số đó. Điều này bắt đầu gây khó khăn cho tôi trong công việc mới. Ở Penney có một nhân viên đến từ New York tên là Blake chuyên đi khắp đất nước để kiểm toán các cửa hàng, đánh giá nhân sự và những việc linh tinh khác, và ông ta gặp chúng tôi khá thường xuyên. Tôi nhớ rằng ông ta là một người cao lớn, trên 6 feet[3], và luôn ăn mặc rất lịch sự với những bộ comple, áo sơ mi và cà vạt đẹp nhất của hãng Penney. Ông ta rất khó chịu vì tôi đã làm rối tung các hóa đơn bán hàng và thường nhầm lẫn số đăng ký hàng hóa. Tôi không thể để một khách hàng mới phải đợi trong khi lãng phí thời gian với đống giấy tờ về số hàng mà tôi đã bán và phải thừa nhận là nó đã gây ra nhiều rắc rối. Ông Blake sẽ nói khi đến Des Moines sẽ gặp tôi: “Walton, nếu cậu không phải là một nhân viên bán hàng giỏi như vậy, có lẽ tôi đã sa thải cậu. Có thể cậu chỉ đơn giản là không được sinh ra để bán lẻ mà thôi”. May mắn thay, tôi đã tìm được một nhà vô địch trong cửa hàng nơi tôi làm. Đó là nhà quản lý Duncan Majors, một người có khả năng tạo động lực tuyệt vời và có niềm tự hào là đã đào tạo nhiều quản lý viên của Penney hơn bất kỳ ai trên nước Mỹ. Ông có kỹ thuật riêng của mình và là một nhà quản lý rất thành công. Bí quyết của ông là có thể khiến chúng tôi làm việc từ sáu giờ rưỡi sáng đến bảy hoặc tám giờ tối. Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành quản lý viên như ông. Vào chủ nhật khi không phải làm việc thì chúng tôi, cả tám người đều là nam giới đến nhà ông. Tất nhiên chúng tôi sẽ nói chuyện về bán lẻ và chơi bóng bàn hoặc chơi bài. Đó là một công việc làm cả tuần. Tôi nhớ vào một ngày chủ nhật, Duncan Majors lĩnh séc thưởng hàng năm của Penney và khoe nó ở khắp mọi nơi. Khoản tiền thưởng khoảng 65.000 đô-la đã gây ấn tượng mạnh tới chúng tôi. Việc được nhìn người đàn ông này làm việc làm tôi thấy phấn khích với công việc bán lẻ. Ông thực sự rất giỏi. Hồi đó có một điều hay là ngài James Cash Penney thường đích mình đến thăm cửa hàng. Ông không qua lại các cửa hàng thường xuyên như tôi vẫn làm sau này, nhưng ông cũng có đi lại. Tôi vẫn nhớ ông đã chỉ cho tôi cách buộc và đóng gói hàng hóa, bọc hàng với những sợi dây và những tờ giấy tuy nhỏ nhưng nhìn vẫn đẹp. Tôi làm việc cho Penney khoảng mười tám tháng, và theo những gì tôi biết, họ đã thực sự là đầu tàu của ngành này. Nhưng hồi đó tôi đang trong quá trình tìm kiếm sự cạnh tranh. Bộ phận tôi làm việc tại Des Moines có ba cửa hàng, do đó vào giờ ăn trưa tôi đi lang thang tới các cửa hàng của Sears và Yonkers để xem họ làm gì. Đến đầu năm 1942, khi chiến tranh vẫn đang diễn ra, là một người đã tốt nghiệp ROTC, tôi hăng hái tình nguyện, sẵn sàng vượt biển và thực hiện nghĩa vụ người lính của mình. Nhưng quân đội là một điều ngạc nhiên lớn đối với tôi. Do có khuyết tật nhỏ về tim, tôi không đủ tiêu chuẩn về thể lực để tham gia chiến đấu mà chỉ được giao những nhiệm vụ hạn chế. Loại công việc này làm tôi chán nản và do chỉ muốn được gọi đi chiến đấu nên tôi đã bỏ việc tại Penney và chuyển xuống phía nam, về hướng Tulsa với ý niệm mơ hồ là muốn xem công việc kinh doanh dầu lửa ở đây như thế nào. Nhưng tôi lại nhận được việc làm tại nhà máy thuốc súng khổng lồ Du Pont tại thị trấn Pryor, bên ngoài Tulsa. Căn phòng duy nhất tôi có thể tìm được nằm ở phía trên Claremore. Đó là nơi tôi gặp Helen Robson vào một đêm tháng Tư tại một sân chơi bowling. HELEN WALTON: “Tôi có hẹn với một anh chàng khác, và đó là lần đầu tiên tôi chơi bowling. Tôi vừa ném bóng xong và quay trở về ghế ngồi - hồi đó là những chiếc ghế gỗ cũ kỹ - thì gặp Sam gác chân lên chỗ để tay của một trong những chiếc ghế, cười với tôi và nói y như trong sách: “Anh đã gặp em ở đâu rồi ấy nhỉ?” Chúng tôi sau đó đã nhận ra rằng anh ấy đã từng hẹn hò với một cô gái mà tôi biết tại trường đại học. Sau đó, anh gọi cho tôi và hỏi số điện thoại của cô ta, và tôi nghĩ rằng có thể anh đã đi chơi với cô bạn đó. Nhưng ngay sau đó, anh ấy và tôi đi với nhau. Cả gia đình tôi đều quý mến anh và tôi luôn nói rằng anh yêu gia đình tôi như yêu tôi vậy”. Khi Helen và tôi gặp nhau và bắt đầu hẹn hò, tôi đã yêu cô ấy ngay lập tức. Cô ấy xinh đẹp, thông minh, có giáo dục, có tham vọng, có chính kiến và rất cứng cỏi với các kế hoạch và ý tưởng của riêng mình. Cũng như tôi, cô ấy là một vận động viên điền kinh, yêu thích hoạt động ngoài trời và tràn đầy sức sống. HELEN WALTON: “Tôi luôn nói với bố mẹ rằng tôi sẽ lấy người nào có động cơ và nghị lực đặc biệt và mong muốn trở thành một người thành đạt. Tôi chắc chắn đã tìm được người mà tôi mong muốn, nhưng giờ đây đôi khi tôi lại cười và nghĩ rằng có thể tôi đã tìm được người vượt quá mong muốn một chút”. Tôi và Helen yêu nhau cùng một lúc. Cuối cùng tôi cũng được gọi vào quân đội để tham gia những nhiệm vụ thực sự. Do khuyết tật về tim, tôi không được chứng kiến các trận đánh nhưng vẫn có thể nhận trách nhiệm với chức vụ thiếu úy. Khi gia nhập quân đội, tôi đã xác định được hai việc: tôi đã biết được người mà tôi muốn lấy, và đã biết phải làm gì để kiếm sống - đó là bán lẻ. Khoảng một năm sau khi gia nhập quân đội, Helen và tôi cưới nhau vào ngày lễ Valentine 14 tháng Hai năm 1943, tại thị trấn quê hương của Helen là Claremore, bang Oklahoma. Tôi mong ước có thể kể lại một cuộc đời binh nghiệp dũng cảm như em trai tôi - Bud, nó đã từng là phi công máy bay ném bom thuộc hải quân trên một chiến hạm tại Thái Bình Dương, trong khi những nhiệm vụ của tôi thì thực sự bình thường với chức vụ thiếu úy, và sau đó là đại úy với những việc như giám sát an ninh tại các nhà máy sản xuất máy bay và các trại tù binh tại California và trên toàn nước Mỹ. Helen và tôi sống hai năm trong quân đội và khi tôi xuất ngũ năm 1945, tôi biết rằng tôi không chỉ muốn làm trong ngành bán lẻ mà tôi còn muốn có sự nghiệp kinh doanh của riêng mình. Tôi chỉ có kinh nghiệm với công việc tại Penney song rất tin tưởng rằng có thể tự mình thành công. Vị trí cuối cùng của tôi trong quân đội là ở thành phố Salt Lake, và tôi đã đến thư viện ở đó, đọc tất cả các sách về bán lẻ. Tôi sử dụng nhiều thời gian rỗi để nghiên cứu ZCMI, hệ thống cửa hàng bách hóa của Mormon Church, và tính toán rằng khi rời quân ngũ, bằng cách nào đó tôi sẽ tham gia ngành kinh doanh cửa hàng bách hóa. Câu hỏi duy nhất còn lại là chúng tôi sẽ bắt đầu công việc ở đâu. HELEN WALTON: “Cha tôi muốn chúng tôi chuyển tới Claremore, nhưng tôi nói với ông rằng: “Thưa cha, con muốn chồng con được là chính con người của anh ấy. Con không muốn anh ấy là con rể của ngài L.S. Robson. Con muốn anh ấy là Sam Walton”. Như tôi đã nói, cha của Helen là một luật sư, một chủ nhà băng, một chủ trang trại nổi tiếng, và Helen thấy chúng tôi cần phải sống độc lập. Tôi đồng ý với Helen, và tôi nghĩ cơ hội tốt nhất của chúng tôi là ở St. Louis. Khi chúng tôi tới St. Louis, một người bạn cũ của tôi, Tom Bates cũng muốn gia nhập vào ngành kinh doanh cửa hàng bách hóa. Tôi biết Tom, khi chúng tôi còn là những đứa trẻ tại Shelbina - cha của cậu ấy sở hữu cửa hàng bách hóa tổng hợp lớn nhất thị trấn còn Tom và tôi là bạn cùng phòng ở Beta Theta Pi tại Missouri. Sau khi giải ngũ, tôi tìm gặp Tom ở St. Louis. Cậu ta đang làm việc tại cửa hàng giày của nhà Butler Brothers. Butler Brothers là hãng bán lẻ tầm cỡ khu vực với hai hệ thống: Federated Stores, một hệ thống các cửa hàng bách hóa nhỏ, và Ben Franklin, một hệ thống các cửa hàng tạp hóa mà trước đây chúng ta thường gọi “Năm xu và Một hào” (những cửa hàng bán quần áo và đồ gia dụng nhỏ với giá 5 và 10 xu) hoặc các “cửa hàng 10 xu”. Tôi nghĩ Tom đã có một ý tưởng tuyệt vời. Cậu ta và tôi sẽ trở thành đối tác, mỗi người góp 20.000 đô-la, và mua một cửa hàng bách hóa Federated tại đại lộ Del Mar ở St. Louis. Helen và tôi có khoảng 5.000 đô-la, và tôi biết rằng chúng tôi có thể vay số còn lại từ cha của Helen, người luôn tin tưởng và ủng hộ tôi. Tôi đã chuẩn bị tất cả để trở thành một chủ sở hữu cửa hàng bách hóa tại một thành phố lớn thì Helen nói ra suy nghĩ và đặt ra quy tắc của mình. HELEN WALTON: “Sam, chúng ta lấy nhau đã hai năm và chuyển chỗ ở mười sáu lần. Giờ đây em sẽ đi cùng anh tới bất kỳ nơi nào anh muốn miễn là anh đừng bắt em phải sống ở một thành phố lớn. Mười nghìn người là quá đủ với em rồi”. Vì vậy, các thành phố với dân số trên 10.000 người là ngoài phạm vi của nhà Walton. Nếu bạn biết một chút về chiến lược thành phố nhỏ ban đầu đã đưa Wal-Mart phát triển suốt hai thập kỷ sau đó, thì bạn có thể thấy rằng đây là sự sắp đặt sẵn cho những gì phải đến. Helen thậm chí còn nói rằng không cần đối tác vì như vậy quá rủi ro. Gia đình cô cũng đã phải đối mặt với một số quan hệ đối tác xấu đi, và cô kiên quyết cho rằng con đường duy nhất là tự kinh doanh một mình. Do vậy, tôi trở lại với Buler Brothers để xem họ còn gì khác cho tôi không. Cái họ có là cửa hàng tạp hóa Ben Franklin tại Newport, Arkansas - một thị trấn chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân, tại đồng bằng sông Mississippi, phía Đông Arkansas. Tôi nhớ là mình đã đi đến đó bằng tàu hỏa từ St. Louis mà vẫn mặc quân phục với thắt lưng Sam Browne và đi tới phố Front để xem qua cửa hàng mơ ước này. Một người đến từ St. Louis đã sở hữu nó nhưng công việc kinh doanh của ông ta đã không đi tới đâu. Ông ta thua lỗ và muốn bán mọi thứ đi càng nhanh càng tốt. Tôi nhận ra rằng tôi là gã khờ mà Butler Brothers gửi đến để cứu ông ta. Tôi mới chỉ hai mươi bảy tuổi và đầy tự tin, nhưng tôi không biết điều đầu tiên cần làm là định giá những đề xuất kiểu này nên đã nhảy vào vụ mua bán ngay lập tức. Tôi mua cửa hàng với giá 25.000 đô-la, trong đó có 5.000 là của tôi, còn 20.000 thì vay từ cha của Helen. Sự ngây thơ của tôi về hợp đồng và những thứ tương tự lúc đó đã gây nhiều rắc rối cho tôi sau này. Nhưng tại thời điểm đó, tôi tin chắc rằng Newport và Ben Franklin có tiềm năng lớn và tôi luôn tin vào các mục tiêu của mình. Do vậy, tôi tự mình sắp đặt mọi việc: tôi muốn cửa hàng nhỏ của tôi ở Newport sẽ là cửa hàng tạp hóa tốt nhất, có lãi nhất tại Arkansas trong vòng năm năm. Tôi cảm thấy rằng mình có khả năng làm việc đó, có thể làm được, và tại sao lại không bắt đầu? Bạn hãy thử đặt ra một mục tiêu và xem liệu bạn có thể làm được không. Nếu không đạt được mục tiêu, thì bạn cũng đã có một nỗ lực đáng để quan tâm. Tất nhiên chỉ sau khi hoàn tất vụ mua bán tôi mới thấy rằng cửa hàng đó thực sự vô dụng. Nó có doanh thu khoảng 72.000 đô-la một năm, nhưng tiền thuê chiếm 5% doanh thu - điều tôi nghĩ là có vẻ tốt - nhưng hóa ra lại là mức thuê cao nhất trong ngành kinh doanh tạp hóa. Không ai trả 5% doanh thu để thuê cửa hàng. Và nó còn có một đối thủ cạnh tranh lớn - cửa hàng Sterling bên kia đường với một nhà quản lý tuyệt vời, John Dunham, với doanh số 150.000 đô-la một năm, gấp đôi cửa hàng của tôi. Mặc dù rất tự tin song tôi chưa từng có một ngày kinh nghiệm trong việc quản lý một cửa hàng tạp hóa. Do vậy, Butler Brothers gửi tôi đến cửa hàng Ben Franklin tại Arkadelphia, Arkansas để đào tạo trong hai tuần. Sau đó, tôi tự mình đứng trên đôi chân của mình và chúng tôi mở cửa hàng vào ngày 01/09/1945. Cửa hàng của chúng tôi là một cửa hàng tạp phẩm kiểu cũ điển hình: rộng 15 mét và dài 30 mét, mặt quay ra phố Front, ở trung tâm thị trấn nhìn ra đường xe lửa. Khi đó, những cửa hàng loại này có máy tính tiền và những lối đi giữa các quầy thu tiền xuyên suốt cửa hàng, và các nhân viên sẽ đứng phục vụ khách hàng. Lúc đó, khái niệm tự phục vụ chưa được nghĩ đến. Một điều thực sự may mắn cho tôi là chính vì chưa có kinh nghiệm và không biết gì, nên từ đó tôi đã học được một bài học ám ảnh mình trong nhiều năm sau này, đó là ta có thể học từ tất cả mọi người. Tôi học không chỉ từ các sách vở về bán lẻ có trong tay mà có lẽ tôi còn học được nhiều nhất từ việc xem xét những việc mà John Dunham đang làm ở bên kia phố. HELEN WALTON: “Khi bắt đầu, chúng tôi cần phải học rất nhiều để điều hành cửa hàng. Và tất nhiên, điều thực sự thúc đẩy Sam là sự cạnh tranh bên kia phố - John Dunham ở cửa hàng Sterling Store. Sam luôn ở đó để kiểm tra John. Anh ấy luôn nhìn vào bảng giá của ông ta, cách xếp hàng và những việc đang diễn ra ở đó rồi tìm cách để làm tốt hơn. Tôi còn nhớ về cuộc chiến giá quần áo giữa họ và chúng tôi. Sau đó, rất lâu sau khi chúng tôi rời Newport, John nghỉ hưu và khi chúng tôi gặp lại nhau, ông cười về việc Sam luôn luẩn quẩn ở cửa hàng của ông. Nhưng tôi chắc rằng việc đó đã gây khó chịu cho ông đôi chút. John không bao giờ có một sự cạnh tranh thực sự nào với Sam”. Tôi đã học được rất nhiều từ việc điều hành một cửa hàng trong chương trình nhượng quyền sử dụng thương hiệu của Ben Franklin. Họ có một chương trình điều hành tuyệt vời cho các cửa hàng độc lập của mình, một loại khóa học khép kín về cách thức điều hành cửa hàng. Bản thân chương trình này đã là một khóa đào tạo. Họ có hệ thống kế toán riêng với sách hướng dẫn cách làm như thế nào, làm khi nào và làm cái gì. Họ có các báo cáo bán hàng, các bản kê nợ, các bản tổng kết lỗ lãi, họ có sổ kế toán gọi là sổ theo dõi ngày hôm trước giúp ta so sánh doanh thu bán hàng năm nay so với năm trước trên cơ sở so sánh từng ngày. Họ có tất cả các công cụ mà một nhà kinh doanh cần có để điều hành công việc. Tôi chưa từng có kinh nghiệm về kế toán và tôi chưa bao giờ giỏi về môn kế toán ở trường đại học nên tôi đã làm như họ hướng dẫn. Thực tế, tôi đã sử dụng hệ thống kế toán của họ trong một thời gian dài sau khi đã phá vỡ các quy tắc của họ ở tất cả những khía cạnh khác. Thậm chí tôi đã áp dụng nó trong năm hay sáu cửa hàng Wal Mart đầu tiên. Chương trình nhượng quyền sử dụng thương hiệu này có ích với chàng trai hai mươi bảy tuổi ham học tới mức hãng Butler Brothes đã muốn chúng tôi làm y hệt theo sổ sách của họ. Họ thực sự không muốn người được nhượng quyền sử dụng thương hiệu đi quá giới hạn cho phép. Việc kinh doanh tại bang Chicago, ở thành phố St. Louis hay Kansas được điều hành một cách thống nhất. Họ nói với tôi là cần tôi phải bán cái gì, bán với giá bao nhiêu, và họ sẽ bán cho tôi với giá bao nhiêu. Họ nói với tôi rằng hàng hóa được họ lựa chọn là loại mà khách hàng muốn. Họ cũng nói với tôi là tôi phải mua ít nhất 80% hàng hóa từ chỗ họ, và nếu tôi làm như vậy, tôi sẽ được một khoản giảm giá hàng vào cuối năm. Nếu muốn kiếm được 6 hay 7% lợi nhuận ròng, tôi cần rất nhiều sự tư vấn và cần quảng cáo nhiều. Đây là cách hoạt động của phần lớn các cửa hàng nhượng quyền. Lúc đầu, tôi quản lý cửa hàng của mình theo hướng dẫn của họ vì tôi thực sự không biết cách nào tốt hơn. Nhưng ít lâu sau, tôi bắt đầu thử nghiệm các cách khác - đó là phương pháp mà tôi luôn làm. Từ khá sớm, tôi đã thực hiện các chương trình khuyến mãi của chính mình và sau đó bắt đầu mua hàng hóa trực tiếp từ các nhà sản xuất. Tôi đàm phán với nhiều nhà sản xuất hơn. Tôi nói: “Tôi muốn mua trực tiếp những tấm ruy-băng và những cái nơ này. Tôi không muốn công ty của ông bán chúng cho công ty Butler Brothers để sau đó tôi phải trả thêm cho Butler Brothers 25%. Tôi muốn mua trực tiếp”. Phần lớn những lần đó, họ không muốn làm cho Butler Brothers nổi giận nên gạt bỏ đề nghị của tôi. Nhưng mặc dù vậy, thỉnh thoảng tôi vẫn tìm được một nhà sản xuất muốn bán trực tiếp theo cách của tôi. Đó là khởi đầu của rất nhiều thực tiễn và triết lý kinh doanh vẫn còn thống trị trong Wal-Mart ngày nay. Tôi luôn tìm kiếm những nhà cung cấp hoặc nguồn hàng khác lạ. Tôi đã lái xe tới Tennessee để tìm một số công ty mà tôi thấy có thể bán một số mặt hàng với giá thấp hơn nhiều giá mà Ben Franklin dành cho tôi. Tôi nhớ có một công ty tên là Wright Merchandising Co ở thành phố Union bán các mặt hàng nhỏ như của tôi với giá bán buôn thấp. Tôi đã ở đó suốt cả ngày, sau đó tôi rời đi khi gần đóng cửa hàng và đi tiếp qua bến phà sông Mississippi ở Cottonwood Point, Missouri, sau đó tới Tennessee với một cái xe móc tự tạo buộc đằng sau xe. Tôi chất đầy hàng lên xe và cả thùng móc phía sau với tất cả những gì tôi có thể mua rẻ, thường là những đồ như quần áo lót phụ nữ và quần tất, áo sơ mi nam giới và tôi đem chúng về, bán với giá thấp và chỉ việc bán chúng đi thật nhanh chóng. Tôi phải nói với bạn rằng điều đó làm cho những người ở Ben Franklin phát điên. Họ không chỉ mất phần trăm hoa hồng của mình mà còn không thể cạnh tranh với giá của tôi. Sau đó, tôi bắt đầu mở rộng ra xa hơn Tennessee. Bằng cách này hay cách khác, tôi tiếp cận qua thư với một nhân viên đại lý của một nhà sản xuất ở New York tên là Harry Weiner. Người này điều hành công ty Weiner Buying Services tại số 505 Đại lộ Seventh. Anh ta điều hành kinh doanh rất đơn giản bằng cách tới gặp tất cả các nhà sản xuất khác nhau và sau đó liệt kê xem họ có gì để bán. Khi một người nào đó như tôi gửi cho anh ta một đơn hàng, anh ta có thể lấy 5% cho mình và sau đó chuyển đơn hàng tới cho nhà máy, nơi sẽ gửi hàng đến cho chúng tôi. Đối với tôi 5% đó có vẻ là một tỷ lệ hợp lý so với 25% của Ben Franklin. Tôi sẽ không bao giờ quên một vụ làm ăn với Harry, một trong những vụ làm ăn tốt nhất tôi từng có và là một bài học đầu tiên về định giá. Đó là điều đã làm tôi lần đầu tiên nghĩ về phương hướng của thứ cuối cùng trở thành nền tảng triết lý kinh doanh của Wal-Mart. Nếu bạn quan tâm đến vấn đề “làm thế nào mà Wal-Mart đã làm được điều đó” thì đây là một câu chuyện mà bạn phải ngồi thẳng lên và chú ý lắng nghe. Harry bán quần lót phụ nữ - loại sợi đan, hai vạch có phần thắt eo bằng dây chun - với giá 2 đô-la một tá. Tôi đã mua loại tương tự của Ben Franklin với giá 2,5 đô-la một tá và bán chúng với giá 1 đô-la ba chiếc. Còn với giá của Harry, chúng tôi có thể bán với giá 1 đô-la bốn chiếc và tạo ra một đợt khuyến mãi lớn cho cửa hàng của chúng tôi. Đây là bài học rất đơn giản mà chúng tôi đã học được - bài học mà những người khác cũng học được và cuối cùng đã làm thay đổi cách thức các nhà bán lẻbán hàng và cách thức khách hàng mua hàng trên toàn nước Mỹ: giả sử tôi đã mua 80 xu một chiếc. Tôi thấy rằng bằng cách định giá 1 đô-la, tôi có thể bán được nhiều gấp ba lần so với việc định giá 1,2 đô-la. Tôi có thể chỉ còn được một nửa lợi nhuận từ một chiếc nhưng do tôi bán được nhiều gấp ba lần nên tổng lợi nhuận lớn hơn nhiều. Điều này khá đơn giản nhưng đây thực sự là bản chất của chiết khấu: bằng cách giảm giá, bạn có thể tăng doanh thu tới một điểm mà bạn có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn khi bán với giá thấp so với khi bán với giá cao. Trong ngôn ngữ bán lẻ, bạn có thể giảm chênh lệch giữa giá vốn và giá bán nhưng lại kiếm được nhiều hơn. Tôi bắt đầu nghiền ngẫm ý tưởng này ở Newport, nhưng phải mất mười năm sau, tôi mới bắt đầu xem xét nó một cách nghiêm túc. Tôi không thể theo đuổi nó ở Newport do chương trình của Ben Franklin quá khô cứng để thực hiện ý tưởng này. Và bất chấp những vụ làm ăn với những người như Harry Weiner, tôi vẫn có những hợp đồng trong đó quy định tôi phải mua ít nhất 80% hàng hóa của mình từ Ben Franklin. Nếu không thực hiện điều này, tôi không thể nhận được khoản giảm giá hàng bán vào cuối năm. Sự thật của vấn đề là tôi đã kéo dài hợp đồng đó theo mọi cách có thế. Tôi cố mua càng nhiều hàng từ bên ngoài nhưng vẫn gắng đáp ứng mức 80%. Charlie Baum, một trong những thanh tra của Ben Franklin khi đó nói rằng chúng tôi chỉ đạt 70% và điều này khiến tôi nổi điên lên. Tôi cho rằng lý do duy nhất cho việc Butler Brothers đã không gây khó khăn cho tôi là cửa hàng của chúng tôi đã nhanh chóng chuyển từ vị trí từ một kẻ đi sau thành một trong những cửa hàng phát đạt nhất trong khu vực. Mọi thứ bắt đầu tiến triển nhanh chóng theo chiều hướng khá tốt tại Newport trong một thời gian rất ngắn. Chỉ sau hai năm rưỡi, chúng tôi đã trả lại được 20.000 đô-la vay của bố Helen và tôi cảm thấy rất hài lòng vì điều này. Thế nghĩa là công việc kinh doanh đã tự đứng vững và tôi hình dung được là chúng tôi đã thực sự đi trên con đường của mình. Chúng tôi đã thử nhiều biện pháp khuyến mãi và chúng có tác dụng tốt. Trước tiên, chúng tôi đặt một chiếc máy rang ngô bên ngoài vỉa hè và bán rất chạy. Do đó, tôi đã suy nghĩ rất nhiều và cuối cùng quyết định rằng cần đặt ở đó một chiếc máy làm kem nữa. Tôi lên dây cót lòng can đảm của mình và đi tới nhà băng để vay một khoản tiền 1.800 đô-la (vào thời điểm đó đây là một món tiền rất lớn) để mua chiếc máy này. Đó là lần đầu tiên tôi vay tiền nhà băng. Sau đó, chúng tôi đưa chiếc máy ra vỉa hè bên cạnh chiếc máy rang ngô, với mong muốn thu hút được sự chú ý. Đây là một biện pháp mới lạ, một thử nghiệm khác, và chúng tôi thực sự thu được lợi nhuận từ chúng. Chúng tôi hoàn trả được 1.800 đô-la trong hai hoặc ba năm, và tôi cảm thấy rất tuyệt vời. Tôi thực sự không muốn người ta nhớ đến như một kẻ mất sạch cơ nghiệp chỉ vì một chiếc máy làm kem. CHARLIE BAUM: “Mọi người đều muốn đến xem cửa hàng của Sam Walton. Chúng tôi chưa từng có một cửa hàng nào có đặt một quầy kem Ding Dong, thậm chí cả một chiếc máy làm kem thực thụ nữa. Mọi người đến đó vì cái máy và thật là tuyệt vời. Nhưng vào một tối thứ Bảy, vì một lý do nào đó mà người ta đã quên rửa sạch chiếc máy khi đóng cửa hàng. Và ngày hôm sau, khi tôi qua đó cùng với một số khách hàng để giới thiệu cho họ thấy cửa hàng của Sam, thì cửa hàng này đầy những ruồi!”. Cũng như việc kinh doanh, tôi không bao giờ bằng lòng với mình và có lẽ việc thường xuyên can thiệp vào thực tế là một trong những đóng góp lớn nhất của tôi vào thành công sau này của Wal-Mart. Như tôi đã nhắc đến, ở Front Street chúng tôi phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh lớn nhất - cửa hàng Sterling Storecủa John Dunham, ở góc phố Hazel. Cửa hàng của ông ta nhỏ hơn cửa hàng của chúng tôi một chút, nhưng ông ta vẫn đạt được doanh số gấp hai lần so với cửa hàng của chúng tôi trước khi chúng tôi mua nó. Mặc dù vậy, chúng tôi cũng phát triển mạnh mẽ. Trong năm đầu tiên của mình, Ben Franklin có doanh thu 105.000 đô-la, so với 72.000 của người chủ cũ. Sau đó, trong năm sau là 140.000 đô-la và 175.000 đô-la. Cuối cùng, chúng tôi cũng bắt kịp và vượt qua được ông John già ở phố Hazel. Nhưng bên cạnh cửa hàng của ông ta, ở phía đối diện với chúng tôi là một cửa hàng tạp phẩm Kroger. Tới lúc đó, tôi đã thực sự hòa nhập vào cộng đồng và lắng tai nghe ngóng, tôi thấy rằng Sterling sẽ mua lại hợp đồng cho thuê của Kroger rồi sẽ mở rộng cửa hàng của John sang bên đó, làm cho cửa hàng của họ lớn hơn của tôi. Vì thế, tôi vội vã tới Hot Springs, để tìm bà chủ của toà nhà Kroger thuê. Bằng cách này cách khác, tôi đã thuyết phục được bà ta cho tôi thuê thay vì cho Sterling thuê. Tôi chưa biết sẽ làm gì với nó, nhưng tôi không muốn Sterling có nó. May quá, tôi đã quyết định làm một cửa hàng bách hóa nhỏ. Lúc đó, Newport đã có một số cửa hàng bách hóa và một trong số đó do người chủ của cửa hàng chúng tôi thuê tên là P. K. Holmes sở hữu. Điều đó cũng có thể không liên quan tới rắc rối mà chúng tôi gặp phải ngay sau đó. Nhưng chúng tôi đã không nghĩ gì về vấn đề này. Tôi vạch ra một kế hoạch, mua một bảng hiệu, mua những đồ đạc mới từ một công ty ở tận Nebraska, và mua hàng hoá: lễ phục, quần, áo sơ mi, áo khoác, và bất cứ thứ gì tôi nghĩ là có thể bán được. Đồ đạc đến nơi vào ngày thứ Tư bằng tàu hỏa và Charlie Baum, người có trách nhiệm giám sát việc mua hàng hóa của tôi từ Butler Brothers đề nghị giúp tôi sắp xếp mọi thứ. Ông ta là người bày hàng giỏi nhất mà tôi từng biết. Chúng tôi tới đường tàu và dỡ hàng, lắp chúng lại với nhau, bày trong cửa hàng và mở cửa sau đó sáu ngày, vào ngày thứ Hai. Chúng tôi gọi nó là cửa hàng Eagle Store. Như vậy đến lúc này, chúng tôi đã có hai cửa hàng ở phố Front tại Newport. Tôi chạy qua chạy lại trên phố với các mặt hàng: nếu chúng không thể bán được ở cửa hàng này thì tôi sẽ cố gắng bán ở cửa hàng kia. Tôi cho rằng hai cửa hàng có cạnh tranh với nhau nhưng không nhiều. Tới lúc đó, Ben Franklin đã kinh doanh thực sự tốt. Cửa hàng Eagle không kiếm được nhiều tiền, nhưng tôi tính rằng tôi thà kiếm được ít lãi còn hơn là để đối thủ cạnh tranh của tôi ở đó với một cửa hàng lớn. Tôi phải thuê người quản lý đầu tiên để giúp đỡ trong khi tôi chạy tới lui, và em trai tôi vừa trở về sau cuộc chiến cũng làm việc với tôi. BUD WALTON: “Cửa hàng ở Newport ngày đó thực sự là khởi đầu của Wal-Mart ngày nay. Chúng tôi làm mọi thứ. Chúng tôi có thể lau cửa sổ, quét sàn nhà, trang trí cửa sổ. Chúng tôi làm mọi việc trong nhà kho, kiểm tra trọng lượng tại đó, làm mọi việc cần làm để điều hành một cửa hàng. Chúng tôi phải duy trì chi phí ở mức thấp nhất. Đó là khi công ty mới bắt đầu nhiều năm trước đây. Tiền của chúng tôi có được là nhờ kiểm soát được chi phí. Còn Sam thì đầy mưu trí. Anh ấy không ngừng thử làm những việc khác những người khác. Mặc dù vậy, có một điều mà sẽ không bao giờ tha thứ cho anh ấy là đã bắt tôi rửa sạch cái máy làm kem đáng ghét ấy. Anh ấy biết là tôi ghét sữa và các sản phẩm từ sữa từ khi chúng tôi còn là những đứa trẻ. Anh thường phun sữa vào tôi khi vắt sữa bò. Tôi luôn nghĩ rằng anh ấy giao cho tôi công việc đó vì anh ấy biết rằng tôi không thích sữa. Anh ấy vẫn cười về điều đó đấy”. Chúng tôi không thể nào thấy tuyệt hơn về tình hình lúc đó nữa. Helen và tôi đều muốn tham gia vào đời sống cộng đồng, và chúng tôi đã thực sự hòa nhập sâu sắc. Chúng tôi tới nhà thờ Giáo hội Trưởng lão, và mặc dù tôi là một người theo Hội Giáo lý, tôi vẫn hòa nhập rất tốt. Do tôi và Helen đều lớn lên trong nhà thờ, chúng tôi cảm thấy rằng con cái chúng tôi sẽ được hưởng lợi từ sự dạy dỗ của nhà thờ. Nhà thờ là một phần quan trọng của xã hội, đặc biệt là tại các thị trấn nhỏ. Dù bạn có tiếp xúc, tham gia hiệp hội hay đóng góp giúp đỡ những người khác, thì tất cả đều là những mối liên hệ với nhau. Helen rất tích cực tham gia các hoạt động lễ giáo, những việc mà bà vẫn còn tiếp tục làm hiện nay, và ở tổ chức phụ nữ quốc tế PEO. Đến lúc đó, bốn đứa trẻ nhà chúng tôi đã lớn và Helen đã thực sự yêu thích thị trấn Newport. Tôi là một thành viên của hội đồng trợ tế của nhà thờ, tích cực tham gia Rotary Club (tổ chức nghề nghiệp để phục vụ cộng đồng), và là Chủ tịch Phòng Thương mại cũng như là người đứng đầu ủy ban công nghiệp của phòng này. Tôi tham gia khá nhiều vào các việc trong thị trấn. Cũng tình cờ là bên kia phố Front có một cửa hàng của JC Penney. Chúng tôi không cạnh tranh với nhau nhiều, và tôi cũng khá thân thiện với người quản lý bên đó. Một hôm, viên giám sát bảnh bao tên là Blake từ New York tới và nói chuyện phiếm với người quản lý. Người quản lý nói với Blake: “Này, chúng tôi có một cựu nhân viên của Penney ngay tại đây, ở Newport. Anh ta đến đây vài năm trước và thực sự đã rất thành công. Anh ta tăng gấp đôi doanh số của cửa hàng Ben Franklin của mình, có được hai cửa hàng, và là chủ tịch của Phòng Thương mại”. Và khi người quản lý nói với ông ta rằng người đó là Sam Walton thì ông Blake già gần như ngã lộn nhào. Ông ta nói: “Đó không thể là người mà tôi đã từng biết tại Des Moines. Tay đó không thể tính toán được bất cứ cái gì”. Ông ta sang bên cửa hàng chúng tôi và tất cả đều cười lớn khi ông ta thấy tôi thực sự là chàng trai mà chữ viết không ai có thể đọc được. Đến lúc đó, năm năm đầu tiên của tôi ở Newport đã trôi qua và tôi đã thực hiện được mục tiêu của mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của tôi đã có được doanh số 250.000 đô-la và đem lại 30.000 tới 40.000 đô-la lợi nhuận trong một năm. Đó là cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ vùng sáu bang. Nó là cửa hàng tạp hóa lớn nhất tại Arkansas, và tôi không tin là có một cửa hàng nào lớn hơn tại ba hay bốn bang lân cận. Tất nhiên, mọi thứ điên rồ mà chúng tôi đã thử đều không thể thành công được như chiếc máy làm kem, nhưng chúng tôi đã không gây ra sai lầm nào mà chúng tôi không thể sửa chữa nhanh chóng, không sai lầm nào quá lớn có thể đe dọa công việc kinh doanh của chúng tôi, ngoại trừ một lỗi nhỏ về mặt pháp lý chúng tôi mắc phải ngay từ đầu. Khi quá phấn khích để trở thành Sam Walton - một thương gia, tôi đã quên không đưa vào hợp đồng thuê nhà một điều khoản cho phép tôi lựa chọn được thuê tiếp sau năm năm đầu tiên. Và thành công của chúng tôi đã thu hút nhiều sự chú ý. Chủ nhà của chúng tôi, cũng là một chủ cửa hàng bách hóa, quá ấn tượng trước thành công của cửa hàng Ben Franklin của chúng tôi nên đã quyết định không cho chúng tôi thuê tiếp dù bằng bất cứ giá nào, trong khi hoàn toàn biết rõ rằng chúng tôi không còn một chỗ nào trong thị trấn này để chuyển cửa hàng. Ông ta đề nghị mua lại cửa hàng, đồ đạc, và hàng hóa tồn kho một cách hợp lý vì ông ta muốn có cửa hàng cho con trai mình. Tôi không còn lựa chọn nào khác ngoài việc từ bỏ nó. Nhưng tôi bán hợp đồng thuê cửa hàng Eagle cho Sterling. Do vậy John Dunham, đối thủ cạnh tranh xứng đáng và là người thầy của tôi cuối cùng có thể mở rộng kinh doanh như ông hằng mong muốn. Đó là bước lùi trong sự nghiệp kinh doanh của tôi và tôi cảm thấy ruột gan lộn nhào. Tôi không tin điều đó xảy ra với tôi bởi đó thực sự giống một cơn ác mộng. Tôi đã dựng nên cửa hàng tạp hóa tốt nhất trong vùng và làm việc vất vả trong cộng đồng, làm mọi thứ thật tốt, rồi sau đó bị đá bật ra khỏi thị trấn. Điều đó dường như không công bằng. Tôi tự đổ lỗi cho mình là đã quá non nớt mắc kẹt vào một hợp đồng thuê tồi tệ, và tôi đã nổi đóa với người chủ cho thuê cửa hàng. Helen vừa mới sinh thêm cho gia đình tôi thành viên thứ tư thì đã chán nản trước triển vọng phải rời Newport. Nhưng đó là điều mà chúng tôi sẽ phải làm. Tôi không bao giờ là người dừng bước trước bất hạnh, và khi đó tôi cũng không dừng bước. Người ta thường nói rằng bạn có thể tìm ra sự may mắn ở bất kỳ mọi sự rủi ro nào nếu bạn cố gắng thực sự. Tôi luôn nghĩ rằng khó khăn chỉ là những thách thức, và lần này cũng không có gì khác biệt. Tôi không biết liệu kinh nghiệm đó có làm thay đổi tôi hay không nhưng sau đó, tôi đọc hợp đồng của tôi cẩn thận hơn nhiều và có thể tôi thận trọng hơn với những sự tàn nhẫn trên thế giới này. Cũng có thể đó là lúc tôi bắt đầu khuyến khích cậu con trai cả sáu tuổi của tôi trở thành một luật sư. Nhưng tôi đã không dừng bước trước thất vọng. Thách thức trong tay cũng khá đơn giản để giải quyết: tôi phải tự nâng mình dậy và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này phải tốt hơn. Helen và tôi lại bắt đầu tìm một thị trấn mới. Phát triển trở lại “Khi tôi rời Newport thì nó đang là một thị trấn thịnh vượng và tôi ghét phải ra đi. Chúng tôi đã xây dựng được một cuộc sống ở đó, và thật là khó khăn khi phải rời bỏ nó. Tôi đã nói về điều này nhiều lần. Cho đến bây giờ, tôi vẫn còn những người bạn tốt ở đó”. ― Helen Walton ― Tôi vượt qua khó khăn ở Newport với lòng tự hào có phần bị tổn thương, nhưng tôi đã kiếm được một khoản tiền trên 50.000 đô-la từ cửa hàng Ben Franklin. Và tất cả việc này có thể là một điều may mắn. Tôi đã có cơ hội để có một sự khởi đầu hoàn toàn mới và lần này tôi biết rằng tôi đang có nó. Lúc này tôi đã 32 tuổi, một thương gia đã đủ lông đủ cánh và tất cả những gì tôi cần là một cửa hàng. Vào mùa xuân năm 1950, gia đình tôi đã bắt đầu sốt sắng đi khắp nơi để tìm kiếm một chỗ để mở cửa hàng. Vùng Tây Bắc Arkansas đã lôi cuốn chúng tôi vì một số lý do. Thứ nhất, đối với Helen, đó là nơi gần với Claremore hơn Newport và cũng tốt với tôi vì tôi muốn ở gần vùng săn chim cút, và với các vùng Oklahoma, Kansas, Arkansas và Missouri đều giáp nhau ở đây, tôi có thể dễ dàng đi săn chim cút ở cả bốn bang. Chúng tôi cố gắng mua một cửa hàng tại Siloam Springs, ở vùng ranh giới với bang Oklahoma, nhưng chúng tôi không thể thống nhất các điều khoản với người chủ, Jim Dodson, người sau này trở thành bạn hữu của chúng tôi. Do đó, một hôm cha của Helen và tôi đã tới Bentonville và xem xét quảng trường ở đó. Đó là thị trấn nhỏ nhất mà chúng tôi xem xét, và đã có ba cửa hàng tạp hóa ở đấy trong khi chỉ một cái là quá đủ. Nhưng tôi yêu thích sự cạnh tranh và tôi thấy rằng đây đúng là nơi để tôi làm lại từ đầu. Chúng tôi tìm được một cửa hàng cũ muốn bán - Cửa hàng tạp hóa của Harrison - nhưng chúng tôi muốn tăng diện tích của nó lên gấp đôi và để làm điều đó thì chúng tôi phải có được hợp đồng thuê nhà có giá trị trong 99 năm của tiệm cắt tóc bên cạnh (tôi không muốn một hợp đồng năm năm nào nữa). Hai goá phụ già ở Kansas City sở hữu cửa hàng này không có ý định thay đổi, và thẳng thắn mà nói, nếu cha của Helen không tới đó để đàm phán, điều mà tôi không biết, thì tôi không biết liệu gia đình Walton có thể kết thúc được vụ thương lượng này không. HELEN WALTON: “Bentonville thực sự chỉ là một thị trấn nông thôn buồn tẻ, mặc dù nó có đường sắt đi qua. Nó được biết đến chủ yếu nhờ táo nhưng lúc đó ngành kinh doanh gà cũng bắt đầu phát triển. Tôi nhớ là tôi đã không thể tin được đó là nơi tôi sẽ sống. Thị trấn này chỉ có 3.000 dân, so với Newport, một thị trấn chuyên kinh doanh bông và đường sắt thịnh vượng với khoảng 7.000 dân. Cửa hàng chúng tôi mua là một cửa hàng cũ hay gặp ở các thị trấn nông thôn với các thùng đăng ten, các hộp mũ, đồ may, tất cả mọi thứ mà bạn có thể hình dung và chúng được bày khắp mọi nơi. Nhưng ngay khi đến đó, tôi biết rằng đó là một nơi phát triển được”. Lúc này, tôi đã lại có một cửa hàng để kinh doanh và kể cả nếu nó chỉ đem lại doanh số 32.000 đô-la một năm như trước khi tôi mua so với 250.000 đô la tại Newport, cũng không phải là một trở ngại đáng kể vì tôi đã có những kế hoạch lớn. Chúng tôi đập bức tường cũ giữa hai cửa hàng đi và lắp các bóng đèn huỳnh quang mới cứng lên thay cho các bóng đèn công suất thấp trên trần, và hầu như dựng lên một cửa hàng mới tại đó. Đó là một cửa hàng lớn đối với Bentonville vào thời điểm đó với kích thước 15 mét x 24 mét, khoảng 360 mét vuông. Charlie Baum của Ben Franklin lại tới cứu tôi một lần nữa. Lần này, ông giúp chúng tôi dỡ mọi đồ đạc mà chúng tôi đã gắn tại cửa hàng Eagle. Chúng tôi chất đồ lên một chiếc xe tải và tôi lái từ Newport tới Bentonville. Chúng tôi phải đi trên một con đường cũ và bẩn để tránh một trạm cân xe ở Rogers vì tôi biết trọng lượng đồ trên xe là không được phép. Việc xe nhảy chồm chồm trên con đường cũ nát đó làm đến một nửa số đồ bị vỡ. May sao, tôi và Charlie cũng gắn được chúng lại. Trong thời gian này, tôi đọc được một bài báo rằng hai cửa hàng Ben Franklin tại Minnesota đã chuyển sang hình thức tự phục vụ, một khái niệm hoàn toàn mới tại thời điểm đó. Tôi đi xe buýt suốt cả đêm để tới hai thị trấn nhỏ ở đó: Pipestone và Worthington. Chúng có các giá hàng ở hai bên và hai quầy hàng tách biệt ở phía sau. Không có nhân viên với máy đếm tiền trong cửa hàng. Chỉ có một quầy tính tiền ở phía trước. Tôi thích kiểu đó. Vì thế, tôi cũng làm như vậy. CHARLIE BAUM: “Ngay khi Sam chuyển cửa hàng từ Newport tới Bentonville, cậu ta đã có doanh thu khá, và chúng tôi đặt các thùng chất đầy hàng hóa trên sàn. Các bà già đến và cúi xuống những thùng hàng đó. Tôi không bao giờ quên điều này. Sam nhìn nghiêm nghị và nói: “Charlie, chúng ta phải làm một việc. Chúng ta phải thực sự kinh doanh mạnh hơn về mặt hàng đồ lót phụ nữ”. Thời tiết khắc nghiệt làm một số đồ lót bị rách”. Vì vậy, tôi và Charlie bày biện cửa hàng ở Bentonville thành cửa hàng tạp phẩm tự phục vụ thứ ba trên toàn nước Mỹ và là cửa hàng đầu tiên trong phạm vi tám bang của chúng tôi. Có thể không ai ở đây biết điều đó, nhưng bản thân sự kiện này có ý nghĩa rất lớn đối với chúng tôi. Chúng tôi quảng cáo lần đầu tiên vào ngày 29/7/1950 trên tờ Benton County Democrat và bài báo đó vẫn còn được trưng bày cho đến ngày nay tại Trung tâm thăm quan Wal-Mart. Mẩu quảng cáo đó nói về việc tái tổ chức lại cửa hàng “Năm xu và Một hào” của Walton, hứa hẹn cung cấp đầy đủ hàng hóa: bóng bay miễn phí cho trẻ em, một tá cặp phơi quần áo giá 9 xu, chè với giá 10 xu một cốc. Mọi người đổ xô đến và tiếp tục kéo đến. Mặc dù chúng tôi gọi đó là cửa hàng “Năm xu và Một hào”, song đó là một cửa hàng mua nhãn hiệu của Ben Franklin. Cửa hàng này bắt đầu làm ăn phát đạt giống như cửa hàng ở Newport và ngay lập tức trở thành một vụ kinh doanh có lời. Đó thực sự là một cửa hàng bán tốt nhất (A-1) vào thời kỳ đó. INEZ THREET, NHÂN VIÊN CỬA HÀNG “NĂM XU VÀ MỘT HÀO” “Tôi cho rằng Walton có tính cách lôi cuốn mọi người. Bạn biết đấy, ông có thể hét lên với bạn từ cách xa một dãy phố. Ông hét lên với tất cả mọi người, và đó là lý do mà nhiều người thích và mua hàng tại cửa hàng của ông. Có vẻ như ông bán hàng được chính là nhờ việc ông tỏ ra hết sức thân thiện với người khác. Ông luôn nghĩ ra những cái mới để thử ở cửa hàng. Tôi nhớ một lần ông đi New York, và quay lại sau vài ngày. Ông nói: “Sắp tới, tôi muốn cho anh thấy một số thứ. Đây sẽ là món hàng chạy nhất trong năm”. Tôi lại gần và nhìn thấy một thùng đầy những cái mà bây giờ người ta gọi là dép xăng đan zori – mà ngày nay họ gọi là xăng đan Nhật Bản. Tôi chỉ cười và nói: “Không có cách nào để bán chúng đâu. Chúng chỉ làm phồng rộp ngón chân ông mà thôi”. Nhưng ông cầm chúng lên, xếp chúng lại thành đôi trên bàn ở cuối một dãy hàng và đặt giá 19 xu một đôi. Mặt hàng này đã bán chạy tới mức bạn không thể nào tin nổi. Tôi chưa từng thấy một mặt hàng nào bán chạy như vậy, hết đôi này đến đôi khác, hết chồng này đến chồng khác. Mỗi người trong thị trấn đều có một đôi”. Ngay lập tức, tôi bắt đầu tìm kiếm cơ hội mở cửa hàng tại những thị trấn khác. Có thể đó chỉ là ham muốn kinh doanh của tôi hay cũng có thể tôi không muốn đặt tất cả vốn liếng của mình vào một chỗ. Đến năm 1952, tôi đã xuống thị trấn Fayette và tìm thấy một cửa hàng tạp hóa cũ mà công ty Kroger bỏ đi do bị thua lỗ. Đó nằm trên quảng trường, rộng 5,4 mét và dài 45 mét. Đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi là một cửa hàng của Woolworth nằm trên một góc của quảng trường. Như vậy, tại đây chúng tôi sẽ thách thức hai cửa hàng nổi tiếng bằng một cửa hàng tạp hóa cũ, nhỏ nằm độc lập. Nó không phải một cửa hàng thuê mua nhãn hiệu Ben Franklin, mà chúng tôi gọi nó là cửa hàng Walton “Năm xu và Một hào” như cửa hàng ở Bentonville. Tôi nhớ rằng tôi đã ngồi ở quảng trường ngay sau khi mua nó và nghe hai cụ già nói chuyện với nhau: “Này, cứ cho anh chàng đó 60 ngày, có thể là 90 ngày. Cậu ta sẽ không thể trụ ở đó được lâu đâu”. Nhưng cửa hàng này cũng vượt trước thời đại khi nó cũng là một cửa hàng tự phục vụ, không giống như các đối thủ cạnh tranh. Đó là khởi đầu cho phương thức hoạt động của chúng tôi trong suốt thời gian dài. Chúng tôi tiến hành đổi mới, thử nghiệm, và mở rộng. Bằng cách này hay cách khác, trong nhiều năm, người dân đã có ấn tượng rằng Wal-Mart là một cái gì đó mà tôi, một người đàn ông trung niên, tưởng tượng ra, hoàn toàn mới lạ, và đó là một ý tưởng lớn đã thành công chỉ sau một đêm. Đúng là tôi đã bốn mươi bốn tuổi khi chúng tôi mở cửa hàng Wal-Mart đầu tiên năm 1962, nhưng nó hoàn toàn phát triển trên những thứ chúng tôi đã làm kể từ thời kỳ ở Newport - một trường hợp khác mà tôi không thể bỏ qua, một thử nghiệm khác. Và giống như phần lớn những thành công sau một đêm khác, chúng tôi cần đến 20 năm để tạo dựng nó. Tất nhiên, tôi cần một ai đó để điều hành cửa hàng mới của mình, và tôi lại không có nhiều tiền. Do vậy, tôi làm một số việc có thể làm để điều hành việc kinh doanh bán lẻ mà không phải cảm thấy xấu hổ hoặc bối rối khi: thò mũi vào những cửa hàng khác để tìm kiếm những tài năng. Đó là khi lần đầu tiên tôi thực sự thuê một lao động, người quản lý đầu tiên, Willard Walker. WILLARD WALKER - QUẢN LÝ ĐẦU TIÊN, CỬA HÀNG WALTON “NĂM XU VÀ MỘT HÀO”, THỊ TRẤN FAYETTE: “Lần đầu tiên tôi thấy Sam Walton là khi ông và người anh vợ Nick Robson tới cửa hàng 10 xu TG&Y mà tôi quản lý tại Tulsa. Ông nói chuyện với tôi khoảng một tiếng đồng hồ, hỏi rất nhiều, rồi đi mất, và tôi không nghĩ gì về chuyến viếng thăm đó nữa. Sau đó, ông gọi cho tôi và nói rằng ông mới mở một cửa hàng mới tại Fayette và muốn biết liệu tôi có muốn tham gia phỏng vấn vào vị trí điều hành hay không. Tôi đã phải chuyển nhà tới đó, làm việc nửa ngày không công cho đến khi cửa hàng khai trương và tôi nhớ rằng thậm chí tôi đã ngủ trên một chiếc võng trong nhà kho. Nhưng Sam nói tôi sẽ nhận được 1% lợi nhuận và điều đó đã lôi cuốn tôi. Khi tôi rời TG&Y, ngài phó chủ tịch nói: “Willard, hãy nhớ rằng 1% của số không vẫn là số không”. Nhưng tôi vẫn tới đó và nhận công việc mới. Ngày nào Sam cũng xuống đó kể từ lúc bắt đầu mở cửa cho tới khi chúng tôi rời khỏi cửa hàng. Ông cũng xắn tay áo và làm việc hàng ngày cho tới khi chúng tôi xây dựng được cửa hàng đó thành công từ tay trắng. Sam chở mọi loại hàng hóa mà ông mua được từ những người bạn của mình ở Tennessee và chở chúng về bằng xe kéo. Công việc kinh doanh thực sự rất phát đạt. Năm đầu tiên mở cửa hàng tôi cho rằng cửa hàng ở Bentonville đã có doanh thu 95.000 đô-la, còn chúng tôi là 90.000 đô-la. Sau đó, khi chúng tôi đã có Wal-Mart và cổ phần hóa công ty, tôi ra ngoài và vay một số tiền rất lớn vào thời điểm đó để mua cổ phiếu của Wal-Mart. Một hôm, Bud và Sam đến cửa hàng và Bud nói: “Willard, tôi hy vọng chắc chắn rằng anh biết là anh đang làm gì?”. Ông bảo tôi có lòng tin lớn hơn cả ông. Tôi luôn biết rằng chúng tôi sẽ thành công. Triết lý tạo ra ý thức, và bạn không thể không tin vào người đàn ông này”. Trong những năm sau, cách thu hút nhân tài bằng phương thức đối tác đã giúp chúng tôi có được nhiều quản lý giỏi, nhưng tôi cho là tôi chưa từng có người nào mua nhiều cổ phiếu hơn Willard. Và tất nhiên, giờ đây Willard cảm thấy khá hài lòng với điều đó. Tôi nhớ là vào những ngày đó, tôi sử dụng phần lớn thời gian tìm kiếm các ý tưởng và mặt hàng có thể giúp các cửa hàng của chúng tôi nổi bật lên. Đã có lúc, mốt lắc vòng (Hula Hoop) rất thịnh hành, và nó tràn ngập các cửa hàng ở các thành phố lớn. Nhưng những sản phẩm chính hiệu lại làm bằng ống nhựa nên đắt tiền và khó kiếm. Jim Dodson, người không bán cửa hàng Siloam Springs cho tôi, đã gọi cho tôi và nói rằng ông ta biết một nhà sản xuất có thể làm loại ống có cùng cỡ với Hula Hoop. Ông ta tính rằng chúng tôi sẽ chia phần 50 - 50 và làm ra sản phẩm Hula Hoop của riêng mình. Chúng tôi đã làm như vậy. Chúng tôi làm ra sản phẩm tại gác mái nhà ông ta và bán được một tấn hàng tại cửa hàng của ông ta và của tôi. Mọi đứa trẻ ở vùng Tây Bắc Arkansas đều có một chiếc. Sau đó, Jim sang làm quản lý Wal-Mart cho chúng tôi ở Columbia, Misouri trong khoảng mười lăm năm. Cũng tại thời điểm đó, tôi đã mua tất cả đồ đạc của tôi từ Ben Franklin. Chúng đều là đồ gỗ chuẩn, dùng để tiến hành kinh doanh vào thời kỳ đó, với các dầm gỗ để bày hàng. Sau đó, tôi đi khắp nơi để xem Sterling Stores đang làm gì - phần lớn mọi thứ tôi làm đều là bắt chước một ai đó - và thấy những đồ bằng kim loại này. Tôi gặp một người tên là Gene Lauer tại Bentonville và thuyết phục anh ta làm cho chúng tôi một số đồ như vậy tại cửa hàng ở Bentonville vì tôi chắc rằng nó sẽ trở thành cửa hàng tạp hóa đầu tiên trên toàn quốc sử dụng đồ kim loại 100% như bạn thường thấy trong các cửa hàng ngày nay. Gene đã làm đồ cho cửa hàng Wal-Mart đầu tiên và ở lại làm việc với chúng tôi suốt 21 năm cho tới khi nghỉ hưu vài năm trước đây. Hiện nay, ông đang làm việc tại Bentonville, ở Trung tâm thăm quan của Wal Mart, bảo tàng đặt tại nơi trước đây là cửa hàng đầu tiên. CHARLIE CATE, THỦ KHO CỬA HÀNG THỊ TRẤN FAYETTE, HIỆN LÀ QUẢN LÝ CỬA HÀNG CỦA WAL-MART VỪA NGHỈ HƯU: “Sam luôn xuống cửa hàng của chúng tôi tại thị trấn Thị trấn Fayette và lái một chiếc Plymouth đời 53. Ông chất đầy hàng lên chiếc xe và chỉ cần đủ chỗ để lái. Và bạn có muốn biết trong đó có gì không - Quần lót phụ nữ - Loại ba chiếc 1 đô-la, loại bốn chiếc 1 đô-la và tất ni lông. Ông đi vào, đến một quầy hàng, và nói: “Charlie, giờ là việc mà anh cần làm: trong chiếc thùng đặc biệt này, anh hãy đặt giá 1 đô-la cho ba chiếc quần lót, còn trong thùng này là 1 đô-la cho bốn chiếc. Anh hãy đặt những chiếc tất ni lông này giữa hai thùng. Sau đó, hãy xem chúng được bán như thế nào - và chúng quả đã bán chạy như tôm tươi”. Trong khi tôi chạy đi chạy lại giữa thị trấn Benton, thị trấn Fayette, Tennessee và văn phòng khu vực của Ben Franklin tại thành phố Kansas, thì em trai tôi, Bud đã vay một số tiền và mua một cửa hàng Ben Franklin của chính mình ở thị trấn nhỏ Versailles, bang Missouri, nơi có dân số khoảng 2.000 người. Cậu ấy và tôi giữ liên lạc nhưng chúng tôi không thực sự cùng kinh doanh với nhau, Bud đã có gia đình và tự mình kinh doanh khá tốt. Một lần, khi tới Kansas, tôi được nghe về việc chi nhánh này sẽ chuyển tới cao nguyên Ruskin. Ở giữa chi nhánh sẽ là một trung tâm thương mại rộng 9.000 mét vuông, một khái niệm hoàn toàn mới vào thời gian đó. Ở đó sẽ có một cửa hàng A&P, một cửa hàng Ben Franklin ở trung tâm, một cửa hàng thuốc của Crown ở cuối và các cửa hàng nhỏ ở giữa. Vì thế, tôi đã gọi điện cho Bud và hẹn gặp cậu ấy ở đó ngay lập tức. Tôi nói: “Chú có muốn mạo hiểm và tham gia vào vụ này không?”. Cậu ấy nói: “Có thể”. Và chúng tôi đã tham gia. Chúng tôi vay tất cả số tiền trong khả năng và góp vốn vào vụ làm ăn đó với tỷ lệ 50 - 50. BUD WALTON: “Trong những ngày đầu kinh doanh cửa hàng tạp phẩm ở đây, các đối thủ cạnh tranh đã có một vài thỏa thuận ngầm. Mỗi một chuỗi cửa hàng sẽ ít nhiều kiểm soát bang của riêng mình. Bang Oklahoma của TG&Y; bang Kansas của Alco, Texas của Mott, Missouri của Mattingly; Nebraska của Hested. Indiana của Danners. Các chuỗi cửa hàng này có cơ sở và phát triển tại các địa phương, và họ ngầm định rằng: “Này, đừng vượt qua lãnh thổ của tôi thì tôi sẽ không vượt qua lãnh thổ của anh”. Các cửa hàng của Ben Franklin dành cho những thương nhân nhỏ, độc lập, muốn đặt một hoặc hai cửa hàng giữa những khu vực này. Tất nhiên, Sam đã thay đổi tất cả những điều đó. Biên giới không có ý nghĩa gì với anh trai tôi. Anh ấy suy nghĩ rất đơn giản về việc kinh doanh tại tất cả bốn bang đó - một ngày nào đó anh ấy sẽ có cửa hàng tại cả bốn bang”. Nếu tôi từng có một chút nghi ngờ về tiềm năng của công việc kinh doanh chúng tôi đang tiến hành thì vụ kinh doanh tại cao nguyên Ruskin đã dập tắt nó. Năm đầu tiên chúng tôi kiếm được khoảng 30.000 đô-la trên doanh thu 250.000 đô-la, và doanh số này nhanh chóng tăng lên 350.000 đô-la. Khi thấy những cửa hàng đó hoạt động tốt, tôi nghĩ: “Ồ, đây là khởi đầu của rất nhiều điều sẽ đến”. Và trong khi không có tiền để mua bất cứ một thứ gì, tôi đã quyết định quay lại phát triển trung tâm thương mại ở Arkansas. Tôi xuống vùng Little Rock với ý nghĩ hăm hở rằng mình sẽ là người đi tiên phong trong việc phát triển các trung tâm thương mại ở đây. Tôi cố tìm một địa điểm thật tốt nhưng đã bị Sterting Stores hớt tay trên và xây dựng nên cái sau này trở thành trung tâm thương mại đầu tiên của thị trấn (trong đó có một cửa hàng của Sterling Store và một của Oklahoma Tire&Supply). Tôi đã rất kiên định với ý tưởng của mình. Có lẽ tôi đã phải mất đến hai năm để chạy đi chạy lại và cố gắng tuyên truyền cho mọi người ý tưởng về các trung tâm thương mại tại Arkansas vào thời kỳ giữa những năm 1950, đi trước thời đại khoảng 10 năm. Cuối cùng, tôi đã chọn được một mảnh đất và nói chuyện với Kroger và Woolworth về việc ký hợp đồng thuê, với điều kiện chúng tôi phải lát vỉa hè đoạn phố đó. Tôi bắt đầu thu gom tiền để làm vỉa hè, nhưng việc đó rất phức tạp, và cuối cùng, tôi quyết định là tốt hơn hết nên chấp nhận thất bại. Do đó, tôi rút ra khỏi vụ làm ăn và tập trung trở lại vào ngành kinh doanh bán lẻ. Có lẽ tôi đã lỗ mất 25.000 đô-la và đó là thời điểm mà Helen và tôi phải đếm từng đồng đô-la một. Đó có thể là sai lầm lớn nhất trong sự nghiệp kinh doanh của tôi. Tôi đã học được nhiều kinh nghiệm về kinh doanh bất động sản từ lần đó, và có thể đã phải trả một cái giá nào đó, mặc dù thực sự đã có thể học nó với một cái giá thấp hơn. Tình cờ là, sau khi tôi từ bỏ mảnh đất đó, một chàng trai nổi tiếng tên là Jack Stephens, người giàu hơn tôi nhiều, đã tới đây và phát triển thành công một trung tâm thương mại vẫn còn phát triển cho đến tận ngày nay. DAVID GLASS: “Có hai điều về Sam Walton khiến ông khác với phần lớn những người khác. Thứ nhất, hàng ngày mỗi khi thức dậy, ông đều quyết định phải cải thiện một cái gì đấy. Thứ hai, ông ít sợ sai hơn bất kỳ ai mà tôi từng biết. Và mỗi khi thấy mình sai, ông bỏ ngay và chuyển sang hướng khác”. Trong suốt thời kỳ gặp rắc rối về bất động sản đó, tất nhiên là tôi vẫn tiếp tục điều hành các cửa hàng tạp phẩm này, và mọi thứ vẫn đi theo chiều hướng tốt đẹp cho tới ngày 20 tháng 5 năm 1957, tôi sẽ không bao giờ quên ngày đó. Từ Versailles, Bud gọi điện cho tôi và báo rằng một cơn lốc đã tàn phá cửa hàng Ruskin. Tôi nói: “À, chắc chỉ là một cơn bão nhỏ thôi”. Nhưng sau đó, tôi bắt đầu lo lắng và do tôi không thể liên hệ với bất kỳ ai ở đó, tôi đã lên Kansas để tự mình xem xét. Tôi tới đó vào khoảng 2 giờ sáng và thấy rằng toàn bộ trung tâm thương mại thực sự đã bị san bằng: không nhân viên nào của tôi bị thương nặng, nhưng cửa hàng hầu như đã biến mất. Và mặc dù hàng hóa và đồ đạc đã được bảo hiểm, đó vẫn là một cú đánh mạnh vào Bud và tôi. Đây là cửa hàng tốt nhất của chúng tôi, cửa hàng mà chúng tôi thực sự yêu thích. Cơn lốc chỉ diễn ra ở đó trong vòng một phút rồi chuyển sang vùng khác. Chúng tôi đã cố gắng hết sức để xây dựng lại cửa hàng. Tuy thế, tới lúc này, sau khi đã đi nhiều nơi, tôi đã mất nhiều thời gian lái xe và không còn thời gian dành cho những việc khác. Do vậy, tôi bắt đầu nghĩ đến việc đi lại bằng máy bay. BUD WALTON: “Một hôm, tôi nhận được một cú điện thoại của Sam và anh ấy nói: “Cậu hãy đến gặp anh ở Kansas, anh muốn mua một chiếc máy bay”. Điều này làm tôi rất ngạc nhiên. Tôi luôn nghĩ anh ấy là tay lái xe tồi nhất trên thế giới và thậm chí cha tôi cũng không chịu đi trên xe do Sam lái. Tôi nghĩ: “Anh ấy sẽ tự hại mình ngay trong năm đầu tiên thôi”. Do đó, tôi đã làm mọi thứ có thể để can ngăn anh ấy không mua chiếc máy bay. Sam chỉ nói: “Cho dù cậu có đến đây hay không thì tôi vẫn sẽ đi xem chiếc máy bay này”. Và tôi đã không đến vì tôi nghĩ anh ấy sẽ tự hại mình bằng chiếc máy bay đó. Sau đó, Sam gọi lại cho tôi và nói rằng anh ấy không mua chiếc máy bay nhưng đã tới Oklahoma và mua chiếc Air Coupe với giá 1.850 đô-la, và tôi đã tới xem chiếc máy bay đó. Tôi không bao giờ quên được chuyện tới sân bay Bentonville để xem cái mà Sam gọi là một chiếc máy bay. Nó có một cái động cơ máy giặt bên trong và kêu phành phạch, sau đó ngưng một nhịp, rồi lại kêu phành phạch. Thậm chí, nó trông không giống một chiếc máy bay và tôi đã cố không lại gần nó trong vòng ít nhất hai năm. Nhưng sau đó, chúng tôi mở thêm một số cửa hàng ở Little Rock, và một hôm Sam nói: “Chúng ta phải đến Little Rock”. Tôi đã không bay kể từ thời kỳ phục vụ trong Hải quân tại Thái Bình Dương, và tôi rất quen với nước. Nhưng hôm đó, chúng tôi lại bay trên những dãy núi và rừng cây. Đó là chuyến đi dài nhất của tôi, và đó cũng là điểm bắt đầu của kỷ nguyên hàng không của Wal-Mart”. Bất chấp những gì Bud nói, tôi thích chiếc máy bay nhỏ có hai chỗ đó vì nó có thể bay với tốc độ 100 dặm/h nếu không ngược gió và tôi có thể bay thẳng tới nơi. Trong những năm đó, tôi đã bay hàng nghìn giờ mà chỉ có một lần máy bị hỏng. Chuyện đó xảy ra với chiếc Air Coupe. Lần đó, tôi đang cất cánh khỏi Fort Smith và đang lướt phía trên sông thì ống xả bị rơi ra. Nghe cứ như thể mọi việc sẽ chấm dứt đến nơi. Chiếc môtơ không dừng hoạt động hoàn toàn nhưng tôi phải tắt nó đi. Trong một phút đó, tôi nghĩ đến cái chết, nhưng tôi đã bay vòng lại và đáp xuống được với một động cơ ngừng hoạt động. Khi đã sử dụng máy bay, tôi bắt đầu lên cơn sốt phát triển các cửa hàng. Chúng tôi mở các cửa hàng tạp phẩm, mà rất nhiều trong số đó là loại cửa hàng kinh doanh theo mô hình nhượng quyền của Ben Franklin ở Little Rock, Springdale, Siloam Springs, Arkansas, và chúng tôi có một vài cửa hàng nữa tại Neodesha và Coffey, bang Kansas. Tất cả các cửa hàng này được điều hành dựa trên sự hợp tác giữa Bud và tôi, cùng với những đối tác khác gồm có cha tôi, hai anh của Helen - Nick và Frank - và thậm chí cả các con của chúng tôi khi chúng đầu tư bằng tiền đưa báo của mình. JOHN WALTON, CON TRAI THỨ HAI CỦA SAM VÀ HELEN: “Điều này thật khó tin, nhưng tiền mặt của tôi và tiền tôi có được khi ở trong quân ngũ đều được đầu tư vào các cửa hàng và ngày nay chúng trị giá tới 40 triệu đô-la”. Chúng tôi đầu tư tất cả tiền kiếm được từ một cửa hàng vào một cửa hàng mới và tiếp tục duy trì như vậy. Cũng từ trường hợp của Willard Walker trở về sau, chúng tôi đưa ra đề nghị với những nhà quản lý mà chúng tôi thuê rằng họ sẽ là những đối tác hạn chế. Nghĩa là nếu tôi đầu tư 50.000 đô-la vào một cửa hàng, người quản lý đầu tư 1.000 đô-la thì anh ta sẽ sở hữu 2%. GARY REINBOTH: “Ông ấy không bao giờ cho chúng tôi mua quá 1.000 đô-la đối với một cửa hàng. Tôi nghĩ trong đó 600 đô-la là vay, 400 đô-la là bốn cổ phần, mỗi cổ phần trị giá 100 đô-la. Tất cả những gì ông đảm bảo là hàng năm ông có thể trả lãi cho chúng tôi, mức lãi mà vào thời điểm đó là 4,5% một năm. Tôi nhớ có một tay quản lý một cửa hàng đã gọi điện đến và nói: “Anh có định mua cổ phiếu của một ai đó không?”. Tôi nói: “Tôi nghĩ là có”. Sau đó anh ta nói: “Tôi sẽ không cho Sam vay khoản đó để mở rộng kinh doanh bằng tiền của tôi”. Sau đó, tôi nhấc máy gọi điện cho Sam và nói: “Có một người không định mua cổ phần của mình tại cửa hàng của ông, liệu tôi có thể mua cổ phần của anh ta được không?”. Ông nói: “Chắc chắn là được”. Do đó, tôi mua được số cổ phần gấp đôi”. Giai đoạn đó – một giai đoạn hầu như không gây được sự chú ý đối với những người nghiên cứu về chúng tôi - đã rất, rất thành công. Trong 15 năm, chúng tôi đã trở thành tập đoàn cửa hàng tạp phẩm lớn nhất tại Mỹ. Nhưng ngành kinh doanh này bản thân nó dường như có một chút hạn chế. Doanh thu trên một cửa hàng quá ít làm cho giá trị của nó không đáng kể. Tôi muốn nói là sau 15 năm, tới năm 1960, chúng tôi chỉ thu được 1,4 triệu đô-la từ 15 cửa hàng. Đến giờ thì mọi người đã biết tôi rồi. Tôi bắt đầu tìm kiếm các ý tưởng mới có thể đem lại cho chúng tôi một cái gì đó xứng đáng hơn với tất cả những nỗ lực của chúng tôi. Dòng ý tưởng lớn đầu tiên xuất phát từ Saint Robert, Missouri gần Pháo đài Leonard Wood - nơi chúng tôi thấy rằng nếu xây những cửa hàng lớn hơn (mà chúng tôi gọi là các trung tâm hàng hóa gia đình) thì chúng tôi có thể đạt được doanh số cao chưa từng có trong ngành kinh doanh cửa hàng tạp phẩm với mức trên 2 triệu đô-la cho một cửa hàng, một điều không thể tưởng tượng nổi ở những thị trấn nhỏ. Điều này cũng đúng với một mức độ thấp hơn ở Berryville, Arkansas, và ngay tại đây, tại Bentonville này. Tôi bắt đầu nghe nói về việc bán hàng giảm giá của những công ty như Ann & Hoe, người thành lập công ty này là Marty Chase được coi là cha đẻ của việc hạ giá hàng hóa. Tất cả các cửa hàng Spartan, Mammoth Mart, Two Guys từ Harrison, Zayre và Arlan đều bắt đầu ở vùng Đông Bắc, và tôi nhớ lại bài học đã học được từ khi còn ở Newport với việc bán được một số lượng lớn quần lót phụ nữ giá 1 đô-la thay vì 1,2 đô-la. Vì thế, tôi bắt đầu đi khắp đất nước và nghiên cứu khái niệm này từ các cửa hàng tại miền Đông California, nơi Sol Price bắt đầu với cửa hàng Fed-Mart của ông vào năm 1955. Gần nơi tôi ở hơn có Herb Gibson, một thợ cắt tóc từ Benyville, đã khởi đầu các cửa hàng của mình với một triết lý đơn giản: “Mua giá thấp, xếp đầy hàng, và bán rẻ” ông ta bán rẻ hơn bất cứ ai trước đó, và đã bán được nhiều hơn tất cả. Ông ta đã thực hiện ở Abilene, Amarillo và các cửa hàng xung quanh Dalas. Sau đó, vào năm 1959, ông tới vùng Tây Bắc Arkansas bắt đầu một cửa hàng tên là Howard và đã kinh doanh rất thành công tại Fort Smith, vươn tới các quảng trường ở thị trấn Fayette và bắt đầu cạnh tranh với các cửa hàng của chúng tôi. Chúng tôi biết rằng mình phải hành động. Ông ta là người duy nhất tiến hành hạ giá theo cách đó và do đã đi nhiều nơi ở miền Đông, nên tôi có thể là một trong số ít người ở đây thực sự hiểu được điều ông ta đang làm. Tới lúc đó, tôi đã biết rằng hạ giá là ý tưởng của tương lai. Nhưng tôi đã quen với việc chuyển nhượng quyền sử dụng thương hiệu và tôi thích ý tưởng đó. Nói chung, tôi thích những kinh nghiệm đã trải qua với Ben Franklin và không muốn phải liên quan gì tới việc xây dựng một công ty với tất cả các công cụ hỗ trợ tương tự như vậy. Vì thế, trước tiên tôi lên Chicago gặp hãng Butler Brothers và đưa ra những lời mời chào hấp dẫn để họ ủng hộ tôi trong một kế hoạch hạ giá. Tôi muốn họ sẽ là đại lý bán sỉ cho chúng tôi, tức là những người bán hàng cho chúng tôi. Nếu họ đồng ý, gia đình chúng tôi có thể tiếp tục cuộc sống tương đối bình thường của mình. Trong những ngày đó, tôi đã không dành hết thời gian vào việc làm ăn đó, và cũng không khó khăn lắm để có thể thiết lập một mối quan hệ với họ. Nhưng họ không quan tâm tới ý tưởng của tôi. Sau đó tôi tiếp cận Gibson, nhưng họ đã có người đại diện của mình nên chúng tôi cũng không thể cùng hợp tác kinh doanh. Chúng tôi thực sự chỉ còn lại hai sự lựa chọn: ở lại ngành kinh doanh cửa hàng tạp phẩm, ngành kinh doanh mà tôi biết rằng sẽ bị ảnh hưởng nhiều bởi làn sóng hạ giá trong tương lai, hoặc là mở một cửa hàng hạ giá. Tất nhiên, tôi không ngồi yên một chỗ để trở thành một mục tiêu bị ảnh hưởng. Lúc đó, ngay trên đường từ Bentonville có Rogers, Arkansas, một thị trấn lớn hơn nhiều nhưng tôi chưa từng kinh doanh tại đó vì Max Russell đã sở hữu cửa hàng độc quyền của Ben Franklin. Tôi cố thuyết phục ông ta hợp tác với chúng tôi và xây dựng một cửa hàng lớn tại đó. Nhưng ông ta cũng không quan tâm. Tôi vẫn tiếp tục theo đuổi ý tưởng này và bắt đầu xây dựng một cửa hàng tại Rogers. Đó là một vụ kinh doanh lớn của gia đình chúng tôi. Chúng tôi không thể sử dụng tư cách đại lý độc quyền của Ben Franklin cho cửa hàng đó, vì thế tôi đã dàn xếp với một nhà phân phối tại Springfield, bang Missouri. Không ai muốn đánh liều với cửa hàng đầu tiên của Wal-Mart. Tôi nghĩ Bud góp 3%, Don Whitaker - người mà tôi thuê làm quản lý từ cửa hàng của TG&Y tại Abilene, Texas - góp 2% và tôi góp 95%. Helen đã phải ký tất cả giấy nợ cùng với tôi và cam kết của Helen đã giúp chúng tôi vay được nhiều tiền hơn nếu chỉ mình tôi đi vay. Chúng tôi cầm cố nhà, tài sản, và mọi thứ mà chúng tôi có. Nhưng trong những ngày đó, chúng tôi luôn được cho vay đủ mức mình cần. Đã đến lúc chúng tôi thực sự tham gia vào ngành kinh doanh hạ giá. Và nếu nhìn lại từ khi những cửa hàng Wal-Mart như vậy được mở cho đến tận ngày nay, thì chuyện đó chỉ còn là một thách thức nhỏ. BOB BOGLE, QUẢN LÝ ĐẦU TIÊN CỦA CỬA HÀNG WALTON “NĂM XU VÀ MỘT HÀO”, BENTONVILLE, (HIỆN ĐÃ NGHỈ HƯU): “Mùa xuân năm 1962, Sam đang lái máy bay qua dãy núi Boston đưa chúng tôi tới Fort Smith, lúc đó là chiếc Tri-Pacer chứ không’phải là chiếc máy bay đầu tiên mà chúng tôi đã từng đi rất nhiều, Sam rút tấm thẻ này ra khỏi túi áo. Trên đó Sam đã viết ba hay bốn tên gì đó, đưa nó cho tôi và hỏi tôi thích tên nào nhất. Tất cả các tên đều có ba hay bốn chữ và tôi nói: “Anh biết đấy, tôi là một người Xcốt-len. Tôi muốn giữ cái tên Walton và lấy nó làm tên cửa hàng”. Tôi viết nguệch ngoạc “W-A-L-M-A-R-T” ở phía dưới tấm các và nói: “Trước tiên, không cần phải mua quá nhiều chữ để làm bảng hiệu”. Tôi đã từng mua các chữ cái để xếp thành tên Ben Franklin và tôi biết chi phí để lắp đặt, thắp sáng và sửa chữa những bóng đèn nê-ông. Do vậy, tôi nói: “Cái tên này chỉ có bảy chữ cái” - ông ấy không nói gì và tôi chuyển sang đề tài khác. Vài ngày sau, tôi tới để xem khi nào chúng tôi có thể trang trí nội thất cho toà nhà, và tôi thấy người làm bảng hiệu, Raybum Jacobs, đã gắn đến chữ cái “W-A-L” và đang mang chữ M trên thang. Bạn không cần phải là một thiên tài cũng biết được cửa hàng sẽ mang tên gì. Tôi mỉm cười và bước đi”. Có một số điều khác về chiếc bảng hiệu đó cũng đáng được nhắc đến. Trên một mặt của nó, tôi bảo Raybum đề: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và trên mặt còn lại: “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”, hai triết lý cơ bản mà đến ngày nay vẫn là những nguyên tắc định hướng cho công ty. Sau nhiều năm nghiên cứu ngành kinh doanh chiết khấu và thử nghiệm nó một cách không nhiệt tình lắm, cuối cùng chúng tôi cũng đã sẵn sàng tham gia đến nơi đến chốn. Vào ngày 2 tháng 7 năm 1962, chúng tôi đã mở cửa hàng Wal-Mart số 1 và không phải ai cũng vui mừng vì điều đó. LEE SMITH, CỘNG SỰ TRONG THỜI GIAN ĐẦU CỦA WAL-MART: “Ở Rogers chỉ có một cửa hàng của Ben Franklin do người khác điều hành, nên thực sự chúng tôi đã chọc vào tổ ong khi mở cửa hàng đầu tiên của mình. Tôi nhớ như in ngày khai trương cửa hàng. Cùng với đám đông người dân mua hàng, một nhóm các “quan chức” của Ben Franklin từ Chicago, tất cả đều vận bộ đồ có sọc nhỏ trên người, đã xuất hiện. Họ đi thành hàng như một cuộc diễu binh của quân đội. Khi đến trước cửa hàng, họ hỏi tôi với vẻ rất lạnh lùng: “Ông Walton đâu?”. Họ tiến tới văn phòng của Sam mà không nói một lời nào. Khoảng nửa giờ sau, họ quay ra mà không chào một câu nào. Vài phút sau, Sam đi xuống và nói với Walker và tôi rằng họ đã đưa ra một tối hậu thư là: ‘Đừng mở thêm một cửa hàng Wal-Mart nào nữa’. Chúng tôi biết là ông cảm thấy bị đe dọa vì các cửa hàng của ông đều là cửa hàng độc quyền của Ben Franklin. Nhưng chúng tôi cũng biết rằng Sam không phải là loại người mà người ta có thể đưa ra tối hậu thư”. Mặc dù vậy, sự thật là cửa hàng đầu tiên của Wal-Mart ở Rogers không phải là tuyệt vời về mọi mặt. Chúng tôi đạt được doanh thu 1 triệu đô-la, một doanh số lớn hơn nhiều so với các cửa hàng tạp phẩm của chúng tôi với mức 200.000 đến 300.000 đô-la một năm. Nhưng cũng xin nhớ rằng, của hàng Saint Robert tại thị trấn Army ở phía trên đạt được doanh số 2 triệu. Khi chúng tôi mở cửa hàng tại Rogers, chúng tôi tạm thời ở đó và chờ đợi thời cơ trong hai năm đầu. Sau đó, chúng tôi mở các cửa hàng tại Springdale, một thị trấn lớn hơn, gần Rogers, và tại Hamson, một thị trấn nhỏ hơn. Tất nhiên, tới đây thì tôi phải để David Glass kể câu chuyện đến nay đã rất nổi tiếng của anh ta về việc tới Harrison để xem xem cửa hàng Wal-Mart là cái gì, và anh ta đã thực sự khiếp sợ khi nhìn thấy nó. DAVID GLASS: “Những ngày đó, mọi người bắt đầu nói về một gã tên là Sam Walton với một số ý tưởng bán lẻ rất hay. Do vậy, từ chỗ tôi đang ở là Springfield, tôi lái xe xuống để xem lễ khai trương của một cửa hàng Wal-Mart. Đó là cửa hàng bán lẻ tồi tệ nhất mà tôi từng thấy. Sam mua hai xe tải dưa hấu và xếp chúng dọc vỉa hè. Ông ta có một con lừa để ở khu đỗ xe. Lúc đó nhiệt độ khoảng 450C, dưa hấu bắt đầu nứt và con lừa bắt đầu làm những gì mà loài lừa thường làm. Tất cả đã được trộn lại với nhau và trải dài tới bãi đỗ xe. Khi vào trong cửa hàng, tình trạng hỗn độn vẫn tiếp diễn với vết bánh xe cả ở trên sàn. Ông ta là một gã dễ mến, nhưng tôi đã xóa tên ông ta đi. Cửa hàng đó thật là khủng khiếp”. Tôi đồng ý rằng có lẽ cửa hàng của tôi tồi tệ đúng như David mô tả nhưng anh ta chỉ tình cờ đến đó đúng vào ngày tồi tệ nhất. Toàn cửa hàng chỉ rộng khoảng 1.000 mét vuông và trần chỉ cao 2,4 mét với sàn bê tông và các gian hàng bằng ván gỗ trần. Sterling có một cửa hàng tạp hóa lớn tại khu trung tâm Harrison, với sàn gạch lát, hệ thống chiếu sáng tốt, quầy hàng tuyệt vời, và cách trình bày hàng tốt. Cửa hàng của chúng tôi chỉ đơn giản là ghép mọi thứ lại với nhau, có giá hạ, trông vẻ ngoài rất xấu xí, đầy ắp những hàng hóa nhưng giá thấp hơn 20% so với đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi cố gắng tìm hiểu xem nếu người dân của một thị trấn có 6.000 dân đến cái chuồng ngựa của chúng tôi để mua cùng một loại hàng hóa thì liệu đó có phải là do giá cả không? Câu trả lời là đúng như vậy. Chúng tôi thấy rằng họ mua vì giá thấp và họ muốn mua như vậy. Đến ngày hôm nay, chúng tôi đã có một cửa hàng rộng trên 8.000 mét vuông tại Harrison. Dọc theo các con đường tại Springdale, chúng tôi cố tìm hiểu một vấn đề khác: liệu một cửa hàng thực sự lớn và đẹp đẽ có thể thành công ở một thành phố lớn hơn hay không. Chúng tôi đã mở một cửa hàng Wal-Mart trên 3.000 mét vuông ở đó và nó đã nhanh chóng trở thành cửa hàng số một về doanh thu. Để cho bạn thấy rằng toàn bộ khái niệm đã thay đổi như thế nào theo năm tháng, gần đây chúng tôi đã mở một cửa hàng khổng lồ rộng gần 17.000 mét vuông tại Springdale, và cửa hàng tại Rogers ngày nay rộng trên 12.000 mét vuông so với diện tích 1.600 mét vuông ban đầu của cửa hàng. Có thể rất nhiều người cũng thấy những điều mà David Glass đã thấy lúc đó tại Harrison, nhưng tôi thấy như vậy cũng tốt thôi. Sau khi chúng tôi mở ba cửa hàng đầu tiên và làm ăn được, tôi biết rằng chúng sẽ phát triển. Wal-Mart đã có khởi đầu tốt đẹp và chúng tôi thấy việc kinh doanh có nhiều tiềm năng. Nhưng lúc đó, các cửa hàng của Gibson và những công ty khác bắt đầu để mắt tới các thị trấn nhỏ và nghĩ: “Có thể có một cái gì đó ở đấy và chúng ta phải xem thế nào”. Chúng tôi tính rằng nên phát triển tiếp các cửa hàng của mình càng nhanh càng tốt. Bơi ngược dòng “Từ ngày có một cửa hàng Wal-Mart, Walton đã làm sáng tỏ rằng đấy không phải chỉ là một Ben Franklin với một số mặt hàng có giá thấp. Ông muốn có chiết khấu thực sự. Ông nói: “Tôi muốn hạ giá mọi thứ chúng ta bán”. Khi các hệ thống cửa hàng khác quanh chúng tôi không tiến hành giảm giá, ông nói: “Chúng ta quảng cáo rằng chúng ta bán với giá thấp hơn, và chúng ta sẽ làm như vậy!”. Do vậy, dù chúng tôi có làm bất cứ điều gì khác, thì chúng tôi vẫn luôn bán với giá thấp hơn. Nếu có một mặt hàng mới được đưa vào thị trấn và những người khác bán với giá 25 xu, thì chúng tôi sẽ bán với giá 20 xu”. ― Charlie Cate, Quản lý cửa hàng ― Như tôi đã nói, khi chúng tôi mở cửa hàng Wal-Mart ở Springfield, tôi biết rằng chúng tôi đang đạt tới một kết quả nào đó. Trong thâm tâm mình, tôi biết rằng nó sẽ phát triển. Nhưng vào thời điểm đó, phần lớn mọi người, kể cả cậu em trai Bud của tôi cũng rất hoài nghi về toàn bộ chuyện này. Họ nghĩ Wal-Mart chỉ là một trong số các ý tưởng điên rồ của Sam Walton. Ý tưởng này hoàn toàn chưa được chứng minh vào thời điểm đó, nhưng nó thực sự là cái mà chúng tôi đã và đang làm theo: thử nghiệm, cố gắng làm một cái gì đó khác đi; tự trang bị cho mình những kiến thức về những điều đang diễn ra trong ngành công nghiệp bán lẻvà cố gắng giữ được vị trí đứng đầu trong những xu thế đó. Đây là một mâu thuẫn lớn trong bản chất con người tôi do tới tận bây giờ tôi cũng chưa hiểu thấu đáo về nó. Trong nhiều giá trị cốt lõi của bản thân: những giá trị như nhà thờ, gia đình và vai trò lãnh đạo trong đời sống cộng đồng và thậm chí cả lĩnh vực chính trị thì tôi là một người rất bảo thủ. Nhưng vì một số lý do nào đó mà trong kinh doanh, tôi luôn bị thúc đẩy phải đi trước hệ thống, phải đổi mới, phải làm những việc vượt trên tầm chúng tôi đang đứng. Một mặt, trong cộng đồng, tôi thực sự là mẫu người có tổ chức; nhưng mặt khác trong thương trường, tôi luôn là một người không chịu tuân theo các nguyên tắc tổ chức, luôn mong muốn làm đảo lộn mọi thứ và tạo ra tình trạng hỗn loạn. Và đôi lúc, việc phải tuân thủ theo các nguyên tắc tổ chức làm tôi phát điên. Sự thực là, khi những người của công ty Butler Brothers từ chối ý tưởng chiết khấu của tôi, tôi cũng nổi đóa một chút, và có thể điều đó giúp tôi quyết định tự mình “bơi ngược dòng”. DON SODERQUIST, CỤU CHỦ TỊCH CỦA BEN FRANKLIN, LÚC ĐÓ LÀ PHÓ CHỦ TỊCH VÀ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH CỦA WAL-MART: “Tôi gặp Sam lần đầu tiên vào năm 1964, khi tôi còn đang làm ở bộ phận xử lý dữ liệu của Ben Franklin, và ông đang là cửa hàng được nhượng quyền lớn nhất của chúng tôi. Ông mở cửa hàng Wal-Mart ở Rogers và đã lên Chicago để cố thuyết phục giới lãnh đạo của chúng tôi cấp độc quyền cho các cửa hàng chiết khấu của ông tại các thị trấn nhỏ. Họ trả lời dứt khoát là không. Sau cuộc gặp, ông lại gặp tôi và đi tiếp sang vấn đề máy tính. Ông muốn biết tất cả cách chúng tôi sử dụng và lập kế hoạch sử dụng máy tính như thế nào. Và ông ghi mọi thứ tôi nói vào những từ giấy nhỏ màu vàng. Hôm sau là thứ Bảy, và tôi tới cửa hàng Kmart gần nhà tôi trong một chiếc quần bò bị cắt nham nhở. Tôi bước tới khu đồ trang sức và nhìn thấy ông ta đang đứng nói chuyện với một nhân viên ở đó. Tôi nghĩ: “Ô, đó là tay mà mình đã gặp ngày hôm qua. Hắn đang làm cái chết tiệt gì ở đây vậy?”. Tôi tiến lại đằng sau ông ta và nghe thấy ông ta hỏi nhân viên nọ: “Này, thường thì bao lâu cô lại đặt hàng?... ờ, ờ,... Thường thì cô đặt bao nhiêu?... Và nếu cô đặt hàng vào thứ Ba thì bao giờ hàng đến vậy?”. Ông viết mọi thứ mà cô nhân viên nọ nói lên một cuốn sổ gáy xoắn màu xanh. Sau đó, Sam quỳ xuống, chống tay lên sàn và nhìn xuống dưới bàn xếp hàng. Ông mở các cánh cửa trượt và nói: “Làm cách nào mà cô biết số lượng hàng dưới đây khi cô đặt hàng?”. Cuối cùng, tôi nói: “Sam Walton, anh đấy à?”. Ông nhìn lên và nói: “Ồ, Don! Chào anh! Anh đang làm gì ở đây vậy”. Tôi nói: “Tôi đang mua hàng. Còn anh đang làm gì vậy?” Sam trả lời: “Ồ, đây chỉ là một phần trong quá trình học hỏi của tôi thôi mà”. Tất nhiên đến tận bây giờ, ông vẫn làm những việc tương tự, chỉ có điều là ông sử dụng một chiếc máy ghi âm nhỏ”. Tôi cho rằng, tất cả những người biết rằng tôi đang tự mình phát triển ý tưởng chiết khấu đều thực sự nghĩ là tôi đã hoàn toàn mất trí. Bây giờ, tôi thấy buồn cười khi nhìn lại Wal-Mart vào lúc khởi sự. Vào năm 1962, ngành công nghiệp chiết khấu còn tương đối non trẻ và có đầy những kẻ đi tiên phong với mức sống cao, mức chi tiêu lớn và lái những chiếc Cadillac, những kẻ như Herb Gibson, và coi thế giới chỉ bám đít mình. Nhưng trong số họ, chỉ có rất ít những người mà ta có thể gọi là những nhà điều hành tốt, cho đến tận năm 1962, năm đã trở nên vĩ đại đối với ngành công nghiệp chiết khấu. Trong năm đó, bốn công ty mà tôi biết đã bắt đầu mở ra các chuỗi cửa hàng bán chiết khấu. S. S. Kresge, một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn gồm 800 cửa hàng đã mở một cửa hàng chiết khấu tại thành phố Garden, bang Michigan, và gọi nó là Kmart. F. W. Woolco, bậc thầy của tất cả đã bắt đầu thiết lập chuỗi cửa hàng Wooco. Dayton Hudson ở bang Minneapolis đã mở cửa hàng đầu tiên của mình mang tên Target. Và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers, bang Arkansas đã mở một cái gọi là Wal-Mart. Khi đó, và thậm chí khá lâu sau, tôi có thể đảm bảo rằng sẽ không mấy người nhận ra nhân vật cuối cùng. Quỷ tha ma bắt, chỉ trong vòng năm năm Kmart có 250 cửa hàng so với 19 cửa hàng của chúng tôi và doanh thu đạt 800 triệu so với 9 triệu. Và đây là cái mà ngày nay vẫn làm cho tôi thấy buồn cười: Vào thời điểm đó, hoàn toàn không thể thuyết phục được bất cứ ai rằng trong vòng 30 sau, phần lớn những nhà chiết khấu đầu tiên sẽ thành công và ba trong số bốn chuỗi cửa hàng mới sẽ trở thành lớn nhất, với những nhà điều hành tốt nhất trong ngành này, rằng chuỗi siêu thị sẽ phải đóng cửa là chuỗi Woolco, và tổ hợp lớn nhất, có lợi nhuận cao nhất lại là tổ hợp xuất thân từ Arkansas. Thậm chí đôi lúc, tôi cảm thấy thật khó tin được điều này. Mặc dù vậy, tôi có thể nói với bạn điều này: sau cả một cuộc đời “bơi ngược dòng”, tôi nhận thức được rằng một trong những bí quyết thật sự đằng sau thành công phi thường của Wal-Mart chính là xu hướng “bơi ngược dòng” đó. Rất nhiều cơ hội kinh doanh tốt nhất của chúng tôi được tạo ra là do nhu cầu cần thiết. Những điều mà chúng tôi buộc phải học và làm có thể đã góp phần đáng kể vào cách mà chúng tôi phát triển công ty, bởi vì chúng tôi đã khởi nghiệp với số vốn quá thấp và không được phân bổ đầy đủ, ở những cộng đồng dân cư nhỏ, xa trung tâm. Nếu chúng tôi đã từng có đủ vốn, hoặc nếu chúng tôi là chi nhánh của một tập đoàn lớn như tập đoàn mà tôi muốn trở thành, thì chúng tôi có thể đã chưa từng thử tại Harrison, Rogers hoặc Springdale và tất cả các thị trấn nhỏ mà chúng tôi tới trong những ngày đầu tiên. Bài học lớn đầu tiên mà chúng tôi học được là các thị trấn nhỏ của nước Mỹ lại là môi trường kinh doanh lớn hơn nhiều so với mức tưởng tượng của bất kỳ một ai trong đó có cả tôi. CLARENCE LEIS, NHÀ QUẢN LÝ THỨ HAI, CỬA HÀNG WAL MART SỐ 1: “Khi chúng tôi mở cửa hàng Wal-Mart số 3 ở Spingdale, Sam muốn có một mức giá hấp dẫn đối với chất chống đông. Vì thế, ông lấy hai, hoặc ba xe tải chất đầy Prestone và định giá 1 đô-la một galon. Sau đó, ông đặt giá cho thuốc đánh răng Crest là 27 xu một ống. Thế là chúng tôi có những khách hàng đến từ tận Tulsa để mua thuốc đánh răng và hóa chất chống đông. Đám đông khách hàn lớn đến mức buộc Đội cứu hỏa phải ra lệnh cho chúng tôi chỉ được mở cửa trong vòng năm phút và sau đó khóa lại cho tới khi những người mua hàng đi ra hết. Sam vớ được một chiếc hộp đựng đồ và dùng nó làm hộp đựng tiền, kiểm tra người đi ra nhanh tới mức mà ông có thể”. Chúng tôi bị ám ảnh bởi cái mà mình học được trong ngành kinh doanh tạp hóa về dịch vụ khách hàng và đảm bảo thỏa mãn mọi khách hàng, nhưng tôi phải thừa nhận rằng trong những ngày đó, chúng tôi không thực sự chú trọng vào chất lượng như ngày nay. Điều ám ảnh chúng tôi là làm sao giữ cho giá thấp hơn những người khác. Chúng tôi tập trung hoàn toàn vào ý tưởng đó. Mọi người làm việc như điên để duy trì mức chi phí thấp. Chúng tôi cố gắng xây dựng những cửa hàng trông tươm tất nhưng lại phải duy trì giá thuê thấp - chúng tôi không bao giờ thích trả hơn 10 đô-la cho mỗi mét vuông. Những cửa hàng của chúng tôi nhìn thực sự không được tốt và chúng nhìn không chuyên nghiệp một chút nào. Cửa hàng số 8 của chúng tôi mở tại Morrilton, Arkansas khá đẹp mắt. Chúng tôi thuê địa điểm của một nhà máy đóng chai của Coca-Cola. Nó được chia làm năm phòng, và chúng tôi mua một số đồ từ một cửa hàng đã đóng cửa của Gibson với giá 3.000 đô-la. Chúng tôi treo chúng lên bằng các dây đai nối lên trần. Chúng tôi treo quần áo thành từng lớp trên các ống dẫn trên trần và các giá được buộc vào tường. Nhưng đây chỉ là một thị trấn rất, rất nhỏ nên cửa hàng số 8 chỉ là một thử nghiệm khác mà thôi. Chúng tôi không có các hệ thống. Chúng tôi không có các chương trình đặt hàng. Chúng tôi không phân loại hàng hóa một cách cơ bản. Tất nhiên, chúng tôi cũng không có một chiếc máy tính nào cả. Thực tế, ngày nay khi nhìn lại nó tôi nhận thấy rằng có quá nhiều thứ mà chúng tôi làm trong những ngày đầu tiên thực sự kém cỏi. Nhưng chúng tôi đã cố gắng bán hàng hóa của mình ở mức giá thấp nhất có thể và điều đó giúp chúng tôi đứng vững trong vòng mười năm đầu tiên. Điều này đã liên tục cải thiện doanh số của chúng tôi tại các thị trường nhỏ này bằng cách xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Ý tưởng của tôi chỉ đơn giản là: khi khách hàng nghĩ về Wal Mart, họ nghĩ tới giá thấp và nhu cầu của mình được đảm bảo thỏa mãn. Họ có thể tin chắc rằng họ sẽ không thể tìm được hàng hóa rẻ hơn tại bất kỳ một nơi nào khác và nếu không thích, họ có thể đem trả lại. CLARENCE LEIS: “Khi cửa hàng Rogers đã mở cửa được khoảng một năm, mọi thứ vẫn chỉ được xếp trên bàn không theo một quy tắc nào. Sam yêu cầu tôi phân loại sản phẩm theo tiêu chí hoặc bộ phận, và đó chính là khi chúng tôi bắt đầu phát triển hệ thống. Mặc dù vậy, điều mà tôi nhớ nhất là cách mà chúng tôi định giá hàng. Khi nhập hàng hóa, chúng tôi chỉ đặt chúng trên sàn và lấy hóa đơn ra. Sam không để cho chúng tôi định giá. Ví dụ, giá bán là 1,98 đô la, nhưng chúng tôi chỉ phải trả 50 xu. Lúc đầu, tôi nói: giá ban đầu là 1,98 đô-la, tại sao chúng ta không bán với giá 1,25 đô-la?”. Và ông nói: “Không, chúng ta chỉ phải trả 50 xu nên hãy cộng thêm vào đó 30%, đó là giá chúng ta bán. Thế thôi. Không cần biết là anh đã trả bao nhiêu, nếu mà chúng ta kiếm được một món hời thì hãy chuyển nó cho khách hàng”. Và tất nhiên đó là điều mà chúng tôi đã làm”. Đó là một minh họa nhỏ. Ngoài việc không có hệ thống, phân loại hàng hóa cơ bản, chúng tôi còn không có hệ thống cung cấp bổ sung. Thậm chí chúng tôi còn không có sổ sách kiểm kê hàng hóa như ở các cửa hàng Ben Franklin để khi cần, ta có thể kiểm tra những thứ mà ta cần và đặt hàng từ Butler Brothers, và sau đó cứ thế định giá. Chúng tôi không có nhà phân phối. Không có cả tín dụng. Những người bán hàng chỉ xuất hiện ở cửa và chúng tôi cố gắng kiếm được khoản hời nhất có thể. Đôi khi, thật khó có thể lấy được hàng từ các công ty lớn như Procter & Gamble, Eastman Kodaks hay từ bất cứ công ty nào liên hệ với chúng tôi. Khi cấp hàng, những công ty này muốn ấn định cho chúng tôi số lượng hàng sẽ bán và mức giá chúng tôi được bán. P&G đề nghị 2% chiết khấu nếu chúng tôi thanh toán trong vòng 10 ngày, và nếu không thanh toán trong thời gian đó thì họ sẽ lấy lại phần chiết khấu đó. Tôi không có ý nói rằng chúng tôi là nạn nhân của thói ngạo mạn của rất nhiều nhà cung cấp vào thời gian đó. Họ không cần chúng tôi và họ luôn làm việc theo cách đó. Tôi không bao giờ có thể hiểu được điều này. Đối với tôi, dường như khách hàng luôn luôn là khách hàng, và ta phải cố bán cho họ mọi thứ ta có thể bán được. Thách thức lớn nhất là việc mua các phương tiện y tế và mỹ phẩm với giá thấp. Việc có thể lưu đầy kho những mặt hàng này thực sự luôn là trọng tâm chiến lược của những nhà chiết khấu đầu tiên. Tôi hiểu được điều này khi tôi đi vào cửa hàng đầu tiên của Gibson. Toàn bộ ý tưởng của ông ta là mua trực tiếp với giá thấp hơn so với từng cửa hàng riêng lẻ có thể mua được, và sau đó cộng thêm 300 đô-la một tháng cho việc vận hành một cửa hàng, và ông ta sẽ đóng vai trò như một đại lý mua hàng của cửa hàng. Ý tưởng cơ bản về chiết khấu là thu hút khách hàng vào các cửa hàng bằng cách định giá các mặt hàng như: thuốc đánh răng, nước súc miệng, thuốc chữa đau đầu, xà phòng, nước gội đầu - ở mức giá thấp. Đó là điều mà các nhà chiết khấu đầu tiên gọi là các mặt hàng “tưởng tượng” của bạn. Đó là thứ mà bạn đưa vào trong quảng cáo của mình trên báo - giống như mặt hàng thuốc đánh răng Crest giá 20 xu tại Springdale - và phải xếp chúng thành một chồng cao trong cửa hàng để gây sự chú ý tới món hàng có giá hời đó. Lời đồn sẽ lan xa rằng chúng tôi thực sự có nhiều thứ giá rẻ. Mọi thứ khác trong cửa hàng cũng được định giá thấp, nhưng chúng tôi vẫn có 30% lợi nhuận. Các phương tiện trợ giúp sức khỏe và mỹ phẩm được định giá cao hơn để có thể bán được. Cho đến khi công ty được dựng lên, chúng tôi không có thời gian dành cho nó nữa. Chúng tôi quá bận tập trung vào công việc điều hành hàng ngày. Tôi phải chuyển văn phòng của tôi ở cửa hàng Ben Franklin tại quảng trường Bentonville về một cái gara ô tô cũ gần đó. Đây là nơi tôi làm việc với ba người phụ nữ giúp tôi trong việc sổ sách. Đầu thập kỷ 60, chúng tôi đã có 18 cửa hàng tạp phẩm và một vài cửa hàng Wal-Mart (Trong thời gian đó, chúng tôi đã sở hữu tập hợp nhiều loại cửa hàng khác nhau. Chúng tôi có các cửa hàng tạp hóa dưới cả tên Ben Franklin và Walton cũng như các cửa hàng hạ giá Wal-Mart. Trong nhiều năm, trong quá trình phát triển Wal-Mart, chúng tôi tiếp tục điều hành các cửa hàng tạp hóa Ben Franklin và Walton. Nhưng chúng tôi dần dần rút ra và thường lấy tên là Wal-Mart). Chúng tôi treo một hộc tủ có các khay phân loại trên tường để nhận tiền và giấy tờ của từng cửa hàng. Tôi có một cuốn sổ to đóng gáy màu xanh cho từng cửa hàng.