🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản Trị Nhân Sự Đúng - Barbara Mitchell Ebooks Nhóm Zalo LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐÚNG “G amlem và Mitchell đã rất xuất sắc trong việc cung cấp một lộ trình về những bí mật của việc quản lý con người thành công trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay. Các tác giả hiểu lịch sử và nguồn gốc của nghề nhân sự cũng như tầm quan trọng của việc nắm bắt sự thay đổi để đáp ứng những thách thức hiện tại và tương lai. Quản trị nhân sự đúng là cuốn sách toàn diện, súc tích và là tài liệu tham khảo thiết yếu cho mọi chuyên gia nhân sự, nhà quản lý và chủ doanh nghiệp.” - Mary Walter Aurther, SPHR, Giám đốc tuyển dụng nhân tài Enviva Biomass “Tôi rất vui khi thấy một nguồn tài nguyên dồi dào có thể giúp hướng dẫn các chuyên gia nhân sự trong việc đầu tư nguồn nhân lực của họ. Cuốn sách này cung cấp một bộ khung về quản lý nguồn nhân lực trong các lĩnh vực tuyển chọn và giữ chân nhân tài hàng đầu, các chương trình gắn kết nhân viên và chính sách đãi ngộ tổng thể. Những chương trình này sẽ giúp thúc đẩy chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, tạo ra một lực lượng lao động gắn bó, cam kết cao và cải thiện đáng kể hiệu quả làm việc cũng như lợi nhuận tổng thể.” Angela Galyean, Phó Chủ tịch phụ trách nhân sự Intelsat “Tôi rất hào hứng với ấn bản mới này – một cuốn sách hướng dẫn quản lý nhân sự toàn diện. Sách đưa ra những lời khuyên thiết thực và hữu ích để đưa kiến thức vào thực tế. Đây là một cuốn sách “phải có” đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ. Tôi khuyên bạn nên ứng dụng nó trong tổ chức của mình.” Judy Perrault, CEO Mindbank “Trong cuốn sách toàn diện này, các tác giả cung cấp cho độc giả nhiều thông tin, những câu chuyện, những nguồn tài nguyên và những câu hỏi thảo luận để dẫn dắt bạn vào thế giới tuyệt vời của quản trị nguồn nhân lực. Hai chuyên gia đáng kính trong ngành nhân sự Mitchell và Gamlem đã hào phóng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của họ trong cuốn sách mới đầy giá trị này.” Sharon Armstrong, tác giả sách về nhân sự “Để đạt được sự khôn ngoan, trước tiên bạn phải học được ngôn ngữ của khán giả. Tiếp đó, bạn phải đặt mình vào vị trí của họ, thực hiện các công việc và tạo ra một lối đi riêng. Cuối cùng, bạn cần đơn giản hóa và biết đâu là chỗ để nhét đồng 5 xu cho cỗ máy Rube Goldberg hoạt động tốt. Cuốn sách Quản trị nhân sự đúng, giống như hai tác giả, đã vươn lên và thậm chí vượt qua cả ba cấp độ đó.” - Gerry Crispin, SPHR, đồng sáng lập CareerXroads “Quản trị nhân sự đúng là một cuốn sách tham khảo về nghề nhân sự tuyệt vời bao hàm gần như tất cả các lĩnh vực của nghề nhân sự – một nguồn thông tin đáng giá. Các chương sách chứa đựng tất cả mọi thứ, từ các khía cạnh pháp lý của mối quan hệ lao động đến các chức năng cốt lõi của quản trị nhân sự như thu hút và phát triển nhân tài cho tổ chức. Đây là một hướng dẫn thực tế, dễ thực hiện và cung cấp các lời khuyên đáng tin cậy về cách lãnh đạo một bộ phận nhân sự nhằm phục vụ lợi ích của doanh nghiệp mà nó hỗ trợ. Nếu tôi chỉ được chọn một cuốn sách về nhân sự trên kệ của mình, thì đây chính là cuốn sách đó.” - Gus Siekierka, cựu Phó Chủ tịch và Giám đốc Nhân sự CSC “Các chuyên gia nhân sự: Hãy mua nó, đọc nó, dựa vào nó và bạn sẽ không bao giờ hối tiếc! Mặc dù đã có rất nhiều sách về nhân sự được xuất bản, Quản trị nhân sự đúng là hướng dẫn tốt nhất cho một người hành nghề nhân sự. Bất kể bạn là người mới vào nghề hay đang làm nghề, cuốn sách này sẽ trở thành người bạn đồng hành để tham khảo cho công việc hàng ngày của bạn. Xuyên suốt cuốn sách có thể thấy một điều cực kỳ rõ ràng rằng Mitchell và Gamlem là những chuyên gia dày dạn trong ngành. Khả năng chia nhỏ các khái niệm cũng như cách áp dụng vào các tình huống mà một chuyên gia nhân sự có thể gặp hàng ngày của hai tác giả sẽ khiến cuốn sách được nhiều người nghiền ngẫm kỹ lưỡng. Tôi vô cùng ấn tượng với cách truyền đạt những “hiểu biết nội tình” sâu sắc hay “những điều cần biết” mà hầu hết những người làm nhân sự chỉ học được qua các phép thử đúng-sai. Giá như tôi có được cuốn sách này khi mới bước vào nghề nhân sự! Cuốn sách cũng cho phép bạn dựa vào các nhà lãnh đạo trong nghề nhân sự như thể họ đang ngồi ở bàn làm việc bên cạnh bạn.” - Sarah Rajtick, Tư vấn trưởng Rajtick Consulting Cuốn sách được hoàn thành với sự hợp tác của Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR). Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR) là một tổ chức nghề nghiệp phi lợi nhuận phục vụ cho sự phát triển của ngành quản trị nguồn nhân lực cũng như cộng đồng Nhân sự tại Việt Nam. VNHR ra đời từ năm 2001 và hiện nay có hơn 1.200 hội viên là Giám đốc, Quản lý Nhân sự và Điều hành Doanh nghiệp. VNHR là tổ chức xã hội nghề nghiệp có uy tín cao với các hoạt động trao đổi chuyên môn trên các diễn đàn trực tuyến, tổ chức các sự kiện hội thảo, hội nghị nhân sự và các khóa huấn luyện đào tạo. VNHR là một thành viên trực thuộc Hội các nhà Quản trị Doanh nghiệp Việt Nam (VACD). Tầng 4, 12M Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam Tel: (+84) 28 38 203 625 Email: [email protected] Website: www.vnhr.vn Q LỜI TỰA uản trị nhân sự trước đây vốn chỉ được coi là ngành chuyên làm các công việc hành chính, nhưng bây giờ quản trị nhân sự đã tham gia tích cực vào việc thiết lập chiến lược xoay quanh những người mà công việc của họ sẽ đưa tổ chức hướng tới việc đạt được nhiệm vụ, tầm nhìn và mục tiêu. Trong suốt 20 năm qua, Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR) luôn kiên trì với sứ mệnh hỗ trợ các cộng đồng nhân sự trong nước, góp phần vào sự nghiệp phát triển ngành quản trị nhân sự, phát triển đội ngũ các quản lý, chuyên viên phụ trách quản trị nguồn nhân sự chuyên nghiệp, đồng thời tham gia hỗ trợ ban lãnh đạo điều hành phát triển tổ chức. Xa hơn, hoài bão của VNHR là góp sức “nâng tầm nguồn nhân lực Việt”, chung tay xây dựng và phát triển đất nước. Các chương trình hoạt động của VNHR trong nhiều năm qua tập trung vào việc kết nối các nguồn lực trong cộng đồng, cùng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, đào tạo chuyên môn cho đội ngũ làm nhân sự. Lực lượng này là những người đảm trách nhiệm vụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực nhằm phục vụ mục tiêu phát triển bền vững của tổ chức. Đến nay, VNHR có hàng trăm hội viên đã và đang giữ những vai trò quan trọng trong các tập đoàn đa quốc gia, các công ty, tổ chức trong và ngoài nước. Song song với các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, VNHR mong muốn xây dựng một tủ sách chuyên môn cho những người làm nhân sự bởi kiến thức là vô hạn. Dự án này quy tụ các chuyên gia được đào tạo bài bản về chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực, có nhiều năm kinh nghiệm cùng tham gia biên soạn các tài liệu quản trị phù hợp để ứng dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam; đồng thời tuyển chọn các cuốn sách hay về quản trị nguồn nhân lực trên thế giới để biên dịch và giới thiệu đến độc giả. Với mong muốn xây dựng một Tủ sách Nhân sự với nhiều sách hay và có giá trị, VNHR hợp tác cùng Alpha Books lựa chọn những cuốn sách về quản trị nhân sự hay trên thế giới để giới thiệu đến độc giả Việt Nam. Cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay đã được chúng tôi cân nhắc lựa chọn và biên dịch. Nhóm biên dịch cuốn sách là những người làm lâu năm trong ngành nhân sự, yêu nghề và mong muốn đem đến cho độc giả những cuốn sách chuyên môn có chất lượng dịch thuật tốt nhất. Sách Quản trị nhân sự đ úng (The Big Book of HR) của Barbara Mitchell và Cornelia Gamlem được viết theo dạng cẩm nang thực hành, song cũng giúp người đọc nhìn nhận và hiểu rõ hơn vai trò ngày càng quan trọng của nhân sự trong một tổ chức. Các hướng dẫn thực hành nhân sự trong cuốn sách là khá đầy đủ, chi tiết, bao quát các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự trong tổ chức, bên cạnh đó là các biểu mẫu nhân sự để tham khảo. Tuy các hướng dẫn và biểu mẫu trong cuốn sách dựa theo các hoạt động nhân sự và pháp luật lao động của Hoa Kỳ, nhưng các quy trình cơ bản trong chức năng nhân sự là tương đồng và phổ biến. Đây là bộ tài liệu có giá trị tham khảo, hiệu chỉnh để ứng dụng trong các doanh nghiệp Việt Nam. Phiên bản mới nhất của cuốn sách cập nhật những xu hướng, thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực; tác động của sự phát triển công nghệ tới cách thức kinh doanh, tổ chức, quản lý doanh nghiệp, quản lý công việc và nguồn nhân lực. Cuốn sách nhắc nhở những người làm nhân sự phải luôn chủ động cập nhật kiến thức, nắm bắt những xu hướng, thay đổi trong lĩnh vực quản trị nhân sự để chủ động ứng biến, duy trì sự cạnh tranh và phát triển tổ chức vững mạnh. Nhóm biên dịch và hiệu đính rất mong bạn đọc có những phản hồi, góp ý để những lần tái bản sau được hoàn thiện hơn. Sáng lập viên - Chủ tịch Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam ThS. Lê Hồng Phúc KHUYẾN NGHỊ Q uản trị nhân sự đúng được xuất bản chỉ nhằm hướng dẫn thông tin. Bạn đọc nên hiểu rằng mặc dù cuốn sách được cấu trúc nhằm cung cấp các thông tin chính xác và hiện hành về các vấn đề tuân thủ pháp luật lao động tại thời điểm xuất bản, nhưng thông tin trong tài liệu này về bản chất là thông tin chung và không nên xem là tư vấn mang tính pháp lý. Luật pháp và các quy định luôn có sự thay đổi. Các thông tin trong cuốn sách này cũng như bất kỳ thông tin nào được tìm thấy trên Internet đều không thể thay thế cho các tư vấn mang tính pháp lý. Việc giải quyết từng tình huống mà độc giả gặp phải cuối cùng cần phải được xác định dựa theo từng trường hợp cụ thể, tùy thuộc vào các sự kiện cụ thể và cần có các tư vấn mang tính pháp lý thích hợp. HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG CUỐN SÁCH Q uản trị nhân sự đúng gồm 30 chương và được biên soạn thành năm phần. Trong từng phần, mỗi chương liên quan đến một chủ đề hoặc một chức năng và được trình bày dưới dạng văn bản dễ theo dõi, với rất nhiều ví dụ, mẹo và ghi chú bên lề nhằm cung cấp cho bạn đọc nhiều thông tin nhất có thể. Phần Phụ lục bao gồm các tài nguyên bổ sung để giúp bạn thiết kế các biểu mẫu hoặc quy trình của riêng bạn. Phần một: Tuyển chọn và hội nhập nhân viên mới (Chương 1-12) Trong phần này, chúng tôi thảo luận về cách bạn bắt đầu xác định đối tượng nhân viên và số lượng nhân viên mà tổ chức của bạn sẽ cần để đáp ứng các mục đích và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chúng tôi xem xét các vấn đề pháp lý xung quanh quyền của người lao động/nhân viên trước khi thảo luận về quy trình tuyển dụng, bao gồm tìm ứng viên ở đâu, làm thế nào để phỏng vấn và tuyển chọn ứng viên tốt nhất, làm thế nào để đưa ra lời mời làm việc, và sau đó làm thế nào để giúp nhân viên mới hòa nhập với tổ chức một cách thành công. Phần hai: Gắn kết và giữ chân nhân viên (Chương 13-16) Trong phần này, chúng tôi tìm hiểu các mục quan trọng trong cách thu hút nhân viên sao cho họ làm việc hiệu quả nhất có thể và sau đó là làm thế nào để giữ chân họ cho tổ chức của bạn. Cả hai chức năng này có tác động lớn đến lợi nhuận ròng của tổ chức. Chúng tôi xem xét vấn đề về sự linh hoạt tại nơi làm việc và vai trò của nó trong quá trình giữ chân nhân viên, đồng thời cung cấp cho bạn thông tin về cách tạo ra các chương trình khen thưởng và công nhận hiệu quả cho tổ chức của bạn. Phần ba: Chính sách đãi ngộ tổng thể (Chương 17-21) Trong phần này, chúng tôi xem xét các vấn đề pháp lý xung quanh lương thưởng, đồng thời giới thiệu khái niệm lương thưởng và tầm quan trọng của hệ thống lương thưởng đối với tổ chức của bạn. Chúng tôi hướng dẫn bạn các bước để phát triển một cơ cấu lương thưởng và sau đó thảo luận về các khía cạnh ngày càng phức tạp nhưng quan trọng về các quyền lợi cho nhân viên. Phần bốn: Phát triển nhân viên (Chương 22-26) Trong phần này, chúng tôi xem xét tầm quan trọng của việc cung cấp cơ hội phát triển cho nhân viên của bạn và quy trình xác định những cơ hội phát triển cần thiết trong tổ chức của bạn. Sau đó, chúng tôi xem xét các hình thức cung cấp sự phát triển, bao gồm đào tạo và cố vấn, đồng thời xem xét tác động vô cùng tích cực mà việc huấn luyện có thể đem lại trong chiến lược phát triển nhân viên của bạn. Chúng tôi thảo luận về chiến lược quản lý hiệu quả làm việc, bao gồm quy trình đánh giá, quy trình phản hồi và cách tổ chức các cuộc đối thoại quan trọng cần thiết để giúp nhân viên đạt đến tiềm năng tốt nhất của họ. Phần năm: Quan hệ lao động (Chương 27-30) Trong phần này, chúng tôi xem xét các lĩnh vực của quan hệ nhân viên và quan hệ lao động, quản lý rủi ro, giải quyết xung đột và chấm dứt mối quan hệ lao động. Mỗi chủ đề này đều có tác động rất lớn trong vòng đời làm việc của nhân viên. Phụ lục: Tài nguyên bổ sung Phần này cung cấp các mẫu, biểu đồ, biểu mẫu và nhiều thứ khác để giúp tổ chức của bạn quản lý các quy trình nhân sự và tối đa hóa năng suất lao động. PHẦN MỘT TUYỂN CHỌN VÀ HỘI NHẬP NHÂN VIÊN MỚI Chương 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ C hào mừng bạn đến với phiên bản mới nhất của Quản trị nhân sự đúng. Có thể bạn là một chuyên viên nhân sự mới bắt đầu sự nghiệp, một nhà quản lý hoặc chủ doanh nghiệp không có sự hỗ trợ về nhân sự và cần thu thập thông tin về cách tuyển dụng, phát triển hoặc sa thải nhân viên. Cuốn sách này dành cho bất cứ ai phụ trách công việc quản lý con người, và cho những người muốn tối đa hóa tác động của nhân viên đến sự thành công của tổ chức. Mặc dù các hoạt động nhân sự đều có mối liên kết mạnh mẽ, cuốn sách này được thiết kế sao cho mỗi chương đều có thể tồn tại độc lập. Nếu cần thiết, chúng tôi sẽ giới thiệu bạn đến các chương khác trong cuốn sách để biết thêm thông tin hoặc đến Phụ lục để tham khảo các biểu mẫu và thông tin có giá trị khác mà bạn có thể sử dụng để bổ sung cho công việc đang làm tại tổ chức của bạn. Nghề quản trị nhân sự từng được gọi dưới nhiều cái tên – quan hệ lao động, tổ chức cán bộ, nhân sự – và ngày nay một số tổ chức đã sáng tạo thêm một vài cái tên nữa, ví dụ như tại Google, người ta gọi nghề nhân sự là “hoạt động con người”. Nghề quản trị nhân sự trước đây chỉ được coi là ngành chuyên làm các công việc hành chính, nhưng ngày nay bộ phận nhân sự tham gia tích cực vào việc thiết lập chiến lược xoay quanh những người mà công việc của họ sẽ đưa tổ chức của bạn hướng tới nhiệm vụ, tầm nhìn và mục tiêu. Quản trị nhân sự có thể và nên đóng vai trò là cố vấn cho ban lãnh đạo của tổ chức nhằm phát triển các kế hoạch nhân sự chiến lược liên kết với kế hoạch chiến lược của tổ chức, qua đó đảm bảo tuyển dụng được những người phù hợp để giúp công ty đạt được các mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ của mình. Bộ phận nhân sự kết hợp với các cán bộ quản lý để cung cấp cơ hội phát triển, tối đa hóa tiềm năng của mỗi nhân viên. Bộ phận nhân sự tư vấn cho ban quản lý về các chương trình đãi ngộ tổng thể (thù lao và phúc lợi), tiền thưởng và các chương trình khen thưởng được thiết kế để giảm thiểu chi phí luân chuyển nhân viên, đồng thời tối đa hóa khả năng gắn kết và giữ chân nhân viên. Để tăng thêm giá trị cho tổ chức, các chuyên viên nhân sự phải hiểu lĩnh vực mà họ đang làm chứ không chỉ dừng lại ở phần công việc của họ. Họ cũng cần phải hiểu được bản chất kinh tế của ngành nghề – nguồn ngân sách cho tổ chức lấy từ đâu nếu đó là một tổ chức phi lợi nhuận hoặc tổ chức kiếm tiền như thế nào nếu đó là một tổ chức vì lợi nhuận. Giống như bất kỳ doanh nhân nào, một chuyên viên nhân sự toàn diện phải đọc và hiểu được báo cáo lỗ lãi, tạo lập và quản lý ngân sách, và hiểu các trung tâm lợi nhuận. Thông thường, các chuyên viên nhân sự hạn chế bản thân bằng cách không chủ động tham gia các cuộc thảo luận về marketing, tài chính và các hoạt động kinh doanh của tổ chức. Họ chỉ lên tiếng khi cuộc thảo luận xoay quanh các chủ đề như tiền lương hoặc phúc lợi. Bà Pam Farr, cựu Giám đốc Nhân sự tài giỏi và có chiến lược cao tại Marriott International, từng kể rằng bà sẽ căn thời gian khi tham dự các cuộc họp lãnh đạo cấp cao. Bà sẽ đợi ít nhất 20 phút trước khi đưa ra một vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự. Trong suốt thời gian đó, bà sẽ tích cực tham gia vào các cuộc thảo luận về marketing hoặc tài chính. Điều đó đã giúp bà trở thành một đối tác có giá trị với các giám đốc điều hành khác, những người mà trước tiên nhìn nhận bà với tư cách là một đồng nghiệp và sau là người lãnh đạo nhân sự. Để thực sự đặt bản thân vào vị trí của một chuyên viên nhân sự, hãy nghĩ xem bạn có thể làm gì để tăng thêm giá trị cho tổ chức. Bạn có thể làm những việc sau hay không: Tích cực tham gia với sự hiểu biết của mình vào các cuộc thảo luận xoay quanh mục tiêu kinh doanh của tổ chức? Tìm cách thực hiện một công việc gì đó hiệu quả hơn so với cách đang thực hiện? Xác định khả năng đóng góp của con người và quy trình vào kết quả cuối cùng? Cộng tác với các lãnh đạo khác trong công ty để tối đa hóa hiệu quả tổ chức nhân sự? Suy nghĩ có chiến lược bằng cách lường trước những thách thức và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn? Đặt đúng câu hỏi để giúp tổ chức đạt được mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ? Dẫn đầu các sáng kiến đổi mới khi được yêu cầu? Trao đổi hiệu quả để tạo ảnh hưởng tới các vị lãnh đạo khác? Quản lý chi phí liên quan đến nhân viên? Thể hiện sự thành thạo của bạn trong các chủ đề liên quan đến quản trị nhân sự, chẳng hạn như bố trí, giữ chân nhân viên, phân tích nhân sự, vấn đề thù lao, phúc lợi, đãi ngộ tổng thể, khen thưởng, quan hệ nhân viên, phát triển nhân viên, phát triển lãnh đạo, phát triển tổ chức, mối quan hệ lao động, phần mềm quản lý nhân sự và nhiều hơn thế? Dẫn dắt tổ chức một cách có đạo đức và bảo vệ tổ chức? Trước khi bạn tìm hiểu các chức năng cụ thể trong quản trị nhân sự được thảo luận chi tiết hơn trong cuốn sách này, chúng tôi muốn giới thiệu cho bạn một số chủ đề về lợi ích chung ảnh hưởng đến mọi thứ khác trong quản trị nhân sự: Nhiều thế hệ nhân viên tại nơi làm việc Toàn cầu hóa Công nghệ quản trị nhân sự Phân tích quản trị nhân sự và phân tích con người Văn hóa tổ chức. NHIỀU THẾ HỆ NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC Vì con người ngày càng sống lâu và làm việc lâu hơn, nên chúng ta có đến năm thế hệ có thể làm việc cùng nhau; và chúng ta đã dần nhận thức rõ các vấn đề nảy sinh khi có nhiều thế hệ làm việc cùng với nhau. Thế hệ thiên niên kỷ (Thế hệ Yi) hiện là thế hệ chiếm số lượng đông nhất tại nơi làm việc kể từ thế hệ cựu chiến binh Thế Chiến I và thế hệ Baby Boomerii. Không có gì lạ khi ngày nay những người trẻ tuổi lại quản lý người lớn tuổi và điều này có thể dẫn đến căng thẳng cho cả hai phía. Các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự cần nhận ra quả bom nổ chậm này và giúp các nhân viên nhìn nhận đồng thời tôn trọng một sự thật rằng mỗi thế hệ đều có những kỹ năng và khả năng riêng được họ mang đến nơi làm việc. Chúng tôi phát hiện ra rằng các thế hệ có cả sự khác biệt và tương đồng, và điều quan trọng nhất cần xem xét là làm thế nào để tối đa hóa sự tương đồng, từ đó tất cả chúng ta có thể làm việc vì mục tiêu của tổ chức. Các tổ chức cần nhận thức được đặc điểm chung của tập thể nhân viên và thiết kế các chiến lược để thu hút và giữ chân nhân tài cho dù họ đến từ thế hệ nào! Theo Nicole Lipkin, tác giả cuốn Y in the Workplace: Managing the “Me First” Generation (tạm dịch: Thế hệ Y tại nơi làm việc: Quản lý thế hệ của “cái tôi” ), những gì chúng ta đang chứng kiến không phải là vấn đề về thế hệ. Có ai lại không muốn sự linh hoạt? Có ai lại không muốn hiểu bối cảnh của công việc? Có ai lại không muốn có sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống? Sự khác biệt duy nhất là Thế hệ Y mới là người nói lên những gì mà mọi thế hệ khác đang nghĩ. 1 Bạn có thể tìm thấy một khối lượng lớn thông tin về cả bốn thế hệ trong cuốn sách The Essential HR Handbook: A Quick and Handy Resource for Any Manager or HR Professional (tạm dịch: Cẩm nang thiết yếu về quản trị nhân sự: Tài liệu tham khảo nhanh dành cho nhà quản lý hay chuyên gia nhân sự)2 . Thế hệ Y và thế hệ iGeniii mong muốn được phản hồi liên tục. Họ muốn biết họ làm việc tốt hay tệ như thế nào mỗi ngày. Đây không phải là thế hệ có thể ngồi yên chờ đợt đánh giá kết quả làm việc hằng năm để lắng nghe những gì bạn nghĩ về họ. Và họ sẽ không đợi bạn phản hồi, họ sẽ hỏi bạn trước. Theo một bài báo trên Tạp chí Harvard Business Review ,“Thế hệ Y xem công việc là một phần quan trọng của cuộc sống, chứ không phải là một hoạt động riêng biệt cần được ‘cân bằng’ với cuộc sống.”3 Điều này dẫn đến nhu cầu tìm một nơi làm việc khiến họ cảm thấy phấn khích và là nơi họ có thể kết bạn. Họ cũng muốn học thêm các kỹ năng mới và kết nối tới một việc gì đó có ý nghĩa với cá nhân họ. Đây là thế hệ đã quen với việc được ca ngợi về bất cứ điều gì họ hoàn thành. Nhiều người trong số họ đã thành công vượt bậc từ khi còn nhỏ và lớn lên với những lời khen ngợi vì hoàn thành tốt công việc. Thế hệ Y thích làm việc theo nhóm, họ quen làm việc theo nhóm nhưng họ cũng có thể làm việc độc lập. (Giống như việc họ dành toàn bộ thời gian để chơi game trong quá trình trưởng thành). Họ muốn được công nhận khi làm tốt và sẽ hưởng ứng nhiệt tình khi được hướng dẫn. Thế hệ Y thích thử nghiệm ý tưởng mới; họ dùng sự nhiệt tình để lôi kéo các nhân viên khác trong công ty, những người không hào hứng lắm với sự thay đổi. Thêm vào đó, thế hệ Y tình nguyện dành cả cuộc sống của họ cho công việc, vì vậy công ty của bạn phải cung cấp đủ cơ hội để họ duy trì đam mê. Rõ ràng là công ty của bạn cần cung cấp cho thế hệ Y công nghệ tiên tiến để thực sự thu hút họ vào công việc hoặc nhờ họ giúp bạn tìm giải pháp công nghệ tốt. Bạn cần phải trung thực với họ, trung thực ngay từ trang web của công ty và trong suốt quá trình tuyển dụng, trong cách bạn kéo họ về cùng chiến tuyến, và như Bruce Tulgan viết trong cuốn Not Everyone Gets a Trophy: How to Manage Generation Y (tạm dịch: Không phải ai cũng giành được cúp: Cách quản lý thế hệ Y): “Ít có điều gì khiến thế hệ Y nhạy cảm hơn là quảng cáo trái sự thật. Họ sẽ lan truyền tin đó nếu họ cảm thấy mình bị lừa”. Thế hệ mới nhất (iGen) là những người sinh ra sau năm 1995 và hoàn toàn bị ảnh hưởng bởi những thay đổi nhanh chóng trong thế giới của chúng ta. Họ có xu hướng khoan dung, hoạt động xã hội và cam kết với các sự nghiệp chung như bảo vệ môi trường. Họ có mối quan hệ chặt chẽ với cha mẹ và đã được nuôi dưỡng trong một thế giới bão hòa truyền thông. Nói rằng họ phụ thuộc vào công nghệ sẽ là một nhận định sai lầm, vì vậy hãy chắc chắn rằng các chiến lược tuyên truyền của bạn chứa các ứng dụng di động vì đây là thế hệ mà ngay cả việc gửi thư điện tử cũng bị coi là chậm chạp. Tác động của vấn đề khác biệt thế hệ ở nơi làm việc có thể là một thách thức đối với các nhà quản lý và các nhà quản trị nhân sự, nhưng miễn là chúng ta thừa nhận rằng mỗi thế hệ có hành vi, thói quen, mong muốn và thái độ riêng biệt cũng như hiểu rõ những khác biệt đó, nhà quản trị nhân sự có thể giúp các tổ chức giải quyết những khác biệt này và sử dụng những thế mạnh mà mỗi nhân viên mang lại – bất kể họ thuộc thế hệ nào. Với sự đa dạng thế hệ nhân viên tại nơi làm việc hiện nay, các tổ chức có thể tìm được lợi thế chiến lược bằng cách tận dụng sự đa dạng mà các thế hệ khác nhau mang lại cho nơi làm việc. Các chuyên viên nhân sự cần phải đổi mới và phát triển các giải pháp mới lạ như đề xuất đảo ngược việc hướng dẫn (một nhân viên trẻ hơn sẽ cố vấn cho một nhân viên lớn tuổi hơn về các công nghệ mới nhất). TOÀN CẦU HÓA Thế giới và môi trường kinh doanh đã trải qua quá trình toàn cầu hóa nhanh chóng trong những thập kỷ gần đây, điều này đòi hỏi chuyên viên nhân sự phải thay đổi quan điểm theo nhiều cách, bao gồm tuyển dụng toàn cầu và quản lý ở các nền văn hóa khác nhau. Các chuyên viên nhân sự hoặc nhà quản lý làm việc trong các tổ chức đa quốc gia phải rất linh hoạt và dễ thích nghi mới có thể tồn tại và phát triển trong thế giới ngày càng phức tạp ngày nay. Công việc thời hiện đại đòi hỏi một tư duy toàn cầu – đó là nhận thức về sự khác biệt văn hóa và biết rằng kinh doanh ở các quốc gia khác có thể (và rất có thể) khác biệt đáng kể so với việc kinh doanh ở Hoa Kỳ hoặc bất cứ nơi nào. Chúng ta cần tìm hiểu pháp luật và quy định địa phương, đồng thời học cách tôn trọng nền văn hóa nơi chúng ta đang làm việc. Như đã nêu trong cuốn Managing Across Cultures (tạm dịch: Quản lý xuyên quốc gia ),“Không hề nói quá khi cho rằng: ngày nay bạn sẽ không thành công trong môi trường kinh doanh toàn cầu hóa nếu bạn không hiểu, tôn trọng và biết cách quản trị xuyên quốc gia”.5 Để phát triển nhanh trong nền kinh tế toàn cầu hóa, tất cả chúng ta phải rất linh hoạt và phải thích ứng nhanh với các tình huống hiện tại, bao gồm cả thời gian và cách thức thực hiện công việc, ngôn ngữ tiến hành công việc. Rất nhiều vấn đề xoay quanh việc quản trị trong nền kinh tế toàn cầu hóa xuất phát từ thực tế là nhiều khi chúng ta phải quản lý những người mà chúng ta không thể nhìn thấy hoặc có lẽ chưa bao giờ gặp nhau ngoài Skype. Như Stephen Covey đã đề cập trong cuốn The 7 Habits of Highly Successful People ( 7 thói quen của người thành đạt ):“Lắng nghe và thấu hiểu”6 . Bạn cần phải hiểu về văn hóa của tổ chức mình cũng như văn hóa tại nơi đặt trụ sở của tổ chức. Một khi bạn đã rõ về điều đó, đã đến lúc bắt đầu tìm hiểu văn hóa ở những nơi khác và các doanh nghiệp khác. Theo Lance Richards, chuyên gia nhân sự toàn cầu, chuyên gia nhân sự cấp cao, Phó Giám đốc giải pháp lực lượng lao động toàn cầu tại Kelly OCG, văn hóa không chỉ là những thứ có thể nhìn thấy như nghi thức trao đổi danh thiếp ở Nhật Bản; văn hóa còn là vấn đề sâu xa trong cách mọi người cư xử và tương tác với người khác. Chào mừng bạn đến thế kỷ XXI, nơi chúng ta đều đang sống trong cái gọi là ngôi làng toàn cầu. Nền kinh tế toàn cầu hóa chạm đến mọi khía cạnh của cuộc sống và đặc biệt là các doanh nghiệp. Melanie Young, chuyên gia nhân sự toàn cầu, chuyên gia nhân sự cấp cao, Phó Chủ tịch của Global HR, tập đoàn kinh doanh toàn cầu của Arror Electronics cho biết, có một thời gian, quản trị nhân sự toàn cầu hay quản trị nhân sự quốc tế là một chuyên ngành chỉ tác động đến một số doanh nghiệp Hoa Kỳ. Bây giờ, nó đã tác động đến toàn bộ cuộc sống của hầu hết chúng ta. Hãy xem xét những thách thức thú vị (và thực tế) này: Bạn làm việc cho một tổ chức toàn cầu và được yêu cầu phục vụ trong một nhóm đặc nhiệm với những người sống cùng thành phối với bạn, tổ chức của bạn đặt trụ sở chính tại châu Âu và những người khác đến từ Nam Mỹ và châu Á. Thử thách đầu tiên của bạn là tìm ra thời điểm để mọi người có thể họp hội nghị từ xa hoặc qua Skype! Có sự khác biệt lớn về văn hóa trong nhóm dự án, đó là khác biệt trong cách tiếp cận giải quyết vấn đề. Bạn nhanh chóng nhận ra rằng bạn phải điều chỉnh cách giao tiếp của mình vì bạn không thể quá thẳng thắn, và chắc chắn bạn không thể nói về những điều tuyệt vời ở đất nước của bạn bởi vì hầu hết mọi người khác đều cảm thấy cách làm của họ là đúng và nó đã được thực hiện khá tốt! Bạn làm việc cho cùng một tổ chức toàn cầu như đã đề cập ở trên, bạn có nhiệm vụ thiết kế một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc mới để sử dụng trên toàn thế giới. Đột nhiên, bạn cần phải cập nhật đầy đủ thông tin về các hội đồng ở châu Âu và luật bảo vệ quyền riêng tư tại nhiều quốc gia khác nhau. Bạn biết rằng ở một số quốc gia, các đánh giá về hiệu quả làm việc không được chia sẻ với bất kỳ ai trong tổ chức, bao gồm cả phòng nhân sự và một số quốc gia khác yêu cầu khước từ trách nhiệm, vốn có thể là bất hợp pháp tại Hoa Kỳ. Bạn đang tiến hành công tác tuyển dụng cho một tổ chức toàn cầu và khám phá ra rằng khi phỏng vấn, họ sẽ đặt câu hỏi mang tính cá nhân như tuổi tác, tình trạng hôn nhân, tôn giáo và các chủ đề khác vốn bất hợp pháp tại Hoa Kỳ. Tổ chức của bạn xây dựng một cổng thông tin việc làm mới để hỏi các ứng viên về tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch, tuổi tác và các thông tin khác của họ. Bạn đang họp với một nhóm nhân viên đa sắc tộc và kể về những điều mà bạn cho là buồn cười, đáp lại bạn là một bầu không khí im ắng. Tổ chức của bạn đang xem xét chuyển sang các quốc gia khác và bạn thuộc nhóm lập kế hoạch. Bạn cần xem xét loại hình chính phủ và tốc độ phát triển kinh tế ở các địa điểm tiềm năng, cũng như quy mô và trình độ kỹ năng của lực lượng lao động có sẵn. Sau đó, bạn cần có sự hiểu biết đầy đủ về luật pháp quốc tế, khu vực và địa phương sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp của bạn. Tất cả điều này nên được hoàn thành trước khi có quyết định cuối cùng về địa điểm đặt trụ sở. Bạn đang cử một số nhân viên của trụ sở chính đi công tác trong một khoảng thời gian nhất định ở một quốc gia khác. Bạn cần chuẩn bị một khoản thù lao và phúc lợi phù hợp với tổ chức và với mỗi nhân viên. Đây chỉ là một vài ví dụ về những thách thức mà các chuyên viên nhân sự đang phải đối mặt trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Những ví dụ trên khắc họa tính phức tạp của các thách thức mà ngành nhân sự đang và sẽ phải đối mặt; vì vậy, các chuyên viên nhân sự cần học cách để tư duy và vận hành khác biệt. Theo Silvia Bagdadli, Phó Giáo sư ngành tổ chức và quản lý nguồn nhân lực tại Đại học Bocconi đồng thời là Giám đốc Điều hành của chương trình quản trị nguồn nhân lực chiến lược tại trường Quản lý SDA Bocconi ở Milan, Ý, được đăng trên Tạp chí Nhân sự vào tháng 5 năm 2011: “Các chuyên viên nhân sự thời kỳ toàn cầu hóa cần có một số năng lực như: kiến thức về quản trị nhân sự chiến lược, mô hình, phương pháp và kỹ thuật nhân sự; kỹ năng giải quyết vấn đề; kỹ năng quản lý con người; và cuối cùng là khả năng thích ứng với tình hình quốc tế”.7 Vậy các chuyên viên nhân sự có thể làm gì nhằm có được kinh nghiệm cần thiết để làm việc trong môi trường toàn cầu? Hãy xem xét những gợi ý sau: Theo dõi tin tức và các sự kiện quốc tế bằng cách đọc các bài báo viết về những sự kiện toàn cầu như: International Herald Tribune, New York Times, Washington Post, và Wall Street Journal, cũng như các tạp chí kinh doanh lớn, bao gồm The economist, Fortune, Forbes và Harvard Business Review. Đọc báo trực tuyến của các quốc gia khác (Nhiều quốc gia có đăng tin tức bằng tiếng Anh hoặc có thể sử dụng công cụ dịch thuật trên Google). Kết nối với các đồng nghiệp có kinh nghiệm hoặc có lý lịch quốc tế. Cân nhắc nhờ họ làm cố vấn cho bạn về các vấn đề toàn cầu. Tình nguyện phục vụ trong các lực lượng đặc nhiệm hoặc ủy ban quốc tế để tích lũy kinh nghiệm. Học ngoại ngữ qua mạng hoăc tham gia các lớp học. Nhận nhiệm vụ tại một địa điểm ít mong muốn để tích lũy được kinh nghiệm quý báu với hy vọng sẽ sử dụng được kinh nghiệm đó làm bàn đạp để đạt được một vị trí tốt hơn tại một vài nơi khác trên thế giới. Đăng ký tham gia các chương trình chuyên gia quản trị nhân sự toàn cầu hoặc các lớp học kinh doanh quốc tế. Tận dụng các thông tin về quản trị nhân sự toàn cầu trên trang web của Hiệp hội quản trị nhân sự Hoa Kỳ (SHRM) ( www.shrm.org ). g Khi bạn bắt đầu làm việc ở các quốc gia khác hoặc với đồng nghiệp đến từ các nước khác, bạn cần phải hiểu rằng cách thức chúng ta giao tiếp đóng vai trò quan trọng trên mọi khía cạnh công việc, bởi nó ảnh hưởng đến việc xây dựng mối quan hệ và là chìa khóa quyết định sức ảnh hưởng cũng như uy tín của bạn. Cách bạn giao tiếp với những người đến từ các quốc gia khác có thể quan trọng hơn so với việc bạn có thể nói được một ngôn ngữ chung. Chắc chắn bạn nên chia sẻ thông điệp của mình theo cách thừa nhận và tôn trọng sự khác biệt về văn hóa và môi trường kinh doanh. Đừng hạ mình hay ra vẻ ta đây, hãy cố gắng sử dụng từ ngữ và khái niệm đơn giản, câu cú ngắn gọn và hình ảnh minh họa để người nghe có thể hiểu nhất quán. Việc sử dụng ngôn ngữ quá phức tạp hoặc các mẫu câu quá rắc rối có thể làm cho người nghe thấy bối rối và cũng tạo ra hình ảnh ngạo mạn. Hãy dành một chút thời gian trước khi bạn họp hay trình bày với một người xa lạ hoặc một nhóm người không quen để tìm hiểu đầy đủ về họ, từ đó xác định cách thức và nội dung trình bày. Việc xây dựng mối quan hệ với những người đến từ các quốc gia và nền văn hóa khác nhau cũng tương tự như việc làm quen với đồng nghiệp tại đất nước của bạn. Hãy đặt các câu hỏi để biết thêm về đồng nghiệp. Nếu bạn được yêu cầu, hãy tham gia vào các hoạt động nơi bạn có thể làm quen với nhân viên và xem họ sử dụng thời gian của họ khi không làm việc như thế nào. Điều này sẽ gia tăng vốn hiểu biết của bạn về văn hóa của họ. Bất cứ khi nào có thể, hãy lôi kéo mọi người vào những hoạt động bạn đang thực hiện. Ví dụ, hãy tìm hiểu xem họ thích tổ chức các buổi họp như thế nào, rồi thu thập các ý tưởng cho chương trình họp và yêu cầu họ đề xuất những người nên có mặt trong cuộc họp đó. Nếu bạn đang lên lịch cho một hội nghị quốc tế qua điện thoại, hãy chọn thời gian phù hợp với phần lớn những người tham gia, ngay cả khi thời điểm đó sớm hoặc muộn hơn so với quyết định của bạn. Trong hầu hết các nền văn hóa, nếu bạn có cơ hội gặp mặt trực tiếp, ẩm thực và các bữa ăn là một bước quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ. Hãy cố gắng thử các món ăn địa phương. Thông thường họ sẽ phục vụ các món ăn quen thuộc của người Mỹ trừ khi bạn cho họ biết bạn rất vui lòng thử món gì đó mới mẻ hơn. CÔNG NGHỆ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Một trong những năng lực cốt lõi của một chuyên viên nhân sự là khả năng hiểu cách công nghệ tác động đến các quy trình hiện tại cũng như cách sử dụng công nghệ để tối đa hóa hiệu quả mà không phá hỏng các mối quan hệ bền chặt giữa các cá nhân – điều cần thiết trong công việc kinh doanh. Người làm nhân sự cần nhìn vào những thách thức của công nghệ và tác động của nó đối với công việc của chúng ta. Ví dụ, ai có thể tưởng tượng được tác động của truyền thông xã hội đối với việc tuyển dụng? Và còn những thách thức đặc biệt mà chúng ta hiện đang đối mặt khi phải quản lý những người không làm việc cùng một nơi, thậm chí không ở cùng một quốc gia với chúng ta, cũng như cách chúng ta giữ liên lạc với nhau thông qua các giải pháp công nghệ. Chúng ta sử dụng công nghệ để phát triển nhân viên của mình bằng các phần mềm họp trực tuyến và các tài nguyên công nghệ cao khác để giúp nhân viên luôn cập nhật các chính sách và quy trình mới. Chúng ta dựa vào mạng nội bộ để chia sẻ thông tin có giá trị với nhân viên. Nhân viên đăng ký và quản lý trực tuyến các khoản phúc lợi. Họ tự nhập dữ liệu cho các thay đổi về thông tin cá nhân như tình trạng hôn nhân hoặc những thay đổi về lợi ích mà không cần đến phòng nhân sự. Chúng ta sử dụng công nghệ để tải các thông tin lên mạng, để tính lương cho nhân viên, thay đổi các khoản khấu trừ hoặc nhập thông tin thời gian nghỉ có hưởng lương. Chúng ta sử dụng công nghệ để theo dõi ứng viên xin việc, thu thập dữ liệu về cơ hội việc làm công bằng, tạo bảng tóm tắt các kỹ năng và tiến hành điều tra lý lịch của các ứng viên. Chúng ta ngày càng phụ thuộc hơn vào công nghệ. Một vài công ty tổ chức sự kiện thậm chí còn đang chuyển sang hệ thống nộp đơn xin việc không giấy tờ! Với sự phụ thuộc ngày càng tăng vào công nghệ của chúng ta, điều quan trọng là phải duy trì quyền riêng tư và tính bảo mật cho tất cả dữ liệu của nhân viên. Phòng nhân sự và nhân viên công nghệ thông tin phải cố gắng đảm bảo tính nguyên vẹn của các dữ liệu quan trọng. Do đó, phòng nhân sự cần có khả năng làm việc chặt chẽ với các đối tác công nghệ để tối đa hóa hiệu quả sản phẩm được sử dụng. Ngày càng có nhiều công ty chuyên về các sản phẩm công nghệ dành cho ngành quản trị nhân sự, và Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ là một nguồn thông tin tốt để bạn có thể cập nhật các sản phẩm mới, mang tính sáng tạo. Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ có một khu vực thực hành về công nghệ quản trị nhân sự có thể được tìm thấy tại trang www.shrm.org. PHÂN TÍCH NHÂN SỰ Các tổ chức cần dữ liệu đáng tin cậy để có thể đưa ra quyết định đúng đắn, và việc quản trị nhân sự cần phải có kỹ năng phân tích và phân tích càng nhanh càng tốt. Google đã và đang dẫn đầu trong lĩnh vực này. Họ nhận thấy dữ liệu có thể giúp đánh giá tính hiệu quả của các chương trình và quy trình, và quan trọng nhất là giúp các tổ chức đưa ra quyết định đúng đắn hơn về những vấn đề quan trọng đối với tổ chức và người lao động. Đó chính là việc sử dụng dữ liệu để lèo lái mọi thứ liên quan đến nhân viên của bạn. Các tổ chức thường đưa ra quyết định dựa trên những gì chúng ta nghĩ là đúng đắn, điều đó có thể dựa trên việc nghiên cứu, nhưng thường là dựa trên xu hướng hoặc sản phẩm mới nhất hiện có! Bây giờ, chúng ta có thể sử dụng số liệu thực tế để đưa ra quyết định chính xác hơn. Xu hướng này đã gây khó khăn cho rất nhiều chuyên viên nhân sự, những người không thích làm việc với dữ liệu. Tuy nhiên, chúng ta cần tham gia phân tích và hiểu rằng việc sử dụng số liệu để đưa ra quyết định tốt hơn khiến chúng ta trở thành những nhân tố có giá trị hơn đối với tổ chức. Bạn cần phải hiểu tổ chức của chính mình và cách hoạt động của tổ chức để xác định loại hình phân tích cần nghiên cứu. Việc sử dụng số liệu để đưa ra quan điểm sẽ tạo ra tác động mạnh và khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo nhân sự có ảnh hưởng hơn nhiều. Một số dữ liệu cần thiết sẽ có sẵn từ các hệ thống quản trị nhân sự; tuy nhiên, bạn có thể cần thu thập dữ liệu bổ sung bằng các khảo sát hoặc nhóm chuyên trách. Hãy bắt đầu và tìm hiểu những gì bạn đã có và sau đó bổ sung vào chỗ còn thiếu. VĂN HÓA TỔ CHỨC Bạn cần phải hiểu rõ văn hóa tổ chức cũng như vai trò của nó đối với thành công của bạn. Thật đáng ngạc nhiên khi nhiều người nghĩ rằng tổ chức của họ không có văn hóa. Tổ chức nào cũng có văn hóa riêng, và ngay cả khi bạn không biết gì thì vẫn còn các nhân viên của bạn biết về văn hóa tổ chức. Văn hóa là tập hợp các giá trị độc nhất định nghĩa về tổ chức của bạn, bao gồm cả cách bạn: Lãnh đạo và quản lý nhân viên Tổ chức công việc (hồ sơ, phòng ốc...) Giao tiếp Thưởng và công nhận nỗ lực làm việc của nhân viên Xử lý sai phạm Trao quyền cho nhân viên Tham gia vào đoàn thể Khuyến khích đổi mới. Văn hóa tổ chức rất quan trọng và tác động đến mọi thứ bạn làm, bao gồm khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài tốt nhất trong ngành nghề; vì vậy, đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của văn hóa. Phòng nhân sự đóng góp một phần trong sự phát triển và truyền bá văn hóa tổ chức cho các nhân viên. Công việc kinh doanh sẽ ngày càng phức tạp hơn – không còn con đường nào khác cả. Quản lý con người không phải là một quá trình dễ dàng và chúng tôi đã cố gắng cung cấp cho bạn nhiều lời khuyên và gợi ý để giúp bạn làm việc hiệu quả nhất. Vì mọi thứ thay đổi quá nhanh, hãy theo dõi chúng tôi tại www.TheHRBigBook.com để cập nhật thông tin mới nhất về các vấn đề và xu hướng nhân sự mới nổi. Chương 2 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC – HOẠCH ĐỊNH THÀNH CÔNG N gôi sao vĩ đại của giải khúc côn cầu Hoa Kỳ Wayne Gretzky nói: “Những người chơi khúc côn cầu giỏi thường chạy theo bóng, còn những tay chơi khúc côn cầu xuất sắc thì đoán hướng bóng.” Điều này cũng đúng khi nói về một tổ chức tuyệt vời: Bạn phải biết hướng đi thành công của mình là gì, và khi nói đến yếu tố con người, nó được gọi là hoạch định nguồn nhân lực. Bất kỳ kế hoạch kinh doanh chiến lược nào cũng liên quan đến các yêu cầu về nguồn lực, và, giống như các yêu cầu tài chính cần được giải quyết, một kế hoạch chiến lược được xây dựng tốt cần phải đảm bảo rằng những người phù hợp với các kỹ năng phù hợp luôn có sẵn để hoàn thành các mục tiêu và đích đến của kế hoạch. Các tổ chức thông minh thường đưa vị trí quản trị nhân sự vào trong Quy trình hoạch định chiến lược của tổ chức để có sự chuyển đổi dễ dàng từ hoạch định chiến lược sang hoạch định nguồn nhân lực. Nếu bạn không nằm trong quy trình hoạch định chiến lược của tổ chức mình, hãy cân nhắc đến việc nói chuyện với CEO hoặc các cấp lãnh đạo khác trong tổ chức để trình bày với họ về những giá trị bạn có thể mang lại cho quy trình hoạch định chiến lược. Sau tất cả, kế hoạch chiến lược tốt nhất sẽ không hiệu quả nếu người phù hợp lại không làm đúng chuyên môn của họ, hoặc như hình ảnh chuyến xe thành công được Jim Collins miêu tả một cách đầy ẩn dụ trong cuốn Good to Great ( Từ tốt đến vĩ đại ): “Tìm đúng người để mời lên xe.”1 Nếu bạn không thành công trong việc trở thành một phần của quy trình hoạch định chiến lược, bạn cần có quyền truy cập vào kế hoạch đó để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực hoặc một kế hoạch quản trị nhân sự liên kết đến kế hoạch chiến lược. Ngày càng có nhiều tổ chức thông thái nhận ra giá trị của một kế hoạch nguồn nhân lực tốt. Mối quan tâm này được khơi dậy bởi một số yếu tố, bao gồm sự thiếu hụt nhân tài, lực lượng lao động già nua đang đến tuổi nghỉ hưu và việc tăng năng suất đòi hỏi người lao động phải có nhiều kỹ năng khác nhau. Khi ngày càng nhiều tổ chức gắn việc hoạch định nguồn nhân lực vào quá trình kinh doanh, việc phân tích kinh doanh trở nên cần thiết hơn. Có rất nhiều công ty cung cấp các giải pháp công nghệ để giúp thu thập dữ liệu cần thiết. Một số cung cấp các công cụ phân tích độc lập, bao gồm Kronos Inc., Vertrics và Visier. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực là quá trình được một tổ chức sử dụng để phân tích lực lượng lao động hiện tại của mình dựa trên những gì được dự kiến trong suốt thời gian hoạch định chiến lược. Liệu tổ chức có đang trong quá trình tăng trưởng, và, nếu vậy, cần những kỹ năng nào để đáp ứng nhu cầu của một doanh nghiệp đang trên đà mở rộng và các công việc mới sẽ được đặt ở đâu? Liệu tổ chức có cần phải thu hẹp hoặc thuê nhân sự ngoài? Nếu vậy, các nhân viên bị ảnh hưởng có được đào tạo để đảm nhận trách nhiệm mới? Đây chỉ là một vài trong số rất nhiều vấn đề thuộc quy trình hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi khả năng lãnh đạo, tầm nhìn rõ ràng, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, và sự tham gia của một số lượng lớn nhân sự bao gồm cả các nhà lãnh đạo và quản lý. Đó là một quy trình kết hợp giữa tài chính, hoạt động, nguồn nhân lực, tiếp thị và các chức năng quan trọng khác. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tập trung vào việc phát triển các thông tin giúp một tổ chức đưa ra quyết định tốt cho cả ngắn hạn và dài hạn cùng với nhận thức rằng các kế hoạch, dù được suy nghĩ kỹ đến đâu, cũng cần sửa đổi để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do đó, các kế hoạch cần phải được đánh giá thường xuyên và sửa đổi khi cần thiết. Để triển khai thành công, bất kỳ quy trình hoạch định nguồn nhân lực nào cũng phải bám sát cơ sở văn hóa nơi chúng được áp dụng. Nói cách khác, sẽ không có cách tiếp cận giống nhau nào cho mỗi quy trình hoạch định nguồn nhân lực, mỗi kế hoạch đều độc nhất. Một quy trình hoạch định nguồn nhân lực tốt cũng giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên. Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi tất cả những người tham gia phải mở mang đầu óc để nhìn thấy những hạn chế và những khả năng có thể xảy ra, đồng thời xem xét các vấn đề xoay quanh việc quản lý kế nhiệm (xem mục Quản lý kế nhiệm - Công cụ hoạch định nguồn nhân lực bên dưới). Hoạch định nguồn nhân lực cho phép tổ chức thiết lập bối cảnh dài hạn hơn khi đưa ra quyết định ngắn hạn để dự đoán tương lai. Nó lưu trữ tất cả các vị trí hiện tại và tương lai, và tập trung sự chú ý vào các vị trí quan trọng đối với tổ chức thành công và/hoặc các vị trí khó lấp đầy và sẽ mất nhiều thời gian hơn để tuyển dụng. Một số người chỉ coi quy trình hoạch định nguồn nhân lực như một công cụ nhân sự để dự đoán nhu cầu tuyển dụng, nhưng nó cũng có thể là một công cụ quan trọng để xác định nhu cầu phát triển và vấn đề kế nhiệm của nhân viên. Các tổ chức thành công tiến hành các quy trình hoạch định nguồn nhân lực thường xuyên và kỹ lưỡng để có thể đo lường được nhu cầu nhân sự, nhu cầu phát triển nhân viên và các lựa chọn nhân lực dự phòng để tạo ra một lực lượng lao động đầy đủ chức năng có thể đáp ứng các yêu cầu kinh doanh của tổ chức. Bí quyết hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả Chỉ định một nhóm trưởng từ phòng hành chính nhân sự để quản lý quy trình. Tìm một giám đốc điều hành cấp cao để tối đa hóa quy trình. Xác định các cổ đông chính và thêm họ vào quá trình lập kế hoạch. Phối hợp với kế hoạch chiến lược, kế hoạch kế nhiệm và các sáng kiến phát triển nghề nghiệp. Đảm bảo quy trình hoạch định nguồn nhân lực luôn được diễn ra và được đánh giá thường xuyên. Một kế hoạch chiến lược vạch ra tương lai với các mục tiêu và cột mốc liên quan đến nhiệm vụ lớn; một quy trình hoạch định nguồn nhân lực chuyển tư duy chiến lược thành các hành động cụ thể trong việc đáp ứng nhu cầu bố trí và đào tạo nguồn nhân lực. Khi một tổ chức thành công trong việc liên kết các hoạt động nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ chức, các hoạt động và chiến lược sẽ hòa hợp và củng cố lẫn nhau. Sự phù hợp chiến lược này tạo ra sự nhất quán và đảm bảo rằng các hoạt động liên quan đến nhân sự sẽ củng cố chiến lược kinh doanh của tổ chức. Các chức năng nhân sự bị ảnh hưởng bởi kế hoạch chiến lược bao gồm: Cung cấp nhân sự Bồi thường Duy trì nhân sự Quản lý kế nhiệm Phát triển nhân viên Quản lý phát triển. CÁC BƯỚC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Bước 1: Phân tích lực lượng lao động hiện tại Bước này xem xét lực lượng lao động hiện tại dưới khía cạnh kỹ năng và cấu trúc nhân khẩu học, bao gồm chủng tộc, giới tính và tuổi tác. Tuổi tác có thể là một yếu tố đặc biệt quan trọng để cân nhắc nếu tổ chức có một số lượng đáng kể người lao động cận kề độ tuổi nghỉ hưu cần người thay thế. Trong quá trình này, bạn sẽ cần hiểu các bộ kỹ năng của nguồn nhân lực hiện tại của bạn. Việc phân tích lực lượng lao động hiện tại hoặc nguồn cung tương lai cũng liên quan đến việc đưa ra các dự báo về sự tiêu hao (do từ chức, nghỉ hưu, chuyển giao nội bộ, thăng chức và chấm dứt không tự nguyện) trong giai đoạn lập kế hoạch để xem xét sự tiêu hao trong tương lai về số lượng nhân viên và các kỹ năng cụ thể cần thiết để đạt được thành công. Xem chương 30 (Kết thúc mối quan hệ lao động) để tham khảo thêm về sự tiêu hao. Sau khi hoàn tất việc phân tích lực lượng lao động hiện tại, bạn sẽ hiểu rõ về nguồn nhân lực hiện tại của bạn cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của họ. Tùy thuộc vào quy mô tổ chức mà bạn sẽ cần giới hạn số cấp độ bạn đưa vào bảng phân tích lực lượng lao động hiện tại. Dưới đây là một số gợi ý để bạn có thể đưa vào bảng phân tích lực lượng lao động hiện tại: Liệt kê các nhân viên hiện tại và các kỹ năng/khả năng/ điểm mạnh của họ. Quan sát những người có thể nghỉ hưu hoặc rời khỏi tổ chức và những vị trí có thể bị bỏ trống. Xem xét dữ liệu tốc độ thay thế (tiêu hao) nhân sự. Có nhân viên yếu kém nào cần được đào tạo lại hoặc cần chấm dứt hợp đồng hay không? Lực lượng lao động hiện tại sẽ tác động như thế nào (tích cực hay tiêu cực) đến việc đạt được các mục đích và mục ự y ự ệ ạ ợ ụ ụ tiêu như đã nêu trong kế hoạch chiến lược của bạn? Bước 2: Xác định kiến thức/kỹ năng và khả năng nào cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh cho năm tiếp theo Kế hoạch chiến lược có thể phác thảo các sản phẩm và dịch vụ mới được bổ sung. Hãy xem xét những thay đổi được dự đoán trong những năm tiếp theo (chèn số năm trong kế hoạch) liên quan đến: Sứ mệnh và tầm nhìn Dự báo ngân sách và kinh tế Các yếu tố cạnh tranh trong ngành kinh doanh của bạn Xu hướng lực lượng lao động Các quy định của chính phủ hiện hành hoặc sắp ban hành Đổi mới trong công nghệ Các phương án thuê ngoài Lựa chọn đối tác chiến lược Mua bán và sáp nhập các đối tượng tiềm năng Sản phẩm mới Mở rộng các địa điểm mới. Xem xét: Các mục tiêu và mục đích kinh doanh chính trong năm tới là gì? Các yếu tố quan trọng để đạt được các mục tiêu và mục đích này là gì? Các hoạt động công việc chính liên quan đến các yếu tố, mục đích và mục tiêu thành công này là gì? Liệu có cần nhiều nhân viên để hoàn thành được mục đích và mục tiêu đề ra? Các kỹ năng nào là cần thiết? Tổ chức đang phát triển hay thu hẹp quy mô? Doanh nghiệp thay đổi như thế nào trong mối tương quan với: Đối thủ cạnh tranh? Các dự án mới yêu cầu kỹ năng mới? Địa điểm mới (trong nước hoặc quốc tế)? Số lượng các dự án mới hoặc kết quả của một quá trình? Bước 3: Phân tích khoảng cách Xác định khoảng cách tồn tại giữa những gì bạn có và những gì bạn cần. Trả lời những câu hỏi sau: Nhân viên hiện tại có thể được đào tạo để đảm nhận trách nhiệm mới không? Nếu không, bạn sẽ thỏa thuận với họ như thế nào (chuyển sang bộ phận khác, giáng chức, chấm dứt hợp đồng)? Bạn có cần thuê người từ bên ngoài không? Nếu bạn cần thuê, khi nào nhân viên mới được nhận việc và đào tạo? Tổ chức của bạn có đang làm những gì cần để giữ chân những nhân viên quan trọng hay không? Cơ cấu tổ chức có phù hợp để hoàn thành các mục đích và mục tiêu không? Bây giờ bạn đã có một kế hoạch cho bạn biết thời điểm và cách thức tuyển dụng nhân sự hoặc đào tạo kỹ năng để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bước 4: Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực Không có kế hoạch nào thành công nếu không có giai đoạn triển khai để chuyển các hành động thành một lịch trình khả thi bao gồm các mục tiêu xác định, các mục đích rõ ràng mang tính định lượng, các bảng thời gian và các mốc quan trọng. Bạn cần dành thời gian, năng lượng và nguồn lực để giải quyết các khoảng trống hoặc thặng dư quan trọng tồn tại trong tổ chức, liên quan đến các vấn đề kinh doanh quan trọng được xác định trong quá trình hoạch định chiến lược. Một quy trình hoạch định nguồn nhân lực thành công đòi hỏi sự cam kết và khả năng lãnh đạo của mọi người trong tổ chức, đặc biệt là quản lý cấp cao. Các nhà quản lý cấp cao nên dẫn dắt quá trình lập kế hoạch, đảm bảo các quy trình hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với định hướng chiến lược của doanh nghiệp và bảo đảm các quản lý cấp dưới thực hiện đúng quy trình hoạch định nguồn nhân lực. Trong giai đoạn triển khai, kế hoạch cần được kiểm tra liên tục để đáp ứng được năng suất và tính hiệu quả. Hãy chú ý những điều sau: Có tồn tại khoảng cách giữa khối lượng công việc và lực lượng lao động hay không? Nếu có, nên điều chỉnh gì? Các giả thuyết sử dụng để phát triển kế hoạch còn hiệu lực không? Tính hiệu quả của tổ chức có tăng không? Nhân viên có đủ trình độ hay không? Các quy trình hoạch định nguồn nhân lực thành công, như kế hoạch chiến lược, phải liên tục được đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết. DANH SÁCH CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình có dựa trên kế hoạch chiến lược của tổ chức, có tương ứng với sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức không? Bạn đã đánh giá mức ảnh hưởng của nó đối với lực lượng lao động hiện tại chưa, liệu có sự hòa hợp đa dạng nào xảy ra từ những đề xuất nào đó hay không? Bạn đã xác định số lượng và tổng hợp các kỹ năng mà nhân viên sẽ cần đến để đương đầu với các thách thức sắp đến chưa? Bạn đã phân tích khoảng cách giữa những gì bạn cần so với những gì bạn có chưa? Bạn đã xác định các chiến lược để giải quyết khoảng cách giữa cung và cầu dự kiến về các kỹ năng cần thiết với nhân viên có sẵn? Có cần một kế hoạch hành động hoàn chỉnh với các bên có trách nhiệm, có ngày đáo hạn và các nguồn lực không? Kế hoạch đã được thông báo tới các bên liên quan chưa? Kế hoạch có sự hỗ trợ của ban lãnh đạo tổ chức không? Có chiến lược nào để cập nhật kế hoạch không? Tạo sự đồng thuận trong hoạch định nguồn nhân lực Sự hỗ trợ của các quản lý cấp cao đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ quy trình hoạch định tổ chức nào. Không có sự hỗ trợ đó, sẽ rất khó để tiến hành một quy trình hoạch định nguồn nhân lực, và việc thực hiện nó là điều không thể. Một số luận điểm có thể áp dụng: Một quy trình hoạch định nguồn nhân lực là một bước đi hợp lý sau khi kế hoạch chiến lược được triển khai. Tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu khi không có những người phù hợp ngồi ở vị trí phù hợp. Một quy trình hoạch định nguồn nhân lực tốt có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho tổ chức bằng cách đưa ra những những phương pháp hợp lý để thuê, đào tạo và phát triển nhân viên. Điều này sẽ thu hút sự chú ý của lãnh đạo nhất! Ả Ế Ồ QUẢN LÝ KẾ NHIỆM LÀ MỘT CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Một khía cạnh khác của quy trình hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả là kế hoạch kế nhiệm. Kế hoạch kế nhiệm được các tổ chức sử dụng để xác định và chuẩn bị những nhân viên có kỹ năng và tiềm năng vào các vị trí quan trọng khi người đương nhiệm nghỉ việc. Kế hoạch kế nhiệm thường đảm bảo công việc kinh doanh diễn ra suôn sẻ khi các vị trí bị bỏ trống do thăng chức, từ chức hoặc chuyển giao nội bộ. Bạn có thể đã nghe hoặc đọc nhiều ví dụ điển hình về những gì xảy ra khi các tổ chức không có kế hoạch kế nhiệm. Điều gì xảy ra khi một giám đốc điều hành cấp cao qua đời trong một vụ tai nạn máy bay, hoặc bị truy tố về tội gian lận, hoặc bị bệnh nặng và phải từ chức? Ai thay thế vị trí điều hành đó, và làm cách nào người đó có thể nhanh chóng trở thành người lãnh đạo mà tổ chức yêu cầu vào thời điểm khó khăn đó và trong tương lai? Đây là lý do tại sao việc có kế hoạch kế nhiệm là rất quan trọng đối với bất kỳ sự thành công nào của một tổ chức. Thật khó để yêu cầu các tổ chức lên ý tưởng cho một kế hoạch kế nhiệm. Một số giám đốc điều hành không muốn đối mặt với các cuộc thảo luận cứng nhắc phải diễn ra trong quá trình này; tuy nhiên, điều quan trọng là quá trình này cần được diễn ra. Thực tế, tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào nó! Từ trước đến nay, hầu hết các kế hoạch kế nhiệm chỉ tập trung vào các vị trí cấp cao, nhưng trong những năm gần đây, người ta đã chú ý nhiều hơn đến việc lựa chọn người kế vị cho nhiều vị trí trong tổ chức. Điều này có ý nghĩa trong cuộc cạnh tranh tài năng cực kỳ quyết liệt mà hầu hết các tổ chức đều tham dự. Bạn phải nhận diện được quân bài chính ở bất kỳ cấp bậc nào và những vị trí nào bạn có thể tạm để trống. Những vị trí này có thể là trong đội ngũ bán hàng, marketing, IT hoặc các vị trí khác trong tổ chức. Có rất nhiều phương án khác nhau để thực hiện kế hoạch kế nhiệm, bao gồm các mô hình phần mềm rất tinh vi thu thập dữ liệu từ đánh giá hiệu suất, kế hoạch phát triển nhân viên, các khóa học, liệt kê các kỹ năng và các đề xuất cho sự phát triển tương lai. Kế hoạch kế nhiệm cũng có thể được xây dựng trong bảng tính Excel hoặc trên giấy. Phương pháp như thế nào không quan trọng, quan trọng là bạn phải có nó! Kế hoạch kế nhiệm không những giúp quá trình chuyển đổi nhân sự diễn ra suôn sẻ, mà còn là một công cụ giữ chân những người tài được cất nhắc lên vị trí cao hơn bằng cách cho họ biết tổ chức coi trọng các kỹ năng và khả năng của họ và có kế hoạch cho họ nếu họ ở lại với tổ chức. Nhiều tổ chức vẫn còn đấu tranh với việc có nên nói với nhân viên rằng họ được cất nhắc vị trí cấp cao hơn trong kế hoạch kế nhiệm. Sự tranh luận cũng xảy ra giữa tổ chức và cả người lao động, tuy nhiên, chúng tôi tin rằng nói ra vẫn tốt hơn là không – điều đó có thể giữ chân một siêu sao ở lại với bạn! Việc nói với mọi người vị trí của họ trong kế hoạch kế nhiệm là bạn có thể dẫn tới việc đánh mất một vài người không nằm trong danh sách đề bạt cho vị trí CEO hoặc các vị trí cao hơn so với hiện tại. Chúng tôi nghĩ rằng, đây là một rủi ro đáng chấp nhận bởi đây rất có thể là một nhân viên không rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của mình và có thể sẽ rời khỏi tổ chức cho dù thế nào đi chăng nữa. Bí quyết xây dựng kế hoạch kế nhiệm Đào tạo các nhân viên có tiềm năng cao và huấn luyện họ. Xem chương 23 (Các phương pháp tốt nhất để phát triển nhân viên) và chương 24 (Huấn luyện – Chiến lược phát triển nhân viên). Thưởng cho các cấp quản lý vì việc phát triển nhân viên của họ. Đưa ra nhiều cách kế nhiệm cho tổ chức của bạn. Dù nghe theo cách của quản lý hay đưa ra ý kiến của bạn, cách nào cũng mang lại giá trị. Cho phép nhân viên tụt hạng – chứ không phải tăng hạng trong tổ chức – để tích lũy kinh nghiệm. Mặc dù hỗ trợ điều hành là chìa khóa cho bất kỳ chương trình thành công nào, sự hỗ trợ này cũng quan trọng đối với việc quản lý kế nhiệm. Các tổ chức đều biết ai sẽ đảm nhận vị trí chủ chốt nếu người đương nhiệm rời đi vì bất kỳ lý do gì, nhưng thật đáng ngạc nhiên khi có rất ít tổ chức dành thời gian để đưa hệ thống quản lý kế nhiệm vào sử dụng. Các tổ chức tạo ra một quy trình quản lý kế nhiệm hiệu quả sẽ: Nhanh chóng dự liệu và lấp đầy các vị trí cần kế nhiệm. Xác định nhân viên có tiềm năng và tích cực lên kế hoạch cho sự nghiệp của họ để phát triển năng lực cho “băng ghế dự bị”. Sắp xếp quy trình hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược để khi tổ chức phát triển và chiến lược có tiến triển, những thay đổi có thể được thực hiện nhanh chóng đối với các hoạt động tuyển dụng và phát triển nhân viên. Quản lý kế nhiệm là một quá trình toàn diện bắt đầu bằng cách xác định những người kế nhiệm tiềm năng và một kế hoạch phát triển cho từng người, quá trình đó được tiếp tục dưới cấp điều hành để đi sâu vào tổ chức nhất có thể. Mục tiêu của một hệ thống quản lý kế nhiệm hiệu quả là có một hệ thống các nhà lãnh đạo có năng lực cao trên toàn tổ chức đã (hoặc đang) sẵn sàng để lấp chỗ trống khi phát sinh. Thật hợp lý khi biến quản lý kế nhiệm thành một quy trình lập kế hoạch liên tục, ở đó các cuộc thảo luận định kỳ được tổ chức để đánh giá tài năng và đưa ra kế hoạch phát triển cho những người có thành tích cao với khả năng phát triển tổ chức. Việc quản lý kế nhiệm có thể trở nên quá phức tạp bởi các hình thức và quy trình quá tỉ mỉ. Bạn có thể đơn giản hóa bằng cách sử dụng bảng tính nơi bạn liệt kê những nhân tố chính và những người có thể thay thế họ trong trường hợp họ rời đi vì bất kỳ lý do gì. Sau đó, việc thảo luận sẽ tập trung vào quá trình thực hiện thay vì tranh luận về tiềm năng của nhân viên. Các quy trình kế nhiệm hiệu quả nhất sẽ linh hoạt, cởi mở, hàm súc và được quản lý hàng đầu thực thi với sự hỗ trợ từ phòng nhân sự. Lời khuyên thiết yếu cho việc quản lý kế nhiệm2 Nắm rõ các điểm độc đáo của tổ chức. Nhận ra rằng các chuyên gia trong lĩnh vực này sẽ có những thách thức đặc biệt trong việc quản lý kế nhiệm – không dễ để thấy họ phù hợp với vị trí khác. Xác định các vị trí quan trọng và thiết lập kế hoạch kế nhiệm cho các vị trí quan trọng, trong đó xác định ít nhất một, và tốt nhất là nhiều hơn một người kế nhiệm tiềm năng. Tạo một kế hoạch phát triển chi tiết cho những người kế nhiệm tiềm năng. Sử dụng thận trọng quyền lãnh đạo, bạn không thể nói trước được tương lai sẽ như thế nào. Phải liên tục hoàn thiện quy trình, vì không có quy trình quản lý kế nhiệm nào hoàn hảo tuyệt đối. Nếu một tổ chức có một hội đồng quản trị, hội đồng quản trị có thể chịu trách nhiệm lập kế hoạch kế nhiệm cho các giám đốc điều hành cấp cao. John Berry thuộc Trung tâm Hội đồng Quản trị của PriceWaterhouseCoopersiv(PwC) gợi ý bốn hành động cần thiết mà một hội đồng có thể thực hiện để đảm bảo có sẵn các ứng viên đủ điều kiện khi cần: Giám sát kế hoạch phát triển nghề nghiệp của các ứng viên hàng đầu. Giúp giảm thiểu ảnh hưởng của cuộc đua (khi có hai hoặc nhiều ứng viên cạnh tranh cho cùng một vị trí). Biết rõ hơn về các ứng viên hàng đầu. Bảo đảm tiêu chuẩn công việc liên tục được cập nhật. Barry cho biết: “Hội đồng quản trị cần xem xét liệu các ứng cử viên có được đánh giá và huấn luyện một cách hiệu quả và luân chuyển đến các vị trí khác nhau trong công ty hay không. Các ứng viên nên được giao nhiệm vụ phát triển và tham dự các chương trình giáo dục để nâng cao các kỹ năng cần thiết.”3 Hãy xem xét câu chuyện về sự chuyển đổi năm 2009 tại Xerox khi vị trí giám đốc điều hành của Anne Mulcahy được thay thế bởi Ursula Burns, như thông tin được đăng trên Harvard Business Review vào tháng 10 năm 2010.4 Bà Mulcahy kể về cách bà sớm nhận ra Burns là một người có tiềm năng lớn trong sự nghiệp. Trong thời gian Anne Mulcahy chuẩn bị từ chức, Ursula Burns đã được chuẩn bị, đằng sau hậu trường, để đảm nhận vai trò này. Mặc dù đây không phải là một quá trình dễ dàng, hai người phụ nữ đã tập trung vào các vấn đề bao gồm thực tế là việc bà Mulcahy sẽ không dễ dàng từ chức và từ bỏ quyền lực. Tuy nhiên, họ đồng ý rằng dù có thế nào đi chăng nữa, họ cũng đặt công ty lên hàng đầu. Trước khi thông báo được đưa ra, Ursula Burns đã tích lũy được các kinh nghiệm quý báu với hội đồng quản trị và cô cũng đang trưởng thành với tư cách một nhà lãnh đạo. Theo bà Mulcahy, một trong những bài học kinh nghiệm là các nhà lãnh đạo và hội đồng quản trị cần bắt đầu các cuộc thảo luận về việc lập kế hoạch kế nhiệm càng sớm càng tốt để mọi người chuẩn bị và để tổ chức sẵn sàng tiếp nhận những thay đổi liên quan đến lãnh đạo mới. Một quy trình tích hợp liên kết kế hoạch kế nhiệm với phát triển lãnh đạo có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức có tư duy tiến bộ. Việc kết hợp quản lý kế nhiệm với văn hóa của tổ chức giúp xây dựng các nhà lãnh đạo mạnh mẽ và cũng có thể là một lợi thế tuyển dụng, giữ chân nhân viên. Bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và phát triển, bạn đang lấp đầy một nhu cầu rất quan trọng mà hầu hết mọi người đều có. Quản lý kế nhiệm là một khoản đầu tư lớn trong xây dựng một tổ chức thành công, một tổ chức có thể được duy trì được theo thời gian. Câu hỏi thảo luận 1. Quản trị nhân sự đóng vai trò gì trong việc phát triển kế hoạch chiến lược của tổ chức? 2. Một số lợi ích của việc thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực? 3. Kể tên ba hoặc bốn chức năng của quản trị nhân sự bị ảnh hưởng khi tiến hành quy trình hoạch định nguồn nhân lực. 4. Liệt kê các bước để tạo lập một quy trình hoạch định nguồn nhân lực. 5. Tại sao hỗ trợ về mặt quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện thành công một quy trình hoạch định nguồn nhân lực? 6. Quản lý kế nhiệm hỗ trợ quá trình lập quy trình hoạch định nguồn nhân lực như thế nào? 7. Những vấn đề nào có thể phát sinh khi một tổ chức không có kế hoạch kế nhiệm? 8. Làm cách nào để hội đồng quản trị có thể tham gia quản lý kế nhiệm? Chương 3 KHUNG PHÁP LÝ VỀ QUYỀN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG “Người sử dụng lao động có thể sa thải nhân viên của họ tùy ý, bất kể là nhiều hay ít, vì lý do chính đáng, hoặc không có lý do, hoặc thậm chí vì lý do sai trái về mặt đạo đức, mà không vi phạm pháp luật”. Payne v. Western và Công ty đường sắt Arkansas , 1894 TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TÙY Ý T ừ nửa sau thế kỷ XIX, hoạt động tuyển dụng tại Mỹ diễn ra “tùy ý”. Người sử dụng lao động hoặc nhân viên có thể chấm dứt hợp đồng vì bất kỳ lý do gì. Chủ nghĩa tuyển dụng lao động tùy ý này tuyên bố rằng khi nhân viên không có hợp đồng lao động bằng văn bản và thời hạn hợp đồng không xác định thì người sử dụng lao động có thể cho nhân viên thôi việc với lý do chính đáng, không chính đáng, hoặc không vì lý do gì. 1 Đồng thời, nhân viên có thể tự do bỏ việc bất kỳ lúc nào mà không cần lý do hoặc thông báo. Chủ nghĩa tuyển dụng lao động tùy ý đã phai mờ dần theo thời gian. Với sự ra đời của công đoàn, thỏa thuận lao động tập thể thường yêu cầu lý do chính đáng cho các quyết định tuyển dụng bất lợi. Luật pháp ở cấp độ liên bang và tiểu bang cũng góp phần làm xói mòn chủ nghĩa này qua việc quy định quyền hạn của nhân viên. Các trường hợp ngoại lệ khác đối với chủ nghĩa này phát sinh từ án lệ và bao gồm: Trường hợp ngoại lệ do chính sách công cấm việc chấm dứt hợp đồng lao động hoặc các hành động bất lợi khác với nhân viên vì những lý do như: Sử dụng quyền hợp pháp như quyền tố giác điều kiện làm việc không an toàn. Thực hiện nghĩa vụ bồi thẩm đoàn hoặc nghĩa vụ quân sự. Hành vi tố giác hoặc phân biệt đối xử với nhân viên. Trường hợp ngoại lệ do hợp đồng ngầm định, ví dụ như các điều khoản ám chỉ sự ổn định công việc. Các tòa án cho rằng các điều khoản này cũng như các điều khoản trong chính sách và sổ tay nhân viên chính là hợp đồng ngầm định hay đôi khi là hợp đồng tường minh. Giao kết dựa trên thiện chí hay giao dịch công bằng, như cố ý chấm dứt hợp đồng với người gần đến tuổi về hưu dẫn đến việc họ không được hưởng phúc lợi hưu trí. Chương này đề cập đến một số luật về quyền hạn của nhân viên và luật chống phân biệt đối xử. Các vấn đề pháp lý và theo luật định khác có ảnh hưởng đến quyền lợi, thù lao, an toàn lao động và sự ổn định công việc của nhân viên sẽ được thảo luận tại Chương 17, 20, và 29. Luật và quy định không bất biến mà thường xuyên được sửa đổi. Độc giả có thể tìm kiếm nội dung tham khảo trực tuyến trong cuốn sách để có thể nhận được thông tin mới nhất. Tuy nhiên, thông tin trong cuốn sách này hay bất kỳ thông tin nào trên Internet không nên được coi là công cụ thay thế cho tư vấn pháp lý. Các luật và quy định cụ thể cần sự tư vấn kỹ càng. LÝ THUYẾT VỀ PHÂN BIỆT ĐỐI XỬ Bạn cần nắm rõ lý thuyết về hành vi phân biệt đối xử để hiểu các luật chống phân biệt đối xử. Luật bảo vệ quyền lợi của nhân viên áp dụng cho toàn bộ vòng đời của mối quan hệ lao động – từ tìm kiếm ứng viên, lựa chọn và tuyển dụng, quản lý hiệu quả g ự ọ y ụ g q ý ệ q công việc, thù lao, phúc lợi, đào tạo, chấm dứt hợp đồng lao động và tất cả các điều khoản và điều kiện khác của mối quan hệ lao động. Có hai thuyết phân biệt đối xử như sau: Phân biệt đối xử có chủ ý bao gồm tất cả các hành động hoặc quyết định liên quan đến mối quan hệ lao động, chẳng hạn như tuyển dụng, tiền lương, phúc lợi, chấm dứt hợp đồng..., trong đó một nhân viên bị đối xử khác với những nhân viên còn lại cũng ở trong tình cảnh tương tự bởi các thuộc tính đặc trưng đã được bảo vệ (ví dụ: chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính, quốc tịch, tuổi tác hoặc khuyết tật). Đối xử không công bằng, hoặc nhận thức về đối xử không công bằng, có thể coi là một trường hợp phân biệt đối xử hoặc không. Ví dụ, một nhân viên có thể nhận thấy rằng việc đánh giá năng suất làm việc kém hoặc tăng lương theo năng lực là sự phân biệt đối xử phi pháp. Trên thực tế, năng suất làm việc của nhân viên đó có thể không đạt được tiêu chuẩn theo quy định. Phân biệt đối xử không chủ ý thường xảy ra khi một chính sách trung lập vô tình phân biệt đối xử hoặc có tác động phân biệt đối xử đối với một tầng lớp hoặc nhóm người được bảo vệ theo luật phân biệt đối xử. Trong vụ kiện tại tòa án tối cao giữa Griggs và Duke Power, Willie Griggs đã bị từ chối thăng chức dựa trên việc anh ta không có bằng tốt nghiệp trung học và kết quả của hai lần sát hạch trước tuyển dụng. Tòa án thấy rằng những yêu cầu này không liên quan đến sự thành công trong công việc và có tác động tiêu cực đến các tầng lớp xã hội được bảo vệ. Phân biệt đối xử không chủ ý khác với phân biệt đối xử có chủ ý ở chỗ bản thân thông lệ tuyển dụng đã mang tính phân biệt đối xử. Điều này xảy ra khi người sử dụng lao động áp dụng một thông lệ làm việc mà sẽ có tác dụng loại trừ các cá nhân vì các thuộc tính đặc trưng được bảo vệ bất kể ý định của người sử dụng lao động. Thông lệ làm việc này áp dụng vào hoạt động tuyển dụng “có vẻ trung lập”, nghĩa là ở bề nổi thông lệ đó không tỏ ra phân biệt đối xử và nó thường được áp dụng công bằng cho tất cả các cá nhân. Việc áp dụng không thống nhất các chính sách của tổ chức, hoặc cách đối xử không đồng nhất giữa các cá nhân có thể dẫn đến sự phân biệt đối xử không chủ ý. LUẬT CHỐNG PHÂN BIỆT ĐỐI XỬ Mục VII, Đạo luật dân quyền năm 1964 (Mục VII) Nội dung: Việc phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc, màu da, tôn giáo, quốc tịch và giới tính đăng trong tất cả các thông báo tuyển dụng cũng như các điều khoản và điều kiện tuyển dụng là bất hợp pháp. Phạm vi áp dụng: Tất cả các nhà tuyển dụng có từ mười lăm (15) nhân viên trở lên. Các điểm cần chú ý: Cấm trả thù. Cấm quấy rối tình dục. Cho phép áp dụng tiêu chí chuyên môn nghề nghiệp thực sự (Bona Fide Occupational Qualification - BFOQ). Nếu giới tính, tôn giáo hay quốc tịch là một tiêu chí BFOQ cần thiết để tiến hành một công việc cụ thể nào đó trong doanh nghiệp, thì các yếu tố này có thể được sử dụng trong hoạt động tuyển dụng. Ví dụ, là nữ giới có thể là một tiêu chí BFOQ để xét tuyển vào vị trí người mẫu áo tắm nữ. Quy định về đồng tuyển dụng , nghĩa là không chỉ bao gồm nhân viên của công ty mà cả những nhân viên của các nhà cung cấp theo hợp đồng hay nhà cung cấp tạm thời. Cả hai công ty đều phải chịu trách nhiệm. Yêu cầu cung cấp điều kiện làm việc hợp lý cho các nhân viên có tín ngưỡng. Các biện pháp chế tài đối với hành vi vi phạm pháp luật có thể bao gồm bắt buộc trả phí luật sư, bồi thường thiệt hại thực tế khác và các biện pháp khẩn cấp như: Truy lĩnh tiền lương Nhận lại nhân viên Huấn luyện điều chỉnh Thuyên chuyển điều chỉnh Thăng chức điều chỉnh Yêu cầu người sử dụng lao động thực hiện biện pháp ngăn chặn sự phân biệt đối xử. Đạo luật dân quyền năm 1991 Mục VII đã được sửa đổi vào năm 1991 để bổ sung các biện pháp chế tài, bao gồm xét xử có bồi thẩm đoàn, và tiền bồi thường thiệt hại cho sự phân biệt đối xử có chủ ý. Tiền bồi thường thiệt hại có thể bao gồm các chi phí phát sinh như chi phí tìm việc làm, chi phí y tế và các tổn thất về mặt tinh thần. Những biện pháp chế tài được bổ sung này cũng áp dụng cho Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ sẽ được thảo luận trong chương này. Đạo luật chống phân biệt đối xử người mang thai năm 1978 (PDA) Đạo luật này sửa đổi Mục VII để cấm phân biệt đối xử dựa trên việc mang thai, sinh nở hoặc các lý do liên quan. Đạo luật yêu cầu người sử dụng lao động phải đối xử với người mang thai như với bất kỳ người nào bị bệnh lý ngắn hạn. Đạo luật chống phân biệt tuổi tác trong tuyển dụng (ADEA) Nội dung: Phân biệt đối xử đối với người lao động trên 40 tuổi là bất hợp pháp trong tất cả các quyết định tuyển dụng và các điều khoản và điều kiện làm việc. Phạm vi áp dụng: Tất cả các doanh nghiệp có từ hai mươi (20) nhân viên trở lên. Các điểm cần chú ý: Phân biệt đối xử có thể nảy sinh trong nhóm tuổi được bảo vệ. Tuổi tác có thể là một tiêu chí BFOQ trong một số trường hợp hiếm hoi. Cấm trả thù. Các biện pháp chế tài đối với hành vi vi phạm đạo luật này cũng giống như Mục VII, bên cạnh đó phải thanh toán thêm: Tiền đền bù tổn thất hay tiền bồi thường nhân đôi do vi phạm cố ý. Tổn thất trợ cấp hưu trí. Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) và Luật sửa đổi đạo luật người khuyết tật Hoa Kỳ (ADAAA) Nội dung: Việc phân biệt đối xử với những người đủ năng lực nhưng khuyết tật về thể chất hoặc tinh thần làm hạn chế đáng kể một hoặc nhiều hoạt động chính trong cuộc sống là bất hợp pháp trong tất cả các quyết định tuyển dụng và các điều khoản, điều kiện tuyển dụng. Phạm vi áp dụng: tất cả những doanh nghiệp có từ 15 (mười lăm) nhân viên trở lên. Các biện pháp chế tài đối với hành vi vi phạm luật này tương tự như Mục VII. Các điểm mấu chốt cần chú ý: Các doanh nghiệp phải cung cấp điều kiện làm việc hợp lý để các cá nhân khuyết tật có thể thực hiện các chức năng công việc thiết yếu trừ khi điều này gây khó khăn quá mức. Luật này chỉ cấm phân biệt đối xử đối với những cá nhân đủ năng lực thực hiện các chức năng thiết yếu của công việc. Không buộc người sử dụng lao động phải hạ thấp tiêu chuẩn của họ hoặc thuê những cá nhân không đáp ứng yêu cầu về trình độ học vấn, kỹ năng và kiến thức tối thiểu. Phân biệt đối xử sẽ bao gồm, nhưng không giới hạn ở các câu hỏi về bản chất của khuyết tật khi phỏng vấn xin việc; không hoặc từ chối xem xét yêu cầu cung cấp điều kiện làm việc phù hợp với người khuyết tật; từ chối tuyển dụng, giáng chức, sắp xếp buộc nghỉ phép, chấm dứt hợp đồng lao động, quấy rối, từ chối bất kỳ điều khoản, điều kiện hoặc đặc quyền nào khác trong quá trình làm việc. Phụ lục: Các định nghĩa theo Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ. Điều kiện làm việc hợp lý sẽ giúp loại bỏ các rào cản không cần thiết ngăn cản hoặc hạn chế cơ hội việc làm và cho phép nhân viên khuyết tật có thể thực hiện các chức năng thiết yếu của công việc. Ví dụ: Lịch làm việc bán thời gian hoặc được điều chỉnh. Tái cơ cấu công việc (trao đổi nhiệm vụ). Tái phân công vào các vị trí trống (chỉ đối với các nhân viên hiện tại). Mua hoặc sửa đổi các dụng cụ, thiết bị máy móc. Điều chỉnh hoặc sửa đổi các bài kiểm tra, chương trình đào tạo, tài liệu, chính sách. Việc loại bỏ các chức năng hay nhiệm vụ thiết yếu của công việc hoặc hạ thấp tiêu chuẩn chất lượng sẽ không được coi là cung cấp điều kiện làm việc hợp lý. Phải xem xét tất cả các yêu cầu của ứng viên và nhân viên về cung cấp điều kiện làm việc. Việc không xem xét yêu cầu của họ là hành vi phân biệt đối xử và có thể bị kiện. Người sử dụng lao động không được bỏ qua hay từ chối các yêu cầu về cung cấp điều kiện làm việc. Quy trình cung cấp điều kiện làm việc Xem xét và ghi nhận tất cả các yêu cầu. Trách nhiệm đưa ra yêu cầu thuộc về ứng viên xin việc cũng như nhân viên. Một nhân viên đương nhiệm có thể bị khuyết tật trong quá trình làm việc. Mỗi yêu cầu nên được xem xét dựa trên từng trường hợp. Đánh giá tất cả các lựa chọn khả thi. Đánh giá các chức năng của công việc so với trình độ của ứng viên trong suốt quá trình tuyển chọn. Xác định các rào cản trong quá trình làm việc. Đánh giá làm thế nào để khắc phục các trở ngại đó thông qua điều kiện làm việc. Tham khảo ý kiến ứng viên để tìm hiểu khả năng cụ thể của họ và những hạn chế liên quan đến công việc. Một số điều kiện làm việc có thể phù hợp. Xem xét tính hiệu quả của từng điều kiện làm việc, chi phí, tác động đến môi trường làm việc, tính kịp thời và các nguồn lực sẵn có để thực hiện và duy trì nó. Xem xét các sở thích của ứng viên. Tuy nhiên, người sử dụng lao động không bắt buộc phải thực hiện lựa chọn của ứng viên. Phương án được chọn phải phục vụ cho nhu cầu của cả ứng viên và công ty. Ghi nhận các điều kiện làm việc khả thi và các nguồn lực được xem xét. Ghi nhận các bước tương tác – trao đổi với từng cá nhân. Điều kiện làm việc sẽ trở nên bất tiện quá mức nếu nó gây tốn kém hoặc rắc rối không đáng có, hay về căn bản làm thay đổi bản chất hoặc hoạt động của doanh nghiệp. Việc xác định liệu một điều kiện làm việc có gây ra khó khăn quá mức hay không là tùy theo từng trường hợp cụ thể. Chi phí cung cấp điều kiện làm việc có lớn hay không phụ thuộc vào quy mô và tính chất của hoạt động kinh doanh. Đạo luật chống phân biệt đối xử dựa trên thông tin di truyền năm 2008 (GINA) Nội dung: Việc phân biệt đối xử dựa trên thông tin di truyền trong tất cả các quyết định tuyển dụng, các điều khoản và điều kiện tuyển dụng là bất hợp pháp. Phạm vi áp dụng: Tất cả các doanh nghiệp có từ 15 (mười lăm) nhân viên trở lên. Các điểm cần chú ý: Cấm trả thù. Người sử dụng lao động phải hạn chế yêu cầu cung cấp hoặc mua thông tin di truyền. Yêu cầu giữ bí mật thông tin di truyền, và đặt ra các giới hạn nghiêm ngặt đối với việc tiết lộ thông tin di truyền. Cung cấp biện pháp chế tài cho các cá nhân có thông tin di truyền bị yêu cầu cung cấp, sử dụng hoặc tiết lộ mà vi phạm các biện pháp bảo vệ. Các biện pháp chế tài đối với hành vi vi phạm luật này tương tự như Mục VII. Phụ lục: Hướng dẫn chống phân biệt đối xử tại nơi làm việc. Luật trả lương bình đẳng (EPA) và Luật trả lương công bằng Lilly Ledbetter năm 2009 Cả hai luật này chỉ đề cập vấn đề thù lao và được thảo luận tại Chương 17 (Khung pháp lý của việc chi trả lương thưởng). TRẢ THÙ Trả thù là một hình thức phân biệt đối xử và tất cả các luật được thảo luận trong phần trước đều cấm trả thù. Người sử dụng lao động không được sa thải, giáng chức, quấy rối hoặc nói cách khác là “trả thù” một cá nhân nào đó vì đã nộp đơn tố cáo phân biệt đối xử, tham gia vào thủ tục tố tụng chống phân biệt đối xử hoặc chống lại sự phân biệt đối xử. Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ cũng bảo vệ các cá nhân khỏi sự ép buộc, đe dọa, quấy rối hoặc can thiệp vào việc thực thi các quyền riêng của họ hoặc khuyến khích người khác thực hiện các quyền do đạo luật này quy định. Hành vi trả thù xảy ra khi người sử dụng lao động có hành động tiêu cực đối với một cá nhân được bảo vệ vì người đó tham gia vào một hoạt động được bảo vệ. Hành động tiêu cực là hành động được thực hiện để ngăn ai đó chống lại hành vi phân biệt đối xử hoặc tham gia vào quá trình tố tụng về phân biệt đối xử tại nơi làm việc, chẳng hạn như chấm dứt hợp đồng lao động, từ chối tuyển dụng và từ chối thăng chức. Cá nhân được bảo vệ là những người chống lại các hành vi trái pháp luật, tham gia tố tụng hoặc yêu cầu cung cấp điều kiện làm việc liên quan đến sự phân biệt đối xử tại nơi làm việc dựa trên chủng tộc, màu da, giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác hoặc khuyết tật. Các cá nhân có mối liên hệ chặt chẽ với người đã tham gia vào hoạt động được bảo vệ cũng là những cá nhân được bảo vệ. Hoạt động được bảo vệ bao gồm việc chống lại một hành vi được cho là bất hợp pháp hoặc tham gia vào thủ tục tố tụng chống phân biệt đối xử, chẳng hạn như khiếu nại với ai đó về hành vi phân biệt đối xử đối với chính mình hoặc người khác, đe dọa nộp đơn tố cáo phân biệt đối xử hoặc từ chối tuân theo mệnh lệnh được cho là có tính chất phân biệt đối xử. Phụ lục: Hướng dẫn để tránh bị trả thù. ỦY BAN CƠ HỘI VIỆC LÀM BÌNH ĐẲNG HOA KỲ (EEOC) Các luật được thảo luận trên đây sẽ do Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng thi hành. Nhân viên có thể khiếu nại người sử dụng lao động khi bị phân biệt đối xử. Họ phải đưa ra cáo buộc trong vòng 180 ngày kể từ khi diễn ra hành động phân biệt đối xử hoặc 300 ngày tại các tiểu bang có áp dụng luật việc làm công bằng. Người sử dụng lao động có cơ hội kháng cáo. EEOC sẽ đứng ra giải quyết hoặc hòa giải. Kết quả có thể là một nghị quyết hoặc khởi kiện dựa trên cơ sở xác định rằng hành động phân biệt đối xử đã xảy ra và nhân viên bị sa thải mà không có nguyên nhân hợp lý nào. EEOC có thể khởi kiện trực tiếp chống lại công ty đó nếu họ tin rằng có sự phân biệt đối xử. Vụ kiện sẽ được đưa ra tòa án liên bang. EEOC thường ban hành các hướng dẫn thi hành và văn bản chính sách. Họ cũng đăng tải các câu hỏi kèm lời giải đáp và trang thông tin thực tế về các câu hỏi đó. Thông tin này được cập nhật thường xuyên và được cung cấp trên trang web của EEOC. Để biết thêm thông tin, vui lòng truy cập www.eeoc.gov/laws/guidance/ enforcement_guidance.cfm. Các yêu cầu về báo cáo Các doanh nghiệp có hơn 100 nhân viên (và nhà thầu liên bang có từ 50 nhân viên trở lên) phải thu thập và báo cáo dữ liệu nhân khẩu học về giới tính và chủng tộc/sắc tộc theo nhóm công việc của nhân viên. Thông tin này được ghi nhận trong báo cáo EEO-1 và được nộp hàng năm. Để biết thêm thông tin về báo cáo EEO-1, vui lòng truy cập www.eeoc.gov/employers/reporting.cfm . Các yêu cầu về đăng tải Các doanh nghiệp phải đăng tải thông báo trình bày các quy định của liên bang về việc cấm phân biệt đối xử trong công việc. Các áp phích của Ủy ban cơ hội việc làm bình đẳng được cung cấp trực tuyến bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau. Để biết thêm thông tin về các điều luật được ban hành bởi EEOC và các yêu cầu về đăng tải, vui lòng truy cập www.eeoc.gov . MỘT SỐ LUẬT ĐIỀU CHỈNH QUYỀN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Đạo luật kiểm soát và cải cách nhập cư (IRCA) Nội dung: Cấm phân biệt đối xử đối với các ứng viên xin việc dựa trên quốc tịch và tư cách công dân. Đạo luật này cũng quy định hình phạt cho việc thuê các cá nhân không có quyền làm việc tại Hoa Kỳ hoặc những người sống tại Hoa Kỳ một cách bất hợp pháp. Phạm vi áp dụng: tất cả các doanh nghiệp có từ một (1) nhân viên trở lên. Các điểm cần chú ý: Người sử dụng lao động phải xác minh rằng nhân viên có quyền làm việc tại Hoa Kỳ. Trong vòng ba ngày kể từ khi tuyển dụng, nhân viên mới và người sử dụng lao động phải hoàn thành Biểu mẫu I-9. Biểu mẫu này xác minh cả danh tính và quyền làm việc của nhân viên đó tại Hoa Kỳ. Người sử dụng lao động phải lưu giữ biểu mẫu này trong thời gian ba năm sau ngày tuyển dụng hoặc một năm sau khi chấm dứt hợp đồng lao động, tùy theo ngày nào đến sau. Biểu mẫu này phải có sẵn để quan chức chính phủ Hoa Kỳ có thể kiểm tra (ví dụ: Bộ An ninh Nội địa, Bộ Tư pháp). Hành vi vi phạm: Doanh nghiệp cố tình thuê một người không có quyền làm việc tại Hoa Kỳ phải đối mặt với cả hình phạt dân sự và hình sự. Họ cũng có thể bị phạt tiền đối với các vi phạm về lưu trữ hồ sơ. E-verify là một hệ thống dựa trên nền tảng Internet cho phép doanh nghiệp xác định tư cách hợp lệ của nhân viên để làm việc tại Hoa Kỳ. Đây là chương trình điện tử cho phép doanh nghiệp xác minh tư cách làm việc của nhân viên sau khi được tuyển dụng. Người sử dụng lao động sẽ gửi thông tin lấy từ Biểu mẫu I 9 của nhân viên mới để xác định xem thông tin đó có khớp với hồ sơ của chính phủ hay không và liệu nhân viên mới có được phép làm việc tại Hoa Kỳ hay không. Nhà thầu chính phủ phải sử dụng chương trình E-verify. Một số tiểu bang đã sử dụng chương trình này. Nhiều doanh nghiệp tự nguyện sử dụng E verify vì đó là một hành vi an toàn và cho thấy ý định tốt. Để biết thêm thông tin về Đạo luật Kiểm soát và Cải cách nhập cư, Biểu mẫu I-9 và E-verify, vui lòng truy cập www.uscis.gov/i-9 và www.uscis.gov/I-9Central. Đạo luật quyền được tuyển dụng & tái tuyển dụng của quân nhân (USERRA) Nội dung: Việc phân biệt đối xử trên cơ sở nghĩa vụ quân sự là bất hợp pháp. Phạm vi áp dụng: Doanh nghiệp có từ một (1) nhân viên trở lên. Các điểm cần chú ý: Doanh nghiệp có nghĩa vụ đảm bảo vị trí công việc tối đa 05 năm để người lao động thực hiện nghĩa vụ quân sự (được kéo dài trong một số trường hợp). Doanh nghiệp có nghĩa vụ nhận lại quân nhân xuất ngũ vào làm công việc mà lẽ ra họ đã được làm nếu không vắng mặt vì nghĩa vụ quân sự. Doanh nghiệp có nghĩa vụ thông báo bằng miệng hoặc bằng văn bản về nhu cầu phải tạm nghỉ việc của người lao động. Cấp cho các nhân viên đang trong quá trình thực hiện nghĩa vụ quân sự các phúc lợi và quyền hạn không dựa trên thâm niên, tương đương với các nhân viên khác cùng thâm niên, tư cách và trả lương cho các hình thức nghỉ phép khác. Cấp cho các nhân viên đang trong quá trình thực hiện nghĩa vụ quân sự các phúc lợi dựa trên thâm niên tương đương với các phúc lợi mà họ sẽ nhận được nếu không thực hiện nghĩa vụ quân sự. Doanh nghiệp phải đảm bảo việc nghỉ phép để thực hiện nghĩa vụ quân sự sẽ không tạo ra sự gián đoạn trong kế hoạch hưu trí. Người sử dụng lao động có nghĩa vụ thông báo về các quyền và nghĩa vụ theo luật pháp. Các biện pháp chế tài đối với hành vi vi phạm pháp luật bao gồm: Truy lĩnh tiền lương Thanh toán tổn thất về phúc lợi Thanh toán phí luật sư Phạt gấp đôi cho hành vi cố ý vi phạm. Đạo luật USERRA được Sở Lao động Dịch vụ Việc làm & Đào tạo cựu chiến binh thực hiện. Để biết thêm thông tin, bao gồm thông tin về việc đăng tải các yêu cầu, hãy truy cậpwww.dol.gov/vets/programs/userra/ main.htm. Ngoài các đạo luật chống phân biệt đối xử trên, còn có các đạo luật và quy định bổ sung bảo vệ quyền của nhân viên. Đạo luật bảo vệ tín dụng người tiêu dùng (CCPA) Đạo luật bảo vệ tín dụng người tiêu dùng bảo vệ nhân viên khỏi bị sa thải vì tiền lương của họ đã bị cấn trừ cho bất kỳ một khoản nợ nào, và giới hạn khoản thu nhập của nhân viên có thể bị cấn trừ trong một tuần. Phòng quản lý tiền lương và giờ làm việc của Bộ Lao động chịu trách nhiệm thi hành đạo luật này. Để biết thêm thông tin, truy cập www.dol.gov/whd/regs/compliance/whdfs30.htm. Đạo luật cấm sử dụng máy phát hiện nói dối đối với nhân viên (EPPA) Luật này cấm nhà tuyển dụng sử dụng máy phát hiện nói dối trong các quyết định được đưa ra trước và sau khi tuyển dụng, ngoại trừ một số ít trường hợp ngoại lệ đối với các vị trí “nhạy cảm về mặt an ninh”. Ngoài ra, nhà tuyển dụng phải trưng áp phích về đạo luật EPPA tại nơi làm việc. Để biết thêm thông tin, vui lòng truy cập www.dol.gov/whd/polygraph . Đạo luật báo cáo tín dụng công bằng (FCRA) Luật này bảo vệ tính riêng tư của thông tin quá trình công tác và đảm bảo rằng thông tin cung cấp là chính xác. Người sử dụng lao động phải thông báo trước cho ứng viên hoặc nhân viên bằng văn bản và có sự đồng ý của họ trước khi lấy báo cáo tín dụng đối với ứng viên hay nhân viên đó. Ngoài ra, nhà tuyển dụng phải thông báo cho nhân viên và ứng viên: Trước khi thực hiện bất kỳ hành động bất lợi nào dựa trên các báo cáo đó. Sau khi đã thực hiện hành động bất lợi. Khi sử dụng các báo cáo điều tra. Người sử dụng lao động cũng có nghĩa vụ: a) công khai việc một quyết định tuyển dụng bất lợi nào đó đã bị ảnh hưởng bởi báo cáo tín dụng; b) cung cấp báo cáo tiêu cực và bản tóm tắt các quyền theo FCRA cho ứng viên hoặc nhân viên; và c) tạo điều kiện cho ứng viên hoặc nhân viên có cơ hội khắc phục sai sót trong báo cáo. Người sử dụng lao động có thể tìm thêm thông tin tại business.ftc.gov/documents/bus08-using-consumer-reports-what employers-need-know. Đạo luật giao dịch tín dụng chính xác và công bằng (FACT) Đây là luật sửa đổi cho Đạo luật báo cáo tín dụng công bằng, tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của bên thứ ba để tiến hành điều tra tại nơi làm việc. Luật này đã hủy bỏ các yêu cầu về sự đồng ý và công khai trong trường hợp cuộc điều tra liên quan đến những nghi ngờ về việc có hay không hành vi sai trái hoặc vi phạm luật pháp, quy định hoặc chính sách của doanh nghiệp tại nơi làm việc. Người sử dụng lao động hiện nay có thể thuê bên thứ ba điều tra các vấn đề tại nơi làm việc mà không cần thông báo trước cho cá nhân đang được điều tra và xin sự đồng ý của họ. Đạo luật quan hệ lao động quốc gia (NLRA) Một quan niệm sai lầm phổ biến về Đạo luật quan hệ lao động quốc gia, hay còn gọi là Đạo luật Wagner, là nó chỉ áp dụng cho những tổ chức có công đoàn đại diện cho nhân viên. Trên thực tế, các quyền được cấp theo NLRA áp dụng cho tất cả người lao động, dù họ có phải là thành viên công đoàn hay không, hay doanh nghiệp của họ có hoạt động công đoàn hay không. Tất cả người lao động được cấp các quyền sau: Hội họp. Thành lập, tham gia, hỗ trợ và được đại diện bởi công đoàn. Thỏa ước tập thể thông qua người đại diện do người lao động bầu chọn. Tham gia vào hoạt động phối hợp với mục đích hỗ trợ và bảo vệ lẫn nhau. Sau đây là ví dụ về một hoạt động được pháp luật bảo vệ: Sau khi một nhân viên trong một tổ chức không có công đoàn tham khảo ý kiến của các đồng nghiệp và tất cả họ đều đồng ý rằng anh ta nên nói thay cho họ, nhân viên đó đã trao đổi với người quản lý của mình về các điều kiện làm việc. Nhân viên này và các đồng nghiệp của anh ấy đang hành động “một cách đồng thuận” và có quyền thảo luận về các điều khoản và điều kiện của mối quan hệ lao động. NLRA nghiêm cấm người sử dụng lao động tham gia vào một số hành vi nhất định hoặc các thông lệ lao động không công bằng dẫn đến cản trở quyền hạn của nhân viên. Ví dụ: Công đoàn do người sử dụng lao động kiểm soát hoặc khống chế. Phân biệt đối xử thể hiện trong các điều kiện làm việc để ngăn cản tư cách thành viên công đoàn (Ví dụ: từ chối tuyển dụng một người từng là thành viên công đoàn). Từ chối thương lượng một cách có thiện chí. Người sử dụng lao động có thể tìm thêm thông tin trên trang web của Ủy ban quan hệ lao động quốc gia tại nlrb.gov. Câu hỏi thảo luận 1. Các tổ chức có thể làm gì để đảm bảo người điều hành của họ hiểu được bối cảnh pháp lý về quyền lợi của nhân viên? Tổ chức của bạn đã thực hiện những bước nào và kết quả đạt được gì? 2. Với các yêu cầu pháp lý thay đổi liên tục, làm thế nào để cập nhật thông tin cho tổ chức của bạn và các cán bộ quản lý? 3. Các cán bộ quản lý trong tổ chức của bạn có hiểu rằng việc trả thù có thể là nguyên nhân khiến tổ chức bị kiện khi có khiếu nại gửi tới Ủy ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng không? Nếu không, bạn có thể làm gì để đảm bảo rằng họ tránh được các hành động có thể hiểu là hành vi trả thù? 4. Các tổ chức có thể làm gì để đảm bảo người quản lý của họ nhận thức được các quyền của nhân viên theo Đạo luật quan hệ lao động quốc gia cũng như các quyền và trách nhiệm của tổ chức? Chương 4 TUYỂN DỤNG CÓ CHIẾN LƯỢC N hư Marcus Buckingham và Curt Coffman đã viết trong cuốn First, Break All The Rules ( Trước tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc ): “Tìm kiếm tài năng là trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất của một nhà quản lý. Nếu anh ta không tìm được người có tài năng mà anh ta cần, thì mọi thứ khác anh ta làm để giúp họ phát triển sẽ như nước đổ đầu vịt”.1 Tiếp cận nhiệm vụ tuyển chọn nhân sự cho tổ chức bằng góc nhìn chiến lược sẽ làm tăng cơ hội đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của bạn. Bây giờ quy trình hoạch định nguồn nhân lực của bạn đã kết thúc, và bạn biết số lượng nhân viên mới cần tuyển dụng và những kỹ năng mà tổ chức của bạn cần để tiến lên phía trước, bạn cần xác định các nguồn tốt nhất để tuyển dụng các nhân viên mới đó. Trước đây việc tuyển dụng rất đơn giản: Khi nào cần thì bạn sẽ tuyển nhân viên mới. Ngày nay, nhiều người không thực sự muốn dành toàn thời gian làm việc cho bạn; họ muốn chủ động hơn trong việc kiểm soát thời gian và sức lực của mình. Người lao động thời vụ có thể là chuyên gia tư vấn, nhà thầu độc lập/tạm thời, nhân viên mùa vụ, cộng tác viên, nhân viên tạm thời được tổ chức khác cung cấp, nhân viên túc trực chờ công việc hoặc nhân viên bán thời gian. Với tình hình kinh tế thay đổi nhanh chóng như hiện nay, bạn sẽ muốn có nhiều loại hình nhân viên với các chuyên môn khác nhau để có sự linh hoạt tối đa và để có được người tài giỏi nhất. Bạn có thể tìm lao động thời vụ từ nhiều nguồn khác nhau, thậm chí ngay tại công ty của mình. Người lao động bán thời gian có thể là những nhân viên sắp đến tuổi về hưu nhưng vẫn có các kỹ năng cần thiết (và quan trọng nhất là có kiến thức về tổ chức) và muốn làm việc ít giờ hơn. Bạn có thể thuê lao động thời vụ để đảm đương hầu như mọi cấp bậc trong tổ chức, bao gồm cả cấp điều hành. Bạn có thể quyết định thuê một chuyên viên tư vấn với các kỹ năng cụ thể để thực hiện một dự án hoặc một loạt các dự án cho tổ chức của mình. Ở bất kỳ nhiệm vụ cụ thể nào bạn cũng có thể tìm thấy một chuyên viên tư vấn. Bạn nên đưa ra quyết định dựa trên việc bạn đã có nhân viên với kỹ năng đó trong nội bộ công ty hay chưa và/hoặc nguồn lực để đạt được những gì bạn cần hay liệu bạn có cần duy trì chuyên viên tư vấn thuê ngoài hay không. Bộ phận nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý quy trình cung cấp nhân sự linh hoạt. Trước hết, bộ phận nhân sự phải tham gia vào việc quyết định có nên sử dụng nhân viên toàn thời gian, bán thời gian hoặc nhân viên tạm thời. Nếu bạn quyết định tìm nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức, bước tiếp theo là tìm công ty phù hợp để cung cấp cho bạn nguồn nhân tài có chất lượng hoặc tìm nhà thầu độc lập cho các dự án cụ thể. Cách tốt nhất để tìm nhà cung cấp hoặc nhà thầu độc lập là nhờ người quen của bạn giới thiệu hoặc sử dụng nguồn thông tin đáng tin cậy đã cung cấp cho tổ chức của bạn những nhân sự chất lượng cao trước đó. Nếu bạn đã quyết định sử dụng một công ty cung cấp nhân lực, đã gặp họ, tự tin rằng họ có thể đáp ứng yêu cầu của bạn và đã kiểm tra các thông tin liên quan, bước tiếp theo là soạn thảo nội dung công việc và hợp đồng làm việc. Dù biết rằng thỏa thuận sẽ không đảm bảo các bên có sự thấu hiểu lẫn nhau, nhưng thỏa thuận sẽ nêu rõ những gì mỗi bên phải chịu trách nhiệm, và do đó sẽ tạo nhiều thuận lợi cho bạn về lâu dài. Luật sư tư vấn nên làm việc với bạn để chuẩn bị hợp đồng, và hợp đồng đó có thể được sửa đổi cho các lần giao kết khác trong tương lai. Các công ty mà bạn thuê có thể đã có hợp đồng soạn sẵn và bạn hoàn toàn có thể nhờ luật sư rà soát và sửa đổi cho phù hợp với trường hợp của mình thay vì soạn một hợp đồng mới. Phụ lục: Mẫu nội dung công việc và hợp đồng tư vấn. Thời điểm bạn đang soạn thảo hợp đồng cũng là lúc nên thương lượng giá cả. Bất cứ khi nào có thể, hãy yêu cầu giảm giá theo số lượng hoặc khuyến mại dịch vụ bổ sung. Hợp đồng phải được đàm phán làm sao để bảo vệ tổ chức của bạn khi đến lúc kết thúc mối quan hệ. CÁC PHƯƠNG ÁN THAM KHẢO Nhân viên bán thời gian Nhân viên bán thời gian là nhân viên của tổ chức (có tên trong bảng lương) nhưng làm việc ít hơn so với lịch làm việc toàn thời gian. Một số có thể làm việc ít hơn tám giờ mỗi ngày trong khi số khác có thể làm việc với số ngày nhất định. Công việc bán thời gian hiệu quả ở chỗ có thể tuyển dụng đa dạng người lao động, bao gồm sinh viên, cha mẹ có con nhỏ, người lao động lớn tuổi và những người muốn làm việc nhưng không muốn làm toàn thời gian. Nhân viên bán thời gian phải tuân theo các chính sách và quy trình tương tự nhân viên toàn thời gian. Một số tổ chức, bao gồm Starbucks, UPS và Home Depot, cung cấp các phúc lợi cho nhân viên bán thời gian và điều này đã trở nên rất phổ biến đối với các tổ chức cần cạnh tranh trong thị trường lao động khó khăn. Một số tổ chức cũng cho phép người làm việc bán thời gian nghỉ phép, thường theo tỷ lệ với số giờ họ làm việc. Nhân viên theo hợp đồng và chuyên viên tư vấn Đôi khi bạn cần một người có kiến thức chuyên môn đặc biệt hiện không có trong lực lượng lao động của mình. Bạn có thể sử dụng nhà thầu và chuyên viên tư vấn độc lập để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt này. Quan trọng là phải tuân theo Đạo luật tiêu chuẩn lao động công bằng và các quy định của Sở Thuế vụ về cách xác định ai là chuyên viên tư vấn. Việc phân loại một người là nhà thầu độc lập nên được thực hiện cẩn thận, vì các thỏa thuận này sẽ được Sở Thuế Vụ giám sát chặt chẽ. Thuê nhân lực bên ngoài Một số tổ chức xử lý các nhiệm vụ mới hoặc khối lượng công việc gia tăng bằng cách giao việc ra bên ngoài hoặc thuê nhân sự bên ngoài đảm nhiệm một số phòng ban. Thời gian gần đây, việc thuê nhân lực bên ngoài trở nên đặc biệt phổ biến trong lĩnh vực nhân sự, cũng như đối với các lĩnh vực khác như công nghệ thông tin và kế toán. Nếu tổ chức của bạn đang xem xét việc thuê nhân lực bên ngoài, hãy cố gắng chọn một công ty phù hợp và sau đó thiết lập các hướng dẫn rõ ràng cho mối quan hệ hợp tác. Thỏa thuận giữa hai tổ chức nên quy định rõ ràng cách thức mà hai bên sẽ sử dụng để giao tiếp và những thước đo nào sẽ được áp dụng để xác định liệu sự hợp tác đó có thành công hay không. Nhiều tổ chức nhận thấy việc thuê nhân lực bên ngoài rất hiệu quả; một số khác lại thấy việc tiết kiệm chi phí không đáng so với việc mất quyền kiểm soát. Nhân viên thời vụ Tổ chức của bạn có thể cần tuyển lao động thời vụ cho công việc nào đó, thường là trường hợp một nhân viên đang nghỉ phép hoặc cần người cho một dự án ngắn hạn. Nhiều tổ chức uy tín chuyên cung cấp nhân lực cho các vị trí ngắn hạn, và họ thường có sẵn nhân sự để cung cấp ngay. Hãy thiết lập mối quan hệ với một vài công ty như vậy tại địa phương để có thể liên hệ khi bạn có nhu cầu về nhân lực. Ví dụ: nếu trợ lý tổng giám đốc gặp tai nạn giao thông và thông báo sẽ nghỉ phép một tuần, bạn có thể dễ dàng chỉ định người đảm nhận công việc sau vài giờ! Nhiều công ty trong số này cũng có thể cung cấp các nhân viên với trình độ khác nhau, thậm chí cả chuyên gia, để đảm nhận công việc phát sinh. Một số tổ chức có quy định thời gian một người có thể làm việc dưới dạng nhân viên thời vụ. Hãy xem xét các chi phí phát sinh vì bạn sẽ không chỉ trả tiền lương cho nhân viên thời vụ, mà còn phải trả phí cho tổ chức cung cấp nhân lực. Hầu hết các công ty nhân sự sẽ làm việc với bạn để đưa ra cách thuê nhân viên thời vụ dựa trên hiệu suất làm việc của họ. Lao động dự phòng Một số tổ chức có sự biến động đáng kể về số lượng nhân viên họ cần tại một thời điểm cụ thể, do vậy họ thường sử dụng lao động dự phòng. Đây là những nhân viên đã được đào tạo đầy đủ cho công việc nhưng chỉ làm việc khi cần thiết, ví dụ, nhân viên thời vụ trong các cửa hàng bán lẻ vào thời gian nghỉ lễ hoặc công nhân làm việc ở nông trại vào thời điểm thu hoạch. Định nghĩa về các loại nhân viên thời vụ Nhà thầu hoặc chuyên viên tư vấn là một cá nhân ký hợp đồng trực tiếp với tổ chức để thực hiện các dịch vụ thường phục vụ cho một mục đích cụ thể cần có trình độ chuyên môn cao hơn. Nhà thầu có thể làm việc trực tiếp tại trụ sở của nhà tuyển dụng hoặc không. Nhân viên thời vụ là một cá nhân làm việc cho người sử dụng lao động thông qua một cơ quan chuyên cung cấp người lao động trong một thời gian cụ thể. Nhân viên dự phòng là nhân viên của tổ chức và sẽ được thông báo khi có nhu cầu công việc. Loại nhân viên này thường làm việc trong các tổ chức có số lượng nhân sự lớn như các tổng đài. Nhân viên bán thời gian là nhân viên của tổ chức làm việc ít hơn lịch làm việc toàn thời gian. Hầu hết các tổ chức gắn định nghĩa bán thời gian với những yêu cầu về mặt phúc lợi. Ví dụ: nếu kế hoạch phúc lợi của bạn cung cấp đầy đủ lợi ích cho nhân viên làm việc 30 giờ trở lên mỗi tuần, định nghĩa của bạn về nhân viên bán thời gian sẽ là một người làm việc dưới 30 giờ mỗi tuần. Các sai lầm cần tránh Cảnh giác với các mẫu đơn in sẵn hoặc mẫu đơn tiêu chuẩn từ các công ty để chắc chắn rằng mẫu này cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến tình trạng cụ thể của bạn. Bất kỳ thỏa thuận nào cũng phải dễ hiểu và đơn giản nhất có thể. Không ký kết trong trường hợp bạn không thể đàm phán về giá cả hay các điều khoản. Xem xét đưa vào điều khoản giải quyết tranh chấp thay thế trong bất kỳ hợp đồng nào. Đàm phán về điều khoản chấm dứt hợp đồng trước. Bảo đảm cung cấp hợp đồng trong trường hợp bạn muốn thuê nhân viên tạm thời cho công ty. Bất kỳ hợp đồng nào trước khi ký cũng đều phải được luật sư nội bộ hoặc luật sư của các công ty hay văn phòng luật bên ngoài rà soát. CÁC VẤN ĐỀ PHÁP LÝ VỀ LAO ĐỘNG THỜI VỤ Bạn tuyệt đối không nên cho rằng chỉ bởi vì bạn gọi ai đó là chuyên viên tư vấn thì Sở Thuế vụ hoặc Uỷ ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng sẽ không xem họ là nhân viên của bạn. Nếu công ty của bạn phân loại người lao động không đúng thì bạn có thể bị yêu cầu nộp lại thuế và chi trả lại các khoản phúc lợi cho người lao động. Uỷ ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng cung cấp thông tin về chủ đề này với nội dung tập trung vào: Những quy định các công ty nhân sự cần biết để tránh vi phạm tất cả các luật chống phân biệt đối xử của liên bang. Thông tin Đạo luật người khuyết tật Hoa Kỳ liên quan đến các loại câu hỏi có thể được đặt ra sau khi gửi thư mời nhận việc, và các yêu cầu và trách nhiệm đối với điều kiện làm việc. Việc phân bổ trách nhiệm giữa người sử dụng lao động và công ty cung ứng nhân sự. Để biết thêm thông tin, hãy truy cập www.eeoc.gov và tham khảo: Hướng dẫn của Uỷ ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng về việc áp dụng Đạo luật người khuyết tật Hoa Kỳ cho lao động thời vụ được chỉ định bởi các công ty sử dụng nhân sự thời vụ và các công ty cung ứng nhân sự khác. Hướng dẫn của Uỷ ban Cơ hội Việc làm Bình đẳng về áp dụng Luật cơ hội việc làm bình đẳng cho người lao động thời vụ được chỉ định bởi công ty sử dụng nhân sự thời vụ hoặc các công ty cung ứng nhân sự khác. Bài kiểm tra nhà thầu độc lập của Sở Thuế vụ Sở Thuế vụ trước đây đã sử dụng bài kiểm tra “20 yếu tố” để xác định xem một người lao động là nhân viên hay nhà thầu độc lập. Bài kiểm tra đã được sửa đổi và 20 yếu tố được tổng hợp vào ba nhóm chính: Kiểm soát hành vi. Kiểm soát tài chính. Loại hình quan hệ giữa các bên. Kiểm soát hành vi Những dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp có quyền chỉ đạo và kiểm soát cách thức làm việc của người lao động bao gồm loại hình và mức độ của: 1. Các hướng dẫn doanh nghiệp đưa ra cho người lao động. Nhân viên thường phải tuân theo các hướng dẫn của doanh nghiệp về thời gian, địa điểm và cách thức làm việc. 2. Việc đào tạo mà doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Nhân viên có thể được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ theo một cách thức cụ thể trong khi nhà thầu độc lập thường sử dụng phương pháp của riêng họ. Kiểm soát tài chính Những dấu hiệu cho thấy liệu doanh nghiệp có quyền kiểm soát các khía cạnh thương mại trong công việc của người lao động hay không: 1. Mức độ chi phí kinh doanh không được thanh toán của người lao động. Các nhà thầu độc lập không được thanh toán chi phí kinh doanh hơn là nhân viên. Các chi phí cố định liên tục phát sinh bất kể công việc hiện đang được thực hiện là đặc biệt quan trọng. Tuy nhiên, nhân viên cũng có thể có các chi phí không được thanh toán. 2. Mức độ đầu tư của người lao động. Một nhân viên thường không có sự đầu tư nào khác ngoài thời gian của họ. Một nhà thầu độc lập thường đầu tư đáng kể vào cơ sở vật chất được sử dụng để cung cấp dịch vụ cho người khác. Tuy nhiên, khoản đầu tư đáng kể không phải là tiêu chí cần thiết để xác định nhà thầu độc lập. 3. Mức độ mà người lao động cung cấp dịch vụ cho công chúng nói chung. Một nhà thầu độc lập thường tự do tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và thường quảng cáo, duy trì một địa điểm kinh doanh hữu hình và sẵn sàng làm việc cho các công ty khác. 4. Cách doanh nghiệp trả lương cho người lao động. Doanh nghiệp thường cam kết trả cho nhân viên một mức lương cố định theo giờ, tuần hoặc chu kỳ khác. Điều này chứng tỏ người lao động là nhân viên, ngay cả khi tiền lương được cộng thêm tiền hoa hồng. Nhà thầu độc lập thường được trả phí khoán cho một dự án, tuy nhiên có một thông lệ phổ biến đối với một số ngành nghề, chẳng hạn như luật, thì được trả phí nhà thầu theo giờ. 5. Mức độ người lao động có thể tạo ra lợi nhuận hoặc bị lỗ. Vì người sử dụng lao động thường cung cấp cho nhân viên nơi làm việc, công cụ, vật liệu, thiết bị và vật tư cần thiết để thực hiện công việc và thường trả chi phí cho việc kinh doanh, nhân viên không có cơ hội kiếm lợi nhuận hoặc chịu lỗ. Một nhà thầu độc lập thì có thể làm ra lợi nhuận hoặc bị lỗ. Loại hình quan hệ giữa các bên Những dấu hiệu sau cho thấy loại hình quan hệ giữa các bên: 1. Hợp đồng bằng văn bản mô tả mối quan hệ mà các bên dự định tạo ra. Đây là tiêu chí ít quan trọng nhất trong các tiêu chí, vì những gì các bên gọi là mối quan hệ không quan trọng bằng bản chất của mối quan hệ đó. Tuy nhiên, đôi khi, hợp đồng bằng văn bản có thể tạo ra sự khác biệt. 2. Doanh nghiệp có cung cấp cho người lao động những loại phúc lợi thường dành cho nhân viên hay không, như bảo hiểm, chương trình lương hưu hay thời gian nghỉ có hưởng lương. Thẩm quyền cấp các phúc lợi cũng đi kèm với quyền tước bỏ các phúc lợi đó, đây là quyền hạn mà người sử dụng lao động thường áp dụng với nhân viên. Một nhà thầu độc lập thực sự sẽ tự thanh toán cho phúc lợi của mình. 3. Sự bền vững của mối quan hệ. Nếu tổ chức thuê một người lao động với mong muốn rằng quan hệ lao động sẽ tiếp diễn lâu bền thay vì kết thúc sau một dự án hoặc giai đoạn cụ thể, thì đây được coi là bằng chứng cho thấy ý định tạo ra mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và nhân viên. 4. Phạm vi dịch vụ do người lao động thực hiện là một khía cạnh quan trọng trong hoạt động kinh doanh thường xuyên của tổ chức. Nếu một người lao động cung cấp các dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh thường nhật của tổ chức, nhiều khả năng công ty đó sẽ có quyền chỉ đạo và kiểm soát hoạt động của họ. Đây là một vấn đề phức tạp và chúng tôi khuyên bạn nên tham khảo ý kiến luật sư về lao động và xin tư vấn về chủ đề này. Để biết thêm thông tin, hãy truy cập irs.gov và xem Ấn phẩm IRS 15-A, trang 6 của Sở Thuế vụ. Câu hỏi thảo luận 1. Khi nào tổ chức nên thuê nhà thầu hoặc chuyên viên tư vấn? 2. Tổ chức có lợi ích gì khi thuê người lao động bán thời gian? 3. Người lao động có lợi ích gì khi làm việc bán thời gian? 4. Nhân viên bán thời gian có đủ điều kiện nhận trợ cấp dành cho nhân viên hay không? 5. Làm thế nào để xác định một người nào đó là nhân viên hoặc nhà thầu? Chương 5 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC T huật ngữ này hoàn toàn không tẻ nhạt và khô khan như tên gọi của nó. Có rất nhiều lý do khiến các tổ chức phải dành thời gian để nghiên cứu và soạn thảo bản mô tả công việc. Một nhà quản trị gần đây đã dành một năm để hoàn thiện các bản mô tả công việc cho hơn 100 nhân viên trong một cơ sở y tế lớn, và hiện đang thấy giá trị của các bản mô tả công việc đó. Cô ấy nói: “Giờ đây, chúng tôi đã có cơ sở cho quy trình đánh giá hiệu quả công việc và có một công cụ quý giá để giúp những người mới được tuyển dụng nhanh chóng làm việc hiệu quả. Chúng tôi phải mất một thời gian để làm điều đó nhưng nó xứng đáng với công sức bỏ ra!” Bước đầu tiên trong mô tả công việc là phân tích công việc, đây là quá trình nghiên cứu có tính hệ thống về các chức danh nhằm xác định nhiệm vụ của mỗi chức danh, và mối liên hệ giữa các chức danh trong tổ chức. Bản phân tích công việc sẽ đánh giá những tiêu chuẩn nào mà nhân viên cần có để có thể thành công ở vị trí đó và các điều kiện thực hiện nó. Cần nhớ rằng bản phân tích công việc chỉ tập trung vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc. Thời điểm tốt nhất để xây dựng bản phân tích công việc là trước khi bạn tuyển nhân viên; tuy nhiên, điều đó không phải lúc nào cũng khả thi. Lý tưởng nhất là hãy bắt đầu với một ý tưởng về những gì cần đạt được, và sau đó suy nghĩ về cách để hoàn thành việc đó. Có ba yếu tố chính trong một bản phân tích công việc (thường gọi tắt là KSA) như sau: 1. Knowledge (Kiến thức): Phần thông tin chính và cần thiết để thực hiện công việc. 2. Skills (Kỹ năng): Mức độ thành thạo cần thiết để thực hiện công việc. 3. Abilities (Khả năng): Các khả năng cần thiết để thực hiện công việc. Một số thông tin được thu thập và phân tích trong bản phân tích công việc bao gồm: Mục đích công việc. Môi trường làm việc. Chức danh phù hợp với vị trí nào trong cơ cấu tổ chức. Nhiệm vụ và trách nhiệm. Các yếu tố KSA cần phải có để thành công ở vị trí này. Tiêu chí về hiệu quả công việc. Thông tin thu thập trong bản phân tích công việc được sử dụng trong nhiều hoạt động liên quan đến nhân sự, bao gồm: Tuyển dụng. Xây dựng bản mô tả công việc. Hoạch định nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân viên. Quản lý kế nhiệm. Thiết kế và phát triển tổ chức. Phát triển đội ngũ lãnh đạo. Quản lý hiệu suất công việc. Quản lý lương thưởng. Phòng vệ pháp lý. Lập kế hoạch cho Chính sách chống phân biệt đối xử (Affirmative Action). Xác định các vấn đề về điều kiện làm việc hợp lý. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Bản mô tả công việc là công cụ để mô tả nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm và chức năng của một chức danh cụ thể. Nó phác thảo mục đích của chức danh công việc, vai trò của nó trong sứ mệnh của tổ chức, thông tin chi tiết về cách thức hoàn thành công việc và các yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc. Bản mô tả công việc không diễn tả cụ thể về ứng viên; nó mô tả công việc chứ không phải nhân viên làm công việc đó. Mỗi chức danh trong tổ chức nên có một bản mô tả công việc, kể cả các vị trí cấp cao. Bản mô tả công việc phải dựa trên thực tế, vì vậy khi phát triển nó, việc cần làm đầu tiên là thu thập thông tin cần thiết để đảm bảo nội dung bản mô tả chính xác. Các tổ chức thường sử dụng bản mô tả công việc để giúp nhân viên mới làm quen với công việc. Một bản mô tả công việc được xây dựng tốt sẽ rất có giá trị đối với bất kỳ ai bắt đầu công việc mới – thậm chí khi họ được thăng chức hoặc điều chuyển trong tổ chức. Bản mô tả công việc là bản đồ thể hiện các mong đợi và có thể cực kỳ hữu ích cho bất cứ ai muốn nhanh chóng làm việc hiệu quả ở vị trí mới. Có khá nhiều phương pháp thu thập dữ liệu có thể dùng để phát triển thông tin cần thiết cho bản mô tả công việc, bao gồm: Bảng câu hỏi. Yêu cầu những người đương nhiệm và người quản lý trả lời các câu hỏi mở về công việc. Phương pháp này đặc biệt hiệu quả khi có quá nhiều công việc cần được phân tích trong khi nguồn lực lại hạn chế. Một bảng câu hỏi chi tiết là phương pháp tốt nhất để bạn có được thông tin cần thiết. Bảng câu hỏi có thể được gửi bằng thư điện tử với hướng dẫn rõ ràng về lý do tại sao cần có các thông tin đó, và thời hạn hợp lý để hoàn thành. Trong thế giới bận rộn ngày nay, một số người có thể coi đây là sự bất tiện, nhưng nếu bạn nói rõ về mục đích sử dụng và không soạn bảng câu hỏi quá dài, hầu hết mọi người sẽ sẵn sàng hợp tác với bạn. Phỏng vấn người đương nhiệm. Tiến hành phỏng vấn trực tiếp, sử dụng các câu hỏi đã xác định trước để thu thập thông tin về kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện công việc tại vị trí này. Điều này có thể tốn thời gian và tạo ra những kỳ vọng không thực tế trong bản mô tả công việc cuối cùng; tuy nhiên, trái ngược với việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin, bạn có thể đặt câu hỏi mở rộng để tăng vốn hiểu biết của mình. Quan sát. Quan sát nhân viên đương nhiệm thực hiện công việc của họ. Việc này cung cấp cái nhìn thực tế về các nhiệm vụ và trách nhiệm hàng ngày. Nó cũng tốn thời gian và có thể khiến nhân viên nghĩ rằng bạn đang nghiên cứu để xác định xem công việc nào là cần thiết, nhưng nếu bạn biết khéo léo quan sát thì có thể thu thập được thông tin có giá trị. Bạn cũng có thể kết hợp phương pháp quan sát với phương pháp dùng bảng câu hỏi được mô tả ở trên. Nhật ký công việc. Yêu cầu nhân viên đương nhiệm ghi lại công việc, bao gồm tần suất và thời gian của các nhiệm vụ. Thông tin thu thập sẽ được phân tích và chuyển thành các nhiệm vụ và trách nhiệm trong bảng mô tả công việc. Mặc dù hiệu quả nhưng những dữ liệu được thu thập bằng phương pháp này khó phân tích, vì người thực hiện phân tích công việc phải giải thích được các thông tin trong nhật ký. Nếu bạn sử dụng phương pháp này, hãy cân nhắc kết hợp với phương pháp quan sát hoặc phỏng vấn. Những nội dung cần có trong bản mô tả công việc Sau khi hoàn thành phân tích công việc, bước tiếp theo là phác thảo một bản mô tả công việc để tóm tắt các chức năng quan trọng nhất của chức danh, bao gồm nội dung mô tả công việc; danh sách nhiệm vụ chi tiết; những kiến thức, kỹ năng và khả năng (3K) nào là cần thiết để thực hiện công việc này; và cấu trúc báo cáo kết quả công việc. Bản mô tả công việc phải có các yêu cầu về thể chất tuân thủ theo Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) và tình trạng của Đạo luật FLSA đối với chức danh đó. Tối thiểu, một bản mô tả công việc nên có các thông tin sau: Chức danh công việc. Người giám sát/quản lý. Vị trí địa lý của nơi làm việc. Ngày lập. Tình trạng FLSA: được miễn hoặc không được miễn. Tóm tắt: phần tổng quan dài bốn hoặc năm câu cho biết mục đích của công việc, kết quả dự kiến sẽ đạt được và mức độ tự chủ của nhân viên đương nhiệm. Trách nhiệm hoặc nhiệm vụ thiết yếu: nhiệm vụ, bổn phận và trách nhiệm của công việc và tại sao nhiệm vụ này là cần thiết, việc này sẽ hữu ích khi đánh giá tuân thủ theo ADA. Nhiệm vụ không thiết yếu. Kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết: trình độ học vấn, số năm kinh nghiệm, bằng cấp cần thiết. Kỹ năng và kinh nghiệm mong muốn nhưng không bắt buộc. Trách nhiệm quản lý, nếu có. Yêu cầu về thể chất và môi trường làm việc. Đề cập các trường hợp không mong muốn. Yếu tố thành công: các đặc điểm cá nhân sẽ giúp ứng viên thành công tại vị trí này. Các điều khoản như “các nhiệm vụ khác được giao”, hoặc “tổ chức có quyền sửa đổi bản mô tả công việc này bất cứ lúc nào”. Chữ ký của ứng viên và ngày ký. Hình thức của bản mô tả công việc Không có định nghĩa pháp lý nào về việc bảng mô tả công việc nên có những thông tin gì hoặc trông ra sao. Các nguồn tài nguyên mà tổ chức có thể sử dụng để soạn thảo bản mô tả công việc bao gồm O*Net, Mạng thông tin nghề nghiệp. Nhiều tổ chức thương mại hoặc các nhóm thành viên có bản mô tả công việc mẫu để các tổ chức điều chỉnh lại cho phù hợp. Hiệp hội Quản lý Nhân sự (Society for Human Resource Management - SHRM) cung cấp một bộ công cụ hỗ trợ việc soạn thảo bản mô tả công việc, có thể tham khảo tại www.shrm.org . Một số nội dung phổ biến nên có trong bản mô tả công việc: Tóm tắt – một đoạn ngắn tóm tắt mục đích của công việc, trình bày các trách nhiệm chính của vị trí đó, kết quả cần đạt được để được ghi nhận là thành công, và mức độ giám sát đối với chức danh đó. Chức năng thiết yếu – các công việc, nhiệm vụ, và trách nhiệm của vị trí đó nên được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng và có thể được đo lường cho mục đích quản lý hiệu quả công việc. Nên bổ sung một điều khoản như “các nhiệm vụ khác được phân công” để tạo sự linh hoạt trong quản lý. Xem Chương 25 (Quản lý hiệu quả công việc). Trách nhiệm giám sát. Vị trí này có giám sát bất kỳ chức năng nào không, nếu có thì là chức năng nào? Điều kiện làm việc – loại môi trường làm việc. Đây là nơi để liệt kê các điều kiện khó khăn hoặc nguy hiểm. Trình độ tối thiểu. Các yêu cầu để đảm nhiệm vị trí này là gì (trình độ học vấn, số năm kinh nghiệm, bằng cấp, kiến thức, kỹ năng và năng lực)? Các yếu tố thành công – những tính cách cá nhân sẽ góp phần vào khả năng thành công ở vị trí này. Mẹo viết bản mô tả công việc Bản mô tả công việc phải dựa trên các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể được thực hiện trong thực tế: Mô tả chính xác công việc cần làm và đặt chức danh cho phù hợp. Liệt kê tình trạng FLSA. (Vị trí này có được miễn hay không?) Viết phần tóm tắt ngắn gọn. Đảm bảo tất cả các chức năng có liên quan đến công việc. Bổ sung các điều khoản miễn trừ trách nhiệm như “các nhiệm vụ khác được phân công” hoặc “Bản mô tả công việc có thể được sửa đổi khi cần thiết”. Dùng chức danh phù hợp cho vị trí và tổ chức của bạn. Không sử dụng các chức danh phân biệt giới tính, chẳng hạn như “nam nhân viên bán hàng” hoặc “nữ phục vụ”. Sử dụng động từ ở thì hiện tại. Chỉ sử dụng các cụm từ giải thích để bổ sung ý nghĩa hoặc làm rõ lý do tại sao, như thế nào, ở đâu hoặc tần suất. Loại bỏ các thuật ngữ về giới tính bằng cách cấu trúc lại câu văn để không phải sử dụng đại từ, hoặc sử dụng đại từ trung tính. Viết rõ các từ viết tắt bất cứ nơi nào có thể. Người ta thường sử dụng những cụm từ phổ biến như “các nhiệm vụ khác được phân công” trong bản mô tả công việc. Điều này không đủ để mô tả các chức năng thiết yếu, bạn cần phải nêu rõ các chức năng đó. Điều quan trọng là các bản mô tả công việc phải được cập nhật liên tục và mọi nhân viên đều được cấp một bản. Một cách để đảm bảo bản mô tả công việc luôn được cập nhật là yêu cầu người quản lý xem xét và cập nhật chúng tại thời điểm họ thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Phụ lục: Bản mô tả công việc mẫu. Ý nghĩa pháp lý của bản mô tả công việc Các quy định và hướng dẫn điều chỉnh của liên bang về Đạo luật người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) không yêu cầu tổ chức của bạn phải có bản mô tả công việc, nhưng nếu bạn có bản mô tả công việc, bạn nên biết rằng ADA có tác động đáng kể đến hình thức và nội dung của bản mô tả đó. Vì các quy định về lao động của ADA tập trung vào các chức năng thiết yếu, bạn phải đảm bảo rằng tất cả các chức năng thiết yếu được đề cập trong một bản mô tả công việc. Nếu có một nhiệm vụ được coi là thiết yếu thì bạn phải đề cập nó trong bản mô tả công việc. Một yêu cầu khác là nếu bạn chọn mô tả các chức năng không thiết yếu trong công việc, bạn phải nói rõ là chúng không thiết yếu. Có một số cách để thực hiện điều này: Nêu thời gian dành cho mỗi chức năng để cho thấy rằng một phần không thiết yếu của công việc sẽ đòi hỏi một tỷ lệ nhỏ thời gian của người lao động. Đặt dấu hoa thị bên cạnh các chức năng không thiết yếu. Liệt kê các chức năng không thiết yếu dưới dạng chú thích. CHỨC NĂNG THIẾT YẾU CỦA CÔNG VIỆC Vì Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) sử dụng cụm từ “chức năng công việc thiết yếu”, bạn cần phải định nghĩa chức năng công việc thiết yếu là gì để xác định một người có thể thực hiện các chức năng đó hay không. Các chức năng thiết yếu được phân biệt với chức năng không thiết yếu hoặc chức năng phụ vốn là một phần của công việc nhưng chỉ xuất hiện ngẫu nhiên hoặc phụ trợ cho mục đích và tính chất của công việc. ADA không bắt buộc người sử dụng lao động loại bỏ hoặc hạ thấp các tiêu chuẩn của công việc. Tất cả những người xin việc, dù khuyết tật hay không, nên đáp ứng các yêu cầu về kỹ năng, kinh nghiệm và học vấn. Luật không đề nghị người sử dụng lao động bỏ qua yêu cầu về sức khỏe tâm thần, thể chất, kỹ năng tâm lý và/hoặc các tiêu chí liên quan đến công việc khác cần có để thực hiện các chức năng công việc thiết yếu. Tuy nhiên, ADA không yêu cầu người sử dụng lao động phải nhìn xa hơn các phương tiện và cách thức thực hiện công việc truyền thống. Hãy chắc chắn rằng bạn có thể bảo vệ bất kỳ điều khoản nào mà mình đưa ra liên quan đến các chức năng công việc thiết yếu, vì chúng chịu sự giám sát của các cơ quan thực thi pháp luật liên bang. Danh sách xác định các chức năng công việc thiết yếu1 Có tồn tại công việc đúng với vai trò/chức năng đó hay không? Nhân viên thực hiện chức năng này bao nhiêu lần một tuần? Trình độ tối thiểu cho vị trí này là gì? Cần có những kỹ năng quan trọng nào? Những người thực hiện chức năng tương tự có những kỹ năng cần thiết này không? Công cụ nào được sử dụng để thực hiện chức năng này? Có nhân viên nào khác có thể thực hiện chức năng này mà không gây hại cho tổ chức không? Loại bỏ chức năng này có gây bất lợi cho tổ chức không? Các nhân viên trước đây có thực hiện chức năng này hay không? Chức năng này có cần thiết không? Bảng câu hỏi phân tích công việc2 Mục đích: Thu thập thông tin về công việc để chuẩn bị viết bản mô tả công việc chính thức. Hướng dẫn: Trả lời tất cả các câu hỏi và trả lại bảng câu hỏi này cho người quản lý của bạn trước (ngày). 1. Liệt kê các trách nhiệm chính của bạn. Liệt kê theo mức độ ưu tiên bằng cách gán số cho từng trách nhiệm. Ví dụ: gán số 1 cho trách nhiệm mà bạn cho là quan trọng nhất. 2. Tại sao những trách nhiệm này quan trọng đối với công việc của bạn? 3. Bạn sử dụng những thiết bị và công cụ nào trong công việc? 4. Mô tả một số nhiệm vụ hoặc bổn phận cụ thể mà bạn thực hiện trong công việc của mình. Bên cạnh mỗi mục, cho biết tần suất bạn thực hiện nhiệm vụ này. 5. Bạn cần những kiến thức nào để thực hiện công việc thành công? 6. Những phẩm chất cần thiết giúp bạn thành công trong công việc? 7. Những kiến thức, kỹ năng hoặc khả năng nào trước đây bạn đã mang đến vị trí này và giúp bạn thành công trong công việc? 8. Trình độ học vấn, đào tạo hoặc chứng nhận nào là cần thiết để thành công ở vị trí này? Câu hỏi thảo luận 1. Kể tên một số chức năng nhân sự sử dụng thông tin được thu thập trong bản phân tích công việc.