🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản Trị Dựa Vào Tri Thức Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn Quản Trị Dựa Vào Tri Thức Tác giả: Toru Hirata, Ryoko Toyama, Ikujiro Nonaka Người dịch: Võ Kiều Linh Nhà xuất bản: NXB Thời Đại Nhà phát hành: Sách Dân Trí Nguồn : ebookvie Epub (02/2019): @lamtam, tve-4u.org https://thuviensach.vn Đâu là mô hình doanh nghiệp của tương lai? Không phải ngẫu nhiên mà cụm từ “Kinh tế tri thức”, nói đầy đủ là “Nền kinh tế tạo ra giá trị và phát triển chủ yếu dựa vào tri thức” (knowledge based economy), trở thành câu nói cửa miệng của xã hội trong những năm gần đây. Trong bối cảnh nền “kinh tế cơ bắp” (tạo ra giá trị chủ yếu dựa vào lao động phổ thông, nhân công giá rẻ) và nền “kinh tế đào mỏ” (dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên) trở nên lỗi thời, mang lại giá trị thấp hoặc gây ra nhiều hệ lụy không mong muốn, nền kinh tế tri thức thực sự nhận được mối quan tâm đặc biệt vì mang lại giá trị cao và phát triển bền vững. Ở cấp độ doanh nghiệp, nếu nhìn dưới khía cạnh cách thức, cơ sở tạo ra giá trị, có thể tạm chia thành 4 loại công ty phổ biến: 1. Loại công ty đặc quyền (kiếm tiền chủ yếu dựa vào các mối quan hệ để đặc quyền tài nguyên hay trục lợi chính sách); 2. Loại công ty đầu cơ (kiếm tiền chủ yếu dựa vào giới đầu cơ, chụp giật, ăn xổi ở thì); 3. Loại công ty cơ bắp (kiếm tiền chủ yếu dựa vào lao động phổ thông và nhân công giá rẻ); 4. Loại công ty tri thức (tạo ra giá trị cao chủ yếu dựa vào chất xám, trí tuệ của đội ngũ). Rõ ràng, nói đến nền kinh tế tri thức không thể không nói đến một bộ phận cấu thành rất quan trọng là “công ty tri thức” (knowledge-based company) và “nhân viên tri thức” (knowledge worker). Điều ngạc nhiên là ở Việt Nam, khác với “kinh tế tri thức”, khái niệm “công ty tri thức”, “nhân viên tri thức” ít được nhắc đến. Thậm chí, thử tìm “công ty tri thức” với công cụ tìm kiếm Google thì kết quả đưa lại rất ít ỏi, cả tiếng Anh lẫn tiếng Việt. Đó là chưa nói đến một loạt câu hỏi lớn đặt ra nhưng gần như vẫn chưa có được câu trả lời thỏa đáng, chẳng hạn như “công ty tri thức” được hiểu như thế nào? Xây dựng và vận hành nó ra sao? Có gì khác biệt so với các loại công ty “truyền thống” trước nó hay không?… https://thuviensach.vn Peter Drucker, người được mệnh danh là “cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại, đã bắt đầu nói tới khái niệm “knowledge worker” (nhân viên sáng tạo / nhân viên tri thức) từ năm 1959! Sự kiện này đã kích thích nhiều thảo luận sôi nổi về lý thuyết và thực hành của “quản lý tri thức” (knowledge management). Trong thực tế của giới kinh doanh, việc quản lý tri thức đầu tiên được thể hiện dưới hình thức đầu tư vào công nghệ thông tin (IT) hay nghiên cứu phát triển (R&D), nhưng thực ra cách hiểu này là một sai lầm, vì đó là hậu quả của việc hiểu sai nghiêm trọng rằng quản lý tri thức chỉ là vấn đề lưu trữ, chuyển giao, và sử dụng hiệu quả thông tin. Và bản thân cụm từ “quản lý” cũng gây hiểu nhầm chỉ là quản trị hay giám sát hệ thống thông tin. Thực tế, tri thức (knowledge) khác nhau về bản chất so với thông tin (information) và các nguồn lực vật chất (physical resources) khác, và phải hiểu được bản chất chủ yếu của tri thức, thì mới có thể chia sẻ hay sử dụng nó, và quan trọng hơn là có thể sáng tạo nó một cách hiệu quả. Ngày nay cả giới học thuật lẫn giới kinh doanh đều nhất trí rằng để sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi; mà đòi hỏi phải có sự đổi mới (innovation) liên tục và mạnh mẽ của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản lý các tài sản vô hình (intangible asset) cũng như những tri thức kinh doanh và kỹ thuật là vấn đề then chốt để thành công trong thị trường toàn cầu mang tính mở, cạnh tranh cao và nhiều thay đổi. Lý thuyết của nhóm tác giả cuốn sách này, đứng đầu là Giáo sư Ikujiro Nonaka, song hành với quan điểm về quá trình của doanh nghiệp, xuất phát từ triết học về quá trình (process philosophy) của Alfred North Whitehead. Lý thuyết này nhận ra bản chất luôn biến động, có tương quan với nhau của quá trình sáng tạo tri thức. Điều này trái với quan điểm truyền thống cho rằng tri thức là vật chất độc lập và xem doanh nghiệp là một cỗ máy xử lý thông tin tĩnh: lấy thông tin từ môi trường vào, xử lý, và đặt những mục tiêu đầu ra để thích nghi với môi trường. Theo triết học về quá trình, tri thức không phải là vật chất hay sự vật tĩnh tại, mà là một quá trình (process) luôn thay đổi trong tương tác của một phạm vi các mối quan hệ https://thuviensach.vn luôn mở rộng. Vì vậy, để hiểu được tri thức, chúng ta phải xét đến quá trình con người tương tác và thay đổi. Lý thuyết của Nonaka xem tri thức là một quá trình năng động, xem doanh nghiệp là một chủ thể biện chứng trong các mối quan hệ chủ động với môi trường. Sự tồn tại của tri thức và của doanh nghiệp không độc lập với môi trường mà nằm trong môi trường, trong mối quan hệ với các đối tượng khác, xuất hiện trong tương tác với đối tượng khác, và định hình lại bản thân và đối tượng khác cùng với môi trường thông qua những tương tác đó. Lý thuyết sáng tạo tri thức dựa trên quan điểm xem thế giới với mọi vật trong đó là một “dòng chảy” (flow) liên tục Nonaka cho rằng: “Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích hợp cho quản lý tri thức và nên được điều chỉnh, để những năng lực dựa trên tri thức (knowledge-based capability) của công ty có thể được quản lý một cách hiệu quả. Các ý niệm truyền thống về chiến lược, quản lý nhân lực, tài chính, và tiếp thị cũng nên được xem xét lại và điều chỉnh, nhằm quản lý những tri thức phục vụ cho lợi thế cạnh tranh”. “Quản trị tri thức” (knowledge management) có lẽ là lĩnh vực mới nhất trong quản trị nói chung, với lịch sử chỉ khoảng 30-40 năm trở lại đây mà thôi, nhưng đã có những bước tiến vũ bão, nhất là ở những công ty và những quốc gia phát triển chủ yếu dựa vào công nghệ /tri thức/ bí quyết… Và nhờ vào mô hình kinh tế và mô hình doanh nghiệp “dựa vào tri thức” này mà nhiều công ty và một số quốc gia đã, đang và sẽ tiếp tục dẫn đầu. Giáo sư Nonaka, một trong những người đi tiên phong trong lĩnh vực này, được giới quản trị xem là một “Peter Drucker mới” trong vai trò là một lý thuyết gia về quản trị. Năm 2005, ông là người châu Á duy nhất được nhật báo Phố Wall (Wall Street Journal) bầu chọn là “một trong 20 nhà tư tưởng quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới”. Sự nghiệp nghiên cứu và lý thuyết sáng tạo tri thức của ông được biết đến ở Mỹ và Châu Âu còn nhiều hơn là ở Nhật Bản, quê hương của ông. Được chấp bút bởi học giả hàng đầu về “quản trị tri thức”, tác phẩm “Quản trị dựa vào tri thức” của Nonaka mở rộng và bổ sung cho lý thuyết https://thuviensach.vn về quản trị tri thức hiện có, đồng thời cũng khảo sát việc quản lý tri thức như là một khái niệm toàn cầu và phù hợp với bất kỳ công ty nào muốn phát triển bền vững “dựa vào tri thức” trong môi trường kinh doanh nhiều thay đổi. Cuối cùng, có thể nói, đây là cuốn sách không-thể-không-đọc đối với các nhà quản trị và những ai quan tâm tới nền “kinh tế tri thức”, “công ty tri thức”, “nhân viên tri thức”, và đặc biệt đối với những ai muốn tìm hiểu về một mô hình doanh nghiệp của tương lai. Giản Tư Trung Hiệu Trưởng Trường Doanh Nhân PACE https://thuviensach.vn Lời nói đầu: Từ quản lý nghiên cứu và phát triển (R&D) đến quản lý tri thức Một số đóng góp của Ikujiro Nonaka trong lĩnh vực quản trị chiến lược Giới thiệu Trong những năm gần đây, không ai đóng góp nhiều trong việc định hình lĩnh vực quản lý như Ikujiro Nonaka. Những công trình nghiên cứu của ông trong vòng hai thập kỷ qua đã có sức ảnh hưởng rất lớn đối với việc phát triển lý thuyết cũng như thực hành quản lý. Tốt nghiệp Đại học California (University of California - UC), Berkeley, Ikujiro Nonaka là Giáo sư xuất sắc Xerox tại Trường Kinh doanh Haas trong gần một thập kỷ qua. Tuy nhiên, tôi không dành sự khen ngợi cho người đồng nghiệp, người bạn lớn này chỉ vì chúng tôi cùng thuộc Đại học California, Berkeley, mà là vì sự thông thái sâu sắc trong lĩnh vực quản lý quá trình phát triển sản phẩm mới, cùng những nỗ lực của ông giúp chúng ta hiểu về vai trò của người lãnh đạo và quản lý cấp trung trong quá trình sáng tạo tri thức. Đối với nhiều người trong chúng tôi, Ikujiro Nonaka đã trở thành một Peter Drucker mới, giúp chúng tôi có được sự hiểu biết trực giác sâu sắc về quản trị và có khả năng thấy được những khe hở và khuyết điểm của các lý thuyết hiện có, cũng như những xu hướng đang xuất hiện, ảnh hưởng tới bản chất và cách quản lý các tổ chức kinh doanh. Sau đây, với tư cách cá nhân, tôi xin chọn lọc và giới thiệu lịch sử của lĩnh vực quản lý tri thức, và nhận xét về những đóng góp của quan trọng của ông. Sự xuất hiện của quản lý tri thức Nếu cách đây 40 năm có người đứng tại Philadelphia này để nói chuyện với khán thính giả về quản lý tri thức, người đó sẽ nhận được những cái nhìn lạ lẫm. Để có sức lôi kéo, cuộc nói chuyện phải chuyển dần sang chủ https://thuviensach.vn đề về quản lý nghiên cứu và phát triển công nghiệp, vì đó là chuyên mục mà mọi người có thể nói về quá trình phát triển sản phẩm mới. Năm 1967, giáo sư Edwin Mansfield của trường Wharton đã dành 5 đến 10 năm cho chương trình nghiên cứu học thuật nghiêm túc sớm nhất với mục tiêu cải thiện sự hiểu biết về đổi mới công nghệ và bản chất của việc nghiên cứu doanh nghiệp công nghiệp tại Mỹ (Mansfield, 1968). Từ sau công trình nghiên cứu học thuật đó, đã có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất của những dự án nghiên cứu công nghiệp, các chi phí nguồn lực cần thiết ở “các giai đoạn” khác nhau của quá trình R&D, bản chất của những rủi ro kỹ thuật và thị trường khi đổi mới công nghệ, vai trò của các bằng sáng chế tạo ra những khả năng thay thế, chi phí của những giải pháp thay thế bằng sáng chế, và các nhân tố chi phối sự đa dạng của chi phí cho R&D bên trong các ngành. Khoảng năm 1980, đề tài nghiên cứu này có tiếng vang lớn trên trường quốc tế. Nhiều nghiên cứu quan trọng về chuyển giao công nghệ quốc tế và tổ chức nghiên cứu toàn cầu đã được hoàn thành. Công trình này đã cho thấy vai trò của R&D từ nước ngoài lúc đó hầu như đã tiến tới thích nghi với các thị trường địa phương. Tác phẩm của Mansfield vừa mang tính mô tả, vừa mang tính phân tích, nhưng hầu như không đề xuất ra giải pháp. Các học giả về kinh doanh và quản trị lúc đó vẫn bối rối với một số vấn đề như làm thế nào để đưa nghiên cứu từ phòng thí nghiệm ra thị trường, quy mô tối ưu cho các hoạt động R&D, và tỷ lệ phát tán những công nghệ mới. Có rất ít hiểu biết về cách doanh nghiệp tạo ra tri thức, ngoài cách hiểu là chi nhiều tiền cho công tác R&D. Thập kỷ 1980 và 1990 mang lại những thay đổi to lớn liên quan tới quá trình đổi mới (innovation: đổi mới, cách tân) cũng như bản chất và phạm vi của sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp trong nước và đa quốc gia phải đối mặt. Sự thay đổi to lớn này đòi hỏi phải có những khuôn khổ khái niệm mới để hiểu về quá trình đổi mới. Quả thực, việc nghiên cứu quản lý R&D đã dần biến thành việc nghiên cứu về sáng tạo tri thức và quản lý tri thức. Tuy từ năm 1959 Peter Drucker đã bắt đầu nói về những “người lao động https://thuviensach.vn tri thức” (knowledge worker), còn Mansfield và những người khác lên danh sách những nhân viên có liên quan đến khoa học và công nghệ, nhưng phải rất lâu sau đó mọi người mới thấy được tầm quan trọng để đánh giá cao những nhân sự có kỹ năng và tài năng sáng tạo, và khai thác áp dụng vào quản lý sự đổi mới. Nhiều phát kiến mới diễn ra vào thời gian này đòi hỏi phải có một cách nhìn khác về quá trình đổi mới: 1. Có một sự nhận thức muộn màng trong cộng đồng học thuật lẫn trong các giới quản lý rằng: để sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi; mà đòi hỏi phải có sự đổi mới liên tục của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản lý các tài sản vô hình cũng như những tri thức kinh doanh và kỹ thuật là vấn đề then chốt để thành công trong thị trường toàn cầu mang tính mở và cạnh tranh cao. 2. Sự phát triển nhanh chóng của các nền kinh tế bên ngoài nước Mỹ, đặc biệt là ở Nhật và các quốc gia Châu Á vừa công nghiệp hóa, cho thấy các nguồn tri thức mới đã dần được phân bố theo vị trí địa lý. Ngay cả trước những năm 1980, quá trình đổi mới đã phổ biến đáng kể trên toàn cầu. Các công ty Anh và Đức đóng vai trò chính trong phát triển máy bay phản lực. Các công ty Thụy Sĩ, Đức, và Anh trong nhiều thập kỷ đã đóng vai trò quan trọng trong phát triển hóa chất dược phẩm và công nghiệp. Các công ty Thụy Điển và Nhật Bản có vai trò đáng kể trong ngành viễn thông và vi điện tử. Tuy nhiên, quá trình toàn cầu hóa ngày càng nhân rộng khi những thập kỷ của thế kỷ 20 đã điểm, và việc mua các thành phần và phụ tùng từ bên ngoài ngày càng tăng. Khi thiên niên kỷ mới bắt đầu, bản thân việc nghiên cứu và phát triển cũng bắt đầu được thuê từ nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực phát triển phần mềm. 3. Sự phát triển các công nghệ máy vi tính và thông tin tốc độ cao với chi phí thấp cho việc sử dụng của cá nhân và tổ chức đã cho phép một lượng lớn thông tin được thu thập, lưu trữ, phân tích và truyền đi, tất cả đều với chi phí thấp. Sự ra đời của máy vi tính cá nhân, điện thoại di động, thiết bị hỗ trợ cá nhân kỹ thuật số, và các cổng web đã hỗ trợ việc kết nối và https://thuviensach.vn cộng tác. Những công cụ này đã thay đổi tốc độ và chi phí của việc xử lý và truyền thông tin, cũng như việc lưu trữ dữ liệu. Điều này, đáp lại, đã mang lại những quá trình tổ chức mới, đồng thời mở ra những nhu cầu và cơ hội chuyển giao tri thức. Các đơn vị bán thiết bị vi tính và công cụ “quản lý tri thức” đã trở thành những người tích cực thúc đẩy nhu cầu cần quản lý tri thức tốt hơn. Trong những năm 1990, Ikujiro Nonaka tham gia vào lĩnh vực mới mẻ này với các lý thuyết mới giúp các nhà quản lý hiểu cách phát triển vốn trí tuệ và chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp. Cách tiếp cận của ông được hậu thuẫn bằng nghiên cứu về phát triển sản phẩm mới, cụ thể ở Nhật Bản. Lúc đó, các doanh nghiệp Nhật Bản, đặc biệt trong lĩnh vực xe hơi và điện tử, đang chiếm ưu thế trên toàn cầu trong việc phát triển và sản xuất những sản phẩm mới. Quan điểm của Nonaka là: Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích hợp cho quản lý tri thức và nên được điều chỉnh để những năng lực dựa trên tri thức của công ty có thể được quản lý một cách hiệu quả và năng suất. Các ý niệm truyền thống về chiến lược, quản lý nhân lực, tài chính, và tiếp thị cũng nên được xem xét lại và điều chỉnh nhằm quản lý những tri thức phục vụ cho lợi thế cạnh tranh (Ichijo và Nonaka, 2007: 7). Cụ thể, Nonaka đã đưa ra một lý thuyết thay thế về doanh nghiệp dựa trên tri thức. Sau đây, tôi sẽ cố gắng tóm tắt một số đóng góp của ông và cách những đóng góp này giúp chúng ta hiểu biết về lý thuyết và thực hành quản lý. Doanh nghiệp sáng tạo tri thức và quá trình SECI Lý thuyết tân cổ điển về doanh nghiệp không đề cập đến vai trò người quản lý, ngoài việc họ là những đại diện của các cổ đông. Ikujiro Nonaka phản đối quan điểm này và mang người quản lý trở lại với lý thuyết về doanh nghiệp. Ông đã đưa ra lời tuyên bố rằng các doanh nghiệp khác nhau không chỉ vì họ có những nguồn lực không đồng đều, mà còn vì những người quản lý có các tầm nhìn khác nhau về tương lai của doanh nghiệp. “Nói một cách đơn giản, các doanh nghiệp khác nhau vì họ muốn và nỗ lực https://thuviensach.vn để trở nên khác biệt. Họ tiến hóa một cách khác nhau vì họ hình dung về những tương lai khác nhau và các cấu trúc khác nhau để hiện thực hóa những tương lai đó” (Nonaka và Toyama, 2005: 2). Nói tóm lại, sự sáng tạo tri thức bao gồm ý tưởng (idea) lẫn lý tưởng (ideal). Nonaka cũng phê phán quan điểm cho rằng doanh nghiệp là một cỗ máy xử lý thông tin. Đúng hơn, doanh nghiệp phải được xem là một chủ thể sáng tạo tri thức và định hình lại môi trường cũng như bản thân trong quá trình sáng tạo tri thức [1]. Trong quan niệm về doanh nghiệp của Nonaka (và Toyama), các cá nhân có vai trò quan trọng. Họ tương tác với nhau để vượt lên những giới hạn của bản thân và kết quả là thay đổi bản thân. Tri thức ẩn và chủ quan do một cá nhân nắm giữ được ngoại hóa thành tri thức hiện và khách quan để được chia sẻ và tổng hợp. Tri thức ẩn và tri thức hiện bổ sung lẫn nhau. Tri thức được tạo ra trong quá trình tổng hợp những quan điểm khác nhau của những con người khác nhau trong xã hội. Thông qua quá trình SECI (socialization – xã hội hóa, externalization – ngoại hóa, combination – tổng hợp, internalization – tiếp thu, nội hóa) của Nonaka, tri thức liên tục được mở rộng. Tầm nhìn của công ty về việc công ty muốn trở thành thế nào và muốn sản xuất sản phẩm gì sẽ truyền cảm hứng đam mê cho các nhân viên. Tầm nhìn của công ty về tương lai phải vượt lên trên những mục tiêu xác định chỉ bởi những tính toán tài chính. Quá trình SECI là một quy trình với sự khác biệt. Đó là một quy trình sáng tạo hay còn gọi là “ kata ”. Kata nói về những quy trình phá vỡ các khuôn khổ cũ, từ đó tự làm mới mình. Những nhà lãnh đạo giỏi giúp tổ chức tổng hợp các mâu thuẫn. Họ cũng đưa ra tầm nhìn, và tầm nhìn cần được chia sẻ và chấp nhận. Tóm lại, lý thuyết của Nonaka về doanh nghiệp sáng tạo tri thức xem các doanh nghiệp là một chủ thể sáng tạo tri thức thông qua tổng hợp những mâu thuẫn. Những đột phá đúng đắn diễn ra khi khai thác và quản lý cái Kuhn gọi là sức căng sáng tạo (creative tension) giữa những chuẩn mực cũ và những cái mới. Các tổ chức không chỉ giải quyết vấn đề, mà họ còn tạo https://thuviensach.vn ra và định nghĩa vấn đề (Nonaka và các cộng sự, 2000: 3). Lãnh đạo và cá nhân đều có vai trò quan trọng. Những kỹ năng của họ bổ sung cho nhau để có khả năng sáng tạo. Quá trình SECI là động cơ dẫn đường quá trình sáng tạo tri thức của Nonaka. Đó không chỉ là một quá trình máy móc. Tầm nhìn, cấu trúc tổ chức, động lực, văn hóa doanh nghiệp, và các hình ảnh ẩn dụ đều có liên quan theo một cách nào đó. Nonaka nhận ra rằng các nhân viên, nếu không có sự đồng cảm với tổ chức, thì chưa chắc đã sẵn sàng giúp chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện. Ở đây vai trò lãnh đạo có tầm quan trọng rất lớn. Những người lãnh đạo giỏi có thể đẩy nhanh quá trình SECI và làm cho quá trình trở nên hiệu quả hơn. Sự quản lý từ cấp trung nối cấp trên với cấp dưới (MUD management: middle-up-down management) Một sự đóng góp lớn khác của Ikujiro Nonaka là ông đã khôi phục vai trò của người lãnh đạo cấp trung trong lý thuyết quản lý. Trong khuôn khổ lý thuyết của ông, người lãnh đạo cấp trung đóng vai trò chủ chốt trong sự sáng tạo tri thức bên trong tổ chức thông qua kết nối những ý tưởng tầm nhìn của ban quản lý cấp cao với thực tiễn hỗn độn của các công nhân ở tuyến đầu. Ban quản lý cấp cao tạo ra ước mơ, còn quản lý cấp trung sẽ giúp tuyên truyền ước mơ thông qua giải quyết sức căng giữa hiện trạng và giải pháp cần có để tầm nhìn của ban quản lý cấp cao được hiện thực hóa. Nói một cách đơn giản, tri thức được tạo ra bởi những người quản lý cấp trung. Họ là những đối tượng then chốt trong quá trình SECI. Với sự quản lý MUD, những người quản lý cấp trung không phải là những kẻ lười biếng vô dụng như đôi khi họ được khắc họa trong các sách vở về quản lý trước đây. Họ cũng không hề lạc hậu so với công nghệ thông tin. Đúng hơn công nghệ thông tin cho phép sự tụ hội nhiều thông tin và dữ liệu hơn, do đó cho người quản lý cấp trung có thêm công cụ. Những người quản lý cấp trung đóng vai trò hợp nhất, không khác gì các kỹ sư hệ thống trong quá trình chuyển đổi của AT&T. https://thuviensach.vn Cách tiếp cận của Jiro vừa bắt nguồn từ, vừa phù hợp với bối cảnh đổi mới bên trong những tổ chức (Nhật Bản) quy mô vừa và lớn. Những bối cảnh này có thể không phù hợp để hiểu về việc khởi sự doanh nghiệp; nhưng phù hợp để hiểu cách các doanh nghiệp có thể nhận thấy và nắm bắt các cơ hội mới. Theo nghĩa đó, khuôn khổ lý thuyết của Nonaka cũng là một công trình công phu hữu ích về cách một tổ chức lớn có thể xây dựng và duy trì những nguồn lực năng động. Phronesis (sự khôn ngoan thực tế) Một đặc điểm khác mà doanh nghiệp cần có để liên tục thành công, theo Nonaka, là phronesis theo khái niệm của Aristotle. Phân tích chiến lược không thể “xác định chính xác cách một doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị thông qua việc tìm ra nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng hoặc tìm ra một cách mới để thỏa mãn nhu cầu hiện tại” (Nonaka và Toyama, 2007: 371). Một phần lý do, theo niềm tin của Nonaka (mà tôi cũng chia sẻ), là việc tạo ra giá trị chỉ bắt đầu khi những cơ hội mới được cảm nhận. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch chiến lược nói chung sẽ không giúp tổ chức cảm nhận được các cơ hội. Đúng hơn, “chiến lược là một quá trình tạo ra tương lai” (sđd: 372). Quan điểm của Nonaka tương hợp với quan điểm của Mintzberg và các cộng sự (1998), những người xem chiến lược không chỉ là lên kế hoạch; hơn thế, chiến lược xuất hiện, có lẽ cùng với việc lập kế hoạch. Giá trị bắt nguồn từ khả năng thích nghi với sự thay đổi liên tục. Nonaka ghi nhận rằng Weick (2001) gọi quá trình này là “chiến lược kịp thời” (just-in-time strategy). Việc tạo ra giá trị phụ thuộc vào khả năng tổ chức có thể ứng tác (improvise) ra một chiến lược để nắm bắt thời cơ đúng lúc. Doanh nghiệp có thể định hình môi trường trong khi cũng được định hình bởi môi trường. Tính chất không đồng nhất giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành thay đổi một phần vì doanh nghiệp hình dung (cảm nhận) những tương lai khác nhau, và thích ứng một cách khác nhau (để nắm bắt) những cơ hội đó. https://thuviensach.vn Khả năng hiểu và thực hiện những gì được các khách hàng cá nhân xem là tốt trong thời gian và tình huống cụ thể, là cái Nonaka gọi là phronesis . Đó không đơn thuần là một khái niệm vị lợi, vì sự khôn ngoan thực tế cũng liên quan đến những đánh giá giá trị về cái khách hàng và xã hội thật sự cần. Đó là một kỹ năng cần được phân bổ trong toàn tổ chức. Suy ngẫm Tôi muốn đưa ra một vài suy ngẫm mang tính kết luận và so sánh về những đóng góp quan trọng của Nonaka trong việc giúp chúng ta hiểu biết về doanh nghiệp sáng tạo tri thức. Tôi thấy Nonaka ít chú ý đến sự phân phối nguồn lực cho R&D. Những chi phí đó có vẻ đã được xác nhận. Điểm cốt lõi của mô hình là tập hợp những quá trình có liên quan tới nhân sự R&D, thiết kế, tiếp thị và sản xuất, cũng như ban quản lý cấp cao. Có một quan điểm tổng thể về sự đổi mới vượt lên việc thiết lập dự án R&D điển hình của nhiều công trình trong lĩnh vực nghiên cứu về đổi mới. Khuôn khổ lý thuyết này tuy khác biệt, nhưng có điểm tương thích với những năng lực năng động (Teece, 2007). Với những năng lực năng động (dynamic capability), một tập lớn hơn các kỹ năng thiết lập và duy trì tính cạnh tranh sẽ bao gồm cảm nhận, nắm bắt và tái định hình (sensing, seizing and reconfiguring). Bộ ba này rõ ràng trùng với SECI vì cảm nhận liên quan tới việc sử dụng tri thức ẩn và hình thành nên tri thức hiện để làm cơ sở cho hành động. Sự nắm bắt liên quan tới việc hệ thống hóa và ứng dụng tri thức hiện. Nó cũng liên quan đến việc kết hợp những tài sản chuyên môn hóa phối hợp để khai thác lợi ích kinh tế và tìm được những khả năng bổ sung cần thiết. Việc tái định hình liên quan tới khả năng thích nghi với những thị trường và sự cạnh tranh thay đổi cũng như sự phát triển nội tại của doanh nghiệp. Khuôn khổ lý thuyết không đồng nhất hoàn toàn với quan điểm đổi mới mở (open innovation) của doanh nghiệp (Chesbrough, 2007). Như Nonaka đã ghi nhận “doanh nghiệp cần phải xây dựng những tài sản tri thức của riêng mình, và điều này cần thời gian” (Nonaka và Toyama, 2002: 998). Để https://thuviensach.vn không bị tụt hậu, doanh nghiệp phải biết cách tổng hợp. Điều này có thể không hoàn toàn khác với những năng lực kết hợp được nhấn mạnh bởi Bruce Kogut và những người khác. Mặt khác, khuôn khổ lý thuyết của Nonaka nhận ra được tầm quan trọng của bối cảnh chia sẻ chung hay địa điểm (cái Nonaka gọi là “ ba ”). “ Ba ” không nhất thiết hạn chế trong một tổ chức – mà có thể bao gồm cả nhà cung cấp, khách hàng, chính phủ, và các đối thủ cạnh tranh. Có lẽ đó là một mô hình đổi mới bán mở (half-open model of innovation). Những nghiên cứu trong tương lai chắc chắn sẽ làm rõ vấn đề này. Lý thuyết này cũng công khai xung đột với lý thuyết tân cổ điển về doanh nghiệp (là lý thuyết nhấn mạnh về sự tối ưu hóa trong những điều kiện hạn chế đã biết). Bản chất của doanh nghiệp theo Nonaka là sáng tạo và đổi mới. Điều đó đòi hỏi quá trình tìm kiếm và sứ mệnh, chứ không phải là tối ưu hóa. Điểm này giống với nhiều văn hóa quản lý mới về đổi mới. Nonaka cũng phản đối mạnh mẽ khái niệm xem doanh nghiệp chỉ ứng phó với những vấn đề thông tin (như Coase, 1937; Alchian và Demsetz, 1972); thay vào đó ông đưa ra một lý thuyết dựa trên tri thức về doanh nghiệp, đồng tư tưởng với Penrose (1959) (người cho rằng những người lên kế hoạch của doanh nghiệp là những người tạo ra hình ảnh chứ không phải là những người xử lý thông tin), Fransman, và những người khác. Liệu có thể kiểm chứng được khuôn khổ lý thuyết của Nonaka hay không vẫn là vấn đề chưa sáng tỏ. Hiện tại, lý thuyết chưa được khái quát hóa thành những đề xuất có thể kiểm chứng; nhưng theo quan điểm của tôi lý thuyết này phù hợp với việc khái quát hóa và kiểm chứng giả thuyết. Các đề xuất có thể được kiểm chứng là: (i) những doanh nghiệp theo quá trình SECI có năng suất R&D cao hơn; (ii) những doanh nghiệp có ban quản lý cấp cao thể hiện rõ ràng tầm nhìn tri thức sẽ hoạt động tốt hơn; (iii) những doanh nghiệp lớn với đội ngũ quản lý cấp trung sẽ có nhiều đổi mới hơn; (iv) những doanh nghiệp không thể hiện bằng lời những mục tiêu siêu thực sẽ hoạt động kém hiệu quả; và (v) việc lên kế hoạch chiến lược là không cần thiết cũng như không đủ để thành công về mặt tài chính. Chắc chắn đội https://thuviensach.vn ngũ nghiên cứu học vị tiến sĩ trong lĩnh vực có thể sàng lọc những giả thuyết này và bắt đầu nhiệm vụ kiểm chứng táo bạo và quan trọng bằng kinh nghiệm của mình. Tôi thật sự tin tưởng sẽ có những kết quả thống kê khả quan. Tôi không chắc liệu lý thuyết này có bao quát toàn bộ những tác động của mạng lưới, thời điểm gia nhập, vai trò của kiến trúc công nghiệp, những khả năng thay thế bổ sung và chuyên môn hóa phối hợp – nhưng tất cả những yếu tố này đều quan trọng trong việc có được giá trị từ quá trình đổi mới (Teece, 1986, 2006). Có lẽ chúng ta nên hiểu Nonaka theo nghĩa đen, khi ông đóng khung lý thuyết của mình vào việc sáng tạo tri thức, chứ không phải là thương mại hóa tri thức. Vì lẽ đó, tôi tin rằng lý thuyết về sự sáng tạo tri thức cần phải gắn liền với một lý thuyết về việc sử dụng tri thức và nắm bắt giá trị nếu muốn trở thành một lý thuyết mạnh mẽ dẫn dắt quá trình ra quyết định trong quản lý. Lý thuyết này nhận ra vai trò quan trọng của cá nhân – mặc dù phương pháp luận về chủ nghĩa cá nhân không được nhấn mạnh trong lý thuyết của Nonaka. Quá trình SECI dựa vào các quản lý cấp trung, và được phối hợp hài hòa bởi những người lãnh đạo. Xã hội hóa - quá trình chuyển hóa tri thức ẩn cá nhân thành tri thức ẩn tập thể - là một phần của quá trình sáng tạo tri thức. Doanh nghiệp sáng tạo tri thức và quá trình SECI của Nonaka mang đậm chất Nhật Bản. Lý thuyết chủ yếu tập trung vào sự sáng tạo nhóm, và lắng nghe lời khuyên của những người có kinh nghiệm hơn. Tuổi tác và kinh nghiệm hình thành nên sự khôn ngoan, sự khôn ngoan cũng là một chiều kích của đạo đức. Tuy nhiên, cách tiếp cận này dẫn tới một thắc mắc rằng liệu mô hình lãnh đạo của Ikujiro Nonaka có bao quát được việc lãnh đạo doanh nghiệp, và liệu quá trình SECI có thể được áp dụng hoàn toàn vào các bối cảnh ở Mỹ và Châu Âu. Tôi nghĩ rằng lý thuyết này thích hợp với nhiều doanh nghiệp lớn đã được thiết lập chặt chẽ; nhưng chưa chắc có thể áp dụng hoàn toàn cho những doanh nghiệp mới. https://thuviensach.vn Vậy điều đó đặt sự đánh giá của tôi vào đâu? Xin nhớ rằng những bài viết của Nonaka mang đậm hơi hướng triết học, làm cho một số người khó hiểu. Tuy vậy, hơi hướng triết học này giúp chúng ta hiểu rõ hơn về việc quản lý không chỉ là những con số. Tôi tin rằng tác phẩm của Nonaka đã khai sáng cho chúng ta hiểu biết sâu sắc về quá trình đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Tác phẩm của ông giúp chúng ta hiểu cách những công ty lớn có được sự sáng tạo những sản phẩm xuất sắc, và vai trò của quản lý – không chỉ quản lý cấp cao, mà cả quản lý cấp trung. Với sự ra đi của hai người khổng lồ trong ngành quản lý trong vòng 12 tháng qua – đầu tiên là Peter Drucker và sau đó là Alfred Chandler – chúng ta may mắn có một người khổng lồ thứ ba. Chúng ta hy vọng Nonaka có được tính hiệu quả và nhận ra những xu hướng sáng suốt trong nhiều năm như Peter Drucker; và chúng ta cần ở Nonaka tri thức bách khoa của Al Chandler về sự tiến hóa kinh doanh ở Mỹ, Châu Âu, và Nhật Bản. Chắc chắn chúng ta cũng mong nhìn thấy Ấn Độ và Trung Quốc đóng góp các học giả của họ vào bức tranh học thuật này. Jiro, vậy là anh còn nhiều việc phải làm! Chúng tôi xin trân trọng và cảm ơn anh về những thành quả và đóng góp của anh. Bài phát biểu tại Philadelphia nhân dịp trao giải thưởng Học giả xuất sắc của Booz, Allen và Hamilton về Quản lý quốc tế. Ngày 6 tháng 8 năm 2007 DAVID J. TEECE Giám đốc Viện Quản lý, Đổi mới và Tổ chức Giáo sư Trường Kinh doanh Hass Đại học California, Berkeley Tài liệu tham khảo Alchian, A. and Demsetz, H. (1972). “Production, information costs, and economic organization,” American Economic Review , 62: 777-95. Chandler, A. (1990). Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism . Cambridge: Harvard University Press. https://thuviensach.vn Chesbrough, H. (2007). Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape . Cambridge: Harvard Business School Press. Coase, R.H. (1937). “The nature of the firm,” Economica, 4 (16), 386- 405. Fransman, M. (1994). “Information, knowledge, vision and theories of the firm,” Industrial and Corporate Change , 3: 713. Ichijo, K. and Nonaka, I. (2007). “Introduction: Knowledge as competitive advantage in the age of increasing globalization,” Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers . Oxford: Oxford University Press. Kuhn, T.S. (1996). The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: The University of Chicago Press. Mansfield, E. (1968). The Industrial Research and Technological Innovation . New York: WW Norton. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. and Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Welds of Strategic Management . New York: Free Press. Nonaka, I. and Toyama, R. (2002). “A firm as a dialectical being: Toward a dynamic theory of a firm,” Industrial and Corporate Change , 11(5): 995-1009. Nonaka, I. and Toyama, R. (2005). “The theory of the knowledge creating firm: Subjectivity, objectivity and synthesis,” Industrial and Corporate Change , 14(3): 419-36. Nonaka, I. and Toyama, R. (2007). Strategic management as distributed practical wisdom (phronesis),” Industrial and Corporate Change ,16 (3) 372-94. Nonaka, I., Toyama, R., and Nagate, A. (2000). “A firm as a knowledge creating entity: A new perspective on the theory of the firm,” Industrial and Corporate Change , 9 (1): 1-20. https://thuviensach.vn Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm . Blackwell: Oxford. Teece David J. (1986). “Profiting from technological innovation,” Research Policy , 15 (6): 285-305. Teece David J. (2006). “Reflections on profiting from technological innovation,” Research Policy, 35 (8): 1131-46. Teece David J. (2007). “Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance,” Strategic Management Journal, 28: 1319-1350. Weick, K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Oxford, UK: Blackwell. [1]. Xem Fransman (1994). https://thuviensach.vn Lời cảm ơn Cuốn sách này là kết quả tìm hiểu của chúng tôi về tầm quan trọng của tri thức với vai trò là nguồn lực trong quản trị kinh doanh. Cuộc tìm hiểu bắt đầu từ năm 1982, khi chúng tôi trình bày nghiên cứu về những quá trình đổi mới của các công ty Nhật Bản tại một hội nghị chuyên đề của Trường kinh doanh Harvard. Trong các cuộc thảo luận tại hội nghị chuyên đề, chúng tôi nhận ra rằng những công ty này không chỉ xử lý thông tin, mà còn sáng tạo tri thức trong tổ chức. Cách nhìn mới này đã dẫn dắt chúng tôi theo đuổi nghiên cứu về quá trình trong đó tổ chức sáng tạo tri thức. Công trình nghiên cứu mang lại kết quả thể hiện ở nhiều sách báo, bao gồm cuốn The Knowledge Creating Company (Công ty sáng tạo tri thức) của Nonaka và Takeuchi năm 1995, trong đó chúng tôi đưa ra mô hình SECI để mô tả quá trình tổ chức sáng tạo tri thức từ tri thức cá nhân thông qua tương tác giữa người với người. Chúng tôi tin rằng mô hình có sức ảnh hưởng lớn vì nó đưa ra một cách nhìn mới rằng quản trị dựa trên nguồn lực tri thức chứ không phải nguồn lực vật chất, và cụ thể là dựa trên tri thức ẩn. Đã 13 năm trôi qua kể từ khi cuốn The Knowledge Creating Company được xuất bản, và môi trường của các doanh nghiệp đã thay đổi rất nhiều. Các doanh nghiệp trong nền kinh tế đã phát triển ngày nay, như Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, cần phải tìm cách duy trì sự lớn mạnh thông qua liên tục đổi mới trong khi vẫn hoàn thành trách nhiệm của một thành viên xã hội. Những doanh nghiệp trong khu vực gọi là BRIC (Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc), hay những nền kinh tế mới phát triển, phải tìm ra các quy luật quản lý những năng lượng của họ để hiện thực hóa sự phát triển bền vững. Trong thời đại của nền kinh tế toàn cầu phụ thuộc lẫn nhau, khi các hoạt động của một quốc gia sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của quốc gia khác, doanh nghiệp phải có trách nhiệm chỉ ra rằng mình có lý do tồn tại và có một mục đích trong xã hội chứ không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận. Điều này kêu gọi một lý thuyết có thể giải thích quá trình trong đó doanh nghiệp https://thuviensach.vn đặt ra những mục tiêu và triển khai chiến lược để đạt được những mục tiêu đó. Trong cuốn sách này, chúng tôi đưa ra một lý thuyết mới về doanh nghiệp dưới hình thức là một chủ thể dựa trên tri thức. Xây dựng trên lý thuyết sáng tạo tri thức và kết hợp với triết học về quá trình, chúng tôi xem xét lại vai trò của con người trong một tổ chức từ quan điểm về bản thể luận và nhận thức, dựa trên sự hiểu biết tri thức là một nguồn lực được tạo ra bởi con người trong các mối quan hệ. Chúng tôi biện luận rằng không thể hiểu được tri thức là một nguồn lực quản lý nếu không hiểu những tương tác của con người tạo ra tri thức đó. Điều này được xác nhận trong quan điểm của chúng tôi cho rằng mỗi con người là một tập hợp những trải nghiệm riêng biệt và luôn ở trong trạng thái trở thành để tạo ra một tương lai thông qua nắm bắt và quản lý mâu thuẫn. Trong quá trình tri thức này, các cá nhân liên tục thay đổi bản thân và môi trường, và việc quản trị doanh nghiệp là hình thức phản ánh những hoạt động này. Chúng tôi chọn tiêu đề cuốn sách là Quản lý dòng tri thức (Managing Flow) vì chúng tôi quan tâm đến quá trình trong đó doanh nghiệp sáng tạo tương lai của mình bằng cách tự thay đổi bản thân và môi trường thông qua sáng tạo tri thức. Tất cả mọi vật đều chảy trong sự tương tác và quan hệ liên tục với vật khác, và điều này cũng đúng với con người, doanh nghiệp và môi trường lớn hơn. Tri thức cũng nằm trong dòng chảy và liên tục thay đổi. Vì vậy, tất cả các doanh nghiệp đối mặt với mâu thuẫn cố hữu của nhu cầu vừa phải ổn định vừa phải thay đổi để sống sót trong dòng chảy. Chúng tôi tin rằng những doanh nghiệp trong các trường hợp nghiên cứu của chúng tôi đã vượt qua được mâu thuẫn này bằng cách quản lý dòng tri thức. Chúng tôi xin cảm ơn một số người đã giúp chúng tôi viết và biên tập cuốn sách này. Giáo sư David Teece của Trường kinh doanh Hass, Đại học California, Berkeley, đã cho chúng tôi sự động viên tinh thần to lớn cũng như những gợi ý xây dựng lý thuyết trong nhiều cuộc thảo luận giữa chúng tôi qua nhiều năm. Chúng tôi cũng học hỏi được nhiều điều từ các cuộc thảo luận với Giáo sư Dick Ellsworth của Trường Drucker thuộc Đại học https://thuviensach.vn Graduate Claremont, nơi Ikujiro Nonaka hiện là Học giả xuất sắc đầu tiên của Drucker. Hirotaka Takeuchi, hiệu trưởng Graduate School về Chiến lược công ty quốc tế của Đại học Hitotsubashi, đã cho chúng tôi nhiều sự hỗ trợ trong khi làm nghiên cứu. Việc nghiên cứu của chúng tôi cũng nhận được quỹ hỗ trợ từ Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (Japan International Cooperation Agency – JICA). Làm việc với JICA giúp chúng tôi suy nghĩ về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội tại các quốc gia Châu Á. Chúng tôi biết ơn sâu sắc 3 người sau đây đã giúp hoàn tất cuốn sách này. Susan J. Bigelow, tổng biên tập, người đưa ra những phân tích quan trọng và bản viết gốc để giúp chúng tôi diễn đạt những khái niệm cốt lõi của lý thuyết. Ayano Hirose dịch các trường hợp minh họa sang tiếng Anh, đóng góp cả về viết lách lẫn biên tập. Florian Kohlbacher giúp chúng tôi xem xét lại văn phong và đóng góp viết một phần của một trường hợp minh họa. Những nhận xét, đóng góp, và khuyến khích quan trọng từ Giáo sư Noboru Konno của Đại học Tama, Tokyo, Giáo sư Georg von Krogh của Viện công nghệ liên bang Thụy Sĩ, Zurich, và Giáo sư Zhichang Zhu của Đại học kinh doanh Hull, Hull, đã giúp chúng tôi tiến về phía trước. Cuối cùng, chúng tôi xin cảm ơn Virginia Thorp và Emily Bown ở Palgrave Macmillan với cách làm việc hiệu quả và giúp đỡ chúng tôi. Chúng tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả. Bản thân việc viết cuốn sách này là một quá trình thú vị đầy ý nghĩa để ngoại hóa tri thức ẩn của chúng tôi tích lũy được qua nhiều năm nghiên cứu. Chúng tôi đã học hỏi được nhiều điều về tiềm năng sáng tạo của con người. Chúng tôi thực sự hy vọng cuốn sách có thể truyền đạt bản chất của doanh nghiệp dựa trên tri thức đến các độc giả. Tháng 5 năm 2008 IKUJIRO NONAKA RYOKO TOYAMA TORU HIRATA Tokyo https://thuviensach.vn https://thuviensach.vn Phần giới thiệu: Tại sao chúng ta cần một lý thuyết mới về doanh nghiệp dựa trên tri thức Chúng ta hiện đang ở trong thời kỳ thay đổi lớn, một hoàn cảnh mà Lester Thurow (2003) gọi là cuộc cách mạng công nghiệp thứ ba. Đó là sự đổi hướng nhắm vào nền kinh tế dựa trên tri thức (nền kinh tế tri thức), nơi tri thức là nguồn lực quan trọng nhất, thay chỗ cho những nguồn lực quản lý truyền thống là đất đai, vốn, và nhân lực (Drucker, 1993). Sự kiện này đã kích thích nhiều thảo luận sôi nổi về lý thuyết và thực hành của “quản lý tri thức” (knowledge management). Tuy vậy hầu hết các doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc hiểu biết nguồn lực tri thức, và chúng ta vẫn thiếu một khuôn khổ lý thuyết hiệu quả giúp hiểu rõ những hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức. Trong thực tế của giới kinh doanh, việc quản lý tri thức đầu tiên được thể hiện dưới hình thức đầu tư sâu cho các công nghệ thông tin (IT), một đường lối hóa ra lại kém hiệu quả một cách đáng tiếc, hay không muốn nói là thất bại hoàn toàn. Đó là hậu quả của việc hiểu sai nghiêm trọng rằng quản lý tri thức chỉ là vấn đề lưu trữ, chuyển giao, và sử dụng hiệu quả thông tin, và bản thân cụm từ “quản lý” cũng gây hiểu nhầm chỉ là quản trị hay giám sát hệ thống thông tin. Thực tế, tri thức khác nhau về bản chất so với thông tin và các nguồn lực vật chất khác, và chỉ khi hiểu được bản chất chủ yếu của tri thức, chúng ta mới có thể chia sẻ hay sử dụng nó, và quan trọng hơn là có thể sáng tạo nó một cách hiệu quả. Trong giới học thuật, những lý thuyết phổ biến về quản lý tiếp tục dựa trên quan điểm cho rằng doanh nghiệp là một chủ thể ổn định, riêng lẻ, hoạt động theo một hệ thống những nguyên tắc phổ quát, và các nghiên cứu đều nhắm vào việc làm rõ đó là những nguyên tắc nào và cố gắng làm chúng trở nên chính xác hơn. Tuy có thể giải thích tại sao các doanh nghiệp thành công hay thất bại trong việc khai thác lợi ích từ tri thức và bảo vệ các tài sản tri thức, nhưng cách tiếp cận lý thuyết này không giải thích rõ được https://thuviensach.vn cách doanh nghiệp tạo ra tri thức riêng biệt đặc trưng để họ áp dụng trong thực tiễn kinh doanh. Để hiểu được thay đổi về mặt khung mẫu hướng tới xã hội tri thức, chúng ta phải có sự thay đổi tương ứng về khung mẫu trong cách suy nghĩ và quản lý tri thức. Không giống cách quản lý tri thức truyền thống, cái chúng ta cần là cách quản lý dựa trên tri thức có được từ một lý thuyết bao quát về doanh nghiệp, lý thuyết này giải thích quá trình phức tạp trong đó tri thức được tạo ra và sử dụng trong tổ chức thông qua tương tác với môi trường. Cuốn sách này là nỗ lực của chúng tôi nhằm xây dựng một lý thuyết như vậy. Chúng tôi tin rằng lý thuyết này rất độc đáo khi nó liên quan đến tính chủ quan, tính quá trình, tính thực hành, và tính thẩm mỹ của việc sáng tạo và quản lý tri thức trong một khuôn khổ toàn diện. Trong nền kinh tế tri thức, doanh nghiệp không chỉ lên kế hoạch về tương lai, mà còn liên tục tạo ra tương lai. Cái tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp là tầm nhìn về tương lai và khả năng thực hành của mỗi doanh nghiệp trong hành động hiện thực hóa tương lai đó thông qua sử dụng sự nhạy cảm về thẩm mỹ để sáng tạo tri thức. Vì tri thức được tạo ra bởi con người, chúng ta không thể lý thuyết hóa sự sáng tạo tri thức mà không tính đến yếu tố chủ quan của con người, chẳng hạn như những suy nghĩ cá nhân, cảm xúc, ý tưởng, linh cảm và ước mơ. Và chúng ta không thể hiểu cách doanh nghiệp tạo ra tri thức riêng biệt cho mình nếu không hiểu được vai trò và chức năng của yếu tố chủ quan con người trong quá trình đó. Các lý thuyết phổ biến về doanh nghiệp có xu hướng tránh đề cập đến yếu tố này trong quản lý, nhằm đạt đến mức độ “khoa học hoàn hảo”, loại bỏ yếu tố chủ quan trong nỗ lực tìm kiếm những “yếu tố khách quan” và các quy luật phổ quát chi phối cách liên kết những yếu tố đó. Việc bỏ qua yếu tố con người đã khiến các lý thuyết quản lý chỉ xem con người như các nguồn lực khác, như đất đai hay vốn. Họ không tính đến tầm quan trọng của bản năng và cảm xúc con người, cũng như của bối cảnh trong quá trình quản lý, khi bỏ qua tất cả các quá trình con người trong sự sáng tạo tri thức. Christensen và Raynor (2003: 178) tuyên bố rõ https://thuviensach.vn ràng: “Các nguồn lực thường là con người hoặc công cụ - chúng có thể được tuyển dụng hay đuổi việc, được mua hay bán, bị hao mòn hay được xây dựng nên.” Lý thuyết của chúng tôi song hành với quan điểm về quá trình của doanh nghiệp, xuất phát từ triết học về quá trình (process philosophy) của Alfred North Whitehead. Lý thuyết này nhận ra bản chất luôn biến động, có tương quan với nhau của quá trình sáng tạo tri thức. Điều này trái với quan điểm truyền thống cho rằng tri thức là vật chất độc lập và xem doanh nghiệp là một cỗ máy xử lý thông tin tĩnh: lấy thông tin từ môi trường vào, xử lý, và đặt những mục tiêu đầu ra để thích nghi với môi trường. Quan điểm đó không thể khái niệm hóa quá trình thực tế của sự sáng tạo tri thức. Tri thức không phải là vật chất hay sự vật tĩnh tại, mà là một quá trình luôn thay đổi trong tương tác của một phạm vi các mối quan hệ luôn mở rộng. Vì vậy, để hiểu được tri thức, chúng ta phải xét đến quá trình con người tương tác và thay đổi. Lý thuyết về sáng tạo tri thức xem tri thức là một quá trình năng động và xem doanh nghiệp là một chủ thể biện chứng trong các mối quan hệ chủ động với môi trường. Sự tồn tại của tri thức và của doanh nghiệp không độc lập với môi trường mà nằm trong môi trường, trong mối quan hệ với các đối tượng khác, xuất hiện trong tương tác với đối tượng khác, và định hình lại bản thân và đối tượng khác cùng với môi trường thông qua những tương tác đó. Lý thuyết sáng tạo tri thức dựa trên quan điểm xem thế giới mà mọi vật trong đó là một “dòng chảy” liên tục. Mối quan hệ với môi trường được thể hiện qua sáng tạo những thay đổi một cách chủ động, thay vì phản ứng bị động với thay đổi. Để hiểu được quá trình năng động này, chúng ta cần một lý thuyết về doanh nghiệp dựa trên tri thức có thể giải thích cách các doanh nghiệp nhận thức và diễn giải thực tiễn, tương tác với những đối tượng tham gia khác nhau, cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, và tổng hợp những diễn giải chủ quan khác nhau thành một tri thức tổng hợp, cái được khách quan hóa và xác nhận thành một tài sản tri thức phổ quát của doanh nghiệp. https://thuviensach.vn Lý thuyết của chúng tôi mang tính thực tế vì nó đề cập đến việc thực hành quản lý trong đời sống thực tế đúng như những gì đang xảy ra. Tri thức và việc quản lý tri thức phải gắn liền với thời điểm chủ quan mang tính “tại đây – bây giờ” và những đánh giá giá trị phát sinh tùy theo từng tình huống hay bối cảnh cụ thể. Không thể đúc kết những tình huống này thành một công thức phổ quát cho hoạt động của doanh nghiệp. Chúng đơn thuần là những thực tiễn mà mỗi doanh nghiệp phải giải quyết. Cuốn sách này không nói về “phương pháp” thực hành quản lý, mà chúng tôi muốn lý thuyết hóa việc quản lý không chỉ ở phương diện khoa học, mà còn ở phương diện nghệ thuật, qua đó xây dựng một lý thuyết nắm bắt được thực tiễn bản chất của đời sống doanh nghiệp. Vì tri thức và công tác quản lý tri thức là một quá trình tích lũy những đánh giá giá trị (value judgment), lý thuyết quản lý cần thiết phải bao gồm những vấn đề về thẩm mỹ và đạo đức. Trong thời đại xã hội tri thức, vấn đề đã chuyển từ câu hỏi về số lượng (nên sản xuất bao nhiêu?) thành câu hỏi về chất lượng (nên sản xuất cái gì và tại sao phải sản xuất nó?). Chính các giá trị con người và những quyết định dựa trên các giá trị sẽ quy định cách sống trong tổ chức, lý do tồn tại của tổ chức, và giá trị mà tổ chức tạo ra. Vì vậy, trong quá trình sáng tạo tri thức, doanh nghiệp tạo ra giá trị thông qua liên tục hỏi và trả lời câu hỏi bản thể luận con người trong hoạt động hằng ngày là “tại sao chúng ta tồn tại?” và câu hỏi về giá trị thẩm mỹ “thế nào là điều tốt đẹp?”. Chúng tôi đưa ra khái niệm của Aristotle về phronesis – sự từng trải hay khôn ngoan thực tế - để chỉ ra cách các giá trị thẩm mỹ và đạo đức tham gia vào quá trình sáng tạo tri thức của tổ chức. Theo quan điểm chúng tôi, bản chất của kinh doanh không chỉ làm tăng lợi thế cạnh tranh để tối đa hóa lợi nhuận, mà còn là thường xuyên theo đuổi tiêu chuẩn xuất sắc của riêng doanh nghiệp. Sự xuất sắc này chỉ đạt được khi có sự tận tâm kiên định vào quá trình thực hành để phục vụ cho lợi ích chung của công ty, của nhân viên, của khách hàng, những đối tượng có liên quan khác, và của xã hội rộng lớn hơn, dựa trên tầm nhìn và giá trị của riêng công ty. Các giá trị được tạo ra thông qua quá trình không ngừng nỗ lực hết sức mình và tạo https://thuviensach.vn ra tri thức và sự đổi mới để hiện thực hóa tương lai đã hình dung. Lợi nhuận là kết quả của quá trình tạo ra giá trị đó, chứ bản thân lợi nhuận không phải là mục đích. Mặc dù có viện dẫn tới những tác phẩm triết học của Aristotle, Nishida, Polanyi và Whitehead, lý thuyết của chúng tôi không đề cập tới những nghiên cứu triết học. Chúng tôi không phải là những nhà triết học, cũng không phải là những người diễn giải triết học. Đúng hơn, chúng tôi chỉ muốn hợp nhất những ý tưởng triết học này với các khái niệm để phát triển thành một lý thuyết về quá trình của doanh nghiệp dựa trên tri thức. Trong Chương 1, chúng tôi bàn về bản chất của tri thức và tại sao những lý thuyết hiện có không thể giải thích thỏa đáng quá trình sáng tạo tri thức. Trong Chương 2 và 3, chúng tôi trình bày về khuôn khổ lý thuyết của cuốn sách. Những chương tiếp theo thảo luận về các yếu tố chính của lý thuyết và minh họa chúng trong những trường hợp thực tế từ các công ty có áp dụng hình thức quản lý dựa trên tri thức. Cả ví dụ về lý thuyết cũng như thực hành đều nhấn mạnh năng lực sáng tạo của con người và cách thức việc này dẫn đến sự đổi mới ở tầm tổ chức. Cùng với tinh thần cuốn Adventures of Ideas (Những cuộc phiêu lưu của ý tưởng) của Whitehead (1933), chúng tôi muốn đóng góp một lý thuyết về doanh nghiệp trong xã hội tri thức, lý thuyết này hợp nhất triết học với những hành vi và tình huống thực tế của doanh nghiệp sáng tạo tri thức. Chúng tôi sử dụng những trường hợp thực tế vì chúng ta không thể nắm bắt bản chất của quá trình bằng phương pháp khoa học truyền thống về phân tích vật chất. Flyvbjerg (2006: 379) đã lưu ý rằng ví dụ thực tế, tiền lệ, và những tấm gương mẫu mực mang lại phương pháp nghiên cứu thích hợp nhất cho các tổ chức mang tính phronesis , với tuyên bố “lịch sử là trung tâm của việc nghiên cứu tổ chức mang tính phronesis […] vì tường thuật thể hiện những nhân tố và sự kiện riêng biệt”. Con người có khả năng kể chuyện và ý niệm về lịch sử cũng mang tính nền tảng như ý niệm về hành động (MacIntyre, 1984: 214, 216). Tường thuật là hành động mô tả và giải thích dưới hình thức câu chuyện, bao gồm phần mở đầu, phần giữa và https://thuviensach.vn phần kết (Aristotle, 2002; Danto, 1985). Đó là một phương pháp hiệu quả để hiểu tính phức tạp của tổ chức vì có thể duy trì tính bối cảnh, tính phản hồi, mục đích, động lực, và khả năng nhạy cảm về thời điểm trong việc nắm bắt và giải thích thực tiễn (Tsoukas và Hatch, 2001). Hơn nữa, phương pháp tường thuật có thể giải thích hiệu quả không chỉ về vấn đề “tại sao”, thông qua mô tả nguyên nhân của sự kiện, mà còn về câu hỏi năng động “như thế nào” – không phải là “làm như thế nào” mà là “sự việc trở thành như vậy như thế nào” – vì nó dựa trên sự đánh giá giá trị và lập luận thực tế trong mối quan hệ phương tiện - cứu cánh. Lập luận thực tế là một chuỗi các suy nghĩ và hành động hướng đến một mục tiêu, thiết lập nên phương tiện để hiện thực hóa mục tiêu đó bao gồm hành động được đề xuất và việc thực hiện hành động đó. Vì vậy, câu hỏi nền tảng trong quản trị phronesis quan tâm tới vấn đề cần phải có hành động gì, và câu trả lời nằm ở câu hỏi “Tôi là một phần của câu chuyện nào?”. Trong cuốn sách này, chúng tôi cố gắng mô tả và giải thích những sự kiện tổ chức cụ thể với các chi tiết tường thuật thú vị và tập trung, cho phép chúng tôi đúc kết và diễn đạt những cái phổ quát giải thích vấn đề “như thế nào”. Tri thức được tạo ra trong quá trình tổng hợp những mâu thuẫn. Bản thân tựa đề cuốn sách này, Quản lý dòng tri thức , đã thể hiện một mâu thuẫn rằng nếu “mọi vật đều ở trong một dòng chảy thay đổi liên tục” thì chúng ta không thể quản lý được gì. Heraclitus không định nói rằng mọi vật đều trôi một cách ngẫu nhiên không có chủ đích, mà muốn nhấn mạnh sự cần thiết phải phân biệt và hiểu biết những quy luật đằng sau dòng chảy, dù đó là lực hấp dẫn trong sự hỗn độn hay là một quy luật nào đó của vạn vật. Để làm được điều này, chúng ta phải có khả năng nhìn vào quá trình để nắm bắt bản chất của thực tiễn. Tuy nhiên, chỉ quan sát bản chất không chưa đủ. Để sống sót trong dòng chảy không ngừng thay đổi và có tương quan với nhau, chúng ta không thể đơn thuần chỉ quan sát hay chỉ phản ứng trước sự việc. Chúng ta phải có hành động khi gặp một tình huống cụ thể nhằm thay đổi dòng chảy. Phronesis là khả năng nắm bắt bản chất của tình huống trong quá trình và có hành động cần thiết để tạo ra thay đổi. Cuốn sách này là nỗ https://thuviensach.vn lực của chúng tôi nhằm xây dựng một lý thuyết giải thích cách các doanh nghiệp quản lý dòng chảy tri thức thông qua thực hành phronesis , để họ có thể tiếp tục sáng tạo tri thức trong một thế giới không ngừng thay đổi. Tài liệu tham khảo Aristotle. 2002). Nicomachean ethics (S. Broadie & C. Rowe, Trans.). New York: Oxford University Press. Christensen, C.M. and Raynor, M.E. (2003). The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth . Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Danto, A.C. (1985). Narration and knowledge . New York: Columbia University Press. Drucker, P.F. (1993). Post-Capitalist Society . New York, NY: Harper Business. Flyvbjerg, B. (2006). Making organization research matter. In S. Clegg, C. Hardy, T. Lawrence & W. Nord (Eds.), The SAGE handbook of organization studies, second edition (pp. 370-387). Thousand Oaks: SAGE publications. MacIntyre, A. (1984). After virtue: A study in moral theory (2 nd ed.). Notre Dame: University of Notre Dame Press. Thurow, L.C. (2003). Fortune Favors the Bold: What We Must Do to Build a New and Lasting Global Prosperity . New York, NY: HarperCollins. Tsoukas, H. and Hatch, N.J. (2006). Complex Thinking, Complex Practice: The Case for a Narrative Approach to Organizational Complexity. In R. MacIntosh, D. MacLean, R. Stacey and D. Griffin (eds.), Complexity and Organization: Readings and Conversations . Oxson: Routledge. 247- 276. Whitehead, A.N. (1933). Adventures of Ideas . New York, NY: Free Press. https://thuviensach.vn 1 Đặc điểm của tri thức Trong chương này, chúng tôi bàn về bản chất của tri thức và sự khác biệt của tri thức với những nguồn lực khác. Điều này sẽ giải thích tại sao chúng ta cần một lý thuyết mới về tri thức và cách quản lý tri thức. Vấn đề tri thức trong các lý thuyết về doanh nghiệp được đề cập chủ yếu trên quan điểm về nguồn lực của doanh nghiệp, trong đó xem tri thức là một trong những nguồn lực quan trọng mang lại lợi nhuận trên trung bình (Winter, 1987; Prahalad và Hamel, 1990; Nelson: 1991; Kogut và Zander, 1992; Leonard Barton, 1992; Teece và các cộng sự, 1997). Những vấn đề trọng tâm của quan điểm này đề cập đến loại nguồn lực tri thức nào mang lại lợi nhuận trên trung bình, cách một doanh nghiệp hiện thực hóa lợi nhuận tiềm năng từ những tri thức mình sở hữu, và cách một doanh nghiệp có thể bảo vệ những nguồn lực tri thức đó. Mặc dù nhận thức được những khả năng năng động của doanh nghiệp (Teece và các cộng sự, 1997; Teece, 2007), nhưng nhiều luận cứ của quan điểm này có xu hướng tập trung vào việc sử dụng nguồn lực, chứ không tập trung vào quá trình năng động trong đó doanh nghiệp liên tục xây dựng những nguồn lực thông qua tương tác với môi trường. Vấn đề còn thiếu trong cách tiếp cận dựa trên nguồn lực là một khung mẫu bao quát chỉ ra cách những thành phần khác nhau trong một tổ chức tương tác với nhau qua thời gian để tạo ra cái mới (có thể xem bài phê bình chi tiết của Priem và Butler, 2001). Cái gọi là quan điểm dựa trên tri thức về doanh nghiệp (Grant, 1996; Spender, 1996; Nonaka và Toyama, 2005), được phát triển từ quan điểm dựa trên nguồn lực, đã cố gắng khắc phục nhược điểm này. Như Spender quan sát “lý thuyết doanh nghiệp dựa trên tri thức có sự sáng suốt hơn những lý thuyết dựa trên nguồn lực và chức năng sản xuất của doanh nghiệp”. Ông gọi lý thuyết dựa trên tri thức “là nền tảng của một quan điểm mới xem doanh nghiệp là một hệ thống năng động, tiến hóa, hầu như tự chủ trong quá trình sản xuất và áp dụng tri thức” (Spender, 1996: 59). https://thuviensach.vn Hơn nữa, trong quan điểm dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp, tri thức được sử dụng như một trong rất nhiều nguồn lực mang lại thu nhập. Tính vô hình của nguồn lực tri thức đã được nhận thấy rõ và thảo luận nhiều, nhưng vẫn chưa đủ để hiểu vai trò của tri thức trong quản lý và trong quá trình tri thức được tạo ra. Bản chất của tri thức với vai trò là một nguồn lực quản lý rất khác so với bản chất của các nguồn lực vật chất. Thuộc tính của tri thức là những điều như: tri thức không mất giá trị khi được sử dụng bởi nhiều người, vì vậy nó là nguồn lực làm tăng thu nhập; tri thức vượt qua không gian và thời gian, dù ở hình thức vật thể, tài liệu hay truyền thống được truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy nó là nguồn lực vô hạn; tri thức được sản xuất và tiêu dùng cùng lúc, làm cho quá trình sản xuất và tiêu dùng tri thức có tương quan với nhau và không thể tách rời; và giá trị của tri thức được sinh ra từ sự sáng tạo loại tri thức mới và từ sự kết hợp tri thức, tạo ra giá trị thông qua việc tái phân loại tri thức (xem Toffler, 1980; Romer, 1986; Bell: 1995; Nonaka và Takeuchi, 1995; Burton-Jones, 1999). Nói cách khác, trong khi những nguồn lực vật chất như vốn, nguyên vật liệu và công cụ sản xuất chỉ có thể được sử dụng bởi chủ sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sử dụng, thì tri thức không bị giảm về giá trị, có thể được tái sản xuất và chia sẻ bởi nhiều người sử dụng; và có sẵn ở khắp nơi. Không những thế, giá trị của các nguồn lực vật chất có thể gia tăng khi được kết hợp với tri thức. Có một số đặc điểm tương đồng giữa tri thức với thông tin. Chẳng hạn như một số đặc tính sau của thông tin: thông tin có thể được sao chép và tái sản xuất với chi phí thấp; có ngoại ứng (externality), nghĩa là giá trị của nó phụ thuộc vào số người sở hữu; mang tính không tách chia được hoặc mang tính hệ thống chứ không rời rạc; chất lượng của thông tin là bất ổn, do đó khó xác định giá trị của nó; và sự chuyển giao thông tin là không thể đảo ngược được, theo nghĩa là khi một người đã biết thông tin thì không thể “loại bỏ” nó khỏi trí óc (Stigler, 1961; Macho-Stadler và Perez-Castrillo, 2001). Tuy nhiên, tri thức không chỉ đơn giản là một tập hợp các thông tin. Đặc tính nổi bật nhất của tri thức, so với các nguồn lực vật chất và thông https://thuviensach.vn tin, là được sinh ra từ sự tương tác của con người. Tri thức không phải là vật chất độc lập, chờ đợi được phát hiện và thu thập. Tri thức được tạo ra bởi con người trong những tương tác của họ với người khác và với môi trường. Vì vậy, để hiểu tri thức, đầu tiên chúng ta phải hiểu về con người và những quá trình tương tác phát sinh tri thức. Vì tương tác giữa người với người là nguồn gốc của quá trình sáng tạo tri thức, tri thức mang tính chủ quan, tính quá trình, tính thẩm mỹ, và được tạo ra qua thực hành. Quan điểm của chúng tôi về tri thức và quá trình sáng tạo tri thức lấy con người làm trung tâm, lấy hành động làm định hướng, và bắt nguồn từ những truyền thống triết học phương Đông của Nishida, và triết học phương Tây của Aristotle, Polanyi, và Whitehead, những người giải thích bản chất của tri thức và sự tồn tại của con người trong một thế giới luôn thay đổi và có tương quan với nhau. 1.1 Tri thức mang tính chủ quan Trong một thời gian dài, các học giả về quản lý đã cố gắng loại bỏ yếu tố chủ quan trong quản lý nhằm xây dựng một lý thuyết “khách quan” có thể được áp dụng phổ quát cho tất cả các trường hợp mà người quản lý gặp. Mặc dù có nỗ lực “lý trí” này, họ không thể loại bỏ hoàn toàn yếu tố chủ quan khỏi vấn đề quản lý. Flyvbjerg (2001) chỉ ra rằng khoa học xã hội không thể tách khỏi những yếu tố chủ quan vì nó là khoa học về những vấn đề có yếu tố chủ quan, chẳng hạn như giá trị, bối cảnh hay quyền lực. Chúng ta phải xem xét những vấn đề có tính chủ quan trong quản lý, không chỉ vì chúng ta không thể loại bỏ nó, mà còn vì đó chính là điều chúng ta phải xem xét để xây dựng một lý thuyết về doanh nghiệp dựa trên tri thức và quá trình sáng tạo tri thức. Như đã nói ở phần trước, tri thức được tạo ra bởi con người trong những tương tác của họ. Do đó, chúng ta phải hiểu thêm về bản chất con người để hiểu tri thức. Điều chúng ta phải hiểu đầu tiên là con người có những quan điểm chủ quan khác nhau, và điểm khác biệt này rất cần thiết cho sự sáng tạo tri thức. Các nguồn lực vật chất và thông tin không có và không thể có sự khác biệt tùy theo người sử dụng. Các lý thuyết về hệ thống thông tin và https://thuviensach.vn tổ chức cho đến ngày nay có xu hướng xem tổ chức là một cỗ máy xử lý thông tin. Theo quan điểm này, sự khác biệt trong quan điểm và năng lực của con người được xem là nhược điểm hay là “tiếng ồn” cần loại bỏ để vận hành cỗ máy hiệu quả. Hệ thống sản xuất hàng loạt, lắp ráp dây chuyền đặc trưng của nhà máy Ford, là nền tảng của chủ nghĩa tư bản hiện đại, thực chất là những hệ thống cố gắng sản xuất các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở cùng một mức chất lượng bất kể sự khác biệt về trình độ khả năng của người lao động. Hệ thống thông tin được phát triển theo cách mà những thông tin truyền đi đều mang một ý nghĩa như nhau bất kể người nhận và người gửi là ai. Chế độ quan liêu quy định quyền hành và trách nhiệm của hệ thống cấp bậc rõ ràng để bảo đảm hoạt động đồng nhất, cho dù những con người nắm giữ những vị trí đó có trình độ khả năng khác nhau. Các lý thuyết về quản lý cố gắng loại bỏ sự khác biệt này, nhưng chính những khác biệt trong cách nhìn và khả năng đã sản sinh ra tri thức mới. Người Hy Lạp cổ định nghĩa tri thức là “niềm tin chân lý đã được xác thực”, xem tri thức là một thứ mang tính khách quan, thuần túy, và không phụ thuộc vào bối cảnh. Quan điểm này xem tri thức là một “chân lý” tồn tại độc lập bên ngoài kinh nghiệm con người, đồng thời chờ con người phát hiện, do đó đã kéo sự chú ý của chúng ta ra khỏi ý nghĩa bản chất của tri thức. Đúng hơn, chúng ta nên xem “niềm tin” là xuất phát điểm của việc hiểu biết về tri thức, vì chính niềm tin là nguồn gốc của tất cả tri thức, và chính con người nắm giữ và xác thực niềm tin đó. Trích lời Thánh Augustine, Polanyi (1969) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin trong nhận thức về tri thức: “Nếu không tin thì người sẽ không hiểu”. Tri thức không thể tồn tại nếu không có tính chủ quan và bối cảnh xung quanh con người vì “chân lý” khác nhau tùy thuộc vào việc chúng ta là ai và xem xét sự việc từ góc độ nào. Tri thức là thông tin có ý nghĩa (meaningful information), và theo quan sát của John Dewey ý nghĩa không phải là một chất lượng cố định gắn liền với một sự kiện cụ thể, mà khác nhau theo nhiều cách theo đó sự kiện có thể ảnh hưởng tới hoạt động tương lai và sự chia sẻ nhận thức của chúng ta (Dewey, 1916). Chính tính chủ https://thuviensach.vn quan là yếu tố xác định mức độ ý nghĩa của thông tin. Nói cách khác, tri thức cần phải được đánh giá về giá trị để trở thành tri thức thực sự. Ý nghĩa mới được tạo ra và dẫn đến sự sáng tạo giá trị mới chính là vì những quan điểm chủ quan của mỗi người khác nhau, phụ thuộc vào bối cảnh. Vì vậy, chúng ta cần một lý thuyết quản lý chú trọng vào vấn đề khác biệt giữa các yếu tố chủ quan cá nhân, như cách chúng ta nhìn nhận thế giới hay chúng ta đánh giá cái gì, hơn là loại lý thuyết chỉ xem con người là những thành phần có thể thay thế được trong tổ chức và cố gắng loại bỏ tính chủ quan con người như là “tiếng ồn” trong “cỗ máy”. Quan điểm về tri thức của chúng tôi dựa trên khái niệm về tri thức của Michael Polanyi (Polanyi, 1958). Polanyi có quan điểm đối lập với quan điểm phân tích khách quan cho rằng tri thức là thứ con người có được thông qua phân tích một đối tượng tồn tại tách biệt bên ngoài bản thân. Ông tranh luận rằng con người có được tri thức mới thông qua quá trình hình thành và hợp nhất tri thức mang tính chủ động và chủ quan từ cá nhân họ, cái ông gọi là “tri thức ẩn” (tacit knowing). Với Polanyi, tri thức hiện (explicit knowledge) mang tính phân tích khách quan có chỗ khuyết logic về mặt ý nghĩa, giống như “tri thức mà không có chủ thể nhận thức” (Popper, 1972), dù ông không phủ nhận tầm quan trọng của tri thức hiện, khách quan. Đầu tiên và trước nhất, tri thức là vấn đề về cách chúng ta, những cá nhân, phản ứng với thực tế và cách chúng ta định vị thực tiễn đó trong bản thân. Nói cách khác, đó là vấn đề về cách chúng ta tồn tại với tư cách cá nhân. Chính trong mối quan hệ với tri thức cá nhân này chúng ta chủ động hợp nhất những trải nghiệm của mình, tạo ra tri thức và ý nghĩa mới trong quá trình đó. Một số học giả quản lý và những người trong nghề đã bắt đầu chỉ ra rằng các lý thuyết quản lý phải dựa trên kinh nghiệm con người, đối tượng có chủ đích và giá trị (Yu, 2003). Trong phân tích về môi trường hay về nguồn lực doanh nghiệp, Weick (1979) cho rằng một tổ chức không chỉ đơn thuần phản ứng lại với môi trường mà quy định môi trường khi diễn giải nó theo một khuôn khổ chủ quan. Đối lập với quan điểm chủ nghĩa cấu trúc, theo https://thuviensach.vn như Michael E. Porter, Giáo sư Trường kinh doanh Harvard, thực tiễn không có sự tồn tại “khách quan”. Nó được tạo ra bởi tổ chức nhận thức nó là thực tế . Điều này có nghĩa là các tổ chức khác nhau không chỉ ở khuôn khổ phản ứng lại thực tiễn, mà còn ở khuôn khổ nhận thức thực tiễn, và khuôn khổ đó, ngược lại, được hình thành thông qua sự diễn giải về thực tiễn đó. Những sự khác biệt như vậy là nguồn gốc của các giá trị khác nhau mà mỗi tổ chức có thể tạo ra. 1.2 Tri thức mang tính quá trình Quan điểm về thế giới của chúng tôi phù hợp với quan điểm của những nhà triết học về quá trình như Alfred North Whitehead [1]. Theo triết học về quá trình, thế giới là một mạng lưới hữu cơ của những quá trình hay những chuỗi sự kiện có tương quan với nhau, trong đó mọi vật tồn tại trong mối quan hệ với nhau. Con người được xem là một tập hợp những sự kiện phức tạp tồn tại trong chiều không gian và thời gian (Jungerman, 2000). Mặc dù con người có xu hướng xem thế giới là vật chất, nhưng không có gì, kể cả bản thân con người, tồn tại ở dạng vật chất độc lập qua thời gian. Những gì chúng ta xem là chủ thể vật chất đúng hơn chỉ là những sự kiện nhất thời xảy ra trong một thời gian và không gian cụ thể. Như Heraclitus nói, panta rhei , mọi vật đều ở trong một dòng chảy, hay vạn vật luôn thay đổi. “Dòng sông không phải là một vật thể, mà là một dòng chảy liên tục” (Rescher, 2003: 5). Theo cách nhìn này, khoa học truyền thống xem mọi vật là vật chất không còn giá trị nữa. Thay vào đó, chúng ta phải xét đến tính tương quan và phụ thuộc lẫn nhau của các chủ thể trong quá trình và cách quá trình này thay đổi khi “trôi” trong chiều không gian-thời gian. Lý thuyết và thực hành quản lý tri thức cho đến nay vẫn xem tri thức là vật chất (substance). Đúng hơn, chúng ta phải hiểu tri thức cơ bản là quá trình (process), được tạo ra và sử dụng trong mối quan hệ với tri thức của những con người khác nhau tồn tại trong mối tương quan với nhau. Ngay cả khi ở dạng vật chất cụ thể, chẳng hạn là một sản phẩm, tri thức cũng thể hiện những quá trình phát triển sản phẩm trước đây của nhà sản xuất và trở thành tri thức mới khi được trải nghiệm bởi khách hàng, và điều này lại bắt https://thuviensach.vn đầu một quá trình sáng tạo tri thức mới khác. Tuy vậy, chúng ta không phủ nhận lợi ích của việc hiểu tri thức là vật chất. Trong một chừng mực nào đó, điều này là không thể tránh khỏi vì nói chung việc hiểu được “sự tồn tại là một quá trình thuần túy” nằm ngoài khả năng của con người. Chúng ta chỉ có thể hiểu sự tồn tại khi cô lập hay đóng khung một phần của quá trình thành một chủ thể có thể hiểu được tại một thời điểm cụ thể. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng việc chúng ta cô lập quá trình để hiểu về thế giới cũng là một mặt của quá trình. Như Whitehead đã nhắc nhở, chúng ta phải cẩn thận để không mắc sai lầm trong việc cụ thể hóa quá trình, nghĩa là tránh hiểu nhầm bản thân một quá trình được cô lập (abstracted process) là một thực tiễn cụ thể. Với lưu ý này, chúng ta sẽ biết lúc nào nên hiểu tri thức ở dạng vật chất, lúc nào nên hiểu tri thức ở dạng quá trình. Giống như quá trình chuyển đổi danh từ - động từ, chúng ta có được sự hiểu biết sâu rộng hơn về thực tiễn trong quá trình chuyển đổi, hơn là khi xem xét vấn đề đơn giản chỉ là động từ hoặc danh từ. Tri thức phát sinh từ trải nghiệm, một quá trình chủ quan của cảm giác và có được từ việc nắm bắt bản chất để hiểu thế giới. Chúng ta nên nhớ rằng “chủ quan” (subjective) theo nghĩa của chúng tôi khác với chủ thể trong triết học truyền thống phương Tây, bắt nguồn từ thời Descarte và Kant, trong đó chủ thể (subject) được xem là trung tâm ổn định của vũ trụ. Trong triết học quá trình, chủ thể được xem là phát sinh từ sự tương tác với thế giới, chứ không phải thế giới phát sinh từ chủ thể như trong triết học của Kant (Whitehead, 1978) [2]. Chúng ta không tồn tại ở dạng vật chất nguyên tử độc lập, mà tồn tại, hay ra đời, ở dạng quá trình hợp nhất với thế giới thông qua sự tương tác của chúng ta với thế giới đó. Theo quan điểm Whitehead, con người “chủ thể thực tại” là một tập hợp phức tạp của những sự kiện diễn ra trong một chuỗi những tình huống hay trải nghiệm riêng biệt. Điều này có nghĩa “chủ thể thực tại” (actual entity) chính là những gì được trải nghiệm. Những gì chúng ta trải nghiệm đến thời điểm hiện tại tạo ra con người chúng ta tại thời điểm hiện tại đó, cũng như tạo ra con người chúng ta khi bước vào thời điểm tiếp theo. Thế giới https://thuviensach.vn bao gồm những sự kiện hay những tình huống trải nghiệm, chứ không phải là những vật tồn tại; và gồm những chủ thể được cấu thành phần lớn từ những mối quan hệ của các chủ thể đó (Cobb, 2007: 571) [3]. Mỗi trải nghiệm đều mang tính nhất thời và có những đặc tính riêng biệt. Chúng ta hợp nhất trải nghiệm hiện tại với trải nghiệm quá khứ của mình cùng với trải nghiệm của những cá nhân khác và chúng ta trở thành một con người mới. Theo lời của Whitehead “số nhiều trở thành nhất thể và được gia tăng bởi nhất thể”. Thực tiễn hợp nhất là một sự sáng tạo. Theo nghĩa đó thì “trải nghiệm là sáng tạo, sáng tạo là trải nghiệm” và tại “mỗi thời điểm tôi là một trải nghiệm mới” (Hartshorne, 2007: 77, 81). Khi đưa ra một quyết định, chúng ta kết hợp, một cách trực tiếp và gián tiếp, tất cả những trải nghiệm trong quá khứ. Với các quyết định, sự kiện được hiện thực hóa và trở thành một khách thể sẵn sàng cho trải nghiệm của những chủ thể tương lai. Trải nghiệm không phải là vật chất độc lập, mà là một quá trình liên quan tới các mối quan hệ (Jungerman, 2000: 1-14). Nói tóm lại, chúng ta là những gì chúng ta đã từng trải nghiệm, và là cách chúng ta liên quan tới thế giới trên cơ sở chúng ta là ai. Theo quan điểm về quá trình, con người luôn ở trong tình trạng trở thành (becoming) , trong đó tồn tại (being) chỉ là một mặt của quá trình trở thành . Nói vậy không có nghĩa chúng ta là những sinh vật bị động, được xác định và hình thành bởi môi trường. Ngược lại, chúng ta là những sinh vật chủ động tìm kiếm định nghĩa cho bản thân và quay trở lại định nghĩa và hình thành môi trường thông qua sự tương tác của chúng ta với môi trường. Mục đích cá nhân định nghĩa sự xuất hiện của chúng ta trong thế giới vì nó quy định cách chúng ta liên quan tới thế giới và tạo ra ý nghĩa, và sau đó là cách chúng ta hình thành thế giới. Heidegger cho rằng tương lai, thể hiện sự tồn tại ở dạng tiềm ẩn, là chiều thời gian quan trọng nhất vì khi chúng ta dự kiến tương lai từ hiện tại, cả hành động hiện tại và trải nghiệm quá khứ có thể được xem xét ở một góc độ khác (Heidegger, 1962). Chẳng hạn, khi một người dự kiến tương lai sẽ làm một nhà văn, thì quá khứ bản thân sẽ trở thành nguồn cốt truyện cho người đó và “thế giới mở ra như là một nơi https://thuviensach.vn của những người bạn nghệ sĩ, khán giả, nhà xuất bản v.v…. Tương lai và quá khứ tạo nên hiện tại của người đó” (Polt, 1999: 97). Con người là những sinh vật có mục đích, hành động để hiện thực hóa ước mơ và lý tưởng của mình – và những yếu tố này không đơn thuần chỉ là sở thích (Rescher, 2003). Con người chuyển hóa bản thân và môi trường xung quanh họ khi thắc mắc về sự tồn tại của bản thân, bằng cách đặt câu hỏi: “chúng ta sống vì mục đích gì?”. Khả năng sáng tạo có vai trò trong mối quan hệ giữa con người và thế giới. Trong quá trình sáng tạo tri thức của tổ chức, các cá nhân tương tác với nhau để vượt ra ngoài giới hạn bản thân và hiện thực hóa tầm nhìn về tương lai của họ. Kết quả là họ thay đổi bản thân, người khác, cũng như thay đổi tổ chức, và môi trường. Triết học về quá trình được đưa vào trong tác phẩm của một số học giả quản lý. Trong số họ, Chia và Tsoukas (2003) đưa ra mô hình thay đổi tổ chức “gốc rễ” dựa trên triết học của Deleuze. Đáng tiếc, họ cũng mắc phải nhược điểm chủ yếu như những mô hình thay đổi tổ chức hiện có khi chịu ảnh hưởng từ di sản trí tuệ của Parmenides, cho rằng mô hình đó “ngầm nâng việc thực hiện lên trên sự thay đổi, nâng tính riêng biệt lên trên sự tương quan nội tại, nâng sự tiến bộ theo đường thẳng lên trên sự trở thành hỗn tạp, và nâng trạng thái cân bằng lên trên sự thay đổi và chuyển hóa” (Chia và Tsoukas, 2003: 218). Trong lý thuyết về quá trình của doanh nghiệp dựa trên tri thức, chúng ta đã định nghĩa tri thức là “một quá trình năng động của con người/xã hội trong việc xác thực niềm tin cá nhân trở thành chân lý” (Nonaka và Takeuchi, 1995: 58). Tri thức được tạo ra bởi con người trong những tương tác của họ với nhau và với môi trường. Đây là một quá trình trong đó các suy nghĩ chủ quan cá nhân được kiểm chứng trong quá trình tương tác xã hội với người khác và với môi trường, để rồi trở thành một “chân lý” khách quan. Việc xác thực niềm tin qua tương tác xã hội là cần thiết và có thể thực hiện được, vì ý nghĩa phát sinh từ một hiện tượng thay đổi khác nhau tuỳ theo mỗi cá nhân. Tri thức được sinh ra từ nhiều góc độ tương tác khác nhau của con người. Với góc độ đa chiều, con người có thể thấy những mặt https://thuviensach.vn khác nhau của một hiện tượng trong những bối cảnh khác nhau, và khi kết hợp chúng lại, con người có thể đạt được sự hiểu biết về bản chất hay chân lý của toàn bộ hiện tượng. Do đó, sáng tạo tri thức là một quá trình xã hội của việc xác nhận chân lý (Nonaka, 1994; Nonaka và Takeuchi, 1995). Những nhà triết học gần đây, như Richard Rorty, cho rằng sự xác nhận theo nhóm (group validation) sẽ sản sinh ra tri thức không mang tính cá nhân và chủ quan (Rorty, 1979). Tri thức được tạo ra trong xã hội trong quá trình tổng hợp những quan điểm của những con người khác nhau. Vì vậy, để hiểu tri thức, chúng ta phải hiểu quá trình trong đó con người tương quan với nhau. Trong cách suy nghĩ vật chất của lý thuyết kinh tế truyền thống, xem con người là con người kinh tế (homo economicus) , các quan hệ cá nhân được xác định bằng những thỏa thuận nhằm thỏa mãn mong muốn của con người chỉ về mặt sở hữu và tiêu thụ hàng hóa và việc tích lũy tài sản. Ở đó không có cộng đồng, mà chỉ có các cá nhân tồn tại tách biệt với nhau. Quan điểm xem các mối quan hệ bề ngoài là dựa trên những thỏa thuận không thể nắm bắt được quá trình xã hội của sự sáng tạo tri thức. 1.3 Tri thức mang tính thẩm mỹ Như đã đề cập từ trước, tri thức được tạo ra từ niềm tin con người, và để niềm tin trở thành tri thức nó phải được xác thực thành một chân lý. Polanyi nói rằng tri thức phải được đánh giá về mặt ý nghĩa. Tri thức xuất hiện trong một chuỗi những đánh giá giá trị. Loại đánh giá này phụ thuộc vào cách chúng ta nhận thức về chân lý, điều thiện và cái đẹp. Nói cách khác, nó phụ thuộc vào ý thức thẩm mỹ của chúng ta. Như Whitehead phát biểu “nếu thiếu cái đẹp thì chân lý chỉ là vô nghĩa. Chân lý chỉ có nghĩa vì cái đẹp” (Whitehead, 1933: 267). Ngoài ra, ông còn xem trải nghiệm hài hòa là hình thức cụ thể nhất của cái đẹp. Như Taylor và Hansen (2005) đã chỉ ra, trong lịch sử, lý thuyết tổ chức chủ yếu đề cập đến những câu hỏi mang tính phương tiện về hiệu quả và năng suất. Khi nghiên cứu về tính thẩm mỹ trong kinh doanh trở thành xu thế chủ đạo, từ chỗ chỉ đơn thuần là phương tiện, sự chú ý đã bao gồm cả https://thuviensach.vn phạm trù đạo đức và thẩm mỹ. Nói chung, “thẩm mỹ đề cập đến tri thức được tạo ra từ những trải nghiệm giác quan của chúng ta” (Taylor và Hansen, 2005: 1212). Strati (2003) cho rằng nhận thức thẩm mỹ là một hình thức tri thức mà con người có được thông qua kích hoạt những năng lực đặc biệt của các khả năng nhận thức giác quan để có những đánh giá về thẩm mỹ trong đời sống hàng ngày của họ bên trong tổ chức (Strati, 2003: 54). Từ thời Nietzsche (1967), có nhiều ý kiến đã đồng ý với triết học về ý niệm nhận thức thẩm mỹ thông qua trải nghiệm, cũng như về luận điểm cho rằng các hình thức nhận thức khác phát sinh từ suy nghĩ lý trí phụ thuộc và phát triển từ trải nghiệm thẩm mỹ (Dewey, 1934; Gagliardi, 1996). Nhận thức thẩm mỹ mang lại sự sáng suốt và nhận thức mới, có thể không diễn đạt được bằng lời, nhưng có thể cho chúng ta những cách nhìn nhận mới (John, 2001). Ý thức thẩm mỹ cần thiết không chỉ cho việc đánh giá tri thức đang được tạo ra, mà còn cho việc xác định loại tri thức nào cần tạo ra. Chúng ta tạo ra tri thức dựa trên giá trị và lý tưởng của mình. Các doanh nghiệp khác nhau vì họ hình dung những tương lai khác nhau và cố gắng để đạt được tương lai đó (Nonaka và Toyama, 2007). Những cơ hội, thị trường, công nghệ hay mô hình kinh doanh mới của doanh nghiệp đều dựa trên tầm nhìn của doanh nghiệp về tương lai, và chính giá trị, lý tưởng, và ý thức thẩm mỹ của các thành viên tổ chức đã quy định tầm nhìn này. Nói cách khác, bản ngã của doanh nghiệp, cái định nghĩa “tổ chức nên tồn tại trong thế giới như thế nào”, đầu tiên đặt ra tầm nhìn của doanh nghiệp về tương lai, sau đó xác định sự tồn tại của doanh nghiệp, loại tri thức doanh nghiệp tạo ra, và cuối cùng xác định môi trường trong đó doanh nghiệp hoạt động. 1.4 Tri thức được tạo ra qua thực hành Vì mang tính chủ quan, tính quá trình, và tính thẩm mỹ, tri thức chỉ có thể được tạo ra trong việc thực hành thực tế khi gặp từng tình huống cụ thể. Cách chúng ta liên quan với nhau và cách chúng ta nhận thức về thế giới xung quanh mình thay đổi tùy theo tình huống, vì cả chúng ta và thế giới đều luôn ở trong tình trạng thay đổi. Vì vậy, cần có một lý thuyết giải thích https://thuviensach.vn về quá trình trong đó tri thức được tạo ra qua việc thực hành của các cá nhân đưa ra những đánh giá giá trị tùy theo bối cảnh và tình huống cụ thể, thông qua tương tác với môi trường cụ thể xung quanh họ. Với mong muốn biến quản trị kinh doanh thành một ngành khoa học, các nhà lý luận quản trị đã tìm kiếm những quy luật phổ quát thông qua phân tích những nguồn lực của doanh nghiệp hay môi trường doanh nghiệp hoạt động. Những vấn đề cụ thể mà doanh nghiệp gặp trong các tình huống cụ thể đơn thuần chỉ được xem là những điều kiện ban đầu khi bắt đầu lên công thức kế hoạch chiến lược. Quan điểm này tin rằng “những quy luật” đúng đắn tự nhiên sẽ dẫn đến câu trả lời đúng đắn và rằng những yếu tố này sẽ tối ưu hóa hoạt động về sau. Tuy nhiên, các tình huống cụ thể mà những người trong nghề gặp hằng ngày không chỉ là “những điều kiện ban đầu”. Chúng là những vấn đề thực tế thay đổi hàng ngày và phải được giải quyết. Một số nhà lý luận đã nói về vấn đề của việc xem quản trị là một tập hợp những quy luật phổ quát (Mintzberg và các cộng sự, 1998). Họ ghi nhận rằng không thể công thức hóa quản trị thông qua phân tích dựa trên những quy luật phổ quát, mà quản trị xuất hiện trong những thực hành được tạo ra để giải quyết các vấn đề cụ thể của một doanh nghiệp. Họ tranh luận rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh là khả năng thích nghi, trong thực hành, với sự thay đổi liên tục, chứ không phải là khả năng vẽ ra một kế hoạch phân tích chính xác (Chia, 2004; Whittington, 2004). Theo quan điểm này, quản trị là một nghệ thuật hay ngành nghề hơn là một ngành khoa học vì nó dựa trên sự sáng suốt, tầm nhìn, và trực giác, và tin vào kinh nghiệm (Mintzberg, 2004). Đó là khả năng ứng biến xã hội, hay là khả năng phản ứng nhanh chóng và thích hợp với một tình huống bất ngờ (Weick, 2001). Tuy nhiên, công trình phân tích này lại kết thúc mà không giải thích được quá trình trong đó khả năng nói trên xuất hiện trong thực hành. 1.5 Hướng đến một lý thuyết về quá trình của doanh nghiệp dựa trên tri thức Trong phần trước, chúng tôi đã biện luận rằng đặc điểm quan trọng nhất của tri thức là được tạo ra bởi con người trong những tương tác của họ, và https://thuviensach.vn vì thế, tri thức mang tính chủ quan, tính quá trình, tính thẩm mỹ, và được tạo ra trong thực hành. Để hiểu việc quản trị dựa trên tri thức, chúng ta cần một lý thuyết về doanh nghiệp dựa trên quan điểm về tri thức này, ngược với những lý thuyết quản trị truyền thống cho rằng doanh nghiệp là một chủ thể độc lập, không phụ thuộc trong đó yếu tố chủ quan con người là “tiếng ồn” cần phải loại trừ ra khỏi phân tích. Quan điểm xem tri thức là hành động chủ quan, mang tính quá trình, tính thẩm mỹ trong thực hành cho thấy cách tri thức liên tục được tạo ra để thay đổi doanh nghiệp và môi trường, và cách khả năng sáng tạo này phát triển trong tương tác với môi trường. Cái định nghĩa doanh nghiệp và tri thức mà nó tạo ra chính là khả năng thực hành để đưa ra những đánh giá giá trị trong mỗi tình huống cụ thể nhằm hiện thực hóa tầm nhìn tương lai của mình. Khả năng này được Aristotle mô tả là một thói quen quan trọng của trí tuệ trong việc nắm bắt chân lý. Đó là đức tính trí tuệ mà ông gọi là phronesis , dịch nôm na là sự từng trải, sự khôn ngoan và sự hợp lý thực tế. Khái niệm phronesis được hiểu chung là khả năng đưa ra quyết định và hành động thích hợp nhất trong một tình huống cụ thể nhằm phục vụ lợi ích chung. Phronesis xét đến những tình huống theo bối cảnh, nhắm vào những chi tiết, và thay đổi mục tiêu trong quá trình khi cần thiết (Eisner, 2002). Phronesis đề cập đến giá trị. Nó vượt lên trên tri thức phân tích, khoa học ( episteme ) và tri thức kỹ thuật hay bí quyết ( techne ) và liên quan tới những đánh giá và quyết định được thực hiện theo cách của một tác nhân xã hội có đạo đức (Flyvbjerg, 2001: 370). Nói cách khác, nó là tri thức ẩn chất lượng cao có được từ kinh nghiệm thực hành, cho phép con người có những quyết định chín chắn và có hành động thích hợp kịp thời cho mỗi tình huống, dưới sự dẫn dắt của giá trị và đạo đức. Phronesis có được từ sự theo đuổi sự xuất sắc, nỗ lực hoàn thiện tay nghề của con người, cái làm cho con người trở thành một nghệ nhân có đạo đức (MacIntyre, 1984). Với phronesis làm chất keo tổng hợp, chúng tôi có thể giải thích được những khía cạnh manh tính chủ quan, tính quá trình, tính thẩm mỹ và tính thực hành của quá trình sáng tạo tri thức trong doanh nghiệp. Phronesis https://thuviensach.vn tổng hợp “nhận thức tại sao” (cơ sở lý thuyết khoa học) với “nhận thức như thế nào” (kỹ năng thực hành), và “nhận thức cái gì” (mục tiêu thực hiện). Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày một khuôn khổ lý thuyết giải thích quá trình sáng tạo tri thức năng động trong tổ chức và cách quá trình này phát triển khả năng sáng tạo gọi là phronesis. Tài liệu tham khảo Bell, D. (1995). Chishiki Shakai no Shogeki [The impact of intellectual society]. Tokyo: TBS Britanica. Burton-Jones, A. (1999). Knowledge Capitalism: Business, Work, and Learning in the New Economy . New York, NY: Oxford University Press. Chia, R. (2004). “Strategy-as-practice: Reflections on the research agenda,” European Management Review , 1, 29-34. Chia, R., and Tsoukas, H. (2003). “Everything flows and nothing abides: Towards a ‘Rhisomic’ model of organizational change, transformation and action,” Process Studies , 32 (2), 196-224. Cobb, J.B., Jr. (2007). “Person-in-community: Whiteheadian insights into community and institution,” Organization Studies , 28 (4), 567-88. Dewey, J. (1916). Democracy and Education: An Introduction to the Philosophy of Education . New York, NY: Free Press. Dewey, J. (1934). Art as Experience . New York, NY: GP Putnum’s Sons. Eisner, E.W. (2002). “From episteme to phronesis to artistry in the study and improvement of teaching,” Teaching and Teacher Education , 18, 375- 85. Flyvbjerg, B. (2001). Making Social Science Matter: Why Social Inquiry Fails and How it Can Succeed again (S. Samplson, Trans.). Cambridge: Cambridge University Press. https://thuviensach.vn Gagliardi, P. (1996). “Exploring the aesthetic side of organizational life,” in S.R. Clegg, C. Hardy and W.R. Nord (eds.). Handbook of Organization Studies . London: Sage. Grant, R.M. (1996). “Toward a knowledge-based theory of the firm,” Strategic Management Journal , 17:109-122. Hartshorne, C. (2007). “The idea of creativity in American philosophy,” in H.F Vetter (ed.). Hartshorne: A New World View. Cambridge, MA: Harvard Square Library, pp. 66-83. Heidegger, M. (1962). Being and time . (J. Macquarrie and E. Robinson Trans.). Malden, MA: Blackwell Publishing. John, E. (2001). “Art and knowledge,” in B. Gaut and D. Lopes (eds.). The Routledge Companion to Aesthetics . London: Routledge, pp. 329-52. Jungerman, J.A. (2000). World in Process: Creativity and Interconnection in the New Physics . Albany: State University of New York Press. Kogut, B. and Zander, U. (1992). “Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology,” Organization Science , 3 (3), 383-97. Leonard-Barton, D. (1992). “Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development,” Strategic Management Journal , 13, special issue, 111-25. Macho-Stadler, I. and Pérez-Castrillo, J.D. (2001). An Introduction to the Economics of Information: Incentives and Contracts , tr. R. Watt. Oxford: Oxford University Press. MacIntyre, A. (1984). After Virtue: A Study in Moral Theory , 2 nd edn. Notre Dame: University of Notre Dame Press. Mintzberg, H. (2004). Managers not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development . San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. https://thuviensach.vn Mintzberg, H., Ahlstrand, B., and Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management . New York, NY: Free Press. Nelson, D.B. (1991). “Conditional heteroskedasticity in asset returns: A new approach,” Econometrica , 59 (2), 347-70. Nietzsche, F. (1967). The Will to Power (W. Kaufmann & R.J. Hollingdale, Trans.). New York, NY: Random House. Nonaka, I. (1994). “A dynamic theory of organizational knowledge creation,” Organization Science , 5 (1), 14-37. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company . New York, NY: Oxford University Press. Nonaka, I, and Toyama, R. (2005). “The theory of the knowledge creating firm: Subjectivity, objectivity and synthesis,” Industrial and Corporate Change , 14, 419-36. Nonaka, I. And Toyama, R. (2007). “Strategic management as distributed practical wisdom (phronesis),” Industrial and Corporate Change , 16 (3), 371-94. Polanyi, M. (1958). Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy . Chicago: University of Chicago Press. Polanyi, M. (1969). The Logic of Tacit Inference, Knowing and Being . Chicago: University of Chicago Press. Polt, R.F. (1999). Heidegger: An Introduction. Ithaca, NY: Cornell University Press. Popper, K.R. (1972). Objective Knowledge: An Evolutionary Approach . Oxford: Oxford University Press. Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990). “The core competence of the corporation,” Harvard Business Review , June-July. Priem, R.L. and Butler, J.E. (2001). “Is resource-based theory a useful perspective for strategic management research?” Academy of Management https://thuviensach.vn Review , 26 (1), 22-40. Resscher, N. (2000). Process Philosophy: A Survey of Basic Issues. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Rescher, N. (2003). Rationality in Pragmatic Perspective. Lewiston, NY: Edwin Mellen Press. Romer, P.M. (1986). “Increasing returns and long-run growth,” Journal of Political Economy , 94: 1002-37. Rorty, R. (1979). Philosophy and the Mirror of Nature . Princeton, NJ: Princeton University Press. Spender, J.C. (1996). “Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm,” Strategic Management Journal , 17, winter special issue, 45- 62. Stigler, G.J. (1961). “The economics of information,” The Journal of Political Economy , 69(3), 213-25. Strati, A. (2003). “Knowing in practice: Aesthetic understanding and tacit knowledge,” in D. Nicolini, S. Gherardi, and D. Yanow (eds). Knowing in Organizations: A Practice-Based Approach . New York, NY: M.E. Sharpe. Taylor, S.S. and Hansen, H. (2005). “Finding form: Looking at the field of organizational aesthetics,” Journal of Management Studies , 42 (6), 1211-31. Teece D.J. (2007). “Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance,” Strategic Management Journal, 28(13), 1319-50. Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management,” Strategic Management Journal , 18(7), 509-33. Toffler, A. (1980). The Third Wave. New York, NY: Morrow. Weick, K.E. (1979). The Social Psychology of Organizing , 2 nd edn. Reading: Addison-Wesley. https://thuviensach.vn Weick, K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Malden, MA: Blackwell. Whitehead, A.N. (1933). Adventures of Ideas . New York, NY: Free Press. Whitehead, A.N. (1978). Process and Reality, corrected edn. New York, NY: Free Press. Whittington, R. (2004). “Strategy after modernism: Recovering practice,” European Management Review, 1, 62-8. Winter S.G. (1987). “Knowledge and competence as strategic assets,” in D.J. Teece (ed.). The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal . Cambridge, MA: Ballinger. 159-184. Yu, F.T. (2003). “A subjectivist approach to strategic management,” Managerial and Decision Economics, 24, 335-45. [1]. Những nhà triết học hàng đầu có quan điểm này bao gồm Heraclitus, Leibniz, Bergson, Peirce, James, và Whitehead (Rescher, 2000). Ở đây, chúng tôi chỉ tập trung vào một mình Whitehead. Bản thân Whitehead không dùng cụm từ “triết học về quá trình – process philosophy”, mà dùng cụm từ “triết học về tổ chức – philosophy of organism”. [2]. Vì vậy, Whitehead đã dùng từ “superject” thay cho “subject” (Whitehead, 1978). [3]. Triết học về quá trình có điểm tương đồng với triết lý Phật giáo và đạo Lão. Đạo Phật nói rằng “mọi vật sinh ra từ vô số những vật khác và không có sự tồn tại nào khác ngoài mối quan hệ giữa chúng với nhau” (Cobb, 2007: 568). Theo Hartshorne, học thuyết của Whitehead thừa kế tư tưởng đạo Phật nhưng có sự rõ ràng và nhất quán hơn đáng kể vì nó kết hợp quá trình trí tuệ hơn ngàn năm với tác nhân kích thích của khoa học và logic phương Tây (Hartshorne, 2007: 82). https://thuviensach.vn 2 Khuôn khổ lý thuyết Như đã đề cập ở chương trước, tri thức được tạo ra trong sự tương tác năng động giữa tính chất chủ quan và khách quan. Tri thức xuất hiện từ tính chất chủ quan của những tác nhân trong bối cảnh và được khách quan hóa thông qua quá trình xã hội. Tri thức được tạo ra từ quá trình tổng hợp tư duy và hành động của các cá nhân khi tương tác bên trong và bên ngoài giới hạn tổ chức. Tri thức này sau đó hình thành một tập quán tương tác mới, làm cơ sở cho việc tiếp tục sáng tạo ra tri thức mới, qua vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức (knowledge-creation spiral). Trong chương này, chúng tôi giới thiệu một khuôn khổ thể hiện quá trình năng động của sáng tạo tri thức. Đầu tiên, chúng tôi xem xét mô hình sáng tạo tri thức SECI (Nonaka, 1991, 1994; Nonaka và Takeuchi, 1995), trong đó minh họa quá trình chuyển đổi liên tục giữa tri thức ẩn, chủ quan với tri thức hiện, khách quan. 2.1 Mô hình SECI Tri thức mới được tạo ra từ sự tương tác liên tục của tri thức ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge). Polanyi đã khẳng định rằng tất cả các tri thức đều ở dạng ẩn hoặc bắt nguồn từ tri thức ẩn, và không có loại tri thức nào được bộc lộ hoàn toàn (Polanyi, 1969). Theo Polanyi, nhận thức của con người trở nên sâu hơn trong quá trình xen kẽ liên tục giữa việc hợp nhất với việc tái hợp tri thức ẩn. Tuy nhiên, ông đã không lý thuyết hóa quá trình sáng tạo tri thức. Dù đồng ý với Polanyi về tầm quan trọng của tri thức ẩn, nhưng chúng tôi tin rằng chính quá trình tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện là nguồn gốc của sự sáng tạo tri thức. Tri thức ẩn và tri thức hiện không tồn tại tách biệt, mà giống như phần chìm và phần nổi của một tảng băng, hình thành nên một thể liên tục. Vì có những đặc tính ngược nhau, chúng tương tác trong một quá trình https://thuviensach.vn sáng tạo biện chứng rất năng động. Tri thức mới được sinh ra trong chính sự năng động này. Chúng tôi minh họa quá trình trong mô hình bao gồm bốn hình thức chuyển biến của tri thức: xã hội hóa (socialization), ngoại hóa (externalization), kết hợp (combination), và tiếp thu (internalization) (xem Hình 2.1). Chúng tôi gọi đây là mô hình SECI (Nonaka và Takeuchi, 1995). Trong vòng xoắn ốc SECI, tri thức ẩn của các cá nhân được ngoại hóa thành tri thức hiện để có thể chia sẻ được với người khác, được bổ sung bởi quan điểm cá nhân của họ và trở thành tri thức mới. Sau đó tri thức được tiếp thu trở lại bởi một số đông các cá nhân trong hình thức tri thức chủ quan mới, phong phú hơn, và trở thành cơ sở cho việc bắt đầu một vòng sáng tạo tri thức mới. Như đã nêu trong chương trước, tri thức là quá trình, không phải là vật chất. Cụm từ “sự chuyển biến” (conversion) có thể gây hiểu nhầm rằng tri thức là loại vật chất có thể được xử lý như nguồn lực vật chất. Theo quan sát của Whitehead, tư duy con người thường gán quá trình là vật chất bằng cách chụp ảnh một sự kiện đang tiến triển tại một thời gian và không gian cụ thể, để cách nắm bắt và hình thành ý nghĩa. Chúng ta phải cố định quá trình để có thể nắm bắt nó là gì. “Theo Whitehead, chúng ta phải đóng băng quá trình thành các chủ thể, nhằm để hiểu thế giới ‘thực’ luôn thay đổi” (Bakken và Hernes, 2006: 1602) ở dạng vật chất. Vật chất (substance) dưới dạng danh từ và sản phẩm, như trong cuốn Thing Knowledge (Tri thức sự vật) của Baird (2004), là hình thức kết tinh của quá trình tại bối cảnh thời gian-không gian cụ thể đó. Mô hình SECI là một khuôn khổ hay ảnh chụp của quá trình sáng tạo tri thức liên tục, giúp chúng ta có thể phân tích và đánh giá để hiểu về thế giới thực luôn thay đổi. SECI là một mô hình về quá trình (process model). Mô hình bắt đầu bằng quá trình xã hội hóa của các cá nhân, tiếp đến là quá trình ngoại hóa bên trong tập thể, quá trình kết hợp trong tổ chức, rồi đến quá trình tiếp thu trở lại trong các cá nhân. Điều quan trọng là bản thân các cá nhân, tập thể, https://thuviensach.vn và tổ chức cũng chuyển biến trong quá trình sáng tạo tri thức vì bản thân họ là tập hợp của các quá trình. 2.1.1 Quá trình xã hội hóa Ở giai đoạn này, tri thức ẩn của các cá nhân được chia sẻ khi cùng nhau trải nghiệm trong tương tác xã hội hằng ngày để tạo ra tri thức ẩn mới. Vì rất khó khái quát hóa, và thường có nét đặc trưng liên quan tới thời gian và không gian cụ thể, tri thức ẩn chỉ được chia sẻ giữa những cá nhân có cùng trải nghiệm trực tiếp bằng năm giác quan. Thông thường, điều này đòi hỏi các cá nhân phải ở gần nhau trong thời gian dài, hoặc sống trong cùng một môi trường. Hệ thống học việc (apprenticeship system) là một phương pháp điển hình của việc chuyển giao tri thức qua quá trình xã hội hóa, trong đó người học việc quan sát người thợ cả để nắm được bí quyết thông qua bắt chước và thực hành. Quá trình đào tạo tại chỗ (on-the-job training) trong các công ty cũng là một ví dụ khác của quá trình này. Bằng cách sống hay hòa nhập vào một thế giới cụ thể, các cá nhân chia sẻ và tích lũy tri thức ẩn về thế giới xung quanh họ. Chẳng hạn, một người có thể có tri thức ẩn về sở thích khách hàng bằng cách xem xét trải nghiệm của chính mình khi làm một khách hàng. Trong quá trình xã hội hóa, các cá nhân nắm bắt chứ không loại trừ mâu thuẫn, thu nhận tri thức trong môi trường xã hội của họ qua hành động và nhận thức. Một người có thể chia sẻ tri thức ẩn về khách hàng, nhà cung cấp, và thậm chí là về đối thủ cạnh tranh bằng cách đồng cảm với họ khi cùng nhau chia sẻ trải nghiệm. Sau cùng, cách thức này giúp đạt được một tầm nhận thức mới. Ở Công ty TNHH Honda Motor, tư duy nền tảng về việc phát triển sản phẩm được gói gọn trong cụm từ “sangenshugi” hay “nguyên tắc 3 gen ”. Đó là: genba : đi thực địa; genbutsu : biết thực trạng; và genjitsu : có óc thực tế. Hàm ý của nguyên tắc 3 gen là chúng ta phải hòa nhập với sản phẩm trong gen hay trong điều kiện “tại đây – bây giờ”, tại nơi sản phẩm được sản xuất và sử dụng để hiểu bản chất thực tiễn của sản phẩm đó. Chính vì thế, khi Honda phát triển chiếc xe Fit, ban đầu nhắm đến thị trường Châu Âu, đầu tiên nhóm phát triển phải đi Châu Âu để tận mắt quan sát những loại xe và cách https://thuviensach.vn chúng được sử dụng trong mỗi khu vực. Nhóm không thu thập ý kiến từ các nhân viên Honda làm việc tại Châu Âu hay từ những người am hiểu về thị trường Châu Âu, vì họ muốn quan sát trực tiếp mà không bị ảnh hưởng bởi định kiến của những người sử dụng có hoàn cảnh khác nhau. Một thành viên của nhóm nói: Nếu muốn, chúng tôi có thể lấy dữ liệu nghiên cứu từ các đồng nghiệp ở Châu Âu. Nhưng chúng tôi muốn đích thân trải nghiệm xách hộp đựng sáu chai rượu; tự đẩy xe mua hàng trong siêu thị, trải nghiệm thời tiết nóng lạnh cùng lúc với những người địa phương. Hàng hóa chất vào xe có thể khác ở mỗi quốc gia, nhưng chúng tôi nhận thấy bất kể là quốc gia nào, điều quan trọng là chiếc xe phải chứa được lượng hàng đầy một xe đẩy. Bằng cách quan sát thực tiễn tại tuyến đầu và suy nghĩ từ những trải nghiệm thể chất, chúng tôi có thể loại bỏ những hình ảnh đã từng có trong đầu (Ui, 2002: 52). Điều nhóm Honda muốn có được qua trải nghiệm không chỉ là thông tin cụ thể về xe hơi, mà là cảm nhận về địa điểm, cái chỉ có được khi trải nghiệm cách sống và giá trị của khách hàng. Xã hội hóa không chỉ đơn thuần là quan sát, mà là một quá trình trong đó người quan sát loại bỏ những niềm tin định kiến để tham gia chia sẻ cảm giác và trải nghiệm với người khác, bỏ qua những mối quan hệ chủ thể / khách thể, để cái tôi và những điều đã quan sát được trải nghiệm làm một. Trong quá trình xã hội hóa, cách nhìn nhận mang tính hiện tượng, nghĩa là một người tạm đình chỉ những giá trị và ý tưởng định kiến, hay tạm để chúng trong ngoặc, để có thể quan sát thực tiễn đúng như những gì đang xảy ra (xem Husserl (1962) về khái niệm “ epoché ” hay “đóng ngoặc”). Sâu xa hơn, xã hội hóa là một quá trình chia sẻ tri thức với người khác qua sự tận tâm khám phá, và hành động. Để diễn tả yếu tố hay tình trạng hiện tại, chúng tôi sẽ dùng từ “thực tiễn” (reality) hay “hiện thực” (actuality). Hai từ này giống nhau ở ý nghĩa cùng thể hiện tình trạng đang diễn ra, hay sự tồn tại thực tế. Sự khác nhau nằm ở chỗ một từ chỉ về nhận thức và từ kia chỉ về hành động. Theo Kimura https://thuviensach.vn (1994: 29), từ “thực tiễn” bắt nguồn từ tiếng Latin “ res ” nghĩa là vật chất. Do đó, thực tiễn là một vật chất hay chủ thể đang tồn tại có thể quan sát được. “Hiện thực” xuất phát từ tiếng Latin “ actio ” nghĩa là hành động hay những hoạt động. Vì vậy, nó có nghĩa là một tình huống đang tiến triển mà chỉ có thể được nắm bắt bởi những người tận tâm hay hòa nhập vào trải nghiệm thực tế của tình huống. Hiện thực được cảm nhận qua 5 giác quan và qua sự đồng cảm với người khác. Những trải nghiệm tận tâm nhất tiến gần tới chân lý nhất. Điều này có nghĩa là hiện thực là nguồn gốc của sự sáng tạo tri thức. Vấn đề quan trọng là chất lượng của trải nghiệm và mức độ một người có thể quan sát khi đang trải nghiệm. Về mặt khái niệm, trải nghiệm phần nào được giải thích bởi ý niệm của Dewey về “trải nghiệm ban đầu” (primary experience) chưa phân hóa, trong đó trải nghiệm chủ động lẫn bị động đều nằm trong một tổng thể tất yếu; cũng như được giải thích bởi ý niệm của William James và Kitaro Nishida về “trải nghiệm thuần túy” (pure experience) tồn tại trước khi có sự phân chia chủ thể và khách thể. Theo Whitehead, cụm từ “liên kết hợp nhất” (concrescence) mô tả cảm xúc hay trải nghiệm trực tiếp trong hiện tại. “Thực tại được cảm nhận trước khi được nhận thức. Nhận thức đến sau” (Brown, 2003: 51). Trong tất cả những mô tả này, “trải nghiệm” là một tổng thể tồn tại ở dạng vật chất thống nhất, trong đó sự diễn giải hay phân tích bởi “cái tôi”, hay sự nhận thức, chưa diễn ra. Nó là tiền thân chủ động, hay là “macma” của tri thức, có nó thì mới xuất hiện sự tương tác giữa tính chất chủ quan và khách quan trong quá trình tìm hiểu trải nghiệm. 2.1.2 Quá trình ngoại hóa Tri thức ẩn thu được trong giai đoạn xã hội hóa sẽ được diễn đạt thành tri thức hiện thông qua quá trình ngoại hóa. Trong khi quá trình xã hội hóa thúc đẩy sự sáng tạo tri thức qua việc trực tiếp chia sẻ cùng một trải nghiệm, thì trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của các cá nhân trở nên rõ ràng, hiển hiện, thông qua ngôn ngữ, hình ảnh, mô hình, và các hình thức diễn đạt khác, rồi sau đó tri thức này được chia sẻ trong tập thể. https://thuviensach.vn Quá trình ngoại hóa thể hiện ở một số ví dụ như: nhóm nghiên cứu phát triển cố gắng giải thích khái niệm một sản phẩm mới, hay các công nhân tuyến đầu có kinh nghiệm mô tả những kỹ năng được ngầm hiểu của họ trong tài liệu đào tạo hay trong một đề xuất lên ban quản lý về cải tiến, hay “ kaizen ” về năng suất. Chẳng có gì lạ nếu chúng ta không biết đến tri thức ẩn của một người, vì nó không ở dạng hữu hình. Qua quá trình ngoại hóa, doanh nghiệp có thể truyền đạt những tri thức thu được một cách hiệu quả hơn cho nhiều người hơn so với khi tri thức vẫn ở dạng ẩn. Ngoài ra, quá trình ngoại hóa mang lại những nhận thức mới, qua đó lại tiếp tục tạo ra tri thức mới. Như đã thảo luận ở chương trước, chúng ta phải cố định quá trình để có thể nắm bắt về nó. Nói theo thuật ngữ ngôn ngữ, quá trình này giống như sự chuyển đổi động từ thành danh từ. “Chúng ta xây dựng danh từ từ các quá trình để hiểu ý nghĩa của các quá trình” (Bakken và Hernes, 2006: 1601). Vì vậy, việc cô lập hành động thành vật chất không tách rời trải nghiệm thực tế tại một thời gian-không gian cụ thể, mà liên kết gắn bó với trải nghiệm đó. Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của các cá nhân được diễn đạt bằng lời trong đối thoại hai chiều, sau đó được khái niệm hóa và tinh lọc. Trong triết học Hy Lạp, Plato nhấn mạnh tầm quan trọng của đối thoại trong quá trình làm rõ bản chất sự vật khi tìm kiếm tri thức mới. Nến tảng triết học của quá trình ngoại hóa là chủ nghĩa lý tưởng, vì tri thức ẩn được diễn đạt ra ngoài trong quá trình theo đuổi bản chất của trải nghiệm chủ quan của một người nhằm hiện thực hóa lý tưởng của người đó. Ở đây, đối thoại là một phương pháp hữu hiệu để diễn đạt tri thức ẩn của một người và chia sẻ tri thức đã được diễn đạt ấy với những người khác (Nonaka, 2005). Diễn đạt bằng lời một ý tưởng hay một nguyên mẫu là quá trình đặt khái niệm cho một bản chất vô hình (thảo luận chi tiết hơn về nguyên mẫu, xem Rosch, 1978). Quá trình ngoại hóa ở mức cao nhất sẽ sản sinh ra cái mà Husserl gọi là “ eidetic intuition ”, hay sự hiểu biết sâu sắc một bản chất. Đó là khả năng nắm bắt và diễn đạt một eidos hay một hình thái và do đó https://thuviensach.vn đòi hỏi phải có một trí tưởng tượng phong phú. Đây là bản chất của thi ca. Như Whitehead nói, triết học như một bài thơ (Whitehead, 1925). Nó phải được xây dựng trên những nguyên tắc phổ quát nhưng đồng thời giải thích những yếu tố cụ thể và riêng biệt nhất. Một bài thơ là nghệ thuật của mâu thuẫn vì nó sử dụng từ ngữ được cô lập và vì thế tách biệt với “thực tại”, nhưng vẫn diễn đạt bản thân “thực tại” theo cách vượt ra ngoài giới hạn trải nghiệm của con người về thực tại đó. Khi phương pháp phân tích suy diễn và quy nạp logic không đủ sức diễn đạt những khái niệm ẩn hay các cơ chế tích lũy trong tri thức ẩn để biến chúng thành tri thức hiện, thì những phương pháp hiệu quả hơn là phép ẩn dụ so sánh, tạo ra giả thuyết, và sử dụng phương pháp tường thuật để đưa ra bối cảnh và khung thời gian. Phương pháp ẩn dụ đặc biệt hữu ích trong đối thoại để chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện vì nó cho phép chúng ta hiểu và trải nghiệm một sự vật thông qua một sự vật khác (Lakoff và Johnson, 1980). Chẳng hạn, nhóm phát triển chiếc xe chuyên chở Accord của Honda đã dùng phép so sánh với chim ưng, loài chim nhanh nhất, để khái niệm hóa nguyên mẫu của họ, dùng hình ảnh cánh chim ưng để thể hiện tốc độ và thân chim để thể hiện sự vững chắc. Nhóm phát triển sản phẩm của Công ty Matsushita Electric làm việc về máy sấy ly tâm làm khô siêu nhanh, họ dùng phép ẩn dụ về chiếc chảo Trung Hoa để đặt khái niệm kỹ thuật cho loại máy sấy có hình giống chiếc chảo đang quay vòng với những đợt bùng lên nhanh gọn (Nonaka và Katsumi, 2004). 2.1.3 Quá trình kết hợp Tri thức hiện (explicit knowledge) được thu thập từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, sau đó được kết hợp, sắp xếp, hoặc nếu không thì được xử lý để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn. Chúng tôi gọi đây là giai đoạn kết hợp. Tri thức hiện sau đó được phổ biến trong toàn tổ chức. Những ví dụ cụ thể của giai đoạn này thể hiện trong quá trình thiết kế để chuyển hóa một khái niệm thành những đặc điểm sản phẩm cụ thể, hay trong việc phân tích kết hợp dữ liệu cho một ý nghĩa riêng biệt. Hình thức kết hợp cũng có thể bao gồm cả việc “chia nhỏ” các khái niệm. https://thuviensach.vn Chia nhỏ một khái niệm, chẳng hạn như một tầm nhìn công ty, thành những khái niệm sản phẩm hay kinh doanh sẽ tạo ra tri thức hiện mang tính hệ thống hơn. Ở đây, mâu thuẫn được giải quyết qua logic. Trong giai đoạn kết hợp, chủ nghĩa duy lý, hay những phương pháp luận khoa học dựa trên phân tích logic bắt nguồn từ thời Descartes, là hữu hiệu nhất trong việc kết hợp, sắp xếp và chia nhỏ tri thức hiện. Tuy nhiên, việc tìm kiếm, đánh giá và kết hợp thông tin cần chi phí, và quá trình kết hợp không chỉ đơn giản là kết hợp những tri thức hiện có. Cái tổng thể không chỉ là tổng của những thành phần. Giá trị của tổng thể tri thức được tạo ra phần lớn phụ thuộc vào việc nó được tổ chức hiệu quả như thế nào. Việc sử dụng sáng tạo những mạng lưới liên lạc được vi tính hóa và các nguồn dữ liệu quy mô lớn có thể tạo điều kiện thuận lợi cho cách thức chuyển đổi tri thức này. Nhiều phương pháp quản lý tri thức dựa trên IT đều nhắm đến việc cải tiến giai đoạn này thông qua sự kết hợp hiệu quả và năng suất hơn. Sự phát triển chưa từng có của công nghệ thông tin và Internet trong những năm gần đây đã cho phép nhiều người có thể tiếp cận thông tin cùng lúc trong thời gian thực tế, qua đó có thể tự do trao đổi tri thức hiện mà không bị ràng buộc bởi giới hạn về không gian và thời gian. Hệ thống chương trình vi tính với mã nguồn mở, mang lại sự sáng tạo hệ thống hoạt động Linux, minh họa cách hàng trăm hay thậm chí hàng ngàn người có thể hợp tác trong một mạng lưới kỹ thuật số, cùng chia sẻ những tập nguồn chương trình, và làm việc song song để đẩy nhanh sự phát triển, nhờ đó giảm chi phí sáng tạo tri thức đáng kể. Việc phát triển mở ở quy mô lớn như vậy có thể kết hợp một lượng nhân lực và tri thức lớn hơn một cách hiệu quả và năng suất hơn so với việc phát triển bên trong một không gian đóng với một nhóm người nhỏ. Quá trình hợp tác mở dựa trên việc chia sẻ cùng một thuật toán được chuẩn hóa, một quy trình logic tuân theo một hệ thống những nguyên tắc hoạt động xác định, giúp những người tham gia có thể kết hợp tri thức hiện của họ nhanh hơn và hiệu quả hơn. 2.1.4 Quá trình tiếp thu https://thuviensach.vn Tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó được chuyển hóa thành tri thức ẩn trong quá trình tiếp thu (internalization, hay “nội hóa”). Chẳng hạn, đọc sách có thể giúp chúng ta tiếp cận với một hệ thống tri thức hiện lớn. Tuy nhiên, hiếm khi chúng ta có thể biến tri thức hiện đó thành tri thức của bản thân chỉ bằng việc đọc sách. Phải suy ngẫm và áp dụng vào thực tế thì chúng ta mới có thể liên kết tri thức đó với bối cảnh của bản thân và với tri thức mà chúng ta đã có, để nắm bắt ý nghĩa bản chất của tri thức đó. Giai đoạn này có thể được hiểu là một tập quán, trong đó tri thức được áp dụng và sử dụng trong những tình huống thực tế và trở thành cơ sở cho những quy trình mới. Vì vậy, tri thức hiện, chẳng hạn như các khái niệm sản phẩm hay các quy trình sản xuất, phải được hiện thực hóa thông qua hành động, suy ngẫm, và thực hành để chúng có thể được tiếp thu thành tri thức của riêng một cá nhân. Ví dụ, các chương trình đào tạo có thể giúp các học viên hiểu bản thân là một phần của tổ chức xung quanh. Bằng cách đọc và suy ngẫm kỹ càng thông tin trong các tài liệu hay sách hướng dẫn về nghề nghiệp và tổ chức, các học viên có thể tiếp thu tri thức hiện này để bổ sung cho tri thức ẩn của bản thân. Tri thức hiện cũng có thể được thể hiện qua sự mô phỏng và thí nghiệm. Tiếp thu không chỉ là quá trình áp dụng thực hành, mà còn là áp dụng một cách có ý thức. Ý thức là vấn đề then chốt, vì giữa hành động có ý thức và không có ý thức có khoảng cách rất lớn. Nhà tâm lý học tổ chức Donald Schon (1983) đã mô tả những người có khả năng truyền đạt những điều khó giải thích là “người hành nghề có suy nghĩ” (reflective practitioner). Tiếp thu là quá trình trong đó chúng ta suy ngẫm ý nghĩa của những gì chúng ta học được từ hành động, đồng thời chuyển tri thức hiện thành kỹ năng để có thể sử dụng tùy ý. Quá trình này được giải thích bằng chủ nghĩa thực dụng trong triết học, cụ thể là bởi ý niệm của Dewey về “trải nghiệm thứ cấp” (secondary experience) hay trải nghiệm trí tuệ có suy ngẫm, và bởi ý tưởng của Schon về “suy ngẫm trong hành động” (reflection in action). Khi tư duy và kỹ năng của cá nhân được đúc kết thành một sự thực hiện, một sản phẩm, hay dịch vụ, và được tung ra thị trường, thì sự tương tác sau https://thuviensach.vn đó (với các khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối tượng hợp tác, các khu vực và các chủ thể khác) sẽ làm phong phú tri thức ẩn của toàn bộ nhóm. Tri thức ẩn đã được bổ sung và tiếp thu có thể tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới khác. Việc phát triển sản phẩm là một ví dụ hữu ích thể hiện cách hoạt động của quá trình sáng tạo tri thức SECI. Tri thức tạm thời, phiến diện dựa trên những giá trị và trải nghiệm cá nhân được xác thực khi chia sẻ với các thành viên trong tổ chức. Sau đó, tri thức này trở thành cơ sở của việc sáng tạo tri thức mới, có thể là với hình thức một sản phẩm mới. Tri thức ẩn chứa trong sản phẩm sau đó sẽ trải qua quá trình xác thực một lần nữa ở thị trường, và tri thức lại được tạo ra mới khi tổng hợp các quan điểm từ thị trường. Cần phải hiểu rằng sự vận động của 4 hình thức chuyển biến tri thức tiến triển theo vòng xoắn ốc , chứ không phải một vòng tròn. Sáng tạo tri thức là hoạt động sáng tạo tương lai, mà tương lai thì luôn luôn rộng mở. Không có gì là bất biến. Con người luôn thay đổi và trở thành thông qua thể hiện sự sáng tạo trong việc chọn lựa những khả năng để tạo ra tương lai. Trong vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức, tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện được nhân rộng qua 4 phương thức chuyển biến tri thức. Vòng xoắn ốc lớn dần khi tri thức di chuyển qua các cấp chủ thể: từ cá nhân đến cá nhân (quá trình xã hội hóa), từ cá nhân đến tập thể (quá trình ngoại hóa), từ tập thể đến tổ chức (quá trình kết hợp), và từ tổ chức trở ngược lại cá nhân (quá trình tiếp thu). Tri thức được tạo ra qua quá trình SECI có thể khởi động một vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức mới, mở rộng theo chiều ngang lẫn chiều dọc khi nó di chuyển qua các cộng đồng tương tác, vượt qua giới hạn khu vực, bộ phận, chi nhánh, hay thậm chí cả giới hạn tổ chức. Tri thức có thể được chuyển giao ra ngoài phạm vi tổ chức, và tri thức của các tổ chức tương tác với nhau trong quá trình sáng tạo tri thức (Badaracco, 1991; Nonaka và Takeuchi, 1995; Inkpen, 1996). Tri thức được tạo ra bởi một tổ chức trong sự tương tác năng động của các cá nhân có thể bắt đầu huy động tri thức của các phần tử bên ngoài như người tiêu dùng, công ty liên minh, https://thuviensach.vn trường học, và nhà phân phối. Chẳng hạn, một quy trình sản xuất cải tiến mới có thể dẫn đến một số thay đổi trong quy trình sản xuất của nhà cung cấp, và sự thay đổi này, ngược lại, sẽ bắt đầu một vòng sản phẩm hay cải tiến quy trình mới của nhà sản xuất ban đầu. Một ví dụ khác là việc diễn đạt tri thức ẩn của khách hàng mà chính bản thân họ cũng không thể diễn đạt. Một sản phẩm có thể bộc lộ tri thức ẩn này khi khách hàng đưa ý nghĩa của sản phẩm thông qua việc mua, thích nghi, sử dụng, hoặc không mua sản phẩm. Một sản phẩm cũng có thể thay đổi hành vi của khách hàng về quan điểm thế giới, và có thể cuối cùng tái thiết lại môi trường của họ. Phản ứng của khách hàng sau đó được thể hiện trong các quá trình đổi mới của tổ chức, bắt đầu một vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức mới. Sự sáng tạo tri thức tổ chức là một quá trình không bao giờ kết thúc và liên tục tự nâng cấp. Với những tiến bộ trong IT và các công cụ quản lý tri thức khác nhau, ngày nay tri thức ẩn có thể được ngoại hóa thành tri thức hiện và kết hợp tri thức hiện một cách hiệu quả và năng suất hơn. Tuy nhiên, chỉ dựa vào quá trình ngoại hóa và kết hợp không đủ mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh bền vững. Katsuaki Watanabe, chủ tịch kiêm CEO của Công ty Toyota Motor, nhấn mạnh tầm quan trọng của “vòng xoắn ốc đi lên của tri thức ẩn và tri thức hiện”, và nhắc nhở về sự nguy hiểm nếu chỉ dừng lại ở quá trình ngoại hóa tri thức ẩn. Ông nói rằng nếu tri thức ẩn không phát triển thì tri thức hiện cũng không phát triển. Nếu chúng ta chỉ dựa vào tri thức hiện như tài liệu hướng dẫn (manuals) hay hệ thống chuyên gia mà không nghĩ đến tri thức ẩn đằng sau nó, thì sẽ không có tiến bộ và cơ sở tri thức cuối cùng sẽ bị mất đi (Watanabe, 2008). Quá trình năng động này là một sự dịch chuyển biện chứng giữa tri thức ẩn và tri thức hiện, giữa sự sáng tạo với hiệu quả. Tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện là một sự di chuyển liên tục qua lại giữa tính chất chủ quan và khách quan. Với cách nhìn chủ quan, cái tôi đóng vai trò trung tâm khi là người quan sát. Với cách nhìn khách quan, chúng ta lùi lại khỏi cái https://thuviensach.vn tôi để quan sát. Đó là một vòng tròn liên tục giữa cách nhìn chủ quan và khách quan, hướng về chân lý. 2.2 Mô hình năng động của quá trình sáng tạo tri thức Như đã thảo luận ở phần trước, tri thức mới được tạo ra trong quá trình chuyển biến giữa tri thức ẩn và tri thức hiện. Một cách lý tưởng thì tri thức tăng về chất và lượng trong một vòng xoắn ốc đi lên khi được chuyển từ cá nhân sang tập thể, và từ tập thể sang tổ chức. Tuy nhiên, chất và lượng của tri thức cũng có thể giảm sút trong một vòng xoắn ốc đi xuống nếu một trong bốn cách thức trong quá trình SECI bị cản trở vì lý do nào đó. Nghiên cứu ngày nay cho thấy cần phải có một vài điều kiện xúc tác để quay vòng xoắn ốc SECI hiệu quả và kết nối nó với thế mạnh tổng hợp của tổ chức (von Krogh, Ichijo và Nonaka, 2000). Những điều kiện này liên quan tới cách tổ chức khuyến khích mọi người sáng tạo tri thức, và cách các mối quan hệ được tạo ra giữa mọi người, và giữa mọi người với môi trường [1]. Chúng tôi giới thiệu một mô hình năng động dựa trên quá trình SECI, minh họa những nhân tố khác nhau tạo điều kiện cho sự sáng tạo tri thức diễn ra (Nonaka, Sasaki, và Senoo, 2004; Nonaka, Toyama, và Konno, 2004; Nonaka và Toyama, 2005b). Mô hình này rất năng động vì nó liên quan đến quá trình tổng hợp liên tục của trải nghiệm thực tế với việc đúc kết trong những bối cảnh cụ thể nhằm xây dựng lý thuyết phổ quát. Do đó, mâu thuẫn là tất yếu. Sẽ luôn có khoảng cách hay mâu thuẫn vì không thể chuyển toàn bộ tri thức ẩn thành tri thức hiện, và tương tự cũng không thể chuyển tất cả tri thức hiện vào thực hành. Tuy những nhân tố xúc tác rất đa dạng, nhưng chỉ những công ty biết kết hợp và tổng hợp những nhân tố này trong toàn tổ chức để sáng tạo tri thức mới liên tục và nhất quán mới có thể thực sự hiện thực hóa việc quản lý tri thức. Hình 2.2 cho thấy mô hình của doanh nghiệp sáng tạo tri thức, trong đó tri thức được tạo ra qua sự tương tác năng động với môi trường. Mô hình bao gồm 7 thành phần cơ bản: quá trình SECI của đối thoại và thực hành ; tầm nhìn tri thức và những mục tiêu định hướng , các yếu tố đưa ra phương hướng và năng lượng cho quá trình SECI; ba , mối quan hệ giữa không https://thuviensach.vn gian-thời gian để quá trình SECI diễn ra; những tài sản tri thức , đầu vào và đầu ra của quá trình SECI; và môi trường , một hệ sinh thái của tri thức và các ba đa cấp. 2.2.1 Tầm nhìn tri thức Tầm nhìn tri thức của một doanh nghiệp xuất phát từ việc đương đầu với những câu hỏi nền tảng: “Tại sao chúng ta tồn tại?”, “Chúng ta muốn trở thành thế nào?” và “Tại sao chúng ta làm những việc đang làm?”. Loại câu hỏi này đưa chúng ta trở lại với tri thức nền tảng của công ty, cũng là phạm trù và sứ mệnh của công ty. Như đã giải thích ở chương trước, các doanh nghiệp khác nhau vì họ hình dung những tương lai khác nhau. Những khả năng đạt được một tập quán tương lai được biểu lộ ở mọi cấp tổ chức thông qua trả lời câu hỏi hiện sinh “Tại sao chúng ta tồn tại?” (Heidegger, 1962). Một tầm nhìn tri thức, cái dựa trên giá trị thẩm mỹ của công ty về chân lý, cái thiện và cái đẹp, sẽ quy định loại tương lai mà công ty tưởng tượng cho bản thân và quyết định sứ mệnh và phạm trù lý tưởng tổng hợp. Nó cho doanh nghiệp phương hướng và trọng tâm liên quan đến loại tri thức được tạo ra ngoài những sản phẩm, năng lực, cấu trúc tổ chức, và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Vì vậy, tầm nhìn quyết định cách doanh nghiệp sẽ tiến hóa dài hạn như thế nào. Trong nền kinh tế truyền thống, mục tiêu trên hết của bất kỳ công ty nào cũng là tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng trong xã hội tri thức, một tầm nhìn công ty phải vượt qua mục tiêu đó và dựa trên một giá trị tuyệt đối cao hơn những tính toán tài chính (Collins, 2001). Ví dụ, Drucker (1954) phát biểu rằng định nghĩa giá trị duy nhất về mục đích kinh doanh là tạo ra khách hàng. Công ty Toyota Motor tuyên bố mục tiêu là “cung cấp cho khách hàng một chiếc xe tốt”. Mặc dù mục tiêu này sau cùng cũng dẫn đến việc hiện thực hóa lợi nhuận, nhưng nó không chỉ là một phương thức tối đa hóa lợi nhuận. Bản thân nó là một mục tiêu thuần túy, diễn đạt loại chủ thể mà Honda muốn trở thành. Chính loại tầm nhìn tri thức này sẽ định hướng cho vòng xoắn ốc tri thức. Nó vượt lên trên giới hạn sản phẩm, bộ phận, tổ chức, và thậm chí cả thị trường để quyết định bản chất của cơ sở tri thức https://thuviensach.vn của công ty, cái luôn chú trọng vào giá trị tuyệt đối mà công ty đang theo đuổi và phương hướng trong đó công ty đang tiến hóa. Tầm nhìn, hay cách công ty định nghĩa lý do tồn tại của mình, cũng đặt vấn đề về sự tận tâm của mọi người với tương lai của tổ chức, và tạo cảm hứng cho niềm đam mê trí tuệ của các thành viên tổ chức nhằm khuyến khích họ sáng tạo tri thức. Tính chất cao quý của nó là để khuyến khích một cách thực chất và làm tăng khát vọng tinh thần của các thành viên tổ chức (Ellsworth, 2007). Nó cũng quy định một hệ thống giá trị nhất quán để đánh giá và xác thực tri thức (evaluating and justifying knowledge) được tạo ra trong tổ chức. Như chúng tôi đã nói ở phần trước, quá trình xã hội của sự xác thực tri thức là then chốt cho việc kết hợp tri thức chủ quan cá nhân với tri thức của người khác để tạo ra tri thức mới. Để quá trình xác thực này diễn ra, công ty phải có tiêu chuẩn rõ ràng về chân lý, cái thiện, và cái đẹp của riêng mình. Tầm nhìn tri thức là một bức tranh lý tưởng về việc chúng ta muốn trở thành thế nào, và lý tưởng đó là thứ không dễ đạt được. Đúng hơn, là một tầm nhìn vào tương lai mang lại ý nghĩa cho quá khứ và hiện tại, nó là một mục tiêu tự vươn tới sự ưu việt với mục đích thúc đẩy tổ chức vượt lên chính mình. Trong chủ nghĩa lý tưởng thực dụng của Nicholas Rescher, thậm chí một mục tiêu có vẻ khó đạt được cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc hướng suy nghĩ và hành động theo lý tưởng. Các giá trị và lý tưởng gắn liền với mục tiêu sẽ đưa ra một cơ sở lý trí đủ để tối đa hóa hiệu quả hành động của con người tồn tại độc lập (Rescher, 1994). Tầm nhìn của công ty Nhật Bản Olympus là “thâm nhập xã hội”, theo họ đó là một khái niệm tiến bộ hơn “thâm nhập thị trường”, vì nó dựa trên ý tưởng Olympus sẽ tạo ra các giá trị dựa trên quan điểm của những con người sống trong xã hội đó. Với Honda, giá trị được thể hiện một cách thuần túy là “niềm vui mua, niềm vui bán, và niềm vui sáng tạo” hơn là đánh bại đối thủ cạnh tranh. Như chúng tôi sẽ giải thích trong chương 4, công ty dược phẩm Nhật Bản Eisai có tầm nhìn tri thức diễn đạt giá trị tuyệt đối là “chăm sóc sức khỏe con người” (human health care – HHC). https://thuviensach.vn Tầm nhìn này đã gửi một thông điệp đến từng cá nhân trong tổ chức rằng Eisai nắm giữ một giá trị rõ ràng là tìm hiểu và chia sẻ cảm giác của người bệnh và gia đình họ, cũng như đóng góp cho sự an sinh của bệnh nhân, chứ không chỉ đơn giản là làm hài lòng các bác sĩ và dược sĩ, những khách hàng trực tiếp của Eisai. Hằng ngày, nhân viên ở các cấp của công ty sẽ suy ngẫm một câu hỏi mới về ý nghĩa của việc đóng góp cho an sinh của bệnh nhân và gia đình họ và điều Eisai có thể làm với tư cách là một công ty dược phẩm để thực hiện điều đó. Việc này huy động sự sáng suốt tổng hợp của tất cả các nhân viên trong các hoạt động sáng tạo tri thức với mục đích giúp người bệnh và người thân. Như chúng ta sẽ thấy trong chương 6, triết lý quản trị của công ty Seven Eleven Nhật Bản được diễn đạt thành hai nguyên tắc “thích nghi với thay đổi” và “tuân thủ các khái niệm cơ bản”. Những nguyên tắc này thể hiện việc công ty muốn trở thành như thế nào qua tầm nhìn tri thức, dù không dễ dàng đạt được những tầm nhìn đó. Đúng vậy, để liên tục thúc đẩy quá trình sáng tạo tri thức tiến lên, việc văn phòng trụ sở lẫn các cửa hàng phải triệt để tuân thủ các khái niệm cơ bản trong khi vẫn phải cố gắng thích ứng với những đổi thay tương lai của nhu cầu khách hàng là điều rất khó đạt được. Tầm nhìn tri thức sẽ chỉ là những từ sáo rỗng nếu không có bối cảnh và cơ chế cụ thể để biến tầm nhìn thành thực tiễn. Trong khi cơ cở triết học của chủ nghĩa duy lý đặt câu hỏi tại sao chúng ta tìm kiếm chân lý, cái đẹp, và cái thiện, thì chủ nghĩa lý tưởng thực dụng đòi hỏi phải có thêm thực hành để đạt được lý tưởng. 2.2.2 Các mục tiêu định hướng Một doanh nghiệp phải có cơ chế thực hiện tầm nhìn tri thức của mình. Cơ chế này là một khái niệm, mục tiêu hay tiêu chuẩn hành động cụ thể, liên hệ tầm nhìn với quá trình sáng tạo tri thức trong đối thoại và thực hành. Chúng tôi gọi đó là mục tiêu định hướng (driving objective) vì nó định hướng cho quá trình sáng tạo tri thức. Mục tiêu định hướng là động cơ dẫn đường cho toàn bộ tổ chức. Nó tổng hợp những mâu thuẫn để tạo ra tri thức thông qua việc đặt câu hỏi tìm hiểu https://thuviensach.vn bản chất của sự việc. Công ty xe máy Nhật Bản Suzuki thể hiện mục tiêu định hướng của mình cho chiếc xe tay ga mới là “1cc = 1.000 yên”. Điều này không có nghĩa là ưu tiên cắt giảm chi phí, mà diễn đạt cụ thể tầm nhìn của họ là “duy trì một di sản chế tác của Nhật Bản”. Mục tiêu này kích thích toàn bộ công ty sáng tạo tri thức bằng cách đặt câu hỏi: “Bản chất của một chiếc xe tay ga là gì?” Để thực hiện mục tiêu đạt 1cc mỗi 1.000 yên, nếu các kỹ sư Suzuki chỉ đơn giản hỏi “phụ tùng này hay công việc này có thật sự cần thiết cho chiếc xe tay ga không?” thì chưa đủ. Thay vào đó, điều họ phải hỏi là “Trước hết thế nào là một chiếc xe tay ga?”. Câu hỏi nền tảng đó đã dẫn đến sự phát triển chiếc xe tay ga Choinori dựa trên một phương pháp mới là lắp vào khung xe những bộ phận thiết yếu nhất, chứ không phải tháo bỏ tất cả những phụ tùng không cần thiết từ một mẫu xe hiện có (Nonaka và Katsumi, 2004). Chỉ gồm “những phần thiết yếu nhất” không có nghĩa là chi phí thấp. Ngược lại, chiếc xe mới được xây dựng với những công nghệ hiện đại đắt tiền, nhưng cuối cùng những công nghệ này lại giúp giảm chi phí bằng việc cắt giảm tổng số các phụ tùng cần thiết. Mục tiêu định hướng của công ty trở thành động cơ khuyến khích các bộ phận như nghiên cứu phát triển, sản xuất, và tiếp thị vượt qua những bất đồng để cùng tập trung vào một mục tiêu. Với công ty Canon ở Nhật, mục tiêu định hướng là “dòng tiền mặt”. Mặc dù rõ ràng là một trọng tâm tài chính, nhưng đây không chỉ là mục tiêu quản lý tài chính điển hình nhằm bảo đảm lợi nhuận. Về mặt khái niệm, dòng tiền mặt có thể được hiểu và nắm bắt dễ dàng theo trực giác, và vì thế trở thành một câu khẩu hiệu hữu hiệu để huy động toàn bộ các cá nhân trong tổ chức nghĩ về cách họ có thể làm tăng nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty bằng công việc của mình: nghĩa là cách họ đóng góp trong công việc để cải thiện dòng tiền mặt trong tổ chức. Chỉ cố gắng làm việc hết sức mình không chưa đủ. Để hoàn thành xuất sắc công việc theo cách có thể cải thiện dòng tiền mặt chung, họ phải xem xét đến nhiều nhân tố khác trong những khung thời gian khác nhau và trong mối quan hệ công việc với những người khác. https://thuviensach.vn Quá trình vươn đến lý tưởng không thể đạt được có chức năng điều chỉnh dẫn dắt tổ chức tránh phải đối đầu với những thực tiễn không hoàn hảo và giữ cho tổ chức tiến đến gần lý tưởng hơn, cho dù mỗi lần chỉ tiến được một bước (Rescher, 2003). Nhìn vào trường hợp của Seven-Eleven Nhật Bản trong chương 6, mục tiêu định hướng của chuỗi cửa hàng tiện lợi này là “cắt giảm tổn thất cơ hội” (opportunity loss). Điều này có nghĩa là khi khách hàng đến cửa hàng, họ phải tìm được cái họ muốn, nếu không cửa hàng bị mất cơ hội bán cho họ thứ gì đó. Khác với tổn thất từ việc không bán được hàng, tổn thất cơ hội là không nhìn thấy được. Seven Eleven đã tinh lọc một chu trình xây dựng, kiểm chứng và áp dụng giả thuyết vào việc đặt hàng để bán hằng ngày, giúp các cửa hàng có thể cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn vào lúc họ cần. Mặc dù là một mục tiêu rõ ràng, cụ thể, nhưng không có điểm kết thúc cũng như không có cách thức rõ ràng để đạt mục tiêu định hướng. Mục tiêu này chỉ có thể đạt được trong quá trình không ngừng theo đuổi sự sáng tạo tri thức. Vì vậy, mục tiêu luôn dẫn dắt tổ chức theo một phương hướng tích cực nhắm đến sự xuất sắc hoàn hảo không thể đạt được. Đây chính là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của Seven-Eleven. Tóm lại, để thúc đẩy sự sáng tạo tri thức trong tổ chức, nếu chỉ đặt ra tầm nhìn và mục tiêu định hướng thì chưa đủ. Các câu khẩu hiệu sẽ là vô nghĩa nếu chúng không được chia sẻ và chấp nhận bởi tất cả các thành viên của tổ chức. Để đạt được điều này, lãnh đạo tổ chức phải tạo điều kiện cho quá trình đối thoại và thực hành liên tục nhằm “tuyên truyền” tầm nhìn tri thức và mục tiêu định hướng trong toàn bộ tổ chức. 2.2.3 Đối thoại và thực hành (phép biện chứng của tư duy và hành động) Như đã đề cập từ trước, tri thức được tạo ra trong vòng quay liên tục giữa tính chất chủ quan và tính chất khách quan. Nói một cách cụ thể, sự tổng hợp những mâu thuẫn diễn ra trong quá trình này có được từ tư duy và hành động biện chứng. Đối thoại biện chứng (dialectical dialogue) là một phương pháp rất hữu hiệu để chuyển tri thức ẩn khó diễn đạt thành ngôn ngữ chính thức của tri thức hiện trong giai đoạn ngoại hóa của quá trình https://thuviensach.vn SECI. Đối thoại cũng hiệu quả trong việc tạo ra tri thức hiện mới thông qua kết nối, đào sâu và tinh lọc những tri thức hiện đang có trong giai đoạn kết hợp của SECI. Thực hành đặt nền tảng cho việc chia sẻ tri thức ẩn thông qua chia sẻ trải nghiệm (quá trình xã hội hóa), và cũng cho phép thể hiện tri thức hiện bằng cách kết nối tri thức này với một hành động hoặc một bối cảnh cụ thể và bổ sung nó thành tri thức ẩn (quá trình tiếp thu). Với việc đối thoại và thực hành liên tục, quá trình được chuyển thành vật chất để được nắm bắt và hiểu biết, và một quá trình mới lại xuất hiện từ vật chất này. Nói cách khác, đó là một quá trình chuyển đổi động từ-danh từ liên tục. Quá trình sáng tạo tri thức được dẫn dắt bởi sự tổng hợp các mâu thuẫn (Nonaka và Toyama, 2002, 2003). Thế giới đầy những mâu thuẫn, và tính hai mặt của vấn đề là một khía cạnh của thực tiễn. Bằng cách chấp nhận tính hai mặt và tổng hợp nó, con người không dừng lại ở sự chọn lựa đơn giản “cái này hoặc cái kia” mà tạo ra tri thức mới để giải quyết mâu thuẫn. Sự tổng hợp có được từ tư duy và hành động biện chứng (xem Hegel, 1969). Ở đây, khái niệm “biện chứng tương đối”, cái nắm bắt mâu thuẫn và kết hợp các quan điểm đối lập thành những quá trình có mối tương quan với nhau, có thể được sử dụng cùng với phép biện chứng của Hegel bao gồm chính đề, phản đề và hợp đề. Trong phép biện chứng tương đối điển hình của triết học phương Tây, mọi vật được xem xét trong bối cảnh và trong mối quan hệ với tổng thể, chứ không phải trong so sánh với chân lý tuyệt đối (Nisbett, 2003). Phép so sánh thế giới là một khối ghép hình là một minh họa sáng suốt. Thế giới là một khối ghép hình bao gồm nhiều mảnh ghép khác nhau, chúng nhận ra và chấp nhận sự tồn tại của những mảnh ghép khác, cùng nhau cố gắng tìm ra vị trí hay sự kết hợp tốt nhất theo phong cách đa nguyên. Mỗi và mọi mảnh ghép, trong sự tồn tại của mình, có một nền tảng chung là cơ sở của toàn thế giới. Không giống quá trình phủ định trong phép biện chứng Hegel, mỗi mảnh của khối hình thế giới thừa nhận sự khác biệt đa dạng của tất cả những mảnh khác, nhận thức và có mối quan hệ chung tại nền tảng cơ sở của tổng thể, và có được sự tự https://thuviensach.vn khẳng định trong mối quan hệ với tổng thể. Vì vậy, hình dạng của mỗi mảnh trong khối ghép hình được quy định bởi hình dạng của những mảnh xung quanh và bởi mối quan hệ giữa các mảnh với nhau. Các mảnh ghép duy trì mối tương quan với nhau trong một khuôn khổ nhất định và từ đó hình thành cấu trúc của tổng thể. Trong quá trình sáng tạo tri thức, tổng thể và các bộ phận không tách biệt với nhau mà liên hệ nội tại với nhau, và những giải pháp mới được tìm thấy trong những mâu thuẫn của các mối quan hệ đó. Đối thoại: sự tổng hợp của tư duy Sự tổng hợp biện chứng của tri thức diễn ra trong các đối thoại theo đuổi bản chất, hay ý nghĩa bản chất của sự vật. Dù có sự vật có vẻ nghịch lý và mâu thuẫn, nhưng bằng cách theo đuổi bản chất của sự vật đó và tạo ra bối cảnh mới để kết hợp những quan điểm của người khác qua đối thoại, chúng ta sẽ loại bỏ những định kiến của mình và có thể tìm ra một giải pháp mới trong các mâu thuẫn. Trong đối thoại, con người chia sẻ một bối cảnh hiện sinh dưới hình thức những suy nghĩ và cảm xúc sâu sắc. Trong cuốn I-Thou của Martin Buber (1958), mối quan hệ là hình thức một cá nhân tiếp cận người khác một cách trực tiếp và cởi mở với họ. Đối thoại là cơ sở của quá trình sáng tạo tri thức hiệu quả vì nó cho phép chúng ta hiểu rằng còn có những quan điểm khác với quan điểm của mình, giúp chúng ta chấp nhận và tổng hợp những quan điểm đó. Để tham gia đối thoại hiệu quả, chúng ta phải có khả năng diễn đạt suy nghĩ của mình một cách quyết đoán nhưng vẫn khiêm tốn. Sự sáng tạo tri thức đòi hỏi loại đối thoại trong đó chúng ta so sánh quan điểm của mình với quan điểm của người khác để có thể hiểu ra sai lầm của mình, từ đó đẩy chúng ta lên một tầm cao mới trong việc theo đuổi bản chất của sự vật. Loại đối thoại này đòi hỏi phải có tư duy cởi mở và khả năng quyết đoán nhưng vẫn khiêm tốn. Trong loại đối thoại này, vấn đề không nằm ở tính logic mà quan trọng là ý nghĩa nó có thể tạo ra. Chẳng hạn, sử dụng cách suy luận logic đơn giản của phép tam đoạn luận chúng ta có thể kết luận rằng “Socrates sẽ chết” từ https://thuviensach.vn các tiền đề là “con người ai cũng sẽ chết” và “Socrates là con người”. Mặc dù chính xác, nhưng cách suy luận logic này không mang lại ý nghĩa mới cho những tiền đề ban đầu. Mặt khác, nếu chúng ta đặt câu hỏi về bản chất con người hay bản chất cái chết, chúng ta có thể đạt đến một kết luận mới là “Socrates trong tư tưởng là bất tử”. Ở công ty Toyota, đối thoại hướng đến bản chất được khích lệ trong hoạt động hằng ngày ở mọi cấp của tổ chức thông qua một thực hành gọi là “Hỏi ‘tại sao’ 5 lần”. Không khó để đưa ra lý do giải thích tại sao bạn làm một việc gì. Nhưng khi bạn hỏi đi hỏi lại để giải thích cơ sở của lý do bạn đưa ra, chắc chắn bạn sẽ bắt đầu suy nghĩ sâu hơn về lý do bản chất đằng sau suy nghĩ và hành động của mình. Loại đối thoại biện chứng như vậy cho phép Toyota có thể tổng hợp nhiều mâu thuẫn theo cách vượt lên trên sự trung hòa thuần túy. Ví dụ, mâu thuẫn giữa chi phí và chất lượng không còn là mâu thuẫn ở Toyota. Bằng cách theo đuổi bản chất của cả chất lượng và chi phí, công ty đã tạo ra một hệ thống sản xuất mới cho phép công ty hạ thấp chi phí bằng cách tăng chất lượng. Với công ty Honda, các mâu thuẫn được giải quyết một cách biện chứng bằng cách hỏi các câu hỏi ở 3 cấp. Cấp đầu tiên, cấp A, là câu hỏi về những chi tiết thiết kế. Ví dụ, có rất nhiều mâu thuẫn cần phải giải quyết trước khi đạt đến quyết định cuối cùng về quy cách của động cơ, chẳng hạn như mức tiết kiệm nhiên liệu với sức mạnh, hay độ an toàn với tốc độ. Các kỹ sư của Honda cố gắng giải quyết những mâu thuẫn như vậy không phải bằng cách tìm ra sự cân bằng hay sự trung hòa tốt nhất của các điều kiện mâu thuẫn, mà bằng cách hỏi những câu hỏi ở mức độ cao hơn tiếp theo. Cấp thứ hai là A0, một câu hỏi về khái niệm. Các kỹ sư quay trở lại câu hỏi về khái niệm của động cơ một chiếc xe cụ thể, và sau đó quyết định những đặc điểm kỹ thuật nào cần thiết để hiện thực hóa khái niệm đó. Nếu mâu thuẫn vẫn chưa được giải quyết với câu hỏi ở cấp A0, thì vấn đề được chuyển lên cấp thứ ba, gọi là A00. Đây là một câu hỏi hiện sinh liên quan tới vấn đề tại sao hay vì cái gì. Chẳng hạn như mục đích của Honda khi sản xuất loại xe cụ thể đó?, hay, thậm chí là, trước hết Honda tồn tại vì cái gì?. “Câu hỏi A00 của https://thuviensach.vn bạn là gì?” là một điệp khúc được nghe thường xuyên trong hoạt động hằng ngày ở Honda. Có thể đó là những câu hỏi quá mang tính triết học và không có liên quan đến kinh doanh. Tuy nhiên, quyết định những đặc điểm kỹ thuật mà không dựa trên mục đích bản chất thì chỉ dẫn đến việc chọn lựa giữa những khả năng hiện có. Để có được một giải pháp mới vượt lên trên những mâu thuẫn, chúng ta phải hỏi những câu hỏi hiện sinh nhằm theo đuổi bản chất dựa trên những giá trị của bản thân và của tổ chức. Thực hành: sự tổng hợp của hành động Trong sáng tạo tri thức, những mâu thuẫn không thể giải quyết được bằng phương pháp phân tích logic thì sẽ được tổng hợp qua thực hành. Thực hành ở đây không chỉ có nghĩa là hành động. Những hoạt động sáng tạo tri thức đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ sâu xa về ý nghĩa bản chất và kết quả của những hành động của mình trong khi chúng ta thực hiện chúng, và sau đó sử dụng kết quả việc suy ngẫm này để điều chỉnh hành động cho đúng. Quá trình “suy ngẫm trong hành động” được nhấn mạnh bởi Schon (1983), người chịu ảnh hưởng của khái niệm về chủ nghĩa thực dụng của Dewey. Đương nhiên, sự tự suy ngẫm này có kết hợp với sự phân tích logic thấu đáo, và trong quá trình chuyển đổi liên tục giữa tính chất chủ quan và khách quan, trải nghiệm chủ quan của chúng ta sẽ phát triển thành tri thức qua hành động và thực hành (xem MacIntyre, 1984; Bourdieu, 1998). Quan điểm này là một nhận thức đa chiều tổng hợp quan điểm của người trong cuộc lẫn người ngoài cuộc. Những mâu thuẫn không thể giải quyết bằng phân tích khách quan có thể được giải quyết qua tổng hợp những quan điểm và trực giác chủ quan tích lũy được qua thực hành. Để làm điều này chúng ta phải loại bỏ các ý niệm định kiến để quan sát và trải nghiệm thực tiễn cụ thể theo như những gì đang xảy ra. Chẳng hạn, khi công ty nước giải khát Nhật Bản Suntory phát triển sản phẩm nước uống thể thao mới, DAKARA, thành viên của nhóm phát triển đã loại bỏ khái niệm của sản phẩm đầu tiên phát sinh từ phân tích logic về thị trường vào lúc đó. Khái niệm đó là một loại nước thể thao https://thuviensach.vn “mang lại cho con người hoạt động một sự thúc đẩy mới”. Nhóm phát triển bắt đầu đi thực địa để quan sát cách những loại nước uống thể thao được tiêu thụ. Sau khi quan sát kỹ càng họ nhận thấy rằng hầu hết những người tiêu thụ đều rất mệt mỏi và thật ra là cần sự phục hồi hơn là “một sự thúc đẩy mới”. Khám phá này đã dẫn đến khái niệm mới về “loại thức uống bảo toàn sức khỏe của bạn khi cuộc sống khó khăn” (Nonaka và Katsumi, 2004). Suy ngẫm trong hành động là suy nghĩ sâu sắc về ý nghĩa bản chất của một hành động và kết quả của nó nhằm chỉnh sửa nó trong quá trình. Với trường hợp Seven-Eleven Nhật Bản, việc sử dụng dữ liệu bán hàng để kiểm tra một giả thuyết đúng hay sai không chưa đủ. Các nhân viên được khích lệ suy nghĩ triệt để về việc tại sao một hành động là đúng hay sai để họ có thể xây dựng thêm nhiều giả thuyết hiệu quả hơn lần sau. ‘Suy ngẫm trong hành động’ kết hợp sự phân tích logic khách quan với sự quan sát và trải nghiệm chủ quan. Đó là một nhận thức đa chiều tổng hợp quan điểm của người trong cuộc lẫn người ngoài cuộc. Qua đối thoại và thực hành, những quan điểm chủ quan được khách quan hóa để mở rộng nguồn tri thức. 2.2.4 Ba Tri thức phụ thuộc vào bối cảnh vì nó được tạo ra trong hành động theo tình huống (Suchman, 1987). Tri thức cũng mang đặc tính bối cảnh theo nghĩa nó phụ thuộc vào không gian và thời gian cụ thể (Hayek, 1945). Vì vậy, quá trình sáng tạo tri thức cần phải có bối cảnh đặc trưng về mặt thời gian, không gian, và mối quan hệ với người khác. Tri thức không thể được tạo ra trong hư không, mà phải cần có địa điểm hay bối cảnh cho phép sự diễn giải thông tin để xây dựng ý nghĩa và trở thành tri thức. Trong lý thuyết về sáng tạo tri thức tổ chức, Nonaka và các cộng sự đã xác định tầm quan trọng của không gian vật chất hoặc không gian ảo của tương tác, gọi là “ ba ”, hay là bối cảnh của sáng tạo tri thức (Nonaka và Konno, 1998; Nonaka và các cộng sự, 2000; Nonaka và các cộng sự, 2001). Ba là bối cảnh chia sẻ chung trong vận động, nghĩa là “một địa điểm hiện sinh trong đó những thành viên tham gia chia sẻ bối cảnh và sáng tạo ý https://thuviensach.vn nghĩa mới qua tương tác” (Nonaka và Toyama, 2003: 7). Giống như chiếc đĩa cấy ươm mầm ý tưởng, ba là chỗ chứa tạm thời những tương tác sáng tạo được dẫn dắt bởi một quan điểm thế giới cụ thể, cái thiết lập nên các điều kiện tham gia ba . Ba cũng có thể được xem là một “không gian chung để các mối quan hệ xuất hiện” (Nonaka và các cộng sự, 2006: 1185) giữa các cá nhân, và giữa các cá nhân với môi trường. Ý niệm về “ ba ”, dịch nghĩa đen trong tiếng Anh là “địa điểm”, “không gian”, hay “trường”, xuất phát từ khái niệm “ basho ”, được phát triển bởi nhà triết học người Nhật Kirato Nishida (1926; xem Abe, 1988; Heisig, 2001; Wargo, 2005) và sau đó được chắt lọc bởi Hisoshi Shimizu (1995). Mặc dù được áp dụng rộng rãi trong văn hóa quản lý Nhật (chẳng hạn một số tác phẩm của Itami và các cộng sự, 2000; Shimizu và các cộng sự, 2000; Yamada, 2005), nhưng không nên hiểu nhầm đó là cách suy nghĩ của riêng người Nhật. Tầm quan trọng của địa điểm trong nhận thức và hành động con người đã được đề cập bởi các nhà triết học phương Tây từ thời Plato với “ chora ”, hay “chỗ chứa” (địa điểm của sự hình thành), và Aristotle với “ topos ” (địa điểm của sự tồn tại vật chất), cho đến thời Heidegger với “ Ort ” (địa điểm tồn tại của con người) (Nonaka và Toyama, 2003; Nonaka, 2005; xem Casey, 1997, về lịch sử triết học về khái niệm địa điểm). Chúng tôi định nghĩa ba là một bối cảnh chung trong vận động, trong đó tri thức được chia sẻ, tạo ra và sử dụng. Ba là nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức. Đó là nơi mà một người tham gia vào đối thoại và thực hành biện chứng để thực thi tầm nhìn và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp. Có thể dễ hiểu hơn khi ba là một địa điểm vật chất, như một phòng họp chẳng hạn, nhưng ba cũng nên được hiểu là một trạng thái tương tác đa cấp giải thích cho các tương tác diễn ra tại một không gian-thời gian riêng biệt. Trong tiếng Nhật, chữ “ ba ” không chỉ nói đến địa điểm vật chất, mà còn là một không gian-thời gian cụ thể, hay là đặc điểm của các mối quan hệ trong không gian-thời gian cụ thể đó. Ba có thể xuất hiện giữa các cá nhân, trong nhóm làm việc, nhóm dự án, các nhóm tụ tập không chính thức, các https://thuviensach.vn buổi họp tạm thời, trong không gian ảo, như nhóm thư điện tử chẳng hạn, hay ở tuyến đầu khi liên hệ với khách hàng. Ba là một địa điểm hiện sinh trong đó các đối tượng tham gia chia sẻ những bối cảnh của họ và tạo ra ý nghĩa mới thông qua tương tác. Trong ba , những người tham gia chia sẻ và xây dựng những mối quan hệ “tại đây – bây giờ”. Ngoài ra, bối cảnh và thời điểm phù hợp cho tương tác là những vấn đề then chốt của sự sáng tạo tri thức. Một ba không chính thức điển hình có thể tìm thấy ở một nhóm người tụ tập tại quán rượu, nơi những người tham gia nói chuyện một cách thân mật trong bầu không khí cởi mở về những mối quan tâm mang tính chất “tại đây – bây giờ” của họ, qua đó đôi lúc có thể mang lại sự sáng suốt và giải pháp. Chúng tôi định nghĩa ba là một bối cảnh chung trong vận động vì ba luôn chuyển dịch và thay đổi. Các thành viên mang vào ba bối cảnh riêng của mình, tương tác với người khác và với môi trường, qua đó làm thay đổi bối cảnh của bản thân, bối cảnh của ba , và môi trường (xem Hình 2.3). Tri thức mới được tạo ra thông qua sự thay đổi về ý nghĩa và bối cảnh đó. Trong ba , tương lai hay tri thức sẽ được tạo ra, được liên hệ với quá khứ, hay những bối cảnh mà người tham gia mang vào thời điểm hiện tại, trong mối quan hệ phát sinh và hình thành nên một bối cảnh cùng với cách nhìn chung. Theo ngôn ngữ của Whitehead, đây là trạng thái của “sự chuyển tiếp”, hay là cách thức trong đó cái từng là “ở đó – trước đây” trở thành “tại đây – bây giờ”. Đó là cách một trải nghiệm nhất thời kết hợp với trải nghiệm trước đó (Cobb, 2007). Mối quan hệ phát sinh trong ba nằm trong sự thay đổi liên tục khi bối cảnh của các cá nhân thành viên trong ba thay đổi. Do đó, một ba có tính chất “tại đây – bây giờ”. Ba tổng hợp thời gian đồng hồ hay chronos , với thời gian thời điểm hay kairos (Ramo, 2004a, 2004b), để có thể có những hành động kịp thời tùy theo tình huống cụ thể. Trong khi ba tạo điều kiện cho các đối tượng tham gia chia sẻ không gian và thời gian, bản thân ba vượt lên trên không gian và thời gian. Ba là một bối cảnh chia sẻ chung theo nghĩa những quan điểm chủ quan được hiểu và chia sẻ trong mối quan hệ của chúng với những quan điểm https://thuviensach.vn khác. Khoa học hiện đại dựa trên tiền đề cho rằng yếu tố chủ quan không thể chia sẻ được giữa các cá nhân. Nhất quán với tiền đề này, một số người xem quá trình sáng tạo tri thức chủ yếu là hoạt động của cá nhân. Chẳng hạn, Simon (1991) nói rằng “Tất cả những học tập đều diễn ra bên trong đầu óc cá nhân con người” (trang 125), trong khi Grant (1996) lại cho rằng sự sáng tạo tri thức là một hoạt động cá nhân, và vai trò chính của doanh nghiệp là áp dụng những tri thức hiện có. Như chúng tôi đã biện luận, các yếu tố chủ quan có thể được chia sẻ trong tương tác nhằm tạo điều kiện cho sáng tạo tri thức diễn ra. Ba hỗ trợ những hình thức chia sẻ và tổng hợp các yếu tố chủ quan như vậy. Tham gia ba nghĩa là gia nhập và vượt qua cách nhìn hạn chế của một cá nhân. Ba là nơi của sự siêu việt tổng hợp, đòi hỏi sự tham gia có chủ đích của bản thân cùng với những người khác, chủ thể khác, hay tình huống khác, vượt lên sự khác biệt giữa chủ thể/khách thể để trải nghiệm hiện tại trước mắt một cách trực tiếp (Nishida, 1960). Nishida tuyên bố rằng bản chất của ba là ‘hư vô”. Điều đó không có nghĩa là không có gì tồn tại trong ba , mà có nghĩa là trong ba , một người tồn tại trong mối quan hệ với người khác, chứ không phải là một cá thể trung tâm của cái tôi tuyệt đối. Trong ba , một người đánh mất bản thân để mở lòng với người khác. Tương tự, những người khác cũng có sự đánh mất nhận thức của bản thân trong dòng chảy tương tác (Csikszentmihalyi, 1990; Nakamura và Csikszentmihalyi, 2002). Qua các mối quan hệ trong ba , một người có thể thấy bản thân trong mối quan hệ với người khác và nắm bắt quan điểm và giá trị của người khác, qua đó có được sự hiểu biết và chia sẻ những quan điểm chủ quan. Theo nghĩa đó, ba là cái mà Whitehead gọi là “ thể liên tục mở rộng ”, một trường những sự kiện có tương quan và liên hệ với nhau trong chiều không gian-thời gian. Sự tương quan lẫn nhau đó ở dạng tiềm ẩn (Cooper, 2005) và xuất hiện trong các quá trình của ba . Trong ba , quan điểm bên trong của cá nhân được cộng hưởng lần lượt với quan điểm bên ngoài của người khác, hay của tập thể. Đó không phải là phương thức chọn một trong hai, mà là cả hai. Ba hỗ trợ sự chia sẻ và tổng hợp những yếu tố chủ quan đó, cái cần thiết cho sự sáng tạo tri thức. Trong chương 5, chúng tôi sẽ chỉ ra cách quá trình tương tác với khách hàng và https://thuviensach.vn chia sẻ tri thức ẩn trong ba đã cho phép các nhân viên Công ty sản xuất Mayekawa nắm bắt những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và hiện thực hóa chúng từ cách nhìn tổng hợp. Chính trong ba, tri thức xuất hiện lần đầu tiên thông qua sự nhận thức và hiểu biết chung về việc cùng nhau tồn tại. Theo Kozlowski và Klein (2000), sự xuất hiện bắt đầu từ dưới lên, mang tính chất tương tác cũng như được định hình và ràng buộc. Hình thức tương tác không chính thức – sự tương tác xã hội vượt qua những giới hạn và dòng chảy công việc chính thức – đã định hình sự xuất hiện. Chính vì vậy ba đẩy mạnh và tạo ra sự xuất hiện, đặc biệt là sự xuất hiện của tri thức và sự hiểu biết nền tảng. Trong chừng mực nào đó, điều này dẫn đến việc xây dựng vốn xã hội của tổ chức. Mặc dù khái niệm ba có vài điểm tương đồng với ý tưởng “cộng đồng hành nghề” (Lave và Wenger, 1991; Wenger, 1998), nhưng giữa chúng có một số khác biệt quan trọng. Trong khi cộng đồng hành nghề là một nơi để học tập, thì ba là một nơi để sáng tạo tri thức. Các giới hạn của cộng đồng hành nghề được đặt ra cố định với những nghĩa vụ, văn hóa, và lịch sử của cộng đồng, trong khi giới hạn của ba luôn thay đổi và có thể thay đổi một cách nhanh chóng. Trong khi cấu trúc thành viên của cộng đồng hành nghề tương đối ổn định, và một thành viên mới phải mất một thời gian để học tập về cộng đồng và trở thành một thành viên hoàn toàn trong quá trình hành nghề, thì các thành viên của ba không cố định; họ đến rồi đi. Ba được tạo ra, có chức năng và biến mất tùy theo nhu cầu của những thành viên tham gia. Các thành viên của cộng đồng hành nghề thuộc về cộng đồng, trong khi những đối tượng tham gia ba có quan hệ với ba . Các nhân tố kích hoạt sự xuất hiện của tri thức trong ba Nếu có không gian và nhiều người tụ họp, chưa chắc đã hình thành được một ba . Ba cần có một số thuộc tính khác nhau để trở thành nơi sáng tạo tri thức hiệu quả. Thứ nhất, ba phải có tính tự tổ chức và sở hữu mục đích, mục tiêu, phương hướng và sứ mệnh riêng của mình. Không có mục đích, sẽ không https://thuviensach.vn thể định hướng cho các năng lượng trong ba , và tình trạng hỗn loạn sẽ thống trị. Tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp có thể đưa ra phương hướng, nhưng mỗi ba phải thiết lập những mục tiêu làm việc thực tế để làm rõ mục đích, và quản trị cấp trung phải là trung tâm của hoạt động này. Với mục đích đó, trạng thái “một người vì mọi người và mọi người vì một người” sẽ đạt được khi tổng hợp các mục đích cá nhân với nhau và mục đích của ba trở thành mục đích của mỗi người tham gia. Thứ hai, những người tham gia ba phải thiết lập một tinh thần mục đích chung. Việc chia sẻ tri thức ẩn chủ quan và các giá trị giúp phát triển sự nhận thức chung. Các mối quan hệ mang tính chất cởi mở, đồng cảm và các đối tượng tham gia ứng biến tạo ra một không gian ý nghĩa được chia sẻ chung, vượt lên tính chủ quan cá nhân. Khi các bối cảnh được chia sẻ trong vận động trong một ba , các đối tượng tham gia không quan sát với tư cách mình là trung tâm, mà tự đặt mình vào mối quan hệ với người khác. Thứ ba, ba đòi hỏi các đối tượng tham gia phải có những loại tri thức khác nhau. Ba là một tình huống hay một mối quan hệ không gian-thời gian chung trong đó tính chất chủ quan và những chiều lịch sử khác nhau của các thành viên trong ba giao nhau và những trải nghiệm không đồng nhất của họ tương tác với nhau. Tri thức mới được tạo ra trong quá trình tổng hợp những quan điểm chủ quan, và được bổ sung bởi sự đa dạng của các bối cảnh và cách nhìn. Tuy nhiên, chỉ kết hợp chúng lại với nhau thì chưa đủ để bắt đầu một sự sáng tạo tri thức mới. Về mặt nguyên tắc, sự xuất hiện là quá trình trong đó một cấu trúc ra đời từ một tập các điều kiện, và cấu trúc đó vượt ngoài kết quả mong đợi. Đó là quá trình tạo ra một tổng thể có chất lượng khác với tổng của các bộ phận của nó (Polanyi, 1966). Do đó, sự xuất hiện chỉ có thể được hiện thực hóa trong những ba hỗ trợ sự tương tác cùng lúc và tự nguyện của các bộ phận và tổng thể. Cần phải phát triển một quá trình để chia sẻ các quan điểm và bối cảnh dựa trên những mục tiêu chung đã được đặt ra từ trước. Nhưng điều này cần thời gian và sự tham gia tích cực của các thành viên, và các bối cảnh của họ càng khác nhau thì họ càng kém hiệu quả trong sáng tạo tri thức. Sự tổng hợp hiệu https://thuviensach.vn quả mâu thuẫn giữa tính sáng tạo và năng suất là một vấn đề của việc quản lý ba . Thứ tư, ba cần có các giới hạn nhưng là những giới hạn mở. Khả năng mở rộng các bối cảnh là vô hạn, vì vậy việc chia sẻ bối cảnh ý nghĩa đòi hỏi phải có những giới hạn. Chính vì thế, các lãnh đạo phải bảo vệ ba khỏi những bối cảnh bên ngoài để nó có thể phát triển với bối cảnh riêng của mình, đặc biệt đối với một ba nhắm đến sáng tạo loại tri thức bên ngoài những chuẩn thông thường của tổ chức. Các thành viên ba thường khó cảm thấy và chấp nhận sự cần thiết mang vào những bối cảnh khác với cái đang được chia sẻ trong ba đó. Nhưng các giới hạn phải có khả năng thẩm thấu để giữ bản chất năng động của ba , trong đó bối cảnh chia sẻ luôn nằm trong sự thay đổi liên tục khi các cá nhân tham gia đến và đi. Hơn nữa, giới hạn của ba phải mở để cho phép sự kết nối với những ba khác. Nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo, người đứng ngoài ba , là tìm ra và xây dựng sự liên kết giữa những ba khác nhau. Quyền hành chức vụ trong một tổ chức cũng có thể được sử dụng hiệu quả trong việc bảo vệ các giới hạn, trong khi vẫn bảo đảm duy trì tính thẩm thấu của chúng. Thứ năm, ba đòi hỏi sự tận tâm của những người tham gia. Đúng vậy, sự tận tâm là cơ sở của hoạt động sáng tạo tri thức con người (Polanyi, 1966) và là nguồn năng lượng dẫn đường cho tương tác bên trong ba . Tri thức được hình thành khi những người tham gia ba vừa tận tâm với mục tiêu của ba vừa sẵn sàng tham gia vào các sự kiện và hoạt động của nó, cho dù phải đóng góp thời gian và sức lực của bản thân. Để có điều này, ba cần một quá trình hiểu biết, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, cũng như những nhận thức chia sẻ và sự đồng cảm tích cực. Điều này phù hợp với khái niệm của Naess (1987, 1989) về “sự tự nhận thức bản thân” nói đến sự kết hợp rất nhiều chủ thể và khách thể qua sự đồng cảm, dẫn đến một thể thống nhất. Các cá nhân tích lũy được tri thức ẩn liên quan tới nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức sẽ được đánh giá cao. Tuy nhiên, có trường hợp những người đó không muốn phổ biến chuyên môn của họ, vì sợ điều đó sẽ làm giảm giá trị tương đối của mình đối với công ty. Ví dụ, người bán hàng https://thuviensach.vn có doanh số cao nhất có thể không muốn chia sẻ bí quyết độc quyền của mình với người khác, sợ rằng họ sẽ bắt kịp mình. Việc nuôi dưỡng cảm giác an toàn giữa những người tham gia được phát triển thông qua mối quan hệ tin tưởng và quan tâm lẫn nhau, cùng nhau chia sẻ sự tận tâm với ba và với tổ chức, sẽ đánh bại xu hướng này. Nghiên cứu về các tác nhân thúc đẩy sự sáng tạo tri thức cho thấy vai trò quan trọng của động cơ nội sinh thực chất bên trong khi là nguồn lợi thế cạnh tranh (Osterloh và Frey, 1997). Nếu tiền bạc là động cơ ngoại sinh bên ngoài nguyên mẫu, thì động cơ nội sinh điển hình là khát vọng và thành quả cá nhân. Dù những động cơ ngoại sinh có xu hướng hiệu quả hơn trong thời gian ngắn hạn ở các công việc tương đối thông thường, nhưng chúng cũng có thể làm nảy sinh một số tác động tiêu cực khi công việc không thực hiện được nếu không có động cơ nội sinh trong dài hạn. Vì vậy, động cơ ngoại sinh chưa chắc đã khuyến khích được quá trình ngoại hóa tri thức ẩn của những nhân viên được đánh giá cao. Trong trường hợp xấu nhất, động cơ ngoại sinh còn có để “lấn át” (như trên) động cơ nội sinh và kết quả là làm ngừng cỗ máy SECI. Để động cơ nội sinh phát huy tác dụng trong tổ chức, những điều kiện sau cần được thỏa mãn: có yêu cầu về tính sáng tạo; công việc phức tạp nhưng rộng về phạm vi và đòi hỏi tri thức ở diện rộng; tri thức ẩn phải được chia sẻ và sáng tạo. Với công việc mang tính chất này, sự tồn tại hay thiếu động cơ nội sinh sẽ quyết định chất lượng của kết quả. Cảm giác thỏa mãn và tinh thần đồng đội hay tinh thần thuộc về tập thể là những yếu tố quan trọng trong sự sáng tạo tri thức ẩn. Ngoài ra, những điều kiện thích hợp phải được thiết lập cho các cá nhân để họ duy trì động cơ nội sinh, chẳng hạn như những trải nghiệm học tập chất lượng cao, một ba huấn luyện và đào tạo, và một hệ thống động viên đa chiều và đa dạng, tất cả nhằm khuyến khích sự chuyển giao và sáng tạo tri thức ẩn. Điều này tạo điều kiện cho sự xuất hiện của tri thức trong ba . Một ba thành công có thể được mô tả như một khối cầu có một khu vực bề mặt tối thiểu cho một khối lượng đã cho (Nonaka và Toyama, 2002). https://thuviensach.vn Một ba thành công có thể đạt được giao diện bề mặt hiệu quả nhất với sự đa dạng cần thiết. Và mỗi thành viên của ba sẽ cách tâm cùng một khoảng cách. Tuy nhiên, nên nhớ rằng “tâm” ở đây không có nghĩa là một điểm cố định. Vì ba là một bối cảnh chia sẻ trong vận động, tâm có thể thay đổi khi ba tiến hóa, và bất kỳ thành viên nào cũng có tiềm năng trở thành tâm của ba . Tổ chức là một hình thái hữu cơ của nhiều ba khác nhau Một ba không nhất thiết chỉ dành cho một cuộc họp hay một dự án. Trong lý thuyết doanh nghiệp sáng tạo tri thức, doanh nghiệp được xem là một hình thái hữu cơ của các ba đa cấp, trong đó mọi người tương tác với nhau và với môi trường, dựa trên tri thức họ có và ý nghĩa họ tạo ra [2]. Khi các công ty được xem là những hình thái hữu cơ của ba , chứ không phải là những cấu trúc tổ chức, thì chúng ta có thể thấy loại tri thức nên và có thể được tạo ra, ai là “người thích hợp” với tri thức thể hiện họ có thể làm được việc đó, và loại tương tác nào cần thiết giữa họ để tạo ra tri thức mà không bị hạn chế bởi cấu trúc tổ chức truyền thống. Điều này giải thích tại sao doanh nghiệp có thể phù hợp với những công việc thông thường lẫn bất thường (Thompson, 1967). Việc trao đổi chính thức theo mệnh lệnh của tổ chức thể hiện chỉ một phần của các tương tác cần diễn ra để tạo ra tri thức. Những tương tác biện chứng không chính thức giữa mọi người bên trong công ty, và bên ngoài với những người khác trong môi trường, cũng đóng góp cho quá trình sáng tạo tri thức. Vì tất cả những tương tác này đều góp phần xây dựng tri thức, mọi người phải tham gia ba ở nhiều cấp và nhiều bối cảnh trong tổ chức, ở bên trong lẫn bên ngoài. Mọi người trong tổ chức học hỏi để vượt lên giới hạn chủ quan bản thân bằng cách tham gia vào nhiều ba khác nhau bên ngoài ranh giới của công ty, xây dựng nhiều tầng lớp của những mạng lưới thế giới-nhỏ (Watts, 2003), để cuối cùng liên kết thành một ba lớn hơn. Trong khi hệ thống chức vụ chính thức của doanh nghiệp quyết định sự phân phối khách quan về quyền lực và các nguồn lực, thì hình thức tương tác xã hội không chính thức cho phép các nhân tố phân phối và sử dụng tri thức một cách chủ quan bên ngoài cách xử lý thông tin https://thuviensach.vn chính thức. Điều này thay đổi bản chất giới hạn của một doanh nghiệp. Không còn đơn giản là vấn đề quyền sở hữu (Arrow, 1974; Williamson, 1975), việc xác định giới hạn của doanh nghiệp sáng tạo tri thức trở nên ngày càng phức tạp. Chúng ta không thể sở hữu tương tác, và tri thức phát sinh từ những tương tác chủ quan không chính thức “ngoài kia” có thể là vấn đề sống còn cho hoạt động kinh tế “trong này” và không thể tách chúng khỏi sự vận hành của tổ chức một cách khách quan. Trong lý thuyết tổ chức truyền thống, người ta tin rằng môi trường quy định cấu trúc doanh nghiệp và cấu trúc doanh nghiệp quy định hành động của con người/cá thể trong doanh nghiệp theo một đường thẳng. Thực chất, cấu trúc của doanh nghiệp không phải lúc nào và không trực tiếp quy định những hành động của mọi người bên trong nó. Đúng hơn, môi trường và cấu trúc được kích hoạt và hiện thực hóa bởi những con người trong doanh nghiệp trong khi đồng thời cũng ảnh hưởng tới họ. Cấu trúc là một sự cô lập chỉ trở thành hiện thực thông qua tương tác trong ba tại đó mọi người cùng chia sẻ những trải nghiệm giống nhau về một tình huống hiện thực cụ thể mang tính chất “tại đây – bây giờ”. Nói cách khác, ba xuất hiện tại điểm mà môi trường, cấu trúc, và cá thể giao nhau và hòa nhập để tạo ra tri thức mới. Như đã nêu, ba là quá trình hòa nhập vào một tình huống “tại đây - bây giờ” vượt qua không gian và thời gian. Điều này có nghĩa là ba xuất hiện không chỉ từ sự hòa nhập vào môi trường, cấu trúc và cá thể trong chiều không gian, mà còn từ sự diễn ra đồng thời của quá khứ, hiện tại, và tương lai trong chiều thời gian. Một ba hiệu quả vừa xuất hiện và vừa vượt qua mối quan hệ không gian-thời gian (xem Hình 2.4). Trong mối quan hệ biện chứng giữa ba và cấu trúc, ba là động từ và cấu trúc là danh từ, trong đó cấu trúc là một hình thức cố định của quá trình ba . Điều này giúp dễ nhận thấy và quản trị việc thực hành thực tế của sáng tạo và chia sẻ tri thức. Tuy nhiên, vì mục đích cố hữu của cấu trúc là sự ổn định, nó có thể cản trở quá trình tự tổ chức của sự xuất hiện và liên kết ba . Vì vậy, những thuộc tính của cấu trúc tổ chức nên khuyến khích tạo ra ba https://thuviensach.vn theo chiều ngang lẫn chiều dọc trong doanh nghiệp để tri thức được tạo ra liên tục. Sự hiệp lực của ba và cấu trúc công ty tổng hợp những mâu thuẫn hiển nhiên giữa sự sáng tạo tri thức với hiệu quả, cũng như của sự tự do với sự kiểm soát trong các vấn đề về quyền lực. Chìa khóa để thích ứng với với sự bất ổn của môi trường là tác động đòn bẩy hiệu quả hệ thống cấp bậc lẫn mạng lưới để có sự linh hoạt và thay đổi trong cấu trúc tổ chức khi cần thiết. Ba được hình thành một cách có tổ chức để phù hợp cho mỗi tình huống sẽ làm cho việc này có thể thực hiện được. Trong các công ty có nhiều cải tiến, chúng ta thấy cấu trúc đa tầng lớp hay hình thái hữu cơ của ba được hình thành tự do để phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Cả ba dành cho sự suy ngẫm tổng hợp và ba là điểm kết nối với thế giới bên ngoài đều được thể hiện trong tổ chức và mở rộng giới hạn một cách hiệu quả trong mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp cũng như với các cụm khu vực ngành. Chính vì thế, chúng ta cần xem xét chính xác về giới hạn của một doanh nghiệp. Một ba không hạn chế trong khuôn khổ một tổ chức đơn lẻ mà có thể được tạo ra trải dài qua nhiều giới hạn của các tổ chức. Một ba có thể được xây dựng như là một liên doanh với khách hàng, một liên minh với đối thủ cạnh tranh, hay là mối quan hệ tương tác với khách hàng, trường học, cộng đồng địa phương, hay với chính phủ (xem Hình 2.5). Thành viên của một tổ chức vượt qua giới hạn của tổ chức bằng cách tham gia vào ba , và họ vượt qua giới hạn của ba khi nó liên kết với các ba khác mà họ tham gia. Theo nghĩa này, giới hạn pháp lý của một doanh nghiệp không quan trọng bằng việc liệu doanh nghiệp có tổng hợp các ba khác nhau hay không và bằng cách nào, ở bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Một số ba chỉ được xây dựng bên trong tổ chức vì chúng sản sinh ra những tri thức mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhưng điều quan trọng hơn là một công ty có thể xây dựng các ba mang lại khả năng tổng hợp cho bản thân. Sáng tạo tri thức là một quá trình năng động của con https://thuviensach.vn