🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Quản Trị Dự Án – Những Nguyên Tắc Căn Bản Ebooks Nhóm Zalo Joseph Heagney QUẢN TRỊ DỰ ÁN - NHỮNG NGUYÊN TẮC CĂN BẢN Bản quyền tiếng Việt © 2014 Công ty Cổ phần Sách Alpha NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách. Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản Một cuốn sách đáng đọc về quản lý dự án Quản lý dự án là một ngành khoa học phức tạp và liên tục phát triển với những thay đổi về phương pháp tiếp cận,tư duy và quy trình quản lý, ứng dụng công nghệ. Số lượng dự án trong các lĩnh vực khác nhau như xây dựng, tài chính, chế tạo, công nghệ thông tin, v.v… tăng nhanh theo từng năm, nhưng tỉ lệ được đánh giá là thành công theo bộ tiêu chí về sản phẩm, chất lượng, thời gian, chi phí và sự hài lòng của khách hàng trong các khảo sát gần đây luôn dưới 30%, còn lại là chậm tiến độ, đội chi phí quá mức, tính năng, chất lượng chưa đáp ứng yêu cầu làm khách hàng khiếu nại, hay có những dự án sụp đổ hoàn toàn. Một trong những nguyên nhân cơ bản của thực trạng này là chất lượng của đội ngũ quản lý dự án. Với nhiều năm giảng dạy và tư vấn về quản lý dự án tại Việt Nam,Công ty TNHH Đào tạo và Tư vấn Quản lý dự án (PMC Co., Ltd) chúng tôi nhận thấy một điều khá ngạc nhiên là các trưởng dự án, nhất là các dự án CNTT, thông thường là chuyên gia kĩ thuật của lĩnh vực đó, được kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ quản lý khi chưa, hoặc rất ít được đào tạo về quản lý nói chung, và về quản lý dự án nói riêng. Thực tế thì với các dự án từ cỡ trung bình, trưởng dự án hầu như không có thời gian để giải quyết các vấn đề kĩ thuật mà chỉ tập trung vào việc lãnh đạo, quản lý để phát huy sức mạnh của đội dự án và các nguồn nhân lực, vật lực cho phép, thúc đẩy dự án tiến lên. Vì vậy, người trưởng dự án cần được đào tạo, tự đào tạo để có các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc lãnh đạo và quản lý này. Cuốn sách “Quản trị dự án – những nguyên tắc căn bản” của Joseph Heagney mà bạn đang cầm trong tay là một trong số ít những tài liệu rất bổ ích dành cho những người mới vào nghề, cũng như những người đã có kinh nghiệm và đang thực hành quản lý dự án. Nếu bạn là người mới vào nghề, cách trình bày sáng sủa, dễ hiểu với nhiều ví dụ, hình minh họa cho phép bạn nhanh chóng nắm được các khái niệm, kiến thức và quy trình cơ bản để tiến hành quản lý dự án theo cách thức chuẩn mực, tránh được những sai lầm sơ đẳng không đáng có. Nếu là người đã có kiến thức và kinh nghiệm, thì bạn sẽ học thêm được từ những lời khuyên, gợi ý hữu ích, có tính thực hành cao của Heagney trong các nội dung quan trọng. Sách không chỉ dẫn chi tiết bạn cần tiến hành công việc như thế nào mà đưa ra cơ sở thực tiễn cho việc quản lý các khía cạnh khác nhau của dự án. Dù phiên bản đầu tiên được phát hành cách đây đã 17 năm (1997), cuốn sách này vẫn giữ nguyên tính thời sự và hữu ích do luôn được cập nhật theo bộ tiêu chuẩn hàng đầu thế giới về quản lý dự án là cuốn PMBOK® Guide do Viện quản lý dự án quốc tế (PMI®) phát hành. Phiên bản 4 này của cuốn sách đã được cập nhật theo PMBOK® Guide phiên bản 4 với tổng số 42 quy trình và 9 lĩnh vực kiến thức. Được cập nhật theo PMBOK® Guide không có nghĩa đây là cuốn sách tóm tắt của PMBOK® Guide. Sau khi đưa ra các khái niệm cơ bản về dự án, quản lý dự án, vai trò của trưởng dự án và các lĩnh vực kiến thức, Heagney đi sâu vào những khía cạnh phức tạp nhưng là các nhân tố thành, bại chính của dự án từ con mắt của một người có rất nhiều năm thực hành, giảng dạy và phụ trách về công tác quản lý dự án, quản lý chương trình. Những nội dung được Heagney đi sâu bao gồm: Mục tiêu; Hoạch định (chú trọng về lịch trình); Quản lý rủi ro; Kiểm soát; Quản lý đội dự án. Bạn sẽ được tác giả cuốn sách giải thích và chia sẽ kinh nghiệm thực tế về: Xây dựng chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu; Hoạch định dự án; Biểu đồ phân rã công việc; Xây dựng lịch trình khả thi; Quản lý rủi ro; Phân tích giá trị thu được (Earned Value Analysis); Quản lý đội dự án; Kiểm soát và đánh giá tiến độ cho mỗi giai đoạn và cách thức xây dựng, triển khai các quy trình quản lý dự án cho tổ chức của bạn. Ngoài số giáo trình được sử dụng ở các trường đại học và tài liệu cho các chuyên ngành riêng biệt, cho đến nay chỉ có một vài sách về quản lý dự án chung được dịch ra tiếng Việt như Quản lí dự án thật là đơn giản của Stephen Barker & Rob Cole, Quản lí dự án trên một trang giấy của Clark A. Campbell hay Quản trị dự án của Phil Baguley. Cuốn sách này của Joseph Heagney, bản tiếng Việt, là một nỗ lực mới của Alpha Books giúp thúc đẩy phát triển ngành nghề này ở Việt Nam. Công ty PMC chúng tôi sẽ sử dụng sách như một tài liệu tham khảo trong các khóa đào tạo về quản lý dự án và xin được trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc. Trần Lan Anh Giám đốc PMC Co., Ltd Công ty TNHH Đào tạo và Tư vấn Quản lý dự án 1. Tổng quan về quản lý dự án Kể từ khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được phát hành năm 1997, số lượng thành viên của Viện Quản lý Dự án (PMI®) đã tăng thêm vài nghìn người, đạt đến con số gần 450.000 thành viên vào năm 2011. Xin giới thiệu với những bạn chưa biết đến PMI rằng đây là một tổ chức chuyên môn dành cho các nhà quản lý dự án. Bạn có thể tham khảo thêm thông tin trên trang mạng của viện PMI tại địa chỉ www.pmi.org. Không chỉ cung cấp nhiều loại dịch vụ cho các thành viên, PMI còn hướng đến một mục tiêu quan trọng khác là phát triển “nghề” quản lý dự án. Để đạt được mục tiêu đó, viện PMI đã xây dựng một quy trình đánh giá năng lực ngành nghề, theo đó, những cá nhân đạt chuẩn sẽ được cấp chứng chỉ Quản lý Dự án Chuyên nghiệp (PMP®). Cụ thể hơn, những người được cấp PMP® phải có kinh nghiệm làm việc khoảng 5.000 giờ và vượt qua một kỳ kiểm tra trực tuyến dựa trên nội dung giáo trình Đại cương kiến thức Quản lý dự án, gọi tắt là PMBOK® Guide. PMI có phải là một hiệp hội ngành nghề không? Có phải tổ chức này chỉ chuyên về quản lý dự án hay không? Chẳng lẽ công tác quản lý dự án không phải chỉ là một biến thể của công tác quản lý chung hay sao? Đúng và không đúng. Có nhiều điểm tương đồng, song cũng có đủ sự khác biệt để bạn không thể coi công tác quản lý dự án chỉ là một phương pháp của công tác quản lý chung. Thứ nhất, các dự án thường xuyên phải chịu sức ép về tiến độ lớn hơn đa số những hoạt động mà các nhà quản lý chung phải điều hành. Thứ hai, nhân sự trong một đội dự án thường không báo cáo trực tiếp lên giám đốc dự án, trong khi với tư cách là nhân viên, họ phải báo cáo cho các giám đốc của mình. Vậy quản lý dự án là gì, và dự án là gì? Theo định nghĩa của PMI, dự án là “một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một kết quả duy nhất.” (PMBOK® Guide, Viện Quản lý Dự án, 2008, trang 5). Theo định nghĩa này, một dự án chỉ được triển khai một lần. Còn nếu việc đó được lặp lại, thì nó không thể được coi là một dự án nữa. Một dự án cần có điểm bắt đầu và điểm kết thúc cụ thể, một khoản ngân sách (chi phí), một phạm vi hoặc quy mô được xác định rõ ràng và các yêu cầu cụ thể cần đạt được. Tôi dùng chữ “cần” ở đây là vì hiếm có dự án nào có thể hoàn thành với kết quả hoàn hảo như mong đợi. Những yêu cầu như thế đối với một dự án được gọi là mục tiêu PCTS (Performance, Cost, Time, Scope – Chất lượng thực hiện, Chi phí, Thời hạn, Quy mô), những khái niệm sẽ được nhắc đến trong suốt cuốn sách này. Tiến sỹ J.M. Juran, một chuyên gia uy tín trong lĩnh vực tư vấn quản lý, định nghĩa rằng dự án là một “vấn đề” được lập trình để giải quyết. Tôi thích cách định nghĩa này bởi điều đó nhắc nhở người đọc rằng mọi dự án được triển khai đều nhằm giải quyết một loại “vấn đề” cho một công ty nào đó. Tuy nhiên, tôi thấy phải lưu ý bạn rằng thuật ngữ “vấn đề” nói chung thường mang tính tiêu cực, trong khi các dự án giải quyết các loại “vấn đề” này mang cả nghĩa tích cực và tiêu cực. Ví dụ, phát triển một sản phẩm mới là một “vấn đề” mang tính tích cực, trong khi một dự án làm sạch môi trường phải xử lý một loại “vấn đề” mang tính tiêu cực. Thất bại của dự án Kết quả điều tra thực tế của hãng nghiên cứu và tư vấn thị trường Standish Group (www.standishgroup.com) đã chỉ ra rằng chỉ có khoảng 17% các dự án phần mềm được triển khai ở Mỹ đáp ứng các mục tiêu PCTS ban đầu và 50% đã phải thay đổi các mục tiêu đó. Điều này có nghĩa là các dự án thường rơi vào tình trạng chậm tiến độ, phát sinh chi phí hoặc buộc phải giảm các yêu cầu về chất lượng thực hiện. Tồi tệ hơn, 33% số dự án còn lại đã buộc phải hủy bỏ. Có năm, các công ty Mỹ đã dành đến hơn 250 tỷ đô-la cho công tác phát triển phần mềm trên toàn nước Mỹ, có nghĩa là có đến 80 tỷ đô-la bị thất thoát do các dự án thất bại. Nếu tính theo cách khác, bạn còn thấy một con số gây kinh ngạc nữa, đó là có đến 83% các dự án phần mềm gặp vấn đề! Nói đến đây, tôi e rằng bạn có thể nghĩ: Ồ, đây chỉ là các công ty phần mềm thôi mà. Vì vậy, hãy cho phép tôi thông tin thêm với bạn rằng nhiều loại dự án khác nhau cũng có các số liệu thống kê tương tự. Ví dụ, các dự án phát triển sản phẩm cũng đạt tỷ lệ ảm đạm như thế về mức độ thất bại, lãng phí và buộc phải hủy bỏ. Các chuyên gia về phát triển sản phẩm đánh giá, có đến khoảng 30% chi phí dành để phát triển một sản phẩm mới được sử dụng để sửa sai. Điều đó có nghĩa là cứ 3 kỹ sư tham gia một dự án thì có 1 kỹ sư phải dành toàn bộ thời gian làm việc của mình chỉ để chỉnh sửa những việc mà 2 kỹ sư kia đã làm sai trước đó. Tôi có một đồng nghiệp tên là Bob Dubley. Anh đã tham gia các dự án xây dựng trong suốt 35 năm nay. Anh cho biết, có đến 30% công việc của các dự án loại này có xu hướng phải làm lại. Điều này rất khó tin bởi tôi luôn cho rằng xây dựng là một lĩnh vực tương đối rõ ràng và vì vậy dễ kiểm soát hơn. Tuy nhiên, một số đồng nghiệp khác của tôi cũng khẳng định số liệu thống kê mà Bob đưa ra. Người ta tìm thấy nguyên nhân của tất cả những thất bại này trong khâu lập kế hoạch dự án. Mọi người thường sử dụng cách tiếp cận “ready-fire-aim” (sẵn sàng-khai hỏa-nhắm bắn, có nghĩa là xác định mục đích, hành động và sau đó mới vạch ra hoặc điều chỉnh kế hoạch) với hy vọng có thể hoàn tất công việc nhanh chóng. Tuy nhiên, chính điều đó đã khiến họ phải mất thêm rất nhiều thời gian so với mức cần thiết cho các hoạt động sửa sai, chuyển hướng khi bế tắc và nhiều việc khác nữa. Mọi người thường hỏi tôi rằng họ nên giải thích như thế nào trước ban lãnh đạo cấp cao trong công ty về việc công tác quản lý dự án của họ thất bại. Để trả lời, tôi luôn viện dẫn các số liệu thống kê này. Tuy nhiên, họ cũng băn khoăn rằng việc áp dụng các phương pháp quản lý dự án tốt có thực sự làm giảm mức độ thất bại và tỷ lệ sửa sai hay không. Với câu hỏi này, tôi chỉ có thể trả lời rằng bạn cần phải thử và tự mình theo dõi. Nếu bạn có thể giữ mức sửa sai ở vào khoảng vài phần trăm khi sử dụng cách tiếp cận trực giác (seat of-the-pants) để quản lý dự án, thì cứ tiếp tục những gì bạn đang làm. Tuy nhiên, tôi không tin rằng bạn có thể thấy điều đó trở thành sự thật. Một vấn đề nữa được đặt ra là công tác quản lý chung có tạo sự khác biệt hay không. Nếu chúng ta cách ly toàn bộ quản lý của một công ty trong một vài tháng, thì liệu doanh nghiệp đó có duy trì công việc ở cùng mức độ hiệu quả như trước nữa không, hay sẽ bị suy giảm? Nếu hiệu quả công việc giảm, thì chúng ta có thể lập luận rằng công tác quản lý đã tạo ra những điều tích cực, và ngược lại. Tôi không nghĩ là có nhiều nhà quản lý chung muốn thừa nhận rằng những việc họ làm là không quan trọng. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều biết rằng trong số các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, có những người làm việc hiệu quả và có những người làm việc không hiệu quả. Thực tế này cũng đúng với các nhà quản lý dự án. Quản lý dự án là gì? Theo định nghĩa của PMBOK® Guide, quản lý dự án là “hoạt động áp dụng các kiến thức, các kỹ năng, các công cụ và kỹ thuật để lên kế hoạch hành động nhằm đạt được các yêu cầu của dự án. Công tác quản lý dự án được thực hiện thông qua việc áp dụng và phối hợp áp dụng 42 quy trình quản lý dự án được phân thành 5 nhóm quy trình: Khởi xướng, Lập kế hoạch, Triển khai thực hiện, Giám sát và kiểm soát, Kết thúc” (PMBOK® Guide, Viện Quản lý Dự án, 2008, trang 6). Các yêu cầu của dự án bao gồm các mục tiêu PCTS đã đề cập đến ở phần trên. Các quy trình khác nhau trong nhóm khởi xướng, lập kế hoạch, v.v... sẽ được đề cập trong phần sau của chương này, và phần lớn cuốn sách này sẽ tập trung vào giải thích việc thực hiện những quy trình này như thế nào. Sẽ tốt hơn nữa nếu PMBOK® Guide chỉ rõ rằng một nhà quản lý dự án cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch. Một sai lầm mà các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm thường mắc phải là tự mình lập kế hoạch thay cho đội dự án. Vấn đề không chỉ nằm ở chỗ họ không ủng hộ cho kế hoạch này mà còn ở thực tế rằng các kế hoạch được lập theo cách như vậy thường có rất nhiều thiếu sót. Các nhà quản lý không thể tính toán hết được mọi việc và thường ước định sai về thời lượng thực hiện nhiệm vụ. Và thế là sau khi dự án khởi động, mọi việc trở nên “xôi hỏng bỏng không”. Nguyên tắc đầu tiên của công tác quản lý dự án là cần có sự tham gia của tất cả những người thực thi dự án vào việc lập kế hoạch cho dự án. Trong một dự án, nhà quản lý dự án đóng vai trò của một tác nhân (enabler). Công việc của anh ta là khuyến khích đội dự án hoàn thành công việc, giúp đội giải quyết các khó khăn, đáp ứng các nguồn lực khan hiếm mà đội cần và che chắn cho họ khỏi sự cản trở của các thế lực bên ngoài. Anh ta không phải là ông vua của dự án, mà phải là một nhà lãnh đạo trong mọi việc theo đầy đủ ý nghĩa của từ này. Định nghĩa hay nhất về công tác lãnh đạo mà tôi từng biết đã được Vance Packard đề cập đến trong cuốn sách The Pyramid Climbers (tạm dịch: Những người leo kim tự tháp). Packard viết: “Công tác lãnh đạo là một nghệ thuật sai khiến, khiến người khác muốn làm điều mà bạn tin rằng cần phải làm.” Từ “muốn” ở đây mang nghĩa rất đặc biệt. Các nhà độc tài ép buộc người khác làm theo ý mình. Các cai ngục cũng hành xử tương tự. Nhưng một nhà lãnh đạo thì phải khiến mọi người “muốn” làm việc đó, và đó chính là sự khác biệt quan trọng. Lập kế hoạch, xây dựng tiến độ và giám sát công việc là phần việc mang tính hành chính của nhà quản lý dự án. Tuy nhiên, nếu không có công tác lãnh đạo, thì các dự án có xu hướng chỉ hoàn thành được những yêu cầu cơ bản và tối thiểu. Còn nếu có công tác lãnh đạo, các dự án có thể thu được những thành quả lớn hơn thế. Tôi khuyến nghị các bạn hãy áp dụng một cách toàn diện các kỹ thuật lãnh đạo dự án được đề cập trong chương 13. Quản lý dự án không chỉ là xây dựng bảng tiến độ! Một sai lầm phổ biến trong nhận thức về quản lý dự án là cho rằng công tác này chỉ đơn thuần là xây dựng bảng tiến độ. Theo báo cáo mới đây, mặc dù Microsoft đã bán được số lượng khổng lồ các bản sao phần mềm lập chương trình dự án Microsoft Project®, nhưng tỷ lệ dự án thất bại vẫn giữ ở mức cao. Lập bảng tiến độ đúng là một công cụ chủ chốt trong quản lý dự án, nhưng vẫn không quan trọng bằng việc tạo dựng hiểu biết chung về mục tiêu của dự án cần thực hiện hay xây dựng một cấu trúc phân rã công việc tốt (work breakdown structure – WBS) hợp lý hay để xác định rõ các tác vụ cần hoàn thành (tôi đi sâu phân tích về WBS trong chương 6). Trên thực tế, nếu không thực hiện tốt các nguyên tắc nền tảng trong quản lý dự án thì lợi ích duy nhất của một bảng tiến độ chi tiết là giúp bạn báo cáo chính xác về thất bại của mình! Tôi muốn nhấn mạnh vào một vấn đề liên quan đến việc sử dụng các phần mềm lập tiến độ. Việc bạn lựa chọn gói phần mềm nào không quan trọng bởi chúng đều có ưu và nhược điểm riêng. Tuy nhiên, nhiều người có xu hướng giao các phần mềm đó cho nhân viên và yêu cầu họ phải học cách sử dụng mà không hề huấn luyện trước. Cách làm này không đem lại hiệu quả. Một trong những hệ lụy mà các phần mềm lập tiến độ mang lại là khiến nhiều người sử dụng chúng không học được tính linh hoạt. Họ không có thời gian để tìm hiểu rõ cách sử dụng các phần mềm đó vì họ đang cố gắng hoàn thành công việc thường nhật của mình và không phải ai cũng tìm được cho mình một phương pháp tự học hiệu quả. Bạn chắc chắn sẽ không thuê một người non tay nghề và giao cho người đó nhiệm vụ vận hành một cỗ máy phức tạp trong nhà máy mà không đào tạo trước, vì bạn biết chắc rằng người này sẽ làm hỏng một việc gì đó hoặc tự làm mình bị thương. Vậy tại sao bạn lại làm như thế đối với các phần mềm lập tiến độ? Các dự án “một nhân viên” (one-person) Khi nào thì việc quản lý một dự án không được gọi là công tác quản lý dự án? Đó là khi dự án đó chỉ liên quan đến một người. Nhiều người được cử đến các cuộc hội thảo của tôi để học cách quản lý dự án, nhưng họ lại là người duy nhất đang triển khai thực hiện dự án của mình. Đúng là công việc “một nhân viên” có thể được gọi là một dự án bởi công việc này cũng có thời điểm bắt đầu, mục tiêu, thời điểm kết thúc, yêu cầu chất lượng thực hiện cụ thể, một quy mô công việc xác định và một khoản ngân sách riêng. Tuy nhiên, khi không có cộng sự nào khác cùng làm việc trong một dự án (kể cả những nhà cung cấp bên ngoài), bạn không cần phải có một bảng tiến độ “đường găng”. Một bảng tiến độ đường găng có một số đường nổi các hoạt động diễn ra đồng thời, trong đó có một đường dài hơn những đường nối các hoạt động khác và có ý nghĩa quyết định đến thời gian hoàn thành công việc và khả năng đáp ứng thời gian kết thúc dự án theo kế hoạch. Khi chỉ có mình bạn làm việc cho dự án, sẽ không thể có những hoạt động đồng thời diễn ra, trừ phi là bạn biết thuật phân thân! Các dự án “một nhân viên” thực sự đòi hỏi bạn phải có khả năng tự quản lý, hay khả năng quản lý thời gian tốt, nhưng tất cả những gì bạn cần làm chỉ là lập một danh sách các tác vụ phải hoàn thành. Trên thực tế, nếu bạn không phối hợp làm việc với người khác, thì không hẳn là bạn đang thực hành công tác quản lý dự án. Cạm bẫy lớn – Nhà quản lý dự án kiêm nhân viên (working project managers) Một thực tế tương đối phổ biến là có những người được giao làm công tác quản lý dự án nhưng đồng thời cũng được yêu cầu phải đảm nhiệm một phần công việc thực hiện dự án. Giải pháp này có thể phù hợp nhất định đối với một số vấn đề. Tuy nhiên, nếu đó là một đội dự án thực sự gồm một vài nhân viên, thì nhà quản lý dự án chắc chắn sẽ bị giằng xé giữa công việc quản lý và yêu cầu phải hoàn thành phần việc của một nhân viên. Tất nhiên là phần việc trực tiếp này phải được ưu tiên vì nếu không, dự án sẽ không đạt tiến độ theo bảng tiến độ. Hệ quả là phần nhiệm vụ công tác quản lý sẽ không được hoàn thành. Nhà quản lý có thể hy vọng rằng đội dự án sẽ tự thu xếp được, nhưng sự thực thì không phải như vậy. Hơn nữa, nếu đội dự án có thể tự quản lý, thì ngay từ đầu dự án đã chẳng cần phải có một nhà quản lý dự án nữa (đến đây, mong bạn hãy nhớ lại những phân tích của chúng ta về tầm quan trọng của công tác quản lý dự án). Thật không may cho nhà quản lý dự án đó. Khi tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, nhà quản lý sẽ được nhận xét rằng năng lực quản lý của anh ta chưa ổn và cần phải được cải thiện. Thực sự thì ngay từ ban đầu, chỉ nên phân công nhà quản lý đảm nhiệm công tác quản lý dự án mà thôi. Đúng vậy, đối với các đội dự án quy mô nhỏ, từ 3 đến 4 người, thì nhà quản lý dự án có thể đảm nhiệm một phần công việc chuyên môn nào đó. Nhưng với các đội dự án có quy mô lớn hơn thì bạn không thể vừa làm việc vừa quản lý, bởi bạn sẽ liên tục bị xao nhãng khỏi công việc chuyên môn mỗi khi các thành viên khác trong đội dự án cần đến bạn. Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là do các tổ chức không hiểu đầy đủ về công tác quản lý dự án và cho rằng một cá nhân có thể làm cả hai việc trong một dự án. Hệ quả của việc này là trong công ty, gần như ai cũng đều tìm cách thử sức trong công tác quản lý các dự án. Lẽ thường thì chắc chắn chỉ có một vài người làm tốt, còn một số người khác tỏ ra hoàn toàn không có khả năng. Tôi phát hiện ra một cách tiếp cận tốt hơn nhiều, đó là lựa chọn một vài cá nhân có năng lực, đam mê công tác quản lý dự án và giao cho họ quản lý một số dự án nhỏ. Như vậy, các nhân viên “kỹ thuật” (với nghĩa rộng của từ này) rảnh tay tập trung vào công việc kỹ thuật mà không phải lo lắng về các vấn đề hành chính; đồng thời các nhà quản lý dự án lại có cơ hội phát triển và tinh thông thực sự trong “nghề” quản lý dự án của mình. Cuốn sách này không đi sâu thảo luận các biện pháp lựa chọn nhà quản lý dự án, nhưng xin độc giả có quan tâm lưu ý rằng chủ đề này được phân tích chi tiết trong cuốn sách có tiêu đề The World-Class Project Manager (tạm dịch: Nhà quản lý dự án đẳng cấp thế giới, Perseus, 2001) của Wysocki và Lewis. Bạn không thể đạt được tất cả! Một trong những nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại của các dự án là do nhà tài trợ yêu cầu nhà quản lý dự án phải hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định, với ngân sách được cấp và ở quy mô xác định, trong khi vẫn phải đạt được chất lượng thực hiện cụ thể. Nói cách khác, nhà tài trợ quyết định cả 4 yêu cầu ràng buộc của dự án. Cách tiếp cận này không thể đem lại kết quả. Mối quan hệ giữa các yêu cầu PCTS có thể được tính như sau: C = f(P,T,S) Để diễn đạt bằng lời, công thức này có thể viết là: “Chi phí là một hàm số của Chất lượng Thực hiện, Thời gian và Quy mô.” Khi sử dụng đồ thị, tôi thích mô tả bằng hình một tam giác, trong đó P, C và T là các cạnh và S là diện tích. Đồ thị này được trình bày trong Hình 1-1. Trong hình học, chúng ta biết rằng nếu giả thiết cho biết giá trị các cạnh của một tam giác, ta có thể tính được diện tích của tam giác đó. Hoặc, nếu biết diện tích tam giác và độ dài 2 cạnh, chúng ta có thể tìm ra độ dài của cạnh thứ 3. Lý thuyết này cũng là một nguyên tắc rất thực tế trong quản lý dự án: nhà tài trợ có thể quy định 3 biến số bất kỳ, nhưng nhà quản lý dự án phải quyết định biến số còn lại. Vì vậy, chúng ta hãy giả định rằng nhà tài trợ yêu cầu dự án phải đạt yêu cầu chất lượng thực hiện nhất định, thời gian cụ thể và quy mô xác định. Nhiệm vụ của nhà quản lý dự án là xác định xem cần chi phí bao nhiêu để có thể đạt được các kết quả đó. Tuy nhiên, tôi luôn cảnh báo các nhà quản lý dự án rằng họ cần đem theo một bác sỹ khi trình bày con số ước định chi phí cho nhà tài trợ. Khi nghe con số đó, nhà tài trợ có thể lên cơn đau tim hoặc đột quỵ và vì vậy, phải có bác sỹ để hồi sức cấp cứu cho ông ta. Thể nào nhà tài trợ cũng sẽ kêu lên: “Sao nhiều thế?” Bản thân ông ta vốn đã hình dung ra một con số trong đầu, tuy nhiên con số của bạn lại lớn hơn nhiều. Và thế là ông ta có thể nói luôn: “Nếu dự án tốn kém như vậy, chúng tôi không làm được đâu.” Đúng là như vậy! Và đó là quyết định mà ông ta nên đưa ra. Thế nhưng, thông thường thì nhà tài trợ lại tìm cách buộc nhà quản lý dự án phải cam kết triển khai thực hiện dự án với một con số chi phí thấp hơn, và nếu bạn tuân lệnh, thì bạn đã thiết kế ra một cú ngã lớn sau này cho cả bạn và ông ta. Trách nhiệm của bạn là phải cung cấp cho nhà tài trợ một mức chi phí hợp lý để ông ta có thể đưa ra một quyết định đúng đắn về việc dự án này nên hay không nên triển khai. Nếu bạn để cho mình rơi vào tình trạng buộc phải cam kết thực hiện dự án với một con số chi phí thấp hơn, thì những gì diễn ra sau đó sẽ là thảm họa thực sự. Khổ trước sướng sau, thà là bạn chịu đau bây giờ còn hơn là bị “lên đoạn đầu đài” sau này. Dĩ nhiên còn có một khả năng khác. Nếu ông ta nhất định rằng ông ta chỉ có thể chi trả được từng đó cho dự án, thì bạn có thể đề nghị giảm quy mô. Nếu công việc có thể điều chỉnh được theo quy mô đó, thì vẫn có thể triển khai thực hiện dự án. Nếu tất cả những khả năng trên không đạt được, thì tốt hơn hết là bạn hãy quên dự án này đi để bắt tay vào một việc khác có thể đem lại lợi nhuận cho công ty. Có người đã rút ra kết luận rằng các công việc của một dự án có nhiều khả năng bất ngờ gặp rắc rối hơn là bất ngờ biến chuyển tốt đẹp hơn. Xét về góc độ chi phí, điều này có nghĩa là một dự án luôn có khả năng bội chi ngân sách chứ ít khi có chi phí dưới mức dự toán. Cách nói này là một cách diễn đạt khác của định luật Murphy rằng “nếu một vật có thể diễn tiến xấu, nó sẽ diễn tiến đúng như thế.” Các giai đoạn của một dự án Có nhiều mô hình khác nhau để mô tả các giai đoạn mà một dự án phải trải qua trong chu kỳ hoạt động của mình. Hình 1-2 là một trong những mô hình như thế và đã giúp thể hiện được bản chất thực sự của các dự án được quản lý kém. Hình 1-2. Vòng đời của một dự án có vấn đề Tôi đã giới thiệu mô hình này với nhiều người ở khắp nơi trên thế giới, tất cả mọi người đều cười và thừa nhận: “Vâng, mọi việc diễn ra đúng như vậy.” Tôi thấy được an ủi đôi chút khi nhận ra rằng người Mỹ không phải là những người duy nhất gặp vấn đề như thế. Tuy nhiên, điều đáng buồn ở đây là việc mọi người công nhận mô hình này đồng nghĩa với thực tế rằng có rất nhiều những dự án bất ổn như vậy. Theo cách phân chia đơn giản nhất thì một dự án có giai đoạn khởi động, giai đoạn thực hiện và giai đoạn kết thúc. Tôi thích mô hình vòng đời dự án được mô tả trong Hình 1-3, nhưng trên thực tế, cũng có những phiên bản khác có giá trị tương đương. Trong mô hình của tôi, bạn sẽ nhận thấy rằng mọi dự án đều bắt đầu chỉ bằng một khái niệm còn rất “mờ nhạt”, và rằng đội dự án phải xây dựng định nghĩa chính thức về công việc này trước khi triển khai bất cứ việc gì. Tuy nhiên, với tâm lý “sẵn sàng-khai hỏa-nhắm bắn”, chúng ta thường bắt tay vào việc mà không biết chắc rằng mình đã có được định nghĩa công việc phù hợp hay chưa, hoặc mọi người đã có nhận thức đúng về nhiệm vụ và tầm nhìn của dự án hay chưa. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến những vấn đề lớn khi dự án tiến triển. Ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho nhận định trên. Giai đoạn xác định nhiệm vụ Cách đây vài năm, một nhà quản lý dự án thuộc một công ty khách hàng của tôi gọi điện phản ánh: “Tôi vừa mới họp trực tuyến qua điện thoại với các thành viên chủ chốt trong đội dự án và nhận thấy chúng tôi không thống nhất quan điểm về những gì mà dự án cần phải đạt được.” Khi tôi khẳng định rằng tình trạng này khá phổ biến, nhà quản lý dự án đó băn khoăn hỏi: “Vậy tôi phải làm gì bây giờ?” Tôi trao đổi với anh ấy rằng anh không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải làm rõ mục đích của dự án để mọi thành viên đội dự án cùng tập trung nỗ lực theo một hướng. Anh ấy đề nghị tôi thu xếp một cuộc họp để thực hiện việc này. Tại cuộc họp, tôi đứng trước một chiếc bảng kẹp giấy và bắt đầu bằng một đề nghị: “Chúng ta hãy viết một văn bản giải trình vấn đề mà chúng ta cần giải quyết.” Ngay lập tức có tiếng nói phản đối: “Không cần phải làm thế. Chúng tôi ai cũng biết vấn đề đó là gì rồi.” Không hề lay chuyển, tôi nói tiếp: “Ồ, nếu đúng là như vậy, thì việc chúng ta viết ra vấn đề đó chỉ là vấn đề thủ tục thôi, và mặc dù việc này chỉ mất một vài phút nhưng lại giúp tôi rất nhiều, vậy ai đó hãy giúp tôi bắt tay vào việc nào.” Những gì diễn ra sau đó khá khôi hài. Khi một người kêu lên: “Việc…” và tôi viết từ “việc” lên bảng, ngay lập tức đã có người khác chen vào: “Không đúng, tôi không đồng ý.” Thế là, sau ba giờ đồng hồ, cuối cùng chúng tôi cũng hoàn thành một bảng kê về “vấn đề” mà dự án phải giải quyết. Nhà quản lý dự án nói trên đã đúng. Đội dự án không có quan điểm thống nhất về “vấn đề” của dự án và càng không thể nhất trí về cách giải quyết. Tình trạng này khá căn bản và phổ biến đến mức tôi bắt đầu cho rằng trong mỗi chúng ta đều có một gen khiếm khuyết nào đó ngăn cản chúng ta quyết tâm xác định bằng được một định nghĩa đúng về các “vấn đề” trước khi khởi sự. Chúng ta nên nhớ đến định nghĩa cho rằng quản lý dự án là nhằm giải quyết một “vấn đề” quy mô lớn, và cách bạn xác định một vấn đề sẽ quyết định cách bạn giải quyết nó. Nếu bạn định nghĩa sai, bạn có thể đi đến một giải pháp đúng – cho một vấn đề sai! Trên thực tế, tôi cam đoan rằng các dự án hiếm khi thất bại trong giai đoạn kết thúc mà thường mắc sai lầm trong giai đoạn xác định nhiệm vụ. Tôi gọi các dự án này là gà không đầu bởi chúng giống như những con gà đã bị chặt mất đầu và cứ chạy vòng quanh, máu phun ra khắp nơi trước khi ngã xuống và chết. Nhiều dự án cũng tiến triển theo đúng cách như vậy. Các dự án đó cứ loay hoay, luẩn quẩn cho đến khi có người thốt lên: “Tôi nghĩ dự án đó hỏng rồi.” Và đúng là như vậy. Thế nhưng, đúng ra mà nói, dự án đó đã chết ngay từ ban đầu, từ khi chúng ta “cắt đầu” nó. Chỉ là mọi người phải mất thêm chút thời gian mới nhận thức được tình hình mà thôi. Một khi nhiệm vụ của dự án đã được xác định rõ ràng, bạn có thể lập kế hoạch triển khai công việc. Có 3 thành tố cho một kế hoạch như thế: chiến lược, chiến thuật và hậu cần. Chiến lược là cách tiếp cận chung, còn gọi là “game plan” (tức là định hướng hoạt động), được tuân thủ triệt để trong quá trình triển khai dự án. Một người bạn của tôi, một nhân vật trong lịch sử quân sự, đã cung cấp cho tôi một ví dụ thú vị về chiến lược dự án như sau: Chiến lược Trong Thế chiến II, các nhà thầu quân đội phải chịu áp lực rất lớn trong việc phát triển các loại vũ khí. Để đẩy mạnh việc đóng tàu và máy bay, nhiều phương pháp mới đã được phát hiện, trong đó có phương pháp của nhà máy đóng tàu Avondale. Thời bấy giờ, cách đóng tàu truyền thống là theo chiều thẳng đứng. Tuy nhiên, các con tàu đóng bằng thép cần phải thực hiện công đoạn hàn ở đáy tàu (còn gọi là sống tàu) trong khi công việc này hết sức khó khăn. Avondale quyết định đóng tàu theo hướng úp xuống để có thể hàn dễ dàng hơn, sau đó lộn ngược con tàu lại trước khi hoàn thành các cấu trúc ở boong trên cùng. Chiến lược này rất hiệu quả, nó đã giúp Avondale đóng tàu nhanh hơn, rẻ hơn và có chất lượng hơn các đối thủ. Chiến lược này đến nay vẫn được sử dụng, tức là gần 70 năm sau đó. Lập kế hoạch triển khai Giai đoạn này liên quan đến chiến thuật và hậu cần. Nếu bạn định đóng tàu theo hướng úp ngược, bạn phải tìm ra các bước thực hiện việc đó. Bạn phải xây dựng một trụ cố định để giữ vững con tàu trong quá trình đóng và khi được lộn ngược trở lại thì con tàu cũng không hề hấn gì. Quá trình này được gọi là “xác định chiến thuật” và cũng bao gồm hàng loạt các tác vụ cần thực hiện, người thực hiện và thời gian thực hiện. Mục tiêu của công tác hậu cần là nhằm đảm bảo cho đội dự án có đủ nguyên liệu và các loại hàng hóa cần thiết để triển khai công việc. Thông thường, chúng ta chỉ nghĩ đến việc cung cấp những nguyên liệu thô cần thiết để tạo ra sản phẩm, nhưng nếu đội dự án triển khai ở một nơi khan hiếm lương thực thì công việc sẽ chẳng mấy chốc mà đình trệ. Vì vậy, chúng ta cũng phải tính đến việc cung cấp lương thực, và có thể là cả nơi trú ngụ, cho các thành viên đội dự án. Thực thi và kiểm soát Một khi kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt thì đội dự án có thể bắt đầu triển khai công việc. Khâu này được gọi là giai đoạn thực thi, nhưng cũng bao gồm công tác kiểm soát bởi mặc dù kế hoạch đang được triển khai, nhưng các diễn biến phải được giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng công việc đang tiến triển theo đúng kế hoạch. Khi xuất hiện những dấu hiệu chệch hướng so với kế hoạch, phải thực hiện ngay các hoạt động sửa sai để đưa dự án trở lại đúng hướng. Nếu không thể điều chỉnh, thì phải thay đổi kế hoạch và trình qua các bên để được phê duyệt. Lúc này, kế hoạch sửa đổi trở thành cơ sở mới cho công tác kiểm soát các bước tiến triển của dự án. Kết thúc dự án Khi đã hoàn thành mọi tác vụ, bạn bước vào giai đoạn kết thúc với nội dung tập trung vào công tác tổng kết dự án. Mục đích của giai đoạn này là rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho các dự án tương lai. Có hai câu hỏi được đặt ra: “Chúng ta đã làm tốt những việc gì?” và “Chúng ta muốn cải thiện điều gì trong lần tới?” Hãy lưu ý rằng chúng ta không đặt vấn đề rằng ta đã làm sai điều gì. Câu hỏi này có xu hướng khiến mọi người tìm cách phòng thủ và cố gắng che giấu những gì có thể khiến họ bị trừng phạt. Trên thực tế, một cuộc tổng kết rút kinh nghiệm hoàn toàn không nên diễn ra trong không khí “đổ lỗi và trừng phạt”. Nếu bạn đang nỗ lực tiến hành một cuộc điều tra, thì đó lại là chuyện khác. Thường thì mục đích của một cuộc điều tra là để tìm ra người phải chịu trách nhiệm cho những thảm họa lớn và tìm cách trừng phạt họ. Nhưng các cuộc họp “tổng kết rút kinh nghiệm” cần phải diễn ra đúng với nghĩa của tên gọi này. Tôi nhận thấy rằng trong vài năm qua, có rất ít tổ chức thường xuyên tiến hành các cuộc tổng kết rút kinh nghiệm từ các dự án đã được triển khai. Tâm lý chung của mọi người là rất miễn cưỡng khi phải “mở nắp lọ mắm thối”, đồng thời họ cũng mong muốn tiếp tục được giao việc. Vấn đề ở đây là gần như chắc chắn bạn sẽ lặp lại những sai sót đã mắc phải trong dự án trước đó nếu như không có ai nhận thức được, hiểu được nguyên nhân và tìm ra biện pháp ngăn chặn những sai sót đó. Nhưng có lẽ điều quan trọng nhất lại nằm ở chỗ bạn không thể phát huy được những điểm tốt mà bạn đã làm được nếu bạn không nhận thức được chúng. Người ta nói rằng các tổ chức có thể sống sót và phát triển mạnh mẽ trong tương lai phải là những tổ chức biết học hỏi nhanh hơn các đối thủ của họ. Lập luận này đặc biệt đúng với các dự án. Các bước quản lý một dự án Các bước thực tế để quản lý một dự án rất đơn giản. Tuy nhiên, để hoàn thành được chúng thì không đơn giản như vậy. Hình 1-4 biểu thị mô hình về các bước quản lý dự án: Các chương tiếp theo của cuốn sách này sẽ phân tích chi tiết về biện pháp hoàn thành từng bước nêu trên. Còn bây giờ, chúng tôi xin mô tả tóm tắt các hành động liên quan đến từng giai đoạn như sau: Xác định “vấn đề” cần giải quyết Như đã thảo luận ở phần trên, bạn cần xác định đúng “vấn đề” mà dự án cần phải giải quyết. Điều đó giúp bạn hình dung ra kết quả cuối cùng mà bạn mong muốn. Điểm khác biệt sẽ là gì? Bạn sẽ thấy, sẽ nghe, sẽ nếm, sẽ chạm vào hay sẽ ngửi thấy những gì? (hãy sử dụng các dấu hiệu giác quan nếu bạn không thể lượng hóa hết mọi kết quả). Dự án đang thỏa mãn những nhu cầu gì của khách hàng? Phát triển các lựa chọn giải pháp Bạn có thể sử dụng bao nhiêu cách khác nhau để giải quyết “vấn đề” này? Hãy tập trung suy nghĩ để lựa chọn được giải pháp phù hợp (bạn có thể làm việc này một mình hoặc theo nhóm). Trong số các giải pháp có được, bạn nghĩ giải pháp nào sẽ giải quyết vấn đề một cách tốt nhất? Giải pháp đó chi phí cao hơn hay thấp hơn các lựa chọn phù hợp khác? Liệu giải pháp đó có thể giải quyết hoàn toàn hay chỉ được phần nào “vấn đề” mà thôi? Lập kế hoạch dự án Quá trình bạn lập kế hoạch là khi bạn phải trả lời các câu hỏi: làm gì, ai làm, chi phí bao nhiêu, như thế nào, khi nào, v.v. Tất nhiên là để có đáp án cho những câu hỏi này, bạn cần phải có một “quả cầu pha lê” (tức là khả năng dự báo các sự kiện diễn ra trong tương lai). Chúng tôi sẽ thảo luận bước này chi tiết hơn trong nội dung từ chương 2 đến chương 4. Triển khai thực hiện kế hoạch Điều này thì rõ rồi. Một khi kế hoạch đã được soạn thảo thì phải được thực hiện. Điều thú vị là đôi khi chúng ta thấy mọi người nỗ lực rất nhiều để xây dựng một kế hoạch, nhưng rồi lại không thể triển khai thực hiện kế hoạch đó. Nếu một kế hoạch không được thực hiện, thì việc lập kế hoạch đâu có ý nghĩa gì nữa? Giám sát và kiểm soát tiến độ Bạn lập ra kế hoạch để có thể giành kết quả cuối cùng một cách thành công. Nếu không giám sát tiến độ, bạn không thể chắc chắn được bạn sẽ thành công hay không. Tình trạng này giống như tình huống bạn có một lộ trình để đi đến đích nhưng lại không theo dõi các biển chỉ dẫn dọc đường. Dĩ nhiên là nếu phát hiện ra sự chệch hướng so với kế hoạch, bạn phải đặt câu hỏi “cần làm gì để đưa các hoạt động trở lại đúng hướng”, hoặc nếu không thể điều chỉnh hướng đi của các hoạt động đó nữa, bạn phải bổ sung, điều chỉnh ra sao để kế hoạch sửa đổi phản ánh được những thực tế mới nảy sinh? Kết thúc dự án Khi bạn đến đích, thì dự án coi như đã hoàn tất. Nhưng còn một bước cuối cùng cần được thực hiện. Một số người gọi đó là công tác tổng kết, một số lại gọi là “khám nghiệm tử thi” (nghe hơi rợn người). Bất kể bạn gọi việc đó là gì, nhưng ý nghĩa của tác vụ này là để học hỏi từ những gì bạn vừa hoàn thành. Bạn hãy chú ý cách diễn đạt các câu hỏi: Chúng ta đã làm tốt việc gì? Việc gì cần được cải tiến? Chúng ta học thêm được những gì? Rõ ràng là chúng ta luôn có khả năng làm tốt hơn những gì đã làm, nhưng nếu bạn đặt câu hỏi “Chúng ta đã làm sai điều gì?”, chắc chắn là mọi người sẽ có xu hướng phòng thủ. Vì vậy, chúng ta nên tập trung vào việc cải tiến công việc, chứ không phải là cứ tìm cách phán xét và đổ lỗi. Chúng ta sẽ thảo luận nhiều hơn về vấn đề này trong phần tiếp theo. Đại cương kiến thức Quản lý dự án (PMBOK®) Viện Quản lý Dự án đã nỗ lực xây dựng một cẩm nang những kiến thức tối thiểu mà một nhà quản lý dự án cần nắm vững để hoạt động có hiệu quả. Như tôi đã đề cập trong phần định nghĩa dự án, PMBOK® Guide xác định 5 nhóm quy trình thực thi dự án và 9 lĩnh vực kiến thức chung. Tôi sẽ nêu ở đây những nội dung tóm tắt cơ bản của chúng. Nếu bạn muốn một tài liệu hoàn chỉnh, bạn có thể tìm hiểu thêm thông tin trên trang mạng của PMI tại địa chỉ www.pmi.org.Các quy trình thực thi công tác quản lý dự án Quy trình là cách thức thực hiện một việc gì đó. Như đã nêu ở trên, PMBOK® Guide xác định 5 nhóm quy trình thực thi mà công tác quản lý dự án thường sử dụng. Mặc dù có những quy trình đóng vai trò chủ đạo trong từng giai đoạn nhất định của dự án, nhưng cả 5 nhóm quy trình đều có thể phát huy hiệu quả trong bất kỳ giai đoạn nào. Tuy nhiên, nói rộng ra, chúng thường được sử dụng lần lượt theo quá trình tiến triển của dự án. Trước tiên là khởi động dự án, sau đó đến lập kế hoạch, rồi thực thi, v.v... Trong trường hợp một dự án không tiến triển như mong muốn, thì việc lập lại kế hoạch là cần thiết, còn nếu dự án bị phát hiện là đang gặp rắc rối nghiêm trọng, thì có thể bạn phải quay lại từ đầu, tức là phải tái sử dụng nhóm quy trình khởi động dự án. Khởi động dự án Khi bạn đưa ra quyết định thực hiện một dự án, thì bạn phải khởi động hoặc là phát động dự án đó. Có một số hoạt động gắn liền với nhóm quy trình này. Một trong những hoạt động đó là việc nhà tài trợ dự án đưa ra bảng công bố dự án (charter), trong đó xác định những việc cần làm để đáp ứng yêu cầu của các khách hàng. Đây là một bước đi quan trọng mà các tổ chức thường bỏ qua. Bản thông báo này sẽ được sử dụng làm cơ sở cho việc triển khai các công việc của dự án; xác định thẩm quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ của đội dự án; thiết lập giới hạn quy mô cho công việc. Khi không có một tài liệu như vậy, các thành viên trong đội dự án có thể hiểu sai những gì mà dự án cần ở họ và bạn có thể phải trả giá đắt cho điều đó. Lập kế hoạch Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của dự án là việc lập kế hoạch kém. Tôi tin tưởng rằng kết luận đó là chính xác. Đa phần các rắc rối xảy ra là do tình trạng không có kế hoạch! Đội dự án chỉ cố gắng “ứng biến” và làm việc mà không có kế hoạch gì cả. Như tôi đã giải thích ở phần đầu chương này, nhiều người trong chúng ta chỉ chú trọng hoàn thành nhiệm vụ và cho rằng việc lập kế hoạch là sự lãng phí thời gian, vì vậy chúng ta thích bắt tay vào việc luôn. Như chúng ta sẽ thấy khi nghiên cứu công tác kiểm soát dự án, nếu bạn không xây dựng được một kế hoạch có nghĩa là bạn không thể thực thi công tác kiểm soát dự án một cách thực chất. Như vậy, chúng ta đúng là đang tự bỡn cợt mình mà thôi. Thực thi Quy trình thực thi dự án có hai khía cạnh. Thứ nhất, thực thi các tác vụ cần thiết để tạo ra sản phẩm của dự án. Cũng có một cách gọi khác rất hay rằng đây là tác vụ kỹ thuật, và mỗi một dự án được thiết kế nhằm tạo ra một sản phẩm. Hãy lưu ý rằng chúng ta đang sử dụng từ “sản phẩm” theo nghĩa rất rộng. Một sản phẩm có thể là một vật hữu hình, ví dụ như một phần cứng hoặc một tòa nhà. Sản phẩm dự án có thể là một phần mềm hoặc một loại dịch vụ nào đó, cũng có thể là một kết quả, ví dụ như một dự án bảo dưỡng xe hơi, trong đó bao gồm việc thay dầu và đảo lốp. Không có kết quả hữu hình nào cho một dự án như thế, nhưng rõ ràng có một kết quả cần phải đạt được, và nếu không làm đúng cách, hậu quả có thể là chiếc xe sẽ bị phá hỏng. Thứ hai, thực thi cũng liên quan đến việc triển khai thực hiện kế hoạch dự án. Thật là ngược đời khi các đội dự án thường dành thời gian để lập kế hoạch dự án, nhưng rồi lại từ bỏ kế hoạch đó ngay khi vấp phải khó khăn. Một khi làm như vậy, họ không còn khả năng kiểm soát công việc, bởi nếu không có kế hoạch thì không thể có công tác kiểm soát. Đáp án cho tình trạng này là bạn phải thực hiện hành động sửa sai để đưa dự án trở lại đúng với kế hoạch gốc hoặc bạn phải đánh giá lại kế hoạch để biết được dự án đang ở giai đoạn nào và tiếp tục xúc tiến công việc từ thời điểm đó. Giám sát và Kiểm soát Trên thực tế, giám sát và kiểm soát có thể được coi là hai quy trình riêng biệt. Tuy nhiên, do hai mặt công tác này luôn đi cùng nhau nên tôi xếp vào cùng một loại hoạt động. Kiểm soát là việc so sánh tiến triển trên thực tế của dự án với yêu cầu về tiến độ trong kế hoạch, sau đó đưa ra hành động để chỉnh đốn bất kỳ hoạt động nào đang làm cho dự án xa rời mục tiêu đề ra. Lúc này, kế hoạch sẽ giúp bạn nắm được yêu cầu về tiến độ của công việc. Nếu không có kế hoạch, bạn không thể biết được đến thời điểm này bạn cần đạt đến giai đoạn nào, vì vậy bạn không thể thực hiện công tác kiểm soát một cách thực chất. Bên cạnh đó, chính nhờ việc giám sát tiến độ mà bạn biết được công việc đã đạt đến đâu. Bạn có thể sử dụng bất kỳ công cụ nào phù hợp với loại công việc đang được triển khai để đưa ra đánh giá về số lượng và chất lượng công việc. Kết quả đánh giá này sẽ được đem ra so sánh với yêu cầu tiến độ công việc theo kế hoạch. Nếu tiến độ thực tế vượt nhanh hơn hay chậm hơn kế hoạch, bạn phải có hành động để đưa tiến độ trở lại phù hợp với kế hoạch. Tất nhiên, thực tế lúc nào cũng xảy ra những sai lệch nhỏ và bạn có thể bỏ qua nếu chúng không vượt quá ngưỡng đã định hoặc không cho thấy biểu hiện ngày càng đi chệch hướng so với kế hoạch. Kết thúc dự án Trong nhiều trường hợp, một khi đã tạo ra được sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì dự án được coi là đã hoàn thành, hoặc kết thúc. Tuy nhiên, bạn không nên cho rằng quan điểm này là đúng. Nhà quản lý dự án cần tổ chức một cuộc họp cuối cùng để tổng kết rút kinh nghiệm trước khi dự án được coi là đã hoàn thành. Nếu không làm vậy, các dự án tương lai của bạn chắc chắn sẽ vấp phải những vấn đề tương tự như những gì mà dự án này đã trải qua. Các lĩnh vực kiến thức chung Như đã đề cập ở phần trên, PMBOK® Guide xác định 9 lĩnh vực kiến thức mà các nhà quản lý dự án phải tinh thông để có thể được coi là các chuyên gia về quản lý dự án, cụ thể như sau: Quản lý tích hợp dự án Quản lý tích hợp dự án đảm bảo rằng dự án được lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát phù hợp, trong đó có việc thực hiện công tác kiểm soát nghiêm túc đối với những thay đổi của dự án. Như thuật ngữ này thể hiện, một hoạt động phải được phối hợp hoặc tích hợp với các hoạt động khác mới có thể đạt được kết quả dự án như mong muốn. Quản lý quy mô dự án Những thay đổi quy mô dự án có thể là yếu tố giết chết dự án đó. Quản lý quy mô dự án bao gồm việc xác nhận chính thức nhiệm vụ; soạn thảo một bảng kê về quy mô dự án, trong đó xác định các giới hạn của dự án; chia công việc thành các tác vụ khác nhau ở tầm mức mà bạn có thể quản lý được bằng các kết quả; thẩm tra lại khối lượng các công việc đã hoạch định xong; xác định thay đổi quy mô của dự án. Quản lý thời gian dự án Theo tôi, thuật ngữ này là một sự lựa chọn rất tệ, bởi “quản lý thời gian” thường có ý nói đến các nỗ lực cá nhân nhằm quản lý thời gian của mình. Tuy nhiên, quản lý thời gian dự án phải là việc xây dựng một bảng tiến độ khả thi, sau đó tiến hành kiểm soát để đảm bảo rằng tiến độ này được tuân thủ! Chỉ đơn giản vậy thôi. Bởi mọi người có xu hướng coi đây chính là công tác lập bảng tiến độ dự án, nên lẽ ra lĩnh vực này phải được gọi là quản lý tiến độ dự án. (Tôi biết là mình có thể bị PMI sa thải vì những bất đồng quan điểm như thế!) Quản lý chi phí dự án Công tác quản lý chi phí dự án hoàn toàn đúng với nội hàm của thuật ngữ này. Quản lý chi phí dự án liên quan đến công tác dự toán chi phí các nguồn lực, trong đó có nhân lực, trang thiết bị, nguyên liệu, công tác phí và các chi tiết hỗ trợ khác. Sau đó, các nội dung chi phí được cấp ngân sách dự toán và được giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng dự án sẽ chi tiêu trong ngân sách dự kiến đó. Quản lý chất lượng dự án Như tôi đã phân tích ở trên, một trong những nguyên nhân gây ra thất bại của dự án là do nhà quản lý bỏ qua hoặc hy sinh chất lượng công việc nhằm mục đích hoàn thành dự án đúng thời hạn đặt ra. Sự thực là sẽ không có ích gì khi hoàn thành một dự án đúng hạn nhưng lại phát hiện ra rằng sản phẩm của dự án không đạt được các đặc tính mong muốn. Quản lý chất lượng dự án bao gồm cả các hoạt động đảm bảo chất lượng công việc (xây dựng kế hoạch để đáp ứng các yêu cầu về chất lượng) và kiểm soát chất lượng công việc (các bước thực hiện nhằm giám sát kết quả hoàn thành và đánh giá xem liệu các kết quả đó có phù hợp với yêu cầu đặt ra hay không). Quản lý nguồn nhân lực của dự án Một mặt công tác thường không được coi trọng đúng mức trong nhiều dự án là quản lý nguồn nhân lực của dự án. Công tác này là việc xác định các nhân viên cụ thể cần cho công việc của dự án; xác định vai trò, trách nhiệm của họ và nghiên cứu các mối quan hệ của họ; thu hút họ tham gia vào dự án và sau đó quản lý họ trong quá trình thực hiện dự án. Bạn hãy lưu ý rằng công việc này không có nghĩa là nhà quản lý dự án thực sự quản lý các hoạt động thường nhật của từng nhân viên. Cuốn giáo trình PMBOK® Guide cho rằng các kỹ năng này là cần thiết, nhưng lại không đi sâu phân tích. Do đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà một nhà quản lý dự án phải có, nên tôi cho rằng cuốn PMBOK® Guide quả thực đã có phần thiếu sót khi coi nhẹ chúng. Quản lý truyền thông dự án Như tiêu đề này đã phản ánh, quản lý truyền thông dự án là xây dựng kế hoạch, thực thi và kiểm soát việc thu thập và phổ biến mọi thông tin liên quan đến nhu cầu của mọi bên liên quan đến dự án. Thông tin này có thể liên quan đến tình trạng dự án, những kết quả đạt được và những sự kiện có thể tác động đến các bên liên quan hoặc đến các dự án khác. Một lần nữa, tôi muốn lưu ý rằng công tác này không liên quan đến việc giải quyết quy trình giao tiếp cá nhân. Công tác này cũng được đề cập nhưng không phải là một nội dung chính của cuốn PMBOK® Guide. Quản lý rủi ro dự án Quản lý rủi ro dự án là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, lượng hóa, phân tích và phản ứng trước các rủi ro của dự án. Công tác này bao gồm việc tối đa hóa khả năng xảy ra và tác động của các sự kiện tích cực; đồng thời giảm thiểu khả năng xảy ra và hậu quả tiêu cực của các sự kiện không có lợi cho mục tiêu của dự án. Đây là một khía cạnh vô cùng quan trọng trong quản lý dự án nhưng đôi khi vẫn bị các nhà quản lý dự án non nớt kinh nghiệm bỏ qua. Quản lý việc mua sắm, trang bị cho dự án Việc mua sắm các hàng hóa và dịch vụ cần thiết cho dự án là khía cạnh hậu cần của công tác quản lý dự án. Quản lý việc mua sắm, trang bị cho dự án bao gồm việc quyết định phải mua gì, đưa ra yêu cầu mời thầu và báo giá, lựa chọn nhà thầu, thực hiện hợp đồng và hoàn tất hợp đồng khi dự án hoàn thành. Ghi nhớ • Một dự án là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một kết quả duy nhất. • Một dự án cũng là một “vấn đề” được lập trình để giải quyết. • Quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, các kỹ năng, các công cụ và kỹ thuật để lên kế hoạch hành động nhằm đạt được các yêu cầu của dự án. Công tác quản lý dự án được hoàn thành thông qua việc áp dụng và phối hợp áp dụng 42 quy trình quản lý dự án được phân thành 5 Nhóm quy trình: Khởi xướng, Lập kế hoạch, Triển khai thực hiện, Giám sát và kiểm soát, Kết thúc. • Mọi dự án đều chịu áp lực từ các yêu cầu về Chất lượng thực hiện, Thời gian, Chi phí và Quy mô. Nhà tài trợ dự án chỉ có thể xác định và yêu cầu trước giá trị của 3 trong số 4 biến số này. Giá trị biến số còn lại phải do đội dự án quyết định. • Các dự án có xu hướng thất bại bởi đội dự án không dành thời gian để nghiên cứu và đảm bảo chắc chắn rằng họ đã phát triển một định nghĩa phù hợp về “vấn đề” mà dự án cần giải quyết. • Các giai đoạn chính của một dự án bao gồm hình thành khái niệm, định nghĩa nhiệm vụ, lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát, và kết thúc. Câu hỏi ôn tập 1. Quản lý dự án không chỉ là: a. lập kế hoạch b. sửa sai c. xây dựng tiến độ d. kiểm soát 2. Hệ quả của việc bạn đảm nhiệm vai trò một nhà quản lý dự án kiêm nhân viên là ở chỗ, khi xảy ra xung đột giữa nhiệm vụ của nhân viên và nhiệm vụ quản lý: a. Bạn không biết phải dành ưu tiên cho việc gì. b. Sếp của bạn sẽ nghĩ rằng bạn đang giảm nhiệt tình làm việc. c. Bạn sẽ không bao giờ có đủ thời gian để làm cả hai việc. d. Nhiệm vụ của nhân viên sẽ được ưu tiên và nhiệm vụ quản lý sẽ bị ảnh hưởng. 3. Cuốn giáo trình PMBOK® Guide đề cập đến: a. Đại cương những kiến thức mà PMI coi là cần thiết để các nhà quản lý dự án có thể hoạt động có hiệu quả. b. Một cuộc kiểm tra do PMI tổ chức để cấp chứng chỉ cho các nhà quản lý dự án. c. Nội dung tóm tắt của một loại phân tích rủi ro đặc biệt, giống như là FMEA (Failure Mode và Effects Analysis - Phương pháp phân tích lỗi sai và tác động) d. Cả ba đáp án trên đều không đúng. 4. Quy mô dự án thể hiện: a. Tầm nhìn của một nhà quản lý dự án cho đến ngày kết thúc dự án. b. Độ lớn hoặc tầm cỡ của công việc. c. Một dự án đã được thay đổi thường xuyên như thế nào. d. Những giới hạn trong thẩm quyền của một nhà quản lý dự án. 2. Vai trò của nhà quản lý dự án Vai trò của nhà quản lý dự án dường như đã bị hiểu sai rất nhiều, dù là ở nơi nào trên thế giới. Do thực tế, có nhiều nhà quản lý dự án bắt tay đảm đương công việc quản lý dự án giống như một bước phát triển tự nhiên từ các vị trí trước đây của họ như là kỹ sư, lập trình viên, nhà khoa học và nhiều loại công việc khác nhau, nên cả họ và sếp của họ đều coi quản lý dự án là một công việc mang tính kỹ thuật. Điều này hoàn toàn không đúng. Nếu bạn vẫn còn nhớ rằng mọi dự án đều nhằm mục đích tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ hay một kết quả nhất định, thì đúng là công tác này có khía cạnh kỹ thuật. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là việc phân công trách nhiệm. Đối với các nhà quản lý dự án, nếu vừa quản lý dự án vừa đảm nhận các công việc kỹ thuật, thì quả thực họ đã bước vào con đường thất bại ngay từ đầu. Tôi sẽ phân tích điều này trong phần sau. Còn bây giờ, chúng ta chỉ cần hiểu rằng trách nhiệm chính của nhà quản lý dự án là đảm bảo rằng mọi tác vụ được hoàn thành đúng thời gian, trong ngân sách được cấp, theo quy mô xác định và đạt yêu cầu chất lượng. Nói gọn lại là anh ta phải thấy được rằng dự án đã đạt các mục tiêu PCTS. Vai trò chính của anh ta là quản lý dự án, chứ không phải là làm công việc của một nhân viên! Quản lý những gì? Định nghĩa của PMI về quản lý dự án không thể hiện được đầy đủ bản chất thực sự của công tác quản lý dự án. Bạn cần nhớ rằng, “quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, các kỹ năng, các công cụ và kỹ thuật để lên kế hoạch hành động nhằm đạt được các yêu cầu của dự án. Công tác quản lý dự án được hoàn thành thông qua việc áp dụng và phối hợp áp dụng 42 quy trình quản lý dự án được phân thành 5 nhóm: Khởi xướng, Lập kế hoạch, Triển khai thực hiện, Giám sát và kiểm soát, và Kết thúc” (PMBOK® Guide, Viện Quản lý Dự án, 2008, trang 6). Cách định nghĩa này nghe thì dễ, nhưng đâu là những công việc mà một cá nhân thực sự đảm nhiệm khi anh ta giữ vai trò quản lý? Tôi không biết liệu mình có thể thực sự truyền đạt hết nội hàm của công tác quản lý hay không. Lý do là vì quản lý dự án là một nghệ thuật biểu diễn, và bạn khó có thể dùng ngôn ngữ để truyền tải hết những gì mà một diễn viên, một vận động viên, hoặc một nghệ sỹ, thực hiện. Tuy nhiên, chúng ta có thể mô tả những vai trò khác nhau của một nhà quản lý dự án, và đó là tiêu điểm của chương này. Cần phải nói rõ rằng bạn không thể thực sự trở thành một người nếu như bạn không mô tả và định nghĩa được những đặc tính của người đó, vì vậy đây là một bài tập rất cần thiết. Các định nghĩa về công tác quản lý Có một định nghĩa rất phổ biến về công tác quản lý như sau: Một nhà quản lý là người điều khiển sao cho công việc được hoàn thành nhờ những người khác. Chỉ cần bạn dừng lại suy nghĩ một chút thôi, bạn cũng có thể nhận ra rằng định nghĩa này vớ vẩn tới mức nào. Các nhà độc tài cũng khiến cho công việc được hoàn thành nhờ vào những người khác, nhưng tôi không gọi đó là công tác quản lý. Tiến sỹ Peter Drucker, được nhiều người gọi là “ông tổ” của công tác quản lý bởi ông là người đầu tiên giúp mọi người hiểu rằng công tác quản lý là một nghề, chứ không đơn thuần là một công việc, đã khẳng định rằng một nhà quản lý cần phải tạo dựng được cho mình tinh thần đóng góp tự nguyện cho tổ chức. Cụ thể là, một nhà quản lý cần tìm hiểu xung quanh để phát hiện ra những việc cần làm nhằm thúc đẩy sự nghiệp của tổ chức. Trong khi thực hiện điều đó, anh ta không cần xin phép hay phải được giao việc mới làm. Tinh thần này thường được gọi là “tiên phong”, trái ngược với tư tưởng “đối phó”. Sự thực đúng là như vậy. Nhưng điều quan trọng nhất là một nhà quản lý không thể thể hiện tinh thần này nếu anh ta không hiểu rõ nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức và đi tiên phong trong triển khai thực hiện và đạt được những điều này. Tôi tin rằng lập luận này cũng rất đúng với các nhà quản lý dự án. Trước tiên, họ phải hiểu nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức; tiếp theo, họ phải thấy được dự án mà họ đang quản lý giữ vị trí như thế nào trong tổng thể nhiệm vụ của tổ chức; và rồi họ phải chèo lái con thuyền dự án nhằm đảm bảo rằng dự án sẽ đem lại lợi ích cho tổ chức ra sao. Vấn đề là con người! Tôi đã đề cập ở phần trước rằng công tác quản lý dự án không phải là một công việc kỹ thuật. Đó là việc điều khiển sao cho mọi người triển khai thực hiện những công việc cần thiết nhằm đáp ứng các mục tiêu của dự án. Xét về khía cạnh này thì định nghĩa truyền thống đúng, nhưng Tiến sỹ Drucker đã chỉ ra rằng nhà quản lý phải là người khuyến khích được các nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn so với mức tối thiểu có thể chấp nhận được. Lý do là vì mức độ tối thiểu là mức có ý nghĩa sống còn quyết định sự tồn tại của tổ chức, tuy nhiên bất kỳ công ty nào thực hiện công tác quản lý chỉ để được tồn tại thì sẽ không thể bám trụ lâu dài. Cuối cùng thì tổ chức đó sẽ bị cạnh tranh và phải đóng cửa. Vì thế những kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản lý dự án cần chính là các kỹ năng nhân văn. Đây là căn nguyên của những rắc rối lớn đối với nhiều nhà quản lý dự án, và cả các nhà quản lý chung nữa. Tôi đã phát hiện ra rằng nhiều nhà quản lý thông thạo sử dụng máy tính, các loại máy móc và tiền bạc hơn là hiểu về cách khuyến khích các nhân viên của mình làm việc. Có nhiều lý do, nhưng lý do chính là không có ai dạy họ các phương pháp đối nhân xử thế trong khi không phải chúng ta bẩm sinh đã biết những điều đó. Trong chừng mực mà tôi biết thì các nhà di truyền học chưa phát hiện ra một gen kỹ năng nhân văn nào có thể phú cho con người những hiểu biết đó khi ra đời. Trên thực tế, có nhiều nhà quản lý dự án rất hiểu biết về công nghệ nhưng lại thấy khó khăn trong giao tiếp với người khác. Họ có cách tiếp cận theo “định hướng vật chất”, chứ không phải “định hướng con người”. Một số người thậm chí còn đi xa tới mức tuyên bố rằng họ căm ghét khía cạnh này của công tác quản lý. Tôi khuyến cáo họ đừng đảm nhiệm công tác quản lý dự án nữa nếu điều đó là sự thật. Rõ ràng, bạn không thể đạt được hiệu quả cao nhất đối với công việc mà bạn ghét làm, nhưng điều quan trọng hơn là tại sao bạn lại phải dành cuộc đời của mình để làm điều mà bạn căm ghét? Nhà quản lý dự án kiêm nhân viên Trên thực tế, một trong những cạm bẫy lớn nhất đối với các nhà quản lý dự án chính là việc đóng vai trò của một nhà quản lý dự án kiêm nhân viên theo cách gọi hoa mỹ của vị trí này. Điều này có nghĩa là nhà quản lý dự án thực sự có trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn bên cạnh công việc quản lý. Vấn đề ở đây là khi có sự xung đột giữa công tác quản lý và công việc trực tiếp, và chắc chắn sẽ luôn có những sự xung đột như thế, thì công việc trực tiếp sẽ được ưu tiên và công tác quản lý sẽ bị xao nhãng. Tuy nhiên, khi đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của một nhà quản lý, anh ta sẽ được nhận xét rằng nhiệm vụ chuyên môn của anh ta thì ổn, nhưng nhiệm vụ quản lý thì chưa đạt. Bạn không nên để cho một tình thế tiến thoái lưỡng nan như thế xảy ra. Thẩm quyền Các nhà quản lý dự án thường than phiền rằng họ chịu rất nhiều trách nhiệm nhưng lại không có quyền hành gì. Đó là một thực tế, và thực tế đó sẽ không thay đổi. Tôi e rằng bản chất của công việc này là như vậy. Tuy nhiên, bạn không thể giao trách nhiệm cho một người nào đó mà không trao cho anh ta thẩm quyền tương xứng với trách nhiệm mà bạn muốn anh ta nhận. Vì vậy, mặc dù thẩm quyền của nhà quản lý dự án có phần hạn chế, nhưng không thể là con số 0. Tuy nhiên, tôi có một điều muốn lưu ý với các nhà quản lý dự án. Trước đây, khi đang là một kỹ sư, tôi đã nghiệm ra một điều rằng bạn sẵn sàng nhận bao nhiêu thẩm quyền thì bạn sẽ có được bấy nhiêu. Tôi hiểu rằng lập luận này nghe có vẻ lạ lẫm. Chúng ta vẫn nhận thức rằng thẩm quyền là thứ mà tổ chức trao cho chúng ta, nhưng thực tế hóa ra là những ai tin tưởng vào thẩm quyền của mình thì người đó sẽ thực sự có được nó. Dĩ nhiên, tôi không khuyến khích bạn vi phạm bất kỳ một chính sách nào của tổ chức. Đó không phải là cách sử dụng thẩm quyền một cách phù hợp. Tuy nhiên, khi phải đưa ra quyết định, thay vì xin ý kiến sếp xem liệu làm như thế có được không, thì bạn hãy tự mình đưa ra quyết định, triển khai các hành động phù hợp miễn là không vi phạm chính sách, sau đó thông báo cho sếp những việc bạn đã làm. Nhiều giám đốc đã trao đổi với tôi rằng họ mong muốn các nhân viên thuộc quyền đừng chồng chất mọi trách nhiệm về việc ra quyết định lên vai họ. Và họ cũng ước rằng các nhân viên sẽ đem đến cho họ các giải pháp thay vì các rắc rối. Nói cách khác, sếp của bạn mong bạn nhận lãnh một phần trách nhiệm để ông ta có thêm thời gian rảnh rỗi để làm việc khác. Giờ khắc thử thách Jan Carizon là CEO trẻ nhất từ trước tới nay của hãng hàng không đa quốc gia Scandinavian Airlines (SAS) và đã thành công trong việc khôi phục hãng hàng không vốn đang gặp vô vàn khó khăn khi ông tiếp quản công việc này. Thành công của ông một phần nhờ vào quyết định cho phép mọi nhân viên được tự quyết định thực hiện công việc mà họ cảm thấy nên làm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ông chỉ ra rằng mỗi tương tác giữa nhân viên và khách hàng đều là một giờ khắc thử thách, qua đó khách hàng sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ của hãng hàng không. Nếu dịch vụ tốt, khách hàng chắc chắn sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của SAS. Ngược lại, nếu dịch vụ không tốt, họ sẽ không quay lại. Như vậy, theo Carizon, trong mắt khách hàng, nhân viên SAS chính là bản thân hãng hàng không này. Bên cạnh đó, Carizon xem xét lại biểu đồ tổ chức tiêu chuẩn, tức là biểu đồ hình kim tự tháp với vị trí của CEO nằm ở đỉnh tháp, và các nhà quản lý ở các cấp dưới lần lượt được xếp từ trên xuống và đội ngũ nhân viên nằm ở chân tháp. Điều này có nghĩa là bạn càng ở xa đáy và càng ở gần đỉnh thì thẩm quyền của bạn càng lớn, ngược lại, những người được xếp ở mức thấp nhất thì hầu như chẳng có chút quyền hành nào. Carizon đã xoay lại biểu đồ hình kim tự tháp, đặt đỉnh tháp ở đáy và các nhân viên ở trên cùng. Bằng cách làm này, ông gián tiếp khẳng định các nhà quản lý phải có nhiệm vụ tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên, thành phần quan trọng nhất trong bộ máy tổ chức, giữ nhiệm vụ cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Nhà quản lý là tác nhân tạo khả năng cho nhân viên. Họ là “nô bộc” của nhân viên thay vì sếp của họ. Với tôi, đây chính là một đặc thù trong vai trò của nhà quản lý dự án. Hãy coi nhiệm vụ của mình là đảm bảo cho mọi người trong đội dự án có được mọi nguồn lực cần thiết để làm việc thật tốt. Nếu bạn làm được như vậy, thì phần lớn các thành viên trong đội sẽ thực hiện công việc theo cung cách phù hợp nhất. Lãnh đạo và quản lý Điểm cuối cùng tôi muốn đề cập về vai trò của nhà quản lý dự án là “lãnh đạo và quản lý”. Vì công việc của nhà quản lý dự án chủ yếu là đối nhân xử thế, nên quan trọng là bạn phải biết sử dụng các kỹ năng lãnh đạo cũng như quản lý (xem chương 13). Tôi đã định nghĩa quản lý là việc đóng góp tự nguyện cho tổ chức. Một định nghĩa về sự lãnh đạo mà tôi cho là rõ ràng nhất là định nghĩa trong cuốn The Pyramid Climbers: “Lãnh đạo là nghệ thuật sai khiến, khiến người khác muốn làm điều mà bạn tin là cần phải làm.” Điểm đặc biệt trong định nghĩa này nằm ở từ “muốn”. Trong chương 1, tôi đã nêu ý kiến rằng các nhà độc tài ép buộc người khác làm việc, nhưng các nhà lãnh đạo thì khiến mọi người muốn làm việc. Đó là sự khác biệt rất lớn. Ngay khi nhà độc tài quay lưng lại, mọi người sẽ ngừng làm việc. Còn khi nhà lãnh đạo bước đi, mọi người vẫn tiếp tục làm việc bởi họ vui lòng khi được làm việc đó. Rõ ràng, một nhà quản lý dự án cần thể hiện được khả năng lãnh đạo bởi anh ta không có quyền lực cao nhất. Điểm khác biệt quan trọng nhất là nhà độc tài chỉ có thể kiểm soát cấp dưới trong tầm quan sát gần nhất, trong khi nhà lãnh đạo có thể khiến mọi người làm việc mà không cần phải giám sát họ chặt chẽ. Đây là điều cần được chú ý đặc biệt trong các dự án. Tuy nhiên, một nhà quản lý dự án cũng phải thực hiện có hiệu quả các kỹ năng quản lý. Trên thực tế, hai nhóm kỹ năng này phải được thống nhất trong công tác quản lý dự án bởi công tác quản lý liên quan đến các khía cạnh quản trị khác nhau như ngân sách, tiến độ, hậu cần, v.v…, trong khi công tác lãnh đạo khuyến khích nhân viên thực hiện nhiệm vụ với nỗ lực cao nhất. Nếu bạn chỉ sử dụng một nhóm kỹ năng mà bỏ qua nhóm kỹ năng còn lại thì thành quả dự án của bạn sẽ tệ hơn rất nhiều so với khi bạn phối hợp sử dụng cả hai nhóm kỹ năng này. Bạn có thực sự muốn trở thành một nhà quản lý dự án không? Công tác quản lý dự án không phải là việc dành cho mọi người. Tôi đã nhấn mạnh rằng đó không phải là công việc chuyên môn. Đó là nghệ thuật sai khiến mọi người thực hiện những công việc cần thiết nhằm đáp ứng các mục tiêu của dự án. Vì thế, khi được hỏi rằng thuộc tính nào của các nhà quản lý dự án là quan trọng nhất, tôi luôn trả lời rằng kỹ năng nhân văn đứng thứ nhất trong số 3 nhóm kỹ năng nói trên. Nếu bạn biết cách xử lý mối quan hệ với mọi người, bạn hoặc là có thể học hỏi 2 nhóm kỹ năng còn lại, hoặc là có thể giao phó những việc đó cho người có năng lực phù hợp. Nhưng nếu chỉ có khả năng thực hành 2 nhóm kỹ năng còn lại mà không giỏi đối nhân xử thế thì bạn vẫn chưa đủ điều kiện để thành công. Lúc này, câu hỏi đặt ra là bạn có thực sự muốn trở thành một nhà quản lý dự án không? Bạn có thích phải nhận nhiều trách nhiệm trong khi thẩm quyền lại rất hạn chế hay không? Bạn có thích làm việc với những thời hạn bất khả thi, những nguồn lực hạn chế và những bên liên quan không biết khoan nhượng hay không? Nói cách khác, bạn có biết nhẫn nhịn chút nào không? Nếu đúng là bạn muốn, thì thực sự bạn sẽ thích trở thành một nhà quản lý dự án. Nếu bạn là sếp của các nhà quản lý dự án, đây là điều mà bạn cần cân nhắc trong tuyển chọn nhân sự cho công tác quản lý dự án. Không phải ai cũng được chuẩn bị tốt để làm công việc này. Ghi nhớ • Nhà quản lý dự án trước tiên phải hiểu nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức; tiếp theo, họ phải thấy được dự án mà họ đang quản lý thống nhất như thế nào trong tổng thể nhiệm vụ của tổ chức; và rồi họ phải chèo lái con thuyền dự án nhằm đảm bảo dự án sẽ đem lại lợi ích cho tổ chức. • Các kỹ năng đầu tiên mà một nhà quản lý dự án cần có là sự nhân văn. • Một trong những cái bẫy lớn nhất đối với nhà quản lý dự án chính là việc đảm nhiệm công việc chuyên môn bên cạnh nhiệm vụ quản lý dự án bởi khi xảy ra xung đột giữa hai công việc đó, nhà quản lý dự án không thể bỏ bê các khía cạnh của công tác quản lý. • Thay vì đề nghị được trao thêm thẩm quyền, bạn hãy tự mình đưa ra quyết định, triển khai các hành động phù hợp miễn là không vi phạm chính sách, sau đó thông báo cho sếp những việc bạn đã làm. • Công việc của một nhà quản lý dự án là đảm bảo rằng mọi thành viên của đội dự án nhận được mọi nguồn lực mà họ cần để thực hiện công việc của họ một cách tốt nhất. • Một nhà quản lý dự án phải thực hiện có hiệu quả cả hai nhóm kỹ năng lãnh đạo và quản lý. 3. Lập kế hoạch dự án Trong chương 1, tôi đã thảo luận về khoản phí tổn rất lớn do các thất bại của dự án gây ra. Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng nguyên nhân thất bại chủ yếu là do công tác quản lý dự án kém hiệu quả, đặc biệt là do không lập được các kế hoạch dự án khả thi. Có hai chướng ngại vật cản trở tính hiệu quả của công tác lập kế hoạch. Thứ nhất là sự định hình thế giới quan cứng nhắc và thứ hai là bản chất tính cách của con người. Sự định hình thế giới quan cứng nhắc là niềm tin phổ biến của con người về định hướng phát triển của thế giới xung quanh. Bạn có thể tìm hiểu niềm tin của mọi người bằng cách quan sát những việc họ làm bởi họ luôn xử sự nhất quán với những điều mà họ tin tưởng sâu sắc. Bạn cần lưu ý rằng những điều họ nói họ tin tưởng không phải là những gì mà họ thực sự tin tưởng. Tác giả Chris Argyris trong cuốn sách Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organization Learning (tạm dịch: Vượt qua các rào cản tổ chức) đã gọi những niềm tin như thế là học thuyết được tán thành, chứ không phải học thuyết trên thực tế. Để mô tả cụ thể hơn, tôi xin nêu một ví dụ như sau: Một người bạn, sau khi tham gia hội thảo của tôi về các công cụ quản lý dự án, trao đổi với tôi rằng khi trở lại làm việc, anh ngay lập tức triệu tập đội dự án để họp bàn về việc chuẩn bị một kế hoạch. Cấp trên liền gọi anh ra ngoài phòng họp và hỏi: “Cậu đang làm gì vậy?” Anh trả lời: “Chúng tôi đang họp lập kế hoạch cho dự án của chúng ta”. Vị cấp trên của anh liền bảo: “Chà, anh không cần mất thời gian để làm công việc vô nghĩa đó. Hãy đề nghị họ ra khỏi phòng họp để hoàn tất công việc đi.” Rõ ràng, cấp trên của anh không tin tưởng vào công tác lập kế hoạch. Điều này làm nảy sinh câu hỏi: Tại sao ông ta lại gửi anh đến tham dự một chương trình huấn luyện nếu ông ta thực sự không tin tưởng những gì được dạy ở đó? Thật kỳ lạ. Lý do thứ hai khiến nhiều người không lập kế hoạch là do họ thấy công việc này khó nhọc và phiền toái. Một số cá nhân, đặc biệt là các kỹ sư và các lập trình viên, lo ngại rằng họ sẽ bị gò chặt vào các ước định về thời hạn thực hiện nhiệm vụ mà chính họ đưa ra dựa trên các ước đoán được cho là tốt nhất của mình. Bởi không có các dữ liệu cũ để viện dẫn, nên ước định là tất cả những gì họ có thể làm. Tuy nhiên, tất cả đều biết rằng những con số đó rất không chắc chắn, và họ sợ rằng nếu không đạt được các mục tiêu đã được xác lập thì họ sẽ gặp rắc rối. Một trong số các kỹ sư của tôi có lần nêu quan điểm: “Anh không bao giờ có thể xây dựng tiến độ cho các hoạt động sáng tạo đâu.” Tôi đáp lại rằng nhận định của anh ta có thể đúng, nhưng chúng ta phải vờ như là có thể bởi sẽ không có ai tài trợ cho một dự án không có thời hạn cụ thể. Do vậy, tôi đã thay đổi nhận định: bạn có thể xây dựng tiến độ cho hoạt động sáng tạo, trong các giới hạn cụ thể. Trên thực tế, không có tác nhân nào có khả năng kích thích tư duy sáng tạo lớn hơn một tiến độ chặt chẽ. Nếu bạn cho mọi người lượng thời gian bất tận, chắc chắn họ sẽ làm việc một cách tào lao và không thể sáng tạo được điều gì. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng, khi được yêu cầu lập kế hoạch cho một dự án, mọi người có xu hướng nhận thấy việc làm đó thật khó nhọc và phiền toái, và vì vậy họ tìm cách chống lại sự phiền toái đó. Hậu quả chung cuộc là họ làm gia tăng độ khó của dự án như được thể hiện trên đặc tuyến độ khó số 1 trong Hình 3-1. Nội dung được thể hiện trên đặc tuyến này là dự án phải trải qua rất nhiều khó khăn bởi tổng số khó khăn phải trải qua được thể hiện bằng diện tích bên dưới đặc tuyến. Theo đặc tuyến số 2, ban đầu bạn gặp nhiều khó khăn, nhưng độ khó được giảm dần theo thời gian và tổng diện tích bên dưới đường cong này nhỏ hơn diện tích bên dưới đặc tuyến số 1. Lập kế hoạch là một yêu cầu bắt buộc Khi nghiên cứu chức năng chính của công tác quản lý, bạn sẽ thấy rằng công tác quản lý phải đảm bảo khả năng giành được các mục tiêu mong muốn của tổ chức. Công tác quản lý được thực hiện một cách hiệu quả thông qua việc kiểm soát các nguồn lực khan hiếm. Tuy nhiên, từ kiểm soát có hai nghĩa, và chúng ta phải cẩn trọng với ngữ nghĩa mà chúng ta định đề cập đến. Một nghĩa của từ này là “quyền lực và thống trị.” Trong quản lý, kiểm soát có lúc được gọi là cách tiếp cận chỉ huy-và-kiểm soát. Trong trường hợp xấu nhất, cách tiếp cận này có thể biến thành việc dọa dẫm và gây lo sợ để buộc nhân viên phải hoàn thành công việc. Phương pháp này chỉ có tác dụng khi các nhân viên không có lựa chọn việc làm nào khá hơn hoặc không được tự ý rời đi (như trong quân đội hoặc trong tù chẳng hạn). Tuy nhiên, trong một nền kinh tế lành mạnh thì có rất ít những nhân viên chấp nhận cách quản lý như thế trong một thời gian dài. Nghĩa thứ hai của từ kiểm soát, là ngữ nghĩa mà tôi khuyến khích các nhà quản lý sử dụng, cho rằng công tác kiểm soát được thực thi thông qua việc so sánh kết quả đạt được trên thực tế và kết quả cần phải đạt được theo kế hoạch đề ra, lấy đó làm cơ sở để đưa ra hành động phù hợp khi phát hiện sự chệch hướng so với kế hoạch. Bạn cần chú ý rằng đây là một định nghĩa mang tính định hướng có liên quan đến hệ thống thông tin. Bên cạnh đó, bạn cần lưu ý rằng có hai yêu cầu để công tác kiểm soát có thể tồn tại. Thứ nhất, bạn phải có một kế hoạch để trước hết cho thấy rõ kết quả bạn cần phải đạt được vào thời điểm hiện nay trong quy trình dự án. Nếu không có kế hoạch, thì bạn không thể kiểm soát. Tôi nghĩ rằng chúng ta cần thường xuyên tự nhắc nhở bản thân về điều này, bởi bạn sẽ dễ dàng quên mất khi mà cứ liên tục bị sếp nhắc nhở phải làm việc này, việc kia và hàng triệu việc khác nữa. Yêu cầu thứ hai là bạn phải biết mình đã đạt đến đâu. Nếu không biết dự án đã được hoàn thành đến đâu, bạn không thể thực thi công tác kiểm soát. Để biết được bạn đã đạt đến đâu là điều không dễ dàng như thoạt đầu bạn vẫn nghĩ, đặc biệt là đối với các hoạt động trí óc. Ví dụ, bạn biết kế hoạch là đến hôm nay phải viết được 10 nghìn dòng lệnh và trên thực tế bạn đã viết được 8 nghìn. Như vậy có phải là bạn đã đạt 80% kế hoạch không? Không hẳn. Có thể bạn đã tìm được một cách viết hiệu quả hơn. Đối với bất kỳ hoạt động nào, điều quan trọng mà bạn luôn phải nhớ là không thể thực thi công tác kiểm soát nếu không có kế hoạch, vì thế việc lập kế hoạch không phải là một sự lựa chọn, mà là một yêu cầu bắt buộc. Một cái bẫy khác khiến mọi người không lập kế hoạch là do họ cho rằng mình không có thời gian cho việc đó, mình phải hoàn thành công việc thật nhanh! Điều này nghe lạ lùng, nhưng hãy nghĩ xem: nếu thời gian hoàn thành công việc của bạn là vô tận, thì bạn không cần có kế hoạch. Nhưng khi thời hạn được đưa ra một cách chặt chẽ thì đó là lúc kế hoạch có vai trò thực sự quan trọng. Một ví dụ đơn giản, hãy tưởng tượng bạn đang bay đến Chicago và bị muộn giờ. Bạn dự kiến tham dự một cuộc họp ở bên kia thành phố trong chưa đầy 1 giờ nữa. Bạn chưa bao giờ đến Chicago, nhưng khi nhân viên hãng cho thuê xe hỏi bạn có cần một chiếc bản đồ không thì bạn lại trả lời: “Tôi không có thời gian xem bản đồ. Tôi phải đến cuộc họp thật nhanh!” Điều này là không thể, phải vậy không các bạn? Định nghĩa về lập kế hoạch Lập kế hoạch đơn giản là để trả lời các câu hỏi được đưa ra trong Hình 3-2. Những câu hỏi đó là “ai, cái gì, khi nào, tại sao, bao nhiêu, bao lâu?” như bạn đã biết nếu bạn từng nghiên cứu các phương pháp phỏng vấn. Chỉ đơn giản vậy thôi, nhưng thực tế lại vô cùng hóc búa. Tôi nói hóc búa là vì để có thể đưa ra đáp án cho một số câu hỏi, bạn phải có một “quả cầu tiên tri” (quả cầu pha lê), đặc biệt là với những câu kiểu như “làm việc đó sẽ mất bao lâu?” Đối với những nhiệm vụ chưa từng có tiền lệ thì đó quả là một câu hỏi khó. Như nhận định của một kỹ sư mà tôi đã đề cập ở phần trên: “Anh không thể xây dựng tiến độ cho các hoạt động sáng tạo.” Chiến lược, chiến thuật và hậu cần Để lập được kế hoạch phù hợp cho một dự án, bạn phải tính tới 3 loại hoạt động có thể phải được thực hiện trong suốt vòng đời của dự án. Đó là chiến lược, chiến thuật và hậu cần. Chiến lược là biện pháp tổng thể mà bạn sử dụng để thực hiện công việc, còn được gọi là định hướng hoạt động (game plan). Như tôi đã lấy ví dụ trong chương 1, trong hàng nghìn năm, người ta đã đóng tàu theo cách đặt sống tàu ở dưới để khi hạ thủy thì con tàu đã sẵn sàng ở tư thế thẳng đứng rồi. Phương pháp này vẫn có giá trị cho đến thập kỷ 1940, khi mà áp lực gay gắt từ cuộc Chiến tranh Thế giới lần II buộc các xưởng đóng tàu phải sản xuất được tàu quân sự với tốc độ nhanh hơn và phải sử dụng các tấm thép thay vì dùng gỗ như trước đây. Các kỹ sư đóng tàu lập tức nhận thấy khó có thể thực hiện được công đoạn hàn trong khu vực sống tàu bởi từ bên ngoài, bạn khó có thể di chuyển vào phía dưới con tàu, còn ở bên trong tàu, bạn thậm chí phải “trồng cây chuối” mới có thể hàn được. Nhà máy đóng tàu Avondale đã nghiên cứu và nhận định việc đóng các con tàu thép theo hướng ngược lại sẽ dễ dàng hơn. Lúc này, bạn có thể thực hiện công đoạn hàn khu vực sống tàu từ bên ngoài khi đứng trên con tàu. Còn khi tiếp tục vào bên trong tàu thì các nhân viên có thể đứng thẳng để làm việc. Chiến lược này chứng tỏ tính hiệu quả tuyệt vời. Nhà máy Avondale đã có thể đóng tàu nhanh hơn, rẻ hơn và có chất lượng cao hơn các đối thủ cạnh tranh, còn chiến lược này vẫn tiếp tục được sử dụng cho đến ngày hôm nay. Nhiều người lập kế hoạch thường lựa chọn một chiến lược dự án chỉ vì “người ta vẫn làm như thế” chứ không phải là vì đó là cách tốt nhất. Bạn cần phải luôn tự vấn: “Cách tốt nhất để làm việc này là gì?” trước khi bạn tiếp tục triển khai xây dựng kế hoạch chi tiết. Lập kế hoạch thực hiện Khi đã quyết định sẽ đóng tàu theo hướng ngược lại, bạn sẽ phải tính toán và tìm ra mọi chi tiết về việc thực hiện chiến lược làm việc này. Đôi khi chúng ta tự nhắc nhở mình phải thực sự tỉ mỉ ở từng chi tiết. Đây chính là lúc bạn trả lời các câu hỏi “ai, cái gì, khi nào và ở đâu”. Trên thực tế, khi nói đến công tác lập kế hoạch, nhiều người cho rằng đó chính là việc lập kế hoạch thực hiện. Tuy nhiên, một kế hoạch thực hiện tuyệt hảo phục vụ cho một chiến lược dự án sai lầm chỉ có thể dẫn đến thất bại nhiều hơn mà thôi. Hậu cần Các quân nhân có thể ngay lập tức trình bày cho bạn hiểu lợi ích của sự quan tâm đến công tác hậu cần. Bạn không thể chiến đấu nếu không có đạn dược, thức ăn, quần áo hay vận tải. Chính công tác hậu cần là khâu cung cấp các loại vật chất này. Tôi được biết một chương trình xây dựng tiến độ dự án (đáng tiếc là chương trình này đã không còn nữa), cho phép các nhà quản lý công trình ghi lại từng đợt chuyển gạch đến công trường của họ và thông báo cho họ biết khi nào họ sẽ hết số gạch họ có căn cứ trên mức sử dụng cụ thể. Điều này giúp các nhà quản lý xác định lịch trình phân phối nguồn cung ứng mới trước khi kho hàng hiện tại của họ trở nên rỗng không. Tôi cũng được nghe kể về một dự án xây dựng đường sá ở Ấn Độ. Ở đó, các công nhân phải sống trong điều kiện rất tồi tệ: thức ăn kém chất lượng, điều kiện nghỉ ngơi nghèo nàn và tinh thần của công nhân sa sút. Trong khi đó, nhà quản lý của dự án này và các nhân viên của anh ta lại nghỉ tại một khách sạn xinh đẹp trong thành phố gần đó. Cuối cùng, họ đã nhận ra vấn đề và chuyển tới ở cùng chỗ với các công nhân. Điều kiện sống của công nhân ngay lập tức được cải thiện, và tinh thần của họ cũng vậy. Đây là một ví dụ chứng tỏ tầm quan trọng của công tác hậu cần, khâu hoạt động vốn hay bị coi là thứ yếu. Các thành tố của kế hoạch Dưới đây là các thành tố tối thiểu cần phải có trong một kế hoạch dự án. Sẽ là một ý tưởng hay nếu bạn lưu trữ các thành tố này trong một cơ sở dữ liệu dự án tập trung. Ban đầu, hồ sơ điện tử sẽ chỉ bao gồm kế hoạch đó. Trong quá trình quản lý dự án, các báo cáo, những điểm thay đổi và các tài liệu khác sẽ được bổ sung để khi dự án hoàn thành, hồ sơ này sẽ bao gồm toàn bộ lịch sử của dự án. Hồ sơ này có thể được những người khác sử dụng làm dữ liệu trong lập kế hoạch và quản lý các dự án của riêng họ. Các thành tố tạo nên một kế hoạch dự án bao gồm: • Bảng kê về “vấn đề” mà dự án phải giải quyết. • Bảng kê về nhiệm vụ dự án (xem chương 4 để tìm hướng dẫn về cách phát triển một bảng kê nhiệm vụ). • Các mục tiêu của dự án (xem thảo luận trong chương 4) • Các yêu cầu công việc của dự án, bao gồm một danh sách mọi kết quả mà dự án phải đạt được như các báo cáo, phần cứng, phần mềm, v.v... Sẽ rất có ích nếu xác định được kết quả phải đạt được tại mỗi cột mốc quan trọng của dự án, vì điều đó giúp cho việc tính toán mức độ tiến triển của dự án dễ dàng hơn. • Tiêu chí đầu ra. Cần thiết lập được các tiêu chí tại mỗi cột mốc để xác định xem liệu phần việc trước đó đã thực sự hoàn thành hay chưa. Đặc biệt, khi ở một cột mốc không xác định được kết quả cụ thể nào thì vai trò của các tiêu chí đầu ra trở nên rất quan trọng. • Các thông số sản phẩm cuối cùng cần phải đạt được. Cụ thể là sản phẩm phải đạt được các yêu cầu về thông số kỹ thuật, thông số kiến trúc, các tiêu chuẩn địa phương về công trình xây dựng, các quy định của chính phủ, v.v… • Cấu trúc phân rã công việc (WBS). Đây là công cụ để xác định mọi tác vụ phải được thực hiện để đạt được các mục tiêu dự án. Một WBS cũng là bức tranh đồ họa đầy đủ về quy mô dự án (xem chương 6). • Tiến độ (bao gồm các cột mốc và các tiến độ cho công việc; xem chương 7 và 8). • Các nguồn lực cần thiết (nhân lực, trang thiết bị, vật chất và các phương tiện). Những thông tin này phải được cụ thể hóa phù hợp với tiến độ (xem chương 7 và 8). • Hệ thống kiểm soát (xem chương 9, 10 và 11). • Các bên đóng góp chính. Sử dụng một biểu đồ tuyến trách nhiệm (xem chương 6). • Các vùng nguy hiểm và các tình huống bất ngờ có thể xảy ra (xem chương 4 và 5). Thông qua kế hoạch Một kế hoạch khi đã sẵn sàng cần phải được chuyển đến các bên liên quan để trình duyệt và ký kết. Dưới đây là một số đánh giá về ý nghĩa của việc ký duyệt và những gợi ý để điều hành quy trình này: - Việc đặt bút ký có nghĩa là cá nhân đó cam kết đóng góp, nhất trí với quy mô công việc phải thực hiện và chấp nhận tính hợp lý của các thông số nêu ra. Chữ ký của một bên đóng góp không phải là một cam đoan về chất lượng công việc mà chỉ là một cam kết. Vì luôn có những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của chúng ta, nên chỉ có ít người trong chúng ta muốn cam đoan về chất lượng công việc. Tuy nhiên, nhiều người sẽ sẵn sàng đưa ra cam kết, nghĩa là hứa sẽ làm những điều tốt nhất để hoàn thành các nghĩa vụ của mình. Nếu một chữ ký được coi như một sự cam đoan, thì các bên phải ký kết hoặc là sẽ từ chối ký hoặc là sẽ ký mà không thực sự cam kết với thỏa thuận này. Chẳng ai mong muốn cách phản ứng nào như thế cả. • Kế hoạch phải được ký kết tại một cuộc họp thông qua kế hoạch dự án, chứ không phải qua thư. Việc phân phối các bản sao qua đường công văn để các bên ký kết ít khi có hiệu quả vì mọi người có thể quá bận rộn nên không đọc kỹ và có thể bỏ qua những điểm quan trọng được trình bày trong một cuộc họp thông qua kế hoạch dự án. • Cần khuyến khích các bên “bắt lỗi” kế hoạch trong suốt cuộc họp như trên chứ không phải là chờ cho đến khi các rắc rối nảy sinh sau này. Tất nhiên, việc này không có nghĩa là họ nên “bới lông tìm vết” kế hoạch đó. Mục đích của cách tiếp cận này là nhằm đảm bảo rằng kế hoạch sẽ đạt hiệu quả, vậy thôi. Thay đổi Kế hoạch Sẽ rất hay nếu một kế hoạch, sau khi được lập ra, sẽ không bao giờ thay đổi nữa. Tuy nhiên, điều này không thực tế. Không ai có được tầm nhìn xa trông rộng toàn diện. Điều quan trọng là phải điều khiển sự thay đổi một cách có trật tự và tuân thủ quy trình thay đổi tiêu chuẩn. Nếu không thực hiện tốt công tác kiểm soát sự thay đổi, dự án có thể rơi vào tình trạng bội chi ngân sách, chậm tiến độ và không đạt tiêu chuẩn chất lượng, đồng thời không hề được cảnh báo cho đến khi sự việc trở nên quá muộn. Dưới đây là những gợi ý trong hoạt động kiểm soát sự thay đổi so với kế hoạch: • Chỉ nên đưa ra các quyết định thay đổi khi có tác động làm trệch hướng đáng kể. Một sự thay đổi lớn thường được cụ thể hóa bằng phần trăm dung sai so với mục tiêu gốc. • Công tác kiểm soát sự thay đổi là việc cần thiết để bảo vệ mọi người khỏi tình trạng mất kiểm soát quy mô dự án (scope creep), tức là những thay đổi trong dự án làm gia tăng khối lượng công việc. Nếu những thay đổi về quy mô dự án không được phát hiện và quản lý một cách phù hợp thì dự án đó có thể lâm vào tình trạng bội chi lớn và/hoặc chậm tiến độ nghiêm trọng. • Các nguyên nhân thay đổi cần được lưu giữ lại để làm dữ liệu tham khảo trong việc lập kế hoạch cho các dự án tương lai. Các nguyên nhân đó phải có căn cứ thực tế thay vì những lời buộc tội võ đoán và vô căn cứ. Một quy trình toàn diện để quản lý sự thay đổi của dự án được trình bày trong chương 10. Các gợi ý để lập kế hoạch có hiệu quả Dưới đây là một vài ý tưởng giúp bạn lập kế hoạch một cách hiệu quả: • Hãy lập kế hoạch cho việc lập kế hoạch. Tập hợp mọi người để cùng phát triển một kế hoạch luôn là một việc khó. Chính phiên họp lập kế hoạch cũng cần được lên kế hoạch, nếu không phiên họp có thể biến thành một kiểu gặp mặt hoàn toàn vô tổ chức vốn khá phổ biến ở nhiều công ty. Điều này có nghĩa là bạn phải chuẩn bị một chương trình nghị sự, phải giới hạn thời lượng cuộc họp trong phạm vi có thể và chủ trì phiên họp để các thành viên đi đúng hướng. Nếu có ai đó đi lạc đề, thì người điều phối cuộc họp cần đưa anh ta trở lại đúng hướng càng nhanh càng tốt. Có nhiều hướng dẫn hữu ích về việc điều hành các cuộc họp, ví dụ như cuốn Mining Group Gold (tạm dịch: Đào vàng trong tổ chức) của Tom Kayser; chúng tôi khuyến nghị các độc giả tham khảo những cuốn sách này. • Những người sẽ triển khai thực hiện kế hoạch thì cần tham gia vào quá trình chuẩn bị kế hoạch đó. Nếu không, bạn có nguy cơ gặp rủi ro khi có những người đóng góp vào quá trình thực hiện dự án nhưng lại không có ý thức cam kết với kế hoạch đó; họ có thể đưa ra các ước định sai lầm và bỏ qua các nhiệm vụ trọng yếu. • Nguyên tắc đầu tiên của lập kế hoạch dự án là luôn sẵn sàng lập lại kế hoạch. Các chướng ngại vật không mong đợi chắc chắn sẽ xuất hiện và phải được xử lý. Điều này cũng có nghĩa là bạn không nên lập kế hoạch một cách quá chi tiết nếu kế hoạch đó có khả năng sẽ phải thay đổi, vì việc đó sẽ làm mất thời gian của bạn. • Vì các chướng ngại vật không mong muốn sẽ xuất hiện, nên lúc nào cũng cần tiến hành phân tích rủi ro nhằm lường trước những chướng ngại dễ xảy ra nhất (xem chương 5). Phát triển Kế hoạch B phòng khi Kế hoạch A không có hiệu quả. Tại sao bạn không dùng Kế hoạch B ngay từ đầu? Là vì Kế hoạch A ưu việt hơn nhưng có một vài điểm yếu. Còn kế hoạch B cũng có điểm yếu, nhưng khác với điểm yếu của Kế hoạch A, nếu không thì sẽ chẳng có ích gì khi coi Kế hoạch B là một kế hoạch dự phòng. • Cách đơn giản để tiến hành phân tích rủi ro là đặt câu hỏi: “Điều gì có thể trở nên tồi tệ?” Phân tích rủi ro cần được thực hiện đối với tiến độ, chất lượng công việc và các nội dung khác của kế hoạch dự án. Đôi khi xác định được rủi ro có thể giúp bạn ngăn chặn chúng, nhưng nếu không ngăn chặn được thì ít nhất bạn cũng sẽ có một kế hoạch dự phòng. Cần cảnh giác: Nếu bạn đang làm việc với những người rất giỏi phân tích, thì họ có thể bị mắc hội chứng tê liệt do phân tích quá mức. Việc bạn đang làm không phải là cố gắng phát hiện mọi rủi ro có thể, mà chỉ là những rủi ro gần như chắc chắn sẽ xảy ra. • Hãy bắt đầu bằng việc xem xét mục đích của bất kỳ việc gì sẽ được làm. Hãy phát triển một bảng kê về “vấn đề” cần giải quyết. Mọi hành động trong một tổ chức đều được thực hiện nhằm đạt được một kết quả nào đó, nói cách khác, đó là để “giải quyết vấn đề”. Ở điểm này, chúng ta phải rất thận trọng trong quá trình đánh giá nhu cầu thực sự của người tiêu dùng khi tìm cách giải quyết vấn đề đó. Thỉnh thoảng, ở một số dự án, chúng ta bắt gặp những đội dự án biết giải pháp phù hợp với khách hàng, nhưng lại không bao giờ sử dụng giải pháp đó. Điều đó đã gây ra sự lãng phí lớn cho tổ chức. • Sử dụng Cấu trúc Phân rã công việc (được trình bày trong chương 6) để chia công việc thành các tác vụ nhỏ hơn nhằm giúp bạn có thể đưa ra được những ước định chính xác về thời hạn, chi phí và các yêu cầu nguồn lực. Các bước lập kế hoạch dự án Trong phần dưới đây, tôi xin trình bày các bước cơ bản trong lập kế hoạch dự án. Bạn hãy lưu ý rằng một vài trong số những nội dung này sẽ tiếp tục được đề cập trong chương sau. • Xác định “vấn đề” mà dự án cần giải quyết. • Phát triển một bảng kê nhiệm vụ dự án, sau đó là một bảng kê về các mục tiêu chủ chốt. • Phát triển một chiến lược dự án có thể đáp ứng mọi mục tiêu dự án. • Soạn thảo một bảng kê quy mô dự án để xác định các giới hạn của dự án (những gì sẽ và sẽ không được làm). • Phát triển một Cấu trúc Phân rã công việc (WBS). • Sử dụng WBS để ước định thời lượng của các hoạt động, các yêu cầu nguồn lực và chi phí (phù hợp với môi trường của bạn). • Chuẩn bị tiến độ tổng thể và ngân sách của dự án. • Quyết định cấu trúc tổ chức dự án, hoặc là theo cấu trúc ma trận hoặc cấu trúc thứ bậc (nếu bạn được tự do lựa chọn). • Tạo bảng kế hoạch dự án. • Chuyển kế hoạch đến mọi bên liên quan để báo cáo và xin phê duyệt. Ghi nhớ • Nếu không có kế hoạch, bạn không thể thực thi công tác kiểm soát. • Những người tham gia triển khai thực hiện một kế hoạch cần tham gia vào quá trình chuẩn bị kế hoạch đó. • Hãy để kế hoạch được ký duyệt tại một cuộc họp, chứ không phải bằng cách gửi kế hoạch qua hòm thư nội bộ. • Lưu trữ mọi tài liệu dự án trong một hồ sơ điện tử về dự án. • Sử dụng tiêu chí đầu ra để xác định thời điểm thực sự đạt được một cột mốc. • Hãy yêu cầu thông qua những thay đổi trong kế hoạch dự án trước khi bạn thực thi những thay đổi đó. • Quản lý rủi ro cần là một phần của toàn bộ quá trình lập kế hoạch dự án. • Sự định hình thế giới quan là một niềm tin về định hướng phát triển của thế giới xung quanh. • Lập kế hoạch là việc trả lời cho câu hỏi “ai, cái gì, khi nào, như thế nào, bao lâu và bao nhiêu”. • Hậu cần là khâu cung cấp cho nhân viên các nguyên vật liệu và sản phẩm cung ứng mà họ cần để triển khai thực hiện công việc. Bài tập Chúng ta đã thảo luận về chiến lược, chiến thuật và hậu cần. Điều gì cần được quyết định trước tiên? Chức năng của chiến thuật là gì? Khi nào thì bạn cần lập kế hoạch hậu cần? 4. Phát triển nhiệm vụ, tầm nhìn, mục đích và mục tiêu của dự án Trước khi tiến hành bất cứ việc gì, đội dự án cần dành thời gian để kiểm tra và đảm bảo rằng mọi thành viên trong đội có cùng nhận thức về định hướng thực hiện công việc đó. Các thuật ngữ được sử dụng để xác định đích đến là “nhiệm vụ”, “tầm nhìn”, “mục đích” và “mục tiêu”. Và ngay chính tại giai đoạn khởi sự này, các dự án đã có xu hướng thất bại bởi mọi người cứ mặc nhiên cho là “chúng tôi đều đã biết hết nhiệm vụ đó là gì rồi.” Xác định “vấn đề” cần giải quyết Mỗi dự án đều nhằm giải quyết một loại vấn đề nào đó, nhưng người ta lại có xu hướng bỏ qua bước tìm định nghĩa chính xác về vấn đề đó. Đây là một sai lầm lớn. Cách thức bạn xác định một vấn đề sẽ quyết định cách bạn giải quyết nó, vì vậy, quan trọng là bạn phải hình thành được một định nghĩa phù hợp. Một vấn đề rất hay được định nghĩa theo kiểu một giải pháp. Ví dụ, một người nói: “Tôi có một vấn đề. Xe hơi của tôi không chạy được nữa, và tôi không có phương tiện gì để đi làm cả. Làm sao tôi sửa được xe bây giờ, vì tôi không có tiền?” Vấn đề ở đây được định nghĩa là “Tôi sửa xe bằng cách nào đây?” Tuy nhiên, vấn đề thực sự và căn bản nhất là người đó không có cách gì để đi làm, hoặc là anh ta nói như vậy. Nhưng anh ta có thể bắt xe bus, đi nhờ đồng nghiệp hoặc đạp xe cho đến khi anh ta có tiền để sửa xe hơi hay không? Rõ ràng, việc không có tiền sửa xe là một vấn đề, nhưng quan trọng là phải phân biệt giữa vấn đề cơ bản hoặc cốt lõi với những vấn đề ở cấp độ khác. Tôi từng nghe một vị giám đốc kinh doanh mắng mỏ nhân viên bán hàng như thế này: “Công ty đã phải tốn kém rất nhiều mới phát triển được sản phẩm mới này, nhưng các anh không ai bán được nó cả. Nếu các anh không tích cực lên và bán cho được sản phẩm này, tôi sẽ tự mình tìm những người khác biết cách bán nó!” Chúng ta thấy rõ cách mà anh ta xác định vấn đề, rằng anh ta có một nhóm nhân viên không biết bán hàng. Tuy nhiên, với việc không có ai trong số các nhân viên bán được sản phẩm đó, tôi có thể chắc chắn rằng anh ta đã sai. Sản phẩm đó hoặc thị trường có sai sót, hoặc là sự cạnh tranh đã giết chết họ. Chắc chắn bạn không thể có toàn những nhân viên bán hàng kém cỏi! Tuy nhiên, vị giám đốc này đã định nghĩa vấn đề dưới góc độ nguồn nhân lực và cho rằng đó là cách mà vấn đề cần được giải quyết. Bạn hãy hình dung xem, nếu anh ta thay thế mọi nhân viên bán hàng, anh ta vẫn mắc phải vấn đề tương tự, bởi anh ta đã không chỉ ra được nguyên nhân thực sự của vấn đề. Có lúc mọi người lại định nghĩa một vấn đề như một mục đích. Một mục đích tự thân nó không phải là vấn đề. Một người gặp vấn đề khi có những chướng ngại vật khiến họ khó đạt được mục đích. Trên cơ sở định nghĩa vấn đề như thế, chúng ta có thể định nghĩa rằng giải quyết vấn đề và tìm ra các biện pháp để giải quyết các chướng ngại vật. Phải vượt qua, phải né tránh được, hoặc phải gỡ bỏ được chúng. Sự nhầm lẫn các thuật ngữ Giả sử có một cô gái kể với bạn rằng cô ấy sẽ nhận việc mới ở một công ty rất xa, và cô tính chuyển đến sống ở đó. Cô hiểu ngay rằng mình phải có một nơi để ở. Vì vậy cô nói: “Tôi có một vấn đề. Tôi phải tìm chỗ ở.” Bạn hỏi rằng nhiệm vụ của cô là gì. “Là tìm một chỗ ở,” cô ấy trả lời. Thế còn tầm nhìn của cô thì là gì? “Là phải có một chỗ ở,” cô lại trả lời như vậy với một chút bối rối. Dĩ nhiên là cô đã nhầm lẫn. Cả ba câu trả lời đều giống nhau! Cô ấy cần phải hiểu được sự khác biệt giữa các câu hỏi nếu muốn giải quyết vấn đề của mình. Hãy nhớ rằng vấn đề là một khoảng cách. Giả sử chúng ta hỏi cô bạn rằng cô muốn ở đâu khi vấn đề đã giải quyết xong. Cô bạn đó sẽ trả lời: “Tôi sẽ ở trong thành phố mới.” “Còn bây giờ thì cô đang ở đâu?” Bạn hỏi. “Tôi không có nơi nào để ở cả.” Cô bạn trả lời. Như vậy vấn đề ở đây là khoảng cách giữa việc có một nơi ở và không có một nơi ở. Việc này có thể được diễn đạt một cách đơn giản là “Tôi không có chỗ ở.” Và thực sự đây là vấn đề mà cô ấy đang cố gắng giải quyết. Nhưng có phải là bất cứ nơi nào cũng được không? Dĩ nhiên là không rồi. Cô ấy không muốn sống ở gầm cầu, mặc dù những người vô gia cư có lúc làm như vậy. Vì vậy, nếu bạn hỏi cô ấy rằng: “Cô đang tìm kiếm một chỗ ở như thế nào?” thì cô ấy có thể bảo bạn thế này: “Căn nhà đó cần có 3 phòng ngủ, phải đủ rộng và tôi muốn trang trí nó theo phong cách riêng.” Đây là tầm nhìn (vision) của cô về nơi mà cô muốn sống. Tầm nhìn đó thực sự đã vẽ nên một bức tranh trong trí não của cô và khi tìm thấy một nơi nào đó gần giống với bức tranh đó, cô ấy sẽ “cán” đích. Đây là chức năng của tầm nhìn, tức là định nghĩa sự “hoàn tất.” Khi đó, nhiệm vụ của cô ấy là tìm một chỗ ở giống với tầm nhìn của mình. Nói cách khác, nhiệm vụ của dự án luôn là phải đạt được tầm nhìn. Bằng cách làm như vậy, dự án giải quyết được vấn đề đặt ra. Với cách lập luận như vậy, có thể bạn sẽ muốn lập một sơ đồ như Hình 4-1. Hãy lưu ý rằng tầm nhìn này đã được giải thích một cách rõ ràng bằng một danh sách những thứ mà cô ấy phải có, muốn có và rất vui khi có. Thế giới thực Vậy bây giờ chúng ta đã hiểu sự khác biệt giữa nhiệm vụ, tầm nhìn và vấn đề, nhưng trong “thế giới thực”, bạn không bao giờ được tiếp nhận chúng theo thứ tự này. Sếp của bạn hoặc nhà tài trợ dự án sẽ ra lệnh: “Đây là nhiệm vụ của anh” mà không nói gì đến một bảng liệt kê vấn đề nào cả. Có thể nhà tài trợ sẽ thảo luận đôi chút về tầm nhìn của ông ta về kết quả cuối cùng của dự án, nhưng kể cả có như vậy thì cũng rất sơ sài. Vì vậy, yêu cầu hoạt động đầu tiên của một đội dự án là phát triển những việc này thành một hình thức mẫu mà mọi người đều chấp nhận được. Vấn đề “chính trị” chủ yếu mà bạn có thể gặp phải là nhà tài trợ chắc chắn sẽ giao cho bạn một nhiệm vụ dựa trên định nghĩa vấn đề cần được giải quyết của chính ông ta. Đôi khi định nghĩa của ông ta không đúng, và bạn phải đương đầu với điều đó. Nếu không, bạn sẽ tiêu tốn rất nhiều tiền bạc của tổ chức chỉ để phát hiện ra rằng bạn đã phát triển một giải pháp đúng cho một vấn đề sai. Nhiệm vụ thực sự của mọi dự án Phần trên tôi đã khẳng định rằng nhiệm vụ luôn là công việc nhằm đạt được tầm nhìn. Tuy nhiên, tôi thấy cần nói thêm rằng tầm nhìn mà bạn đang cố gắng đạt được chính là điều mà khách hàng của bạn mong muốn. Nói cách khác, bạn đang cố gắng thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Đó là mục tiêu chính của dự án. Động cơ của việc thực hiện dự án là để thu được nhiều lợi nhuận cho tổ chức, nhưng nhiệm vụ của dự án lúc nào cũng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dĩ nhiên điều đó đồng nghĩa với việc bạn phải biết khách hàng cần những gì, trong khi có những lúc, việc này hoàn toàn không hề dễ dàng bởi chính khách hàng cũng có thể không hiểu rõ về bản thân họ. Vì vậy, bạn phải cố gắng hiểu và giải thích được nhu cầu của khách hàng càng rõ ràng càng tốt. Biện pháp an toàn nhất của bạn là thu hút sự quan tâm của khách hàng từ khi hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn thành dự án để có điều kiện thường xuyên đánh giá xem liệu những gì bạn đang làm có đạt được kết quả mong muốn không. Nhiệm vụ của dự án có thể được thể hiện qua việc trả lời hai câu hỏi: 1. Chúng ta sắp làm gì? 2. Chúng ta làm điều đó cho ai? Trong lần xuất bản trước, cuốn sách này đã khuyến nghị bạn nên trình bày phương pháp đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, nhưng nội dung này không nên đưa thành một phần của bảng kê nhiệm vụ dự án. Báo cáo này chỉ xác định “những gì” bạn sẽ làm; còn cách thức mà bạn thực hiện chúng lại chính là chiến lược dự án và cần phải được xem xét một cách riêng rẽ. Phát triển các mục tiêu dự án Khi một bảng kê nhiệm vụ được hoàn thành, bạn có thể bắt tay vào việc xác định các mục tiêu dự án. Hãy lưu ý rằng các mục tiêu này cụ thể hơn nhiều so với bảng kê nhiệm vụ và giúp nhận dạng các kết quả phải đạt được để có thể hoàn thành nhiệm vụ tổng quát của dự án. Như vậy, một mục tiêu giúp xác định kết quả mong muốn cuối cùng. Tôi muốn kết thúc chương này vào lúc 10 giờ sáng nay. Đó là đầu ra hoặc là kết quả mà tôi mong muốn, tức là mục tiêu của tôi. Cách thức giúp tôi đạt được mục tiêu này là thực hiện một số nhiệm vụ như gõ văn bản vào máy tính, tham khảo một số tài liệu khác về chủ đề mà tôi đang viết, gọi điện cho một đồng nghiệp để thảo luận thêm và in nội dung chương này ra, rà soát và sửa lại đôi chút vào văn bản trên máy tính của mình. Cụm từ viết tắt dưới đây có thể giúp bạn nhớ được những yêu cầu quan trọng về chất lượng mà một bảng kê mục tiêu phải thể hiện được. Chúng nói thế này: các mục tiêu phải THÔNG MINH, tức là SMART – tập hợp chữ cái đứng đầu các từ sau: Cụ thể (Specific) Có khả năng định lượng (Measurable) Có thể đạt được (Attainable) Thực tế (Realistic) Có hạn định về thời gian (Time limited) Tiến sỹ W. Edwards Deming đã nêu một số câu hỏi nghiêm túc về việc có nên cố gắng lượng hóa các mục đích và mục tiêu của dự án hay không. Ông lập luận rằng sẽ chẳng có ích gì khi đặt ra chỉ tiêu phải đạt được cho một quy trình sản xuất. Ông phân tích, nếu hệ thống hoạt động ổn định thì không cần phải cụ thể hóa một mục đích bởi bạn sẽ nhận được tất cả những gì mà hệ thống có thể sản xuất. Nếu có một mục đích vượt quá khả năng của hệ thống, thì bạn không bao giờ có thể đạt được. Mặt khác, theo Deming, nếu hệ thống không ổn định (xét theo khía cạnh cụ thể của từ này), thì cũng không cần phải cụ thể hóa các chỉ tiêu bởi bạn không có cách gì để có thể biết được hệ thống có khả năng đến đâu. Khi nghiên cứu các công việc của dự án, chúng ta có thể đánh giá khả năng của các cá nhân bằng cách xem xét quá trình làm việc trước đây của họ. Thế nhưng, nếu bạn không có nhiều thí dụ tiêu biểu, bạn sẽ không thể nào biết được chính xác tất cả những gì mà một người có thể làm, bởi năng lực làm việc của mọi người rất khác nhau. Hơn nữa, cũng chẳng có gì hay khi đưa ra một tiêu chí dựa trên những gì mà một người khác đã làm. Tiêu chí đó phải phù hợp với chính cá nhân sẽ đảm nhận công việc trong dự án này. Chúng ta đều biết rằng một số người có hiệu suất làm việc cao hơn những người khác. Vì vậy, việc tìm ra phương pháp đo lường và khả năng đạt được các mục đích hoặc mục tiêu là rất khó khăn. Tôi sẽ thảo luận vấn đề này sâu hơn trong chương 6, phần đề cập đến việc ước định thời gian. Tôi nhận thấy hai câu hỏi dưới đây có tác dụng trong việc xác định các mục tiêu, đồng thời giám sát quy trình đạt đến các mục tiêu này: 1. Kết quả mà chúng ta mong muốn là gì? Đây được gọi là định hình kết quả, giúp bạn tập trung vào kết quả mà bạn đang cố gắng giành được chứ không phải là vào những nỗ lực đang được thực hiện để đạt kết quả đó. 2. Làm cách nào để chúng ta biết được là chúng ta đã đạt được mục tiêu đó? Tôi gọi đây là “câu hỏi kiểm chứng”. Câu hỏi này rất hữu ích trong việc xác định tiêu chí đầu ra cho các mục tiêu không thể định lượng. Dưới đây là hai ví dụ về mục tiêu: •Mục tiêu của chúng tôi là cho đến ngày 5 tháng 6 năm 2012 sẽ hoàn thành việc ghi hình một tiết mục quảng cáo kéo dài 1 phút và dự kiến phát sóng trên các đài truyền hình địa phương để huy động đóng góp cho kênh truyền hình WXYZ. •Mục tiêu của chúng tôi là đến ngày 18 tháng 9 năm 2012 sẽ quyên góp được 600.000 đô-la từ các khán giả địa phương. Bản chất của mục tiêu Xin bạn hãy lưu ý, những ví dụ về mục tiêu nói trên không cho bạn biết phương pháp giành được chúng. Tôi coi một mục tiêu là một bảng kê cho tôi biết kết quả nào cần phải đạt được. Trong khi đó, câu hỏi “bằng cách nào” lại liên quan đến biện pháp giải quyết “vấn đề”, và tôi muốn để ngỏ việc này để có thể đi sâu phân tích các giải pháp trong phần sau. Nếu biện pháp thực hiện được đưa vào trong bảng kê mục tiêu, đội dự án có thể bị gò chặt vào một biện pháp mà trên thực tế không phải là tối ưu đối với dự án. Đánh giá rủi ro dự án Một khi đã xác định được mục tiêu, bạn có thể xây dựng các kế hoạch nhằm xác định cách thức giành được các mục tiêu đó. Thật không may, ngay cả những kế hoạch tốt nhất đôi khi cũng không đem lại hiệu quả. Một “vọng gác an toàn” cho công tác quản lý dự án là phải suy ngẫm về các rủi ro trước khi chúng có thể làm “chìm xuồng” toàn bộ công việc của bạn. Việc đánh giá rủi ro dự án có thể được thực hiện đối với các mục tiêu trọng yếu và các nội dung khác của kế hoạch. Cách đơn giản nhất để thực hiện phân tích rủi ro là đặt câu hỏi: “Điều gì có thể trở nên tồi tệ?” hoặc “Điều gì có thể cản trở chúng ta giành lấy các mục tiêu đã xác định?” Thông thường, cách tốt nhất là liệt kê các rủi ro trước tiên, sau đó xem xét các khả năng ứng phó để giải quyết chúng. Một biện pháp nghiên cứu rủi ro mà bạn có thể sử dụng là chia một chiếc bảng thành hai phần, yêu cầu đội dự án suy nghĩ về các rủi ro, viết những rủi ro đó ở nửa bên trái của bảng, sau đó liệt kê các biện pháp ứng phó ở nửa bên phải, tức là những việc mà bạn có thể làm để quản lý rủi ro nếu chúng xảy ra. Một ví dụ về hoạt động phân tích rủi ro cho một dự án về nhiếp ảnh được thể hiện trong Hình 4-2. Việc phân tích rủi ro theo phương pháp này có một lợi ích là có thể giúp bạn ngăn chặn một vài rủi ro. Còn khi không thể, thì ít nhất bạn cũng có kế hoạch dự phòng. Những rủi ro không được lường trước có thể làm đảo lộn toàn bộ dự án của bạn. Có điểm này mặc dù đã đề cập trong chương 3, nhưng tôi thấy cần phải nhắc lại: việc bạn đang làm không phải là cố gắng phát hiện mọi rủi ro, mà chỉ là một số rủi ro dễ xảy ra nhất. Bạn cần giải thích rõ điều này cho các thành viên của đội dự án, nhất là những người quá giỏi về phân tích hoặc có khuynh hướng tiêu cực. Ngoài ra, hoạt động phân tích rủi ro cũng có mặt tiêu cực, đó là khi bạn hỏi: “Nếu điều đó xảy ra, chúng ta sẽ phải làm gì?” và mọi người trả lời: “Thật là đáng sợ quá!” Đây là điều bạn không hề mong muốn. Trong chương 5, tôi sẽ giới thiệu với bạn các công cụ và kỹ thuật cụ thể để thực hiện hoạt động quản lý rủi ro trong môi trường dự án. Ghi nhớ • Cách thức bạn xác định một vấn đề sẽ quyết định cách bạn giải quyết nó. • Một vấn đề là khoảng cách giữa kết quả thực tế bạn có và kết quả mà bạn mong muốn đạt được, trong đó có những chướng ngại vật không cho bạn dễ dàng thu hẹp khoảng cách đó. Bản thân một mục đích không phải là một vấn đề. Phải tồn tại các chướng ngại vật thì bạn mới có một vấn đề. • Tầm nhìn thể hiện kết quả cuối cùng sẽ “như thế nào”. Tầm nhìn định nghĩa sự “hoàn tất”. • Nhiệm vụ là để đạt được tầm nhìn. Nhiệm vụ trả lời cho hai câu hỏi: “Chúng ta dự định làm gì?” và “Chúng ta làm điều đó cho ai?” • Các mục tiêu phải đạt được các yêu cầu SMART. • Bạn có thể nhận dạng rủi ro bằng cách đặt câu hỏi: “Điều gì có thể trở nên tồi tệ?” Bài tập Chọn một dự án mà bạn dự định triển khai hoặc vừa mới khởi động. Cố gắng hết sức để trả lời các câu hỏi dưới đây. Nếu thấy cần, trong quá trình chuẩn bị câu trả lời, bạn có thể hỏi ý kiến người khác. Hãy nhớ rằng những người thực hiện kế hoạch cần tham gia vào việc chuẩn bị và lập kế hoạch đó. • Bạn đang cố gắng đạt được điều gì từ dự án đó? Dự án đó thỏa mãn nhu cầu nào của khách hàng? Ai thực sự sẽ là người sử dụng các sản phẩm của dự án khi dự án kết thúc? (hoặc ai là khách hàng thực sự của bạn?) Sản phẩm của bạn có gì khác với những sản phẩm mà khách hàng của bạn đã có cơ hội tiếp cận? • Soạn thảo một bảng kê vấn đề trên cơ sở nội dung trả lời của bạn cho câu hỏi thứ nhất. Khoảng cách giữa những gì bạn có và những gì mà bạn muốn đạt được là gì? Chướng ngại vật nào đang cản trở việc thu hẹp khoảng cách đó? • Viết một bảng kê nhiệm vụ trả lời hai câu hỏi cơ bản sau: 1. Chúng ta dự định làm gì? 2. Chúng ta làm điều đó cho ai? Hãy trao đổi với khách hàng của bạn về những nội dung này. Tuy nhiên, đừng trao cho anh ta báo cáo bằng văn bản, mà hãy cố gắng kiểm chứng bằng cách đặt các câu hỏi mở. Nếu không được, bạn có thể sẽ phải xem xét lại những gì bạn đã viết ra. 5. Lập kế hoạch ứng phó với rủi ro dự án Như đã đề cập trong chương 1, quản lý rủi ro là quy trình có tính hệ thống bao gồm việc xác định, phân tích và ứng phó với rủi ro dự án. Hệ thống là một từ quan trọng ở định nghĩa này, vì nhiều nhà quản lý dự án thường cố gắng ứng phó với các rủi ro một cách tùy tiện mà không có hoặc ít có kế hoạch trước. Bất kỳ nhà quản lý dự án nào làm việc theo cách này cũng đều gặp phải thất bại, thậm chí là thảm họa. Đây là lối nói ngoa dụ, nhưng thích đáng đối với một vấn đề quan trọng như vậy. Một kế hoạch ứng phó rủi ro toàn diện và khoa học sẽ giúp nhà quản lý dự án chủ động giải quyết rất nhiều việc đang hoặc có thể sẽ trở nên tồi tệ và tác động xấu đến dự án. Nếu không có một kế hoạch như vậy, bạn sẽ buộc phải quản lý một cách thụ động và mang tính đối phó đối với những việc tồi tệ đã xảy ra. Rõ ràng, đây là cách tiếp cận tốn kém nhất. Một quy trình có tính hệ thống sẽ giúp gia tăng kỷ luật và tính hiệu quả của quá trình lập kế hoạch rủi ro dự án. Trong phần cuối của chương 4, tôi đã trình bày những đánh giá tổng quát về quy trình phân tích rủi ro. Còn trong chương này, chúng tôi sẽ trình bày một cách tiếp cận toàn diện đối với công tác quản lý rủi ro dự án. Xác định rủi ro dự án Công tác quản lý rủi ro dự án được triển khai ngay từ giai đoạn đầu của vòng đời dự án. Bạn phải nhận thức rõ ràng về các rủi ro mà dự án có thể phải đối mặt. Các nguồn rủi ro dự án gần như là vô tận, vì vậy, bạn phải có một kế hoạch chi tiết và kỹ lưỡng. Các ví dụ điển hình về rủi ro dự án bao gồm việc mất một thành viên chủ chốt của đội dự án, tình trạng thời tiết khẩn cấp, các sai sót về kỹ thuật và sự hạn chế các nguồn cung ứng. Trong phần này, tôi xin được giới thiệu những khái niệm chung về rủi ro và thảo luận sơ bộ về những việc cần làm sớm trong quy trình này. Nhiều nhà quản lý dự án cứ lần lữa mãi mới tiến hành đánh giá các yếu tố rủi ro. Ngoài ra, họ còn trì hoãn việc lập kế hoạch rủi ro dự án vì cho rằng chưa đủ thông tin và có quá nhiều điều họ chưa biết. Đây là một cạm bẫy rất phổ biến mà bạn nên cố gắng tránh xa. Ngay từ giai đoạn đầu của vòng đời dự án, bạn đã phải có một đánh giá căn bản ban đầu về rủi ro dự án. Bạn và các thành viên đội dự án cần có cách tiếp cận chiến lược đối với “những việc có thể trở nên tồi tệ” và bắt tay vào việc hình thành những nội dung làm cơ sở cho việc lập một kế hoạch quản lý rủi ro sau đó. Nếu không có những thông tin nền tảng này, các dự án thường phải chịu tác động tiêu cực của những rủi ro mà lẽ ra đã có thể được ngăn chặn hoặc giảm nhẹ nhờ vào một kế hoạch ứng phó được lập ra từ trước. Đây là thái độ thụ động, trong khi bạn phải sống trong một thế giới chủ động mới có thể thành công với vai trò một nhà quản lý dự án. Các cơ hội tiềm tàng đôi khi được xem như những rủi ro mang tính tích cực nếu nhà quản lý dự án nỗ lực và tận dụng được tác động có lợi của nó đối với các mục tiêu dự án. Như đã được đề cập trong chương đầu của cuốn sách, công tác quản lý rủi ro dự án được coi là một trong chín mảng kiến thức của cuốn PMBOK® Guide. Cuốn Đại cương kiến thức Quản lý dự án này định nghĩa quản lý rủi ro dự án là “quy trình lập kế hoạch quản lý rủi ro; xác định, phân tích và lập kế hoạch ứng phó; sau đó giám sát và kiểm soát dự án.” Về khái niệm, một quy trình có thể được coi là một quá trình thực hiện nhiệm vụ chính thức, có kiểm soát, ít có hoặc là không có sự thay đổi. Đối với các quy trình, thì sự thay đổi thường đồng nghĩa với tính thiếu hiệu quả. Điều quan trọng là bạn phải quản lý rủi ro một cách khoa học bằng cách áp dụng một quy trình đã được phê duyệt vào việc lập kế hoạch quản lý rủi ro. Căn cứ vào thực tế và các biến động của môi trường dự án đặc thù, bạn có thể cần sự linh hoạt nhất định. Khi bạn có được kinh nghiệm trong quản lý rủi ro, thì trực giác linh hoạt của bạn sẽ được phát triển căn cứ vào kiểu loại, độ dài, độ dày, chiều sâu và chiều rộng của các dự án. Quy trình sáu bước Quy trình sáu bước là một cách tiếp cận phổ biến và thực tế trong lập kế hoạch rủi ro dự án. Quy trình này không phải “từ trên trời rơi xuống” hay là bạn tự nghĩ ra là được mà phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng và hợp tác chặt chẽ với các thành viên đội dự án. Bước 1: Lập danh sách các rủi ro dự án Hãy tích cực động não nhằm lập ra một danh sách các rủi ro tiềm tàng đối với dự án. Giai đoạn này không đi sâu vào phân tích mà chủ yếu là huy động trí tuệ tập thể để đưa ra mọi ý tưởng. Bước 2 và 3 của quy trình này sẽ cho phép bạn đi sâu tìm hiểu những ý tưởng đó. Điểm quan trọng ở đây là toàn bộ thành viên đội dự án đều phải tham gia vào việc nhận dạng các mối đe dọa và nêu rõ những việc có khả năng trở nên tồi tệ trong quá trình triển khai dự án. Một số nhà quản lý dự án mắc sai lầm khi cố gắng tự mình làm việc này với mục đích tạo điều kiện thời gian và công sức cho thành viên đội dự án hoàn thành các công việc khác. Đây là một cách tư duy thiển cận và kém cỏi. Trong bước đầu tiên của quy trình lập kế hoạch rủi ro dự án này, nhà quản lý dự án phải đảm bảo có được sự phối hợp và tham gia của mọi cá nhân chuyên trách từng phần công việc của dự án. Hãy phát huy tối đa vốn kiến thức (hay là sự khôn ngoan) của đội dự án. Nếu có một hoặc nhiều thành viên bị gạt ra ngoài lề, thì chắc chắn là sẽ có một vài rủi ro bị bỏ sót, đe dọa đến thành công của dự án. Bạn nên nhớ rằng, việc bạn thu hút được trí tuệ của một chuyên gia về cung ứng sẽ không có ích cho việc xác định các vấn đề tiềm tàng trong hoạt động phát triển phần mềm và ngược lại. Khi làm việc với sự hỗ trợ của một đội không chính tắc, bạn phải là người có kỷ luật và phải nhận thức rõ nhu cầu cần phải nghiên cứu một cách nhất định trước khi tiếp tục triển khai việc lập kế hoạch rủi ro. Để làm được việc này, bạn có thể sử dụng điện thoại, viết thư điện tử, trực tiếp đến thăm viếng văn phòng làm việc hoặc tổ chức các hội nghị truyền hình, v.v…, tóm lại là bất cứ việc gì có thể giúp gợi ra những thông tin mà bạn cần. Bạn thường bắt đầu bằng việc đối thoại với các thành viên của đội hoặc với các nhà cộng tác về những tình huống có thể trở nên tồi tệ. Thông thường, qua các cuộc thảo luận này, bạn sẽ xác định thêm những người khác mà bạn cần tiếp xúc. Giám đốc các bộ phận chức năng cũng có thể rất hữu ích trong trường hợp này. Họ hoặc là sẽ hỗ trợ trực tiếp cho bạn hoặc là giúp bạn phát hiện những nhân viên trong bộ phận của họ có thể giúp bạn. Dù trong trường hợp nào đi chăng nữa, thì bạn cũng cần có cách tiếp cận toàn diện nhằm lập ra được một danh sách rủi ro bởi thực tế, mọi loại rủi ro đều phải được tìm ra và phải được giải quyết một cách phù hợp. Bước 2 và 3: Xác định khả năng xảy ra và mức độ tác hại của các rủi ro Tôi gộp bước 2 và 3 trong cùng một nội dung này bởi chúng đều là yếu tố giúp xác định mức độ ưu tiên. Hai bước này giúp bạn rà soát kỹ lưỡng danh sách các rủi ro, giúp bạn có cơ sở xác định ưu tiên dành cho mọi mối đe dọa đã được nhận dạng, đồng thời giúp bạn đưa ra quyết định nên sử dụng bao nhiêu thời gian, nỗ lực, nhân sự và tiền bạc để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tác động của từng mối đe dọa. Một lần nữa, bạn không thể tự mình hoàn tất hai bước này mà phải thu thập đầy đủ thông tin từ các thành viên đội dự án và các chuyên gia tư vấn chuyên ngành (subject matter experts – SME). Bước 2 và 3: Xác định khả năng xảy ra và mức độ tác hại của các rủi ro Mỗi rủi ro có bao nhiêu khả năng trở thành sự thật? Câu hỏi này phải được đặt ra và phải được trả lời. Bạn có thể dùng cách chia mức độ Cao-Trung bình-Thấp (H-M-L) và áp dụng cách chia này khi lập danh sách các rủi ro mà bạn đã xác định. Một rủi ro được nhận định là rất có khả năng xảy ra thì nhận mức H; một rủi ro có khả năng xảy ra ở mức trung bình thì nhận mức M; và một rủi ro ít khả năng xảy ra thì nhận mức L. Tuy nhiên, những định lượng này không thể được áp dụng một cách tùy tiện, mà phải có sự phối hợp của đội dự án hoặc qua quá trình nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng của nhà quản lý dự án. Một rủi ro nếu trở thành sự thật thì sẽ gây tác hại cho dự án đến mức nào? Đây là câu hỏi tiếp theo phải được đặt ra và phải được trả lời. Mọi khía cạnh của dự án đều cần phải được xem xét trong quá trình đánh giá mức độ tác hại của bất kỳ rủi ro nào. Nếu rủi ro đó trở thành sự thật, nó sẽ tác động như thế nào đến ngân sách, tiến độ, việc sử dụng nguồn lực, quy mô công việc, v.v…? Kết quả của bước 2 và 3 sẽ giúp hình thành một danh sách các rủi ro tiềm tàng với những thông số tương ứng về khả năng xảy ra và mức độ tác hại của chúng: Căn cứ vào những phân tích rủi ro từ A đến D trong bảng trên, rõ ràng, bạn cần phải tập trung phần lớn nỗ lực để giảm thiểu rủi ro D và không cần chú ý nhiều đến rủi ro C. Tuy nhiên, xin hãy nhớ rằng bạn có thể nhận định sai (thú thực rằng tôi đã từng mắc sai lầm này khi còn là một nhà quản lý dự án trẻ). Nếu chỉ vì bạn nhận định rằng một rủi ro “ít khả năng xảy ra” và “ít tác hại” thì không có gì đảm bảo rằng thực tế sẽ diễn ra đúng như vậy, vì vậy bạn hãy nghiên cứu các rủi ro một cách thật kỹ lưỡng. Nếu bạn thích làm việc với các con số, bạn có thể áp dụng một cách đánh giá đơn giản khác. Trong quá trình đánh giá khả năng xảy ra và tác hại của các rủi ro, bạn quy một giá trị cho từng rủi ro mà bạn đang xem xét. Bảng đánh giá về khả năng xảy ra có thể dựa vào thang đánh giá từ 1 đến 10, trong đó mức 1 thể hiện “Rất khó có khả năng xảy ra” và mức 10 thể hiện “Rất có khả năng xảy ra”. Tác hại của rủi ro có thể được thể hiện trên cùng thang điểm đó hoặc được đánh giá theo mức độ tác động đến ngân sách (theo đơn vị tiền tệ): Theo cách phân tích này, đội dự án cần quan tâm nhất đến rủi ro C bởi giá trị tương ứng của rủi ro này là 28K, mức giá trị cao nhất. Bạn nên lưu ý rằng phương pháp này cũng có thể được sử dụng để đánh giá mức độ tác động đến tiến độ hoặc thậm chí là tối ưu hóa nguồn lực. Bước 4: Ngăn chặn hoặc giảm nhẹ rủi ro Một số rủi ro có thể ngăn chặn; một số khác lại chỉ có thể giảm nhẹ. Ví dụ, hiện tượng động đất hoặc một bên chủ chốt nào đó nghỉ hưu là việc bất khả kháng, không thể ngăn chặn. Một số rủi ro có thể và cần được ngăn chặn ngay trong bước 4. Nếu một rủi ro đã được xác định và có khả năng ngăn chặn, bạn hãy làm ngay như vậy đi. Tính chủ động là người bạn tốt nhất của nhà quản lý dự án. Hãy triệt tiêu rủi ro đó trước khi nó có cơ hội xuất hiện và phát triển, như vậy bạn sẽ không phải lo giải quyết nó một lần nữa. Bước 4: Ngăn chặn hoặc giảm nhẹ rủi ro Ví dụ, khi bạn định sử dụng một doanh nghiệp hoặc một nhà cung ứng nào đó cho dự án của bạn, thì có một thành viên đội dự án, người từng làm việc với công ty đó nhưng không có ấn tượng tốt, cho bạn biết rằng nhà cung ứng này thường giao hàng rất chậm và hàng hóa thì thường bị từ chối. Nếu đây