🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Phong cách Virgin Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU Dễ đọc, hài hước và đầy cảm hứng cho những người khao khát kinh doanh và làm chủ cuộc đời mình. R ichard Branson được xem là biểu tượng điển hình nhất cho hình mẫu doanh nhân tự thân. Trong 40 năm sự nghiệp, ông chưa bao giờ ngừng làm những việc mà ít người dám làm, như bỏ học để lập tạp chí, mua đảo riêng, lướt ván diều qua eo biển Manche ở tuổi 60…Hiện ông đang nắm trong tay khối tài sản ước tính 5 tỷ đô-la, là Chủ tịch Tập đoàn Virgin với hơn 400 công ty con, và đang có ý định lấn sân sang lĩnh vực khách sạn. Trong cuốn sách này, Branson viết rằng những việc gây sốc mà ông làm chính là một phần phong cách điều hành công ty của mình. “Nếu có ai nó với tôi rằng ‘việc anh định làm thật điên rồ’, nó chỉ càng khiêu khích tôi muốn làm việc đó hơn mà thôi”. Và không chỉ có vậy, thong qua cuốn sách, bạn sẽ học được về nghệ thuật lãnh đạo, về tầm quan trọng của việc lắng nghe, phân quyền, khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và văn hóa danh nghiệp. Tưởng như những cuốn sách về lãnh đạo không có gì mới mẻ, nhưng bởi Bransonlà một doanh nhân vô cùng đặc biệt, luôn chú trọng thiết kế và tạo dựng các doanh nghiệp mới; đồng thời cách sống, mục đích sống của ông cũng rất độc đáo nên tư duy của ông về kinh doanh và lãnh đạo cũng có phần khác biệt. Chương “Những cuộc so tài nảy lửa” của ông mang lại cho các nhà kinh doanh những hiểu biết sâu sắc về thực tiễn và chiến lược nhằm giảm nguy cơ xâm nhập vào các thị trường đã được thiết lập (hai gợi ý: chiếm Goliaths như British Air và không lãng phí quảng cáo). Branson thẳng thắn nói về lý do cho những thất bại của ông, bao gồm cả Virgin Cola (không nhận ra rằng khó có thể vượt qua được lợi thế thương hiệu của Coca-Cola) và Virgin Megastores (không dự đoán sự gia tăng nhanh chóng của các phương tiện truyền thông mới). Ông cũng rút ra những bài học hữu ích từ những thảm họa gần đây (Goldman Sachs cố gắng đưa Virgin vào mua một loạt các khoản vay thế chấp dưới chuẩn). Và cuối cùng, ông kết luận rằng “sự phối hợp được phối hợp”thường khôn ngoan hơn “quyết định”– phong cách lãnh đạo mà rất nhiều doanh nhân khác thích luyện tập. Branson thể hiện phong cách lãnh đạo mà nhiều doanh nhân khó có thể mô phỏng. Ngay sau khi thành lập một dự án mới, một doanh nghiệp mới, ông sẽ tìm người khác điều hành. Bởi Branson không muốn trực tiếp chỉ đạo, ông nghĩ mình không đủ giỏi và muốn tìm đúng người điều hành. Nhưng Branson không thuê các nhà quản lý; thay vào đó, ông muốn người làm việc cho ông phảicó tư duy của doanh nhân nhưng sở hữu nhiều kỹ năng quản lý hơn ông. Branson cũng say sưa với chủ đề tạo ra những nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, mà ông so sánh với các rạn san hô: “Cả hai đều phải mất nhiều thời gian để phát triển... và họ là một thực thể sống dễ vỡ, nếu lạm dụng có thể bị phá hủy rất dễ dàng và nhanh chóng.” Không chỉ hữu ích cho các doanh nhân, mà Phong cách Virgin của Richard Branson còn chứa đựng những lời khuyên tâm huyết của ông với người trẻ. Lời khuyên của ông chỉ đơn giản là hãy làm theo nguyên tắc 4L: “Listen”,“Learn”,“Laugh” và “Lead” – Nghe, Học, Cười và Dẫn dắt. Thoạt đầu, cuốn sách tưởng chừng khó đọc nhưng chỉ sau một vài chương, độc giả sẽ khó lòng đặt xuống. Sự chân thành của Branson khiến chúng ta cảm thấy như đang trò chuyện với một người bạn.Là một doanh nhân, tôi tìm thấy những suy nghĩ và câu chuyện của ông về kinh doanh rất hữu ích và độc đáo trong cuốn sách này – những thứ đã tạo cảm hứng cho tôi vững bước tiếp trên con đường sắp tới! Trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc! Nguyễn Cảnh Bình Chủ tịch HĐQT Alpha Books Lời tựa CUỘC ĐỜI NGẮN LẮM Không thích? Đừng làm! N gay từ thương vụ mạo hiểm đầu đời ở tuổi 16, với tờ tạp chí Student, cho tới những cuộc phiêu lưu ngoạn mục hơn ngày nay, với những thứ như Virgin Galactic và dịch vụ du lịch không gian, tôi vẫn giữ nguyên triết lý tối thượng: nếu một dự án hay một cơ hội kinh doanh mới mẻ không gây hứng thú và khiến dòng máu doanh nhân đột phá trong tôi chảy rần rật, nếu nó không phải thứ khiến tôi cảm thấy mình có thể tạo ra cái gì đó khác biệt trong khi vẫn tận hưởng tối đa niềm vui sáng tạo, thì tôi thà bỏ qua nó để đến với những thứ khác làm tôi phấn khích còn hơn. Mạch suy nghĩ ấy cũng nhiễm sang thái độ của tôi đối với chuyện viết sách: nếu tôi không tận hưởng công việc này, thì gần như chắc chắn không ai hứng thú mà đọc chúng. Một thực tế đơn giản là nếu bạn không thích những gì bạn đang làm, những con người bạn đang chung vai sát cánh, thì không đời nào có chuyện bạn làm những việc đó tốt bằng những gì bạn thực sự ưa thích. Như một người thông thái từng nói: “Cuộc đời đâu phải một buổi thử đồ.” Chính thế! Nên trừ phi bạn dự định kiếp sau sẽ làm tốt hơn – cứ cho là bạn đủ vận may để có được cơ hội thứ hai – còn thì, tại sao phải phí hoài dù chỉ chút ít thời gian hữu hạn của bạn trên cõi đời này để làm những thứ chẳng hề thắp sáng ngọn lửa trong bạn? Tôi liên tục kinh ngạc vì có thật nhiều người sống trên đời, hoặc là chỉ chăm chăm nhìn vào gương chiếu hậu, hoặc chỉ thao thao nói rằng mọi thứ sẽ đổi khác ra sao trong tương lai. Nâng niu, trân quý những kỷ niệm và mong sẽ học được từ những kinh nghiệm quá khứ thì chẳng có gì sai, cũng như bàn tính tương lai là việc hiển nhiên tất cả chúng ta đều làm – nhưng ngày hôm nay thì sao? Tất cả mọi người “hiện tại” lại thường xuyên lạc bước trong cơn điên cuồng vội vã nhắm tới tương lai. Thừa nhận đi: đúng là có những “ngày xưa vàng son” mà bạn sẽ hồi tưởng vào hai mươi năm nữa – nên tại sao không xoay trời chuyển đất mà tận hưởng nó ngay khi bạn đang nắm nó trong tay? Mahatma Gandhi là một trong những thần tượng mọi-thời đối với tôi, và có một câu trích dẫn của ông mà tôi đã đọc trong giờ lịch sử ở trường đã gắn chặt với tôi kể từ đó: “Sống như thể ngày mai ta sẽ chết. Học như thể ta sống mãi muôn đời.” Lời khuyên chí lý này đã được tóm lược phổ biến thành: “Hãy sống từng ngày như thể là ngày cuối cuộc đời,” một câu truyền cảm hứng tuyệt vời dù thường trở thành lời hiệu triệu toàn cầu khích lệ những kẻ phóng túng bất-chấp-hậu-quả. Tôi vẫn nhớ rõ một lần (khi còn là một kẻ phóng túng mới-vào-nghề), tôi đã thử vận dụng phiên bản thứ hai với mẹ tôi, làm cớ bào chữa cho một trò ranh ma gì đấy. “Nhưng mà mẹ ơi,” tôi nài nỉ, “con chỉ làm một việc Gandhi bảo con nên làm thôi mà.” Chẳng chút động lòng, mẹ đáp thẳng thừng: “Cứ thử giở giọng đấy ra lần nữa xem, Ricky, bữa nay rất có thể sẽ là ngày cuối cuộc đời con đấy!” Thật ra câu trích dẫn hay nhất về chuyện sống trọn hôm nay như ngày cuối cuộc đời thuộc về Steve Jobs, trong một bài diễn văn ông nói tại lễ trao bằng tốt nghiệp của Đại học Stanford năm 2005, đó là: “Nếu bạn sống mỗi ngày như thể ngày cuối cuộc đời, một ngày nào đó, bạn chắc chắn sẽ có lý.” Nghe có vẻ buồn cười, nhưng bởi một thực tế, là ông đã dũng cảm thực hiện bài nói này chỉ mười hai tháng sau khi bị chẩn đoán mắc căn bệnh ung thư khiến ông qua đời sáu năm sau đó. Là những kẻ phàm trần hay mắc lỗi, tất cả chúng ta đều từng phạm sai lầm, và tự đẩy mình vào đủ kiểu rắc rối nảy sinh từ những lựa chọn lầm lạc, nhưng trong đa số tình huống như thế, ta đều có đủ năng lực để dừng lại, cân nhắc và nói rằng: “Xin lỗi, nhưng tôi không thích thế này, tôi thoát ra đây.” Tôi thừa nhận là trong nhiều trường hợp – đặc biệt là khi dính dáng đến bạn bè và gia đình – thì nói dễ hơn làm, và việc hành động quyết liệt thường đòi hỏi vô vàn dũng khí. Tuy vậy, như một câu ngạn ngữ cổ từng nói, đằng nào ta cũng gây lỗi, chí ít thì hãy làm nhanh cho xong. Tôi vẫn hay bị người ta bảo là: “À, chắc rồi, Richard, mấy chuyện đó anh nói dễ quá, vì anh đã gây dựng cơ nghiệp và hẳn là đã sống một đời thành đạt.” Với câu đó, hồi đáp của tôi luôn luôn theo kiểu: “Vâng, đúng rồi – ở mức độ nào đó. Nhưng anh/chị cho là vì đâu tôi có những công ty này? Gần như chắc chắn chúng chẳng thể xuất hiện trên đời nếu tôi không chịu kiên tâm chân cứng đá mềm, và từ chối dành thời gian cho những thứ tôi nhận ra là không hợp với mình.” Một trong những ví dụ đầu tiên về tình huống tôi cảm thấy “trật lất” chính là khoảng thời gian đi học. Khi tôi khiến cả hai vị thân sinh lẫn bạn bè sốc nặng vì bỏ ngang việc học tại trường Stowe danh giá hồi 16 tuổi, tôi làm việc đó với đôi mắt non tơ mở rộng để theo đuổi giấc mơ bắt đầu doanh nghiệp xuất bản tạp chí của riêng mình. Từ sâu thẳm trong lòng, tôi biết là mang lại thành công cho tạp chí Student đơn giản là một việc không khiến tôi phí hoài thêm chút thời gian quý giá nào để chen chúc trong cái lớp học chật chội ấy. Cái suy nghĩ phải bỏ ra thêm hai năm trời ghi nhớ những thông tin gây ù lì khối óc từ sách giáo khoa, vật lộn với niềm vui từ đại số và giải nghĩa những động từ Latinh chẳng mấy người hay biết có vẻ hoàn toàn không ăn nhập gì với cuộc đời tôi trong tương lai, nên tôi buộc phải đào tẩu hoặc liều mình đánh đổi cái phải lẽ của mình. Chớ diễn giải điều tôi vừa nói thành kiểu một lời tố cáo phản đối-giáo-dục,“đốt bỏ sách vở” – phải ngược lại mới đúng. Tạo điều kiện để bản thân thụ hưởng sự giáo dục tốt nhất chính là một đòi hỏi cấp bách, đặc biệt là trong thế giới thương mại siêu cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên, hồi tôi còn đến trường, học hành là một quá trình nặng tính nhồi-vào-trí-nhớ-rồi-nhả-ra, tình hình thời nay có vẻ không đến nỗi thế. Cách học khi xưa đặc biệt khó khăn với một kẻ vốn mắc chứng khó đọc cùng chứng giảm chú ý bất định như tôi. Cũng có vài thầy cô xuất sắc khiến môn học trở nên sinh động, nhưng với nhiệt huyết doanh nhân giai-đoạn-đầu chảy rần rật trong người, thì tâm trí tôi đã ở nơi nào đó khác rồi. Tréo ngoe một nỗi, từ sau khi bỏ học ở trường, tôi đã đổ tiền của dành dụm cả đời để thỏa mãn cơn khát tìm tòi về những kiến thức, công việc kinh doanh, những con người và nền văn hóa mới. Tất nhiên, điểm khác biệt lớn là, quá trình học tập của tôi gắn chặt với những trải nghiệm trực tiếp, trái ngược với việc chỉ đọc về chúng trong sách vở, hay trải nghiệm gián tiếp từ ai đó thường chưa bao giờ sống cuộc đời bên ngoài thế giới kinh viện. Mặc dù rất khổ sở để gây dựng mối quan hệ tốt đẹp với thầy cô ở trường, thì khi tự thân vận động sự nghiệp của mình, tôi buộc phải nhanh chóng bắt tay vào rèn giũa các kỹ năng lắng nghe vốn rất mơ hồ. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên trong rất nhiều nhiệm vụ tôi gánh vác ở Student là làm “phóng viên tập sự”, nên những lúc phỏng vấn ai đó, tôi không có lựa chọn nào khác ngoài lắng nghe chăm chú và tốc ký những bản ghi nhớ đôi khi gần như không thể giải mã nổi. Bất kể là phỏng vấn [ca sĩ, nhạc sĩ] John Lennon hay [nhà văn] John le Carré, tôi phải nhanh nhẹn vận dụng nghệ thuật cùng một lúc vừa lắng nghe, ghi chép vừa tư duy về câu hỏi tiếp sau. Việc đó ít nhiều giống kiểu “xiếc xoay đĩa”, khi bạn buộc phải giữ cho mọi thành phần đều xoay tít, nếu không bạn sẽ thấy mình lạc lối vô phương. Nhưng khả năng chuyên chú và lắng nghe là một kỹ năng đã đền đáp xứng đáng cho tôi suốt cuộc đời. Mặc dù có vẻ đó là một dạng nghệ thuật đã thất truyền nhưng tôi tin rằng lắng nghe là một trong những kỹ năng quan trọng nhất đối với mọi giáo viên, người làm cha mẹ, lãnh đạo, doanh nhân, hoặc đúng hơn, là với bất cứ ai trên đời. “Phong cách Virgin” là điều hiện diện ở nhiều công ty của chúng tôi, là thứ đã bắt đầu thành hình và phát triển ngay từ thuở sơ khai. Khi một thành viên mới gia nhập đội ngũ chúng tôi bước ra khỏi cuộc họp đầu tiên (thường là thoải mái) về chiến lược hoặc sản phẩm, và thốt lên: “Oa, các bạn đúng là làm mọi việc khác hẳn nhỉ?”, câu trả lời thường là “Phải đấy, phong cách Virgin mà,” đi kèm với một nụ cười và cái nháy mắt kiểu “biết thừa”. Bạn sẽ hiểu được (tôi mong thế), một trong những bí quyết trong “cách” chúng tôi làm mọi việc, chẳng có gì phức tạp, mà chính là lắng nghe – lắng nghe chăm chú tất cả những ai có ý kiến chia sẻ, chứ không chỉ là lắng nghe các chuyên gia tự phong. Đó còn là học hỏi lẫn nhau, học hỏi từ thị trường và từ những sai lầm ta bắt buộc mắc phải để có thể đến được nơi nào đó nguyên bản và đột phá. Và có lẽ điều quan trọng hàng đầu, là phải thật Vui (chữ V viết hoa) khi ta làm mọi việc. Thực hiện “phong cách Virgin” thường dẫn tới những kết quả thật sự bất ngờ và dẫn chúng tôi đến những nơi mà các tổ chức “duy lý” hơn có thể sẽ ngại đặt chân tới. Và với một thương hiệu giờ đây nổi bật đến cỡ này, thì điều đó đồng nghĩa với lãnh đạo phải luôn thường trực ở tuyến đầu, và luôn liều lĩnh xông pha theo những kiểu mà nhiều phong cách lãnh đạo có lẽ không coi là “cẩn trọng” – một từ tôi chẳng mấy khi dùng. Tôi sẽ không thú thực dù chỉ trong khoảnh khắc rằng tôi nắm giữ một công thức bí mật, hay phương thuốc thần kỳ hóa giải mọi thách thức kinh doanh nói chung. Điều tôi viết trong những trang sắp tới chỉ đơn giản là những gì đã hỗ trợ hiệu quả cho tôi, và ở mức độ nào đó, là cho cả Virgin – hoặc chí ít, là gần như vậy. Tận hưởng cái mà chúng tôi muốn gọi là “vui nghiêm túc” chính là điều cốt lõi trong “phong cách Virgin”, và đó là một điều tôi sẽ không bao giờ thấy hối tiếc. Nhập cuộc nhiệt tình và tận hưởng mỗi giây phút của công việc bạn làm là một yếu tố thuộc về thái độ – một tia lửa – không thể sai khiến, không thể rèn luyện, cũng không thể đưa vào một bản mô tả công việc hay hướng dẫn nhân viên. Đó là một thứ hoặc có sẵn trong tố chất một người, hoặc không, và vì thế phải xuất phát từ nội tâm. Nếu bạn tin tưởng vào việc bước trên con đường của riêng mình và say sưa vui thích với điều đó, vậy thì bạn đã đi đúng hướng rồi đấy. Có lẽ chẳng có mấy người có thể khiến bạn chệch hướng, dù chỉ là chút ít. Tôi sẽ chỉ thúc giục bạn hãy lắng nghe nhiều hơn so với nói, và mỗi lúc hoài nghi, hãy tin ở bản năng của mình. Tôi đề cập tất cả những điều kể trên, chỉ để khẳng định rõ ràng về cách tôi đã sống cuộc đời mình, và đưa cái cách nghe, sống, cười và lãnh đạo của tôi (có lẽ hơi khác thường so với truyền thống) vào văn cảnh phù hợp. Tôi đã bày ra khá nhiều trò hơi điên rồ với nào thuyền buồm, khinh khí cầu, rồi nhảy xuống từ các tòa cao ốc… những trò tiềm tàng khả năng rút ngắn tuổi thọ của tôi. Chắc sẽ có người bảo là liều lĩnh, nhưng tôi muốn gọi nó là “rủi ro có tính toán” thì hơn. Dù vậy, cách này hay cách khác, tôi hẳn nhiên sẽ xếp rất nhiều trò phiêu lưu trước đây vào hạng mục “Xin miễn thử tại nhà”. Tuy thế, một điều tôi thực lòng tin rằng cốt yếu, đặc biệt với những người nuôi hoài bão doanh nhân, là tinh thần sẵn sàng không đổi, tin tưởng vào bản năng và theo đuổi ngôi sao chiếu mệnh của mình, cho dù đôi lúc ngôi sao ấy dẫn ta tới miệng vực cheo leo. Ngôi sao chiếu mệnh hẳn nhiên cũng đã dẫn tôi qua nhiều vách núi, theo những hướng vô phương vô sách, nên tôi cũng phải thú thực là từ khi còn rất bé, khái niệm của tôi về cái gọi là “vui” có lẽ đã khác hẳn so với nhiều người. Bất kể thử thách là về thể chất hay tài chính – đôi khi là cả hai – thì tôi nghĩ niềm vui hay hứng khởi phải luôn gắn liền với việc chấp nhận rủi ro, đôi khi là vài rủi ro cực kỳ điên khùng. Vấn đề là với tôi, bị người ta bảo “Chắc anh mất trí rồi nên mới nghĩ đến chuyện đấy” luôn giống như là “phất vải đỏ trước mắt bò tót” trong các câu cách ngôn vậy. Bất kể là mở ra một nông trại trồng cây thông Nôen; kinh doanh trong một ngành đòi hỏi vốn-cực-lớn như hàng không; lướt ván diều qua Kênh đào Anh hồi 16 tuổi; chiến đấu để đẩy lùi cuộc oanh kích của khí cacbonic ngột ngạt đang giết chết hành tinh chúng ta; hay tìm cách kinh doanh du lịch không gian, tôi chẳng mê thích gì hơn thế – một thử thách khác thường. Bất cứ đồng nghiệp nào của tôi tại Virgin cũng có thể làm chứng, trong vốn từ vựng của tôi, cụm “có vẻ bất khả thi” được định nghĩa là “việc gì đó nếu chứng tỏ ngược lại được thì vui lắm đây”. Sau chuyến dạo thuyền Laser quanh đảo cùng tôi, một vị khách thường xuyên ghé lại Necker (người này muốn giấu danh tính) đã phá lên cười và nhận xét: “Oa, Richard! Sau trải nghiệm này, giờ tôi đã hiểu điều gì khiến Virgin khác biệt: anh thực sự nhìn nhận rất nghiêm túc câu ‘khoảng cách ngắn nhất giữa hai điểm là một đường thẳng’ đấy nhỉ?” Khi tôi hỏi ý của anh ta chính xác là gì, hóa ra, nỗi phấn khích có được từ việc lái thuyền tốc độ cao băng qua, và thường là sát sạt những mỏm đá lởm chởm bọc quanh hòn đảo, là thứ anh ta không thể hình dung ra khi tôi ngỏ ý rằng chúng tôi sẽ đi chơi thuyền. Thế nhưng, cách nghĩ của tôi là, hầu như ai chẳng vẽ ra được một lộ trình an toàn và khổ sở lựa đường đi vòng quanh một trận địa toàn chướng ngại vật – nhưng làm vậy thì có gì vui? Cách thực hiện lộ trình quanh đảo Necker có lẽ là một ẩn dụ khá hay cho quan điểm của tôi về tinh thần lãnh đạo trong kinh doanh. Nếu mục tiêu của bạn là tới được một bờ biển xa xôi, một nơi mà vì những rặng đá bao bọc xung quanh nên chưa có ai từng đặt chân đến, khả năng cao là nếu cứ đọc những hải trình cũ mèm như tất cả mọi người từng dùng, bạn cũng chẳng thể nào tới đó. Và khối lượng thông tin có sẵn vốn quá ư thừa mứa về mọi chủ đề lại dễ cho người ta đủ lý lẽ để phân bua tại sao không nên theo đuổi một mục tiêu ngoài-tầm-với, dù chỉ là một chút. Tôi đã dành cả đời mình để thử đủ thứ ngoài-tầm-với, làm những thứ mà bạn bè và đồng nghiệp bảo tôi rằng không nên. Liệu làm vậy, tôi chẳng khác nào một kẻ đi ngược trào lưu? Có lẽ. Thế nhưng, nới rộng giới hạn và quẹo trái trong khi tất cả mọi người rẽ phải là một thứ có lẽ đã ngấm vào máu tôi. Tính đến giờ, điều đó rất hiệu quả với tôi – hoặc chí ít, hầu như là vậy. Tôi chưa từng học một khóa kinh doanh hay đọc cuốn sách nào về tinh thần lãnh đạo để tìm hiểu xem mình sẽ làm cách nào trong đời thực, nên xin được cảnh báo rằng một số trang sách tới đây có lẽ không dành cho tất cả mọi người. Dù không định xếp cuốn sách này vào nhóm “sách lãnh đạo”, một thoáng nổi hứng, tôi quyết định tìm kiếm từ khóa này trên Amazon, và hơi choáng với kết quả – tôi tìm thấy đúng 93.467 kết quả phù hợp! Không chỉ vậy, phải thú thực là tôi không nhớ là mình đã từng đọc cuốn nào trong số đó. Thế nên, tôi không rõ 93.467 vị tác giả kia nói gì, nhưng tôi tin rằng chẳng có mấy, hoặc không một vị nào trong số đó, có được dù chỉ một phần nhỏ niềm vui mà tôi đã tận hưởng trong hơn bốn chục năm nắm quyền điều hành các công ty thuộc tập đoàn Virgin. Rồi tôi chợt nghĩ, có lẽ nào “lãnh đạo” không phải là từ phù hợp với những gì tôi thực hiện bấy nay? Nên khi tôi quay lại Amazon và tìm kiếm “Tận hưởng niềm vui trong khi xây dựng một doanh nghiệp toàn cầu cực kỳ đa dạng cùng một gia đình rộng mở gồm toàn những con người tuyệt vời”, bạn đoán thử xem? Không có lấy một kết quả trùng khớp – chí ít tới giờ là vậy! PHẦN MỘT LẮNG NGHE Chương 1 HỔ PHỤ SINH HỔ TỬ Bài học lãnh đạo bắt đầu từ gia đình Đ ôi khi những bài học lãnh đạo tuyệt vời nhất lại xuất hiện từ chính những chốn không ngờ nhất. Có những phẩm chất lãnh đạo hẳn nhiên mang tính di truyền, và ta không thể né tránh một thực tế: mỗi người đều là sản phẩm của sự nuôi dạy và môi trường xung quanh. Đúng như câu nói: “Trứng rồng thì nở ra rồng, liu điu lại nở ra dòng liu điu.” Vâng, bất cứ ai quen biết mẹ Eve hay bố Ted quá cố của tôi sẽ đều xác nhận, tôi đương nhiên không phải là ngoại lệ với quy tắc này. Tôi nhận ra rất nhiều nét tính cách ở bản thân rõ ràng là thừa hưởng từ bố mẹ – hầu hết là tốt đẹp – mặc dù có vài điểm ở bố mẹ khiến tôi phát khùng hồi còn bé, chắc chắn cũng gây hiệu ứng tương tự lên các con tôi bây giờ. Từ những ký ức đầu tiên tôi còn nhớ được, mẹ luôn luôn tất bật, luôn chân luôn tay không ngừng nghỉ. Hình như mẹ có trí tưởng tượng vô hạn, luôn nảy ra những ý tưởng làm ăn mới mẻ. Tôi không nhớ nổi có khi nào mẹ tự coi mình là một doanh nhân chưa– có lẽ chỉ vì, tôi cho là hồi ấy từ này còn chưa tồn tại, mà nếu có, chắc cũng chả có ai biết nghĩa là gì – nhưng chắc chắn mẹ chính là định nghĩa cho “doanh nhân”. Mẹ là một cơn lốc chạy bằng sức người. Bất kể nảy ra sáng kiến hoành tráng mới mẻ nào, mẹ cũng sẽ một mình quán xuyến từ đầu đến cuối, từ phát triển ý tưởng cho đến chế tác sản phẩm, tới thỏa thuận với các nhà phân phối, vận chuyển và bán hàng. Không một ai có thể chen vào được, đó là màn độc diễn của mẹ, chỉ một mình mẹ mà thôi! Tôi vẫn nhớ mình bị ấn tượng mạnh trước một trong những thương vụ thành công nhất của mẹ, là lắp ráp rồi bán hộp khăn giấy và thùng rác làm từ gỗ. Sản phẩm này đã xuất hiện ở mấy cửa tiệm khá là choáng lộn, nhưng nhìn chung, đó là những thương vụ tương đối địa phương. Mẹ vô cùng bướng bỉnh, mẹ dạy tôi không bao giờ được than vãn những chuyện đã rồi. Nếu sản phẩm nào đó không bán được, đơn giản là mẹ xóa sổ nó, rút kinh nghiệm và thản nhiên tiến bước, rồi thử làm thứ khác. Các chị em tôi và tôi luôn bị lôi kéo đi làm lao động trẻ em không-trả-công (là “lao động vì tình yêu” như cách gọi của mẹ), hoặc tất cả việc vặt trong nhà sẽ được phân công cho chúng tôi khi mẹ đang ở chế độ “sản xuất sản phẩm”. Hẳn nhiên hồi đó tôi không hề nhận ra, nhưng chẳng nghi ngờ gì, quy tắc thẩm thấu diễn ra thường xuyên trong nhà lúc bấy giờ giúp ích cho tôi rất nhiều về sau này. Mẹ chẳng thay đổi gì mấy mặc dù năm nay mẹ đã… úi chà. Chính mẹ là người dạy tôi không bao giờ được nhắc đến chuyện tuổi tác của phụ nữ, thế nên ta cứ tạm lấp lửng kiểu “chắc là mẹ mới chớm bát tuần”. Hồi còn trẻ, mẹ có một thời gian ngắn làm vũ công ở sân khấu West End, tiếp đó trở thành tiếp viên hãng hàng không British South American – đó là những ngày mà đi máy bay là một việc thật sang chảnh, thời đó, người ta còn phải chụp mặt nạ dưỡng khí lúc bay qua dãy Andes. Đến tận bây giờ, mẹ vẫn vận động không ngừng! Tôi cũng không hẳn sống kiểu ngồi yên một chỗ, nhưng tôi thề là lắm lúc tôi khó mà bắt kịp mẹ. Một ví dụ gần đây là đang yên đang lành, mẹ hứng chí tuyên bố ý định tổ chức một trận polo từ thiện – hẳn không phải là việc ta trông chờ ở một người đã ngoại bát tuần! Nhưng trận bóng này không diễn ra trên sân cỏ làng quê gần nhà mẹ – mẹ tính tổ chức ở tận Ma-rốc kia! Ngạc nhiên, nhưng không hề kinh hãi, tôi nói với mẹ, thẳng thừng và dứt khoát, rằng tôi nghĩ đấy là ý tưởng thật sự điên rồ; không những đòi hỏi lượng sức người sức của khổng lồ, mà rốt cuộc, nó có thể khiến mẹ tốn kém chứ chẳng huy động được tiền. Mẹ chăm chú nghe những lời tôi nói và rồi tiếp tục quay ra làm cho được. Trận bóng không chỉ diễn ra, mà còn thành công rực rỡ, thu về được 250 nghìn đô-la. Nên, dù tôi bị tước mất cơ hội được nói: “Đấy, mẹ thấy chưa, con đã bảo mà”, thì thật lòng tôi phải ngưỡng mộ sự kiên định của mẹ, và thay vào đó là một câu (rất lí nhí): “Mẹ siêu thật đấy.” Một trong những nét tính cách đặc trưng gia đình mà tôi (được bảo là do) thừa hưởng từ di truyền đó là nhất quyết nói lời cuối cùng khép lại bất cứ chủ đề gì. Nào, để thể hiện là mình vô cùng linh động, tôi sẽ mời mẹ Eve nói vài lời đầu tiên trong cuốn sách này, tôi mời mẹ (với tư cách là một tác giả cũng đã có sách xuất bản) viết vài cảm nghĩ. Dựa trên những gì tôi vừa kể, bạn thử xem những lời sau đây nghe có quen không nhé? “Mẹ nào con nấy” mà! Ricky yêu quý, Nếu thật lòng con muốn mẹ nói gì đó trong cuốn sách sắp tới của con thì đây nhé. Bố mẹ đã nhận thấy điều đó ở con, gần như từ khoảnh khắc đầu tiên con bắt đầu biết nói. Nhưng thậm chí từ trước đó, khi con mới tập đi, bố mẹ đã ý thức rằng rồi mình sẽ bận bịu lắm đây; con chập chững thế thôi, nhưng rõ ràng là một đứa bé thích làm mọi thứ theo cách riêng, và bằng những nguyên tắc riêng của con. Để làm mọi chuyện thêm thú vị, khi lớn lên, con liên tục ấp ủ sẵn sàng đủ thứ âm mưu điên khùng, mà con tin chắc rằng sẽ biến đổi cả thế giới, kiếm được thật nhiều tiền hoặc cả hai! Thi thoảng, bố mẹ thốt lên những câu kiểu: “Thôi đừng bày trò lố thế, Ricky ơi! Chẳng đi đến đâu đâu.” Thế nhưng, thường thì, bố con và mẹ chọn cách cho con thật nhiều không gian để tự học hỏi từ những lỗi lầm, để con thỏa thích theo đuổi kế hoạch trồng cây thông Giáng sinh, chăn nuôi chim chóc cùng các loại hình kinh doanh lạ đời và tuyệt vời mà con nghĩ ra. Gần như không có ngoại lệ, tất cả đều chuốc về cái kết thảm họa theo kiểu gì đó, còn bố mẹ thì đi nhặt nhạnh những mảnh tan tác – cả nghĩa đen và nghĩa bóng – nhưng bố mẹ vẫn kiên trì và chỉ mong mỏi rằng một ngày kia, những bài học thu được sẽ giúp con trong cuộc đời. Và có lẽ, rốt cuộc kết quả đúng là như thế thật. Sau một khởi đầu đầy chông gai, khi con và Virgin đã có được thành công vững vàng, bố con và mẹ lại thường băn khoăn tự hỏi con sẽ khác đi như thế nào, nếu chúng ta là những bậc phụ huynh nắm quyền “sinh sát” nhiều hơn, hay như người ta vẫn nói, là “mẫu mực hơn”. Sẽ ra sao nếu chúng ta cương quyết ngăn con lao đầu vào quá nhiều trò liều lĩnh ngốc nghếch đến thế, thay vì cho phép con bỏ trường bỏ lớp khi mới 16 tuổi thì chúng ta ép con dùi mài kinh sử và hoàn tất việc học tập? Như thầy hiệu trưởng của con ở Stowe, từng có câu tiên đoán (giờ đây trở thành) trứ danh rằng đến tuổi 21, hoặc con sẽ ngồi tù hoặc sẽ thành triệu phú, bố mẹ cũng chia sẻ những âu lo trăn trở về con đường tương lai đợi chờ con phía trước. Tất nhiên, hiện tại đã cho thấy chúng ta chẳng cần lo lắng đến thế. Thứ ngày xưa bố mẹ thấy là một cậu nhóc cứng đầu cứng cổ chỉ khăng khăng làm theo ý mình, hóa ra không gì khác, chính là khởi đầu đầy gian nan của một “mầm non doanh nhân”. Nếu ngay lúc bấy giờ bố mẹ nhận ra điều đó, hẳn chúng ta đã bớt được rất nhiều đêm mất ngủ! Yêu con, Mẹ Tôi từng đọc một người đoán mò về tôi thế này: “Cái gã Branson đó là kẻ ăn may nhất mà tôi biết. Cứ nhìn mà xem – nếu nhỡ mà gã ngã nhào khỏi một tòa nhà cao tầng, gần như chắc chắn gã sẽ ngã ngược lên phía trên!” Xin chớ nín thở khi nghe câu này làm gì, vì đó không phải một lý thuyết tôi định kiểm nghiệm ngay đâu! Những người khác thì nêu ý kiến đơn giản là tôi “may từ trong trứng may ra”. Chắc vậy thật! Theo ý tôi, thì “may mắn” là một thứ vật phẩm bị hiểu lầm nghiêm trọng. Đó hẳn nhiên không phải cái gì đó tự nhiên từ trên trời rơi xuống, bạn hoàn toàn có thể góp phần thúc đẩy để vận may xuất hiện – nhưng tôi sẽ nói nhiều hơn ở phần sau. Còn bây giờ, có thể nói rằng tôi đến với thế giới này may mắn hơn đa số mọi người. Tôi tốt số lắm nên mới ra đời trong một gia đình tràn ngập yêu thương, nơi tôi được hưởng một tuổi thơ an toàn và “đúng lý” ở nước Anh thời hậu chiến. Tôi lớn lên dưới một mái nhà chẳng dư dả gì cho cam, nhưng đồng thời, tôi và hai em gái chẳng đòi hỏi phải có thêm gì nữa, nhất là khi đã có tình yêu thương và những chỉ dẫn từ cha mẹ. Nhìn lại quãng thời gian ấy, tôi phải hết lời tán tụng cho những nỗ lực kiên cường của bố mẹ tôi, vì hẳn là tôi không phải một đứa trẻ dễ dàng nuôi dạy. Ngoài chứng khó đọc, tôi được trời phú cho cái bản tính bất khuất, mà dù mẹ có muốn thừa nhận hay không, thì chẳng nghi ngờ gì là nét tính cách tôi được thừa hưởng từ bên ngoại. Có lẽ mẹ đã nhận ra cái tinh thần rất tương đồng ấy ở tôi, vì mẹ liên tục nắm thế thượng phong trong nỗ lực giữ cho “thằng nhóc Ricky” (là tôi chứ ai) vào khuôn phép. Đồng thời, đó phần nhiều cũng là một nỗ lực tập thể cùng bố Ted của tôi, mặc dù bấy giờ, không phải lúc nào bố mẹ cũng thấy rõ điều đó. Có rất nhiều ví dụ chứng minh. Như một hôm Chủ nhật ở nhà thờ, tôi thẳng thừng từ chối ngồi cạnh đứa con trai một người bạn của mẹ vì tôi không thích thằng đó. Mặc kệ những lời thì thào khuyên giải ồn ào của mẹ, tôi vẫn nhất quyết ngồi cạnh đứa bạn tôi ở phía bên kia lối đi trong lễ đường. Thật tình, tôi không cho đấy là chuyện gì to tát nên tôi cực kỳ sốc khi về đến nhà vì có lẽ là lần đầu tiên trong đời, mẹ nhất quyết rằng bố phải tét mông tôi. Mẹ lớn tiếng tuyên bố rằng: “Thằng con mình phải hiểu là cư xử kiểu đấy không thể chấp nhận được trong nhà này.” Khi tôi còn đang mải nghĩ: “Con có làm thế trong nhà này đâu,” thì bố đã tóm cổ tôi, lôi ra khỏi phòng và rồi lớn giọng, đủ to để mẹ nghe thấy: “Được rồi, chàng trai. Đã đến lúc bố dạy cho mày một bài học mày không bao giờ quên được!” Bố đã làm thế thật. Làm theo những chỉ dẫn bố thì thào vội vã, tôi ré lên vẻ đau đớn rất đúng kiểu, trong khi bố thì vỗ hai tay vào nhau rất to cỡ năm sáu lượt. Rồi, bằng giọng khẽ khàng bí ẩn, bố bảo tôi quay trở vào gặp mẹ và xin lỗi trong khi phải làm ra vẻ “bị nện thừa sống thiếu chết”. Đó là tất cả những gì tôi có thể làm để giữ cho mặt mũi được nghiêm túc, vì trong khi tôi đang xin lỗi thì bố nháy mắt thích thú với tôi từ ngay sau lưng mẹ. Thật sự bố là một người cực kỳ dễ mềm lòng, nhưng tôi tin chắc rằng cách bố ứng xử trong tình huống trở về từ nhà thờ hôm đó đã dạy cho tôi một bài học nhớ đời hơn nhiều so với một cái mông (và “cái tôi”) bầm dập có thể mang lại. Tôi không rõ liệu mẹ có bao giờ hay biết về trò giả vờ giả vịt hôm ấy không – nếu mẹ chưa biết, thì đọc đến khúc này, mẹ đã biết rồi – nhưng có một tình huống nghiêm túc hơn, khi những kỹ năng dạy con của bố Ted khiến tôi phải nhớ suốt đời. Hiếm khi nào tôi thấy có lỗi vì việc kiếm cho mình vài xu lẻ từ chỗ tiền lặt vặt bố vẫn hay dốc ra từ các túi rồi bỏ vào ngăn kéo trên cùng ở tủ quần áo trong phòng ngủ. Vốn tính hiếu kỳ con nít, tôi cũng khám phá ra rằng trong ngăn kéo ấy, bố cất giữ một thứ bí mật, mà ta vẫn hay gọi là “quỹ đen”, (tôi nói hơi lạc đề rồi). Tự ý lấy chút tiền lẻ ở chỗ bố không phải là việc tôi coi như “ăn cắp” hay đại loại thế. Trong trí óc non nớt của tôi, chỉ là tôi “mượn tạm”, và chẳng qua là bố con tôi không bao giờ thiết lập các điều khoản hay cơ cấu hoàn trả thôi mà. Thế nhưng, hóa ra tôi chính là kẻ sẽ nhận được hoàn trả dưới hình thức tự đẩy mình vào cảnh rắc rối to. Nhà tôi ở ngay gần một cửa hàng bánh kẹo, và tôi đã dùng khoản thu nhập bất chính để mua sôcôla, món tôi hảo nhất chính là sôcôla Cadbury hạt phỉ và trái cây. Một hôm, tôi quen mui bén mùi, lấy một “khoản vay” lớn hơn thường lệ từ ngân hàng tủ áo của bố, và sẵn sàng thực hiện nghĩa vụ thúc đẩy giá trị cổ đông cho nhà Cadbury. “Bà cụ” chủ tiệm (bấy giờ chắc chừng bốn mươi xuân xanh) mau chóng ngửi thấy mùi gian lận. Bà không nói nửa lời với tôi, nhưng lần kế tiếp tôi vào tiệm bánh kẹo cùng bố, bà cho tôi một phen chết đứng khi xổ ra cả tràng: “Tôi không muốn đổ tiếng xấu cho cháu nó đâu, bác Branson ạ, nhưng tôi không biết cháu Richard lấy tiền đâu ra. Cháu đã trở thành khách hàng thân thiết nhất của tôi – nên tôi mong là cháu không ăn cắp tiền.” Tôi vẫn nhớ lời của bà chủ tiệm rõ mồn một như mới hôm qua, và nghĩ bụng: “Chả lẽ bà ấy nhất định phải bồi câu chết người ấy vào cuối cùng?” Nhưng rồi, đúng lúc tôi tự nhủ: “Thôi, xong, thế là mình toi hẳn!” thì bố khiến tôi sững sờ khi cự lại ngay, nhìn thẳng vào mắt bà chủ tiệm và lớn tiếng: “Thưa bà, sao bà dám gán cho con tôi tội ăn cắp?” Tôi còn ngạc nhiên hơn, vì sau khi bước rầm rập ra khỏi tiệm, bố không nói thêm nửa lời về chuyện đó. Thế nhưng, có những lúc, quyền năng của lời không-nói mạnh mẽ đến kinh người, và việc im lặng có chủ đích của bố cả ngày hôm đó nói lên rất nhiều điều. Thêm nữa, sự thực là bố đã lập tức xông lên, kịch liệt bảo vệ sự trong sạch của đứa con nhỡ-tay-ăn cắp khiến cho tôi cảm thấy ăn năn hối lỗi và khổ sở hơn nhiều so với trường hợp bố nhiếc móc tôi ngay trước mặt bà chủ tiệm. Cách hóa giải tình huống của bố hẳn nhiên đã dạy tôi một bài học gây chấn động lớn. Không những tôi không bòn rút một xu một hào nào từ bố mẹ nữa, chuyện hôm đó còn dạy tôi một bài học nhớ đời về sức mạnh của tha thứ và cho người khác cơ hội thứ hai. Tôi cũng muốn nói rằng tai nạn ấy còn khiến tôi hiểu ra tầm quan trọng của việc “còn hồ nghi chớ vội kết tội”, ngoại trừ bố tôi chẳng còn gì phải hồ nghi gì về thực hư sự việc ngày hôm ấy. Có những lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng hình ảnh (và việc kinh doanh) của riêng mình xung quanh những nét kỳ quặc và tính cách lập dị công khai, dù đó là cứng đầu cứng cổ, chuyên quyền độc đoán hay đơn giản chỉ là “khác người”. Michael O’Leary, Giám đốc Điều hành Hãng hàng không Ireland Ryanair có lần miêu tả đối tượng khách hàng lý tưởng của mình là “ai đó có tính bốc đồng cùng một tấm thẻ tín dụng” và cùng trong bài phỏng vấn mục “Bữa trưa cùng Financial Times”, O’Leary nhắc đến Cơ quan Quản lý Sân bay Anh quốc là “Đế chế Ác quỷ” còn Cục Hàng không Dân dụng Vương quốc Anh là một lũ “ngu si đần độn”. Cho dù không ai có thể hoài nghi về thành công tài chính phi thường của Ryanair (lần trước tôi kiểm tra thì hãng hàng không giá rẻ này có giá trị vốn hóa thị trường là 13 tỷ đô la), thì việc hãng hàng không bị người dùng TripAdvisor bầu chọn là “ít được yêu thích nhất” châu Âu khiến tôi không thể để yên, cho dù lợi nhuận trông có vẻ ngon lành đến cỡ nào. Ông trùm địa ốc Hoa Kỳ Donald Trump cũng là một nhân vật gây tranh cãi, một người mà khách hàng hoặc yêu hoặc ghét, và có lẽ nổi tiếng nhất nhờ “Anh/chị bị sa thải”, một câu dường như ông lấy làm sung sướng khi được nói với những người tham gia chương trình truyền hình Người tập sự (The Apprentice) của mình. Khác với hai quý ngài cực kỳ thành công này, tôi luôn tin rằng một phong cách sống và kinh doanh hài hòa có cực nhiều lợi điểm – một thái độ ngay cả Michael O’Leary giờ đây cũng công khai khẳng định ông mong muốn hãng hàng không lắm tai tiếng của mình áp dụng, mặc dù vẫn còn phải chờ xem liệu Con hổ vùng Celtic này có thay vằn đổi vện được không. Tôi không phải người ham cá cược, nhưng nếu có, tôi không chắc là mình sẽ bỏ tiền vào cược vụ này đâu! Mặc dù chưa đủ ngốc mà giả vờ rằng ba hãng hàng không của tập đoàn Virgin chưa từng phải nhận những than phiền chính đáng từ phía hành khách, hay rằng tôi chưa từng sa thải một ai, thì tôi vẫn có thể thật lòng nói rằng, khác với ngài Trump, vế thứ hai là một việc tôi ít sẵn lòng để làm nhất. Ngược lại, tôi sẽ thường xoay trời chuyển đất chỉ để tránh việc để ai đó ra đi, vì khi phải viện đến phương cách cuối cùng ấy, tôi cảm thấy cả hai bên đều gây thất vọng cho nhau. Sẽ tốt hơn nhiều, nếu có thể cố gắng và tha thứ cho những người mắc lỗi rồi cho họ cơ hội thứ hai, như cách bố mẹ tôi vẫn thường làm với tôi hồi tôi còn con nít. Mãi về sau, tôi đã gặp một việc tình cờ rất giống chuyện ở cửa hàng bánh kẹo ngày xưa, có điều lần này, tôi lại ở vào vai trò của bố tôi năm nào. Một hôm, đang ngồi ở hãng thu âm Virgin Records, tôi nhận được điện thoại từ một chủ tiệm băng đĩa gần đó, người này muốn “mật báo” cho tôi một tin đáng giá, là một nhân viên chỗ chúng tôi (anh ta nói tên), vừa mới chào bán cho anh ta một mớ đĩa Virgin Records mới tinh với giá thấp đáng ngờ và yêu cầu chỉ trả bằng tiền mặt. Khi anh ta cúp máy bằng câu “Tôi hy vọng là nhân viên của anh không ăn trộm đĩa,” tôi lập tức có một thoáng ký ức ảo giác, khi tâm trí tôi vụt lên lời kết tội tương tự ở tiệm bánh kẹo hồi còn là một cậu nhóc. Đáng buồn là, người mà anh chủ tiệm đĩa nói tên, hóa ra lại là một nhân sự chúng tôi coi là một trong những chuyên viên tìm kiếm nghệ sĩ (A&R) trẻ trung xuất sắc. Cho dù tôi không ưa gì những kiểu đối đầu như thế, thì lần này, tôi không có lựa chọn nào khác ngoài lôi cậu ta vào văn phòng và nhắc lại những lời tôi vừa nghe kể lại. Anh chàng tội nghiệp mặt đỏ lựng và rõ là vô cùng hổ thẹn, nhưng không hề tìm cách chối tội hay biện hộ cho hành động của mình, thay vào đó, cậu chỉ nhất mực xin lỗi và nói rằng không thể bào chữa gì cho cách hành xử đó. Thế nhưng, thay vì sa thải cậu ta ngay tại chỗ, như những gì cậu ta hoàn toàn có thể thấy trước, thì trong khoảnh khắc thúc bách ấy, tôi lại bảo cậu ta rằng mặc dù cậu ta khiến tôi và cả công ty phải thất vọng nhưng chúng tôi vẫn sẽ cho cậu ta một cơ hội nữa. Vẻ sửng sốt cực độ trên gương mặt cậu ta đã nói lên tất cả, và từ hôm đó trở đi, cậu ta vắt kiệt sức mình cho công ty và gặt hái được một sự nghiệp chói sáng. Trong quá trình đó, cậu đã đích thân phát hiện ra một số nghệ sĩ thành công nhất cho Virgin Records – Boy George là một trong số đó. Tuy vậy, khi bàn tới chuyện cần một cơ hội thứ hai, không ai tha thiết cần nó hơn các cựu tù nhân, những người đang tìm cách bắt đầu lại cuộc đời sau khi mãn án. Điều đáng buồn là nếu thật thà mà đánh dấu vào ô “có tiền án/ tiền sự” trên mẫu đơn ứng tuyển, họ hiếm khi nào nhận được lời mời phỏng vấn, chứ đừng nói là kiếm nổi một công việc. Trớ trêu thay, kết quả thường có xu hướng là một lời tiên-đoán-tự-thực-hiện rõ ràng. Nếu họ không kiếm được công ăn việc làm, các số liệu cho thấy 50% hoặc nhiều hơn thế những cựu phạm nhân lựa chọn lối thoát có vẻ dễ dàng hơn và viện đến phạm tội như phương cách duy nhất để kiếm sống, rồi mau chóng quay lại phía sau song sắt. Jane Tewson, một người bạn tốt của tôi, sáng lập viên của quỹ từ thiện Comic Relief, là người đầu tiên thu hút sự chú ý của tôi đến hoàn cảnh tuyệt vọng của các cựu tù nhân. Trong quá trình đó, cô thậm chí còn thành công khi thực hiện một việc mà tôi đã phải nỗ lực không ngừng và dai dẳng mới thoát được – cô bắt tôi phải ở sau song sắt. Thật ra, đây không phải lần đầu tiên, nhưng ta không cần phải làm thế ngay đâu! Jane đã khích lệ tôi tự mình trải nghiệm trực tiếp những thử thách mà các phạm nhân phải đối mặt khi tìm cách tái tham gia lực lượng lao động bằng cách tình nguyện dành hẳn một ngày trong tù cùng với họ. Cuối năm 2009, tôi nghiêm chỉnh chấp hành một ngày tại một nhà tù an ninh thắt chặt ở Melbourne, Úc, và việc này đương nhiên đã giúp tôi sáng mắt về những vấn đề mà các cựu tù nhân vấp phải khi tái hòa nhập xã hội, điều mà tôi chưa từng dành lấy một giây để băn khoăn suy nghĩ đến. Khi ở Úc, tôi cũng đã gặp gỡ một nhóm lãnh đạo đầy cảm hứng đến từ The Toll Group, tập đoàn vận tải lớn nhất nước Úc. Tôi biết được họ đã nỗ lực đến thế nào để góp phần cải thiện vị thế của các phạm nhân mới ra tù. Họ đã tuyển gần 500 cựu tù nhân trong vòng mười năm qua – con số tương đương khoảng 10% nhân lực toàn công ty. Thế nhưng, phần truyền cảm hứng nhất trong câu chuyện họ kể cho tôi là, theo những gì họ nắm được, thì không một cựu tù nhân nào trong số nhân viên của họ từng tái phạm! Từ đó, tôi không ngừng khích lệ tất cả các công ty thuộc tập đoàn Virgin trên khắp thế giới cố gắng thật nhiều để noi gương của Toll. Ở Vương quốc Anh, chúng tôi đã cộng tác chặt chẽ với tổ chức từ thiện Working Chance. Từ năm 2007, họ đã đi tiên phong trong nỗ lực bố trí các cựu nữ tù nhân vào các công việc ăn lương, từ đó bẻ gẫy vòng luẩn quẩn có thể biến một lỗi lầm lặt vặt hoặc một quyết định sơ sểnh trở thành cái án chung thân, dù là bên trong hay bên ngoài song sắt. Lần trước tôi kiểm tra, thì Working Chance đã bố trí gần 200 cựu nữ tù nhân vào làm việc ở Pret a Manger, Sainsbury’s và một loạt công ty của Virgin như Virgin Trains và Virgin Management. Có lẽ điều trớ trêu nhất ở đây là vào năm 1971, nếu không nhờ ân đức của một quan tòa Anh quốc, thì tôi cũng đã có tiền án tiền sự rồi. Tôi bị các nhân viên Thuế quan tóm gọn trong lúc thực hiện hành vi tài tình (hoặc hồi còn bồng bột non trẻ tôi tưởng thế) là “làm sai lệch” thuế mua hàng với các đĩa hát xuất nhập khẩu. Phải nhờ bố mẹ tôi hào phóng đem căn nhà gia đình tôi đang ở ra làm đồ ký quỹ để bảo lãnh cho tôi, sau đó là thanh toán hết khoản tiền phạt kếch xù, tôi mới thoát được việc dính vào tiền sử phạm tội. Nếu tôi thực sự phải ngồi tù và bị dán nhãn cựu tù nhân, thì khả năng rất cao là Virgin có lẽ không bao giờ có mặt trên đời, và hàng chục nghìn công ăn việc làm chúng tôi tạo ra chắc chẳng đời nào tồn tại. Nếu tôi phải ngồi tù vì cái lỗi đánh giá sai lầm ngu ngốc thời tuổi trẻ, tôi sẽ vẫn là con người giống hệt như ai đó (may mắn) không ở sau song sắt, nhưng hẳn nhiên sẽ bị xã hội bêu riếu và gần như chắc chắn kết quả là tôi sẽ có một cuộc đời rất khác. KHÔNG NÓI ĐIỀU XẤU Trong phòng khách ở nhà, bố mẹ tôi luôn để cụm tượng Tam Không (ba con khỉ thông thái) nho nhỏ rất dị – chắc bạn đã từng nhìn thấy rồi – thể hiện một nguyên tắc đã thành cách ngôn là “Không nhìn điều xấu, không nghe điều xấu, không nói điều xấu.” Dù không thể tác động được gì lắm về khoản “không nhìn điều xấu”, nhưng bố mẹ cũng đã cố gắng hết mình để dạy tôi không nghĩ xấu hoặc nói xấu về người khác. Bố mẹ khuyến khích tôi luôn nhìn vào mặt tốt của mọi người chứ không suy đoán những điều tệ nhất rồi cố bới lông tìm vết. Nếu nghe thấy tôi xì xào bêu riếu người khác, bố mẹ sẽ bắt tôi đi ra tự nhìn vào gương trong vòng năm phút, ý của bố mẹ là tôi nên tự nhìn xem một hành vi như thế phản chiếu lên tôi xấu xí như thế nào. Tôi còn được dạy rằng những cơn cáu kỉnh hay mọi hình thức bộc phát tức giận hoặc dữ dằn cũng không nhằm bất cứ mục đích hữu ích nào, nếu không muốn nói là chỉ gây bất lợi cho ta. Đó là một bài học nằm lòng với tôi, và tới tận hôm nay, vẫn hay có người nói với tôi những câu kiểu “Tôi chẳng hiểu làm thế nào anh lại thoải mái nổi với cái hạng người đấy” hay “Nếu tôi mà là anh, chắc tôi đã tức điên vì cái cách cư xử vừa rồi của họ,” trong khi trên thực tế, tôi đang cố kìm nén cảm xúc của mình. Một điều bố mẹ không hề nỗ lực để chỉ dạy tôi, đấy là cách để ngăn cản nỗi phấn khích của mình hiển hiện, khuyết điểm của nó là chẳng giúp được gì cho tôi lúc chơi bài xì tố. Tuy vậy, dù có thích hay không, thì chúng ta là sản phẩm của quá trình nuôi dưỡng và môi trường quanh ta. Sau tai nạn nho nhỏ của tôi ở nhà thờ, nếu như cha tôi ứng xử trong khoảnh khắc ấy khác đi và bắt tôi nằm sấp xuống mà nện, hẳn tôi sẽ vẫn nhớ những cái phát mông, nhưng quên tuốt luốt luôn mục đích của đòn roi ấy là gì! Tầm quan trọng của các bài học lãnh đạo mà ta hấp thu từ cha mẹ rồi sau một thời gian, truyền lại cho con cái và những người ta cùng làm việc, là không thể coi nhẹ. Tôi luôn luôn nhìn nhận mức độ trưởng thành của các công ty rất giống với với mức độ trưởng thành của con người. Khi mới chào đời hoặc chập chững tập đi, chúng có xu hướng thoát được đủ mọi tội lỗi dựa vào lý lẽ rằng chúng mới vừa làm quen với hoàn cảnh xung quanh nên thường được hưởng mức độ khoan dung lớn hơn. Nếu các công ty sống sót qua giai đoạn này (nhiều công ty không qua khỏi), thì cũng giống các thiếu niên choai choai, chúng sẽ bắt đầu mọc mụn và phát ra đủ thứ thói này tật nọ trong lúc tỏ ra vênh vang kiểu ta-đây-biết-tuốt. Sau đó sẽ đến giai đoạn trưởng thành hơn: mong là họ đã rút kinh nghiệm từ những sai lầm và đi vào ổn định, nhưng giai đoạn này cũng đầy rẫy đủ loại nguy cơ, mà có lẽ lớn nhất chính là thói tự mãn. Và một khi đã bước đến giai đoạn “khủng hoảng tuổi trung niên”, công ty dễ dàng trở nên biếng nhác, béo phị, cứng nhắc, và sẽ mất nhiều thời gian nhìn vào gương chiếu hậu hơn là xông xáo mở ra những lối đi mới và cố tìm hiểu xem cơ may nào đang lấp ló đón đợi phía trước. Từ góc độ lãnh đạo mà nói, dẫn dắt một công ty qua từng giai đoạn tăng trưởng này chẳng khác gì nuôi dạy một đứa con. Cũng hệt như là nuôi một cậu nhóc chập chững tập đi rất khác với uốn nắn một thiếu niên vào khuôn khổ, và bộ kỹ năng có thể sẽ biến đổi ít nhiều khi công ty “già tuổi” hơn, những nguyên tắc cốt lõi của việc nuôi dạy con cái và lãnh đạo công ty bện xoắn với nhau rất khăng khít. Tôi được nhắc nhớ về thực tế này vào một dạo gần đây, khi tôi nghe lỏm một người bạn có ba cậu con choai choai tính tình ham chơi nửa đùa nửa thật dọa cậu út Charlie, 11 tuổi rằng nếu gia cảnh khó khăn, thì dựa trên nguyên tắc “đứa nào bé nhất, đứa đấy ra rìa”, Charlie sẽ là đứa đầu tiên phải ra khỏi nhà. Nghe chuyện, tôi bật cười ha hả, nhưng chính phản ứng tức thì của cậu bé mới khiến tôi chấn động. Với một nụ cười hớn hở tinh quái, Charlie nhìn thẳng vào mắt bố và căn vặn: “Nhưng bố ơi, sao bố lại làm thế? Bố thử nghĩ mà xem, giữ con ở lại tiết kiệm hơn nhiều chứ, vì con ăn còn chẳng tốn bằng một nửa các anh.” Một thực tế không thể chối cãi rằng học hỏi và lãnh đạo là con đường hai chiều và kể cả những kẻ già đầu thông thái nhất cũng có thể thu nhặt rất nhiều điều từ những hậu bối tuổi đời non trẻ nhất. Thật buồn là bố Ted Branson, cũng là người bạn thân thiết nhất của tôi, đã qua đời vào đầu năm 2010, ở tuổi 93, đáng gọi là đại thọ, để lại một khoảng trống thật lớn lao trong cuộc sống của gia đình tôi. Bố để lại dấu ấn của mình lên tôi, nhưng cũng chính vì sự thông tuệ và thái độ kiềm chế của bố trong nhiều tình huống, mà việc hồi tưởng lại chuyện cũ quả thật là một quá trình vô cùng đau đớn. Đã tặng mẹ cơ hội xen lời vào ngay từ đầu, tôi cũng sẽ để mẹ nói lời cuối cùng – một việc mẹ luôn rất thích! Tôi rất nghi ngờ là mẹ sẽ nhớ mà nói ra những câu ấy, nhưng hẳn nhiên tôi không bao giờ quên lời khuyên sáng suốt mẹ đã nói với tôi sau một trận bóng gậy ở trường. Tôi mê bóng gậy và thường chơi rất khá, nhưng trận đó tôi vấp phải một cuộc hẹn hò ngượng nghịu với cây gậy đánh bóng, khác hẳn với tôi bình thường, và trước khi kịp ghi một điểm, tôi đã để lọt lưới mà không làm được gì mấy ngoài “phất phơ cái chày đánh bóng”! Khi lái xe đưa tôi về nhà sau trận đấu, mẹ khiến tôi kinh ngạc vì vốn hiểu biết bóng gậy của mẹ khi cất lời: “Ricky này, hẳn là con sẽ đồng ý với mẹ, chiều nay không phải một trận đấu xuất sắc của con. Trong tương lai, chỉ cần nhớ điều này: với mọi pha bóng con không chịu đỡ, chắc chắn là con đánh hụt mười mươi.” Mãi về sau tôi mới nhận ra rằng ắt hẳn mẹ nói với tôi nhiều điều hơn chỉ là về chuyện bóng gậy! Chương 2 LẮNG NGHE – MÔN NGHỆ THUẬT THẤT TRUYỀN Lắng nghe – giúp ta được tiếng thông minh H ồi tôi còn bé, bố mẹ không bao giờ để tôi bỏ thời gian vào xem ti vi. Tôi còn nhớ rõ một lần mẹ tắt ti vi và quả quyết rằng ti vi chính là “cái chết của đối thoại”. Câu này ngay lập tức châm ngòi cho một chầu cự cãi tới hai mươi phút với đứa con trai đói-khát-ti-vi của mẹ. Sau khi mẹ con tôi đã thống nhất trong bất đồng, mẹ vẫn không thể cưỡng nổi mà chêm thêm một câu sau chót: “Con thấy chưa, nếu con mà xem ti vi, thì mẹ con mình làm sao có được một cuộc bàn luận thú vị như vừa rồi.” Và, mặc dù lúc bấy giờ tôi chẳng coi trọng điều đó, nhưng như thường lệ, mẹ nói đúng trăm phần trăm. Mặc dù tôi đã bị khước từ quyền tiếp cận với cái màn hình nho nhỏ đó, thì tôi vẫn được xem thỏa thích trên màn hình lớn, nơi tôi từng (và vẫn đang) hâm mộ cuồng nhiệt những bộ phim Viễn Tây, nhất là những bộ có diễn xuất của siêu sao quá cố John Wayne. Và bất chấp tất cả những khoảnh khắc thị giác đáng nhớ trong các bộ phim của Wayne, có một câu thoại vẫn luôn ám ảnh tôi từ phim Big Jake: “Nhà ngươi tai nghe thì quá thiếu, mồm nói lại quá nhiều!” Kể cả không có chất giọng lè nhè kinh điển của John Wayne thì đó vẫn là một cách quá hay để mô tả một trong những khuyết điểm thường thấy nhất ở con người – lắng nghe quá ít mà nói lại quá nhiều – đến nỗi tôi đã mượn câu thoại ấy từ bấy đến nay. L-I-S-T-E-N (Lắng nghe) Một điều tôi vẫn nhớ từ giờ học tiếng Anh ở trường là khi một giáo viên chỉ ra rằng nếu ta muốn chơi trò đảo chữ với các chữ cái nói trên, thì chúng tạo thành từ SILENT (im lặng). Vốn là một kẻ hâm mộ cuồng nhiệt trò xếp chữ Scrabble và buổi học hôm đó lại chú tâm hơn bình thường, tôi nhớ mình đã cực tinh tường mà nhận ra rằng các chữ cái còn có thể ghép thành từ ENLIST (thu nhận). Điều này dẫn tới một cuộc thảo luận trên lớp khiến tôi nhớ mãi: nếu có thêm nhiều người trong chúng ta có thể “thu nhận” nghệ thuật “im lặng” để có thể “lắng nghe”, thì ngay lúc đó, ta sẽ cải thiện đáng kể năng lực học hỏi và tận dụng hiệu quả hơn thời gian ngồi trên ghế nhà trường. Có lẽ cuộc thảo luận trên lớp đó hơi quá muộn với tôi, vì chỉ trong vòng một năm sau tiết tiếng Anh đó, tôi đã rời trường Stowe để khởi sự với Student, tờ tạp chí của riêng tôi, và tôi mau chóng nhận ra mình đã áp dụng những lời nói của giáo viên vào thực tế. Tôi vẫn nhớ rõ như thể mới hôm qua là lần tôi phỏng vấn tiểu thuyết gia John le Carré, khi cuốn tiểu thuyết đột phá năm 1963 của ông The Spy Who Came in From the Cold (Điệp viên từ vùng đất lạnh) lập tức trở thành sách-bán-chạy-nhất. Tôi hoảng sợ như một con mèo nhép trong lúc cuồng loạn ghi lại những câu trả lời của ông cho loạt câu hỏi tôi đã chuẩn bị rất cẩn thận. Lúc nào tôi cũng mang theo cái đài ghi âm hai cửa băng Grundig loại cổ to bự, mặc dù nó chủ yếu mang lại cho tôi dáng vẻ chuyên nghiệp hơn là phục vụ mục đích gì thực tế, vì đến phân nửa thời gian nó không hề hoạt động. Đó là lúc tôi khởi sự một việc từ bấy giờ đã trở thành thói quen cả đời: ghi lại mọi suy nghĩ, quan sát và gần như tất cả những điều lý thú mà ai đó nói hoặc làm vào cuốn sổ bìa cứng có dòng kẻ của tôi. Trong hơn bốn chục năm lăn lộn kinh doanh – trời, chỉ viết điều này ra thôi, tôi bỗng nhiên thấy mình cổ xưa quá thể – những cuốn sổ ghi chép giờ đã lên đến hàng trăm và giúp ích cho tôi cực nhiều. Và tôi không bàn đến những công dụng kiểu “ghi chép hỗ trợ ghi nhớ” hằng ngày đâu, mà còn trong bốn vụ kiện tụng với hãng hàng không British Airways, các công ty G-Tech, T-Mobile và gần đây nhất là bất đồng với Bộ Giao thông Anh quốc về việc gia hạn khai thác tuyến tàu hỏa West Coast. Lắng nghe là một kỹ năng tuyệt vời, nhưng với thực tế là trung bình não bộ con người chỉ lưu trữ được một tỷ lệ rất nhỏ (xét tại một thời điểm nhất định) những lời nói hoặc ý tưởng thoáng qua, thì những cuốn sổ đó đã lấp đầy những khoảng trống trong ngân hàng trí nhớ của tôi. Xây dựng thói quen ghi chép là một kỹ năng bổ sung tuyệt vời cho lắng nghe. Hãy ghi ngay câu này lại, không bạn sẽ quên liền đấy! Thật bất hạnh, khi bàn đến khả năng lãnh đạo thì lắng nghe lại mang một thứ “tai tiếng oan uổng” – có lẽ đây cũng là một câu thoại của John Wayne. Nó có vẻ là một việc thụ động khiến nhiều người lầm tưởng đó gần như là dấu hiệu của sự yếu đuối – thể hiện như trong câu “Anh có để ý là Harry hầu như không nói một lời trong cuộc họp không, tôi băn khoăn không biết anh ta có gặp vấn đề gì không?” Quan điểm đó gần như chắc chắn được tiếp năng lượng từ mối liên hệ mang tính lịch sử giữa những lãnh tụ kiệt xuất với những nhà hùng biện tuyệt vời nắm giữ các vai trò quyền lực. Hỏi một người Anh cùng thế hệ với tôi xem họ coi ai là lãnh tụ vĩ đại nhất mọi thời, thì cũng như tôi, chắc hẳn họ sẽ nói ngay tên của vị thủ tướng thời chiến – Ngài Winston Churchill. Hỏi họ về một bài diễn văn, gần như chắc chắn họ sẽ nhắc đến bài phát thanh “Đây là giờ khắc hào hùng nhất” hồi năm 1940 của ông. Nếu tôi lớn lên ở nước Mỹ, khả năng cao là tôi sẽ tôn John F. Kennedy lên làm thần tượng, và có lẽ lý giải cho lựa chọn của mình bằng cách nhắc đến bài diễn văn “Đừng hỏi Tổ quốc làm gì cho ta” trứ danh của ông. Chớ hiểu sai ý tôi, cả hai đều là những lãnh tụ huyền thoại, và tầm quan trọng của việc sở hữu năng lực bày tỏ suy nghĩ của mình theo cách trau chuốt và lôi cuốn là cực kỳ đáng kể – và tất nhiên, trong thế giới mà các sản phẩm nghe-nhìn đang thống trị ngày nay, nó là thứ hấp dẫn giới truyền thông hơn nhiều so với chỉ là một người giỏi lắng nghe. Những hình ảnh báo chí có câu “ở đây ta chứng kiến một vị tổng thống lắng nghe chăm chú không ai bì nổi” khó mà gây tác động gì tới các cuộc khảo sát tín nhiệm! Tuy vậy, năng lực hùng biện xuất sắc cũng chỉ là một phần trong bản lý lịch kỹ năng lãnh đạo mà thôi, chứ không đến nỗi là “điều kiện tiên quyết” và “sau chót” như nhiều người vẫn nghĩ. Chưa tính những chuyện khác thì đa số lãnh đạo thế giới và tư lệnh các ngành thật ra không tự viết diễn văn cho mình – chỉ có Churchill là một ngoại lệ nổi bật cho quy tắc này – nên rất nguy hiểm nếu ta đánh giá họ bằng những lời lẽ không phải của họ, mà là sản phẩm của những chuyên gia viết diễn từ được trả công rất hậu. Thế nhưng, Winston Churchill lại nổi tiếng vì khả năng ngồi xuống lắng nghe bất cứ ai và quan niệm của ông về tầm quan trọng của việc lắng nghe được chứng tỏ qua một trích ngôn khác được cho là của ông: “Lòng can đảm là cái ta cần để đứng dậy và lên tiếng; nhưng lòng can đảm cũng là cái ta cần để ngồi xuống và lắng nghe.” Liệu có thể nào, chính những kỹ năng của một người lắng nghe đã góp phần biến ông thành một cây bút và diễn giả xuất chúng đến thế? Tôi dám đánh cược mà tuyên bố rằng, đó không phải một chút tình cờ nho nhỏ đâu. LẮNG NGHE KHÔNG CHỈ LÀ NGHE Nếu có một dấu hiệu rõ ràng cho thấy ai đó chẳng hề bỏ vào tai lấy một lời bạn đang nói, thì đó là lúc họ lặp đi lặp lại một cụm từ khó chịu: “Tôi nghe mà, tôi nghe mà.” Bất hạnh thay, nghe không phải là lắng nghe. Trên một chuyến bay đường dài gần đây, tôi chắc chắn nghe thấy một em bé sơ sinh ở sau tôi vài hàng ghế khóc ngằn ngặt suốt đêm, nhưng tôi chẳng mất công lắng nghe làm gì. Tôi có thể nghe thấy tiếng gió lùa qua hàng cây, nhưng tôi cũng chẳng bỏ ra nhiều thì giờ để mà lắng nghe âm thanh đó. Và tôi không tin đó thuần túy chỉ là vấn đề ngữ nghĩa. Khi ai đó nói “Tôi nghe tất cả những gì anh ta nói,” theo nghĩa đen hoàn toàn, thì có thể họ đang nói sự thật, nhưng trong 50% trường hợp, thì ý của họ có lẽ chỉ tương đương với việc thật thà bồi thêm một câu “mặc dù tôi chẳng tiếp thu lấy một mảy may.” Thật ngược đời, tuy tôi luôn lấy làm tự hào vì là một người giỏi lắng nghe, nhưng tôi lại nắm giữ một lợi thế bất công so với đa số mọi người. Vốn lớn lên cùng chứng khó đọc, từ khi còn rất nhỏ, tôi đã hiểu ra rằng nếu muốn tiếp thu cái gì đó thì tôi buộc phải bắt ép bản thân lắng nghe thật chăm chú. Không chỉ thế, để có cơ may nhớ được những gì đã lắng nghe, tôi còn phải nỗ lực thực hiện những bản ghi tốc ký thật dồi dào phong phú: một thói quen tôi vẫn tiếp tục thực hành cần mẫn cho tới tận hôm nay. Là một người trưởng thành đang làm kinh doanh, tôi đã tận dụng tối đa lợi thế từ bài học này. Tôi còn khám phá ra rằng, là một phụ tá hỗ trợ việc lắng nghe những gì người khác nói, những cuốn sổ tay cực kỳ tụt-hậu-về-công-nghệ và ngày nay rất nổi tiếng của tôi chính là một trong những công cụ quyền lực nhất mà tôi có trong túi khôn mẹo mực kinh doanh của mình. Ngoài giúp tôi ghi nhớ những thứ nho nhỏ tôi muốn thực hiện với các hãng hàng không của mình, như “phục vụ thêm khăn lạnh – chứ không phải nóng” trong khi đi lại, quan trọng hơn, tôi bắt đầu không thể đếm xuể số lần tra lại sổ ghi chép đã mang lại cho tôi lợi thế bất ngờ rõ rệt ở những vấn đề to tát hơn. Một tình huống điển hình là khi có người nói: “Này, Richard, như tôi nhớ thì lần nói chuyện hồi đầu tháng Ba, chúng tôi nhất trí sẽ chuyển một bản đề xuất sơ bộ cho anh vào cuối tháng Tư,” rồi họ lúng túng toàn tập trước lời hồi đáp kiểu “Ấy, không, theo các ghi chép của tôi về cuộc đối thoại vào 3 giờ 15 phút chiều ngày 7 tháng Hai thì các anh hứa sẽ chuyển đề án kinh doanh hoàn thiện cho chúng tôi muộn nhất là vào 31 tháng Ba.” Chuẩn luôn! Thậm chí có lần tôi còn bị một người ám chỉ rằng tôi đã ghi lại các cuộc nói chuyện trên điện thoại với anh ta – như kiểu vụ ghi âm của Nixon ở Nhà Trắng ấy – nhưng tôi đã khiến anh ta câm nín bằng cách đáp lại: “Đúng, tôi ghi lại rất nhiều cuộc nói chuyện, nhưng bằng một cây bút và cuốn sổ kia!” Tôi nghĩ rằng qua nhiều năm tháng, “Richard ghi chép” đã trở thành một huyền thoại lưu truyền trong các công ty thuộc tập đoàn Virgin, vì tôi luôn phát hiện ra tỷ lệ người ghi chép trong các cuộc họp nội bộ của chúng tôi cao hơn rất nhiều so với các buổi họp hành với đối tác bên ngoài. Lấy ví dụ, gần đây, tôi có một chuỗi họp kéo dài cả ngày trên đảo Necker với một nhóm chừng hai mươi nhân vật cấp cao, và tôi quan sát thấy rằng các thành viên của chúng tôi có lẽ là những người duy nhất ghi chép nghiêm túc. Tôi không rõ có phải các lãnh đạo cấp cao thời nay đã quen có một trợ lý ghi chép biên bản không, hay liệu họ ít nhiều cảm thấy ghi chép không phải là việc của mình – hay có lẽ họ cảm thấy mình sở hữu trí nhớ hình ảnh – nhưng tôi hoàn toàn không thấy thuyết phục. Một trong các lãnh đạo đối tác thường xuyên ghé mắt sang nhìn iPad, nhưng dựa trên cái kiểu lén lút vụng trộm của anh ta khi làm việc đó, thì chắc không phải là ghi chép, mà tôi ngờ rằng anh ta chỉ trả lời thư từ hay chơi trò đố chữ với bạn bè mà thôi. Cứ việc gọi tôi là cổ lỗ sĩ nếu bạn thích, nhưng cái việc nhắn tin hay gửi thư đã thành chuyện-bình-thường-ở-huyện dưới gầm bàn ngay giữa một cuộc họp là một thứ vô cùng khiếm nhã với tất cả những người khác trong phòng và điều đó khiến tôi thấy cực kỳ khó chịu. Hầu hết thời gian, tôi không ham hố gì những cuộc họp lê thê, nhưng liệu có phải là đòi hỏi quá lố khi yêu cầu ai đó tập trung hoàn toàn trong một tiếng đồng hồ mà không nhong nhóng thể hiện tầm quan trọng tự phong bằng cách cứ vài phút lại xoay sang các thiết bị điện tử một lần? Tôi nghĩ là không đâu. Từ khi các con còn nhỏ, tôi đã luôn ghi chép lại những điều vui nhộn mà tụi nhóc nói ra, năm này qua năm khác. Tôi luôn nghĩ rằng mấy thứ đó hẳn sẽ có lúc hữu dụng, và hai lần trong vài năm trở lại đây, lúc tôi phải chuẩn bị lời phát biểu đám cưới, thì hóa ra tôi đã nghĩ đúng. Một trong những câu hay nhất xuất phát từ nhóc Holly khi đó mới năm hay sáu tuổi, là khi con bé đắc chí tuyên bố: “Ba ơi ba, con biết yêu nhau là gì rồi nhá! Ba với mẹ yêu nhau hai lần liền.” Một lần khác, Holly điên cuồng thể hiện sự bực tức vì việc gì đó bằng cách lớn tiếng khăng khăng: “Con không biết con muốn gì, con không biết con muốn gì, nhưng con muốn có nó.” Trở lại thế giới kinh doanh, một câu chuyện khác tôi muốn nhắc tới như ví dụ cho lợi ích của việc lắng nghe kết hợp với ghi chép, đó là hồi tôi có bài diễn thuyết ở Hy Lạp chừng hai mươi năm trước – thật tình tôi không nhớ nổi đó là dịp gì, ngoài việc khi đó chúng tôi có vài hoạt động hàng không ngắn hạn ở nước này. Dù thế nào đi chăng nữa, tôi cũng không thể tránh khỏi để ý đến một thính giả trẻ tuổi sáng sủa, cậu ta liên tục đặt ra cho tôi những câu hỏi xuất sắc, liên quan mật thiết đến ngành hàng không và rõ là được chuẩn bị rất kỹ lưỡng. Suốt ngày hôm đó, cậu ta đặt ra chừng 50% tổng số câu hỏi, và 90% những câu hỏi thực sự hay! Mà không chỉ đặt ra những câu hỏi hay, cậu ta còn lắng nghe chăm chú tôi trả lời, và không ngại ngần “bật” lại tôi bằng một câu hỏi nối tiếp khi giải đáp của tôi chưa hoàn toàn thỏa mãn được thắc mắc ban đầu. Cậu ta hiển nhiên là một người lắng nghe tuyệt vời, và dựa trên kinh nghiệm của bản thân, tôi cũng cảm thấy ấn tượng không kém với việc cậu ta ghi chép điên cuồng. Đến cuối ngày, tôi hỏi một người trong ban tổ chức xem liệu họ có biết danh tính của chàng trai trẻ đã áp đảo cả phiên Hỏi & Đáp không – tôi tự nhủ trong đầu chắc cậu ta là một đối tượng có thể làm việc cho chúng tôi một ngày nào đó. Câu trả lời là: “Ôi có chứ, chắc chắn là chúng tôi biết cậu ấy!” Tiếp đó, họ nói với tôi rằng anh chàng Stelios Haji-Ioannou là con cháu của một gia tộc đi tàu biển giàu có ở đảo Síp, và rõ ràng không phải là người đang kiếm việc làm. Y như rằng, chẳng bao lâu sau, tên tuổi của cậu đã ngập tràn trên các tin tức khắp Vương quốc Anh, với vai trò sáng lập viên của easyJet, một hãng hàng không giá rẻ châu Âu sau này gặt hái thành công rực rỡ: dựa trên số lượng hành khách vận chuyển, giờ đây, easyJet là hãng hàng không lớn nhất đặt trụ sở tại châu Âu. Tôi muốn dùng câu chuyện này như một ví dụ nhẹ nhàng cho thấy lợi ích phi thường thu được từ việc lắng nghe chăm chú và ghi chép – câu này lúc nào cũng hứng về một dàn đồng ca ríu rít từ những người đã phải nghe quá nhiều lần. Đùa là đùa vậy thôi, chứ lắng nghe và ghi chép đích thị là những thói quen đã giúp ích cho Stelios… úi, xin đính chính, phải là giúp ích cho Ngài Stelios; anh đã được Nữ hoàng phong tước hiệp sĩ vào năm 2006 vì “phụng sự hoạt động kinh doanh” – và vì chịu khó ghi chép nữa chứ. Tôi không dám hứa hẹn phong tước hiệp sĩ cho tất cả mọi người, nhưng nếu bạn vẫn thấy chưa đủ thuyết phục, để tôi gợi ý cho bạn một khóa học ngắn kiểu tự-ép-bản-thân nghe nhiều hơn, nói ít đi, tôi cam đoan là bạn sẽ phải sửng sốt vì những lợi ích tức thì mà bạn quan sát thấy. NÓI ÍT ĐI – CỐNG HIẾN NHIỀU HƠN Dù Tổng thống Nam Phi quá cố Nelson Mandela là một người cực kỳ đa tài, nhưng có một năng lực ở ông luôn gây ấn tượng mạnh nhất cho tôi, đó chính là tinh thần sẵn sàng không suy suyển để lắng nghe những gì người khác bày tỏ. Kể cả suốt những năm ròng trong tù, ông vẫn dành thời gian lắng nghe các bạn tù nói về cuộc sống, đến nỗi đó là những người ông công khai tha thứ khi được thả. Bất cứ khi nào ở bên Madiba (biệt danh của Nelson Mandela), tôi lại kinh ngạc trước khả năng khiến người đối diện cảm giác mình như cá nhân độc nhất và quan trọng hơn hết trong phòng, thông qua thái độ mong mỏi lắng nghe những gì bạn muốn nói, và hẳn nhiên, là sẵn lòng thực thi những điều ông tin tưởng. Chẳng mấy người có thể khích lệ việc thành lập Nhóm Trưởng Lão1 như Madiba đã làm, và cũng chẳng mấy người xứng đáng hơn ông trong việc đánh giá đúng mức vai trò then chốt mà năng lực lắng nghe nắm giữ trong ngoại giao, kinh doanh và cả trong đời sống nói chung. 1. Nhóm Trưởng Lão (The Elders), một tổ chức phi lợi nhuận quốc tế do cố Tổng thống Nelson Mandela tiên phong thành lập năm 2007, bao gồm các thành viên cao tuổi là cựu nguyên thủ quốc gia, nhà hoạt động hòa bình và nhân quyền, với nỗ lực tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề như bất đồng quốc tế, dịch bệnh, nghèo đói, biến đổi khí hậu... (BTV) Một con người nổi bật, đồng thời có khả năng lắng nghe xuất sắc tương tự, là Tổng Giám mục Desmond Tutu, bạn thân của Nelson Mandela, ông là một thành viên sáng lập Nhóm Trưởng Lão và giữ ghế chủ tịch từ năm 2007 đến 2013. Hiếm có khi nào trong lịch sử, một quốc gia lại đặt nhiều lòng tin vào sức mạnh hàn gắn của việc lắng nghe như Nam Phi thời hậu-chế-độ-phân biệt-chủng-tộc đã làm với Ủy ban Sự thật và Hòa giải (TRC). Tổng thống Mandela giao phó cho Desmond Tutu chủ trì công việc của ủy ban lịch sử này, trọng tâm chủ yếu hướng vào những con người bị lạm dụng nhân quyền do hậu quả của chế độ phân biệt chủng tộc trong giai đoạn 1960-1994. Như đã tuyên bố trong Đạo luật Xúc tiến Hòa hợp và Hòa giải Dân tộc, Ủy ban Sự thật và Hòa giải được thành lập nhằm đáp ứng “nhu cầu thấu hiểu chứ không phải để báo thù, nhu cầu bồi thường thiệt hại chứ không phải để trả đũa, nhu cầu về Ubuntu [lòng nhân ái con người] chứ không phải ngược đãi”. Theo báo cáo, ủy ban nhận được hơn 22.000 lời tường trình của các nạn nhân như thế và tổ chức hàng nghìn buổi điều trần công khai, trong đó, các nạn nhân xác nhận những hành động tàn ác họ đã phải hứng chịu. Dưới sự lãnh đạo đầy cảm thông nhưng nghiêm khắc của Tổng Giám mục Desmond Tutu, ủy ban đã nhận được hơn 7.000 đơn xin ân xá, tổ chức khoảng 3.000 phiên xét ân xá và ân xá trên 1.500 trường hợp. Như với bất cứ vấn đề nào mang tính phân cực như vậy, công việc của TRC cũng vấp phải chỉ trích, nhưng phần lớn được coi như một thành công vô tiền khoáng hậu trong nỗ lực hàn gắn những vết thương mà, nếu để mặc không chạy chữa, có thể sẽ trở thành những nỗi đau dai dẳng suốt nhiều thế hệ sau này. Trong số các Trưởng Lão, có hai “chuyên gia lắng nghe” cũng xuất sắc không kém mà tôi đã có may mắn được quen biết, đó là cựu Tổng thống Mỹ Jimmy Carter và bà Mary Robinson, nữ Tổng thống đầu tiên của Ireland và Cao ủy Liên Hợp Quốc về nhân quyền. Bất kể chủ đề là gì đi chăng nữa, hai người đều sở hữu tài năng phi thường để tập trung hoàn toàn vào những gì người đối diện nói ra – tôi dám chắc rằng trí tuệ mà những con người như thế có thể tích lũy và phát ra có thể quy trực tiếp là nhờ công của các kỹ năng lắng nghe siêu phàm. Lời họ nói, việc họ làm chính là những gì sử sách sẽ ghi lại như những di sản họ để lại, nhưng những thành tựu lớn lao nhất của họ chung quy cũng chỉ là những gì họ có thể lĩnh hội thông qua một hành động đơn giản là lắng nghe. “NHƯ TÔI NÓI TRƯỚC KHI BỊ NGẮT LỜI THÔ BẠO…” Khi bạn nỗ lực trở thành một người giỏi lắng nghe hơn, khác biệt đầu tiên bạn để ý thấy cũng tương tự như cách bạn nhìn mọi thứ sau khi giảm cân. Đó là khi bạn đã tìm cách giảm thành công hơn hai chục cân, bạn bất chợt để ý đến tất cả những ai quanh bạn cũng có thể hưởng lợi từ việc làm tương tự. Quan sát người khác, một trong những điều đầu tiên bạn sẽ chú ý, là lắng nghe trong khi hoàn toàn im lặng, không nói một lời, thì khôn ngoan hơn nhiều so với không chịu lắng nghe, chỉ liến thoắng mà chẳng nói được điều gì ra hồn. Ngược lại với thực sự lắng nghe, nhiều người chỉ mải mê chêm vào những nhận xét và câu hỏi mà họ nhầm tưởng sẽ khiến họ có vẻ thông minh hơn. Làm gì có chuyện đó, dựa trên suy đoán thường là sai lệch về những gì họ cho là người nói sẽ bày tỏ, thay vì lắng nghe, trọng tâm của họ lại chuyển dịch hoàn toàn sang cố gắng tạo ra những câu hỏi “thông minh”. Ngoài thái độ thô thiển do liên tục ngắt lời, những người đó luôn thành công trong việc tự biến mình thành ngu ngốc. Tất cả trở lại với việc ghi chép. Thay vì liên tục cắt ngang lời người khác đang nói bằng những câu hỏi tự phụ, thì sẽ thông minh hơn nhiều (và phải phép hơn nhiều) nếu ta ghi lại những nhận xét và câu hỏi rồi để sau – nếu thực sự các vấn đề ấy vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng vào thời điểm mọi người đặt câu hỏi. Một câu trích dẫn tuyệt hay từ Mark Twain là: “Chẳng có gì phiền cho bằng hai người nói chuyện trong khi bạn chỉ loay hoay ngắt lời.” Ngắt lời trong khi nói chuyện, bất hạnh thay, lại là thực tế cuộc sống và ta buộc phải học cách sống chung với nó. Tuy vậy, tôi phải thú thực là khi tôi cố sức bày tỏ suy nghĩ của mình cho một nhóm thính giả, việc liên tục ngắt lời thật sự khiến tôi cảm thấy điên tiết. Tôi dành sự ngưỡng mộ to lớn với Giám đốc Điều hành kiêm Chủ tịch Công ty Virgin – Galactic George Whiteside vì khả năng ứng xử siêu phàm với việc ngắt lời. Có lẽ ông đã luyện được công phu này từ khi đảm nhận vị trí tham mưu trưởng ở NASA, nơi ông quá quen đối diện với những con buôn chính trị vô cùng ngoan cố bấy giờ, nhưng dù thế nào đi nữa, ông vẫn cứ là bậc thầy. Nếu có người vô duyên chêm vào trong khi George đang nói, ta sẽ có ngay một cảnh đẹp đẽ để ngắm. Ông sẽ dừng giữa chừng, mỉm cười và lịch thiệp lắng nghe cho đến khi nào họ nói rõ được ý kiến của mình. Tiếp đó, George sẽ ghi nhận ý kiến của người kia, hỏi lại, giải đáp hoặc nói ông sẽ quay trở lại vấn đề này sau trước khi nối tiếp trơn tru bài thuyết trình ông vừa bị tạm dừng lúc nãy. Đôi khi cách này cũng hiệu quả: cố gắng gạt đi những câu xen ngang bằng cách đề nghị chờ đến cuối cuộc họp mới nêu câu hỏi, nhưng kỹ thuật của George tất nhiên hay hơn hẳn bất cứ phương cách nào – nhất là so với một cách rất phổ biến là cứ thao thao nói tiếp với âm lượng to hơn trong khi hoàn toàn mặc kệ những lời chen ngang từ phía thính giả. LỜI CHƯA NÓI Một người lắng nghe lão luyện không chỉ nắm bắt những gì được nói ra mà còn nghe thấy cả những lời chưa nói. Một trong những kết quả dễ dàng thu được, đó là nó cho phép đặt ra những câu hỏi như “Tôi rất tò mò là anh không hề đề cập đến khoản X, Y, Z này. Như thế có phải là anh không coi các điểm đó phù hợp với đề xuất của mình?” Tuy vậy, có một tác dụng ngược của những lời chưa nói ta có thể nhận ra ngay, khi ai đó cố tình né tránh vấn đề đáng ra họ phải điểm mặt chỉ tên chính xác. Lấy ví dụ, trong cuộc nói chuyện trực tiếp với một quản lý cấp trung, nếu họ cứ cố lái khỏi chủ đề liên quan đến vai trò của anh phó ban trong một phi vụ bất thành nào đó, trong khi đáng lẽ ra đó phải là một phần hợp lý của cuộc hội thoại, chỉ thế thôi đã đủ xác thực nỗi hoài nghi về động thái cố tình che giấu sự việc. Một ví dụ thực tế của kiểu “ngậm miệng làm ngơ” này có thể thấy được trong vụ Bộ Giao thông Anh quốc xử lý cẩu thả hồ sơ thầu duy trì kinh doanh tuyến đường sắt West Coast của Virgin Train năm 2012. Tôi sẽ nói thêm về chuyện đó sau, nhưng hoàn toàn có thể khẳng định rằng trong bối cảnh này, sự im lặng và thái độ hờ hững với việc công khai những con số minh bạch thể hiện giá thầu của đối thủ Virgin thậm chí còn nguy hiểm hơn những gì chính phủ nghĩ, và trong đầu tôi tự dưng réo vang tiếng chuông cảnh báo rằng toàn bộ quy trình này thật sự không ổn chút nào. Tương tự như thế, để ý thật kỹ không chỉ lời lẽ mà cả cách ai đó nói năng có thể giúp ta nắm bắt những điều vô hình – nơi ẩn chứa một câu chuyện thật đôi khi khác hẳn so với những gì một người nghe bình thường cho là đã được nói ra hết “bằng lời”. Mặc dù lời lẽ của ai đó có thể chứa vài ba lớp nghĩa, nhưng cách nó được nói ra có thể là phần tặng kèm cung cấp rất nhiều thông tin ẩn. Tôi luôn cảm thấy cực kỳ thích thú khi quan sát tỉ mỉ ngôn ngữ cơ thể, biểu cảm gương mặt, cách phát âm một số từ nhất định và mọi thứ bóng gió tinh vi phát ra từ từ đang nói, tất cả có thể đem lại cách hiểu rất khác so với những gì lời lẽ chuyển tải. Tôi còn nhớ rõ ràng lúc quan sát Chủ tịch hãng Hàng không Anh quốc (British Airways) Lord King trả lời một phóng viên truyền hình về vụ gọi-là “Chiêu bài bẩn thỉu”. Khi ông khẳng định rằng không ai trong nhóm quản lý cấp cao của British Airways từng khuyến khích, hoặc ghi nhận bất cứ hành vi ứng xử vi phạm nguyên tắc nào trong đội ngũ nhân viên cấp dưới ở hãng mình, cách ông ta né tránh máy quay trong lúc nói khiến tôi thực sự nghi ngờ tính xác tín của lời tuyên bố đó. LẮNG NGHE CŨNG GÂY CHÚ Ý Khi bạn bỏ thì giờ và công sức để cải thiện các kỹ năng lắng nghe bằng cách chăm chú nuôi dưỡng đôi tai, bạn sẽ phải ngạc nhiên thích thú trước việc ai cũng trân trọng con người mới của bạn đến thế nào. Đó là một khía cạnh lạ lùng ở trạng thái con người, nhưng lúc nào cũng vậy, khi bạn tham gia vào một cuộc đối thoại ba-mươi-phút với ai đó và ứng xử theo cách tạo điều kiện cho người kia nói suốt 25/30 phút, thì người đối thoại được bạn nhường nói hết phần hẳn nhiên sẽ bước đi với ấn tượng rằng bạn là một người đối thoại tuyệt vời. Nếu ngược lại, bạn thao thao bất tuyệt suốt 25/30 phút, thì cũng đối phương đó hẳn nhiên sẽ nghĩ bụng: “Đúng là một kẻ lắm điều! Mình còn chẳng chen vào được câu nào!” Chủ động tạo ra những cơ hội có ý nghĩa, kiểu ngẫu hứng hoặc ít-trang-trọng để trò chuyện (chứ không phải thao thao lên lớp) với các nhân viên của bạn, rồi thực sự chăm chú lắng nghe câu trả lời sẽ mang lại những kết quả vô cùng tích cực. Ngoài những thông tin chân thực từ nguồn trực tiếp mà bạn sẽ không bao giờ có thể tìm thấy trong một bản đánh giá tình hình quản lý, việc một quản lý cấp cao (là bạn đấy!) quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên và chủ động đặt câu hỏi – rồi dành thời gian để lắng nghe – có giá trị vô cùng lớn lao với tất cả các bên có liên quan. Có thể bạn thấy khó tin, nhưng tôi dám trịnh trọng tuyên bố rằng một sự kiện như thế góp phần nâng cao nhuệ khí của hầu hết nhân viên hơn là tăng lương cho họ! Cứ chỉ cho tôi một công ty nơi mà những tương tác như thế là một tiện nghi trong hoạt động thường nhật, đó chính là một công ty có văn hóa hiệu quả hơn tất thảy – xét theo mọi nghĩa của từ này. NGƯỜI VIRGIN NHÌN NGƯỜI VIRGIN Công ty cao nhất trong tập đoàn chúng tôi – Virgin Management, gần đây có chủ trì một cuộc nghiên cứu quy mô lớn trên toàn bộ các công ty thuộc Virgin Group khắp toàn cầu, mục đích là cố gắng thấu hiểu cách các thành viên trong tập đoàn định nghĩa quyền lãnh đạo trong thế giới Virgin. Đây không phải kiểu đánh giá toàn diện, mà thiên về kiểu đánh giá theo cả chiều sâu và diện rộng phong cách lãnh đạo mà các thành viên tập đoàn đang trải nghiệm trong hiện tại, và cả những gì họ kỳ vọng ở các quản lý từ nay về sau. Để tránh mọi hiểu lầm, tôi cần phải nói rất rõ rằng việc này không phải chỉ hướng vào tôi, nó tập trung vào tinh thần lãnh đạo trên mọi tầng bậc ở tất cả các công ty trong hệ thống Virgin. Hoàn toàn tình cờ, dự án được đặt tên là “Phong cách Virgin.” Chúng tôi tin rằng một trong những khác biệt then chốt khiến Virgin trở thành một nơi làm việc đặc biệt, chính là niềm vui và sự tự do bày tỏ, vốn là kết quả của việc thiếu vắng những bộ cẩm nang nhân viên, đọc lên chẳng khác gì quy định xử phạt nội bộ. Tất nhiên, có nhiều người vẫn đòi hỏi và tận hưởng những quy tắc và trật tự nảy sinh từ một môi trường làm việc cực kỳ quy củ, những người được quản lý “bằng luật lệ”, nơi vai trò của người quản lý là củng cố luật lệ và thường xuyên quăng “bộ quy tắc” (nghe nói là rất nặng) vào mặt ai dám đi chệch khỏi giáo lý tập đoàn. Những người như thế sẽ không thích phong cách Virgin đâu. Cùng với tất cả những người đứng đầu từ mọi công ty thành viên của tập đoàn, tôi tham dự phiên đánh giá một-ngày về lát cắt đầu tiên của cuộc điều tra, đúng như kỳ vọng, ở đó tràn ngập những cách nhìn vô cùng thú vị về cơ chế vận hành nội tại làm nên bản sắc Virgin. Trước khi bước vào phiên đánh giá này, nếu có người hỏi tôi (chẳng ai làm thế) xem tôi sẽ liệt kê những đặc điểm lãnh đạo hàng đầu nào ở Virgin, tôi sẽ trả lời như sau (không nhất thiết theo trật tự dưới đây): - Chính trực - Khiếu hài hước - Tinh thần doanh nhân - Phải cực kỳ ưa giao du đàn đúm - Phải thật lòng quan tâm đến nhân viên của mình - Phải có khả năng ủy nhiệm (và ghi nhận công trạng) khi cần Kết quả là, tôi gần như đoán “trúng phóc” so với danh sách nhân viên liệt kê ra, mặc dù dài hơn, nhưng rơi vào các hạng mục lớn sau: - Phải chấp nhận cá tính của mỗi người - Có tinh thần doanh nhân - Trao quyền cho nhân viên - Khơi dậy lòng tin tưởng - Kề vai sát cánh - Quan tâm thật lòng - Đam mê sôi sục - Gần gũi, thân thiện Suốt một ngày được dành vào việc xem xét tỉ mỉ vô số những phản hồi từ phía nhân viên tạo thành các hạng mục này, và trong quá trình đó, tôi không thể không để ý thấy rằng có một mẫu số chung xuyên suốt như sợi chỉ vàng xâu chuỗi tất cả những tựa đề này, như bạn có lẽ đã đoán ra dựa trên chủ đề của chương đang đọc. Bí quyết của mọi đặc tính lãnh đạo này nằm ở tầm quan trọng sống còn của năng lực lắng nghe nơi người làm lãnh đạo. Sau đây là vài lời dẫn trực tiếp các nhận xét về việc lắng nghe của các lãnh đạo tập đoàn mà chúng tôi nhận được, mới là từ vài công ty thôi đấy nhé. Chúng tiêu biểu cho những chủ đề lặp đi lặp lại và xuyên suốt ở mọi doanh nghiệp thuộc tập đoàn. Từ Virgin Mobile Úc: “Sếp có thể trò chuyện với bạn ở tư cách cá nhân, nhưng bạn cũng có thể ‘hỏi khó’ sếp và đưa ra quan điểm của mình mà không phải cảm thấy rằng sếp không hề lắng nghe, hoặc đó là một hành động có thể gây tổn hại đến sự nghiệp của mình.” Tôi đặc biệt thích nhận xét này, vì tôi tin rằng những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp có thể mở rộng ra khỏi những chủ đề công việc đơn thuần. Bạn không thể nào thực sự thấu hiểu đồng nghiệp nếu không hay biết chút gì về cuộc sống của họ bên ngoài công sở. Như miêu tả ở đây, một mối quan hệ mở rộng hơn có thể khiến cả hai bên cảm thấy thoải mái bày tỏ cảm xúc của mình, cởi mở và chân thành. Từ Virgin Trains: “Rõ ràng là sếp phải bận tâm đến các cổ đông và khía cạnh tài chính của mọi việc, nhưng sếp cũng muốn lắng nghe những gì tôi nói, muốn lắng nghe những gì các lao công muốn bày tỏ. Sếp muốn nhìn thấy bức tranh toàn cảnh, và sếp thực lòng quan tâm đến lợi ích của tất cả chúng ta.” Nghe được câu này tôi cảm thấy thật tuyệt vời, vì đôi khi phản hồi đến từ những chỗ không ngờ lại có giá trị nhất, và tôi tin rằng, đúng như các cụ ta đã nói “Chi tiết lại mang tính quyết định” – những tiểu tiết thường sẽ không thể nào thấy được nếu ta chỉ quan sát từ cái ghế quyền cao chức trọng xa vời. Từ Virgin Media: “Sếp ở ngoài kia, sếp trên hiện trường, sếp lắng nghe, sếp hành động ngay để đáp lại các phản hồi.” Nhiều câu như thế nữa – dấn thân ra ngoài thực địa và lắng tai nghe thông tin thực tế mỗi ngày mang lại kết quả thần kỳ cho bất cứ lãnh đạo và văn hóa nào. Từ Virgin Active UK: “Tôi không bận tâm anh là giám đốc điều hành hay là ai chăng nữa, nếu ai đó ta cảm thấy có thể trò chuyện được, tôi nghĩ người đó chính là đại diện cho tinh thần Virgin.” Thứ bậc đơn giản không phải là một phần trong cách thức vận hành Virgin. Hệ thống trên dưới luôn luôn là trở ngại lớn với những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, nhất là khi các vị quản lý cấp cao nấp sau bàn giấy và chức danh của mình. Tôi chỉ tự xưng bằng một cách mộc mạc cổ lỗ, là “Richard” – còn Ngài Branson là từ để gọi cha tôi! Từ Virgin Limited Edition: “Sếp luôn rất công bằng. Sếp lúc nào cũng lắng nghe các đề xuất. Sếp luôn bỏ thời gian cho chúng tôi với bất cứ việc gì, thật là thế, dù đó là 11 giờ khuya hay bất cứ lúc nào, điều đó rất quan trọng.” Dạo quanh công ty rất quan trọng, nhưng chỉ khi bạn bỏ thời gian ra lắng nghe nhân viên của mình. Những câu từ kiểu như “Nghe hay đấy, nhưng tôi e rằng tôi phải chạy đi họp luôn bây giờ” có thể gây ra những tổn hại không thể cứu chữa. ĐỊA ĐIỂM, ĐỊA ĐIỂM, CHẾT KHIẾP Trong cuộc khảo sát, có một nhóm đặc điểm gắn chặt với tầm quan trọng của lắng nghe. Một trong những điểm được nhắc đi nhắc lại nhiều nhất chính là “dễ tiếp cận”. Rõ ràng, là một người giỏi lắng nghe sẽ chẳng còn mấy giá trị nếu nhân viên của bạn chẳng thể đến gần bạn – hay tệ hơn, là bạn chẳng đến gần với họ. Ghé thăm nhân viên của bạn ở “môi trường sinh sống tự nhiên” thường xuyên nhất trong khả năng cho phép có tác dụng cực lớn với cả bạn lẫn nhân viên. Tôi thường thấy đây là một trong những thiếu hụt lớn nhất trong tổng thể những lãnh đạo đáng ra là cực kỳ toàn diện. Họ là những người bận-rối-rít-tít mù, với những việc vô cùng trọng đại phải làm, những nhân vật tai to mặt lớn phải gặp, những quyết định ghê gớm phải đưa ra… chà, bạn đã hiểu rồi đấy! Thế nhưng, để đóng lại cái mạch vòng ưu tiên tối thượng này, thì việc đưa ra cam kết mỗi tuần sẽ dành một khoảng thời gian chất lượng cho “tài sản” quan trọng nhất của bạn – chính là đội ngũ nhân viên – cũng then chốt chẳng thua kém một ly một tí nào so với mọi công việc khác trong lịch trình thường nhật của bạn. Có lẽ là một đòi hỏi gắt gao, nhưng đó là một nguyên tắc mà nếu thực hiện được, bạn sẽ được đền đáp cực kỳ hậu hĩnh trên nhiều tầng bậc, thường là ở những nơi xa xôi khiến bạn chẳng bao giờ tưởng tượng nổi mình lại có ảnh hưởng. Khi bàn đến việc coi trọng nhu cầu phải ghé thăm nơi làm việc của các thành viên công ty, tôi luôn được hưởng một lợi thế bất công. Thực tế là tôi chưa bao giờ thật sự làm việc ở một nơi dù chỉ hơi hơi giống với định nghĩa thông thường về một văn phòng. Tôi bắt đầu sự nghiệp từ một hầm mộ nhà thờ trước khi chuyển tới Duende, căn nhà nổi ở tiểu khu Venice, London, đây cũng chính là tổ ấm của tôi cùng vợ và con gái mới chào đời khi ấy. Tiếp đó, tôi trú ngụ ở một nơi thường được dùng làm phòng khách của căn nhà gồm nhiều gia đình chung sống, và đến vài năm gần đây, tôi đã chuyển tới một chiếc ghế mây hoặc võng mắc trên đảo Necker. Tôi có thể thành thực mà nói rằng tôi chưa bao giờ ngồi trong văn phòng đàng hoàng! Đến thời điểm tôi cuồng loạn giữa những hoạt động kinh doanh, những cú điện thoại reo vang không ngớt, những đội trợ lý hùng hậu cùng dòng khách ghé thăm liên tục thực sự nhấn chìm cả ngôi nhà của gia đình tôi tại Holland Park, London. Tình hình tệ đến nỗi lắm lúc mấy đứa nhỏ nhà tôi phải lon ton ra mở cửa cho mấy vị khách quyền cao chức trọng vào gặp bố chúng ở “văn phòng.” Chuyện cuối cùng thành lố bịch tới mức Joan, vợ tôi tuyên bố thẳng thừng: “Richard – đủ lắm rồi nhé!” và khăng khăng là tôi phải kiếm chỗ khác mà làm văn phòng. Tôi thông cảm với nỗi bực dọc của vợ thật, nhưng thực lòng tôi không muốn nhổ bật cả việc làm ăn của mình, nên vợ chồng tôi đưa ra một thỏa thuận khá là tài tình. Chúng tôi mua một ngôi nhà gần như giống hệt cách đó có hai căn, rồi cả nhà chuyển về đấy, trong khi cái văn phòng lộn xộn và tôi vẫn ở nguyên chỗ cũ. Lúc đầu thì hơi vất vả, nhưng cuối cùng tôi cũng quen với cái việc cực nhọc là cuốc bộ một-ngày-bốn-lượt quãng đường một trăm-bước – và chỉ hai lượt một ngày, nếu tôi không ghé về nhà ăn trưa. Bây giờ, dĩ nhiên tôi với Joan đã định cư trên hòn đảo Necker thân thương và tuyệt đỉnh lộng lẫy, nằm trong quần đảo Virgin thuộc Anh quốc. Necker là một địa điểm tuyệt trần đến nỗi trong tất cả những văn-phòng-tại-gia tôi từng có, đây là nơi tôi khó lòng rời xa nổi. Bất chấp một thực tế là tôi vẫn xoay xở để dành quá nửa thời gian rong ruổi trên đường, hoặc chính xác hơn, là trên không: theo nhật ký ghi lại, chỉ tính năm 2013, tôi đã đi lại trung bình mười bảy ngày một tháng. Nên, như bạn có thể thấy, ngay từ những ngày đầu tiên ở Virgin, bất cứ khi nào tôi muốn gặp gỡ các cộng sự chung chiến hào, tôi đều có nghĩa vụ phải tự tìm đến chỗ họ. Kể cả khi các văn phòng đầu não của tập đoàn Virgin đều tọa lạc trên phố Notting Hill Gate, cách căn nhà ở Holland Park của tôi chỉ một tầm đá ném, tôi vẫn kiên quyết từ chối tiếp nhận một văn phòng riêng ở đó. Khi Trevor Abbott (lúc bấy giờ là giám đốc có thâm niên nhất ở Virgin Group) hào sảng đề nghị rằng họ thực sự nên sắp xếp một văn phòng riêng cho tôi, anh bảo: “Chỉ là lấy chỗ cho anh treo cái mũ lên những lúc ghé qua thôi mà, Richard ạ,” tôi vội vã (lịch sự) chỉ ra rằng tôi chả bao giờ đội mũ nên việc này là không cần thiết. Hành động đầy thiện chí của Trevor rất có thể là chủ ý cho tôi một chỗ nào đó khác để nghỉ chân thay vì văn phòng của anh mỗi khi tôi ghé lại vài giờ. Thế nhưng, nhìn chung là việc đến gặp nhân viên ở đất riêng của họ, hoặc chí ít là tại một vùng trung lập, sẽ đỡ làm họ sợ chết khiếp so với trường hợp họ phải tự đến tìm gặp bạn. Tôi vẫn vã mồ hôi lạnh khi nghĩ đến những lời lẽ tôi rất ghét phải nghe ở trường. “Branson – thầy hiệu trưởng muốn gặp trò ở thư phòng của thầy. Ngay bây giờ!” Cho dù đó chỉ là để truyền đạt tin tức đáng mừng nào đó (chuyện này hiếm khi xảy ra!) thì chỉ riêng việc bước vào căn phòng ốp gỗ sồi cũ kỹ ấy đã gieo vào lòng tôi nỗi sợ chết người rồi. Câu tương đương trong lĩnh vực kinh doanh sẽ là “Giám đốc muốn nói chuyện với anh tại phòng giám đốc càng sớm càng tốt” – nếu là chiều thứ Sáu thì càng khỏi bàn! Cho dù là cuộc gặp cũng chỉ là trò chuyện thân ái về ý tưởng nào đó đã “lên đến cấp trên”, thì với một nhân viên cấp thấp, yếu tố đáng sợ của việc bước qua cánh cửa đó đã đủ gây ra cảnh “lắp bắp không nên lời”, kể cả người tự tin dạn dĩ nhất cũng đến thế mà thôi. Thế nên, biện pháp hiển nhiên nhất chính là ngừng ngay cái chỉ dụ “đến gặp tôi”, mà thay vào đó là đi ra ngoài kia, bước tới và thay đổi vài cuộc đời. Khó mà tưởng tượng nổi tác động của việc quản lý cấp cao xuất hiện không hề báo trước tại một cuộc họp quản lý cấp trung, hay góc làm việc của một nhân viên ở tuyến cơ sở và nói: “Xin chào, bạn là Mario phải không? Tôi là Maggie Cohen, Giám đốc Thông tin, tôi xuống đây để xem liệu bạn có dành cho tôi vài phút để trò chuyện về sáng kiến tuyệt vời của bạn liên quan đến phần mềm phân phối mới chăng” – và rồi ngồi xuống, lắng nghe và ghi chép. Tôi cam đoan với bạn đó là một khoảnh khắc mang tính biến đổi vô giá. Một bài thực hành hai-mươi-phút đơn giản như thế vượt xa cái gọi là “dễ tiếp cận”. Nhưng tôi tin chắc rằng chính những khoảnh khắc nhỏ bé tưởng chừng vặt vãnh, không được ghi lại bằng những tệp tin độ-phân-giải-cao và các bảng thống kê chi tiết lại giúp ta phân biệt một lãnh đạo đích thực với quản lý hạng xoàng, và qua thời gian, khi được nhân lên hàng trăm hay hàng nghìn lần, nó sẽ giúp xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp nổi bật, phân biệt giữa một công ty tốt thuần túy với một công ty thực sự vĩ đại. Một thực tế đơn giản là chưa ai từng học hỏi được gì chỉ nhờ lắng nghe chính mình nói. Đồng thời, ngự ở văn phòng riêng ở tầng cao nhất có thể mang lại tầm nhìn bao trọn cảnh vật xung quanh, nhưng nếu chưa thường xuyên bước ra khỏi đó, thì bạn vẫn chưa có được cái nhìn xác đáng về những gì đang diễn ra trong công ty. Tự gắn thêm tai cho mình, rồi bước ra ngoài và ghi chép lại – theo đúng nghĩa đen – những gì mà nhân viên của bạn lo lắng và hào hứng bàn bạc với bạn. Và nếu họ cảm thấy thật lạ, vì bạn bỗng nhiên lại hòa vào “đám đông điên loạn”, thì cứ bảo với họ là Richard cử bạn đến! Chương 3 GƯƠNG KIA NGỰ Ở TRÊN TƯỜNG Bạn trông thế nào trong mắt khách hàng? J oan, người vợ yêu quý của tôi được sinh ra và nuôi dưỡng như một người Glasgow, và cũng giống như các đồng hương Ê-cốt của mình, nàng rất mê trích lời nhà thơ Ê-cốt vĩ đại Robert Burns. Do thẩm thấu dần, nên là tôi cũng dần quen với một số tác phẩm của vị thi sĩ này. “Rabbie” Burns có lẽ được biết tới nhiều nhất với vai trò tác giả của Auld Lang Syne,2 một ca khúc mà hầu hết mọi người ở các quốc gia phương Tây vẫn hát vào mỗi dịp năm mới bằng chất giọng lè nhè say xỉn đủ kiểu. 2. Ca khúc với lời thơ của thi sĩ Robert Burns phổ theo điệu nhạc dân gian. Tựa đề Auld Lang Syne viết theo tiếng Scotland, dịch sang tiếng Anh là Old Long Since (nghĩa là “thời đã qua”), lời ca khúc giàu hoài niệm, man mác nỗi buồn và nhung nhớ những gì đã qua nên được người Scotland nghe và hát trong khoảnh khắc năm cũ qua, năm mới đến. Việc này dần trở thành một tục lệ ở các quốc gia sử dụng tiếng Anh. (BTV) Tuy vậy, vài câu (trong bài thơ với tiêu đề lạ lùng của ông, “To a Louse”) luôn vang vọng trong tôi: “O would some power the giftie gie us, to see oursels as others see us.” Diễn giải đơn giản ra thì nghĩa là: Giá mà ta có quyền năng để thấy được chính mình như cách những người khác nhìn nhận ta. Trong số tất cả những phương châm tôi áp dụng trong đời, đây chắc chắn là câu hay hơn cả, và với bất cứ ai trong vai trò lãnh đạo, đây nên là một trong những phần cốt yếu trong cơ chế kiểm soát và cân bằng cài đặt sẵn trong các thủ tục hoạt động tiêu chuẩn của công ty. Tôi cho rằng phiên bản doanh nghiệp cho câu thơ nổi tiếng của Burns đọc lên sẽ từa tựa thế này: “Hãy cố gắng xem xét những gì ta đang làm từ góc độ của khách hàng.” NẾU NÓ ĐI ĐỨNG GIỐNG CON VỊT… Dù thích hay không thì trong mắt của khách hàng, nhân viên, bạn bè, bất cứ ai, nhận thức gần như chính là hiện thực. Hay như một câu ngạn ngữ cổ: “Nếu nó đi đứng giống con vịt – thường nó đúng là con vịt.” Khả năng nhìn nhận hành động của ta (dù ta ở đây là cá nhân hay doanh nghiệp) qua con mắt của những người khác là một kỹ năng đòi hỏi rèn luyện, và lý tưởng nhất là cần được áp dụng từ trước khi đưa ra tuyên bố công khai về những quyết sách có thể sẽ khơi mào nhiều hoài nghi và thắc mắc. Tất cả chúng ta đều là người tiêu dùng, thế nhưng tôi vẫn luôn kinh ngạc khi có bao nhiêu người trong giới kinh doanh dường như vẫn cuộn mình trong cái kén chủ quan phiến diện thay vì khách quan mà nhìn vào những sản phẩm và dịch vụ của mình. Thậm chí còn đáng kinh ngạc hơn, khi nhận ra một thực tế giản đơn là tất cả chúng ta đều được vây quanh bởi những nhóm tập trung sẵn có và cực kỳ khách quan. Bạn không cần phải đi ra ngoài và trả tiền để mời họ ngồi trong phòng phỏng vấn – họ ở quanh ta hằng ngày, dưới những cái tên như “gia đình”,“bạn bè”,“nhân viên” và “người quen”. Theo kinh nghiệm của tôi, những người lắng nghe thẳng thắn và có giá trị nhất lại có thể được tìm thấy ngay ở bàn ăn gia đình. Tôi không thể nào kể cho bạn biết đã bao nhiêu lần những thứ tôi vốn tưởng là sáng kiến tuyệt vời lại chẳng thể được phê chuẩn bởi các thính giả khó tính là Joan và lũ trẻ. Tôi sẽ không bao giờ quên nổi lời đáp không-khoan-nhượng của nàng với một sáng kiến mới toanh mà tôi cao hứng tuyên bố trong bữa tối một ngày nọ. Không bao giờ! Lúc đó đang là giữa cơn đỉnh điểm của bệnh dịch HIV/AIDS hồi cuối thập niên 1980, và tôi sững sờ khi chứng kiến tất cả mọi người ở Virgin sục sôi thực hiện hành động nào đó tích cực để góp phần giải quyết dịch bệnh chết chóc đã phá hoại cuộc đời của hàng triệu con người. Theo phong cách đặc trưng, chúng tôi cùng suy nghĩ để thử đưa ra một số đóng góp thực tiễn, và chẳng bao lâu, ai đó đã nêu ra sáng kiến tuyệt vời là thành lập một công ty sản xuất và bán bao cao su với giá cả chỉ bằng một phần nhỏ so với mức yêu cầu của Durex, nhà sản xuất bao cao su đang thống trị cả Vương quốc Anh. Không ai dừng lại để cân nhắc bất cứ nguy cơ đứt gãy tiềm tàng nào trên khía cạnh thương hiệu, chúng tôi chỉ đơn giản là bắt tay vào biến sáng kiến thành hiện thực. Tua nhanh đến lời tuyên bố phấn khích của tôi ở bàn ăn tối, rằng tập đoàn đang lên kế hoạch giới thiệu một dòng sản phẩm mới với cái tên “Virgin Condoms” (nghĩa là: Bao cao su Trinh nữ). Tôi vẫn nhớ Joan bị nghẹn thức ăn ngay trước khi thốt lên bằng âm giọng Glasgow hay tuyệt của nàng: “Bao cao su! Bao cao su Trinh nữ á? Thôi nào, Richard, làm ơn bảo em là anh đang giỡn nhé. Vì nếu anh nói thật, chả mấy anh sẽ trở thành trò đùa cỡ bự cho thiên hạ.” Hẳn nhiên là nàng đã đúng! Và mọi chuyện thường là như vậy. Với những ý định tốt đẹp nhất trên đời, ai đó có thể quá chuyên chú vào quá trình sáng tạo mà quên mất việc lùi lại để xem thứ mà bạn đang ấp ủ sẽ như thế nào nếu nhìn từ góc độ của khách hàng. Trong ví dụ kể trên, chúng tôi đã quá hào hứng với sáng kiến vĩ đại của mình, đến nỗi không ai bỏ ra một giây suy nghĩ xem sẽ nhảm nhí đến thế nào khi ta chào mời một sản phẩm tên là “Bao cao su Trinh nữ”. Ý tôi là, việc ấy điên chẳng kém gì khởi sự một công ty với tên gọi “Cô dâu Trinh nữ” (Virgin Bride) – úi chà, có khi còn điên hơn ấy chứ! Mà dù thế nào đi chăng nữa, nhờ có quan sát sắc sảo của Joan, chúng tôi đã quay về ngay với bản vẽ và nhanh chóng đưa ra một giải pháp thông minh. Cú đầu tư mạo hiểm đầu tiên của Virgin vào thương vụ đồ-bảo-vệ-bằng-latex, thay vào đó, được gắn nhãn hiệu MATES (Tri âm), bạn thử nghĩ mà xem, rất phù hợp – và chữ M ở phía trước biểu tượng được tạo hình rất khôn ngoan, sử dụng phiên bản xoay ngược chữ V đặc trưng trong biểu tượng Virgin của tập đoàn. NẾU NÓ CHƯA HỎNG, hãy PHÁ NÓ ĐI Hình như không phải ai cũng có thể tiếp cận với một chuyên gia thị trường bám sát thực tiễn như vợ tôi – hay khả năng cao là họ có quyền tiếp cận, nhưng rõ ràng không tận dụng nguồn lực này tốt lắm. Lấy ví dụ, thử tưởng tượng sự tình sẽ khác đi thế nào với Reed Hastings, Giám đốc Điều hành công ty cho thuê phim ảnh Netflix, nếu như ông chịu khảo sát phản ứng của gia đình hay bạn bè mình với câu hỏi: “Nào, thưa bà con, bà con sẽ cảm nhận ra sao về một gói bán hàng mới của Netflix, cung cấp dịch vụ y như hiện nay, nhưng tính giá cao lên hai lần và gấp đôi mức độ phức tạp?” Nào, như tôi đã nói đấy, tôi vốn chẳng máu mê cá cược, nhưng tôi dám đặt tiền vào phản ứng trước câu hỏi đấy! Thế nhưng một cuộc hội thoại như thế đã không hề diễn ra. Vào tháng Bảy năm 2011, Netflix hân hoan thắng lợi. Hãng có hai mươi ba triệu thuê bao, giá cổ phiếu vọt lên mức cao nhất mọi thời, khoảng 300 đô-la, và số lượng cực lớn thành viên mới đăng ký mỗi tháng. Và rồi đến tháng Chín, do những nguyên cớ không một ai có thể giải thích thấu đáo, người khổng lồ cho thuê DVD này gây sốc cho các chuyên gia phân tích Phố Wall, cũng như nhân viên và cả khách hàng, bằng tuyên bố công ty cải tổ mô hình kinh doanh cực kỳ thành công của mình. Netflix tuyên bố rằng một công ty con phái sinh, tên là Qwikster, sẽ đảm trách mảng kinh doanh cho thuê DVD qua hộp thư, trong khi các khách hàng ưa thích thuê phim phát trực tuyến (streaming video) sẽ mua riêng sản phẩm từ công ty Netflix mới-giản-lược. Một thứ vốn rất tiện lợi cho khách hàng – khoản phí hằng tháng duy nhất trả cho Netflix để có cả hai dịch vụ – giờ đây được trả cho hai công ty riêng rẽ – gấp đôi mức độ phức tạp và buộc khách hàng bị gắn chặt với những lựa chọn họ thật sự không muốn phải đối mặt. Cuộc chuyển đổi thử nghiệm này được thực thi tệ hại trên mọi mặt trận, đến nỗi nó mau chóng trở thành một bài tập thực hành cho phương châm “đoàn kết là thành công, chia rẽ là thất bại”. Một số nhà phân tích dự đoán rằng có lẽ công ty đã ngu ngốc tìm cách tua nhanh quá trình tiến hóa bằng cách buộc khách hàng từ bỏ phương cách kinh doanh truyền thống là nhận DVD chuyển phát qua đường bưu điện với đủ thứ phức tạp và phí tổn liên quan. Vận chuyển, lưu kho – không thứ nào trong số này tồn tại với mô hình chuyển phát video bằng hình thức phát trực tuyến vốn đang nhanh chóng lớn mạnh. Ai cũng đồng tình rằng phát phim trực tuyến, không có gì phải bàn cãi, chính là cách thức của tương lai, nhưng một hành động dốt nát khủng khiếp thế này hẳn nhiên không phải con đường đi tới tương lai ấy. Phản ứng tức thì của khách hàng là phẫn nộ: trong vòng một tháng, gần một triệu thuê bao dừng đăng ký, còn cổ phiếu của công ty – mới tháng Bảy được giao dịch ở mức trên 300 đô-la – đã rớt xuống quanh mốc 100 đô-la vào đầu tháng Chín. Đã quá muộn để người đàn ông bị bêu riếu công khai là Reed Hastings có cuộc trò chuyện bên bàn ăn tối với gia đình mình, nhưng thật đáng khen ngợi, chí ít Reed đã phản ứng mau lẹ bằng cách nhấn phanh trước khi cấu trúc mới hoạch định cẩu thả kịp gây hậu quả. Qwikster vừa lơ ngơ ra đời đã mất hút, theo cách được miêu tả trong một bản báo cáo là “lời xin lỗi đẫm nước mắt” gửi tới cả thuê bao còn ở lại, lẫn những người vừa mới rời bỏ Netflix, Hastings thẳng thắn thú thực: “Tôi đã gây chuyện và tôi nợ tất cả mọi người một lời giải thích.” Tuy thế, điều mà lời giải thích này không hề nói ra, đấy là: “Giá mà tôi bàn bạc thấu đáo chuyện này với bạn bè và gia đình tôi thì thất bại này có lẽ đã chẳng hề xảy ra.” Tuy Netflix gần như tìm ra phương cách để “thua trong thế thắng hiển nhiên”, thì thật may, công ty đã khôi phục rất tài tình vị thế nhà cung cấp thống trị trực tuyến, dù cho con khủng-long-ngủ-gật là dịch vụ cho thuê DVD qua thư vẫn đóng góp doanh thu đáng kể. Một bài học cần rút ra từ câu chuyện này, chính là tầm quan trọng của việc các lãnh đạo thể hiện tinh thần dám chơi dám chịu, dám thừa nhận sai lầm rồi hành động để mau chóng sửa sai và tiến lên. Lần gần nhất tôi kiểm tra, cổ phiếu Netflix đang ở quanh mức 450 đô-la, như vậy nỗi đau của các cổ đông chỉ là thoáng chốc, chính là kết quả từ hành động mau lẹ của một vị giám đốc điều hành không e ngại thừa nhận rằng, như mọi người trần mắt thịt trên đời, ông có thể mắc sai lầm. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TỰ BẮN VỠ LON CỦA MÌNH Dù câu chuyện của Netflix là một trong những ví dụ mới nhất về thất bại trong việc xem xét công ty từ góc nhìn bên ngoài, thì trong biên niên sử các quyết định mù quáng, Netflix còn lâu mới chiếm vị trí số Một. Vinh dự ấy chắc chắn phải thuộc về tập đoàn Coca-Cola. “Coke” không những là một trong những thương hiệu có độ nhận biết cao nhất và tiêu thụ mạnh nhất thế giới, nó còn sở hữu những khách hàng trung thành cuồng nhiệt – một điều chúng tôi đã khám phá ra khi tìm cách đương đầu với hãng bằng sản phẩm Virgin Cola – hay tên khác là “Virgin Coke” như tôi vẫn ưa gọi, cho đến khi vài luật sư của hãng đề xuất là tôi nên khôn hồn mà dừng ngay lại. Thật bất hạnh cho chúng tôi, Virgin Cola chưa gây ra nổi một phần mười của một phần trăm những thiệt hại mà Coca-Coca đã tìm cách tự gây cho mình hồi giữa thập niên 1980. Tôi vẫn thường là một tín đồ của trường phái tư duy “nếu nó chưa hỏng, cứ cố chữa đi,”nhưng những gì xảy ra với sự kiện ra mắt đầy xui xẻo của dòng New-Coke thì, đúng như có người từng miêu tả vào thời điểm bấy giờ,“chẳng khác nào nỗ lực cải thiện nụ cười của Mona Lisa bằng cách vẽ lại hoàn toàn.” Vào ngày 23 tháng 4 năm 1985 – một ngày sẽ còn sống mãi trong nỗi ô nhục của nước uống có ga – Coca-Cola làm cả hành tinh sửng sốt bằng việc đột ngột giới thiệu sản phẩm “New Coke” đồng thời ngừng sản xuất nước uống theo công thức nguyên thủy. Đây không phải thứ thức uống bình thường mà họ đem ra đùa – tôi có lần đọc ở đâu đó rằng mỗi giây có 10.000 lon Coke được tiêu thụ hằng ngày! Với lượng người ủng hộ như thế, chẳng có gì ngạc nhiên khi phản ứng của những-người-uống-Coke trên toàn thế giới trước sự ra đời của New Coke chẳng kém gì một cơn địa chấn. Đó vốn là một tình huống điển hình trong sách giáo khoa: một chiến lược sai hỏng đến nhường nào, khi trông cậy quá mức vào giả định rằng khách hàng biết rõ mình muốn gì. Những người mặc áo choàng màu trắng trong phòng thí nghiệm của Coke đã chủ trì những cuộc khảo sát “bịt mắt nếm vị” rộng khắp với các khách hàng đang sử dụng sản phẩm và cả các đối tượng khác, tất cả bề ngoài đều thể hiện thái độ “cực kỳ chấp nhận” (nếu không muốn nói là thích hơn) đối với công thức thêm chút vị ngọt của sản phẩm New Coke dự kiến. Tất nhiên, những bài khảo sát này đã được thực hiện trong môi trường ít nhiều giống kiểu chân không, và không ai trong số những người góp phần gây ra kết quả chấn động này từng được hỏi: “Chúng tôi rất vui vì bạn thích thức uống này, còn giờ, bạn sẽ cảm thấy thế nào về việc dùng nó để thay thế sản phẩm Coca-Cola mà bạn hằng yêu mến?” Phản ứng gây sốc từ phía các khách hàng của Coca-Cola, nói một cách nhẹ nhàng, là “không dễ chịu cho lắm”. Trụ sở tập đoàn ở Atlanta bị dội tới tấp hàng trăm nghìn cuộc điện thoại và thư từ, bày tỏ thái độ vô cùng ghê tởm của người uống Coke trên toàn thế giới. Xét về khía cạnh cá nhân, khách hàng không chỉ không ưa hương vị mới, mà còn cảm thấy bị phản bội, khi mà quyết định làm mới và thay đổi thứ thức uống yêu thích của họ đã được thực hiện mà không hề trải qua quy trình tư vấn công khai nào trước đó. Nhiều người cảm thấy rằng chí ít, phiên bản cũ và mới phải được bày bán cạnh nhau trên giá hàng siêu thị một thời gian, để người tiêu dùng có thể đưa ra lựa chọn cho riêng mình. Vốn hâm mộ những lá thư than phiền được viết lách cẩn thận (kể cả thư than phiền gửi cho mình), tôi buộc phải nói rằng một số thư mà Coca-Cola nhận được nên được cất giữ làm vật trưng bày trong “Sảnh Lưu danh Hổ thẹn” ở đâu đó. Giám đốc Điều hành Roberto Goizueta của Coke, không thể tránh khỏi, bị lôi ra như là “kẻ thủ ác”. “Giám đốc Coca-Colass” và “Chief Dodo” là hai trong số những cách xưng hô khá lịch sự mà những người viết thư sục sôi phẫn nộ đã gọi. Một lá thư thậm chí còn đòi vị giám đốc sẵn sàng xung trận kia cho xin chữ ký, với lý do là “Chữ ký của một trong những giám đốc ngu xuẩn nhất lịch sử kinh doanh Mỹ hẳn một ngày nào đó sẽ có giá cũng nên.” Có cả một số người hâm mộ từ bên kia đại dương cũng chen lời – từ Cuba, Chủ tịch Fidel Castro, một người uống Coke lâu năm gán cho tai nạn bi thương này biệt danh “một dấu hiệu cho thấy sự suy tàn của nước Mỹ”. Chắc hẳn, ông đã nghĩ bụng: “Làm sao mình uống Cuba Libre3 mà không có Coke đây?” 3. Tên một món cocktail, pha chế từ Coke, chanh và rượu rum. (BTV) Hóa ra bình luận được đông đảo thiên hạ biết đến của Castro chỉ có tác dụng đẩy giám đốc Goizueta vào cảnh dầu sôi lửa bỏng hơn nữa, lần này là chỉ trích từ bố ông. Về sau Goizueta kể lại sự tình là bố ông, một người Cuba đã ly hương để trốn khỏi Castro, đã nói thẳng toẹt với con trai, rằng Goizueta lần này đúng là gây chuyện lớn. Nhưng câu chốt kinh điển cho câu chuyện này, là nghe nói, ông bố đã bảo: “Roberto ạ, bố nghĩ đây là lần đầu tiên trong đời bố phải đồng tình với một câu nói của Fidel Castro.” Tôi không có ý nói rằng thu hút bình luận của các lãnh đạo nước ngoài là việc nhất thiết nên làm, mà rằng khi ta có sẵn gia đình và bạn bè là người tiêu dùng, thì quả là ngu ngốc nếu không tận dụng triệt để và lắng nghe quan điểm từ bên ngoài của họ. KHÁCH HÀNG LÚC NÀO CŨNG… XÁC ĐÁNG Xin chớ nghĩ rằng cổ súy cho cách nhìn từ ngoài là đồng nghĩa với việc khách hàng luôn luôn đúng – không đời nào. Trên thực tế, theo kinh nghiệm của tôi, đặc biệt là với thứ gì đó đại diện cho một cách tân thực sự đóng vai trò thay đổi cuộc chơi, tôi tin rằng hầu hết ý kiến của khách hàng có xu hướng quá cẩn trọng và bị kiềm bớt bởi những trải nghiệm họ đã có/chưa từng có trong quá khứ. Nếu họ không thể nào hiểu rõ những gì bạn đang nói chỉ vì họ chưa từng trải nghiệm thứ gì đó như thế, khả năng cao là họ sẽ bị cảnh giác thái quá trong các bình luận của mình. Vì hàng loạt lý do khác nhau – và như thảm kịch khảo sát nếm vị New Coke minh chứng – tôi luôn khó có thể chấp nhận tính khả tín của kiểu phản hồi người tiêu dùng thu thập từ các nhóm tập trung chính thức. Đó là kiểu tất cả ngồi trong một phòng và giả vờ không hề hay biết rằng họ bị theo dõi và ghi âm/ghi hình bởi những con người đằng sau tấm gương. Việc này chẳng những thường xuyên góp phần khơi dậy tính cách “siêu sao chảnh chói” ở một vài thành viên trong nhóm, những người coi đây là cơ hội biểu diễn trước ống kính máy quay, còn phần lớn trong nhóm chỉ hành xử như đàn cừu. Thường một người tham dự chủ chốt sẽ nêu ra những quan điểm dữ dội nhất, và những người khác sẽ ngoan ngoãn xếp hàng phía sau anh ta. Tuy rằng cũng tồn tại nguy cơ tương tự trong nhóm gia đình, nhưng chí ít bạn cũng hiểu hơn chút về những người tham dự, và họ cũng không quay lưng rời đi sau bữa tối với đinh ninh rằng những bình luận của họ không bao giờ quay trở lại và khiến họ áy náy. Lấy ví dụ, nếu tôi vẫn cứ khăng khăng chọn cách mặc kệ bình luận của Joan về “Bao cao su Trinh nữ” và tiếp tục dùng cái tên ấy, nhiều khả năng tôi phải chọn cách ăn ở ngoài một thời gian. Cách tiếp cận chúng tôi lựa chọn khi quyết định diện mạo của hệ thống khách sạn mới Virgin Hotels cũng là một ví dụ hay cho việc Virgin luôn tận dụng nguồn dữ liệu từ gia đình. Đương nhiên, những người phụ nữ của đời tôi, là Joan, vợ tôi và con gái Holly luôn có tiếng nói quan trọng, nhưng trong trường hợp này,“gia đình” mà tôi nhắc đến chính là “đại gia đình Virgin mở rộng”, gồm các công ty, các nhân viên và khoảng chừng năm mươi triệu khách hàng toàn thế giới. Phương pháp đặt câu hỏi của Virgin Hotels không theo bất cứ cách thức khảo sát chính thức nào, mà nhờ tận dụng những hiểu biết tích lũy suốt nhiều năm quanh chủ đề “khách hàng ưa thích và trông đợi những gì từ các sản phẩm và dịch vụ mang thương hiệu Virgin”. Điều sống còn là các khách sạn mới mở của chúng tôi phải toát lên đúng những phẩm chất: dịch vụ riêng tư có-một-không-hai, thiết kế xuất sắc hòa chung với công năng thân thiện dễ dùng, đây là những phẩm chất đã dần hoàn thiện qua quá trình thử và-sai ở ba hãng hàng không của Virgin, tại Limited Edition (khu du lịch nghỉ dưỡng cao cấp của tập đoàn), tại Virgin Active và những mảng kinh doanh khác trong đại gia đình Virgin. Như cách diễn đạt ưa thích của Allie Hope, trưởng bộ phận phát triển của Virgin Hotels, là: “Cốt yếu là ở công năng sang trọng – mấu chốt là phát huy những gì hiệu quả và biến đổi những gì còn chưa tốt.” Ví dụ về một thứ chúng tôi biết rõ là cực kỳ hiệu quả với khách hàng phân khúc cao cấp của Virgin Atlantic chính là các sảnh chờ Clubhouse. Bất cứ ai từng ghé thăm Clubhouse hàng đầu của Virgin tại sân bay Heathrow (London) sẽ nói với bạn rằng đó là một ốc đảo tuyệt trần của niềm tĩnh tại trước giờ bay, một nơi để nghỉ ngơi, tận hưởng một bữa ăn, chơi bida, mátxa một chút, tỉa tóc cho đẹp, đánh giày bóng loáng, hay, nếu bắt buộc, là làm việc cũng được! Mọi thứ chúng tôi đã học hỏi theo năm tháng qua việc tinh chỉnh đều đặn hệ thống Clubhouse sẽ được tích hợp vào Virgin Hotels, tất cả các khách sạn thuộc chuỗi này sẽ đều có không gian kiểu-Clubhouse 24/7 để khách lưu trú biến thành của mình. Chuỗi khách sạn sẽ góp phần vào trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo không đổi với những khách hàng trung thành của mảng hàng không Virgin, chúng tôi hoàn toàn tin chắc đây chính là những người đầu tiên đón chờ dịch vụ khách sạn mới mẻ của Virgin. Suy cho cùng, họ đã ngủ cùng chúng tôi trên không trung, vậy cớ gì lại không làm vậy trên mặt đất? Và khi bàn đến “biến đổi những gì còn chưa tốt” trong không gian khách sạn, như bất cứ ai kinh doanh trong các lĩnh vực này, chúng tôi thấy chẳng thiếu gì cơ hội tuyệt vời để tạo ra những đổi thay cần thiết. Một khía cạnh nhỏ nhưng rất quan trọng mà chúng tôi tập trung vào, chính là các nhu cầu và kỳ vọng của đối tượng khách hàng nữ giới – rất nhiều những chi tiết lặt vặt dễ bị bỏ qua lại tạo nên sự khác biệt lớn giữa một bên là cuộc lưu trú “tạm ổn” với một trải nghiệm kiểu “Oa, tôi không tin nổi là họ nghĩ đến cả điều này.” Và, một lần nữa, chúng tôi có rất nhiều quản lý cấp cao là nữ giới trong Virgin – rất nhiều người liên tục di chuyển – nên chúng tôi thu lượm được cả kho báu thông tin từ hội chị em thạo-du-lịch ngay trong gia đình lớn của mình. Raul Leal, một chuyên gia khách sạn cực kỳ lão luyện mà chúng tôi mời về để lãnh đạo Virgin Hotels, đã chinh phục tôi ngay từ giây phút anh nói với tôi rằng tầm nhìn của anh với chuỗi khách sạn của Virgin là “duy nhất cho tất cả mọi người”. Trong khi các chuỗi khách sạn lâu năm đình đám có lẽ được xếp vào loại “an toàn một cách nhạt nhẽo”, còn một số thương hiệu khách sạn thời thượng nổi tiếng lại chọn cách nhìn “trịch thượng xa cách” với cả thế gian, thì chuỗi khách sạn của Virgin sẽ làm cầu nối để lấp đầy khoảng trống giữa hai phong cách trên. Chúng tôi không phải kiểu “khiêm cung khách sáo”, cũng không phải kiểu “ta đây là nhất”. Thay vào đó, chúng tôi sẽ vui nhộn, hơi nghịch ngợm và tếu táo, và tất cả mọi người, bất kể là khách hàng hay cộng sự, đều sẽ thích trải nghiệm này hơn. Chúng tôi đã nỗ lực đáng kể nhằm đảm bảo cả hai nhóm đối tượng này cảm thấy được trân trọng, và chúng tôi biết việc tạo nên những “fan cuồng” trong nhóm khách hàng chỉ có thể xảy ra nếu chúng tôi đạt được mức gắn bó tương tự với chính những con người trong đội ngũ của mình. Những gì xảy ra ở chuỗi Virgin Hotels chỉ là sự mở rộng cho niềm tin đã qua thử thách: hãy lắng nghe những bản năng dựa trên cơ sở khách hàng. Đây hẳn nhiên được coi là một chiến lược đầu tư cực kỳ thực tế: ở vai trò khách hàng, nếu bạn muốn sử dụng một sản phẩm cụ thể nào đó và lần nào cũng chọn mua sản phẩm đó, thì ước chừng rất nhiều người khác cũng làm như vậy, và đó có thể là một cổ phiếu đáng để mua vào. Một ví dụ tuyệt hảo minh chứng cho kiểu hành vi tiêu dùng đó là câu chuyện về doanh nhân người Mỹ Victor Kiam, người đã tạo dựng được cả cơ nghiệp từ công ty Remington Products. Chuyện là, vợ ông mua cho ông một dao cạo hiệu Remington, như ông đã kể rất hay trong các chiến dịch quảng cáo của hãng: “Tôi thích sản phẩm này đến nỗi tôi mua luôn cả công ty.” TỰ MÌNH KIỂM NGHIỆM Như vậy, một thực tế giản đơn là bất cứ lãnh đạo doanh nghiệp nào đáng đồng tiền bát gạo, mỗi khi có cơ hội, đều nên đóng vai người tiêu thụ chính sản phẩm và dịch vụ của công ty mình. Lựa chọn của Virgin chưa bao giờ là đặt lòng tin vào những phát hiện trong các bản đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng do bên thứ ba thực hiện, trong khi có quá nhiều thứ ta có thể lượm lặt được từ việc kiểm nghiệm trực tiếp sản phẩm của mình bất cứ khi nào có cơ hội. Cho dù ta đang sống trong kỷ nguyên trực tuyến nhưng khi xảy ra những chuyện không hay, người tiêu dùng phải được trao đổi với ai đó – một người bằng xương bằng thịt, chứ không phải một biểu tượng máy tính. Nên khi sắm vai người tiêu dùng, một trong những việc đầu tiên bạn nên làm là cố gắng tìm ra một số điện thoại hiện trên trang chủ công ty, cho phép bạn nói chuyện với một người bằng xương bằng thịt. Nếu bạn có thể tìm ra số điện thoại đó (hầu hết các tổ chức đều ngu muội mà giấu biệt số điện thoại liên hệ vào một góc tối tăm hẻo lánh nào đó trên trang web) sau khi lòng vòng vô hướng trong mục “Liên hệ với chúng tôi”, rồi lại quay về trang web nơi bạn đã bắt đầu – giờ thì bạn hãy cố gọi điện, rồi đếm thử xem có bao nhiêu tùy chọn ghi âm sẵn, bao nhiêu bước sàng lọc, bao nhiêu lần chuyển cuộc gọi bạn buộc phải trải qua trước khi (có thể) gặp được một người thật. Khi đã nghe được tiếng người thật, có sẵn một vấn đề thích đáng mà người đó có thể giải quyết, bạn hãy xem họ xử lý ổn thỏa đến mức nào và họ sẵn lòng làm việc đó ra sao. Nếu họ giải quyết thực sự êm đẹp, có thể bạn sẽ muốn tự xưng danh tính thật vào cuối cuộc gọi và khen ngợi nỗ lực của họ. Nếu họ lầm lạc hết thuốc chữa thì tốt nhất bạn nên chuyển tiếp việc này lên cấp quản lý của họ, để lỗi sai hỏng đó trở thành một chủ đề huấn luyện nhân viên. Hay muốn vui thật thì thử làm thế này – đóng vai một khách hàng đang phật ý và thử gọi điện tìm gặp chính mình xem chuyện gì xảy ra. Bạn có vấp phải một câu đầy ngờ vực, kiểu: “Không, tôi không thể nối máy cho anh đến văn phòng ông X/bà Y.” Hay nếu bạn được nối máy (chớ có lo, bạn đâu có mặt ở văn phòng để nghe cú điện thoại đấy) thì bạn phải hứng chịu bao nhiêu thống khổ để có thể đến được bước đó? Liệu bạn (một khách hàng giận dữ) có tình cờ va phải ai đó thật lòng quan tâm và giúp bạn giải quyết vấn đề hay chỉ bị chặn đứng mà thôi? Tôi đã từng tự mình thử chiêu này nhưng kết cục không tốt đẹp gì cho lắm. Tôi quá kém khoản giả giọng người khác đến nỗi Penni, trợ lý tin cẩn suốt bao năm của tôi, cứ ngồi yên đó và để mặc tôi tự lôi mình ra làm trò hề với một tràng than phiền vờ vĩnh trước khi lên tiếng: “Vâng, xin cảm ơn ông rất nhiều vì đã chia sẻ những điều đó với chúng tôi. Tôi sẽ kiểm tra xem Ngài Branson có ở đây để nghe điện thoại của ông không.” Tiếp đó, cô để tôi chờ lâu như vô tận – đâu đó chừng vài phút – trước khi nhấc máy lên nói tiếp: “Xin lỗi nhé, Richard, nhưng bây giờ hình như anh đang không ở văn phòng, có ai giúp anh được không?” trước khi rú lên cười sằng sặc. Nhưng cứ thử xem sao – tôi dám chắc là bạn có thể thực hiện việc này khá hơn tôi. Tôi đạt được những thành công rực rỡ hơn khi đóng chốt toàn thời gian ở Vương quốc Anh và gọi điện không hẹn trước cho các hành khách của Virgin Atlantic vừa mới đáp xuống sân bay Heathrow. Hành khách Upper Class (hạng thương gia) có thể được truy dấu dễ dàng trên đường về trung tâm London vì họ ngồi trên xe limousine do chúng tôi cung cấp dịch vụ. Tài xế đã quen nhận những cuộc gọi kiểu này và chỉ đơn giản chuyển máy cho ghế sau: “Điện thoại gọi cho ông/bà đấy ạ.” Khỏi phải nói, họ quá ngạc nhiên vì nhận được cuộc gọi, nên thoạt tiên thường mở lời rất ngờ vực: “Xin chào, ai đấy nhỉ?”, tôi sẽ đáp lại với giọng nói rất vui vẻ: “Xin chào, tôi là Richard Branson, tôi chỉ gọi điện để chào mừng quý khách đến nước Anh, và hỏi xem liệu chuyến bay có được suôn sẻ chăng.” Khỏi phải bàn, tôi nhận được rất nhiều câu đáp kiểu: “Vâng, chắc rồi! Mà thật sự anh là ai mới được?” (một số phản ứng khó mà chuyển thành từ ngữ in trên sách) nhưng rốt cuộc, khi chúng tôi có thể khơi mào cuộc trò chuyện, thì với tôi, đó là một khoảng thời gian rất đáng giá. Những than phiền, hay tôi vẫn ưa gọi là “quan sát”, thường không được mong đợi gì cho lắm, thậm chí là không được đón chào ở nhiều công ty, nên một nhân vật quản lý cấp cao tìm đến và hỏi han chân thành thực sự là một việc ghi điểm đáng kể và thu về những nhìn nhận thấu suốt rất thú vị. Với những cú điện thoại tôi gọi đến các xe limousine, kết quả hầu hết là ba bên cùng thắng. Khách hàng rất ấn tượng với việc tôi bỏ công bỏ sức liên lạc với họ, tôi nhận được rất nhiều phản hồi nóng-hổi tuyệt vời mà tôi có thể trao đổi ngay với hãng hàng không, và tôi cũng có thể chuyển những lời khen ngợi cụ thể tới phi hành đoàn hay nhân viên sân bay, những người chẳng mấy ngạc nhiên khi nhận được điện thoại của tôi. Đó còn là một cách tuyệt vời để nói lời tri ân đến những “phi hành khách” thường xuyên nhất của hãng. Tôi cũng thích được “mật báo” khi một hành khách đạt một mốc nào đó, ví dụ 100.000 dặm4, tôi sẽ gọi điện chúc mừng họ và bày tỏ hãng chúng tôi trân trọng sự tín nhiệm của khách đến mức nào. Một lời “cảm ơn” nho nhỏ đem lại lợi ích cực lớn. 4. 1 dặm = 1,61km Tôi luôn cảm thấy điều sau đây là một trong những đặc tính thú vị nhất của con người: một vấn đề được giải quyết mau lẹ và hiệu quả gần như luôn luôn góp phần tạo ra lòng trung thành từ phía khách hàng lâu năm tốt hơn so với trường hợp dịch vụ ban đầu vốn đã mang lại sự hài lòng. Tôi là một tín đồ sùng mộ phương châm phục vụ khách hàng cổ xưa: “Biết sớm vấn đề, sửa sai lập tức”. Nếu ai đó có thể giải quyết vấn đề ngay tại trận, ta sẽ tránh được mọi nỗi oán giận của khách hàng, tiết kiệm thời gian và phí tổn cho công ty – và quan trọng không kém, là một giải pháp tức-thì thường giúp giữ chân khách hàng. Bạn cứ việc bảo tôi là “lãnh đạo kiểu ngược đời”, nhưng bất cứ công ty nào chỉ nhất nhất nhìn vào lợi nhuận sau thuế khi xem xét hiệu quả hoạt động, thì đúng là họ đang sống rất bấp bênh. Cái lối tư duy “nhìn từ phòng họp” mù quáng ấy đã khiến Steve Jobs phải trả giá bằng vị trí của ông ở Apple, và lịch sử nhanh chóng cho thấy việc đó dẫn công ty đến đâu – gần như đến bờ vực tuyệt diệt. Nên thay vì ngồi trong lồng son gác tía, một lòng tin tưởng những gì mà các khảo sát tài chính và khách hàng thể hiện, những lãnh đạo hiệu quả buộc phải làm gương và xông ra đường mà kiểm nghiệm thường xuyên. Tôi có lẽ là một trong những nhà phê bình (mang tính xây dựng) lớn nhất của mọi công ty thuộc tập đoàn Virgin và thường xuyên cân bằng lại bằng những lời khen ngợi khi cần thiết, đương nhiên. Với bất cứ trải nghiệm dịch vụ nào của chúng tôi, dù tốt đẹp và dẫn đầu xu hướng đến đâu, tôi gần như luôn luôn có cách để cải thiện hơn nữa. Vâng, có thể đôi lúc tôi bị kết tội “bới bèo ra bọ” vì cứ khư khư đi lại cùng cuốn sổ trong tay, nhưng một điều không đổi, chính những chi tiết nhỏ nhặt kết hợp lại với nhau tạo ra những trải nghiệm khách hàng tốt – hoặc xấu – khó quên. Ví như, vì đâu chúng ta lại phục vụ khăn ấm cho các hành khách mới bước lên máy bay trong một ngày Las Vegas nóng như thiêu? Chẳng phải khăn lạnh hợp lý hơn sao? Tôi luôn cảm thấy việc trong công ty có những nhân sự cấp cao tận tâm đến mức chú trọng đến những tiểu tiết nhỏ nhặt ở phía khách hàng – chứ không phải là giá cổ phiếu – sẽ giúp khích lệ mọi thành viên trong tổ chức tạo thành thói quen xem xét chất lượng của doanh nghiệp mình từ ngoài vào trong. Một lợi ích nảy sinh từ đó là các quản lý cấp trung không muốn một lãnh đạo cấp cao lại trở thành người đầu tiên nói cho họ biết phần công việc của mình chất lượng ra sao khi nhìn vào từ bên kia tường rào, đặc biệt trong trường hợp chính họ cũng chưa từng ngại đặt chân ra địa hạt đó! Như một ví dụ cho nỗ lực liên tục “tự nhìn mình như cách người khác thấy”, giờ đây Virgin Hotels đã mở cửa, tôi sẽ khích lệ các quản lý khách sạn thường xuyên nghỉ qua đêm (không báo trước thời gian) ở những phòng trống ngẫu nhiên trong cơ ngơi của mình. Chỉ bỏ ra vài phút thị sát một căn phòng nào đó trong ngày chẳng cho ta biết chút manh mối nào về những gì khách hàng trải nghiệm khi ngủ qua đêm ở đó. Nếu bạn muốn nắm bắt trọn vẹn sản phẩm và dịch vụ bạn đang bán, bạn buộc phải nhìn nhận nó từ góc độ của khách hàng. Nhân tiện đang nói về dịch vụ Nhà hàng – Khách sạn, có lẽ sáng kiến quản lý táo bạo nhất tôi từng chứng kiến là ở một cơ ngơi do Virgin Holidays khai thác ở Florida. Vị quản lý ở đó đã đặt ảnh chụp, tên và số điện thoại – đủ cả, từ số văn phòng, số di động và số nhà của mình – bên trong mỗi thang máy. Lời nhắn kèm theo đó đại khái là: “Nếu trong thời gian lưu trú, quý khách gặp bất cứ vấn đề gì chưa được giải quyết thỏa đáng, xin hãy gọi ngay cho tôi.” Khi tôi hỏi anh liệu cách này có gây phiền hà gì không, câu trả lời là: “Với tôi thì không hề, với nhân viên của tôi, có thể có. Tôi chỉ đảm bảo là họ hiểu tôi ghét bị làm phiền khi đang ở nhà với gia đình thế nào.” Tiếp đó, anh nói thêm rằng xét trong năm các biển hiệu đó được gắn lên, anh nhận được chừng vài ba cuộc gọi mỗi tháng – một ví dụ tuyệt vời cho việc một quản lý cấp cao tự đặt mình ở tuyến đầu 24/24! Khi còn là Giám đốc Điều hành trực tiếp ở Virgin Atlantic, tôi cũng thực hiện một việc tương tự với nhân viên của mình. Tôi viết thư cho họ mỗi tháng, cập nhật tình hình công ty, và thời điểm bấy giờ – trước khi thư điện tử và điện thoại di động bùng nổ – tôi cung cấp cho họ địa chỉ và điện thoại nhà riêng, phòng trường hợp họ muốn liên lạc với tôi. Và, cũng như vị quản lý của khách sạn ở Florida, những lần nhân viên liên hệ, tôi đều rất vui lòng lắng nghe những gì họ chia sẻ. TỰ NHÌN MÌNH NHƯ KHÁCH HÀNG NHÌN NHẬN Điều hành một doanh nghiệp quá dễ dàng, nếu việc tìm ra một lãnh đạo chỉ đơn giản như chuyện gắn mấy cái tên “rất oách” như tổng giám đốc, chủ tịch, giám đốc điều hành, vân vân và vân vân. Một cái chức danh bóng bẩy có thể sẽ mở rộng cửa (chí ít một lần) hoặc thu hút nhiều người gọi điện đến cho bạn, nhưng nó không hề đảm bảo mức độ tôn trọng và tầm ảnh hưởng – những tiêu chuẩn để đánh giá một lãnh đạo đích thực – của những người xứng đáng với vị trí của mình, chứ không đơn thuần là được gán cho chức vụ. Ngày nay, có quá nhiều doanh nghiệp vẫn coi vị trí cao nhất này như là thứ đặc quyền của người “đứng kế tiếp trong hàng”, ai đó đã cần mẫn bỏ ra nhiều năm tháng để làm người xếp thứ hai trên thang bậc công ty. Cách này có lẽ hiệu quả trong các hoàng tộc nhưng hẳn nhiên không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng trong nhiều tình huống kinh doanh. Đội ngũ quản lý cấp trung quyết định sự tồn vong của công ty, nên sở hữu những lãnh đạo phòng ban xuất sắc ở mọi cấp độ là điều sống còn với mọi doanh nghiệp – nhưng không phải tất cả các quản lý giỏi đều tự nhiên vươn dần lên vị trí lãnh đạo cấp cao. Tất nhiên, khá nhiều lần chuyện này đã xảy ra, nhưng nó không phải thứ “từ trên trời rơi xuống”. Thông thường, việc “người số hai” được đôn lên vị trí số một thường là hành động đảm bảo tính liên tục trong hoạt động đều đặn của doanh nghiệp, diễn giải ra là “kinh doanh như bình thường” hoặc bảo vệ di sản của người tiền nhiệm. Cách làm này phù hợp với một số công ty cực kỳ thành đạt, nhưng kể cả ở những nơi như thế, thì tôi vẫn cảm thấy sự chuyển giao vị trí tối cao là một cơ hội tuyệt vời để có cái nhìn mới mẻ về chuyện công ty sẽ đi (hoặc không đi) về đâu, và nếu cần, thì chút lắc lư, chao đảo, dao động cũng chẳng hại gì. Rõ ràng là khi cân nhắc các ứng viên cho những vị trí lãnh đạo, bản sơ yếu lý lịch của họ phải được xét đến, nhưng thực sự tầm nhìn tương lai của họ nên được đánh giá ngang bằng với những thành tựu đã đạt được trong quá khứ. Nếu một công ty muốn tiến về phía trước, thì trao chức vụ cho những ứng viên tương tự như người tiền nhiệm khó có thể đem đến những đổi thay tích cực. Bất kể người tiền nhiệm có xuất sắc ở vị trí của mình ra sao, lúc nào cũng vẫn còn điểm có thể cải thiện, nên câu hỏi tôi vẫn ưa đặt ra với các ứng viên nội bộ là: “Nếu anh/chị có được chức vụ này, thứ đầu tiên anh chị sẽ thay đổi ở đây là gì, tại sao?” Dù chúng tôi rất thích tuyển dụng từ nội bộ tập đoàn Virgin nhưng tôi không ác cảm gì với việc đón nhận nguồn lực mới từ bên ngoài – một đôi mắt (và đôi tai) tươi trẻ hay phát hiện ra những cơ hội tiềm tàng mà những nhân viên lâu năm chỉ đơn giản coi là “chuyện thường ngày ở huyện”. HIỂU NỘI TÌNH TỪ BÊN NGOÀI Thật tình cờ, suốt vài năm qua, chúng tôi đã bổ nhiệm hai Giám đốc Điều hành mới lên điều hành hai hãng hàng không lớn nhất của tập đoàn: Virgin Atlantic và Virgin Australia, và trong cả hai trường hợp, tôi tin là có lẽ chúng tôi gây ngạc nhiên cho nhiều người vì đã thay thế những tên tuổi tiền nhiệm lâu năm bằng các nhà quản lý cao cấp đến từ hai hãng hàng không lớn giàu truyền thống. Ở Úc, gần như chắc chắn chúng tôi đã làm cả ngành hàng không hơi choáng vì mời John Borghetti tiếp quản từ Brett Godfrey, vị sáng lập viên rất dễ mến của hãng. Là cựu binh ba-mươi-sáu năm chinh chiến ở Qantas, hãng hàng không thống trị nước Úc, John, đúng theo nghĩa đen, đã khởi đầu từ bộ phận sàng lọc thư từ và nỗ lực vươn lên đến vị trí cao thứ hai trong công ty. Khi đến gặp chúng tôi, anh hơi chán nản, vì vừa bị tước bỏ cơ hội nắm chức vụ cao nhất tập đoàn. Theo quan điểm của tôi thì đây là sai lầm khủng khiếp về phía Qantas, nhưng chúng tôi sẽ mãi mãi biết ơn Qantas vì đã để một người như John thoát khỏi nanh vuốt của họ. Biết ơn nhiều đến nỗi, sau khi có được John trong ban giám đốc vài tháng, tôi đã cực kỳ nôn nóng muốn gửi đến chủ tịch tập đoàn Qantas lời nhắn “Xin cảm ơn vì món quà tuyệt vời”, nhưng phải cố nén lại. Cuộc gặp đầu tiên của tôi với John để bàn bạc về khả năng gia nhập Virgin là ở Singapore, sau giải đua xe F1 Grand Prix, phải thú thực là tôi đã vô cùng choáng ngợp. Tôi hết sức hoài nghi rằng một cựu binh kinh nghiệm đầy mình (ba mươi sáu năm, dù ở đâu, cũng là một khoảng thời gian quá dài) của một hãng hàng không đình đám lại là một ứng viên phù hợp với chút cơ ngơi nho nhỏ kiểu tân thời ở Úc, nhưng anh đã chứng tỏ rằng tôi lầm to. John đến, sẵn sàng trong tay những chiến lược cho mọi thứ mà anh nghĩ rằng cần phải thực hiện để đưa Virgin lên những tầm cao mới, và rõ ràng anh là người dành cho chúng tôi. Dù mọi cuốn cẩm nang hẹn hò đều bảo rằng bạn không nên bước vào một mối quan hệ mới với bất cứ ai đang trong giai đoạn phục hồi sau một cuộc hôn nhân thất bại, tôi cảm thấy ở John nhiều phẩm chất hơn là chỉ mỗi động cơ báo thù. Đúng, anh rất tức giận, điều đó hoàn toàn có thể giải thích là bởi vì anh đã không được mời ngồi vào ghế cao nhất ở Qantas sau khi cống hiến cả sự nghiệp ở nơi này, nhưng nỗi tức giận ấy gần như là bởi anh khẩn thiết kiếm tìm một nơi thực thi tất cả những điều anh còn chưa hoàn thành được ở nơi làm việc trước đó. Khi tôi hỏi tại sao anh chưa tiến hành một ý tưởng thông minh nào đó trong khi còn ở Qantas, anh chỉ đáp đơn giản: “Vì tôi không phải là giám đốc điều hành và không nhận được sự ủng hộ của ban giám đốc. Còn ở đây, tôi đã có cảm giác rằng đó không còn là vấn đề gì nữa.” Hoàn toàn có thể khẳng định, rằng nếu chúng tôi sở hữu một cỗ máy nhân bản vô tính cùng năng lực sao chép những nhà lãnh đạo tài giỏi và xuất sắc nhất ở Virgin, John sẽ là một trong người đầu tiên chúng tôi đưa vào đó. Anh là một nhà tư tưởng chiến lược cực “xịn”, thế nhưng, anh còn có những kỹ năng đối nhân xử thế siêu phàm, yếu tố bắt buộc ở bất cứ Giám đốc Điều hành nào tại một công ty Virgin. Tất nhiên, điểm cộng nữa là chắc chắn anh biết cách đọc tâm trí đối thủ lớn nhất của chúng tôi tại Úc – tôi đã có vài cơ hội để tin chắc rằng John biết rõ động thái của Qantas trước cả lúc họ kịp làm gì – tôi đoán là hiện diện ở một nơi suốt ba-mươi-sáu năm sẽ đem lại tác dụng này đây. Nhưng quan trọng không kém, là John luôn tỉ mỉ quan sát tất cả mọi diễn biến tại Virgin Blue (về sau là Virgin Australia) và có viễn kiến như một đối thủ khi nhìn nhận rằng ở một số lĩnh vực, chúng tôi chưa hẳn đã khôn ngoan như mình vẫn tưởng. Nói cách khác, John đã mang đến khả năng quan-trọng-hàng đầu là “tự nhìn nhận bản thân như cách người khác thấy” và từ đó hành động ngay để điều chỉnh sát sao về đường hướng. Anh còn mang đến một nguồn năng lượng mới mà các nhân viên đặt biệt danh là NBO, viết tắt của New Borghetti Order, nghĩa là Trật tự mới của Borghetti. John đưa vào thói quen thường nhật một hoạt động mà người Úc gọi là “loăng quăng” khắp công ty. Khi anh làm việc đó, một trong nhiều thứ khiến NBO khác hẳn, đó là John có thói quen không chỉ nói một câu “Xin chào, khỏe không?”, mà thay vào đó là bỏ thời gian tham gia vào những cuộc thảo luận chuyên sâu bột phát với nhân viên ở mọi cấp bậc, và, quan trọng nhất là hành động ngay theo phản hồi từ họ, chứ không chỉ bảo với họ rằng anh sẽ “cân nhắc” và rồi bỏ đó. Một quan sát thú vị mà John đưa ra ngay lập tức là anh cảm thấy có lẽ Virgin quá chú trọng vào đẩy mạnh thương hiệu chứ không phải việc kinh doanh. Đã quan sát những gì Virgin làm suốt nhiều năm qua con mắt của một đối thủ, John nói với tôi – và tôi đã ghi ngay vào sổ tay – rằng anh cảm thấy hình ảnh thương hiệu mà chúng tôi quảng bá đã “thể hiện sai lệch một số phẩm chất đáng giá nhất của hãng hàng không”. Nói như vậy, ý anh là kiểu hình ảnh “tiệc tùng là chính, thoải mái cực kỳ” mà Virgin Blue quảng bá ở Úc đã dẫn đến chuyện rất nhiều khách hàng tiềm năng – đặc biệt là những hành khách thương gia cao tuổi và nghiêm túc – khó lòng coi Virgin là một doanh nghiệp đủ đàng hoàng xứng với công chuyện của họ. Thật ngộ nghĩnh, đây chính xác là cuộc khủng hoảng bản sắc chúng tôi từng phải đối mặt ở Virgin Atlantic nhiều năm về trước, khi thoạt tiên, chúng tôi bị coi là “hãng hàng không kiểu dân chơi màu mè”. Khi trao đổi, John – tôi cho rằng rất dũng cảm – bày tỏ suy nghĩ của anh rằng “chế phục” tàu bay (tức là lớp sơn thân máy bay) của hãng cần tỉa tót một chút cho hợp với thị trường Úc. Anh cảm thấy rằng cách sử dụng biểu tượng Virgin cho cả Virgin Atlantic và Virgin America là quá bảo thủ, và rằng chúng tôi cần mang chất đương đại hơn chút. Tôi nói “dũng cảm”, là vì suốt bao năm nay, biểu tượng Virgin là bất khả xâm phạm, một thứ không thể động chạm đến dù trong hoàn cảnh nào. Tuy thế, khi John nêu vấn đề trước toàn bộ những nhân vật đầu não của hãng hàng không, có lẽ tôi được kỳ vọng là người sẽ mau chóng tiễn cái gã chọc ngoáy từ hãng Qantas này về chỗ và nói câu gì đó kiểu: “Xin lỗi nhé, nhưng lãnh địa này ta không thể động vào.” Thế mà ngược lại, ngoài John, tôi là người duy nhất trong phòng nghĩ ý kiến đó hợp lý nên đáp rằng: “Thế thì bỏ đi, nếu anh nghĩ đấy là việc ta cần làm, thì cứ tiến hành thôi.” Kết quả là việc dịch chuyển biểu tượng (Virgin) về một bên trông rất lạ lẫm, mà thật lòng, có người yêu kẻ ghét, nhưng phương án cập nhật này mang lại làn gió mới cho thương hiệu và giúp chúng tôi thu hút rất nhiều sự chú ý từ giới truyền thông và khách hàng. Nhưng chỉ để chứng minh thêm rằng không có gì là quá linh thiêng cấm đoán, một “điều chỉnh” khác còn kỳ dị hơn ở thương hiệu Virgin Atlantic có thể thấy ở Los Angeles khi hãng hàng không của chúng tôi tài trợ cho một dự án hợp tác quảng bá quy mô lớn với bộ phim của Austin Powers năm 1999 là The Spy Who Shagged Me: biển quảng cáo khắp LA đều có dòng chữ “Virgin Shaglantic” cùng hàng tá các loại câu thoại ngắn rất bạo miệng của nhân vật do Mike Myers thủ vai. Và, khi sự đã rồi, nhóm “cảnh sát logo” (biệt danh trìu mến dành cho nhóm giám sát thương hiệu) ở London phát hiện ra đây là trò bôi xấu một trong những thương hiệu mạnh nhất của tập đoàn, họ như thất kinh. Khi họ căn vặn đội marketing ở Mỹ rằng đội này đã xin phê duyệt chưa, câu trả lời không tầm thường chút nào: “Không, đương nhiên là không rồi. Chúng tôi quyết định đây là một trong những cơ hội thà xin được tha thứ còn hơn là xin được cho phép.” Khi tôi được biết sự việc này, tất cả những gì tôi có thể làm là mỉm cười và bắt chước biểu cảm: “Úi chà, bé bi à!” rất nhảm của Austin Powers. Quay lại với Úc, vẫn có đôi điều John Borghetti và tôi vẫn chưa hoàn toàn đồng thuận với nhau. Trước hết, anh bày tỏ nỗi lo ngại rằng chúng tôi tiêu phí quá nhiều thời gian và tiền bạc vào tiệc tùng cho nhân viên – về điểm này, tôi nghĩ chúng tôi sẽ thuyết phục được John, sau khi anh tới dự vài buổi tiệc như thế. Một điều nữa là xu hướng “com lê cà vạt chỉn chu” của John – một thứ sinh ra từ bao nhiêu năm tại hãng Qantas già nua béo phị. Đây là một phần khác trong tiến trình “cải đạo Virgin” mà tôi tự tin rằng sẽ dần ổn thỏa qua thời gian: còn tới nay, tôi nghĩ rằng tôi mới chỉ cắt có mấy cái cà vạt lụa đắt tiền của John bằng cây kéo lúc-nào-cũng-sẵn-sàng của mình. Với những trường hợp com-lê-cà-vạt mãn tính như John, tôi khám phá ra là đôi khi ta cần đến ba hay bốn lượt “phẫu thuật cắt bỏ cà vạt” thì họ mới chữa khỏi thói quen này. Một Giám đốc Điều hành hãng hàng không thứ hai mà chúng tôi “nhập khẩu” là Craig Kreeger ở Virgin Atlantic, cũng như John ở Australia, anh gia nhập Virgin sau khoảng thời gian dài ở một hãng hàng không lâu đời. Trong trường hợp của Craig, anh cống hiến hai mươi bảy năm cho hãng American Airlines, nhưng dù thế, anh lại không mấy khó khăn để “cắt đứt”. Tôi gặp Craig lần đầu khi anh đến quần đảo Necker để chốt lại lựa chọn gia nhập Virgin. Khi tôi hỏi mối lo ngại lớn nhất của anh khi đến làm việc với Virgin, anh khiến tôi ngạc nhiên với lời đáp: “À, hoàn toàn thật lòng nhé, Richard, có lẽ là lúc xếp đồ đến đây để gặp anh. Tôi mới phát hiện ra tôi không cần một cái cà vạt, nhưng rồi tôi cũng chẳng có lấy một manh mối để biết ‘quy tắc trang phục’ sẽ là gì!” Tôi nghĩ Craig chắc phải là người đầu tiên từng băn khoăn chuyện “quy tắc trang phục” khi gặp tôi, và tôi đảm bảo là anh sẽ không bao giờ gặp phải vấn đề đấy nữa. Cũng như John ở Úc vài năm trước đó, việc tuyển dụng Craig có lẽ gây kinh ngạc cho một số người từng nghĩ là nhân vật kế nhiệm Steve Ridgway (Steve giữ vị trí Giám đốc Điều hành của Virgin Atlantic trong mười hai năm) hẳn cũng xuất đầu lộ diện từ nội bộ hãng hàng không. Dù vậy, một lần nữa, cũng như ở Úc, chúng tôi quyết đưa về nhân sự nào đó từ một hãng hàng không giàu truyền thống – đây không phải lần đầu tiên chúng tôi đi câu ở American Airlines, vì chúng tôi đã mời David Cush từ hãng này về thống lĩnh Virgin America hồi vài năm trước. Ngay từ đầu, tôi đã rất ấn tượng với phong thái thoải mái của Craig, và có một phần trong bản lý lịch của anh cũng nổi bật hẳn lên: vị trí của anh ở American Airlines vài năm trước ở London bao gồm cả thực hiện liên minh chiến lược giữa American Airlines và British Airways. Khi đó, chúng tôi sắp sửa tuyên bố rằng Delta Air Lines đã mua lại 49% cổ phần Virgin Atlantic mà Singapore Airlines nắm giữ trong nhiều năm, chúng tôi cần một người thay mặt mình để vạch kế hoạch tác chiến cho mối quan hệ mới mẻ này. Singapore Airlines luôn là một đối tác bị động, nhưng mối quan hệ với Delta sẽ khác rất nhiều, và khai thác tối đa những hợp tác xuyên đại tây dương mà mối quan hệ mới này cho thấy sẽ đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển và sinh lời không ngừng của hãng hàng không chúng tôi đã xây dựng từ tay trắng vào năm 1984. Thế nên, Craig là người dành cho chúng tôi, và dù vào thời điểm viết cuốn sách này, anh mới chân ướt chân ráo bước vào vị trí của mình, nhưng anh đã kịp ghi dấu ấn bằng việc thiết lập một kế hoạch hai-năm cực kỳ toàn diện mà nhìn vào đó, ai cũng có thể đo đếm được sự phát triển của cá nhân mình và của cả công ty. Cả John lẫn Craig đều là minh chứng cho lòng tin tôi hằng ấp ủ lâu nay, rằng mọi thứ đều có thể được cải thiện hơn nữa, và thường chỉ có ai đó xem xét hoạt động của bạn từ bên ngoài mới có thể mang lại tầm nhìn và tinh thần sẵn sàng cần thiết để phá hoại những kế hoạch dù là tinh vi nhất. Thế nên đừng có bỏ hết thì giờ loay hoay ám ảnh xem đấu đá thế nào, hãy phân bổ chút năng lượng mà nhìn vào gương xem bản thân ta ra sao trong mắt của nhân viên, đối thủ và khách hàng. Và chớ có chờ đến khi có chuyện xảy ra rồi mới bắt đầu bước ra và tìm cách sửa chữa; hãy làm thế khi mọi sự vẫn đang êm xuôi tốt đẹp, nếu bạn vẫn muốn duy trì điều đó. Tạo thành thói quen quan sát công việc kinh doanh của bạn từ bên ngoài sẽ cho bạn biết rất nhiều về việc những kết quả tốt đẹp có thể tiếp diễn – hoặc chấm dứt – trong bao lâu! Chương 4 K-I-S-S RỒI HÃY NÓI Giản đơn luôn là nhất “Những lãnh đạo đặc biệt phần lớn là những kẻ đơn giản hóa, họ có thể vượt qua mọi cãi cọ, tranh luận và hoài nghi để đưa ra một giải pháp mà tất cả mọi người đều hiểu được.” – Colin Powell Đ iểm mấu chốt trong tuyên bố này của Colin Powell là lãnh đạo tài giỏi không chỉ là những người đơn giản hóa, mà họ có khả năng đối thoại với toàn bộ thính giả bằng những từ ngữ ai cũng hiểu được. Bạn không thể lúc nào cũng lắng nghe nhân viên của mình, vì đôi khi họ buộc phải lắng nghe bạn. Chuyện bản thân Powell có thuộc phạm trù lãnh đạo “vĩ đại” hay không thì còn phải bàn, nhưng một trong những người đương thời với Powell, cựu tổng thống Bill Clinton, hẳn nhiên là một hình mẫu chính trị gia có tài truyền tải thiên bẩm những thông điệp nghiêm túc một cách dễ hiểu. Sự thực là, sau khi Clinton thực hiện một bài phát biểu tuyệt đỉnh trong sự kiện vận động tranh cử của Obama năm 2012, tôi phải cười khùng khục khi nghe thấy người kế nhiệm Nhà Trắng nói đùa rằng có lẽ ông nên chỉ định Clinton làm “Thư ký Lý giải Mọi sự”. KISS là từ viết tắt của “Keep it simple stupid” (tạm dịch: Đơn giản thôi, đồ ngốc!), người ta vẫn tin rằng câu này có nguồn gốc từ Hải quân Mỹ hồi thập niên 1960. Đó là chỉ thị cho các kỹ sư hệ thống khi thừa nhận một thực tế là đa phần các hệ thống tác chiến đều vận hành tốt hơn khi được duy trì mức đơn giản nhất có thể, trong khi độ phức tạp chẳng mang lại gì, ngoài gây rắc rối. Thế nhưng, thật bất hạnh thay, rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và chính trị gia có vẻ không mấy tán thành với nguyên tắc này. Trong trường hợp của tôi, những khó khăn gây ra bởi chứng khó đọc khiến sự đơn giản trong giao tiếp là đòi hỏi bắt buộc chứ không chỉ là việc nên làm. Nhưng bất kể trong công việc hay đời sống, trau dồi nghệ thuật nói năng giản dị, khúc chiết chỉ mang lại toàn là lợi ích cho mỗi chúng ta, và tất cả những ai có liên đới đến ta. Với một số người, như Bill Clinton, khả năng ăn nói là thiên phú, song hành cùng trí thông minh bẩm sinh và khả năng diễn đạt súc tích; nhưng rất nhiều người khác thì nói năng chẳng hề gọn ghẽ chuẩn xác, mà thường rối tung rối mù khó hiểu. Một ví dụ cho tình trạng khổ sở ấy có thể được tìm thấy trên loạt hài kịch truyền hình xuất sắc của đài BBC – Yes, Prime Minister (tạm dịch: Vâng, Thưa Thủ tướng). Tôi không hay xem ti vi lắm, nhưng loạt phim này từ lâu đã là chương trình tôi yêu thích – thậm chí còn có tin rằng đây là một trong số ít những chương trình truyền hình “bắt buộc phải xem” của cựu Thủ tướng Anh Margaret Thatcher. Trong chương trình có một nhân vật tuyệt hay là Ngài Humphrey, một ví dụ tương phản cho tất cả những gì mà KISS đại diện. Éo le thay, thầy dạy tiếng Anh của tôi hồi ở trường Stowe hẳn sẽ mô tả Ngài Humphrey là “một thí dụ hoàn hảo của ê a dài dòng, cà kê dê ngỗng và ngôn từ bóng bẩy nhưng rỗng tuếch”, một câu nói chúng tôi vẫn giỡn với nhau là miêu tả đích danh ông thầy đó! Tuy vậy, nói một cách giản dị, Ngài Humphrey là hình ảnh biếm họa tuyệt hảo cho kiểu người thích nói năng rườm rà nhưng không thể hiện được bất cứ điều gì có thể hiểu được. Nếu bạn không biết Yes, Prime Minister, thì sau đây là một đoạn thoại ngắn khắc họa Ngài Humphrey xuất sắc nhất – hay nói chính xác hơn là tệ hại nhất. “Những hoài nghi về chính sách điều hành có thể gây ra những nhầm lẫn giữa chính sách điều hành với điều hành chính sách, nhất là khi trách nhiệm điều hành chính sách điều hành mâu thuẫn với trách nhiệm đối với chính sách điều hành chính sách.” Ngắn gọn dứt khoát luôn là nhất Bất cứ khi nào tôi đụng phải một Ngài Humphrey trong-đời thực, tất cả những gì tôi có thể làm là tự ngăn mình túm lấy cổ áo họ và gào thét: “Cuộc đời ngắn lắm! Nói vào ý chính đi, làm ơn!” Khi đối tượng ta nhắc đến ở đây tình cờ lại là một nhà ngoại giao đức cao vọng trọng hay một tư lệnh ngành thì cách tiếp cận “vỗ mặt” thế này không phải là sáng suốt nhất. Nhưng bạn có thể từng bước ngăn bản thân mắc phải thói xấu này, và trong trường hợp của tôi, như thế nghĩa là cố gắng hết sức để sống đúng theo phương châm xưa cũ “Nghĩ sao nói vậy, chỉ nên nói những điều thực tâm” và hay nhất là nói bằng vài lời được cân nhắc kỹ càng hết mức có thể. Có rất nhiều kiểu Ngài Humphrey trong lĩnh vực kinh doanh, những người nhầm tưởng rằng họ khẳng định uy quyền bản thân bằng cách chêm câu bình phẩm vào tất cả những chủ đề đang được bàn thảo, trong khi sự thực là họ chẳng có gì thông thái để bổ sung vào cuộc tranh luận, họ sẽ chứng tỏ mình thông minh hơn nếu chịu im miệng, chẳng nói năng gì. Khi đi lên trang giấy, thì nghệ thuật chưng cất tư tưởng thành những lời lẽ súc tích nhất có thể lại thường là một khả năng đòi hỏi phải qua trui rèn luyện tập, nhưng thời gian lại thường eo hẹp. Nhà toán học Pháp Blaise Pascal đã tổng kết lại câu hỏi hóc búa này trong một dòng viết trứ danh: “Xin thứ lỗi cho tôi vì bức thư quá dài, tôi không có thì giờ để viết nó ngắn gọn hơn.” Twitter không phải là một lựa chọn số hóa vào thời Pascal còn tại thế, nhưng với giới hạn 140 ký tự, các dòng tweet đã trở thành nhà vô địch về kinh tế trong giới từ ngữ, và vốn là một kẻ kiệm lời, phải nói rằng tôi rất mê nó. Giờ đây, viết bất cứ thứ gì, tôi cũng đều đưa ra một nỗ lực có ý thức để cô đọng quan điểm mình muốn đưa ra vào định dạng kiểu-Twitter. Cho dù tôi cố gắng giảm xuống còn vài trăm ký tự, tôi vẫn có thể tin rằng mình đã bày tỏ thông điệp hiệu quả hơn so với trường hợp viết dài gấp mười lần. Nên, một lời khuyên ở đây với bất cứ ai viết tài liệu chào hàng lần đầu hoặc bất cứ giấy tờ thông tri nào – và tất nhiên, nếu tôi phải làm những việc đó – thì bất cứ cái gì dài hơn “một trang” đều bị coi là quá dài. Thật ra, kể cả một e-mail vượt quá mức “vài trăm từ” cũng không thể nào thu hút được sự chú ý của tôi hay bất cứ ai. Một ngày có được bao nhiêu giờ đồng hồ đâu, chẳng ai có đủ thời gian mà vật vã đọc cho hết nổi những thư từ dài dòng rườm rà kiểu-Ngài-Humphrey. Anh bạn Larry Page của tôi ở Google có lần kể với tôi là các đồng nghiệp của anh đều biết nếu gửi cho anh những e-mail dài hơn số ký tự của một tin nhắn tweet, đồng nghĩa với khả năng anh sẽ không bỏ thời gian ra mà đọc nó tăng theo cấp số mũ. Lôi kéo sự chú ý của ai đó trong viết lách cũng giống quá trình bỏ neo tàu biển vậy. Đầu tiên sợi dây mỏng manh nhẹ bẫng (tin nhắn tweet) được quăng vào tay người neo tàu, sợi dây này dẫn tới một đoạn cáp to khỏe hơn (e-mail) cuối cùng móc vào cáp neo tàu cực to cực nặng (phần trình bày đầy đủ). Cứ thử quăng sợi cáp to nặng đầu tiên, kiểu một cái e-mail dài năm trang mà xem, nó sẽ chìm nghỉm biệt tăm biệt tích ngay. TÔI GHÉT PHÁT BIỂU Một câu tuyên bố thế này, lại thốt ra từ một người rất hay phải phát biểu chắc sẽ khiến mọi người ngạc nhiên, nhưng đến bây giờ, đây vẫn là sự thật, chẳng khác gì năm mươi năm về trước, hồi tôi mới bắt đầu nói trước đám đông. Tôi vẫn nhớ tôi đã sợ chết khiếp khi phải đứng trước toàn trường để phát biểu. Đó là cuộc thi mà tụi tôi phải học thuộc lòng một bài nói ngắn và trình bày trước cả trường. Nếu có lúc nào nhỡ vấp váp, chuông sẽ réo inh ỏi nhắc nhở ngay, tình cảnh của tôi là thế đấy. Sẽ bị loại luôn. Thật tình là tôi đã miệt mài chăm chỉ để học thuộc bài, và dù vô cùng hoảng sợ, tôi đã cố gắng khởi đầu khá suôn sẻ, nhưng được vài phút thì đầu óc tôi bỗng nhiên trống rỗng. Chỉ trong khoảnh khắc, tiếng R-E-N-G đã đưa tôi trở lại hiện thực. Đến giờ tôi vẫn toát mồ hôi hột mỗi khi nhớ lại trải nghiệm tột cùng đau khổ ấy. Gạt hẳn sang một bên nỗi hồi hộp, thì chỉ đơn giản, là tôi chưa bao giờ vui thích việc nói trước công chúng, và cũng giống như mọi việc khác trong đời mà tôi không thích, thì tôi vẫn thực hiện không đến nỗi quá tệ. Qua nhiều năm tháng, tôi đã dần trở nên thoải mái với vai trò một diễn giả, nhưng tôi vẫn cứ bị căng thẳng. Có chút an ủi là không phải một mình tôi rơi vào cảnh này, khi nỗi sợ nói trước đám đông – hay như thuật ngữ lâm sàng là “chứng sợ nói” – nằm ở đầu bảng, cùng với chứng sợ bay, chính là những nỗi sợ phổ biến nhất của con người. Một thực tế không thể trốn tránh trong kinh doanh, ấy là bạn càng thành công, càng đạt tới những nấc cao hơn trên thang bậc tập đoàn, thì bạn càng thường xuyên bị bắt buộc phải bước ra trước micro. Không như trong lĩnh vực công, nơi mà năng lực thực hiện những bài diễn thuyết hùng hồn đã giúp rất nhiều người đáng lẽ ra chỉ là những con buôn chính trị tầm thường được trúng cử, trong khu vực kinh tế tư nhân, dù đó là một tài năng hữu ích thật, nhưng tôi cho rằng không có quá nhiều người được tuyển dụng hoặc thăng tiến chủ yếu dựa vào khả năng nói chuyện trước đám đông. Máy nhắc chữ là một công cụ hỗ trợ tuyệt vời cho những bài phát biểu trước đông đảo thính giả. Khi đã có máy nhắc chữ, vài viên trợ tim và khả năng đọc chữ, gần như bất cứ ai cũng có thể thực hiện một màn biểu diễn rất đáng ngưỡng mộ, nhưng điều tréo ngoe đáng buồn là những màn hình kính nho nhỏ ấy không dễ dàng giấu giếm trước nhóm thính giả quy mô nhỏ hơn. Bầu không khí thân mật ở những nhóm dưới một trăm người gây ra tỷ lệ ngắt lời và chất vấn cao hơn nhiều, việc này không có lợi lắm khi dùng máy nhắc chữ! Và một cảnh báo: quá lạm dụng công nghệ có thể gây nguy hiểm theo nhiều hướng, nhưng tình hình sẽ là nguy ngập nhất khi món đồ công nghệ cao ấy là chiếc máy nhắc chữ, và bạn thì đang đứng trước thính giả. Mọi thứ tan tành! Tôi luôn cương quyết phải có một bản in bài phát biểu ngay trong tay, phòng khi có vấn đề. Thế nhưng, trong những năm qua, tôi đã chứng kiến vài người ắt hẳn chưa từng rượt lại bài nói của mình cho đủ trôi chảy để ứng phó kịp thời khi gặp phải trục trặc kỹ thuật với bản thảo số – một việc rõ ràng Michael Bay, đạo diễn loạt phim Transformers đã không làm tại buổi họp báo Triển lãm Sản phẩm tiêu dùng Số hóa của Samsung. Khi máy nhắc chữ bị trục trặc ngay giữa bài trình bày, trông ông rõ bối rối. Ông ngừng bài phát biểu dở chừng, nói câu gì đấy kiểu như là “chữ tắt rồi” và quay gót xuống khỏi sân khấu, không quay trở lại nữa! Về sau, ông xin lỗi bằng một câu nói khéo: “Chắc các buổi diễn trực tiếp không phải sở trường của tôi.” Tôi vẫn nhớ lần đầu tiên sử dụng màn hình nhắc chữ, kỹ thuật viên hỏi tôi đã quen dùng thiết bị này chưa. Không muốn mang tiếng vụng về lóng ngóng, tôi gật đầu và vờ như mình thành thạo lắm – hóa ra đấy là một sai lầm nghiêm trọng. Chỉ trong vòng vài phút từ lúc bắt đầu bài nói, tôi nhận ra mình đang nói càng lúc càng gấp gáp hơn trong khi cố để bắt kịp với cái thứ “của nợ” kia. Chỉ đến khi tôi nói xong, kỹ thuật viên phụ trách máy nhắc chữ (ban đầu) mới thốt lên: “Trời, anh nói nhanh thế! Tôi vất lắm mới bắt kịp anh đấy!” thì tôi mới vỡ lẽ. Nhiệm vụ của kỹ thuật viên là điều chỉnh máy nhắc chữ theo tốc độ nói của tôi chứ không phải ngược lại. Chứng kiến tôi bị căng thẳng khi diễn thuyết tới mức nào, Gavin Maxwell (nhà văn quá cố, tác giả của cuốn Ring of Bright Water và nhiều tiểu thuyết thành công khác) đã cho tôi những lời khuyên vô cùng hữu ích về nói chuyện trước đám đông mà đã giúp tôi rất nhiều suốt bao năm qua. Phải rèn luyện, nhưng hoàn toàn có thể làm được. Hãy tự ngắt tâm trí mình khỏi thực tế rằng bạn đang ở trên sân khấu, hàng trăm con người đang dán mắt vào bạn, thay vào đó, tưởng tượng mình đang ở bất cứ vùng thoải mái riêng tư nào, như là ở phòng ăn, tại nhà mình, nơi bạn đang nhỏ to kể một câu chuyện cho bạn bè nghe trong bữa tối. Tôi biết, nghe hơi cổ lỗ sĩ nhưng cứ thử mà xem – cách này rất hiệu quả với tôi đấy. Tôi là một kẻ hâm mộ cuồng nhiệt Ngài Winston Churchill – bạn sao có thể không yêu mến một con người mà, trong bài phát biểu tại Hạ viện Anh năm 1948, đã nói: “Về phần tôi, tôi có ý kiến là sẽ tốt đẹp hơn nếu các bên đều đồng ý trả quá khứ về với lịch sử, đặc biệt là vì tôi đề nghị viết nên lịch sử đó.” Hơi trớ trêu, những lời lẽ của ông đã được lịch sử “xoa nắn” và lời trích dẫn (mới chế) mà người ta thường ghi nhận thuộc về vĩ nhân người Anh này, là: “Lịch sử sẽ nương nhẹ với tôi, bởi tôi định viết nên lịch sử.” Dù thế nào đi chăng nữa, thì đó là cách tiếp cận mà rất có thể tôi sẽ quyết định tự mình noi theo một ngày nào đó! Churchill được công nhận rộng rãi là một trong những diễn giả vĩ đại nhất mọi thời, nhưng ông chỉ xác lập được vị thế này sau rất nhiều nỗ lực: ông khẳng định rằng trung bình ông chuẩn bị một tiếng đồng hồ cho mỗi phút của bài phát biểu. Chắc chẳng mấy, nếu không muốn nói là không có lời khuyên nào cho chủ đề nói trước công chúng trúng phóc hơn hai trích dẫn cũ xưa và vui nhộn này – sau đây là một câu trích dẫn tôi vô cùng yêu thích, vẫn thường được coi là của Ngài Winston Churchill: “Một bài phát biểu hay nên giống như váy của phụ nữ: đủ dài để che chắn, nhưng phải đủ ngắn để khơi gợi hứng thú.” Hãy ghi nhớ lời khuyên này. Kể cả những diễn giả tài năng cực kỳ thiên bẩm như Churchill cũng không bao giờ ép buộc thính giả phải lắng nghe ông quá hai mươi lăm phút. Kéo dài một bài trình bày quá ba mươi phút thực sự là kéo giãn khoảng chú ý của bất cứ thính giả nào. Tôi tôn Mark Twain lên ngang hàng với Ernest Hemingway ở vị trí các văn hào nước Mỹ tôi hâm mộ. Twain cũng là một diễn giả vô cùng được trọng vọng. Có vẻ giống như Churchill, dường như ông cũng rất thích được thuyết giảng về việc thuyết giảng. Ông hiển nhiên lưu tâm đến một hiểu lầm rất phổ biến: muốn trở thành một diễn giả thành công, bạn buộc phải có khả năng thực hiện những bài nói kiểu ứng khẩu. Twain đã lý giải điều này thật tuyệt hảo vào năm 1899, khi phát biểu tại một buổi tiệc tối vinh danh ông tại Whitefriars Club, London, ông nói: “Nhưng còn nói kiểu ứng khẩu – việc này rất khó. Tôi vẫn hay làm việc đó bằng cách này: Tôi thường bắt đầu trước chừng một tuần, và viết ra bài nói ứng khẩu của tôi rồi học thuộc lòng.” Một lời khuyên láu lỉnh khác của Twain gửi đến các diễn giả nhắm vào một khuynh hướng: các diễn giả bị căng thẳng thường sẽ hít một hơi thật sâu – rồi, giống như tôi với cái máy nhắc chữ chạy vùn vụt – họ cũng băng băng vượt qua bài phát biểu như một con tàu tốc hành. Cứ như thể (và gần như đúng trong mọi trường hợp) họ chỉ mau mau chóng chóng nói cho xong và đi xuống khỏi bục. Nhằm giải quyết nỗi thống khổ hết sức phổ biến này, Twain nói về một khoảng ngưng đúng lúc cũng đóng vai trò then chốt và hiệu quả chẳng kém gì lựa chọn từ ngữ chuẩn xác. “Lời lẽ chuẩn xác có thể sẽ hiệu quả, nhưng không một lời nào hiệu quả cho bằng một khoảng ngưng đúng lúc.” Trước khi máy nhắc chữ xuất hiện trên đời, tôi đã quen sử dụng các thẻ tóm tắt. David Tait, người thường chấp bút các bài phát biểu cho Virgin Atlantic tại Mỹ, thường lấy làm thích thú với việc đánh dấu trong những tấm thẻ lạ lùng được sắp đặt một cách có tính toán ấy những chữ “DỪNG” to bự, chỉ để đảm bảo tôi sẽ ngừng lại đủ lâu, cho một luận điểm nào đó có thì giờ “ngấm vào” thính giả. Công nghệ này lạc hậu, chắc rồi, nhưng dẫu sao vẫn cực kỳ hiệu quả. Một tuyên bố nữa của Twain về chủ đề diễn thuyết đã giúp tôi xoa dịu những nỗi day dứt của bản thân, đó là: “Chỉ có hai kiểu