🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Okrs - Nguyên Lý Và Thực Tiễn Ebooks Nhóm Zalo OKRs - NGUYÊN LÝ VÀ THỰC TIỄN PAUL R. NIVEN - BEN LAMORTE Trần Xuân Hải & nhóm Missionizer dịch Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng Biên tập Nguyễn Minh Huệ Biên tập: Đồng Thị Thu Thủy - Nguyễn Thị Thanh Thảo Sửa bản in: Huyền My Thiết kế bìa: Nguyễn Mạnh Cường Trình bày: Vũ Lê Thư NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG Trụ sở: Số 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04-3 934 1562 Fax: 04-3 938 7164 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com E-mail: [email protected] In 3000 cuốn, khổ 16 x 24 cm tại Công ty TNHH MTV In và TM TTXVN - Vinadataxa. Địa chỉ: Số 40/342 Khương Đình, Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội. Số xác nhận đăng kí xuất bản: 384 - 2021/CXBIPH/02 - 14/CT. Số Quyết định xuất bản: 43/QĐ - NXBCT ngày 29 tháng 1 năm 2021. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021. Mã số ISBN: 978-604-311- 380-8. Mục lục Những lời khen tặng dành cho cuốn sách OKRs - Mơ mộng và thực tế Lời nói đầu: Tại sao chúng tôi viết cuốn sách này 1. Giới thiệu về OKRs 2. Chuẩn bị cho hành trình ORKs của bạn 3. Tạo một OKRs hiệu quả 4. Kết nối OKRs với định hướng liên kết 5. Quản lý với OKRs 6. Làm cho OKRs trở nên bền vững 7. Các trường hợp nghiên cứu về việc sử dụng OKRs Lời cảm ơn Đôi nét về tác giả NHỮNG LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO CUỐN SÁCH “G iá trị của một tổ chức chính là kết quả kinh doanh, chứ không phải công nghệ. Đây là cuốn sách cần thiết cho bất kỳ ai đang tìm kiếm sự điều chỉnh các nguồn lực để tập trung vào những gì quan trọng đối với việc kinh doanh của mình. Những hiểu biết sâu sắc và các kỹ thuật trong cuốn sách này sẽ giúp bạn nhanh chóng xác định mục tiêu rõ ràng.” - Roger Fugett CIO của CareerBuilder “Ngay cả khi đã triển khai OKRs ba năm tại SHC, cuốn sách này vẫn giúp tôi chiêm nghiệm lại về cách cải thiện phương pháp tiếp cận của mình và những lợi ích to lớn từ OKRs. Nếu bạn chưa biết gì về OKRs, hãy đọc cuốn sách này. Nếu bạn đã triển khai OKRs, hãy đọc cuốn sách này.” - Holly Engler Giám đốc Quản lý chiến lược tài năng của Sears Holdings Corporation “Một cuốn sách tuyệt vời! OKRs rất quan trọng để thúc đẩy sự chặt chẽ và liên kết trong hoạt động – và mọi công ty đều có thể hưởng lợi từ phương pháp này. Việc áp dụng đồng thời các công nghệ và quy trình phù hợp có thể thực sự cách mạng hóa cách chúng ta làm việc. Nếu bạn quan tâm đến việc thúc đẩy kết quả kinh doanh, sự đổi mới, gắn kết nhân viên và tính thống nhất, cuốn sách này rất đáng để đọc.” - Kris Duggan CEO của Better Works “Niven và Lamorte thật tuyệt vời khi đưa ra hướng dẫn toàn diện về OKRs. Họ cung cấp một phương pháp tiếp cận thú vị và thiết thực, chắc chắn sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian trong việc tìm ra phương pháp phù hợp nhất cho tổ chức của mình.” - Henrik-Jan van der Pol Nhà sáng lập kiêm CEO của Perdoo “Được viết bởi hai chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực này, cuốn sách thực sự là cẩm nang thiết yếu về OKRs. Là một huấn luyện viên OKRs, tôi có thể tự tin nói rằng bạn sẽ không muốn bỏ lỡ điều này.” - Felipe Castro Nhà sáng lập của Lean Performance “Việc thiết lập các mục tiêu và đo lường hiệu suất rất quan trọng cho sự thành công của mọi tổ chức. Đây là một cuốn sách phải đọc đối với bất kỳ tổ chức nào muốn làm những điều đúng đắn.” - Randall Bolten CFO và tác giả của Painting with Numbers (tạm dịch: Vẽ tranh với các con số) “Thẻ điểm phù hợp với CEO, bảng điều khiển thì dành cho bộ phận, còn các cá nhân thì sao? Hãy đến với OKRs – mục tiêu và kết quả then chốt – một kỹ thuật mới được phổ biến bởi Intel và Google, nhằm tập trung cũng như thúc đẩy nhân viên đạt được trình độ cao. Cuốn sách này giải thích OKRs là gì, chúng hoạt động như thế nào và có thể chuyển đổi tổ chức ra sao.” - Wayne W Eckerson Nhà sáng lập kiêm Giám đốc Tư vấn của Eckerson Group “Khi phát hiện ra OKRs, tôi nhận ra đây chính là các phương pháp đã được mã hóa mà những CEO giỏi nhất sử dụng để tạo ra hiệu suất nhất quán vượt trội. Niven và Lamorte đã giải thích OKRs là gì, tại sao OKRs lại dẫn đến thành công và làm thế nào để triển khai OKRs một cách thiết thực, hiệu quả. CEO của các công ty lớn hoặc nhỏ đều nên đọc cuốn sách này!” - Mark Mitchell Doanh nhân và Nhà đầu tư thiên thần OKRs MƠ MỘNG VÀ THỰC TẾ MAI XUÂN ĐẠT – VNOKRs N hà sáng lập cộng đồng VNOKRs Tác giả cuốn sách OKRs – Hiểu đúng, làm đúng Mùa hè năm 2018, tôi bắt đầu áp dụng OKRs cho một trong những công ty nhỏ với 10 nhân sự của mình, cẩn trọng thử nghiệm trước khi quyết định ứng dụng rộng rãi phương pháp này cho tất cả công ty mà tôi sở hữu. Khi đó, những gì tôi có chỉ là một tập tài liệu khoảng 12-13 trang A4, được dịch từ trang web reWork của Google, nơi họ chia sẻ cách họ làm việc, bao gồm cả OKRs. OKRs trông khá đơn giản! Chúng tôi áp dụng việc họp hằng tuần, kiểm tra tiến độ công việc và tiến trình của các Kết quả then chốt cũng như Mục tiêu. Mọi công việc đều được hoàn thành đúng tiến độ, nhưng Mục tiêu vẫn rất xa xôi. Đây là bộ OKRs của một trong các dự án của chúng tôi (và đã sai rất nhiều!). Nhiều tuần, rồi nhiều tháng trôi qua, công việc cứ hoàn thành còn mục tiêu ngày càng xa. Tôi bắt đầu cảm thấy OKRs không hữu ích chút nào. Sau nửa năm, chúng tôi ngừng ứng dụng phương pháp này. “Chỉ là Mục tiêu và các Kết quả then chốt, OKRs đơn giản và không giúp ích được gì.” Một năm sau, tôi tình cờ đọc được cuốn Measure what matters (Làm điều quan trọng) của John Doerr – người đã mang OKRs đến với thế giới, từ Intel. Đáng lẽ tôi không đọc vì tôi ấn tượng không tốt với OKRs. Tuy nhiên, sau rất nhiều chuỗi sự kiện xảy ra, tôi đã đọc nó! Bằng tài kể chuyện của mình, John Doerr đã sáng tạo ra một thế giới đầy mơ mộng, đẹp đẽ và cuốn hút. Qua những câu chuyện mà ông kể về các doanh nghiệp, tổ chức đã ứng dụng OKRs, tôi hiểu rằng mình đã vội vàng và không hiểu đúng ở lần ứng dụng đầu tiên. OKRs rất sâu sắc và mạnh mẽ. Nhưng mơ mộng và đẹp đẽ, không đồng nghĩa với việc tôi sẽ thành công nếu muốn ứng dụng OKRs một lần nữa. Hàng tá câu hỏi cần giải đáp, vô số phân vân và lo ngại. Tôi vẫn không hiểu mình đã sai ở đâu. Điều đó khiến tôi chùn bước. Và khi tôi tìm được Paul Niven và Ben Lamorte, cùng Felipe Castro, tôi tìm được khía cạnh Thực tế của OKRs. Điều này không có nghĩa tôi cho rằng OKRs mà John Doerr chia sẻ là không thực tế, nhưng OKRs của Paul Niven, Ben Lamorte hay Felipe Castro gần hơn với những gì mà bản thân tôi (hay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung) thường làm. Vào lúc đó, cuốn sách này chưa có mặt tại Việt Nam. Tôi tìm được OKRs “kiểu Paul – Ben” qua website okrs.com do Ben Lamorte thành lập. Những gì tôi đọc được qua trang web này là cách mà họ nhìn nhận về OKRs, khoa học và thực tế nhất có thể. Tôi hiểu rằng tôi đã làm sai như thế nào và tại sao các Kết quả then chốt của tôi hoàn thành nhưng Mục tiêu thì vẫn mãi xa vời. Tôi thực sự nhận ra mình đã sai! (Ngoài ra, tôi còn học được thêm một điều quan trọng từ Felipe Castro, đó là quan điểm về việc theo dõi tiến độ định kỳ và check in.) Tôi bắt tay vào làm lại ngay lập tức và không ngần ngại đưa OKRs vào công ty lớn nhất mà tôi sở hữu. Chúng tôi đã biến những hiểu biết của mình thành một công cụ là VNOKRs Tool, điều đó giúp hơn 100 nhân sự rời rạc thành một tập thể nhất quán với các nguyên tắc OKRs theo cách thực hiện thực tế nhất. Chúng tôi đã thành công sau hai chu kỳ (sáu tháng). Giờ đây, tôi biết chắc rằng mình làm chủ được OKRs. Tôi chia sẻ những hiểu biết mà tôi thu nhận được từ Paul Niven, Ben Lamorte (và tất nhiên là cả Felipe Castro) với nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam trong cộng đồng VNOKRs (OKRs Việt Nam) do tôi thành lập, điều đáng mừng là mọi người hiểu rất nhanh về OKRs và áp dụng tốt. Khi Mơ mộng kết hợp với Thực tế, chúng ta sẽ thực hiện được. Tôi mừng vì đã tìm ra Paul Niven và Ben Lamorte. Khi cầm cuốn sách này trên tay và đọc đầy đủ những gì Paul Niven cùng Ben Lamorte viết ra, một lần nữa, tôi dâng trào niềm hạnh phúc, cảm giác giống như được nhìn thấy công đoạn làm ra món ăn ngon mà mình yêu thích! Những gì tôi đã đọc được trước đó trên website okrs.com, là kết quả từ những phân tích về nguyên lý của các hoạt động trong tổ chức, công ty. Cuốn sách này đào sâu và bàn về khoa học quản trị, thông qua những câu chuyện thú vị, làm hiện ra một thế giới rộng lớn ẩn chứa đằng sau các vấn đề “đau đầu” của doanh nghiệp. Nếu chưa có nhiều trải nghiệm trong việc quản lý công ty và quản lý nhóm, bạn sẽ hơi khó lĩnh hội được nội dung của cuốn sách. Và các thuật ngữ cũng có thể khó hiểu một chút bởi theo tôi, chúng còn xa lạ tại Việt Nam. Nhưng tôi chắc chắn đây là cuốn sách “gối đầu giường” nên có, nếu bạn muốn theo đổi sự nghiệp quản trị nghiêm túc và lâu dài. Hãy đọc đi đọc lại cho tới khi hiểu được toàn bộ những gì mà Paul Niven cùng Ben Lamorte đã viết và hành trình quản trị của bạn sẽ trở nên vô cùng thú vị. Xin trân trọng giới thiệu. Lời nói đầu TẠI SAO CHÚNG TÔI VIẾT CUỐN SÁCH NÀY B ất kỳ công ty nào bắt tay vào triển khai OKRs sẽ sớm nhận ra sau khi công việc bắt đầu, OKRs không chỉ là một “dự án đo lường”. Mục tiêu cuối cùng là cải thiện hiệu suất thông qua xác định các mục tiêu và kết quả then chốt được làm mới thường xuyên nhằm đảm bảo sự nhanh nhạy trong thế giới kinh doanh, nơi tốc độ đang ngày càng thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, để đạt được thành công với OKRs, có rất nhiều quy trình và nhiệm vụ phải được thực hiện liền mạch. Có được sự hỗ trợ nhiệt tình từ các CEO, xác định nơi triển khai OKRs, nắm vững những sắc thái của OKRs hiệu quả, kết nối OKRs trong toàn công ty, báo cáo kết quả, nắm bắt những kiến thức quan trọng và đưa phương pháp luận vào văn hóa của tổ chức chỉ là một vài yêu cầu của một quá trình triển khai hiệu quả. Khi chúng tôi viết điều này, các phương pháp thực hành tiêu chuẩn và quy trình đã được chứng minh của OKRs vẫn còn khá non trẻ. Đây là một ngành học mới nổi và trong khi việc thực thi nó đang phát triển hằng ngày, cũng như các nhà tư vấn, nhà cung cấp phần mềm vẫn đang nỗ lực lấp đầy lỗ hổng kiến thức, thì chưa hề có hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện cho các tổ chức đang lo lắng triển khai OKRs để tránh rơi vào những cạm bẫy tiềm tàng có thể làm hỏng việc này hoặc bất kỳ nỗ lực thay đổi nào khác. Cuốn sách này là câu trả lời của chúng tôi cho thách thức đó. Nó được viết để lấp đầy khoảng trống đang tồn tại giữa kiến thức và thực hành. Các tổ chức muốn đạt được những lợi ích của OKRs trước tiên cần nhận thức rõ ràng – và được trang bị thích hợp để vượt qua – các thách thức liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ trọng yếu này. Dựa trên những kinh nghiệm tư vấn OKRs toàn cầu của chúng tôi, cũng như các nghiên cứu sâu rộng mà chúng tôi đã tiến hành, những trang sách này sẽ đóng vai trò là một hướng dẫn toàn diện cho bạn trên toàn bộ phạm vi OKRs. Chúng tôi tin rằng các công cụ và kỹ thuật được đề cập trong cuốn sách sẽ thúc đẩy thành công của những người đang tham gia OKRs và thu hút thêm nhiều CEO khởi chạy các chương trình OKRs trong tổ chức của họ. Trước khi phác thảo cấu trúc của cuốn sách, hãy để chúng tôi chia sẻ với bạn về nền tảng và kinh nghiệm của mình. CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU VỚI OKRs NHƯ THẾ NÀO? Ben “Khi đi bộ đường dài cùng gia đình, bạn chỉ cần bước đi và thưởng ngoạn phong cảnh, nhưng khi làm việc, bạn cần hiểu rõ về đích đến. Nếu không, bạn đang lãng phí thời gian của mình và của tất cả những người làm việc với bạn.” Những lời nói này đã thay đổi cuộc sống của Ben. Nguồn gốc của những lời khôn ngoan đó đến từ Jeff Walker, cựu CFO của Oracle. Walker đã chia sẻ lời khuyên này với Ben trong một cuộc trò chuyện cá nhân và sau đó mở rộng thành nguyên tắc trong một bài phát biểu mà ông gửi cho một nhóm chuyên gia hoạch định ở Palo Alto vào năm 2011. Trong buổi nói chuyện, Walker đã giải thích về các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs). Ông đã thảo luận về cách các doanh nghiệp phải phác thảo tương lai mà họ mong muốn dưới dạng các mục tiêu – những tuyên bố định tính và đầy khát vọng được thiết kế để đưa tổ chức tiến lên theo một hướng mong muốn. Sau đó, mỗi mục tiêu được chuyển thành một tập hợp các kết quả then chốt có thể đo lường. Nếu mục tiêu hỏi: “Điều chúng ta muốn làm là gì?”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để biết liệu chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình?”. Ben ngay lập tức bị thu hút bởi sức mạnh tiềm tàng của OKRs và cảm thấy công cụ này sẽ trở nên quan trọng đối với công việc của anh, nhưng tại thời điểm đó, anh không biết nó sẽ biểu hiện như thế nào. Anh đã sớm tìm ra. Ben được một tổ chức mời hỗ trợ trong một dự án KPI (Chỉ số đo lường hiệu suất). Anh nhận nhiệm vụ và háo hức chờ đợi tài liệu chiến lược được CEO của công ty cung cấp. Khi đến nơi, Ben cảm thấy choáng ngợp. Các tài liệu và trang trình bày chiến lược chứa đầy những ý tưởng và mục đích tốt, nhưng chúng có sự pha trộn khó hiểu giữa các trụ cột chính yếu (ưu tiên của công ty), giá trị cốt lõi và số liệu kinh doanh. Ben vật lộn với cách tiếp cận dự án cho đến lúc về phòng khách sạn vào buổi đêm trước khi gặp CEO và CFO, anh mới chợt nhớ lại lời khuyên của Jeff Walker. Với suy nghĩ đó, Ben đã cô đọng tài liệu chiến lược thành một trang giấy duy nhất, chuyển những trụ cột chính yếu thành các mục tiêu và ấn định kết quả then chốt cho từng mục tiêu. Ngày hôm sau, anh sử dụng khung tổ chức của OKRs này để trình bày hiểu biết của mình về chiến lược của tổ chức. Sau phần trình bày đó, các CEO đều im lặng và yêu cầu một chút thời gian riêng. Ben rời khỏi phòng, tin chắc mình đã hiểu sai chiến lược và sẽ nhanh chóng được đưa đến sân bay để đáp chuyến bay tiếp theo về nhà. Với Ben, hai phút ở hành lang lúc đó tưởng chừng như hai giờ, nhưng khi được gọi trở lại phòng và nhìn thấy nụ cười của CEO, anh đã cảm thấy nhẹ nhõm: “Chúng tôi muốn anh tạo ra kiểu tài liệu như thế này cho mọi đơn vị và bộ phận kinh doanh trong công ty.” Sau khi giúp gần 50 nhóm trong công ty phác thảo và tinh chỉnh lại OKRs, đồng thời chứng kiến họ thành công với phương pháp này, Ben biết anh đã tìm thấy sứ mệnh của mình. Và cuốn sách này là kết quả sau hàng trăm giờ huấn luyện đội ngũ và quản lý của Ben. Paul Paul từng làm việc trong lĩnh vực đo lường hiệu suất và thực thi chiến lược gần hai thập kỷ. Anh biết đến các ý tưởng này thông qua sự tương tác với một công ty đang tìm cách cải thiện hiệu suất của họ. Đối với trường hợp của Paul, công ty đang hoạt động trong một ngành thay đổi mạnh mẽ cùng những đối thủ cạnh tranh nổi lên nhanh chóng và khách hàng yêu cầu phải cải thiện dịch vụ mà không được tăng giá. Một chiến lược mới được tạo ra: một chiến lược nếu được thực hiện hiệu quả sẽ mang lại các bộ kỹ năng chiến lược nâng cao cho toàn công ty, xem xét việc chỉnh sửa toàn bộ quy trình kinh doanh chính, mang đến giá trị cho khách hàng và tạo ra kết quả tài chính đột phá. Nhưng họ có thể thực hiện điều đó không? Chìa khóa là xác định các biện pháp họ sẽ sử dụng để tự chịu trách nhiệm cho mỗi mục tiêu của chiến lược. Sẽ mất thời gian, nhưng bằng cách tập trung vào bộ tiêu chuẩn cốt lõi để tìm hiểu về những gì hiệu quả và không hiệu quả của chiến lược, cuối cùng công ty đã thực hiện được những cam kết của mình với khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Thực tế, khoảnh khắc “Aha” đến với Paul dưới dạng các khảo sát nhân viên được thực hiện trước và sau khi phát triển, cũng như sử dụng biện pháp đo lường chiến lược. Trước đó, chỉ một tỷ lệ nhỏ nhân viên nói rằng họ hiểu về chiến lược của công ty và cách họ có thể đóng góp. Tuy nhiên, sau khi sử dụng phương pháp đo lường chiến lược, tỷ lệ này đã tăng gần gấp năm lần đối với phần lớn nhân viên. Giống như Ben, Paul nhận thấy giá trị của việc áp dụng phương pháp đo lường đối với chiến lược và đặt ra mục tiêu giúp các tổ chức khai thác sức mạnh đó. Một số độc giả có thể quen thuộc với Paul qua công việc và các cuốn sách của anh về Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard), một phương pháp phổ biến nhằm chuyển chiến lược thành các mục tiêu, tiêu chuẩn, chỉ tiêu và sáng kiến chiến lược, sử dụng bốn quan điểm khác biệt có liên quan về hiệu suất: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Mô hình này đã được nhiều tổ chức trên toàn cầu chấp nhận và mặc dù không thể nghi ngờ hiệu quả của nó, nhiều công ty vẫn phải vật lộn với việc triển khai cũng như tối đa hóa lợi ích của mô hình thẻ điểm cân bằng. Một trong những vấn đề chính mà các tổ chức nêu ra là mức độ phức tạp của mô hình ngày càng gia tăng. Sự phân loại của mô hình thẻ điểm đã tăng lên trong nhiều năm qua kể từ khi nó được phát kiến vào những năm 1990, nhiều chuyên gia cũng đã đưa ra các sơ đồ ngày càng phức tạp, bổ sung nhiều phần thay đổi vào thứ ban đầu được coi là cách tiếp cận dễ-áp-dụng để đo lường chiến lược của tổ chức. Kết quả cuối cùng là, đối với nhiều tổ chức, bất chấp các lợi ích của nó, Thẻ điểm cân bằng có vẻ quá cồng kềnh để triển khai cho toàn bộ tổ chức, bao gồm những đội nhóm mong mỏi các phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ nhằm đảm bảo công việc của họ tập trung vào những gì quan trọng nhất, dẫn đến việc thực hiện chiến lược của công ty. Rồi OKRs xuất hiện. Paul đang tìm kiếm một hệ thống “nhẹ hơn” nhưng vẫn mang lại lợi ích thực sự cho khách hàng, những người muốn tận dụng tối đa giá trị từ các chiến lược của mình. Anh đã khám phá ra OKRs thông qua các nghiên cứu của mình và nhanh chóng biết được công việc mà Ben đang làm trong lĩnh vực này. Cả hai đã gặp gỡ và gắn kết với nhau vì mong muốn giúp các tổ chức cải thiện hiệu suất, đồng thời tin tưởng rằng OKRs, dù đơn giản, nhưng có thể mang lại giá trị vượt trội cho bất kỳ công ty nào muốn cải thiện sự tập trung, thúc đẩy sự liên kết và nâng cao tính gắn kết. Họ bắt đầu cùng nhau làm việc với khách hàng từ năm 2015. CUỐN SÁCH NÀY ĐƯỢC TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO? Cuốn sách bao gồm bảy chương. Sáu chương đầu tiên sẽ hướng dẫn bạn triển khai OKRs theo trình tự thời gian, chương cuối cùng giới thiệu một số tổ chức toàn cầu đang hưởng lợi từ OKRs. Trong chương mở đầu, chúng tôi chia sẻ về lịch sử của OKRs, tiếp theo là các định nghĩa và ví dụ về cả mục tiêu lẫn kết quả then chốt. Các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt với nhiều thách thức cốt tử mà OKRs rất phù hợp để vượt qua. Các chương sau sẽ khám phá một số chủ đề quan trọng. Chương 1 kết thúc với cái nhìn tổng quan về nhiều lợi ích của OKRs. Để triển khai OKRs, bạn phải đảm bảo tổ chức của mình đã sẵn sàng bắt tay vào hành trình phía trước. Chương 2 khám phá cách thức tạo ra và sử dụng OKRs. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là: “Tại sao bạn triển khai OKRs?”. Chủ đề tài trợ điều hành sẽ được thảo luận, bao gồm cả cách giành được tài trợ. Các cân nhắc về nơi phát triển OKRs sẽ được trình bày, tiếp theo là một kế hoạch toàn diện để phát triển OKRs. Chương này kết thúc bằng việc xác định bối cảnh chiến lược cho OKRs bằng cách sử dụng sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược. Để OKRs mang lại lợi ích, chúng phải được dự thảo cẩn thận và sở hữu một số đặc trưng riêng. Chương 3 phác thảo cách tạo ra OKRs hiệu quả. Các kết quả then chốt được kiểm tra, sau đó thảo luận về các chỉ số sức khỏe và chấm điểm OKRs. Chương này kết thúc bằng phần đánh giá về quy trình CRAFT (Create – tạo ra, Refine – tinh chỉnh, Align – liên kết, Finalize – hoàn tất và Transmit – chuyển giao) để tạo ra OKRs. OKRs phải được tạo ra trong toàn tổ chức để thúc đẩy sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm và sự tập trung. Chúng tôi gọi đây là “Kết nối OKRs” và nó là chủ đề của Chương 4. Các quy trình và mẹo kết nối OKRs theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc trong tổ chức sẽ được khám phá. Để đạt được lợi ích tối đa từ OKRs, chúng phải được giám sát thường xuyên cả trong và sau khi kết thúc mỗi chu kỳ. Chương 5 khám phá chu kỳ đánh giá OKRs và cách phần mềm có thể giúp OKRs thành công. Chu kỳ xem xét OKRs bao gồm ba cơ chế chính, mỗi cơ chế được thảo luận bao gồm: các cuộc họp vào thứ Hai, kiểm tra giữa quý và đánh giá hằng quý. Nửa sau của chương nghiên cứu việc sử dụng phần mềm trong triển khai và quản trị OKRs. Để đảm bảo sự thành công lâu dài của OKRs, chúng phải được ăn sâu vào văn hóa của tổ chức. Chương 6 nghiên cứu về cách làm cho OKRs trở nên bền vững. Nhiều công ty coi OKRs là một “dự án”, nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Chương này mở đầu bằng cuộc tranh luận tại sao bạn nên coi OKRs như một quá trình liên tục. Bất kỳ công ty nào sử dụng OKRs đều phải xác định xem có nên liên kết chúng với việc đánh giá hiệu suất và/hoặc lương thưởng không. Các liên kết tiềm năng như vậy với ưu-nhược điểm và những khuyến nghị cũng được khám phá chi tiết trong chương này. Chương này kết thúc với 10 vấn đề hàng đầu cần cân nhắc trước, trong và sau khi tạo ra OKRs, đồng thời phân tích cách thức cũng như có nên mời các chuyên gia tư vấn hay không. Chương 7 chia sẻ về câu chuyện của sáu tổ chức toàn cầu đang sử dụng OKRs để đạt lợi thế lớn. Các tổ chức được mô tả sơ lược trong chương này là: Zalando, Flipkart, Sears Holdings, TaxSlayer, GoNoodle và CareerBuilder. Chúng tôi tin rằng bạn sẽ vừa thưởng thức vừa học hỏi từ những tấm gương của các tổ chức đặc biệt và sáng tạo này. Các công ty ở bất kỳ giai đoạn phát triển OKRs nào cũng sẽ được hưởng lợi từ những lời khuyên trong cuốn sách. Tất nhiên, những nỗ lực khởi động OKRs sẽ thu được lợi ích từ các công cụ và kỹ thuật chi tiết từ thiết kế ban đầu đến việc tạo ra một hệ thống quản lý mạnh mẽ. Những tổ chức đang sử dụng OKRs cũng sẽ được hưởng lợi từ việc xem xét các chủ đề được trình bày ở đây. Các quy trình và bài tập được biên soạn có thể đóng vai trò như một điểm kiểm tra hoặc đánh giá chương trình để đảm bảo nó đang hoạt động với hiệu quả cao nhất. Và đối với bất kỳ ai đang sử dụng một định dạng khác của hệ thống quản lý chiến lược, chúng tôi mời bạn cân nhắc về nhiều lợi thế mà OKRs cung cấp. Dù bạn đang ở đâu trên hành trình OKRs của mình, chúng tôi cảm ơn bạn vì đã cho phép chúng tôi được làm hướng dẫn viên của bạn. PAUL R. NIVEN VÀ BEN LAMORTE San Diego và San Anselmo, California, tháng 5 năm 2016 1 GIỚI THIỆU VỀ OKRS LỊCH SỬ CỦA OKRs C húng tôi là những người hâm mộ chương trình truyền hình Connections của BBC, được khởi chiếu vào năm 1978, sau đó được phát lại vào năm 1994 và 1997. Chương trình đã chứng minh cách các khám phá, đột phá khoa học và sự kiện lịch sử lớn được “xây dựng nối tiếp nhau theo cách thức liên kết để mang lại những khía cạnh cụ thể của công nghệ hiện đại”.1 Chương trình cho thấy rõ ràng có một lịch sử lâu dài và thú vị đằng sau hầu hết mọi thứ. OKRs cũng tương tự. Mặc dù chúng tôi nghĩ rằng mô hình này là tương đối mới – hầu hết chúng ta sẽ mặc định nguồn gốc của nó là từ Google vào những năm 1990 – song nó thực sự là kết quả của một số khuôn khổ, phương pháp tiếp cận và triết lý mà chúng ta có thể tìm hiểu ngược lại hơn 100 năm về trước. Vào đầu thế kỷ XX, các tổ chức bị thu hút bởi công việc của Frederick Winslow Taylor, người tiên phong trong lĩnh vực Khoa học Quản lý. Taylor là một trong những người đầu tiên áp dụng tính nghiêm ngặt của khoa học vào lĩnh vực quản lý, chứng minh cách tiếp cận như vậy có thể cải thiện đáng kể cả về hiệu quả và năng suất. Trong một diễn biến khác vào những năm 1920, các nhà nghiên cứu đã khám phá ra điều mà sau này được gọi là “Hiệu ứng Hawthorne”. Tại một nhà máy (Hawthorne Works) ở gần Chicago, các nhà nghiên cứu đã kiểm tra tác động của ánh sáng đối với hiệu suất của nhân viên. Các nghiên cứu cho thấy năng suất được cải thiện khi tăng cường chiếu sáng. Tuy nhiên, sau đó, họ đã xác định rằng những thay đổi rất có khả năng là kết quả của động lực gia tăng do sự quan tâm được thể hiện đối với nhân viên. Mặc dù những tiến bộ này và nhiều tiến bộ khác đã làm sáng tỏ cách các công ty có thể nâng cao năng suất thông qua giám sát các hoạt động riêng rẽ, nhưng hầu hết nhân viên lại chỉ được nghĩ tới sau cùng. Tuy nhiên, tất cả đã thay đổi với công trình của Peter Drucker. Được hầu hết mọi người (bao gồm cả chúng tôi) coi là cha đẻ của tư duy quản trị, Peter Drucker đã đặt ra tiêu chuẩn cho triết lý quản lý và nền tảng lý thuyết của các tập đoàn kinh doanh hiện đại. Hơn 30 cuốn sách của ông được coi là kinh điển trong lĩnh vực này. Cuốn sách được xuất bản vào năm 1954 của ông, The Practice of Management (tạm dịch: Thực tiễn quản lý), có ý nghĩa đặc biệt đối với những ai quan tâm đến OKRs. Trong sách, Drucker kể về chuyện ba người thợ xẻ đá được hỏi họ đang làm gì. “Tôi đang kiếm sống” là câu trả lời của người thợ đầu tiên. Người thợ thứ hai vừa nện vừa trả lời: “Tôi xẻ đá giỏi nhất cả nước.” Cuối cùng, người thứ ba trả lời một cách tự tin: “Tôi đang xây một nhà thờ.”2 Người thợ thứ ba rõ ràng có một tầm nhìn chung đầy khát vọng, trong khi người thợ thứ nhất hầu như chỉ tập trung vào việc kiếm chút tiền tương xứng với một ngày công. Mối quan tâm chính của Drucker là với người thợ thứ hai, người này tập trung vào chuyên môn chức năng, và là người thợ giỏi nhất trong nước. Tất nhiên, tay nghề đặc biệt là điều đáng được trân trọng và sẽ luôn quan trọng khi thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào, nhưng nó phải liên quan đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Drucker sợ rằng trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý hiện đại không đo lường hiệu suất bằng đóng góp của họ cho công ty, mà bằng tiêu chí về thành công nghề nghiệp của riêng mình. Ông viết: “Mối nguy hiểm này sẽ ngày càng gia tăng do những thay đổi công nghệ đang diễn ra. Số lượng các chuyên gia có trình độ học vấn cao làm việc trong doanh nghiệp kinh doanh nhất định sẽ tăng lên rất nhiều… công nghệ mới sẽ đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa các chuyên gia.”3 Chúng tôi nhấn mạnh rằng ông viết cuốn sách này vào năm 1954! Luôn nhìn xa trông rộng, Drucker đã nhận ra sự gia tăng trong những vai trò chuyên biệt sẽ trở thành đặc trưng của các tập đoàn hiện đại, đồng thời ngay lập tức cảm nhận được mối nguy hiểm mà sự thay đổi gây ra nếu những chuyên gia này tập trung vào thành tích cá nhân thay vì mục tiêu chung. Để đối phó với thách thức này, Drucker đã đề xuất một hệ thống gọi là quản lý bằng mục tiêu, hoặc MBO. Ông giới thiệu về nó như sau: Mỗi người quản lý, từ “ông chủ lớn” đến giám đốc sản xuất hoặc thư ký trưởng, đều cần những mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này phải đưa ra hiệu suất do chính đơn vị mà cá nhân đó quản lý được kỳ vọng tạo ra. Người quản lý nên đặt ra những đóng góp mà anh ta và nhóm dự kiến đóng góp để giúp các đơn vị khác đạt được mục tiêu. Cuối cùng, họ nên giải thích rõ ràng những đóng góp mà người lao động có thể mong đợi từ các đơn vị khác đối với việc đạt được mục tiêu của chính mình… Những mục tiêu này luôn phải bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp.4 Độc giả sẽ tha thứ cho việc Drucker sử dụng các từ ngữ mạnh mẽ; một lần nữa, ông viết điều này vào những năm 1950. Ông tiếp tục đề xuất rằng các mục tiêu cần được chú trọng cho cả những cân nhắc ngắn hạn cũng như dài hạn, chúng cũng chứa đựng cả các mục tiêu kinh doanh hữu hình lẫn vô hình đối với sự phát triển của tổ chức, hiệu suất, thái độ và trách nhiệm của người lao động. Điểm cuối cùng này là một ví dụ khác về tầm nhìn xa đáng kể của Drucker. Sẽ phải mất bốn thập kỷ nữa trước khi “tài sản” vô hình được chính thức đưa vào một hệ thống quản lý hiệu suất của công ty (Thẻ điểm cân bằng). Đã phần nào trở thành một bậc thầy quản lý nổi tiếng, những từ ngữ của Drucker có ảnh hưởng đáng kể trong đội ngũ lãnh đạo của các công ty Hoa Kỳ và do đó đã tạo được tiếng vang với các giám đốc điều hành, những người sau đó đua nhau tạo ra các hệ thống MBO trong công ty của mình. Thật không may, như thường thấy với bất kỳ loại can thiệp thay đổi về quản lý hoặc tổ chức nào, việc triển khai rất đa dạng về hình thức, thường đi lạc hướng khá xa so với ý định ban đầu của Drucker về mô hình này. Có lẽ sai lầm lớn nhất thường bị mắc phải các công ty mong muốn đạt được những lợi ích của MBO mắc phải là biến đổi những hình dung ban đầu về một kết quả có tính tham gia cao thành một hành động quan liêu từ trên xuống, trong đó các nhà quản lý cấp cao đã đẩy mục tiêu xuống tập đoàn mà không quan tâm đến việc thực thi chúng như thế nào. Nhiều người cũng làm hỏng tính toàn vẹn của mô hình bằng cách biến nó thành một bài tập cố định, thường đặt mục tiêu trên cơ sở hằng năm, mặc dù thực tế là thậm chí 50 năm trước, các doanh nghiệp đã phải đối mặt với áp lực phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và môi trường. Nhưng thay vì lựa chọn nhịp độ thường xuyên hơn, khi đề cập đến thiết lập mục tiêu, hầu hết công ty đã chọn cách làm lặp đi lặp lại “Thiết lập và bỏ quên” mà chúng ta thường thấy trong các tổ chức cho đến tận ngày nay. Drucker từng kỳ vọng các tổ chức sẽ sử dụng MBO để khuyến khích sự hợp tác chéo giữa các bộ phận chức năng, khích lệ sự đổi mới cá nhân và đảm bảo mọi nhân viên đều có cùng tầm nhìn về những mục đích chung. Trên thực tế, điều này hiếm khi xảy ra và rốt cuộc MBO đã trở thành chủ đề của những lời chỉ trích. Tuy nhiên, những người nhạy bén trong kinh doanh đã thấy sức mạnh tiềm tàng trong các chia sẻ của Drucker và nhận ra giá trị của quy trình. Rồi Andy Grove xuất hiện. Là một huyền thoại của Thung lũng Silicon, Andy Grove từng đảm nhiệm vị trí CEO của Intel Corporation giai đoạn 1987-1998 và đã dẫn dắt công ty trải qua sự chuyển đổi đáng chú ý từ một nhà sản xuất chip bộ nhớ thành nhà cung cấp bộ vi xử lý thống trị hành tinh. Là một người nghiên cứu kinh doanh sắc sảo, Grove đã nhận ra sức mạnh tiềm tàng của hệ thống MBO và đưa nó vào như một phần quan trọng trong triết lý quản trị của ông tại Intel. Tuy nhiên, ông đã thực hiện một số sửa đổi trong mô hình này, chuyển đổi nó thành một khuôn khổ mà phần lớn chúng ta sẽ có thể nhận ra ngày nay. Trong tư duy của Grove, một hệ thống MBO thành công cần trả lời hai câu hỏi cơ bản: (1) Tôi muốn đi đến đâu? (mục tiêu) và (2) Tôi sẽ điều chỉnh nhịp độ bản thân như thế nào để xem liệu mình có đến được đó không?5. Câu hỏi thứ hai có vẻ đơn giản, nhưng hóa ra là một cuộc cách mạng trong việc phát động phong trào OKRs bằng cách đính kèm những gì sau này được gọi là “kết quả then chốt” đối với một mục tiêu. Một nguyên tắc hướng dẫn trong việc sử dụng các mục tiêu và kết quả then chốt của Grove là định hướng sự tập trung. Như ông đã nói: Ở đây, cũng như ở đâu đó, chúng ta trở thành nạn nhân của sự bất lực khi nói “Không” – trong trường hợp này, là với quá nhiều mục tiêu. Chúng ta phải nhận thức rõ – và hành động dựa trên sự nhận thức đó – rằng nếu cố gắng tập trung vào mọi thứ, chúng ta chẳng tập trung vào thứ gì cả. Một vài mục tiêu được lựa chọn cực kỳ tốt truyền đạt một thông điệp rõ ràng về những gì chúng ta có thể và không thể – đó cũng là những gì chúng ta phải có nếu muốn đưa một hệ thống MBO vào hoạt động.6 Tuy nhiên, ông không dừng lại ở việc giới hạn số lượng mục tiêu. Grove đã điều chỉnh một vài điểm quan trọng trong mô hình của Drucker. Đầu tiên, ông đề nghị thiết lập các mục tiêu và kết quả then chốt một cách thường xuyên hơn, khuyến nghị là hằng quý, hay trong một số trường hợp là hằng tháng. Điều này là nhằm công nhận tốc độ tiến triển nhanh chóng của ngành công nghiệp mà ông tìm thấy bản thân mình trong đó, nhưng cũng phản ánh tầm quan trọng cơ bản của việc áp dụng cơ chế phản hồi nhanh chóng vào văn hóa của một tổ chức. Grove cũng nhấn mạnh rằng các mục tiêu và kết quả then chốt không được coi là một “tài liệu/văn bản pháp luật” để ràng buộc nhân viên với những gì họ đề xuất hay làm cơ sở đánh giá hiệu suất của nhân viên chỉ dựa trên các kết quả của họ. Ông đã tin rằng OKRs chỉ nên là một đầu vào để xác định tính hiệu quả của nhân viên. Một yếu tố quan trọng khác cho sự thành công tại Intel là đảm bảo việc tạo ra OKRs là sự kết hợp tham gia của cả cấp trên lẫn cấp dưới. Như đã lưu ý trước đó, Drucker đã thừa nhận về cơ chế này trong kết xuất mô hình của mình, nhưng rất nhiều tổ chức, cố định trong một tư duy hoàn toàn phân cấp, đã bỏ qua nó. Grove thì không như vậy. Ông cảm nhận được bản chất quan trọng của sự tham gia của nhân viên vào việc thúc đẩy động lực và tính tự chủ. Cuối cùng, Grove đã hiểu tầm quan trọng của việc đưa khái niệm vượt ngưỡng vào OKRs. Theo lời ông: Khi nhu cầu về vượt ngưỡng không tự phát, quản lý cần tạo ra môi trường để chăm bón nó. Ví dụ, trong một hệ thống MBO, các mục tiêu nên được thiết lập ở một điểm đủ cao để ngay cả khi cá nhân (hoặc tổ chức) tự cố gắng một cách mạnh mẽ, anh ta cũng sẽ chỉ có 50% cơ hội để đạt được chúng. Đầu ra có khuynh hướng lớn hơn khi mọi người đều cố gắng đạt được mức thành tích vượt ngưỡng khả năng của mình, mặc dù quá bán là thất bại. Kiểu thiết lập mục tiêu như vậy là cực kỳ quan trọng nếu điều bạn muốn là hiệu suất cao nhất từ chính bạn và cấp dưới của mình.7 Tại thời điểm này trong câu chuyện, chúng tôi chỉ còn cách một mức phân cách với Googlei và sự bùng nổ của OKRs mà chúng ta đang chứng kiến ngày hôm nay. John Doerr đại diện cho sự liên kết đó trong chuỗi sự kiện. Hiện là đối tác của Kleiner Perkins Caulfied and Byers, một công ty đầu tư mạo hiểm đáng được tôn trọng tại Thung lũng Silicon, Doerr bắt đầu sự nghiệp của mình tại Intel và tiếp thu nhiệt tình rất nhiều bài học quản lý mà Andy Grove luôn sẵn lòng chia sẻ. Trong số các bài học, dĩ nhiên là có mục tiêu và kết quả then chốt. Doerr nhận ra giá trị cùng tiềm năng của mô hình này và cho đến ngày hôm nay vẫn đang tiếp tục chia sẻ nó với các doanh nhân. i Sáu mức độ phân cách (six degrees of separation): Nhà tâm lý học xã hội Stanley Milgram đưa ra khái niệm sáu mức độ tách biệt trong những năm 1960. Milgram quyết định điều tra cái gọi là vấn đề thế giới nhỏ, giả thuyết rằng mọi người trên hành tinh được kết nối với nhau chỉ bởi một vài trung gian. (BTV) Hai trong số những học trò đầu tiên của ông là Larry Page và Sergey Brin, những nhà sáng lập của Google. Dưới đây là những hồi tưởng của John Doerr về việc giới thiệu OKRs tại Google: Không lâu sau khi đầu tư, chúng tôi đã có một cuộc họp hội đồng xung quanh một bàn bóng bàn phía trên cửa hàng kem trên Đại lộ University, Larry gọi tất cả mọi người tham dự vì tôi đã chỉ cho anh ấy về OKRs… Tôi trình bày bài thuyết trình mà mình vẫn còn giữ cho đến hôm nay… và Larry cùng Sergey – rất thông minh, năng nổ, tham vọng, thích thú không chỉ với việc tạo ra mà còn đạt được các mục tiêu, đã nắm bắt hệ thống có khoảng 30 người mà tôi nghĩ cho đến ngày hôm nay, một phần của văn hóa, DNA tại Google, họ là một phần của ngôn ngữ mà bạn đang sử dụng. Larry đã tự mình nắm bắt hệ thống cho công ty và sử dụng nó như một công cụ để thực sự trao quyền cho nhân viên. Mọi người nghĩ rằng hệ thống này đề cao tinh thần trách nhiệm và việc trao quyền chỉ là một sản phẩm phụ. Nó thực sự chính là con đường để xây dựng một khế ước xã hội trong tổ chức mang tên: “Tôi sẽ đăng ký để thực hiện công việc tuyệt vời này”.8 Từ những khởi đầu khiêm tốn tại một cuộc họp hội đồng phía trên một cửa hàng kem, mô hình OKRs đã trở thành công cụ quản trị hiệu suất được lựa chọn cho toàn bộ Google. Ngày nay, chúng ta đang sống trong một vũ trụ Google. Như là một ví dụ về vị trí của một gã khổng lồ trong hệ tư tưởng kinh doanh thời đại, nếu gõ “Google” vào thanh tìm kiếm trên Amazon (chỉ riêng mảng kinh doanh sách), bạn sẽ có 17.882 kết quả được trả về tính đến tháng 3 năm 2016. Nếu ai đó viết một cuốn sách chia sẻ về cách mà Google thường thay đổi khăn lau trong phòng vệ sinh, rất có thể nó sẽ trở thành sách bán chạy số một với tốc độ của tên lửa. Với vị trí nổi tiếng của Google, bạn có thể cho rằng OKRs đã bắt đầu lên ngôi ngay sau khi Google chấp nhận áp dụng chương trình. Tuy nhiên, mãi đến năm 2013 và khi Rick Klau, một đối tác của Google Ventures phát hành một video, mô hình cùng phong trào này mới thực sự bắt đầu đạt được sức đẩy không thể bỏ qua.9 Video của Klau hiện đã có hơn 300.000 lượt xemi và trong khi con số này chằng là gì khi so với một video về mèo con buồn ngủ với triệu lượt xem, đó đã là một thành công khi bạn phải xem chương trình này trong gần một tiếng rưỡi đồng hồ. Đó là một cam kết nghiêm túc, nhưng nhiều tổ chức sẵn sàng thực hiện để mô phỏng mô hình hiệu suất tại Google. i Số liệu mới nhất là hơn 800.000 lượt xem. (ND) Cho đến ngày nay, OKRs đã được đón nhận bởi hàng nghìn tổ chức trên thế giới. Trọng tâm của các hoạt động triển khai OKRs thường được coi là Thung lũng Silicon, với các công ty quy mô lớn như LinkedIn, Twitter và Zynga đóng vai trò là những người đề xuất đầy nhiệt huyết của nó, nhưng trên thực tế, OKRs đã được chấp nhận bởi nhiều tổ chức lớn nhỏ trên toàn thế giới. Những gì chúng tôi đã chia sẻ thể hiện cuộc sống của OKRs cho đến thời điểm này. Chúng tôi mong muốn các công ty như của bạn đóng góp cho giai đoạn phát triển tiếp theo của nó. CÁC MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT (OKRs) LÀ GÌ? Đây là định nghĩa của chúng tôi: OKRs là một phương pháp tư duy phản biện (critical thinking framework) và kỷ luật liên tục (ongoing discipline) nhằm đảm bảo nhân viên làm việc cùng nhau, tập trung nỗ lực để thực hiện những đóng góp có thể đo lường giúp thúc đẩy công ty tiến lên. Chúng tôi không nghĩ sẽ có ai đó in câu này trên áo phông để mặc. Nhưng điều quan trọng là phải xác định cụ thể mô hình để khi bắt đầu làm việc và chia sẻ nó với các nhóm, bạn đang sở hữu một sự hiểu biết chung chính xác về “OKRs”. Một trong những vấn đề lớn nhất chúng tôi đã gặp khi các tổ chức khởi chạy bất kỳ loại chương trình thay đổi nào là về thuật ngữ, hay chính xác hơn, không đủ cụ thể với thuật ngữ của họ. Nhầm lẫn về từ ngữ của bạn có thể dẫn đến việc truyền tín hiệu hỗn tạp cho nhân viên và dẫn đến kết quả ít hơn kỳ vọng của tổ chức. Do đó, điều bắt buộc là bạn phải sử dụng những định nghĩa nhất quán về các thuật ngữ và khái niệm OKRs. Chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng những gì chúng tôi phác thảo trong cuốn sách này. Tuy nhiên, cuối cùng, từ ngữ không phải là vấn đề thực sự – hãy nhớ lời khuyên của Shakespeare: “Có gì trong một cái tên? Đó là khi ta gọi hoa hồng bằng bất cứ cái tên nào cũng sẽ có mùi hương ngọt ngào.” Điều quan trọng là sử dụng các thuật ngữ bạn đã chọn với tính nhất quán kiên định trong toàn bộ tổ chức để đảm bảo có sự đồng thuận thực sự về quan điểm, đồng thời các điều khoản và khái niệm được truyền đạt rõ ràng cho tất cả các bên liên quan. Chỉ khi mọi người vận hành cùng một phương cách, bạn mới nên mong đợi OKRs, hoặc bất kỳ sáng kiến mới nào, được hiểu, chấp nhận và có thể tạo ra kết quả. Hãy quay lại với định nghĩa của chúng tôi, chia nhỏ nó thành các phần có kích thước hợp lý hơn: • Phương pháp tư duy phản biện: Kết quả cuối cùng của OKRs là tăng tốc hiệu suất, nhưng bạn không thể đạt được điều đó chỉ bằng cách theo dõi kết quả của mình mỗi quý. Trong bài học lịch sử trước đó, chúng tôi đã giới thiệu công trình của Peter Drucker. Một trong những “Chủ nghĩa Drucker” ưa thích của chúng tôi là: “Những lỗi nghiêm trọng nhất không đến từ các câu trả lời sai. Điều thực sự nguy hiểm là đặt ra những câu hỏi sai.”10 Khi kiểm tra kết quả OKRs, thách thức của bạn là vượt qua các con số và giống như một nhà phân tích kinh doanh, đào sâu hơn về những gì họ đang nói với bạn để có thể khai quật các câu hỏi kích thích dẫn đến những đột phá trong tương lai. Khi được triển khai với sự nghiêm túc và kỷ luật, OKRs tạo điều kiện cho mô hình tư duy phản biện này. • Kỷ luật liên tục: OKRs đại diện cho một cam kết – về thời gian và nỗ lực. Trước đó, chúng tôi đã cảnh báo chống lại sự nguy hiểm của việc “thiết lập và bỏ quên nó” khi thiết lập mục tiêu. Để đảm bảo hưởng lợi từ OKRs, bạn phải cam kết thực sự (hiểu theo lẽ thông thường nhất) sử dụng mô hình. Điều đó đòi hỏi phải cập nhật OKRs mỗi quý (hoặc bất kỳ thời gian nào bạn chọn), kiểm tra kết quả cẩn thận và sửa đổi chiến lược cùng mô hình kinh doanh đang tiếp diễn của bạn khi cần thiết, dựa trên các kết quả. • Đảm bảo nhân viên làm việc cùng nhau: Chúng tôi đã ghi nhận tầm quan trọng của sự cộng tác liên chức năng và giá trị của các nhóm trong việc tạo ra thành công của tổ chức. OKRs phải được cấu trúc và sử dụng để tối đa hóa sự cộng tác cũng như liên kết. Một trong những cách để tạo điều kiện là thông qua tính minh bạch vốn có của OKRs, được chia sẻ rộng rãi để mọi người, từ trên xuống dưới, có thể thấy các mục tiêu và kết quả then chốt từ khắp tổ chức. • Tập trung nỗ lực: OKRs không phải và không nên được coi là một danh sách kiểm tra tổng thể các nhiệm vụ cần hoàn thành. Mục đích của mô hình này là xác định những mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp và đánh giá tinh thần trách nhiệm thông qua việc định lượng các kết quả. Các học giả chiến lược rất thích nói rằng chiến lược cũng cần làm rõ những việc không cần làm bên cạnh những việc cần làm. OKRs cũng tương tự như vậy. Bạn cần nghiêm túc trong việc xác định những gì tạo nên kết quả cuối cùng. • Thực hiện những đóng góp có thể đo lường: Như chúng tôi sẽ giải thích một cách ngắn gọn, về bản chất, các kết quả then chốt thông thường (và hầu như chắc chắn) mang tính định lượng. Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi đều muốn tránh sự chủ quan và lưu ý rõ ràng về cách doanh nghiệp đang tiến lên dựa trên thành tựu OKRs của chúng tôi. • Thúc đẩy công ty tiến lên: Phán xét cuối cùng của sự thành công là việc đạt được những mục đích của bạn. Hãy tuân theo các lời khuyên trong những trang sách này và chúng tôi tự tin rằng OKRs sẽ thắp sáng con đường của bạn. Giờ đây, bạn có thể kiếm được sáu chiếc áo phông rồi đấy. Với phương pháp được phân tích đầy đủ, hãy hướng sự chú ý của chúng ta tới các mục tiêu và kết quả then chốt. CÁC MỤC TIÊU Mục tiêu là một tuyên bố ngắn gọn phác thảo ra một mục đích định tính rõ ràng được thiết kế để thúc đẩy tổ chức tiến lên theo hướng mong muốn. Về cơ bản, nó đặt ra câu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì?”. Một mục tiêu diễn đạt tốt được giới hạn về mặt thời gian (có thể hoàn thành trong một quý) và truyền cảm hứng cũng như nắm bắt khả năng sáng tạo được chia sẻ trong đội nhóm của bạn. Ví dụ, chúng tôi đang tạo ra một loạt tài liệu bổ sung cho cuốn sách này và một trong các mục tiêu của quý này là “Thiết kế một trang web hấp dẫn nhằm thu hút mọi người đến với OKRs”. Mục tiêu rất ngắn gọn, định tính (không có con số nào ở đây – đó là phạm vi của kết quả then chốt), có giới hạn về thời gian (chúng tôi tự tin có thể tạo ra nó trong quý này) và truyền được cảm hứng (thật thú vị khi mang khả năng sáng tạo của chúng tôi vào việc tạo ra một trang web mà mọi người sẽ thấy cả sự hữu ích lẫn hấp dẫn về thẩm mỹ). CÁC KẾT QUẢ THEN CHỐT Kết quả then chốt là một tuyên bố định lượng nhằm đo lường sự thành công của mục tiêu đã đề ra. Nếu mục tiêu hỏi: “Chúng ta muốn làm gì”, kết quả then chốt sẽ hỏi: “Làm thế nào để biết chúng ta đã đạt được mục tiêu hay chưa?”. Trong định nghĩa trước đó của chúng tôi, một vài người có thể ngụy biện với việc sử dụng từ định lượng, lập luận rằng nếu một kết quả then chốt đo lường sự thành công, vậy theo bản chất, nó mang tính định lượng. Vẫn ghi nhận luận điểm này, chúng tôi muốn nhấn mạnh cũng không thừa để đảm bảo bạn nhận ra tầm quan trọng sống còn của việc nêu rõ các kết quả then chốt bằng con số. Thách thức và giá trị cuối cùng của các kết quả then chốt nằm ở chỗ buộc bạn phải định lượng những gì có vẻ như là các từ ngữ mơ hồ hoặc mờ mịt trong mục tiêu của mình. Với mục tiêu: “Thiết kế một trang web hấp dẫn nhằm thu hút mọi người đến với OKRs”, bây giờ chúng tôi cam kết thiết kế theo định nghĩa của hai từ “hấp dẫn” và “thu hút”. Cũng như bạn sẽ phát hiện ra trong những kết quả then chốt của chính mình, các từ ngữ như hấp dẫn và thu hút không được diễn giải thành những con số, bạn phải xác định ý nghĩa cụ thể của chúng trong bối cảnh riêng biệt của doanh nghiệp. Dưới đây là các kết quả then chốt của chúng tôi (phần lớn các mục tiêu sẽ có từ hai đến năm kết quả then chốt – chúng tôi sẽ nói về việc này trong phần sau của cuốn sách). • 20% người truy cập sẽ quay lại trang web trong vòng một tuần. • 10% người truy cập tìm hiểu về các khóa đào tạo và dịch vụ tư vấn của chúng tôi. Hành động rủi ro cao mà bạn phải cân bằng với kết quả then chốt là khiến cho chúng đủ khó để bắt buộc phải bỏ công sức để đạt được, nhưng cũng không quá thách thức khiến đội nhóm thoái chí vì tính bất khả thi của chúng. Trong các Hình 1.1, 1.2 và 1.3, bạn sẽ tìm thấy thêm nhiều ví dụ nữa về các mục tiêu và kết quả then chốt cho cấp độ công ty, đội nhóm và cá nhân. Đó là tất cả những gì chúng tôi định nói về cơ chế của OKRs cho đến lúc này. Điều này có thể khiến bạn nghĩ: “Ừm, trông có vẻ khá dễ đấy, liệu tôi có cần đọc nốt cuốn sách này không?”. Và câu trả lời là Có, dĩ nhiên bạn nên đọc hết. Rất nhiều phương pháp thoạt nhìn có vẻ đơn giản, nhưng thực ra không phải vậy. Những nguyên tắc cơ bản có thể được nắm bắt nhanh chóng và từ đó, bạn sẽ muốn tránh né việc nghiên cứu thêm để đi sâu và làm việc cùng với mô hình này. Tuy nhiên, làm vậy sẽ tạo ra nguy cơ đáng kể. Có rất nhiều sự tinh vi và “chi tiết hoàn thiện hơn” đối với phương pháp tiếp cận OKRs cần phải làm chủ nếu bạn hy vọng thu được những lợi ích mà hệ thống đã hứa hẹn. Ví dụ, một danh sách ngắn cần xem xét (chúng tôi sẽ đề cập đến tất cả những chủ đề này và còn nhiều hơn nữa trong các trang sách sắp tới) bao gồm: Xây dựng OKRs của bạn ở đâu (cấp độ công ty hoặc chỉ là một đơn vị kinh doanh), ai sẽ bảo trợ cho việc triển khai, lựa chọn từ các kiểu kết quả then chốt sẵn có, căn chỉnh OKRs với chiến lược và tầm nhìn của bạn, căn chỉnh các đội nhóm liên chức năng, báo cáo kết quả nhằm đảm bảo sự phản hồi, học hỏi nhanh chóng và còn nhiều hơn thế nữa. Vì vậy, hãy sẵn sàng và tham gia cùng chúng tôi trong phần còn lại của hành trình này. Chúng tôi hứa sẽ làm cho nó suôn sẻ nhất có thể. Hình 1.1: Ví dụ về OKRs ở cấp độ công ty. Hình 1.2: Các mẫu OKRs ở cấp độ đội nhóm. Hình 1.3: Các mẫu OKRs cấp độ cá nhân. NHỮNG THÁCH THỨC ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ VÌ SAO BẠN CẦN OKRs? Trong quá trình viết cuốn sách này, chúng tôi đã thực hiện một lượng lớn nghiên cứu, được chuyển thành rất nhiều thể loại khác nhau – sách, trang trắng, các bài báo, bài đăng blog, v.v.. Chúng được phân biệt dựa trên chủ đề độc đáo của mình, nhưng một mẫu số chung được tìm thấy trong một hoặc hai câu mở đầu. Lúc nào cũng vậy, hoàn cảnh được tạo ra bởi chúng ta đang sống trong thời kỳ biến động nhất. Nền tảng cơ bản nhất của tư duy kinh doanh của chúng ta bị thách thức, buộc chúng ta phải nhanh chóng mở rộng ranh giới kiến thức để giữ được khoảng cách ngắn ngủi trước con quái vật thay đổi đang đè nặng lên mình. Với cuốn sách này, chúng tôi đã muốn làm điều gì đó khác biệt bằng cách để bạn hít thở sâu hơn một chút khi chúng ta cùng nhau bắt đầu hành trình, bởi bằng một cách nào đó, đời sống kinh tế, ít nhất là trong các nước phát triển, thực sự ít hỗn loạn hơn so với trước đây. Ví dụ, tại Hoa Kỳ, sự biến động tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đã giảm từ 3% trong giai đoạn 1946-1968 xuống chỉ còn 1,2% trong giai đoạn 1985-2006. Cả lạm phát và tăng trưởng lợi nhuận doanh nghiệp cũng có mức giảm biến động tương tự trong các giai đoạn.11 Các kỳ quan công nghệ ngày nay có thể khiến đầu óc chúng ta quay cuồng, tuy nhiên, chúng thực sự không gây ra bất ổn hơn so với sự ra đời của đường sắt, điện thoại, ô tô, sản xuất hàng loạt hoặc radio vào thời của chúng. Vì vậy, tất cả chúng ta có thể thở ra, dù chỉ một chút: Trái đất vẫn mất 24 giờ cho một vòng quay đầy đủ. Nhưng có một tin xấu, hoặc chính xác hơn là thực tế – và cơ hội, nếu bạn chọn nắm lấy nó – tốc độ thay đổi của các công ty và toàn bộ ngành nghề đang tăng tốc nhanh chóng, có thể nói là chưa từng có tiền lệ. Chỉ là một trong rất nhiều ví dụ, hãy xem xét về tỷ lệ tiếp nhận điện thoại thông minh. Tháng 6 năm 2007, những chiếc điện thoại iPhone có màn hình cảm ứng đầu tiên được tung ra thị trường, ngay sau đó là các điện thoại chạy trên nền Android mạnh mẽ. Mức thâm nhập thị trường của điện thoại thông minh tăng vọt từ 10% lên 40%, nhanh hơn bất kỳ công nghệ (dành cho) người tiêu dùng nào trong lịch sử.12 Và cảm ơn Chúa vì điện thoại thông minh, phải không? Chúng ta sẽ làm điều gì khác mỗi 4,3 phút nếu không thể nhìn vào điện thoại của mình? Đúng vậy, chúng ta – và chúng ta có nghĩa là tập thể chúng ta bao gồm: Paul, Ben, bạn và bất kỳ ai khác trên hành tinh này – kiểm tra điện thoại trung bình 221 lần một ngày. Hãy bắt đầu bằng việc xem xét một số thách thức chủ yếu mà các tổ chức hiện đại đang phải đối mặt. Một vài chủ đề có thể quen thuộc đối với bạn, trong khi một vài thứ khác lại thể hiện cho những nghiên cứu và tư duy tổ chức mới nhất. Mặc dù chúng đều có ý nghĩa riêng, nhưng chúng tôi tự tin rằng việc triển khai các mục tiêu và kết quả then chốt (OKRs) sẽ giúp bạn vượt qua mọi trở ngại tiềm tàng, mở đường cho bạn phát triển bất chấp chướng ngại vật mà thị trường toàn cầu luôn thay đổi đặt ra trước mặt. THỰC THI CHIẾN LƯỢC Trong một cuộc khảo sát gần đây, hơn 400 nhà lãnh đạo toàn cầu đã xác định việc thực thi là thách thức hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại châu Á, châu Âu và Hoa Kỳ. Việc thực thi đứng đầu trong một danh sách khoảng 80 mục, bao gồm đổi mới, bất ổn địa-chính trị và tăng trưởng doanh số (chúng ta sẽ thảo luận sau trong chương này).13 Như đã lưu ý, đó là một cuộc khảo sát gần đây, nhưng những phát hiện này không hề đáng ngạc nhiên hoặc lạ thường, vì việc thực thi luôn là trung tâm chú ý của các giám đốc điều hành trong nhiều năm, chủ yếu là kết quả từ tỷ lệ thực thi thấp đáng thất vọng trên toàn cầu. Ước tính khác nhau, nhưng phần lớn đều xác định tỷ lệ thực thi thành công trong trường hợp tốt nhất là từ 25-35%, trong khi các chuyên gia ít lạc quan hơn đề xuất tỷ lệ thấp đáng kinh ngạc là 10%. Các tổ chức tiêu tốn hàng nghìn giờ để thực hiện một cách tỉ mỉ những kế hoạch chiến lược mà họ cảm thấy sẽ giúp họ vượt qua các đối thủ cạnh tranh và phần thưởng của việc biến chiến lược thành hành động thực sự đáng kể. Một nghiên cứu cho thấy một tỷ lệ cải thiện 35% trong chất lượng của việc triển khai chiến lược tại các công ty trung bình đã kéo theo tỷ lệ cải thiện 30% trong giá trị cổ đông.14 Không có gì đáng ngạc nhiên khi các tổ chức tập trung sự chú ý vào nó và cảm thấy thất vọng nếu việc thực thi vượt quá tầm với của phần lớn trong số họ. Tại sao việc thực thi lại khó khăn đến vậy trong thực tế? Ba nhà nghiên cứu kiêm tác giả Sull, Homkes và Sull đưa ra năm lầm tưởng về việc thực thi nhằm làm sáng tỏ chủ đề này: • Lầm tưởng 1: Thực thi là liên kết (alignment): Một sự thật hầu như không thể bác bỏ trong hệ tư tưởng kinh doanh đó là giá trị của việc tạo ra sự liên kết: nói một cách thông tục hơn, đó là mọi người cùng chèo thuyền theo một hướng. Ý tưởng về việc tạo ra sự liên kết thông qua các mục tiêu được chia sẻ đã được ủng hộ bởi những nhà tư tưởng đáng tôn trọng (xem ví dụ về công trình của Peter Drucker đã đề cập trước đó) và các tổ chức khổng lồ trong hàng thập kỷ. Bản thân sự liên kết đã là một mục tiêu đáng được cân nhắc; tuy nhiên, vấn đề thường nằm ở chỗ làm thế nào để các tổ chức tạo ra nó. Đối với nhiều công ty, trong khi ý định là tốt, quá trình này lại nhanh chóng được chuyển thành một cách làm áp từ trên xuống, trong đó các giám đốc điều hành cấp cao đưa ra một số mục tiêu nghe có vẻ quan trọng và nhồi nhét chúng vào tổ chức mà ít quan tâm xem chúng sẽ được diễn giải cho cấp dưới như thế nào. Việc thực thi trở nên tồi tệ trong các tình huống này bởi những đơn vị kinh doanh riêng lẻ và các bộ phận tạo ra những mục tiêu liên kết với các mục tiêu cấp cao hơn từ bên trên, nhưng lại bỏ qua sự tính toán về các nhóm khác trong công ty. Hầu hết các công việc ngày nay về bản chất đều là đa chức năng (chúng ta sẽ thảo luận sau trong phần này), và việc phân tầng mục tiêu bắt buộc thường che khuất đi thực tế này bằng cách tạo ra những siloi chỉ hoạt động vì lợi ích tốt nhất của riêng mình. i. Silo: Dưới góc độ doanh nghiệp, silo là trạng thái tâm lý khi một số bộ phận không muốn hợp tác và chia sẻ thông tin với những người khác trong cùng một công ty. Loại tâm lý này sẽ làm giảm hiệu quả trong hoạt động chung, giảm tinh thần làm việc và có thể góp phần vào sự sụp đổ của văn hóa hướng đến hiệu suất cao của doanh nghiệp. (BTV) • Lầm tưởng 2: Thực thi là bám sát kế hoạch: Có lẽ cựu vô địch quyền Anh hạng nặng thế giới, Mike Tyson, đã nói đúng nhất về điều này khi đưa ra bài học liên quan đến chiến lược của các đối thủ khi phải đối mặt với anh ta: “Mọi người đều có một kế hoạch cho đến khi họ bị đấm vào mồm.”15 Câu nhấn này có ý nghĩa: Các kế hoạch chiến lược không phải lúc nào cũng phù hợp với thế giới thực là doanh nghiệp của bạn. Một phần của quá trình hoạch định chiến lược thông thường tại phần lớn công ty liên quan đến việc tạo ra một danh mục sáng kiến, dự án với mục đích đảm bảo sự thành công của chiến lược. Những sáng kiến, dự án đó đòi hỏi sự phân bổ các nguồn lực nhân sự và tài chính, một khi thiết lập, các công ty thường không thích thay đổi chúng theo bất kỳ cách nào. Để thực thi chiến lược, các công ty phải nhanh nhạy trong phương pháp tiếp cận: liên tục cảm nhận những thay đổi của môi trường và thỉnh thoảng tạo ra thay đổi trong chiến lược của họ trên quy mô lớn. Điều này cũng có nghĩa là có sự linh hoạt trong việc chuyển đổi cả nguồn lực nhân sự và tài chính để tận dụng các cơ hội mới nổi. Những ai có tư duy cố định, không sẵn sàng thay đổi các kế hoạch dường như ăn sâu bén rễ sẽ chịu hậu quả nặng nề. • Lầm tưởng 3: Tuyên truyền xong mọi người sẽ hiểu: Ngày nay, nhờ các kiểu giao tiếp điện tử đơn giản và hiệu quả về chi phí, ngay cả những công ty nhỏ bé nhất cũng có thể giao tiếp hiệu quả và phong phú với các nhân viên. Và họ thực sự làm thế! Không chỉ thông qua những phương tiện điện tử, trên thực tế, các lãnh đạo cấp cao trong hầu hết tổ chức dành thời gian đáng kể gặp mặt trực tiếp để truyền đạt những định hướng về chiến lược. Đáng buồn thay, thông điệp hiếm khi được hiểu cặn kẽ. Trong một cuộc khảo sát các nhà quản lý từ 250 công ty trên toàn cầu, chỉ một nửa có thể nêu tên ngay cả một mục tiêu quan trọng nhất của công ty.16 Đây dường như là một con số thấp đến mức đáng thất vọng, các nghiên cứu khác cho thấy sự nhận biết về các ưu tiên của công ty thậm chí còn kém hơn. Một khảo sát phát hiện ra chỉ một trong bảy người, một tỷ lệ 15% ít ỏi, có thể nêu tên một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty.17 Mặc dù có nhiều cách giải thích cho sự tồn tại của việc thiếu nhận thức này, một điều chúng ta thường xuyên chứng kiến là khuynh hướng các công ty đổ ngập đầu nhân viên bằng những thuật ngữ chuyên môn khó hiểu. Không phải là hiếm khi một công ty coi các giá trị cốt lõi, ưu tiên chiến lược, tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố tầm nhìn, quy tắc ứng xử, năng lực cốt lõi và hàng tá những thứ tiềm năng khác như một trò chơi xem ai tìm được nhiều từ hơn. Cũng dễ hiểu khi các nhân viên hiểu nhầm, không biết điều gì là quan trọng và cần tập trung, do đó ít chú ý đến bất cứ điều gì trong số đó. • Lầm tưởng 4: Một văn hóa hiệu suất sẽ định hướng việc thực thi: Nếu được yêu cầu mô tả sự cạnh tranh trong ngành, hầu hết các giám đốc điều hành rất có khả năng sẽ tìm thấy những tính từ như: dữ dội, mãnh liệt và tàn khốc. Phạm vi sai số nhỏ khiến một nỗ lực không ngừng nghỉ hướng tới văn hóa hiệu suất dường như sẽ có ý nghĩa lớn khi bạn cố gắng phân biệt mình với các đối thủ. Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, hiệu suất được đánh giá cao đến mức thất bại dưới mọi hình thức sẽ bị chỉ trích và buộc phải tránh bằng mọi giá. “Những sai lầm” và sơ suất bị che giấu khỏi tầm nhìn, trò chơi đổ lỗi được chơi một cách rất nhiệt tình và tổ chức nhanh chóng bị tụt lại phía sau. Như với hầu hết mọi thứ khác, sự cân bằng cần được tuân thủ khi nói đến việc định hình một văn hóa. Mặc dù hiệu suất rất quan trọng, song các tổ chức cần làm tốt việc đánh giá sự nhanh nhạy, làm việc theo nhóm, sự cộng tác và chấp nhận rủi ro đã được tính toán. Định hướng cho việc thực thi phụ thuộc vào những cuộc thảo luận thẳng thắn về thất bại, mà trên thực tế là các điểm dữ liệu thực sự cần nghiên cứu, học hỏi và cải thiện trong tương lai. • Lầm tưởng 5: Việc thực thi cần được định hướng từ lãnh đạo cấp cao: Chúng ta đều nhận thức được về các CEO có tầm nhìn, người mà thông qua sức mạnh của ý chí và tài năng khác thường, có thể hướng lái một công ty vượt qua ngay cả hành trình cam go nhất. Nhưng họ chỉ là số ít hiếm có và có lẽ mang tính huyền thoại nhiều hơn thực tế. Trên thực tế, việc trao quyền hành thực thi độc quyền vào tay CEO rất có thể sẽ dẫn đến kết quả là hiệu suất kém hơn, biểu hiện bằng việc ra quyết định chậm chạp – do đó có thể bỏ lỡ các cơ hội tiềm năng khi chúng đến – và sự leo thang của những xung đột nhỏ nhặt thường xuyên gây lãng phí thời gian thực thi vốn vô cùng khan hiếm. Trách nhiệm của việc thực thi phải được phân phối trong toàn bộ doanh nghiệp, điều này tất nhiên đòi hỏi bạn phải dàn xếp thích đáng với những rào cản hiện diện trong bốn lầm tưởng đã nêu trước đó. Tổ chức để thích ứng với những thực tế mới Không có gì bí mật khi nhân khẩu học của lực lượng lao động toàn cầu đang thay đổi đáng kể, trở nên trẻ hơn, già hơn một cách đồng thời và phong phú hơn. Thế hệ Thiên niên kỷ, những người sinh ra trong trong khoảng những năm đầu thập niên 1980 đến đầu thập niên 2000, giờ đây trở thành một nửa của lực lượng lao động và tỷ lệ đó đang tăng lên nhanh chóng. Khát khao sự nghiệp của họ đã được ghi nhận rất rõ: một môi trường cam kết không ngừng học hỏi, một trải nghiệm công việc mang lại nhiều ý nghĩa và mục đích, một con đường sự nghiệp năng động và đáng để theo đuổi. Ở đầu kia là thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh, một nhóm khổng lồ có số lượng đang giảm nhưng vẫn giữ được kiến thức và năng lực tổ chức rất tốt. Rất nhiều người hiện vẫn làm việc ở độ tuổi 70, thậm chí 80, trong khi đối mặt với những thách thức trong các vai trò mới như cố vấn, huấn luyện viên và cấp dưới là những đồng nghiệp trẻ hơn. Cuối cùng, với sự toàn cầu hóa các doanh nghiệp hiện đại, lực lượng lao động của chúng ta thể hiện sự đa dạng về giới tính và văn hóa hơn. Do những yếu tố này và vô số lực lượng khác đang lặng lẽ thách thức các nhà lãnh đạo, rất nhiều tổ chức đang thay đổi cấu trúc từ các mô hình truyền thống, phân cấp và chức năng sang những đội nhóm linh hoạt, kết nối với nhau. Trong Human Capital Report (Báo cáo Quỹ Nhân lực) của Deloitte năm 2016, 92% số người được hỏi đã đánh giá thiết kế của tổ chức là ưu tiên hàng đầu, trong khi gần một nửa (45%) cho rằng các công ty của họ đang trong quá trình hoặc lên kế hoạch tái cấu trúc.18 Để hình dung về sự thay đổi trong thiết kế đang diễn ra, hãy thử nghĩ về bộ phim yêu thích của bạn. Hầu như mọi bộ phim được sản xuất bởi các cá nhân và một nhóm nhỏ chuyên gia (người viết kịch bản, nhà sản xuất, thiết kế bối cảnh, đạo diễn hình ảnh, thiết kế phục trang, v.v..) tập hợp lại cùng nhau trong suốt quá trình sản xuất, sau đó chuyển sang nhiệm vụ mới khi bộ phim đã hoàn thành. Chúng ta đang được chứng kiến điều hoàn toàn tương tự trong các công ty: Mạng lưới các đội nhóm được định hình để giải quyết những vấn đề cụ thể của doanh nghiệp và khi thách thức được giải quyết thành công, nhóm giải thể và các thành viên của nó được bổ nhiệm vào những đội nhóm khác. Những thách thức mà các đội nhóm nói trên gặp phải chính là liên kết trực tiếp với các mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó đảm bảo kết nối tới việc thực thi. Chúng tôi cảm thấy OKRs rất phù hợp cho xu hướng phát triển này trong tư duy tổ chức và sẽ thảo luận về nhân tố cơ bản của chúng ta trong phần lợi ích. Thách thức về duy trì tăng trưởng “Phát triển hay là Chết” là một ý tưởng được lặp đi lặp lại rất nhiều trong các phòng họp tại Hoa Kỳ và trên khắp thế giới. Hãy hỏi các giám đốc điều hành về những ưu tiên cao nhất của họ, bổ sung vào sự thực thi mà chúng tôi đã nêu ở trên, bạn chắc chắn sẽ nghe từ “tăng trưởng” bật ra một cách cuồng nhiệt từ miệng họ. Trên thực tế, ước tính cho thấy hơn 90% kế hoạch chiến lược khao khát tăng trưởng trong doanh thu. Ý tưởng về tăng trưởng rất hấp dẫn và lôi cuốn, không chỉ vì trong nhiều trường hợp công ty sống sót dựa trên sự tăng trưởng mà còn bởi hầu hết giám đốc điều hành vô cùng lạc quan khi đề cập đến triển vọng tăng trưởng mà công ty phải đối mặt. Trong một khảo sát 377 giám đốc điều hành, những người trả lời nhìn thấy các cơ hội ở khắp mọi nơi: 50% đề cập tới “cơ hội to lớn” ở thị trường Bắc Hoa Kỳ, 65% ở châu Âu và hơn 85% ở châu Á.19 Thật tuyệt vời khi lạc quan, nhưng khi thực tế lộ diện thì chúng ta thường đau đớn (hãy nghĩ về cú đấm từ Mike Tyson). Mặc dù các giám đốc điều hành trên toàn cầu đều hy vọng có thể chộp lấy những cơ hội tăng trưởng, nhưng có rất ít công ty có thể duy trì tăng trưởng có lãi trong dài hạn (thậm chí trung hạn). Trong những năm cuối thập kỷ 2000, chỉ có 9% số công ty trong một nghiên cứu đạt được thậm chí chỉ một con số khiêm tốn về tỷ lệ tăng trưởng (5,5%) trong khi vẫn kiếm được chi phí vốn của họ. Một nghiên cứu khác về chủ đề quan trọng này đã có được các kết quả nhất quán: Chỉ 8% thuộc 5.000 công ty trong ví dụ đạt được tăng trưởng ít nhất 5% hằng năm.20 Điều gì đã khiến rất nhiều tổ chức sẩy chân vấp ngã, hoặc sụp đổ trên con đường phát triển? Như đã lưu ý, điều thú vị không phải là việc thiếu cơ hội để dự đoán tiềm năng tăng trưởng. Trên thực tế, khi được hỏi, hơn 75% số giám đốc điều hành sẽ viện dẫn các yếu tố có liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, chẳng hạn: sự phức tạp quá mức (hãy nhớ lại thảo luận của chúng ta trong phần nói về sự thực thi liên quan đến số lượng áp đảo các khái niệm mà nhân viên phải tuân theo và được kỳ vọng sẽ hiểu), các nền văn hóa không thích rủi ro (có khả năng do sự tập trung quá mức vào hiệu suất như chúng tôi đã ghi nhận) và sự khó khăn trong việc đạt được sự tập trung đầy đủ. OKRs có thể giúp bạn vượt qua từng khó khăn này. Nguy cơ của sự đột phá Bạn quan tâm đến việc bắt đầu một công ty mới? Đây là một thống kê nghiêm túc có thể khiến bạn nản chí: Nghiên cứu gần đây cho thấy tuổi thọ của các công ty Hoa Kỳ chỉ vỏn vẹn sáu năm.21Điều này không cho bạn đủ thời gian để tạo nên sự ảnh hưởng. Và ngay cả khi bạn may mắn có đủ (thời gian) để có cơ hội sống sót, riêng việc giữ cho đầu của bạn “nổi trên mặt nước” cũng đã là thách thức bởi bạn có nhiều khả năng sẽ bị sự gián đoạn đe dọa. Khi nói đến sự đột phá, hầu hết chúng ta đều liên tưởng tới những công ty đổi mới như Uber hoặc Airbnb. Tuy nhiên, nói đúng ra, Uber, không phải là một đổi mới mang tính đột phá. Sự đột phá mô tả một quá trình mà qua đó một người chơi nhỏ hơn với nguồn lực ít hơn có thể thách thức thành công các doanh nghiệp đang nắm thị trường. Họ làm được vậy là nhờ việc nhắm mục tiêu vào các phân khúc bị bỏ qua, đề xuất những chức năng phù hợp hơn (thường có giá thấp hơn). Các công ty đương nhiệm thường bỏ qua động thái này và cuối cùng, những người mới tham gia thị trường cung cấp được hiệu suất mà khách hàng yêu cầu trong khi vẫn giữ được các lợi thế (chủ yếu là chi phí thấp hơn) giúp thúc đẩy thành công ban đầu của họ.22 Về mặt kỹ thuật, Uber không làm vậy, nhưng điều đó không ngăn việc họ thay đổi ngành taxi mãi mãi. Thay vì gọi là sự đột phá, chúng ta có thể đặt tên cho những thay đổi mà Uber và các công ty khác mang lại là “những đổi mới mô hình doanh nghiệp”, tuy nhiên, bất kể thuật ngữ nào đã được sử dụng thực tế, vẫn có những công ty tham vọng (thậm chí cực kỳ tham vọng) mà bạn chưa từng nghe thấy, những người mà tại thời khắc này đang âm mưu đánh cắp thị phần của bạn. Không ngành nào có thể miễn nhiễm với cuộc tấn công này. Hãy xem xét các công ty vận chuyển. Họ đối mặt với một mối đe dọa độc nhất vô nhị: công nghệ in 3-D. Khi nhiều nhà sản xuất lựa chọn in các bộ phận và sản phẩm ở dạng hoàn thiện tại chỗ, các lô hàng được vận chuyển bằng đường hàng không, đường biển và đường bộ sẽ giảm mạnh. Người ta ước tính có tới 41% doanh nghiệp vận tải bằng đường hàng không, 37% vận tải qua các container bằng đường biển và 25% giao hàng bằng xe tải bị tổn thương bởi công nghệ in 3-D.23 Với mối đe dọa không thể phủ nhận, điều sống còn là các doanh nghiệp phải nắm bắt một cách nhanh nhạy và sở hữu khả năng để nhanh chóng sửa đổi mô hình kinh doanh của họ dựa trên những thông tin mới. Một lần nữa, chúng tôi tin rằng OKRs sẽ chứng minh được lợi ích trong nhiệm vụ này. Gắn kết nhân viên Báo chí thừa mứa những câu chuyện liên quan đến “cuộc chiến tranh giành tài năng” trên thế giới giữa các tập đoàn đang phấn đấu để tích trữ cho đội ngũ của mình những nhân viên tài giỏi, thông minh và gắn kết nhất. Có một thực tế đơn giản là không tổ chức nào có thể thành công mà không sở hữu những đội nhóm đầy kỹ năng và động lực làm việc trong sự liên kết với các mục tiêu tổng thể. Các tính từ mô tả sự gắn kết gây ra sự chú ý lớn nhất. Nói thẳng ra, chúng ta đang đối mặt với một cuộc khủng hoảng về sự gắn kết. Trước khi chúng tôi trình bày một loạt số liệu thống kê để củng cố luận điểm này, hãy định nghĩa khái niệm, bởi có nhiều người dùng nhầm lẫn giữa gắn kết là gì và không là gì. Trước hết, gắn kết không đại diện cho sự hạnh phúc của nhân viên và lớn hơn sự hài lòng của nhân viên. Kevin Kruse, tác giả cuốn Engagement 2.0 (tạm dịch: Gắn kết 2.0), định nghĩa gắn kết như là một cam kết về cảm xúc mà một nhân viên có đối với tổ chức và các mục tiêu của nó.24 Cam kết về cảm xúc này có nghĩa là những nhân viên đã gắn kết thực sự chăm sóc cho công việc và công ty. Họ không làm việc chỉ vì tiền lương hay vì sự thăng tiến, mà làm việc một cách nhiệt tình vì các mục tiêu của tổ chức. Khi nhân viên quan tâm – khi họ thực sự gắn kết – họ chủ động nỗ lực. Dưới đây là một ví dụ đơn giản nhưng gây ấn tượng mạnh mà chúng tôi đã quan sát được tại một tổ chức khách hàng. Chúng tôi đã lên lịch trình để gặp CEO của một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh nhỏ ở phía Nam California. Địa điểm của cuộc họp là một trong các nhà hàng của họ và chúng tôi đã đến khá sớm. Các nhân viên đều không biết chúng tôi, vì vậy, chắc chắn không có động lực để họ cố gắng và gây ấn tượng với chúng tôi bằng mọi cách. Tại một thời điểm, chúng tôi nhận thấy một nhân viên chạy về phía cửa ra vào. Suy nghĩ đầu tiên của chúng tôi là ai đó đã cố gắng rời đi mà không thanh toán, nhưng trên thực tế, chúng tôi đã sai. Khi đến gần cửa, nhân viên này cúi xuống và nhặt một chiếc giấy ăn đã bỏ đi. Anh ấy bỏ chiếc giấy ăn này vào thùng rác và quay lại phía sau quầy để hỗ trợ khách hàng kế tiếp. Bạn có thể nói rằng anh ấy chỉ đơn giản là làm công việc của mình, nhưng một lần nữa, không ai trông thấy. Anh ấy đã có thể dễ dàng mặc kệ tờ giấy ăn nằm trên sàn, nhưng lại linh hoạt bước ra khỏi quầy làm việc để giữ cho nhà hàng được sạch sẽ. Thật không may, số lượng nhân viên gắn kết tại Hoa Kỳ và trên thế giới đang ở mức thấp – các báo cáo Gallup cho thấy chỉ có 13% lực lượng lao động toàn cầu có mức gắn kết cao. Tại Hoa Kỳ, con số này vào khoảng 30%. Và điều này tạo ra một hình phạt thực sự – theo một vài ước tính, chi phí cho mức gắn kết thấp là 17.000 đô-la tính trên mỗi nhân viên mỗi năm vì mất năng suất, vắng mặt, v.v.. 17.000 đô-la có vẻ không quá lớn, vì vậy hãy khuếch đại nó bằng cách suy luận điều đó cho toàn bộ lực lượng lao động của Hoa Kỳ. Khoảng 450-550 tỷ đô-la Mỹ cho việc mất năng suất mỗi năm. Nhưng chúng tôi tin rằng có thể còn có một chi phí lớn hơn nữa – không có khả năng đóng góp một cách hiệu quả cho việc thực thi chiến lược. Các nhân viên không gắn kết không sẵn sàng sử dụng những nỗ lực linh hoạt cần thiết để cảm nhận về các cơ hội mới, tính toán rủi ro, hoặc đề xuất những thay đổi mô hình kinh doanh có thể giúp công ty của họ vượt lên trên các đối thủ. Tin tốt là các tổ chức nhận ra được những gì đang bị đe dọa trong trận chiến này và có mở rộng nỗ lực đáng kể để tăng cường gắn kết. Các khảo sát hằng năm về mức độ hài lòng và sự gắn kết của nhân viên đang được dần loại bỏ, thay vào đó là những công cụ lắng nghe nhân viên như khảo sát nhanh, các công cụ xã hội ẩn danh và có lẽ quan trọng nhất là họp riêng cũng như nhận phản hồi từ cấp quản lý.25 Chúng tôi đã đặt một số thách thức đáng để cân nhắc trong các trang trước đó. May mắn thay, như chúng ta đã ám chỉ, OKRs có thể hỗ trợ bạn vượt qua những rào cản này và đưa bạn đến một quỹ đạo thành công bền vững. Hãy cùng xem xét một vài trong số nhiều lợi ích của phương pháp OKRs. LỢI ÍCH CỦA OKRS Chính hành động nghiên cứu và sử dụng thực tiễn đo lường cũng như giám sát chính thức là thứ mang lại lợi ích, như đã được chứng minh bằng một nghiên cứu mới đây về 30.000 doanh nghiệp tại Hoa Kỳ được Trung tâm thống kê dân số phục vụ nghiên cứu kinh tế của Hoa Kỳ thực hiện. Theo các tác giả, các công ty có những hoạt động quản lý có cấu trúc tập trung vào việc giám sát hiệu suất và mục tiêu có các kết quả tài chính tốt hơn đáng kể so với những công ty không sử dụng các đo lường như vậy.26 Vì vậy, chỉ cần thiết lập một chương trình OKRs, bạn đã có thể tăng tỷ lệ thành công tài khóa của mình. Lợi nhuận của công ty sẽ làm hài lòng bạn, hội đồng quản trị và các kế toán viên, nhưng bên cạnh đó là một số lợi ích bổ sung cũng rất quan trọng mà bạn có thể mong đợi từ việc triển khai OKRs được xây dựng tốt. OKRs rất dễ hiểu – Sự gia tăng tín nhiệm và sử dụng Tại California, nơi chúng tôi sinh sống, có một nhà hàng burger được nhiều người yêu thích tên là In-N-Out. Nếu bạn từng được hưởng niềm vui từ các món ăn, tuyệt hảo hơn hầu hết những món ăn nhanh khác, bạn có lẽ đang chảy nước miếng khi đọc những dòng này. Một trong nhiều lý do mà In-N Out chiếm được một lượng người hâm mộ cuồng nhiệt như vậy chính là sự đơn giản của thực đơn, chỉ bao gồm bánh burger, khoai tây chiên, khoai tây lắc và đồ uống. Chỉ thế thôi. Không giống như nhiều nhà hàng có bảng thực đơn kín mít với nhiều mục mà bạn phải dùng tới 20/15 thị lực chỉ để đọc chúng. Hãy xem xét OKRs “Quản lý hiệu suất của bạn theo kiểu InN-Out”. Một trong những lợi ích lớn nhất mà phương pháp này đề cao là tính đơn giản tuyệt đối của nó, bắt đầu bằng nguyên tắc phân loại. Về cơ bản, chỉ cần hai khái niệm: các mục tiêu và kết quả then chốt. Những phương pháp tiếp cận khác để quản lý hiệu suất và thực thi chiến lược tràn ngập các thuật ngữ chuyên môn, có khả năng gây nhầm lẫn cho những nhân viên đang bị bao vây bởi các sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và KPI, như chúng tôi đã lưu ý khi thảo luận về lầm tưởng thực thi thứ ba (Tuyên truyền xong là mọi người sẽ hiểu). Chúng tôi đã làm việc với những khách hàng mà chỉ sau một buổi đào tạo ngắn đã ngay lập tức sử dụng chính xác các thuật ngữ và tạo ra những mục tiêu cũng như kết quả then chốt có ý nghĩa. Một lần nữa, như đã lưu ý trong phần trước, còn nhiều thứ hơn trong mô hình và chúng tôi sẽ bao quát một cách sâu sắc, nhưng trong trường hợp để nhóm của bạn chấp thuận và hỗ trợ bất kỳ chương trình nào, bước đầu tiên quan trọng là nắm vững từ vựng. OKRs khiến điều đó trở nên dễ dàng. Đây là cách mà Rick Klau của Google Ventures mô tả nó: Khi đang hoạt động tốt trong công ty của bạn, OKRs sẽ giống như thể mọi người đều có được sự lưu loát trong một ngôn ngữ mới. Mọi nhân viên đều quen thuộc với một từ vựng thông dụng và hiểu cách từ vựng này mô tả những gì quan trọng (và không quan trọng) nhất đối với công ty. Chỉ sau một vài quý dựa vào OKRs để thiết lập và quản lý mục tiêu, những người trong công ty phát triển siêu năng lực riêng biệt: khả năng dự đoán tương lai, khả năng của người sáng lập hoặc CEO của công ty khi dự phần trong mọi cuộc thảo luận quan trọng, thậm chí (đặc biệt) khi họ không ở đó, và khả năng nói không.27 Một nhịp điệu ngắn hơn thúc đẩy sự nhanh nhạy và sẵn sàng thay đổi Mặc dù vẫn có chỗ dành cho sự tùy chỉnh khi triển khai, hầu hết các học viên OKRs sẽ thiết lập mục tiêu hằng quý. Việc thiết lập thường xuyên các ưu tiên này rất quan trọng. Khi tốc độ thay đổi trong và ngoài doanh nghiệp tăng nhanh, điều thiết yếu là thông tin mới sẽ được nắm bắt, phân tích và chuyển đổi thành kiến thức có thể được sử dụng để đổi mới và có khả năng thay đổi chiến lược hoặc kế hoạch kinh doanh. Sẽ khó làm như vậy nếu bạn đang chỉ đặt mục tiêu hằng năm. Có một độ trễ như vậy giữa sự cố có thể khiến doanh nghiệp của bạn bị lung lay và phản ứng của bạn đối với sự kiện đó, cho thấy bạn hoàn toàn cứng nhắc cũng như không chuẩn bị. Việc thiết lập mục tiêu thường xuyên cũng thiết lập một kỷ luật có thể đang bị thiếu trong một tổ chức. Việc chủ động học hỏi và đưa ra quyết định phụ thuộc vào các đánh giá thường xuyên và tập trung về những gì đang diễn ra trong công ty của bạn cũng như hoàn cảnh môi trường xung quanh. Bằng cách cập nhật OKRs mỗi quý, bạn đang xây dựng một cơ cấu tổ chức sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi sử dụng nó, cho phép bạn sẵn sàng cho các lực lượng của sự thay đổi và đột phá không thể tránh khỏi. Cuối cùng, những bằng chứng gần đây cho thấy việc thiết lập mục tiêu thường xuyên hơn có tác động tích cực đến kết quả tài chính. Deloitte báo cáo rằng các công ty đặt mục tiêu hằng quý có khả năng trở thành một trong những công ty thuộc nhóm 25% dẫn đầu cao gấp bốn lần.28 OKRs đòi hỏi phải tập trung vào những gì quan trọng nhất Có lẽ nguồn lực khan hiếm trong bất kỳ công ty nào chính là nhận thức của nhân viên. Hãy nghĩ về sự cạnh tranh khốc liệt đang giành giật tài nguyên đó trong thế giới 24/7 ngày nay: các mục tiêu của công ty, mục tiêu đơn vị, mục tiêu thành tích cá nhân, những cuộc họp bạn đến trễ và không chuẩn bị, xu hướng ngành, mối quan tâm nghề nghiệp, vấn đề gia đình, phương tiện truyền thông xã hội, điểm số từ trò chơi đêm qua, v.v.. Không còn nghi ngờ gì nữa, chúng ta đang sống trong một thế giới quá nhiều tiếp cận tới mọi thứ. Nhưng có một điều phải vượt lên trên mớ cạnh tranh đó, là kiến thức và sự hiểu biết về những gì quan trọng nhất đối với công ty (và sự đóng góp của mỗi nhân viên cho điều đó) ngay bây giờ. OKRs yêu cầu bạn phải tách bạch các ưu tiên chủ yếu nhất và dành sự tập trung cho tập hợp con hạn chế của các biến số tiềm năng liên quan đến việc điều hành bất kỳ công ty nào. Khi được hỏi về những gì mình đã học được từ Google để áp dụng cho Twitter, Dick Costolo, cựu CEO của Twitter, trả lời: “Những điều tôi thấy ở Google mà tôi đã áp dụng tại Twitter một cách rõ ràng là OKRs – các mục tiêu và kết quả then chốt. Đó là một cách tuyệt vời để giúp tất cả mọi người trong công ty hiểu được điều gì quan trọng và cách bạn dự định đo lường những điều quan trọng. Về cơ bản, đây là một phương pháp tuyệt vời để truyền đạt chiến lược và cách bạn sẽ đo lường chúng.”29 Là một giám đốc điều hành hoặc người quản lý, bạn đã phải đối mặt với một loạt lựa chọn có thể được tóm gọn trong hai từ: có hay không? Chúng ta có xây dựng một nhà máy mới ở nước ngoài không? Chúng ta có thuê kỹ sư ngôi sao có tiếng xấu đó không? Chúng ta có bật đèn xanh cho chiến dịch marketing mới không? Có một chuỗi các câu hỏi không ngừng phải được trả lời trong câu khẳng định hoặc phủ định. Bằng cách hướng sự chú ý đến các ưu tiên tuyệt đối của mình, bạn sẽ chiến thắng ở hai mặt trận: xác định điều gì quan trọng nhất và theo mặc định, cung cấp cho chính bạn những lý lẽ thích hợp để nói không với nhiều sáng kiến không phù hợp với mục đích của bạn (dù rất muốn). Minh bạch đẩy mạnh sự liên kết đa chức năng Trước đó trong chương này, chúng ta đã thảo luận về cách các tổ chức đang thiết kế lại phương thức hoàn thành công việc bằng cách trao thẩm quyền và thách thức khắc phục những vấn đề cụ thể cho các nhóm nhỏ, sau đó giải tán sau khi nhiệm vụ đã hoàn thành. Dù một nhóm đang cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề kinh doanh nào, gần như chắc chắn giải pháp tiềm năng không chỉ nằm tại một nhóm, mà thực tế phụ thuộc vào sự hợp tác với một nhóm (hoặc nhiều nhóm) khác trong công ty. Do đó, trong thế giới được kết nối của chúng tôi, điều bắt buộc là các nhóm phải có tầm nhìn vào những mục tiêu hiệu suất của các nhóm khác. OKRs khuyến khích sự minh bạch này trong toàn bộ tổ chức. Một chương trình OKRs hiệu quả hoạt động trên nhiều cấp độ: Có các mục tiêu cấp công ty và những kết quả then chốt được đưa ra. Các phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh (cấu trúc hoặc cách gọi của bạn có thể khác) có OKRs và cá nhân cũng có thể có OKRs. Thành phần của OKRs ở mỗi cấp độ không bị giới hạn ở các lợi ích trong lĩnh vực của họ. Ngược lại, một bộ OKRs được phát triển tốt nên bao gồm các mục tiêu và kết quả then chốt thúc đẩy (và giải thích) sự cộng tác với những nhóm khác mà bạn nhờ cậy, hoặc ngược lại, dựa vào bạn để dẫn đến các kết quả. OKRs nên minh bạch đúng theo lý tưởng trong toàn bộ tổ chức, nghĩa là tất cả mọi người đều có thể thấy những gì người khác đang đo lường và cung cấp sự phản hồi cũng như đóng góp. Điều này cung cấp nhiên liệu cho sự cộng tác, liên kết và cuối cùng, sự thực thi chiến lược. OKRs tạo điều kiện cho đàm thoại tập trung và thúc đẩy sự gắn kết Có một câu danh ngôn về sự nghiệp được trích dẫn nói rằng mọi người không rời bỏ công ty, họ rời bỏ các nhà quản lý. Điều này đã trở thành triết lý nhân sự trong một thời gian và các công ty, một cách tự nhiên, đã cố gắng khắc phục tình hình bằng cách xây dựng các chương trình phát triển lãnh đạo, cung cấp đào tạo độ nhạy cảm và đưa vào phản hồi 360 độ. Những điều này và các biện pháp can thiệp khác đã được thiết kế để cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý, đồng thời giảm thiểu rủi ro tài năng rời bỏ công ty. Chỉ có một vấn đề duy nhất. Câu danh ngôn cũ là không đúng, ít nhất là không phù hợp với khảo sát của hơn 7.000 thành viên LinkedIn thuộc năm quốc gia. Theo những người được hỏi, lý do chính để bỏ ra làm việc tự do là vì thiếu cơ hội thăng tiến. Con số này nhiều gấp ba lần số người cho rằng một mối quan hệ không tốt với cấp trên của họ là nguyên nhân chính để rời đi.30 Tin vui cho người sử dụng OKRs là cho dù người lao động bỏ việc vì nguyên nhân nào, việc sử dụng OKRs có thể làm giảm khả năng của cả hai. OKRs không phải là cách làm ép từ trên xuống với các mục tiêu được truyền đạt một chiều, như thể được khắc trên bia đá, cho các đơn vị và bộ phận cấp thấp hơn, những người được kỳ vọng sẽ thực hiện nghiêm túc, bất kể ý kiến của họ là gì. Trong thực tế, sự khác biệt quan trọng của mô hình này là tập trung vào sự tham gia của mọi người. Điều này kỳ vọng rằng các cá nhân sẽ có tiếng nói chính đáng trong những mục tiêu và kết quả then chốt được chọn, phản ánh sự pha trộn giữa việc thiết lập mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên. Có cơ hội đóng góp một cách có ý nghĩa vào những gì bạn sẽ phải chịu trách nhiệm giúp bạn tiến một bước dài trong việc tăng cường sự gắn kết. Và sau đó, khi kết quả được trình bày, cơ hội tham gia một cuộc thảo luận có ý nghĩa, được thực hiện trên tinh thần tìm hiểu, cũng thúc đẩy sự tự tin và chứng minh cho cấp trên về sự sẵn sàng của nhân viên cho cấp độ tiếp theo trên nấc thang công ty. Hiện tượng này đã được chứng minh tại Sears Holding, nơi OKRs được áp dụng kể từ năm 2014. Nhân viên sử dụng OKRs có khả năng được thăng chức nhiều gấp ba lần rưỡi.31 OKRs thúc đẩy tư duy nâng tầm nhìn xa Carol Dweck là một giáo sư tại trường Đại học Stanford, nổi tiếng với nghiên cứu về động lực và cụ thể hơn là tư duy. Bà cho rằng mọi người có thể được chia thành hai nhóm. Một số cá nhân tin rằng thành công của họ là kết quả của khả năng bẩm sinh và được cho là có tư duy “cố định”. Những người còn lại cho rằng thành công là kết quả của sự chăm chỉ, kiên trì và quyết tâm. Họ được cho là sở hữu tư duy “tăng trưởng”. Những người có tư duy cố định sợ thất bại vì họ cảm thấy đó là một cuộc tấn công vào các khả năng cơ bản của mình, trong khi những người có tư duy phát triển nắm lấy thất bại, nhận ra đó đơn giản chỉ là một điểm dữ liệu và là cơ hội để học hỏi, cải thiện. Theo kinh nghiệm khi làm việc với các khách hàng trên toàn cầu và có phần hào phóng trong việc sử dụng khái niệm của chúng tôi, các tổ chức có thể được phân loại tương tự theo sự khác biệt này. Những tổ chức “chịu đựng” một tư duy cố định thường sẽ từ bỏ các cơ hội liên quan đến rủi ro, chủ yếu là do nỗi sợ thất bại. Trong khi đó, các tổ chức khác, tiêu biểu cho mô hình tăng trưởng, thích thú với thất bại, nắm bắt tinh thần thất bại và học hỏi một cách nhanh chóng. Chúng tôi tin rằng để cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, phận sự của tất cả các công ty là phải chấp nhận tư duy tăng trưởng và làm như vậy có nghĩa là bước ra khỏi bất kỳ vùng an toàn được xác định trước nào và tạo ra những mục tiêu táo bạo. Bất kỳ OKRs nào chỉ bắt chước hiện trạng không chỉ không hiệu quả, mà còn có khả năng khiến cho những nhân viên tài năng tìm kiếm ý nghĩa và mục đích trong công việc của họ trở nên thờ ơ. Các mục tiêu và kết quả then chốt là nhằm mở rộng tổ chức, thách thức các nhóm suy nghĩ lại về bản chất của cách thức thực hiện công việc. Những lợi ích của OKRs được tóm tắt trong Hình 1.4. Hình 1.4: Tại sao lại là OKRs? 2 CHUẨN BỊ CHO HÀNH TRÌNH ORKS CỦA BẠN TẠI SAO BẠN TRIỂN KHAI OKRs? T rong chương trước, chúng tôi đã sử dụng cụm từ tiếp cận quá mức. Tác giả sách bán chạy nhất kiêm nhà nghiên cứu Marcus Buckingham đã đặt ra thuật ngữ này để mô tả tình trạng hiện tại của chúng ta, trong đó mọi người đều có quyền truy cập mọi thứ, mọi lúc, mọi nơi.1 Ở nhà, tại nơi làm việc và nơi vui chơi, chúng ta liên tục phải tiếp nhận những làn sóng thông tin: tin tức, giải trí, thông điệp marketing – những làn sóng không có hồi kết. Khi thời gian và sự chú ý trở nên thiếu hụt, một trong những thách thức lớn nhất của cuộc sống đầu thế kỷ 21 là cố gắng không bị nhiễu thông tin. Do đó, câu hỏi đầu tiên bạn phải trả lời khi bắt tay triển khai OKRs là: “Tại sao chúng ta sử dụng OKRs vào lúc này?”. Nếu đội nhóm không hài lòng với câu trả lời của bạn, họ sẽ khó gạt những ưu tiên hiện tại sang một bên và dành cam kết cần thiết để thực hiện OKRs (hoặc bất kỳ loại hình thay đổi nào) thành công. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên khi bạn xem xét các chương trình thừa thãi có sẵn ở hầu hết doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ. Gần đây chúng tôi đã làm việc với một công ty con của một tập đoàn quốc tế và trong ngày đầu tiên làm việc, rõ ràng có sự mơ hồ về việc OKRs sẽ phù hợp ra sao với cả đống quy trình quản lý hiệu suất của họ. Khi chúng tôi hỏi về những phương pháp đang được áp dụng, họ đã kể tên các phương pháp mục tiêu, kế hoạch hiệu suất cá nhân, phát triển lãnh đạo và thẻ điểm cân bằng. Các nhân viên hỏi rằng liệu OKRs có phải chỉ đơn giản là một phương pháp phức tạp hơn hay thực sự khác biệt và tạo ra giá trị thực. Câu chuyện này dẫn bạn đến một nhiệm vụ quan trọng: Trước khi bắt đầu với OKRs, hãy tạo một bản kiểm kê những hệ thống bạn hiện đang sử dụng để quản lý hiệu suất và kiểm tra kỹ lưỡng vị trí OKRs. Lý tưởng nhất là bạn chỉ đưa nó vào một hệ thống – một phiên bản của sự thật. Nếu nhiều hơn nữa, bạn chỉ đang chèn thêm sự phức tạp và nhầm lẫn. Tốt nhất, bạn chỉ nên có một hệ thống – một phiên bản của sự thật. Nếu nhiều hơn, bạn chỉ rước thêm phức tạp và nhầm lẫn. Dưới đây là một vài câu trả lời có thể có cho câu hỏi “Tại sao lại là OKRs” mà bạn tuyệt đối không nên truyền tải tại cuộc họp toàn đội để thông báo về việc triển khai: “Chúng ta sẽ đi từ tốt đến tuyệt vời!”, “Chúng ta muốn trở thành người tiên phong trong hiệu suất”, “Bởi vì Google đã làm điều đó”. Hai lời giải thích đầu tiên không có gì ngoài những bình luận trống rỗng rất có thể chẳng có ý nghĩa gì đối với nhân viên và thậm chí có thể không thuyết phục chính người hoặc nhóm đã tạo ra chúng. Các từ ngữ này mơ hồ và có nhiều cách diễn giải, trong khi những gì bạn mong muốn khi chia sẻ lý do tại sao bạn lại triển khai OKRs là một thứ cụ thể. Lựa chọn cuối cùng, “Bởi vì Google đã làm điều đó”, có lẽ là nguy hiểm nhất. Rất có thể bạn sẽ xem xét việc áp dụng OKRs như là kết quả của những gì bạn đã nghe hoặc đọc về Google, LinkedIn, Zynga hoặc người dùng cao cấp khác. Tuy nhiên, bạn không phải Google hay bất kỳ công ty nào khác. Bạn hoàn toàn có thể hy vọng đạt được một số lợi ích mà các tổ chức thu được từ công cụ này, nhưng bạn vẫn phải xác định động lực duy nhất của mình. OKRs nên giải quyết một vấn đề kinh doanh cụ thể mà bạn đối mặt. Một khác biệt khả dĩ là sử dụng chương trình này, ít nhất là một phần, để thúc đẩy nhận thức về các mục tiêu và chiến lược chung của công ty. Chúng tôi từng than thở về việc hầu hết nhân viên không thể liệt kê mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Dưới đây là một minh họa khác về thực tế đó. Trong một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng 15% nhân viên không thể xác định ngay cả một trong ba mục tiêu hàng đầu được các lãnh đạo xác định là chìa khóa thành công. 85% còn lại gọi tên những gì mà họ cảm thấy là mục tiêu chính, nhưng nó thường chẳng liên quan tới những gì các giám đốc điều hành đã trình bày. Nghiên cứu tiếp tục đề xuất rằng bạn càng cách xa những vị trí đứng đầu tổ chức, thì sự rõ ràng và nhận thức về khát vọng của công ty càng thấp.2 Có lẽ không có gì đáng ngạc nhiên, mức độ nhận thức thấp về mục tiêu, ngay cả với những người tán thành sự công nhận mục tiêu chính của công ty, cho thấy mức độ cam kết thấp liên quan đến việc đạt được mục tiêu đó. Khoảng một nửa số người được hỏi đã trả lời rằng họ có nhiệt huyết với mục tiêu này, có nghĩa là ít nhất một nửa số nhân viên chỉ đơn giản là thực hiện công việc hằng ngày của họ với ít nỗ lực hoặc gắn kết. OKRs, như chúng tôi đã trình bày trong Chương 1, thúc đẩy tập trung vào những gì thực sự quan trọng và do đó là một công cụ hỗ trợ nổi bật trong việc khắc phục việc thiếu nhận thức về mục tiêu. Tuy nhiên, cuối cùng, chỉ bạn mới có thể xác định chính xác lý do tại sao OKRs là câu trả lời thích hợp cho tổ chức của mình tại thời điểm này. Chúng tôi khuyên bạn nên dành thời gian xem xét một cách cẩn thận câu hỏi này và phát triển một câu trả lời thuyết phục với toàn bộ nhóm, từ các giám đốc điều hành đến phân xưởng sản xuất. Chúng tôi sẽ đề nghị bạn làm rõ lý do của mình trong hoàn cảnh phát triển của công ty. Công ty bạn có phải là người mới tham gia với hy vọng giành được thị phần? Hay công ty bạn là một doanh nghiệp đã phát triển, nhưng đang dễ bị tổn thương trước những sự đổi mới mô hình kinh doanh từ phía đối thủ cạnh tranh? Hãy phác thảo một cách sinh động những thách thức doanh nghiệp bạn đang gặp phải, chiến lược của bạn để đáp ứng chúng và cách OKRs sẽ được sử dụng để định hướng xuyên suốt cho bạn. Tăng trưởng và thay đổi nên được xem là một điều bắt buộc thay vì một lựa chọn. SỰ BẢO TRỢ CỦA GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH: MỘT THÀNH PHẦN QUAN TRỌNG TRONG VIỆC TRIỂN KHAI OKRs Cả hai chúng tôi đều nói chuyện tại các hội nghị trong ngành và ngoài việc chia sẻ kiến thức về OKRs cùng chiến lược với khán giả, chúng tôi cũng thích lắng nghe những người thuyết trình khác và học hỏi từ trải nghiệm độc đáo của họ. Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến câu chuyện của các công ty riêng lẻ, trong đó phác thảo việc triển khai và bài học kinh nghiệm trên đường đi. Tất nhiên mỗi công ty sẽ đi qua một con đường hơi khác nhau và câu chuyện của họ sẽ phản ánh những sắc thái tinh tế trong hành trình đó. Tuy nhiên, một điểm chung mà tất cả các công ty đã đạt được thành công trong việc triển khai một chương trình thay đổi dưới bất kỳ hình thức nào là sự bảo trợ mạnh mẽ từ giám đốc điều hành, người cảm thấy thực sự nhiệt huyết, quyết tâm cam kết tới nỗ lực triển khai. Chúng tôi đã liệt kê số lượng khổng lồ các tác nhân kích thích thu hút sự chú ý của chúng ta ngày nay và với bối cảnh khó khăn đó, thật dễ hiểu khi không có sáng kiến nào tồn tại được nếu không có sự bảo trợ từ giám đốc điều hành. Khi bị quá tải, chúng ta cần tìm kiếm các tín hiệu để giúp vượt qua sự lộn xộn và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Một tín hiệu mang tính chất sống còn như vậy là những gì các giám đốc điều hành của chúng ta (đặc biệt là giám đốc điều hành cấp cao) đang dành thời gian và sự chú ý. Có một câu nói cũ: “Nếu nó làm sếp tôi hứng thú, thì nó làm tôi mê.” Nếu các nhà lãnh đạo cấp cao thể hiện kiến thức về chương trình thay đổi và hỗ trợ nó bằng lời nói cùng hành động, bạn có thể chắc chắn là nhân viên sẽ làm theo. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo không quan tâm một cách rõ ràng đến chương trình thay đổi mới nhất, tại sao nhân viên lại phải dành thời gian công sức để hỗ trợ nó? Trong cuốn sách Confronting Reality (tạm dịch: Đối đầu với thực tế), các tác giả Charan và Bossidy nêu rõ trường hợp bảo trợ từ cấp điều hành khá rõ ràng: Lý do thường thấy cho sự thất bại của một sáng kiến là nó đã được ra mắt hời hợt, hoặc vượt quá khả năng làm chủ nó của tổ chức. Đây là những gì có xu hướng xảy ra: các nhà lãnh đạo công bố một chương trình mới táo bạo và sau đó rời bỏ nó, để lại công việc cho người khác. Không có sự thúc đẩy rõ ràng từ bên trên, chương trình sẽ đi lạc và trôi dạt. Sau tất cả, một sáng kiến là công việc bổ sung và mọi người thì đang ngập đầu trong công việc thường nhật. Rất ít người trong số họ có thể thực thi một cách nghiêm túc nếu sếp không làm. Cuối cùng, nỗ lực bị sa lầy và chết… Những kết quả thực tế không đến từ việc đưa ra thông báo hoành tráng về cách tổ chức sẽ thay đổi. Chúng đến từ các nhà lãnh đạo chu đáo, tận tụy, những người hiểu về các chi tiết của sáng kiến, mong chờ hiệu quả của nó đến với tổ chức, đảm bảo nhân viên có thể đạt được điều đó, ủng hộ nó toàn lực và truyền đạt sự cấp bách của nó tới mọi người.3 Câu trích dẫn này phải được làm thành một nhãn cảnh báo và dán vào bất kỳ tài liệu nào liên quan đến một sáng kiến thay đổi được đề xuất lưu hành tại tổ chức của bạn. Điều duy nhất còn thiếu là đoạn cuối này: Nếu bạn không có bảo trợ, đừng tiếp tục. Xin sự bảo trợ từ cấp điều hành Nếu bạn hào hứng về tiềm năng của OKRs để cung cấp giá trị cho công ty nhưng không có quyền quyết định phê duyệt việc triển khai, bạn sẽ đề nghị sự hỗ trợ của ít nhất một thành viên trong nhóm lãnh đạo cấp cao, tốt nhất là CEO. Dưới đây là một vài mẹo mà chúng tôi đã thấy các tổ chức sử dụng để đạt được hiệu quả lớn trong việc giành được lực kéo từ cấp điều hành cho một sáng kiến thay đổi: • Liên kết OKRs với một thứ gì đó mà giám đốc điều hành đam mê: Không nghi ngờ gì, bất kỳ nhà điều hành nào cũng có nhiều khả năng đóng góp tích cực và hỗ trợ nhiệt tình cho một chương trình hợp với niềm đam mê cũng như giá trị cá nhân của họ. Công việc của bạn là tìm ra cái móc khóa đó và giải thích cách OKRs sẽ chuyển nó từ lời lẽ hùng hồn thành hiện thực trong tổ chức. Có lẽ CEO của bạn đã tập trung vào những ưu điểm của tốc độ ra mắt thị trường. Bạn có thể lưu ý về nhịp điệu nhanh của OKRs và cách nó sẽ cho phép bạn tiến tới một cách nhanh chóng, cung cấp phản hồi cũng như thúc đẩy tính linh hoạt và nhanh nhạy để hỗ trợ cho việc thúc đẩy chu kỳ phát triển sản phẩm mới. • Cung cấp huấn luyện về OKRs: Trước khi cung cấp sự hỗ trợ cho bất kỳ chương trình mới nào, trước tiên chúng ta phải cảm thấy nó có giá trị và ý nghĩa chính đáng. Ý nghĩa và giá trị đó bắt nguồn từ sự hiểu biết toàn diện về chủ đề này. Các nhà quản lý cấp cao sẽ đi theo con đường tương tự từ kiến thức đến ý nghĩa đến giá trị và sự cam kết, do đó, bước đầu tiên là cung cấp sự huấn luyện cơ bản về OKRs: Các định nghĩa, ví dụ, những lợi ích và quan trọng nhất là tại sao nên sử dụng chúng tại tổ chức của bạn ngay bây giờ. • Đề nghị sự tham gia của các giám đốc điều hành trong quá trình triển khai OKRs: Hầu hết các chuyên gia về thay đổi sẽ khẳng định rằng tư duy khác biệt sẽ khó tạo ra hành động khác biệt, trên thực tế, hành động khác sẽ tạo ra tư duy khác biệt. Kết quả: Bạn có nhiều khả năng hỗ trợ cho một cái gì đó mà bạn đã tham gia một cách tích cực để tạo ra bởi vì bạn đang thực sự thực hiện thay đổi. Do đó, chúng tôi đặc biệt khuyên bạn nên đảm bảo các giám đốc điều hành cấp cao là một phần của việc triển khai OKRs và nhiệm vụ không được ủy thác cho một nhóm cấp thấp hơn. CareerBuilder, trang web việc làm trực tuyến lớn nhất tại Hoa Kỳ, cung cấp một ví dụ tuyệt vời về một công ty cam kết sự tham gia của cấp điều hành. CIO của họ, Roger Fugett, đã tham gia cả ba ngày hội thảo soạn thảo OKRs gần đây. Ông nhận ra sự hiện diện của mình đóng vai trò rất quan trọng để gắn kết công nghệ thông tin (CNTT) với doanh nghiệp. Sự tham dự của CIO cho những người tham dự hội thảo thấy rõ ràng OKRs phải được thực hiện nghiêm túc. Những lợi ích khổng lồ từ việc một CEO thực sự tham gia là bằng chứng cho chúng tôi trong một cam kết với khách hàng gần đây. CEO là người mới trong tổ chức và mặc dù đã thực hiện đánh giá cẩn thận chi tiết trước khi chấp nhận vị trí này, anh ấy không chắc chắn về những gì chờ đợi mình khi thực sự bắt đầu ở vị trí CEO. Chắc chắn, mọi thứ không hoàn toàn như những gì anh kỳ vọng. Như anh tâm sự với một người trong chúng tôi: “Ván sàn lỏng lẻo hơn tôi tưởng”. Bởi vì anh đã sử dụng OKRs rất thành công tại hai công ty trước đây, một trong những hành động đầu tiên của anh là lập ra một chương trình OKRs từ trên xuống dưới trong toàn bộ tổ chức. Anh đã không giao việc này cho người khác mà ngồi tham dự tất cả các hội thảo cấp công ty và dành thời gian quý báu của mình để xem xét tất cả các mục tiêu cấp thấp hơn. Anh đã chia sẻ các bài viết về chủ đề này, nói về nó trong các cuộc họp với tất cả mọi người và thậm chí truyền đạt nó cho những người không tham dự. Không cần phải nói, tất cả mọi người đã chứng kiến niềm đam mê của anh đối với việc triển khai và nhanh chóng ủng hộ anh ấy. Vẫn chỉ ở giai đoạn sơ khởi, nhưng nhờ tăng được sự tập trung bằng OKRs, các kết quả đã bắt đầu cho thấy sự cải thiện. PHÁT TRIỂN OKRS CỦA BẠN Ở ĐÂU? Thoạt nhìn, OKRs có vẻ rất đơn giản: Xác định bạn muốn làm gì và làm thế nào để biết khi nào bạn đã đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tạo ra và triển khai OKRs tổng thể sẽ yêu cầu cân nhắc nghiêm túc về một số chủ đề. Chúng tôi đã mô tả một vấn đề trước đó trong chương khi kiểm tra lý do căn bản của bạn để sử dụng phương pháp này. Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét một câu hỏi khác cần làm rõ khi mới triển khai: nơi bạn sẽ tạo ra OKRs. Phần này phác thảo những lựa chọn chính yếu đang chờ bạn. Chỉ ở cấp độ công ty Đối với nhiều tổ chức, đây sẽ là sự lựa chọn hợp lý nhất. Việc bắt đầu từ nơi cao nhất có một số lợi ích: Nó truyền đạt rõ ràng những gì tổ chức tập trung nhất, chứng tỏ sự cam kết và tinh thần trách nhiệm thay cho nhóm điều hành cũng như cung cấp phương tiện để phát triển OKRs sau này ở cấp thấp hơn. Cách tiếp cận này giúp công ty “cảm thấy nhẹ nhàng hơn” với OKRs, cho tất cả nhân viên thời gian để thấu hiểu ý tưởng đồng thời chứng kiến cách nó có thể giúp chuyển đổi kết quả. Thực sự có một cơ sở khoa học cho khái niệm cảm thấy nhẹ nhàng hơn, còn được gọi làtương lai đảm bảo. Các nhà khoa học hành vi Todd Rogers và Max Bazerman đã đặt ra thuật ngữ này để mô tả khuynh hướng mọi người trở nên tuân thủ theo một thay đổi hơn (giả sử nó phù hợp với các giá trị của họ) nếu nó được triển khai vào một lúc nào đó trong tương lai.4 Đặc biệt là nếu bạn đã gặp khó khăn trong việc đưa ra những nỗ lực thay đổi trong quá khứ, sự thay thế này xứng đáng vì nó sẽ ít đe dọa hơn đối với nhân viên. Bạn chỉ mới triển khai ban đầu ở cấp độ công ty và nhân viên sẽ có thời gian để điều chỉnh ý tưởng khi bạn cho thấy nó sớm có lợi ích. Nhân tố quan trọng để thành công khi bạn chọn tùy chọn này là sự bảo trợ mạnh mẽ từ cấp điều hành. Một buổi giới thiệu mờ nhạt, theo sau là sự quan tâm rời rạc từ phía các giám đốc điều hành sẽ làm sụp đổ OKRs ngay từ đầu. Bạn sẽ cần một (hoặc những) nhà vô địch nhiệt tình để tạo ra động lực ban đầu cho chương trình và chứng minh cho toàn đội ngũ rằng đó không phải chỉ là “làm thử chơi vài tháng” rồi bỏ dở. Công ty và đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh Một phương pháp tiếp cận tham vọng hơn là khởi chạy OKRs ở cả cấp độ công ty và đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh. Đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh ở đây có thể là bất kỳ nhóm nào trực tiếp dưới quyền một giám đốc điều hành cấp cao, tùy theo thuật ngữ bạn dùng. Việc triển khai là không đồng thời. Thay vào đó, chúng tôi hy vọng OKRs tổng thể ở cấp độ công ty sẽ được tạo và một khi chúng được truyền thông rộng rãi, các đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh sẽ tạo ra OKRs của riêng họ, chứng tỏ sự liên kết với các mục tiêu tổng thể. Điều quan trọng nhất với phương pháp này là đảm bảo các mục tiêu cấp độ công ty đã được lựa chọn cẩn thận và được hiểu rõ, vì chúng sẽ cung cấp đầu vào quan trọng cho OKRs của đơn vị hoặc đội nhóm kinh doanh. Và một lần nữa, sự bảo trợ của cấp điều hành là rất quan trọng. Ngoài ra, lựa chọn này đòi hỏi một số xử lý trước quan trọng dưới dạng các thông số triển khai. Trước khi chấp thuận cho các đơn vị hoặc đội nhóm tạo OKRs, bạn sẽ muốn đảm bảo đã phác thảo các nguyên tắc chính, chẳng hạn như bất kỳ số lượng mục tiêu hoặc kết quả then chốt tối đa nào, thỏa thuận về thuật ngữ, cách tính điểm, v.v.. Chúng tôi sẽ đưa các chủ đề này trong Chương 3. Toàn bộ tổ chức Cuối cùng, đây là nơi bạn muốn đến, có OKRs tại các cấp độ công ty, đơn vị kinh doanh và cá nhân để đảm bảo sự liên kết từ trên xuống dưới; vấn đề chỉ là mất bao lâu để đến được đó. Các rủi ro được liệt kê trong những giai đoạn trước cũng có ở đây, nhưng được khuếch đại kể từ khi bạn đang cố gắng đi xuống thấp hơn trong tổ chức. Trừ khi bạn có một tổ chức rất nhỏ, chúng tôi khuyên bạn không nên lựa chọn nó khi bắt đầu nỗ lực triển khai OKRs. Nhưng bạn cũng không nên mất quá nhiều năm để đạt đến điểm này. Khi bạn đã chứng minh ý tưởng này ở một cấp độ, hãy đi sâu hơn và tạo ra động lực cho đến khi cuối cùng, toàn bộ tổ chức của bạn chấp nhận OKRs và chúng đã trở thành một phần trong văn hóa của bạn. Chỉ bạn mới có thể xác định nhịp điệu phù hợp cho việc triển khai của mình. Thí điểm tại một đơn vị kinh doanh hoặc nhóm Trong nỗ lực hạn chế rủi ro thất bại, một số tổ chức sẽ chọn bắt đầu chương trình OKRs của họ cho đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban. Họ sử dụng phương pháp tiếp cận thí điểm để có bằng chứng về ý tưởng này, cho thấy những chiến thắng nhanh chóng và tạo ra sự nhiệt tình cho buổi ra mắt rộng rãi hơn. Đơn vị hoặc nhóm mà bạn chọn sẽ đòi hỏi một nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc hoạt động bên trong của OKRs và tin tưởng vào khả năng của phương pháp để tạo ra các kết quả kinh doanh thực sự (một cách khác để nói về sự bảo trợ, nhưng ở cấp độ thấp hơn). Chúng tôi đã thấy cách tiếp cận này có lợi khi nhóm thí điểm thực sự tạo ra chiến thắng nhanh chóng, thu hút sự chú ý của các nhóm khác mong muốn bắt chước thành công của họ. Sự nguy hiểm trong lựa chọn này là đảm bảo nhóm thí điểm chọn OKRs có thể đạt được. Nếu họ thiết lập các mục tiêu không thể đạt được và thất bại thảm hại trên OKRs của mình, chắc chắn sẽ làm nản lòng những người sợ rằng chương trình chỉ đơn giản là làm nổi bật các thiếu sót của họ. Sử dụng OKRs cho các dự án Đây là một cách tiếp cận “nhẹ nhàng hơn” khác. Thay vì phát triển OKRs cấp độ công ty hoặc cấp độ đơn vị hoặc đội nhóm, bạn có thể bắt đầu bằng cách áp dụng các mục tiêu và kết quả then chốt cho những dự án lớn nhất của mình. Hãy hỏi mục tiêu của bạn là gì khi đầu tư vào dự án, sau đó thiết lập các kết quả then chốt để theo dõi dự án và đánh giá thành công. Phương pháp này giúp xã hội hóa khái niệm, tạo ra sự lưu loát cho thuật ngữ và (hy vọng) sẽ cải thiện kỷ luật quản lý dự án của bạn. Chúng tôi đang trình bày đây là một lựa chọn, nhưng sẽ không xác nhận mạnh mẽ nó như một cách tiếp cận được chấp nhận cho hầu hết các tổ chức. Bất kỳ dự án nào mà bạn dành thời gian và tiền bạc nhất thiết phải được liên kết với chiến lược tổng thể của bạn (cùng tầm nhìn và sứ mệnh). Với những điều kiện đó, bạn sẽ có nhiều khả năng để tăng tốc việc thực thi bằng cách áp dụng OKRs ở cấp độ công ty và cuối cùng triển khai cho toàn bộ công ty. CÁC TRƯỜNG HỢP ĐẶC BIỆT Trong phần này, chúng tôi đã sử dụng khái niệm đội nhóm và đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, việc xác định những đội nhóm sẽ tạo ra OKRs không chỉ đơn thuần là một bài tập về việc vẽ lại sơ đồ tổ chức của bạn. Hãy xem xét hai trường hợp phổ biến, căn cứ vào sự triển khai OKRs, để giúp bạn bắt đầu xác định đội nhóm OKRs của mình. Hai nhóm cùng sử dụng một bộ OKRs đơn lẻ Chúng tôi thường thấy một bộ OKRs đơn lẻ có hiệu quả với cùng hai đội nhóm khi họ được liên kết với nhau như đối tác. Ví dụ, CNTT có thể được thiết lập theo hàng dọc: CNTT cho hoạt động kinh doanh, CNTT cho tài chính, CNTT cho marketing, CNTT cho sản xuất, v.v.. Trong những trường hợp này, thay vì mỗi nhóm CNTT thiết lập OKRs của riêng mình, hoặc mỗi nhóm chức năng tự thiết lập OKRs, nhóm phối hợp “CNTT cho hoạt động kinh doanh” định nghĩa một bộ OKRs đơn lẻ. Nhóm chức năng thúc đẩy việc tạo ra OKRs nhưng nhóm CNTT tương ứng với họ được kéo theo với quy trình để đảm bảo OKRs là khả thi và được hiểu rõ. Điều này cũng đảm bảo sự liên kết ngay từ đầu. Mô hình này cũng có thể xuất hiện tại các nhóm kinh doanh khác như Tài chính. Trong khi các nhóm CNTT và tài chính thường được kết hợp với những nhóm khác cho mục đích tạo ra OKRs, có một kiểu thiết lập các nhóm khác, tùy theo ngành và cấu trúc doanh nghiệp, có thể được xem là “một”. Trong lĩnh vực phần mềm, nhóm sản phẩm và nhóm kỹ sư thường có mức độ phụ thuộc lẫn nhau khá cao. Mỗi nhóm có một lãnh đạo độc lập và thể hiện như những ô riêng biệt trong sơ đồ tổ chức, nếu có những phụ thuộc trọng yếu giữa hai nhóm, bạn có thể cân nhắc kết hợp họ để tạo ra một bộ OKRs đơn lẻ. Một bộ OKRs đơn lẻ cho rất nhiều nhóm Một số tổ chức có những sáng kiến đòi hỏi sự đóng góp bao quát từ một số đội nhóm. Một trong những khách hàng công nghệ quy mô trung bình của chúng tôi đã phải đối mặt với tình huống này và hoàn toàn không thiết lập OKRs theo từng nhóm. Thay vào đó, họ đã xác định một “lực lượng đặc biệt” đóng góp năm sáng kiến quan trọng cho mỗi nhóm. Mỗi “lực lượng đặc biệt” này có bộ OKRs riêng và bao gồm những cộng tác viên riêng lẻ từ các đội khác nhau. Vì vậy, đội hình này có thể bao gồm bốn kỹ sư, hai nhà thiết kế, một phân tích marketing, một quản lý tài chính và một người quản lý sản phẩm. Có thể có những sự thay đổi trật tự triển khai khác mà chúng tôi không ghi lại ở đây, nhưng những gì chúng tôi đã trình bày được căn cứ vào việc triển khai trên thực tế của khách hàng và nghiên cứu của chúng tôi. Như đã lưu ý trước đây, chúng tôi cảm thấy cuối cùng bạn nên nhắm đến việc sử dụng OKRs trong toàn bộ tổ chức, nhưng tất nhiên, hãy kiên nhẫn và linh hoạt trong thời gian của mình. Điều quan trọng nhất, như với bất kỳ nỗ lực nào trong cuộc sống và kinh doanh, là vượt qua các lực lượng đối kháng và chỉ đơn giản là bắt đầu! Bảng tóm tắt các tùy chọn về nơi triển khai OKRs của bạn được trình bày trong Hình 2.1. Hình 2.1: Nơi triển khai OKRs của bạn. MỘT KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN OKRs Bạn có biết ai là “Phù thủy của Westwood” không? Nếu bạn đoán là kẻ thù tiếp theo của Harry Potter, bạn đã nhầm. Phù thủy mà chúng tôi đang đề cập là một người bình thường, nhưng sở hữu những kỹ năng huyền thoại của một huấn luyện viên bóng rổ: John Wooden. Trong gần ba thập kỷ ở vị trí lãnh đạo đội bóng rổ nam UCLA, Wood đã giành được 10 giải vô địch quốc gia vô tiền khoáng hậu. Ông đã nâng chiến lược bóng rổ lên một tầm cao mới, nhưng ngoài sự nhạy bén của mình môn thể thao, ông đã xác nhận một bí quyết khác cho thành công của mình: lập kế hoạch. Ông mô tả triết lý của mình: Khi huấn luyện bóng rổ tại UCLA, tôi tin rằng nếu đã xác định phải thành công, chúng ta cần siêng năng. Một cách để tôi thực hiện việc này là lập kế hoạch đúng đắn. Tôi đã dành hai giờ với các trợ lý để lên kế hoạch cho mỗi buổi tập. Mỗi bài tập được tính đến từng phút. Mọi khía cạnh của buổi tập được tính đến, bao gồm cả nơi các quả bóng thực hành nên được đặt. Tôi không muốn bất kỳ giây phút nào bị lãng phí bởi những người chạy đến một thùng bóng bị đặt sai vị trí.5 Sự chăm chút đến từng chi tiết này sẽ giúp ích cho bạn khi bắt đầu triển khai với OKRs. Với nhiều lợi ích mà chúng tôi đã giới thiệu, bạn thường sẽ muốn nhảy ngay vào bằng cả hai chân, soạn thảo OKRs ngay lập tức mà không xem xét bất kỳ câu hỏi nào chúng tôi đã đề xuất (tại sao lại là OKRs, ai sẽ bảo trợ, v.v..) và sẽ chia sẻ trong cuốn sách này. Nhưng có một hậu quả tiềm ẩn cho tốc độ đó: rối loạn và hoài nghi về khả năng triển khai thành công dự án. Hãy tưởng tượng: Bạn đã rất phấn khích với việc bắt đầu và ngay lập tức tổ chức một cuộc họp của nhóm điều hành cùng những người trực tiếp dưới quyền để xây dựng OKRs cấp độ công ty. Có một số trục trặc không thể tránh khỏi, có thể là thiếu sự đồng thuận hoàn toàn về những gì bạn đã xây dựng, nhưng vào cuối ngày, các bức tường của bạn được dán đầy những tờ giấy ghi chú và bạn tiến gần đến một bản dự thảo về các mục tiêu cùng kết quả then chốt. Chúng tôi có thể đảm bảo rằng ngay trước khi bạn tạm ngừng lại và thốt ra những từ: “Có ai có bất kỳ câu hỏi nào không?”, những cánh tay sẽ đưa lên. Và ít nhất một vài người sẽ hỏi: “Tiếp theo là gì?”. Nếu hầu như không nghĩ về những gì đã có thể xảy ra trong cuộc họp mà bạn vừa có, bạn sẽ không thể đưa ra những điều tiếp theo. Điều đó thường sẽ dẫn đến sự hoài nghi và có thể nhanh chóng làm hỏng việc triển khai của bạn. Bạn không cần một bản kế hoạch dự án cỡ-danh-bạ-điện-thoại phác họa từng bước có thể tưởng tượng mà bạn sẽ thực hiện trong 18 tháng tới, chỉ cần một tài liệu phác thảo các mục lớn của việc triển khai để bạn có thể theo dõi tiến trình của mình và đảm bảo đã tính toán đủ để đạt thành công. Trong hai phần tiếp theo, chúng tôi đã phác thảo những bước chính bao gồm các giai đoạn lập kế hoạch và phát triển cho việc triển khai của bạn. Giai đoạn lập kế hoạch Trong giai đoạn này, bạn đang đặt nền móng cho buổi ra mắt thành công. Dưới đây là các bước chính để xem xét: • Đảm bảo sự bảo trợ từ cấp điều hành cho OKRs. • Trả lời câu hỏi: “Tại sao lại là OKRs và tại sao lại vào lúc này?” • Xác định nơi bạn sẽ bắt đầu với OKRs (chỉ ở cấp độ công ty, thí điểm, v.v..). • Tạo một kế hoạch triển khai (xem phần nói về giai đoạn phát triển). Giai đoạn phát triển Kế hoạch này cung cấp những bước cụ thể mà bạn sẽ thực hiện khi tạo bộ OKRs đầu tiên của mình cũng như xem xét các kết quả ban đầu. Tất nhiên, kế hoạch phát triển của bạn sẽ phụ thuộc vào nơi bạn quyết định xây dựng OKRs của mình. Chúng tôi sẽ giả sử rằng bạn dự định bắt đầu với một bộ OKRs chỉ ở cấp độ công ty. • Cung cấp huấn luyện về OKRs: Trước đây, chúng tôi đã lưu ý đến sự đơn giản của OKRs và sự dễ hiểu đó thường sẽ khiến các tổ chức bỏ qua bước quan trọng này. Tuy nhiên, hãy xem xét sự huấn luyện này thật sự nghiêm túc bởi trong quá trình đó, bạn không chỉ cung cấp các nguyên tắc cơ bản về mô hình mà còn chia sẻ lý do tại sao lại chọn sử dụng OKRs, câu chuyện thành công từ các công ty khác và những gì mọi người có thể mong đợi trong suốt hành trình. • Phát triển hoặc xác nhận sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược: OKRs của bạn nên được diễn giải từ chiến lược của bạn, thúc đẩy thành tựu cho tầm nhìn của bạn và phù hợp với sứ mệnh chung của bạn. Đây là những yếu tố quyết định thành công và vì thế cần phải hoàn toàn thống nhất trước khi bạn bắt đầu. • Tạo (các) mục tiêu cấp công ty và các kết quả then chốt: Có một số tùy chọn cho bước này: sử dụng một nhóm nhỏ, thu thập ý kiến của nhân viên thông qua các cuộc khảo sát mà sau này sẽ được sử dụng trong hội thảo, thực hiện phỏng vấn giám đốc điều hành hoặc đơn giản là phác thảo mục tiêu trong buổi hội thảo. Chúng ta sẽ khám phá chủ đề này và các lựa chọn kèm theo trong Chương 3. • Trình bày OKRs cho công ty: Chúng tôi đề nghị bạn nên sử dụng nhiều dạng phương tiện truyền thông tại đây: Chia sẻ điện tử, đăng lên mạng nội bộ và quan trọng nhất là giao tiếp trực tiếp (có lẽ tại một cuộc họp gồm tất cả mọi người) để bạn có thể tạo điều kiện cho một cuộc đối thoại xung quanh OKRs bạn đã chọn và lý do tại sao. • Giám sát OKRs: Bạn không “thiết lập và quên” OKRs, nhưng phải giám sát chúng trong quý (hoặc bất cứ thời gian nào bạn chọn). • Báo cáo kết quả vào cuối quý: Hãy chấm điểm OKRs của bạn và truyền đạt kết quả với toàn bộ tổ chức. Như mọi thứ đã thảo luận ở trên, chúng tôi sẽ quay lại chủ đề này với nhiều thông tin hơn nữa trong phần sau của cuốn sách. Chúng tôi đã bắt đầu phần này với những gì chúng tôi hy vọng là nguồn cảm hứng được cung cấp bởi một trong những huấn luyện viên bóng rổ vĩ đại nhất mọi thời đại và sẽ kết thúc với một câu trích dẫn khác “truyền cảm hứng”, mặc dù có bản chất thông tục hơn nhiều. Một người trong chúng tôi hồi mới đi làm đã có một đồng nghiệp bị ám ảnh bởi việc lập kế hoạch. Bức tranh duy nhất tô điểm cho các bức tường trong văn phòng của cô là một bản in đóng khung lớn có dòng chữ: “Thất bại trong Lập kế hoạch là Bạn Lập kế hoạch để Thất bại”. Bằng cách làm theo những bước được ghi chú trong các phần trước, bạn sẽ thay đổi điều đó và lập kế hoạch để thành công! BÀI HỌC CHÍNH YẾU ĐỂ CHUYỂN ĐỔI THÀNH CÔNG Chúng tôi đã cung cấp một định nghĩa về OKRs trong Chương 1, nhưng ngoài việc phân loại, bạn cần nhớ rằng OKRs thực sự là một nỗ lực thay đổi và chuyển đổi. Và thật không may, có một điều đã được ghi nhận lại rằng các tổ chức đấu tranh với sự thay đổi. Trong một nghiên cứu về chủ đề này, Michael Bia và Nitin Nohria của Trường Kinh doanh Harvard ước tính tỷ lệ thất bại lên tới 70%.6 Do đó, điều quan trọng là bạn phải tuân thủ những phát hiện mới nhất trong lĩnh vực nghiên cứu (về) thay đổi để làm nghiêng cán cân về phía có lợi cho bạn. Một cuộc khảo sát (và nghiên cứu) gần đây từ công ty tư vấn toàn cầu McKinsey đã phát hiện ra bốn hành động quan trọng thuộc về cấp quản lý giúp chứng minh hiệu quả nhất cho việc thúc đẩy chuyển đổi thành công các sáng kiến.7 Mỗi đoạn được thảo luận ngắn gọn dưới đây được đặt trong trong bối cảnh về OKRs. Đầu tiên là làm gương, được chứng minh bởi các nhà lãnh đạo, người “thực sự làm chứ không chỉ hô hào” và thể hiện những hành vi chúng ta mong muốn cho nhân viên, người khao khát tín hiệu từ các giám đốc điều hành của họ để học hỏi. Phát hiện này chứng thực cho cuộc thảo luận trước đây của chúng tôi về tầm quan trọng của việc đảm bảo sự bảo trợ từ cấp điều hành cho sự gắn kết của OKRs của bạn. Thúc đẩy sự hiểu biết và niềm tin là hành động quan trọng thứ hai. Điều này khẳng định rằng nếu nhân viên hiểu được lý do thay đổi mà họ được yêu cầu thực hiện, họ có nhiều khả năng hành động để hỗ trợ cho các thay đổi. Hành động này có thể được thúc đẩy bằng cách tạo ra một “câu chuyện thay đổi” truyền đạt lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết, những gì mọi người có thể mong đợi và những công cụ nào sẽ được cung cấp để giúp họ trong quá trình thay đổi. Cũng như sự bảo trợ từ cấp điều hành, chúng tôi đã lưu ý về tầm quan trọng của câu hỏi: “Tại sao lại là OKRs?” trong phần trước của chương. Hành động tiếp theo là củng cố sự thay đổi thông qua các cơ chế chính thức. Những cấu trúc, hệ thống và quy trình đại diện cho các cơ chế chính thức mà bạn có thể sử dụng để hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên để nắm bắt lấy các tư duy và hành vi mới. Ví dụ, bạn có thể sửa đổi hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên để kết hợp một phần với các kết quả OKRs của cá nhân. Điều này tạo ra một sự liên kết giữa thay đổi (OKRs) và một hệ thống chính thức (đánh giá hiệu suất). Phát triển tài năng và các kỹ năng là hành động quan trọng cuối cùng được ghi nhận trong khảo sát của McKinsey. Nó gợi ý rằng khi nhân viên có những kỹ năng cần thiết để hành động theo cách mới, họ sẽ có nhiều khả năng thực hiện các thay đổi mong muốn. Hành động này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có một chiến lược thực tế hiện hữu, vì nó sẽ quyết định những kỹ năng cuối cùng nào là cần thiết cho việc thực thi. Khi đánh giá các điểm mạnh và những thiếu sót trong kỹ năng hiện tại (và dự đoán), bạn có thể can thiệp bằng một bộ cơ hội phát triển được nhắm mục tiêu. Không có một công thức thần diệu nào sẽ đảm bảo cho việc thiết kế hiệu quả hay sự thành công của một sáng kiến chuyển hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi tự tin rằng nếu bạn nắm bắt thời gian và nỗ lực để áp dụng một cách nghiêm túc những lời khuyên được đưa ra trong chương này, bạn sẽ có được một nền tảng vững chắc cho chương trình OKRs của mình, thứ sẽ giúp định vị bạn cho việc xây dựng thực tế các mục tiêu và kết quả then chốt, điều chúng tôi sẽ tập trung vào trong Chương 3. CÁC KẾT CẤU CƠ BẢN CỦA OKRs: SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC8 Một trong những điểm mạnh lớn nhất của OKRs là sự nhấn mạnh của chúng vào một chu kỳ ngắn hơn. Xem xét các chu kỳ thường xuyên hơn dẫn đến việc học hỏi nhanh chóng, gia tăng cơ hội để tiến bộ và thậm chí là một cảm giác về sự chiến thắng trong công việc. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh vào một chu kỳ ngắn cũng có thể có vấn đề. Có phải OKRs có góc nhìn quá ngắn? Làm thế nào OKRs có thể là chiến lược nếu chúng chỉ tập trung trong một quý? Một số nhà phê bình cho rằng OKRs giống với một khuôn khổ chiến thuật hơn là chiến lược. Để khắc phục những thiếu sót tiềm năng này, bạn phải tạo bối cảnh cho việc thiết lập OKRs. OKRs không bao giờ được tạo ra từ chân không, mà phải là sự phản ánh mục đích ý nghĩa của công ty, các mục tiêu mong muốn trong dài hạn và kế hoạch của nó để bảo vệ thành công không gian thị trường. Nói cách khác, chúng nên diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của bạn thành hành động. Trong các phần sau, chúng tôi sẽ chia sẻ thông tin cơ bản về từng nguyên liệu thô OKRs này, thảo luận về lý do tại sao chúng lại quan trọng và cung cấp cho bạn công cụ để đánh giá các phiên bản hiện tại của bạn hoặc tạo ra những phiên bản hoàn toàn mới. Trong toàn bộ những cuốn sách đã được viết về các chủ đề này, riêng trường hợp nói về chiến lược đã là hàng trăm, thậm chí hàng nghìn. Đây là một cuốn sách về OKRs, chúng tôi nhận ra điều đó và do vậy chúng tôi hiểu nếu bạn ngần ngại đầu tư thời gian vào các phần sau. Tuy nhiên, như đã lưu ý ở trên, nếu khoản đầu tư cho OKRs của bạn có khả năng sinh lãi, các mục tiêu và kết quả then chốt mà bạn thiết lập phải thúc đẩy công ty hướng tới trạng thái tương lai mong muốn. Tương lai lý tưởng đó được nắm bắt trong sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược (xem Hình 2.2). Vì vậy, chúng tôi khuyến khích bạn nên đọc các phần tiếp theo và sử dụng lời khuyên được cung cấp để đảm bảo một nền tảng vững chắc cho chương trình OKRs của mình. Sứ mệnh Bất cứ ai gặp phải công ty của bạn, cho dù là một khách hàng, nhân viên hiện tại hoặc nhân viên tiềm năng, hoặc đối tác chiến lược, chắc chắn sẽ có một số câu hỏi trong đầu. Tổ chức của bạn là gì? Tại sao bạn tồn tại? Sứ mệnh tổ chức của bạn có cung cấp câu trả lời cho những câu hỏi sống còn nêu trên không?9 Một tuyên bố sứ mệnh định nghĩa mục đích cốt lõi của tổ chức, mục đích tồn tại của nó. Sứ mệnh cũng phản ánh động lực của nhân viên trong việc gắn kết với công việc của công ty. Trong khu vực tư nhân, vốn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những mối quan tâm của các cổ đông, một sứ mệnh sẽ cung cấp lý do căn bản cho sự tồn tại của công ty ngoài việc tạo ra sự giàu có cho các cổ đông. Ngay cả những thị trường đáp ứng các chỉ số hoặc không được định hướng bởi Phố Wall ngày nay, tuyên bố sứ mệnh của các tổ chức nên mô tả cách thức một tổ chức thực sự phục vụ cho lợi ích công cộng, tại sao nó lại quan trọng – nhiệm vụ đích thực của bất kỳ tổ chức nào. Tạo ra OKRs trong bối cảnh về Sứ mệnh, Tầm nhìn và Chiến lược của bạn đảm bảo cho sự liên kết. Hình 2.2: Tạo ra bối cảnh cho OKRs. Trong công việc cũng như trong cuộc sống, tất cả chúng ta đều cố gắng đóng góp. Mục đích và thành tựu không chỉ đạt được từ việc lĩnh lương, mà còn bắt nguồn từ việc đóng góp cho một điều gì đó lớn lao hơn chính chúng ta, làm một điều gì đó có giá trị. Sứ mệnh của tổ chức là một nguyên mẫu chung cho ước muốn cơ bản nhất này của con người. Người đồng sáng lập Hewlett-Packard, David Packard đã giữ niềm tin này một cách sâu sắc và biến nó thành nền tảng trong triết lý quản lý của ông. Đây là cách ông mô tả sứ mệnh trong một bài phát biểu năm 1960 vẫn còn thích hợp cho đến ngày hôm nay: Một nhóm người kết hợp với nhau và tồn tại như một tổ chức mà chúng ta gọi là một công ty để có thể hoàn thành một điều gì đó cùng nhau, điều mà họ không thể hoàn thành một cách riêng biệt – họ đóng góp cho xã hội... làm một điều gì đó có giá trị.10 Các tổ chức tốt nhất cung cấp cho chúng ta cơ hội để hoàn thành một điều gì đó có giá trị, đạt được ý nghĩa thực sự và cảm giác thành tựu thông qua công việc. Không giống như tầm nhìn và chiến lược có thể đạt được theo thời gian, bạn không bao giờ thực sự hoàn thành sứ mệnh của mình. Nó hoạt động như một nguồn cảm hứng cho công việc của bạn, bạn liên tục theo đuổi nhưng không bao giờ đạt được một cách hoàn toàn. Hãy coi sứ mệnh của bạn là la bàn để bạn hướng dẫn tổ chức của mình. Và giống như một chiếc la bàn có thể đưa bạn đến nơi an toàn khi bị lạc trong một vùng đất xa lạ, một sứ mệnh mạnh mẽ có thể đóng vai trò là người dẫn đường của bạn trong những thời điểm không chắc chắn của tổ chức. Tại sao phải dành thời gian để tạo ra một tuyên bố sứ mệnh Trước khi tiến xa hơn, chúng ta nên thừa nhận phản ứng kiểu Dilbert rằng sứ mệnh (và tầm nhìn) thường gây ra sự kiệt sức vì thay đổi cho cả nhân viên cũ và mới. Một số người coi nó chẳng khác gì hô khẩu hiệu sáo rỗng cho công ty, những từ ngữ trống rỗng mà cuối cùng thêm rất ít hoặc không có giá trị nào cho tổ chức. Chúng tôi không đồng ý. Ít nhất với OKRs, chúng tôi tin rằng sứ mệnh là thực sự quan trọng đối với việc triển khai của bạn. Trước đó, chúng tôi đã lưu ý rằng OKRs không được tạo ra trong chân không. Bạn cần đến bối cảnh cho việc thực hiện nếu hy vọng đạt được những lợi ích mà phương pháp này mang lại. Bối cảnh ngay lập tức sẽ được cung cấp bởi chiến lược cụ thể của bạn (mà chúng tôi sẽ thảo luận ngay sau đây), nhưng OKRs cũng phải đưa bạn đến việc đạt được tầm nhìn (xem phần tiếp theo) và phù hợp với sứ mệnh của bạn. Hãy cùng xem xét giá trị to lớn và sự liên kết mà bạn tạo ra khi phát triển OKRs thực sự diễn giải sứ mệnh của bạn. Bây giờ bạn có một công cụ có thể đóng vai trò là la bàn và hướng dẫn hành động cho toàn bộ đội ngũ nhân viên. Thách thức của bạn là nâng cao sứ mệnh vượt ra ngoài khẩu hiệu trang trí cho một cốc cà phê và tận dụng sức mạnh mà nó có thể cung cấp. Những tuyên bố sứ mệnh hiệu quả Bây giờ chúng ta đã biết chúng là gì, hãy xem xét một số thuộc tính tạo nên một tuyên bố sứ mệnh hiệu quả và lâu dài. • Hãy đơn giản và rõ ràng: Peter Drucker đã nói, một trong những sai lầm lớn nhất mà các tổ chức mắc phải là biến sứ mệnh của họ thành “món thập cẩm pha trộn những ý định tốt”.11 Chúng tôi đã đọc hàng nghìn câu trích dẫn mạnh mẽ trong nhiều năm qua nhưng đây là câu được chúng tôi yêu thích nhất. Nó ngắn gọn, đầy màu sắc và quan trọng nhất, chính xác 100%. Chúng tôi vẫn chưa chia sẻ lời khuyên quý giá này và mọi người trong phòng cũng chưa gật gù đồng ý hay cười khẽ, như thể muốn nói: “Được rồi, các anh đã khiến chúng tôi tâm phục khẩu phục rồi.” Ý định của bạn có thể rất hay, nhưng chúng có thể không thực tế. Bạn không thể là tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người và vẫn mong muốn duy trì sự tập trung cần thiết để hoàn thành các mục tiêu cụ thể. Sứ mệnh phải phản ánh phạm vi nỗ lực đã được chọn của bạn. • Truyền cảm hứng cho sự thay đổi: Dù sứ mệnh của bạn không thay đổi, nhưng nó sẽ truyền cảm hứng cho sự thay đổi lớn trong tổ chức của bạn. Vì sứ mệnh không bao giờ có thể được thực hiện một cách đầy đủ, nó sẽ thúc đẩy tổ chức của bạn tiến lên phía trước, kích thích sự thay đổi và tăng trưởng tích cực. Hãy xem xét sứ mệnh của Wal-Mart: Tiết kiệm tiền cho mọi người để họ có thể sống tốt hơn.12 Ngành bán lẻ có thể trông khác rất nhiều trong 100 năm qua, nhưng bạn có thể cá rằng mọi người vẫn sẽ muốn tiết kiệm tiền. • Có bản chất lâu dài: Tuyên bố sứ mệnh nên được viết để tồn tại 100 năm hoặc hơn. Mặc dù các chiến lược chắc chắn sẽ thay đổi trong khoảng thời gian đó, nhưng sứ mệnh vẫn là yếu tố nền tảng của tổ chức, đóng vai trò là nguyên tắc tối hậu cho mọi quyết định trong tương lai. • Dễ hiểu và dễ truyền đạt: Những từ khoa trương không nên có trong một tuyên bố sứ mệnh. Nó nên được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu cho tất cả độc giả. Một sứ mệnh thuyết phục và đáng nhớ là một sứ mệnh đi vào lòng mọi người, thuyết phục và tạo động lực để họ hành động cho mục đích của tổ chức. Nếu bạn chưa bao giờ tạo ra một tuyên bố sứ mệnh, Hình 2.3 sẽ cung cấp một mẫu đơn giản có thể giúp bạn bắt đầu công việc trong tổ chức của mình. Hình 2.3: Mẫu tuyên bố sứ mệnh đơn giản. Nếu bạn đã có một sứ mệnh