🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook OKRs - Hiểu Đúng, Làm Đúng - Mai Xuân Đạt Ebooks Nhóm Zalo “MÌNH CÓ ĐÚNG LÀ MỘT GIÁM ĐỐC KHÔNG?” M ỖI NGÀY THỨC DẬY, BẠN CÓ TỰ HỎI NHƯ VẬY,“mình có đúng là một giám đốc không”? Tôi đã có 8 năm tự hỏi mình như thế. Quản trị doanh nghiệp là một đề tài rộng, phức tạp, không dễ để một giám đốc ít kinh nghiệm có thể để nhìn ra trong một sớm một chiều. Và có lẽ đó là lý do chính tại sao phần lớn doanh nghiệp lại dừng bước trong 1 năm, 3 năm đầu thành lập. Tôi đã luôn tự hỏi mình rằng, quyết định này có đúng không, quyết định kia có đúng không … Liệu vào lúc này nên tăng doanh số thật nhanh, hay tập trung vào việc đào tạo nội bộ? Tôi đã cần để ý đến các chỉ số tài chính một cách chuyên nghiệp chưa (điều đó đòi hỏi tôi phải đi học về tài chính)? Tôi nên tuyển thêm 5 nhân viên kinh doanh để tăng doanh số không, khi mà điều này có vẻ như làm chi phí tăng cao hơn định mức tôi đã nghĩ từ đầu năm? Và vì bản thân còn không tin vào những quyết định của mình, tôi nghĩ mình không phải là một giám đốc đúng nghĩa và công ty tôi cũng không phải là một công ty đúng nghĩa! Có lẽ tôi kém thật! Từ khi biết mở công ty, tôi đã trải qua 8 năm với 6 công ty do mình tự thành lập, có công ty còn hoạt động, có công ty đã đóng lại. Nhưng với ngần ấy kinh nghiệm, tôi vẫn không thấy được bức tranh chung của quản trị doanh nghiệp. Có khi thì tôi gặp rắc rối với thuế, vì một công ty mà 3 năm đầu tôi chỉ tập trung vào việc tạo ra và bán sản phẩm nhiều nhất có thể, cho đến khi quyết toán thuế tôi mới biết năng lực của kế toán viên chúng tôi thuê không đủ tốt để hồ sơ tài chính, kế toán, thuế đúng với các quy định. Có khi tôi lại gặp rắc rối với hiệu quả kinh doanh, vì một công ty mà tôi đã dành cả năm đầu để rèn luyện đội ngũ nội bộ, phát triển sản phẩm... cho tới khi dự án có khả năng tạo ra doanh số thì cũng là lúc tôi gặp vấn đề với thương hiệu công ty, quá yếu để đối tác có thể tin tưởng… TÔI LUÔN PHẢI ĐỨNG GIỮA CÁC LỰA CHỌN LÀM ĐIỀU GÌ TRƯỚC, LÀM ĐIỀU GÌ SAU. Ước gì mình có thật nhiều tiền và nhiều nhân sự giỏi, cả thời gian nữa, có lẽ mọi chuyện đều sẽ thành công. Điều ước này có giống điều ước của bạn không? NHƯNG ĐÓ CHƯA PHẢI LÀ VẤN ĐỀ DUY NHẤT! Tháng 4/2019, những ngày cuối tháng... Năm thứ 7, từ khi chính thức thành lập công ty đầu tiên. Tôi đã trốn tất cả, nằm dài trên salon phòng khách và tự cho mình cái quyền “bỏ mặc”, xem hết bộ phim này tới bộ phim khác trên Netflix. Tôi đã đánh mất hết sự tự tin của mình với công việc, với nhân viên. “Nếu bây giờ em cho dừng tất cả, thì em có nợ nhiều tiền không chị” - Tôi hỏi chị Phó Giám đốc Tài chính. “Không em ạ, nếu em dừng tất cả, em sẽ có rất nhiều tiền” - Chị đáp lại, qua tin nhắn Facebook. Tôi đã tính tới việc đó. Nếu tiếp tục, tôi có thể sẽ lún sâu và mất tất cả, nếu dừng lại, tôi sẽ còn tiền, tôi biết chắc điều đó. Tự dưng giật mình nhớ ra một câu mà ai đó từng nói . LÀM GIÁM ĐỐC, NGHĨA LÀ LÀM THUÊ CHO CHÍNH MÌNH MÀ KHÔNG CÓ NGÀY NGHỈ, TRONG CÁI LỒNG DO MÌNH TẠO RA. Có lẽ bạn đang không hiểu gì, chúng ta sẽ tua nhanh về năm 2017, khi tôi bắt đầu quyết định mở rộng quy mô công ty theo cách mạnh mẽ nhất có thể. Công ty tôi lúc ấy, tuổi đời tròn 5 năm, nhân sự khoảng 40 người. Chỉ trong 2 năm, chúng tôi đã tăng quy mô lên hơn 100 người, thuê một văn phòng lớn hơn và cũng đẹp hơn nhiều. Nhìn từ ngoài, ồ mọi thứ thực sự chỉ toàn các thành tựu. Nhưng trong thâm tâm, tôi biết, đây không phải là một công ty và tôi chưa phải một giám đốc đúng nghĩa, bởi vì tôi không thể thực sự điều hành công ty theo những gì mình muốn. Từ mà tôi muốn nhấn mạnh là “KHÔNG ĐIỀU HÀNH ĐƯỢC”. Tôi đã triển khai phương pháp quản lý 5S của người Nhật cho công ty của mình: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng. Thất bại hoàn toàn! Chỉ một việc nhỏ là văn phòng cần ngăn nắp vào cuối ngày, tôi cũng không thể khiến 100% nhân viên thực hiện. Tôi cũng không có cách nào để nhân viên làm việc đúng deadline, một phần bởi tôi không muốn xây dựng một công ty dựa trên nỗi sợ hãi, bằng các hình thức phạt nặng. Băn khoăn với câu hỏi “Tại sao nhân viên của mình không thể làm theo những yêu cầu đơn giản đó?”, tôi đã đưa ra một thử nghiệm: “một mệnh lệnh đơn giản”. HÃY HOÀN THÀNH KIỂM TRA BÀI TẬP VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ BÁO CÁO TRONG FILE GOOGLE SHEET, BẰNG CÁCH ĐIỀN CHỮ X VÀO Ô TƯƠNG ỨNG VỚI TÊN CỦA MỖI NGƯỜI. Bài tập Văn hóa Doanh nghiệp chỉ là một trang A4 với vài câu hỏi không khó, nghĩa là ai cũng có thể hoàn thành được. Kết quả g g g ợ q thu được là 70% hoàn thành yêu cầu và chỉ có 50% là nhớ tới việc báo cáo hoàn thành bằng cách điền chữ “x” vào file Google Sheet. Tôi đã thực sự thất vọng! “Mệnh lệnh” đưa ra theo bản thân tôi đánh giá là hết sức đơn giản, nhưng chỉ ½ công ty làm đúng. Tôi đã không còn biết sẽ điều hành tập thể hơn 100 người này như thế nào, có quá nhiều thứ phức tạp hơn “mệnh lệnh đơn giản” cần phải thực hiện mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng. Làm thế nào để ai cũng nhớ tới và hoàn thành các yêu cầu quan trọng từ cấp trên, tôi hoàn toàn không biết! Bây giờ quay trở lại tháng 4/2019! Tôi quyết tâm không đến công ty cho tới khi tìm ra được cách để quản lý. Bởi vì nếu tôi không tìm ra cách, có lẽ tôi nên đóng cửa công ty thì hơn. Và đây là thời điểm tôi đọc được Work Rules của Laszlo Bock, cựu Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách Hoạt động Con người của Google (Google gọi hoạt động nhân sự, HR, của họ là People Operations). Cuốn sách đã thu hút tôi ngay từ đầu, khi nói rằng ở Google quan điểm đầu tiên về nhân sự là “Con người, về cơ bản là tốt”, có nghĩa là nhân viên của bạn là người tốt khi bắt đầu vào công ty, họ có thể xấu đi theo cách nào đó là do công ty mà thôi! Điều này với tôi thực sự SỐC, bởi vì lúc đó tôi đang rất “ghét” nhân viên của mình, tôi cho rằng nhân viên thật tệ, chỉ một mệnh lệnh nhỏ nhưng không hề chú ý và hoàn thành. Phải nói là các tư tưởng về con người trong cuốn Work Rules đã tác động tới tôi rất nhiều, lý giải nhiều điều tôi còn phân vân. Có những điều rất kỳ lạ như: tại sao thưởng tiền làm người ta kém hạnh phúc, tại sao không nên trả lương công bằng … Tôi nghĩ bạn nên đọc cuốn này. Trong Work Rules, Laszlo Bock đã nói nhiều đến cách thức mà Google quản lý mục tiêu của mình: phương pháp OKRs (Objective and Key Results). Và thế là tôi lại tìm tới cuốn Measure What Matters (Làm điều Quan trọng) của John Doerr. John Doerr có thể nói chính là “truyền nhân” của OKRs, người đã đem OKRs của Andy Grove (Cố Chủ tịch & CEO của Intel) đến với Thung Lũng Silicon, đến với Google. Tôi sẽ nói tới John Doerr nhiều hơn một chút trong mỗi phần của cuốn sách này. Thực ra, tôi đã biết đến OKRs từ khoảng năm 2015, 2016. Là một tín đồ của Google, gần như tôi tìm hiểu hết những gì Google làm, đã từng và sẽ làm. Khi nhắc đến Google, người ta luôn nói tới OKRs như một trong những lý do quan trọng nhất giải thích cho sự phát triển thần kỳ của Google. Tôi đã thử OKRs vào năm 2018, cho một công ty nhỏ mới mở của mình. Chúng tôi đã đặt ra các Mục tiêu và Kết quả chính cho 2 quý. Nhưng rồi tôi thấy OKRs quá đơn giản và không mang lại chút kết quả nào, nên tôi đã từ bỏ. Đáng nhẽ, tôi đã không đọc Measure What Matters, vì ấn tượng không tốt đối với OKRs khi triển khai không thấy hiệu quả. Nhưng thật may mắn, một trong những thành viên quan trọng của công ty là Nguyễn Ngọc Hưng, Trưởng phòng Marketing chiến lược, đã đọc cuốn sách này và yêu cầu một cuộc họp cấp cao để giải thích về OKRs. Trong vòng 2 tiếng trình bày, Hưng đã chia sẻ những điều tôi chưa từng biết về OKRs, về tính trong suốt của OKRs, về cách tạo ra các bộ OKRs, về việc OKRs thuộc về cá nhân… Tất cả những điều thú vị đó, đến từ Measure What Matters, cuốn sách có ấn bản tiếng Việt vào quý III năm 2018 (sau khi tôi áp dụng OKRs thất bại lần đầu). Và thế là tôi đã ngấu nghiến OKRs trong suốt 2 tuần ở nhà. Trở lại công ty sau khi đã chắc chắn hiểu rõ về OKRs, tôi biết rằng mình đã có cách để điều hành công việc. Và tuyên ngôn lúc này của công ty là “Hoặc là OKRs, hoặc không là gì cả”. Để bạn không nhầm lẫn rằng tôi là kẻ thất bại hoàn toàn và OKRs đã cứu một công ty quá kém, tôi tự tin nói rằng trong 7 năm từ lúc thành lập công ty của mình (6/2012 - 6/2019) tôi đã có nhiều thành quả. Chúng tôi là công ty hàng đầu trong lĩnh vực Google Marketing tại Hà Nội. Bản thân tôi cũng là một người nghiên cứu và chia sẻ có tiếng về lĩnh vực này. Doanh số hàng quý của chúng tôi chưa bao giờ thấp hơn quý trước. Và tôi cũng chưa bao giờ gặp nguy cơ thất bại hoàn toàn. Thất bại mà tôi biết, là thất bại trong tương lai. Nếu công ty là một chiếc xe đạp, thì đây là một chiếc xe không hoàn chỉnh, chắc chắn chúng tôi sẽ vỡ vụn nếu tăng tốc! Càng làm to, càng dễ thất bại lớn! BẠN SẼ THẮC MẮC, NẾU MEASURE WHAT MATTERS ĐÃ GIÚP BẠN HIỂU VÀ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG VỚI OKRS, TẠI SAO LẠI CẦN CUỐN SÁCH NÀY? Với Measure What Matters, John Doerr đã cho cả thế giới thấy sức mạnh lớn lao OKRs có thể mang lại. Đây xứng đáng là cuốn “kinh thánh” về OKRs mà bất kỳ ai mong muốn tìm hiểu về OKRs cũng nên đọc. Nhưng vì là “kinh thánh”, Measure What Matters chứa đựng hầu hết các nguyên lý, những giá trị cốt lõi của OKRs mà chỉ những công ty đã có nhiều trải nghiệm mới có thể cảm nhận đầy đủ và sâu sắc (chúng tôi cũng còn non trẻ với OKRs của John Doerr). OKRs là một khung tư duy thiết lập và quản lý mục tiêu, không phải là một công thức tuyệt đối cho mọi công ty. Mỗi công ty đều có thể áp dụng OKRs theo các cách khác nhau miễn là giữ lại được các nguyên lý, các giá trị. Theo những ví dụ của John Doerr, từ chính những công ty mà ông đầu tư, thì OKRs sẽ được đưa vào một cách chậm rãi, các quản lý cấp cao, người chủ công ty sẽ dần nhận ra các vấn đề của tổ chức cũng như vấn đề của việc ứng dụng OKRs mà có điều chỉnh thích hợp, quá trình này thường mất 3 đến 4 quý. Đúng thật chúng tôi đã phải vật lộn với OKRs trong 2 quý đầu bằng sự quyết tâm sống còn: “Hoặc áp dụng thành công OKRs, hoặc sẽ phải đóng cửa công ty”. Chỉ đến quý thứ ba thực hành OKRs, chúng tôi mới bắt đầu ổn hơn. Trong thời gian đó, bản thân tôi cũng đã tìm hiểu thêm về OKRs từ rất nhiều chuyên gia khác, trong đó nổi bật có: Paul R. Niven & Ben Lamorte, đồng tác giả của cuốn sách “Objective & Key Results” rất nổi tiếng được xuất bản cuối 2016; Felipe Castro, một diễn giả - nhà tư vấn - nhà huấn luyện OKRs. Kết hợp giữa “kinh thánh OKRs” của John Doerr và những tư tưởng khác từ Paul R. Niven & Ben Lamorte, Felipe Castro, tôi đã khắc phục được một số vấn đề cản trở việc áp dụng OKRs từ đội ngũ nhân viên của mình. Tôi không nhận ra những giá trị trong các lý thuyết thực hành OKRs mà tôi học thêm được ngoài Measure What Matters cho tới khi nói chuyện với nhiều chủ doanh nghiệp khác. Các giám đốc, các quản lý cấp cao thường nói với tôi rằng, OKRs hay, nhưng có lẽ nó chỉ hợp với các công ty có chất lượng nhân sự cao, có tính công nghệ & sáng tạo như Google, Amazone, Yahoo… Tôi khá chắc rằng, mọi người đã hiểu nhầm OKRs. Và tôi quyết định viết cuốn sách này. Đây không phải là cuốn sách nhằm thay thế Measure What Matters, cũng không hề có tham vọng bổ sung hay đưa ra các quan điểm mới lạ hơn cách mà John Doerr đã định nghĩa về OKRs. Nếu coi Measure What Matters là “kinh thánh OKRs”, cho chúng ta biết về bản chất, cốt lõi OKRs, thì cuốn sách này là “hướng dẫn thực hành OKRs” dành cho bất kỳ ai, bất kì doanh nghiệp, đội nhóm, tổ chức nào. Bạn nhất thiết phải đọc Measure What Matters, và khi đã cảm thấy hứng thú với OKRs, hãy đọc cuốn sách này, bạn sẽ không phải bỏ thời gian ra để suy ngẫm về bản chất những điều tốt đẹp nhất, hiệu quả nhất mà OKRs có thể mang lại Tôi sẽ cố gắng lý giải OKRs ở khía cạnh thực tế và dễ hiểu nhất có thể. Mong rằng điều đó sẽ giúp bạn yêu quý, tin tưởng OKRs hơn và sớm đưa thành công OKRs vào tổ chức của mình . Bằng tất cả niềm tin và khát khao đóng góp vào sự cải tiến năng suất của doanh nghiệp Việt Nam, điều bản thân tôi và các công ty của mình luôn hướng đến, tôi mong rằng OKRs sẽ giúp hàng trăm, hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn doanh nghiệp Việt Nam tiến bộ lên mỗi ngày và nhân viên của các bạn, những người xứng đáng có một môi trường làm việc hạnh phúc, sẽ được hạnh phúc! Mai Xuân Đạt, CEO SEONGON & VNOKRs. THÓI QUEN CẢN TRỞ OKRS - LO LẮNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ T ôi chọn viết phần này là phần đầu tiên của cuốn sách, vì đây là vấn đề phổ biến nhất mà ban lãnh đạo các công ty thường nói với tôi về lo ngại của họ đối với OKRs, bao gồm cả những tổ chức đã từng áp dụng OKRs nhưng chưa thành công. Tôi không có thống kê nào về việc nhân sự Việt Nam có những thói quen này, chỉ là qua quan sát của bản thân và chia sẻ từ những nhà quản lý khác. Nhưng tôi nghĩ điều đó không quan trọng là thói quen của nhân sự Việt Nam hay thế giới, miễn là nhân sự của chúng ta có các thói quen này, thì đó là vấn đề! Và chắc chắn rằng, không phải nhân sự nào hay công ty nào cũng gặp các vấn đề này, nhưng nếu chỉ lăn tăn một trong những điều tôi sẽ nói sau đây, bạn biết rằng tôi cũng đồng quan điểm và thật sự vẫn có cách để vận hành OKRs trong một môi trường có nhiều thói quen không tốt như vậy. Tuy nhiên, có một quan điểm về nhân sự của Google trong cuốn Work Rules mà tôi rất ngưỡng mộ: “Về cơ bản con người là tốt”. Tại Google, quan điểm chung là môi trường và chính sách sẽ tạo ra con người với các phản ứng cụ thể, hay nói ngắn gọn thì thói quen xấu của nhân sự là do môi trường tạo ra, không phải do họ muốn thế. Chúng ta hãy xem một số thói quen phổ biến ảnh hưởng đến năng suất, sự gắn kết trong công việc và liệu có cách nào để thoát ra những thói quen như vậy hay không? NHÂN VIÊN THIẾU CAM KẾT V ẤN ĐỀ ĐẦU TIÊN các quản lý thường lo lắng là “liệu việc mình giao cho nhân viên có được thực hiện hay không?”. Có lẽ lo lắng này là có cơ sở vì tôi hay bạn đã thất vọng, thậm chí nổi cáu vì quá nhiều lần một công việc nào đó được giao, nhưng đến khi cần hoàn thành… mọi việc lại chẳng đi đến đâu. Nỗi lo thường trực của các quản lý là “mệnh lệnh” mình đưa ra không được thực thi một cách đầy đủ, chất lượng và đúng hẹn. Trong một tổ chức có quy mô nhỏ, số nhân sự do mỗi người quản lý chịu trách nhiệm không nhiều (2-5 nhân viên), chúng ta cảm thấy khá dễ dàng trong việc theo dõi tiến độ công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên khi quy mô bắt đầu tăng, các cấp nhân sự nhiều hơn (nhân viên, trưởng phòng, trưởng bộ phận, phó giám đốc, phó tổng giám đốc, tổng giám đốc...) việc mất kiểm soát bắt đầu diễn ra. Hãy quay lại câu chuyện của chính tôi ở đầu cuốn sách,“mệnh lệnh” đơn giản là: HÃY HOÀN THÀNH KIỂM TRA BÀI TẬP VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ BÁO CÁO ĐÃ HOÀN THÀNH BẰNG CÁCH ĐIỀN DẤU X VÀO Ô TRỐNG CẠNH TÊN CỦA BẠN TRONG FILE GOOGLE SHEET. Toàn bộ nhân viên đều biết tới mệnh lệnh này và đồng ý thực hiện nó. Nhưng kết quả chỉ có 50% là hoàn thành chính xác những gì được yêu cầu. Rõ ràng sự lo lắng là đúng, nhân viên thiếu tính cam kết. Nhưng liệu có đúng là nhân viên trong công ty luôn muốn làm việc một cách thiếu cam kết hay không? Thử đặt ra một câu hỏi khác: “Bản thân chúng ta, có phải là người cam kết hay không?” Bạn đã từng đặt cho mình mục tiêu tập thể dục và … từ bỏ? Bạn thử quyết tâm bỏ thuốc lá nhưng đâu lại vào đấy? Bạn cố gắng dậy sớm để bắt đầu một ngày đầy năng lượng nhưng rốt cuộc cho tới bây giờ, bạn vẫn đi ngủ muộn và thức dậy trong một trạng thái mệt mỏi. Bạn bắt đầu một cuộc nhậu với lời tự nhủ rằng mình sẽ uống ít thôi và cuối cùng bạn … say bí tỉ. Bạn cố gắng giảm cân trong 2 tháng, nhưng công việc bận quá khiến bạn không thể duy trì lịch ăn uống lành mạnh như dự tính. Bạn không muốn tiêu xài mua sắm vào số tiền tiết kiệm tháng này, nhưng rồi mọi thứ kết thúc ở cửa hàng thời trang. Thật vậy, trở thành một người cam kết không hề dễ. Chúng ta đều muốn cam kết với nhiều điều, nhưng suy cho cùng, để thực hiện cam kết không phải là điều có thể nói ra là thành công ngay! Hãy bắt đầu thay đổi suy nghĩ của bạn “Nhân viên của chúng ta không phải là người thiếu cam kết, bởi cam kết là một việc khó với bất kỳ ai, chúng ta cần giúp nhân viên của mình”. Tôi đã thay đổi suy nghĩ theo cách đó và đi tìm lời giải! Và bây giờ tôi chia sẻ với bạn. Theo nghiên cứu của Edwin A. Locke (Đại học Maryland, College Park) & Gary P. Latham (Đại học Toronto): CAM KẾT VỚI MỘT MỤC TIÊU CÓ THỂ GIÚP CẢI THIỆN HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN. Hãy lưu ý “cam kết với một mục tiêu”, đây là câu quan trọng. Bạn không cam kết với một công việc, bạn cần cam kết với một mục tiêu. Hãy thử so sánh 2 sự khác nhau: Tôi cam kết đi bộ mỗi ngày. Tôi cam kết đi bộ 2km mỗi ngày. Điều nào tạo ra cảm hứng hơn và rõ ràng để thực hiện hơn? Chắc chắn là cam kết thứ 2. Cam kết, cần đi kèm với một mục tiêu. Đó là điều kiện cần. Nếu chúng ta chỉ nghĩ trong đầu rằng, “Mình sẽ cố gắng ngủ sớm và dậy sớm mỗi ngày”, có lẽ chúng ta sẽ không làm được. Tôi đã trải qua điều này và tôi đoán bạn cũng như vậy. Hãy thử thay đổi cách thức để đạt được sự cam kết: 1. Tôi sẽ nói với cả gia đình, thậm chí là bạn bè trên Facebook rằng tôi sẽ đi ngủ vào đúng 23h mỗi ngày và thức dậy vào 6h sáng. 2. Tôi sẽ tự làm điều này mà không cần ai đồng hành, đây là việc của tôi. 3. Tôi sẽ làm điều này liên tục 21 ngày bắt đầu từ hôm nay. 4. Mỗi khi thực hiện việc ngủ và dậy sớm, tôi sẽ đăng một post trên Facebook để thông báo. Bạn có cảm thấy bạn sẽ thực hiện được cam kết này hơn là việc bạn chỉ suy nghĩ trong đầu không? Hãy thử phân tích: ☐ Nếu tôi tuyên bố mục tiêu một cách công khai như vậy, tôi sẽ chịu áp lực từ đâu? Rõ ràng không phải từ bản thân bạn, bạn bị áp lực bởi những người nhìn thấy cam kết đó. ☐ Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi không thực hiện cam kết bằng cách post bài lên Facebook? Có lẽ bạn sẽ cảm thấy ngượng vì mình đã không làm theo cam kết. Dù thực tế, tin tôi đi, chẳng ai để ý bạn có ngủ sớm và dậy sớm hay không đâu. Nhưng trong thâm tâm, bạn cảm thấy bị theo dõi. Chúng ta luôn cảm thấy phải hành động để không trở thành một người kém cỏi với lời hứa của chính mình, khi mọi người đều biết tới lời hứa đó. Điều này khác với Động Lực, một Cam Kết được thực thi mạnh mẽ nếu có sức ép từ bên ngoài. Cam kết trên sẽ còn mạnh mẽ hơn nữa nếu bạn tạo ra một nhóm nhỏ những người có cùng cam kết và cùng nhau theo dõi những người còn lại trong nhóm. Cho dù thực tế việc không làm theo cam kết sau cùng cũng không làm hại đến bạn, nhưng bạn rất muốn làm nó. Hãy thử một thay đổi nhỏ như thế này, sau khi bạn post bài và thông báo “tôi đi ngủ đây” vào lúc 23h và bạn rời khỏi Facebook, không còn ai quan sát bạn, bạn nghĩ bạn sẽ thức hay ngủ? Tôi đoán là bạn sẽ làm thêm gì đó rồi mới ngủ! THẬT VẬY, GIỮ CAM KẾT CHƯA BAO GIỜ LÀ DỄ. ĐỪNG TRÁCH NHÂN VIÊN CỦA BẠN, HÃY GIÚP HỌ! NHÂN VIÊN KHÔNG CÓ ĐỘNG LỰC T ÔI THƯỜNG ĐƯỢC CÁC QUẢN LÝ hỏi thế này “OKRs không liên quan đến lương thưởng, tôi nghĩ nhân viên sẽ không có động lực để thực hiện”. Tất cả chúng ta thường nghĩ “lương, thưởng” là thứ tạo ra động lực cho mỗi người khi đi làm, điều đó không sai, nhưng chưa đủ. Google đã từng làm một thử nghiệm đối với 2 nhóm nhân viên khác nhau, một nhóm chỉ nhận phần thưởng bằng tiền mặt, một nhóm khác lại chỉ nhận phần thưởng là các “trải nghiệm”, ví dụ một chuyến du lịch cho gia đình, một buổi dã ngoại cho cả nhóm… Sau đó, họ làm đánh giá về mức độ hài lòng, hạnh phúc của nhân viên và nhận ra rằng nhóm nhận được “trải nghiệm” duy trì cảm giác hạnh phúc lâu hơn nhóm nhận tiền mặt. Có một điều chúng ta ít biết rằng thật sự “Con người không hẳn biết mình mong muốn điều gì”. Những ai làm trong ngành Marketing, Tâm lý học đều quen thuộc với Tháp nhu cầu của Maslow, một lý thuyết về tâm lý học được đề xuất bởi Abraham Maslow trong bài viết “A Theory of Human Motivation” năm 1943. Con người không chỉ có nhu cầu về tiền, tiền thật ra chỉ là công cụ để chúng ta đạt được điều mình muốn. Chúng ta có các nhu cầu sau, được xếp từ thấp đến cao (hết cái thấp, sẽ đến cái cao): sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và khẳng định bản thân. Cam kết sẽ mạnh mẽ nếu có áp lực từ bên ngoài, nhưng Động Lực thì ngược lại, nó mạnh mẽ nếu đến từ bên trong chúng ta. Có những việc không cần ai quan sát hay thúc đẩy, chúng ta vẫn nỗ lực thực hiện chúng, vì chính chúng ta. Phần lớn những thứ chúng ta làm trong cuộc đời đều đến từ những động lực bên trong như vậy. NGHIÊN CỨU CHO THẤY RẰNG VIỆC THIẾT LẬP CÁC MỤC TIÊU CỤ THỂ VÀ ĐẦY THÁCH THỨC CÓ THỂ TĂNG CƯỜNG HƠN NỮA SỰ THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN TRONG VIỆC ĐẠT ĐƯỢC CÁC MỤC TIÊU ĐÓ. (How leaders stimulate employee learning: A leader–member exchange approach. Xander M. Bezuijen, Karen van Dam, Peter T. van den Berg, Henk Thierry) Kết luận trên có nghĩa bạn sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu bạn có một mục tiêu cụ thể và đầy thách thức. Hãy thử nghĩ thế này, bạn cảm thấy một thứ dễ đạt được và một thứ khó đạt được, đâu là thứ khiến bạn khó chịu hơn? Cảm giác khó chịu muốn chinh phục một thứ khó khăn cho chúng ta động lực để thực hiện. Ngày bé, chúng ta cố gắng học xong bài về nhà để được xem một tập phim hoạt hình trước khi đi ngủ, mục tiêu hấp dẫn bằng cách nào đó đã khiến chúng ta nỗ lực hơn. Khi lớn lên, những bài tập thể dục đủ khó (không khó đến mức làm ta nản chí) trên lớp khiến chúng ta muốn hoàn thành p g chúng hơn. Tất nhiên, cần một động lực nhỏ nữa là sự ngưỡng mộ của bạn bè cùng lớp. Đến khi đi làm, chúng ta nghĩ rằng động lực duy nhất của chúng ta là tiền lương, là khoản thưởng cho các đóng góp xứng đáng. Chúng ta bằng cách nào đó không nhận ra rằng một lời thách thức từ sếp cũng tạo ra sự khó chịu giống như một bài tập thể dục khó, chúng làm ta muốn đạt được … “bằng mọi giá”. Càng khó, càng muốn giành lấy, bởi chúng ta muốn Khẳng định bản thân và được tôn trọng trong chính xã hội mà chúng ta thuộc về (môi trường công ty chẳng hạn). Đó chính là nguyên lý tạo ra động lực. CHỈ BẰNG CÁCH ĐƠN GIẢN LÀ BẮT ĐẦU ĐẶT RA MỤC TIÊU CHO CÔNG TY, NHÓM VÀ CÁ NHÂN, NẾU NÓ ĐỦ THÁCH THỨC VÀ THẬT CỤ THỂ, BẠN SẼ NHÌN THẤY ĐỘNG LỰC DIỄN RA RỘNG KHẮP CẢ CÔNG TY. NHÂN VIÊN THIẾU CHỦ ĐỘNG C hủ động & Cam kết thường là một cặp đi liền với nhau. Tuy nhiên điều gì sẽ xảy ra nếu một nhân sự Cam kết nhưng lại thiếu Chủ động? Nghe có vẻ vô lý nhưng đúng là có kiểu nhân sự như vậy. “Em đã cố gắng lắm rồi, nhưng việc này thật khó!” Mỗi khi nghe thấy điều đó, bất kỳ quản lý nào cũng cảm thấy chán nản. Cậu nhân viên này, cô nhân viên này, làm việc chăm chỉ và cũng có cố gắng, nhưng lại chưa bao giờ tự giải quyết được công việc một mình, luôn phải hướng dẫn, luôn phải lo lắng rằng có thể công việc sẽ không hoàn thành. Người quản lý thường nghĩ như vậy. Bây giờ chúng ta hãy đặt ra câu hỏi như thế này “Vai trò của người quản lý là gì”? NGƯỜI QUẢN LÝ SẼ … QUẢN LÝ NHÂN VIÊN?! NGƯỜI QUẢN LÝ SẼ THEO DÕI NHÂN VIÊN?! NGƯỜI QUẢN LÝ SẼ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN?! Nếu chỉ vậy, có lẽ bạn đã quên đi một vai trò quan trọng của người quản lý: Dẫn dắt. Một người quản lý cần phải làm nhiều hơn là chỉ lập kế hoạch, tổ chức nhóm của mình để đạt được mục tiêu. Người quản lý cần thúc đẩy, giao tiếp, hướng dẫn và khuyến khích nhân viên của mình. Điều đó đòi hỏi vai trò người quản lý phải huấn luyện, hỗ trợ và cùng giải quyết vấn đề với nhân viên. Trừ khi tổ chức của bạn có xu hướng tuyển dụng những người ngày càng giỏi hơn và có đủ tiền cho việc đó, nếu không, chắc chắn rằng bạn cần công nhận một điều, bất kì nhân sự nào khi tham gia vào tổ chức cũng cần được đào tạo. Một trong những quy trình đào tạo tốt nhất được áp dụng rộng rãi ở mọi tổ chức là: người đi trước đào tạo. Người lãnh đạo, quản lý không thể cứ việc đưa ra một nguồn lực nhất định (dù tốt đến mấy) rồi kỳ vọng nhân viên của mình có thể tự chủ 100% hoàn thành công việc của mình. Nếu bạn quản lý theo cách đó, bạn đang chọn cầm lấy rủi ro. Tôi không muốn nói rằng bạn không nên tin tưởng nhân viên của mình. Nhưng công việc không nên được thực thi theo cách đó: Giao Việc - Nhận Kết Quả. Để tạo ra sự cam kết, cần có sự theo dõi. Trong quá trình theo dõi, vai trò của người quản lý và kinh nghiệm họ có sẽ phát huy tác dụng thông qua các cuộc họp kiểm tra tiến độ, hiệu suất với nhân viên. Người quản lý cần biết chắc rằng, theo thời gian, nhân viên đã thực hiện công việc đến đâu, có bất kỳ sự chậm trễ nào đang xảy ra hay không và tại sao. Trên cơ sở hiểu rõ vấn đề, nguyên nhân gốc rễ, người quản lý sẽ cung cấp cho nhân viên của mình các nguồn lực cần thiết để vượt qua các trở ngại trong tiến trình đạt mục tiêu công việc: tài chính, con người, công nghệ, thiết bị … và chính kỹ năng/kinh nghiệm của người quản lý. Có phải sẽ lãng phí không nếu những gì người quản lý biết được, do quá trình trải nghiệm nhiều năm ở vị trí tương đương với nhân viên của họ bây giờ, không được chia sẻ? Chúng ta đều có quyền yêu cầu sự Chủ động từ người nhận trách nhiệm, nhưng chúng ta cũng có trách nhiệm chia sẻ hiểu biết của mình vì sự thành công chung của tổ chức, nhất là với tư cách một quản lý. Vì vậy thay vì mong đợi sự Chủ động của nhân viên và nắm lấy rủi ro về phía mình, người quản lý hãy nghĩ rằng “về bản chất con người là tốt”, ai cũng muốn Chủ động, nhưng họ cần được chia sẻ về những gì họ không biết. NẾU BẠN ĐANG GẶP VẤN ĐỀ VỚI NHÂN VIÊN THIẾU CHỦ ĐỘNG, HÃY CHÚ Ý NỘI DUNG VỀ “CHECK-IN OKRS” TRONG CUỐN SÁCH NÀY. THÓI QUEN GIAO VIỆC (CHUYÊN QUYỀN) X UẤT PHÁT TỪ VIỆC MẤT NIỀM TIN VỚI NHÂN VIÊN, cho rằng nhân viên luôn thiếu cam kết và chủ động, các quản lý thường nghĩ bản thân mình là người hiểu rõ và làm tốt nhất công việc, vì vậy thay vì tìm hiểu xem thực sự nhân viên nghĩ gì, cảm thấy gì và có năng lực như thế nào, người quản lý có thói quen Giao việc cho nhân viên theo suy nghĩ chủ quan của mình, thậm chí… không cần nói tới lý do (Why) về công việc được giao đi. Kỹ năng rất cần thiết của bất kỳ nhà quản lý tài ba nào cũng bao gồm khả năng Phân quyền, Giao quyền (Trao trách nhiệm). Nhưng phần lớn nhà quản lý lại yếu kém ở chính các kỹ năng này. Tôi cũng đã từng như thế. Luôn cảm thấy bất an khi giao việc cho nhân viên. Hàng loạt câu hỏi nảy ra trong đầu mỗi khi thực hiện chức năng giao việc: Nhân viên có nhớ việc được giao không? Nhân viên có biết cách làm không? Nhân viên sẽ cam kết đúng thời hạn chứ? Nhân viên không thể làm tốt như mình được! Mình có đang giao việc cho nhầm người không? Rất, rất nhiều những câu hỏi như vậy. Thật mệt mỏi khi không có niềm tin vào chính những người thân cận với mình nhất. Ồ Ề NHƯNG RỒI TÔI NHẬN RA HAI ĐIỀU: HÓA RA MÌNH KHÔNG HỀ BIẾT GIAO VIỆC VÀ NHÂN VIÊN NHIỀU KHI CÒN NGHĨ RA CÁCH LÀM HAY HƠN MÌNH RẤT NHIỀU! Vậy, vấn đề nằm ở đâu: Chúng ta rất kém trong kỹ năng Giao việc: Khi đọc được một tài liệu ngắn “7 bước giao việc hiệu quả” của Bob Johnson, tôi nhận ra trước nay mình không hề biết cách giao việc. Và đó là nguyên nhân mà kết quả tôi nhận về từ nhân viên thường không được như ý. Hãy chú ý tới bước 2, bạn cần mô tả thật rõ kết quả cần đạt được. Đó là điều tôi thấy rằng bản thân mình và các nhà quản lý thường thực hiện một cách hời hợt. Lấy ví dụ như thế này, bạn cần nhân viên photo một tập tài liệu được đóng gói sẵn (có bìa, có gáy tài liệu, có trang lót phụ …), bạn sẽ nói với nhân viên “hãy photo cho tôi tập tài liệu này”. Khi bạn nhận lại tập tài liệu Photo là tập hợp của các trang giấy A4, không hề được đóng gói, bạn cảm thấy bực tức và nghĩ rằng “tại sao nhân viên không thể làm tốt hơn bằng cách đóng gói tập tài liệu rồi giao lại cho mình, một cách hoàn chỉnh giống như tập tài liệu gốc mình đã đưa?” Có lẽ sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn nói như thế này “hãy photo cho tôi tập tài liệu này, tôi cần có bìa cứng gần giống bản gốc, và hãy đóng gáy tài liệu một cách gọn gàng”. Bạn thấy chứ, bạn sẽ tăng khả năng nhận lại kết quả đúng ý mình hơn rất nhiều. Đừng giữ thói quen giấu những thứ mình nghĩ trong đầu và đòi hỏi người khác buộc phải có kỹ năng đáp ứng mong muốn của bạn. CHÚNG TA CHƯA CHẮC ĐÃ NGHĨ RA CÁCH LÀM TỐT NHẤT Cũng lấy ví dụ về việc photo tài liệu, ở bước số 5, hãy yêu cầu nhân viên đưa ra “kế hoạch hành động”. Bạn thấy bước 3 và 4, không hề có việc nhà quản lý sẽ chỉ ra kế hoạch hành động cho người nhận nhiệm vụ. Bởi vì “đừng bao giờ chỉ cho người khác cách làm, khi người đó còn chưa có cơ hội suy nghĩ”. Chúng ta luôn lo ngại người khác làm không tốt bằng mình, đặc biệt là nhân viên/người cấp dưới. Thói quen trong phản xạ của người quản lý là mình làm tốt hơn. Hãy thử đặt niềm tin vào nhân viên, tôi dám chắc bạn sẽ thu được những kết quả bất ngờ. Là một nhà quản lý, đối với ví dụ photo ở trên, nếu bạn mô tả cách làm cho nhân viên, có lẽ bạn sẽ nghĩ đến cách nói sau: “Em hãy tách tài liệu này ra cẩn thận, sau đó photo bằng giấy A4, hãy tận dụng 2 mặt giấy, đừng để mực in bị nhòe, sau đó dùng bìa cứng mua ngoài quầy văn phòng phẩm cho mặt trước và mặt sau, rồi dùng ghim đóng tài liệu photo ngay ngắn, nhớ là tôi muốn bìa cũng được photo nội dung y hệt bản gốc”. Và nếu tin tưởng để cho nhân viên nói về “kế hoạch” dự định của họ, có thể kế hoạch mà bạn sẽ nghe được là: “Em mang ra hàng Photo đầu phố, họ sẽ làm y xì đúc cho sếp”. Vậy đó, mọi con đường đều dẫn đến thành Rome, chưa chắc con đường của “sếp” đã tốt hơn con đường của nhân viên. (bạn có thể đọc thêm về “7 bước giao việc hiệu quả” tại đây: https://blog.okrs.vn/7-buoc-giao-viec-hieu-qua/) Một nhà quản lý giỏi cần có kỹ năng phân quyền, giao quyền và cả giao việc nữa. Mất niềm tin vào nhân viên, mặc định cho rằng người khác sẽ hiểu ý mình, không cho nhân viên quyền suy nghĩ… là biểu hiện của những nhà quản lý kém cỏi. Tôi nghĩ bạn sẽ không muốn mình là một nhà quản lý kém cỏi. Thói quen giao việc một chiều, đẩy nhân viên vào tình thế thụ động cần được thay đổi bằng tư duy đàm phán, cùng làm việc. Đây chính là một đòi hỏi khó khăn khi triển khai hệ thống đề cao tính trách nhiệm cá nhân như OKRs. OKRs đòi hỏi trách nhiệm cá nhân, thì đồng thời cũng đòi hỏi trao quyền và trách nhiệm. Một tổ chức hoạt động dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và tận dụng được sức mạnh tư duy, kỹ năng của từng cá nhân sẽ là một tập thể mạnh hơn rất nhiều theo kiểu “tư duy thác đổ”, tức là giao việc từ trên xuống. THÓI QUEN NGẠI GIAO TIẾP Q UAN HỆ GIỮA CẤP TRÊN VÀ CẤP DƯỚI, sếp và nhân viên vốn luôn có một khoảng cách. Tùy vào văn hóa của mỗi môi trường cụ thể, khoảng cách này có thể rất xa hoặc… gần hơn một chút, nhưng thường thì rất khó để có sự thẳng thắn hoàn toàn. Chắc bạn từng nghe thấy ở FPT có một văn hóa rất nổi tiếng, là văn hóa “chửi sếp”. Chuyện kể rằng cách đây nhiều năm, FPT tổ chức một cuộc họp bàn về việc phát triển một dự án phân phối lớn của tập đoàn. Trưởng phòng kinh doanh của một công ty phân phối trực thuộc tập đoàn đi vắng, một nhân viên kinh doanh của phòng được cử đi thay. Lẽ thường, khi đi họp thay thì nhân viên chỉ ghi chép và về báo cáo với lãnh đạo. Nhưng trong buổi hôm ấy, sau một hồi nghe dàn lãnh đạo gồm cả Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình bàn về chiến lược phát triển dự án, người nhân viên này đã lớn tiếng chửi các sếp “dốt”. Cả phòng họp im lặng. “Chú nói anh dốt thì chú có làm được không?”, ông Trương Gia Bình hỏi. Không còn đường lùi, người nhân viên này gật đầu. Dự án ấy sau này được triển khai thành công. Nhiều người cho rằng chính thành công sau vụ “nổi dậy” ấy, cộng thêm tài năng và nhiều tài lẻ, người nhân viên ấy đã tiến rất nhanh trên con đường lãnh đạo và đảm đương nhiều vị trí lãnh đạo khác nhau trong tập đoàn FPT. Anh là Hoàng Nam Tiến, hiện là Chủ tịch HĐQT FPT Software. (Trích Vietnamnet.vn) Những ai nghe về câu chuyện mang tính “huyền thoại” này đều trầm trồ và thán phục trước một văn hóa đầy phá cách, quyết liệt của FPT. Ai cũng có quyền “chửi” sếp. Nhưng sự thật không hoàn toàn như vậy, câu chuyện đã được “cường điệu hóa” một phần. Sự thật là FPT có văn hóa “tôn trọng sự khác biệt”. “Tôi chưa bao giờ chửi anh Bình. Tôi chỉ bị vu vạ như thế thôi. Mọi người chỉ kể mỗi vế đầu, còn tôi sẽ kể vế sau” - Anh Hoàng Nam Tiến đã nói vậy trong một sự kiện chính thức. Bởi có văn hóa “tôn trọng sự khác biệt”, nhân viên tại FPT hoàn toàn thoải mái nói ra những suy nghĩ, quan điểm của mình với người khác, với cấp trên. Đó là một văn hóa đáng ngưỡng mộ, không hề dễ dàng với hầu hết các công ty. Trong lý thuyết Quản lý hiệu suất liên tục (Continuous performance manage), chu trình đánh giá hàng năm có những lỗ hổng lớn. Trong cuộc bình chọn các nhân viên xuất sắc cuối năm của công ty, điều gì sẽ xảy ra với 2 nhân viên: Nhân viên A - Có thành tích xuất sắc 9 tháng đầu năm, nhưng kết quả 3 tháng cuối năm lại không tốt. Nhân viên B - Ngược lại, có kết quả không hề tốt vào 9 tháng đầu năm, nhưng lại xuất sắc vào 3 tháng cuối. Bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng hành động gần nhất, hội đồng bình chọn sẽ có xu hướng lựa chọn theo hướng có lợi hơn cho nhân viên B và bất lợi cho nhân viên A. “Thật khó để cho rằng A xuất sắc khi mà 3 tháng gần đây anh ta chẳng đạt được kết quả đáng kể nào!” Câu chuyện trên đại diện cho vấn đề tồn tại lâu nay của phương pháp đánh giá hàng năm. Có tới 95% quản lý không hài lòng với quá trình quản lý hoạt động hàng năm của tổ chức và 75% nhân viên xem đánh giá hàng năm là không công bằng. Một nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng chỉ có 8% công ty tin rằng quy trình quản lý hiệu suất truyền thống của họ thúc đẩy giá trị kinh doanh. Để khắc phục điều này, Quản lý hiệu suất liên tục được đề nghị thay thế cho phương pháp đánh giá hàng năm. Trong đó, chúng ta thấy để đạt được hiệu suất cao đối với các mục tiêu, cần có các cuộc trò chuyện hiệu suất, kiểm tra tiến độ liên tục giữa cấp trên và cấp dưới (Check-in). Và trong những cuộc trò chuyện như vậy, các phản hồi (Feedback) cần được đưa ra ngay lập tức, trong thời gian thực một cách rõ ràng, công bằng. Hay nói dễ hiểu là “tốt nói tốt, xấu nói xấu”, không có chỗ cho cảm xúc cá nhân. Thói quen ngại giao tiếp là một trở ngại lớn đối với công cụ tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ như OKRs. Và đó là lý do tại sao OKRs cần có CFRs đi cùng. CFRs, viết tắt của Conversation, Feedback và Recognition, sẽ là chất bôi trơn cần thiết cho một tổ chức ứng dụng OKRs vào quản lý mục tiêu. MỘT ĐIỀU MÀ PHẦN LỚN CÁC QUẢN LÝ ĐÃ ĐÚNG: “OKRS KHÔNG HỀ ĐƠN GIẢN NHƯ VẺ BỀ NGOÀI CỦA NÓ”, ĐẶC BIỆT LÀ VỚI TÍNH CÁCH, VĂN HÓA CỦA CON NGƯỜI VIỆT NAM. NHƯNG KHÔNG PHẢI AI CŨNG BIẾT RẰNG, TRỞ NGẠI LỚN NHẤT LẠI CHÍNH LÀ THÓI QUEN NGẠI GIAO TIẾP. TÍNH HAY THAY ĐỔI CỦA SẾP Đ IỀU CUỐI CÙNG, một lo lắng mà nhiều nhà quản lý đã nêu ra khi thực thi OKRs đó là tính hay thay đổi của Sếp, của người lãnh đạo cao nhất, hay nói cách khác là sự thiếu kiên trì với mục tiêu. Luôn có nhiều điều cần làm, tại mỗi thời điểm. Nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn, cho dù lớn tới đâu, chúng ta cũng không bao giờ có đủ nguồn lực để thực thi toàn bộ các vấn đề mà chúng ta cho rằng quan trọng. Nếu bạn vẫn nghĩ doanh nghiệp siêu lớn thì không thiếu nguồn lực, bạn cần nhớ rằng chúng ta có một nguồn lực công bằng với tất cả cá nhân, tổ chức: chúng ta có một quỹ thời gian như nhau. Trong những công ty nhỏ, khi bản đồ chiến lược còn là điều lạ lẫm, tình trạng của người giám đốc giống như một ông “thầy bói xem voi”. “Điều gì nên làm vào lúc này”, câu hỏi luôn túc trực trong đầu giám đốc mỗi khi đưa ra quyết định. Dường như quyết định nào cũng có vẻ đúng, nhưng tại sao vẫn có cảm giác không an tâm. Đó là bởi người đứng đầu thiếu kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp, không có được cái nhìn bao quát và luôn bỏ sót các vấn đề. Mỗi khi “chiến lược” được thực thi, công ty và bản thân người đứng đầu lại cảm thấy “À, lại có thứ này nữa quan trọng phải làm ngay”. Và thường là bằng cách không có căn cứ, người đứng đầu yêu cầu cả tổ chức thực hiện những mệnh lệnh yếu kém, không có lý do và sai lầm. Ngày hôm nay, công ty nên tập trung vào doanh số, tuần sau có lẽ chúng ta nên đưa ngay sản phẩm mới ra thị trường, tháng tiếp theo có lẽ điều quan trọng lại là tuyển dụng… Chúng ta đã tính đủ các điều quan trọng cần làm chưa? Khi thực hiện thêm một nhiệm vụ mới, những gì sẽ thay đổi? Lựa chọn vô tội vạ của người đứng đầu trong con mắt của nhân viên được định nghĩa là “sếp rất hay thay đổi”. Hãy tưởng tượng giám đốc là người lái xe và chúng ta có hàng chục người trên cùng chuyến xe. Với định hướng không vững chắc, quyết định quản lý không được hỗ trợ bởi tầm nhìn rõ ràng, giám đốc sẽ điều hành công ty mình như lái chiếc xe theo nhiều hướng khác nhau, đổi hướng liên tục và kết quả là chúng ta sẽ có một chuyến xe với hàng chục, hàng trăm người bị đảo lộn liên tục, mất phương hướng. Có lẽ là người đứng đầu, giám đốc công ty cũng không hề muốn đưa ra quá nhiều quyết định thay đổi trong thời gian ngắn, một cách liên tục. Nhưng như một “thầy bói xem voi”, mỗi khi tìm thấy một vấn đề của công ty mình, giám đốc chỉ có thể nghĩ rằng “À, đây lại là một vấn đề quan trọng”. Tôi đã gặp nhiều nhà lãnh đạo, sau khi liệt kê ra những điều quan trọng cần làm, họ thực sự không biết những điều đó có thật sự quan trọng không, liệu họ có bỏ sót điều gì không? Và thực tế đúng là họ bỏ sót rất nhiều vấn đề quan trọng. OKRs sẽ bị ảnh hưởng bởi thói quen này của lãnh đạo, các quản lý trong tổ chức. Nhân viên sẽ không thể duy trì sự tập trung nếu liên tục bị yêu cầu thay đổi mục tiêu của họ (vì mục tiêu của nhóm, của công ty thay đổi). Nhưng nếu biết cách vận dụng, OKRs ngược lại có thể giúp tổ chức tạo ra bức tranh tổng quát về những điều thực sự quan trọng, sau đó kiềm chế tính hay thay đổi của Sếp bằng cách duy trì sự tập trung và cam kết cao với mục tiêu đã thống nhất. Có một quyền lực to lớn mà mỗi nhân viên sẽ nhận được trong một tổ chức ứng dụng OKRs rộng khắp (từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều sử dụng OKRs) đó là có thể dõng dạc và nói khi được yêu cầu làm một việc hoàn toàn mới: CÔNG VIỆC ANH/CHỊ VỪA GIAO, CÓ NẰM TRONG OKRS KHÔNG? NẾU KHÔNG, CHÚNG CÓ THẬT SỰ CẦN THIẾT? BÀN VỀ LỢI ÍCH CỦA OKRS C húng ta đã biết rằng có rất nhiều khó khăn khi triển khai OKRs. Phần lớn khó khăn đến từ các thói quen chưa tốt của nhân sự, nhất là nhân sự Việt Nam (ít ra thì các quản lý đang nghĩ thế). Có những lo ngại từ người quản lý hoàn toàn đúng, như là thói quen ngại giao tiếp, thói quen chuyên quyền, chúng cần được thay đổi. Có những thói quen thực ra không hề tồn tại, chỉ là do chúng ta tưởng tượng ra hoặc thực thi OKRs chưa đúng cách: tính cam kết, chủ động của nhân viên, động lực của mỗi người … Để áp dụng được OKRs, đúng là không phải tổ chức nào cũng phù hợp, cần một sự quyết tâm cao độ từ cấp cao nhất cho tới toàn thể nhân sự của tổ chức trong việc hình thành các thói quen hiệu suất mới. Cho đến nay, chưa có một thống kê đầy đủ nào về số lượng các công ty, tổ chức sử dụng hoặc đã từng sử dụng OKRs, nhưng một “huyền thoại” được nhiều người chấp nhận (trong và ngoài Việt Nam) rằng số lượng công ty, tổ chức đã thất bại khi cố gắng sử dụng OKRs nhiều hơn số lượng thành công. Câu hỏi đặt ra là “tại sao OKRs vẫn rất nổi tiếng và luôn gây ra sự tò mò lớn với bất kỳ nhà quản lý khi biết đến phương pháp quản trị này?”. Thật sự, OKRs sẽ mang lại lợi ích gì cho tổ chức áp dụng nó? Hãy làm rõ điều này trước khi bạn quyết định bắt tay vào thực thi OKRs. Bạn cần phải biết bạn sẽ nhận được gì đã. OKRS LÀ GÌ? Trước tiên, dù bạn đã biết về OKRs, chúng ta vẫn nên ôn lại một chút: OKRs là gì? Trong đó O là viết tắt của Objectives, KRs là viết tắt của Key Results. Objective là đích đến, nơi ta muốn đến, điều ta muốn đạt được; Key Results là những con số chứng minh rằng ta đã đạt được Objective. Trong một chu kỳ thực hiện OKRs (thường là 3 tháng), mỗi tổ chức sẽ có từ 3 đến 5 bộ OKRs, mỗi OKRs sẽ có từ 3 đến 5 Key Results. Mỗi thành viên trong tổ chức cũng sở hữu các bộ OKRs của riêng mình. Hay nói cách khác, theo chu kỳ 3 tháng/ lần, toàn bộ thành viên trong tổ chức sẽ có 3 đến 5 mục tiêu và với mỗi mục tiêu sẽ có 3 đến 5 Kết quả chính cần thực hiện để đạt được Mục tiêu. (Nghe cũng giống KPIs, nhưng khác KPIs về bản chất, chúng ta sẽ tìm hiểu điều này vào cuối cuốn sách). Ví dụ: Mục tiêu của công ty: Đạt kết quả doanh thu kỷ lục trong quý 3. Kết quả chính: Đạt 10 tỷ doanh thu đến từ hợp đồng ký mới. Kết quả chính: Tỷ lệ ký mới đạt 15%. Kết quả chính: Tái ký với 80% khách hàng hiện tại. Mục tiêu của nhân viên kinh doanh: Vượt xa chỉ tiêu doanh thu được giao Kết quả chính: Vượt 200% chỉ tiêu, đạt 2 tỷ doanh số. Kết quả chính: Tiếp cận 50 khách hàng mới. Kết quả chính: Tỷ lệ ký mới đạt 30%. Mục tiêu của trưởng phòng thiết kế: Đáp ứng toàn bộ các yêu cầu thiết kế bộ phận kinh doanh. Kết quả chính: Chuẩn bị đủ nhân sự 8 người trình độ Senior. Kết quả chính: Nhận và hoàn thiện 500 ấn phẩm thiết kế. Kết quả chính: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đạt 90%. Như vậy là xong định nghĩa về OKRs, và những hiểu nhầm bắt đầu từ đây. HIỂU NHẦM 1: OKRS RẤT ĐƠN GIẢN Đúng là OKRs đơn giản, nhưng là đặt trong so sánh với các phương pháp Quản trị khác. Dù sao OKRs vẫn là một phương pháp quản trị, mà quản trị tổ chức thì chưa bao giờ là điều dễ dàng. Nếu nhìn vào định nghĩa, ta sẽ hiểu nhầm rằng chỉ cần viết ra Mục tiêu, sau đó viết ra vài con số cho Kết quả chính, có nghĩa là đã xong. Điều đó chính là hiểu nhầm lớn nhất đối với OKRs, tôi cũng từng hiểu nhầm như vậy. Bạn nhìn định nghĩa, tiến hành truyền đạt cho tổ chức, bắt tay vào viết OKRs của mỗi người mà không hề hiểu sâu, kiểm tra tiến trình qua các cuộc họp, và kết quả là con số 0 tròn trĩnh! Định nghĩa về OKRs rất đơn giản, nhưng hệ thống triển khai của OKRs thì không hề đơn giản: làm sao để tìm ra đúng Mục tiêu quan trọng, viết Objective và Key Results như thế nào mới tốt, quy trình OKRs 3 chiều là gì, Check-in và duy trì Check-in như thế nào, các Key Results cần tạo ra kế hoạch thực thi như thế nào, làm sao để đánh giá OKRs, nếu có vấn đề thì OKRs có thể thay đổi không, OKRs với lương thưởng nên quan hệ như thế nào… Có rất rất nhiều câu hỏi tôi nhận được khi chia sẻ OKRs với các chủ doanh nghiệp, các bạn quản lý và cả các bạn nhân viên. Và đúng như mọi người lo lắng, đặt câu hỏi, triển khai OKRs có rất nhiều vấn đề cần giải đáp và cần thực thi đúng đắn. Như John Doerr đã nói, OKRs không phải là một công thức tuyệt đối đúng cho mọi tổ chức, không có cách dùng duy nhất để áp dụng đại trà cho mọi công ty. Khi đưa OKRs vào tổ chức, tùy vào văn hóa, bối cảnh, năng lực và nguồn lực, tổ chức sẽ biến đổi OKRs theo cách của riêng mình, phù hợp. Có tổ chức áp dụng OKRs rộng khắp ngay từ lần đầu, có tổ chức chỉ thử nghiệm với một nhóm nhỏ và sau đó nhân rộng sự thành công, có tổ chức áp dụng OKRs cho toàn bộ thành viên, có tổ chức lại chỉ áp dụng OKRs đến cấp quản lý … Tuy nhiên, dù không có một công thức chung tuyệt đối, OKRs tồn tại những Nguyên Tắc (Nguyên lý) và những Thực Hành Tốt Nhất (Best Practices) mà bạn cần biết. Ví dụ theo cách này có lẽ bạn sẽ dễ hiểu hơn: không có một môn võ duy nhất, nhưng khi bạn tập bất kì môn võ nào thì đều có chung những kỹ năng quan trọng (đứng tấn, hít thở, cân bằng, võ đạo …) Đơn giản nhưng sâu sắc và đa dạng, OKRs đòi hỏi sự nghiêm túc tìm hiểu từ lãnh đạo cao nhất cho tới toàn thể con người trong tổ chức. Sự vội vàng đưa OKRs vào khi chưa thực sự thấu hiểu sẽ đem đến những kết quả tồi tệ và chỉ khiến chúng ta thêm mất niềm tin vào OKRs. HIỂU NHẦM 2: OKRS ĐÒI HỎI SỰ CAM KẾT, CHỦ ĐỘNG TỪ NHÂN VIÊN Đúng là một tổ chức có sẵn văn hóa cam kết, chủ động sẽ có nhiều ưu thế khi đưa OKRs vào ứng dụng. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa “OKRs đòi hỏi sự cam kết có sẵn trong Văn hóa”. Nếu bạn chỉ tiếp cận OKRs ở tầng định nghĩa, sẽ dễ dàng đi đến kết luận rằng với OKRs, mỗi người sẽ nắm một hay một vài bộ OKRs cho riêng mình và tự thực hiện nó trong một chu kỳ (phổ biến là 3 tháng). Thực tế không phải như vậy. Để thực thi OKRs hiệu quả, đòi hỏi phải kết hợp với CFRs, có thể gói gọn trong quy trình như sau: Hiểu lầm phổ biến là hệ thống OKRs chỉ có bước 1 và bước 4. Cá nhân trong một tổ chức sẽ gần như không bao giờ hoạt động độc lập, cần có sự liên kết với người liên quan: cấp trên với cấp dưới, cá nhân ở phòng ban này với cá nhân ở phòng ban khác, phòng ban này với phòng ban khác. Quá trình triển khai đòi hỏi có sự giao tiếp liên tục, kiểm tra theo dõi tiến độ liên tục. Có một cách để thực hiện việc này hiệu quả là hình thức Check in 1:1 giữa cấp trên và cấp dưới hàng tuần. Trong các buổi Check-in, tiến độ của OKRs được kiểm tra, các công việc cũng được trình bày và đánh giá, tìm ra các trở ngại và đề xuất các sáng kiến để vượt qua. Bất kỳ khi nào có vấn đề gây ra sự chậm trễ của các Kết quả chính cũng sẽ được phát hiện và bàn bạc kỹ lưỡng. Như đã nói ở phần trước, sự Cam kết sẽ hình thành nếu Mục tiêu được tuyên bố một cách công khai, có trách nhiệm cá nhân, thời hạn rõ ràng và quan trọng là được theo dõi thường xuyên. Hình thức Check-in trong OKRs không đơn thuần đòi hỏi sự cam kết mà ngược lại sẽ tạo ra sự Cam kết thực hiện từ mỗi cá nhân sở hữu OKRs. Thực tế một trong những sai lầm phổ biến khiến việc triển khai OKRs thất bại chính là đề ra OKRs và … để đấy. Mọi việc sẽ thất bại khi không ai chú ý đến OKRs của mình, không có sự kiểm tra đánh giá thường xuyên. Trong quá trình trao đổi, tư vấn về OKRs, tôi thậm chí còn nhận được câu hỏi “dù đã theo dõi rồi, nhân viên vẫn không cam kết với việc thực hiện OKRs thì sao”. Đó là một câu hỏi vô nghĩa, không chỉ OKRs, bất kỳ công việc gì cũng cần làm rõ trách nhiệm của người nhận việc và đòi hỏi tính cam kết trong công việc. Bạn sẽ không thể làm việc được nếu trong đội ngũ có những người thiếu cam kết, dù đã được giúp đỡ! Hãy cho các thành viên của tổ chức thời gian để tập làm quen với hệ thống OKRs. Check-in mỗi tuần sẽ khiến mỗi người hiểu rằng mình cần Tập trung hơn, cần hoàn thành các công việc để đem lại sự tiến bộ của các Kết quả chính. Và nếu không có sự tiến bộ nào sau 3 đến 4 tuần, có lẽ bạn đã có câu trả lời nên làm gì với nhân sự không thể thực thi các công việc đã cam kết! HIỂU NHẦM 3: OKRS CHỈ PHÙ HỢP VỚI CÁC CÔNG TY LỚN, CÔNG TY CÔNG NGHỆ, NƠI CÓ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC LINH HOẠT, SÁNG TẠO Hiểu nhầm này phổ biến đến mức bất kỳ nhà tư vấn OKRs nào trên thế giới cũng đều phải lên tiếng. Trong Measure What Matters, John Doerr cũng nói rằng vì Google quá nổi tiếng nên mọi người cho rằng chỉ những công ty như Google với văn hóa sáng tạo, tham vọng và đầy tính công nghệ mới phù hợp để triển khai OKRs. Google đúng là đại diện điển hình nhất cho sức mạnh của OKRs, nhưng không có nghĩa chỉ có công ty “kiểu như” Google mới vận dụng được OKRs. Nếu đọc Measure What Matters, bạn sẽ thấy John Doerr diễn giải sức mạnh của OKRs qua các ví dụ thực tế về các công ty, tổ chức đã ứng dụng OKRs, trong đó có công ty công nghệ, có tổ chức từ thiện, có công ty sản xuất bánh pizza bằng Robot … Phương pháp OKRs sẽ vận hành với đầy đủ sức mạnh trong một tổ chức có những nhà lãnh đạo kiệt xuất, có văn hóa đổi mới và sáng tạo, nhưng nếu chưa có những điều đó, OKRs vẫn sẽ vận hành được và dần thay đổi tổ chức theo hướng tạo ra động lực lớn hơn, tính cam kết trong công việc cao hơn, khả năng kết nối giữa các bộ phận tốt hơn, chặt chẽ hơn. Bản chất OKRs là tìm ra và lựa chọn các mục tiêu quan trọng, sau đó quản lý chúng thông qua việc đo lường các Kết quả then chốt. Trừ khi tổ chức của bạn không có mục tiêu, bằng không, quản trị mục tiêu chắc chắn là điều cần thiết và OKRs là phương pháp quản trị mục tiêu rất hiệu quả. Có nhiều trở ngại để bạn và tổ chức của mình có thể thành công với OKRs, nhưng trong các trở ngại đó, không bao giờ có trở ngại rằng “Vì bạn không giống Google, nên bạn không thể thực hiện OKRs”. Chắc chắn không phải như vậy! HIỂU NHẦM 4: OKRS THEO CÁCH CỦA GOOGLE LÀ DUY NHẤT Nếu bạn có hiểu nhầm này, thì đơn giản bạn mới chỉ nhìn thấy duy nhất cách của Google, có rất nhiều cách khác! Hãy nhớ OKRs không có một công thức tuyệt đối đúng, mỗi tổ chức sẽ có cách vận dụng OKRs phù hợp khác nhau. Với cách đặt ra mục tiêu như vậy, Google đã luôn duy trì tốc độ phát triển thần kỳ, luôn đưa họ tới những giới hạn cao hơn một cách không mệt mỏi. Tuy nhiên, làm được điều đó rất khó. Bản chất tư tưởng của OKRs là giúp mỗi cá nhân, tổ chức tiến bộ liên tục, bằng cách luôn đặt ra các mục tiêu cao hơn so với trước. Hãy tưởng tượng, mỗi quý toàn bộ tổ chức đều tiến bộ, bạn sẽ mất bao lâu để trở nên thành công gấp 2, gấp 4? Rất nhanh. Nhưng tiến bộ với tốc độ như Google, không phải là điều bắt buộc. Có 2 kiểu Mục tiêu: Mục tiêu Tham vọng (hay còn gọi là mục tiêu mở rộng, mục tiêu kéo giãn) và mục tiêu Cam kết. Với mục tiêu Tham vọng như Google hay đưa ra, đạt được 0.6 hay 0.7 điểm là đã tốt rồi. Còn với mục tiêu Cam kết, cần thống nhất với nhau rằng đạt được 1.0 (100%) mới là tốt. Với tổ chức, cách hợp lý để OKRs hoạt động là sử dụng các OKRs cam kết trong một số chu kỳ đầu, điều đó sẽ cho mọi người có thời gian làm quen với OKRs mà không quá sức. Nó giống như việc khởi động khi bắt đầu thi đấu thể thao. Sau khoảng 2 đến 3 quý, bạn có thể muốn đưa vào một số OKRs tham vọng, có thể tỷ lệ là 2 OKRs cam kết - 1 OKRs tham vọng, hoặc 1 OKRs cam kết - 2 OKRs tham vọng. Điều này tùy vào sức mạnh tổ chức, bạn phải tự đánh giá điều đó. Cho đến khi cảm thấy đã đủ sẵn sàng, hãy mạnh dạn sử dụng 100% các OKRs tham vọng để đưa tổ chức của bạn tiến nhanh về phía trước. Tuy nhiên, mức độ tham vọng như thế nào lại tùy thuộc vào quyết định của người lãnh đạo. Những người lãnh đạo ở Google, Amazon, Netflix, Baidu, Intel, BMW … có tham vọng lớn tới mức bạn khó mà tưởng tượng được. HÃY NHỚ RẰNG, MỘT CÁ NHÂN, MỘT NHÓM, CÔNG TY HAY TỔ CHỨC BẤT KỲ, NẾU BẠN CÓ MỤC TIÊU, OKRS CÓ THỂ GIÚP BẠN QUẢN TRỊ MỤC TIÊU MỘT CÁCH KHOA HỌC VÀ ĐẠT ĐƯỢC CHÚNG. OKRS & CFRS - CHẤT BÔI TRƠN CẦN THIẾT T RONG NHỮNG PHẦN TRƯỚC, chúng ta đã nói tới thói quen “Thiếu cam kết” của nhân sự và CFRs có thể giải quyết điều đó như thế nào. Tuy nhiên CFRs không phải là một biện pháp chỉ để tạo ra sự cam kết. CFRs được John Doerr ví như người em song sinh của OKRs, và để phát huy hết lợi ích của OKRs, cần có CFRs. PHẦN LỚN CÁC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI OKRS KHÔNG THÀNH CÔNG LÀ DO THIẾU CFRS CFR là viết tắt của Cuộc trò chuyện (Conversations), Phản hồi (Feedback) và Công nhận (Recognition). Các yếu tố này, cùng với OKRs, là nền tảng cho quá trình Quản lý hiệu suất liên tục. Quản lý hiệu suất liên tục đang là phương thức quản lý nổi bật trên thế giới, dần thay thế đánh giá hiệu suất hàng năm (khen thưởng cuối năm, lương tháng thứ 13...), điều thường được áp dụng gần như mặc định tại các doanh nghiệp Việt Nam. Chúng ta có lý do để tin rằng đánh giá hiệu suất hàng năm không hiệu quả bằng một quy trình liên tục. TẠI SAO CẦN QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LIÊN TỤC? Theo các nghiên cứu thực hiện tại Mỹ bởi SHRM, Willis Towers Watson và Deloitte, có: 95% quản lý không hài lòng với quá trình “quản lý hoạt động hàng năm” của tổ chức 75% nhân viên xem đánh giá hàng năm là không công bằng. Chỉ có 8% công ty tin rằng quy trình quản lý hiệu suất truyền thống của họ thúc đẩy giá trị kinh doanh. Thế giới kinh doanh ngày nay diễn ra với nhịp độ nhanh, các áp lực và trở ngại diễn ra hàng ngày, việc đánh giá cuối năm trở nên chậm chạp và không hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải nhanh nhẹn, để phát triển và cạnh tranh. Đã có rất nhiều các công ty nổi tiếng chuyển từ đánh giá hiệu suất năm sang Quản lý hiệu suất liên tục: Adobe, Deloitte, Microsoft, IBM, Accdvisor, General Electric... Phản hồi thường xuyên hiện đang được ủng hộ và đã được chứng minh có thể làm tăng hiệu suất lên đến 39%. Một nghiên cứu của Gallup cũng đã phát hiện ra rằng những nhân viên có người quản lý thường xuyên trao đổi sẽ tăng gấp 3 lần ý thức thực hiện công việc. Quản trị hiệu suất liên tục (Continuous Performance Management) cần 3 điều: Mục tiêu, Kiểm tra tiến độ (Check-in) và Phản hồi trong thời gian thực. GIAO TIẾP LÀ CHÌA KHÓA TĂNG HIỆU SUẤT Hãy nghĩ xem, doanh nghiệp của bạn đang có các biểu hiện sau đây: Nhân viên e ngại khi trò chuyện với cấp trên. Cấp trên nóng tính và giao tiếp thiếu tế nhị. Cấp trên ít giao tiếp, xa cách với nhân viên. Sự xung đột giữa cấp trên và cấp dưới là thường trực và không ai cho rằng đó thuộc về lỗi của mình. Các dự án, công việc ít được trao đổi một cách rành mạch, dẫn đến hiểu sai các thông tin và tạo ra thất bại vào phút cuối. … Những điều trên xảy ra ngay cả với các nhân sự ngang cấp, sự trao đổi diễn ra không đều đặn và xung đột luôn luôn xuất hiện, ngày càng nhiều. Thực tế, ai cũng mong muốn làm việc trong một môi trường cởi mở, minh bạch và thân thiện. Rõ ràng không ai muốn đi làm mà phải chịu áp lực vô hình từ đồng nghiệp, môi trường của mình. Điều đó giống như vác trên vai một quả tạ và bước đi vậy. MỌI NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC ĐỀU CẦN CÁC MỐI QUAN HỆ THỰC SỰ, TIN TƯỞNG GIỮA NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ NHÂN VIÊN, GIỮA NHÂN VIÊN VỚI NHÂN VIÊN. Một điều quan trọng nữa, liệu có ai tin rằng bản thân mình đã có đủ kiến thức và không cần phải học hỏi thêm nữa? Rõ ràng là không có ai như vậy, ngay cả với người lãnh đạo cao nhất. Môi trường trao đổi cởi mở là tiền đề cho việc chia sẻ kiến thức, huấn luyện hiệu suất từ người quản lý đối với người nhân viên, thậm chí ngay cả người quản lý cũng có thể học hỏi từ cấp dưới. Điều gì sẽ xảy ra nếu không ai chịu nói với ai câu nào cả? Tôi cho rằng giá trị của việc chia sẻ suy nghĩ thực sự với nhau là điều không cần phải chứng minh. Vấn đề là không phải ai cũng có khả năng, kỹ năng đúng cho việc giao tiếp, nhất là giao tiếp trong công việc. Hãy thử nghĩ xem, ngay cả một công việc tưởng như sẽ đem đến hiệu suất cao hơn cũng luôn là một gánh nặng: họp. Chúng ta đều thiếu kỹ năng giao tiếp và CFRs cho chúng ta một khung đơn giản để thực thi giao tiếp trong toàn bộ tổ chức. CHECK-IN = OKRS + CFRS = QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LIÊN TỤC Có thể gói gọn các phương pháp của CFRs trong 1 mô hình cần thiết áp dụng khi triển khai OKRs: Check-in Check-in là cuộc họp kiểm tra tiến độ OKRs, diễn ra 1:1 (riêng tư) giữa người quản lý và nhân viên, theo một tần suất đều đặn, thường là hàng tuần (weekly Check-in). Thông thường, OKRs trong quý đầu tiên của mỗi tổ chức sẽ có tình trạng: đề ra rồi để đấy. Lý do rất đơn giản, chúng ta luôn có quá nhiều điều quan trọng để làm. Nghe có vẻ vô lý đúng không! OKRs là chọn ra việc quan trọng để làm, vậy mà chúng ta lại thường viết ra OKRs sau đó … đi làm điều quan trọng khác. Thực ra điều này hoàn toàn bình thường. Khi bắt đầu thực hiện OKRs, chúng ta sẽ nhận thấy để chọn một số tối thiểu các việc quan trọng cần làm là rất khó, nhất là với các doanh nghiệp chưa từng quản trị một cách bài bản. Những gì chúng ta nhìn thấy là quan trọng chưa chắc đã là quan trọng, chúng ta thiếu một bức tranh tổng thể để liệt kê ra các việc quan trọng. Điều đó dẫn tới kết quả là dù đã được thống nhất tưởng như kỹ càng, OKRs vẫn bị bỏ sang một bên để mỗi người … đi làm việc quan trọng khác! Đó là khi chúng ta cần Check-in! HÃY NHỚ RẰNG ĐỂ TẠO RA SỰ CAM KẾT, MỤC TIÊU CẦN ĐƯỢC KIỂM TRA VÀ THEO DÕI ĐỊNH KỲ. Để khắc phục điểm yếu “kỹ năng họp”, chúng ta cần tiêu chuẩn hóa chất lượng các cuộc check-in trong toàn tổ chức bằng một công thức được thống nhất khi tiến hành họp. công thức ppp: Tiến độ công việc (Progress) Những vấn đề (Problem) Những việc sẽ làm tiếp theo (Plan) CÔNG THỨC CỦA FELIPE CASTRO Tiến độ công việc: điều gì đã thay đổi so với lần check-in trước? Những vấn đề: Điều gì đang làm chậm bạn và nhóm của bạn? Sáng kiến - Những việc sẽ làm tiếp theo: chúng ta cần làm gì để vượt qua trở ngại? Mức độ tự tin: với các thông tin hiện tại, mức độ tự tin của bạn về việc hoàn thành các Kết quả chính và Mục tiêu thế nào? Tiến độ OKRs Các mức độ tự tin Điều gì đã thay đổi trong các kết quả then chốt kể từ buổi check in gần nhất? Với những thông tin mà chúng ta có được hôm nay, chúng ta tự tin mình sẽ đạt được mỗi kết quả then chốt ở mức độ nào? Những trở ngại Các sáng kiến Điều gì đang khiến nhóm bị chậm lại? Chúng ta sẽ làm gì để cải thiện kết quả? Quy trình Check-in của VNOKRs: 1. Cập nhật số đo của Kết quả chính (điểm tiến độ). 2. Tiến độ, kết quả công việc: kiểm tra kế hoạch tổng thể, những gì đã làm, đang làm và sẽ làm. 3. Công việc nào đang và sẽ chậm tiến độ: kiểm tra các vấn đề, rủi ro. 4. Trở ngại, khó khăn là gì: với những việc bị chậm lại, điều gì gây ra sự chậm trễ đó? Nguyên nhân chủ quan là gì? Nguyên nhân khách quan là gì? 5. Cần làm gì để vượt qua trở ngại: những giải pháp cụ thể mà nhân viên đề ra để khắc phục các trở ngại, có thể cần nguồn lực, sự trợ giúp từ cấp trên và người liên quan. 6. Mức độ tự tin của bạn: rất tốt, ổn, không ổn lắm 7. Người quản lý cung cấp các phản hồi hoặc ghi nhận: bạn làm tốt, bạn làm chưa tốt, chúc mừng đã đạt được kết quả... LƯU Ý VỚI VIỆC CHECK-IN 1. Check-in là buổi họp riêng tư. Không có ai tham gia ngoài người sở hữu OKRs và quản lí trực tiếp. Lý do cần riêng tư bởi vì cần sự thẳng thắn từ sếp và nhân viên. 2. Check-in là công việc hàng tuần nhằm đánh giá tiến độ, kiểm tra các trở ngại và tìm cách vượt trở ngại, hướng tới tạo ra các tiến bộ trong việc đạt được KR. Hoàn toàn không phải là buổi họp đáng sợ nhằm đánh giá hiệu suất của nhân viên. 3. Kỷ luật check-in là điều quan trọng để tránh trượt ra khỏi đường đi. Đừng bao giờ bỏ lịch check-in, thậm chí là lùi lịch cũng không nên. 4. Trong buổi check-in, cần thiết để cho nhân viên chủ động báo cáo. Người quản lý càng ít chen vào càng tốt, nhân viên rất dễ bị cuốn theo các câu hỏi của người quản lý. Vai trò của người quản lý là lắng nghe, tư vấn, đặt ra các câu hỏi gợi mở và phản hồi. 5. Những buổi check-in đầu tiên của chu kỳ thường sẽ tiêu tốn khá nhiều thời gian, bởi các số liệu chưa được tập hợp sẵn sàng, các báo cáo chưa được thực hiện tốt. Hãy kiên nhẫn! Mọi chuyện sẽ tốt hơn sau 3 lần check-in. 6. Nhân viên cần hoàn thành check-in nháp trước buổi họp để tiết kiệm thời gian. 7. Số đo của kết quả chính được quy đổi ra %, trung bình % của các Kết quả chính được lấy làm % của Mục tiêu. Điều này đảm bảo cho việc khi đề ra kết quả chính, chúng có vai trò quan trọng ngang nhau và không có Kết quả chính nào là dư thừa. 8. Kết thúc check-in, nhân viên sẽ bổ sung các công việc cần thiết để vượt qua các trở ngại vào lịch làm việc của tuần tiếp theo. 9. Nếu có thể, quy đổi các Feedback tốt thành các điểm thưởng, tặng sao. Điều đó sẽ tạo ra những niềm vui nhỏ, khích lệ tinh thần nhân viên. 10. Đối với Recognition, là sự khen ngợi đặc biệt cho các thành tích đạt được, có thể quy đổi số điểm thưởng, số sao lớn hơn nhiều so với Feedback. Với những thành tích đặc biệt quan trọng, người quản lý có thể đề xuất khen thưởng ngay bằng những hiện vật có giá trị (chuyến du lịch, vé xem phim, một đôi tai nghe …) và tiền mặt. Hãy nhớ CFRs là Quản trị hiệu suất liên tục, việc tưởng thưởng muộn vào cuối năm sẽ làm giảm động lực và sự hài lòng của nhân viên. TRÁNH CÁC LỖI SAU KHI CHECK-IN 1. Sớm nản chí, từ bỏ việc check-in. Nếu một ai đó biện minh rằng tôi không chú tâm đến OKRs vì có những việc quan trọng khác cần làm, hãy cùng người quản lý trao đổi kỹ về những việc quan trọng đó. Nếu chúng thực sự quan trọng, hoàn toàn có thể xem xét bổ sung vào OKRs. Nếu đó chỉ là lý do, người sở hữu OKRs cần ngừng biện minh và cam kết hơn với OKRs của mình. 2. Nhân viên không check-in nháp. Điều này làm giảm chất lượng và năng lượng của buổi check-in. Hãy dứt khoát dừng việc check-in nếu nhân viên chưa thực hiện check-in nháp. 3. Người quản lý “nói” nhiều hơn “nghe”. Điều đó sẽ phá vỡ cấu trúc của buổi check-in. 4. Nhân viên báo cáo không theo công thức check-in đã được thống nhất. Thông tin trình bày thiếu hoặc qua loa khiến check-in không có giá trị. 5. Nhân viên thiếu kế hoạch cụ thể cho việc thực hiện Kết quả chính. 6. Điểm số của Kết quả chính không thể kiểm chứng. 7. Không thẳng thắn trao đổi, tránh né vấn đề, đổ lỗi cho các yếu tố khách quan. 8. Người quản lý và nhân viên không thật sự tập trung vào buổi check-in. 9. Kết thúc check-in, nhân viên không tạo công việc tuần và bỏ quên những điều cần làm để vượt qua trở ngại. 10. Người quản lý không Feedback cho nhân viên và không Recognition kịp thời Như vậy, với mô hình check-in, CFRs được đưa vào quy trình thực hiện OKRs. Ít nhất, các cuộc trao đổi, phản hồi và ghi nhận sẽ được thực hiện mỗi tuần thay vì “thi thoảng”. Hãy nhớ rằng, check-in không phải là cuộc họp đánh giá hiệu suất (OKRs không dùng để đánh giá hiệu suất). Điều quan trọng là hãy dành thời gian để hỏi nhân viên rằng họ cảm thấy cần gì để thành công, có cần cung cấp thêm nguồn lực không (thời gian, tài chính, sự giúp đỡ từ người quản lý và người liên quan …). Mục đích cuối cùng là công việc tiến triển chứ không phải là tìm ra lỗi để khiển trách. Ngay cả kỹ năng Feedback của người quản lý cũng rất quan trọng. Sự mơ hồ thường có thể dẫn đến sự phòng thủ. Khi một nhân viên cảm thấy cần phải tự bảo vệ mình, họ sẽ ít có khả năng tiếp nhận thông tin họ cần cải thiện. Việc cung cấp phản hồi cho nhân viên không phải là một trải nghiệm khó xử hay khó chịu. Nếu được thực hiện tốt, nó có thể thúc đẩy tinh thần và cải thiện hiệu suất. LỢI ÍCH OKRS: F.A.C.T.S T RONG MỘT CUỘC PHỎNG VẤN với Harvard Business Review, John Doerr nói rằng có năm lợi ích chính của OKRs. Năm lợi ích này viết tắt là F.A.C.T.S: Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching (Điều này tương ứng với 4 siêu quyền lực được nhắc đến trong cuốn sách Measure What Matters: Tập trung và cam kết với các ưu tiên hàng đầu; Kết nối, sắp xếp công việc; Theo dõi tạo tinh thần trách nhiệm; Mở rộng quy mô để bứt phá). FOCUS - TẬP TRUNG Tập trung là lợi ích đầu tiên của OKRs vì khi bạn đặt OKRs, bạn bị giới hạn số lượng. Có thể có nhiều hơn một Mục tiêu, nhưng tốt nhất chỉ nên có tối đa 3 Mục tiêu. Mỗi Mục tiêu nên có không quá 5 Kết quả chính. Hãy suy nghĩ thế này, một chu kỳ phổ biến kéo dài 3 tháng (tương đương gần 13 tuần), giả sử bạn nắm giữ 3 Mục tiêu, mỗi Mục tiêu gồm 5 Kết quả chính, tổng cộng bạn có 15 Kết quả chính. Với 15 Kết quả chính, dường như bạn chỉ có chưa đến 1 tuần để thực hiện 1 Kết quả chính. Như vậy vẫn là quá nhiều. Hãy nhớ Kết quả chính là giá trị bạn cần thu được từ quá trình hoạt động với hàng chục, thậm chí hàng trăm công việc khác nhau. Vì vậy, Ít hơn là tốt hơn. Bạn cần hạn chế số lượng điều cần tập trung vào, vì thế OKRs thực sự khiến bạn phải đưa ra lựa chọn. Một chu kỳ OKRs nên bắt đầu bằng câu hỏi: “Điều gì là quan trọng nhất trong ba (hoặc sáu hoặc mười hai) tháng tới?”. Bởi vì bạn bị giới hạn về mặt thời gian, bạn cần những sáng kiến thực sự để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự, ngay lập tức. ALIGNMENT - CĂN CHỈNH OKRs của từng cá nhân trong tổ chức đều nhằm hướng tới hoàn thành OKRs cấp cao (OKRs của Công ty), OKRs của nhóm. Mỗi hoạt động hàng ngày của từng cá nhân đều tập trung vào OKRs của họ và chúng ta sẽ thấy giờ đây mọi công việc đều trở nên có ý nghĩa, không có những công việc dư thừa. Câu hỏi đặt ra là: Nếu tôi đang làm một việc không liên quan đến OKRs của mình, liệu tôi có đang lãng phí thời gian cho việc đi ra khỏi mục tiêu chung? COMMITMENT - CAM KẾT Việc check-in định kỳ sẽ tạo ra sự cam kết của mỗi cá nhân đối với OKRs của họ. Mỗi người buộc phải cho thấy các tín hiệu rất rõ ràng để người khác thấy rằng họ đang làm việc đối với OKRs của họ. Do OKRs của mỗi người đều liên quan đến người khác (cấp trên, cấp dưới, nhân viên của phòng ban liên quan khác), gần như bạn khó lòng có thể tự mình đi chệch hướng. Bất cứ khi nào một ai đó gặp khó khăn, những người còn lại sẽ biết và công việc sẽ được kết nối, điều chỉnh nhằm giúp đỡ lẫn nhau. Tài nguyên của tổ chức (thời gian, tài chính, con người, quy trình …) được điều chỉnh để tất cả các cá nhân có được điều kiện phù hợp nhất cho việc hoàn thành OKRs của mỗi người. TRACKING - THEO DÕI Mục tiêu đặt ra thường sẽ gặp một số loại rủi ro sau: Rủi ro cuối chu kỳ: công việc không được kiểm tra thường xuyên và khi thất bại ở ngay trước mắt, chúng ta không còn thời gian để cứu vãn. Rủi ro bất chợt: mọi thứ có vẻ êm xuôi khi nhìn vào con số, nhưng những trở ngại lớn lại phát sinh vào cuối chu kỳ khiến mọi thứ nhanh chóng thất bại. Rủi ro chệch hướng: công việc không được kiểm tra thường xuyên, cho đến khi chúng ta nhận ra sự chệch hướng đã diễn ra từ lâu. Check-in sẽ giúp mỗi cá nhân và cả tổ chức theo dõi tiến độ đạt được các kết quả quan trọng. Điểm số OKRs được cập nhật định kỳ cho chúng ta thấy mình đang đi đúng hướng để hoàn thành Mục tiêu này hay không? Nếu không đúng hướng, thì câu hỏi là “tại sao”? Và tất nhiên câu hỏi tiếp theo sẽ là “vậy phải làm gì tiếp theo”. Bất cứ khi nào có trở ngại hoặc có dấu hiệu đi chệch hướng trên toàn bộ hành trình đi đến Mục tiêu, chúng ta đều sẽ biết. STRETCHING - KÉO DÀI (KÉO GIÃN) Kéo dài là lợi ích cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng. Như John Doerr nói, Larry Page của Google là “cao tăng” của việc kéo dài/kéo giãn. Anh ta sẽ nói, “Tôi thà có mục tiêu là lên Sao Hỏa, và nếu chúng ta rơi xuống, chúng ta sẽ ở mặt trăng”. Đây là cách bạn tạo ra các Mục tiêu tham vọng. Tư tưởng cốt lõi của OKRs vốn là thúc đẩy các tổ chức cố gắng hơn nữa, mỗi lúc một chút, để phát triển hơn một chút so với những gì họ nghĩ là có thể. Đó là 5 Lợi ích chính của OKRs mà John Doerr muốn nhấn mạnh. Nhưng khoan đã, có điều gì đó chưa rõ ràng! Thực sự OKRs có tạo ra được một tổ chức tập trung, cam kết, kết nối, theo dõi và… cố gắng hơn một chút nữa? Tôi đã không hiểu được những lợi ích của OKRs cũng như các Siêu quyền lực (Super Power) của OKRs, cho đến khi bắt tay vào thực hiện. LỢI ÍCH CỦA OKRS XUẤT HIỆN TRONG TỔ CHỨC NHƯ THẾ NÀO? Đầu tiên, tại sao bạn tìm đến OKRs hay bất kỳ công cụ, mô hình quản trị nào khác? Có phải bởi vì tổ chức, doanh nghiệp của bạn đang trở nên lộn xộn, rối ren và xuất hiện đầy các mâu thuẫn. Nếu ví điều đó như một mớ dây dợ đang quấn vào nhau và không có cách nào gỡ ra, liệu có đúng không? Tôi cho rằng tổ chức nào chưa có khả năng quản trị bài bản đều giống như vậy, một mớ dây dợ quấn vào nhau. Và vì vậy, bạn tìm đến OKRs, bạn tìm đến cuốn sách Measure What Matters, và bạn đọc cuốn sách này của tôi. Có phải bạn đã nghe ở đâu đó rằng OKRs rất hay, nó giúp cho nhiều doanh nghiệp lớn, rất lớn thành công. Bạn nghĩ rằng OKRs có lẽ có một sức mạnh kỳ diệu nào đó ngay lập tức sẽ gỡ rối cho “mớ dây dợ” đang làm bạn đau đầu. Không phải như vậy! OKRs không phải là cây đũa thần, bạn không nên hy vọng ngay lập tức OKRs sẽ giúp bạn hay tổ chức của bạn trở nên mạnh mẽ hơn. Điều đó cần thời gian. Tôi đã thắc mắc rất nhiều về việc tại sao hầu như các chuyên gia về OKRs, các công ty đã ứng dụng OKRs nói rằng cần tới 3, thậm chí là 4 quý để đưa OKRs hoàn chỉnh vào tổ chức. Và đây là những gì tôi đã được trải nghiệm Chu kỳ thứ 1 - Quý đầu tiên: Siêu quyền lực “Tập trung & cam kết vào các ưu tiên” Như đã nói ở những trang trước, trong lần đầu áp dụng OKRs, có thể tổ chức của bạn chưa thể tìm ra đầy đủ các điều quan trọng cần làm. Điều đó khiến cho quá trình thực hiện OKRs trở nên khó khăn vì các vấn đề nằm ngoài OKRs dường như phát sinh liên tục. Chúng ta sẽ thường xuyên nghe thấy những câu như: Tôi chưa hoàn thành việc của mình, do có việc đột xuất quan trọng cần làm. Tôi nghĩ rằng việc đã thống nhất, cho đến giờ không quan trọng lắm, tôi đề xuất chúng ta cần chú ý đến việc này, việc kia… Tôi quá bận với nhiều việc không tên, vì vậy OKRs của tôi tiến triển không tốt. Xin lỗi, tôi … quên mất! Đó chính xác là những gì sẽ diễn ra, ít nhất là trong những tuần đầu bắt đầu áp dụng OKRs. Nhưng nghĩ cho kỹ thì những câu nói đó không phải chỉ tới lúc thực hiện OKRs chúng ta mới nghe thấy, đúng chứ? Luôn là những sự xao nhãng trong công việc mỗi khi người quản lý kiểm tra tiến độ công việc của nhân viên. Nếu điều đó đến từ sự thiếu cam kết của nhân viên vào những vấn đề đã thống nhất, thì có lẽ vấn đề dễ giải quyết, chúng ta có thể ngưng hợp tác với nhân viên luôn quên đi việc đã hứa. Nhưng thực sự thì phần lớn các lời giải thích đều có vẻ… rất hợp lý. Bản thân người quản lý cũng cảm thấy nhân viên của mình có lý. “Công việc quan trọng phát sinh” là vấn đề thường thấy trong một tổ chức rối ren. Lý do là bởi chúng ta ngay từ đầu không nhìn thấy hết các công việc và sự kết nối lỏng lẻo giữa các cá nhân tạo ra vô số công việc phát sinh. Vấn đề chúng ta cần “tập luyện” đầu tiên khi áp dụng OKRs chính là sự “Tập trung và Cam kết”. Bởi vì sẽ có rất nhiều các việc phát sinh, nên “Tập trung và cam kết” thực sự là thử thách mà tổ chức cần vượt qua nếu không muốn OKRs sẽ thất bại ngay sau vài tuần đầu triển khai. Các yếu tố cần thiết để thực hiện sự tập trung và cam kết: 1. Sự cam kết đến từ người đứng đầu, với các mục tiêu đã thống nhất. Một chút lơ là khỏi mục tiêu quan trọng đã thống nhất và công khai sẽ là tín hiệu cho toàn bộ thành viên của tổ chức biết rằng: không thực hiện OKRs cũng sẽ không sao đâu. 2. Sử dụng nỗ lực tối đa để duy trì các cam kết: check-in đúng hạn, tạo ra các tiến triển đều đặn hàng tuần đối với OKRs (dù có bao nhiêu việc khiến chúng ta xao nhãng đi chăng nữa). 3. Gạt bỏ các việc không nằm trong OKRs. 4. Nếu thực sự không thể gạt bỏ một việc nào đó khỏi OKRs, hãy đưa việc đó vào OKRs. Hãy nhớ, nếu bạn bổ sung một phần OKRs, bạn cần bỏ đi một phần khác kém quan trọng hơn. Ít hơn là tốt hơn. 5. Sẵn sàng với các thất bại, duy trì tính ổn định của OKRs trong chu kỳ đầu tiên. 6. Kiên quyết với nhân sự thiếu tập trung và không cam kết. Một trong những lợi ích nhanh chóng nhìn ra khi áp dụng OKRs là chúng ta sẽ thấy có rất nhiều công việc “thừa”. Nếu mục tiêu của công ty là tăng Doanh số cao nhất có thể, việc chăm chỉ tối ưu tỷ lệ bán hàng chưa chắc đã là tốt, rõ ràng việc đó là tốt, nhưng chưa phải lúc này! Và vì chúng ta nhìn rõ các công việc “xao nhãng”, các công việc chưa quan trọng, chúng ta sẽ giảm được tối đa sự lãng phí nguồn lực bằng cách từ bỏ. “Tập trung & Cam kết” không phải là lợi ích nghiễm nhiên OKRs có thể mang lại. Lợi ích này được rèn luyện và dần trở thành văn hóa của tổ chức khi mỗi thành viên đều có trách nhiệm thực hiện OKRs của mình. HÃY NHỚ “BẠN ĐÃ ĐỒNG Ý, BẠN PHẢI LÀM!” CHU KỲ THỨ 2 - QUÝ THỨ 2: SIÊU QUYỀN LỰC “SẮP XẾP VÀ KẾT NỐI CÔNG VIỆC CỦA NHÓM” Khi đã quen với việc có trách nhiệm với OKRs của riêng mình, mỗi người sẽ hiểu rằng nếu bạn đưa ra OKRs với quá nhiều trở ngại “khách quan” sẽ tạo ra các rủi ro lớn. Trong chu kỳ thứ 1, có rất nhiều OKRs thất bại với lý do bạn không nhận được sự hỗ trợ từ người liên quan, vì người đó cũng đang bận bịu với OKRs của họ. Hãy thử lấy một ví dụ sau: Vào đầu chu kỳ đầu khi sử dụng OKRs, khi các bộ OKRs của từng cá nhân trong công ty đã được hình thành xong, bộ phận kinh doanh mới thấy rằng để tạo ra doanh số kỷ lục họ cần bổ sung thêm 10 nhân sự, và họ gửi yêu cầu đó cho bộ phận Nhân sự. Đến lượt mình, bộ phận Nhân sự sẽ đề xuất một kế hoạch mới với ngân sách tăng thêm, cần sự cam kết cung cấp tài chính đầy đủ từ bộ phận Kế toán. Bộ phận Kế toán lại cần chỉnh sửa ngân sách chung, đòi hỏi lượng tiền mặt hơn từ kết quả của bộ phận Kinh doanh. Vòng lặp này cứ thế tiếp tục và thường xảy ra theo cách không ai dám cam kết, bởi mỗi người đều đã có bộ OKRs riêng, việc bổ sung khi đã bắt đầu vào chu kỳ sẽ tạo ra rủi ro với công việc của mỗi người. Kết quả cuối cùng là một chuỗi thất bại, bắt đầu từ thất bại của một bộ phận, thậm chí là thất bại của một thành viên. Lý do rất đơn giản, mọi người đều là mắt xích liên quan đến nhau, một mắt xích hỏng có thể dẫn tới cả cỗ máy hỏng. Để tránh điều đó xảy ra, các cá nhân sẽ rút ra các bài học cho lần thực hiện chu kỳ OKRs thứ 2. Trải nghiệm của tôi cho thấy điều này xảy ra một cách hoàn toàn tự nhiên. Do đã từng gặp vấn đề với bộ phận Nhân sự khi không thể yêu cầu bổ sung chỉ tiêu tuyển dụng, bộ phận Kinh doanh khi tính toán OKRs tiếp theo đã rút kinh nghiệm và chủ động tìm gặp bộ phận Nhân sự trong thời gian tạo bộ OKRs. Nhận được yêu cầu từ sớm, bộ phận Nhân sự có thời gian tổng hợp thông tin, tính toán nguồn lực và tính khả thi của việc đáp ứng tuyển thêm 10 người cho bộ phận Kinh doanh, đã quyết định đồng ý và bổ sung trực tiếp điều này vào OKRs của bộ phận Nhân sự. Tất nhiên, bộ phận Kế toán cũng sẽ biết điều này và bổ sung ngân sách cần thiết cho bộ phận Nhân sự. Mọi việc được bàn bạc, đàm phán ngay từ đầu quý. Vấn đề thậm chí còn tuyệt vời hơn khi bộ phận Kinh doanh nhận ra rằng mình không thể thụ động chờ kết quả từ bộ phận Nhân sự, vì nếu bộ phận Nhân sự không thực hiện thành công việc tuyển dụng mới, kết quả là OKRs của bộ phận Kinh doanh sẽ gặp rủi ro lớn. Vì vậy, bộ phận Kinh doanh sẽ đưa vào OKRs của mình một Kết quả chính “Bổ sung 10 nhân sự kinh doanh mới”. Cả bộ phận Kinh doanh và bộ phận Nhân sự đều có trách nhiệm cho việc này và cùng hỗ trợ nhau thực hiện. Sẽ không có những câu nói như “chúng tôi đạt kết quả kinh doanh không tốt vì bộ phận Nhân sự đã không nỗ lực” hay “chúng tôi không tuyển dụng thành công, vì bộ phận Kinh doanh đã đưa ra yêu cầu chuyên môn quá khó”. Sắp xếp, kết nối công việc nghĩa là: Các bộ phận, cá nhân liên quan sẽ cùng đàm phán để tạo ra các bộ OKRs không có “rủi ro khách quan”. Một công việc nếu liên quan đến nhiều người, sẽ cần có mặt trong OKRs của tất cả người liên quan. Quá trình thực thi là quá trình hợp tác toàn diện, cùng nhau hoàn thành OKRs của mỗi người. Giúp đỡ người khác cũng là giúp đỡ chính mình. VIỆC ĐỀ CAO TRÁCH NHIỆM CÁ NHÂN (VỚI MỖI OKRS) LẠI TẠO RA TÍNH LIÊN KẾT CHẶT CHẼ GIỮA MỖI THÀNH VIÊN TRONG TỔ CHỨC. Thay vì cãi vã và đổ lỗi bạn sẽ chứng kiến một tinh thần hợp tác rộng khắp tổ chức”. CHU KỲ THỨ 3 - QUÝ THỨ 3: SIÊU QUYỀN LỰC “THEO DÕI ĐỂ NÂNG CAO TÍNH TRÁCH NHIỆM” Sau khi tổ chức đã quen với việc chịu trách nhiệm và cam kết với công việc, phối hợp với nhau để cùng hoàn thành các OKRs, là khi người lãnh đạo nhìn rõ ràng các vấn đề của tổ chức. Mớ dây dợ lộn xộn đã trở nên ngăn nắp. Tất nhiên, tổ chức chưa thể mạnh mẽ ngay lập tức, nhưng ít nhất các vấn đề đã trở nên rõ ràng, điều gì dư thừa, điều gì thiếu đã bắt đầu hiện ra rõ rệt và chúng ta bắt đầu chọn ra được đúng những điều thực sự quan trọng. Thực hiện Check-in là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của OKRs, nhưng bạn vẫn gặp vấn đề trong quý đầu tiên khi tất cả đều cảm thấy mệt mỏi vì vừa phải theo đuổi OKRs vừa phải xử lý những “việc phát sinh quan trọng khác”, trong quý 2 thì là vấn đề “các tác động khách quan từ người liên quan” … Phải thực sự nỗ lực bạn mới có thể vượt qua các trở ngại để giữ vững nhịp OKRs. Để so sánh, việc này giống như việc bạn vừa nỗ lực xây dựng “một ngôi nhà mới ngăn nắp” trong khi vừa cố gắng không để bị xao nhãng bởi mớ “dây dợ lộn xộn”, thậm chí dần gỡ chúng và sắp xếp lại vào “ngôi nhà mới ngăn nắp”. Phần lớn các công ty từ bỏ theo dõi OKRs trong một, hai quý đầu tiên chính vì cảm thấy OKRs không thực sự mang lại giá trị, bởi những ‘‘phát sinh” và “khách quan” khiến kết quả OKRs của mỗi người sẽ không tốt, hoặc nếu có tốt cũng không thực sự mang lại kết quả (vì ngay từ đầu chúng ta đã tính toán thiếu khi đưa ra các bộ OKRs). Vì vậy trước khi bắt tay vào thực hiện OKRs rộng khắp trong tổ chức, bạn hãy ghi nhớ rằng, dù không hề dễ dàng, Check-in là kỷ luật không thể từ bỏ nếu bạn không muốn OKRs thất bại. Cho tới chu kỳ thứ 3, việc Check-in sẽ trở thành một phần văn hoá của tổ chức. Nhiều cuộc họp kém hiệu quả sẽ biến mất và thay vào đó bằng check-in 1:1, họp nhóm OKRs. Mỗi người đều đã quen với việc chịu trách nhiệm về OKRs cá nhân của mình, theo dõi chúng và hoàn thành chúng. Thành viên mới gia nhập tổ chức cũng nhanh chóng nhận ra điều này và thực hiện như một điều hiển nhiên. Và tất nhiên việc theo dõi sẽ trở nên ý nghĩa hơn khi mọi con số đều quan trọng, mọi công việc đều liên quan đến nhau. Siêu quyền lực thứ 3 sẽ trở nên vô cùng thú vị. CHU KỲ THỨ 4 - QUÝ THỨ 4: SIÊU QUYỀN LỰC “MỞ RỘNG MỤC TIÊU ĐỂ ĐỘT PHÁ” Ộ Khi 3 Siêu quyền lực phát huy tác dụng, chúng ta sẽ có một tổ chức rõ ràng, không còn là mớ dây dợ lộn xộn, tất cả đều biết việc mình cần làm, kết nối với nhau và thường xuyên theo dõi tiến độ. Đó chính xác là một tổ chức hoàn chỉnh và bạn sẽ sẵn sàng cho việc tăng tốc. Mục tiêu sẽ mang đến động lực và mục tiêu khó sẽ mang đến động lực mạnh mẽ. Nếu sức của bạn có thể chạy 2km, hãy đặt mục tiêu 2km, bạn sẽ hoàn thành nó. Và nếu bạn đặt mục tiêu hẳn 10km, thì bạn sẽ gắng cảm thấy khó khăn, mệt mỏi nhưng cũng đầy thôi thúc, ít nhất bạn sẽ đạt được 7 đến 8km. Tư tưởng cốt lõi của OKRs nằm ở “OKRs tham vọng”, hay còn gọi là OKRs kéo dài/kéo giãn. Đây là cách đặt mục tiêu của Google, gọi là Moonshot (phát bắn tới mặt trăng). Họ thậm chí đặt tất cả mục tiêu đều là tham vọng. Sự kéo giãn giống như cơ thể bạn tập luyện quá sức, nó có thể tạo ra sự khó chịu, thậm chí là đau đớn, nhưng sau đó sẽ là sự tiến bộ, là kết quả vượt qua chính mình. Các mục tiêu vừa sức sẽ cho bạn cảm giác thoải mái khi thực hiện nhưng bạn sẽ mãi mãi không tiến bộ thêm chút nào. Không phải là công thức, nhưng lời khuyên của tôi là chúng ta không nên vội vã áp dụng OKRs tham vọng. Nếu ngay lập tức bạn áp dụng sự kéo giãn khi tổ chức chưa thực sự mạnh mẽ, điều đó giống như bạn tập thể thao mà không khởi động, sẽ không đơn giản là căng giãn cơ, bạn sẽ gặp tình trạng “chuột rút”. Nên chờ tới khi có được 3 siêu quyền lực đầu tiên, hãy áp dụng OKRs tham vọng để đạt được sự đột phá. OKRS VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP J OHN DOERR NÓI RẰNG, mặc dù OKRs rất tốt nhưng điều đó không thể thay thế cho một tổ chức có văn hóa mạnh mẽ và những lãnh đạo xuất sắc. Đưa một phương thức quản trị vào không chỉ đơn giản là tìm lấy một công cụ và bắt đầu làm theo nó. Cần hiểu bản chất rằng quản trị là vấn đề bao trùm tổng thể, cần đồng bộ từ văn hóa, chiến lược, cách thức thực thi. Lấy ví dụ thế này, một đội bóng khi áp dụng chiến thuật mới, trước hết cần phù hợp với “phong cách của đội bóng”, khó mà đưa lối chơi bóng nhanh Tike Taka của Barcelona đầy ma thuật vào đội tuyển Đức, cũng như khó mà đưa lối chơi xe tăng của đội tuyển Đức vào đội tuyển Brazil. THAY ĐỔI TRONG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ ĐÒI HỎI PHẢI THAY ĐỔI CĂN BẢN ... MỌI THỨ, KHÔNG CHỈ LÀ TÌM ĐẾN MỘT CÔNG CỤ. ĐẶC BIỆT LÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC. Tuy nhiên, OKRs không đòi hỏi ngay lập tức tổ chức cần có một nền Văn hóa mạnh, OKRs có thể giúp Văn hóa doanh nghiệp thay đổi dần dần theo hướng tốt lên. Còn nếu có sẵn Văn hóa mạnh và phù hợp với triết lý OKRs, thì mọi chuyện sẽ đơn giản hơn nhiều. Về cơ bản con người là tốt. Với OKRs, chúng ta cần thay đổi căn bản trong cách nhìn nhận về khả năng, năng lực của mỗi thành viên, cần trao cho mỗi người quyền tự quyết, quyền đề xuất và quyền đàm phán. Tôi đã từng cảm thấy rất ghét nhân viên của mình, chính xác là rất GHÉT. Bởi tôi không thể hiểu nổi tại sao trong khi tôi với vai trò là người đứng đầu đã rất cố gắng từng ngày, nhưng nhân viên lại không như vậy. Họ thường đổ lỗi cho bất kỳ việc gì chưa tốt, họ cãi vã nhau và thường thiếu cam kết với công việc, thiếu chủ động. Rất nhiều tính xấu! Nhưng rồi quan điểm mà Laszlo Bock đề cập như trên đã làm thay đổi nhận thức của tôi, tôi cho rằng nhân viên chưa tốt là bởi tôi chưa đủ tốt. Vì vậy tôi đã tiến hành các biện pháp để thay đổi cơ bản cách mà chúng tôi làm việc với nhau, trong quá trình đó OKRs đã giúp tôi rất nhiều. Điều đầu tiên tôi bắt đầu cho việc thay đổi Văn hóa doanh nghiệp của mình là … định nghĩa ra Văn hóa doanh nghiệp. Nhìn chung, Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm không hề đơn giản, đòi hỏi tổ chức phải nghiêm túc nghiên cứu, tìm hiểu các bước áp dụng. Có một điều mà bạn có thể làm ngay đó là định nghĩa ra các Giá Trị Cốt Lõi. Như Jim Collins đã nói trong cuốn “Xây dựng để trường tồn”, giá trị cốt lõi là các niềm tin chung của tổ chức và các thành viên của tổ chức. Niềm tin là thứ khó mà “dạy” cho nhau, vì vậy hãy định nghĩa ra niềm tin và tìm kiếm những người đồng hành có cùng niềm tin. Sứ mệnh dẫn dắt tổ chức đi đúng hướng, tầm nhìn là mục tiêu lớn và giá trị cốt lõi là sức mạnh giúp chúng ta đồng lòng để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh. Ở mỗi tổ chức khác nhau, sẽ có các niềm tin khác nhau. Tuy nhiên điều đó chưa đủ để vận hành tốt OKRs. OKRS ĐÒI HỎI MỘT SỐ ĐỨC TÍNH SAU: TIN TƯỞNG ĐỒNG ĐỘI, CHỊU TRÁCH NHIỆM CÁ NHÂN, TÔN TRỌNG Ý KIẾN. Ở phần đầu, chúng ta đã nhắc tới một số thói quen không tốt, trong đó có 3 thói quen rất liên quan đến nhau: thiếu chủ động, chuyên quyền và ngại giao tiếp. Cấp trên thiếu tin tưởng nhân viên và “không lắng nghe” dẫn đến hành động áp đặt công việc đối với nhân viên. Ở chiều ngược lại, vì không thường được lắng nghe nên nhân viên hình thành thói quen thụ động, nhận việc mà không ý kiến. Nhìn chung, luôn có khoảng cách giữa nhân viên và cấp trên khiến chúng ta ngại giao tiếp thẳng thắn, cởi mở với nhau. Các thói quen đó hình thành cách thức làm việc “Giao-Nhận” đã trở thành cách thức giao tiếp công việc chủ yếu trong phần lớn các tổ chức. Để lý giải việc này, chúng ta đặt cho nó cái tên nghe có vẻ có lý là “khoảng cách giữa nhân viên và sếp”. Cũng theo nghiên cứu của Gallup về 12 yếu tố quản lý tuyệt vời, chúng ta thấy rằng yếu tố số 7 là “Các ý kiến của tôi có giá trị”. Nếu là người quản lý, bạn hãy thử hỏi bản thân xem trong một tháng gần nhất có bao nhiêu lần bạn thực sự lắng nghe ý kiến của nhân viên? Chúng ta thường giả định và hành động theo giả định, điều tệ hại là phần lớn giả định là sai. Cậu này rất giỏi, mình sẽ giao chỉ tiêu cao một chút trong quý tới. Tinh thần cô bé Nhân sự đang tốt, mình nên đưa thêm một vài việc nữa để cô bé ấy làm. Mục tiêu này có lẽ vừa sức, mình giao như vậy là được rồi. Mình sẽ để cậu nhân viên Marketing chủ động trong kế hoạch tiếp theo, những vấn đề này chắc là cậu ta biết. Đánh giá chủ quan của người quản lý đối với nhân viên là thường xuyên xảy ra, tất nhiên dựa trên kinh nghiệm phong phú về quản lý con người và kinh nghiệm làm việc của người quản lý, có thể không sai, nhưng thường xuyên thiếu ngữ cảnh. Đúng là cậu nhân viên đó giỏi, nhưng cậu ta đang gặp vấn đề với sức khỏe, chỉ tiêu cao một chút sẽ là một gánh nặng. Tinh thần cô bé Nhân sự không thực sự tốt, cô bé đang gặp vấn đề về tình cảm và cố tỏ ra vui vẻ mà thôi. Mục tiêu vừa sức hay không, chỉ người nhận việc mới biết rõ nhất. Cậu nhân viên Marketing không thực sự biết tất cả mọi thứ, cho dù có biết thì chưa chắc đã cùng suy nghĩ với người quản lý. Bây giờ, tôi sẽ lấy một ví dụ thực tế hơn liên quan đến công việc. Tôi có một nhân viên kinh doanh lâu năm tên là Nam, cậu ta rất giỏi và thường đem về những hợp đồng lớn. Vào cuối quý thứ 2 trong năm, kết quả của Nam bỗng dưng kém xa so với những gì cậu ta đã làm được trong 2 quý gần nhất trước đó. Là một người quản lý sát sao với công việc, tôi biết rằng cậu ta đã đi gặp gỡ một số khách hàng quan trọng trong quý 2 nhưng không thành công. Có lẽ Nam gặp một chút xui xẻo. Vì vậy tôi quyết định sẽ thúc đẩy Nam hơn trong quý 3 bằng cách đặt ra một mức doanh số thách thức thật sự kèm theo lời động viên “cứ yên tâm, anh sẽ giúp em đạt được mức doanh số này, anh sẽ giao cho em 5 khách hàng quan trọng mà anh đang đàm phán, đừng lo”. Nhưng những gì Nam phản hồi đã làm tôi vô cùng xấu hổ: “Em xin lỗi nhưng em có thể không nhận khách anh giao được không? Em đang theo đuổi 3 khách hàng rất lớn. Đây là 3 khách hàng khó nhưng rất tiềm năng mà em đã cố gắng chăm sóc gần 6 tháng nay. Em chưa báo việc này cho công ty bởi đây mới là khách hàng ở bước thăm dò, theo quy định thì chưa trở thành khách hàng tiềm năng và nằm trong danh sách. Nhưng em tin với những gì đã làm thì ngay trong quý 3 em có thể ký hợp đồng với ít nhất là 2 trong số 3 khách hàng này. Em mong anh cho em thêm một chút thời gian, em muốn tập trung vào việc này”. Tôi đã không biết tới việc Nam dành ra gần nửa năm cho 3 khách hàng triển vọng. Nam không sai và tôi cũng không sai khi chưa đưa khách hàng vào danh sách vì đây là quy trình làm việc của công ty (chỉ đăng ký khách nếu khách hàng được xác nhận đủ tiêu chuẩn để trở thành “khách hàng tiềm năng”). Và vì thiếu thông tin, tôi đã tự ý đưa ra cho Nam mục tiêu và cả cách thức thực hiện. Các vấn đề như vậy tồn tại, ảnh hưởng đến khả năng thực thi công việc được giao. Trong đại đa số tình huống, người quản lý không biết tới những vấn đề đó bởi họ đã mặc định “tôi biết về người nhân viên này”. Giả định sai, dẫn tới hành động sai. ĐỐI VỚI HỆ THỐNG OKRS, TƯ TƯỞNG LÀ ĐÀM PHÁN” CHỨ KHÔNG PHẢI “GIAO-NHẬN”. Mỗi người sẽ được quyền và cũng là trách nhiệm trong việc tự viết ra OKRs của mình, trên cơ sở hỗ trợ OKRs của nhóm, của công ty. Và như đã nói ở phần trước, không ai làm việc một mình, các OKRs cần được liên kết với cấp trên, cấp dưới và người liên quan (hướng liên kết chéo). Để hình thành nên sự thống nhất khi tiến hành liên kết các OKRs, từ khóa quan trọng là “Đàm phán”. Tôi có OKRs của tôi, anh có OKRs của anh, chúng ta sẽ cùng trao đổi về OKRs của bản thân và sau đó tìm cách để OKRs của chúng ta hỗ trợ lẫn nhau. Bộ phận Kinh doanh muốn bổ sung 10 người trong quý tiếp theo, cần đàm phán với bộ phận Nhân sự. Nếu mọi thứ thuận lợi, bộ phận Nhân sự sẽ đồng ý với đề xuất. Nhưng bộ phận Nhân sự cũng có thể đưa ra phản hồi rằng “việc bổ sung 10 người kinh doanh là cần thiết, tuy nhiên ngay trong quý tiếp theo sẽ không khả thi vì bộ phận Nhân sự đang thiếu kinh phí, yêu cầu tuyển dụng từ các bộ phận khác trong công ty đều đột ngột tăng cao, chúng tôi không chắc có thể đáp ứng hết các yêu cầu”. Nhân viên khi trao đổi OKRs của mình với người quản lý, cũng sẽ đưa ra các lý do (Why) của mình và khi đó người quản lý bắt đầu đàm phán,“Tôi nghĩ quý tới, nhóm chúng ta có chỉ tiêu cao hơn mà công ty đang kỳ vọng, anh có thể cố gắng hơn chút nữa và nâng mục tiêu của bản thân không”. Nếu mọi thứ thuận lợi, nhân viên sẽ đồng ý và bổ sung, chỉnh sửa OKRs. Nhưng nhân viên cũng có thể giải thích thêm là bản thân thấy rằng mục tiêu cao hơn nữa sẽ trở nên bất hợp lý, bởi nguồn lực của nhân viên đang đạt tới giới hạn. Khi đó người quản lý sẽ đàm phán với nhân viên khác và thậm chí cuối cùng người quản lý điều chỉnh OKRs của mình giảm xuống, và tiếp tục đàm phán điều đó với người quản lý cấp cao hơn. Đó chính là tư tưởng và cách thức mà hệ thống OKRs hoạt động. TRÁCH NHIỆM THUỘC VỀ CHỦ SỞ HỮU DUY NHẤT CỦA CÁC OKRS. TRÁCH NHIỆM CAO CẦN ĐƯỢC TIN TƯỞNG VÀ CUNG CẤP QUYỀN HẠN CAO HƠN. Ngoài những đức tính cần có đã nêu, tôi nhận thấy OKRs đã thay đổi mạnh mẽ cách chúng tôi làm việc với nhau. Quá trình làm việc với OKRs đã tạo ra những đức tính mà tôi mong muốn có ở các cộng sự của mình từ lâu nay mà chưa được: tính cam kết, chủ động trong việc thực thi công việc và giải quyết các trở ngại, hợp tác trong công việc giữa các thành viên/nhóm liên quan, dám nghĩ và chủ động nghĩ. Nhìn chung, tôi hài lòng với những gì OKRs đã giúp chúng tôi thay đổi! TỔ CHỨC CỦA BẠN SẼ THẤT BẠI VỚI OKRS NẾU TỒN TẠI NHỮNG QUẢN LÝ XẤU TÍNH, HAY ÁP ĐẶT, THIẾU TIN TƯỞNG Ở NHÂN VIÊN. VÌ OKRS LÀ SỰ HỢP TÁC, NÊN MINH BẠCH VÀ LẮNG NGHE LÀ NHỮNG YẾU TỐ BẮT BUỘC CẦN CÓ NHỮNG THỰC TIỄN TỐT NHẤT T ất cả các chuyên gia trên thế giới tôi có cơ hội tìm hiểu thông qua các kiến thức mà họ chia sẻ đều đồng ý một điều rằng OKRs không phải là công thức quản trị, không có cách làm OKRs rập khuôn đúng cho mọi tổ chức. OKRs là một khung thiết lập mục tiêu (goal-setting framework), nghĩa là không có dạng OKRs duy nhất, chỉ có các hướng dẫn thực hành tốt nhất và các nguyên lý (tính chất). Mỗi công ty, tổ chức sẽ tùy thuộc văn hóa, nguồn lực, bối cảnh của mình để áp dụng OKRs theo các cách khác nhau. Đừng cố gắng mô phỏng OKRs của bất kỳ tổ chức nào khác, ngay cả OKRs của Google, vì bạn không phải là Google. BẠN CẦN TẠO RA OKRS CỦA RIÊNG MÌNH. Trong phần này, tôi sẽ cố gắng mô tả chân thực nhất về những điều cần thiết để các tổ chức thực hiện OKRs một cách thuận lợi, tránh các sai sót phổ biến và phát huy tối đa sức mạnh của OKRs. Những điều này không phải là hướng dẫn thực hiện OKRs, mà chỉ là các chỉ dẫn ban đầu. Càng làm OKRs lâu, bạn sẽ càng tìm ra cách thức phù hợp nhất để OKRs giúp tổ chức của bạn tiến về phía trước. ĐIỀU KIỆN ĐỂ BẮT ĐẦU BẠN CÓ THỂ NGHE ĐÂU ĐÓ RẰNG “Làm OKRs dễ, OKRs rất đơn giản”. Đúng vậy, OKRs rất đơn giản nhưng phải đặt trong ngữ cảnh rằng chúng ta đang so sánh OKRs với các công cụ quản trị khác. Điều tôi muốn nói OKRs thật ra vẫn rất khó, dù gì thì đây cũng là vấn đề liên quan đến phạm trù quản trị doanh nghiệp, không phải là một bài thực hành quản lý nhỏ. Vì vậy, để bắt đầu với OKRs, cần một số điều kiện và sự chuẩn bị. TỔ CHỨC CẦN CÓ LÝ DO ĐỂ THAY ĐỔI Kinh nghiệm và quan sát của tôi cho thấy rằng một tổ chức, lãnh đạo cấp cao của tổ chức sẽ bắt đầu quan tâm tới việc thực thi quản trị một cách bài bản khi bắt đầu gặp các vấn đề, đa số là như vậy. Bạn có như vậy không? Nhân sự quá đông không quản lý được? Quy trình chồng chéo, gây ra nhiều nhức nhối? Doanh thu thất thường, không đảm bảo sự an toàn cho tổ chức? Lãnh đạo trở nên bận bịu quá mức và mong muốn được giải phóng bản thân? Chúng ta thường tìm đến thầy thuốc khi đã thực sự có bệnh, đáng tiếc là như vậy. Tuy nhiên một nỗi đau lớn của tổ chức thường đóng vai trò như chất xúc tác mạnh mẽ tạo ra sự quyết tâm thay đổi và cũng là tiền đề quan trọng để bắt đầu ứng dụng bất kỳ mô hình quản trị nào. Bởi vì đây là một quá trình đòi hỏi nhiều nỗ lực, công sức. Tôi thường thấy các doanh nghiệp hào hứng với OKRs khi cảm thấy cần, nhưng lại nhanh chóng quay trở lại với guồng máy doanh thu, lợi nhuận và tạm gác chuyện quản trị sang một bên. Nếu bạn chưa có “nỗi đau” làm động lực thay đổi, hãy thử đọc tiếp xem! Tại sao lại là OKRs, mà không phải là bất kỳ công cụ quản trị nào khác? Có phải vì Google, Netflix, Amazon đã thành công rực rỡ với OKRs? Không, như đã nói ở trên, đừng cố bắt chước OKRs của tổ chức khác. Nhưng bạn nên quan tâm đến OKRs dù có thể bạn cảm thấy chưa cần thiết lắm, bởi vì thứ làm OKRs khác so với phần còn lại của thế giới quản trị là Tư Tưởng: OKRS GIÚP CHÚNG TA TIẾN BỘ HƠN MỖI NGÀY. Đó có đúng là điều mà mọi tổ chức trên đời này đều cần không? Nếu bạn lựa chọn OKRs mà không vì ham muốn tiến tới và vượt qua các mục tiêu, thì bạn đang lãng phí sự lựa chọn của mình. OKRs dành cho những người tham vọng, luôn muốn tiến bộ. Thậm chí John Doerr nói rằng OKRs dành cho các công ty X10 (nghĩa là công ty có tốc độ phát triển cực kỳ nhanh), chúng ta sẽ bàn đến điều này ở phần sau. Một lý do đơn giản nữa để thuyết phục bất kỳ ai về OKRs, chính là ở định nghĩa của OKRs: là một khung thiết lập mục tiêu. Cho dù bạn đang tìm cách cải thiện mục tiêu cá nhân, mục tiêu công ty hay tổ chức từ thiện của bạn, OKRs sẽ vẫn hoạt động. Bởi vì suy cho cùng,“ai” cũng đều có mục tiêu cả. Không những thế, OKRs giúp biến những ý tưởng tốt (mục tiêu) thành sự thực thi tuyệt vời. Bạn muốn biến mục tiêu của mình thành hiện thực chứ? Tóm lại là nếu tổ chức của bạn có những mục tiêu thú vị, thậm chí là khó khăn và bạn muốn đạt được chúng, thì OKRs là lựa chọn tiềm năng. ĐẢM BẢO SỰ ỦNG HỘ TỪ LÃNH ĐẠO CẤP CAO Một “tổ chức quyết tâm” thay đổi thực ra có thể được viết lại là “lãnh đạo cao nhất quyết tâm thay đổi”. Để triển khai OKRs trên toàn tổ chức, sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao, giám đốc điều hành, bao gồm cả CEO, là điều bắt buộc! Áp dụng OKRs không phải là việc đưa vào một công cụ làm việc, điều này đòi hỏi mọi người trong một tổ chức phải thay đổi cách suy nghĩ, cách tư duy và cách giao tiếp. Bất cứ sự thay đổi nào cũng cần có động lực nhất định và những cố gắng vượt khỏi khuôn khổ thông thường. NẾU “SẾP” KHÔNG QUYẾT TÂM, TẠI SAO TÔI PHẢI QUYẾT TÂM? Đừng giao việc này cho Trưởng phòng Nhân sự hay Phó Giám đốc, chính CEO phải đứng ra lãnh đạo sự thay đổi. Tất nhiên, không phải tổ chức nào, công ty nào cũng có sẵn điều đó. Đôi khi bản thân CEO cũng cần được thuyết phục. Nếu CEO chưa sẵn sàng, hãy thử áp dụng OKRs trong một nhóm nhỏ trước, một nhóm có trưởng nhóm hoàn toàn đặt quyết tâm. Tuy nhiên, cách này không thực sự được đề nghị, OKRs không thể cho thấy toàn bộ lợi ích (F.A.C.T.S) nếu không có sự kết nối chéo giữa các phòng ban. Động lực của nhân viên cũng sẽ không thực sự cao, vì không thể liên kết các OKRs cá nhân với Mục tiêu chung của tổ chức một cách rõ ràng. Để có được sự quyết tâm từ lãnh đạo cấp cao, cần phải: Cho thấy lợi ích và tác động kinh doanh đến tổ chức nếu áp dụng OKRs. Đưa ra các trường hợp điển hình, tương đồng với tổ chức (đừng lấy Google ra làm ví dụ nếu tổ chức của bạn khác xa Google). Dự trù thời gian, ngân sách để vận hành OKRs. SỰ ĐỒNG THUẬN CỦA TOÀN BỘ THÀNH VIÊN TRONG TỔ CHỨC. Khi bắt đầu quá trình thực hiện OKRs, một số người sẽ thích và hợp với OKRs ngay từ đầu, trong khi những người khác sẽ đưa ra phản kháng. Hầu hết các tổ chức đều phát sinh nhiều hoài nghi về những thay đổi: Tạo sao chúng ta lại sử dụng OKRs? Đây có phải là một công cụ kiểm soát khiến chúng ta mệt mỏi không? Lại thêm một công cụ gì nữa đây? Nó có vẻ tốn thời gian, tôi còn bao nhiêu là việc bận. Tôi đang dùng KPI, vậy cái này để làm gì? Lại là một công cụ nữa, giám đốc lại “cả thèm chóng chán” rồi! Thú thật, là một CEO, tôi thấy những nghi hoặc trên của nhân viên rất … đúng. Tôi đã từng thử rất nhiều phương pháp quản trị và tiếp cận một cách hời hợt, thiếu quyết tâm. Vì vậy nhân viên đã trải qua rất nhiều lần tưởng chừng như “thay đổi toàn diện”, nhưng hóa ra lại là vẽ ra rồi để đấy! Mỗi lần như vậy tốn rất nhiều thời gian và công sức của tất cả mọi người. VÌ VẬY HÃY BẮT ĐẦU VIỆC ÁP DỤNG OKRS BẰNG CÁCH NÓI RÕ LÝ DO VỚI TẤT CẢ MỌI NGƯỜI VỀ VIỆC “TẠI SAO CHÚNG TA CẦN OKRS” VÀ “TẠI SAO CHÚNG TA CHỌN OKRS”. Hãy cho tất cả thấy rằng lãnh đạo cấp cao nhất ủng hộ OKRs, làm gương trong việc học hỏi kiến thức về OKRs, về việc tạo ra OKRs của cá nhân họ … Mỗi người sẽ có góc nhìn riêng, lo ngại riêng. Hãy cho nhân viên của bạn biết OKRs giúp được gì cho họ. OKRs có giúp tăng thu nhập không? Có chứ, tổ chức tiến lên nghĩa là tiềm năng thu nhập của nhân viên cũng sẽ tăng lên. OKRs có làm mất thời gian không? Có chứ, nhưng đó là thời gian được sử dụng hữu ích hơn. Chúng ta vốn dĩ đã có các bản báo cáo cần làm, các cuộc họp cần họp. OKRs sẽ làm cho các bản báo cáo và cuộc họp hiệu quả hơn, nhanh chóng hơn. OKRs có làm mọi người tranh cãi không? Không, OKRs sẽ tạo ra sự phối hợp nhuần nhuyễn hơn trong công việc, mọi người sẽ không còn phải cãi vã nhau nữa. OKRs có phải để giám sát công việc nhân viên không? Không hề, OKRs không dùng để đánh giá hiệu suất, bạn không cần phải sợ OKRs. Nhưng OKRs đòi hỏi sự cam kết cao, sẽ hơi mệt một chút khi bắt đầu, nhất là với người làm việc thiếu cam kết. OKRs có tác dụng gì với người quản lý không? Rất tốt, OKRs giúp người quản lý tập trung vào chuyên môn quản lý, không còn phải làm những việc chi tiết, cụ thể, vai trò của người quản lý là lập kế hoạch, hỗ trợ nhân viên, theo dõi công việc sẽ được phát huy tối đa với OKRs. OKRs hình như vô dụng với những công việc đều đặn, ví dụ như Hành chính? Không, OKRs sẽ làm công việc của mỗi người trở nên thú vị hơn nhiều. Nếu tổ chức của bạn có những lãnh đạo có khả năng thuyết trình và tạo cảm hứng, đó là điều tuyệt vời để bắt đầu. Hãy sử dụng khả năng đó để thuyết phục nhân viên. Hãy nhớ là bạn cần thuyết phục chứ không phải ép buộc. Hãy làm việc này công khai trong một buổi họp chung. Và nếu tổ chức không có ai có khả năng tạo cảm hứng qua bài thuyết trình, hãy xem xét đến việc mời một chuyên gia từ bên ngoài. Xu hướng của chúng ta là tin vào lời nói khách quan từ một chuyên gia. Một mẹo nhỏ khác tôi thường áp dụng, đó là trao đổi và tìm kiếm sự ủng hộ từ những Người có ảnh hưởng (Influencer) trong tổ chức. Người có ảnh hưởng không hẳn là những lãnh đạo, người quản lý, đôi khi đó lại là cậu nhân viên hoạt ngôn, một nhân viên lâu năm được tôn trọng. Như cái tên của nó, “Người có ảnh hưởng” sẽ ảnh hưởng tới nhiều người khác, trong một tổ chức luôn tồn tại những người như vậy. Những người này cần được trao đổi thẳng thắn với lãnh đạo về việc tại sao chúng ta cần áp dụng OKRs, tại sao lại chọn OKRs, và những lo ngại là gì.