🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Niềm tin thông minh Ebooks Nhóm Zalo STEPHEN M.R. COVEY GREY LINK & REBECCA R. MERRILL NIỀM TIN THÔNG MINH FIRST NEWS Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc – Tổng Biên tập ĐINH THỊ THANH THỦY Biên tập : Đào Thị Thúy Ngân Sửa bản in : Bảo Trang Bìa & Trình bày : Lê Chi NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1 ĐT: (028) 38 225340 – 38 296764 – 38 247225 – Fax: 84 28 38222726 Email: [email protected] Website: www.nxbhcm.com.vn Sách điện tử: www.sachweb.vn NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 1 62 Nguyễn Thị Minh Khai – Q. 1, TP. Hồ Chí Minh – ĐT: 028. 38 256 804 NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 2 86 – 88 Nguyễn Tất Thành – Q. 4, TP. Hồ Chí Minh – ĐT: 028.39 433 868 GIAN HÀNG MO1 - ĐƯỜNG SÁCH TP. HCM Đường Nguyễn Văn Bình, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh THỰC HIỆN LIÊN KẾT: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT (FIRST NEWS) Địa chỉ: 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP. HCM In 3.000 cuốn, khổ 16 x 24 cm tại Công ty Cổ phần In Scitech (D20/532H, Nguyễn Văn Linh, xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, TP. HCM). Xác nhận đăng ký xuất bản số 2601- 2020/CXBIPH/02-162/THTPHCM ngày 07/07/2020-QĐXB số 592/QĐ-THTPHCM-2020 cấp ngày 05/08/2020. ISBN: 978- 604-58-7250-5. In xong và nộp lưu chiểu quý III/2020. LỜI KHEN TẶNG “C húng tôi đã áp dụng niềm tin thông minh trong toàn bộ văn hóa làm việc của chúng tôi. Đội ngũ của tôi hiện đã khác hẳn. Đó là sự thay đổi văn hóa thú vị nhất mà tôi từng chứng kiến trong suốt hai mươi tám năm làm việc tại PepsiCo, với phần lớn thời gian tại chi nhánh Frito-Lay. Có sự hứng khởi tuyệt vời trong tòa nhà này. Đây là đội ngũ làm việc tốt hơn mọi đội chúng tôi từng có trước đó. Mức tăng trưởng lợi nhuận gần đây của chúng tôi là tốt nhất trong mười năm qua trong bối cảnh nền kinh tế suy giảm tồi tệ nhất. Tôi thừa nhận những nguyên tắc của niềm tin thông minh đã giúp chúng tôi tạo ra sự đột phá. Tôi rất lạc quan về tương lai của chúng tôi khi những nhân viên thế hệ tiếp theo đã vươn lên những vị trí cao tại PepsiCo trong khi áp dụng thành thạo niềm tin thông minh và liên tục học hỏi để dẫn dắt đội ngũ bằng niềm tin ngay từ đầu.” Al Carey Chủ tịch & CEO, Frito-Lay “Vào thời mà niềm tin đối với các tổ chức kinh doanh, chính phủ và các định chế khác thấp chưa từng thấy như hiện nay, các nhà lãnh đạo phải cam kết xây dựng và duy trì niềm tin. Cuốn sách này mang đến những ví dụ hùng hồn về việc làm thế nào các nhà lãnh đạo có tầm nhìn sâu rộng trong tất cả các lĩnh vực hiểu và giải quyết các thách thức về mối quan hệ niềm tin bền vững – và nhận ra những lợi ích vô cùng giá trị mà họ chia sẻ.” James Quigley CEO, Công ty Kiểm toán Deloitte Touche Tohmatsu “Niềm tin là một thành tố thiết yếu cho những ai muốn gia tăng hiệu quả làm việc nhóm. Trong cuốn sách này, CoveyLink cung ệ q ệ g y y g cấp những lời khuyên thực tế về cách thực hành niềm tin thông minh cùng với những câu chuyện truyền cảm hứng, xây dựng đội nhóm xuất sắc và tạo hiệu quả cao trong cuộc sống cũng như trong công việc. Cuốn sách này đưa niềm tin lên một tầm hiểu biết mới. Đây là cuốn sách phải đọc đối với bất kỳ ai đang tìm cách tăng cường hiệu năng đội nhóm, phòng ban và toàn bộ tổ chức, thậm chí cả trong phạm vi gia đình mình.” Michael White Chủ tịch & CEO, DirecTV “Đây là một cẩm nang sâu sắc, khả dụng, giúp tạo ra các đội nhóm hiệu quả và văn hóa niềm tin cao làm chất xúc tác cho sự sáng tạo và tăng trưởng. Nó dạy cách phân tích cả con người lẫn hoàn cảnh để đưa ra những quyết định thông minh bằng cách quản lý rủi ro và tối ưu hóa các khả năng. Những ai khao khát muốn ảnh hưởng tích cực lên con người, nâng cao hiệu quả công việc, và gia tăng sự sáng tạo nên đọc cuốn sách này và nắm vững những nguyên tắc của nó.” Clayton M. Chistensen Giáo sư trường Kinh doanh Harvard Tác giả cuốn The Innovator’s Dilemma “Niềm tin thông minh giải đáp một cách tinh tế vấn đề quan trọng nhất liên quan đến mối quan hệ trong gia đình và nơi công sở: niềm tin. Nó dạy bạn cách kết hợp hài hòa khối óc và con tim để có những phán đoán đúng đắn nhất. Đây là một kỹ năng sống chỉ vài người có và là chìa khóa giúp tối ưu hóa các mối quan hệ nhằm gia tăng sự thành công và lòng mãn nguyện. Cả Mars (đàn ông) và Venus (phụ nữ) đều có thể học được rất nhiều điều từ cuốn sách này.” John Gray Tác giả cuốn Men Are from Mars, Women Are from Venus “Từ tất cả những người tôi từng phỏng vấn, tôi nhận ra rằng niềm tin là tất cả. Cuốn sách này cho chúng ta biết làm thế nào để gia tăng niềm tin, vốn đang bị sụt giảm nghiêm trọng hơn g g g ị ụ g g ọ g bao giờ hết. Các nhà lãnh đạo xuất sắc nhất tôi từng gặp đều có khả năng tạo niềm tin vững chắc. Niềm tin thông minh rất đáng đọc! Đây là cuốn sách quan trọng nên được bổ sung vào tủ sách của bạn.” Larry King LỜI TỰA K hi tôi trở thành CEO của PepsiCo cách đây năm năm, chúng tôi cần truyền thông điệp rõ ràng về triết lý quản lý của công ty trong dài hạn. Chúng tôi tóm gọn suy nghĩ của mình trong một cụm từ đơn giản: “Đạt hiệu quả và có mục đích”. Nếu hiệu quả hoạt động xuất sắc từng là nhựa sống của PepsiCo, thì để duy trì kết quả hoạt động một cách bền vững, điều thiết yếu là phải gắn cho được ý thức thực sự về mục đích công việc vào mọi hoạt động của chúng tôi. Chúng tôi đưa ra ba nguyên tắc chủ đạo – sự bền vững về mặt con người, sự bền vững môi trường, và sự bền vững tài năng – những thành tố nền tảng để xây dựng nên tương lai của PepsiCo. Bám sát triết lý trên, chúng tôi xác định rằng, đối với khách hàng, giá trị quan trọng hơn nhiều so với giá cả. Đó là mối quan hệ bền vững, là sự tri nhận rằng một giao dịch được dựa trên niềm tin, một thương hiệu xác tín, một công ty đáng tin cậy. Mọi công ty phải xác định rõ sứ mệnh của mình và thực hiện sứ mệnh đó một cách lâu dài đối với các bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan. Làm được điều đó một cách có trách nhiệm sẽ tạo dựng được niềm tin. Nhưng tình trạng đánh mất niềm tin nghiêm trọng trong môi trường mong manh dễ vỡ ngày nay đòi hỏi mọi công ty – dù lớn hay nhỏ – phải tư duy lại về việc cần làm gì để xây dựng và tái xây dựng niềm tin, và làm thế nào để tạo ra, cho đi và làm tăng thêm giá trị cho cộng đồng. Và trên tất cả, điều đó đòi hỏi mọi công ty phải đảm bảo rằng họ không chỉ tập trung vào giá trị thương mại đơn thuần mà phải xem trọng các khía cạnh đạo đức nằm trong các giá trị ấy. Một lần nữa, nói ngắn gọn, đó là niềm tin. Đây là những thực tế mới của chúng ta. Stephen M. R. Covey và Greg Link đã viết ra một cuốn sách rất thú vị, đặt chúng ta đối mặt với những thực tế mới này – với những giải pháp thực tế – và họ làm điều này rất kịp thời, gắn sát với thực tiễn, và hành động được. Cuốn sách này ra đời rất kịp thời. Nổi lên từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, các công ty khắp nơi hiện đã thấy mình bị ném vào một cuộc khủng hoảng kéo dài và gây xói mòn hơn nhiều – một cuộc khủng hoảng niềm tin. Sự xói mòn này đang tác động xấu đến các quốc gia mà sự thịnh vượng phụ thuộc vào sự năng động và tinh thần sáng tạo được nuôi dưỡng. Nó cũng đặc biệt thách thức các công ty trong hoạt động hằng ngày dựa trên sự trao đổi niềm tin với khách hàng, người tiêu dùng, nhà đầu tư, và những cổ đông quan trọng khác. Thứ hai, cuốn sách này gắn với thực tiễn. Tôi tin mọi doanh nghiệp trên thế giới ngày nay đều thấy rằng giữ cân bằng thích hợp giữa ngắn hạn và dài hạn là một cuộc chiến không ngừng nghỉ. Tôi nghĩ đáp án đúng là chúng ta cần có sự cân bằng lý tưởng giữa hoạt động và mục đích, cả hai hòa quyện vào nhau để mang lại thành quả. Công ty của tương lai sẽ làm tốt hơn bằng cách tồn tại tốt hơn. Công ty hoạt động dưới sự cho phép của xã hội và vì vậy, phải cho lại một điều gì đó. Làm được như thế, chúng ta thu được niềm tin. Khi có được niềm tin, mọi khả năng trước kia không tồn tại thì nay đều có thể xuất hiện. Chúng ta cũng phải chăm chút mối quan hệ cảm xúc mà các nhân viên cảm nhận về công ty, vì nếu không có được sự ràng buộc về mặt cảm xúc đó, các công ty không thể vươn đến tiềm năng đích thực của mình. Cốt lõi của mối ràng buộc cảm xúc này là niềm tin. Cuối cùng, đây là một cuốn sách hành động. Các nhà lãnh đạo ngày nay cần dẫn dắt bằng con tim (tình cảm) cũng như khối óc (lý trí) của mình – bán cầu não phải hòa hợp với bán cầu não trái. Đó mới chỉ là một trong nhiều điều mà cuốn sách này làm tốt – nó chỉ ra những hành động thực tế để các nhà lãnh đạo và tổ chức có thể áp dụng nhằm không ngừng gia tăng niềm tin, giữ cân bằng rủi ro và cơ hội, tính cách và năng lực. Ví dụ, một trong năm hành động mà cuốn sách này gợi ý là “tuyên bố ý định (tốt) của mình… và giả định rằng người khác cũng có ý định tốt đối với chúng ta”. Giả định ý tốt của người khác có lẽ là bài học lớn nhất mà tôi từng học từ cha tôi. Bước giả định đơn giản này là hành động của niềm tin, và nó làm thay đổi đáng kể cách ứng xử trong hầu hết các mối quan hệ. Cách thức các công ty hoạt động xưa nay có nhiều ưu điểm nhưng cũng lắm nhược điểm. Kết quả là niềm tin bị đánh mất. Chúng ta đang ở ngã ba đường. Khi những nền tảng vững chắc của chúng ta dường như đã bị thay đổi, chúng ta dành ra một khoảng thời gian để suy ngẫm và để tái tạo. Như được đề cập trong cuốn sách này, ngày nay, có nhiều nhà lãnh đạo và tổ chức hiểu và sống trọn vẹn với nguyên tắc đạo đức niềm tin này. Ở PepsiCo, chúng tôi đang nỗ lực để trở thành một công ty như thế. Như mọi công ty có ý định tích cực khác, vấn đề chúng tôi đối mặt là làm cho các tín điều của mình trở nên thật sự rõ ràng và có sức hút, qua đó chúng tôi chọn hành xử một cách có đạo đức. Chúng ta có thể biến khủng hoảng niềm tin thành một cơ hội lớn, mà Stephen và Greg gọi là “sự phục hưng của niềm tin”. Làm tốt điều này, chúng ta có thể tối thiểu hóa rủi ro và tối đa hóa các cơ hội. Để làm được điều đó, mỗi người trong số chúng ta cần bắt đầu từ hành vi của chính mình. Và đó là tất cả những gì cuốn sách này muốn truyền tải đến bạn. Indra Nooyi Chủ tịch & CEO, PepsiCo Purchase, New York Ý ĐỊNH CỦA CHÚNG TÔI S au một trong những buổi diễn thuyết của chúng tôi về The Speed of Trust, một khán giả bước vào hậu trường để hỏi chúng tôi một câu rõ ràng đang làm anh ấy vô cùng bối rối. “Liệu anh có thực sự nghiêm túc về điều này không?”, anh ấy hỏi với giọng hoài nghi. “Liệu có nhiều hơn một nhóm người ở ngoài kia đang áp dụng loại niềm tin mà anh vừa mới nói đến không?”. Người này sống và làm việc ở một quốc gia tràn ngập nạn tham nhũng, lường gạt và bất tín. Rõ ràng nội tâm anh ấy đang bị giằng xé, giày vò. Anh ấy chân thành muốn tin vào những gì chúng tôi vừa chia sẻ nhưng cảm thấy gần như bất khả thi nếu áp dụng vào môi trường anh ấy đang sống. Ở mức độ lớn nhỏ khác nhau, nhiều câu hỏi kiểu xác thực tương tự được nhiều người khắp nơi trên thế giới đặt ra cho chúng tôi. Họ bị bao quanh bởi những bằng chứng cho thấy thế giới này không thể tin được, tuy chúng tôi bảo họ rằng niềm tin vẫn tồn tại và có ích – rằng có nhiều người và tổ chức, ngay cả giữa thời đại mất niềm tin này, đang trải nghiệm những lợi ích tuyệt vời của niềm tin, cả trong đời sống cá nhân lẫn nghề nghiệp. Và thế là họ hỏi ngay: “Những người đó là ai? Họ làm công việc gì? Họ làm việc ra sao? Và… liệu họ hoặc tổ chức của họ có thể trải nghiệm điều tương tự không?”. Đó là những câu hỏi truyền cảm hứng cho cuốn sách này. Câu trả lời ngắn gọn là “Có, hoàn toàn là có thể!”. Kể từ khi xuất bản cuốn The Speed of Trust, chúng tôi đã có cơ hội khám phá ra những vấn đề liên quan đến niềm tin với nhiều nhà lãnh đạo và tổ chức rất thành công ở khắp nơi trên thế giới. Trong quá trình đó, chúng tôi đã gặt hái được sự hiểu biết thấu đáo và thú vị, và khám phá ra những cách áp dụng thực tế tiên tiến đang giúp nhiều người và tổ chức ở khắp nơi mở rộng cái mà chúng tôi gọi là niềm tin thông minh để đạt được những thành quả phi thường. Quan trọng hơn nữa là chúng tôi nhận thấy rằng chính hành động mở rộng niềm tin thông minh là kỹ năng thiết yếu giúp biến đổi người quản lý thành người lãnh đạo. Chủ đích của chúng tôi trong cuốn sách này là chia sẻ những hiểu biết thấu đáo và những cách áp dụng đó với bạn – đặc biệt là năm hành động mà những người lãnh đạo và tổ chức đó cùng có chung. Chúng tôi sẽ chia sẻ một số câu chuyện về những “người xuất chúng” ấy, cách những mối quan hệ tin tưởng và văn hóa tin tưởng không chỉ tạo ra sự thịnh vượng về kinh tế, mà còn – thậm chí truyền nhiều cảm hứng hơn – thổi bùng năng lượng và niềm vui lên gấp nhiều lần như thế nào. Một trong những điều thú vị nhất của công việc chúng tôi làm trong nhiều năm qua là nhìn thấy tận mắt sự phục hưng của niềm tin đang gặt hái được xung lượng và đang biến đổi cuộc sống lẫn năng lực lãnh đạo ở khắp nơi trên thế giới – cho dù, nghịch lý thay, chúng ta đang ở giữa cuộc khủng hoảng về niềm tin với những tin tức tràn ngập trên báo hằng ngày. Và chúng ta có cơ sở hoàn toàn mới để nhận ra năm hành động mà người lãnh đạo và các tổ chức chia sẻ, cho dù giữa họ có những khác biệt lớn. Chúng tôi biết có rủi ro trong việc nêu ra những ví dụ cụ thể, chính xác về mặt thời gian. Trong vòng năm năm sau khi xuất bản cuốn In Search of Excellence của Tom Peter, những “công ty xuất sắc” mà ông từng viết về họ đã trải qua một số thời điểm “kém xuất sắc”. Điều này dẫn ông tới việc bắt tay viết một cuốn sách nữa sau đó, với cụm từ “không có công ty nào là xuất sắc cả”. Jim Collins cũng trải nghiệm những thách thức tương tự với cuốn Good to Great. Mới đây, Warren Buffett đã viết như sau cho các giám đốc điều hành của ông tại công ty Berkshire Hathaway: “Một số người đang làm một việc gì đó tại Berkshire mà các bạn và tôi sẽ không lấy làm hài lòng nếu chúng ta biết được. Đó là điều không tránh khỏi: Hiện chúng ta đang có hơn hai trăm ngàn nhân viên và khả năng những con người đó trải qua một ngày làm việc không có hành vi xấu là điều không thể”. Vì những thực tế này, chúng ta có thể tự tin tiên đoán rằng một số ví dụ minh họa trong cuốn sách này có thể sẽ bị đảo ngược. Nhưng chúng ta cũng hoàn toàn tự tin rằng điều này chắc chắn không phủ định giá trị của những hiểu biết thấu đáo sẽ được gặt hái và những khả năng được hiện thực hóa thông qua việc quan sát thành quả của những gì chúng ta hiện đang làm và đang trải nghiệm. Trên thực tế, nó nhấn mạnh rằng niềm tin (hoặc sự bất khả tin) là sản phẩm của hành vi. Từ đó, chúng tôi chia sẻ một cái nhìn “chớp nhoáng” về một số thành công trong quá khứ và hiện tại, song song với niềm tin vững chắc của chúng tôi rằng trong những năm sắp tới, nhiều ví dụ tích cực khác sẽ trở nên hiển hiện ở cấp độ toàn xã hội như hiệu ứng sóng lan của sự phục hồi niềm tin trên toàn cầu để tạo ra một đợt thủy triều mới đưa mọi con thuyền lên cao. Chúng tôi muốn trao cho bạn một thấu kính để nhìn thấy những vấn đề về niềm tin tác động ra sao đến mọi hoàn cảnh, và bạn có thể chi phối cách suy nghĩ truyền thống để mở rộng cái mà chúng tôi gọi là niềm tin thông minh, giúp cho bạn làm việc với niềm tin trong một thế giới ít có niềm tin bằng cách giảm tối đa rủi ro và tăng tối đa những khả năng. Trong thế giới được kết nối ngày nay, niềm tin đã trở thành thứ tiền tệ mới – năng lực thiết yếu cho mọi cá nhân, nhóm, tổ chức, và ngay cả quốc gia nữa. Hy vọng cuốn sách này sẽ giúp bạn phát triển khả năng nhận biết và mở rộng niềm tin thông minh một cách có chủ đích, sao cho bạn có thể tận hưởng sự thịnh vượng, sinh lực, và niềm vui to lớn hơn trong mọi mặt của đời sống – để đến cuối cùng, chúng ta cùng nhau gia tăng niềm tin và những lợi ích của nó ở khắp mọi nơi trên thế giới. PHẦN I NGHỊCH LÝ VÀ LỜI HỨA T rong quá trình làm việc với nhiều người và nhiều công ty ở khắp nơi trên thế giới, chúng tôi thường xuyên tiếp xúc với nỗi đau và những trăn trở mà nhiều người trong số họ đang đối mặt có liên quan đến niềm tin. Một trong những lý do khiến cho nỗi đau trở nên quá lớn là tận sâu bên trong, con người bẩm sinh đã biết rằng lợi ích từ các mối quan hệ, đội nhóm và tổ chức có niềm tin cao có hiệu năng cao hơn và sự hài lòng lớn hơn rất nhiều lần. Họ có thể cảm nhận rằng cuộc sống của họ sẽ tốt hơn rất nhiều, công việc của họ sẽ mỹ mãn hơn nhiều, và các mối quan hệ cá nhân của họ sẽ thú vị hơn rất nhiều nếu họ ở trong môi trường có niềm tin cao. Vì thế, nơi nào càng thiếu vắng niềm tin thì thất vọng sẽ càng lớn hơn. Hãy xem những mối bận tâm họ chia sẻ dưới đây nghe có vẻ quen thuộc với bạn không? “Với nạn tham nhũng, những vụ bê bối và các vấn đề về đạo đức tràn lan mà tôi đang nhìn thấy, dường như tin vào người khác là hành động chấp nhận rủi ro cao – có lẽ phải nói rằng quá cao – đối với tôi.” “Tư tưởng ‘làm ít hưởng nhiều’ dường như chỉ tạo ra những thứ tệ hại nhất ở nhiều người mà tôi làm việc cùng. Thật là căng thẳng! Làm sao chúng ta có thể xây dựng niềm tin bên trong tổ chức khi chúng ta phải chịu những áp lực như thế?” “Tôi ước mình có thể tin tưởng vào con cái, nhưng hết lần này đến lần khác chúng chỉ cho thấy chúng không thể tin tưởng được. Làm thế nào tôi buộc chúng phải thay đổi đây?” “Tôi từng thấy nhiều người nỗ lực đến kiệt sức. Tôi không còn biết mình có thể tin ai được nữa đây .” “Tôi biết phòng ban của chúng tôi cần phải cộng tác với những phòng ban khác, nhưng làm sao tôi có thể cộng tác với những người tôi không tin?” “Chúng tôi thuộc một ngành kinh doanh có điều kiện và chịu ảnh hưởng nặng nề bởi nhiều loại luật lệ – tất cả những thứ đó đều bất khả tín. Làm sao chúng tôi có thể xây dựng niềm tin bên trong tổ chức của mình trong bối cảnh niềm tin sa sút đến thế?” “Khi quyết định có nên tin cậy người khác hay không, tôi không biết mình nên sống và làm việc bằng cái đầu hay bằng con tim nữa!” “Sự phấn khích và niềm vui tôi thường có trong công việc này nay ở đâu? Một ngày kia, câu hỏi sẽ là ‘Để làm gì cơ chứ?’” “Sếp của tôi bảo tôi rằng ông ấy tin tưởng tôi, nhưng cách quản lý chi li và để mắt đến mọi việc tôi làm cho thấy điều ngược lại. Tại sao ông ấy không nhìn thấy điều đó nhỉ?” “Các nhà lãnh đạo công ty chúng tôi bảo rằng chúng tôi được xem là những ‘đối tác’ trong một đội chịu trách nhiệm về chuỗi cung ứng toàn cầu. Nhưng tôi có thể tin và làm việc ra sao với những người tôi chưa hề gặp mặt, đặc biệt là những người đến từ những nền văn hóa hoàn toàn khác và thậm chí nói một thứ ngôn ngữ khác?” “Làm sao tôi dám mạo hiểm tin vào người khác khi cái giá của sai lầm thường rất lớn?” “Niềm tin có thể có ích trong một số hoàn cảnh, nhưng không bao giờ có ích ở đất nước chúng tôi. Hối lộ, lừa đảo và mưu cầu lợi ích cá nhân là một phần của cách mà người ta đang sử dụng trong cuộc chơi tại đất nước này .” “Tôi muốn tin rằng niềm tin mang lại những kết quả tốt đẹp, nhưng tôi gặp quá nhiều ví dụ cho thấy không phải vậy. Liệu có nhà lãnh đạo nào ngoài Warren Buffett thành công với điều này không? Liệu có tổ chức nào như vậy hay không? Nếu có, họ là ai và đang làm gì?” “Làm sao tôi biết được ai là người tôi có thể tin tưởng – và tại sao?” Nếu bất kỳ mối quan tâm nào nêu trên nghe quen thuộc với bạn, chào mừng bạn đã gia nhập câu lạc bộ của chúng tôi! Nhưng bạn cũng cần biết rằng có một giải pháp, một lựa chọn thứ ba có thể thay thế niềm tin mù quáng, thứ làm cho chúng ta suy kiệt và lừa dối để lấy đi sự thịnh vượng, sinh lực và niềm vui của chúng ta. Hiểu về lựa chọn thứ ba – niềm tin thông minh – chính là nội dung của Phần I cuốn sách này. Chương 1 MỘT NGHỊCH LÝ LỚN Không điều gì làm chúng ta dễ bị tổn thương hơn là tin vào ai đó và bị phản bội – nhưng nghịch lý là nếu không tin ai cả,chúng ta cũng không thể tìm thấy… niềm vui. WALTER ANDERSON Bạn có thể bị lừa dối vì tin quá mức, nhưng bạn sẽ sống trong giày vò nếu tin không đúng mức. FRANK CRANE N ăm 1974, một nạn đói kinh khủng quét qua Bangladesh, quốc gia đang vật lộn sau cuộc chiến giành độc lập1, cuộc chiến đã tàn phá đất nước Nam Á này một cách ghê gớm. Hàng triệu người đói khổ di cư từ những làng quê xa xôi phía bắc tới những thành phố phương nam để kiếm sống. 1 Bangladesh có hai ngày độc lập: ngày 15/08/1947 phân chia Bengal và tách khỏi Ấn Độ, và ngày 26/03/1971 tuyên bố độc lập khỏi Pakistan. Tại một trong những thành phố như thế, thành phố Chittagong, có một vị giáo sư kinh tế ba mươi bốn tuổi tên là Muhammad Yunus, vừa trở về từ Hoa Kỳ, nơi ông lấy bằng tiến sĩ kinh tế bằng học bổng Fulbright2. Khi Yunus chứng kiến dòng người đói khát lũ lượt kéo tới ngày càng đông, ông bắt đầu cảm thấy có sự mất kết nối giữa những gì ông dạy cho sinh viên của mình tại Đại học Chittagong và những gì ông đang nhìn thấy trên đường phố: những thân thể da bọc xương và những cặp mắt vô hồn của hàng ngàn người đang chết dần chết mòn vì đói. Thất vọng và quyết tâm tìm ra cách trợ giúp, ông quyết định bắt đầu với những người nghèo tại làng Jobra lân cận. 2 Học bổng Fulbright được sáng lập từ năm 1946 bởi Quốc hội Hoa Kỳ với mục đích xây dựng mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau giữa các quốc gia (nhất là các nước đang phát triển) thông qua các hoạt động giáo dục và trao đổi văn hóa. Khi Yunus tới thăm những người này, ông phát hiện ra rằng hầu hết “những người nghèo nhất trong số những người nghèo” là những phụ nữ góa chồng, đã ly hôn, hoặc bị ruồng bỏ, đang cố gắng nuôi con trong tuyệt vọng. Vì không có tiền để mua nguyên liệu, họ buộc phải vay mượn từ những thương nhân và bán lại sản phẩm họ làm ra cho những người này với giá rẻ mạt. Chẳng hạn như, một người phụ nữ có ba con nọ vay 5 taka (khoảng 22 xu Mỹ3) để mua tre, sau khi làm từ sáng sớm cho tới tối mịt để đan tre thành chiếc ghế đẩu, cô phải trả nợ vay ngay trong ngày bằng cách bán chiếc ghế này cho người đã cho cô vay để lấy 5 taka 50 poysha (khoảng 24 xu). Như vậy, cô chỉ kiếm được 2 xu Mỹ mỗi ngày, không đủ để nuôi sống bản thân, chưa kể đến con cái. 3 1 đô-la Mỹ = 100 xu. Như nhiều người khác trong các ngôi làng tại Bangladesh, người phụ nữ này bị mắc kẹt trong một vòng luẩn quẩn khiến chắc chắn cô và các con của mình sẽ mãi mãi sống trong nghèo đói hết thế hệ này đến thế hệ khác. Là một nhà kinh tế, Yunus nhận ra rằng cách duy nhất cô có thể phá vỡ vòng luẩn quẩn này là bằng cách này hay cách khác kiếm được 5 taka để mua tre nguyên liệu và có thể bán chiếc ghế với đúng giá bán lẻ tại thị trường tự do. Nhưng không có ai cho cô vay vốn với mức lãi suất hợp lý. Khi tìm kiếm khắp ngôi làng Jobra nhỏ bé này, ông thấy rằng tổng dân số chỉ là bốn mươi hai người – gồm những người thợ đan ghế, đan chiếu, người làm nghề kéo xe, v.v… – tất cả đều phụ thuộc vào các nhà buôn và tất cả các khoản vay của họ gộp lại chỉ khoảng 856 taka, tức chưa tới 27 đô-la. Ông bàng hoàng: “Mọi thống khổ và bất hạnh của các gia đình này chỉ là vì thiếu 27 đô-la!”. Thế rồi Yunus cho bốn mươi hai người dân làng này vay tiền vì không ai khác muốn cho họ vay, với yêu cầu đơn giản là họ chỉ cần trả nợ gốc, không tính lãi, khi nào họ có thể. Sau đó, ông tới một ngân hàng địa phương và nói chuyện với người quản lý về việc cho những người có hoàn cảnh tương tự vay. “Ông ta như người từ trên trời rơi xuống!”, Yunus kể lại, “Ông ta bảo tôi: ‘Ông điên à! Không thể được! Làm sao chúng ta có thể cho người nghèo vay tiền? Họ không đáng tin cậy. Luật lệ của chúng ta không cho phép!’”. Người quản lý này tiếp tục nói rằng 75% dân số Bangladesh không biết đọc hoặc viết để có thể điền vào một tờ đơn xin vay, và họ cũng chẳng có gì để thế chấp. Không có cách nào để những người này có thể trả nổi một món nợ. Toàn bộ ý tưởng này là quá rủi ro. Không nản chí, Yunus tìm tới người quản lý ngân hàng khu vực và sau khi giải thích ý định, thư qua thư lại trong sáu tháng, cuối cùng nếu chịu đứng ra làm người đảm bảo thì Yunus mới có thể vay được một khoản 300 đô-la từ người quản lý ngân hàng đang rất đắn đo để cấp vốn cho những người nghèo. Thế là một kỷ nguyên mới trong cuộc sống của Yunus và những người dân nghèo Bangladesh (sau này là nhiều nước trên thế giới) bắt đầu. Mặc dù Yunus chưa bao giờ có ý định bước vào lĩnh vực ngân hàng, nhưng rồi cuối cùng ông đã làm thế – bất kể các cảnh báo của nhiều người trong ngành. Ông nghiên cứu cách các ngân hàng thiết lập các định chế và vận hành nghiệp vụ cho vay, rồi lập ra một ngân hàng lấy tên là Grameen Bank (“Grameen” có nghĩa là “nông thôn” hoặc “làng”), và làm ngược lại. Trong khi các ngân hàng khác cố kéo dài thời hạn trả nợ vay để tăng các khoản cho vay (nhưng lại khiến người vay khó lòng trả nổi), thì Yunus áp dụng chính sách trả nợ vay hằng ngày. Ông lập các nhóm hỗ trợ và tạo ra những ưu đãi để khích lệ người vay giúp nhau thành công. Trong khi các ngân hàng ở Bangladesh loại trừ phụ nữ ra khỏi đối tượng được cho vay một cách hết sức hiệu quả, thì ông xác định mục tiêu một nửa số người vay tiền từ Ngân hàng Grameen là phụ nữ. Trong cuốn sách của mình, Banker to the Poor, ông mô tả về một người đi vay tiêu biểu của Ngân hàng Grameen vào những ngày đầu khi cô ấy bước ra khỏi ngân hàng với khoản vay của mình – khoảng 25 đô-la – trong tay: Suốt đời mình, cô ấy được bảo rằng cô ấy chẳng là gì tốt đẹp cả, rằng cô ấy chỉ mang lại sự khốn khổ cho gia đình mình, và rằng họ không có tiền để cho cô ấy làm của hồi môn4 . Nhiều lần, cô ấy nghe mẹ hoặc cha mình bảo rằng lẽ ra cô ấy đã bị giết chết ngay khi vừa chào đời, bị phá thai, hoặc để cho chết đói. Với gia đình mình, cô ấy không là gì cả ngoài việc làm tăng thêm một miệng ăn và thêm một món hồi môn nữa phải trả. Nhưng giờ đây, lần đầu tiên trong đời mình, một tổ chức đã tin tưởng cô ấy và cho vay với một khoản tiền lớn. Cô ấy hứa sẽ không bao giờ làm tổ chức này hoặc chính bản thân mình thất vọng. Cô ấy sẽ cố gắng hết sức để đảm bảo mỗi một xu được vay sẽ được trả lại đầy đủ cho ngân hàng. 4 Của hồi môn được mong đợi và được yêu cầu như là một điều kiện để chấp nhận hôn nhân ở một số nơi trên thế giới, chủ yếu ở một số nước thuộc khu vực châu Á, Bắc Phi và Balkan. Của hồi môn có thể là tiền mặt, vàng bạc, nữ trang, đất đai, gia súc, hay tài sản khác. Ở một số nơi trên thế giới, tranh chấp liên quan đến của hồi môn đôi khi dẫn đến các hành vi bạo lực đối với phụ nữ, kể cả giết người. Ngược lại với các tiên đoán tiêu cực của hầu hết mọi người, 98% người vay tiền của Ngân hàng Grameen đã trả lại khoản nợ họ vay. Để so sánh, tỷ lệ trả nợ trên một khoản vay làm ăn nhỏ truyền thống chỉ là 88%. Trong danh sách vay có cả những người như Mufia, một cô gái lấy chồng ở tuổi mười ba, bị mẹ chồng mắng nhiếc và bỏ đói trong khi chồng vắng nhà lâu ngày, thường xuyên bị chồng đánh đập khi anh ta trở về, cuối cùng là ly hôn và bị bỏ rơi đến độ phải đi ăn xin ngoài đường với ba đứa con nhỏ. Với một khoản vay từ Ngân hàng Grameen, Mufia có thể tiếp tục công việc làm ra những sản phẩm từ tre. Từ tiền lãi, cô ấy mua quần áo, dụng cụ nấu bếp, thức ăn cho con mình và sống một cách đường hoàng. Lại có những người cảm thấy cuộc đời vô vọng như Amina, một cô gái có bốn (trong số sáu) người con bị chết và chồng qua đời sau những tháng ngày bệnh tình dai dẳng. Những anh chị em dâu rể của gia đình chồng luôn hắt hủi và muốn đuổi cô ra khỏi nhà, một căn nhà mái tôn dột nát, vách đất, không cửa nẻo, không chịu nổi những trận mưa đã đổ sập và đè chết đứa con gái sơ sinh của cô. Nhờ một món vay từ Ngân hàng Grameen, cô đã có thể mua tre để làm rổ rá nuôi sống chính mình và đứa con duy nhất còn sống sót. Với khao khát ngày càng lớn muốn xóa đi sự đói nghèo trên phạm vi rộng lớn hơn, Yunus từng bước tiến về phía trước – học hỏi, phạm sai lầm và thay đổi để thích nghi nhằm đối đầu với những thử thách. Dần dần, ông bắt đầu thay đổi lối suy nghĩ và thu hút ngày càng nhiều người vào trong tầm nhìn của ông – từ những người trong ngành ngân hàng, chính phủ, và các ngành có liên quan khác. Dưới sự lãnh đạo của Yunus, Ngân hàng Grameen tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động và tầm ảnh hưởng của mình, và tính đến nay tổ chức này đã cung cấp những khoản vay đến hơn 6 tỷ đô-la cho hơn tám triệu người vay ở Bangladesh, và 97% trong số đó là phụ nữ. Nhiều chi nhánh của Ngân hàng Grameen được mở ra và hoạt động với tôn chỉ tương tự ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Những nỗ lực của Yunus thành công đến độ ông được xem là người sáng lập phong trào “tín dụng siêu nhỏ” và nó đã trở thành một hiện tượng toàn cầu. Liên Hợp Quốc đã công bố năm 2005 là “Năm Quốc tế Vi Tín dụng”. Vào năm 2006, Muhammad Yunus và Ngân hàng Grameen được đồng trao giải thưởng Nobel Hòa bình vì những nỗ lực giúp hàng triệu người thoát khỏi nghèo khó. Vào năm 2009, Hoa Kỳ đã trao tặng ông Huân chương Tự do của Tổng thống, huân chương dân sự cao quý nhất của Hoa Kỳ. Cuộc Khủng Hoảng Niềm Tin Với chúng tôi, khía cạnh thú vị nhất trong câu chuyện về Muhammad Yunus chính là câu chuyện về niềm tin. Đây là câu chuyện về một người đàn ông biết cách tin và có niềm tin rằng bằng những biện pháp thông minh, người cùng khổ, những người không có vật thế chấp, không có nghề nghiệp ổn định và chưa hề có lịch sử tín dụng kiểm tra được đều có thể được tin tưởng rằng họ sẽ sử dụng tiền vay một cách khôn ngoan, và họ sẽ trả lại món tiền họ đã vay. Yunus nói: Nếu muốn hoạt động tốt, Grameen của chúng tôi phải tin tưởng vào khách hàng. Ngay từ ngày đầu tiên, chúng tôi biết rằng hệ thống của chúng tôi sẽ không bao giờ chấp nhận việc khống chế và kiểm soát khách hàng. Chúng tôi không cần tòa án, luật sư hay các thế lực nào khác để đảm bảo thu được các khoản cho vay. Ngày nay, các ngân hàng thương mại thường giả định rằng người đi vay sẽ bỏ trốn với tiền của họ, vì vậy họ trói khách hàng vào những ràng buộc pháp lý. Các luật sư nghiền ngẫm các quy định thần thánh của họ để đảm bảo rằng không một người đi vay nào dám bỏ trốn khi còn nợ vay chưa trả. Ngược lại, Grameen giả định rằng mọi người đi vay đều chân thật nên không cần công cụ pháp lý nào giữa bên cho vay và bên vay. Chúng tôi được thuyết phục rằng ngân hàng nên được xây dựng dựa trên niềm tin vào con người, không dựa trên những bản hợp đồng vô nghĩa… Chúng tôi có thể bị cho là ngây thơ, nhưng kinh nghiệm của chúng tôi với những khoản nợ xấu là chưa tới 1%. Và ngay cả khi người đi vay không thể trả nợ, chúng tôi cũng không cho rằng họ là người xấu. Chúng tôi chỉ nghĩ rằng có lẽ hoàn cảnh cá nhân đã không cho họ trả được món nợ. Thú vị hơn nữa là Yunus có thể hoàn thành tất cả những gì ông làm và duy trì sự tin tưởng mạnh mẽ vào niềm tin trước sự chống đối của cả ngành – thực ra là, cả một nền văn hóa vì xét về mặt lịch sử, thường bị chìm ngập trong sự hoài nghi và bất tín. Hơn thế nữa, Yunus luôn tin tưởng vào con người dù rằng thế giới này đang ở giữa cuộc khủng hoảng nghiêm trọng về niềm tin. Cuộc khủng hoảng này – được phản ánh qua nhiều bài báo về nạn tham nhũng, những vụ gian lận tài chính công ty, các hành vi sai trái và những mưu đồ chính trị bất lương – đã và đang thu hút sự chú ý của chúng ta trong suốt thập niên vừa qua. Ví dụ, trong suốt hoặc trong khoảng thời gian Yunus được trao giải Nobel Hòa bình và Huân chương Tự do của Tổng thống Hoa Kỳ, đã có những chuyện sau đây xảy ra: • Nhiều công ty toàn cầu, hoặc các quản trị viên ở đó (trong đó có thể kể đến như Parmalat, Enron, Tyco và WorldCom) đã có những hoạt động tài chính gian lận, và hơn hai trăm công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán cuối cùng bị buộc phải lập lại báo cáo tài chính theo đạo luật Sarbanes-Oxley của Hoa Kỳ. • Ở Trung Quốc, khoảng hai trăm phi công đã khai gian lịch sử bay của họ trong nhiều năm để tránh bị liên lụy với công ty mẹ trong vụ rơi máy bay tệ hại nhất lịch sử hàng không của Trung Quốc. • Ramalinga Raju, Chủ tịch Công ty Satyam Computer Services, gây sốc cho ngành công nghiệp thuê ngoài (outsourcing) khi thừa nhận rằng ông đã “thổi phồng lượng tiền mặt trên bản cân đối tài sản của công ty công nghệ thông tin lớn thứ tư Ấn Độ gần 1 tỷ đô-la, tạo ra khoản nợ 253 triệu đô-la trên những quỹ do chính ông ta phù phép và phóng đại doanh thu trong bản báo cáo quý vào tháng 9 năm 2008 tới 76% cùng lợi nhuận lên tới 97%”, mang lại cho Satyam danh tiếng xấu là “Enron5 Ấn Độ”. 5 Enron là một trong những vụ gian lận tài chính nghiêm trọng tiêu biểu trên thị trường chứng khoán Hoa Kỳ giai đoạn 2000 – 2002, dẫn tới sự ra đời của đạo luật Sarbanes-Oxley của Hoa Kỳ (do hai nghị sĩ Sarbanes và Oxley đệ trình) nhằm bảo vệ lợi ích của các nhà đầu tư vào các công ty đại chúng bằng cách buộc các công ty niêm yết phải đảm bảo độ tin cậy về việc tuân thủ các nguyên tắc kế toán và minh bạch các báo cáo tài chính của họ. • Ở Hoa Kỳ, năm nhà giáo dục (một hiệu trưởng, một trợ lý hiệu trưởng và ba giáo viên) đã từ chức sau vụ bê bối giúp nâng điểm cho nhiều học sinh lớp năm ở các bài thi tiêu chuẩn hóa để nhận tiền thưởng. • Hàng ngàn nhà đầu tư ngã ngửa khi biết rằng chuyên gia tư vấn đầu tư và chứng khoán Mỹ Bernie Madoff đã gian lận để chiếm đoạt của họ hơn 65 tỷ đô-la Mỹ từ một vụ đầu tư đa cấp kiểu Ponzi6 lớn nhất lịch sử nhân loại. 6 Mô hình Ponzi được đặt theo tên của Charles Ponzi hay Carlo Ponzi (phát âm theo tiếng Ý), người từng sử dụng mô hình này vào những năm 1920. Mô hình Ponzi là hình thức vay tiền của người này để trả nợ người khác. Người đi vay đưa ra cam kết trả lợi tức cao cho người cho vay. Người cho vay bị hấp dẫn bởi lợi tức cao lại giới thiệu những người cho vay khác. Bằng hình thức này, người đi vay càng ngày càng vay được những khoản tiền lớn hơn từ nhiều người cho vay mới hơn. Nhưng các khoản nợ ngày càng lớn dần, chồng chất lên nhau như một kim tự tháp ngược và nhanh chóng sụp đổ hoàn toàn. • Một tờ báo “lá cải” của Anh đột ngột đóng cửa sau 168 năm hành nghề xuất bản khi bị phơi bày tội lấy cắp dữ liệu điện thoại khổng lồ và bê bối đút lót cảnh sát, dẫn tới nhiều người phải từ chức và bị bắt giữ cùng vô số cuộc điều tra. Kết quả của hàng ngàn tựa báo và bản tin thời sự công bố những câu chuyện đại loại như thế cho thấy hiện vẫn có một cuộc khủng hoảng về niềm tin ở hầu hết mọi nơi trên thế giới – trong các cộng đồng xã hội, tổ chức, chính phủ, dịch vụ truyền thông, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, các công ty, các mối quan hệ, thậm chí cả trong đời sống cá nhân nữa. Trong một số trường hợp, niềm tin chưa bao giờ xuống thấp như ngày nay. Hãy cùng xem xét những kết quả sau từ các cuộc khảo sát mới đây về việc đo lường niềm tin do Viện Gallup, Edelman và Harris Interactive thực hiện: • Hoa Kỳ thấy mình đang trở thành một xã hội có niềm tin đang ngày càng xuống thấp vì niềm tin vào chính phủ, các công ty, giới truyền thông và các tổ chức phi chính phủ đã sụt giảm đáng kể nếu so với những năm trước đó và với những quốc gia công nghiệp hóa khác. • Niềm tin vào truyền thông ở Mỹ đã xuống tới mức thấp nhất vào năm 2010 từ khi Viện Gallup bắt đầu đo lường nó vào đầu thập niên 1970. • Chỉ 46% số người trả lời khảo sát ở Mỹ và 44% ở Anh tin rằng các công ty đang kinh doanh đúng đắn. • Chỉ 40% số người trả lời khảo sát ở Mỹ và 33% ở Đức tin rằng chính phủ đang làm điều đúng. • Chỉ 33% người Mỹ có niềm tin vào lãnh đạo y tế vào năm 2011, giảm từ 73% vào năm 1966. • 53% người làm thuê ở Mỹ nghĩ ông chủ của họ không trung thực, và 69% người Mỹ không hài lòng với bầu không khí đạo đức xã hội mà họ đang sống trong đó. Cuộc khủng hoảng niềm tin không chỉ diễn ra trong các tổ chức, nó còn mở rộng ra hệ thống kinh tế và xã hội toàn cầu nữa. Theo Chỉ số Niềm tin Tài chính của trường Chicago Booth/Kellogg vào tháng 5 năm 2011, chỉ 20% người Mỹ có niềm tin vào hệ thống tài chính của mình – một tỷ lệ chỉ nhỉnh hơn tỷ lệ thấp nhất mọi thời đại vào lúc xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2009. Sự thiếu khả năng của các lãnh đạo chính phủ ở Washington D.C. trong việc hợp tác để đề ra một giải pháp chống thâm hụt/nợ công, từ đó truyền cảm hứng lấy lại niềm tin, đã dẫn tới sự sụt giảm lịch sử về niềm tin quốc gia vào năm 2011, càng làm trầm trọng thêm cuộc khủng hoảng niềm tin vào chính phủ cũng như các hệ thống kinh tế. Tương tự, các lãnh đạo Liên minh châu Âu phải đối mặt với sự mất niềm tin đang gia tăng trước khả năng quản lý cuộc khủng hoảng nợ đang lan rộng của họ. 2011 sẽ là năm niềm tin vào chính phủ bị sụt giảm mạnh. Từ cuộc khủng hoảng nợ công ở châu Âu cho tới phản ứng của các chính phủ sau trận động đất ở Nhật Bản, từ vụ tai nạn tàu cao tốc ở Trung Quốc cho tới cuộc chiến về mức trần nợ vay ở Washington, người dân trên khắp thế giới đang mất niềm tin vào chính phủ của mình. Richard Edelman Chủ tịch & CEO, Edelman Hơn nữa, sự mất niềm tin đã lan tràn ra khắp xã hội chúng ta. Các nhà xã hội học đo lường niềm tin xã hội tại nhiều quốc gia để trả lời cho câu hỏi: “Nhìn chung, liệu bạn sẽ nói rằng hầu hết mọi người có thể tin cậy được hay bạn cần thật cẩn trọng trong việc đối xử với con người?”. Trả lời, chỉ có 13% người dân Chi-lê và 24% người dân Thổ Nhĩ Kỳ tin rằng họ có thể tin tưởng người khác, trái ngược đáng kể với những xã hội có niềm tin cao hơn như Đan Mạch, Thụy Điển và Na Uy, nơi hơn 80% người dân tin rằng mọi người đều có thể tin được. Những tiêu đề và con số thống kê cho thấy thế giới đang trong một cuộc khủng hoảng về niềm tin. Cuộc khủng hoảng này đang tác động sâu sắc đến sự lành mạnh của nền kinh tế và chất lượng sống của chúng ta trên toàn cầu. Niềm tin giống như không khí chúng ta hít thở hằng ngày – khi có, không ai để ý; khi thiếu, mọi người mới nhận ra. Warren Buffett Cái Giá Của Cuộc Khủng Hoảng Niềm Tin Thế cái giá của cuộc khủng hoảng này là gì và chúng ta có thể định lượng nó ra sao? Khi chúng tôi làm việc với những người và tổ chức khác nhau trên khắp thế giới trong hai mươi năm qua, chúng tôi thấy rằng niềm tin luôn mang lại ba thành quả – những thay đổi trong cuộc sống cá nhân, nghề nghiệp và xã hội. Ba thành quả đó là sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Chúng ta hãy cùng nhau xem xét từng thành quả một. Niềm Tin Tạo Ra Sự Thịnh Vượng Ngày càng rõ ràng rằng trong nền kinh tế ngày nay, kết quả sau cùng có liên quan trực tiếp tới niềm tin. Nói cách khác, kinh doanh phải dựa vào niềm tin – và điều này là bắt buộc. Danh tiếng của công ty, khả năng hợp tác với các công ty khác, năng lực sáng tạo, hiệu quả gắn kết nhân viên, khả năng thu hút và giữ chân nhân tài, tốc độ biến những điều đó thành hiện thực – tất cả những chiều kích này của thành công, cùng với nhiều yếu tố khác nữa, đều bị tác động mạnh mẽ bởi niềm tin. Trên thực tế, niềm tin đã trở thành một thứ tiền tệ mới của nền kinh tế toàn cầu. Nó là nền tảng mà trên đó nhiều người làm kinh doanh – hoặc không. Ví dụ, năm 2009, Edelman Trust Barometer công bố một báo cáo cho thấy có 77% người được khảo sát trả lời rằng họ từ chối mua sản phẩm và dịch vụ từ những công ty họ không tin tưởng, trong khi 72% phê phán các công ty làm ăn bất tín trước mặt bạn bè hoặc đồng nghiệp. Nhưng khi niềm tin lên cao, những lợi ích trở nên hiển hiện. Có 55% người được hỏi nói rằng họ sẵn lòng trả tiền cao hơn để mua sản phẩm hoặc dịch vụ từ một công ty họ tin tưởng, và 76% nói rằng họ giới thiệu những nhãn hàng đáng tin cậy với đồng nghiệp hoặc bạn bè. Trên thực tế, giới thiệu là một ví dụ cho thấy niềm tin được xem như một thứ tiền tệ vì nó tượng trưng cho một “niềm tin được chuyển giao” từ một khách hàng hiện tại tới một khách hàng triển vọng và trở về với người bán. Với tốc độ truyền thông xã hội ngày nay, cả lời phê bình lẫn lời giới thiệu sẽ được truyền đi ngày càng nhanh hơn so với trước đây. Theo Brian Singh, nhà sáng lập hãng truyền thông xã hội Canada Zinc Research: “Một ngày kia, một công ty có thể sẽ không nên hỏi lợi nhuận của họ là bao nhiêu mà sẽ hỏi tài sản niềm tin của họ lớn thế nào”. Niềm tin là những gì làm cho những thị trường của chúng ta hoạt động. Nó làm cho thế giới chuyển động. Về cốt lõi, chủ nghĩa tư bản được dựa trên ba yếu tố: vốn hay tư bản, tính thanh khoản và niềm tin. Mặc dù ba yếu tố trên đều quan trọng ngang nhau, nhưng về cơ bản nếu thiếu niềm tin, hai yếu tố còn lại bị mất giá trị sâu sắc. Dov Seidman, nhà sáng lập LRN, một công ty quản trị tuân thủ và đạo đức toàn cầu, nói rằng: Các thị trường tài chính thế giới gần như sụp đổ vào mùa thu trước vì cùng một lý do: thiếu niềm tin. Tín dụng, nguồn sống của nền kinh tế toàn cầu, gần như ngừng chuyển động. Ngay cả các ngân hàng lớn cũng từ chối cho nhau vay vì họ không tin rằng họ sẽ được trả nợ. Chúng ta đã và đang xem niềm tin như là một thứ đương nhiên, sẵn có. Hợp đồng là loại giấy tờ làm nền tảng cho các giao dịch của chúng ta, nhưng ai ký chúng nếu không có niềm tin vào đối tác? Niềm tin là thiết yếu cho việc xây dựng những kết nối lâu dài với nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng và các cộng đồng mà trong đó chúng ta hoạt động kinh doanh. Nó thúc đẩy chúng ta dám chấp nhận rủi ro để đi tới sự sáng tạo và tiến bộ. Nói về lợi thế cạnh tranh, Seidman khẳng định: Đây sẽ là loại tiền tệ “mềm” của thế kỷ 21: Ai có niềm tin nhiều nhất vào những mối quan hệ của mình, và nơi nào hầu hết mọi người đều muốn làm việc, người đó, tổ chức đó sẽ thành công. Mối quan hệ giữa niềm tin và sự thịnh vượng của một quốc gia trở nên rõ ràng khi chúng ta so sánh Chỉ số Nhận thức Tham nhũng7 của Tổ chức Minh bạch Quốc tế, một chỉ số về sự đáng tin cậy, trong đó có xét tới GDP của các nước được đánh giá. Nhìn chung, một quốc gia được xem là ít tham nhũng hơn (đáng tin cậy hơn) thường có nền kinh tế thịnh vượng hơn. Ngược lại, một quốc gia được xem là tham nhũng hơn (ít đáng tin cậy hơn) thì nền kinh tế của nó kém thịnh vượng hơn. Như bạn có thể thấy trong biểu đồ dưới đây, sự tương ứng giữa độ đáng tin cậy và sự thịnh vượng là rất rõ ràng. 7 Corruption Perceptions Index (CPI). Lý do tại sao có mối liên hệ trực tiếp giữa niềm tin và sự thịnh vượng là niềm tin luôn ảnh hưởng tới hai yếu tố đầu vào chính của sự thịnh vượng: tốc độ và chi phí. Khi niềm tin trong một mối quan hệ, một nhóm, một tổ chức hoặc một quốc gia đi xuống thì tốc độ sẽ đi xuống và chi phí sẽ tăng lên. Tại sao? Vì nhiều bước phải được thực hiện để bù đắp cho việc thiếu niềm tin. Đây là một thứ thuế – thuế đánh trên niềm tin thấp vì mọi thứ đều phải mất thời gian, giao tiếp sai lệch, sự thừa mứa các bước thẩm định lẽ ra không phải sử dụng, và sự lặp đi lặp lại tạo ra những trì hoãn vô cùng tốn kém. ⇑ Niềm tin = ⇑ tốc độ ⇓ chi phí Sự thụt lùi của kinh tế trên thế giới có thể được giải thích bởi sự thiếu niềm tin lẫn nhau. Kenneth Arrow Nhà kinh tế học được trao giải Nobel Công thức này đúng với những công ty nổi tiếng như Satyam. Họ mất 78% giá trị vốn hóa thị trường ngay vào ngày đầu tiên vụ bê bối được phanh phui. Hoặc Enron, nơi sự mất niềm tin lớn đến mức nó cướp đi sinh mạng của cả công ty – và tạo ra một môi trường phán xét nặng nề ngày càng lớn. Hoặc hãng dịch vụ tài chính toàn cầu Lehman Brothers, một công ty phá sản sau khi mất niềm tin của khách hàng, đối tác, và thậm chí cả những đối thủ của mình, tạo ra một hiệu ứng dây chuyền nhiều tỷ đô la, dẫn tới cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu mà cho đến nay chúng ta vẫn chưa hồi phục một cách toàn diện. Bạn có thể thấy tác động của nó trong cuộc sống của nhiều cá nhân – chẳng hạn như Bernie Madoff, người lừa dối hàng ngàn người khác và con trai của ông ta đã tự tử một cách bi thảm hai năm sau khi người cha bị bắt giữ; hoặc Tiger Woods, người có hành vi trái ngược với hình ảnh được vun đắp kỹ lưỡng trong vai trò người phát ngôn của công ty, dẫn tới thiệt hại vừa về sự tín nhiệm trong vai trò người phát ngôn cho nhiều công ty và hàng triệu đô-la từ sự tài trợ, quảng cáo. Bạn có thể thấy nó trong cái giá của sự lừa đảo ở nhiều ngành nghề và trong sự thừa mứa những luật lệ, quy tắc, chính sách và quy trình ở hầu hết các tổ chức ngày nay. Trên thực tế, thậm chí bạn có thể nhìn thấy nó trong chính công ty hay nhóm của mình, hoặc trong một công ty hay nhóm mà bạn từng biết. Nói cách khác, khi có niềm tin cao trong một mối quan hệ, một nhóm, một công ty, hoặc một quốc gia thì tốc độ thực hiện mọi việc càng cao và chi phí càng thấp. Người ta có thể truyền đạt nhanh hơn, cộng tác tốt hơn, sáng tạo hơn, hoạt động kinh doanh nhanh hơn và hiệu quả hơn. Chúng ta gọi đó là cổ tức niềm tin cao. ⇑ Niềm tin = ⇑ tốc độ ⇓ chi phí Các “nền kinh tế dựa vào niềm tin” tồn tại mãi theo thời gian và trên thị trường. Theo một nghiên cứu của Watson Wyatt, những tổ chức có niềm tin cao hoạt động hiệu quả cao hơn những tổ chức có niềm tin thấp về lợi tức dành cho cổ đông đến 286% (không kể giá vốn cổ phiếu). Một nghiên cứu tương tự phân tích “100 công ty tốt nhất để làm việc” do tạp chí Fortune bầu chọn cũng công nhận niềm tin chiếm đến 2/3 các tiêu chí. Điều đó cho thấy những công ty có niềm tin cao hoạt động hiệu quả hơn trên thị trường qua mười ba năm nghiên cứu (từ năm 1998 đến năm 2010) lên tới 288%. Cách tiếp cận của chúng tôi dựa trên những khám phá quan trọng trong hai mươi năm nghiên cứu – rằng niềm tin giữa các nhà quản lý và nhân viên là yếu tố cơ bản trong việc xác định những nơi làm việc tốt nhất. Viện Great Place to Work Những nghiên cứu khác cho thấy một hiện tượng tương tự đang diễn ra tại nhiều quốc gia. Trong một nghiên cứu quan trọng vào năm 2001 trên bốn mươi mốt quốc gia, nhà kinh tế học Paul Zak và Stephen Knack nhận thấy một tỷ lệ thuận rõ rệt giữa mức độ niềm tin bên trong một quốc gia với sự tăng trưởng kinh tế và hoạt động đầu tư tại quốc gia đó, và kết luận rằng “đầu tư và tăng trưởng kinh tế gia tăng tỷ lệ thuận với niềm tin”. Vì niềm tin làm giảm chi phí mọi giao dịch… nên các xã hội có niềm tin cao tạo ra nhiều giá trị hơn các xã hội có niềm tin thấp. Paul Zak & Stephen Knack Nhà kinh tế học Niềm tin cao là cấp số nhân về hiệu quả làm việc – một cấp số nhân trực tiếp chuyển hóa thành sự thịnh vượng: doanh thu, lợi nhuận và các thành quả kinh tế đều tăng lên. Niềm tin cao tạo ra loại cổ tức làm gia tăng năng suất và lợi nhuận của những tương tác mà từ đó gia tăng lợi nhuận. Niềm tin thấp tạo ra một thứ thuế – một thứ thuế lãng phí – trừng phạt những tương tác thiếu vắng niềm tin triệt thoái sự thịnh vượng. Ý thức của mọi người về mối quan hệ ngày càng tăng giữa niềm tin và sự thịnh vượng là rõ ràng khi chúng tôi có cơ hội tham gia một hội nghị của Diễn đàn Kinh tế Thế giới mùa hè năm 2008 tại Thiên Tân, Trung Quốc. Diễn đàn rất có uy tín – bởi nó “cam kết cải thiện tình trạng thế giới” – bao gồm 1.400 nhà lãnh đạo từ các công ty và chính phủ, cũng như những học giả và nhà báo được chọn lọc từ hơn chín mươi quốc gia trên thế giới. Hội nghị đặc biệt này hứa hẹn sẽ đưa ra những tư tưởng rất sâu sắc vì cuộc khủng hoảng kinh tế vào lúc đó. Trước đó hai tuần, Lehman Brothers sụp đổ và các thị trường đang rơi tự do. Vào ngày nghỉ cuối tuần đó, Quốc hội Mỹ và các chính phủ khác trên toàn cầu gặp nhau khẩn cấp để thảo luận về những khả năng cứu vãn tình thế. Mọi người ở khắp mọi nơi rơi vào hoảng sợ tột độ khi chứng kiến bức tranh toàn cảnh về sự lệ thuộc lẫn nhau giữa nền kinh tế thế giới bắt đầu hiện ra. Vào phiên kết thúc của diễn đàn, người tham gia được chia thành những nhóm thảo luận từ mười đến mười hai người, và mỗi nhóm được yêu cầu nhận diện thách thức hàng đầu đang đe dọa sự tăng trưởng kinh tế toàn cầu vào năm tới là gì. Từ hàng trăm nhóm thảo luận đó, bảy thách thức hàng đầu được đưa ra và trình bày trước toàn hội nghị để lấy biểu quyết. Trước sự ngạc nhiên của nhiều người, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu này chỉ được xếp hạng là thách thức thứ hai mà nền kinh tế thế giới đang phải đối mặt trong bối cảnh nhiều thị trường đang tan rã trước mắt. Thế thách thức được xếp hạng nhất là gì? “Sự mất mát niềm tin” (loss of trust) và “mất tin tưởng” (loss of confidence). Các nhà lãnh đạo và các nhà tư tưởng hàng đầu nhận ra rằng mọi thứ khác trong xã hội – kể cả cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đang diễn ra – đang bị làm cho trầm trọng hơn bởi một cuộc khủng hoảng niềm tin và sự tin tưởng. Chúng tôi tin rằng những người tham dự diễn đàn Thiên Tân đã nhận diện đúng vấn đề, và trên thực tế, chúng tôi càng được xác quyết khi vào kỳ nghỉ cuối tuần ấy chúng tôi tham dự một cuộc tọa đàm được truyền hình trực tiếp về cuộc khủng hoảng tài chính thế giới trên kênh CNBC Asia. Những người tham dự cuộc tọa đàm đó cũng đồng tình rằng cội rễ của cuộc khủng hoảng này là một cuộc khủng hoảng niềm tin. Họ nhận ra rằng các chính phủ có thể bơm nhiều vốn hơn vào hệ thống. Họ có thể cố cải thiện khả năng thanh khoản trong những nỗ lực nhằm làm cho đồng tiền lưu thông trở lại. Nhưng không có niềm tin, các ngân hàng sẽ không cho những ngân hàng khác, tổ chức hoặc cá nhân vay tiền vì họ nghĩ sẽ không thu lại được, theo đó tiền sẽ không thể lưu chuyển. Rõ ràng sự thịnh vượng không chỉ là lợi ích to lớn của niềm tin cao mà nó còn là nạn nhân của niềm tin thấp. Niềm Tin Tạo Ra Năng Lượng Thành quả thứ hai bị tác động đáng kể bởi niềm tin là năng lượng. Khi dùng từ “năng lượng”, chúng tôi không hàm ý đó là sức mạnh thể chất hay cảm xúc tinh thần mà là sự tham gia, sự sáng tạo, sự kiện toàn sức khỏe, và hạnh phúc. Để hiểu mức độ của tác động này, đơn giản hãy suy nghĩ về ai đó mà bạn có mối quan hệ với niềm tin thấp. Bạn sẽ chọn những từ/cụm từ nào để mô tả đúng nhất cách bạn làm việc hoặc tương tác với người ấy. Căng thẳng Vui vẻ Phức tạp Dễ dàng Mệt mỏi Đầy phấn khích Khó khăn Tiếp thêm sinh lực Khó chịu Mang lại năng suất Thất vọng Tiếp thêm năng lượng Chán nản Thú vị Không kết quả Thẳng thắn Không mang lại sự toại nguyện Khích lệ Gây đau đớn Có ích Rủi ro An toàn Đáng sợ Được tự do Nguy hiểm Được giải phóng Bây giờ, hãy đọc lại danh sách trên và hình dung ra ai đó mà bạn có mối quan hệ với niềm tin cao. Những từ nào mô tả đúng nhất cảm giác của bạn khi làm việc hoặc tương tác với người ấy? Khi bạn cân nhắc từ trái nghĩa, bạn nghĩ niềm tin – hoặc thiếu niềm tin – có thể có tác động gì lên sinh lực bạn cảm nhận trong đời sống cá nhân hoặc cuộc sống gia đình mình, hoặc trong nhóm hay công ty mình? Bạn nghĩ nó sẽ ảnh hưởng ra sao đến khả năng của mình hoặc khả năng của tổ chức trong việc hợp tác hoặc cộng tác với người khác, tổ chức khác? Khi chúng tôi thực hiện bài tập này với các nhóm khác nhau, những người tham gia bị mắc kẹt trong sự đối lập sâu sắc giữa năng lượng phi thường được tạo ra từ những nhóm có niềm tin cao và sự căng thẳng đến suy kiệt trong những nhóm có niềm tin thấp. Hiện tượng này tạo ra hiệu ứng làn sóng lan to lớn – theo mọi hướng – làm thay đổi năng lượng toàn diện và động lượng bên trong tổ chức nói chung, đặc biệt là trong hai chiều quan trọng: sự tham gia và sự đổi mới sáng tạo. Sự tham gia. Không có nơi nào mà niềm tin làm thay đổi năng lượng trong tổ chức nhiều bằng sự tham gia của nhân viên. Mặc dù có nhiều động cơ thúc đẩy sự tham gia, nhưng hai động cơ chính là: (1) mối quan hệ niềm tin mà nhân viên có với nhà quản lý của họ, và (2) niềm tin họ đặt vào tổ chức nói chung. Một nghiên cứu của trường Kinh doanh thuộc Đại học Dublin City cho thấy niềm tin và sự tham gia tạo nên một vòng xoáy hỗ trợ lẫn nhau, hướng lên trên, và đầy ý nghĩa – nói cách khác, khi niềm tin bên trong một tổ chức lên cao thì sự tham gia của mọi người cũng tăng lên; và khi sự tham gia tăng lên, niềm tin cũng tăng lên. Doug Conant, CEO của Công ty Campbell Soup, mô tả mối liên hệ giữa niềm tin với năng lượng và hiệu quả làm việc như sau: Chúng tôi có cái gọi là Mô hình Lãnh đạo Campbell và chúng tôi bắt đầu từ đó. Mô hình đó nói rằng cơ bản bạn phải truyền cảm hứng niềm tin, và một khi có được niềm tin của người khác, bạn sẽ tạo ra những kết quả đáng kinh ngạc. Niềm tin cho phép bạn định ra phương hướng cho người khác, đưa mọi người vào hàng lối, và truyền cho họ năng lượng để hoàn thành công việc. Niềm tin giúp tạo ra sự xuất sắc và những thành quả phi thường. Khi bạn thể hiện sự xuất sắc và làm tròn cam kết của mình, niềm tin sẽ dễ dàng lan tỏa và vận hành như một bánh đà cho cỗ máy thành tích bất tận. Sự đổi mới sáng tạo. Niềm tin cũng giúp gia tăng năng lượng dưới dạng cộng hưởng tích cực (1 + 1 = 3 hoặc lớn hơn) và sự đổi mới sáng tạo. Khi bạn chú ý đến nó một cách nghiêm túc, sự đổi mới sáng tạo sẽ đến từ đâu? Nó đến từ sự va chạm của những khác biệt trong những môi trường phù hợp. Nhà tâm lý học Carl Jung nói: “Sự đối lập càng lớn bao nhiêu, tiềm năng càng lớn bấy nhiêu. Năng lượng lớn chỉ đến từ sự căng thẳng lớn tương đương giữa những thứ đối lập với nhau”. Nhưng nếu không có niềm tin, những khác biệt sẽ không nhất thiết tạo ra cộng hưởng tích cực; trên thực tế, thành quả phổ biến hơn là cộng hưởng tiêu cực (nơi 1 + 1 = 1 ½ hoặc nhỏ hơn). Kết quả cuối cùng là, khi người ta tin tưởng lẫn nhau, khác biệt trở thành sức mạnh; khi không tin tưởng nhau, khác biệt là sự chia rẽ và bất hòa. Nghiên cứu trên chỉ ra rằng đổi mới sáng tạo giúp tạo ra môi trường có niềm tin cao, đồng thời làm suy yếu môi trường có niềm tin thấp. Một nghiên cứu khác của tờ Times tại Anh, so sánh 20% các công ty hàng đầu với 20% các công ty thuộc hàng dưới thuộc Top 1000 về sự đổi mới sáng tạo và hiệu quả kinh doanh, cho thấy niềm tin là “yếu tố khác biệt quan trọng nhất”. Theo báo cáo này,“niềm tin giữa con người với nhau giúp họ chia sẻ những ý tưởng một cách thoải mái, là yếu tố có ý nghĩa nhất để phân biệt sự khác nhau giữa các công ty đổi mới sáng tạo thành công”. Sự tồn tại của niềm tin giải phóng tinh thần con người để sáng tạo, rộng lượng và trung thực thay vì phòng thủ, yếm thế và giả tạo. Tom Hayes Tác giả cuốn Jump Point Chuyên gia nghiên cứu về đổi mới sáng tạo Robert Potter Lynch mô tả quá trình đổi mới sáng tạo và vai trò của niềm tin như sau: Mọi sự đổi mới đến từ những con người có suy nghĩ khác biệt – có nghĩa là, một quan điểm gặp gỡ một quan điểm khác, và một điều mới mẻ có thể được khai sinh… Nhưng hai quan điểm khác nhau không tự động tạo ra một điều gì đó mới mẻ, và tất cả sự khác biệt thường trở thành thứ hủy diệt: tương tự như người theo đảng Cộng hòa với người theo đảng Dân chủ, mới và cũ, con đường của tôi hoặc xa lộ của chúng ta. Vì vậy, vấn đề là làm sao bạn có thể gia tăng khía cạnh sáng tạo từ những tương tác giữa những người trái ngược nhau? Câu trả lời là niềm tin. Khi sự căng thẳng này tồn tại trong môi trường có sự tin cậy, những tinh túy sáng tạo của họ sẽ đồng điệu với nhau và họ cùng nhau sáng tạo. Vì vậy, niềm tin là sự hòa hợp của năng lượng con người. Năng lượng này được xem như là hợp lực – thứ thường lẩn trốn bên trong các tổ chức và những mối quan hệ. Không một xã hội có niềm tin thấp nào có thể tạo ra sự đổi mới sáng tạo bền vững. Thomas Friedman Nhà báo đạt giải thưởng Pulitzer Ngoài sự tham gia và đổi mới sáng tạo, niềm tin còn làm thay đổi năng lượng về mặt sức khỏe và hạnh phúc. Dù có nhiều thước đo xã hội, nhưng một chỉ báo được chấp nhận rộng rãi là tuổi thọ. Qua các số liệu được thu thập thường xuyên, chúng ta thấy có mối liên hệ giữa tuổi thọ và niềm tin. Nói một cách đơn giản, người có niềm tin có khuynh hướng sống thọ hơn; người không có niềm tin có khuynh hướng chết sớm hơn. Ví dụ, một g y g ụ ộ nghiên cứu trên 97.000 phụ nữ trong tám năm cho thấy những người hoài nghi yếm thế và cực kỳ không có niềm tin về người khác có nguy cơ tử vong cao hơn đến 16% so với nhóm ngược lại. Trong cuốn sách kinh điển Bowling Alone, Robert Putnam ghi nhận rằng những người có niềm tin không chỉ sống lâu hơn mà còn mạnh khỏe hơn. Khi chúng ta xem xét dữ liệu về mức độ hạnh phúc của các quốc gia với mức độ niềm tin ở chính các quốc gia này, kết quả biểu thị mối quan hệ rõ ràng của cả hai. Mức độ hạnh phúc của một quốc gia cũng như khả năng cạnh tranh của nó bị tác động bởi một đặc trưng văn hóa hiện diện khắp nơi: mức độ niềm tin được kế thừa trong xã hội ấy. Francis Fukuyama Nghiên cứu sinh Đại học Stanford Niềm Tin Tạo Ra Niềm Vui Qua từ “niềm vui”, chúng tôi đơn giản hàm ý là niềm hạnh phúc, sự vui vẻ, sự hài lòng, và điều mà nhà tâm lý học, Tiến sĩ Martin Seligman gọi là “sự thăng hoa”. Đối với nhiều người, hạnh phúc là mục tiêu quan trọng nhất trong đời. Khi chúng tôi làm việc với những nhóm và tổ chức khắp nơi trên thế giới, người ta không nhất thiết sử dụng từ “niềm vui” khi mô tả những mối quan hệ có niềm tin cao tại nơi làm việc, nhưng bạn có thể thấy nó – hoặc sự thiếu vắng nó – trên khuôn mặt họ. Khi họ nói về những mối quan hệ có niềm tin thấp, bạn sẽ nhìn thấy sự căng thẳng, buồn bã, nỗi đau, và đôi khi cả sự sợ hãi nữa. Khi họ nói chuyện về những mối quan hệ có niềm tin cao, mọi thứ đều thay đổi – những cặp mắt ngời sáng, những nụ cười tỏa nắng, họ trở nên sinh động và câu chuyện tập trung vào những thành quả tích cực mang lại niềm hạnh phúc. Hơn bất kỳ thứ gì khác, niềm vui là bí quyết thành công của Virgin. Richard Branson CEO, Tập đoàn Virgin Hạnh phúc ngày càng trở thành mục tiêu theo đuổi của các quốc gia. Điều này được phản ánh trong sự thay đổi mới đây từ sự tập trung độc nhất vào GDP – thứ chỉ đo lường thành quả kinh tế – sang một thước đo toàn diện hơn: chỉ số đánh giá mức độ hạnh phúc và khỏe mạnh của một quốc gia. Các nỗ lực đo lường chiều kích xã hội này bao gồm những công cụ dựa trên “tổng hạnh phúc quốc nội” (Gross National Happiness), một thuật ngữ được tạo ra bởi nhà vua xứ Bhutan vào những năm 1970, và những công cụ như Chỉ số Cuộc sống Tốt hơn (Better Life Index) và Chỉ số Phát triển Con người (Human Development Index) của Liên Hợp Quốc. Theo một khảo sát của Hãng tin BBC ở Anh, 81% dân số nghĩ rằng chính phủ nên tập trung vào việc làm cho công dân của mình hạnh phúc hơn thay vì giàu có hơn. Hạnh phúc của xã hội là mục tiêu tối hậu của chính phủ. John Adams Tổng thống thứ hai của Hoa Kỳ Theo nhà kinh tế học người Canada John Helliwell, yếu tố quan trọng nhất liên kết với hạnh phúc – hơn cả thu nhập và sức khỏe tốt – là các mối quan hệ có sự tin tưởng. Trong cuốn The Happiness Advantage, Shawn Achor chỉ ra rằng “những mối quan hệ xã hội là yếu tố đảm bảo tốt nhất cho niềm hạnh phúc được nâng cao và sự căng thẳng được hạ thấp, thứ thuốc giải cho sự trầm cảm lẫn toa thuốc cho hiệu suất làm việc cao”. Ông mô tả nghiên cứu về sự phát triển của người trưởng thành của Đại học Harvard trên 268 người từ khi bước vào đại học vào cuối những năm 1930 cho tới ngày nay. Kết quả cho thấy “có một – và chỉ một – đặc điểm giúp phân biệt 10% người hạnh phúc nhất với những người khác, đó là thế mạnh của các mối quan hệ xã hội”. Ở trung tâm của những mối quan hệ lâu bền và vững chắc là niềm tin, trong khi định nghĩa về một mối quan hệ xấu là “không có hoặc có rất ít niềm tin”. Dựa trên nghiên cứu của họ, Paul J. Zak và Ahlam Fakhar kết luận rằng: “Một mặt, thu nhập gia tăng vốn liên quan hời hợt với hạnh phúc đang ngày càng gia tăng, thì mặt khác, những chứng cứ khoa học thần kinh chỉ ra rằng có những phản hồi hai chiều giữa hạnh phúc và niềm tin”. Những mối quan hệ duy nhất trên đời được xem là xứng đáng và lâu bền là những mối quan hệ trong đó người này có thể tin vào người kia. Samuel Smiles Tác giả & nhà cải cách người Scotland Thật thú vị, quốc gia hạnh phúc nhất trên trái đất này, Đan Mạch, cũng là quốc gia có niềm tin cao nhất. Hãy cùng xem xét mối quan hệ giữa hạnh phúc và những cấp độ niềm tin bên trong các quốc gia được trình bày trong biểu đồ sau. Niềm tin tác động sâu sắc đến niềm vui trong các đội nhóm và tổ chức, xét về sự hài lòng của nhân viên và khả năng thu hút, giữ chân người giỏi. Đáng chú ý là một nghiên cứu vào năm 2008 của John Helliwell và Haifang Huang cũng cho thấy mức gia tăng 10% về niềm tin trong một tổ chức có ảnh hưởng tương tự đến sự hài lòng của nhân viên khi thu nhập tăng lên 36%! Điều quan trọng rút ra là, theo cùng cách thức như thế, niềm tin làm gia tăng sự thịnh vượng về mặt định lượng và làm gia tăng năng lượng, niềm vui về mặt định tính. Các công thức này thật đơn giản, dễ đoán, và rất rõ ràng: ⇓ Niềm tin = ⇓ Thịnh vượng ⇓ Năng lượng ⇓ Niềm vui ⇑ Niềm tin = ⇑ Thịnh vượng ⇑ Năng lượng ⇑ Niềm vui Lợi ích đối với nhân loại từ việc có thể tin tưởng lẫn nhau lan tỏa vào tận mọi khe hở và ngóc ngách của cuộc sống con người: kinh tế có lẽ là phần nhỏ nhất của lợi ích đó, nhưng cũng không thể tính toán theo cách thông thường. John Stuart Mill Kinh tế gia & triết gia người Anh Niềm Tin Là Một Nguyên Tắc Của Sức Mạnh Rõ ràng niềm tin có mối liên hệ trực tiếp với mức độ thịnh vượng, năng lượng và niềm vui mà chúng ta trải nghiệm trong cuộc sống cá nhân lẫn nghề nghiệp. Lý do là niềm tin là nguyên tắc cơ bản của chất lượng cuộc sống và không chịu ảnh hưởng bởi thời gian – không chỉ đối với chúng ta trong những mối quan hệ cá nhân mà còn đối với những nhóm, tổ chức, xã hội, ngành nghề và cả quốc gia nữa. Niềm tin là chất xúc tác thúc đẩy và trao quyền, được đan quyện vào nhau trong mọi thành tố của mọi xã hội dân sự vững mạnh. Nhưng hầu hết chúng ta không ý thức về nó, hoặc về sự phụ thuộc của chúng ta vào nó, cho tới khi chúng ta đánh mất nó. Sự hủy diệt nặng nề nhất gây ra bởi những cuộc tấn công khủng bố – có lẽ nhiều hơn sự thiệt hại tức thời gây ra – là sự hủy diệt niềm tin. Đột nhiên, chúng ta trở nên sợ làm những việc hằng ngày mình vẫn thường làm một cách không đắn đo. Cách đây mấy năm, khi khu vực Washington D.C. trở thành mục tiêu của những kẻ khủng bố bắn tỉa trong nhiều tháng, toàn bộ những khu phố không làm gì ngoại trừ sự vắng lặng để duy trì sự sống. Nỗi sợ hãi và mất niềm tin trở nên lớn đến nỗi người ta tránh những hoạt động không cần thiết, chẳng hạn như chơi bóng đá ở trường và những sự kiện văn hóa nơi công cộng. Các xã hội mở càng phô bày ra trước chủ nghĩa khủng bố hỗn tạp bao nhiêu thì niềm tin càng bị gạt bỏ nhiều bấy nhiêu, và các xã hội mở ấy càng dựng lên nhiều tường cao và đào thêm nhiều hào sâu bấy nhiêu. Thomas Friedman Nhà báo đạt giải thưởng Pulitzer Để hiểu được niềm tin cơ bản là gì, bạn hãy tưởng tượng ra một thế giới không có niềm tin. Hãy tưởng tượng thế giới đó sẽ như thế nào khi bạn lái xe mà không có niềm tin vào nhân cách hoặc sự thành thạo của những tài xế khác trên đường… hoặc lên một chiếc máy bay mà bạn không hề tin vào khả năng của cơ trưởng hoặc quy trình bảo dưỡng máy bay trước đó… hoặc bạn nhập viện để giải phẫu mà không tin rằng bác sĩ và kíp mổ đã được đào tạo bài bản… hoặc lập gia đình mà không tin rằng vợ/chồng mình sẽ yêu thương và chăm sóc mình. Một lý do tại sao những sự vi phạm niềm tin lại gây thiệt hại nặng nề là vì niềm tin là nguyên tắc nền tảng, và dù ý thức được hay không, chúng ta đều dựa vào niềm tin để làm cho thế giới này trở nên có ý nghĩa và những mối quan hệ trở nên xứng đáng hơn. Giữa Tâm Khủng Hoảng: Sự Phục Hưng Của Niềm Tin Tin mừng và nghịch lý lớn mà chúng tôi nói đến trong cuốn sách này, là ngay trong một thế giới có niềm tin thấp, vẫn có “những người xuất chúng” – là những con người, nhà lãnh đạo, các công ty, ngành nghề, thậm chí là những quốc gia giống như Muhammad Yunus, họ đang trợ giúp để phục hưng niềm tin, theo đúng nghĩa đen của nó. Họ đang tận hưởng và lan tỏa những lợi ích của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin khắp nơi trên thế giới. Chúng tôi gọi đây là sự phục hưng vì nó không phải là một kỹ thuật hoặc một xu hướng nhất thời; nó là sự tái sinh hoặc tái khám phá một nguyên tắc không chịu ảnh hưởng bởi thời gian nhưng lại làm thay đổi cuộc chơi và mang lại nhiều lợi ích cho mọi người, tương tự như cách mà Thời kỳ Phục hưng từng bắt đầu từ thế kỷ mười bốn ở châu Âu, đã nâng toàn bộ nhân loại và xã hội lên tầm cao mới. Hãy xem các thương gia Maghrib ở Trung Đông vào thế kỷ thứ mười. Giữa bầu không khí chính trị và xã hội hỗn loạn ở Baghdad thời đó, một số nhà buôn di cư tới Maghrib, một khu vực trên lục địa châu Phi giữa dãy núi Atlas ở phía nam và biển Địa Trung Hải ở phía bắc. Được khích lệ bởi nhiều cơ hội buôn bán khắp vùng Địa Trung Hải và không muốn nhìn thấy những cơ hội đó bị mất đi bởi những hỗn loạn chính trị, họ đã thiết lập nên một hệ thống buôn bán có thể tồn tại độc lập với sự can thiệp của chính quyền. Hệ thống đó được đặt trên nền tảng của niềm tin. Trong cuốn Jump Point, Tom Hayes nhận xét: Lợi ích từ việc tham gia hoạt động buôn bán, trao đổi là rất lớn và những cám dỗ để tiếp tục tồn tại trong các liên minh thương mại là rất rõ ràng. Đáng nói là, hệ thống này, dù trải dài hàng ngàn dặm và kết nối nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng nó vận hành đơn giản chỉ bằng một cái bắt tay (mà bản thân nó là một biểu hiện của niềm tin: những bàn tay không cầm dao găm). Xét về chi phí và thời gian ra tòa vì những kiện tụng trong kinh doanh – chưa kể đến việc phải đưa hối lộ và sự hay thay đổi của luật lệ từ những quan tòa triều đại Fatimid – người Maghrib đã tạo ra một dạng luật pháp phi nhà nước rất hiệu quả cho chính họ. Chìa khóa để đảm bảo hiệu quả và sự tuân thủ luật pháp: sự gian dối và trốn nợ ngay lập tức sẽ bị làm nhục và tẩy chay. Theo lối nói ngày nay, họ sẽ bị đuổi ra khỏi hội đoàn. Nỗi sợ bị người khác trả thù và tránh mặt là một cơ chế luật pháp tự phát huy hiệu lực vô cùng tuyệt vời. Bằng cách thực hành niềm tin và sử dụng sự trừng phạt của xã hội thay vì nhờ tới luật pháp, các thương nhân Maghrib có thể tham gia thành công vào hoạt động thương mại vùng Địa Trung Hải trong suốt nhiều thế kỷ. Ngay cả trong cuộc khủng hoảng niềm tin ngày nay, chúng ta vẫn có những nhà buôn Maghrib hiện đại, nhiều người trở thành bằng chứng thực tế cho thấy niềm tin đơn giản là một cách sống và lãnh đạo tốt hơn – thịnh vượng hơn, giàu năng lượng hơn và nhiều niềm vui hơn. Một ví dụ điển hình cho điều này đó là Azim Premji, Chủ tịch Wipro, một trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất Ấn Độ. Vào một buổi sáng nọ, ông gởi một thông điệp đến mọi trưởng phòng tại Wipro rằng ông đang bay tới Bangalore để gặp họ vào tối hôm đó. Ông nói ông không muốn họ mất nhiều thời gian, nhưng ông cảm thấy có vấn đề rất quan trọng và ông cần nói chuyện trực tiếp với họ. Trong cuộc họp, ông giải thích rằng một vị giám đốc sẽ nghỉ việc vì anh ta đã nâng khống hóa đơn công tác phí. Người này đã có những đóng góp quan trọng cho Wipro và số tiền kê khống không nhiều, nhưng đó là vấn đề về nguyên tắc nền tảng. Premji nói ông đã tự mình giải thích hoàn cảnh vì ông không muốn có lời đồn đại quanh việc ra đi của vị giám đốc nọ và cũng muốn làm rõ rằng bất kỳ nỗ lực nào muốn làm bẽ mặt anh ta sẽ lập tức chịu một hình thức kỷ luật thích hợp tương tự. Trong một ví dụ khác, một số hàng hóa quan trọng gởi cho Wipro đang được giữ tại cửa khẩu Mumbai chờ thông quan, cùng lúc đó là một phiên thuyết trình ngân sách chính phủ đang được thực hiện. Nhiều người tin rằng phiên thuyết trình này có thể sẽ dẫn tới sự gia tăng thuế suất mà Wipro sẽ phải chịu, vì vậy các cán bộ hải quan cho rằng họ sẽ lợi dụng tình huống này bằng cách cho lô hàng thông quan nhanh hơn để đổi lấy một món tiền nhỏ. Do sự phạm luật của giao dịch này, vấn đề phải được trình lên chủ tịch. Premji nói: “Hằng ngày hãy đi nài xin các cán bộ hải quan tăng tốc thông quan những lô hàng của chúng ta thuần túy theo thông lệ. Đừng đưa bất kỳ đồng ru pi nào. Nếu những nỗ lực của anh em không thành công, đừng đánh mất con tim. Nếu cuối cùng chúng ta vẫn phải trả một khoản tiền thuế cao hơn nhiều thì cũng không sao, chúng ta sẽ trả, nhưng hãy cố gắng một cách sốt sắng để chỉ thông quan những lô hàng của chúng ta theo cách bình thường”. Hành vi đáng tin cậy này của Premji đã tạo ra niềm tin. Kết quả là ông được ghi nhận bởi tạp chí Time như là một trong hàng trăm người có sức ảnh hưởng nhất thế giới và bởi tạp chí Financial Times như là một trong hai mươi lăm người “đang tái định hình một cách ngoạn mục cuộc sống của con người, làm việc hoặc suy nghĩ [và] đã hoàn thành nhiều nhất để tạo ra sự thay đổi chính trị, văn hóa, xã hội có ý nghĩa và bền vững”. Không ai có thể tận hưởng quả ngọt của thành công nếu phải tranh cãi với chính lương tâm của mình… Người ta có thể lắng nghe những gì bạn nói, nhưng họ chỉ tin những gì bạn làm. Chân giá trị là vấn đề của niềm tin. Chúng phải được phản ánh trong từng hành động của bạn. Azim Premji Chủ tịch Wipro Corp., Ấn Độ Một thương nhân Maghrib của thời hiện đại khác nữa là Tony Hsieh, CEO của Zappos, người bắt đầu sự nghiệp từ trường đại học vào năm 1996 bằng cách tạo ra một công ty tên là LinkExchange với một người bạn cùng phòng. Hai năm sau, cả hai bán công ty này cho Microsoft với giá 265 triệu đô-la. Tại sao họ bán? Theo Hsieh, đó là vì văn hóa công ty đã suy yếu. “Khi chúng tôi chỉ có mấy người”, anh nói, “chúng tôi ai nấy đều phấn khích, làm việc suốt ngày, ngủ ngay dưới bàn làm việc và không để ý hôm nay là thứ mấy”. Nhưng khi nhân lực của công ty lên tới một trăm thì Hsieh “sợ phải ra khỏi giường vào mỗi sáng và chỉ muốn ngủ nướng”. Đó là lý do tại sao khi Hsieh trở thành chuyên gia tư vấn, nhà đầu tư và cuối cùng là CEO của Zappos, ưu tiên hàng đầu là tạo ra văn hóa công ty bao gồm không chỉ sự thịnh vượng mà còn là năng lượng và niềm vui. Trong quá trình đó, anh đưa công ty từ chỗ hầu như không có thương vụ nào cho đến khi thu nhập công ty lên tới 1 tỷ đô-la và đưa Zappos vào danh sách “100 công ty tốt nhất để làm việc” theo bình chọn của tạp chí Fortune. Và cách anh làm được điều này giữa bầu không khí kinh tế ảm đạm nhất trong nhiều thập niên là tin vào nhân viên và khách hàng của mình. Văn hóa của Zappos là hình ảnh thu nhỏ của niềm tin. Trong cuốn Delivering Happiness của mình, Hsieh nói: “Chúng ta không có những kịch bản có sẵn [để nhân viên chăm sóc khách hàng sử dụng] vì chúng tôi tin rằng nhân viên của chúng tôi biết dùng những phán đoán tinh tường nhất khi giao tiếp với từng khách hàng”. Không giống như hầu hết các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại, thời gian gọi không được ghi lại và nhân viên được khuyến khích sử dụng thời gian bao lâu cũng được miễn là để làm khách hàng hài lòng. Hsieh nói: “Hãy trao quyền và tin tưởng nhân viên dịch vụ khách hàng của bạn. Hãy tin rằng họ muốn cung cấp dịch vụ tốt nhất… vì họ thực sự muốn điều đó. Hãy hạn chế ít nhất việc nhân viên đưa sự vụ tới người giám sát của họ”. Zappos cũng tin vào khách hàng của mình, cho họ cơ hội để đặt mua bất kỳ đôi giày nào họ muốn, thử và trả lại nếu họ không thích – với tiền giao hàng miễn phí cả hai chiều và chính sách trả lại có giá trị trong 365 ngày. Ngoài ra, công ty còn nhất quán cư xử theo những cách truyền cảm hứng niềm tin. Vào tháng 5 năm 2010, một lỗi về định giá dẫn tới mọi món hàng có trên 6pm.com, một trang web chị em với Zappos, được chào bán trong vòng sáu giờ với giá tối đa 49,95 đô-la. Vì một số món được thực hiện trên trang web này thường được bán với giá hàng ngàn đô-la nên vụ này đã dẫn tới một thiệt hại khổng lồ cho Zappos. Tuy nhiên, Zappos tôn trọng giá đã được chào mời. Một mặt, chúng tôi chắc chắn đây là một giao dịch lớn đối với khách hàng, mặt khác, đó là lỗi của chúng tôi và chúng tôi chịu thiệt hại vô cùng lớn (hơn 1,6 triệu đô-la – Ôi chao!) vì bán rất nhiều món dưới giá vốn. Tuy nhiên, đó là lỗi của chúng tôi. Chúng tôi chấp nhận mọi đơn hàng được đặt trên trang web 6pm.com trong khoảng thời gian đó. Chúng tôi xin lỗi bất kỳ khách hàng nào bị bối rối và/hoặc thất vọng trong thời gian chúng tôi phạm sai lầm nhỏ này và cảm ơn họ vì đã là những khách hàng tuyệt vời như vậy. Chúng tôi hy vọng họ sẽ tiếp tục Mua hàng, Tiết kiệm và Mỉm cười hài lòng trên trang 6pm.com của chúng tôi . Điều ấn tượng nhất về Hsieh và Zappos là những kết quả họ đạt được ngay giữa cơn suy thoái kinh tế. Và đó không phải là những kết quả tài chính, dù chúng rõ ràng là rất ấn tượng. Với Hsieh, những kết quả quan trọng nhất mà Zappos tạo ra đều có liên quan tới năng lượng tích cực và niềm vui. Trên thực tế, mang lại hạnh phúc cho nhân viên, khách hàng và các đối tác của Zappos mới thực sự là những gì đã định hình nên Zappos. Tầm nhìn và lời tuyên bố mục đích của công ty rất rõ ràng: “Zappos luôn mang lại hạnh phúc cho thế giới”. Niềm vui lớn trong đời là được tin tưởng một cách đúng đắn. Charlie Munger Phó Chủ tịch, Berkshire Hathaway Wipro và Zappos chỉ là hai trong số hàng ngàn đội nhóm và tổ chức đang tạo ra hiệu ứng làn sóng lan tỏa của sự phục hưng niềm tin hiện đại đang tích nguồn năng lượng tích cực ở khắp nơi trên thế giới. Hãng đồ chơi xếp hình LEGO trụ sở ở Đan Mạch tin tưởng khách hàng thông qua những công cụ để “tự sáng tạo cho riêng mình” trong việc tạo ra, thiết kế và lắp ghép những hình thù từ những mẩu LEGO. Quan điểm của LEGO là khách hàng làm chủ nhãn hiệu LEGO như chính công ty vậy. Amazon tạo ra niềm tin cho khách hàng bằng cách cung cấp trải nghiệm mua sắm trực tuyến tuyệt vời, bao gồm phục vụ như là người trung gian cho nhiều nhà bán lại khác – thậm chí cắt giảm giá của mình để cung cấp mọi khả năng chọn lựa có thể cho người tiêu dùng. Nhà sáng lập Amazon Jeff Bezos nói: “Nếu bạn xây dựng một trải nghiệm tuyệt vời, khách hàng sẽ kể cho nhau nghe về nó. Lời truyền miệng quả là đầy sức mạnh”. Geisinger Health System gia tăng niềm tin với bệnh nhân của họ bằng cách cung cấp dịch vụ “giải phẫu có bảo hành” – một mức giá không đổi cho việc giải phẫu tim nối tắt bao gồm chăm sóc tiền phẫu, hậu phẫu và chăm sóc tiếp theo trong vòng chín p ậ p p g g mươi ngày đã mang đến những kết quả tốt hơn trên gần như mọi thước đo. Max Hamburgerrestauranger [Hamburger Restaurants] của Thụy Điển công khai tổng lượng phát tán các-bon của mọi món ăn trên thực đơn, cho phép khách hàng cân nhắc tác động lên môi trường khi đưa ra chọn lựa. Cách hoạt động kinh doanh đầy trách nhiệm và minh bạch này, cũng như việc cung cấp những chiếc bánh sandwich ngon tuyệt, đã tạo ra sự trung thành tuyệt vời của khách hàng và mang lại cho Max sự hài lòng của khách hàng đạt mức cao nhất trong ngành suốt chín năm liên tục. Ngoài việc tạo ra niềm tin với khách hàng, hàng ngàn đội ngũ và tổ chức cũng đang cố gắng tạo ra văn hóa niềm tin cao. Tata Group của Ấn Độ đã tạo ra một văn hóa như thế cho bốn trăm ngàn nhân viên của mình thông qua khẩu hiệu “Lãnh đạo bằng niềm tin”, thể hiện mục đích của công ty (“Cải thiện chất lượng cuộc sống của các cộng đồng chúng ta phục vụ”), bộ quy tắc ứng xử và tính nhân văn của họ. Vào năm 2003, IBM truyền cảm hứng niềm tin cho nhân viên bằng cách đưa ba trăm mười chín ngàn nhân viên khắp nơi trên thế giới tham gia vào sự kiện “gói giá trị” kéo dài ba ngày để tái tạo lại những giá trị họ cảm thấy nên là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty. Một trong ba giá trị họ chọn là “niềm tin và trách nhiệm cá nhân trong mọi mối quan hệ”. Ngày nay, họ đưa ra mô hình niềm tin đó thông qua sự chấp nhận rộng rãi chế độ làm việc tại nhà và những sắp xếp lịch làm việc linh hoạt như là một cách tiếp cận tốt hơn cho đa số nhân viên của mình. Điều đó mang lại kết quả là năng suất và lòng trung thành đều gia tăng. General Mills tạo ra niềm tin cho nhân viên thông qua cam kết phát triển bền vững, bao gồm những sáng kiến trách nhiệm xã hội thường xuyên và cam kết làm cho “cuộc sống thăng hoa”. Kết quả của niềm tin này là CEO của họ, Ken Powell, được 100% nhân viên đánh giá là “vị sếp tốt nhất” vào năm 2010, có lẽ đứng đầu các vị sếp tốt của Hoa Kỳ. Công ty Dalton, một công ty dịch vụ xây dựng ở Canada, tạo ra niềm tin cho nhân viên bằng “cách tiếp cận có thể thay thế khác trong xây dựng”, bắt đầu bằng việc tăng cường niềm tin cho nhân viên, sau đó là các đối tác kinh doanh, và cuối cùng là khôi phục niềm tin trong toàn ngành xây dựng. Trung tâm Y tế Virginia Mason ở Seattle truyền cảm hứng niềm tin cho nhân viên thông qua “Khế ước Bác sĩ”, một thỏa thuận nhằm biến đổi mối quan hệ vốn hời hợt, đối đầu giữa các bệnh viện và các bác sĩ thành một mối quan hệ với niềm tin cao được xây dựng dựa trên những kỳ vọng rõ ràng và sự tin cậy lẫn nhau. Kết quả là văn hóa niềm tin cao đã lan tỏa khắp các cộng đồng mà Virginia Mason phục vụ. Nhiều chính phủ và các xã hội cũng đang tham gia vào sự phục hưng niềm tin này. Là một phần của chiến dịch chống tham nhũng tràn lan, văn phòng Bộ trưởng Tư pháp Indonesia tiến hành chương trình “cà phê trung thực” nhằm nhắc nhở về tinh thần trách nhiệm khi người mua phải tự bỏ tiền vào thùng thanh toán. Theo một bài báo trên tờ New York Times,“bằng cách chuyển sang trách nhiệm tự thanh toán, chương trình này buộc mọi người phải suy nghĩ về việc họ có trung thực hay không và, như bạn có thể đoán ra, làm cho họ cảm thấy mình phạm tội nếu không trung thực”. Theo bài báo này, các quán cà phê trong chương trình được xem là một thành công lớn với hơn bảy ngàn địa điểm đang hoạt động ở hai mươi ba thành phố của Indonesia. Theo công bố Chỉ số Nhận thức Tham nhũng của tổ chức Minh bạch Quốc tế vào năm 1995, Indonesia đứng cuối bảng xếp hạng trong số những quốc gia được khảo sát. Trước năm 2010, thứ hạng được cải thiện lên 110/178 quốc gia được khảo sát, và những “quán cà phê trung thực” đó đang góp phần vào sự yêu mến của quần chúng đối với vị tổng thống đầu tiên được dân bầu lên Susilo Yudhoyono, người luôn ủng hộ chương trình này như là một phần của chiến dịch chống tham nhũng do ông đề ra. Niềm Tin Và Sự Trỗi Dậy Của Trách Nhiệm Xã Hội Như là một phần của sự phục hưng niềm tin, nhiều cá nhân và tổ chức đang thực hành trách nhiệm xã hội hoặc tôn trọng bộ ba mục tiêu tối hậu: con người, hành tinh của chúng ta và lợi nhuận. Tức là thành quả của niềm tin cao (sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui) chỉ có thể bền vững khi các tổ chức và các ngành hoạt động theo những cách có lợi cho các bên liên quan8, chứ không chỉ cho những người sở hữu cổ phiếu9. 8 Stakeholders: các bên (có quyền lợi và nghĩa vụ) liên quan. 9 Shareholders: những người sở hữu cổ phiếu (cổ đông). Một trong những người nhiệt thành ủng hộ cho sự thay đổi này là CEO của PepsiCo, Indra Nooyi. Dưới sự lãnh đạo của bà, PepsiCo tìm kiếm “sự tăng trưởng bền vững thông qua việc đầu tư vào một tương lai lành mạnh hơn cho mọi người và cho hành tinh của chúng ta” song song với tuyên ngôn “Đạt hiệu quả và có mục đích” của họ. Nhiều công ty khác, và thậm chí nhiều ngành khác, cũng bắt đầu chuyển từ sự tập trung đơn thuần vào lợi nhuận qua sự tập trung vào việc trở nên thân thiện hơn với môi trường và con người, mang lại những thành quả tích cực về sự thịnh vượng, năng lượng, và niềm vui cho mọi cổ đông. Những chuyển biến tư tưởng này tượng trưng cho một sự thay đổi lớn lao và quan trọng đối với thành công vì ngày càng có nhiều người ở khắp nơi trên thế giới nhận ra rằng các cá nhân và công ty không thể chỉ hoạt động kinh doanh và chà đạp thế giới mà không bị trừng phạt. Niềm tin và những lợi ích từ nó đang ngày càng được chuyển sang con người và các tổ chức kiên trì thực hành trách nhiệm xã hội. Một công ty được cấp giấy phép hoạt động bởi xã hội, cho nên nó phải có bổn phận chăm sóc lại xã hội. Vì vậy, theo đuổi những thành quả ngắn hạn là chưa đủ. Hiệu quả hoạt động đó cần phải hài hòa với mục đích tối thượng; nếu không, nó cũng sẽ biến mất… Vì vậy, các công ty chỉ có thể hoạt động tốt, xét trong dài hạn, nếu các xã hội mà trong đó họ hoạt động cũng vận hành tốt đẹp. Indra Nooyi CEO, PepsiCo Đặt trọng tâm vào các bên liên quan hay các cổ đông dẫn tới những đáp ứng xã hội khác nhau. Ví dụ, bên cạnh sáng kiến vi tín dụng từng giúp Yunus được trao giải Nobel, ông còn tạo ra hình thái “doanh nghiệp xã hội” đa quốc gia một cách có ý thức đầu tiên của thế giới – một doanh nghiệp được thiết kế để giải quyết những vấn đề của xã hội mà không phân chia lợi nhuận cho các nhà đầu tư và mọi lợi nhuận đều được đưa trở lại tổ chức nhằm cải thiện sản phẩm, dịch vụ và gia tăng khả năng cho vay. Một kế hoạch tương tự được phát triển từ một cuộc hẹn ăn trưa vào tháng 10 năm 2005 giữa Yunus và Franck Riboud, Chủ tịch kiêm CEO của Groupe Danone tại Pháp (nhà sản xuất Dannon Yogurt ở Mỹ và những sản phẩm khác khắp nơi trên thế giới). Riboud từng nghe nói về công việc của Yunus nên đã mời ông ăn trưa để tìm hiểu sâu hơn và hỏi ông làm thế nào sử dụng công ty thực phẩm của mình để giúp đỡ người nghèo. Khi Yunus đề xuất lập một liên doanh giữa Grameen và Danone để cung cấp các loại thực phẩm bổ dưỡng nhằm cải thiện bữa ăn cho trẻ em Bangladesh, Riboud đứng lên, chìa tay ra và bắt tay Yunus: “Nhất trí!”. Nghĩ rằng mình nghe nhầm, Yunus cẩn thận hỏi lại Riboud những gì ông ấy vừa nói. “Tôi hiểu rõ rồi!”, Riboud đáp. “Tôi bắt tay ông vì ông bảo tôi rằng ở Ngân hàng Grameen, ông dựa trên niềm tin thuần túy giữa ngân hàng và người đi vay. Ông cho vay bằng một cái bắt tay thay vì những bộ hồ sơ pháp lý đồ sộ. Vì thế, tôi đang làm theo cách của hệ thống của ông đây. Chúng ta đã bắt tay, và theo như tôi hiểu, thương vụ này vừa được chốt một cách thành công”. Vẫn còn nghĩ rằng Riboud có lẽ không hiểu những gì mình đang dấn thân, Yunus tiếp tục giải thích đó sẽ là một “doanh nghiệp xã hội” – một doanh nghiệp bán sản phẩm với giá vừa đủ để giúp nó tự duy trì hoạt động mà không trả cổ tức cho các nhà đầu tư, vì lợi nhuận sẽ được giữ lại để “làm nhiều điều tốt hơn cho thế giới”. Riboud nhanh chóng đồng ý và một lần nữa bắt tay Yunus, rồi quả quyết nói: “Chúng ta làm thôi!”. Grameen Danone xây dựng xí nghiệp đầu tiên của họ ở Bogra, Bangladesh, vào năm 2006, và tính đến nay đã thiết lập xong mạng lưới phân phối với hơn 1.600 cửa hàng. Công ty này đã đạt mức bền vững về mặt tài chính vào năm 2010 và đang chinh phục các mục tiêu xã hội của mình bằng cách tạo ra hàng trăm ngàn việc làm và cung cấp thực phẩm dinh dưỡng với giá hợp lý cho trẻ em suy dinh dưỡng ở Bangladesh. Kể từ đó, Grameen tiếp tục hình thành những liên doanh tương tự với BASF, Intel, Adidas và nhiều công ty khác. Bill Gates, nhà đồng sáng lập của Microsoft và Quỹ Bill & Melinda Gates, tổ chức tư nhân lớn nhất thế giới, tiếp cận vấn đề về các bên liên quan từ quan điểm của “chủ nghĩa tư bản sáng tạo”. Trong bài diễn văn trước các sinh viên tốt nghiệp Đại học Harvard vào năm 2007, Gates nói: Chúng ta có thể tạo ra các xung lực thị trường hiệu quả hơn cho người nghèo nếu chúng ta có thể làm cho chủ nghĩa tư bản trở nên sáng tạo hơn – hoặc nếu chúng ta có thể kéo dãn sức mạnh của thị trường để nhiều người hơn nữa có thể kiếm lợi nhuận, hoặc ít nhất là kiếm sống, để phục vụ cho những con người đang chịu khốn khó bởi sự bất bình đẳng tồi tệ nhất. Chúng ta cũng có thể buộc các chính phủ khắp nơi trên thế giới phải chi tiêu tiền thuế của dân theo những cách có ý nghĩa nhất đối với người đóng thuế. Nếu chúng ta có thể tìm ra nhiều cách tiếp cận để đáp ứng những nhu cầu của người nghèo theo cách tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và những lá phiếu cho các chính trị gia, thì chúng ta phải tìm ra cách bền vững để giảm thiểu sự bất bình đẳng trên thế giới. Công việc này không có hồi kết và có thể không bao giờ được hoàn tất, nhưng bất kỳ nỗ lực nhỏ nào đáp lại thách thức này cũng sẽ làm thay đổi thế giới. Nhiều nhà tư tưởng hàng đầu từng viết về phong trào này, trong đó có Jeffrey Sachs của Đại học Colombia với cuốn The End of Poverty, và C. K. Prahalad của Đại học Michigan với cuốn The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Prahalad xem phong trào này không chỉ là một phong trào xã hội thuần túy mà còn là một phong trào chứa đựng bên trong nó cơ hội giàu có dành cho những ai sẵn sàng mạo hiểm đáp ứng các nhu cầu xã hội. Tựa phụ cuốn sách của PrahaladEradicating Poverty Through Profits (Triệt tiêu cái nghèo bằng lợi nhuận) phản ánh sự tích tụ các lợi ích kinh tế và xã hội biến phong trào này thành một giải pháp thay thế thứ ba với niềm tin cao. Ngày càng có nhiều cá nhân và doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng về trách nhiệm của mình đối với xã hội và hành tinh, đồng thời ứng xử theo những cách phản ánh sự hiểu biết đó và truyền cảm hứng niềm tin. Các doanh nghiệp như thế đang tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui cho các bên liên quan. Sự chuyển biến nhảy vọt này nhắc cả hai chúng tôi nhớ về “tuyên bố sứ mệnh phổ quát” mà chúng tôi cùng tạo ra trong những năm 1980 tại Covey Leadership Center, một phát biểu chỉ gồm vỏn vẹn mười hai từ [tiếng Anh]: “Gia tăng hạnh phúc trọn vẹn về mặt kinh tế và chất lượng cuộc sống cho tất cả các bên liên quan”10. Đó là nỗ lực ban đầu của chúng tôi nhằm chuyển sự tập trung duy nhất từ cổ đông sang các bên liên quan, sau đó chuyển đến hạnh phúc trọn vẹn và chất lượng cuộc sống (năng lượng và niềm vui) bên cạnh lợi ích tài chính (sự thịnh vượng). 10 Nguyên văn: “To increase the economic well-being and quality of life of all stakeholders”. Nếu bạn không có được niềm tin từ xã hội mà bạn đang phụng sự, bạn không thể có một mô hình kinh doanh bền vững lâu dài. Andrew Witty CEO, GlaxoSmithKline Người Tạo Ra Sự Khác Biệt Qua một số ví dụ minh họa chúng tôi vừa chia sẻ trong chương này, nghịch lý lớn mà chúng tôi đang nói là có thật. Ngay giữa một cuộc khủng hoảng niềm tin rộng lớn, chúng ta đang thực sự chứng kiến sự phục sinh của niềm tin. Trong kỷ nguyên Bernie Madoff, chúng ta có Muhammad Yunus. Trong thời đại Ken Lay và Jeff Skilling của Enron, chúng ta có Warren Buffett và Charlie Munger của Berkshire Hathaway. Trong thời đại của Ramalinga Raju của Satyam (Enron Ấn Độ), chúng ta có Azim Premji của Wipro. Khi chúng tôi làm việc với những cá nhân, đội ngũ và tổ chức khắp nơi trên thế giới, chúng tôi thường thấy những người chọn phong cách sống và lãnh đạo trên nền tảng niềm tin là những người tận hưởng trọn vẹn nhất những lợi ích của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui – và các xã hội lựa chọn như thế cũng vậy. Điều quan trọng nhất là, mỗi người đều có thể tạo ra sự khác biệt. Một nhóm người có thể tạo ra sự khác biệt. Một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt. Một đất nước có thể tạo ra sự khác biệt. Và trong thế giới ngày nay, những hành động hàm chứa niềm tin cao của một người có thể tạo ra hiệu ứng làn sóng lan tỏa những lợi ích của sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui cho các bên liên quan trên khắp địa cầu. Câu hỏi suy ngẫm • Bạn nhìn thấy những chứng cứ nào về sự phục hưng của niềm tin trên thế giới? • Mức thịnh vượng, mức năng lượng và độ lớn niềm vui hiện tại của bạn ra sao? • Các mối quan hệ với niềm tin cao gia tăng những thành quả nói trên (sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui) trong cuộc sống cá nhân của bạn, đội nhóm, tổ chức và đất nước của bạn như thế nào? Chương 2 NIỀM TIN MÙ QUÁNG HAY MẤT NIỀM TIN: BẠN ĐANG ĐEO LOẠI KÍNH NÀO? Đừng kỳ vọng thế giới trở nên tươi sáng nếu bạn thích đeo chiếc kính mát màu trà. Charles William Eliot Chủ tịch tại vị lâu năm nhất của Đại học Harvard Chúng ta không nhìn thế giới như chính nó, mà như chúng ta muốn – hoặc như chúng ta bị buộc phải nhìn thấy nó như thế. Stephen R. Covey V ào những lúc khác nhau hay hoàn cảnh khác nhau trong cuộc đời mình, hầu hết chúng ta có khuynh hướng xem xét các mối quan hệ cá nhân, đội nhóm, tổ chức và chính phủ của mình qua một trong hai cặp kính sau đây: niềm tin mù quáng (ngây ngô) hoặc sự mất niềm tin (hoài nghi). Đôi khi, chúng ta dao động giữa hai loại kính này, vốn được hợp thành bởi nhiều yếu tố, bao gồm cách cha mẹ và ông bà chúng ta đã từng nhìn nhận thế giới (hoặc sự đáp ứng của chúng ta đối với họ và nhận thức của họ), những trải nghiệm chúng ta có trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp, những người chúng ta tương tác, những thứ chúng ta đọc, những vật chúng ta quan sát và những lời chúng ta từng nghe. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta đều không nhận ra rằng mình đang đeo những cặp kính ấy. Chúng ta nghĩ mình đang nhìn thế giới như nó vốn dĩ là thế chứ không phải là những hình ảnh phản chiếu qua cặp kính chúng ta đang đeo. Và chúng ta không bao giờ tháo bỏ những cặp kính này để thực sự thấy được tác động (sai lệch) mà chúng gây ra cho chúng ta – hoặc nhìn thế giới dưới góc nhìn khác để thấy nó khác biệt ra sao. Trong các buổi hội thảo của mình, chúng tôi thường chia sẻ một trải nghiệm mà Stephen đã kinh qua trong kỳ nghỉ tại Montana năm nào. Stephen: Lần nọ, tôi thuê một hướng dẫn viên đưa tôi đi câu cá. Trong khi chúng tôi câu, anh ấy hỏi tôi: “Anh thấy gì?”. “Tôi thấy một dòng sông tuyệt đẹp.” “Anh có nhìn thấy con cá nào không?” “Không.” Sau đó, anh ấy bảo tôi đeo cặp kính mát phân cực. Đột nhiên, mọi thứ trông khác hẳn. Tôi có thể nhìn xuyên qua làn nước và thấy cá – rất nhiều cá. Bỗng nhiên, tôi nhìn thấy những cơ hội to lớn mà tôi chưa từng thấy trước đó. Lũ cá nằm ngay dưới đó, nhưng trước khi đeo cặp kính ấy vào, tôi chẳng thấy chúng ở đâu. Trong Chương 3, chúng ta sẽ cùng nhau xem xét một cặp kính khác, tương tự như cặp kính mát phân cực, để chúng ta nhìn thấy nhiều cơ hội to lớn từng lẩn trốn khỏi tầm nhìn của chúng ta nhưng rồi sẽ hiện ra rõ mồn một. Tuy nhiên, trong chương này, chúng tôi chỉ đề nghị bạn dừng lại và xem xét bất kỳ cặp kính nào bạn đang đeo, và tự hỏi: • Tôi đang đeo loại kính nào? • Tôi có được chúng ở đâu? • Chúng có tạo ra những kết quả tôi mong muốn trong đời không? • Chúng có giúp tôi nhìn thấy nhiều cơ hội đang hiện hữu để tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui không? Chỉ khi chúng ta hiểu mình hiện đang nhìn thấy thế giới ra sao – và tác động của nó lên chất lượng của cuộc sống của chúng ta như thế nào – thì chúng ta mới thực sự hiểu rõ sự khác biệt mà một cặp kính có thể tạo ra. Cặp Kính “Niềm Tin Mù Quáng” Cực đoan mà nói, niềm tin mù quáng là niềm tin ngây ngô, cả tin, huyễn hoặc, lạc quan thái quá vào hầu như mọi người và mọi thứ. Đeo cặp kính “niềm tin mù quáng” đôi khi rất dễ dàng với nhiều người vì chúng ta không cần nhiều nỗ lực hoặc suy nghĩ. Theo Eric Uslaner từ Đại học Maryland, dễ dàng là vì “chúng ta có khuynh hướng đặt niềm tin vào người khác từ rất sớm trong cuộc đời mình”. Thực ra, hầu hết trẻ con đều có khuynh hướng tin tưởng cao vào người khác, nhất là cha mẹ chúng. Hiển nhiên là trẻ con cả tin hơn, vì vậy, chúng sáng tạo hơn. Nhưng tôi e rằng khi bước vào tuổi thiếu niên, điều đó sẽ thay đổi. Charles Green Nhà sáng lập, Trusted Advisor Associates Thậm chí đối với người lớn – bất kể chúng ta từng có kinh nghiệm tồi tệ vì niềm tin mù quáng – tận sâu đáy lòng mình, hầu hết chúng ta thực sự muốn tin. Chúng ta muốn tin rằng bằng cách này hay cách khác, các chính khách của chúng ta sẽ thực sự làm những gì họ đã hứa… rằng đồng nghiệp của chúng ta thực sự đặt lợi ích của chúng ta trong trái tim họ… rằng một cơ hội đầu tư nào đó thực sự sinh lợi lớn mà rủi ro rất ít… rằng vợ/chồng mình thực sự có lời giải thích thỏa đáng về hành vi không đáng tin cậy của họ… rằng một e-mail đến từ một quý ông/bà giàu có ở một quốc gia xa xôi nào đó bỗng nhiên đề nghị tặng ta một gia tài khổng lồ và đáp lại ta chỉ cần đưa cho họ số tài khoản của mình mà không mất gì ngoài việc thừa hưởng cái gia tài ấy là sự thật, v.v... Và vì chúng ta rất muốn những thứ như thế, cho nên chúng ta thường phớt lờ các rủi ro hay chứng cứ. Có câu nói rằng: “Cái gì ta hết sức muốn, ta tin một cách dễ dàng”. Và cái giá phải trả có thể là rất lớn. Khi chúng ta nhìn thế giới thông qua cặp kính “niềm tin mù quáng”, chúng ta trở thành con mồi béo bở cho phường trộm cắp, ma mãnh, và những kẻ lợi dụng sự cả tin của chúng ta. Nói cách khác, họ là những kẻ rất giỏi tạo niềm tin với chúng ta, và liền sau đó là “lột” sạch sẽ mọi thứ có giá trị của chúng ta. Cái gì trông tốt đến mức không thể là thật, thì nó không phải là thật. Mark Twain Niềm tin mù quáng là cái tạo điều kiện cho Bernie Madoff lừa gạt các nhà đầu tư hàng tỷ đô-la, cướp đi của hàng ngàn người những khoản tiền tiết kiệm cả đời họ, và hủy hoại lòng bác ái của con người. Sau khi nhận tội lường gạt, Madoff nói rằng vấn đề nằm ở các quan chức tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC – Securities and Exchange Commision), vì ông ta “quá đáng tin cậy đối với họ” và các giám sát viên của SEC chưa từng yêu cầu ông ta nộp bất kỳ báo cáo hay tài liệu gì làm chứng mỗi khi phê duyệt các giao dịch của ông ta. “Họ không bao giờ có thể tưởng tượng ra được đó là trò Ponzi lừa đảo”, ông ta nói. Ngoài ra, nhân viên kế toán của Madoff cũng không kiểm toán đúng nghĩa hoạt động kinh doanh của Madoff hay xác nhận rằng số lượng chứng khoán ấy thực sự tồn tại. Nhiều nhà quan sát tin rằng cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra là do người ta đặt niềm tin quá lớn vào tín dụng thế chấp ở Hoa Kỳ mà không có sự giám sát thỏa đáng, từ đó biến nó thành niềm tin mù quáng và cuối cùng bị lạm dụng đến mức làm vỡ bong bóng bất động sản, khơi mào cuộc khủng hoảng. Những người khác thì cho rằng niềm tin gần như mù quáng được đặt vào các nhà môi giới tài chính như Nick Leeson, kẻ được Ngân hàng Barings, một ngân hàng đầu tư lâu đời nhất ở Vương Quốc Anh, tin cậy, trao quyền hoạt động dưới cả hai danh nghĩa giám đốc sàn giao dịch và người ký hoàn tất các giao dịch (là hai vị trí phải được nắm giữ bởi hai người khác nhau với mục đích kiểm tra và khớp lệnh). Leeson thực hiện các giao dịch nội gián bất hợp pháp và chính điều đó làm ngân hàng Barings sụp đổ. Kiểu vay nợ kim tự tháp ngược, các trò gian lận tài chính hay lập báo cáo giả dối – tất cả đều làm gia tăng chi phí, ước tính lên tới 2,9 ngàn tỷ đô-la mỗi năm trên toàn cầu, với 88% các công ty từng bị ảnh hưởng bởi ít nhất một loại gian lận trong năm qua. Các trò gian lận càng dễ nhận ra hơn vào lúc tình hình kinh tế khó khăn, vì thủ phạm khó giấu mặt hơn đằng sau cái chu kỳ thu hút và lừa gạt các nạn nhân mới. Theo lời của Warren Buffett thì: “Chỉ khi thủy triều rút, bạn mới biết kẻ nào đang trần truồng”. Cũng như thế, vào những lúc khó khăn, khi con người hết lòng tin tưởng những gì họ nghe thấy, họ thường mở rộng niềm tin một cách mù quáng. Tuy nhiên, cũng có lúc niềm tin mù quáng lại là điều tốt. Vào tháng 8 năm 2010, tờ New York Post kể câu chuyện về một nhà điều hành quảng cáo bị một người vô gia cư tiếp cận bên ngoài nhà hàng SoHo và xin ít tiền lẻ để mua chai nước uống có bổ sung vitamin. Cô ấy trả lời rằng mình không có tiền lẻ, tất cả những gì cô có là một chiếc thẻ tín dụng. Nghe thế, người đàn ông hỏi liệu ông ta có thể mượn thẻ của cô để mua một vài món trong siêu thị không. Cô hỏi lại: “Tôi có thể tin ông được không?”. “Tôi là người trung thực”, ông ấy đáp. Thế là cô ấy đưa cho ông ta thẻ American Express của mình. Những người chứng kiến cuộc nói chuyện này nghĩ cô ấy mất trí và bảo cô ấy rằng ông ta sẽ không quay lại đâu. Nhưng chỉ hơn mười phút sau, ông ấy làm tất cả mọi người ngạc nhiên khi quay về và trả lại cô ấy chiếc thẻ tín dụng. Ông ấy đã mua một chai khử mùi cơ thể, một chai sữa tắm, một gói thuốc lá, và chai nước vitamin, tổng cộng khoảng 25 đô-la. Khi đưa lại cô ấy chiếc thẻ, ông ấy nói: “Xin cảm ơn vì đã tin tôi”. Sự mở rộng niềm tin mù quáng này là một trải nghiệm tốt đẹp cho cả người cho lẫn người nhận, và có lẽ có một số bài học cần được rút ra. Tuy nhiên, đặt niềm tin mù quáng ẩn chứa rất nhiều rủi ro, và không phải là cách hành xử thông minh nhất trong thế giới có niềm tin thấp. Cặp Kính “Mất Niềm Tin” Còn thường xuyên hơn cả niềm tin mù quáng, chúng ta có khuynh hướng đeo cặp kính “mất niềm tin”. Chúng ta nhìn thế giới này qua những chiếc kính “hoài nghi” – và qua những gì chúng ta cảm nhận là hợp lý. Chúng ta bị dội bom hằng ngày bằng những tiêu đề lặp đi lặp lại các chứng cứ của cuộc khủng hoảng niềm tin hiện nay từ mọi góc độ. Ngoài ra, chính trải nghiệm của chúng ta lại xác nhận cho điều đó. Stephen: Tôi nhớ vào một lần nọ nhiều năm về trước khi tôi đi du lịch cùng cha mẹ tôi. Chúng tôi đến thăm một nước kém phát triển và có tiếng tham nhũng. Chúng tôi thuê một tài xế trông có vẻ đáng tin cậy để đưa chúng tôi đi thăm thú đó đây. Chúng tôi gửi lại cốp xe (có khóa) vài hộp đồng hồ và hộp quà tặng khác (tất cả được cho vào các túi xách của chúng tôi) trong khi chúng tôi đi tham quan. Khi quay lại, chúng tôi kiểm tra bên trong các túi xách để đảm bảo những chiếc hộp vẫn còn đó. Quả thật chúng vẫn còn nguyên đấy. Nhưng khi chúng tôi về đến Mỹ và mở ra, tất cả chỉ là những chiếc hộp rỗng! Greg: Cách đây nhiều năm, vợ tôi, Annie, và tôi hùn một khoản tiền khá lớn để thu mua gỗ được tháo dỡ từ những tòa nhà cao tầng cũ. Chúng tôi không bao giờ soi từng chi tiết các khoản thu chi trong vụ đầu tư này vì đối tác là người hàng xóm của chúng tôi. Anh ta đảm bảo với chúng tôi về sự chắc chắn của vụ hùn hạp đầu tư này và lặp đi lặp lại rằng chúng tôi có thể hoàn toàn tin anh ta. Hãy hình dung cú sốc của chúng tôi khi, vào một tối nọ, chúng tôi xem tivi và thấy vụ bắt giữ người hàng xóm này trên bản tin thời sự địa phương. Chúng tôi vỡ lẽ rằng anh ta bán đi bán lại số hàng ấy cho nhiều nhà đầu tư khác nhau, trong đó có chúng tôi! Những kinh nghiệm như thế ảnh hưởng đến chúng ta ở cấp độ cá nhân. Hơn thế nữa, những kinh nghiệm đau thương – như phát hiện ra ai đó đã nói dối chúng ta, phát hiện vợ/chồng lừa dối mình, trải qua cuộc ly hôn khó khăn (với tư cách là vợ/chồng hoặc con), phát hiện bạn thân nói xấu sau lưng, tìm thấy ma túy trong phòng con mình, bị trộm ví tiền, phát hiện con mình bị ngược đãi ở nhà trẻ, hoặc có một đối tác kinh doanh thường xuyên thất hứa với mình – có thể làm bạn dễ dàng chuyển xu hướng tin rằng mọi người đều tốt sang khuynh hướng chẳng tin ai cả. Cũng giống như niềm tin mù quáng, đôi khi chúng ta rất dễ đeo vào cặp kính “mất niềm tin”. Trên thực tế, nếu chúng ta bắt đầu đeo cặp kính “niềm tin mù quáng” và bị tổn hại nghiêm trọng, chúng ta thường đong đưa sang cực bên kia và đổi một cặp kính dày cộp của sự mất niềm tin và hoài nghi. Dường như đây là kiểu phản ứng tự nhiên trong thế giới có niềm tin thấp. Nó tạo cảm giác an toàn hơn, ít rủi ro hơn và chúng ta kiểm soát tốt hơn. Nó còn giúp chúng ta cẩn thận hơn và thông minh hơn. Nó dường như thiết thực hơn trong một thế giới nghiện sự khẩn cấp, nơi sự tập trung chỉ dựa trên những lợi ích ngắn hạn thay vì sự bền vững dài hạn. Nhanh chóng chuyển sang mất niềm tin và hoài nghi là kiểu phản ứng phổ biến của xã hội đối với bất kỳ sự vi phạm niềm tin nào vì đó là chiếc đòn bẩy dễ dàng nhất để kéo, cho ta vỏ bọc phòng vệ và pháp lý tốt nhất. Hai ví dụ mà ai cũng có thể thấy là an ninh sân bay ngày càng gia tăng đến mức khó tin sau vụ 11 tháng 9, và đạo luật Sarbanes-Oxley theo sau vụ bê bối Enron và WorldCom vào đầu thập niên 2000. Cả hai biện pháp này rõ ràng đã đáp ứng cho mục đích của chúng, nhưng phí tổn vận hành chúng cũng rất đắt. Đeo cặp kính “mất niềm tin” là chuyện dễ còn là vì nhiều người trong chúng ta được “lập trình” để không tin. Thậm chí ý nghĩa như chương trình Stranger Danger – một chương trình hữu ích được thiết kế để giúp trẻ em tự bảo vệ bản thân trước những “con thú săn mồi” – còn tạo điều kiện cho chúng ta trở thành những kẻ ngờ vực từ khi còn rất nhỏ, rồi lớn lên thành những người quá cẩn trọng và hoài nghi, đặc biệt khi chúng ta không bao giờ dừng lại để xem lại những “dòng lệnh” trước kia từ quan điểm của người trưởng thành. Một số ví dụ về các quy tắc hành xử trước mối nguy hiểm từ người lạ • Đừng bao giờ nói chuyện với người lạ. • Không bao giờ nhận kẹo hay quà từ người lạ. • Không bao giờ đi đâu với người lạ. • Không bao giờ đến gần hoặc vào trong xe của người lạ. • Không bao giờ cho phép một người đang gọi cửa hoặc đang nghe điện thoại biết con đang ở nhà một mình. • Nên đi cùng một người bạn hoặc một người lớn tuổi. • Nếu một người lạ mặt chộp lấy tay con, hãy la càng to càng tốt để kêu gọi trợ giúp. Dù chúng ta rất giỏi trong việc nhận biết cái giá của sự tin tưởng quá nhiều, nhưng chúng ta không giỏi nhận biết cái giá của niềm tin không đúng mức. Thực ra, chúng ta hiếm khi, nếu không muốn nói là không bao giờ, cân nhắc điều này, và hầu hết chúng ta không biết cách đo lường cái giá phải trả nếu chúng ta đặt niềm tin không đầy đủ. Dù chúng ta nghĩ mình khôn ngoan trong việc có những cách phòng ngừa để tự bảo vệ trước mọi thứ có thể xảy ra trong thế giới niềm tin thấp ngày nay, nhưng cái giá của lối tư duy này có thể cực kỳ cao, nhất là trên phương diện sự thịnh vượng, năng lượng và niềm tin. Bất cứ khi nào có sự mất niềm tin trong một mối quan hệ, một nhóm, một tổ chức, hoặc một cộng đồng, thì một khoản tiền thuế đôi khi rất khủng sẽ phải được trả một cách hết sức vô ích. Bạn có thể nhận ra ít nhất một trong bảy thứ “thuế niềm tin thấp” phổ biến ở nhiều tổ chức: sự dư thừa nhân lực, tệ quan liêu hành chính, bè phái, không gắn kết, tỷ lệ nghỉ việc cao, bất ổn và gian lận. Cái giá của niềm tin đôi khi thật kinh khủng, nhưng cái giá của sự mất niềm tin còn ghê gớm hơn nhiều. Fernando Flores Cựu Bộ trưởng Tài chính Chi-lê Các thứ thuế “niềm tin thấp” không chỉ bắt nguồn từ cách chúng ta nhìn nhận xung quanh mà còn từ cách chúng ta được nhìn thấy – nói cách khác, không chỉ trong sự không tin cậy của chúng ta đối với người khác mà còn trong việc chúng ta bị xem là không đáng tin cậy. Hãy xem phí tổn kinh tế mà các quốc gia được xem là không đáng tin cậy phải gánh chịu. Biểu đồ ở Chương 1 chỉ ra sự tương quan trực tiếp giữa sự thịnh vượng của các quốc gia khác nhau với sự đáng tin cậy của họ. Như trong nghiên cứu của Zak và Knack được trích dẫn ở phần trước, chúng ta thấy rằng “đầu tư và tăng trưởng kinh tế tăng lên cùng với niềm tin”. Hơn nữa, một vài công ty từ những quốc gia không được xem là đáng tin cậy phải chịu một thứ “thuế quốc gia” (country tax) khi họ nỗ lực kinh doanh ở tầm thế giới, thứ thuế làm tăng chi phí và giảm tốc độ kinh doanh. Ngược lại, các công ty có trụ sở tại các quốc gia được xem là đáng tin cậy – chẳng hạn như Thụy Điển – được hưởng khoản “cổ tức quốc gia” (country dividend) vốn làm giảm chi phí và gia tăng tốc độ kinh doanh. Một dẫn chứng cụ thể hơn nữa, bạn còn nhớ tác động mà Haiti phải gánh chịu khi giải quyết hậu quả của trận động đất kinh hoàng vào năm 2010 không? Một cựu lãnh đạo của quốc gia này khi được phỏng vấn và được hỏi liệu có bất kỳ tổ chức nào đáng tin cậy của Haiti để làm đầu mối nhận hàng cứu trợ quốc tế không. Ông ấy đáp rằng thật không may là không có tổ chức địa phương nào của Haiti đáng tin cậy để làm điều đó cả, ngoại trừ các tổ chức quốc tế tại Haiti. Cũng như các nước phải chịu “thuế quốc gia”, nói một cách ẩn dụ, các ngành nghề không được xem là đáng tin cậy phải trả một thứ thuế gọi là “thuế ngành” (industry tax). Ví dụ, từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vào năm 2008, mức độ tin cậy đối với ngành dịch vụ tài chính thế giới đột nhiên giảm sút ghê gớm bởi sự thiếu niềm tin vào các nhà kinh doanh tài chính “biết làm điều đúng”. Kết quả là ở một mức độ nào đó, hầu như các công ty trong ngành này phải vật lộn với chi phí tăng lên và tốc độ kinh doanh giảm xuống. Dù có thể phá vỡ và chuyển hóa các thứ thuế quốc gia và thuế ngành, nhưng nỗ lực này rõ ràng giống như bơi ngược dòng vậy. Ngoài các thứ “thuế quốc gia” hoặc “thuế ngành” mà nhiều công ty phải chịu, các công ty khác phải gánh những thứ thuế khổng lồ từ các hành vi bất tín ngay bên trong tổ chức của họ. Có một công ty bán kính mát, khi công ty này đổi chủ, người chủ mới phát hiện ra rắc rối lớn nhất là sự hao hụt bất thường hàng tồn kho, điều này làm ông ấy thiệt hại 2% doanh thu và ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận cuối kỳ. Các kiểm tra sau đó chỉ ra là do trộm cắp. Vì thế, ông ấy nghĩ: “Nếu loại trừ được hao hụt này, chúng ta sẽ có khoản lợi nhuận tăng đáng kể”. Ông ấy xem xét sự hao hụt này qua lăng kính mất niềm tin. “Ai đó đã lừa gạt mình, hoặc là khách hàng hoặc là nhân viên, và có thể cả hai. Vì vậy, chúng ta không thể tin cả hai”. Thế rồi ông ấy thiết lập một cơ chế kiểm soát để giải quyết vấn đề này. Ông cho cột dây vào từng chiếc gọng kính được trưng bày sao cho nó không bị lấy đi. Như vậy, không ai có thể ra khỏi cửa hàng với một chiếc gọng kính chưa được trả tiền. Nhưng vấn đề mới phát sinh là giờ đây khách hàng cũng không thể lấy gọng ra khỏi kệ để đeo thử. Cho nên, mặc dù mức hao hụt giảm xuống mười lần từ 2% nay chỉ còn 0,2%, nhưng doanh thu của họ giảm tới 50%. Không thể đeo thử để xem chiếc kính có hợp với khuôn mặt mình hay không, người ta không muốn mua nó. Một công ty bảo hiểm ở châu Âu mà chúng tôi được mời tới làm việc từng bị khốn đốn bởi một số khách hàng gian lận trong việc đòi bồi thường. Đáp lại, công ty này đưa ra một quy trình chứng thực và xác nhận tính hợp lệ rất gắt gao, thậm chí rất phiền hà, bất kỳ người nào nộp đơn đòi bồi thường cũng hiểu tâm thế của công ty là: “Chúng tôi cho rằng bạn là một kẻ gian lận và bạn đang cố lừa dối chúng tôi trừ khi bạn có thể chứng minh điều ngược lại”. Với chiến lược này, họ không còn bị gian lận nữa, vì khách hàng của họ bỏ đi hàng loạt. Họ không thích bị đối xử bằng sự hoài nghi và mất niềm tin. Họ tìm đến những công ty mang lại cho họ cảm giác được tin tưởng. Cái giá của sự mất niềm tin đối với các công ty không chỉ ảnh hưởng đến những mối quan hệ với khách hàng, nó còn ảnh hưởng đến sự thịnh vượng, năng lượng, niềm vui bên trong và giữa các công ty với nhau. Những quy định gắt gao quá đáng trên phương diện quản trị hành chính cũng tạo ra những cái giá đắt. Ví dụ, mặc dù đạo luật Sarbanes-Oxley nhằm mục đích nâng cao trách nhiệm của các công ty Mỹ và khôi phục niềm tin cho các thị trường, nhưng hầu như bất kỳ ai liên quan đến việc thực hiện đạo luật này đều nói với bạn rằng lượng thời gian, tiền bạc và năng lượng để tuân thủ nó là vô cùng lớn. Với công ty cỡ trung bình, cái giá của sự tuân thủ là hơn 2,3 triệu đô-la mỗi năm. Đối với các công ty nhỏ hơn, gánh nặng tuân thủ cao hơn bảy lần gánh nặng của các công ty lớn trên phương diện tài sản. Những quy định về tuân thủ trở thành một bộ phận gắn thêm để củng cố hoặc gia tăng niềm tin – nhưng đi cùng với nó là sự chậm chạp, là cạn kiệt năng lượng, và chi phí tăng lên! Cái giá của việc mất niềm tin là rất đắt. Ralph Waldo Emerson Tương tự, cũng có một cái giá đắt cho các tổ chức trong vấn đề thu hút và giữ chân người tài. Đa số người đi làm, cả cấp quản lý lẫn nhân viên, đều muốn được tin tưởng và được làm việc trong môi trường có niềm tin cao. Khi không được tin cậy, họ không tham gia gì cả, nghĩa là họ làm như không làm, hoặc họ ra đi, đặc biệt là những người xuất sắc nhất. Tỷ lệ nghỉ việc trong môi trường có niềm tin thấp cao hơn nhiều so với trong môi trường có niềm tin cao. Ví dụ, hãy so sánh tỷ lệ biến động nhân sự trung bình ở các đại siêu thị (47%) so với con số 3% ở chuỗi cửa hàng Wegmans có niềm tin cao. Hoặc, 25 trong số “100 công ty tốt nhất đáng để làm việc” theo Fortune năm 2011 – trong đó 2/3 tiêu chí là về niềm tin – có tỷ lệ biến động nhân sự là 3% hoặc ít hơn! Cái giá của sự biến động nhân sự đối với một công ty có thể rất lớn, từ 25% đến 250% tổng quỹ lương. Ngược lại, cũng có một cái giá từ sự hợp tác và cộng tác, cả bên trong lẫn bên ngoài với những công ty khác. Theo một khảo sát của Viện Gallup, các mối quan hệ hợp tác tốt nhất gần như đều mang những đặc điểm của sự tin cậy lẫn nhau; trong khi đó, trong những mối quan hệ hợp tác kém, chưa đến 3% người được hỏi đồng tình mạnh mẽ rằng họ tin cậy nhau. Và, trong hầu hết các trường hợp, lợi ích đôi bên không thể bù đắp nổi cái giá phải trả vì sự mất niềm tin lẫn nhau. Không có niềm tin, chúng ta không thực sự cộng tác mà chỉ là những động tác phối hợp nhỏ, tạm thời. Chính niềm tin sẽ biến sự phối hợp thành sự cộng tác đích thực. Chính niềm tin giúp biến một nhóm (group) thành một đội (team). Niềm tin là cốt lõi của sự hợp tác. Với niềm tin, hai người có thể tập trung vào phần trách nhiệm của mình trong khi tự tin rằng người kia sẽ hoàn thành phần trách nhiệm của họ. Không có niềm tin, bạn nên làm việc một mình, vì khi đó không thể có sự hợp tác. Rodd Wagner & Gale Muller Tác giả & nhà lãnh đạo Viện Gallup Hãy thử tưởng tượng một cuộc họp đội nhóm tiêu biểu trong môi trường có niềm tin thấp. Bạn bước vào phòng họp, và khả năng cao là bạn nhìn thấy những quy tắc cuộc họp được dán đầy trên tường. Chúng trông giống như nội quy nhà trẻ: “Hãy tử tế”. “Hãy phát biểu từng người một”. “Hãy chờ đến lượt”. Một đại diện thực tế hơn cho các quy tắc này có lẽ là các quyền Miranda: “Bạn có quyền giữ im lặng” (vì có lẽ bạn sẽ làm thế). “Bất kỳ điều gì bạn nói có thể/và sẽ được dùng để chống lại bạn” (vì thường là thế). Điều thú vị là cho dù Hoa Kỳ có một hệ thống mà trong đó một người được cho là “vô tội cho tới khi bị chứng minh là có tội”, thì những người bị cảnh sát bắt giữ vẫn bị xem là “kẻ tình nghi”. Nhưng đau đớn nhất là cái giá phải trả cho sự mất niềm tin trong cuộc sống cá nhân. Một trong những trải nghiệm giàu có nhất của con người là tận hưởng các mối quan hệ rộng mở và quan tâm đến người khác. Khi nhìn thế giới này qua cặp kính “mất niềm tin”, chúng ta tự làm xa lạ chính mình. Chúng ta tự gạt mình ra khỏi sự trọn vẹn của những mối quan hệ sâu sắc mà lẽ ra chúng ta đang có với vợ/chồng, bạn trai/gái, con cái, đồng nghiệp, và bạn bè – thậm chí với chính mình. Thỉnh thoảng bị lừa dối còn hạnh phúc hơn là không tin ai cả. Samuel Smiles Tác giả & nhà cải cách người Scotland Rõ ràng là, tin quá nhiều sẽ dễ gặp rủi ro, nhưng cũng lắm rủi ro nếu tin không đủ. Điều này tạo ra một thứ thuế – thường rất cao – lên mọi tương tác có thể tạo ra sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Bạn Đang Đeo Loại Kính Nào? Bạn có thể được tư vấn, dụ dỗ, và/hoặc từng trải nghiệm đeo một loại kính nào đó. Dù bạn đeo loại kính nào, nó có khuynh hướng phóng đại những chứng cứ cho phù hợp với mô thức tư duy của bạn và loại bỏ những chứng cứ không phù hợp, và nó ảnh hưởng rất lớn đến mức độ thịnh vượng, năng lượng và niềm vui trong cuộc đời bạn. Hãy nhớ rằng sự khác biệt không phải là tất cả hoặc không là gì cả, thực tế là thế. Bạn có thể đeo một loại kính nặng độ hoặc nhẹ độ. Bạn có thể đổi kính qua lại. Thậm chí bạn có thể đeo loại kính hai tròng để quan sát các mối quan hệ nghề nghiệp bằng sự mất niềm tin và quan sát những mối quan hệ cá nhân bằng niềm tin mù quáng, hoặc ngược lại. Hoặc bạn có thể nhìn gia đình mình bằng niềm tin mù quáng và những người hẹn hò với con gái mình bằng sự mất niềm tin. Vấn đề là dù bạn đeo loại kính nào vào bất kỳ lúc nào, nó đều tác ạ ạ ỳ động đến cách bạn nhìn nhận thế giới này – kết quả là ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của bạn và khả năng tận hưởng các mối quan hệ với người khác, cũng như làm việc cùng họ để hoàn thành những mục tiêu có ý nghĩa của bạn. Thế tại sao bây giờ bạn không dành chút thời gian để kiểm tra cặp kính của mình? Nên nhớ chúng chỉ là những lăng kính. Bạn có thể chọn đeo chúng, hoặc không đeo chúng. Như đã thảo luận ở Chương 3, thậm chí bạn có thể chọn đeo một cặp kính hoàn toàn khác. Hãy nghĩ xem bạn nhìn nhận người khác như thế nào để có thể hiểu nhiều hơn rằng liệu bạn đang sở hữu một mô thức tư duy vượt trội có ảnh hưởng đến các kết quả bạn hướng tới trong đời mình hay không. Hãy xem xét các phát biểu trong bảng sau đây, đại diện cho những thái cực của niềm tin mù quáng và sự mất niềm tin. Bạn thấy mình ở thái cực nào? Bạn có khuynh hướng phản hồi khác đi trong những hoàn cảnh khác nhau không? Bạn Có Khuynh Hướng Nhìn Người Khác Ra Sao? Thực tế là người ta phải trả giá đắt cho niềm tin mù quáng lẫn sự mất niềm tin. Và dù bạn đang quan sát thế giới này chủ yếu qua lăng kính của niềm tin mù quáng hoặc sự mất niềm tin, không có cách tiếp cận nào là bền vững nếu xét trong dài hạn. Những ai sống bằng niềm tin mù quáng cuối cùng sẽ phải chịu hậu quả; những ai sống bằng sự mất niềm tin cuối cùng sẽ gánh lấy những tổn thất tài chính, xã hội và cảm xúc. Thật sai lầm khi tin tất cả, và cũng thế nếu không tin ai cả. Seneca Triết gia La Mã Cặp Kính “Niềm Tin Thông Minh” Sẽ Làm Thay Đổi Thế Giới Của Bạn Suy cho cùng, cách chúng ta nhìn nhận vấn đề mới chính là vấn đề. Điều đó rõ như ban ngày. Đấy không phải là niềm tin mù quáng đối chọi với sự mất niềm tin. Giải pháp là một lựa chọn tối ưu thứ ba – một cặp kính hoàn toàn mới, một cách nhìn nhận và ứng xử hoàn toàn khác mà chúng tôi gọi là “niềm tin thông minh” (smart trust). Như chúng ta sẽ thấy ở chương sau, tương tự những chiếc kính phân cực làm hé lộ những khả năng to lớn bên dưới bề mặt của một con sông ở Montana, Hoa Kỳ, cặp kính “niềm tin thông minh” mở ra một thế giới mới với vô số cơ hội đạt đến sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui. Tin mừng là bạn có quyền lựa chọn giải pháp tối ưu thứ ba này. Cho dù bạn nhìn qua lăng kính “niềm tin mù quáng” hay bạn bị lập trình, bị thất vọng, bị phản bội, hoặc bị lạm dụng đến mức bạn nhìn thế giới bằng lăng kính “mất niềm tin”, bạn cũng không nhất thiết phải cho phép mô thức nào trong hai mô thức trên chiếm lĩnh tư duy của bạn để bạn dùng nó mà nhìn nhận phần đời còn lại của mình. Trong Chương 1, chúng tôi đề nghị bạn tưởng tượng ra một thế giới không có niềm tin – một thế giới mà bạn tuyệt nhiên không có chút niềm tin nào đối với bất kỳ tài xế nào trên đường, phi công đang bay trên trời, bác sĩ, người yêu hay người bạn đời của mình. Xong, chúng tôi mời bạn tưởng tượng một thế giới giàu niềm tin – một thế giới trong đó bạn tự do tương tác và gắn kết với những người khác theo những cách thức rất sáng tạo, hiệu quả cao, và rất thú vị, không hề có chỗ cho những rủi ro từ niềm tin mù quáng hay những mối nghi ngờ và sợ hãi vô căn cứ. Trong chương sau, chúng tôi mời bạn bỏ xuống bất kỳ cặp kính nào bạn đang đeo để mang vào cặp kính “niềm tin thông minh” để nhận biết những khả năng tuyệt vời nằm ngay bên dưới bề mặt của vạn vật. Và chúng tôi mời bạn xem xét tiềm năng của riêng mình nhằm gia tăng sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui trong cuộc sống cá nhân, đội nhóm, tổ chức của bạn và cả thế giới này. Tin tưởng là chấp nhận rủi ro, nhưng rủi ro phải được chấp nhận một cách khôn ngoan. Tin tưởng còn mở ra những thế giới mới. Fernando Flores Cựu Bộ trưởng Tài chính Chi-lê Câu hỏi suy ngẫm • Việc nhìn thế giới qua cặp kính “niềm tin mù quáng” và cặp kính “mất niềm tin” để lại cho bạn những kinh nghiệm/trải nghiệm nào? Kết quả là gì? • Hành vi nào bạn quan sát được ở người khác cho thấy họ có khuynh hướng nghiêng về niềm tin mù quáng hoặc mất niềm tin? Chương 3 LỰA CHỌN TỐI ƯU THỨ BA: ”NIỀM TIN THÔNG MINH” “Biết nhiều không có nghĩa là thông minh; thông minh không chỉ nằm ở thông tin mà còn ở sự phán đoán.” CARL SAGAN Nhà thiên văn học, tác giả & nhà khoa học Tin hay không tin: đó mới là vấn đề. Stephen: Mới đây, tôi được mời đến thăm một nhóm sinh viên ở trường “Leader in Me”, một trong hàng trăm trường K-61 đang cổ xúy việc dạy và học theo các nguyên tắc lãnh đạo ở cấp tiểu học trên khắp thế giới. Tôi rất phấn khích khi bước vào ngôi trường có năm trăm học sinh đang chờ tôi. Khi nhìn gương mặt các cháu, tôi thấy tất cả đều bừng sáng và hạnh phúc, chúng phát ra nguồn năng lượng và niềm vui đáng kinh ngạc. Sau khi tôi nói xong, các cháu đặt câu hỏi và những câu hỏi ấy rất thú vị: “Bác thu được niềm tin bằng cách nào?”, “Bác khôi phục niềm tin như thế nào?”, “Bác xây dựng niềm tin nơi bạn bè của bác ra sao?”… Trong khi tôi đang tận hưởng niềm vui được tương tác với những đứa trẻ tuyệt vời này thì một học sinh lớp 5 hỏi: “Làm sao bác biết mình có thể tin một ai đó?”. 1 K-6 schools là các trường tiểu học tại Mỹ, dạy từ lớp 1 đến lớp 6. Phản ứng tức thời của tôi khi đó là trả lời gần như thuộc lòng những gì tôi thường đáp với câu hỏi tương tự trong những lần diễn thuyết kinh doanh hoặc trong những bối cảnh khác: “Hãy bắt đầu với định đề rằng ai cũng có thể tin cậy được cho tới khi họ cho thấy điều ngược lại”. Nhưng khi tôi nhìn vào gương mặt của các cháu, tôi nghĩ: “Hượm nào! Chúng là trẻ con. Nhiều cháu đi bộ về nhà mỗi ngày. Có một số người xấu ngoài kia. Chắc chắn cha mẹ và thầy cô giáo các cháu từng dạy các cháu về ‘Mối nguy hiểm của người lạ’ hoặc những điều tương tự, mà lẽ ra sẽ khôn ngoan hơn khi dạy các cháu lứa tuổi này bởi vì hậu quả từ sự cả tin của một đứa trẻ có thể rất khủng khiếp”. Vì không thực sự sẵn sàng cho câu hỏi đó từ một học sinh tiểu học nên tôi không nghĩ mình có câu trả lời hay nhất. Tôi nói: “Các cháu phải hết sức thông minh về điều này. Các cháu không thể tin tất cả mọi người. Các cháu có thể tin hầu hết các bậc cha mẹ, thầy cô giáo và bạn bè. Nhưng các cháu phải rất cẩn thận. Các cháu phải lắng nghe giọng nói bên trong các cháu và đề phòng những người có ý làm hại mình”. Về căn bản, tôi cố gắng củng cố những gì thầy cô giáo và cha mẹ các cháu có lẽ đã dạy bảo các cháu. Dù khuyến khích các cháu lãnh đạo bằng niềm tin, nhưng rõ ràng tôi không muốn dẫn dắt các cháu về phía niềm tin mù quáng, nơi mà thậm chí một trong số các cháu có thể dễ bị tổn thương, vì vậy tôi đã chọn cách tiếp cận cẩn trọng hơn. Về sau, tôi nhận thấy rằng dù dạy trẻ nhận ra “mối nguy hiểm của người lạ” là điều nên làm, nhưng đó cũng có thể là một vấn đề lớn nếu chúng ta lấy đó làm lăng kính xem xét mọi mối quan hệ trong suốt cuộc đời mình. “Mối nguy hiểm của người lạ” có thể biến chúng ta trở thành người hoài nghi và mất niềm tin vì lối cư xử với mọi người dựa trên sự ngờ vực và mất niềm tin. Chúng ta sẽ đánh mất sự cộng tác, hợp tác, gắn kết, và cả tốc độ của niềm tin, cũng như các mối quan hệ sâu sắc vốn rất thiết yếu cho những trải nghiệm phong phú của con người. Ngoài ra, chúng ta cũng đánh mất sự thịnh vượng, năng lượng và niềm vui đến từ niềm tin trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp của mình. Vậy chúng ta biết tin vào ai đây? Làm sao chúng ta có thể sống với niềm tin cao trong một thế giới niềm tin thấp mà không bị tổn thương? Và bằng cách nào chúng ta có thể mở rộng niềm tin một cách khôn ngoan đến người khác trong khi không ai đáng tin cả? Trước khi chúng tôi chia sẻ với bạn một mô hình tư duy về những câu hỏi này, chúng ta hãy xem xét một vài công ty dường như đã nhận ra vấn đề. Khi Meg Whitman gia nhập eBay vào năm 1998 với tư cách là CEO, bà nói lý do gia nhập là vì bà “bị thuyết phục bởi sức mạnh của niềm tin”. Công ty này được thành lập bởi doanh nhân người Mỹ gốc Iran được sinh ra tại Pháp tên là Pierre Omidyar, và ngay từ đầu, nó nhanh chóng đạt được thành công vang dội. Ngày nay, eBay có giá trị vốn hóa thị trường hơn 35 tỷ đô-la, với 235 triệu người sử dụng có đăng ký (người mua và người bán) tạo ra hơn một triệu giao dịch mỗi ngày. Thế eBay đã quản lý như thế nào để đạt được thành công vang dội như vậy, đặc biệt là về “sự thành công” đến từ hàng trăm triệu giao dịch mỗi năm giữa những người không quen biết nhau ở khắp nơi trên thế giới? Công ty này được xây dựng dựa trên niềm tin của Omidyar rằng “hầu hết con người về cơ bản là tốt”. Whitman nói: Hơn một thập niên sau đó, tôi vẫn tin rằng Pierre đúng: triết lý kinh doanh chính của eBay là mọi người trên thế giới về cơ bản là tốt. Chúng tôi cung cấp công cụ và củng cố các giá trị, còn người sử dụng xây dựng eBay. Niềm tin của cộng đồng vào eBay – và sự tin cậy lẫn nhau – là nền tảng cho sự thành công của eBay. Nhưng điều đó có nghĩa là eBay hoạt động dựa trên niềm tin mù quáng? Hoàn toàn không. Whitman nói: Pierre không nói rằng mọi người đều tốt, mà hầu hết mọi người về cơ bản là tốt. Tôi đồng ý đó là một phát biểu lạc quan, nhưng cần làm rõ rằng: chúng tôi không xây dựng eBay bằng cách chúi đầu vào cát. Chúng tôi không phớt lờ hoặc phủ nhận rằng sự gian dối, hành vi xấu xa, hoặc các hoạt động phạm pháp thỉnh thoảng vẫn xảy ra trên eBay. Ngược lại, chúng tôi đầu tư đáng kể vào bộ phận Niềm tin & An toàn (Trust & Safety division) của eBay để đảm bảo an ninh cho toàn hệ thống. Chúng tôi sử dụng phần mềm tìm kiếm những mẫu có dấu hiệu kinh doanh hàng giả, chào giá phạm pháp, hoặc thậm chí những hành vi không thích hợp (chẳng hạn như một người dùng đánh cắp một tấm ảnh kỹ thuật số từ trang đấu giá của một người dùng khác). Nhưng ngay từ những ngày đầu tiên, chúng tôi thấy rằng những hành vi như thế chỉ là thiểu số . Một yếu tố cơ bản trong cách tiếp cận của eBay là tự kiểm soát và giữ an toàn, tương tự cơ chế được vận dụng bởi những nhà buôn Maghrib ở Trung Đông vào thế kỷ thứ mười: người mua và người bán trên eBay giao dịch rất minh bạch, gửi phản hồi ngay trên mạng về các đối tác mua bán ngay sau mỗi tương tác. Phản hồi này tạo uy tín cho từng người bán và vì thế ảnh hưởng đến mức tín nhiệm của họ trong mắt các đối tác khác. Uy tín cao gia tăng khả năng kinh doanh, uy tín thấp làm họ mất đi nhiều cơ hội. Nếu một người liên tục nhận điểm uy tín thấp thì phần mềm của công ty sẽ tự động cấm người này tham gia giao dịch trên trang mạng của eBay. Ngoài ra, eBay khuyến khích hình thành những cộng đồng người mua - bán theo những ngành hàng khác nhau để cảnh giác và đề phòng cho nhau trước các hành vi gian lận, hàng giả và những kẻ lừa đảo. Trong cuốn Jump Point, Tom Hayes nhận xét: Nếu chúng ta tin rằng mình sẽ hoặc có thể bị lừa đối, rất ít ai trong chúng ta muốn giao dịch trên eBay. Nhưng chúng ta tin tưởng eBay không chỉ như là một nhà trung gian mua bán mà còn là một cộng đồng những người sử dụng. Cộng đồng eBay tự kiểm soát, giữ an toàn cho nhau, tự sửa chữa mọi sự lừa dối và gian lận. Những người bán và người mua gặt hái uy tín. Uy tín là phẩm chất tiêu biểu và là sự ràng buộc của một người trên eBay. Những kẻ lừa đảo có thể thoát được sự trừng phạt một lần, nhưng hệ thống sẽ nhanh chóng gắn nhãn xấu và cách ly họ ra khỏi cộng đồng. Nhà xã hội học Peter Kollock nói: Nhiều người tham gia bảo rằng họ muốn giao dịch với người được xếp hạng tín nhiệm cao, thậm chí họ chỉ giao dịch với những người có hạng tín nhiệm cao. Theo nghĩa đó, có người tạo ra được bản sắc thương hiệu riêng giúp gia tăng quy mô kinh doanh hoặc thậm chí tăng giá của những món hàng họ bán ra… Mức tín nhiệm thấp có thể hủy hoại nghiêm trọng một danh tiếng, và vì vậy các nhà buôn thường xuyên trên eBay rất cẩn thận trong việc nuôi dưỡng mức tín nhiệm của họ bằng cách thực thi những giao dịch và cung cấp hàng hóa trung thực. Thật ngạc nhiên đối với những người hoài nghi, trong hai triệu lượt bán đấu giá trong hai năm hoạt động đầu tiên của eBay, chỉ có hai mươi bảy lượt bị xem là có thể liên quan tới sự gian lận, và những vụ này được chuyển đến cơ quan thẩm quyền để truy tố. Ngay cả ngày nay, khi số lượng giao dịch tăng vọt (và cùng với nó là số trường hợp gian lận cũng tăng theo), eBay vẫn từ chối chấp nhận tỷ lệ (dù cực nhỏ) lạm dụng niềm tin này để khẳng định rằng đa số người sử dụng luôn tôn trọng quy tắc niềm tin. Mô hình kinh doanh của họ tập trung vào đa số người đáng tin cậy hơn là vào một số tương đối ít người không đáng tin, và eBay luôn nỗ lực hết sức để loại trừ “số ít” đó. Mục tiêu của họ là không chỉ gia tăng niềm tin nơi người mua và người bán mà còn gia tăng niềm tin của hệ thống này. Vào năm 2005, khi Omidyar được hỏi rằng bài học lớn nhất ông rút ra được từ eBay là gì, ông trả lời: “135 triệu người dùng [hiện nay là 235 triệu] đã học được bài học rằng họ có thể tin tưởng một người hoàn toàn xa lạ”. Một công ty khác cũng tìm ra câu trả lời về cách vượt qua rủi ro trong một thế giới có niềm tin thấp là Netflix, xuất phát điểm là một công ty cho thuê DVD và dịch vụ phát/thu video theo yêu cầu với hơn hai mươi triệu thuê bao ở Mỹ và Canada. Tương tự eBay, Netflix cũng dựa vào tiên đề là hầu hết mọi người đều có thể tin cậy được. Người thuê bao trả phí hằng tháng để được thuê mỗi lần một số đĩa DVD, những DVD này sau đó được gởi đến họ qua đường bưu điện. Dù một số đĩa DVD bị mất hoặc bị đánh cắp, nhìn chung, cộng đồng Netflix đã chứng minh họ là những con người trung thực, và điều này giúp công ty hoạt động thành công với triết lý kinh doanh “mở rộng niềm tin đến khách hàng”. Netflix không cho phép thiểu số không đáng tin cậy làm chệch hướng kinh doanh của mình. Trên thực tế, cũng như eBay, Netflix mạnh dạn tìm cách nhận diện và loại trừ nhóm thiểu số ít ỏi không đáng tin cậy đó bằng một hệ thống vững mạnh và tinh tế, giám sát hoạt động đáng ngờ và nhận diện cả khách hàng không đáng tin cậy (có tài khoản bị hủy) và những người giao hàng qua đường bưu điện (họ có thể bị kết tội). Dù Netflix không thể loại trừ hết mọi kẻ vi phạm, nhưng điều đáng nói là một hệ thống niềm tin cao liên quan đến hàng ngàn nhân viên bưu điện giao hàng triệu đĩa DVD mỗi tuần chỉ gặp phải rất ít vấn đề. Một công ty nổi bật khác nữa là L.L.Bean, một nhà bán lẻ theo catalog trực tuyến chuyên về quần áo và dụng cụ giải trí ngoài trời. Họ được biết đến nhiều nhất về dịch vụ khách hàng tuyệt hảo của mình, từng được xếp hạng ba về dịch vụ khách hàng trong Ngôi nhà Danh vọng2 của MSN năm 2011. Dịch vụ khách hàng tuyệt hảo của L.L.Bean được phát triển từ dịch vụ bảo hành xuất sắc của họ, đã truyền cảm hứng cho sự trung thành và tin tưởng lớn lao của khách hàng. Châm ngôn bảo hành của họ là: “Sản phẩm của chúng tôi đảm bảo đáp ứng 100% sự hài lòng ở mọi khía cạnh. Hãy trả lại bất kỳ món nào đã được mua từ chúng tôi vào bất kỳ lúc nào nếu không phải thế. Chúng tôi không muốn bạn mua bất kỳ món hàng nào của L.L.Bean mà không hoàn toàn hài lòng”. 2 Customer Service Hall of Fame. Điều đặc biệt về sự bảo hành này là công ty trao sự đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng vào tay khách hàng – không chỉ trong ba mươi ngày hay một năm, mà là không có giới hạn về mặt thời gian. Chủ tịch hiện tại, cháu của L.L.Bean, Leon Gorman, nói như sau về chính sách bảo hành của L.L.Bean khi ông giới thiệu nó lần đầu tiên vào năm 1968: “Nếu chúng ta kỳ vọng khách hàng tin vào chúng ta khi mua sản phẩm qua đường bưu điện, chúng ta phải tin họ trong việc quyết định liệu sản phẩm đó có mang lại sự hài lòng hay không trong suốt vòng đời sử dụng được kỳ vọng của nó”. Hiện nay, không khó tưởng tượng khách hàng có thể lạm dụng chính sách này và lợi dụng L.L.Bean ra sao. Trong vài vụ vô cùng hiếm hoi, công ty đã phải đặt ra giới hạn và đóng tài khoản của họ. Một nhà điều hành của L.L.Bean bảo chúng tôi: “Đó không phải là niềm tin mù quáng của chúng tôi. Đôi khi chúng tôi rất ngần ngại phải đề nghị một khách hàng nào đó nên rời chúng tôi mà mua hàng ở chỗ khác. Nhưng thật thú vị, chúng tôi gặp rất ít sự lạm dụng. Khách hàng của chúng tôi dường như biết ơn và tôn trọng sự chính trực trong dịch vụ bảo hành của chúng tôi, và họ trung thành với chúng tôi. Họ muốn được tin tưởng. Đặc biệt trong giai đoạn kinh tế khó khăn gần đây, khách hàng thường tìm đến những công ty nơi họ có thể tin vào giá trị cốt lõi của công ty và biết rằng các công ty này sẽ luôn làm đúng như vậy”. Giờ đây, khi bạn đang nghĩ về eBay, Netflix và L.L.Bean, hãy để ý rằng niềm tin được thực hành bởi những công ty này rất khác nhau, nhưng đó không phải là niềm tin mù quáng, cũng không phải là sự mất niềm tin, mà là niềm tin thông minh. Niềm Tin Thông Minh Là Gì? Niềm tin thông minh là sự phân định. Đó là một năng lực và một quy trình giúp chúng ta hoạt động với niềm tin cao trong một thế giới niềm tin thấp. Nó giảm thiểu rủi ro và gia tăng tối đa