🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Thách Thức Của Nhà Lãnh Đạo - James M. Kouzes Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU Bùi Kim Thùy Thành viên Hội đồng Cố vấn Harvard Business School – Asia Pacific Chủ tịch Hội Cựu Sinh viên Trường Chính sách công Lý Quang Diệu tại Việt Nam Chủ tịch Hội Cựu Sinh viên Đại học Quốc gia Singapore tại Việt Nam Đại diện tại Việt Nam – Hội đồng Kinh doanh Hoa Kỳ - ASEAN B ạn đọc thân mến, ác bạn đang cầm trên tay cuốn sách “không thể bỏ lỡ” của hai tác giả James M. Kouzes và Barry Z. Posner. Xin mạn phép được kể với các bạn một kỷ niệm của tôi về James M. Kouzes (dù tôi chưa trực tiếp gặp ông lần nào) và chính kỷ niệm này đã trở thành động lực thôi thúc tôi đồng ý viết lời giới thiệu cho cuốn sách này. Đây là một tác phẩm đáng đọc dành cho bất kỳ ai đang làm việc ở khu vực công, khu vực tư hay khu vực kết nối công và tư, các tổ chức chính phủ hay phi chính phủ, với những khó khăn thách thức như một phần không thể thiếu của đời sống, nhất là đời sống của một nhàlãnh đạo. Năm 2013 khi lần đầu tiên tôi tới Boston để theo học tại Trường Harvard Kennedy (thuộc Đại học Harvard, Mỹ), bức hình đầu tiên chạm vào mắt tôi là tuyên ngôn của Tổng thống Kennedy khi nhậm chức: “Đừng hỏi tổ quốc có thể làm gì cho bạn, hãy tự hỏi bạn có thể làm gì cho tổ quốc”, và thật trùng hợp, đó cũng là ngày tôi đọc được các bài viết về James M. Kouzes, trong đó ông thừa nhận động lực để ông có được sự nghiệp thành công như ngày nay chính là tuyên ngôn nói trên của Kennedy. Bí quyết ấy chính là thái độ, ý thức của người sẵn sàng cho đi thay vì đòi hỏi nhận về; tinh thần sẵn sàng cống hiến thay vì hưởng thụ, sẵn sàng phụng sự thay vì vị kỷ cá nhân. Đó cũng là tâm thế của người lãnh đạo tử tế trong bất kỳ thời nào, dưới bất kỳ chế độ nào khi đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân, ước mơ của cá nhân hòa chung với ước mơ của tập thể và nỗ lực hiện thực hóa ước mơ đó thông qua việc tập hợp nguồn lực, sức mạnh của những cá nhân xung quanh mình, trong hệ sinh thái của mình để phát triển tập thể trở nên vững mạnh. Đương nhiên, quá trình thực hiện kế hoạch sẽ không tránh khỏi những khó khăn thử thách, nhưng nếu nhờ những khó khăn thử thách đó mà ta lớn lên mỗi ngày, thì tại sao không coi chúng như những người bạn của cuộc sống. Còn riêng với cá nhân tôi, khó khăn thử thách hệt như viên kim cương đính trên vương miện, càng nhiều khó khăn thử thách, khi chạm tới thành công, vương miện càng tỏa sáng. James và Barry đã cùng nhau tạo nên một tác phẩm giá trị, đúc kết hầu hết các tiêu chí cần phải rèn giũa để trở nên một nhà lãnh đạo thành công. Theo các ông, lãnh đạo không của riêng ai, tức là bất cứ ai cũng sở hữu những tố chất nhất định để trở thành một nhà lãnh đạo, của chính cuộc đời mình, trong một cuộc chơi do mình thiết kế và làm chủ. Cá nhân tôi muốn nhấn mạnh thêm một tiêu chí mà đồng tác giả chưa kịp nhắc đến trong sách (có lẽ, tác giả để dành nó cho một cuốn khác chăng?), đó là tính kỷ luật. Có nhiều con đường dẫn tới thành công, nhưng không thể thiếu yếu tố “kỷ luật” trên những con đường đó. Kỷ luật được dẫn dắt bởi trái tim, một tập thể được dẫn dắt bởi người lãnh đạo nhân văn sẽ là động lực to lớn giúp phát triển tập thể, tổ chức, công ty đó một cách hoàn chỉnh. Các bạn trẻ, nếu đang cầm trên tay cuốn sách này, xin hãy đọc và thực hành thật kỹ những kỹ năng mà các tác giả đã nhắc đến, chuẩn bị cho mình hành trang bước vào cuộc đời nhiều thách thức, nhưng ở cương vị những người trẻ thế hệ mới, xin hãy gạt phăng chúng, dọn dẹp chúng rồi tự tin bước tiếp trên con đường hoàn thiện bản thân, hoàn thiện tổ chức của mình. Xin chúc các bạn, trong đó có những người trẻ tài năng của Chương trình Học bổng Lãnh đạo trẻ ABG do anh Nguyễn Cảnh Bình sáng lập, một tương lai tươi sáng tràn đầy năng lượng tích cực và yêu thương! TẠO RA NHỮNG ĐIỀU PHI THƯỜNG TRONG TỔ CHỨC CỦA BẠN T HÁCH THỨC LÃNH ĐẠO là phương thức lãnh đạo huy động người khác, khiến họ muốn làm những điều phi thường cho tổ chức của mình. Đó là cách lãnh đạo biến giá trị thành hành động, tầm nhìn thành thực tế, trở ngại thành sáng tạo, phân tán thành đoàn kết và rủi ro thành kết quả. Lãnh đạo tạo nên sự khác biệt tích cực cho nơi làm việc và tạo ra môi trường để mọi người thành công từ mọi cơ hội. Ấn bản Những thách thức của nhà lãnh đạo này là dấu mốc kỷ niệm 30 năm ngày phát hành cuốn sách. Chúng tôi đã dành gần bốn thập niên nghiên cứu, tư vấn, giảng dạy và viết về công lao của các nhà lãnh đạo có phong độ tốt nhất để bất kỳ ai cũng có thể học làm lãnh đạo. Chúng tôi rất vinh dự khi cuốn sách được giới chuyên môn và kinh doanh đón nhận, đồng thời lấy làm vinh hạnh khi sinh viên, giảng viên và những người lao động thuộc nhiều ngành nghề khác cảm thấy Những thách thức của nhà lãnh đạo hữu ích cho họ cả về mặt khái niệm và thực tiễn. Chúng tôi vẫn đi tìm câu trả lời cho câu hỏi được đưa ra hồi năm 1982 khi bắt đầu cuộc hành trình tìm hiểu về những tấm gương lãnh đạo: Bạn đã làm gì khi đạt đến đỉnh cao phong độ lãnh đạo? Chúng tôi đã nói chuyện với rất nhiều người từ già đến trẻ, đến từ mọi loại hình tổ chức, mọi cấp bậc, mọi bộ phận, từ nhiều nơi trên thế giới. Câu chuyện của họ, những hành vi và hành động họ mô tả, đã được đúc rút lại thành Chương trình 5 Hành vi của Tấm gương Lãnh đạo® trong cuốn sách này, bao gồm: Định hướng, Hoạch định tầm nhìn chung, Thay đổi lối mòn, Khuyến khích hành động và Khơi gợi cái tâm. Những thách thức của nhà lãnh đạo đưa ra bằng chứng rõ ràng. Chương trình 5 Hành vi chính là kết quả phân tích hàng nghìn câu chuyện và hàng triệu câu trả lời khảo sát. Hàng trăm ví dụ về người thật, việc thật trong cuốn sách này đã thể hiện bản chất thực tiễn của mô hình. Mỗi chương đều đưa ra số liệu thực về tác động của hành vi lãnh đạo đến tinh thần gắn bó và thành quả của nhân viên. Qua mỗi ấn bản, chúng tôi đều tìm hiểu sâu và phân tích rõ hơn về những hành động tạo ra sự khác biệt của lãnh đạo. Chúng tôi nhắc lại những nội dung quan trọng, loại bỏ những điều không còn phù hợp và bổ sung những cái mới. Chúng tôi điều chỉnh mô hình sao cho phù hợp với xu thế và cập nhật ngôn ngữ, quan điểm để cuốn sách gần gũi hơn với thời thế và tình hình hiện tại. Chúng tôi cũng mô tả rõ ràng hơn những quy cách lãnh đạo tốt nhất. Càng nghiên cứu và viết nhiều về kỹ năng lãnh đạo, chúng tôi càng tin tưởng rằng ai cũng có khả năng làm việc đó. Với mỗi ấn bản mới, chúng tôi hướng tới những đối tượng độc giả mới hoặc cả một thế hệ các nhà lãnh đạo mới. Mục tiêu đó khích lệ chúng tôi thu thập thêm nhiều câu chuyện, nghiên cứu thêm nhiều tình huống và tiếp cận với nhiều cá nhân hơn nữa. Điều đó đã khuyến khích chúng tôi thử nghiệm xem mô hình lãnh đạo này liệu còn ý nghĩa trong thời đại này không? Nếu làm lại từ đầu, liệu chúng tôi có thể tìm ra hành vi lãnh đạo mới không? Liệu chúng tôi có nên loại bỏ hành vi nào không? Chúng tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ nguồn dữ liệu dồi dào đến từ Danh mục Hành vi Lãnh đạo® phiên bản trực tuyến. Danh mục này nhằm đánh giá 5 hành vi, cung cấp cho chúng tôi hơn 400.000 câu trả lời mỗi năm để xác định được những hành vi tạo nên sự khác biệt. Chúng tôi hiểu bạn đang phải đối mặt với vấn đề nổi cộm khiến kỹ năng lãnh đạo trở thành yêu cầu cấp thiết hơn bao giờ hết, nhưng bạn cũng cần phải có ý thức và đạo đức trên cương vị lãnh đạo. Phát huy tối đa tiềm năng lãnh đạo sẽ giúp ích cho chính bạn và cả cấp dưới của bạn. Họ đang mong đợi bạn nỗ lực hết mình đấy. CẨM NANG THỰC TẾ CHO LÃNH ĐẠO Làm thế nào để trở thành nhà lãnh đạo khiến mọi người đều muốn đi theo? Làm thế nào để khiến những người khác sẵn sàng cùng nhau theo đuổi tầm nhìn chung? Làm thế nào để khích lệ người khác, thúc đẩy họ nỗ lực cho tầm nhìn chung? Đó chỉ là một vài câu hỏi quan trọng mà chúng tôi sẽ đề cập trong Những thách thức của nhà lãnh đạo. Hãy coi cuốn sách này là cẩm nang của bạn trong hành trình lãnh đạo của mình. Một cuốn sách gối đầu giường giúp bạn tham vấn khi cần lời khuyên, tư vấn cách biến điều gì đó thành hiện thực. Chương 1 đề cập đến hai câu chuyện trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất. Hai câu chuyện này xảy ra tại hai địa điểm khác nhau, thuộc các ngành khác nhau, có sự tham gia của những bộ phận và nhân sự khác nhau, nhưng chúng đều minh họa cách áp dụng 5 hành vi khi chấp nhận thử thách của lãnh đạo. Tiếp theo là tổng quan về 5 hành vi và minh họa thực tế về sự khác biệt do những hành vi này tạo ra. Việc yêu cầu các lãnh đạo kể về trải nghiệm tâm đắc nhất của họ có ý nghĩa rất quan trọng, nhưng đó mới chỉ là một nửa câu chuyện. Lãnh đạo là quá trình xây dựng mối quan hệ giữa người dẫn đường và người đi theo. Bạn sẽ vẽ nên một bức tranh hoàn chỉnh về kỹ năng lãnh đạo khi hiểu được những người đi theo mong đợi điều gì ở người dẫn đường của họ. Trong Chương 2, chúng tôi sẽ đề cập đến phẩm chất được đánh giá cao của người lãnh đạo xét theo quan điểm của cấp dưới và dẫn lời giải thích. 10 chương tiếp theo mô tả 10 cam kết của lãnh đạo – những hành vi cần thiết để làm nên điều phi thường, đồng thời giải thích các nguyên tắc đi kèm với 5 hành vi. Chúng tôi đưa ra kết quả nghiên cứu để chứng minh cho các nguyên tắc, cung cấp ví dụ người thật, việc thật để chứng minh từng hành vi trong đời thực, và đưa ra những lời khuyên cụ thể để người đọc có thể tự lựa chọn hành vi phù hợp với mình. Cuối mỗi chương đều có phần Hành động, đó chính là gợi ý của chúng tôi giúp người đọc có thể liên tục cập nhật các hành vi và thái độ của một lãnh đạo. Dù đặt ra mục tiêu phát triển bản thân, cấp dưới, tập thể, đồng nghiệp, cấp trên hay cộng đồng, bạn hoàn toàn có thể làm theo những lời khuyên của chúng tôi. Trong Chương 13, chúng tôi thuyết phục người đọc lấy trách nhiệm cá nhân làm kim chỉ nam cho hành trình lãnh đạo của mình. Trải qua 6 ấn bản, chúng tôi tiếp tục bảo vệ quan điểm cho rằng lãnh đạo là công việc của tất cả mọi người. Khả năng lãnh đạo luôn tiềm ẩn trong chính bản thân bạn. Chấp nhận thử thách của lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn cần nhìn nhận lại bản thân, rèn luyện, khiêm nhường và tận dụng mọi cơ hội để làm nên điều khác biệt. Trong tất cả các ấn bản, chúng tôi đều rút ra kết luận: Làm lãnh đạo không những cần dùng cái đầu, mà cần cả cái tâm. Chúng tôi gợi ý bạn nên bắt đầu đọc từ Chương 1 và Chương 2, nhưng sau đó thì không cần tuân theo bất kỳ thứ tự nào cho phần còn lại của cuốn sách. Chọn bất kỳ phần nào bạn cảm thấy hứng thú. Chúng tôi viết tài liệu này để hỗ trợ công cuộc phát triển khả năng lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ rằng mọi hành vi lãnh đạo, mọi cam kết đều có ý nghĩa quan trọng. Bạn có thể bỏ qua một, hai chương trong cuốn sách này, nhưng không nên bỏ qua bất kỳ nguyên tắc cơ bản nào của kỹ năng lãnh đạo. * * * Tài sản của lãnh đạo là tương lai. Nhiệm vụ của lãnh đạo là thay đổi. Đóng góp lớn nhất của lãnh đạo không hướng tới lợi nhuận hiện tại, mà là sự phát triển dài hạn của con người và tổ chức để họ có thể thích ứng, thay đổi, phát triển và trở nên vững mạnh. Chúng tôi mong rằng cuốn sách này sẽ góp phần hồi sinh tổ chức, thiết lập doanh nghiệp mới, phát triển cộng đồng và giúp bạn hiểu cũng như tôn trọng thế giới hơn. Chúng tôi cũng hy vọng cuốn sách sẽ giúp cho đời sống của bạn, gia đình và cộng đồng trở nên phong phú hơn. Khả năng lãnh đạo có ý nghĩa rất lớn không chỉ với sự nghiệp của bạn, mà còn cho mọi ngành, mọi cộng đồng, mọi quốc gia. Chúng ta cần có thêm nhiều tấm gương lãnh đạo, những vị lãnh đạo có khả năng liên kết và khai sáng mọi người để làm nên những điều phi thường. Chúng tôi tin rằng nếu có ý chí và biết cách lãnh đạo, bạn chắc chắn sẽ làm được. Bạn chỉ cần chuẩn bị sẵn sàng ý chí, chúng tôi sẽ đưa ra phương hướng. James M. Kouzes Orinda, California Barry Z. Posner Berkeley, California Tháng 4 năm 2017 Chương 1 KHI LÃNH ĐẠO Ở ĐỈNH CAO PHONG ĐỘ Đ ỐI VỚI BRIAN ALINK, cuộc cách mạng số có ý nghĩa quan trọng không kém cuộc cách mạng công nghiệp.¹ Cách các tổ chức giải quyết vấn đề, thúc đẩy cải tiến và nhanh chóng nhân rộng khả năng cải tiến đó tới hàng triệu người một cách hiệu quả đang khiến không gian làm việc, thị trường và cộng đồng thay đổi chóng mặt. Dù ý tưởng hấp dẫn đến đâu, ông vẫn bị thôi thúc nhiều hơn bởi cơ hội được trở thành một nhà lãnh đạo thành đạt hơn trong bối cảnh mới này.² Cơ hội này xuất hiện khi Brian được yêu cầu hỗ trợ tinh chỉnh cơ chế cung cấp dịch vụ thẻ tín dụng của tập đoàn tài chính Capital One cho khách hàng ở tất cả các kênh. Mục đích của công việc lần này khác với những công việc mà ông từng đảm đương trước đây ở chỗ “thay đổi tư duy lãnh đạo trong lĩnh vực thẻ tín dụng để làm sao có thể ưu tiên công nghệ số trong hoạt động cung cấp dịch vụ. Chúng ta sẽ phải giải quyết những vấn đề có thực, khiến khách hàng khó chịu, lo lắng hay bức bối, để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.” Khi Brian đảm nhận vị trí Phó Giám đốc Điều hành tại Card Digital Channels, ông đã phải làm việc với một tập thể vừa được trưng tập. Ông thừa nhận: “Điều đó khiến những việc chúng tôi làm trở nên khó lường hơn bao giờ hết.” Vì thế, Brian đã phải dành liên tục vài tuần đầu với lãnh đạo các bộ phận trong chuỗi trải nghiệm khách hàng “chỉ để lắng nghe, học hỏi, nắm bắt và làm quen với tình hình”. Ông cũng dành thời gian với từng người trong đội ngũ nhân sự trực tiếp làm việc dưới quyền của mình. Tôn chỉ của ông trong quá trình xây dựng mối quan hệ ban đầu này là triết lý lãnh đạo đã đứng vững trước phép thử của thời gian: “Khi bắt đầu một cuộc hành trình, việc cần làm là phải hiểu những người đồng hành trên cương vị những người bạn.” Bạn phải hiểu được những người đang làm việc với mình là ai, hiểu giá trị của họ là gì, hiểu họ muốn làm gì, họ quan tâm đến điều gì và mục đích sống của họ là gì. Tôi cũng muốn có cơ hội để giới thiệu bản thân, không phải với tư cách là một nhà lãnh đạo, chiến lược gia, chuyên gia phân tích hay bất cứ chức vụ nào, mà với tư cách một người đang tìm cách vươn tới trải nghiệm tuyệt vời hơn, và biến thế giới trở thành nơi tốt đẹp hơn. Brian kéo toàn đội ngũ lãnh đạo vào một cuộc thảo luận kéo dài suốt 4 giờ. Ông bắt đầu giải thích hướng xây dựng một môi trường mà ở đó, mọi người có thể tin tưởng lẫn nhau: Môi trường này sẽ khiến chúng ta muốn mang lại những đóng góp để đời, muốn thực sự tạo ra điều khác biệt, thực sự muốn làm một điều gì đó có ảnh hưởng, có ý nghĩa với chính bản thân. Chúng ta tin tưởng nhau vì hiểu được giá trị, trải nghiệm và quan điểm sống của nhau. Để làm được điều đó, mỗi người phải tìm cách dỡ bỏ rào cản, phải biết mở lòng để xây dựng mọi thứ trên nền tảng của giá trị và niềm tin. Brian nhận ra mỗi khi nói chuyện với một tập thể mới về vấn đề này, phép màu thực sự sẽ xuất hiện. Lần nào cũng thế, mọi người đều cởi mở chia sẻ mọi khó khăn mình gặp phải với những người xung quanh. Brian tin rằng ai cũng phải đối mặt với thử thách trong cuộc sống, và chính những giây phút khó khăn đó đã định hình nên bản chất và mục đích sống của mỗi người. Ông nói: “Điều thôi thúc tất cả chúng ta là ai cũng muốn làm gì đó thật ý nghĩa cho những người xung quanh, giúp họ phát triển để rồi chính họ lại tiếp tục làm những điều ý nghĩa với những người khác. Chúng tôi muốn tạo ảnh hưởng đó tới khách hàng của mình”. Những cuộc họp này giúp Brian và nhân viên của ông hiểu rõ hơn về tầm nhìn và giá trị chung. Họ xây dựng chiến lược cốt lõi và tìm ra định hướng hoạt động. Nhờ nỗ lực hợp tác này mà mọi người trong tập thể đều thấy mình có đóng góp vào việc xây dựng định hướng của tổ chức và chịu trách nhiệm với điều đó. Sau đó, Brian cùng đội ngũ lãnh đạo thiết kế và tiến hành một cuộc họp toàn thể. Cuộc họp mô tả cụ thể những hoạt động mà mọi người đã thực hiện cùng nhau, sau đó trình bày kế hoạch mới và kêu gọi từ lập trình viên, kỹ sư phần mềm, nhân viên thiết kế… cùng nghiên cứu sứ mệnh của tổ chức. Cách làm này góp phần đập tan mọi quan ngại và sự thiếu minh bạch, và theo Brian nhận thấy,“nó truyền đạt rõ ràng cam kết của đội ngũ lãnh đạo trong việc cùng hỗ trợ lẫn nhau, cùng nhau làm một điều gì đó thật to lớn, thật ý nghĩa”. Nhưng họ không muốn đội trải nghiệm khách hàng chỉ coi đây là một ưu tiên. Họ cần số hóa quá trình hỗ trợ khách hàng, mang đến những trải nghiệm thuận tiện và một tầm nhìn chung cho toàn bộ khối dịch vụ thẻ tín dụng. Họ muốn tất cả mọi người từ các bộ phận thiết kế sản phẩm, chính sách tín dụng, thu nợ, hạn mức tín dụng, thẻ mất/mất cắp… cùng nhìn nhận mình trong một viễn cảnh rộng hơn. Đội của Brian đã đặt lịch họp với các lãnh đạo trong toàn bộ công ty, chia sẻ tham vọng của mình, các vấn đề khách hàng gặp phải, cung cấp dữ liệu chuyên sâu và chia sẻ cách thức phối hợp để giúp khách hàng không gặp phải những trải nghiệm đáng tiếc. Dù việc đặt ra tầm nhìn và phục vụ cấp dưới là điều cực kỳ quan trọng, nhưng theo Brian, điều tương tự với những người đồng cấp hay những người không nằm dưới quyền cũng có ý nghĩa không kém: Nếu tôi có thể khiến lãnh đạo phòng ban bên cạnh sang giúp rồi sẵn sàng ghi nhận sự giúp đỡ của họ, thì việc đó cũng chẳng tổn hại gì đến khả năng lãnh đạo của tôi cũng như những gì các nhân viên của tôi đóng góp. Đây là phương pháp hữu hiệu để lôi kéo nhiều cái đầu hơn cùng giải quyết một vấn đề lớn mà ai cũng phải chung tay. Làm vậy tức là đã giúp mọi người cùng đạt được thành công. Vì đã biết không dễ gì mời được người hợp tác cùng, nên Brian sẵn sàng cử nhân sự kỹ thuật đến thay mình giúp đỡ họ. Theo ông, “bạn được lợi nếu giúp người khác đạt được thành tựu. Muốn nhận lại thì trước hết phải cho đi. Nếu có thể khiến toàn bộ tổ chức cùng tiến về phía trước, thì những gì bạn nhận được sẽ lớn hơn rất nhiều so với những gì bạn tự làm một mình… Luôn hạ mình để người khác tỏa sáng sẽ đem lại nhiều lợi ích cho chính bạn.” Brian giúp lãnh đạo của những bộ phận khác trong tổ chức có cơ hội được giới thiệu thành tựu của họ. Đây chính là dịp để họ nâng đỡ nhau, vinh danh và ghi nhận những cống hiến mà họ mang lại. Yếu tố cốt lõi của hoạt động định hướng lãnh đạo bộ phận trải nghiệm khách hàng là nâng đỡ người khác, luôn khiêm nhường và ghi nhận thành tựu của người khác, vậy nên Brian luôn bảo đảm tiếp thêm năng lượng cho những người biết cho đi để họ giữ vững được phong độ đó. Ông cùng đội ngũ lãnh đạo tổ chức họp đứng mỗi tuần để trao đổi nội dung công việc của mỗi người, đánh giá vấn đề, thành tích, kinh nghiệm và thậm chí cả những sai lầm mà mọi người mắc phải. Các nhân viên làm việc tại văn phòng khác sẽ tham gia cuộc họp qua hình thức gọi video. Trong suốt cuộc họp, các lãnh đạo sẽ tìm ra những “thời điểm khen ngợi”, tập trung vào các tấm gương điển hình. Khi nhìn hoặc nghe thấy điều gì muốn nêu gương, ai đó sẽ nói: “Mọi người dừng lại một chút. Đây là một ví dụ điển hình cho những gì chúng ta đang cố gắng đạt được.” Khi nhìn thấy thành quả và nghe được những lời góp ý tích cực, mỗi người sẽ tự tạo ra động lực cho chính mình. Brian nói: “Trong quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo hướng lấy khách hàng làm trọng tâm và số hóa, việc xác định phạm vi lãnh đạo để phản ánh ranh giới của tổ chức sẽ rất hữu ích. Khách hàng sẽ không thể biết mình đang phải tiếp xúc với bộ phận nào trong tổ chức. Giới hạn phạm vi lãnh đạo về đội làm việc trực tiếp sẽ giúp giới hạn mức độ và phạm vi ảnh hưởng của một lãnh đạo lên quá trình chuyển đổi hành trình khách hàng phức tạp trong một tổ chức”. Đây rõ ràng là triết lý lãnh đạo trong kỷ nguyên mới, mang lại cái nhìn toàn diện về khái niệm lãnh đạo cởi mở và toàn diện hơn so với những gì chúng ta từng được trải nghiệm trong quá khứ, và còn mang lại kết quả thực tế nữa. Chỉ trong vòng chưa đầy một năm, nỗ lực hợp tác tại Capital One đã giúp cải thiện trải nghiệm khách hàng tốt hơn trước rất nhiều. Chẳng hạn, trong năm 2016, khách hàng đã tiết kiệm được hàng trăm nghìn giờ khi không phải gọi điện đến ngân hàng nhờ việc tăng cuờng trải nghiệm số và điểm tiếp xúc khách hàng. Tỷ lệ khách hàng gọi điện truy vấn tài khoản bắt đầu có xu hướng giảm đến mức thấp nhất kể từ thời điểm bắt đầu đo lường. Đồng thời, điểm theo dõi tỷ lệ khách hàng giới thiệu sử dụng dịch vụ của Capital One cũng đạt kỷ lục cao chưa từng có. Đây chính là động lực lớn thúc đẩy hoạt động hiệu quả trong doanh nghiệp. “Lấy giá trị làm kim chỉ nam là động lực lớn nhất của chúng tôi,” Anna Blackburn cho hay khi bà bắt đầu làm việc tại Beaverbrooks the Jewellers, một công ty trách nhiệm hữu hạn bán lẻ đá quý thuộc sở hữu gia đình tại Anh. Sau 18 năm, chính những giá trị đó đã giúp bà trở thành nữ tổng giám đốc đầu tiên không phải là thành viên trong gia đình chủ doanh nghiệp. Đáp ứng được yêu cầu giá trị cũng là trọng tâm trong trải nghiệm lãnh đạo cá nhân xuất sắc nhất của Anna.³ Được thành lập vào năm 1919, Beaverbrooks có bề dày truyền thống đáng nể. Ngày nay, hãng có 70 cửa hàng cùng hệ thống mua sắm trực tuyến mạnh với gần 950 nhân viên. Không chỉ đem đến cho khách hàng những sản phẩm đá quý và đồng hồ chất lượng, hãng còn tự hào với sứ mệnh xóa đói giảm nghèo. Beaverbrooks đóng góp 20٪ lợi nhuận sau thuế cho các tổ chức từ thiện, đầu tư mạnh tay cho nhân viên và được tờ The Sunday Times vinh danh là một trong 100 doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất trong 13 năm liên tiếp. Anna được bổ nhiệm vào vị trí Giám đốc Điều hành (CEO) vào thời điểm không thực sự thuận lợi. Người tiền nhiệm của bà là một thành viên trong gia đình sở hữu doanh nghiệp, nhưng đã rời bỏ hãng để theo đuổi cơ hội khác. Lúc đó, một phần vì hãng đã không còn đi theo chiến lược và văn hóa cốt lõi, còn lại là do nhân viên không hứng thú với đường lối mới. Tuy nhiên, 15 năm đồng hành cùng công ty đã giúp Anna sẵn sàng đối mặt với mọi thách thức. Khởi đầu từ vị trí nhân viên bán hàng, bà đã đảm đương hầu hết các vai trò, chức năng, làm việc tại nhiều chi nhánh ở Anh và Scotland và đã có 5 năm kinh nghiệm ở vai trò lãnh đạo. Nhưng điều đó không có nghĩa là bà có thể mặc nhiên hiểu được điều gì đang chờ đợi mình trên cương vị mới. Một trong những động thái đầu tiên của bà là gửi một bài khảo sát cho tất cả các nhân viên ở Beaverbrooks để tìm hiểu về phẩm chất mà họ mong muốn ở một CEO mới. Sau đó, bà đưa kết quả khảo sát ra trước cuộc họp lãnh đạo thường niên. Các nhân viên kỳ vọng một người trung thực, sáng tạo, có năng lực, có khả năng đón đầu cơ hội, quan tâm đến người khác, có tham vọng và luôn sẵn sàng ủng hộ người khác. Bà hứa sẽ làm mọi thứ để có thể đáp ứng được những nguyện vọng này trong khả năng của mình. Đây chính là những dấu hiệu đầu tiên cho thấy dự định trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng hợp tác toàn diện của Anna, và những bước đi tiếp theo đã củng cố ý tưởng đó của bà. Chẳng hạn, nhiều năm trước, các hoạt động của Beaverbrooks luôn phức tạp, nặng tính hình thức và nhiều người dường như không có ý niệm gì về trách nhiệm trong tổ chức. Thay vì đưa ra một định hướng hoàn toàn mới, Anna đã khởi xướng những thay đổi “luôn hướng đến mục tiêu phát huy sức mạnh của bản thân”. Bà nói: Tất cả quy về những điều cơ bản nhất, đơn giản nhất. Nguyên nhân lớn nhất khiến một chiến lược thất bại là bởi bạn không thể liên kết được với những đối tượng có khả năng tạo ra sự khác biệt lớn nhất trong tổ chức. Họ cần phải hiểu và nhìn nhận được tầm ảnh hưởng của chính mình. Anna nhận ra một vấn đề lớn là dù Beaverbrooks lọt vào danh sách các công ty hàng đầu của The Sunday Times hết năm này qua năm khác, lợi nhuận của công ty lại khá thấp. Với niềm tin sắt đá rằng “nếu đây đúng là nơi có môi trường làm việc tốt thì ít nhất nó phải có một lợi thế nhất định nào đó,” Anna đặt mục tiêu “chứng minh rằng nơi có môi trường làm việc tốt chắc chắn cũng sẽ tạo ra lợi nhuận”. Tuy nhiên, bà không hứng thú với lợi nhuận thuần túy. Bà nói: Beaverbrooks là một doanh nghiệp có tâm. Càng đạt được kết quả tài chính tốt, chúng tôi lại càng quan tâm tốt hơn tới các nhân viên của mình, cũng như hỗ trợ nhiều hơn cho cộng đồng. Càng thành công, chúng tôi lại càng làm được nhiều việc tốt hơn. Anna tin rằng một trong những việc cần làm là xây dựng được tinh thần trách nhiệm chung: “Mỗi chúng ta cần phải làm tốt vai trò của mình nhằm tạo ra một văn hóa chuẩn mực. Những cá nhân riêng lẻ sẽ không thể thay đổi hay xây dựng văn hóa”. Khi nhận thấy cấp lãnh đạo làm việc quá quan liêu, xa rời quần chúng (cửa hàng), Anna đã tìm ra những hướng đi mới nhằm thúc đẩy sự hợp tác và đồng thuận. Chẳng hạn, các buổi họp lãnh đạo tổ chức hằng tháng tập trung hơn vào chiến lược; trong khi đó các buổi họp lãnh đạo cấp cao tổ chức hằng quý và họp toàn thể công ty lại tập trung vào những quyết định về tổ chức hoạt động và ghi nhận những thành tích của hệ thống các cửa hàng. Đồng thời, Anna cũng tiếp nối truyền thống nhóm tập trung mà Chủ tịch Mark Adlestone đã khởi xướng: Họp nhóm nhỏ gồm khoảng 8 người nắm giữ những vị trí khác nhau. Mỗi năm, có khoảng 14 nhóm tập trung: 6 nhóm bán hàng, 2 nhóm cho đội quản lý, 2 nhóm trợ lý quản lý, 2 nhóm quản đốc và 2 nhóm cho khối văn phòng. Mỗi cuộc họp kéo dài nửa ngày, nội dung thảo luận tập trung vào việc làm rõ những biện pháp nào hiệu quả, những biện pháp nào không và khen thưởng dành cho mỗi cá nhân. Trên cơ sở thành công của họp nhóm tập trung, Anna xây dựng một khung chương trình mới nhằm mục đích thảo luận về hoạt động kinh doanh, đặt tên là 3 Trụ cột. Logo của mô hình này là 3 chiếc cột thẳng được đặt song song gồm cột “Dịch vụ khách hàng & Bán hàng”, cột “Tài chính vững mạnh” và cột “Nơi làm việc tuyệt vời” với khẩu hiệu chung “Khiến cuộc sống phong phú hơn” của Beaverbrooks được đặt nằm ngang trên đỉnh 3 cột này. Anna giải thích: “Điều cốt lõi là cả 3 trụ cột đều được đặt thẳng hàng và có cùng độ cao. Nếu có sự chênh lệch giữa các cột, khẩu hiệu sẽ rơi”. Một trong những sáng kiến lớn khác nữa của Anna là tái bản Beaverbrooks Way, một tài liệu một-trang được phát hành lần đầu vào năm 1998 trình bày mục đích và giá trị của Beaverbrooks. Không phải vì giá trị của họ đã thay đổi, mà vì tài liệu cũ chưa được hoàn thiện và rõ ràng. Anna muốn mọi người cùng nhau đóng góp ý kiến để chỉnh sửa Beaverbrooks Way và đã dành 12 tháng để thu thập thông tin: Đặt ra câu hỏi cho các nhóm tập trung, trao đổi với quản lý thực tập viên, cũng như gửi phiếu điều tra ý kiến đến tất cả phòng ban và cửa hàng. Sau khi nhận được số lượng lớn phản hồi, với sự giúp đỡ của các giám đốc vùng, bà đã xây dựng nên một tài liệu chuẩn mực hơn và trình bày nó tại cuộc họp thường niên của công ty. Trong phần giới thiệu của tài liệu dài 32 trang này, Anna viết: Quý vị đã bày tỏ rất nhiều mong muốn về Beaverbrooks Way trong tương lai. Quý vị yêu cầu tài liệu phải rõ ràng, đơn giản, giải thích cụ thể hơn về giá trị và hành vi của chúng ta. Tài liệu mà quý vị đang xem chính là kết quả của những phản hồi ấy… thể hiện được linh hồn của Beaverbrooks Way (chúng ta là ai, chúng ta làm gì, vì sao chúng ta tồn tại và giá trị chúng ta theo đuổi), đồng thời nhấn mạnh những hành vi của chúng ta một cách rất đơn giản. Những hành vi này được thể hiện thông qua chính những tấm gương của quý vị. Không chỉ chú trọng và cải thiện kết quả kinh doanh, Anna còn luôn tìm cách đáp ứng mong muốn về một vị lãnh đạo có tâm và luôn hỗ trợ nhân viên hết mình, đồng thời đề cao thành tích cá nhân. Từ những cuộc họp tổng kết quý với các giám đốc vùng đến các buổi tụ tập trong văn phòng, Anna đều dành thời gian tuyên dương những người đạt được thành tích tốt. Beaverbrooks Way từng cho hay: “Khi thành quả hay thành tựu tốt được ghi nhận, chúng thường có xu hướng được lặp lại”. Việc lặp lại hành vi tạo ra thành tích tốt đã mang lại hiệu quả rõ rệt: Theo xếp hạng của The Sunday Times, Beaverbrooks luôn thuộc nhóm các công ty bán lẻ hàng đầu. Công ty sở hữu nhuận cao, được coi là nơi vừa có môi trường làm việc tốt, vừa có hoạt động kinh doanh hiệu quả. Với kinh nghiệm của mình, kỹ năng quan trọng nhất mà Anna muốn truyền đạt cho những lãnh đạo trẻ tuổi là gì? “Điểm mấu chốt là khả năng làm gương. Đây là điều tôi luôn tâm niệm trong suốt sự nghiệp, dù khi còn là một nhân viên bán hàng hay khi làm lãnh đạo. Những ai tạo dựng được hành vi giúp doanh nghiệp đạt được thành công chắc chắn sẽ trở thành nguồn động lực to lớn cho người khác làm theo”. 5 HÀNH VI CỦA TẤM GƯƠNG LÃNH ĐẠO Khi phải đối mặt với những thách thức trong sự nghiệp lãnh đạo, Brian và Anna đều tận dụng cơ hội thay đổi thói quen làm việc thông thường của doanh nghiệp. Dù mỗi câu chuyện đều có ấn tượng, nhưng thực ra không quá khác biệt với vô vàn các trường hợp khác. Trong hơn 30 năm qua, chúng tôi đã thực hiện rất nhiều nghiên cứu trên phạm vi toàn cầu và phát hiện ra rằng những thành quả này rất phổ biến. Khi được yêu cầu kể lại những trải nghiệm tâm đắc nhất, coi là tiêu chuẩn chất lượng, thì có đến hàng nghìn những câu chuyện thành công như của Brian và Anna. Những lãnh đạo này rất đa dạng, từ nhân viên chính thức đến tình nguyện viên, từ người trẻ đến người già, từ đàn ông đến phụ nữ, từ các doanh nghiệp hoạt động vì mục đích lợi nhuận đến các tổ chức phi lợi nhuận, từ nông nghiệp đến khai khoáng, từ sản xuất và dịch vụ công, từ ngân hàng đến y tế, từ nhà nước và giáo dục đến lĩnh vực nghệ thuật và dịch vụ cộng đồng. Không có bất kỳ rào cản nào về chủng tộc, tôn giáo, dân tộc hay văn hóa. Các nhà lãnh đạo có mặt ở mọi địa phương trên mọi quốc gia, mọi đơn vị trong mọi tổ chức. Chúng tôi tìm thấy những tấm gương lãnh đạo ở khắp mọi nơi. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng trong những tổ chức hoạt động tốt, thì tất cả mọi người, dù ở vị trí hay chức danh nào, cũng đều được khuyến khích áp dụng kỹ năng lãnh đạo. Họ không chỉ tin rằng bất kỳ ai cũng có thể làm nên điều khác biệt, mà còn luôn tìm cách nuôi dưỡng, phát triển tài năng của mỗi người, trong đó có kỹ năng lãnh đạo. Họ không tin vào những lời đồn khiến người khác chùn bước trong quá trình phát triển năng lực lãnh đạo và khiến các tổ chức không dám xây dựng văn hóa lãnh đạo.⁴ Một trong những ngộ nhận phổ biến nhất về kỹ năng lãnh đạo là chỉ một số người mới có “tố chất” lãnh đạo, đa phần còn lại thì không. Ngộ nhận thứ hai là nếu không có cái “tố chất” lãnh đạo ấy, bạn cũng đừng mong học hỏi được điều gì. Cả hai ngộ nhận này đều không dựa trên bất kỳ bằng chứng nào. Sau khi nghiền ngẫm về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất, hầu hết mọi người đều có kết luận giống với Tanvi Lotwala, kế toán viên tại Bloom Energy: “Tố chất lãnh đạo luôn có sẵn trong mỗi chúng ta. Bạn chỉ cần rèn luyện rồi phát huy nó mà thôi. Phát triển năng lực lãnh đạo là một quá trình liên tục và bạn sẽ không thể tiến bộ nếu không biến quá trình ấy thành thói quen hằng ngày”. Sau khi phân tích hàng nghìn câu chuyện về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất, chúng tôi nhận thấy rằng dù ở thời kỳ nào thì những người dẫn đường luôn có những thói quen khá giống nhau. Những trải nghiệm của họ đều là kết quả của những hành vi, hành động rõ ràng thông qua 5 Hành vi của Tấm gương Lãnh đạo®: Định hướng Hoạch định tầm nhìn chung Thay đổi lối mòn Khuyến khích hành động Khơi gợi cái tâm Những hành vi này không phải là tài sản riêng của những người mà chúng tôi đã nghiên cứu hay của một số ngôi sao sáng giá. Khả năng lãnh đạo không phải là tính cách mà nằm ở hành vi. Ai cũng có thể khai thác 5 hành vi này nếu dám đối mặt với thử thách: Đưa tổ chức lên một tầm cao mới, đi từ cái tầm thường đến cái phi thường. 5 hành vi này không phải là một sản phẩm ngẫu nhiên chỉ có ý nghĩa trong một khoảng thời gian ngắn, mà đã được minh chứng theo thời gian. Dù bối cảnh của kỹ năng lãnh đạo thay đổi liên tục trong nhiều năm qua, nhưng nội dung của nó lại không có gì biến động. Về cơ bản, hành vi và hành động của lãnh đạo không đổi so với hồi chúng tôi mới bắt đầu nghiên cứu về tấm gương lãnh đạo. Mỗi trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất được nhân lên hàng nghìn lần và được chứng minh bởi hàng triệu người và hàng trăm học giả. Điều đó đã giúp 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo trở thành “tiêu chuẩn vận hành” của các nhà lãnh đạo ở khắp mọi nơi. Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu từng hành vi và đưa ra những ví dụ ngắn gọn cho thấy các nhà lãnh đạo như Brian và Anna đã làm như thế nào để biến những điều tầm thường thành phi thường. Khi nghiên cứu sâu hơn về 5 hành vi từ Chương 3 đến Chương 12, bạn sẽ thấy vô vàn trải nghiệm thực tế của những người dám đương đầu với thử thách lãnh đạo. Chức danh là thứ bạn được người khác trao cho, còn Hành vi sẽ giúp bạn được tôn trọng. Khi Terry Callahan hỏi rằng: “Tôi giúp gì được cho bạn?” tức là ông thực lòng muốn giúp đỡ. Trong thời gian ông đảm trách cương vị Phó Chủ tịch Tập đoàn Miller Valentine, một doanh nghiệp cung cấp giải pháp bất động sản, họ phải tổ chức một sự kiện cộng đồng lớn trong một khoảng thời gian ngắn kỷ lục và cần toàn bộ tập thể góp sức. Điều khiến mọi người bất ngờ nhất là ông đã cởi bỏ com-lê, xắn tay áo lên hỗ trợ mọi người. Một trong những cấp dưới của ông nhận xét: “Terry đã dạy cho tôi rằng lãnh đạo không liên quan gì đến chức danh và cấp bậc, lãnh đạo là làm gương.”⁵ Tinh thần này được thể hiện trong tất cả cá nhân mà chúng tôi nghiên cứu. Toni Lejano, quản lý nhân sự tại Cisco, đã phát biểu về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất của mình như sau: “Khả năng lãnh đạo là cách bạn hành xử để tạo nên sự khác biệt.” Những tấm gương lãnh đạo hiểu rằng nếu muốn nhận được sự cống hiến và nỗ lực hết mình từ cấp dưới, họ phải làm gương hành vi mà họ mong muốn có được từ những người khác. Để định hướng hiệu quả, đầu tiên bạn phải làm rõ nguyên tắc riêng, phải thể hiện được giá trị bằng cách tìm ra tiếng nói của mình. Bạn chỉ có thể đưa ra tuyên bố giá trị của bản thân khi bạn hiểu rõ chính mình. Alan Spiegelman, chuyên viên tư vấn quản lý tài sản của Northwestern Mutual giải thích: “Trước khi lãnh đạo người khác, bạn cần hiểu rõ mình là ai và giá trị cốt lõi mà bạn đang theo đuổi là gì. Chỉ khi hiểu rõ, bạn mới có thể lên tiếng bảo vệ những giá trị ấy và cảm thấy thoải mái khi chia sẻ chúng với người khác”. Arpana Tiwari, Giám đốc cấp cao của một trong những doanh nghiệp bán lẻ thương mại điện tử lớn nhất thế giới nhận định: “Tôi hiểu rõ những giá trị mình theo đuổi hơn khi chia sẻ với người khác nhiều hơn.” Tuy nhiên, bà nhận ra rằng giá trị của riêng bà không phải là điều duy nhất có giá trị. Mỗi người trong tổ chức đều có những nguyên tắc riêng phản ánh hành động của họ, và với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn cần khẳng định những giá trị chung của tổ chức. Điều đó có nghĩa bạn phải đứng lên kêu gọi mọi người tạo ra giá trị. Arpana nhận định làm vậy sẽ “khiến việc theo đuổi những giá trị chung trở nên dễ dàng hơn”. Bà còn nhận thấy một lợi ích khác, đó là “việc chất vấn một người đưa ra quyết định trái với giá trị chung cũng sẽ trở nên dễ dàng hơn vì nếu không lên tiếng hoặc có hành động phù hợp, mọi người sẽ hiểu lầm rằng việc tuân thủ giá trị không đáng để tâm”. Do vậy, lãnh đạo cần làm gương. Hành động quan trọng hơn lời nói rất nhiều khi lãnh đạo cần chứng minh cho cấp dưới thấy mình nghiêm túc theo đuổi giá trị chung đến mức nào. Hoạch định tầm nhìn chung: Trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất thường được mô tả là thời điểm mỗi người mường tượng ra một tương lai thú vị, hấp dẫn cho tổ chức của mình. Họ vạch ra tầm nhìn và nguyện vọng. Họ có niềm tin sắt đá vào nguyện vọng đó, và có cơ sở để khẳng định khả năng biến những điều phi thường thành hiện thực. Mọi tổ chức, mọi biến động xã hội đều bắt đầu từ một tầm nhìn. Đó chính là động lực để tạo ra tương lai. Lãnh đạo vạch ra tầm nhìn cho tương lai bằng cách mường tượng ra những điều thú vị và đáng tự hào. Bạn cần trân trọng quá khứ và mường tượng rõ ràng kết quả trong tương lai từ trước khi bắt đầu một dự án, giống như bản vẽ của kiến trúc sư. Ajay Aggrawal, quản lý dự án công nghệ thông tin của Oracle cho biết: “Bạn phải liên kết những điều có ý nghĩa với nhau, và giúp người khác tin tưởng rằng họ có thể làm được những điều to lớn. Nếu không, nhiều khả năng họ sẽ không thể hiểu được ý nghĩa của công việc và khả năng đóng góp của mình vào bức tranh chung”. Bạn không thể yêu cầu, mà phải khích lệ người khác cống hiến hay kêu gọi mọi người đóng góp vào một tầm nhìn, một nỗ lực chung. Stephanie Capron, Phó Giám đốc Nhân sự của Công ty Dược phẩm Ritzman cho hay doanh nghiệp gia đình với hơn 25 chi nhánh này đã yêu cầu nhân sự tại tất cả các chi nhánh và phòng ban vẽ một bảng tầm nhìn thể hiện mong muốn của riêng họ về tương lai, sau đó họ tập hợp tất cả những bảng nhỏ này để tạo thành một bảng lớn thể hiện tầm nhìn chung (và thương hiệu mới). “Chúng tôi phác họa một bức tranh chung để mọi người hiểu được dịch vụ tốt là như thế nào và họ có thể đóng góp được gì”.⁶ Có quá nhiều người nghĩ rằng vạch ra tầm nhìn là công việc của nhà lãnh đạo, trong khi thực chất mọi người đều muốn tham gia như ở Ritzman. Hướng tiếp cận đi từ gốc rễ này hiệu quả hơn rất nhiều so với việc dựa trên quan điểm của một người duy nhất. Khi nhà lãnh đạo thể hiện lòng nhiệt thành và sự quan tâm đến tầm nhìn, họ đã truyền cảm hứng cho những người khác. Trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất của Amy Matson Drohan, quản lý quan hệ khách hàng cấp cao của ON24: “Bạn sẽ không thể thuyết phục người khác tin vào một tầm nhìn khi chính bạn cũng không hoàn toàn tin tưởng. Sự quan tâm của lãnh đạo đối với tầm nhìn sẽ lan tỏa và khiến mọi người trong tổ chức tin rằng tầm nhìn đó đáng để cống hiến thời gian và công sức”. Thay đổi lối mòn: Thay đổi có ý nghĩa rất to lớn. Mọi trải nghiệm lãnh đạo được tâm đắc nhất đều là về thay đổi lối mòn; không một ai duy trì mọi thứ như cũ lại có thể gặt hái được thành quả. Nhìn chung, tất cả đều phải vượt qua khó khăn và nắm bắt cơ hội để phát triển, đổi mới và cải thiện. Lãnh đạo là những người tiên phong, sẵn sàng bước chân vào những vùng đất chưa được khám phá. Tuy nhiên, họ không phải là người sáng tạo hay khởi tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hay quy trình mới. Sáng tạo có được nhờ biết lắng nghe hơn là ra lệnh, và phải liên tục nhìn ra bên ngoài chính mình cũng như chính tổ chức của mình để tìm kiếm những sản phẩm, quy trình và dịch vụ tiên tiến. Bạn cần tìm kiếm cơ hội bằng cách tận dụng mọi sáng kiến và luôn để mắt tới những cơ hội cải tiến từ bên ngoài. Lãnh đạo không ngồi một chỗ “há miệng chờ sung”; họ trèo lên cây để hái quả. Đối mặt với rủi ro là cách Srinath Thurthahalli Nagaraj đã áp dụng để tạo ra trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất với Flextronics tại Ấn Độ. “Khi mọi thứ không theo ý muốn, chúng tôi liên tục thử nghiệm và đánh giá các ý tưởng được đưa ra. Bạn phải biết chấp nhận thất bại và quan trọng hơn là biết học hỏi từ những thất bại đó”. Nhờ làm được điều đó, Srinath đã giúp dự án của họ diễn ra suôn sẻ. Đổi mới và thay đổi đồng nghĩa với việc bạn phải thử nghiệm và chấp nhận rủi ro. Để xử lý những rủi ro tiềm ẩn và đối mặt với thất bại trong thử nghiệm, bạn phải liên tục rút ra bài học kinh nghiệm từ những thành công nhỏ. Pierfrancesco Ronzi, Quản lý Dự án của McKinsey and Company tại London, đã kể lại chuyện khôi phục quy trình tín dụng của một ngân hàng tại Bắc Mỹ bằng cách chia nhỏ dự án thành nhiều bước để tìm được xuất phát điểm, lựa chọn những nội dung có hiệu quả và xem xét khả năng rút ra bài học trong tương lai. Ông nói: “Cho khách hàng thấy chúng tôi có thể làm được gì sẽ giúp họ tin tưởng và sẵn sàng tham gia vào dự án hơn”. Có một sự tương quan khá chặt chẽ giữa việc rút ra bài học với sự thành công của các nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo luôn rút ra bài học từ những sai lầm và thất bại của mình. Với họ, cuộc đời là sân chơi thử nghiệm. Kinjal Shah, quản lý cấp cao của Quisk, kể rằng trải nghiệm tâm đắc nhất “đã dạy cho tôi một bài học lớn. Tôi đã vấp ngã rất nhiều lần, nhưng đều tự đứng dậy, tự chữa lành vết thương và rút ra bài học rồi cố gắng làm tốt hơn cho lần sau. Tôi đã học được rất nhiều và kinh nghiệm đó rõ ràng đã giúp tôi lãnh đạo tốt hơn”. Khuyến khích hành động: Để làm được việc lớn cần có sự chung tay của nhiều người, cần niềm tin vững chắc cùng mối quan hệ lâu dài, cần sự hợp tác của cả tập thể cũng như trách nhiệm của từng cá nhân. Sushma Bhope, đồng sáng lập của StealthTechnology Startup, cho rằng để làm được điều đó, cần bắt đầu bằng cách “tạo điều kiện thuận lợi cho những người xung quanh.” Cũng như những người khác khi nghiền ngẫm về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất, bà rút ra kết luận rằng “không ai có thể một mình làm được điều gì. Bạn cần phải cởi mở với mọi ý tưởng và để tất cả mọi người cùng tham gia đưa ra quyết định. Luôn lấy ý kiến và phương châm tập thể làm kim chỉ nam trong mọi dự án.” Lãnh đạo khuyến khích sự hợp tác trong tập thể bằng cách giúp các thành viên tin tưởng và cùng nhau xây dựng mối quan hệ. Bạn sẽ phải tiếp xúc với tất cả những ai tham gia vào dự án và chịu trách nhiệm với kết quả dự án. Tướng Wendy Masiello, Giám đốc Cơ quan Quản lý Hợp đồng Quốc phòng Hoa Kỳ, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của nguyên tắc “một tập thể, một tiếng nói” tới hơn 600 lãnh đạo trong một hội nghị đào tạo quốc tế. Để chứng minh điều này, bà đã yêu cầu tất cả những ai từng làm ăn với Lockheed Martin đứng dậy. Khi một phần ba số người trong phòng đứng lên, bà nói: “Hãy nhìn quanh phòng và tìm ra những người mà các vị cần phải hợp tác trong buổi hội thảo này. Các vị hãy ngồi với nhau, gặp gỡ nhau và chia sẻ cho nhau kiến thức, kinh nghiệm”. Sau đó, bà hỏi trong phòng có những ai từng làm việc với Boeing, với Northrop Grumman, với Raytheon... Mỗi lần như vậy, bà đều truyền đạt cùng một thông điệp và bạn có thể nghe thấy tiếng thở dài của những người nhận ra họ chưa bao giờ làm việc theo nguyên tắc “một tập thể, một tiếng nói”. Wendy cho biết: “Họ chỉ có thể đạt được điều này sau khi xây dựng được mối quan hệ vững chắc với nhau”.⁷ Nhà lãnh đạo cũng hiểu rằng để giúp người khác quyết đoán và giỏi giang hơn, họ sẽ khiến đối phương cố gắng hết sức, thậm chí còn vượt quá cả kỳ vọng của chính bản thân họ. Omar Pualuan, Trưởng Bộ phận Kỹ thuật của RVision, khi nghĩ về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất của mình, đã nhận ra rằng “bài học thành công lớn nhất của tôi là để từng cá nhân trong tập thể đóng góp vào dự án theo cách riêng của họ”. Việc chú trọng đáp ứng nhu cầu của người khác thay vì bản thân mình sẽ giúp các nhà lãnh đạo tạo dựng được niềm tin ở mọi người. Cấp dưới càng tin tưởng vào lãnh đạo bao nhiêu thì sẽ càng dám mạo hiểm, đổi mới và tiến bộ. Theo Ana Sardeson, quản lý chương trình của Nest, cho rằng lãnh đạo cần tạo ra một môi trường để “các cá nhân thoải mái nêu lên ý kiến của mình. Sự thoải mái khi đưa ra quyết định có ý nghĩa rất lớn trong việc xây dựng một không gian khuyến khích sự hợp tác. Khi thay đổi môi trường làm việc từ phong cách trên bảo dưới nghe sang cởi mở và hợp tác, các mối quan hệ sẽ trở nên vững chắc hơn”. Khi được tin tưởng và nắm đủ thông tin, đồng thời cảm thấy thoải mái và có đủ quyền hạn, chắc chắn các cấp dưới sẽ nỗ lực hết mình để tạo ra được những kết quả đáng khâm phục. Khơi gợi cái tâm: Chặng đường lên đỉnh núi luôn khúc khuỷu và đầy chông gai, khiến người bộ hành mệt mỏi, bực bội, mất niềm tin và thường muốn bỏ cuộc. Những hành động thể hiện sự quan tâm thực sự sẽ giúp họ tiếp tục dấn trước. Đó chính là bài học quan trọng mà Denise Straka, Phó Chủ tịch Bảo hiểm Doanh nghiệp của Calpine đã rút ra từ trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất: “Ai cũng muốn tin rằng lãnh đạo tin tưởng mình và tin mình sẽ có khả năng hoàn thành công việc. Họ muốn được sếp đánh giá cao, và ghi nhận công lao chính là một cách tuyệt vời để thể hiện giá trị của họ”. Lãnh đạo ghi nhận đóng góp bằng cách thể hiện sự đánh giá cao thành tích xuất sắc của mỗi cá nhân có thể thông qua trao đổi riêng với từng người, bằng một cử chỉ có sức ảnh hưởng lớn, hay bằng một hành động đơn giản, thân mật hay trang trọng. Eakta Malik, cán bộ nghiên cứu cao cấp thuộc một doanh nghiệp sản xuất thiết bị y tế toàn cầu, nhận ra rằng nhiều người trong công ty bà không được ghi nhận thành tích cá nhân và tập thể cũng không có sự gắn kết, nên bà đã tổ chức sự kiện nhằm giúp “tập thể thoải mái hơn, hiểu nhau hơn và cùng nhau xây dựng tinh thần cộng đồng”. Bà công khai khen thưởng thành tích của đồng nghiệp trong các cuộc họp tổ chức hai tuần một lần, và cho rằng điều đó “thực sự khiến mọi người có tâm trạng tốt hơn. Tôi vẫn thường nghĩ được giám đốc/quản lý khen thì sẽ hay hơn, nhưng rồi tôi nhận ra rằng khen ngợi chẳng liên quan gì đến chức danh hay cấp bậc cả”. Nhà lãnh đạo cần ghi nhận đóng góp của người khác và tạo một văn hóa cộng đồng lấy việc ghi nhận giá trị và thành tích làm tôn chỉ. Bài học mà Andy Mackenzie, Giám đốc Vận hành của BioCardia, rút ra được từ trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất của mình là “bạn và tập thể phải luôn vui vẻ. Không phải ngày nào cũng vui, nhưng nếu cứ phải làm việc như khổ sai thì lấy đâu ra động lực để rời giường mỗi sáng”. Hãy tổ chức những buổi họp ghi nhận công lao nhằm hướng tới xây dựng tinh thần cộng đồng đặc trưng, từ đó giúp tập thể vượt qua được mọi khó khăn. Deanna Lee, Giám đốc Chiến lược Marketing của MIG, nói: “Sau mỗi sự kiện quan trọng thì hành động siết chặt tình đoàn kết của một tập thể sẽ giúp khẳng định rằng chung tay luôn hiệu quả hơn chia rẽ. Kết thân với nhau ngoài phạm vi công việc cũng sẽ giúp tăng tình thân, củng cố niềm tin, khả năng đối thoại và cả tinh thần đoàn kết trong tập thể”. Việc ghi nhận công lao cũng phải luôn có sự khác biệt đối với tùy từng người. Eddie Tai, Giám đốc Dự án của Pacific Eagle Holdings, nói về trải nghiệm cá nhân của mình: “Khơi gợi cái tâm là nhiệm vụ khó khăn nhất của một lãnh đạo, bởi điều cần nhất là sự chân thành. Bạn có thể tạo ra tác động lớn nhất, lâu dài nhất đến những ai thực sự tin tưởng và cảm kích”. * * * 5 Hành vi của Tấm gương lãnh đạo – Định hướng, Hoạch định tầm nhìn chung, Thay đổi lối mòn, Khuyến khích hành động và Khơi gợi cái tâm – thể hiện được năng lực của một lãnh đạo tài giỏi, và có rất nhiều bằng chứng cho thấy ý nghĩa của những hành vi này. Hàng trăm công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng 5 hành vi tạo ra khác biệt về năng suất và phương pháp tiếp cận của các cá nhân trong một tổ chức.⁸ Điều này sẽ được thể hiện rõ hơn trong phần sau, cũng như những nghiên cứu chứng minh tính hiệu quả của hệ thống này. 5 HÀNH VI TẠO RA SỰ KHÁC BIỆT Hành vi điển hình của nhà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt tích cực, sâu sắc đối với động lực, kết quả làm việc và thành công của mỗi người trong tổ chức. Đó là kết luận rút ra từ phân tích phản hồi của gần 3 triệu người trên toàn thế giới đã sử dụng Bộ hành vi Lãnh đạo (LPI) để đánh giá mức độ thường xuyên thực hiện 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo. Những lãnh đạo thường xuyên áp dụng 5 hành vi này sẽ đạt được hiệu quả rõ rệt hơn so với những người ít áp dụng hơn. Trong những nghiên cứu này, cấp dưới cho biết tần suất họ thấy lãnh đạo của mình thực hiện 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo. Ngoài ra, họ sẽ trả lời 10 câu hỏi liên quan đến (a) cảm nhận về nơi làm việc như mức độ hài lòng, tự hào, gắn bó và (b) đánh giá những đặc điểm của lãnh đạo như độ tin cậy và khả năng làm việc hiệu quả. Hình 1.1 cho thấy có một mối quan hệ không rõ ràng giữa mức độ gắn bó với tần suất lãnh đạo thực hiện 5 hành vi. Có đến 96% cấp dưới thực sự gắn bó (nằm trong nhóm một phần ba cao nhất) cho biết lãnh đạo của họ gần như luôn hoặc rất thường xuyên áp dụng 5 hành vi. Ngược lại, chưa đến 5% các cấp dưới thực sự gắn bó cho biết lãnh đạo của mình hiếm khi áp dụng 5 hành vi. Ngoài ra, những người tham gia trả lời cũng cung cấp thông tin về cá nhân cũng như tổ chức của mình. Phân tích đa chiều chỉ ra đặc điểm cá nhân kết hợp với môi trường tổ chức chi phối chưa đến 1% mức độ cấp dưới gắn bó với tổ chức, trong khi 5 hành vi lại chi phối đến 40% phương sai. Hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến mức độ gắn bó và hoàn toàn độc lập với xuất thân (tuổi tác, giới tính, dân tộc, trình độ văn hóa) hay trình độ (vị trí, thâm niên, lĩnh vực, ngành hay quốc tịch) của cấp dưới. Cách hành xử của lãnh đạo sẽ giúp giải thích vì sao cấp dưới làm việc chăm chỉ, tâm huyết, tự hào và năng suất hơn. Càng áp dụng 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo, bạn sẽ càng tạo ra ảnh hưởng tích cực với mọi người trong tổ chức. Để tạo ra ảnh hưởng đủ lớn tới con người, tổ chức và cộng đồng, bạn cần đầu tư học hỏi hành vi của một người lãnh đạo tài năng nhất. Bên cạnh đó, số liệu thu được cho thấy lãnh đạo áp dụng 5 hành vi càng nhiều thì cấp dưới càng “khen ngợi lãnh đạo với đồng nghiệp”. Nhiều học giả cho rằng nhà lãnh đạo nào áp dụng 5 hành vi sẽ đạt thành tích tốt hơn những người khác.⁹ Điều này hoàn toàn đúng cả trong và ngoài nước Mỹ, trong khối nhà nước hay tư nhân, hay trong các đơn vị trường học, bệnh viện, doanh nghiệp, nhà tù, nhà thờ… Dưới đây chỉ là một vài ví dụ về kết quả mà các nhà lãnh đạo đã tạo ra được khi áp dụng 5 hành vi thường xuyên: Xây dựng một tập thể có thành tích tốt; Tăng doanh số bán hàng và mức độ hài lòng của khách hàng; Củng cố tinh thần gắn bó và cam kết với tổ chức; Tăng cường động lực và nỗ lực trong công việc; Tăng mức độ hài lòng của bệnh nhân và đáp ứng nhu cầu của người nhà hiệu quả hơn; Gia tăng sự gắn bó của giáo viên và học sinh trong trường; Gia tăng số lượng giáo dân trong giáo đoàn; Giảm tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc; Ảnh hưởng tích cực đến kết quả tuyển dụng. Dù 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo không hoàn toàn giải thích được nguyên nhân dẫn đến thành công của cá nhân hay tổ chức, nhưng có thể thấy rằng việc áp dụng các hành vi này sẽ tạo nên sự khác biệt, dù bạn là ai hay ở đâu. Cách bạn hành xử mới là điều quan trọng. Hơn nữa, kết quả đánh giá của cấp dưới về lãnh đạo cùng những yếu tố khác có mối tương quan trực tiếp với tần suất áp dụng 5 hành vi. Trên bình diện vĩ mô, các nhà nghiên cứu đã đánh giá kết quả tài chính của các tổ chức trong 5 năm và so sánh những tổ chức có lãnh đạo cấp cao được cấp dưới đánh giá tích cực áp dụng 5 hành vi với những tổ chức ít áp dụng 5 hành vi hơn. Kết quả đạt được như sau: tăng trưởng thuần cao hơn gần 18 lần và giá cổ phiếu của các công ty niêm yết có lãnh đạo tích cực áp dụng 5 hành vi cũng tăng gần 5 lần so với các tổ chức còn lại.¹⁰ 10 CAM KẾT CỦA TẤM GƯƠNG LÃNH ĐẠO Đằng sau 5 Hành vi của Tấm gương Lãnh đạo là 10 Cam kết của Tấm gương Lãnh đạo (Bảng 1.1) với trọng tâm là những hành vi và hành động mà bạn cần cảm thấy thoải mái khi thực hiện. 10 cam kết này sẽ là khuôn mẫu để giải thích, thấu hiểu và học cách giải quyết công việc trong tổ chức của các nhà lãnh đạo. Mỗi hành vi sẽ được diễn giải chi tiết từ Chương 3 đến Chương 12. Trước khi nghiên cứu cụ thể những cam kết này, hãy dành thời gian để tư duy về lãnh đạo từ góc độ của một cấp dưới. Xét một cách toàn diện thì khả năng lãnh đạo cũng đồng nghĩa với việc gây dựng mối quan hệ. Mọi người mong muốn điều gì ở một nhà lãnh đạo? Họ muốn gì ở người vạch ra định hướng mà mình sẵn sàng đi theo? 5 Hành vi và 10 Cam kết của Tấm gương Lãnh đạo Chương 2 TÍN NHIỆM LÀ NỀN TẢNG CỦA LÃNH ĐẠO S AU KHI PHÂN TÍCH hàng nghìn trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất, chúng tôi rút ra kết luận rằng bất kỳ ai cũng có một câu chuyện để kể. Không chỉ vậy, những trải nghiệm này còn có nhiều điểm tương đồng về hành động, hành vi và quy trình, dù diễn ra trong bất kỳ bối cảnh nào. Số liệu rõ ràng đã phản bác lời đồn đại rằng khả năng lãnh đạo chỉ có ở những người ngồi ở vị trí “chóp bu” của một tổ chức, hay một số ít người có năng lực đó. Bạn đã mắc phải sai lầm lớn nếu nghĩ rằng chỉ một nhóm nhỏ mới có khả năng dẫn dắt người khác đi đến thành công hay lãnh đạo chỉ có ở những tổ chức lớn hoặc từ những nền kinh tế mạnh, ở những ngành, lĩnh vực hay chức năng nhất định. Sự thật, khả năng lãnh đạo là một tập hợp kỹ năng, năng lực mà ai cũng có thể có. Bởi có rất nhiều chứ không hề ít nhà lãnh đạo có khả năng làm được những điều phi thường bất chợt xuất hiện trong các tổ chức, đặc biệt là trong những tình huống không ai đoán trước được. Một điều quan trọng nữa cũng đúng trong mọi trường hợp là trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất không phải là câu chuyện về thành tích cá nhân. Lãnh đạo không bao giờ tự làm được điều phi thường, mà thay vào đó, họ vận động người khác nỗ lực đạt được thành quả chung. Điều đó có nghĩa là về cơ bản, khả năng lãnh đạo chính là khả năng thiết lập mối quan hệ giữa người nỗ lực dẫn đường và những người lựa chọn đi theo. Bạn sẽ không thể nào chỉ có một trong hai. Để dẫn đường hiệu quả, bạn sẽ phải tạo dựng được mối quan hệ khăng khít giữa lãnh đạo - cấp dưới. Một mối quan hệ được xây dựng trên nỗi sợ hãi và nghi ngờ sẽ không bao giờ đạt được kết quả lâu dài, trong khi một mối quan hệ được xây dựng trên nền tảng tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau sẽ vượt qua được những khó khăn và mang về thành quả lớn lao. Đó chính là những gì mà Yamin Durrani đã chia sẻ với chúng tôi về mối quan hệ của anh với Bobby Matinpour, Giám đốc Marketing tại National Semiconductor, hiện là một công ty con của Texas Instruments. Bobby gia nhập công ty sau một đợt sa thải hàng loạt và tái cơ cấu lớn. Yamin nói: “Lúc đó, chúng tôi hoàn toàn không có chút động lực nào. Nhìn đâu cũng thấy nghi ngờ, bất an và ai cũng chỉ biết lo cho bản thân mình. Nhóm của tôi lúc đó thậm chí không ai tin tưởng ai. Mỗi ngày tôi đều đến văn phòng trong sự chán nản và cạnh tranh nội bộ khiến đối thoại trở thành một nhiệm vụ bất khả thi”. Bobby nhận ra rằng nhiệm vụ của mình là phải khiến mọi người tin tưởng lẫn nhau. Sáng kiến đầu tiên của ông là ngồi nói chuyện riêng với từng cá nhân để hiểu được mong muốn, nhu cầu cũng như kế hoạch của mỗi người. Trong tháng đầu tiên, ông dành phần lớn thời gian để tìm hiểu mỗi người đang cố gắng làm điều gì và hứng thú với công việc gì. Ông đặt lịch họp riêng với từng người, đặt ra câu hỏi và chú ý lắng nghe những gì họ nói. Yamin cho biết: “Thái độ hòa nhã, trung thực, thẳng thắn của Bobby đã khiến mọi người cởi mở hơn và cảm thấy an toàn. Ông ấy chưa bao giờ tỏ ra biết tất cả mọi thứ mà luôn sẵn sàng học hỏi những điều mới từ người khác. Bobby hiểu rằng ông sẽ không được người khác tôn trọng nếu không tôn trọng họ trước và để cho họ có cơ hội được chịu trách nhiệm về công việc mình làm. Bobby gỡ bỏ mọi rào cản đối thoại trong nội bộ tập thể bằng cách khuyến khích mọi người tương tác trực tiếp với nhau nhiều hơn”. Trong các cuộc họp lãnh đạo, dù có thể tự trả lời câu hỏi, nhưng Bobby thường giới thiệu người khác trong nhóm trả lời, chẳng hạn như: “Yamin là chuyên gia trong lĩnh vực này. Tôi nghĩ nên để anh ấy trả lời câu hỏi thì tốt hơn”. Trong buổi hội thảo tổng kết doanh số năm, có đến hàng trăm nhân viên trong công ty tham dự, ông đã để người có ít thâm niên nhất trong nhóm đứng ra trình bày. Yamin nhận định: Là người mới, Bobby hoàn toàn có thể bị rơi vào vòng xoáy muốn chứng tỏ bản thân bằng những đóng góp cá nhân cho dự án, hoặc đóng vai “thần giữ của” mỗi khi cần cung cấp thông tin. Tuy nhiên, ông lại lựa chọn tin tưởng những người khác trong nhóm và lắng nghe gợi ý của họ về phương pháp thực hiện một dự án nhất định. Ông không bao giờ áp đặt ý kiến của mình, không bao giờ tỏ ra “ý tôi là ý trời”. Ông khuyến khích mọi người tự đưa ra sáng kiến, đóng góp ý kiến cho dự án, và để mọi người cùng chịu trách nhiệm về phần việc của mình. Năng lực lãnh đạo của Bobby đã đem lại thành quả rất lớn. Doanh số của bộ phận tăng 25% và những ý tưởng mới liên tục nảy ra. Tinh thần tập thể tăng lên, mọi thành viên cảm thấy gắn kết hơn, cùng với đó là tinh thần đoàn kết, hợp tác với nhau. Yamin kể lại: “Cá nhân tôi chưa bao giờ cảm thấy được tin tưởng khiến mình trở nên mạnh mẽ hơn thế. Từ trải nghiệm này, tôi nhận ra rằng một nhà lãnh đạo kỳ tài là người có khả năng gieo mầm năng lực lãnh đạo cho chính cấp dưới của mình”. Định hướng, Hoạch định tầm nhìn chung, Thay đổi lối mòn, Khuyến khích hành động và Khơi gợi cái tâm là những bài học từ hàng nghìn câu chuyện về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất. Tuy vậy, những yếu tố này mới chỉ phản ánh được bề nổi của câu chuyện, bởi nhà lãnh đạo không thể tự mình tạo ra những điều phi thường. Một bức tranh toàn diện phải bao hàm cả những nguyện vọng của cấp dưới với lãnh đạo của mình. Bạn chỉ có thể trở thành một lãnh đạo nếu có những người đi theo. Tiềm năng lãnh đạo chỉ được phát hiện và phát huy khi bạn tìm cách hiểu mong muốn và nguyện vọng của cấp dưới hay đáp ứng đúng quy chuẩn của họ về một nhà lãnh đạo. Những gì lãnh đạo nói và làm là một việc, còn những gì cấp dưới nói về mong muốn của họ và khả năng đáp ứng nguyện vọng của lãnh đạo lại là chuyện khác. Hiểu được cấp dưới mong muốn gì ở lãnh đạo là cách duy nhất để hoàn thiện được bức tranh giúp lãnh đạo có thể xây dựng và duy trì mối quan hệ để làm nên những điều phi thường. CẤP DƯỚI TÌM KIẾM VÀ NGƯỠNG MỘ ĐIỀU GÌ Ở LÃNH ĐẠO Để hiểu được khả năng lãnh đạo dưới dạng một mối quan hệ, chúng tôi đã nghiên cứu những nguyện vọng của cấp dưới đối với lãnh đạo.¹ Câu trả lời đã khẳng định và tô điểm thêm cho bức tranh xuất hiện trong các nghiên cứu về trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất của chúng tôi. Nghiên cứu của chúng tôi về nguyện vọng của cấp dưới đối với lãnh đạo xuất phát từ việc khảo sát hàng nghìn nhân viên trong doanh nghiệp và cán bộ nhà nước. Chúng tôi đã thu được hàng trăm giá trị, đặc điểm và tính cách khác nhau.² Sau khi phân tích, chúng tôi đã rút ngắn danh sách này xuống còn 20 đặc điểm và gọi chúng là Tư chất của Lãnh đạo Đáng Ngưỡng mộ (CAL). Chúng tôi yêu cầu những người tham gia lựa chọn 7 tư chất “được mong đợi và ngưỡng mộ nhất ở lãnh đạo, người mà họ sẽ sẵn sàng đi theo” trong danh sách này. Từ cần nhấn mạnh trong câu trên là “sẵn sàng”. Phải đi theo một người, “nếu không thì…” là một chuyện, còn đi theo một người vì bạn muốn thế lại là chuyện khác. Mọi người mong muốn gì ở một người mà họ sẵn sàng đi theo không phải vì bị bắt buộc, mà vì họ muốn thế? Làm sao để trở thành một nhà lãnh đạo mà người khác sẵn lòng và nhiệt tình đi theo? Hơn 100.000 người trên thế giới đã tham gia cuộc khảo sát, và kết quả mà chúng tôi thu về thật ấn tượng và nhất quán theo thời gian như số liệu trong Bảng 2.1. Mỗi người phải vượt qua một số bài kiểm-tra-tính-cách nhất định để trở thành nhà lãnh đạo. Tuy tất cả các đặc điểm đều được chọn dù ít hay nhiều, nghĩa là mỗi đặc điểm đều quan trọng với một số người nhất định, nhưng điều dễ nhận thấy nhất và cũng bất ngờ nhất là trong vòng ba thập niên, chỉ có 4 tư chất được chọn (tương đương với hơn 60%) (ngoại trừ Truyền cảm hứng chỉ đạt 58% vào năm 1987). Dù thế giới luôn biến động, nhưng thật đáng ngạc nhiên, những gì chúng ta tìm kiếm nhiều nhất ở người lãnh đạo lại không hề thay đổi. Để sẵn sàng đi theo một người, phần đông mong muốn lãnh đạo của mình là người: Trung thực Có năng lực Truyền cảm hứng Nhìn xa trông rộng Ngoài ra, 4 tư chất này cũng luôn đứng đầu tại nhiều quốc gia theo như số liệu trong Bảng 2.2. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng thứ hạng không thay đổi giữa các quốc gia, dân tộc, chiều ngang hay chiều dọc trong tổ chức, giới tính, trình độ giáo dục và nhóm tuổi (chúng tôi sẽ nói thêm về nội dung này sau). Kết quả đánh giá tư chất của lãnh đạo đáng ngưỡng mộ rất nhất quán với kết quả thu được từ hàng trăm cuộc phỏng vấn mà chúng tôi đã thực hiện về nhà lãnh đạo đáng tin cậy nhất từng gặp. Hãy so sánh những tư chất trung thực, có năng lực, nhìn xa trông rộng và truyền cảm hứng với những gì Melinda Jackson, cán bộ tuyển dụng của một công ty công nghệ đa quốc gia, chia sẻ với chúng tôi về nhà lãnh đạo đáng ngưỡng mộ nhất của bà: “Cô ấy học sâu, biết rộng, có tầm nhìn, ủng hộ và quan tâm sâu sắc tới những người xung quanh và rất trung thực. Cô ấy tin tưởng tuyệt đối công việc chúng tôi và mang tới ảnh hưởng lớn đến nỗi ngay cả những đồng nghiệp bi quan nhất cũng dần trở nên lạc quan”. Những câu chuyện và tư chất của lãnh đạo đáng ngưỡng mộ như thế rất giống với những câu chuyện trong trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất. 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo và hành vi của lãnh đạo đáng ngưỡng mộ chính là những khía cạnh bổ sung cho nhau trên cùng một chủ thể. Khi ở phong độ đỉnh cao, các nhà lãnh đạo sẽ không chỉ dừng lại ở việc đạt được kết quả. Họ còn đáp ứng được mong đợi của cấp dưới, nhấn mạnh rằng lãnh đạo là để phục vụ mục tiêu và phục vụ con người. Lồng ghép những yếu tố trung thực, nhìn xa trông rộng, có năng lực và truyền cảm hứng vào những chương tiếp theo về 5 hành vi, bạn sẽ thấy các tấm gương lãnh đạo làm cụ thể những gì để đáp ứng nhu cầu của cấp dưới. Chẳng hạn, trung thực sẽ là yếu tố thiết yếu của Làm gương. Hành vi của Hoạch định tầm nhìn chung cần có khả năng nhìn xa trông rộng và truyền cảm hứng. Thay đổi lối mòn chính là cách lãnh đạo củng cố quan niệm cho rằng họ năng động. Đáng tin đóng một vai trò quan trọng trong việc Khuyến khích hành động. Tương tự, những nhà lãnh đạo biết ghi nhận, khen ngợi đóng góp hoặc thành tích – hay chính là Khơi gợi cái tâm – sẽ giúp cấp dưới hiểu và cam kết thực hiện các giá trị và tầm nhìn. Khi lãnh đạo thể hiện khả năng thực hiện cả 5 hành vi, họ sẽ chứng minh cho người khác thấy mình có khả năng làm được những điều phi thường. Hãy cùng khám phá xem vì sao những tư chất này lại đóng vai trò quan trọng trong việc gây dựng mối quan hệ bền vững giữa những người sẵn sàng đi theo và những người nỗ lực lãnh đạo. Chúng ta cũng sẽ khám phá quy trình lãnh đạo xây dựng nền tảng cho mối quan hệ bền vững đó. Trung thực: Trong tất cả những chương trình khảo sát chúng tôi thực hiện thì trung thực được lựa chọn nhiều hơn bất kỳ một tư chất nào khác của lãnh đạo. Nhìn chung, tư chất này chính là nhân tố quan trọng nhất cho mối quan hệ giữa lãnh đạo - cấp dưới. Tỷ lệ có thể biến động nhưng thứ hạng thì không. Điều đầu tiên ai cũng mong đợi ở lãnh đạo là sự trung thực. Rõ ràng, nếu bất kỳ ai ở bất kỳ đâu muốn đi theo một người nào đó, dù là trên chiến trường hay trong phòng họp, ở quầy phục vụ khách hàng hay trong xưởng sản xuất, thì điều đầu tiên họ mong đợi là người đó đáng để họ tin tưởng. Họ muốn người đó phải trung thực, có đạo đức và có nguyên tắc. Khi chia sẻ với chúng tôi về những điều đáng ngưỡng mộ ở một nhà lãnh đạo, họ thường dùng những từ như “trung thực” hay “trung thực”. Việc có đến hơn 80% cấp dưới mong muốn lãnh đạo trung thực hơn bất kỳ yếu tố nào khác là một thông điệp mà các nhà lãnh đạo cần chú ý. Jennifer McRae, một kỹ sư ở thành phố San Jose, chia sẻ: “Tại sao bạn muốn đi theo một người nếu bạn nghi ngờ người đó đang dối trá hay muốn lừa bạn chứ? Trung thực là nền tảng của tin tưởng, và bạn phải tin những gì lãnh đạo nói hoặc biết là sự thật”. Trong tất cả những tư chất mà chúng ta tìm kiếm và ngưỡng mộ ở một nhà lãnh đạo, trung thực là yếu tố mang tính cá nhân nhất. Nếu học theo một người được coi là có nhân cách tốt và trung thực, nhiều khả năng bạn cũng sẽ được nhìn nhận như vậy. Ngược lại, nếu sẵn sàng đi theo một người bị coi là không trung thực và không có đạo đức thì chính hình ảnh của bạn cũng bị xấu đi. Ngoài ra, còn có một lý do khác nữa khiến trung thực được lựa chọn nhiều nhất. Khi đi theo một người bị coi là không trung thực, rõ ràng chúng ta đã tự giết chết sự chính trực trong mình. Theo thời gian, chúng ta sẽ không chỉ không tôn trọng người lãnh đạo đó, mà còn đánh mất sự tôn trọng dành cho chính bản thân. Anand Reddy, quản lý kỹ thuật của Intel giải thích: “Không trung thực ảnh hưởng xấu đến cả tập thể, làm tổn hại đến niềm tin giữa mọi người với nhau, khiến tinh thần đoàn kết tan rã. Hơn nữa, chẳng ai muốn đi theo một người lãnh đạo không trung thực cả”. Trung thực có mối liên hệ chặt chẽ với giá trị và đạo đức. Cấp dưới tôn trọng nhà lãnh đạo nào biết bảo vệ những nguyên tắc quan trọng. Chúng ta sẽ không bao giờ đi theo những ai không tin tưởng chính niềm tin của họ. Một nhà lãnh đạo với quan điểm không rõ ràng chính là nguồn gốc gây ra căng thẳng. Không hiểu được niềm tin của người lãnh đạo sẽ góp phần gây ra mâu thuẫn, sự hồ nghi và thậm chí là cạnh tranh quyền lực. Chúng ta không tin tưởng những người lãnh đạo không có khả năng, không sẵn sàng hoặc không tuân thủ những giá trị, đạo đức và chuẩn mực không rõ ràng. Những lời bạn nói sẽ thể hiện chính con người bạn trong con mắt của những người bạn muốn lãnh đạo. Có năng lực: Để đầu quân dưới trướng một nhà lãnh đạo, chúng ta cần tin tưởng rằng người đó có khả năng dẫn dắt chúng ta trên con đường đến tương lai. Kevin Schultz, nhân viên kiểm toán tại PricewaterhouseCoopers LLP cho biết: “Năng lực rất quan trọng, bởi đi theo một người không biết làm gì là một hành động điên rồ”. Nghiên cứu cho thấy khi nghĩ rằng lãnh đạo của mình không có năng lực, chúng ta không chấp nhận cả vị trí lẫn con người của người đó.³ Khi nói năng lực lãnh đạo, chúng ta muốn nói đến thành tích và khả năng hoàn thành công việc của một nhà lãnh đạo, hay nói cách khác là khả năng khơi gợi niềm tin – người lãnh đạo có thể dẫn dắt toàn bộ tổ chức, dù lớn hay nhỏ, theo hướng cần đi. Rebecca Sanchez, cán bộ phân tích ngân sách địa phương, nhận thấy còn có thêm một lợi ích nữa: “Tôi trở thành một cấp dưới có năng lực tốt hơn bởi tôi tin tưởng rằng nhà lãnh đạo biết mình đang nói gì và yêu cầu chúng tôi làm gì”. Tuy nhiên, Brian Dalton, Giám đốc Tài chính của Rocket Fuel, nhận định: “Không ai mong đợi lãnh đạo là chuyên gia trong mọi việc, bởi nếu thế, họ chẳng cần cấp dưới. Ngược lại, lãnh đạo cần hiểu rõ về tổ chức, có khả năng tuyển dụng và đặt ra được những câu hỏi gợi mở cho các chuyên gia”. Khi nói về một nhà lãnh đạo có năng lực, người ta không ám chỉ đến một năng lực cụ thể trong chuỗi hoạt động của tổ chức. Điều mà mọi người cần là kiến thức cơ bản và kinh nghiệm phù hợp trong ngành, thị trường hay môi trường làm việc, và họ cũng biết rằng dù leo lên nấc thang cao thế nào trong tổ chức thì lãnh đạo cũng không phải là người giỏi nghiệp vụ nhất. Kiểu năng lực mà nhà lãnh đạo cần sở hữu cũng khác nhau, tùy theo vị trí của lãnh đạo cũng như tình hình của tổ chức. Chẳng hạn, những người nắm vị trí giám đốc cần có khả năng hoạch định chiến lược hoặc hoạch định chính sách. Lãnh đạo của bộ phận khách hàng thường phải có hiểu biết về sản phẩm nhiều hơn so với người ít tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ hoặc sản xuất. Một nhà lãnh đạo hiệu quả trong một doanh nghiệp công nghệ cao không nhất thiết phải là bậc thầy lập trình, nhưng cần hiểu rõ vai trò của mạng dữ liệu điện tử, điện toán đám mây và Internet. Để tin tưởng vào năng lực của lãnh đạo, chúng ta cần tin rằng người đó nắm rõ quy trình vận hành, văn hóa cũng như con người của doanh nghiệp. Cần biết rằng người lãnh đạo có đủ bề dày kinh nghiệm để dẫn dắt chúng ta vượt qua những thách thức mà tổ chức phải đối mặt. Đó là lý do vì sao lãnh đạo cấp cao thường được giao nhiệm vụ tiếp xúc với nhiều bộ phận, thị trường, quốc gia và văn hóa hơn so với những người mới chập chững bước vào nghề. Bề dày kinh nghiệm càng lớn, khả năng thành công trong tổ chức và ngành càng cao. Truyền cảm hứng: Chúng ta mong muốn lãnh đạo phải hào hứng, phấn khởi và suy nghĩ tích cực về tương lai. Một người có thái độ nhiệt tình và tin tưởng vào tương lai sẽ truyền cảm hứng cho mọi người nhiều hơn. Amber Willits, chuyên viên tại Maxim Integrated cho biết: “Kiểu nhà ‘lãnh đạo’ đáng sợ nhất mà tôi từng trải nghiệm là người không truyền được chút sức sống hay ước mơ gì cho người khác. Bạn sẽ cảm thấy vừa vô vọng, vừa tiêu cực khi gặp những nhà lãnh đạo kiểu này. Làm sao bạn có thể có động lực làm việc nếu nhà lãnh đạo không có những lời động viên, lạc quan và truyền cảm hứng chứ?” Như vậy, để làm được lãnh đạo thì ước mơ thôi chưa đủ, mà còn phải có khả năng truyền cảm hứng để khuyến khích những người khác cùng hòa vào ước mơ của mình. Đối với y tá trưởng Ellen Vargas, nỗ lực này cần phải “lan truyền thái độ nhiệt tình”. “Tôi truyền tới mọi người nhiệt huyết của mình, và bởi chỉ vì tôi tin chắc chắn rằng quy trình mới này sẽ thay đổi rất nhiều thứ nên mọi người khác đều nghe theo”. Chúng ta luôn mong muốn tìm được mục đích và giá trị trong công việc hằng ngày. Dù sự nhiệt tình, nhiệt huyết và thái độ tích cực của lãnh đạo có thể sẽ không ảnh hưởng đến bản thân công việc, nhưng chúng vẫn sẽ khiến bạn cảm thấy thỏa mãn hơn. Nhà lãnh đạo biết khơi nguồn cảm hứng là người biết chạm vào đúng nhu cầu của người khác, để họ cảm nhận được ý nghĩa và mục đích trong cuộc sống. Lãnh đạo cần khuyến khích tinh thần của cấp dưới, đem đến cho họ hy vọng nếu như họ đã sẵn sàng tham gia vào những việc họ chưa từng làm. Sự nhiệt tình và nhiệt huyết là điều cực kỳ quan trọng, thể hiện cam kết theo đuổi giấc mơ của người lãnh đạo. Nếu người đó không có cảm xúc gì với công việc thì làm sao người khác có thể có chứ? Hơn nữa, thể hiện thái độ tích cực và lạc quan sẽ khiến người khác tin vào một tương lai tươi sáng hơn.⁴ Mỗi khi lo lắng, chán nản, sợ hãi và không chắc chắn về thực tại, chúng ta thường quá chú tâm đến những gì sẽ xảy ra trong tương lai, và cả thái độ tiêu cực đến từ nhà lãnh đạo. Sợ hãi không khuyến khích mọi người tiến về phía trước, sáng tạo và mạo hiểm, thay vào đó nó khiến họ muốn cúi đầu, đi theo một lối mòn an toàn. Lãnh đạo cần truyền đạt bằng lời nói, cử chỉ, hành động khiến cấp dưới tin rằng họ sẽ vượt qua được rào cản để biến giấc mơ thành hiện thực. Kathryn Trapani, điều phối hành chính cho một đơn vị chăm sóc sức khỏe đại học, cho biết: “Để đạt được thành quả chung, người lãnh đạo phải khiến cấp dưới cảm nhận sâu sắc được rằng nếu cùng tham gia vào nỗ lực chung đó, cuộc đời của họ và của những người khác nữa sẽ bước sang một trang mới tốt đẹp hơn”. Cảm xúc là một thứ rất dễ lây lan, chính vì vậy, cảm xúc tích cực sẽ được lan tỏa trong tổ chức và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Để làm được điều phi thường vào những thời khắc phi thường, lãnh đạo cần tiếp lửa cho nỗ lực chung bằng chính những cảm xúc tích cực đó. Nhìn xa trông rộng: Trung bình, có tới 62% những người tham gia khảo sát Tư chất của lãnh đạo đáng ngưỡng mộ gần đây lựa chọn khả năng nhìn xa trông rộng là một trong những yếu tố cần có nhất của người làm lãnh đạo. Chúng ta mong đợi lãnh đạo phải có định hướng và gắn bó với tương lai của tổ chức. Nói một cách đơn giản, theo như luật sư tập sự Sarah Holden: “Nếu lãnh đạo mong muốn người khác đi theo mình, họ cần phải nói cho những người này biết mình đang đi đâu, để tất cả có thể cùng đi theo một hướng”. So với tất cả những tư chất khác của người lãnh đạo mà cấp dưới mong đợi, đây là tư chất phân biệt người lãnh đạo với những người khác, bởi nó liên quan trực tiếp đến khả năng hoạch định tương lai được đề cập tới trong những câu chuyện lãnh đạo tâm đắc nhất. Nếu như kế hoạch cho tương lai vẫn chỉ là lối mòn quen thuộc thì lãnh đạo để làm gì? Nhà lãnh đạo phải là người không bằng lòng với thực tại, mà luôn hướng đến một tương lai tốt đẹp hơn. Dù bạn gọi tương lai là gì – kế hoạch, giấc mơ, sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ hay lộ trình, thì thông điệp cũng phải rõ ràng: nhà lãnh đạo cần biết mình đang đi đâu nếu muốn người khác sẵn sàng đi theo mình trên chặng đường đó. Họ cần có một tầm nhìn cho tương lai của tổ chức và phải có khả năng thúc đẩy ước mơ và hy vọng của cấp dưới tiến về phía tương lai đó. Gloria Leung tâm sự rằng nhờ vị cấp trên mà cô ngưỡng mộ nhất tại Ngân hàng HangSeng Bank (Hồng Kông) có khả năng nhìn xa trông rộng mà “chúng tôi có thể ngẩng cao đầu bước tới tương lai, cùng nhau phát triển giá trị chung bởi chúng tôi biết mình đang đi về đâu”. Bạn không thể cứ chăm chăm nhìn vào những điều vụn vặt và bỏ qua bức tranh toàn cảnh được. Lãnh đạo cần có sẵn trong đầu một điểm đến khi kêu gọi người khác đi theo mình nếu không muốn lao vào hư vô. Trong các cuộc khảo sát chúng tôi thực hiện, gần 95% lãnh đạo cấp cao nhất trong các tổ chức lựa chọn nhìn xa trông rộng là tư chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo, nhưng tỷ lệ này giảm xuống còn 60% đối với vị trí quản lý bộ phận tiếp xúc khách hàng. Điều này có thể thấy càng lên cao, nhu cầu về khả năng nhìn xa trông rộng càng cần thiết. Chúng ta mong muốn lãnh đạo phải có định hướng rõ ràng cho tương lai, phải truyền đạt được cho chúng ta thấy tổ chức sẽ như thế nào khi chạm đích 4 quý hay 6 năm tới. Chúng ta cần mọi thứ phải được mô tả rõ ràng để có thể nhận ra khi chạm đích, hoặc lựa chọn con đường phù hợp nhất để đến được đó. Nhất quán theo không gian, thời gian: Bốn tư chất quan trọng của lãnh đạo – trung thực, có năng lực, truyền cảm hứng và nhìn xa trông rộng – đã được chứng minh qua thời gian và không gian địa lý, dù thay đổi không nhiều. Chẳng hạn, trung thực vẫn luôn đứng đầu danh sách, nhưng không còn có tỷ lệ người chọn cao như trước đây. Tỷ lệ này giảm sút cho thấy mọi người đã không còn tin tưởng nhiều vào các nhà lãnh đạo như trước đây nữa.⁵ Họ trở nên dè dặt khi đưa ra nguyện vọng với lãnh đạo. Nhưng chúng ta không thể phủ nhận trung thực vẫn nắm giữ vị trí số 1 trong số những tư chất của nhà lãnh đạo mà họ sẵn sàng đi theo. Nhìn xa trông rộng là tư chất có tỷ lệ người lựa chọn giảm nhiều nhất. Dù vậy, tư chất này vẫn nằm trong top 4 và cách biệt khá lớn so với những tư chất còn lại của nhà lãnh đạo. Thay đổi nhỏ này cho thấy những gì mong đợi ở lãnh đạo khá nhất quán nếu xét trên bình diện cá nhân, tổ chức và văn hóa. 20 tư chất của lãnh đạo chỉ tăng giảm vài phần trăm kể từ lần khảo sát đầu tiên của chúng tôi cách đây 35 năm. Chúng ta vẫn tiếp tục muốn lãnh đạo phải trung thực, biết mình đang làm gì và nói gì, thể hiện thái độ nhiệt tình, tích cực, và hiểu rõ định hướng đang nhắm tới. Tuy nhiên, bối cảnh cũng giữ vai trò quan trọng \và môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng rất lớn đến những gì chúng ta tìm kiếm và ngưỡng vọng ở lãnh đạo tại bất kỳ thời điểm nào hay trong một tổ chức, vị trí địa lý nhất định. Ví dụ, kết quả khảo sát cho thấy tại các bệnh viện, tư chất gắn bó thường có tỷ lệ cao hơn so với các môi trường khác. Trung thành có tỷ lệ lựa chọn cao hơn ở các đơn vị trong quân đội, còn thông minh được ưu ái hơn ở đơn vị học thuật, và trưởng thành được người có thâm niên lựa chọn nhiều hơn. Tương tự, những người ở vị trí lãnh đạo chọn nhìn xa trông rộng nhiều hơn những người thuộc vị trí khác. Bộ phận nhân sự lựa chọn sẵn sàng hỗ trợ nhiều hơn, trong khi bộ phận kinh doanh có xu hướng lựa chọntruyền cảm hứng. Ngoài ra, lãnh đạo thuộc các nền văn hóa khác nhau lại thể hiện những tư chất này theo những cách khác nhau. Hiểu được sự khác biệt này là điều cực kỳ quan trọng, ngay cả khi 4 tư chất đã được coi là đặc điểm chung. TỰU CHUNG LẠI: TÍN NHIỆM LÀ NỀN TẢNG Trung thực, có năng lực, truyền cảm hứng và nhìn xa trông rộng là những tư chất mà một lãnh đạo cần có để những người khác sẵn sàng đi theo. Đó là những yếu tố có thể “được mang theo” trong hành trang của mỗi lãnh đạo và có thể áp dụng ở bất cứ đâu. Điều này vẫn đúng sau hơn ba thập niên chứng kiến nền kinh tế tăng trưởng và suy thoái, chứng kiến sự ra đời của World Wide Web, của toàn cầu hóa, công nghệ mới, Internet, bùng nổ mạng di động, khủng bố, khủng hoảng di cư và tị nạn, hay môi trường chính trị bất ổn. Theo thời gian, những gì chúng ta mong đợi ở nhà lãnh đạo rõ ràng không hề thay đổi nhưng nhà lãnh đạo có sở hữu được những tư chất này hay không là một chuyện khác. Bản thân 4 tư chất này vốn rất hữu dụng, nhưng nghiên cứu của chúng tôi còn mở ra những ý nghĩa sâu sắc hơn nữa. Những tư chất này tạo nên cái mà các chuyên gia truyền thông gọi là “nguồn tín nhiệm”. Các nhà nghiên cứu thường đánh giá mức độ tin cậy của nguồn thông tin dù là từ lãnh đạo, sĩ quan quân đội, chính trị gia hay cán bộ công tác xã hội – dựa theo 3 tiêu chí: mức độ đáng tin, kiến thức chuyên môn và động lực. Các tiêu chí này càng đạt được điểm cao thì nguồn thông tin càng được đánh giá là đáng tin cậy.⁶ Ba đặc điểm này khá tương đồng với những tư chất mà chúng ta mong đợi ở lãnh đạo –trung thực, có năng lực và truyền cảm hứng – trong khảo sát của chúng tôi. Kết nối lý thuyết này với dữ liệu về tư chất của nhà lãnh đạo đáng ngưỡng mộ, chúng ta đi đến kết luận bất ngờ rằng chúng ta muốn đi theo một nhà lãnh đạo đáng tín nhiệm. Đó chính là nền tảng của lãnh đạo. Hơn bất cứ điều gì, chúng ta cần tin tưởng vào lãnh đạo của mình. Để sẵn sàng đi theo, chúng ta cần tin tưởng lời nói của lãnh đạo, tin rằng lãnh đạo có thái độ tích cực và nhiệt tình với công việc, có đủ kiến thức và kỹ năng để dẫn đường. Chúng ta cũng cần tin rằng lãnh đạo biết mình đang đi đến đâu và thấy được viễn cảnh trong tương lai. Khả năng nhìn xa trông rộng và có tầm nhìn chính là điều khiến lãnh đạo trở nên khác biệt trong tổ chức. Chúng ta kỳ vọng lãnh đạo phải có góc nhìn rõ ràng về tương lai cũng như vạch ra những hướng đi thú vị. Kết quả ổn định và nhất quán của khảo sát về tư chất nhà lãnh đạo đáng ngưỡng mộ đã giúp chúng tôi xây dựng được Định luật Kouzes-Posner về Lãnh đạo: Nếu không tin tưởng người trao thông điệp, bạn sẽ không tin tưởng thông điệp đó. Lãnh đạo cần nỗ lực bảo vệ chữ tín của mình. Khả năng giữ vững lập trường, thay đổi lối mòn và tìm ra hướng đi mới phụ thuộc rất nhiều vào sự tín nhiệm. Lãnh đạo không bao giờ được phép nghĩ rằng mình luôn được tín nhiệm cho dù tại vị bao lâu đi nữa. Để tin tưởng vào tương lai hấp dẫn mà nhà lãnh đạo vẽ ra, trước tiên, mỗi người cần phải tin vào lãnh đạo của mình. Nếu bạn yêu cầu người khác theo bạn bước chân vào một tương lai vô định, một tương lai có thể sẽ không thành hiện thực, và cần sự hy sinh lớn lao, thì người đó nhất định phải tin tưởng bạn. Tất cả những bí quyết và kỹ thuật làm lãnh đạo trong các chương trình phát triển lãnh đạo, tất cả các khóa, lớp học, sách vở, đĩa CD, blog và cả các trang web đều trở nên vô nghĩa nếu như người đi theo không tin tưởng vào người dẫn đường. Tầm quan trọng của tín nhiệm: Lúc này, có thể bạn sẽ nghĩ: “Tôi biết có nhiều người quyền lực lẫn giàu có, nhưng không phải ai cũng thấy họ đáng tin. Liệu tín nhiệm có thực sự quan trọng không? Đây là những câu hỏi quan trọng và cần được trả lời. Để trả lời cho câu hỏi này, chúng tôi đã yêu cầu những người tham gia khảo sát cho biết mức độ thể hiện các hành vi giúp tăng độ tín nhiệm của nhà lãnh đạo.⁷ Tựu trung lại, khi tin rằng lãnh đạo của mình có độ tín nhiệm cao, những nhân viên cấp dưới này thường: Tự hào giới thiệu với người khác về tổ chức của mình. Cảm nhận tinh thần tập thể cao. Nhận thấy giá trị cá nhân của riêng mình giống với những người khác trong tổ chức. Cảm thấy gắn bó và thân thiết với tổ chức. Có tinh thần trách nhiệm trong tổ chức. Khi cảm thấy lãnh đạo của mình có độ tín nhiệm thấp, những cấp dưới này thường: Chỉ làm việc khi bị theo dõi sát sao. Động lực lớn nhất là tiền. Bề ngoài thì nói tốt về tổ chức, nhưng đằng sau lưng lại nói xấu. Cân nhắc tìm việc khác nếu tổ chức gặp vấn đề. Cảm thấy không được hỗ trợ và không được ghi nhận công lao. Việc mức độ tín nhiệm có ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi của nhân viên rõ ràng đã đặt ra một nhiệm vụ cho nhà lãnh đạo trong tổ chức: sự tín nhiệm thực sự rất quan trọng và lãnh đạo cần cân nhắc kỹ càng. Trung thành, gắn bó, nhiệt huyết và năng suất đều phụ thuộc vào đó. Để nhấn mạnh quan điểm này, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về tác động của nó đến những người lính phục vụ trên mặt trận để họ sẵn sàng đối mặt với thương tật hay thậm chí là hy sinh mạng sống nhằm hoàn thành sứ mệnh. Cảm nhận về mức độ tín nhiệm của người lính đó đối với cấp trên của mình sẽ quyết định mức độ ảnh hưởng có thể tác động lên họ.⁸ Đó là môi trường quân đội, trên bảo dưới nghe; còn giờ hãy thử nghĩ xem điều đó có ý nghĩa như thế nào trong tổ chức của bạn. Tín nhiệm ảnh hưởng không chỉ đến thái độ và sự trung thành của nhân viên, mà đến cả khách hàng và các nhà đầu tư. Trong một nghiên cứu về giá trị kinh tế của sự trung thành đối với hoạt động kinh doanh, Frederick Reichheld và đồng nghiệp tại Bain and Company nhận thấy rằng những doanh nghiệp chú trọng đến sự trung thành của khách hàng, nhân viên và nhà đầu tư sẽ đạt được kết quả cao hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp ít chú trọng hơn.⁹ Rõ ràng sự trung thành là yếu tố giúp tạo ra giá trị có ý nghĩa to lớn. Vậy thì, điều gì góp phần tạo nên sự trung thành trong quan hệ kinh doanh? Khi nghiên cứu câu hỏi này, Định luật lãnh đạo thứ nhất của chúng tôi được áp dụng như sau: “Trọng tâm của sự trung thành trong quan hệ kinh doanh – dù là của khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, nhà cung ứng hay đại lý – là sự trung thực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và khả năng áp dụng các nguyên tắc của họ”.¹⁰ Tín nhiệm thể hiện qua hành vi như thế nào? Số liệu thực tế cho thấy tín nhiệm là nền tảng của lãnh đạo. Nhưng về khía cạnh hành vi thì tín nhiệm là gì? Và làm thế nào để nhận biết điều này? Chúng tôi đã đặt ra câu hỏi này cho hàng chục nghìn người trên thế giới và câu trả lời nhận được hoàn toàn giống nhau, dù cách thể hiện có khác nhau tùy theo từng công ty, quốc gia hay bối cảnh. Dưới đây là một số câu được dùng để mô tả sự tín nhiệm: “Họ đã làm đúng những gì họ cam kết”. “Họ biến lời nói thành hiện thực”. “Họ nói đi đôi với làm”. “Họ đảm bảo hoàn thành những gì đã khẳng định”. “Họ giữ lời hứa”. “Họ làm những gì họ nói sẽ làm”. Câu cuối cùng chính là câu trả lời thường gặp nhất. Khi tìm hiểu xem lãnh đạo có đáng tin cậy không, chúng ta thường lắng nghe lời nói trước, rồi sau đó mới đến hành động. Họ lắng nghe lời hứa, và rồi tìm kiếm bằng chứng cho thấy cam kết đó được thực hiện. Khi lời nói và hành động đi đôi với nhau thì người đó được “tín nhiệm”. Nếu không, nhà lãnh đạo bị coi là không đáng tin cậy hoặc kẻ đạo đức giả. Khi lãnh đạo làm đúng như những gì họ nói, chúng ta thường sẵn sàng tin tưởng, thậm chí sẵn sàng hy sinh cả tính mạng vì sứ mệnh chung họ đưa ra. Điều này giúp chúng ta xây dựng một công thức đơn giản giúp lãnh đạo đặt nền móng cho sự tín nhiệm. Đó là Định luật Kouzes-Posner thứ hai về lãnh đạo: Làm điều bạn đã hứa (LĐBĐH) Định nghĩa này tương ứng với 1 trong 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo có thể thấy trong các câu chuyện lãnh đạo tâm đắc nhất. Làm điều bạn đã hứa gồm 2 yếu tố quan trọng: nói và làm. Để được tín nhiệm trong hành động, lãnh đạo cần phải có tư tưởng rõ ràng, biết giữ vững lập trường. Đó là phần “nói”. Rồi họ phải biến những gì họ nói thành hiện thực: hành động theo tư tưởng đó và “làm”. Định hướng có mối liên hệ trực tiếp với hai khía cạnh này là nền tảng tạo nên sự tín nhiệm: luôn rõ ràng về giá trị của bản thân và phải làm gương những giá trị đó cho người khác. Việc sống đúng với giá trị này chính là khía cạnh hành vi trong việc thể hiện sự trung thực và đáng tin cậy. Chúng ta luôn tin tưởng và sẵn sàng đi theo những lãnh đạo “nói đi đôi với làm”. Định hướng là yếu tố quan trọng giúp bạn tạo dựng và duy trì năng lực cũng như đạo đức của một nhà lãnh đạo. Bởi lời nói và việc làm có một mối liên hệ rất mật thiết, nên chúng tôi đã lựa chọn đi sâu nghiên cứu những nguyên tắc và hành vi của Định hướng trong 5 hành vi. ĐỊNH HƯỚNG Hành vi 1 ĐỊNH HƯỚNG • Tìm tiếng nói và xác định giá trị chung để định hình giá trị. • Thống nhất hành động với giá trị chung để làm gương. Chương 3 ĐỊNH HÌNH GIÁ TRỊ “A NH LÀ AI?” Đây là câu hỏi đầu tiên mà cấp dưới cần bạn trả lời. Cuộc hành trình làm lãnh đạo của bạn bắt đầu khi bạn đặt mục tiêu và tìm ra câu trả lời. Với Sumaya Shakir, Giám đốc Chiến lược Công nghệ tại Amtrak, đó là khi trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất của cô tại công ty cũ bắt đầu. Sumaya kể, lần đầu tiếp xúc với tập thể mới, cô thấy các thành viên khác có vẻ khó chịu và hằn học. Cô đã rất bất ngờ khi không hề nhận được sự tôn trọng nào. Đó không phải kiểu chào đón cô mong đợi. Tuy nhiên, không chùn bước trước phản ứng đó của mọi người, cô đặt mục tiêu sẽ phá vỡ rào cản khiến tập thể tan rã trở thành một đội ngũ gương mẫu có tinh thần hợp tác cao. Cô hiểu hành trình này sẽ không thể nào bắt đầu từ những người khác, mà phải bắt đầu từ chính bản thân cô. Cô kể lại việc đã xác định được điều gì quan trọng với cô và nguyên nhân như sau: Tôi phải tự đặt ra câu hỏi về lập trường của mình, điều gì quan trọng với chính mình, tôi phải tiếp cận điều đó theo hướng nào, sẽ truyền đạt những thông tin gì và kỳ vọng điều gì. Tôi phải hiểu rõ và tin tưởng chính mình trước. Trong đầu tôi lúc đó có rất nhiều thứ, nhưng tôi phải tập trung vào những giá trị cốt lõi cần thể hiện. Sumaya lập ra một danh sách các nguyên tắc căn bản và chia sẻ với từng thành viên trong đội. Thay vì yêu cầu mọi người về những gì cô muốn ở họ, cô nói rõ những giá trị mình tin tưởng và tiêu chí cô đặt ra cho chính mình trong công việc mỗi ngày. Cô trao đổi rất cởi mở về những giá trị của bản thân, giúp tập thể hiểu rõ con người mình và các kỳ vọng họ có thể đưa ra với cô. Nhờ chia sẻ và giải thích những giá trị của bản thân, cô đã giúp mọi người hiểu rõ hơn nguyên nhân dẫn đến những hành động và quyết định của mình. Sumaya nhận thấy rằng hiểu được lập trường của cô và nguyên nhân dẫn đến lập trường đó giúp những người khác tự khám phá giá trị của mình và chia sẻ chúng với các thành viên khác trong tập thể. Nhờ đó,“chúng tôi đã có thể xây dựng bộ giá trị chung giúp tập thể phối hợp với nhau hiệu quả hơn”. Về bản chất, những trải nghiệm lãnh đạo tâm đắc nhất mà chúng tôi thu thập được đều tương tự như những câu chuyện của các cá nhân như Sumaya, những người có giá trị cá nhân rõ ràng, từ đó can đảm vượt qua những tình huống hay quyết định khó khăn. Chúng ta luôn kỳ vọng lãnh đạo phải lên tiếng chia sẻ những vấn đề về giá trị và lương tâm. Tuy nhiên, trước khi lên tiếng, bạn phải nắm rõ chúng. Muốn giữ vững lập trường, bạn phải biết lập lập trường của mình là gì. Để thực hiện điều mình nói, trước hết bạn phải nói ra những điều mình sẽ làm. Đầu tiên, bạn phải đặt mục tiêu Định hình giá trị. Để khởi đầu cho cuộc hành trình làm lãnh đạo, bạn cần: Tìm kiếm tiếng nói Khẳng định giá trị chung Để trở thành một tấm gương lãnh đạo, bạn phải hiểu rõ những giá trị chi phối bản thân: quan điểm, tiêu chuẩn, đạo đức và lý tưởng. Bạn cần lựa chọn những nguyên tắc sẽ áp dụng để đưa ra quyết định và hành động. Từ đó, bạn thể hiện con người mình một cách trung thực, bày tỏ quan điểm theo cách riêng. Ngoài ra, bạn cũng cần nhận thức được rằng khi nói về những giá trị chi phối hành động và quyết định của mình, nhà lãnh đạo không chỉ nói cho bản thân họ. Khi nhà lãnh đạo bày tỏ cam kết rõ ràng về chất lượng, sáng tạo, dịch vụ hay những giá trị cốt lõi khác, họ không chỉ nói “Tôi tin điều này”, mà thực ra đang thay mặt toàn tổ chức lên tiếng: “Chúng tôi đều tin tưởng điều này”. Vì thế, điều mà nhà lãnh đạo cần làm không chỉ là nêu rõ những nguyên tắc cá nhân của mình, mà còn phải bảo đảm giữa các cá nhân trong tập thể nhất quán về giá trị chung. TÌM KIẾM TIẾNG NÓI Bạn sẽ nói gì nếu được hỏi: “Triết lý lãnh đạo của bạn là gì?” Bạn đã sẵn sàng trả lời chưa? Nếu chưa, hãy chuẩn bị đi. Nếu rồi, hãy khẳng định lại nó hằng ngày. Trước khi trở thành một nhà lãnh đạo được tín nhiệm – người “nói đi đôi với làm” – bạn cần tìm được tiếng nói trung thực, thể hiện chính xác nhất con người bạn. Nếu không tìm được tiếng nói riêng, bạn sẽ phải xào xáo lại lời của người khác, thuộc lòng như một con vẹt những từ ngữ viết sẵn, hoặc bắt chước lời nói của một nhà lãnh đạo hoàn toàn không có điểm chung gì với bạn. Khi những lời bạn nói ra không phải của chính bạn mà là đi vay mượn, thì về lâu dài, chắc chắn sẽ xảy ra tình trạng lời nói và hành động bất nhất. Bạn sẽ không đủ trung thực để dẫn đường. Đó chính là bài học giá trị nhất mà Michael Janis, Giám đốc Chiến lược Marketing của Agilent Technologies, rút ra được khi nhìn nhận lại hành trình lãnh đạo của mình. “Sau khi tìm kiếm và bắt chước cách hành xử của những nhà lãnh đạo khác với hy vọng mình sẽ có được sức mạnh và tài năng như họ, tôi đã nhận ra rằng sức mạnh thực sự đến từ chính mình, trong chính con người tôi”. Giống như Michael, định hình giá trị riêng sẽ giúp bạn định hình triết lý lãnh đạo. Có thể bạn nghĩ không ai thực sự quan tâm đến tiếng nói của bạn. Hãy nghĩ lại đi, bởi như nhận định dưới đây của một chuyên gia phân tích tài chính, đây là những gì chúng ta thường thấy ở cấp trên của mình: Khi nhà lãnh đạo không hiểu triết lý lãnh đạo riêng của mình, lời nói và hành động của họ có thể rất khó hiểu. Hơn nữa, nếu triết lý không rõ ràng thì cấp dưới sẽ không biết phải đi theo những giá trị và quan điểm nào khi gặp khó khăn. Điều này sẽ làm giảm tinh thần gắn bó trong tập thể, bởi mọi người không hiểu hoặc không chấp nhận những giá trị mà lãnh đạo đi theo. Để tìm được tiếng nói, bạn cần xác định mình quan tâm đến điều gì hay điều gì định hình con người bạn. Bạn sẽ chỉ có thể trung thực khi đi theo những nguyên tắc có ý nghĩa nhất với chính bản thân mình, nếu không bạn sẽ chỉ là cái vỏ bọc mà thôi. Trưởng nhóm chiến lược của QuestBack Ivar Kroghrud đã nâng vấn đề này lên một tầm cao mới bằng cách viết hẳn một trang “cẩm nang” để người khác có thể hiểu những giá trị của anh, và cho biết rằng thái độ phản ứng của mọi người “vô cùng tích cực”. Bằng cách mở lòng mình, Ivar nhận thấy rằng người khác cũng mở lòng theo, dễ dàng thấu hiểu ngay từ đầu, tránh những hiểu lầm và mâu thuẫn không đáng có.¹ Chính vì không đủ khả năng thể hiện triết lý lãnh đạo của mình bằng cả lời nói và hành động, bạn đã làm giảm nhiệt huyết cũng như hiệu quả công việc của chính mình và cả tập thể đi theo mình nữa. Khi được hỏi về việc có triết lý lãnh đạo rõ ràng hay không, các nhà lãnh đạo thuộc top 20% cho thấy thái độ làm việc khác hoàn toàn so với những người trong nhóm 20% kém nhất. Họ sở hữu những tiêu chí như tự hào về tổ chức, cam kết với thành công của tổ chức, sẵn sàng làm việc chăm chỉ và đạt được hiệu quả chung cao hơn 110% so với những người không có triết lý lãnh đạo rõ ràng. Không chỉ có vậy, kết quả của cấp dưới cũng có sự khác biệt không kém. Những người đánh giá lãnh đạo của mình nằm trong top 20% có triết lý lãnh đạo rõ ràng cũng có cảm nhận tích cực với nơi làm việc hơn so với những người nằm trong nhóm 20% kém nhất. Dưới đây là thống kê cho một số tiêu chí: Kết quả “cảm nhận tinh thần tập thể mạnh” cao hơn 150٪. Kết quả “tự hào nói với người khác rằng tôi làm việc cho tổ chức này” cao hơn 122٪. Kết quả “hiểu rõ tôi được kỳ vọng điều gì” cao hơn 126٪. Kết quả “sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn và thêm giờ nếu công việc yêu cầu” cao hơn 115٪. Kết quả “tin tưởng vào lãnh đạo” cao hơn 155٪. Kết quả “cảm giác như tôi đang làm nên sự khác biệt” cao hơn 122٪. Bằng chứng đã rõ: để tăng tính hiệu quả, tất cả các lãnh đạo cần tìm kiếm tiếng nói thể hiện mình là ai. Việc cấp dưới cho rằng cấp trên của họ lãnh đạo hiệu quả hay không đưa ra bằng chứng không thể chối cãi về vai trò quan trọng của việc hiểu rõ mình là ai và lập trường của mình là gì. Thông tin dưới đây thể hiện điều mà một kiểm soát viên dịch vụ khách hàng thực sự mong muốn ở lãnh đạo của mình: Nhờ nhìn nhận lại chính mình cũng như hiểu những giá trị và quan điểm quan trọng nhất, nhà lãnh đạo của tôi có thể chia sẻ điều này với cấp dưới bằng những lời lẽ và thông điệp của riêng mình. Nói rõ triết lý lãnh đạo sẽ giúp cấp dưới hiểu và ủng hộ những giá trị và quan điểm làm nên phong cách lãnh đạo của sếp. Hơn nữa, lãnh đạo bằng phong cách của riêng mình sẽ bảo đảm hành động nhất quán với những quan điểm và giá trị sếp đã chia sẻ. Ông hỏi ý kiến mọi người trong tập thể về những giá trị và quan điểm quan trọng với chúng tôi nhất. Để làm được điều đó, sếp cần củng cố tinh thần đoàn kết trong tập thể thay vì áp đặt triết lý mờ nhạt bị đánh giá thấp lên chúng tôi. Được cả đội ủng hộ triết lý sẽ bảo đảm tính nhất quán trong mọi hoạt động tập thể, cũng như duy trì sự tín nhiệm trong tổ chức. Chính vì lý do đó mà chương trình phát triển lãnh đạo tại Yum! Brands, doanh nghiệp quản lý nhà hàng lớn nhất trên thế giới (KFC, Pizza Hut và Taco Bell), dành phần lớn thời gian yêu cầu những người tham gia nhìn nhận lại chính mình. Theo đó, bạn sẽ không đủ năng lực xây dựng và dẫn dắt một tập thể cho đến khi bạn biết làm việc chăm chỉ.² Chuyên viên phân tích Luật Thương mại của Genentech Ruthy Ladonnikov cho chúng tôi biết điều này đúng với cô như thế nào: “Giá trị và nhiệt huyết chính là động lực cho những quan điểm và ý kiến của tôi, và tôi cần tự nhận thức được những giá trị này nếu muốn gây ảnh hưởng đến những người khác”. Hiểu được giá trị cốt lõi của mình, cô nhận ra rằng mình “tự tin khi nói chuyện với người khác và thể hiện sự trung thực”. Lãnh đạo người khác bắt đầu từ lãnh đạo chính mình, bạn sẽ không thể làm được điều đó cho đến khi trả lời câu hỏi cơ bản: Bạn là ai? Khi đã hiểu rõ những giá trị và tìm được tiếng nói của mình, bạn sẽ tìm được sự tự tin cần thiết để chịu trách nhiệm cho số phận của mình. Hãy để giá trị của mình dẫn đường: Sau 7 năm nghiên cứu kỹ lưỡng, một công trình lịch sử về hơn 100 CEO và hơn 8.000 nhân viên đã rút ra kết luận rằng những vị lãnh đạo hiểu rõ giá trị mình theo đuổi sẽ đem lại kết quả cao gấp 5 lần so với những lãnh đạo có tư chất mờ nhạt.³ Kết luận này hoàn toàn khớp với câu chuyện của Courtney Ballagh: “Bạn tìm thấy tiếng nói bằng cách để các giá trị dẫn đường và chia sẻ chúng với những người khác”. Là quản lý bán hàng cho cửa hàng đồ phụ kiện thời trang của Michael Kors, Courtney kể rằng khi làm việc trong lĩnh vực bán lẻ thì “việc nhân viên đến từ nhiều tầng lớp xã hội, độ tuổi, trình độ học vấn và mức độ gắn bó với công ty khác nhau là điều hết sức bình thường. Nhưng nếu trung thực, cởi mở, sẵn sàng lắng nghe và hiểu giá trị của họ, bạn sẽ dễ dàng tìm được điểm chung”. Cô kể lại tình trạng không suôn sẻ lúc mới đầu với Tracey, một trong những cấp dưới làm việc không hiệu quả nhưng sau khi đã tìm được tiếng nói của mình, Courtney ngồi lại nói chuyện với Tracey về những giá trị của mình, và mong muốn Tracey cũng làm tương tự. Tôi giúp Tracey giãi bày lý do vì sao cô ấy làm việc cho cửa hàng, cũng như cho cô ấy cơ hội nói về những giá trị của mình. Điều đó có ý nghĩa rất lớn trong việc gắn kết quan hệ giữa hai chúng tôi trong công việc, dẫn đến thành công của cả tập thể trong tương lai. Tôi nhận ra rằng không phải ai mà bạn gặp ở nơi làm việc cũng có suy nghĩ và cách giải quyết vấn đề giống bạn. Vì thế, bằng cách khẳng định giá trị chung và tìm ra được tiếng nói của mỗi người, chúng ta sẽ có thể đối thoại hiệu quả hơn và xây dựng niềm tin ở mỗi người. Kết quả là, quan hệ giữa tôi và Tracey trở nên tốt đẹp hơn, đồng thời năng suất và tâm trạng của mọi người trong nhóm cũng được cải thiện. Giá trị là một quan điểm lâu dài, được các nhà nghiên cứu chia làm hai nhóm: phương tiện và kết quả.⁴ Trong nghiên cứu về lãnh đạo, chúng tôi sử dụng giá trị để nói đến quan điểm về cách bạn đạt được thành quả, hay nói cách khác, là giá trị phương tiện. Chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ tầm nhìn trong Chương 5 và Chương 6 để nói đến giá trị kết quả dài hạn mà lãnh đạo và cấp dưới cần đạt được. Kỹ năng lãnh đạo sẽ cần đến cả hai loại giá trị này. Giá trị là giới hạn của riêng bạn, ảnh hưởng đến mọi khía cạnh trong cuộc sống như quy chuẩn đạo đức, cam kết với mục tiêu của cá nhân và tổ chức, cùng cách bạn đối xử với người khác. Giá trị đóng vai trò là “kim chỉ nam” cho mọi hành động và tiêu chuẩn của những quyết định hằng ngày của bạn, kể cả trong nhận thức lẫn vô thức. Giá trị cho biết những ưu tiên và quyết định bạn đưa ra, cho bạn biết khi nào nên nói có và khi nào nên nói không. Giá trị cũng giúp bạn giải thích lý do vì sao bạn đưa ra lựa chọn này chứ không phải lựa chọn kia. Hiểu rõ giá trị của mình giúp bạn vượt qua được những tình huống khó khăn dễ dàng hơn.⁵ Bạn sẽ hầu như không bao giờ phải cân nhắc hoặc lựa chọn những gì đi ngược lại với hệ giá trị của mình, hoặc nếu có thì nhiều khả năng là do tuân thủ yêu cầu chứ không phải vì bạn muốn vậy. Chẳng hạn, nếu tin rằng sự đa dạng sẽ giúp ích cho sáng tạo và dịch vụ, bạn sẽ biết phải làm gì khi những người có quan điểm trái chiều bị “chặn họng” khi đưa ra ý tưởng mới. Nếu bạn coi trọng hợp tác hơn thành tích cá nhân, bạn sẽ biết phải làm gì khi người có doanh số bán hàng cao nhất trong đội liên tục trốn họp và không chịu chia sẻ thông tin với đồng nghiệp. Nếu bạn coi trọng độc lập, sáng tạo hơn tuân thủ và nghe lời, bạn chắc chắn sẽ lên tiếng phản bác nếu nhận thấy đòi hỏi của nhà lãnh đạo có phần thái quá. Rõ ràng, có sẵn một bộ giá trị trong những hoàn cảnh tồi tệ luôn giúp lãnh đạo tập trung và lựa chọn giữa muôn vàn những lý thuyết, yêu cầu và lợi ích. Bộ phận Vận hành của Paul di Bari trong khối Dịch vụ kỹ thuật tiếp nhận thêm nhiệm vụ mới – đảm bảo an ninh cho Trung tâm Hệ thống y tế Palo Alto rộng 200 hecta dành cho cựu chiến binh. Điều đó có nghĩa là họ phải tuyển thêm một số kỹ thuật viên mới để quản lý hệ thống an ninh và tìm nhà thầu. Để làm điều đó, Paul đã tổ chức một cuộc họp với kỹ thuật viên và nhà thầu mới để nghiên cứu tìm hiểu tình trạng hệ thống cửa ra vào, các dự án và nhiệm vụ chưa hoàn thành. Nhân cuộc họp này, ông đã trao đổi về các giá trị của mình, phương thức làm việc của đội mới, tầm nhìn của ông trong tương lai và nguyện vọng đối với các bên. Đồng thời, ông cũng hy vọng họ sẽ đảm bảo được tinh thần trách nhiệm. Paul nói: “Tôi cần phải giải thích rõ giá trị, phong cách quản lý dự án và nguyện vọng của mình để bảo đảm dự án cũng như tập thể đạt được thành công về lâu dài”. Paul đã phải thể hiện tiếng nói lãnh đạo của mình bằng cách nêu rõ mục tiêu quản lý cũng như nguyên tắc lãnh đạo. Bằng cách quy định rõ ràng mọi thứ, ông đã thiết lập cơ sở cho mục tiêu trong tương lai và thước đo trách nhiệm. Paul nói: “Nếu thích, tôi hoàn toàn có thể ngồi một chỗ ‘chỉ tay năm ngón’. Nhưng để giành được niềm tin và sự tôn trọng của tất cả các bên liên quan, tôi cần phải tạo được sự tin tưởng bằng chính đạo đức nghề nghiệp của mình”. Nhờ có những giá trị rõ ràng, Paul không gặp khó khăn khi đối thoại cũng như thiết lập các tiêu chuẩn và nguyện vọng. Quy định mà ông đặt ra từ đầu đã trở thành nguyên tắc để cấp dưới có thể hành động và quyết định theo sau. Trải nghiệm của Paul cho thấy giá trị chính là kim chỉ nam dẫn đường bạn trong cuộc sống hằng ngày. Hiểu rõ giá trị sẽ giúp bạn nhận biết đâu là bắc, nam, đông, tây. Càng hiểu rõ giá trị của mình, bạn và những người khác càng dễ dàng lựa chọn và đi đúng hướng. Kim chỉ nam này cực kỳ quan trọng trong những thời khắc rối ren, bất ổn. Khi cơn bão khiến con thuyền của bạn đi chệch hướng trên đại dương bao la, bạn sẽ cần một công cụ hữu ích để biết hướng gió. Hãy lên tiếng: Hãy nói lên sự thật. Nếu bạn chỉ bắt chước lời người khác thì sẽ không ai cam kết với bạn, bởi họ không thấy được bạn là ai, bạn tin tưởng điều gì. Raymond Yu ngộ ra điều này khi bị “giáng chức” từ vị trí quản lý do công ty tái cơ cấu. Điều đó vừa hạ thấp lòng tự trọng, vừa khiến anh cảm thấy bực bội. “Tôi không biết tiếng nói của mình là gì”. Nhờ thời gian và hành trình nhìn nhận lại bản thân, Raymond nhận ra mình đã “đi sai hướng”. Anh nói: “Lúc đó tôi chỉ biết quản lý chứ không biết lãnh đạo”. Raymond học theo cấp trên của mình mà không biết đến hậu quả: “Thay vì tìm tiếng nói cho riêng mình, tôi lặp lại lời của sếp như một con vẹt, thậm chí còn dùng tên và uy của sếp để giúp dự án tiến triển. Nói chung, tôi đã bỏ lỡ cơ hội làm lãnh đạo, thay vào đó lại trở thành bệ đỡ cho sếp”. Khi nhận ra rằng không nhất thiết phải nắm giữ vị trí quản lý thì anh mới thể hiện được khả năng lãnh đạo, Raymond quyết tâm “tìm ra tiếng nói của chính tôi dựa trên những giá trị riêng để có thể trở thành một nhà lãnh đạo sáng giá”. Những kỹ thuật, công cụ mà các cuốn sách hướng dẫn làm lãnh đạo và quản lý, bao gồm cả cuốn sách này, đưa ra không thể thay thế cho việc tự trải nghiệm và nắm rõ điều gì thực sự quan trọng với bạn. Một khi đã biết mình muốn nói điều gì, bạn phải biết cách nói ra những điều ấy. Bạn phải có khả năng bày tỏ quan điểm của mình để người khác biết chính bạn chứ không phải ai khác đang lên tiếng. Cuốn sách này cung cấp rất nhiều lý thuyết và số liệu chứng minh tầm quan trọng của 5 hành vi của tấm gương lãnh đạo. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng lãnh đạo cũng là một nghệ thuật, và cũng giống như bất kỳ một loại hình nghệ thuật nào khác, từ nhạc, họa, múa, kịch hay viết, lãnh đạo yêu cầu phải có khả năng thể hiện bản thân. Để trở thành tấm gương lãnh đạo, bạn phải học cách cho mọi người thấy con người của mình. Andrew Levine đã tìm ra cách thể hiện tiếng nói của bản thân, từ đó giúp đồng nghiệp làm điều tương tự. Andrew là huấn luyện viên trưởng của Young Storytellers (Trường đào tạo cây viết nhí). Anh mong muốn xây dựng một không gian lớp học có khả năng kích thích trí tưởng tượng của trẻ, và thực sự quan tâm đến tất cả các tình nguyện viên huấn luyện. Pranav Sharma, một trong những tình nguyện viên ở đây, kể lại với chúng tôi rằng giá trị cá nhân của Andrew rất nhất quán với những giá trị nêu trong sứ mệnh của Young Storytellers và sự trùng hợp này ảnh hưởng đến anh ấy như thế nào: “Andrew có một tiếng nói rất đặc biệt đối với các tình nguyện viên huấn luyện. Tấm gương của anh giúp tôi thể hiện được những giá trị mà mình có tương xứng với giá trị của tổ chức, từ đó hỗ trợ rất nhiều cho lũ trẻ”. Pranav được giao kèm cặp hướng dẫn một cô bé lớp 5 tên Rachel, sáng tác một kịch bản câu chuyện dài khoảng 10 trang. Nhưng Rachel gặp khó khăn trong việc tập trung vào câu chuyện của mình. Trong khi các huấn luyện viên và các bạn khác đều đạt được tiến độ đề ra thì Rachel lại không có động lực cho lắm. Thêm nữa, việc Pranav vắng mặt vài lần trong khoảng thời gian 8 tuần diễn ra chương trình do việc riêng càng khiến tình hình trở nên tệ hơn. Andrew thể hiện rõ thái độ không hài lòng với Pranav và một số tình nguyện viên huấn luyện khác tỏ ra không mấy quan tâm đến chương trình. Andrew đã làm hai việc để thay đổi tình thế. Đầu tiên, anh yêu cầu các tình nguyện viên nghĩ đến lý do vì sao mình lại tham gia Young Storytellers, rồi sau đó anh chia sẻ lý do anh gắn bó với chương trình. Anh yêu cầu những người thiếu động lực và nhiệt huyết với Young Storytellers nên ra khỏi chương trình. Thứ hai, anh yêu cầu mọi người cùng nhìn chương trình dưới con mắt của một học sinh lớp 5. Lũ trẻ tìm kiếm điều gì ở huấn luyện viên của mình? Anh mong mọi người ngừng lo lắng về khả năng huấn luyện của bản thân hay sợ lũ trẻ không có cảm tình với mình. Điều duy nhất anh cần ở mọi người là có mặt và nói chuyện với lũ trẻ. Pranav nói: Andrew đã nói đúng. Anh giúp chúng tôi khẳng định giá trị chung và tìm kiếm tiếng nói riêng. Anh yêu cầu chúng tôi nhìn nhận lại lý do gia nhập Young Storytellers. Anh muốn chúng tôi thấm nhuần giá trị của tổ chức bằng những từ như trung thành, gắn bó, nhiệt huyết, kiên nhẫn. Anh muốn chúng tôi xây dựng mối quan hệ thân thiết với lũ trẻ thông qua các cuộc nói chuyện với chúng. Cách duy nhất để tạo nên sự khác biệt là tìm ra tiếng nói của chính mình. Tôi phải tìm ra được tiếng nói của chính mình nếu muốn tạo ấn tượng khó phai với cô bé mà tôi huấn luyện. Bài học ở đây là Andrew đã cho Pranav và những huấn luyện viên khác thời gian để nghiền ngẫm và nhất quán giá trị cá nhân với giá trị tổ chức. Bằng cách kể lại câu chuyện của mình đồng thời giải thích lý do anh trở thành một huấn luyện viên tại Young Storytellers, anh dẫn dắt họ nhìn nhận lại lý do vì sao họ quan tâm đến Young Storytellers, sứ mệnh của nó và những đứa trẻ mà họ kèm cặp. Andrew không ép họ phải tin mà chỉ nêu ra quan điểm của mình, yêu cầu họ tìm ra giá trị riêng, lý do riêng khi tham gia vào tổ chức. Nhờ nhìn nhận lại bản thân, họ đã khám phá ra tiếng nói, tìm được những lời lẽ cần thiết để thuyết phục những đứa trẻ như Rachel và giúp chúng xây dựng câu chuyện cho riêng mình. Bạn không thể lãnh đạo bằng giá trị, lời nói hay kinh nghiệm của người khác, mà chỉ có thể lãnh đạo bằng lời lẽ và tâm tư của chính mình. Nếu không sử dụng phong cách hay từ ngữ của riêng bạn, thì đó không phải bản thân bạn, bạn chỉ đang diễn mà thôi. Người khác sẽ không đi theo chỉ vì vị trí hay kỹ thuật của bạn. Họ đi theo con người bạn. Nếu bạn không chân thành thì làm sao có thể hy vọng người khác muốn đi theo bạn? Để trở thành một nhà lãnh đạo, bạn phải quen với việc không cần bắt chước ai, không cần đọc lời thoại do ai viết và không cần phải sao chép phong thái của người khác. Ngược lại, bạn hoàn toàn tự do lựa chọn lời nói hay cách nói cho riêng mình để cấp dưới có thể nhận ra bạn ngay lập tức. Nói và thể hiện mình theo cách riêng, Kerry AnnOstrea, kỹ thuật viên của Niantic, đã so sánh phong cách này với mức độ vừa vặn của “quần áo bạn mặc”. Cô nói: “Khi đi mua sắm, bạn thấy một món đồ rất đẹp và rất thích nó, nhưng bạn phải mặc thử để xem nó có hợp với mình không. Phong cách không phải là thứ duy nhất, quan trọng nhất là phải phù hợp”. Thấy rõ giá trị để gắn bó: Shandon Lee Fernandes, cựu cán bộ nghiên cứu cấp cao thuộc Tổng lãnh sự Hàn Quốc tại Mumbai nhận định bước đầu tiên để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi là phải khám phá ra giá trị và quan điểm cá nhân. Bà nói: “Lãnh đạo cần hiểu mình muốn gì ở bản thân rồi mới mong người khác đi theo. Giải thích được hành động của chính mình và nguyên nhân cho những hành động đó sẽ giúp những người đi theo liên hệ được giữa giá trị với hướng hành động. Mối liên hệ nội tại này sẽ giúp gắn kết những yếu tố bên ngoài”. Ý tưởng này của Shandon nhất quán với những gì được Bernie Swain khám phá sau khi phỏng vấn hơn 100 cá nhân xuất sắc trong thời gian ông làm Chủ tịch tại Cục Diễn giả Washington: Các nhà lãnh đạo rất hiểu bản thân. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo thành công luôn nghe theo tiếng nói nội tâm, giúp họ nắm được sức mạnh, giới hạn, thiên hướng và động lực của chính mình. Đó cũng là nguồn năng lượng và nhiệt huyết không ngừng truyền cho họ để biến những điều phi thường thành hiện thực.⁶ Kết quả nghiên cứu của chúng tôi hoàn toàn ủng hộ kết luận này, đồng thời cho thấy việc hiểu giá trị cá nhân sẽ giúp tạo nên sự khác biệt rõ rệt trong cách hành xử tại nơi làm việc.⁷ Trong hàng loạt các công trình nghiên cứu theo thời gian và trong nhiều tổ chức, chúng tôi đã hỏi cấp quản lý ở đây về việc họ hiểu giá trị cá nhân và giá trị của tổ chức đến mức nào, cũng như mức độ gắn bó với tổ chức. Kết quả được thể hiện trong mô hình ma trận 2 × 2 ở Hình 3.1. Nhóm 1 là những người không hiểu rõ lắm giá trị cá nhân hoặc của tổ chức, nhóm 2 là những người hiểu khá rõ về giá trị của tổ chức nhưng không rõ giá trị cá nhân, nhóm 3 là những người hiểu khá rõ về cả giá trị cá nhân và tổ chức, còn nhóm 4 là những người hiểu rõ giá trị cá nhân nhưng không hiểu rõ giá trị tổ chức. Điểm trung bình mức độ gắn bó với tổ chức được tính theo thang điểm từ 1 (thấp) đến 7 (cao). Bạn có nhận thấy xu hướng của câu trả lời không? Những người hiểu rõ giá trị cá nhân (nhóm 3 và 4) gắn bó với tổ chức hơn những người nắm rõ được giá trị tổ chức nhưng chưa chịu lắng nghe tiếng nói nội tâm (nhóm 2) hoặc những người chưa hiểu được giá trị cá nhân cũng như giá trị tổ chức (nhóm 1). Một điều thú vị nữa là gần như không có sự khác biệt lớn giữa mức độ gắn bó của những người thuộc nhóm 3 và 4. Nói cách khác, giá trị cá nhân chính là động lực thúc đẩy sự gắn bó và là yếu tố giúp tăng động lực và năng suất. Kết quả về mức độ hài lòng với công việc, ý định nghỉ việc và tự hào về tổ chức cũng tương đồng với kết quả khảo sát về mức độ gắn bó.⁸ Những người tài năng, dù ở bất kỳ độ tuổi, xuất thân, ngành nghề hay lĩnh vực nào cũng đều mong muốn được cống hiến cho công việc mỗi ngày bởi giá trị của họ chỉ có ý nghĩa trong môi trường tổ chức. Những nhân viên tài giỏi nhất gắn bó với những công ty phù hợp với con người họ.⁹ Phó Chủ tịch của Aéropostale, Julie Sedlock, cũng có đồng quan điểm: “Tôi rất yêu công việc. Suốt 20 năm qua, ngày nào tôi cũng muốn đi làm”. Bà giải thích rằng khi có chung giá trị với công ty, bạn sẽ “muốn làm việc thật chăm chỉ và đạt được mục tiêu tổ chức đã đặt ra”. Mỗi người sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức nếu giá trị cá nhân của họ liên quan mật thiết với giá trị chung của tổ chức. Những người vốn đã có giá trị cá nhân rõ ràng thường đưa ra lựa chọn dễ dàng hơn nhờ việc đánh giá xem những nguyên tắc của tổ chức có hợp với nguyên tắc của cá nhân không, từ đó họ nên tiếp tục gắn bó hay rời bỏ! Trong rất nhiều tổ chức, có một sự khác biệt rất lớn giữa những giá trị của tổ chức được coi trọng, và mức độ áp dụng những giá trị đó vào công việc hằng ngày của nhân viên.¹⁰ KHẲNG ĐỊNH GIÁ TRỊ CHUNG Khả năng lãnh đạo không chỉ xoay quanh giá trị của bạn, mà còn liên quan đến giá trị của cấp dưới. Cũng như việc giá trị của bạn chi phối mức độ gắn bó của bạn với tổ chức, giá trị của cá nhân họ cũng chi phối mức độ gắn bó của họ. Họ sẽ gắn bó hơn với nơi họ tin rằng có thể thể hiện đúng quan điểm của mình. Hiểu rõ giá trị của bạn rất quan trọng, nhưng hiểu giá trị của người khác và bảo đảm giá trị của bạn nhất quán với giá trị của tất cả mọi người cũng quan trọng không kém. Giá trị chung là nền tảng để xây dựng những mối quan hệ hữu ích và hiệu quả trong công việc. Các nhà lãnh đạo giỏi luôn tôn trọng sự khác biệt ở các cấp dưới, nhưng họ cũng luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của giá trị chung. Họ không cố ép buộc người khác phải tuân thủ mọi thứ. Điều đó rõ ràng không thực tế, nếu không muốn nói là bất khả thi, thậm chí còn phản tác dụng. Nhà lãnh đạo giỏi luôn cố gắng khai thác sự đồng thuận. Để bước được bước thứ nhất, rồi thứ hai, thứ ba, mọi người ít nhất phải có một cái nhìn chung. Nếu không có sự nhất quán về giá trị thì lãnh đạo và những người khác sẽ phải làm gì? Việc liên tục tồn tại bất đồng về giá trị cơ bản sẽ dẫn đến xung đột gay gắt, đưa ra nguyện vọng không phù hợp và năng lực kém cỏi. Nhà lãnh đạo giỏi bảo đảm rằng sau khi khẳng định giá trị chung, tất cả mọi người sẽ cùng thống nhất, khám phá, củng cố và chịu trách nhiệm với giá trị chung. Hilary Hall chia sẻ với chúng tôi về câu chuyện lãnh đạo của cô, giúp mọi người khám phá giá trị riêng, xây dựng nền tảng giá trị chung để củng cố tinh thần đồng hữu và mục tiêu chung. Tại General Electric, cô thuộc đội kiểm toán nội bộ đa quốc gia, gồm một người Đức, hai người Mỹ, một người Belarus và một người Ấn Độ. Trước khi bắt đầu dự án, nhà quản lý sẽ yêu cầu họ làm một bài khảo sát gồm các nội dung như quê quán, món ăn ưa thích, sở thích… Cũng có những câu hỏi sâu hơn như loại công việc họ thích và không thích, vai trò họ thường nắm giữ trong tập thể và họ coi trọng điều gì ở lãnh đạo cũng như đồng đội. Sau đó, nhà quản lý tập trung mọi người lại và cùng thảo luận về câu trả lời. Khi ngẫm lại câu chuyện đó, Hilary nhận ra rằng quản lý của mình đã làm một việc mà những nhà lãnh đạo tài giỏi thường làm: khẳng định giá trị chung. Cô nói: “Quản lý của tôi đã thống nhất giá trị chung của cả cá nhân lẫn tập thể và cho mọi người thấy điều đó rất quan trọng với ông”. Thành tích tập thể sẽ bị ảnh hưởng nếu các thành viên không chấp nhận giá trị chung. Họ có thể không đồng thuận với nhau, làm việc theo tiêu chuẩn cá nhân, dẫn đến động lực làm việc và mức độ cam kết với mục tiêu chung không được đồng đều. Nghiên cứu thực tế đã khẳng định điều này. Các tổ chức có văn hóa doanh nghiệp xây dựng trên nền tảng giá trị chung đạt thành tích cao hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp khác. Khi doanh thu và tỷ lệ tạo việc làm tăng mạnh, lợi nhuận và giá cổ phiếu cũng cao hơn rất nhiều.¹¹ Trưởng bộ phận Chiến lược Toàn cầu của Starbucks, Matt Ryan, ủng hộ quan điểm này: “Chúng tôi đã liên hệ tỷ lệ mà một cửa hàng đối tác nghĩ rằng chúng tôi đáp ứng được giá trị của mình với năng suất của cửa hàng đó. Có thể thấy, khi đối tác tin tưởng chúng tôi đang đi theo những giá trị của mình thì doanh số của cửa hàng cũng gia tăng rõ rệt”. Kết quả cũng ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của cửa hàng.¹² Điều này cũng đúng với các cơ quan nhà nước. Trong những cơ quan làm việc hiệu quả nhất, cả cán bộ và lãnh đạo đều hiểu rõ tầm quan trọng của giá trị và việc thực hiện những giá trị đó.¹³ Giá trị chung giúp tạo ra sự khác biệt tích cực về thái độ làm việc và sự gắn bó với công việc. Trong nghiên cứu với sự tham gia của hàng trăm tổ chức, chúng tôi đã chứng minh rằng giá trị chung giúp tăng cường động lực làm việc và hiệu quả cá nhân, củng cố niềm tự hào, sự trung thành với công ty (giảm tỷ lệ nghỉ việc), tinh thần làm việc nhóm và giảm căng thẳng trong công việc.¹⁴ Định kỳ đánh giá tổ chức để xác định mức độ tuân thủ giá trị chung của mọi người trong tổ chức là điều nên làm. Kết quả đạt được sẽ giúp tăng cường tinh thần gắn bó, khuyến khích tập thể và tổ chức tham gia thảo luận, đào sâu, nghiên cứu và cam kết với những giá trị nhất quán của tập thể (như tính đa dạng, khả năng tiếp cận, sự bền vững…). Quản lý khu vực khối Hàng không của AustinCommercial Richard Sasser, luôn đặt chiếc cốc uống cà phê màu trắng ghi 7 giá trị của mình trên bàn.¹⁵ Nếu có người hỏi về những giá trị đó, Richard luôn trả lời: “Nếu anh thực sự muốn biết, tôi sẵn sàng trả lời…”. Ông chia sẻ với chúng tôi: “Việc đó giúp tôi có cơ hội chia sẻ giá trị cá nhân của mình và khiến người đối diện cân nhắc về những giá trị quan trọng với họ. Trong những cuộc đối thoại này, họ thường đồng thuận về các giá trị chung và mục đích thực sự khi hợp tác với nhau”. Khi hiểu được giá trị mà lãnh đạo theo đuổi, giá trị của chính mình và giá trị chung, các cấp dưới sẽ hiểu nguyện vọng của tập thể và biết họ có thể trông cậy vào nhau và vào nhà lãnh đạo. Lẽ dĩ nhiên họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn, vượt qua được thử thách lớn hơn, cũng như xử lý những vấn đề liên quan đến cân bằng xung đột giữa công việc với cuộc sống dễ dàng hơn. Tạo cơ hội quan tâm: Dù lãnh đạo cần làm rõ nguyên tắc của mình, nhưng những giá trị mà họ ủng hộ cũng cần phù hợp với nguyện vọng của cấp dưới. Những vị lãnh đạo ủng hộ giá trị không phù hợp với tập thể sẽ không thể khuyến khích cấp dưới đồng lòng. Hai bên cần hiểu nguyện vọng của nhau. Lãnh đạo cần khiến mọi người đồng lòng với mục đích và nguyên tắc chung. Sự hài hòa giữa giá trị của các cá nhân, nhóm và tổ chức tạo ra nguồn năng lượng rất lớn, giúp củng cố tinh thần gắn bó, nhiệt tình và động lực. Mọi người có lý do riêng để quan tâm đến công việc, nhờ thế đạt hiệu quả cao hơn và ít căng thẳng hơn trong công việc. Giá trị chung là chiếc la bàn giúp chúng ta hành động độc lập và hỗ trợ nhau. Kết quả khảo sát cho thấy nhiều người nghĩ rằng tổ chức và lãnh đạo nên dành thêm thời gian để trao đổi về giá trị chung.¹⁶ Nicole Matouk là người làm việc tại văn phòng hồ sơ sinh viên thuộc Đại học Luật Stanford. Phó khoa yêu cầu cô cung cấp thông tin về tình hình hiện tại, đồng thời tham gia tư vấn xem trường nên làm gì để giúp sinh viên cảm thấy thoải mái hơn. Nicole nhận thấy tất cả mọi người ở đây đều có cơ hội lên tiếng về những gì mình ủng hộ, bày tỏ ý kiến cá nhân mà không lo áp lực hay sợ bị trù dập. Điều cô nhớ nhất là dù vị Phó khoa đặt ra rất nhiều câu hỏi, nhưng bà “không gặp nhiều khó khăn và dễ dàng liên hệ nội dung thảo luận với mục tiêu của chúng tôi bởi chính những giá trị bà theo đuổi đã dẫn dắt bà đến với những câu hỏi đó”. Trong quá trình trao đổi, tôi có thể thấy Phó khoa đã dẫn dắt tôi đi theo một hướng cụ thể, nhưng không phải kiểu “dắt mũi”. Điều này khiến tôi hiểu được nhiều điều hơn so với thông tin có được nhờ cuốn cẩm nang về trường. Những câu trả lời của tôi cứ thế tuôn ra một cách tự nhiên, nên tôi nghĩ rằng đó là những gì tôi tin chứ không chỉ là những gì tôi phải đồng ý. Cuộc trao đổi không chỉ giúp từng cá nhân đưa ra câu trả lời đúng với giá trị của bản thân và của trường, mà còn giúp chúng tôi khẳng định giá trị chung của cả văn phòng. Sau buổi họp, chúng tôi cảm thấy đoàn kết hơn nhờ hiểu rằng tất cả mọi người đều mong đạt được cùng một mục đích chứ không phải cạnh tranh giành thời gian và sự chú ý của nhau. Trải nghiệm của Nicole đã khẳng định một điều rằng khi mỗi người nhận thấy giá trị của mình khớp với giá trị của tổ chức, họ có khả năng sẽ trung thành hơn. Chất lượng và độ chính xác của các cuộc đối thoại cùng tính trung thực của quy trình ra quyết định sẽ được cải thiện. Nghiên cứu của chúng tôi cùng những công trình nghiên cứu khác phát hiện sự hòa hợp giữa giá trị cá nhân và giá trị tổ chức đem lại rất nhiều lợi ích cho cả lãnh đạo và tổ chức. Những cuộc đối thoại và thảo luận như trong ví dụ trên nhắc nhở chúng ta về lý do tại sao chúng ta lại quan tâm đến việc mình đang làm. Phương pháp trao đổi như vậy sẽ giúp tăng cường sự gắn bó trong tập thể, một yếu tố đặc biệt quan trọng. Sự hòa hợp giữa giá trị của lãnh đạo và cấp dưới sẽ giúp làm sáng tỏ nguyện vọng của mỗi bên. Sau đó, sự rõ ràng này lại giúp mỗi người đối mặt với khó khăn hiệu quả hơn, dễ dàng hiểu và thông cảm lựa chọn của những người khác hơn. Đối thoại về giá trị đồng thời cũng giúp mọi người hiểu thêm ý nghĩa của công việc. Khi đối thoại với những người khác trong tập thể về giá trị của họ, hoặc tổ chức những cuộc đối thoại tương tự, bạn đang cùng họ tìm kiếm mối liên hệ qua lại giữa công việc của mỗi người, tạo ra sợi dây liên kết với công việc bền vững và sâu sắc hơn bất kỳ cuộc thảo luận nào về nhiệm vụ và quy định. Đồng thời, bạn cũng tạo ra cơ hội để họ kết nối với nhau sâu sắc hơn. Tạo dựng, chứ không áp đặt sự đoàn kết: Khi nhà lãnh đạo kêu gọi sự đồng thuận với giá trị chung, cấp dưới thường sẽ có thái độ tích cực và năng suất hơn. Bạn không thể nào áp đặt sự đoàn kết, mà phải tạo dựng nó bằng cách kêu gọi mọi người, khiến họ cảm thấy bạn thực sự quan tâm đến quan điểm của họ, từ đó họ sẽ dần thoải mái trao đổi với bạn. Chỉ khi mọi người tin rằng bạn thực sự quan tâm và ủng hộ việc tìm kiếm tiếng nói chung, họ mới cởi mở chia sẻ ý tưởng và nguyện vọng. Do đó, không mấy ngạc nhiên khi những người cho biết lãnh đạo của họ tạo điều kiện đối thoại về giá trị làm việc hiệu quả hơn rất nhiều so với những người phải tự xác định ưu tiên và nguyên tắc, hoặc tự tìm hiểu về cách hành xử. Quản lý Nhân sự của Procter & Gamble, Erika Long, bắt đầu làm việc với vị trí thực tập sinh và ngay lập tức ấn tượng về việc các nhà lãnh đạo thể hiện rõ những giá trị và nguyên tắc cốt lõi của công ty trong mọi quyết định họ đưa ra. Cô cho biết: Lãnh đạo tại P&G không ngừng khẳng định giá trị của họ. Bất kỳ khi nào phải đối mặt với một quyết định khó khăn, họ sẽ vận dụng PVP [viết tắt của Purpose – Mục đích, Values – Giá trị và Principles – Nguyên tắc] để tìm hướng hành động. Khi làm việc với Giám đốc Bán hàng khu vực Hồng Kông và Đài Loan, tôi đã hỏi làm sao để có thể bảo đảm luôn đưa ra quyết định kinh doanh đúng đắn. Ông đáp lại rất đơn giản: “Tôi vận dụng PVP. Nếu bị rơi vào hoàn cảnh phải đi ngược với những nguyên tắc đó, tôi sẽ không làm nữa”. Erika nói: “Bất cứ ai làm việc tại P&G đều tự hào nói vậy, và tất cả đều cảm thấy mình là một phần của điều gì đó rất đặc biệt. Giá trị cốt lõi của họ tương xứng với của tổ chức”. Những người vẫn còn chưa chắc chắn hay không hiểu cách làm việc thường cảm thấy lạc lối, không hứng thú và cuối cùng sẽ rời bỏ công ty. Nếu một cá nhân có giá trị không tương thích với tổ chức và phải chịu đựng hoặc chống đối, thì kết quả tất yếu là, cả cá nhân đó và năng suất của tổ chức đều bị tổn hại. “Nguyên tắc cốt lõi là gì?” và “Chúng ta tin tưởng điều gì?” không phải là những câu hỏi đơn giản. Một công trình nghiên cứu cho biết chỉ riêng giá trị trung thực đã có 185 hành vi liên quan đến nó.¹⁷ Vì thế, nhà lãnh đạo cần tổ chức đối thoại về giá trị với cấp dưới. Phải có cả một quá trình để hiểu được giá trị chung, chứ không đơn thuần chỉ vài lời trong các buổi họp là xong. Đó chính là trải nghiệm của Charles Law tại American Express khi được giao nhiệm vụ triển khai chiến dịch marketing với một đội gồm 6 đồng nghiệp có quốc tịch khác nhau và thuộc các bộ phận kinh doanh khác nhau. Ban đầu, dự án tiến triển rất chậm chạp do mâu thuẫn nội bộ khiến tinh thần tập thể giảm sút. Mỗi thành viên đều chỉ tập trung vào mục tiêu cá nhân mà không cân nhắc đến lợi ích của người khác. Mâu thuẫn giữa họ dẫn đến sự không tin tưởng lẫn nhau, và theo lời Charles, mọi người còn hoài nghi năng lực lãnh đạo của anh. Charles nhận thấy cả đội cần phải đồng thuận về một số giá trị chung nhất định để có thể làm việc được với nhau. Anh cho rằng không nhất thiết phải gọi tên từng giá trị, mà quan trọng hơn, mọi người phải thống nhất về tầm quan trọng và ý nghĩa của nó. Một trong những biện pháp đầu tiên của anh là tổ chức cuộc họp để cùng thảo luận về những ưu tiên và giá trị quan trọng nhất. Anh ngồi cùng họ và lắng nghe từng người chia sẻ, sau đó tổng kết lại. Anh khuyến khích thảo luận công khai và cùng giải quyết từng khúc mắc. Charles không hề muốn mọi người nghĩ rằng anh đang áp đặt giá trị của mình lên bất cứ ai, nên mỗi người đều có cơ hội chia sẻ giá trị của mình và nguyên nhân tại sao. Nhờ đó, họ có thể tìm ra được những giá trị quan trọng với tập thể. Charles giải thích: Nhờ có giá trị chung dựa trên sự đồng thuận của mọi người, tất cả đều nỗ lực làm việc cùng nhau để đạt được thành công cho cả tập thể. Giá trị chung đã khiến thái độ và năng suất làm việc thay đổi rõ rệt. Biện pháp của tôi thúc đẩy đồng nghiệp làm việc chăm chỉ hơn, đề cao tinh thần tập thể và tôn trọng lẫn nhau, đồng thời hiểu năng lực của nhau hơn để đặt ra những mục tiêu phù hợp cho tương lai. Charles hiểu rằng lãnh đạo không thể áp đặt giá trị của mình lên các thành viên khác trong tổ chức. Ngược lại, nhà lãnh đạo cần chủ động kêu gọi mọi người tham gia vào quá trình tạo ra giá trị chung. Tinh thần trách nhiệm tăng lên rất nhiều khi nhà lãnh đạo chủ động tiếp cận với nhiều người trong quá trình xây dựng giá trị chung. Giá trị chung là kết quả của sự lắng nghe, thấu hiểu, đồng thuận và hòa giải mâu thuẫn. Để người khác hiểu và chấp nhận, họ cần được tham gia vào toàn bộ quá trình. Do đó, tinh thần đoàn kết cần được xây dựng chứ không thể ép buộc. Giá trị chung không đơn thuần chỉ là khẩu hiệu, mà là những quan điểm được chấp nhận và ủng hộ. Cấp dưới cần hiểu rõ giá trị và cách thực hiện những giá trị đó. Họ cần hiểu giá trị ảnh hưởng thế nào đến công việc cũng như đóng góp gì cho thành công của tổ chức. Marwa Ahmed, Giám đốc Chương trình của PG&E, đã chỉ cho chúng tôi phương pháp trao đổi giá trị với nhân viên của ông: Tôi hỏi mỗi người giá trị của họ là gì và họ nghĩ gì về giá trị của công ty. Từ đó, chúng tôi cùng nghĩ ra giá trị chung của cả tập thể. Trong cuộc họp tuần, tôi kể một số câu chuyện áp dụng những giá trị của mình trong cả công việc lẫn đời sống. Sau vài tuần, các thành viên khác cũng bắt đầu chia sẻ câu chuyện của họ, dần dần, giá trị cá nhân của mỗi người bắt đầu trở nên dung hòa với giá trị tổ chức. Tiếng nói chung là kết quả của khám phá và đối thoại. Lãnh đạo cần tạo cơ hội cho mỗi người tham gia thảo luận ý nghĩa và ảnh hưởng của giá trị đối với quan điểm và hành vi mỗi người. Làm rõ giá trị Bước đầu tiên trong cuộc hành trình trở thành một tấm gương lãnh đạo là làm rõ giá trị của bản thân – khám phá những quan ạ g ị p g q điểm cơ bản dẫn đường cho quyết định và hành động của bạn trên chặng đường đến thành công. Cuộc hành trình đó cần khả năng khám phá bản thân để tìm ra tiếng nói của riêng mình. Quan trọng là bạn phải tự mình bước đi trên con đường đó bởi đây là cách duy nhất để tìm được cái tôi. Hơn nữa, giá trị cá nhân chính là yếu tố thúc đẩy sự gắn bó giữa bạn và mục đích của tổ chức. Bạn không thể “nói đi đôi với làm” nếu không biết tin điều gì, hay không tin những điều mình đã nói. Dù mỗi lãnh đạo đều cần làm rõ giá trị cá nhân, nhưng như thế thôi chưa đủ, vì lãnh đạo không chỉ nói cho riêng mình, mà tiếng nói của họ còn đại diện cho cả tập thể. Mọi người cần đồng thuận và chấp nhận giá trị chung, bởi nhờ đó mà chúng ta có lý do để quan tâm đến việc mình làm, cải thiện thái độ và năng suất làm việc. Hiểu giá trị chung là cả một quá trình chứ không chỉ dựa trên một vài lời nói đơn thuần; đoàn kết cũng nhờ đối thoại và thảo luận, hiểu rồi gắn bó mà có. Lãnh đạo cần bảo đảm chính mình và các cá nhân trong tổ chức cùng chịu trách nhiệm với những giá trị chung. Định hướng bắt đầu từ làm rõ giá trị đến tìm kiếm tiếng nói và khẳng định giá trị chung. Điều đó có nghĩa bạn cần: 1. Xác định những giá trị giúp định hướng lựa chọn và quyết định của bạn. 2. Tìm cách chia sẻ những gì quan trọng với bạn theo phương pháp riêng. 3. Giúp người khác hiểu rõ nguyên nhân của mỗi việc họ làm và điều họ quan tâm. 4. Tạo cơ hội cho mọi người chia sẻ với những người khác trong tập thể về giá trị của họ. 5. Đồng thuận về các giá trị, nguyên tắc, tiêu chuẩn. 6. Bảo đảm tất cả đều tuân thủ theo những giá trị và tiêu chuẩn đã thống nhất. Chương 4 LÀM GƯƠNG S TEVE SKARKE DẦN DẦN thừa nhận rằng anh vẫn chưa sẵn sàng cho vị trí mới: Giám đốc nhà máy tại Tổng Công ty Kaneka Texas. Sau khi nắm rõ giá trị của bản thân cũng như những gì quan trọng với tổ chức, anh mới bắt đầu nghĩ đến việc tạo ra sự khác biệt bằng khả năng lãnh đạo của mình. Trong nhiều năm, ban lãnh đạo đã thảo luận về tầm nhìn biến nhà máy này trở thành “nhà máy đẳng cấp quốc tế”. Họ tranh luận về những đặc điểm nổi bật của một nhà máy tầm cỡ quốc tế và đi đến thống nhất rằng an toàn và vệ sinh phải là các tiêu chí hàng đầu. Steve ngay lập tức nhận thấy tình hình vệ sinh của Kaneka không thể đáp ứng được tiêu chuẩn này. Trên thực tế, khi có khách đến tham quan, Steve còn phải nhắc nhở mọi người dọn dẹp rác trong nhà máy, bãi đỗ xe và trên cả đường đi nữa. Steve biết họ cần phải thêm nội dung dọn vệ sinh vào danh sách công việc hằng ngày. Một lần sau giờ nghỉ trưa, Steve đến cửa hàng đồ gia dụng, mua một chiếc xô nhựa có dung tích 10 lít rồi dán dòng chữ: “Nhà máy tầm cỡ quốc tế” lên trên. Khi trở lại nhà máy, anh đi một lượt để nhặt rác. Hành động của Steve đã kích thích mọi người trong nhà máy bàn tán và đưa ra ý tưởng giúp việc dọn dẹp vệ sinh dễ dàng hơn. Để nhà máy sạch sẽ hơn, các thùng rác trước đây bị bỏ đi giờ đã được đặt lại tại các khu vực trung tâm. Nhân viên hành chính nhận trách nhiệm quản lý và đưa ra thêm ý tưởng để sắp xếp nơi làm việc tốt hơn. Kỹ thuật viên bảo dưỡng máy móc thậm chí còn mang theo xô rác cùng túi đựng đồ nghề để dọn dẹp nhanh chóng, dễ dàng hơn. Trong suốt thời gian này, nhà máy đã triển khai chương trình mang tên “Máy của tôi”, theo đó mỗi nhân viên vận hành được giao cho một thiết bị và có nhiệm vụ giữ sạch cũng như nghiên cứu chức năng để bảo đảm vận hành chuẩn xác. Steve kể: “Chỉ nhờ hành động nhặt rác thôi mà tôi đã trở thành tấm gương về giá trị chung là xây dựng nhà máy sạch sẽ. Ngoài ra, việc này cũng giúp tôi ‘tìm được tiếng nói’ trong vấn đề giữ vệ sinh vốn rất quan trọng. Tôi làm việc đó trước mặt tất cả mọi người, và không lâu sau, nhiều người khác cũng bắt đầu làm theo”. Câu chuyện về Steve đã minh họa cho hành vi thứ hai của Định hướng: Làm gương. Họ tận dụng mọi cơ hội để mọi người thấy họ thực sự quyết tâm thực hiện những giá trị và nỗ lực thông qua chính hành động của mình. Không ai tin rằng bạn nghiêm túc cho đến khi họ nhìn thấy bạn làm đúng điều bạn yêu cầu người khác làm. Bạn sẽ phải lãnh đạo bằng cách làm gương, hoặc là không thể lãnh đạo được ai cả. Đó chính là cách bạn thể hiện quyết tâm của mình, là cách bạn cho người khác thấy giá trị của bạn không phải là chỉ nói suông. Trong Chương 2, chúng tôi đã nói rằng nghiên cứu cho thấy tín nhiệm là nền tảng của kỹ năng lãnh đạo. Người ta chỉ đi theo nhà lãnh đạo mà họ tin tưởng. Nhưng điều gì làm nên sự tín nhiệm của một nhà lãnh đạo? Về mặt hành vi, tín nhiệm được định nghĩa là “làm điều bạn đã hứa”. Chương này sẽ tập trung khía cạnh Làm gương, tức phần làm – làm những điều bạn nói, thực hiện những điều bạn khuyến khích, thực hiện cam kết, giữ lời hứa, hiện thực hóa những lời rao giảng. Để trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi, bạn cần làm theo các giá trị, biến những gì bạn và những người khác ủng hộ thành hành động, làm gương để người khác noi theo. Và bởi bạn đang dẫn dắt một nhóm người chứ không phải chỉ riêng mình, nên bạn phải bảo đảm hành động của cấp dưới nhất quán với những giá trị của tổ chức. Một phần cực kỳ quan trọng trong công việc là phải cho người khác biết tổ chức tin vào điều gì, vì sao những điều đó quan trọng và làm thế nào để đóng góp cho tổ chức một cách chân thành nhất. Là nhà lãnh đạo, bạo sẽ phải chỉ bảo, dìu dắt và hướng dẫn người khác hành động theo những giá trị chung bởi bạn phải chịu trách nhiệm cho không chỉ hành động của bản thân mà cả cho cấp dưới. Để Làm gương, bạn cần: Làm theo giá trị chung Hướng dẫn người khác cách định hướng Khi làm những điều này, bạn đã trở thành một tấm gương điển hình thể hiện những điều mà tổ chức tin tưởng, từ đó tạo ra cơ hội cho mọi người làm theo giá trị chung. LÀM THEO GIÁ TRỊ CHUNG Nhà lãnh đạo là đại sứ cho giá trị chung của tổ chức. Sứ mệnh của họ là đại diện cho những giá trị và tiêu chuẩn chung, và nhiệm vụ của họ là đảm bảo thực hiện những giá trị đó. Người khác sẽ theo dõi mọi hành động của bạn để xem bạn có nghiêm túc thực hiện những lời đã nói không. Bạn cần phải cân nhắc lựa chọn và hành động của mình bởi đó chính là dấu hiệu để người khác dựa vào và đánh giá xem bạn có đúng là người “nói đi đôi với làm”. Thực sự khó có thể nói hết được tầm quan trọng của việc lãnh đạo làm gương. Nghiên cứu đã chứng minh với các nhà lãnh đạo không ngừng nỗ lực hoàn thành mục tiêu của tổ chức, quảng bá tổ chức với cả người bên trong lẫn bên ngoài, đồng thời khởi xướng những thay đổi mang tính xây dựng sẽ tạo động lực cho cấp dưới của họ có những hành vi tương tự nhiều hơn so với những lãnh đạo không làm gương. Hiệu ứng này càng mạnh khi lãnh đạo thể hiện vai trò làm gương của mình càng rõ rệt.¹ ạ ệ g g g ệ Nghiên cứu về “hành vi trung thực” cho thấy khá rõ việc lãnh đạo làm theo đúng những gì mình nói có tác động rất lớn đến sự tin tưởng của cấp dưới với lãnh đạo cũng như năng suất làm việc của cấp dưới như thế nào.² Do đó, làm rõ giá trị cũng như năng suất làm việc của cá nhân bạn chính là thông điệp gửi tới cấp dưới rằng bạn trông đợi điều tương tự ở họ. Làm gương chính là cách lãnh đạo thể hiện giá trị chung và gây ảnh hưởng đến những người theo sau. Trải nghiệm của Poonam Jadhav minh họa rõ nét kết quả nghiên cứu này. Với cương vị cán bộ quản lý tín dụng của Ngân hàng Trung ương Ấn Độ, cô thường xuyên phải làm việc với hai giám đốc chi nhánh. Người đầu tiên gây ấn tượng mạnh khi có một bài phát biểu rất hoành tráng vào ngày nhậm chức, và nói rõ anh ta trông đợi điều gì ở mọi người. Tuy nhiên, tinh thần gắn bó cũng như động lực của tập thể nhanh chóng giảm sút bởi người này không làm theo những gì đã hứa. Nhân viên chi nhánh nhận thấy rằng anh ta chỉ nói suông. Dần dần, họ không còn tin tưởng con người và cả lời nói của anh ta nữa. Không mấy ngạc nhiên khi anh này không trụ được lâu. Người thay thế vị trí giám đốc, theo lời Poonam, đã thể hiện tư chất của một nhà lãnh đạo tài giỏi: Anh ấy đã trở thành một tấm gương lớn khi thể hiện cái tâm với giá trị, công việc, cấp dưới và tổ chức. Anh luôn có thái độ rõ ràng với giá trị của bản thân, chia sẻ với mọi người những giá trị đó và luôn giữ đúng lời. Mục tiêu lớn nhất của anh là mảng dịch vụ khách hàng. Nếu thấy có khách hàng phải ngồi chờ lâu vì nhân viên bận chăm sóc một khách hàng khác, anh sẽ tiếp cận khách hàng đó để xem có giúp được gì không. Cách xử lý công việc của anh khiến chúng tôi thấy phải có trách nhiệm hơn với hành động của mình. Những người thất vọng với giám đốc cũ thì nay lại cảm thấy hào hứng và nhiệt tình hơn với công việc, từ đó làm việc nhanh gọn, đồng thời đạt được hiệu quả cao hơn. Khi thấy ở anh sự chân thành và tinh thần làm việc không mệt mỏi, toàn bộ nhân viên đều sẵn sàng cống hiến hết mình vì công việc. Nếu muốn đạt được kết quả cao nhất, hãy nhớ phải luôn làm theo những gì mình đã nói. John Michel, đội trưởng đội cứu hỏa Không lực Hoa Kỳ, đồng thời là tác giả cuốn The Art of Positive Leadership (tạm dịch: Nghệ thuật lãnh đạo tích cực), chia sẻ: “Những ai làm việc dưới trướng một vị tướng giỏi sẽ hiểu rõ vị tướng đó không bao giờ yêu cầu người khác làm những điều mà bản thân ông ta không làm”. Tác giả đưa ra ví dụ về George Washington, Tổng thống đầu tiên của Mỹ và là chỉ huy trưởng trong cuộc Cách mạng giành độc lập của Mỹ. Năm 1777, bất chấp tình hình thời tiết khắc nghiệt, tinh thần binh sĩ giảm sút do liên tục chịu thất bại trước quân Anh tại Philadelphia, nhưng họ không bao giờ bỏ cuộc. Vì sao vậy? “Phần nhiều là nhờ tấm gương xả thân của người chỉ huy đã truyền cảm hứng cho những người khác. Ông không bao giờ yêu cầu cấp dưới làm điều mà chính bản thân ông không thể thực hiện. Ông chịu lạnh, chịu đói cùng họ. Nếu họ cảm thấy không thoải mái, ông cũng san sẻ sự không thoải mái đó cùng họ”.³