🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Người Khổng Lồ Trong Giới Kinh Doanh Ebooks Nhóm Zalo MỤC LỤC LỜI NGƯỜI DỊCH LỜI CẢM ƠN LỜI GIỚI THIỆU: BỨC TRANH TOÀN CẢNH PHẦN MỘT: SỰ TRỖI DẬY CỦA CƯỜNG QUỐC KINH TẾ TOÀN CẦU MỞ ĐẦU 1 ANDREW CARNEGIE: Từ nghèo rớt đến giàu tột bậc 2 GEORGE EASTMAN và sự sáng tạo thị trường đại chúng 3 HENRY FORD: Lợi nhuận và cái giá của chủ nghĩa sơ khai PHẦN HAI: TRUNG TÂM CỦA KỈ NGUYÊN MỸ MỞ ĐẦU 4 THOMAS J. WATSON SR. và nghệ thuật bán hàng kiểu Mỹ 5 CHARLES REVSON VÀ REVLON: Hàng tiêu dùng đóng gói và cuộc cách mạng truyền hình PHẦN BA: THỜI ĐẠI CỦA CHÚNG TA MỞ ĐẦU 6 SAM WALTON: Đặc Mỹ 7 ROBERT NOYCE và Thung lũng Silicon Tiếp cận thế giới kinh doanh mới PHẦN KẾT: THÀNH QUẢ VÀ LỢI NHUẬN Cuốn sách này dành tặng cho người vợ yêu dấu của tôi Joyce R. Tedlow Chúng ta sánh bước tay trong tay Cùng trải qua buồn vui…(*) Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com hững người khổng lồ trong giới kinh doanh là một cuốn sách đặc biệt. Trước hết, đây không chỉ là cuốn tiểu sử phác họa chân dung của bảy doanh nhân tiêu biểu (Andrew Carnegie, George Eastman, Henry Ford, Thomas J. Watson Sr., Charles Revson, Sam Walton, Robert Noyce), qua đó cho thấy lịch sử phát triển của nước Mỹ từ giữa thế kỉ XIX đến cuối thế kỉ XX. Tác giả của cuốn sách, giáo sư lịch sử kinh doanh của Trường Kinh doanh Harvard Richard S. Tedlow, dường như đi tới kết luận rằng bản sắc của Hoa Kì là kinh doanh: Không ở đâu trên thế giới này doanh nhân lại được tôn vinh và môi trường kinh doanh lại thuận lợi như ở Mỹ. Để chứng minh, mỗi chương sách là một gương doanh nhân với rất nhiều bài học sâu sắc và không hề lỗi thời theo thời gian. Và tất cả các phân tích trường hợp về gương doanh nhân tạo nên bức tranh toàn cảnh về quá trình trỗi dậy của Hoa Kì trở thành một cường quốc toàn cầu. Thứ hai, dễ nhận thấy rằng mỗi một chương sách về tiểu sử nhân vật là sự kết hợp của ba yếu tố: lịch sử, kinh doanh và tâm lí. Ba yếu tố này không nhất thiết được trình bày lần lượt mà hòa quyện với nhau, bổ sung cho nhau khiến cho sự nghiệp và đời tư của từng nhân vật được mô tả trở nên sắc nét, sống động. Chẳng hạn trong tiểu sử của Andrew Carnegie, doanh nhân đầu tiên được nêu trong cuốn sách này, độc giả chứng kiến quá trình vươn lên từ nghèo khó của một người sinh trưởng trong một gia đình Scotland di cư đến Tân Thế Giới, thành đạt trong giai đoạn 1860 - 1870 khi nước Mỹ trải qua những biến cố lớn: cuộc Nội chiến giữa hai miền Bắc - Nam và cuộc suy thoái nghiêm trọng về kinh tế, từ đó gây dựng nên đế chế thép của riêng mình và trở thành người giàu nhất thế giới. Trong quá trình này, tính cách và lối hành xử định hình nên con người Carnegie vừa là nguyên nhân vừa là kết quả cho cả thành công lẫn thất bại của ông trong sự nghiệp và đời tư được tác giả nhìn nhận bằng một nhãn quan tâm lí học độc đáo và tinh tế mang màu sắc Freud, cụ thể là mối quan hệ phức tạp giữa Carnegie với cha và mẹ của ông. Thứ ba, tác phẩm này của Richard S. Tedlow không chỉ toàn một màu hồng, hay rặt một thứ thanh âm ngợi ca tán tụng về những vĩ nhân như Carnegie đã thành công trong việc biến “Giấc mơ Mỹ” trở thành hiện thực. Cuốn sách còn lạnh lùng nói về cái giá của thành công cá nhân. Bảy doanh nhân được nêu trong sách có một điểm chung: Họ đều có tầm nhìn. Họ thấy những điều mà người khác không thấy, nắm lấy cơ hội và theo đuổi mục tiêu đến cùng. Và vô tình hay hữu ý, để hiện thực hóa tầm nhìn, họ đặt mình vào thế buộc phải gạt bỏ hoặc hi sinh những điều mà họ trân quý: tình cảm gia đình, tình thầy trò, tình bằng hữu, thậm chí quên cả bản thân như trường hợp George Eastman... Ai đó có thể gọi đây là sự nhẫn tâm. Và tác giả không ít lần đặt ra câu hỏi về bản chất của hoạt động kinh doanh: Có phải tất cả chỉ vì lợi nhuận hay không? Có thể có sự hài hòa giữa việc mưu cầu lợi nhuận của doanh nghiệp và lợi ích chung của cộng đồng không? Trên bình diện rộng hơn, tác giả cũng không ngần ngại chỉ ra cái giá của một môi trường khích lệ kinh doanh: “Kết quả là [tạo ra] một xã hội trong đó mục tiêu dường như là mang lại cơ hội bình đẳng cho mọi người để trở nên bất bình đẳng”. Trên đây chỉ là một vài nét lớn về cuốn sách. Không chỉ có thế, độc giả chắc chắn sẽ không phải hối tiếc khi dành thời gian đọc và suy ngẫm những lập luận chặt chẽ, những đánh giá sắc bén, giàu triết lí, dựa trên những cứ liệu đáng tin cậy, được so sánh, sắp xếp một cách khoa học. Thêm vào đó, ngôn từ phong phú, hàm súc và hình ảnh văn học xuất hiện khắp nơi trong sách, trải từ những tác phẩm kinh điển của Hy-La cổ đại cho tới văn học Âu-Mỹ hiện đại, được Richard Tedlow viện dẫn và vận dụng một cách tài tình, khiến cho công trình về lịch sử kinh doanh này của ông tránh được sự khô khan thường thấy ở những tác phẩm cùng loại. Nhóm dịch chúng tôi thực sự vinh hạnh được chuyển ngữ sang tiếng Việt cuốn sách đặc biệt có giá trị này. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển ngữ, chúng tôi gặp phải không ít khó khăn. Ngoài phạm vi rộng lớn của tác phẩm, bao trùm khoảng thời gian gần hai thế kỉ, trải rộng trên nhiều lĩnh vực kinh doanh (thép, máy ảnh, xe hơi, máy tính, mỹ phẩm, điện tử bán dẫn,...), thì chính những ưu điểm đã nêu ở trên (sự lồng ghép giữa lịch sử, kinh doanh và tâm lí; cách trình bày đậm chất văn học và giàu triết lí) đã thực sự thách đố lòng kiên trì và sự tỉ mỉ của chúng tôi. Ngoài những chú thích của tác giả, chúng tôi có thêm vào một số chú thích của người dịch (kí hiệu là ND) để người đọc có thể hiểu rõ những hàm ý hoặc ý đồ của tác giả. Mặt khác, chúng tôi cũng mạn phép lược bớt những chú thích dẫn nguồn tư liệu vốn vô cùng quan trọng đối với một công trình học thuật nhưng không thực sự cần thiết cho bạn đọc rộng rãi mà chúng tôi đang hướng đến. Nếu điều này có gây ra sự bất tiện nào, mong quí độc giả gửi ý kiến phê bình cho chúng tôi. Và cuối cùng, vì sự phức tạp của cuốn sách cũng như khả năng dịch thuật còn hạn chế, rất mong bạn đọc góp ý cho chúng tôi để bản dịch được hoàn thiện hơn. Thay mặt nhóm dịch Vũ Trọng Đại LỜI CẢM ƠN hi tập hợp danh sách những người đã giúp đỡ tôi trong quá trình viết cuốn sách này, tôi khá bất ngờ khi thấy mình phải chịu ơn nhiều người đến vậy. Quả thực tôi quá may mắn vì có rất nhiều bạn bè và đồng nghiệp đã giúp tôi thực hiện dự án này. Helen Rees, người đại diện của tôi, trước hết vì cô đã tin tưởng vào cuốn sách và những lời khuyên của cô ấy là điều không thể thiếu từ khi tôi khởi soạn cho tới khi hoàn thành cuốn sách này. Cô đã giúp tôi liên hệ với Adrian Zackheim – Phó chủ tịch cấp cao kiêm Phó tổng biên tập của HarperBusiness và chúng tôi đã đạt được thỏa thuận qua điện thoại chỉ trong vòng một phút với sự trợ giúp của Helen. Adrian và nhóm của ông, trong đó có Joe Veltre, đã hiểu sâu sắc về điều tôi cố gắng làm được thông qua cuốn sách Những người khổng lồ trong giới kinh doanh. Nhiều năm trước, tôi cứ suy nghĩ mãi về việc viết cuốn sách này, nhưng chỉ bắt tay vào việc viết lách khi Kim B. Clark trở thành hiệu trưởng Trường Kinh doanh Harvard vào năm 1995. Tôi đã được hưởng nhiều ích lợi từ những mục tiêu cũng như những khát vọng mà ông dành cho nhà trường. Những người khổng lồ trong giới kinh doanh đã được Phòng Nghiên cứu tài trợ – tại đây, Ken Froot hết năm này qua năm khác luôn tỏ ra là người hào phóng. Mỗi chương sách trình bày một buổi seminar tại trường và những kết quả nghiên cứu mới của buổi seminar đó. Tôi đã nhận được những lời khuyên và ý tưởng của nhiều đồng nghiệp trong khoa, cụ thể là Carliss Baldwin, Adam Brandenburger, Al Chandler, John Deighton, Bob Dolan, Susan Fournier, Linda Hill, Geoff Jones, Bob Kennedy, Rakesh Khurana, Nancy Koehn, Anita McGahan, Huw Pill, Forest Reinhardt, Mike Roberts, Dick Rosenbloom, Julio Rotemberg, Bill Sahlman, Walt Salmon, Debora Spar, Don Sull, Dick Vietor, Jonathan West, David Yoffie và Abe Zaleznik. Xin dành lời cảm ơn đặc biệt tới Tom McCraw, người đứng đầu bộ môn Lịch sử Kinh doanh của Trường Kinh doanh Harvard. Đối với nhà trường, tôi xin bày tỏ sự tri ân với Chris Albanese, Chris Allen, Kim Bettcher, Jeff Cronin, Chris Darwall, Sarah Eriksen, Walter Friedman, Courtney Purrington, Kathleen Ryan và Margaret Willard. Nhiều học giả, doanh nhân và bạn bè đã không ngần ngại giúp đỡ tôi, bao gồm Jim Amoss, Ann Bowers, Kathy Connor, Lillian Cravotta Crouch, Bob Cuff, Bill Donaldson, Lynn Groff, Andy Grove, Reed Hundt, Richard John, Analisa Lattes, Erik Lund, Sandy Lynch, Darlene Mann, Susan McGraw, Gordon Moore, Pendred Noyce, M.D., Rowena Olegario, Cliff Reid, Martin Revson, Barbara Rifkind, Arthur Rock, Linda Smith, Charles Spencer, Irwin Tomash và Les Vadasz. Tuy nhiên, người mà tôi phải chịu ơn nhiều nhất chính là vợ tôi, Joyce. Là nhà tâm lí học, Joyce không những đưa ra cách đánh giá thông minh về những chủ đề trong cuốn sách này mà còn là chỗ dựa tinh thần tuyệt vời cho tác giả. Cô ấy đã làm điều này trong điều kiện sức khỏe không tốt. Nhưng cô ấy không bao giờ đánh mất niềm tin. Tính cách của một người chính là số phận của anh ta. – Heraclitus, trích trong Charles H. Kahn, Nghệ thuật và tư duy của Heraclitus: Tập hợp tư liệu kèm bản dịch và chú giải (The Art and Thought of Heraclitus: An Edition of the Fragments with Translation and Commentary) Cuối cùng tôi đã có quyền đưa ra những phương hướng [lãnh đạo] đối với bối cảnh tổng thể. Tôi cảm thấy như mình đang bước đi cùng vận mệnh và tất cả quãng đời đã qua của tôi chưa đủ để tôi chuẩn bị cho giờ phút này và cho thử thách này. – Winston Churchill, sau khi được bổ nhiệm làm Thủ tướng Anh, ngày 10 tháng 6 năm 1940, trích theo Martin Gilbert, Cuộc đời Churchill (Churchill, A Life) ây là cuốn sách viết về những người Mỹ làm tốt nhất việc thành lập và phát triển những doanh nghiệp mới. Nó nói về những con người đã phá vỡ những nguyên tắc cũ và tạo ra những nguyên tắc mới, xây dựng nên những thế giới mới, quyết tâm lãnh đạo chứ không chịu bị lãnh đạo, khám phá những công cụ và công nghệ mới khi thời đại của họ mới chỉ mơ hồ ý thức được về chúng để phục vụ cho những thị trường, mà ở chừng mực nào đó, đã được chính họ tạo ra. Bảy con người được khắc họa chân dung trong cuốn sách này là các cá nhân có động lực và sức cạnh tranh vô cùng lớn lao, họ đã sống trong một đất nước và nền văn hóa khuyến khích những đặc tính này và định hướng họ vào con đường kinh doanh. Mỗi người trong số họ, theo cách riêng của mình, là một cá nhân xuất chúng, sống trong một quốc gia cho phép họ bộc lộ đầy đủ tài năng. Những con người ấy ở đất nước này đã được hưởng sự tự do như bất kì ai khác trên thế giới. Nếu bảy người này là người Ý, có lẽ họ đã trở thành những nhà soạn nhạc; và thế giới đã có thêm một Verdi(1)thứ hai thay vì nghệ thuật nhiếp ảnh dành cho thị trường đại chúng. “Vì chúng ta, ông đã khóc; vì chúng ta, ông đã yêu”, D’Annunzio đã nói như vậy trong bài tiễn biệt tại buổi tưởng niệm Verdi. Nếu là người Nga, có lẽ họ đã trở thành những tiểu thuyết gia. Ngày 27 tháng 9 năm 1867, trong quá trình viết tác phẩm Chiến tranh và hòa bình, Tolstoy viết thư cho vợ: “Chúa Trời đã ban cho anh sức khỏe, sự bình an và tĩnh lặng và anh sẽ mô tả trận Borodino như thể nó chưa bao giờ được mô tả”. Nếu là người Bồ Đào Nha, có lẽ họ đã trở thành những nhà hàng hải; nếu là người Đức, họ là chiến binh; nếu là người Nhật, họ là nô bộc của nhà nước; nếu là người Rumani, họ là những vận động viên thể dục dụng cụ, v.v… Nước Mỹ đã sản sinh ra những người có thể làm mọi điều trên (nên những quốc gia trên đều đã sản sinh ra những doanh nhân); nhưng, nói chung, nước Mỹ là một quốc gia và một nền văn hóa không phân biệt bản thân nó như một quốc gia/một nền văn hóa ưu việt nhất trong số các quốc gia trên thế giới. Những ví dụ ưu tú cá biệt xuất hiện dưới những hình thức nỗ lực khác nhau ở khắp nơi trên thế giới, đôi khi ở những nơi ít ai nghĩ tới. Tuy nhiên, khi quan sát một quãng thời gian dài, người ta có thể nói rằng 250 năm là khoảng thời gian đủ lâu để khẳng định nước Mỹ là nơi tốt nhất để khởi dựng và phát triển doanh nghiệp. Do đó, đây là cuốn sách nói về điều tốt nhất trong những điều tốt nhất. Tại sao lại là bảy người này? Lí do quan trọng nhất chính là cuộc đời và sự nghiệp của họ diễn ra trong một thời kì lâu dài. Andrew Carnegie sinh năm 1835. Ông trở thành một thế lực trong thế giới kinh doanh vào thập niên 1860. Tiểu sử của hai người cuối là Sam Walton và Robert Noyce, họ đều qua đời vào thập niên 1990. Vì vậy, sự nghiệp của họ đem lại cơ hội xem xét việc thành lập và phát triển những doanh nghiệp ở Hoa Kì đã thay đổi theo thời gian như thế nào. Bảy tiểu sử nhân vật trong cuốn sách này được chia làm ba phần. Phần thứ nhất – Carnegie, Eastman và Ford – minh họa cho quá trình chuyển biến của Hoa Kì từ một nước đang phát triển trở thành quốc gia lãnh đạo thế giới. Phần thứ hai – Watson và Revson – minh họa cho phong cách lãnh đạo của nhà buôn công nghiệp (IBM) và nhà buôn hàng tiêu dùng (Revlon) vào những thập niên giữa thế kỉ XX. Phần thứ ba – Walton và Noyce – mang lại hình ảnh tương phản tương tự giữa doanh nghiệp hàng tiêu dùng (Wal-Mart) và doanh nghiệp công nghiệp (Intel) vào cuối thế kỉ XX. Các tiểu luận này cũng cho thấy những phong cách lãnh đạo khác nhau ở nhân vật đầu tiên (bán lẻ) và nhân vật sau cùng (điện tử bán dẫn). Bảy bức chân dung trên sẽ giúp chúng ta khám phá ra những thay đổi cơ bản về nhu cầu lãnh đạo doanh nghiệp kể từ thời kì Nội chiến Mỹ(2)cho tới năm 1990. Một tiêu chí lựa chọn khác nữa là tính vùng miền. Những nhà lãnh đạo kinh doanh đóng vai trò khác nhau ở những vùng khác nhau của Mỹ. Andrew Carnegie chào đời gần Edinburgh, Scotland và phát đạt ở Pittsburgh. George Eastman sinh ra ở vùng thượng của bang New York và thành lập các trụ sở của hãng Kodak ở Rochester. Ford sinh ra và dành cả đời mình để làm việc ở Dearborn – vùng ngoại ô của Detroit. Watson, giống như Eastman, sinh ra ở vùng thượng của bang New York và dành cả đời mình làm việc ở thành phố New York. Revson chào đời ở Boston và giống như Watson, thành lập các trụ sở công ty của mình ở thành phố New York. Walton sinh ra ở Kingfisher, Oklahoma. Các trụ sở của Wal-Mart tại Bentonville, bang Arkansas, giúp chúng ta có thể nhìn lướt qua hoạt động kinh doanh ở miền Nam của nhánh Mason-Dixon. Noyce sinh ra ở Denmark, bang Iowa và thành lập Intel ở Santa Clara, bang California, ngay tại trung tâm của Thung lũng Silicon. Chưa hết, vài người trong số các nhà lãnh đạo doanh nghiệp này bị ảnh hưởng sâu sắc bởi quan niệm của họ về nơi chốn. Thật khó để hình dung ra Bob Noyce ở Bentonville, giống như không thể tưởng tượng được Sam Walton lại ở Thung lũng Silicon vậy. Người ta cũng có thể nói điều tương tự về việc đặt Charles Revson ở Dearborn và Ford ở New York. Mặc dù đi nhiều nơi ngay từ khi còn trẻ, Eastman vẫn là đứa con của vùng Rochester và ông đã dành tâm sức của mình để cống hiến cho nơi này. Cho tới nay, hãng Kodak vẫn đặt trụ sở chính tại Rochester; và những người chỉ trích công ty này hiện vẫn đang tự hỏi rằng liệu có phải ở Kodak có quá nhiều thứ thuộc về Rochester và công ty này nên chăng là loại bỏ chúng để tự cứu lấy chính mình. Chẳng có gì là chắc chắn về sự nghiệp của bất kì ai trong số bảy người được đề cập đến trong cuốn sách này. Nếu Andrew Carnegie không bao giờ rời bỏ nhà máy dệt tại Pittsburg – nơi đầu tiên ông làm việc, thì liệu có ai hỏi rằng: Tại sao không có Carnegie trong lịch sử nước Mỹ? Quả thực, Carnegie nằm trong số những nhân vật ít có khả năng thành công nhất trong quá khứ của Hoa Kì. Suốt tám thập kỉ qua, các sử gia luôn lúng túng về trường hợp của ông. Trong các thập kỉ 1940 và 1950, một cuốn giáo trình lịch sử Hoa Kì được sử dụng rộng rãi đã mô tả ông là “nhân vật điển hình nhất của kỉ nguyên công nghiệp”. Ba thập kỉ sau đó, các chuyên gia lịch sử đưa ra nhận xét rằng Carnegie là “trường hợp biệt lệ”. Carnegie mất năm 1919, vì vậy sự thay đổi về dư luận nêu trên không thể là kết quả từ bất kì điều gì ông đã làm. Chẳng có gì chắc chắn về Công ty Thép Carnegie, về máy ảnh, về thuốc sơn móng tay hoặc về mạch tích hợp. Chẳng có lí thuyết nào về việc thành lập tổ chức – vốn không thể tính hết được những yếu tố tài năng, năng khiếu, khí chất và đôi khi cả sự ngu ngốc của mỗi cá nhân nhà lãnh đạo kể trên – có thể giải thích được về việc làm thế nào mà nước Mỹ lại làm được tốt nhất điều nó đã làm. Tương tự, không phải ngẫu nhiên mà sự nghiệp của các cá nhân được mô tả và phân tích trong cuốn sách này lại thịnh vượng ở Hoa Kì. Đó là vì xã hội này vừa mang lại cho họ sự khích lệ, vừa từ chối việc dựng lên những rào cản có thể ngăn trở họ hoàn thành trọn vẹn vận mệnh của mình. Do vậy, cuốn sách này là câu chuyện kể về các cá nhân và tổ chức. Nhưng các cá nhân giữ vị trí trung tâm, còn các tổ chức, cả công lẫn tư, đóng vai trò là phông nền sân khấu. Những tổ chức của Hoa Kì kể từ thời kì Nội chiến cho tới nay đã cung cấp một loạt quyền hạn cho doanh nghiệp mới. Kết quả là [tạo ra] một xã hội trong đó mục tiêu dường như là mang lại cơ hội bình đẳng cho mọi người để trở nên bất bình đẳng. Sự tự do tham gia vào hoạt động kinh doanh là rộng mở [cho mọi người], nhưng không phải là vô hạn. Việc chống độc quyền là một ví dụ. Đạo luật Sherman, coi một tội phạm liên bang là kẻ “âm mưu hạn chế mậu dịch”, được xác lập thành luật vào năm 1890. Andrew Carnegie đã phớt lờ luật này trong suốt thập niên 1890. Khi bị Ủy ban Quốc hội triệu tập để chất vấn về hành động này, ông nói: “Các ngài có thực sự mong đợi những người đang chủ động đấu tranh để tạo ra sinh kế trong ngành sản xuất đưa ra ý kiến về những luật lệ và quyết định của họ, và về những thứ đang được áp dụng ở đây, ở kia và ở mọi nơi hay không?... Chưa từng có ai đề cập với tôi về Đạo luật Sherman, tôi nhớ là như vậy.” Carnegie không hề phải trả giá cho sự vô tâm này. Ông còn khoe khoang về điều đó. Một thế kỉ sau, Bill Gates thể hiện chính xác một thái độ tương tự và thái độ đó khiến các cổ đông của công ty ông ta mất hơn 225 tỷ đôla. Thời thế thay đổi. Luật lệ cũng thay đổi theo. Không có ai trong số bảy nhân vật chính trong cuốn sách này có thể gọi là “điển hình”. Không có nhà quản trị kinh doanh điển hình; và nếu như ai đó trong số họ được nhìn nhận như vậy, thì mỗi đặc tính của ông ta sẽ khiến ông ta thậm chí còn không điển hình hơn. Khi người ta nghiên cứu trên diện rộng các CEO của giới doanh nghiệp Mỹ, điều ấn tượng nhất là sự đa dạng của họ với những giới hạn cụ thể mà tôi có thể mô tả ngay lập tức. Họ sinh trưởng ở khắp nơi trong một quốc gia có kích cỡ của một lục địa. Một vài người sinh ra và lớn lên ở nước ngoài. Họ gắn kết với những tôn giáo và giáo phái khác nhau. Những dấu mốc trên con đường sự nghiệp của họ cũng khác nhau và nền tảng giáo dục của họ cũng vậy. Các quan sát trên đúng với những nhà quản trị trong suốt một thế kỉ rưỡi qua, với một vài dấu hiệu báo trước có ý nghĩa quan trọng. Đầu tiên là vấn đề sắc tộc. Lịch sử của giới kinh doanh người Mỹ gốc Phi ở Hoa Kì là một chủ đề hấp dẫn. Tuy nhiên, trừ một số trường hợp ngoại lệ gần đây, người da đen cả nam và nữ đều không có cơ hội để lãnh đạo một công ty lớn của Mỹ. Điều tương tự cũng đúng với phụ nữ. Một công trình nghiên cứu về những CEO của 200 công ty quan trọng nhất trong nền công nghiệp Hoa Kì vào năm 1917 cho biết không có ai trong số này là người Mỹ gốc Phi hay phụ nữ. Thậm chí ngày nay rất hiếm thấy thành viên của hai nhóm này (hiển nhiên, sự trùng lấp ở đây là phụ nữ da đen) lãnh đạo một công ty lớn của Mỹ. Vào năm 2000, chỉ có ba CEO là phụ nữ trong danh sách 500 công ty lớn nhất Hoa Kì của tạp chí Fortune. Năm 1932, Frank W. Taussig, nhà kinh tế học cao cấp tại Harvard cùng đồng nghiệp là Carl S. Joslyn đã công bố những kết quả của cuộc điều tra trên diện rộng về nguồn gốc xã hội của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Hoa Kì. Để kết luận, nghiên cứu này tuyên bố rằng “tất cả những người đàn ông có năng lượng, hoài bão và trí thông minh, hành trang học vấn dẫu chỉ là tay trắng, đều có thể giành được chỗ đứng trong thế giới kinh doanh và làm việc để thăng tiến tới địa vị cao hơn”. Điều đáng chú ý là, hai học giả trên, sau khi tiến hành một công trình nghiên cứu tỉ mỉ và đắt đỏ đến vậy, lại rút ra kết luận này bởi vì nó thiếu chính xác về mặt thời điểm và không bao giờ đúng trong hiện tại. Quả thực, kết luận của Taussig và Joslyn tự mâu thuẫn với chính nó. Cụm từ “tất cả những người đàn ông” loại bỏ một nửa dân số là nữ của Mỹ. Trong cuốn sách của họ không đề cập tới những người Mỹ gốc Phi, nhưng cũng không đặt câu hỏi về việc kể từ khi chấm dứt chế độ nô lệ tại Mỹ vào năm 1865 cho tới nay, người da đen đã không được miêu tả một cách đúng mức trong giới tinh hoa kinh doanh của Hoa Kì. Thực tế là Taussig và Joslyn có thể đã sử dụng cụm từ khẳng định “tất cả những người đàn ông” để minh họa cho việc phụ nữ và người da đen, tức là hơn một nửa dân số Mỹ, đã không được tính đến. Cả hai nhóm người này đều liên quan tới kinh doanh với vai trò vừa là người làm thuê vừa là người làm chủ. Nhưng với tư cách là những nhà quản trị của các doanh nghiệp hàng đầu, trong quá trình lịch sử, họ chỉ cấu thành một tỉ lệ rất nhỏ. Taussig, Joslyn và nhiều người khác không phải là thiếu hiểu biết khi tự hỏi về tính mở và sự linh hoạt của nền kinh tế Mỹ. Họ, giống như mọi người khác, chỉ là sản phẩm của thời đại mình. Họ đã không thấy sự loại trừ hơn nửa dân số Hoa Kì ra khỏi giới tinh hoa kinh doanh của Mỹ là bằng chứng cho thấy một điều: tính độc quyền. Họ thừa nhận rằng có vài nhóm đơn giản là “nằm ngoài nồi hầm nhừ”. Trước đây điều này là hiển nhiên. Điều gây ấn tượng với họ cũng như với nhiều nhà quan sát khác là về những người ở “bên ngoài” chứ không phải là những người ở “bên trong”. Ví dụ, bạn có thể điều hành một trong những doanh nghiệp lớn của Mỹ nếu bạn là một người Do Thái gốc Nga. Trước đây điều này có thật ở một đất nước có tín đồ Cơ đốc giáo chiếm ưu thế, ngôn ngữ quốc gia là tiếng Anh và những truyền thống luật pháp cai quản giới kinh doanh được dựa chủ yếu trên những nền tảng của Anh. Người Do Thái gốc Nga trong trường hợp này là David Sarnoff, nhà sáng lập và trong nhiều năm là nhà độc tài đúng nghĩa của RCA – Công ty Phát thanh Hoa Kì. Giờ đây, không có ý nghĩa quan trọng ghê gớm gì hơn ngoài một nhãn hiệu, RCA nằm trong số những công ty chủ chốt của Hoa Kì từng tồn tại trong giai đoạn từ những năm 1920 đến những năm 1980. Nó chi phối ngành viễn thông, điều này rất dễ nhận ra nhờ những hoạt động giải trí mà nó cung cấp (RCA có thời gian sở hữu NBC, tức là hai trong số ba hệ thống phát thanh truyền hình của Mỹ lúc bấy giờ) và điều này cũng có ý nghĩa sống còn đối với nền quốc phòng. Công nghệ viễn thông có thể khiến những con tàu ngoài khơi giữ liên lạc và tạo ra một đạo quân bằng cách biến một đám đông dân chúng thành một đơn vị chiến đấu có tổ chức. Điều kì lạ ở chỗ Sarnoff có lẽ đã khó có thể leo tới địa vị có vai trò chủ chốt đến thế nếu như ông ta vẫn còn ở Nga hoặc giả sử đã di cư sang Nhật. Do vậy, khi nói về việc tự do tiếp cận tới [địa vị] quyền lực của các doanh nghiệp Hoa Kì, chúng ta chắc chắn hiểu rõ rằng việc tiếp cận này cực kì tự do đối với những ai nằm trong các ranh giới “có thể chấp nhận được” và hết sức ngặt nghèo đối với những ai nằm ngoài các ranh giới này. Người Caucasia nằm trong các ranh giới cho phép – thậm chí nếu họ là người Do Thái như Charles Revson, thậm chí nếu họ là dân di cư bần cùng, học vấn chẳng bao nhiêu như Andrew Carnegie, thậm chí nếu họ sinh trưởng cách xa những trung tâm quyền lực kinh doanh quốc gia và thủ đô như Sam Walton. Người da đen và phụ nữ nằm ngoài các ranh giới cho phép. Việc lựa chọn bảy người được đề cập đến trong cuốn sách này đã được hướng dẫn từ chính thực tế khắc nghiệt, không khoan nhượng này. Những người da trắng được khắc họa chân dung trong sách là những người hoàn toàn khác nhau. Nhưng họ có điểm chung là giới tính và màu da. Còn nhiều khoảng trống cho cuốn sách này về lịch sử của những nhân vật hàng đầu trong số phụ nữ và người da đen của giới kinh doanh ở Mỹ. Còn vô số những câu chuyện chưa được kể đáng được lắng nghe. Tuy nhiên, những người muốn biết các câu chuyện đó sẽ phải đọc một cuốn sách khác chứ không phải cuốn sách này. Một yếu tố khác chi phối việc lựa chọn nhân vật để khắc họa chân dung đó là họ không còn sống nữa. Quyết định này khá quan trọng và đáng để đưa ra sự giải thích nào đó. Lịch sử là môn khoa học dân chủ. Bạn không cần những kí hiệu toán học. Tất cả những gì bạn cần là đánh giá, sẵn sàng làm việc và nhận sự trợ giúp nào đó từ bạn bè. Chẳng thể băn khoăn việc các sử gia tỏ ra vô cùng kém cỏi trong việc tiên đoán về tương lai. Không hề có mô hình toán học nào sẽ xuất hiện trong những trang kế tiếp để giúp bạn chỉ ra ai sẽ là những người khổng lồ trong giới kinh doanh vào năm 2010(3). Bạn sẽ không tìm thấy bất kì công thức kì diệu nào để giải mã các thị trường sẽ đi về đâu. Một vài doanh nhân có thể thấy hơi bực mình về điều này. Người ta vẫn nói các nhà tư bản “là những người đặt cược vào tương lai. Điều cốt lõi của chủ nghĩa tư bản là một định hướng tâm lí hướng tới việc mưu cầu sự giàu có và thịnh vượng trong tương lai.” Và bởi vậy, đây là lịch sử của những người, như Robert Noyce, đã nỗ lực để không phải chịu gánh nặng của lịch sử, nhờ vậy họ có thể thoát ra và làm được những điều kì diệu. Tuy nhiên, lịch sử đã có một đóng góp khá giá trị cho nỗ lực học hỏi về kinh doanh. Các sử gia có lợi thế về quan niệm và bối cảnh. Chúng tôi biết về những điều đã xảy ra. Chúng tôi biết câu trả lời rốt cuộc là gì. Những sinh viên học các môn khác về kinh doanh nhận thấy mình trong hoàn cảnh ngược lại. Đầu tháng 10 năm 1929, Irving Fisher, nhà kinh tế học nổi tiếng thế giới giảng dạy tại Đại học Yale, đã nói rằng “giá cổ phiếu vươn tới mức như thể một cao nguyên vĩnh cửu”. Thực tế đã không diễn ra như vậy. Năm 1970, tạp chí Quản lí bán hàng (Sales Management) tuyên bố rằng năm nhà sản xuất lốp xe nội địa quy mô lớn đều có “chỗ đứng hầu như vững chắc trên [thị trường] kinh doanh lốp xe Hoa Kì”. Đến năm 1988, bốn trong số năm nhà sản xuất trên đã buộc phải rời khỏi ngành. Tháng 10 năm 1986, tạp chí Fortune đề cao Ken Olsen trong một bài báo, nói rằng một vài doanh nhân, như “người sáng lập Wal-Mart là Sam Walton, nếu so sánh với Olsen, họ đã làm được những điều tốt hơn cho cổ đông hoặc khiến cổ đông của họ trở nên giàu có hơn. Nhưng không ai tạo ra được một hãng công nghiệp mạnh mẽ hoặc có ý nghĩa quan trọng như DEC. Và dựa trên cơ sở đó, Fortune coi ông ta [Olsen] là người đạt được thành công vĩ đại nhất.” Trích dẫn này có thể được thấy trong tiểu sử của Olsen có tiêu đề Doanh nhân ưu việt (The Ultimate Entrepreneur). Khi Fortune cho đăng tải bài viết tán dương ấy, DEC là chủ sử dụng lao động lớn nhất trong Khối thịnh vượng Massachusetts. Tuy nhiên, năm 1992, Olsen bị loại khỏi công ty do ông ta sáng lập. Năm 1998, những gì còn lại của DEC bị bán đi. Hiện nay, DEC không còn tồn tại. Giờ đây Ken Olsen được xem như một trong những tấm gương thất bại lớn nhất trong kinh doanh. Chắc chắn ngày nay không còn ai có nhã ý muốn so sánh ông ta với Sam Walton nữa. Cũng theo kiểu viết này, sẽ có nhiều nhà bình luận đánh giá Jack Welch của General Electric (GE) là doanh nhân vĩ đại nhất của Hoa Kì. Vài người sẽ còn gọi ông là doanh nhân vĩ đại nhất thế kỉ XX. Nhưng nếu như GE chứng tỏ là không đủ khả năng tiêu hóa nhiều vụ thâu tóm doanh nghiệp mà công ty này đã thực hiện thì hẳn người ta sẽ thay đổi suy nghĩ về công ty này. Ngay trước khi kết thúc nhiệm kì CEO của GE, Welch thực hiện một vụ mua bán quy mô lớn, thâu tóm Honeywell vào năm 2000 với giá trên 30 tỷ đôla. Nếu như vụ thâu tóm đó thất bại để tạo ra những nền kinh tế “hy vọng”, quyền lực thị trường và lợi nhuận thì di sản của Jack Welch sẽ là một vụ giao dịch hời và ít ấn tượng hơn tai tiếng của ông ta hiện nay. Và thực tế là vụ giao dịch Honeywell lớn đến mức khiến người ta không biết liệu nó [việc sáp nhập] có hoạt động hiệu quả không. Nếu nói rằng các sử gia biết điều họ biết chỉ bởi vì người ta thường nhận ra vấn đề sau khi sự việc đã xảy ra, tôi xin hoan hỉ biện minh rằng điều đó là sai. Những nhận định sáng suốt rút ra sau khi sự việc đã xảy ra chính xác là điều mà nghiên cứu lịch sử mang lại cho hoạt động kinh doanh. Không có lĩnh vực nào khác trong số những hoạt động của con người – bao gồm giải trí, thể thao, thời trang hay chính trị – lại đánh đố người ta bằng những thứ nhất thời như kinh doanh. Ngày nào cũng có một tựa báo, tuần nào cũng có một câu chuyện trên tạp chí, và có lẽ với Internet, chúng ta sẽ sớm có thể nói rằng giờ nào cũng có một “bậc thầy” chào hàng về một người hùng mới trong kinh doanh hoặc một phương pháp mới để giải quyết những vấn đề đã xảy ra trước đó cả 10 năm hoặc lâu hơn nữa. Ít ra, việc nghiên cứu lịch sử kinh doanh có thể thúc đẩy một nhà quản trị đặt câu hỏi về “giải pháp” mới cho những vấn đề chưa bao giờ được giải quyết, dù hỏi chỉ là để đấy mà thôi: Cách tiếp cận này, ý tưởng này, công ty này thực sự diễn ra như thế nào? Các sử gia không giỏi hơn ai trong việc đánh giá hiện tại. Họ mắc sai lầm khi tiên đoán tương lai. Nhưng đơn giản là họ không thể bị đánh bại nếu đưa ra những dự đoán về quá khứ. Lẽ ra Coca-Cola không nên thay đổi công thức của họ vào năm 1985. Thấy không? Lại đúng nhé. Do vậy, không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản trị được lựa chọn trong cuốn sách này không còn sống nữa. Nhiều vấn đề khác nhau được bàn luận trong mỗi trường hợp nghiên cứu tiểu sử của cuốn sách này. Những câu trả lời khác nhau mà các nhà quản trị ấy tìm ra không chỉ soi sáng cho việc phục dựng chân dung cá nhân của riêng họ mà còn cho thấy qua từng thời kì, những nhu cầu đã được đáp ứng như thế nào để tạo ra những điều vĩ đại trong thế giới kinh doanh. Chẳng hạn một vấn đề như vậy đã được bàn tới trong cuốn sách này. Đó là việc chống độc quyền. Andrew Carnegie có thể đã phớt lờ nó. Thomas J. Watson (người đã tạo ra IBM vĩ đại) thì không. Và Bill Gates lại càng không. Vấn đề chống độc quyền chỉ là một biểu lộ hiển nhiên nhất của những mối quan hệ giữa kinh doanh và nhà nước. Tất cả bảy doanh nhân này đã phải học cách để quản lí nhà nước, cùng lúc với việc nhà nước dưới đủ hình thức như tổ chức luật, ủy ban quốc hội, hoặc các vụ kiện tụng dân sự hay hình sự đang tìm cách để quản lí họ. Những mối quan hệ này có thể trở nên cực kì phức tạp và mâu thuẫn. Lấy một ví dụ, năm 1914, Watson gần như có nguy cơ phải ngồi tù vì những cáo buộc hình sự vi phạm luật chống độc quyền. Cho tới thập niên 1930, trái ngược hoàn toàn, chính quyền liên bang, do nhu cầu tổng hợp và phân tích vô số dữ liệu về an sinh xã hội và những chương trình khác, trở thành khách hàng chủ chốt sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của IBM; và Watson, trong thế giới kinh doanh của nền Cộng hòa, trở thành người hậu thuẫn nhiệt thành cho Tổng thống Franklin D. Roosevelt. Đến giữa thập niên 1950, cái bóng của việc chống độc quyền xuất hiện trở lại. Chính quyền, dường như đã, chơi trò tay đấm tay xoa. Những vấn đề khác cũng xuất hiện trở lại, bao gồm quá trình phát triển một doanh nghiệp từ khi khởi sự cho tới lúc trở thành một hãng quan liêu, cồng kềnh, việc tuyển dụng và đào tạo bộ khung quản lí, việc quản lí mối quan hệ với người lao động và những quan điểm khác nhau về thế giới từ góc nhìn của doanh nhân khi ông ta về già và [đứng trước] những thách thức mới nảy sinh. Một chủ đề quan trọng nữa gắn kết bảy chương sách với nhau, đó là tầm nhìn. Bảy chương sách là bảy câu chuyện về những người thấy những điều mà người khác không thấy và thực hiện tốt nhất cách phân tích sâu sắc của họ. Họ đã sử dụng những công cụ mà người khác cũng có, nhưng sử dụng bằng kĩ năng tốt hơn nhiều. Vì mục đích gì? Để chiến thắng. Để sở hữu. Để kiểm soát. Để sáng tạo. Đây là câu chuyện về bảy nhà tư bản biết nắm lấy những cơ hội dù những người khác chỉ thấy đó là những điều gượng ép mà thôi. Bảy nhà tư bản này đều là những người dám chấp nhận rủi ro, những nhà đổi mới, những người đam mê thử nghiệm. Họ đều khao khát thành công hơn cả nỗi lo sợ bị thất bại. Họ đều dũng cảm để thay đổi không chỉ khi mọi chuyện trở nên tồi tệ đi mà còn, và đây mới thực sự là điều khó khăn hơn cả, khi mọi chuyện đang tốt đẹp. Họ đều là những người cực kì tự tin, bắt nguồn từ cảm giác an toàn bẩm sinh (Noyce và Walton) hoặc từ việc không tin vào sự phán xét của người khác (Revson). Dù vì bất cứ lí do nào, họ đã tin tưởng vào chính bản thân mình. Kinh nghiệm chứng tỏ niềm tin này là xác đáng. Họ cảm thấy tài năng của mình không có bất kì giới hạn nào – niềm tin ấy đôi khi khiến họ phát cuồng lên vào lúc cuối đời (Ford). Tất cả những điều đó nói lên rằng, khi chúng ta thay đổi góc nhìn, đặt mình trọn vẹn vào vai trò của những con người ấy trong kinh doanh và trong thế giới như chính cá nhân con người họ, chúng ta khám phá ra những khác biệt đáng kể. Họ là những con người rất khác biệt với những hoàn cảnh khác nhau, những điểm mạnh và điểm yếu cũng khác nhau. Giờ đây thật khó có thể hình dung ra việc có thể ăn tối cùng lúc với cả bảy con người này. Nhưng ít nhất họ cũng có hai điểm chung. Họ là những người khổng lồ trong giới kinh doanh của thời đại mình. Và họ là người Mỹ. Tại sao lại lựa chọn bảy người này để nói về phong cách lãnh đạo kinh doanh kiểu Mỹ và sự thay đổi của nó qua thời gian? Vài lí do đã được nêu ra ở trên. Những lí do khác sẽ trở nên rõ ràng khi bạn đọc sách. Nhưng tôi xin gợi ý là có một câu hỏi hay hơn câu hỏi Tại sao là bảy người này?, đó là: Tại sao không phải là bảy người này? Với câu hỏi đó, chỉ có một câu trả lời: Chẳng có lí do nào cả. Bảy con người này có rất nhiều điều để dạy chúng ta về kinh doanh, tổ chức, công cuộc đấu tranh vì tự chủ cá nhân, khả năng khai sinh ra một công nghệ mới và vận hành nó. Tháng 8 năm 1866, một phóng viên thường trú của tờ New York Times báo cáo về từ Nebraska [vùng Trung Tây nước Mỹ] rằng việc xây dựng tuyến đường sắt xuyên lục địa là sự thể hiện của “một thiên tài Mỹ đích thực”. Những chương sau đây cũng sẽ kể những ví dụ về những “thiên tài Mỹ đích thực” như thế. Trong ngành nghề của họ, đó là những con người đã vượt qua những đường biên giới mới. Ở nước Anh, những người đàn ông và phụ nữ đạt được thành tựu lớn được tôn vinh bằng những tước hiệu đã có từ thời Trung cổ. Những nghệ sĩ, học giả và chiến binh sẽ được phong tước hiệp sĩ hoặc quý tộc. Khi nhà triết học chính trị Anh John Locke được yêu cầu phác thảo các tài liệu phục vụ cho việc cai trị các thuộc địa Mỹ, ông gợi ý rằng hệ thống tôn ti quý tộc phức tạp với tước hiệu và phẩm trật mà phần nào đó có tính thế tập sẽ là điều cần thiết. Nhưng ở Mỹ, người ta đã thể chế hóa nhiều di sản từ thời thuộc Anh (gồm cả nhiều ý tưởng của Locke) và quay lưng lại với tước hiệu. Hiến pháp Hoa Kì dứt khoát ngăn cấm việc ban tước hiệu. Nữ bá tước xứ Kent cứ việc trao giải thưởng tại Wimbledon. Còn ở Mỹ, chẳng có nữ hoàng nào đóng vai trò gì trong Giải Mỹ mở rộng ở Flushing Meadow. Năm 1901, ở Ý, hàng nghìn người xếp hàng trên các đường phố để chứng kiến nhà soạn nhạc quá cố Giuseppe Verdi được đưa về nơi an nghỉ cuối cùng. Hoàng gia đã ở đó, cũng như các chính trị gia hàng đầu, các chức sắc nhà thờ và bao người dân thường khác. Các nhà soạn nhạc kịch vĩ đại của Ý bao gồm Mascagni, Leoncavallo và Puccini đã ở đó. Arturo Toscanini chỉ huy dàn giao hưởng và hợp xướng của nhà hát La Scala – một trong những nhà hát nhạc kịch hàng đầu thế giới – trình diễn đoạn hợp xướng nổi tiếng của Verdi: Va, penisiero. Cùng lúc, đám đông hát hòa theo và giai điệu du dương của hợp xướng đã vang lên tới tận Thiên đường vào ngày hôm ấy. Ở Mỹ, một cảnh tượng như vậy là điều không thể hiểu được. Hàng nghìn công dân xếp hàng trên các đường phố và đồng thanh hát một đoạn hợp xướng của một nhà soạn nhạc nổi tiếng người Mỹ của một dòng nhạc nghiêm túc ư? Tôi không nghĩ vậy. Những con người ở đây mới là quan trọng, họ thực sự quan trọng, họ là những nhà quý tộc thực sự, họ là những người mà những người hiểu biết nhất muốn tìm hiểu, họ chính là những người được mô tả trong cuốn sách này. Họ có thể đã được nền văn hóa và những thiết chế của Mỹ tạo ra. Đồng thời, họ có vai trò hết sức quan trọng vì họ đã định hình nên chính nền văn hóa và những thiết chế ấy. Nước Mỹ liệu có để tâm đến việc một nhà soạn nhạc vĩ đại qua đời hay không? Hãy thử kể tên một nhà soạn nhạc người Mỹ vĩ đại của dòng nhạc giao hưởng-thính phòng. Thật chẳng dễ dàng gì. Nhưng trong đám tang của Henry Ford vào năm 1947, thống đốc bang Michigan đã lệnh cho tất cả các cơ quan của chính quyền bang phải treo cờ rủ. Cơ quan lập pháp của bang ngừng hoạt động “để tưởng niệm trước sự ra đi của một vĩ nhân”. Hàng nghìn người tham dự lễ tang của Ford, chứ không phải là lễ tang của một nhà soạn nhạc nào đó. Ở đây, những người sáng lập và gây dựng những doanh nghiệp khổng lồ có ý nghĩa đặc biệt như những người sáng tác nên các bản nhạc kịch kinh điển ở Ý. Cuộc đời của bảy con người này giống như một chiếc thấu kính, qua đó lịch sử kinh doanh của nước Mỹ sẽ hiển hiện dưới mắt chúng ta. SỰ TRỖI DẬY CỦA CƯỜNG QUỐC KINH TẾ TOÀN CẦU ANDREW CARNEGIE GEORGE EASTMAN HENRY FORD MỞ ĐẦU a nhà quản trị được khắc họa tiểu sử trong phần này đã đưa nước Mỹ từ một cường quốc kinh tế rõ ràng mới chỉ ở vị trí thứ hai tới địa vị của một thế lực chi phối thế giới xét dưới các khía cạnh sản lượng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người và tiến bộ công nghệ. Nhà lãnh đạo kinh doanh đầu tiên mà chúng ta đề cập đến, Andrew Carnegie, sinh năm 1835 ở Scotland và di cư cùng gia đình 13 năm sau đó. Chỉ bằng quan sát đơn giản này, chúng ta đã bắt gặp một hiện tượng có ý nghĩa hết sức quan trọng. Từ thời đại của Carnegie cho tới nay, Hoa Kì đã được hưởng lợi ích khổng lồ từ làn sóng di cư tự nguyện lớn nhất trong lịch sử thế giới. Tất nhiên, sự trớ trêu lớn lao của nước Mỹ trong những năm đầu Carnegie tới đây là ở chỗ không phải tất cả những cuộc di cư mà chúng ta [người Mỹ] được hưởng lợi đều là di cư tự nguyện. Carnegie định cư ở Pittsburgh. Chỉ cách đó 72 km về phía Nam là Virginia – bang của những người nô lệ. Đi liền với những hoạt động kinh doanh nhộn nhịp ở Pittsburgh vào cuối thập niên 1840 là một xã hội mà ở đó một số kẻ – nói như lời của bài phát biểu bất hủ khi nhậm chức Tổng thống nhiệm kì thứ hai của Abraham Lincoln – đã làm giàu trên mồ hôi, nước mắt của người khác. Carnegie ý thức sâu sắc về mâu thuẫn căn bản này trong chính thể Mỹ và ngay từ buổi đầu, ông đã ra sức ủng hộ cho việc xóa bỏ chế độ nô lệ. Khi Carnegie tới Mỹ, thực tế là con đường của ông ít được đảm bảo hơn so với những nước khác. Và Carnegie biết điều đó. Khi lớn tuổi hơn, ông ôm ghì lấy nước Mỹ và những con đường kiểu Mỹ bằng tất cả lòng nhiệt tâm của người cải đạo. Ông thích thú với việc chòng ghẹo, chào mời và đôi khi lấy sự ưu việt của xứ sở đã cưu mang ông ra để châm chọc chua cay những bạn bè người Âu của mình. Năm 1886, ông mở đầu một cuốn sách bằng một câu mà sau này sẽ trở nên nổi tiếng: “Những quốc gia già cỗi của thế giới bò đi trong cái vỏ ốc sên; nước cộng hòa này khuấy động quá khứ với con tàu tốc hành đang sầm sập lao tới”. Năm 1848, khi vận số của Carnegie bắt đầu phất lên, nước Anh đang là nền kinh tế dẫn đầu thế giới. Cuối năm 1870, sản lượng thép của Anh bằng sản lượng thép của những nước còn lại trên thế giới gộp lại. Carnegie sản xuất thép cho nước mình và ông đã khuấy động quá khứ của quốc gia chôn rau cắt rốn của mình bằng con tàu tốc hành đang sầm sập lao tới. Năm 1900, năm trước khi Carnegie nghỉ hưu, sản lượng thép của Mỹ đã gấp đôi Anh và phần nhiều trong số đó là sản phẩm của các nhà máy thép của Carnegie. Đó là loại thép có chất lượng tốt nhất, giá thành thấp nhất và có mặt ở khắp mọi nơi. Là một con người, Carnegie có nhiều vấn đề mà chúng ta sẽ bắt gặp lặp đi lặp lại [khi tìm hiểu tiểu sử của ông]. Cách ông xử lí những vấn đề này – bao gồm cách ông đối xử với những người đã giúp đỡ ông thuở ban đầu, với đối tác, cách đối xử với người lao động – xác định ông là người như thế nào. Niềm khát khao bỏng cháy của ông muốn nắm chặt quá khứ (ông đã mua một bất động sản khổng lồ cùng với một tòa lâu đài ở Scotland) và làm “rúng động” tương lai cũng vậy. Mỗi con người được khắc họa chân dung trong cuốn sách này đã phải thừa nhận rằng mình giàu có. Họ đã trở nên giàu có hơn nhiều so với những gì mà họ mong đợi khi còn trẻ. Đối với tình huống này, Carnegie đã có cách ứng xử hết sức độc đáo của riêng mình. Carnegie là một trong số những người khổng lồ trong giới kinh doanh sinh ra vào thập niên 1830. Tất cả họ sau này đều trở nên nổi tiếng với biệt danh không mấy hay ho, dù đúng hay không, là “những nam tước kẻ cướp”. Ví dụ, J. P. Morgan sinh sau Carnegie hai năm. John D. Rockefeller sinh năm 1839, sau Morgan hai năm. Chương kế tiếp sẽ đề cập tới một người trẻ hơn Carnegie 19 tuổi: George Eastman. Eastman chưa bao giờ bị coi là một “nam tước kẻ cướp”; giữa ông và Carnegie có rất nhiều điểm khác biệt. Carnegie ăn nói trôi chảy và viết rất nhiều sách báo có lượng ấn bản lớn. Ông khiến cuộc sống trở nên thú vị; ông ham sống đến tham lam và chẳng bao giờ thấy cuộc sống là đủ. Pittsburgh không đủ lớn để giữ chân ông; trong khoảng hai thập kỉ hưu trí của mình, ông phân thời gian ra để sống ở tòa nhà hoa lệ tại Scotland, ở đây ông tiêu khiển với những người nổi tiếng trên thế giới và ở ngôi nhà lộng lẫy tại Manhattan. Có lẽ Carnegie sẽ chẳng ngại ngần thực hiện vụ đổi chác như Faust để lại được sống thêm lần nữa.(4) Trái lại, Eastman tỏ ra xa lánh, lãnh đạm. Người đàn ông này có một gia tài mà ngày nay người ta vẫn kinh doanh, đó là những bức ảnh chụp ông mà hiện nay vẫn còn bị che giấu. Ông viết lách chẳng được bao nhiêu, may ra là vài bài báo, còn sách thì càng không. Cộng sự thân thiết nhất của ông là một người đàn ông có tên là Henry Alvah Strong – Strong có thể coi trọng ông nhưng chưa bao giờ (như Strong tự thừa nhận) hiểu được ông. Mối quan hệ mật thiết nhất của ông là với người mẹ; nhưng sự yêu mến ông dành cho bà cũng chẳng có bao nhiêu, ngay cả khi người ta có thể nhìn nhận những điều này là do sự hạn chế về mặt thông tin, sự cảm nhận như thế là đủ từ cả hai phía. Eastman là nhà lãnh đạo doanh nghiệp duy nhất trong cuốn sách này và là một trong số những nhà quản trị ít ỏi của các tập đoàn hàng đầu trong lịch sử kinh doanh của Mỹ, không kết hôn. Mặc cho ông là người nổi tiếng không chỉ ở quê nhà Rochester mà còn trên toàn thế giới (máy ảnh hiệu Kodak của ông được bán ở mọi nơi), George Eastman là người cô độc cho đến cuối đời. Khi về già, phải sống lâu hơn bạn bè và tình trạng sức khỏe ngày càng kém đi, ông không hề nghĩ tới việc mặc cả như Faust. Ông đã tự sát. Với gia tài kếch xù của mình, Eastman vô cùng hào phóng khi thường giấu danh tính để làm từ thiện trong các lĩnh vực y tế, giáo dục và văn hóa. Ông rất có khiếu thẩm mỹ. Ông đã làm được điều còn có ý nghĩa hơn cả sự cạnh tranh trong ngành nhiếp ảnh; ông đã biến chuyển ngành này. Ông đã đặt chiếc máy ảnh, như chiếc Kodak Brownie, vào tay mọi người với giá cực rẻ: chỉ 1 đôla và đặt mối quan tâm chính vào việc chụp ảnh. Công ty Eastman Kodak được thành lập vào năm 1880 và George Eastman là người tiên phong trong giới doanh nhân đã bán ra thị trường (chứ không phải cho các doanh nghiệp khác) những sản phẩm tiêu dùng được gắn nhãn mác – đây là điều có ý nghĩa hết sức quan trọng. Thập niên 1880 đã chứng kiến sự bùng nổ của việc giới thiệu những sản phẩm tiêu dùng gắn thương hiệu ra thị trường đại chúng. Procter & Gamble đã tung ra sản phẩm thương hiệu từ khoảng năm 1837 nhưng Ivory Soap chỉ mới bắt đầu thực hiện điều này vào năm 1879. American Tobacco thành lập vào năm 1882. Cả Coca-Cola và Johnson & Johnson đều thành lập vào năm 1886. Heinz và Campbell Soup cũng ra đời vào thập niên 1880. Hết loại sản phẩm này đến loại sản phẩm khác, các mặt hàng được đóng gói bao bì mang nhãn hiệu đã chi phối thị trường nước Mỹ. Đối với các sản phẩm máy ảnh, đó là nhãn hiệu Kodak. Xu hướng gắn sản phẩm với nhãn mác chưa từng có tiền lệ trước đó. Rất ít thương hiệu tung ra thị trường trước năm 1880 có thể tồn tại lâu dài. Có vài trường hợp ngoại lệ, như Wedgwood, nhưng không nhiều. Tuy nhiên, nếu chúng ta nhìn vào danh sách những sản phẩm gắn thương hiệu được tạo ra ở Mỹ vào thập kỉ 1880 thì tất cả chúng đều tồn tại cho đến ngày nay. Tại sao lại thế? Điều gì đã xảy ra? Thập kỉ 1860 là thời kì diễn ra cuộc Nội chiến Mỹ và sự suy sụp của nền chính trị. Trong thập niên 1870, nước Mỹ phải chống chọi với cuộc suy thoái nghiêm trọng. Tới thập niên 1880, khối thống nhất của các bang được đảm bảo và cuộc suy thoái đã qua đi. Nhưng quan trọng là, các mạng lưới điện tín và đường sắt đã trở nên hoàn chỉnh, cho phép người ta tiếp cận với thị trường toàn quốc. Bất kì điều gì khiến những rào cản về thời gian và không gian sụp đổ thì đều đã mở ra vô vàn cơ hội mới cho những doanh nhân có tầm nhìn thấu đáo và dám hành động. Eastman nằm trong số những doanh nhân như thế. Có lẽ công ty Eastman Kodak sẽ không thể ra đời nếu thiếu hệ thống đường sắt và điện tín – hai thành tựu công nghệ kì diệu của kỉ nguyên này. Vì cùng lí do như vậy, một số người tin rằng Internet sẽ đóng vai trò tương tự trong thế kỉ XXI. Internet cho phép truyền dữ liệu đi với tốc độ nhanh chưa từng thấy và khiến nền kinh tế phát triển nhanh chóng. Trong thập niên 1880, môi trường kinh doanh hết sức thuận lợi cho Eastman. Nhưng tất cả những người khác cũng được hưởng môi trường tương tự. Chỉ có điều, ông (và một vài người nữa) trở nên nổi bật là do ông đã biết cách chèo lái doanh nghiệp của mình. Thập niên 1880 thực sự là thời điểm bắt đầu cho sự dồi dào của thị trường Mỹ, của một nền kinh tế sản xuất ra vô số thứ người ta mong muốn, chẳng hạn những chiếc máy ảnh rẻ tiền, chứ không phải là thực phẩm, quần áo và nhà ở – những thứ mà người ta cần để sinh tồn. Henry Ford là doanh nhân thứ ba được đề cập tới trong phần này. Khi ông và doanh nghiệp của mình ở đỉnh cao thịnh vượng vào đầu thập niên 1920, địa vị của nước Mỹ trên thế giới đã hoàn toàn thay đổi. Khi Andrew Carnegie di cư và đặt chân tới bờ biển nước Mỹ, lúc đó nước Mỹ vẫn còn là một nền kinh tế kiểu thuộc địa điển hình, xuất khẩu hàng nông sản và nhập khẩu máy móc, thiết bị, cố gắng tự bảo vệ bằng hàng rào thuế quan và đối phó với nguy cơ thường trực mất vàng trong ngân khố do cán cân thanh toán bị thâm hụt kinh niên vì chế độ tỉ giá hối đoái cố định của thế giới. Tới đầu thập kỉ 1920, Hoa Kì trở thành nước đi đầu thế giới trong những lĩnh vực mà sau này trở thành các ngành nghề của tương lai, đặc biệt là ngành sản xuất xe hơi và điện năng. Henry Ford không chỉ thống trị ngành sản xuất xe hơi từ năm 1908 cho tới giữa thập kỉ 1920, những phương pháp sản xuất của ông đã trở thành điều kì diệu trong kinh doanh. Không chỉ là một con người, ông là một làn sóng. Học thuyết Ford (Fordism) là một từ đã được dịch ra nhiều thứ tiếng và nhiều người nói các ngôn ngữ khác nhau đã thực hiện những chuyến hành hương tới khu phức hợp công nghiệp khổng lồ của ông tại River Rouge ở vùng ngoại ô Dearborn, thành phố Detroit. Vào giữa thập kỉ 1920, không có bất kì ai ở Mỹ cảm thấy lo lắng về vị thế của quốc gia mình trong hệ thống tài chính toàn cầu. Sau Chiến tranh thế giới thứ nhất, lần đầu tiên trong lịch sử nước này, Hoa Kì nổi lên với tư cách là quốc gia chủ nợ. Nước Mỹ trở thành một cỗ máy xuất khẩu, đồng thời xây dựng những cơ sở sản xuất ở nước ngoài. Nhưng trước đó, từ năm 1911, Ford đã mở một nhà máy ở Anh. Henry Ford, hơn bất cứ cá nhân nào khác, đã đặt nước Mỹ trên những bánh xe. Ông giải phóng nước Mỹ khỏi vị thế của một quốc gia nông nghiệp. Ông khiến chiếc xe hơi nằm trong tầm với của số đông. Việc vận chuyển bằng ô tô cũng đã làm thay đổi bộ mặt của các thành thị ở Mỹ. Vào năm 1900, người ta ước tính có 2,5 triệu tấn phân và 60.000 gallon [tương đương 226.800 lít] nước tiểu do ngựa thải ra mỗi ngày ở thành phố New York. Hãy nghĩ về sự thay đổi đó. Vấn đề của Ford là ở chỗ ông tin vào những thông cáo báo chí của mình. Có lẽ hơn bất kì nhân vật nổi bật nào khác trong lịch sử kinh doanh của Mỹ trước đây, ông phải hứng chịu chứng điên rồ của những vĩ nhân. Câu chuyện về cuộc đời buồn thảm của ông từ sau năm 1927 là bằng chứng hùng hồn cho triết lí về nỗi sợ hãi của những nhà sáng lập không kiểm soát nổi sức mạnh của mình. Sự nghiệp của ba con người – Carnegie, Eastman và Ford – sẽ đưa chúng ta theo hành trình của nước Mỹ từ chốn ao tù trở thành một quốc gia đạt tới đỉnh cao trong lịch sử nước này. Sự nghiệp của họ cũng phơi bày những vấn đề mà với từng người trong số họ, xét dưới khía cạnh nào đó, là tương tự. Nhưng họ đã giải quyết chúng bằng những giải pháp hết sức khác nhau. Từ nghèo rớt đến giàu tột bậc Dường như bạn giàu có. Bạn sẽ cho kẻ ngưỡng mộ bạn một đôla rưỡi để mua cuốn Thánh Kinh chứ? Chúa sẽ phù hộ bạn vì điều đó. Tôi cảm thấy thế. Tôi biết thế… PS: Đừng cho cuốn Thánh Kinh mà hãy cho tiền. Tôi muốn có sự lựa chọn của riêng mình. Đôi khi trong giai đoạn giữa năm 1886 và đầu thế kỉ XX, Andrew Carnegie tới thăm cô em dâu góa phụ Lucy tại nhà người em trai quá cố ở Dungeness, Florida – ngoài vùng duyên hải ranh giới giữa hai bang Florida và Georgia. Andrew và Lucy rất thân thiết. Ông đã lấy tên Lucy để đặt cho lò nung hơi sản xuất phôi thép đầu tiên của mình (từ đó hình thành tập quán trong ngành gang thép lấy tên phụ nữ để đặt tên cho các lò nung); còn Lucy cũng đặt tên cho một người con trai là Andrew (bà và Tom có tất cả chín người con). Lần nọ, khi Carnegie tới thăm, Lucy phàn nàn với ông anh chồng khiến ông phải sửng sốt, rằng cậu con trai Andrew của bà chẳng đoái hoài gì tới chuyện viết thư cho mẹ kể từ khi cậu ta vào học đại học. Không hề do dự, Carnegie bảo em dâu là ông có thể thuyết phục chàng sinh viên trẻ kia viết thư hồi âm. Ông chắc chắn đến mức cược với Lucy 10 đôla, còn Lucy thì đồng ý ngay với vụ cá cược này. Và rồi Andrew thảo một bức thư “ngọt ngào, ân cần” để gửi cho cậu cháu trai cùng tên với mình. Trong thư ông có viết đôi lời tái bút rằng ông gửi kèm theo thư tờ séc 10 đô để làm quà cho cháu. Thế nhưng ông lại chủ tâm không bỏ tờ séc vào phong thư. Chẳng bao lâu sau, anh chàng Andrew Carnegie trẻ tuổi viết thư hồi âm cho bác mình, cho hay cậu vui vì món quà nhưng buồn vì không thấy nó được gửi kèm theo thư. Carnegie hoan hỉ đưa bức thư ấy cho Lucy; thế là bà phải trả cho ông 10 đôla tiền thua cược, còn Carnegie thì gửi 10 đô ấy cho cháu trai mình. Andrew Carnegie và John D. Rockefeller là hai doanh nhân Mỹ vĩ đại nhất của thế kỉ XIX. Họ là hai con người giàu có và quyền lực nhất. Tuy nhiên, xét dưới khía cạnh từng cá nhân, thật khó có thể hình dung hai con người này lại ít giống nhau đến vậy. Carnegie là người sôi nổi; cho đến tận cuối đời ông vẫn luôn lạc quan; ông vô cùng thành thật nhưng cũng không kém phần đạo đức giả, cực kì thực dụng song lại cũng phô trương. Có chút buồn vui thất thường, ông có thể đang tràn đầy nhiệt tình với thứ này nhưng ngay tức khắc chuyển sang say sưa với thứ hoàn toàn khác. Ông có sức mạnh thể chất, nhưng cũng là người nhút nhát. Ông trung thành; nhưng không kiên định. Ông có thể yêu. Ông có thể phụ bạc. Có một hố sâu không thể lấp đầy giữa con người mà ông muốn trở thành và con người thực tế của ông vốn được giới doanh nhân tôn vinh, ngưỡng vọng. Đây là một thuộc tính quan trọng trong sự nghiệp của Carnegie và là điều được ông chia sẻ với nhiều doanh nhân khác. Không gì có thể minh họa tốt hơn sự kiện mà Joseph Frazier Wall gọi là “quãng thời gian rùm beng và đau buồn nhất trong sự nghiệp kinh doanh của ông” – vụ sa thải hàng loạt nhân công ở nhà máy Homestead vào năm 1892. Carnegie khao khát tột độ sự tán thành của công chúng, nhu cầu này trở nên tồi tệ trước nỗi khao khát tột cùng của ông đối với tiền bạc và quyền lực. Ông viết lách không ngừng và những điều ông viết là về tự do và công bằng như hình ảnh mà ông muốn có cho bản thân mình. Tháng 4 năm 1886, ông viết trên tạp chí Forum (Diễn đàn): “Kinh nghiệm của tôi cho thấy các nghiệp đoàn, xét trên mọi phương diện, có ích cho cả người lao động và giới tư bản”. Không nhiều chủ lao động dám phát ngôn như vậy vào năm 1886. Sau bài báo đó, vào tháng 5, “vụ bạo loạn” Haymarket(5) nổ ra khiến nhiều người thuộc tầng lớp trung lưu ở Mỹ coi dân lao động và chủ nghĩa cấp tiến là cùng một giuộc. Không hề nản lòng, Carnegie lại hối hả viết bài đăng báo. Trong bài “Những hậu quả đấu tranh của người lao động” đăng vào tháng 8 năm 1886, ông viết: “Không thể mong chờ quá nhiều rằng một người nào đó đang phải phụ thuộc vào lương công nhật để trang trải cho những nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống lại chịu yên lặng đứng nhìn người khác được tuyển vào thế chỗ của mình. Những người công nhân giỏi có một luật lệ bất thành văn: ‘Không nên cướp việc của hàng xóm.’” Giới công nhân nhiệt liệt hưởng ứng những tình cảm ấy và Carnegie được các nghiệp đoàn hết sức trọng vọng. Hội Bằng hữu Thợ máy xe lửa đã lấy tên ông đặt cho một phân hội và trao cho ông chứng nhận là thành viên danh dự; Carnegie đã vui vẻ đón nhận: Như các bạn đã biết, tôi có niềm tin mạnh mẽ vào thế mạnh của các nghiệp đoàn cũng như các tổ chức của người lao động nói chung, tin rằng họ là những công cụ giáo dục gần kề tốt nhất… Tôi cảm thấy vinh dự vì các bạn đã chọn tên tôi [để đặt tên cho phân hội]. Đó lại là một mối ràng buộc khăng khít nữa để tôi tiếp tục thực hiện những bổn phận cao quý của đời mình, để tôi không bao giờ có thể làm gì khiến Hội phải thấy xấu hổ. Người ta có thể hình dung ra phản ứng của cộng đồng doanh nghiệp ở Pittsburgh, vốn bị chi phối bởi Henry Clay Frick, đối tác chính của Carnegie và Judge Thomas Mellon, chủ ngân hàng của Frick. Bởi lẽ các nghiệp đoàn chính là lời nguyền đối với họ và những ông chủ trong giới sản xuất thép thời đó vốn giữ vị trí trọng tâm của nền kinh doanh ở Pittsburgh. Tình trạng bạo động của thợ thuyền là căn bệnh đặc trưng của Pittsburgh. Vào các năm 1874 - 1875, việc đóng cửa các nhà máy thép trong thành phố xảy ra liên tiếp. Tiếp nối vụ việc này là “Cuộc nổi dậy lớn của công nhân” vào tháng 7 năm 1877. Trong suốt quãng thời gian diễn ra các vụ nổi loạn vào thời kì đó, 20 công dân Pittsburgh, có thể hơn, đã bị Vệ binh Quốc gia sát hại. Paul Krause, sử gia hàng đầu về người lao động ở Pittsburgh trong giai đoạn này, đã viết rằng đối với các ông chủ, vụ nổi loạn năm 1877 là “một lời nhắc nhở rõ ràng rằng Công xã Paris(6)là điều vẫn có thể xảy ra với nước Mỹ”. Công ty Luyện thép Bessemer Pittsburgh được một số nhà công nghiệp thành công nhất của Pittsburgh thành lập vào tháng 10 năm 1879. Mục tiêu của công ty này là phát triển một nhà máy thép hiện đại nhất để cạnh tranh với “ET” (tên viết tắt của nhà máy Edgar Thomson của Carnegie). Địa điểm mà họ lựa chọn để xây dựng nhà máy là Homestead, gần ET. Ngay từ đầu, Homestead đã gặp phải sự cố với người lao động, hoặc theo quan điểm của người lao động thì đúng ra nên gọi là “sự cố với giới tư bản”. Không như ET, Homestead đã có tổ chức công đoàn ngay từ đầu. Hiệp hội Hợp nhất Công nhân Gang và Thép (AAISW) bị coi là đã dính líu vào vụ đình công dẫn tới đóng cửa nhà máy vào quý I năm 1882. Sau đó xung đột cứ định kì lại bùng phát và đến năm sau, những người chủ nhà máy sẵn lòng bán nó cho Carnegie. Carnegie sẵn sàng mua. Homestead là nhà máy hiện đại nhất ở Mỹ lúc đó; và Carnegie, luôn hướng tới tương lai, không thể không ý thức được rằng ngoài đường ray xe lửa, Homestead có thể sản xuất thép xây dựng. Ông ta đã mua lại nhà máy đó theo giá vốn, đề nghị trả cho các nhà đầu tư bằng tiền mặt hoặc bằng cổ phần. Chỉ có duy nhất một nhà đầu tư nhận cổ phần. Con số là 50.000 đôla. Sau một thập kỉ rưỡi, 50.000 đôla cổ phần đó đã tăng giá trị lên 8 triệu đôla. Các nguồn tài liệu không cho chúng ta biết có bao nhiêu người đã được Carnegie đề nghị để mua lại Homestead. Theo Wall, “những đại diện của năm công ty sản xuất” đã tham gia vào việc tạo nên Công ty Luyện thép Bessemer Pittsburgh vào năm 1879. Đáng kể đến là cho dù Carnegie đã đạt được kỉ lục vào năm 1883, chỉ có duy nhất một người muốn trở thành đối tác của ông. Carnegie từng nói “tôi chắc chắn rằng bất kì người am hiểu nào cũng sẽ phải ngạc nhiên sao tôi lại ít gặp rủi ro đến vậy...” Tuy nhiên, giống như rất nhiều tuyên bố của Carnegie về sự nghiệp của mình, lời nói trên không hẳn đúng vậy. Nhiều người từ chối trở thành đối tác của ông vào năm 1883 tóm lại là vì việc sản xuất thép theo phương pháp Bessemer là một hoạt động kinh doanh chứa đựng nhiều rủi ro. Họ giữ tiền và chạy tháo thân. Tất cả từ chối ngoại trừ một người trong số chủ cũ của nhà máy Homestead đã đứng ngoài bối cảnh trên vào cuối năm 1883, nhưng cuộc đấu tranh của người lao động vẫn liên tục tiếp diễn. Vì tất cả những lời lẽ tốt đẹp đã dành cho nghiệp đoàn nên Carnegie không muốn sắp xếp lại người lao động ở bất kì nhà máy nào của mình. Nỗ lực của ông để làm tan rã AAISW đã dẫn đến việc đóng cửa nhà máy Homestead vào năm 1889. Nghiệp đoàn đã thắng thế. Ba năm sau, câu chuyện có khác đi khi người ta nêu ra việc phục hồi thỏa ước. Khi phải đối mặt với những hàm ý về các lời lẽ tốt đẹp mà Carnegie dành cho nghiệp đoàn, ông bỏ cuộc. Sáu năm sau khi bài báo của ông được đăng trên tờ Forum (Diễn đàn), tình trạng náo động trong giới công nhân lại xảy đến một lần nữa với Homestead. Carnegie trốn về nơi ẩn dật hẻo lánh ở Scotland, bỏ Henry Clay Frick ở lại chịu trách nhiệm cho những tài sản của mình. Frick và Carnegie đều biết rằng để tích lũy được số tiền bạc và quyền lực mà cả hai đều thèm muốn, họ phải giữ được chi phí sản xuất và giá thành thấp hơn so với bất kì đối thủ cạnh tranh nào. AAISW lại có chiến lược chống lại. Như một đối tác của Carnegie đã nêu ra, “Hiệp hội Hợp nhất áp đặt một mức thuế lên những cải tiến, do đó họ phải ra đi”. Frick không phải là người ủy mị. Ông ta không hề lấy làm hối tiếc khi phải sử dụng mọi chiến thuật vốn bị các bài báo của Carnegie lên án để dập tắt bãi công và hủy hoại nghiệp đoàn. Ở đây rõ ràng là có sự xung đột giữa con người mà Carnegie muốn bản thân mình trở thành và con người mà thực tế kinh doanh đòi hỏi ông phải như vậy và đó sẽ vẫn là một chủ đề còn tiếp diễn trong cuộc đời ông. Hơn một lần, những hành động mâu thuẫn với lời nói của ông. Với Walt Whitman, có lẽ ông đã từng nói: Tôi mâu thuẫn với chính tôi ư? Tốt thôi, vậy tôi là như thế; (Tôi rộng lớn – tôi chứa đựng quần chúng trong mình.) Ở Carnegie có chất khôi hài mà ở Rockefeller, người cùng thời với ông không có. Không như Carnegie, Rockefeller không có nhu cầu làm vừa lòng ai cả, cũng chẳng có nhu cầu khoe khoang. Carnegie giữ một tệp tài liệu dán nhãn “Sự biết ơn và Những lời lẽ ngọt ngào”. Thật khó hình dung có một tệp tài liệu như vậy trong văn phòng của Rockefeller. Carnegie khao khát tư cách đáng trọng của kẻ trí thức. Còn Rockefeller, cá nhân ông ta đã thành lập hai trường đại học (Đại học Rockefeller và Đại học Chicago) và một trường cao đẳng (Cao đẳng Spelman), đồng thời trao tặng một khoản tiền lớn cho những tổ chức giáo dục bậc cao khác, thì lại chẳng để tâm mấy đến việc này. Alice Roosevelt Longworth, người cháu gái lớn của Theodore Roosevelt, nói về cha mình rằng ông ấy phải là “cô dâu trong mọi đám cưới, người chết trong mọi đám ma” [ý là muốn trở thành tâm điểm trong mọi việc]. Người ta cũng có thể mường tượng một bình luận tương tự về Carnegie. Sau khi nghỉ hưu, không còn tích cực kinh doanh nữa, ông được khoảng 57 thành phố Anh quốc trao tặng phần thưởng mang tên “Tự do cho Thành thị”(7). Trước đó kỉ lục cho người nắm giữ danh hiệu này thuộc về William E. Gladstone – ông ta từng bốn lần giữ cương vị Thủ tướng Anh. Thậm chí đến Winston Churchill, mà sự phán xét kĩ càng của lịch sử cũng đã phải tôn vinh là “vị cứu tinh của đất nước”, cũng không tích lũy được nhiều danh hiệu “Tự do cho Thành thị” như Andrew Carnegie. Sức mạnh bên trong những người như Rockefeller và Carnegie hình thành từ những đặc điểm trái ngược. Người ta cảm thấy thoải mái hơn với Carnegie. Chúng ta vẫn gặp gỡ những người như ông. Những mục đích, nhu cầu, niềm vui của Carnegie giống với chúng ta, ngoại trừ quy mô của những thứ đó lớn hơn do sự giàu có cho phép ông sống như vậy. Khối tài sản kếch xù biến ông thành một người tự cao tự đại. Rockefeller cũng được khuếch trương hình ảnh nhờ sự giàu có của mình. Tuy nhiên, ông hoàn toàn không bị đe dọa phải phơi mình trước một đối thủ chưa bao giờ được xác định. Ông ta cứ để mặc cho đối thủ của mình tưởng tượng. Và Rockefeller biết cách kích thích sự tưởng tượng đó. Ông là bậc thầy về vẻ ngoài vô cảm. Bạn có thể trở nên tê liệt đờ người khi ông xuất hiện. Hoặc đơn giản là dường như bạn biến mất, như thể ông chẳng thấy cần có bạn ở xung quanh. Kết quả là khi bạn thương thảo với Rockefeller hoặc khi bạn cố gắng bẫy ông trên bục nhân chứng, bao giờ cũng vậy, bạn sẽ trở thành kẻ thù tồi tệ nhất của chính mình. Nếu bạn bước vào trong phòng họp có mặt Rockefeller, hầu như chắc chắn bạn sẽ không đoán được ông là ông chủ. Ông có thói quen không ngồi ở bàn đầu của hội nghị. Nếu trong phòng có chiếc đi văng, có thể ông sẽ ngả người trên đó. Có lẽ ông gần như còn gà gật lơ mơ. Gần như vậy. Nếu nghe được một con số mà ông không thích, ông chỉ nhướn mày mà thôi. Carnegie thu hút ánh đèn sân khấu. Rockefeller lại ưa hoạt động trong bóng tối. Rockefeller từng nói: “Tôi không bao giờ thèm muốn thuốc lá, trà hay cà phê. Tôi chưa bao giờ thèm muốn bất cứ thứ gì.” Thật khác xa với Carnegie. Người ta khó có thể hình dung Carnegie sẽ tuyên bố như vậy. Liệt kê những thứ mà ông không khao khát chắc chắn dễ dàng hơn là liệt kê những thứ mà ông khao khát. Phát biểu trên của Rockefeller không hoàn toàn đúng. Ông có ít nhất là một khao khát – đây là điều ông hoàn toàn trùng khớp với Andrew Carnegie. Cả hai con người này đều có một thứ vô cùng quan trọng đối với tất cả mọi người. Rockefeller và Carnegie đều khao khát tiền bạc. Họ khao khát quyền lực mà tiền bạc mang lại cho họ, thậm chí trong những chuyện nhỏ nhặt. (Hãy nhớ lại cách hành xử của Carnegie để khiến cậu cháu trai phải gửi thư cho mình.) Họ khao khát sự xa hoa. Tự do. Lòng tự trọng. Sự công nhận. Cả hai người này đều khao khát tiền bạc và hơn bất kì ai ở Mỹ vào thế kỉ XIX, họ biết cách để có được nó. Ngày 25 tháng 11 năm 1835, tại một ngôi làng của người Scotland ở Dunfermline, cách Edinburgh đi qua sông Forth khoảng 24 km, Margaret Morrison Carnegie hạ sinh đứa con đầu lòng. Cậu con trai được bố mẹ đặt tên là Andrew. Nơi Andrew ra đời là một căn nhà nhỏ vừa làm chỗ ở vừa là nơi làm việc của người cha, William, và mẹ, Margaret. Cả cha lẫn mẹ cậu bé đều xuất thân từ những dòng họ theo quan điểm cấp tiến về chính trị; nhưng Will, không như Margaret, bản chất lại nhút nhát. Dù nhút nhát hay không thì Will Carnegie, một thợ dệt vải lanh Damask, nằm trong nhóm quý tộc của tầng lớp lao động. Công việc của ông là một nghề thủ công thực sự, đòi hỏi ngoài sự nhạy cảm về tính hài hòa thẩm mỹ còn phải có cả sự khéo léo và linh hoạt của một người có khiếu nghệ thuật bẩm sinh. Để trở thành một thợ dệt vải Damask tài năng đích thực, như Will Carnegie, không có nghĩa là chỉ bận tâm tới khung cửi của mình và giám sát trước tiên là một, rồi hai, rồi ba người khác với đủ những vấn đề trò chuyện huyên thuyên ồn ào giữa họ với nhau vốn là điều thường thấy hàng ngày trong một doanh nghiệp nhỏ, mà còn phải sản xuất ra một siêu phẩm bằng “việc tạo ra một cái đẹp có thật mà ông ta cảm nhận được trong thâm tâm mình”. Để điều đó xảy ra, cái đẹp phải được đặt lên hàng đầu và với trường hợp của Will Carnegie hình như là như vậy. Công việc của ông đã mê hoặc người con trai, cậu thực sự mong muốn nối nghiệp cha. Nhưng tương lai của cậu đã không diễn ra như thế. Will Carnegie hiện ra trước chúng ta qua khoảng cách thời gian là một người đàn ông đứng đắn và tốt bụng. Một người tử tế. Một người mà, mặc dù nhút nhát, dám đòi quyền lợi của mình để bảo vệ gia đình trước sự khiêu khích của những kẻ có thế lực(8). Đáng buồn thay, Will lại không có những phẩm chất vốn là điều sống còn khi phải đối mặt với một thế giới đang tiến hóa của thế kỉ XIX. Đó lại là những phẩm chất mà vợ ông có được và người con trai cả đã học được từ mẹ. Will Carnegie là ví dụ điển hình về việc không làm gì để đối mặt với sự thay đổi hoàn toàn. Ông cũng là người mà ngày nay sẽ không còn ai nhớ tới nếu không có những thành tựu của con trai mình. Will, dòng họ của ông và dòng họ Morrison bên vợ là những người ủng hộ nhiệt thành cho “Hiến chương”, một bản tuyên ngôn chính trị mà mục đích của nó là nhằm khiến cho Vương quốc Anh trở nên dân chủ. Sự nhiệt thành cho tự do chính trị là điều Andrew Carnegie chưa bao giờ từ bỏ. Trong cuộc chiến tranh Mỹ – Tây Ban Nha năm 1898, ông kinh tởm những mưu đồ đế quốc của chính quyền McKinley(9) đối với Philippines. Khi biết về kế hoạch của chính quyền Mỹ trả Tây Ban Nha 20 triệu đôla cho các đảo đã bị chinh phục, ông đề nghị với tổng thống để mua lại rồi giải phóng cho các đảo này. Ý muốn của ông khi đưa ra đề nghị này là hoàn toàn nghiêm túc. Vào năm 1898, Carnegie có đủ khả năng tài chính để thực hiện những hành động như vậy. Nhưng Philippines không có mấy ý nghĩa tác động đối với số mệnh của Công ty Thép Carnegie, tương tự như Hiến chương chẳng có bao nhiêu ảnh hưởng đối với số phận của Will Carnegie và những người thợ dệt cửi khác. Vấn đề của họ không phải là chế độ quân chủ, hay Thượng viện, hoặc sự suy đồi đạo đức ở thành thị. Vấn đề của họ là công nghệ mới, cụ thể là máy hơi nước. Đó là những nhà máy dệt chạy bằng hơi nước, là thứ mà người ta không thể bỏ phiếu để xóa bỏ hoặc cầu mong chúng biến mất. Những nhà máy ấy đã hủy diệt thế giới của Will Carnegie, khiến ông và những bạn đồng nghiệp trở nên lỗi thời về kĩ thuật. Sau khi Andrew chào đời, doanh nghiệp của Will làm ăn phát đạt trong thời gian ngắn; nhưng rồi toàn bộ thế giới của những thợ dệt cửi sớm cảm nhận được những hệ quả có thể dự báo trước và không thay đổi được do năng lượng hơi nước mang lại. Will Carnegie bắt đầu sa sút ghê gớm về kinh tế. Tình hình này kéo dài hơn nửa thập kỉ ở Scotland và sau đó tiếp diễn ở Mỹ. Thế nhưng Will vẫn trung thành với những cách làm cũ. Ông cảm thấy bị sập bẫy, mất đi thế giới mà ông yêu quý, ở đó có sự kết hợp của cái đẹp, sự tinh xảo và nhịp điệu của những máy móc làm bằng gỗ được đôi tay ông vận hành, tất cả đem lại sự thoải mái cho một con người hiền lành thấy mình được nuôi dưỡng chính trong công việc hàng ngày. Thay vì thế giới quen thuộc đang mất dần, ông phải đối mặt với một thế giới mà ông chưa từng biết. Cuối cùng, thực tại là điều không thể phủ nhận. Ông bảo con trai vào mùa đông năm 1847 - 1848: “Andra, có thể cha sẽ mất việc.” Từ thời điểm này, quyền lực trong gia đình chuyển từ người cha sang người mẹ và không bao giờ quay ngược lại nữa. Bằng nước mắt và tiền vay mượn, Will, Margaret, Andrew và Tom Carnegie trở thành bốn trong số 188.233 người Anh di cư sang Mỹ vào năm 1848. Tom, sinh năm 1843, là một cậu bé hiền lành. (Giữa Andrew và Tom còn có Ann sinh năm 1840. Cô bé mất năm 1841.) Sự buồn thảm che phủ cảng Glasgow, ngày ra đi và con tàu di cư. Will Carnegie khi đó đã thành “người về hưu thất bại”. Trái lại, Margaret Carnegie có cảm giác đang kiềm chế cơn giận dữ của mình. Cuộc sống đã giáng cho bà một đòn nặng nề. Bà sẽ phải xoay xở mưu sinh không chỉ vì bản thân mình. Trước nghịch cảnh ấy, bà chưa bao giờ nản lòng. Còn về cậu con trai cả, cậu ta thông minh, sắc sảo, cuốn hút, tự tin. Cậu vừa vặn hoàn toàn với thế giới mới đòi hỏi lòng dũng cảm. “Slabtown”, cái tên nói lên tất cả(10). Đó là nơi gia đình Carnegie kết thúc hành trình vào cuối hè năm 1848. Họ không đơn độc. Margaret có họ hàng ở Allegheny, Pennsylvania (thành phố gần Slabtown) và những di dân người Scotland đến đây từ trước sẵn sàng chìa tay giúp đỡ họ. Gia đình Carnegie nghèo – rất nghèo – nhưng không đến nỗi quá túng thiếu. Nhà họ rất chật chội nhưng chưa đến mức là địa ngục. Allegheny, Pittsburgh và những thành phố lân cận xấu xí và quả thật đáng sợ. Nhưng có những nơi trên thế giới còn tồi tệ hơn, và hơn cả, đó là thực tại. Đối lập với tình trạng ảm đạm ấy là một trạng thái tích cực. Margaret có một ý chí sắt đá. Andrew có năng lượng và hoài bão vô hạn. Ở nước Mỹ vào năm 1848 luôn có chỗ cho một cậu trai trẻ như thế. Margaret và Andrew biết cách làm việc. Margaret dấn thân làm thợ giày còn chàng cư dân mới của Slabtown được đặt tên là Henry Phipps và yêu cầu làm việc nhà để giúp đỡ mẹ. Không lâu sau đó Andrew đi làm thợ chạy ống chỉ tại xưởng dệt của một người Scotland. Cậu được trả 1,20 đôla một tuần. Đến năm 1901, Andrew có tài sản trị giá 300 triệu đôla. Ông Will Carnegie nghèo khổ và lạc lối cũng đến làm việc ở xưởng này. Ông không muốn làm công việc đó, nhưng ông thấy mình có bổn phận phải để mắt đến cậu con trai còn nhỏ của mình. Chẳng bao lâu thì một công việc khác tự xuất hiện. Một người bạn của gia đình Carnegie có nhà máy sản xuất ống chỉ đã hỏi Andrew có muốn làm công việc đốt lò đun của máy hơi nước không. Mặc dù ghê sợ máy hơi nước nhưng Andrew vẫn nhận làm, thậm chí làm việc một mình nhiều giờ trong căn hầm nhà máy ầm ĩ đinh tai nhức óc ở cái tuổi mà những người trẻ thích tụ tập vui chơi. Một thời gian ngắn sau, nhà sản xuất ống chỉ thấy cần có người giúp đỡ công việc ở văn phòng; thế là Andrew trở thành thư kí. Để được trả 2 đôla một tuần, Andrew còn được người chủ nhà máy giao thêm cho nhiệm vụ dội lớp dầu bảo vệ lên các ống chỉ. Đây là việc mà cậu hoàn toàn có thể đảm nhận được. Trong tiểu sử của mình, được ông viết lúc cuối đời và xuất bản sau khi qua đời, Andrew Carnegie vẫn hồi tưởng rất sống động về mùi dầu từng khiến ông muốn lộn mửa. “Nhưng nếu phải bỏ bữa sáng hay bữa chiều [vì mùi dầu] thì tôi vẫn hoàn toàn cảm thấy ngon miệng vào bữa tối, và tôi đã hoàn thành công việc được giao.” Thế chân đốt lò đun của Carnegie là Norman Vincent Peale, một người bi quan sầu muộn. Có thể nói là căn hầm của một nhà máy ở Pittsburgh, Pennsylvania, vào buổi bình minh của Kỉ nguyên Công nghiệp không phải là một nơi tốt đẹp gì. Để trốn chạy công việc sản xuất trong nhà máy ở Scotland, đi một chặng đường dài 5.600 km, để rồi lại bị cuốn vào một nhà máy, dường như cuộc sống không có sự tiến triển nào. Sống ở một đất nước đủ lâu để học cách yêu mến nó và rồi thấy mình là một kẻ ngoại quốc hầu như không được học hành tại một vùng đất mới còn ban sơ không có di sản, không có luật lệ, không có một chỗ nào hoàn toàn thích hợp, và ở một thành phố thậm chí còn chẳng quan tâm tới chính nó đến mức người ta không thể tìm thấy một công viên gần nơi sinh sống – hoàn cảnh ấy không thể khiến cho hầu hết những con tim cảm thấy hạnh phúc, hân hoan. Có một người cha bị đánh gục tới mức ông ta quay lại với nghề nghiệp duy nhất khiến mình cảm thấy an ủi, tức là việc dệt bằng khung cửi, thậm chí cho dù chẳng có nơi nào tiêu thụ vải của ông ta, lại càng hầu như không giúp cải thiện gì cho hoàn cảnh. Will Carnegie là một bức tường gạch mà trên đó cậu con trai cả chính là ô cửa chiến thắng. Cậu là một người tự do ở một xứ sở tự do. Chẳng điều gì có thể ngăn trở cậu. Một chân trời mới đã mở ra – đó là nước Mỹ với chàng trai trẻ Andrew Carnegie. Sau một ngày làm việc 12 tiếng đồng hồ, Andrew đi xuống khu buôn bán của Pittsburgh, tại đó cậu và vài người bạn thuyết phục một người kế toán dạy cho họ cách làm kế toán hai sổ. Hóa ra Andrew ham thích toán học. Một cơ hội tiếp xúc thông qua người bác đã giúp cậu vào làm việc tại Công ty Điện tín O’Reilly. Công ty này cần một cậu bé đưa tin. Tài năng của Andrew có dịp được tỏa sáng. Và cậu được thuê ngay lập tức. Trong những tháng mới tới Slabtown, Andrew đã có công việc thứ ba; và công việc này đầy hứa hẹn. Chẳng bao lâu Andrew đã kiếm được 11,25 đôla một tháng; rất nhanh sau đó là 13,50 đôla một tháng. Trong khi những cậu bé khác cố gắng hết sức để thành thạo công việc của mình thì Andrew thay đổi công việc đến chóng mặt. Kết quả thế nào? Theo Harold C. Livesay, người viết tiểu sử Carnegie, quan sát thì: “Hai năm sau khi đến nước Mỹ, gia đình Carnegie đã gây dựng lại sản nghiệp của họ: Họ hưởng tổng thu nhập lớn hơn mức thu nhập khi còn ở Scotland; họ hoàn trả số tiền vay mượn cho chuyến di cư...” và họ đã có nhà riêng. Còn theo Joseph Frazier Wall, “đối với Andrew, nước Mỹ là miền đất hứa, hứa hẹn về sự phát triển [và] cơ hội...” “Mọi thứ xung quanh chúng tôi đều đang chuyển động...”, Carnegie đã viết như vậy cho một người bà con ở Scotland và không ai chuyển động nhanh bằng cậu ta. Có nhiều nhân viên đưa tin trẻ tuổi ở nước Mỹ vào năm 1849 và thái độ của hầu hết bọn họ không hề đáng ngạc nhiên. Công việc này vốn đã tẻ nhạt: đến văn phòng vào mỗi sáng, dọn dẹp văn phòng và rồi chạy khắp thành phố, dù mưa hay nắng, đưa tin cho những người quan trọng hơn họ. Liệu có công việc nào ít triển vọng hơn công việc này không? Đây lại là một trường hợp khác về bức tường và ô cửa chiến thắng. Carnegie không thấy gì khác ngoài cơ hội trong công việc mới này. Cậu học hỏi những người đang thăng tiến ở Pittsburgh và không mất một đồng học phí nào. Cậu có thể nhanh chóng nắm được thông tin về một vụ làm ăn lớn của cộng đồng doanh nghiệp ở thành phố. Về phần mình, chẳng cần qua buổi học nào, cậu đã học được về liên lạc điện báo. Cậu nắm vững nó nhanh hơn bất cứ ai. Lương của cậu giờ đã lên đến 25 đôla một tháng. Chẳng bao lâu sau các tờ báo ở Pittsburgh đều muốn thuê cậu. Andrew Carnegie, khi đó mới ở tuổi thiếu niên, dần trở thành trung tâm thông tin ở một thủ phủ đang phát triển mạnh mẽ, tại đó tin tức đồng nghĩa với tiền bạc. Các tờ báo trả tiền cho cậu để có được thông tin cập nhật từng phút. Một tối mùa xuân năm 1852, Andrew vội vã tới cầu tàu mang theo những thông báo khẩn của một tàu chạy sông đang xuôi xuống Ohio để tới Wheeling và Cincinnati. Tại đó, bất thình lình và không mong đợi, tương lai đã gặp quá khứ. Andrew gặp cha cậu đang tới Cincinnati để cố gắng bán vài mảnh khăn trải bàn mà ông dệt và biết chắc là thất bại. Khi đó Will Carnegie đã gần 48 tuổi và ông không thể trả tiền phòng trên tàu. Ông sẽ phải qua đêm trên boong tàu. Andrew mua chỗ cho ông trong khoang và hai người nói với nhau những lời tốt đẹp. Không thể có minh họa nào tốt hơn thế về sự thắng lợi và bi kịch trong thời kì công nghiệp hóa và kết quả của việc di cư. Will Carnegie là một người tử tế, dễ mến, hiền lành, là sự mô tả hoàn hảo về một cá nhân không có chỗ đứng ở Tân Thế Giới. Cuộc đời của Will Carnegie ở Mỹ là sự xuống dốc chầm chậm, lâu dài. Con trai ông ta lại là một nhà thử nghiệm nổi bật, một “người dám nghĩ dám làm” đích thực. Tân Thế Giới được tạo ra để dành cho cậu, đồng thời cậu cũng góp phần tạo ra nó. Will Carnegie – tên của ông mang âm hưởng truyện của Dickens, vì nó thiếu đi ý chí để thích nghi với sự sa sút của mình – vẫn tiếp tục dệt cửi ba năm nữa sau ngày gặp con trai tại cầu tàu. Để rồi cuối cùng ông cũng từ bỏ. Ngày 2 tháng 10 năm 1855, khoảng một năm sau khi trở thành công dân được nhập quốc tịch Mỹ, ông qua đời. Đoạn này trong cuốn tự truyện của Carnegie được đánh dấu bằng cuộc gặp ở cầu tàu nói trên là chủ đề cho nhiều cách diễn giải. Về hình thức, không chi tiết nào có thể thích đáng và xúc động hơn. Đoạn này có ý nghĩa quan trọng và xứng đáng để trích dẫn: Tôi nhớ mình đã xúc động mạnh khi thấy rằng thay vì lấy một chỗ trong phòng trên tàu, [cha tôi] quyết định không trả tiền mà đi xuống phía sông như một hành khách ở trên boong. Tôi thấy phẫn nộ vì sao một người bản chất tử tế như vậy lại buộc phải đi tàu theo cách đó. Nhưng tôi lại nói lời an ủi: “Cha ạ, sẽ chẳng lâu nữa đâu mẹ và con sẽ đi trong khoang riêng dành cho cha.” Cha tôi luôn nhút nhát, bảo thủ và vô cùng nhạy cảm, rất kiệm lời khen (đặc điểm của người Scotland) vì sợ rằng các con mình có thể trở nên quá tự phụ; nhưng khi xúc động ông hay mất tự chủ. Khi đó cũng vậy, ông nắm lấy tay tôi với ánh mắt mà cho đến giờ tôi thường vẫn thấy và không thể nào quên. Ông thì thầm chầm chậm: “Andra, cha tự hào vì con.” Giọng nói run run và dường như ông cảm thấy xấu hổ vì đã nói nhiều như thế... Cha tôi là một trong những người đáng mến nhất, được bạn bè yêu thương, có đời sống tâm linh sâu sắc dù không theo giáo phái và tư tưởng thần học nào, không có nhiều người như vậy trên thế giới, nhưng người như thế có khắp nơi ở Thiên Đường. Ông tốt bụng, cho dù bảo thủ. Than ôi! Ông qua đời không lâu sau khi trở về sau chuyến đi Miền Tây này khi chúng tôi đã có thể mang lại cuộc sống thư nhàn và thoải mái cho ông. Harold Livesay, trong cuốn tiểu sử Carnegie ngắn gọn nhưng gây chú ý của mình, đã khẳng định “vợ và người con trai cả [của Will Carnegie] rõ ràng đã nghĩ rằng ông ta thất bại, tình yêu và sự tôn trọng của họ dần dần chuyển thành nỗi xấu hổ và sự khinh rẻ.” Livesay đề cập tới đoạn trên như một trích dẫn làm bằng chứng. Livesay viết: “Rốt cuộc đây là sự ca ngợi yếu ớt của một người đã từ bỏ tôn giáo khi còn là một cậu bé, dành ngày Chủ nhật để trượt băng, đọc sách báo hoặc cưỡi ngựa, chế giễu ý tưởng về Thiên Đường và những ai rao giảng về nó, bám chặt lấy tín điều về cách mạng của Herbert Spencer và khoe khoang về những thành tựu của bản thân như một ‘người của thế giới.’”(11) Margaret Carnegie, xuất thân từ một dòng họ bất trị và kiêu hãnh, hầu như khó có thể xem chồng mình, người lớn hơn bà sáu tuổi, là thành công. Tình cảnh của họ đòi hỏi phải thích nghi và ông đã không thể thích nghi với hoàn cảnh mới. Bà đang phải làm việc như điên để giữ mái nhà cho gia đình, trong khi ông vẫn theo đuổi con đường viển vông ảo tưởng. Andrew tràn đầy sức sống và nhiệt huyết dường như chẳng bận tâm tới việc làm chủ gia đình. Rốt cuộc, chính cậu sẽ là người chăm sóc cha mình chứ không phải là ngược lại. Hơn nửa thế kỉ sau sự kiện ấy, Carnegie nhớ lại cha mình đã bày tỏ niềm tự hào về cậu con trai và gán cho cha mình sự xấu hổ khi làm điều đó. Người ta có thể đọc lại đoạn này và không thấy quá hụt hẫng khi thấy Andrew thể hiện niềm tự hào về bản thân và cảm thấy xấu hổ về cha mình. Will Carnegie không phải là kẻ ngốc; và mặc dù không có bằng chứng nào cho thấy gia đình ông xem thường ông vì điều đó, nhưng sự thất bại của ông ở Tân Thế Giới chắc chắn không phải là một bí mật quốc gia. Will là kẻ thất bại và ông biết điều đó. Andrew, người mà suốt đời (trừ vài ngoại lệ) luôn gặt hái hết thành công này đến thành công khác, không thể hiểu được thất bại. Chắc là Andrew có thể hiểu được sự thất bại từ góc độ tri thức; và không nghi ngờ gì rằng ông chỉ có thể thông cảm ở chừng mực đó. Nhưng có thể ông không thực sự hiểu được nó. Hỏi ông hiểu về thất bại như thế nào sẽ chẳng khác gì hỏi một người mù màu có nhìn thấy cái màu mà họ không thể nhìn thấy hay không. Một chuyên gia về lĩnh vực quyền lực trong kinh doanh đồng thời là nhà phân tích tâm lí đã mô tả Carnegie như “kẻ chiến thắng mang phức cảm Oedipus”(12). Điều đó để nói rằng, cậu đã thấy cha mình bị hoàn cảnh gạt ra bên lề, thấy ông thất bại và thế chỗ người cha bằng người mẹ ở nhiều phương diện, trừ phương diện vật lí. Năm 1897, Andrew Carnegie nói rằng “sự ham muốn thời thơ ấu là trở thành người lớn và giết một ông vua.” Ở trang 10 của cuốn tự truyện dày 372 trang được hoàn thành vào năm 1914, Carnegie viết: “Khi còn nhỏ có lẽ tôi đã có thể hạ sát vua, công tước hoặc huân tước và coi cái chết của họ là để phụng sự quốc gia và nhờ thế đó sẽ là một hành động anh hùng.” Những tưởng tượng như vậy không phổ biến với các cậu bé. Nhưng sẽ đáng chú ý nếu thấy những tưởng tượng này ở khía cạnh là sự phản ứng trong trường hợp người cha thất bại khi cậu bé mới 12 tuổi và chết khi cậu ta 19 tuổi. Và càng đáng chú ý hơn khi thấy đứa con trai thích gần gũi với người mẹ thường khuyên bảo cậu ta trong việc kinh doanh và dành toàn bộ thời gian của mình cho con trai. Và rồi còn đáng chú ý hơn nữa khi người ta nhận ra rằng người con trai không có cơ hội kết hôn khi mẹ anh ta còn sống. Andrew Carnegie gặp người phụ nữ sau này sẽ trở thành vợ mình, Louise Whitfield, vào năm 1880. Một tình cảm yêu mến chân thành lớn lên giữa hai người; thế nhưng mối tình lãng mạn ấy đã bị mẹ của Andrew ngáng trở, bà áp đặt cho con trai cùng một thứ tư duy đơn độc mãnh liệt để đạt được mục đích như mình. Chỉ có sự bình tĩnh và kiên nhẫn của Louise và sự hiểu biết nhờ vào bản năng của cô mà đám cưới mới không diễn ra khi mẹ của Carnegie còn sống và sau đó hai người mới kết hôn. Chuyện tình của họ chắc chắn không cho thấy Carnegie là mẫu người có tính bốc đồng. Mãi đến ngày 22 tháng 4 năm 1887, Carnegie và Louise mới kết hôn. Mẹ của Carnegie, bà Margaret Morrison Carnegie bất khuất, đã qua đời trước đó vào ngày 10 tháng 11 năm 1886. Lúc đó Carnegie 51 tuổi. Còn cô dâu 30 tuổi. Ngày 30 tháng 3 năm 1897, Louise Whitfield Carnegie sinh đứa con duy nhất, một bé gái. Tên đứa bé là gì? Chắc không cần phải hỏi thì người ta cũng biết. Tất nhiên tên cô bé là Margaret. Có lẽ chắc chắn là họ sẽ đặt tên Margaret cho đứa trẻ cho dù nếu đó là một bé trai đi chăng nữa. Louise và Andrew yêu nhau chân thành và họ đều dồn hết tình cảm cho con gái. Cuộc hôn nhân ấy viên mãn bởi vì Louise hiểu mình phải nhập vai vợ của một người vĩ đại. Còn chồng bà biết mình có những thứ đáng yêu hơn nhiều so với sự nghiệp riêng và có những dịp hiếm hoi khi bà đưa ra yêu cầu đặc biệt nào đó, ông sẵn sàng đáp ứng. Louise Carnegie là một phụ nữ khéo cư xử, nhưng bà cũng nhớ dai. Bà nói với người viết tiểu sử quan trọng đầu tiên của Carnegie rằng mẹ của Andrew là người phụ nữ khó chịu nhất mà bà từng biết. Carnegie là một người đa dạng. Ông có thừa tài năng. Nhưng có một đặc điểm hầu như không có ở ông, đó là sự thiếu vắng của một thứ rất ích lợi cho sự thành công trong kinh doanh ở thế kỉ XIX và có lẽ cả ngày nay nữa. Nhân vật Oedipus của nhà soạn kịch Sophocles đã làm gì khi phát hiện ra mình đã giết chết cha và cưới mẹ? Ông ta đã tự chọc mù hai mắt của mình. Tại sao? Bởi vì, giữa những nguyên do khác, ông ta đã gục ngã hoàn toàn bởi chính cái điều vốn xa lạ với ông ta, tương tự như Carnegie xa lạ với thất bại. Đó là tội lỗi. Chúng ta hãy nhớ lại trích dẫn bên trên lấy từ tự truyện của Carnegie về số phận của người cha. Carnegie thấy cha mình ra đi trên một con tàu chạy đường sông và đã mua cho ông một chỗ ngồi trong khoang. Người cha sẽ không bao giờ trở lại như một áp lực trong cuộc sống của người con trai nữa. Giờ đây hình ảnh một người cha mới xuất hiện và ông ta được mô tả ở câu kế tiếp đoạn gặp gỡ ở cầu tàu trong tự truyện của Carnegie: “Sau khi trở về Pittsburgh, một thời gian ngắn sau tôi quen một người phi thường, Thomas A. Scott – từ ‘thiên tài’ gắn ở nơi làm việc của ông hoàn toàn phù hợp.” Suốt cuộc đời mình, Carnegie tôn thờ anh hùng, hầu như là một đặc điểm khuôn mẫu của một “nam tước kẻ cướp”. Năm 1904, ông thành lập Quỹ Anh hùng để vinh danh “những anh hùng đích thực của nền văn minh”, những người được ông miêu tả như “những người đơn độc cứu vớt hoặc phụng sự lớn lao” cho dân tộc mình(13). Thomas Alexander Scott, người được Carnegie tuyên bố trong tự truyện của mình là “thiên tài”, là cá nhân quan trọng nhất trong sự nghiệp kinh doanh của Carnegie. Luôn khao khát kiến thức, nhưng Carnegie chỉ được hưởng giáo dục quy củ trong bốn hoặc năm năm. Tom Scott giống như thể “con quỷ Scotland tóc trắng” 70 tuổi khi ông nói về Carnegie một cách trìu mến. Chính Scott đã giới thiệu Carnegie với công ty hàng đầu của Mỹ vào đầu thập niên 1850... Scott đã kéo Carnegie lên trên nhiều người khác vốn đã làm việc vì Công ty Đường sắt Pennsylvania để có được mối quen biết ấy và rồi tình bạn ban đầu nảy nở giữa nhóm điều hành công ty... Scott đã dạy cho người nhập cư nghèo khó ấy nhiều cách để có thể kiếm tiền... Scott – vẻ ngoài nổi bật, ăn mặc chải chuốt – là hình mẫu cho Carnegie học tập về cách nhìn nhận và xử trí các vấn đề. Tôi tin rằng Andrew Carnegie vẫn sẽ thành công thậm chí nếu Scott chưa từng gặp ông ta. Hiển nhiên chúng ta sẽ không bao giờ biết được nếu chuyện đó có xảy ra. Carnegie thực sự thiếu chỗ dựa của cha ngay từ khi còn bé và do đó không ai có thể làm dịu đi tác động của một người mẹ độc đoán có đôi khi ích kỉ rầy rà. Ông phủ nhận điều, mà như Wall nêu, “lẽ ra là một phần trong sự giáo dục thông thường đối với một cậu thiếu niên” về vấn đề giới tính. Kết quả là một thứ gì đó còn lớn hơn cả sự bứt rứt về bản năng giới tính, ấy là có một người cha sinh học là Tom Scott chứ không phải là Will Carnegie. Livesay cho chúng ta biết: Sống ở một thành phố có những tập tục của vùng biên giới, Carnegie là “một cậu trai bé nhỏ và sau này là một người đàn ông thấp lùn (lúc trưởng thành cao 1,58 m ở thời điểm mà chiều cao trung bình của đàn ông Mỹ xấp xỉ 1,7 m). Điều gì sẽ xảy ra nếu những tưởng tượng lớn lao vượt ra ngoài tầm kiểm soát khi ông còn trẻ, chứ không phải khi ông đã xác lập được vận mệnh của mình? Theo quan sát tinh tường của Wall, “Carnegie còn hơn cả sự lãng mạn. Giống như mọi thứ lãng mạn có ở thế kỉ XIX, ông ca ngợi những sự kiện khó có thể xảy ra và phủ nhận những cách thức giúp dự đoán trước...” Sự thúc thủ toàn diện của tính quan liêu trước uy tín với quần chúng không nhất thiết là một công thức cho sự thành công trong kinh doanh. Chúng ta chỉ cần nhìn vào ngay Tom, người em trai của Carnegie để thấy rằng không có gì chắc chắn đảm bảo cho sự thành công ở vùng đất mới. Tom, “đứa trẻ có mái tóc bạch kim đẹp đẽ và cặp mắt đen sáng ngời, đến đâu cũng thu hút sự chú ý”, nhỏ hơn anh trai tám tuổi, là thành viên của một gia đình không có gì nổi bật, bởi vì tuổi trẻ của anh ta, bởi tội lỗi khi trở thành kẻ di cư xa rời quê hương yêu dấu vào cái năm 1848 bất hạnh ấy. Chính là Tom, chứ không phải người anh, có lẽ đã mong đợi [cuộc sống] được điều chỉnh dễ dàng khi đến Mỹ. Tuy nhiên, trong Tom có phần nhiều của cha hơn là của mẹ. Tom trở thành chủ tịch các hãng Carnegie, nhưng hiển nhiên là quyền lực thực sự nằm trong tay người anh trai. Andrew không có chức vị chính thức trong công ty của mình, nhưng sở hữu phần lớn cổ phần. Tom Carnegie chưa bao giờ gặp một bản sao của Tom Scott. Người hướng dẫn ông ta chính là anh trai. Tom khá thạo việc và dễ mến. Andrew tin tưởng Tom và ủy quyền cho ông những lúc vắng mặt dài ngày trong những chuyến đi châu Âu. Cuốn sách Andrew Carnegie của Joseph Frazier Wall được viết từ cuối thập niên 1860 cho đến thập niên 1870 đã và vẫn sẽ là tác phẩm chuẩn mực về chủ đề này. Cuốn sách gác sang một bên những mối quan hệ trong gia đình Carnegie vốn khó hiểu đến khác thường. Wall nhận thấy: “Mỗi năm qua đi, Margaret [Carnegie, mẹ cậu bé] ngày càng chiếm hữu cậu con trai cả [tức là Andrew] và đòi hỏi sự quan tâm của cậu. Tom, người mà Andrew luôn cảm thấy được mẹ thiên vị ngấm ngầm, đã thành công trong việc phá bỏ sự chi phối của Margaret.” Chúng tôi in nghiêng dòng đó để làm gì? Wall không dẫn nguồn cho thông tin đó. Mà nếu không có tài liệu tham khảo cụ thể, thật khó để đánh giá và, cuối cùng, khó chấp nhận được. Dòng chữ in nghiêng đó đặt ra hai câu hỏi: Trước tiên, Andrew có thực sự cảm thấy mẹ mình thiên vị em trai? Và thứ hai, giả dụ Andrew nhận thức như vậy thì anh ta biện minh cho sự thiên vị ngấm ngầm đó như thế nào? Câu trả lời là không cho cả hai câu hỏi trên. Bản thân Andrew luôn dành tình cảm cho Tom theo cách của mình. Ông yêu quý em trai mình như cách một người tham lam, ích kỉ , tự yêu mình có thể đem lòng yêu ai đó. Nói vậy tức là ông tin cậy và sử dụng Tom; nhưng ông không có ý niệm gì về việc trở thành một người bạn đích thực với con người bên trong Tom. Vây quanh là đại gia đình và rất nhiều bạn bè nhưng Tom lại là một người cô đơn. Ông mượn rượu làm bạn đồng hành. Chai rượu dành cho Tom tựa như cái khung cửi dành cho người cha, đó là một sự tháo chạy khỏi thực tế khắc nghiệt của cuộc sống. Đây là cách Wall miêu tả Margaret Carnegie khi còn trẻ: Mặc dù cô luôn im lặng chiều theo ý cha mình – một người mẫn cảm dõi theo cô còn hơn cả William [tức là chồng cô] – có lẽ ông đã cảm thấy sức mạnh ý chí và sự quyết đoán ghê gớm của Margaret. Trung thành mãnh liệt với ai mà cô yêu và quyết liệt sở hữu mọi thứ mà cô có thể gọi là của mình, Margaret đã có dịp thể hiện tính quả quyết không chút thương xót, điều mà William sẽ không bao giờ hiểu được. Nếu không phải như Quý bà Macbeth thì Margaret Morrison Carnegie cũng không phải là Mary Poppins(14). Không có bằng chứng rõ ràng nào là bà từng đối xử ác nghiệt với người yếu thế, nhưng bà bị cuốn hút theo kẻ mạnh. Do đó, chính Andrew là tâm điểm cho sự quan tâm của bà. Không có dấu hiệu nào cho thấy bà phản đối Tom kết hôn. Rốt cuộc, ngày cưới chính xác của Tom không được Wall hay bất kì nhà viết tiểu sử nào khác lưu ý. Wall thậm chí còn không ghi chính xác ngày sinh và ngày mất của Tom. Chỉ có Andrew mới biết cách kiểm soát quyền lực ngoại trừ đôi khi bị che phủ bởi cơn thủy triều tác động của Margaret. Chính ông và có lẽ chỉ có ông mới biết cách làm hài lòng người mẹ. Gia đình Carnegie không những phải gây dựng lại sản nghiệp mà hơn thế nữa, mọi người ở Dunfermline phải biết đến họ. Margaret Carnegie sống cùng Andrew gần 20 năm sau đám cưới của Tom – từ năm 1867 đến năm 1886 (khi Tom và Margaret qua đời cách nhau một tháng). Không có thêm tư liệu lưu trữ nào cho thấy Andrew cảm thấy phải cạnh tranh với Tom, người mà như chúng tôi đã đề cập ở trên, khiến ông yêu quý nhưng theo cách là một sự hạ cố, chỉ vì những tình cảm của mẹ mà thôi. Người ta buộc phải kết luận rằng Wall, dù đúng trong nhiều chuyện, nhưng đơn giản đã sai về điều này. Sau một thời gian dài, tôi đã khám phá ra vấn đề này bởi vì nó có ý nghĩa quan trọng để hiểu quan điểm của Carnegie về bản thân và do đó là sự tiếp cận của ông với người thầy, Tom Scott, và sau nữa là với đối tác và nhân viên. Tôn thờ anh hùng nên Carnegie nhìn chung thường nói về mẹ mình như một “nữ anh hùng”. Những mô tả của ông về mẹ tỏ ra quá mức, thậm chí xét theo những tiêu chuẩn của thế kỉ XIX. Sự thực là, Andrew chỉ có duy nhất một người hùng và chỉ biết duy nhất một thiên tài. Ông chạm mặt người đó mỗi lần nhìn vào gương. Ông giữ trong tim hình ảnh “người nữ anh hùng” không nghi ngờ gì nữa chỉ để góp phần đề cao bản thân. Theo lời của Sigmund Freud thì, “một người đàn ông dành tình cảm yêu mến cho người mẹ của mình một cách không thể chối cãi được là nhằm để giữ cho cuộc sống có cảm giác của một người chinh phục, rằng việc tin tưởng vào thành công thường mang đến thành công thực sự.” Bây giờ chúng ta hãy quay trở lại với câu chuyện về Tom Scott và Andrew Carnegie. Giống như Carnegie, Scott là một người tự lập. Ông sinh ra trong ngõ Loudon thuộc hạt Franklin ở phía Đông Pennsylvania vào ngày 23 tháng 12 năm 1823. Khi ông lên 10, người cha qua đời, để lại người vợ góa cùng 11 đứa con, trong đó Scott là con thứ bảy. Công ty Đường sắt Pennsylvania thành lập ngày 13 tháng 4 năm 1846 và năm 1850 Scott trở thành nhân viên nhà ga ở Duncansville. Đó là ngày 10 tháng 12 năm 1852, một ngày trọng đại trong lịch sử của giới kinh doanh Hoa Kì, khi đường sắt của công ty Pennsylvania vươn tới thành phố Pittsburgh. Thomas Alexander Scott trở thành trợ lí quản lí thứ ba ở Phân khu Phía Tây của công ty Pennsylvania, đặt trụ sở tại Pittsburgh. Tom Scott thấy mình phải chạy đua tới một bộ phận quan trọng của lĩnh vực mà sau này trở thành một trong những ngành kinh doanh sinh lợi nhất ở thế kỉ XIX. Mặc dù đủ “nhanh trí, lanh lợi, đẹp trai và xởi lởi” nhưng Scott muốn có một công việc làm ăn lớn; và anh ta sẽ cần có sự giúp đỡ. Anh ta sẽ phải tìm sự giúp đỡ ở đâu? Liếc qua bản đồ sẽ thấy theo tiêu chuẩn của Mỹ, Pennsylvania không phải là một bang lớn. Ngày nay, về diện tích nó đứng thứ 33 trên tổng số 50 bang. Thế nhưng với những nhà điều hành Công ty Đường sắt Pennsylvania vào năm 1852 đang cố gắng vận hành hệ thống đường tàu qua những ngọn núi và thung lũng trên đường ray sắt (chứ chưa phải bằng thép như bây giờ), băng qua những con sông và dòng suối trên những chiếc cầu thường làm bằng gỗ với những đầu máy và toa tàu còn thô sơ thậm chí ngay cả theo tiêu chuẩn của thế hệ kế tiếp, thì bang Pennsylvania có vẻ thật là rộng lớn. Để vận hành một hệ thống đường sắt, thông tin được đòi hỏi phải cập nhật đến từng giây. Điều đó cho thấy vai trò của điện báo. Ngài Scott tinh tế nhận thấy rằng mình thường phải hối hả tới phòng điện báo của công ty O’Reilly để biết các đoàn tàu đang ở đâu, để nghe nhịp tim của đường sắt nối giữa Pittsburgh và Altoona (cách Pittsburgh 133 km về phía Đông), rồi Scott lại phải tới trụ sở của Herman Lombaert, tổng quản lí đồng thời là ông chủ của Scott. Bang Pennsylvania chỉ có duy nhất một đường tàu hỏa; do đó việc lập kế hoạch có ý nghĩa trọng yếu. Scott sớm nhận ra rằng anh cần có một phòng điện báo của riêng mình. Anh được Thống đốc bang Pennsylvania J. Edgar Thomson cho phép thành lập phòng điện báo. Việc chọn lựa người quản lí phòng điện báo thật dễ dàng. Scott trước đó đã từng gặp Carnegie ở công ty O’Reilly và tình cảm giữa họ nảy sinh ngay từ cái nhìn đầu tiên. Carnegie học hỏi rất nhanh – ông được cho là người thứ ba ở Mỹ học được cách nhận tin báo bằng âm thanh chứ không cần phải phiên âm thông tin qua những cuộn giấy gạch-chấm, sự thay đổi về cách thức trao đổi thông tin như thế là điều mà F. B. Morse cho là cần thiết. Carnegie cũng là người có tài bẩm sinh về giải quyết vấn đề. Còn Scott là người đang cần ai đó để cùng giải quyết các vấn đề trong công việc. Scott bảo một trong số các trợ lí của mình tìm hiểu xem Carnegie có sẵn sàng làm việc cho mình không và được báo rằng Carnegie đã được tuyển dụng chính thức ở công ty O’Reilly. Carnegie không cần người khác nói cho anh ta biết khi nào nên quan tâm cái gì, và chắc chắn là anh ta không có thói quen để chuyện gì cản trở khi cơ hội gõ cửa. “Đừng vội vã như thế”, anh nói ngay khi biết về chuyện Scott muốn tuyển dụng mình. “Ông ta có thể có tôi... Hãy đi và nói với ông ta như vậy.” Ngày 1 tháng 2 năm 1853, Andrew Carnegie trở thành nhân viên của Công ty Đường sắt Pennsylvania với tư cách là thư kí kiêm người quản lí điện báo cho ngài Thomas A. Scott. Lương của anh lúc này là 35 đôla một tháng, tăng 40% so với mức thu nhập 25 đôla khi còn làm việc ở công ty O’Reilly. Khi đó Carnegie 17 tuổi. Khi 13 tuổi, anh kiếm được 1,20 đôla một tuần. Địa vị có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền bạc. Carnegie đứng ở ngay giữa tâm chấn của sự thay đổi mạnh mẽ về giao thông và liên lạc ở một trong những khu vực sản xuất phát triển nhanh nhất của nước Mỹ. Kì diệu thay, anh được một người có gốc gác thân phận thấp kém tựa như mình bảo trợ. Và anh cũng sẽ thành công nhanh chóng gần như hệt với người bảo trợ của mình. Trên hết, anh thể hiện được bản thân. Anh là một thanh niên có tài năng nổi bật. Tóm lại, anh đang vững bước trên con đường của mình. Trong thời gian ngắn ngủi, tên tuổi Carnegie đã được nhóm chóp bu của công ty Pennsylvnia biết tới. Chẳng bao lâu sau anh bắt đầu gặp gỡ trực tiếp với những người có thế lực và ảnh hưởng tại công ty. Anh khởi hành tới Altoona, đây là chuyến đi xa đầu tiên kể từ khi “chuồn” khỏi Scotland, để thu tiền hàng tháng cho công ty. Khi ở Altoona, Carnegie có dịp gặp ông chủ của Tom Scott, ông Herman Lombaert đã nói ở trên. Danh tiếng của Lombaert trái ngược với Scott. Như ngày nay người ta thường nói, Lombaert thiếu “kĩ năng giao tế”. “Khá lạnh lùng và cứng rắn” là cách Carnegie mô tả về ông ta. Không lạ gì khi Carnegie cảm thấy sốc khi Lombaert mời anh đến uống trà cùng vợ ông ta vào tối hôm đó. “Tôi lắp bắp gì đó đại khái là đồng ý và đợi chờ đến giờ hẹn trong tâm trạng vô cùng lo lắng.” Lombaert giới thiệu anh với vợ: “‘Andy’ của ông Scott”. Carnegie nhớ lại: “Tôi rất tự hào vì được thừa nhận là người của ông Scott.” Andy là người của Scott. Anh ta gần giống như thú cưng, nhưng là người của ông Scott. Và tất cả là nhờ có ông ta. “Ông Scott là một trong những cấp trên lôi cuốn nhất mà bất kì ai cũng muốn có và tôi sớm trở nên gắn bó mật thiết với ông. Ông là vĩ nhân của tôi và tôi dành tất cả sự tôn thờ anh hùng vốn có từ thời trẻ trao gửi hết cho ông.” Niềm tin vào Scott của Andy nhỏ tuổi đã phải trả giá theo một cách thức phi thường ngay sau khi Carnegie vào làm việc. Một sự cố ở Phân khu Phía Đông đã khiến tất cả các đoàn tàu trên toàn tuyến phải dừng bánh. Khi đến nơi làm việc, Carnegie ngay lập tức phát hiện vấn đề này, nhưng “không thấy ông Scott đâu cả”. Trong cuốn tự truyện của mình, Carnegie nhớ lại: “Cuối cùng, tôi không thể chống lại sự cám dỗ phải lao vào cuộc, chịu trách nhiệm, đưa ra “mệnh lệnh cho các đoàn tàu” và giải quyết vấn đề... Tôi có thể sắp đặt cho mọi thứ hoạt động.” Và anh đã hành động, chuyển đi hết lệnh này đến lệnh khác và kí tên T.A.S chứ không phải là A.C(15). Đây là điện báo chứ không phải là điện thoại; không có người nhận nào có thể biết được ai mới là người thực sự gửi những mệnh lệnh đi. Có rất nhiều nguy cơ: “Tôi biết có thể sẽ bị sa thải, giáng chức, thậm chí xử lí hình sự nếu mắc sai lầm.” Khi Scott nghe tin về sự cố, ông vội vã đến văn phòng, Carnegie đã trình bày cặn kẽ tình hình cho ông. Scott “nhìn vào mặt tôi một một chốc. Tôi hiếm khi dám nhìn vào mặt ông ấy.” Nhưng sau đó qua một người khác, Carnegie biết được Scott khoe với mọi người về “điều mà con quỷ nhỏ Scotland tóc trắng của tôi đã làm”. Sau chuyện đó, “thảng hoặc ông Scott mới ra lệnh cho tàu”. Ít lâu sau Carnegie được giới thiệu với J. Edgar Thomson, Chủ tịch của công ty Pennsylvania; và rõ ràng là Andrew Carnegie sẽ sớm nhìn cuộc sống từ phía bên kia của vực thẳm sâu rộng phân chia giữa giàu và nghèo. Sau khi cha qua đời, thông qua Tom Scott, Carnegie đã được tiếp cận với một ý tưởng về đầu tư. Chỉ có một khó khăn nhỏ. Scott cần Carnegie bỏ ra 500 đôla cho vụ đầu tư này. Carnegie nhớ lại trong tự truyện của mình: “500 xu thì còn được với vốn liếng của tôi. Chắc chắn tôi không có nổi 50 đôla để đầu tư, nhưng tôi sẽ không bỏ lỡ cơ hội được hùn chung vốn với người lãnh đạo và cũng là vĩ nhân của tôi. Vì vậy tôi liều lĩnh nói rằng mình có thể kiếm được số tiền đó.” Ở nước Mỹ, sự liều lĩnh sẽ phải trả giá đắt. Trong tự truyện, Carnegie viết ông đã hỏi người mẹ anh hùng của mình. Bằng cách nào đó, gần như ngay lập tức bà đã đáp ứng cho khoản 500 đôla ấy. Thế nhưng, có một trục trặc vào phút cuối – cần trả thêm 100 đôla nữa. Carnegie viết: Trong yêu cầu vào phút cuối này, “ông Scott tử tế nói rằng tôi có thể trả khoản này khi nào thuận tiện”. Trong câu chuyện đáng chú ý này, vấn đề nằm ở chỗ là về bản chất, nó không chính xác. Vào năm 1856, 500 đôla thực sự là cả một gia tài. Đơn giản là người ta không thể nào chạy quanh thành phố mà kiếm ra số tiền ấy nhanh như thế được. Tom Scott thúc Carnegie mua 10 cổ phiếu của Công ty Chuyển phát nhanh Adams. Tổng số tiền cần có là 610 đôla. Mẹ của Carnegie chẳng thể xoay đâu ra số tiền đó được. Tiền đầu tư đã được trả, nhưng chắc chắn đó không phải là điều quan trọng. Điều quan trọng là thông qua vụ đầu tư này, Carnegie học được rằng tiền có thể sinh ra tiền. “Eureka!” (Tìm ra rồi!), anh đã khóc khi lần đầu tiên nhận được tiền cổ tức. “Đây là con ngỗng đẻ trứng vàng.” Không ai trong số bạn bè ông “hình dung ra có thể có việc đầu tư như thế”. Canrnegie nhanh chóng chuyển từ người làm thuê thành nhà tư bản nhờ có Tom Scott. Carnegie đã cảm nhận được nhịp đập của nước Mỹ. Trong khi anh ta vẫn còn thấy kinh ngạc hết lần này đến lần khác, thì mọi việc vẫn tiếp tục chuyển động. Tom Scott là người đề xướng ý kiến quan trọng, và đến cuối mùa thu năm 1856 ông được bổ nhiệm vào vị trí của Herman Lombaert. Giờ đây ông đã là tổng giám sát của Công ty Đường sắt Pennsylvania. Điều này có nghĩa là ông phải chuyển tới Altoona và tất nhiên Andy của ông Scott sẽ đi cùng, với mức lương mới là 50 đôla một tháng. Scott tiếp tục thăng tiến vào năm 1859, lần này là vị trí Phó chủ tịch của Công ty đường sắt Pennsylvania. Khi Scott thăng tiến, vấn đề là điều gì sẽ xảy ra với Andy của ông Scott: “Điều gì sẽ xảy đến với tôi thực sự là một câu hỏi hệ trọng. Ông ta sẽ đưa tôi theo cùng hay tôi phải ở lại Altoona với chức vụ mới [tức là thay thế vị trí cũ của Scott]? Rời bỏ ông Scott là việc rất khó khăn; đảm đương chức vụ mới ở vị trí trước đây của ông là điều mà tôi tin là mình không thể. Ông ấy là lẽ sống của tôi.” Scott đến Philadelphia để nói chuyện với Thomson, Chủ tịch của công ty Pennsylvania. Một người dữ dội, khắc khổ và tài năng, Thomson đã gặp “Andy của ông Scott” khi chàng trai trẻ này là “hiện tượng” ở phòng điện báo Pittsburgh. Nhưng để bổ nhiệm người mới 24 tuổi này vào vị trí tổng giám sát Phân khu Phía Tây của Công ty Đường sắt Pennsylvania... thì quả là một bước nhảy quá lớn. Tuy nhiên, Scott lấy đó làm điều kiện với Thomson để nhận vị trí mới; và chắc chắn ông ta chẳng ngại ngần gì để nói điều đó với Carnegie. Vào ngày 1 tháng 12 năm 1859, mọi việc được thu xếp xong. Giờ đây Carnegie đã là người quản lí chuyên môn của một bộ phận trọng yếu trong cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của nước Mỹ. Lương của anh lúc này là 1.500 đôla một năm. Có lẽ điều đáng chú ý nhất về mức tiền lương hào phóng này là ở chỗ nó thực sự không có nghĩa lí gì. Carnegie đã học được, nhờ có Scott và khoản đầu tư vào Công ty Chuyển phát nhanh Adams, về cách có thể kiếm tiền dễ dàng. Tóm lại, tiền có thể sản sinh ra tiền, còn công việc là thứ mang lại “danh tiếng”. Vào năm 1858 hoặc 1859, trong hoàn cảnh còn chưa rõ ràng, Carnegie đã xoay xở để đầu tư vào Công ty Toa xe giường nằm Woodruff. Tỉ suất lợi nhuận 1-8 của anh ở công ty này thực sự là “điểm khởi đầu cho tài sản của Carnegie”. Wall và Burton J. Hendrick, người viết tiểu sử đầu tiên của Carnegie, đều đồng ý với điểm này. Chẳng bao lâu sau khi pháo đài Sumter sụp đổ vào tháng 4 năm 1861(16), Bộ trưởng Chiến tranh yêu cầu Tom Scott rời công ty Pennsylvania tới Washington để xem hệ thống đường ray kết nối thủ đô với phe Liên bang miền Bắc liệu có bị những kẻ li khai ở Maryland đe dọa hay không. Scott cần người hỗ trợ và lần cuối cùng Andy của ông Scott đã đi theo người là “lẽ sống” của mình. Sau vài phen mạo hiểm, Scott và Carnegie đã bảo đảm an toàn thành công cho các tuyến đường sắt nối với thủ đô. Carnegie dành hết tâm trí vào công tác hỗ trợ giao thông và thông tin liên lạc cho Trận Bull Run lần thứ nhất. Anh bị say nắng vào tháng 7, rồi lại bị một vết thương dài trên mặt trong khi sửa chữa đường dây điện báo. Cuối cùng, trong khoảng thời gian từ tháng 5 đến tháng 9 năm 1861, anh ở Maryland, Washington D.C. và Virginia. Với việc tổ chức lại quân đội, anh có thể trở về Pittsburgh và tiếp tục làm tổng giám sát của Phân khu Phía Tây của công ty Pennsylvania. Những năm tháng của cuộc Nội chiến là thời kì tốt đẹp với Carnegie. Thật ra thì từ “tốt đẹp” cũng chưa nói hết được. Tới cuối năm 1863, anh đã là người rất giàu có. Anh tiếp tục hoạt động đầu tư và tiền của anh tiếp tục làm giàu thêm cho gia sản của anh. Tổng thu nhập của anh vào năm 1863 là 42.260,67 đôla. Cùng năm lương của anh ở công ty Pennsylvania là 2.400 đôla. Anh không cần lương nữa. Anh không cần Công ty Đường sắt Pennsylvania nữa. Anh không cần Tom Scott nữa. Chưa đầy 30 tuổi, anh đã có sự nghiệp của riêng mình trong thế giới kinh doanh. Mặc dù không còn cần Scott hay Thomson nữa, nhưng anh vẫn cộng tác mật thiết với họ; chắc chắn anh vẫn thích công ty của họ, nhưng với vai trò là nhà đầu tư. Carnegie đầu tư vào đường sắt, xây dựng cầu đường, vô số lĩnh vực kinh doanh khác nữa và đầu tư cả vào chứng khoán trong khoảng thời gian kể từ lúc anh rời bỏ Công ty Đường sắt Pennsylvania vào ngày 28 tháng 3 năm 1865 cho tới năm 1872 - 1873 là khi cuối cùng anh quyết định lĩnh vực kinh doanh tương lai của mình là ngành thép. Không phải mọi đầu tư nói trên của Carnegie đều có kết quả tốt. Căng thẳng đôi khi nảy sinh giữa Carnegie và bạn bè của anh. Dù vậy, nếu từng có bất kì hồ nghi nào thì những năm tháng này đã chứng minh Carnegie là một doanh nhân nổi bật. Anh có thể hiểu thấu những điều mấu chốt và kiếm tiền cho bản thân cùng bạn bè trong rất nhiều ngành nghề khác nhau. Rất có thể Carnegie đã gặt hái thành công lớn với tư cách là người thao túng tài chính. Nhưng trong thâm tâm, anh là một người của nền kinh tế sản xuất chứ không phải là nền kinh tế tài chính. Năm 1872, anh tin tưởng rằng ngành thép sẽ nằm ở trung tâm của thế giới hoạt động sản xuất. “Sở thích của tôi luôn luôn là hoạt động sản xuất. Tôi mong muốn làm ra thứ gì đó hữu hình.” Tháng 12 năm 1868, Carnegie ngồi xuống và lập bảng cân đối tài chính cá nhân. Lúc này anh 33 tuổi. Dường như anh đã trải qua cả tá cuộc đời khi mới chừng ấy tuổi. Anh liệt kê các khoản đầu tư. Số tiền đầu tư lên tới 400.000 đôla. Mầm cây nhỏ bé gieo trồng chưa đầy một thập kỉ trước – khoản hùn vốn với Tom Scott và 10 cổ phần của Công ty Chuyển phát nhanh Adams – nay đã lớn lên thành một cây sồi mạnh mẽ. Lợi nhuận sinh ra từ các khoản đầu tư đó đạt đến con số đáng kinh ngạc: 56.110 đôla. Carnegie đã trở thành một trong những người giàu nhất nước Mỹ. Carnegie, theo bình luận của Wall, “đã háo hức nhận Scott và Thomson làm thầy và giá trị của họ đã trở thành giá trị của anh, mục tiêu của họ trở thành tầm nhìn về thành công của anh.” Tuy nhiên, để đạt tới giấc mơ Mỹ, Carnegie vẫn chưa thỏa mãn. “Hầu hết những người mà anh từng gặp đều là những người chỉ có một tham vọng duy nhất – tiền bạc...” Nhưng Carnegie viết cho chính mình như sau: “Con người phải có thần tượng – việc tích lũy của cải là một trong những hình thức sùng bái thần tượng tệ hại nhất [nguyên văn]. Không hình thức thần tượng nào đáng bị coi rẻ hơn sự tôn thờ tiền bạc. Tham gia bất cứ việc gì, tôi đều phải thúc đẩy đến cùng, do đó tôi chú tâm tới việc lựa chọn sao cho cuộc sống sẽ trở nên đáng giá nhất.” Wall thấy “việc tự phân tích chính mình” này “chắc chắn là hi hữu trong lịch sử doanh nhân Hoa Kì”, xét ở khía cạnh tiết lộ sự nhận thức về bản thân. Với Wall, thách thức lớn nhất trong cuộc đời Carnegie không phải là việc tích lũy của cải, mà là việc hòa hợp di sản Scotland cực đoan của ông với một thực tế là ở Tân Thế Giới, tất cả những thứ dường như không thể đạt được ở Cựu Thế Giới thì đều được chấp nhận mà thậm chí không cần phải bỏ công chinh phục. Cuộc săn – cuộc săn vĩnh cửu để ngày càng có nhiều tiền bạc và quyền lực hơn – là động cơ để sản sinh ra nhiều doanh nhân mới trong “những khoảng thời gian buồn chán và chộn rộn [của Carnegie] và điều này chỉ có vài cộng sự của ông mới hiểu được.” Tôi tin là Wall không đúng khi hoàn toàn bám lấy ngôn từ của Carnegie cũng như cách giải thích của Wall về cụm từ “những khoảng thời gian buồn chán và bồn chồn không yên”. Trước hết, những cảm xúc như vậy không riêng gì Carnegie mới có. J. P. Morgan mô tả bản thân cũng với những từ ngữ tương tự(17). Thứ hai, ít ra thì điều mà Carnegie khao khát không phải là thoát khỏi sự tôn thờ tiền bạc (ông hiểu rõ quyền lực của đồng tiền và giữ nó đến hơi thở cuối cùng) mà là thoát khỏi sự cô đơn. Ông có nhiều cộng sự kinh doanh và, tất nhiên, cả mẹ của mình. Nhưng ông không có vợ, không có con, thậm chí không có nhà. Ông đang sống ở một khách sạn trong thành phố New York vào lúc tự đánh giá về bản thân mình. Dù vì bất kì lí do gì, khi ấy Carnegie đang trải qua một số rối loạn tinh thần. Như nhiều doanh nhân lớn khác, ông có cái nhìn sâu sắc nhưng đồng thời cũng thạo cả việc tự dối mình. Có lẽ ông không thể nói đúng hơn khi hiểu là ông sẽ “thúc đẩy đến cùng” bất cứ việc gì mà mình tham gia. Tuy nhiên, để thỏa mãn nhu cầu đó, ông không thể cho phép bản thân theo đuổi một số lĩnh vực kinh doanh ưa thích khác mà không cần biết là liệu chúng có thành công hay không. Chưa ai từng phải nói với Carnegie rằng quan trọng là phải nghĩ lớn. Điều này nằm trong xương tủy của ông rồi. Nhưng ông hiểu rằng để nghĩ lớn trong kỉ nguyên sắp tới – để trở thành ông vua trong kỉ nguyên thép – đồng nghĩa với việc phải bố trí lại toàn bộ các nguồn lực của mình. Các hoạt động kinh doanh phụ phải loại bỏ. Tất cả năng lượng trí tuệ của ông, tất cả nguồn lực tài chính của ông, tất cả các mối quan hệ làm ăn của ông phải được tập trung cho một mục tiêu duy nhất. Tuy nhiên, ngành thép sẽ lớn mạnh, ông cũng sẽ lớn mạnh hơn. Đây là lộ trình mà ông vạch ra để hoàn thành định mệnh của mình. Đây là cách để ông làm yên sự chộn rộn trong lòng mình lại. Đúng lúc nỗ lực lớn lao này đang được triển khai thì nhà băng của Jay Cooke and Company sụp đổ vào ngày 18 tháng 9 năm 1873, gây ra sự hoảng loạn quy mô lớn trong lĩnh vực tài chính. Biến cố này nhanh chóng tác động tới nền kinh tế thực, làm đổ vỡ vô số doanh nghiệp và chắc chắn đã gây ra cuộc suy thoái tồi tệ nhất của nước Mỹ vào thời kì đó. Chính vào thời điểm này, khi Carnegie giải tỏa được cuộc khủng hoảng tuổi trung niên của mình và bắt đầu tôn thờ thần tượng thép, thì khi ấy thời khắc chân lí của đời ông đã điểm. Tom Scott đã để mình vướng vào một tình thế hiểm nguy về tài chính. Tóm gọn lại câu chuyện: Scott quyết định xây dựng một đường tàu gọi là Texas and Pacific, nối từ ranh giới hai bang Louisiana-Texas tới Thái Bình Dương. Ông lao vào dự án này mà không có nguồn tài chính thích hợp và không nghe theo lời khuyên của Carnegie. Bỏ tiền vào một dự án tầm cỡ thế này trong khi về căn bản chỉ dựa vào các khoản vay ngắn hạn thì đối với Carnegie, đây là điều cực kì khinh suất. Scott nghĩ ông ta có thể thắng trong dự án lớn này. Giống như nhiều doanh nhân khác ở thế kỉ XIX, Scott không thể tìm thấy mối dây liên hệ tốt đẹp nào giữa vận may và tư duy logic sắt đá trong sự thành công về kinh doanh. Với ông ta cũng như các doanh nhân khác, Carnegie là một ví dụ cho thấy sự thành công về căn bản là do may mắn. Rốt cuộc đúng là Carnegie may mắn và ông biết điều đó. Tuy nhiên, ông không bao giờ phụ thuộc vào vận may của mình. Ông phụ thuộc vào sự sắc sảo không ai bằng khi phân tích những cơ hội làm ăn, vào nghệ thuật bán hàng và khả năng thao túng người khác của mình. Để kế hoạch xây dựng đường ray Texas and Pacific thành công, may mắn là điều kiện tiên quyết. Nhưng khi Cuộc hoảng loạn năm 1873 nổ ra, vận may của Tom Scott đã ra đi. Ông ta thấy mình ngập sâu trong nợ nần và ông ta cần xác nhận của những người có thể bảo lãnh cho các khoản vay. Nhưng Carnegie đã rót ngay 250.000 đôla vào dự án này, cho dù ngay từ đầu ông chưa bao giờ tin rằng nó thành công. Người ta có thể nói rằng ông làm điều này là “hi sinh vì bè bạn”. Liệu ông có tiến xa thêm nữa không? Ông sẽ hi sinh những tham vọng của mình trong ngành thép? Ông đã mắc nợ điều gì với người đã nâng ông lên từ cảnh tối tăm mờ mịt? Đây là thời điểm vô cùng phức tạp. Hoặc có lẽ nó đã là một thời điểm phức tạp. Chắc chắn nó vốn dĩ đều phức tạp đối với hầu hết mọi người. Đây là cách Carnegie, người mà chúng ta luôn luôn có thể tìm đến đầu tiên để biết phần nào sự thật, miêu tả lại tình huống mà ông phải đối diện. Tom Scott “vào một ngày nọ ở New York đã gửi điện cho tôi nói là đến gặp ông ấy ở Philadelphia nếu không [dự án] sẽ thất bại. Tôi gặp ông ấy ở đó cùng với một số người bạn khác... Một khoản vay lớn cho dự án Texas Pacific [của Tom Scott] đã đáo hạn ở London và nhà băng Morgan & Co. đồng ý cho gia hạn, miễn là tôi tham gia vào nhóm các bên vay tiền.” Người nhà Morgan được nói đến ở đây là Junius S. Morgan, cha của J. P. Morgan và vào năm 1873, ông là người đứng đầu nhà băng mang tên mình này. Những mối quan hệ làm ăn giữa Carnegie và Morgan bắt đầu vào mùa hè năm 1868 khi Carnegie bán cổ phiếu xuyên Đại Tây Dương. Carnegie thấy việc buôn bán cổ phiếu là cách dễ dàng và thoải mái để tiêu thời giờ. Đó là một trong nhiều hoạt động mà ông giỏi giang và ông cùng Morgan đã kiếm được rất nhiều tiền. Nhà băng “uy tín và lành mạnh” này đã đặt niềm tin vào Carnegie trẻ tuổi. Thật đáng tiếc là không ai tham gia cuộc gặp này ghi lại chi tiết sự việc. Việc thiếu tài liệu lưu trữ buộc chúng ta phải vận dụng trí tưởng tượng. Chúng ta thậm chí không thể chắc chắn về những ai đã tham gia cuộc gặp ấy. Ai nằm trong “một số người bạn khác”? Ai nằm trong “nhóm các bên vay tiền”? Từ những gì chúng tôi có thể thu thập được, có mặt trong cuộc gặp ấy, ngoài Scott và Carnegie, còn có kĩ sư trưởng của dự án Texas and Pacific và cựu binh dày dạn trận mạc của cuộc Nội chiến Grenville M. Dodge. Dodge, người được Sherman, Grant cho tới Lincoln kính trọng(18), đã đóng vai trò chủ chốt (có lẽ là chủ chốt) trong việc xây dựng mạng lưới đường sắt Union Pacific sau cuộc Nội chiến(19). Một sử gia đã mô tả “cuộc gặp được triệu tập vội vã” này như “một cuộc họp kín đầy cảm xúc mà tại đó sự nghiệp của Thomson, Scott, Thaw, McManus, Baird, Houston và Carnegie đều được đặt trên bàn cân... Những thảo luận kéo dài suốt ngày và gần hết cả đêm.”(20) Hầu hết những người được đề cập đến chắc chắn đã có mặt trong cuộc gặp này. Tuy nhiên, Thomson chắc chắn không tham dự. Người ta có thể hình dung được là nếu ông ta có mặt ở đó, Carnegie sẽ phải đặc biệt nhắc đến ông ta. Điều mà chúng ta biết đó là Scott, vị “thiên tài” là “lẽ sống” của Carnegie và những nhà đầu tư mà Carnegie từng cộng tác làm ăn với họ trước đây nay đang đề nghị ông giúp đỡ. Scott gần gũi như hình ảnh của một người cha đối với “Andy của ông ta” như thực tế mà chúng ta từng được biết. Rốt cuộc thì theo Wall, liên minh của những con người này “vốn lâu dài được xem như... một thứ gì đó cố định và đáng tin cậy như điều đã cố kết dòng họ Rothschild(21)...” Scott không chỉ là người bạn cố tri và đồng minh kinh doanh của Carnegie mà còn là bạn thân (như với Carnegie) của Chủ tịch Công ty Đường sắt Pennsylvania, J. Edgar Thomson. Thomson giữ chức chủ tịch công ty suốt hai thập niên kể từ khi tiếp quản vị trí này vào ngày 3 tháng 2 năm 1852. Thomson và các lãnh đạo khác của công ty Pennsylvania là những nhà đầu tư vào dự án Texas and Pacific của Scott và đã chứng thực một vài giấy tờ của ông ta “vì tình hữu hảo”. Bản thân Scott vào thời điểm tháng 9 năm 1873 là Phó chủ tịch cấp cao của công ty Pennsylvania. Với tư cách là người giữ vị trí thứ hai về điều hành, ông là người sẽ kế nhiệm Thomson. Thomson sang tuổi 65 vào tháng 9 năm 1873. Ông đã mệt mỏi và đau ốm liên miên. Những sự việc đó rất đáng chú ý bởi vì Công ty Đường sắt Pennsylvania chắc chắn là doanh nghiệp quan trọng nhất ở nước Mỹ đối với một người sẽ bước chân vào lĩnh vực kinh doanh thép tại Pittsburgh vào năm 1872 - 1873. Trước tiên, công ty này là nhà tiêu thụ đường ray. Đường ray sẽ là cốt lõi của ngành kinh doanh thép trong phần lớn thời gian còn lại của thế kỉ XIX. Thứ hai, công ty Pennsylvania là cách thức hiệu quả nhất, hơn nhiều so với vận chuyển đường thủy vào và ra Pittsburgh. Cả thành phố Pittsburgh và toàn bộ các nhà sản xuất hàng hóa ở những vùng lân cận đều phụ thuộc vào hoạt động vận chuyển của công ty này. Vận năng của nó có thể làm nên thành công hay thất bại của một công ty. Nói cách khác, đơn giản là cuộc gặp này có ý nghĩa trọng yếu bởi vì Scott là một kẻ quyền thế trong công ty Pennsylvania, thậm chí nếu ông ta và Carnegie chưa bao giờ gặp nhau trước đó. Và rồi, hãy tưởng tượng Andrew Carnegie tại cuộc gặp này vào cuối tháng 9 năm 1873. Vây quanh Carnegie là những người có vai trò quyết định đối với con đường tàu có ý nghĩa then chốt với ông. Ông bị ràng buộc với nhân vật trung tâm của vở kịch (tức là Scott) bằng những mối dây tình cảm vững chắc nhất. Chắc chắn ông là người trẻ nhất trong cuộc gặp và tất cả những người tham dự chắc chắn đều cao hơn ông. Do đó người ta có thể hình dung ra rằng ông không thể tránh né hoặc đánh trống lảng. Không nghi ngờ gì là phần mào đầu sẽ rất ngắn gọn và Scott chắc chắn sẽ đi thẳng vào vấn đề, chẳng hạn như: “Cậu sẽ tham gia cùng chúng tôi và thúc đẩy dự án tầm cỡ này?”. Đây chính là sức ép. Sức ép thực sự từ mọi phía. Trong tự truyện, Carnegie ghi lại phản ứng của mình: “Tôi khước từ”. Ông viết tiếp: “Thế rồi tôi được hỏi là nếu việc tôi từ chối ủng hộ các bạn của mình sẽ khiến họ đều bị phá sản thì sao”. Chúng ta chỉ có thể hình dung ngữ điệu giọng nói của một câu hỏi như vậy sẽ như thế nào. Không lạ gì khi Carnegie hồi tưởng chuyện này như “một trong những thời điểm khó khăn nhất của cuộc đời tôi”. Chuyện này có lẽ là “khó khăn”, nhưng nó không hề phức tạp hoặc khiến Carnegie phải bối rối. Ông không hề do dự trước, trong hoặc sau cuộc gặp này về điều mà tất nhiên ông sẽ làm; và ông không phải là người có thể bị người khác phỉnh phờ hoặc bắt nạt. Ông viết: “Nhưng tôi không bị kích động trong chốc lát để rồi chiều theo ý nghĩ để bản thân mình cuốn vào chuyện này”. Tại sao không? Hãy để Carnegie nói về bản thân mình: “Câu hỏi về trách nhiệm của tôi là gì đã xuất hiện trước tiên và ngăn tôi lại. Tất cả vốn liếng của tôi đều dành cho hoạt động sản xuất và tôi cần phải sử dụng đến từng đồng đôla một. Tôi là nhà tư bản (một nhà tư bản khiêm nhường nhất, thực sự là như vậy) của doanh nghiệp chúng tôi. Cả doanh nghiệp phụ thuộc vào tôi. Em trai tôi với vợ cậu ta và gia đình, ông Phipps và gia đình ông ấy, ông Kloman và gia đình ông ấy, tất cả đều hiện ra trước mắt tôi và đòi được bảo vệ.” Carnegie đề cập tới “doanh nghiệp chúng tôi” là muốn nói tới công ty sắt thép còn non trẻ của mình. Khi đó ông đã cùng cộng tác với những người được nêu ở trên. Những quan hệ cộng tác này chưa mang tính pháp nhân, còn trách nhiệm là vô hạn. Nếu Carnegie kí vào những giấy tờ của Scott, thì ông khẳng định, không chỉ gia đình ông mà gia đình của cả những người đặt niềm tin vào óc suy xét của ông cũng sẽ suy sụp. Quyết định của ông sẽ tác động không chỉ đến ông mà còn đến những người khác nữa. Nếu ông phá sản, họ có thể cũng sẽ phá sản. Thứ “xuất hiện trước tiên” là “trách nhiệm” với những đối tác mới, chứ không phải với những người thầy ngày xưa(22). 22 Thật khó xác định Carnegie đã nhận thấy mức độ nguy hiểm đối với tình hình tài chính của các đối tác mới nếu ông đầu tư vào dự án Texas and Pacific của Scott như thế nào. Carnegie đã nghĩ dự án đường sắt của Scott là một ý tưởng tồi. Không có gì phải thắc mắc về điều này. Nhưng nếu dự án này đi đến chỗ phá sản thì liệu Carnegie có bị phá sản theo? Liệu những chủ nợ của tuyến đường sắt Texas and Pacific có khả năng đụng tới những khoản đầu tư của Carnegie vào các tài sản khác hay không khi số thua lỗ của họ vượt quá khoản đầu tư của ông cho dự án này? Liệu những chủ nợ có thể vươn tới tất cả những tài sản của Carnegie cho tới cả tài sản của các đối tác mới trong doanh nghiệp thép của ông, như Phipps, Kloman và người em trai Tom, những người mà ông đã đặc biệt đề cập đến trong tự truyện hay không? Đây là một câu hỏi quan trọng. Ông phải đáp ứng “trách nhiệm” pháp lí đến đâu với những đối tác mới của mình? Liệu đây có phải là lí do hay chỉ là sự biện minh? Chúng ta chỉ có thể phán đoán đáp án cho những câu hỏi này. Dự án đường sắt Texas and Pacific được tổ chức như một công ty trách nhiệm hữu hạn. Do đó Carnegie chỉ gặp rủi ro với số tiền mà ông đầu tư cho nó. Các chủ nợ sẽ không thể tiếp cận được với những tài sản khác của ông. Như đoạn tiếp theo của chú thích này cho thấy, trước khi diễn ra cuộc gặp này, Carnegie đã đầu tư 250.000 đôla tiền cá nhân cho dự án Texas and Pacific theo đề nghị của Scott. Nếu dự án này phá sản, đó là toàn bộ số tiền mà ông có thể bị mất. Tuy nhiên, nếu Carnegie đầu tư vào đường sắt của Scott không phải với tư cách cá nhân mà như một thành viên đối tác mang tư cách của Công ty Thép Carnegie đang được ông gây dựng thì những tổ chức đó và các đối tác liên quan sẽ lâm vào tình cảnh nguy hiểm. Những quan hệ đối tác của Carnegie trong công ty thép chưa mang tính pháp lí. Trách nhiệm là vô hạn. Luật pháp dường như thừa nhận rằng một đối tác có thể phát ngôn đại diện, vì vậy tất cả các đối tác đều có trách nhiệm “chung và riêng” không chỉ với toàn bộ số tiền đầu tư của Carnegie mà còn với toàn bộ thiệt hại của các chủ nợ. Nói cách khác, dường như có khả năng Carnegie có thể làm phá sản những đối tác của mình bằng một hoạt động đầu tư mà không có sự đồng thuận của họ. Mặc dù về lí thuyết là có khả năng như thế nhưng chuỗi sự kiện nói trên không chắc có thể xảy ra. Nếu Carnegie đầu tư vào dự án đường sắt này, dường như ông sẽ làm vậy mà không làm phương hại trực tiếp đến những đối tác mới của mình. Tuy nhiên, những đối tác này đang phải phụ thuộc vào vốn và sự nhạy bén kinh doanh của ông. Không ai trong số họ có thể sáng lập Công ty Thép Carnegie mà thiếu được ông. Nếu Carnegie để cho một hoạt động đầu tư thất bại dẫn đến việc ông phá sản thì gián tiếp ông đã làm phá sản những đối tác mới của mình thông qua việc tước đi của họ nguồn lực tài chính cũng như khả năng lãnh đạo của ông. Những điều phức tạp của chủ đề này chỉ được gợi mở trong chú thích này mà thôi. Nhưng những điều phức tạp này có ý nghĩa quan trọng bởi vì chúng đã làm nổi bật lên câu hỏi về một phần trong câu chuyện quan hệ Carnegie-Scott. Đó là: Phải chăng Carnegie đã chối từ Scott vào lúc ông ta cần giúp đỡ nhất bởi vì không còn lựa chọn nào khác? Hoặc có phải ông đã đưa ra quyết định này bởi vì, mặc dù nhận được ân huệ không kể xiết của Scott, thì việc quản lí một khoản đầu tư lớn mà ông vốn không tán thành sẽ đòi hỏi thời gian, tiền bạc và công sức nhiều hơn cả những gì mà ông cảm thấy mình mắc nợ người thầy trước đây? Chỉ có một cách duy nhất giúp chúng ta có thể chắc chắn về câu trả lời, đó là giả dụ Carnegie đóng vai vị cứu tinh cho Scott và đáp ứng khoản đầu tư mà Scott đề nghị, thế nhưng dự án đường sắt này đi đến chỗ phá sản, còn Carnegie bị thưa kiện. Carnegie không bao giờ có ý định chuốc lấy một hậu quả như vậy. Chúng ta có thể lần ngược trở lại lịch sử sóng gió của dự án Đường sắt Texas and Pacific “tai tiếng” nhờ sự giúp đỡ của Albert V. House Jr., “Những tiền lệ thời kì hậu Nội chiến đối với các tổ chức đường sắt ngày nay,” "Tạp chí sử học Thung lũng Mississippi," tập 25, số 4 (tháng 3/1939), tr. 505-522. Xem thêm Dự án Đường sắt Texas and Pacific, "Từ đàn bò tới bầy đại bàng: Lịch sử dự án Đường sắt Texas and Pacific" (Dallas: Đường sắt Texas and Pacific, 1946 [?]), tr. 6-21; John F. Stover, "Hệ thống đường sắt miền Nam Hoa Kì, 1865-1900: Nghiên cứu về tài chính và điều khiển" (Chapel Hill: Nxb. Đại học North Carolina, 1955), tr. 99-121. Đáng chú ý là không tài liệu nào trong số này (cũng như bất kì nguồn tài liệu nào khác mà tôi từng xem) đề cập đến Carnegie hay cuộc gặp năm 1873. Điều này có thể dẫn ra làm ví dụ về việc Carnegie đã quá đề cao tầm quan trọng của mình. Carnegie bày tỏ sự khinh thị đối với gợi ý của Scott: Tôi bảo ông Scott là tôi đã cố gắng hết sức để ngăn ông ấy đừng xây dựng một tuyến đường sắt lớn trước khi đảm bảo có được số vốn cần thiết. Tôi nhất mực cho rằng không thể xây dựng hàng nghìn cây số đường ray mà chỉ dựa vào những khoản vay tạm thời. Bên cạnh đó, tôi đã trả 250.000 đôla tiền mặt để góp vào dự án này, đó là khoản đầu tư mà ông ấy nói là để dành cho tôi vào lúc tôi từ châu Âu trở về, mặc dù tôi chưa bao giờ tán thành kế hoạch này. Nhưng không có chuyện gì trên thế giới này lại khiến tôi cảm thấy tội lỗi bằng việc chứng thực cho giấy tờ của công ty xây dựng đó hoặc của bất kì doanh nghiệp nào khác mà không phải là cho chính công ty của chúng tôi. Nói cách khác, dự án của Scott thật ngu ngốc. Ông ta đã được cảnh báo về tính phi thực tế của nó. Ông ta đã chỉ định Carnegie phải chi ra 250.000 đôla cho cuộc phiêu lưu này, thậm chí dù Carnegie không tán thành kế hoạch đó. Nói cách khác, Scott buộc Carnegie phải chấp nhận. Tất nhiên, ông ta đã quen với việc này. Trước đây khi tới Altoona, Scott đã mang “Andy của ông ta” theo cùng. Khi Nội chiến bùng nổ và phải đến Washington, Scott lại mang theo “Andy của ông ta”. Nhưng giờ đã là năm 1873. “Andy của ông ta” nay đã trở thành một nhà tư bản độc lập danh tiếng xuyên Đại Tây Dương và Carnegie đang sử dụng sự kiện này để tuyên bố với thế giới rằng ông đi lại những đâu và rằng không ai có thể mang ông đi đâu tùy ý. Đáng chú ý là một lần nữa Carnegie lại nói về đạo đức. Ở đoạn trước, ông nói đến “trách nhiệm” của mình. Ở đoạn này, ông dùng từ “tội lỗi”, nhưng cái tội ở đây được gắn với cả việc từ chối giúp đỡ Scott lẫn khả năng đáp ứng đề nghị của ông ta. Tiếp đến, Carnegie khẳng định rằng dù ông có làm gì đi nữa thì cũng không cứu vãn được tình hình. Con tàu của Scott sắp đắm. Carnegie xác định mình chỉ có một lựa chọn duy nhất, hoặc lên tàu hoặc ở trên đất liền: “Tôi biết rằng mình không thể trả cho khoản vay của nhà Morgan trong vòng 60 ngày, hoặc thậm chí chỉ trả cho phần của tôi trong đó. Bên cạnh đó, không chỉ có khoản vay trên mà còn cả nửa tá các khoản vay khác sẽ bị đòi sau này, đây là thực tế cần phải cân nhắc kĩ.” Scott có thể đã cảm thấy ngờ vực về những cảm xúc của Carnegie trước khi diễn ra cuộc gặp này. Nhưng chắc chắn đây vẫn là cú sốc khi “Andy của ông ta” nói không khi đang trực diện với ông ta. Liệu ông ta có tin vào điều mình đang nghe? Ông viện tới người thầy, đối tác đồng thời là sếp của mình, J. Edgar Thomson, để thử nói lại với Carnegie. Thomson đã nói những lời tán dương cho dự án này. Ngày 3 tháng 10, ông ta viết cho Carnegie: Cậu nên đòi hỏi các bạn mình, nếu bản thân cậu không đủ tiềm lực, để đáp ứng những yêu cầu của công ty Texas... Kế hoạch này bản thân nó là tốt, nhưng quản lí tài chính lại tồi tệ đến đáng thương [nguyên văn], Scott vẫn đang hành động dựa trên niềm tin vào ngôi sao dẫn đường của ông ta, thay vì phải suy nghĩ cho thật chín chắn. Nhưng Scott cần vượt qua được chuyện này cho đến khi ông ta hồi vốn, và cậu nên giúp một tay nếu như không có rủi ro gì – trừ phi cậu không thể tiếp tục thêm nữa. TB: Tôi mừng vì mình đã thoát khỏi vấn đề này của công ty Texas với khoản thiệt hại gấp ba lần mức mà cậu đã đặt cọc vào đây. Chúng ta biết là trong tự truyện của Carnegie – và Thomson có lẽ nên biết điều này vào thời điểm đó – về quan điểm của Carnegie: Ông sẽ gặp rủi ro đáng kể nếu chứng thực cho những giấy tờ của Scott. Tuy nhiên, cụm từ “cậu nên giúp một tay” rất có sức nặng. Thế nhưng không lời lẽ nào có thể thay đổi được quan điểm sắt đá của Carnegie. Ngay cả đến khi có các đề nghị khẩn khoản khác nữa, thì theo Livesay, Carnegie “sẽ không ngu ngốc đi theo bất kì “ngôi sao dẫn đường” nào...” Scott đã không tài nào hiểu được điều mà Carnegie luôn biết rất rõ. May mắn là một thứ xa xỉ, không thể là cơ sở cho một hoạt động kinh doanh. May mắn là thứ “có được thì tốt” nhưng không phải là thứ “cần phải có”. Chúng ta hãy quay trở lại với những hồi tưởng của Carnegie về cuộc gặp quan trọng này. Việc ông từ chối hỗ trợ Scott đã đánh dấu một bước nữa [cả hai chúng tôi gần đây có vài bất đồng sâu sắc] trong việc tách rời toàn bộ hoạt động kinh doanh giữa ông Scott và tôi, chuyện này chắc chắn sẽ phải xảy ra. Nó khiến tôi cảm thấy đau đớn hơn tất cả những thử thách tài chính mà tôi phải chịu cho tới thời điểm đó. Không lâu sau cuộc gặp này, thảm họa đã xảy ra và cả đất nước hoảng hốt vì sự thất bại của những người được coi là mạnh nhất. Tôi sợ rằng việc Scott sớm qua đời có thể được quy cho sự nhục nhã mà ông ấy phải chịu đựng. Ông ấy là một người nhạy cảm hơn là một kẻ kiêu hãnh, và sự thất bại đang treo lơ lửng đã khiến ông suy sụp nhanh chóng. Wall miêu tả chi tiết giai đoạn này bằng sự tinh tế thường thấy của mình. Ông kết luận rằng “sự đau đớn” mà Carnegie đề cập tới trong đoạn trước, nếu không phải là một cảm giác tội lỗi, cố chấp, và thậm chí khi Carnegie đã về già và viết tự truyện, thì ông cũng không thể phớt lờ giai đoạn này như đã phớt lờ nhiều sự việc không vui khác trong quá khứ. Ông cảm thấy buộc phải miêu tả lại toàn bộ câu chuyện và một lần nữa thanh minh cho quyết định của mình. Câu kết lại câu chuyện của ông cho thấy nỗi đau vẫn còn đó: “Tôi sợ rằng cái chết yểu của Scott có thể được quy cho sự nhục nhã mà ông ấy phải chịu đựng”. Đoạn này đáng chú ý vì nó là một trong những ví dụ hiếm hoi trong cuốn tự truyện mà ở đó Carnegie bày tỏ sự hối tiếc về những việc đã xảy ra trong quá khứ. Như thường lệ, tường thuật của Wall đáng tin cậy và có giá trị tư liệu cao. Tuy nhiên, một lần nữa tôi thấy phân tích của ông gợi lên những câu hỏi. Những câu hỏi đó tập trung chính xác vào vấn đề “sớm qua đời” và “sự nhục nhã” của Scott(23). Câu hỏi trước hết là “sự nhục nhã” của Scott kinh khủng đến cỡ nào? Ngày 5 thăng 11 năm 1873, giấy vay 300.000 đôla đã đến hạn nhưng Scott và vài người bạn cùng hội đã không thể trả được. Điều này đồng nghĩa với sự phá sản. Theo một tài liệu mô tả thì, Scott “đã kéo những người vay nợ chủ chốt theo cùng và thuyết phục họ cho phép ông ta giữ quyền kiểm soát công ty để có thể thu hồi lại cho họ được gì không. Đó là một đòn trời giáng vào danh tiếng của Scott khiến ông ta thấy buộc phải đệ đơn từ chức lên ban quản trị của công ty Pennsylvania vào ba ngày sau đó.”(24) Rõ ràng đây không phải là tin tức tốt lành. Mặt khác, mặc dù dự án Texas and Pacific và công ty thi công dự án này đã phá sản nhưng Scott, vì những lí do còn chưa rõ, hình như lại không bị phá sản. Hơn nữa, ở Mỹ cho tới thập niên 1870, thời kì mà người ta bị bỏ tù vì nợ nần đã là chuyện quá vãng. Hàng trăm, hàng nghìn công ty đường sắt, nhà băng và nhiều doanh nghiệp thuộc những ngành nghề khác nữa lâm vào cảnh phá sản trong thế kỉ XIX, chúng đã chỉ có thể trỗi dậy từ đống tro tàn. Thậm chí Jay Cooke – chính vụ phá sản của ông ta vào năm 1873 đã dẫn tới cuộc hoảng loạn và suy thoái vào năm đó, gây ra tổn thất hàng triệu đôla – đã được miễn trừ trách nhiệm khỏi vụ phá sản vào năm 1876; và tới khi qua đời vào năm 1905, ông ta lại tích lũy được một tài sản đồ sộ khác. Thomson quy trách nhiệm cho Scott không chỉ về việc quản lí tồi của ông ta mà còn cả về chuyện kéo Công ty Đường sắt Pennsylvania vào những vụ đầu tư thất bại. Mặt khác, Thomson đã chủ trì cuộc họp ban quản trị mà tại đó việc đề nghị từ chức của Scott đã được xem xét; và ông đã khuyên rằng việc chấp nhận lời đề nghị từ chức này không “cần thiết hoặc đáng mong chờ”. Không loại trừ trường hợp là việc từ chức của Scott và hành động bác đơn từ chức chỉ là vấn đề hình thức. Cũng nên lưu ý là dự án Texas and Pacific không mất hết toàn bộ giá trị của nó. Dự án này đã đóng vai trò nhất định trong những cuộc chiến về xây dựng đường sắt ở vùng Tây Nam vào thời kì này. Nhà tài chính Jay Gould đã mua lại cổ phần của Scott trong công ty triển khai dự án này vào tháng 4 năm 1881. Dù sao, sự thực là Scott đã phải chịu “bẽ mặt”. Nhưng dựa trên tư liệu lịch sử thì khó có thể kết luận là sự bẽ mặt này kéo dài hoặc đã hủy hoại ông. Cổ phiếu của Texas and Pacific chắc chắn không bao giờ xứng được với giấc mộng hoành tráng của những người khởi xướng vào năm 1871, nhưng một thập kỉ sau đó chúng không phải là không có giá trị. Đầu tháng 10 năm 1875, Scott và một người trong số những đối tác của ông “đã có thể quảng bá rằng họ sẵn sàng mua ngang giá tất cả những giấy tờ chứng thực việc liên doanh của họ”(25). J. Edgar Thomson qua đời ngày 27 tháng 5 năm 1874. Vào tuần sau, chính xác là ngày 3 tháng 6, Tom Scott được bầu làm chủ tịch của Công ty Đường sắt Pennsylvania. Ban quản trị công ty đã không vứt bỏ Scott sau sự ra đi của Thomson, người bảo hộ đồng thời là đối tác lâu năm của ông. Hiển nhiên khi đó trong mắt của ban quản trị, ông không còn là người đàn ông nhục nhã, bị tổn thương hay bất lực của mới chỉ nửa năm trước đó sau vụ vỡ nợ của dự án Texas and Pacific. Ban quản trị đã lựa chọn ông để chỉ lối đưa đường cho công ty vượt qua những thời khắc đoán chắc là khó khăn sắp tới của cuộc suy thoái lớn. Thập niên 1870 là những năm thách thức vô cùng lớn đối với công ty Pennsylvania. Đó là cuộc đọ sức không chỉ với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà với cả những nhà vận tải đường thủy lớn như John D. Rockefeller. Công ty đã phải hứng chịu một cuộc bãi công nghiêm trọng nổ ra ở Pittsburgh vào ngày 19 tháng 7 năm 1877, cùng với đó là những vụ bạo loạn và phá hủy số lượng lớn tài vật đường sắt. Tuy trải qua mọi biến cố ấy, công ty Pennsylvania trong nhiệm kì của Scott vẫn “có thể làm ăn được... để trả cổ tức hàng năm bằng tiền mặt, cho dù họ không duy trì được mức đều đặn như trước đây, và vào năm 1878 cổ tức đã giảm xuống còn 2%.” Scott nghỉ hưu, rời Công ty Đường sắt Pennsylvania vào ngày 1 tháng 6 năm 1880. Lịch sử công ty Pennsylvania ghi lại: “Ông mới có 56 tuổi, nhưng sức khỏe của ông trở nên tồi tệ ít nhất đã hai năm rồi, gần như chắc chắn là do, hoặc là bị trầm trọng thêm, bởi những vấn đề xảy ra vào năm 1877.” Scott qua đời vào năm sau ở tuổi 57. Tất cả những chuyện này còn lưu lại dấu vết ở đâu trong hồi tưởng của Carnegie về sự chấm dứt mối quan hệ giữa ông và Scott? Chúng còn lưu lại ở đâu trong phân tích của các sử gia về những quan điểm của Carnegie? Scott rõ ràng đã phải chịu đựng sự sa sút về kinh doanh khi dự án đường sắt Pacific của ông thất bại. Tôi cho rằng, mọi sự thất bại như thế đều là nhục nhã đối với một người tự lập, tự hào và thích ánh hào quang chiến thắng. Nhưng trong ánh sáng lóe lên vào cuối sự nghiệp của Scott, người ta có thể khẳng định rằng ông đã không phải chịu đựng sự nhục nhã khổ sở lâu dài. Chúng ta hiểu thế nào về việc Carnegie thú nhận nỗi đau và sự hối hận về chuyện có lẽ ông đã góp phần vào việc Scott sớm qua đời? Chúng ta phải gạt bỏ hoàn toàn sự thú nhận này. Trước hết, cái chết ở tuổi 57 hầu như không thể được gọi là sớm qua đời ở Mỹ vào thế kỉ XIX. Em trai Tom của Carnegie mất khi 43 tuổi vào năm 1886. (Và Carnegie có một người chị, Ann, chỉ sống được một năm và không hề được đề cập đến trong tự truyện của ông.) Người ta có thể nêu một trường hợp rõ ràng hơn là Carnegie, với lối chỉ trích trịch thượng và kiểu một mực “tự đề cao” không chỉ bản thân mình mà đặc biệt là với cả những người mà ông có quyền áp đặt một cách “quá quắt”, đã tác động tồi tệ lên Tom, người em trai mà Carnegie miêu tả là “bẩm tính mệt mỏi”. Không ngạc nhiên khi không có sự thừa nhận nào về nỗi đau hay tội lỗi trong trường hợp này, mà đáng lẽ ra nó có đôi chút thích hợp hơn. Tom Scott còn sống gần tám năm sau khi quan hệ giữa ông ta và Carnegie đổ vỡ, từ tháng 9 năm 1873 đến ngày 21 tháng 5 năm 1881. Trong phần lớn quãng thời gian đó, ông là chủ tịch của công ty đường sắt quan trọng nhất của Hoa Kì. Đó là những năm tháng chông gai với ông, nhưng có lẽ đó cũng là giai đoạn nghiệt ngã cho bất cứ ai điều hành công ty đường sắt này. Các sử gia nghiên cứu công ty Pennsylvania cho rằng cuộc tổng bãi công năm 1877 có lẽ đã đã khiến sức khỏe của Scott sa sút. Họ không hề đề cập tới Carnegie. Chứng kiến việc một người khẳng định mình đã có những việc làm tốt đẹp nhưng thực tế không phải vậy, điều này không hề gây ngạc nhiên cho độc giả khi đọc một cuốn tự truyện. Chúng ta cũng sẽ không ngạc nhiên nếu khi đọc tự truyện mà thấy một người phủ nhận tội lỗi mà sự thực là anh ta phải chịu trách nhiệm. Nhưng trong tự truyện của mình, Carnegie bày tỏ sự ăn năn về bi kịch trong cách xử sự của mình, với sự nhục nhã của Scott và việc ông ta sớm qua đời, mặc dù thực tế là ông không hề liên quan tới cái chết của Scott và phần nào có liên hệ với sự nhục nhã của Scott mà thôi. Thực sự là hiếm khi người ta có thể đọc một cuốn tự truyện mà trong đó có một người nhận trách nhiệm, dù là gián tiếp, về những sự kiện mà ông ta không hề phải chịu trách nhiệm gì. Tại sao lại như vậy? Trong cuộc gặp gỡ định mệnh vào tháng 9 năm 1873, Carnegie đã là một ông trùm đúng nghĩa. Hãy lưu ý cách ông đề cập đến trong tự truyện của mình về “việc tách rời toàn bộ hoạt động kinh doanh giữa ông Scott và tôi, chuyện này chắc chắn sẽ phải xảy ra”. Carnegie biết chuyện này chắc chắn phải xảy ra. Ông tin vào sự đánh giá của bản thân hơn bất kì ai hay bất cứ điều gì. Ông sẽ không chạy theo Tom Scott hay bất cứ nhóm nào. Người ta sẽ phải chạy theo ông. Wall cho biết: “Năm 1872 - 1873 đánh dấu giai đoạn chuyển giao lớn trong cuộc đời của Carnegie. Và rồi ông đi đến quyết định tập trung những mối quan tâm kinh doanh để chuyên chú cho lĩnh vực sản xuất thép. Những người cộng tác cũ phải được gạt sang một bên.” Dưới khía cạnh tâm lí học, Carnegie đã thủ tiêu Scott như một hình tượng về người cha. Ông không còn cần đến bất kì hình tượng người cha nào nữa. Cuộc gặp đó là một thắng lợi khiến Carnegie cảm thấy tự hào. Đến cuối đời, Carnegie thích nhạc của Wagner(26). Giống như Siegfried, ông đã hạ sát một con rồng. Giống như Siegfried, ông đã đương đầu với Wotan của chính mình và gạt hắn sang một bên. Vì những lí do đó, chứ không phải vì bất cứ tội lỗi nào còn rơi rớt lại, đã khiến ông nhớ về sự đổ vỡ mà ông đã gây ra. Không còn cách nào khác có thể lí giải thấu đáo hơn cho những sai lầm hiển nhiên của ông. Carnegie tự hào, không một chút hối tiếc, về khả năng suy nghĩ mạch lạc và sự cứng rắn khi thành công đòi hỏi phải vậy. Cha của ông sẽ không bao giờ vượt qua được bài kiểm tra này. Ông ta sẽ để tình cảm chi phối. Nhưng khi áp lực tăng dần trong cuộc đấu tranh giữa lòng nhân từ và tiền bạc, Carnegie đã lựa chọn tiền tài. Những lí do nào khiến Carnegie đã “cự tuyệt” chứng thực cho các khoản vay? Ngay sau khi từ Philadelphia trở về New York, “ông đã nghe tin đồn về những nghi ngờ đang che phủ tên tuổi của ông ở Pittsburgh”. Những mối nghi ngờ chủ yếu là của Exchange Bank, nơi vay tiền chính của Carnegie để xây dựng nhà máy thép đầu tiên của ông ở Braddock, Pennsylvania. Nhà máy này được ông đặt tên là Edgar Thomson. Các chủ nhà băng biết rằng Scott là một con bạc liều mạng; họ nghĩ rằng, trước đây vốn luôn như vậy, Scott và Carnegie luôn gắn bó keo sơn; và họ lo sợ rằng thông qua Carnegie, vi-rút nợ nần sẽ lây lan tới nhà băng của họ. Carnegie nhảy ngay lên chuyến tàu đầu tiên đi Pittsburgh. Theo nhà viết tiểu sử Burton J. Hendrick, “khung cảnh thường trực trong căn phòng của ban giám đốc cùng với sự kịch tính ấy là điều thân thuộc với Carnegie. Một nhân vật nhỏ nhắn ngồi vững chãi trên ghế của mình, vây xung quanh là những người cật vấn có địa vị tôn quý sẽ bắt đầu gây sức ép với ông.” Tuy nhiên, như mọi khi, Carnegie chứng tỏ sự lão luyện trong việc xử lí sự ác ý nhắm vào ông. Khi ban giám đốc của Exchange Bank gây áp lực, họ không hề thấy Carnegie lúng túng. Như Wall đã nêu, “những câu trả lời của ông [Carnegie] không phải là điều mà các giám đốc nhà băng mong đợi”. Họ mong đợi rằng ông nói sẽ tiếp tục đồng hành cùng với những người bạn cũ của mình. Họ đã chuẩn bị để lên lớp cho ông về sự thiếu trách nhiệm trong việc đầu cơ cổ phiếu bằng tiền của người khác chỉ vì tình cảm thôi thúc. Thay vào đó, Carnegie lại lên lớp cho họ. Ông có thể nói thành thực rằng chỉ có ngớ ngẩn thì ông mới cho phép tình cảm che mờ tầm mắt tinh tường của mình, điều mà Hendrick gọi là “những nguyên tắc nền tảng”. Carnegie “trỗi dậy từ pha kiểm tra gắt gao ấy là một con người mới – ít nhất là mới trong ước định của cộng đồng của ông. Nhà sản xuất thép vốn bị các chủ nhà băng coi là rất yếu ớt và dễ sụp đổ trong thời kì cam go ấy bỗng nhiên hiện ra như một con người thực sự duy nhất có thể vượt qua bão tố thành công.” Năm 1911, một chuyên gia trong ngành thép khi đánh giá về tài năng đặc biệt của Carnegie đã nói: Điều quan trọng nằm ở chỗ ông nhận thức rõ rằng “thời cơ thực sự để mở rộng hoạt động của bạn là khi không có ai khác làm điều đó”. Luôn luôn là vậy trong những giai đoạn đình đốn khi tài chính được thắt chặt. Và đó là lí do tại sao Carnegie đã đưa ra một nhận xét nổi tiếng vào bảy năm sau ngày ông về hưu: “Người vẫn có tiền bạc trong cuộc khủng hoảng là một công dân đáng giá và khôn ngoan.” (Thậm chí khi đã già, ông vẫn giữ cái lối hài hước tinh quái và hợm đời của mình.) Với ngân hàng của ông, sự tín nhiệm được bảo đảm và thể hiện trong tình tiết liên quan tới Scott, đó là ông sẵn sàng hành động để cho thấy đằng sau “vẻ ngoài ngoan cố là một đầu óc biết tính toán”, Carnegie không bao giờ gặp khó khăn trong việc bảo đảm nguồn tài trợ trong suốt quãng đời còn lại của mình. Ông có thể gây dựng khi người khác bất lực. Điều đó có nghĩa là ông có thể gây dựng với nguồn tài chính ít hơn họ. Điều đó có nghĩa là chi phí của ông luôn thấp hơn và lợi nhuận của ông luôn cao hơn trong những cuộc cạnh tranh. Chúng ta từng nghĩ Andrew Carnegie là một cậu bé phi thường, thực sự đúng như vậy, điều này khiến chúng ta nhìn lại và thừa nhận rằng trước khi trở thành doanh nhân, ông đã là một người có đầu óc tổ chức. Như có lần chính ông từng nói, người nghèo đi làm ngay từ khi còn rất trẻ. Ông cũng không phải là ngoại lệ. Ông đã làm việc trong nhà máy dệt ở Pittsburgh khi mới 13 tuổi, vào năm 1848. Tuy nhiên, đến năm 1853, ông lại đang làm việc trong ngành đường sắt. Nhưng không phải ông làm cho bất kì công ty đường sắt nào mà là làm việc trong một doanh nghiệp lớn và quan trọng bậc nhất ở một quốc gia căn bản là nông nghiệp, hoạt động thiếu tổ chức với dân số là tiểu nông chiếm ưu thế. Chúng ta đã chứng kiến từ năm 1853 cho đến 1865 là năm ông nghỉ làm ở công ty Pennsylvania, giai đoạn mà ông đã từng bước leo lên những nấc thang thành công được vạch ra rõ ràng. Vào giai đoạn đó, ngoài việc thăng tiến trong công ty đường sắt, Carnegie còn làm nhiều việc khác nữa. Ông là một nhà đầu tư thành công huyền thoại. Một trong số những vụ đầu tư quan trọng nhất của ông, báo trước cho sự nghiệp tương lai, là việc đầu tư vào Công ty Piper and Schiffler – một công ty xây dựng cầu đường – vào tháng 2 năm 1862. Carnegie bảo đảm với các đối tác mà công ty này mang tên của họ là sẽ có vô số công việc cho những nhà xây dựng cầu đường, đặc biệt là xây dựng cầu đường sắt, sau khi cuộc Nội chiến kết thúc và ông bỏ một phần năm số vốn cho hoạt động kinh doanh này là 1.250 đôla. Hồi tưởng lại thì sẽ thấy tiên liệu của Carnegie là sự thật hiển nhiên. Nhưng cuộc sống không tồn tại bằng hồi tưởng. Dù sao đi nữa, vào năm tiếp theo, khoản đầu tư của Carnegie đã thu về 7.500 đôla. Việc xây dựng cầu trở thành cánh cửa để Carnegie bước qua đó đến với mối quan tâm về sắt thép. Công ty Piper and Schiffler chính thức trở thành Công ty Cầu đường Keystone (Keystone Bridge Works) vào ngày 1 tháng 5 năm 1865, chỉ một thời gian ngắn sau trận Appomattox(27)và vụ ám sát Tổng thống Lincoln. Thế giới nô lệ già cỗi đã ra đi mãi mãi. Thế giới mới của chủ nghĩa tư bản công nghiệp trên bình diện quốc gia đã vẫy tay mời gọi và công ty Keystone có cả một lục địa chờ sẵn trước khi ra đời. Keystone chuyên xây dựng cầu sắt. Như đã tiên liệu, rõ ràng là sắt sẽ thay thế gỗ để làm nguyên liệu xây cầu. Nó vững chắc hơn, chịu lửa và bền vững. Đến khi cuộc Nội chiến khép lại, việc làm ăn của Keystone phất lên nhanh chóng. Sau khi Keystone được tái tổ chức, Carnegie có chuyến du lịch quan trọng tới châu Âu. Ông trở về quê hương Dunfermline, tới các thành phố khác ở Anh và thăm các thắng cảnh. Ông đã tấn công Cựu Thế giới như một người tấn công một đạo quân, sôi sục vì những điều ông đã chứng kiến và hoàn toàn vắt kiệt sức của những người đồng hành. Nhiệt tình không chút e dè như một đứa trẻ, Carnegie vẫn mãi là một du khách khát khao tìm hiểu suốt cả đời mình. Trong phần lớn tuổi trưởng thành, ông có những kì nghỉ dài và vẫn theo sát hoạt động kinh doanh thông qua các báo cáo. Ông không có chút gì của một người làm việc miệt mài xét theo những tiêu chuẩn hiện đại. Tiểu sử của Carnegie chính là lịch sử về công nghệ mũi nhọn trong thế kỉ XIX. Ông đã chứng kiến nghề dệt thủ công của cha được thay thế bằng nhà máy dệt chạy bằng hơi nước. Ông đã thành thạo điện báo chẳng bao lâu sau khi nó được phát minh. Ông đã ở đúng chỗ vào đúng lúc khi cuộc cách mạng đường sắt bắt đầu. Carnegie hiểu rõ những nhu cầu về đường sắt. Mối quan tâm của ông đối với việc sản xuất đường ray là vào thời điểm này [tức là khoảng thời gian ông đi du lịch châu Âu vào năm 1865] nó có ý nghĩa thật nhỏ bé nếu so sánh với những dự án kinh doanh khác của ông, nhưng ông dễ dàng nhận thấy những lợi ích tiềm tàng của việc nắm giữ quyền sáng chế cho bất kì quy trình nào sẽ cải tiến... việc đúc đường sắt... Đối với đường sắt, giòn và thiếu linh hoạt, nó chịu tác động nghiêm trọng của nhiệt độ cao và với nhu cầu ngày càng mạnh mẽ về việc đi lại vận chuyển bằng tàu hỏa ở Mỹ, vấn đề về đường ray yếu, dễ nứt gãy được đặt ra gay gắt mỗi năm... Tất nhiên, đường ray bằng thép sẽ là đáp án cho vấn đề này, nhưng trong thời kì khi chưa có phương pháp Bessemer thì việc đúc đường ray thép là vô cùng đắt đỏ. Điều mà các công ty đường sắt cần là một thứ kim loại khỏe, bền, đáng tin cậy trong mọi điều kiện thời tiết. Họ phải gánh rất nhiều chi phí từ việc lắp đặt đường ray, xây cầu cho tới mua đầu máy và toa tàu. Tính chất quan trọng của ngành đường sắt vào cuối thế kỉ XIX là điều chưa từng có tiền lệ trong lịch sử. Cái giá phải trả cho bất kì một sản phẩm thất bại nào cũng đều cao tới mức chưa từng có tiền lệ. Nói cách khác, điều mà các công ty đường sắt cần là thép. Tài sản thép hầu như là điều còn mới mẻ đối với người Mỹ đang ở ngưỡng cửa của cuộc bùng nổ về nhu cầu đường sắt xuất hiện vào lúc cuộc Nội chiến kết thúc. Đúng như theo định nghĩa, người ta có thể truy nguyên nguồn gốc xuất hiện của nó từ hơn một thiên niên kỉ trước khi Jesus Christ chào đời. Đến năm 500 trước Công nguyên, thép hóa lỏng đã được sản xuất ở Ấn Độ. Mặc dù thép đã được sử dụng ở châu Âu vào thời Trung Cổ, nó vẫn chưa phổ biến cho tới năm 1740 khi người châu Âu tái phát hiện kĩ thuật sản xuất thép hóa lỏng. Sắt, cùng với ngành dệt vải bông và máy hơi nước, đóng vai trò chủ chốt trong cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ nhất ở Anh suốt 40 năm cuối của thế kỉ XVIII. Thép không như vậy. Thép quá đắt và khó sản xuất. Nó thích hợp cho động cơ đồng hồ, công cụ, chi tiết máy chất lượng cao hoặc dao kéo đắt tiền chứ không phải cho sản xuất số lượng lớn với giá thành mà ngành đường sắt có thể sử dụng được. Vào giai đoạn 1850-1872, vai trò của thép đã thay đổi vĩnh viễn. Thời điểm kịch tích nhất trong sự chuyển biến này đến thật tình cờ và được ngài Henry Bessemer thông báo với thế giới vào tháng 8 năm 1856. Ông đã khám phá ra cách loại bỏ tạp chất ra khỏi gang mà không cần nung nó giữa các lớp than củi và cũng không sử dụng kĩ thuật luyện puddling(28)cần nhiều nhân công. Thay vào đó, nhà sản xuất thép có thể đẩy khí lạnh vào lò chuyển đổi chứa đầy gang nung chảy, khiến ôxy trong không khí hòa trộn với carbon trong gang; carbon sau đó sẽ tự bị động bị khử. Silic dư thừa, một chất mà chúng ta sẽ gặp lại vào phần kết của cuốn sách này, cũng có thể được khử theo cách này. Thị trường đã có: các công ty đường sắt. Sản phẩm đã có: thép. Điều cần thiết lúc này là một phương pháp sản xuất thương mại để đáp ứng được thị trường. Bài viết của ngài Henry Bessemer “Sản xuất sắt không cần nhiên liệu” đã chỉ ra phương pháp đó, nhưng có nhiều vấn đề khác nhau vẫn cần phải vượt qua trước khi có thể đưa vào sản xuất quy mô lớn. Những vấn đề này bao gồm cả khía cạnh pháp lí và kĩ thuật. Bước đột phá của Bessemer là một ví dụ nữa minh họa cho châm ngôn sẽ được Thomas Edison phát biểu hùng hồn vào cuối thế kỉ XIX: Bằng sáng chế là một “lời mời kiện cáo”. Trong số những vấn đề kĩ thuật quan trọng nhất có việc loại bỏ phốt pho ra khỏi quặng sắt. Ngoài những vấn đề trên, còn có thách thức của việc cần có nguyên liệu thô phục vụ cho sản xuất thép với số lượng lớn, vốn là điều mà trước đây người ta không thể tưởng tượng được. Ba nguyên liệu thô quan trọng nhất là quặng sắt, đá vôi và than cốc. Nguồn cung đá vôi thiếu hụt không phải là vấn đề. Vùng Trung Tây nước Mỹ đáp ứng đầy đủ quặng sắt; và thậm chí khi quặng sắt được vận chuyển bằng tàu thủy từ mãi tận vùng thượng của vùng Ngũ Đại Hồ(29)tới Pittsburgh, chất lượng của nó vẫn đủ để chi trả cho chi phí vận chuyển. Than cốc, loại than đã được nung để loại bỏ lưu huỳnh và phốt pho, lại là vấn đề khác. Nó nặng và cồng kềnh. Việc vận chuyển đường dài bằng tàu thủy không phải là lựa chọn tốt. May mắn cho Pittsburgh và cho cả Carnegie, cách khoảng 56 km về phía Nam và Tây của Pittsburgh xuống phía sông Youghiogheny là thị trấn Connellsville thuộc Pennsylvania. Connellsville tọa lạc ngay giữa vỉa than lớn có chất lượng tốt. Than được chuyển đổi thành than cốc bằng cách nung trong hàng chục lò tổ ong. Nhân vật nổi bật về than, than cốc và lò nung ở Connellsville là một nhà gây dựng đế chế ở cùng đẳng cấp với Carnegie, đó là Henry Clay Frick(30). Frick chứng tỏ là một nhà tư bản không biết đến tái thiết, tàn bạo và thông minh. Tham vọng của ông ta là mở rộng hoạt động kinh doanh và giữ chi phí thấp ngang với chi phí của Carnegie. Ông ta và Carnegie trở thành đối tác vào cuối năm 1881. Một chi phí quan trọng đối với cả hai lĩnh vực kinh doanh than cốc và thép là nhân công. Cả Frick và Carnegie đều biết rằng phải giữ chi phí nhân công ở mức thấp. Họ đều biết cách kiểm soát chi phí này. Sự khác biệt giữa hai người là ở chỗ Frick hoàn toàn không có những ảo tưởng để khiến việc này có ý nghĩa quan trọng. Còn Carnegie đơn giản là một kẻ đạo đức giả đối với người lao động. Thái độ đạo đức giả, như người ta nói(31), là thói vô đạo đức nhưng giả vờ là đức hạnh. Frick cảm thấy không cần phải làm vậy. Còn Carnegie đã làm như vậy. Đó là bãi cát nông của sự khác biệt khiến cho một trong số những quan hệ đối tác kinh doanh thành công nhất rốt cuộc đã mắc cạn. Tuy nhiên, ngày nay nhìn lại, ngay khi Công ty Than cốc H. C. Frick được kết nối với những lợi ích của Công ty Thép Carnegie không thông qua thị trường mà thông qua quyền sở hữu thì mọi điều kiện đã được chuẩn bị sẵn sàng cho sự gia tăng ngoạn mục về sản lượng và lợi nhuận của Carnegie. Khu sản xuất liên hợp của Carnegie nằm ở ngã ba của hai con sông Allegheny và Monongahela, tại nơi chúng gặp nhau ở Pittsburgh rồi nhập lại thành sông Ohio, ngày một tốt hơn lên nhờ tăng trưởng thay vì già đi theo số năm. Tới cuối thế kỉ XIX, khu liên hợp này đã có thể sản xuất ra thép với mức giá và chất lượng mà không tổ chức kinh doanh nào ở bất kì đâu có thể cạnh tranh được. Một vài số liệu thống kê sẽ giúp kể lại câu chuyện này. Năm 1875, nhà máy thép Edgar Thomson đi vào hoạt động. Vào năm đó, nó chiếm 2,25% sản lượng đường ray thép chế tạo theo phương pháp Bessemer của toàn nước Mỹ, tương đương với 259.699 tấn. Vào năm 1900, khi quyền sở hữu thuộc về Carnegie, sản lượng của Edgar Thomson trong tổng sản lượng của Mỹ đã vọt lên tới 26,30%. Và đó là thị phần của Edgar Thomson trong một thị trường cực kì rộng lớn. Tổng sản lượng đường ray bằng thép của Mỹ chế tạo theo phương pháp Bessemer là 2.383.654 tấn, đó là một trình tự gia tăng tầm quan trọng biểu hiện cho tỉ lệ tăng trưởng phức hợp hàng năm trong suốt 25 năm cuối của thế kỉ XIX luôn ở mức 9,3%(32). Việc xác định đặc tính của Carnegie như một doanh nhân cho thấy ông là sự kết hợp của tầm nhìn xa trông rộng và khả năng chấp nhận, thậm chí là đón chào, sự thay đổi. Thật khó để biết sự thật về tương lai của một doanh nghiệp và thị trường mà nó sẽ phải đối mặt. Cũng sẽ khó khăn tương tự để loại bỏ những quan điểm kinh doanh trước đây một khi đã đối diện sự thật và cần phải hành động. Chi phí chìm [sunk costs – ND] là những chi phí không thể lấy lại được mà một doanh nghiệp phải gánh chịu và do đó không có tác động nào đến những quyết định trong tương lai. Tất cả những ai làm kinh doanh đều biết đến định nghĩa này. Một vài người dũng cảm dám làm như vậy. Carnegie nằm trong số đó. Ông từng bảo Charles Schwab, một trong số những nhà bảo trợ cho ông, hãy dỡ bỏ và thay thế một nhà máy cán thép mới tinh khi Schwab nói với ông rằng có một thiết kế còn tốt hơn. Một thập kỉ sau khi việc xây dựng Edgar Thomson hoàn thành, thị trường thép phần lớn cung ứng cho việc làm đường ray. Sau đó, khi các thành phố của Mỹ phát triển thì thị trường bắt đầu chuyển hướng sang phục vụ cho các công trình xây dựng để có thể tiếp tục tăng trưởng khi nhu cầu phát triển mạng lưới đường ray đã bão hòa. Năm 1888, việc sản xuất đường ray theo phương pháp Bessemer chỉ chiếm chưa đến một nửa sản lượng thép ở Mỹ. Đến năm 1900, con số này rớt xuống còn chưa tới một phần tư. Ngưỡng giới hạn của phương pháp này dẫn đến việc đòi hỏi phải có những thay đổi trong các quy trình sản xuất từ những điều chỉnh nhỏ trong thiết kế nhà xưởng cho tới những chuyển đổi lớn từ phương pháp Bessemer sang phương pháp lò ngang. Carnegie chào đón thay đổi trong thị trường bởi vì, giống như con nhím trong truyện ngụ ngôn của Isaiah Berlin, ông biết về “một chuyện lớn”(33). “Chuyện lớn” gì mà Carnegie biết còn những người khác lại không biết? Đâu đó khoảng giữa năm 1868 và 1872, ông hiểu rằng thép đã được an bài để làm thay đổi nền tảng vật chất của văn minh(34). Người nào có thể cung cấp thứ hàng hóa này với chất lượng cao, chi phí thấp sẽ là người giàu nhất thế giới (đến mức mất ngủ vì tôn sùng đồng tiền) và là người vĩ đại nhất trong giới doanh nhân. Điều mà tôi muốn nhấn mạnh không chỉ ở chỗ Carnegie hiểu được thực tế này. Ông hiểu nó ngay lập tức, khẩn trương hành động và phù hợp hơn bất kì ai khác. Ông hiểu rằng không có sự đầu tư nào vào ngành này được coi là quá nhiều nếu muốn thống trị nó. Ngay từ khởi đầu, mọi dấu hiệu đều củng cố thêm niềm tin của ông. Nhà máy Edgar Thomson – được thiết kế dưới sự chỉ đạo của kĩ sư công nghiệp vĩ đại nhất thời đó, Alexander L. Holley, và được xây dựng trong cuộc suy thoái năm 1873, do đó chỉ mất ba phần tư số chi phí cần bỏ ra nếu như nó được xây dựng trước hoặc sau thời điểm này vài năm – ngay lập tức đã thành công. Nhà máy nhận được đơn hàng đầu tiên của công ty Pennsylvania là 2.000 tấn đường ray thép. Chủ tịch công ty Pennsylvania lúc đó, chúng ta hãy cùng nhớ lại, là Thomas A. Scott. Ông ta vẫn tồn tại sau vụ bị Carnegie làm cho “bẽ mặt” hai năm trước đó và đủ tỉnh táo để quên đi mọi chuyện. Nhà máy khổng lồ này dường như đã sinh lời chỉ sau sáu tháng. “Đó là nơi tuyệt vời cho một doanh nghiệp như vậy” là lời cảm thán nổi tiếng của Carnegie. Trong một phần tư thế kỉ kể từ khi khai trương nhà máy Edgar Thomson cho tới năm 1900, tập đoàn Carnegie (Carnegie Companies) chưa năm nào không có lợi nhuận. Năm 1875, Carnegie kiếm được 18.600 đôla; năm 1900, ông kiếm được 40 triệu đôla. Ông đã làm được điều đó bằng cách nào? Trước hết, ông đã đúng về thép và đúng về nước Mỹ. Ông có niềm tin khôn cùng vào tương lai của thép và tương lai của nước Mỹ. Ở đây chúng ta thấy con nhím ở Carnegie. Chúng ta có thể gọi ông là người có tầm nhìn xa trông rộng, vì sự thực là như vậy. Tuy nhiên, trên thế giới cũng có nhiều người có tầm nhìn xa trông rộng. Thực tế đáng buồn ở chỗ những nhà thương điên chứa đầy những người có tầm nhìn. Nhưng Carnegie đã đúng. Ông biết là ông đã đúng. Kiến thức của ông dựa trên cả tầm nhìn và thực tế lạnh lùng, khắc nghiệt. Đặc biệt là Carnegie không phải là người có thiên hướng về công nghệ. Nhưng ông biết rằng mình không biết và do đó phải mua hoặc thuê mướn. Có thể ông không biết về hóa học; nhưng ông biết cách thuê một nhà hóa học, “một người Đức uyên bác, tiến sĩ Fricke và những bí quyết tuyệt vời đã được vị tiến sĩ này mở ra cho chúng tôi”. Các mỏ được cho là có quặng sắt chất lượng cao thì sự thực hóa ra chỉ cho sản phẩm chất lượng kém và ngược lại. “Thứ tốt hóa ra lại tồi còn thứ tồi thành ra lại tốt và mọi thứ đều đảo lộn.” Vào thời khắc quan trọng trong quá trình hoạt động của một lò nung, sử dụng quá nhiều vôi để làm sạch quặng sắt sẽ cho ra kết quả hoàn toàn không như mong đợi. Kết quả: Lò nung “gặp thảm họa... Phẩm chất vượt trội của nguyên liệu đã khiến chúng tôi thua lỗ nghiêm trọng.” “Chúng ta đã làm chuyện ngu ngốc gì thế này?!” Nhưng rồi Carnegie thuật lại với niềm hân hoan không che giấu được, đó là một sự an ủi: Chúng tôi “đã cực kì ngu ngốc hệt như những đối thủ cạnh tranh của mình. Đó là những năm tháng mà chúng tôi đã để cho hóa học dẫn đường khi mà [những người khác nói] họ không đủ khả năng để thuê một nhà hóa học”. Sự thật là “họ không đủ khả năng hoạt động nếu không có một nhà hóa học.” Không bao giờ khôn ranh vặt vãnh nhưng lại ngu ngốc trong đại sự, Carnegie biết rằng điều mà những người khác nghĩ là phung phí thì thực ra lại là tiết kiệm chi phí. Điều mà chính Carnegie phải nhận thức được và điều mà ông biết rõ hơn bất kì ai khác đó là chi phí. Người ta không thể kiểm soát thị trường, cho dù Carnegie là người bán hàng xuất sắc, nhưng người ta có thể – phải có thể – kiểm soát được chi phí. Carnegie đã không bỏ phí 12 năm làm việc cho Công ty Đường sắt Pennsylvania. “Những đoàn tàu lớn, toa tàu chất đầy và chạy nhanh.” Pennsylvania khi đó là công ty được quản lí tốt nhất ở Mỹ và một trong những bí quyết cho sự thành công của nó là việc kiểm soát được chi phí. Pennsylvania cũng như những công ty đường sắt hàng đầu trước hết đã chỉ ra những phương pháp tinh vi để tính toán chi phí. Carnegie đã áp dụng kiến thức này vào ngành thép. Ông biết rõ hơn nhiều so với bất kì đối thủ cạnh tranh nào về những hàm ý của việc kinh doanh dựa trên chi phí cố định ở mức cao. Điều này thực sự rất đơn giản: “Chi phí rẻ là thành tố của việc sản xuất trên quy mô lớn. Để sản xuất ra 10 tấn thép sẽ mất nhiều thời gian như khi sản xuất 100 tấn... Do đó, quy mô sản xuất càng lớn thì giá thành sản phẩm càng rẻ.” Thực tế không lay chuyển được này có hai hàm ý: kiểm soát chi phí và giữ cho nhà máy luôn hoạt động. Hãy dùng chính lời của Carnegie: “Cắt giảm chi phí, đi trước thị trường, chạy máy liên tục... Hãy quan sát xem chi phí và lợi nhuận sẽ hỗ trợ cho nhau như thế nào.” Carnegie đã nhắc lại lần nữa cương lĩnh của ông cho mọi cơ hội. “Hãy vận hành các nhà máy của chúng ta hết công suất; chúng ta phải vận hành chúng bằng bất kì giá nào... Việc này có thể mất chi phí, nhưng còn tùy vào giá cả, tiền mặt hay sự tin cậy của người mua. Hãy giữ vững nguyên tắc này – tất cả những cân nhắc khác chỉ là thứ yếu.” Theo lô-gíc, chính sách sử dụng vốn của Carnegie được bắt nguồn từ các nguyên tắc này. Cụ thể: Việc thuê những kĩ sư giỏi nhất để thiết kế nhà xưởng. Chi tiêu cho những thứ cần thiết để giữ cho chi phí vận hành ở mức thấp. Cần giữ chi phí biên ở mức nhỏ nhất và trên thực tế đây là điều đáng ao ước. Chi phí biên càng thấp, giá thành càng giảm. Giá thành càng thấp, thị trường càng rộng lớn. Thị trường càng lớn, quy mô kinh doanh càng lớn. Quy mô kinh doanh càng lớn, lợi thế cạnh tranh càng lớn. Người ta có thể dễ dàng nói ra những quy tắc trên và chỉ hiểu được nó khi đã muộn màng, nhưng duy nhất một người trong số một triệu doanh nhân mới có thể sống được nhờ chúng. Carnegie không chỉ nắm vững những nhận thức đúng đắn; ông có sức mạnh và sự can đảm để áp dụng chúng vào thực tế. Sức mạnh đến từ quyền sở hữu. Cho đến khi Carnegie bán cổ phần của mình cho J. P. Morgan vào năm 1901, các công ty của ông (đa dạng về loại hình và tên gọi qua thời gian) đều thuộc sở hữu cá nhân. Những công ty này đều chịu sự chi phối của “Thỏa thuận sắt”, theo đó buộc bất kì chủ sở hữu nào nếu muốn biến tài sản của mình thành tiền thì sẽ phải bán lại cổ phần của mình cho công ty theo giá trị sổ sách (book value). Đây là phần rất nhỏ trong giá trị cổ phần của Carnegie nếu bán ra trên thị trường mở dù xét ở bất kì thời điểm nào trong giai đoạn từ năm 1875 đến năm 1901. Carnegie luôn luôn sở hữu trên 50% cổ phần của công ty. Ông có thể và đã buộc “các đối tác” phải nhảy múa theo nhịp điệu của mình. Người ta không chỉ cần có lòng dũng cảm để gây dựng kinh doanh trong thời kì suy thoái. Người ta cần phải có tiền. Và Carnegie luôn luôn có nhiều tiền bởi vì ông không trả cổ tức, trước sự sửng sốt của các đối tác. Ông có tiền và ông chưa bao giờ phải khom lưng để tới phố Wall cầu cạnh. Ngoài tất cả những điều kể trên, Carnegie là một người đặc biệt nhẫn tâm. Ông dễ dàng sa thải những lãnh đạo cấp cao mà không mảy may day dứt. Ông từng nói về một ứng viên tiềm năng: “Hãy cho anh ta thử”. “Đó là tất cả những gì chúng ta có và có thể cho người khác. Nếu có thể chiến thắng trong cuộc đua, anh ta sẽ là con ngựa đua của chúng ta. Còn nếu không, hãy để anh ta về với xe kéo.” Thái độ của ông đối với người lao động, khi xem xét dựa trên những điều ông đã làm chứ không phải là những điều ông đã nói, thật khó phân biệt khi so với thái độ của những doanh nhân có cùng đẳng cấp như ông. Carnegie là một cá tính có sức quyến rũ đến mức người ta dễ dàng dành nhiều tình cảm khi nghĩ về ông. Nhưng làm vậy có nghĩa là phủ nhận thực tế. “Làm tiên phong không phải trả giá” là câu nói thường được trích dẫn của Carnegie. Như nhiều điều mà ông từng nói, câu nói này không mô tả được bao nhiêu về điều ông đã làm. Xét dưới nhiều khía cạnh, Andrew Carnegie là nhà tiên phong và việc tiên phong rốt cuộc đã mang lại rất nhiều lợi ích cho ông. Năm 1926, nhà văn Scott Fitzgerald đã viết: “Hãy để tôi nói cho các bạn về những người cực kì giàu có. Họ khác với các bạn và tôi.” Ernest Hemingway đáp lại trong một câu chuyện viết năm 1938: “Vâng, vì họ có nhiều tiền hơn.” Trong cuộc đối thoại nổi tiếng này, Fitzgerald đã đúng, còn Hemingway đã sai. Người giàu thực sự khác biệt. Không nhất thiết là tốt hơn, nhưng khác biệt. Họ khác với những người làm việc trong những công ty làm giàu cho họ. Họ khác với những người khác ở trong nước. Họ khác với chính mình khi chưa trở nên giàu có. Nguyên nhân chính nằm ở chỗ họ có quyền lực nhờ tài sản kếch xù. Ngày 5 tháng 4 năm 1887, John Emerich Edward Dallbergh Acton, hay còn gọi là huân tước Acton, đã viết một bức thư gửi tới giám mục Mandell Creighton, trong đó ông nói: “Quyền lực có xu hướng trở nên đồi bại và quyền lực tuyệt đối dẫn tới đồi bại tuyệt đối.” Những lời lẽ này thường xuyên được trích dẫn đến mức ý nghĩa của chúng có thể trở nên khó nắm bắt. Mỗi ngày, mỗi người đàn ông hoặc phụ nữ có quyền lực nên tự hỏi là “Liệu tôi có đang trở nên đồi bại vì quyền lực hay không?” chứ không phải là “Bằng cách nào tôi đang trở nên đồi bại vì quyền lực?”. Điều mà người ta học được từ việc nghiên cứu các ông trùm kinh doanh của Mỹ là ở chỗ châm ngôn của huân tước Acton có thể bị biến đổi theo lợi ích. Quyền lực là thứ còn hơn cả đồi bại. Nó là thứ gì đó tinh vi và giảo quyệt hơn. Từ ngữ mà tôi lựa chọn để mô tả tác động của quyền lực đó là nó gây ra “xáo trộn”(35). Sự đồi bại và sự xáo trộn không loại trừ lẫn nhau, nhưng “sự xáo trộn” đem lại một chiều kích nữa để hiểu về tác động của quyền lực. Những người đồi bại thường biết là họ đồi bại. Nhưng những người loạn trí phủ nhận là họ tự biết mình như vậy. Họ không biết những phương cách phong phú mà thế giới này âm mưu cùng với sự vĩ đại của chính họ để khiến họ trở nên xáo trộn, tức là thay đổi những dây cương mà họ đang nắm giữ để điều khiển thế giới quanh họ. Vấn đề không chỉ là những người có quyền lực được vây quanh bởi những kẻ vâng phục. Đó vốn là điều tất nhiên, không cần bàn cãi. Tác giả Mel Gussow đã viết tiểu sử của ông trùm Hollywood Darryl F. Zanuck với tiêu đề thú vị: Đừng nói “Vâng” cho tới khi tôi ngừng lời. Kẻ vâng phục lo âu để làm vừa lòng ông chủ tới mức họ sẽ đồng ý với bất kể điều gì ông chủ nói. Do đó, chẳng cần ông ta hoặc bà ta ngừng lời, họ đã nói vâng. Người ta dễ dàng nhận ra kẻ vâng phục. Có thể không cần đếm xỉa đến sự tán thành của họ; hoặc, nếu người có quyền lực cho thấy không đủ bảo đảm an toàn cho họ, anh ta hoặc cô ta có thể phơi bày sự nịnh bợ của mình. Tuy nhiên, sự xáo trộn không có nguyên do từ những kẻ vâng phục. Nó có nguyên do từ người phụ tá khôn ngoan hoặc đủ đáng sợ để không bị phát hiện ra. Đó là những người sắp xếp một thế giới luôn tán thành không ngớt người có quyền lực. Họ thấy rằng anh ta hoặc cô ta không bao giờ trễ vì tắc đường và không bao giờ phục vụ kem cùng với cà phê nếu ông chủ hoặc bà chủ thích sữa. Người phụ tá đáp ứng hoàn hảo cho người có quyền lực từ những thứ nhỏ nhặt như thế có khả năng hút hồn người thường. Trong quá trình đó, họ tách người có quyền lực ra khỏi thế giới thực, thậm chí ngay với cả tầng lớp thượng lưu tương đối giàu có. Không gian biến đổi, cảm xúc biến đổi, địa lí biến đổi đổi khi có sự hiện diện của người có quyền lực. Euripides từng nói rằng “nô lệ là người không thể nói ra suy nghĩ của mình”. Nếu đó là sự thật, cảnh nô lệ vẫn hưng vượng thậm chí cho đến ngày nay trong các công ty của Mỹ, trái ngược với Điều 13 sửa đổi trong Hiến pháp Mỹ(36). Thậm chí ngay cả những người không muốn đóng vai trò phụ tá cũng phải xét nét chính họ khi có sự hiện diện của ông chủ. Đừng nghĩ rằng loại hành vi này chỉ giới hạn ở những công ty công nghiệp nặng ngày xưa. Trước đây không lâu, tôi đã ở một hãng tại California, tại đó mọi người đều được “trao quyền”. Giám đốc điều hành (CEO) đang điều hành doanh nghiệp đó không chỉ để kiếm tiền mà còn để “mang lại lợi ích nhân văn”. Mọi người trong hãng đó cứ như thể đang đi trên trứng mỏng bởi vì họ không thể biết khi nào vị CEO sẽ xuất hiện. Sự xáo trộn của quyền lực còn được gia tăng bởi những tác động tương tác. Các CEO dành nhiều thời gian cho nhau. Bill Gates và Warren Buffett là bạn. Bạn có nghĩ rằng tình bạn sẽ giúp cho mỗi người trong số họ hiểu rõ hơn về cuộc sống của những người mà giá trị thuần của thu nhập không đạt được 11 con số hay không? Như chúng ta biết, Andrew Carnegie tay trắng đến Mỹ và có rất ít cơ hội dành cho ông ngoại trừ nỗ lực của bản thân. Tuy nhiên, đó là khoảng thời gian không lâu trước khi ông gặp gỡ, làm ăn và trở thành bạn bè với những doanh nhân quan trọng nhất của thời đại ông: Scott, Thomson, George Pullman, Junius Morgan và những người khác nữa. Và cũng không lâu sau ông bắt đầu làm quen với những nhân vật chính trị và học giả quan trọng. Những nhân vật nổi tiếng này không chỉ là vật trang trí. Ông thích họ. Họ thể hiện một phần bản chất của ông, chẳng hạn như Henry Clay Frick – lạnh lùng, khắc kỉ, tàn nhẫn – đã thể hiện một phần khác trong bản chất của ông. Sức mạnh lớn lao của Carnegie bắt nguồn từ hoạt động kinh doanh chứ không phải từ một quan điểm đạo đức mà chúng ta có thể gọi là “chứng quên có chủ đích”. Khi đối mặt với thảm họa (nhân thể phải nói là, ông chỉ trải qua chút ít thảm họa đáng kể trong suốt cuộc đời mình), Carnegie có thể chỉ quên đi là xong. Xét ở mọi cơ sở kinh doanh thuộc sở hữu của ông, thì vụ tranh chấp với người lao động nghiêm trọng nhất là vụ đóng cửa nhà máy ở Homestead vào năm 1892. Carnegie đã không ngừng nói chuyện và đăng bài trên báo. Ông luôn muốn thể hiện bản thân mình với thế giới và với chính mình như một người có đầu óc và tư tưởng tự do, có khả năng đề cao những tranh luận hợp lí, thậm chí cho dù những tranh luận ấy không phù hợp với quan điểm của ông. Ý tưởng cho rằng của cải và quyền lực phải đối chọi với nhau, rằng cuộc tranh giành quyền lực giữa chúng sẽ dẫn đến cuộc xung đột bạo lực, là điều bị ghét cay ghét đắng trong suy nghĩ của Carnegie. Ông tin tưởng vào “sự chung sống hòa hợp” giữa chúng mà không cần thông qua ẩu đả. Sự phủ nhận rối rắm của Carnegie về phần trách nhiệm của ông trong vụ Homestead là sự tự lừa dối khéo léo như khi ông tái phát minh ra mối quan hệ giữa mình và Tom Scott. Carnegie nắm lấy Charles Darwin bằng cách diễn giải theo ý thích riêng bản dịch của Herbert Spencer dịch tác phẩm của Darwin. Nhà tiểu sử Wall viết rằng việc Carnegie phát hiện ra thuyết tiến hóa “xảy đến như một sự phát hiện li kì”. Trong tự truyện, Carnegie nhớ lại đã đọc Darwin và Spencer và kết quả là “ánh sáng ào đến như thác lũ và mọi thứ đều rõ ràng... ‘Mọi thứ tốt đẹp bởi vì mọi thứ trở nên tốt hơn’ trở thành phương châm của tôi, nguồn an ủi đích thực của tôi.” Wall viết: “‘Mọi thứ tốt đẹp bởi vì mọi thứ trở nên tốt hơn’ là sự đúc rút thỏa mãn [cho Carnegie] của 30 tập nghiên cứu triết học của Spencer.” Trong tác phẩm kinh điển Truyền thống chính trị Hoa Kì: Và những người tạo ra nó, Richard Hofstadter viết rằng ông “phân tích ở đây những con người hành động trong khả năng của họ như những