🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những người khổng lồ bé nhỏ Ebooks Nhóm Zalo NHỮNG DOANH NGHIỆP NHỎ NHƯNG KHÔNG HỀ BÉ NHỎ H iện nay, hầu hết các cuốn sách kinh doanh thường tập trung chỉ viết về các tập đoàn lớn, những thương hiệu lớn − những công ty đang đặt mục tiêu tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận đi cùng với việc phát triển quy mô và chiếm thị phần khống chế. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể trở thành một tập đoàn lớn với hàng nghìn, hàng chục nghìn nhân viên. Vậy những doanh nghiệp nhỏ không thể cạnh tranh được bằng quy mô, bằng nguồn vốn, bằng cách trở thành một tập đoàn sẽ phải cạnh tranh và duy trì sự tồn tại trên cơ sở nào? Là chủ một doanh nghiệp, tôi hiểu được áp lực phải lớn mạnh, phải trưởng thành, phải liên tục tăng trưởng của các chủ doanh nghiệp nhỏ… Vậy có cách nào để cạnh tranh và duy trì sự tồn tại, duy trì sự phát triển bền vững, đồng thời đảm bảo lợi nhuận cao và bền vững không? Rất may mắn là Burlingham, biên tập viên tạp chí Inc. – tạp chí lớn nhất về kỹ năng phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Mỹ – đã tìm ra một lời giải cho câu hỏi này. Ông chọn ra 14 công ty trong số vô vàn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ, nhiều cái tên bạn chưa nghe thấy nhưng lại là những công ty rất độc đáo và khác biệt. Các công ty này hoạt động mà có thể gọi chung là theo mô hình Small Giants – những doanh nghiệp nhỏ nhưng không hề bé nhỏ. Tất cả đều là những doanh nghiệp biết kinh doanh để tìm kiếm siêu lợi nhuận nhưng lại đi ngược lại các lý thuyết kinh doanh thông thường: Họ chọn trở thành một doanh nghiệp nhỏ nhưng hiệu quả cao, bền vững và dẫn đầu ngành của mình đang hoạt động chứ không chọn theo hướng mở rộng quy mô. Độc giả có thể thấy trong cuốn sách câu chuyện khác thường về ông chủ của xưởng bia Anchor, khăng khăng giữ nguyên công suất bất chấp đơn đặt hàng tăng lên rất nhiều, hay câu chuyện về hãng thời trang chỉ gồm hai người trong suốt nhiều năm… Những người khổng lồ bé nhỏ là một cuốn sách sống động và cuốn hút về những chủ doanh nghiệp rất “phi truyền thống” − người đã chèo lái các công ty có quy mô nhỏ nhưng có sức mạnh của một gã “khổng lồ” và bí quyết của những công ty này được tác giả gọi là “mojo” − một khái niệm đầy huyền bí về sức mạnh kỳ diệu của những công ty nhỏ này. Tháng 9 năm 2009, tôi có dịp được mời dự Hội thảo thường niên của tạp chí Inc., mang tên INC500/5000, chuyên về kỹ năng phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ. Tại hội thảo này, tôi có may mắn gặp lại Bo Burlingham sau dịp ông sang Việt Nam vào năm 2008, gặp Paul Spiegelman − Chủ tịch & CEO hãng Beryl, gặp Norm Brodsky − tác giả cuốn The Knack mà chúng tôi sẽ xuất bản trong thời gian tới, người sáng lập bốn công ty trong đó có hai công ty từng được đưa vào danh sách các công ty nhỏ phát triển nhanh nhất nước Mỹ, gặp Keith R. McFarland − tác giả cuốn Breakthrought Company (Những công ty đột phá) giúp tôi càng hiểu thêm về Mojo, về những doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, về Những người khổng lồ bé nhỏ… Tôi nghĩ rằng, thay vì việc học hỏi và làm theo các tập đoàn lớn của Mỹ và thế giới, các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam có lẽ chỉ nên học tập cách thức phát triển những doanh nghiệp nhỏ và vừa của Mỹ, đặc biệt là học hỏi mô hình Small Giants hiện đang được Bo Burlingham và Paul Spiegelman phát triển ở Mỹ vì hình thức này có thể phù hợp hơn với đại đa số các doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, chỉ có khoảng dưới 50-100 nhân viên… Xuất bản lần đầu tại Việt Nam vào tháng 6 năm 2006, cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ đã được đông đảo độc giả nồng nhiệt đón nhận. Cá nhân tôi tin rằng các mô hình và cách thức vận hành các doanh nghiệp được đề cập trong cuốn sách thực sự là cẩm nang cần thiết cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam trong cuộc chiến đương đầu với những người khổng lồ của thế giới. Xin trân trọng giới thiệu với các bạn! Tháng 12 năm 2009 NGUYỄN CẢNH BÌNH GIỚI THIỆU C uốn sách này có thể được xem như một báo cáo thực tế về loại hình kinh doanh đang trỗi dậy ở Mỹ. Từng bước một, loại hình mới này gồm những công ty ưu việt đã và đang hình thành. Các công ty này không giống bất kỳ loại nào trong số ba loại thông thường hiện nay: công ty lớn, công ty đang phát triển, công ty nhỏ. Trong những công ty này, một số có thể rất nhỏ, nhưng lại có những công ty tương đối lớn. Mặc dù hầu hết các công ty đang trên đà tăng trưởng, thường là theo những xu hướng mới, song một số lại chọn cách không tăng trưởng, một số ít khác chủ động chọn cách tự thu hẹp quy mô hoạt động. Tuy nhiên, nếu bỏ qua quy mô và tỷ lệ tăng trưởng, các công ty được đề cập trong cuốn sách này cũng có những nét chung nhất định. Trước tiên, các công ty này đều quyết tâm vươn lên vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực mình kinh doanh. Hầu hết họ đều được các tổ chức trong ngành lẫn ngoài ngành ghi nhận là có sự vượt trội. Không phải ngẫu nhiên mà tất cả họ đều có được cơ hội tăng vốn điều lệ, tăng trưởng nhanh, sáp nhập và mua lại, mở rộng địa bàn hoạt động hoặc họ cũng có thể chọn đi theo lối mòn của những công ty đã thành đạt khác. Tuy nhiên, họ đã chọn phương thức không chú trọng vào việc tăng thu nhập hay mở rộng thị phần, thay vào đó, họ chọn theo đuổi những mục đích riêng mà họ cho là quan trọng hơn cả việc mở rộng và tăng trưởng. Để kết hợp được các yếu tố trên, các công ty đã phải duy trì sở hữu tư nhân, với đa số vốn cổ phần nằm trong tay một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân có cùng chung chí hướng, hay trong một số trường hợp khác, số vốn đó thuộc về các nhân viên. Đó có thể là lý do vì sao trước đây các công ty kiểu này không được công nhận là một hiện tượng trong kinh doanh với tư cách cá nhân. Chúng ta có xu hướng không quan tâm mấy đến các công ty tư nhân, nhất là những công ty vừa nhỏ lại vừa không muốn bán ra cổ phần. Nghe có vẻ khó tin nhưng chính các công ty cổ phần công chúng, vốn chỉ là một phần nhỏ trong giới kinh doanh, đã giúp chúng ta hình thành quan điểm về kinh doanh, nói đúng hơn, đó là toàn bộ những gì chúng ta hiểu về kinh doanh. Một nguyên tắc trong kinh doanh là dần dần chúng ta phải chấp nhận nhiều ý kiến Khác nhau mà trên thực tế chúng chỉ được áp dụng cho những công ty lớn. Chẳng hạn, theo kinh nghiệm kinh doanh thông thường, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chỉ có một trong hai khả năng: hoặc phát triển, hoặc phá sản. Điều này hoàn toàn đúng đối với hầu hết các công ty đại chúng. Khi đầu tư vào những công ty này, người ta luôn yêu cầu và kỳ vọng công ty sẽ không ngừng tăng sản lượng hàng hóa tiêu thụ, lợi nhuận, phát triển thị phần và tăng doanh thu. Ngược lại, nếu hoạt động sa sút hay đình trệ thì công ty sẽ phải đóng cửa. Tuy nhiên, vẫn còn hàng nghìn công ty tư nhân tăng trưởng hầu như không đáng kể, nếu không muốn nói là không tăng trưởng, nhưng vẫn vận hành khá tốt. Jack Welch, cựu Tổng Giám đốc điều hành General Electric có một câu nói nổi tiếng là: “Tôi không muốn sở hữu bất kỳ một doanh nghiệp nào trừ phi đó là doanh nghiệp chiếm thị phần nhất nhì trong lĩnh vực nó kinh doanh”. Nhiều người đã đặt ra câu hỏi rằng liệu General Electric dưới thời của Welch có thực sự làm được như ông nói không. Tất nhiên, những công ty con của General Electric không làm được như vậy. Tuy nhiên, danh tiếng của Welch và giá trị cổ phiếu của General Electric dưới thời ông đã làm cho câu nói ấy trở thành một câu thần chú trong kinh doanh, mặc dù rất khó có thể hiểu được nó có ý nghĩa đến mức nào đối với phần lớn các công ty không phải là lớn cũng không phải là công ty đại chúng. Thế còn về khái niệm “tăng thứ hạng” thì sao? Mặc dù người ta sử dụng cụm từ này theo nhiều cách khác nhau và trong những ngữ cảnh khác nhau, nhưng cụm từ này luôn có mối liên hệ với việc tăng trưởng doanh thu đáng kể (lượng hàng hóa bán ra) và cả yếu tố về mặt quản lý. Điều đó có nghĩa là chúng ta bước lên một thứ hạng mới khi mà chúng ta có thể đáp ứng được những yêu cầu đặt ra trong việc điều hành một công ty lớn hơn rất nhiều. Bởi vì thứ hạng cao hơn cũng có nghĩa là tốt hơn. Đối với các công ty đại chúng, điều này có thể đúng cũng có thể không, nhưng đối với phần lớn các công ty tư nhân thì rõ ràng nó không thích hợp. Tuy nhiên, điều gây tranh cãi ở đây chính là vai trò của các cổ đông. Đối với các công ty cổ phần, điều này rất rõ ràng, bởi vì những công ty này có nghĩa vụ phải nỗ lực tạo ra lợi nhuận tài chính cao nhất có thể cho cổ đông, cả về mặt pháp lý lẫn đạo đức. Đây chính là cam kết. Nếu chúng ta sử dụng tiền của ai đó thì bù lại, ta phải cho họ thứ mà họ muốn, và đối với những người mua cổ phiếu thì thứ mà họ mong đợi là một khoản lời khá khẩm cho sự đầu tư của mình. Mối quan hệ này có vẻ rất rõ ràng, logic, do đó, chúng ta thường nghĩ rằng mọi doanh nghiệp phải hoạt động giống nhau. Tuy nhiên, giả thuyết này đã bỏ sót một sự thật vốn cũng rõ ràng không kém. Đó là điều gì quyết định lợi ích của các cổ đông và những ai sẽ là cổ đông. Những cổ đông làm chủ các doanh nghiệp được nói đến trong cuốn sách này còn có những mối quan tâm khác, những hướng ưu tiên phi tài chính khác bên cạnh mục đích tài chính cá nhân. Không phải vì họ không muốn kiếm được nhiều lợi nhuận từ các khoản đầu tư của mình mà vì đó không phải là mục đích duy nhất, ưu tiên hàng đầu của họ. Những người này còn quan tâm đến việc làm tốt trong lĩnh vực của mình, tạo ra một môi trường làm việc tuyệt vời, cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng, duy trì mối quan hệ khăng khít với nhà cung cấp, đóng góp tích cực cho cộng đồng họ đang sống và làm việc, và tìm ra lối sống thật tốt cho mình. Hơn nữa, họ đã học được một điều, để thành công trong tất cả các lĩnh vực trên, họ phải đứng ở vị trí người làm chủ và điều hành công ty. Đối với một vài trường hợp, họ phải đặt ra những giới hạn cho quy mô và tốc độ phát triển của chính mình. Sự giàu có mà họ có được, dẫu có lớn đi chăng nữa, cũng chỉ là một phần của sự thành đạt trong những lĩnh vực khác này. Tôi gọi họ là những gã khổng lồ bé nhỏ. Vậy những công ty này đã được công nhận như thế nào? Và bằng cách nào họ đã thành công? Tất nhiên, câu trả lời còn phụ thuộc một phần vào tiêu chuẩn mà các bạn thường dùng để đánh giá sự thành công. Khi Jim Collins cùng các cộng sự thành lập công ty, họ đã tính đến cả tiêu chí Tốt và hơn thế nữa, họ đã có những tiêu chuẩn rất khách quan và chính xác nhờ vào việc hạn chế những yêu cầu đối với các công ty công khai. Collins tìm kiếm các công ty đã trải qua giai đoạn chuyển giao − giai đoạn cho phép họ phân phối những khoản lợi nhuận lớn về tài chính cho các cổ đông sau khi phát sinh lợi nhuận trong nhiều năm hoạt động. Tất cả những thông tin mà ông cần để đánh giá cũng như để so sánh các công ty với nhau là liệu họ có được xã hội công nhận hay không. Khi Collins và Jerry Porras tiến hành nghiên cứu cho cuốn sách Build to last (Xây dựng để trường tồn), họ đã sử dụng một phương pháp có vẻ không khách quan cho lắm nhưng lại rất đáng tin cậy, đó là chọn ra những công ty mà họ định so sánh. Họ tiến hành thăm dò ý kiến của các giám đốc điều hành thuộc 500 công ty trong lĩnh vực công nghiệp, 500 công ty dịch vụ, 500 công ty tư nhân và 100 công ty cổ phần. Các giám đốc điều hành những công ty này cũng được yêu cầu đề cử 5 công ty mà theo họ là “có triển vọng”. Không có gì đáng ngạc nhiên khi tất cả 18 công ty được chọn ra đều là những công ty đại chúng, có quy mô lớn và tiếng tăm mà trong nhiều thập kỷ qua các phương tiện truyền thông thương mại đã tìm hiểu và tốn không ít giấy mực. Cũng phải nói thêm rằng tôi không có ý định lấy ví dụ từ sách này hay sách kia. Các công ty này đều là những công ty có tầm cỡ, với tầm nhìn xa và những bài học lớn về giá trị con người dưới bất kỳ hình thức kinh doanh nào, đại chúng hay cá nhân đều như nhau. Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu của Collins và các cộng sự nhấn mạnh vào những thách thức mà bất kỳ ai cũng phải đối mặt khi lựa chọn loại hình công ty tư nhân quy mô hẹp. Ngay từ khi mới bắt đầu, không có một thước đo về tài chính nào là đáng tin cậy. Một trong những lợi ích của các công ty tư nhân là bạn sẽ không phải chia sẻ khoản tiền của mình với những người không liên quan, ngoại trừ nhân viên thuế, chủ ngân hàng và các đối tác đầu tư. Rất nhiều chủ sở hữu các công ty tư nhân muốn giữ kín những khoản tài chính tín dụng của họ. Chỉ một phần nhỏ được kê khai, thậm chí rất ít công ty công khai những khoản tài chính này. Hơn nữa, các công ty tư nhân hoạt động theo mô hình tổng công ty nhiều hơn là theo hình thức công ty đại chúng và cũng linh động hơn trong trong việc quyết định xem họ sẽ làm gì với khoản tiền của mình. Điều này cũng phụ thuộc vào loại hình cụ thể mà họ chọn và như vậy họ còn nhận được nhiều sự ưu đãi khác nhau về thuế. Nếu bạn nộp thuế ở mức độ của một tổng công ty ví dụ như tổng công ty C nào đó, chắc chắn bạn sẽ phải có kế hoạch chi tiêu khác với cách chi tiêu của một đối tác là công ty S khi công ty này chỉ phải trả thuế ở mức đơn lẻ. Ngay cả khi bạn có đầy đủ thông tin chăng nữa thì việc chỉ dựa vào những dữ liệu tài chính để so sánh công ty tư nhân này với công ty tư nhân kia cũng rất khó, nếu không muốn nói là không thể. Ngoài vấn đề về các con số, chúng ta còn có những vấn đề về cách nhìn nhận. Vấn đề lớn nhất của các công ty tư nhân là chưa có cái nhìn khái quát. Thậm chí rất ít ai biết được cuộc cạnh tranh để giành sự chú ý của mọi người ngoài một lượng khách hàng tương đối ít thường xuyên giữ liên lạc với họ. Một công ty tư nhân sẽ được chú ý hơn nếu họ giành được một giải thưởng, đạt được một dấu ấn đáng chú ý, đưa ra một cải tiến quan trọng hoặc đầu tư vào quảng cáo. Nhưng rất ít công ty đạt được thành công như các tập đoàn 3M, Mc Donald’s, American Express, Wal Mart, Walt Disney hoặc bất kỳ một công ty đại chúng nào mà tên tuổi của nó đã đi vào từng gia đình. Khi các công ty tư nhân nhận được sự chú ý của người tiêu dùng thì cái thu hút được sự chú ý này luôn là các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó, chứ không phải là bản thân các công việc kinh doanh. Do vậy, việc tiến hành bầu chọn ra một công ty thành đạt nhất là việc làm không hiệu quả. Những người chỉ đơn thuần quan sát từ bên ngoài không thể đủ thông tin để đánh giá. Vậy điều gì đã khiến tôi viết về những công ty này? Trong việc lựa chọn, tôi không làm theo cách của Collin và các cộng sự của ông khi họ lựa chọn mô hình kinh doanh để viết sách. Tôi có cách lựa chọn riêng, bắt đầu chỉ với một khái niệm và một mớ các câu hỏi. Tôi biết mình đang tìm kiếm những công ty tư nhân khác biệt, sẵn sàng không chạy theo lợi nhuận để đạt được thành công. Sự khác biệt tôi muốn nói đến là các công ty có một tầm nhìn độc đáo, một phương thức hoạt động khác hẳn so với các công ty khác cùng lĩnh vực. Tôi cũng đã từng quản lý những công ty như vậy trong hai mươi năm làm việc của mình. Khi tôi là biên tập viên trị sự cho một tạp chí tôi đã nghi ngờ rằng liệu tôi có đủ chăm chỉ không và liệu tôi có thể tìm được một công ty nào khác giống như thế không. Tôi không có ý kiến gì về việc có bao nhiêu công ty như thế và những công ty đó đã khó khăn như thế nào để được công nhận, trụ sở của chúng ở đâu, thậm chí là chúng có những đặc điểm gì chung và đặc điểm gì khác biệt. Tôi có trực quan và lòng quyết tâm của bản thân như một phép phân tích hoàn toàn có lý trí. Tôi cũng hy vọng những người mà tôi trò chuyện sẽ giúp tôi xác định rõ tôi đang tìm kiếm cái gì. Tôi đã bắt đầu bằng việc mở rộng mạng lưới hoạt động của mình tới mức có thể. Tôi đề nghị bất cứ ai mà tôi biết nhận xét về công ty của tôi. Tôi tìm kiếm trên Internet. Tôi tìm kiếm trên những tờ báo và tạp chí, lục lọi dữ liệu về những doanh nghiệp có uy tín. Khi danh sách những ứng cử viên tiềm năng đã tăng lên, tôi tiến hành bước sàng lọc ban đầu để tìm ra những công ty nào phù hợp với những tiêu chí mà tôi đặt ra. Sau đó, tôi tiến hành nghiên cứu để thu hẹp danh sách này lại và tập trung vào vấn đề là yếu tố nào làm cho những công ty này trở nên khác biệt. Những quyết định của tôi không thể tránh khỏi có yếu tố chủ quan, nên để hạn chế tối đa tính chủ quan của mình, tôi đã bổ sung những tiêu chí sau: Kế đến là vấn đề về quy mô. “Lớn” hay “nhỏ” dĩ nhiên chỉ là những thuật ngữ mang nặng tính chủ quan và tương đối. Đối với quy mô kinh tế hộ gia đình với doanh thu hàng năm đạt mức 200.000 đô-la hay một công ty chỉ có 6 nhân viên với doanh thu hàng năm đạt mức 2 triệu đô-la là rất cao. Thông thường, các phương tiện truyền thông đại chúng có xu hướng đánh giá doanh nghiệp có doanh thu hàng năm dưới 300 triệu đô-la là doanh nghiệp nhỏ. (Tôi nhớ có một bài báo đăng trên tuần báo Business Week đã nói tới một công ty đạt mức doanh thu hàng năm là 104 triệu đô-la và gọi đây là một công ty nhỏ). Vì vậy, tôi cần phải quyết định tiêu chí đánh giá về quy mô. Khi tiến hành, tôi nhận ra rằng do mục đích của mình, tiêu chí đánh giá không phải là doanh thu hàng năm mà là số lượng nhân viên trong công ty. Công ty mà tôi đang tìm kiếm vận hành trên cái mà bạn gọi là quy mô nhân lực. Quy mô doanh nghiệp tạo khả năng cho nhân viên làm quen với tất cả mọi người trong công ty, tạo điều kiện cho các giám đốc điều hành gặp gỡ nhân viên, còn nhân viên cảm thấy thân thiết hơn với công ty. Rõ ràng là quy mô doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong phương hướng kinh doanh của họ. Tiêu chí đánh giá dựa trên quy mô rõ ràng đã loại bỏ một số công ty tư nhân ra khỏi danh sách các công ty hàng đầu thường niên của tạp chí Forbes. Tất cả các công ty này đều có doanh thu hàng năm trên một tỷ đô-la. Tuy nhiên, tôi không biết chắc về số nhân viên tối đa một công ty có thể có và điều đó có được coi là quy mô nhân lực hay không. Tôi cũng cần phải cân nhắc liệu một số công ty có đủ lớn để được tính vào tiêu chí này không. Cuối cùng tôi đã quyết định tính đến một vài công ty hàng đầu và xem họ có thể dạy chúng ta điều gì. Ngoài những công ty quá lớn hay quá nhỏ, tiêu chí của tôi còn xác lập những dạng doanh nghiệp khác. Ví dụ những doanh nghiệp này có phương thức kinh doanh hiệu quả, mục tiêu cơ bản của họ là tạo cho khách hàng một không khí thoải mái thường không hề có trong kinh doanh. Những công ty này không thể phát triển vượt quá một quy mô nhất định nếu chỉ để tồn tại. Điều này không có nhiều chọn lựa. Tôi cũng đến một số công ty độc quyền họ có cái nhìn của một người khác và những ông chủ đang lựa chọn cách thức khác để phát triển. Doanh nghiệp nhỏ kinh doanh mặt hàng thời trang đắt tiền nhắm vào thị trường cao cấp dành cho khách hàng khó tính, cầu kỳ không hề bị suy giảm. Đối với những doanh nghiệp này, hoạt động ở quy mô nhỏ đóng vai trò trọng tâm trong chiến lược kinh doanh. Họ có phương thức quản lý bằng thời gian nhưng đó không phải là điều tôi tìm kiếm. Tôi cần công ty vượt trên sự khôn ngoan thông thường và đi trên con đường riêng của mình. Cuối cùng tôi loại bỏ công ty kiểu gia đình truyền thống. Đây là những doanh nghiệp nhỏ hoạt động với mục đích tạo ra công ăn việc làm cho các thành viên trong gia đình. Mặc dù đây là hình thức kinh doanh tuyệt vời nhưng không hề độc đáo như tôi mong đợi. Tuy tồn tại những hạn chế này nhưng tôi sớm nhận ra có rất nhiều công ty khác cũng đáp ứng được tiêu chí của tôi, nhiều hơn những gì mà tôi có thể đề cập trong khuôn khổ một cuốn sách. Càng nghiên cứu tôi càng nhận ra chúng ngự trị ở mọi vùng và hiện hữu ở mọi ngành (những doanh nghiệp ở một số ngành buộc phải đạt đến một quy mô phát triển nhất định để nâng cao tính cạnh tranh). Đó là những đại lý bán lẻ, nhà buôn nhỏ, nhà sản xuất, các công ty dịch vụ, công ty chuyên cung cấp dịch vụ và doanh nghiệp kinh doanh hàng thủ công. Một số công ty đã bước đầu thành công, thường là vì họ có sản phẩm tiêu thụ nổi tiếng. Những công ty hợp tác hay cạnh tranh với các công ty khác hầu hết đều trở nên nổi tiếng. Khi tiến hành lựa chọn trong số các công ty sẵn có, tôi chọn những công ty mà tôi nghĩ sẽ cung cấp cho mình tri thức sâu rộng nhất về vấn đề muốn viết. Một mặt, tôi đang tìm kiếm sự đa dạng về quy mô, thời gian hoạt động, vị trí và loại hình doanh nghiệp; mặt khác, tôi cũng tìm kiếm những công ty được lãnh đạo bởi người biết tạo lập sự tự do. Họ có được tự do vì họ quyết định giữ vững tính cá nhân trong kinh doanh và điều hành công ty trong phạm vi nhỏ cũng như hạn chế tăng trưởng. Đây mới là thành công thật sự. Khi công ty của bạn đạt tốc độ tăng trưởng tối đa hoặc huy động được nguồn vốn lớn từ bên ngoài hay khi bạn tiến hành cổ phần hóa, bạn có rất ít tự do. Trên cương vị đứng đầu công ty đại chúng và công ty liên doanh, bạn phải chịu trách nhiệm trước các cổ đông và luôn hướng tới lợi ích của họ. Với cương vị lãnh đạo một công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh, bạn là một nô lệ của kinh doanh vì đòi hỏi trong kinh doanh là vô tận. Vì khi đó, bạn liên tục phải thuê nhân công, bán sản phẩm, đào tạo, đàm phán, điều hành, nịnh nọt, xoa dịu, cảnh báo, kêu gọi, thuyết phục… Trong khi kinh nghiệm có thể làm bạn hưng phấn, bạn có rất ít thời gian dành cho những mối quan tâm khác, lại càng không dành thời gian để nghĩ về điều mà bạn thật sự muốn làm cho công việc và cuộc sống của chính bạn. Những ai lựa chọn cách kinh doanh của riêng mình, quản lý công ty trong quy mô hẹp và đặt các mục tiêu khác trên cả phát triển doanh nghiệp sẽ nhận lại được hai điều: quyền điều hành và thời gian. Sự kết hợp giữa tự do và bình đẳng hay chính xác hơn, cơ hội cho tự do. Tôi muốn tìm kiếm những người sử dụng nó sáng tạo nhất. Cuối cùng, tôi đã chọn ra mười bốn doanh nghiệp tiêu biểu nhất. Nhỏ nhất là Selima Inc, một công ty thiết kế và tạo mẫu thời trang chỉ có hai nhân viên bên bờ biển Miami. Công ty này đã hoạt động được gần 60 năm. Lớn nhất là Tập đoàn O.C.Tanner Co., một công ty ở thành phố Salt Lake đã có 79 năm tuổi với khoảng 200 nhân công và doanh thu hàng năm đạt mức 350 triệu đô-la. Công ty này giúp khách hàng xây dựng chương trình ghi nhận thành tích cá nhân xuất sắc và đặt ra cơ cấu giải thưởng cho chương trình này. Đồng thời, công ty còn sản xuất các huy chương vàng, bạc, đồng cho Thế vận hội mùa đông 2002. Mười bốn doanh nghiệp khác là: • Công ty bia Anchor, thành phố San Francisco, tiền thân là nhà máy bia Mỹ. • Tập đoàn CitiStorage Inc., Brooklin, bang New York, doanh nghiệp kinh doanh đĩa hát tư nhân đầu tiên ở Mỹ. • Tập đoàn Clif Bar, ở Berkeley, bang Canifornia, nhà sản xuất thanh tăng lực có nguồn gốc từ năng lượng tự nhiên và hữu cơ, và thực phẩm giàu dinh dưỡng hàng đầu. • ECCO, Boise, bang Idaho, nhà sản xuất hàng đầu về còi báo động và đèn báo hiệu vàng hổ phách cho các phương tiện lưu thông. • Hammerhead Production, thành phố Studio, bang Canifornia, nhà cung cấp kỹ xảo vi tính cho ngành công nghiệp phim ảnh. • Tập đoàn O.C Tanner Co., thành phố Salt Lake, bang Utah, cung cấp dịch vụ giải thưởng ghi nhận nhân công xuất sắc. • Reell Precision Manufacturing, thành phố St. Paul, bang Minnesota, chuyên thiết kế và sản xuất sản phẩm điều khiển chuyển động, ví dụ bản lề của vỏ laptop. • Rhythm&Hues Studios, thành phố Los Angeles, hoạt hình nhân vật vi tính và hiệu ứng thị giác, đã giành giải thưởng của Viện Hàn Lâm cho tác phẩm Babe. • Hãng sản xuất băng đĩa nổi tiếng Rightnous Babe Records, Buffalo, bang New York do ca sĩ kiêm nhạc sĩ Ani DiFranco sáng lập. • Tập đoàn Selima, Miami Beach bang Flodia, chuyên thiết kế và tạo mẫu cho khách hàng chuyên biệt. • Tập đoàn Goltz, Chicago, bang Illinois, bao gồm Artist’s Frame Service, có lẽ là doanh nghiệp tư nhân nổi tiếng nhất. • Tập đoàn Union Square Hospitality, thành phố New York, bang New York, công ty kinh doanh nhà hàng của ông chủ danh tiếng Danny Meyer. • Tập đoàn xây dựng W.L Bulter, thành phố Redwoo, bang California, chuyên thầu các dự án kinh tế lớn. • Zingerman’s Community of Businesses, Ann Arbor, bang Michigan, bao gồm Zingerman’s Delientessen nổi tiếng thế giới và bẩy công ty thực phẩm khác. Công ty non trẻ nhất là Hammerhead Productions, thành lập năm 1994, công ty lâu đời nhất là O.C Tunner, thành lập năm 1927. Tất cả những công ty này đều có thời gian dài hoạt động nên đều có kinh nghiệm với sự biến động của nền kinh tế. Họ luôn tạo ra lợi nhuận, thậm chí một số công ty tạo ra siêu lợi nhuận. Chỉ có Rhythm& Hues là một ngoại lệ. Họ kinh doanh không hiệu quả một phần là do họ quá cẩn trọng khi quyết định cách thức chi tiêu. Tôi xin lưu ý rằng có một vài ứng viên nặng ký từ chối tham gia vào danh sách các doanh nghiệp tiêu biểu nhất vì những ông chủ doanh nghiệp không hề muốn công khai công việc làm ăn của họ. Xét về phía lãnh đạo 14 công ty, họ rất khác nhau về cả trình độ, nhân cách lẫn tính cách. Họ đi theo những con đường khác nhau nhưng đều hướng chung một mục đích. Jay Goltz của Tập đoàn Goltz dường như sinh ra để làm kinh doanh và ông đã được tạp chí Forbes mệnh danh là thiên tài kinh doanh khi mới 20 tuổi. Khi trưởng thành, ông dành hầu hết thời gian để kinh doanh, mải mê chạy theo lợi nhuận đến tận khi ông quyết định chấm dứt cách sống này. Nữ ca sĩ kiêm nhạc sĩ Ani DiFranco bị hàng trăm hãng sản xuất băng đĩa săn đón vì họ sớm phát hiện thấy tố chất của một ngôi sao nhưng cô đã từ bỏ và thành lập Rightnous Base vì không muốn tham gia vào bất kỳ tập đoàn khổng lồ nào. Jim Thompson trước kia là nhân viên kế toán ở Boise Casade đã mua ECCO vì đây là một doanh nghiệp nhỏ nhưng đầy tiềm năng. Sau hai lần bị cơn suy tim hành hạ, ông buộc phải từ bỏ doanh nghiệp này. Bill Butler khi đang sống ở Canifornia đã bắt đầu thành lập Công ty W.L Butler của mình. Công ty đã đi vào hoạt động được 18 năm trước khi người ta biết đến sự tồn tại của nó. Dan Chuba và ba cộng sự của ông, tất cả đều khởi nghiệp từ những công ty kỹ xảo lớn nhưng họ đã xây dựng nên Hammerhead Productions với quy mô nhỏ để họ có thời gian theo đuổi những việc khác. John Hughes cùng các cộng sự, Robert Abel và Associates đã sáng lập ra một trong những công ty hoạt hình đầu tiên của Hollywood, Công ty Rhythm&Hues với mục đích tạo ra “một môi trường ở đó mọi người đều hăng say làm việc và được đối xử công bằng, trung thực và tôn trọng”. Semila Stavola một người Iraq gốc Do Thái, lớn lên ở Baghdad, sau Chiến tranh thế giới thứ hai, cùng chồng di cư đến New York, bắt đầu thiết kế quần áo để giúp đỡ gia đình. Cô được các nhà đầu tư cũng như những ông chủ của ngành thời trang phát hiện và coi cô như một Christian Dior hay một Coco Chanel thứ hai. Norm Brodsky của CitiStorage đã theo dõi doanh thu hàng năm của công ty đầu tiên ông sáng lập, bắt từ con số không lên tới 120 triệu đô-la chỉ trong tám năm, nhưng chỉ sau tám tháng số tiền đó hầu như không còn gì. Khi doanh thu trượt dốc, ông buộc phải đặt ra câu hỏi làm thế nào và tại sao lúc đầu ông say mê lợi nhuận đến thế. Dale Merrick, ạ g y ợ ậ Bob Wahlstedt và Lee Johnson, tất cả những người rời bỏ Tập đoàn 3M để phát triển công ty Reell Precision Manuafacturing với mục đích xây dựng một doanh nghiệp thúc đẩy sự hài hòa giữa cuộc sống gia đình và công việc, tạo nên một công ty dân chủ nhất trên thế giới. Dù khác nhau về hoàn cảnh xuất thân, những ông chủ và những người sáng lập những công ty trên đều có nhiều nét tương đồng. Đó là sự sáng suốt và tự tin khi quyết định đặt những mục tiêu khác lên trên doanh thu hay lợi nhuận. “Tôi kiếm được nhiều tiền bằng cách chọn nói Không chứ không phải nói Có”. Ông chủ nhà hàng Danny Meyer của Tập đoàn Union Square Hospitality đã nói như vậy và có thể vẫn đang nói như vậy với những người khác. “Tôi đánh giá nó bằng số tiền tôi kiếm được mà không phải giảm chất lượng của sản phẩm.” Như đã nói ở trên, triển khai dự án này và hy vọng rằng những người được phỏng vấn sẽ giúp tìm ra mô hình công ty mà tôi đang tìm kiếm khác với phần lớn các công ty hiện nay. Cuối cùng, tôi đã tìm ra nó. Một điều rõ ràng là các công ty của họ có những điểm đặc biệt mà nhiều công ty khác không có và chính họ cũng biết điều này. Vì vậy, nhiều người đã liên hệ với họ. Ông Norm Brodsky của CitiStorage đã kể cho tôi nghe về chuyến viếng thăm của ông Richard Reese, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của Iron Mountain. Đây là công ty sản xuất thiết bị lưu trữ lớn nhất trong nước với doanh thu hàng năm lên tới hơn hai tỷ đô-la. Ông Reese đã nghe và rất tán thành bài phát biểu của ông Brodsky tại một hội thảo công nghiệp. Ông Brodsky đã có lời mời ông này đến thăm công ty của mình và ông Reese đã rất vui vẻ nhận lời. Theo hẹn, ông Reese đã đến CitiStorage ở Broklyn bên bờ sông Đông. Suốt hơn giờ đồng hồ, ông Brodsky đã đưa ông Reese đi thăm quan cơ sở sản xuất và giới thiệu với các nhân viên trong công ty. Rất tình cờ cũng ngày hôm đó, vợ ông Brodsky – bà Elaine – đang hướng dẫn các nhân viên về dịch vụ khách hàng. Bà hiện là Phó phòng nhân sự và có vị trí quan trọng trong công ty. Ông Brodsky ngỏ ý mời ông Reese tham dự ít phút đầu của buổi học. Các nhân viên đang thực hành các tình huống dịch vụ khách hàng khác nhau và ông Reese ngồi xem rất chăm chú mãi đến khi ông Brodsky gợi ý là họ nên đi tiếp. Cuối ngày khi chuẩn bị ra về, ông Reese đã nói: “Ông có một công ty thật tuyệt vời. Đó thực sự là những gì chúng tôi ao ước.” - Ý ông là sao? ông Brodsky hỏi. - Ý tôi muốn nói là cách ông điều hành công ty, ông Reese đáp. Thật tuyệt vời. Đi thăm quan và trò chuyện với các nhân viên ở đây làm cho tôi có cảm giác muốn áp dụng cách quản lý này vào công ty của mình, nhưng tôi biết chúng tôi sẽ không bao giờ làm được điều đó. - Tôi không hiểu. Tại sao lại không được? - Đối với những công ty lớn thì điều này rất khó. Có thể ông cũng có cảm thấy như vậy sau khi thăm công ty của tôi. Nhưng tôi cũng không chắc về điều này. Ông Brodsky xem đây là một lời khen mà ông Reese muốn dành cho nhân viên của mình. Cảm giác của tôi về những công ty tôi phỏng vấn cũng giống như ông Reese cảm nhận về CitiStorage. Ở họ có điểm gì đó đặc biệt rất thật và rất dễ nhận biết nhưng cũng rất khó nói chính xác. Tôi có thể cảm nhận điều đó khi thăm quan các công ty. Tôi có thể nhận thấy điều này qua nội dung các bảng tin và trên khuôn mặt các nhân viên. Tôi có thể nghe thấy qua giọng nói của họ, cảm nhận được qua cách họ cư xử với nhau, với khách hàng và với cả những người hoàn toàn xa lạ. Nhưng tôi thấy khó lòng mà chạm được vào “nó”. Tôi nhớ lại cảm giác của mình trước đây khi đến thăm các công ty mới nổi như công ty sản xuất máy tính Apple, công ty Fidelity Investments, People Express Airlines, Ben & Jerry’s, Patagonia, The Body Shop và cả tạp chí Inc. Đây là những công ty có tiếng tăm. Cuộc thăm viếng đó đã hối thúc tôi, giúp tôi có cảm giác muốn hành động và xác định được phương hướng cũng như mục đích cần đạt được. Cảm giác ấy chỉ có thể có được khi bạn nhận thấy mình có thể hoàn toàn bắt nhịp được với thị trường, với thế giới xung quanh và với mọi người. Mọi thứ dường như đều liên quan với nhau. Hầu hết những công ty mà tôi từng biết rốt cuộc đều thiếu mất điều đặc biệt đó. Và ở những công ty mà tôi đang xem xét đều cố gắng tìm cách duy trì điều này. Nhưng điều đặc biệt ở đây là gì? Ông Danny Meyer của Tập đoàn Union Square Hospitality đã đề cập tới khái niệm “linh hồn doanh nghiệp”. Ông tin rằng linh hồn hay giá trị tâm hồn làm cho doanh nghiệp trở nên tuyệt vời và đáng là nơi để làm việc. Ông nói: “Tôi không thích làm việc trong các công ty vô hồn”. Ông cũng cho rằng giá trị của một công ty được nâng cao dựa trên các mối quan hệ mà công ty đó tạo dựng được trong quá trình phát triển. Linh hồn doanh nghiệp không thể có được nếu bạn không có những buổi nói chuyện hữu ích và thiết thực với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng, cộng đồng, nhà cung cấp và những nhà đầu tư. Khi bắt tay vào kinh doanh, với tư cách là một doanh nhân, bạn sẽ nói: “Đây chính là một hướng đi mới mà tôi có thể đặt niềm tin vào đó. Và đây cũng chính là xuất phát điểm, là cách nhìn nhận của tôi”. Đầu tiên, đó chỉ là một lời tự nhủ, dần dần sẽ trở thành những cuộc trò chuyện và sau sẽ thành những buổi nói chuyện thực sự. Điều này cũng giống như khi bạn đang đeo một chiếc găng tay chơi bóng chày thì cho dù bạn không muốn, bạn cũng phải dùng nó. Bắt đầu một công việc kinh doanh cũng vậy, bạn phải làm cho đến nơi đến chốn. Nếu bạn quá nóng vội, bạn sẽ không bao giờ đạt được thành công. Hãy thử tưởng tượng xem điều gì xảy ra đối với một nhà hàng mới mở? Mọi người sẽ đổ xô đến cửa hàng đó. Và nếu chất lượng không tốt thì đó sẽ thực sự là một thất bại. Vì vậy, muốn nổi tiếng bạn phải tốn rất nhiều thời gian cũng như phải kiên định với con đường mình đã chọn.” Khái niệm tâm hồn chính là lời giải thích cho một phương thức kinh doanh. Tuy nhiên theo tôi, người hiểu nhất về bản chất của khái niệm này chính là ông Gary Erickson, chủ nhà hàng Clif Bar. Ông bắt đầu nghĩ về điều này khi công ty của ông đứng trước một thời điểm mang tính quyết định. Lúc đó, ông đang trăn trở để tìm ra một mô hình kinh doanh thích hợp nhất cho nhà hàng Clif Bar của mình. Tại một cuộc triển lãm thương mại vào mùa thu năm 2000, ông gặp một vị giám đốc phân phối hàng tiêu dùng nổi tiếng. Vị giám đốc này chúc mừng ông về danh tiếng của quán Clif Bar và đồng thời cũng nói về sự thất bại của một nhà hàng đã từng là đối thủ của Clip Bar. Ông ta nói: “Họ đã đánh mất nét đặc trưng bản chất (mojo) của mình.” Lời nhận xét ấy đã ám ảnh Erickson suốt ngày hôm đó. Dù cho “mojo” là cái gì đi chăng nữa thì bất kỳ một người sáng suốt nào cũng phải biết rằng nó vô cùng quan trọng. Và đây là chính là cái mà Clif Bar cần có. Bất luận thế nào ông cũng cần phải chú ý đến điều này. Kể từ đó,“mojo” đã trở thành điều mà ông luôn tâm niệm, tôi có thể hiểu được tại sao lại như vậy. Một lần, tại một buổi hòa nhạc, tôi đã vinh dự được đọc lời giới thiệu về điệu nhảy blu huyền thoại mang tên Muddy Water (Dòng nước đục) như sau: “Tôi đã có được “mojo” riêng của mình nhưng có thể nó sẽ không hợp với bạn”. Tôi cho rằng cụm từ đó rất hợp với chất lượng của một công ty mà tôi từng biết như: Clif Bar, CitiStorage, Union Square Hospitality và một số công ty khác. Đó là một điều đặc biệt mà bạn sẽ dễ dàng đánh mất nếu bạn không chịu quan tâm đến. Trong một cuốn sách hấp dẫn mang tựa đề Raising a Bar (Vực dậy một quán bar), Erickson viết rằng “mojo” của quán Clif Bar chính là “một cái gì gần như thương hiệu, sản phẩm, và nó khác hẳn với tất cả những cái khác. Tôi cho rằng sức hút chính là chất lượng tiềm ẩn mà chúng ta cần phải nghiêm túc hướng tới”. Để chắc chắn về suy nghĩ của mình, ông đã đưa cho mọi người làm trong quán Clif Bar một tình huống. Sau khi kể về mối liên hệ với những gì diễn ra tại hội chợ thương mại, ông đã đề nghị từng người chọn ra một công ty mà họ cho rằng đã từng có “mojo” nhưng đã đánh mất nó. Tiếp đó họ cần giải thích được vì sao họ nghĩ công ty đó có được sức hút và vì sao họ đánh mất. Bài tập tình huống đó đã đánh trúng tâm lý của các nhân viên và họ đã đưa ra rất nhiều câu trả lời đáng phải suy nghĩ. Họ viết về việc các công ty đang dần mất đi tính sáng tạo, mất đi mối dây liên hệ mật thiết với khách hàng cũng như việc mất đi tính trung thực và sự thỏa hiệp. Họ còn cho rằng các công ty này quá chú trọng đến mục đích thương mại và việc giảm giá thành mà xem nhẹ mối liên hệ với cộng đồng cũng như việc giữ gìn bản sắc văn hóa. Những công ty đó chỉ mong muốn mở rộng nhanh chóng. Erickson lại đưa ra một tình huống khác và lần này ông cũng nhận được những ý kiến phản hồi rất chân thành. Cụ thể ông đề nghị nhân viên ghi ý kiến theo họ Clif Bar đã thực sự có được “mojo” hay chưa, tại sao và hiện đang được nâng cao hay đang mất dần. Sau cùng, ông thu thập tất cả các câu trả lời vào một cuốn sổ tay và đặt ở một nơi dễ thấy trong văn phòng. Nếu đọc những ý kiến đó bạn sẽ thấy rằng: Vì vậy, gần như tôi phải quay trở lại vạch xuất phát. Ít nhất tôi đã có thể hiểu được cái gọi là “mojo”. Câu hỏi được đặt ra là các công ty đã làm như thế nào để có được “mojo”? Có lẽ đó phải là sự kết hợp của nhiều yếu tố. Tôi nghĩ rằng có một cách để xác định được “mojo” là xem xét những điểm tương đồng giữa các công ty mà tôi cho là họ đã tạo được “mojo” của riêng mình. Một là, khác với hầu hết các doanh nhân, những người sáng lập và lãnh đạo những công ty này đã nhận thức đầy đủ các loại hình kinh doanh mà họ có thể chọn. Họ không chấp nhận bất kỳ hình mẫu sẵn có nào. Họ tự đặt ra câu hỏi rằng sự thành công thông thường của một công ty là gì và hình dung ra những khả năng kinh doanh ngoài những gì đã quen thuộc. Hai là, các nhà lãnh đạo đã vượt qua được áp lực lớn đặt ra với những công ty thành công để đi theo con đường riêng. Những người có trách nhiệm phải giữ hoặc lấy lại sự tự chủ bằng cách đấu tranh tư tưởng, bỏ qua ngay cả những lời khuyên có ý định tốt, vạch ra cách làm riêng và xây dựng loại hình kinh doanh mà họ muốn hơn là đi theo hướng kinh doanh do những tác động từ bên ngoài. Ba là, mỗi công ty đều có mối quan hệ mật thiết với chính quyền thành phố, thị trấn, hay địa hạt nơi mà mình kinh doanh − một mối quan hệ vượt xa khái niệm “cho - nhận” thông thường. Mỗi công ty là một phần của địa phương ấy và tất cả những công ty đó là những tập thể kiểu mẫu; mối quan hệ này là mối quan hệ hai chiều. Cộng đồng giúp tạo nên đặc trưng của công ty và ngược lại các công ty giữ vai trò quan trọng trong đời sống cộng đồng. Bốn là, họ đã thiết lập được mối quan hệ vô cùng mật thiết với khách hàng và các nhà cung cấp dựa trên những hợp đồng cá nhân, mối quan hệ qua lại và việc cam kết giao hàng đúng quy định. Bản thân những người lãnh đạo đã đi đầu trong lĩnh vực này. Họ rất thân thiện và cam kết tuyệt đối duy trì các mối quan hệ với mọi người. Khách hàng gửi những thắc mắc của mình qua thư điện tử. Các nhà cung cấp phản hồi thông qua dịch vụ riêng của mình. Kết quả là họ tạo dựng được mối quan hệ tình cảm với cộng đồng cũng như mục đích chung giữa công ty và các nhà cung cấp với khách hàng của họ. Mối quan hệ mật thiết kiểu này thì các công ty quy mô lớn rất khó đạt được. Năm là, các công ty này thu hút tôi bởi môi trường làm việc thân thiện. Nơi làm việc có vai trò như một xã hội thu nhỏ luôn cố gắng đáp ứng nhu cầu của nhân viên như nhu cầu sáng tạo, đời sống tình cảm, nhu cầu xã hội cũng như nhu cầu kinh tế. Ông Herb Kelleher thuộc Hãng hàng không Southest Airlines đã nhận thấy nét văn hóa nổi bật của công ty mình được xây dựng trên nguyên tắc “quan tâm đến mọi mặt đời sống của nhân viên”. Đó chính là điều mà những công ty tôi đang nói đến đã làm. Nơi làm việc thân thiện là nơi mà các nhân viên đều cảm thấy được quan tâm đến mọi mặt của đời sống, nơi họ được đối xử theo cách mà những người lãnh đạo cho rằng họ nên được hưởng. Họ phải được tôn trọng về phẩm chất, đạo đức, được đối xử công bằng và hào hiệp. Chính vì vậy mà những công ty này có thể đại diện cho những nét cơ bản của giới kinh doanh như một thể chế xã hội. Sáu là, tôi đã bị ấn tượng bởi cơ cấu và cách thức quản lý đa dạng mà những công ty này áp dụng. Do các công ty này là công ty tư nhân được quản lý theo quy mô hẹp nên họ có quyền tự do phát triển hệ thống và cách thức quản lý của riêng mình và một vài công ty đã làm được điều đó. Tập đoàn Zingerman đã thành lập một cộng đồng doanh nghiệp bao gồm công ty đào tạo Zing Train dạy về cách kinh doanh của Zingerman. Công ty Hammerhead Productions đã đề ra một mô hình “Accordion”, mở rộng bằng các dự án mới và ký hợp đồng khi dự án được hoàn thành. Reell Precision Manufacturing là một công ty gần như đạt được tính dân chủ trong kinh doanh mà tôi được biết. Một vài công ty khác đã biến công ty mình thành cơ sở đào tạo cho các nhân viên về tài chính, dịch vụ, quan hệ với lãnh đạo và mọi thứ khác có liên quan nhằm giúp công ty thành công hơn. Cuối cùng, tôi thấy rằng tâm huyết mà người lãnh đạo có được chính là nhiệt huyết của công ty. Họ quan tâm đến một lĩnh vực nào đó có thể là âm nhạc, thực phẩm, bia, thiết bị lưu trữ, xây dựng hay thời trang. Mặc dù họ là những doanh nhân tài giỏi nhưng họ không phải là nhà quản lý chuyên nghiệp. Thực sự họ không phải là nhà quản lý chuyên nghiệp. Họ có mối liên hệ tình cảm với công ty, với nhân viên làm việc, với khách hàng và các nhà cung cấp. Chính tình cảm này khiến họ khó quản lý chuyên nghiệp. Cuốn sách này được viết dựa trên những điều quan sát ở trên. Đầu tiên chúng ta sẽ xem xét việc lựa chọn của những người sáng lập và chủ doanh nghiệp, cách họ thực hiện lựa chọn đó và cách họ giải quyết những áp lực để đi theo con đường khác. Sau đó, chúng ta sẽ đi đến những đặc điểm chung của những công ty này trong đó bao gồm ba đặc điểm: tạo dựng mối quan hệ thân thiết với cộng đồng; khách hàng; các nhà cung cấp và nhân viên. Để đạt được điều này là rất khó nếu không muốn nói là không thể khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh và không ngừng mở rộng quy mô. Chúng ta cũng xem xét một số cơ cấu và hoạt động của xí nghiệp mà các công ty này thực hiện để đạt được mục đích. Chương gần cuối tập trung phân tích vấn đề sự thành công đi đôi với tính bền vững: Liệu những công ty này có thể duy trì hoạt động của mình qua hơn một thế hệ hay không? Nếu được thì bằng cách nào? Chương cuối cùng chúng ta sẽ thảo luận cách những người lãnh đạo và chủ công ty tiếp cận kinh doanh như thế nào và những khả năng kinh doanh nói chung là gì. Bước đi đầu tiên chính là bước quan trọng nhất. Đó là điều mà Fritz Maytag, Chủ tịch Anchor Brewing, nhớ lại vào năm 1992 khi ông bất chợt nhận ra điều này, điều mà chưa ai từng nói với ông. Chương 1 TỰ DO LỰA CHỌN T ại nhà máy bia Anchor nằm trên phố Mariposa, thành phố San Francisco, không khí dậy lên mùi thơm của bia đang lên men và tiếng ồn ào của đoàn khách du lịch đang uống bia trong một quán rượu có những ô cửa sổ bằng gỗ sồi. Nhưng Fritz Maytag lại chẳng mấy bận tâm đến xung quanh bởi lúc này ông đang đứng trong căn phòng bề bộn của mình, lật giở một cuốn sách nhỏ bìa màu ngọc lam vừa được bưu điện gửi đến. Trên khuôn mặt ông sáng lên một vẻ hân hoan. Với chiếc áo sơ mi màu xanh nhạt, áo khoác màu xanh thẫm, quần kaki, đôi giày màu nâu đã mòn, kính đẩy lên trán, trông ông giống như một người vừa tìm thấy vàng. Cuốn sách này, như ông nói, là cuốn tái bản mới nhất của các nhà văn thuộc trường phái cổ điển Lakeside – một tập truyện kể về thế hệ đầu tiên trong lịch sử nước Mỹ và cũng chính là những người châu Âu đầu tiên đến mảnh đất này. Mỗi năm cứ đến dịp Giáng sinh, nhà xuất bản R.R Donnelly lại tái bản cuốn sách này với tựa đề Dạy cách kinh doanh không cần nhiều vốn. Ông Maytag đã sưu tầm tất cả từ năm 1912 và ông nhận thấy cứ sau một năm, màu bìa sách lại thay đổi. Ông nói: “Giá mà anh mà nhìn thấy có 80 cuốn sách như thế trên giá, mỗi cuốn một màu. Lạy Chúa, tôi đến chết mất thôi!” Mặc dù Maytag là chắt của nhà sáng lập ra công ty ứng dụng rất lớn nhưng ông lại chú ý đến những điều nhỏ nhặt trong kinh doanh cũng như trong lĩnh vực khác. Ở tuổi 65, ông đã có thể nhìn lại chặng đường 40 năm làm chủ sở hữu kiêm giám đốc điều hành một nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ nổi tiếng khắp đất nước và chặng đường 43 năm làm cộng sự cho một công ty sản xuất bơ danh tiếng chuyên phục vụ những người sành ăn nhưng chính công ty này đã làm ảnh hưởng tới thanh danh gia đình ông. Một điều dễ nhận thấy là ông rất hài lòng với cả hai nghề kinh doanh trên nhưng chính ông cũng phải thừa nhận đôi lúc nhà máy bia đã trải qua những thời kỳ rất khó khăn. Đầu những năm 1990 là thời điểm có ý nghĩa quyết định sự thành công của công ty và Maytag buộc phải có sự lựa chọn. Điều mà dù sớm hay muộn tất cả các doanh nhân thành đạt đều phải đối mặt nhưng hầu hết họ đều không nhận ra cho tới khi quá muộn. Riêng Maytag đã có sự lựa chọn đúng đắn và kịp thời. Khó khăn xuất hiện vào đầu những năm 1990 – thời kỳ hoàng kim của công ty. Maytag đã sở hữu và điều hành Anchor Brewing suốt 27 năm. Đây là công ty của dòng họ ông thành lập từ hơn một thế kỷ trước, từ ngày mà cả thành phố California đổ xô đi tìm vàng. Nhưng thời điểm mà ông nắm giữ cương vị điều hành, nó đang trên bờ vực phá sản. Ông đã cố gắng hết sức để cứu vãn và sản phẩm duy nhất của nó là bia hơi Anchor. Ông đã làm một cuộc cách mạng trong sản xuất bia và kết quả là đã thu được thành công mỹ mãn. Bia Anchor đã trở thành loại bia đầu tiên được công nhận trong nước đạt chất lượng cao, sản xuất thủ công từ những nguyên liệu tốt nhất, sử dụng kỹ thuật và cách nấu truyền thống. Song, thành công này không hẳn đã là một may mắn. Vào giữa những năm 1970, bia hơi Anchor và sau này là bia đen Anchor, bia Liberty, bia Old Foghorn và bia Christmas đã được ưa chuộng đến mức công ty không có khả năng đáp ứng. Năm 1965, thời điểm mà ông Maytag điều hành, sản lượng bia chỉ là 600 thùng nhưng đến năm 1973 đã lên tới 12.000 thùng. Đây là sản lượng bia lớn nhất khi danh tiếng công ty bắt đầu lan rộng. Maytag đã nhớ lại những năm sau đó, những năm mà ông gọi là thời kỳ cực kỳ khó khăn. Vì số lượng khách hàng quá lớn, ông phải bắt đầu phân phối lại sản phẩm hợp lý hơn. Ai cũng muốn mua nhiều bia hơn nữa. Điều duy nhất mà ông làm là hứa sẽ phân phối sản phẩm hợp lý nhất có thể. Nhưng điều này không làm hài lòng những nhà phân phối, những chủ nhà hàng và những người buôn bán lẻ khi không có bia để bán. Mặc dù đó là điều mà tất cả các công ty khác đều mơ ước. Nhà phân phối bia Anchor ở Nevada đã gọi điện cho Maytag cho biết ông ta đã ký hợp đồng với một chủ sòng bạc MGM Grand vừa thành lập ở Reno. Ông này là người rất chuộng bia Anchor và muốn bán loại bia này ở tất cả các quầy ba trong sòng bạc. Đây là một đơn đặt hàng rất lớn và thời hạn hợp đồng không xác định. “Thế ông đã nói gì với ông ta?”, ông Maytag hỏi. “Ông sao vậy?”, người phân phối nói. “Tất nhiên là tôi đồng ý rồi.” “Nhưng câu trả lời của tôi là không”, ông Maytag nói. “Ông không thể làm thế với tôi.” “Tôi rất lấy làm tiếc nhưng tôi đã nói với ông là chúng tôi không thể nhận thêm một bản hợp đồng nào nữa”, ông Maytag nói. “Ông muốn tôi phải làm gì? Còn những đơn đặt hàng khác thì sao?” “Nhưng tôi sẽ không nói với ông ta mà chính ông sẽ phải tự đi và nói”, người phân phối trả lời. Ông Maytag đã phải bay tới Reno và giải thích trực tiếp lý do mà Anchor không thể đáp ứng được đơn đặt hàng. Ông chủ sòng bạc không vui và tất nhiên ông Maytag cũng chẳng lấy gì làm hài lòng. Thực ra cũng có một số giải pháp thay thế. Chẳng hạn, ông có thể thuê một số nhà máy sản xuất bia ở ngoại ô để tăng sản lượng. Đây cũng là cách mà nhiều mà máy bia sau này đã làm nhưng ông thậm chí không bao giờ xem xét đến khả năng này. Bởi nếu làm thế ông sẽ vi phạm mục tiêu mà khi mới bước vào kinh doanh ông đã đặt ra, đó là đặt chất lượng lên trên hết. Vì vậy, ông đã nỗ lực hết sức mình để vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng vừa giữ vững mục tiêu bán sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Maytag không bao giờ quên được chuyện này và sau khi hãng Anchor Brewing chuyển trụ sở mới năm 1979, ông đã hứa sẽ không bao giờ để chuyện này xảy ra một lần nữa. Trong khoảng 20 năm sau, ông đã giữ đúng lời hứa của mình. Khi đó nhu cầu về các loại bia của hãng tiếp tục tăng và bia Anchor trở thành đồ uống được ưa chuộng nhất những năm 1980. Vào cuối thập kỷ 1980, dù muốn hay không nhưng ông Maytag đã dần nhận thấy khả năng một cuộc khủng hoảng về cầu có thể sẽ xảy ra. Để đề phòng, ông đã mua đất trong phố Marisopa để có thể xây thêm một khu xưởng, tạo nhiều không gian trong nhà máy để sản xuất bia. Sau đó, năm 1992, ông bắt đầu tính đến khả năng thực hiện giao dịch trực tiếp lần đầu tiên để tăng vốn nhằm mở rộng hoạt động. Giao dịch trực tiếp với khách hàng có nghĩa là công ty sẽ bán cổ phiếu trực tiếp cho mọi người chứ không thông qua người ký nhận trách nhiệm thanh toán các hợp đồng. Một người trong vùng tên là Drew Field đã thực hiện một vài cuộc giao dịch và viết hẳn một cuốn sách về chủ đề này. Ông đã kịch liệt phê phán hình thức giao dịch này bởi nó rất nhộn nhạo và kết quả cuối cùng là công ty sẽ có thêm nhiều cổ đông bên ngoài. Tuy nhiên, ông ta cũng cho rằng bằng cách giao dịch này, những người chủ doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian, tiền bạc cũng như những phiền phức. Maytag có vẻ rất thích hình thức này và coi đây là một giải pháp tốt. Ông cho rằng nếu nhà máy làm việc hết công suất thì doanh thu có thể tăng từ 10-15%. Chỉ cần mở rộng sản xuất là có thể tránh được vấn đề mà công ty đã gặp phải vào những năm 1970. Dù sao đi chăng nữa cuối cùng công ty cũng sẽ phải mở rộng quy mô. Có vẻ như một điều tất yếu là mỗi doanh nghiệp sẽ phải hoặc phát triển đi lên hoặc phá sản. Chính vì thế nên ông nghĩ sẽ mở rộng sản xuất ngay từ bây giờ chứ không phải sau này. Để mở rộng, ông cần thêm nguồn tiền từ bên ngoài và đối với ông giao dịch trực tiếp là cách tốt nhất. Tuy nhiên, có vài điều trong kế hoạch này điều khiến ông phải lo lắng và xem xét lại. Maytag và ba nhân viên dưới quyền đã phải mất nhiều thời gian tìm hiểu bản chất của việc cổ phần hóa. Những nhà đầu tư mới mong muốn gì? Việc đó có ảnh hưởng như thế nào tới công ty? Vì lý do gì mà chúng ta kinh doanh? Chúng ta muốn điều gì? Mục đích trong cuộc sống của chúng ta là gì? Họ đã xem xét nhiều khả năng có thể xảy ra và đưa ra phương án dự phòng trước. Họ cũng không chắc là họ có muốn mở rộng công ty hay không. Họ thích công ty quy mô như hiện nay. Họ không hề có mong muốn đưa “công ty tiến xa hơn nữa” như ông Maytag đã nói. Hơn thế nữa, nếu công ty quá lớn, họ có thể sẽ phải từ bỏ một số điều mà họ rất coi trọng. “Tôi nhận ra một điều rằng với mục đích mở rộng sản xuất, chúng tôi đã thực hiện việc giao dịch trực tiếp mà không hề mong muốn”, ông Maytag kể lại. “Đối với tôi, một công ty nhỏ, buôn bán thuận lợi và có uy tín là tất cả những gì mà tôi muốn. Giống như bất kỳ nhà hàng nào, nếu đã được ưa chuộng cũng không có nghĩa bạn sẽ phải mở thêm chi nhánh khác. Bạn có thể vẫn giữ nguyên quy mô mà công ty vẫn buôn bán thuận lợi và cũng là niềm tự hào to lớn của bạn. Với quan niệm như vậy chúng tôi đã quyết định không mở rộng. Tôi vẫn rất lo lắng về tình trạng không đủ hàng để bán nhưng tôi quyết định nếu điều đó xảy ra thì tôi sẵn sàng đối mặt. Ít nhất là dưới sự giám sát của tôi, công ty sẽ chọn cách tồn tại ở quy mô nhỏ.” Ông đã không bao giờ phải hối tiếc về quyết định của mình. Tất nhiên, quyết định này cũng giúp ngăn chặn một cuộc khủng hoảng về cầu. Đầu những năm 1990, một cuộc cách mạng mà Anchor Brewing khởi xướng đã diễn ra trên toàn quốc. Các hãng bia khác đã tung ra một khối lượng bia rất lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dù đôi lúc Maytag cũng lo lắng về kế sách của các đối thủ nhưng ông có vẻ khá bình tĩnh trước cuộc cạnh tranh đang ngày càng gay gắt này. Thay vì tìm cách ngăn cản, ông lại giúp đỡ các công ty thiếu kinh nghiệm nâng cao chất lượng bia của họ. Sự xuất hiện của các loại bia này trên thị trường đã giúp ông giảm bớt được gánh nặng về nhu cầu sản phẩm và tự do gây dựng công ty theo ý mình. Ông rất hài lòng bởi điều này vừa giúp ông gặt hái được thành công vừa giúp ông thực hiện được những ý tưởng của mình. Ông có thể sống cuộc sống như ông muốn. Đây chẳng phải là mục tiêu kinh doanh mà lúc đầu ông đã đặt ra đó sao? Những công ty mà tôi đề cập trong cuốn sách này đều có một thông điệp muốn gửi tới cho những ai bắt đầu bước vào kinh doanh: muốn doanh nghiệp tồn tại thì sớm hay muộn bạn sẽ phải quyết định quy mô và tốc độ phát triển của nó. Sẽ không một ai có thể báo trước, chuẩn bị hay nói cho bạn thời điểm bạn phải quyết định. Bạn chỉ có thể hỏi ý kiến những nhà đầu tư, luật sư hay kế toán trong công ty và họ sẽ khuyên bạn phát triển, mở rộng công ty lớn mạnh trong khả năng của bạn. Công ty của bạn càng lớn mạnh thì lời khuyên của họ sẽ càng có giá trị và tất nhiên trong tương lai bạn cũng sẽ phải trao đổi với họ nhiều hơn. Thực tế cũng sẽ cho bạn câu trả lời tương tự. Tất cả chúng ta đều mong muốn thành công và sự thành công này càng trở nên chắc chắn nhờ học hỏi những tấm gương đi trước, nhờ tinh thần thời đại cũng như khả năng của chính bản thân mình. Nếu bạn đã nghe câu nói hoặc là phát triển hoặc phá sản, nếu tất cả mọi người đều cố gắng để vươn lên tầm cao hơn và nếu những công ty ở trên cả công ty thành công lẫn những công ty đang gặp khó khăn, đều là những công ty lớn nhất và phát triển nhanh nhất, bạn sẽ không bao giờ phải lo lắng về một điều gì khác ngoại trừ việc tiếp tục phát triển kinh doanh ngày càng lớn mạnh. Bạn cũng không thể dựa vào bạn bè hoặc gia đình − những người mà bạn yêu thương nhất − để thấy được rằng bạn có thể hạnh phúc hơn nếu đi theo một con đường khác. Chắc chắn họ cũng không biết một sự lựa chọn nào khác. Giống như hầu hết mọi người, họ cũng cho rằng mở rộng là tốt nhất. Sau đó nếu mọi việc không như những gì họ muốn và cũng không làm cho họ hài lòng thì họ sẽ đổ lỗi cho công việc chứ không phải là sự lựa chọn của bạn. Chính vì thế, trong trường hợp gặp phải khó khăn sau này, bạn cũng sẽ đổ lỗi cho công việc, cho những đối thủ, cho nền kinh tế, cho công nhân và cả chính phủ hoặc bất cứ điều gì nữa. Có thể bạn cũng không hoàn toàn sai. Tuy nhiên, bạn cũng không hoàn toàn đúng. Những công ty được nói đến trong cuốn sách này đã cho thấy cần phải có một sự lựa chọn và lựa chọn con đường ít người đi nhất có thể dẫn đến thành công. Điều này có ảnh hưởng tới mọi mặt trong công việc của bạn − từ mối quan hệ với nhân viên đến việc bạn đã kiểm soát thời gian và vượt lên số phận như thế nào, việc bạn có ảnh hưởng ra sao đến những người xung quanh và tới cả sự hài lòng ngoài công việc. Thật không may, rất nhiều người đã phải trải qua khủng hoảng mới ý thức được sự lựa chọn của mình. Một vài người không nhận ra cho tới tận khi chính bản thân họ và công ty gặp rắc rối. Còn những người khác chỉ nhận ra điều này khi họ đứng trước những sự lựa chọn khó khăn chẳng hạn như vào thời điểm công ty sắp bị đem phát mại. Chúng ta thường xem đó là việc bình thường, nhưng khi công ty đang đạt mức lợi nhuận cao nhất thì đó lại là điều đáng nói. Chỉ khi công ty bị bán đi, bạn mới nhận ra rằng những thành quả bạn vất vả gây dựng đã thuộc vào tay người khác. Vì với những doanh nhân rõ ràng nếu họ không bán thì người kế thừa họ cũng sẽ bán. Trên thực tế, họ nghĩ rằng nếu việc mua bán diễn ra đúng thời điểm thì một mặt họ vừa thu được tiền, mặt khác họ hy vọng những người chủ mới sẽ làm cho công ty phát triển hơn. Song, có những người vẫn cố bám trụ cho tới phút cuối cùng. Khi buộc phải đưa ra một quyết định bất đắc dĩ thì đột nhiên họ lại nảy ra một ý tưởng khác. Với Fritz Maytag thì ý tưởng đó xuất hiện khi ông quyết định công khai bán cổ phiếu của công ty Anchor Brewing. Với Gary Erickson thì đó là khi mà ông chuẩn bị bán công ty Clif Bar có doanh thu 39 triệu đô-la một năm với giá 120 triệu đô-la. Một buổi sáng tháng 4 năm 2000, việc thỏa thuận đã xong, giấy tờ đã được chuẩn bị để ký và người đại diện của bên mua đang đợi. Mặc dù Erickson được cho biết bên mua là một tập đoàn sản xuất thức ăn ở vùng Trung Tây nhưng theo những nguồn tin khác thì đó là Tập đoàn Quaker Oats và họ đã trả với giá rất cao. Lúc đó ông thực sự bất ngờ, bởi chỉ cần bán 50% cổ phiếu là ông có thể sống thoải mái cả đời. Tám năm trước đó, ông chỉ là một tay đua xe đạp đường dài, một nhà leo núi kiêm nhạc công. Ông đã bắt đầu phát triển công thức làm thanh năng lượng từ trong bếp của người mẹ và sau đó đặt tên cho cả sản phẩm lẫn công ty của mình theo tên bố. Bây giờ ông ở đây, sắp có 60 triệu đô-la trong tay. Ông còn đòi hỏi gì hơn nữa? Nhưng khi ông đang đứng cùng cộng sự của mình, bà Lisa Thomas, trong văn phòng công ty ở Berkeley, ông cảm thấy rất đau khổ. Tay ông bắt đầu run lên và thấy khó thở. Ông đã bị sốc mạnh, ông thấy có lỗi với chính bản thân và ông đi ra ngoài. Lúc đó, Erickson phải thừa nhận rằng ông đã không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc bán công ty. Hai đối thủ lớn nhất của ông là Power Bar và Balance Bar cũng đã lần lượt được bán cho Nesstle và Kraft. Ông và Giám đốc điều hành Thomas đều lo ngại khi phải đối đầu với những đại tập đoàn với nguồn tài chính kếch sù có thể dễ dàng thâu tóm họ chỉ trong một đêm. Hai người tin rằng bán Clif Bar cho một công ty khác là cách để bảo vệ nó cũng như bảo vệ các công nhân bởi họ sẽ vẫn nắm quyền điều hành. Họ vẫn tin như thế mãi đến khi cuối cuộc thương lượng, bên mua mới thông báo rằng trong vòng vài tháng nữa Clift Bar sẽ được chuyển tới vùng Trung Tây và có người điều hành mới. Khi Erickson tản bộ quanh tòa nhà vào một buổi sáng mùa xuân, ông đã khóc. Lòng ông tràn ngập sự ăn năn về những gì mình sắp làm. Sau đó chợt một ý nghĩ vụt lóe trong đầu ông. Vụ làm ăn này vẫn chưa xong. Chưa có gì được ký kết cả. Ông vẫn có thể rút lại. Ngay lập tức ông cảm thấy nhẹ nhõm. Ông quay trở lại văn phòng và thông báo với Thomas rằng ông không bán công ty nữa. Bà cần báo lại cho bên mua, ngân hàng và luật sư. Lúc đó, có thể bạn cho rằng đây hoặc là một sự quả cảm tuyệt vời hoặc là hành động điên rồ. Erickson không những quay lưng lại với tiền mà còn quả quyết rằng Clif Bar sẽ vẫn là một công ty tư nhân độc lập và tiếp tục hoạt động trong một thị trường với các đại tập đoàn khổng lồ luôn rình rập nó. Chủ các ngân hàng đầu tư và các nhà tư bản đều cho rằng công ty của ông sẽ sớm bị thâu tóm trong một thời gian ngắn. Người cộng sự của ông cũng đồng ý không bán công ty nhưng nguy cơ có thể mất tất cả đã khiến bà hoảng sợ. Ngay sau đó, bà xin từ chức và đòi ông Erickson phải trả tiền cho bà. (Bà sở hữu một nửa công ty nên sẽ được phép đóng cửa công ty nếu yêu cầu của bà không được chấp thuận.) Họ đã dàn xếp và ông phải trả cho bà 65 triệu đô-la trong vòng năm năm. Lúc đó, ông chỉ còn 10 nghìn đô-la trong tài khoản ở ngân hàng. Erickson, với tư cách là giám đốc điều hành, đã suy nghĩ lại công việc kinh doanh và tìm cách xây dựng lại công ty vốn đã mất đi một phần mười giá trị sau vụ mua bán bất thành đó. “Lúc đó tôi gần như lâm vào tình trạng khủng hoảng và bất ổn nhất”, ông ngồi trong văn phòng tại Berkeley và nhớ lại. “Tôi tự hỏi tại sao mình giữ lại công ty? Tại sao chúng tôi vẫn tiếp tục kinh doanh?. Tôi tự trả lời rằng lý do mà tôi ở đây là để chứng minh rằng mình có thể tạo dựng một công ty vững mạnh, phát triển.” Bằng nhiều cách, ông và mọi người trong công ty đã thành công. Dù nợ nần chồng chất nhưng công ty vẫn trụ vững. Hơn thế nữa nó còn phát triển mạnh. Trong vòng năm năm, công ty đã có doanh thu gấp đôi từ 39 triệu đô la năm 1999 (doanh thu một năm thời điểm trước khi bán hụt) lên 92 triệu đô-la năm 2004. Công ty đã làm được điều này mà không cần đến bất kỳ một khoản đầu tư nào bên ngoài và cũng không hề tăng nguồn nhân lực. Trong những hoàn cảnh như vậy, sự lựa chọn của Erickson và Maytag thật đáng khâm phục, tuy nhiên nếu bạn ở trong hoàn cảnh như họ thì chắc bạn cũng sẽ quyết định giống họ. Đơn giản là bạn phải tìm mọi cách để thành công. Hãy xem xét trường hợp của Ari Weinzweig và Paul Saginaw, đồng sáng lập cửa hàng bán đồ ăn ngon thuộc Tập đoàn Zingerman ở Ann Arbor, Michigan. Họ mở cửa hàng vào năm 1982 với ý định cung cấp những sản phẩm dinh dưỡng thủ công tuyệt vời nhất và phục vụ những chiếc bánh sandwich ngon nhất cho khách hàng. “Chúng tôi muốn có những chiếc bánh thật to khiến các bạn phải dùng hai tay mới có thể cầm được và nước sốt của nó thì chảy xuống đầy tay các bạn” Saginaw nói. “Chúng tôi muốn khi ai đó cầm một chiếc bánh nào khác thì họ sẽ nói rằng: Đây là một chiếc bánh khổng lồ nhưng không phải là của Zingerman.” Trong vòng một thập kỷ, họ đã làm được thậm chí còn hơn thế nữa. Các bài báo tán dương thức ăn của cửa hàng đã xuất hiện trên các tờ New York Times, Bon Appétit, Eating Well và một số báo khác. Trong bài “In Zingerman’s” đăng trên tờ Esquire, nhà viết tiểu thuyết Jim Harrison đã say sưa kể như sau: “Tôi xin cam đoan một lần nữa là thế giới không hẳn quá tồi tệ khi có loại thức ăn ngon đến vậy, tôi đã đến ăn ở nhiều nơi như Fauchon ở Paris, khu ăn uống Harrod ở London, Balducci’s hoặc Dean và Deluca ở New York, nhưng chỉ ở Zingerman’s tôi mới cảm nhận được sự khác biệt.” Chính thành công này đã khiến các cộng sự của tôi sớm nhận ra rằng họ buộc phải lựa chọn. Weinzweig vẫn nhớ chính xác thời điểm mà công ty vươn lên vị trí hàng đầu. Đó là vào một ngày hè oi bức năm 1992 và hôm đó bữa trưa bị chậm trễ. Việc phục vụ khách ăn đã khiến mọi người đau đầu. Không những thế bộ phận làm lạnh lại bị hỏng. Weinzweig chạy ngược xuôi cố gắng tìm cách giải quyết vấn đề. Khi đó, Saginaw vội vã đến gọi ông: “Ari, chúng ta cần nói chuyện.” “Được thôi, Paul, nhưng không phải là bây giờ” Weizeig nói. “Tôi đang có quá nhiều việc phải giải quyết ở đây.” “Không, điều này rất quan trọng” Saginaw quả quyết. “Ngay bây giờ chúng ta sẽ phải nói chuyện. Hãy đi với tôi ra bên ngoài nào.” Tôi miễn cưỡng theo chân Saginaw bước ra và ngồi cạnh anh ta trên một chiếc ghế dài. “Được rồi, có chuyện gì nào?” ông hỏi. “Ari này”, Saginaw nói, “mười năm nữa chúng ta sẽ ở đâu?” “Thật không thể tin được”, Weinzweig nhớ lại nhiều năm sau đó. “Tôi đã ngồi đó suy nghĩ, ‘Tôi không có nhiều thời gian để nghĩ đến việc này. Tủ lạnh thì bị hỏng, nhân viên nhà bếp thì bỏ đi, còn anh thì lôi tôi ra đây chỉ để nói chuyện về mười năm sắp tới sao?’ Nhưng tôi cũng thừa nhận đó đúng là một câu hỏi hay.” Đó cũng là mở đầu cho cuộc tranh luận kéo dài hai năm của họ. Cuộc tranh luận ấy được ví như một thử thách để kiểm tra giới hạn tình bạn giữa họ. Saginaw cảm nhận rằng thành công đã khiến doanh nghiệp trở nên tự mãn. Điều này vô cùng tai hại vì các công ty đối thủ có thể bắt chước lối kinh doanh của Zingerman cũng như lôi kéo dần số khách hàng của họ. Hai người mới đây đã đưa ra tòa một trường hợp bắt chước như thế và kinh nghiệm đã chỉ ra cho Saginaw thấy rằng nên đổi mới hơn là trông mong vào sự bảo hộ của luật pháp. Doanh nghiệp cần có ai đó vực dậy. Cần phải xây một “hàng rào” cao hơn nữa để bảo vệ doanh nghiệp trước các đối thủ bằng cách mở rộng, cải ệ g ệp g ộ g tiến, và nhiều biện pháp khác. Nói tóm lại, Zingerman cần có một tầm nhìn mới về phát triển và Saginaw nghĩ rằng họ nên xem xét tất cả mọi khả năng, kể cả việc mở thêm chi nhánh ở các thành phố khác. Đó là cách hợp lý nhất để phát triển một doanh nghiệp bán lẻ thực phẩm. Rất nhiều người đã gợi ý như vậy và có ý muốn cùng tham gia. Saginaw tâm sự với Weinzweig: “Có lẽ chúng ta thật ngốc khi đã không làm theo cách này.” Vấn đề ở chỗ Weinzweig luôn kịch liệt phản đối hướng đi đó. “Tôi không muốn lãng phí thời gian bay đến thành phố Kansas chỉ để xem một vài chi nhánh vớ vẩn của Zingerman”, ông giải thích. “Đối với tôi điều quan trọng là phải tạo ra được cái gì đó độc nhất vô nhị. Bạn đã đánh mất tính độc nhất khi cố sao chép một bản gốc nào đó. Tôi đã nói với Paul là tôi không thể nói ‘đứng ở quan điểm kinh doanh thì anh đã làm sai. Nếu đó là những gì anh muốn thì anh nên đi theo hướng đó, nhưng tôi muốn đầu tư thời gian vào những thứ như vậy. Tôi sẽ đi’.” “Anh phải hiểu chứ”, Saginaw nói, “Ari đã từng nghiên cứu lịch sử món mứt cam. Anh ta rất quan tâm tới mặt hàng này. Anh ta lo sợ món xà lách trộn không tốt và tên tuổi của anh ta sẽ chẳng còn. Tôi nói: ‘Anh sẽ không sao cả. Tôi không quan tâm món xà lách trộn ấy. Nhưng nếu anh quan tâm tới nó như vậy thì tốt thôi. Chúng ta sẽ tìm cách khác’.” Tuy nhiên, việc tìm được cái “cách khác” đó rất khó khăn khiến chúng tôi nhiều khi nản chí. Cả Saginaw và Weinzweig đều không thích thú gì với việc mua lại công ty khác hay chuyển địa điểm kinh doanh đến một thành phố mới, họ cũng không biết đến một chiến lược phát triển nào khác để áp dụng cho những công ty nhỏ như của họ. Do đó, họ lao vào đọc sách báo, ngẫm nghĩ, và trò chuyện với nhau (họ thường gặp và bàn bạc về những ý tưởng mới của mình mỗi khi ngồi vào bàn ăn gần cửa hàng thực phẩm). Họ viết ý tưởng của mình ra và rồi chép lại nó, họ tham khảo ý kiến của mọi người, cả trong và ngoài doanh nghiệp. Đến năm 1994, họ đã có được một bản thiết kế phác thảo rất ấn tượng. Họ đặt tên cho doanh nghiệp mình là Cộng đồng Doanh nghiệp Zingerman, gọi tắt là ZcoB. Đến năm 2009, Weinzweig và Saginaw sẽ nghĩ ra một mô hình công ty có khoảng 12 đến 15 công ty con độc lập với nhau. Những công ty con này sẽ có quy mô nhỏ và được xây dựng ở vùng Ann Arbor. Mỗi doanh nghiệp con ấy sẽ mang tên của Zingerman, nhưng chúng có đặc sản riêng và tính nổi bật riêng. Tất cả sẽ được thiết kế theo mục đích khuyến khích phát triển chất lượng hàng thực phẩm cũng như chất lượng phục vụ của Zingerman đối với khách hàng đồng thời cải thiện hoạt động tài chính cũng như cơ cấu tổ chức của Zingerman. Hiện họ đã có một lò làm bánh là Xưởng bánh Zingerman và một cửa hàng kinh doanh bánh. Cũng có thể họ sẽ phát triển thêm một bộ phận dạy làm bánh, một bộ phận quản lý thư yêu cầu, bộ phận giao hàng, hiệu bánh kem, một hoặc hai nhà hàng, một gian hàng bán rau quả và rất nhiều thứ khác. Nếu chiến lược thành công thì Zingerman có thể tránh được tình trạng trì trệ cũng như là sự suy yếu mà bất cứ doanh nghiệp nào, dù có thành công đến đâu đi nữa cũng sẽ gặp phải sau nhiều năm hoạt động. Weinzweig và Saginaw có thể phát triển doanh nghiệp theo hướng mà họ đã làm trước đây, nhờ đó họ sẽ duy trì được những ưu thế vốn đã từng giúp họ trong những ngày đầu khởi nghiệp − cụ thể là giữ mối liên lạc gần gũi với cộng đồng địa phương, thân mật với khách hàng, tạo mối quan hệ tốt giữa các nhân viên, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Cho dù trong mười năm tới Zingerman có phát triển đến mức nào đi nữa nó cũng chỉ hoạt động trong phạm vi địa phương − một tập hợp các doanh nghiệp địa phương nhỏ, mỗi doanh nghiệp làm hết sức để đi đầu trong lĩnh vực mình kinh doanh. Và rồi chiến lược đã thành công. Nó không chỉ đã giúp cho doanh nghiệp hăng hái hơn mà bản thân phía lãnh đạo cũng được tiếp thêm năng lượng. Vào năm 2002, khi đã thực hiện được nửa kế hoạch thì bảy trong số các doanh nghiệp đã hoạt động hết năng suất và rất hiệu quả, Weinweig nói “Chúng tôi đã làm kinh doanh suốt 20 năm nay, nhưng bây giờ tôi thậm chí còn muốn làm việc hơn cả thời tôi mới khởi nghiệp. Giờ tôi đã vui vẻ hơn và tôi hài lòng với cuộc sống hiện tại. Thành công nghĩa là bạn sẽ gặp phải nhiều vấn đề hơn. Riêng tôi, tôi rất hài lòng với những vấn đề hiện tại của mình.” Không phải tất cả các doanh nhân trong số ví dụ của chúng ta đều là những người may mắn như Weinzweig, Saginaw, Maytag, hay Erickson. Vẫn có những tấm gương khác thuyết phục hơn, đặc biệt là các trường hợp phải vật lộn với những khó khăn mà Norm Brodsky, người thành lập và cũng là Giám đốc điều hành của CitiStorage, gọi là hội chứng Groundhog-Day (Ngày chuột chũi). Trong suốt hơn hai mươi năm làm kinh doanh, Brodsky đã chú ý đến trường hợp có những người vì một số thói quen ứng xử mà họ liên tục mắc lại những sai sót của mình và việc đó có phần giống với nhân vật chính trong bộ phim Groundhog Day. Brodsky tỏ ra rất quen với hiện tượng này không chỉ vì ông đã bỏ thời gian quan sát trường hợp của những người khác mà chính bản thân ông cũng đã từng phải tự chữa căn bệnh Groundhog-Day cho mình trước khi ông bắt đầu xây dựng loại hình doanh nghiệp mình mong muốn. Năm 1979, ông đã bắt đầu kinh doanh dịch vụ chuyển phát thư. Trụ sở của ông ở Manhattan, đây là thị trường có tính cạnh tranh nhất thế giới, nơi mọi người đều có thể tham dự mà hầu như không bị đòi hỏi bất cứ yêu cầu gì. Đúng như vậy, hàng trăm nhà kinh doanh dịch vụ này đã cạnh tranh giá cả để được khách hàng chọn nhưng Brodsky đã vạch ra cho mình lối đi riêng. Nhờ một khách hàng ông gặp ở công ty quảng cáo mách nước, người này nói rằng họ sẽ thuê bất kỳ dịch vụ nào nếu trên hóa đơn của dịch vụ đó ghi rõ khi nào sẽ phải trả tiền cho chuyến giao hàng. Điều đó ngày nay nghe có vẻ đơn giản, nhưng vào thời điểm ấy hầu hết các doanh nghiệp nhỏ vẫn còn dùng máy chữ và họ dùng bút ghi chép về khách hàng. Các đối thủ của Brodsky nói việc tạo ra loại hóa đơn ấy là điều không thể. Nhưng ông thì nghĩ khác. Ông là một trong số những người đầu tiên trong ngành kinh doanh này dùng máy tính. Với sự hỗ trợ của máy tính, ông đã phát triển các phần mềm cần thiết và doanh số đã tăng đến mức khó tin. Công ty Perfect Courier đã lọt vào nhóm 500 công ty tư nhân phát triển nhanh nhất trong ba năm liên tiếp. Đó là thời kỳ dễ kiếm tiền ở những năm 1980, thời cổ phiếu lãi suất cao, các đối thủ thì mưu toan làm giảm giá cổ phiếu, thôn tính doanh nghiệp của nhau, thời cạnh tranh khốc liệt, và Brodsky đã muốn đùa với sóng cả, ông bắt đầu bán ra cổ phần của doanh nghiệp, đẩy giá lên đến mức cắt cổ và mở các chi nhánh trên khắp đất nước. Tham vọng của ông chỉ tập trung vẻn vẹn vào một con số. “Nếu khi đó bạn hỏi tôi mục tiêu của những kế hoạch này là gì, tôi sẽ trả lời ngay là “doanh nghiệp của 100 triệu đô la”, ông nhớ lại. “Tôi không thể trả lời vì sao tôi lại muốn như vậy. Tôi chưa bao giờ nghĩ đến câu hỏi ‘vì sao’. Đấy chỉ đơn thuần là mục tiêu của tôi thôi. Tôi đã quyết tâm có được một doanh nghiệp có doanh thu 100 triệu đô-la và tôi sẽ làm bất cứ điều gì để có được nó.” Năm 1986, Brodsky đã hạ được một trong những đối thủ của Perfect Courier. Cuộc chuyển nhượng đã diễn ra công khai và hai doanh nghiệp đã sáp nhập với nhau. Với cái tên mới là CitiPostal, nó đã trở thành một trong những công ty phát triển nhất nước Mỹ, nhưng chỉ đạt được doanh thu 45 triệu đô-la một năm, quá ít so với mục tiêu của Brodsky. Khi đó một người bạn của ông đã kể với ông về chuyện công ty Sky Courier − một công ty lớn với doanh thu 75 triệu đô-la một năm − đang lâm vào tình trạng khủng hoảng. Mặc dù gặp phải một số khó khăn đáng kể nhưng Brodsky đã nhận ra rằng ông hoàn toàn có thể mua lại công ty đó và cùng lúc đạt được mục tiêu đã đề ra. Ông quyết tâm theo đuổi kế hoạch đó. Mặc cho mọi người ngăn cản, ông vẫn làm theo ý của mình và đã mua lại Sky Courier − việc này đã khởi đầu cho một loạt tai họa xảy ra sau đó. Doanh nghiệp gặp phải những khó khăn trầm trọng hơn ông tưởng. Ông phải đổ 5 triệu đô-la từ chi nhánh của Perfect Courier vào CitiPostal nhưng bao nhiêu đó vẫn chưa đủ. Do vậy, ông phải bỏ ra thêm 2 triệu đô-la nữa và lấy vài triệu đô-la tiền tín dụng của Perfect Courier để giữ Sky Courier, và như thế ông đã buộc số phận của hai doanh nghiệp này lại với nhau. Đã hơn một lần ông nghĩ đến việc bán đi hoặc đóng cửa cơ sở mới của mình để giảm thua lỗ. Trước đây ông cũng đã từng gặp khó khăn như vậy. Ông tin chắc rằng dù có bất kỳ khó khăn nào xảy ra ông cũng có thể vượt qua được. “Điều mà tôi đã không tính đến là một số sự kiện không thể đoán trước”, ông nói. Đầu tiên là vụ thị trường chứng khoán tháng 10 năm 1987 làm doanh thu của Sky Courier giảm 50%. Trong khi đó, Perfect Courier đã bị giáng một cú mạnh do số lượng người dùng máy fax tăng đột biến. Ngày càng nhiều người gửi văn bản bằng máy fax thay vì gửi thư tay, nên doanh thu của công ty đã giảm 40% trong vòng vài tháng. Tháng 9 năm 1988, rất nhiều chi nhánh của CitiPostal phải tự điều chỉnh để tránh nợ nần theo những quy định ở Chương 11 về giải quyết vấn đề phá sản của Hoa Kỳ. Đến năm 1991, khi công ty được phục hồi thì chỉ có 50 trong tổng số 3.000 nhân viên được giữ lại và doanh thu đã giảm 2,5 triệu đô-la. Ông Brodsky nói: “Hãy tin tôi, đó là một cú sốc tâm lý. Phải mất vài năm để tôi đủ tỉnh táo nhìn nhận những gì đã xảy ra, tại sao lại như vậy và bằng cách nào để không mắc phải lần nữa.” Ngoài ra, kinh nghiệm đã khiến ông Brodsky phải suy xét xem tại sao ông lại muốn đi tiên phong trong lĩnh vực này và ông đang thực sự trông đợi điều gì? Suy nghĩ này khiến ông nhận thức được trách nhiệm lớn lao với các nhân viên. “Trước khi gặp rắc rối chúng tôi có ý định tăng doanh thu và mở rộng công ty. Tôi đã không nghĩ đến hậu quả mà mọi người phải gánh chịu do quyết định của mình. Tôi không hề nghĩ có ngày chúng tôi bị phá sản.” “Bạn biết đấy, khi đang bị khủng hoảng về tài chính, mọi việc sẽ rối tung lên. Nhân viên thì luôn hỏi khi nào được trả lương. Mối quan tâm duy nhất của bạn lúc này là làm sao để công ty có thể sống sót. Khi luật sư của bạn cho biết có lẽ công ty sẽ phá sản, bạn sẽ kêu lên rằng: ‘Không. Đó không phải là việc nên làm, đừng nhắc đến nó nữa’. Đơn giản là bạn không chịu thừa nhận rằng bạn không thể kiểm soát được mọi thứ. Vì thế bạn bị lún sâu, chìm dần, nuốt chửng. Bạn muốn khách hàng sớm thanh toán nên bạn gây sức ép cho họ mà họ chẳng muốn bị thúc giục. Bạn cần có tiền nên bạn tìm cách trì hoãn các chủ nợ – những người không bao giờ thích bị khất nợ. Nhân viên của bạn cũng biết những gì đang diễn ra và họ cũng ra điều kiện. Nhưng bạn là người tự trọng. Bạn không muốn công nhận rằng bạn đang trượt dốc. Có thể bạn trì hoãn thêm được ba hay bốn tuần nữa song thời gian đó thực sự như là tra tấn. Cuối cùng đến khi bạn nhận ra rằng bạn có thể phải xem xét việc phá sản, thì tất cả đã hết.” “Khi bất chợt bạn nhận ra phải làm gì tiếp theo, bạn nghĩ ‘Ôi, lạy Chúa hãy xem tất cả những người mà mình phải sa thải’. Ý tôi là ngay cả khi mình đã mất cả đống tiền cho công ty mà không đủ khả năng trả lương cho nhân viên và các chi phí khác, tôi vẫn có tài sản riêng. Tôi phải tự cắt giảm sinh hoạt hàng ngày nhưng rồi sẽ ổn thôi. Vậy còn hàng nghìn người đang làm việc ở đây thì sao, họ dựa vào bạn thế mà giờ đây họ đã mất việc làm. Nếu bạn là người có lương tri bạn phải tự hỏi ‘mình đã đối xử với họ tồi tệ ra sao?’.” Brodsky không tìm thấy ngay câu trả lời bởi ông luôn có rất nhiều lời tự bào chữa cho mình. Ai có thể đoán biết được thị trường chứng khoán sẽ ra sao? Ai có thể thấy trước được việc sử dụng máy fax sẽ giảm xuống sau 20 năm nữa? Nhưng trong tâm khảm ông biết rằng yếu tố ngoại cảnh không phải là nguyên nhân chính khiến ông giờ đây phải đối mặt với một sự thật: ông chính là người đã thiêu rụi một công ty đang thu lời bằng cách đẩy nó vào con đường nguy hiểm. Nếu ông không quyết định mua lại Sky rồi đổ tiền vào đó thì CitiPostal sẽ không bị khốn đốn đến mức phá sản.” Rõ ràng một câu hỏi đặt ra là tại sao ông lại mạo hiểm đánh cược công ty của mình, công ty mà ông đã mất 8 năm để gây dựng. Ông đã trả lời: “Tôi phải thừa nhận mình đã làm điều này một phần là vì bản chất của tôi. Tôi thích mạo hiểm. Tôi muốn đi đến bờ vực rồi nhìn xuống. Đó là những nét tính cách đằng sau căn bệnh Groudhog Day của tôi và tôi đã phải đánh đổi bằng việc làm của nhiều người. Một bài học cay đắng. Tôi đã phải thuê những bảo vệ có trang bị vũ trang ở văn phòng. Rất nhiều người vì quá bực tức đã làm loạn và tôi không thể đổ lỗi cho họ. Họ không được cảnh báo trước vì tôi không thể thông báo với họ về việc công ty có thể bị phá sản. Tôi không sao diễn tả nổi sự khó khăn khi đó. Giờ đây, tôi không bao giờ quyết định làm điều gì ảnh hưởng đến công việc của người khác. Tôi đã rút ra một bài học cay đắng đó.” Bài học mà ông rút ra không chỉ có vậy. Ông đã hiểu rằng mình phải chế ngự những hành động bốc đồng. Cũng như các doanh nhân khác, ông không muốn để thời gian trôi qua vô ích. Ông thích nhanh chóng đưa ra quyết định. Giờ ông phải thận trọng hơn. Ông cũng nhận ra rằng mình phải học cách lắng nghe. Rất nhiều người đã cảnh báo với ông về sự mạo hiểm khi quyết định mua lại Sky Courier, nhưng ông đã bỏ ngoài tai tất cả. Ông chưa bao giờ lắng nghe xem họ nói gì. Bây giờ thì ông đã học được thói quen mới: chú ý lắng nghe để hiểu điều họ đang nói với mình trước khi quyết định. Sau cùng Brodsky đã dành thời gian để kiểm nghiệm lại thứ mà ông cần trong cuộc sống ngoài công việc kinh doanh. Khi mù quáng theo đuổi ảo tưởng một trăm triệu đô-la, ông đã quên đi tuổi thơ của đứa con gái lớn. Có phải bây giờ ông cũng đang làm thế với cô con gái út? Mặc dù ông và vợ, bà Elain, rất thích đi du lịch nhưng chuyến du lịch duy nhất của họ vào năm 1980 cũng là chuyến công tác. Ông chưa từng có một chuyến du lịch thực sự nào hơn 20 năm qua. Ông có quá ít thời gian quý giá dành cho gia đình. Ông đã coi trọng sự nghiệp của mình hơn tất cả. Cái mà ông đánh mất sẽ không bao giờ lấy lại được. Nhưng ông chắn chắn rằng mình sẽ không lặp lại sai lầm lần nữa. Còn công việc kinh doanh thì sao? Rõ ràng là ông đã sai lầm khi quá chú trọng vào doanh thu hơn là lợi nhuận. Một công ty thu được lợi nhuận 10 triệu đô-la chẳng lẽ lại không tốt hơn một công ty có doanh thu 100 triệu đô-la mà chẳng có chút lãi nào? Chẳng lẽ không tốt hơn khi có một công ty nổi tiếng trong vùng và trong giới kinh doanh, một công ty được biết đến và nể trọng vì những dịch vụ hoàn hảo, vì sự hào phóng và đội ngũ nhân viên luôn vui vẻ, tận tuỵ hơn là vì quy mô của nó. Ông không biết công ty đó là gì và làm thế nào để tạo ra nó, nhưng ông biết rõ con đường mình muốn đi. Và ông có thể cảm ơn lần suýt phá sản đó. “Một số người chỉ rút ra bài học sau một sai lầm lớn”, Brodsky nói, rất lâu sau khi công ty Citi Storage mới của ông được thành lập và trở thành một công ty sản xuất thiết bị lưu trữ hàng đầu trong nước. “Tôi nghĩ rằng nếu tôi không từng trải qua hoàn cảnh đó, phải xoay sở tồn tại để không bị phá sản thì tôi đã không rút ra được bài học và không có cái mà tôi đang có bây giờ.” Mọi người không phải lúc nào cũng ý thức được những lựa chọn dành cho mình từ những khủng hoảng. Thật vậy, hầu như những người chủ doanh nghiệp trong ví dụ tôi đưa ra đều chưa trải qua khó khăn trước khi tìm ra con đường đi cho mình và họ dường như chưa bao giờ phải dè dặt khi đưa ra quyết định quan trọng. Họ quyết định như thể họ biết chắc rằng họ có thể vượt qua những áp lực và cám dỗ để không nóng vội hay mắc sai lầm khi mở rộng công ty và rằng nếu không làm như vậy, họ có thể sẽ đánh mất những thứ quý giá trong kinh doanh. Ngoài ra, họ sợ rơi vào hoàn cảnh phải đánh đổi những thứ tuyệt vời mà họ đang đeo đuổi. Xét cho cùng họ là những người luôn say mê với những điều mình làm và luôn gắng hết sức để đạt được kết quả tốt nhất. Nhưng càng thành công thì họ lại càng khó duy trì nó. Bởi khi thành công họ có rất nhiều cơ hội đòi hỏi họ phải biết nhìn nhận vấn đề để không mắc sai lầm. Danny Meyer, chủ của Tập đoàn Union Square Hospitality là một ví dụ điển hình. Ông trở thành một ngôi sao trong giới kinh doanh nhà hàng ở New York từ khi còn rất trẻ. Sinh ra ở St. Louis, sau khi tốt nghiệp đại học ông đến New York. Năm 1985, khi mới 27 tuổi, ông đã mở quán Union Square Café và được xếp hạng ba sao trên New York Times. Mọi người gợi ý ông nên mở một nhà hàng khác. Một vài người còn hối thúc ông nhưng ông không hề dao động. Khi mở ra một nhà hàng mới ông đề ra ba tiêu chí. Thứ nhất, nó cũng phải độc đáo như quán Union Square Café. Thứ hai, nó phải tôn được giá trị của quán Union Square Café. Thứ ba, nó không làm ông bị mất cân bằng. “Tôi đã gắng tìm những tiêu chí mà chính những tiêu chí đó sẽ ngăn chặn được việc mở cửa hàng mới. Quán Union Square Café là cuốn tiểu thuyết lớn của tôi. Tôi không tin rằng mình có thể viết một cuốn khác và tôi cũng không có thời gian. Tôi đang phải làm việc mười sáu tiếng mỗi ngày.” Nhưng cuối cùng, ông cũng quyết định mở một nhà hàng thứ hai tại vùng quảng trường Union lấy tên là Gramery Tavern. Quyết định này được đưa ra một phần vì ông muốn mang lại cơ hội cho một bếp trưởng giỏi khi anh này đang có ý định đi tìm việc. Mặt khác, ông còn nghĩ rằng cần phải tăng lương cho những nhân viên có mức thu nhập trung bình ở quán Union Square Café. Ông biết rằng nếu không tạo cơ hội phát triển thì những nhân viên giỏi sẽ tiếp tục bỏ việc. Hơn nữa, bản thân Meyer cũng muốn tạo nên một sự thay đổi ở chính mình. Ông nói: “Union Square Café đã là một nơi rất tuyệt vời rồi nhưng tôi cần một chỗ mới để thể hiện những sáng tạo của tôi. Tôi không nghĩ là cần phải thay đổi gì ở một nhà hàng đã nổi tiếng vì tôi vốn là một người năng động. Tôi không muốn dồn tất cả ý tưởng của mình vào một nơi duy nhất.” Năm 1994, nhà hàng Gramercy Tavern được mở ra với rất nhiều kỳ vọng lớn và trong thời gian đầu, nó đã phải nỗ lực rất nhiều. “Thật khó khăn, nhưng quả thật chưa bao giờ mở nhà hàng mà tôi lại không vấp phải những sóng gió cả”, ông nói. “Tôi nghĩ rằng nhà hàng cũng giống như rượu vang vậy. Rượu càng để lâu thì càng ngon”. Và mong muốn này đã trở thành sự thật. Năm 1997, Gramery Tavern đã được tạp chí Zagat Survey bình chọn là nhà hàng nổi tiếng thứ tư tại thành phố New York, (trong đó dẫn đầu là quán Union Square Café). Vị trí đó vẫn được giữ vững trong năm tiếp theo, rồi lên đứng thứ ba vào năm 1999 và sau đó vươn lên vị trí thứ hai, chỉ sau Union Square Café vào năm 2000. Cả hai nhà hàng này của Meyer đều luôn giữ vị trí nhất nhì trong bảng xếp hạng cho mãi đến năm 2003, chúng hoán đổi vị trí cho nhau. Năm 2004, hai vị trí này lại đổi ngược một lần nữa. Và đến năm 2005, Gramercy Tavern đạt được danh hiệu quán quân trong khi Union Square Café chịu xuống vị trí thứ hai. Trong khi đó, bùng nổ kinh tế suốt thập niên 1990 đã tạo ra rất nhiều thay đổi trong việc kinh doanh nhà hàng. Các bếp trưởng như Wolfgang Puck và Todd English trở nên thực sự nổi tiếng. Chính điều này đã tác động mạnh đến những người kinh doanh bất động sản bởi vì họ nhận thấy rằng chỉ một nhà hàng nổi tiếng cũng có thể làm thay đổi diện mạo của cả một vùng đất hay một dãy phố, đồng thời còn kéo theo sự phát triển của hàng loạt các khách sạn, sòng bạc, các bảo tàng và nhiều hoạt động kinh doanh khác trong vùng. Tin chắc như vậy, các nhà kinh doanh bất động sản từ khắp mọi nơi đổ xô tìm gặp Meyer với hy vọng sẽ lôi kéo được Meyer mở một quán Union Square Café hay Gramercy Tavern nữa ở Las Vegas, Los Angeles hay ở bất cứ nơi nào khác. Meyer đã từ chối tất cả những lời mời gọi khẩn khoản ấy và ông nêu lên cái mà ông gọi là “nguyên tắc năm phút”. Ông nói rằng ông sẽ không bao giờ đồng ý mở bất kỳ một nhà hàng nào nếu mất quá 5 phút đi bộ từ nhà ông, ba dãy nhà trong công viên Gramercy, phía Bắc quảng trường Union. Ngoài lý do muốn ở gần gia đình và không muốn mở rộng hơn về không gian thì còn một lý do rất thực tế nữa trong nguyên tắc này, đó là vai trò của người chủ nhà hàng. Ông tin rằng một người chủ phải luôn có mặt tại nhà hàng để tạo nên sự gần gũi cũng như để quan sát và gặp gỡ cả nhân viên lẫn khách hàng khi bữa ăn được phục vụ. Do vậy, khi tất cả các nhà hàng gần nhau, ông có thể có mặt vào bữa trưa tại tất cả các nhà hàng trong cùng một ngày. Tuy nhiên, cuối cùng “nguyên tắc năm phút” của ông cũng gặp phải thách thức. Năm 2000, tập đoàn Starwood quyết định xây dựng khách sạn W Hotel tại chính khu quảng trường Union và đề nghị Meyer quản lý nhà hàng ở đó. Sau khoảng hai, ba cuộc gặp mặt để bàn về điều này, cuối cùng Meyer từ chối với lời giải thích rằng khách sạn W. Hotel vẫn đang không ngừng phát triển và thịnh vượng bởi vì quan điểm riêng của nó rất rõ ràng “nhưng đó lại không phải là quan điểm của chúng tôi”. Thay vào đó, ông đã bộc lộ quan điểm của mình cụ thể qua bốn nhà hàng khác được mở liên tiếp trong khoảng thời gian từ năm 1998 đến năm 2000 tại chính quảng trường Union. Mỗi nhà hàng đều có một phong cách và đặc điểm riêng biệt. Chẳng hạn như Eleven Madison Park được gọi là “nhà hàng quý phái” vì phòng ăn của nó được trang hoàng thoáng đãng và quầy rượu được dát bằng vàng lá. Còn nhà hàng Tabla lại phục vụ cả món ăn Mỹ và Ấn Độ. Nhà hàng Blue Smoke/Jazz Standard phục vụ các món thịt nướng có xuất xứ từ nhà hàng St.Louis trước đây. Trong khi đó, nhà hàng Shake Shack nằm ngay chính trung tâm của khu quảng trường này lại nổi tiếng với món bánh bao chiên nhân thịt bò và món sữa trứng ướp lạnh hảo hạng. Nếu xét trên cùng một quan điểm, các nhà hàng này thực sự giống như những cuốn tiểu thuyết do bàn tay của cùng một tác giả viết ra. Mỗi nhà hàng đều có những phương châm và nét độc đáo riêng, dựa trên thực đơn, địa điểm, không gian phòng ăn, đồng phục của các nhân viên phục vụ cũng như hương vị của món ăn. Tuy vậy, tất cả đều có một điểm chung đó là phong cách phục vụ tự nhiên, thân thiện nhưng không quá kiểu cách. Điều này sẽ giúp cho những khách quen cảm thấy rằng không phải họ đang được phục vụ mà ngược lại họ chính là những vị khách được chào đón nồng hậu trong ngôi nhà của một người lạ nhưng sự có mặt của họ luôn được trân trọng. Meyer gọi đó là phương châm “khách hàng là bạn hữu” và phương châm này được đặt lên vị trí hàng đầu của công ty. (Điều này chúng ta sẽ nói cụ thể hơn trong Chương 5). Sau một thời gian, do nhiều lý do, quan điểm của ông về phát triển cũng đỡ gay gắt hơn. Trước tiên là việc ông có được một đội ngũ quản lý, một nhóm các cộng sự và cả một đội ngũ nhân viên nữa. Họ là những người có khả năng theo kịp trình độ phát triển và sẵn sàng đón nhận những thử thách mới. Ông nói: “So với mọi người trong công ty thì tôi là người nhát gan hơn cả”. Tôi đã chọn sống giữa những người khát khao phát triển. Họ rất tham vọng. Nếu bạn muốn nhà hàng của mình vẫn giữ được danh tiếng sau nhiều năm thì bạn nên chọn thuê những người có tham vọng. Không phải tất cả mọi người đều hào hứng với việc phát triển, nhưng cách duy nhất để giữ vững một nhà hàng với 19 năm kinh nghiệm như Union Square Café là thuê những nhân viên luôn muốn tìm ra cách tốt hơn để làm công việc thường ngày. Sau này bạn sẽ có được một đội ngũ những người như thế. Một phần công việc của tôi là quan tâm đến mong muốn của mọi người và mang lại cho họ những điều tốt đẹp nhất.” Năm 2004, ông đã thực hiện được hoài bão về xây dựng một tập đoàn thống nhất, do đó làm thay đổi cơ bản toàn bộ công ty và vai trò của ông trong công ty. Ông đã mạo hiểm khai trương một nhà hàng và hai quán cà phê mới ở trong viện bảo tàng nghệ thuật đương đại (MoMA). Bảo tàng đã được trùng tu và thiết kế lại, tọa lạc ở phía Tây số 53, Manhattan. Nhà hàng có tên là Modern. Sự ra đời của nó đã đặt dấu chấm hết cho “nguyên tắc năm phút”. “Cách duy nhất để đi từ nhà tôi đến nhà hàng trong năm phút là thuê một chiếc xe và phóng lên đại lộ Madison”, ông cho biết. “Chúng ta phải phá bỏ nguyên tắc này từ khi khai trương nhà hàng Modern vì giờ đây tôi không thể ở mọi nơi trong giờ ăn, luôn luôn là như thế. Vì vậy tôi quyết định mang trọng trách của một giám đốc điều hành trong một tập đoàn kinh doanh nhà hàng thay vì một ông chủ nhà hàng.” Việc khai trương Modern đánh dấu một bước tiến lớn và có ý nghĩa như một cuộc cách mạng đối với cả tập đoàn. Đầu những năm 1990, một khách hàng quen của Meyer ở Union Square Café luôn thôi thúc ông mở một nhà hàng ở MoMA. Ông ta tên là Paul Gottlieb, một người làm sách đồng thời là một thành viên trong ban quản trị bảo tàng. Và ông Meyer đã bị thuyết phục. Ông muốn xây dựng một nhà hàng “từ chính sự trải nghiệm của bản thân” và MoMA thật sự là nơi thích hợp để ông thực hiện ước mơ của mình. Ở độ tuổi niên thiếu, mẹ ông là chủ sở hữu một phòng tranh ở viện bảo tàng St.Louis và gia đình ông là thành viên của viện bảo tàng. Tường nhà ông luôn treo lịch của MoMA. Nhưng vào năm 1994, cả ông và công ty đều chưa sẵn sàng khai trương nhà hàng ở MoMA, cho tới tận năm 2004. Về nhiều khía cạnh, hoạt động của nhà hàng ở MoMA cơ bản khác với bất kỳ nhà hàng nào trước đó. Những quán cà phê này đã đưa ra trường hợp mà trước đây công ty chưa từng gặp phải đó là khi bị khách hàng bỏ đi. “Chúng tôi đang cố gắng để phát triển nhà hàng với phương châm chiều theo suy nghĩ của khách hàng khi họ đến với chúng tôi”, ông đã phát biểu như vậy một vài tuần trước lễ khai trương. “Tất cả những nhà hàng khác đều hoạt động tách biệt. Ai mà biết được khách hàng đã làm gì trước khi đến nhà hàng. Họ có thể vừa đáp máy bay xuống, cũng có thể vừa mới kết thúc cuộc họp hay đến từ phòng khách sạn hoặc đi dạo vài phút trước khi có mặt ở đây. Tuy nhiên, quán cà phê trong viện bảo tàng được thiết kế để phục vụ cho những người tham quan bảo tàng. Vì vậy, chúng tôi cố gắng để có thể hiểu mong muốn của họ dù trong một giờ, hai giờ hay ba giờ, có thể là họ đi cùng trẻ nhỏ hay họ là khách nước ngoài. Thật sự, đây là một hoạt động mới mẻ với chúng tôi. Nó làm thay đổi cách suy nghĩ của chúng tôi về những sản phẩm cũng như loại hình dịch vụ mà mọi người cần. Lợi ích của việc có một nhà hàng trong bảo tàng là gì? Bạn có thể dừng chân, ăn nhanh hay ít ra cũng bỏ một chút gì đó vào bụng.” Một sự khác biệt nữa là ở tầm nhìn chiến lược nhằm giảm áp lực công việc cũng như hạn chế bớt cơ hội. Meyer cho biết công việc kinh doanh diễn ra trong phạm vi rộng lớn vượt ngoài khuôn khổ của một nhà hàng. Viện bảo tàng cung cấp cho chúng tôi địa điểm hoạt động. Nếu nhà hàng chỉ nằm ở một góc phố thì vẫn quá bình thường. Nó sinh lợi và hoạt động xứng đáng với vị trí của nó. Mục tiêu chiến lược là tạo thêm cơ hội bên ngoài cho các nhân viên. Điều này cũng nhằm đạt hai mục đích. Thứ nhất là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và thử sức trước những thách thức mới mà không cần rời bỏ Tập đoàn Union Square Hospitality. Ngược lại, nhờ đó mà ông Meyer không chỉ giữ được những người có tài ở lại công ty mà còn sử dụng được tài năng của họ để triển khai được các dự án mới. “Blue Smoke đã khai trương gồm có một bếp trưởng − người đã làm việc ở quán Union Square Café trong tám năm, một tổng giám đốc điều hành cũng đã từng làm việc ở đó, một giám đốc dịch vụ đã làm việc năm năm ở Gramercy Tavern và một bếp trưởng nữa chuyên nhào bột đã có ba năm làm việc ở Tabla và công viên Madison. Và còn nhiều người khác nữa. Chúng tôi tin rằng nếu chúng tôi có thể khởi đầu với xuất phát điểm thuận lợi và một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thì mọi thứ sẽ tiến triển và tốt đẹp.” Không nói đến khía cạnh chiến lược, sự thay đổi đã khiến ông Meyer bắt đầu xem xét công ty theo một cách khác. Đứng trên cách nhìn đó thì Union Square Hospitality là một tập đoàn gồm rất nhiều nhà hàng kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, khi nhìn vào tương lai, Meyer đã nhận ra rằng ông cần phải bắt đầu chú trọng đến tổ chức tổng thể và xác định xem ông muốn tổ chức như thế nào. Nó nên được tập trung hóa như thế nào và nên tập trung hóa cái gì? Các nhân viên nên có mối quan hệ gì với công ty của mình? Chẳng hạn như đội ngũ nhân viên phục vụ ở quán Union Square Café sẽ có mối quan hệ với cửa hàng trước hay với Tập đoàn Union Square Hospitality trước? “Đó là điều mà mọi người cần phải tự suy nghĩ rất nhiều”. Ông Meyer nói “Tôi khá hài lòng với những nhân viên có mối quan hệ mật thiết với nhà hàng nơi họ làm việc trước rồi mới đến Tập đoàn Union Square Hospitality”. “Tôi chưa bao giờ phủ nhận quan điểm với những công ty lớn chúng ta sẽ có lợi còn những cửa hàng nhỏ thì ai sẽ cần nó đây?” Đó là mối quan hệ cân bằng hài hòa cần duy trì. Các nhà hàng nên được thừa nhận là một phần của Tập đoàn Union Square Hospitality và không hoàn toàn khác biệt với nhau. Những nhà hàng này cũng có những điểm chung nhưng mỗi nhà hàng cũng có những nét riêng. Ông Meyer nói: “chúng cũng giống như những đứa trẻ. Mỗi đứa trẻ đều có tính cách riêng nhưng chắc chắn chúng là thành viên trong cùng một gia đình. Một vài gen của chúng có thể sẽ giống nhau nhưng một vài gen có thể khác nhau.” Ông Meyer cũng thừa nhận rằng có một số vấn đề chưa tìm ra. “Điều quan trọng là mọi người phải biết mọi thứ đều không thể đánh đồng được với nhau”, ông nói. “Nhưng đối với tôi đó chính là cảm nhận về cách mà mọi người đối xử với tôi. Hơn thế nữa, tôi nghĩ mọi thứ nên có vẻ ngoài khác nhau, hương vị khác nhau, mùi vị khác nhau.” Vậy thì đâu là những nguy cơ rủi ro? Có chắc là nếu công ty phát triển quá lớn thì sẽ đánh mất một vài điều? Một công ty lớn có thể duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng hay không? “Riêng bản thân tôi thì cho rằng các công ty đó không thể giữ được mối quan hệ như vậy”, ông Meyer nói. “Tuy nhiên, các khách hàng thì thực sự mong muốn có quan hệ thân thiện với nhà hàng. Trong buổi sáng nay, tôi đã đọc ba bức thư điện tử của khách hàng bày tỏ sự không hài lòng về việc họ không được phục vụ chu đáo trong các nhà hàng của tôi. Một bức thư phàn nàn về giám đốc, một bức thư phàn nàn về nhân viên quản lý, bức thư còn lại phàn nàn về người bồi bàn. Quá trình nhận thực đơn, nấu đồ ăn, mang đồ ăn cho khách và điều hành hoạt động không giống như điều hành một công ty lớn. Với tư cách là chủ, nhân viên của chúng tôi đang điều hành công ty hoạt động hiệu quả nhất. Nhưng chắc chắn rằng thử thách khó khăn lớn nhất và duy nhất mà chúng tôi cần giải quyết là không bao giờ đánh mất chất lượng nhà hàng. Nếu điều đó xảy ra, tôi sẽ không quan tâm đến việc phát triển bởi vì nó chẳng đem lại lợi nhuận gì cho tôi.” Trên hết, ông Meyer là một người rất lạc quan. Ông tin rằng ông có thể thành công – ông có thể mở rộng công ty mà không đánh mất chất lượng. Tuy nhiên, ông làm được điều này chỉ vì ông đã vượt qua được áp lực để mở rộng công ty trong những năm đầu trước khi ông sẵn sàng để giải quyết các thử thách khó khăn mà không đánh mất linh hồn doanh nghiệp. Ông đã thực hiện sự lựa chọn của mình và cố gắng hết sức để đưa công ty phát triển ngày càng nhanh và mạnh. Và ở đây chúng ta cũng có thể rút ra một kinh nghiệm: Nếu bạn muốn có sự lựa chọn, bạn cần phải đấu tranh cho nó. Tất cả các doanh nghiệp thành công phải đối mặt với những áp lực to lớn để phát triển và những áp lực này có thể đến từ nhiều phía: khách hàng, nhân viên, các nhà đầu tư, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Như bạn đã thấy, những áp lực này sẽ tạo sự lựa chọn cho bạn và nếu bạn để tuột khỏi tay thì bạn sẽ đánh mất cơ hội lập kế hoạch cho chính mình. Chương 2 AI CHỊU TRÁCH NHIỆM Ở ĐÂY? N ăm 1988, khi Martin Babinec khởi nghiệp kinh doanh, ông không nghĩ tới việc sẽ xây dựng công ty trở thành một trong những công ty phát triển nhanh nhất nước Mỹ hoặc đến một ngày nào đó, ông sẽ thực hiện cổ phần hóa hay bán lại công ty cho nhà đầu tư mạo hiểm. Ông cũng sẽ không vui vẻ gì nếu biết cả hai khả năng đó đang chờ ông ở phía trước. “Tất cả những gì tôi mong muốn là có một doanh nghiệp quy mô nhỏ chứ không phải một doanh nghiệp lớn cồng kềnh, phức tạp. Tôi muốn có quyền kiểm soát công ty và có cuộc sống theo ý mình”. Tuy nhiên, để xây dựng được một doanh nghiệp như thế không hề dễ dàng chút nào. Bằng kinh nghiệm của mình, ông nhận thấy bất kỳ một công ty nào kể cả 14 công ty thành công trên quy mô nhỏ như dẫn chứng ở phần trước đều chịu sức ép phải phát triển mở rộng. Bấy giờ, Babinec mới 33 tuổi và đã làm Giám đốc nhân sự 12 năm tại Navy Exchanges – một công ty bán lẻ có tài sản lên tới 3 tỷ đô-la thuộc quyền sở hữu của Chính phủ Hoa Kỳ, có đại lý tại khắp các căn cứ của Hải quân Mỹ trên thế giới. Sau khi làm việc ở rất nhiều nơi từ Davisville (Rhode Island) tới Seattle đến Yokosuka (Nhật Bản), đến Naples (Italia), đến Oakland (California), ông và vợ là Krista muốn định cư và sinh sống tại San Leandro, phía nam vùng Oakland, nơi trước kia họ đã từng sống. Sau đó không lâu, Krista sinh đứa con đầu lòng. Còn về phần Babinec, ông quá mệt mỏi với hàng núi công việc tại công ty và đã sẵn sàng ra đi. Trong vòng hai năm sau đó, ông đã tìm hiểu nhiều cơ hội kinh doanh nhưng chẳng có cơ hội nào là khả quan. Sau đó, tại một cuộc hội thảo toàn quốc giữa các giám đốc nhân sự, ông đã nghe nói về một loại hình kinh doanh mới có tên là Hiệp hội giới chủ chuyên nghiệp (PEO). Mô hình kinh doanh này chuyên đáp ứng nhu cầu về nhân sự của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, giúp họ tiếp cận với chuyên môn, cung cấp các dịch vụ cũng như bảo hiểm. Loại hình này vốn thường được gọi là cho thuê nhân công. Trong vòng hai tháng, ông đã bỏ việc và thành lập công ty của mình theo mô hình PEO. Công ty TriNet.Inc đã ra đời với số vốn 5.000 đô-la từ tiền tiết kiệm. Giống như những doanh nghiệp mới thành lập khác, ban đầu công ty của ông gặp ít nhiều khó khăn. Nếu không lường trước được những khó khăn này thì rất khó để đạt được thành công. Ông đã phải đối mặt với rất nhiều áp lực thường khiến các doanh nhân mất khả năng kiểm soát công ty ngay từ giai đoạn đầu. Vượt qua được những áp lực này bạn mới có khả năng xây dựng được mô hình công ty mà bạn mong muốn. Điều quan trọng ở đây là khi doanh nghiệp càng phát triển thì việc giành quyền kiểm soát công ty sẽ càng khó khăn. Nếu bạn không nắm được quyền kiểm soát thì điều đó có nghĩa là bạn xây dựng công ty để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng chứ không phải theo nguyện vọng của bạn. Thậm chí ngay cả khi đã nắm được quyền kiểm soát, bạn vẫn sẽ phải đối mặt với rất nhiều sức ép trong quá trình mở rộng dù bạn có muốn hay không. Nhưng giai đoạn đầu, do công ty thành lập chưa lâu nên Babinec chưa cần phải nghĩ về những vấn đề như thế. Trong hai năm đầu, ông đã nỗ lực để tìm hiểu xem công ty gặp phải những khó khăn gì và quan trọng hơn là làm thế nào để duy trì công ty. Năm 1990 là thời điểm khó khăn nhất của TriNet.Inc. Công ty có duy nhất một nhân viên và sáu khách hàng. Babinec nhận ra rằng ông chẳng biết gì về việc bán hàng cũng như marketing. Ngoài ra, ông lại phải thực hiện một công việc rất quan trọng nhưng cực kỳ tốn kém đó là giới thiệu công ty ra thị trường mà chưa hề biết đến loại hình kinh doanh này. Trong khi đó, đứa con thứ hai của ông sắp chào đời. Họ đã nợ tổng số tiền là 250.000 đô-la. Ông phải tiết kiệm từng đồng kiếm được và vay từng xu từ những người quen biết. Đó là thời điểm khó khăn nhất trong cuộc đời của ông. Ông nhớ lại mình đã ngồi trong bàn ăn ở bếp và khóc với cảm giác thất bại cay đắng. Krista kể lại: “Chúng tôi đã không nhìn thấy lối thoát.” Thực tế thì vẫn còn một cơ hội rất mong manh, đó là ông có thể huy động tiền từ việc bán cổ phiếu cho những nhà đầu tư bên ngoài nhưng việc này vô cùng khó khăn. Làm sao để bán được cổ phiếu trong khi công ty đang sắp vỡ nợ? Và ông sẽ trả lời ra sao nếu được hỏi hai năm tới công ty có gì khác so với bây giờ? Khi phải bán cổ phiếu ra bên ngoài, Babinec nghĩ ông đã có câu trả lời cho câu hỏi thứ hai. Đến thời điểm này, ông đã đi theo cách mà các công ty PEO thường làm, đó là hướng tới việc xây dựng một mạng lưới khách hàng rộng lớn để đạt được lợi thế nhờ quy mô. Từ đó, ông có thể cung cấp các dịch vụ có lợi cho khách hàng như bảo hiểm giá thấp mà vẫn kiếm được lời. Do không có nhiều tiền để quảng cáo nên ông phải thực hiện hình thức tự quảng bá. Nhưng điều này rất khó thực hiện nếu áp dụng một chính sách nhỏ lẻ. Mặc dù khách hàng hiện có cũng như khách hàng tiềm năng hoàn toàn không biết nhau nhưng hãy để họ tự trao đổi thông tin với nhau. Ông nhận ra rằng giải pháp ở đây là hướng tới một số thị trường cụ thể mà trong đó các công ty có sự trao đổi với nhau. Ông tìm kiếm loại hình công ty có nhu cầu về các dịch vụ của ông nhiều nhất. Những công ty này sẽ sẵn sàng trả cho ông một khoản tiền cao hơn, đặc biệt là những công ty công nghệ phát triển mạnh đang mọc lên như nấm ở thung lũng Silicon. Những công ty này đang phải chịu sức ép rất lớn từ các nhà hỗ trợ tài chính để phát triển công nghệ sớm nhất. Babinec có thể giúp các công ty đó bằng cách giảm bớt gánh nặng trong việc quản lý nguồn nhân lực. Điều đáng nói hơn cả là những người trong giới công nghệ thường xuyên trao đổi thông tin với nhau. Do đó, nếu làm tốt công việc này, Babinec chắc chắn rằng TriNet có thể bắt đầu thực hiện chiến dịch tự quảng bá. Kế hoạch này có vẻ rất đặc biệt và khác thường trong lĩnh vực kinh doanh nhỏ bé như PEO. Để đạt được lợi thế nhờ quy mô, bạn cần phải thu hút được một lượng khách hàng rất lớn. Vậy vì sao bạn lại thực hiện một kế hoạch không tính đến phần lớn những khách hàng tiềm năng trong khi chính những khách hàng này sẽ đem đến nhiều lợi nhuận nhất cho công ty? Nhưng ở thời điểm đó, Babinec chỉ có một ý nghĩ duy nhất là làm sao để công ty không phải đóng cửa. Ông buộc phải làm vậy để nhanh chóng thu hút được những khách hàng có khả năng mua với giá cao. Điều này đồng nghĩa với việc ông đã thành công với chiến lược tự quảng bá. Tuy nhiên, ông sẽ không thể thực hiện được kế hoạch đó nếu không có được số tiền khoảng 100.000 đô-la để duy trì hoạt động của TriNet trong vài tháng. Muốn huy động được khoản tiền này, trước hết, ông sẽ phải viết một bản tường trình về kế hoạch của công ty, sau đó, tổ chức một buổi thuyết trình chuyên nghiệp trước các nhà đầu tư tiềm năng. Ông sẽ phải thuê một căn phòng và có thể phải nhờ đến sự hỗ trợ của một số chuyên gia. Tất cả những việc này chắc chắn sẽ tiêu tốn nhiều thời gian cũng như tiền bạc của gia đình ông, đẩy cả gia đình vào cảnh nợ nần chồng chất mà khả năng thành công lại không cao. Nếu thất bại, ông sẽ mất tất cả, không nhà cửa, không tiền bạc. Ông, vợ là Krista, cô con gái lớn 2 tuổi và đứa con thứ hai sắp chào đời sẽ trở thành những kẻ vô gia cư lang thang trên đường phố, một tương lai mù mịt đang chờ đón họ. Babinec nhận thấy chính vợ ông, Krista, sẽ là người quyết định có nên thực hiện kế hoạch hay không. Ông nói với vợ rằng có lẽ ông nên tìm một công việc khác. Dĩ nhiên, bà có thể nói: “Martin à, em thấy anh nói đúng đấy. Anh đã cố gắng hết sức vì công ty nhưng chẳng đem lại kết quả gì. Chúng ta phải nghĩ đến cuộc sống của cả gia đình”. Trong trường hợp đó, ông sẽ đóng cửa công ty và bắt đầu tìm việc làm. Nhưng bà Krista vốn là con gái của một doanh nhân. Bố bà cũng từng phải trải qua những thời kỳ rất khó khăn. Bà nói: “Anh có chắc là anh muốn bỏ cuộc không? Anh đã bỏ bao công sức vào công ty. Anh vẫn còn một cơ hội nữa cơ mà. Sao anh không thử nhỉ?” Và ông đã quyết định thực hiện ngay kế hoạch của mình. Ông nhờ một người hàng xóm có công ty riêng và hiểu biết về kế toán giúp ông chuẩn bị cho buổi thuyết trình. Ông cũng đã thuyết phục được một nhân vật có uy tín trong lĩnh vực PEO, ngài T. Joe Willey, bay từ trụ sở ở San Bernardio tới Oakland để tham gia buổi thuyết trình và giúp các nhà đầu tư tiềm năng có một cái nhìn tổng quan về lĩnh vực kinh doanh mới mẻ này. Bản thân Babinec sẽ trình bày về chiến lược marketing mới. Còn nhân viên duy nhất của TriNet, Helen Salamacan, sẽ là người chủ trì cuộc họp. Một buổi tối ấm áp vào tháng 6 năm 1990, khoảng 40 nhà đầu tư tiềm năng đã có mặt trong một căn phòng kín đáo mà Babinec thuê tại nhà hàng Strizzi ở San Leandro. Trong số này có cả những người mà Babinec biết là họ chỉ làm ra vẻ quan tâm tới việc mua cổ phiếu của TriNet. Khi ông trình bày về tình hình tài chính, mọi việc diễn ra suôn sẻ. Nhưng khi bảng cân đối thu chi xuất hiện trên màn hình, đến phần tiền mặt có dòng chữ: “30 đô-la (không tính bằng hàng nghìn)” thì Jim Hanson – một trong những kiểm toán viên chuyên nghiệp trong vùng – nhận xét: “Có vẻ như anh đang rất thiếu tiền mặt”. Tuy nhiên, Hanson vẫn rất quan tâm tới loại hình kinh doanh này nên đã đầu tư số tiền 10.000 đô-la. Sáu người còn lại đã đầu tư thêm 40.000 đô la. Và 50.000 đô-la chính là tất cả những gì mà Babinec cần để thực hiện kế hoạch. “Nhờ có số tiền này mà tôi mới có được công ty như ngày nay, chứ không phải đi làm thuê cho người khác”, ông nói như thế sau 14 năm. Thế nhưng trớ trêu thay, 50.000 đô-la này lại khởi đầu cho việc mất quyền kiểm soát công ty sau này vì nó đi kèm với những điều khoản hết sức chặt chẽ. Các nhà đầu tư đã giúp Babinec thoát khỏi phá sản và bây giờ ông phải thực hiện lời hứa của mình, phải đáp lại những gì họ mong đợi, nói đúng ra là phải trả cho họ những khoản lời đáng kể từ số tiền mà họ đã đầu tư. Điều này có nghĩa là Babinec sẽ phải phát triển công ty nhanh nhất. Và hơn thế, đến một thời điểm nào đó, ông sẽ phải tìm cách trả hết vốn cho họ. Khi đó, ông dồn hết sức lực để thực hiện chiến lược mới và đã có kết quả. TriNet nhanh chóng có được uy tín. Các công ty mới thành lập đều biết đến TriNet bởi khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực, giúp những công ty này có thời gian tập trung đưa sản phẩm công nghệ ra thị trường nhanh nhất. Đây chính là chìa khóa giúp họ thành công. Ngay lập tức các nhà tư bản kinh doanh mạo hiểm chú ý đến TriNet và giới thiệu TriNet với các công ty mà họ đã đầu tư. Babinec trở thành gương mặt quen thuộc trên con đường Sand Hill ở khu Menlo, bang California – nơi đặt trụ sở của nhiều công ty lớn của những nhà tư bản kinh doanh mạo hiểm. Đến năm 1994, TriNet đã vượt qua được thời kỳ khó khăn và phát triển. Tuy nhiên, Babinec nhận thấy tốc độ phát triển này vẫn còn chậm. Trong 6 năm sau đó, Babinec đã thấy rõ được tính năng động của loại hình kinh doanh này. Một điều dễ nhận thấy là ông đang kinh doanh trong lĩnh vực mà quy mô là yếu tố quan trọng hàng đầu. Doanh nghiệp PEO càng lớn mạnh thì khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ càng tốt. Giá mỗi lần giao dịch sẽ thấp hơn và tất nhiên, khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ cao hơn. Bạn sẽ không thể có một công ty PEO quy mô nhỏ mà lại thành công. Muốn tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh này thì TriNet phải nhanh chóng mở rộng. Để mở rộng, TriNet cần thực hiện hai kế hoạch: Thứ nhất, Babinec phải huy động một số tiền rất lớn. Thứ hai, ông phải tuyển một nhóm nhân viên quản lý giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển doanh nghiệp cũng như điều hành công ty. Thiếu những nhân viên quản lý này, ông khó có thể kiếm tiền và TriNet cũng không thể thành công. Tất nhiên, trong lĩnh vực nào thì những chuyên gia như thế cũng đều rất quan trọng và cần thiết. Họ có quyền lựa chọn những ông chủ mà sẽ trả cho họ những khoản lương hậu hĩnh cùng những đặc quyền, đặc lợi khác. Trong khi đó, nếu làm việc cho Babinec, họ sẽ nhận được 3 thứ (mà 2 thứ lại là vô hình): Thứ nhất là những thách thức để phát triển TriNet thành công ty lớn trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang tham gia. Thứ hai là cơ hội thăng tiến cùng với sự phát triển của công ty. Thứ ba là quyền sở hữu cổ phiếu công ty. Và tất nhiên, cổ phiếu sẽ chẳng có giá trị gì nếu nó không đáng giá. Do đó, để thu hút những nhà quản lý tài năng cũng như những nhà đầu tư bên ngoài, ông cần phải cho họ thấy rằng công ty đang chuẩn bị hoặc bán cổ phiếu hoặc thực hiện lần giao dịch chứng khoán đầu tiên. Cuối cùng, Babinec đã thành công. Ông tuyển mộ được những nhân viên quản lý có tài, thu hút được các nhà đầu tư bên ngoài và huy động được số vốn cần thiết dù ông phải hy sinh một số điều. Với danh tiếng của TriNet trong thung lũng Silicon, ông đã có cơ hội gặp gỡ một số nhà tư bản kinh doanh mạo hiểm hàng đầu. Họ đã lịch sự ngồi nghe ông chào hàng nhưng sau đó lại ngần ngại nói rằng họ không đầu tư vào các doanh nghiệp như doanh nghiệp của ông. Thay vào đó, Babinec đã huy động được 250.000 đô-la từ những nhà đầu tư cũ của TriNet và một số nhà đầu tư khác cũng bắt đầu quan tâm tới họ. Một số thành viên trong Ban quản trị của TriNet hiểu rằng ông vẫn đang có kế hoạch thu hút thêm một nhà đầu tư rất lớn. Những năm sau đó, ông đã phải bán đi 50,1% cổ phiếu của TriNet – số cổ phiếu cần thiết để có quyền kiểm soát công ty cho một công ty PEO ở châu Âu – để lấy 3,9 triệu đô-la, đẩy mạnh mức tăng trưởng của công ty, mở văn phòng ở khắp đất nước. Đến lúc này, ý tưởng của Babinec về việc xây dựng một doanh nghiệp quy mô nhỏ, làm ăn phát đạt chỉ còn trong ký ức. Hơn thế, ông đã không nắm được quyền điều hành công ty cũng như có cuộc sống mà ông từng mong muốn hồi mới bắt tay vào kinh doanh. Giờ đây ông đã là một Giám đốc điều hành đầy quyền lực nhưng chắc chắn ông sẽ mất đi sự tự do. Ông bị ràng buộc bởi trách nhiệm sắp xếp thời gian ra sao, gặp gỡ những ai, đi những đâu, làm những gì và làm khi nào. Và trên hết là trách nhiệm xây dựng loại hình doanh nghiệp quy mô lớn. Xét từ bản chất loại hình kinh doanh mà ông đang tham gia, đến nhu cầu tìm những nguồn đầu tư bên ngoài, đến sự kỳ vọng của nhân viên, ông chỉ còn duy nhất một sự lựa chọn, đó là mở rộng công ty nhanh nhất, lớn mạnh nhất, sau đó bán lại hoặc cổ phần hóa công ty. Công bằng mà nói, Babinec không hoàn toàn bất mãn với tình trạng hiện tại, dù nó hoàn toàn khác xa so với những gì ông dự định. Ông yêu quý nhân viên của mình và nhận thấy chính những khó khăn thách thức của công ty đã tiếp thêm sức lực cho mình. Dù phải chịu áp lực rất lớn nhưng ông vẫn vượt qua được. Ông sẵn sàng chấp nhận chịu sự giám sát chặt chẽ cũng như những trách nhiệm nặng nề mà các nhà đầu tư của công ty đưa ra, đặc biệt là những đối tác châu Âu. Thực tế, ông, vợ ông – Krista – và ba đứa con nhỏ đều mong muốn quay về miền Đông, nơi gia đình đã từng sống, nơi có những người thân của họ và hệ thống giáo dục mà họ nghĩ là tốt hơn ở California. Thật may mắn, cuối cùng họ đã thực hiện được điều này. Năm 1999, gia đình ông rời đến vùng ngoại ô New York và Babinec bắt đầu đi lại vất vả giữa hai nơi: San Leandro và Little Falls, New York. Nhưng ông nói như thế vẫn tốt hơn là đi làm thuê cho người khác. Điều tôi muốn nhấn mạnh ở đây không phải là niềm vui vì giờ đây mọi việc diễn ra suôn sẻ với gia đình Babinec mà là những áp lực mà Babinec đã phải đối mặt trong quá trình xây dựng và phát triển công ty. Những áp lực mà nhiều doanh nhân khác cũng gặp phải này rất có thể sẽ khiến công ty của họ không đi theo hướng mà người sáng lập định ra. Phải thừa nhận rằng Babinec đã có một quyết định đúng đắn là lựa chọn một hình thức kinh doanh để thành công, doanh nghiệp phải thu hút được một lượng khách hàng cực kỳ lớn. Bạn sẽ không thể xây dựng được một doanh nghiệp thành công dựa trên quy mô nhỏ nếu bạn kinh doanh trong lĩnh vực mà quy mô chính là thước đo thành công của công ty. Điều không thể tránh khỏi là công ty sẽ phải đối mặt với sức ép phát triển mở rộng, như trường hợp của TriNet. Sớm hay muộn, bạn cũng vẫn phải tìm nguồn tài chính từ bên ngoài dù bạn bắt đầu công ty với số vốn là bao nhiêu đi nữa. Nhưng ngay cả khi bạn không chọn loại hình kinh doanh dựa trên quy mô như tôi đã nói, hoặc thậm chí bạn không gặp phải những khó khăn như Babinec, thì chắc chắn bạn vẫn phải đối mặt với một sức ép rất lớn từ việc thu hút những nhà đầu tư bên ngoài, đơn giản bởi lý do phát triển công ty. Đây chính là điều mà sớm hay muộn doanh nghiệp cũng sẽ gặp phải. Đối với Fritz Maytag, sức ép này xuất hiện vào thời điểm nhu cầu bia hơi Anchor bắt đầu tăng mạnh. “Đây là thời điểm có ý nghĩa quyết định đối với thành công của công ty”, ông nhớ lại. “Giả sử bạn kinh doanh trong lĩnh vực cần rất nhiều vốn, bán được 100 sản phẩm, bạn thu về 100 đô-la, sau khi trừ thuế, bạn lãi 3 đô-la. Để đạt mức tăng trưởng 10%, bạn cần phải bán thêm được 10 sản phẩm. Nếu mỗi phần trăm tăng trưởng cần một khoản đầu tư là 2 đô-la thì để đạt mức tăng trưởng 10%, bạn cần đầu tư 20 đô la. Như thế có nghĩa bạn sẽ không thể chỉ sử dụng khoản tiền lãi sau khi trừ thuế 3 đô-la để đầu tư. Bởi nếu chỉ đầu tư 3 đô-la đó mà không có đầu tư bên ngoài, bạn sẽ chỉ sản xuất thêm được 1,5 sản phẩm – có nghĩa là đạt mức tăng trưởng 1,5%.” “Giả sử chúng ta đang kinh doanh rượu và cần sản xuất nhiều rượu hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Năm nay, chúng ta bán ra 1.000 thùng nhưng vẫn chưa đủ. Năm sau, chúng ta cần sản xuất thêm 100 thùng nữa thì mới đáp ứng đủ nhu cầu. Để thực hiện được điều này, chúng ta cần có thêm 1,5 tấn nho. Mỗi mẫu diện tích trồng nho thu được 3 tấn nho nên chúng ta cần trồng thêm nửa mẫu. Phải mất 200.000 đô-la để trồng một mẫu nho ở thung lũng Napa. Tuỳ nơi trồng mà chi phí có thể còn cao hơn. Nhưng cứ cho là chúng ta mất 200.000 đô-la, nghĩa là để sản xuất thêm 100 thùng rượu, chúng ta phải bỏ ra 100.000 đô-la. Bán được một thùng bia chỉ lãi 10 đô-la, tức là mỗi năm chúng ta lãi được 10.000 đô-la. Nếu chúng ta không có thêm một khoản đầu tư là 90.000 đô la, chúng ta sẽ không thể đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng vào năm sau.” Có thể thấy rằng việc mở rộng công ty hoàn toàn bị chi phối bởi số vốn bạn có hoặc số vốn bạn đi vay. “Đây dường như là điều khá mới mẻ đối với tôi. Nếu bạn học kinh doanh thì đây có thể là bài học đầu tiên của bạn, nhưng trước đây tôi chưa hiểu rõ điều này. Kinh doanh trong lĩnh vực cần nhiều vốn, mỗi phần trăm tăng trưởng đều cần vốn đầu tư mới. Chỉ sản xuất thêm một thùng cũng cần đến vốn. Không những thế, bạn cũng không thể mở rộng công ty theo hình thức nhỏ giọt. Bạn không thể trồng nho chỉ để sản xuất một thùng hoặc thậm chí 100 thùng. Rất có thể bạn cần trồng một vườn nho tối thiểu 10 mẫu, nếu không sẽ chẳng đáng để mua một cái máy kéo. Nói tóm lại, bạn cần phải thực hiện những kế hoạch lớn.” “Dĩ nhiên, nếu không kinh doanh trong lĩnh vực cần nhiều vốn, mọi việc sẽ khác đi nhưng bạn vẫn phải có những kế hoạch quan trọng, đó là kế hoạch nhân lực. Giả sử bạn tuyển một nhân viên mới, dù phát hiện ra bạn không cần tới anh ta hoặc anh ta chẳng giúp ích được gì thì bạn vẫn phải trả lương cho anh ta trong vòng sáu tháng. Điều này thật là cay đắng. Tôi đã được những người trong giới kinh doanh phần mềm cho biết chi phí công tác nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh này rất cao. Trong công ty họ có một căn phòng lớn toàn những nhân viên được trả lương rất cao. Những nhân viên này phải tính toán, tìm hiểu cũng như đưa ra kế hoạch cho năm sau khi phần mềm của họ đã trở nên lỗi thời, trong khi hãng phần mềm máy tính Microsoft luôn tung ra thị trường sản phẩm chất lượng hơn.” “Không có đủ tiền để mở rộng chính là lý do khiến các công ty phải bán cổ phiếu. Hôm nay bán một phần, ngày mai bán một phần khác. Chẳng mấy chốc, bạn sẽ mất quyền kiểm soát công ty. Và thành công chưa hẳn là điều hay, thậm chí còn làm cho tình hình trở nên tồi tệ hơn. Nếu bạn chỉ có duy nhất một cửa hàng trong thị trấn, khách đến cửa hàng quá đông kéo đổ cả cửa, có nghĩa là công việc kinh doanh của bạn đang phát triển quá nhanh. Đây chính là lý do khiến nhiều người mất công ty, đơn giản bởi họ quá thành công.” Trên thực tế, nhiều người không mất công ty nhưng một khi bạn đã buộc phải bán cổ phiếu ra ngoài hoặc ngay cả khi công ty vẫn thuộc quyền sở hữu cá nhân thì bạn cũng sẽ mất rất nhiều quyền kiểm soát. Và lúc đó sẽ càng khó khăn hơn để những công ty đó lựa chọn hình thức kinh doanh quy mô nhỏ như các công ty được đề cập trong cuốn sách này đã làm. Thực ra bạn vẫn có thể tìm được những nhà đầu tư bên ngoài sẵn sàng cho bạn toàn quyền quyết định có mở rộng công ty hay không nhưng sẽ luôn có điều khoản đi kèm. Ít nhất thì các nhà đầu tư phải thấy được hướng phát triển của công ty thì mới đầu tư vào. Chính vì thế, tôi không mấy ngạc nhiên khi nhận thấy chỉ bốn trong số 14 doanh nghiệp thành công trên quy mô nhỏ được đề cập trong cuốn sách này có những cổ đông không hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh. Một trong số này là công ty Reell Precision Manufacturing, 56% cổ phiếu công ty do những người sáng lập công ty, cùng con cái và cháu chắt họ nắm giữ. Giống như công ty O.C. Tanner, cháu trai của người sáng lập công ty cùng gia đình anh nắm giữ 35% cổ phiếu. Còn Tập đoàn Union Square Hospitality được gây dựng từ vốn của những người trong gia đình nhà Meyer, gồm có mẹ, dì và bác của Danny Meyer. Hiện nay, Danny Meyer có hợp tác với một số nhà đầu tư bên ngoài nhưng họ cũng cho ông toàn quyền quyết định. “Bởi chúng tôi đang kinh doanh nên họ mới đầu tư vào chúng tôi”, ông nói. “Tôi đã rất thận trọng trong việc chọn bạn. Tôi đánh giá cao lời khuyên của họ. Khi gặp gỡ bạn bè cũng là khi tôi có cơ hội nghe lời khuyên của rất nhiều người giỏi giang hơn tôi”. Đối với Tập đoàn Zingerman, chỉ có nhà hàng Roadhouse là có nhà đầu tư bên ngoài, còn lại toàn bộ tập đoàn đều do những người trong công ty nắm giữ. Mười công ty còn lại đều cố gắng hết sức để đảm bảo cổ phiếu công ty không bị bán ra. Trường hợp của Gary Erickson là một ví dụ. Ông đã phải làm việc cật lực trong suốt hai năm để giành quyền sở hữu và điều hành toàn bộ nhà hàng Clif Bar sau khi người đồng sáng lập, bà Lisa Thomas, rút lui do ông đã từ chối bán công ty với giá 120 triệu đô-la. Khi bà Lisa Thomas chuẩn bị rút khỏi công ty, thậm chí trước khi họ thỏa thuận các điều khoản trong hợp đồng, Erickson đã biết ông sẽ phải trả ít nhất 50 triệu đô-la để mua lại 50% cổ phiếu của bà. Đầu tiên, ông tìm đến một ngân hàng thương mại để vay số tiền trên nhưng không được chấp thuận. Tiếp đó, ông lại tìm đến những người cho vay lãi suất cao nhưng cũng bị khước từ. Sau đó, ông đã tính đến khả năng hợp tác với nhà tư bản kinh doanh mạo hiểm nhưng rồi ông bỏ ý định đó ngay, bởi làm thế ông sẽ mất rất nhiều cổ phiếu cũng như quyền kiểm soát công ty vào tay họ. Cuối cùng, ông và bà Thomas đã đi đến một thỏa thuận là trước mắt ông phải trả cho bà 15 triệu đô-la, trong vòng 5 năm sau sẽ trả tiếp 42 triệu đô-la và mỗi năm khi hợp đồng chưa hoàn tất ông sẽ phải trả thêm cho bà 1 triệu đô-la nữa. Lúc đó, Erickson có rất ít tiền mặt nên phải vay nóng ngân hàng 15 triệu đô-la với một lãi suất ngân hàng rất cao lên tới 23%. Dù đã trả 15 triệu đó nhưng ông và vợ ông là bà Kit mới chỉ có được 67% cổ phiếu. Khi nào trả nợ cho bà Thomas, họ mới có 100% cổ phiếu. Rất may là hai năm sau công ty làm ăn phát đạt nên ông đã trả hết nợ cho ngân hàng rồi thanh toán nốt số tiền còn lại cho bà Thomas. Bạn có thể có lý khi đặt ra câu hỏi: “Tại sao ông Erickson không bán công ty của mình đi và thành lập một công ty khác?”. Trong cuốn sách xuất bản sau này ông viết rằng, có lần luật sư của người đối tác cũ đã hỏi câu hỏi đó và không cần suy nghĩ ông trả lời ngay là “không”. Ông không hề nghĩ tới giải pháp đó. Sau này, ông đã chứng kiến rất nhiều doanh nhân bán công ty, rồi gây dựng công ty khác nhưng sau cùng tất cả đều hối tiếc về quyết định của mình. Ông nói thêm, ông coi Clif Bar như là ngôi nhà của mình và ông thuộc về nơi đó. Bạn có thể vẫn băn khoăn tự hỏi liệu ông và vợ ông có đáng phải trải qua tất cả những khó khăn vất vả, phải dành tất cả thời gian, phải trả một khoản tiền lớn như thế và chấp nhận rủi ro mạo hiểm như thế chỉ để đổi lại một thứ duy nhất là được toàn quyền sở hữu công ty. “Đáng lắm chứ!”, ông Erickson đã nói thế khi ngồi trong văn phòng của Clif Bar tại phố Berkeley, bang California. “Dù phải đánh đổi thêm nhiều thứ đi chăng nữa, tôi sẽ vẫn làm vậy. Bởi một khi bạn đã thu hút vốn đầu tư bên ngoài thì bạn sẽ không còn đường quay lại. Lúc này đây tôi cũng không hề hối tiếc vì đã quyết định không bán cổ phiếu ra bên ngoài. Nếu không, có lẽ giờ đây tôi chẳng thể nào sống vui vẻ được. Mỗi tuần vợ tôi và tôi đều uống mừng cho sự may mắn của chúng tôi.” Ở đây có một điểm chung. Hầu hết các giám đốc điều hành trong công ty cổ phần Erickson đều tin rằng nếu bạn muốn thành lập một công ty theo mô hình thành công trên quy mô nhỏ thì bạn không thể có được các cổ đông từ bên ngoài. Ngay cả Danny Meyer cũng cho rằng các nhà đầu tư sẽ không bao giờ chấp nhận đầu tư vào công ty của ông nếu họ không thấy được hướng đi cũng như phương thức kinh doanh cụ thể. Lý do rất đơn giản vì nhiều công ty đang theo đuổi những mục tiêu xa vời, thiếu thực tế, những mục tiêu không khả thi và thường hay bị thất bại nếu phải chịu nhiều tác động cùng lúc. Vì vậy cần phải có một “mojo” đạt tiêu chuẩn. Nếu bạn không góp phần tạo ra “mojo” thì điều duy nhất bạn có thể làm cho công ty là góp vốn. Có thể thấy rằng phần lớn các giám đốc điều hành đều không tán thành mô hình công ty 100% vốn cổ phần chỉ do một người hoặc một cặp vợ chồng nắm giữ. Năm trong số các công ty chúng ta đang nói đến thì người sáng lập cũng chính là một cổ đông tham gia hội đồng quản trị. Còn đối với hai công ty khác, phần lớn vốn cổ phần lại được quản lý theo kiểu hợp tác xã (một chương trình sở hữu cổ phần của người lao động gọi tắt là ESOP), trong đó tất cả người lao động đều là thành viên. Nhưng Tập đoàn Zingerman lại có một hình thức sở hữu khác, đó là hình thức cộng đồng doanh nghiệp, trong đó các giám đốc điều hành tại mỗi công ty con sẽ nắm giữ số cổ phần tuỳ theo lượng vốn đóng góp của từng người. Nhà hàng Roadhouse là một ngoại lệ. Ngược lại, phần lớn vốn cổ phần trong công ty O.C. Tanner – công ty lâu đời nhất – lại do một số người đáng tin cậy nắm giữ. Dù áp dụng nhiều hình thức sở hữu khác nhau, song xét đến cùng các công ty đều phải đảm bảo rằng lượng vốn của họ sẽ được đặt vào tay những người có trách nhiệm và tâm huyết. Đây quả thực là vấn đề nan giải với nhiều công ty. Khi bạn nắm giữ cổ phiếu của công ty, bạn thường rất muốn bán một phần số cổ phiếu đó đi để giảm các khoản vay hoặc tăng vốn nhưng khi đó cổ phiếu của công ty bạn sẽ rơi vào tay người ngoài. Do vậy, phần lớn các công ty theo mô hình này đều không nghĩ đến việc mua lại các công ty khác, bởi họ lo ngại rằng nếu mở rộng theo cách đó, họ sẽ không giữ được tính thống nhất trong công ty. ECCO là một ngoại lệ. Đây là một công ty do người lao động làm chủ và có trụ sở tại Boise, chuyên sản xuất các loại còi báo động và hệ thống đèn báo hiệu của các phương tiện giao thông. Cả ông Jim Thompson – chủ tịch hội đồng quản trị và ông Ed Zimmer – tổng giám đốc của công ty đều nhận thấy để cạnh tranh có hiệu quả hơn, ECCO cần phải có một đại diện ở Đông Nam Á hoặc châu Âu và cách tốt nhất là mua lại chính các công ty mà họ đang có mối quan hệ làm ăn tại đó. Tuy nhiên, điều quan trọng là vẫn phải duy trì nguyên tắc sở hữu nội bộ, nghĩa là không lấy cổ đông từ bên ngoài. Cuối cùng, họ đã quyết định bỏ ra 5% cổ phần để mua một công ty tại Anh với điều kiện hai người chủ sở hữu sẽ trở thành thành viên trong cùng một hội đồng quản trị. Khi một thành viên không thuận theo quyết định của cả hội đồng, anh ta đã bị sa thải và công ty đã mua lại cổ phần của anh ta. Thậm chí khi bạn là người nắm quyền sở hữu trong công ty, bạn sẽ phải đối mặt với vô số áp lực có thể khiến bạn đi chệch hướng. Áp lực có thể đến từ phía đối thủ cạnh tranh lớn, nhưng đôi khi lại từ chính nỗi lo sợ của bạn về các đối thủ đó. Áp lực còn có thể từ phía các nhà cung cấp, những người luôn hối thúc bạn mở rộng càng nhanh càng tốt, nhất là khi bạn là một trong những nhà phân phối của họ, bởi vì bạn càng là ăn tốt, họ sẽ càng đắt hàng. Nhưng trớ trêu thay, áp lực lớn nhất quyết định thành công của bạn lại xuất phát từ chính các nhân viên và khách hàng của bạn. Tất nhiên, không thể phủ nhận được rằng một công ty lớn cần phải có những nhân viên giỏi. Song bạn sẽ không thể thu hút hay giữ họ làm việc nếu không tạo cho họ cơ hội phát triển. Đó là lý do tại sao trên thực tế rất nhiều ông chủ vẫn phải mở rộng công ty mặc dù họ không muốn. “Tôi không nghĩ mình có sự lựa nào khác”, ông Jim Ansara, người sáng lập kiêm Chủ tịch công ty Xây dựng và thiết kế Shawmut tại Boston cho biết. Giống như TriNet, công ty này đã phát triển nhanh chóng nên trong suốt năm năm liền nó được xếp vào danh sách 500 công ty tư nhân có tốc độ phát triển nhanh nhất nước Mỹ. Ông nói: “Tôi không còn cách nào khác để thu hút những nhân viên giỏi”. Hiện nay, Shawmut đã trở thành công ty xây dựng và thiết kế lâu đời và danh tiếng với doanh thu hàng năm lên tới 441 triệu đô-la và 501 nhân viên. Khách hàng của công ty rất đa dạng, từ Hard Rock Café đến Đại học Harvard. Song Ansara chỉ đóng một vai trò rất nhỏ trong hoạt động của công ty, còn phần lớn thời gian ông dành cho gia đình, làm từ thiện, đi câu tôm hay du lịch. Tất cả các giám đốc điều hành trong các công ty theo mô hình thành công trên quy mô nhỏ đều đã và sẽ phải đối mặt với vấn đề tương tự. Tuy nhiên, bằng cách này hay cách khác, họ sẽ phải cố gắng để giữ chân các nhân viên giỏi nhất của mình, tạo môi trường tốt để tránh nguy cơ họ bỏ việc. Trong nhiều trường hợp, giải pháp hữu hiệu là một mặt tăng cường quản lý để đảm bảo tốc độ phát triển của công ty, mặt khác vẫn kiến tạo cơ hội mới cho nhân viên. Điều này không có nghĩa là các công ty khác không quản lý được tốc độ tăng trưởng của mình bởi vì nếu không công ty sẽ không thể tồn tại. Tuy nhiên, thông thường với một doanh nghiệp bình thường, mục tiêu của họ là phát triển còn quản lý chỉ là cách mà họ nắm giữ công ty. Còn các công ty mà chúng ta đang xét đến, mục tiêu chính của họ là đem lại cơ hội cho nhân viên cũng như tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Sự lớn mạnh của công ty chỉ là một thành quả tất yếu trong quá trình phấn đấu để tồn tại. Điều thú vị là trong khi vẫn có một số công ty lớn mở rộng kinh doanh bằng những phươn thức khá truyền thống, chẳng hạn như cho ra đời sản phẩm mới, rất nhiều công ty hiện nay lại chọn đầu tư bằng cách mở thêm chi nhánh mới, sau đó những chi nhánh này sẽ dần dần trở thành các cơ sở kinh doanh độc lập. Trong chương trước, chúng ta đã thấy cách thức mở rộng của Tập đoàn Union Square Hospitality. Đầu tiên, đó chỉ là một nhà hàng đơn lẻ, nhưng dần dần họ đã mở rộng thành công ty với nhiều nhà hàng mới dựa trên những ý tưởng khác nhau. Cũng với hình thức này, Tập đoàn Zingerman’s Deli đã từ một cửa hàng bán thức ăn thành cả một hệ thống cửa hàng gồm rất nhiều công ty thực phẩm thống nhất về phong cách và đặc trưng. Công ty Rightous Babe Records thì thành lập thêm một cửa hàng bán lẻ, một công ty phát hành nhạc, một công ty kinh doanh bất động sản, một quỹ tài trợ và một phòng hòa nhạc. Trong khi đó, Artists’ Frame Service lại phát triển thành Tập đoàn Goltz bao gồm một khu nhà vườn, một cửa hàng chuyên bán buôn và một phòng triển lãm nghệ thuật. Và còn rất nhiều các công ty khác nữa. Tôi không cho rằng những công ty này mở rộng kinh doanh chỉ đơn giản vì họ muốn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên của mình. Ngược lại, chính các ông chủ, các vị giám đốc điều hành và cả các nhân viên của công ty đều hào hứng, thích thú với cơ hội được khám phá một lĩnh vực kinh doanh đầy mới mẻ và điều này ít nhiều sẽ có lợi cho công ty. Tuy nhiên, trong quá trình đó cũng cần phải tạo ra cơ hội cũng như thách thức cho nhân viên giỏi nhằm giúp họ phát huy hết khả năng và đây chính là động lực cho việc mở rộng. Ngoài ra, khó khăn lớn nhất đối với việc mở rộng mà các công ty gặp phải chính là áp lực thị trường. Trước hết là áp lực tâm lý khi mà khách hàng ngày càng ưa chuộng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Vì thế, bạn phải mở rộng quy mô để không những đáp ứng được nhu cầu của lượng khách hàng này mà còn phục vụ được nhu cầu của nhiều khách hàng tiềm năng khác. Nhưng xét đến cùng thì áp lực chính là dấu hiệu của thành công và tài kinh doanh nhạy bén của bạn. Đó cũng chứng tỏ rằng ước mơ từ khi mới thành lập công ty của bạn đã thành hiện thực. Vậy làm sao bạn có thể nói không được? Thực tế nhiều người đã không thể nói “không” được, đặc biệt là khi người chủ công ty lại là nam giới. Khi đó, dù biết rõ rằng cả công ty lẫn các nhân viên của mình đều không sẵn sàng cho việc mở rộng hoặc bản thân anh ta không chắc chắn việc mở rộng ấy sẽ đưa công ty đi đến đâu nhưng anh ta không bao giờ chịu bỏ cuộc. Quả thật một khi bạn quyết định đi theo con đường đó thì rất khó quay đầu trở lại. Đến khi bạn chợt nhận ra công ty đã trở nên quá lớn mạnh, đã vượt quá tầm kiểm soát của bạn thì công việc kinh doanh không đi theo hướng bạn đặt ra, bạn đã bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết không thể phá bỏ đối với nhân viên, khách hàng và các nhà cung cấp. Nếu bạn tự ý thay đổi đường lối của công ty, mọi người sẽ bỏ đi. Lúc đó các bản hợp đồng sẽ bị xem xét lại và các khách hàng thân tín sẽ nói với bạn rằng bạn không còn phù hợp với họ nữa. Do vậy, bạn cần phải rất thận trọng với tất cả những gì mình làm. Tuy nhiên, Bill Butler, người thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng W.L.Butler Construction từ năm mới 26 tuổi lại nói: “Tôi không bao giờ muốn công ty của mình trở nên quá lớn mạnh”. Ông nói câu này vào năm 1975 tại một bàn ăn ở Starchill Academy for Anything, một trong bốn khu đại lộ Skyline ở Woodside, California, miền Nam Sanfrancisco. Lúc ấy, ông cùng vợ và con trai đang định cư bất hợp pháp tại đó. Họ không có nhà cửa ổn định, cũng không có điện nước. “Đó thực sự chỉ là tồn tại mà thôi”, ông nói khi đang ngồi tại văn phòng của công ty nằm ở thành phố Redwood. Văn phòng này đã phải chuyển đi xa tám dặm so với địa điểm lúc đầu. Ông kể lại: “Tôi đã phải chạy ra ngoài gọi điện thoại công cộng để xin cấp nước. Đến khi công ty PG&E lắp đồng hồ nước thì tôi lại phải kéo một đường ống dẫn nước vào nhà. Lúc đầu tôi phải làm hàng rào bảo vệ và lắp cửa. Điều duy nhất tôi cần là kiếm được tiền. Lúc ấy tôi không có tài sản, không nhà cửa, chẳng có gì cả nhưng tôi yêu công việc kinh doanh, yêu nghề xây dựng và tôi yêu tất cả mọi người”. Cuối cùng ông cũng mua được một mảnh đất nhỏ tại Woodside và chuyển cả gia đình đến đó năm 1981. Rồi đến năm 1983, công ty cũng có một văn phòng riêng nhưng mãi đến năm 1994 mới lắp được điện thoại. Những người muốn làm ăn hay muốn thuê Butler đều phải vất vả lắm mới liên lạc được với ông. Rất nhiều người muốn cộng tác làm ăn với Butler. Năm 1989, doanh thu của công ty đã là 20 triệu đô-la với 129 nhân viên. Công ty nhận được nhiều hợp đồng ở khắp các bang như California, Oregon, Washington, Nevada và Arizona. Nhưng như thế lực lượng công ty phải dàn mỏng ra, công việc thì quá tải trong khi không thu lại được nhiều lợi nhuận. Chất lượng công việc không đạt yêu cầu, cơ cấu công ty không thống nhất. Mọi thứ trở nên không kiểm soát nổi. “Đó là lỗi của tôi”, Butler nói. “Thật khó thừa nhận điều này nhưng quả thật lúc đó tôi chưa biết cách quản lý. Tôi đã quá tham vọng và không biết tự lượng sức. Vì thế, chúng tôi đã ngồi lại và suy nghĩ thật nghiêm túc xem mình đã làm được những gì, cách thức nào phù hợp với công ty hơn và phải làm gì để cải thiện tình hình hiện tại. Và sau đó chúng tôi thay đổi tất cả.” Đầu tiên Butler và các nhân viên của mình, trong đó có cả Frank York – sau này trở thành Tổng giám đốc công ty, quyết định chỉ nhận thầu các công trình đơn giản hoặc nhận làm cả một công trình lớn. Đó là cách duy nhất để phát triển và tận dụng hết nội lực của công ty mà không cần tuyển thêm người. Butler nói: “Đối với tôi số lượng nhân viên là điều quan trọng nhất. Tôi muốn biết rõ tất cả nhân viên và không muốn con số này vượt quá 100. Chúng tôi đã có 129 người và bây giờ còn 125. Thế là đủ. Vì đã bỏ giấy phép hoạt động ở bang khác nên chúng tôi không còn làm việc ở đó nữa. Đầu tiên, chúng tôi nhận việc, sau đó, phải xem xét kỹ lưỡng mọi thứ”. Vào thời điểm đó, công ty Butler đã thay đổi hoàn toàn chiến lược kinh doanh của mình. “Chúng tôi muốn tạo ra sự thay đổi. Thay vì cố gắng làm thật nhiều thì chúng tôi chỉ nhận ít nhưng sẽ làm hết sức”. Điều này đồng nghĩa với việc sẽ phải giảm bớt khách hàng hiện nay, cả những khách hàng đã làm việc với công ty trong thời gian dài. Công ty đã dành nhiều thời gian để nghiên cứu khách hàng, xem công việc nào mang lại lợi nhuận cao hơn, Butler nên ở vị trí nào, hay những khách hàng nào phù hợp nhất chuyên môn của công ty cũng như dự đoán trước hướng đi của nền kinh tế và rất nhiều vấn đề khác. Sau đó họ bắt đầu cắt giảm. “Chúng tôi giảm từ 25 khách hàng xuống chỉ còn 10. Phần lớn thì chúng tôi cắt các khách hàng kém thiện chí, trong đó có cả những đối tác lớn nhất của chúng tôi, một công ty dịch vụ tài chính khổng lồ. Công ty này đã từng chiếm tới 50% khối lượng công việc của chúng tôi. Song chúng tôi vẫn làm vậy vì các công ty đã đánh giá thấp chúng tôi. Họ ngồi đó và biến chúng tôi thành những kẻ ngốc nghếch, bị động. Và chúng tôi nói với họ rằng chúng tôi không còn muốn làm việc với họ nữa.” Nhưng đó chỉ là những trường hợp đơn giản. Để giữ công ty ở một quy mô nhất định, Butler đã phải từ chối rất nhiều khách hàng tử tế khác mà thực sự ông vẫn rất muốn làm ăn với họ. Ông cho biết: “Đối với tôi, một khách hàng tốt chính là bạn làm ăn tốt, là người trung thực và quan hệ tốt với cộng đồng. Còn những công ty nào không quan tâm đến cộng đồng xung quanh thì chắc chắn họ sẽ không thể thành công được. Chúng tôi muốn cộng tác với những khách hàng xem chúng tôi như những đối tác làm ăn ngang hàng với họ. Thà mất tiền còn hơn là để mất bạn hàng tốt.” Song vấn đề là ngay cả sau khi cắt giảm, số khách hàng này vẫn còn quá nhiều. Butler nói rằng ông vẫn cảm thấy áp lực phải mở rộng công ty từ phía khách hàng. Vào năm 2002, công ty Butler là một trong hai nhà thầu được Target trao tặng giải thưởng nhà cung cấp của năm, trong đó nhà thầu kia là công ty đã xây dựng trụ sở trung tâm cho Target. Butler là công ty nhỏ nhất được vinh dự nhận giải thưởng này chỉ sau một thời gian làm việc. Câu hỏi được đặt ra là liệu bạn có thể nói không với một khách hàng như Target nếu họ yêu cầu bạn xây dựng một cửa hàng ở khá xa công ty của bạn? “Quả thực là cực kỳ khó khăn khi bạn thường xuyên phải nói lời từ chối. Chúng tôi đã phải từ chối rất nhiều hợp đồng. Đôi khi chúng tôi giải quyết bằng cách giới thiệu lại cho một công ty đối thủ cạnh tranh và bạn có thể hình dung được việc này khó khăn đến nhường nào. Và đó thường là đối thủ mạnh nhất vì chúng tôi luôn muốn khách hàng hài lòng với kết quả công việc.” Sau này, một đối thủ đã nói với Butler: “Anh mới là người bán hàng giỏi nhất của tôi. Tôi đã nhận được nhiều hợp đồng từ anh hơn là từ chính người của tôi!” Một điều lạ là càng từ chối nhiều thì công ty lại càng trở nên nổi danh hơn mặc dù Bulter đã cố tránh quảng cáo phô trương. Trong suốt 25 năm hoạt động, ông chỉ đồng ý trả lời một cuộc phỏng vấn duy nhất trên báo bởi lúc đó tay phóng viên đã nhắc đến những ngày ông còn sống ở khu nhà tập thể. Kết quả là công ty đã trở thành một huyền thoại trong cộng đồng vì những việc làm từ thiện cũng như chỗ làm việc đặc biệt của họ trước đây. Ngày càng có nhiều khách hàng đến gõ cửa công ty và Butler không thể từ chối tất cả. Chính vì thế, dù không muốn nhưng công ty liên tục lớn mạnh bất chấp tình trạng suy thoái đang tác động mạnh lên lĩnh vực thương mại lúc đó. Khách hàng vẫn luôn tìm đến Butler. Năm 2001, doanh thu của công ty đã vượt mức 125 triệu đô-la, đến năm tiếp theo tăng thêm 40% và đạt 175 triệu đô-la. Butler cho rằng: “Như thế là quá nhiều và quá sức đối với nội lực sẵn có của công ty. Mọi người đang làm việc vô cùng vất vả và tất cả phải chịu sức ép quá lớn”. Do đó, năm 2003, ông đã giảm bớt khách hàng và doanh thu giảm xuống còn 155 triệu đô-la nhưng chỉ một năm sau, con số này lại tăng lên là 205 triệu đô-la. Và mới đây năm 2005, ông lại thực hiện cắt giảm một lần nữa và doanh thu giảm xuống 195 triệu đô-la. Ông còn nói thêm: “chúng tôi đã và đang gắng sức để giữ công ty ở quy mô nhỏ.” Còn có một áp lực rất lớn nữa buộc công ty phải tăng trưởng mặc dù nó không tác động lên tất cả mọi người hoặc nếu có thì tác động ở những mức độ khác nhau. Áp lực này một phần xuất phát từ môi trường văn hóa, xã hội – nơi mà mọi người sống và làm việc; một phần lại xuất phát từ tâm lý nghề nghiệp. Robert Catlin – một người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của công ty trách nhiệm hữu hạn Signature Mortgage ở Canton, Ohio – cũng từng phải đối mặt với kiểu áp lực như thế. Đội ngũ của ông, dù chỉ 16 người, còn làm việc tốt hơn những công ty có quy mô lớn gấp ba, bốn lần. Công ty đã thu được thành công rực rỡ. Tất cả bạn bè, đồng nghiệp, khách hàng, thậm chí cả những người hoàn toàn xa lạ cũng nói rằng họ không hiểu tại sao Catlin không mở thêm những chi nhánh mới nữa tại những thị trường cỡ vừa trên khắp đất nước. Ông tâm sự: “Mọi người suốt ngày nói với tôi: “Ông điên mất rồi, ông bạn thân mến ạ. Ông đang đánh mất cơ hội ngàn vàng đấy”. Nhưng tôi chỉ trả lời: “Ồ, mọi việc đều đang rất tốt đấy thôi. Tôi vừa có quyền lực lại có tự do. Tôi có thời gian dành cho gia đình và đi du lịch. Tôi còn cần gì nữa nào?” Quan điểm ấy ngày càng được nhân rộng và thâm nhập cả vào văn hóa đến nỗi mọi người trở nên hiểu ngầm rằng mọi công ty đều muốn tận dụng cơ hội trong kinh doanh để phát triển càng nhanh càng tốt. Dần dần, chính quan điểm đó đã gây thêm áp lực cho việc mở rộng, đặc biệt là khi nhìn nhận về địa vị và uy tín của một công ty. “Thật khó khăn bởi vì nó còn là niềm kiêu hãnh cá nhân”, Catlin nói. “Tôi đã ngồi rất lâu để tự suy xét xem điều gì là quan trọng nhất đối với tôi? Tất cả những thứ này là vì cái gì? Và bản thân tôi thực sự muốn gì? Mọi người thường nói: ‘Hãy đi, hãy tiến lên, tiến càng xa càng tốt’. Nhưng tôi không hiểu tại sao mình phải làm như thế.” Ngay cả Arri Wenzweig, người đứng đầu Tập đoàn Zingerman, cũng bị chịu áp lực này khi ông và người cộng sự của mình – Paul Saginaw – đang cố gắng giải quyết bài toán làm thế nào để công ty trở nên lớn mạnh. Weinzweig cho biết: “Paul là người rất hay đặt ra các câu hỏi. Một khi vấn đề nảy sinh anh ta sẽ bắt đầu đặt ra những câu hỏi mà trước đây chúng tôi chưa bao giờ nghĩ đến. Có vẻ như chúng tôi đang đánh mất cơ hội bởi lẽ đáng ra chúng tôi nên mở thêm các chi nhánh trên khắp cả nước. Rất khó vượt qua áp lực để đạt được thành công theo cách mọi người vẫn nghĩ là nó đơn giản. Rõ ràng là họ không hề biết rằng, để đạt được thành công sẽ vô cùng khó khăn và cần phải làm rất nhiều thứ. Song nếu bạn đi theo con đường đó tất yếu bạn sẽ phải đối mặt với rất nhiều vấn đề.” Nhiều người thường bị cám dỗ, đam mê bởi những viễn cảnh thành công, và chính Jay Goltz đã thừa nhận mình là một trong số này. Hiện giờ, ông rất muốn mình lấy lại được niềm đam mê kinh doanh ấy. Ông nhận ra rằng sự đam mê của mình có nguồn gốc từ thời thơ ấu. Ngồi trong văn phòng bên cạnh nhà triển lãm và cửa hàng nổi tiếng của mình trên đại lộ phía Bắc Clybourn, Chicago, ông hồi tưởng thời khắc khi mình còn rất nhỏ. Chính cha của một người bạn đã truyền niềm đam mê ấy cho ông. Đó là một doanh nhân trong ngành làm khung ảnh. Ông kể lại: “Tôi đã chứng kiến ông bắt đầu, thất bại, bắt đầu rồi lại thất bại. Thành công có, thất bại có, nhưng cái mà tôi học được từ ông chính là niềm đam mê kinh doanh”. Cả ông nội, cha và chú của Goltz chỉ là những người chủ một cửa hàng bán đồ rẻ tiền, và Goltz nghĩ rằng nếu dựa vào đó thì sẽ không có tương lai. Chính vì thế, ngay từ khi còn đang theo học một trường cao đẳng về kế toán, ý nghĩ về việc phải thành lập một công ty đã hình thành trong đầu ông. Đó phải là một công ty về khung ảnh, chứ không thể là một cửa hàng bán đồ rẻ tiền được. Hồi đó, Goltz không nhận được nhiều sự ủng hộ. Mẹ ông chỉ thở dài khi nghe ông nói về dự định của mình. Bạn bè thì chế giễu: “Tớ nghĩ cậu có thể làm tốt hơn thế ấy chứ”. Còn vị cố vấn trong trường cao đẳng thì lại nói: “Chưa ra trường cậu sẽ chẳng làm được gì cả”. Người duy nhất động viên Goltz chính là người anh rể. Anh ấy nói: “Nếu không là bây giờ thì cậu sẽ chẳng bao giờ làm được nữa.” Bất chấp tất cả những lời phản đối ấy, Goltz vẫn tiến hành thành lập công ty Artists’ Frame Service vào năm 1978 khi mới 22 tuổi. Chỉ một thời gian ngắn sau khi công ty đi vào hoạt động, Goltz đã xuất hiện trên tạp chí Forbes trong một bài báo viết về những doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng có tựa đề “Những doanh nghiệp nhỏ”. Sau 15 năm, Goltz đã thành một người có vai vế trong giới kinh doanh. Công ty Artists’ Frame Service của ông ngày càng lớn mạnh và đã đánh bại nhiều đối thủ. Là một người có chí tiến thủ nên mỗi khi đọc những bài báo viết về các doanh nhân nổi tiếng như Michael Dell hay Fred Smith, ông lại hối thúc mình cần phải cố gắng nhiều hơn nữa. Ông đã nghiên cứu rất kỹ loại hình độc quyền và các hướng đi của ngành công nghiệp trong tương lai, thậm chí xem xét cả khả năng cổ phần hóa. Mặc dù không chọn bất cứ loại hình nào trong đó, nhưng với Goltz, điều quan trọng là anh đã được làm việc hết mình. Anh từng nói: “Tôi đã say mê, nỗ lực hết mình, làm việc độc lập và kiên định; tôi nghĩ đó là những đức tính cần thiết đối với một doanh nhân. Nhưng liệu bạn có muốn kết hôn với một người như thế không?” Câu trả lời có thể là không nhưng chắc chắn không thể phủ nhận được rằng ông đã thành công. Năm 40 tuổi, ông đã thực sự trở thành một ông chủ lớn trong lĩnh vực kinh doanh khung ảnh và Công ty Artist’s Frame Service được đánh giá là đạt chất lượng vàng trong lĩnh vực công nghiệp. Cửa hàng và phòng triển lãm nghệ thuật của ông cũng đang làm ăn rất phát đạt. Ông có thể trở thành một nhà diễn thuyết hoặc là một giáo viên khi cần. Hiện ông đang viết một cuốn sách về lời khuyên dành cho các doanh nhân. Công ty của ông đặt tại thành phố Chicago và người dân nơi đây tin rằng chính Goltz là người đem lại sự phục hưng cho mảnh đất này. Đằng sau đỉnh vinh quang ấy là hình ảnh một người vợ đã mười sáu năm chung sống và ba đứa con khỏe mạnh, dễ thương. “Tất cả là nhờ cô ấy”, Goltz tâm sự. “Lúc ấy tôi đã không hề biết vợ tôi đã phải chịu đựng nhiều đến thế nào, nhưng giờ thì tôi đã hiểu.” Hơn nữa, chính Goltz cũng không thừa nhận những thành tựu mình đã đạt được. Ông từng nói: “Một doanh nhân muốn thành đạt phải biết loại bỏ sự hiếu thắng trong mình”. Trước đây tôi muốn làm mọi thứ. Chính vì thế tôi luôn lo lắng Liệu tôi có để lỡ mất cơ hội không? Liệu tôi có lỡ dịp đầu tư hay không? Bạn sẽ giải quyết vấn đề như thế nào? Và làm thế nào để tránh “sai một li, đi một dặm”. Thật khó khăn bởi vì mọi thứ còn quá non trẻ. Khi ấy tôi mới 20 tuổi. Giờ tôi đã bước sang tuổi 40 và tôi không còn quá nổi tiếng nữa. Giả sử, nếu tôi nghe nói về một tay nào đó sở hữu đống tài sản lên tới 40 tỷ đô-la, tôi sẽ nghĩ: “Làm cách nào mà hắn có được từng đó? Hắn khôn ngoan hơn tôi ở điểm nào?” Tuy nhiên, một biến cố lớn xảy ra đã đẩy Goltz vào bước đường cùng và chính điều này làm nên sự thay đổi ở ông. Đó là năm 1996, sau khi đã mua một tòa nhà tại Clybourn và ông dự định sẽ biến nó thành một khu nhà vườn thật sang trọng và hoành tráng để bán vào mùa thu năm đó. Song vấn đề là ở chỗ, tòa nhà cần phải được tu sửa và nâng cấp rất nhiều nhưng chỉ sau 4 tháng công việc này phải dừng lại do thiếu kinh phí. Goltz đã hết sạch tiền trong khi mọi thứ vẫn đang dở dang. “Tôi đã vét sạch khoản tiền gửi trong ngân hàng”, ông kể lại. “Tôi chẳng còn gì cả. Mọi thứ hoàn toàn bế tắc. Cả đêm tôi không thể chợp mắt được khi nghĩ đến danh sách các khoản nợ ngày một dài hơn. Đúng vào lúc ấy, mẹ tôi lại mắc căn bệnh ung thư quái ác và con tôi gặp rắc rối ở trường. Thật khủng khiếp!” “Nhưng đó chính là điểm khởi đầu cho một sự thay đổi lớn”, ông nói tiếp. “Tôi nhận ra rằng có ba thứ bạn cần phải hiểu rõ, phải trải qua trước khi bạn muốn tìm lại khát vọng kinh doanh của mình. Trước hết, bạn cần phải hiểu được thế nào là cảm giác đau khổ khi trải qua hàng đêm thức trắng với nỗi lo mất nhà dày vò. Tôi đã ở tuổi 41, nhưng nếu không có tiền, tôi sẽ chẳng là gì cả. Trong suốt những ngày đầu, tôi cảm thấy vô cùng căng thẳng khi tôi cố tìm cách mở rộng công ty. Tất nhiên, áp lực là điều không thể tránh khỏi. Áp lực này tự phát từ chính vùng đất nơi công ty hoạt động. Tôi đã phải chịu áp lực này khi quyết định kinh doanh và đặt trụ sở ở nơi mà tôi chưa biết gì về nó. Liệu có phải tôi mất trí chăng?” “Bạn cũng cần nhận ra một điều thứ hai: Những người xây dựng nên những tập đoàn khổng lồ từ hai bàn tay trắng thì hoàn toàn khác với bạn. Vì đó không chỉ đơn thuần là lao động trí óc mà còn có rất nhiều yếu tố khác nữa. Bạn không có được tâm huyết như họ. Điều cuối cùng bạn nhận ra là: Mọi thứ đều ổn. Bạn nghĩ: “Tôi hạnh phúc, tôi có một cuộc sống tốt đẹp, làm ăn phát đạt và kiếm đủ tiền mà vẫn giữ được thăng bằng trong cuộc sống”. Và bạn bắt đầu chú ý đến những kẻ giàu có nhưng bất hạnh vì cuộc sống gia đình trắc trở. Khi được hỏi liệu ông có phải là một người bố tốt không, Donal Trump trả lời: “Tôi luôn chu cấp đầy đủ cho gia đình”. Điều này làm tôi lo sợ.” “Dù sao đi nữa tôi cũng cần bình tâm lại. Nhiều năm qua lúc nào tôi cũng cố gắng, nỗ lực, nỗ lực không ngừng rồi đột nhiên, tôi nhận ra đã đến lúc tôi cần dừng lại. Tôi bắt đầu nghĩ: Bạn sẽ làm gì với tất cả số tiền bạn tìm mọi cách để kiếm được? Đây thật là một điều mới mẻ.” Ngoài ra, có một nhân tố khác cũng ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi của Goltz. Giống như phần lớn các doanh nghiệp khác luôn coi phát triển là mục tiêu hàng đầu, ông mù quáng chạy theo những thành công. Ông bị ám ảnh, luôn thấy như thế là chưa đủ. Ông luôn so sánh với những doanh nghiệp thành công nhất, nghĩ về những cái họ có trong khi ông không có. Ông chỉ nhìn vào những mặt hạn chế của mình mà không nhận ra rằng ông là người có công lao thực sự với cộng đồng và có ảnh hưởng tích cực đến cuộc sống của những người xung quanh. Dường như cũng chẳng có gì quan trọng nếu ông không đạt được cái mà thế giới cho là đỉnh cao của thành công dựa trên tiêu chí quy mô doanh nghiệp và tài sản cá nhân. Cuối cùng, tôi muốn đề cập đến một trong những nhân viên của ông, một phụ nữ Mỹ gốc Phi có tên là LiLy Booker, đã giúp ông mở rộng tầm mắt. Bà và một phụ nữ khác, Willie Hardwick, đã về hưu được 8 năm. Ở bữa tiệc chia tay, LiLy đã có đôi lời phát biểu. Bà nói về sự ra đời của Artist’s Frame Service. Bà đã làm việc với một công ty làm khung ảnh theo yêu cầu trong suốt mười năm cho đến tận khi nó đóng cửa và rời đến Texas. “Khi đó tôi đã 50 tuổi”, bà nói, quay sang Gotlz: “Trước khi được nhận vào công ty, tôi chưa bao giờ nghĩ rằng mình lại tìm được một công việc khác. Tôi muốn cảm ơn ông vì ông đã mang đến cho tôi cơ hội đó.” Lời phát biểu đến thật đúng lúc. Năm đó, Goltz ở tuổi 40 và bắt đầu cảm nhận được cái chết. Bất kỳ lúc nào câu nói của bà cũng làm ông điếng người. “Khi bạn đang phát triển công ty, tất cả những suy nghĩ của bạn chỉ xoay quanh những người mà bạn không giúp đỡ được”, ông nói. “Lúc đó, tôi đang gặm nhấm vết thương thất bại. Tôi buộc phải sa thải người quản lý. Những đứa trẻ tội nghiệp mà tôi cưu mang vẫn đang gặp nhiều khó khăn. Những nhân viên lâu năm thì bị bắt quả tang ăn trộm. Câu nói của Lily giúp tôi nhận ra rằng tôi chưa thất bại hoàn toàn. Tôi nhìn quanh và thấy rất nhiều người say mê và yêu thích công việc của họ.” Ông nhớ ra mình đã từng nghe câu chuyện về một cô gái ném sao biển xuống đại dương. “Một ông lão xuất hiện và nói với cô: “Đừng bận tâm, có hàng nghìn con sao biển phơi mình ngoài kia. Cháu không thể cứu chúng được. Điều cháu đang làm cũng không khiến tình hình khác đi được”. Cô gái nhìn con sao biển trên tay mình và nói: “Con sao biển này sẽ khác”. Rồi cô ném nó vào lòng đại dương. LiLy là một trong những con sao biển của tôi.” Sau đó, ông bắt đầu chú ý đến những con sao biển khác trong công ty. Có một nhân viên luôn tìm mọi cơ hội để làm thêm giờ. Hóa ra anh ta muốn gửi tiền về cho gia đình ở Tibet. Hay như Luan Le, từng là đội trưởng hải quân trong cuộc chiến tranh Việt Nam. Sau khi chính quyền Sài Gòn sụp đổ, anh bị bắt và trong hơn 8 năm bị tù giam, anh phải di chuyển từ trại này qua trại khác cho đến khi được thả tự do vào năm 1983. Một năm sau, anh dẫn một trăm người từ Việt Nam sang Malaysia trên một chiếc xuồng máy. Chuyến đi kéo dài ba ngày và họ đã thoát chết khi bị hải tặc Thái Lan tấn công trên đường đi. Thậm chí anh còn đến Philippines, học tiếng Anh ở đó rồi đến Chicago. Artist’s Frame Service đã thuê anh từ một cơ quan chuyên trách về dân tị nạn Việt Nam và Campuchia. “Anh ta là người thích hợp nhất”, Goltz nói. “Và anh ta là một trong những con sao biển.” Khó mà có thể tưởng tượng một doanh nghiệp thành công trên quy mô nhỏ mà lãnh đạo của nó lại không nhận ra những con sao biển của chính họ. Bạn có thể lập luận rằng, những doanh nghiệp có cách thức kinh doanh riêng nhờ biết đánh giá cao tiềm năng của mỗi người nên họ đã thực sự thay đổi được cuộc sống của những người đó. Tất cả các công ty tiêu biểu đều có chung một đặc điểm này. Sự thân thiện được tạo lập giữa công ty với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp là một trong những phần thưởng quý giá nhất và là một trong những tôn chỉ hoạt động của họ. Bạn có thể trực tiếp chứng kiến họ thân thiện với nhau như thế nào nếu bạn muốn. Bạn chỉ cần đến thăm thành phố, thị trấn và những nơi xung quanh công ty.