🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển Ebooks Nhóm Zalo MARCEL VAN ASSEN, GERBEN VAN DEN BERG PAUL PIETERSMA NHỮNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ KINH ĐIỂN KEY MANAGEMENT MODELS Bản quyền tiếng Việt © 2011 Công ty Sách Alpha Trịnh Minh Giang, Nguyễn Phương Lan dịch NHÀ XUẤT BẢN KINH TẾ QUỐC DÂN Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com LỜI GIỚI THIỆU (Cho bản tiếng Việt) Những mô hình quản trị kinh điển là kết quả hoạt động của Berenschot và các chuyên gia tư vấn, tập hợp 60 mô hình quản lý được sử dụng thường xuyên nhất. Berenschot là một tổ chức tư vấn độc lập với khoảng 450 nhân viên, vốn có truyền thống về việc ứng dụng và phát triển các mô hình quản lý. Tập hợp 60 mô hình đó không chỉ đơn thuần là một danh sách các mô hình tối ưu mà còn xác định rõ sự đa dạng và khác biệt giữa các mô hình đang được áp dụng phổ biến trên thế giới hiện nay. Cuốn sách này mang đến cho bạn đọc một tầm nhìn bao quát về hoạt động của các tổ chức kinh doanh, được chia thành ba hoạt động cơ bản tương ứng với ba phần: • Phần 1: Các mô hình chiến lược. Giúp các tổ chức phân tích và hoạch định vị trí chiến lược của công ty, trả lời các câu hỏi về chiến lược như: phạm vi, định hướng phát triển của công ty trên thương trường; xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh mục sản phẩm của công ty;... • Phần 2: Các mô hình chiến thuật. Đưa ra các mô hình có thể áp dụng vào việc tổ chức các quy trình, nguồn lực (bao gồm cả nguồn nhân lực) trong công ty, giải quyết các câu hỏi “làm thế nào” khi phân tích và thiết kế các tổ chức xuất sắc. Dựa vào các mô hình đó, các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề cơ bản về: tổ chức công ty hiệu quả, phân bổ các chi phí hợp lý,... • Phần 3: Các mô hình sản xuất. Cung cấp các mô hình được sử dụng để thay đổi tổ chức và giúp thực hiện các hoạt động hiệu quả nhất, đồng thời còn tối ưu hóa các quy trình và hoạt động sản xuất của công ty. Chúng nhấn mạnh vào các câu hỏi “ai, làm gì, khi nào” khi phân tích và tăng hiệu quả hoạt động trong các tổ chức ưu việt. Các mô hình đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề như: xác định mục tiêu của công ty dựa trên sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đó, từ đó đưa ra tầm nhìn dài hạn của công ty, hoặc nhấn mạnh vai trò bổ trợ lẫn nhau của một nhóm... Như chính các tác giả cũng đã nói trong lời tựa cho cuốn sách, các mô hình được đưa ra không nhằm cung cấp “một đơn thuốc đặc trị giúp các hệ thống quản lý và tổ chức tốt”. Vì vậy, các mô hình này không phải để các tổ chức, công ty sao chép nguyên dạng rồi áp dụng vào tổ chức hay công ty của mình, mà trước hết, các mô hình đó chính là một thước đo để họ tự đánh giá về tổ chức. Từ các mô hình cơ bản được đưa ra, các công ty, tổ chức dễ dàng thấy được họ đang theo đuổi mô hình nào, có những điểm mạnh, điểm yếu và còn khiếm khuyết gì. Bên cạnh đó, việc đưa ra 60 mô hình căn bản cũng giúp doanh nghiệp lựa chọn được mô hình tối ưu hoặc điều chỉnh lại tổ chức sao cho hiệu quả nhất. Có thể hình dung khi một công ty đang trong giai đoạn xác định chiến lược, họ có thể tham khảo các mô hình trong phần chiến lược để xác định xem công ty đang thực hiện theo mô hình nào: công ty sẽ nhận định được mô hình nào giống với mình nhất hoặc chính xác là mình đang thực hiện theo mô hình nào. Từ đó, xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mô hình đó để khắc phục, hoặc điều chỉnh mô hình đang áp dụng cho phù hợp. Trong khi đưa ra các mô hình cơ bản, các tác giả cũng phân tích rất chi tiết các ưu, nhược điểm của mô hình đó, những hạn chế và khó khăn khi thực hiện nó. Điều này giúp các doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn là áp dụng mô hình nào vào tổ chức và khai thác tối ưu được mô hình đó. Cuốn sách này có thể coi là một kim chỉ nam cho các doanh nghiệp Việt Nam đang trong quá trình phát triển, còn chưa có được những chỉ dẫn bài bản để tổ chức một doanh nghiệp hiệu quả. Việc cung cấp các mô hình hoạt động hiệu quả này không chỉ giúp cho các doanh nghiệp mới đi vào hoạt động tìm được đường đi tới đích trong thời gian ngắn nhất, mà còn giúp các doanh nghiệp đã và đang phát triển xác định được vị thế của mình, phân tích tình hình và điều chỉnh tổ chức phù hợp, để hoạt động hiệu quả hơn nữa. Và cũng giống như các tác giả, bằng việc xuất bản cuốn sách này, chúng tôi muốn chuyển tải đến độc giả những kiến thức hiện hành về quản trị và điều hành doanh nghiệp, cũng như cung cấp thêm những ý tưởng, tầm nhìn và các mô tả hợp lý và dễ hiểu về các mô hình quản trị đang được sử dụng phổ biến hiện nay. Alpha Books xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc. Hà Nội, tháng 5 năm 2011 Công ty Cổ phần Sách Alpha LỜI TỰA Các mô hình quản lý không chỉ là công cụ cho các chuyên gia và nhà quản lý mà trước hết, chúng là phương thức giao tiếp. Các mô hình quản lý khắc phục được những khác biệt bằng cách trừu tượng hóa và cung cấp những hiểu biết toàn diện. Berenschot đã có truyền thống lâu năm trong việc ứng dụng cũng như phát triển các mô hình quản lý. Bắt đầu từ năm 1938, thời điểm công ty thành lập và tiếp tục phát triển qua nhiều năm. Các mô hình cho thấy sự đa dạng trong các bộ môn học thuật khởi nguồn. Nhân tố của những lý thuyết kỹ thuật ban đầu vẫn còn thấy hiển hiện cũng như ảnh hưởng của các môn khoa học xã hội. Phiên bản mới của Những mô hình quản trị kinh điển này phản ánh lĩnh vực hoạt động của Berenschot và các chuyên gia tư vấn của mình. Cuốn sách cũng cho thấy tầm quan trọng của việc cập nhật thường xuyên khi có những bước phát triển mới. Tôi xin cảm ơn tất cả các chuyên gia tư vấn đã cung cấp nguồn tư liệu cho phiên bản Những mô hình quản trị kinh điển này và chia sẻ cảm xúc ấy với các tác giả của phiên bản trước, Frans Stevens, Wouter ten Have và Steven ten Have. Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng chúng tôi sẽ tiếp tục duy trì truyền thống này trong tương lai. Giáo sư – Tiến sỹ Theo Camps Chủ tịch Tập đoàn Berenschot. Các mô hình quản lý được thiết kế nhằm giải quyết các vấn đề và thách thức chung trong kinh doanh. Được vận dụng tốt nhất, chúng sẽ cung cấp một cách nhìn mới về tình huống và đem lại một thay đổi tích cực. Các mô hình có thể được áp dụng theo chiến lược, chiến thuật hoặc trong quá trình tác nghiệp. Một số mô hình là các công cụ giải quyết vấn đề, được thiết kế nhằm cải thiện hiệu năng và hiệu quả. Một số khác được thiết kế nhằm giải quyết những vấn đề đặc thù, phát sinh trong những tình huống đặc thù. Rất tiếc là không một mô hình quản lý hay một nhóm mô hình nào có thể bảo đảm một nhà quản lý hay một nhà tư vấn có thể xử lý được vấn đề của tổ chức một cách khách quan với khả năng tốt nhất. Ngoài ra, quá nhiều mô hình khiến các nhà quản lý và tư vấn bối rối trong việc lựa chọn. Dù vậy, các mô hình cũng cung cấp những góc nhìn thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. Các lý thuyết và mô hình quản lý có thể giúp cho các nhà quản lý và tư vấn có được sự rành mạch, rõ ràng trong kinh doanh bằng cách giảm trừ những phức tạp và bất định có liên quan. Phiên bản đầu tiên của Những mô hình quản trị kinh điển được xuất bản năm 2003, vào thời điểm mà những đồng nghiệp khả kính của chúng tôi (Steven ten Have, Wouter ten Have và Frans Stevens) thấy cấp thiết phải có một trật tự sắp xếp các mô hình hiện có cũng như rút ra một cái nhìn tổng quát về những mô hình quản lý được sử dụng và được nhắc đến nhiều nhất. Trong phiên bản mới này, chúng tôi đã biên tập lại và phát triển xa hơn cái nhìn tổng quát trước đó. Chúng tôi đã xem xét các mô hình cổ điển và nổi tiếng trên thế giới, và khám phá ra rằng không phải tất cả các mô hình ấy đều được thường xuyên sử dụng trong thực tế kinh doanh hàng ngày như chúng tôi từng nghĩ. Một số mô hình quá lý thuyết và lạc hậu; trong khi một số khác ít được biết đến hơn hoặc những mô hình mới lại đang được sử dụng phổ biến hơn. Vì vậy, chúng tôi đã nâng cấp phiên bản cũ lên tới 60 mô hình quản lý được sử dụng thường xuyên nhất. Cùng với phần mô tả tóm tắt mỗi mô hình và gợi ý ứng dụng, chúng tôi có đưa ra mô tả cách sử dụng mô hình như thế nào. Đối với các độc giả muốn tìm hiểu sâu hơn, chúng tôi cũng có các gợi ý đọc thêm và, khi cần thiết, có các chú ý về những hạn chế và thiếu sót tiềm ẩn của mỗi mô hình. Chúng tôi đi đến lựa chọn các mô hình cuối cùng sau khi đã tham khảo ý kiến của các nhà quản lý và tư vấn trong nhiều chuyên ngành về mô hình mà họ đang sử dụng trong thực tế công việc. Vì lý do đó, chúng tôi định nghĩa một mô hình như một công cụ có thể ứng dụng (cho quy trình hoặc cho các mục đích phân tích) nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh hàng ngày bằng cách cải thiện phương pháp quản lý cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức; hoặc giải quyết những vấn đề liên quan. Tài liệu chúng tôi biên soạn phản ánh những ý tưởng và góc nhìn như những “công nghệ đã được kiểm chứng” và phần lớn là kết quả của nghiên cứu thực tiễn hơn là lý thuyết. Do đó, tiêu chuẩn để kết luận không phải là vấn đề mô hình được lựa chọn mang tính khoa học hay mang tính kỹ thuật thuần túy mà là liệu mô hình đó có thực sự được sử dụng hay không. Cuốn sách này không nhằm mục đích đưa ra danh mục “Top 60” mô hình phổ biến nhất hay những mô hình quản lý “siêu việt” và cũng không nhằm mục đích đưa ra một đơn thuốc đặc trị giúp cho hệ thống quản lý và tổ chức tốt. Nhằm xác định rõ ràng hơn sự đa dạng và chức năng cũng như sự khác biệt trong phạm vi của của các mô hình, chúng tôi nhóm chúng thành sáu loại phân biệt nhưng cũng đôi chỗ có trùng lặp (xin xem phần “Hướng dẫn đọc sách”). Bằng cách này, chúng tôi nhắm tới việc đưa mỗi mô hình đơn lẻ vào một phối cảnh riêng cũng như vào phối cảnh chung của các mô hình quản lý. Chúng tôi cũng mô tả từng mô hình và đưa ra cái nhìn tổng quan về cách thức và thời điểm nên sử dụng chúng, nhằm giảm thiểu nguy cơ các nhà quản lý lựa chọn một mô hình phổ biến được coi là “siêu việt” như một giải pháp cuối cùng cho những hạn chế hiện có trong tổ chức của họ. Một số mô hình nổi bật được nghiên cứu khoa học kỹ lưỡng, nhưng nhiều mô hình chỉ đơn giản là bộ nhớ hỗ trợ. Đa số cung cấp các phương thức hữu hiệu trong việc hoạch định công việc thực tế. Các mô hình đưa ra một ngôn ngữ chung để có thể so sánh hiệu quả và thách thức cũng như cách giải quyết vấn đề. Dù chứa đựng những đặc điểm mang cảm hứng cá nhân nhưng trên hết, chúng có giá trị thực tiễn rất lớn (và được sử dụng hàng ngày) khi phân tích các tình huống và xác định các hành động có thể thực hiện. Chúng tôi thấy thú vị và có phần tự hào khi giới thiệu tài liệu này. Chúng tôi hoàn toàn tin rằng các nhà quản lý và tư vấn khi sử dụng cuốn sách sẽ có sự trưởng thành, trí tuệ và sự sáng suốt cần thiết để đặt các mô hình mà chúng tôi giới thiệu vào đúng hoàn cảnh và sử dụng chúng để đưa ra các quyết sách quản lý hay cố vấn hợp lý, sáng tạo và có tầm nhìn. Chúng tôi không có ý định cung cấp một hiểu biết tổng thể về tất cả các mô hình quản lý. Mục tiêu của chúng tôi là truyền tải tới độc giả những kiến thức hiện có bằng cách cung cấp thêm những ý tưởng và góc nhìn cũng như các mô tả hợp lý và dễ hiểu về các mô hình đang thực sự được sử dụng thường xuyên. HƯỚNG DẪN ĐỌC SÁCH Những mô hình quản trị cơ bản mô tả 60 công cụ và phương pháp quản lý đương đại cũng như giải thích mỗi công cụ được sử dụng và ứng dụng như thế nào vào quản trị kinh doanh. Có thể phân loại các mô hình kinh doanh bằng rất nhiều cách thức khác nhau; chúng tôi chọn hai cách phân loại chính tập trung vào cách dùng và chức năng, bao gồm việc ra quyết định quản lý (chiến lược, vận hành, chiến thuật) và chức năng kinh doanh (ví dụ như tài chính hay tiếp thị). Theo mục tiêu của cuốn sách, chúng tôi nhóm các mô hình vào ba phần, tùy theo lĩnh vực quản lý mà chúng được sử dụng phù hợp nhất: • Phần 1: Chiến lược (định vị/mục tiêu). Các mô hình này có giá trị khi phân tích và hoạch định vị trí chiến lược của công ty và giúp trả lời các câu hỏi chiến lược. • Phần 2: Chiến thuật (thiết kế/tổ chức). Các mô hình này có thể được dùng trong việc tổ chức các quy trình, các nguồn lực và nhân sự trong công ty. Chúng đưa ra các câu hỏi quan trọng “làm như thế nào” khi phân tích và thiết kế các tổ chức xuất sắc. • Phần 3: Vận hành (thực hiện/thực thi). Các mô hình này có thể được sử dụng để thay đổi tổ chức và giúp thực hiện thông lệ tốt nhất. Chúng đặt ra các câu hỏi “ai, làm gì, khi nào” khi phân tích và tăng hiệu quả thực hiện trong các tổ chức xuất sắc. Những mô hình giúp tối ưu hiệu quả của các quy trình và hoạt động mang tính vận hành thuộc phần này. Các mô hình trong mỗi phần được liệt kê theo thứ tự bảng chữ cái và được ký hiệu bởi một hay nhiều biểu tượng thể hiện sáu lĩnh vực và cấp độ chức năng của việc ra quyết định quản lý: Để sử dụng cuốn sách dễ dàng, mỗi bài viết sẽ được chia thành: • Tổng quan – tầm quan trọng và mục đích của từng mô hình. • Thời điểm sử dụng – công dụng và khả năng áp dụng của chúng. • Sử dụng như thế nào – một bản mô tả cách ứng dụng mô hình bằng cách tiếp cận từng bước. • Kết luận – giới hạn của các mô hình và những cạm bẫy tiềm ẩn theo cách chúng được sử dụng. Nếu có yêu cầu thêm thông tin về một mô hình quản lý đặc thù, xin xem tham khảo ở cuối mỗi phần. Mỗi phần đều bao gồm một hoặc nhiều ví dụ về cách thức ứng dụng mô hình, và ở những đoạn cần thiết có các tình huống ví dụ để mô tả cách sử dụng các mô hình trong tình huống đặc thù. Ở những tình huống phù hợp, chúng tôi cũng đưa ra các mô hình thay thế có thể áp dụng để tham khảo. PHẦN MỘT CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC Các mô hình này giúp phân tích và hoạch định vị trí chiến lược của công ty cũng như trả lời các câu hỏi chiến lược. 1. BẢNG SẢN PHẨM/ THỊ TRƯỜNG ANSOFF TỔNG QUAN Bảng sản phẩm/thị trường Ansoff cung cấp một phương pháp lô-gíc để xác định phạm vi và định hướng phát triển chiến lược của công ty trên thương trường. Việc phát triển chiến lược của công ty bao gồm hai kiểu chiến lược liên quan: chiến lược danh mục và chiến lược cạnh tranh. Chiến lược danh mục xác định mục tiêu cho mỗi sự kết hợp sản phẩm/thị trường. Nó nhấn vào những điều sắp xảy ra. Còn chiến lược cạnh tranh xác định con đường tiếp cận các mục tiêu ấy. Trong bảng sản phẩm/thị trường Ansoff, việc đưa ra mục tiêu (chiến lược danh mục) được giới thiệu như việc lựa chọn một véc-tơ tăng trưởng, xác định phạm vi tương lai cơ bản của kinh doanh. Véc-tơ tăng trưởng được biểu diễn thành hai chiều: sản phẩm và thị trường. Sau đó, Ansoff giới thiệu véc-tơ địa tăng trưởng, thay thế cho véc-tơ tăng trưởng từ bảng sản phẩm/thị trường. Véc-tơ địa tăng trưởng có ba chiều mà công ty có thể sử dụng để xác định phạm vi kinh doanh mong muốn của mình trong tương lai: • nhu cầu thị trường (chẳng hạn như nhu cầu về vận chuyển cá nhân hay về khuếch đại tín hiệu điện). • công nghệ sản phẩm/dịch vụ (chẳng hạn như công nghệ mạch tích hợp). • địa thị trường (chẳng hạn như vùng, miền hay các bang). Hình 1.2 Các chiều của véc-tơ địa tăng trưởng của Ansoff: nhu cầu thị trường, công nghệ sản phẩm/dịch vụ và địa thị trường. Ba chiều này hợp thành một khối lập phương. Chúng tạo ra rất nhiều các kết hợp và hướng chiến lược cho một công ty. Các lựa chọn ở các đầu cực là tiếp tục phục vụ khu vực hiện tại với các công nghệ hiện hành để đáp ứng nhu cầu truyền thống; mặt khác sẽ tiếp cận khu vực mới với công nghệ mới để đáp ứng những nhu cầu mới. SỬ DỤNG KHI NÀO Quyết định một định hướng và một chiến lược cho sự tăng trưởng của công ty tùy thuộc vào một vài yếu tố, bao gồm: mức độ rủi ro liên quan, bộ sản phẩm và thị trường hiện tại, và liệu tổ chức có muốn phát triển sản phẩm hoặc thị trường mới hay hiện hành không. Để lập kế hoạch cho tương lai một cách có hệ thống, điều tối quan trọng là các nhà quản lý phải nắm bắt được khoảng cách giữa vị trí hiện tại và vị trí kỳ vọng của công ty. Bảng sản phẩm/thị trường Ansoff và khối lập phương Ansoff có thể được sử dụng như một cơ cấu tổ chức để xác định phương hướng và các cơ hội cho sự tăng trưởng của công ty. Ansoff giới thiệu bốn cấu thành thể hiện chiến lược danh mục và giúp xác định phạm vị kinh doanh mong muốn trong tương lai: 1. Véc-tơ địa tăng trưởng; 2. Ưu thế cạnh tranh; 3. Sự hiệp lực; 4. Tính linh hoạt chiến lược. Véc-tơ địa tăng trưởng có thể được xác định với khối lập phương Ansoff, bằng cách kết nối phạm vi kinh doanh hiện tại với phạm vi kinh doanh mong muốn trong tương lai. Cần tới một ưu thế cạnh tranh để tạo điều kiện cho phạm vi được chọn cũng như có thể duy trì trong phạm vi đó. Ưu thế cạnh tranh này có thể là bất cứ điều gì từ một năng lực cốt lõi hay một một công nghệ được bảo hộ nhằm cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt hơn cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Đối với cấu thành thứ ba, Ansoff đề xuất sự hiệp lực giữa các năng lực của công ty. Điều này không chỉ tạo điều kiện cho kinh tế theo quy mô mà còn tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty. Cấu thành chiến lược thứ tư, và cũng là cuối cùng, là tính linh hoạt chiến lược. Nó nhắm tới việc tối thiểu hóa tác động của những sự kiện bất thường và tìm cách loại bỏ những trở ngại không cần thiết. Bốn cấu thành này có sự liên kết lẫn nhau. Tối ưu một cấu thành này có thể làm giảm hiệu quả của công ty ở các cấu thành kia. Đặc biệt khi tối đa sự hiệp lực sẽ làm giảm thiểu tính linh hoạt. Quá trình lựa chọn và cân bằng các mục tiêu chiến lược là một vấn đề phức tạp. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Để sử dụng bảng sản phẩm/thị trường vào thực tế, trước hết công ty phải đánh giá được sự kết hợp sản phẩm-thị trường hiện có và mức độ liên quan của ưu thế cạnh tranh. Sau đó, phạm vi kinh doanh mong muốn trong tương lai sẽ được lựa chọn như một véc-tơ địa tăng trưởng trong khối lập phương Ansoff. Tiếp theo, tính khả thi của phạm vi và hướng được chọn cần được đánh giá với việc phân tích sự kết hợp giữa hướng với sự mở rộng dự tính đối với tăng trưởng và ưu thế cạnh tranh khác biệt của công ty (những năng lực cốt lõi). Như vậy, không chỉ có các phương tiện tạo điều kiện cho phạm vi được chọn mà các phương tiện này cũng cần cung cấp cho công ty một ưu thế cạnh tranh bền vững. Sau đó, các hiệp lực phải được phát hiện và/hoặc được tạo ra bằng việc sử dụng năng lực đặc biệt hiện có nào đó (chiến lược hiệp lực tấn công), hoặc bằng việc phát triển hay thâu tóm năng lực cần thiết (chiến lược hiệp lực phòng ngự). Cuối cùng, phải đạt tới tính linh hoạt chiến lược. Có thể đạt tới từ bên ngoài công ty bằng cách đa dạng hóa phạm vi địa lý, các nhu cầu được đáp ứng và công nghệ của công ty để bất cứ thay đổi bất ngờ nào trong mỗi khu vực chiến lược cũng không gây tác động nghiêm trọng tới hiệu quả của công ty. Bên cạnh đó, tính linh hoạt chiến lược cũng có thể đạt tới bằng cách đặt các hoạt động của công ty trên cơ sở nguồn lực và khả năng chuyển giao dễ dàng. Một cách thực hiện nhanh việc xác định các mục tiêu chiến lược là lấy chúng từ các yêu cầu chiến lược của ba mẫu công ty: • Một công ty vận hành sẽ tập trung vào sự hiệp lực và một véc-tơ địa tăng trưởng khá hẹp. Việc đầu tư của công ty thường khó thay đổi, dài hạn và thường là vào các hoạt động nghiên cứu phát triển hoặc các tài sản hữu hình. Việc dự đoán trước các thay đổi và giảm thiểu những thay đổi bởi các quyết định sai lầm là hết sức quan trọng. Những hiệp lực thường được tạo ra giữa các năng lực cốt lõi. • Một công ty đa ngành sẽ tập trung vào tính linh hoạt. Chiến lược của công ty sẽ không có hiệp lực hay véc-tơ địa tăng trưởng. Thay vào đó, nó sẽ đủ linh hoạt để được bảo vệ khỏi các yếu tố bất ngờ hoặc ngắt quãng mang tính chiến lược trong môi trường của một hay nhiều công ty con. • Một quỹ đầu tư có thể chỉ tập trung vào tính linh hoạt. Nó sẽ thực hiện nắm giữ vốn đa dạng với phạm vi rộng. Những tổ chức như vậy hiếm khi có được sự hiểu biết sâu sắc về các ngành chuyên biệt để có thể tìm kiếm một ưu thế cạnh tranh đặc biệt. Trên thực tế, những công ty “dạng nguyên chất” này không tồn tại. Không có hình mẫu nào cũng không có các đặc điểm nhận dạng. Có nhiều mức độ hợp tác khác nhau trong các công ty hiệp lực, vài công ty phối hợp hoạt động trong thực hiện một số nhiệm vụ và hiệp lực với nhau ở những nhiệm vụ khác, vài công ty không có hiểu biết đặc biệt về một số ngành chuyên biệt. Những công ty này sẽ phải xác định mục tiêu chiến lược của riêng mình (chiến lược danh mục). Tiếp đó, một chiến lược cạnh tranh được lựa chọn nhằm xác định cách tiếp cận khác biệt để thành công trong việc đạt được những mục tiêu lựa chọn của chiến lược danh mục mang tính chiến lược (theo hướng tương lai). Dựa trên bảng sản phẩm/thị trường gốc, có bốn chiến lược cạnh tranh cơ bản được xác định: • Thâm nhập thị trường (Sản phẩm/thị trường hiện có). Bán ra nhiều hơn vẫn các sản phẩm và dịch vụ đó trong các thị trường hiện có. Véc-tơ tăng trưởng biểu thị sự tăng trưởng thông qua sự gia tăng thị phần đối với các thị trường sản phẩm hiện tại. • Phát triển thị trường (Sản phẩm hiện hành/thị trường mới). Bán ra nhiều hơn vẫn các sản phẩm và dịch vụ đó trong những thị trường mới. • Phát triển sản phẩm (Sản phẩm mới/thị trường hiện có). Bán ra các sản phẩm và dịch vụ mới trong thị trường hiện có. Véc-tơ tăng trưởng này mang ý nghĩa tăng trưởng với sự phát triển các sản phẩm mới để thay thế hoặc bổ sung cho các sản phẩm hiện hành. • Đa dạng hóa (Sản phẩm mới/thị trường mới). Bán ra các sản phẩm và dịch vụ mới trong những thị trường mới. Và dựa trên “khác biệt” giữa sản phẩm mới và thị trường mới như thế nào, một loạt véc-tơ tăng trưởng cụ thể hơn được xác định trong góc phần tư đa dạng hóa: • Hợp tác theo chiều dọc – Một tổ chức thâu tóm hoặc chuyển sang lĩnh vực chuyên môn của nhà cung cấp hoặc khách hàng để đảm bảo việc cung cấp hoặc sử dụng chính sản phẩm và dịch vụ của mình. • Đa dạng hóa theo chiều ngang – Những sản phẩm mới (không liên quan gì về công nghệ) được giới thiệu tới các thị trường hiện có. • Đa dạng hóa đồng tâm – Các sản phẩm mới có liên hệ mật thiết tới những sản phẩm hiện có, được giới thiệu vào thị trường hiện tại và/hoặc thị trường mới. • Đa dạng hóa kết hợp – Những sản phẩm mới hoàn toàn, không có liên hệ gì về công nghệ được giới thiệu vào các thị trường mới. Trên thực tế, có nhiều con đường “dẫn tới thành Rome”. Các chiến lược cạnh tranh chung chỉ có thể trả lời được chút ít câu hỏi chiến lược cạnh tranh nào có thể sinh lợi nhiều nhất. Mỗi công ty sẽ phải xác định những mục tiêu chiến lược (chiến lược danh mục) và định hướng chiến lược (chiến lược cạnh tranh) của riêng mình. KẾT LUẬN Dù đã ra đời khá lâu, công trình của Ansoff vẫn có giá trị và được sử dụng nhiều trong thực tế. Bất chấp việc hầu hết các bảng sản phẩm/thị trường được dùng theo dạng nguyên bản, nó vẫn cung cấp một dàn ý tốt cho việc mô tả các cơ hội sản phẩm-thị trường và lựa chọn chiến lược. Nó hình thành một cơ sở vững chắc đối với việc khai thác và đối thoại chiến lược tiếp theo. Tuy nhiên, sáng tạo là những bổ sung của chính Ansoff vào công trình của mình. Với kinh nghiệm hơn hai mươi năm, ông đã tự kết luận rằng bảng sản phẩm/thị trường nổi tiếng của mình chưa phản ánh được đầy đủ thực tế và giới thiệu cách tiếp cận mới đối với chiến lược công ty. Xem xét lại tất cả các công trình của Ansoff sẽ thấy một số mô hình quản lý được ưa chuộng nhất hiện nay bắt nguồn từ các mô hình của ông. THAM KHẢO 1. Ansoff, H. I. (1987) Corporate Strategy (tạm dịch: Chiến lược công ty), tái bản có sửa chữa, London: Penguin Books. 2. Ansoff, H. I (1988) New Corporate Strategy (tạm dịch: Chiến lược công ty mới), New York: John Willey and Son. 3. Ansoff, H. I (1984) Inplanting Strategic Management (tạm dịch: Ghi dấu quản lý chiến lược), Englewood Cliffs: Prentice Hall. Tải thêm ebook: http://www.sachvui.com 2. MA TRẬN BCG TỔNG QUAN Nhóm tư vấn Boston thiết kế ma trận BCG (Boston Consulting Group) vào những năm 1970. Đây là một trong những phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm nổi tiếng nhất, dựa trên khái niệm vòng đời sản phẩm. Nó xem xét mối quan hệ qua lại giữa thị tăng và thị phần. Giả thiết ban đầu là một công ty cần phải có danh mục sản phẩm bao gồm cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để đáp ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm tăng trưởng chậm có thể tạo thêm tiền dư để đảm bảo thành công lâu dài. Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong một danh mục sản phẩm. Ma trận gồm hai chiều: thị phần và thị tăng. Các sản phẩm được đánh giá trên cơ sở các chiều này và sau đó được phân loại vào một hoặc bốn mục khác nhau: ngôi sao (star), bò sữa (cash cow), chấm hỏi (question mark) và chó mực (dog). Tiền đề cơ bản cho mô hình này là đầu tư vào các cơ hội tăng trưởng (kinh tế) mà công ty có thể thu lợi nhuận. SỬ DỤNG KHI NÀO Ma trận BCG có thể được dùng như một công cụ chiến lược nhằm xác định lợi nhuận và tăng trưởng tiềm năng của mỗi đơn vị kinh doanh trong công ty. Bằng cách xác định chiến lược đối với mỗi đơn vị kinh doanh (xác định là nên “giữ lại”, “gặt hái”, “từ bỏ” hay “xây dựng”), danh mục tổng thể của một tổ chức có thể được duy trì như một hỗn hợp sinh lời. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Đầu tiên, xác định thước đo hoặc tốc độ thị tăng kỳ vọng đối với mỗi sản phẩm và dịch vụ trong danh mục. Tiếp theo, áp dụng một tỷ lệ phần trăm của việc xếp loại vào mỗi sản phẩm để xác định thị phần tương đối. Cuối cùng, biểu thị mỗi sản phẩm trong danh mục vào bốn phần của hình chữ nhật được xác định bởi hai chiều: thị phần tương đối và tốc độ thị tăng tương đối. Mặc dù cách làm này khá tùy ý do ít tham chiếu, nó vẫn cần được thực hiện cẩn thận. Đây là phần khó nhất nhưng có thể dựa vào sự hỗ trợ từ các tiêu chí cho trước. Ví dụ, thị phần của một công ty có thể được coi là nhỏ nếu nó chỉ bằng chưa đầy 1/3 thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Tốc độ tăng trưởng của thị trường (tốc độ thị tăng - ND) có thể được coi là cao khi tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt hơn 10% sau khi đã tính tỷ lệ lạm phát. Điều quan trọng là phải duy trì các tiêu chí cho trước và chỉ thay đổi trong giai đoạn đánh giá sản phẩm. Mặt khác, các dự án và sản phẩm “thú cưng” sẽ được chuyển tới vị trí ưu tiên, từ đó làm mục tiêu của hoạt động bị thất bại. • Ngôi sao là những sản phẩm hưởng một thị phần tương đối lớn trong một thị trường tăng trưởng mạnh. Các sản phẩm này (có tiềm năng) sinh lợi và có thể tăng trưởng tiếp. Vì vậy, việc làm phù hợp là đầu tư vào những sản phẩm này. • Bò sữa là những sản phẩm sinh lợi cực lớn và không cần mất thêm công sức hay tiền bạc để duy trì nó. Một sản phẩm trở thành bò sữa khi thị tăng của một sản phẩm giảm xuống nhưng thị phần của công ty lại duy trì ở mức cao và bền vững. • Chấm hỏi là các sản phẩm có thị tăng cao nhưng thị phần nhỏ, vì vậy tốc độ tăng trưởng không chắc chắn. Đầu tư để tạo ra tăng trưởng có thể hoặc không đem lại lợi ích lớn trong tương lai. Lúc này nên tìm hiểu kỹ đầu tư như thế nào và khi nào. • Chó mực là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi chúng không sinh lời. Nếu sinh lời, đừng đầu tư vào chúng mà tranh thủ giá trị hiện tại. Việc này thậm chí đồng nghĩa với việc bán các hoạt động hay/và một thương hiệu sản phẩm. Nên làm: • Phân tích danh mục đầu tư kinh doanh hiện tại định kỳ và quyết định những sản phẩm đòi hỏi đầu tư. • Chú ý tới những thay đổi thị trường và đối thủ cạnh tranh của bạn. Không nên: • Do dự trong việc giảm bớt hoặc bỏ qua những sản phẩm chó mực không sinh lời. KẾT LUẬN Nhiều người đã đặt câu hỏi đối với giả thuyết cơ bản của ma trận BCG rằng các thị trường như vậy được định nghĩa quá rõ ràng; hay thị phần là một chỉ báo phù hợp cho việc tạo ra tiền; và rằng tăng trưởng nghĩa là cần bơm tiền để thu lại phần lớn hơn khi kết thúc. Nhiều ý kiến phản biện cho thấy điểm quan trọng là bỏ tiền vào một hay một nhóm sản phẩm không tự nhiên làm sản phẩm đó tăng trưởng hay trở nên sinh lời hơn. Vì vậy, chúng tôi kết luận rằng ma trận BCG rất có ích trong việc thúc đẩy các quyết định khi quản lý một danh mục các sản phẩm nhưng nó cũng không thể được sử dụng như một công cụ duy nhất để xác định chiến lược thị trường. Khi xây dựng ma trận, việc sử dụng thị phần tương đối sẽ có ý nghĩa hơn vì thị trường không phải lúc nào cũng có thể xác định rõ ràng. Một thị trường đơn lẻ có thể bao gồm nhiều yếu tố khác nhau và nhiều sản phẩm thay thế. Các thị trường có thể tập trung hoặc bị chia cắt bởi nhiều công ty nhỏ. Cũng đừng quên rằng đặc biệt trong các thị trường chưa chín muồi, con số tăng trưởng và thị phần có thể không đạt được sự cân bằng, điều này minh chứng cho việc đánh giá chính xác tính tích cực hay tiêu cực của ma trận BCG. THAM KHẢO 1. Hambrick, D.C., MacMillan, I.C. và Day, D.L. (1982) Strategic attributes and performance in the BCG matrix – A PIMS-based analysis of industrial product businesses (tạm dịch: Các thuộc tính và hiệu quả chiến lược trong ma trận BCG – Phân tích dựa trên PIMS đối với kinh doanh sản phẩm công nghiệp). Academy of Management Journal 25 (3): 510-31. 2. Henderson, B. (1969) The Product Portfolio (tạm dịch: Danh mục sản phẩm). BCG Perspectives: 66. 3. Henderson, B. (1973) The experience curve reviewed: IV. The growth share matrix or product porfolio (tạm dịch: Xem xét lại đường cong kinh nghiệm: IV. Ma trận thị tăng/thị phần hay danh mục sản phẩm). BCG Perspective: 135. 3. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH TỔNG QUAN Chiến lược Đại dương xanh tập trung sự chú ý vào việc tạo ra các thị trường mới ở giai đoạn phát triển sản phẩm. Phương pháp này được thiết kế nhằm khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào việc tạo ra các thị trường chưa được khai phá. Hầu hết các mô hình chiến lược tập trung vào việc đạt được các lợi thế cạnh tranh: câu hỏi trọng tâm là cách thức tốt hơn việc cạnh tranh là gì. Mô hình Chiến lược Đại dương xanh không tập trung vào việc chiến thắng các đối thủ cạnh tranh mà tập trung vào việc làm cho cạnh tranh không còn cần thiết bằng cách tạo ra những cơ hội “đại dương xanh”. Những đại dương xanh ấy là những thị trường chưa được khai phá mà ở đó các nhu cầu mới của khách hàng được thỏa mãn (theo Kim và Mauborgne, 1997). Các “đại dương đỏ”, ngược lại, là những đấu trường cạnh tranh trong đó các đối thủ đấu đá lẫn nhau và làm cho nhau suy yếu. Mô hình Chiến lược Đại dương xanh thúc đẩy sáng tân và tác động tới sự tập trung vào phát triển chiến lược. Thay vì việc sử dụng đối thủ cạnh tranh để so chuẩn, các nhà quản lý thực hiện phát triển các sản phẩm và dịch vụ có thể mở ra và thâu tóm một thị trường mới (theo Kim và Mauborgne, 2005). SỬ DỤNG KHI NÀO Chiến lược Đại dương xanh bổ sung định hướng vào quy trình quản lý chiến lược. Chiến lược phát triển thường chỉ tập trung vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh, không thể tránh khỏi một kịch bản đại dương đỏ trong đó các đối thủ đấu đá và làm cho nhau suy yếu. Để hướng sự tập trung phát triển chiến lược vào việc tạo ra những đại dương xanh, ban lãnh đạo cần trả lời bốn câu hỏi (theo Kim và Mauborgne, 1997): • Yếu tố hiện có nào của ngành cần bị loại bỏ? • Yếu tố nào cần được giảm bớt so với tiêu chuẩn của thị trường? • Yếu tố nào cần được tăng thêm so với tiêu chuẩn của thị trường? • Yếu tố nào chưa bao giờ xuất hiện trong ngành cần được tạo ra? Trong quy trình này, điều quan trọng là phải tập trung vào những gì khách hàng coi trọng chứ không phải vào các đối thủ cạnh tranh hay vào những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty. Thay vào đó hãy khởi đầu từ con số 0. Bạn có thể tạo ra những phương pháp và sản phẩm hoàn toàn mới bằng cách trả lời những câu hỏi trên. Từ đó, một đường cong giá trị mới sẽ được thiết lập. Đường cong này xác định một vấn đề mới có giá trị, cho thấy giá trị của sản phẩm mới khác biệt như thế nào với các sản phẩm hiện có (theo Kim và Mauborgne, 1997). Có thể tạo ra hai loại đại dương xanh bằng cách sử dụng quy trình trên: tạo ra một ngành hoàn toàn mới; hoặc tạo ra những cơ hội mới từ bên trong ngành đang tồn tại bằng cách mở rộng những ranh giới chiến lược của ngành. Hầu hết các đại dương xanh được tạo ra theo cách này. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Chiến lược Đại dương xanh không phải là một kế hoạch được xây dựng hoàn hảo để thực hiện dễ dàng. Ngược lại, nó là một phương pháp có thể được sử dụng nhằm tập trung phát triển chiến lược (bằng cách trả lời bốn câu hỏi trên). Tuy nhiên, có sáu nguyên tắc cốt lõi của Chiến lược Đại dương xanh có thể được sử dụng để tránh sáu rủi ro chính thường thấy đối với chiến lược phát triển sản phẩm mới, đó là: rủi ro tìm kiếm, rủi ro hoạch định, rủi ro phạm vi, rủi ro về mô hình kinh doanh, rủi ro tổ chức và rủi ro quản lý (theo Kim và Mauborgne, 2005). Sáu nguyên tắc đại dương xanh có thể được hiểu như những “chỉ dẫn thực hiện” đối với việc tạo ra những thị trường trống chưa được khai phá. • Nguyên tắc thứ nhất – tái thiết lập các ranh giới thị trường: xác định những đại dương xanh trong đó rủi ro tìm kiếm là nhỏ nhất. • Nguyên tắc thứ hai – tập trung vào bức tranh toàn cảnh hơn là những con số: tránh rủi ro hoạch định bằng cách tập trung vào thực tế hiện hữu. • Nguyên tắc thứ ba – vươn ra ngoài nhu cầu hiện có: tránh rủi ro phạm vi khi quy tập nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm mới. • Nguyên tắc thứ tư – lựa chọn đúng chuỗi chiến lược: giảm rủi ro về mô hình kinh doanh bằng cách tập trung vào việc xây dựng một mô hình lành mạnh, có thể đảm bảo lợi nhuận lâu dài. • Nguyên tắc thứ năm – vượt qua những rào cản tổ chức cơ bản: giảm rủi ro tổ chức trong thực hiện chiến lược đại dương xanh. • Nguyên tắc thứ sáu – đưa thực thi vào chiến lược: tập trung chú ý vào động lực làm việc và khai thác năng lực của nhân viên để thực thi chiến lược đại dương xanh, từ đó vượt qua rủi ro quản lý. KẾT LUẬN Mô hình Chiến lược Đại dương xanh là một mô hình lý thuyết có thể soi sáng đường đi của rất nhiều nhà quản lý. Tuy nhiên, mô hình trước hết mô tả những việc cần làm (một cách trừu tượng) chứ không chỉ ra phải làm như thế nào. Mô hình và những ý tưởng xung quanh nó mang tính mô tả hơn là quy tắc hóa. Hơn nữa, những tình huống mà Kim và Mauborgne lấy làm ví dụ về những sáng tân đại dương xanh thành công, được thể hiện qua “lăng kính đại dương xanh” hơn là dựa trên cơ sở mô hình này. Mặc dù Kim và Mauborgne đã có cống hiến hết sức giá trị cho lý thuyết quản lý chiến lược, nhưng không phải mọi công ty đều cần sử dụng mô hình này. Chiến lược Đại dương xanh có thể là một chiến lược tốt cho nhiều công ty, tuy nhiên với những công ty khác, một chiến lược thay đổi nhanh, chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc chiến lược tập trung có thể tạo dựng được thành công nhiều hơn (theo Porter, 1979). Kim và Mauborgne đưa ra hiểu biết quan trọng, giúp cho công ty vừa có thể theo đuổi sự khác biệt hóa vừa giảm chi phí. THAM KHẢO 1. Kim, W.C. và Mauborgne, R. (1997) Value innovation: the strategic logic of high growth (tạm dịch: Sáng tân giá trị: lô-gíc chiến lược của tăng trưởng nhanh). Havard Business Review 75 (1) Tháng 1/Tháng 2: 102 – 12. 2. Kim, W.C. và Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant (Chiến lược Đại dương xanh: Làm thế nào để tạo ra khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh). Cambridge, MA: Havard Business School Press; Alpha Books xuất bản, 2007. 3. Porter, M. (1979) How competitive forces shape strategy (tạm dịch: Các thế lực cạnh tranh hình thành chiến lược như thế nào). Havard Business Review 57 (2) Tháng 3/Tháng 4: 137 - 45. 4. PHÂN TÍCH CẠNH TRANH: NĂM THẾ MẠNH CỦA PORTER TỔNG QUAN Phân tích cạnh tranh của Porter (1998) nhận diện năm thế mạnh cạnh tranh cơ bản tạo nên sức hút tương đối của một ngành: công ty mới xuất hiện, ưu thế đàm phàn của người mua, ưu thế đàm phán của nhà cung cấp, các sản phẩm hay dịch vụ thay thế, và sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có. Phân tích cạnh tranh đưa ra một hiểu biết sâu sắc về các mối quan hệ và động lực của một ngành cũng như cho phép một công ty đưa ra các quyết sách chiến lược ở vị thế phòng thủ tốt nhất và có lợi về mặt kinh tế nhất. SỬ DỤNG KHI NÀO Mô hình này có thể được dùng nhằm nắm bắt tốt hơn hiện trạng của ngành mà công ty đang hoạt động. Chẳng hạn, một công ty có thể sử dụng mô hình để phân tích sức hút của một ngành mới bằng cách xác định liệu sản phẩm, dịch vụ hay hoạt động kinh doanh mới có tiềm năng sinh lợi không. Mô hình cũng có thể được dùng để đánh giá vị thế chiến lược của một công ty trên thương trường bởi nó xét đến các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi rộng vượt ra khỏi những gì hiển nhiên trước mắt. Điều này dẫn đến hiểu biết về điểm mạnh của cả vị thế cạnh tranh hiện tại lẫn vị thế kỳ vọng của công ty. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Mô hình của Porter hỗ trợ đánh giá đấu trường cạnh tranh từ tất cả các mặt trên cơ sở năm thế mạnh. Bằng cách xác định ưu thế và hướng của mỗi thế mạnh, nó cho phép đánh giá nhanh điểm mạnh của vị thế hiện tại của tổ chức cùng với khả năng sinh lợi hoặc duy trì khả năng sinh lợi trong một ngành chuyên biệt. Hãy xem công ty của bạn có sức cạnh tranh thế nào đối với mỗi thế mạnh: 1. Công ty mới xuất hiện: Liệu có các rào cản đối với những đối thủ mới xuất hiện? • Quy mô kinh tế càng có tầm quan trọng, rào cản càng cao. • Khó cạnh tranh hơn với các thương hiệu đã có và với sự trung thành của khách hàng (như Coca-Cola). • Các yêu cầu của vốn mạo hiểm khiến khó tiếp cận với các công ty mới. • Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao là một lợi thế lớn của các công ty đã hoạt động. • Liệu khả năng tiếp cận các kênh phân phối có khó khăn hay bị pháp luật hạn chế hay không? • Liệu các công ty đang hoạt động có lợi thế về chi phí để độc lập với quy mô thị trường hay không? (ví dụ: bản quyền phát minh, giấy phép, bí quyết độc quyền, có lợi thế tiếp cận với các nguồn nguyên vật liệu thô, tài sản vốn, nhân lực dày dạn kinh nghiệm, được chính phủ bảo trợ). • Một ngành được chính phủ điều tiết có thể làm hạn chế lối vào với các yêu cầu về giấy phép hoạt động (ví dụ: truyền thông không dây UMTS). • Sự coi nhẹ của các đối thủ cạnh tranh hiện có cũng làm cho lối vào trở nên dễ dàng hơn đối với công ty mới. • Khái niệm “công ty mới khống chế giá cả”: lợi nhuận biên càng lớn càng có nhiều công ty mới. 2. Sản phẩm thay thế: Sản phẩm hay dịch vụ của bạn có thể bị dễ dàng thay thế bằng một loại sản phẩm hay dịch vụ khác tới mức độ nào? Ví dụ: Xe buýt là một sản phẩm thay thế của tàu hỏa. Porter cho rằng một sản phẩm thay thế là mối đe dọa đặc biệt khi nó thể hiện sự cải thiện đáng kể của phối hợp giữa giá cả và hiệu quả. 3. Ưu thế đàm phán của người mua: Người mua có thể đàm phán đến mức độ nào? • Khi người mua đặt hàng khối lượng lớn, họ thường yêu cầu mức giá thấp hơn. Ví dụ như các cửa hàng bán lẻ lớn trả mức giá bán buôn thấp hơn các tiệm tạp hóa nhỏ. • Phần chi phí thể hiện qua giá mua càng lớn, người mua hàng càng khó đàm phán. • Các sản phẩm không khác biệt khiến các nhà cung cấp dễ dàng bị thay thế. • Chi phí chuyển đổi sản phẩm tăng ưu thế của người mua. • Những người mua có lợi nhuận thấp là những người khó đàm phán nhất. • Tiềm năng đối với kiểu tự chế DIY hay tích hợp nhà cung cấp là những đòn bẩy đàm phán mạnh. Tự sản xuất một phần hay “tích hợp hình nón” không chỉ là một công cụ đàm phán mạnh mà còn giúp nắm bắt được chi phí thực của nhà cung cấp! • Hiệu quả kinh doanh của người mua càng ít bị tác động bởi sản phẩm, độ nhạy cảm về giá của họ càng cao. • Người mua càng có nhiều thông tin, vị thế đàm phán của họ càng lớn. 4. Sự điều khiển của nhà cung cấp trong ngành Các nhà cung cấp có sức ảnh hưởng như thế nào? Các nhà cung cấp có thể những tác động đáng kể tới khả năng sinh lời và phân phối lợi nhuận biên của một ngành, phụ thuộc vào vài đòn bẩy khác nhau. Các thế lực cạnh tranh từ nhà cung cấp phản ánh những điều sau từ người mua: • Một số ít nhà cung cấp bán hàng cho một số lượng người mua tương đối lớn hơn có thể sẽ có ưu thế đàm phán hơn. • Sự thiếu vắng các sản phẩm thay thế làm tăng ưu thế của nhà cung cấp khi người mua có quá ít lựa chọn. • Các nhà cung cấp có khách hàng, ngành hoặc kênh có thể thay thế, sẽ có nhiều ưu thế hơn. • Sản phẩm của nhà cung cấp là không thể thiếu hoặc có giá trị to lớn đối với công ty bạn. • Thay đổi nhà cung cấp tạo ra chi phí cao hoặc nhanh chóng làm giảm giá trị tài sản của công ty bạn. • Các nhà cung cấp có thể tích hợp tuyến trên bằng cách chuyên sản xuất và bán hàng cho khách hàng của bạn. 5. Các đối thủ cạnh tranh hiện có Các đối thủ cạnh tranh có những lợi thế gì? Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thương trường dẫn tới các chiến thuật như chính sách giá và khuyến mãi cấp tập, giành giật khách hàng hoặc kênh bán hàng và tăng mức độ phục vụ. Nếu như có sự leo thang trong chạy đua giữa hai bên (ví dụ như cuộc chiến giá cả), tất cả các đối thủ trong ngành đều có thể kết thúc trong thất bại. Tuy nhiên, các cuộc chiến quảng cáo cũng có thể hữu ích khi làm rõ sự khác biệt giữa các công ty và nhãn hiệu. Mặc dù cạnh tranh và cường độ cạnh tranh thay đổi khi ngành mở rộng phạm vi tiếp thị và công nghệ, dưới đây là các chỉ báo về nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ hiện có: • có nhiều đối thủ cạnh tranh ngang sức ngang tài; • tăng trưởng của ngành thấp dẫn tới tập trung vào việc chia tách hơn là mở rộng ngành; • chi phí cố định cao và dựa nhiều vào tài sản khiến các đối thủ cạnh tranh phải quay vòng vốn nhanh và tối đa công suất; • các sản phẩm được coi như hàng hóa và luôn sẵn có với chi phí thấp khuyến khích người mua chuyển đổi nhà cung cấp mà không gặp rủi ro gì và việc mua quyết định bằng giá cả; • sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ làm cho việc tiên liệu các hoạt động cạnh tranh rất khó khăn; • tiền đầu tư ban đầu lớn, ví dụ thách thức khi xây dựng một nền tảng khách hàng trong mạng truyền thông hay bán hàng qua Internet; • các rào cản đầu ra lớn bởi các lý do kinh tế, chiến lược, tình cảm hay pháp luật. Các rào cản đầu ra chủ yếu là những tài sản đặc thù khó thanh lý, chi phí cố định khi ngừng hoạt động (ví dụ: hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…) và tầm quan trọng mang tính chiến lược của các hoạt động hay của các thương hiệu đối với công ty hoặc với các đối tác. Một công ty đường sắt quốc gia, khách hàng của chúng tôi, đã vấp phải nhiều thế lực cạnh tranh đang tồn tại và tiềm tàng có thể được mô tả bằng mô hình năm thế lực của Porter. Thị trường xuống cấp và sự bao cấp của nhà nước cũng giảm đi nhanh chóng. Nhiều công ty đường sắt nội địa mới xuất hiện đúng lúc, tập trung vào các phân khúc thị trường lữ hành sinh lợi nhất. Khách hàng thương mại có thể chuyển đổi dễ dàng sang các phương tiện đường bộ hoặc đường thủy để linh hoạt và trả chi phí thấp hơn bao giờ hết. Công ty lại chịu áp lực từ chính phủ phải tăng tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI nhằm tiến tới cổ phần hóa trong tương lai, trong khi vẫn phải duy trì một số dịch vụ cố định. Trình độ quản lý tiên tiến của các phương tiện giao thông thay thế từ các công ty vận tải tư nhân đang trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng đối với khách hàng của chúng tôi. Việc mở cửa thị trường cũng khiến nhiều công ty nước ngoài xuất hiện nhằm khai thác các cơ hội sinh lợi của thị trường nội địa. Các khách hàng lữ hành cá nhân của công ty đã và vẫn đang bắt nguồn từ một nhóm lợi ích có quyền lực. Về phía nhà cung cấp, giá nhiên liệu, nguyên liệu vận tải và chi phí nhân công tăng lên. Mô hình năm thế lực của Porter đã giúp khách hàng của chúng tôi xác định và cơ cấu sân chơi cạnh tranh trong quá trình phát triển chiến lược của mình. KẾT LUẬN Mặc dù vẫn được coi là mô hình được biết đến và sử dụng nhiều nhất trong phân tích chiến lược, mô hình hữu hiệu này có một nhược điểm lớn là có xu hướng nhấn mạnh các thế lực bên ngoài và cách thức một công ty có thể xác định các thế lực đó. Sức mạnh thực chất bên trong và khả năng phát triển ưu thế độc lập của các thế lực trên có phần bị xem nhẹ. Mô hình vì thế có thể được xếp vào loại phản ứng hơn là chủ động, và sẽ được sử dụng hiệu quả nhất nếu kết hợp với cách tiếp cận từ trong ra ngoài. Mô hình năm thế lực của Porter cũng được cho rằng sẽ thành công nhất khi kết hợp với lý thuyết nguồn lực RBV (Resource-Based View) trong việc phát triển một chiến lược hợp lý hơn. THAM KHẢO 1. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy (tạm dịch: Chiến lược cạnh tranh). New York: Free Press. 2. Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations (tạm dịch: Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia). New York: Free Press. (Tái bản với lời giới thiệu mới, 1998). 5. NĂNG LỰC CỐT LÕI TỔNG QUAN Năng lực cốt lõi là yếu tố có một không hai mà một công ty sở hữu hoặc có thể thực hiện tốt theo chiến lược (theo Prahalad & Hamel, 1990). Khái niệm năng lực cốt lõi dựa trên ý tưởng của Barney cho rằng các tài sản hữu hình và vô hình có giá trị và không thể bắt chước của một tổ chức là những yếu tố then chốt của lợi thế cạnh tranh bên vững (theo Barney, 1991). SỬ DỤNG KHI NÀO Mô hình năng lực cốt lõi là một công cụ chiến lược xác định những tài sản duy nhất có thể được sử dụng để tạo ra và cung cấp giá trị cho các khách hàng. Quá trình xác định năng lực cốt lõi khuyến khích các nhà quản lý nghĩ tới các điểm mạnh và năng lực khiến công ty trở nên tách biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trong khi mô hình năm thế lực của Porter đi theo cách tiếp cận từ ngoài vào trong và lấy môi trường bên ngoài làm điểm bắt đầu của quy trình chiến lược, mô hình năng lực cốt lõi của Prahalad và Hamel (1990) thực hiện điều ngược lại. Mô hình này xây dựng giả thuyết rằng rốt cuộc cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực tạo ra năng lực cốt lõi của công ty, sản sinh ra những sản phẩm khó đoán biết trước với chi phí thấp hơn và với tốc độ nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Theo cách này, mô hình năng lực cốt lõi có thể được dùng để tạo ra ưu thế cạnh tranh bền vững. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Điểm khởi đầu để nắm bắt năng lực cốt lõi là nhận thức được rằng một công ty cần có thứ gì đó có thể thực hiện tốt và đảm bảo ba điều kiện sau: 1. Tạo ra lợi ích cho khách hàng. 2. Khó bắt chước. 3. Có thể thực hiện hiệu quả với nhiều sản phẩm và thị trường. Một công ty xác định, phát triển hay nắm bắt những tài sản có một không hai nhằm từ đó tạo ra những sản phẩm giá trị có thể gây dựng một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Năm 1990, Prahalad và Hamel đã được nhận giải thưởng với bài viết trên Havard Business Review về năng lực cốt lõi của một công ty. Ý tưởng trong bài viết này sau đó được phát triển và xuất bản thành cuốn sách (1994) về các ngành có thể cạnh tranh thế nào trong tương lai. Các tác giả khuyến khích các nhà quản lý đặt các câu hỏi cơ bản như: • Chúng ta sẽ cung cấp giá trị nào cho khách hàng trong khoảng thời gian 10 năm chẳng hạn? • Những “thế mạnh” mới nào (sự kết hợp giữa kỹ năng và công nghệ) cần để phát triển hoặc đạt được khả năng cung cấp giá trị ấy? • Những ẩn ý nào liên quan tới việc chúng ta tương tác với khách hàng? Câu hỏi cơ bản là sự độc nhất vô nhị đến từ đâu và duy trì nó như thế nào. Việc suy nghĩ và cố gắng xác định năng lực cốt lõi của công ty cũng sẽ khuyến khích ban giám đốc suy nghĩ lại và – một cách lý tưởng - huy động được sức mạnh bên trong của tổ chức. Nhìn xa trông rộng là yếu tố then chốt trong quá trình này. Tương lai sẽ chứng kiến sự ra đời các sản phẩm và dịch vụ còn chưa khả thi. Nhiều ngành và sản phẩm mới nay mai sẽ tồn tại hiện vẫn còn chưa được hình dung ra. Các nhà quản lý cần nhận biết tác động của những bất định đó, và cân nhắc đấu trường cạnh tranh sẽ ra sao trong tương lai. Prahalad và Hamel (1990) cho rằng quá trình suy nghĩ về những năng lực cốt lõi giúp xác định giới hạn mà tổ chức có khả năng đạt được một phần của tương lai còn chưa biết đó. Để phát triển tầm nhìn, các nhà quản lý cần làm hai việc: 1. Không xem xét công ty như một lượng các đơn vị kinh doanh mà là một tập hợp các năng lực cốt lõi. 2. Xác định thế mạnh độc tôn của công ty là gì (hoặc phải là gì) bằng cách xem xét công ty hoạt động như thế nào cũng như hiệu quả của công ty liên quan tới các quy trình, sản phẩm và dịch vụ đặc thù. Chẳng hạn thay vì chỉ được xem như một nhà chế tạo ô tô, Volvo có thể được coi như một công ty có năng lực cốt lõi là thiết kế sản phẩm, an toàn và bảo hộ lao động cũng như thử nghiệm xe. Một số mẹo xác định năng lực cốt lõi: • Hãy vứt bỏ khái niệm hiện tại của bạn về những gì công ty của bạn đang là hoặc có thể trở thành. • Khám phá và vượt qua ranh giới các hoạt động kinh doanh của bạn. • Đừng sợ nói về điều mà bạn chưa hiểu. • Nghịch lý là tốt – khuôn mẫu là tồi. • Coi mình là khách hàng. • Tư duy theo nhu cầu, không phải theo yêu cầu. Khi các nhà quản lý đã nắm bắt được ý tưởng (có tầm nhìn) về những năng lực cốt lõi mà công ty có hoặc cần có, họ sẽ phải xây dựng kiến trúc chiến lược - không phải là một kế hoạch kinh doanh mà là một dàn ý chuẩn bị cho công ty đạt được tối đa nguồn lợi (tiềm năng) trong tương lai với những cơ hội mới xuất hiện. Kiến trúc chiến lược nhắm tới các vấn đề và chọn thời điểm cho việc tiếp cận cơ hội rộng rãi: • Thế mạnh nào phải phát triển? • Những nhóm khách hàng mới nào phải nắm bắt? • Những kênh mới nào cần theo đuổi? • Ưu tiên phát triển mới là gì? KẾT LUẬN Trên lý thuyết, quá trình xác định các năng lực cốt lõi kích thích nhà quản lý suy nghĩ về các điểm mạnh và năng lực tạo cho công ty sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên trong thực tế, rất khó có thể xác định năng lực cốt lõi một cách rõ ràng, thậm chí Hamel và Prahalad cũng không thể giải quyết được. Trong nỗ lực nhiệt thành khi đưa ra các ví dụ nhằm cổ súy ứng dụng phổ biến của tư duy theo năng lực cốt lõi, bản thân họ cũng lẫn lộn giữa sản phẩm cốt lõi và năng lực cốt lõi. Ngay cả với lợi ích của người biết sau, việc xác định năng lực cốt lõi có vẻ như khó khăn, chưa kể đến việc đưa ra được các định nghĩa rõ ràng cho tương lai chưa biết trước. Hơn nữa, điều hiển nhiên là năng lực cốt lõi không có yếu tố duy nhất và khó bắt chước như các nhà quản lý mong muốn nghĩ tới. Cuối cùng, nếu các năng lực cốt lõi của bạn bị giới hạn bên trong bộ óc của những người rời khỏi tổ chức, bạn có lẽ cần xem xét lại năng lực cốt lõi của mình thực sự là gì. Năng lực cốt lõi gồm: • học tập tập thể trong tổ chức; • khả năng tích hợp nhiều kỹ năng và công nghệ; • khả năng kết hợp các nguồn lực và tri thức để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ thượng hạng; • những gì làm tổ chức trở nên khác biệt và có ưu thế cạnh tranh; • cấu trúc thực sự của công ty. Các bước xác định năng lực cốt lõi: • Đó có phải là nguồn lực đáng kể tạo nên ưu thế cạnh tranh? • Đó có phải là yếu tố khiến tổ chức trở thành có một không hai? • Nó được lan rộng khắp tổ chức? • Nó có khó bị sao chép? • Liệu có khó xác định rạch ròi không bởi nó là sự kết hợp của công nghệ, các quy trình và ”kiểu phải thế” trong tổ chức. Ví dụ về năng lực cốt lõi: • sự thu nhỏ các thiết bị điện tử. • chế tạo máy hiệu suất cao và xe vận hành khỏe. • tạo ra các giao diện và thiết kế giao diện máy tính thân thiện với người sử dụng. • tích hợp các cơ chế chính xác, cáp quang và vi điện tử. • chất kết dính và chất nền bền vững. THAM KHẢO 1. Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage (tạm dịch: Các nguồn lực và ưu thế cạnh tranh bền vững của công ty). Journal of Management 17: 99 – 120. 2. Hamel, G. và Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future: Breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow (tạm dịch: Cạnh tranh vì tương lai: Chiến lược đột phá để giành quyền kiểm soát ngành và tạo ra thị trường cho ngày mai). Boston, MA: Havard Business School Press. 6. MÔ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CỦA GREINER TỔNG QUAN Mô hình tăng trưởng của Greiner giúp xác định và nắm bắt căn nguyên của các vấn đề mà một tổ chức tăng trưởng nhanh có thể gặp phải và có thể dự đoán được trước khi chúng xảy ra. Mô hình miêu tả các giai đoạn một tổ chức vượt qua khi tăng trưởng, dù là loại hình tổ chức nào. Mỗi giai đoạn được biểu thị bằng một thời kỳ phát triển ở giai đoạn bắt đầu cho phát triển bền vững và tăng trưởng đều đặn, và kết thúc với thời kỳ mang tính cách mạng cho sự xáo trộn và thay đổi trong tổ chức. Giải pháp cho mỗi thời kỳ cách mạng xác định liệu tổ chức có bước sang giai đoạn tăng trưởng tiếp theo hay không. Mô hình tăng trưởng Greiner bắt nguồn từ năm giai đoạn tăng trưởng, được biểu diễn bằng năm chiều: i. quy mô của tổ chức; ii. tuổi thọ của tổ chức; iii. giai đoạn cách mạng của tổ chức; iv. sự tiến hóa của tổ chức; và v. tốc độ tăng trưởng của ngành. Tuy nhiên năm 1998, Greiner bổ sung thêm bước thứ sáu, gọi là “tăng trưởng qua các liên minh”. SỬ DỤNG KHI NÀO Mô hình tăng trưởng của Greiner nên được sử dụng như điểm khởi đầu suy nghĩ về tăng trưởng của tổ chức. Nó sẽ giúp nắm bắt các vấn đề xác định thuộc về từng giai đoạn tăng trưởng đặc thù mà tổ chức đang trải qua, và vì vậy có thể thấy trước được các vấn đề đó đúng lúc. Cuối cùng, mô hình này cho thấy sự thay đổi trong phong cách quản lý, cơ cấu tổ chức và cơ chế phối hợp là hợp lý và cần thiết ở các giai đoạn khác nhau trong sự phát triển của một công ty. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Dựa trên năm chiều được nêu ở trên, Greiner nhận diện sáu giai đoạn của tăng trưởng: 1. Giai đoạn 1: Sáng tạo. Trong giai đoạn này, trọng tâm là việc sáng tạo ra cả sản phẩm và thị trường. Đặc điểm của thời kỳ tiến hóa sáng tạo là: • những người sáng lập chịu trách nhiệm trực tiếp; họ có xu hướng kỹ thuật và/hoặc doanh nhân, tập trung vào việc làm ra và bán sản phẩm; • giao tiếp thường xuyên và không nghi thức; • làm việc chăm chỉ được tưởng thưởng bằng tiền lương khiêm tốn và hứa hẹn lợi ích từ quyền sở hữu công ty. Khi công ty tăng trưởng, tổ chức trở nên phức tạp hơn và các nhà sáng lập tức khắc phải đối mặt với gánh nặng quản lý công ty thay vì cho nó hoạt động. Mâu thuẫn xảy ra thường xuyên hơn, các đồng sự tranh cãi nhau về sản phẩm và thị trường mới. Sự thiếu vắng định hướng mang tính quyết định sẽ làm công ty rơi vào khủng hoảng lãnh đạo. Lựa chọn cấp thiết đầu tiên là tìm kiếm và bổ nhiệm một giám đốc giỏi giang có thể kéo cả tổ chức lại với nhau. 2. Giai đoạn 2: Định hướng. Công ty ở vào giai đoạn hai đã bổ nhiệm thành công một giám đốc có năng lực. Đặc điểm của giai đoạn này là: • cơ cấu tổ chức theo chức năng; • quản lý kế toán và vốn; • động lực, ngân sách và các tiêu chuẩn làm việc; • giao tiếp và phân cấp nghi thức hơn; • quản lý theo hướng từ trên xuống. Phong cách quản lý định hướng rót năng lượng cho tăng trưởng một cách đầy hiệu quả. Tuy nhiên, khi tổ chức tăng trưởng tới mức phức tạp hơn, quản lý cấp cao nhất sẽ không thể thấy hết được tất cả các hoạt động, còn quản lý cấp thấp cảm thấy bị kẹt bên dưới mặc dù họ có nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm và thị trường. Khủng hoảng tự quản lúc này được hình thành. 3. Giai đoạn 3: Trao quyền. Trao quyền là một bước tiến của việc áp dụng thành công một cơ cấu tổ chức phi tập trung hóa. Nó thể hiện các đặc điểm sau: • trách nhiệm trong vận hành và ở cấp độ thị trường; • trung tâm lợi nhuận và động lực tài chính; • ra quyết định dựa trên đánh giá định kỳ; • quản lý cấp cao can thiệp khi có ngoại lệ; • giao tiếp trong công ty hiếm và theo nghi thức, bổ sung bằng các cuộc “viếng thăm”. Một lần nữa, tổ chức lại dấn thân vào một thời kỳ khá thịnh vượng, cho tới khi lãnh đạo cấp cao cảm thấy mất kiểm soát. Các nhà quản lý ở bên ngoài hoặc bên trong hành động độc lập hơn bao giờ hết, tự thực hiện các chiến dịch của mình. Và tự do sản sinh thái độ giáo điều. Chẳng mấy chốc, tổ chức rơi vào khủng hoảng kiểm soát. Các nhà quản lý cấp cao trong nỗ lực dành lại quyền kiểm soát thường bị ngập chìm trong phạm vi các hoạt động và thị trường rộng lớn. Giải pháp lúc này là tìm cách phối hợp hơn là kiểm soát. 4. Giai đoạn 4: Phối hợp. Các công ty vượt qua được khủng hoảng kiểm soát như một thực thể đơn lẻ hẳn phải tìm ra và thực hiện các kỹ thuật của giai đoạn 4: • sáp nhập các đơn vị địa phương vào các nhóm sản phẩm; • xem xét lại toàn bộ kế hoạch chính thống; • nhân viên công ty theo dõi sự phối hợp; • tập trung hóa các chức năng hỗ trợ; • rà soát ở cấp độ công ty về chi tiêu vốn; • quy trách nhiệm đối với khả năng hoàn vốn tại cấp độ nhóm sản phẩm; • tạo động lực qua chia sẻ lợi nhuận ở cấp thấp. Do các nguồn lực hữu hạn được sử dụng hiệu quả hơn và ban giám đốc có thể nhìn xa hơn nhu cầu trước mắt, công ty lại có thể tiếp tục tăng trưởng. Giám đốc các nhóm sản phẩm đã học được cách đánh giá và lý giải các quyết định của mình và được tưởng thưởng thích hợp. Tuy nhiên, theo thời gian, tâm lý phòng bị bắt đầu lan tỏa ở cấp độ quản lý cấp trung và cấp thấp. Các luật lệ và thủ tục trở thành mục tiêu chứ không còn là phương tiện. Công ty bị kẹt trong khủng hoảng quan liêu. Công ty cần thúc đẩy tính nhạy bén thị trường và nhân viên cần sự linh hoạt. 5. Giai đoạn 5: Hợp tác, con đường tiến hóa mới được biểu hiện bởi: • hành động nhóm để giải quyết vấn đề; • các nhóm có nhiệm vụ chức năng chéo; • phi tập trung hóa nhân sự hỗ trợ thành các nhóm tư vấn có nhiệm vụ đặc thù; • cấu trúc tổ chức theo kiểu ma trận; • đơn giản hóa các cơ chế kiểm soát; • các chương trình đào tạo hành vi nhóm; • hệ thống thông tin thời gian thực; • tạo động lực nhóm. Giai đoạn này kết thúc với một cuộc khủng hoảng tăng trưởng bên trong, tức là khả năng tăng trưởng duy nhất của công ty lúc này là hợp tác với các tổ chức bổ sung. 6. Giai đoạn 6: Liên minh. Ở giai đoạn này, các tổ chức cố gắng tăng trưởng thông qua các giải pháp mở rộng tổ chức như sáp nhập, thành lập công ty đầu tư và làm chủ mạng lưới các công ty xung quanh tổ chức. Mô hình tăng trưởng của Greiner có thể ứng dụng như sau: 1. Biết vị trí hiện tại của tổ chức ở vào giai đoạn nào. 2. Suy nghĩ xem tổ chức đang ở phần đầu của một giai đoạn tăng trưởng bền vững hay đang cận kề với khủng hoảng. 3. Nhận biết hệ quả của sự chuyển đổi sắp tới không chỉ cho cá nhân mà cho cả nhóm làm việc. Điều này giúp chuẩn bị trước những thay đổi không tránh khỏi. 4. Lập kế hoạch và thực hiện các bước chuẩn bị để việc chuyển đổi diễn ra trôi chảy nhất có thể. 5. Lặp lại các bước này định kỳ, ví dụ cứ mỗi 6 hoặc 12 tháng. Nên làm: • Thường xuyên tự hỏi tổ chức của mình đang ở giai đoạn nào và đặc biệt là khủng hoảng sẽ xảy ra lúc nào. • Nhận biết các lựa chọn hữu hạn của mình. • Nhận biết những giải pháp có thể giải quyết các vấn đề trong tương lai. Không nên: • Cho rằng không phải tất cả các tổ chức đều trải qua các cuộc khủng hoảng theo trật tự này. Sử dụng mô hình này như điểm khởi đầu và điều chỉnh nó theo tình hình chung của ngành. KẾT LUẬN Mặc dù mô hình cơ bản này được công bố từ năm 1972, mô hình tăng trưởng của Larry Greiner vẫn rất hữu dụng trong việc nắm bắt các vấn đề liên quan tới tăng trưởng, và ảnh hưởng của các giải pháp có thể đối với một tổ chức. Tuy nhiên, việc phân loại các giai đoạn tăng trưởng của tổ chức tới điểm mà các giải pháp trở thành hiển nhiên là rất rủi ro. Cần hiểu rằng mô hình này chỉ nên được dùng để nắm bắt tình trạng của công ty chứ không quyết định giải pháp nào là tốt nhất. Mô hình này phác họa những thách thức mà một nhóm quản lý phải đương đầu khi đang tăng trưởng. Tốc độ tăng trưởng, giải pháp cách mạng hiệu quả và kết quả hoạt động của công ty trong mỗi giai đoạn sẽ tùy thuộc vào vai trò thiết yếu của hoạt động quản lý giỏi như nghệ thuật lãnh đạo, một chiến lược thắng lợi, là động lực cho nhân viên và sự thấu hiểu khách hàng. THAM KHẢO Greiner, L.E. (1998) Evolution and Revolution as Organisations Grow (tạm dịch: Tiến hóa và cách mạng trong tăng trưởng của tổ chức). Havard Business Review 76 (3) May / June: 55-68. Tải thêm ebook: http://www.sachvui.com 7. NHỮNG NĂNG LỰC KHÁC BIỆT CỦA KAY TỔNG QUAN Mô hình những năng lực khác biệt của Kay là một lý thuyết chiến lược bổ sung cho sự hiểu biết về bản chất của lợi thế cạnh tranh (bền vững) trong kinh doanh. Trong một thị trường hiệu quả, giá cả luôn phản ánh giá trị thực của sản phẩm hay dịch vụ. Vậy tại sao có một số công ty có khả năng đưa ra mức giá cao hơn đối với những sản phẩm có vẻ như tương đồng? Những công ty này đã tạo ra giá trị gia tăng cao hơn như thế nào? Tại sao một số công ty lại có thể phục vụ hiệu quả hơn những công ty khác, hay đơn giản chỉ là nhà cung cấp được ưa thích? Lý thuyết dựa trên nguồn lực nhìn nhận công ty như một tập hợp các tài sản và năng lực. Trong nền kinh tế hiện đại, hầu hết các tài sản và năng lực là vô hình. Sự thành công của các tập đoàn dựa trên năng lực khác biệt. Các công ty với năng lực khác biệt có những thuộc tính không thể sao chép bởi các công ty khác, và vì vậy cho phép công ty tạo ra lợi nhuận kinh tế trên trung bình. Những năng lực khác biệt cho phép công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh. Khái niệm khả năng sinh lợi kinh tế là trọng tâm kết nối lợi thế cạnh tranh của công ty với các thước đo hiệu quả truyền thống. Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc nhận diện những năng lực của công ty bằng cách tập hợp các tài sản và năng lực bổ sung lại với nhau và tối đa hóa cũng như bảo vệ khả năng sinh lợi kinh tế được tạo ra từ những năng lực ấy. SỬ DỤNG KHI NÀO Mô hình năng lực khác biệt của Kay có thể được sử dụng trong quá trình (tái) định nghĩa chiến lược của một công ty nhằm mở rộng nhận thức về các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng. Theo truyền thống, lý thuyết dựa trên nguồn lực tập trung vào việc thiết lập lợi thế cạnh tranh bằng điều khiển các tài sản chiến lược. Kay bổ sung cho lý thuyết này bằng cách xác định ba năng lực liên quan có thể coi là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, và bằng giải thích tại sao sự tiếp nối và ổn định trong các mối liên quan ấy lại cần thiết đối với phản ứng linh hoạt và mang tính hợp tác trước sự thay đổi. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Không có phương pháp sẵn có nào trong việc sử dụng mô hình này. Kay sử dụng các ví dụ và lý thuyết trò chơi để minh họa các vấn đề cơ bản. Việc sử dụng các ví dụ và huấn luyện trong lý thuyết trò chơi là các bước then chốt trong việc thu hẹp khái niệm lợi thế cạnh tranh trên cơ sở các năng lực liên quan. Kay xác định ba năng lực khác biệt có liên quan cho phép các công ty có được lợi thế cạnh tranh là: kiến trúc, danh tiếng và sáng tân. Ông cho rằng việc tạo ra và quản lý thành công các hợp đồng và các mối quan hệ bên trong và xung quanh doanh nghiệp tạo ra giá trị gia tăng có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh. 1. Kiến trúc là một mạng lưới các hợp đồng liên quan bên trong hoặc bên ngoài tổ chức, liên quan tới người lao động (bên trong), nhà cung cấp và khách hàng (bên ngoài). Kiến trúc có thể làm gia tăng giá trị với tri thức và thông lệ của tổ chức, phản ứng linh hoạt trước thay đổi cũng như trao đổi thông tin dễ dàng và mang tính mở. Những năng lực này cho phép: • tạo và sử dụng phối hợp những tri thức của tổ chức; • tạo dựng nguyên tắc hợp tác; và • thực hiện các thông lệ của tổ chức. Tri thức của tổ chức, theo Kay định nghĩa, lớn hơn tập hợp các chuyên môn của những người làm việc trong công ty, và không sẵn có ở các công ty khác. Tri thức ấy có thể là một sản phẩm, một dịch vụ hay một quy trình cụ thể. Điều quan trọng là cần phải hiểu rằng các kiến trúc liên quan là sản phẩm của các giá trị xã hội và thương mại. Các giá trị này phát triển qua lịch sử tổ chức và không dễ dàng được tạo ra hay bị thay đổi. Các năng lực khác biệt liên quan tới kiến trúc lưu lại trong giao kết quan hệ: thể hiện một mối quan tâm chung trong các nỗ lực phối hợp nhằm thu được lợi ích cho tổ chức. Các thông lệ trong tổ chức gia tăng hiệu quả và tăng cường sự phối hợp. Tuy nhiên, có một nguy cơ cố hữu với cách tiếp cận này là tri thức từ bên ngoài tổ chức có thể bị gạt bỏ vì “không được tạo ra ở đây”. 2. Danh tiếng là phương thức truyền tải thông tin mạnh mẽ nhất tới người tiêu dùng trong mối quan hệ kinh doanh. Khi người mua tìm kiếm và trải nghiệm hàng hóa và dịch vụ, người bán muốn cho thấy chất lượng và bắt đầu một chuỗi giao dịch và từ đó thiết lập quan hệ. Mối quan hệ bắt đầu như thế nào? Kay cho rằng người mua và người bán tiến tới một biến thể của “Song đề hai người tù” cổ điển, giống như lý thuyết trò chơi. Bán hàng hóa chất lượng cao ở mức giá cao là công bằng đối với cả người mua lẫn người bán. Bán trên giá (bán hàng chất lượng thấp với giá cao) dẫn tới trải nghiệm có kết quả tồi cho người mua nhưng lại đem lại lợi nhuận cao cho người bán. Bán dưới giá phương hại tới lợi nhuận biên tiềm năng của người bán (thị trường hiệu quả) nhưng lại có lợi cho người mua. Bán hàng chất lượng thấp với giá thấp nói chung thường làm cả hai bên cảm thấy mình đang phí phạm thời gian. Chỉ trừ khi mỗi người chơi chỉ chơi một lần và chiến lược tốt nhất là tối đa lợi ích của mình trong lần đó, còn không thì giao dịch công bằng là có lợi nhất cho mối quan hệ lâu dài. Nếu người bán đã có danh tiếng, nó sẽ giúp đảm bảo chất lượng cao với người mua khi việc không thông thạo sản phẩm hay dịch vụ gây khó khăn cho việc đưa ra một quyết định đúng đắn. Danh tiếng được thiết lập theo thời gian thông qua: • trải nghiệm của bản thân người tiêu dùng; • dấu hiệu chất lượng (ví dụ giá, khuyến mãi…); • bản thuyết minh và dùng thử miễn phí; • tự bảo đảm trách nhiệm đối với lỗi sản phẩm, thông qua bảo hành hoặc bảo đảm; • giới thiệu truyền miệng, khuyến mãi mạnh mẽ, đòn bẩy thương hiệu v.v..; • kết hợp với danh tiếng và xác nhận của những người có thế lực; • tăng thêm danh tiếng khi đã được thiết lập. • Một danh tiếng tốt không cần nhiều nguồn lực để duy trì miễn là chất lượng nền tảng không có sự thỏa hiệp. 3. Sáng tân hiếm khi thành công trong việc trở thành lợi thế cạnh tranh. Khiếm khuyết này bắt nguồn từ ba vấn đề: • chi phí và tính bất định của quá trình sáng tân; • quản lý sáng tân; • phân bổ hợp lý tiền thưởng. Quá trình sáng tân tốn kém và rủi ro bởi công ty sáng tân phải đối mặt với một song đề. Khó chắc chắn được rằng nhu cầu đối với một sản phẩm sẽ được duy trì và liệu cạnh tranh trên thị trường có tăng lên hay không. Có hai hình thức sáng tân, đều là biến thể từ “Song đề hai người tù”: “Trò chơi Gà” và “Trò chơi tiêu chuẩn”. Trò chơi gà: Bắt nguồn từ trò chơi trong đó hai người lái xe tiến lại gần nhau và có thể va chạm: một người phải tránh, nếu không cả hai cùng chết vì tai nạn, nhưng nếu một người tránh mà người kia không tránh, anh ta sẽ bị gọi là “con gà”. Điểm mấu chốt ở đây là có người phải tránh vì không đủ đường đi. Nếu giả sử rằng quá trình sáng tân sẽ thành công, kết quả khả thi của cả hai đối thủ cạnh tranh sẽ chỉ tốt nhất khi một trong hai quyết định dừng lại. Nếu quá trình sáng tân thất bại, công ty không dừng lại sẽ bị thiệt hại. Trò chơi gà rất phổ biến trong ngành dược phẩm. Trò chơi tiêu chuẩn: Trò này diễn ra trong một thị trường mà sản phẩm đòi hỏi các sản phẩm bổ trợ (ví dụ như phần cứng và phần mềm). Sản phẩm nào trở thành tiêu chuẩn cũng không quan trọng (ví dụ VHS hay Betamax). Mọi người đều thua khi không có tiêu chuẩn nào và đều thắng nếu có tiêu chuẩn. Một chiến lược khả dĩ trong những trò chơi này là cam kết theo đuổi: tuyên bố chắc chắn rằng công ty sẽ không lùi bước. Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi công ty phải có đủ danh tiếng khi thể hiện cam kết. Một chiến lược khác khá đơn giản là trở thành người đi trước trên thị trường. KẾT LUẬN Sử dụng cấu trúc của Kay để xác định các năng lực đặc biệt cho phép nhà quản lý nắm bắt sâu sắc hơn về những thành công và thất bại trong lịch sử công ty. Nó cũng có thể giúp ích với việc nắm bắt những giá trị hiện có, khác với những giá trị mong muốn để làm tăng năng lực cạnh tranh. Hạn chế của cấu trúc Kay là nó cũng trừu tượng như những năng lực đặc biệt mà cấu trúc này mô tả; và như chính Kay nói: nếu bạn có thể ghi chép thì nó có thể bị sao chép. THAM KHẢO Kay. J. (1993) Foundations of Corporate Success: How business strategies add value (tạm dịch: Những nền tảng thành công của công ty: Các chiến lược kinh doanh bổ sung giá trị như thế nào). Oxford University Press. 8. TỔ CHỨC HƯỚNG THỊ TRƯỜNG TỔNG QUAN Mô hình này thể hiện quá trình đa ngành trong việc biến chiến lược công ty thành các chính sách tiếp thị - bán hàng và các hoạt động quan hệ khách hàng không thể thiếu trong quá trình đó. Kế hoạch tiếp thị và bán hàng của một tổ chức cần bắt nguồn từ chiến lược của công ty. Kế hoạch phải có thể đo lường được với các hoạt động và hành vi đặc thù của tất cả các nhân viên, liệu họ tập trung vào khách hàng từ bên trong của tổ chức hay có xu hướng từ bên ngoài nhiều hơn. Thuật ngữ “hướng thị trường” nhấn mạnh rằng khách hàng là tâm điểm tập trung của tổ chức và mọi hoạt động và hệ thống được thiết kế từ góc độ khách hàng. Sử dụng cơ cấu tổ chức hướng thị trường bảo đảm rằng mọi quy trình trong tổ chức đều hướng theo mục tiêu chung. SỬ DỤNG KHI NÀO Mô hình này khá hoàn hảo trong việc đánh giá hiệu quả và hiệu năng trong tiếp thị và bán hàng của công ty. Nó có thể được áp dụng trong hai trường hợp đặc thù với những câu hỏi cụ thể: • Hiệu quả hoạt động. Xác định hoặc đánh giá chính sách tiếp thị và bán hàng bằng câu hỏi: • Phân đoạn thị trường: Chúng ta nhắm tới phân đoạn khách hàng nào? • Chào hàng khác biệt: Chúng ta tiếp cận những khách hàng đó như thế nào? • Xác lập mục tiêu: Chúng ta phấn đấu đạt mức độ doanh số, doanh thu hay thị phần nào? • Hiệu năng hoạt động. Tổ chức hoặc đánh giá các hoạt động tương tác trực tiếp hay không trực tiếp với khách hàng bằng cách xem xét: • Giảm chi phí: Chúng ta cải thiện hiệu năng của bộ phận tiếp thị và bán hàng như thế nào? • Xây dựng hiệp lực: Chúng ta có thể làm gì để cải thiện sự hợp tác giữa các bộ phận để tập trung hiệu quả hơn vào kết quả? • Cân bằng tiếp thị/bán hàng và các hoạt động: Chúng ta có thể cung cấp hàng đặt riêng như thế nào tại bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng mà không gây ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu năng của khu vực hậu trường? SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Để lập kế hoạch tiếp thị, bán hàng và các hoạt động hỗ trợ khác một cách hợp lý, cần quyết định: • phân đoạn thị trường: những thị trường công ty phải hoạt động; • khách hàng trọng tâm: khách hàng nào phù hợp nhất đối với mỗi thị trường; và • mục tiêu của công ty: những mục tiêu nào công ty muốn đạt được trong mỗi phân đoạn thị trường. Sự hài hòa tiếp thị tối ưu sẽ kết hợp những kiến thức rõ ràng về nhu cầu đặc thù của các phân đoạn thị trường được chọn với những hiểu biết sâu sắc về ưu tiên và tiêu chí ảnh hưởng tới quyết định mua của khách hàng. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI ) là thước đo giúp cho tổ chức xác định và đo lường quá trình tiến dần tới mục tiêu của mình. Sử dụng ba tới năm chỉ báo KPI cho mỗi nhân tố để đảm bảo rằng các hoạt động tiếp thị và bán hàng được thực hiện hiệu quả và năng suất. Gói lợi ích đối với nhân viên bán hàng cần theo các chỉ báo này, bởi phần thưởng không chỉ nên dựa trên doanh số hay lợi nhuận. Các chỉ số KPI được nhập vào báo cáo tiêu chuẩn hàng tháng hoặc hàng quý của công ty. Điều quan trọng là cần đảm bảo rằng các kết quả được đánh giá thường xuyên và đầu ra của việc đánh giá được phản hồi cho công ty. Vì vậy, cần áp dụng một chu kỳ dạng Plan-Do-Check Act (Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động). KẾT LUẬN Mô hình tổ chức hướng thị trường quan trọng khi phân tích chính sách tiếp thị và bán hàng cũng như đánh giá việc thiết lập bộ phận tiếp thị và bán hàng của công ty. Tác động của việc sử dụng mô hình tổ chức hướng thị trường có thể gia tăng bằng cách sử dụng các mô hình khác được mô tả trong cuốn sách này như: • Kim tự tháp của Curry. • 4P trong tiếp thị của Kotler. • So chuẩn. • Năm cánh sao thương hiệu. • Bảng sản phẩm/thị trường Ansoff. • Chu kỳ Deming: plan-do-check-act. THAM KHẢO Kotler, P (2000) Marketing Management: The milennium edition (Quản lý tiếp thị: Tái bản lần thứ 10), New York: Prentice Hall. 9. SỬ DỤNG NGUỒN LỰC BÊN NGOÀI /NƯỚC NGOÀI TỔNG QUAN Mô hình này có thể được dùng để quyết định liệu các hoạt động của tổ chức có thể và có nên sử dụng nguồn lực bên ngoài hoặc nguồn lực nước ngoài không. Sử dụng nguồn lực bên ngoài là giao các hoạt động không trọng yếu cho một nguồn lực bên ngoài có chuyên môn đặc thù đối với hoạt động đó. Nguồn lực nước ngoài cũng giống như nguồn bên ngoài nhưng quy trình hoạt động – ví dụ như sản xuất, chế tạo hay dịch vụ - được chuyển sang nước khác. Mô hình ra quyết định này giúp xác định liệu việc sử dụng nguồn lực nước ngoài có sáng suốt hay không. SỬ DỤNG KHI NÀO Các công ty thường chọn sử dụng nguồn lực bên ngoài hay nước ngoài cho một phần hoạt động của họ vì một hay một vài lý do: giảm chi phí cố định; gia tăng tập trung vào năng lực chủ chốt; hay để sử dụng lao động, vốn, công nghệ và các nguồn lực hiệu quả hơn. Quyết định chuyển sang nước khác là do có lợi thế về chi phí hay về kỹ năng hoặc có nhu cầu tập trung vào thị trường quốc tế. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Các bước sau đây cần thiết trong việc quyết định quá trình nào nên sử dụng nguồn lực nước ngoài, và tới nước nào: 1. Tại sao lại phải sử dụng nguồn lực bên ngoài? Ví dụ về các lý do có thể bao gồm việc biết được các đối thủ cạnh tranh đang dịch chuyển ra nước ngoài để thu được lợi thế chi phí, hoặc lợi nhuận biên đang chịu áp lực do cạnh tranh về giá tăng cao. 2. Tới nước nào và với đối tác nào? Để lựa chọn một đối tác nước ngoài cần xem xét loại kinh nghiệm, kỹ năng và văn hóa nào bạn cần từ phía nhà cung cấp để có thể làm việc cùng nhau thành công. Ví dụ các yếu tố cần cân nhắc tại từng nước tiềm năng bao gồm: tiềm năng lao động, chất lượng sản phẩm kỳ vọng và lợi thế chi phí. Phát triển một vài thay thế để tiếp tục đánh giá trước khi quyết định. 3. Đâu là chi phí, lợi nhuận và rủi ro, và những quá trình nào thích hợp để sử dụng nguồn lực nước ngoài? Bước ba bao gồm cả việc phân tích chi phí – lợi nhuận xuyên suốt mỗi khả năng thay thế khác nhau. Những cấu thành quan trọng cần xem xét bao gồm: mức lương bổng, chi phí và tiền công phát sinh, mức giá cả và tác động tới chuỗi giá trị bên trong của công ty. Phân tích phần nào của tổ chức có thể sử dụng nguồn lực bên ngoài và tác động tới chuỗi giá trị tổng thể ra sao. 4. Điều gì xảy ra tiếp theo? Cuối cùng, tiến hành phân tích khả thi chi tiết về mỗi quốc gia, đối tác, quy trình và hợp đồng. Tại điểm này, vẫn còn có nhiều điều chưa chắc chắn. Kế hoạch cần được xem xét tỉ mỉ trước khi ra quyết định sử dụng hay không sử dụng. Cũng mô hình bốn bước này có thể được áp dụng khi ra quyết định liên quan tới việc sử dụng nguồn lực bên ngoài, nhưng không bao gồm các yếu tố quốc tế. KẾT LUẬN Rủi ro khi sử dụng mô hình này là nguy cơ bỏ qua một số bước để tiến ngay tới bước thực hiện. Ví dụ tìm kiếm đối tác tiềm năng nước ngoài trước khi suy nghĩ cẩn trọng về tác dụng chiến lược và hậu quả đối với nhân sự hiện có. Sử dụng nguồn lực nước ngoài vẫn là một vấn đề tranh cãi giữa các nhà kinh tế học. Một mặt, nó được coi là đem lại lợi ích cho cả hai quốc gia nguồn và đích, thông qua việc tạo ra công ăn việc làm và giảm chi phí sản phẩm và dịch vụ. Mặt khác, nó cũng dẫn tới mất việc làm và khiến cho mức lương thấp đi tại các nước đang phát triển. Các nhà kinh tế học không ủng hộ việc sử dụng nguồn lực nước ngoài lập luận rằng nhân lực có trình độ cao với các công việc có giá trị cao hơn, như kế toán và kỹ sư phần mềm, được thay thế bởi nhân lực có trình độ cao nhưng rẻ từ các nước như Trung Quốc hay Ấn Độ. Hơn nữa, tinh giảm nhân lực trong ngành sản xuất tạo ra sự hoang mang trong nội bộ nhân lực. Những tranh luận chủ yếu bắt nguồn từ lo lắng về sự không ổn định, vì tác động việc sử dụng nguồn lực bên ngoài vẫn (chưa được) chứng minh. Mô hình này hợp lý hóa các lựa chọn liên quan tới sử dụng nguồn lực bên trong và bên ngoài bằng cách giúp các nhà hoạch định giảm đi việc hay thay đổi. THAM KHẢO Aron, R và Singh, J (2005 Getting off-shoring right (tạm dịch: Sử dụng nguồn lực nước ngoài hợp lý), Havard Business Review 83 (12) December: 135-43. 10. SƠ ĐỒ HÓA LỘ TRÌNH TỔNG QUAN Sơ đồ hóa lộ trình liên quan tới việc tạo ra một tầm nhìn chung. Đó là một quy trình giúp các chuyên gia dự báo sự phát triển trong tương lai đối với công nghệ và thị trường, và nhận diện hệ quả của những phát triển đó đối với các công ty (đơn lẻ). Mô hình sơ đồ lộ trình cung cấp một bản mô tả quy trình phát triển có thể được cơ cấu như thế nào. Quy trình sơ đồ hóa lộ trình làm sáng tỏ các mục tiêu tương lai (chủ yếu dựa trên góc nhìn của các chuyên gia về phát triển công nghệ), và lộ trình đạt được những mục tiêu đó. Dựa trên phân tích này có thể xác định một công ty đơn lẻ có thể đóng góp vào sự phát triển ra sao và công ty phản ứng như thế nào trước sự phát triển. Chương này sử dụng một sơ đồ lộ trình sản phẩm công nghệ để giải thích quy trình. Có nhiều sơ đồ lộ trình được tạo ra trong những thập kỷ gần đây. Khi xem xét các sơ đồ lộ trình hướng công nghệ, người ta có thể nhận diện bốn loại sơ đồ và quy mô khác nhau: • Sơ đồ lộ trình ngành: trong đó sự phát triển kỳ vọng của toàn bộ một nhánh thuộc ngành được sơ đồ hóa. Quy trình sơ đồ hóa lộ trình đưa ra một phương thức trong đó rủi ro đối với các công ty đơn lẻ được giảm thiểu bởi một số các bên khác nhau quyết định các ưu tiên đối với sự phát triển công nghệ trong tương lai và mỗi bên cần đóng góp những (nghiên cứu) gì. Một sơ đồ lộ trình ngành cũng có thể được sử dụng để đạt được nguồn tài chính (đối với cả khối tư nhân và nhà nước). • Sơ đồ lộ trình công ty: được thiết kế nhằm giúp các công ty đơn lẻ lựa chọn và có thể dựa trên sơ đồ lộ trình ngành. Sơ đồ này mô tả sự kết hợp sản phẩm-thị trường. • Sơ đồ lộ trình sản phẩm-công nghệ: trong đó phân tích thị trường, đánh giá sản phẩm và rà soát công nghệ kết hợp lại với nhau thành một kế hoạch nghiên cứu và phát triển (R&D) nội tại và các kịch bản giới thiệu sản phẩm tới thị trường. Mô hình được mô tả trong chương này là một ví dụ về sơ đồ lộ trình sản phẩm-công nghệ được tạo ra trong việc kết hợp với một sơ đồ lộ trình công nghệ. • Sơ đồ lộ trình năng lực-nghiên cứu: tập trung vào năng lực và nghiên cứu cần thiết để tạo ra một (hoặc một phần) công nghệ đặc thù. Loại sơ đồ lộ trình này có thể được soạn tách biệt, hoặc như trong ví dụ đã xem, hợp nhất như một phần trong toàn thể. SỬ DỤNG KHI NÀO Sơ đồ lộ trình sản phẩm-công nghệ có thể được sử dụng để tập trung rõ ràng hơn cho tương lai. Sẽ rất hữu ích nếu có được sự thấu hiểu chuyên sâu đối với sự phát triển thị trường mới, đặc biệt là trong các thị trường hướng công nghệ. Phát triển sản phẩm mới là yếu tố sống còn trong các thị trường này và đang dần tăng lên do vòng đời của sản phẩm rút ngắn đi. Vì vậy, sơ đồ hóa lộ trình là một chiến lược thiết yếu đối với công ty đang tiếp tục tìm kiếm các sản phẩm mới. Sơ đồ hóa lộ trình giúp quy trình phát triển sản phẩm mới bằng cách tạo điều kiện cho nhận diện theo cấu trúc đối với các thị trường, sản phẩm và công nghệ (mới). Sơ đồ lộ trình thường bao gồm các mô tả về: • Chuyển giao: mô tả sản phẩm và nghiên cứu cần thiết. • Mục đích: phân tích thị trường, sản phẩm và công nghệ. • Thời gian: đường tới hạn và thời gian chuyển giao. • Nguồn lực: các nguồn lực (tiền, con người) và công nghệ cần thiết cho việc tạo ra các sản phẩm. Ưu điểm của sơ đồ hóa lộ trình bao gồm những điểm sau: • Sơ đồ hóa lộ trình cung cấp cho tổ chức tham gia các thông tin chiến lược có giá trị. • Hoạch định chiến lược dài hạn sẽ dựa trên việc thu thập các thông tin có cấu trúc chặt chẽ, giúp cho việc ra quyết định tốt hơn đối với các sản phẩm và công nghệ tương lai. • Các dữ liệu bên trong và bên ngoài sẽ được sơ đồ hóa, đem lại một tầm nhìn có cấu trúc chặt chẽ về các yếu tố thị trường, nhu cầu người tiêu dùng, phát triển công nghệ, yếu tố môi trường và thay đổi nhà cung cấp. • Đồng hướng chi phí nghiên cứu và phát triển với phát triển sản phẩm tốt sẽ đem lại hiệu quả bởi xác định được cơ hội tích hợp công nghệ mới vào sản phẩm mới. • Sơ đồ lộ trình có thể là nguồn của các lựa chọn sử dụng lại công nghệ (cùng một công nghệ vào các sản phẩm mới). • Kết quả có thể làm bộc lộ các điểm yếu chiến lược dài hạn và xác định kẽ hở và sự bất định của sản phẩm và công nghệ. • Sơ đồ lộ trình là một công cụ mạnh mẽ trong việc đồng hướng toàn bộ doanh nghiệp theo một chiến lược phát triển mới và phát triển sản phẩm mới. Các nhóm dự án có thể nhanh chóng thích nghi với những thay đổi chiến lược. • Tiềm năng hiệp lực được xác định giữa các nhà cung cấp và người mua cũng như giữa các đối thủ cạnh tranh. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Một sơ đồ lộ trình công nghệ - thị trường dựa trên các kết quả của: i) phân tích thị trường, ii) rà soát công nghệ, iii) đánh giá sản phẩm. Phân tích thị trường nhìn từ bên ngoài là nhận diện nhu cầu mới và dài hạn của khách hàng. Kết quả cung cấp một cái nhìn tổng quan về các nhu cầu mới và giá trị gia tăng mà (các) công ty tạo ra. Rà soát công nghệ nhìn từ bên trong và xác định khả năng xuất hiện công nghệ mới. Đánh giá sản phẩm luôn nhìn từ bên trong ra và so sánh danh mục sản phẩm với các sản phẩm hiện có. Rà soát công nghệ cùng với việc đánh giá sản phẩm cung cấp một cái nhìn tổng quan về sự khác biệt và khả năng cho sản phẩm mới. Ở bước tiếp theo, kết quả của sơ đồ lộ trình được tranh luận trong việc tư duy tập thể. Trong suốt quá trình làm việc, các ý tưởng sản phẩm mới được đánh giá bằng cách xét thưởng – các điểm bán hàng duy nhất (USP) và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI); rủi ro (kỹ thuật và độ sẵn sàng của thị trường); và các nguồn lực (đầu tư) cần có. Các sản phẩm có hoàn vốn cao nhất, rủi ro thấp nhất, và đòi hỏi ít nguồn lực nhất tất nhiên được coi là những sản phẩm mới có giá trị nhất. Từ phân tích này, một kế hoạch nghiên cứu và phát triển nội bộ có thể được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu cần có để sản xuất sản phẩm mới. Thêm vào đó, có thể phát triển một kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường. Mặc dù các phân tích thị trường, đánh giá sản phẩm và rà soát công nghệ có thể được thực hiện bởi các nhân sự chủ chốt trong tổ chức (giả sử với sự giúp đỡ của một công ty tư vấn bên ngoài), những lộ trình thành công nhất được xây dựng bởi các nhân sự chủ chốt từ nhiều tổ chức và các trường đại học khác nhau. Một trong những nhân tố thành công chính của các lộ trình là sự tham gia của các “nhà vô địch”. Họ là những chuyên gia nổi tiếng và được nể trọng trong một lĩnh vực (công nghệ) đặc thù. Khi có những người như vậy ủng trợ cho một lộ trình, những người khác sẽ dễ chấp nhận hơn. Các nhân tố thành công khác bao gồm: • Các lộ trình cần được xây dựng bởi các cá nhân then chốt, được biết đến như những chuyên gia với những kiến thức chuyên ngành đặc biệt. • Cam kết quản lý một cách trọn vẹn là yếu tố hết sức quan trọng nếu lộ trình có được tác động tích cực lên tổ chức. • Các lộ trình cần được cập nhật thường xuyên để nắm bắt được những thay đổi đang diễn ra về sản phẩm, thị trường và công nghệ. • Một người không thiên vị (như một nhà tư vấn chẳng hạn) có thể thực hiện các cuộc phỏng vấn và tạo điều kiện cho quá trình sơ đồ hóa lộ trình. • Sử dụng cách tiếp cận chuẩn mực rất cần thiết cho việc truyền thông hiệu quả, và có thể hỗ trợ sự liên kết giữa các lộ trình. • Cần sử dụng lộ trình như một cách tiếp cận lâu dài đối với việc phát triển chiến lược. Tầm nhìn chiến lược sẽ không phù hợp với lộ trình nếu nó không vượt quá thời gian hai năm. KẾT LUẬN Sơ đồ hóa lộ trình là một phương pháp giúp cho việc xây dựng một tầm nhìn chung tới tương lai; phát triển một tầm nhìn chung cũng được coi là quan trọng không kém so với lộ trình cuối cùng. Vì vậy, sơ đồ hóa lộ trình có thể không thành công đối với những công ty có tầm nhìn khác với cách nhìn chung đang thống lĩnh (ở các công ty có liên quan). Mục đích chính của lộ trình là truyền cảm hứng bằng cách cung cấp cái nhìn thấu đáo về các cách thức cải thiện và đổi mới. Mặc dù các hoạt động và dự án cụ thể được mô tả trong lộ trình, nhưng tương lai vẫn không thể biết trước và không phải lúc nào cũng dự đoán được. Lộ trình chỉ là một hình dung về tương lai. Dù dựa trên thực tiễn công nghệ và thị trường, lộ trình không nên được sử dụng như một tài liệu dự báo. Cập nhật lộ trình thường xuyên rất cần thiết, nhằm kết hợp những phát triển hiện thời vào tầm nhìn được hoạch định cho tương lai. THAM KHẢO Farrukh, C., Phaal, R. và Probert, D. (2003) Technology road-mapping: linking technology resources into business planning (tạm dịch: Sơ đồ hóa lộ trình công nghệ: kết nối các nguồn lực công nghệ vào hoạch định kinh doanh). International Journal of Tchnology Management 26 (1): 2-19. 11. HOẠCH ĐỊNH KỊCH BẢN TỔNG QUAN Hoạch định kịch bản đặt ra các câu hỏi về tương lai. So với nhiều mô hình tương lai khác trên thế giới, đây là một công cụ đánh giá chiến lược tương đối khác biệt về cấu trúc nhưng không kém phần hợp lý. Các kịch bản cung cấp một bối cảnh trong đó các nhà quản lý có thể ra quyết định. Bằng cách xem xét nhiều khả năng khác nhau, người ra quyết định sẽ được thông tin tốt hơn, và mục đích dựa trên những kiến thức ấy có nhiều khả năng thành công hơn. Việc hoạch định kịch bản dựa trên các nguyên tắc minh bạch và đa dạng nhằm xác định ý nghĩa của sự phát triển trong tương lai của các lực lượng thị trường chính yếu. • Minh bạch – liên quan tới quá trình thừa nhận một cách rõ ràng về mối quan hệ giữa các lực lượng định hướng chính yếu. • Đa dạng – ngụ ý rằng không có một kịch bản đơn lẻ “tốt nhất” hay một kết quả thị trường “cao” hay “thấp”. Sự đa dạng cho thấy tương lai là bất định, và phải xem xét nhiều con đường chiến lược khác nhau (Ringland, 2002). Các mục tiêu tương phản trong việc hoạch định kịch bản có thể được diễn tả như sau (van der Heijden, 2002): i) một mục tiêu đặc thù (một lần, các dự án giải quyết vấn đề), tương phản với một mục tiêu cơ bản hơn (các dự án dài hạn hơn nhằm duy trì sự sống còn của tổ chức); ii) các dự án được thực hiện để khai mở một tổ chức đóng kín trước các ý tưởng mới, tương phản với các dự án nhằm đạt được những quyết định và hành động trong một tổ chức thụ động. Các mục tiêu này dẫn tới bốn loại hình hoạch định kịch bản: i) Xác định ý nghĩa - việc thực hiện kịch bản một lần mang tính thăm dò để thu được những hiểu biết sâu sắc đối với các tình huống phức tạp. ii) Phát triển chiến lược – việc sử dụng các kịch bản để kiểm tra triển vọng kinh doanh trong tương lai với nhiều kịch bản khác nhau nhưng phù hợp. iii) Tiên liệu – Khả năng nhìn nhận, nhận thức và thấu hiểu của tổ chức đối với những gì đang diễn ra trong môi trường kinh doanh, đòi hỏi tổ chức phải huy động mọi nguồn lực có thể để quan sát, nhận thức, trải nghiệm, xác định ý nghĩa, hợp lý hóa và quyết định. Mục đích tiên liệu của các kịch bản nâng cao tầm quan trọng của người quan sát giỏi giang trước thế giới bên ngoài thông qua các cuộc đối thoại mang tính chiến lược. iv) Tổ chức học tập thích nghi – Bước tiếp theo bằng việc đưa hành động vào trong quá trình. Bước này có thể so sánh với mô tả về học tập kịch bản của Fahey và Randall (1998), cho thấy các kịch bản cần được tích hợp với việc ra quyết định. Điều này nhấn mạnh rằng mô hình tổ chức học tập thích nghi chuyển từ phát triển chiến lược một lần thành hoạch định và trải nghiệm chiến lược liên tục. Xem hình 11.2. SỬ DỤNG KHI NÀO Royal Dutch Shell sử dụng các kịch bản cho nhiều mục đích. Về cơ bản, các kịch bản giúp công ty nắm bắt các động lực của môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội mới, đánh giá các lựa chọn chiến lược và ra các quyết định dài hạn. Những người ra quyết định có thể sử dụng kịch bản để suy nghĩ về những khía cạnh chưa xác định của tương lai đang khiến họ lo lắng nhất, hay khám phá những khía cạnh khác mà họ cần quan tâm. Royal Dutch Shell đưa ra bốn lý do khiến hoạch định kịch bản trở thành công cụ quan trọng đối với phát triển chiến lược: • Đối chiếu với các giả thiết – Liên quan mật thiết tới nguyên tắc của các mô hình trí tuệ. Bằng cách khai thác các giả thiết về tương lai mà mọi người đưa ra một cách đơn lẻ hay tập trung, nó giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn theo từng thời điểm. • Nhận biết mức độ thay đổi – Hoạch định kịch bản đem lại cho tổ chức một phương thức thừa nhận và làm việc với những gì họ không biết. • Mở rộng viễn cảnh – Các kịch bản đánh dấu những điểm mù bằng cách thử thách các giả thiết, mở rộng tầm nhìn và kết hợp thông tin từ nhiều chuyên ngành khác nhau. • Chỉ ra các song đề và mâu thuẫn – Các kịch bản có thể giúp làm sáng tỏ hoặc giải quyết các mâu thuẫn và song đề đang đe dọa khách hàng của công ty. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Một số phương pháp hoạch định kịch bản đã được trình bày trong các đề tài nghiên cứu về quản lý (ví dụ: Schwartz 1991; van der Heijden 2002; Ringland 1998, 2002), tất cả các quy trình hoạch định kịch bản đều bắt đầu bằng cách xác định khoảng cách kiến thức và những lĩnh vực hay thay đổi, và bằng cách xây dựng một nhóm hoạch định kịch bản bao gồm các nhân viên với người cố vấn bên ngoài. Quy trình được cấu trúc tại bước này. Sau đó, những người tham gia chính sẽ được hỏi để khảo sát hiện trạng (ví dụ: lĩnh vực kinh doanh đang nghiên cứu) thông qua một chuỗi các cuộc phỏng vấn nhằm thử thách những giả định hiện có của nhóm, quá trình này sẽ được thực hiện lâu dài theo một chuỗi các buổi thảo luận. Sau khi đã thống nhất về thực trạng chung của một kịch bản, người ta sẽ thu thập các yếu tố định hướng và phát triển các kịch bản. Đối với mỗi kịch bản, một cốt truyện có kết cấu chặt chẽ được phát triển nhằm nêu bật những hàm ý trong tương lai. Tác động tương đối của mỗi kịch bản được khai thác sâu và những hàm ý cho tương lai được xem xét cẩn thận. Những hiểu biết mới mẻ này sau đó lại được kiểm tra thông qua các bên liên quan đến việc kinh doanh. Van der Heijden (2002) bổ sung tư duy hệ thống như một bước thêm vào trong quy trình hoạch định kịch bản, theo đó nhận diện các mối quan hệ nhân quả trong những câu chuyện. Bằng cách làm theo năm bước này, nhóm hoạch định phát triển một số kịch bản tương lai hợp lý cho tổ chức. Bước cuối cùng là phổ biến tác động của kịch bản tới tổ chức: tư duy chiến lược, các chiến lược khả thi trong tương lai và những hoạt động tương ứng. Điều này nhấn mạnh rằng hoạch định kịch bản chỉ có giá trị nếu các chiến lược hay các quyết định hành động được kiểm nghiệm trong các kịch bản khác nhau. KẾT LUẬN Hiệu quả của việc sử dụng hoạch định kịch bản nằm ở khả năng của nhóm hoạch định nhằm thuyết phục ban giám đốc thực hiện những gì được cho là tốt nhất. Thay đổi thế giới quan của ban giám đốc là nhiệm vụ quan trọng hơn nhiều so với xây dựng kịch bản (Wack, 1985). Hơn nữa, việc sử dụng một lần kịch bản đơn lẻ không phải là công cụ mạnh đối với việc xây dựng chiến lược hay hành động. Học tập và hành động đòi hỏi chúng ta phải xem xét hoạch định kịch bản như một quy trình khám phá và khai thác liên tục quay vòng. THAM KHẢO 1. Fahey, Liam và Randall, Robert M. (1998). Learning from the future: Competitive foresight scenarios (tạm dịch: Học tập từ tương lai: những kịch bản cạnh tranh tiên liệu). John Wiley & Sons, New York. 2. Heijden, K. van der (1996 Scenarios: The art of strategic conversation (tạm dịch: Kịch bản: Nghệ thuật đối thoại chiến lược). John Wiley & Son, New York. 3. Heijden, K. van der (2002) The Six Sense: Accelerating organisational learning with scenarios (tạm dịch: Giác quan thứ sáu: Thúc đẩy tổ chức học tập với kịch bản). John Wiley & Son, New York. 4. Ringland, G. (1998) Scenario Planning: Managing for the future (tạm dịch: Hoạch định kịch bản: Quản lý cho tương la). John Wiley & Son, New York. 5. Ringland, G. (2002) Scenarios in Business (tạm dịch: Kịch bản trong kinh doanh). John Wiley & Son, New York. 6. Schwartz, P. (1991 The Art of Long View: Planning for the future in an uncertain world (tạm dịch: Nghệ thuật nhìn xa trông rộng: Hoạch định cho tương lai trong một thế giới bất định). Doubleday/Currency, New York. 7. Wack, P. (1985) Scenario’s: Shooting the Rapids (tạm dịch: Về kịch bản: Chụp hình thách thức). Havard Business Review 63 (6) November/December: 139-50. Tải thêm ebook: http://www.sachvui.com 12. HỘI THOẠI CHIẾN LƯỢC TỔNG QUAN Hội thoại chiến lược là một mô hình bảy bước thống nhất nhằm thiết lập và thực hiện chiến lược. Mô hình này do Berenschot phát triển dựa trên kinh nghiệm 70 năm tư vấn chiến lược. Ba câu hỏi mấu chốt được cân nhắc trong tổng thể ba giai đoạn và bảy bước của quy trình chiến lược, từ phân tích cho tới thi hành. Ở mỗi bước, các mô hình khác có thể được dùng kết hợp với mô hình này để đạt được kết quả hợp lý và thỏa đáng. Ba câu hỏi đó là: 1. “Sân chơi của bạn trông như thế nào?” Câu trả lời cho câu hỏi này hé mở cửa sổ chiến lược cho tổ chức của bạn. Nó chứa đựng những ước mơ và tầm nhìn của tổ chức cũng như xác định loại hoạt động (kinh doanh) nào tổ chức sẽ thực hiện lúc này và trong tương lai. Trả lời câu hỏi này xác định được tổ chức sẽ trở thành thứ gì trong tương lai (gần). • Câu hỏi này được đặt ra trong Giai đoạn 1: Giai đoạn chiến lược (Bước 1). 2. ”Bạn muốn chơi (những) trò chơi nào?” Trả lời cho câu hỏi này chỉ ra loại (những) trò chơi mà tổ chức sẽ chơi trên sân đã chọn. Ví dụ, một tổ chức xác định sân chơi bằng tuyên bố “chúng ta thuộc ngành tư vấn”. Tuyên bố này có thể trả lời cho câu hỏi tiếp theo bằng xác định các sản phẩm và dịch vụ (tư vấn) mà tổ chức sẽ cung cấp và thị trường (theo ngành và/hoặc theo vị trí địa lý) mà tổ chức sẽ hoạt động. Cần một phân tích tổng thể về các trò chơi hiện thời (sự kết hợp sản phẩm - thị trường) được chơi trên các sân hiện có để nhận diện các yếu tố thành công cần thiết mà sản phẩm và dịch vụ của tổ chức phải có. Với phân tích này, việc kết hợp giữa các khả năng bên trong và bên ngoài có thể được đánh giá, đảm bảo rằng nhu cầu của (các) thị trường (được chọn) sẽ phù hợp với sản phẩm và dịch vụ (được chọn) cung cấp. Trả lời câu hỏi này sẽ cho thấy tổ chức sẽ chơi tốt (những) trò chơi nào và (những) trò chơi nào tổ chức sẽ được yêu cầu chơi trên sân. • Câu hỏi này được đặt ra tại từng bước của Giai đoạn 2: Trong suốt quá trình phân tích, tổng hợp và xác định lựa chọn chiến lược (Bước 2, 3, 4 và 5). 3. ”Bạn chơi một trò chơi thành công như thế nào?” Trả lời cho câu hỏi này chỉ ra cách thức tổ chức định chơi (những) trò chơi đã chọn. Nó bao gồm việc huy động và điều hòa mọi nguồn lực cần thiết trong tổ chức để đảm bảo không chỉ sản phẩm và thị trường được cung cấp mà cả cách thức cung cấp cũng phù hợp với nhu cầu của (những) thị trường (đã chọn). Điều này sẽ được xác định khi kết hợp những khả năng bên ngoài với tiềm năng bên trong, dẫn tới việc huy động và hoạch định các nguồn lực của riêng tổ chức. Câu hỏi này xác định chiều hướng và chiến thuật mà tổ chức cần sử dụng đối với (những) trò chơi đã chọn để chơi trên sân. • Câu hỏi này được đặt ra tại cả hai bước của Giai đoạn 3: Trong quá trình soạn thảo và hoạch định (Bước 6), và thực thi (Bước 7). Mọi tổ chức đều được hưởng lợi khi tiến triển qua các bước trên. Quy trình có thể được thực hiện triệt để, nhưng trong một số trường hợp vẫn có thể sử dụng hiệu quả cách tiếp cận nhanh và cơ bản hơn. Sự khác biệt của mô hình này là nó bao hàm sự tham gia ở mức độ cao của nhân viên, được hỗ trợ bởi sự truyền thông triệt để; nó gồm phân tích sâu và rộng; khả năng sáng tạo đột phá; và đưa ra các lựa chọn chiến lược. Hội thoại chiến lược cho rằng chiến lược là kết quả của công thức: huy động x công thức hóa x thực hiện Huy động = sáng tạo, phân tích, lựa chọn, cam kết, tham gia. Công thức hóa = hoạch định chiến lược, lựa chọn, kiên định. Thực hiện = kế hoạch hành động, thực thi, đánh dấu các mốc, theo dõi. Dựa trên nguyên tắc này, chiến lược của tổ chức sẽ được coi là một con đường được chia sẻ và kế thừa để tổ chức đạt tới sự thịnh vượng và gia tăng năng suất. SỬ DỤNG KHI NÀO Mô hình hội thoại chiến lược được phát triển bắt nguồn từ một phương thức từng bước vượt qua các bẫy thường gặp khi lập chiến lược. Các bẫy này liên quan tới ba khía cạnh của quá trình công thức hóa chiến lược: • phạm vi của quá trình; • thực thi quá trình; và • các lựa chọn hình thành trong suốt quá trình. Các khía cạnh này được mô tả dưới đây cùng một số bẫy: Hội thoại chiến lược là một phương thức tiếp cận có hệ thống tới việc công thức hóa chiến lược, được sử dụng trong các tình huống mà ở đó cả việc công thức hóa và thi hành một kế hoạch chiến lược thực tế được hỗ trợ là hoàn toàn cần thiết. SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO Hội thoại chiến lược bao gồm một quá trình bảy bước được thực thi một phần theo thứ tự và một phần song song với nhau. Mỗi bước đó được hỗ trợ bởi một câu hỏi chiến lược (xem phần trên) và các mô hình bổ sung khác nhau. Tiến trình phân tích và thi hành cần được thực hiện bởi một nhóm đa ngành gồm các nhân viên và quản trị viên. Mô tả về bảy bước và các mô hình bổ sung như dưới đây. Các mô hình bổ sung không quan trọng như nhau trong tất cả các trường hợp. (Để có được cái nhìn rõ ràng hơn về việc sử dụng mô hình nào và khi nào, xin xem phần cuối của chương này.) Bước 1: Cửa sổ chiến lược. Thiết lập quá trình công thức hóa chiến lược. Đây là bước khai thác đầu tiên về sứ mệnh, tầm nhìn và tham vọng. Các mô hình khác có thể sử dụng ở bước này là: • Các loại hình giá trị (xem Chương 18). • Mô hình tăng trưởng của Greiner (xem Chương 6). Bước 2 và 3 không thể bắt đầu trước khi Bước 1 kết thúc. Bước 2: Phân tích bên ngoài. Xem xét sự phát triển trong kinh tế vĩ mô, và trong kinh tế vi mô: thị trường, đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Các mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này là: • Phân tích cạnh tranh: năm thế lực của Porter (xem Chương 4). • Kim tự pháp Curry (xem Chương 27). • 4P của Kotler về tiếp thị (xem Chương 34). Bước 2 có thể diễn ra song song với Bước 3. Bước 3: Phân tích bên trong. Xem xét sự phát triển đặc thù và công nghệ, trong các lĩnh vực như tiếp thị, nguồn nhân lực, tài chính và kiểm soát, CNTT, và quá trình sản xuất. Các mô hình khác có được thể sử dụng ở bước này: • Chuỗi giá trị (xem Chương 16). • Mô hình 7-S (xem Chương 19). • Phân tích DuPont (xem Chương 28). Bước 3 có thể diễn ra song song với Bước 2. Bước 4: Tổng hợp và lựa chọn. Chuyển các phân tích bên trong và bên ngoài thành các lựa chọn chiến lược (kịch bản). Kiểm tra hai chiều về tầm nhìn, sứ mệnh và tham vọng đã phát sinh ở bước này. Những mô hình khác có thể sử dụng kết hợp bao gồm: • Phân tích SWOT (xem Chương 15). • Bảng sản phẩm/thị trường Ansoff (xem Chương 1). • Ma trận BCG (xem Chương 2). • Sử dụng nguồn lực bên ngoài/nước ngoài (xem Chương 9). Bước 4 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành bước 2 và bước 3. Bước 5: Đánh giá và lựa chọn chiến lược. Đánh giá rủi ro và tính khả thi, kết quả là đưa ra một chiến lược có ưu thế hơn. Những mô hình khác có thể được sử dụng ở bước này gồm: • Phân tích MABA (xem Chương 38). • Phân tích rủi ro và thành quả (xem Chương 56). • Hoạch định kịch bản (xem Chương 11). Bước 5 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành bước 4. Bước 6: Chuẩn bị và lập kế hoạch. Chuyển chiến lược có ưu thế thành tập hợp các thước đo và mục tiêu. Các mô hình khác có thể được sử dụng tại bước này: • Mô hình chiến lược HRM (xem Chương 13). • Mô hình liên kết chiến lược Hendersen và Venkatraman (xem Chương 30). • Mô hình lương thưởng của Milkovich (xem Chương 39). Bước 6 chỉ bắt đầu khi đã hoàn thành bước 5. Bước 7: Thực hiện và giám sát. Thực hiện chiến lược mới và giám sát quá trình và hiệu quả của tập hợp mục tiêu. Các mô hình khác có thể được sử