🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Điều Trường Harvard Thật Sự Dạy Bạn Ebooks Nhóm Zalo NHỮNG ĐIỀU TRƯỜNG HARVARD THẬT SỰ DẠY BẠN PHILIP DELVES BROUGHTON Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Table of Contents Về loạt “Sách bỏ túi” của Alpha Books Lời nói đầu Chương 1. SỐNG CHẬM Chương 2. KHỞI ĐẦU Chương 3. MỘT ĐỊA ĐIỂM TÁCH BIỆT Chương 4. CHIẾC XE TRƯỢT SAY MỀM Chương 5. TÔI LÀ AI? Chương 6. HÌNH THÀNH, GẶP SÓNG GIÓ, CHUẨN HÓA, HOẠT ĐỘNG Chương 7. BETA VÀ HƠN NỮA Chương 8. KIỂM SOÁT RỦI RO Chương 9. NHỮNG NGƯỜI THÀNH ĐẠT NHANH NHƯNG KHÔNG VỮNG CHẮC Chương 10. NHỮNG KẺ BẢO VỆ ĐẠO ĐỨC Chương 11. TỶ SUẤT ĐÒN BẨY CỰC ĐẠI Chương 12 . ĐI THEO ĐƯỜNG CONG GIỚI HẠN Chương 13. NHỮNG MỤC TIÊU TÁO BẠO Chương 14. “NGẮM NHÌN CÁC CON TÔI KHÔN LỚN” Chương 15. TỐT NGHIỆP Chương 16. NHÀ MÁY CHO NHỮNG NGƯỜI BẤT HẠNH Về loạt “Sách bỏ túi” của Alpha Books Các bạn độc giả thân mến! Trong suốt 5 năm qua, với niềm tin “Tri thức là sức mạnh”, Alpha Books đã, đang và sẽ không ngừng nỗ lực để mang đến cho độc giả những cuốn sách có chất lượng cao cả về nội dung lẫn hình thức. Với mong muốn giúp tất cả mọi người, đặc biệt là các bạn trẻ, có cơ hội tiếp cận với những cuốn sách hay và hữu ích, từ tháng 8 năm 2010, Alpha Books triển khai xuất bản dạng sách bỏ túi với các đặc điểm: sách sẽ được biên tập rút gọn một số phần, câu chữ rườm rà, và in khổ nhỏ 11x18 cm giúp dễ dàng đọc và mang theo, đặc biệt giá sẽ rẻ hơn 40% so với sách nguyên bản. Loạt sách bỏ túi đầu tiên là những cuốn thiết yếu, rất cần cho các bạn trẻ hiện nay như: 20 điều cần làm trước khi rời ghế nhà trường, 50 điều trường học không dạy bạn, Những điều trường Harvard thật sự dạy bạn... Hy vọng những cuốn sách bỏ túi này sẽ trở thành cẩm nang hữu ích cho các bạn trong quá trình lập thân, lập nghiệp và vươn tới những đỉnh cao của cuộc sống. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của độc giả để loạt sách được hoàn thiện hơn. Tháng 8/2010 CÔNG TY SÁCH ALPHA Lời nói đầu Tôi không định đến Trường Kinh doanh Harvard (HBS) để viết sách về những gì trải qua. Thực ra, sau mười năm làm báo, tôi đến nơi này để thoát khỏi nghiệp viết lách, để không còn moi móc chuyện ngoài đời đưa lên những trang báo. Tôi muốn học về kinh doanh để làm chủ vận mệnh tài chính và quan trọng hơn, làm chủ thời gian của mình. Tôi đã quá mệt mỏi với việc phải kè kè chiếc điện thoại di động hay suốt ngày bị sếp hoạnh họe. Tôi hy vọng tấm bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) sẽ giúp tôi hiểu biết nhiều hơn về hoạt động của thế giới và có nhiều lựa chọn hơn cho cuộc sống của mình. Thực ra, tôi viết cuốn sách này không phải để “vạch áo cho người xem lưng”. Xét về nhiều mặt, tôi yêu quý hai năm ở Harvard. Các bạn học của tôi rất lịch thiệp và ân cần. Hầu hết giảng viên trong khoa tận tụy truyền cho sinh viên niềm say mê môn học. Cơ sở vật chất và con người đều rất tốt. Chẳng có chỗ nào quan sát chủ nghĩa tư bản tốt hơn nơi này. Đối với tôi và với những người tôi biết, Harvard đã làm thay đổi cách nhìn nhận tương lai và cơ hội bằng con đường kinh doanh. Nhưng đó cũng là thời kỳ căng thẳng hơn tôi nghĩ rất nhiều. Khối lượng bài học nặng nề, nhất là trong những tuần đầu tiên, chúng tôi phải đánh vật với các lĩnh vực chuyên môn của kinh doanh như tài chính, kế toán, điều hành, marketing và ứng xử trong tổ chức. Vài tháng sau, bản thân áp lực tìm việc, một công việc “thích hợp”, đã là một quá trình giáo dục riêng, vượt xa những gì xảy ra trong lớp học. Cuốn sách này là nỗ lực mô tả trải nghiệm của tôi và các bạn học trong cái nôi của chủ nghĩa tư bản này. Sau khi đọc lại nhật ký hai năm ở Harvard, tôi ngạc nhiên trước cảm xúc nảy sinh từ những gì đã trải qua. Tôi đã cho rằng thời gian học ở trường kinh doanh sẽ là một thời kỳ vô tư, chỉ có học và chuẩn bị chuyển nghề. Nhưng chúng tôi đã trò chuyện nhiều về khát vọng và cuộc sống tương lai cho mình và gia đình. Điều đó được thể hiện rõ trong cuốn sách này, bên cạnh những gì chúng tôi học được, những gì các diễn giả nổi tiếng diễn thuyết và những quyết định về công việc của chúng tôi… Cơ hội học ở HBS là một món quà quý giá. Năm 1960, mới chỉ có 5.000 người tốt nghiệp MBA từ các trường của Mỹ. Đến năm 2000, con số này tăng lên hàng trăm nghìn. Hiện nay, có đủ các loại khóa học MBA: khóa học điển hình toàn thời gian hai năm tại trường hoặc các khóa học bán thời gian, trực tuyến, buổi tối hay từ xa. Số lượng người đăng ký học MBA tại Trung Đông, Trung Quốc và Ấn Độ đang tăng vọt. Những người có bằng MBA có xu hướng hưởng lương cao hơn và công việc tốt hơn. MBA ba chữ cái quý báu này trở thành tấm vé “vào cửa”, trong một số trường hợp còn là điều kiện tiên quyết, để thành công trong kinh doanh. Tôi học tại HBS từ năm 2004 đến 2006. Cho tới thời điểm đó, trong số các cựu sinh viên của trường gồm có Tổng thống Mỹ, Bộ trưởng Tài chính Mỹ, Chủ tịch Ngân hàng Thế giới, Thị trưởng New York, chưa kể CEO của các tập đoàn lớn như General Electric, Goldman Sachs và Procter & Gamble (P&G). Theo danh sách Fortune 500 thì cựu sinh viên HBS chiếm tới 20% số những người đảm nhiệm các vị trí cao nhất trong công ty. Trong các quỹ đầu tư cũng đầy những MBA của Harvard. Mỗi khi trở lại trường, họ được tiếp đón như những ông hoàng. HBS cho rằng những đức tính cần có để thành công trong kinh doanh cũng cần thiết cho tất cả các ngành khác như chính trị, giáo dục, y tế và nghệ thuật. Tôi không xuất thân từ giới kinh doanh và về bản năng, tôi phản đối quan điểm doanh nhân có thể điều hành mọi thứ. Quan điểm này xuất hiện liên tục trong hai năm qua và lý giải vì sao một cuốn sách viết về tấm bằng MBA ở Harvard lại là mối quan tâm của đông đảo bạn đọc, không chỉ những người đã có hay muốn có bằng MBA. Ngôn ngữ, thói quen và phong cách lãnh đạo được dạy trong khóa học MBA ảnh hưởng đến tất cả chúng ta. Các trường dạy kinh doanh không chỉ sản sinh ra các nhà lãnh đạo trong kinh doanh. Các khóa học MBA còn quyết định cách sống, giờ giấc làm việc, các kỳ nghỉ, nền tảng văn hóa, sự chăm sóc y tế mà chúng ta nhận được và cả nền giáo dục cho con cháu chúng ta. Từ năm 2000, ngài Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh đã có những quyết định quan trọng về mặt lịch sử và toàn cầu. Tóm lại, tấm bằng MBA, nội dung của nó và mạng lưới những người sở hữu tấm bằng này là rất quan trọng. Và nó có tham vọng để trở nên quan trọng hơn nữa. Cuốn sách này thể hiện quan điểm cá nhân tôi. Không một MBA nào có thể đại diện cho 900 sinh viên niên khóa 2006 của HBS. Mọi điều trong cuốn sách này đều đúng như tôi mô tả. Nhưng tôi đã đổi một số tên nhân vật và các chi tiết liên quan vì hai lý do: thứ nhất là vì sự riêng tư. Lớp học của HBS là một môi trường học tập an toàn, một nơi để thử và sai. Các bạn cùng lớp không biết tôi sẽ viết về những điều chúng tôi đã trải qua. Lý do thứ hai là việc thay đổi đó cho phép tôi mô tả trung thực những gì trải qua mà không phải lo lắng về danh tiếng của những người tôi yêu quý và khâm phục. Các giáo sư, vì vị thế thầy giáo của họ là công khai, cũng như các diễn giả từng đến nói chuyện, sẽ xuất hiện đúng như trong thực tế. Tôi dự định kết hợp các cách tiếp cận này để cung cấp một bức tranh chân xác về thời gian tôi ở HBS. Khi khóa học của chúng tôi kết thúc vào tháng 6 năm 2006, chúng tôi nhận được một bức thư ngỏ của thầy hiệu trưởng Jay Light. Ông viết: “Khi các bạn hòa vào đội ngũ cựu sinh viên HBS khắp nơi trên thế giới, tôi hy vọng các bạn tiếp tục giữ liên lạc với trường, chia sẻ suy nghĩ và quan điểm về những năm học ở đây”. Đây là suy nghĩ và quan điểm của tôi. Chương 1. SỐNG CHẬM Không phải tất cả chúng ta đôi lúc đều cảm thấy mình đang nhảy vọt tới tận cùng thế giới sao? ― Mick Jagger “Tôi xin tự giới thiệu, tôi là Philip”. Thầy hiệu trưởng HBS và 90 bạn cùng lớp nhìn chằm chằm vào tôi. Lúc đó, tôi đang cầm trong tay một chiếc sandwich salad gà bẹp dúm. Chúng tôi đã học được vài tuần và vào bữa trưa, thầy hiệu trưởng Kim Clark đến lớp chúng tôi, tự giới thiệu và hỏi han. Thầy là một tín đồ Mormon mộ đạo, gầy nhẳng, gần 60 tuổi, nói chuyện sôi nổi. “Khi tôi là một giáo sư trẻ, lần đầu bước vào lớp này để giảng dạy, một anh chàng tên Jack ngồi chỗ đó. Bây giờ, anh ta là Jack Brennan, Chủ tịch tập đoàn quản lý đầu tư Vanguard. Còn ngồi đằng kia là Jeff, nguyên cầu thủ bóng đá của đội Darthmouth. Hiện nay, Jeff là CEO của General Electric. Đằng kia nữa là chỗ của Donna, bây giờ Donna Dubinsky đã trở thành CEO của Palm”. Không khí hào hứng lan truyền khắp lớp. Bạn có thể cảm thấy tiếng xì xào của hoài bão. Chín mươi sinh viên ngồi thành năm hàng hình móng ngựa hướng về bảng đen, tất cả, đều nghĩ: liệu 25 năm nữa mình có được nhắc đến không? Thầy chủ nhiệm khoa của năm 2031 tương lai sẽ nói với cả lớp: “Susan từng ngồi chỗ này. Ngày xưa cô ấy sợ phát biểu trước lớp nhưng hiện đang điều hành quỹ tự bảo hiểm rủi ro lớn nhất thế giới. Tom ngồi chỗ kia đã trở thành CEO của Google. Và Philip. Chà! Người có hàng chục tỷ đô-la?” Chúng tôi nhìn nhau, tự hỏi. *** Lần đầu tiên tôi đặt chân đến HBS là một buổi tối oi bức tháng 8 năm 2004. Margret, vợ tôi và con trai một tuổi Augie ở lại New York để chờ nhận đồ đạc được gửi đến từ Pháp, nơi chúng tôi đã sống hai năm rưỡi. Tôi không quen ai trong trường. Lần đầu tiên trong suốt 10 năm, tôi không có sếp, không phải làm việc và không có lương. Khoảng hai trăm sinh viên, những người hầu như không biết gì về kinh doanh được gọi tập trung sớm hơn để học Chương trình dự bị, nhằm theo kịp 700 sinh viên khác sẽ đến đây sau ba tuần nữa. Bảy trăm sinh viên này đã nắm được những kiến thức cơ bản khi sử dụng laptop thuần thục, hiểu rõ các mô hình tài chính và sử dụng thành thạo PowerPoint. Mặt khác, trong năm đầu tiên, chúng tôi sẽ phải trải qua một chương trình học căng thẳng là Chương trình bắt buộc. Vì vậy, chúng tôi được làm quen với phương pháp dạy học dựa trên các điển dụ (các tình huống thực tế) của HBS để khỏi ngỡ ngàng khi bước vào học. Sau khi đăng ký, tôi được phát một cặp đựng các điển dụ cho tuần đầu và sẽ phải gặp gỡ 15 phút với nhóm của mình tại phòng họp ở tòa nhà Spangler một tòa nhà rộng lớn xây theo kiểu kiến trúc George ở trung tâm khoa. Tôi hồ hởi ra khỏi phòng, ngồi xuống một cái ghế gần sân tennis, rút ra hồ sơ tình huống đầu tiên trong hàng trăm tình huống phải nghiên cứu và bắt đầu đọc. Toàn bộ chương trình học của HBS là nghiên cứu các tình huống điển hình, các tình huống kinh doanh thực tế. Câu hỏi mà bạn phải trả lời trong mỗi tình huống là: Bạn sẽ làm gì trong hoàn cảnh đó? Không có câu trả lời đúng/sai. Trong nhiều tình huống, hành động của những người giữ vai trò quan trọng lại biến thành thảm họa. Điều quan trọng duy nhất là bạn nghĩ gì về vấn đề đó, bạn đối phó thế nào với sự thiếu hụt thông tin và tình trạng bất ổn. Hy vọng là sau khi tính toán hoặc định giá trái khoán, bạn sẽ có cách nghĩ và quyết định sáng suốt. Các giảng viên trong khoa đã soạn ra các tình huống này, dài từ vài trang tới hơn 30 trang. Chúng thường bao gồm một bản tường thuật tình huống ấn tượng, một bản phân tích kinh doanh để thảo luận, các bảng biểu, tranh ảnh và tài liệu cần thiết để minh họa cho vấn đề. Tình huống đầu tiên của tôi như sau: “Ngày xửa ngày xưa, có một lãnh chúa là Nam tước Coburg sống trong một tòa lâu đài trên đỉnh đồi tại một tỉnh nhỏ ở Tây Âu. Ông quản lý nông dân những người cư ngụ trên đất xung quanh lâu đài”. Nam tước lệnh cho hai nông dân Ivan và Frederick trồng trọt trên hai thửa đất khác nhau. Ông phát cho họ hạt giống, phân bón và bò nhưng bảo họ thuê một cái cày của lão thợ cày Feyador. Một năm sau, họ mang đến số lượng lúa mỳ khác nhau, hai con bò và hai cái cày mòn vẹt. Kết luận: “Sau khi họ ra về, Nam tước bắt đầu suy nghĩ xem việc gì đã xảy ra. “Họ đã làm rất tốt, nhưng ai làm tốt hơn?”, ông nghĩ. Đây là một tình huống tính toán, và nhiệm vụ của chúng tôi là trả lời câu hỏi của Nam tước bằng cách lập báo cáo lợi tức và bảng quyết toán cho hai trang trại. Vì sao một Nam tước thời Trung cổ, vốn được toàn quyền lựa chọn giữa cướp bóc, cưỡng đoạt và kế toán, lại chọn kế toán? Điều đó khiến tôi bối rối. Nhưng đây là trường HBS, nên Nam tước thời Trung cổ cũng rất khác biệt. Trên sân tennis phía trước, hai sinh viên vừa mới bắt đầu khởi động. Một người quàng một chiếc bandanna xanh , người kia mặc áo phông. Lúc đầu, họ đánh nhẹ nhàng, mỗi người cách lưới vài mét. Tôi ngừng đọc để xem họ đánh bóng, bị cách đánh nhịp nhàng cuốn hút. Dần dần, họ đánh mạnh hơn, cánh tay vụt vào không khí còn quả bóng rơi càng lúc càng gần đường biên. Những cú đập bóng hoàn hảo, luôn nhằm trúng quả bóng đang ngao du trong không khí. Trong cái sân hình chữ nhật, mọi thứ đều rất chính xác. Tôi nhét tờ giấy vào cặp và đi tới Spangler để gặp nhóm của mình. Ngồi quanh một chiếc bàn lớn màu xanh gồm có hai cựu chiến binh, một cựu nhân viên Văn phòng Thị trưởng Thành phố New York, một nhà tư vấn quản lý người Đài Loan và một phụ nữ tóc vàng hoe vẻ rất bối rối, vừa mới rời công ty quản lý quỹ đầu tư Boston. Hai cựu binh dường như quá lớn so với căn phòng, bắp tay hằn lên chiếc áo phông bó sát, trong khi cô gái tóc vàng có vẻ sợ hãi và nhỏ bé. Justin, anh chàng người New York, hóa ra lại sống cách nhà tôi vài dãy nhà. Rõ ràng chúng tôi đều được sắp xếp nghiên cứu tình huống Nam tước và tất cả bọn họ đều biết rõ những việc phải làm. Họ mở laptop và sẵn sàng làm bài tập. Trước khi đến Harvard, tôi chỉ biết sử dụng Win Word. Tôi chưa từng sử dụng Excel hay PowerPoint. Trong mấy ngày đầu tiên, tôi quyết định sử dụng giấy bút quen thuộc và tập trung vào những gì người khác nói, thay vì cố gắng làm chủ những phần mềm mới. Xét cho cùng, ngay cả J. P. Morgan cũng không biết Excel mà lại điều hành phần lớn nền kinh tế Mỹ đấy thôi. Tôi nhìn lại vấn đề của Nam tước. Vấn đề dường như không có gì phức tạp: vài giạ lúa chỗ này, vài giạ chỗ kia, phân bón, bò, những cái cày mòn vẹt và một địa chủ phong kiến bóc lột. “Ivan ạ”, sau một lát, tôi xung phong trả lời. Mọi người ngẩng lên. “Ivan làm tốt hơn”. Tôi nhanh nhẹn giải thích cách tính của mình. “Anh quên không tính khấu hao những con bò”, cựu lính thủy đánh bộ Jake nói. Tôi tính toán lại. “Frederick”, lát sau tôi lại nói. “Anh đã cộng giá trị đầy đủ của cái cày của Ivan vào mục ’giá thành hàng bán‘ chưa?”, Jake lại hỏi. Lần này tôi quyết định im lặng. Toàn bộ hiểu biết về kế toán của tôi chỉ là những tài liệu được phân công đọc trong mùa hè, mà chúng còn ít ỏi hơn những gì tôi hy vọng. “Nam tước này là cổ đông hay là người cho vay?”, Jon hỏi. Vừa mới rời khỏi đội quân chiến đấu tiên phong ở vùng bị khủng bố ở Bát-đa, Jon dường như là người ít lo lắng nhất trong nhóm. “Đã có ai tính hao mòn đất bị cằn do bón phân chưa?” Suốt một giờ sau đó, tôi viết nguệch ngoạc trong khi các con số ong ong trong đầu. “10 kg phân bón đáng giá hai giạ lúa mỳ, một con bò đáng giá 40 giạ. Ivan vẫn nợ Feyador cái cày...”. Các con số cứ trôi bồng bềnh trong đầu tôi. Đầu tiên, Ivan trồng trọt giỏi hơn, sản xuất nhiều hơn Frederick 2/3 giạ lúa/mẫu Anh. Rồi Frederick lại vượt hơn 5/6 giạ. “Tôi đã tính ra một số hệ số”, cô gái tóc vàng nói. “Doanh thu ròng trên tài sản cho thấy Frederick làm tốt hơn”. Những người khác gật đầu. Nhưng nông dân có bán gì đâu, tôi nghĩ. Họ chỉ nộp tất cả số lúa mỳ cho địa chủ. Vì vậy, có lẽ sự cống nạp phong kiến trên tài sản mới là tỷ lệ tốt hơn. Việc này chẳng đem lại lợi ích gì cả. Tiếp theo đến “Trường hợp những ngành công nghiệp Mỹ chưa xác định được”. Đây là bước gia nhập đầu tiên của chúng tôi vào lĩnh vực tài chính. Trước khi vào HBS, tôi đã rất sợ môn tài chính. Tôi háo hức được học nhưng lại lo sợ mình sẽ tụt lại so với cả lớp. Buổi tối đầu tiên đó đã không giúp tôi tự tin thêm chút nào. Chúng tôi được nhận một danh sách 12 ngành công nghiệp, từ một công ty hóa chất cơ bản và một chuỗi siêu thị đến một hãng hàng không lớn và ngân hàng thương mại, một tập giấy quyết toán vô danh gồm các tỷ lệ phần trăm và các hệ số. Nhiệm vụ của chúng tôi là ghép chính xác các ngành công nghiệp vào các tờ quyết toán vô danh đó. Tôi đã biết ý nghĩa thực của các hệ số nhờ đọc tài liệu từ hồi mùa hè. Bạn so sánh các con số trong báo cáo tài chính để nhìn ra chất lượng của một doanh nghiệp. Ví dụ như hàng tồn kho. Các công ty giữ hàng tồn kho thường cố gắng cân bằng giữa chi phí lưu kho và nhu cầu trữ đủ hàng để bán. Điều này cũng giống việc bạn muốn có đủ thực phẩm cho cả nhà nhưng không muốn có quá nhiều đến mức đầy tủ lạnh và thức ăn bị thiu. Nhưng ngược lại, bạn muốn mua một lượng lớn dự trữ để được giảm giá thay vì ngày nào cũng phải mua đắt ở cửa hàng góc phố. Hay bạn là người sành ăn và thích mua thực phẩm tươi mỗi ngày? Vấn đề là mỗi gia đình có cách kiểm soát thực phẩm dự trữ khác nhau. Để phân tích cách quản lý kho hàng trong một báo cáo tài chính, bạn phải bắt đầu với những con số “giá vốn hàng bán” và “hàng tồn kho”. “Giá vốn hàng bán” (COGS) là trị giá hàng mà nhà sản xuất đã bán trong một thời gian nhất định. Còn “hàng tồn kho” là trị giá hàng mà nhà sản xuất chờ đợi bán. Chia COGS cho hàng tồn kho và bạn sẽ biết được tốc độ luân phiên hàng của công ty. Tỷ lệ này bằng 1 nghĩa là công ty trữ một lượng hàng vừa đủ để bán trong khoảng thời gian quyết toán. Trong thị trường thực phẩm tươi sống, với một tờ quyết toán một năm, tỷ lệ này sẽ rất lớn vì hàng được bổ sung hàng ngày. Nhưng trong thị trường đá quý cao cấp, tỷ lệ này thấp hơn 1 vì mỗi sản phẩm phải chờ rất lâu mới có người mua. “Siêu thị sẽ có tốc độ quay vòng hàng lớn nhất”, Jon nói. “Hoặc người đóng gói thịt”, Jake trả lời. “Ngân hàng thương mại có lẽ sẽ có tài sản lưu động và nợ lớn nhất do việc gửi và rút tiền”, anh chàng người Đài Loan nói. Tôi có thể nói Justin cũng bị bế tắc chẳng kém gì tôi, dựa vào cách anh ta liên tục gãi đầu và cằm. “Hừm”, tôi kêu lên. “Tớ đang tự hỏi ai có thể kiếm được 16,7% lợi nhuận biên. Các cửa hàng đá quý chăng?” chỉ là tôi đang cố gắng nói một cái gì đấy. Mọi người đều xem xét các con số, cố gắng tìm ra ý nghĩa. Chúng tôi nhìn vào hệ số nợ/tài sản. Một công ty có nhiều tài sản cố định, ví dụ các nhà máy, rất có khả năng mắc nợ nhiều hơn một hãng quảng cáo tài sản chính của hãng quảng cáo chỉ là con người. Một trong những điểm kém hấp dẫn nhất và thiếu sót lớn nhất của kế toán doanh nghiệp là coi con người chỉ là chi phí trong báo cáo thu nhập mà chưa bao giờ coi đó là tài sản trong bảng quyết toán. Khác với một nhà máy, con người có thể ra đi bất kỳ lúc nào, vì vậy, ngân hàng thường miễn cưỡng cho các hãng quảng cáo, công ty luật và văn phòng kiến trúc sư vay tiền. Chúng tôi liếc nhìn hệ số doanh thu ròng/tài sản ròng, cố gắng tìm ra công ty nào có doanh thu cao nhất từ tài sản của họ. Công ty quảng cáo, chẳng có gì ngoài văn phòng thuê và một ít tài sản, lại có tỷ lệ này cao, nghĩa là có doanh thu cao từ ít tài sản, trong khi tỷ lệ này thấp hơn ở các nhà máy. Sau một giờ, chúng tôi xác định được một nửa số công ty. Sau hai giờ, con số đã lên tới tám công ty. Khi giờ thứ ba trôi qua, ngỡ như thể chúng tôi chẳng bao giờ hoàn thành được bài tập. Ngay khi chúng tôi nghĩ rằng đó là ngành hàng không, thì nó lại dường như cũng giống ngành sản xuất ô tô. Cũng có thể đó là nhà sản xuất y phục nam nổi tiếng? Tôi bắt đầu cảm thấy tác động làm hao mòn sinh lực của ánh đèn huỳnh quang, nỗi khó chịu mơ hồ vì mùi mỳ Trung Quốc bốc ra từ sọt rác, sự khô hanh và làn da ngứa ngáy. Một nửa số sinh viên trong phòng đang kiểm tra email và lướt Web, đó là lý do vì sao câu hỏi được nêu ra một lúc sau mới nhận được câu trả lời. Qua cửa sổ, tôi nhìn thấy cái bóng to lớn của sân vận động Harvard in trên nền trời đêm xanh đen. Cuộc thảo luận bắt đầu thật sôi động giờ chậm lại như ru ngủ. Lời nói và suy nghĩ của chúng tôi trở nên chậm chạp. Khi chúng tôi ra về thì đã gần nửa đêm. Khi tôi đi ra ga-ra, thời tiết vẫn còn nóng và nhiều sương. Căn hộ của chúng tôi ở khu Tây Cambridge, cách trường 10 phút đi xe. Đường phố không một bóng người và đây là lần đầu tiên sau 10 năm tôi không sống trong một thành phố lớn. Nằm ngủ trong một căn hộ trống không ở một thành phố mới quen quả là bất an. Cuộc sống của tôi đã gắn với trường học và căn phòng này với một tấm đệm hơi trên sàn và một cái bàn ăn ngoài trời mang về từ Costco. Tôi nằm đó, lắng nghe từng tiếng động nhỏ, một cành cây cào vào cửa sổ, những chiếc ô tô đi qua ngoài phố, ánh đèn pha chiếu lên trần nhà. Đêm đó, phải mất nhiều giờ tôi mới ngủ được và một câu hỏi duy nhất quanh quẩn trong đầu: Tôi đã làm gì thế này? *** Bảy giờ sáng hôm sau, chúng tôi trở lại “trận chiến”. Các hội trường trong tòa nhà Spangler đông nghẹt sinh viên khoa Toán đang “chiến đấu” với bài tập xác định các ngành công nghiệp. Họ hào hứng làm bài tập này. Phòng học như rung lên khi chúng tôi thảo luận về biên lợi nhuận và hệ số nợ. Tôi nghe thấy ai đó nói với giọng hách dịch rằng ngân hàng có xu hướng nợ những khoản ngắn hạn khổng lồ hay nói cách khác là tiền trong tài khoản khách hàng, mà họ có thể rút bất kỳ lúc nào – và có những khoản thu lớn tương đương, tức là tiền cho khách hàng vay. Đối với các ngân hàng, các khoản cho vay là tài sản, còn tiền giữ cho khách lại là nợ. Phải một lúc sau tôi mới hiểu được kết luận thẳng thắn này. Tiền họ có là nợ, tiền trao đi là tài sản. Nhưng ngay khi hiểu ra điều này, tôi nhìn vào những ngành vẫn chưa xác định được và nó bật ra trong đầu tôi, đó là ngân hàng! Cuối cùng tôi đã có cái để chia sẻ với nhóm, tôi lao vào phòng với khám phá của mình, nhưng họ cũng đã tìm ra rồi. *** Trong trường có hai tòa nhà chính làm lớp học là Aldrich và Hawes, gồm 30 phòng học giống hệt nhau. Aldrich được đặt theo tên của Thượng nghị sĩ có bộ ria rậm rạp Nelson Aldrich của bang Rhode Island, có cô con gái kết hôn với John D. Rockefeller , còn Hawes được đặt theo tên của Jr. Rod Hawes tốt nghiệp HBS năm 1969 và phát đạt trong ngành bảo hiểm. Ông đã gây dựng và bán lại Life Re Corporation of America, sau đó dùng phần lớn tài sản cho mục đích từ thiện. Trong mỗi phòng có 90 ghế được bố trí cao dần, xếp thành 5 dãy hình bán nguyệt và có hai lối đi. Chỉ một vài phòng có cửa sổ nhìn ra sân. Ngồi trong căn phòng không cửa sổ, bật điều hòa và chiếu sáng chói chang như thế này giống như ngồi trong sòng bạc, không còn cảm giác gì về thế giới bên ngoài, không bị thời gian và thiên nhiên chi phối. Mỗi người có một khoảng rộng bằng hai chiếc máy tính xách tay dọc một chiếc bàn cong và một cái ghế xoay bọc vải đỏ tía. Chúng tôi phải để một tấm thẻ trắng được ép plastic in tên mình vào một khe phía trước chỗ ngồi để giáo viên có thể biết tên chúng tôi. Ổ cắm máy tính nằm phía dưới bàn. Ngồi bên phải tôi là Laurie, bang Alaska, thạc sĩ hóa học, từng điều hành trung tâm nghiên cứu của một công ty công nghệ sinh học. Bên trái tôi là Ben, từng làm ở Ban Quản lý Công viên của thành phố New York. Hai tuần đầu, Laurie rất lo sợ. Mặc dù rất thông minh nhưng cô rất sợ bị giảng viên gọi. Cô nói, nếu cho cô một phân tử, cô có thể phân tích, rồi tái tạo nó. Nhưng nếu hỏi cô về một hệ số kế toán, cô sẽ làm rối tung. Ben điềm tĩnh hơn nhiều. Anh có râu, đi xăng-đan và đã đi bộ suốt hai tuần trước đó dọc theo con đường Appalachia. Cũng như tôi, Ben dị ứng với máy tính nên ghi chép bằng giấy bút. Nhưng rõ ràng anh có một trí tuệ rất logic và sáng suốt, thích hợp với nơi này. Anh chàng lính thủy đánh bộ khá thấp và tóc rất dày. Vài giờ một ngày trong suốt hai tuần tiếp theo, những cơ bắp khác thường của anh ta uốn cong và giật giật chỉ cách mặt tôi vài chục xăng-ti-mét khiến tôi không thể tập trung vào chi phí vốn trung bình và cây quyết định. Giảng viên đứng ở dưới sàn, có một cái bàn, ba bộ bảng đen và một máy chiếu để giảng dạy. Những người năng động hơn có thể dùng băng video và chương trình Gizmo. Sinh viên có thể biểu quyết cho bất kỳ vấn đề nào bằng cách ấn vào một nút trên bàn, đỏ hoặc xanh, và ngay lập tức nhìn thấy kết quả trên màn hình trước mặt. Giảng viên có thể tiến gần đến sinh viên hoặc lên, xuống dọc lối đi và giữa các hàng ghế. HBS tiếp nhận phương pháp giảng dạy bằng điển dụ từ Trường Đại học Luật Harvard. Đầu buổi học, giảng viên chỉ định một sinh viên trình bày tình huống mà chúng tôi đã chuẩn bị từ hôm trước khoảng 5-10 phút. Sau đó, tất cả các sinh viên đều được giơ tay để phát biểu. Đó có thể là một câu hỏi, một câu trả lời hoặc một ví dụ từ kinh nghiệm của chính họ để làm sáng tỏ vấn đề. Yêu cầu duy nhất là ý kiến đó phải nhằm nâng cao kiến thức của cả lớp. Giảng viên đầu tiên của chúng tôi, thầy David Hawkins, là một người Australia chất phác, từng tham dự môn bơi ở Thế vận hội Olympic đầu thập niên 1950, nay vẫn còn bờ vai lực lưỡng và mái tóc hoe vàng của một người cứu hộ ở bãi biển Bondi. Bước vào lớp, thầy mở tờ Wall Street Journal ra và đọc to câu chuyện ở trang nhất. Đó là câu chuyện về một công ty bị yêu cầu kê khai lại thu nhập do nhiều năm sai phạm kế toán. Thầy dựa vào cạnh bàn, ngả người ra sau, miệng há ra khi suy nghĩ. Một tay thầy cầm tờ giấy sột soạt, ghi nguệch ngoạc về bài học hôm đó, tay kia là một viên phấn vàng. “Các anh chị thấy đấy”, thầy nói sau một thoáng ngập ngừng, “việc tính toán thật sự là vấn đề. Giờ ta quay lại với vị Nam tước”. Thầy khom vai và đi loanh quanh, kéo lê một chân, trông rất giống Nam tước. “Chỉ ra người nông dân nào làm tốt hơn rất khó phải không?” Một cảm giác nhẹ nhõm lan tỏa khắp lớp. Khi các sinh viên được gọi lên để giải thích cách làm của mình mới rõ là không ai giải quyết được vấn đề. Nhưng thực ra điều quan trọng lại không phải là giải quyết vấn đề. Thầy Hawkins giải thích, mục đích của tình huống này là để chứng tỏ: rút ra sự thật kinh tế từ một tình huống tưởng chừng đơn giản nhất khó khăn như thế nào. Trong kế toán, tuân theo lẽ thường quan trọng hơn là bám vào các quy tắc. Trong Chương trình dự bị, giáo viên dạy không quá sâu sát như Chương trình bắt buộc, nhưng lịch học thì vẫn thế. Chúng tôi được yêu cầu dành ít nhất hai tiếng để chuẩn bị trước cho mỗi tình huống thảo luận trên lớp. Ngoài kế toán, Chương trình dự bị còn có những môn học về tài chính, quản lý hoạt động và công nghệ. Đó là những môn phải tính toán nhiều nhất mà chúng tôi bắt buộc phải học trong năm đầu tiên. Sau giờ của thầy Hawkins là môn tài chính của thầy Mihir Desai một giáo sư Ấn Độ trẻ, cao và lịch lãm, có những ngón tay dài và thanh tú. Thầy giành được cảm tình của chúng tôi ngay khi đề cập các khái niệm tài chính rất đơn giản. Trong tiết học của thầy, chúng tôi không phải nhìn chằm chằm vào máy tính và hoàn thành các bảng tính. Chúng tôi học tài chính theo cách rất dễ hiểu. Thầy Desai luôn chỉ trích mạnh mẽ những từ ngữ khó hiểu của phố Wall (giới tài chính Mỹ) và khuyến khích chúng tôi rũ bỏ tất cả những định kiến, nếu có. Chúng tôi được học những điều cơ bản nhất trong môn tài chính. Tôi tình cờ gặp Justin vào bữa trưa. Anh lớn lên ở New York, cha anh điều hành một doanh nghiệp đầu tư thành công. Sau khi tốt nghiệp đại học, anh dạy học ở Los Angeles cho tổ chức Teach for America và sau đó làm việc ở Văn phòng Thị trưởng thành phố New York. Anh đến HBS chỉ vì những người mà anh khâm phục trong ngành dịch vụ công đều xuất thân từ lĩnh vực kinh doanh. Một tấm bằng MBA sẽ có ích, bất kể anh chọn làm gì tiếp theo. Tôi hỏi anh đã biết sẽ làm gì tiếp theo chưa. “Chưa”, anh trả lời. “Tôi đang xem xét. Nếu anh nghĩ ra cái gì thì nói cho tôi nhé”. Chúng tôi nghe thấy xung quanh những đoạn đối thoại tương tự. Bạn từ đâu đến? Trước đây bạn làm gì? Vì sao bạn đến đây? Sau bữa trưa, chúng tôi học môn quản lý hoạt động và công nghệ của cô Frances Frei. Cô là một phụ nữ nghị lực, có mái tóc nâu xù, mặc áo sơ-mi và quần tối màu. Buổi đầu tiên, chúng tôi làm việc với cô liên quan đến việc xây dựng cây quyết định, đây là phương tiện để dự đoán kết quả của một quyết định đầu tư. Nếu tôi khoan tìm dầu mỏ ở một địa điểm, tôi phải chi phí 10 triệu đô la và có thể xảy ra hai khả năng. 30% khả năng không tìm thấy gì và 70% khả năng tìm thấy mỏ dầu trị giá 20 triệu đô-la. Nhân số phần trăm với khả năng sẽ được 0 hoặc +14 triệu đô-la. Vì thế, giá trị ước tính của vụ đầu tư này là 14 triệu đô-la trừ 10 triệu đô-la chi phí khoan, được 4 triệu đô la. Lợi ích của cây quyết định phụ thuộc vào độ chính xác khi bạn ước đoán các khả năng. Nhưng mục đích của cây quyết định không phải để tìm kiếm sự chắc chắn mà để đối phó dễ dàng hơn với sự không chắc chắn nhằm tìm ra một điểm tựa dù mong manh khi phải ra quyết định tài chính. Tiết học sau, cô Frei thúc ép chúng tôi học phép phân tích hồi quy, phương tiện đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố khác nhau đối với một kết quả cụ thể. Tình huống chúng tôi nghiên cứu là một ngân hàng dựa vào dữ liệu khách hàng để quyết định cần làm gì với các dịch vụ trực tuyến. Ngân hàng đã biết mọi thông tin về khách hàng, từ ngày sinh và mã số thuế đến mức số dư trung bình trong tài khoản và tình hình sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Cô Frei yêu cầu chúng tôi sử dụng Excel để tổ chức và vẽ đồ thị các số liệu này nhằm xây dựng các mô hình ứng xử của khách hàng. Nếu họ ở gần một chi nhánh ngân hàng, liệu họ có đến đó thường xuyên hơn không? Tuổi tác có ảnh hưởng đến khả năng sử dụng các dịch vụ trực tuyến không? Ảnh hưởng ở mức độ nào? Cách ứng xử của khách hàng ở các vùng khác nhau có khác nhau không? Ngân hàng muốn dùng các dữ liệu này để quyết định số tiền đầu tư cho các dịch vụ trực tuyến tiếp theo, chi phí cho chúng thấp hơn chi phí cho các chi nhánh. Là người hoàn toàn lạ lẫm với Excel, tôi mất rất nhiều thời gian mới tổ chức được hàng nghìn ô dữ liệu thành các đồ thị rõ ràng. Nhưng ngay cả khi phải đánh vật với bài tập, tôi vẫn cảm thấy càng ngày càng hứng thú với những điều học được ở đây. Vì sao ngân hàng lại gửi thư từ cho tôi khác với hàng xóm của tôi? Tôi nên đầu tư bao nhiêu tiền vào một dự án mà không chắc chắn kết quả. Dành phần lớn cuộc đời mình để tái hiện cuộc sống bằng ngôn từ, tôi thật sự sửng sốt khi chứng kiến sức mạnh của các con số, mô hình và công cụ thống kê. Tôi thấy mình thật ngu dốt, và viễn cảnh mất hai năm để có được một tiền đồ hoàn toàn mới mẻ đã tiếp thêm sinh lực cho tôi. Ngày cuối cùng của Chương trình dự bị, các nhóm được đọ sức với nhau trong một cuộc đàm phán tài chính. Chủ đề là mua lại một công ty máy kéo, và nhóm chúng tôi là bên mua tiềm năng. Buổi tối chúng tôi gặp nhau, vạch chiến lược, cố gắng quyết định nên mua với giá bao nhiêu. Hôm sau, một số nhóm còn mặc lễ phục. Trong nhóm chúng tôi, các anh lính gánh trọng trách và là những nhà đàm phán có sức thuyết phục và nhà chiến thuật táo bạo. Chúng tôi đã đàm phán rất thành công. Thời gian cuối Chương trình dự bị, tôi bị kiệt sức. Mỗi ngày, tôi học từ 7 giờ sáng tới tận nửa đêm chỉ để theo kịp chương trình. Tôi đã rất vui vì có gia đình bên cạnh. Nhưng tôi cũng mệt mỏi và hay gắt gỏng. Tôi đã được cảnh báo trước về cái bong bóng của HBS: ngay cả những nhiệm vụ tầm thường nhất cũng khoác một tầm vóc lố bịch, đó hoàn toàn là sự thật. Và đây chỉ là cuộc tổng duyệt. *** Năm đầu của chương trình đào tạo MBA hai năm của HBS được gọi là Chương trình bắt buộc (RC), gồm 10 môn học, mỗi học kỳ 5 môn, bao gồm những kiến thức cơ bản của kinh doanh. Các môn học của học kỳ đầu tiên là: tài chính 1, kế toán, marketing, điều hành và ứng xử trong tổ chức. Học kỳ 2 gồm có: tài chính 2, đàm phán, chiến lược, khả năng lãnh đạo và trách nhiệm của doanh nghiệp (LCA) và một môn kinh tế vĩ mô, gọi là kinh doanh, chính phủ và kinh tế quốc tế, được gọi chung là “Biggie” (nghĩa là “Ông lớn”). Trong năm thứ hai, hay còn gọi là Chương trình lựa chọn (EC), chúng tôi có thể tùy chọn môn học hoặc nghiên cứu độc lập. Chúng tôi được xếp loại theo một đường cong giới hạn, dựa trên thành tích của bản thân so với những người khác. Đỉnh đường cong là những người ưu tú, đáy là những người yếu kém. Ở mỗi môn, 50% xếp loại của chúng tôi phụ thuộc vào mức độ tham gia buổi học, chất lượng và số lượng các phát biểu trong giờ học. 50% còn lại dựa vào thành tích các bài thi giữa và cuối kỳ. Được nửa học kỳ, giảng viên sẽ đánh giá những đóng góp của chúng tôi cho lớp, nhờ đó chúng tôi biết mình làm việc như thế nào. Trong hai năm, 5% sinh viên đứng đầu lớp sẽ nhận được Học bổng Baker, đó là vinh dự cao nhất trong học tập. 15% tiếp theo sẽ nhận được các phần thưởng khác. Khi kết quả học tập thấp hơn mức trung bình, bạn sẽ được cảnh báo. Nếu kết quả học tập liên tục kém, bạn sẽ bị đình chỉ hoặc đuổi học. Nếu bạn tham gia đầy đủ các buổi học, chuẩn bị trước các tình huống nghiên cứu, chăm chỉ phát biểu thì không phải lo lắng về điều đó. Tôi luôn tự hỏi mình sẽ phải cạnh tranh như thế nào với những sinh viên này khi tôi không có chút kinh nghiệm kinh doanh nào, còn họ đã tốt nghiệp các trường đại học về tài chính hoặc kinh doanh và đã có nhiều năm mài giũa kỹ năng? Lần đầu tiên tôi gặp đầy đủ lớp là cuối tháng 8, khi mọi người đến học kiến thức cơ sở trong một tuần để có thể tham gia Chương trình bắt buộc dễ dàng hơn. Chúng tôi tập trung trong phòng Burden Foundation một phòng lớn giống như một cái hang, bị che khuất một nửa ở trung tâm khuôn viên của khoa với những chỗ ngồi dốc cheo leo hướng xuống một sân khấu. Thầy Rick Ruback, Giám đốc Chương trình bắt buộc người thấp, vai u, nói giọng Boston đang đứng trên bục giảng. Thầy nói rằng khóa chúng tôi có 895 sinh viên, được chọn từ 7.100 đơn đăng ký, tỷ lệ được tiếp nhận là 12,6%, như vậy, chúng tôi rất may mắn vì được nhận vào đây. 34% số sinh viên là nữ, 32% đến từ các nước khác. Độ tuổi trung bình là 27 khiến cho tôi, đã 32 tuổi, thuộc loại già của lớp. Thành phần sinh viên gồm có vận động viên Olympics, các nhà tư vấn, các nhà hoạt động xã hội, nguyên trợ lý của J. Paul Bremer toàn quyền Mỹ của Chính quyền Liên hiệp Lâm thời tại Iraq và một MBA Harvard, thậm chí ngay cả “nguyên trưởng văn phòng tờ Daily Telegraph tại Paris” là tôi. Tiếp theo là thầy hiệu trưởng. Tôi đã đọc tiểu sử của thầy trên website của trường. Thầy đến Harvard khi còn là sinh viên, giành được học vị tiến sĩ và thăng tiến qua nhiều vị trí trong trường này. Thầy từng là huynh trưởng hướng đạo sinh, giám mục Mormon và có 7 con. Thầy ngoắc một chiếc kính có mắt hình bán nguyệt vào sợi dây chuyền đeo trên cổ và nói bằng giọng thì thầm buồn bã. Thầy tâm sự về mục đích của trường và cho chúng tôi ba lời khuyên: làm việc chăm chỉ; khiêm tốn, hay đúng hơn là “rèn luyện thói quen khiêm tốn” và đừng sợ sệt khi gặp thầy trên phố hay trong khoa. Sau thầy Clark, đến bài phát biểu của Margia Yang, CEO Esquel một nhà sản xuất áo sơ-mi ở Hồng Kông. HBS đã từng phải đánh giá lại cách dạy đạo đức kinh doanh của trường khi tập đoàn Enron sụp đổ dưới sự lãnh đạo của một trong những MBA được chào đón nồng nhiệt nhất, Jeff Skilling. Bài phát biểu của Yang cũng tập trung vào đạo đức kinh doanh. Đôi khi cần vi phạm đạo đức để sống sót. Quan điểm lớn hơn của bà là: đạo đức kinh doanh là thích nghi theo cách càng tử tế càng tốt với hoàn cảnh luôn thay đổi thay và tuân thủ những quy tắc chặt chẽ. Đạo đức kinh doanh là một khái niệm động chứ không phải tĩnh, và đừng phán xét về vấn đề này trừ phi bạn kinh doanh ở một nơi như Trung Quốc. Cuối cùng, một sinh viên năm thứ hai đứng lên chào mừng và nhắc lại tầm quan trọng của các giá trị đối với tương lai của chúng tôi trong ngành kinh doanh. Anh nói chỉ cần được nhận vào HBS tức là “Bạn đã thành công”. Từ nay trở đi, tất cả những gì chúng ta quan tâm là làm chủ cuộc đời mình như thế nào. Từ phòng Burden, chúng tôi đi bộ tới phòng học môn đầu tiên trong Chương trình bắt buộc là môn lãnh đạo. Tình huống mà chúng tôi nghiên cứu hôm đó là một công ty sản xuất kem nhỏ thuộc sở hữu gia đình, giám đốc công ty đang gặp rắc rối. Thuộc cấp không đồng lòng, lợi nhuận của công ty đang rơi tự do. Bầu không khí trong lớp đã thay đổi rất nhiều kể từ khi học Chương trình dự bị. Ai cũng tràn đầy tự tin, hăng hái phát biểu để lấy điểm. Thời kỳ ăn nói màu mè trong lớp học bắt đầu. Bây giờ sinh viên nói “học phần” thay cho bài học, “vị lai” thay cho tương lai, và “xây dựng sự đồng thuận” thay cho đồng ý. Tôi luôn khó chịu khi cuộc nói chuyện lại biến thành xây dựng sự đồng thuận, nó giống như khúc dạo đầu cho sự thỏa hiệp buồn thảm của nhóm. Ngày hôm sau, chúng tôi chơi trò “Lời chúc mừng đỏ thắm”, được mô tả là “một trò chơi mang lại hứng thú cho mọi môn học”. Lớp được chia thành 6 hoặc 7 nhóm, mỗi nhóm khoảng 10 người, sẽ cạnh tranh nhau trong việc xây dựng và điều hành một doanh nghiệp sản xuất thiệp chúc mừng. Mục tiêu là điều hành doanh nghiệp sao cho có lãi nhất. Chúng tôi phải mua nguyên vật liệu, kiểm soát kho hàng, thiết kế và sản xuất thiệp, quyết định giá rồi bán chúng trong những khoảng thời gian đã định trong hai ngày sau đó. Sau mỗi buổi bán hàng, mỗi đội cùng một giảng viên sẽ định lượng, đánh giá và thảo luận về hoạt động của mình. Tuy nhiên, mục tiêu học tập chỉ đứng vị trí thứ hai trong bài tập này, mục tiêu lớn hơn là để sinh viên làm quen với nhau. Khởi đầu buổi học, chúng tôi được xem một đoạn băng video. Trong băng, một người đàn ông Anh thô lỗ nói với giọng đe dọa: “Nhiệm vụ của bạn là triển khai hoạt động của một công ty thiệp chúc mừng và làm cho nó có lãi”. Sau đó, chúng tôi sang phòng tập thể dục bên kia đường, đối diện với trường. Căn phòng lèn chặt 895 sinh viên tham gia trò chơi này trở nên huyên náo như rừng rậm châu Phi. Sư tử gầm, chim quàng quạc, tinh tinh đấm ngực và cá sấu táp. Nhóm chúng tôi có ba nhà tư vấn quản lý đến từ Áo, Indonesia và Canada, một nhân viên ngân hàng người Hàn Quốc đến từ Los Angeles, một người Trung Quốc kinh doanh giày đến từ Texas, một nhân viên ngân hàng trung ương Argentina, một kỹ sư Argentina, một nhân viên ngân hàng đầu tư người Mỹ gốc Li-băng, một nhà điều hành công nghệ sinh học đến từ Boston, và Linda một phụ nữ nhỏ bé, cau có, người New York, từng là nhà tư vấn quản lý và quản lý một công ty phần mềm nhưng người ta nói niềm đam mê thật sự của cô là bình đẳng giới và chủng tộc. Nhiệm vụ đầu tiên của chúng tôi là phân công công việc. Linda chộp lấy quyền điều khiển. Cô nói cô là chuyên gia đàm phán, vì thế cô sẽ mua nguyên liệu và giúp bán hàng. Gunther, người Áo, cũng theo Linda. Những người còn lại chia nhau các việc sản xuất và phân phối. Một người sẽ kiểm tra chất lượng. Một người khác phải đảm bảo thiệp được giao nhận kịp thời. Tôi tình nguyện tham gia nhóm sản xuất thiệp với hai người Argentina và anh chàng người Mỹ gốc Li-băng bao gồm cắt giấy, phết hồ, rắc kim nhũ và viết lời chúc. Đầu tiên, chúng tôi phải thiết kế một tấm thiệp Giáng sinh. Chúng tôi quyết định chọn một mẫu vẽ đơn giản nhưng trang nhã để có thể sản xuất nhanh. Chúng tôi vẽ một cái cây hình tam giác, điểm bằng nhũ bạc, bên trong thiệp là lời chúc thông thường “Chúc mừng Giáng sinh”. Linda chạy vội đi mua vật liệu dự trữ trong khi nguyên vật liệu sản xuất thiệp bày ngổn ngang trên bàn. Tôi đứng ở một đầu bàn, cắt giấy thành các tấm thiệp. Hai người Argentina đứng trong tư thế sẵn sàng rắc nhũ và viết lời chúc, còn nhà quản lý ngân hàng người Mỹ gốc Li-băng cầm một cái bút màu xanh để vẽ cây. Các bạn khác trong nhóm vây quanh chúng tôi, chuẩn bị để đưa vật liệu, giao hàng, theo dõi kho hàng, tài khoản, thời gian và kiểm tra chất lượng. Một tiếng còi vang lên và chúng tôi bắt đầu. Tôi cắt giấy nhanh hết sức, các bạn người Argentina hối hả rắc nhũ. Trong nửa giờ sau, chúng tôi làm ra hàng loạt thiệp cho đến khi tiếng còi lại vang lên. Sau đó, chúng tôi đi sang phía kia phòng để nói chuyện và nghỉ ngơi, còn những người tổ chức xem xét bàn chúng tôi và ghi lại thành quả. Linda ngồi bắt chéo chân cáu kỉnh. Rõ ràng cô đang thất vọng. “Nhóm bên cạnh chúng ta giao được nhiều thiệp hơn”, cô nói, “và chúng ta đã lãng phí rất nhiều vật liệu. Chúng ta phải miệt mài sản xuất mới tăng được số lượng”. Hai người Argentina nhìn tôi và sắp sửa phì cười. Nhưng chúng tôi đã nghiêm túc gật đầu. “Chất lượng không tốt”, Linda vừa nói vừa liếc danh sách trên bìa cặp hồ sơ cô đã mua bằng tiền mua vật liệu của chúng tôi. “Và chúng ta đã không kịp giao một lô thiệp ngay trước khi trò chơi kết thúc. Chúng ta cần phải cố gắng hơn”. Hai người Argentina, Raphael và Ernesto, thì thầm với nhau. Linda giơ một ngón tay nhỏ xíu lên. “Chúng ta cần nói chuyện.” Họ im lặng. Gunther nhỏm dậy và bắt đầu: “Chúng ta cần nghĩ đến bài thuyết trình khi kết thúc trò chơi đi thôi, phải không nào. Tôi nghĩ chúng ta cần lập một biểu đồ, trục x là thời gian, trục y là thành quả về tài chính để thể hiện chúng ta đã nâng cao thành tích như thế nào”. Linda ngước nhìn Gunther trìu mến. Cuối cùng đã có ai đó hiểu ra vấn đề. “Anh ta nói trục y là cái gì?”, người phụ nữ Indonesia huých vào sườn tôi. “Thành quả về tài chính”, tôi thì thầm đáp lại. “Này, các bạn có muốn chia sẻ không?”, Gunther nói, quay lại nhìn chúng tôi chằm chằm. “Nếu đã nói chuyện, các bạn phải nói với cả chúng tôi”, Linda tươi cười tán thành. Vòng hai của trò chơi là làm thiệp cho ngày lễ Hallowen. Trong khi chúng tôi đang cố gắng nghĩ ra lời chúc hay, lần đầu tiên kể từ khi đến HBS, tôi đã nảy ra một ý tưởng. “Chúc mừng Lễ hội hóa trang!” Câu đó vừa thích hợp lại vừa dễ viết. Ý kiến này được chọn. Lần này việc sản xuất thiệp diễn ra nhanh hơn nhiều, nhưng Linda vẫn cau có đi vòng quanh bàn. Khi chúng tôi làm xong lô đầu tiên, cô cầm lên, liếc qua rồi giận dữ ném xuống mặt bàn và quát lên : “Cái gì thế này?!” Sau đó, do đàm phán không tốt, cô đã đem về cho chúng tôi phôi và bút vẽ không đúng chủng loại. Một phụ nữ Canada, từ đầu đến giờ vẫn im lặng, bắt đầu lẩm bẩm chửi rủa. Trong giờ giải lao tiếp theo, Gunther lại đứng vị trí bên cạnh bảng. “Chúng ta phải lập một biểu đồ Gantt!”, anh ta tuyên bố. “Một biểu đồ Gantt ấy à!”, Linda la lên, cười sặc sụa. “Biểu đồ Gantt là cái gì?”, tôi hỏi Raphael. Anh nhún vai. “Đó là một biểu đồ cột dùng để sắp xếp chương trình làm việc của một dự án”, anh chàng người Indonesia nói. Không may, một cuộc nổi loạn đã xảy ra sau đó. Cuối cùng, vị cứu tinh trong lĩnh vực sản xuất của chúng tôi là Ernesto, vì sở trường của anh là làm thủ công. Sau hai vòng, anh có thể sản xuất nhanh chóng hàng loạt thiệp rất đẹp. Anh hướng dẫn chúng tôi một vài mẹo cắt, gấp giấy cơ bản và chúng tôi lại bắt đầu. Đến lúc thuyết trình, Linda và Gunther vạch ra những biểu đồ thời gian và quy trình phức tạp đến nỗi hoàn toàn quên mất nhiệm vụ chính của chúng tôi. Họ không thể trình bày rõ ràng rằng chúng tôi đang sản xuất thiệp chúc mừng. Trong khi đó, hai bạn người Canada và Hàn Quốc chuẩn bị phần trình bày của họ, nó còn có ý nghĩa hơn nhiều. Vì tôi nói giọng Anh và có chút kinh nghiệm thuyết trình trước đám đông nên mọi người gợi ý tôi cùng anh bạn người Trung Quốc thuyết trình thay nhóm. Khi được hỏi đã thu được gì từ bài tập này, tôi trả lời đó là được giao tiếp với nhiều người và mô tả khoảnh khắc mà tôi, một người Anh, thảo luận với một người Indonesia và hai người Argentina về lý do chọn “Lễ hội hóa trang” để đưa vào thiệp Halloween. Linda và Gunther đã cho tôi thấy chỉ cần hai người cố vấn là đủ làm rối tung một dự án. Một người làm cho mọi người phát điên lên, còn người kia cười nhạo những trò hề của người này. Cuối ngày thứ hai của trò chơi này, tôi tình cờ gặp Justin và chúng tôi trao đổi những ghi chép của mình. Tôi kể cho anh ta nghe về lời nhận xét xúc phạm của Linda. Anh ta nói : “Tổ chức nào cũng có người như vậy. Họ luôn đi lạc đề nhưng cứ khăng khăng buộc mọi người phải im lặng lắng nghe mình.” *** Sau trò chơi “Lời chúc mừng đỏ thắm”, chúng tôi quay lại lớp để học buổi đầu tiên về nguồn gốc của chủ nghĩa tư bản hiện đại. Ngồi bên phải tôi là một phụ nữ tóc vàng hoe yểu điệu, đã làm việc cần mẫn ba năm tại một công ty cổ phần tư nhân có trụ sở tại New York chuyên hoạt động trong lĩnh vực bất động sản. Cô nói cô tới HBS chỉ để được nghỉ ngơi. Cô không hy vọng học được gì nhiều, mà chỉ chờ đợi được ngủ, thoát khỏi công việc và có thời gian nghỉ việc dài hơi. Người bên trái tôi nguyên là một nhà báo trong lĩnh vực tài chính, thường tỏ vẻ thờ ơ bằng cách không bao giờ mang theo sách học nhưng suốt buổi học lại thì thầm bình phẩm với tôi. Trong một buổi học, chúng tôi học về lịch sử hãng Roll-Royce và tình hình chủ nghĩa tư bản tại Anh hiện nay. Trong Chiến tranh thế giới thứ hai, hãng Roll-Royce được kêu gọi sản xuất hàng loạt máy bay và vũ khí chiến đấu. Chỉ trong vòng vài tháng, họ đã tập hợp được một mạng lưới rộng lớn các nhà thầu phụ nhằm giúp họ sản xuất nhanh hơn và đáng tin cậy hơn. Một phụ nữ là kỹ sư hãng Boeing nói rằng ông chủ cũ của cô sẽ không thể tưởng tượng có thể thuê ngoài ở quy mô lớn như vậy, hãng này thường muốn tự làm lấy càng nhiều càng tốt. Một người Pháp điều hành nhà máy đặt tại Nga của một công ty thực phẩm lớn của Pháp tâm sự với chúng tôi: “Nơi tôi từng làm việc, phải mất 6 đến 7 tháng để quyết định cho thầu lại, rồi thêm 5 tháng nữa đàm phán với nhà thầu phụ để đạt được thỏa thuận hợp lý, lại thêm 6 tháng nữa để bắt đầu quy trình. Chúng tôi đang làm theo lối mòn thôi mà”. Giảng viên yêu cầu tôi đưa ra ý kiến về việc nước Anh sẽ suy thoái hay không. Tôi trả lời chắc chắn không. Hay đúng hơn điều đó phụ thuộc vào góc nhìn của từng người. Tất nhiên, nước Anh không còn là một đế chế nữa, nhưng vẫn còn là một nền kinh tế ổn định và thịnh vượng. Đó vẫn là một trong những quốc gia giàu có nhất thế giới, có một mạng lưới phúc lợi xã hội an toàn, rộng lớn đề phòng tình huống xấu nhất. Lời nhận định của tôi gây ra một số ý kiến phản bác. Anh bạn người Nga nói rằng theo kinh nghiệm của anh, người Anh lười biếng và bất tài. Một nhà quản lý trẻ người Mỹ từng sống một năm ở London nói rằng tàu điện ngầm không hoạt động và nhìn chung các dịch vụ như cửa hàng, hiệu ăn, sân bay và các dịch vụ công cộng thật khủng khiếp. Anh nói, ý kiến cho rằng nước Anh vẫn còn là một nước lớn thật nực cười. Tôi bảo tôi đã sống ở Anh, Pháp và Mỹ, tôi có những dẫn chứng để phản bác và không thể nói nước này tốt hơn nước kia. Tôi so sánh nền y tế chung của Anh và Pháp với tờ séc 11.000 đô-la tôi vừa viết để mua bảo hiểm năm cho gia đình tại Mỹ. Tôi có thể nhìn thấy anh bạn người Mỹ quắc mắt nhìn tôi từ phía bên kia căn phòng, nhưng anh bạn người Pháp đến gần tôi và nói anh đánh giá cao sự ủng hộ tôi dành cho lục địa của họ. “Tôi lấy làm tiếc về việc anh bị nuốt”, anh nói. Nuốt là một thuật ngữ dùng để chỉ những sinh viên vô cớ nghi ngờ nhận định của người khác. Tôi không hoàn toàn coi trọng thái độ thù địch của gã nhân viên ngân hàng người Mỹ, nhưng với những người khác trong lớp thì điều đó thật rõ ràng. Tôi đã bị nuốt. *** Ngày cuối cùng của tuần học kiến thức cơ sở, chúng tôi quay về tòa nhà Burden để nghe thầy Ruback nói chuyện và thuyết trình bằng slide. Thầy cho chúng tôi xem đường lo lắng ở HBS, trong đó, trục hoành là thời gian còn trục tung là sự căng thẳng tinh thần. Đường cong bắt đầu từ trên cao, đi xuống dần khi học kỳ trôi qua, tăng vọt lên vào thời điểm thi cử và không xuất hiện trên đồ thị trong mùa tuyển sinh. Slide tiếp theo phân tích tuần học tập để chúng tôi biết khóa học yêu cầu gì ở mình: 55,1 giờ dành cho học tập mỗi tuần, bao gồm giờ học trên lớp và ít nhất hai giờ chuẩn bị ở nhà cho mỗi tình huống nghiên cứu. Dựa vào những gì đã học trong Chương trình dự bị, tôi biết con số đó thấp hơn thực tế rất nhiều. Chúng tôi sẽ không còn nhiều thời gian dành cho những việc khác, nhưng thầy Ruback nói đó là thử thách. HBS buộc bạn phải lựa chọn. Hoài bão của bạn là gì? Nghĩa vụ của bạn là gì? Chúng có phù hợp không? Nếu không, bạn phải làm gì để thay đổi cái này hoặc cái kia? Bạn sử dụng thời gian như thế nào để đạt được điều mình muốn? Đối với nhiều người, 55,1 tiếng học tập mỗi tuần chỉ như một cơn gió thoảng qua. Bởi với công việc trước đây, họ thường làm việc từ 80 đến 100 giờ mỗi tuần, họ đã thông thạo nhiều kiến thức của năm học đầu tiên. Tôi không nằm trong số đó. Khi kết thúc bài nói chuyện, thầy Ruback kể lại giai thoại về một sinh viên MBA tranh cãi với một người trong ban quản trị trường. Khi quá tức giận, sinh viên nọ lớn tiếng: “Sao ông đối xử với tôi như thế? Tôi là khách hàng cơ mà, đồ chết tiệt”. “Không, anh không phải là khách hàng”, người đó trả lời, “Anh là sản phẩm”. “Tôi đoán các bạn đang phân vân giữa hai khái niệm”, thầy Ruback nói ngay khi tiếng cười lắng xuống. “Đôi khi bạn là khách hàng, những lúc khác bạn sẽ là một sản phẩm”. Sau bài phát biểu của thầy Ruback, chúng tôi đi sang nhà Aldrich để gặp lớp của mình. Chia lớp là hành động xã hội hóa và xây dựng quan hệ tích cực nhất của HBS. Trong suốt năm thứ nhất, bạn sẽ học cùng 90 người khác. Họ sẽ là trọng tâm đời sống học tập và đời sống xã hội của bạn. Mỗi lớp là bản sao thu nhỏ của khóa học 895 người, có tỷ lệ nam/nữ, người Mỹ/người các nước khác bằng nhau và đa dạng về dân tộc và nguồn gốc. Từ bây giờ về sau, nhà trường sẽ coi chúng tôi là một lớp. Cứ 5 năm một lần, chúng tôi lại họp lớp. Những người gây quỹ cũng kêu gọi đóng góp theo lớp. Chừng nào HBS còn quan tâm, thì tôi mãi mãi là một thành viên của Lớp A, khóa 2006. Phòng học 107 của chúng tôi nằm trong tòa nhà Aldrich, ở tầng hầm, cạnh nhà vệ sinh nam. Khi chúng tôi đến, thẻ ghi tên chúng tôi đã được đặt vào từng chỗ. Tôi ngồi ở giữa lớp, phía cánh trái, đối diện với bảng. Đó là một vị trí đẹp, trung tâm, không quá gần đằng trước và có phần hơi khuất. Trước khi buổi học bắt đầu, chúng tôi được truy cập một cơ sở dữ liệu chứa các bức ảnh và sơ yếu lý lịch của các thành viên trong lớp, vì vậy, khi bước vào lớp, chúng tôi có thể nhận ra từng người. Đây thật là điều khác thường: bạn đã trưởng thành và có thể tự kiểm soát phạm vi bạn bè và các mối quan hệ của mình, giờ đây đột nhiên bạn được đưa vào một lớp học toàn người lạ với một thông điệp “Đây sẽ là nơi tất cả bắt đầu”. Nhưng khi nhìn xung quanh, tôi thấy rất hứng thú. Sau 10 năm làm việc, tôi lại có cơ hội đi học. Tôi được xếp ngồi giữa hai sinh viên xuất thân từ quân đội. Bên phải là Bob, phi công lái máy bay ném bom Stealth. Tôi đã gặp trong thời gian học Chương trình dự bị. Bob người tầm thước với mái tóc vàng rơm và đôi mắt màu lơ nhạt, đã có bốn con và luôn mang bữa trưa từ nhà. Ở Bob có vẻ cương quyết và thiếu hài hước, mẫu người thích hợp để lái loại vũ khí quân dụng hạng nặng trị giá hàng tỷ đô-la như thế. Anh vào học trường kinh doanh vì cảm thấy mệt mỏi với cuộc sống phi công và muốn tìm kiếm cơ hội lớn cho bản thân và gia đình. Anh đã 35 tuổi và không thể tiếp tục lãng phí thời gian. Bên trái tôi là Lara, cô sẽ quay lại Học viện Quân sự West Point giảng dạy ngay khi lấy được tấm bằng MBA. Bob ném bom Iraq từ trên cao, còn Lara điều hành bộ phận cung ứng và kế toán trong đơn vị ở dưới mặt đất. Cả Bob và Lara đều là hiện thân của một trong ba chữ M được cho là đặc điểm của HBS: Mormons (giáo phái Mormon), Military (Quân đội) và công ty tư vấn McKinsey. Tín đồ Mormon đầu tiên là thầy hiệu trưởng Kim Clark. Thầy trưởng ban tuyển sinh cũng là tín đồ Mormon, trong lớp tôi có bốn tín đồ Mormon, kể cả Bob. Đối với nhiều sinh viên nước ngoài, và cả sinh viên Mỹ, thì đây là lần đầu tiên họ được tiếp xúc với tín đồ Mormon, và sự ngờ vực của họ làm dấy lên những câu chuyện cười thông tục về đa thê. Về quân đội, có năm sinh viên từng phục vụ trong quân đội, kể cả Bob. Còn hãng tư vấn McKinsey dường như coi trường này là cơ sở đào tạo và tuyển dụng riêng của họ. Khi khóa học bắt đầu, trong lớp tôi có năm người của McKinsey, vào lúc chúng tôi ra trường đã có thêm bốn người nữa. Thầy chủ nhiệm Ben Esty là một giáo sư tài chính trẻ trung, là cầu nối giữa chúng tôi và ban quản trị trường. Thầy không dạy mà là người chứng nhận và hướng dẫn những thủ tục hành chính cho chúng tôi. Thầy sải bước dọc lớp, vén mớ tóc xõa xuống mắt và hùng hồn nói về tầm quan trọng của tập thể lớp đối với từng người. Chúng tôi sẽ mãi mãi nhớ đến nhau. Các bạn cùng lớp sẽ là những người đầu tiên chúng tôi cầu cứu trong công việc và thậm chí trong đời sống cá nhân. Tay trong tay, chúng tôi sẽ cùng vượt qua rừng rậm Chương trình bắt buộc, dìu nhau vượt qua đầm lầy của sự thiếu hiểu biết và khả năng, hướng tới những đỉnh cao tràn ngập ánh mặt trời của năng lực và cơ hội. Nghe giống như một bộ phim, trong đó có những người lạc lõng, mỗi người lại có năng khiếu riêng chuyên gia chất nổ, người giỏi ngụy trang, người lại giỏi võ karate được tập hợp lại để cùng thực thi một nhiệm vụ nguy hiểm. Sau đó, chúng tôi chơi trò tìm hiểu nhau. Lần này, chúng tôi có 10 phút hội ý với những người khác trong hàng và tìm ra những điểm chung. Đó là một bài tập gắn kết nho nhỏ. Bob tình nguyện dẫn dắt cuộc hội ý. Eva, người phụ nữ thanh mảnh, từng là ủy viên quản trị của một công ty xi măng Mexico, có vẻ rụt rè và không biết cách trình bày. Trò chơi bắt đầu từ giữa hàng thứ hai. Một nam sinh viên phía bên phải đứng lên giới thiệu về mình rất tự nhiên, rồi đến người tiếp theo cho đến khi tìm ra được một điểm chung của tất cả mọi người trong hàng. Trò chơi lại tiếp tục với một hàng khác. Kết thúc trò chơi, thầy Esty chúc chúng tôi may mắn và cho giải tán lớp. Từ phía cuối lớp, Misty, một cựu binh, la to: “Có ai đến Red Line uống bia không?” Tiếng hoan hô vang dội. Cô đứng ở cửa lớp, vẫy mọi người đi qua như thể họ là những người lính đang nhảy dù từ máy bay xuống. Sau khi trải qua cảm giác khám phá trong Chương trình dự bị, giờ đây tôi đột nhiên cảm thấy chán nản. Tôi rời bỏ Paris vì những điều này sao? Mọi người chạy xô ra vì bia? Họ hy vọng khởi động đời sống xã hội của họ? Ngoài kia, trên bãi cỏ giữa hai tòa nhà Aldrich và Spangler, Hội sinh viên đã dựng một cái lều với quầy rượu và hệ thống âm thanh khổng lồ. Ban nhạc Black Eyed Peas đang chơi một bản nhạc. Tôi cố gắng nghe ca từ. Đây có thật sự là đoạn đồng ca không? Tôi nghe lại lần nữa trong khi những cái đầu cứ nhấp nhô quanh tôi. Đúng rồi. “Hãy chậm lại ở đây, hãy chậm lại”. Chương 2. KHỞI ĐẦU Tốt hơn hết là dám làm những điều lớn lao, để giành được chiến thắng vinh quang, thậm chí dù có phải trải qua thất bại, còn hơn là trở thành những kẻ yếu hèn không được hưởng niềm vui cũng chẳng phải chịu đau khổ bởi họ sống trong một thế giới tăm tối không biết đến chiến thắng cũng như thất bại. ― Theodore Roosevelt, trích trong website tuyển sinh của HBS Khi còn nhỏ, tôi thường được nghe kể chuyện về cụ tôi. Cụ Daw Ma Ma là người Miến Điện, sống ở Rangoon và kết hôn với một công chức mang hai dòng máu Anh-Pháp. Chồng chết khi cụ 35 tuổi, để lại cho 9 đứa con nheo nhóc và một gia sản nghèo nàn. Chưa hề có kinh nghiệm kinh doanh, cụ nảy ra ý tưởng đưa phim Hollywood về với Miến Điện. Chỉ trong vài năm, cụ đã trở thành nhà phân phối phim lớn nhất nước và sở hữu rạp chiếu phim Palladium lớn nhất Rangoon. Một trong những kỷ niệm đẹp thời thơ ấu của mẹ tôi là được xem bộ phim Ben-Hur trong rạp của gia đình. Thành công đã giúp Daw Ma Ma mua được nhiều nhà và đất ở vùng phụ cận sung túc của Rangoon, ven hồ Inya. Trong khu nhà gỗ trang nghiêm này, mẹ tôi đã lớn lên cùng 52 người anh em họ. Trong những tháng năm này, nhiều doanh nhân, chính khách và nhà ngoại giao đã thường xuyên lui tới đây để lấy lòng cụ tôi. Khi cụ qua đời, ngôi nhà tràn ngập hoa viếng của những tên tuổi lớn của Hollywood và một chiếc bánh trắng khổng lồ của hãng Rank Organisation. Không bao lâu sau khi cụ qua đời, một hội đồng quân sự tiếp quản Miến Điện, nền kinh tế Miến Điện dần dần sa sút. Các doanh nghiệp bị giải thể hoặc quốc hữu hóa, khu nhà bên hồ Inya bị hư hỏng và đổ nát. Phần lớn thành viên gia tộc mẹ tôi rời bỏ Miến Điện, một số sang Mỹ, số khác tới Australia và các nước vùng Scandinavi. Mẹ tôi đã gặp cha, một người Anh, tại Bangladesh. Khi đó, gia đình mẹ tôi đang cố gắng xin hộ chiếu để di cư tới Mỹ, còn cha là một nhà truyền giáo của Giáo hội Anh, phụ trách nhà thờ Anh giáo ở Dacca. Họ yêu nhau, kết hôn, sinh ra tôi và quay về Anh sinh sống. Các chi khác thuộc gia tộc mẹ tôi vẫn còn, một số chi rất phát đạt, nhưng không ai quên những gì Daw Ma Ma đã làm cho chúng tôi ở Miến Điện. Thành công của cụ với tư cách là một nữ doanh nhân đã đem lại cho gia đình tôi một thời kỳ huy hoàng, và tôi luôn được nhắc nhở về điều ấy. *** Người ta đăng ký học kinh doanh vì đủ loại lý do, nhưng thường có thể chia thành hai loại chính: những người biết chính xác lý do họ đi học và những người chỉ biết phần nào. Loại thứ nhất là những người xuất thân từ các công ty có truyền thống gửi nhân viên đi học kinh doanh như các ngân hàng, công ty tư vấn và các tập đoàn lớn ở phố Wall, nơi đòi hỏi một tấm bằng MBA nếu muốn vươn tới vị trí quản lý cao hơn, hay những người muốn thay đổi nghề nghiệp. Họ muốn từ bỏ vị trí nhân viên trong một guồng máy để trở thành nhà tư vấn đầu tư hoặc chuyên gia tài chính. Họ biết mình cần học gì. Loại thứ hai là những người muốn thay đổi nhưng lại không biết thay đổi như thế nào. Họ hy vọng trường kinh doanh sẽ cho họ câu trả lời hoặc ít nhất là một vài lựa chọn mới. Họ cũng cảm thấy hai năm tại trường kinh doanh còn đáng giá hơn là suốt ngày ngồi không ở văn phòng, hy vọng hão huyền bằng cách nào đó dòng sông băng trong nghề nghiệp của họ sẽ nứt vỡ và đưa họ đến một chuyến phiêu lưu mới đầy hấp dẫn. Tôi thuộc nhóm thứ hai. Tôi muốn kiểm soát thời gian, tài chính và cuộc đời mình; tôi nghĩ rằng kiến thức kinh doanh tổng hợp sẽ có ích cho tôi hơn. Tôi đã đi đường vòng tới HBS. Năm tôi lên hai, sau khi quay về Anh, cha tôi tiếp quản một xứ đạo ở Northampton, một thành phố vô thần, nổi tiếng với ngành sản xuất giày. Suốt tuổi thơ tôi, những cuộc trò chuyện ở nhà thường xoay quanh việc phân công cắm hoa cho nhà thờ và các cuộc họp hội đồng nhà thờ giáo xứ. Có thời gian, để thêm vào khoản tiền lương còm cõi của cha tôi, cha mẹ tôi đã mua lại những căn nhà rẻ tiền và cho đủ loại người tạp nham thuê. Chúng tôi cũng cho người thuê cả trong nhà xứ. Tuy vậy, trong thời gian này, một câu chuyện kinh doanh đặc biệt đã thu hút sự chú ý của tôi. Đó là câu chuyện của tỷ phú người Anh, James Goldsmith . Ông đã gây dựng tài sản bằng nhiều cách trong nhiều năm. Thời niên thiếu, ông đã chơi cờ bạc và nợ nần chồng chất, cha ông phải trả nợ thay ông. Tuổi 20, ông bỏ trốn cùng cô con gái 18 tuổi của một trùm tư bản ngành thiếc Bolivia. Báo chí háo hức đưa tin cuộc phiêu lưu của họ. Vợ Goldsmith qua đời trong khi sinh đứa con đầu lòng, từ đó ông chỉ còn chú tâm vào công việc. Ông là người cơ hội chủ nghĩa, chuyên mua bán các công ty dược phẩm và thực phẩm, thường xuyên có nguy cơ phá sản. Hoạt động tài chính của ông thường là đối tượng đưa tin của các phương tiện truyền thông đại chúng. Những năm 1980, thời của ông đã đến. Sử dụng những trái phiếu không mấy giá trị, ông đã vay tiền, mua rồi bán lại tài sản của các công ty làm ăn thua lỗ để tạo nên gia tài khổng lồ. Ngay trước khi thị trường sụp đổ vào tháng 10 năm 1987, Goldsmith đã bán tất cả những gì mình có, lui về nghỉ ngơi tại lâu đài trên bờ biển Thái Bình Dương của Mexico. Ông xuất hiện trên bìa tạp chí Time với dòng tít “Con bạc may mắn”. Cuộc đời Goldsmith là một cuộc mạo hiểm lớn, đầy rủi ro, liều lĩnh và những cuộc đấu trí. Chẳng có gì giống việc kinh doanh mà tôi từng biết. Nó khiến tôi phải suy nghĩ. Mùa hè, sau khi tốt nghiệp đại học, tôi chỉ quanh quẩn suốt ngày bên nhà cha mẹ, đọc các cuốn sách hướng dẫn du lịch và mơ về cuộc sống của một nhà thơ trên một hòn đảo Hy Lạp: giường ngủ bằng đá, ăn sáng bằng mật ong và sữa chua, vài cuốn sách cũ trên một giá sách khoét sâu vào tường, buổi tối trong các quán rượu ngoài cảng. Chỉ khi nhận ra cái nhìn trách móc của cha, tôi mới kiếm việc trong một công ty tiếp thị qua điện thoại ở London, do người bạn William thu xếp. Trong một căn phòng trên phố Lots, công việc của chúng tôi là bán quảng cáo cho một ấn phẩm mới mang tên The Truck Driver’s Hand Book (Sổ tay của người lái xe tải). Chúng tôi chỉ được trả 20% hoa hồng cho một quảng cáo. William thể hiện khả năng bẩm sinh trong việc này và cũng vì chịu áp lực tài chính do thói quen sử dụng thuốc phiện ngày càng tăng. Anh cười nhạo khi thấy tôi nhìn chằm chằm vào cái điện thoại. “Cố lên, anh bạn. Dễ lắm. Hãy xem đây!” Anh quay số của một nhà cung cấp phụ tùng động cơ ở Watford, nịnh nọt cô thư ký, trò chuyện với ông chủ và kết thúc cuộc gọi là chắc chắn bán được quảng cáo. “Nào, cậu thử lại xem”. Tôi chậm chạp quay số, khổ sở ấn mạnh vào máy điện thoại như thể nó bị hỏng. Đầu dây bên kia, cô thư ký yêu cầu tôi nhắc lại những lời vừa nói. “Cái gì của người lái xe tải? Không, ông ấy không có đây. Không, lát nữa cũng không. Không. Đến tận tuần sau hoặc tuần sau nữa. Không. Chúng tôi không quảng cáo.” Cạch. Đến ngày thứ 10 thì tôi cũng bán được quảng cáo. Trên lý thuyết, tôi đã kiếm được 600 bảng. Nhưng tôi đã kỷ niệm thành công này bằng cách nghỉ việc hai ngày sau đó. Ông chủ hãng, một gã nát rượu khó tính, đã giữ lại tiền hoa hồng và sa thải tôi. Rõ ràng là tôi không phù hợp với ngành kinh doanh. Tôi chuyển sang làm báo. Tôi viết thư cho ban biên tập tờ Daily Telegraph và được giao nhiệm vụ đảm nhiệm mục lượm lặt. Hóa ra tôi lại giỏi trong việc đi dự tiệc và đem về những mẩu tin ngắn về việc con chó của Thủ tướng tè vào khóm hồng của bà công tước ra sao, hay một nhà văn tìm được cảm hứng cho cuốn sách mới nhất trong khi đi trên thuyền buồm với Tổng Giám mục xứ York như thế nào. Tôi làm báo 10 năm, 10 năm làm việc cầm chừng, trong đó có 6 năm làm phóng viên nước ngoài. Địa điểm công tác nước ngoài đầu tiên của tôi là New York. Tôi 25 tuổi và mang theo tất cả tài sản trong một chiếc va-li. Trong hai năm, tôi đi khắp Mỹ và các nước châu Mỹ Latinh tới Terre Haute, bang Indiana khi Timothy McVeigh kẻ thú nhận đã đánh bom Oklahoma bị hành hình; tới Florida khi diễn ra việc kiểm phiếu lại trong cuộc bầu cử tổng thống; tới Bắc cực phỏng vấn Inuit; và tới Tijuana (Mexico) để phỏng vấn những cảnh sát và nhà báo đã dũng cảm đương đầu với các băng đảng buôn bán ma túy địa phương. Đó là cuộc sống sôi động và liều lĩnh. Đôi khi từ tờ mờ sáng, tôi bị phái tới hiện trường máy bay rơi, một vụ bắt giữ quan trọng, hay một sự kiện chính trị bất ngờ. Tôi ở Chile sáu tuần khi Tướng Pinochet bị bắt ở London, bay suốt đêm tới đảo Galapagos sau khi một tàu chở dầu bị đắm, phỏng vấn nữ Tổng thống đầu tiên của Panama về việc một chiếc trực thăng quân sự bị rơi trong rừng rậm Trung Mỹ, và một tuần kinh hoàng tại thành phố Port-au-Prince bị bạo lực tàn phá. Nhưng rồi ở London, số lượng độc giả của tờ báo tôi làm đang giảm dần và các chủ báo lại không chịu đầu tư. Cảm thấy chán nản khi phải chịu đựng những chuyến bay dài, những giờ chờ đợi tại phòng chờ sân bay nhớp nháp, hít thở mùi thức ăn nhanh độc hại, tôi bắt đầu tìm kiếm một lối thoát. *** Một hôm, tôi được cử đi phỏng vấn Gustavo Cisnerous, một tỷ phú người Venezuela và là bạn của Conrad Black chủ bút tờ Daily Telegraph. Thời gian đầu ở New York, tôi từng phỏng vấn người dẫn chương trình truyền hình Barbara Walters hay Henry Kissinger trong văn phòng của ông ở đại lộ Park Evenue. Văn phòng của Cisnerous nằm trong một tòa nhà hiện đại thuộc khu Upper East Side và được trang trí theo phong cách của một nhà tài phiệt Mỹ Latinh: ván lót tường bằng gỗ sậm màu, tranh sơn dầu vẽ các conquistador trên lưng ngựa, những chiếc ghế bành sâu và thoải mái, cà phê ngon. Cisnerous là một người nhỏ bé. Ông mặc com-lê màu xám nhạt, sơ-mi trắng, cà-vạt xanh có hoa văn. Ông ngồi lọt thỏm trong ghế, khoa chân múa tay để diễn tả việc mua lại ở đây, bán đi ở kia, doanh thu trong những thị trường mới ở chỗ khác. Tóc ông đen bóng và được chải ép ra sau đến mức có cảm tưởng như những nếp nhăn trên trán cũng được kéo giãn ra. Gia đình ông đã kiếm tiền bằng những ngành kinh doanh như đóng chai, vận chuyển hàng và nông nghiệp, nhưng ông đã mở rộng kinh doanh thành công sang ngành truyền thông và công nghệ. Tuy nhiên, tất cả những công việc khó nhọc đó xảy ra cách đây hàng nghìn dặm, trên những nẻo đường của châu Mỹ Latinh và những khu sản xuất ở Miami. Ở đây, Gustavo và tôi có thể ngồi nhấm nháp ly cà phê và đàm đạo về một bức tranh lớn tác động của toàn cầu hóa, tầm quan trọng của các thương hiệu địa phương. Khi cô thư ký tiễn tôi ra về, một cánh cửa gỗ cót két mở ra và tôi thoáng thấy một phòng họp nhỏ, trong đó có một nam một nữ đang ngồi sau laptop và tán gẫu, cả hai đều sáng sủa và chỉn chu. Họ nhìn tôi, mỉm cười và tiếp tục trò chuyện. Cô thư ký nói: “Ông Cisnerous chỉ thuê các MBA của Harvard làm việc trong văn phòng riêng của ông”. Vài người bạn của tôi có bằng MBA, hầu hết đều học ở INSEAD, một trường ở ngoại ô Paris, và họ đều ca ngợi nơi đó. Một vài người từng đến HBS lại chê nó. Họ chế nhạo sự lên mặt của nó, sự nghiêm nghị quá mức của sinh viên, rất tương phản với tính vô lo kiểu Anh. Tuy nhiên, tất cả đều nói rằng bằng MBA dạy họ ngôn ngữ kinh doanh. Họ rất biết ơn vì điều đó. Vì thế, tháng 8 năm 2001, trong một căn phòng xám không cửa sổ ở một cao ốc văn phòng gần nhà ga trung tâm New York, tôi dự thi GMAT kỳ thi tiếng Anh và toán được tiêu chuẩn hóa để vào học cao học kinh doanh. Điểm số của tôi là 730/800. Mức điểm trung bình để vào Harvard là 700. Tôi có thể được nhận vào. Ngày 11 năm 9 đã khiến tôi lạc lối. Báo chí dường như lại trở nên quan trọng. Trong vài tuần, tôi đã phải làm việc cật lực, tôi viết và quản lý một nhóm phóng viên và nhà nhiếp ảnh đến từ London, mọi người chen lấn nhau để đưa tin về sự kiện. Sau đó, một tối, tôi đến một quán ở tầng hầm để uống với những người Anh khác ở New York. Đèn Giáng sinh treo khắp phòng khiến những khuôn mặt đã nặng lên vì say trông càng đỏ hơn. “Sự kiện giật gân”, một người nói, nâng giơ cao chai bia. “Trong đời mình, tôi chưa bao giờ kiếm nhiều tiền như vậy từ một sự kiện”. Đó là một phản ứng dửng dưng không chút xúc động mà tôi thường nghe thấy bất cứ khi nào xảy ra một sự kiện lớn, một vụ bê bối chính trị, một vụ xét xử người nổi tiếng, thậm chí một vụ tấn công khủng bố giết hại hàng nghìn người. Tính thờ ơ đã từng thu hút tôi vào nghề báo nay lại khiến tôi ghê tởm. Vả lại, việc đứng dưới tòa tháp đôi ngay trước khi nó sụp đổ, nhìn thấy mọi người nhảy vào chỗ chết, đã buộc tôi nghĩ đến một câu hỏi cũng như nhiều người khác. Nếu mọi điều đối với bạn chấm dứt ngay lúc này, bạn có hạnh phúc với cuộc sống hiện tại không? Tôi chưa bao giờ cảm thấy áp lực của câu hỏi trên rõ rệt như bây giờ. Trong vài tuần liền, tôi luôn có cảm giác như thể tôi bị ấn vào một góc với con dao kề cổ, buộc phải có câu trả lời. Bạn đã sống theo cách bạn phải sống? Bạn đã làm tất cả mọi việc có thể? Bạn đã làm như thế chưa? Tôi được đề bạt làm trưởng phòng đại diện tại Paris như một phần thưởng cho những cống hiến của tôi tại New York. Tôi đã gặp Margret 18 tháng trước đó và cưới ngay trước khi đến Paris. Hôn nhân và Paris khiến tôi sao nhãng ý muốn thay đổi nghề nghiệp. Có một cuộc bầu cử tổng thống om sòm cần được đưa tin, có cả một nước Pháp để khám phá, và một năm sau khi cưới, con trai đầu lòng của chúng tôi, Augustus, ra đời. Nhưng câu hỏi kia vẫn giày vò tôi. Một nhà ngoại giao của Đại sứ quán Anh ở Paris đã nói với tôi, mỗi khi ngài đại sứ mời giới báo chí Anh tại Pháp ăn trưa, ông nhận thấy họ thật thô lỗ. Lần ăn trưa sau tại đại sứ quán, tôi nhìn quanh bàn để tìm những kẻ viết văn thuê ở lại Paris đã lâu sau khi hết hạn công tác. Sau mỗi tháng, dường như họ lại xuống thấp hơn trên bậc thang của những người viết báo tự do, quần áo cũ kỹ hơn, môi thâm hơn với những loại rượu vang đỏ rẻ tiền. Có người chỉ có mỗi một câu hỏi, nhưng anh ta dùng nó cho mọi chủ đề: “Thưa đại sứ, tất cả những điều này có ý nghĩa gì đối với châu Âu?” Ngài đại sứ kéo cổ tay áo xuống, lịch sự trả lời qua bàn ăn được bày biện công phu. Sau những buổi tối dài uống rượu vang đỏ và trò chuyện cùng bè bạn, tôi nằm trên giường, nhìn lên trần nhà, đầu óc rối bời với những mơ ước và lo sợ mơ hồ. Tôi sợ bị gọi về London. Vì vậy, tôi ghi chép lại cảm giác của mình. Tôi viết rằng tôi cảm thấy kiệt sức khi nghĩ về những điều như vậy, thường xuyên nghĩ đến sự thay đổi. Tôi đã 31 tuổi, có một công việc mơ ước và một gia đình hạnh phúc. Tôi bị giằng xé giữa sự buông xuôi cho số phận và sáng suốt, lo rằng nếu để sự thay đổi nghề nghiệp xảy đến, thay vì tự mình thay đổi, tôi sẽ hối tiếc vô cùng. Tôi viết về Daw Ma Ma, ký ức về những gì cụ gây dựng đã làm tăng cảm giác mất mát của gia đình tôi như thế nào, giờ đây sau 50 năm, lại gợi lên trong tôi sự tiếc nuối quá khứ. Kinh doanh là sự cứu rỗi của cụ, và tôi cảm thấy sau khi tránh nó quá lâu, kinh doanh cũng có thể là sự cứu rỗi của chính tôi. *** Trang web của HBS đầy những “mồi nhử” hấp dẫn. Lời thách thức của Tổng thống Mỹ Theodore Roosevelt “Dám làm những điều lớn lao” nổi bật với những chữ màu đỏ cỡ lớn. Những cụm từ như niềm say mê và khả năng lãnh đạo xuất hiện liên tục. Những bức ảnh chụp sinh viên với vẻ rất hăng hái và những giảng viên đeo kính, ở tư thế đang giảng giải, thể hiện sự thông thái và đầy sinh lực. Ở đó, trên hai bờ sông Charles, mọi người thật táo bạo, sáng tạo và có mục đích. Tôi bị thu hút tới Harvard vì hai lý do. Thứ nhất, là vì cái tên. Harvard đã rất nổi tiếng ở Mỹ, nhưng ở nước ngoài, nó còn nổi tiếng hơn. Dù tốt xấu ra sao, nó vẫn là trường đại học danh tiếng nhất nước Mỹ. Lý do thứ hai là nền giáo dục đặc biệt của nó. Mặc dù hầu hết các trường kinh doanh đều dạy những thứ tương tự nhau, nhưng có phương pháp và trọng tâm khác nhau. Trong số những trường hàng đầu, Stanford được biết đến như một địa điểm của các doanh nghiệp thung lũng Silicon. Trường Kellogg, Đại học Northwestern, nổi tiếng vì ngành marketing. Trường Wharton, Đại học Pennsylvania, dành cho các chuyên gia tài chính phố Wall. Tương tự Wharton, trường Columbia nghiên cứu sâu những gì xảy ra ở New York. Trường Sloan, nằm trong Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT), dành cho các kỹ sư và các nhà khoa học muốn đưa ý tưởng của mình vào kinh doanh. Còn Harvard thiên về quản lý chung. Nó chuẩn bị hành trang cho bạn quản lý và lãnh đạo mọi bộ phận trong một doanh nghiệp, không chuyên về một lĩnh vực nào. Trong kỳ nghỉ Giáng sinh năm 2003, tôi viết bài luận xin học gửi bốn trường: Harvard, Kellogg, Stanford, và Haas ở Berkeley. Vì không chắc có trường nào chọn tôi hay không, tôi hy vọng ít nhất một trong số đó sẽ nhận tôi. Tôi viết liều một bài luận, trung thực tối đa. Tôi không dựa vào mẫu nào, cũng không được tư vấn. Trong bài luận, bạn phải làm rõ được ba vấn đề: Vì sao bạn muốn học trường kinh doanh? Vì sao bạn muốn học trường kinh doanh này? Bạn đã làm gì từ trước đến nay khiến bạn nghĩ chương trình dạy kinh doanh ở trường này sẽ hữu ích cho bạn? Ví dụ, về kinh nghiệm lãnh đạo, tôi trình bày việc điều hành văn phòng đại diện tòa báo vào thời điểm xảy ra sự kiện ngày 11 tháng 9 năm 2001. Để minh họa một tình huống khó xử về mặt đạo đức, tôi mô tả khó khăn của mình khi phải giữ thái độ không thiên vị của một phóng viên khi viết về các nạn nhân và người ủng hộ Tướng Pinochet ở Chile. Tôi viết, mục đích học trường kinh doanh là để một ngày nào đó có thể gây dựng và điều hành thành công một công ty truyền thông của mình, tạo ra và phân phối các loại tin tức và giải trí. Những người chứng nhận cho tôi cảm thấy bối rối trước những mẫu khai mà họ phải điền vào. “Philip, anh phải giúp tôi”, người biên tập của tôi nài nỉ trong điện thoại từ nhà riêng của ông ở vùng nông thôn nước Anh trong đêm Giáng sinh, “Tôi nên đánh dấu năng lực lãnh đạo của anh vào chỗ nào trong năm bậc đánh giá đây?” Bước tiếp theo là một cuộc phỏng vấn của cựu học sinh trường. Người phỏng vấn tôi là một người Pháp to lớn, từng là chủ một tờ tạp chí kinh doanh. Ông tập tễnh đi tới cửa phòng ở Place Vauban để chào đón tôi, chân ông bó bột. Lúc đó trời nhá nhem tối và đèn đường trên đại lộ Invalides phản chiếu lên trần nhà. Ông kéo một chiếc ghế bành dập nổi biểu tượng của Harvard và năm ông tốt nghiệp, mời tôi ngồi rồi quay về cái bàn khổng lồ của mình. “Vì sao anh chọn Harvard?”, giọng ông trầm trầm. “Bởi vì nó được coi là trường tốt nhất” “Anh từng đọc văn học cổ điển ở Oxford. Anh thích tác giả nào?” “Các nhà thơ Latinh thời kỳ hoàng kim như Virgin, Catullus hay Horace”. “Anh thích tác phẩm nào của Virgil?” “Điền viên.” “Phần lớn mọi người thích Aeneid. Vài năm trước đây có một người nói rằng đã học ở trường Lycée Louis le Grand, Paris, cùng trường với tôi. Nhưng tôi phát hiện ra trong bản lý lịch anh ta viết liền hai từ le Grand. Chúng tôi phải học tiếng Latinh, vì thế tôi hỏi anh ta về tiếng Latinh và anh ta không thể trả lời được. Hóa ra anh ta nói dối. Vì vậy, tôi muốn kiểm tra kỹ.” Ông hỏi lý do tôi muốn bỏ nghề nhà báo, sau đó chúng tôi có nửa giờ trò chuyện vui vẻ về việc dạy văn học cổ điển trong các trường của Anh và niềm yêu thích các tác phẩm Anh viết về nước Pháp. Ông ta chắc hẳn có thiện chí với tôi vì đến tháng 4, tôi nhận được email từ Harvard chấp nhận tôi vào học. Đó là một ngày xuân ấm áp, tôi dắt chú chó Scarlett đi dạo ở đại lộ Invalides. Chúng tôi băng qua đám đông du khách đang tìm lối vào khu tưởng niệm Napoleon và những nhà hàng. Tôi tự hỏi vì sao tất cả những vẻ đẹp này, sự văn minh này vẫn là chưa đủ. Vì sao tôi cần một lần nữa tung mọi thứ cho gió cuốn đi và bắt đầu lại từ đầu? *** Không lâu sau khi nhận được email, tôi nhận được cuốn sách Hướng dẫn sống tại HBS niên khóa 2006 do hội sinh viên biên soạn. Một hôm, nhân giờ nghỉ trưa, tôi tìm một chiếc ghế trong vườn Tuileries và đọc nó. “Hoan nghênh bạn đến HBS”, sách viết, “đến với một cộng đồng phong phú và đa dạng, có những người ấn tượng, dám thách thức bản thân và thách thức lẫn nhau... và đây chính là những năm đẹp nhất trong đời bạn”. Sau đó là một danh sách các nhà tài trợ cho cuốn sách, bao gồm năm hãng tư vấn quản lý, Gillette, Wachovia Securities, một ngân hàng có trụ sở ở Bắc Carolina. Trong chương “Mang theo những gì”, hai sinh viên đã viết: “Đừng mang theo đàn ghi-ta và piano. Nên mang theo ván trượt tuyết và gậy đánh golf... Đừng mang theo bất kỳ cuốn sách nào của các khóa văn học và lịch sử bạn đã học ở đại học... Đừng mang theo câu “Tôi không thể”. Hãy mang theo câu “Tôi sẽ cố gắng”. Đừng mang theo sự bi quan. Hãy mang theo niềm lạc quan của bạn. Chúng tôi muốn chia sẻ kinh nghiệm này với bạn”. Ở một trang khác có tiêu đề “Những gì được mong đợi và cách chuẩn bị”, tôi đọc thấy, “Lịch của bạn sẽ đầy những việc vui vẻ và ngạc nhiên, bạn không đủ thời gian để làm hết tất cả, mọi việc diễn ra như thể bạn rơi vào xứ sở thần tiên của các CEO tương lai... Bạn có thể không ưu tiên cho hoạt động xây dựng quan hệ nhưng cuối cùng bạn vẫn có một mạng lưới bạn bè tuyệt vời. Đây là sức mạnh thật sự đằng sau mạng lưới nổi tiếng của HBS tình bạn quốc tế, liên ngành còn mãi. Giám đốc liên kết của Dịch vụ Hỗ trợ MBA thêm vào một đoạn dài gồm có một bảng mô tả các dấu hiệu thể chất, tình cảm, nhận thức và cư xử khi bị stress, từ ra mồ hôi tay, buồn nôn đến khóc lóc và muốn ném đồ đạc hay đánh người. Hầu như trang nào cũng có những bức ảnh đen trắng chụp các sinh viên quàng vai nhau, trên đỉnh núi, trong quán rượu, trong bộ lễ phục, khi đang ôm ván lướt sóng hay ngồi trong phòng ngủ tập thể. Chương “Cuộc sống về đêm ở Boston”, có ảnh chụp hai sinh viên đang uống chung một ly cốc-tai ngoại cỡ, viết : “Hai mươi năm sau, khi bạn hồi tưởng lại thời gian học ở HBS, bạn sẽ không nhớ đến các môn học như quản lý hoạt động và công nghệ hay tài chính, nhưng sẽ nhớ lúc vừa khiêu vũ, vừa uống rượu với các bạn trên cái bàn này ở Pravda, mỗi tay một chai Vodka!” Đọc đến đây, nguyên mẫu sinh viên của HBS hình thành trong đầu tôi là một kẻ lười học, mắt mở trừng trừng, luôn căng thẳng và uống nhiều rượu, tương lai sẽ làm tư vấn quản lý. Điều này quả là kỳ quặc so với những gì tôi đọc được về Khả năng lãnh đạo và Sáng tạo các giá trị của Harvard. Tôi đã mất hai năm rưỡi trước đó để làm quen với cách nói khác thường của tờ Le Monde. Đột nhiên, đây lại là một ngôn ngữ khác, thậm chí còn lạ lùng hơn. Tôi đọc thấy, Khả năng lãnh đạo và Sáng tạo các giá trị sẽ “thử thách các sinh viên để biết được la bàn đạo đức của họ, áp dụng những tiêu chuẩn đạo đức nghiêm ngặt trong kinh doanh và các quyết định lãnh đạo của họ để quá trình này trở thành bản năng”. Người ta đã trích dẫn lời của Lynn Paine, giáo sư sư phạm, khi nói trường cần “xây dựng cách tiếp cận toàn diện đối với “khả năng lãnh đạo và các giá trị” sao cho nó vượt xa thái độ tuân thủ luật pháp có tính trừng phạt thông thường”; “khuyến khích các chiến lược [toàn vẹn] ngăn chặn sự băng hoại đạo đức; cổ vũ hành động và suy nghĩ có đạo đức”. Tôi đã phải đọc lại nhiều lần để hiểu được đầy đủ. Các chiến lược toàn vẹn là gì? Biết được la bàn đạo đức của tôi là thế nào? Điều này có nghĩa là họ sẽ dạy tôi làm cách nào để không trở thành một kẻ lừa đảo? Nếu quá trình không cư xử như một kẻ lừa đảo chưa trở thành bản năng thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi không có một la bàn đạo đức? Hay nếu tôi bắt đầu cư xử sai lầm sau hai chai votka ở Pravda? Ý kiến của Lynn Paine là vấn đề hay là giải pháp? *** Buổi tối cuối cùng ở Paris, Margret và tôi ăn tối ở Maceo, một nhà hàng nằm ngay sau Cung điện Hoàng gia. Chúng tôi khai vị bằng sâm-panh, cùng uống một chai vang trắng, ăn cá chỉ vàng nướng và súp cà chua lạnh. Khói thuốc lá quanh quẩn trên bàn cùng với tiếng ồn ào phía nhà hát và trên những đường phố. Việc quay về Mỹ giáng vào tôi một đòn mạnh. Giống như mọi người nước ngoài sống ở Pháp, trong lòng chúng tôi đang tràn ngập những cảm xúc lẫn lộn. Tối nay, Paris mang một dáng vẻ cổ kính và lãng mạn giống như các nhà thơ và nhạc sĩ thường miêu tả. Chúng tôi đã học được gì từ thành phố này. “Sự kiên nhẫn”, tôi nói với vợ. Không gì có thể khiến một người Pháp vội vã. Tinh thần cách mạng vẫn sống và họ làm những gì họ muốn trong thời gian của riêng họ. Chỉ có sự quyến rũ, chứ không phải bạo lực, mới có thể chiến thắng. “Em đã biết mình cần gì để hạnh phúc”, Margret nói. Cô ấy không nói về khía cạnh vật chất mà đang nói về những người bạn, một mạng lưới quan hệ trợ giúp, một dạng hỗ trợ nghề nghiệp. “Anh chợt nhận ra rằng anh yêu nền văn hóa này biết chừng nào”, tôi trả lời. Tìm hiểu về nước Pháp bằng cách sống ở đây đem lại cho tôi sự thỏa mãn sâu sắc. Tôi nhớ các phương tiện truyền thông đại chúng, báo chí, tivi, phim ảnh, các chương trình phát thanh của Anh-Mỹ, khả năng hài hước mà tôi luôn cho là đương nhiên và nỗi ám ảnh vô vị của thể thao. Mặc dù phàn nàn đôi chút nhưng Paris đối với chúng tôi vô cùng tuyệt diệu. Chúng tôi đã đến đây vào tháng 2 năm 2002, sau tuần trăng mật. Đó là một trong những ngày mưa và xám xịt. Sỏi rải đường quanh Place Wagram lấp lánh khi chúng tôi lái xe từ sân bay về. Trên đường, những con người mảnh dẻ, hút thuốc lá, cả đàn ông và đàn bà, sải bước tới nơi làm việc. Văn phòng của tờ Telegraph nằm ở đường Rivoli. Chúng tôi nhìn chăm chú quang cảnh yên ắng đầy quyến rũ: hai người làm vườn của thành phố đang xén các cây trong vườn Tuileries cho bằng nhau sao cho khi xuân về chúng sẽ phát triển thành những tán phẳng. Chúng tôi đã hưởng ba mùa xuân tuyệt vời ở Paris. Tôi đã đắm chìm vào nền chính trị của nơi này và phỏng vấn nhiều nghệ sĩ Pháp. Trong những tháng cuối cùng, tôi đã bị Bộ ngoại giao Pháp ghi vào sổ đen vì đã hỏi vị ngoại trưởng độc đoán Dominique de Villepin những câu xấc xược. Chúng tôi đi tàu từ Paris đến Milan để xem vở Rigoletto ở nhà hát La Scala và ăn bữa trưa thịnh soạn nhất trong đời ở Le Grand Véfour nhà hàng có từ trước thời kỳ Cách mạng Pháp, chiếm một góc của Cung điện Hoàng gia. Vài tuần trước khi rời đi, trong bữa tiệc chính thức tiếp đón nữ hoàng tại Điện Elysée, tôi đã ngồi trước ngài trưởng cố vấn ngoại giao của Tổng thống Chirac, vừa uống rượu vang hảo hạng vừa thảo luận về vị thế của Pháp trên trường quốc tế. Tôi đã có một công việc đáng nể. Nhưng khi nhìn vào tương lai, tôi biết mìnhcầnthayđổi.Tôicầnquaylạitrườnghọcđểhọckếtoán. Chương 3. MỘT ĐỊA ĐIỂM TÁCH BIỆT Năm 2004, khi tôi nhập học, HBS đã rất khác với cơ sở nhỏ bé chắp vá thành lập năm 1908. Năm đầu tiên, trường chỉ tuyển 59 nghiên cứu sinh, chương trình học mới mẻ và bị toàn Viện đại học Harvard nhìn với con mắt ngờ vực. Thời kỳ đó, các trường đại học khác chỉ dạy kinh doanh ở cấp đại học, Harvard là trường đầu tiên dạy một khóa cao học. Lý do được Charles W. Eliot, Viện trưởng Harvard, tuyên bố rõ ràng trong bài phát biểu trước Câu lạc bộ Connecticut của Harvard ngày 21 tháng 2 năm 1908: “Kinh doanh cấp cao đã trở thành một nghề cần nhiều tri thức, đòi hỏi kiến thức ngôn ngữ, kinh tế, luật thương mại, tổ chức công nghiệp, sự uyên bác về các nguồn lực và tập quán của nhiều quốc gia khác nhau. Chúng tôi muốn cung cấp các kiến thức chuyên môn trên tất cả các mặt này”. Mục tiêu của trường không chỉ đào tạo các doanh nhân tương lai mà còn đào tạo các công chức chính phủ và các nhà ngoại giao cấp cao, những người ngày càng cần kiến thức kinh doanh và kỹ năng tổ chức để thực hiện nhiệm vụ của mình. Trong những năm đầu, trường đã nỗ lực khẳng định mục tiêu và vị thế của mình trong Viện đại học Harvard và giới kinh doanh. Tháng 6 năm 1909, thầy hiệu trưởng đầu tiên của trường Edwin Gay đã viết trong một bức thư gửi một người bạn: “Các doanh nhân thường nói với tôi rằng chúng tôi không thể dạy “kinh doanh”.Tôi hoàn toàn đồng ý với họ; chúng tôi không cố gắng dạy kinh doanh theo nghĩa mà các doanh nhân hiểu về công việc của họ hay theo nghĩa dạy những người trẻ tuổi trở thành “người giỏi kiếm tiền” hoặc “chiến thắng đối thủ”.Chúng tôi tin rằng có khoa học trong kinh doanh và nhiệm vụ nghiên cứu, phát triển ngành khoa học đó chính là điều chúng tôi quan tâm. Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho các doanh nhân trẻ tầm nhận thức rộng mở và nắm được những nguyên tắc cho phép họ trở thành những công dân tốt hơn, có văn hóa và khoáng đạt hơn”. Thầy Gay đã kiên quyết áp dụng phương pháp điển dụ của trường luật. Thay vì nghe giảng, sinh viên học kinh doanh bằng cách phân tích và thảo luận các tình huống thực tế trong buổi học. Từ đó, họ rút ra được các nguyên tắc chung để áp dụng trong nghề. Phương pháp này gọi là “học bằng hành” và được áp dụng cho đến tận bây giờ. Khi đặt vẽ bản thiết kế đầu tiên cho trường, thầy Wallace Donham, người kế nhiệm thầy Gay, nói rằng ông muốn kiến trúc của trường kinh doanh phải hỗ trợ cho một cuộc sống giản dị và suy nghĩ sâu sắc trong môi trường tốt và yên tĩnh. Ông nhấn mạnh, điều quan trọng là các tòa nhà phải giúp sinh viên sống hòa nhập và trở thành “một cái gì đó cao hơn một người giỏi kiếm tiền”. Một trong những người giỏi kiếm tiền nhất trong thời đại ông nhưng lại dành tiền để xây dựng những tòa nhà này là George F. Baker. Khi những người gây quỹ của HBS đến gõ cửa, George F. Baker, Chủ tịch ngân hàng First National Bank, đã là một nhân vật xuất chúng trong giới tài chính được 60 năm. Cùng với J. P. Morgan, ông đã đầu tư nhiều tiền của tạo nên sự bùng nổ kinh tế trong thời kỳ vàng son cuối thế kỷ XIX. Ông cũng là người ít nói nổi tiếng, vì vậy có biệt hiệu là The Sphinx (Người bí hiểm). Baker từng nói: “Các doanh nhân Mỹ phải giảm nói chuyện đi 2/3... Hiếm có lý do nào đáng để người ta nói”. Con người này đã ngần ngừ khi được đề nghị quyên tặng 1 trong 5 triệu đô-la cần có để xây dựng trường kinh doanh nhưng sau đó ông đề nghị tài trợ toàn bộ số tiền 5 triệu đô-la nếu ông có được “đặc quyền xây dựng toàn bộ trường”. Năm 1925, trong một bài phát biểu hiếm hoi, ông đã nói trước cuộc họp của Câu lạc bộ HBS rằng ông hy vọng trường sẽ “đào tạo ra những người vĩ đại nhất thế giới” và “dạy họ hành xử sao cho bạn bè kính trọng và luôn giữ được tính chính trực, nhờ đó họ sẽ có được niềm hạnh phúc lớn nhất mà cuộc sống ban tặng”. Những khu ký túc xá đầu tiên được đặt theo tên của các cựu Bộ trưởng Tài chính Mellon, Dillon và Gallatin, còn khu giảng dạy và khu hành chính đặt ở tòa nhà Morgan, theo tên của J. P. Morgan. Trung tâm của trường là Thư viện Baker với phòng đọc yên tĩnh có vòm cao vút. Năm 2004, khu trường ban đầu của Baker được mở rộng tới 44 mẫu Anh. Số tiền được quyên tặng lên tới 2 tỷ đô la. Ngoài 900 sinh viên cao học được tuyển hàng năm, còn có thêm hàng trăm doanh nhân được được đào tạo thông qua chương trình đào tạo tại chỗ. Bản thân Nhà xuất bản HBS là một doanh nghiệp có doanh thu 100 triệu đô-la/năm. Trường có 200 giảng viên và cơ sở nghiên cứu tại Hong Kong, Paris, Tokyo, Mumbai và Buenos Aires. Các trường cao học kinh doanh ra đời ở nhiều trường đại học khắp thế giới, đào tạo hàng chục nghìn MBA mỗi năm. Nhưng năm này qua năm khác, HBS vẫn dẫn đầu trong số những trường kinh doanh nổi tiếng. Nó là một tổ chức khổng lồ, một thương hiệu toàn cầu. Người ta nói tấm bằng MBA của HBS là “tấm thẻ chung của giới tinh hoa tài chính toàn cầu”. *** HBS nằm bên kia sông Charles so với các trường khác của Harvard. Quanh nó là khu Allston, ngoại ô Boston, có những cửa hàng sửa chữa ô tô, đường cao tốc và những nhà kho đổ nát. Nó chỉ cách quảng trường Harvard lộn xộn đáng yêu, trung tâm của Harvard, 10 phút đi bộ, nhưng khoảng cách tâm lý thì lớn hơn rất nhiều. HBS coi khu trường lớn là “bên kia sông”, chẳng hạn “bên kia sông, họ mặc áo vét bằng vải tuýt, đọc Marx và chẳng biết tí gì về hoạt động thật sự của thế giới. Ở HBS, chúng ta biết rõ hơn”. Ở quảng trường Harvard, bạn sẽ thấy đám đông sinh viên cao đẳng bình thường trong trang phục dép tông, quần soóc kaki, vô công rồi nghề. Trong một góc quảng trường, bạn có thể trả 2 đô-la để chơi cờ với một anh chàng Ucraina lầm lì. Ở một góc khác, bạn có thể uống cà phê trong quán mà John F. Kennedy thường ngồi khi ông học cao học ở đây. Cột đèn dán đầy quảng cáo vở kịch mới, xe đạp hay hiến tặng tinh trùng cho bệnh viện địa phương. Có một sạp báo ở trung tâm quảng trường, bạn có thể mua báo, tạp chí hoặc gia nhập nhóm những người chống chiến tranh tự phát. Dọc đường phố là các hiệu sách, cửa hàng bán đĩa nhạc cũ, các cửa hàng bán hamburger và pizza, và tất nhiên, có một nơi bán đồ thủ công Tây Tạng và thảm để tập yoga. Ở quảng trường, bạn có thể gặp một ông chủ tịch đến thăm trường, một ngôi sao nhạc rock, một lãnh đạo tinh thần của người Hindu sùng đạo, một người bạn cũ hay có thể chỉ là một kẻ vô danh đi xin tiền vé tàu để về nhà. Buổi sáng, sinh viên thường băng qua quảng trường để đến lớp, buổi tối, họ tụ tập trong các nhà hàng, tràn ra các lối đi, cầu thang và thềm nhà. Mùa hè, các cậu bé trường trung học và những người học các khóa học mở rộng chiếm lĩnh quảng trường, hứng thú vì được ở Harvard. Mùa thu, những người chèo thuyền khoát nước vun vút trên sông Charles, sẵn sàng cho cuộc đua vào tháng 10, lá cây chuyển sang màu đỏ gạch và những đỉnh vòm màu lam của các tòa nhà cổ in hình trên nền trời nhợt nhạt của vùng New England. Băng qua sông tới trường kinh doanh, bạn đã để lại tất cả những thứ đó phía sau. Những con đường mòn uốn khúc viền đầy hoa và những tòa nhà uy nghiêm lộ vẻ uể oải hào nhoáng giống như một câu lạc bộ ở miền quê. Nhìn qua cửa sổ, bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy những người trẻ tuổi đang chăm chú nhìn vào laptop thay vì thấy những người hầu bàn đánh bóng đồ bạc hay người phục vụ golf sửa gậy đánh golf. HBS giống như một nơi để suy ngẫm những gì to lớn và phổ quát, ngắm mây bay ngang trời và những cánh chim lượn vòng, nơi để làm bất cứ gì khác trừ việc tranh luận để ủng hộ và phản bác công việc tính toán chi phí. Các sinh viên đều chỉn chu và ăn mặc lịch sự, tóc tai gọn gàng. Dây thường xuân leo khắp các tường như thể được cài lên đó. Từng lá cỏ, từng bông hoa và hàng rào đều được chăm sóc, vòi tưới kêu xì xì, bật rồi tắt theo một nhịp điệu đều đều. Một người bạn từng tới Khu vực xanh ở Iraq nói rằng, anh cảm thấy HBS quen thuộc kỳ lạ. Dù các nơi khác ở Iraq có xảy ra điều gì, Khu Xanh vẫn sang trọng với những cây cọ, hồ bơi và có điện. Đội quân chiếm đóng cách ly mình khỏi những điều kinh hoàng xảy ra xung quanh để có thể tập trung vào nhiệm vụ lớn hơn: xây dựng lại một đất nước. HBS cũng có vẻ của một tháp ngà, tách rời khỏi thế giới bên ngoài. Tòa nhà đầu tiên bạn gặp khi đi vào trường từ phía bắc Harvard là Shad, một khu tập luyện thể chất nặng nề xây bằng gạch giống như một cơ sở huấn luyện dành cho giới ưu tú của Liên đoàn Olympic Mỹ. Nó có những sân bóng rổ và sân tennis hoàn hảo, phòng tắm hơi và một đường chạy trong nhà. Các máy tập thể hình được bảo dưỡng thường xuyên. Bốn sân tennis nằm ngoài tòa nhà này luôn được sử dụng từ khi mùa đông dài của Boston dịu bớt khắc nghiệt cho đến tận khi nó quay lại. Nằm ở trung tâm của trường, cách xa phòng tập thể dục là tòa nhà Spangler Hall, được hoàn thành năm 2001 và được đặt theo tên của Dick Spangler, nghiên cứu sinh khóa 1956, là Chủ tịch Ngân hàng Bắc Carolina, sau này là Chủ tịch Trường Đại học Bắc Carolina. Nó có một quán ăn tự phục vụ, một quầy rượu, một khu vực chung cho sinh viên, các phòng họp, một thính phòng, một bưu điện và một cửa hàng bách hóa. Chỉ cần chạm nhẹ là cánh cửa đung đưa mở ra, sự xa hoa mời gọi bạn bước vào. Các bức tường cao vút, sơn màu xanh nhạt treo đầy những tác phẩm nghệ thuật đương đại đồ sộ, do Gerald Schwartz, một nhà đầu tư Canada, khóa 1970, quyên tặng. Mùa đông, lò sưởi được bật từ sáng sớm, nhờ đó sinh viên có thể quanh quẩn bên những chiếc ghế sô-pha da màu sô-cô-la, vừa hơ chân vừa suy ngẫm đề án tài chính của mình. Quán ăn tự phục vụ được chia thành bảy khu riêng biệt, tại đây, các đầu bếp với chiếc mũ vải trắng sẵn sàng phục vụ mọi thứ, từ bánh sandwich theo yêu cầu đến các món xào phương đông, sushi, pasta và những món đặc biệt của nhiều nước luôn thay đổi hàng ngày. Một người đàn ông bé nhỏ mảnh khảnh với dáng đi vòng kiềng của người cưỡi ngựa đua điều khiển máy pha cà phê và chuẩn bị trà kiểu phương đông. Spangler giống như một khu nghỉ dưỡng bốn mùa hơn là một khu học tập. Bạn nửa mong chờ trông thấy một huấn luyện viên tennis đang đi vẩn vơ và cười đùa với sinh viên của mình, lại nửa muốn nhìn thấy người phục vụ khách sạn vội vã đi qua với chiếc xe đẩy chất đầy hành lý. Sau khi khóa học bắt đầu vài tuần, tôi đã trò chuyện với một bạn cùng lớp người Đức, Max Verlander. Anh là một kỹ sư vùng Frankfurt có khuôn mặt khắc khổ với mái tóc cắt ngắn gọn gàng. Chúng tôi đứng bên ngoài quán ăn nhìn vào phòng chung, nơi các sinh viên nằm dài trên sô-pha, uể oải gõ laptop và nghe điện thoại. Max nhìn vào trong phòng và nói: “Thật suy đồi, phải không?” Chương 4. CHIẾC XE TRƯỢT SAY MỀM Kỳ nghỉ cuối tuần đầu tiên của Chương trình bắt buộc, tôi ở nhà với Margret và Augie. Mùa hè đã dịu bớt cái nóng và chúng tôi đang cắt tỉa một khóm cây trong khoảnh vườn nhỏ sau nhà. Trải một thời gian dài sống trong những căn hộ chung cư, việc có một căn nhà với sân sau và ga-ra riêng trở nên thật mới mẻ đối với chúng tôi. Dù biết rằng chỉ ở đây hai năm, nhưng tôi cảm thấy khởi đầu ở trường kinh doanh giống như khởi đầu một thời kỳ vững vàng hơn trong cuộc đời mình. Tôi đã đánh đổi cuộc sống lang thang của một phóng viên thường trú ở nước ngoài, luôn có những chuyến đi bất thường lấy một lịch trình đều đặn. Lần đầu tiên kể từ khi kết hôn, chúng tôi có thể lập kế hoạch kỳ nghỉ cuối tuần vì chắc chắn tôi sẽ không đột xuất đi đâu xa. Sau buổi họp lớp đầu tiên, chúng tôi nhận tiếp các hồ sơ tình huống cần nghiên cứu còn lại của học kỳ, đựng trong bốn túi plastic lớn màu trắng. Sinh viên loạng choạng trở về nhà, nhăn nhó dưới sức nặng của những túi tài liệu. Khi tôi đang lảo đảo đi đến bến xe buýt, Stephen, một người bạn từ hồi học Chương trình dự bị, giữ tôi lại và đề nghị tôi gia nhập nhóm của anh. Trong Chương trình dự bị, chúng tôi được chia thành các nhóm học tập, nhưng bây giờ chúng tôi đều tự học. HBS đặc biệt khuyến khích học nhóm, một tiếng trước mỗi buổi học bốn hoặc năm sinh viên tập hợp thành một nhóm để thảo luận về những tình huống sắp nghiên cứu. Học nhóm giúp làm sáng tỏ những suy nghĩ nảy sinh trong quá trình tự học và khởi động trí óc. Trước khi đến HBS, Stephen làm việc trong Bộ Ngoại giao Mỹ, đặc trách khu vực Viễn Đông của châu Á. Anh giải quyết các vấn đề thương mại, trợ giúp các doanh nhân. Dần dần, anh rút ra kết luận là tự mình kinh doanh thú vị hơn và có lợi hơn làm một nhà ngoại giao. Tôi ngồi đối diện với anh khi học kế toán và quan sát anh rất kỹ. Trong lớp, Stephen hiếm khi ghi chép, anh nhìn chăm chăm vào khoảng không với một nụ cười thường trực. Khi tôi hỏi anh nhớ những điều đã thảo luận bằng cách nào, anh vỗ vào đầu: “Ở đây. Tôi thấy tập trung vào những điều được nói dễ hơn ghi chép”. Anh rất tự tin, vì vậy, khi anh lại gần và nói nhóm anh đã có anh và ba người nữa rồi đề nghị tôi tham gia, tôi đồng ý luôn. “Những người kia là ai?”, tôi hỏi. “Những nhân vật điển hình của HBS. Một nhân viên ngân hàng, một nhà tư vấn và một nhà đầu tư mạo hiểm từng làm tư vấn. Thêm anh và tôi nữa để làm nhạt bớt tính điển hình này”. Chúng tôi thu xếp gặp nhau lần đầu vào lúc 7 giờ 30 phút sáng thứ hai. Để đến trường đúng giờ, tôi đặt chuông hồ báo thức lúc 6 giờ vì cần có thời gian dắt chó đi dạo, tắm và cho Augie ăn sáng rồi bắt chuyến xe buýt lúc 6 giờ 50 phút đến quảng trường Harvard. Tôi xem lại những tình huống sắp thảo luận trong khi xe buýt chạy ào qua các phố của Cambridge, liếc vào những phần đã đánh dấu, tôi cố gắng ghi nhớ những vấn đề còn lại. Alan, một người Ấn Độ từng học tại trường Đại học Princeton, có kiến thức về vật lý học và đầu tư mạo hiểm, đang đợi ở ghế sô-pha trong tầng hầm phòng đại sảnh của tòa nhà Spangler. Bên cạnh anh là người bạn cùng phòng Ollie, một người Mỹ gốc Trung, đang nhấp một ngụm trà xanh. Sau vài phút, Stephen đến cùng Michael, một người dè dặt trông giống ngôi sao điện ảnh Sean Penn, làm việc cho một hãng phim Hollywood và đang đếm từng ngày để được quay về Los Angeles. “Chúng ta sẽ bắt đầu từ môn marketing chứ?”, Stephen nói. Điển dụ đầu tiên là công ty Black & Decker. Đơn vị sản xuất đồ gia dụng của công ty này đang suy yếu. Một số người đổ lỗi cho quyết định sản xuất lò nướng bánh, ấm đun nước và máy khoan vì nó làm suy yếu thương hiệu. Những người khác nhìn thấy mối đe dọa chính là những đối thủ cạnh tranh có giá thành thấp đến từ Nhật Bản. Hiện tại, công ty đang cân nhắc để củng cố hình ảnh của mình bằng cách tung ra DeWalt, một dòng sản phẩm có màu vàng tươi. “Tôi nghĩ ý tưởng này thật ngớ ngẩn”, Stephen bắt đầu. “Khi người Nhật tấn công bạn bằng giá thành và chất lượng, vì sao bạn lại trông chờ những dụng cụ màu vàng sẽ cứu bạn? Điều đó chẳng có ý nghĩa gì.” “Tôi đồng ý”, Ollie nói. “Điều đầu tiên nên làm là ngừng sản xuất lò nướng bánh. Chúng có lợi nhuận thấp và gây tổn hại cho thương hiệu. Tôi từng làm việc ở một công trường xây dựng. Công nhân thường chế nhạo dụng cụ của nhau. Họ không muốn nghe người khác nói những điều đại loại như “Này, cậu mang đồ dùng của vợ đến đấy à?”. Bạn cho rằng họ chỉ sử dụng những dụng cụ tốt nhất, nhưng thực ra họ rất ưa hình thức.” “Nhìn đây”, Alan nói, chỉ vào tình huống đang xem xét. “Black & Decker là thương hiệu đứng thứ bảy của Mỹ. Bạn phải sử dụng cái đó. Không khôn ngoan chút nào nếu dùng một thương hiệu hoàn toàn khác để vượt qua khó khăn trong khi đã có một thương hiệu mạnh như vậy.” “Nhưng chúng ta vẫn chưa giải thích họ có thể tăng thị phần trong thương mại và công nghiệp bằng cách nào”, Stephen nói. “Nếu bạn đọc trang 4, Black & Decker chiếm 45% số lượng người tiêu dùng nhưng chỉ đạt 20% thị phần dụng cụ công nghiệp và 9% số lượng các cửa hàng trong khi hai đối tượng sau cũng có giá trị không kém gì đối tượng người tiêu dùng. Bản điều tra ý kiến người tiêu dùng cho thấy, người tiêu dùng trong khu vực này ưa thích thương hiệu Nhật Bản hơn. Có thể thấy Black & Decker đang lo rằng những thị hiếu này sẽ sớm lan sang tất cả các sản phẩm của họ”. “Thế thì chúng ta nên lựa chọn như thế nào?”, tôi hỏi. “Chỉ bám chắc vào những gì đang làm hay cố tăng lợi nhuận? Xây dựng thương hiệu phụ cho Black & Decker hay phát triển dòng sản phẩm mới DeWalt?” “Chúng ta sẽ xây dựng thương hiệu phụ”, Alan nói. “Chúng ta có thể áp dụng những kiến thức về thương hiệu, tập trung vào khâu dịch vụ và thiết kế”. “Nghe hay đấy”, Stephen nói. “Thế còn kế toán?” Trong điển dụ tiếp theo, các ông chủ và cầu thủ của một câu lạc bộ bóng chày không thể nhất trí được về phương pháp kế toán của câu lạc bộ. “Tôi không thể luận ra được sự sụt giảm này. Có ai tính ra chưa?” “Tôi tính ra ban quản lý đã làm câu lạc bộ sụt giảm 5 triệu đô-la/năm”, Alan nói. “Tôi tính ra 7,2 triệu”, Michael trả lời. Và chúng tôi tranh luận trong 10 phút sau đó. *** Khi chúng tôi đến lớp, mọi người dường như cảm nhận được ý nghĩa của khoảnh khắc này. Đây là thời điểm khởi đầu chín tháng học cùng nhau. Vài người trong số họ từ trường đại học đến thẳng đây, chắc hẳn họ coi Bob và tôi như những cựu binh đã vượt qua giông bão của cuộc đời. Ở đây có những người đến từ miền Trung Tây khoác những chiếc áo chui đầu màu xám rộng thùng thình, có những sinh viên châu Á đỏm dáng, những phụ nữ của phố Wall với giày hợp mốt và quần bò đắt tiền, và những nhà tư vấn với quần vải chino, áo thun trắng bên trong áo sơ-mi xanh, gõ bút chì lách cách và mở sẵn máy tính để sẵn sàng học tập. “Những trải nghiệm có tính chất cải biến” mà HBS đã hứa, bước đầu tiên trên con đường đã cũ dẫn tới thành công, đã thật sự bắt đầu. Thầy giáo dạy marketing của chúng tôi là Tom Steenburgh, một người vạm vỡ và mái tóc nâu cắt ngắn. Thầy cho chúng tôi xem băng video buổi thuyết trình quan trọng về kế hoạch giới thiệu DeWalt của Black & Decker và nói rằng mọi người tin bất kỳ điều gì trong các cuộc họp về doanh số. Nhưng thách thức chính là ở sự ngờ vực của mọi người khi bạn đi khỏi. Khi xét tới khó khăn của Black & Decker trong việc chống lại những dụng cụ giá thành thấp và chất lượng cao của Nhật Bản, Bob giơ tay. Anh đề nghị bán sản phẩm dưới mác Sản xuất tại Mỹ để đánh vào lòng yêu nước của khách hàng. Một cựu chiến lược gia chính trị phía bên kia phòng ngắt lời anh, nói rằng “bảo hộ nội địa” không hấp dẫn và cũng chẳng bền vững nếu dụng cụ của Nhật vừa tốt hơn lại vừa rẻ hơn. Lời bình luận của anh ta, thường đi kèm với tiếng ném bút bực bội, mau chóng trở thành điểm nổi bật trong cuộc thảo luận của lớp. Thầy Steenburgh nhấn mạnh có thể tìm ra giải pháp cho vấn đề của Black & Decker bằng cách tập trung vào những gì khách hàng muốn thay vì tập trung vào những gì công ty có. Thầy nói, khách hàng phải là trung tâm mọi hoạt động của công ty. “Một sản phẩm tốt không phải lúc nào cũng giúp bạn đạt được mục đích”, thầy nói. Bạn cần các hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ hậu mãi để tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Tiếp theo là môn quản lý và báo cáo tài chính (FRC). Môn kế toán không thể bao hàm hết phạm vi kiến thức của khóa học, nó chỉ bao gồm báo cáo tài chính, lưu giữ hồ sơ để tính toán lợi nhuận và hạn chế nghĩa vụ thuế. Quản lý là việc sử dụng dữ liệu được thu thập trong nội bộ để cải tiến hoạt động của công ty, thông qua sổ sách kế toán để đánh giá hiệu quả và đưa ra các quyết định. Thầy Eddie Rield, giảng viên của chúng tôi, là một kế toán viên năng nổ ở New York, thầy nói rất nhanh, dáng đi khệnh khạng, một tay đút túi quần, một tay cầm viên phấn vàng vung vẩy. Sau khi tự giới thiệu ngắn gọn, thầy nhìn ra chỗ khác và chỉ vào tôi, như một cầu thủ bóng rổ chuyền bóng mà không cần nhìn. Tiết học kế toán đầu tiên, lần gọi phát biểu đầu tiên! Tôi không thể tin được điều đó. Tôi nhìn chằm chằm xuống vở ghi chép của mình. Thầy Eddie đi lên bảng, tay giữ chặt viên phấn, chờ đợi câu trả lời của tôi. “Đây là tình huống câu lạc bộ bóng chày Kansas City Zephyrs, và cầu thủ của câu lạc bộ không thể nhất trí về mức độ sinh lãi của câu lạc bộ”, tôi bắt đầu. Nhìn quanh lớp, tôi bắt gặp những cái nhìn tò mò lẫn cảm thông. “Rất tốt, tiếp tục đi”, thầy Rield vừa nói vừa vẽ hai cột, một cột ghi “Người sở hữu”, cột kia ghi “Cầu thủ”. “Các cầu thủ cho rằng những người sở hữu sử dụng mánh lới kế toán để hạ thấp lợi nhuận và lấy những con số này để bào chữa cho việc không trả thêm tiền cho họ.” “Tôi nhận thấy anh không thể chơi trò gian trá trong kế toán”, thầy Rield nói. “Tôi nghĩ kế toán là sự phản ánh chính xác những gì xảy ra trong công ty.” Trong lớp có tiếng cười rì rầm. “Tôi cho rằng đây là vấn đề về nhận thức”, tôi nói. “Nếu nhìn vào số tiền các cầu thủ bị giảm theo luật thuế thì dường như không nhiều lắm.” “Tốt lắm, chúng ta hãy nhìn vào quy tắc giảm giá ở đây.” “Có vẻ như khi mua đội bóng, có thể cổ phần hóa giá trị của các cầu thủ”. “Cổ phần hóa nghĩa là gì?” “Nghĩa là ta coi nó là một tài sản, thể hiện trên bảng cân đối kế toán, chứ không coi đó là một khoản chi, thể hiện trên bản báo cáo thu nhập.” “Rồi thì sao?” “Vì vậy, nếu mua một đội bóng mất 100 triệu đô-la và cổ phần hóa giá trị của đội bóng, chẳng hạn là 50 triệu đô-la, rồi tính chi phí khấu hao trong khoảng sáu năm.” “Chi phí này khác với tiền lương trả cho các cầu thủ như thế nào?” “Nghĩa là ta đang gánh một chi phí kép. Chi phí khấu hao dù sao cũng chẳng có ý nghĩa gì vì nếu đội bóng mà bạn mua toàn những cầu thủ trẻ tài năng thì giá trị của họ sẽ tăng lên trong sáu năm tới chứ không giảm vì họ tích lũy được thêm kinh nghiệm. Và một chi phí nữa là tiền lương hàng năm. Các cầu thủ cho rằng chi phí thực duy nhất là lương và các chủ sở hữu đội bóng đã lạm dụng khoản tiền miễn thuế khấu hao để giảm thiểu lợi nhuận, nhờ đó biện minh cho việc giảm lương.” “Rõ ràng Philip đồng cảm với các cầu thủ. Có ai không đồng ý không?” Vài cánh tay giơ lên. Bob viết nguệch ngoạc vào mẩu giấy rồi đưa tôi. Mẩu giấy viết: “Khá đấy”. Thật nhẹ người khi đã trả lời xong, và thầy Rield không buộc tôi đưa ra các con số. Tối hôm trước, tôi đã mất ba tiếng đồng hồ ”đánh vật” với tình huống này và đã thất vọng. Những tính toán của tôi, ngay cả sau khi học nhóm, vẫn chỉ là một bản nháp lộn xộn. Cuối buổi học, thầy Rield đề nghị chúng tôi trả lời một cuộc thăm dò ý kiến bằng cách ấn nút đỏ hoặc xanh trên bàn của mình. “Nếu bạn nghĩ kế toán là có ích, ấn nút đỏ. Nếu nghĩ nó vô ích, ấn nút xanh”. Phái “có ích” đã thắng bằng con số chênh lệch mong manh. Mỗi phái đều phải đưa ra những lý lẽ của mình. Phái “có ích” cho rằng kế toán tạo ra những tiêu chuẩn chung cho mọi công ty, doanh nghiệp và cho phép các công ty so sánh được hoạt động của mình. Nó cũng giúp quản lý bằng cách cho biết có bao nhiêu tiền đã đi qua công ty và số tiền đó có được sử dụng hiệu quả hay không. Phái “vô ích” nói kế toán chỉ là nghệ thuật thao túng các con số cho phù hợp với bất kỳ mục tiêu nào của bạn. Nó khó hiểu, dễ nhầm lẫn và mô tả các sự kiện sau khi đã xảy ra rất lâu. Có những cách khác, hiệu quả hơn nhiều, để đánh giá mức độ lành mạnh và hiệu quả hoạt động của một công ty thay vì xem xét sổ sách kế toán. Thầy Rield giải thích, kế toán kể ra câu chuyện của một công ty bằng các con số. Có kế toán quản trị, được dùng để quản lý các quy trình nội bộ của công ty; và kế toán thuế, đây là lĩnh vực riêng của các chuyên gia thuế, tập trung khai thác mã thuế để giảm số tiền thuế phải trả. Trong trường hợp công ty Kansas City Zephyrs, không có sự phân biệt rõ ràng giữa kế toán quản trị và kế toán thuế, dẫn đến sự ngờ vực giữa các cầu thủ và chủ sở hữu. Mục đích của môn quản lý và báo cáo tài chính không phải nhằm đào tạo chúng tôi thành những kế toán viên mà để giúp chúng tôi xem xét sổ sách kế toán theo hướng phê phán, luôn luôn tìm kiếm sự thật và phát hiện ra những sai sót hay thiên kiến. “Có hai “câu thần chú” trong ngành kế toán mà chúng ta sẽ trở đi trở lại trong suốt khóa học”, thầy Rield nói, sau đó viết ra và yêu cầu chúng tôi ghi nhớ. Câu thứ nhất là nền tảng của ngành kế toán: Tài sản = Nợ + Tài sản ròng Câu thần chú thứ hai là: Kế toán = Sự thật về kinh tế + Sai sót về số đo + Thiên kiến Thầy Rield hứa, trong khóa học này, chúng tôi sẽ dành thời gian tìm hiểu sự thật về kinh tế và khám phá lý do vì sao lại rất khó tìm ra nó. Chúng tôi sẽ xem những trò lừa bịp trong bản kiểm kê, việc ghi trước các khoản thu nhập không do làm việc mà có, lợi ích kế toán của việc cho thuê so với việc sở hữu. Có lẽ môn kế toán không khô khan như tôi vẫn tưởng. Tiếp theo là bữa trưa tại lớp. Thầy Carl Kester, Phó Chủ tịch Ủy ban Chương trình MBA, đến nói chuyện với chúng tôi về tiêu chuẩn cộng đồng, hay đúng hơn là các quy tắc nội bộ. Những điều đó khiến chúng tôi căng thẳng. Về cơ bản, họ yêu cầu chúng tôi tôn trọng nhau và không được gian lận. Có ai đó hỏi lý do của nguyên tắc “không được hoan hô khách”. Kester, con người có mái tóc rậm vàng hoe và tính cách trầm lặng của một viên chức sở giao dịch cho vay miền Trung Tây, cho biết, hồi giữa thập niên 1990, rất nhiều tình huống hoan hô trong lớp vượt quá kiểm soát. Việc vỗ tay chào mừng khách đến chơi, bạn bè hoặc gia đình của sinh viên, là hoàn toàn bình thường. Nhưng sự việc thái quá đến mức các buổi học đi kèm với hoạt động chào đón đặc biệt, vẫy tay và khiêu vũ. Trong lớp, thậm chí mọi người còn nhảy lộn nhào từ các hàng ghế xuống. Rất nhiều người không thích như vậy. Thầy Kester còn phản đối việc thành lập các nhóm học tập ảo, trực tuyến mà nhà trường coi là một kiểu lừa đảo. Nhà trường cho rằng kinh nghiệm học tập tại HBS sẽ bị hủy hoại nếu sinh viên trao đổi ghi chép qua mạng Internet. Thay vì tự đào sâu suy nghĩ, làm việc nhóm và thảo luận trên lớp để “vật lộn” với những vấn đề phức tạp trong các tình huống, sinh viên sẽ tạo ra các bản ghi có tính gian lận và sao chép câu trả lời. Học nhóm ảo cũng sẽ làm hỏng toàn bộ quá trình ra quyết định, thảo luận và đối phó với sự bất ổn mà chúng ta cần học. Chính sự tương tác giữa con người với con người khiến HBS trở nên độc nhất và sự sâu sát của ban quản trị đối với quá trình này đem lại hiệu quả đào tạo. *** Một lần vào bữa sáng, Ben, một công chức thành phố New York, từng ngồi cạnh tôi trong Chương trình dự bị, hỏi tôi nghĩ gì về mục đích hoạt động của trường, “để đào tạo các nhà lãnh đạo, những người tạo nên sự khác biệt của thế giới”. “Có vẻ mơ hồ”, tôi nói. “Có lẽ nên dùng từ kinh doanh. Và tôi thật sự không thích từ “tạo nên sự khác biệt” vì nó nghiễm nhiên coi là người tạo nên sự khác biệt biết nhiều hơn, trong khi không phải lúc nào cũng vậy. Chỉ có một ranh giới mong manh giữa “tạo nên sự khác biệt” và “áp đặt ý chí”.” “Tôi tự hỏi vì sao trường lại không thể thừa nhận mục đích của trường chỉ là dạy cách điều hành doanh nghiệp sao cho có lãi?”, Ben nói. Anh rất bực bội. “Vì sao người ta thậm chí còn tin rằng có thể dạy kỹ năng lãnh đạo tốt nhất bằng một khóa học về kinh doanh? Ý tôi là nếu họ thật sự muốn dạy kỹ năng lãnh đạo, vì sao họ không dạy những khóa học lịch sử, tôn giáo hoặc nghỉ cuối tuần với tập đoàn Marine Corp?” Lãnh đạo là môn học làm sáng tỏ phần nào về khả năng lãnh đạo. Nó đề cập vai trò ứng xử của con người trong kinh doanh, giúp ta hiểu động cơ và nhu cầu tâm lý của mọi người cũng như vai trò của họ trong công ty và cách vượt lên họ. Những tên tuổi lớn trong kinh doanh đến diễn thuyết ở trường luôn nói đó là điều quan trọng nhất cần học, nhưng cho đến nay, sinh viên vẫn hầu như không quan tâm. Jeffrey Immelt, CEO tập đoàn General electric, đã nói trong một lần diễn thuyết: “Tôi ghét cách ứng xử trong tổ chức mà trường kinh doanh dạy. Nhưng hóa ra đó lại là môn học quan trọng nhất. Vì khả năng thu hút người khác, trả tiền cho họ đúng cách, tạo dựng và củng cố văn hóa cùng các giá trị, tất cả làm nên sự lớn mạnh của công ty”. Cho đến nay, khái niệm này vẫn là vấn đề nhạy cảm mà môn học chưa đạt được. Misty, một cựu quân nhân, cáu kỉnh nói rằng cô đã học tất cả những kỹ năng lãnh đạo cần thiết từ trong quân ngũ. Giảng viên của chúng tôi, thầy Joel Podolny, có bộ râu muối tiêu và giọng nói thì thầm tâm tình như người kể chuyện đêm khuya, càng làm tăng sự nghi ngờ chung của chúng tôi đối với môn này. Môn học bắt đầu với bản phân tích về Erik Peterson, người vừa tốt nghiệp MBA và đang điều hành một doanh nghiệp điện thoại di động nhỏ có trụ sở ở Hanover, bang New Hampshire. Anh muốn trở thành một nhà quản lý và sung sướng vì sớm có được cơ hội này. Nhưng từ khi bắt đầu công việc, anh nhận ra mình vấp phải một rắc rối lớn. Anh làm việc rất khó khăn, không biết đến hệ thống phân quyền trong công ty, lại phải đối phó với một nhà thầu phụ lười nhác, hai mặt và những chủ sở hữu thiếu kiên nhẫn ở Los Angeles. Viên kỹ sư trưởng là người lười biếng và ghét phụ nữ, còn đội ngũ nhân viên tị nạnh lẫn nhau về mức lương. Ngoài ra, người giám sát ưa soi mói và những vấn đề về phân vùng. Khi chủ tịch công ty đến thăm, Peterson đã tiếp đón không chu đáo, anh mời ông đến một nhà hàng hỗn tạp và để ông đi khắp các phòng ban trong công ty, khám phá ra tình huống bất lợi cho chính anh. Cuối ngày hôm đó, Peterson thấy “choáng váng và nhục nhã”. Peterson là trường hợp một MBA gặp trục trặc và cho thấy các MBA cũng có thể thất bại. Với một số người trong lớp, thảo luận về các vấn đề của Erik Peterson giống như được giải phóng khỏi các con số. Rốt cuộc đã nói đến những vấn đề thật sự! Những người khác thu mình trên ghế vì tính phù phiếm của vấn đề. Chúng ta đến trường kinh doanh để tham dự những buổi học phát triển cá nhân tầm thường này sao? Thầy Podolny phác họa cuộc thảo luận lên bảng, tạo thành một mạng nhện các vòng tròn và mũi tên. Có phải Erik Peterson tạo ra tình trạng phân quyền yếu kém của chính mình? Một người có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý, vừa lôi cuốn lại vừa tổ chức chu đáo được không? Peterson có thể làm gì khác? Anh có nên gửi thông tin lên cấp trên để họ ủng hộ anh? Anh có nên tìm hiểu rõ quyền lực mà mình sẽ có trước khi nhận vị trí này, nhờ đó có hành động mạnh mẽ hơn với những người ngầm tìm cách phá hoại? “Điểm lựa chọn” then chốt là gì? Khi mọi thứ trở nên xấu đi, anh có nên báo cáo với sếp? Môn lãnh đạo gợi lên hai câu hỏi cơ bản: Thứ nhất, có thể dạy kỹ năng lãnh đạo không? Thứ hai, kinh doanh có phải là phương tiện thích hợp để dạy kỹ năng lãnh đạo không. Những câu hỏi này không chỉ dành cho môn học của thầy Podolny mà còn dành cho cả HBS nói chung, căn cứ vào sứ mệnh của nó. Một số người, chẳng hạn Misty, dường như không bao giờ chấp nhận được ý nghĩ là người đàn ông này, chưa bao giờ chỉ huy một đơn vị xe tăng, lại đang dạy họ kỹ năng lãnh đạo. Những người khác, như tôi, thấy rằng coi hành vi của con người là một quá trình có thể kiểm soát được, giống như kiểm soát luồng tiền mặt hay hoạt động của máy móc, giúp chúng ta không còn cảm thấy lo lắng. Nhưng rồi tôi luôn băn khoăn với những câu hỏi: Bạn cần tất cả những cái đó để làm gì? Bạn không thể tranh luận điều này với bạn bè hay sao? Hay bạn giữ lại cho riêng mình? Hay là đi dạo và suy ngẫm về nó? Khi môn học kết thúc, tôi trở nên cởi mở hơn với suy nghĩ: chúng ta có thể học hỏi từ Napoleon hay Alexander Đại đế về cách quản lý và thúc đẩy người khác. Môn lãnh đạo đã giúp chúng tôi tiếp cận các công ty từ khía cạnh con người. Thay vì tập trung vào các con số và tài chính, chúng tôi tìm hiểu nguyên nhân và kết quả của những hành vi lạ lùng trong các hệ thống kinh doanh. Trong một tình huống, chúng tôi nghiên cứu tầm quan trọng của các “hợp đồng tâm lý” giữa người lao động và người sử dụng lao động. Một mặt, có hợp đồng chính thức bao gồm chi tiết về giờ làm việc, lương và các yêu cầu công việc. Mặt khác, hợp đồng tâm lý cũng quan trọng không kém, bao gồm những thỏa thuận bất thành văn mà người lao động quan tâm như các quyền lợi, các kỳ vọng về chức vụ và cách đối xử. Công ty nào đánh giá thấp tầm quan trọng của những yếu tố này sẽ gặp rắc rối lớn. Chúng tôi nghiên cứu một công ty mạ kim loại, công ty này thưởng cho các công nhân đạt năng suất cao bằng cách tăng thời gian nghỉ, lờ đi cách cư xử thiếu văn hóa của họ. Điều này cho phép công ty trả lương thấp và có được lòng trung thành của công nhân. Thay vì cố gắng áp đặt những nguyên tắc cao quý, nhà quản lý nhìn vào mục tiêu mà ông ta đang cố gắng vươn tới, bối cảnh làm việc để xây dựng văn hóa và cách làm việc hiệu quả. Nhưng đó chỉ là giải pháp tạm thời. Cách làm đó sẽ dẫn đến căn bệnh lề mề, dần dần phá hoại uy tín và khả năng hoạt động của công ty. Stuart, cựu nhân viên giao dịch chứng khoán phố Wall, dáng người cân đối, ngồi ở hàng ghế sau, nói tình huống này gợi cho anh nhớ đến những nhân viên ngân hàng đầu tư mà anh biết, họ kiếm được hàng trăm nghìn đô-la mỗi năm nhưng rất quan tâm đến việc có được ăn đêm hoặc đi taxi miễn phí hay không nếu họ làm thêm giờ. Những người muốn ăn đêm và được xe đưa về sẽ quanh quẩn ở gần để nhận quyền lợi đó, đơn giản thấy rằng họ đang hưởng những gì mà hãng nợ họ. Những người không không thích ăn đêm hoặc không cần đi taxi miễn phí, cảm thấy mình bị thua thiệt. Để giải quyết vấn đề này, hãng trả cho mỗi người một khoản tiền nhỏ để họ tùy sử dụng. Tất nhiên, sau đó, những người sống xa công ty và những người thích ăn đêm phàn nàn rằng họ bị thiệt thòi. Sau rất nhiều lần điều chỉnh, hãng vẫn chưa tìm được cách nào khiến tất cả mọi người đều hài lòng. *** Môn học thứ tư trong năm môn của học kỳ này là quản lý công nghệ và hoạt động (TOM). Giảng viên của môn này là Zeynep Ton, một phụ nữ trẻ người Thổ Nhĩ Kỳ. Cô vừa mới học xong chương trình tiến sĩ của HBS, là người hướng dẫn đầy sinh lực và thanh lịch giúp chúng tôi đến với thế giới của thiết kế nhà máy, lịch sản xuất, dây chuyền cung cấp và quản lý quy trình. Tình huống nghiên cứu đầu tiên là Benihana, chuỗi nhà hàng lấy cảm hứng từ Nhật Bản. Chúng tôi xem xét cách thức mà người sáng lập nhà hàng đã xóa bỏ cơ cấu nhà hàng để tạo ra một cái gì đó độc đáo và đem lại nhiều lợi nhuận như thế nào. Ông để đầu bếp chế biến ngay trên bàn ăn. Thực khách tấp nập ra vào nhà hàng. Thực đơn ít món để tránh lãng phí. Tình huống này đem lại cảm giác hiếu kỳ khi một doanh nghiệp chỉ đơn giản là một nhà hàng, đồng thời cho thấy người ta có thể làm ra tiền và để mất tiền ở khâu nào trong quy trình phục vụ. Sau này, tôi được học một thuật ngữ chỉ cảm giác ảo tưởng về quyền lực, cảm giác rằng chỉ sau vài buổi học quản lý công nghệ và hoạt động, tôi có thể xây dựng lại hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Thuật ngữ đó là Beginnihana. *** Tôi nhanh chóng chìm ngập trong cả núi bài tập. Mặc dù rất thích thú các buổi thảo luận trong lớp, nhưng tôi chỉ có vừa đủ thời gian để hoàn thành mọi việc. Bất kỳ tình huống nào dính dáng đến các con số cũng khiến tôi mất thì giờ gấp đôi hai tiếng được khuyến nghị, tôi đánh vật với giấy và bút chì, miễn cưỡng sử dụng Excel. Một vài giảng viên nói rằng tiếp nhận dòng thác kiến thức cũng giống như đang “uống từ một vòi rồng”. Hơn nữa, còn có tâm lý sợ bỏ sót. Ban quản trị khuyên chúng tôi bí quyết để tồn tại ở HBS là cố gắng vượt qua hàng cảm giác này. Bạn phải chọn đúng điều muốn làm, làm nó và đừng băn khoăn về bất kỳ điều gì xảy ra. Tôi đã chế ngự tâm lý này bằng cách đến thư viện mỗi ngày và đọc báo, cố gắng giữ cho trí óc tránh khỏi mớ suy nghĩ hỗn độn đó càng xa càng tốt. Nhưng tâm lý sợ bỏ sót vẫn len lỏi dai dẳng trong trường, gieo rắc độc tố vào tâm trí mỗi người. Để kỷ niệm kỳ nghỉ cuối tuần đầu tiên, lớp chúng tôi tổ chức một bữa tiệc. Những người được mời ăn mặc giống các ngôi sao nhạc hip-hop, và chúng tôi đổ vào một phòng nhỏ trong khoa, chưng diện những đồ mỹ ký, những bộ quần áo bằng nhung, mũ bóng chày đội lệch, mũ phớt và gậy. Trung tâm của bữa tiệc là một cái xe trượt, trên đặt một tảng băng lớn được xoi một rãnh nhỏ để rượu chảy xuyên qua. Bạn phải đứng ở dưới trong khi rượu vốt-ka được rót vào rãnh và đợi rượu chảy thẳng vào miệng. Nhạc chói tai khiến không thể nói chuyện được. Tất cả những gì chúng tôi có thể làm là cười ngượng nghịu trong ánh sáng mờ ảo và hò hét khi bất cứ anh chàng nào bị cóng môi vì cái xe trượt bằng băng đó. “Greg!”, chúng tôi hò reo. “Nào Greg! Uống đi! Uống, uống, uống!” Sáng thứ hai, ông bác sĩ người Scotland bối rối ngồi trước tôi, nói rằng không khí thật sôi động. *** Thầy Rield thích khởi đầu buổi học bằng một câu chuyện về con gái ba tuổi của mình. “Sáng nay, vợ tôi gọi điện cho tôi, lúc 7 giờ 30 phút. Tôi đang ở văn phòng. “Em có cả tin tốt và tin xấu cho anh”, cô ấy nói. “Tin tốt là con gái đã biết nói “ba ba” sáng nay, tin xấu là nó đang nhìn vào hộp mận khô”. Mặc dù thầy đã cố gắng hết sức để chúng tôi vui nhưng tôi rất sợ phải chuẩn bị cho tiết học của thầy. Nó đòi hỏi nhiều thời gian suy nghĩ, và Margret quen dần với việc thấy tôi la hét, vò nát và ném những tờ giấy tình huống cần nghiên cứu của môn quản lý và báo cáo tài chính vào sọt rác. Trong môn lãnh đạo, chúng tôi tiếp tục phân tích động lực của con người thành các nhóm và biểu đồ phát triển. Đôi khi, nó có vẻ như một môn học tìm kiếm chủ đề chứ không phải ngược lại. Chúng tôi nghiên cứu tình huống người phụ nữ Taran Swan, người sáng lập Nickelodeon Latin America. Cô là nhà lãnh đạo xuất sắc, hay giúp đỡ người khác và hết lòng vì tập thể. Nhưng mọi thứ đột ngột dừng lại khi cô có bầu và được yêu cầu nghỉ ngơi nhiều hơn. Một nhà quản lý mạng lưới truyền hình Movieplex người Braxin ngồi ở hàng ghế phía trước nói, tất nhiên cô ta cần phải nghỉ ngơi vì đang có bầu. Cô ta nghĩ gì mà lại cố bám vào công việc như thế? Mọi người cười vì sự thể hiện nam tính thái quá của anh ta. Rồi Misty giơ tay. “Nằm nghỉ là gì nào? Nó giống như khi bạn lên giường đi ngủ phải không? Hay là thực tế bạn làm việc trên giường? Bởi vì thỉnh thoảng tôi cũng nằm nghiên cứu các tình huống. Nhưng không phải lúc nào cũng thế. Cô ấy cũng có thể nằm và gọi điện thoại, làm việc”. Misty dường như quên mất những cặp mắt mở tròn xung quanh. Kết luận của tình huống này là Swan quay về New York, và làm việc 65 giờ/tuần rồi báo cáo sếp từ căn hộ của mình. Trong một buổi học khác, một thanh niên Mỹ từng làm việc trong một hãng vận tải biển ở Florida đóng vai giám đốc nhà máy đang đàm phán với công nhân. Anh đã cố hết sức để hoàn thành nhiệm vụ, đe dọa tước phúc lợi y tế của người công nhân đó. Sau đó, một người Pháp lúc nào cũng mặc đồ đen, từng làm nghề bán rượu, cho tôi biết một cuộc đàm phán kiểu như vậy có thể gây ra đình công ở Pháp. Nhưng ở đây, bạn học của tôi lại được hoan nghênh. Sau buổi học hôm thứ sáu, chúng tôi có buổi sinh hoạt vui đầu tiên, những sinh viên ngồi ở hàng ghế sau cùng, được gọi là hàng chọc trời, sẽ đưa ra trò hài hước cho cả lớp. Đây là một truyền thống của HBS nhằm giúp mọi người vui vẻ và xoa dịu những xung đột tích tụ. Năm sinh viên ngồi ở hàng ghế cuối cùng tập trung quanh một máy chiếu. Đầu tiên là trao thưởng. Giải thưởng cho Người sống sót qua mùa đông Bắc cực được trao cho một sinh viên đã hai lần bị chỉ định phát biểu trong một ngày. Giải thưởng Người cứu nguy, cho sinh viên từng cứu nguy cho ai đó lúng túng khi phát biểu trước lớp, được trao cho Brian, một người Canada. Giải thưởng Sự tiến bộ vượt bậc được trao cho Victoria, một phụ nữ nhút nhát người Áo, vì cô vừa phát biểu lần đầu tiên. Giải thưởng Tượng Nữ thần Tự do được trao cho hai sinh viên vì họ liên tục giơ tay xin phát biểu ý kiến trong mọi buổi học. Giải thưởng Mánh khóe tác động tâm trí của Jedi dành cho sinh viên nào được giảng viên gọi bất kỳ khi nào họ muốn, được trao cho một sinh viên người Palestin. Giải thưởng Gã Sexy là một trò chơi khăm, nạn nhân thú nhận đã ân ái trong xe ô tô ở Lối rẽ 14, đường I-95 ở Connecticut. Giải thưởng Thời kỳ dành cho Kịch trong cuộc sống dành cho Emma, cuộc sống của cô dường như thoát thai từ những vở kịch dài kỳ trên tivi. Cô ăn mặc hợp mốt hơn phần lớn các sinh viên khác. Nhận được Giải thưởng Người tạo sóng là một sinh viên có thói quen nói rồi lại ngừng, rồi lại nói, khiến cho mọi người cứ giơ tay lên rồi hạ xuống. Giải thưởng Gordon Gekko được trao cho Chad, một chuyên gia tài chính có tài áp đảo đối phương, và cứ sau mỗi ý kiến đóng góp lại thêm một câu “về cơ bản, tình huống này đã xong”. Jun, một phụ nữ Trung Quốc rỗi rãi không thể tưởng tượng được, thường xuyên đến muộn và để điện thoại di động kêu trong giờ học, được phong làm Người điều hành suôn sẻ. Trên slide cuối cùng viết: “Và cuối cùng, tất cả những điều này chỉ để vui vẻ và yêu quý lớp A!!!” Yêu quý lớp không nằm trong phạm vi tình cảm của tôi, nhưng ít nhất tôi đã có một người bạn mới cao tới hơn 2 m đến từ Augusta, bang Georgia, tên là Bo. Chúng tôi trở thành bạn ngay khi phát hiện ra cả hai cùng sống trên một con phố ở Tây Cambrige. Có vài sinh viên MBA khác cũng sống ở khu vực này, chúng tôi sớm tình cờ gặp nhau ở cửa hàng tạp hóa địa phương, đi cùng chuyến xe đến trường và về nhà. Bo cũng đã có gia đình, nuôi hai con chó, vì vậy, chúng tôi thường cùng nhau dắt chó đi dạo ở công viên gần đó. Anh ít hơn tôi 5 tuổi và học kỹ sư trước khi làm việc tại một công ty dịch vụ y tế ở thành phố Kansas. Cha anh có một doanh nghiệp thiết bị y tế, nhưng ông đã bán nó để lấy một khoản tiền lớn và nghỉ hưu từ khi còn rất trẻ. Không giống tôi, Bo đến Harvard với một nhiệm vụ rất cụ thể. Anh biết mình sẽ quay về vùng Nam và Trung Tây, nơi mà theo anh, có nhiều cơ hội làm giàu hơn những nơi có hàng nghìn MBA chen lấn mong được chú ý. “Chẳng có lý do gì để đến New York hay Los Angeles”, một hôm, đứng dựa vào chiếc SUV khổng lồ của mình, anh nói. “Anh sẽ chỉ là một món hàng. Ở Nebraska, Missouri, Georgia, người ta giết nhau vì các MBA của Harvard. Có thể không phải là anh, vì anh là chàng công tử bột Anh kỳ lạ, nhưng là hầu hết các MBA”. Bo muốn làm giàu lớn trong ngành công nghệ sinh học hoặc chăm sóc sức khỏe và sau đó mua một đội bóng rổ trong Liên đoàn Bóng rổ Mỹ. Thậm chí, anh đã hình dung ngôi nhà mơ ước sẽ có trần cao để không phải khom người và một sân thi đấu bóng rổ trong nhà đúng kích thước để anh chơi bóng với bạn bè và tổ chức các giải đấu cho cộng đồng địa phương. Tôi ghen tị với sự chắc chắn của anh, nhưng không thể không quý anh vì tính anh rất vui vẻ. Anh học tập nghiêm túc nhưng không bao giờ mê mẩn vì nó và luôn có thì giờ để xem những trận đấu bóng rổ. Anh là một liều thuốc giải độc đối với cái bong bóng HBS, anh có vẻ ít quan tâm đến lớp mà quan tâm nhiều hơn đến hạnh phúc của vợ, một bác sĩ thực tập đã qua thời kỳ nội trú vất vả, phải trực đêm này qua đêm khác trong một phòng cấp cứu địa phương. Một ngày mùa thu, trong khi dắt chó đi dạo, khi tôi phàn nàn về một tình huống kế toán hóc búa, anh đã ngăn tôi lại bằng một câu nói tuyệt vời: “Tất cả những gì chúng ta làm chẳng là gì so với những gì vợ tôi đã trải qua”. Chương 5. TÔI LÀ AI? Trước khi đến Harvard, chúng tôi phải làm hai bài trắc nghiệm cá nhân. Bài đầu tiên là Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), bài thứ hai là CareerLeader. MBTI nhằm giúp mỗi người xác định kiểu tâm lý của chính mình và biết cách áp dụng kiến thức đó trong cuộc sống hàng ngày. Phương pháp này được áp dụng cho nhân viên của hầu hết các công ty trong danh sách Fortune 100 cũng như khoảng 2,5 triệu người Mỹ mỗi năm và là trắc nghiệm quen thuộc nhất mà doanh nghiệp dùng để cấp mã vạch cho các loại tính cách. Phương pháp Myers-Briggs dựa trên cơ sở nghiên cứu của nhà tâm lý học Thụy Sĩ Carl Jung, được một bà nội trợ ở Washington D.C. và con gái bà phát triển vào đầu thế kỷ XX. Jung cho rằng những người khỏe mạnh sử dụng trí óc theo các cách khác nhau, tạo ra những hình thái ứng xử khác nhau. Đối với Katharine Briggs, học thuyết của Jung lý giải vì sao cô con gái dũng cảm, sáng tạo và đáng yêu của bà lại kết hôn với một gã thực dụng, tẻ nhạt tên là Clarence Myers. Jung cho rằng trí óc của con người luôn nhận thức, thu nhận hoặc đánh giá và xử lý thông tin. Ông tiếp tục chia nhận thức thành hai dạng: giác quan và trực giác. Giác quan là những gì thực tế, trực tiếp, là sự thật rành rành trước mắt. Trực giác là điều tưởng tượng, cảm hứng, là “cái màu xanh hoang dại đằng xa kia” . Phán đoán cũng được chia thành hai dạng: bằng lý trí và bằng tình cảm. Cuối cùng, Jung đi đến kết luận: mọi người có xu hướng được tiếp thêm sinh lực nhờ thế giới bên ngoài, bao gồm con người và kinh nghiệm hoặc thế giới nội tâm, bao gồm suy nghĩ, ký ức, tình cảm. Ông gọi hai xu hướng này là hướng ngoại và hướng nội. Mỗi người đều hướng nội hoặc hướng ngoại, nhận thức bằng giác quan hoặc trực giác, phán đoán bằng lý trí hoặc tình cảm, trong đó, một mặt sẽ chiếm ưu thế còn mặt kia bổ trợ. Dựa vào đó, ông kết luận có 16 loại tính cách cơ bản. Tuy vậy, Jung đã bổ sung một giới hạn quan trọng. “Mỗi cá nhân là một ngoại lệ của nguyên tắc này”, và “chụp mũ cho mọi người ngay từ cái nhìn đầu tiên” chỉ là “một trò chơi ấu trĩ nguy hiểm”. Sách giải thích phương pháp Myers-Briggs Type Indicator đã nói điều giới hạn này nhẹ nhàng hơn: “Loại tính cách không nói lên điều gì cả. Tính cách con người phức tạp hơn nhiều”. Vậy thì vì sao có nhiều tổ chức buộc nhân viên làm trắc nghiệm này đến thế? Tôi cho rằng câu trả lời nằm ở chỗ, đối với đa số các công ty, quan niệm con người là những cá nhân thật đáng sợ. Tất nhiên, họ đã nói rất nhiều về việc cho phép cá nhân tự do sáng tạo. Nhưng thật khủng khiếp khi phải cố gắng chịu đựng hàng nghìn cá tính khác nhau trong suốt ngày làm việc mà không xảy ra nổi loạn, đình công, bịp bợm, hành hung, chưa kể đến việc hướng năng lượng của họ phục vụ cho doanh nghiệp để đem lại lợi nhuận? Bạn có thể đo được hiệu suất của máy móc, độ chính xác của tính toán, lợi nhuận của đầu tư. Nhưng đối với lực lượng lao động thì sao? Bạn tự hỏi ai trong số họ đã lớn lên cùng ước mơ trở thành nhà quản lý sản phẩm hoặc nghiên cứu thị trường? Ai từng nằm trên cỏ một đêm mùa hè năm 10 tuổi, nhìn lên trời và mơ tưởng đến một ngày kỳ diệu được ngồi trong ô tô chạy trên xa lộ hoặc ký hợp đồng? Không ai cả. Thay vào đó, bạn biết trong bộ com-lê kia, các nhân viên của bạn là một đội quân. Họ có thể là nhà sưu tầm bướm, nhà thơ, thiên tài cờ vua, ca sĩ, nhạc sĩ, người đam mê game Sudoku, người yêu động vật, con bạc, người thích đan len, tín đồ Tân giáo, người thờ cúng quỷ sa tăng, người háu ăn và tên lừa đảo. Bạn quản lý họ với các công cụ như: lương, thưởng, thăng chức, sa thải, các quy định, tôn chỉ hoạt động, các bài tập xây dựng nhóm. Rồi ai đó xuất hiện với một bài trắc nghiệm cho biết mọi cá nhân đều có thể đặt vào một trong 16 ô và miêu tả bằng một mã số bốn chữ cho biết anh ta là người như thế nào, anh ta làm tốt nhất những nhiệm vụ nào, anh ta hợp tác tốt nhất với loại người nào. Thật tuyệt vời! Công ty Consulting Psychologists Press (CPP) ở California sở hữu và quản lý MBTI. Công ty này muốn “trở thành một tác nhân tích cực cho sự thay đổi thông qua thúc đẩy động cơ cá nhân bằng cách để cho họ đạt được mục tiêu của chính mình”. Trong cuốn sách hướng dẫn nhỏ phát cho những người làm trắc nghiệm, CPP cho rằng chúng ta nghĩ về một tính cách nổi bật giống như nghĩ về việc dùng tay nào để viết. Chúng ta thấy tự nhiên và dễ dàng khi viết bằng tay này nhưng vẫn có thể viết được bằng tay kia tuy rất chật vật. Tương tự, mẫu người hướng ngoại/ nhận thức bằng giác quan sẽ bị sốc khi làm việc với mẫu người hướng nội/ trực giác. Lời hướng dẫn cho bài trắc nghiệm sáu trang viết: “Không có câu trả lời đúng/ sai cho các câu hỏi này. Câu trả lời của bạn cho biết bạn xét đoán và quyết định như thế nào. Biết được sở thích của chính mình và của người khác giúp bạn hiểu đâu là mặt mạnh của mình, loại công việc nào phù hợp với bạn, làm thế nào để gắn kết những người có sở thích khác nhau nhằm làm lợi cho xã hội”. Lời khuyên là đừng mất nhiều thời gian cho một câu hỏi khó, mà hãy bỏ qua. Câu hỏi đầu tiên là: “Khi đi đâu đó, bạn thích A) lập kế hoạch thời gian và công việc sẽ làm, hay B) cứ thế đi. Câu hỏi áp chót là: “Sai lầm nào là đương nhiên đối với bạn, A) đổi hết việc này sang việc khác, hay B) ở mãi một chỗ không hợp với bạn?” Câu hỏi cuối cùng là: “Bạn có muốn tranh cãi về ý nghĩa của A) nhiều câu hỏi trên, hay B) chỉ một vài?” Tất nhiên, đáp án của đa số các câu hỏi là “Tùy từng lúc”. Câu hỏi là bạn có thường xuyên “đi đầu trong việc thử các xu hướng và các mốt thời trang mới không?” Điều này còn tùy đó là xu hướng gì. Trắc nghiệm Myers-Briggs đã đơn giản hóa tính cách con người thành 16 loại bằng cách buộc người làm trắc nghiệm phải đưa ra những lựa chọn sai lầm. Trước khi có mặt ở HBS, người ta trao cho chúng tôi một danh sách dài những việc cần làm, từ việc học một khóa kế toán trực tuyến đến việc mua một chiếc laptop. Trắc nghiệm Myers-Briggs cũng nằm trong đó và tôi sốt sắng tuân theo chỉ dẫn: không suy nghĩ câu trả lời quá lâu. Tôi được xếp vào mẫu người ENTJ. Đặc điểm của mẫu người này như sau: “Trung thực, quyết đoán, có năng lực lãnh đạo. Nhanh chóng nhìn ra được những thủ tục hành chính, những chính sách thiếu logic và không hiệu quả, xây dựng và áp dụng những hệ thống toàn diện để giải quyết các vấn đề của tổ chức. Thích lập kế hoạch và đặt mục tiêu dài hạn. Thường có hiểu biết phong phú, đọc nhiều, thích mở rộng kiến thức và phổ biến nó cho người khác. Trình bày ý kiến rất thuyết phục”. Nghe có vẻ rất đúng cho đến khi tôi đọc được đặc điểm của các mẫu người khác. Mẫu ENTP là “lanh lợi, khéo léo, hào hứng, tỉnh táo và thẳng thắn”. Mẫu ISFJ là “nhẹ nhàng, thân thiện, có trách nhiệm và chu đáo”. Giống như các lá số tử vi luôn nói những điều tốt. Cung Nhân mã, Cự giải hay Sư tử đều tốt cả. Theo kết quả trắc nghiệm Mayers-Briggs, nhược điểm của tôi là không chú ý đến nhu cầu của người khác, bỏ qua những giới hạn và những điều cần lưu ý, kìm nén cảm xúc của mình. Bài trắc nghiệm CareerLeader hứa hẹn cung cấp “một bản hồ sơ đặc biệt về sở thích, khả năng và động cơ làm việc của mỗi người”. Tôi sẽ biết được về “những sở thích chính và ảnh hưởng của nó đối với nghề nghiệp và hạnh phúc của mình”, về cơ cấu tổ chức mà tôi ưa thích, động cơ thúc đẩy, ưu điểm, nhược điểm và những tính cách có thể hạn chế thành công của tôi. Nhờ đó, tôi có thể “tìm ra nghề nghiệp thích hợp nhất đem lại cho tôi thành công và thỏa mãn, và những hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu nghề nghiệp”. Trắc nghiệm này bao gồm một loạt câu hỏi tương tự nhau lặp đi lặp lại về các hoạt động, mục tiêu và sở thích. Bạn coi trọng thu nhập hay công việc thú vị? Bạn coi trọng thu nhập hay thời gian dành cho bản thân? Bạn coi trọng thời gian dành cho bản thân hay công việc thú vị? Cứ như thế cho đến khi có thể kết luận bạn ưu tiên điều gì hơn. Các câu hỏi lặp đi lặp lại và vụn vặt đến mức người ta chỉ muốn trả lời nhanh chóng mà không suy nghĩ gì. Hóa ra sở thích của tôi là “sản xuất có tính sáng tạo, xây dựng học thuyết và suy nghĩ về khái niệm”. Chắc hẳn tôi sẽ thích các hoạt động như “thiết kế sản phẩm mới, xây dựng các khái niệm marketing, tạo ra các ý tưởng quảng cáo bằng hình ảnh và bằng lời, lập kế hoạch tổ chức sự kiện, sáng tạo các phương pháp cung cấp dịch vụ mới và quản lý các mối quan hệ công chúng”. Tôi sẽ hạnh phúc nhất khi làm việc trong một “môi trường văn hóa nghề nghiệp có tinh thần hợp tác, mọi người quan tâm lẫn nhau, có xu hướng thừa nhận ưu điểm của người khác và vị tha”. Dĩ nhiên tôi có thể hiểu được mình sẽ khổ sở khi làm việc trong môi trường ngược lại, môi trường có cách cư xử độc tài, không quan tâm, nghi ngờ và ích kỷ. Kết quả trắc nghiệm cho thấy tôi là người “thoải mái, tin người, rộng lượng, trung thực, cởi mở và biết cảm thông”, và do đó, tôi phải tránh môi trường làm việc “ít cảm thông, khắc nghiệt, đòi hỏi sự sắc sảo và quyết đoán”. Tôi nên “tránh xa những tổ chức cần sự dẻo dai, muốn thành công phải có hiểu biết về chính trị”. Và trong các cuộc phỏng vấn, tôi cố gắng tránh tỏ ra quá “khiêm tốn và thật thà” khi nói về bản thân. Thoạt đầu tôi thấy nghi ngờ. Tôi nhận thấy tinh thần chính của các trắc nghiệm này là sự tuân thủ. Tôi tự hỏi những trắc nghiệm này tồn tại phải