🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những điều trường Harvard không dạy bạn Ebooks Nhóm Zalo MARK H. MCCORMACK NHỮNG ĐIỀU TRƯỜNG HARVARD KHÔNG DẠY BẠN WHAT THEY DON’T TEACH YOU AT HARVARD BUSINESS SCHOOL Bản quyền tiếng Việt © 2009 Công ty Sách Alpha NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Những điều trường Harvard không dạy bạn Bạn đã bao giờ tự hỏi vì sao người khác thành công vượt bậc và liệu mình có thể thành công như họ hay không? Bạn có muốn biết trong mỗi hoàn cảnh nhất định có bao nhiêu cách hành xử, và có cách tư duy nào giúp cho việc ứng xử trong những hoàn cảnh đó đem lại tiềm năng thành công lớn hơn hay không? Rất nhiều người trong chúng ta tin rằng thành công của mình sẽ đến nếu chúng ta có được hành trang kiến thức tương đối đầy đủ, và sức mạnh ý chí theo đuổi mục tiêu đến cùng nhờ. Điều đó đúng, nhưng theo bạn đã đủ chưa? Bạn nhìn nhận thế nào về mối quan hệ giữa may mắn và thành công, giữa trực giác và kinh nghiệm: Con người có thể tạo ra may mắn cho chính bản thân mình thay vì chờ đợi nó xuất hiện?, Con người có thể đủ bản lĩnh và sự tỉnh táo để biết rằng mình đang ra quyết định đúng đắn dựa trên trực giác, hay đang đưa ra quyết định an toàn nhưng không đột phá do phụ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu thông tin? Bạn có biết rằng “sợ thất bại” là động lực lớn nhất và tích cực nhất trong kinh doanh? Những điều trường Harvard không dạy bạn sẽ cho bạn rất nhiều câu trả lời cho những điều mình luôn tự hỏi như vậy. Đi xa hơn nữa, đây thực sự là một cuốn cẩm nang đưa lại cho bạn đọc những lời khuyên rất thực tế trong việc hoàn thiện các kỹ năng của bản thân (yếu tố gốc quyết định mọi hành vi của con người), phát triển các kỹ năng đàm phán (kỹ năng nền tảng trong giao tiếp xã hội), và cuối cùng là các ứng dụng thiết thực trong việc quản lý một doanh nghiệp (một xã hội thu nhỏ phụ thuộc vào tài năng và kỹ năng của bản thân người lãnh đạo). Đó cũng là ba phần cơ bản của cuốn sách này. Những điều trường Harvard không dạy bạn là một cuốn sách được trình bày một cách dung dị những trải nghiệm của Mark H. McCormack, một doanh nhân thành đạt, được đào tạo về luật nhưng khởi nghiệp trong một lĩnh vực rất mới mẻ cách đây nửa thế kỷ, lĩnh vực quản lý và tiếp thị thể thao. Trong quá trình lập nghiệp và quản trị công ty của mình, ông rất trăn trở với câu hỏi: liệu những kiến thức thu nhận được trong nhà trường đã đúng và đủ chưa cho một nhà lãnh đạo doanh nghiệp - cũng như với những nhân viên mà mình tuyển dụng? Kinh nghiệm 20 năm chèo lái công ty đã cho ông rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn để có thể chia sẻ với người khác, vượt lên trên những điều tưởng như họ đã biết trong kiến thức trang bị từ nhà trường hay trong kinh nghiệm thực tế vật lộn với thương trường. Đây là những kinh nghiệm quý giá mà bất cứ ai trong chúng ta cũng có thể tìm thấy mình ở đó, dường như là những điều mình đã biết nhưng giật mình chợt nhận ra tại sao trong những hoàn cảnh tương tự, ta đã không hành xử được như vậy, và do đó đã không đạt được đến những hiệu quả tối ưu của sự thành công. Ở đây, bạn sẽ hiểu ra mình đã thực sự biết quan sát tích cực hay mới chỉ là quan sát? Bạn đã biết sử dụng sự im lặng chủ động, hay đã biết sử dụng một câu nói nhạy cảm “tôi không biết” đúng chỗ hay chưa? Có cách nào vượt qua sự từ chối trong đàm phán và chuyển biến nguy cơ thành cơ hội bằng sự nhạy cảm bản năng? Cuốn sách chỉ ra rất nhiều những ảo tưởng sai lầm mà một cá nhân hay một nhà quản lý mắc phải mà không nhận ra, như ảo tưởng hội họp hiệu quả (quy luật hiệu quả của một cuộc họp tỷ lệ nghịch với số người tham gia), ảo tưởng triết lý quản lý hiệu quả (chỉ có một triết lý quản lý hiệu quả là nhìn nhận được rằng không có một triết lý nào thực sự hiệu quả: hãy biết linh hoạt), hay ảo tưởng can thiệp hiệu quả (các nhà quản lý thường tự coi mình là các nhà chuyên môn để can thiệp quá sâu vào công việc phía dưới mà không hiểu rằng công việc thực sự của mình phải là người quản lý các nhà chuyên môn). Những điều trường Harvard không dạy bạn cho ta phần còn thiếu của những gì ta đã và đang thu nhận được từ thực tế cuộc sống, kinh nghiệm bằng vàng và cả những trả giá bằng vàng mà tác giả đã đi qua và chia sẻ lại với bạn đọc. Những điều Mark H. Mccormack đã trân trọng tổng kết và chia sẻ với chúng ta cũng sẽ là những điều các bạn sẽ trân trọng và chia sẻ cùng người khác. Xin giới thiệu đến các bạn cuốn cẩm nang rất nhẹ nhàng và hữu ích này. Hà Nội, tháng 7 năm 2009 NGUYỄN HỒNG TRƯỜNG Giám đốc Phát triển Kinh doanh và Công nghệ Quỹ đầu tư mạo hiểm IDG Ventures Vietnam Lời nói đầu Khi còn học ở trường Luật Yale, tôi được biết rằng, nếu xét theo hệ thống giáo dục chuyên ngành kinh doanh thì chứng chỉ luật cũng có chút giá trị tương đương với bằng Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA – Master of Business Adminstration). Sau này, khi giảng dạy tại Harvard và một số trường kinh doanh khác, điều đó đã thuyết phục tôi – mặc dù trên thực tế, phạm vi hoạt động của hai lĩnh vực này đều được phân định rõ ràng. Khi mới bước chân vào lĩnh vực kinh doanh, cố gắng bỏ công sức để đạt được tấm bằng MBA hoặc LLB (Cử nhân Luật) hoàn toàn xứng đáng. Nhưng nếu xét dưới góc độ giáo dục học, một mặt, những tấm bằng đó là nền tảng tốt nhất trong quá trình học, song mặt khác, lại khiến người học trở nên kiêu căng mù quáng. Bài học tốt nhất bất kỳ ai cũng có thể học được từ trường kinh doanh là ý thức được những gì nhà trường không thể dạy bạn – tất cả mọi đặc tính và sự phức tạp của đời sống kinh doanh hàng ngày. Kinh nghiệm của những người từng trải có thể giúp bạn học hỏi những điều này nhanh hơn, dễ dàng hơn và bớt mệt nhọc hơn rất nhiều, song quan trọng nhất vẫn là quá trình tự học hỏi của mỗi cá nhân. Đầu thập niên 1960, tôi thành lập một công ty với số vốn chưa đầy 500 đô-la và đó cũng là khởi điểm của một lĩnh vực kinh doanh mới – quản lý và tiếp thị thể thao. Ngày nay, công ty phát triển thành Tập đoàn Quản lý Quốc tế (IMG), có văn phòng ở tất cả các quốc gia, với doanh thu hàng năm lên tới hàng trăm triệu đô la. Có lẽ tôi được biết đến với danh hiệu “Người đem lại cho Arnold Palmer hàng triệu đô-la” nhiều hơn cái tên thật của mình. Mặc dù tôi cũng có đóng góp vào thành công của Arnold Palmer, nhưng thực ra, chính bản thân ông mới là người làm nên một “Arnold Palmer triệu đô”. Quản lý ngôi sao thể thao luôn là một việc rất quan trọng đối với chúng tôi, cũng như với hơn 500 ngôi sao thể thao trong danh sách khách hàng của chúng tôi. Nhưng đó mới chỉ là một phần công việc của tôi và mọi người trong công ty. Bộ phận truyền hình của chúng tôi sản xuất và cung cấp hàng trăm nghìn giờ phát sóng chương trình theo đơn đặt hàng của các tổ chức như Wimbledon, Liên đoàn Bóng đá Quốc gia Mỹ (NFL), các hiệp hội tennis và golf của Mỹ, Liên đoàn Trượt tuyết thế giới, Hiệp hội Thể thao các trường đại học, cao đẳng của Mỹ (NCAA), Câu lạc bộ golf Royal and Ancient. Hơn 50 công ty lớn trên thế giới đã sử dụng dịch vụ tư vấn tiếp thị của chúng tôi. Hàng trăm nhà lãnh đạo cấp cao của các công ty đến với chúng tôi để được cung cấp phương pháp hoạch định và quản lý tài chính. Ngoài ra, chúng tôi còn có ba công ty thời trang và chúng tôi đại diện, hoặc từng đại diện cho nhiều tổ chức quốc tế như Tổ chức Nobel, Tòa thánh Vatican, Giáo hội Thiên chúa Anh quốc. Năm 1988, chúng tôi là cố vấn truyền hình cho Ủy ban Tổ chức Thế vận hội mùa đông ở Calgary và Thế vận hội mùa hè ở Seoul, Hàn Quốc. Hơn 20 năm qua, tôi nghĩ mình đã trải qua hầu hết các tình huống, cũng như gặp hầu hết các nhân vật điển hình trong giới kinh doanh. Công việc của tôi là giải mã cái tôi phức tạp của các vận động viên siêu sao trong mối quan hệ với vợ (chồng), cha mẹ, người yêu, hàng xóm hay người hâm mộ của họ. Tôi từng tiếp xúc với các nguyên thủ quốc gia, chủ doanh nghiệp, giám đốc ngân hàng quốc tế cho đến các cố vấn nghiệp dư, các tổ chức quản lý thể thao quan liêu và những tay mafia trong ngành. Tôi đã tiếp cận với từng giai đoạn và từng khía cạnh của các ngành công nghiệp giải trí, thông tin liên lạc và vui chơi. Và vào lúc nào đó, tôi đã giao dịch với tất cả các quốc tịch trên trái đất này. Vì có quan hệ với nhiều công ty lớn trên thế giới, tôi đã bước vào không biết bao nhiêu văn phòng của cấp lãnh đạo và các phòng họp, chứng kiến hoạt động của nhiều công ty, với đủ mọi phong cách, văn hóa, lý thuyết và triết lý – và hiểu được tại sao nhiều công ty không thể hoạt động. Từ kinh nghiệm và quan sát thực tế, trong cuốn sách này, tôi đưa ra những lời khuyên về các lĩnh vực bán hàng, đàm phán, khởi nghiệp, thiết lập và điều hành doanh nghiệp, quản lý nhân sự, thăng tiến và hoàn thành mọi việc. Song ở một góc độ nào đó, việc phân loại này dễ gây hiểu lầm bởi thực ra cuốn sách này nói về ”trải nghiệm” – khả năng sử dụng tích cực và năng động phần bản năng, sự nhạy cảm và nhận thức của chính bạn. Hãy sử dụng chúng để đạt được những gì bạn muốn, bằng con đường ngắn nhất. Liệu bạn có thể học cách áp dụng các phản ứng gan góc vào lĩnh vực kinh doanh? Có thể không hoàn toàn, song những gì bạn có thể học hỏi là kết quả của lối tư duy từng trải. Phần lớn những gì tôi nói và làm trong kinh doanh, từ lời góp ý khiêm tốn tới nhận xét cố ý đều nhằm mang lại cho tôi lợi thế tâm lý so với người khác, hoặc giúp tôi khai thác tối đa thông tin từ họ. Đó chính là sự khôn ngoan từng trải – tri thức ứng dụng về con người. Dù đó là việc kết thúc một thương vụ hay yêu cầu tăng lương, thúc đẩy lực lượng bán hàng gồm 5 nghìn người hay đàm phán một-đối-một, mua công ty mới hay chuyển đổi công ty cũ, hầu hết tình huống kinh doanh luôn là tình huống về con người. Chính các nhà quản lý hòa hợp với con người và biết về cách áp dụng điều đó là người giành được lợi thế. Để công bằng với Trường Kinh doanh Harvard, những gì họ không dạy bạn chính là những gì họ không thể dạy được − làm sao hiểu tâm lý con người và cách sử dụng vốn hiểu biết đó để đạt những điều bạn muốn. Đó chính là những gì cuốn sách này có thể dạy bạn! Dĩ nhiên, các tình huống kinh doanh cũng chỉ là các tình huống mà thôi. Song với kinh nghiệm và quan sát thực tế, tôi đưa ra nhiều phương pháp cụ thể có thể áp dụng trực tiếp mang lại kết quả tức thời và rõ ràng. Phần lớn những lời khuyên này trái với thông lệ, bởi tôi tin rằng việc lệ thuộc vào vốn hiểu biết thông thường – những ý tưởng cũ kỹ và phương pháp lạc hậu – là vấn đề lớn nhất của giới kinh doanh Mỹ ngày nay. Điều hành công ty là quá trình liên tục phá vỡ các hệ thống và thách thức các phản ứng có điều kiện, đi ngược lại với xu hướng. Mục đích chính của tôi khi viết cuốn sách này là lấp đầy khoảng cách giữa giáo dục của trường kinh doanh với kiến thức thực tế thu được từ kinh nghiệm hàng ngày khi điều hành doanh nghiệp và quản lý nhân sự. Trong suốt nhiều năm qua, chúng tôi thuê nhiều Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh từ trường Harvard và những nơi khác. Đây là một trong những phản xạ có điều kiện: nếu bạn có vấn đề, hãy thuê một Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Khi chúng tôi bước vào những lĩnh vực không thật tự tin hoặc ít chuyên môn, tôi cho rằng nhờ giáo dục, Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh là những người tốt nhất đối với chúng tôi. Nhưng tôi cũng khám phá ra rằng tấm bằng thạc sỹ trong lĩnh vực kinh doanh đôi khi có thể ngăn cản khả năng làm chủ kinh nghiệm. Một số thạc sỹ chúng tôi tuyển dụng ban đầu hoặc là những người vốn đã ngờ nghệch, hoặc là nạn nhân của việc đào tạo kinh doanh. Kết quả là họ không có năng lực học hỏi thực tế − không thể hiểu biết chính xác về con người hoặc đánh giá tình huống. "Sở trường" của họ là luôn nhận thức sự việc sai lầm. Công bằng mà nói, một số thạc sỹ làm việc cho chúng tôi đã biết cách điều chỉnh phù hợp với thế giới thực tế khá dễ dàng. Song phải thừa nhận rằng thật sai lầm khi coi bằng cấp hay chỉ số IQ cao tương đương với “sự khôn ngoan trong kinh doanh”. Tôi không có định kiến đối với tri thức, sự thông minh và bằng cấp. Tuy nhiên, chúng không thể thay thế năng lực nhận thức, sự nhạy cảm về con người và sự khôn ngoan, từng trải. Tôi nghĩ Trường Kinh doanh Harvard cũng nhận thức được điều này. Tôi mong muốn họ thấy cần phải đọc cuốn sách này. PHẦN MỘT Con người 1. Đoán biết con người Tôi sẽ kể cho bạn nghe hai câu chuyện về một vị tổng thống tương lai và một vận động viên golf nhà nghề giàu có. Mặc dù hai sự việc này xảy ra cách nhau gần một thập niên, song với tôi, chúng lại có mối liên hệ mật thiết. Năm 1963, tại Paris, trong đợt thi đấu giải golf thế giới, tôi tình cờ gặp Tổng thống Richard Nixon hai lần: lần đầu ở câu lạc bộ golf khi ông đến bàn tôi nói chuyện với tay golf Gary Player; lần thứ hai, chỉ vài ngày sau, ở Tour d’Argent, khi tôi đang ăn tối với Arnold Palmer và Jack Nicklaus và ông đến để gặp họ. Nixon cư xử khá thân mật và vui vẻ. Tuy nhiên, trong cả hai lần gặp, ông đều lặp lại một vài câu quen thuộc. Dường như ông đang nói với những hình nộm chứ không phải với người thật, có lẽ ông đã chuẩn bị sẵn những câu nói dành cho từng kiểu người. Câu chuyện thứ hai là về Doug Sanders, một vận động viên golf thích khoa trương. Nhiều người cho rằng chúng tôi sai lầm khi nhận làm đại diện cho Doug. Doug mang trong mình dòng máu Las Vegas – thành phố ăn chơi bậc nhất của Mỹ, tham gia đua xe bất hợp pháp, dính líu đến các vụ scandal và chơi cá độ. Một số người cho rằng anh ta sẽ gây tai tiếng cho chúng tôi và thắc mắc tại sao tôi có thể tin một con người như vậy. Thật tình, tôi còn tin Doug Sanders nhiều hơn những kẻ đó. Bởi tôi thấy được sự đáng tin của anh ta. Một lần Doug được mời đi thi đấu ở Canada. Tôi không biết gì về việc này bởi anh tự mình thu xếp mọi việc và đối tác thanh toán cho anh ta bằng tiền mặt. Nhưng khoảng một tuần sau, chúng tôi nhận được thư của Doug. Bên trong là khoản hoa hồng dành cho người đại diện! Tôi kể lại hai câu chuyện trên để các bạn có thể thấy được tầm quan trọng của việc nhận biết con người. Tất cả những gì người ta nói và làm, kể cả chi tiết hết sức nhỏ nhặt, cũng có thể nói lên rất nhiều về con người thật của họ. Những lần tình cờ gặp Nixon tạo cho tôi ấn tượng về sự giả dối. Mười năm sau, ông ta bị buộc từ chức Tổng thống. Có lẽ một phần do ông ta có dính líu đến vụ Watergate , phần khác cũng vì tính giả dối của ông ta. Không ai yêu quý và tin tưởng những kẻ giả dối, do đó, chắc chắn họ sẽ không muốn một kẻ như vậy nắm giữ vận mệnh quốc gia. Còn đối với trường hợp Doug Sanders, khoản hoa hồng mà chúng tôi nhận được không lớn và đáng phải quan tâm, song tôi luôn tưởng tượng đến hình ảnh Doug vừa trở về từ chuyến thi đấu, đếm tiền và bỏ phần hoa hồng vào phong bì và gửi ngay cho chúng tôi. Điều đó nói lên tính cách của Doug Sanders. Mọi người thường mặc định tổng thống Mỹ tương lai phải là người có những phẩm chất mẫu mực, còn tay golf chỉ là kẻ bịp bợm. Nhưng với hai trường hợp này, sự việc lại không phải như vậy. Vậy điều này liên quan gì đến việc kinh doanh? Tất nhiên là có và thậm chí còn liên quan đến rất nhiều mặt của lĩnh vực này. Trong thế giới kinh doanh, tùy theo từng tình huống, các doanh nhân lại diện cho mình một “lốt áo” tính cách khác nhau. Họ đối xử kiểu này với cấp dưới, kiểu kia với cấp trên và một kiểu hoàn toàn khác nữa với người ngoài công ty. Nhưng dù thế nào, con người thật của họ không phải lúc nào cũng có thể “đổi màu” nhanh chóng để phù hợp với môi trường xung quanh. Trong quá trình giao dịch, dù vô thức hay ý thức thì một lúc nào đó, bạn sẽ nhận ra con người thật của họ. Chúng ta luôn muốn biết suy nghĩ thật của người khác, chứ không phải là lời lẽ dối trá. Chúng ta muốn mình có thể đoán được tính cách của người khác qua hành động, cử chỉ của họ. Dù là người mua hay bán, đi thuê hay được thuê, đàm phán hợp đồng hay phải đáp ứng những yêu cầu của người khác, tôi đều muốn nắm rõ lý lịch và bản chất thật của đối tác. Suy cho cùng, quan hệ kinh doanh cũng là quan hệ giữa người với người. Càng biết nhiều và nhận thức sớm bản chất của đối tác bao nhiêu, công việc sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu. ĐỪNG COI Ý KIẾN LÀ LỜI GIẢI ĐÁP Mọi người thường có thói quen phán đoán người khác, ngay cả khi chưa tiếp xúc, dựa trên những gì được nghe hay biết về công ty của người đó. Thậm chí, họ bỏ qua cả điều họ tận mắt chứng kiến để khẳng định những kết luận sẵn có. Khi làm việc tại IMG (International Management Group ‒ Tập đoàn Quản lý Quốc tế), chúng tôi thường xuyên gặp những người có định kiến về công ty. Nhiều tờ báo cũng như chương trình truyền hình tô vẽ và dựng lên hình ảnh IMG là tập đoàn có thế lực lớn trong làng thể thao với những tay đàm phán cứng rắn đến mức tàn nhẫn. Điều không ngờ tới là hầu hết những điều đó lại mang lại lợi ích cho chúng tôi. Mọi người mong đợi chúng tôi đưa ra những con số khổng lồ và mong đợi đó càng giúp chúng tôi dễ dàng đạt được mục tiêu hơn. Khi nhận thấy chúng tôi là những người tử tế và có thể hợp tác, họ hoàn toàn bị chinh phục. Tuy nhiên, còn rất nhiều người kiên quyết bám lấy định kiến của mình đến nỗi dù đang giao dịch với chúng tôi nhưng anh ta vẫn không hiểu rõ về tình hình hoạt động cũng như nhân viên công ty chúng tôi. Anh ta luôn chuẩn bị sẵn sàng để phản ứng với bất kỳ động thái nào từ phía chúng tôi; do đó, ngay cả khi chúng tôi nói: “Rất hân hạnh được gặp ông!” anh ta cũng cho đó là lời đe dọa trá hình. Rõ ràng, chính những định kiến ngăn cản anh ta tìm hiểu bản chất thật sự của chúng tôi. Đoán biết người khác tức là mở rộng mọi giác quan trước những gì đang diễn ra và chuyển những nhận xét thành bằng chứng cụ thể để sử dụng hiệu quả. KHẢ NĂNG NHẠY CẢM Dave Marr, cựu golf thủ vô địch của Hiệp hội Golf nhà nghề (PGA), đã đưa ra một quy luật đặt cược trong môn thể thao này: “Đừng bao giờ đặt cược cho người đứng ngay lỗ golf đầu tiên nếu người đó có nước da cháy nắng, có cây đánh golf đầu rất bé trong túi và đôi mắt lé”. Năng lực quan sát giúp bạn dễ dàng có được những nhận xét tinh tế về người khác. Nhưng trong hầu hết các giao dịch, còn nhiều thứ cần phải xem xét hơn những gì mắt thường có thể nhìn thấy, đó là thế giới nội tâm ẩn giấu sau vẻ bề ngoài của họ. Đa phần chính các giao dịch cung cấp đầy đủ bằng chứng cho phép bạn nhìn thấu những gì ẩn dưới bề mặt. Đôi khi có những việc người ta vô thức nói hay làm, ví dụ như họ nhìn đi chỗ khác khi đối tác đặt câu hỏi. Tuy nhiên, có những hành vi không hề đơn giản và không hẳn do vô thức, ví dụ như chọn lựa câu cú diễn tả ý tưởng cụ thể. Bất kỳ ai cũng có thể đoán được tính cách của người khác, điều quan trọng là phải nắm bắt những dấu hiệu thể hiện thông qua hành động của họ. Thật ngạc nhiên là rất nhiều nhà lãnh đạo không nhận thức được điều đó. Họ hoàn toàn không biết chuyện gì đang diễn ra quanh mình. Họ chỉ để ý đến bản thân mà phớt lờ người khác, hoặc chỉ biết lo cho công ty của mình mà không cần biết người khác đang làm gì. Chúng ta không thể làm việc hiệu quả mà không có sự nhạy cảm đối với người khác, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh. Nhìn chung, mọi khía cạnh của quá trình này đều liên quan tới con người – người quản lý họ, bán hàng cho họ, làm việc với họ hay đơn giản là thúc đẩy họ làm việc. Không nhạy cảm thì không thể khôn khéo. Khả năng nhạy cảm giúp bạn có tầm nhìn xa trông rộng, trở nên khôn ngoan cũng như thành công và giàu có. Nó sẽ giúp bạn dự đoán được tương lai. Bản chất thực của một người không thể thay đổi theo hoàn cảnh. Càng biết rõ một người, bạn càng khám phá được nhiều điều về thế giới nội tâm ẩn chứa đằng sau vẻ bề ngoài cũng như dự đoán được cách phản ứng của họ trong tất cả các vụ giao dịch. Sự hiểu biết này thật vô giá! Đây cũng chính là “cách thức làm ăn” của những tay thầy bói chuyên nghiệp. Trong hàng thế kỷ nay, họ dùng các thủ thuật này dự đoán tương lai. Họ thường dò xét khách hàng bằng cách quan sát những người này cư xử thế nào, ngoại hình ra sao, ăn mặc kiểu gì và đưa ra một vài câu hỏi vớ vẩn. Từ các dữ kiện này, thầy bói có thể “thấy được tương lai”, song thật ra với những gì đã tìm hiểu, họ chỉ nói ra những điều khách hàng muốn nghe. Dựa vào những thông tin nhỏ nhất, thầy bói giỏi có thể đưa ra những lời tiên đoán chính xác đến mức khiến người ta giật mình. Với khả năng như vậy, nếu điều hành công ty, hẳn một số thầy bói sẽ trở thành những giám đốc xuất sắc. Song thực tế rất nhiều vị giám đốc chỉ là những thầy bói tồi. Khả năng nhạy cảm đòi hỏi bạn phải mở rộng mọi giác quan, nói ít và nghe nhiều hơn. Im lặng, quan sát và lắng nghe, bạn sẽ biết được hầu hết những gì cần biết, nhiều hơn cả những gì người khác muốn bạn biết. CHĂM CHÚ LẮNG NGHE Trong kinh doanh, khả năng lắng nghe còn hiệu quả hơn nhiều so với việc chỉ đơn giản đánh giá tính cách con người. Khi chuẩn bị viết cuốn sách này, tôi tham khảo ý kiến của những người bạn trong giới kinh doanh rằng điều gì tạo nên thành công. Hầu hết đưa ra lời khuyên: “Hãy là người biết lắng nghe!” Nhấn mạnh vai trò quan trọng của yếu tố này, giám đốc của một tổ chức bán hàng nổi tiếng đưa ra nguyên tắc: “Hãy luôn để ý đến tỷ lệ nghe-nói của bạn!” Còn một giám đốc của Pepsi-Cola kể cho tôi nghe một câu chuyện đáng nhớ của hãng. Nếu biết lắng nghe, có lẽ anh ta cũng như hãng đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Hãng Pepsi luôn cố gắng hợp tác làm ăn lâu dài với chuỗi nhà hàng kinh doanh hamburger Burger King. Họ tin rằng Burger King sẽ không bao giờ nghĩ đến chuyện từ bỏ hãng Coke, nên Pepsi lúc nào cũng chỉ tập trung đem đến cho khách hàng một lựa chọn. Thực ra, Burger King cũng vẫn khuyến khích sự lựa chọn (“Hãy ăn theo cách của bạn”) nhưng, như họ nhiều lần nói với hãng Pepsi, vấn đề này còn nằm trong một triết lý chất lượng có quy mô rộng hơn một thực đơn giới hạn, trong đó có một cola (1 chai nước ngọt). Cuối cùng, Pepsi hiểu được điều gợi ý này và chuyển hướng tập trung nhấn mạnh Pepsi và Burger King là bạn chí cốt, anh này sát cánh anh kia. Bởi vì họ cùng chia sẻ một chiến lược nhắm đến “chất lượng sản phẩm cao” thì bỏ Coke để mua Pepsi có phải là hợp lý hay không? “Các anh biết không?” một người của Burger King nói: “Chúng tôi đã cố gắng nói cho các anh thấy được điểm này trong suốt mấy tháng, tôi rất mừng là cuối cùng cũng có người chịu nghe”. QUAN SÁT TÍCH CỰC Mặc dù có thể trao đổi hầu hết mọi chuyện qua điện thoại, song tôi vẫn sẵn sàng gặp trực tiếp đối tác nếu đó là vấn đề quan trọng hoặc mối quan hệ làm ăn lâu dài. Bởi tôi muốn có ấn tượng dựa trên những điều quan sát được hơn là nghe thấy. Dù sao, ấn tượng khi gặp mặt cũng rất khác so với khi nói chuyện qua điện thoại. Quan sát là một hành động tích cực. Mọi người thường phô bày con người mình dưới nhiều hình thức, do đó, bạn sẽ không nhận thấy nếu không chủ động và thật sự để tâm. Lời nói và hành động là các tín hiệu vừa có ý thức, vừa vô thức. Ngôn ngữ cơ thể cũng là một yếu tố quan trọng song đó mới chỉ là một phần nhỏ trong số rất nhiều tín hiệu vô thức. Hầu hết những gì ta quan sát được đều là những hành động có ý thức và có mục đích, như phong cách ăn mặc, lối cư xử và cách gây ấn tượng. Tuy nhiên, chúng chỉ có ích khi bạn biết tận dụng. Quan sát tích cực tức là xem xét tổng thể, ghi nhận mọi dấu hiệu có ý thức cũng như vô thức, cân nhắc và chuyển hóa chúng thành những nhận xét có thể sử dụng. Khi đối diện với một người, điều mà tôi muốn thiết lập nhất là một vùng an toàn ‒ hay có thể gọi là “khung hình” – gồm những phạm vi mà tôi cần quan sát, dựa trên những gì nghe và nhìn thấy, điều này sẽ giúp tôi ứng phó tốt nhất với họ. Quan sát tích cực không có nghĩa là quan sát vội vàng – đưa ra kết luận quá nhanh chóng, hoàn toàn lệ thuộc vào những cách giải thích cổ điển, hoặc gán cho sự việc những ý nghĩa mà nó không có. Chẳng hạn, khi làm việc, một số người tập trung vào công việc đến mức có những hành động thể hiện sự căng thẳng quá độ, song một số khác lại có tư thế hết sức thoải mái. Nếu vội vã phán đoán hai trường hợp này, ta có thể đưa ra những kết luận sai lầm. Hầu hết mọi quan sát cần phải được xem xét trong một khung cảnh rộng lớn hơn kết hợp với những điều bạn nghe thấy. Hoặc cùng một tư thế ngồi, người ta có thể đưa ra kết luận với hai ý nghĩa khác nhau. Chẳng hạn những người có kiểu ngồi lọt thỏm trong ghế được coi là không có uy, song cũng có thể hiểu theo nghĩa ngược lại. Hay với những người “lịch thiệp”, thường ngồi trên mép ghế, hơi hướng về phía trước, lắng nghe từng lời bạn nói song lại chẳng làm gì thì sẽ xảy ra hai khả năng. Một là họ thuộc “trường phái cổ điển”, thích nhấn mạnh sự trịnh trọng bằng những câu như “Tôi rất vui vì được nghe điều đó!” Thứ hai, có thể họ là nhân viên trẻ nhiệt tình, luôn tự cho rằng hình thức, chứ không phải những điều họ nói hay làm, mới là yếu tố quyết định vị trí công việc của họ. Tuy nhiên, những người tỏ ra nghiêm nghị và chăm chú quá mức đều khiến tôi cảm thấy không thoải mái. Ngoài ra, còn một lý do nữa khiến dáng điệu trở thành yếu tố đáng quan tâm. Khi quan sát dáng điệu của một người, bạn có thể phán đoán tương đối chính xác về người đó vì thông thường nội dung và hình thức luôn thống nhất với nhau. Tuy nhiên, cũng cần chú ý phân biệt giữa dáng điệu và sự làm dáng, đó là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Tôi rất khó chịu với những người hay sửa sang điệu bộ, chăm chút hình thức quá mức, như cố ưỡn ngực hay thót bụng vào. Cách sắp xếp, trang trí văn phòng, nhà ở của họ cũng thể hiện điều đó. Bước vào phòng của họ, bạn sẽ thấy rất nhiều bằng cấp, giấy khen trên tường hay trang trí theo một kiểu ấn tượng nào đó. Đó chính là những bằng chứng cụ thể nhất nói lên tính cách của người đó. Bạn cần cẩn trọng khi làm việc với họ. Chắc chắn họ sẽ quan tâm đến bề ngoài hơn là công việc, hình thức hơn là kết quả thật sự. Tất nhiên, đôi mắt vẫn là tín hiệu sinh động, nhất quán và biểu cảm nhất. Đôi mắt sẽ nói cho bạn biết mọi người đang thật sự nghĩ gì, ngay cả khi các tín hiệu còn lại đều chỉ đi hướng khác. Trong kinh doanh, với những tình huống không thể sử dụng lời nói, người ta có thể truyền thông tin cho nhau bằng mắt. Hãy quan sát ánh mắt của đối tác trong cuộc họp. Điều này sẽ giúp bạn xác định họ thật sự đang nghĩ gì, đồng thời tiết lộ cho bạn biết ai trong số đó là người có quyền nhất, và liệu bạn có đang khiến họ chán ngấy hay không, v.v... CÁ TÍNH Cá tính tạo nên sự khác biệt – khác biệt giữa lý thuyết và thực hành, giữa vọng tưởng và đời thực, giữa cách thức sự việc xảy ra và điều bạn muốn, giữa những gì người ta dạy và không thể dạy bạn ở Trường Kinh doanh Harvard. Một công ty có 2.500 người thì sẽ có 2.500 cá tính khác nhau, mỗi người có một quan điểm riêng về thực tế. Cá tính lý giải nguồn gốc của mọi sự việc. Cá tính của một người, ngay cả sự ngạo mạn, cũng có thể là đồng minh đắc lực nhất của chính họ. Rất nhiều thương vụ được đàm phán thành công là nhờ cá tính của người đàm phán, họ là người luôn cho rằng đã tham gia thì sẽ phải làm bằng được. Nếu có thể nghiên cứu và tìm hiểu ảnh hưởng của cá tính đối với công việc kinh doanh, cũng như điều khiển cá tính bằng cách kích thích, thúc đẩy hay kiềm chế nó thì bạn sẽ đạt được những thương vụ hiệu quả. Căn cứ vào mức độ mà cái tôi của từng người thể hiện, ta có thể dễ dàng đưa ra nhận xét về người đó. Hầu hết các doanh nhân thành công đều có cái tôi lớn. (Tuy nhiên điều đó không đúng với cái tôi của các nữ doanh nhân, cái tôi của họ rất khó đoán định. Phụ nữ thường không ràng buộc bản thân với công việc nhiều như nam giới.) Tuy nhiên, người có cái tôi lớn không có nghĩa là có tính cách mạnh mẽ, và ngược lại. Cố khẳng định cái tôi của mình chỉ chứng tỏ sự tự ti về bản thân. Nhiều doanh nhân thành công nhưng vẫn rất điềm đạm. Trong kinh doanh, hầu hết mọi người đều thích làm việc với những người có cá tính mạnh mẽ. Họ là những nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, tư duy logic và hoàn thành công việc nhanh nhất. Ngược lại, người có cá tính mềm yếu là người khó dự đoán hơn và vì thế, khó xác định được hướng hành động. Những người đó thường tự đánh giá thấp bản thân, do đó, làm việc với họ sẽ mất nhiều thời gian và hiệu quả kém hơn. Khi xác định được cá tính của một người, bạn có thể trả lời những câu hỏi như: Anh ta trả lời thẳng thắn đến mức nào? Anh ta sẽ quyết định nhanh ra sao và khi đã quyết định, anh ta có thay đổi không? Anh ta có phải là người nhất quán không? Anh ta là người mạnh dạn hay nhút nhát? Anh ta là người chấp nhận thực tế hay muốn thay đổi thực tế? Và quan trọng hơn hết, mức an toàn của anh ta như thế nào? “Mức an toàn” ảnh hưởng trực tiếp đến cách cư xử trong kinh doanh. Anh ta là người ngang bướng hay biết điều? Anh ta là người ưa hình thức? Trong công việc, anh ta có tỏ ra kiêu căng tự phụ? Anh ta có giữ lời hứa không? Hành động của anh ta đàng hoàng, minh bạch hay khuất tất? Thay vì luôn thách thức và đối đầu với cá tính của người khác, bạn nên ghi nhận và hiểu ảnh hưởng của nó đối với công việc của mình. Như vậy, bạn sẽ dễ dàng kết nối và đạt hiệu quả hơn trong các mối quan hệ với mọi người. Vấn đề cuối cùng cần được xem xét là cá tính của chính bạn. Không gì gây trở ngại đến việc thấu hiểu người khác bằng chính cá tính của bản thân. Cần phải biết điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, chúng có thể làm lệch lạc phản ứng cũng như nhận định của bạn đối với người khác. Sẽ không chính xác nếu bạn đưa ra kết luận về hành động của người khác lại dựa trên cá tính của bạn chứ không phải cá tính của người đó. NHỮNG ẤN TƯỢNG TÍCH CỰC Đôi khi tôi lâm vào những tình huống mà rốt cuộc mọi việc không được như ý, thế nhưng, ấn tượng tốt đẹp về đối tác, như cách cư xử, vẫn khiến tôi muốn được tiếp tục làm việc với họ. Điều này thường dẫn đến những cơ hội kinh doanh có kết quả khả quan hơn, bù đắp cho những thất bại ban đầu. Năm 1975, chúng tôi bắt đầu tìm cách thuyết phục để trở thành đại diện của vận động viên tennis Chris Evert. Ban đầu, cô tỏ ra cương quyết, và chỉ muốn làm việc độc lập. Nhưng sau các cuộc gặp, cô đã để lại trong tôi ấn tượng rất tốt về sự thẳng thắn và cách ứng xử đến nỗi tôi tin rằng giữa chúng tôi có một mối “duyên nợ”. Vì vậy, tôi tiếp tục thuyết phục và 5 năm sau, cô trở thành khách hàng của chúng tôi. Tuy nhiên, cũng có những tình huống mà khi thoát ra được tôi lại cảm thấy may mắn. Dù trong bất kỳ tình huống nào, tôi cũng chưa bao giờ đơn phương đưa ra quyết định sẽ không làm việc với một ai đó, do vậy, nếu xảy ra điều này thì đó hẳn phải là trường hợp rất đặc biệt. Khi còn trẻ, tôi dễ bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài – tiền bạc, quyền lực và sự hào nhoáng. Nhưng càng trưởng thành, tôi càng chín chắn hơn, biết coi trọng tác phong kinh doanh và những phẩm chất nội tâm, đồng thời nhận thức được rằng những thứ hào nhoáng bề ngoài như tiếng tăm, địa vị hay hình thức thật vô nghĩa. Trong quan hệ kinh doanh, những người bị ảnh hưởng bởi hình thức phù phiếm thường dễ bị lừa gạt. Tuy nhiên, cũng hãy coi chừng những người hay nhắc tới một “người bạn rất thân” (thường là một cái tên có thể gây ấn tượng hoặc cộng sự nào đó của bạn)! Nếu bạn biết về “người bạn” được nhắc đến, hãy tìm hiểu xem người đó nói gì về mối quan hệ giữa họ. Nếu thực tế họ chỉ mới gặp nhau vài lần, hãy kiểm tra tất cả những đề nghị đối tác đưa ra. Đồng nghiệp của một người nào đó cũng có thể cung cấp cho bạn những dữ kiện có ích về họ. Chẳng hạn, ấn tượng về cô thư ký có thể giúp bạn có được vài nét phác thảo về vị giám đốc của cô ta. Tương tự, khi làm việc với nhân viên quản lý cấp cao của một hãng dụng cụ thể dục thể thao danh tiếng, tôi nhận thấy ông ta là người có khả năng song lại không dám quyết định bất cứ điều gì, ngay cả những việc rất nhỏ nhặt. Do đó, khi gặp sếp của ông ta, vị chủ tịch, tôi đã đoán trước được tính cách của ông này – một nhà lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán. Các nhân viên trong công ty thường có khuynh hướng bắt chước đặc điểm tính cách của cấp trên. Vì vậy, bạn có thể đoán biết tính cách của nhân viên bằng cách xem họ bị ảnh hưởng như thế nào từ cấp trên, cả về mặt mạnh lẫn mặt yếu. Cách đây vài năm, tôi ăn trưa cùng giám đốc của một trong những đài truyền hình lớn của Australia. Bản thân ông ta là một người nổi tiếng, nhưng sếp của ông ta – tổng giám đốc tập đoàn Truyền thông quốc tế – là một trong những nhân vật có thế lực nhất Australia, còn nổi tiếng hơn. Tôi từng ăn trưa với vị tổng giám đốc này vài lần. Ông không bao giờ ký vào hóa đơn thanh toán. Ăn xong, ông chỉ việc đứng dậy ra về. Điều đó thể hiện sự hợm hĩnh song cũng khá ấn tượng bởi có thể ông ta có tài khoản tại tất cả các nhà hàng ở Australia, hoặc đơn giản là thói quen của ông ta nổi tiếng đến mức nhà hàng nào mà ông ta đến ăn cũng biết phải gửi hóa đơn thanh toán đến công ty. Và rồi tay giám đốc đài truyền hình cũng bắt chước thói quen đặc biệt này của sếp. Sau khi ăn xong, tôi định gọi phục vụ để tính tiền thì ông ta bảo không phải lo chuyện đó. Với vẻ quan cách, ông ta đứng dậy và ra khỏi nhà hàng. Nhưng rắc rối là ông ta không nổi tiếng như sếp của mình, do vậy người quản lý nhà hàng tưởng ông ta ăn quịt nên đuổi theo, khiến ông ta bị bẽ mặt. Rõ ràng là không có nguyên tắc bất di bất dịch nào giúp bạn đoán biết con người hay khám phá tính cách ẩn sau bề ngoài của một doanh nhân. Song nếu có bất cứ dữ kiện hay cơ sở nào để so sánh, hãy tận dụng và kiểm định xem nó có thể là một bằng chứng giúp bạn suy đoán hay không. TẬN DỤNG CÁC CUỘC GẶP GỠ Trong một lần chơi tennis cùng vợ chồng vị chủ tịch của một công ty thuộc danh sách Fortune 500, tôi nhận thấy suốt trận đấu, ông ta luôn miệng chê bai và đổ lỗi cho bà vợ mỗi lần họ bị thua điểm. Chắc chắn vợ ông ta không phải là vận động viên tennis số một thế giới như Martina Narvatilova, ông ta cũng đâu phải là vận động viên tennis Bjorn Borg và thậm chí, ông ta bị thua nhiều điểm như vợ. Nhưng vì ông ta không chịu nhận lỗi nên bà vợ là đối tượng để đổ lỗi tiện lợi nhất. Nếu đánh hụt và mất điểm, ông ta sẽ trách tại bà khiến ông sao nhãng hoặc cằn nhằn tại sao bà không đỡ trái banh đó. Điều này giúp tôi nhận biết được một phần những gì sẽ gặp phải khi làm ăn với ông ta. Mọi người thường dễ để lộ cái tôi của mình trong những tình huống hết sức tình cờ. Cách một người đối xử với nhân viên phục vụ hay tiếp viên hàng không có thể cho ta thấy những bí mật ẩn sau bề ngoài của người đó. Quan sát cách họ tỏ ra nóng nảy hay bực bội với một sai lầm nhỏ nhặt có thể đem lại những giá trị vô giá về sau. Gần đây, tôi tiến hành đàm phán với người đứng đầu bộ phận quản lý của một cuộc thi thể thao quốc tế quan trọng. Trước đó, tôi đã có nhiều dịp quan sát thấy ông ta là người không giữ được bình tĩnh. Khi nổi nóng, ông ta sẽ trở nên cáu gắt, khó chịu và muốn kết thúc nhanh chóng mọi việc. Do đó, tôi biết rằng nếu chúng tôi tiếp tục trì hoãn thì ông ta sẽ cảm thấy bực dọc và nhanh chóng kết thúc cuộc đàm phán. Và ông ta đã làm như vậy. Trên thực tế, cách thức duy nhất để hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh là luôn đề cao cảnh giác và lợi dụng sơ hở của người khác. Thông thường, một cuộc gặp càng thân mật bao nhiêu thì mọi người càng ít cảnh giác bấy nhiêu. Bạn sẽ ngạc nhiên khi nhận thấy mình có thể rút ra được nhiều điều trong một bữa nhậu bàn chuyện làm ăn. Bởi vậy, tôi rất tán thành những cuộc họp kết hợp ăn uống. Nếu đó là một mối làm ăn mới, tôi sẽ không chỉ quan tâm đến nội dung cuộc thảo luận, mà còn để ý quan sát đối tác. Một lần, tôi đi ăn trưa với một người mà trước đó mới chỉ nói chuyện qua điện thoại. Khi người phục vụ đem thực đơn tới, ông ta nói mình đang phải ăn kiêng và chỉ uống cà phê. Đó là một nhà hàng khá lớn và tôi cảm thấy thú vị là ông ta không gọi thứ gì đó cho có lệ. Tuy vậy, tôi vẫn lịch sự hỏi vị khách liệu ông ta có muốn dùng món sa-lát trộn hay không. Ông ta trả lời: “Vậy cũng được!” và nói thêm: “Ông ăn gì, tôi cũng sẽ ăn cái đó”. Điều này càng khiến tôi thấy thú vị hơn bởi nếu ông ta đổi ý dễ dàng như vậy thì chứng tỏ khi đàm phán, tôi cũng có thể dễ dàng thuyết phục ông ta. Dĩ nhiên, điều này không hoàn toàn đúng, song tôi có thể biết chắc mình đã nắm trong tay những nhận xét hữu ích cho các cuộc đàm phán với ông ta trong tương lai. Các cuộc tiếp xúc, gặp gỡ và trao đổi với những người không cùng ngành nghề hay chuyên môn cũng giúp chúng ta học hỏi được nhiều điều. Vì thế, tôi thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ giữa bạn bè, thân chủ và cộng sự của mình. Thật bổ ích khi xem các vận động viên thể thao ứng xử thế nào với giới doanh nhân. Điều này cũng giúp tôi một phần trong việc quyết định nên để thân chủ (các vận động viên mà chúng tôi đại diện) gặp gỡ khách hàng và những người được phép tổ chức thi đấu ở mức độ nào trước khi cam kết. Những tay vợt nổi tiếng như Arnold Palmer, Gary Player, John Newcombe hay tay đua Jackie Stewart và vận động viên trượt tuyết Jean Claude Killy có thể tham gia mọi cuộc hội họp và cá tính của họ đóng vai trò then chốt trong những nỗ lực bán hàng của chúng tôi. QUAN SÁT NHỮNG THỜI ĐIỂM BÊN LỀ Trong kinh doanh, các cuộc gặp mặt trang trọng, cuộc họp cấp cao, phiên đàm phán hay một số hình thức giao dịch kinh doanh khác cũng chỉ tiết lộ cho chúng ta biết rất ít sự thật vì trong những hoàn cảnh này người ta thường chỉ “đóng kịch” với nhau. Do đó, hãy để ý đến những thời điểm bên lề. Thời điểm bắt đầu, kết thúc hay nghỉ giải lao chính là những lúc mọi người ít “cảnh giác” nhất. Chẳng hạn, trong cuộc họp kéo dài hai tiếng đồng hồ, vài phút đầu – trước khi nói chuyện làm ăn – và vài phút cuối – trước khi mọi người ra về – có thể cho bạn biết về đối tác nhiều hơn những gì xảy ra trong khoảng thời gian hội họp. Tuy nhiên, đây cũng chính là lúc bạn dễ mất cảnh giác nhất. Vì vậy, hãy luôn tỉnh táo trong mọi thời điểm. Ngoài ra, cũng nên để ý quan sát mọi người trong thời gian giải lao, các cuộc trao đổi bất thường hay bất cứ việc gì đột ngột xen vào khi việc bàn bạc chính thức đang diễn ra trôi chảy. Trong hầu hết mọi cuộc gặp gỡ làm ăn, những người tham gia luôn đóng vai trò nhất định, do vậy, khi có người phá vỡ trật tự thì nhất định sẽ xảy ra sự rạn nứt nào đó. Chỉ cần để ý xem ai là người làm việc này và cách mọi người phản ứng qua ánh mắt và lời nói, bạn sẽ biết được rất nhiều điều. Một cảnh trong phim Bố Già minh họa điều này thật rõ ràng: Bố Già vừa mới thẳng thừng từ chối lời đề nghị tham gia việc buôn bán ma túy của trùm Mafia thì Sonny, ông con cả nóng tính, buột miệng nói rằng những điều kiện họ đưa ra là sự sỉ nhục đối với gia đình hắn. Điều này tất nhiên dẫn đến vụ mưu sát trừ khử Bố Già. Các ông trùm khác nhận thấy biểu hiện “xé rào” của Sonny bởi khi phản đối những điều kiện họ đưa ra, hắn đã để lộ ý định sẵn sàng cứu xét vụ làm ăn này hơn ông bố. Mặc dù đây là một câu chuyện hư cấu song quả thực diễn biến tâm lý của các nhân vật trong Bố Già lại rất thật. THẤU HIỂU CON NGƯỜI QUA SÂN GOLF Tôi rất mê chơi golf. Tôi dành nhiều thời gian cho môn thể thao này và thường băn khoăn không hiểu tại sao việc khiến trái golf bé xíu rơi vào một lỗ nhỏ lại hấp dẫn đến vậy. Song tôi biết nguyên nhân khiến một trận chơi golf đem lại cho ta đủ mọi cung bậc cảm xúc và nó cũng hé lộ nhiều nét cá tính của người chơi. Trong kinh doanh, nó giúp tôi dự đoán phản ứng của đối tác hiệu quả hơn cả hàng trăm tiếng đồng hồ họp hành. Có thể do nó tác động trực tiếp đến tâm lý hơn so với những trò chơi và tình huống khác. Hoặc cũng có thể vì sân chơi với những bãi cỏ xanh rờn và vùng đồi trải dài khiến người ta cảm thấy thư giãn và mất cảnh giác. Sau đây là một số trường hợp phổ biến: Cú đánh thử Cú đánh thử là cú đánh ở cự ly gần, được sự cho phép của đối thủ, giúp người chơi ước lượng được mức độ, hướng và cách đánh để đưa bóng vào lỗ. Quan sát động thái của người chơi và bạn sẽ nhận thấy những điều thú vị xung quanh cú đánh thử. Trường hợp thứ nhất, một số người từ chối đánh thử, họ muốn tự mình tính toán chính xác đường đi của quả bóng. Lời khuyên trong kinh doanh: Bạn khó có thể ban phát ân huệ đối với kiểu người này. Trường hợp thứ hai, một số người nghiễm nhiên đánh thử dù họ đứng cách lỗ tới 2m. Đây thường là típ người bảo thủ. Tuy nhiên, nếu biết dừng lại và tính toán, họ có thể tự đánh bóng vào lỗ. Lời khuyên trong kinh doanh: Có một số người không yêu cầu được ban phát ân huệ, họ mặc định đó là điều hiển nhiên. Ngoài ra, còn một kiểu cư xử nữa cũng khá thú vị, đó là kiểu “thử nửa vời”. Họ đánh bóng, nếu vào lỗ thì tốt; còn nếu không, đó lại được coi là cú đánh thử. Lời khuyên trong kinh doanh: Kiểu người này rất khó hợp tác làm ăn. Họ luôn tự lừa dối bản thân, thích khoa trương, phóng đại và luôn muốn một kết quả hoàn hảo. “Bạn đánh cái gì?” Tôi từng chơi golf với CEO của một công ty lớn. Khi chơi kém, ông ta luôn nói: “Tôi được 79 điểm”. Dĩ nhiên, 79 điểm này bao gồm một số cú đánh thử và vài lần đếm lộn các cú đánh. Điều thú vị là ông ta thật sự tin mình đã được 79 điểm. Kiểu người này thường khiến tôi cảm thấy bực mình. Họ luôn tự huyễn hoặc bản thân bằng sự việc không có thật. “Nhược điểm của bạn là gì?” Hầu hết mọi người đều biết khá chính xác nhược điểm của mình. Tuy nhiên, một số người lại thổi phồng nó lên. Đây là những người muốn lợi dụng bạn, họ không hào hứng tham gia trừ phi lấy được tiền của bạn. Đó có lẽ cũng là cách làm ăn của họ. Ngược lại, có người lại che giấu nhược điểm của mình. Đây là những người muốn lừa gạt thế gian về khả năng thật sự của mình. Họ có xu hướng chối bỏ những thành tích kém: “Hôm nay, tôi không gặp may!” Đã bao nhiêu lần bạn nghe câu đó trong kinh doanh? ĐOÁN BIẾT VÀ THẤU HIỂU CON NGƯỜI: KẾ HOẠCH 7 BƯỚC Rõ ràng là không có bất cứ nguyên tắc nào trong việc đoán biết con người, dù là 7, 70 hay 700 bước. Nếu thật sự đoán biết con nguời đơn giản như vậy thì ai cũng có thể học được. Nhưng dù sao, nó cũng bao gồm một số bước căn bản sau: Bước 1: Chăm chú lắng nghe Hãy lắng nghe cả điều người ta nói lẫn cách nói. Mọi người thường có xu hướng nói nhiều hơn họ muốn. Bạn hãy tạm ngừng nói – một khoảng yên lặng hơi khó chịu sẽ khiến họ nói nhiều hơn. Bước 2: Quan sát tích cực Bạn đã bao giờ xem một chương trình đối thoại hay phỏng vấn trên truyền hình và thốt lên: “Ồ, người này đang lo lắng quá!” hoặc “À ha, câu hỏi đó khiến anh ta lúng túng!”? Rõ ràng, bạn không cần phải đọc sách về ngôn ngữ cơ thể để có thể hiểu những cử chỉ hay động tác nhất định, hoặc để “nghe” một phát biểu mà người ta có thể nói qua cách ăn mặc. Bước 3: Nói ít hơn Làm như vậy, tự nhiên bạn sẽ biết nhiều hơn, nghe nhiều hơn, thấy nhiều hơn và ít mắc sai lầm hơn. Mọi người đều có thể nói ít hơn và hầu như ai cũng nên nói ít hơn. Thay vào đó, hãy đặt câu hỏi! Bước 4: Xem xét lại ấn tượng ban đầu Tôi thường tin vào ấn tượng ban đầu, song với điều kiện là đã xem xét cẩn thận. Phải có một quá trình suy ngẫm hoặc xem xét từ khi ấn tượng ban đầu xuất hiện cho đến lúc bạn chấp nhận nó như một nguyên tắc của mối quan hệ. Bước 5: Dành thời gian tận dụng những điều bạn đã biết Nếu bạn chuẩn bị gặp hoặc gọi điện cho một người nào đó, hãy dành vài phút suy ngẫm về những gì bạn biết và những phản ứng mà bạn muốn có ở họ. Dựa trên những điều đã biết về người đó, bạn sẽ lựa chọn được cách nói hoặc cách hành động để có được phản ứng như mong muốn? Bước 6: Suy xét khôn ngoan Để đoán biết con người tốt hơn, bạn cần phải suy xét khôn ngoan. Để sử dụng hiệu quả những điều đã biết, bạn không nên nói cho họ biết bạn nghĩ rằng họ thật dễ đánh bại, hoặc chỉ ra những điều bạn cảm thấy họ sẽ làm sai. Nếu để họ nắm được những gì bạn biết, bạn sẽ đánh mất cơ hội tận dụng hiệu quả những nhận xét của mình. Bạn không cần đổi nhận xét của mình về người đó để có được nhận xét của họ về mình. Hãy nhớ, bạn chỉ có thể sử dụng những gì bạn biết về người khác nếu họ biết về bạn ít hơn. Kể cho người khác nghe mọi điều bạn biết chắc chắn sẽ khiến họ có cơ hội xâm phạm đến sự an toàn của chính bạn. Hãy để họ tự tìm hiểu về tính cách và thành tích của bạn từ người khác. Bước 7: Khách quan Trong bất kỳ tình huống kinh doanh nào, nếu bạn có thể giữ thái độ khách quan, nhất là khi sự việc đang trở nên gay gắt, thì tự nhiên khả năng quan sát của bạn sẽ tăng lên. Khi một người bắt đầu nổi nóng, đó là lúc anh ta sơ hở nhất. Nếu bạn cũng đáp trả bằng một câu nóng nảy không kém, thì không những bạn đã làm giảm khả năng quan sát, mà còn khiến mình bị sơ hở nữa. Tôi luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của tính chủ động hơn là sự phản ứng bột phát trong các tình huống kinh doanh. Thay vì phản ứng, chủ động sẽ giúp bạn sử dụng đúng đắn những gì mình biết, biến những nhận thức thành quyền điều khiển. Nếu tiếp tục để bản thân lâm vào thế bị động, bạn đã quẳng đi lợi thế này của mình. Nếu không phản ứng thì bạn sẽ không bao giờ phản ứng thái quá. Thay vì bị điều khiển, bạn sẽ là người điều khiển. 2. Gây ấn tượng Năm 1964, khi tôi đang cùng danh hài Bob Hope đi trên đường phố Seattle thì một phụ nữ tiến đến gần Hope và nói: “Ông còn nhớ tôi không? Cách đây hai năm, chúng ta đã gặp nhau ở Cincinnati.” Hope tỏ ra rất lịch sự, nhưng rõ ràng anh không hề biết người phụ nữ đó là ai. Sau khi bà ta đi, Hope quay sang nói với tôi: “Anh có tin được không, mỗi năm tôi gặp tới 10 nghìn người, vậy mà hai năm sau, một người phụ nữ đến và nghĩ rằng tôi có thể nhớ được tên bà ta!” Bản thân tôi là người nhớ tên rất kém và tôi cho rằng mọi người hẳn cũng như vậy. Vì vậy, dù gặp một người nhiều lần, nhưng nếu không chắc chắn họ biết tên tôi thì tôi sẽ mở đầu cuộc gặp bằng cách giới thiệu tên mình. Đây chỉ là một chi tiết nhỏ song lại là yếu tố quan trọng giúp gây ấn tượng. Bạn có thể hiểu nhiều về tính cách con người qua những điều nhỏ nhặt mà họ nói và làm. Do đó, chính những điều nhỏ nhặt mà bạn nói và làm thường gây ấn tượng lâu bền nhất. Trong kinh doanh, những lời phát biểu về bản thân mà bạn đưa ra, dù hữu ý hay vô tình, đều là cơ sở để người khác đánh giá về bạn. Tất cả những yếu tố như cách ăn mặc, nói chuyện điện thoại, hiệu quả làm việc, cách viết thư, chào hỏi, v.v... đều ảnh hưởng đến ấn tượng của bạn đối với người khác – họ sẽ đoán biết bạn là người thế nào. Và như vậy, bạn có thể khiến mọi người nhìn nhận về mình theo cách bạn muốn. Đây cũng chính là một kiểu lôi kéo khôn ngoan. Một trong những trở ngại lớn của cuộc sống là mọi người không làm những gì bạn muốn họ làm. Song nếu bạn có thể điều khiển được những ấn tượng của người khác về mình thì bạn sẽ khiến họ muốn làm những gì bạn muốn. Mọi tình huống kinh doanh đều có sự đánh giá lẫn nhau giữa các bên. Mỗi bên đều ngấm ngầm tìm cách gây ảnh hưởng với bên kia. Bên nào có khả năng điều khiển ấn tượng của người khác sẽ là người chiến thắng, không chỉ trước mắt mà còn về lâu dài. Một người bạn của tôi gọi quá trình giao tiếp này là “sự phô trương lực lượng trong kinh doanh”. Về mặt ý nghĩa và tác động của nó, thuật ngữ này có thể được chấp nhận, song lại không thể lột tả hết sự tinh tế của quá trình này. Rõ ràng, không ai chấp nhận bị chi phối và điều khiển. Do đó, các nhà quản lý hiệu quả nhất cần phải gây ấn tượng bằng những cách thức kín đáo. Với những hành động hay cử chỉ dù đơn giản song nếu xảy ra bất thường, người ta sẽ để ý. Đặc biệt, trong các cuộc đàm phán, lựa chọn từ ngữ khi nói là một cách có thể xoay chuyển hoàn toàn cục diện. Thậm chí, việc thêm bớt dù chỉ một vài từ cũng có thể tạo ra sự khác biệt lớn. Ví dụ: khi bày tỏ ý kiến không đồng tình, nếu bạn nói: “Tôi đồng ý” trước “nhưng mà…” sẽ khiến đối tác cảm thấy được tôn trọng, còn bạn vẫn giữ được lập trường của mình. Một lần, tôi đi ăn trưa cùng Ray Cave, chủ bút tạp chí Time. Khi đến nơi, Ray vui vẻ chào người quản lý nhà hàng: “Rất vui được gặp lại ông!” Người quản lý tỏ ra hân hoan và lập tức dẫn chúng tôi đến tận bàn ăn. Sau khi ông ta đi khỏi, tôi hỏi Ray: “Hình như anh nói rằng anh chưa bao giờ ăn ở đây cơ mà?” Anh nói: “Tất nhiên rồi”. Một đồng nghiệp của Ray Cave, Patricia Ryan, chủ bút tạp chí People, nói rằng nếu đi ăn trưa với đối tác, chị sẽ gọi một ly whisky chứ không phải là nước khoáng. Chị hiếm khi uống rượu, song xử sự như vậy, chị sẽ gây được ấn tượng sâu sắc với đối tác, khiến họ hiểu rằng chị đến đây để bàn công chuyện nghiêm túc. Để gây ấn tượng thật khôn khéo, mọi người phải tự ý thức được mình, phân biệt được ấn tượng mình tạo ra với ấn tượng mình muốn tạo ra. Những kẻ kiêu căng tự phụ, thích phô trương và khoe khoang về bản thân quả thực cũng gây được những ấn tượng mạnh, tuy nhiên, hầu hết lại là ấn tượng xấu. Nhưng dù sao, nhận thức được sai lầm của bản thân còn tốt hơn không tự nhận thức được chính mình. Bạn đã bao giờ gặp trường hợp một vị giám đốc khi gặp trục trặc trong việc đặt chỗ máy bay, đã quát mắng nhân viên bán vé? Ông ta hành động thật sai lầm bởi đó là người duy nhất có quyền cho ông ta lên máy bay, trong khi ông ta lại khiến mình bị ghét. Đó là hội chứng “Kẻ thù lớn nhất của đời người là chính mình”. Ngay cả khi bạn có điều gì đáng nói nhưng lại diễn đạt bằng giọng điệu hay cách thức chán ngấy, chắc chắn sẽ không có ai lắng nghe bạn. Hãy nhận thức rõ những cơ hội giúp bạn gây ấn tượng tốt và cả những việc có thể khiến bạn gây ấn tượng xấu với mọi người. Gây ấn tượng tốt với người khác đơn giản chỉ là đối xử với họ theo cách họ muốn và không làm những gì họ không thích. Khả năng gây ấn tượng sẽ giúp bạn che khuất những phần chưa hoàn hảo của mình. Nếu biết tận dụng mọi cơ hội khiến mọi người có ấn tượng tốt rằng bạn là một người có năng lực, làm việc hiệu quả, chín chắn và công bằng ‒ đúng típ người mà họ muốn tạo dựng quan hệ làm ăn ‒ thì họ sẽ bỏ qua những sai sót mà đôi lúc bạn mắc phải. XÓA BỎ ĐỊNH KIẾN Hãy cân nhắc việc hành động trái ngược với những mong đợi của người khác. Thông thường, nó sẽ đạt được hiệu quả đáng kể. Nếu mọi người chờ đợi ở bạn một phản ứng cứng rắn, thì một lời bình luận đơn giản, khiêm tốn sẽ có tác dụng đáng kinh ngạc. Nếu một cuộc đàm phán được dự đoán là khó khăn thì việc nhượng bộ một điểm không mấy quan trọng sẽ là cách hữu hiệu để bắt đầu. Với những gì người khác nghĩ bạn muốn ở họ thì bạn càng cần phải làm ra vẻ không muốn. Chẳng hạn, gần đây, chúng tôi rất muốn ký hợp đồng với một ngôi sao truyền hình khá kín đáo. Cô ấy biết điều đó và chờ đợi chúng tôi đưa ra lời đề nghị trước. Nhưng thay vì tìm cách năn nỉ hay thuyết phục, trong buổi gặp gỡ đầu tiên, tôi khéo léo kể cho cô biết đôi chút về bản thân và công ty của chúng tôi. Sau đó, chúng tôi bàn luận sôi nổi về sự nghiệp của cô cũng như những cơ hội cô sẽ có nếu hợp tác với chúng tôi. Thậm chí, tôi không hề đề cập đến việc muốn làm đại diện cho cô. Dĩ nhiên, việc đó khiến cô bắt đầu thắc mắc tại sao chúng tôi không theo đuổi cô quyết liệt hơn – và điều thú vị là cô bắt đầu theo đuổi chúng tôi. Nếu mọi người cho rằng tôi biết nhiều về một vấn đề thì trong vài phút đầu của cuộc họp, tôi sẽ thể hiện ngược lại. Điều đó ít nhất cũng khiến người khác bớt dè chừng và nhìn chung, nếu tôi tỏ ra biết càng ít thì họ càng dễ cởi mở hơn. Ngược lại, nếu mọi người cho rằng tôi không biết gì, tôi sẽ làm như tình cờ thốt ra một vài nhận xét để họ hiểu rằng tôi biết nhiều hơn họ nghĩ. Trong các quan hệ kinh doanh quốc tế luôn tồn tại rào cản ngôn ngữ – ở một mức độ nào đó, chúng được lợi dụng hiệu quả. Người Mỹ, có lẽ là dân tộc ít liên quan đến ngoại ngữ hơn so với hầu hết các quốc gia, đặc biệt dễ trở thành nạn nhân của rào cản ngôn ngữ và thực tế, các nhà quản lý nước ngoài thường lợi dụng điểm này. Mặt khác, nếu một doanh nhân Mỹ khôn khéo sử dụng vài câu hoàn hảo bằng chính tiếng mẹ đẻ của đối thủ, anh ta sẽ đạt được lợi thế vô cùng hữu ích. Văn hóa và phong tục ở các vùng miền khác nhau của mỗi quốc gia cũng rất thú vị. Một người ở vùng này đến vùng khác làm ăn thường hay mặc cảm về những gì anh ta coi là nhược điểm của bản thân. Mỗi khi có một sự tương phản rõ rệt về văn hóa – giữa thành phố và tỉnh lẻ, giữa công nghiệp giải trí và tài chính – thì có thể sẽ có người được lợi. Tôi đã thấy một vài người chống lại chính văn hóa và phong tục của họ. Chúng tôi có quan hệ với nhà quảng cáo thể thao rất thành công ở Nhật, Atsushi Fujita. Đôi khi ông có những phương pháp rất độc đáo. Cách đây vài năm, khi Fujita đang là đại diện cho ngành truyền hình Nhật Bản phát sóng giải bóng đá Đại học Rose Bowl thì một trong những hãng truyền hình nước này lại đến đàm phán trực tiếp với Ủy ban Rose Bowl. Khi Fujita biết được điều này, ngay trong đêm ông dẫn theo cô con gái, lái xe đến gặp chủ tịch của hãng truyền hình đó. Đứng trên ngưỡng cửa nhà vị chủ tịch, nắm chặt tay cô con gái nhỏ, Fujita nói rằng nếu họ không rút lui thì ông sẽ bị mất mặt ở Mỹ. Hai hôm sau, ông giành lại được quyền phát sóng giải Rose Bowl. THƯ TỪ LÀ CƠ HỘI ĐỂ BẠN THỂ HIỆN BẢN THÂN Quan hệ thư từ ‒ cả trong nội bộ lẫn bên ngoài – là một trong những cơ hội phổ biến nhất để bạn giới thiệu bản thân với cộng đồng kinh doanh. Tôi rất chú trọng đến tất cả các lá thư mình gửi đi. Nó phải được đánh máy cẩn thận, trình bày đẹp. Trong kinh doanh, có rất ít việc mà bạn có thể khiến chúng phải theo ý mình, nhưng đây là một ngoại lệ. Vì vậy, khi nghe cô thư ký nói: “Điều đó cũng gần đúng”, tôi rất khó chịu. Trong tiềm thức, quan hệ thư từ gây ấn tượng mạnh mẽ về cách thức bạn quản lý công việc, vậy nên tôi không muốn người ta cho rằng tôi quản lý “gần đúng”. Đây là một dịp đơn giản và hiển nhiên để tôi chứng tỏ điều ngược lại. Tôi luôn cố gắng dành thời gian thể hiện sắc thái cá nhân trong mỗi bức thư – dù chỉ là một câu hay một vài đoạn. Đó có thể là về sở thích của người nhận, điều vốn không hề liên quan hay liên quan rất ít đến chủ đề bức thư. Có thể là một thương vụ mà anh ta mới giành được, hay mối quan tâm của anh ta đối với đội bóng đá địa phương, hoặc vài câu hỏi thăm về gia đình. Cũng có thể là việc bày tỏ sự ủng hộ – hy vọng rằng công việc của anh ta sẽ thuận lợi hoặc chúc anh ta vượt qua kỳ nghỉ như ý. Nếu bạn cá nhân hóa một lá thư chào hàng, điều đó sẽ gây ấn tượng rất tốt. Chắc chắn nó sẽ khiến mọi người để ý, bởi họ sẽ thắc mắc: “Làm thế nào anh ta biết được điều đó?” và chứng tỏ rằng bạn đã dành thời gian chuẩn bị. Tôi cũng có một danh sách dài những người mà tôi gửi tặng thiệp và quà Giáng sinh hàng năm. Mọi người thường chìm ngập trong công việc bận rộn và không mấy quan tâm, thậm chí chẳng để ý đến việc đó. Rất nhiều người đã làm như thế, và vì thế, tôi làm ngược lại. Những lá thư mẫu mang sắc thái quá khách quan gây ảnh hưởng lớn đến bạn. Tôi chưa từng nghe ai nói: “Hôm nay, tôi nhận được một bức thư mẫu tuyệt vời!” Thật không còn gì tệ hơn một bức thư bắt đầu bằng: “Thưa ông” và cuối cùng là tên bạn được đánh máy (thường bị sai) cùng một chữ ký photo! Việc đánh dấu “riêng tư và bí mật” trên bì thư mà không có lý do chính đáng chắc chắn sẽ gây ấn tượng xấu ngay lập tức. Sự lừa dối không bao giờ tạo được ấn tượng tốt đẹp. Nếu phải dùng đến hai chữ “riêng tư và bí mật” để khiến ai đó phải đọc thư, có lẽ bạn còn phạm nhiều sai lầm khác nữa. Nếu sử dụng đúng lúc thì tốc độ cũng thu hút sự chú ý. Dịch vụ điện tín và telex được quan tâm hơn thư từ thông thường. Chúng được gửi trực tiếp đến tay người nhận chứ không phải thông qua thư ký. ĐÁNH GIÁ QUA ĐỒNG NGHIỆP Như chúng ta thấy, thư ký là đầu mối liên lạc chính của bạn với thế giới bên ngoài, mọi người sẽ đánh giá bạn qua cách cô ta đối xử với họ. Nếu cô ta nói cộc lốc, người ta sẽ nghĩ bạn là người cộc lốc. Nếu cô ta tiết lộ bí mật, người ta sẽ cho là bạn không thể giữ bí mật. Nếu cô ta nhân danh bạn đi nói này nói nọ, chính bạn sẽ bị xem là một kẻ lắm điều. Nếu cô ta hay gây phiền phức và hống hách, người ta cũng nghĩ bạn là người như vậy. Cô thư ký của một vị giám đốc đài truyền hình hàng đầu ở Anh luôn gây khó khăn và không cho tôi gặp ông chủ cô ta. Tôi đặt lịch hẹn gặp ông bất cứ lúc nào trong vòng hai tuần song cô ta vẫn bảo với thư ký của tôi là ông chủ của cô ta “bận lắm”. Tuy nhiên, khi tôi gặp trực tiếp ông thì hóa ra không phải như vậy. Thực tế, thư ký đóng một vai trò “bảo vệ” nhất định. Họ có thể làm bức bình phong cho bạn trước những người khác, giúp bạn có thể chủ động tốt hơn để ứng phó trước nhiều tình huống kinh doanh đa dạng. Thường thì nó cũng đơn giản như việc nói: “Xin lỗi ai gọi đó ạ?” hay “Ai đó?” Thư ký thường cư xử như những người lính và nhiều vị sếp hài lòng về tác phong cộc lốc của cô thư ký, thậm chí còn khuyến khích điều đó. Có lẽ, những người này cho rằng kiểu cộc lốc như vậy khiến họ có vẻ quan trọng hơn. Tất nhiên, điều này áp dụng với tất cả nhân viên cấp dưới. Nếu họ làm việc trực tiếp với bạn, chắc chắn người ta sẽ đánh giá bạn, ít nhất là ở một mức độ nào đó, qua cách ứng xử của những người này. Vì vậy, nếu bạn thấy họ có khuyết điểm, vì quyền lợi của chính mình, hãy chỉ cho họ thấy. TRANG PHỤC NGHIÊM CHỈNH Cách bạn ăn mặc gây ấn tượng mạnh mẽ và tức thì về con người bạn. Nhìn chung, bạn nên ăn mặc kín đáo. Nếu bạn cho rằng mình có thể đánh giá con người qua cách ăn mặc, người khác cũng nghĩ như vậy. Rõ ràng, trang phục công sở của bạn càng kín đáo bao nhiêu, người ta càng khó đoán biết bạn bấy nhiêu. Những người tham dự cuộc họp trong trang phục dạo phố, như đi dép lê, mặc áo sơ-mi hở ngực, đeo dây chuyền vàng khoa trương có thể khiến mọi người có cái nhìn không thiện cảm. Chúng tôi từng tuyển dụng một nhân viên, ngày đầu đi làm anh ta mặc quần xám tro rất đẹp, sơ-mi lụa không thắt cà vạt và vét-tông xanh đậm. Tôi phải yêu cầu trưởng bộ phận của anh ta giải thích cho anh ta rằng trang phục công sở như vậy là không phù hợp. Hầu hết các thân chủ của chúng tôi đều ở trong độ tuổi từ 20-30, nhất là các vận động viên tennis thường đến dự họp trong trang phục rất thoải mái. Hầu như họ đều là triệu phú và chúng tôi quản lý tiền của họ: chúng tôi thu tiền, quản lý và đầu tư nó. Họ muốn các giám đốc của công ty chúng tôi phải trông như giám đốc ngân hàng hơn là vận động viên tennis, dù cho vận động viên ăn mặc rất đẹp. Coco Chanel, nhà sáng lập hãng thời trang nổi tiếng Chanel, đưa ra đánh giá rất xác đáng: Nếu người phụ nữ ăn mặc xấu, bạn sẽ để ý đến bộ trang phục, còn nếu người phụ nữ ăn mặc đẹp, bạn sẽ để ý đến chính cô ta. Tương tự, lời khuyên dành cho các nhà quản lý doanh nghiệp, bất kể nam hay nữ là: Nguyên tắc chung là không để trang phục công sở tiết lộ bất cứ điều gì về con người bạn – nó chỉ là bộ quần áo vừa vặn mà thôi. CHÍNH XÁC TỪNG GIÂY Mỗi khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh mới, tôi tạo ra những tình huống để thể hiện mình là người chính xác từng giây. Tôi hẹn sẽ gọi điện lúc 10 giờ và đúng vào giờ đó tôi sẽ gọi. Tôi hứa là thư của tôi sẽ ở trên bàn họ vào sáng thứ hai tới, và sẽ đúng là như vậy. Tôi sẽ có mặt tại cuộc hẹn đúng lúc như tôi đã nói. Khi làm như vậy trong quan hệ với đối tác mới, họ sẽ cho rằng đó chính là lối hành xử của bạn trong công việc. Hơn nữa, họ sẽ làm theo và bạn cũng nhận được những phản hồi đúng giờ như họ nhận được từ bạn. ĐỪNG BIẾN MÌNH THÀNH KẺ ĂN CẮP THỜI GIAN Lời than phiền thường nghe thấy nhất của các giám đốc là thiếu thời gian. Với họ một ngày thật quá ngắn ngủi để có thể giải quyết được mọi việc. Do đó, họ cũng không ý thức được thời gian của người khác. Cách nhanh nhất để gây ấn tượng xấu muôn đời là làm lãng phí thời gian của người khác: sử dụng thời gian phung phí hoặc làm mất nhiều thời gian hơn mức cần thiết. Nếu bạn không có gì để nói thì đừng tổ chức họp hành. Một người biết quý trọng thời gian sẽ đáp lại câu nói: “Tôi chỉ muốn gặp ông cho biết” bằng cách không bao giờ để bạn gặp họ lần nữa. Đừng khiến mọi người bị lãng phí thời gian ở văn phòng của bạn. Thật khó chịu khi phải ngồi chờ trong văn phòng của một người trong khi ông ta mải mê nói chuyện điện thoại. Và còn khó chịu hơn nhiều khi phải chịu đựng những cú điện thoại hỏi thăm vớ vẩn mà đáng lẽ ông ta có thể dễ dàng kết thúc bằng cách trả lời: “Tôi đang bận họp, lát nữa tôi sẽ gọi lại!” Nếu bạn buộc phải trả lời điện thoại khi đang tiếp khách trong văn phòng, hãy xin lỗi khách rồi nhanh chóng kết thúc cuộc gọi. Có ba trường hợp ngoại lệ: một là khi bạn đang chỉ cho nhân viên cấp dưới về kỹ năng nói chuyện điện thoại hoặc hướng dẫn trực tiếp một tình huống cụ thể; hai là khi cuộc gọi liên quan tới cuộc họp; ba là người mà bạn nói chuyện điện thoại có thể tạo ấn tượng tốt với người mà bạn đang tiếp. Khoảng đầu những năm 1970, có lần tôi liên lạc với Phó Tổng thống Mỹ Spiro Agnew khi ông muốn nhờ tôi làm đại diện cho ông về vấn đề bản quyền một truyện ngắn của ông. Văn phòng của ông hỏi họ có thể liên lạc với tôi ở đâu. Tôi nói hoặc ở khách sạn hoặc ở văn phòng của A. C. Spectorski, lúc đó là chủ bút tạp chí Playboy. Và trong khi tôi đang gặp Spectorski tại văn phòng của ông thì cô thư ký gọi điện vào và nói: “Ngài Phó Tổng thống đang ở đầu dây chờ ông McCormack!” Mặc dù cuộc điện thoại không liên quan gì đến công việc đang bàn, song kể từ lúc đó, buổi làm việc của chúng tôi có vẻ quan trọng hẳn. “SÂN NHÀ” Tại một số thời điểm, một trong những kỹ thuật bán hàng hay nhất là đến văn phòng của khách hàng để gặp họ. Đôi khi, chúng ta buộc phải làm như vậy vì nghi thức, hoặc vì hoàn cảnh. Song nhìn chung, điều kiện lý tưởng nhất để đàm phán là gặp gỡ ngay tại văn phòng của bạn. Điều này không hẳn vì “văn phòng bề thế” của bạn mà là ở chính “sân nhà”, bởi vì khi đó bạn sẽ có lợi thế hơn hẳn đối tác. Ngay cả khi đó chỉ là một căn phòng nhỏ thì chơi trên sân nhà vẫn là tốt nhất. Trước hết, đó là “sàn diễn” của bạn. Tại văn phòng của mình, bạn có thể kiểm soát cuộc họp. Thêm nữa, vì đó là “sân nhà” của bạn nên phía đối tác sẽ dễ có cảm giác bị lấn át, như thế sẽ dẫn đến tâm lý căng thẳng, dù họ có khéo che đậy. Lúc này chỉ cần tỏ ra lịch sự và khiến họ cảm thấy thoải mái là bạn có thể giải tỏa được tâm lý đó, khiến họ tin tưởng hơn dù cuộc họp chưa bắt đầu. LÀM NHỮNG GÌ BẠN HỨA Dow Finsterwald, cựu vô địch PGA, từng nhờ tôi tìm giúp bản in bức tranh có chữ ký của họa sĩ Leroy Neiman, vẽ anh đang thi đấu với Arnold Palmer. Tôi lại nhờ người quản lý của mình làm việc đó bởi anh ta quen biết Neiman. Một tháng sau, tôi gọi lại cho viên quản lý nhắc về việc này, và biết rằng anh ta đã quên bẵng nó. Một tuần sau, chúng tôi gửi bức tranh đi. Trong kinh doanh, lời hứa được đưa ra trong mọi thời điểm song hầu như chẳng bao giờ được thực hiện, điều đó vô hình trung tạo nên ấn tượng rất xấu. Nếu bạn nói sẽ làm một việc gì đó thì hãy thực hiện. Nếu bạn không làm được, cho rằng “lợi bất cập hại” hoặc không muốn làm thì đừng nói mình sẽ làm. Hãy viện cớ để xin lỗi nhưng đừng bao giờ nói: “Tôi sẽ cố!” Chí ít bạn cũng nên tạo ấn tượng rằng mình đã cố gắng và đã thất bại. Nếu bạn nói ngày mai sẽ gọi lại và rồi bạn không thực hiện, điều đó sẽ gây ảnh hưởng lớn tới toàn bộ mối quan hệ giữa hai bên. Trong kinh doanh, không có luật lệ nào buộc bạn phải gọi lại, vì vậy, đừng cam kết điều đó. Thật dại dột nếu bạn nhân danh công ty đưa ra một tuyên bố, bởi có thể công ty sẽ không ủng hộ bạn. Cách đây nhiều năm, một vài người thuộc công ty dụng cụ thể thao Wilson Sporting Goods cam kết với Arnold Palmer rằng anh muốn chấm dứt hợp đồng với Wilson lúc nào cũng được. Nhiều năm sau, khi quan hệ giữa Arnold và Wilson bắt đầu có vấn đề, tôi quyết định thử xem cam kết đó có đúng không. Khi cùng Arnold ăn trưa với Bill Holmes, giám đốc Wilson, tôi hỏi: “Nếu Arnold muốn chấm dứt hợp đồng với công ty Wilson thì có được không?” Holmes bối rối trả lời: “Không được!” Từ việc này, cả tôi và Arnold rút ra bài học lớn. Chúng tôi đã tin rằng một người làm cho công ty nào đó thì những điều anh ta nói hẳn phải là với danh nghĩa công ty. Cuối cùng, Arnold thất vọng về Wilson và chấm dứt hợp đồng. THỰC HIỆN HÀNH VI ĐÁNG GHI NHẬN Các hành vi trong kinh doanh thường được thực hiện nhân danh hoặc theo yêu cầu của ai đó nhằm ràng buộc họ theo kiểu này hay kiểu khác. Có thể cả hai bên đều không ý thức được mục đích này. Bạn có thể có thiện cảm với một cộng sự và thực tình muốn giúp đỡ anh ta, song chính vì bản chất ràng buộc của hành vi trong kinh doanh khiến nó khác với một hành vi thân hữu. Một lần nữa, sự tế nhị là điều then chốt. Một sự giúp đỡ càng được coi như một “món nợ” lại càng kém hiệu quả. Tôi từng có quan hệ với những người quản lý mà dường như họ ghi sổ cả những ân huệ đã cho và nhận. Với những người này, hãy giúp đỡ họ và đừng bao giờ nhờ vả họ việc gì. Họ cho rằng “tỷ số” rất quan trọng và sẽ tìm đủ mọi cơ hội để “cân bằng tỷ số”. Có ba loại hành vi trong kinh doanh: loại hành vi dễ bị bỏ qua, không để ý đến hoặc bị hiểu sai; loại hành vi được ghi nhận ngẫu nhiên; và loại hành vi được đánh giá cao về lâu dài. Loại thứ nhất gồm tất cả những hành vi mà không ai để ý hoặc khiến bạn bị trách móc. Ví dụ: khi bạn giúp đỡ cộng sự của một người nào đó vượt qua khó khăn song người đó lại không hề biết. Bạn không thể mong đợi người đó đánh giá cao hành động đó nếu họ không biết gì. Vậy nên, vì lợi ích của bản thân, bạn phải nói cho họ biết, theo cách tình cờ nhất, mỗi khi bạn làm điều gì cho họ (“Tuần vừa rồi, tôi đã dành chút ít thời gian cho trợ lý của anh đấy” hoặc “Tôi đã kể cho ông ấy biết chúng tôi mang ơn anh thế nào”). Những ơn nghĩa quá hiển nhiên cũng thuộc loại này. Nếu nó quá hiển nhiên thì người ta có thể dễ dàng hiểu sai ý (hoặc hiểu đúng) và nó sẽ có tính ràng buộc rõ ràng. Song có khi “làm ơn mắc oán”. Có những khi một người nhờ bạn mua áo sơ-mi, gậy đánh golf hay vé xem một trận đấu, và rồi sau đó khi bạn mua về, họ sẽ nói màu không hợp, cỡ không vừa, trọng lượng vung của cây gậy không đúng, chỗ ngồi không tốt và bạn bị trách móc. Ngoài ra, loại này còn bao gồm những giúp đỡ “có thiện ý” (ví dụ: những việc mình làm cho họ mà họ không biết). Thiện ý của bạn không phải lúc nào cũng phù hợp với lợi ích của người khác, điều này có thể khiến họ khó chịu hoặc không hề cảm kích, như vậy cũng khiến bạn khó chịu theo. Loại thứ hai thường liên quan đến thời gian – thời gian đi gặp gỡ ai đó, đi ăn trưa cùng họ, v.v... trong khi thực tế chỉ cần nói chuyện với họ trong 5 phút, qua điện thoại hoặc thư từ. Một trong những cách giúp đỡ khiến người khác “nhớ lâu” nhất là đóng vai trung gian cho hai bên, dù trước mắt bạn không có lợi lộc gì. Cả hai bên sẽ cùng ghi nhớ việc làm của bạn. Điều quan trọng nhất khi giúp đỡ hay tỏ thiện ý với ai đó, dù lớn lao hay vụn vặt, lâu dài hay trước mắt, là nếu bạn đã hứa thì hoặc thực hiện lời hứa, hoặc phải giải thích cho họ biết tại sao bạn không thực hiện được. Trong kinh doanh, mọi người thường nhớ rất lâu những lời hứa, đặc biệt là những lời hứa cuội hoặc thất hứa. Sau đây là những hành vi, cử chỉ mọi người đánh giá cao, ghi nhận và đền đáp: Làm điều gì đó cho bọn trẻ Đôi khi những hành vi gây ấn tượng mạnh mẽ nhất lại theo cách gián tiếp. Hồi học tiểu học, Todd, con trai tôi, rất mê bóng đá. Một cộng sự của tôi sắp xếp cho Todd gặp hậu vệ Fran Tarkenton của đội Minnesota Vikings. Todd rất vui sướng – và tôi không bao giờ quên điều đó. Vì vậy, nếu bạn muốn gây ấn tượng tốt với thân chủ hay khách hàng, hãy làm điều gì đó cho con cái họ. Nó có ý nghĩa với người pđó gấp nhiều lần so với bất cứ việc gì bạn có thể làm cho bản thân họ. Hãy dành thời gian tìm hiểu gia đình của họ. Năm, sáu năm trước, Fujita biết rằng con gái một cộng sự làm ăn của ông ta ‒ người quản lý hãng hàng không Nhật Bản, rất thích tennis và thần tượng vận động viên Martina Navratilova. Gần đây, Fujita đang quảng bá cho giải tennis nữ ở Tokyo. Vẫn nhớ đến việc đó, ông gọi điện cho người quản lý đó, bây giờ là giám đốc chi nhánh hàng không Nhật Bản ở châu Âu, để thông báo rằng Martina Navratilova sẽ tham dự giải này và hỏi liệu con gái ông ta có muốn đến Nhật làm người hướng dẫn riêng cho vận động viên này không. Cô con gái ngay lập tức nhận lời, và bố cô ta rất cảm kích Fujita. Quả thực, không có cách nào tốt hơn để thắt chặt mối quan hệ với hãng hàng không Nhật Bản bằng hành động này. Giúp người khác gỡ thế bí Mọi người thường đồng ý làm việc gì đó và rồi vì những lý do ngoài ý muốn, họ lại không thể làm hoặc thậm chí không muốn làm việc đó nữa. Có thể hoàn cảnh đã thay đổi; những thông tin mới khiến họ thay đổi ý định, hoặc bị cấp trên của họ bác bỏ. Vì vậy, nếu biết nhận ra những yếu tố ngoại cảnh và giúp họ gỡ thế bí thì về lâu dài, chúng ta sẽ đem lại nhiều lợi ích cho chính bản thân và công ty. Công ty chúng tôi từng ký hợp đồng với công ty Wilkinson Sword. Giữa những năm 1970, Wilkinson phải trải qua giai đoạn khó khăn và Chris Lewinton, giám đốc điều hành của công ty, đến gặp tôi và nói: “Mark này, chúng tôi đang gặp khó khăn và tôi phải xin anh làm ơn giảm bớt kha khá khoản lệ phí mà chúng tôi phải trả.” Không do dự, tôi nói với ông rằng việc này không có vấn đề gì. Những năm sau, khi Wilkinson phục hồi, không những nâng mức lệ phí cho chúng tôi lên để bù lại phần trước đây, mà mối quan hệ của chúng tôi còn mở rộng thêm khi Wilkinson được công ty Allegheny International mua lại. Như vậy, kết quả tất yếu của việc “giúp người khác gỡ thế bí” là “cho họ được đổi ý”. Nhiều lúc chúng ta không thoát khỏi sức cám dỗ của việc căn vặn: “Nhưng ông đã nói…” hay “Nhưng ông đã hứa…” Nếu bạn cố gắng dành vài phút lắng nghe lý do tại sao người đó muốn đổi ý và sau đó đặt nó vào bối cảnh của mối quan hệ toàn cục, bạn sẽ nhận thấy rằng tạo điều kiện cho họ được thay đổi sẽ đem lại lợi ích cho cả bạn. Đàm phán mềm dẻo Mở rộng mối quan hệ kinh doanh sẵn có luôn dễ hơn là bắt đầu một mối quan hệ kinh doanh mới. Bằng cách gây ấn tượng tốt, bạn sẽ khiến người khác muốn làm việc lâu dài với bạn. Để được như vậy, bạn cần phải biết đàm phán mềm dẻo trong mọi trường hợp. Một cộng sự làm ăn của tôi là Kerry Packer, sở hữu Kênh 9, hãng truyền hình thương mại lớn nhất của Australia. Cách đây vài năm, David Frost, bạn của Kerry, gọi điện thoại cho ông để bán bản quyền các cuộn băng phỏng vấn Nixon sắp tới ở Australia. Frost đã đầu tư nhiều tiền vào dự án này và muốn lấy lại vốn khẩn cấp. Anh đề nghị với Kerry mức giá 175 nghìn đô-la, nhưng Kerry trả lời là không thể trả cao hơn 160 nghìn đô-la. Hai người tranh luận trên điện thoại và không giải quyết được vấn đề. Một sự bế tắc như thế này, nhất là giữa bạn bè, có thể chấm dứt trong tai họa. Cuối cùng, David thành thật nói: “Kerry, tôi thật sự cần175 nghìn đô-la. Và tôi chắc chắn mấy cuộn băng đáng từng đấy tiền.” Packer im lặng hồi lâu và nói: “Tôi có ý kiến này, David! Tôi có một đồng xu, chúng ta hãy thử chơi trò sấp ngửa… Anh nói đi!” Ở đầu dây bên kia, David ngập ngừng: “Thôi được”, Packer nói: “Ngửa, anh thắng”. Vậy lợi ích cá nhân của bạn nằm ở đâu, lợi ích trước mắt hay quan hệ lâu dài? Đôi khi điều tốt nhất bạn có thể làm cho bản thân là đàm phán thật mềm dẻo. Tâng bốc chính đáng Mọi người rất dễ dàng nhận ra sự tâng bốc giả dối và nó có thể phản tác dụng. Song tâng bốc chính đáng – đánh giá cao và ghi nhận tài năng thật sự trong kinh doanh của một người mà nhờ đó bạn được hưởng lợi – có thể khiến họ đặc biệt thích thú. Vì vậy, nếu cho rằng ai đó đã hành động thông minh và điều đó có lợi cho bạn, hãy nói cho họ biết bạn nghĩ họ thông minh như thế nào. (Nhưng đừng bảo một người thông minh chỉ vì họ mua hàng của bạn. Đây là sự tâng bốc giả tạo và thay vì tin cậy, họ sẽ nghi ngờ bạn). Một trong những kiểu tâng bốc hợp lý và hiệu quả nhất là khiến người mà bạn tâng bốc trở nên tốt đẹp trong mắt đồng nghiệp của họ. Cách đây vài năm, khi Noel Morris làm giám đốc điều hành hãng Slazenger ở Australia, tôi đã cố gắng gắn hợp đồng của các vận động viên Gary Player và Jack Nicklaus với nhiệm kỳ điều hành của ông. Ông rất thỏa mãn bởi lợi ích và cơ hội của Player và Nicklaus sẽ trực tiếp gắn liền với ông, còn phía chúng tôi cũng không có vấn đề gì khi được một lãnh đạo cấp cao như Morris trực tiếp quan tâm đến lợi ích của khách hàng chúng tôi. Kết bạn Giả sử hàng hóa có giá trị ngang nhau, mọi người sẽ luôn mua hàng từ bạn bè. Còn nếu không, mọi người vẫn mua từ bạn bè. Vậy nên, hãy kết bạn! Bạn không cần phải trở thành bạn thân với tất cả mọi đối tác kinh doanh. Nhưng thỉnh thoảng hãy gọi điện cho họ, hỏi thăm tình hình hiện tại của họ và thể hiện sự quan tâm. Trong lĩnh vực của chúng tôi, điều quan trọng là phải gọi điện cho khách hàng và hỏi thăm xem cuối tuần vừa rồi anh ta chơi thế nào. Việc này thật đơn giản song đôi khi chúng tôi quên rằng chúng lại rất có ý nghĩa đối với các mối quan hệ cá nhân. Khi chúng tôi vào nghề được vài năm và đang là đại diện cho Arnold, Gary và Jack, tôi biết rất rõ công ty chúng tôi hoạt động tốt ra sao và vượt tầm mọi công ty tư vấn khác. Vì thế, bất cứ vận động viên golf nào muốn có công việc tốt nhất thì phải tìm đến chúng tôi. Điều tôi không nhận thấy là nhiều vận động viên golf đang lên không biết phạm vi hoạt động hoặc khả năng đại diện của chúng tôi. Và nếu họ có biết, thì việc chúng tôi có thái độ ngồi chờ và thờ ơ đã bị họ coi là lạnh lùng và ngạo mạn. Chúng tôi không dành thời gian tham dự các giải thi đấu và làm quen với mọi người. Hầu hết các công ty tư vấn khác đều làm điều này, vậy nên trong những năm 1970, nhiều tài năng golf trẻ và giỏi nhất đã ký hợp đồng với những nhà quản lý khác. Nếu không kết bạn, hãy chấp nhận quan hệ làm ăn với những kẻ trung lập và kẻ thù. Nếu không biết cách giữ gìn tình bạn, bạn phải vượt thật xa những người khác trong cuộc cạnh tranh. Cố vấn và bạn tốt Các cố vấn và bạn tốt sẽ mang lại cho bạn những mối quan hệ hiệu quả trong kinh doanh. Cả hai đều muốn mua hàng của bạn, giúp bạn những lúc khó khăn và thể hiện sự ủng hộ mỗi khi có thể. “Vấn kế quân sư” chỉ đơn giản là vấn đề tìm kiếm lời khuyên và hướng dẫn từ người mà bạn tin tưởng và tôn trọng. Nhiều lúc ranh giới giữa việc đưa ra lời khuyên và giúp đỡ sẽ hoàn toàn biến mất. Có một người bạn tốt không có nghĩa là phải tiết lộ bí mật nghề nghiệp hay cơ mật của công ty với họ. Nó có nghĩa là bạn có thể chia sẻ cảm nghĩ riêng tư bất cứ lúc nào, cung cấp cho họ những thông tin hữu ích, hoặc khuyến khích người đó giãi bày tâm sự với bạn. Tôi biết David Foster ‒ cựu chủ tịch hãng Colgate, muốn “chơi” công ty quảng cáo cho hãng của ông một vố, nhất là khi Colgate đầu tư mạnh mẽ vào việc tài trợ golf. Tôi đã cung cấp cho ông mọi thông tin mà tôi có được về giải golf chuyên nghiệp, do đó, ông biết rõ những cơ hội quảng cáo cho Colgate trong lĩnh vực này trước cả công ty quảng cáo của hãng. Với tôi, việc này chẳng có hại gì song nó giúp Foster đạt được mục đích của mình. Sau đó, chúng tôi tiến hành rất nhiều thương vụ làm ăn với Colgate. Giữ bí mật Trong hoạt động kinh doanh, tính bảo mật rất quan trọng. Người ta có thể thích những điều bạn kể, song trong lòng, xét về độ tin cậy, họ lại không đồng tình với hành động đó. Nếu một người quản lý của chúng tôi kể với Chris Evert Lloyd về mọi thứ mà đối thủ Martina Navratilova dự định làm, thì làm sao Chris lại không khỏi hoài nghi: “Anh ta sẽ kể gì về mình với Martina?” Điều này thật đơn giản: nếu bạn xâm phạm đến một bí mật, hành động này sẽ trở lại ám ảnh bạn. Đó là một trong những bài học kinh doanh mà hầu hết những ai vấp phải đều phải trả giá đắt. Một viên quản lý tài chính của chúng tôi có lần nói với vận động viên tennis Virginia Wade về một số hoạt động của một khách hàng khác. Virginia đã khôn khéo tìm cách moi thêm thông tin. Tuy nhiên, về sau cô kể lại việc này với tôi và khuyên tôi nên nói chuyện với viên quản lý đó. Tôi làm theo và giờ đây, anh ta đã biết cẩn trọng hơn nhiều. Trong công việc của chúng tôi có một quy tắc là khi bạn đề cập tên một khách hàng trong bức thư, thì bạn phải biết rằng khách hàng đó sẽ đọc được nó. Nếu lá thư nhắc đến John Havlicek và John Madden thì cả Havlicek lẫn Madden đều phải biết chuyện đó. Ngay cả khi bạn biết người đó rất trung thành và việc làm đó của bạn mang lại lợi ích cá nhân cho họ thì cũng đừng cho rằng họ sẽ tôn trọng tuyệt đối yêu cầu giữ bí mật của bạn, kể cả khi cam kết trên giấy tờ. Trong kinh doanh, thậm chí khi bạn không có gì phải giấu thì bạn vẫn nên thận trọng. Chúng tôi từng có một khách hàng quan trọng. Khi mối quan hệ của anh ta với vị cố vấn bên ngoài gặp vấn đề, anh ta nói với chúng tôi là anh ta đang tìm cách đẩy vị cố vấn đi và hỏi ý kiến của chúng tôi. Chúng tôi đã sai lầm khi kể với vị cố vấn và đánh giá sai sức ảnh hưởng của người này, do đó làm người này giận dữ đến mức gây hại tới mối quan hệ giữa chúng tôi và khách hàng. Đáng lẽ chúng tôi phải giữ vị trí trung lập và im lặng. Hiển nhiên, tính bất cẩn và việc để lộ bí mật luôn dẫn đến những rắc rối mà trong nhiều trường hợp sẽ gây ra hậu quả khôn lường. LỢI THẾ CÁ NHÂN QUAN TRỌNG NHẤT TRONG KINH DOANH Câu trả lời thật sự ở đây là bạn nhận thức như thế nào về bản chất của sự việc. Nếu bạn chưa có được điều này, bạn sẽ không bao giờ có, và những điều tôi nói ở đây không thay đổi được thực tế. Nếu không tính đến nhận thức này, thì lợi thế quan trọng nhất trong kinh doanh là óc hài hước, khả năng tự trào đối với bản thân hoặc hoàn cảnh. Tiếng cười là nguồn sức mạnh hiệu quả và có sức thuyết phục mạnh mẽ nhất nhằm xoa dịu tình trạng căng thẳng trong kinh doanh. Vì vậy, hãy trở thành người hài hước. Nếu có thể nói lên điều khôi hài hay lố bịch của một tình huống hay một sự đối đấu, bạn có thể giải tỏa căng thẳng bằng cách khiến đối phương cùng chia sẻ cảm nghĩ của bạn, tức là bạn đã đạt được lợi thế. Đây là nguyên tắc tuyệt đối đúng trong kinh doanh. Tôi chưa bao giờ thấy nó thất bại. John Kennedy hiểu rất rõ điều này. Ông xoa dịu Quốc hội và giới báo chí – hai lực lượng luôn thù địch nhau – bằng óc hài hước mà đôi khi là lợi thế duy nhất của ông. Ngoài Kennedy, không vị tổng thống nào thật sự nhận thức được điều này. Óc hài hước tạo nên một trong những ấn tượng lâu bền và tích cực nhất. Một lời bình luận trào phúng, tự trào ngay lập tức có thể khiến mọi người thấy rằng bạn không đặt cái tôi lên đầu, và đó chính là điều họ sẽ ghi nhớ. Đó cũng là cách tốt nhất để bắt đầu một cuộc họp. Bạn không cần phải chọc cho mọi người cười nghiêng ngả, song khởi đầu với một câu đùa dí dỏm nhẹ nhàng sẽ tạo bầu không khí thuận lợi cho cuộc gặp gỡ. Cuối cùng, óc hài hước giúp ta suy xét lại sự việc để có cái nhìn tổng quan, điều rất dễ đánh mất trong lĩnh vực kinh doanh, khi bị lợi nhuận che mắt. Hãng Ford từng trải qua thời kỳ khó khăn, họ cố gắng đóng cửa các nhà máy để cắt giảm chi phí, trong đó có nhà máy ở Massachusetts và Texas. Robert McNamara, lúc đó là chủ tịch Ford, triệu tập cuộc họp gồm các ủy viên ban quản trị nhằm thảo luận về đề nghị đóng cửa thêm một nhà máy. Mọi người trong công ty đều phản đối ý kiến này, song các nhân viên kế toán đã đưa ra những dự đoán bi quan đến mức không ai dám phát biểu. Cuối cùng, Charlie Beacham, một thành viên kỳ cựu, nói: “Tại sao chúng ta không đóng cửa tất cả các nhà máy đi để tiết kiệm?” Khi đó, mọi người mới bàn tán sôi nổi. Cuối cùng, quyết định đóng cửa nhà máy được trì hoãn trong một thời gian và hãng trở lại hoạt động bình thường. HÃY LÀ CHÍNH MÌNH Mọi người đều có hoặc nên có nguyên tắc sống và làm việc nhất định. Nhưng cũng chính vì “nguyên tắc” mà người ta mắc sai lầm nhiều hơn. Nó thường là lý do để che đậy cái tôi bị tổn thương. Trong nhiều trường hợp, chúng ta hoàn toàn có thể chấp nhận những hành động nhân danh cái tôi bị tổn thương. Nhưng đừng gọi nó là nguyên tắc nếu thực tế không phải vậy. Đó là hình thức tự dối mình rất nguy hiểm. Nói đến lừa dối, có sự khác nhau rõ rệt giữa đóng kịch và đóng một vai không đúng với chính mình. Nếu bạn ở trong tình huống phải lựa chọn giữa việc nên đóng kịch hay nên là chính mình, hãy chọn vế sau. Trong kinh doanh, người ta thường đóng kịch. Nếu bạn luôn phô bày cái tôi với “mọi khuyết điểm” thì bạn sẽ khó thành công. Bí quyết là hãy để người khác thấy mặt tốt nhất của bạn bằng cách đóng một vai thể hiện được những phẩm chất kinh doanh mạnh nhất của bản thân và che giấu những mặt yếu nhất. Trong nhiều trường hợp, kẻ thù nguy hiểm nhất của chúng ta thường là những người không phân biệt được sự khác nhau giữa thành thật và tế nhị. Mọi người thường bóp méo câu nói: “Thành thật không phải luôn là thượng sách”. Tôi nghĩ điều này thật sai lầm bởi nó ám chỉ rằng trong kinh doanh đôi khi ta được quyền nói dối. Sẽ chính xác và thích hợp hơn nếu nói: “Ta có thể thành thật một cách tế nhị”, tức là nói lên sự thật theo một cách nào đó mà vừa không xúc phạm người khác lại vừa không gây hại cho mình. Một thái cực nữa là việc muốn làm hài lòng người khác thái quá. Họ nói những điều họ không thể thực hiện và hứa những việc họ không thể hoàn thành. Một khi không thực hiện được lời hứa, bạn sẽ bị coi là không có quyền và tạo ấn tượng rằng bạn là một người “dối trá”. KIỂM SOÁT CẢM XÚC Hầu hết chúng ta đều phải làm một lúc rất nhiều việc và vì thế, chúng ta rất dễ để những cảm xúc từ việc này ảnh hưởng sang việc khác. Nếu thất bại trong một cuộc đàm phán quan trọng, chúng ta khó che giấu nỗi thất vọng khi gặp gỡ vị khách tiếp theo. Hoặc nếu bạn đang cảm thấy bức bách thì những cảm xúc nóng nảy, bực tức có thể xen vào cuộc gọi hay cuộc họp. Lời khuyên cho trường hợp này là hãy rạch ròi trong công việc, cố gắng kiềm chế cảm xúc của một vấn đề trong phạm vi nhất định. Tuy nhiên, điều này không dễ dàng, vì vậy, giải pháp tương đối là hãy phân chia một ngày, một tuần theo công việc – buổi sáng trả lời thư từ, buổi chiều trả lời điện thoại, giới hạn các cuộc họp vào những ngày nhất định, v.v… Bạn phải chủ động làm việc chứ không để hoàn cảnh chi phối. Tôi ít khi nghe điện thoại nhưng luôn gọi lại cho họ. Là người chủ động gọi, bạn sẽ ít cáu gắt hơn so với việc bị một cú điện thoại làm gián đoạn công việc đang làm. Sau cùng, sắp xếp công việc rõ ràng cũng là quá trình có ý thức nhằm tạo ra một vài khoảng cách về cảm xúc giữa bản thân và hoàn cảnh. BẠN KHÔNG CẦN PHẢI HOÀN HẢO Tôi từng thuyết phục John Delorean, khi đó là người đứng đầu hãng Pontiac, rằng hãng nên liên kết hình ảnh chiếc xe Pontiac với đội trượt tuyết của Mỹ bằng một hợp đồng lớn. Chúng tôi đồng ý sẽ gặp nhau sau vài tuần tại công ty quảng cáo cho hãng Pontiac là MacManus, John and Adams, ở Detroit để bàn bạc cụ thể và ký kết hợp đồng. Đến ngày họp, tôi đã sẵn sàng. Ở đầu bàn bên này là nhà quản lý Delorean đến từ Detroit, một trong những người có thế lực nhất trong ngành ôtô; ở đầu bàn bên kia là tôi, ông bầu thể thao trẻ tuổi đến từ Cleveland. Còn ở giữa là các ủy viên quản trị của công ty MacManus với vẻ rất căng thẳng. Tôi đã có bản thỏa thuận và cảm thấy mình không thể thất bại. Cuộc họp bắt đầu lúc 9 giờ hơn. Khi câu chuyện chuyển sang vấn đề cụ thể là liên kết đội trượt tuyết của Mỹ với hãng Pontiac, tôi thật sự mở “ga”. Sau khi bổ sung một số đề nghị, tôi bắt đầu màn độc thoại về việc liên kết đội trượt tuyết với biểu tượng đầu người da đỏ của Pontiac – vốn tượng trưng cho xe Pontiac từ nhiều năm nay. Trong khi nói, tôi để ý thấy mọi người hết đưa mắt nhìn tôi lại nhìn Delorean. Việc Delorean cũng như những người khác không biểu hiện thái độ gì khiến tôi thấy mình nên dừng lại. Sau nhiều phút im lặng, Delorean mỉm cười: “Mark, anh nghiên cứu chúng tôi quá kỹ đấy! Hãng Pontiac vừa chi hơn 3 triệu đô-la để xóa bỏ biểu tượng đầu người da đỏ và thiết kế biểu tượng mới.” Cuối cùng, hợp đồng cũng được ký kết, song tôi rút ra bài học thấm thía là không bao giờ tham dự cuộc họp mà thiếu chuẩn bị như vậy nữa. Tôi từng nghe một người nói: “Ai cũng có lúc mắc lỗi. Chỉ khi nào những lỗi này lặp đi lặp lại thì chúng mới trở thành một sai lầm.” Bạn không cần phải hoàn hảo nhưng phải biết rút kinh nghiệm từ những sai lầm của chính mình. 3. Nắm bắt thời cơ Nắm bắt thời cơ là một bản lĩnh kinh doanh. Nó có nghĩa là nắm lấy tất cả những gì bạn biết về người khác cũng như bạn cho phép người khác biết về mình, rồi sử dụng những thông tin này để đạt lợi thế. Đó là chiến thắng bằng khả năng trực giác. Ban đầu, đó là vấn đề chuẩn bị, hiểu rõ đối thủ và mọi khía cạnh của trò chơi. Sau đó biết cách chơi chính trò chơi – tưởng tượng xem đối phương muốn gì, khiến họ tin vào điều họ muốn và tìm cách giúp họ đạt được điều đó. Dĩ nhiên, điểm cốt yếu cuối cùng là bạn sẽ nhận được nhiều hơn từ họ. Tôi luôn tin rằng trong bất kỳ tình huống kinh doanh nào, chúng ta cũng có thể khai thác lợi thế. Vậy nên, đừng tham lam, tự kiêu, nóng vội mà hãy tiếp tục tìm kiếm và sẵn sàng khai thác nó. NẮM RÕ CÁC DỮ KIỆN Bạn không thể khai thác lợi thế nếu trước đó không xem xét các dữ kiện. Chỉ dữ kiện thôi không đủ đảm bảo cho bạn một lợi thế, song chúng có thể giúp bạn không để tuột lợi thế sang tay người khác. Nếu không biết tất cả các dữ kiện liên quan đến một tình huống thì bạn sẽ rơi vào thế bất lợi. Trong nhiều trường hợp, chỉ một dữ kiện cũng có thể giúp bạn xoay chuyển tình thế. Trong kinh doanh, bạn phải dành thời gian và nỗ lực tìm hiểu mọi thứ về các công ty và đối tác, khi đó sẽ xuất hiện những dữ kiện có hiệu quả, mang tính quyết định đối với tình huống. Loại dữ kiện thứ hai mà bạn phải xem xét bằng trực giác là dữ kiện phát sinh từ chính tình huống đó. Từ những điều mọi người nói và hành động, chúng ta có thể hình thành nên những nhận thức mới và hữu ích. Tôi đã thấy, nghe hoặc tham dự rất nhiều tình huống kinh doanh mà chỉ cần xuất hiện hay nhận biết được một dữ kiện cũng đủ làm thay đổi hoàn toàn các động thái hoặc chiến thuật của tình huống. Có lần tôi cố gắng bán bản quyền giải vô địch golf mở rộng của Anh cho hãng truyền hình Mỹ. Tôi đàm phán với trưởng ban thể thao của một đài truyền hình. Khi chúng tôi gặp lại để hoàn tất thương vụ này, tôi dẫn theo một viên quản lý cấp cao, còn ông kia đem theo một nhân viên phòng kinh doanh. Trong vòng vài phút, tôi nhận thấy ngay là cuộc họp sẽ chẳng đi đến đâu. Vị trưởng ban tỏ ra không sẵn sàng nhượng bộ bất kỳ điều gì trước mặt anh chàng thuộc phòng kinh doanh hoặc hành động “vượt ra khỏi” những gì họ bàn bạc trước đó. Sự có mặt của viên quản lý của tôi, người mà họ quan hệ thường xuyên, khiến tình thế trở nên xấu hơn. Họ không muốn tỏ ra nhượng bộ bất kỳ yêu cầu nào của tôi trước mặt anh này. Đây là những dữ kiện mang tính quyết định, vì vậy, nếu chúng tôi cứ tiếp tục như vậy thì cuộc họp sẽ không thể mang lại kết quả gì. Ngay khi có thể, tôi đề nghị kết thúc cuộc họp để có thời gian suy nghĩ thêm. Ngày hôm sau, tôi gọi điện cho vị trưởng ban mà không phải chịu ảnh hưởng của những người kia, và chúng tôi đã hoàn tất cuộc đàm phán với bản hợp đồng lâu dài. NẮM RÕ CÁC ĐỐI THỦ Toàn bộ mục đích của việc đoán biết con người, xác định cá tính, tìm điểm yếu, v.v… rõ ràng là nhằm sử dụng những thông tin này để gia tăng lợi thế của bản thân – bằng cách kích thích đối thủ đúng chỗ. Tôi từng tìm cách thuyết phục Andre Heiniger, tổng giám đốc của Rolex, tài trợ lắp đặt một hệ thống bảng tính điểm và bấm giờ điện tử mới ở Wimbledon trong mùa thi đấu năm 1979. Ông cho rằng việc đó thật vớ vẩn, và các nhà sản xuất đồng hồ như Seiko và Timex nên làm việc đó mới phải. Tôi biết cơ hội duy nhất có thể khiến ông đổi ý là dẫn ông đến tận nơi. Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế hạng sang, uống trà và theo dõi trận đấu, tôi có thể nhận thấy Heiniger đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân vận động Centre Court, không khí hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và sức hấp dẫn của một địa điểm thật đặc biệt. Đến khi trận đấu kết thúc, Heiniger quay sang tôi và chậm rãi vẩy tay: “Tôi đồng ý!” NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH Một khi đã nắm rõ các dữ kiện và đối thủ, đồng thời phân tích mọi khả năng, bạn có thể bắt đầu nhận định tình hình. Hãy lùi lại một bước và xem xét những cơ hội xuất hiện từ đầu. Tôi luôn cho rằng chúng ta nên “lùi lại”, dành thời gian đặt bất kỳ sự kiện kinh doanh có ý nghĩa nào – tốt hay xấu – vào một bối cảnh rộng lớn hơn. Thỉnh thoảng, tôi buộc mình phải tách rời các sự kiện, bởi như vậy tôi có thể học được nhiều điều. Cách đây vài năm, tôi gặp Raphael Tudela, doanh nhân người Venezuela hoạt động trong ngành dầu khí và tàu biển – một người khôn ngoan và tài giỏi mà tôi đặc biệt kính nể và ngưỡng mộ. Trong chưa đầy 20 năm, từ hai bàn tay trắng ông gây dựng nên cơ nghiệp trị giá bạc tỷ. Ông ít khi giao dịch trên giấy tờ, bởi lời nói của ông tự nó đã là sự cam kết. Là người chuyên đầu cơ dầu khí, ông có khả năng nhìn thấy những cơ hội không ai thấy được và biết lợi dụng chúng. Raphael Tudela có biệt tài nắm bắt cơ hội. Giữa những năm 1960, Tudela sở hữu một công ty sản xuất thủy tinh ở Caracas, song là kỹ sư dầu khí, ông luôn khao khát được hoạt động trong ngành kinh doanh dầu khí. Qua một cộng sự, ông được biết ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đốt butane trị giá 20 triệu đô-la. Ông liền sang đó tìm hiểu, và chỉ khi nào ký được hợp đồng ông mới lo đến khí đốt. Đến Argentina, một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có các mối quan hệ hay kinh nghiệm gì trong lĩnh vực kinh doanh dầu khí như ông mới khám phá ra rằng ông có hai đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petroleum và hãng Shell. Nhưng sau khi thăm dò, ông cũng phát hiện một điều khác: Argentina đang trong tình trạng cung vượt cầu về thịt bò và đang tìm mọi cách để bán. Ông bèn đề nghị với chính phủ Argentina: “Nếu các ông mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của tôi, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la thịt bò của các ông.” Sau đó, Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp phải đóng cửa vì không có việc làm. Ông đề nghị: “Nếu các ông mua 20 triệu đô-la thịt bò của tôi, tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở dầu trị giá 20 triệu đô la.” Những người này vô cùng mừng rỡ và điện ngay cho Argentina yêu cầu chuyển 20 triệu đô-la thịt bò của Tudela sang thẳng Tây Ban Nha. Trạm cuối cùng của Tudela là Philadelphia. Ông đến công ty Sun Oil và đề nghị: “Nếu các ông nhận thuê chiếc tàu chở dầu trị giá 20 triệu đô-la đang đóng ở Tây Ban Nha, tôi sẽ mua 20 triệu đô-la khí đốt butane của các ông.” Công ty này đồng ý và Raphael Tudela đã đạt được mong muốn hoạt động trong ngành dầu khí. TƯ DUY NHANH Trong mọi tình huống kinh doanh, quy tắc tôi rất coi trọng là phải chủ động, nếu không bạn sẽ rơi vào thế bị động và phản ứng lố bịch. Nếu bạn không nắm bắt thời cơ ngay lập tức thì nó sẽ không bao giờ trở lại. Vì vậy, một lần nữa, nhu cầu nắm bắt cơ hội và tư duy nhanh lại nhấn mạnh đến tầm quan trọng của khả năng nhạy cảm – không chỉ nghe những gì người ta nói mà còn thấy được ẩn ý nữa. Chính nhờ khả năng này, bạn mới biết trường hợp nào cần hành động ngay tức thì để nắm bắt cơ hội. Gần đây, chúng tôi có cuộc họp với McDonald’s ở Chicago để gia hạn hợp đồng tài trợ giải vô địch thế giới của ba môn thể thao phối hợp, mà chúng tôi là đơn vị đưa tin và phát sóng trên truyền hình cho họ. Khi cuộc họp diễn ra, dù không ai nói thẳng, chúng tôi cũng bắt đầu cảm thấy họ đang rất miễn cưỡng. Lý do là họ không hài lòng về những tin mà chúng tôi đưa. Thêm vào đó, cuộc họp này diễn ra tại thời điểm quá bất lợi. McDonald’s vừa mới cam kết xây dựng một bể bơi cho Olympics 1984 tại Los Angeles, việc này lấn át toàn bộ các dự định quảng cáo của họ. Dù vậy, chúng tôi cảm thấy những người trong phòng họp có vẻ vẫn muốn mua, muốn làm một thứ gì đó – và ai mà biết được động lực này sẽ kéo dài bao lâu? Có lẽ không đến một giây sau cuộc họp. Và thật bất ngờ, một vị trưởng phòng của chúng tôi đề nghị rằng có lẽ ý tưởng giải đấu ba môn thể thao phối hợp đã quá đủ rồi, điều chúng ta thật sự nên bàn tới là một giải tương tự nhưng hoàn toàn mới: giải vô địch nhảy cầu quốc tế sẽ được tổ chức hàng năm tại bể bơi mới của McDonald’s. Vậy là thay vì về tay không, chúng tôi đạt được một cam kết nhờ vị trưởng phòng biết nắm bắt thời điểm chín muồi. TRỞ NÊN MAY MẮN May mắn là phần còn lại của tính cần cù. Vận động viên golf Gary Player từng đúc kết: “Càng luyện tập siêng năng bao nhiêu, tôi càng may mắn bấy nhiêu.” Quả thực, trong nhiều năm qua, chúng tôi gặp rất nhiều may mắn. Song thực tế, chúng tôi cũng biết cách tìm đến với may mắn – chứ không chỉ ngồi chờ sung rụng. Thật vậy, đây chính là sự khác biệt chủ yếu giữa những người “may mắn” trong kinh doanh và những kẻ không may. Những người “số đỏ” thấy một đường nứt nhỏ sẽ biết biến nó thành khe hở lớn. Còn những kẻ “vận xui” sẽ không nhận biết được cơ hội dù nó có nằm ngay trước mắt. “Trở nên may mắn” là việc ý thức được rằng mình gặp may, rồi sau đó sẽ dễ dàng nắm bắt được thời cơ. Hãy xem vận may của Goodfather. Ông là người trồng cây cảnh và chăm sóc các chậu cảnh tại văn phòng của một số công ty ở Cleveland, trong đó có hãng Jones and Laughlin. Ông được biết Eaton, một hãng lớn ở Cleveland và là khách hàng chính của Jones and Laughlin, sắp chuyển tới cùng một tòa nhà. Ông gọi điện tới Eaton hỏi họ có cần thuê ông không. Khi ông xin được nói chuyện với người phụ trách văn phòng, người ta lại nối dây nhầm tới Del Dewindt, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Eaton. Goodfather nói: “Tôi phụ trách chăm sóc cây cảnh cho công ty thép Jones and Laughlin. Tôi muốn gặp người có trách nhiệm về hợp đồng chăm sóc cây cảnh ở công ty ông.” Nhưng trong tiếng Anh, từ “plant” (cây cảnh) và “account” (hợp đồng) còn có nghĩa là “nhà máy” và “sổ sách kế toán”, vì vậy, vị chủ tịch đã hiểu là: “Tôi quản lý các nhà máy của công ty thép Jones and Laughlin. Tôi muốn gặp một người nào đó về vụ sổ sách.” Sáng hôm sau, Goodfather, với bộ quần áo làm vườn và mũ bê rê cổ điển, được đưa vào phòng họp gồm nhiều quan chức cấp cao của Eaton, người nào cũng có bộ hồ sơ “Jones and Laughlin” trước mặt. Khi sự nhầm lẫn được làm sáng tỏ, mọi người được một phen cười vỡ bụng, và đến đây mọi chuyện đã có thể kết thúc thật hài hước. Nhưng khi Goodfather sắp rời khỏi phòng, ông quay sang một vị ủy viên quản trị và nói: “Về chuyện mấy chậu cây cảnh…” Người ta đã thuê ông! BIẾN NGUY CƠ THÀNH CƠ HỘI Người ta có xu hướng đối phó với nguy cơ theo mức độ tai họa nó có thể gây ra, nhưng khi rơi vào tình huống đó, họ lại mất bình tĩnh và bị lợi dụng. Gần đây, một khách hàng rất quan trọng gọi điện đến cho chúng tôi trong tâm trạng rất hốt hoảng. Một đối tác lớn của ông ta quyết định không ký hợp đồng, điều này có nghĩa là ông ta sẽ mất một khoản thu nhập bạc triệu và ảnh hưởng đến danh tiếng. Người quản lý phụ trách khách hàng đặc biệt này cũng hoảng lên, và đến khi tôi biết việc này thì người quản lý đã thay thế hợp đồng đó bằng một hợp đồng khác béo bở hơn. Tin này nghe có vẻ hay. Song vị khách hàng này lại trả thù lao cho chúng tôi ít hơn rất nhiều so với mức chúng tôi đáng được hưởng. Nếu người quản lý của chúng tôi không vội vàng giải quyết nguy cơ đó thì tôi đã giải thích một vài điều cho ông ta: “Phải lắm, thật đáng tiếc là công ty đó rút lui. Phải, chúng tôi có thể thay thế hợp đồng đó, nhưng chúng tôi cũng phải mất rất nhiều thời gian và công sức, có thể còn phải nhờ cậy người này người nọ nữa...” Và sau đó, tôi sẽ nhắc đến vấn đề thù lao để xem ông ta có xem xét trả cho chúng tôi mức lẽ ra chúng tôi đáng được hưởng hay không. Một trong những quy tắc hay nhất mà tôi biết là khi các nguy cơ đang hoặc sắp xảy ra, đừng vội phản ứng. Sau khi phân tích nguy cơ đó để xem nó thật sự là tai họa hay dịp may, thì hãy đưa ra các quyết định cuối cùng. Có như vậy thì khi đối phó với vấn đề, chúng ta mới có đủ sự sáng suốt, và nếu bạn nắm rõ những gì đang xảy ra, không để bị cuốn vào mối nguy cơ thì nó lại có thể là một cơ hội thú vị. BIẾT CHỜ ĐỢI Những người bạn của tôi đều thán phục tài ứng phó của tôi trước tin xấu. Không hẳn lúc nào tôi cũng có thể làm vậy, song tôi đã rèn luyện cách ứng phó với nó. Ban đầu tin xấu có vẻ rất nguy hại cho chúng ta nhưng thực tế không hoàn toàn như vậy. Sau nhiều năm, tôi hiểu được tầm quan trọng của tính kiên nhẫn và thiếu kiên nhẫn sẽ dẫn đến tai họa khôn lường. Thật kỳ lạ là thời gian có thể làm thay đổi hoàn toàn một tình huống, giải quyết những vấn đề vướng mắc, xoa dịu những sự đối địch và đem đến cho ta một tầm nhìn mới. “Mọi việc đâu sẽ vào đấy”, đó là câu nói cần được mỗi nhà quản lý mới vào nghề và quá nóng vội khắc ghi trong tâm trí. Vậy thì điều này lý giải thế nào về việc nắm bắt cơ hội? Thực tế, một phần của việc nắm bắt cơ hội là phải chờ đợi. Học cách chờ đợi và kiên nhẫn sẽ đem lại cho bạn rất nhiều lợi ích. Trong hơn 20 năm hoạt động, tôi nhận ra rằng có tới 90% thành công của mình là do có đủ kiên nhẫn và 90% thất bại một phần là do thiếu kiên nhẫn. Gần đây, chúng tôi đã hoàn thành các cuộc đàm phán về hợp đồng mới của cầu thủ Herschel Walker với đội bóng New Jersey Generals, hợp đồng lớn nhất trong lịch sử môn thể thao đồng đội. Chỉ với việc chúng tôi là người đứng ra đàm phán đã đủ chứng tỏ sức kiên nhẫn đáng nể. Năm 1982, chúng tôi chuẩn bị sẵn sàng để làm đại diện cho Herschel. Sau nhiều lần họp với Vince Dooley, huấn luyện viên của anh ta tại Đại học Georgia, chúng tôi tin chắc mình sẽ thành công. Thế nhưng, đầu năm 1983, tôi nhận được một lá thư của Vince với nội dung cảm ơn chúng tôi đã kiên nhẫn với họ (!) và đề nghị một thời điểm thích hợp để bàn bạc với Herschel. Tôi nhận được lá thư này cùng ngày báo chí đưa tin Herschel vừa ký hợp đồng với tư cách vận động viên chuyện nghiệp, trong khi anh ta đang là sinh viên. Bộ phận phụ trách các môn thể thao đồng đội của chúng tôi rất sửng sốt, song tôi nói với họ rằng chúng ta chưa nắm được mọi tình tiết, rằng Herschel và Vince đã có ấn tượng rất tốt về cách quản lý của chúng ta, và hợp đồng của Herschel chỉ kéo dài hai năm thôi. Ngụ ý của tôi là chỉ cần một chút kiên nhẫn, chúng tôi sẽ lại có tin của Herschel và rằng chúng tôi không nên chấm dứt liên lạc với Herschel tại đây. Một năm sau, Herschel trở thành khách hàng của chúng tôi. KHẢ NĂNG KIỂM SOÁT BẢN THÂN Có sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý giỏi và nhà quản lý nghĩ mình giỏi. Những người góp phần tạo nên sự cách biệt này thường dật dờ ở mức quản lý trung bình và dưới trung bình. Họ thường đổ lỗi cho bất cứ điều gì và bất cứ ai khi mọi việc không tiến triển. Điều oái oăm là nhiều nhà quản lý lại rất nhạy cảm, thậm chí còn có trực giác tốt. Tuy nhiên, bản năng của họ lại rất kém. Họ thường sử dụng sai những gì họ biết được nhờ khả năng nhạy cảm. Trong thâm tâm, họ biết điều gì nên và không nên nói, khi nào nên, không nên nói điều đó, song họ lại không thể kiềm chế bản thân. Họ thường vô tình thốt ra những lời nói đó, hoặc không kìm hãm được việc “nói thẳng”, ngay cả khi họ ý thức được rằng làm như vậy sẽ rất bất lợi cho bản thân. Tất nhiên, đây là sự non nớt trong kinh doanh và nhiều người mắc phải lỗi này, dù ở tuổi đôi mươi hay đã tứ tuần. Khi một tình huống kinh doanh cần được giải quyết thận trọng, bạn sẽ đánh giá mình thận trọng đến mức nào? Khi một lời nhận xét hài hước hoặc mang tính hòa giải có thể xoa dịu một cuộc trao đổi đang diễn ra gay gắt, sức ảnh hưởng của bạn sẽ xoa dịu vấn đề ra sao? Khi bạn sắp sửa hành động bốc đồng, bạn sẽ kiểm soát nó thế nào? Bạn đã sử dụng những gì bạn biết về người khác hiệu quả chưa? Bạn đã điều chỉnh những gì người ta biết về bạn tới đâu? 4. Thăng tiến Sân khấu Broadway từng diễn vở hài kịch ca nhạc “Làm thế nào kinh doanh thành công mà không phải gắng sức”. Nhân vật chính là một anh nhân viên trẻ luôn muốn tạo ấn tượng với ông chủ. Trong một màn, anh ta đến nơi làm việc sớm hơn vài phút, bắt đầu nới lỏng cà-vạt và cổ áo sơ-mi, xoa đầu tóc rối bù, đổ đầy tàn thuốc vào gạt tàn, ném giấy tờ và tài liệu khắp phòng. Vài phút sau, khi ông chủ đến nơi thì thấy anh nhân viên này “gục” xuống bàn, rõ ràng anh ta đã bất tỉnh vì làm việc thâu đêm. Đó là một màn khôi hài, song thực tế là rất nhiều người đã làm những trò hết sức lố bịch để thăng tiến. Tôi chưa từng có được “hân hạnh” phải phấn đấu để thăng tiến vì tôi tiến thẳng từ ngành luật sang mở công ty riêng. Tuy nhiên, tôi có nhiều dịp quan sát bạn bè phấn đấu lên chức vụ cao nhất, các vận động viên phấn đấu trong lĩnh vực kinh doanh và tất nhiên, nhiều nhà quản lý của chúng tôi đến với IMG từ công việc kinh doanh hay trường luật. Công ty là môi trường lý tưởng để quan sát mọi người. Giả sử cùng điều kiện và khả năng, tại sao lại có người tiến thẳng lên vị trí cao, trong khi người khác cứ “giậm chân tại chỗ” ở vị trí quản lý cấp trung? Tôi cho rằng câu trả lời nằm ở chỗ phải hiểu rõ sự khác nhau giữa khả năng và hiệu quả, mà hiệu quả chính là việc sử dụng khả năng để đạt được một số mục đích và kết quả nhất định. Những người chỉ làm việc trong khả năng của mình thì không thể tỏa sáng. Họ phải biết kết hợp khả năng với những yếu tố khác – hiểu biết, nhạy cảm, khả năng nắm bắt quy luật của cuộc chơi. Họ thường là người thành đạt bởi họ biết “chào bán” ý tưởng và bản thân hiệu quả cả trong lẫn ngoài công ty. Một khách hàng của chúng tôi là John Madden, bình luận viên thể thao của hãng truyền hình CBS, từng làm huấn luyện viên đội bóng thành công Oakland Raiders trong nhiều năm. Trong các mùa tranh giải vô địch, Oakland sở hữu một cầu thủ rất chuyên nghiệp là Fred Beletnikoff. Madden từng nhận xét về Beletnikoff như sau: “Nếu chỉ chơi trong khả năng của mình, anh ấy không thể vào được đội tuyển quốc gia. Anh ấy chậm chạp, lại nhỏ bé và thậm chí hơi vụng về. Tôi thường phải đứng ở đường biên mà hét: ’Fred, đừng có ngã!’ Tất cả những gì anh ấy có thể làm là chụp những cú bóng được chuyền đến và ghi bàn.” Và Fred Beletnikoff đã chơi rất tốt. Anh hiểu quy luật của cuộc chơi, hiểu tinh thần đồng đội và tính toán chính xác những “đường đi nước bước” dẫn tới khung thành thủ môn. Anh là một ngôi sao ở vị trí của mình. NẮM RÕ CÁC QUY LUẬT Việc leo lên nấc thang sự nghiệp là một trò chơi? Đúng vậy, thực tế đó là nhiều trò chơi diễn ra cùng một lúc. Nếu bạn quan tâm đến sự nghiệp của mình, hãy tham gia các trò chơi này thật nghiêm túc và thật sự mong muốn chiến thắng. Nếu là chủ, bạn phải luôn tìm cách phát hiện được những tài năng thật sự và không bị bề ngoài đánh lừa. Nếu là nhân viên, bạn phải tìm cách để những người thật sự nắm quyền quyết định biết bạn giỏi như thế nào mà không bị những người trung gian đố kỵ, ghen ghét. Vấn đề này có thể rất phức tạp. Vậy nên bạn phải có khả năng nhảy lên vài bậc và “báo động” cho cấp trên biết năng lực của mình. Đồng thời, bạn phải làm cho những người trung gian hiểu rằng nếu họ ủng hộ và giúp bạn trở thành một nhân viên cấp cao, thì với tư cách nhà quản lý, họ cũng sẽ được lợi hơn. Hãy ngăn chặn những tay quản lý cấp trung (vốn chỉ biết lo cho lợi ích cá nhân) trù dập hoặc cướp công của bạn. Đồng thời, bạn phải giữ tình thân hữu với các đồng nghiệp ngang cấp và duy trì sự ủng hộ của cấp dưới. Việc này rất phức tạp và không mấy dễ chịu, vì vậy, đã có nhiều người nản lòng bỏ cuộc. Thăng tiến là một trong những vấn đề thực tế của đời sống kinh doanh. Một tấm bằng Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) có thể giúp bạn được nhận vào một công ty. Song sau đó, bạn phải tìm cách để họ biết được giá trị thật của mình. Liệu bạn có thể thể hiện sự tài giỏi mà không phải khiến người khác trở nên ngu dốt? Bạn có thể chơi trò chơi này mà không cần dùng đến mưu mô? Tôi tin là có thể, song bước đầu tiên là phải nắm rõ các quy luật của cuộc chơi, thừa nhận những thực tế cơ bản ảnh hưởng tới các mối quan hệ trong công ty. Mỗi công ty có một thực tế khác nhau, song theo tôi có ba quy luật chung là: Quy luật 1: Mạnh được, yếu thua Thuyết Darwin ảnh hưởng đến hầu hết các cấu trúc hình tháp, không ngoại trừ các công ty. Rõ ràng, trong một công ty, số lượng chủ tịch luôn ít hơn phó chủ tịch, phó chủ tịch luôn ít hơn giám đốc, v.v… Điều này có nghĩa là tất yếu sẽ có sự đối nghịch, dù rất khó nhận thấy, giữa các cấp quản lý, giữa các tầng. Có người gọi cấu trúc với hệ thống quyền lực phân cấp cao độ như vậy là một “dây chuyền thực phẩm”. Quy luật 2: Đồng nghiệp ngang cấp là đồng minh tất yếu Tôi rất ngạc nhiên khi thấy những người có vẻ thông minh lại thường không hiểu được điều này. Nếu bạn làm cho đồng nghiệp ngang cấp xa lánh, có lẽ bạn sẽ không cần phải tìm kẻ thù nào khác trong công ty nữa. Quy luật 3: Luôn có một hệ thống Mọi công ty đều có một “hệ thống”. Muốn thăng tiến thì bạn phải biết cũng như hiểu cách sử dụng hệ thống của công ty. Đó là cách duy nhất để có thể làm việc trong bộ máy, thông qua nó và xung quanh nó. TẠO DỰNG ẤN TƯỢNG LÂU DÀI Hầu như tất cả những gì được đề cập trong Chương II về việc gây ấn tượng đều nhằm mục đích giúp bạn thăng tiến, bởi một điều quan trọng: người ta đánh giá bạn trong cả một quá trình lâu dài. Điều này có nghĩa là bạn nên coi nhẹ việc tính toán thiệt hơn và chú tâm phát triển một hệ thống gồm bạn bè và những đồng minh ủng hộ bạn. Bạn có thể có được một cố vấn dày dạn kinh nghiệm bên ngoài công ty chỉ với vài cú điện thoại gọi đi đúng chỗ và thỉnh thoảng gặp nhau vào thời điểm thích hợp. Nhưng trong công ty, muốn có được một người như vậy, bạn phải vận động từ tuần này sang tuần khác, từ tháng này sang tháng khác. Một quá trình lâu dài như vậy nghĩa là những thắng lợi vẻ vang và cả những thất bại cay đắng – bất kỳ thành công hay thua thiệt nào – cũng không quá quan trọng như bạn nghĩ. Bạn từng nghe ai than phiền: “Công ty này có thái độ chung là ‘Gần đây, anh đã làm được gì cho tôi?’”. Đây là một thái độ hết sức chính đáng bởi nó là một phần của việc “có đi có lại”: nếu bạn làm đổ vỡ một hợp đồng hay thậm chí nhiều hợp đồng liên tiếp thì bạn cũng không nghĩ vì thế mà người ta sẽ đuổi bạn. Nhưng ngược lại, nếu trong một thời gian dài mà chỉ có một người làm được việc, người ta sẽ bắt đầu thắc mắc về những người khác. Việc người ta đánh giá bạn trong cả một quá trình lâu dài còn nói lên giá trị của tính kiên nhẫn, biết chờ đợi thời cơ để hành động, biết khi nào sẵn sàng thể hiện và khi nào cần ẩn mình. Trong một công ty, bạn rất dễ bị “lộ”, cả về mặt yếu lẫn mặt mạnh. Do vậy, bạn phải nhận thức được rằng “sống phải biết hòa đồng”. HỘI CHỨNG “YÊU BẢN THÂN” Nhiều người làm việc rất hiệu quả, nhưng lại mắc phải “hội chứng” là luôn hãnh diện khi phô trương điểm yếu cũng như điểm mạnh của mình. Một vị quản lý cấp cao của chúng tôi, một giám đốc giỏi, rất biết cách khích lệ mọi người làm việc, có cấp dưới trung thành và luôn làm chủ được tình thế. Song ông mắc phải hai nhược điểm là thích xen vào chuyện người khác và nói quá nhiều. Điều khiến tôi khó chịu là ông biết rõ cả hai nhược điểm đó, vậy mà dường như ông còn tìm đủ mọi cách để phô trương chúng. Ông làm như thể đó là hai “đặc quyền” mà ông tự thưởng cho mình. Ông luôn làm việc hiệu quả, song chính những thói quen này hạn chế ông rất nhiều. Những người hành động theo hội chứng “yêu bản thân” (tôi ra sao thì để mọi người thấy như vậy) dường như cho rằng đó là dấu hiệu của sự an toàn, trong khi thực tế hoàn toàn ngược lại. HÃY KIẾM VÀI THỦ THUẬT MỚI Chúng tôi có một nhân viên luôn “biết cách” chuyển bại thành thắng. Dù tình thế ra sao, anh ta cũng làm như thể “sắp chết đến nơi” và chỉ có phép màu mới giải quyết được chuyện này. Khi anh ta giải quyết được “một cách thần kỳ”, anh ta cho rằng điều này sẽ khiến cấp trên thán phục, như thể vụ làm ăn đó sẽ không xong nếu không có những hành động anh hùng của anh ta vào phút cuối. Còn một nhân viên khác, hiện không còn làm việc với chúng tôi nữa, lại luôn chuyển thắng thành bại – hay ít ra đó là cách anh ta làm ra vẻ như vậy. Năm nào cũng vậy, các bản dự toán thu nhập của anh ta thường nhiều triển vọng đến mức khó tin, có năm vượt quá con số thực tế gần 100%. Dĩ nhiên, trong năm đó chúng tôi cho rằng anh ta làm việc không tốt lắm. Nhưng hậu quả tích lũy sau một thời gian dài thật tồi tệ, chúng tôi bắt đầu trừ hao 50% tất cả những điều anh ta nói hoặc làm. Một mánh khóe tồi khác mà tôi từng gặp trong công ty là việc các viên quản lý “tích trữ” khách hàng. Thái độ bảo vệ quá mức cần thiết các mối quan hệ này đã chỉ ra cho tôi, với tư cách chủ công ty, thấy rằng họ hiểu biết khá hạn hẹp về vấn đề ủy quyền, về tổ chức của công ty cũng như các mối quan hệ tương hỗ làm cho công ty hoạt động. Có thể tôi không đặt dấu hỏi về khả năng bán hàng của những vị này, nhưng tôi nghi ngờ năng lực quản lý của họ. Tôi có thể dẫn ra hàng trăm ví dụ thuộc loại này – từ viên quản lý luôn viện dẫn những lời bào chữa thái quá mà anh ta cho rằng người khác không thể không chấp nhận, cho đến việc có người nói rằng nếu tôi muốn anh ta làm được việc bên ngoài thì đừng mong đợi anh ta làm những việc mà đáng lẽ anh ta phải làm ở công ty, v.v... Đó là những người thường bày ra những “mánh khóe” hoặc lề thói làm việc mà họ nghĩ chúng sẽ khiến họ được cấp trên đánh giá tốt hơn, hoặc làm cho họ trở thành người không thể thiếu đối với công ty. Thế nhưng, những trò này rất dễ nhận biết và về lâu dài, có thể thấy trước là chúng thường có kết quả ngược lại. Bản chất và đặc tính của mỗi công ty luôn biến đổi, vì vậy, cách tốt nhất để phát hiện những “thủ thuật mới” – những thủ thuật hiệu quả – là quan sát những người thăng tiến nhanh chóng trong công ty. Rõ ràng, bạn không thể tìm thấy siêu sao nào trong một công ty năng động lại thiếu lòng hăng hái, một phần đặc điểm riêng của công ty đó. Đối với công ty chúng tôi, một tập đoàn gồm 12 công ty độc lập trên khắp thế giới, tôi coi trọng sự hợp tác và thông tin liên lạc trong toàn nội bộ công ty. Những nhà quản lý thành công nhất là những người tìm ra được “thủ thuật” này – họ có thể đạt được mục tiêu riêng trong phạm vi mục tiêu chung của công ty, hoàn thành tốt phần việc của mình trong khi vẫn tích cực hỗ trợ các bộ phận khác. Hãy lùi lại một bước và xem xét một vài thủ thuật của chính bạn. Có thể bạn sẽ nhận ra rằng những gì bạn nghĩ đang làm lợi nhất cho mình thật ra lại không phải vậy. Đừng để bị bắt thóp, bởi bạn đâu muốn để cấp trên có cơ hội nói: “Tay đó lại giở trò cũ!” BA CÂU KHÓ NÓI Nhiều người sẽ nói những điều mà họ nhầm tưởng rằng sẽ gây ấn tượng tốt, và tương tự, họ thật sai lầm khi né tránh một số câu nhất định. Theo tôi, có ba câu khó nói mà tôi vẫn thường nói. Thực tế, đa phần các vị chủ tịch và CEO tôi có quan hệ đều biết khi nào nên nói những câu này và nói thế nào. “Tôi không biết” Thật kinh ngạc khi có nhiều người lại e ngại nói những câu này đến vậy, họ cho rằng nó chứng tỏ sự kém cỏi. Khi lần đầu bắt tay Arnold Palmer, tôi nói rằng tôi chỉ có thể bảo đảm với anh hai điều. Thứ nhất, nếu tôi không biết điều gì, tôi sẽ nói với anh. Thứ hai, khi nào tôi không biết điều gì, tôi sẽ tìm người nào đó biết. Đến hôm nay, có lẽ tôi đã biết nhiều hơn 20 năm trước, thế nhưng, tôi lại thấy mình nói câu “Tôi không biết” ngày càng nhiều hơn. Thậm chí dù có biết, tôi vẫn nói câu đó, đôi khi là để thu thập thêm thông tin hoặc để so sánh với những gì “đã biết”, song lý do chính là bởi tôi tin rằng thái độ khiêm tốn bao giờ cũng hiệu quả hơn thái độ “biết tuốt”. Ngay cả khi bạn có một quan điểm rõ ràng, thì câu nói “Tôi không biết, nhưng có vẻ là…” vẫn thường đem lại hiệu quả, nó vừa giúp bạn làm dịu vấn đề, vừa không loại trừ khả năng có những điều bạn chưa biết. Khi ai đó không thể nói câu “Tôi không biết”, dù trong những tình huống đời thường nhất, thì điều đó cũng nói lên đôi điều về tính cách của họ trong công việc. Tôi rất thích quan sát những người này bứt rứt không yên khi cố làm ra vẻ hiểu những gì người khác nói. Điều mà họ không hiểu là nếu không thừa nhận những gì họ không biết, người ta sẽ nghi ngờ những gì họ biết. “Tôi cần được giúp đỡ” Mọi người thường e ngại khi nhờ người khác giúp đỡ hay nhận sự giúp đỡ bởi họ cho rằng điều đó chứng tỏ họ kém cỏi. Nếu suy xét kỹ lưỡng, họ sẽ nhận ra rằng một hệ thống được thiết lập là nhằm tìm kiếm và nhận sự giúp đỡ. Trong một công ty, đôi khi một số nhiệm vụ nhất định và hiệu quả của chúng được nhóm hoàn thành tốt hơn là cá nhân. Chúng tôi có một viên quản lý luôn yêu cầu được làm việc “đơn thương độc mã”. Anh ta nhất định không chịu đem hợp đồng về công ty hoặc kéo ai khác vào vụ đó cho đến khi tự mình sắp xếp xong mọi việc, bởi anh ta muốn hưởng hết mọi công lao. Trong nhiều trường hợp, nếu anh ta nhờ người giúp hoặc biết sử dụng nguồn năng lực sẵn có, có lẽ cả anh ta và công ty đều đạt được nhiều lợi ích hơn. Không nhờ người khác giúp đỡ là một quan điểm hẹp hòi và thiển cận. Nhờ người khác giúp đỡ chính là cách để học hỏi và mở mang kiến thức lẫn chuyên môn, đồng thời làm tăng giá trị của bạn đối với công ty. Nó cũng thể hiện thái độ sẵn sàng hợp tác với người khác. Tất nhiên, trong việc này có những giới hạn. Nếu liên tục nhờ người khác giúp một việc, điều đó chứng tỏ bạn không có khả năng học hỏi. Tuy nhiên, mọi người thường có xu hướng hạn chế viện đến sự giúp đỡ của người khác, đặc biệt trong các công ty năng động. Biết cách giúp đỡ người khác khi được yêu cầu cũng quan trọng không kém. Những người sẵn sàng giúp đỡ người khác không mắc chứng “bệnh” đa nghi đầy khổ sở của anh chàng thích làm việc “đơn thương độc mã”. Những người không muốn chia sẻ kiến thức, các mối quan hệ và bí quyết kinh doanh với mọi người trong cùng công ty chắc chắn sẽ không được hỗ trợ tích cực khi cần. Bất kỳ ban quản trị tích cực nào cũng hoan nghênh và ghi nhận việc bạn nhờ người khác giúp hay bạn giúp người khác. Vì lợi ích cá nhân không có gì là sai trái, kể cả những lợi ích mang tính ích kỷ. Thực tế, tất cả các công ty có khả năng quản lý tốt nhất dường như luôn biết cách kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lợi ích công ty. Song nếu hành động vì lợi ích cá nhân mà bỏ qua lợi ích công ty, bạn sẽ hạn chế hiệu quả của mình và người khác sẽ nhận thấy điều đó. “Tôi đã sai” Vị chủ tịch một công ty quy mô trung bình than phiền với tôi về thái độ bảo thủ của các nhân viên cấp quản lý của ông: “Vấn đề là tất cả họ đều sợ phạm lỗi!” Tôi rất tán thành triết lý kinh doanh rằng chưa phạm lỗi nghĩa là chưa cố gắng hết sức. Tôi tin rằng nếu muốn dẫn đầu trong kinh doanh, bạn phải liên tục thử thời vận. Điều này nghĩa là bạn có nguy cơ mắc phải sai lầm nhiều hơn. Trong mọi thời điểm, các nhà quản lý giỏi thường đúng, song họ cũng biết khi nào mình phạm sai lầm và sẵn sàng thừa nhận sai lầm. Những người không thật sự tin tưởng vào khả năng bản thân thường rất sợ nhận lỗi. Họ không hiểu rằng phạm lỗi và nhận lỗi – chịu trách nhiệm về nó – là hai hành động hoàn toàn riêng rẽ. Chính cách bạn giải quyết sai lầm, chứ không phải bản thân nó, mới là điều gây ấn tượng lâu dài. Nếu họ biết nhận lỗi và tiến bộ, họ sẽ được ban giám đốc đánh giá cao. Ngược lại, việc cố giải thích, che giấu hoặc đổ lỗi cho người khác chỉ càng làm mất thời gian và khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn. Tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý giỏi rất háo hức trước những sai lầm của mình. Họ cho rằng nhờ phạm sai lầm, họ học được cách làm đúng, do đó, họ rất nóng lòng muốn thử lại. Rõ ràng thừa nhận “Tôi đã sai” là việc cần thiết để tạo nên thành công bởi nó có sức mạnh giống như thuốc tẩy. Nó cho phép các nhà quản lý thành công “tiếp tục tiến lên”, gạt bỏ mọi sai lầm và làm những việc tạo nên những thành công lớn. SỰ TIN CẬY Rõ ràng, không ông chủ nào muốn sử dụng những người mình không tin cậy. Tôi tin rằng trong mọi công ty, thành viên nào có óc phán đoán và tính cách mạnh mẽ sẽ dễ dàng chiếm được lòng tin của mọi người. Thỉnh thoảng, tôi phải giải quyết vấn đề một số nhân viên tìm cách “uốn nắn” sự kiện cho phù hợp với những điều mình “phóng tác”, họ nói về một tình huống ít hơn điều họ thật sự biết hoặc muốn cho bạn biết. Điều thú vị là tôi quan sát được họ đã nhất quán như thế nào. Nếu nghi ngờ ai đó không trung thực, tôi sẽ yêu cầu anh ta gửi một hoặc hai bản báo cáo công tác phí. Báo cáo công tác phí phản ánh sự thật. Mỗi năm tôi thường đi công tác rất nhiều lần, do vậy, tôi biết khá rõ chi phí của các chuyến đi. Tôi nghĩ rằng điều này cũng khá rõ ràng đối với những người làm việc cho chúng tôi. Tuy vậy, những người mà tôi nghi ngờ có thể đã lợi dụng nó quá mức, họ tăng số chi, tính tròn thành con số cao nhất và luôn sử dụng taxi vì mục đích riêng. Tôi thường không đưa vấn đề về các chi phí này ra tranh cãi ngay, mà nhẹ nhàng xử lý khi xét lại lương. Tìm hiểu báo cáo công tác phí cũng là một cách đoán biết con người. Chẳng hạn, một viên quản lý luôn ở khách sạn hạng sang nhất, ăn uống tại nhà hàng xa xỉ nhất, kể cả khi đi ăn một mình, sẽ cho thấy tính vị kỷ của con người này. Trong lĩnh vực của chúng tôi, việc đi công tác tới những địa điểm “danh lam thắng cảnh” là chuyện thường, do đó, bạn có thể yêu cầu các nhân viên lên kế hoạch các chuyến công tác kết hợp với ngày nghỉ có sắp xếp trước, tuy nhiên, một số nhân viên lại cứ phải chật vật che giấu cả biểu hiện bề ngoài của việc này. Không ai thích nếm trải cảm giác bị lừa gạt, cũng không ai ủng hộ sự nghiệp của cấp dưới nếu người này quá bí mật hoặc quá khôn ngoan chỉ vì lợi ích bản thân. Nếu bạn cho rằng cách duy nhất để thăng tiến là lừa gạt sếp, thì bạn phải giỏi che giấu bởi về lâu dài, bạn sẽ bị “lộ tẩy”. TRUNG THÀNH Trung thành là một hình thức khác của sự tin cậy. Các nhân viên thường không ý thức được rằng bất kỳ công ty nào cũng rất coi trọng điều này. Họ sẽ đánh đổi lòng trung thành lấy một lợi lộc nhỏ nhặt hoặc một mục đích thiển cận. Rõ ràng, nếu có công ty đưa ra một đề nghị hấp dẫn đến mức không thể từ chối, lúc đó bạn sẽ phát khùng lên nếu không chạy theo nó. Tuy nhiên, trong trường hợp này, nếu không tính đến chuyện tìm chỗ làm mới, bạn sẽ phải rất thận trọng khi tận dụng những cơ hội khác. Không ai thích bị lừa gạt, và cũng không ai thích bị đe dọa. Nếu bạn đe dọa bỏ việc, điều đó chỉ có hại cho bạn mà thôi. Thực tế bạn đã thể hiện cho ông chủ thấy rằng bạn không coi trọng lòng trung thành, và tệ hơn, bạn không có gì để chứng minh cho thái độ của mình. Vậy là bạn đã “mất cả chì lẫn chài”. Tôi không thích những người cho rằng họ chính là “con mồi” của các công ty săn tìm nguồn nhân lực giỏi. Nếu bạn được mời làm ở một chỗ khác, nhưng thích ở lại với công ty hiện tại, hãy nhấn mạnh tầm quan trọng của lòng trung thành mà bạn dành cho công ty. Thay vì lên giọng: “Nhìn xem, họ đã đề nghị tôi như vậy đó! Hãy đáp ứng tương xứng hoặc hơn thế nữa, nếu không tôi sẽ đi!” bạn chỉ cần dùng lời lẽ mềm mại hơn, hiệu quả đạt được sẽ khác hẳn: “Dĩ nhiên là lòng trung thành của tôi dành cả cho công ty! Vậy công ty có thể làm gì để tôi không suy nghĩ về nhận công việc khác?” BA TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ Ai cũng có sếp. Dù muốn hay không, sếp của bạn cũng sẽ đánh giá bạn dựa trên ba tiêu chuẩn sau: Cam kết tích cực Nếu bạn không toàn tâm toàn ý với công việc của mình, đừng để sếp biết điều bí mật đó. Chú ý tới chi tiết Những khó khăn lớn được nêu bật lên, do đó, được giải tỏa tâm lý. Chính những vấn đề nhỏ, quá nhỏ để đáng được nói tới – như một bản báo cáo thất lạc, một chuyện vặt vãnh không được thực hiện – lại gây nên tâm trạng bực bội và oán giận. Tiếp tục theo dõi sát sao Mặc dù việc này có vẻ không quan trọng, nhưng không có điều gì lại có thể gây ấn tượng đáng kể như vậy. ĐỪNG SỬ DỤNG VĂN PHÒNG NHƯ MỘT DIỄN ĐÀN CÁ NHÂN Ngày nay, mọi người thường quá tập trung vào sự nghiệp đến nỗi không coi đây là vấn đề nữa. Nhưng tôi vẫn tức giận mỗi khi nhân viên quản lý của chúng tôi sử dụng văn phòng như một diễn đàn cá nhân. Điều này liên quan tới nhiều thứ, từ cách ăn mặc của anh ta, đến việc bạn phải từ chối, hoặc chấp nhận và tham gia một hệ thống mới chỉ khiến “lãng phí thời gian”, hoặc việc anh ta bố trí chỉ nhằm thỏa mãn cái tôi của anh ta. Trong một công ty, sự tự khẳng định là vấn đề hết sức tế nhị. Thủ thuật là phải biết cách thích ứng – biết khi nào nên hòa nhập – trong khi vẫn thể hiện được mình. Hãy tách các vấn đề cá nhân khỏi các vấn đề của công ty hoặc vấn đề chung. Chỉ khẳng định bản thân ở những thời điểm và địa điểm thích hợp. ĐỪNG THAY ĐỔI HỆ THỐNG, HÃY LÀM VIỆC THÔNG QUA NÓ Các công ty không bao giờ hoạt động theo sơ đồ tổ chức của chúng. Chúng được cấu thành bởi con người, các nhân vật quan trọng, hoạt động chính trị và trò chơi quyền lực − những nhân tố này không thể kết nối bằng các mối liên kết cố định. Điều quan trọng là bạn phải nắm rõ hệ thống để có thể làm việc thông qua nó. Quá nhiều người đã tốn quá nhiều thời gian chống lại hệ thống đó. Những người khôn ngoan nhất sử dụng thời gian để học cách sử dụng nó. Mỗi công ty có một sơ đồ tổ chức bí mật, và hệ thống là đầu mối tốt nhất để xác định sơ đồ đó là gì. Nến bạn hiểu cách nó hoạt động, bạn sẽ hiểu được nó thật sự hoạt động ra sao. Ai là người ra quyết định? Ai nổi trội và ai không? Có những đường tắt và cửa sau nào? Thực tế công việc được hoàn thành ra sao? Tôi không nghĩ bạn phải chơi trò chính trị để thăng tiến. Đã bao giờ bạn để ý rằng những người than phiền về trò chơi chính trị ở văn phòng lại luôn là nạn nhân của nó? Điều cần thiết là hãy kết bạn với vài người. Để hoạt động hiệu quả, bạn phải phát triển tình bạn lâu dài cả trong lẫn ngoài công ty. Công ty càng lớn, điều này càng trở nên quan trọng. Một lần nữa, hãy coi đồng nghiệp là đồng minh, không phải là đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn có thể "móc nối" với một vài ngôi sao sáng giá nhất trong công ty, bạn sẽ leo lên cao cùng họ. MUỐN TIỆN VIỆC CHO TA, PHẢI TIỆN VIỆC CHO NGƯỜI Chúng tôi có một viên quản lý ở New York luôn than phiền về phòng pháp chế của chúng tôi ở Cleveland. Anh ta cho rằng thời gian để họ thảo hoặc ký kết hợp đồng gây ảnh hưởng tới hiệu quả công việc của anh ta. Tôi biết tình trạng đó và anh ta có thể có lý, song anh ta không biết rằng phòng pháp chế có danh sách ưu tiên riêng, và anh ta không phải lúc nào cũng đứng đầu danh sách. Thực ra, với cách luôn cường điệu và nổi khùng, chắc chắn anh ta sẽ chẳng bao giờ được đứng đầu danh sách. Một ngày, viên trưởng phòng pháp chế nói với viên quản lý này: “Tôi sẽ chỉ cho anh cách làm việc với luật sư của anh. Kỳ tới, khi hợp đồng được đưa đến, anh hãy đích thân xem lại, và trước khi gửi đi, anh hãy đính kèm bản ghi nhớ liệt kê các vấn đề mà anh thấy và đề nghị cách giải quyết. Hãy xem làm như thế công việc có nhanh chóng hơn không. Nếu không, chúng ta sẽ thử cách khác.” Không cần nói thêm, viên quản lý này không bao giờ phải thử cách nào khác nữa! Khi bạn cần điều gì từ một bộ phận khác, hãy tự hỏi: “Ta có thể làm gì để việc này dễ dàng hơn với họ?” Nếu bạn cần thông tin về bán hàng, đừng chỉ yêu cầu nói chuyện với giám đốc bán hàng, hãy hỏi ông ta xem bạn phải gặp người nào. Nếu bạn có vấn đề với bộ phận khác, hãy bảo đảm họ cũng biết vấn đề trước khi bạn yêu cầu trả lời. Hãy để nhân viên bộ phận khác thấy bạn muốn làm việc với họ, thay vì thể hiện thái độ họ phải làm việc cho bạn. Bạn sẽ thấy rằng mỗi khi bạn cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp, họ sẽ rất sẵn lòng. CHỌN ĐÚNG MỤC TIÊU ĐỂ TẤN CÔNG Cách đánh mất uy tín nhanh nhất là nổi giận về việc nhỏ nhặt để che phủ những vi phạm lớn. Chúng ta dễ rơi vào trường hợp này, nhưng nó cũng cho thấy sự non nớt và phơi bày sự thiếu óc phán đoán chín chắn. Hơn nữa, nhiều công ty không có thời gian phân tích tâm lý để tìm xem vấn đề thật sự nằm ở đâu. Khi gia nhập một công ty mới ở bất cứ cấp nào, bạn luôn phải xác định mục tiêu và chơi trò đánh cược. Óc phán đoán sẽ giúp bạn tung ra các "ngón nghề" và vốn liếng của bạn sẽ làm gia tăng số tiền thắng cuộc hoặc khiến bạn phải đi tìm một trò chơi khác. CHỌN VỊ TRÍ THỂ HIỆN Tính hiệu quả mà bạn đạt được trong một công ty tương ứng trực tiếp với khả năng bạn nêu bật bản thân: “Bằng cách nào và ở đâu ta có thể có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong thời gian ngắn nhất?” Vậy nhưng trong hoạt động kinh doanh, nhiều người dường như bị ám ảnh bởi nỗi lo sợ trở thành người bị bỏ quên. Nếu một hội đồng được thành lập, họ muốn tham gia; nếu một cuộc họp được tổ chức, họ muốn tham dự. Một lần tôi hẹn ăn trưa với một vài viên quản lý mà tôi chưa có dịp gặp sau một thời gian dài. Sau đó, tôi được biết là cuộc họp mặt bình thường này được gọi là “Hội đồng ăn trưa” và nhiều viên quản lý thật sự cảm thấy khó chịu vì không được “bổ nhiệm” vào hội đồng này! Làm đẹp mặt nội bộ công ty là một thực tế không thể phủ nhận trong đời sống công ty. Trong khi các hội đồng và các cuộc họp có đóng góp vào tầm nhìn của công ty, bạn phải lựa chọn vị trí thể hiện của mình. Hãy coi việc tham dự các cuộc họp và việc được bổ nhiệm vào các hội đồng là đòn bẩy. Hãy đến những nơi có lợi nhất cho bạn và tránh những nơi bạn chỉ có thể đóng góp ít nhất. Khi tôi thấy một khuôn mặt luôn xuất hiện trong mọi cuộc họp, tôi bắt đầu tự hỏi khi nào viên quản lý đó có thời gian làm những việc khác nữa. BẠN LÀM GÌ NGOÀI CÔNG VIỆC CỦA BẠN? Mọi người thường nhận các dự án nằm ngoài công việc thường ngày của họ, từ đó, tạo dựng uy tín lẫn sự công nhận. Công việc đã có sẵn khi họ tới và vẫn tiếp tục hiện hữu sau khi họ nghỉ việc. Công việc là bất biến. Những gì bạn làm ngoài công việc đó thường được chú ý. Phần lớn các vị trí trong một công ty gồm 3/4 nghiệp vụ, nghĩa là đi kèm với các trách nhiệm và nghĩa vụ, và 1/4 còn lại thuộc về tác phong cá nhân. Mức độ bạn có thể kéo căng 25% này là mức độ mà bạn sẽ nổi bật trong công ty. BẠN ĐANG LÀM GÌ Ở ĐÂY VÀ NHỮNG NGƯỜI KHÁC NGHĨ BẠN ĐANG LÀM GÌ Ở ĐÂY? Vài năm trước, chúng tôi bổ nhiệm một viên quản lý vào chức vụ thuộc cấp cao nhất là giám đốc tài chính mới của toàn công ty. Khoảng một tháng sau, tôi gọi điện cho ông ta trao đổi về một việc tương đối khẩn cấp và biết rằng ông ta đang ở Pittsburgh để gặp một ông Rogers nào đó. Pittsburgh? Tôi không thể nhớ là chúng tôi có quan hệ với ngân hàng tài chính nào ở Pittsburgh. Còn ông Rogers? Cái tên không gợi lên điều gì, nhưng chúng tôi đã giao dịch với hàng trăm người trong giới tài chính, và có lẽ đây là một trường hợp bị quên mà thôi. Sau đó, tôi nói chuyện với vị giám đốc tài chính, ông ta thông báo rằng cuộc họp với ông Rogers diễn ra rất tốt. Tôi hỏi ông Rogers này là ai và ông ta đáp: “Anh biết không, cái gã mặc áo len tay dài có chương trình truyền hình cho trẻ con ấy mà”. Tôi tự hỏi không biết vị giám đốc tài chính này làm gì ở Pittsburgh chỉ bằng việc ký hợp đồng với ông Rogers. Công bằng mà nói, một phần trách nhiệm mà viên quản lý này từng làm ở vị trí cũ gồm cả việc cấp giấy phép cho các loại sản phẩm và quần áo trẻ em. Trong khi tôi nghĩ rõ ràng vị trí mới của ông ta là một công việc toàn thời gian, song dường như ông ta không nghĩ vậy. Đây là một ví dụ khá cực đoan, nhưng chân lý đơn giản là đa phần nhân viên của bạn không có ý niệm về việc bạn đang làm gì ở đó và số còn lại đang làm việc với những nhận thức sai lầm. Nếu bạn phải viết những việc bạn làm cho công ty và sếp trực tiếp của bạn cũng viết những việc ông ta nghĩ bạn làm cho công ty, bạn sẽ rất ngạc nhiên về sự khác biệt. Tại sao điều này lại quan trọng? Sự khác biệt đó có vấn đề gì? Trước tiên, kiểu “mất thông tin liên lạc” truyền thống của công ty bắt đầu từ cấp này. Có một câu nói rất hay mô tả cảm nghĩ của nhiều nhân viên về công ty: “Sự điên khùng của họ trở thành thực tế của bạn.” Nếu bạn và sếp làm việc song có sự khác nhau về mục tiêu và ưu tiên, thì hiển nhiên bạn sẽ luôn cảm thấy hoang mang trước các quyết định được đưa ra và việc người khác không thấy những gì bạn cho là rất rõ ràng và rành mạch. Thứ hai, về vấn đề thăng tiến có tính trực tiếp hơn, có lẽ bạn thường được xét đoán dựa trên một số tiêu chuẩn nhất định mà bạn chưa biết rõ. Bạn có thể có một vài đóng góp đối với công ty song đối với họ, những đóng góp này cũng lại là điều chưa được nghĩ tới, do vậy, đây là lý do quan trọng khiến mọi người không được công nhận đúng mức. Hãy so sánh ghi chú với sếp của bạn. Ông ta và những người khác nghĩ bạn đang làm gì ở đây? Một khi bạn đã có thể thỏa thuận về “các giả định”, bạn sẽ không còn bị choáng váng bởi những giả thiết nữa. ĐỪNG CÃI TAY ĐÔI VỚI SẾP Nếu bạn thắng trong một trận đánh, bạn vẫn có thể sẽ thua trong cả một cuộc chiến. Bạn càng đúng bao nhiêu, thì về lâu dài, bạn càng chịu nhiều bất lợi bấy nhiêu. Nhiều năm trước, chúng tôi gặp trường hợp một nhân viên tranh cãi gay gắt với sếp của anh ta. Chuyện nọ xọ chuyện kia, cuối cùng, anh ta bị buộc phải xin thôi việc. Đây là một tình huống không may, do vậy, nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi vì anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được ngọn nguồn cuộc tranh cãi thì tôi sẽ thuyết phục được sếp của anh ta suy xét lại. Tôi nói với anh ta rằng tôi sẵn sàng lắng nghe anh ta song không thể giúp gì được, vì ưu tiên lớn hơn của tôi là phải ủng hộ cơ cấu quản lý của công ty. Mặc dù có thể sếp của anh ta đã sai, song bất hạnh thay, điều đó không phải là vấn đề. Trường hợp này hẳn cũng gây ảnh hưởng không tốt tới sếp của anh ta, nhưng vị sếp đó vẫn giữ được chức. NHỮNG TRƯỜNG HỢP KHÔNG THỂ THÀNH CÔNG Những người mua công ty mới ít khi là người sẽ nắm quyền điều hành nó. Nhưng nếu bạn là người được họ thuê, bạn phải biết chắc mình sẽ không lao vào những trường hợp không thể thành công. “Chúng tôi vừa mua công ty này và muốn anh điều hành nó” Bạn không thể ngăn cản công ty của bạn thực hiện các vụ mua lại ngu xuẩn hay lao vào các ngành kinh doanh mà họ không nên vào. Nhưng bạn có thể tìm cách tránh không phải tham gia một nhóm để “tiếp tục sự thành công của nó” hoặc đảo ngược tình thế, bởi bạn sẽ thấy đó là trường hợp không thể thành công. Một công ty thường được mua lại vì một trong hai lý do: hoặc nó thành công – nghĩa là điều tốt nhất bạn có thể làm là giúp nó thành công hơn chút nữa, hoặc nó thất bại và người mua cảm thấy họ có thể đảo ngược tình thế. Luôn có những lý do tiềm ẩn lẫn những lý do hiển nhiên đối với một công ty thất bại. Đôi khi bạn nắm được mọi vấn đề và cách thức giải quyết chúng, song loại giải pháp có sẵn này rất hiếm. Thông thường, bạn phải đợi tới khi đã nhúng tay vào và ở vị trí có thể tìm hiểu các vấn đề thực tế và xem xét chúng có thể được khắc phục hay không. Hơn nữa, nếu bạn nhận một chức vụ quản lý trong một doanh nghiệp mà bạn không biết chút gì tức là bạn bắt đầu với một điểm bất lợi. Mọi nỗ lực của bạn sẽ bị các nhân viên thạo việc oán ghét, ngay cả khi những người này không có khả năng điều hành nó. “Đây có vẻ là một vụ chuyển nhượng, nhưng…” Việc chuyển nhượng, đặc biệt nếu bạn nghĩ thế mạnh của mình không phải là khả năng liên hệ, đưa ra một vấn đề gồm hai khía cạnh. Hoặc bộ phận mới được điều hành tốt, điều này có nghĩa bạn sẽ không bao giờ được chút công trạng nào; hoặc nó được điều hành tồi tệ, trường hợp này hiệu quả của bạn sẽ bị giới hạn bởi những người trên bạn. “Chúng tôi tạo thêm vị trí mới này dành riêng cho anh” Công việc này không có ý nghĩa gì với bạn, bạn cũng không đảm bảo thực tế nó sẽ hoạt động như theo lý thuyết hay không, song lương khá hơn và trách nhiệm nhiều hơn… Hãy coi chừng! “Công việc này thật sự cần tới tài năng đặc biệt của người như anh” Hãy cẩn thận trước một vị trí kèm theo một danh sách dài những “xác chết” gần với nó. Tốt nhất là nói chuyện với một số “xác chết” này trước khi nhảy vào “huyệt”. HÃY LÀM VIỆC Ở BỘ PHẬN QUỐC TẾ Nếu được đề nghị một công việc mà tôi muốn ở một công ty, và nếu tôi không biết rõ về công ty đó, tôi sẽ yêu cầu được điều hành bộ phận quốc tế. Giả sử mọi thứ khác đều như nhau, đây là nơi tôi có thể gây ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Hãy vào làm việc ở bộ phận quốc tế của công ty, bạn có thể tiến xa trong lĩnh vực công tác này. KIỆT SỨC VÀ CHÁN NẢN Các nhà tâm lý học có lẽ sẽ nói tôi là ứng viên hàng đầu bị kiệt sức: tôi làm việc quá cực nhọc và quá lâu trong những điều kiện căng thẳng cực độ. Tuy vậy, tôi chưa bao giờ có trải nghiệm nào gần giống với tình trạng tâm lý khủng hoảng. Tôi hoạch định thời gian để tập thể dục, thư giãn và nghỉ ngơi, kể cả những giấc ngủ ngắn trong văn phòng, và cam kết sử dụng khoảng thời gian đó như cam kết về thời gian trong kinh doanh. Tôi luyện cách phân định các cảm xúc trong kinh doanh cũng như một ngày kinh doanh của tôi. Tôi viết mọi thứ trên giấy để đầu óc không phải lưu giữ quá nhiều thông tin. Kết quả là khi nghỉ ngơi, tôi không phải chịu sức ép liên quan tới công việc. Tôi nghĩ một vấn đề còn nghiêm trọng hơn tình trạng kiệt sức trong công việc là sự chán nản công việc. Tôi cũng chưa bao giờ có những trải nghiệm về sự chán nản, mặc dù thỉnh thoảng tôi cũng trải qua những lúc buồn tẻ. Sự chán nản xuất hiện khi tính cầu thị, ham học hỏi đã bão hòa. Bất cứ cấp nào trong công ty cũng có thể rơi vào tình trạng này. Thực tế những người thành đạt thường lâm vào tình trạng này hơn, họ cần nhiều thách thức và sự khuyến khích hơn những người khác. Một dấu hiệu chắc chắn của sự chán nản chớm nở là biết quá rõ về công việc. Do vậy, tôi không bao giờ để chuyện này xảy ra với bản thân. Tôi luôn xác định lại công việc của mình, nhận thêm các nhiệm vụ mới, hoặc luôn tạo ra những thách thức mới cho bản thân. Nếu tôi đạt được mục tiêu nào đó, của cá nhân hay công ty, nó lập tức trở thành một bước trong tiến trình học hỏi để tiến tới một mục tiêu khác nhiều tham vọng hơn. Tôi tin đây là cách người ta trưởng thành trong công việc và gia tăng tầm ảnh hưởng với công ty. Nếu bạn chán nản, đó là lỗi của bạn, bạn không làm việc tích cực đủ để tạo hứng thú cho công việc. Đó cũng có thể là lý do mà bạn không được yêu cầu làm những công việc tốt hơn. Hãy tìm xem bạn thích làm gì và bạn sẽ làm thành công. BẠN CÓ THỂ HỌC GÌ TỪ PHÒNG VĂN THƯ? Bạn không học đức khiêm tốn. Bạn không học sự kính nể. Bạn không học mọi thứ về công ty. Điều bạn học được rất quan trọng, và có thể hơi hãi hùng, về chính bạn. Những người muốn thăng tiến có một nhu cầu, thường bị thúc đẩy phải thực hiện tốt nhiệm vụ, bất kể đó là nhiệm vụ gì và tầm thường đến đâu chăng nữa. Họ mang tới cho công việc một thái độ thật sự coi nó là điều gì đó lớn lao hơn. Người thợ mộc một lúc nào đó trở thành nhà thầu và có nhu cầu đóng một cái đinh thẳng hơn và tuyệt hơn mọi người. Người hầu bàn, về sau trở thành chủ nhà hàng, đã có thời là nhân viên giỏi. Song một vài nhà quản lý, nếu họ bắt đầu từ phòng văn thư, có lẽ vẫn còn ngồi đó phân loại thư và chuyển lộn hầu hết chúng. PHẦN HAI Bán hàng và đàm phán 5. Những vấn đề trong bán hàng Tôi tin rằng hầu hết chúng ta đều có khả năng bán hàng. Khi đi học, chúng ta tìm cách để bạn bè chơi với mình, để thầy cô cho điểm cao. Ở nhà, chúng ta cố gắng thuyết phục bố mẹ cho phép đi chơi đêm, lái ôtô hoặc mua một dàn âm thanh mới. Chúng ta luôn cố gắng thuyết phục mọi người, đó chính là khả năng cần thiết của một người bán hàng. Chúng ta đã sử dụng vô thức nhiều khía cạnh của việc bán hàng: sức mạnh của sự thuyết phục, nghệ thuật thương thảo và chiến thuật tối hậu của tuổi trẻ ‒ Không bao giờ chấp nhận câu trả lời “KHÔNG”. Khi ra trường, chúng ta đã học hỏi cách lựa chọn tư thế để đạt được những gì mình muốn, làm thế nào để quảng bá và giới thiệu mình với các nhà tuyển dụng. Rồi dần dần, chúng ta quên mất cách chào hàng. Ta tự vấn năng lực bán hàng của mình. Đột nhiên, các kỹ thuật mà ta sử dụng trong suốt cuộc đời trở nên xa lạ và bí ẩn, như thể ta phải học lại các kỹ thuật này. Tuy nhiên, nghệ thuật bán hàng là việc thực hành có ý thức những điều ta đã biết ‒ và có thể đã làm những việc đó ‒ trong phần lớn cuộc đời mình. Vấn đề là ở chỗ khi ta bước vào thế giới kinh doanh thật sự, một yếu tố mới sẽ xuất hiện. Lần đầu tiên sức mạnh thuyết phục và khả năng bán hàng của ta được đánh giá. Nó có thể khiến cho ta mất đi sự tự tin, và vì vậy, chúng ta phản ứng lại bằng cách tự nhủ rằng mình không thể chào bán, mình không biết cách bán hàng, hay mình không muốn bán hàng. Rồi chúng ta dùng những trở ngại tinh thần này để biện minh cho sự thật rằng mình không có năng lực bán hàng. Nhưng những vấn đề thật sự của việc bán hàng không liên quan gì đến năng lực mà chỉ liên quan đến cách ta nhận thức quá trình bán hàng. Một vài người thấy việc bán hàng là thấp kém, một số khác cảm thấy nó sỗ sàng, còn hầu hết chúng ta sợ bị từ chối, bị bác bỏ. Bán hàng không quan trọng Một trong những vấn đề lớn nhất mà người ta thường gặp là việc bán hàng ngày nay hình như kém quan trọng hơn cách đây 20 năm. Trong quá khứ, cách nhanh nhất để thăng tiến là qua bán hàng. Ngày nay, bán hàng được coi là một trong những tài năng kinh doanh thứ yếu. Người ta thường cho rằng chỉ có làm quản lý mới giúp thăng tiến nhanh. Quan điểm này phần nào là đúng, nhưng việc cho rằng tài năng quản lý không cần kỹ năng bán hàng là sự nguỵ biện nguy hiểm. Tôi chưa gặp một vị chủ tịch hoặc giám đốc cấp cao của công ty lớn nào lại không tự hào về sức mạnh thuyết phục của mình, hay nói cách khác là tự hào về tài bán hàng của mình. Người ta không dạy bán hàng trong trường kinh doanh Harvard. Các trường kinh doanh thú nhận rằng mục đích chính của họ là đào tạo ra các nhà quản lý, do đó, xem nhẹ thực tế là nếu không có việc bán hàng thì chẳng có gì để quản lý cả. Điều này đã không được đông đảo các MBA nhận thức đúng đắn. Họ mong muốn được đảm đương vị trí điều hành một công ty và sẽ thấy các thương vụ, các kỹ năng phát triển quan hệ hay nghệ thuật bán hàng, là không xứng tầm với họ. Đã có nhiều người có bằng MBA làm việc trong công ty chúng tôi và tôi thấy hạn chế lớn nhất trong kiến thức kinh doanh của họ là khả năng bán hàng. May thay, hầu hết họ đã học hỏi kỹ năng bán hàng qua kinh nghiệm thực tế. Nhưng tôi từng thấy nhiều MBA ở các công ty khác không chịu học hỏi và cứ tin rằng thông hiểu về bán hàng không phải là phẩm chất cần thiết căn bản cho các nhà quản lý. Điều này đôi khi được gọi là “thiếu thực tế” nhưng tôi nghĩ đúng hơn nên gọi đó là sự “thiếu hiểu biết”. Vừa rồi, một bài trong tờ New York Times viết về hãng Morgan Stanley, một ngân hàng đầu tư thuộc hàng quý tộc chỉ nhận những người tốt nghiệp MBA xuất sắc nhất đã khiến tôi cảm thấy rất vui. Morgan Stanley đã đánh bại 12 công ty khác để dành quyền quản lý Quỹ Hưu trí trị giá 4,7 tỷ đô-la của Công đoàn Tài xế Xe tải. Sau đây là nội dung trên tờ báo: Tại một cuộc họp của Hội đồng đại diện tài xế xe tải, người ta đã dành một phần của cuộc họp để tìm hiểu lý lịch của các nhân viên công ty Morgan, đặc biệt họ rất quan tâm đến những người xuất thân thấp kém. Một viên chức cấp cao cho biết nhờ được học bổng ông ta mới tốt nghiệp đại học. Một viên chức khác cho biết ông ta đã đi lính thuỷ quân lục chiến ngay sau khi tốt nghiệp trung học. Viên chức thứ ba nói với các vị đại diện ngồi đối diện là ông ta đã sống trong một căn nhà khiêm tốn, là con của một kỹ sư đường sắt. Một người tham gia, giấu tên, đã nói: “Điều này dường như là: ‘Tôi biết chúng ta có chân dung của Morgan trên tường, nhưng chúng ta thật sự là những chàng trai bình thường”. Bất cứ ai có thể thuyết phục các đoàn viên lái xe tải rằng J. P Morgan là một nhân viên công đoàn, đều là những người am hiểu tầm quan trọng của việc bán hàng. Bán hàng là can thiệp Con người ghét sự áp đặt, gây sóng gió. Có bao giờ bạn thấy mình gật đầu đồng ý một việc gì mà bạn hoàn toàn bất đồng không? Có bao giờ bạn nghĩ tới việc trả lại đĩa thịt bò chiên quá lửa, rồi lại thay đổi ý kiến? Ý nghĩ bán hàng là can thiệp không phải là một vấn đề mà là một vốn quý. Tất cả những chuyên gia bán hàng hàng đầu đều có giác quan thứ sáu về điều này. Từ âm điệu giọng nói của khách hàng hoặc từ không khí tại nơi giao dịch, họ có thể nhận biết được hoàn cảnh hay thời điểm có thuận lợi hay không. Họ không muốn áp đặt và họ biết rằng làm như vậy không có lợi cho họ. Họ sẽ không tìm mọi cách để có được thương vụ để rồi không có được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Trên thực tế, những phương thức thật sự không mang lại nhiều hiệu quả, nhưng cách đây 50 năm, những phương thức này có lẽ cần thiết khi người bán hàng không có cơ hội gặp lại hoặc nói chuyện với khách hàng trong vòng sáu tháng. Ngày nay, với giao thông liên lạc hiện đại, lựa chọn tốt nhất trong bán hàng là chọn thời điểm tốt nhất để quay trở lại và bán hàng. Bán hàng hiệu quả đi liền với việc tính toán thời gian, nhẫn nại, kiên trì và nhạy cảm với hoàn cảnh, con người mà bạn đang giao dịch. Khả năng nhận thức khi nào mình đang áp đặt khách hàng là khả năng quan trọng nhất của người bán hàng. Tin tưởng vào sản phẩm của mình cũng mang lại nhiều lợi ích cho bạn. Khi cảm thấy sản phẩm mình đang bán thật sự có ích cho khách hàng thì tôi không bao giờ cảm thấy mình áp đặt. Sợ hãi Sợ hãi là vấn đề lớn nhất của người bán hàng: sợ bị từ chối, sợ thất bại. Có lẽ bạn đã thất bại rất nhiều trong quá trình bán hàng. Tuy nhiên, như người ta vẫn nói, việc bị từ chối trong bán hàng là điều rất bình thường. Bị từ chối trong bán hàng không phải là chuyện của cá nhân ai, nhưng dù biết điều này, chúng ta vẫn cảm thấy không thoải mái khi bị từ chối. Tôi luôn nhận thấy rằng mình sẽ biết hành động hơn nếu không tỏ ra “hiểu biết” về điều đó. Học cách chấp nhận từ chối không có nghĩa là phải giải thích nó. Hãy ghi lại những cảm nghĩ thật sự của bạn và nếu những cảm nghĩ đó là bực dọc, bối rối hoặc tức giận, hãy xem xét và thay đổi chúng thay vì coi như chúng không tồn tại. Tôi đã bị từ chối hàng trăm lần. Tuy nhiên, nếu tôi cố gắng và sản phẩm của tôi có giá trị mà vẫn bị từ chối, tôi sẽ vẫn bực dọc và giận dữ. Nhận thức được rằng bị từ chối không phải là vấn đề cá nhân không có nghĩa là bạn sẽ không bao giờ bực dọc. Thực ra, nếu bạn không bực dọc, điều đó có nghĩa là bạn đã không thật sự cố gắng. Sợ thất bại lại là khía cạnh khác trong bán hàng. Kết quả bán hàng rất dễ nhận thấy và không ai có thể né tránh nó. Tuy nhiên, sợ thất bại luôn tiềm ẩn lợi ích mà hầu như không ai nhận thấy được, sợ thất bại là động lực lớn nhất, tích cực nhất trong kinh doanh. Nếu bạn không sợ thất bại, điều đó có nghĩa là bạn không thật sự quan tâm đến thành công. Bjorn Borg nổi tiếng lạnh lùng trên sân đấu. Nhưng anh từng nói với tôi rằng khi đến những thời điểm quyết định, anh luôn cảm thấy vô cùng căng thẳng và lo sợ. Anh thường phải dùng hết can đảm để có thể bắt đầu trận đấu. Điều này cũng đúng với Arnold Palmer, và chính điều này khiến ông càng trở nên nổi tiếng hơn. Nỗi sợ thất bại của ông rất lớn bởi ước muốn thành công của ông rất cao. 6. Tính toán thời gian Nhiều ý tưởng thất bại không phải vì bản thân chúng tồi tệ hay vì không được thực hiện tốt mà ở chỗ thời gian được tính toán để thực hiện chúng không hợp lý. Cách đây vài năm, chúng tôi cố gắng thành lập giải golf nhà nghề ở Nam Mỹ và gặp nhiều khó khăn từ việc đồng tiền bị phá giá làm giảm lưu lượng tiền mặt của chúng tôi cho tới lạm phát tăng vọt khiến chi phí tổ chức giải quá cao. Cuối cùng, sau khi bỏ ra khoản chi phí vô cùng lớn để tìm hiểu nguyên nhân thất bại, chúng tôi phát hiện ra rằng đó là do khoảng thời gian chúng tôi tính toán để thực hiện kế hoạch không phù hợp. Tuy nhiên, chúng tôi cũng khám phá ra người Nam Mỹ rất yêu thích môn golf. Do đó, chúng tôi tin rằng một ngày nào đó, khi điều kiện thuận lợi, ý định của chúng tôi sẽ được thực hiện thành công. Nhiều người bán hàng thường nhanh chóng bác bỏ một ý tưởng tốt chỉ vì họ tính toán thời gian sai. Nếu người ta nói “không” trước một dự án hay ý tưởng, điều đó không có nghĩa là anh ta không thích ý tưởng hoặc dự án đó. Có thể, tại thời điểm hiện tại, họ gặp phải những vấn đề tài chính hoặc có những khúc mắc nội bộ nên không thể thực hiện ý tưởng hoặc dự án đó. TRỞ LẠI VÀO THỜI ĐIỂM THÍCH HỢP Nếu bạn tin vào ý tưởng của mình, và tin rằng khách hàng cuả mình hiểu được ý tưởng đó thì hãy quay trở lại. Một ý tưởng hay có thể mang lại kết quả khi được trình bày lại vào một thời điểm thuận lợi hơn. Thời gian có thể làm thay đổi tình hình kinh doanh và sự tiếp nhận của người mua. Sau khi Bob Anderson trở thành Chủ tịch của Rockwell International, tôi đề nghị ông thuê công ty chúng tôi làm một cuốn phim cổ động nội bộ. Trong phim, Anderson sẽ đến thăm nhiều chi nhánh của Rockwell và giải thích vai trò của họ trong hoạt động của toàn công ty. Trước đây, chúng tôi làm công việc này và biết rằng đó là công cụ hữu hiệu để xây dựng niềm tin và môi trường thân thiện trong một công ty đa quốc gia. Anderson nói: “Mark, tôi mới nhận bàn giao công việc này. Và việc thuê quay phim cổ động sẽ là điều tôi nghĩ đến cuối cùng. Tuy nhiên, hãy thử bàn lại với tôi sau năm năm nữa”. Sau gần một năm, tôi bàn lại việc này với Anderson và đúng là Rockewell đang dự trù một khoản ngân sách cần thiết cho việc này. NHỮNG BÍ ẨN CỦA MỘT CUỘC ĐÀM PHÁN Tính toán thời gian mang lại nhiều tác dụng trong bán hàng. Nó có thể quyết định bất cứ việc gì, từ khoảng thời gian thực hiện thương vụ, chọn thời điểm cho cuộc đối thoại cho tới chọn thời điểm cho những tình huống đặc biệt. Tính toán thời gian không phải là mệnh lệnh hay là quy luật có thể được áp dụng cho mọi trường hợp, mà là nhận thức. Chúng là những quyết định do chúng ta nghiên cứu và áp dụng vào từng trường hợp. Điều này có nghĩa là hầu như những người có khả năng tính toán thời gian thiên bẩm thường là những người nhạy bén với bản thân, khách hàng và với hoàn cảnh bán hàng. Hầu như mọi thỏa thuận, dù là giao dịch đơn giản hay một chuỗi các cuộc vận động phức tạp, lâu dài, đều phát ra những tín hiệu cảm quan đặc biệt và ai cũng có thể cảm nhận được những tín hiệu này. Tuân theo quy luật Những dữ kiện khách quan của một thương vụ: tính chất, độ phức tạp, khách hàng và những tin tức thu lượm được có thể mang lại cho bạn những thông tin cần thiết để tính toán thời gian phù hợp. Hãy áp dụng các tin tức này theo quy luật thông thường. Hãy làm những điều phải làm và đừng làm những điều không nên làm. Nếu khách hàng không biết bạn hoặc công ty của bạn, bạn sẽ mất nhiều thời gian hơn cho thương vụ đó. Nếu khách hàng không bị thuyết phục ngay từ đầu thì bạn nên dành thời gian trao đổi ý kiến trước khi chào hàng lại. Nếu bạn biết phải sau nhiều tháng khách hàng mới có khả năng mua hàng thì không nên ép buộc họ cam kết mua hàng sau vài tuần. Một công ty từng yêu cầu tôi tạo cho họ một khái niệm về thể thao sao cho phù hợp với nhu cầu cổ động của họ. Cách đó không lâu, tôi đọc một khái niệm về môn quần vợt, và chỉ cần thay đổi một chút, khái niệm này sẽ trở thành cái mà công ty trên đang cần (Đây không phải là một ví dụ về việc tính toán thời gian mà chỉ là trường hợp ngẫu nhiên của việc tính toán thời gian. Điều này hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của người bán hàng nhưng hầu như ai cũng sẽ gặp được một, hai lần may mắn như vậy). Tôi nói với công ty đó là tôi sẽ suy nghĩ về việc này, tôi muốn thảo luận với đồng nghiệp và sẽ gọi lại cho họ sau hai tuần. Mặc dù có cái ông ta cần, nhưng tôi biết nếu muốn khái niệm của mình thật hấp dẫn, cần phải có khoảng cách thời gian giữa thời điểm đặt vấn đề và đưa ra lời giải. Nếu tôi gọi cho ông ta ngay ngày hôm sau, chắc chắn ông ta sẽ thắc mắc liệu trong thời gian ngắn như vậy, ý tưởng đó có thật sự giá trị hay không. Nhưng, bằng cách thông báo chính xác thời gian tôi sẽ gọi lại, không những ông ta sẽ mong đợi điện thoại mà còn quan tâm đến những gì tôi nói. Một quy luật rất hữu hiệu đó là không tiết lộ ngay những điều mình biết. Nên xét xem tình thế có đòi hỏi chiến lược về thời điểm hay không, hoặc vận dụng thời gian sao cho có lợi cho bản thân. Nếu tình thế không đòi hỏi chiến lược thời điểm và chúng ta không thể vận dụng thời gian sao cho có lợi nhất, chúng ta có thể gọi điện thoại trở lại ngay lập tức. Lắng nghe khách hàng Người bán hàng có thể kiểm soát việc tính toán thời gian đồng thời phải nắm bắt được những tín hiệu từ khách hàng. Điều hiển nhiên là nghe luôn có giá trị hơn là nói, chăm chú lắng nghe những gì khách hàng nói mang lại hiệu quả nhiều hơn những gì bạn tưởng. Bạn có thể thu được nhiều tín hiệu về thời gian bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng. Ví dụ: vì lý do tài chính hoặc những lý do khác, các công ty đặt mua hàng ở thời điểm này trong năm nhiều hơn là ở các thời điểm khác. Đây là những tin tức phổ biến, bạn chỉ cần đặt câu hỏi và lắng nghe. Nếu bạn biết rõ khách hàng, dành thời gian làm quen với họ, họ sẽ cho bạn biết những chỉ dẫn cần thiết cho việc tính toán thời gian ‒ khi nào nên bắt đầu, khi nào nên kết thúc, nên gọi điện thoại cho ai, vào lúc nào – trong suốt quá trình bán hàng. Theo sát kịch bản Đảm bảo thực hiện tính toán thời gian có vai trò rất quan trọng trong việc đàm phán một hợp đồng. Nếu tất cả mọi biến số dùng để tính toán thời gian được cân nhắc và phân tích riêng rẽ, thì phải cần đến hàng loạt máy điện toán thì chúng ta mới có được đáp áp đúng về thời điểm. May mắn thay, trí óc làm việc này cho chúng ta. Nó tính toán bằng cảm quan những điều mà máy phân tích không thể thực hiện được. Như vậy, tính toán thời gian chỉ là biến đổi cảm quan thành hành động có ý thức hoặc bất động có ý thức (không nên nói hoặc không nên làm việc gì). Quá trình này sẽ dễ dàng hơn nếu bạn coi khung thời gian là đời sống của giao dịch. Hầu hết các giao dịch đều có đời sống bí ẩn theo đúng kịch bản đã được ấn định trước. Những ai từng “giết chết một vụ làm ăn” do kết thúc quá sớm hoặc quá trễ, do rút ngắn hay kéo dài một thương vụ quá thời gian tồn tại tự nhiên của nó, có thể thấy rõ điều này. Chúng ta có thể mất vài giây cũng có thể vài năm để thực hiện một lần bán hàng. Tất nhiên, việc kinh doanh càng phức tạp, càng nhiều giai đoạn thì càng cần xây dựng kịch bản cụ thể, để có thể hiểu những bí ẩn của thương vụ, hãy tính toán thời gian cho từng giai đoạn ‒ khi nào và bao lâu. Tính đúng thời gian ‒ biến đổi cảm quan thành những hành động có ý thức thích hợp – chính là xem kịch bản và làm theo nó. Nhiều người, khi đã có kịch bản lại muốn làm khác với nó. Trong lúc vội vàng thực hiện một thương vụ, họ muốn kéo dài thêm thời gian hoặc bỏ qua giai đoạn. Họ muốn viết lại cuộc đối thoại hoặc bỏ đi những đoạn viết cho khách hàng. Bằng cách viết lại kịch bản, họ tự tìm đến thất bại. THOẢ MÃN TỨC THỜI Chúng ta đều bị thúc đẩy bởi những ham muốn tức thời. Hãy dẹp bỏ nó sang một bên và tiếp tục công việc kế tiếp. Tung một trái bóng lên trời có nghĩa là bớt được một lo lắng. Nhưng ngay cả khi có thể khiến người khác làm điều mình muốn, chúng ta cũng ít khi có thể khiến họ làm việc đó bất cứ khi nào. Con người và sự việc chuyển động theo nhịp độ riêng và hầu như chẳng bao giờ diễn biến đúng như ý muốn của chúng ta. Một trong những dấu hiệu chắc chắn nhất của sự trưởng thành trong kinh doanh là khả năng biết kiềm chế mong muốn thỏa mãn tức thời, biết điều chỉnh thời gian biểu phù hợp với thời gian biểu của người khác. Với tư cách vừa là người bán hàng, vừa là người điều hành công ty, tôi không thể nghĩ ra khía cạnh nào của việc tính toán thời gian quan trọng hơn là tính kiên nhẫn. Chỉ riêng thiếu kiên nhẫn cũng có thể phá hoại một thương vụ, trong khi kiên nhẫn – để mặc người khác ba hoa và chờ đợi một cơ hội đặc biệt ‒ có thể thay đổi tình thế của một thương vụ. Tôi có thể đoán rằng phần lớn các thương vụ bị thất bại là do thiếu kiên nhẫn. Tôi chứng kiến rất nhiều trường hợp như vậy. • Một người bán hàng nói chuyện điện thoại với khách hàng và cảm thấy khách hàng đang bực mình hoặc khó chịu, nhưng vẫn tìm cách chào hàng. • Một người bán hàng nói: “Nhưng việc này chỉ mất một phút thôi” khi được khách hàng yêu cầu hãy trở lại lần sau. • Một người bán hàng, trong khi đang bắt tay thỏa thuận một thương vụ, nói với người mua: “Bây giờ chuyện mua bán đã xong, tôi thật sự có điều này muốn bàn với anh”. Nếu tính sai thời gian là căn bệnh bẩm sinh thì kiên nhẫn có thể là thuốc chữa. KIÊN TRÌ Kiên trì ngụ ý rằng bán hàng là trò chơi của các con số, bạn cần gõ nhiều lần cửa và phải trở lại nhiều lần. Tôi không tin việc buôn bán chỉ có thế. Đối với tổ chức của chúng tôi và tôi chắc chắn rằng cũng như đối với hầu hết các tổ chức dịch vụ khác, trong bán hàng, các loại cửa nào cần gõ, gõ bằng cách nào và khi nào nên gõ vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là không cần đến lòng kiên trì. Nếu không kiên trì chờ đợi và trở lại, thì những hiểu biết về cách tính thời gian không còn giá trị gì. Kiên trì là một trong những yếu tố hàng đầu trong những quy định về bán hàng, cùng với “hiểu rõ sản phẩm của mình” và “tin tưởng vào sản phẩm của mình”: TẬN DỤNG CƠ HỘI TÍNH THỜI GIAN Có rất nhiều cơ hội tính thời gian mà có thể bạn đã gặp. Mặc dù không cần thiết phải là thầy bói để nhận biết chúng, nhưng bạn cũng cần phải nhạy bén để hiểu được ý nghĩa của chúng và sử dụng chúng sao cho có lợi cho bản thân. Cách kéo dài và gia hạn hợp đồng Hãy kéo dài, gia hạn hoặc đàm phán lại một hợp đồng khi đối tác của bạn đang ở trong trạng thái vui vẻ nhất chứ không phải khi hợp đồng sắp hết hạn. Bất cứ khi nào thực hiện được một nhiệm vụ cho một khách hàng, tôi đều khuyến khích nhân viên phụ trách thảo luận việc gia hạn hợp đồng với khách hàng, ngay cả khi thỏa thuận vẫn còn hiệu lực. Nếu khách hàng của bạn nhận được tin vui, ngay cả khi tin này không liên quan gì đến sản phẩm của bạn (ví dụ như tăng lương hay có tiền thưởng), thì đây cũng là một cơ hội tốt về thời gian. Hãy tự động kiểm tra tâm trạng. Tâm trạng có thể biến “có” thành “không” và ngược lại. Tận dụng sự tính sai thời gian của người khác Tính toán thời gian sai hoặc sự không may của người khác có thể mang đến nhiều cơ hội cho bạn. Bạn thường thấy chuyện này trong thời gian bầu cử, mỗi ứng cử viên đều rất thận trọng về thời điểm nhảy vào vòng chiến. Mọi người đều chờ đợi đối thủ phạm phải sai lầm chính trị, như vậy họ sẽ bước vào như một hiệp sĩ chân chính. Cũng giống như bạn tìm cách gia hạn hợp đồng khi khách hàng cảm thấy vui vẻ nhất, bạn cần tìm cách ký hợp đồng khi khách hàng tiềm năng không hài lòng nhất với đối thủ của bạn. Cách đây không lâu, bộ phận Truyền hình của chúng tôi tìm cách có được quyền đại diện quốc tế cho một giải thể thao quan trọng. Lúc đó, quyền này thuộc về một trong những hệ thống truyền hình Mỹ. Chúng tôi biết rằng ban tổ chức giải đã biết về việc hệ thống truyền hình trên vừa bán một số chương trình thể thao cho nước khác, bao gồm giải thể thao quan trọng nói trên. Ban tổ chức rất bực bội vì bị lợi dụng và bởi vì trước đó họ cũng đã gặp phải nhiều vấn đề với hệ thống truyền hình này nên tôi cảm thấy đây chính là thời điểm thuận lợi của tôi: Giờ đây, chúng tôi đại diện cho Giải thể thao đó. Cân nhắc giữa hiện tại và tương lai Khi đoạt giải golf mở rộng của Anh năm 1969, Tony Jacklin nhận được rất nhiều lời mời, đặc biệt là từ nước Anh ‒ nơi luôn mong mỏi có được một nhà vô địch golf của chính mình. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng anh ta còn có thể tiến xa hơn nữa và giá trị của anh ta sẽ còn tăng nên chỉ ký cho anh các hợp đồng chuyển nhượng ngắn hạn, trong vòng một năm. Một năm sau, Jacklin đoạt giải mở rộng của Mỹ và giá trị hợp đồng của anh ta tăng gấp ba. Ngược lại, khi Ben Crenshaw chuyển sang thi đấu cho giải golf nhà nghề, tôi cảm thấy anh ta tạo được một hình ảnh có sức lôi cuốn mạnh mẽ trong giới thể thao nhà nghề. Anh ta được xem như là một “Nicklaus ” mới. Mặc dù đó là một biệt danh tốt, nhưng anh ta gần như không thể nào thể hiện xứng đáng với biệt danh đó. Tôi cảm thấy cần phải tạo cho Crenshaw một hình ảnh trước khi anh ta bị gán ghép với những kết quả anh ta có thể hoặc không thể đạt được trên sân. Tuy nhiên, do Ben chần chờ quá lâu nên khi chúng tôi bắt đầu đại diện cho anh ta thì cũng không thể mang lại nhiều kết quả. Lợi dụng thời điểm mặt trời lặn Pat Ryan – biên tập viên tạp chí People, cho tôi biết bí quyết bán hàng của cha cô, nhà nuôi ngựa Ái Nhĩ Lan quá cố Jim Ryan, đã truyền lại cho nhiều người đua ngựa. Đó là luôn mời khách hàng tới nhà vào lúc trời sắp tối để uống trà hoặc uống rượu. Đây không phải là hành động mang tính xã giao, mà trên thực tế, khi mặt trời lặn là thời điểm tốt nhất để quan sát các con ngựa. Một trong những chương trình truyền hình thành công nhất của chúng tôi: “Siêu sao” được trình chiếu trên đài truyền hình ABC được bán theo từng phần, vì nó phù hợp với nhu cầu thời gian mà hệ thống truyền hình đề ra để lấp đầy khoảng trống trong thể thao mùa đông giữa hai mùa bóng đá và bóng chày. Lịch có nội dung Ngày tháng chuyển đổi việc tính toán thời điểm thành tin tức cụ thể. Lịch, trong tay những chuyên gia bán hàng, có thể trở thành vũ khí bán hàng tối ưu. Ví dụ: trong công việc của mình, chúng tôi biết rằng nếu không phải vì vấn đề chính trị thế giới, chắc chắn thế vận hội 1988, 1992 và 1996 đã được tổ chức. Chúng ta có thể tính toán thời điểm để tập trung bán hàng hướng vào những sự kiện tương lai. Thực tế, nhiều nỗ lực bán hàng của chúng tôi được tính toán thời gian sao cho có thể lợi dụng sự ảnh hưởng của các sự kiện thể thao quan trọng hàng năm và sử dụng chúng làm phương tiện nuôi dưỡng khách hàng. Cách đây nhiều năm, khi Đề án 13 của Luật cải cách Thuế của Bang California được đề ra và trở thành vấn đề nóng hổi trong xã hội; tôi được nghe câu chuyện một giảng viên tài chính đã lợi dụng các cơ hội trong tương lai do Lịch thông báo. Nhiều tuần trước khi đề án được đưa ra để biểu quyết, ông ta đã quảng cáo cho loạt bài giảng mới của mình với đầu đề “Làm thế nào để thu lợi từ Đề án 13” trên tờ Los Angeles Times và gây ảnh hưởng đến công chúng. Nhậm chức và ra đi Khách hàng tiềm năng tốt nhất là người vừa đến hoặc vừa rời khỏi một công ty. Khi sắp sửa rời Pontiac, John Delorean gọi điện cho tôi và nói: “Mark, ngay sau khi tôi rời khỏi đây, họ sẽ tìm cách xóa bỏ những gì tôi đã làm. Nếu anh muốn gia hạn hợp đồng, chúng ta nên làm ngay bây giờ.” Một giám đốc mới nhậm chức rất muốn làm việc gì đó để tạo dấu ấn. Một giám đốc sắp rời nhiệm sở – và biết chắc ông ta không có mặt để phải gánh chịu hậu quả – sẽ không quan tâm đến những hợp đồng mình ký kết. Chúng tôi đã có được nhiều cuộc đàm phán vì người ta muốn lấp đầy những khoảng thời gian trước khi ra đi, và vì muốn tạo được dấu ấn trong nhiệm vụ mới. Nếu thời gian tính của bạn tế nhị, hãy cho đối tác biết Ví dụ: “Tôi biết chuyện này từ tuần trước, nhưng tôi không muốn làm phiền anh giữa Hội nghị bán hàng (trước ngày nghỉ lễ, trong khi anh đang tính toán ngân sách, v.v…)”. Quy luật chung là nên tránh gọi điện thoại (nhất là nếu có tin tức không hay hoặc một vấn đề khó khăn) vào sáng thứ hai hoặc chiều thứ sáu. Tận dụng những thời điểm bất ngờ Một cú điện thoại ngoài giờ làm việc, vào đêm khuya hoặc cuối tuần luôn gây ấn tượng mạnh. Nếu khéo léo, bạn có thể thu được nhiều lợi ích từ việc này, nhưng bạn nên biết rõ việc mình làm vì có thể nó sẽ đem đến những phản ứng ngược lại. Hãy luôn sắp xếp mọi việc thật hoàn hảo trước khi gọi điện: “Việc này rất tốt (hay rất quan trọng), vì thế, tôi muốn nói chuyện với anh trong dịp cuối tuần”. Đừng ấn định kỳ hạn chót Đôi khi, bạn bắt buộc phải đưa ra thời hạn chót cho khách hàng. Nhưng hạn chót là một sự đe dọa, và khi cảm thấy bị đe dọa người ta sẽ làm hết sức mình để chống lại. Ra kỳ hạn chỉ nên được sử dụng khi không còn biện pháp nào khác. Cách làm mất uy tín nhanh nhất là đưa ra một kỳ hạn chót rồi gia hạn, sửa đổi hoặc phớt lờ đi. Một khi bạn không tôn trọng kỳ hạn chót của mình, thì mọi điều bạn nói đều không có giá trị. Sử dụng thời gian để làm nhẹ đi lời đe dọa. Cách đây không lâu, chúng tôi bị một công ty xỏ mũi. Ban đầu, công ty này tỏ ý muốn dứt khoát tiến hành công việc với chúng tôi. Họ muốn chúng tôi giúp họ khiến cho một nữ vận động viên quần vợt dành nhiều thời gian hơn cho công ty. Đưa ra một hạn chót có thể là đe dọa quá đáng. Cho nên chúng tôi cho họ biết trong vòng một tuần, chúng tôi khó có thể đưa ra câu trả lời hoặc chúng tôi không thể nào bỏ một số cam kết tham dự các giải quần vợt của cô ấy. Kết quả câu trả lời là không, nhưng dù sao biết được điều này vẫn tốt hơn là kéo dài thời gian. Bằng cách đưa ra sự đối nghịch về thời gian, chúng tôi đã tạo sức ép, nhưng không có vẻ gì là bắt buộc phải trả lời có hoặc không. Khoảng thời gian chú tâm Những người bận rộn thường chỉ chú tâm đến vấn đề bạn đề cập trong một thời gian ngắn, vì thế, hãy đi thẳng vào vấn đề. Đừng bắt đầu bằng câu chuyện cuộc đời của bạn, đừng kéo dài sự giới thiệu và kịch hoá vấn đề. Làm như thế, bạn chỉ khiến người nghe khó chịu hoặc tệ hơn nữa là khiến họ lơ đãng. Ngoài ra, hãy tìm hiểu khoảng thời gian chú tâm của những người bạn giao dịch. Ví dụ, tôi biết rằng đối với Anderson ở công ty Rockwell, nếu tôi nói một vấn đề gì quá 45 giây, ông ta sẽ nghĩ ngay sang chuyện khác. Tập trung vào điều quan trọng Nếu bạn có nhiều vấn đề phải bàn, hãy đảm bảo dành đủ thời gian để nói về vấn đề quan trọng nhất. Đừng bao giờ khiến mình phải hỏi: “Tôi có thể nói thêm vài phút được không? Tôi chưa nói đến vấn đề chính”. Phân bổ thời gian hợp lý Cách gây ấn tượng tốt nhất là hoàn thành công việc sớm hơn một nửa thời gian so với những gì khách hàng nghĩ. Ngược lại, cách tệ nhất là không hoàn thành công việc đúng thời hạn. 7. Im lặng Cuộc họp đã tiến hành rất tốt đẹp. Chúng tôi đang ở London, một người lãnh đạo của chúng tôi vừa thuyết trình rất xuất sắc cho các doanh nhân Anh. Và tôi chắc chắn chúng tôi đã tạo được ấn tượng khá tốt với họ. Sau đó là một sự im lặng kịch tính, người này nhìn người kia xem ai là người trả lời trước. Nhưng khi một người vừa định nói thì thuyết trình viên lên tiếng tóm lược những khía cạnh tích cực của những khái niệm vừa được trình bày. Cuối cùng, tôi cười và nói với thuyết trình viên: “Ôi sung sướng thay sự im lặng...” Hãy để người khác nói. Đã có rất nhiều bài viết về vai trò của sự im lặng trong bán hàng. Trong hầu hết các vụ thương thảo bán hàng, sẽ có lúc một người phải nói và sẽ có lúc không ai nói. Sẽ khó có thể đi tới thời điểm này nếu bạn không biết khi nào nên im lặng. Trong bán hàng, im lặng có rất nhiều tác dụng. Nếu bạn ngừng nói và bắt đầu lắng nghe, bạn sẽ có thể hiểu một điều gì đó, và ngay cả nếu bạn không hiểu được điều gì, bạn cũng có cơ hội để tập hợp các ý nghĩ của mình. Im lặng giúp bạn chỉ nói những điều cần thiết và khiến cho đối phương nói nhiều hơn dự định. Biết khi nào nên giữ im lặng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc gây ấn tượng với người khác. Ngoài ra, bạn sẽ không thể đạt được bất cứ cam kết nào nếu người đối thoại với bạn không có cơ hội phát biểu. Sự im lặng có hai mục đích, hoặc để người kia nói hoặc bắt buộc người kia nói. KHIẾN NGƯỜI ĐỐI THOẠI NÓI Tôi thường giả bộ không biết các đặc điểm của một tình huống để khiến người đối thoại với mình phải nói. Tôi được mời tham dự giai đoạn cuối cùng của một cuộc tái điều đình một tranh chấp gay go. Tình hình trở nên nghiêm trọng, luật sư của hai bên đều đến. Vì là người “mới nhập cuộc”, tôi yêu cầu đối phương bắt đầu lại từ đầu và giải thích cho tôi, bằng chính lời của mình, ông ta hiểu gì về sự tranh chấp