🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Đế Chế Độc Quyền Thời Hiện Đại - Alex Moazed Ebooks Nhóm Zalo Lời mở đầu Nền tảng bốc cháy T háng 2 năm 2011, Nokia gặp rắc rối. Từng là kẻ dẫn đầu vô tiền khoáng hậu trong lĩnh vực công nghệ di động nhưng đến thời điểm này, công ty không còn có thể đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh. Trong suốt hơn một thập kỷ, Nokia là nhà sản xuất thiết bị cầm tay thành công nhất thế giới. Nhưng giờ nó đang đánh mất vị thế của mình một cách nhanh chóng. Với việc Apple giới thiệu iPhone vào năm 2007 và Google ra mắt Android vào năm 2008, luật chơi đã thay đổi. Đây là hai nền tảng phần mềm vô cùng thành công trong ngành công nghiệp vốn một thời chỉ tập trung vào phần cứng, và Nokia đã bị bỏ lại rất xa. Symbian – hệ điều hành kế thừa của họ – lỗi thời và rất khó để phát triển phần mềm tương thích, còn MeeGo – hệ điều hành thế hệ tiếp theo – thì vẫn chưa sẵn sàng cho giai đoạn hoàng kim. Thời thế thay đổi thật chóng mặt! Mới chỉ một thế hệ trước, Nokia còn là một tập đoàn kinh tế độc quyền yếu ớt của Phần Lan với cổ phần rải đều ở mọi lĩnh vực kinh doanh, từ gỗ xẻ cho đến lốp xe. Nhưng vào cuối thập niên 1980, đầu thập niên 1990, công ty đã tiến hành cái mà Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ gọi là một trong “50 Cuộc giải cứu Quản trị Hiệu quả nhất” lịch sử – thành công dịch chuyển trọng tâm sang ngành công nghiệp truyền thông di động. Người ta hoàn toàn có lý do để hy vọng rằng Nokia sẽ lại làm nên một điều kỳ diệu nữa. Vào tháng 9 năm 2010, Nokia thuê Stephen Elop – cựu thành viên ban giám đốc của Microsoft – làm CEO và giao phó cho ông trọng trách xoay chuyển tình thế của công ty. Ngay lập tức, Elop phải đối mặt với một lựa chọn quan trọng. Nokia có nên tiếp tục phát triển hệ điều hành thế hệ mới? Hay nên từ bỏ hướng đi này để phó mặc số phận vào tay một đối thủ cạnh tranh đáng gờm? Vào tháng 1 năm 2011, ban giám đốc của Nokia vẫn nghiêng về lựa chọn thứ nhất, cho đến khi một cuộc họp quan trọng thay đổi suy nghĩ của Elop. Jo Harlow, giám đốc phụ trách Symbian của Nokia, nói với Elop rằng MeeGo “chưa đủ lớn,” và rằng Symbian không thể gánh vác Nokia cho đến khi hệ điều hành mới sẵn sàng. Việc bắt tay với iOS vốn đang bị Apple kiểm soát chặt chẽ là điều không thể, vậy thì Nokia chỉ còn cách đặt hết hy vọng vào Windows Phone hoặc Android – hai ngôi sao đang lên. Sự thay đổi chiến lược này, kết hợp với thách thức phải đánh bại một hệ thống quan liêu, trì trệ, khiến Elop tin rằng Nokia cần thay đổi định hướng. Vào ngày 4 tháng 2 năm 2011, ông gửi đến các nhân viên của công ty một bức email, về sau được gọi là thông điệp Burning Platform (Nền tảng Bốc cháy). Bức thư này bị tiết lộ cho công chúng vài ngày sau đó. Trong thư, nhiệm vụ mà Nokia đang đối mặt được so sánh với câu chuyện về một nhân viên khai thác dầu mỏ đang đứng trên một dàn khoan bốc cháy. “Khi ngọn lửa lan đến chỗ mình, người đàn ông chỉ có vài giây ngắn ngủi để phản ứng,” Elop viết. “Anh ta có thể đứng yên trên dàn khoan và lẽ tất nhiên sẽ bị ngọn lửa ngùn ngụt nuốt chửng. Hoặc, anh ta có thể thả mình rơi 30m xuống mặt hồ lạnh cóng. Người đàn ông đang đứng trên một ‘nền tảng bốc cháy,’ và anh ta cần phải lựa chọn.” Trong câu chuyện của Elop, người đàn ông đã chọn cách lặn xuống nước và vượt qua tình thế hiểm nghèo để sống sót. Nhưng trải nghiệm đó đã thay đổi sâu sắc mọi hành vi của anh ta. Câu chuyện rõ ràng là phép ẩn dụ cho tình cảnh khó khăn của Nokia. Elop viết, “Chúng ta cũng vậy, [nguyên văn] đang đứng trên một ‘nền tảng bốc cháy,’ và chúng ta phải quyết định cách chúng ta định thay đổi hành vi của mình.” Bức thư nêu chi tiết về nhiều thách thức mà Nokia đang đối mặt. “Chiếc iPhone đầu tiên được chuyển đến tay khách hàng vào năm 2007, mà đến nay chúng ta vẫn chưa có nổi một sản phẩm nào so sánh được với trải nghiệm họ tạo ra. Android mới trình làng hơn 2 năm nhưng tuần này, họ đã chiếm được vị trí dẫn đầu của chúng ta về số lượng điện thoại thông minh.” MeeGo được xem như vũ khí cạnh tranh của Nokia, nhưng “tính đến cuối năm 2011, có lẽ chúng ta chỉ có duy nhất một sản phẩm MeeGo trên thị trường,” Elop viết. Cùng lúc đó, hệ điều hành kế thừa của Nokia là Symbian lại “đang chứng tỏ là một môi trường ngày càng khó để phát triển” và “dẫn đến sự ì trệ trong việc phát triển sản phẩm.” Tệ hơn nữa, trong khi Android và iPhone đang tấn công từ đỉnh của phân khúc cao cấp thì ở phân khúc thấp hơn, các nhà sản xuất của Trung Quốc cũng đang bắt đầu nhập cuộc với các lựa chọn rẻ hơn. Những thách thức này rất nghiêm trọng. Thế nhưng, chúng còn là những dấu hiệu về sự thất bại lớn nhất của Nokia, sự thất bại mà Elop đã ngầm thừa nhận. Nokia đã bỏ qua sự kết hợp có thể thay đổi tất cả giữa phần cứng và phần mềm. Nokia vẫn hành động như một công ty sản phẩm[1]. Nhưng giờ đây, cốt lõi của ngành công nghiệp điện thoại thông minh không phải là sản phẩm; mà là nền tảng. “Chúng ta thậm chí còn không sử dụng đúng vũ khí để chiến đấu,” Elop nói. “Chúng ta vẫn luôn cố gắng tiếp cận từng mức giá trên cơ sở thiết bị-với-thiết-bị. Cuộc chiến giữa các thiết bị giờ đây đã trở thành chiến tranh giữa các hệ sinh thái [được in nghiêng để nhấn mạnh].” Một tháng sau khi bức thư nói trên bị tiết lộ cho báo giới, trong một cuộc nói chuyện với tờ Financial Times, Jo Harlow bày tỏ sự đồng tình. Bà cho biết: “Chúng tôi không đủ nhanh nhạy trong việc thay đổi từ một công ty nghiên cứu thiết bị sang công ty nghiên cứu phần mềm. Đáng lẽ chúng tôi đã ở một vị thế khác nếu chúng tôi có thể chuyển đổi nhanh hơn.” Trước đây, Nokia cạnh tranh bằng các tính năng hoặc đặc tính sản phẩm. Tuy nhiên, như Elop đã nói trong thông điệp của mình, “các đối thủ không giành lấy thị phần của chúng ta bằng thiết bị, họ đang làm điều đó bằng một hệ sinh thái toàn diện.” Elop đã đúng. Apple và Android đã sử dụng nền tảng để tiếp cận, xây dựng nên những mạng lưới người tiêu dùng và nhà phát triển chưa từng có từ trước đến nay bằng cách kết nối hai nhóm này thành một thể thống nhất. Những nền tảng này chiến thắng không phải vì tính năng hay công nghệ ưu việt. (Tại thời điểm đó, một số dòng điện thoại của Nokia đang được đánh giá rất cao.) Chúng vượt lên nhờ khả năng tạo ra những thị trường hoàn toàn mới và khai thác những nguồn giá trị mới. Elop đã nhìn ra điều đó đang đến, nhưng không đủ sớm. Hai ngày sau khi bức thư được tiết lộ cho công chúng, vào ngày 11 tháng 2 năm 2011, Elop thông báo Nokia quyết định chuyển đổi sang Windows Phone. Ông đã trao đổi với Google về việc chuyển đổi sang Android, nhưng ông rất thận trọng trong việc để Nokia đơn giản biến thành một nhà sản xuất phần cứng khác trong một thị trường thiết bị Android vốn đã chật chội. Không may cho Elop, quyết định này lại là một sai lầm nữa. Cả Nokia lẫn Windows Phone đều rất chật vật trong vài năm tiếp theo. Vào ngày 3 tháng 9 năm 2013, gần hai năm sau cuộc thử nghiệm tuyệt vọng, Elop tuyên bố Nokia sẽ bán bộ phận Thiết bị và Dịch vụ cho Microsoft trong một thỏa thuận trị giá 7,2 tỷ đô la. Thương vụ này là sự thừa nhận thất bại hết sức rõ ràng của Nokia, vì nó đang tự triệt tiêu toàn bộ năng lực sản xuất và chuỗi cung ứng của mình, và thực chất đang trở thành một công ty chuyển giao IP và công nghệ. Đến đầu năm 2014, mức vốn hóa thị trường của Nokia giảm còn 30 tỷ đôla. Sự sụt giảm này thực sự khiến nhiều người ngỡ ngàng nếu so sánh với một thập kỷ trước, khi mức vốn hóa thị trường của công ty đạt đỉnh 200 tỷ đôla. Elop đã đúng khi nói rằng Nokia đang đứng trên một “nền tảng bốc cháy.” Nhưng không giống như người đàn ông trong câu chuyện, Nokia đã không thể sống sót. MỘT NỀN TẢNG THỨC GIẤC Việc thông điệp “nền tảng bốc cháy” của Elop bị tiết lộ đã làm tê liệt Symbian. Bất chấp sự lỗi thời và đang trên đà tụt dốc so với iOS và Android, tại thời điểm đó, Symbian vẫn là hệ điều hành điện thoại di động nắm giữ thị phần cao nhất. Mặc dù về lâu dài, Symbian không thể đứng vững trước những đối thủ mới, nhưng bức thư của Elop đã đẩy nó tụt dốc nhanh hơn. Nhìn chung, thật không hay chút nào khi một CEO lại đánh giá quá thấp sản phẩm “đinh” của công ty mình, nhất là khi chưa có sẵn sản phẩm nào thay thế. Thị trường đã phản ứng ngay sau đó, và giá cổ phiếu của Nokia giảm không phanh. Sau này, Elop thừa nhận rằng bức thư của ông gây tổn hại đến công ty vì nó bị công khai. Ông đã nhận trách nhiệm về điều này tại một cuộc họp ban quản trị của Nokia vào năm 2011. Tuy nhiên, đối với bất cứ ai đang điều hành một doanh nghiệp hiện nay, sẽ thật sai lầm nếu chỉ nhìn nhận sự xuống dốc của Nokia đơn giản như một ví dụ cho khả năng quản trị yếu kém. Thật ra, thất bại của Nokia là một phần của một hiện tượng lớn hơn rất nhiều, nó đã, đang và sẽ gây tổn hại cho nhiều nạn nhân khác. Chúng ta dễ dàng nghĩ rằng lĩnh vực điện thoại di động không giống với đa số các lĩnh vực kinh doanh khác. Nói cho cùng, nó là một ngành “công nghệ” có cơ quan đầu não ở Thung lũng Silicon, với một đặc tính và thế giới quan hoàn toàn riêng biệt. Đó là lý do vì sao nhiều người cho rằng về cơ bản, công nghệ tách biệt với phần lớn nền kinh tế. Nhưng những cuộc chiến điện thoại thông minh không phải là việc bất thường. Chúng là con chim hoàng yến mà giới kinh doanh chúng ta đem xuống các mỏ than[2]. Nếu lúc này bạn và công ty của bạn còn xa lạ với những sức ép mà Nokia phải đối mặt thì chẳng bao lâu nữa, bạn sẽ “quen” với chúng thôi. Tất cả các khu vực của nền kinh tế đang được tái thiết vì công nghệ đã xác định lại phạm vi của tổ chức hiện đại và thay đổi, thậm chí là đạp đổ bức tường truyền thống ngăn cách giữa các lĩnh vực kinh doanh. Kể từ thời hoàng kim của Nokia đến nay, có điều gì đó hết sức căn bản đã thay đổi trong bối cảnh kinh doanh. Chúng ta đang ở trong một giai đoạn lịch sử, nơi mà ngay cả những công ty lớn nhất cũng có thể lên voi rồi xuống chó chỉ trong vài năm ngắn ngủi. Cách đây 60 năm, vòng đời trung bình của một công ty thuộc S&P 500[3] là hơn 50 năm. Ngày nay con số đó còn chưa đến 15 năm. Bước ngoặt này tạo ra những hiểm họa khôn lường cho các công ty đang hoạt động, nhưng nó cũng đem lại những cơ hội lớn lao. Để tận dụng được sự thay đổi này, bạn cần hiểu được tại sao nó xảy ra. Sau đó, bạn cần biết làm thế nào để lợi dụng nó. Mục đích chính của cuốn sách này chính là giúp bạn trang bị kiến thức ấy. Elop đã đi đúng hướng khi ông tiếp quản Nokia. Nhưng thật không may, khi đó đã quá muộn màng. “Làm thế nào mà chúng ta lại rơi vào hoàn cảnh này?” Ông đặt ra câu hỏi trong bức thư của mình. “Tại sao chúng ta lại bị bỏ lại sau khi thế giới xung quanh phát triển?” Câu trả lời là Nokia đã không nhìn ra được sự chuyển biến triệt để của kinh tế và xã hội diễn ra hơn một thập kỷ qua, lý do khiến chúa tể một thời băng hà. Sự biến chuyển này đã thay đổi tận gốc rễ cách doanh nghiệp cần vận hành. Nếu hiểu sai, như Nokia, thì ngay cả những công ty thành công nhất cũng sẽ nhanh chóng đứng trên một nền tảng bốc cháy. Nếu hiểu đúng, bạn sẽ có trong tay hàng tỷ tỷ đô la. Những thay đổi này sẽ nhanh chóng mở rộng ranh giới của những điều có thể, như cuộc Cách mạng Công nghiệp đã làm. Nhiều nhiệm vụ mà cách đây 10 năm tưởng chừng không thể thực hiện thì nay trở thành thói quen hàng ngày. Sức ảnh hưởng của sự thay đổi mà cuộc cách mạng công nghệ này tạo ra đối với nền kinh tế và xã hội của chúng ta phần lớn đã bị bỏ qua. Tuy nhiên, một mình công nghệ không thể thay đổi thế giới. Cuốn sách này cũng là câu chuyện về sự thay đổi trong cách thức con người tương tác với các công ty, sản phẩm và với nhau. Quá trình này bắt đầu với sự trỗi dậy của thiết bị di động ở đầu thế kỷ 20. Nhưng đến tận hôm nay, sự dịch chuyển mới chỉ ở bước khởi động mà thôi. Bạn không cần phải nhìn ở đâu xa mới thấy được sự khác biệt. Những thứ mà cách đây 10 năm vốn bị xem là quái đản – kết nối di động, truyền thông xã hội,… – giờ đây lại là nguyên nhân cốt lõi giúp nhiều doanh nghiệp thành công. Kết quả là, một mô hình kinh doanh mới sẽ tiếp tục thách thức các cấu trúc tổ chức truyền thống trong những năm sắp tới. Mô hình kinh doanh mới này là nền tảng: một công ty kết nối 2 hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau theo một cách có lợi cho tất cả các bên. Nền tảng là hướng đi mới từ những bộ máy vận hành doanh nghiệp truyền thống, phần lớn trong số đó hình thành từ một hệ tư duy của thế kỷ 20, vốn không thể tưởng tượng nổi mức độ kết nối mà chúng ta tạo ra ngày nay. Trong ngôn ngữ phổ thông, nền tảng cho phép người tiêu dùng và nhà sản xuất kết nối với nhau và trao đổi hàng hóa, dịch vụ và thông tin. Bằng cách đó, những doanh nghiệp này tạo ra thị trường mới. Hãy nghĩ đến cách eBay kết nối người mua với người bán, hoặc cách iOS và Android kết nối người tiêu dùng với nhà phát triển. Uber kết nối hành khách với tài xế, Airbnb kết nối khách du lịch với chủ căn hộ. Tất cả những nền tảng này tạo ra thị trường mới và có khả năng phát triển mạng lưới lẫn công ty của mình đến một quy mô mà mãi đến gần đây mới trở nên khả thi. Hiện nay, mô hình kinh doanh nền tảng này chính là chìa khóa của một số công ty làm ăn phát đạt nhất thế giới. Đầu năm 2016, hai công ty có mức vốn hóa thị trường cao nhất ở Mỹ là công ty nền tảng: Apple và Google (hiện đang được niêm yết dưới tên Alphabet Inc.). Nhiều người vẫn nghĩ Apple là một hãng sản xuất phần cứng và phát triển phần mềm, điều này đúng. Nhưng bí mật đằng sau sự trỗi dậy thần tốc của Apple trong những năm gần đây chính là việc nó chuyển đổi từ một công ty sản phẩm sang một công ty nền tảng. Apple không chỉ sản xuất phần cứng và phần mềm. Thông qua iOS, iTunes và App Store, Apple còn cung cấp những nền tảng để kết nối người mua và người bán của tất cả các sản phẩm kỹ thuật số mà bạn có thể tưởng tượng ra. Chúng tôi sẽ giải thích sâu hơn ở phần sau của chương, nhưng nền tảng này chính là công cụ cho phép Apple giành lấy vị thế số một từ tay Nokia trên thị trường điện thoại di động. Tương tự nếu bạn nghĩ Goolge chỉ là một công ty phát triển phần mềm tức là bạn đã bỏ qua bí kíp thành công của nó. Tất cả những dịch vụ cốt lõi của Google đều là nền tảng, bao gồm Google Search và Android. Như Android đã chứng minh, Google “siêu” giỏi trong việc sử dụng nền tảng tìm kiếm cốt lõi của mình để thiết lập những nền tảng mới trong các thị trường có vẻ chẳng liên quan gì đến nó. Những thương vụ mua lại gần đây của Google cho thấy rằng tham vọng của nó trong lĩnh vực nền tảng không chỉ dừng lại ở điện thoại di động. Nó đã tung ra những nền tảng dành cho thiết bị mang theo người (wearable device), dữ liệu y tế và xe hơi kết nối công nghệ (connected car). Google cũng đang sử dụng Nest, một công ty nổi tiếng với thiết bị điều nhiệt kết nối Internet mà nó mới mua lại gần đây, như bàn đạp để thâm nhập vào lĩnh vực nhà ở thông minh kết nối công nghệ. Thậm chí, người ta còn đồn thổi rằng Google sẽ cạnh tranh với cả Uber. Đồng thời, Google cũng đang thử nghiệm một nền tảng giao hàng địa phương và mua sắm trực tuyến cạnh tranh trực diện với Amazon. Những thành công của hai công ty nói trên cho thấy rằng, nền tảng đã nhanh chóng trở thành một phần có sức ảnh hưởng lớn trong nền kinh tế của chúng ta – và chúng sẽ luôn như vậy. Thực tế chỉ ra, các công ty kinh doanh nền tảng sẽ tiếp tục gia tăng tầm ảnh hưởng trong nhiều năm và nhiều thập kỷ tới. Nhờ những phát minh, cải tiến công nghệ của cuộc Cách mạng Công nghiệp, dây chuyền lắp ráp của Henry Ford đã định hình lại cả xã hội lẫn ngành công nghiệp. Nhờ vào cuộc cách mạng hóa phương thức chúng ta lao động, kinh doanh, và kết nối với nhau, các nền tảng cũng sẽ làm được điều tương tự như thế. Sự dịch chuyển cán cân quyền lực này là một phần của những gì mà Elop tiếp thu được khi ông nhìn vào cuộc “chiến tranh giữa các hệ sinh thái” đang diễn ra. Nền tảng xây dựng nên các hệ sinh thái; sản phẩm thì không. Cuối những năm 2000, cả Apple và Google đều trở thành công ty nền tảng, còn Nokia thì không. Kết quả là, giá trị của Nokia sụt giảm nghiêm trọng, và bộ phận kinh doanh điện thoại cầm tay một thời được ca tụng đã bị bán tống bán tháo với cái giá chẳng đáng là bao so với giá trị của nó ở thời kỳ hoàng kim. Trong lúc đó, Apple và Google đã tự thay đổi và thành công rực rỡ, đến mức cả hai đã thực hiện hàng loạt vụ mua lại để mở rộng sang các thị trường khác như nhà ở, hệ thống y tế và xe hơi, tất cả đều kết nối công nghệ. Các đối thủ cạnh tranh của họ trong những lĩnh vực này nên chuẩn bị sẵn sàng cho cuộc chiến đang đến gần. Bởi vì trong thế giới ngày nay, nền tảng là kẻ thắng cuộc. KHỦNG HOẢNG ĐANG LAN RỘNG Cũng giống như Nokia đứng trên nền tảng bốc cháy, tình hình ở Waterloo, Canada cũng đang trở nên nghiêm trọng. BlackBerry, về sau được biết đến dưới cái tên Research In Motion (RIM), cũng đang phải đối mặt với cuộc khủng hoảng lãnh đạo. Trước tình hình giá cổ phiếu lao dốc và thị phần bị co lại, các cổ đông của RIM kêu gọi hai nhà sáng lập kiêm đồng CEO kỳ cựu là Mike Lazaridis và Jim Balsillie từ chức. Điều này thực sự gây ngỡ ngàng đối với một công ty mà mãi đến trước thời điểm đó vẫn còn đang thống trị thị trường di động: Năm 2009, Fortune vinh danh RIM là công ty tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Nhưng chỉ sau vài năm, giá trị của nó đã giảm mạnh. Để xoa dịu những cổ đông đang giận dữ, Lazaridis và Balsillie đồng ý thành lập một ủy ban các giám đốc độc lập để đánh giá lại cơ cấu quản trị của công ty. Không lâu sau, hai nhà sáng lập từ chức. Tuy nhiên, vị CEO mới – ông Thorsten Heins, vốn là cấp dưới ở RIM được tiến cử lên – cũng không tạo ra được nhiều biến chuyển về mặt tổ chức. Trong thời gian Heins giữ chức, RIM tiếp tục đà suy thoái, và ông bị sa thải vào tháng 11 năm 2013. Sự sụp đổ của RIM đã diễn ra như thế nào? Vào giữa những năm 2000, cái tên BlackBerry đồng nghĩa với điện thoại thông minh. Nhưng trong vài năm tiếp theo, công ty đã đi đến cái kết mà bất cứ ai cũng phải ngỡ ngàng. Cũng như Nokia, thật dễ khi quy trách nhiệm về sự sụp đổ của RIM cho trình độ quản lý yếu kém. Chắc chắn bản thân Lazaridis và Balsillie đã mắc nhiều sai lầm. Trong suốt những năm ngồi trên ghế CEO của RIM, họ đưa ra hàng tá tuyên bố công khai về lĩnh vực của mình, sau này nhìn lại họ mới nhận ra rằng chúng sai rành rành. Chẳng hạn, ai cũng biết Lazaridis gọi bàn phím QWERTY là “xu hướng di động hấp dẫn nhất” đúng vào lúc các đối thủ màn hình cảm ứng của RIM – iPhone và Android, bắt đầu đánh bại nó. Người ta thường bàn tán về sự sụp đổ của BlackBerry dựa trên cách giải thích này. Lazaridis và Balsillie đã luẩn quẩn quá lâu. Công ty không hề cách tân, cải tiến. Nó quá chậm chạp trong việc tiếp thị sản phẩm mới. Cấu trúc quan liêu của nó trở nên rệu rã. Cách quản lý sai lầm này chính là yếu tố cho phép iPhone ra đòn chí mạng với BlackBerry rồi đến Android ra đòn kết liễu – đó là những gì mà các nhà phân tích nói. Quả thực, tất cả những nhân tố trên đều góp phần vào sự sụp đổ của BlackBerry. Nhưng chúng tôi muốn đưa ra một lý thuyết khác đơn giản hơn: RIM đã tư duy như một công ty sản phẩm trong một thế giới của các nền tảng. BlackBerry chỉ tập trung vào bàn phím, nhưng điều đó chưa bao giờ thực sự quan trọng. Chìa khóa để kiểm soát thị trường là hệ điều hành và một mạng lưới các nhà phát triển ứng dụng bên thứ ba. “NHỮNG NGƯỜI TRONG NGÔI NHÀ KÍNH…”[4] Thực chất, RIM đã phát minh ra danh mục điện thoại thông minh khi BlackBerry lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1999. Như Heins – CEO tương lai của RIM – từng nói, công ty hiểu rất rõ rằng sản phẩm cốt lõi của mình sẽ làm được gì. BlackBerry tập trung vào tuổi thọ pin, bàn phím dễ bấm, độ bảo mật và khả năng nén dữ liệu. Và nó đem lại cho người dùng tất cả những tính năng này. Ứng dụng BlackBerry Messenger của RIM thực sự là một thành công lớn, một “ứng dụng sát thủ” cho chiếc điện thoại. Trong hơn nửa thập kỷ tiếp theo, BlackBerry trở thành chiếc điện thoại thông minh dẫn đầu thị trường, nổi tiếng với độ tin cậy và bảo mật cao cũng như bàn phím QWERTY mang tính biểu tượng. Đối với dân chuyên nghiệp, BlackBerry là chiếc điện thoại phải-có, còn trong văn hóa đại chúng, dường như nó hiện diện ở mọi nơi. Các tổng thống, phó tổng thống, CEO và người nổi tiếng trên khắp thế giới đều tin tưởng vào chiếc BlackBerry của mình. Thậm chí người ta còn nghĩ ra cả một thuật ngữ để chỉ việc nghiện BlackBerry ngày càng tăng – “Crackberry” – chính thuật ngữ này đã truyền cảm hứng cho trang web của nó. Có vẻ như RIM đã sáng chế ra công thức ma thuật để thành công. Đến cuối năm 2006, BlackBerry chiếm lĩnh gần 40 phần trăm thị phần ở Hoa Kỳ. Nhưng rồi, vào ngày 9 tháng 1 năm 2007, Apple công bố chiếc iPhone. Bất chấp làn sóng cuồng nhiệt xoay quanh chiếc điện thoại thông minh mới của Apple, thoạt đầu, ban lãnh đạo của RIM vẫn chỉ đánh giá nó là đối thủ tầm thường. Hai CEO của RIM xem chiếc iPhone như một sản phẩm cấp thấp. Theo những tiêu chuẩn truyền thống thì đúng là như vậy. So với BlackBerry, iPhone có tuổi thọ pin ngắn hơn. Nó sử dụng quá nhiều dữ liệu. Nó không bảo mật. Và, theo Lazaridis, người dùng sẽ không thích bàn phím chạm. “Không phải ai cũng có thể soạn thảo trên một mảnh thủy tinh,” ông nói. “Mọi chiếc laptop và có lẽ là mọi chiếc điện thoại khác đều có một bàn phím nổi. Tôi nghĩ thiết kế của chúng tôi đem lại lợi thế.” Ban lãnh đạo của RIM thực sự tin rằng phần cứng ưu việt hơn của họ sẽ thắng. Cụ thể, công ty rất chắc chắn rằng iPhone sẽ không bao giờ có thể cạnh tranh được với BlackBerry trong thị trường chính dành cho dân chuyên nghiệp nghiện kiểm tra email. Nói cho cùng, BlackBerry là chiếc điện thoại của dân kinh doanh, và các công ty sẽ chẳng đời nào chuyển sang một thiết bị kém bảo mật với cục pin không trụ nổi một ngày mà không cần sạc. Vậy là, đinh ninh rằng iPhone chỉ đơn giản là một món đồ chơi mới, RIM quyết định vẫn giữ nguyên chiếc điện thoại đã đem lại cho nó lượng khách hàng đông đảo, trung thành. Sự thật là, RIM không thể phá bỏ mô hình kinh doanh thành công hiện tại, mà việc cập nhật hệ điều hành già nua lại khó khăn và mất nhiều thời gian, như Balsillie đã công khai chia sẻ. Trong một tuyên bố mà ngày nay người ta có thể trao giải chuyện châm biếm mang tính chất tiên tri xuất sắc nhất, Balsillie nói với tờ New York Times vào tháng 4 năm 2011 rằng kiểu thay đổi này “gần như không bao giờ hoàn thành” vì “bước chuyển đổi này chính là nơi các công ty công nghệ đi vào chỗ chết.” Ấy thế nhưng, hóa ra hai vị CEO đầy tự tin của RIM đã mắc sai lầm chết người. iPhone ngay lập tức trở thành cơn sốt. RIM đã đúng về một điều: Các công ty không quay lưng với BlackBerry. Nhưng các cá nhân thì có. Họ muốn iPhone. Và thế là các công ty nhanh chóng bị buộc phải ban hành chính sách “mang theo thiết bị cá nhân” (“bring your own device” – BYOD) cho phép nhân viên tự chọn điện thoại của mình. Không có gì đáng ngạc nhiên, ngày càng có nhiều nhân viên yêu cầu công ty cấp iPhone. Đối với RIM, tin xấu chưa dừng ở đó. Thành công rực rỡ của iPhone đã mở đường cho một đối thủ tiềm năng khác. Vào ngày 5 tháng 11 năm 2007, Google ra mắt hệ điều hành Android dành cho điện thoại thông minh. Như Andy Rubin, giám đốc phụ trách nền tảng di động của Google, đã nói trong thông báo mà ông đưa ra, Android là “nền tảng đầu tiên thực sự mở và toàn diện dành cho thiết bị di động.” Hệ điều hành này có mã nguồn mở và sẵn có cho bất cứ ai (trái ngược với vũ trụ khép kín của Apple), một tuyên bố giá trị sẽ giúp Android tăng trưởng thần tốc trong những năm kế tiếp. Cùng ngày hôm đó, để hỗ trợ Android, Google giới thiệu Liên minh Thiết bị di động Mở (Open Handset Alliance – OHA), một nhóm gồm hơn 30 công ty, trong đó có những hãng sản xuất phần cứng hàng đầu như Motorola, Samsung và HTC, cũng như một nhóm các nhà vận hành thiết bị di động bao gồm Sprint, Nextel và T-Mobile. Google vinh danh Android và OHA là nền móng của một “hệ sinh thái mở” đẩy mạnh khả năng cách tân sáng tạo và thiết lập tiêu chuẩn ngành đối với các hệ điều hành thiết bị di động – và Google sẽ cung cấp nó miễn phí. Điểm khác biệt giữa Google và các đối thủ rất rõ ràng. Phương pháp của Goolge gần như đối lập với phương pháp của RIM. RIM làm việc quy củ dựa trên nguyên tắc duy trì một hệ thống độc quyền, khép kín. Chiến lược ban đầu của Apple cũng tương tự, duy trì kiểm soát chặt chẽ phần cứng và phần mềm của mình. Đáp lại, Google thành lập hẳn một hạm đội – một kế hoạch cấp tiến hơn nhiều so với việc chỉ đơn giản giới thiệu một đối thủ cạnh tranh trực tiếp nữa ra một thị trường vốn đã đông đúc. Thêm vào đó, Android được xây dựng cho các lập trình viên, trong khi BlackBerry được xây dựng cho các doanh nghiệp. Lazaridis và Balsillie nghĩ rằng khách hàng chính của họ là một giám đốc IT trong công ty lớn, người không bao giờ cho phép nhân viên sử dụng những thiết bị như iPhone, loại điện thoại không thể sánh được với BlackBerry về độ bảo mật. Nhưng chiến lược của Google là toàn tâm toàn ý xây dựng một nền tảng gắn kết nhà phát triển với người tiêu dùng. Không lâu sau, Apple cũng nhanh chóng học theo bằng cách tung ra App Store. Chiến lược sử dụng nền tảng của Google hóa ra lại là mồi nhử hiệu quả hơn rất nhiều, và đó chính là điểm mà RIM đã sai lầm. Họ chưa bao giờ hiểu ra rằng khách hàng cốt lõi của mình không phải là các doanh nghiệp, mà là những người lập trình phần mềm theo một đội ngũ, xây dựng ứng dụng cho các thiết bị mới và cả những nhân viên kinh doanh tại Staples, người đề xuất điện thoại nên mua cho số đông khách hàng. Cũng giống như Nokia, RIM đọc vị sai thị trường. Họ dựa trên những tiêu chuẩn cũ về tính năng và đặc điểm kỹ thuật để đấu với đối thủ. Nhưng những tay chơi mới đến từ Thung lũng Silicon đã thay đổi luật chơi và biến thị trường điện thoại thông minh thành một thị trường nền tảng mà họ có thể chiếm ưu thế. Nhờ Google mà đối thủ của RIM không chỉ đơn thuần là một chiếc điện thoại khác. Nó là cả một hệ sinh thái toàn diện của Android bao gồm nhiều nhà sản xuất và phát triển theo cấp số mũ. Rắc rối đã ở ngay sau lưng RIM. Công ty không đạt được chỉ tiêu doanh thu ước tính trong quý I và quý II năm 2008. Thế nhưng, thay vì đổi hướng đi, RIM lại đáp trả bằng cách lún sâu hơn vào chiến lược cũ. Nó tung ra BlackBerry Bold với những đặc tính cao hơn, bàn phím QWERTY và trackball quen thuộc. Kết quả dễ đoán, Bold không thể lội ngược dòng. Tháng 10 năm 2008 đánh dấu tháng đầu tiên doanh số của iPhone (6,9 triệu chiếc) cao hơn của BlackBerry (6,1 triệu chiếc). Cuộc chiến đã ngã ngũ. Tình hình kinh doanh ở Apple đang bùng nổ. Lúc đó, CEO Steve Jobs đã chia sẻ, “Apple vừa báo cáo một trong những quý tuyệt vời nhất lịch sử, với màn trình diễn ngoạn mục của iPhone.” Jobs, người hiếm khi nào bỏ lỡ cơ hội để tung đòn vào đối thủ, tự hào tuyên bố, “Chúng tôi đã bán được nhiều điện thoại hơn RIM.” Tuy nhiên, tại thời điểm đó, RIM vẫn sở hữu miếng bánh lớn hơn trên toàn bộ thị trường điện thoại thông minh. Sau 2 năm kể từ khi iPhone ra đời, RIM bán được 23 triệu chiếc so với 13 triệu chiếc của Apple. Bởi vậy nên Lazaridis và Balsillie vẫn có lý do để giữ nguyên hướng đi cũ. Nhưng rồi Jobs quyết định tiến thêm một bước nữa bằng cách trình làng chiếc iPhone 3G và, quan trọng hơn là mở App Store vào ngày 10 tháng 7 năm 2008. Tác động của App Store lên thành công của iPhone là vô cùng to lớn. Nhưng App Store khả thi được là nhờ một sáng kiến không mấy ai biết đến. Vốn dĩ các nhà cung cấp dịch vụ không dây thống trị ngành điện thoại di động, nhưng thành công của iPod và iTunes đã đem lại cho Apple đòn bẩy đáng kể khi thương lượng với các nhà cung cấp dịch vụ không dây tiềm năng cho iPhone. Kết cục, AT&T khao khát iPhone đến mức sẵn sàng nhượng lại một phần quyền kiểm soát cho Apple để đổi lấy việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ độc quyền của chiếc điện thoại này. Quan trọng nhất trong số những thỏa thuận nhượng bộ giữa hai bên là việc Apple – chứ không phải AT&T – sẽ bán ứng dụng cho iPhone thông qua nơi mà sau này trở thành App Store. Trước đó, mọi người mua ứng dụng cho điện thoại thông qua các nhà cung cấp dịch vụ không dây, và những nhà cung cấp này kiểm soát chặt chẽ quyền truy cập các cửa hàng ứng dụng. So với chúng thì App Store của Apple thoáng hơn rất nhiều. Ngoài ra, Apple cũng giảm giá 30% cho tất cả các đơn hàng trên App Store, một chính sách hào phóng hơn đáng kể so với những gì mà trước đó các nhà phát triển ứng dụng từng nhận được từ các nhà cung cấp dịch vụ không dây. Điều này khuyến khích các nhà phát triển ứng dụng tập trung vào iPhone hơn là vào các hệ điều hành di động khác. Đối với Apple, App Store là một thành công ăn liền nữa, với hơn 10 triệu lượt tải về ứng dụng ngay trong dịp cuối tuần đầu tiên mở cửa. RIM tưởng rằng họ biết khách hàng của mình muốn gì từ một chiếc điện thoại, nhưng App Store thậm chí còn không cố gắng dự đoán nữa. Thay vào đó, nó để khách hàng quyết định. Thành công của App Store đã khai sinh ra câu nói cửa miệng ngày nay ở Apple “Có một ứng dụng cho việc đó,” cùng với hàng loạt quảng cáo thể hiện những tiềm năng dường như vô tận của nền tảng. iPhone mang đến cho người dùng sự linh hoạt chưa từng có. Bất kể bạn muốn làm gì, thực sự là luôn có một ứng dụng dành cho việc đó. Đây chính là sức mạnh của nền tảng này – iPhone khai thác một cộng đồng các nhà sản xuất phần mềm cực kỳ hùng hậu để tạo nên nhiều ứng dụng hơn, với chất lượng cao hơn bao giờ hết. Đến cuối năm 2008, App Store có 500 triệu lượt tải về. Cửa hàng bán hơn 15.000 ứng dụng của bên thứ ba, và con số này vẫn đang tiếp tục tăng lên với tốc độ chóng mặt. Cuối năm 2015, App Store đã có hơn 1,5 triệu ứng dụng và hơn 100 tỷ lượt tải về, một con số không thể tin nổi. Không để Apple qua mặt, vào tháng 3 năm 2009, Google cũng mở Android Market, hiện đã đổi tên thành Google Play Store, một nơi tương tự như App Store. Sàn giao dịch ứng dụng của Google cũng thu được thành công đáng kể với hơn 1,8 triệu ứng dụng và 50 tỷ lượt tải về tính đến cuối năm 2015. Trước tình thế bị buộc phải đáp trả, RIM tung ra BlackBerry Storm vào cuối năm 2008. Chiếc điện thoại màn hình cảm ứng đầu tiên của RIM này được quảng cáo là “kẻ kết liễu iPhone.” Tuy nhiên, rốt cuộc nó không làm được trò trống gì. Ví dụ, một trong những tính năng được cho là “át chủ bài” của Storm là công nghệ màn hình cảm ứng SurePress giúp bàn phím phát ra tiếng động và tạo cảm giác như đang bấm phím thực. Thật không may, người dùng vốn đã quen thao tác trên màn hình cảm ứng thông thường lại không thấy tính năng này hấp dẫn cho lắm. Kết quả là, Storm thất bại, doanh thu ở mức trung bình và đánh giá cũng không có gì đặc biệt. RIM cũng giới thiệu BlackBerry App World (bây giờ là BlackBerry World) vào tháng 4 năm 2009. Nhưng tới lúc này thì nó chỉ là lựa chọn số ba trong một thị trường phát triển ứng dụng đông đúc nhộn nhịp. Góp phần khiến tình hình thêm tồi tệ chính là hệ điều hành của BlackBerry, vốn nổi tiếng là khó phát triển ứng dụng tương thích. Vậy nên, hệ sinh thái ứng dụng của BlackBerry đã phải rất chật vật để thu hút người dùng. Chúng tôi đã tận mắt chứng kiến thất bại của BlackBerry trong việc phát triển một nền tảng thành công cho các sản phẩm của nó. Năm 2009, ngồi trong ký túc xá đại học, sử dụng số tiền ít ỏi trong thẻ tín dụng, Alex thành lập Applico – công ty phát triển ứng dụng cho BlackBerry. Chúng tôi chọn tập trung vào ứng dụng BlackBerry vì phần lớn các nhà phát triển đều không muốn đụng đến chúng, vậy nên chúng tôi nhìn thấy cơ hội làm ăn ở đó. Cách này cho phép công ty chúng tôi bắt tay với những nhà phát triển ứng dụng khác cũng đang chiến đấu trong thị trường mà iOS và Android đang chiếm ưu thế, và nó giúp chúng tôi giành được chỗ đứng trong lĩnh vực kinh doanh phát triển phần mềm. Hóa ra, tất cả những điều này là tin tốt đối với Applico, nhưng không tốt lắm đối với RIM. Việc BlackBerry không thân thiện với các nhà phát triển đã chôn vùi mọi nỗ lực của RIM trong việc chinh phục những khách hàng lớn mà Apple và Google đang nắm giữ. Trong khi đó, đối với các nhà phát triển ứng dụng, việc lựa chọn có phát triển cho BlackBerry hay không chỉ là một phép tính đơn giản. Đa số đều thấy rằng việc xây dựng ứng dụng cho BlackBerry quá phức tạp và tốn kém so với quy mô thị trường mà nó đang có. TỬ ĐỊA CỦA CÁC CÔNG TY Tháng 11 năm 2010, trong bài phát biểu tại hội nghị Web 2.0, Jim Balsillie – một trong hai CEO của RIM – đã chứng tỏ là RIM vẫn chưa hiểu làm thế nào mà ngành điện thoại di động lại thay đổi như vậy. “iPhone và iPad có thể có đến 300.000 ứng dụng dành cho chúng, nhưng ứng dụng duy nhất mà bạn thực sự cần là trình duyệt. Bạn không cần một ứng dụng cho web,” Balsillie nói. “Bạn không cần biết mấy thứ kiểu như SDK (bộ công cụ phát triển phần mềm – software development kit). Bạn có thể sử dụng các công cụ web của mình… và bạn có thể xuất bản ứng dụng cho BlackBerry mà không cần viết bất cứ ngôn ngữ máy nào.” Vấn đề là, quan điểm mà Balsillie đưa ra không mới. Thực chất, nó tương đồng một cách kỳ quái với quan điểm mà Steve Jobs đã nói với các nhà phát triển phần mềm ba năm trước đó. Tại Hội thảo Các nhà phát triển quy mô toàn cầu của Apple (WWDC) 2007, ngay trước khi họ tung ra chiếc iPhone đầu tiên, Jobs thông báo việc hỗ trợ ứng dụng Web là giải pháp của Apple nhằm giải quyết nhu cầu ngày càng tăng của các nhà phát triển về chuyện phải có một cách để tạo ra các ứng dụng cho iPhone. Các nhà phát triển không mấy nhiệt tình, thậm chí một blogger công nghệ nổi tiếng còn gọi bài thuyết trình của Jobs là một “chiếc sandwich dở như hạch.” Một năm sau, Jobs đổi chiến thuật với thông báo thành lập iPhone SDK và App Store, nhưng khỏi phải nói, khi Balsillie đưa ra quan điểm y hệt về ứng dụng Web thì các nhà phát triển hoàn toàn không bị ấn tượng. Đến đầu năm 2011, BlackBerry World chỉ có khoảng 25.000 ứng dụng, so với 200.000 trên Android Market và hơn 450.000 trên App Store. Cùng lúc đó, khi chúng tôi cho một người bạn vẫn đang dùng một chiếc BlackBerry xem những gì mà iPhone hay Android của chúng tôi có thể làm, anh ấy cầm chiếc điện thoại của mình lên và nói đùa, “Chắc là có ứng dụng nào đó cho việc này.” Một slogan không mấy thu hút. Thất bại của RIM dẫn đến một cuộc chiến qua thư. Tháng 6 năm 2011, một thành viên ban giám đốc giấu tên của RIM đã gửi đi một bức thư công khai thách thức ban lãnh đạo công ty. Cùng lúc đó, RIM lên kế hoạch khởi chạy hệ điều hành QNX mới hòng đuổi kịp Apple và Google, nhưng một lần nữa, RIM vẫn chọn sai vũ khí. Người gửi thư thẳng thừng nêu ra lý do khiến RIM bị bỏ lại phía sau. “Ứng dụng điện thoại thông minh BlackBerry dở phát ói,” người này so sánh SDK và nền tảng phát triển của BlackBerry với “Ford Explorer cổ lỗ sĩ những năm 1990.” Quay trở lại vấn đề chính, ông viết, “sự ưu việt về mặt công nghệ không tương đương với mong muốn [của người dùng], và do đó cũng không tương đương với doanh thu.” Apple và Google hiểu điều này. RIM, cũng giống như Nokia, thì không. Cả hai công ty vẫn đem dao đấu với súng lục – hay chính xác hơn, dùng một chiếc điện thoại thông minh đấu với một nền tảng. Bất chấp những nỗ lực thất bại tiếp theo của RIM để quảng bá cho chiếc tablet Playbook và BlackBerry 10, đổi tên công ty từ Research In Motion thành BlackBerry, công ty vẫn không bao giờ lấy lại sự ngạo mạn vốn có nữa. Cuối năm 2011, thị phần của điện thoại thông minh BlackBerry giảm còn chưa đến 15%. Giá cổ phiếu của công ty giảm gần 75%. Cuối cùng thì, những dự đoán của Steve Jobs về thách thức mà RIM phải đối mặt đã đúng, không hổ danh tiên đoán như thần. Trong một hội thảo với các chuyên gia vào tháng 10 năm 2010, Jobs đưa ra vài lời khuyên cho đối thủ của mình. Ông nói, “Họ phải bước ra khỏi vùng an toàn, dấn thân vào một lãnh thổ lạ lẫm trong nỗ lực trở thành một công ty nền tảng phần mềm. Tôi nghĩ sẽ là một thách thức cho họ khi phải tạo ra một nền tảng có thể cạnh tranh và thuyết phục các nhà phát triển xây dựng ứng dụng cho một nền tảng xếp hạng ba sau iOS và Android. Với 300.000 ứng dụng trên App Store của Apple, RIM sẽ phải chinh phục một ngọn núi rất cao.” Jobs biết, cuộc chiến giữa các nền tảng và hệ sinh thái thường là kiểu “được ăn cả, ngã về không.” Apple và Google đã xây dựng nền tảng và chiến thắng. RIM và Nokia thì không, nên đã thua. Cuối cùng, Nokia cũng nhận ra những điểm yếu của mình, nhưng nó chọn sai đối tác với Microsoft. RIM cố gắng đuổi kịp đối thủ bằng một hệ điều hành mới, nhưng lúc đó đã quá muộn. RIM vẫn đang hành động như một công ty sản phẩm, và nó không thể thực hiện bước chuyển đổi như Jobs đã gợi ý. Rốt cuộc, Balsillie đã đúng về một điều: Sự thay đổi này là nơi nhiều công ty công nghệ đi vào chỗ chết. Nhưng xui cho Balsillie, công ty tiếp theo đi vào vết xe đổ này lại là công ty của chính ông. CÁCH TÂN NỀN TẢNG: MỤC ĐÍCH CỦA CUỐN SÁCH NÀY Sau khi Applico đạt được những thành công bước đầu trong vai trò là một nhà phát triển cho BlackBerry, chúng tôi nhanh chóng bỏ ứng dụng của BlackBerry lại phía sau và chuyển sang phát triển cho iOS và Android. Vài năm tiếp theo, chúng tôi trở thành một trong những nhà phát triển ứng dụng thành công nhất cả nước. Nhưng khi ngành điện thoại di động thay đổi, Applico cũng phải phát triển theo. Trong khi nhiều đối thủ cạnh tranh bị thâu tóm hoặc phá sản, Applico vẫn đi lên bằng cách trở thành công ty Cách tân Nền tảng đầu tiên trên thế giới. Hàng ngày, chúng tôi làm việc với những công ty hàng đầu và những start-up tăng trưởng nóng nhất thế giới để xây dựng và phát triển các nền tảng cách tân. Khách hàng của chúng tôi bao gồm các công ty trong top Fortune 100 như Google, HP, Intel, Disney, DirecTV, Philips và Lockheed Martin, cũng như các start-up được đầu tư bởi Google Ventures, Ray Kurzweil và nhiều công ty vốn đầu tư mạo hiểm hàng đầu. Mặc dù chúng tôi không thể nêu tên một số khách hàng start-up vì lý do bảo mật, nhưng các start-up sở hữu nền tảng mà chúng tôi góp phần tạo ra, trong đó có Glamsquad và Auctionata, đã huy động được hàng trăm triệu đô la và đạt được doanh thu chín con số. Và vì toàn thể công ty của chúng tôi tập trung xoay quanh các mô hình kinh doanh nền tảng nên chúng tôi đã nghiên cứu họ trên phạm vi sâu rộng hơn bất kỳ nhà nghiên cứu nào khác đã làm. Điều này bao gồm cả việc tạo ra những bộ khung cực kỳ chi tiết để xây dựng và phát triển các công ty nền tảng. Đó là lý do vì sao chúng tôi hiểu các nền tảng hơn bất kỳ ai hiện nay. Chúng tôi đã sống ở trung tâm của những thay đổi công nghệ trong nửa thế kỷ qua, chúng tôi không chỉ nói suông mà phải chứng minh khả năng của mình bằng thực lực để thành công. Chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn những bài học mà chúng tôi đã học được từ quá trình làm việc trực tiếp với một số công ty cách tân mạnh mẽ nhất hiện nay. Chúng tôi muốn truyền lại cho bạn những hiểu biết sâu sắc đã soi đường chỉ lối cho chúng tôi, đưa Applico từ một công ty phát triển ứng dụng trở thành một công ty hoàn toàn tập trung vào các nền tảng. Phần đầu tiên của cuốn sách này, chương 1 đến chương 4, sẽ giải thích mô hình kinh doanh nền tảng là gì và chia sẻ lý do vì sao ngày nay các nền tảng đã tái thiết nền kinh tế. Phần còn lại của cuốn sách, chương 5 đến chương 8, sẽ đào sâu vào cách các mô hình kinh doanh nền tảng hoạt động và chia sẻ với bạn một số bộ khung và hiểu biết mà chúng tôi đã sử dụng để giúp khách hàng trở thành nhà độc quyền hiện đại. Nếu bạn là một doanh nhân tự doanh, chúng tôi sẽ giúp bạn hiểu điều gì làm nên những công ty thành công nhất hiện nay và bạn có thể đạt được thành công giống họ như thế nào. Nếu bạn sở hữu hoặc làm việc tại một doanh nghiệp truyền thống, chúng tôi sẽ giúp bạn nhìn ra vết nứt trên đường chân trời trước khi quá muộn. Sau khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ có được những công cụ để giúp công ty của mình tránh phải đứng trên một nền tảng bốc cháy, thay vào đó là trở nên thịnh vượng hơn trong kỷ nguyên mới này. 1 Các nền tảng đang nuốt chửng thế giới Khi bạn nhìn thấu các mạng lưới, nó sẽ thay đổi cách bạn lên kế hoạch và lập chiến lược. Bạn sẽ hành động hoàn toàn khác. - Reid Hoffman, người sáng lập kiêm CEO của LinkedIn P hần mềm đang nuốt chửng thế giới. Đó là thông điệp từ cựu sáng lập của Nestcape kiêm nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng Marc Andreessen trong một bài báo mà ông viết và đồng biên tập, đăng ngày 20 tháng 8 năm 2011 trên tờ Wall Street Journal. Tại đây, ông đề cập đến một thực tế là các công ty phần mềm sắp sửa trở thành nền tảng của kinh tế thế giới. “Chúng ta đang ở giữa một cuộc chuyển đổi mạnh mẽ và sâu rộng cả về công nghệ lẫn kinh tế, trong đó các công ty phần mềm đã sẵn sàng càn quét thế giới,” ông viết. Nói ngắn gọn, miếng bánh mà phần mềm “nuốt chửng” đang ngày một to hơn. Andreessen nói đúng – các công ty phần mềm đã đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế của chúng ta. Nhưng nếu chỉ đơn giản xếp tất cả những công ty mới này là công ty phần mềm thì chẳng khác gì việc xếp tất cả công ty trong cuộc Cách mạng Công nghiệp là công ty phần cứng. Nó không nói lên được những công ty này làm gì hoặc hoạt động như thế nào. Và quan trọng hơn, nó không cho bạn biết được nhiều về việc phần mềm đang thay đổi cách các doanh nghiệp thành công và phát triển như thế nào. Nhiều công ty đã tăng lợi nhuận biên và tinh giản chuỗi cung ứng bằng cách sử dụng phần mềm và kết nối doanh nghiệp của mình với Internet. Trong bài báo, Andreessen chỉ kể ra vài cái tên như FedEx và Walmart. Nhưng ông cũng liệt kê hàng loạt công ty mà theo ông là đang dẫn dắt nền kinh tế phần mềm mới. Danh sách này bao gồm Apple, Facebook, Twitter, LinkedIn, Google, Microsoft, Foursquare, Skype, Amazon, Flickr, Square và PayPal. Tuy nhiên, Andreessen lại không giải thích được những công ty này khác như thế nào so với các công ty kiểu cũ mà ông đã nhắc đến. Đúng là những công ty kiểu mới này đều được xây dựng xung quanh Internet, nhưng quan trọng hơn, tất cả chúng đều là nền tảng. Thay vì chỉ xoay sở tìm cách tăng thêm chút hiệu suất từ mô hình kinh doanh hiện tại, những công ty này lại vận hành trên một mô hình hoàn toàn khác, thực sự biến tiềm năng của Internet thành tiền. Thậm chí, như Andreessen viết trong bài báo, chúng đã và đang thâu tóm nhiều công ty đối thủ kiểu truyền thống. Quả thực, đúng một năm kể từ ngày bài báo của Andreessen được công bố, Apple đã trở thành công ty có giá trị lớn nhất ở Mỹ. Dù có thể phần mềm đã khởi động cuộc cách mạng kinh tế này, nhưng chính nền tảng mới nuốt chửng thế giới. Nhìn một cách tổng thể, các nền tảng đang thống trị Internet lẫn nền kinh tế. Các đề xuất đảm bảo tính trung lập trên Internet (net neutrality) nhắm thẳng vào các nhà cung cấp dịch vụ Internet như Comcast, công ty cung cấp và duy trì hạ tầng công nghệ, cho rằng chúng là mối đe dọa lớn nhất đối với một thế giới Internet cởi mở và tự do. Xét về mặt kiến trúc, Internet vẫn là một sân chơi bình đẳng cho mọi người. Bất cứ ai cũng có thể bắt đầu kinh doanh trực tuyến. Nhưng trên thực tế, một mạng lưới Internet mở chỉ có trong mơ mà thôi. Thế giới Internet mà chúng ta biết ngày nay gần như đã bị thống trị hoàn toàn bởi các nền tảng. Ví dụ, gần 25% tổng số lượt truy cập trên Web thuộc về Facebook. Tầm ảnh hưởng của Google còn lớn hơn. Khi toàn bộ nền tảng của công ty này bị sập một cách bí ẩn trong vài phút ngắn ngủi vào ngày 16 tháng 8 năm 2013, người ta ước tính lưu lượng truy cập Internet toàn cầu giảm 40%. Mạng xã hội và mạng tìm kiếm không phải là lĩnh vực duy nhất thống trị. Ngày nay, nền tảng đóng vai trò quan trọng trong gần như mọi lĩnh vực thương mại mà bạn có thể tưởng tượng ra. Ở Hoa Kỳ, trong suốt năm 2015, cả 10 trang web có lượng truy cập cao nhất đều là nền tảng, tương tự như vậy với 20 trong số 25 trang top đầu. Sự thống trị của các công ty nền tảng không chỉ giới hạn ở Mỹ. Nền tảng là một hiện tượng toàn cầu đích thực. Tại các nước đang phát triển, vai trò của nó thậm chí còn nổi bật hơn ở Mỹ. Nền kinh tế của nhiều quốc gia này đang tăng trưởng nhanh chóng, và cùng với đó, khả năng tiếp cận với Internet ngày một mở rộng. Và vì những quốc gia này không có hệ thống hạ tầng thương mại như các nền kinh tế phát triển nên các ngành công nghiệp của họ bị đóng khung quanh Internet. Trung Quốc là một ví dụ điển hình. Không tính những ngành được nhà nước bảo trợ như tài chính, xây dựng và khai thác dầu mỏ, rất nhiều công ty có giá trị nhất của Trung Quốc là công ty nền tảng, như Tencent, (chủ sở hữu của các nền tảng nhắn tin WeChat, QQ) và Baidu (lời đáp trả của Trung Quốc dành cho Google). Internet ở Trung Quốc cũng bị thống trị bởi các nền tảng. Các công ty nền tảng nắm giữ toàn bộ 8 trang web đứng đầu về lượng truy cập của Trung Quốc. Và vai trò của những công ty này trong nền kinh tế Trung Quốc thậm chí còn lấn át hơn so với ở Mỹ. Alibaba, công ty niêm yết công khai trên Sàn giao dịch Cổ phiếu New York vào tháng 9 năm 2014, kiểm soát 80% thị trường thương mại điện tử của Trung Quốc thông qua hai nền tảng Taobao và Tmall. Nền tảng Alipay của Alibaba là nền tảng thanh toán lớn nhất ở quốc gia này, cho phép người dùng gửi tiền vào Quỹ Yu’e Bao của nó. Với giá trị đạt 94 tỷ đô la vào tháng 1 năm 2015, Yu’e Bao là một trong những quỹ thị trường tiền tệ lớn nhất thế giới. Cho dù có đang xây dựng một công ty nền tảng hay không thì bạn cũng không thể thành công trong môi trường kinh tế ngày nay nếu không hiểu cách các nền tảng vận hành. Bạn muốn tiếp thị trực tiếp tới người tiêu dùng trên Internet? Giờ thì bạn có thể làm thế , nhưng tốt hơn hết là công ty của bạn nên giành được thứ hạng cao trên Google. Bạn muốn mọi người đọc nội dung của mình? Chà, tốt hơn hết là nội dung của bạn nên được chia sẻ rộng rãi trên Facebook. Bạn muốn ứng dụng của mình có nhiều lượt tải về? Tốt hơn hết nó nên được xếp hạng cao (hoặc được giới thiệu) trên App Store. Bạn muốn bán hàng trực tuyến? Có lẽ bạn nên nghĩ đến việc bán qua eBay và Amazon. Bạn đang bán đồ thủ công? Chắc bạn có tài khoản trên Etsy rồi. Nếu bạn ở Trung Quốc thì gần như chắc chắn là bạn phải hoạt động trên Taobao và Tmall của Alibaba, thanh toán qua Alipay hoặc Tenpay của Tencent. Danh sách này còn dài nữa. Internet thực sự đang mở đường cho sự dân chủ hóa chưa từng có của nền kinh tế tự do. Bất cứ ai cũng có thể bắt đầu kinh doanh và thành công trên mạng. Nhưng nó không tự do một cách hoàn hảo. Ai đó phải điều phối tất cả những hoạt động kinh tế này. Kết quả là, Internet và nền kinh tế của chúng ta đang bị thống trị và vận hành bởi các nền tảng. Chúng tổ chức thương mại và thông tin, định hình nên thế giới mà chúng ta đang biết. Nếu bạn muốn hiểu cách Internet hoạt động ngày nay, cũng như cách nền kinh tế sẽ vận hành trong những năm sắp tới, thì bạn cần phải bắt đầu bằng việc hiểu các nền tảng. IPO[5], XIN ĐỪNG Nếu bạn là một trong số hàng triệu người xem truyền hình ở Mỹ đang ngồi trước màn hình ti-vi để theo dõi trận Super Bowl vào ngày 30 tháng 1 năm 2000, tức là bạn đã được chứng kiến một cảnh tượng bất thường. Không, chúng tôi không nói đến chuyện đội St. Louis Rams lần đầu tiên giành cúp vô địch. Như thường lệ, show diễn thực sự ở Super Bowl là những màn quảng cáo. Năm đó, khán giả đã không phải thất vọng. Trong suốt đợt giải lao thứ nhất, một quảng cáo mở màn với gương mặt buồn bã của một chú chó khi thấy chủ lấy xe ra khỏi garage để đến cửa hàng thú cưng. Sau đó, một con rối bằng bít tất xuất hiện, miệng ngân nga một phiên bản lạc tông của bài hát “If You Leave Me Now” của Chicago trong khoảng 30 giây, nài nỉ bạn mua đồ ăn cho thú cưng trên mạng. Tại sao? Ấy là để bạn không phải đích thân đến cửa hàng, bỏ thú cưng ở nhà với trái tim tan vỡ. Công ty quảng cáo, tất nhiên là Pets.com, đã leo thẳng lên vị trí số 1 trên đỉnh kim tự tháp dot-com[6]. Sau trận đấu, chương trình khảo sát Ad Meter của tờ USA Today’s[7] đã công bố quảng cáo con rối bít tất này xếp hạng nhất trong danh sách các quảng cáo Super Bowl của mình. Pets.com là công ty đáng nhớ nhất từ giải đấu mà sau này người ta gọi là “dot- com Super Bowl.”[8] Quảng cáo này tiêu tốn 1,2 triệu đô la và giành được thành công ngoài sức tưởng tượng, cả linh vật của công ty cũng vậy. Thậm chí, con rối còn được xuất hiện trên chương trình Good Morning America của đài ABC và trả lời một bài phỏng vấn dài trên Live! with Regis & Kathie Lee. Vài tháng trước đó, nó đã xuất hiện dưới hình dạng một xe rước cao gần 11 mét trong cuộc diễu hành mừng Lễ Tạ Ơn của Macy. Được thành lập vào tháng 8 năm 1998, Pets.com khởi động bằng một kế hoạch marketing quyết liệt và mục tiêu phải nhanh chóng lớn mạnh. Đây cũng là mục tiêu chính của rất nhiều công ty trực tuyến lúc bấy giờ, vì với họ, quy mô chính là mô hình kinh doanh. Chưa đầy hai năm sau đó, vào ngày 9 tháng 2 năm 2000, Pets.com đưa cổ phiếu công ty lên sàn, không lâu sau khi đoạn quảng cáo ở Super Bowl lên sóng. Đợt IPO này huy động được 82,5 triệu đô la, và cổ phiếu của công ty bắt đầu được giao dịch trên NASDAQ ở mức 11 đô la một cổ phần với tên giao dịch là IPETs. Bất chấp mức độ nổi như cồn của linh vật bít tất, Pets. com vẫn vấp phải một vấn đề: Mô hình kinh doanh của nó đã thất bại. Một giả định được các chuyên gia đầu tư mạo hiểm hàng đầu – những người đã đầu tư vào Pets.com và những công ty tương tự, chia sẻ, là nếu công ty đủ lớn để phát triển nhanh thì nó sẽ có thể tạo ra lợi nhuận. Kẻ đi đầu có tất cả lợi thế, hoặc ít nhất lý thuyết là vậy. Chiến lược này rất thịnh hành khi ý tưởng “hiệu ứng mạng” (network effect) được phát hiện rồi trở nên phổ biến nhờ một bài nghiên cứu học thuật của W. Brian Arthur, xuất bản năm 1994 (nhưng về sau ý tưởng này lại trở nên mơ hồ, không rõ ràng). Quan điểm của Arthur về hiệu ứng mạng đề xuất rằng, bất cứ công ty nào lớn mạnh đầu tiên cũng luôn luôn giành chiến thắng. Nhưng các con số không đúng với Pets.com. Thứ nhất, lúc đó thị trường những người muốn mua các sản phẩm cho thú cưng qua mạng nhỏ hơn so với ước tính của công ty. Pets. com đã đầu tư một nhà kho lớn để lưu trữ sản phẩm, có nghĩa là chi phí cố định cao. Tệ hơn, Pets.com phải bán giá thấp để cạnh tranh với các cửa hàng khác, mặc dù mặt hàng thực phẩm cho thú cưng tại nhiều cửa hàng trong số này cũng chỉ cho lợi nhuận cực kỳ thấp. Kết quả là, công ty bị lỗ trên hầu như mọi đơn hàng. Sự kết hợp giữa chi phí cao và lợi nhuận thấp hoàn toàn không bền vững chút nào. Công ty và các nhà đầu tư không mất nhiều thời gian để nhận ra điều đó. Vào ngày 6 tháng 11 năm 2000, Pets.com tuyên bố phá sản – chỉ 9 tháng sau đợt IPO. Trong vòng chưa đến 2 năm, công ty đã đốt hết 300 triệu đô la vốn đầu tư. Ngày hôm đó, cổ phiếu của công ty giảm từ mức khởi đầu là 11 đô la/cổ phần xuống còn 0,19 đô la. Giờ đây, nó vĩnh viễn nằm trong danh sách “Những quả bom đầu tư lớn nhất lịch sử.” Tuy nhiên, trong lúc Pets.com phải gánh chịu bi kịch phất lên sau một đêm rồi lụi tàn trong chớp mắt thì có một công ty đang bắt đầu với một câu chuyện rất khác. Ngày lễ Lao động năm 1995 vào cuối tuần, một lập trình viên máy tính đã ngồi xuống viết mã cho trang web của mình. Nó có tên là Auction Web, được thiết kế để trở thành một sàn giao dịch điện tử, nơi mọi người có thể mua và bán bất cứ thứ gì qua Internet. Cha đẻ của nó muốn tạo nên một “thị trường hoàn hảo” mà bất cứ ai cũng có thể sử dụng được. Hiển nhiên, người khác cũng muốn điều đó. Rất nhiều người. Công ty phát triển nhanh chóng. Năm 1996, Auction Web chủ trì 250.000 cuộc đấu giá. Chỉ tính riêng tháng 1 năm 1997, con số này đã là 2 triệu. Doanh thu của nó tăng 1.200% trong năm đầu tiên, từ 350.000 đô la lên 4,3 triệu đô la. Tháng 9 năm đó, công ty đổi tên trang web thành eBay. Không lâu sau đó, người sáng lập của trang web là Pierre Omidyar quyết định rằng đã đến lúc tìm một CEO. Ông thuê Meg Whitman vào tháng 3 năm 1998. Sáu tháng sau, ngày 21 tháng 9, Whitman đưa công ty cổ phần hóa ra công chúng. Giá khởi điểm của cổ phiếu là 18 đô la/cổ phần rồi tăng lên 53,50 đô la ngay trong ngày đầu tiên. Chỉ qua một đêm, Omidyar trở thành tỷ phú. LƯỢC SỬ VỀ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH Đối với nhiều người, Pets.com là một ví dụ kinh điển của việc hành động thái quá trong kỷ nguyên dot-com. Và họ không sai. Công ty đã chi nhiều triệu đô la cho marketing mà không hề có một mô hình kinh doanh bền vững hay một thị trường mục tiêu xác đáng. Vì lúc đó, nhiều nhà đầu tư không chắc chắn lắm về cách định giá các công ty Internet nên nhiều start-up đã được định giá quá cao và đầu tư quá lớn mà về sau nhìn lại, người ta thấy rằng những con số ấy thật nực cười. Phần lớn những công ty thất bại này đều phạm phải sai lầm giống nhau. Cũng như Pets.com, chúng áp dụng một mô hình kinh doanh cũ kỹ nhưng lại vồ vập lấy Internet. Thế nhưng, viễn tưởng về chi phí thấp cũng như những khoản lợi nhuận mà hiệu ứng mạng hứa hẹn lại không bao giờ thành hiện thực. Tuy nhiên, trong khi nhiều công ty dot- com phá sản, eBay vẫn sinh lời và sống khỏe. Qua thời gian, nó phát triển thành một công ty có mức vốn hóa thị trường đạt hơn 66 tỷ đô la. Đây là một trong số rất ít những câu chuyện thành công của kỷ nguyên dot-com. Thành công này không phải ngẫu nhiên mà có. Sự khác biệt nằm ở mô hình kinh doanh. Các công ty như Pets.com đã sai lầm trong việc chọn một mô hình kinh doanh tuyến tính trong kỷ nguyên của nền tảng. Mô hình kinh doanh tuyến tính là gì? Là mô hình đã chi phối rất nhiều loại hình công ty khác nhau kể từ Cách mạng Công nghiệp, khi những công nghệ mới như động cơ hơi nước và xe lửa mở đường cho sự trỗi dậy của hình thức tổ chức liên kết rộng theo chiều dọc. Tất cả những gã khổng lồ của nền công nghiệp từ đầu thế kỷ 20 đều là công ty tuyến tính: Standard Oil, General Motors (GM), U.S. Steel, General Electric, Walmart, Toyota, ExxonMobil,… Mỗi công ty kể trên đều sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ và bán cho một khách hàng. Trong tất cả những ví dụ này, giá trị di chuyển tuyến tính và theo một hướng thông qua chuỗi cung ứng của công ty, do đó được gọi là “công ty tuyến tính” (linear business). Trong chuỗi cung ứng, bên trái của công ty là chi phí còn bên phải là doanh thu. Các công ty tuyến tính tạo ra giá trị dưới hình thức hàng hóa hoặc dịch vụ rồi bán nó cho ai đó ở cuối chuỗi cung ứng. (Xem Hình 1.1). Từ trước đến nay, các công ty tuyến tính chủ yếu được chia thành hai dạng. Hình 1.1. Ví dụ về dòng chảy của giá trị trong một công ty tuyến tính: Công ty tạo ra một sản phẩm rồi bán nó cho nhóm B (một nhà phân phối), sau đó người này sẽ bán nó cho nhóm A (khách hàng). Dạng thứ nhất là công ty sản phẩm mà bạn đã quá quen thuộc. Hãy lấy ví dụ như Lenovo trong lĩnh vực hàng điện tử tiêu dùng. Lenovo sản xuất và bán những thứ hữu hình. Nó xây dựng những tài sản hữu hình, như nhà xưởng và trung tâm phân phối, nhằm tạo ra sản phẩm và đưa đến tay khách hàng. Trong suốt thế kỷ qua, hầu như tất cả các nhà sản xuất đều hoạt động theo mô hình tuyến tính này. Tương tự với các nhà phân phối và bán lẻ – những công ty cũng xây dựng hoặc thuê tài sản hay công nghệ hữu hình để phân phối và bán những sản phẩm hữu hình. Ví dụ như Walmart, Best Buy và Target. Nhiều công ty phần mềm ngày nay cũng có thể xếp vào nhóm này, trong đó bao gồm hầu hết các công ty sản xuất phần mềm đóng vai trò như dịch vụ (software-as-a-service – SaaS). Mặc dù tạo ra sản phẩm kỹ thuật số nhưng những công ty này vẫn hoạt động một cách tuyến tính, với dòng giá trị di chuyển từ công ty đến khách hàng. Sự khác biệt duy nhất là các công ty phần mềm thu lời từ hình thức phân phối kỹ thuật số có chi phí thấp. Dạng thứ hai của mô hình kinh doanh tuyến tính là công ty dịch vụ. Có rất nhiều ví dụ, từ Oracle, JP Morgan cho đến Jiffy Lube. Những công ty này thuê nhân viên để cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhìn chung, các công ty dịch vụ chia làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất sản xuất và bán dịch vụ hữu hình, như dịch vụ sửa xe và sửa ống nước. Nhóm thứ hai xây dựng tài sản vốn nhân lực hoặc tài sản vô hình, như tài sản trí tuệ, và sử dụng nó để bán các dịch vụ chuyên biệt hóa. Nhóm này bao gồm tất cả những người cung cấp dịch vụ chuyên môn, từ luật sư thuế đến cố vấn đầu tư ngân hàng hay cố vấn quản trị. Đối với công ty thuộc dạng thứ hai, chuỗi cung ứng cũng tuyến tính, bao gồm các quy trình lặp đi lặp lại để tạo ra giá trị. Sản phẩm đi từ nhà sản xuất ở cuối chuỗi đến nhà phân phối rồi đến khách hàng. Ví dụ, một hãng sản xuất xe hơi như GM mua linh kiện từ các nhà cung ứng, những nhà cung ứng này lại có thể mua linh kiện hoặc nguyên vật liệu thô từ nhà cung ứng khác. Sau đó, GM nhận linh kiện và sản xuất ra thành phẩm, trong trường hợp này là một chiếc xe hơi. Từ đó, GM bán chiếc xe cho một đại lý, đại lý này cuối cùng mới bán nó cho một khách hàng. Trong chuỗi cung ứng, dòng giá trị di chuyển tuyến tính từ nhà cung ứng đến nhà sản xuất và cuối cùng là đến tay khách hàng – đích của sản phẩm. Ở mỗi bước của chuỗi cung ứng sẽ có người bổ sung giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ rồi chuyển nó đến mắt xích tiếp theo của chuỗi. Dòng thông tin trong quy trình này cũng di chuyển tuyến tính tương tự như dòng giá trị, với việc thông tin dự đoán từ đầu quy trình sẽ được lược bỏ dần dần để đi đến giai đoạn sản xuất cuối cùng. Dòng thông tin và dòng giá trị tuyến tính này chính là thứ tạo nên chuỗi cung ứng của một công ty. (Xem Hình 1.2). Hình 1.2. Dòng tuyến tính của giá trị và thông tin trong một chuỗi cung ứng. Trong suốt thế kỷ 20, chuỗi cung ứng là một trong những mục quan trọng của lợi thế cạnh tranh. Mức độ hiệu quả của chuỗi cung ứng có thể quyết định thành bại của một công ty. Đó là lý do vì sao nhiều thành tựu cách tân kinh doanh vĩ đại của thế kỷ qua đều liên quan đến việc cải tiến và nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng. Dây chuyền lắp ráp của Henry Ford là một ví dụ kinh điển. Bằng cách sử dụng một dây chuyền lắp ráp chạy liên tục, Ford đã cắt giảm thời gian sản xuất bình quân của một chiếc xe hơi từ 12 tiếng xuống còn 90 phút. Phát minh này có tác động vô cùng to lớn đến ngành công nghiệp xe hơi. Nó cho phép các hãng lần đầu tiên có thể sản xuất xe hơi số lượng lớn, nhờ đó làm giảm giá bán của một sản phẩm mà trước kia chỉ giới siêu giàu mới mua nổi, đưa xe hơi tiếp cận rộng rãi với những người tiêu dùng bình thường. Gần đây, quy trình tinh gọn của Toyota đã phá vỡ ngành xe hơi với mô hình sản xuất just-in-time[9] và chính sách tập trung xóa bỏ tình trạng lãng phí. Bằng cách tạo ra một chuỗi cung ứng hiệu quả hơn và có khả năng thích nghi tốt hơn, Toyota có thể nhảy vọt qua mặt những tên tuổi đầu ngành như Ford và GM. Tuy nhiên, sự hiệu quả của phương pháp chuỗi cung ứng đi kèm với một cái giá phải trả. Các công ty tuyến tính đòi hỏi phải có nhà xưởng rộng, hoặc đầu tư mạnh vào nhân lực và hệ thống kênh phân phối phức tạp để tạo ra sản phẩm và đưa chúng ra thị trường. CỬA HÀNG HOÀN HẢO Trong thế kỷ 21, chuỗi cung ứng không còn là nhân tố tập hợp giá trị của công ty nữa. Ngày nay, các mạng lưới kết nối công ty và cá nhân, cho phép họ tự trao đổi giá trị với nhau. Đây là bản chất của cách thức hoạt động của các mô hình kinh doanh nền tảng. Công ty tuyến tính tập trung vào việc tạo ra giá trị từ bên trong và bán giá trị đó cho khách hàng ở cuối chuỗi cung ứng. Dòng giá trị đi từ trái sang phải, từ nhà sản xuất xuống khách hàng (như Hình 1.2). Đối với công ty tuyến tính, những nguồn lực mà nó sở hữu và kiểm soát nội bộ chính là tài sản đáng giá nhất. Nhưng sự trao đổi giá trị trong một mạng lưới lại có tính đa hướng – nó di chuyển sang cả trái lẫn phải. (Xem Hình 1.3). Kết quả là, các công ty nền tảng vận hành rất khác biệt so với những công ty hoạt động dựa trên chuỗi cung ứng truyền thống. Hình 1.3. Mô hình kinh doanh nền tảng. Giờ đây, mạng lưới là nhân tố tập hợp giá trị mới của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ tìm hiểu vấn đề này chi tiết hơn trong Chương 2, nhưng khi thế giới được kết nối sâu rộng hơn, một công ty sở hữu những gì không quan trọng bằng việc nó kết nối với những nguồn lực nào. Những công ty có giá trị cao nhất hiện nay là những công ty có thể xây dựng và điều phối các mạng lưới rộng khắp, chứ không phải những công ty có thể quy tụ và tập trung hóa nhiều nguồn lực tại một nơi. Trong mô hình cũ, quy mô là kết quả của việc đầu tư và phát triển các nguồn lực nội bộ của một công ty. Nhưng trong thế giới được kết nối, quy mô đến từ việc nuôi dưỡng một mạng lưới bên ngoài bao trùm lên cả công ty của bạn. Sự kiện bong bóng dot-com[10] bị vỡ là một “khóa học cấp tốc” về sự khác biệt này. Mọi người đinh ninh rằng Internet sẽ giúp cho việc trao đổi với khách hàng trở nên rẻ hơn và dễ dàng hơn. Nhưng nếu công ty không nhanh chóng nắm bắt được sự thay đổi lớn hơn như đã nói ở trên, giấc mơ đó sẽ không bao giờ thành hiện thực. Những công ty như vậy sẽ lớn nhanh nhưng sụp đổ còn nhanh hơn nữa. Đơn giản là các mô hình cũ không thể hỗ trợ cho quy mô mà doanh nghiệp có thể đạt tới nhờ Internet. Không giống như Pets.com, eBay không có bất cứ nhà kho đắt tiền nào, chi phí vận chuyển của họ cũng không cao, vì eBay không bán sản phẩm từ một nguồn tập trung. Omidyar muốn xây dựng một loại hình kinh doanh khác biệt. “Tôi muốn làm gì đó khác đi,” ông nói. “Để trao cho từng cá nhân thứ sức mạnh để vừa là nhà sản xuất, vừa là người tiêu dùng.” Thay vì tự mình sở hữu hàng hóa, eBay kết nối cá nhân này với cá nhân khác để tất cả mọi người đều có thể mua hoặc bán cho bất cứ ai. Thay vì lưu trữ hàng hóa và xây dựng nguồn lực, eBay cung cấp hạ tầng kỹ thuật số để sàn giao dịch này tồn tại và giúp xây dựng cả một cộng đồng xung quanh nó. Ý tưởng ở đây là kiến tạo một “thị trường hoàn hảo.” Công ty sẽ kiếm tiền bằng cách thu từ người bán một khoản phí tượng trưng. Giờ đây, các nền tảng đã có biểu tượng riêng. Trong Hình 1.3, hai chữ L khớp vào nhau thể hiện mạng lưới của một nền tảng. Sự kết nối giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất là thứ tạo nên đường viền quanh nền tảng ở trung tâm. Cũng giống như một nền tảng, khoảng trắng bên trong được xác định bởi mạng lưới bao quanh nó. Không có người tiêu dùng và nhà sản xuất, nền tảng ở trung tâm sẽ không tồn tại. Bạn sẽ thấy biểu tượng này xuyên suốt cuốn sách, ở tất cả những đoạn nghiên cứu chuyên sâu về một công ty nền tảng cụ thể nào đó. Chúng tôi sẽ sử dụng nó để giới thiệu về nền tảng, chỉ cho bạn thấy người tiêu dùng và nhà sản xuất của nó là ai nhằm giúp bạn hình dung rõ hơn về bối cảnh công ty đang được thảo luận. Như trong ví dụ này, chữ L bên trái luôn luôn đại diện cho người tiêu dùng của nền tảng, trong khi chữ L bên phải đại diện cho nhà sản xuất, chính giữa là nền tảng. Mặc dù một số nền tảng có nhiều loại giao dịch nhưng chúng tôi sẽ chỉ thể hiện giao dịch nguyên thủy cốt lõi của nền tảng (bạn sẽ nhanh chóng nắm bắt được khái niệm này ở phần sau của cuốn sách). Lúc bấy giờ, phần đông mọi người không “hiểu” eBay. Một chợ trời trên mạng bán mấy thứ linh tinh kỳ quái thì có gì to tát? Thậm chí, người ta không hiểu eBay đang làm cái gì, vì nó còn không thực sự sở hữu cái gì trừ một trang web? Nhưng cái sự lạ thường đó chính là điểm cốt lõi của toàn bộ vấn đề. Nói như Jeffrey Skoll, cựu Chủ tịch kiêm nhân viên đầu tiên của công ty, eBay “không chỉ đơn giản là một trang web, nó lớn hơn thế rất nhiều.” Sàn giao dịch mà nó tạo ra đem lại lợi ích cho cả người mua lẫn người bán. Lần đầu tiên trong lịch sử, bất cứ ai cũng có thể mua những món hàng độc nhất vô nhị, hiếm có khó tìm từ khắp nơi trên thế giới, đồng thời có thể tiếp cận kho thông tin rộng lớn chưa từng thấy về chúng. Một trong những sự kiện đầu tiên khiến eBay trở nên nổi tiếng là mốt chơi Beanie Babies[11], tuy nhiên những món đồ chơi sưu tầm này xuất hiện rất khiêm tốn trên eBay. Tại đỉnh điểm của cơn sốt, Beanie Barbies vẫn chỉ chiếm 6% trong tổng số món hàng được rao bán của eBay. Danh sách các sản phẩm nổi bật khác gồm có những thứ liên quan đến máy tính, đồ cổ, đồng xu, tem, thẻ bóng chày và tất tần tật những món đồ sưu tầm. Đối với người bán, eBay là một mỏ vàng. Nó cho phép họ tiếp cận khách hàng từ mọi ngõ ngách trên hành tinh này. Những doanh nghiệp từng bị giới hạn về mặt địa lý và địa giới hành chính bỗng nhiên có thể phân phối toàn cầu với chi phí gần như bằng 0. Một tay buôn đồ cổ ở Nebraska có thể tìm thấy một người mua ở New York hay thậm chí London. Bạn có thể bán cho khách hàng ở bất cứ nơi nào mà hàng của bạn có thể tới được. Omiydar biết rằng ý tưởng của mình đã thành công khi ông bán được một chiếc bút laser đã hỏng với giá 14 đô la. Ông theo dõi người mua để đảm bảo rằng người này biết mình sẽ nhận được cái gì. Hóa ra anh ta là một tay chuyên sưu tầm bút laser hỏng. Như chuyên mục tranh biếm họa nổi tiếng trên tờ New Yorker lúc bấy giờ đã viết, “Trên Internet, không ai biết anh là một con chó.” Chuyện bạn sống ở đâu hay trông bạn như thế nào không quan trọng; quan trọng là bạn có cái gì để bán và ai đó sẵn sàng mua nó. eBay - nền tảng sàn giao dịch sản phẩm Một số người buôn bán theo kiểu truyền thống gặp khó khăn vì ngày càng khó kiếm lời lãi dựa vào chênh lệch giá từ việc mua hàng hóa ở nước này rồi bán ở nước khác như từ trước đến nay họ vẫn làm. Nhưng vô số người khác lại thành công trong việc biến sở thích hay nghề tay trái thành nguồn thu nhập chính. Theo công ty, hàng triệu người trên khắp thế giới đã và đang kiếm sống trên eBay. Theo các nhà kinh tế học, đây là một kết quả tích cực về mặt xã hội. eBay trở thành một kiểu thị trường chứng khoán cho hàng hóa thông thường. Bằng việc dịch chuyển một cách hiệu quả hàng hóa từ người bán tới người định giá cao nhất cho món hàng đó, eBay đem lại giá trị khổng lồ cho tất cả người dùng của mình. Những món đồ tưởng chừng như sẽ bị vứt xó giờ đây có cơ hội đến tay đúng người trân trọng nó. eBay đã thực sự trở thành “cửa hàng hoàn hảo” như ý định ban đầu của Omiydar. Điều ấn tượng nhất là eBay sinh lời ngay từ những tháng đầu tiên cho đến khi nó IPO thành công vào năm 1998, với lợi nhuận gộp đạt hơn 80%. Tất cả những con số này gần như là chưa từng có trong giai đoạn thắt lưng buộc bụng của kỷ nguyên dot-com, chính vì thế mà eBay bỏ xa các đối thủ kinh doanh thương mại trực tuyến như Pets.com. Nó đã khai thác tiềm năng của Internet hiệu quả hơn bất cứ công ty nào khác lúc bấy giờ. Tất nhiên, eBay là một nền tảng. Nền tảng chính là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt hầu hết mọi thành công vĩ đại nhất trên Internet trong kỷ nguyên dot-com, bao gồm Amazon, Angie’s List, Monster.com, Microsoft, Shutterfly và Yahoo. Trong những năm tiếp theo, thực tế rằng nền tảng chính là mô hình kinh doanh tối thượng của Internet còn được chứng minh rõ ràng hơn nữa. NỀN TẢNG: ĐỊNH NGHĨA VÀ VÍ DỤ Kể từ sự trỗi dậy “chói lòa” của eBay, sức ảnh hưởng và những tác động về mặt kinh tế của các nền tảng ngày một gia tăng. Thành công của eBay không phải là ăn may. Nó là dự báo cho một làn sóng cách tân và thay đổi đang ập đến với nền kinh tế. Vậy chính xác thì nền tảng là gì? Một nền tảng là một mô hình kinh doanh tạo điều kiện cho quá trình trao đổi giá trị giữa hai hay nhiều nhóm người dùng, một người tiêu thụ và một nhà sản xuất (xem Hình 1.3). Để những trao đổi này xảy ra, nền tảng cần khai thác và tạo ra những mạng lưới người dùng và nguồn lực rộng khắp, có khả năng phát triển về mặt quy mô, được tiếp cận tùy theo nhu cầu. Nền tảng hình thành các cộng đồng và thị trường cho phép người dùng tương tác và giao dịch. Danh sách các nền tảng đã dài ra rất nhiều trong những năm gần đây nhờ năng lực xử lý và khả năng truy cập Internet ngày càng rộng mở. Mỗi công ty đều có thể kết nối nhà sản xuất và người tiêu dùng với nhau, cho phép họ trao đổi giá trị. Ví dụ như cách Uber đang làm cho các tài xế taxi, Airbnb làm cho chủ căn hộ, Apple làm cho ứng dụng, và YouTube làm cho các video. Không một công ty nào trong số này là công ty tuyến tính truyền thống. Tất cả đều là nền tảng. Cũng giống eBay, những công ty này không trực tiếp tạo ra và quản lý hàng tồn kho thông qua một chuỗi cung ứng như các công ty tuyến tính vẫn làm. Nói dễ hiểu thì các nền tảng không có phương tiện sản xuất – thay vào đó, chúng tạo ra phương tiện kết nối. Hình 1.4. Các công ty nền tảng và giá trị của chúng trong tháng 1 năm 2016. Tính đến nay, hai nền tảng thành công nhất là Google và Apple, những công ty đang chiếm thị phần lớn nhất trong thị trường thiết bị di động mà chúng ta đã thảo luận trong phần mở đầu. Nhưng Google và Apple chỉ là phần đỉnh của tảng băng. Số lượng nền tảng ngự trị nền kinh tế đang gia tăng nhanh chóng. Năm 2015, 3 cái tên đứng đầu danh sách những thương hiệu có giá trị cao nhất do Forbe công bố đều là công ty nền tảng, tương tự với 11 trong số 20 công ty top đầu. Trung tâm của cuộc bùng nổ truyền thông xã hội đều là các nền tảng: Facebook, Twitter và LinkedIn. Trên thực tế, hiện nay, đa số những đợt IPO và mua lại lớn nhất, cũng như hầu hết các start up thành công nhất, đều là nền tảng. Danh sách này bao gồm: Apple, Google, Microsoft, Facebook, Twitter, Amazon, eBay, Instagram, YouTube, Twitch, Snapchat, WhatsApp, Waze, Uber, Lyft, Handy, Airbnb, Pinterest, Square, Social Finance, Kickstarter,… (Hình 1.4 là ví dụ về các start-up nền tảng và giá trị của chúng được cập nhật vào tháng 1 năm 2016.) Sự phát triển của nền tảng không chỉ giới hạn ở Mỹ; các công ty nền tảng như Alibaba, Tencent, Baidu và Rakuten đã thống trị Trung Quốc và phần lớn châu Á. Tuy nhiên, 10 năm nữa kể từ bây giờ, không phải tất cả những công ty kể trên đều sẽ sống sót. Sau đổ vỡ của bong bóng dot-com, ngay cả một số trụ cột của nền kinh tế hiện đại, như Amazon, cũng gần như sụp đổ. Quy mô và khả năng tồn tại của cơ hội này đối với bất kỳ công ty nào nói trên phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó có tình trạng của ngành mà nó hoạt động và tốc độ phát triển công nghệ của khu vực mà nó tham gia. Nhưng khi những công ty này thất bại, thì lý do chủ yếu sẽ là việc chúng đã bị thay thế bởi những nền tảng mới hơn và hiệu quả hơn. Điều này đã diễn ra trong nhiều năm qua. Khi Apple trở thành công ty có giá trị cao nhất ở Mỹ, hãy đoán xem công ty nào bị phế truất? Đó là Microsoft, nền tảng Windows của nó đã bị iOS của Apple “hất cẳng” khi hậu bối Internet di động vượt mặt tiền bối máy tính để bàn. Bảng phân vai sẽ thay đổi khi công nghệ phát triển, luôn luôn là vậy. Nhưng nền tảng thì sẽ ở lại mãi mãi. Vì sao ư? Vì các mô hình kinh doanh nền tảng cho phép công ty mở rộng ở một mức độ chưa từng có trong lịch sử loài người. Khi một công ty tuyến tính có thêm một khách hàng mới, nó chỉ tăng thêm đúng một mối quan hệ mới – một người mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Khi một nền tảng có thêm một người dùng mới, người đó không chỉ tăng thêm một mối quan hệ riêng lẻ, mà là một mối quan hệ tiềm năng với tất cả những người dùng của nền tảng đó. Nói cách khác, nền tảng lớn mạnh theo cấp số mũ của mạng lưới mối quan hệ chứ không chỉ là chiều dài của danh sách khách hàng. Nền tảng là mô hình kinh doanh đầu tư sinh lời cao hơn và quy mô lớn hơn rất nhiều, thay thế mô hình tuyến tính cũ kỹ. KHÔNG CHỈ LÀ CÔNG CỤ Để cho rõ thì chúng tôi xin nhắc lại: khi dùng từ “nền tảng” (platform), chúng tôi đang nói đến một mô hình kinh doanh. Thuật ngữ “mô hình kinh doanh” ở đây được hình dung và hiểu theo cách một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng và cách dòng tiền sau đó di chuyển ngược về công ty. Nó cũng bao gồm cấu trúc chi phí và các hoạt động chính của một công ty, cũng như nơi mà một công ty cần các công ty hay đối tác khác để triển khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khi nói đến các mô hình kinh doanh nền tảng trong cuốn sách này, chúng tôi muốn nói đến: một mô tả tổng quát về cách một công ty tạo ra, chuyển giao và thu nạp giá trị, chứ không chỉ đơn thuần là một sản phẩm công nghệ. Tuy nhiên, điều dễ khiến bạn bối rối là , gần đây “nền tảng” xuất hiện nhan nhản khắp nơi trong thế giới công nghệ. Hầu như start-up nào cũng tuyên bố rằng nó đang xây dựng một nền tảng. Giống như một kiểu chiến thuật để gọi vốn hoặc gây chú ý, có vẻ như mánh khóe này đã đạt được những thành công nhất định. Thế nhưng, rất ít công ty trong số này thực sự hiểu mô hình mà họ đang cố bắt chước. Ví dụ, vô số công ty mọc lên và tuyên bố mình là “Uber cho X” mới. Ý họ đơn giản chỉ là nhận một sản phẩm hoặc dịch vụ và giao “theo yêu cầu.” (Định nghĩa của cụm “theo yêu cầu” cũng khá lấp liếm – rất ít công ty “theo yêu cầu” cung cấp dịch vụ chỉ trong vài phút như cách Uber đang làm.) Có thể những công ty này thực sự định đáp ứng “theo yêu cầu,” nhưng vì không có mô hình kinh doanh cơ bản nên họ sẽ không thể phát triển nhanh chóng hoặc thành công như Uber. Trên thực tế, họ đang đi vào vết xe đổ của những bong bóng dot-com như Pets.com, đó là tự đóng khung mình trong các cấu trúc chi phí và phương pháp đặt nặng về nguồn lực của mô hình kinh doanh tuyến tính. Không có gì đáng ngạc nhiên, khi gần như không một công ty nào trong số những kẻ bắt chước Uber đi được quá xa. Và tất cả những công ty nổi lên từ nền kinh tế theo yêu cầu - không chỉ có Uber và Airbnb, mà còn có rất nhiều cái tên khác cũng phát triển nhanh không kém như Instacart và Handy – đều là nền tảng. Trong đa số trường hợp còn lại, các công ty sử dụng thuật ngữ “nền tảng” một cách không chính xác, để chỉ một sản phẩm công nghệ chứ không phải một mô hình kinh doanh. Dưới đây là một số ví dụ: • Nền tảng máy tính: Hệ thống máy tính cơ sở làm nền tảng cho các chương trình ứng dụng vận hành (ví dụ: Symbian) • Các nền tảng sản phẩm: Thiết kế, công thức chung hoặc sản phẩm linh hoạt làm nền tảng để xây dựng một danh mục hay một dòng sản phẩm (ví dụ: một khung gầm xe hơi được sử dụng cho nhiều mẫu xe khác nhau) • Nền tảng công nghiệp: Các sản phẩm, dịch vụ hoặc công nghệ làm nền tảng để xây dựng các sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ bổ sung (ví dụ: Intel) • Nền tảng có chức năng như dịch vụ: Danh mục các dịch vụ máy tính đám mây cung cấp nền tảng và giải pháp máy tính, tập hợp lại thành một dịch vụ trực tuyến (ví dụ: Amazon Web Services) Mỗi ví dụ trên đều đề cập đến “nền tảng” như một sản phẩm hay công nghệ cơ sở cho phép xây dựng các thành phần mô-đun trên đó. Các mô hình kinh doanh nền tảng thường sử dụng kiểu biến tấu mô-đun này, đây là lý do vì sao thuật ngữ này hay bị nhầm lẫn. Cuối cùng, có lẽ thuật ngữ “nền tảng” được sử dụng sai nhiều nhất là khi người ta dùng nó để mô tả một bộ sản phẩm phần mềm tích hợp. Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong các công ty SaaS vốn rất thích tuyên bố rằng mình có một “nền tảng” hoàn chỉnh cho X. Trong những trường hợp này, từ “nền tảng” thực ra chỉ có tác dụng như một thuật ngữ trong marketing mà thôi. Cũng giống như tất cả các ví dụ nêu trên, những công ty SaaS này vẫn chỉ là công ty tuyến tính. Chúng là sản phẩm, không phải mạng lưới, vậy nên chúng không có được cấu trúc chi phí cũng như những yếu tố kinh tế cơ sở đã đem lại thành công rực rỡ cho mô hình kinh doanh nền tảng ngày nay. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về sự khác biệt này trong chương 3, còn bây giờ, bạn chỉ cần nhớ: nền tảng ≠ công nghệ. MÃ NGUỒN MỞ, KHÔNG CÒN GÂY NHỨC NHỐI Linus Torvalds là một anh hùng nghiện máy tính. Nếu quan tâm đến công nghệ thì hẳn bạn đã nghe nói đến ông. Ngay cả khi bạn chưa từng nghe nói đến ông thì cuộc sống hàng ngày của bạn gần như chắc chắn cũng chịu ảnh hưởng từ những công trình của ông. Torvalds nổi tiếng nhất với vai trò là “cha đẻ” của Linux, hệ điều hành nguồn mở đang thống trị các máy chủ và siêu máy tính hiện nay, sự lựa chọn của mọi thứ, từ điện toán đám mây và siêu máy tính Watson của IBM cho đến Sàn giao dịch Cổ phiếu New York và tivi nhà bạn. Thậm chí, hệ điều hành Android của Google cũng được mô phỏng từ một phần của Linux. Phát minh của Torvalds đóng góp nhiều chục tỷ đô la cho nền kinh tế. Nhưng ông cho đi mà không hề đòi lại gì. Linux vừa miễn phí vừa được thoải mái sử dụng. Bạn có thể sử dụng nó mà không phải trả một xu nào (chính vì vậy nên nó rất phổ biến đối với những công ty lớn, vận hành nhiều máy chủ như IBM và Google), bạn còn có thể thay đổi và tái phân phối nó tùy ý. Nhiều công ty khác đã làm giàu bằng cách xây dựng các “bản phân phối” Linux - về bản chất, đây là các phiên bản nâng cấp của Linux với nhiều tính năng bổ sung. Red Hat, một công ty có mức vốn hóa thị trường đạt hơn 14,5 tỷ đô la tính đến tháng 1 năm 2016, đã xây dựng cơ đồ bằng cách bán bản phân phối Linux và các dịch vụ liên quan. Phần lớn các công ty nền tảng lớn ngày nay đều sử dụng Linux trong hệ thống công nghệ của mình. Facebook là một ví dụ điển hình – các máy chủ front-end ban đầu của nó được xây dựng bằng cấu hình LAMP, trong đó chữ L viết tắt của Linux. Vì vậy, mặc dù có thể Linux không trực tiếp tạo ra tiền nhưng nó vẫn vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, Linux không phải là đóng góp to lớn duy nhất của Torvalds cho cộng đồng phát triển phần mềm. Quay lại những ngày đầu của Linux vào cuối thập kỷ 90, Torvalds đã phải khó khăn lắm mới kết hợp được tất cả những đóng góp của cộng đồng mã nguồn mở vào hệ điều hành. Trong lĩnh vực phát triển phần mềm, quy trình quản lý tất cả những đóng góp khác nhau này và tìm ra cách kết hợp chúng lại thành một hệ thống được gọi là “quản lý phiên bản” (version control). Lúc bấy giờ, hầu hết các hệ thống quản lý phiên bản đều hoạt động như một kho trung tâm (central repository) lưu trữ toàn bộ mã và tệp tin của một dự án. Khi một lập trình viên tạo ra thay đổi tức là anh ta đang trực tiếp thay đổi mã trong kho trung tâm của hệ thống. Loại hệ thống quản lý phiên bản này đặt Torvalds vào vị trí người gác cổng đầu não của Linux. Nếu ai đó sửa một lỗi nào đó, họ sẽ phải gửi email cho ông để thông báo sự thay đổi này và hy vọng là ông sẽ đọc nó. Khỏi phải nói, vì Linux ngày càng phổ biến và cộng đồng phát triển của nó ngày một mở rộng nên đây không phải là một cách tuyệt vời để quản lý dự án. Có rất nhiều dòng mã ẩn chứa tiềm năng cải tiến không bao giờ được thực triển khai. Vì vậy, năm 2005, Torvalds đã làm chính xác việc mà bạn kỳ vọng một người đứng đầu cộng đồng phát triển mã nguồn mở nên làm: Ông phát triển một phần phềm mã nguồn mở để giải quyết vấn đề của mình, có tên gọi là Git. (Nó được đặt theo từ lóng của người Anh, có nghĩa là “một kẻ khó chịu.”) Nó tạo nên một hệ thống quản lý phiên bản mang tính phân quyền cao hơn, giản lược đáng kể quy trình tạo và đệ trình thay đổi đối với Linux. Sử dụng Git, bạn có thể tải về và chỉnh sửa phiên bản Linux của riêng mình hoặc bất kỳ dự án có sẵn nào khác, sau đó gửi những thay đổi đó đến chủ sở hữu dự án hoặc bất kỳ ai khác chỉ bằng một nút bấm. Git cho phép các nhà quản lý dự án dễ dàng quản lý mọi sự đóng góp hoặc thay đổi mới nào đối với một kho trung tâm mà không phải lo lắng về việc viết đè lên dự án. Hệ thống này khiến cho việc quản lý một dự án mã nguồn mở lớn như Linux trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Nhưng đó chưa phải là lợi ích duy nhất của nó. Git cũng cho phép bạn dễ dàng tạo ra thứ gọi là fork (bản sao) của Linux, về bản chất là một phiên bản riêng biệt dựa trên mã của chương trình gốc. Sử dụng Git, bạn có thể dễ dàng tạo ra và duy trì phiên bản Linux của riêng bạn, đây chính xác là việc mà Red Hat và nhiều công ty khác đã làm. Bạn cũng có thể sử dụng Git để theo dõi những thay đổi trong bất kỳ loại dự án phần mềm nào. Lợi ích này khiến Git trở nên vô cùng hữu dụng đối với các công ty đang quản lý nhiều dự án phần mềm lớn hoặc đối với các nhà phát triển đang làm việc với nhau từ xa. Tuy nhiên, Git cũng có một vấn đề: Nó rất phiền toái khi sử dụng. Nó là một công cụ dòng lệnh (command-line tool) (ví dụ MS-DOS), yêu cầu bạn phải biết hàng loạt những câu lệnh phức tạp. Đối với một số lập trình viên, có thể đây không phải là trở ngại lớn, nhưng nó hạn chế tính khả dụng và sự hấp dẫn của chương trình, đặc biệt là với một thế hệ lớn lên cùng giao diện đồ họa (graphical user interface – GUI). Thêm vào đó, trong khi bản chất phân phối của Git (không có máy chủ trung tâm) cho phép bạn dễ dàng dùng nó để thao tác trên dự án riêng của mình, thì vẫn không dễ gì để tìm ra dự án mà có thể bạn muốn chỉnh sửa. Đó là lý do vì sao đến tận năm 2007, phần đông những người bên ngoài cộng đồng Linux vẫn không biết đến Git. Hãy thử vào GitHub. Nó là Facebook của dân ghiền máy tính, là Wikipedia của giới lập trình viên, là Twitter của các coder, tùy vào việc bạn đang hỏi ai. Trong thực tế, GitHub có mỗi thứ một chút: nó là sự kết hợp giữa một nền tảng kết nối mạng xã hội dành cho các lập trình viên và một nền tảng nội dung kiểu Wiki cho phép bạn chỉnh sửa các tệp tin và xem ai đang thay đổi cái gì. Bất cứ ai cũng có thể bình luận về đoạn mã của bạn hoặc thêm thắt vào nó và cải tiến nó. Bạn có thể theo dõi một đoạn mã cụ thể đang được lưu trữ trong “kho,” và nhận thông báo khi có bất cứ thay đổi nào được thực hiện, giống hệt cách bạn theo dõi ai đó trên Twitter và nhận được thông báo khi họ đăng bài. Github - nền tảng nội dung GitHub cũng khiến Git dễ sử dụng hơn bằng cách thêm một GUI, đây là cách mà hầu hết mọi người vẫn quen dùng để tương tác với một cái máy tính (thông qua các khoản mục được thể hiện bằng đồ họa như cửa sổ, biểu tượng và thanh menu). GitHub cũng bổ sung nhiều tiện ích, như tin nhắn và các tính năng xã hội khác, khiến việc điều phối và duy trì dự án từ xa trở nên dễ dàng. Như Tom Preston– Warner, đồng sáng lập kiêm cựu CEO của GitHub nói, Git giúp việc cộng tác với nhau trở nên khả thi, nhưng không khiến nó trở nên dễ dàng. Quy trình này đã được đơn giản hóa đáng kể nhờ GitHub. Slogan đầu tiên của công ty là “Lưu trữ Git: Không còn là cái nhọt trên mông.”[12] Mặc nhiên, các dự án trên GitHub được công khai, có nghĩa là bất cứ ai cũng có thể xem những đoạn mã của bạn và sao chép chúng. Những công ty khổng lồ đang lưu trữ kho GitHub công cộng lớn bao gồm Google, Facebook, Twitter và Microsoft. Applico cũng có một số dự án mã nguồn mở trên trang GitHub của mình. GitHub đã trở thành nơi lưu trữ và tìm kiếm mã nguồn mở mà ai cũng biết. Nhưng bạn cũng có thể trả tiền để tạo ra những kho mã tư nhân với quyền truy cập giới hạn. Mức phí dao động mạnh từ vài đô la/tháng đối với nhà phát triển cá nhân, cho đến mấy trăm nghìn đô la/ năm đối với các công ty khổng lồ đang quản lý nhiều dự án lớn, phức tạp. Có những công ty lớn cũng sử dụng kho tư nhân của GitHub để quản lý vài dự án nội bộ của họ. Hiện nay, các dự án trên GitHub được viết bằng gần như tất cả mọi ngôn ngữ lập trình hiện có. Rất nhiều dự án không thuộc phần mềm cũng sử dụng GitHub, trong đó có sách báo, để quản lý dự án hợp tác. Một cuốn sách có tựa là ProGit nói về Git đã được dịch ra vài thứ ngôn ngữ trên GitHub. Ngoài ra, còn có một kho lưu trữ đầy đủ bộ luật của Pháp từ thời Napoleon cho đến nay. Nếu luật của Pháp thay đổi, bạn có thể theo dõi những sửa đổi đó trên GitHub. NỀN TẢNG VÀ NHỮNG CHI PHÍ GÂY NHỨC NHỐI Năm 2012, GitHub huy động được 100 triệu đô la tiền tài trợ từ công ty đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz – khoản đầu tư lớn nhất trong lịch sử mà công ty này từng bỏ ra. Ba năm sau, với mức giá trị đạt 2 tỷ đô la, GitHub huy động thêm 250 triệu đô la nữa. Hiện nay, GitHub có khoảng 9 triệu người dùng đăng ký, mỗi tháng có thêm khoảng 20 triệu người dùng không đăng ký ghé thăm. Điều gì khiến GitHub giá trị và hấp dẫn đối với người dùng đến như vậy? Trước hết, như chúng tôi đã mô tả, nền tảng cho phép các nhà phát triển quản lý dự án phần mềm dễ dàng hơn. Và nếu bạn đang tìm kiếm những dự án khác, GitHub sẽ giúp bạn dễ dàng tìm thấy chúng. Nói theo ngôn ngữ kinh tế, GitHub giảm đáng kể chi phí giao dịch khi mọi người hợp tác thực hiện các dự án phần mềm. Thuật ngữ “chi phí giao dịch” (transaction cost), do nhà kinh tế học Ronald Coase nghĩ ra, dùng để chỉ bất kỳ khoản chi phí nào phát sinh trong quá trình thực hiện một sự trao đổi. Một thuật ngữ tương đương là “chi phí hợp tác” (coordination cost). Về bản chất, một khoản chi phí giao dịch hay hợp tác chính là chi phí của việc tham gia vào một hoạt động tương tác. Chi phí giao dịch phát sinh vì các thị trường và cộng đồng trong thế giới thực không giống như các thị trường hoàn hảo mà bạn được học trong môn Kinh tế cơ bản. Ví dụ, chúng thiếu những thông tin hoàn hảo mà các mô hình thị-trường-hoàn-hảo kia giả định là có tồn tại. Chính điều này, và các điều kiện không hoàn hảo hay sai lệch khác so với kịch bản thị trường lý tưởng, đã làm phát sinh chi phí giao dịch. Chi phí giao dịch không bị giới hạn ở chi phí tính bằng tiền. Thực ra, về bản chất, chúng có thể hoàn toàn phi tiền tệ. Ví dụ, ngay cả khi bạn không tiêu bất cứ đồng nào trên GitHub, bạn vẫn phải chịu những chi phí về thời gian, sự quan tâm và sức lực bỏ ra để tìm kiếm một dự án cụ thể. Tương tự như khi bạn “bấm nút gửi” một cập nhật đối với một dự án đang có, hoặc quản lý các cập nhật từ những cộng tác viên khác. Mỗi hoạt động này đều gắn liền với một chi phí không tính bằng tiền. Nhìn chung, chi phí giao dịch được chia làm 3 danh mục chính. Thứ nhất là chi phí tìm kiếm và thông tin, bao gồm chi phí của việc tìm kiếm một món hàng cụ thể. Trên GitHub, chi phí này là thời gian và công sức người dùng bỏ ra để tìm kiếm một dự án cụ thể. Thứ hai là chi phí thương lượng – chi phí của việc đạt được một thỏa thuận với bên khác. Ví dụ, khi bạn gửi một cập nhật đến một kho mã trên GitHub, người quản lý dự án phải quyết định có chấp nhận những thay đổi của bạn hay không. GitHub đã chuẩn mực hóa quy trình này và giảm thiểu đáng kể thời gian lẫn công sức cần thiết để quản lý thay đổi. Cuối cùng, danh mục thứ ba là chi phí cưỡng chế – chi phí của việc đảm bảo rằng tất cả mọi người tham gia vào một cuộc trao đổi giá trị sẽ hành động đúng mực. Giống như hầu hết các nền tảng, GitHub giám sát cộng đồng của mình để loại trừ mọi thành viên tiêu cực và khuyến khích những hành vi tích cực. Tất cả những chi phí trên đã được GitHub giảm mạnh, đem lại giá trị to lớn cho người dùng. Như chính slogan của GitHub đã tuyên bố, công ty loại bỏ chi phí gây nhức nhối của việc lưu trữ Git. Nhìn chung, bạn có thể thấy rằng các loại chi phí giao dịch gây nhức nhối, khó chịu rất nhiều. Tất cả các nền tảng đều tìm biện pháp giảm thiểu những chi phí này, bằng cách này hay cách khác. Ví dụ, Google giảm chi phí gây nhức nhối của việc tìm kiếm một trang web. Uber giảm chi phí gây nhức nhối của việc bắt một chiếc taxi. Airbnb giảm chi phí gây nhức nhối của việc tìm kiếm và đặt phòng ngắn ngày. Facebook giảm chi phí gây nhức nhối của việc cập nhật và tương tác với bạn bè. PayPal giảm chi phí gây nhức nhối của việc thanh toán điện tử. Và rất nhiều ví dụ khác. Thực vậy, nếu bạn đang xây dựng một nền tảng và cố gắng tìm ra tuyên bố giá trị cốt lõi thì đây là một công thức hiệu quả. Hãy xác định xem hoạt động chính mà bạn đang cố gắng thay đổi là gì, sau đó đặt nó vào câu: “X, không còn là cái nhọt trên mông.” Có lẽ, bạn nên diễn đạt thông điệp này khác đi một chút (nói cho cùng, GitHub cũng không giữ slogan đầu tiên được lâu), nhưng ý tưởng này sẽ giúp bạn có một khởi đầu suôn sẻ. CÓ MỘT ỨNG DỤNG CHO VIỆC ĐÓ Bên cạnh việc giảm bớt chi phí giao dịch, một phần khác cũng quan trọng không kém trong tuyên bố giá trị của GitHub là việc nó cung cấp một môi trường để quản lý và chỉnh sửa mã. Nền tảng này được thiết kế để khuyến khích người dùng tạo ra cái mới, chứ không phải chỉ trao đổi. Đây là khía cạnh then chốt thứ hai của những hoạt động mà nền tảng đang thực hiện: Chúng cung cấp hạ tầng để tạo điều kiện cho các hoạt động cách tân trong sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. Trên GitHub nó là các kho mã. Người dùng càng tạo ra nhiều kho mã thì giá trị của GitHub với tư cách là một nền tảng càng cao. Vậy nên GitHub cung cấp hạ tầng cơ bản để các nhà phát triển phần mềm dễ dàng lưu trữ và quản lý các dự án mã nguồn mở, bao gồm việc theo dõi, chỉnh sửa phiên bản và giao tiếp. Những công cụ này được thiết kế nhằm giúp mọi người tạo ra và chỉnh sửa mã, vì nói cho cùng, giá trị nền tảng của GitHub nằm ở chỗ nó hỗ trợ được đến đâu cho công cuộc sáng tạo và chỉnh sửa các kho mã. Nền tảng iOS của Apple rất giống với GitHub. Cũng như việc GitHub cần thu hút những nhà phát triển để tạo ra kho lưu trữ cho nền tảng, iOS cũng phải thu hút những nhà phát triển để tạo ra ứng dụng. Để khuyến khích điều này, Apple cung cấp một bộ công cụ phát triển phần mềm giá rẻ và nhiều giao diện chương trình ứng dụng dành cho nhà phát triển (application program interface – API). Những công cụ này cho phép các nhà phát triển tiếp cận được chức năng cốt lõi của thiết bị. Một phần quan trọng trong giá trị mà iOS mang lại cho các nhà phát triển là việc nó cho phép họ dễ dàng tiếp cận và kết hợp nhiều khả năng của chiếc điện thoại để tạo ra những trải nghiệm mới, từ Candy Crush cho đến Snapchat, Tinder. Các nhà phát triển của tất cả những ứng dụng này đã sử dụng iOS như một nền tảng để tạo nên một thứ mới mẻ. Hãy nhớ, slogan cũ của Apple là “Có một ứng dụng cho việc đó.” Apple đã sớm biết rằng, một phần không hề nhỏ trong giá trị của iPhone không nằm ở bản thân chiếc điện thoại mà ở những trải nghiệm mới lạ mà nó cho phép các nhà phát triển tạo ra cho người dùng. Với GitHub, slogan tương tự có thể là “Có một kho mã cho việc đó.” Nếu bạn đang tìm kiếm bất cứ loại dự án phần mềm nào, hãy vào GitHub và nhiều khả năng bạn sẽ tìm thấy. iOS của Apple – nền tảng phát triển Nói tóm lại, tất cả các nền tảng đều làm hai việc: giảm chi phí giao dịch và tạo điều kiện cho những cách tân bổ sung. Kết hợp với nhau, hai tuyên bố giá trị này có thể tạo ra tác động to lớn. Chúng có thể phá vỡ các ngành công nghiệp hiện tại, như Uber với taxi, hoặc chúng có thể tạo ra những ngành hoàn toàn mới, như Apple đã làm với ứng dụng di động. Trước GitHub, không có thị trường nào cho việc lưu trữ Git tính phí. Bằng cách xây dựng nên một nền tảng, GitHub đã tạo ra thị trường đó. GIẢI PHẪU MỘT NỀN TẢNG Một nền tảng kích hoạt việc hình thành những giá trị trên bằng cách tạo điều kiện cho hoạt động giao dịch. Trong khi mô hình kinh doanh tuyến tính tạo ra giá trị bằng cách sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, thì nền tảng tạo ra giá trị bằng cách xây dựng các liên kết và “sản xuất” các giao dịch. Nếu bạn nghĩ về General Motors như một nhà sản xuất đang sản xuất ra xe hơi, thì nói một cách giản lược nhất, Uber là một nhà sản xuất đang sản xuất ra những giao dịch giữa tài xế và người đi xe. Uber không thực sự thực hiện chuyến đi, nhưng nó tạo điều kiện để tài xế và hành khách kết nối và trao đổi giá trị. Giao dịch nằm ở trung tâm của nền tảng được gọi là giao dịch cốt lõi (core transaction) (xem Hình 1.5). Giao dịch cốt lõi là “nhà máy” của nền tảng – là cách nó sản xuất ra giá trị cho người dùng. Nó là quy trình biến những kết nối tiềm năng thành giao dịch. Tiếp cận giao dịch cốt lõi sao cho đúng cách chính là phần quan trọng nhất trong việc thiết kế nền tảng, vì nền tảng sẽ cần người dùng lặp đi lặp lại quy trình này để tạo ra và trao đổi giá trị. Hình 1.5. Giao dịch cốt lõi. Tuy nhiên, mặc dù một nền tảng kích hoạt giao dịch cốt lõi nhưng nó không trực tiếp kiểm soát hành vi của người dùng. Thách thức ở đây là: làm cách nào để hướng hàng triệu người dùng tiềm năng hành động theo cách bạn muốn. Đầu tiên, bạn phải thu hút người dùng tham gia, sau đó bạn hỗ trợ họ bằng cách kết nối những người “phù hợp” với nhau, cung cấp công nghệ để tạo điều kiện cho họ thực hiện giao dịch, thiết lập những nguyên tắc để quản lý mạng lưới nhằm xây dựng lòng tin và duy trì chất lượng. Dưới đây là 4 chức năng cốt lõi của một nền tảng (xem Hình 1.6): Hình 1.6. Bốn chức năng của một nền tảng 1. Thu hút người tham gia 2. Kết nối tương thích 3. Cung cấp công cụ và dịch vụ cốt lõi 4. Thiết lập nguyên tắc và chuẩn mực Nếu thực hiện tốt cả 4 chức năng trên, một nền tảng có thể tạo điều kiện để giao dịch cốt lõi của nó (và hy vọng là nhiều giao dịch) diễn ra suôn sẻ. Chúng ta sẽ nghiên cứu sâu hơn về giao dịch cốt lõi trong Chương 5, về bốn chức năng cốt lõi trong Chương 6. Còn bây giờ, bản tóm tắt này là đủ để bạn hiểu được cách các nền tảng xây dựng và duy trì mạng lưới của mình, biến những sự kết nối tiềm năng đó thành giao dịch. TRAO ĐỔI SO VỚI TẠO LẬP: SỰ PHÂN CHIA NỀN TẢNG CƠ BẢN Hãy so sánh một nền tảng như Alibaba với một nền tảng như iOS, bạn sẽ thấy rằng chúng có những giá trị cốt lõi khác nhau. Một số nền tảng tập trung nhiều hơn vào mục tiêu giảm chi phí giao dịch, như Alibaba, trong khi số khác lại cung cấp hạ tầng cơ sở để tạo điều kiện cho người dùng sáng tạo. Ví dụ cho nhóm thứ hai gồm có các nền tảng phát triển như iOS và Android, cũng như các nền tảng nội dung như Medium (nơi mà bất cứ ai cũng có thể đăng tải bài viết) và YouTube. GitHub cũng là một ví dụ. Mỗi nền tảng trong số này đều cung cấp những công cụ và hạ tầng để mọi người sản xuất ra phần mềm, nội dung, video, hay các đoạn mã. Hãy đối chiếu chúng với Alibaba, Uber và Airbnb, những nền tảng tập trung hơn vào việc tạo điều kiện cho một hoạt động trao đổi trực tiếp, bạn sẽ thấy sự khác nhau. Sự khác biệt chính nằm ở chỗ: một nhóm cung cấp giá trị chủ yếu bằng việc tối ưu hóa sự trao đổi trực tiếp giữa một người tiêu dùng và một nhà sản xuất; một nhóm tạo ra giá trị bằng cách cho phép nhà sản xuất tạo ra sản phẩm bổ sung và phát hành hoặc phân phối chúng đến cộng đồng người dùng rộng lớn. Chúng tôi gọi nhóm thứ nhất là các nền tảng trao đổi, nhóm thứ hai là các nền tảng tạo lập. Mặc dù cả hai nhóm đều có chung mô hình kinh doanh nền tảng làm cơ sở, nhưng chúng có nhiều điểm khác nhau hết sức cơ bản trong cách thức vận hành. Ý ĐỊNH KẾT NỐI TƯƠNG THÍCH: 1:1 SO VỚI 1:NHIỀU Một trong những điểm khác biệt chính liên quan đến khái niệm “ý định kết nối tương thích” (matching intention). Ý định kết nối tương thích là số lượng đơn vị tối đa của một mặt hàng mà một nhà sản xuất có thể trao đổi tại một thời điểm nhất định. Hãy nhìn vào một sàn giao dịch sản phẩm như eBay. Một người bán đang cố gắng bán một mặt hàng. Khi cuộc đấu giá kết thúc [và món hàng được bán cho một người mua], người mua khác không thể mua món hàng đó nữa. Một người bán có thể có nhiều phiên bản của một mặt hàng (có nghĩa là họ có thể bán 5 chiếc áo giống nhau), nhưng ý định kết nối tương thích cho từng đơn vị hàng hóa này vẫn chỉ là 1. Đối với một tài xế Uber, ý định kết nối tương thích cũng tương tự: Anh ta muốn thực hiện chuyến đi cho một hành khách tại một thời điểm cụ thể. Anh ta có thể thực hiện nhiều chuyến đi trong khoảng thời gian một tiếng đồng hồ. Nhưng khi anh ta tìm kiếm một hành khách tại một thời điểm cụ thể, anh ta chỉ muốn được kết nối tương thích với một hoặc một nhóm hành khách mà thôi. Khi đã có một vị khách đặt xe, người tài xế không còn khả dụng trên nền tảng tại thời điểm đó nữa. Vì vậy, ý định kết nối tương thích dành cho người tài xế là 1. Giá trị mà ý định kết nối tương thích của một người sản xuất tạo ra có thể khác nhau tùy thuộc vào loại tương tác mà người đó tham gia. Đối với các nền tảng trao đổi, ý định kết nối tương thích luôn luôn có một giá trị riêng biệt, bị giới hạn. Nếu thể hiện dưới dạng tỷ lệ thì ý định kết nối tương thích của một nhà sản xuất trên một nền tảng trao đổi là 1:1 hoặc cùng lắm là 1:một vài. Một cuộc trò chuyện ba bên trên Skype là ví dụ, trong đó ý định kết nối tương thích của người thực hiện cuộc gọi là 1:2. Tuy nhiên, ý định kết nối tương thích của một người thực hiện một cuộc gọi Skype bị giới hạn bởi số người mà anh ta/ cô ta có thể nói chuyện cùng lúc tại một thời điểm cụ thể. Nền tảng tạo lập thì không có những giới hạn trên. Về lý thuyết, ý định kết nối tương thích đối với một nhà sản xuất trên một nền tảng tạo lập là vô hạn. Số lượng người có thể xem cùng một video trên Youtube, tải về và sử dụng cùng một ứng dụng, hoặc đọc cùng một bài viết trên Medium có thể là bất kỳ con số nào. Nhà sản xuất phát hành một ứng dụng hoặc một nội dung rồi chuyển tải nó đến một cộng đồng người xem. Trong trường hợp này, ý định kết nối tương thích là 1:∞, hoặc ít nhất cũng là 1:nhiều. Hãy so sánh một video livestream trên Twitch (một nền tảng nội dung nơi bạn có thể xem những người dùng khác chơi video game) với một cuộc gọi Skype. Người phát sóng trên Twitch không giao tiếp theo kiểu 1:1 với từng người đang xem. Thay vào đó, người này phát sóng tới một nhóm rất nhiều người xem video cùng lúc. Một cách khác để xem xét phương thức vận hành này là: nền tảng trao đổi có một lượng hàng hóa giới hạn – tại một thời điểm nhất định, chỉ một số lượng người nhất định có thể sử dụng lượng hàng hóa sẵn có trên nền tảng – trong khi nền tảng tạo lập thì không như vậy. Ví dụ, như chúng tôi đã nói ở trên, số lượng người có thể cùng xem một nội dung trên YouTube tại cùng một thời điểm nhất định là vô hạn. Giả sử máy chủ của YouTube có thể xử lý được thì toàn bộ dân số trên Trái đất đều có thể cùng xem một video YouTube tại cùng một thời điểm. Nhưng không thể có quá nhiều người như thế cùng trải nghiệm một chuyến đi cụ thể trên Uber hoặc cùng thuê một căn hộ cụ thể tại một thời điểm cụ thể trên Airbnb. CÁC LOẠI NỀN TẢNG Trong phạm vi các nền tảng trao đổi và nền tảng tạo lập, chúng tôi lại chia nhỏ chúng ra thành nhiều loại khác nhau (xem Hình 1.7). Mỗi loại có một giao dịch cốt lõi được xây dựng xung quanh một dạng giá trị cụ thể đang được trao đổi trên nền tảng. Các nền tảng cùng loại thường vận hành rất giống nhau – mặc dù chúng có thể khác ngành. Chúng tôi đã thấy rõ xu hướng này khi xây dựng cơ sở dữ liệu về các công ty nền tảng. Dưới đây là 9 loại nền tảng cùng với dạng giá trị định hình nên giao dịch cốt lõi của chúng: Hình 1.7. Các loại nền tảng và ví dụ Nền tảng trao đổi: 1. Sàn giao dịch dịch vụ: một dịch vụ 2. Sàn giao dịch sản phẩm: một sản phẩm hữu hình 3. Nền tảng thanh toán: thanh toán tiền tệ 4. Nền tảng đầu tư: một vụ đầu tư (ví dụ: tiền được trao đổi lấy một công cụ tài chính, một cổ phần hay một khoản nợ,…) 5. Nền tảng mạng xã hội: một phương thức xác nhận kép (kết bạn) của hoạt động tương tác xã hội. 6. Nền tảng giao tiếp: giao tiếp xã hội trực tiếp 1:1 (ví dụ: nhắn tin) 7. Nền tảng chơi game xã hội: một lần chơi game tương tác với sự tham gia của nhiều người dùng, có thể là hợp tác hoặc đối kháng. Nền tảng tạo lập: 1. Nền tảng nội dung: một nội dung (một bài viết, bức ảnh, video,…) 2. Nền tảng phát triển: một chương trình phần mềm Mỗi loại nền tảng tồn tại và bám vào một phổ mức hàng hóa hoá (commoditization spectrum), chỉ ra cách nó nên được xây dựng và thiết kế. Mức độ hàng hóa hóa là sự phản ánh của mức độ phức tạp tồn tại bên trong giao dịch cốt lõi. Nói cách khác, bạn có thể nghĩ về mức độ hàng hóa hóa như sự phản ánh của chi phí giao dịch phát sinh trong quá trình hoàn thành một giao dịch giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất. Nền tảng có mức độ hàng hóa hóa cao hơn sẽ hoạt động trong các ngành có chi phí giao dịch thấp hơn. Ví dụ, trong phạm vi sàn giao dịch dịch vụ, các nền tảng phân hoá dựa vào việc các dịch vụ trên nền tảng có thể trao đổi như hàng hóa ở mức độ nào. Điều gì khiến một dịch vụ “có thể trao đổi như hàng hóa” trong bối cảnh này? Nói một cách đơn giản, dịch vụ đó chỉ có một số lượng giới hạn những đặc tính thích hợp mà người tiêu dùng quan tâm. Do đó, mức độ phức tạp của giao dịch cốt lõi sẽ thấp. Hãy xem xét một công việc như là sửa bồn cầu hay giao đồ ăn. Trong cả hai trường hợp, người tiêu dùng chỉ muốn công việc đó được hoàn thành tốt, đúng giờ. Miễn là nền tảng đảm bảo chất lượng ở một mức độ nhất định với giá phù hợp, còn tất cả những gì người tiêu dùng quan tâm chỉ là việc có ai sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của họ hay không. Kết quả là, các nền tảng cung cấp những dịch vụ có thể trao đổi như hàng hóa thông thường nên tập trung vào việc kết nối người tiêu dùng với nhà sản xuất khả dụng một cách càng suôn sẻ càng tốt. Đây chính xác là việc mà những nền tảng lớn nhất hiện nay đang thực hiện. Ví dụ, hệ thống kết nối tương thích tự động của Uber, và thậm chí cả hệ thống định giá tăng vọt gây tranh cãi của nó, đều phục vụ mục đích hỗ trợ nhiều giao dịch nhất có thể. Hãy so sánh dịch vụ được hàng hóa hóa của Uber với một dịch vụ phi hàng hóa, như việc cho thuê một căn hộ trên Airbnb. Trong ví dụ này, người tiêu dùng quan tâm đến nhiều đặc tính bổ sung, chẳng hạn như căn hộ nằm ở đâu, nó rộng bao nhiêu, tiện nghi có gì khác, chủ nhà có ở chung không, họ có thể sử dụng cả căn hộ hay chỉ mỗi cái ghế sô-pha, căn hộ có cho đem chó vào không, có cho hút thuốc không,… Đơn giản là có quá nhiều đặc tính thích hợp để một hệ thống kết nối tương thích tự động có thể xử lý một cách hiệu quả. Đó là lý do vì sao Airbnb tập trung vào việc hỗ trợ người dùng tìm kiếm và khám phá dễ dàng hơn, thay vì tự động kết nối tương thích họ với căn hộ cho thuê. Việc thiết kế một nền tảng sao cho phù hợp với nhóm mà nó thuộc về mang ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của nền tảng đó. Những nền tảng không làm được điều này thường có xu hướng bị đối thủ bỏ lại phía sau. Trong nhóm sàn giao dịch dịch vụ, TaskRabbit là một ví dụ điển hình. TaskRabbit là một trong những sàn giao dịch dịch vụ lớn đầu tiên ở Mỹ. Nó cho phép bạn thuê một “người làm khoán” để thực hiện những công việc lặt vặt như lau dọn hay sửa nhà. Tuy nhiên, TaskRabbit lại hành động như một nền tảng dịch vụ phi hàng hóa trong một thị trường hàng hóa. Ban đầu, nó hoạt động theo mô hình đấu giá, trong đó người dùng sẽ đăng những đầu việc cần làm lên nền tảng, người nhận khoán sẽ tìm và đấu giá trên những đầu việc mà họ muốn làm. Nếu bạn thấy quy trình này có vẻ phức tạp thì bạn đã đúng rồi đấy. Nó thực sự phiền toái. Cuối cùng, công ty cũng nhận ra rằng nó đã tiếp cận giao dịch cốt lõi sai cách, và vào tháng 7 năm 2014, nó thay thế mô hình đấu giá bằng một mô hình định giá minh bạch và đơn giản hơn nhiều. Trong mô hình mới này, một người tiêu dùng có thể lựa chọn giữa 3 nhà sản xuất, kèm theo biểu giá theo giờ và mức kinh nghiệm của họ. Người tiêu dùng cũng có thể đặt dịch vụ theo yêu cầu thay vì phải đợi đấu giá xong. Sự thay đổi này là một nước cờ đúng đắn đối với TaskRabbit. Thế nhưng, việc cập nhật này không thể đưa tất cả mọi thứ đi đúng hướng, vì hệ thống giá của nó vẫn thiếu kiểm soát. Các sàn giao dịch dịch vụ như hàng hóa thông thường nên có trách nhiệm trong việc định giá để đảm bảo rằng người dùng sẽ nhận được mức giá tối ưu. Nếu nhìn vào các nền tảng dịch vụ dễ dàng trao đổi như hàng hóa khác, chẳng hạn như Handy, Lyft và Glamsquad (một khách hàng của Applico), bạn sẽ thấy rằng hệ thống định giá nhất quán và minh bạch là một phần trọng yếu trong năng lực kết nối tương thích cực kỳ hiệu quả của nó. Vì TaskRabbit quá yếu kém trong việc hỗ trợ giao dịch cốt lõi nên nó đã bị qua mặt bởi những đối thủ non trẻ hơn, như Handy. Không có gì đáng ngạc nhiên, so với TaskRabbit thì thiết kế của Handy chú trọng rất nhiều vào quy trình định giá và yêu cầu dịch vụ. Kết quả là trải nghiệm của người dùng tốt hơn và mô hình giao dịch trơn tru hơn, đưa nền tảng lên vị trí dẫn đầu trong mảng dịch vụ hỗ trợ tại nhà ở Mỹ. Cần phải nói rõ rằng, giao dịch cốt lõi của một nền tảng có mức độ hàng hóa hóa cao hơn không có nghĩa là hoạt động kinh doanh của nó gặp bất lợi. (Điều mà chúng ta đang nói đến ở đây khác với việc một doanh nghiệp bị hàng hóa hóa – điều này mới đáng lo ngại.) Thay vào đó, việc hiểu rõ mức độ hàng hóa hóa của một nền tảng sẽ giúp bạn biết được mô hình kinh doanh của nó nên được thiết kế như thế nào để tối ưu hóa giao dịch cốt lõi. Phần khó khăn là việc xác định được mức độ hàng hóa hay phi hàng hóa thực sự của một nền tảng trong bối cảnh thị trường mà nó tham gia và loại nền tảng mà nó thuộc về. Bây giờ nhìn lại, chúng ta sẽ thấy dường như việc Handy định giá cho những dịch vụ mang tính chất như hàng hóa mà nó cung cấp là điều quá hiển nhiên, thế nhưng rất nhiều đối thủ như TaskRabit vẫn hiểu sai. Đối với các loại nền tảng khác, mức độ hàng hóa hóa đóng vai trò tương tự. Ví dụ, mức độ hàng hóa hóa trong nền tảng đầu tư cũng quyết định việc bạn có thể thiết lập biểu giá không và cách bạn kiểm soát trải nghiệm kết nối tương thích như thế nào. Nhiều nền tảng đầu tư có mức độ hàng hóa hóa cao như Lending Club (cho vay giữa các cá nhân) có thể định giá bằng thuật toán. Trên thực tế, ban đầu, Lending Club để người cho vay tự đưa ra mức lãi suất, về sau mới chuyển sang xác định lãi suất tự động. Nền tảng này đã nhìn nhận đúng đắn về cơ hội loại bỏ những va chạm không đáng có khỏi giao dịch. Tuy nhiên, các nền tảng đầu tư khác như AngelList (đầu tư start-up) lại cần đến một phương pháp phi hàng hóa hơn. Bộ khung trên cũng đúng với mạng xã hội. Trên những nền tảng có tính hàng hóa cao hơn, như Tinder, người dùng chỉ có hồ sơ cá nhân đơn giản với ảnh và một đoạn văn bản mô tả ngắn gọn. Nền tảng này cũng tự động kết nối tương thích bạn với nhiều người dùng khác gần bạn. Tuy nhiên, trên những nền tảng có mức độ hàng hóa hóa không cao như LinkedIn, người dùng có hồ sơ cá nhân chi tiết hơn rất nhiều. Ở đó, sự kết nối thể hiện nhiều ở hoạt động tìm kiếm và khám phá hơn là ở việc kết nối tương thích tự động. Mức độ hàng hóa hóa đóng vai trò tương tự trong nền tảng nội dung. Trên những nền tảng nội dung có mức độ hàng hóa hóa cao hơn, như Twitter hay Instagram, người tiêu dùng thường cũng là nhà sản xuất vì việc sản xuất nội dung rất nhanh chóng và dễ dàng. Tuy nhiên, những nền tảng nội dung có mức độ hàng hóa hóa thấp hơn như YouTube lại phân biệt rất rõ các nhóm nhà sản xuất và nhóm người tiêu dùng. Những nền tảng này có xu hướng tuân theo luật lũy thừa[13], khi một tỷ lệ nhỏ người dùng đang sản xuất ra đại đa số nội dung, và chúng cần được thiết kế sao cho phù hợp với tính chất này. THIẾT KẾ NỀN TẢNG Việc phân chia các nền tảng thành hai nhóm, nền tảng trao đổi và nền tảng tạo lập, không chỉ là sự khác nhau về mặt ngôn ngữ. Mặc dù tất cả các nền tảng đều tập trung vào việc kết nối người tiêu dùng và nhà sản xuất, nhưng việc nền tảng của bạn nằm trong nhóm nào sẽ làm thay đổi triệt để giá trị cốt lõi mà bạn cố gắng chuyển giao. Như chúng tôi sẽ trình bày trong chương 5 và chương 6, sự lựa chọn này dẫn đến những mô thức giao dịch (transaction paradigm) cốt lõi rất khác nhau và quyết định cách bạn thiết kế nền tảng của mình. Giao dịch cốt lõi chỉ là một ví dụ cho thấy tại sao việc phân chia nền tảng trao đổi/ tạo lập lại quan trọng đối với thiết kế của nền tảng. Loại nền tảng cũng ảnh hưởng đến cách bạn thiết kế và triển khai bốn chức năng cốt lõi của nó. Ví dụ, mỗi mô thức giao dịch cốt lõi đòi hỏi những chiến lược kết nối tương thích, hoặc hệ thống nguyên tắc và quy chuẩn, rất khác nhau. Loại nền tảng cũng ảnh hưởng đến chiến lược thu hút người dùng. Các nền tảng trao đổi, như Uber và Alibaba, cần tập trung vào việc xây dựng sàn giao dịch có tính thanh khoản, đảm bảo lượng gối đầu hiệu quả của cung và cầu. Các nền tảng tạo lập, nhưng Android và YouTube, lại tập trung hơn vào việc tạo nên những “ngôi sao” thực sự được yêu mến, những người có thể tạo ảnh hưởng lớn nhờ tỷ lệ kết nối tương thích cao trên mạng xã hội đó. Nhiều nền tảng tạo lập muốn lôi kéo người nổi tiếng tham gia để “hút fan”; tuy nhiên, khi nền tảng có thể sử dụng hiệu ứng mạng để tự tạo nên người nổi tiếng của riêng mình tức là nó đã tiếp cận được tới đại chúng. PewDiePie của YouTube, Dan Bilzerian của Instagram và Nash Grier của Vine là những ví dụ của việc từ một nhà sản xuất bình thường trở thành người nổi tiếng bằng cách xây dựng được lực lượng người hâm mộ “hữu cơ” khổng lồ trên nền tảng mà họ tham gia. Như bạn có thể thấy, việc hiểu rõ một nền tảng thuộc loại trao đổi hay tạo lập có ảnh hưởng to lớn đến cách bạn thiết kế giao dịch cốt lõi và bốn chức năng của nó. Xác định loại nền tảng phù hợp với doanh nghiệp luôn là một trong những bước đầu tiên mà bạn nên thực hiện khi thiết kế bất cứ nền tảng nào. 2 Hayek và bộ máy, hay tại sao tất cả những điều bạn tưởng là mình biết về thế kỷ 20 đều sai Lúc nào cũng cần có người bóp cò. Hoặc không. Thật khó mà biết được khi anh còn mặc đồ ngủ. - James Bond, Skyfall C ông nghệ rất buồn cười. Một mặt, những tiến bộ trong khoảng hai mươi năm qua vô cùng kỳ diệu. Một thế kỷ trước thôi, hiếm ai có thể hình dung ra những việc mà giờ đây chúng ta đang làm hàng ngày. Mặt khác, công nghệ lại đang bị coi là điều mặc nhiên một cách dễ dàng đến kỳ lạ. Nhiều người xem máy vi tính hay điện thoại thông minh đơn giản chỉ là những công cụ cho phép họ làm việc họ muốn làm - gọi cho người thân, chơi Candy Crush, đặt pizza. Tuy nhiên, việc mô tả công nghệ chỉ như một công cụ đang gây hiểu nhầm về tác động của nó đến thế giới mà chúng ta đang sống. Công nghệ không bao giờ chỉ là một công cụ để chúng ta đạt được mục đích. Nó định hình nên thực tại mà chúng ta đang sống - và cả nền kinh tế của chúng ta - theo những cách sâu sắc nhất. Hãy nghĩ đến sự ra đời của đầu máy hơi nước vào năm 1804. Phương tiện vận chuyển mới này cho phép con người và hàng hóa đi được xa hơn và nhanh hơn tất cả những phương tiện khác lúc bấy giờ. Nó mở rộng định nghĩa của từ “địa phương,” và thế giới bỗng nhiên có vẻ nhỏ lại. Xu hướng này được tiếp tục bởi điện thoại di động. Mỗi công nghệ mới lại tạo ra những loại hình cộng đồng và cấu trúc xã hội mới. Và, tất nhiên, cả những loại hình kinh doanh mới. Dạng thay đổi về mặt xã hội này luôn luôn xảy ra. Như người ta thường nói, sự thay đổi là thứ duy nhất bất biến. Nhưng trong quá trình này, vai trò của công nghệ lại dễ dàng bị bỏ qua, một phần vì những thay đổi về công nghệ diễn ra từ từ. Chúng ta nghĩ về và nói về cuộc Cách mạng Công nghiệp như một sự kiện đơn nhất, nhưng trong thực tế, nó đã kéo dài nhiều thập kỷ. Nó không phải là một cuộc cách mạng, mà là một quá trình phát triển và tiến bộ với nhiều hệ quả mang tính cách mạng. Thông thường, phải mất một thời gian dài để những hệ quả này thể hiện rõ rệt. Trong những giai đoạn đầu của cuộc Cách mạng Công nghiệp, nguồn năng lượng của nền kinh tế là hơi nước và nước. Kết quả là, các nhà máy được xây dựng gần sông. Khi điện đã đến với mọi nhà thì việc này không còn cần thiết nữa. Tuy nhiên, nhiều thập kỷ sau đó, các công ty vẫn xây dựng nhà máy gần nguồn nước. Tiềm năng của điện chưa được khai thác hết. Suy nghĩ rằng công nghệ chỉ đơn giản là một công cụ đặc biệt phổ biến trong việc lập chiến lược kinh doanh. Cho dù người đứng sau những doanh nghiệp thành công có thay đổi qua năm tháng nhưng trong phần lớn thế kỷ 20, thì tư tưởng cốt lõi đằng sau các chiến lược kinh doanh vẫn không hề thay đổi. Ngày nay, nhiều công ty đang làm kinh doanh như từ bao đời nay vẫn vậy, ngay cả khi thế giới quanh họ đã thay đổi. Và nó đang thay đổi rất nhanh. Hãy nhìn cách Internet và điện thoại thông minh thay đổi mối quan hệ giữa các công ty và người tiêu dùng. Giờ đây, người tiêu dùng có nhiều quyền lực hơn bao giờ hết. Ví dụ, sự trỗi dậy của hình thức “showrooming” – tức là một người đến cửa hàng để tự mình trải nghiệm sản phẩm rồi về nhà đặt hàng trực tuyến với giá thấp hơn – cho phép người tiêu dùng xác thực sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn. Người tiêu dùng cũng có thể giới thiệu sản phẩm cho hàng ngàn “bạn bè” và công khai thể hiện sự không hài lòng khi có điều gì đó không đúng. Kết quả là, người tiêu dùng đã tăng thêm giá trị cho quá trình mua hàng theo những cách mà trước đây họ không thể làm được. Người tiêu dùng không còn bị hạn chế trong những sản phẩm và thông tin mà các cửa hàng địa phương bày ra cho họ. Thông tin không còn đi theo một chiều nữa. Sự thay đổi đơn giản này đã khiến phương thức vận hành của các công ty bị phân nhánh cực kỳ sâu rộng. Và nguyên nhân số một của sự thay đổi này chính là công nghệ. Bất cứ khi nào một “công cụ” phát huy thứ sức mạnh như vậy, chúng ta đều cần đặc biệt chú ý. Chúng ta đang sống trong một giai đoạn vô tiền khoáng hậu của lịch sử, khi mà một mô hình kinh doanh mới – nền tảng – đang nhanh chóng thế chỗ những mô hình cũ. Tuy nhiên, tiềm năng của Internet vẫn chưa được phát huy đến độ tối đa. Chúng ta chỉ đang “mon men” ở bề mặt của nó. Nói cho cùng, các nền tảng mới “xâm chiếm” nền kinh tế của chúng ta chừng một thập kỷ trở lại đây mà thôi. Nhiều người tin rằng các công ty nền tảng hoạt động thuần về công nghệ, điều này không đúng. Bản thân mô hình kinh doanh nền tảng không hề mới, từ bao đời nay nó cũng không hề bị giới hạn trong lĩnh vực công nghệ. Thực ra, các nền tảng cũng lâu đời như chính xã hội loài người, ví dụ như một khu chợ La Mã, một nhà đấu giá cổ đại, hay gần đây hơn là các Trang Vàng, quảng cáo phân loại hay trung tâm thương mại. Tuy nhiên, nguyên nhân khiến nền tảng trở nên quan trọng trong xã hội hiện đại hoàn toàn là do công nghệ. Cần nói rõ rằng, chúng tôi không ủng hộ thuyết quyết định luận công nghệ (technological determinism), một học thuyết cho rằng công nghệ quyết định sự phát triển của các cấu trúc xã hội, hoạt động kinh tế và giá trị văn hóa. Đây chính là bản chất của một câu nổi tiếng mà Marshall McLuhan đã nói, “Phương tiện là thông điệp” – tức là công nghệ mà bạn sử dụng để đạt được điều gì đó có ý nghĩa hơn chính điều mà bạn muốn làm. Mặc dù khái niệm này nói đúng phần nào đó của sự thật, nhưng nó lại phớt lờ vai trò của hành vi và mong muốn của con người trong việc định hình cách công nghệ phát triển và được sử dụng. Công nghệ không chỉ là một công cụ trung lập. Trong khi công nghệ định hình nên cách chúng ta cảm nhận thực tại thì ngược lại, chúng ta cũng tác động đến sự phát triển của nó. Sự trỗi dậy của các nền tảng khuyến khích chúng ta xem xét kỹ lưỡng hơn sự tương tác qua lại phức tạp giữa công nghệ, nền kinh tế và xã hội, đặc biệt là các giả định về công nghệ đang đóng vai trò trụ cột trong một số nguyên tắc cơ bản của kinh tế và chiến lược kinh doanh. Những gì chúng ta đã thấy trong hơn nửa thế kỷ qua, những thay đổi về công nghệ – và quan trọng không kém là những thay đổi trong cách con người sử dụng công nghệ – có thể biến đổi đến tận gốc rễ những nguyên lý cơ bản của thực tiễn kinh tế. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những thay đổi và tác động của công nghệ đã dẫn đến sự dịch chuyển từ mô hình kinh doanh tuyến tính của thế kỷ 20 sang mô hình kinh doanh nền tảng hiện nay. Cùng với đó, chúng ta sẽ lật lại một số ý tưởng mang tính nền móng về cách hệ thống kinh tế vận hành và loại bỏ một số nguyên tắc vốn được cho là không thể thay đổi của chiến lược kinh doanh trong thế kỷ 20. CƠ CHẾ KẾ HOẠCH HÓA TẬP TRUNG VÀ NGƯỜI ĐÀN ÔNG TRONG BỘ ĐỒ NGỦ Câu chuyện của chúng ta bắt đầu với một vấn đề muôn thuở: Đâu là cách tốt nhất để tổ chức một nền kinh tế? Liệu các nền kinh tế nên được tổ chức tập trung, hay phi tập trung và điều phối thông qua hoạt động thị trường? Vấn đề này là một cuộc chiến khốc liệt trong thế kỷ 20. Chính phủ và doanh nghiệp chiến đấu với nhau để bảo vệ quan điểm của mình về thực tiễn kinh tế và xã hội. Sự sụp đổ của Liên bang Xô Viết trong thập niên 1990 dường như đã đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh cãi này, nhưng trong một thời gian dài, câu trả lời vẫn chưa có gì rõ ràng. Luận điểm mấu chốt của phe theo chủ nghĩa phi tập trung luôn là: cơ chế thị trường hiệu quả hơn cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Ở Mỹ, chúng ta xem điều này như một chân lý, nhưng liệu nó có thực sự đúng? Trong những điều kiện thích hợp, thị trường có thể tổ chức hoạt động kinh tế hiệu quả một cách hoàn hảo. Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế cũng phải xây dựng hàng loạt giả định để luận điểm này thuyết phục. Giả định quan trọng nhất là ý tưởng về “thông tin hoàn hảo,” tức là tại mọi thời điểm, mọi thành viên tham gia vào nền kinh tế đều hiểu biết đầy đủ về tất cả những yếu tố phù hợp trong thị trường. Tất cả các nhà sản xuất hiểu tất cả những kỹ thuật sản xuất giống nhau, và cả người mua lẫn người bán đều biết mọi mức giá được áp dụng bởi những người bán khác. Sẽ không có “sự bất cân xứng thông tin” (information asymmetry), tình trạng xuất hiện khi một người biết những thông tin thị trường mà người khác không biết. Nếu như bạn thấy ý tưởng này nghe có vẻ phi thực tế thì ấy là vì nó thực sự phi thực tế. Trong nền kinh tế thực, tình trạng thông tin không hoàn hảo là chuyện bình thường. Hơn nữa, người ta nhận thấy rằng, trong điều kiện thông tin hoàn hảo thì cũng không có sự khác biệt nào giữa tính hiệu quả của cơ chế thị trường và của kế hoạch hóa tập trung. Thật vậy, trong năm 1975, chuyên gia người Xô Viết Leonid Kantorovich nhận được giải Nobel Kinh tế một phần nhờ vào việc công trình The Best Use of Resources (tạm dịch Cách tối ưu để Sử dụng các Nguồn lực) của ông chứng minh tính tương đương về chức năng của thị trường hoàn hảo và cơ chế kế hoạch tập trung hoàn hảo. Trong một nền kinh tế có thông tin hoàn hảo, một người lên kế hoạch tập trung có thể phân bổ nguồn lực hiệu quả y hệt một thị trường. Về mặt trực quan, điều này hoàn toàn hợp lý: Nếu bạn biết mọi thứ về một nền kinh tế, bạn có thể tìm ra cách phân phối các nguồn lực sao cho hiệu quả. Một người lên kế hoạch tập trung khôn ngoan chỉ cần dựa trên mọi thông tin sẵn có và xác định cách phân bổ nguồn lực hiệu quả nhất có thể – chính là việc mà nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng chỉ có cơ chế thị trường mới làm được. Kantorovich không phải là người đầu tiên nhận ra điểm chưa ổn với ý tưởng thông tin hoàn hảo. Nhiều thập kỷ trước đó, vấn đề này đã được nhà kinh tế học người Áo Friedrich Hayek nêu ra. Hayek là nhân vật có tiếng nói nhất trong giai đoạn giữa thế kỷ 20, và ngày nay, ông vẫn có một sức ảnh hưởng nhất định đối với nhiều người theo chủ nghĩa bảo thủ và tự do chính trị. Hayek nổi tiếng nhất với tác phẩm The Road to Serfdom (Đường về Nô lệ) được xuất bản năm 1944, trong đó ông cảnh báo về những mối nguy hiểm của việc chính phủ kiểm soát quá trình ra quyết định kinh tế thông qua cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Như bạn cũng đoán được, Hayek một lòng ủng hộ thị trường tự do. Tuy nhiên, ông cũng nhận thấy rằng luận điểm “thị trường hoàn hảo” là sai lầm. Trong tiểu luận mang tên “The Meaning of Copmpetition” (tạm dịch Ý nghĩa của sự Cạnh tranh) của mình, ông đả kích ý tưởng về sự cạnh tranh hoàn hảo đang được tôn vinh bởi đa số các nhà kinh tế học lúc bấy giờ. Hayek hiểu rằng, về bản chất, luận điểm thị trường hoàn hảo là một phép lặp thừa. Như ông đã chỉ ra, vấn đề là ở chỗ, ý tưởng cạnh tranh hoàn hảo “bó hẹp chính nó trong việc định nghĩa các điều kiện mà trong đó các kết luận của nó vốn đã được bao hàm, và mặc dù những điều kiện này có thể tồn tại thật nhưng nó lại không cho ta biết chúng có thể được hình thành như thế nào.” Nói cách khác, lý thuyết về cạnh tranh hoàn hảo giả định những điều kiện mà trong đó các thị trường có thể đạt hiệu quả một cách hoàn hảo, rồi sau đó lại sử dụng chính điều kiện này để chứng minh rằng thị trường đạt hiệu quả một cách hoàn hảo và hoạt động tốt hơn cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Hayek biết rằng luận điểm này không được thuyết phục và lô-gic cho lắm. Nó chưa trả lời được câu hỏi: Vậy đâu là cách tối ưu để phối hợp hoạt động kinh tế trong thế giới thực. Trong tiểu luận The Use of Knowledge in Society (tạm dịch Việc sử dụng Kiến thức trong Xã hội), Hayek nhấn mạnh sai lầm này. “Quan điểm này không tính đến một thực tế là, việc sử dụng phương pháp nào để một lượng thông tin lớn như vậy có thể tiếp cận nhiều người như vậy lại chính là vấn đề mà chúng ta phải tìm ra lời giải,” ông viết. Luận điểm thị trường hoàn hảo đã phớt lờ chính cái vấn đề mà nó khẳng định là thị trường có thể giải quyết được. Tuy nhiên, cũng trong tiểu luận này, Hayek đưa ra một ví dụ khác cho thấy thị trường có thể là hệ thống kinh tế tốt hơn so với cơ chế kế hoạch hóa tập trung. Trên thực tế, một nhà chức trách theo chủ nghĩa tập trung không thể nào điều phối một cách hiệu quả những hoạt động của một nền kinh tế phi tập trung. Vấn đề ở đây, như Hayek đã chỉ ra, là chúng ta không sống trong một thế giới thông tin hoàn hảo. Một cá nhân không thể thu thập được tất cả những thông tin cần thiết để điều phối hiệu quả cả một nền kinh tế. Ông giải thích, “Những kiến thức về một tình huống nhất định mà chúng ta cần sử dụng không bao giờ tồn tại theo hình thức tập trung hoặc tích hợp sẵn, mà phân tách thành nhiều mảnh rời rạc, không hoàn thiện và thường xuyên mâu thuẫn nhau, do các cá nhân riêng rẽ nắm giữ.” Thay vì vận hành trong điều kiện thông tin hoàn hảo, chúng ta đang sống trong một thế giới nơi thông tin bị phân mảnh và tản mát khắp nơi. Khái niệm này được gọi là “kiến thức địa phương” (local knowledge) hay như Hayek giải thích, “kiến thức về những tình huống cụ thể về mặt thời gian và địa điểm.” Đối với Hayek, điều này có ý nghĩa rất to lớn. Vì một người lập kế hoạch tập trung không thể có đủ kiến thức về những tình huống cụ thể trong một thời gian và tại một địa điểm nhất định, nên “người đó sẽ phải tìm cách này hay cách khác mà trong đó, các quyết định phụ thuộc vào chúng có thể được để lại cho ‘người ở hiện trường’.” Thêm vào đó, ngay cả khi một người có thể biết tất cả thông tin cần thiết để điều phối một nền kinh tế, anh ta cũng không thể xử lý toàn bộ những thông tin đó để chỉ đạo nền kinh tế này, vì các tình huống không ngừng thay đổi. Thực chất, điều cần thiết là một hình thức phi tập trung hóa nào đó để kiến thức địa phương có thể được “sử dụng ngay lập tức” trong hoạt động kinh tế. Siêu điệp viên James Bond cũng có chung triết lý này. Trong bộ phim Skyfall, khi Bond lần đầu tiên gặp Q (quân sư công nghệ của Bond), Q nói đùa rằng “với cái laptop và trong bộ đồ ngủ, trước khi nhấp tách trà Earl Grey tôi có thể gây ra nhiều thiệt hại hơn những gì anh có thể làm trong một năm ngoài thực địa.” “Vậy tại sao anh lại cần tôi?” Bond hỏi. “Lúc nào cũng cần có người bóp cò,” Q đáp. “Hoặc không. Thật khó mà biết được khi anh còn đang mặc đồ ngủ,” Bond nói. Bond, một người trung thành với chủ nghĩa cá nhân, biết rằng bạn cần thông tin về thời gian và tình hình trên thực tế để đưa ra một quyết định đúng đắn. Đối với cả Bond và Hayek, cơ chế kế hoạch hóa tập trung không có tác dụng vì bạn không thể thu thập được thông tin chính xác và kịp thời nếu không thực sự ở ngoài thực địa. Vì vậy, Hayek cho rằng, sự phối hợp tập trung hóa của các hoạt động kinh tế trên quy mô lớn không có tính thực tiễn. Thay vào đó, các nền kinh tế cần một cơ chế phi tập trung có thể tập hợp và phản ứng một cách hiệu quả đối với tất cả mọi kiến thức địa phương mà mỗi cá nhân trong nền kinh tế đó đang nắm giữ. Giải pháp của Hayek là hệ thống giá cả, được ông mô tả là “một dạng cơ chế ghi nhận sự thay đổi.” Cơ chế này “cho phép từng nhà sản xuất quan sát mỗi sự thay đổi của một vài chỉ dấu” để hiểu được chuyện gì đang diễn ra trong nền kinh tế trên quy mô lớn. Về bản chất, Hayek đề xuất rằng hệ thống giá cả là một phương tiện tính toán thông tin, và rằng giá cả là một chỉ số tính toán hay một chỉ số đo lường hiệu quả, mà các nhà sản xuất có thể sử dụng để hiểu hoạt động kinh tế, ngay cả khi hoạt động này ở xa nơi họ sống. Vì mỗi cá nhân hành động dựa trên thông tin địa phương mà anh ta có, nên thị trường có thể tập hợp tất cả những thông tin này và điều chỉnh theo nó trong thời gian thực. Luận điểm này đã tính đến thực tế: Thông tin không hoàn hảo và có sẵn miễn phí. Thị trường giải quyết vấn đề này bằng cách tổng hợp tất cả thông tin mà mọi cá nhân đang nắm giữ dưới hình thức giá cả. Lịch sử chứng minh Hayek đã đúng. Cơ chế điều phối tập trung cuối cùng đã chùn bước trước thị trường phi tập trung, và từ đó kinh tế thị trường dựa trên hệ thống giá trở thành mô hình mặc định của hầu hết các xã hội hiện đại. LÝ THUYẾT CÔNG TY Mặc dù Hayek đã đưa ra một ví dụ thuyết phục cho thấy thị trường hiệu quả hơn cơ chế kế hoạch hóa tập trung, nhưng vẫn còn nhiều lý lẽ phản bác quan trọng khác cần cân nhắc về thuyết thị trường hiệu quả. Điều này đưa chúng ta đến với một nhà kinh tế học có sức ảnh hưởng khác, Ronald Coase, người đã được nhắc đến trong chương 1. Coase nhận thấy một lỗ hổng lớn khác trong ý tưởng về thị trường tự do. Nếu thị trường có thể điều phối hoạt động kinh tế một cách hiệu quả, thì tại sao các công ty lại tồn tại? Giá trị mà các công ty thêm vào là gì nếu bản thân thị trường đã hoạt động hiệu quả một cách hoàn hảo? Đây là một bài toán dành cho các nhà kinh tế học ủng hộ thị trường, vì như Coase đã lưu ý trong bài diễn văn nhận giải Nobel của mình, “đa số các nguồn lực trong một hệ thống kinh tế hiện đại đều được sử dụng bên trong các công ty, việc sử dụng những nguồn lực này như thế nào lại phụ thuộc vào các quyết định quản trị mà không trực tiếp phụ thuộc vào hoạt động của một thị trường. Hệ quả là, tính hiệu quả của hệ thống kinh tế phụ thuộc rất nhiều vào cách những tổ chức này, đặc biệt là các công ty hiện đại, triển khai các hoạt động của mình.” Nếu các công ty đóng vai trò lớn đến như vậy trong nền kinh tế của chúng ta thì tại sao lý thuyết thị trường – thuyết kinh tế đang chiếm ưu thế – lại không thể giải thích được sự tồn tại của chúng? Coase giải quyết nan đề này bằng cách đề xuất rằng thực ra, để tham gia vào hoạt động thị trường cũng cần một khoản chi phí mà ông gọi là chi phí giao dịch. Chúng ta đã tóm lược khái niệm này trong chương 1. Lý thuyết của Coase nói rằng, sẽ là quá phức tạp hoặc quá tốn kém để một công ty tìm kiếm và tìm thấy đúng người lao động mà nó cần tại đúng thời điểm thích hợp cho một công việc cụ thể, hoặc để một công ty tìm nguồn cung ứng và thương lượng giá cả. Mỗi khoản chi phí để hoàn thành một giao dịch trên thị trường này đều là một dạng chi phí giao dịch. Nếu không có những chi phí đó, bất kỳ cá nhân nào cũng có thể ngay lập tức có được bất cứ món hàng hóa nào mà anh ta/ cô ta cần từ thị trường. Các công ty truyền thống để sản xuất hàng hóa hay dịch vụ sẽ không có lý do tồn tại. Như vậy, sử dụng ý tưởng về chi phí giao dịch, Coase xây dựng một “lý thuyết công ty,” trong đó mô tả cách chi phí giao dịch định hình nên đường biên giới của các công ty trong nền kinh tế thị trường. Theo thuyết này, các công ty xuất hiện nhằm mục đích giảm đến mức tối thiểu chi phí giao dịch và sự thiếu hiệu quả về mặt thông tin xuất phát từ việc điều phối hoạt động kinh tế thông qua các giao dịch thị trường phi tập trung. Một công ty sẽ nội hiện hóa (internalize) các hoạt động mà nó có thể tổ chức hiệu quả hơn thị trường và ngoại hiện hóa (externalize) các hoạt động mà nó không thể tổ chức hiệu quả bằng thị trường. Trong thực tế, một công ty chính là một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung thu nhỏ, hoạt động trong một hệ thống thị trường lớn hơn (xem Hình 2.1). Lý thuyết của Coase có nhiều ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược kinh doanh. Nó đề xuất rằng, khi một công ty phát triển, nó có thể giảm thiểu chi phí thông tin và chi phí giao dịch bằng cách nội hiện hóa những hoạt động mà nó có thể xử lý hiệu quả hơn và ngoại hiện hóa những hoạt động mà nó không thể. Cách này dẫn đến lợi thế kinh tế nhờ quy mô cực kỳ lớn. Khái niệm “lợi thế kinh tế nhờ quy mô” (economies of scale) nổi tiếng nhờ Bruce Henderson, người sáng lập Boston Consulting Group. Henderson đã lấy ý tưởng từ một chiến lược quân sự – tổng tấn công để trấn áp kẻ thù – và áp dụng vào kinh doanh. Quan sát của ông khá đơn giản: Anh sản xuất một thứ gì đó càng nhiều thì lợi ích anh thu về từ nó càng lớn. Nhưng ý tưởng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và “đường cong kinh nghiệm” (experience curve) của Henderson đã cho phép các nhà quản lý diễn giải khái niệm về mối quan hệ giữa quy mô và hiệu quả (xem Hình 2.2). Hình 2.1. Ba lý thuyết về cách tổ chức hoạt động kinh tế Theo Henderson, cứ mỗi lần công ty tăng gấp đôi sản lượng thì hiệu quả trên mỗi đơn vị sản xuất gia tăng khoảng 25%. Henderson xem lô-gic này như một cách để các công ty đạt được lợi thế cạnh tranh (competitive advantage). Ý tưởng của ông là, công ty nào có thị phần lớn nhất thì cũng có lợi thế rất lớn về giá so với các đối thủ cạnh tranh. Hình 2.2. Đường cong quy mô của Bruce Henderson. Vài năm sau, Micheal Porter, giáo sư của trường Harvard, bổ sung một ý tưởng quan trọng nữa vào những quan sát của Henderson – khái niệm chuỗi giá trị (value chain). Về cơ bản, Porter đồng ý với những ý kiến của Henderson, nhưng ông làm rõ thêm rằng các công ty không phải là những chủ thể đơn nhất. Một công ty được tạo thành bởi rất nhiều thành phần, và nó đạt được lợi thế trong một số lĩnh vực và bị bất lợi ở một số lĩnh vực khác. Sự kết hợp của những thành phần khác nhau này tạo nên cái mà Porter gọi là chuỗi giá trị. Được giới thiệu trong tác phẩm Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh) mà Porter viết, chuỗi giá trị là một công cụ phục vụ mục đích phân tích cạnh tranh. Chuỗi giá trị cho phép công ty chia nhỏ một cách có hệ thống tổ chức của mình thành một loạt các hoạt động cốt lõi, từ đó hiểu được cách chúng hòa hợp với nhau trong một hệ thống chặt chẽ, hệ thống này thu nạp đầu vào và tạo ra đầu ra có giá trị cao hơn (xem Hình 2.3). Ý tưởng này hoàn toàn phù hợp với lý thuyết của Coase về cách các công ty vận hành. Mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị là để thiết kế nên cách kết hợp tối ưu các mắt xích trong chuỗi nhằm tạo ra nhiều giá trị nhất với chi phí thấp nhất. Nói cho cùng, chi phí giao dịch là chất keo gắn kết toàn bộ chuỗi giá trị. Các công ty kết hợp những hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị vì việc ngoại hiện hóa các hoạt động mất chi phí sẽ hiệu quả hơn khi được thực hiện trong nội bộ. Bằng cách tìm ra phương án tối ưu để phối hợp các hoạt động, bạn có thể hình thành nên một hệ thống liên kết chặt chẽ với nhau – một chuỗi giá trị – cho phép bạn tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành. Chuỗi giá trị của Porter và lợi thế kinh tế nhờ quy mô của Henderson là hai trụ cột chính của chiến lược kinh doanh trong suốt 30 năm qua. Cùng với nhau, chúng trở thành nền tảng chiến lược của những công ty lớn, liên kết theo chiều dọc ở cuối thế kỷ 20. Hình 2.3. Các chuỗi giá trị định hình cách một công ty được tổ chức. Tuy nhiên, ngay cả trong những công ty lớn này, rắc rối mang tên “kiến thức địa phương” của Hayek vẫn hiện diện. Những vấn đề về hoạt động phối hợp liên quan đến kiến thức địa phương mà Hayek đã mô tả là lý do hàng đầu khiến đồ thị lợi ích kinh tế nhờ quy mô của Henderson có dạng chữ U (xem Hình 2.4). Do chi phí giao dịch ngày một tăng lên, khi một công ty đạt đến một quy mô nhất định và tiếp tục phát triển, nó bắt đầu gặp phải tình trạng giảm hiệu quả kinh tế theo quy mô, tức là chi phí thông tin và giao dịch tăng lên thay vì giảm xuống khi công ty sản xuất nhiều hơn. Kết quả là, đa số các công ty lớn đang đối mặt với sức ép cạnh tranh (những công ty không thuộc diện độc quyền dưới sự bảo trợ của nhà nước) đều giới hạn quy mô ở mức độ nhỏ hơn nhiều so với mức tối đa có thể đạt được trong thị trường mà chúng tham gia. Khi vượt quá một điểm nhất định, chi phí của tăng trưởng sẽ lớn hơn lợi ích thu về. Sự thật này “vừa khít” với quan điểm của Hayek về việc tại sao các thị trường hiệu quả. Trên quy mô nhỏ, bạn có thể phối hợp các hoạt động kinh tế một cách hiệu quả. Nhưng nếu một công ty phát triển quá lớn, nó sẽ không thể thu thập và phản ứng với tất cả những thông tin nó cần để đưa ra quyết định đúng đắn. Kết quả là, chi phí sẽ tăng, và công ty đó sẽ không thể mở rộng hơn nữa trong một thị trường cạnh tranh. Đường cong lợi thế kinh tế nhờ quy mô hình chữ U mà các công ty trải qua chính là một minh chứng ở mức độ vi mô cho việc tại sao cơ chế kế hoạch hóa tập trung lại không hiệu quả đối với toàn bộ nền kinh tế. Giống với lợi thế kinh tế nhờ quy mô của Henderson, chuỗi giá trị của Porter cũng bị giới hạn và được xác định bởi chi phí giao dịch. Như lý thuyết của Coase đề xuất, mục tiêu của việc giảm thiểu chi phí giao dịch chính là yếu tố gắn kết các thành phần của chuỗi giá trị lại với nhau và biến chúng thành một thể thống nhất. Nếu chi phí giao dịch thay đổi đáng kể, chuỗi giá trị sẽ bị gãy hoặc được tổ chức lại theo những cách hoàn toàn khác. Trong suốt một thời gian dài, những công ty lớn được xây dựng trên nền tảng chiến lược kinh doanh của thế kỷ 20 đã thống trị nền kinh tế. Nhiều thập kỷ liền, các công ty tuyến tính lớn như GM, Ford, ExxonMobil, U.S. Steel và General Electric đứng đầu danh sách Fortune 500. Tuy nhiên, khi những công nghệ mới phát triển, chất keo gắn kết loại hình công ty truyền thống bắt đầu bị bào mòn. Hình 2.4. Đường cong lợi ích kinh tế nhờ quy mô hình chữ U kinh điển của các công ty tuyến tính. MÁY TÍNH VÀ THỊ TRƯỜNG Trong năm 1965, nhà kinh tế học không mấy tiếng tăm Oskar Lange đã viết một bài phản biện lại tiểu luận của Hayek. Với tiêu đề “The Computer and the Market” (tạm dịch Máy tính và Thị trường), tiểu luận của Lange đề xuất rằng, mặc dù vấn đề mà Hayek đưa ra có thể đúng trong năm 1945 nhưng thời thế đã thay đổi. Sự xuất hiện của máy vi tính đồng nghĩa với việc giờ đây, chúng ta đã có những thiết bị có thể giải các hệ phương trình đồng thời, phức tạp với tốc độ cực nhanh. Hãy nhớ rằng, chính Hayek cũng đã hình dung hệ thống giá như một loại cơ chế tính toán phi tập trung có thể giải quyết được những việc mà một người lập kế hoạch tập trung không thể nào làm được. Lange sử dụng một phép ẩn dụ tương tự, gọi các thị trường là “một thiết bị tính toán của thời kỳ tiền điện tử.” Nhưng Lange không có ý khen ngợi. Ông xem cơ chế thị trường là “cổ lỗ sĩ” và nói rằng xét về khả năng phối hợp, hệ thống giá của Hayek có thể bị thay thế bởi hàng loạt các phép tính chạy trên một chiếc máy vi tính. Máy vi tính có “lợi thế không thể nghi ngờ về tốc độ,” Lange nói, trong khi thị trường lại “cồng kềnh và hoạt động chậm chạp.” Nếu Lange đúng, sự đánh đổi giữa cơ chế tập trung và phi tập trung mà Hayek đề xuất không phải là một nguyên tắc kinh tế không thể thay đổi. Nói đúng hơn, nó chỉ là một sản phẩm của điều kiện công nghệ. Khi công nghệ thay đổi, cách tổ chức nền kinh tế cũng thay đổi theo. Tiểu luận của Lange đề xuất rằng, máy vi tính có thể dẫn đến sự ra đời của một nền kinh tế tập trung hóa cao hơn nhưng không vì thế mà kém hiệu quả hơn. Tiểu luận của Lange vào năm 1965 chưa giải quyết được hai thách thức còn tồn tại. Hiển nhiên là những máy tính đời đầu chưa đủ khả năng để thực hiện nhiệm vụ đặt ra. Chúng chiếm hết diện tích những căn phòng lớn và chỉ có thể thực hiện những phép tính giới hạn. Tuy nhiên, cũng trong năm 1965, Gordon Moore, một trong những người sáng lập nên Intel, đã đề ra một định luật mà sau này người ta gọi là Định luật Moore: khả năng tính toán tính trên kích thước một con chip sẽ tăng gấp đôi sau mỗi xấp xỉ 18 tháng. Nói cách khác, cứ sau mỗi giai đoạn 18 tháng, khả năng xử lý vẫn giữ nguyên nhưng với con chíp nhỏ hơn một nửa kích thước cũ. Suốt 50 năm qua, “định luật” này hầu như không thay đổi. Theo thời gian, những bước tiến nhất quán và vượt bậc trong khả năng xử lý tạo ra tác động to lớn đối với ngành công nghệ máy tính. Sự phát triển theo hàm mũ bắt đầu khá chậm, nhưng khi đã vào guồng thì nó tăng tốc rất nhanh. Chỉ sau vài thập kỷ, con chíp máy tính đã nhỏ đi rất nhiều và xử lý rất nhanh so với các “tiền bối” của nó năm 1965. Chi phí sản xuất chúng cũng rẻ hơn nhiều. Để bạn hình dung rõ hơn, chiếc điện thoại thông minh mà bạn đang dùng hiện tại rẻ hơn 1 triệu lần, mạnh hơn 1.000 lần và nhỏ hơn khoảng 100.000 lần so với một chiếc máy vi tính ở MIT năm 1965. Tại sao những thay đổi này lại quan trọng đến vậy? Chi phí xử lý và lưu trữ thông tin là yếu tố quan trọng trong chi phí giao dịch. Khi những chi phí này giảm, quy mô tiềm năng của công ty tăng lên. Về mặt trực quan, điều này hợp lý. Khi có thể xử lý thông tin nhanh hơn và lưu trữ thông tin nhiều hơn, bạn có thể quản lý một lượng thông tin lớn hơn. Nhưng khi chi phí xử lý giảm, chi phí giao dịch cũng giảm theo. Hãy nhớ rằng, chi phí giao dịch là chất keo gắn kết chuỗi giá trị của một công ty và quyết định công ty nên nội hiện hóa những hoạt động nào. Cuối thế kỷ 20, khi tốc độ xử lý tăng lên nhanh chóng và chi phí giao dịch giảm xuống, một số chuỗi giá trị bắt đầu bị đứt gãy. Với chi phí giao dịch thấp hơn, các công ty liên kết theo chiều dọc ít “đất dụng võ” hơn. Những công ty nhỏ và nhanh nhẹn hơn bắt đầu phản ứng tốt và khôn ngoan hơn các đối thủ lớn và lâu đời. Một đối thủ nhỏ có thể tấn công vào một mắt xích trong chuỗi cung ứng của một công ty lớn và xóa bỏ một trung gian của nó, hoặc cung cấp chất lượng tương đương với giá rẻ hơn nhiều (xem Hình 2.5). Hình 2.5. Khi chi phí giao dịch giảm, chuỗi giá trị bị gãy, và các đối thủ nhỏ hơn có thể tấn công một mắt xích của công ty bạn. Đây chính xác là chuyện đã xảy ra với ngành bách khoa toàn thư. Trong thời đại của những cuốn sách bọc bìa da to dày, các công ty kinh doanh bách khoa toàn thư phụ thuộc vào lực lượng bán hàng đông đảo để bán sản phẩm. Một phần không nhỏ trong giá bán của một cuốn bách khoa toàn thư được dành để trả hoa hồng cho người bán. Nhưng khi máy tính cá nhân bắt đầu phổ biến, các công nghệ mới cho phép người đọc lưu trữ thông tin vào một chỗ dễ hơn và rẻ hơn nhiều. Bạn không cần đến một đội ngũ nhân viên bán hàng thật đông đến gõ cửa từng nhà, chào bán những bộ sách khổng lồ nữa. Bạn chỉ cần gửi cho khách hàng một cái đĩa CD qua thư. Điều này có nghĩa là Microsoft có thể bán từ điển bách khoa Encyclopedia Encarta trên CD-ROM với giá 50 đô la, trong khi một bộ sách của Britannica có giá từ 1.500 đô la đến 2.000 đô la. Cuối cùng, Britannica cũng phải giới thiệu bộ CD-ROM riêng, nhưng đội ngũ bán hàng đông đảo của nó – lực lượng từng một thời là tài sản thiết yếu và là bộ phận cốt lõi trong chuỗi giá trị của công ty – nay bỗng nhiên trở thành gánh nặng khổng lồ. NỖI THẤT VỌNG MANG TÊN DOT-COM Tuy nhiên, ngay cả với toàn bộ khả năng xử lý này, một mình máy tính vẫn không thể thực hiện dự đoán của Lange về một nền kinh tế tập trung hơn. Mặc dù máy tính có tiềm năng giải quyết một trong số những vấn đề mà Hayek đặt ra – đồng thời lưu trữ và xử lý khối lượng lớn thông tin – nhưng chúng vẫn không trả lời được câu hỏi: làm cách nào để thu thập và gửi đi tất cả những thông tin cần thiết trước tiên. Internet bắt đầu thay đổi toàn bộ tình hình. Trong những năm 1900, Internet và mạng toàn cầu World Wide Web đưa thế giới vào một kỷ nguyên mới của sự kết nối và giao tiếp mạng lưới, phi tập trung. Đây là sự thay đổi mang tính nền tảng từ mô thức thông tin của những năm cuối thế kỷ 20, vốn bị thống trị bởi những định chế hoạt động theo cơ chế phân cấp, tập trung hóa và từ trên xuống, cùng dòng thông tin cũng vận hành theo đúng cơ chế như vậy. Mạng toàn cầu phi tập trung ra đời đã đem lại cho từng cá nhân quyền tiếp cận thông tin ở mức độ chưa từng có và làm dấy lên một làn sóng mới các công ty được truyền cảm hứng bởi những thứ như là cơ hội vô hạn. Tuy nhiên, mô thức thông tin mới này đòi hỏi một mô hình kinh doanh mới, điều mà lúc bấy giờ nhiều chủ doanh nghiệp và nhà đầu tư không hiểu được. Môi trường kinh doanh sau khi Internet xuất hiện về cơ bản rất khác biệt so với bất cứ thứ gì trước đó. Thế nhưng nhiều công ty mới vẫn suy nghĩ rất đơn giản, họ áp dụng những mô hình kinh doanh truyền thống và lập một trang web làm nơi phân phối, với kỳ vọng rằng Internet sẽ khiến mô hình kinh doanh này phát huy tác dụng trên quy mô lớn nhờ vào “hiệu ứng mạng” – mặc dù họ cũng không rõ những hiệu ứng mạng đó là gì và chúng giúp cải thiện cấu trúc chi phí của công ty như thế nào. Pets.com, công ty mà chúng ta đã nói đến trong chương 1, là ví dụ đáng xấu hổ nhất. Nhưng nhiều công ty khác, bao gồm Kozmo.com, Webvan và Garden.com, cũng dần dần đi theo vết xe đổ của Pets.com. Những cú ngã đau đớn sau làn sóng ồ ạt, hào hứng ban đầu chính là hệ quả của sự thất bại trong tư duy này. Thời điểm cũng là một vấn đề. Mặc dù nhiệt huyết với Internet dâng cao nhưng mức độ sử dụng Internet trong suốt kỷ nguyên dot com thực ra không rộng rãi như những lời cường điệu, phóng đại. Nhiều người xem những thất bại nổi tiếng ngay từ sớm này như một dấu hiệu cho thấy rằng Internet đã bị thổi phồng quá mức và chắc chắn sẽ không thể thay đổi thế giới như kỳ vọng. Ví dụ, năm 1998, Paul Krugman – cây bút xã luận của tờ New York Times, chủ nhân giải Nobel Kinh tế 2008 – đã đưa ra nhận định nổi tiếng rằng, tác động của Internet tới nền kinh tế cũng không lớn hơn của một chiếc máy fax. Ông viết, “Sự phát triển của Internet sẽ vô cùng chậm chạp,” vì “hiển nhiên [là] đa số mọi người không có gì để nói với nhau! Đến khoảng năm 2005, người ta sẽ thấy rõ ràng rằng tác động của Internet đối với nền kinh tế cũng chẳng lớn hơn tác động của máy fax là bao.” Dựa trên cú sụp đổ ngoạn mục của nền kinh tế theo sau dự đoán của Krugman, quan điểm đầy hoài nghi mà ông đưa ra lúc đó hoàn toàn có cơ sở. Nhưng bất chấp sự kết thúc bất ngờ và chán nản của cơn hưng phấn dot-com, những hạt mầm của một cuộc cách mạng kinh tế và xã hội đã được gieo xuống. CUỘC CÁCH MẠNG KẾT NỐI MẠNG Chỉ vài năm sau, Internet đã thực sự đạt được bước nhảy vọt, trở thành một phần của văn hóa chính thống. Đến giữa những năm 2000, Internet len lỏi khắp nơi hệt như không khí (và quảng cáo). Sự phổ biến của băng thông rộng từ công sở về đến nhà đã kích hoạt quá trình này, nhưng động lực thực sự của bước chuyển mình ngoạn mục là Internet di động. Điện thoại di động đã đưa Internet đến thẳng túi của tất cả mọi người. Ở thời đại dot-com, Internet chỉ có khoảng 30 triệu người kết nối thông qua một modem dial-up. Bất chấp tác động to lớn của mình, mạng Web toàn cầu của những năm 1990 vẫn rất nhỏ và chậm so với Internet ngày nay. Công nghệ di động đóng vai trò như bệ phóng tên lửa cho Internet vậy. Chỉ trong 5 năm, số người truy cập Internet đã tăng vọt từ hàng triệu người lên hàng tỷ người (xem Hình 2.6). Ở Mỹ, từ một khái niệm lạ lẫm, Internet đã trở thành một phần không thể thiếu trong đời sống thường ngày. Khi Internet di động bùng nổ vào cuối thập niên 2000, bốn sự thay đổi chính đã đảo ngược hoàn toàn thế giới chiến lược kinh doanh: khả năng xử lý thông tin được dân chủ hóa, chi phí giao tiếp giảm xuống, khả năng kết nối mọi nơi và các bộ cảm biến lên ngôi, và lợi nhuận theo quy mô của việc phân tích dữ liệu tăng lên. Cùng nhau, bốn sự thay đổi này đã tạo nên một cuộc Cách mạng Kết nối, một bước chuyển mình về kinh tế và xã hội trong đó những động năng vốn từng dẫn dắt các công ty của thế kỷ 20 giờ không thể áp dụng được nữa. Hãy xem tại sao lại như vậy.