🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Những Cuộc Phiêu Lưu Trong Kinh Doanh - John Brooks Ebooks Nhóm Zalo Mục Lục CHƯƠNG 1. BẬP BỀNH LÊN - XUỐNG CHƯƠNG 2: SỐ PHẬN CỦA EDSEL CHƯƠNG 3: THUẾ THU NHẬP LIÊN BANG CHƯƠNG 4: THỜI ĐIỂM HỢP LÝ CHƯƠNG 5: XEROX XEROX XEROX XEROX CHƯƠNG 6: BẢO VỆ KHÁCH HÀNG CHƯƠNG 7: CÁC TRIẾT GIA BỊ ẢNH HƯỞNG CHƯƠNG 8: VỤ THAO TÚNG VĨ ĐẠI CUỐI CÙNG CHƯƠNG 9: MỘT CUỘC SỐNG KHÁC CHƯƠNG 10: MÙA HỌP MẶT CỔ ĐÔNG CHƯƠNG 11: MỘT LẦN MIỄN PHÍ CHƯƠNG 12: CUỘC CHIẾN BẢO VỆ ĐỒNG BẢNG ANH CHƯƠNG 1. BẬP BỀNH LÊN - XUỐNG M THỊ TRƯỜNG CHỨNG KHOÁN ột thước phim phiêu lưu dài tập chiếu ban ngày của giới thượng lưu - sẽ không phải là thị trường chứng khoán nếu không có những thăng trầm trong đó. Bất kỳ ai trên ngồi ghế lãnh đạo từng say mê truyền thuyết về Phố Wall hẳn đã nghe đoạn đối đáp mà người ta đồn là của J. P. Morgan (lớn) khi một người bạn ngây thơ của ông đã mạo muội hỏi nhân vật vĩ đại này về việc liệu thị trường sẽ diễn biến như thế nào. Morgan trả lời tỉnh queo: “Lên xuống rồi lại xuống-lên!”. Và còn nhiều những đặc thù đặc trưng khác. Bên cạnh những lợi thế và bất lợi kinh tế của những giao dịch chứng khoán - lợi thế: tạo ra một dòng chảy tự do về vốn để trang trải cho việc mở rộng sản xuất; bất lợi: tạo ra một con đường quá đỗi dễ dàng để cho những người cả tin, thiếu thận trọng và kém may mắn vuột mất đi số tiền của mình - sự phát triển những giao dịch này đã tạo ra một hệ thống hành vi xã hội, toàn diện với các tập quán, ngôn ngữ cùng những phản ứng có thể dự đoán được trước từng sự kiện cụ thể. Ngoạn mục nhất là ở tốc độ bung nở hết cỡ của hệ thống hành vi này sau sự kiện Sở giao dịch chứng khoán trọng yếu đầu tiên trên thế giới được thành lập năm 1611, trên một khoảng sân không mái che ở Amsterdam và mức độ mà hệ thống này duy trì (tất nhiên, cùng với những biến thể của nó) trên Sở giao dịch chứng khoán New York vào thập niên 1960. Chứng khoán Mỹ ngày nay là một tổ chức khổng lồ liên quan tới hàng triệu km đường dây điện báo riêng, các máy tính có thể đọc và sao chép niêm giám điện thoại thành phố Manhattan trong ba phút và hơn 20 triệu cổ đông, dường như đối lập hoàn toàn với cảnh tượng một nhúm người Hà Lan đội mưa cò kè mua bán với nhau hồi thế kỷ XVII. Nhưng những biểu hiện trên hiện trường thì vẫn giống nhau. Thật trùng hợp là sàn chứng khoán đầu tiên là một phòng thí nghiệm, nơi người ta khám phá ra những phản ứng mới của con người và Sở giao dịch chứng khoán New York cũng giống như vậy, một “ống nghiệm” xã hội học, muôn đời đóng góp vào quá trình tự giác ngộ về bản thân của loài người. Hành vi của những người Hà Lan tiên phong trong kinh doanh chứng khoán được khéo léo ghi chép lại trong cuốn sách có tựa đề Confusion of Confusions (Rắc rối của những rắc rối của tác giả Joseph de la Vega, một nhà đầu cơ tại thị trường Amsterdam, được xuất bản lần đầu năm 1688 và vài năm trở lại đây được trường Kinh doanh Harvard dịch và tái bản bằng tiếng Anh. Về phần những nhà đầu tư và môi giới chứng khoán của Mỹ ngày nay, với những đặc tính giống như tất cả những nhà kinh doanh chứng khoán khác song thường bị thổi phồng trong những giai đoạn khủng hoảng, ta có thể làm sáng tỏ hành vi của họ bằng việc xem xét những hoạt động của họ trong suốt tuần cuối cùng của tháng 5 năm 1962, thời điểm mà thị trường chứng khoán trải qua những biến động mạnh. Vào thứ Hai, ngày 28 tháng 5, chỉ số Dow-Jones trung bình của 30 cổ phiếu công nghiệp hàng đầu (từ năm 1897, từng giao dịch cổ phiếu mới bắt đầu được tính toán cụ thể) giảm tới 34,95 điểm hay nói cách khác, giảm kỷ lục nhất so với bất kỳ ngày giao dịch nào khác (trừ ngày 28 tháng 10 năm 1929 với mức sụt giảm 38,33 điểm). Khối lượng giao dịch ngày 28 tháng 5 là 9.350.000 cổ phiếu, đạt mức doanh thu trong ngày lớn thứ bảy trong lịch sử thị trường chứng khoán. Vào thứ Ba ngày 29 tháng 5, sau một buổi sáng đáng báo động khi hầu hết các cổ phiếu tụt giảm xuống mức thấp hơn nhiều so với mức giá lúc đóng cửa của buổi chiều thứ Hai, thị trường bất ngờ đổi hướng, tăng vọt đến mức kinh ngạc, và kết thúc ngày giao dịch, chỉ số Dow-Jones tăng khá cao, tận 27,03 điểm, tuy chưa phải là mức phá kỷ lục. Mức tăng gần chạm kỷ lục của ngày thứ Ba này nằm ở khối lượng giao dịch: 14.750.000 cổ phiếu được trao tay, bổ sung thêm vào kỷ lục doanh-số-một-ngày lớn nhất từng có, chỉ đứng sau ngày 29 tháng 10 năm 1929 với hơn 16 triệu cổ phiếu được giao dịch. (Sau này, vào những năm 1960, 10 triệu, 12 triệu, hay thậm chí 14 triệu cổ phiếu được giao dịch mỗi ngày là phổ biến. Kỷ lục năm 1929 bị phá vỡ vào ngày 1 tháng 4 năm 1968 và trong mấy tháng tiếp sau đó, kỷ lục mới liên tiếp được thiết lập). Sau đó, vào thứ Năm ngày 31 tháng 5 (trước đó là thứ Tư, cả nước Mỹ nghỉ làm việc vì lễ Tưởng niệm chiến sĩ hi sinh nơi chiến trận) là vừa hoàn tất chu trình ấy; chỉ số Dow-Jones trung bình tăng 9,40 điểm trên tổng số 10.710.000 cổ phiếu được giao dịch (khối lượng lớn thứ năm trong lịch sử chứng khoán), nhỉnh hơn số điểm trước khi bắt đầu xảy ra toàn bộ tình trạng kích động. Cuộc khủng hoảng chỉ kéo dài ba ngày nhưng ai cũng biết, phần “khám nghiệm tử thi sẽ còn kéo dài mãi sau đó. Một trong những quan sát mà de la Vega đúc rút về các thương nhân Amsterdam là: Họ “rất khôn khéo bịa ra lý do” để lý giải cho sự tăng hay giảm giá đột ngột của cổ phiếu và chắc chắn các chuyên gia Phố Wall cần vận hết trí tuệ mới có thể lý giải vì sao ngay giữa một năm thịnh vượng như thế, thị trường đột nhiên tụt dốc thảm hại tới mức lập kỷ lục thứ hai trong lịch sử tính tới thời điểm đó. Bên cạnh những giải thích này, mà đứng đầu là việc Tổng thống Kennedy thẳng tay dập tắt kế hoạch tăng giá của ngành thép - thì không thể tránh khỏi việc các cuộc “khám nghiệm tử thi” thường so sánh ngày 28 tháng 5 năm 1962 với ngày 29 tháng 10 năm 1929. Riêng con số về biến động giá cả và khối lượng giao dịch cũng đủ để người ta đi đến sự so sánh này, cho dù hai ngày kinh hoàng tồi tệ nhất trong hai tháng ấy không hề trùng nhau theo lối ma mị hay có điềm báo trước như một số người nghĩ. Nhưng thật ra phải thừa nhận, nếu so sánh hai ngày này, người ta sẽ thấy thuyết phục trước những điểm tương phản hơn là những điểm tương đồng. Trong thời kỳ từ năm 1929 đến năm 1962, những quy định về phương thức giao dịch và những hạn chế về vay tín dụng đối với khách mua cổ phiếu đã khiến cho người ta khó lòng - nếu không nói là không thể - nướng sạch tiền vào chứng khoán. Tóm lại, hình dung của de la Vega về thị trường chứng khoán Amsterdam vào những năm 1680 - ông gọi nó là “ổ cờ bạc” mặc dù rõ ràng là ông yêu nó - gần như không mấy phù hợp với thị trường New York trong thời kỳ 33 năm giữa hai lần sụp đổ. Vụ sụp đổ năm 1962 không phải đến mà không báo trước, dù rất ít nhà quan sát đọc được chính xác những cảnh báo ấy. Ngay thềm năm mới, cổ phiếu đã bắt đầu sụt giảm dần đều và tốc độ này leo thang đến đỉnh điểm: tuần giao dịch trước đó - từ ngày 21 tháng 5 đến ngày 25 tháng 5 - trở thành tuần tồi tệ nhất của Sở giao dịch kể từ tháng 6 năm 1950. Vào sáng thứ Hai ngày 28 tháng 5, các nhà môi giới và nhà buôn chứng khoán đã có lý do để suy tư. Cổ phiếu đã chạm đáy chưa? Hay sắp chạm? Nhìn lại thì thấy có rất nhiều luồng ý kiến khác nhau. Tờ tin Dow-Jones (cung cấp tin tức tài chính tâm điểm cho người đặt báo dài hạn qua máy telex) phản ánh sự lo ngại nhất định trong khoảng thời gian từ lúc tờ này bắt đầu phát tin lúc 9 giờ cho tới khi Sàn giao dịch bắt đầu mở cửa lúc 10 giờ. Băng tin rộng ‒ cách người ta thường gọi bản tin Dow-Jones in theo chiều dọc giấy khổ 15×0,6cm để phân biệt với băng tin báo giá của Sở giao dịch được in theo chiều ngang và chỉ dài 1,9cm) ‒ bình luận rằng, nhiều nhà kinh doanh chứng khoán cuối tuần bận rộn với việc gửi yêu cầu đến các khách hàng mua chịu, hiện sở hữu những cổ phiếu đang xuống giá, cần bổ sung thế chấp ngay. Bản tin này nhận xét, việc bán tống bán tháo vội vã giống tuần trước đó là “hành động đã nhiều năm nay xa lạ với Phố Wall”. Bản tin này tiếp tục đưa ra một số tin thương mại đáng khích lệ như công ty Westinghouse mới nhận được một hợp đồng Hải quân mới. Tuy nhiên, như de la Vega đã nói, “trong thị trường chứng khoán, những tin tức [kiểu như vậy] thường chẳng mang lại ý nghĩa gì cả”; trong tình thế hiện tại, tâm trạng nhà đầu tư mới là điều đáng nói. Tâm trạng này càng trở nên rõ nét chỉ trong vài phút sau khi thị trường mở cửa. Lúc 10 giờ 11 phút, băng tin thông báo “lúc mở cửa, giá cổ phiếu hỗn hợp và giao dịch nhộn nhịp vừa phải”. Đây là một thông tin mang tính chấn an vì “hỗn hợp” có nghĩa là vừa có tăng vừa có giảm và nói chung một thị trường sụt giá, sẽ ít rủi ro hơn khi khối lượng giao dịch chỉ ở mức vừa phải chứ không quá lớn. Nhưng niềm an ủi này chỉ kéo dài chớp nhoáng vì đến 10 giờ 30 phút, băng tin của Sở giao dịch (đăng tin tức về giá và khối lượng cổ phiếu của mỗi giao dịch diễn ra trên sàn) không những đăng các mức giá cũ, thấp hơn, với tốc độ tối đa 500 ký tự/phút mà còn đăng trễ tận sáu phút. Sự chậm trễ của băng tin cho thấy rõ ràng, chiếc máy đã không thể bắt kịp với những giao dịch đang diễn ra tít mù. Thường thì khi một giao dịch trên sàn của Sở giao dịch hoàn tất, một nhân viên của Sở sẽ ghi lại chi tiết lên một mẩu giấy và gửi nó qua một ống khí nén tới một căn phòng trên tầng 5 của tòa nhà; từ đây, một nhân viên nữ sẽ đánh máy mẩu giấy vào máy điện báo để truyền đi. Quãng thời gian chờ hai đến ba phút từ khi có giao dịch trên sàn và khi giao dịch xuất hiện trên băng tin được Sở giao dịch xem là bình thường; khái niệm “trễ” chỉ được sử dụng để mô tả bất kỳ một sự trì hoãn nào khác ngoài hai đến ba phút đấy tính từ khi tờ phiếu bán hàng lên được đến tầng 5 và được chiếc máy điện báo dung nạp được nó (de la Vega phàn nàn là Sở giao dịch không cẩn thận khi dùng từ “trễ”). Băng tin thường xuyên xảy ra tình trạng “trễ” một vài phút vào những ngày giao dịch tấp nập nhưng từ năm 1930, khi loại máy điện báo thịnh hành vào năm 1962 được lắp đặt, những vụ trễ lớn cực kỳ hiếm khi xảy ra. Ngày 24 tháng 10 năm 1929, khi băng tin bị trễ 246 phút, máy đang in với tốc độ 285 ký tự/phút; từ tháng 5 năm 1962 trở về trước, khoảng trễ lớn nhất từng xảy ra trên chiếc máy mới là 34 phút. Rõ ràng, giá cổ phiếu đang giảm và giao dịch đang tăng lên nhưng tình thế chưa đến nỗi tuyệt vọng. Tính tới 11 giờ, người ta có thể xác nhận sự sụt giảm của tuần trước vẫn tiếp tục diễn ra với tốc độ giảm dần đều. Nhưng khi nhịp độ giao dịch tăng lên, độ trễ của băng tin cũng tăng lên. Lúc 10 giờ 55 phút trễ 13 phút, lúc 11 giờ 14 phút trễ 20 phút, lúc 11 giờ 35 phút trễ 28 phút, lúc 11 giờ 58 phút trễ 38 phút, lúc 12 giờ 14 phút trễ 43 phút. (Để chí ít ra cũng nêm “gia vị” cho những thông tin cập nhật nhất trên băng tin mỗi khi tin bị trễ từ năm phút trở lên, Sở giao dịch thường dừng thông tin đang đăng tải để chèn vào đó các bảng niêm yết giá hiện tại của một vài cổ phiếu dẫn đầu. Tất nhiên, thời gian cho việc này càng kéo dài thêm độ trễ). Tổng kết giữa trưa về chỉ số công nghiệp Dow-Jones trung bình cho thấy chỉ số này giảm 9,86 điểm. Những dấu hiệu hoảng loạn trong công chúng bắt đầu xuất hiện vào giờ ăn trưa. Một biểu hiện là từ 12 giờ tới 2 giờ, thời điểm khi thị trường luôn ế ẩm nhất, không chỉ giá cổ phiếu tiếp tục đà giảm mà khối lượng giao dịch vẫn tiếp tục tăng lên, gây ra tác động tương ứng trên băng tin. Khi chỉ còn vài phút là kim đồng hồ nhảy sang 2 giờ chiều, độ trễ băng tin là 52 phút. Việc người ta mang cổ phiếu đi bán vào giờ lẽ ra đang ngồi ăn trưa được xem là một vấn đề vô cùng hệ trọng. Một điềm báo thuyết phục không kém nữa là cơn giận dữ sắp bùng nổ tại văn phòng công ty Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith - gã khổng lồ Gargantua của ngành môi giới chứng khoán mà ai cũng biết - trên Quảng trường Thời đại (số 1451 đại lộ Broadway). Văn phòng này phải chịu một “nạn dịch” rất kỳ quái: nằm ngay ở vị trí trung tâm nhất nên cứ vào giờ ăn trưa hàng ngày, nơi đây được viếng thăm bởi một lượng khổng lồ những vị khách mà giới môi giới gọi là “người đi dạo”, họa hoằn nếu có thì rất ít người trong số ấy đến để mua cổ phiếu thực sự, chủ yếu là những kẻ hiếu kỳ đến tham quan bầu không khí của một văn phòng môi giới với những con số nhảy nhót lên xuống, đặc biệt là trong những đợt khủng hoảng trên thị trường chứng khoán. (“Nhìn thoáng là đọc vị được ngay bác nào vào xem cho vui, ông nào chơi máu me thật” - theo de la Vega). Từ kinh nghiệm lâu năm của mình, Samuel Mothner, vị giám đốc điềm đạm người Georgia của văn phòng, đã học cách nhận biết sự tương quan mật thiết giữa mức độ quan tâm hiện tại của công chúng đối với thị trường và số lượng “người đi dạo” tại văn phòng của ông; vào trưa ngày 28 tháng 5, đám người này xuất hiện dày đặc và theo trực giác đã qua tôi luyện của ông, họ giống như một đám “kền kền” báo trước một thảm họa sắp xảy ra. Những rắc rối của Mothner, cũng giống như rắc rối của những người môi giới từ San Diego hay Bangor, không chỉ dừng lại ở những dấu hiệu và điềm báo xấu. Một quá trình bán tống ồ ạt đã diễn ra. Trong văn phòng của Mothner, số lệnh khách hàng đặt nhiều gấp năm, sáu lần so với mức trung bình và gần như toàn bộ trong đó đều là lệnh bán. Trên bình diện chung, dân môi giới đang thúc giục khách hàng bình tĩnh và vẫn giữ cổ phiếu nhưng ít nhất tới thời điểm hiện tại, không thể thuyết phục đại bộ phận trong số đó. Một văn phòng Merrill Lynch khác ở trung tâm thành phố, số 61 đường West Forty-eight, nhận được một bức điện rất ngắn gọn của một khách hàng giàu có sống ở Rio de Janeiro: “Hãy bán hết cổ phiếu của tôi đi”. Không còn thời gian để thương lượng từ xa về việc khoan nhượng, Merrill Lynch không có lựa chọn nào khác ngoài việc buộc phải y lệnh. Đến đầu giờ chiều, các đài phát thanh và truyền hình “đánh hơi” được tin này nên đã cho dừng chương trình thường lệ để đăng tin nóng về tình hình. Một ấn phẩm của Sở giao dịch khi ấy mỉa mai: “Chính sự quan tâm thái quá đối với thị trường chứng khoán của những bản tin này càng đổ thêm dầu vào lửa đối với các nhà đầu tư”. Và rắc rối mà các nhà môi giới gặp phải khi thực hiện một cơn lũ lệnh bán ra càng trở nên trầm trọng hơn gấp bội phần vì vấn đề kỹ thuật. Độ trễ băng tin, mà tính đến 2 giờ 26 phút đã lên tới 55 phút, có nghĩa rằng phần lớn các máy điện báo đang phát đi giá cổ phiếu của một giờ trước đó, và trong nhiều trường hợp, giá này cao hơn giá hiện hành từ 1 đến 10 đô-la/cổ phiếu. Một người môi giới khi nhận được lệnh bán từ khách hàng gần như sẽ không thể báo ngay cho khách về mức giá mà anh ta kỳ vọng. Một số công ty môi giới đang cố gắng khắc phục độ trễ này bằng cách sử dụng hệ thống báo cáo tạm thời của riêng họ, trong đó phải kể đến Merrill Lynch. Các tay môi giới của Merrill Lynch sau khi hoàn tất một vụ giao dịch, nếu không quên và có thời gian, thường sẽ hét to kết quả vào chiếc máy điện thoại ở góc mỗi tầng được kết nối với một chiếc loa thùng khổng lồ đặt tại trụ sở chính của công ty, số 70 đường Pine. Đương nhiên, cách làm việc tùy tiện như thế kiểu gì cũng không tránh khỏi sai sót. Trên sàn giao dịch, không có chuyện giá lên trở lại mà toàn bộ cổ phiếu đều sẽ chỉ sụt nhanh và sụt từ từ, trên một khối lượng giao dịch lớn. Như de la Vega mô tả tình huống này, thực chất là nói rất văn vẻ về một tình huống tương tự: “Người bán khống (người đầu cơ giá hạ) đang chết lặng trong sợ hãi, lo lắng và bồn chồn. Thỏ biến thành voi, những cuộc cãi lộn tại quán rượu biến thành những cuộc ẩu đả, những bóng dáng mơ hồ với họ là dấu hiệu của sự hỗn loạn.” Một khía cạnh không kém phần lo ngại chính là, các cổ phiếu thượng hạng, đại diện cho cổ phần tại các công ty lớn nhất nước Mỹ, đang nằm ngay giữa trung tâm của sự sụt giảm. Đúng vậy, công ty Telephone & Telegraph của Mỹ - công ty lớn nhất và có số cổ đông lớn nhất - đang dẫn toàn bộ thị trường lao xuống dốc. Trên một khối lượng cổ phiếu giao dịch lớn nhất so với bất kỳ 1.500 loại đang giao dịch trên Sàn (với giá trị phần lớn các cổ phiếu đó chỉ bằng một phần rất nhỏ so với giá trị của cổ phiếu Telephone), Telephone đang bầm dập với từng đợt sóng bán ra khẩn cấp liên tiếp trong suốt cả ngày, cho tới 2 giờ chiều thì dừng ở 104,75 - giảm 6,875 trong cả ngày - và vẫn tiếp tục giảm. Luôn giữ vai trò gần như một “chú cừu đầu đàn”, Telephone được theo dõi chặt chẽ hơn bao giờ hết và việc cổ phiếu của công ty này bị giảm dưới một điểm cũng đủ là tín hiệu báo hiệu sự sụt giảm sâu hơn trên toàn bộ thị trường. Trước 3 giờ, cổ phiếu của công ty IBM giảm 17,5 điểm; cổ phiếu của công ty Standard Oil của New Jersey, vốn luôn miễn nhiễm với những sụt giảm nói chung, đã giảm 3,25. Ngay bản thân cổ phiếu của Telephone cũng đã tụt nhanh một lần nữa, xuống còn 101,125. Ấy thế mà vẫn chưa thấy đáy ở đâu. Tuy nhiên, không khí trên sàn giao dịch, như những người có mặt ở đó mô tả, chưa điên loạn lắm hay chí ít, mọi sự điên loạn đều được kiểm soát rất tốt. Nhiều nhà môi giới vi phạm nghiêm trọng nội quy cấm chạy trên sàn của Sở giao dịch và một số gương mặt toát lên những biểu cảm mà một quan chức Sở giao dịch bảo thủ mô tả là “căng thẳng”; song vẫn có những chuyện trêu chọc, đùa cợt, công kích nhau như thường lệ. (“Bông đùa... tạo nên điểm hấp dẫn chính cho ngành này.” - de la Vega) Nhưng không phải lúc nào cũng như vậy. “Tôi nhớ nhất là cảm giác rệu rã hết cả người”, một nhà môi giới trên sàn nói. “Trong ngày xảy ra khủng hoảng, có khi chúng tôi đi đi lại lại trên sàn khoảng 16, 17km - đo bằng máy đếm bước hẳn hoi. Nhưng không phải chỉ kiệt sức vì khoảng cách mà còn bởi va chạm cơ thể. Người người xô đẩy, trèo quẹo qua người nhau. Rồi cả mớ âm thanh - tiếng xuýt xoa thường thấy khi giá sụt. Mức sụt giảm càng mạnh thì những tiếng xuýt xoa càng lớn. Khi thị trường lên, những âm thanh ấy lại khác hẳn. Khi đã quen được với sự khác biệt này thì dù nhắm mắt lại, anh cũng có thể biết thị trường đang như thế nào. Dĩ nhiên, những trò đùa bỡn vẫn tiếp diễn nhưng có thể hơi gượng gạo hơn bình thường một chút. Khi tiếng chuông reo lên báo hiệu đóng cửa thị trường lúc 3 giờ 30 phút thì sàn giao dịch nhao nhao tiếng reo hò. Ai nấy bình phẩm như thế này: “Vâng, chúng tôi không reo hò vì thị trường xuống giá mà vì tất cả đã kết thúc rồi!” Nhưng có thật là đã kết thúc? Câu hỏi này vẫn làm trăn trở cả Phố Wall và cộng đồng đầu tư quốc gia suốt buổi chiều và buổi tối hôm ấy. Buổi chiều, chiếc máy điện báo ì ạch của Sở giao dịch lọc cọc lọc cọc ghi lại nghiêm túc giá các cổ phiếu mà lúc trước đã lạc hậu (tại thời điểm đóng cửa, độ trễ là 69 phút và đến 5 giờ 58 phút mới in xong những giao dịch trong ngày). Nhiều nhà môi giới bám trụ trên Sàn giao dịch cho đến 5 giờ chiều, tính toán chi tiết giao dịch, sau đó về lại phòng làm việc của mình để làm quyết toán. Những gì băng tin đưa ra, khi cập nhật, là một câu chuyện cũng không kém phần buồn thảm hơn. Lúc đóng cửa, cổ phiếu công ty American Telephone là 100,625 điểm, giảm 11 điểm trong cả ngày, Philip Morris là 71,5 điểm, giảm 8 một phần tư điểm, Campbell Soup là 81 điểm, giảm 10,75 điểm, IBM là 361 điểm, giảm 37,5 điểm... Tại các văn phòng môi giới, nhân viên luôn tất bật, nhiều người bận bịu thâu đêm với đủ thứ việc đặc biệt, cấp bách nhất là gửi đi các lệnh yêu cầu ký quỹ bổ sung. Lệnh này yêu cầu khách hàng vay nợ để mua cổ phiếu từ người môi giới nhưng hiện tại số cổ phiếu ấy của họ có giá trị thấp hơn khoản họ đã vay và cần phải thế chấp bổ sung ngay. Nếu khách hàng không sẵn lòng hoặc không có nguồn lực để có thể ký quỹ bổ sung theo lệnh, nhà môi giới của người đó sẽ bán các cổ phiếu ký quỹ càng sớm càng tốt; việc bán ra như vậy có thể làm các cổ phiếu khác sụt giá sâu hơn, kéo theo nhiều lệnh gọi ký quỹ bổ sung, dẫn đến tình trạng cổ phiếu bán ra ào ạt hơn; cứ như thế, các cổ phiếu theo đà cùng kéo nhau xuống hố. Năm 1929, cái hố này tỏ ra “không có đáy” vì khi ấy chưa có lệnh hạn chế của liên bang về tín dụng thị trường chứng khoán. Kể từ đó, người ta dựng một cái “sàn” cho nó nhưng thực tế, những yêu cầu tín dụng vào tháng 5 năm 1962 vẫn là: một khách hàng có thể chờ người ta gửi lệnh gọi bổ sung khi cổ phiếu người ấy mua ký quỹ đã rớt giá xuống khoảng 50 đến 60% so với giá trị tại thời điểm mua. Tại thời điểm đóng cửa giao dịch vào ngày 28 tháng 5, gần như cứ bốn cổ phiếu thì có một cổ phiếu sụt giá so với mức cao của nó vào năm 1961. Sở giao dịch ước tính trong khoảng thời gian từ 25 đến 31 tháng 5, 91.700 cuộc gọi ký quỹ bổ sung được thực hiện, chủ yếu bằng điện tín. Có thể suy luận rằng phần lớn những cuộc gọi này được thực hiện vào buổi chiều, buổi tối hoặc suốt đêm chứ không phải chỉ trong nửa đêm ngày 28 tháng 5. Nhiều khách hàng lần đầu nghe được tin về cuộc khủng hoảng này - hay lần đầu nhận thức được sức mạnh gần như ma quái của nó - là khi bị một lệnh gọi ký quỹ bổ sung đánh thức trước khi bình minh của ngày thứ Ba kịp ló rạng. Hiểm họa từ hệ lụy của việc bán ký quỹ năm 1962 còn xa mới bằng hồi 1929 nhưng hiểm họa từ một góc độ khác - từ việc các quỹ tương hỗ bán cổ phiếu ra - lại nghiêm trọng hơn gấp tỉ tỉ lần. Quả vậy, nhiều chuyên gia Phố Wall hiện nay cho biết, ở đỉnh cao của đợt khủng hoảng hồi tháng 5, chỉ nghĩ đến tình hình của các quỹ tương hỗ thôi đã khiến họ rùng mình. Hàng triệu người Mỹ đã mua cổ phiếu của các quỹ tương hỗ trong tầm hai thập kỷ qua đều biết rằng các quỹ này đều mở đường để các nhà đầu tư nhỏ quy hết nguồn lực của họ về một bàn tay quản lý chuyên nghiệp; các nhà đầu tư nhỏ mua cổ phiếu của một quỹ và quỹ này sử dụng tiền đó để mua cổ phiếu, sẵn sàng thanh toán hoàn trả cổ phiếu cho nhà đầu tư căn cứ theo giá trị tài sản lưu động của các cổ phiếu ấy bất cứ khi nào người ấy muốn. Ở một thị trường chứng khoán sụt giảm nghiêm trọng, ta có thể lý giải thế này: Các nhà đầu tư nhỏ sẽ muốn rút tiền của mình ra khỏi thị trường chứng khoán, do đó, họ sẽ yêu cầu hoàn trả cổ phiếu khác của mình; để huy động tiền mặt đủ để đáp ứng các yêu cầu hoàn trả này, các quỹ tương hỗ sẽ phải bán một số cổ phiếu của họ; những cuộc bán chác này sẽ dẫn tới việc thị trường chứng khoán tiếp tục sụt giảm sâu hơn, khiến nhiều người nắm giữ cổ phiếu của quỹ cũng đòi được hoàn trả cổ phiếu của mình; thế là tất cả tiếp tục lại rơi xuống cái hố không đáy phiên bản thời đại mới. Cả tập thể cộng đồng đầu tư sẽ còn rùng mình khiếp hãi hơn trước triển vọng này bởi một thực tế: chưa từng có ai kiểm định nghiêm túc năng lực của các quỹ tương hỗ trong việc khuếch đại thêm tình trạng suy thoái của thị trường. Từ chỗ gần như không tồn tại vào năm 1929, quỹ đã gây dựng được một khối tài sản đáng kinh ngạc gồm 23 tỷ đô-la vào mùa xuân năm 1962 và thị trường chưa bao giờ sa sút mạnh như lúc này. Rõ ràng, nếu lúc này 23 tỷ đô-la tài sản hay một tỷ trọng lớn bất kỳ của con số đó được tung ra thị trường, nó có thể gây ra một sự sụp đổ khiến cho vụ sụp đổ của năm 1929 chỉ là “một cú vấp loạng choạng”. Charles J. Rolo, một nhà môi giới chín chắn, đồng thời từng là nhà phê bình cuốn Atlantic (Đại Tây Dương) trước khi tham gia nhóm văn học Phố Wall năm 1960, đã nhớ lại mối đe dọa từ cuộc khủng hoảng hình trôn ốc do các quỹ gây ra cùng với việc dân tình hoàn toàn mù mờ về việc sẽ có hay không có mối đe dọa này là “đáng sợ đến nỗi người ta thậm chí còn không nhắc tới chủ đề này.” Là một người có sự nhạy cảm của văn chương vững vàng trước sự thô bỉ nức tiếng của đời sống kinh tế, Rolo chứng kiến nhiều khía cạnh khác nhau của tâm trạng con người trong khu thương mại Phố Wall lúc chập choạng tối của ngày 28 tháng 5. Sau này, ông kể: “Có cái gì đó thật hão huyền. Theo chỗ tôi biết thì không một ai mảy may biết về việc đáy sẽ tụt xuống tận bao nhiêu điểm. Vào thời điểm đóng cửa của ngày hôm đó, chỉ số Dow-Jones trung bình giảm gần 35 điểm, xuống còn khoảng 577. Ngày nay ở Phố Wall, người ta vẫn kín đáo phủ nhận điều này nhưng hồi ấy, nhiều vị chóp bu kháo nhau về cái đáy là 400 điểm - nếu xảy ra như thế hẳn sẽ là một thảm họa. Người ta nghe thấy hai chữ ‘bốn trăm’ được lặp đi lặp lại; thế nhưng nếu bây giờ hỏi lại, họ sẽ nói là ‘năm trăm’. Và cùng với những sự e dè đó là một cảm giác tuyệt vọng sâu sắc rất đặc trưng trong giới môi giới. Chúng tôi biết rằng khách hàng của mình - không phải tất cả đều giàu có - đã phải chịu tổn thất lớn từ các hành động của chúng tôi. Nói thật nhé, thật là quá sức vô lý khi đánh mất tiền của người ta! Hãy nhớ rằng điều này xảy ra vào thời gian cuối trong thời kỳ 12 năm cổ phiếu liên tục tăng giá. Sau hơn một thập kỷ, dù ít dù nhiều thường xuyên mang lại lợi nhuận liên tục cho bản thân và khách hàng, anh có thể nghĩ mình đang làm khá tốt. Anh đang ở đỉnh cao. Anh có lãi và thế là xong. Cuộc khủng hoảng làm bộc lộ một yếu điểm. Nó làm cho người ta gần như mất đi niềm tin, mà niềm tin khi đã mất đi thì khó mà nhanh chóng lấy lại. Có vẻ như bấy nhiêu là quá đủ để một nhà môi giới ước ao rằng giá như họ tuân theo nguyên tắc ‘vàng’ của de la Vega: ‘ Không bao giờ “xúi” ai mua hay bán cổ phiếu ’ bởi vì khi đã không còn sáng suốt, ngay cả một lời khuyên nhân đạo nhất cũng có thể gây hậu quả khôn lường.” Sang đến sáng thứ Ba, những thua lỗ của thứ Hai đã trở nên quá rõ ràng. Người ta tính toán, trên giấy tờ, khoản lỗ lên tới 20.800.000.000 đô-la trên toàn bộ cổ phiếu niêm yết ở Sở giao dịch. Đây là con số kỷ lục của mọi thời đại, ngay cả ngày 28 tháng 10 của năm 1929 cũng chỉ lỗ 9.600.000.000 đô-la; nhưng mấu chốt nằm ở chỗ tổng giá trị của các cổ phiếu niêm yết trên Sàn năm 1929 nhỏ hơn rất nhiều so với tổng giá trị của năm 1962. Kỷ lục mới này cũng chiếm một tỷ trọng đáng kể trong tổng thu nhập quốc gia của Mỹ - gần 4%. Trên thực tế, tổn hại của nước Mỹ có thể ví như việc chỉ trong một ngày, nước Mỹ bị mất đi tổng giá trị sản phẩm của hai tuần. Và tất nhiên, việc này tác động trở lại thị trường nước ngoài. Tại châu Âu, chênh lệch múi giờ dẫn tới việc người ta phản ứng với Phố Wall chậm mất một ngày. Thứ Ba là ngày xảy ra khủng hoảng thì đến 9 sáng hôm đó tại New York, tức là đã gần kết thúc một ngày giao dịch tại châu Âu, gần như tất cả các sàn giao dịch hàng đầu châu Âu đang chứng kiến những cuộc bán tống bán tháo mà nguyên nhân đích thị là vì cuộc khủng hoảng tại Phố Wall. Milan lỗ nhiều nhất trong 18 tháng gần nhất, Brussels bị thiệt hại nhiều nhất tính từ năm 1946 khi Trung tâm chứng khoán Bourse được mở cửa trở lại sau chiến tranh, London thì trải qua cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong vòng ít nhất là 27 năm. Ở Zurich, đầu giờ sáng có tới 30% được bán tháo ra nhưng đang được cắt lỗ bởi những người săn cổ phiếu giá rẻ bắt đầu nhảy vào thị trường. Và luồng phản ứng dữ dội khác - không trực tiếp bằng nhưng về khía cạnh con người lại nghiêm trọng hơn rõ rệt - xảy ra ở một số nước nghèo hơn trên thế giới. Ví dụ, trên thị trường hàng hóa New York, với mỗi đợt xuất khẩu tháng 7, giá đồng giảm 0,44 xu trên mỗi cân Mỹ. Số tiền thiệt hại có vẻ không đáng kể nhưng lại là rất “to” tại một đất nước nhỏ bé, phụ thuộc nặng nề vào xuất khẩu đồng. Trong cuốn sách The Great Ascent (Cú lội dòng ngoạn mục), Robert L. Heilbroner đã nêu một ước tính, nếu chỉ cần giá đồng trên thị trường New York giảm một xu thì ngân khố của Chile đã tổn thất tới 4 triệu đô-la Mỹ theo tính toán này, riêng với đồng không thôi, Chile đã tổn thất tới 1.760.000 đô-la. Nhưng có lẽ việc biết những gì đã xảy ra không tồi tệ bằng nỗi lo ngại không biết sẽ còn xảy ra chuyện gì nữa. Tờ Times bắt đầu một bài xã luận khiến người ta nôn nao với tuyên bố: “Hôm qua, một thứ tựa như động đất đã tấn công vào thị trường chứng khoán”, rồi dành gần nửa cột báo để cổ vũ tinh thần bằng lời khẳng định chắc như đinh đóng cột: “Bất chấp những lên xuống của thị trường chứng khoán, chúng tôi đang và sẽ vẫn làm chủ số phận kinh tế của mình”. Băng tin Dow-Jones - sau giờ mở cửa vào lúc 9 giờ với lời chào vui vẻ quen thuộc “Chào buổi sáng” - gần như ngay lập tức đi vào những báo cáo đầy lo lắng về tin tức thị trường từ nước ngoài. Và đến 9 giờ 45 phút, tức là chỉ 15 phút tới giờ mở cửa Sàn giao dịch, tờ này vẫn đang hoang mang tự hỏi: “Khi nào thì xuất hiện việc bán phá giá cổ phiếu? Chưa xảy ra đâu.” Và kết luận, mọi dấu hiệu dường như đều chỉ ra rằng áp lực bán ra “còn xa mới thành sự thực”. Trong toàn bộ thế giới tài chính, những tin đồn xấu xí đang lan truyền về tình trạng sắp phá sản của nhiều công ty chứng khoán khác nhau, làm trầm trọng thêm bầu không khí vốn đã ảm đạm. (Việc trông ngóng một sự kiện để lại một ấn tượng còn sâu sắc hơn nhiều... chính sự kiện ấy” — theo de la Vega). Tin tức về cuộc khủng hoảng chỉ trong một đêm đã lan rộng khắp các thành phố trên nước Mỹ, và thị trường chứng khoán đã trở thành mối bận tâm của cả nước. Tại các văn phòng, môi giới làm nghẽn mạng tổng đài bởi những cuộc gọi đến, những quầy khách hàng đông nghẹt khách vãng lai, nhiều chỗ thì đông nghịt các phóng viên truyền hình. Trên Sàn giao dịch, ai làm việc tại đây đều đến từ sớm, sẵn sàng trực chiến đối phó với cơn bão đã được dự báo và đội ngũ nhân viên văn phòng trên tầng cao hơn của số 11 Phố Wall được huy động giúp phân loại từng núi đơn đặt hàng. Vào giờ mở cửa, hành lang đón khách chật như nêm, tới mức những chuyến tham quan có người hướng dẫn đã lên lịch trước như thường lệ phải bị tạm hoãn lại cả một ngày. Chen chân vào được hành lang buổi sáng ngày hôm ấy là một tốp học sinh lớp 8 của trường Corpus Christi Parochial, phố West 121. Cô giáo Sister Aquin, giáo viên của lớp, phân trần với phóng viên rằng, từ hơn hai tuần trước, nhóm học sinh của cô đã chuẩn bị cho chuyến tham quan này với việc thực hiện những dự án đầu tư chứng khoán giả định, mỗi em đầu tư một số tiền giả định là 10.000 đô-la. “Bọn chúng lỗ hết sạch tiền”, cô Sister Aquin nói. Theo hồi ức của nhiều người buôn bán chứng khoán, kể cả một số người sống sót qua được cuộc khủng hoảng năm 1929: sau khi sàn giao dịch vừa mở cửa là 90 phút đen tối nhất. Trong mấy phút đầu tiên, tương đối ít cổ phiếu được giao dịch nhưng sự trầm lắng này không phản ánh thực trạng mọi người đang bình tĩnh tính toán; trái lại, nó phản ánh áp lực bán ra lớn đến nỗi tạm thời làm tê liệt hành động. Để giảm thiểu những cú tăng đột ngột trong giá chứng khoán, Sở giao dịch yêu cầu cử ra một quan chức trên sàn chuyên phụ trách việc cấp phép, cụ thể là đứng tên cá nhân cho mỗi giao dịch trao tay ở mức giá chênh lệch so với giao dịch trước đó là 1 hoặc hơn 1 điểm cho một cổ phiếu có giá dưới 20 đô-la, hoặc 2 hoặc hơn 2 điểm cho một cổ phiếu có giá trên 20 đô-la. Hiện tại, người bán thì đông như kiến, người mua thì hiếm hoi như lá mùa thu nên hàng trăm cổ phiếu sẽ phải mở với mức giá chênh lệch lớn như thế hoặc hơn thế, do đó không thể tiến hành giao dịch đối với những cổ phiếu này chừng nào chưa tìm ra được một quan chức phụ trách sàn giữa đám đông đang hò hét kia. Trong trường hợp những đợt phát hành cổ phiếu then chốt, như IBM., sự chênh lệch giữa số người bán và số người mua lớn đến nỗi không thể thực hiện giao dịch ngay cả khi vị quan chức kia cấp phép và chẳng thể làm gì ngoài việc chờ đợi cho đến khi triển vọng có được giá hời nhử thêm người mua tham gia vào thị trường cho đủ lượng. Bảng tin Dow Jones, dường như cũng bị choáng váng, đang cà giật thông báo giá cổ phiếu ngẫu nhiên và những mẩu tin tức. Vào lúc 11 giờ 30 phút, bảng tin thông báo có “ít nhất bảy” cổ phiếu Sàn giao dịch chứng khoán New York vẫn chưa mở bán. Sau này, khi bức màn được vén lên, con số thực tế rõ ràng còn lớn hơn thế nhiều.) Trong khi đó, chỉ số Dow-Jones trung bình rớt thêm 11,09 điểm ngay trong giờ giao dịch đầu tiên và giá trị chứng khoán bị lỗ của ngày thứ Hai đã tăng vài tỷ đô-la, người người xôn xao về sự hoảng loạn này. Người ta có thể nói nhiều điều về thứ Ba ngày 29 tháng 5, song điều người ta sẽ ghi nhớ mãi đó là ngày chứng kiến một cái gì đó gần như sụp đổ hoàn toàn của tổ hợp kỹ thuật siêu việt phục vụ kinh doanh chứng khoán tại một đất nước khổng lồ, nơi gần như cứ sáu người trưởng thành thì có một người chơi chứng khoán. Nhiều lệnh được thực hiện ở mức giá khác xa so với mức giá theo thỏa thuận của khách đặt lệnh; nhiều lệnh bị thất lạc trong quá trình truyền đi hoặc lẫn lộn trong núi giấy tờ phủ ngập sàn giao dịch và không bao giờ được thực hiện. Đôi khi các công ty môi giới gặp trở ngại trong việc thực hiện lệnh giao dịch chỉ vì lý do không thể liên lạc được với những người ở trên sàn. Càng về cuối ngày, những kỷ lục về khối lượng giao dịch của ngày thứ Hai không chỉ bị phá vỡ mà còn bị tầm thường hóa; một chỉ số đáng chú ý nữa là độ trễ lúc đóng cửa trên bảng tin của Sàn vào ngày thứ Ba là 2 giờ 23 phút so với 1 giờ 9 phút ngày thứ Hai. Cơ may như từ trên trời rơi xuống, đúng lúc Merrill Lynch, công ty chuyên xử lý hơn 13% tất cả các giao dịch mở bán công khai trên sàn, vừa mới lắp đặt một chiếc máy tính 7074 mới. Thiết bị này cho phép sao chép toàn bộ thư mục của công ty Telephone chỉ trong vòng 3 phút và nhờ sự hỗ trợ của nó, Merrill Lynch đã ghi chép lại được hết các số liệu giao dịch. Một hệ thống mới và được lắp đặt kịp thời khác của Merrill Lynch là hệ thống chuyển mạch điện báo tự động, to bằng nửa khu phố và được dự định thực hiện việc liên lạc giữa nhiều văn phòng khác nhau của công ty. Các công ty khác thì kém may mắn hơn và nghe nói, một số nhà môi giới, do đã quá mệt mỏi sau khi cố gắng lấy bảng báo giá chứng khoán mới nhất hoặc kết nối với đối tác trên sàn giao dịch không thành, đã buông xuôi, bỏ ra ngoài uống nước. Cách ứng xử kém chuyên nghiệp đó có thể đã cứu cho khách hàng của họ một khoản tiền lớn. Nhưng đỉnh điểm trớ trêu hôm đó chắc chắn được tiếp sức bởi diễn tiến của bảng tin trong giờ ăn trưa. Ngay trước buổi trưa, cổ phiếu xuống mức thấp nhất, chỉ số Dow-Jones trung bình giảm 23 điểm. (Tại thời điểm đen tối nhất, điểm trung bình đạt 553,75 - khoảng cách an toàn so với mốc 500 điểm mà gần đây các chuyên gia khẳng định là mức đấy.) Sau đó, cổ phiếu bắt đầu phục hồi đột ngột mạnh mẽ đến ngỡ ngàng. Và lúc 12 giờ 45 phút - tính đến thời khắc ấy, việc hồi phục đã trở thành một cuộc tranh cướp điên cuồng để mua vào - băng tin trễ 56 phút. Vì vậy, bên cạnh gợi ý mơ hồ từ những biểu giá “chớp sáng”, bảng tin vẫn miệt mài thông báo cho cộng đồng chứng khoán hiện tượng hoảng loạn bán ra trong khi những gì đang thực sự diễn ra là sự hoảng loạn mua vào. Cú quay đầu ngoạn mục vào cuối giờ sáng đã diễn ra theo một kịch bản có thể hấp dẫn với bản chất lãng mạn của de la Vega: đột ngột và khá kịch tính. Cổ phiếu chủ đạo tham gia là American Telephone & Telegraph, vốn được đông đảo mọi người theo dõi và đang chi phối rõ nét toàn bộ thị trường như ngày hôm trước. Nhân vật chủ chốt, căn cứ theo đặc thù công việc của ông ta, là George M. L. La Branche (bé), đối tác cao cấp của công ty La Branche và Wood & Co., vốn đang giữ vai trò chuyên gia tại sàn của Telephone. (Chuyên gia tại sàn là những nhân viên môi giới hay đại lý chịu trách nhiệm duy trì trật tự thị trường đối với các cổ phiếu cụ thể mà họ được phân công. Trong quá trình thực hiện trách nhiệm đó, họ thường có một hành động kỳ lạ là liều đánh cược tiền của chính mình dựa trên suy xét sáng suốt của chính họ. Gần đây, nhiều cơ quan chức năng, trong nỗ lực nhằm làm giảm yếu tố sai sót do con người gây ra trên thị trường, đã cố gắng tìm cách thay thế các chuyên gia bằng máy móc nhưng đến nay vẫn chưa thành công. Chướng ngại lớn nhất dường như là vấn đề: nếu các chuyên gia “máy móc” cướp mất miếng cơm manh áo của con người thì ai sẽ bù đắp cho những tổn thất của họ?) La Branche, 64 tuổi, người thấp, tóc muối tiêu, hoạt bát, sắc sảo, rất thích khoe mẽ chiếc chìa khóa “hàng hiếm” của ông do Hội học thuật Phi Beta Kappa trao tặng, thứ ít người trên Sàn giao dịch có được. Ông từng là chuyên gia từ năm 1924 và công ty của ông từng cố vấn cho Telephone kể từ cuối năm 1929. Nơi làm việc đặc trưng của ông, nơi ngày ngày ông bám rễ suốt năm tiếng rưỡi đồng hồ, là ở ngay trước mặt Trạm 15, một góc của Sở giao dịch, bị che khuất nếu nhìn từ hành lang vào và thường được gọi là “ga ra ô tô” Ở đó, ông phải đứng tấn thật vững để ngăn bất kỳ làn sóng đột ngột của người-sẽ-mua hoặc người-sẽ-bán, chuyên tâm với cây bút chì đặt trên một cuốn sổ cái sắp bung giấy ra trông rất lôi thôi, trong đó ghi chép tất cả các đơn đặt hàng mua-bán cổ phiếu Telephone đang lưu hành ở các mức giá khác nhau. Cho nên chẳng ngạc nhiên khi cuốn sổ cái được gọi là sổ cái Telephone. Tất nhiên, La Branche trở thành trung tâm của sự náo động trong ngày thứ Hai đó, khi Telephone dẫn thị trường đi xuống. Là một chuyên gia, ông đã đứng mũi chịu sào như một chiến binh ‒ hay theo cách vận dụng ví von bay bướm hơn của ông là “ngoi ngóp như nút chai trên những con sóng đại dương cuồn cuộn”. Sau này, La Branche tâm sự: “Telephone cũng không khác gì một đại dương. Đại dương đang hiền hòa, đột nhiên, một cơn gió lớn ào đến và cuộn lên một con sóng khổng lồ. Con sóng ập đến nhấn chìm mọi người, sau đó rút đi. Anh phải sống chung với nó. Anh không thể chống lại nó, không hơn gì vua Canute 6.” Sáng thứ Ba, sau vụ nhấn chìm làm giảm tới 11 điểm, con sóng lớn vẫn tiếp tục cuồn cuộn; chỉ riêng việc phân loại và khớp số lệnh ào ào đến vào lúc nửa đêm, chưa kể việc tìm một quan chức của Sở giao dịch để xin cấp phép của ông - đã kéo dài tới mức cuộc giao dịch đầu tiên tại Telephone không thể thực hiện cho đến gần một giờ sau khi Sở giao dịch mở cửa. Khi Telephone nhảy vào cuộc chơi, lúc 11 giờ kém 1 phút, giá cổ phiếu của nó là 98%, giảm 2% so với mức đóng cửa hôm thứ Hai. Trong khoảng 45 phút, khi thế giới tài chính đang đau đáu chống mắt dõi theo như thuyền trưởng theo dõi phong vũ biểu trong cơn bão, cổ phiếu Telephone dao động giữa mức 99% (đạt được trong những lúc tăng nhẹ trở lại) và mức 98% (dường như là đáy của nó). Trong ba phiên khác nhau, cổ phiếu bị tụt xuống thấp hơn nữa, xen vào giữa đó là những lần tăng trở lại - một thực tế mà La Branche đã đề cập đến như thể điều đó có một ý nghĩa thần kỳ hoặc huyền bí. Mà có lẽ cũng thần kỳ và huyền bí thật; dù sao đi nữa, sau lần trượt giá thứ ba, người mua cổ phiếu Telephone bắt đầu xuất hiện ở Trạm 15, lúc đầu thì rải rác và rụt rè, sau đó thì càng ngày càng đông và hung hăng hơn. Vào lúc 11 giờ 45 phút, các cổ phiếu được bán ở mức 98,75 điểm; vài phút sau đó là mức 99; lúc 11 giờ 50 phút, ở mức 99,375; và cuối cùng, lúc 11 giờ 55 phút ở mức 100. Nhiều nhà bình luận cho rằng đợt bán Telephone đầu tiên với mức 100 điểm đánh dấu cột mốc toàn bộ thị trường bắt đầu chuyển hướng. Vì Telephone là một trong số những cổ phiếu được xuất hiện nhấp nháy trên bảng điện trong thời gian băng tin phát trễ nên cộng đồng tài chính nắm được thông tin về giao dịch gần như tức thì và đúng thời điểm những gì họ nghe được đều là những tin rất xấu. Về nguyên lý, sự thực không thể chối cãi là Telephone lấy lại được 2 điểm và tình huống chỉ đơn thuần là may-rủi - tác động tâm lý liên quan tới con số 100 tròn trịa, may mắn - kết hợp với nhau để lấy lại thăng bằng cho cán cân. Trong khi đồng tình rằng sự tăng giá của Telephone đóng góp rất nhiều vào xu hướng cùng tăng trở lại, La Branche lại không nhất trí ở điểm giao dịch nào là giao dịch quyết định. Đối với ông, đợt bán ra ở mức 100 đầu tiên không phải là bằng chứng đầy đủ về sự phục hồi lâu dài vì nó chỉ liên quan tới một số lượng nhỏ các cổ phiếu (theo ông nhớ là 100). Ông biết sổ của mình, có ghi các lệnh bán ra gần 20.000 cổ phiếu của Telephone với mức giá 100. Nếu không còn người có nhu cầu mua cổ phiếu ở mức giá ấy trong khi vẫn còn tồn một lượng lớn cổ phiếu trị giá tới hai triệu đô-la, giá của Telephone sẽ giảm một lần nữa, có thể sẽ thấp xuống mức 98,125 lần thứ tư. Và La Branche, một người quen tư duy bằng ngôn ngữ hàng hải, đã liên tưởng lần đi xuống thứ tư như là lần sau cùng. Điều đó đã không xảy ra. Một số giao dịch nhỏ ở mức 100 diễn ra theo một chuỗi rất nhanh, kế tiếp là một số giao dịch quy mô lớn nữa. Tổng cộng có khoảng một nửa cổ phiếu tồn ở mức giá đó đã được giải phóng khi John J. Cranley, đối tác sàn của Dreyfus & Co., kín đáo lách vào đám đông tại Trạm 15 và trả giá 100 cho 10.000 cổ phiếu của Telephone - vừa đủ để bán tống tồn kho và dọn đường cho triển vọng tăng giá mới. Cranley không nói mua trên danh nghĩa của công ty - một trong những khách hàng của Telephone - hay trên danh nghĩa của quỹ Dreyfus - một quỹ tương hỗ mà Dreyfus & Co. quản lý thông qua một trong các công ty con của nó; nhưng quy mô của lệnh mua này tiết lộ người chủ ở đây là quỹ Dreyfus. Trong mọi trường hợp, La Branche chỉ cần hô “bán” và ngay sau khi hai người này ghi lại giao dịch, giao dịch được hoàn tất. Và thế là Telephone không thể được mua ở mức 100 nữa. Lịch sử đã từng có một tiền lệ (dù không phải từ thời của de la Vega) chỉ một giao dịch chứng khoán lớn của Sở giao dịch là có thể hoặc chủ định chuyển hướng thị trường. Lúc 1 giờ 30 phút ngày 24 tháng 10 năm 1929, cái ngày khủng khiếp đã đi vào lịch sử tài chính là “thứ Năm đen tối”, Richard Whitney, khi ấy là quyền giám đốc của Sở giao dịch và có lẽ là nhân vật nổi tiếng nhất trên sàn, hùng hổ (một số người nói là “hùng dũng”) tiến đến trạm đang giao dịch mã U.S. Steel và trả giá 205, giá của đợt bán cuối cùng - cho 10.000 cổ phiếu. Thế nhưng có hai sự khác biệt quan trọng giữa giao dịch năm 1929 và năm 1962. Thứ nhất, trong khi việc trả giá khoa trương của Whitney là một nỗ lực có tính toán nhằm tạo ra hiệu ứng, hành động của Cranley được tiến hành không phô trương mà rõ ràng chỉ là một động thái để mua rẻ cho quỹ Dreyfus. Thứ hai, sau cuộc giao dịch năm 1929 chỉ diễn một sự tăng trở lại chớp nhoáng, những thua lỗ của tuần sau đó khiến cho ngày thứ Năm đen tối chẳng qua mới chỉ là “xám xịt” mà thôi; còn sau cuộc giao dịch của năm 1962, một sự phục hồi thực sự vững chắc đã diễn ra. Người ta có thể rút ra bài học: những động thái tâm lý trên sàn giao dịch phát huy hiệu quả nhất khi chúng vừa không có chủ đích, vừa không thực sự cần thiết. Nói chung, một sự hồi phục chung được bắt đầu gần như ngay lập tức. Sau khi bứt ra khỏi mốc 100, Telephone bứt phá điên cuồng: lúc 12 giờ 18 phút, cổ phiếu này được giao dịch ở mức 101,25; lúc 12 giờ 41 phút là 103,5; và lúc 1 giờ 05 phút là 106,25. General Motors nhích từ 45,5 lúc 11 giờ 46 phút lên 50 lúc 1 giờ 38 phút. Standard Oil của New Jersey nhích từ 46,75 lúc 11 giờ 46 phút lên 51 lúc 1 giờ 28 phút. U.S. Steel nhích từ 49,05 lúc 11 giờ 40 phút lên 52,375 lúc 1 giờ 28 phút. IBM., đi theo lối riêng, là trường hợp kịch tính nhất trong số tất cả các công ty. Cả buổi sáng, cổ phiếu của IBM. không được phép giao dịch bởi số lệnh bán ra chiếm ưu thế áp đảo và người ta dự đoán mốc cuối của IBM lúc khai sàn rất khác nhau, dao động từ giảm 10 đến 20 hoặc tới 30 điểm; bây giờ, với trận “lở núi tuyết” lệnh mua như vậy, dường như, cuối cùng đã đủ điều kiện kỹ thuật khả thi cho phép tiến hành giao dịch. Ngay khi đồng hồ vừa điểm 2 giờ, giá cổ phiếu lúc mở cửa nhích lên 4 điểm trên khối lượng khổng lồ gồm 30.000 cổ phiếu. Lúc 12 giờ 28 phút, chưa đầy nửa giờ sau vụ giao dịch Telephone quy mô lớn, bản tin Dow-Jones chắc chắn đã có đầy đủ thông tin về những gì xảy ra để tuyên bố dứt khoát: “Thị trường đã lên giá mạnh.” Quả đúng vậy, nhưng tốc độ của cú lội ngược dòng mang lại nhiều điều trớ trêu hơn. Khi băng tin có dịp đăng một mục tin mở rộng, chẳng hạn như bài phát biểu của một nhân vật lỗi lạc, nó thường chia nhỏ mục tin thành loạt các đoạn ngắn, để có thể phát ngắt quãng, chừa thời gian cho các tin chính như những cập nhật mới nhất từ sàn giao dịch. Đầu giờ chiều ngày 29 tháng 5, bài phát biểu của H. Ladd Plumley, Chủ tịch Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại câu lạc bộ Báo chí quốc gia cũng như vậy, bắt đầu được phát trên băng tin Dow-Jones lúc 12 giờ 25 phút, gần như cùng lúc với băng tin tuyên bố thị trường đã lên giá mạnh mẽ. Bài phát biểu được chia nhỏ ra từng phần trên băng tin rộng đã tạo hiệu ứng vô cùng kỳ lạ. Băng tin mở đầu với việc dẫn lời Plumley kêu gọi “ghi nhận sâu sắc việc mất lòng tin trong kinh doanh ngày nay.” Đến đây, bài phát biểu bị ngắt vài phút để nói về giá cổ phiếu, tất cả các cổ phiếu đều tăng cao rõ rệt. Sau đó, băng tin trở lại với Plumley - bắt đầu vào vai hăng hái hơn - đổ lỗi cho sự tụt giảm nhanh chóng của thị trường chứng khoán là do “tác động ngẫu nhiên của hai yếu tố làm xáo trộn lòng tin: kỳ vọng lợi nhuận kém lạc quan và việc Tổng thống Kennedy quyết tâm ngăn cản giá thép tăng.” Sau đó, băng tin lại gián đoạn một khoảng dài hơn, đầy ắp sự kiện và con số trấn an. Cuối cùng, Plumley lại trở lại trên băng tin, hăng hái với chủ đề của mình với giọng điệu: “Tôi đã bảo rồi mà!” Băng tin dẫn lời ông này: “Chúng tôi đã có một minh chứng thật tuyệt: môi trường kinh doanh phù hợp đâu phải sáo ngữ dễ phủi đi của Madison 7 mà là một hiện thực đáng ao ước”. Suốt đầu giờ chiều, mọi chuyện cứ tiếp diễn như vậy; hẳn là một thời điểm đáng ăn mừng cho những người theo dẫn tờ Dow-Jones; giờ đây, họ có thể tha hồ nhẩn nha niềm hoan hỉ như người ta nhâm nhi trứng cá muối từ việc giá cổ phiếu lên, hay thích thú như người ta nhấp từng ngụm sâm panh đối với những chỉ trích của Plumley dành cho chính quyền của Tổng thống Kennedy. Trong một tiếng rưỡi cuối cùng của ngày thứ Ba, giao dịch tại Sở giao dịch diễn ra điên cuồng nhất. Khối lượng giao dịch được ghi lại sau 3 giờ (tức là nửa giờ giao dịch cuối cùng) lên đến hơn bảy triệu cổ phiếu - không rơi vào lúc cao điểm như người ta xếp loại vào năm 1962 - kỷ lục mà một ngày giao dịch trọn vẹn cũng chưa từng đạt tới. Khi tiếng chuông đóng cửa vang lên, một tràng reo hò từ sàn vỡ òa - và lần này người ta la to hết cỡ còn hơn cả hôm thứ Hai vì chỉ số trung bình Dow Jones lấy lại được 27,03 điểm, có nghĩa là ba phần tư số lỗ của ngày thứ Hai đã được bù lại; trong số tiền 20.800.000.000 đô-la vèo biến mất vào ngày thứ Hai, 13.500.000.000 đô-la đã xuất hiện trở lại. (Những con số phấn khởi này xuất hiện sau khi đóng cửa vài giờ đồng hồ nhưng những người sành sỏi chứng khoán với trực giác trời ban đã đưa ra những thống kê chính xác đáng ngạc nhiên. Một trong số đó nói rằng vào giờ đóng cửa hôm thứ Ba, họ gần như chắc chắn chỉ số Dow-Jones tăng trên 25 điểm và khẳng định này của họ là chắc như đinh đóng cột, không cần bàn.) Tâm trạng khi ấy của mọi người là vô cùng hân hoan, nhưng ba mươi chưa phải là Tết. Khối lượng giao dịch đang nhiều lên nên máy điện báo vẫn kêu “tích tích”, đèn vẫn sống thâu đêm, còn muộn hơn cả hôm thứ Hai. Băng tin trên Sàn không in ra giao dịch cuối cùng trong ngày cho đến mãi tận 8 giờ 15 phút tối, tức là 4 giờ 45 phút sau khi giao dịch đã xảy ra rồi. Những chuyên gia lão niên khôn ngoan của Phố Wall cho rằng, tình cờ ngày nghỉ lễ Tưởng niệm chiến sỹ hi sinh (vào thứ Tư) trùng vào lúc cuộc khủng hoảng đang lên đến đỉnh điểm chính là cơ hội để xoa dịu những cảm xúc đang sôi trào; đây có thể là nhân tố lớn nhất giúp ngăn chặn cuộc khủng hoảng không biến thành thảm họa. Một sự thật không thể phủ nhận là sự kiện này cho Sở giao dịch chứng khoán và các tổ chức thành viên (tất cả các tổ chức này đã được chỉ đạo phải bám trụ trong kỳ nghỉ) cơ hội “thu dọn tàn cuộc để khôi phục lại từ đầu”. Những ảnh hưởng nguy hiểm của việc băng tin bị chậm trễ cần phải được giải thích với hàng ngàn khách hàng ngây thơ vẫn nghĩ rằng họ đã mua cổ phiếu U.S. Steel với một cái giá, ví dụ 50, rồi sau đó mới biết mình phải trả tới 54 hay thậm chí 55. Khiếu nại của hàng ngàn khách hàng khác không hề dễ dàng giải đáp. Một nhà môi giới phát hiện ra, hai lệnh ông ta gửi lên sàn vào cùng một thời điểm, một để mua Telephone với giá mua vào lúc đó, một để bán ra cùng số lượng ấy và cũng với giá bán ra lúc đó, khiến người bán nhận được 102 điểm cho mỗi cổ phiếu mà mình sở hữu và người mua phải trả 108 cho mỗi cổ phiếu anh ta mua. Quá chấn động trước tình huống này, người ta buộc phải nghi ngờ giá trị của quy luật cung cầu và tiến hành dò lại tin tức để rồi phát hiện ra trong lúc rối ren, lệnh mua của ông đã tạm thời bị thất lạc và không đến được Trạm 15 cho đến khi giá của nó tăng lên 6 điểm. Sai sót này không phải do lỗi của khách hàng nên công ty môi giới phải bồi thường cho khách hàng số tiền chênh lệch. Về phía Sở giao dịch chứng khoán, họ đã có một loạt vấn đề cần phải đối phó vào hôm thứ Tư, trong đó có việc tiếp đãi một nhóm của Tập đoàn truyền thông Canada từ Montreal bay sang chụp ảnh những hoạt động hôm thứ Tư trên Sàn giao dịch. Đồng thời, các quan chức Sở giao dịch cũng phải xem xét vấn đề chậm trễ tai tiếng của băng tin hôm thứ Hai và thứ Ba mà ai nấy đều nhất trí cho là trọng tâm - hay đúng ra là nguyên nhân - gây nên cuộc khủng hoảng kỹ thuật gần như là thảm họa trong lịch sử. Theo những gì Sở giao dịch tự biện hộ thì quả thực, chẳng khác nào Sở phàn nàn rằng cuộc khủng hoảng đến quá sớm, sớm những hai năm. “Sẽ là sai lầm khi cho rằng tất cả các nhà đầu tư đều được phục vụ với tốc độ và hiệu quả thường với các trang thiết bị hiện có,” Sở giao dịch thừa nhận với một sự bảo thủ đặc trưng và bổ sung thêm là một máy điện báo với tốc độ gần gấp đôi chiếc máy hiện tại dự kiến sẽ được lắp đặt trong năm 1964. (Trên thực tế, chiếc máy điện báo mới và nhiều thiết bị tự động hóa khác được lắp đặt gần như đồng thời và đúng lúc tỏ ra hiệu quả khác thường tới mức nhịp độ giao dịch ngoạn mục của tháng 4 năm 1968 được xử lý với độ trễ gần như bằng 0). Câu chuyện của năm 1962 khi bão tấn công trong khi hầm tránh bão vẫn chưa xây xong hay “mất bò mới lo làm chuồng” được Sở đúc kết là “khá khôi hài”. Vẫn còn rất nhiều nguyên nhân để người ta phải lo ngại vào sáng thứ Năm. Sau một thời kỳ hoảng hốt, thị trường có xu hướng hồi phục đáng kể và sau đó lại trượt dài. Có hơn một nhà môi giới nhớ lại ngày 30 tháng 10 năm 1929, ngay sau đợt sụt giảm kỷ lục kéo dài suốt hai ngày, ngay trước khi xảy ra đợt trượt dốc thảm họa tiếp tục trong nhiều năm và trù bị cho một cuộc suy thoái lớn, chỉ số Dow-Jones tăng 28,40 điểm, thể hiện sự tăng trở lại giống năm 1962. Nói cách khác, thị trường đôi lúc vẫn bị cái bệnh de la Vega gọi là “ngược của ngược” - xu hướng tự đảo ngược, sau đó lại đảo ngược lại cái ngược trước đó, cứ tiếp tục chu kỳ như thế. Một người theo dõi hệ thống “vòng lặp” giống hiện tượng “ngược của ngược” trong phân tích chứng khoán có thể kết luận rằng thị trường hiện nay đã sẵn sàng cho một cuộc lao dốc khác. Tất nhiên, theo những gì diễn ra thì nó lại không như thế. Thứ Năm là ngày cổ phiếu tăng giá ổn định, có trật tự. Chỉ vài phút sau khi mở cửa lúc 10 giờ, băng tin thông báo các nhà môi giới ở khắp mọi nơi đang ngập trong các lệnh mua mà nhiều trong số đó đến từ Nam Mỹ, châu Á và các nước Tây Âu bình thường vẫn tham gia giao dịch trên thị trường chứng khoán New York. “Lệnh vẫn đổ vào từ mọi hướng,” băng tin hồ hởi công bố ngay trước khi kim đồng hồ nhích sang 11 giờ. Số tiền đã mất như có phép màu xuất hiện trở lại và còn nhiều tiền nữa tiếp tục đổ về. Khi chỉ còn vài tích tắc là bước sang 2 giờ, băng tin Dow Jones từ trạng thái phởn phơ sang lãnh đạm, trong khi chạy báo cáo thị trường chèn vào một lời nhắc về chương trình đấu quyền anh giữa Floyd Patterson và Sonny Liston. Thị trường châu Âu, phản ứng đồng điệu với thị trường New York khi lên cũng như khi xuống, đã tăng mạnh. New York đã lấy lại hơn 80% số thua lỗ của nguyên ngày thứ Hai và sáng thứ Ba, vì vậy ngân khố của Chile đã gần như được giải cứu. Chỉ số công nghiệp Dow-Jones lúc đóng cửa đạt 613,36, nghĩa là thiệt hại của tuần trước đó gần như đã bị xóa sổ hoàn toàn hoặc chỉ còn rất ít. Cuộc khủng hoảng đã qua. Theo cách nói của Morgan thì thị trường đã dao động; còn theo cách nói của de la Vega, đây chính là minh chứng của thuyết “ngược của ngược”. Suốt mùa hè năm đó và thậm chí sang năm sau, các nhà phân tích chứng khoán cùng các chuyên gia khác nhanh chóng đưa ra lý giải về những chuyện đã xảy ra; tính logic, tính nghiêm túc và tính chi tiết của những “chẩn bệnh” ấy lớn đến nỗi chúng chỉ bị mất đi chút thuyết phục bởi thực tế, hầu như không có tác giả nào trong số đó biết, dù chỉ một chút về những điềm báo trước khi cuộc khủng hoảng xảy ra. Có lẽ bản báo cáo mang tính học thuật và chi tiết nhất về việc ai là người thực hiện vụ bán ra châm ngòi cho cuộc khủng hoảng được cung cấp bởi chính Sở giao dịch chứng khoán New York. Sở này lập tức gửi bản câu hỏi điều tra chi tiết tới thành viên của mình, cả cá nhân lẫn doanh nghiệp, ngay sau khi cơn chấn động qua đi. Sở này tính toán, trong ba ngày diễn ra khủng hoảng, khu vực nông thôn của cả nước tham gia thị trường tích cực hơn hẳn mọi khi; nhà đầu tư nữ bán ra lượng cổ phiếu nhiều gấp 2,5 lần so với nhà đầu tư nam; các nhà đầu tư nước ngoài tham gia tích cực hơn thường lệ, chiếm 5,5% tổng khối lượng giao dịch và cũng là những người bán ra nhiều. Ấn tượng nhất trong đó, mà Sở giao dịch gọi là “cá nhân công khai” để phân biệt với những nhà đầu tư của tổ chức, đóng một vai trò lớn đến kinh ngạc trong toàn bộ sự việc, chiếm một tỷ lệ lớn chưa từng có: 56,8% tổng khối lượng giao dịch. Chia nhỏ đối tượng “cá nhân công khai” theo nhóm thu nhập, Sở giao dịch tính toán rằng những người có tổng thu nhập gia đình; hơn 25.000 đô-la/năm bán ra số lượng lớn nhất và dứt khoát nhất; những người có tổng thu nhập gia đình dưới 10.000 đô-la, sau khi bán ra vào thứ Hai và sáng thứ Ba lại mua quá nhiều cổ phiếu vào thứ Năm đến nỗi họ thực sự trở thành người mua ròng liên tiếp trong ba ngày. Ngoài ra, theo những tính toán của Sở giao dịch, khoảng một triệu cổ phiếu - tương đương 3,5% tổng lượng giao dịch của ba ngày - được bán ra bởi các cuộc gọi ký quỹ. Tóm lại, nếu có một kẻ chơi khăm nào đó, một nhà đầu tư tương đối giàu, không làm trong ngành chứng khoán rất có thể là một người phụ nữ ở nông thôn, ở nước ngoài, người này rất có khả năng đã thao túng thị trường dựa trên số tiền vay mượn. Thật ngạc nhiên, vai chính ấy lại do một thế lực đáng sợ nhất trong số các thế lực không được kiểm chứng trên thị trường nắm giữ: các quỹ tương hỗ. Số liệu thống kê của Sở giao dịch cho thấy, vào thứ Hai, khi giá đang tụt giảm mạnh, các quỹ này mua vào nhiều hơn số họ bán ra; còn vào thứ Năm, khi các nhà đầu tư nói chung đang giành nhau để mua được cổ phiếu thì các quỹ tương hỗ, sau khi cân nhắc, đã bán ra 375.000 cổ phiếu. Nói cách khác, không những không làm gia tăng biến động, các quỹ này còn thực sự đóng vai trò như một lực lượng bình ổn thị trường. Chính xác thì hiệu ứng tốt lành bất ngờ từ trên trời rơi xuống này xảy ra như thế nào vẫn còn là một vấn đề gây tranh cãi. Chưa thấy ai ám chỉ tinh thần vì nước vì dân trong cuộc khủng hoảng nên ta có thể quả quyết nhận định rằng các quỹ này mua vào thứ Hai bởi vì các sếp đánh hơi thấy giá hời và bán ra vào thứ Năm bởi vì họ chớp thấy có cơ hội kiếm lời. Còn đối với vấn đề các khoản phải hoàn trả, như người ta đã từng lo sợ, rất nhiều cổ đông của quỹ tương hỗ yêu cầu được hoàn trả hàng triệu đô-la tiền mặt khi thị trường sụp đổ nhưng dường như các quỹ tương hỗ có sẵn quá nhiều tiền mặt đến mức, trong hầu hết trường hợp, họ có thể hoàn trả hết tiền cho cổ đông mà không cần phải bán một khối lượng cổ phiếu đáng kể nào. Tóm lại, các quỹ này chứng tỏ được sự giàu mạnh và được quản lý rất cẩn trọng của mình, đến nỗi họ không chỉ có thể đập tan cơn bão, mà vô tình có thể làm được điều gì đó xoa dịu tính chất khốc liệt của thảm họa. Liệu trong những hoàn cảnh tương tự, những điều kiện giống như thế có tồn tại hay không thì đã và đang là một câu chuyện khác. Trong phân tích cuối cùng, nguyên nhân của cuộc khủng hoảng năm 1962 vẫn là điều bí ẩn; chỉ biết rằng nó đã xảy ra và một điều tương tự như thế có thể xảy ra một lần nữa. Như một trong số các nhà tiên tri luống tuổi, giấu tên gần đây nhận định: “Tôi quả có lo ngại, nhưng chưa bao giờ nghĩ nó sẽ là một vụ lịch sử lặp lại của năm 1929. Tôi chưa bao giờ nói chỉ số Dow-Jones sẽ xuống thấp hơn 400. Mà tôi nói là 500. Điều quan trọng bây giờ là trái ngược với năm 1929, chính phủ, hoặc đảng Cộng hòa, hoặc đảng Dân chủ, cần nhận ra rằng phải quan tâm tới các nhu cầu của doanh nghiệp. Sẽ không bao giờ có những công ty nhỏ lẻ kiểu “bán táo” trên Phố Wall nữa 8. Liệu những gì đã xảy ra vào tháng Năm có thể xảy ra một lần nữa hay không thì dĩ nhiên là có. Tôi nghĩ rằng một hai năm sau đấy, con người có thể sẽ thận trọng hơn rồi chúng ta lại có thể chứng kiến một cuộc đầu cơ khác dẫn tới một cuộc hoảng khác, cứ như thế cho đến khi Chúa trời làm cho con người bớt tham lam đi.” Hay như de la Vega nói: “Thật ngớ ngẩn khi nghĩ rằng anh có thể rút khỏi sàn chứng khoán một khi anh đã được nếm vị ngọt ngào như mật của nó.” CHƯƠNG 2: SỐ PHẬN CỦA EDSEL T TĂNG TRƯỞNG VÀ NỞ HOA rong cuốn LỊCH ĐỜI SỐNG KINH TẾ MỸ, năm 1955 là năm của ngành xe hơi. Trong năm này, các nhà sản xuất ô tô Mỹ bán được hơn 7 triệu xe, nhiều hơn tổng sản lượng bán ra của mỗi năm trước đó hơn 1 triệu chiếc. Cùng năm này, General Motors bán ra công chúng 325 triệu đô-la trị giá cổ phiếu phổ thông và toàn bộ thị trường chứng khoán do General Mortors dẫn đầu vụt bứt phá với tốc độ điên cuồng tới mức Quốc hội phải mở cuộc điều tra về công ty này. Cũng năm đó, công ty Ford Motor quyết định sản xuất một loại ô tô có tên gọi mỹ miều là ô tô tầm trung, giá từ 2.400 đến 4.000 đô-la, họ bắt tay vào triển khai và thiết kế nó theo đúng thời trang lúc bấy giờ: loại xe đi đường trường, rộng rãi, trang trí sang trọng bằng crôm, tích hợp vô vàn tiện ích, động cơ với công suất đủ để phi thẳng vào quỹ đạo! Hai năm sau, vào tháng 9 năm 1957, công ty Ford tung ra thị trường dòng xe mới của mình là Edsel, trống rong cờ mở hơn hẳn bất kỳ chiếc xe mới nào kể từ khi Model A của công ty này được xuất xưởng 30 năm về trước. Người ta công bố tổng chi phí cho Edsel tính đến khi bản thử nghiệm đầu tiên được tung ra thị trường là 250 triệu (một phần tư tỷ) đô-la Mỹ; dự án đầu tư này, theo như Business Week tuyên bố và chẳng ai buồn phủ nhận, tốn kém hơn bất kỳ sản phẩm tiêu dùng nào khác trong lịch sử. Bước khởi đầu tiến tới thu hồi vốn, Ford tính toán trong năm đầu tiên phải bán được ít nhất là 200.000 chiếc Edsel. Còn về sự thật của việc này, hẳn chỉ có thổ dân sống tít tắp đâu đó trong một khu rừng nhiệt đới xa xôi may ra mới không biết. Nói trắng ra, 2 năm 2 tháng và 15 ngày sau đó, Ford chỉ bán được 109.466 chiếc Edsel và đương nhiên, hàng trăm, thậm chí hàng nghìn trong số những người mua đó là giám đốc điều hành, nhà môi giới, nhân viên kinh doanh, nhân viên quảng cáo, công nhân lắp ráp của chính công ty Ford cũng như một số đối tượng có sở thích chứng kiến sự thành công của Ford. Con số 109.466 còn xa mới đạt đến tỷ lệ 1% số lượng xe ô-tô ở Mỹ trong thời kỳ đó; vào ngày 19 tháng 11 năm 1959, theo một số ước tính bên ngoài, Ford lỗ khoảng 350 triệu đô-la vào Edsel nên công ty quyết định vĩnh viễn đình chỉ việc sản xuất loại xe này. Làm sao chuyện này có thể xảy ra? Làm sao một công ty hùng hậu về tài chính, kinh nghiệm và những bộ óc lỗi lạc, lại phạm một sai lầm lớn đến như vậy? Ngay cả trước khi Edsel bị ngưng sản xuất, những người giỏi ăn nói của cộng đồng yêu xe đã có ngay một đáp án cho câu hỏi ở trên; một đáp án vô cùng đơn giản và có vẻ hợp lý, dù chưa phải là một đáp án duy nhất được đưa ra, nhưng càng ngày càng được công nhận rộng rãi như một chân lý. Họ lập luận rằng việc thiết kế, đặt tên, quảng cáo và quảng bá cho Edsel đều bám sát vào kết quả của các cuộc thăm dò dư luận và các nghiên cứu về động cơ mua (người “anh em họ” của điều tra thăm dò dư luận) và kết luận: khi công chúng bị “tán tỉnh” một cách có tính toán, họ có xu hướng quay lưng lại và để mắt tới những “anh chàng trồng cây si” chăm chút cho họ theo kiểu hào hoa một cách tự nhiên hơn. Mấy năm trước, đối mặt với sự dè dặt có thể hiểu được của Ford Motor, cũng như bất kỳ công ty nào khác không thích ghi lại những sai lầm ngớ ngẩn của mình, tôi tự gắng sức tìm hiểu về sự sụp đổ của Edsel và những điều tra này dẫn tôi tới chỗ tin rằng những gì chúng ta có trong tay chưa phải là toàn bộ sự thật. Vì cho dù Edsel được cho là được quảng cáo hay quảng bá nghiêm túc trên cơ sở số phiếu ủng hộ trong các cuộc điều tra dư luận thì len lỏi vào đó vẫn có một số phương pháp lạc hậu, kiểu “bán dầu rắn” 9 theo cảm tính chứ không dựa trên khoa học. Và cả cách đặt tên nữa, chủ định là đặt tên theo kết quả điều tra dư luận, song đến phút cuối “khoa học” bị xếp xó và Edsel được đặt theo tên cha đẻ của ngài chủ tịch công ty, không khác gì cách người ta đặt tên cho một loại siro ho hay một loại xà phòng làm sạch da thú hồi thế kỷ XIX. Còn về thiết kế, bản thiết kế cuối cùng được đưa ra không hề có động thái hỏi ý kiến công luận mà dựa trên một phương pháp nhiều năm qua đã trở thành chuẩn mực cho việc thiết kế ô tô: chỉ bằng cách thu thập ý kiến dựa trên cảm tính của nhiều ủy ban khác nhau. Nếu kiểm điểm lại thì lối lý giải phổ biến về thất bại của Edsel hóa ra chủ yếu là “hoang đường” theo đúng nghĩa thông tục của từ đó. Nhưng những câu chuyện của trường hợp này có thể xứng đáng trở thành huyền thoại biểu trưng về câu chuyện “thành công ngược” của nước Mỹ thời hiện đại. Lịch sử ra đời của Edsel bắt đầu từ mùa thu năm 1948, bảy năm trước khi đi đến quyết định sản xuất, khi Henry Ford II (giữ vai trò chủ tịch và ông chủ hợp thức tuyệt đối khi ngài Henry, cha của ông qua đời một năm trước đó) đề xuất trước ủy ban điều hành công ty bao gồm Ernest R. Breech, phó Chủ tịch điều hành, việc cần tiến hành nghiên cứu xem liệu có sáng suốt khi tung ra một dòng xe mới, tầm trung, khác biệt hoàn toàn vào thời điểm bấy giờ. Các nghiên cứu được thực hiện. Và lý do cho việc này dường như rất chính đáng. Thời bấy giờ, thịnh hành tập quán là chủ nhân thu nhập thấp của những chiếc xe Plymouths và Chevrolets lập tức bỏ ngay những chiếc xe “hạng hai” khi thu nhập của họ tăng lên hơn 5.000 đô la/năm để “lên đời” một chiếc xe tầm trung. Ford cho là điều này quá tốt, quá ổn, ngoại trừ một điểm là không hiểu vì lý do nào, những chủ nhân xe Ford thường không lên đời với chiếc Mercury, nhãn hiệu tầm trung duy nhất của Ford, mà vươn lên dòng xe tầm trung của các đối thủ lớn như Oldsmobile, Buick và Pontiac (mấy dòng chủ yếu của hãng General Motors), một số ít thì chọn Dodge và De Soto (hai nhãn hiệu của Chrysler). Lewis D. Crusoe, khi ấy là phó Chủ tịch của Ford Motor, không hề ngoa ngôn về việc này khi phát biểu: “Chúng ta đang nuôi béo khách hàng cho General Motors”. Chiến tranh Triều Tiên năm 1950 bùng nổ, đồng nghĩa với việc Ford không còn bất kỳ sự lựa chọn nào khác ngoài việc tiếp tục nuôi khách hàng cho những đối thủ của mình bởi khi ấy, việc tung ra dòng xe mới là việc bất khả thi. Ban giám đốc công ty tạm gác lại những nghiên cứu do Chủ tịch Ford đề xuất và mọi chuyện im lìm ở đó suốt hai năm. Nhưng đến cuối năm 1952, riêng việc chiến tranh kết thúc cũng đủ ngầm báo rằng công ty sắp sửa bắt đầu từ chỗ còn dang dở và những nghiên cứu cũ được hăm hở lôi ra bởi một nhóm có tên là Ủy ban hoạch định xúc tiến sản phẩm, ủy ban này trình phần lớn những hạng mục đã lên chi tiết cho bộ phận Lincoln- Mercury đặt dưới sự dẫn dắt của Richard Krafve (đọc là Kraffy), trợ lý Tổng giám đốc của bộ phận. Krafve, một người oai phong, tẩm ngẩm tầm ngầm với vẻ mặt lúc nào cũng “đăm chiêu”, khi ấy khoảng 45 tuổi. Ông là con trai ông chủ nhà in một tờ nhật báo trang trại nhỏ ở Minnesota, từng là kỹ sư kinh doanh và nhà tư vấn quản lý trước khi đầu quân cho Ford vào năm 1947 và dù chưa thể nào biết nguyên do vì sao nhưng ông sắp sửa có lý do để “đăm chiêu” như thế. Là người chịu trách nhiệm trực tiếp về Edsel và những vận hội của nó, hưởng thụ vinh quang ngắn ngủi và chăm lo cho nó lúc nguy khốn thập tử nhất sinh, Krafve gắn số phận của mình với Edsel. Tháng 12 năm 1954, sau hai năm làm việc, ủy ban hoạch định xúc tiến sản phẩm trình lên ban điều hành một tập báo cáo đồ sộ gồm sáu tập tóm lược những phát hiện của ủy ban. Dựa trên số liệu thống kê, báo cáo dự đoán năm 1965 sẽ là thiên niên kỷ của Mỹ, hay một cái gì đại loại như thế. Đến khi ấy, theo ước tính của ủy ban hoạch định xúc tiến sản phẩm, GNP sẽ là 535 tỉ đô-la/năm - tăng tới 135 tỉ đô-la trong một thập kỷ. (Trên thực tế, phần này của “thiên niên kỷ” đến nhanh hơn những gì các nhà hoạch định ước tính. Năm 1962, GNPvượt mốc 535 tỉ đô-la và năm 1965 lên tới 681 tỉ đô). Lượng xe lưu hành sẽ là 70 triệu, tăng 20 triệu chiếc. Hơn một nửa số gia đình tại Mỹ sẽ có thu nhập hơn 5.000 đô-la/năm và hơn 40% tổng lượng xe bán ra là xe giá tầm trung hoặc cao hơn. Bức tranh nước Mỹ năm 1965 có những tình tiết rất giống với hiện trạng của thành phố Detroit: các ngân hàng ở Detroit chảy tiền ra ào ào, đường phố, xa lộ kẹt cứng với những chiếc xe hơi tầm trung to bự, bóng loáng, lớp công dân nhà giàu mới nổi, “giàu tham vọng”, luôn đau đáu với những khao khát có nhiều hơn những điều đó. Bài học đã quá rõ. Nếu đến lúc đó, Ford không thể tung ra một mẫu xe giá tầm trung thứ hai không chỉ mới về kiểu dáng mà mới từ trong ra ngoài và biến nó trở thành chiếc xe hơi được ưa chuộng trên thị trường, công ty sẽ mất thị phần trên đất Mỹ. Mặt khác, các ông chủ ở Ford biết quá rõ về những rủi ro cực kỳ lớn khi tung ra thị trường một chiếc xe mới. Chẳng hạn, họ biết rằng trong 2.900 loại xe của Mỹ được tung ra kể từ khi bắt đầu Kỷ nguyên ô tô, trong đó có Black Crow (1905), Averageman’s Car (1906), Bug- mobile (1907), Dan Patch (1911) và Lone Star (1920), chỉ có khoảng 20 dòng trong số ấy hiện vẫn đang được lưu hành. Họ biết về những cái chết trong ngành ô tô sau Thế chiến II, trong đó phải kể đến Crosley là chết hẳn và Kaiser Motors – cho dù đến năm 1954 vẫn còn thoi thóp – cũng đang giẫy chết. (Các thành viên của ủy ban hoạch định xúc tiến sản phẩm hẳn sẽ ái ngại liếc nhau khi mà một năm sau đó, trong diễn văn chia tay của mình, Henry J. Kaiser viết: “Chúng tôi dự định tung 50 triệu đô-la xuống “ao ô-tô” nhưng không trông đợi chỗ tiền đó biến mất không sủi tăm!”) Các vị ở Ford cũng biết rằng, trong Bộ Tam hùng mạnh của ngành là Ford, General Motors và Chrysler, không hãng nào mạo hiểm tung ra dòng xe mới với kích thước tiêu chuẩn kể từ sau chiếc La Salle của General Motors năm 1927 và chiếc Plymouth của Chrysler năm 1928; ngay cả Ford cũng không có ý định thử dấn thân vào vụ này kể từ năm 1938 khi tung ra chiếc Mercury. Nhưng những con người của Ford cảm thấy đầy lạc quan, cực kỳ lạc quan đến nỗi họ đã quyết định ném vào cái ao đó một số tiền gấp năm lần số tiền Kaiser có. Tháng 4 năm 1955, Henry Ford II, Breech và những thành viên khác trong ủy ban điều hành chính thức phê chuẩn những nghiên cứu của ủy ban hoạch định xúc tiến sản phẩm và để thực hiện những nghiên cứu đó, ủy ban này cho lập một bộ phận khác có tên là phòng sản phẩm đặc biệt, đứng đầu là ngài Krafve bất hạnh. Thế là công ty chính thức bật đèn xanh cho những nỗ lực của các nhà thiết kế, mấy tháng ròng nguệch ngoạc bản kế hoạch cho chiếc xe mới. Vì cả đội ngũ thiết kế lẫn đội hình mới thành lập của Krafve khi tiếp quản đều không có, dù chỉ là một chút mơ hồ những gì đang có mặt trên bản vẽ của họ sẽ được gọi tên như thế nào nên những người ở Ford, ngay cả trong những thông cáo báo chí của công ty, đều gọi đó là xe E, được giải thích là viết tắt chữ cái đầu của từ “Experimental” (thử nghiệm) trong tiếng Anh. Người phụ trách trực tiếp việc thiết kế, nếu theo ngôn ngữ đao to búa lớn của thương mại là “tạo mẫu” cho E-Car, là một người Canada chưa đến 40 tuổi tên là Roy A. Brown. Người này, trước khi bắt tay vào làm E-Car (và sau khi học thiết kế công nghiệp tại Học viện Nghệ thuật Detroit), đã có kinh nghiệm thiết kế đài phát thanh, thuyền động cơ, sản phẩm kính màu, Cadillacs, Oldsmobiles và Lincolns. Gần đây, Brown có dịp hồi tưởng lại những khát vọng của mình khi bắt tay vào dự án mới lúc bấy giờ. “Mục tiêu của chúng tôi là tạo ra một chiếc xe thật độc đáo với kiểu dáng hoàn toàn khác biệt so với 19 loại xe khác đang lưu thông vào thời điểm bấy giờ.” Ông đã viết những dòng này từ nước Anh khi đang được mời làm nhà tạo mẫu trưởng cho công ty Ford Motor chuyên chế tạo xe tải, máy kéo và xe hơi nhỏ. “Chúng tôi còn cẩn thận tiến hành nghiên cứu bằng hình chụp từ xa của 19 loại ô tô này và từ khoảng cách vài trăm mét thì đương nhiên, chúng đều nhang nhác nhau, đến mức gần như không thể phân biệt được cái nào với cái nào... Giống nhau như ‘hai giọt nước’ vậy. Chúng tôi quyết định lựa chọn một phong cách ‘mới toe’ theo nghĩa vừa độc đáo vừa thân quen.” Trong khi chiếc E-Car vẫn đang nằm trên bản vẽ tại xưởng tạo hình của Ford, đặt tại trụ sở Dearborn của công ty, ngay ngoại ô Detroit, thì những công việc liên quan đến nó vẫn đang được triển khai trong các điều kiện bảo mật đầy kịch tính, hay nói cách khác là cực kỳ bất khả thi, vốn luôn được áp dụng cho những hoạt động kiểu đó trong ngành ô tô: ổ khóa cửa xưởng cho phép có thể thay ngay trong vòng 15 phút nếu chìa khóa bị lọt vào tay đối thủ; lực lượng an ninh canh gác 24/24 giờ quanh cơ sở; một chiếc kính viễn vọng được lập trình định kỳ theo dõi những kẻ nào đang rình rập trên các cao điểm gần đó. (Tất cả những biện pháp cơ mật dù có vẻ rất thông minh ấy lại có nguy cơ thất bại vì không biện pháp nào trong số đó phòng ngự được “Con ngựa thành Tơ-roa” phiên bản “thành Detroit”, bởi lẽ nhà thiết kế tạo mẫu cho chiếc xe này là người siêu “nhảy việc”, chỉ cần ông ta có ý định phản bội cũng đủ tạo cơ hội cho các công ty đối thủ dễ bề nắm bắt được diễn biến của công cuộc cạnh tranh. Dĩ nhiên, không ai rõ điều này hơn chính những đối thủ ấy, còn những thủ tục “kín kín hở hở” kia giống như là chiêu thức quảng cáo và càng hấp dẫn công chúng.) Mỗi tuần cứ độ một hai lần, Krafve đầu cắm xuống đất, đi đến xưởng tạo mẫu để hội ý với Brown, kiểm tra tiến độ công việc, đưa ra những lời gợi ý, động viên. Krafve không phải là tuýp người vẽ ra mục tiêu kiểu chớp mắt; trái lại, ông “mổ xẻ” tạo hình cho E-Car thành vô vàn phương án nhọc công và tỉ mỉ: tạo hình chắn bùn ra sao, dùng hoa văn nào đi với chất liệu crôm, sử dụng tay nắm cửa loại nào... Nếu trong quá trình thi công bức tượng cẩm thạch Vua David, nhà điêu khắc Michelangelo từng chỉ một mình thêm thắt phương án này kia thì với Krafve, một con người có tư duy máy móc trong kỷ nguyên máy tính siêu chính xác, sau này tổng kết lại: để đúc ra khuôn mẫu cho chiếc E-Car, ông cùng các cộng sự đã phải tìm lời giải đáp cho không dưới 4.000 bài toán. Ngày ấy, ông tính là, nếu ê-kíp của ông đi đến câu trả lời có - không, với mỗi bài toán ấy thì cuối cùng, chắc chắn họ sẽ chế tạo được chiếc xe tuyệt đỉnh về mặt tạo hình, hay chí ít cũng tạo ra được một chiếc xe “vừa mới lạ, vừa thân quen”. Sau này, Krafve thú nhận khó mà gò ép quy trình sáng tạo theo cái “gông” của hệ thống đó, chủ yếu bởi vì trong số 4.000 phương án, có nhiều phương án khá du di. Ông nói: “Khi đã có đề tài chủ đạo rồi, ta bắt đầu lọc bỏ dần. Ta lại tiếp tục sửa, sửa và sửa tiếp những cái vừa sửa. Phải chốt vài phương án, vì hạn cuối sắp đến rồi. Và nếu không có cái hạn cuối này thì có lẽ, chúng tôi sẽ còn sửa nữa, sửa mãi, sửa đến muôn đời.” Trừ những chỉnh sửa nho nhỏ sau này trên những cái đã sửa và sửa, đến giữa mùa hè năm 1955, chiếc E-Car đã được tạo hình hoàn thiện. Và hai năm sau đó, như cả thế giới đều biết, chiếc xe chỉ có một điểm khác biệt duy nhất nằm ở tấm lưới tản nhiệt mới toanh hình chiếc vòng cổ ngựa, dựng thẳng đứng ngay giữa phần đầu trước thấp, rộng bằng tiêu chuẩn thông thường, một sự kết hợp giữa lạ và quen mà ai cũng nhìn thấy, nhưng chưa đến độ phải trầm trồ. Nhưng Brown hay Krafve, hay cả hai, đều không tạo ra được đặc điểm quen thuộc với hai bộ phận nổi bật nhất: chiếc đuôi xe độc đáo, nổi bật với cửa xe sải rộng theo chiều ngang, cực kỳ không ăn nhập gì với đuôi xe dài lượt thượt đang làm mưa làm gió trên thị trường lúc bấy giờ và cụm nút điều khiển truyền động tự động trên trục vô lăng. Trong bài diễn thuyết trước công chúng không lâu sau khi chiếc xe ra mắt công chúng lần đầu tiên, Krafve lỡ miệng hé lộ một vài chi tiết về tạo mẫu, mà theo ông khác biệt tới mức nhìn bên ngoài và từ mặt trước, mặt cạnh hay đằng sau, đều nhận ra ngay; còn bên trong là “hình ảnh thu nhỏ của kỷ nguyên nút bấm mà không cần mấy thứ lằng nhằng phức tạp kiểu Buck Rogers ‒ người hùng không gian thế kỷ XXV của tương lai.” Cuối cùng cũng đến ngày chiếc xe được ra mắt những vị sếp cao nhất trong bộ máy quản lý Ford. Nó gây ra một hiệu ứng gần như là khải huyền. Ngày 15 tháng 8 năm 1955, trong nghi lễ bí mật tại trung tâm tạo mẫu, Krafve, Brown và các trợ tá đứng bên nhau, nở nụ cười trong khi lòng thì ngổn ngang tơ vò, hai tay bứt rứt vò vào nhau trong không khí; trong khi đó, các thành viên của ủy ban hoạch định xúc tiến sản phẩm, trong đó có cả Henry Ford II và Breech, nghiêm trang theo dõi bức rèm được vén lên, lộ ra một chiếc E-Car to như thật làm bằng đất sét và giấy thiếc để mô phỏng cho nhôm và crôm. Theo những người chứng kiến cho biết, toàn bộ cử tọa nhất tề sững sờ á khẩu giống như một phút mặc niệm, rồi ào ào nổ ra tràng pháo tay giòn giã tán thưởng. Chuyện như thế này chưa từng xảy ra tại buổi ra mắt liên công ty tại Ford kể từ năm 1896, khi cụ Henry cài chốt “cỗ xe ngựa không ngựa kéo” của cụ. Một trong những lời giải thích thuyết phục nhất và hay được viện dẫn nhất về thất bại của Edsel là: Edsel là nạn nhân của “sự chậm trễ” giữa quyết định sản xuất và hành động tung ra thị trường. Dễ dàng nhận ra điều này khi mấy năm sau đấy, các dòng xe hơi nhỏ hơn, công suất thấp hơn, được gọi với cái tên hoa mỹ “siêu nhỏ gọn” trở nên quá thịnh hành, đủ để lật úp chiếc thang thứ hạng trong ngành ô tô, biến Edsel trở thành một bước trượt dài sai lầm; thế nhưng, không dễ nhận ra điều đó vào năm 1955 khi các dòng xe bốn bánh như vậy bùng nổ. Trí tuệ nước Mỹ, từng sản xuất đèn điện, máy bay, ô tô giá rẻ, bom nguyên tử và thậm chí là cả một hệ thống thuế cho phép một người, tùy theo điều kiện, có thể trốn thuế bằng cách quyên góp từ thiện vẫn chưa tìm ra được cách đưa chiếc ô tô từ bản vẽ ra thị trường vào một thời điểm hợp lý; mất chừng hai năm để làm ra những bàn ren, thông báo tới các nhà bán lẻ, chuẩn bị các chiến dịch quảng cáo, quảng bá, xin cấp trên phê duyệt cho mỗi động thái kế tiếp cùng vô vàn thủ tục đến chóng mặt vốn được coi là quan trọng sống còn tại Detroit và vùng lân cận. Với những người được phân chịu trách nhiệm hoạch định cho những thay đổi hàng năm cho các mẫu xe đã xuất xưởng, dự đoán thị hiếu tương lai đã khó đưa ra một sáng tạo hoàn toàn mới, như chiếc E-Car chẳng hạn, còn khó hơn bội phần; giống như phải chắp nối nhiều động tác cực kỳ phức tạp để dựng thành một tiết mục khiêu vũ, tạo ra cho nó một cá tính, chọn cho nó một cái tên thích hợp, đấy là chưa nói tới việc phải tham vấn nhiều nhà tiên tri để quyết định xem liệu đến thời điểm cắt băng khánh thành mẫu xe mới có phải là một ý tưởng hay với hiện trạng nền kinh tế quốc dân lúc đó hay không? Kiên trì thực hiện những thủ tục như đã được “kê đơn”, phòng sản phẩm đặc biệt đã mời David Wallace, Giám đốc phụ trách Kế hoạch nghiên cứu thị trường, để ông xem có thể làm gì để tạo cá tính riêng và đặt cho E-Car một cái tên. Wallace người gầy nhẳng, cằm thô, hay hút tẩu, có lối nói chuyện nhẹ nhàng, thong thả, sâu sắc, ấn tượng như một giáo sư đại học cho dù nền tảng học vấn của ông không thiên về hàn lâm. Trước khi đầu quân cho Ford năm 1955, ông đã học hết Đại học Westminster tại bang Pennsylvania, vượt qua cơn khủng hoảng dưới thân phận một công nhân xây dựng tại thành phố New York, sau đó có 10 năm làm nghiên cứu thị trường cho tờ Times. Nhưng ấn tượng quả là điều quan trọng và Wallace thú nhận, trong nhiệm kỳ của ông tại Ford, ông cố ý nhấn mạnh “vẻ giáo sư” của mình bởi ngoại hình này mang lại cho ông một lợi thế để đương đầu với những nhân vật vô cùng thực tế, thô tục, không màu mè tại Dearborn. “Phòng của chúng tôi được xem là “một nửa bộ tham mưu,” ông nói với một sự hài lòng nhất định. Điển hình là ông nhất mực chỉ sống ở Ann Arbor để được tắm trong bầu không khí học thuật của Đại học Michigan hơn là sống ở Dearborn hay Detroit mà ông tuyên bố là quá ngưỡng chịu đựng ngoài giờ làm việc. Khi xây dựng hình ảnh cho chiếc E-Car, dù thành công của ông ở mức độ nào đi chăng nữa thì với những điều lập dị nho nhỏ của mình, dường như ông đã làm được một điều tuyệt vời với việc xây dựng hình ảnh “ngài Wallace”. “Tôi không cho rằng động cơ của Dave khi làm cho Ford chỉ đơn thuần là tiền bạc,” Krafve nói. “Dave là tuýp người của học thuật và tôi nghĩ ông ta xem công việc là một thách thức thú vị.” Khó ai có thể tìm ra được bằng chứng nào về một hình chiếu trung thực hơn thế nơi ông. Wallace hẳn đang điểm lại lý do đích thực đã dẫn dắt ông và cộng sự đi tìm cá tính thực sự cho chiếc E-Car. “Chúng tôi tự nói với nhau: ‘Thật ra là Chevrolet 2.000 đô-la hay Cadillac 6.000 đô-la thì khác quái gì nhau về cấu tạo cơ bản’” ông nói. ‘“Bỏ qua mấy mớ quảng cáo rùm beng ấy đi! Và ta sẽ thấy những chiếc xe đó thực sự không khác nhau là mấy. Tuy nhiên, chắc chắn phải có gì đó trong ‘bản ngã’ của một cá nhân khiến họ khao khát sở hữu chiếc Cadillac cho dù giá của nó có cao ngất ngưởng, hoặc cũng có khi chính vì cái giá cao ngất đó mà họ mới thèm khát.’ Chúng tôi kết luận xe hơi là phương tiện để thực hiện ước mơ. Mỗi người đều có trong mình một điều gì đó phi lý trí khiến họ thèm khát chiếc xe hơi này hơn chiếc xe hơi kia, điều gì đó không liên quan tới cấu tạo mà tới cá tính của chiếc xe như khách hàng vẫn hằng mường tượng. Theo lập luận này, điều chúng tôi muốn làm là tạo cho chiếc E-Car một cá tính điển hình khiến nhiều người thèm muốn nó. Chúng tôi thấy mình có lợi thế hơn rất nhiều so với nhiều nhà sản xuất xe hơi giá tầm trung khác bởi chúng tôi không phải bận tâm cải tạo từ những cái cũ, mà có thể là một nhược điểm đáng ghét nào đó được tùy ý làm từ A đến Z theo đúng lý tưởng của chúng tôi”. Trong bước đầu nỗ lực tìm kiếm cá tính cho E-car, Wallace quyết định đánh giá cá tính của các xe giá tầm trung và cả một số dòng xe giá rẻ (vì một số mẫu xe rẻ tiền của năm 1955 bỗng tăng giá vọt lên gần bằng giá xe tầm trung) đang lưu hành trên thị trường. Để xúc tiến, ông thuê Khoa Nghiên cứu ứng dụng xã hội thuộc Đại học Columbia phỏng vấn 800 người mới mua xe tại Peoria, bang Illinois cùng 800 người mua xe khác tại San Bernardino, bang California về hình ảnh tinh thần họ nhìn thấy ở các loại xe đang được điều tra. (Khi tiến hành dự án kinh doanh này, Đại học Columbia duy trì tính độc lập hàn lâm của mình bằng cách giữ bản quyền cho việc xuất bản những phát hiện của họ.) “Chúng tôi có ý tưởng thu thập ý kiến phản hồi từ các nhóm dân cư tại các thành phố trên,” Wallace cho biết. “Chúng tôi không cần những thứ ‘phiến diện’. Cái chúng tôi cần là thứ gì đó đại diện cho yếu tố liên con người. Chúng tôi chọn Peoria là địa điểm trung tâm phía Bắc Hoa Kỳ, kiểu rập khuôn điển hình, không chứa đựng những yếu tố không trực tiếp liên quan, ví dụ như một nhà máy sản xuất kính của General Motors chẳng hạn. Chúng tôi chọn San Bernardino bởi lẽ Bờ Tây đóng một vai trò rất quan trọng trong ngành thương mại ô tô và thị trường ở đó khá khác biệt với xu thế người tiêu dùng thích mua các dòng xe hào nhoáng hơn.” Những câu hỏi mà các nhà nghiên cứu ở Columbia đặt ra tại Peoria và San Bernardino chỉ tuyệt đối tập trung vào những gì liên quan tới xe hơi, ngoại trừ những vấn đề như giá bao nhiêu, an toàn cỡ nào và xe có chạy ổn không. Cụ thể, Wallace muốn biết cảm tưởng của người được phỏng vấn về mỗi loại xe đang lưu hành. Theo họ, đối tượng nào chỉ nhất nhất muốn mua xe Chevrolet, Buick hay một loại xe nhất định nào đó? Họ bao nhiêu tuổi? Nam hay nữ? Địa vị xã hội của họ như thế nào? Từ những phản hồi này, Wallace có thể dễ dàng vẽ lên một bức ký họa cá tính cho mỗi kiểu xe. Chiếc Ford nổi bật với đặc tính tốc độ, nam tính, không quá khoe mẽ, hợp với chủ trại súc vật hay thợ cơ khí ô tô. Ngược lại, Chevrolet trông cổ hơn, thông minh hơn, chậm chạp hơn, ít nam tính hơn và có phần nào đó tao nhã hơn, hợp với đối tượng là giáo sĩ. Còn Buick có vẻ mang phong cách của phụ nữ trung niên hay ít nhất cũng “la già” hơn Ford, không hẳn là nam tính hay nữ tính, nhưng vẫn khá bốc và người bạn đồng hành lý tưởng của chiếc xe này sẽ là luật sư, bác sỹ, hay trưởng nhóm nhạc nhảy. Còn với Mercury, gần như có một sự cải tiến rõ rệt, kiểu dành cho các tay chơi ưa tốc độ; do đó, mặc dù giá niêm yết cao hơn, nó vẫn được cho là phù hợp với đối tượng có thu nhập không cao hơn thu nhập trung bình của những người sở hữu xe Ford, vì vậy không có gì lạ khi chủ xe Ford không đổi sang Mercury. Sự khác biệt không đáng kể giữa hình ảnh và thực tế, cộng với thực tế là cả bốn chiếc xe đều rất giống nhau và động cơ đều có gần như cùng mã lực, chỉ để củng cố cho lập luận của Wallace rằng, người mua xe, cũng giống như chàng trai si tình đang yêu, chẳng biết cân đong đo đếm đồ vật mình yêu thích theo một cách tương tự như bằng lý trí. Đến khi các nhà nghiên cứu khoanh vùng được hai thành phố Peoria và San Bernardino để thực hiện điều tra, họ đã thu về những câu trả lời không phải chỉ cho bản câu hỏi của họ mà cho cả những vấn đề khác nữa, dường như chỉ có mấy nhà tư tưởng xã hội học thâm thúy nhất mới có thể hiểu chúng có liên hệ gì với loại xe giá tầm trung đang được nghiên cứu. “Thú thực chẳng khác gì đi câu,” Wallace nói. “Kiểu như ta quăng đại cái lưới xuống mà khi kéo lưới lên, ta vớt được đủ thứ vụn vặt”. Wallace mơ mộng về một chiếc E-Car cực kỳ xinh đẹp, ông sung sướng khi những câu trả lời tầm phào về khả năng người mua cứ ùn ùn đổ về văn phòng của ông tại Dearborn. Nhưng khi càng sát thời hạn phải đi đến quyết định cuối cùng, ông càng nhận ra là phải gạt sang một bên những vấn đề ngoài lề kiểu như khả năng pha chế cocktail thành thạo và cần tập trung trở lại vào vấn đề muôn thuở: hình ảnh. Và về mặt này, với ông, dường như cạm bẫy lớn nhất là cám dỗ phải hướng đến ‒ cái mà ông cho là xu thế của thời đại ‒ đỉnh cao nhất về độ nam tính, trẻ trung và tốc độ. Quả thực, đoạn văn dưới đây trích từ một trong những báo cáo Columbia, như ông giải thích, mang một lời cảnh báo cụ thể về việc làm “điên rồ” như vậy: Chúng ta thường hay võ đoán phụ nữ lái xe ô tô thường là những người đi làm, cơ động hơn những người không có xe và lấy làm vui thú với việc làm chủ vai trò xưa nay vốn thuộc về nam giới. Nhưng... sự thật 100% là bất kể họ hài lòng như thế nào với chiếc xe hơi của mình, bất kể hình ảnh xã hội họ gắn cho chiếc xe như thế nào, phụ nữ vẫn luôn muốn mình thật nữ tính. Có chăng chỉ là thực dụng hơn, nhưng vẫn là phụ nữ. Đầu năm 1956, Wallace bắt tay vào việc tổng kết toàn bộ nghiên cứu của khoa trong một tập báo cáo gửi lên cấp trên của ông tại phòng sản phẩm đặc biệt. Tập báo cáo nặng trịch có tựa đề “Thị trường và các mục tiêu cá tính của E-Car” bao gồm dữ liệu và số liệu thống kê, ken dày đặc những đoạn rất ngắn được in nghiêng hoặc viết hoa đánh dấu ý chính sao cho một ông sếp đang trong lúc cấp bách nhất có thể nắm được ý chính chỉ trong vài giây. Báo cáo mở đầu với những triết lý lan man vô bổ rồi đi tới kết luận: Chuyện gì xảy ra khi một người chủ xe nhìn thấy mẫu xe của mình đầy vẻ nữ tính trong khi anh ta là đàn ông? Mâu thuẫn rõ rệt giữa hình tượng chiếc xe và cá tính của người mua sẽ chi phối kế hoạch mua xe của người đó? Câu trả lời khá chắc chắn là có. Khi có sự bất đồng giữa tính cách của người mua xe và hình ảnh của chiếc xe, người mua thường có ý định chuyển sang mẫu xe khác. Nói cách khác, khi thấy mình thuộc tuýp người hoàn toàn khác so với tuýp người được cho là phù hợp với mẫu xe đó, người mua xe sẽ muốn đổi sang mẫu khác mà tự thâm tâm anh ta thấy thoải mái hơn. Cần lưu ý rằng khái niệm “bất đồng” được dùng ở đây có thể thuộc hai loại. Nếu chiếc xe toát lên vẻ mạnh mẽ, cá tính mạnh thì nó sẽ mâu thuẫn với chủ nhân có những cá tính trái ngược hoàn toàn. Nhưng “bất đồng” cũng có thể xảy ra khi chiếc xe có vẻ quá điển hình hoặc có cá tính quá mờ nhạt. Trong trường hợp này, người chủ xe cũng bị đặt vào vị thế bất mãn không kém bởi không có được chiếc xe có bản sắc theo ý anh ta. Khi ấy, câu hỏi đặt ra là, làm thế nào để trung hòa giữa chiếc Scylla cá tính mạnh mẽ và chiếc Charybdis cá tính nhạt nhòa. Bản báo cáo đưa ra câu trả lời cho bài toán đó như sau: “Lợi dụng sự yếu kém trong cạnh tranh về mặt hình ảnh” và về định hướng tuổi tác, chiếc E-Car nên mang hình tượng không quá trẻ, không quá già mà nên tầm trung niên giống như chiếc Olds-mobile; về vị thế xã hội, có thể nói “chiếc E-Car nên đứng ở vị trí đâu đó ngay dưới Buick và Oldsmobile”; về vấn đề nhạy cảm giới tính, cần cố gắng tạo cho nó sự lưỡng tính và điểm này cũng giống dòng xe Olds đa năng. Tóm lại, nguyên văn theo đúng định dạng lối trình bày của Wallace như sau: Cá tính có lợi thế nhất cho E-Car có lẽ là CHIẾC XE THÔNG MINH CHO LÃNH ĐẠO TRẺ HOẶC GIA ĐÌNH ĐI LÀM ĐANG TRÊN ĐÀ THĂNG TIẾN. Xe hơi thông minh: chủ nhân chiếc xe được thiên hạ công nhận là rất có gu và phong cách. Trẻ hơn: thu hút những tay ưa mạo hiểm đầy sục sôi nhưng có tinh thần trách nhiệm. Nhà quản lý hay người nhà nghề: hàng triệu người ra vẻ ta đây đang ở địa vị này dù chưa biết họ có đạt vị thế đó hay không. Gia đình: không chỉ dành cho phái nam mà có vai trò “trung dung”. Trên đà thăng tiến: “Chiếc E-Car đặt niềm tin vào cậu đấy, chàng trai ạ; chúng tôi sẽ giúp cậu làm được điều đó!” Tuy nhiên, trước khi những người ưa mạo hiểm sục sôi nhưng có tinh thần trách nhiệm có thể tin tưởng vào E-Car, nó cần phải có một cái tên. Ngay từ buổi bình minh của chiếc xe, Krafve đã đề xuất với các thành viên gia đình Ford nên đặt tên cho chiếc xe là Edsel Ford theo tên người con trai duy nhất của cụ Henry, chủ tịch của hãng Ford Motor từ năm 1918 tới khi cụ qua đời năm 1943, đồng thời là cha đẻ của hậu duệ nhà Ford gồm ba anh em Henry II, Benson và William Clay. Song cả ba anh em nhà Ford đều kiến nghị rõ ràng với Krafve là ông cụ thân sinh của họ không thích tên của ông quay tít thò lò trên hàng triệu chiếc nắp tròn đậy trục bánh xe; họ đề xuất phòng sản phẩm đặc biệt tìm ngay một tên khác thay thế. Phòng này ngay lập tức xúc tiến với sự hăng hái không kém cuộc “Thập Tự Chinh” đi tìm cá tính cho xe. Vào cuối hè và đầu thu năm 1955, Wallace thuê vài cơ quan nghiên cứu phái đi một loạt những người phỏng vấn, trên tay lăm lăm một bản danh sách gồm 2.000 cái tên dự kiến, để đi chưng cầu dân ý với đám đông đi bộ tại New York, Chicago, Willow Run và Ann Arbor. Khi phỏng vấn, người phỏng vấn không chỉ đề nghị đối tượng được hỏi phát biểu cảm tưởng về những cái tên như Mars, Jupiter, Rover, Ariel, Arrow, Dart hay Ovation, mà còn đề nghị họ thử có những liên tưởng gì đối với mỗi cái tên ấy; khi đã nhận được câu trả lời, người phỏng vấn lại yêu cầu họ nêu ra những từ hay cụm từ có tính chất đối lập với mỗi cái tên ấy, trên nền tảng lý luận rất cao siêu là cái tên và những gì đối lập với nó đều quan trọng như hai mặt của một đồng xu. Cuối cùng, phòng sản phẩm đặc biệt kết luận: kết quả thu được chưa thuyết phục. Trong khi ấy, Krafve và cộng sự liên tục tổ chức các cuộc họp kín trong phòng tối, với sự hỗ trợ của đèn pha, căng mắt soi soi, lật giở từng tấm bìa các tông trên viết các cái tên. Một vị hô lên: “Phoenix” (chim Phượng hoàng) bởi cái tên này có nghĩa là sự bay lên, một vị khác lại thích cái tên “Altair” hơn bởi vì ở ngoài đời, cái tên bắt đầu bằng chữ A đứng đầu bảng ABC các loại xe nên sẽ có lợi thế giống như trường hợp con lợn đất (aardvark) trong vương quốc động vật. Rồi có lúc mơ mơ màng màng, ai đó đột nhiên dừng tráo các tấm bìa và hỏi đầy hoài nghi: Có phải vừa nãy có cái tên “Buick” không nhỉ?” Ai nấy đều nhìn Wallace, “ông bầu” của các buổi họp. Ông rít một hơi từ tẩu thuốc, vừa nở nụ cười hàn lâm, vừa gật đầu. Các cuộc họp lật thẻ tên cũng tỏ ra vô hiệu lực giống như các cuộc phỏng vấn ngoài đường; và chính vào giai đoạn này của cuộc chơi, với quyết tâm thử và “vắt” từ bộ óc thiên tài - mà một bộ óc bình thường nghĩ mãi vẫn chưa ra - Wallace xúc tiến trao đổi thư từ với nhà thơ Marianne Moore liên quan tới công cuộc đặt tên lẫy lừng ấy. Quá trình đó sau này được đăng trong tờ The New Yorker và được thư viện Morgan xuất bản dưới dạng sách.) “Chúng ta cần phải thích cái tên này... để thông qua việc liên tưởng hay phép thần chú nào đó, truyền tải được cảm xúc về sự duyên dáng, năng động, tính năng và thiết kế tiên tiến,” khi viết cho cô Moore như vậy, Wallace cũng tự cảm thấy có cái gì đó rất duyên dáng trong những dòng thư của ông. Nếu có ai đó hỏi vị “Chúa” nào trong số các vị thần của Dearborn bỗng hứng thú và nảy ra cảm hứng thuê cô Moore tham gia vào sự nghiệp này thì câu trả lời, theo Wallace, là chẳng phải “Chúa” nào hết mà là vợ của một trong những phụ tá cấp dưới của ông, một quý cô trẻ tuổi mới tốt nghiệp trường Cao đẳng Mount Holyoke, ngôi trường mà cô gái ấy được nghe cô Moore giảng bài. Nếu sếp của chồng cô đi một bước xa hơn và thực sự đón nhận một trong nhiều phương án đặt tên của cô Moore, chẳng hạn như Intelligent Bullet, Utopian Turtletop, Bullet Cloisonné, Pastelogram, Mongoose Civique hay Andante con Moto (“Mô tả về một chiếc xe tốt?” Cô Moore thắc mắc về cái tên cuối cùng), thì chẳng thể nói E-Car có thể đã vươn tới những tầm cao nào, trong khi trên thực tế chiếc xe đã chẳng vươn đến tầm cao nào hết. Không thỏa mãn với ý tưởng của cả nhà thơ nữ kia lẫn của chính họ, các vị cốt cán trong phòng sản phẩm đặc biệt sau đó cho mời vào cuộc Foote, Cone & Belding, công ty quảng cáo mới được ký hợp đồng thầu vụ E-Car. Với sức mạnh đặc trưng của trung tâm quảng cáo Đại lộ Madison, Foote, Cone & Belding đã tổ chức một cuộc thi giữa các nhân viên văn phòng tại New York, London và Chicago, treo giải thưởng ít nhất là một trong những chiếc xe mới toanh cho bất kỳ ai nghĩ ra được một cái tên chấp nhận được. Chẳng mấy chốc, Foote, Cone & Belding đã có trong tay 18.000 cái tên, trong số đó phải kể đến những biệt danh như Zoom, Zip, Benson, Henry và Drof (nếu bạn nghi ngờ, xin hãy viết ngược lại). E ngại rằng các ông sếp ở Phòng Sản phẩm đặc biệt sẽ thấy danh sách này khá cồng kềnh, công ty này lại tiếp tục lọc xuống còn 6.000 cái tên và trình lên các vị sếp kia trong buổi họp giám đốc. “Đây thưa quý vị,” một người trong công ty Foote, Cone & Belding đắc thắng nói, đoạn đặt phịch tập giấy lên trên bàn. “6.000 cái tên, xếp theo ABC có kèm cả chú thích.” Krafve há hốc mồm. “Nhưng chúng tôi đâu cần 6.000 cái tên,” ông nói. “Chúng tôi chỉ cần một cái mà thôi!” Tình thế vô cùng nguy nan, vì sắp phải bắt đầu làm khuôn cho chiếc xe mới, mà trong số ấy một số khuôn phải rập tên của chiếc xe. Vào một ngày thứ Năm, Foote, Cone & Belding bác bỏ mọi đơn xin nghỉ phép và triệu tập một chương trình cấp tốc, chỉ thị cho các văn phòng ở New York và Chicago từ lúc ấy đến cuối tuần phải thực hiện độc lập việc rút gọn 6.000 tên xuống còn 10 tên. Ngay trong mấy ngày cuối tuần, hai văn phòng Foote và Cone đã trình lên phòng sản phẩm đặc biệt bản danh sách riêng của mình với 10 cái tên và thật tình cờ đến khó tin, tất cả mọi người tham gia đều khẳng định là ngẫu nhiên, hai danh sách có bốn cái tên trùng nhau một cách kỳ diệu: Corsair, Citation, Pacer và Ranger. “Corsair có vẻ được nhất so với những cái tên kia,” Wallace nói. “Cùng với các yếu tố thuận lợi khác, Corsair cũng đồng thời thắng lợi ngoạn mục trong các cuộc phỏng vấn ngoài đường phố. Những liên tưởng tự do từ cái tên Corsair cũng có hơi hướng lãng mạn - ‘cướp biển’, ‘phiêu lưu giang hồ’ hay đại loại như thế. Nghĩa đối lập của tên này là những hàm ý đại loại như ‘công chúa’ hay cái gì khác hấp dẫn tương tự. Đích thị những gì chúng ta cần.” Corsair hay Co-xiếc gì thì chiếc E-Car cũng được đặt tên là Edsel vào đầu xuân năm 1956 và đến tận mùa thu của năm sau, sự việc này mới đến tai công chúng. Quyết định mang “tầm vóc thời đại” như vậy được chốt tại cuộc họp ban điều hành của Ford khi cả mấy anh em Ford đều vắng mặt. Chủ tịch công ty Ford không có mặt và buổi họp do Breech, người được bầu làm Chủ tịch ủy ban điều hành Ford năm 1955 chủ trì. Hôm ấy, ông ta rất cộc cằn, không có tâm trạng bàn ra, tán vào về cướp biển hay công chúa. Sau khi nghe mấy phương án lựa chọn cuối cùng, ông tuyên bố: “Tôi chẳng thích cái nào cả. Thử xem mấy cái khác đi.” Họ cùng ngồi lại rà soát những phương án từng được yêu thích nhưng đã bị gạt bỏ, trong số đó, cái tên Edsel - mà ba anh em nhà Ford đã giải thích rất tường tận về ý nguyện gần như chắc như đinh đóng cột của ông cụ thân sinh ra họ - đã được giữ lại như “chết đuối vớ được cọc”. Breech dẫn dắt cộng sự kiên trì tiến hành cuộc “thanh trừ” cho tới khi gặp cái tên “Edsel”. “Chốt cái tên này đi,” Breech bình thản đưa ra kế luận. Sẽ có bốn mẫu E-Car chính, mỗi mẫu có những biến tấu riêng và Breech xoa dịu đồng nghiệp khi nói thêm rằng bốn cái tên ma thuật - Corsair, Citation, Pacer và Ranger - nếu thích, vẫn có thể được sử dụng làm tên phụ cho từng mẫu. Một cú điện thoại được gọi cho ngài Henry II đang đi nghỉ tại Nassau. Henry II nói nếu ban điều hành đã chọn cái tên Edsel, ông cũng sẽ theo, chỉ cần ông có được sự nhất trí của toàn bộ thành viên trong gia đình. Chỉ vài ngày sau, ông có được quyết định này. Ít lâu sau đó, Wallace viết cho cô Moore như sau: “Chúng tôi đã chọn được một cái tên. Nghe không kêu lắm, không hoan hỉ lắm, không nhiệt huyết lắm như chúng ta hằng tìm kiếm. Nhưng nó có hàm ý về sự tôn sùng tước vị cá nhân và có ý nghĩa với nhiều người trong chúng tôi ở đây. Cái tên mà chúng tôi chọn, cô Moore thân mến, là Edsel. Hy vọng cô hiểu cho.” Có thể nói, cái tên được đặt cho E-Car gieo rắc một nỗi thất vọng nào đó với những con người ở Foote, Cone & Belding vốn thích một cái tên nghe kêu hơn - không ai trong công ty trúng được chiếc xe miễn phí, càng thất vọng hơn trước sự thật là cái tên “Edsel” đã bị loại khỏi cuộc đấu trí ngay từ đầu. Nhưng cảm giác thất vọng vẫn chưa là gì so với sự ảm đạm bao vây các nhân viên phòng sản phẩm đặc biệt. Một số người cảm thấy tên của ngài cựu chủ tịch, thân sinh của ngài chủ tịch đương nhiệm mang hàm ý về triều đại, không phù hợp với xu hướng người Mỹ. Những người khác, trong đó có cả Wallace, tin vào những lời châm biếm của đám đông thiếu ý thức, cũng cho rằng “Edsel” là một thảm họa bất hạnh của việc phối hợp âm tiết. Những liên tưởng tự do của cái tên Edsel có thể là gì? Pretzel (bánh quy xoắn), diesel hay hard sell (khó bán). Và trái nghĩa của nó là gì? Dường như là không có. Thế nhưng, ván đã đóng thuyền và chẳng còn phải làm gì ngoài việc tạo cho nó một diện mảo bảnh bao nhất có thể. Ngoài ra, không phải toàn bộ ê kíp của phòng sản phẩm đặc biệt đều phản đối điều này, dĩ nhiên, Krafve cũng nằm trong số những người không phản đối cái tên đó. Kể cả sau này ông cũng không phản đối điều đó, không hùa vào cùng với đội quân hùng hậu những kẻ luôn khẳng định sự suy tàn và sụp đổ của Edsel có thể tính từ giây phút nó được “ban tên Thánh”. Thực ra, Krafve quá hài lòng với cục diện của vấn đề đến nỗi vào 11 giờ sáng ngày 19 tháng 11 năm 1956, sau một mùa hè dài âm thầm thai nghén, khi công ty Ford thông cáo ra thế giới tin vui là chiếc E-Car đã được đặt tên là Edsel, ông cũng có những cử chỉ dang tay vẫy lia lịa chào đón phụ họa cho lễ thông cáo này. Ngay từ chính thời khắc ấy, các tổng đài viên trên lãnh địa của Krafve bắt đầu chào mừng người gọi đến là: “Phòng Edsel nghe đây!” thay vì “Phòng sản phẩm đặc biệt nghe đây!”; tất cả những giấy tờ với đầu thư in tên “Phòng sản phẩm đặc biệt” đã biến mất, thay vào đó là từng chồng giấy in “Phòng Edsel”; bên ngoài tòa nhà, một tấm biển bằng sắt không gỉ khổng lồ ghi “Phòng Edsel” nằm ngạo nghễ trên nóc tòa nhà. Bản thân Krafve cũng cố gắng tỏ ra mình đang ở dưới mặt đất, dù ông có những lý do riêng để cảm thấy như đang trên mây. Ghi nhận sự lãnh đạo của ông đối với dự án E-Car tính đến thời điểm đó, người ta tặng ông danh hiệu oai phong: Phó Chủ tịch Tập đoàn Ford Motor và Tổng giám đốc Phòng Edsel. Từ góc độ hành chính, hiệu ứng “hạ bệ cái cũ, đưa cái mới lên ngôi” hầu như chỉ là màn phô trương giả tạo vô hại. Trên đoạn đường thử xe được bảo mật tuyệt đối tại Dearborn, những chiếc Edsel hoàn hảo đến từng xăng-ti-mét, chữ Edsel được in khắc lên thân xe, đang được cho chạy thử nghiệm. Brown và các đồng nghiệp tạo mẫu đã bắt tay vào thiết kế các mẫu Edsel của năm tiếp theo. Các vị trí tuyển dụng đã được ký kết với một tổ chức mới toanh gồm các đại lý bán lẻ để bán Edsel ra thị trường tiêu thụ; Công ty Foote, Cone & Belding, vừa trút được gánh nặng từ áp lực phải triển khai một chương trình khẩn cấp nhằm thu thập những cái tên, rồi lọc hết những cái tên đó giờ lại chìm đắm trong các kế hoạch quảng cáo cho Edsel, dưới sự chỉ đạo cá nhân của một cây đa cây đề không kém tầm quan trọng trong ngành là ngài Fairfax M. Cone, sếp lớn nhất của công ty. Trong khi lên kế hoạch cho chiến dịch, ngài Cone chủ yếu dựa vào cái đã được mang danh “đơn thuốc Wallace” hay công thức về cá tính Edsel do Wallace dựng nên ngay từ những ngày trước khi diễn ra “chiến dịch động não tập thể về đặt tên”; đó là: “Chiếc xe thông minh cho các nhà quản lý trẻ hay gia đình đi làm đang trên đà thăng tiến”. Cone quá hứng thú với đơn thuốc này tới nỗi ông chấp nhận nó và chỉ sửa một chỗ duy nhất - thay “nhà quản lý trẻ” bằng “gia đình thu nhập tầm trung” vì ông dự cảm là số lượng gia đình với mức thu nhập trung bình chiếm đông đảo hơn là số các giám đốc trẻ hay mặc nhận là các giám đốc trẻ. Trong tâm trạng rối ren, có lẽ từ việc kiếm được một khách hàng béo bở mang lại hợp đồng quảng cáo trị giá hơn 10 triệu đô-la một năm, Cone mô tả cho các phóng viên một số trường hợp điển hình về kiểu chiến dịch ông ta đang ủ mưu cho Edsel ‒ âm thầm, ung dung tự tại và tránh sử dụng tính từ “mới” càng nhiều càng tốt bởi vì theo ông, tính từ này tuy có tính chất quảng bá cho sản phẩm thật, song nó nhạt thếch, không có mấy ý nghĩa. Quan trọng nhất là, chiến dịch quảng cáo đặt mục tiêu thật bình lặng kiểu kinh điển. “Chúng tôi cho là sẽ thật tệ khi để cho quảng cáo lấn lướt chiếc xe,” Cone tiết lộ với báo chí. “Chúng tôi hy vọng không ai hỏi nhau: ‘Này, cậu đã xem quảng cáo Edsel chưa?’ trên bất kỳ tờ báo, tạp chí hay truyền hình; thay vào đó, hàng trăm ngàn người sẽ hỏi đi hỏi lại: ‘Này, cậu đọc về Edsel chưa?’ hay ‘Cậu nhìn thấy chiếc xe đó chưa?’ Đây là điểm khác biệt giữa quảng cáo và bán hàng.” Như thế cũng đủ thấy rõ là Cone cảm thấy tự tin về chiến dịch và Edsel. Giống như một kiện tướng cờ vua không bao giờ hoài nghi chiến thắng của mình, ông có thể cắt nghĩa thế cờ khôn ngoan của mình ngay khi dịch chuyển quân cờ. Giới xe hơi vẫn thán phục nói với nhau về sự điêu luyện bậc thầy được thể hiện và choáng váng trước kết quả nỗ lực của Phòng Edsel trong việc “bố ráp” các đại lý bán lẻ. Bình thường, khi tung ra một dòng xe mới, một công ty đã có thương hiệu sẽ dựa vào các đại lý đang bán những mẫu xe trước đó của họ và bước đầu, đại lý sẽ nhập anh “lính mới” này để bán phụ thêm. Nhưng trường hợp của Edsel thì khác; Krafve nhận được lệnh từ cấp trên là phải dồn hết tâm huyết vào việc xây dựng một tổ chức gồm các đại lý bán lẻ bằng cách tấn công vào các đại lý đã ký hợp đồng với các nhà sản xuất khác, thậm chí với các phòng ban khác ngay trong công ty Ford như Phòng Ford và Phòng Lincoln-Mercury. (Mặc dù các đại lý Ford bị “dồn toa” này không bắt buộc phải hủy bỏ những hợp đồng cũ nhưng họ đều phải dốc toàn tâm toàn lực vào việc kiếm được hợp đồng với các đại lý bán lẻ để chỉ bán độc quyền xe Edsel). Mục tiêu đặt ra cho ngày ra mắt ‒ sau khi cân nhắc hàng trăm lần, cuối cùng cũng được xác định vào ngày 4 tháng 9 năm 1957 ‒ là phải đạt được con số 1.200 đại lý bán Edsel trên khắp các lục địa. Các đại lý này sẽ không giống với bất kỳ đại lý thông thường nào khác; Krafve chỉ định rõ là Edsel chỉ quan tâm ký kết với những đại lý có thành tích bán hàng khủng nhờ vào tài năng bán hàng đáng nể chứ không phải dùng những thủ đoạn lách luật biên giới mà gần đây đầy tai tiếng trong ngành xe hơi. “Đơn giản là chúng ta phải có những đại lý chất lượng với những cơ sở dịch vụ chất lượng,” Krafve nói. “Khách hàng mua xe xịn nhưng nhận được dịch vụ kém sẽ khiển trách đại lý. Còn với Edsel, vị khách đó sẽ chỉ đổ lỗi cho chiếc xe mà thôi.” Con số 1.200 là mục tiêu khá lớn vì không có đại lý nào, dù có đẳng cấp hay chưa, có thể có đủ lực tài chính để dễ dàng đổi sang dòng xe khác. Đại lý tầm trung phải đầu tư ít nhất là 100.000 đô-la tiền vốn, và tại các thành phố lớn, con số này còn lớn hơn nhiều. Đại lý phải thuê nhân viên bán hàng, thợ kỹ thuật, nhân viên văn phòng, tự mua dụng cụ, tài liệu kỹ thuật và bảng hiệu, ngốn tới 5.000 đô-la/hệ thống; đồng thời, họ phải trả tiền tươi thóc thật cho mỗi chiếc xe mua từ nhà máy. Người được giao chịu trách nhiệm tập hợp lực lượng bán Edsel cùng với đội quân lớn lao ấy là J. C. (Larry) Doyle, người với vai trò Tổng Giám đốc kinh doanh tiếp thị của phòng, chỉ đứng sau Krafve. Một nhân viên kỳ cựu đã gắn bó 40 năm với Ford, khởi nghiệp tại đây từ một chân chạy trong văn phòng tại thành phố Kansas và xen kẽ thời gian chủ yếu là bán hàng, Doyle là một “chú ngựa bất kham” trong lĩnh vực của ông. Mặt khác, ông có vẻ nhân từ và thấu đáo, khiến ông đối chọi rất mạnh với những công dân tự phụ, bộp chộp của một ngàn đại lý xe hơi xuyên khắp lục địa; mặt khác, ông cũng chả buồn che giấu sự hoài nghi của một tay kinh doanh lão luyện về những thứ đại loại như phân tích về giới và đẳng cấp của xe, một sự theo đuổi mà ông mô tả là: “Khi đánh pun, tôi thích đặt một chân trên sàn.” [ý là: mộc mạc, không phô trương]. Nhưng ông biết cách làm sao để bán xe và đó là điều mà Phòng Edsel cần. Nhớ lại ngày xưa, khi ông cùng các đồng nghiệp kinh doanh áp dụng những thủ đoạn rất mạo hiểm thuyết phục những người giàu có, uy tín cao, đạt được thành công với một trong số những ngành kinh doanh “khoai” nhất, bỏ các đặc quyền kinh doanh có lợi để chuyển sang sản phẩm mới đầy rủi ro kia. Doyle cho biết, không lâu trước đó, “ngay khi mẻ Edsel mới xuất xưởng hồi đầu năm 1957, chúng tôi bày xe tại năm văn phòng bán hàng khu vực, mỗi nơi vài chiếc. Tất nhiên là chúng tôi khóa cửa văn phòng, kéo rèm kín mít. Mấy đại lý xe bán kính vài dặm xung quanh khu vực đều tò mò không biết hình hài chiếc xe mới thế nào, đó chính là đòn bẩy mà chúng tôi cần. Chúng tôi loan báo chỉ đại lý nào thực sự quan tâm hợp tác mới được xem xe, sau đó cắt cử giám đốc chuyên môn phụ trách khu vực đi tới các thị trấn lân cận, tìm cách kết nối với đại lý số 1 tại mỗi thị trấn để xem xe. Nếu không giành được Đại lý số 1 thì cố gắng giành Đại lý số 2. Vả lại, chúng tôi thu xếp để ai vào tham quan xe cũng phải nghe người phụ trách kinh doanh trình bày toàn bộ “bài rao hàng” dài một tiếng đồng hồ về toàn bộ tình hình. Việc làm này rất hiệu quả.” Hiệu quả đến nỗi vào giữa hè năm 1957, Edsel đã chắc chắn có triển vọng tìm được rất nhiều đại lý xịn vào ngày ra mắt. (Thực tế là vẫn hụt khoảng vài chục đại lý so với con số mục tiêu 1.200). Một số đại lý chuyên các dòng xe khác rõ ràng quá tin tưởng vào thành công của Edsel hoặc bị mê hoặc quá đà trước những quảng cáo của nhóm Doyle, đến nỗi sẵn sàng ký hợp đồng ngay cả khi còn chưa nhìn kỹ chiếc xe. Người của Doyle thì khuyên các đại lý nghiên cứu thật tỉ mỉ đi đã, đồng thời tiếp tục nhắc đi nhắc lại những đặc tính của xe, nhưng các đại lý tương lai của Edsel “mũ ni che tai” trước những lời gàn đó, đòi ký hợp đồng ngay tắp lự. Nhìn lại thì thấy, dường như Doyle “thổi sáo quá mùi”, tầm cỡ bậc thầy trên cả tài của Pied Piper, “người thổi sáo kỳ dị”.. Giờ đây, khi Edsel không chỉ là mối quan tâm của riêng thành phố Dearborn, công ty Ford không thể không xuất quân thẳng tiến. “Nếu ngài Doyle chưa xúc tiến hành động thì chỉ cần sự đồng ý của giám đốc quản lý cao nhất, chúng tôi có thể âm thầm gác bỏ toàn bộ chương trình vào bất kỳ lúc nào. Nhưng một khi đã ký hợp đồng với các đại lý, vấn đề đặt ra là anh phải tôn trọng hợp đồng, phải trưng xe ra,” Krafve giải thích. Ngay đầu tháng 6 năm 1957, công ty thông báo rằng trong số tiền 250 triệu đô-la tạm ứng cho Edsel, 150 triệu đô-la chi dùng vào các trang thiết bị cơ bản, bao gồm cải tổ các nhà máy Ford và Mercury để đáp ứng các nhu cầu cho việc sản xuất dòng xe mới; 50 triệu đô-la đầu tư mua dụng cụ chuyên dụng cho Edsel; 50 triệu đô-la đầu tư quảng cáo giới thiệu sản phẩm ban đầu. Cũng vào tháng 6, một chiếc Edsel được chọn cho buổi lễ quảng cáo trên truyền hình ngày ra mắt tương lai được lén lút chuyên chở trong một chiếc xe tải bịt kín tới Hollywood. Trên một phòng quay được khóa kín, bên ngoài được một đội an ninh tuần tra canh gác, chiếc Edsel xuất hiện trước ống kính trong sự trầm trồ của một vài diễn viên được tinh tuyển đã thề sẽ giữ kín mồm miệng từ giờ phút ấy cho tới ngày ra mắt xe. Để phục vụ cho hoạt động chụp ảnh tinh túy này, Phòng Edsel đã cẩn thận thuê hãng phim Cascade Pictures (hãng này đồng thời cũng làm cho Ủy ban Năng lượng Nguyên tử Hoa Kỳ) và trên thực tế, không có chuyện vô tình rò rỉ. “Chúng tôi áp dụng mọi biện pháp phòng ngừa giống như đã áp dụng với các phim của Ủy ban này,” một quản lý của Cascade từng nói. Chỉ trong có mấy tuần, Phòng Edsel đã có 1.800 nhân viên trong biên chế trả lương và đang nhanh chóng lấp đầy 15.000 chỗ làm trong phân xưởng tại các nhà máy mới được cải tổ. Ngày 15 tháng 7, những chiếc Edsel hoàn thiện bắt đầu lăn ra từ các dây chuyền sản xuất tại Somerville, bang Massachusetts; Mahwah, bang New Jersey; Louisville, bang Kentucky và San Jose, California. Cùng ngày, Doyle lập một kỳ tích quan trọng với việc ký giao kèo với Charles Kreisler, một đại lý ở Manhattan vốn được xem là một trong những đại lý xuất sắc nhất trong ngành này tại Mỹ, từng đại diện cho Oldsmobile (một trong những đối thủ Edsel mặc nhận) trước khi bị mê hoặc và lao đến “bài hát Mỹ nhân ngư” vẳng đến từ Dearborn. Ngày 22 tháng 7, bài quảng cáo đầu tiên cho Edsel xuất hiện trên tạp chí Life. In tràn hai trang đen trắng với vẻ cực kỳ cổ điển và điềm đạm, bài quảng cáo in hình chiếc xe bay nhanh trên con đường cao tốc nông thôn, thần tốc đễn nỗi chỉ như một cái bóng mờ di động không hình hài. “Gần đây, người ta thấy một loại ô tô bí ẩn chạy trên đường,” dòng tít minh họa viết. Đoạn quảng cáo này tiếp: “Cái bóng này có vẻ như là một chiếc Edsel đang được chạy thử và kết luận chắc nịch: “Edsel xuất hiện rồi.” Hai tuần sau đó, tin quảng cáo thứ hai xuất hiện trong Life với hình ảnh một chiếc xe nhìn rất ma quái, phủ tấm khăn trắng, đặt ngay lối vào của trung tâm tạo mẫu Ford. Lần này tít báo chạy: “Tại thành phố của quý vị, một người mới có một quyết định sẽ làm thay đổi cuộc đời anh ta!” Bài báo giải thích quyết định ở đây là quyết định làm đại lý cho Edsel. Ai đó viết ra quảng cáo này hẳn là không thể biết phát ngôn của anh ta mới đúng làm sao! Trong suốt mùa hè căng thẳng năm 1957, người đàn ông được trọng vọng tại Edsel là C. Gayle Warnock, Giám đốc Quan hệ công chúng với nhiệm vụ không chỉ thu hút sự quan tâm của công chúng đối với sản phẩm sắp ra lò, mà còn rất nhiều nhiệm vụ khác nữa, chẳng hạn như duy trì sự quan tâm ấy luôn ở mức cuồng nhiệt và sẵn sàng chuyển thành khát khao mua một trong những chiếc xe mới vào đúng hoặc sau ngày ra mắt, hay “Ngày Edsel” như công ty vẫn gọi. Warnock là một quý ông bảnh bao, nhã nhặn với chòm râu quai nón nhỏ, quê ở Converse, bang Indiana. Ông đã làm các chương trình quảng cáo cho các hội chợ khu vực trước khi được Krafve chiêu mộ về từ văn phòng Ford ở Chicago; nền tảng này tạo điều kiện để ông vừa có được cái ngọt êm như mật của người làm nghề quan hệ công chúng hiện đại, vừa có được tinh thần không chút dè dặt của một người đi bán tại hội chợ quê ngày xưa. Warnock hồi tưởng lại ngày được mời tới Dearborn: “Mùa thu năm 1955, lúc thuê tôi, Dick Krafve bảo: “Tôi muốn anh xây dựng chương trình quảng cáo cho E-Car từ nay tới ngày ra mắt.” Tôi hỏi lại: “Dick, ý anh là ‘chương trình’ gì?” Ý ông ta là xây dựng kế hoạch cho từng chặng, bắt đầu từ chặng cuối, theo kiểu giật lùi. “Điều này thực sự mới mẻ đối với tôi. Tôi quen với việc tự do vô tổ chức, thích làm lúc nào thì làm, nghỉ lúc nào thì nghỉ, nhưng rồi nhanh chóng nhận ra Dick nói rất đúng. Khuyếch trương quảng cáo cho Edsel quả thực dễ như trở bàn tay. Đầu năm 1956, khi chiếc xe vẫn còn được đặt tên là E-Car, Krafve cũng có một bài nói chuyện nho nhỏ ở Portland, Oregon. Chúng tôi cũng không nỗ lực nhiều ngoài việc cho đăng một kịch bản trên tờ báo địa phương, nhưng mấy hãng thông tấn đánh hơi thấy câu chuyện và cứ như thế nó lan truyền khắp cả nước. Những đoạn cắt ra từ báo xuất hiện nhiều như sao sa. Ngay lúc ấy, tôi liền nhận ra những rắc rối chúng tôi có thể phải đối đầu. Công chúng đã thèm xem xe đến phát điên, họ hình dung nó sẽ là một chiếc xe trong mơ, một thứ họ chưa bao giờ nhìn thấy. Tôi bảo với Krafve: ‘Nếu biết nó cũng chỉ có bốn bánh và một động cơ, giống như chiếc xe sắp tới, họ chắc chắn sẽ rất thất vọng.’” Người ta nhất trí là cách “đi xiếc thăng bằng” an toàn nhất giữa quá cường điệu hay quá xem nhẹ chiếc Edsel sẽ là không đả động gì về toàn thể chiếc xe mà hé lộ từng chút, từng chút đặc trưng riêng của nó ‒ kiểu như “thoát y xe hơi” (một cụm từ mà Warnock đường hoàng không thể tự mình nói ra mà chỉ vui vẻ chứng kiến tờ New York Times sử dụng). Sau này, chính sách “thoát y từ từ” này, hoặc vô tình, hoặc hữu ý, vẫn bị vi phạm. Thứ nhất, khi mùa hè diễn ra “tiền sự kiện Edsel” lững lờ trôi đi, đám phóng viên thuyết phục Krafve hãy ủy quyền cho Warnock cho phép từng người trong số họ lần lượt xem mặt mũi Edsel xem nó ra làm sao, theo phương thức mà Warnock gọi là “chơi ú òa” hay “hé mắt xem rồi quên luôn”. Thứ hai, những chiếc xe tải chất đầy xe Edsel chuyên chở về các địa lý được trùm vải kín từ đầu tới đuôi xe, như thể kích thích sự thèm thuồng của người đam mê ô tô nườm nượp xuất hiện trên các đường quốc lộ. Mùa hè năm đó cũng là thời điểm đọc diễn văn của bộ tứ Edsel gồm Krafve, Doyle, J. Emmet Judge (Giám đốc lên kế hoạch sản phẩm và mua bán hàng hóa) và Robert F. G. Copeland (Trợ lý tổng giám đốc bán hàng phụ trách quảng cáo, tăng doanh số và đào tạo). Xông pha ngang dọc khắp cả nước, bốn nhà hùng biện di chuyển quá nhanh, quá tích cực đến nỗi Warnock sợ không định vị được họ, phải ghim những chiếc ghim sặc sỡ lên tấm bản đồ trong phòng làm việc để đánh dấu lịch trình của họ. “Đây, Krafve đi từ Atlanta tới New Orleans, Doyle từ Council Bluffs tới Salt Lake,” Warnock sẽ trầm ngâm suy tưởng trong một buổi sáng ở Dearborn, nhâm nhi tách cà phê thứ hai, đoạn đứng dậy nhổ những cái ghim ra để đặt chúng vào vị trí mới. Cho dù phần đông khán giả của Krafve là các ông chủ ngân hàng và đại diện các công ty tài chính được kỳ vọng sẽ cho các đại lý bán Edsel vay tiền, nhưng bài phát biểu của ông vào mùa hè năm đó, không om sòm như những gì người ta vẫn vọng tưởng mà giống kiểu chính khách, có phần thận trọng, thậm chí ảm đạm, đến tiền đồ của chiếc xe mới. Và tiền đồ có vẻ như thế thật, vì những diễn biến của kinh tế đại cục đang buộc những con người lạc quan hơn cả Krafve cũng phải đau đầu. Vào tháng 7 năm 1957, thị trường chứng khoán lao dốc, đánh dấu sự khởi đầu của cái vẫn được hồi tưởng là cuộc suy thoái năm 1958. Sau đó, đầu tháng Tám, sự suy giảm toàn bộ doanh số bán của tất cả các dòng xe giá tầm trung xuất hiện, và cục diện toàn cục như đang lao dốc không phanh tới mức, trước khi kết thúc tháng Tám, tờ Automotive News đã tổng kết: tất cả các đại lý bán các loại xe khác nhau đang khép lại mùa bán hàng với sản lượng xe mới ế kỷ lục thứ hai trong lịch sử. Nếu trong những chuyến công tác đơn thương độc mã của mình, Krafve từng xem xét đến việc lánh tạm về Dearborn để khuây khỏa thì giờ ông bị buộc phải từ bỏ ý niệm đó ra khỏi đầu, khi mà cũng vào tháng Tám, Mercury ‒ “chú ngựa cùng chuồng” với Edsel ‒ thông báo rằng họ sẽ chèn ép kẻ mới tới mức gắt gao nhất, với việc tiến hành một chiến dịch quảng cáo dài 30 ngày, chi tới một triệu đô-la hướng thẳng vào “đối tượng người mua quan ngại nhất về giá cả”, ám chỉ tới chiếc Mercury năm 1957. Khi ấy, hầu hết các đại lý bán Mercury đều chiết khấu mạnh tay cho khách hàng, rẻ hơn giá ước tính của một chiếc Edsel mới. Cùng thời điểm đó, doanh số bán ra của xe Rambler, chiếc xe nhỏ duy nhất chế tạo tại Mỹ khi ấy còn đang sản xuất, lại bắt đầu tăng lên một cách đáng e ngại. Trước toàn bộ những điềm gở này, Krafve sinh ra thói quen kết thúc mỗi bài phát biểu của mình bằng một giai thoại khá thương tâm về ông chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty thức ăn cho chó thua lỗ đã nói với các giám đốc cấp dưới rằng: “Thưa quý vị, xin hãy nhìn vào thực tế: lũ chó không thích mặt hàng của chúng ta! Như chúng ta đều biết, việc mọi người có thích xe của chúng ta hay không sẽ còn phụ thuộc vào nhiều thứ.” Trong ít nhất là một dịp, Krafve đã nói thêm như vậy về bài học đó với một sự rành rọt đáng khâm phục. Nhưng hầu hết những đối tượng khác ở Edsel đều không mấy ấn tượng trước những lo ngại của Krafve. Người ít ấn tượng nhất có lẽ là Judge, người giữ vai trò diễn giả lưu động trong khi chuyên môn của ông là về các nhóm cộng đồng và dân sự. Không bị xuống tinh thần trước những giới hạn của chính sách “thoát y”, Judge thắp sáng những bài diễn thuyết của mình với một mớ bùng nhùng biểu đồ, hình vẽ, sơ đồ, tranh ảnh về các bộ phận của chiếc xe sống động, tất cả đều được chiếu trên màn hình CinemaScope; cử tọa của ông toàn về được nửa đường mới chợt ngộ ra là mình chưa được xem tí gì về Edsel. Judge bồn chồn đi đi lại lại quanh khán phòng, vừa nói vừa đảo loạn các hình ảnh trên màn hình với sự trợ giúp của một bộ phận tự động chuyển cảnh. Mỗi “tiết mục của Judge”, như cái tên mà người ta biết đến và gọi những màn trình diễn này, tiêu tốn của Phòng Edsel 5.000 đô-la (bao gồm tiền thù lao và chi phí thuê đội kỹ thuật đến sớm trước một đến hai ngày để lắp đặt mạng điện). Vào phút cuối, đầy kịch tích, Judge sẽ từ một chiếc máy bay đáp xuống thành phố, vội vã lao đến hội trường và bắt đầu nhập vai. “Một trong những khía cạnh lớn nhất của toàn bộ chương trình Edsel là triết lý về sản phẩm và việc mua bán đằng sau đó,” Judge sẽ bắt đầu, vừa đá chân loạn xì ngầu vào công tắc này, công tắc kia. “Tất cả chúng tôi thực sự tự hào về nền tảng này và háo hức chờ đợi thành công khi chiếc xe được ra mắt vào mùa thu năm nay... Sẽ chẳng bao giờ chúng ta được tham gia vào cái gì to lớn và giàu ý nghĩa như chương trình đặc biệt này... Đây là hình ảnh thoáng qua của chiếc xe sẽ xuất hiện trước công chúng nước Mỹ vào ngày 4 tháng 9 năm 1957 [đến chỗ này, Judge sẽ mở ra một trang trình chiếu rất “khêu gợi” về một chiếc nắp đậy trục bánh xe hay một góc tấm chắn bùn]... Một chiếc xe khác biệt về mọi phương diện nhưng lại có cái gì đó rất thủ cựu làm cho nó có sức hấp dẫn tột bậc... Phong cách đầu trước rất đặc biệt, kết hợp với những đường nét như tạc trong xử lý bên sườn xe...” Và cứ thế, Judge sẽ khoa trương, không ngừng tuôn ra những cụm từ đao to búa lớn như “tấm kim loại được điêu khắc”, “cá tính nổi bật” và “các đường nét duyên dáng, uyển chuyển”. Cuối cùng là đoạn diễn văn hào hùng: “Chúng ta tự hào siết bao về Edsel!” Ông sẽ hô to, chân đạp loạn xạ công tắc trái, công tắc phải. “Khi được ra mắt mùa thu này, chiếc xe sẽ có một chỗ đứng trên các đường phố và xa lộ của Mỹ, mang một vinh quang mới cho công ty Ford. Đó là câu chuyện về Edsel.” Đỉnh điểm của công cuộc “thoát y” trống giong cờ mở liên hồi kì trận là một cuộc duyệt trước kéo dài ba ngày của báo giới về Edsel, vén lộ ra từ mũi xe vát nhọn cho tới phần đuôi chói lọi, được tổ chức tại thành phố Detroit và Dearborn vào ngày 26, 27 và 28 tháng 8 với 250 phóng viên khắp cả nước tới tham dự. Nó khác với những lễ hội xe hơi cùng quy mô trước đó ở chỗ các nhà báo được mời tháp tùng cả phu nhân đến dự và nhiều người trong số họ mang phu nhân theo. Đến khi tàn cuộc, tính ra chi phí mà Ford bỏ ra lên tới 90.000 đô-la. Tuy hoành tráng như thế, song toàn bộ lễ nghi là một sự thất vọng đối với Warnock. Ông là người đề xuất ba địa điểm (song đều bị bác bỏ) mà ông cho là sẽ mang lại một bầu không khí lý thú thế nhiều: tàu chạy hơi nước trên sông Detroit (họ gạt đi và phán “không đúng hình ảnh biểu trưng”), Edsel, bang Kentucky (họ phê “không có những con đường phù hợp cho xe hơi”) và Haiti (“bác bỏ thẳng thừng ngay”). Trục trặc như vậy nên Warnock không thể làm gì tốt hơn cho các phóng viên cùng phu nhân khi tất cả đám đông đó đứng tràn sân khấu Detroit vào tối Chủ nhật ngày 25 tháng 8, ngoài việc tập hợp bọn họ tại khách sạn được đặt một cái tên rất quen thuộc là Sheraton-Cadillac, sắp xếp cho họ nghe và đọc những chi tiết từng được ngóng chờ từ lâu về toàn bộ “vụ thu hoạch” của Edsel vào chiều ngày thứ Hai ‒ 18 chủng loại khác nhau, chia thành bốn dòng chính (gồm Corsair, Citation, Pacer và Ranger), khác nhau chủ yếu về kích thước, công suất và trang trí. Sáng hôm sau, các bản mẫu được tiết lộ với phóng viên trong một nhà tròn của trung tâm tạo mẫu và Henry II phát biểu mấy lời tri ân với phụ thân của ông. “Phu nhân của họ không được mời đến lễ vén màn,” một người của Foote, Cone giúp lên kế hoạch cho toàn bộ sự việc này, nhớ lại. “Một sự kiện quá long trọng và nghiêm trang đối với các vị phu nhân. Mọi việc diễn ra tốt đẹp. Cả những người làm báo chai lỳ cảm xúc nhất cũng cảm thấy háo hức.” (Nội dung câu chuyện mà hầu hết các nhà báo hứng khởi đăng lên là Edsel dường như là một chiếc xe tốt, mặc dù không phải quá cấp tiến như những gì quảng cáo nói.) Đến buổi chiều, các phóng viên được “lùa” hết ra đường thử nghiệm để xem tổ lái xe đóng thế đang đưa những chiếc Edsel qua các vòng thử thách. Sự kiện này được trù tính là sẽ rất ngoạn mục, hóa ra còn trên cả ngoạn mục, tới mức dựng tóc gáy; thậm chí, với một số người nó còn có chút gì đó điên rồ. Được chỉ thị là không nên nói quá nhiều về tốc độ và mã lực bởi mới mấy tháng trước đó, toàn bộ ngành công nghiệp xe hơi đã hô quyết tâm cao cả là tập trung vào sản xuất xe chứ không phải sản xuất “bom nổ chậm”. Do đó, Warnock đã quyết định nhấn mạnh vào sự sinh động của Edsel thông qua hành động hơn là lời nói và để đạt được điều này, ông đã thuê một tổ lái đóng thế. Edsel leo hai con dốc cao hơn nửa mét chỉ bằng hai bánh, vượt những dốc cao hơn thế bằng cả bốn bánh, đi hình chữ chi, sượt qua nhau với tốc độ 95-110 km/giờ và khép vòng tròn ở tốc độ 80 km/giờ. Trong lúc đó, giọng của Neil L. Blume, kỹ sư trưởng của Edsel, có thể được nghe thấy qua chiếc loa phóng thanh, đang rè rè nói về “tính năng, an toàn, vạm vỡ, tính cơ động và chất lượng vận hành của những chiếc xe mới này”. Vào thời khắc một chiếc Edsel chồm lên một con dốc cao suýt thì lật nhào, sắc mặt của Krafve tái mét như người chết; sau này, ông nói rằng ông không hề biết những màn trình diễn liều lĩnh ấy lại rùng rợn đến cực điểm như thế, ông vừa lo ngại cho tiếng tăm tốt đẹp của Edsel vừa lo sợ cho sinh mạng của những người cầm lái. Nhìn ra nỗi lo lắng của sếp mình, Warnock tiến lại hỏi Krafve xem có thích màn trình diễn không. Krafve trả lời cụt lủn là ông sẽ đưa ra câu trả lời khi màn diễn kết thúc và tất cả mọi người đều an toàn. Nhưng tất cả mọi người dường như đều có những khoảnh khắc tuyệt vời. Người của Foote, Cone & Belding nói: “Hãy nhìn lên quả đồi Michigan xanh tươi này, những chiếc Edsel lộng lẫy đang biểu diễn bản hợp xướng huy hoàng. Thật đẹp. Giống như những vũ công Rockettes. Thật là thú vị. Tinh thần lên rất cao.” Sự phấn chấn của Warnock đã đưa ông lên những thái cực thậm chí còn hoang dại ngoài sức tưởng tượng. Màn biểu diễn xe ngoạn mục, giống như tiết mục ra mắt được xem là quá máu lửa so với thần kinh của những bà vợ nhưng ngài Warnock năng nổ lại sẵn sàng chiều họ với một màn trình diễn thời trang mà ông hy vọng không kém phần vui nhộn. Ngôi sao của buổi trình diễn ‒ mà theo giới thiệu của Brown (nhà tạo mẫu của Edsel) là một nhà thiết kế thời trang của Paris, vừa xinh đẹp vừa tài năng ‒ khi hạ màn mới ngã ngửa đó là một phụ nữ chuyên đóng thế ‒ một sự thật mà Warnock, để nâng tầm cái vẻ “như thật” của vở diễn, đã không hé lộ trước cho Brown. Từ đó mối quan hệ giữa Brown và Warnock chưa bao giờ được như cũ, nhưng các bà vợ của hai người này vẫn bàn ra tán vào rất bực dọc về những câu chuyện giữa hai người. Tối hôm đó, một đêm gala lớn dành cho tất cả mọi người đã được tổ chức tại trung tâm tạo mẫu mà bình thường được thiết kế dưới dạng một hộp đêm chuyên tổ chức sự kiện kiểu này, được bổ sung một thác nước chuyển động theo tiếng nhạc của ban nhạc Ray McKinley với biểu tượng “GM”, viết tắt của hai chữ cái đầu tên của ca sĩ quá cố Glenn Miller, được gắn trên giá nhạc của mỗi nhạc sỹ. Sáng hôm sau, tại cuộc họp báo bế mạc do các nhà quản lý của Ford tổ chức, Breech tuyên bố về Edsel: “Thật là một chàng trai vạm vỡ và như tất cả các ông bố, bà mẹ mới khác, chúng tôi nổ tung vì tự hào”. Sau đó 71 phóng viên cầm vô lăng 71 chiếc Edsel và lái như bay về thẳng showroom của các đại lý Edsel tại địa phương. Hãy để Warnock mô tả những điểm nhấn trong bài diễn văn hoa mỹ cuối cùng này: “Xảy ra vài sự cố không may mắn. Một người hơi sơ suất và đâm phải một vật gì đó, làm vỡ xe. Vụ này không phải lỗi của Edsel. Một chiếc khác bị mất máng dầu, nên đương nhiên là xe chết máy. Lỗi này có thể xảy ra với chiếc xe xịn nhất. Thật may, vào thời điểm xảy ra sự cố, lái xe đang đi qua một thị trấn đẹp nức tiếng ‒ hình như là Paradise, bang Kansas ‒ và nhờ điều này, bài vở, tin tức về Edsel mang một văn phong khá tích cực và dễ thương. Đại lý gần nhất giao cho một tay phóng viên chiếc Edsel mới và trên đường về nhà, anh ta còn leo lên cả đỉnh Pikes. Sau đó một chiếc xe bị mất phanh và đâm thẳng vào một trạm thu phí cầu đường. Thật tồi tệ. Nghe thì thật buồn cười nhưng điều mà chúng tôi lo ngại nhất, là đám tài xế khác vì quá tò mò muốn dòm chiếc Edsel có thể chèn chúng tôi xuống vệ đường, lại chỉ xảy ra có một lần. Đó là trên cung đường cao tốc (Turnpike) Pennsylvania. Một phóng viên của chúng tôi đang lái rất thư thả thì một tay lái chiếc Plymouth đi lên song song để dòm vào và len sát đến nỗi chiếc Edsel bị quét ra lề đường. Xe bị hỏng hóc nhỏ.” Cuối năm 1959, ngay sau sự sụp đổ của Edsel, tờ Business Week tuyên bố trong một buổi họp báo lớn, một giám đốc điều hành của Ford đã chia sẻ với một phóng viên rằng: “Nếu không phải vì đã dấn thân quá sâu, công ty chúng tôi sẽ không bao giờ tung xe ra vào thời điểm ấy.” Tuy nhiên, vì suốt hơn hai năm sau, tờ Business Week quên không xuất bản tuyên bố cực kỳ giật gân này nên đến tận bây giờ, tất cả cựu giám đốc điều hành lớn của Edsel luôn khẳng định, cho tới ngày ra mắt, và thậm chí một thời gian ngắn sau khi ra mắt Edsel, họ vẫn luôn mong đợi Edsel thành công. Thật vậy, trong khoảng thời gian giữa các buổi họp báo và ngày ra mắt Edsel, tinh thần của tất cả mọi người có liên quan dường như đều lạc quan cuồng nhiệt. “Oldsmobile, tạm biệt!” ‒ một quảng cáo chạy tiêu đề lớn trên tạp chí Free Press tại Detroit cho một đại lý đang chuyển từ bán Olds sang bán Edsel tuyên bố. Một đại lý ở Portland, Oregon báo cáo đã bán được hai chiếc Edsel mà không nêu bằng chứng để chứng minh. Warnock “khai quật” được một công ty pháo hoa ở Nhật Bản sẵn sàng làm cho ông 5.000 quả pháo hoa bắn ra những chiếc xe Edsel dài gần 3m làm từ giấy gạo, nở phình lên và đáp xuống như những chiếc dù; đầu óc chỉ xoay quanh những ảo mộng về việc lấp đầy bầu trời cũng như đường cao tốc của Mỹ với toàn bộ xe Edsel vào ngày ra mắt, Warnock vừa định thảo ngay một đơn đặt hàng thì Krafve đăm chiêu lắc đầu phản đối. Ngày 3 tháng 9, trước ngày ra mắt một ngày, giá của các mẫu xe Edsel khác nhau đã được công bố; đối với những mẫu phân phối tại New York, giá dao động từ dưới 2.800 đô-la đến hơn 4.100 đô-la một chút. Vào ngày ra mắt, những chiếc Edsel cập bến. Tại Cambridge, một nhóm dẫn đầu một đoàn mô tô hào nhoáng hộ tống những chiếc xe mới toanh đi lên đại lộ Massachusetts. Bay đến từ Richmond, bang California là một chiếc trực thăng được thuê bởi một trong những đại lý tưng bừng nhất mà Doyle “bẫy” được, căng một tấm biển Edsel khổng lồ trên vịnh San Francisco; trên toàn đất nước, từ các nhánh sông Louisiana đến đỉnh núi Rainier và rừng Maine, người ta chỉ cần một cái đài phát thanh hay ti vi để biết không khí đang rung lên với sự hiện diện của các chiếc Edsel. Âm hưởng chung cho “trận bão tuyết quảng cáo” của ngày ra mắt Edsel với công chúng được tạo nên từ một quảng cáo xuất bản trên báo chí toàn quốc, trong đó Edsel cũng là tâm điểm cùng với chủ tịch của công ty Ford và ngài Breech. Trong quảng cáo đó, Ford trông giống như một ông bố trẻ đạo mạo, Breech giống một quý ông tôn quý đang chơi Poker, giữ bài Xẩn không xong, mà giữ bài Cù lũ cũng chẳng nổi [tiến thoái lưỡng nan, không thể cứu vãn], còn Edsel thì vẫn là Edsel. Đoạn văn bản kèm theo tuyên bố rằng quyết định sản xuất xe hơi được “dựa trên những gì chúng tôi biết, phỏng đoán, cảm nhận, tin tưởng và nghi ngờ về quý vị. QUÝ VỊ là lý do đằng sau chiếc Edsel”. Giọng điệu bình thản và tự tin. Dường như không có nhiều chỗ để hoài nghi về hiện thực của phòng họp chật kín đó. Trước khi mặt trời lặn, người ta ước tính, 2.850.000 người đã nhìn thấy chiếc xe mới tại các showroom đại lý. Ba ngày sau, tại Bắc Philadelphia, một chiếc Edsel đã bị đánh cắp. Có thể chí lý khi cho rằng vụ trộm này đánh dấu mức độ chấp nhận cao nhất của công chúng đối với chiếc Edsel; nhưng chỉ vài tháng sau đó thì bất kỳ tên trộm nào, cho dù dễ tính nhất, cũng chẳng thèm đếm xỉa đến nó. SUY THOÁI VÀ SỤP ĐỔ Đặc trưng vật lý nổi bật nhất của Edsel là tấm lưới tản nhiệt của nó. Trái ngược với lưới tản nhiệt rộng và theo chiều ngang của 19 dòng xe hơi Mỹ khác cùng thời điểm, lưới của Edsel thanh mảnh và thẳng đứng. Được làm từ thép mạ crôm, có hình dạng hao hao một quả trứng, tấm lưới này nằm ngay giữa mặt trước của xe, được gắn bảng tên “Edsel” bằng nhôm. Người ta chủ định làm đầu xe phía trước hao hao giống bất kỳ một đầu xe nào thời kỳ 20 hay 30 năm về trước, hay giống hầu hết các đầu xe hiện đại châu Âu, để nó phải toát lên yếu tố thời trang và tinh tế ngay tức thì. Vấn đề là trong khi đầu trước của các dòng xecổ và xe châu Âu cao và hẹp, thì đầu xe Edsel rộng và thấp, giống như đầu xe của tất cả các đối thủ cạnh tranh tại Mỹ. Như thế là hai bên của lưới tản nhiệt đều có các khoảng rộng được lấp đầy bằng nhữngtấm lưới mắt cáo crôm giống hệt nhau và nằm ngang như thông thường. Đó là hiệu ứng của một chiếc Oldsmobile với mũi của một chiếc Pierce-Arrow, hay nói văn hoa hơn, giống như một cô hầu gái đang đeo chiếc vòng cổ của nữ công tước. Các nỗ lực hướng đến sự tinh tế quá tính toán tới nỗi hết cả dễ thương. Nhưng nếu lưới tản nhiệt của Edsel hấp dẫn bởi có lưới mà như không lưới thì phần đuôi xe lại là một vấn đề khác. Đã có một sự đột phá đáng kể từ các thiết kế thông thường của thời ấy. Thay vì kiểu đuôi xe khét tiếng bấy lâu, chiếc xe đã có cái đuôi, đối với người lãng mạn thì nhìn giống như đôi cánh, còn đối với những người thực tế hơn thì trông giống như một cặp lông mày. Các đường nét của nắp cốp xe và chắn bùn, hướng lên trên và ra ngoài, có phần nào giống như đôi cánh của một con mòng biển đang bay nhưng sự tương đồng này đã bị phá hỏng bởi hai chiếc đèn dài, hẹp ở đuôi xe, một phần gá vào cốp xe và một phần gá vào chắn bùn tạo ra những hình ảnh hết hồn, đặc biệt là vào ban đêm, giống một người mắt xếch đang cười ngoác đến tận mang tai. Nhìn từ đằng sau, chiếc xe trông có vẻ láu cá, có hơi hướng phương Đông, tự mãn, vượt trội ‒ có khi có đôi chút hoài nghi và khinh khỉnh nữa. Như thể ở giữa lưới tản nhiệt và tấm chắn bùn phía sau, một sự thay đổi nham hiểm trong cá tính chiếc xe xảy ra. Còn ở những khía cạnh khác, thiết kế phong cách bên ngoài của Edsel không khác bình thường là mấy. Các mặt của nó được phủ lượng crôm ít hơn mức trung bình, khác biệt với mộtrãnh khía hình viên đạn mở rộng về phía trước từ tấm chắn bùn phía sau một khoảng bằng một nửa chiều dài của chiếc xe. Nằm giữa dọc theo đường rãnh này, chữ “Edsel” được hiển thị với các chữ cái làm bằng crôm; ngay dưới cửa sau được trang trí giống một tấm lưới tản nhiệt nhỏ, trên đó nổi bật nhất là cái tên “Edsel”. Về phần nội thất, Edsel phấn đấu mãnh liệt đểđạt được dự báo của Tổng Giám đốc Krafve rằng chiếc xe sẽ là “hình ảnh thu nhỏ của kỷ nguyên nút bấm”. Edsel đã đạt đến lời tiên tri này với một tập hợp các tiện ích hiểm mà hiếm, hoặc chưa từng bao giờ. Trên hoặc gần bảng điều khiển của Edsel bao gồm: một nút nhấn bật mở nắp cốp xe; một cái cần để bật mở mui xe; một đòn bẩy để nhả phanh khi đỗ xe; mộtđồng hồ tốc độ lóe đỏ khi tài xế lái xe vượt quá tốc độ tối đa đã lựa chọn; một phím điều khiển duy nhất cho cả điều hòa nóng-lạnh; một đồng hồ tốc độ theo phong cách xe đua xịn nhất;nút để vận hành hoặc điều chỉnh ánh sáng, độ cao của ăng-ten radio, máy sưởi-quạt gió, gạt nước kính chắn gió và bật lửa châm thuốc lá; một hàng tám đèn đỏ nháy cảnh báo khi động cơ quá nóng hay không đủ nóng, dynamô đang trong tình trạng xấu, đang nhấn vào phanh đỗ xe, cửa xe chưa đóng chặt, áp suất dầu thấp, mức dầu cạn, mức xăng cạn (về điểm cuối cùng này người lái xe hoài nghi có thể xác nhận bằng cách xem đồng hồ đo khí, cách đó vài xăng-ti-mét). Tiêu biểu cho “kỷ nguyên nút bấm” là chiếc hộp điều khiển truyền động tự động ‒nằm rất ấn tượng ngay giữa vô-lăng trên đó nổi lên một cụm gồm năm nút bấm nhạy đến nỗi chạm nhẹ que tăm cũng được. Trong bốn dòng xe Edsel, hai dòng lớn hơn và đắt tiền hơn là Corsair và Citation đều dài 5,5m hoặc dài hơn 5cm so với chiếc lớn nhất của dòng Oldsmobiles; đều rộng 2m, tương đương chiều rộng nhất từng có của dòng xe khách; tương đương đều cao 1,4m, tất cả chiếc xe giá tầm trung khác. Ranger và Pacer, hai dòng Edsel nhỏ hơn ngắn hơn 15cm, hẹp hơn2,54cm và thấp hơn 2,54cm. Corsair và Citation được trang bị động cơ 345 mã lực, làm cho chúng mạnh hơn bất kỳ chiếc xe nào khác của Mỹ tại thời điểm ra mắt. Ranger và Pacer thìrất cừ với 303 mã lực, gần như đi đầu trong các loại xe đồng hạng. Chỉ chạm nhẹ như chạm que tăm vào nút “Drive”, một chiếc Corsair hay Citation (mỗi chiếc nặng hơn hai tấn) có thể ‒nếu điều khiển đúng cách ‒ “cất cánh” nhanh như chớp đến nỗi trong 10,3 giây nó sẽ đạt vận tốc 1,6km/phút và trong 17,5 giây nó sẽ chạy được 1,2km. Nếu bất cứ điều gì hay bất cứ aitình cờ chắn ngang đường khi “cái tăm” chạm vào các nút bấm, mọi sự còn tồi tệ hơn rất nhiều. Khi gỡ bỏ lớp bọc, Edsel nhận được những gì giới phê bình gọi là hai chiều thông tin. Trong tờ Detroit Free Press, Fred Olmstead viết, các biên tập viên ô tô của các tờ nhật báo chủ yếu bám vào mô tả thẳng thắn về chiếc xe, đưa ra một vài từ đánh giá, một số khá mơ hồ (“Sự khác biệt trong phong cách thật ngoạn mục,” Joseph C. Ingraham viết trên New York Times )và một số tỏ ra công khai ưu ái (“Anh chàng bảnh bao với nắm đấm thép mới”). Motor Trend, tờ chuyên san tháng lớn nhất về ô tô thông thường, dành tám trang số tháng 10 năm 1957đăng những phân tích và phê bình về Edsel của Joe H. Wherry, biên tập viên tờ Detroit. Wherry thích diện mạo, tiện nghi nội thất và các tiện ích của Edsel, dù không phải lúc nào ông cũng nêu lý do tại sao; khi ca ngợi các nút hộp số trên trụ lái, ông viết: “Bạn không cần phải rời mắt khỏi con đường một tích tắc nào.” Ông thừa nhận có “vô vàn cơ hội... để cho ra nhiềuphương thức tiếp cận độc đáo”, nhưng lại tóm gọn ý kiến của mình bằng một câu gồm toàn những phó từ mỹ miều dành cho Edsel: “Edsel vận hành ngon, chạy cừ, và dễ thao tác”. TomMcCahill của Tạp chí Mechanix Illustrated thường ngưỡng mộ cái “túi đinh ốc,” như cách ông trìu mến gọi Edsel, nhưng cũng có chút dè dặt. “Trên những đường bê tông có gờ”, ông viết,“mỗi khi tôi tăng ga cấp kỳ, các bánh xe quay như chiếc máy xay sinh tố hiệu Waring Blendor. Ở tốc độ cao, đặc biệt là đi qua các chỗ cua gấp, tôi thấy hệ thống giảm xóc giống như là ngồi trên lưng ngựa... Tôi không thể không tự hỏi cái ‘xúc xích Italia này’ thực sự sẽ như thế nào nếu nó có đủ độ bám đường.” Edsel không có lợi thế cơ bản đáng kể nào so với các nhãn xe khác. Kết cấu gần như hoàn toàn thông thường. Độ rung lắc của thân xe Corsair trên những con đường gồ ghề ‒ chẳng mấy chốc đã phát ra những tiếng cọt kẹt, lách cách ‒ đều vượt xa bất kỳ giới hạn nào có thể chấp nhận được. Corsair vận hành lờ đờ, bẻ lái quá chậm, rung lắc khi ngoặt, cảm giác xe không bám đường. Hiển nhiên, kết hợp với xu hướng rung lắc như trạch, Edsel đại diện cho một sự giật lùi hơn là tiến bộ. Nhấn ga để tăng tốc khi đang lưu thông hay để vượt các xe khác, hoặc chỉ để cảm nhận sự thú vị của sức mạnh sức lao của xe, sẽ làm cho những cái xi lanh to tướng đó uống xăng ừng ực... Theo Liên hiệp người tiêu dùng, phần chính giữa của vô-lăng không phải là nơi lý tưởng để bố trí các nút bấm. Muốn nhìn vào các nút bấm của Edsel, người lái xe buộc phải rời mắt khỏi đường. Chiếc Edsel “sang trọng từ trong ra ngoài” ‒ như một bìa tạp chí mô tả Edsel ‒ sẽ làm hài lòng bất kỳ ai nhầm lẫn giữa khái niệm rườm rà và khái niệm sang trọng thực sự. Ba tháng sau, trong đợt tổng kết các mẫu xe 1958, Consumer Reports lại nhắc đến Edsel và gọi nó là “công suất dư thừa không cần thiết, trang trí quá rườm rà, treo quá nhiều phụ kiện đắt tiền hơn so với bất kỳ chiếc xe cùng mức giá khác” và xếp Corsair, Citation vào hạng bét trong bảng xếp hạng cạnh tranh. Giống như Krafve, Consumer Reports xem Edsel là một hình mẫu; song khác với Krafve, tạp chí này cho rằng chiếc xe dường như là “hình mẫu của quá nhiều cái quá tải”, theo đó các nhà sản xuất Detroit đang ngày càng bỏ qua nhiều khách mua xe tiềm năng. Nhưng ở một khía cạnh nào đó, Edsel không quá tệ đến vậy. Nó thể hiện được nhiều tinh thần thời đại, chí ít là trong thời điểm nó được thiết kế vào đầu năm 1955. Nó thô thô, hùng dũng, không trang nhã, vụng về, thiện chí ‒ một người phụ nữ kiểu de Kooning. Rất ít người, ngoại trừ các nhân viên của Foote, Cone & Belding được trả tiền để làm như vậy, không tiếc lời ca tụng lên mây xanh khả năng của chiếc xe hòng dỗ dành, đùa bỡn những chủ xe khốn đốn, khiến họ cảm thấy phấn chấn hơn. Ngoài ra, các nhà thiết kế của một số xe đối thủ, trong đó có Chevrolet, Buick và Ford, “chú ngựa cùng toa” với Edsel, sau đó tâng bốc thiết kế của Brown bằng cách bắt chước ít nhất một trong số nhiều đường nét bị người ta chửi bới của chiếc xe: cánh đuôi. Edsel rõ ràng bị “nguyền rủa”, nhưng nói rằng Edsel bị “nguyền rủa” bởi mỗi thiết kế thôi thì quá thiếu sót bởi nó bị quá tải nghiên cứu về động cơ mua xe. Thực tế là trong quãng đời ngắn ngủi, bất hạnh của Edsel, một số yếu tố khác cũng góp phần vào sự thất bại toàn tập về thương mại của nó. Một trong số đó là một thực trạng vô cùng khó tin: rất nhiều chiếc Edsel đầu tiên, những chiếc rõ ràng dành cho sự quan tâm của công chúng nhất, lại khiếm khuyết một cách trầm trọng. Với chương trình xúc tiến và quảng cáo sơ bộ, công ty Ford đã thu hút được sự quan tâm cao nhất của công chúng đối với xe Edsel, làm cho sự xuất hiện của nó được báo trước và bản thân chiếc xe được háo hức, tò mò đón đợi hơn bất kỳ chiếc xe nào trước đó. Vậy mà rốt cục, chiếc xe không có gì xuất sắc. Vài tuần sau khi ra mắt, các sai sót của Edsel là đề tài đàm tiếu của thiên hạ. Những chiếc Edsel xuất xưởng đã bị rỉ dầu, mui xe bị kẹt, thân xe không mở, nút điều khiển không những không thể mở nhẹ bằng một cây tăm mà dùng búa nện còn chưa nhúc nhích. Một người đàn ông quẫn trí, lảo đảo đi vào một quán bar bên sông Hudson rồi kêu tướng lên rằng bảng đồng hồ chiếc Edsel mới toanh của mình vừa bốc cháy. Tờ Automotive News tổng kết, các xe Edsel lứa đầu tiên đều gặp lỗi sơn kém, vỏ xe kim loại hàng phế phẩm, các phụ kiện bị lỗi và trích lời than thở của một đại lý về một chiếc Edsel đầu tiên ông ta nhận được: “Đầu xe thiết kế dở tệ, cửa ra vào bị vênh, các thanh ngang trên kính trước bị cắt sai góc độ, còn lò xo thân trước bị chùng.” Công ty Ford thật vô cùng xui xẻo khi bán cho Liên hiệp người tiêu dùng, đơn vị này mua xe thử nghiệm của Ford tại thị trường tự do để được “ưu ái” những mẫu xe đã được nắn chỉnh hoàn hảo, một chiếc Edsel với trục sai tỷ lệ, một ống trong hệ thống làm mát bị tung ra, bơm trợ lực lái bị rò rỉ, các bánh răng cần sau xe kêu rất to, lò sưởi khi tắt vẫn còn phả ra các luồng khí nóng. Một cựu giám đốc của Phòng Edsel đã ước tính chỉ có khoảng một nửa số Edsel của mẻ đầu tiên thực sự vận hành ổn thỏa. Một người không có chuyên muôn không thể không tự hỏi làm thế nào mà công ty Ford, với tất cả quyền lực và vinh quang của mình, có thể phạm phải sai lầm thường nhật kiểu “lên voi, xuống chó” giống như phim của đạo diễn Mack Sennett Krafve vàng vọt vì lao lực, vẫn vui vẻ giải thích, khi một công ty đưa ra bất kỳ mẫu xe hơi mới nào ‒ thậm chí kể cả mẫu xe cũ và đã thử nghiệm ‒ những chiếc đầu tiên ra lò thường có trục trặc. Một giả thuyết còn gây sửng sốt hơn ‒ cho dù chỉ là giả thuyết ‒ có thể đã có một thế lực phá hoại bốn nhà máy lắp ráp Edsel, vì trong đó có tới ba nhà máy trước đây và hiện tại cũng đang lắp ráp Ford hoặc Mercury. Trong khâu tiếp thị Edsel, công ty Ford học theo cách tập đoàn General Motors trong nhiều năm qua đã thành công trong việc cho phép, thậm chí khuyến khích các nhà sản xuất và đại lý bán Oldsmobiles, Buicks, Pontiacs và các mẫu xe Chevrolet cao cấp hơn cạnh tranh nhau để giành giật khách hàng một cách không thương tiếc; phải đối mặt với cùng một loại cạnh tranh nội bộ như vậy, một số nhân viên Phòng Ford và Lincoln-Mercury của công ty Ford ngay từ đầu đã công khai hy vọng về sự sụp đổ của Edsel. (Ý thức được những gì có thể xảy ra, Krafve đã đề đạt chỉ cho lắp ráp Edsel tại các nhà máy nội bộ công ty, nhưng sếp của ông đã bác bỏ ý kiến này). Tuy nhiên, với thẩm quyền của một người kỳ cựu trong ngành công nghiệp ô tô cũng như thẩm quyền của một tổng tư lệnh đứng thứ hai sau Krafve, Doyle bác bỏ ngay ý kiến cho rằng Edsel là nạn nhân của trò phá hoại tại các nhà máy. “Tất nhiên, các Phòng Ford và Lincoln-Mercury không muốn nhìn thấy một chiếc xe khác của công ty Ford được tung ra thị trường,” ông nói, “nhưng theo như những gì tôi biết, tất cả những gì họ đã làm ở cấp độ quản lý và cấp độ nhà máy đều tuân thủ những tiêu chuẩn về cạnh tranh. Mặt khác, ở cấp độ phân phối và đại lý, ta hay có những đấu đá nội bộ nảy lửa như ngồi lê đôi mách và phát tán thông tin. Nếu ở trong những đơn vị khác, tôi cũng sẽ làm những điều tương tự.” Chưa từng có một vị tướng bại trận, kiêu hãnh nào phát ngôn nghĩa hiệp như thế. Đây là một dạng tri ân đối với các quý ông đã quảng cáo hùng hồn cho Edsel đến nỗi mặc dù những chiếc xe có xu hướng rung lắc, trở chứng và rụng rời thành những đống rác lóng lánh vẫn tiếp tục chui ra từ các dây chuyền lắp ráp, ban đầu mọi thứ không hề diễn biến xấu. Doyle cho biết vào ngày ra mắt, cả lượng đơn đặt hàng và mua thực là 6.500 chiếc Edsel. Đó là một dấu hiệu tốt, nhưng cá biệt cũng có những dấu hiệu tiêu cực. Ví dụ, một đại lý tại New England có một phòng trưng bày bán Edsel và một phòng trưng bày chuyên bày bán Buick cho biết, có hai vị khách hàng tiềm năng bước vào phòng trưng bày Edsel, liếc qua chiếc xe một chốc rồi lập tức đặt hàng mua Buicks tại chỗ. Vài ngày sau đó, doanh số bán giảm mạnh nhưng đây là điều đã được dự báo trước, một khi cao trào đã qua đi. Lượng bán ra cho các đại lý ô tô, một trong những chỉ số quan trọng trong ngành xe hơi, thường được tính toán bằng chu kỳ 10 ngày một và trong 10 ngày đầu tiên của tháng Chín (chỉ bán trong sáu ngày) chỉ bán được tổng cộng 4.095 chiếc Edsel; con số này thấp hơn so với con số trong ngày đầu tiên của Doyle vì nhiều khách đầu tiên chọn kết hợp kiểu xe-màu xe không có sẵn trong kho, phải chờ nhà máy lắp ráp theo đơn đặt hàng. Tổng lượng bán trong 10 ngày tiếp theo giảm nhẹ và trong 10 ngày sau nữa, giảm xuống chỉ còn dưới 3.600. Trong 10 ngày đầu tiên của tháng Mười (chín ngày làm việc bình thường, một ngày nghỉ), chỉ bán ra 2.751 xe, tức là trung bình một ngày chỉ bán được hơn 300 xe. Để bán được 200.000 chiếc một năm và thu về lợi nhuận, trung bình mỗi ngày giao dịch, công ty Ford phải bán được 600 đến 700 chiếc, một con số rất lớn so với 300 chiếc/ngày. Vào đêm Chủ nhật ngày 13 tháng 10, Ford làm một chương trình quảng cáo Edsel lớn trên truyền hình, thay cho chương trình Ed Sullivan vẫn hay chiếu vào giờ đó, nhưng dù chương trình ngốn tới 400.000 đô-la với hai ngôi sao Bing Crosby và Frank Sinatra, nó đã không gây ra được bất kỳ sự bứt phá mạnh nào trong doanh số bán hàng. Vậy là đã rõ, mọi việc diễn ra không tốt đẹp chút nào. Giữa các cựu giám đốc Phòng Edsel có sự bất đồng ý kiến về dấu hiệu rõ nét nhất báo hiệu ngày tận thế của Edsel bắt đầu xảy ra từ khi nào. Krafve cho là khoảng cuối tháng Mười. Wallace, phó trưởng ban cố vấn của Edsel, đi một bước xa hơn với việc khẳng định ngày khởi đầu thảm họa là ngày 4 tháng 10, trùng với ngày Liên Xô phóng vệ tinh nhân tạo Sputnik đầu tiên vào vũ trụ, đánh tan huyền thoại về nền kỹ thuật vượt trội của nước Mỹ và châm ngòi cho phản ứng của công chúng đối với mấy thứ phù phiếm của thành phố Detroit. Giám đốc Quan hệ công chúng Warnock cho rằng sự nhạy bén với tâm trạng của công chúng giúp ông xác định được cái ngày đó từ sớm, từ giữa tháng Chín. Ngược lại, Doyle cho biết ông vẫn tiếp tục lạc quan cho đến giữa tháng Mười một, đến lúc ấy ông trở thành người đàn ông duy nhất trong bộ phận không kết luận rằng cần có một phép lạ để cứu Edsel. “Trong tháng Mười một,” theo Wallace, về mặt xã hội học, “có sự hoảng loạn và hệ lụy đồng thời của nó là sự phản kháng của quần chúng.” Cuộc phản kháng đám đông này diễn ra như sau: tất cả mọi người cùng hùa vào đả kích thiết kế là nguyên nhân chính gây ra toàn bộ thảm họa này. Những quý ông của Edsel trước đây vốn chẳng tiếc lời vung vít khen ngợi xa hoa cho lưới tản nhiệt và đuôi xe, thì giờ không ngừng càu nhàu là đến kẻ ngốc cũng có thể nhìn ra hai bộ phận này thật lố bịch. Nạn nhân thí tốt rõ ràng là Brown, người nắm giữ số cổ phiếu vượt trần tại thời điểm thiết kế của ông được tung hô như đế vương vào tháng 8 năm 1955. Giờ đây, chưa cần làm gì xa hơn, bất kể là tốt hay xấu, người đàn ông tội nghiệp trở thành tội đồ của công ty. “Từ đầu tháng 11, không ai nói chuyện với Roy,” Wallace cho biết. Ngày 27 tháng 11, như thể còn chưa đủ tệ hại, Charles Kreisler, đại lý độc quyền duy nhất của Edsel tại Manhattan, tổ chức chương trình giải thưởng, thông báo rằng ông ta đang nhượng quyền kinh doanh của mình vì doanh số bán quá tệ; có tin đồn rằng ông ta còn nói thêm: “Công ty Ford Motor đã thất bại thảm hại.” Liền ngay sau đó, ông ta ký hợp đồng làm đại lý bán xe Rambler của hãng American Motors, dòng xe nhỏ nội địa duy nhất khi ấy trên thị trường nên nó sở hữu một “đường cong bán hàng tăng vọt”. Doyle bình luận chắc như đinh: Phòng Edsel “chẳng sợ” cuộc đào ngũ của Kreisler. Vào tháng Mười hai, sự hoảng loạn tại Edsel đã dịu xuống, đủ để các vị đỡ đầu của Edsel có thể ngồi lại với nhau, bắt đầu thảo luận cách thúc đẩy doanh số bán hàng đi lên trở lại. Ngài Henry Ford II, đích thân xuất hiện trước các chủ đại lý Edsel trên truyền hình cáp, kêu gọi họ giữ bình tĩnh, hứa rằng công ty sẽ hỗ trợ họ hết mình, khẳng định dứt khoát: “Edsel vẫn sống đấy thôi!” Một triệu rưỡi lá thư với chữ ký của Krafve được gửi tới các chủ nhân dòng xe giá trung, mời họ ghé đến đại lý địa phương để thử nghiệm xe Edsel; Krafve hứa bất kỳ ai thử xe, dù mua hay không mua, sẽ được tặng một chiếc xe mô hình bằng nhựa dài 20cm. Phòng Edsel phải bỏ tiền túi ra trả cho việc sản xuất những chiếc xe mô hình này, triệu chứng của sự tuyệt vọng cao độ vì trong hoàn cảnh bình thường, không một nhà sản xuất ô tô nào có động thái “tặng quà” như thế ngay cả đối với đại lý của mình. (Tính đến thời điểm đó, theo thông lệ, các đại lý vẫn phải trả tiền cho tất cả trang thiết bị). Phòng Edsel cũng bắt đầu cung cấp cho các đại lý những gì được gọi là “tiền thưởng doanh số”, nghĩa là các đại lý có thể chiết khấu từ 100-300 đô-la trên giá mỗi chiếc xe không trừ vào lợi nhuận. Krafve bộc bạch với một phóng viên rằng, tính đến thời điểm đó, doanh số bán hàng đạt được ở mức đúng như ông đã dự tính, mặc dù không như những con số mà ông đã kỳ vọng. Trong sự kích động không muốn người ta thấy được, dường như ông đang nói rằng mình đã dự kiến Edsel sẽ thất bại. Chiến dịch quảng cáo của Edsel, bắt đầu với sự tính toán cẩn trọng, xuất hiện một nốt nhạc “chênh phô lạc điệu”. “Tất cả những người đã nhìn thấy chiếc xe đều biết ‒ cũng giống như chúng tôi ‒ rằng Edsel là một thành công,” một quảng cáo báo chí tuyên bố; trong quảng cáo sau đó, cụm từ này được lặp đi lặp lại hai lần, giống như thần chú: “Edsel là một thành công. Đó là một ý tưởng mới, ‘ý tưởng của bạn’ trên những con đường của Mỹ... Edsel là một thành công.” Ngay sau đó, các chủ điểm quảng cáo ít khoa trương hơn, đáng tin cậy hơn về giá cả và địa vị xã hội bắt đầu chêm vào những dòng kiểu như: “Họ sẽ biết là bạn đến khi bạn lái một chiếc Edsel” và “Điều thực sự mới mẻ là đó là chiếc xe giá rẻ nhất!” Tại các khu vực tinh tế hơn của đại lộ Madison, quảng cáo theo cách hô khẩu hiệu thường được coi là hạ sách hay một biểu hiện của sự thiếu thẩm mỹ do thiếu tiền đầu tư. Từ các biện pháp rầm rộ và tốn kém áp dụng trong tháng Mười hai, Phòng Edsel thu được chút “lộc” nhỏ: trong khoảng 10 ngày đầu tiên của năm 1958, có thể nói, doanh thu tăng 18,6% so với kỳ 10 ngày cuối cùng của năm 1957. Trận thắng này, như tờ Wall Street Journal tỉnh táo ghi nhận, là do kỳ này số ngày làm việc nhiều hơn kỳ trước một ngày, thế nên xét về thực tế, hầu như không có sự gia tăng nào. Dù gì đi nữa, những tung hô giả tạo hồi đầu tháng Một hóa ra là hành động cuối cùng của Phòng Edsel. Ngày 14 tháng Giêng năm 1958, công ty Ford Motor thông báo sắp sửa sáp nhập Phòng Edsel vào Phòng Lincoln-Mercury để lập ra phòng Mercury-Edsel Lincoln dưới sự quản lý của James J. Nance, người đang quản lý Phòng Lincoln-Mercury. Đây là lần đầu tiên một trong những công ty ô tô lớn sáp nhập ba đơn vị thành một kể từ khi General Motors sáp nhập Buick, Oldsmobile và Pontiac trong thời kỳ Đại suy thoái (1929). Với những con người của Phòng Edsel đã bị xóa sổ, ý nghĩa của bước chuyển dịch cơ cấu này đã quá rõ ràng. “Với sự cạnh tranh gắt gao như thế trong một bộ phận, Edsel sẽ chẳng đi đến đâu cả,” Doyle nói. “Nó đã trở thành một đứa con riêng.” Sau khi ra đời và tồn tại một năm mười tháng, Edsel đúng là con riêng chính hiệu: thường bị bỏ quên, ít được quảng cáo và chỉ được duy trì với mục đích tránh càng nhiều càng tốt việc công khai sai lầm ngớ ngẩn của Edsel và hy vọng thật tuyệt vọng rằng biết đâu sau này, nó có thể đi đến đâu đó. Edsel thực hiện quảng cáo theo cách đầy viển vông để đảm bảo với ngành ô tô rằng mọi thứ đều tuyệt vời nhất. Vào giữa tháng Hai, một quảng cáo trên Automotive News trích lời Nance phát biểu như sau: Kể từ khi thành lập Phòng M-E-L24 tại công ty Ford Motor, chúng tôi đã phân tích với một sự quan tâm sâu sắc tới tiến độ bán Edsel. Chúng tôi nghĩ trong năm tháng kể từ khi ra mắt, doanh số bán Edsel đã tăng hơn doanh số bán trong năm tháng đầu tiên của bất kỳ thương hiệu xe hơi mới toanh nào khác từng được tung ra lưu thông trên đường phố Mỹ... Tốc độ phát triển đều của Edsel có thể là khởi nguồn của sự hài lòng và một động cơ lớn cho tất cả chúng ta. Tuy nhiên, so sánh của Nance gần như không có ý nghĩa, bởi không một nhãn xe mới toanh nào từng được tung ra thị trường một cách khoa trương như vậy, với giọng điệu tự tin đầy vẻ giả tạo như kiểu “thùng rỗng kêu to”. Rất có thể Nance chưa bao giờ chú ý tới một bài viết của S. I. Hayakawa, nhà ngữ nghĩa học, được in vào mùa xuân năm 1958 trong tạp chí quý ETC: ETC: A Review of General Semantics (Phê bình ngữ nghĩa học đại cương) dưới tiêu đề: “Vì sao Edsel thất bại thảm hại?” Hayakawa, nhà sáng lập và biên tập viên của ETC, giải thích trong đoạn mở đầu rằng ông xem xét chủ đề này từ nhãn quan của ngữ nghĩa học đại cương bởi xe ô tô giống như từ vựng, là những “biểu tượng... quan trọng trong văn hóa Mỹ”, và tiếp tục lập luận rằng sự thất bại của Edsel có thể được quy cho các giám đốc điều hành của công ty Ford, những người đã “nghe quá lâu từ những người nghiên cứu động lực”; trong nỗ lực cho ra một chiếc xe thỏa mãn những ảo tưởng về giới của khách hàng và những đối tượng tương tự của họ đã không thể mang lại phương tiện vận chuyển thực dụng và hợp lý, do đó sao nhãng đi “nguyên tắc thực tế”. “Những gì mà nhà nghiên cứu động lực đã không nói với khách hàng của họ... là chỉ có những người bị tâm thần và loạn thần kinh nặng mới để lộ ra những điều phi lý và ảo tưởng đền bù của họ,” Hayakawa lên án Detroit mạnh mẽ và nói thêm: “Vấn đề với việc bán ra các món đắt đỏ ‘thỏa mãn tượng trưng’, ví dụ như chiếc... Edsel ái nam ái nữ... chẳng hạn là cuộc cạnh tranh với những hình thức ‘thỏa mãn tượng trưng’ rẻ tiền hơn, chẳng hạn như một tờ Playboy (50 xu một bản), tiểu thuyết Astounding Science Fiction (35 xu một bản) và truyền hình (miễn phí).” Bất kể có sự cạnh tranh từ Playboy hay không, Edsel vẫn tiếp tục lăn bánh ‒ nhưng hầu như rất thưa thớt. Chiếc xe vẫn chuyển động, như nhân viên bán hàng nói, mặc dù không phải chỉ cần chạm bằng một que tăm. Trên thực tế, khi trở thành “con riêng”, Edsel vẫn được tiêu thụ bằng với mức khi còn là “con cưng”, điều đó cho thấy việc dựng lên tất cả những quảng bá om sòm ấy, cho dù là thỏa mãn tượng trưng hay chỉ đơn thuần về mã lực động cơ, đều không có mấy tác dụng. Số lượng xe Edsel mới đăng ký với Cục xe cơ giới của các bang khác nhau trong năm 1958 đạt con số 34.481, một con số khiêm tốn đáng kể so với các xe mới của hãng đối thủ và chiếm chưa tới một phần năm mốc 200.000 chiếc/năm (mức tối thiểu để Edsel sinh lợi nhuận), nhưng vẫn đại diện cho một sự đầu tư trị giá hơn 100 triệu đô-la của người chơi xe. Bức tranh thực sự trở nên tươi sáng vào tháng 11 năm 1958, với sự ra đời của các mẫu xe Edsel năm thứ hai. Được thu ngắn lại tới 20cm, giảm trọng lượng tới 225kg, và động cơ có công suất giảm tới 158 mã lực, các mẫu xe này có giá thấp hơn từ 500 đến 800 đô-la so với các mẫu đời trước đó. Lưới tản nhiệt thẳng đứng và đuôi xe mắt xếch vẫn được giữ nguyên nhưng công suất khiêm tốn nhất và các tỷ lệ cân xứng đã thuyết phục Consumer Reports bớt nghiêm khắc và có lời khen: “Công ty Ford Motor, sau ‘tai tiếng’ với mẫu Edsel của năm trước, đã làm ra một chiếc xe khá khẩm, thậm chí đáng yêu.” Khá nhiều tay lái dường như đồng ý với điều đó; nửa đầu năm 1959, số lượng Edsel được tiêu thụ nhiều hơn cùng kỳ năm 1958 là 2.000 chiếc và đầu mùa hè năm 1959, chiếc xe được tiêu thụ với tốc độ khoảng 4.000 chiếc/tháng. Cuối cùng, cũng có tiến bộ, doanh số bán vươn lên chiếm gần một phần tư thay vì chỉ một phần năm của tỷ suất lợi nhuận tối thiểu. Ngày 1 tháng 7 năm 1959, đã có 83.849 chiếc Edsel lưu thông trên mọi nẻo đường nước Mỹ. Số lượng nhiều nhất (8.344) là ở California, nơi quanh năm suốt tháng lúc nào cũng có lượng lưu thông lớn nhất, thưa thớt nhất là ở Alaska (122), Vermont (119) và Hawaii (110). Xét cho cùng, Edsel dường như đã tìm thấy một chỗ cho chính mình như một vật thể kỳ lạ đầy lý thú. Công ty Ford ‒ nơi tiền của cổ đông vẫn biến mất hàng tuần vào Edsel, trước thực trạng dòng xe nhỏ đang lên ngôi đã tranh thủ túm lấy cơ hội bên ngoài và đến giữa tháng 10 năm 1959 đã đưa ra loạt thứ ba các mẫu xe thường niên. Chiếc Edsel đời 1960 xuất hiện hơn một tháng sau chiếc Falcon, dự án mạo hiểm đầu tiên và thành công ngay lập tức của Ford trong lĩnh vực xe nhỏ, gần như chẳng giống chiếc Edsel chút nào: bỏ đi kiểu lưới tản nhiệt thẳng đứng, đuôi xe ngang, những gì được giữ lại trông giống như “con lai” giữa Ford Fairlane và Pontiac. Doanh số bán ban đầu của chiếc Edsel 1960 rất hạn chế; đến giữa tháng Mười một chỉ còn một nhà máy ở Louisville, bang Kentucky vẫn còn sản xuất, nhưng chỉ khoảng 20 chiếc Edsel/ngày. Ngày 19 tháng 11, Quỹ Ford, vốn đang có kế hoạch bán bớt một khối lượng lớn trong đống cổ phiếu sở hữu tại công ty Ford Motor, ban hành một bản cáo bạch theo đúng yêu cầu pháp luật và dưới phần mô tả sản phẩm công ty đã chú thích rằng Edsel đã được “ra mắt vào tháng 9 năm 1957 và dừng lại vào tháng 11 năm 1959.” Cùng ngày, sự thừa thực khẽ khàng này đã được xác nhận và khuếch đại bởi một phát ngôn viên của công ty Ford. “Nếu biết lý do tại sao mọi người không mua Edsel, chúng tôi nhất định đã làm một cái gì đó,” ông nói. Bảng tổng kết lượng bán cuối cùng cho thấy, từ ngày đầu cho tới ngày 19 tháng 11, 110.810 chiếc Edsel đã được xuất xưởng và 109.466 chiếc đã được tiêu thụ. (Còn lại 1.344 chiếc, gần như tất cả đều là mẫu xe năm 1960, được bán tháo nhanh nhờ chương trình giảm giá mạnh.) Ai cũng biết, xe Edsel đời 1960 chỉ sản xuất có 2.846 chiếc và sẽ nằm trong bộ sưu tập của các nhà sưu tầm tiềm năng. Tất nhiên, phải mất nhiều thế hệ nữa thì các mẫu Edsel đời 1960 mới trở nên hiếm hoi như chiếc Bugatti Type 41 khi vào cuối thập niên 1920 chỉ có hơn 11 chiếc được làm ra và chỉ được bán cho các ông hoàng xe hơi thực sự; những lý do để chiếc Edsel đời 1960 trở thành của hiếm không hẳn là chấp nhận được về mặt xã hội hay thương mại giống như đối với chiếc Type 41 của Bugatti. Thế nhưng, câu lạc bộ những người sở hữu Edsel 1960 vẫn có thể sẽ xuất hiện. Bản cáo bạch tài khóa cuối cùng về sự thất bại của Edsel có lẽ sẽ không bao giờ được biết đến vì các báo cáo công khai của công ty Ford Motor không bao gồm các thống kê chi tiết lãi và lỗ trong từng bộ phận riêng lẻ. Tuy nhiên, giới say mê tài chính ước tính, công ty bị mất đâu đó khoảng 200 triệu đô-la vào Edsel sau khi nó xuất hiện; cộng vào khoản chi phí chính thức công bố là 250 triệu đô-la trước khi nó xuất hiện, trừ đi khoảng 100 triệu đô-la đầu tư vào nhà máy và thiết bị thu hồi lại được cho mục đích sử dụng khác, số lỗ ròng là 350 triệu đô-la. Nếu những con số ước tính này là đúng, mỗi chiếc Edsel mà công ty sản xuất bị lỗ khoảng 3.200 đô-la, tức là tương đương với nguyên giá một chiếc xe khác. Nói một cách nghiệt ngã hơn, Ford có thể tránh cho mình được khoản tiền này, nếu ngay từ năm 1955, công ty quyết định không cho sản xuất Edsel nữa mà chỉ cần bán 110.810 chiếc Mercury, dòng xe ngang giá với Edsel. Sự cáo chung của Edsel khởi nguồn cho một làn sóng thức tỉnh muộn màng được đăng tải trên báo chí. Tờ Times công bố: “Edsel là một trường hợp điển hình về ‘thiên thời, địa lợi, nhân hòa’ không thuận lợi. Nó cũng là một ví dụ điển hình của những hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường, với những ‘phỏng vấn sâu’ và thần tượng hóa nghiên cứu ‘động lực’”. Tờ Business Week ngay trước khi Edsel xuất đầu lộ diện đã mô tả nó với sự long trọng hùng hồn cùng sự ủng hộ mạnh mẽ, giờ quay sang tuyên bố nó quả là “một cơn ác mộng” và công kích thêm với một số chỉ trích sâu cay đối với nghiên cứu của Wallace, thứ đang nhanh chóng trở thành mũi nhọn bị tấn công giống như trường hợp thiết kế của Brown. (Nhảy lên nhảy xuống trên những nghiên cứu về động lực đã và đang là “môn thể thao tuyệt vời” thật đấy; nhưng hiển nhiên, ngụ ý chi phối hoặc thậm chí gây ảnh hưởng lên thiết kế của Edsel của nghiên cứu đó đều sai chệch hoàn toàn, vì chương trình nghiên cứu được thiết kế chỉ nhằm cung cấp chủ đề cho quảng cáo và xúc tiến sản phẩm.) Cáo phó cho Edsel trên tờ The Wall Street Journal đưa ra một quan điểm mà có lẽ đúng đắn và độc đáo hơn: Các tập đoàn lớn thường bị buộc tội gian lận thị trường, lũng đoạn giá cả, nếu không cũng là kẻ độc tài bức chế người tiêu dùng [Tờ này quan sát]. Và hôm qua, công ty Ford Motor đã thông cáo dự án thử nghiệm kéo dài hai năm với chiếc Edsel giá tầm trung của họ đã đi đến hồi kết chung... vì thiếu người mua. Điều này chứng tỏ các nhà sản xuất xe hơi đâu thể lừa đảo thị trường hay ép buộc người tiêu dùng phải chấp nhận những điều họ muốn người tiêu dùng phải chấp nhận... Và lý do thật đơn giản, vì mỗi người một thị hiếu, chẳng ai giống ai... Khi nói đến kẻ độc tài, người tiêu dùng đúng là kẻ độc tài vô song không có địch thủ. Còn những lý giải “hậu kỳ” về Edsel của các cựu giám đốc điều hành Edsel đều đáng chú ý ở tinh thần tự kiểm điểm bản thân ‒ như kiểu của một võ sĩ quyền anh thi đấu vì tiền bị đo ván, mở mắt ra thấy chiếc micrô của người thông báo gí vào mặt của mình. Trên thực tế, giống như nhiều võ sĩ quyền anh chuyên nghiệp bị hạ gục, Krafve đổ lỗi cho việc tính sai thời điểm của mình; ông cho rằng nếu đã có thể công phá kế hoạch của ngành cơ khí và kinh tế học thành phố Detroit và bằng cách nào đó đã có thể tung Edsel ra vào năm 1955, thậm chí năm 1956, khi thị trường chứng khoán và thị trường xe giá tầm trung đang lên cao, chiếc xe hẳn đã có thể bán chạy và sẽ vẫn tiếp tục bán chạy. Nghĩa là, nếu thấy trước cú đấm giáng tới, ông sẽ cúi xuống né đòn. Krafve không đồng tình với một nhóm khá lớn các công dân có xu hướng quy chụp cái chết của Edsel là do quyết định đặt tên nó là Edsel thay vì một cái tên linh lợi, dễ nghe hoặc một biệt danh khác rút gọn hơn như “Ed” hoặc “Eddie” và không chứa những hàm ý về triều đại. Krafve vẫn nói cái tên Edsel không gây ra bất kỳ ảnh hưởng nào, dù là cỏn con đến vận mệnh của nó. Brown cũng đồng tình với Krafve rằng sai lầm chính là ở chỗ tính sai thời điểm. “Tôi thực sự cho là kiểu dáng của một chiếc xe hoàn toàn không, hoặc nếu có thì rất hãn hữu, mới có liên quan đến thất bại của nó,” ông nói sau đó và sự thẳng thắn này dường như không bị ai bác bỏ. “Dự án Edsel, giống như bất kỳ dự án nào khác được lên kế hoạch cho thị trường trong tương lai, đều được dựa trên những thông tin tốt nhất có được vào thời điểm các quyết định được đưa ra. Con đường đến địa ngục được lát bằng những chủ định tốt!” Doyle, với trực giác bẩm sinh của một chuyên viên bán hàng đối với khách hàng của mình, nói chuyện như một người bị bạn phản, bạn ở đây là công chúng Mỹ. “Đích thị là một cuộc biểu tình của “người mua”, ông nói. “Mọi người không thích Edsel. Còn tại sao lại không thì đó vẫn là một bí ẩn với tôi. Những gì họ đã và đang mua trong nhiều năm qua khuyến khích ngành công nghiệp xe hơi làm ra đúng chiếc xe mà họ cần này. Chúng tôi tạo ra điều đó cho họ thì họ lại không chấp nhận! Trời ơi, họ không nên hành động như thế. Đâu thể thức tỉnh ai đó chỉ trong một ngày và nói với họ: “Dừng lại ngay, anh chạy sai hướng rồi.” Vì sao họ làm vậy? Chúa ơi, ngành xe hơi quần quật phấn đấu trong mấy năm qua, bỏ cơ cấu sang số, đầu tư thêm tiện nghi nội thất, tăng cường hiệu suất để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp! Và giờ người ta lại muốn những con bọ tí hon này. Tôi thật không sao hiểu nổi!” Giả thuyết tàu vũ trụ Sputnik của Wallace đưa ra câu trả lời cho thắc mắc của Doyle về việc tại sao mọi người không thích Edsel và hơn nữa, có tầm vóc vũ trụ xứng với một phó cố vấn. Giả thuyết này cũng giúp Wallace tự do biện hộ cho tính hợp lệ của các nghiên cứu động lực của ông. “Tôi không nghĩ rằng chúng ta chưa biết đến hiệu ứng tâm lý mà lần phóng đầu tiên tác động đến tất cả chúng ta,” ông nói. “Ai đó đã vượt trước chúng ta với thành quả công nghệ quan trọng và ngay lập tức thiên hạ bắt đầu tung ra các bài báo chê bai sản phẩm của Detroit tồi tệ ra sao, đặc biệt là những chiếc xe mang biểu trưng vị thế xã hội và giá tầm trung. Năm 1958, khi không một chiếc xe nào trong số dòng xe nhỏ được tung ra, ngoại trừ Rambler, thì công ty Chevy gần như chi phối toàn bộ thị trường vì hãng đó đưa ra chiếc xe đơn giản nhất. Người dân Mỹ đã tự đặt cho mình một chương trình thắt lưng buộc bụng. Không mua Edsel là chiến lược ‘bóp bụng’ của họ.” Trở lại di sản trong những ngày sống còn của ngành xe hơi tại Mỹ của thế kỷ XIX, có vẻ kỳ lạ khi Wallace vẫn còn hút tẩu và ngồi phân tích thảm họa hủy diệt một cách hòa nhã đến như vậy. Câu chuyện của Edsel rõ ràng là câu chuyện về cú ngã của một công ty xe hơi khổng lồ, nhưng đáng ngạc nhiên là người khổng lồ ‒ và đại bộ phận những người ngã xuống cùng gã ta ‒ không bị vỡ vụn hay trọng thương bởi cú ngã. Nhờ sự thành công của bốn dòng xe khác là Ford, Thunderbird, sau này là Falcon nhỏ, Comet rồi Mustang, công ty Ford vẫn sống sót hoành tráng. Đúng thế, công ty đã có thời điểm tồi tệ vào năm 1958, một phần vì Edsel làm khiến thu nhập ròng trên mỗi cổ phiếu của hãng giảm từ 5,40 xuống còn 2,12 đô-la, cổ tức mỗi cổ phiếu giảm từ 2,40 xuống còn 2,00 đô-la, và giá thị trường của cổ phiếu từ đỉnh cao năm 1957 là khoảng 60 đô-la rơi xuống mức thấp của năm 1958 là dưới 40 đô-la. Nhưng tất cả thiệt hại ước tính lại được hồi phục cao hơn vào năm 1959, khi thu nhập ròng trên mỗi cổ phiếu là 8,24 đô-la, cổ tức trên mỗi cổ phiếu là 2,80 đô-la và giá cổ phiếu đạt mức cao, khoảng 90 đô-la. Năm 1960 và 1961, mọi thứ thậm chí còn trở nên tốt đẹp hơn. Vì vậy, 280.000 cổ đông Ford niêm yết trong sổ sách năm 1957 chẳng có gì phải phàn nàn, trừ khi họ đã bán tống cổ phiếu vào lúc cực điểm của sự hoảng loạn. Mặt khác, sau khi 6.000 nhân viên văn phòng bị buộc thôi việc khi ba đơn vị Mercury- Edsel-Lincoln sáp nhập, số lượng nhân sự trung bình của Ford đã giảm từ 191.759 năm 1957 xuống còn 142.076 năm 1958 và tăng nhẹ trở lại lên 159.541 vào năm 1959. Và tất nhiên, những đại lý đã từ bỏ quyền kinh doanh béo bở cho các nhãn xe khác để bán Edsel rồi khánh kiệt hẳn sẽ không thể nào vui nổi với câu chuyện này. Theo điều khoản sáp nhập của các Phòng Lincoln, Mercury và Edsel, hầu hết các đại lý của ba thương hiệu xe này đều được sáp nhập. Trong cuộc sáp nhập này, một số đại lý Edsel bị buộc phải đào thải, điều này có thể là một sự an ủi nhỏ cho những người bị phá sản khi biết được rằng, cuối cùng khi công ty Ford cho dừng việc sản xuất xe và đồng ý thanh toán cho những đồng nghiệp cũ của họ ‒ những người đã vượt qua được cuộc khủng hoảng ‒ một nửa chi phí ban đầu: từ số tiền họ phải chi đầu tư vào biển hiệu quảng cáo bán Edsel và khấu trừ tỷ lệ lớn nếu họ mua xe Edsel tồn kho tại thời điểm đã ngừng sản xuất. Nhưng vẫn có chuyện các đại lý ô tô bị phá sản kể cả với những chiếc xe hơi được ưa chuộng nhất. Và trong số những người sống nhờ vào thế giới các phòng trưng bày và bán ô tô, nhiều người sẽ thú nhận rằng công ty Ford, một khi nhận ra khuyết điểm, đã làm những gì hợp lý hợp tình nhất để vực dậy các đại lý đã đánh cược số phận của mình với Edsel. Một phát ngôn viên của Hiệp hội đại lý ô tô quốc gia đã tuyên bố: “Theo những gì chúng tôi biết đến nay, các đại lý Edsel nhìn chung hài lòng với cách họ được đối xử.” Foote, Cone & Belding cũng vấp phải kết cục mất tiền vào Edsel vì hoa hồng quảng cáo thu về từ Edsel không bù đắp hết được các chi phí phát sinh mà công ty đã bỏ ra khi thuê 60 nhân viên mới và mở một văn phòng sang trọng tại Detroit. Nhưng những khoản lỗ này không phải là không thể khắc phục; thời điểm không còn Edsel để quảng cáo, Foote, Cone & Belding được thuê quảng cáo cho xe Lincoln; dù hợp đồng này không kéo dài bao lâu nhưng công ty này vẫn vui vẻ sống sót để ca tụng nồng nhiệt những khách hàng của mình như General Foods, Lever Brothers và Trans World Airways. Một biểu tượng khá cảm động về lòng trung thành mà các nhân viên của Foote, Cone & Belding dành cho cựu khách hàng chính là việc một vài năm sau năm 1959, bãi đỗ xe riêng của công ty có trụ sở đặt tại Chicago vẫn lác đác có xe Edsel. Tình cờ là những tay lái xe trung thành này không phải là duy nhất. Nếu những chủ nhân của Edsel chưa tìm ra phương tiện thỏa mãn ước mơ, từng phải chịu đựng những trục trặc máy móc kinh hoàng, nhiều người trong số họ hơn một thập kỷ sau vẫn trân trọng chiếc xe giống như trân trọng những tờ tiền của Liên minh miền Nam; tại chợ xe cũ, Edsel là một món hàng cao cấp, điều chỉ một số ít xe được trao tặng. Nhìn chung, các cựu giám đốc điều hành Edsel không chỉ may mắn lấy lại phong độ, thậm chí họ còn vượt phong độ. Tất nhiên không ai có thể buộc tội công ty Ford trút giận theo cách truyền thống với việc “cắt cổ” (sa thải) cả loạt. Krafve được phân công trợ giúp cho Robert S. McNamara, tại thời điểm đó là Phó Chủ tịch của phân khu Ford (sau này là Bộ trưởng Quốc phòng) được vài tháng, thì chuyển sang làm nhân sự tại trụ sở chính của công ty khoảng một năm rồi nghỉ việc, trở thành Phó Chủ tịch của công ty Raytheon, công ty điện tử hàng đầu tại Waltham, bang Massachusetts. Tháng 4 năm 1960, ông được bầu làm chủ tịch. Vào giữa những năm 1960, ông chuyển công tác, làm nhà tư vấn quản lý đắt giá tại Bờ Tây. Doyle cũng được mời làm việc nhân sự cho Ford, nhưng sau một chuyến công du nước ngoài và đắn đo cân nhắc kỹ, ông quyết định nghỉ hưu. “Vấn đề là quan hệ giữa tôi với các đại lý,” ông giải thích. “Chính tôi đã động viên họ là công ty luôn ủng hộ Edsel và tôi không thấy mình là đối tượng phải đi nói với họ là công ty đã không như thế.” Sau khi nghỉ hưu, Doyle vẫn luôn bận rộn như thế, chăm nom một loạt cơ sở kinh doanh khác nhau, thiết lập nhiều quan hệ và mở một cơ sở tư vấn riêng tại Detroit. Khoảng một tháng trước khi sáp nhập Edsel với Mercury và Lincoln, Warnock, nhân vật quan hệ công chúng, đã rời công ty ô tô để trở thành Giám đốc thông tấn cho hãng International Telephone & Telegraph Corp tại New York, một vị trí mà ông cũng từ bỏ vào tháng 6 năm 1960 để trở thành Phó chủ tịch Ban cố vấn Truyền thông, nhánh quan hệ công chúng của McCann- Erickson. Từ nơi này, ông trở lại Ford với vai trò trưởng phòng xúc tiến khu vực miền Đông cho Lincoln-Mercury. Đây là trường hợp cái đầu không bị “trảm” mà thay vào đó được “xức dầu thánh”. Brown, một nhà thiết kế sẵn sàng xông pha, có một thời gian làm ở Detroit với vai trò nhà thiết kế chính cho các dòng xe thương mại của Ford và sau đó sang làm cho công ty Ford của Anh, cũng với vai trò nhà tạo mẫu chính. Ông được giao chỉ đạo thiết kế cho các loại xe Consuls, Anglias, xe tải và máy kéo. Ông quả quyết vị trí này không đại diện cho phiên bản Ford của Siberia. “Tôi thấy đó là một trải nghiệm hài lòng nhất và một trong những bước đi hay nhất tôi đã từng thực hiện trong sự nghiệp của mình”, ông tuyên bố hùng hồn trong một lá thư viết từ Anh. “Chúng tôi đang xây dựng một văn phòng thiết kế và đội quân thiết kế số một ở châu Âu.” Wallace, phó cố vấn được mời tiếp tục phụ tá cố vấn cho Ford và vì không thích sống ở Detroit cũng như sống gần Detroit, ông được cho phép chuyển sang New York và làm việc hai ngày/tuần tại trụ sở chính. (“Họ dường như không còn quan tâm đến việc tôi ngồi làm việc từ đâu”, ông nói khiêm tốn.) Cuối năm 1958, ông nghỉ làm cho Ford và kể từ đó toại nguyện với lòng mình, dành toàn bộ thời gian làm học giả và dạy học. Ông có dự định lấy bằng tiến sỹ xã hội học tại Columbia, viết luận văn về thay đổi xã hội tại Westport, bang Connecticut, nơi ông đã thực hiện những kế hoạch phỏng vấn tất bật vời người dân. Trong khi đó, ông dạy môn “Động lực học hành vi xã hội” tại Viện Nghiên cứu Xã hội mới, Greenwich ville. “Tôi chấm dứt nghề đó (ô tô) rồi!” Có lần người ta nghe thấy ông tuyên bố như vậy với một sự mãn nguyện rõ ràng khi lên tàu đi Westport cùng xấp bảng câu hỏi kẹp nách. Đầu năm 1962, ông trở thành Tiến sỹ Wallace. Cuộc sống thảnh thơi về sau của những cựu lãnh đạo Edsel dường như không chỉ hoàn toàn xuất phát từ thực tế sống sót về mặt vật chất, mà dường như còn giàu có về mặt tinh thần. Họ thích kể về trải nghiệm với Edsel ‒ ngoại trừ những người vẫn đang làm việc với Ford, càng ít nhắc về chuyện này càng tốt ‒ đầy cao hứng, sôi sục như những đồng chí cùng sát cánh chiến đấu trong chiến dịch ly kỳ nhất đời họ. Doyle có lẽ là người hoài cổ nhiệt tình nhất trong cả nhóm. “Tôi chưa từng hay chưa bao giờ trải qua điều gì hay ho hơn thế,” ông kể như thế với một người khách của ông vào năm 1960. “Chắc là vì tôi đã làm việc vất vả nhất. Tất cả chúng tôi đều như thế. Một tập thể tốt. Những người đến với Edsel biết rằng họ đang nắm bắt một cơ hội và tôi thích những người sẽ nắm bắt cơ hội. Đúng thế, thật là một trải nghiệm tuyệt vời cho dù có những điều không may đã xảy ra. Và chúng tôi đã đi đúng đường, đúng thế! Lúc gần về hưu, tôi đến châu Âu và thấy ở đó toàn dòng xe hạng nhẹ, thế mà vẫn tắc nghẽn giao thông trầm trọng, vẫn có những vấn đề về đỗ xe, tai nạn. Chỉ cần thử lên - xuống những chiếc taxi lùn mà không bị cộc đầu, hoặc cố gắng để không bị va đầu vào trần khi xe đang đi quanh Khải Hoàn Môn. Chiếc xe hạng nhẹ này sẽ không bền lâu đâu. Tôi không thể nghĩ đám lái xe người Mỹ sẽ hài lòng được lâu với việc phải vào số kiểu thủ công và xe chạy kém như thế. Con lắc sẽ quay trở lại!” Warnock, giống như nhiều người làm PR trước ông, tuyên bố công việc đã mang lại cho ông một cái “ung nhọt”. “Nhưng tôi đã vượt qua nó”, ông nói. “Đội ngũ Edsel vĩ đại đó, tôi chỉ muốn xem đội ấy có thể làm gì nếu đưa ra sản phẩm chuẩn vào đúng thời điểm. Chắc chắn là đã kiếm triệu triệu đô-la! Đây là hai năm trong cuộc đời mà tôi sẽ không bao giờ quên. Một giai đoạn lịch sử vô cùng quan trọng. Chẳng phải toàn bộ điều đó đã cho quý vị biết một điều gì đó về nước Mỹ của những năm 50 ‒ kỳ vọng quá cao và chưa thỏa vọng sao?” Krafve, chỉ huy trưởng của “nỗi thất vọng tày đình”, hoàn toàn sẵn sàng chứng thực rằng có nhiều điều trong câu chuyện từ những “người lính” của ông hơn là những câu chuyện huyền hoặc, viển vông tiểu thuyết của đồng đội cũ. “Thật là một nhóm tuyệt vời để làm việc chung,” cách đây không lâu, ông đã nói thế. “Họ thực sự đặt cả tâm can vào công việc. Tôi thích làm việc với một ê kíp có động lực mạnh mẽ và đội Edsel là một ê kíp như thế. Trong công việc, có lúc thăng lúc trầm, nhưng anh sẽ hồi phục chừng nào con người anh không chịu khuất phục. Có lúc tôi thích bù khú với ai đó ‒ với Gayle Warnock hay một người nào khác trong số họ ‒ và ôn lại những câu chuyện hài, những bi kịch…” Cho dù hồi ức của những con người Edsel về chiếc xe này có chiều hướng hài hước hay bi đát, đó cũng là một hiện tượng đáng để chúng ta suy ngẫm. Có thể chỉ đơn thuần là họ nhớ ánh đèn quảng cáo lần đầu tiên được đắm chìm rồi quằn quại trong đó, hoặc điều đó có thể mang ý nghĩa đã đến thời điểm như trên sân khấu kịch thời Nữ hoàng Elizabeth, nhưng rất hiếm trong kinh tế Mỹ trước đó: thất bại có một vẻ huy hoàng nhất định mà thành công chưa bao giờ có được. - Từ “styling” (tạo phong cách) ở đây giống như một cây cỏ bám rễ sâu trong khu vườn về ô tô. Theo nghĩa thông dụng, động từ “tạo phong cách” có nghĩa là đặt tên, do đó những nỗ lực huyền thoại của phòng sản phẩm, đặc biệt là khi chọn ra một cái tên cho chiếc E-Car, thực sự là chương trình tạo phong cách. Những gì mà Brown và cộng sự phấn đấu đạt đến lại là một câu chuyện hoàn toàn khác. Trong nghĩa thứ hai của từ “styling”, từ điển Webster định nghĩa: “tạo ra một phong cách... được người ta chấp nhận”; đó chính là điều mà Brown ‒ người vốn hi vọng đạt được điều gì đó độc đáo ‒ đang nỗ lực để tránh không làm, chính vì thế nên chương trình của Brown hẳn là chương trình đi ngược lại với tạo phong cách (antistyling). * Xem chi tiết sản phẩm sáng tạo quốc gia này trong Chương 3. CHƯƠNG 3: THUẾ THU NHẬP LIÊN BANG C PHẦN I hẳng có gì ngạc nhiên khi nhiều người Mỹ giàu có, mang vẻ ngoài tri thức những năm gần đây làm những chuyện mà đến một quan sát viên khờ khạo cũng thấy thật kỳ quặc, nếu không muốn nói là rồ dại. Một số người được thừa kế tài sản lớn, bất chấp sự lên án của chính phủ dưới mọi hình thức, đã tỏ ra quan tâm cuồng nhiệt đến quá trình đầu tư tài chính của các chính quyền tiểu bang và chính quyền thành phố; họ đã đóng góp những khoản tiền kếch xù cho mục đích này. Hôn nhân giữa những người có thu nhập siêu cao với những người có thu nhập tương đối cao có xu hướng nhộn nhịp nhất vào thời điểm gần cuối tháng Mười hai và trầm lắng nhất vào khoảng tháng Một. Một số cá nhân thành công ngoại lệ, nhất là trong lĩnh vực nghệ thuật, được các nhà tư vấn tài chính khuyên chớ có làm cái gì ra tiền nữa, dù là trong tình huống nào, cho đến hết năm dương lịch hiện tại; và họ làm theo lời khuyên này, dù có khi lời khuyên đó xuất hiện ngay từ tháng Năm hoặc tháng Sáu. Diễn viên và những đối tượng có thu nhập cao khác từ các dịch vụ cá nhân vẫn theo mốt trở thành những ông chủ bà chủ của các doanh nghiệp cát-sỏi, sàn bowling, dịch vụ trả lời điện thoại; như vậy, đương nhiên, họ đã thổi một luồng sinh khí nhất định cho những cơ sở dịch vụ tẻ nhạt này. Giới làm phim điện ảnh, như một cỗ máy đồng hồ quay đều quanh chu kỳ ra-đi-rồi-lại-quay-về, dứt đất mẹ ra nước ngoài định kỳ 18 tháng một lần, để rồi đến tháng thứ 19 lại trở về ôm lấy đất mẹ. Các nhà đầu tư dầu khí khoan chọc ngổn ngang trên mảnh đất Texas những giếng “nghi có dầu”, gia tăng những rủi ro vượt xa tầm vẫn dự đoán theo phán xét kinh doanh thông thường. Người ta lại bắt gặp suốt ngày cảnh các doanh nhân cưỡi máy bay, đi bằng taxi, hay đi ăn tối tại nhà hàng dù chẳng muốn nhưng vẫn ghi ghi chép chép các “bút toán” đó vào các cuốn sổ nhỏ. Tuy nhiên, còn khuya họ mới là những hậu duệ tinh thần của Samuel Pepys hay Philip Hone mà chỉ đơn giản là họ đang ghi lại