🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nhà Lãnh Đạo 360 Độ Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn Table of Contents MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU 1. NHỮNG NGỘ NHẬN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG Ngộ nhận #1 NGỘ NHẬN VỀ CHỨC VỊ VẤN ĐỀ NẰM Ở SỰ BỐ TRÍ CHỨ KHÔNG PHẢI VỊ TRÍ NGỘ NHẬN #2 NGỘ NHẬN VỀ MỤC TIÊU NGỘ NHẬN #3 NGỘ NHẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG NGỘ NHẬN #4 NGỘ NHẬN VỀ SỰ THIẾU KINH NGHIỆM NGỘ NHẬN #5 NGỘ NHẬN VỀ TỰ DO NGỘ NHẬN #6 NGỘ NHẬN VỀ KHẢ NĂNG NGỘ NHẬN #7 NGỘ NHẬN VỀ VIỆC “ĐƯỢC ĂN CẢ, NGÃ VỀ KHÔNG” TÓM TẮT CHƯƠNG I: NHỮNG NGỘ NHẬN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG 2. NHỮNG THÁCH THỨC NHÀ LÃNH ĐẠO 360o PHẢI ĐƯƠNG ĐẦU THÁCH THỨC #1 SỰ CĂNG THẲNG NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG LÊN SỰ CĂNG THẲNG CÁCH GIẢM BỚT THÁCH THỨC VỀ SỰ CĂNG THẲNG THÁCH THỨC #2 SỰ CHÁN NẢN NHỮNG LÃNH ĐẠO KHÔNG AI MUỐN THEO GIẢI PHÁP CHO SỰ CHÁN NẢN: GIA TĂNG GIÁ TRỊ THÁCH THỨC #3 NHIỀU MŨ ÁP LỰC CỦA VIỆC ĐỘI “NHIỀU MŨ” XỬ LÝ THÁCH THỨC “NHIỀU MŨ” THÁCH THỨC #4 CÁI TÔI https://thuviensach.vn XỬ LÝ THÁCH THỨC CÁI TÔI THÁCH THỨC #5 SỰ HÀI LÒNG VÌ SAO CÁC LÃNH ĐẠO THÍCH ĐỨNG TRƯỚC? CÁCH ĐỂ HÀI LÒNG VỚI VỊ TRÍ CẤP TRUNG: NHÌN BAO QUÁT BỨC TRANH TOÀN CẢNH THÁCH THỨC #6 TẦM NHÌN CÁCH MỌI NGƯỜI PHẢN ỨNG VỚI THÁCH THỨC TẦM NHÌN THÁCH THỨC #7 ẢNH HƯỞNG MỌI NGƯỜI ĐI THEO NHỮNG LÃNH ĐẠO… TÓM TẮT CHƯƠNG II NHỮNG THÁCH THỨC NHÀ LÃNH ĐẠO 360o PHẢI ĐƯƠNG ĐẦU 3. CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO CẤP TRÊN NGUYÊN TẮC #1 LÃNH ĐẠO BẢN THÂN XUẤT SẮC NHỮNG VIỆC MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI TỰ QUẢN LÝ NGUYÊN TẮC #2 CHIA SẺ GÁNH NẶNG VỚI CẤP TRÊN NÂNG LÃNH ĐẠO LÊN GIÚP BẠN NÂNG CHÍNH MÌNH CÁCH CHIA SẺ GÁNH NẶNG VỚI CẤP TRÊN NGUYÊN TẮC #3 SẴN SÀNG LÀM VIỆC NGƯỜI KHÁC KHÔNG LÀM THẾ NÀO LÀ LÀM VIỆC MÀ NGƯỜI KHÁC KHÔNG LÀM? NGUYÊN TẮC #4 LÀM NHIỀU HƠN QUẢN LÝ – LÃNH ĐẠO! VƯỢT RA KHỎI VAI TRÒ QUẢN LÝ NGUYÊN TẮC #5 ĐẦU TƯ VÀO MỐI QUAN HỆ HỮU HẢO NGUYÊN TẮC #6 CHUẨN BỊ SẴN SÀNG MỖI LẦN GẶP LÃNH ĐẠO NGUYÊN TẮC #7 BIẾT TIẾN, LÙI ĐÚNG LÚC KHI NÀO NÊN TIẾN KHI NÀO TÔI NÊN DỪNG LẠI? NGUYÊN TẮC #8 TRỞ THÀNH “QUÂN SƯ” “QUÂN SƯ” TẠO RA KẾT QUẢ KHI… https://thuviensach.vn NGUYÊN TẮC #9 KHÔNG NGỪNG TIẾN BỘ SỰ PHÁT TRIỂN GIÚP BẠN LÃNH ĐẠO CẤP TRÊN NHƯ THẾ NÀO LÀM THẾ NÀO ĐỂ TIẾN BỘ HƠN VÀO NGÀY MAI TÓM TẮT CHƯƠNG III 4. CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẤP NGUYÊN TẮC #1 AM HIỂU, THỰC HÀNH VÀ HOÀN THÀNH CHU TRÌNH LÃNH ĐẠO CHU TRÌNH LÃNH ĐẠO NGUYÊN TẮC # 2 HOÀN THIỆN LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẤP TRƯỚC KHI CẠNH TRANH VỚI HỌ LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÂN BẰNG CẠNH TRANH VÀ HOÀN THIỆN? NGUYÊN TẮC #3 HÃY LÀ MỘT NGƯỜI BẠN HỢP TÁC CÙNG NHAU, GIA TĂNG TÌNH BẠN LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NGƯỜI BẠN? NGUYÊN TẮC #4 TRÁNH ĐẤU ĐÁ CHÍNH TRỊ HAI CÁCH ĐỂ VƯỢT LÊN NGUYÊN TẮC #5 MỞ RỘNG VÒNG TRÒN QUAN HỆ LÀM THẾ NÀO ĐỂ MỞ RỘNG VÒNG TRÒN CỦA BẠN? NGUYÊN TẮC #6 SẴN SÀNG CÔNG NHẬN Ý TƯỞNG XUẤT SẮC NHẤT NHỮNG Ý TƯỞNG: HUYẾT MẠCH CỦA MỘT TỔ CHỨC LÀM THẾ NÀO CÓ ĐƯỢC NHỮNG Ý TƯỞNG HAY NHẤT? NGUYÊN TẮC #7 ĐỪNG TỎ VẺ HOÀN HẢO LÀM THẾ NÀO ĐỂ SỐNG “THẬT” TRONG MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TÓM TẮT CHƯƠNG 4 5. CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO CẤP DƯỚI NGUYÊN TẮC #1 BƯỚC CHẬM RÃI QUA KHU VỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGUYÊN TẮC #2 COI MỖI NGƯỜI LÀ MỘT ĐIỂM 10 https://thuviensach.vn NGUYÊN TẮC #3 PHÁT TRIỂN TỪNG NHÂN VIÊN VỚI TƯ CÁCH MỘT CON NGƯỜI PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN BẰNG CÁCH NÀO? NGUYÊN TẮC #4 SỬ DỤNG NHÂN VIÊN ĐÚNG SỞ TRƯỜNG CỦA HỌ CÁC BƯỚC ĐẶT MỌI NGƯỜI ĐÚNG SỞ TRƯỜNG NGUYÊN TẮC #5 MUỐN NGƯỜI KHÁC LÀM GÌ, BẢN THÂN HÃY LÀM GƯƠNG ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO NGUYÊN TẮC #6 TRUYỀN TẢI TẦM NHÌN NGUYÊN TẮC #7 TƯỞNG THƯỞNG THÀNH TÍCH TÓM TẮT CHƯƠNG 5 6. GIÁ TRỊ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 360o GIÁ TRỊ #1 MỘT NHÓM LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ HƠN MỘT NGƯỜI LÃNH ĐẠO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO XÂY DỰNG NHÓM GIÁ TRỊ #2 TỔ CHỨC CẦN CÁC LÃNH ĐẠO Ở MỌI CẤP ĐIỀU GÌ XẢY RA NẾU KHÔNG CÓ LÃNH ĐẠO? GIÁ TRỊ #3 LÃNH ĐẠO Ở CẤP 1 THÀNH CÔNG LÀ ĐIỀU KIỆN ĐỂ LÃNH ĐẠO Ở CẤP CAO HƠN GIÁ TRỊ #4 LÃNH ĐẠO GIỎI CẤP TRUNG TẠO RA LÃNH ĐẠO CẤP CAO GIỎI HƠN GIÁ TRỊ #5 NHỮNG PHẨM CHẤT CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 3600 CẦN CHO MỌI TỔ CHỨC TÓM TẮT CHƯƠNG 6 PHẦN ĐẶC BIỆT 12 BÀI LUYỆN TẬP HÀNG NGÀY CỦA LÃNH ĐẠO https://thuviensach.vn MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU 1. NHỮNG NGỘ NHẬN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG 2. NHỮNG THÁCH THỨC NHÀ LÃNH ĐẠO 360 PHẢI ĐƯƠNG ĐẦU 3. CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO CẤP TRÊN 4. CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO ĐỒNG CẤP 5. CÁC NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO CẤP DƯỚI 6. GIÁ TRỊ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 360 PHẦN ĐẶC BIỆT https://thuviensach.vn LỜI GIỚI THIỆU Về John C. Maxwell và bộ sách lãnh đạo của ông John C. Maxwell là guru, chuyên gia và bậc thầy nổi tiếng nhất thế giới về nghệ thuật lãnh đạo với trên 13 triệu bản sách bán ra trên khắp hành tinh, cũng như Phillip Kotler là guru, bậc thầy về marketing hay Michael Porter về chiến lược kinh doanh. Hàng năm, ông được mời tới nói chuyện tại các công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500, với nhiều nhà lãnh đạo chính phủ trên thế giới và những tổ chức như Học viện Quân sự Hoa Kỳ ở West Point. Các tác phẩm của ông được đánh giá rất cao và được xếp trong danh sách bán chạy nhất trên các tạp chí như New York Times, Wall Street Journal, Business Week và Maxwell là một trong 25 tác gia nổi tiếng nhất trên Amazon. Những cuốn sách đã bán trên 1 triệu bản của ông gồm The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Developing the Leader Within You và The 21 Indispensable Qualities of a Leader. Nhằm mục tiêu đưa các tác phẩm có giá trị đến với người Việt Nam, không chỉ cho các nhà quản lý, nhà lãnh đạo mà cho tất cả những ai mong muốn mình phát triển hơn nữa, Alpha Books lựa chọn dịch và xuất bản các cuốn sách hay nhất của John C. Maxwell. Với vai trò là Trung tâm phát triển đào tạo quản lý, ITD Việt Nam tin tưởng rằng tác phẩm và tư tưởng của ông sẽ giúp chúng ta hoàn thiện và thành công hơn. Xin trân trọng giới thiệu với độc giả! ITD Việt Nam và Alpha Books https://thuviensach.vn 1. NHỮNG NGỘ NHẬN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG Trong lịch sử có những lãnh đạo tiêu biểu như: William Wallace chỉ huy các chiến binh chống lại sự đàn áp của quân đội Anh; Winston Churchill chống lại sự đe dọa của Đức Quốc Xã khi gần như toàn bộ châu Âu sụp đổ; Mahatma Gandhi dẫn đầu đoàn diễu hành tới bờ biển để phản đối Đạo luật Thuế muối; Mary Kay Ash tự sáng lập một tập đoàn tầm cỡ thế giới; Martin Luther King Jr. là một trong những nhà lãnh đạo giúp tổ chức cuộc diễu hành đến Washington vì việc làm và tự do năm 1963, ông đã đứng trước Đài tưởng niệm Lincoln đọc bài diễn văn I Have a Dream (Tôi có một giấc mơ), được xem là một trong những bài diễn văn được yêu thích nhất và được trích dẫn nhiều nhất trong lịch sử nước Mỹ. Những nhân vật này đều là những lãnh đạo vĩ đại có ảnh hưởng đến hàng trăm nghìn, thậm chí hàng triệu người. Nhưng những điển hình này đã gây ra những ngộ nhận. Trên thực tế, 99% vai trò lãnh đạo không phải ở vị trí đứng đầu mà từ vị trí giữa của tổ chức. Mỗi tổ chức thường chỉ có duy nhất một người lãnh đạo. Vậy bạn phải làm gì nếu không phải người duy nhất? Gần 30 năm thuyết giảng về nghệ thuật lãnh đạo, hầu như trong buổi hội thảo nào cũng có người tới gặp tôi và nói: “Tôi rất thích những điều ngài giảng về nghệ thuật lãnh đạo, nhưng tôi không thể áp dụng chúng. Tôi không phải là lãnh đạo chủ chốt. Tôi đang làm việc cho một người có trình độ… cùng lắm là loại trung bình”. Bạn cũng đang ở vị trí đó? Bạn đang ở vị trí nào trong tổ chức? Bạn không phải là nhân viên dở nhất, nhưng cũng không phải là người https://thuviensach.vn đứng đầu. Dù vậy, bạn lại muốn lãnh đạo và đóng góp cho tổ chức. Bạn không nên cảm thấy đau khổ vì hoàn cảnh hay chức vị của mình. Bạn cũng không cần phải trở thành CEO để lãnh đạo hiệu quả. Bạn có thể học cách gây ảnh hưởng thông qua vai trò lãnh đạo dù cấp trên của bạn không phải là nhà lãnh đạo giỏi. Bí quyết ở đây là gì? Bằng cách trở thành nhà lãnh đạo 360o, bạn học được cách phát triển tầm ảnh hưởng của mình dù ở bất kỳ vị trí nào trong tổ chức và học cách lãnh đạo cấp trên, đồng cấp và cấp dưới. Không phải ai cũng biết cách gây ảnh hưởng tới mọi người ở các vị trí khác nhau – cấp trên, đồng cấp và cấp dưới. Một số người lãnh đạo các thành viên trong nhóm rất giỏi, song lại thờ ơ với các lãnh đạo ở các phòng ban khác. Một số người xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với sếp, nhưng không có chút ảnh hưởng nào tới cấp dưới. Vài người có thể được lòng hầu hết mọi người, nhưng lại chẳng làm nên trò trống gì. Ngược lại, có những người làm việc rất năng suất song không thể hòa hợp với bất cứ ai. Nhà lãnh đạo 360o không giống ai trong số những người này. Chỉ có nhà lãnh đạo 360o mới có thể ảnh hưởng tới mọi người ở tất cả các cấp trong tổ chức. Bằng cách giúp đỡ người khác, họ giúp đỡ chính mình. Tới đây, bạn có thể phản ứng: “Lãnh đạo mọi người ở các vị trí khác nhau – Nói bao giờ chẳng dễ hơn làm!” Việc này quả là khó khăn nhưng không phải là bất khả thi. Trên thực tế, ai cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo 360o miễn là có khả năng lãnh đạo ở mức trung bình trở lên và sẵn sàng cố gắng hết sức để làm được điều đó. Vậy nên, ngay cả khi bạn đánh giá bản thân chỉ ở mức điểm 5 hoặc 6/10, bạn vẫn có thể cải thiện khả năng lãnh đạo, mở rộng tầm ảnh hưởng đến những người xung quanh và ở bất cứ vị trí nào trong tổ chức. Muốn lãnh đạo mọi người ở các vị trí khác nhau, bạn phải học ba kiểu kỹ năng lãnh đạo. Bạn có thể đã cảm nhận được việc mình lãnh https://thuviensach.vn đạo cấp trên, đồng cấp và cấp dưới như thế nào. Nhưng, tôi vẫn muốn bạn đánh giá các kỹ năng đó chính xác hơn để điều chỉnh đúng đắn hướng phát triển kỹ năng lãnh đạo của bản thân. Trước khi đọc tiếp cuốn sách này, tôi khuyên bạn đánh giá kỹ năng lãnh đạo của bản thân dựa trên bản đánh giá trên trang web www.360-Degreeleader.com. Các câu hỏi trực tuyến mà chúng tôi đưa ra khá đơn giản, dễ hiểu, yêu cầu bạn đánh giá bản thân trong những vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của một trong ba lĩnh vực. Bạn sẽ biết được ưu điểm, nhược điểm của mình khi thực hành từng kiểu kỹ năng. Tuy nhiên, trước khi học các kỹ năng này, chúng ta nên bắt đầu với bảy ngộ nhận của những người lãnh đạo từ vị trí giữa của tổ chức. Ngộ nhận #1 NGỘ NHẬN VỀ CHỨC VỊ “Tôi không thể lãnh đạo nếu tôi không đứng đầu.” Theo tôi, ngộ nhận số một của mọi người về vai trò lãnh đạo là: Chức vị hay chức danh tạo ra vai trò lãnh đạo. Quan điểm này hoàn toàn sai lầm. Bạn không cần đứng đầu một nhóm, một phòng ban hay một tổ chức để lãnh đạo. Nếu bạn nghĩ mình cần đứng đầu, thì bạn thuộc nhóm người ngộ nhận về chức vị. Vị trí đứng đầu không tự động biến người ta thành nhà lãnh đạo. Nguyên tắc Ảnh hưởng trong cuốn 21 nguyên tắc vàng về nghệ thuật lãnh đạo phát biểu: “Thước đo thật sự của vai trò lãnh đạo chính là tầm ảnh hưởng.” Khi lãnh đạo các tổ chức tình nguyện, tôi đã chứng kiến nhiều người bị “giam cầm” trong ngộ nhận chức vị. Khi bố trí những người này vào một nhóm, họ thấy bức bối nếu không được cấp https://thuviensach.vn một chức danh hoặc địa vị để những thành viên khác biết mình là người lãnh đạo. Thay vì cố gắng xây dựng mối quan hệ với mọi người và gây ảnh hưởng một cách tự nhiên, họ chờ cấp trên trao quyền hành và cấp chức danh. Một thời gian sau, họ càng cảm thấy khó chịu. Cuối cùng, họ quyết định thử lại với một nhóm khác, một nhà lãnh đạo khác hoặc một tổ chức khác. Người ngộ nhận về chức vị không hiểu được năng lực lãnh đạo hiệu quả phát triển như thế nào. Nếu bạn từng đọc một số cuốn sách khác của tôi về nghệ thuật lãnh đạo, bạn hẳn còn nhớ một công cụ nhận dạng vai trò lãnh đạo trong cuốn Phát triển kỹ năng lãnh đạo. Công cụ này tôi gọi là “Năm cấp độ lãnh đạo”, ghi lại các động thái phát triển vai trò lãnh đạo cũng như bất kỳ điều gì quan trọng mà tôi biết về nó. Nếu bạn không rõ về công cụ này, tôi sẽ giải thích ngắn gọn như sau: https://thuviensach.vn Có rất nhiều yếu tố tác động đến khả năng lãnh đạo. Bạn phải tạo ra quyền lãnh đạo với mỗi người bạn gặp. Bạn ở vị trí nào trên các cấp độ lãnh đạo phụ thuộc vào “tiền sử mối quan hệ” giữa bạn với người đó. Với mỗi người, bạn phải xuất phát từ cấp độ dưới cùng trong năm cấp độ lãnh đạo. Cấp độ đầu tiên là chức vị. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vị. Chức vị của bạn có thể là công nhân dây chuyền sản xuất, trợ lý hành chính, nhân viên bán hàng, quản đốc, trợ lý giám đốc, v.v... Từ vị trí đó, bạn có quyền hành nhất định đi kèm với chức danh. Nhưng nếu bạn chỉ sử dụng chức vị để lãnh đạo mọi người và không làm gì thêm để tăng tầm ảnh hưởng của mình, thì mọi người đi theo https://thuviensach.vn bạn chỉ vì họ phải theo. Chức vị của bạn càng thấp, bạn càng có ít quyền hành. Nhưng may mắn là bạn có thể tăng tầm ảnh hưởng của mình vượt ra khỏi chức danh và địa vị. Bạn có thể tiến lên cấp độ lãnh đạo cao hơn. Nếu bạn tiến lên cấp độ thứ hai, bạn bắt đầu lãnh đạo vượt ra ngoài chức vị vì bạn đã xây dựng được mối quan hệ với những người mà bạn muốn lãnh đạo. Bạn đối xử tử tế với họ. Bạn tôn trọng họ với tư cách là con người. Bạn quan tâm đến họ, chứ không chỉ quan tâm đến công việc họ làm cho bạn hay cho tổ chức. Bởi vì bạn quan tâm đến họ, nên họ bắt đầu tin tưởng bạn hơn. Kết quả là họ đồng ý để bạn lãnh đạo họ, hay nói cách khác, họ bắt đầu đi theo bạn vì họ muốn. Cấp độ thứ ba là cấp độ định hướng kết quả. Nhờ những thành tựu bạn đạt được trong công việc, bạn tiến lên cấp độ này trong vai trò lãnh đạo cùng với những người khác. Nếu bạn đóng góp vào thành công của những người mà mình lãnh đạo, họ sẽ ngày càng tin tưởng vào vai trò lãnh đạo của bạn. Họ đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức. Để đạt đến lãnh đạo cấp độ thứ tư, bạn phải tập trung phát triển những người khác. Vì thế, cấp độ này được gọi là cấp độ phát triển con người. Bạn toàn tâm toàn ý với các cá nhân bạn lãnh đạo: hướng dẫn, giúp đỡ, phát triển kỹ năng và bồi dưỡng năng lực lãnh đạo của họ. Thực chất, việc bạn đang làm là tái tạo vai trò lãnh đạo. Bạn trân trọng, gia tăng giá trị cho họ. Ở cấp độ này, họ đi theo bạn vì những điều bạn làm cho họ. Cuối cùng, cấp độ thứ năm là cấp độ vĩ nhân. Tuy nhiên, đây là cấp độ không phải cứ nỗ lực hết mình là có thể đạt đến được. Bởi vì cấp độ này không nằm trong tầm kiểm soát của bạn mà do người khác quyết định. Họ đưa bạn tới cấp độ này sau một thời gian https://thuviensach.vn dài bạn lãnh đạo họ cực kỳ xuất sắc qua bốn cấp độ lãnh đạo. Bạn đã có được uy tín của một lãnh đạo cấp độ thứ năm. VẤN ĐỀ NẰM Ở SỰ BỐ TRÍ CHỨ KHÔNG PHẢI VỊ TRÍ Khi đã hiểu được các yếu tố tác động đến khả năng gây ảnh hưởng dựa vào năm cấp độ lãnh đạo, các nhà lãnh đạo triển vọng nhận ra chức vị và vai trò lãnh đạo đích thực hầu như không “dính dáng” gì với nhau. Bạn có nhất thiết phải đứng đầu tổ chức mới phát triển được mối quan hệ với mọi người hay khiến họ thích làm việc với bạn không? Chức danh đứng đầu có giúp bạn đạt được thành tựu và giúp những người khác làm việc năng suất hơn không? Bạn có cần phải trở thành CEO để hướng dẫn nhân viên thấy được, nghĩ được và làm được như các lãnh đạo không? Tất nhiên là không. Khả năng gây ảnh hưởng tới người khác là vấn đề nằm ngoài chức vị. Bạn có thể lãnh đạo mọi người từ bất cứ vị trí nào trong tổ chức. Việc đó sẽ giúp tổ chức trở nên tốt hơn. David Branker, một lãnh đạo cấp trung của tổ chức đã ảnh hưởng tới mọi người trong nhiều năm và nay là ủy viên ban quản trị một nhà thờ lớn, nói: “Ngồi không ở vị trí giữa của tổ chức gia tăng gánh nặng cho các lãnh đạo đứng đầu. Các lãnh đạo cấp trung của tổ chức có thể tạo ra ảnh hưởng lớn lao tới tổ chức.” Mỗi lĩnh vực của tổ chức đều phụ thuộc vào vai trò lãnh đạo của một người nào đó. Điểm mấu chốt là: Bất cứ ai cũng có thể lựa chọn trở thành lãnh đạo dù ở bất kỳ vị trí nào. Bạn có thể tạo ra sự khác biệt, không quan trọng bạn ở vị trí nào. NGỘ NHẬN #2 https://thuviensach.vn NGỘ NHẬN VỀ MỤC TIÊU “Khi nào trở thành lãnh đạo, tôi sẽ học cách lãnh đạo.” Năm 2003, Charlie Wetzel, thư ký của tôi, quyết tâm thi chạy marathon ước mơ mà anh ấp ủ từ hơn chục năm. Nếu bạn gặp Charlie, bạn sẽ không nghĩ anh ấy là một vận động viên điền kinh. Các bài báo về điền kinh cho biết ở chiều cao 1,77 m, vận động viên nên nặng không quá 75 kg. Charlie nặng tới 93 kg. Nhưng anh ấy vẫn đều đặn chạy từ 7,5 m đến 12,5 m một tuần và đã tham gia hai hoặc ba cuộc thi 10.000 m một năm. Charlie dự cuộc thi chạy marathon Chicago và nỗ lực hết sức cho cuộc thi đó. Bạn cho rằng vào hôm thi, Charlie đứng ở vạch xuất phát và nói: “Tốt rồi, đã tới lúc tìm hiểu xem chạy marathon là như thế nào!” Tất nhiên là không phải vậy. Anh ấy đã chuẩn bị trước đó một năm. Anh đọc các báo cáo về những cuộc thi marathon tổ chức ở Mỹ và biết cuộc thi marathon Chicago (tổ chức vào tháng 10) có điều kiện thời tiết tuyệt vời. Vòng chạy của cuộc thi này cho phép vận động viên chạy nhanh, không vượt rào, và cuộc thi có lực lượng cổ động viên nhiệt tình hơn hẳn các giải marathon khác. Đây là cuộc thi lý tưởng cho các vận động viên marathon lần đầu tham gia. Charlie bắt đầu nghiên cứu các phương pháp tập dượt cho cuộc thi. Anh đọc các bài báo. Anh tìm kiếm thông tin trên các trang web. Anh trò chuyện với các vận động viên marathon. Thậm chí, anh còn rủ một người bạn đã tham gia hai cuộc thi marathon chạy thi với anh ở Chicago vào ngày 12/10. Charlie lao vào luyện tập. Anh bắt đầu tập luyện từ giữa tháng 8, tăng quãng đường chạy hàng tuần và cuối cùng tiến dần lên 12,5 m một lần. Ngày thi đến gần, Charlie đã sẵn sàng và đã hoàn thành phần thi. https://thuviensach.vn Vai trò lãnh đạo cũng giống như vậy. Nếu bạn muốn thành công, bạn cần học nghệ thuật lãnh đạo càng nhiều càng tốt trước khi có chức vị lãnh đạo. Trong những buổi gặp gỡ xã giao, mọi người thường hỏi tôi làm nghề gì. Một số người tỏ ra thích thú khi tôi trả lời là viết sách và diễn thuyết. Họ hỏi tôi viết về đề tài gì. Khi tôi nói là về nghệ thuật lãnh đạo, có những phản ứng rất buồn cười như: “Ồ! Hay quá, khi nào tôi trở thành lãnh đạo, tôi sẽ đọc sách của anh!” Điều tôi không nói ra (nhưng rất muốn nói) là: “Nếu anh từng đọc vài cuốn sách tôi viết, có thể anh đã trở thành lãnh đạo rồi.” Người ta học được nghệ thuật lãnh đạo ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn. Bạn hãy lãnh đạo thật tốt dù ở bất kỳ vị trí nào vì đây chính là sự chuẩn bị cho việc nhận trách nhiệm nhiều hơn và nặng nề hơn. Trở thành lãnh đạo giỏi là quá trình học tập suốt đời. Nếu bạn không thử nghiệm các kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng ra quyết định của mình ngay khi chưa gặp nhiều khó khăn, thì bạn sẽ rất dễ gặp khó khăn khi ở vị trí cao hơn. Khi đó, cái giá phải trả cho sai lầm rất đắt, hậu quả lớn hơn, và số người biết đến thất bại của bạn cũng rất lớn. Bạn có thể dễ dàng khắc phục những sai lầm ở quy mô nhỏ. Nhưng khi ở vị trí đứng đầu thì sai lầm của bạn sẽ gây tổn thất nặng nề cho tổ chức và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của mình. Làm thế nào để trở thành con người mà bạn mơ ước? Ngay từ lúc này, bạn hãy bắt đầu học hỏi cách nghĩ, học tập các kỹ năng và phát triển các thói quen của con người lý tưởng đó. Thật sai lầm khi cứ mơ tưởng “một ngày nào đó khi mình trở thành lãnh đạo” thay vì vận dụng ngay hôm nay, để chuẩn bị cho ngày mai. Huấn luyện viên bóng rổ nổi tiếng John Wooden đã nói: “Cơ hội đến mới chuẩn bị là quá muộn.” Nếu bạn muốn là một nhà lãnh đạo thành công, hãy học cách lãnh đạo trước khi bạn có một chức vị lãnh đạo. https://thuviensach.vn NGỘ NHẬN #3 NGỘ NHẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG “Nếu tôi đứng đầu, mọi người sẽ đi theo tôi.” Tổng thống Woodrow Wilson có người quản gia luôn than vãn rằng vợ chồng bà chẳng có chút danh tiếng nào. Một hôm, sau khi biết tin Bộ trưởng Lao động đã từ chức, bà ta tới gặp ngài Tổng thống. Bà nói: “Tổng thống Wilson, chồng tôi là ứng cử viên hoàn hảo cho vị trí còn trống. Ông ấy là người lao động, biết rõ lao động là thế nào và hiểu những người lao động. Xin ngài hãy chiếu cố đến ông ấy khi ngài chỉ định bộ trưởng mới.” Wilson trả lời: “Tôi đánh giá cao sự tiến cử của bà, nhưng bà nên nhớ: Bộ trưởng Lao động là một chức vụ quan trọng. Vị trí này cần một người có tầm ảnh hưởng.” “Nhưng”, bà quản gia nói, “nếu ngài cho chồng tôi làm Bộ trưởng Lao động, ông ấy sẽ là người có tầm ảnh hưởng!” Người không có kinh nghiệm lãnh đạo có khuynh hướng đánh giá cao tầm quan trọng chức danh lãnh đạo. Đó chính là trường hợp của bà quản gia của Tổng thống Wilson. Bà tưởng rằng vai trò lãnh đạo là “món quà” mà một người quyền thế như Tổng thống Wilson có thể ban tặng cho bất cứ ai. Tầm ảnh hưởng không diễn ra như vậy. Bạn có thể ban cho ai đó một chức vụ, nhưng bạn không thể ban cho người đó vai trò lãnh đạo thật sự. Tầm ảnh hưởng phải được gây dựng. Chức vụ trao cho bạn cơ hội thử nghiệm năng lực lãnh đạo của mình. Nó yêu cầu mọi người chấp nhận bạn “vô điều kiện” trong https://thuviensach.vn một thời gian. Dù vậy, tới một thời điểm nhất định, bạn sẽ đạt được một mức độ ảnh hưởng, hoặc tốt hơn hoặc xấu đi. Lãnh đạo giỏi sẽ có được tầm ảnh hưởng vượt ra ngoài chức vụ. Lãnh đạo tồi sẽ làm mất dần tầm ảnh hưởng ban đầu. Hãy nhớ rằng, chức vụ không tạo ra lãnh đạo, nhưng lãnh đạo tạo ra chức vụ. NGỘ NHẬN #4 NGỘ NHẬN VỀ SỰ THIẾU KINH NGHIỆM “Khi nào đứng đầu, tôi sẽ lãnh đạo.” Bạn đã bao giờ tuyên bố với người khác như thế này: “Anh biết đấy, nếu tôi lãnh đạo, chúng ta sẽ không làm thế này, mà cũng không làm thế kia. Mọi việc sẽ khác hẳn nếu tôi là sếp”? Nếu bạn từng nói vậy, tôi sẽ cho bạn biết một tin tốt và một tin xấu. Tin tốt là: Khát khao cải thiện tổ chức và sự tin tưởng vào năng lực bản thân thường là những dấu hiệu của một nhà lãnh đạo. Andy Stanley, mục sư cao cấp của Nhà thờ cộng đồng North Point từng nói: “Nếu anh là lãnh đạo và các lãnh đạo làm việc cho anh, họ nghĩ họ có thể thực hiện công việc tốt hơn anh. Họ cũng chỉ thực hiện (giống như anh thực hiện). Và điều đó chẳng có gì là sai cả; đấy đơn giản là năng lực lãnh đạo”. Khát khao đổi mới, cải thiện, sáng tạo và tìm tòi phương thức hiệu quả hơn là những đặc trưng của tất cả các lãnh đạo. Còn đây là tin xấu: Do thiếu kinh nghiệm làm người đứng đầu tổ chức, bạn có lẽ đã đánh giá quá cao quyền hành mình sẽ có được khi đứng đầu. Bạn càng tiến lên vị trí cao hơn và tổ chức cũng càng lớn hơn, bạn càng nhận ra rằng có rất nhiều nhân tố kiểm soát tổ chức. Khi đứng đầu, bạn cần tập hợp từng ″mẩu nhỏ″ ảnh hưởng. Chức vụ không cho bạn toàn bộ quyền hành hay bảo vệ bạn. https://thuviensach.vn Khi tôi đang viết cuốn sách này, một câu chuyện vừa được đăng trên bản tin kinh doanh, cung cấp một ví dụ minh họa cho thực tế này. Bạn chắc không lạ gì Carly Fiorina. Bà được coi là một trong những giám đốc điều hành xuất sắc nhất. Năm 1998, tạp chí Fortune bình chọn bà là nữ giám đốc điều hành quyền lực nhất nước Mỹ. Vào thời điểm đó, bà là Chủ tịch của Lucent Technologies’ Global Service Provider Business. Không lâu sau, bà trở thành CEO của Hewlett-Packard, khi đó là công ty lớn thứ 11 ở Mỹ. Năm 2002, Fiorina thực hiện một sự chuyển biến lớn với hy vọng sẽ mang đến thành công rực rỡ cho Hewlett-Packard. Bà dàn xếp vụ sáp nhập giữa Hewlett-Packard và Compaq để cạnh tranh với đối thủ lớn là Dell. Nhưng hai năm sau vụ sáp nhập, doanh thu và lợi nhuận không được như mong đợi. Dù thế, đến cuối tháng 12 năm 2004, Fiorina vẫn lạc quan về tương lai của mình. Khi được hỏi về tin đồn bà sắp rẽ sang nghiệp chính trị, bà trả lời: “Tôi là CEO của Hewlett-Packard. Tôi yêu công ty. Tôi yêu công việc – và tôi chưa định kết thúc”. Hai tháng sau, Hội đồng Quản trị của Hewlett Packard yêu cầu bà từ chức. Nghĩ rằng cuộc sống “ở đỉnh cao” thật dễ dàng là nghĩ rằng cỏ bên nhà hàng xóm xanh hơn. Ở vị trí lãnh đạo có những khó khăn và thách thức riêng. Trong nghệ thuật lãnh đạo – bạn ở vị trí này trong tổ chức không quan trọng – điểm mấu chốt luôn là tầm ảnh hưởng. NGỘ NHẬN #5 NGỘ NHẬN VỀ TỰ DO “Khi ở vị trí cao nhất, tôi sẽ không còn bị hạn chế nữa.” https://thuviensach.vn Đôi khi, tôi cho rằng mọi người có quan niệm sai lầm về vai trò lãnh đạo. Nhiều người hy vọng vai trò lãnh đạo là tấm vé đến với tự do. Nó sẽ cung cấp mọi giải pháp cho tất cả những khó khăn chuyên môn và tháo gỡ mọi rắc rối trong công việc. Nhưng ở vị trí cao nhất không phải là “thần dược” trị bách bệnh. Bạn đã bao giờ ấp ủ ý tưởng rằng khi trở thành lãnh đạo, cuộc đời bạn sẽ bước sang trang mới? Những ý tưởng như thế có xuất hiện nhiều lần trong đầu bạn không? Khi tôi đạt đến vị trí cao nhất, tôi sẽ làm được việc đó. Khi tôi leo hết bậc thang danh vọng, tôi sẽ có thời gian nghỉ ngơi. Khi tôi sở hữu công ty, tôi có thể làm gì tùy thích. Khi tôi lãnh đạo, chỉ có bầu trời là giới hạn… Bất cứ ai đã sở hữu một công ty hay từng lãnh đạo một tổ chức đều biết rằng những ý nghĩ đó chỉ là tưởng tượng. Trở thành lãnh đạo không loại bỏ hoàn toàn tất cả hạn chế, cũng không dịch chuyển được giới hạn khả năng của bạn. Dù bạn có làm công việc gì hay nắm giữ chức vụ nào thì bạn vẫn sẽ có những giới hạn. Cuộc sống là như vậy. Khi bạn ở vị trí cao trong tổ chức, gánh nặng trách nhiệm của bạn càng tăng. Ở nhiều tổ chức, trách nhiệm của bạn còn tăng nhanh hơn quyền hạn bạn nhận được. Càng “lên cao”, bạn càng được kỳ vọng nhiều hơn, vì thế, sức ép cũng lớn hơn và các quyết định bạn đưa ra cũng quan trọng hơn. Bạn phải cân nhắc những điều đó. Để hiểu rõ quá trình diễn ra như thế nào, hãy giả sử bạn làm ở bộ phận bán hàng. Bạn rất giỏi bán hàng. Bạn bán được hàng và quan https://thuviensach.vn hệ tốt với khách hàng. Bạn mang về cho công ty 5 triệu đô-la thu nhập mỗi năm. Là nhân viên bán hàng, bạn luôn được tự do. Bạn làm việc theo lịch của mình. Giống như những nhân viên bán hàng khác, bạn có thể làm việc ở nhà. Bạn muốn làm việc lúc 5 giờ sáng hay 10 giờ đêm đều được, miễn là bạn phục vụ khách hàng và công ty thật tốt. Bạn thoải mái làm mọi việc theo phong cách của riêng mình. Nếu chẳng may phạm sai lầm, bạn có thể dễ dàng khắc phục. Bạn được thăng chức trưởng phòng kinh doanh, phụ trách nửa tá nhân viên bán hàng. Bây giờ bạn bị hạn chế hơn trước đây. Bạn không thể sắp xếp lịch theo ý mình bởi bạn phải làm việc xoay quanh kế hoạch của sáu nhân viên kia vì họ còn phải làm việc với khách hàng của họ. Nếu bạn là lãnh đạo giỏi, bạn sẽ khuyến khích mỗi người trong nhóm làm việc theo phong cách riêng để phát huy tối đa khả năng. Việc đó khiến bạn càng vất vả hơn. Thêm vào đó là áp lực tài chính cho vị trí ngày càng tăng vì bạn phải chịu trách nhiệm với công ty về doanh thu bán hàng, giả sử là 25 triệu đô-la. Nếu bạn tiếp tục được thăng chức giám đốc bộ phận, thì càng có nhiều yêu cầu dành cho bạn. Bạn phải làm việc với rất nhiều phòng ban khác, mỗi phòng ban lại có những vấn đề, kiểu kỹ năng và văn hóa riêng. Lãnh đạo giỏi đến với nhân viên, kết nối, tìm điểm chung và trao quyền để họ thành công. Vì vậy, trên một số phương diện, càng ở vị trí cao, lãnh đạo càng mất dần tự do, chứ không hề được tăng thêm. https://thuviensach.vn Khi giảng về nghệ thuật lãnh đạo, tôi thường sử dụng mô hình trên để giúp các lãnh đạo triển vọng nhận ra quyền lợi của họ giảm đi chứ không tăng lên khi họ thăng tiến trong tổ chức. Khách hàng có nhiều tự do nhất và gần như có thể làm bất cứ điều gì họ muốn. Họ không có trách nhiệm thật sự nào với tổ chức. Công nhân có nhiều nghĩa vụ hơn. Lãnh đạo nhiều hơn nữa, và bởi vậy, tự do của họ bị hạn chế. Đó là hạn chế họ sẵn sàng lựa chọn, nhưng chính họ lại bị sự “tự nguyện” của mình hạn chế. Nếu bạn muốn thúc đẩy giới hạn hiệu quả của mình, chỉ có một giải pháp tốt nhất, là học cách lãnh đạo để vượt ra khỏi giới hạn khả năng của chính mình. NGỘ NHẬN #6 NGỘ NHẬN VỀ KHẢ NĂNG “Chỉ khi trở thành lãnh đạo cao nhất, tôi mới có thể phát huy tối đa khả năng.” Có bao nhiêu đứa trẻ từng nói: “Cháu ước lớn lên sẽ trở thành phó tổng thống Mỹ”? Có lẽ là không ai. Nếu có tham vọng chính trị, nó muốn làm tổng thống. Nếu có khiếu kinh doanh, nó muốn làm https://thuviensach.vn chủ công ty hay CEO. Hiếm có ai mơ ước đạt tới vị trí giữa. Cách đây vài năm, Monster.com, dịch vụ tìm việc làm trực tuyến, đã giễu cợt ý tưởng này bằng cách tung một đoạn quảng cáo trên tivi chiếu cảnh những đứa bé tuyên bố đại loại như: ″Lớn lên, cháu muốn ngồi sắp xếp tài liệu cả ngày” và “Cháu muốn trở thành nhà quản lý cấp trung”. Tuy nhiên, trên thực tế, hầu hết mọi người không bao giờ trở thành lãnh đạo đứng đầu trong tổ chức. Họ dành trọn sự nghiệp của mình ở vị trí giữa. Điều đó có ổn không? Hay mọi người nên cố gắng đạt được vị trí cao nhất? Mọi người nên phấn đấu đạt tới đỉnh cao nghề nghiệp, chứ không phải đỉnh cao của tổ chức. Mỗi chúng ta nên làm việc để phát huy tối đa khả năng của mình, chứ không nhất thiết là để chiếm một vị trí trong tổ chức. Đôi khi, bạn có thể gây được ảnh hưởng lớn nhất không phải từ vị trí quan trọng nhất. Phó Tổng thống Dick Cheney là một minh chứng tuyệt vời. Ông đã có được một sự nghiệp chính trị xuất sắc: Tham mưu trưởng của Nhà trắng dưới thời Tổng thống Gerald Ford, sáu nhiệm kỳ làm Hạ nghị sĩ của bang Wyoming, Bộ trưởng Quốc phòng dưới thời Tổng thống George H. W. Bush và Phó Tổng thống của Tổng thống George W. Bush. Ông có tất cả phẩm chất của một ứng cử viên tổng thống Mỹ. Nhưng ông biết ở vị trí cao nhất không phải là vai trò tốt nhất của mình. Một bài báo trên tạp chí Times viết về Cheney như sau: Khi Richard Bruce Cheney (tên đầy đủ của Dick Cheney) còn là cậu học sinh trường trung học Natrona County ở Casper, bang Wyoming, cậu là một cầu thủ bóng đá cừ khôi, chủ tịch hội sinh viên khối 12 và là một học sinh loại khá. Nhưng cậu không phải là ngôi sao... Kín đáo, không nổi bật, hỗ trợ một người bạn nổi bật hơn, “đứng mũi chịu sào” khi được yêu cầu – đó là vai trò mà Dick Cheney đã thể hiện suốt cuộc đời. Trong suốt chặng đường sự https://thuviensach.vn nghiệp của mình, thành công của Cheney bắt nguồn từ kỹ năng tuyệt vời của một nhà cố vấn thận trọng, hiệu quả, trung thành cho các lãnh đạo cao hơn mình. Ông từng có ý định thay đổi số phận của mình, đó là năm 1996 khi ông tranh cử chức tổng thống. Thay vì nhận lời mời làm việc, ông tính sẽ nghỉ hưu, đi câu và săn bắn. Nhưng George W. Bush có một kế hoạch khác: đưa Cheney trở lại vai trò xuất sắc nhất của mình. Người vợ của ông, Lynne Cheney, từng nói với Time: “Ông ấy chưa bao giờ nghĩ đây sẽ là công việc của ông ấy. Nhưng nếu nhìn lại toàn bộ sự nghiệp của ông, tất cả đều giúp chuẩn bị cho công việc này.” Cheney đã phát huy tối đa khả năng của mình trên cương vị phó tổng thống, một vị trí rất ít người đặt làm mục tiêu phấn đấu cả đời. Ông làm việc cực kỳ hiệu quả và mãn nguyện. Mary Kay Hill, phụ tá lâu năm cho cựu Thượng nghị sĩ bang Wyoming, Alan Simpson, và từng làm việc với Cheney ở Đồi Capitol nhận xét: “Ông ấy rất biết cách thích nghi và làm chủ hoàn cảnh.” Cheney là hình mẫu tuyệt vời của nhà lãnh đạo 360o, một người biết cách gây ảnh hưởng tới người khác từ bất kỳ chức vụ nào ông nắm giữ. NGỘ NHẬN #7 NGỘ NHẬN VỀ VIỆC “ĐƯỢC ĂN CẢ, NGÃ VỀ KHÔNG” “Nếu tôi không thể đạt được vị trí cao nhất thì tôi sẽ không cố gắng.” Viễn cảnh nào sẽ hiện ra khi bạn đạt vị trí cao nhất tổ chức, hay trở thành nhà lãnh đạo? Trên thực tế, hầu hết mọi người sẽ không bao giờ trở thành CEO. Phải chăng điều đó đồng nghĩa với việc họ nên từ bỏ luôn việc lãnh đạo? https://thuviensach.vn Một số người đã làm vậy. Họ quan sát tổ chức, biết rằng sẽ không bao giờ có thể đạt được vị trí cao nhất, họ liền từ bỏ. Thái độ của họ là: “Nếu tôi không thể làm đội trưởng của đội bóng, tôi sẽ mang bóng của mình về nhà.” Những người còn lại tham gia vào quy trình lãnh đạo nhưng cảm thấy nản chí vì chức vụ của mình trong tổ chức. Tại sao họ lại như vậy? Bởi vì họ định nghĩa thành công nghĩa là ở vị trí cao nhất. Vì thế, họ tin rằng không ở vị trí cao nhất, nghĩa là họ không thành công. Nỗi chán chường dai dẳng có thể khiến họ vỡ mộng, cay đắng và bi quan. Khi đó, thay vì giúp ích cho bản thân và tổ chức, họ biến mình thành “chướng ngại vật”. Nhưng, những người đó làm được điều gì tốt nếu họ chỉ đứng bên ngoài? Hãy nghiên cứu trường hợp của sáu nhân vật được tạp chí Fortune tháng 8/2005 ngợi ca là những anh hùng thầm lặng của phong trào dân quyền. Những người này không đi diễu hành hay ngồi biểu tình ở quầy bán đồ ăn. Sự đóng góp và chiến trường của họ là ở các công ty Mỹ. Họ trở thành giám đốc điều hành của các công ty như Exxon, Phillilp Morris, Marriott và General Foods. Clifton Wharton, CEO da đen đầu tiên của một công ty lớn (TIAA-CREF), nói: “Gordon Parks đã có sự biểu lộ thật tuyệt vời, ‘sự lựa chọn vũ khí’. Khi chiến đấu, bạn luôn chọn lựa vũ khí. Một số người trong chúng ta đã lựa chọn chiến đấu ở bên trong.” Khi Wharton và những người tiên phong như Darwin Davis, James Avery, Lee Archer, James “Bud” Ward và George Lewis tham gia vào các công ty Mỹ trong những năm 1950 và 1960, điều khiến họ nghĩ mình phải trở thành CEO của Equitable, Exxon, General Foods, Marriott và Phillip Morris là gì? Họ không có nhiều cơ hội. https://thuviensach.vn Những ngày đầu ở Esso (nay là Exxon), Avery thậm chí còn không được dùng chung phòng vệ sinh và vòi nước như những người khác. Nhưng mục tiêu của ông là lãnh đạo. Khát vọng đó phần nào thể hiện khi ông lựa chọn nghề nghiệp đầu tiên là dạy học. Năm 1956, ông chuyển nghề khi một giám đốc điều hành của Esso tiếp cận ông. Avery nói: “Tôi yêu nghề giáo viên nhưng nếu tôi có thể mặc áo sơ mi, thắt cà vạt và làm việc cho một tập đoàn lớn thì sao nhỉ? Làm công việc đó sẽ quan trọng hơn nhiều.” Mặc cho những cản trở và định kiến, Avery thành công trên cương vị lãnh đạo, trở thành Phó Chủ tịch cao cấp của Esso. Ông nghỉ hưu năm 1986. Bud Ward có câu chuyện tương tự. Ông về hưu khi là Phó Chủ tịch cao cấp của Marriott. Khi Bill Marriott tuyển ông vào làm, Ward trở thành phó chủ tịch da đen đầu tiên trong ngành kinh doanh khách sạn. Suốt 20 năm làm lãnh đạo ở Marriott, ông đã mở 350 khách sạn, giúp khuếch trương hệ thống khách sạn Marriott và giám sát nhóm công nghệ thông tin của công ty. Ward ý thức được tầm ảnh hưởng của mình. Ông nói: “Đó là cuộc tấn công từ hai phía. Các anh xuống đường diễu hành, nổi giận, la ó, nhưng các anh cũng cần có ai đó làm nội ứng để 'thông dịch' điều đó cho những người mà các anh đang cố gắng tiếp cận. Tôi coi đấy là vai trò của mình.” Những việc sáu nhân vật này và nhiều người khác làm đã có ảnh hưởng lâu dài. Trong tờ Fortune số ngày hôm ấy còn có một phần đặc biệt, đó là lý lịch của những người Mỹ gốc Phi, người Latinh và người Mỹ gốc Á có ảnh hưởng nhất nước Mỹ. Phần lớn những người trong danh sách là các CEO, chủ tịch, sáng lập viên của các tổ chức. Những chức vụ đó sẽ rất khó đạt được nếu không có những người đi trước và lãnh đạo xuất sắc. https://thuviensach.vn Bạn không cần trở thành người đứng đầu để tạo ra sự khác biệt. Vai trò lãnh đạo không phải là một vấn đề “được ăn cả, ngã về không”. Nếu bạn thấy chán nản vì không được đứng đầu, đừng bỏ cuộc. Tại sao ư? Vì bạn có thể gây ảnh hưởng từ bất kỳ vị trí nào trong tổ chức, ngay cả khi bạn phải đương đầu với nhiều trở ngại, như sáu nhân vật trên đã làm. Là một lãnh đạo cấp trung, bạn sẽ gặp nhiều thử thách. Song bạn có thể học cách chèo lái vượt qua chúng. Để trở thành nhà lãnh đạo 360o hiệu quả, bạn phải nắm được các nguyên tắc và kỹ năng lãnh đạo cấp trên, đồng cấp và cấp dưới. Những nguyên tắc và kỹ năng đó hoàn toàn có thể học được. Tôi tin rằng mọi cá nhân đều có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi dù ở bất kỳ vị trí nào. Hãy nâng cao năng lực lãnh đạo để có thể gây ảnh hưởng lên tổ chức của mình. Bạn có thể thay đổi cuộc sống của mọi người. Bạn có thể trở thành người gia tăng giá trị. Bạn có thể học cách gây ảnh hưởng tới mọi người ở mọi vị trí trong tổ chức – ngay cả khi bạn không bao giờ đạt được vị trí cao nhất. Bằng cách giúp đỡ người khác, bạn có thể giúp đỡ chính mình. Điểm xuất phát là học cách vượt qua những thách thức mà mọi nhà lãnh đạo 360o phải đương đầu. TÓM TẮT CHƯƠNG I: NHỮNG NGỘ NHẬN CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG Bản tóm tắt bảy ngộ nhận thường gặp ở các lãnh đạo cấp trung của tổ chức: NGỘ NHẬN #1: Ngộ nhận về chức vị https://thuviensach.vn NGỘ NHẬN #2: Ngộ nhận về mục tiêu NGỘ NHẬN #3: Ngộ nhận về tầm ảnh hưởng NGỘ NHẬN #4: Ngộ nhận về sự thiếu kinh nghiệm NGỘ NHẬN #5: Ngộ nhận về tự do NGỘ NHẬN #6: Ngộ nhận về khả năng NGỘ NHẬN #7: Ngộ nhận về việc “Được ăn cả, ngã về không” Bạn đang vượt qua bảy ngộ nhận này như thế nào? https://thuviensach.vn 2. NHỮNG THÁCH THỨC NHÀ LÃNH ĐẠO 360o PHẢI ĐƯƠNG ĐẦU Nếu bạn là một lãnh đạo cấp trung của tổ chức thì bạn đang có một công việc đầy thử thách. Tôi đã gặp nhiều lãnh đạo cấp trung chán nản, căng thẳng và đôi khi muốn bỏ cuộc. Tôi nghe họ nói những điều đại loại như: “Có vất vả cố gắng thế nào, tôi cũng chẳng đi đến đâu.” “Tôi luôn băn khoăn không hiểu công việc đó có đáng phải vất vả thế không.” Nếu tôi và bạn ngồi nói chuyện với nhau trong vài phút, bạn sẽ liệt kê ít nhất nửa tá vấn đề mà bạn đang phải đối mặt khi lãnh đạo từ vị trí giữa của tổ chức. Nhưng bạn có biết rằng những điều khiến bạn nản lòng cũng làm nản lòng hầu hết lãnh đạo cấp trung khác? Tất cả những ai nỗ lực lãnh đạo từ vị trí giữa của tổ chức đều đối mặt với những thách thức chung. Không phải chỉ một mình bạn nghĩ vậy. Như tôi đã đề cập, cơ hội tốt nhất để giúp bạn và tổ chức là trở thành nhà lãnh đạo 360o. Tuy nhiên, trước khi nghiên cứu những nguyên tắc mà nhà lãnh đạo 360o cần luyện tập để lãnh đạo cấp trên, đồng cấp và cấp dưới, tôi cho rằng bạn phải làm quen với bảy thách thức phổ biến nhất mà các lãnh đạo cấp trung thường phải đương đầu. Xác định và nhận ra chúng sẽ giúp bạn trở thành lãnh đạo giỏi mặc dù bạn không phải là lãnh đạo cao nhất. Tôi tin rằng các thử thách sẽ “cộng hưởng” với bạn, và bạn sẽ thấy chính mình đang nói: “Cố lên nào!” Tất nhiên, tôi sẽ đưa ra một số gợi ý để giúp bạn, bởi vì việc nhận ra các thách thức sẽ rất ít giá trị nếu thiếu những biện pháp. Bạn hãy đọc tiếp để có thể giải quyết một số vấn đề và sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo 360o. https://thuviensach.vn THÁCH THỨC #1 SỰ CĂNG THẲNG Áp lực của việc bị kẹt ở giữa BÍ QUYẾT VƯỢT QUA SỰ CĂNG THẲNG: Học lãnh đạo bất chấp những trở ngại Một trong những điều khó khăn nhất khi trở thành lãnh đạo cấp trung là bạn không biết chắc mình đang đứng ở đâu. Là lãnh đạo, bạn có sức mạnh và quyền hành. Bạn có thể ra một số quyết định. Bạn có quyền sử dụng một số tài nguyên. Bạn có thể ra lệnh cho nhân viên hành động và chỉ đạo họ trong công việc. Nhưng đồng thời, bạn lại thiếu quyền hạn ở những phạm vi khác. Nếu bạn vượt quá quyền hạn, bạn sẽ gây ra rắc rối thật sự cho mình. Người bạn và cũng là đồng nghiệp của tôi, Dan Reiland, gọi trường hợp này là “áp lực của việc cảm thấy như có tất cả quyền lực và không có chút quyền nào”. Nếu bạn không phải là lãnh đạo cao nhất, bạn không được nắm quyền điều hành, nhưng bạn có thể phải chịu trách nhiệm cho việc ấy. Ngay cả khi bạn cho rằng mình có tầm nhìn và kỹ năng để đưa tổ chức lên một tầm cao mới, bạn cũng không có quyền tự mình tạo ra thay đổi đó nếu điều đó đòi hỏi tổ chức phải đi theo hướng khác với hướng hiện tại. Và điều đó có thể khiến bạn cảm thấy mình đang bị mắc kẹt ở giữa. Với tư cách là lãnh đạo cấp trung của tổ chức, quyền lực bạn có không phải thuộc sở hữu của bạn. Trừ phi bạn là ông chủ hay CEO của công ty, nếu không thì quyền lực bạn có chỉ là mượn của một người có quyền lực lớn hơn. Và người đó có thể tước hết quyền hành của bạn bằng cách sa thải, giáng chức hay chuyển bạn sang một công việc khác. Việc đó sẽ tạo ra sự căng thẳng cho bạn. https://thuviensach.vn NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG LÊN SỰ CĂNG THẲNG Những người đang cố gắng lãnh đạo từ vị trí giữa trong tổ chức không trải qua sự căng thẳng giống nhau. Tính khí và năng lực của nhà lãnh đạo là nguyên nhân tạo nên sự khác biệt đó. Thêm vào đó, cách thức sự căng thẳng tác động tới người lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi năm yếu tố dưới đây: 1. Sự trao quyền Cấp trên trao cho bạn bao nhiêu quyền hạn và trách nhiệm? Các đường lối rõ ràng như thế nào? Trong cuốn It’s Your Ship (Đó là con tàu của bạn), cựu thuyền trưởng hải quân D. Michael Abrashoff thuật lại việc ông đã sử dụng sự trao quyền để cải thiện cách làm việc của các thủy thủ tàu U.S.S. Benfold. Khi tôi chỉ huy Benfold, tôi nhận ra rằng không có ai, kể cả tôi, đủ khả năng đưa ra mọi quyết định. Tôi phải đào tạo các thủy thủ để họ có thể tự mình suy nghĩ và đánh giá. Trao quyền nghĩa là xác định những phạm vi mà trong đó mọi người được phép hoạt động và tự do hoạt động. Nhưng tự do đến mức nào? Đâu là giới hạn? Bất cứ khi nào một quyết định có thể dẫn đến hậu quả là làm hại ai đó, phí phạm tiền của những người nộp thuế, hay làm hỏng con tàu, người ra quyết định phải xin ý kiến tôi. Trừ những bất trắc đó ra, các thủy thủ được quyền tự quyết định. Ngay cả khi những quyết định đó là sai lầm, tôi vẫn đứng về phía họ. Hy vọng là họ sẽ học được từ sai lầm đó. Càng được trao nhiều trách nhiệm, họ càng học hỏi được nhiều. https://thuviensach.vn Không phải ai cũng được tự do để thành công và an toàn nếu thất bại giống như những thủy thủ của Abrashoff. Chủ trương về quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng như thế nào tác động rất lớn tới cách chúng ta cảm thấy sự căng thẳng nặng nề ra sao. Chủ trương càng mơ hồ, khả năng bị căng thẳng càng lớn. Nếu bạn lãnh đạo một tổ chức tình nguyện giống như tôi, thì bạn sẽ nhận thấy các lãnh đạo cao cấp và các doanh nhân thường chịu đựng căng thẳng khi họ bước ra khỏi thế giới kinh doanh và làm tình nguyện. Khi là lãnh đạo đứng đầu, họ quen với việc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm. Họ đề ra tầm nhìn, phương hướng và thúc đẩy mọi việc. Khi họ tình nguyện phục vụ tổ chức, họ không còn quyền hạn, họ thấy đơn điệu và tẻ nhạt với vị trí giữa của tổ chức. Nhiều người không biết phải làm gì trong hoàn cảnh đó (Điều này đặc biệt đúng khi họ có năng lực lãnh đạo giỏi hơn người đang điều hành tổ chức tình nguyện). Nhiều lãnh đạo phản ứng lại bằng cách cố giành quyền lãnh đạo tổ chức hoặc làm theo ý họ. Những người khác bỏ cuộc và quay trở về thế giới mà họ biết rõ nhất. 2. Chủ động – Làm thế nào để cân bằng giữa chủ động và không vượt quá ranh giới của mình? Các lãnh đạo giỏi hiếm khi nghĩ về những ranh giới, thay vào đó, họ nghĩ về những cơ hội. Họ là những người khởi xướng. Xét cho cùng, đặc điểm số một của lãnh đạo là khả năng khiến mọi việc xảy ra. Đôi khi khát khao khởi xướng việc gì đó khiến họ mở rộng trách nhiệm và phạm vi của mình. Những lần khác, khát khao đó gây ra xung đột với những người lãnh đạo họ. Bạn cần nhận ra rằng khát khao khởi xướng một việc của mình càng mạnh mẽ bao nhiêu thì khả năng bị căng thẳng lại càng lớn bấy nhiêu. Nếu bạn liên tục dịch chuyển những giới hạn, bạn rất dễ làm cho những người khác bực mình. Tuy nhiên, nếu bạn làm việc trong https://thuviensach.vn một môi trường mà lãnh đạo các cấp đều được trao quyền, mọi người sẽ bỏ qua việc bạn thách thức quy trình thực hiện công việc. Tuy nhiên, nếu bạn thách thức tầm nhìn hay quyền lực của các lãnh đạo, bạn sẽ chuyển từ việc bị kẹt ở giữa sang việc bị đứng ở bên ngoài và phải kiếm một công việc khác. 3. Môi trường – Điểm cốt lõi trong vai trò lãnh đạo của tổ chức và người lãnh đạo là gì? Mỗi tổ chức có môi trường đặc trưng của riêng mình. Nếu bạn xuất thân từ quân đội, bạn không thể bước vào một môi trường doanh nghiệp và mong nó hoạt động giống như quân đội hay hải quân. Nếu bạn đã từng làm ở một tập đoàn lớn, sau đó làm việc cho một công ty gia đình, bạn sẽ gặp khó khăn nếu không thích nghi được. Đó là lẽ thường. Tương tự, một tổ chức mang cá tính của người lãnh đạo. Điểm cốt lõi trong vai trò lãnh đạo con tàu Benfold đã thay đổi dưới sự điều hành của Abrashoff. Ông muốn tạo ra một môi trường trao quyền, nơi sự chủ động và quyền làm chủ được đề cao. Những người biểu thị những nét đặc trưng đó được khen thưởng. Chừng nào Abrashoff còn chỉ huy, môi trường của con tàu còn biểu hiện những đặc điểm đó. Nếu bạn là một lãnh đạo cấp trung của doanh nghiệp, hãy đánh giá môi trường của bạn. Nó là môi trường tăng thêm hay giảm bớt sự căng thẳng? Bạn có thể phát triển trong kiểu môi trường bạn đang sống với mức căng thẳng hiện tại không? Khía cạnh tích cực của tổ chức có nhiều hơn ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với bạn không? Một môi trường có thể tốt cho lãnh đạo này nhưng lại không tốt cho lãnh đạo khác. Chỉ bạn mới có thể tự đánh giá bản thân. 4. Giới hạn công việc – Bạn biết rõ về công việc của mình và cách thực hiện nó? https://thuviensach.vn Bạn đã bao giờ để ý tới mức độ căng thẳng phải trải qua khi bắt đầu một công việc mới? Mức độ đó khá cao? Công việc càng ít quen thuộc, sự căng thẳng càng lớn. Nếu bạn không biết làm nó thế nào, bạn sẽ bị căng thẳng ngay cả khi bạn là người học nhanh và ham học hỏi. Thậm chí khi bạn biết cách làm việc rồi mà không biết mọi người trông đợi gì ở mình, bạn sẽ không có nền tảng vững chắc. Chỉ khi nào bạn thật sự nắm chắc và làm tốt công việc thì sự căng thẳng của việc ở vị trí giữa mới giảm. 5. Đánh giá cao Bạn có thể sống thiếu danh tiếng không? Thực tế của việc lãnh đạo từ vị trí giữa của tổ chức là bạn sẽ không được nhiều người biết tới và đánh giá cao như những lãnh đạo đứng đầu. Bạn càng khao khát có được danh tiếng và sự công nhận, bạn càng dễ nản lòng khi phải làm việc ở vị trí giữa của tổ chức. Bạn cần tự quyết định xem mình có thể thoải mái tiếp tục ở vị trí của mình hay không. CÁCH GIẢM BỚT THÁCH THỨC VỀ SỰ CĂNG THẲNG Chỉ nhận ra lãnh đạo từ vị trí cấp trung rất căng thẳng hay chỉ để tồn tại đều chưa đủ. Muốn phát triển, bạn cần học cách giảm bớt sự căng thẳng. Dưới đây là năm gợi ý: 1. Trở nên thoải mái với vị trí cấp trung Chúng ta thường nghĩ lãnh đạo từ vị trí hàng đầu sẽ dễ dàng hơn. Thực tế là lãnh đạo từ vị trí giữa mới dễ dàng hơn nếu cấp trên của bạn là một lãnh đạo giỏi. Những lãnh đạo giỏi giao công việc cho nhân viên, tạo động lực cho toàn bộ tổ chức. Bạn có thấy những lãnh đạo https://thuviensach.vn trung bình hoặc dưới mức trung bình thành công bởi họ là một phần của một tổ chức được lãnh đạo xuất sắc không? Bạn chưa từng thấy đồng nghiệp nào thành công vượt mức nhờ sự hỗ trợ của cấp trên? Khi bạn có những lãnh đạo xuất sắc, bạn không cần nhiều kỹ năng và công sức để hoàn thành công việc. Bạn có lợi từ mọi điều họ thực hiện. Vì vậy, tại sao không tận hưởng những lợi ích đó và học hỏi từ họ? Tôi rất tâm đắc với bài thơ dưới đây của Helen Laurie: Tôi thường bị bắt làm bài kiểm tra Để tận dụng điều tốt nhất của người tốt thứ nhì. Rồi một ngày tôi tỉnh giấc và thấy Tốt thứ nhì là điều tốt nhất cho tôi. Vị trí giữa là một nơi tuyệt vời khi bạn tin tưởng tầm nhìn của tổ chức và lãnh đạo. Vậy thì bạn nên làm gì để thấy thoải mái với vị trí giữa? Sự thoải mái là “đạo hàm” của sự kỳ vọng. Hình dung càng khác với thực tế bao nhiêu, bạn càng thất vọng bấy nhiêu. Hãy trình bày những khúc mắc với sếp. Bạn càng biết rõ sếp trông đợi gì ở bạn, điều gì là bình thường trong tổ chức và bạn có bao nhiêu quyền hành, bạn sẽ càng thấy thoải mái. 2. Biết nên làm gì và không nên làm gì Đường lối trách nhiệm rõ ràng là thứ hiệu quả nhất giúp một người thoát khỏi sự căng thẳng. Năm 1981, trước ngày nhậm chức mục sư trưởng Nhà thờ Skyline ở California, tôi tìm hiểu những thứ tôi phải đích thân chịu trách nhiệm. Tôi yêu cầu các thành viên ban quản trị lập một danh sách vắn tắt những việc tôi phải làm mà không ai làm thay được. Trong danh sách có bốn việc sau: https://thuviensach.vn Chịu trách nhiệm cuối cùng. Tôi phải chịu trách nhiệm về bất cứ chuyện gì xảy ra trong nhà thờ; Là người truyền đạt chính. Tôi quyết định nội dung cần truyền đạt trong buổi lễ và phải giảng kinh hầu hết các ngày chủ nhật; Là người đại diện chính của nhà thờ. Tôi là bộ mặt và tiếng nói quan trọng nhất của nhà thờ trong giáo đoàn và trong cộng đồng; Sống ngay thẳng. Tác giả kiêm doanh nhân Byrd Baggett định nghĩa ngay thẳng là “làm điều mà bạn nói là sẽ làm, vào lúc bạn nói bạn sẽ làm và làm theo cách bạn nói bạn sẽ làm.” Không có gì quan trọng hơn điều đó trong cuộc đời một lãnh đạo có ước nguyện đại diện cho Chúa trước mọi người. Một trong những điều tốt nhất bạn có thể làm là hỏi xem người khác kỳ vọng gì ở bạn, và nói chuyện với mọi người về điều bạn kỳ vọng ở họ. Todd Mullins phụ trách các nhân viên thay cha Tom Mullins ở Christ Fellowship tại West Palm Beach, bang Florida. Todd nhận thấy các cuộc giao tiếp thường xuyên giúp họ giải quyết sự căng thẳng trong môi trường thay đổi. Tom diễn thuyết trên khắp đất nước, khi ông quay lại nhà thờ, ông muốn nắm lại quyền lãnh đạo ở một số phạm vi người khác đang nắm giữ. Todd biết cách hỏi: “Đây là việc của con hay của cha?” (Nhân tiện, trong một số trường hợp thế này, các nhân viên cần có trách nhiệm trình bày với lãnh đạo của họ). Việc này giúp Todd biết rút lui khi Tom quay lại nắm quyền, và tế nhị nhắc Tom đừng làm xáo trộn nơi mà ông ấy thật sự không muốn lãnh đạo. 3. Nhanh chóng có được câu trả lời Tôi nghĩ những trợ lý giám đốc điều hành là những người bị kẹt ở giữa nhiều nhất. Hàng ngày, họ trải qua sự căng thẳng cao độ. Tôi https://thuviensach.vn biết điều này đúng với trợ lý riêng của tôi, Linda Eggers. Cô ấy phải thay mặt tôi tiếp xúc với những người rất khó tính. Tôi cũng đòi hỏi rất khắt khe. Một trong những cách tốt nhất tôi có thể giúp Linda là chuyển thông tin cho cô ấy nhanh nhất có thể. Nếu cô ấy có câu hỏi, tôi cố gắng trả lời ngay. Khi tôi đi công tác và trong một ngày, chúng tôi chưa trao đổi với nhau, tôi sẽ gọi điện cho cô ấy. Cô ấy luôn có một danh sách câu hỏi và vấn đề cần thảo luận. Nếu tôi không bắt cô ấy phải chờ đợi, cô ấy còn có thể làm việc hiệu quả hơn nhiều. Những ai muốn thành công khi ở vị trí giữa phải tìm ra cách để có thật nhanh các câu trả lời. Điều đó đôi khi rất khó khăn, nhất là khi phải làm việc với một người không cởi mở. Trong trường hợp như vậy, bạn cần tìm kiếm sự giúp đỡ từ người khác. Việc này có thể mất thời gian và đòi hỏi bạn phải có quan hệ tốt với mọi người xung quanh. Khi bạn phát triển kỹ năng của nhà lãnh đạo 360o, việc đó sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. 4. Không bao giờ xâm phạm chức vụ của mình và sự tín nhiệm của cấp trên Xâm phạm sự tín nhiệm và quyền hành cấp trên giao phó là nguyên nhân khiến sự căng thẳng lên đến cực điểm. Sự xâm phạm này có thể là lạm dụng quyền lực, cố tình phá hoại ngầm cấp trên hay sử dụng tài sản công để tư lợi. David Branker, giám đốc một tổ chức lớn ở Jacksonville, bang Florida, nói: “Sự tín nhiệm được xây mỗi lúc bằng một viên gạch, nhưng khi nó bị xâm phạm, cả bức tường sụp đổ. Quyền lực bạn được giao phó không phải để phục vụ lợi ích của bạn mà để bạn thay mặt cấp trên vận hành nó. Trong quá trình lãnh đạo, tính cách và sự ngay thẳng của bạn luôn được sát hạch.” https://thuviensach.vn Là nhà lãnh đạo cấp trung, khả năng bạn được trao quyền hoàn toàn phụ thuộc vào lòng trung thành phục vụ của bạn đối với những người trao quyền. Vì thế, bạn phải ngăn chặn cám dỗ của việc thăng tiến nhờ thất bại của lãnh đạo. Bạn cần sáng suốt không để mình có những đối thoại kiểu “Nếu tôi mà điều hành” với các nhân viên khác. Nếu bạn gặp khó khăn với lãnh đạo, hãy bày tỏ điều đó với họ. 5. Tìm cách giảm bớt căng thẳng Bạn sẽ không bao giờ loại bỏ được hoàn toàn sự căng thẳng, vì vậy, bạn cần tìm cách giảm bớt nó. Rod Loy là nhà lãnh đạo của một tổ chức lớn ở Little Rock, bang Arkansas. Ông kể rằng khi còn là lãnh đạo cấp trung, ông giữ một tập tài liệu có tựa đề “Những điều tôi sẽ không bao giờ làm khi là lãnh đạo đứng đầu.” Là lãnh đạo cấp trung, ông biết sự cám dỗ bản năng khiến ông có thể “phun” ra những điều không hay với đồng nghiệp. Ông tránh việc “dốc bầu tâm sự” những thất vọng của mình với người khác bằng một cách đơn giản là viết ra cảm nhận của mình và cất chúng vào cặp tài liệu. Cách đó khiến ông thấy nhẹ nhõm, không bội tín với cấp trên và bảo đảm rằng ông sẽ nhớ bài học về bất cứ sai lầm nào mà lãnh đạo của ông đã phạm phải. Bạn có thể áp dụng bí quyết của Rod Loy. Nếu không, bạn có thể tìm cách khác: đánh golf, chạy bộ, đấu quyền anh, tập aerobics, đi bộ, massage. Hãy làm bất cứ điều gì lành mạnh, miễn là nó giúp bạn xả stress khi sự căng thẳng đang đè nặng lên bạn. Không ai nói rằng trở thành nhà lãnh đạo 360o là dễ dàng. Lãnh đạo từ vị trí giữa rất căng thẳng, song lãnh đạo ở vị trí cao nhất cũng vậy. Những nhân viên không được quyết định cách thức làm việc cũng vậy. Bí quyết để thành công là học cách đối phó với sự căng thẳng dù bạn ở vị trí nào, vượt qua trở ngại và tận dụng tối đa https://thuviensach.vn lợi thế và cơ hội ở vị trí đó. Nếu bạn làm vậy, bạn có thể thành công ở bất cứ vị trí nào trong tổ chức. THÁCH THỨC #2 SỰ CHÁN NẢN Đi theo một nhà lãnh đạo không hiệu quả BÍ QUYẾT VƯỢT QUA SỰ CHÁN NẢN: Việc của bạn không phải là sửa sai cho nhà lãnh đạo, mà là gia tăng giá trị. Nếu nhà lãnh đạo không thay đổi, bạn nên thay đổi thái độ hoặc chỗ làm. Ngày 6/2/1865, chính phủ của các bang ly khai với Hoa Kỳ để gây ra cuộc nội chiến những năm 1860 đã thông qua một nghị quyết đưa Robert E. Lee trở thành Tổng tư lệnh – lãnh đạo toàn bộ quân đội của đất nước, chứ không chỉ riêng quân đội Bắc Virginia. Đây là điều Robert E. Lee hoàn toàn không muốn. Những lãnh đạo miền Nam nhận thấy Lee, một vị tướng xuất sắc, đang đi theo một lãnh đạo tồi là Tổng thống Jefferson Davis. Lee được mọi người công nhận là vị tướng tài năng nhất trong suốt cuộc nội chiến của nước Mỹ. Ông là sĩ quan quân đội tốt nghiệp Học viện Quân sự West Point. Khi các bang miền Nam ly khai, Tổng thống Lincoln đề nghị Robert E. Lee thống lĩnh toàn bộ lực lượng Liên minh. Nhưng Lee đã từ chối lời đề nghị đó. Ông trung thành với quê hương Virginia nên chọn chiến đấu cho Liên bang. Ông sớm nổi trội trên chiến trường và nhanh chóng trở thành tướng chỉ huy quân đội Bắc Virginia. Chiến tranh kéo dài, các lãnh đạo Liên bang bắt đầu sốt ruột vì họ có quá ít trận thắng. Họ nhận ra Jefferson Davis, dù được đạo https://thuviensach.vn tạo ở Học viện West Point, từng là Hạ nghị sĩ, Thượng nghị sĩ và Bộ trưởng Quốc phòng, nhưng không có kỹ năng lãnh đạo cần thiết để dẫn dắt Liên bang đến thắng lợi cuối cùng. Nhiều lãnh đạo Liên bang muốn đưa Lee lên làm Tổng tư lệnh để tước bớt quyền lực quân sự của Davis. Nhưng Lee không để họ làm điều đó. Ông trung thành với bang Virginia, với chính nghĩa và với người lãnh đạo của mình. Không còn cách nào khác, Quốc hội Liên bang buộc Lee phải làm tướng chỉ huy. Họ hy vọng nỗ lực này có thể thay đổi số phận của miền Nam. Với nhiều lãnh đạo giỏi, rõ ràng là Lee đã phải phục tùng một nhà lãnh đạo kém hơn ông. Các đối thủ của Lee, gồm cả Tướng Grant và sau này là Tổng thống Ulysses S. Grant, cũng nhận ra điều đó. Grant viết hồi ký: “Liên bang đã đi được một chặng xa ngoài tầm với của Tổng thống Davis và chẳng có việc gì được thực hiện ngoài việc Lee làm cho nhân dân miền Nam.” Với Lee, việc không vượt quá ranh giới của mình thuộc về vấn đề danh dự. Đây chính là một nguyên nhân thất bại của Liên bang. Lee trung thành và xuất sắc, nhưng nếu Lee phát triển kỹ năng lãnh đạo cấp trên, không biết mọi chuyện diễn ra như thế nào! NHỮNG LÃNH ĐẠO KHÔNG AI MUỐN THEO Điều khiến một lãnh đạo giỏi ở vị trí giữa của tổ chức dễ nổi cáu là làm việc dưới quyền một nhà lãnh đạo tồi. Tôi chưa từng đọc bất cứ thứ gì kể lại cảm giác của Robert E. Lee khi dưới quyền Jefferson Davis. Ông quá quân tử nên không bao giờ công khai bộc lộ bất cứ cảm xúc tiêu cực nào. Nhưng tôi biết ông rất chán nản. Có nhiều kiểu lãnh đạo tồi, tất cả họ đều làm nản lòng cấp dưới. Dưới đây là vài trường hợp điển hình: Lãnh đạo thiếu vững vàng https://thuviensach.vn Lãnh đạo thiếu vững vàng nghĩ rằng họ là trung tâm của mọi việc. Vì thế, với mỗi hành động, mỗi thông tin, mỗi quyết định, họ đều lấy bản thân mình làm tiêu chuẩn để soi xét. Khi một người trong nhóm làm việc tốt, họ sợ người đó tỏa sáng hơn mình, nên cố tình kìm hãm sự phát triển của người đó. Khi một người trong nhóm làm việc tồi, họ tức giận vì việc đó làm xấu đi hình ảnh của họ. Trên hết, lãnh đạo thiếu vững vàng muốn mọi người ở đúng chỗ của mình, trừ chính họ. Họ giống một chủ tịch công ty nọ. Ông này gửi cho trưởng phòng nhân sự thông điệp sau: “Tìm trong công ty những người trẻ tuổi, thông minh và hiếu thắng có thể kế nhiệm tôi. Khi nào tìm thấy, hãy sa thải họ!” Khi tôi đang viết cuốn sách này, một người bạn kể cho tôi rằng anh ấy từng làm việc cho một nhà lãnh đạo có nguyên tắc lãnh đạo như sau: Giữ cho mọi người mất thăng bằng. Nếu nhân viên nào bắt đầu thấy yên ổn, ông ấy sẽ “lay anh ta dậy”. Trong tổ chức, sự yên ổn chảy theo chiều từ trên xuống dưới. Khi các lãnh đạo thấy bất an, họ thường lập kế hoạch để sự thiếu vững vàng đó xuống tận các nhân viên. Nếu đang dưới quyền một lãnh đạo như vậy, bạn không những phải làm việc để tìm cách thoát khỏi sự bất an cho bản thân, mà còn phải làm việc vất vả hơn nữa để tạo ra sự an tâm cho nhân viên. Nếu không, các nhân viên của bạn sẽ phải tiếp tục chịu đựng sự bất ổn. Lãnh đạo thiển cận Lãnh đạo thiển cận tạo ra hai khó khăn nhãn tiền cho nhân viên. Thứ nhất, họ thất bại khi vạch ra phương hướng hoặc tìm ra động lực để tiến lên. Trong Kinh Thánh có câu châm ngôn: “Ở đâu không có tầm nhìn, con người sẽ diệt vong.” Tại sao? Bởi vì họ không đi tới bất cứ đâu và làm bất cứ việc gì. Điều đó là vô phương cứu chữa. https://thuviensach.vn Thứ hai, người thiển cận luôn thiếu nhiệt huyết. Họ không có lửa và cũng không truyền được lửa để cùng mọi người đi tiếp. Điều đó không tạo ra môi trường tích cực để làm việc. Nếu bạn có khả năng “nhìn xa trông rộng” trong khi cấp trên của bạn không có, bạn có thể dựa vào nó để thiết lập một môi trường, trong đó những người do bạn quản lý làm việc năng suất và thành công. Nhưng những người có tầm nhìn khác bạn – thậm chí là tầm nhìn tiêu cực – có thể cố gắng xông vào và lấp khoảng trống do cấp trên tạo ra. Bạn phải thận trọng với các xung đột. Lãnh đạo bất tài Vài năm trước, khi đi du lịch Thổ Nhĩ Kỳ, tôi được một hướng dẫn viên kể chuyện các vị vua trong lịch sử Thổ Nhĩ Kỳ và cách họ tạo sức ép khủng khiếp cho người khác. Nếu một người nào đó không đáp ứng được kỳ vọng của các vị vua, họ sẽ bị xử tội chết. Hướng dẫn viên kể về vị vua đã ra lệnh xây dựng nhà thờ Hồi giáo Blue ở Istanbul. Vị vua muốn kiến trúc sư xây tháp nhà thờ bằng vàng. Kiến trúc sư biết không có đủ kinh phí để thực hiện việc này nhưng nếu phản đối, ông ấy có thể bị mất đầu. Và kiến trúc sư đã nghĩ ra một giải pháp thông minh. Trong tiếng Ả rập, từ “số sáu” đọc rất giống với từ “vàng”. Vì thế, kiến trúc sư xây sáu tòa tháp đá. Khi đức vua tra hỏi, kiến trúc sư giả vờ là mình đã hiểu nhầm ý đức vua. Làm việc dưới quyền lãnh đạo bất tài thường gặp sức ép giống vị kiến trúc sư nọ, dù họ không phải chịu hậu quả như thế. Lãnh đạo bất tài thường vô dụng và không chịu thay đổi. Nhà thơ kiêm nhà phê bình Samuel Johnson từng nói: “Lời khuyên hiếm khi được hoan nghênh, và người cần nó nhất lại ít cảm tình với nó nhất.” https://thuviensach.vn Lãnh đạo bất tài gây rắc rối không chỉ với cấp dưới mà với toàn tổ chức. Họ là “những giới hạn” đối với tất cả những ai họ lãnh đạo trong toàn tổ chức. Nguyên tắc Giới hạn trong cuốn 21 Nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo phát biểu: ”Khả năng lãnh đạo là giới hạn quyết định mức độ hiệu quả của một người.” Lãnh đạo ích kỷ Trong cuốn Circle of Innovation (Vòng tròn của sự sáng tạo), tác giả kiêm cố vấn doanh nghiệp Tom Peters viết: Lãnh đạo ích kỷ cố gắng lãnh đạo người khác vì lợi ích bản thân và gây thiệt hại cho người khác. Với họ, cuộc sống là trò chơi có không, có kẻ thắng người thua. Họ khuyến khích mọi người trở thành kẻ thua cuộc trong trò chơi cuộc đời để họ có thể vơ vét tất cả chiến lợi phẩm. Đó là nữ doanh nhân lừa đảo nhà cung cấp để làm đẹp hình ảnh cửa hàng bà ta với hy vọng được tăng lương. Hay người cha ích kỷ động viên con trai chơi thật giỏi các môn thể thao để được hưởng lây niềm vui chiến thắng trên công sức của con. Lãnh đạo ích kỷ thăng tiến trên tổn thất của những người xung quanh. Một giám đốc kể rằng một trong những người lãnh đạo đầu tiên của ông là người rất ích kỷ, giấu giếm tất cả bổng lộc ông ta có được nhờ chức vụ. Vì thế, giờ đây, khi đã là nhà lãnh đạo hàng đầu, vị giám đốc đó nhất định chia sẻ bổng lộc của mình với những người làm việc cho ông. Đây là lời khuyên rất hữu ích cho những ai là lãnh đạo dù ở cấp nào trong tổ chức. Hãy chia sẻ những thứ bạn có với những người dưới quyền. Huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại John Wooden nói rằng, để thành công “bạn phải say mê tìm ra cách tốt nhất, chứ không phải tìm ra cách làm của riêng bạn.” Lãnh đạo “tắc kè hoa” https://thuviensach.vn Tổng thống Lyndon Baines Johnson từng kể câu chuyện về một giáo viên trẻ, thất nghiệp vào thời kỳ suy thoái đã đến Texas tìm việc. Khi hội đồng nhà trường hỏi anh ta thế giới tròn hay phẳng, thầy giáo tương lai rất hoang mang, sợ rằng đây là câu hỏi bẫy và thốt lên: “Tôi có thể dạy theo cả hai cách.” Đó là phản ứng của lãnh đạo “tắc kè hoa” khi bạn gặng hỏi anh ta. Dưới quyền lãnh đạo “tắc kè hoa”, mọi người không bao giờ biết được phản ứng của ông ta như thế nào. Vì thế, thời gian và công sức quý giá dùng để hoàn thành công việc bị phí phạm cho việc tiên đoán hành động kế tiếp nhà của lãnh đạo. Lãnh đạo “chính trị gia” Lãnh đạo “chính trị gia” giống lãnh đạo “tắc kè hoa”. Rất khó biết trước câu trả lời của họ. Song lãnh đạo “tắc kè hoa” bị phụ thuộc vào cảm xúc, còn lãnh đạo “chính trị gia” lại bị chi phối bởi khát vọng dẫn đầu. Rất khó khăn khi làm việc dưới quyền những người có quyết định dựa vào tham vọng chính trị chứ không dựa vào nhiệm vụ và lợi ích tổ chức. Khi được hỏi lập trường của mình về một vấn đề, ông ta trả lời: “Bạn tôi, một số thì ủng hộ. Số khác lại phản đối. Còn tôi, tôi ủng hộ bạn tôi.” Lãnh đạo kiểm soát Bạn đã bao giờ làm việc cho một người luôn muốn xen vào mọi việc bạn làm chưa? Có rất ít thứ khiến một người có năng lực chán nản hơn thế. Và rất ít điều khiến lãnh đạo giỏi bực mình hơn thế. Thật khó hào hứng làm việc khi cấp trên cứ liên tục gián đoạn công việc bạn đang làm bằng cách quản lý bạn một cách “vi mô”. Hai điều sau dồn người ta vào thế phải quản lý “vi mô” người khác: Một là khát vọng cầu toàn. Điều này không thể đạt được. Hai là họ tin rằng không ai có thể làm tốt như họ. Điều này bắt https://thuviensach.vn nguồn từ suy nghĩ cho rằng đóng góp của mọi người không đáng giá như của họ. Cả hai điều trên đều không tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên của họ. GIẢI PHÁP CHO SỰ CHÁN NẢN: GIA TĂNG GIÁ TRỊ Phản ứng thông thường với sự chán nản là sửa sai hoặc thay đổi lãnh đạo. Tuy nhiên, đó thường không phải là lựa chọn dành cho những lãnh đạo cấp trung, và cũng không phải là giải pháp thích hợp. Dù ở hoàn cảnh nào, giới hạn lớn nhất không phải là lãnh đạo cấp trên – mà là tinh thần của mỗi chúng ta. Bạn nên nhớ trong vai trò lãnh đạo, vấn đề nằm ở việc bố trí chứ không phải chức vụ. Trong hầu hết các tình huống, vai trò của lãnh đạo cấp trung là gia tăng giá trị cho tổ chức và lãnh đạo. Điều này chỉ không đúng khi cấp trên là người vô nguyên tắc hoặc vô đạo đức. Một lúc nào đó trong cuộc đời, các lãnh đạo giỏi sẽ hỏi bản thân hai câu hỏi: Phải làm gì khi đi theo một lãnh đạo tồi? Làm thế nào để gia tăng giá trị? Thực tế, bạn càng lãnh đạo giỏi, bạn càng dễ phải trở thành cấp dưới của một lãnh đạo kém hơn mình. Thật không dễ dàng khi làm cấp dưới một lãnh đạo kém, nhưng bạn vẫn có thể tồn tại và thậm chí còn phát triển tốt. Dưới đây là những gợi ý: 1. Thắt chặt quan hệ với cấp trên Phản ứng đầu tiên khi làm việc cho một lãnh đạo kém thường là rời bỏ hoặc thiết lập rào cản quan hệ với họ. Hãy cưỡng lại thôi thúc đó. Thay vì biến cấp trên thành kẻ thù rồi tạo ra một tình huống bất lợi cho cả hai, bạn cần “bắc cầu” quan hệ. Cố gắng tìm hiểu https://thuviensach.vn cấp trên, tìm ra điểm chung, xây dựng mối quan hệ công việc vững chắc. Trong quá trình đó, tái khẳng định sự tận tâm của bạn với nhiệm vụ của tổ chức. Làm những việc đó sẽ đưa bạn vào cùng nhóm với lãnh đạo của mình. 2. Nhận ra và đánh giá cao ưu điểm của cấp trên Mọi người, kể cả lãnh đạo kém, đều có ưu điểm. Cố gắng tìm ra ưu điểm của cấp trên. Có thể điều đó không dễ dàng hoặc bạn không đánh giá cao hay ngưỡng mộ ưu điểm của lãnh đạo. Điều đó không thành vấn đề. Hãy tìm ra ưu điểm của lãnh đạo và biến chúng thành vốn quý của tổ chức. 3. Làm việc tận tụy để gia tăng giá trị cho ưu điểm của cấp trên Đường mòn đến thành công là tận dụng tối đa ưu điểm bạn có. Điều này cũng đúng với cấp trên của bạn. Khi bạn biết được ưu điểm của cấp trên và cách biến chúng thành vốn quý của tổ chức. Hãy tìm cách phát huy những ưu điểm đó. 4. Xin phép lập kế hoạch bổ khuyết các nhược điểm của cấp trên Bên cạnh việc phát huy ưu điểm, một trong những bí quyết để thành công là “phân bổ” các nhược điểm. Là lãnh đạo, bạn cần sáng suốt trao quyền cho một số cấp dưới để lấp đầy khoảng trống tài năng của bạn. Ví dụ, nếu bạn không giỏi đi sâu vào chi tiết, hãy tuyển ai đó giỏi về mặt này và hợp tác chặt chẽ với họ. Bạn có thể áp dụng việc lấp đầy khoảng trống với cấp trên của mình. Tuy nhiên, phải rất thận trọng khi tiếp cận đối tượng. Đừng đưa ra ý kiến của mình về nhược điểm của họ nếu họ không hỏi, và ngay cả khi được hỏi, bạn cũng phải cân nhắc. Nếu cấp trên cho https://thuviensach.vn bạn biết một nhược điểm của họ, hãy hỏi xem họ có muốn bạn phụ trách mảng đó không. Hãy làm những việc cấp trên không làm được để họ có thể tập trung làm những việc họ giỏi nhất. 5. Để cấp trên tiếp cận với những tài liệu hướng dẫn lãnh đạo Nếu bạn đang trau dồi kỹ năng lãnh đạo, bạn hẳn phải có nhiều tài liệu về nghệ thuật lãnh đạo như sách, CD, DVD. Hãy chia sẻ chúng với cấp trên. Một lần nữa, cách bạn tiếp cận vấn đề rất quan trọng. Thay vì nói: “Đây, ông cần cái này!” hãy nói: “Tôi vừa đọc xong cuốn sách này, tôi nghĩ ông cũng sẽ thích nó!” Hoặc tìm cách vào đề thật hấp dẫn, chẳng hạn: “Tôi đang đọc một cuốn sách rất hay. Nó làm tôi nghĩ tới ông; tác giả và ông có nhiều điểm rất giống nhau. Tôi nghĩ ông sẽ thích nó.” Và tặng cho ông ta một cuốn. Nếu lãnh đạo vui vẻ đón nhận tài liệu đó, bạn có thể áp dụng với những người khác. 6. Công khai khẳng định cấp trên Một số người sợ rằng nếu họ nói tốt về một cấp trên tồi, họ sẽ làm người khác tưởng lầm hay sẽ nghĩ óc suy xét của họ thật kém cỏi. Nhưng những người khác đều biết điểm hạn chế của vị lãnh đạo đó. Chỉ cần bạn nhận xét đúng sự thật và tập trung vào ưu điểm của lãnh đạo, bạn sẽ không bị mang tiếng. Không những thế, bạn còn được mọi người kính trọng. Nhận xét của bạn về cấp trên sẽ giúp ông ta gia tăng sự tin tưởng, không chỉ tin tưởng bản thân, mà còn tin tưởng bạn. Nếu bạn có tầm nhìn xa, bạn sẽ thấy việc gia tăng giá trị cho cấp trên và tổ chức là việc gần như không có khía cạnh bất lợi. Mọi người sẽ nhận ra tài năng và trân trọng cống hiến của bạn. Họ sẽ ngưỡng mộ bạn về khả năng thành công và giúp đỡ người khác kể cả https://thuviensach.vn những người kém hơn bạn. Bạn chỉ cần không để mình rơi vào trạng thái chán nản ngắn hạn. Nếu bạn cảm thấy ngày càng chán nản hơn, thì cõ lẽ đã đến lúc thay đổi công việc. THÁCH THỨC #3 NHIỀU MŨ Một cái đầu... nhiều cái mũ BÍ QUYẾT VƯỢT QUA THÁCH THỨC “NHIỀU MŨ”: Biết chiếc mũ nào cần đội và mỉm cười với thách thức. Lần đầu tiên tôi làm lãnh đạo là năm 1969, nhưng đến tận năm 1974 tôi mới tuyển nhân viên đầu tiên: Stan Toler. Tôi rất vui khi có người cùng làm với mình, vì tôi nhận ra mình không thể làm việc một mình. Tôi thuê Stan làm trợ lý mục sư. Việc đó nghe thì đơn giản nhưng nếu bạn nói chuyện với Stan, ông ấy sẽ có ý kiến khác. Ông ấy mô tả đó là một loạt công việc của nhạc trưởng đội hợp xướng, mục sư trẻ, mục sư già, người quản lý lớp học Chủ nhật, quản lý Trường học dạy Kinh Thánh vào kỳ nghỉ, tài xế mục sư, người trông nom giáo đường và chân “lon ton” (đi lấy quần áo ở tiệm giặt và đổ đầy xăng chiếc Ford Pinto của tôi). Nếu từng có một lãnh đạo cấp trung nào phải xử lý thách thức “nhiều mũ”, thì đó là Stan. ÁP LỰC CỦA VIỆC ĐỘI “NHIỀU MŨ” Tình huống nan giải của Stan không phải là lạ với hầu hết các lãnh đạo cấp trung của tổ chức. Mọi người ở tất cả các cấp trong tổ chức đều đặt ra những yêu cầu rất cao cho lãnh đạo cấp trung. Lãnh đạo cấp trung, khi rèn luyện để trở thành nhà lãnh đạo 360o, https://thuviensach.vn phải chịu những sức ép người khác không phải chịu. Ý của tôi như sau: Những người ở vị trí thấp nhất tổ chức Khi ở vị trí thấp nhất, mọi người thường luôn được giao cho một số việc nhất định. Những việc này có thể khá khó khăn, làm hao tổn trí lực hoặc đòi hỏi rất nhiều kỹ năng. Nhưng phần lớn thời gian, chúng chỉ yêu cầu một “chiếc mũ”. Ví dụ, nhờ ơn Henry Ford, các công nhân trong dây chuyền sản xuất chỉ có một việc để làm, và họ cứ thực hiện một việc lặp đi lặp lại. Các đầu bếp nấu nướng trong nhà hàng có rất ít kiểu trách nhiệm. Chẳng hạn ở lò nướng, đầu bếp phải chuẩn bị bếp nướng trước giờ mở cửa, họ nướng thức ăn suốt buổi phục vụ và lau chùi bếp nướng khi công việc hoàn thành. Công việc của họ không phải ai cũng làm được – chúng đòi hỏi tốc độ, kỹ thuật và sức khỏe. Nhưng nó chỉ đòi hỏi một kiểu kỹ năng. Giống như thế, những điện thoại viên chỉ làm một việc chính – giao dịch với khách hàng hay bán sản phẩm, lên lịch cuộc hẹn, giải quyết vấn đề. Tất nhiên, việc này không phải ai cũng có thể hoàn thành xuất sắc, nhưng đòi hỏi phải thật tập trung vào một trách nhiệm. Người nắm rõ và làm tốt công việc của mình có thể trở thành chuyên gia đẳng cấp thế giới trong lĩnh vực của họ. Họ có thể toại nguyện với công việc và gặt hái thành công. Nhưng nếu họ chỉ làm được một việc hoặc sẵn sàng làm duy nhất một việc, họ sẽ khó được “leo cao” như các lãnh đạo. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi khả năng hoàn thành tốt mọi việc. Giống như trong thể thao, nỗ lực dẫn đầu một cuộc đua khác với nỗ lực dẫn đầu một cuộc thi 10 môn. Những người đứng đầu tổ chức https://thuviensach.vn Lãnh đạo đứng đầu phải đối mặt với những thách thức riêng. Ví dụ, họ chịu trách nhiệm về sự thành công hoặc thất bại của cả tổ chức – điều này là hiển nhiên. Nhưng họ cũng có một đặc quyền mà lãnh đạo cấp trung không có là được lựa chọn việc làm. Họ xác định ưu điểm của mình, chú trọng vào nó, dồn hết thời gian và sức lực vào những thứ có lợi nhất cho tổ chức. Những việc còn lại họ ủy quyền cho người khác hoặc gạt đi. Thật nực cười là để trở thành lãnh đạo, mọi người phải có khả năng làm tốt nhiều việc, nhưng để trở thành lãnh đạo đứng đầu, họ làm ít việc hơn nhưng phải làm cực kỳ xuất sắc. Trên thực tế, những lãnh đạo thành công hiểu rõ điều này khi chuyển từ cấp trung lên đứng đầu tổ chức. Tôi chưa từng gặp một CEO thành công nào mà lại không chú tâm và giới hạn anh ta vào một, hai hay ba việc làm tốt nhất. Những người ở vị trí giữa tổ chức Trái lại, lãnh đạo cấp trung trải qua thách thức “nhiều mũ” hàng ngày. Họ phải làm nhiều việc và có kiến thức vượt ra ngoài kinh nghiệm bản thân. Với thời gian và nguồn lực có hạn, họ phải giải quyết hàng loạt những ưu tiên. Douglas Randlett, bạn tôi gọi điều này là “Hội chứng của kẻ bị sai vặt”. https://thuviensach.vn Mô hình trên minh họa các nhân tố khác nhau mà hầu hết lãnh đạo cấp trung của tổ chức phải xử lý: Ví dụ, một đầu bếp làm ở bếp nướng vươn lên chức bếp phó. Khi còn là đầu bếp, anh ta chỉ cần làm hài lòng một người là bếp phó và nhận lệnh từ người đó. Nhưng thế giới của anh ta thay đổi từ khi được thăng chức. Giờ đây, anh ta là người điều hành nhà bếp, phải làm những công việc mang đặc thù riêng. Mỗi lần nhận được phiếu đặt món, anh ta phải nói với từng đầu bếp biết phải nấu món gì. Việc của anh ta là sắp xếp để tất cả các món, do các đầu bếp khác nhau nấu, để dọn ra bàn cùng lúc. Anh ta cũng chịu trách nhiệm hỗ trợ phục vụ bàn, giúp họ làm hài lòng thực khách và giải quyết vấn đề của họ. Những phục vụ bàn phải chịu áp lực từ sự sốt ruột của khách hàng thế nào thì phó bếp cũng cảm thấy y như thế. Nhưng đó không phải là áp lực duy nhất dành cho bếp phó. Các đầu bếp trông cậy vào vai trò lãnh đạo của anh ta. Suốt buổi, anh ta quyết định sự vận hành của khu bếp và đặt ra các chuẩn mực khi chuẩn bị món ăn. Anh ta cũng sắp xếp công việc của họ, đảm bảo rằng các đầu bếp được trả lương và giải quyết những bất đồng. https://thuviensach.vn Tuy không nấu nướng nhưng bếp phó có trách nhiệm đặt hàng thực phẩm và thức ăn với những người bán hàng. Anh ta ưu tiên chất lượng và giá cả. Song người bán hàng có những kỳ vọng vào anh ta. Họ muốn trao đổi việc mua bán và cũng muốn anh ta dành thời gian cho họ. Dĩ nhiên, bếp phó phải chịu trách nhiệm với bếp trưởng hoặc chủ nhà hàng, những người muốn việc kinh doanh thuận lợi và có lãi. Khi còn là đầu bếp, anh ta chỉ đội một “chiếc mũ”. Anh ta không tiếp xúc với thực khách, hiếm khi gặp ông chủ, cũng không phải giao dịch với người bán hàng. Anh ta không lãnh đạo một nhóm người. Cuộc sống của một đầu bếp đơn giản hơn nhiều cuộc sống của bếp phó. Trên thực tế, thách thức “nhiều mũ” là một trong những lý do khiến mọi người không muốn leo cao. Nhiều công nhân không muốn có những cơn đau đầu như các lãnh đạo. Họ quyết định yên vị, làm ít việc và không đội quá nhiều “mũ”. XỬ LÝ THÁCH THỨC “NHIỀU MŨ” Billy Hornsby, đồng sáng lập ARC và Giám đốc Học viện Phát triển Lãnh đạo EQUIP châu Âu, nói rằng lãnh đạo cấp trung của tổ chức giống như đứa con giữa trong gia đình. Họ phải học cách hòa thuận với người xung quanh và tồn tại giữa những lực “gia đình” khác nhau – nghe lời, chỉ huy, dỗ dành, nhượng bộ và hợp tác nếu cần thiết. Đó không phải là công việc dễ dàng. Vậy lãnh đạo cấp trung cần làm gì khi phải đội quá nhiều “mũ” mà chỉ có một cái đầu? Dưới đây là những gợi ý: 1. Chọn “mũ” phù hợp với bối cảnh Mỗi vai trò hoặc “chiếc mũ” bạn phải đội có những trách nhiệm và mục đích sử dụng riêng. Nếu bạn đổi mũ, phải nhớ rằng bối https://thuviensach.vn cảnh đã thay đổi. Bạn không nói chuyện với vợ/chồng, con cái, sếp và nhân viên theo cùng một cách phải không? Mục đích thường quyết định vai trò và phương pháp. 2. Đừng đội “chiếc mũ” không thích hợp với nhiệm vụ Với tư cách là trợ lý của tôi, Linda Eggers liên tục tham dự các cuộc họp với những lãnh đạo hàng đầu của tổ chức khi tôi đi công tác. Cô ấy tham dự để giúp tôi cập nhật công việc điều hành và những thay đổi quan trọng. Khi làm việc với tư cách đó, Linda không bao giờ lạm dụng chiếc mũ “mắt xích liên lạc” để làm theo ý mình hay đội cái mũ “Phát ngôn viên của John” để chặn họng những lãnh đạo khác bằng cách nói: “John sẽ không muốn thế.” Cô ấy hiểu rất rõ lời nói của mình có sức nặng. Sau hội nghị, cô ấy thuật lại cho tôi mọi chuyện xảy ra và thận trọng nói về những người ở hội nghị một cách công tâm và chính xác. Cô ấy sẽ đưa ra các ý kiến của mình, nhưng cố gắng không “bóp méo” những gì mà người khác nói hoặc làm. Linda, giống như nhiều trợ lý khác, đội rất nhiều “mũ”. Cô ấy trở thành “đội mũ gia” biết đội chiếc nào trong hoàn cảnh nào và thay đổi “mũ” ngay lập tức. Linda chưa bao giờ đội “chiếc mũ” này để hoàn thành công việc nọ. Cô ấy dựa vào điều kiện riêng của từng mối quan hệ công việc để có cách xử sự thích hợp. Đó thường là cách làm hài lòng cả hai bên, nhưng cô ấy làm việc đó rất tốt. 3. Thay đổi “mũ” chứ đừng thay đổi tính cách Tôi đã đề cập việc bạn không nên đối xử với vợ/chồng giống như với nhân viên. Điều đó là lẽ thường. Tuy nhiên, như thế không có nghĩa là bạn nên thay đổi tính cách dựa vào người mà bạn tiếp xúc. Thái độ và cách cư xử của bạn phải luôn thống nhất và mọi người có thể đoán trước được. Nếu không thì bạn sẽ trở nên không đáng tin cậy trong mắt bất cứ ai làm việc với bạn. https://thuviensach.vn 4. Đừng bỏ bê bất cứ “chiếc mũ” nào bạn có trách nhiệm đội Trước khi trở thành lãnh đạo hàng đầu, Rod Loy là giám đốc điều hành trong một tổ chức lớn. Do tổ chức thiếu lãnh đạo, ông tạm thời quản lý thêm hai phòng ban. Để đảm bảo không bỏ sót công việc nào, ông lập ra ba văn phòng. Hàng ngày, ông dành năm tiếng ở văn phòng điều hành để thực hiện những nghĩa vụ của giám đốc điều hành. Sau đó, ông đến văn phòng thứ hai và thứ ba. Mỗi phòng ông dành ra hai tiếng để thực hiện nhiệm vụ được giao. Tại sao Rod Loy làm như vậy? Ông khám phá ra rằng nếu sao lãng nhiệm vụ của bất kỳ “chiếc mũ” nào dù chỉ trong một ngày, ông sẽ bị tụt lại đằng sau. Việc tách riêng ba phòng là sự thay đổi không gian cần thiết để thay đổi tinh thần. Nhờ vậy, ông hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. Bạn có thể không cần hoặc không muốn mất thời gian như thế. Nhưng nếu tổ chức yêu cầu bạn đội nhiều “chiếc mũ”, bạn phải bảo đảm không bỏ qua bất cứ chiếc nào. 5. Linh hoạt Bí quyết vượt qua thách thức “nhiều mũ” là biết đội “mũ” đúng lúc, đúng chỗ và thích thú những thách thức mà “chiếc mũ” đưa ra. Bí quyết để làm được như vậy là duy trì sự linh hoạt. Vì phải đáp ứng quá nhiều yêu cầu, các lãnh đạo cấp trung của tổ chức không thể cứng nhắc; họ cần phải học cách đổi ″mũ″ mà không cần được báo trước. Một số người ưa thích thử thách mới. Các yêu cầu thay đổi nhanh chóng và bản năng của người lãnh đạo từ vị trí giữa tổ chức giúp họ phát triển và tiếp thêm sinh lực cho họ. Những người khác không thích thử thách này. Nhưng nhà lãnh đạo 360o phải biết điều https://thuviensach.vn này nếu muốn thành công và ảnh hưởng đến người khác từ bất cứ vị trí nào trong tổ chức. THÁCH THỨC #4 CÁI TÔI Bạn bị khuất ở giữa BÍ QUYẾT VƯỢT QUA CÁI TÔI: Hãy nhớ rằng lãnh đạo giỏi luôn gây được chú ý. Thỉnh thoảng, trong giờ giải lao giữa buổi hội thảo về nghệ thuật lãnh đạo, sẽ có một người tham dự tới chỗ tôi và nói: “Nghề này thật tuyệt vời. Tôi muốn làm công việc ông đang làm!” Công việc của tôi rất tuyệt vời, tôi công nhận điều đó. Nhưng tôi nói tiếp: “Vâng, đúng thế, nhưng ông có muốn làm việc tôi đã làm để có thể làm việc tôi đang làm không?” Những người gặp tôi bây giờ chỉ nhìn thấy những điều tốt đẹp, thành quả của 30 năm lao động. Họ chỉ nhìn vào bục diễn thuyết sáng trưng, rất đông khán giả và sự đón tiếp nồng hậu dành cho tôi. Trong khi tôi chỉ có mỗi một việc là giảng dạy. Nhưng thật ngây thơ nếu nghĩ rằng những điều tốt đẹp đó đã có sẵn. Những buổi đầu giảng về lãnh đạo, tôi lái chiếc Pinto của mình đến địa điểm hẹn. Tôi dạy những nhóm khoảng 10 người và không có tiền thù lao. Tôi dạy cho mọi người chỉ vì tôi muốn giúp họ. Khi uy tín tăng lên, tôi được mời đi diễn thuyết. Tôi phải lên lịch diễn thuyết phù hợp với lịch làm việc dày đặc của mình, tập làm quen với những chuyến bay dài, đồ ăn không tốt cho sức khỏe và làm việc nhiều giờ. Trong những hội thảo về lãnh đạo đầu tiên, tôi đã phải dạy 30 tiếng trong năm ngày cho xứng với giá vé vào cửa. https://thuviensach.vn Khi tôi trở nên “được ưa chuộng” và Margaret, vợ tôi, thường phải đi cùng tôi. Điều đó có nghĩa là bấy giờ hai chúng tôi phải làm việc để hoàn thành công việc thay vì một người (và chúng tôi phải trả tiền cho người trông trẻ). Sau hàng tiếng đồng hồ đóng gói đồ, sách vở, chúng tôi phải khênh những chiếc hộp ra xe hoặc kéo lên máy bay. Vài giờ ngắn ngủi ngồi trên ghế dạy học của tôi có lẽ đã hấp dẫn nhiều người. Nhưng những ngày chuẩn bị bài giảng, hàng chục giờ vận chuyển đồ đạc và di chuyển từ nơi này tới nơi khác thì không hấp dẫn chút nào. Lãnh đạo thành công giống như tảng băng trôi. Nhìn vào một tảng băng, bạn chỉ thấy 10% bề mặt; phần còn lại ẩn dưới nước. Nhìn vào một lãnh đạo thành công, bạn chỉ thấy một phần nhỏ cuộc sống của họ. Phần bạn nhìn thấy thật long lanh và đẹp đẽ. Nhưng những phần bạn không trông thấy lại trái ngược hoàn toàn. Ngôi sao quần vợt Arthur Ashe nói: “Hành động anh hùng chân chính là sự đúng mực đặc biệt, chứ không hề kịch tính. Đó không phải là ham muốn vượt qua người khác bằng mọi giá, mà là ham muốn phục vụ người khác với bất cứ giá nào.” Lãnh đạo chân chính cũng giống như vậy. XỬ LÝ THÁCH THỨC CÁI TÔI Việc ai đó muốn được công nhận là điều rất bình thường. Các nhà lãnh đạo cũng vậy. Do thường bị “khuất” khi ở vị trí giữa, các lãnh đạo cấp trung thường không nhận được sự tín nhiệm hay sự công nhận họ mong muốn và xứng đáng được hưởng. Thực tế này có thể thách thức cái tôi của họ. Thách thức là trở thành một cầu thủ trong đội và hài lòng khi đóng góp. Dưới đây là cách thực hiện điều đó: 1. Tập trung vào nhiệm vụ hơn là vào giấc mơ https://thuviensach.vn Nhà soạn nhạc kiêm nhạc trưởng nổi tiếng Leonard Bernstein một lần được hỏi loại nhạc cụ nào ông cho là khó chơi nhất. Ngẫm nghĩ một lát, ông trả lời: “Violin số hai. Tôi có thể có nhiều nghệ sĩ chơi violin số một, nhưng để tìm được người nhiệt tình chơi violin số hai là cả một vấn đề.” Chúng ta thường quá chú trọng đến giấc mơ và mục tiêu của mình đến nỗi không nhìn thấy những trách nhiệm ngay trước mắt. Lãnh đạo hiệu quả chú ý vào việc tạo ra kết quả chính là chú ý vào sự thăng tiến. Họ khiến công việc được hoàn thành. Nhà thơ Walt Whitman đã viết: Có một anh chàng chưa bao giờ bị khước từ Bất cứ nơi đâu anh tình cờ lạc đường Đều được đón tiếp niềm nở Ở những thị trấn đông dân, hay ở chỗ các nông dân làm cỏ Anh đều được chào mừng Trên sa mạc toàn cát và ở sâu trong Nơi nào anh tới, ở đó có những bàn tay vẫy chào Anh ấy là người hoàn thành mọi công việc. Nếu bạn liên tục hoàn thành công việc, bạn sẽ được chú ý. Và quan trọng hơn, bạn sẽ hài lòng với công việc ngay cả khi người khác chưa nhận ra nỗ lực của bạn. 2. Đánh giá cao giá trị chức vị của mình Không phải ai cũng hiểu hoặc đánh giá cao việc bạn làm. Vì vậy, điều quan trọng là chính bạn đánh giá cao việc mình làm. Charles H. https://thuviensach.vn Townes đã kể một câu chuyện thú vị trong bài phát biểu nhận giải Nobel: “Khi ngước lên nhìn bức tường đồ sộ của Hoover Dam, một con hải ly nói với một con thỏ, ‘Không, tôi không tự mình xây nó. Nhưng nó dựa trên ý tưởng của tôi.’” Mỗi chức vụ đều có giá trị, song chúng ta thường không trân trọng nó. Bạn khiến nó trở nên quan trọng bằng cách trân trọng nó. Nếu chúng ta ghét chức vụ của mình, thì đó có thể bởi vì cái tôi gọi là “căn bệnh đích đến” hay hội chứng “cỏ nhà hàng xóm xanh hơn”. Nếu cứ mơ tưởng một nơi nào đó chỉ vì nghĩ nó tốt hơn, chúng ta sẽ không thể hài lòng với vị trí của mình cũng như không làm việc cần làm để thành công. 3. Hài lòng khi biết lý do thật sự cho thành công của một dự án Trong cuốn sách Good to Great (Từ tốt đến vĩ đại), Jim Collins viết về lãnh đạo “cấp độ thứ năm”. Ông nói rằng những người lãnh đạo tổ chức của họ thanh thản và khiêm nhường đạt hiệu quả hơn nhiều những lãnh đạo hào nhoáng, cuốn hút, nổi bật. Một trong những lý do tôi tin nhận xét này là đúng, đó là các lãnh đạo giỏi hiểu rằng họ thật sự không xứng với tất cả sự tín nhiệm vì thành công của tổ chức. Thành công do những người hoàn thành công việc tạo ra, đặc biệt là những lãnh đạo cấp trung của tổ chức. Khi bạn làm tốt công việc và hiểu rõ tác động của việc bạn làm, hãy tặng cho mình sự mãn nguyện. Khi bạn biết mình đang tạo ra đóng góp đáng kể, bạn ít cần động lực thúc đẩy bên ngoài. Định nghĩa tinh thần cao là “Tôi tạo ra sự khác biệt.” 4. Đón nhận sự khen ngợi từ các lãnh đạo cấp trung khác Không có lời khen ngợi nào đáng giá hơn sự thừa nhận và đánh giá cao của người có hoàn cảnh, chức vụ hoặc kinh nghiệm giống bạn. https://thuviensach.vn Điều đó đúng không? Một nhạc sĩ có thể sung sướng với lời tán tụng của người hâm mộ, nhưng lời tán thưởng từ một nhạc sĩ khác có ý nghĩa hơn nhiều. Khi một doanh nhân nhận xét ai đó giỏi phát hiện cơ hội, bạn tin ngay điều đó. Tương tự, khi một người khác cũng là lãnh đạo cấp trung của tổ chức nói với bạn: “Làm tốt đấy,” bạn sẽ ghi nhớ sâu sắc. Tiểu thuyết gia Mark Twain từng nói: “Một lời khen ngợi có thể nuôi sống tôi một tháng.” Dựa theo nhận định của Mark Twain, tôi lập ra bảng đánh giá sức mạnh của lời khen. Trong đó, “tuổi thọ” của lời khen phụ thuộc vào đối tượng đưa ra lời khen. Mọi người thích được sếp khen ngợi và ra sức kiếm tìm lời khen đó. Nhưng lời khen từ đồng nghiệp, những người có cùng hoàn cảnh với bạn, có ý nghĩa hơn nhiều. 5. Hiểu sự khác biệt giữa thăng tiến vì bản thân và thăng tiến không vì bản thân https://thuviensach.vn Thế kỷ XVII, Isacc Newton phát minh Định luật vạn vật hấp dẫn. Khi ông công bố cho giới khoa học, nó đã tạo nên một cuộc cách mạng trong lĩnh vực thiên văn. Song, nếu không nhờ Edmund Halley, những quan điểm của Newton chắc chỉ được một số ít người biết đến. Halley giúp Newton sửa chữa những phép tính toán học, đặt ra các phản biện cho các giả thiết của Newton và phác thảo những hình vẽ minh họa cho công trình của Newton. Khi Newton ngần ngại xuất bản những ý tưởng của mình, Halley là người đầu tiên thuyết phục Newton viết bản thảo rồi biên tập và giám sát việc xuất bản. Halley thậm chí còn tài trợ chi phí in ấn, dù không có nhiều nguồn tài chính như Newton. Tác phẩm Mathematical Principles of Natural Philosophy (Những nguyên lý toán học của triết học tự nhiên) đã giúp Newton trở thành một trong những nhà tư tưởng lỗi lạc nhất trong lịch sử. Halley hiểu sự khác biệt giữa thăng tiến vì bản thân và thăng tiến không vì bản thân. Với Halley, việc truyền bá những quan điểm của Newton quan trọng hơn việc Halley được ngợi ca vì đã giúp đỡ Newton. Ông hiểu tầm quan trọng của những tư tưởng đó, ông muốn cả thế giới biết đến chúng. Đó là hành động của những người hiểu rõ sự thăng tiến không vì bản thân. Dưới đây là những điểm khác biệt của hai loại thăng tiến này: https://thuviensach.vn Thăng tiến vì bản thân có nghĩa là: “Nếu bạn không thổi tù và của mình, không ai thổi hộ bạn.” Thăng tiến không vì bản thân có nghĩa là: “Tôi chỉ muốn giúp cả nhóm chơi một bản nhạc hay!” Tim Sanders trong cuốn sách Love is the Killer App của mình có bàn về tư duy phong phú, một ý tưởng được Stephen Covey giới thiệu một thập kỷ trước. Tim nói rằng có nhiều tài nguyên, sự khen ngợi và cơ hội đủ cho tất cả mọi người. Trên thực tế, Tim tin rằng tư duy nghèo nàn là gốc rễ của hầu hết các xung đột. Các lãnh đạo cấp trung xuất sắc có tư duy phong phú. Nếu bạn lãnh đạo tốt từ vị trí giữa doanh nghiệp, bạn sẽ không phải ở mãi vị trí đó. Lãnh đạo giỏi luôn được chú ý. Huấn luyện viên khúc côn cầu huyền thoại của đội Green Bay Packer, Vince Lombardi, nói: “Trong số chúng ta, một số làm việc tốt, còn một số thì không. Nhưng tất cả chúng ta sẽ được đánh giá bởi một thứ duy nhất, đó là kết quả.” Lãnh đạo giỏi có kết quả – nên họ được chú ý. THÁCH THỨC #5 https://thuviensach.vn SỰ HÀI LÒNG Các lãnh đạo thích đứng trước hơn là đứng giữa BÍ QUYẾT VƯỢT QUA THÁCH THỨC HÀI LÒNG: Vai trò lãnh đạo là việc bố trí hơn là chức vụ ảnh hưởng đến người khác từ bất cứ vị trí nào. Tôi giả định những ai đọc cuốn cách này hoặc là có khiếu lãnh đạo bẩm sinh hoặc có tham vọng lãnh đạo người khác. Nếu đúng vậy, bạn chắc muốn lãnh đạo từ “phía trước” hay “trên cùng”. Có một câu ngạn ngữ về quang cảnh từ vị trí giữa như sau: Khi bạn là người đứng đầu, quang cảnh trước mắt bạn luôn thay đổi. Nếu bạn không phải người đứng đầu, quang cảnh trước mắt bạn luôn không đổi. Mọi người dù ở vị trí nào cũng luôn sở hữu tham vọng tự nhiên muốn tiến lên. Họ muốn có được sự công nhận lớn hơn. Họ muốn kiếm nhiều tiền hơn. Họ muốn sống trong ngôi nhà đẹp hơn. Họ muốn trưởng thành và tiến bộ. Các lãnh đạo cũng giống như vậy. Họ muốn tiến lên hơn là “đặt đâu ngồi đấy”. Họ muốn gây ảnh hưởng lớn hơn. Họ muốn ở phía trước đoàn người hay đứng đầu một tổ chức, đặc biệt là khi còn trẻ. Nhưng được đứng đầu có đáng để ham muốn như vậy không? VÌ SAO CÁC LÃNH ĐẠO THÍCH ĐỨNG TRƯỚC? Có nhiều thuận lợi khi đứng trước hay đứng đầu một tổ chức. Nhưng những thứ có lợi cho người lãnh đạo lại có thể gây ra khó khăn cho công việc lãnh đạo. Nó luôn là con dao hai lưỡi. Những ai chỉ nhìn thấy mặt tích cực mà không nhận ra mặt tiêu cực là những người https://thuviensach.vn ngây thơ hoặc chưa từng trải. Tôi cho rằng bạn sẽ đồng ý với cách nhìn của tôi khi biết những lý do các lãnh đạo thích đứng trước. 1. Đứng trước là vị trí nổi bật nhất Nhà tiểu luận người Rumania, E. M. Cioran phát biểu: “Nếu một người phải xưng tội về ước muốn bí mật nhất, thứ truyền cảm hứng cho tất cả kế hoạch, hành động của người đó, anh ta sẽ nói: ’Tôi muốn được ngợi ca.’” Điều đó không đúng? Mọi người đều thích được ngợi ca và công nhận. Vì lãnh đạo luôn là người nổi bật nhất, nhận được nhiều vinh quang nhất khi công việc hoàn thành. Rất nhiều người mong ước trở thành lãnh đạo. Sự công nhận là con dao hai lưỡi. Khi công việc trục trặc, lãnh đạo là người chịu trách nhiệm. Khi một đội bóng có một mùa giải thất bại, tiền vệ là người bị khiển trách. Khi công ty không ký được một hợp đồng lớn, người phụ trách phải nhận trách nhiệm. Đứng đằng trước có thể rất tốt cho cái tôi của bạn, nhưng cũng buộc bạn phải trả giá bằng cả công việc của mình. 2. Quang cảnh đẹp hơn khi đứng trước Tôi từng chứng kiến cuộc phỏng vấn của một phóng viên với một nhà leo núi kỳ cựu. Nhà báo hỏi: “Lý do anh đến với bộ môn leo núi là gì? Điều gì khiến anh có thể vượt qua tất cả công việc chuẩn bị, luyện tập, sự rủi ro và những vết thương?” Nhà leo núi nhìn qua phóng viên đó và trả lời: “Rõ ràng là anh chưa từng đứng trên đỉnh núi bao giờ. Có đúng là quang cảnh từ trên đỉnh núi đẹp khác thường không? Đẹp mê hồn. Cảnh nhìn xa đẹp đến không tưởng. Mà còn thích thú hơn nếu đỉnh núi đó chỉ có thể chạm tới bằng cách leo lên.” https://thuviensach.vn Tom Mullins, cựu huấn luyện viên bóng bầu dục, hiện đang lãnh đạo một tổ chức lớn ở Palm Beach, Florida, nói: “Vị trí giữa thường khó nhìn thấy bảng tính điểm. Bạn sẽ nhìn thấy rõ hơn nhiều khi đứng đầu tổ chức.” Người đứng đầu tổ chức nhìn thấy những thứ mà người ở vị trí khác không thể thấy. Nhưng người đứng đầu có trách nhiệm với những gì mà họ nhìn thấy. Nếu bạn thấy những vấn đề đe dọa làm tổ chức chệch hướng, có hại cho nhân viên, hay lừa dối khách hàng, bạn có trách nhiệm giải quyết chúng, dù hao tốn tiền bạc hay khó khăn thế nào. Những lãnh đạo đứng trước không được tự do lờ đi những gì chức vụ cho phép họ nhìn thấy. 3. Lãnh đạo đứng trước quyết định hướng đi Khi mới lãnh đạo, tôi nghĩ lãnh đạo đứng trước có thể kiểm soát mọi việc trong tổ chức. Khi lãnh đạo được một thời gian dài, tôi khám phá ra rằng lãnh đạo kiểm soát rất ít (Những người có sự kiểm soát hoàn toàn trong cuộc sống là những người không lãnh đạo bất cứ thứ gì. Họ chỉ chịu trách nhiệm cho bản thân, không phải cho người khác). Trong tổ chức, những lãnh đạo giỏi chủ yếu kiểm soát hai thứ: định hướng và thời gian. Nhưng nếu họ lãnh đạo không tốt và mọi người không đi theo họ, thì thậm chí họ không thể kiểm soát được hai thứ đó. 4. Lãnh đạo có thể dẫn đầu Một trong những động lực quan trọng thúc đẩy các lãnh đạo là sự tiến bộ. Nhà thám hiểm David Livingstone từng nói: “Tôi sẽ đi bất cứ nơi đâu miễn là tiến về phía trước.” Là nhà lãnh đạo, bạn chắc hẳn phải yêu thích việc tiến lên phía trước và tiến càng nhanh càng tốt. Nhưng việc đó cũng có khi phản tác dụng với chính bạn. Nếu bạn vượt lên xa quá tới mức mọi người không theo kịp, thì tổ chức của bạn sẽ không thành công. Người chiến thắng thường cán đích đầu tiên, nhưng các lãnh đạo hiếm khi làm như vậy. Thành công của https://thuviensach.vn người lãnh đạo đến từ việc đưa những người khác cán đích cùng mình. Trong cuốn Winning with People (Đắc nhân tâm), Nguyên tắc Kiên trì phát biểu như sau: Hành trình đi cùng người khác chậm hơn hành trình đi một mình. Nguyên tắc này đúng trong mọi lĩnh vực của cuộc sống mà bạn đang cố gắng lãnh đạo. Việc đi tới cửa hàng tạp phẩm sẽ nhanh hơn nhiều nếu bạn không phải mang theo con cái. Đi công tác với đồng nghiệp không bao giờ nhanh như đi một mình (Có khi thường mất ba mươi phút chỉ để thống nhất nơi ăn ở). Một người chơi golf có thể chơi hết sân trong thời gian bằng một nửa thời gian chơi của nhóm bốn người. Là lãnh đạo, bạn có thể tạo ra một hình mẫu ứng xử mà bạn mong muốn người khác làm theo, nhưng bạn không thể đi với tốc độ nhanh theo ý bạn. Những người tiến lên nhanh như bạn chỉ có thể là những lãnh đạo khác. 5. Lãnh đạo thích hành động Các lãnh đạo luôn muốn mọi việc được hoàn thành, nên họ luôn muốn có mặt ở nơi diễn ra hành động. Nhưng nơi diễn ra hành động thường không phải ở vị trí hàng đầu hay phía trước của tổ chức. Các quyết định trọng đại thường được đưa ra ở những vị trí đó, nhưng hành động thật sự thường xảy ra ở vị trí giữa của tổ chức, nơi có nhiều hoạt động thú vị nhất xảy ra. Doug Carter, Phó Chủ tịch EQUIP – tổ chức phi lợi nhuận do tôi sáng lập để đào tạo lãnh đạo ở nước ngoài – là hình mẫu tiêu biểu của một lãnh đạo thích hành động. Doug từng lãnh đạo một tổ chức phi lợi nhuận khá nổi tiếng. Ông đã có thể trở thành lãnh đạo số một của rất nhiều tổ chức hàng đầu, nhưng tầm nhìn và sứ mệnh của EQUIP đã chinh phục ông. Và thay vì trở thành người đứng đầu, Doug chọn trở thành người số hai ở EQUIP. Từ vị trí đó, Doug đang gây dựng tầm ảnh https://thuviensach.vn hưởng trên toàn thế giới. Tôi không thể hình dung nổi EQUIP sẽ như thế nào nếu thiếu Doug. CÁCH ĐỂ HÀI LÒNG VỚI VỊ TRÍ CẤP TRUNG: NHÌN BAO QUÁT BỨC TRANH TOÀN CẢNH Nhà giáo dục Henrietta Mears nói: “Những ai luôn bận rộn giúp đỡ cấp dưới sẽ không có thời gian để ghen tị với cấp trên.” Thái độ đúng đắn này tuyệt đối cần thiết cho sự thỏa mãn khi ở vị trí giữa của tổ chức. Thật vậy, vai trò lãnh đạo là việc bố trí hơn là chức vụ. Với thái độ đúng và kỹ năng đúng, bạn có thể ảnh hưởng đến mọi người từ bất cứ vị trí nào trong tổ chức. Vậy làm thế nào để hài lòng và thỏa mãn với vị trí của mình? Hãy làm theo năm bước sau: 1. Phát triển mối quan hệ bền vững với những nhân vật chủ chốt Một đoạn phim hoạt hình Peanuts của Charles Schulz chiếu cảnh Lucy nói với Snoopy: “Nhiều lúc cậu thật sự làm tớ phát cáu, nhưng tớ phải thừa nhận rằng có những lúc tớ rất muốn ôm cậu”, Snoopy nghe xong nghĩ bụng, Tôi là thế… đáng ôm và làm khó chịu. Tôi nghĩ điều đó đúng với hầu hết mọi người, trong đó có cả tôi. Mỗi người đều có những ưu điểm và nhược điểm. Bí quyết để thỏa mãn không phải là giao tiếp ngọt ngào; mà là phát triển mối quan hệ bền vững với mọi người. Quan hệ tốt với mọi người quan trọng hơn là tiến bộ hơn mọi người. Nếu bạn đặt ra mục tiêu giúp đỡ và xây dựng mối quan hệ với mọi người, bạn sẽ tìm thấy sự thỏa mãn từ bất cứ vị trí nào. Dù bạn làm gì đi nữa, bạn cũng đừng dễ dàng từ bỏ mối quan hệ với https://thuviensach.vn người khác chỉ vì ngay từ đầu bạn đã không ưa họ hoặc không dễ quan hệ với họ. Theo thời gian, chính bạn sẽ thấy ngạc nhiên bởi làm thế nào mà một kẻ thù tiềm năng lại trở thành một đồng minh thân cận. 2. Chiến thắng là thành quả chung Huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại John Wooden nói: “Thành phần chính của một cầu thủ ngôi sao là phần còn lại của đội bóng.” Nói cách khác, chúng ta phải nhận ra rằng chính sự hợp tác của mọi người tạo nên thành công. Một cầu thủ có thể là chủ chốt với toàn đội, nhưng một cầu thủ không thể lập ra một đội bóng. Lãnh đạo cũng vậy, dù giỏi cỡ nào thì cũng không thành một nhóm người. Khi nghĩ về một người rất thành công trong việc lãnh đạo mọi người từ vị trí giữa và hợp tác chặt chẽ với mọi người, tôi nghĩ đến Bob Christian, trung phong đội Atlanta Falcons. Christian được đánh giá là “trung phong toàn diện nhất trong môn bóng bầu dục”. Dan Reeves, huấn luyện viên kỳ cựu của giải bóng bầu dục Mỹ nói về Christian rằng anh là “người cản bóng giỏi nhất tôi từng biết”. Hơn một lần anh được bình chọn là cầu thủ chơi hay nhất trận bóng nhờ những pha cản bóng của mình. Nhiều người chưa từng nghe đến cái tên Christian dù họ hâm mộ bóng bầu dục. Anh chưa bao giờ phá kỷ lục số lần chạy, bắt hay chạm vạch, nhưng anh thấy hài lòng và thành công với tư cách là một cầu thủ. Bất cứ ai trân trọng giá trị của sự hợp tác khi xem Christian chơi bóng đều nhớ đến anh. 3. Không ngừng giao tiếp Một trong những điều khiến các lãnh đạo không đứng đầu chán nản là họ chỉ cách nguồn khởi tạo tầm nhìn của tổ chức vài https://thuviensach.vn bước chân. Tầm nhìn liên tục được định hướng và hình thành, vì vậy, điều quan trọng là tham gia vào sự truyền đạt liên tục. Nếu bạn đang ở ”trong” tầm nhìn chiến lược và liên tục cập nhật thông tin, bạn sẽ không bị bất ngờ trước những thay đổi hay mất tinh thần vì bị đứng ngoài cuộc. Vì là lãnh đạo cấp trung của tổ chức, nên việc nhận sự truyền đạt rất quan trọng, nhưng quan trọng bằng hoặc hơn là việc truyền đạt lên trên. Việc này đòi hỏi nhiều nỗ lực vì nó không tự nhiên xảy ra. Nó đòi hỏi nỗ lực và cả sự chú tâm. Khi bạn tương tác với lãnh đạo của mình, hãy cho họ biết bạn thúc đẩy tầm nhìn như thế nào. Lấy ý kiến phản hồi của lãnh đạo và đặt câu hỏi để tìm ra những điều bạn nên biết để truyền đạt tầm nhìn tới người khác hiệu quả hơn. Càng thực hiện hiệu quả vai trò lãnh đạo cấp trung của mình, bạn sẽ càng thấy mãn nguyện. 4. Có được kinh nghiệm và sự trưởng thành Trong cuốn The Autobiography of Harry Golden (Tự truyện của Harry Golden), tác giả viết: “Tính hiếu chiến của tuổi trẻ là kết quả trực tiếp của việc không lường hết các hậu quả. Con gà tây không sai khi hàng ngày tham lam chạy tới chỗ người nông dân tung thóc cho nó. Chỉ là không ai nói cho nó biết về Lễ Tạ ơn.” Sự trưởng thành không tự nhiên tới. Bạn tôi, Ed Cole, thường nói: “Sự trưởng thành không đến cùng tuổi tác. Nó bắt đầu với việc nhận trách nhiệm.” Khi bạn có nhiều kinh nghiệm và tầm nhìn xa hơn, đứng đằng trước không còn là điều quan trọng. Chú tâm và hoàn thành xuất sắc các trách nhiệm được giao mang đến sự hài lòng lớn hơn là địa vị, chức danh hay uy tín bạn có được khi đứng đầu. https://thuviensach.vn Sự kiên nhẫn thường đến cùng với sự trưởng thành. Kiên nhẫn giúp bạn có thời gian học hỏi, thiết lập mạng lưới quan hệ và trở nên thông thái. Nhà văn hài hước Arnold Glasow nói: ”Lòng kiên nhẫn là chìa khóa của mọi thứ. Bạn có những con gà bằng cách ấp trứng chứ không phải đập vỡ trứng.” 5. Đề cao tập thể hơn thành công cá nhân Các thành viên của đội bóng giỏi luôn đặt thành công của cả đội lên trước tiền thưởng của từng cá nhân. Một ví dụ tuyệt vời cho trường hợp này là hành động của hai chính trị gia nổi tiếng trong Thế chiến thứ hai – Winston Churchill và Clement Attlee. Hai lãnh đạo hoàn toàn trái ngược nhau. Churchill là đảng viên Đảng Bảo thủ, trong khi Attee thuộc Đảng Lao động. Churchill dữ dằn, nóng nảy và kiêu ngạo; Attlee lại thâm trầm và khiêm tốn. Đây là trích đoạn Churchill viết về Attlee: “Ông ấy là người đàn ông nhũn nhặn với sự khiêm tốn về mọi thứ.” Thế nhưng, hai người đàn ông ấy đã cùng nhau phụng sự lợi ích của nước Anh một cách đáng ngưỡng mộ. Khi Churchill được bầu làm Thủ tướng Anh năm 1940, ông chọn Attlee làm thành viên Nội các phụ trách chiến tranh, sau đó bổ nhiệm Attlee làm Phó Thủ tướng. Thực tế, trong suốt thời gian chiến tranh, Nội các chỉ gồm hai thành viên là Churchill và Attlee. Một trong những nguyên nhân then chốt dẫn tới chiến thắng của nước Anh là cả hai lãnh đạo đặt lợi ích đất nước lên trên tham vọng cá nhân. Sự khác biệt sâu sắc giữa hai người về quan điểm lãnh đạo và điều hành chính phủ được thấy rõ sau chiến tranh năm 1945. Hai người đối đầu nhau trong cuộc chạy đua giành chiếc ghế thủ tướng và Churchill đã đánh bại Attlee. https://thuviensach.vn Hai lãnh đạo này đã thực hiện điều họ cho là đúng đắn, trong và sau cuộc chiến. Họ đặt quốc gia lên trên lợi ích cá nhân, giúp người Anh giành chiến thắng. Mục đích thật sự của lãnh đạo là giúp đỡ mọi người giành chiến thắng. Điều đó quan trọng hơn nhiều việc bạn đứng ở vị trí nào trong sơ đồ tổ chức. THÁCH THỨC #6 TẦM NHÌN Bảo vệ tầm nhìn khó hơn khi bạn không tạo ra nó BÍ QUYẾT VƯỢT QUA THÁCH THỨC TẦM NHÌN: Bạn đầu tư càng nhiều cho tầm nhìn, nó càng thuộc về bạn. Bạn thích làm gì hơn? Nhìn thấy tầm nhìn của mình được thực hiện và đạt thành tựu? Hay giúp người khác thực hiện tầm nhìn của họ? Câu trả lời của những người muốn lãnh đạo luôn là vế một. Các lãnh đạo nhìn thấy những cơ hội và muốn “tóm” lấy chúng. Họ luôn muốn làm việc để thực hiện tầm nhìn của họ hơn là của người khác – trừ phi tầm nhìn của lãnh đạo đó thật sự thuyết phục và hấp dẫn. Tuy nhiên, là lãnh đạo cấp trung nghĩa là bạn được yêu cầu trở thành người bảo vệ cho tầm nhìn của người khác chứ không phải của bạn. Trên thực tế, trừ các lãnh đạo đứng đầu, mọi người trong tổ chức sẽ phải thực hiện một tầm nhìn chiến lược không phải do họ tạo ra. CÁCH MỌI NGƯỜI PHẢN ỨNG VỚI THÁCH THỨC TẦM NHÌN https://thuviensach.vn Câu hỏi đặt ra là: Bạn phản ứng thế nào với thách thức tầm nhìn? Ngay cả khi tầm nhìn của bạn khiến bạn hứng thú hơn tầm nhìn của người khác. Để có cơ hội theo đuổi những giấc mơ của mình, bạn gần như chắc chắn phải thành công trong việc hoàn thành giấc mơ của người khác. Có nhiều phản ứng khác nhau khi lãnh đạo đề ra tầm nhìn và cố gắng tranh thủ sự ủng hộ của mọi người. Những phản ứng dưới đây được sắp xếp theo sự tiến lên từ tiêu cực nhất đến tích cực nhất. 1. Tấn công chỉ trích và phá hoại tầm nhìn Không phải ai cũng tin ngay vào chiến lược của tổ chức, ngay cả khi nó rất thuyết phục và người lãnh đạo đã truyền đạt nó rất xuất sắc. Điều đó hoàn toàn là sự thật và những người phản đối không phải đều là những nhân viên tồi. Hãy cùng tìm hiểu những nguyên nhân phổ biến nhất khiến một tầm nhìn có giá trị không được mọi người thông qua. Họ không góp phần tạo ra nó. Hãy đối mặt với điều này. Hầu hết mọi người không thích thay đổi và bất cứ khi nào có người bắt đầu đề ra một tầm nhìn, thay đổi là điều không tránh khỏi. Tôi từng cho rằng các lãnh đạo thích các thay đổi, còn nhân viên thì không. Nhưng khi trưởng thành hơn, tôi nhận ra các lãnh đạo cũng không thích thay đổi, trừ phi đó là ý tưởng của họ! Thái độ với thay đổi của mọi người sẽ khác đi khi họ góp công tạo ra nó. Sự tham gia làm tăng quyền sở hữu. Khi bạn là ông chủ, bạn nhìn mọi thứ khác hẳn. Bạn quan tâm hơn đến bất cứ thứ gì. Nếu bạn nghi ngờ, hãy trả lời câu hỏi: Lần cuối cùng bạn lau chùi một chiếc xe đi mượn là khi nào? Chắc chắn việc đó chưa bao giờ xảy ra. Mọi người chỉ quan tâm tới những thứ thuộc về mình. https://thuviensach.vn Họ không hiểu. Mọi người không tin tưởng một tầm nhìn mà họ không hiểu. Nó đúng là không xảy ra. Chỉ vì các lãnh đạo trình bày tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, không có nghĩa là tất cả mọi người thật sự hiểu nó. Các kiểu và phong cách truyền đạt khác nhau không thích hợp với mọi người như nhau. Khi Max DePree, tác giả cuốn Leadership is an Art (Lãnh đạo là một nghệ thuật) được hỏi về vai trò của người lãnh đạo trong một tổ chức, ông nói: “Bạn phải hành động giống như một giáo viên lớp ba. Bạn phải lặp đi lặp lại tầm nhìn tới khi nào mọi người đều nắm được.” Một lãnh đạo thật sự khôn ngoan sẽ truyền đạt tầm nhìn theo nhiều cách thức và phương pháp, trong các bối cảnh khác nhau. Họ không tán thành tầm nhìn. Một số người phản ứng tiêu cực với một tầm nhìn bởi vì họ nghĩ tầm nhìn đó không thể thực hiện. Người khác nghĩ kết quả thu được sẽ rất ít bởi tầm nhìn đó quá hạn hẹp. Có những người ngăn cản do tầm nhìn đã thay đổi từ thời điểm họ tham gia. Nhưng rất thường xuyên, vấn đề thật sự liên quan tới nhà lãnh đạo. Nếu mọi người phản đối một tầm nhìn, thường thì bởi vì họ có vấn đề với người đề ra nó. Nguyên tắc Niềm tin trong 21 Nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo phát biểu rằng, mọi người tin tưởng vào lãnh đạo trước, rồi mới tới tầm nhìn. Nếu họ tin vào người lãnh đạo, họ đón nhận những điều người lãnh đạo đó tin tưởng. Ngay cả khi lãnh đạo của họ phổ biến một tầm nhìn không có sức thuyết phục, những người tin tưởng vào nhà lãnh đạo vẫn sẽ tiếp tục ủng hộ anh ta. Nguyên tắc Niềm tin cũng cho thấy điều ngược lại: Dù tầm nhìn tuyệt vời thế nào, nếu mọi người không tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẽ có vấn đề với việc tin tưởng tầm nhìn. https://thuviensach.vn Họ không biết tầm nhìn. Hoàn toàn không có sự khác biệt về kết quả giữa người không biết tầm nhìn của tổ chức với một tổ chức không hề có tầm nhìn. Kết quả không thể tránh được là sự bất mãn và chán nản. Nếu bạn tuyển những người mới vào tổ chức sau khi đề ra tầm nhìn mới nhất, sẽ có những nhân viên không biết gì về tầm nhìn của tổ chức. Đây là vấn đề luôn tồn tại trong các tổ chức. Các doanh nghiệp phát đạt thường tuyển nhiều nhân viên mới nhưng lại không chuẩn bị điều gì giúp họ biết và đón nhận tầm nhìn. Mỗi tổ chức cần có một quy trình để tất cả mọi thành viên đều biết về tầm nhìn. Nhưng ngay cả khi bạn đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức đều nghe nói về tầm nhìn, điều đó không có nghĩa là tất cả mọi người đều biết về nó. Tầm nhìn rò rỉ. Nó cần được truyền đạt rõ ràng, sáng tạo và liên tục. Nhưng thậm chí khi bạn chắc chắn mọi thành viên đều nghe thấy tầm nhìn cũng không có nghĩa là họ biết về nó. Tầm nhìn cần được truyền đạt rõ ràng, sáng tạo và thường xuyên. Hình dung mỗi người trong tổ chức có một cái bể nước chứa tầm nhìn trong đó. Giả sử trong bể nước đó có một vết nứt hoặc một lỗ nhỏ. Bởi “nhân vô thập toàn”, bạn không thể loại bỏ những lỗ rò này. Điều tốt nhất bạn có thể làm là liên tục đổ cho đầy bể. Một vài lãnh đạo không thích nhắc đi nhắc lại, nhưng thật sự không còn cách nào khác nếu bạn muốn tất cả mọi người đều biết đến tầm nhìn. Họ thấy không cần đạt được nó. Khi tranh thủ sự giúp đỡ của mọi người để hoàn thành một tầm nhìn, mọi người thường có ba kiểu thái độ khác nhau. Người đầu tiên nói: “Chúng tôi sẽ làm việc này có hoặc không có anh đều được”; người thứ hai nói: “Chắc chắn chúng tôi muốn anh giúp làm điều này”; người thứ ba nói: https://thuviensach.vn “Chúng tôi không thể làm việc này nếu thiếu anh”. Bạn chắc chắn đoán được thái độ nào truyền cảm hứng, động viên mọi người tham gia và đóng góp nhiều nhất. Các lãnh đạo độc tài kiểu cũ có khả năng thành công với kiểu thái độ thứ nhất, nhưng việc này không còn thích hợp với con người ngày nay. Kiểu thứ hai đôi khi có kết quả. Tuy nhiên, cả hai kiểu đầu tiên đều không hiệu quả bằng kiểu thứ ba. Kiểu thứ ba là động lực thúc đẩy các lãnh đạo kiên trì và làm việc xuất sắc, ngay cả khi phải đương đầu với khó khăn và trở ngại. Trong Thế chiến thứ hai, các công nhân ở xưởng sản xuất dù phải sản xuất hàng nghìn chiếc dù cung cấp cho chiến tranh. Công việc đó cực kỳ vất vả và mệt mỏi. Họ ngồi máy khâu hàng giờ, may hàng mét vải trắng. Mỗi buổi sáng, các công nhân được nhắc nhở rằng mỗi đường kim mũi chỉ của họ có quan hệ tới mạng sống của các chiến sĩ. Những người chồng, người anh, người con của họ có thể đeo chiếc dù họ may ngày hôm đó. Những người ấy không thể được cứu sống nếu không có nỗ lực của họ. Sự lặp lại tầm nhìn hàng ngày để họ biết rằng nó sẽ không thể thực hiện nếu thiếu nỗ lực của họ đã giúp họ tiếp tục công việc. Họ không sẵn sàng. Thật đáng buồn khi nói rằng một số người không sẵn sàng về mặt tâm lý, trí tuệ hoặc kỹ năng nghề nghiệp để có thể bước lên, đón nhận tầm nhìn và thực hiện nó. Nếu họ sẵn sàng nhưng không có khả năng, họ có thể được đào tạo và bồi https://thuviensach.vn dưỡng. Nhưng nếu họ vừa không sẵn sàng lại không có khả năng thì bạn không thể giúp gì nhiều cho họ. Nhà lãnh đạo 360o là những “ống dẫn” tin tức, nối khúc trên và khúc dưới của tổ chức. Khi gặp khó khăn bởi một trong sáu nguyên nhân: mọi người không góp phần tạo ra tầm nhìn, không hiểu tầm nhìn, không tán thành tầm nhìn, không biết đến tầm nhìn, thấy không cần đạt được tầm nhìn hay không sẵn sàng, thì “ống dẫn” có thể bị tắc và tầm nhìn không thể “chảy” từ lãnh đạo hàng đầu tới những người thật sự thực hiện công việc. Nếu tầm nhìn không kết nối tới người lao động, nó sẽ không bao giờ giúp tổ chức đạt được thành công. 2. Phớt lờ tầm nhìn – làm việc riêng của mình Một số người không tấn công nhưng cũng không ủng hộ tầm nhìn. Thay vào đó, họ coi như nó không tồn tại và làm việc riêng của mình. Các lãnh đạo không thể làm như thế mà vẫn duy trì được tính ngay thẳng và hiệu quả. Tôi từng nói chuyện với một lãnh đạo nhiều năm làm việc ở vị trí giữa của tổ chức. Ông kể rằng, một lần sếp yêu cầu ông trao đổi với một nhân viên về vấn đề mã quần áo. Vấn đề là chính bản thân ông cũng không đồng tình với chính sách này. Nhưng ông tin vào tầm nhìn xa và rộng hơn của tổ chức và muốn ủng hộ sếp, vì thế ông trao đổi với người nhân viên. Việc này rất khó khăn vì người nhân viên nghĩ rằng điều lệ này quá vụn vặt. Nhưng lãnh đạo cấp trung kiên quyết ủng hộ sếp. Người nhân viên không bao giờ biết được rằng vị lãnh đạo này đồng tình với anh ta, chứ không phải với sếp của ông. 3. Từ bỏ tầm nhìn – rời khỏi tổ chức Nếu tầm nhìn xâm phạm các nguyên tắc của bạn hoặc không đại diện cho điều bạn coi trọng, rời bỏ tổ chức có lẽ là hành động https://thuviensach.vn thích hợp. Đôi khi, giải pháp hay nhất là ra đi trong danh dự. Bằng cách đó, lãnh đạo cấp trung vừa không phá hoại tầm nhìn vừa không phải ủng hộ một thứ mà mình không thể đồng ý. Tuy nhiên, tôi phải cảnh báo. Nếu một lãnh đạo cấp trung của tổ chức thôi việc vì những lý do không đúng đắn, anh ta có thể gặp hoàn cảnh tương tự ở tổ chức khác. Nếu bạn đang cân nhắc rời bỏ tổ chức, bạn phải bảo đảm là mình không làm thế vì tính ích kỷ hay cái tôi. 4. Thích nghi với tầm nhìn – tìm cách gắn bó với tầm nhìn Một nhân viên tốt phải biết tìm cách thích nghi với tầm nhìn của tổ chức. Bret là một quản lý cấp trung, phụ trách cung cấp phần mềm hỗ trợ máy tính và quản lý thông tin cho phòng đào tạo của một tổ chức. Bret rất chán nản vì anh thấy công việc của mình không đóng góp được nhiều vào tầm nhìn của tổ chức. Thay vì ấm ức hay than phiền, anh gặp lãnh đạo để trình bày vấn đề. Họ cùng nhau bàn bạc và phát hiện ra phòng của anh có thể tạo ra giá trị lớn cho tổ chức bằng cách thiết kế những hệ thống sử dụng công nghệ giúp cho việc đào tạo nhanh chóng, hiệu quả và thu nhiều lợi nhuận. Bằng cách điều chỉnh để thích nghi với tầm nhìn của tổ chức, Bret không những tăng thêm giá trị cho tổ chức, gia tăng doanh số, mà còn giúp bản thân hài lòng. Douglas Randlett, người làm việc với cựu huấn luyện viên bóng bầu dục, mục sư Tom Mullins, đã bảo vệ luận án tiến sĩ về vấn đề lãnh đạo từ vị trí giữa của tổ chức. Ông nói rằng, khi tầm nhìn của lãnh đạo cấp trung không “thẳng hàng” với tầm nhìn của lãnh đạo đứng đầu, sự hài lòng công việc sẽ thấp. Khi hai yếu tố đó “thẳng hàng”, sự hài lòng cao và thành công cũng vậy. https://thuviensach.vn 5. Thực hiện tầm nhìn – nhận tầm nhìn và hiện thực hóa nó Tầm nhìn có thể bắt đầu với một người, nhưng được hoàn thành nhờ vào nỗ lực của nhiều người. Nhà lãnh đạo 360o nên đón nhận tầm nhìn của lãnh đạo và làm việc để thực hiện nó. Họ cần cố gắng phấn đấu để đưa tầm nhìn từ tôi sang chúng ta. John W. Gardner nói: “Triển vọng chưa bao giờ sáng sủa hơn thế và các vấn đề chưa bao giờ khó khăn đến thế. Bất cứ ai không bị kích động bởi cả hai lời bày tỏ trên đều đã quá mỏi mệt đến mức không thể giúp gì nhiều cho chúng ta trong những ngày sắp tới.” Trong suốt 35 năm lãnh đạo các tổ chức, tôi luôn làm việc vất vả để truyền đạt tầm nhìn tới nhân viên. Một số người đón nhận nó; số khác thì không. Những người không chấp nhận tầm nhìn không bao giờ thực hiện nó hay truyền đạt nó tới nhân viên của họ. Kết quả là, những người họ lãnh đạo thường không đóng góp được gì vào thành công chung của tổ chức. 6. Gia tăng giá trị cho tầm nhìn https://thuviensach.vn Phản ứng tích cực nhất đối với tầm nhìn của lãnh đạo là không những bảo vệ mà còn thật sự gia tăng giá trị cho nó. Khi đó, tầm nhìn trở thành một cái gì đó lớn hơn. Nó có giá trị lớn hơn với lãnh đạo, với người nhận tầm nhìn và với người đóng góp cho nó. Không phải ai cũng có cơ hội tăng thêm giá trị cho tầm nhìn. Điều kiện tiên quyết để có được cơ hội đó là bảo vệ tầm nhìn hiện có. Nhưng điều tuyệt vời là: Khi bạn bắt đầu gia tăng giá trị cho tầm nhìn, bạn đã loại bỏ thách thức tầm nhìn bởi vì bạn không bảo vệ tầm nhìn của người khác nữa; bạn đang bảo vệ một tầm nhìn mà bạn đã góp phần tạo nên. Không ai bảo vệ tầm nhìn và gia tăng giá trị cho nó giống các cộng sự của tôi ở EQUIP, một tổ chức phi lợi nhuận tôi thành lập năm 1996. Ngay từ đầu, sứ mệnh của chúng tôi là đào tạo các lãnh đạo. Khi bắt đầu, chiến lược của chúng tôi là làm việc trong ba khu vực chuyên biệt: giới học viên, khu vực thành thị và quốc tế. Năm 2001, chúng tôi thu hẹp các trọng tâm và tinh giản tầm nhìn. Chúng tôi quyết định chuyển hướng tập trung vào đào tạo lãnh đạo ở nước ngoài. Mỗi người trong EQUIP là một người bảo vệ tầm nhìn, nhưng các lãnh đạo chủ chốt thậm chí còn làm nhiều hơn là bảo vệ tầm nhìn. Họ đã có công giúp EQUIP nhận ra sự cần thiết để tập trung chú ý và làm một việc thật xuất sắc chứ không phải làm ba việc nhưng chỉ tốt vừa phải. Nổi bật nhất là chương trình Million Leaders Mandate. Đây là hoạt động đào tạo dành cho một triệu lãnh đạo trên khắp thế giới của chúng tôi. Hàng ngày, các thành viên của EQUIP bảo vệ tầm nhìn, cùng với những lãnh đạo chúng tôi muốn đào tạo miễn phí, các cộng tác viên tặng chúng tôi thời gian và tiền bạc để đào tạo các lãnh đạo trên toàn cầu, và những nhà tài trợ mà mỗi đô-la của họ đều được tài trợ cho https://thuviensach.vn các dự án. Họ là những đối tác bảo vệ tầm nhìn mà chúng tôi cùng nhau tạo ra. Và vì thế, tôi biết ơn họ rất nhiều. THÁCH THỨC #7 ẢNH HƯỞNG Rất khó lãnh đạo những người không thuộc quyền hạn BÍ QUYẾT VƯỢT QUA THÁCH THỨC ẢNH HƯỞNG: Nghĩ về ảnh hưởng, không nghĩ về chức vụ. Khi đọc xong sáu thách thức, có lẽ bạn cảm thấy ảnh hưởng của chúng đối với bạn rất nhỏ. Nếu vậy, bạn là người may mắn. Tuy nhiên, không ai tránh được thách thức ảnh hưởng, dù tổ chức của bạn tuyệt vời tới đâu và sếp của bạn xuất sắc thế nào. Lãnh đạo những người ở ngoài quyền hạn của bạn không dễ dàng. Nếu sự lãnh đạo chân chính là công việc dễ dàng, thì ai cũng có thể lãnh đạo xuất sắc. Hầu hết các lãnh đạo giỏi đều tin tưởng bản thân và công việc lãnh đạo của họ. Họ tự tin rằng nếu mọi người đi theo họ, cả nhóm sẽ có lợi và hoàn thành mục tiêu. Vậy tại sao điều đó không thường xuyên xảy ra? Vì sao những người trực tiếp dưới quyền bạn không xếp hàng đi theo bạn? Bởi vì họ không phải làm vậy! Lãnh đạo là ảnh hưởng. Nếu bạn không có cả chức vụ lẫn ảnh hưởng, mọi người sẽ không đi theo bạn. Họ càng ở xa phạm vi chức vụ của bạn, họ càng ít để bạn gây ảnh hưởng. Vì vậy, nhà lãnh đạo 360o cần phải làm việc để thay đổi suy nghĩ: Tôi muốn một chức vụ khiến mọi người đi theo, thành Tôi muốn trở thành một người mọi người muốn đi theo. https://thuviensach.vn MỌI NGƯỜI ĐI THEO NHỮNG LÃNH ĐẠO… Thật ảo tưởng khi tin rằng mọi người sẽ tự giác đi theo bạn chỉ vì bạn là một lãnh đạo có chức vị. Các lãnh đạo thực sự đứng đầu đều hiểu rằng không thể dựa vào chức vị để lãnh đạo mọi người. Mọi người có đi theo bạn không? Nếu mọi người đi theo bạn hôm nay, họ sẽ đi theo bạn vào ngày mai khi bạn có chức vị cao hơn. Nhưng nếu bây giờ mọi người không đi theo bạn, thì họ sẽ không đi theo bạn tới nơi bạn sắp đến. Giải pháp duy nhất cho thách thức ảnh hưởng là trở thành mẫu người lãnh đạo những người khác muốn đi theo. Và mẫu người lãnh đạo như thế nào? Mọi người đi theo lãnh đạo họ biết lãnh đạo quan tâm tới họ Nhiều người cố gắng thay đổi người khác bằng cách chỉ trích hoặc áp đặt. Do đó, mọi người thường phản ứng bằng cách phòng thủ, tỏ ra hiếu chiến hay cô lập bản thân. Nhà cải cách đạo Tin lành, John Knox, nói: “Bạn không thể cùng lúc gây ra sự thù địch và ảnh hưởng.” Trái lại, nếu lãnh đạo quan tâm đến từng người, mọi người sẽ phản ứng tốt với họ. Họ càng quan tâm sâu sắc, tầm ảnh hưởng của họ càng lan rộng và xa hơn. Bo Schembechler, cựu huấn luyện viên trưởng đội bóng bầu dục trường Đại học Michigan, nhận xét: “Các cầu thủ từ trong thâm tâm phải biết rằng bạn quan tâm đến họ. Đây là điều quan trọng nhất. Tôi không thể có được thành công như ngày hôm nay nếu các cầu thủ nghĩ rằng tôi không quan tâm đến họ. Sau cùng, tôi có chỗ trong trái tim của họ.” https://thuviensach.vn