🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nguyên Lý Thứ Năm Ebooks Nhóm Zalo NGUYÊN LÝ THỨ NĂM: Nghệ thuật & Thực hành Tổ chức Học tập Nguyên tác: THE FIFTH DISCIPLINE: The Art & Practice of The Learning Organization Tác giả: Peter M. Senge Công ty phát hành: DT Books Nhà xuất bản: NXB Thời Đại Trọng lượng vận chuyển: 700 grams Kích thước: 16x24 cm Số trang: 551 Ngày xuất bản: 10/2010 Giá bìa: 140.000₫ Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Type+Làm ebook: thanhbt Cuốn sách này được giới thiệu ở đây nhằm chia sẻ cho những bạn không có điều kiện mua sách. Còn nếu bạn có khả năng hãy mua ủng hộ nha! Giới thiệu sách Nguyên lý thứ Năm được Tạp chí THE FINANCIAL TIMES vinh danh là một trong năm quyển sách kinh doanh hay nhất của mọi thời đại Tác phẩm kinh điển bán chạy nhất của Peter Senge, Nguyên lý thứ Năm, được tái bản dựa trên mười lăm năm kinh nghiệm áp dụng những ý tưởng trong sách vào thực tiễn. Như Senge làm rõ, trong dài hạn lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất là khả năng học hỏi nhanh chóng hơn so vối đối thủ cạnh tranh. Những câu chuyện quản lý trong sách cho thấy nhiều ý tưởng cốt lõi trong Nguyên lý thứ Năm, vốn được xem là cấp tiến trong lần xuất bản đầu tiên năm 1990, nay đã hòa nhập sâu sắc vào quan điểm cũng như vào thực tế công tác quản lý của nhiều người. Trong Nguyên lý thứ Năm, Senge cho thấy nhiều công ty được giải thoát khỏi tình trạng “thiểu năng học tập” vốn đe dọa hiệu quả kinh doanh và thành công của họ bằng cách áp dụng những chiến lược của các tổ chức học tập - những công ty cho phép các mô hình tư duy mới và mở rộng phát triển, hình thành cảm hứng tập thể, và mọi người liên tục học cách tạo ra những kết quả họ thật sự khao khát. Ấn bản được bổ sung và cập nhật từ nhà xuất bản Currency của tác phẩm kinh doanh kinh điển lần này gồm hơn một trăm trang nội dung mới dựa trên những cuộc phỏng vấn với hàng tá những nhà thực hành nguyên lý thứ năm ở các công ty như BP, Unilever, Intel, Ford, HP, Saudi Aramco, và những tổ chức như Roca, Oxfam, và Ngân hàng Thế giới. Ấn bản này bao gồm một Lời nói đầu mới về thành công mà Peter Senge đã đạt được với những tổ chức học tập từ khi quyển sách ra đời, ngoài ra còn có một số chương mới về Sự thôi thúc, Những chiến lược, Công việc mới của Nhà lãnh đạo, Những công dân hệ thống, Những biên giới (các chương từ 13 đến 17) Hiểu rõ các nội dung chính của các nguyên lý Senge đề ra trong sách sẽ giúp bạn: - Khởi động sự học tập chân thành bởi những người tập trung vào những mục tiêu thật sự có ý nghĩa với họ. - Bắc cầu cho tinh thần làm việc tập thể chuyển thành sáng tạo tập thể - Giải phóng bạn khỏi việc bị cầm tù trong các giả định và thành kiến. - Dạy bạn cách nhìn cả khu rừng lẫn các cây riêng lẻ. - Ngừng sự xung đột giữ thời gian cho công việc và thời gian riêng tư PETER M.SENGE là một giảng viên cao cấp ở Trường Quản lý Sloan, Học viện MIT và là Nhà sáng lập Hội Học tập Tổ chức (Society for Organizational Learning - SoL). Ngoài quyển Nguyên lý thứ năm, ông là đồng tác giả của nhiều tác phẩm khác như Sổ tay Thực Hành Nguyên lý thứ năm - The Fifth Discipline Fieldbook (1994), cùng viết với các đồng nghiệp là Charlotte Robert, Richard Ross, Bryan Smith, và Art Kleiner; Vũ điệu Thay đổi - The Dance of Change (1999) với George Roth; Những Ngôi Trường Học tập - Schools That Learn (2000) với Nelda Cambron McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Janis Durton và Art Kleinerl; Sự Hiện diện - Presence (2004) với C.Otto Scharmer, Joseph Jaworski và Betty Sue Flowers. Senge nổi tiếng là một trong những nhà suy nghĩ đổi mới nhất về quản lý và lãnh đạo trên thế giới. Ông đã nhận bằng Cử nhân về kỹ thuật từ đại học Stanford, bằng Thạc sĩ về Mô hình hóa các hệ thống xã hội và Tiến sĩ về quản lý từ Học viện MIT. Báo Chí Giới Thiệu Vào một buổi sáng lạnh lẽo, không mây trong tháng 12 năm 1903, tại Kitty Hawk, Bắc Carolina, chiếc máy bay mỏng manh của anh em Wilbur và Orville Wright đã chứng minh rằng việc bay lượn bằng động cơ là khả thi. Đó là phát minh ra máy bay, nhưng phải mất hơn 30 năm sau để các phiên bản thương mại được đưa vào phục vụ rộng rãi. Các kỹ sư cho rằng một ý tưởng mới được “phát minh” khi nó đã được chứng minh là có thể hoạt động trong phòng thí nghiệm. Ý tưởng biến thành một “cuộc cách mạng” chỉ khi nó có thể được tái tạo chắc chắn trên quy mô có hiệu quả với chi phí thích hợp. Nếu ý tưởng rất quan trọng, ví dụ như điện thoại, máy vi tính, hay máy bay, thì nó được gọi là “cuộc cách mạng cơ bản” và nó tạo ra một ngành mới hay biến đổi một ngành hiện hữu. Theo những ý nghĩa đó, tổ chức học tập đã được phát minh, nhưng chưa trở thành cuộc cách mạng. Trong kỹ thuật, khi một ý tưởng đi từ một phát minh đến một cuộc cách mạng, những “kỹ thuật thành phần” khác nhau cùng xuất hiện. Nổi lên từ những sự phát triển rời rạc trong các lĩnh vực nghiên cứu riêng biệt, các thành phần đó từ từ hình thành một sự kết hợp đồng bộ của các kỹ thuật thiết yếu đối với nhau. Chừng nào mà sự kết hợp đó chưa hình thành thì ý tưởng, mặc dù khả thi trong phòng thí nghiệm, vẫn không đạt được tính khả thi trong thực tế[1]. [1] Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp tại MIT) về ý tưởng rằng một cách tân thật sự xảy ra thông qua việc gắn kết những công nghệ khác nhau thành một sự kết hợp đồng bộ mới. Xem A.K. Graham “Software Design: Breaking the Bottleneck”, IEEE Spectrum (03/1982) trang 43-50; A.K. Gramham và P. Senge “A Long Wave Hypothesis of Innovation”, technological Forecasting and Social Change (1980) trang 283-311 Anh em nhà Wright đã chứng minh việc bay lượn bằng động cơ là có tính khả thi, nhưng chiếc McDonnel Douglas DC-3, được giới thiệu năm 1935, mới là sự khởi đầu của kỷ nguyên đi lại bằng máy bay thương mại. Chiếc DC-3 là chiếc máy bay đầu tiên tự vận hành về mặt kinh tế học cũng như khí động học. Trong suốt 30 năm đó (thời gian điển hình để ấp ủ một cuộc cách mạng cơ bản), vô số thử nghiệm máy bay thương mại đã thất bại. Cũng như những thử nghiệm ban đầu với tổ chức học tập, những chiếc máy bay đầu tiên cũng không đáng tin cậy và có hiệu quả về mặt chi phí trên quy mô thích hợp. Chiếc DC-3, lần đầu tiên, kết hợp 5 kỹ thuật thành phần để tạo nên một sự đồng diễn thành công. Đó là: cánh quạt có thể thay đổi độ cao, thiết bị hạ cánh có thể xếp lại, kết cấu thân máy bay bằng vật liệu nhẹ được gọi là “monocque”, động cơ làm mát bằng sức gió, và cánh máy bay. Để thành công, chiếc DC-3 cần cả năm yếu tố, thiếu một cũng không được. Một năm sau, chiếc Boeing 247 được sản xuất mà không có cánh máy bay. Các kỹ sư của Boeing khám phá ra máy bay mà không có cánh sẽ mất thăng bằng khi hạ cách hoặc cất cánh, và họ phải giảm kích cỡ của động cơ. Ngày nay, tôi tin là có năm yếu tố thành phần dần dần hội tụ để đổi mới các tổ chức học tập. Qua sự phát triển từng phần, mỗi yếu tố sẽ chứng minh tính thiết yếu với thành công của yếu tố khác. Mỗi yếu tố sẽ đảm bảo một phương diện quan trọng trong việc xây dựng các tổ chức có thể thật sự “học tập”, có thể không ngừng đẩy mạnh năng lực của chúng để nhận ra khát vọng cao nhất của chúng: Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking). Một đám mây tụ lại, bầu trời tối sầm, lá cây bay lên cao, và chúng ta biết trời sắp mưa. Chúng ta cũng biết cơn dông sẽ làm dòng nước ngầm chảy xa hàng dặm, và bầu trời sẽ lại tươi sáng vào ngày mai. Tất cả những sự kiện đó không liên quan với nhau về mặt thời gian và không gian, nhưng chúng lại cùng kết nối trong một mẫu hình giống nhau. Mỗi sự kiện có một ảnh hưởng với những sự kiện còn lại, và ảnh hưởng thường không lộ ra bên ngoài. Bạn chỉ có thể hiểu được hệ thống mưa dông bằng cách suy ngẫm trên tổng thể chứ không phải trên từng phần riêng lẻ của hiện tượng. Kinh doanh và những nỗ lực khác của con người cũng là những hệ thống. Chúng cũng bị giới hạn bởi những màng ren vô hình tạo bởi các hành động tương quan, thường mất hàng năm để hoàn toàn thể hiện tác động đến nhau. Vì tự chúng ta là một phần của màng ren đó, việc nhìn tổng thể sự thay đổi càng khó gấp đôi. Thay vào đó, chúng ta có xu hướng tập trung vào hình ảnh từng phần cô lập của cả hệ thống, và tự hỏi tại sao vấn đề sâu sắc nhất của chúng ta dường như không bao giờ có thể được giải quyết. Suy nghĩ một cách có hệ thống là một cơ cấu khái quát, một phần kiến thức và những công cụ có thể phát triển trong 15 năm qua, để làm cho toàn bộ hình mẫu rõ ràng hơn, và giúp chúng ta biết cách thay đổi chúng hiệu quả. Mặc dù những công cụ còn mới, thế giới quan bên trong hết sức trực giác; nhưng những thử nghiệm với trẻ em cho thấy chúng học cách suy nghĩ hệ thống rất nhanh. Mục lục LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH THỜI CỦA CÁC TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC PHẦN I: Cách thức mà các Hành động tạo nên Thực tế của Chúng ta... và cách Chúng ta thay đổi điều đó CHƯƠNG 1: “HÃY CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY ĐỦ DÀI... VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG CẢ THẾ GIỚI” CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ BỊ THIỂU NĂNG HỌC TẬP ? CHƯƠNG 3: TÙ NHÂN TRONG HỆ THỐNG HAY TRONG SUY NGHĨ CỦA CHÍNH MÌNH? PHẦN II: Nguyên lý thứ năm: Nền tảng của tổ chức học tập CHƯƠNG 4: NHỮNG QUY LUẬT CỦA NGUYÊN LÝ THỨ NĂM CHƯƠNG 5: MỘT SỰ THAY ĐỔI TƯ DUY CHƯƠNG 6: KHUÔN MẪU TỰ NHIÊN: NHẬN DẠNG CÁC MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH SỰ KIỆN CHƯƠNG 7: SỰ TĂNG TRƯỞNG TỰ DUY TRÌ HAY TỰ GIỚI HẠN PHẦN III: Những nguyên lý cốt lõi: Xây dựng tổ chức học tập CHƯƠNG 8: SỰ HOÀN THIỆN CÁ NHÂN CHƯƠNG 9: NHỮNG MÔ HÌNH TƯ DUY CHƯƠNG 10: TẦM NHÌN CHUNG CHƯƠNG 11: HỌC TẬP THEO NHÓM PHẦN IV: Những suy ngẫm từ thực hành CHƯƠNG 12: NHỮNG NỀN TẢNG CHƯƠNG 13: SỰ THÔI THÚC CHƯƠNG 14: NHỮNG CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 15: CÔNG VIỆC MỚI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 16: NHỮNG CÔNG DÂN HỆ THỐNG CHƯƠNG 17: NHỮNG BIÊN GIỚI PHẦN V: Đoạn cuối CHƯƠNG 18: CÁI TOÀN THỂ KHÔNG THỂ TÁCH RỜI PHỤ LỤC 1: CÁC NGUYÊN LÝ HỌC TẬP PHỤ LỤC 2: CÁC NGUYÊN MẪU HỆ THỐNG PHỤ LỤC 3: TIẾN TRÌNH HÌNH CHỮ U LỜI CẢM ƠN PETER M.SENGE LỜI GIỚI THIỆU DÀNH CHO ẤN BẢN MỚI HỆ THỐNG QUẢN LÝ ĐANG THỊNH HÀNH Vào mùa xuân năm 1990, ngay sau khi viết và biên tập xong ấn bản đầu tiên của Nguyên lý thứ năm và chuẩn bị xuất bản, tôi được Nhà xuất bản Doubleday trao đổi về việc nên để ai viết lời nhận xét ở bìa sách. Là một tác giả lần đầu tiên có sách được xuất bản, tôi chưa hề nghĩ đến việc này. Sau khi suy nghĩ, tôi nhận thấy không ai có thể làm việc này tốt hơn Tiến sĩ W. Edwards Deming, người được vinh danh trên toàn thế giới là nhà tiên phong của cuộc cách mạng quản lý chất lượng. Tôi chưa từng thấy ai có ảnh hưởng lớn như ông trong lĩnh vực quản lý. Nhưng tôi lại chưa từng được tiếp xúc với Deming. Tôi ngại là một lá thư đề nghị như thế từ một tác giả vô danh, lại nói về một lĩnh vực mà Deming không chuyên, sẽ không được trả lời. May mắn là, qua mối quan hệ bạn bè quen biết lẫn nhau từ công ty Ford, một bản thảo của tôi đã được gửi đến ông. Vài tuần sau đó tôi đã hết sức ngạc nhiên khi nhận được một lá thư gửi đến nhà. Đó là một lá thư ngắn được Tiến sĩ Deming gửi cho tôi. Đọc qua dòng đầu tiên, tôi ngạc nhiên đến nín thở. Điều mà ông viết, về mặt nào đó, là vấn đề mà tôi đã cố gắng nêu trong 400 trang viết của mình. Tôi rất bất ngờ là ông có thể nắm bắt vấn đề nhanh chóng và rõ ràng đến thế ở độ tuổi của mình (khi đó Deming đã gần 90 tuổi). Khi đọc toàn bộ nội dung ông viết, tôi từ từ nhận ra ông đã làm rõ ra một lớp quan hệ sâu hơn, một công việc lớn hơn những gì mà tôi đã hiểu trước đây: Hệ thống quản lý đang thịnh hành của chúng ta đã và đang tàn phá con người. Người ta được sinh ra với động cơ tự nhiên, sự tự trọng, nhân phẩm, sự hiếu học, ý thích tìm hiểu. Những ảnh hưởng tàn phá con người bắt đầu từ khi chúng ta còn là những cậu bé tập đi cho đến khi chúng ta vào đại học - như 1 giải thưởng cho trang phục hóa trang lễ hội Halloween, điểm số trong trường học, các ngôi sao vàng. Trong công việc, con người, các đội nhóm và các phòng ban được xếp hạng, được thưởng khi đứng đầu và bị phạt khi xếp cuối. Quản lý theo mục tiêu, các chỉ tiêu, tiền thưởng, kế hoạch kinh doanh, được kết hợp một cách rời rạc, từ bộ phận này đến bộ phận khác, gây nên những tổn thất lớn hơn mà chúng ta không biết và không thể biết. Như tôi sau đó được biết, Deming đã hầu như ngưng sử dụng thuật ngữ “Quản lý chất lượng toàn diện” (Total Quality Management) hay “TQM” hay “TQ” bởi vì ông tin rằng nó đã trở thành một nhãn hiệu bề nổi cho các kỹ thuật và công cụ. Việc thực sự cần làm, cái mà ông gọi đơn giản là “sự biến đổi của hệ thống quản lý đang thịnh hành”, là những gì vượt lên trên mục tiêu của những nhà quản lý chỉ nhắm vào việc cải thiện những kết quả ngắn hạn. Ông cho rằng sự biến đổi này đòi hỏi những “tri thức sâu sắc” hiện vẫn chưa được khai thác rộng rãi trong các thể chế hiện nay (Lời người dịch: Đây là một lý thuyết nổi tiếng về quản trị do Deming đề ra, có tên tiếng Anh là The Deming System of Profound Knowledge). Chỉ một yếu tố của tri thức sâu sắc này: “lý thuyết về sự khác nhau” (theory of variation - lý thuyết và phương pháp thống kê) là liên quan đến cách hiểu thông thường về TQM. Ba yếu tố khác, mà tôi rất ngạc nhiên, hầu như hướng trực tiếp về 5 nguyên lý mà tôi đã xây dựng: “hiểu một hệ thống”, “lý thuyết về kiến thức” (sự quan trọng của các mô hình tư duy) và “tâm lý học”, đặc biệt là “động cơ bản chất” (sự quan trọng của tầm nhìn và khát vọng chân thật của cá nhân). Các yếu tố của “tri thức sâu sắc” do Deming đề ra cuối cùng dẫn đến một cách thức đơn giản nhất, hiện được dùng rộng rãi nhất, để trình bày 5 nguyên lý học tập (learning disciplines), điều chưa nảy sinh khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được hoàn thành. 5 nguyên lý thể hiện các cách tiếp cận (cả lý thuyết và phương pháp) để phát triển 3 khả năng học tập cốt lõi: khuyến khích khát vọng, phát triển các cuộc trò chuyện suy ngẫm (reflective conversation) và hiểu được sự phức tạp. Dựa trên một ý tưởng của ấn bản đầu tiên, cho rằng đơn vị học tập cơ bản trong một tổ chức là các đội nhóm làm việc (những người cần lẫn nhau mới tạo nên một kết quả cụ thể), chúng tôi đã nhắc đến các yếu tố này như “những năng lực học tập cốt lõi của các đội nhóm” và trình bày chúng một cách tượng trưng như chiếc ghế 3 chân, để minh họa sự quan trọng của từng yếu tố - chiếc ghế không thể nào đứng vững nếu thiếu bất kỳ một chân nào. Điều quan trọng hơn với tôi là ý tưởng của Deming về một “hệ thống quản lý” phổ biến, hiện đang chi phối các thể chế hiện đại, hệ thống đó đặc biệt tạo nên một sự liên hệ sâu xa giữa cơ quan làm việc và trường học. Ông thường nói “Chúng ta sẽ không thể biến đổi hệ thống quản lý đang thịnh hành nếu không biến đổi hệ thống giáo dục đang thịnh hành. Chúng là cùng một hệ thống”. Theo tôi biết, ý tưởng của ông về mối quan hệ giữa cơ quan làm việc và trường học là ý tưởng đầu tiên trên thế giới về điều này. Tôi tin rằng Deming đã đi đến nhận xét đó khá trễ trong đời, một phần là do có quá ít nhà quản lý có thể thực sự áp dụng Quản lý Chất lượng (Quality Management) như ông đã định nghĩa nó. Người ta thất bại, theo ông, bởi vì họ đã bị xã hội hóa trong cách suy nghĩ và hành động thông qua những kinh nghiệm làm việc trong tổ chức. “Mối quan hệ giữa một người chủ và nhân viên dưới quyền cũng giống như mối quan hệ giữa giáo viên và học sinh” ông nhận xét. Giáo viên đặt ra mục tiêu, và các học sinh cố gắng theo mục tiêu đó. Giáo viên có đáp án, các học sinh thì cố gắng trả lời theo đáp án. Khi nào được giáo viên đánh giá tốt, học sinh nghĩ là mình đã thành công. Khi tất cả trẻ em lên 10, chúng biết nên làm gì trong trường học để làm vui lòng giáo viên của mình - một bài học mà chúng sẽ đem theo trong suốt sự nghiệp của mình “làm vui lòng cấp trên và thất bại trong việc cải tiến hệ thống phục vụ khách hàng”. Sau khi Deming mất năm 1993, tôi dành nhiều năm suy nghĩ và trao đổi với các đồng nghiệp về điều tạo nên hệ thống quản lý đang thịnh hành như Deming đã nhận xét, cuối cùng tôi đặt ra tám yếu tố cơ bản: * Quản lý theo các tiêu chuẩn đo lường - Tập trung vào các chỉ tiêu ngắn hạn - Những yếu tố vô hình bị mất giá trị (“Bạn chỉ có thể đo lường 3% của những gì quan trọng” - W.E. Deming) * Văn hóa phục tùng - Thăng tiến bằng cách làm vui lòng cấp trên - Quản lý bởi sự sợ hãi * Quản trị các kết quả: - Ban quản trị đặt ra các mục đích. - Mọi người (ý nói các nhân viên - ND) chịu trách nhiệm cố gắng đạt được các mục đích quản lý (không cần biết liệu điều đó có khả thi hay không, trong phạm vi các quy trình và hệ thống hiện hữu). * “Đáp án đúng” đối ngược với “đáp án sai” - Việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật được nhấn mạnh. - Các vấn đề gốc rễ (có tính hệ thống) không được quan tâm. * Tính đồng dạng - Tính đa dạng là một vấn đề cần phải giải quyết - Mâu thuẫn được thủ tiêu dưới dạng sự nhất trí bề ngoài. * Khả năng dự đoán và kiểm soát - Quản lý nghĩa là kiểm soát - “Chúa ba ngôi trong công tác quản lý” là lên kế hoạch, tổ chức và kiểm soát. * Sự cạnh tranh quá mức và sự ngờ vực lẫn nhau - Cạnh tranh giữa con người là điều thiết yếu để đạt đến kết quả mong muốn. - Nếu không có sự cạnh tranh giữa con người thì không có sự đổi mới. (“Chúng ta đã bị sự cạnh tranh phản bội” - W.E. Deming) * Sự thiệt hại về tổng thể - Sự phân mảnh - Những đổi mới cục bộ không lan tỏa được. Ngày nay, hầu hết các nhà quản lý dường như đã xem “cuộc cách mạng về Quản lý Chất lượng”, cũng như phong trào học tập tổ chức vào đầu thập niên 1990, đã thuộc về quá khứ, không còn phù hợp với những các thách thức ngày nay. Nhưng điều đó là do chúng ta đã đạt được hay đã từ bỏ sự biến đổi mà Deming đã đề ra? Thật khó cho tôi để suy ngẫm về một danh sách như trên mà không cảm thấy những điểm yếu đó vẫn ảnh hưởng đến hầu hết các tổ chức ngày nay, và sẽ mất nhiều thế hệ, chứ không phải nhiều năm, để thay đổi những hành vi và lòng tin đã được in sâu vào tâm trí. Thật sự, có lẽ câu hỏi hiển nhiên nhất cho nhiều người trong chúng ta là: “Hệ thống quản lý này có bao giờ sẽ thay đổi trên diện rộng hay không?”. Để trả lời những câu hỏi sâu sắc như thế về tương lai đòi hỏi chúng ta phải nhìn nhận cẩn thận ở hiện tại. THỜI CỦA CÁC TƯ TƯỞNG ĐỐI LẬP Trong khoảng 15 năm kể từ khi Nguyên lý thứ 5 được xuất bản lần đầu, nhiều sự việc trên thế giới đã thay đổi. Nền kinh tế của chúng ta đã trở nên toàn cầu hóa hơn bao giờ hết; việc kinh doanh cũng thay đổi theo. Với các doanh nghiệp cạnh tranh kinh doanh toàn cầu, áp lực chi phí và kết quả kinh doanh rất nặng nề. Thời gian dành cho việc suy nghĩ và phản hồi ngày càng hiếm hoi, chẳng những vậy mà trong nhiều tổ chức những nguồn lực sẵn có cho sự phát triển con người cũng hiếm hoi. Nhưng có nhiều việc cần quan tâm hơn là sự thay đổi ngày càng nhanh đó. Quá trình toàn cầu hóa trong lĩnh vực kinh doanh và phát triển công nghiệp làm tăng các tiêu chuẩn sống về vật chất cho nhiều người, nhưng cũng tạo nên các tác dụng phụ quan trọng (side effects) dưới dạng nhiều vấn đề xã hội và môi trường kéo dài. Nguồn vốn tài chính rất thường phát sinh với cái giá phải trả là chi phí vốn xã hội và tự nhiên. Khoảng cách giữa người giàu và người nghèo được phân hóa rõ nét ở nhiều quốc gia. Sự căng thẳng môi trường địa phương, luôn luôn là một đặc điểm của sự phát triển công nghiệp, giờ đây được kết hợp bởi các vấn đề trên quy mô lớn, như sự nóng lên của trái đất và sự bất ổn của thời tiết. Trong khi những người chủ trương cho sự phát triển công nghiệp toàn cầu cổ xúy những điểm có lợi của nó, con người trên khắp thế giới đang phản ứng lại, theo cả những cách bạo động và ôn hòa, đối với sự mất mát của những cách sống truyền thống - và bối cảnh biến đổi này đang được nhiều doanh nghiệp đặt vào “màn hình” theo dõi thông tin chiến lược của họ! Cùng lúc đó, thế giới được nối liền tạo ra một nhận thức lớn hơn bao giờ hết về nhau. Đó là một thời điểm chưa từng có của xung đột văn hóa. Và trong nhiều trường hợp, việc học hỏi lẫn nhau và triển vọng của việc “đối thoại giữa các nền văn minh” có rất nhiều hy vọng trong tương lai. Thế hệ trẻ trên thế giới đang tạo nên một mạng lưới quan hệ chưa từng có trước đây. Biên giới của khoa học phương Tây, nền móng của thế giới quan chúng ta ngày nay, đang khám phá một thế giới sống động của sự thay đổi và sự tương hỗ một cách kỳ lạ lại giống như văn hóa địa phương nguyên thủy, và theo lời nhà vũ trụ học Brian Swimme, một thế giới mà có thể một lần nữa cho chúng ta thấy mình có “một nơi đầy ý nghĩa trong vũ trụ”. Và, như minh họa bên dưới, việc thực hành học tập tổ chức vốn chỉ giới hạn trong vài nhà tiên phong 15 năm trước nay đã bén rễ sâu rộng hơn. Nói tóm lại, đây là thời của các tác động mâu thuẫn dữ dội. Nhiều thứ trở nên tốt hơn và nhiều thứ khác trở nên tồi tệ hơn. Lời nhận xét của nguyên Tổng thống cộng hòa Séc Vaclav Havel với Quốc hội Hoa Kỳ giữa năm 1990 đã tổng quát những thời điểm khó khăn này một cách thích đáng: Ngày nay, nhiều tín hiệu cho thấy chúng ta đang trải qua một thời kỳ chuyển tiếp, khi có vẻ như một số điều sắp sửa bị mất đi và một số điều mới nảy sinh một cách khó khăn. Có vẻ như một số điều đã tự nó suy yếu, đổ vỡ, tàn lụi, trong khi một số điều khác, tuy mơ hồ, đã sinh ra từ đống đổ nát. Bóng dáng của khái niệm “điều gì khác” của Havel đang nảy sinh, và những loại kỹ năng quản lý và lãnh đạo cần thiết cho điều đó đến giờ vẫn mờ nhạt như khi ông ta đã đưa ra lời nhận xét một thập niên về trước. Những tác động mâu thuẫn đó cũng diễn ra bên trong các tổ chức, tạo nên những môi trường mà trong đó nhu cầu và triển vọng của các năng lực học tập là lớn hơn bao giờ hết, nhưng thách thức để xây dựng nên được những khả năng đó cũng hết sức to lớn. Một mặt, việc xây dựng cho doanh nghiệp khả năng liên tục thích nghi với thực tại thay đổi rõ ràng đòi hỏi những cách suy nghĩ và điều hành mới. Những thách thức về việc phát triển bền vững - thách thức điển hình về học tập tổ chức hiện nay - cũng đòi hỏi như vậy. Ngoài ra, những tổ chức đang trở nên liên kết hơn, việc đó làm yếu đi trật tự quản lý truyền thống và mở ra nhiều tiềm năng mới cho sự học tập liên tục, sự đổi mới và sự thích nghi. Mặt khác, sự yếu kém của hệ thống quản lý truyền thống làm cho nhiều tổ chức luôn ở tình trạng bị động có rất ít thời gian hay năng lượng cho sự đổi mới. Sự mê muội và hỗn loạn này cũng xói mòn kết cấu văn hóa quản lý dựa trên các giá trị và mở ra cánh cửa cho chủ nghĩa cơ hội chiếm đoạt sức mạnh và tiềm năng cá nhân. TIẾNG NÓI CỦA NGƯỜI ĐI TRƯỚC Khi tôi được nhà xuất bản Doubleday mời tái bản quyển Nguyên lý thứ 5 này, thoạt tiên tôi lưỡng lự nhưng sau đó trở nên vui mừng. Một trong những niềm vui lớn nhất của 15 năm qua là biết được có rất nhiều người có khiếu áp dụng học tập tổ chức - nhà quản lý, hiệu trưởng, nhà hoạt động cộng đồng, cảnh sát trưởng, doanh nhân trong lĩnh vực kinh doanh và xã hội, sĩ quan quân đội, giảng viên - những người mà bằng cách nào đó đã khám phá vô số cách thức sáng tạo để làm việc với và áp dụng 5 nguyên lý, thậm chí ngay cả khi họ chưa từng nghe hoặc đọc qua quyển sách gốc. Một số ít trong họ đã được nêu trong quyển sách đầu tiên, như Arie de Geus và Bill O’Brien vừa qua đời gần đây. Từ đó, sự phát triển khắp thế giới của Hội Học Tập Tổ Chức (Society for Organizational Learning - SoL) đã giúp tôi liên kết với thêm hàng trăm người như thế. Bằng cách riêng của mình, từng người đã tạo ra một hệ thống quản lý thay thế dựa trên tình cảm hơn là nỗi sợ hãi, sự hiếu kỳ hơn là sự cố chấp theo những đáp án “đúng”, và học hỏi hơn là kiểm soát. Giờ đây tôi có thể mượn cớ tái bản sách để trò chuyện với nhiều người trong số họ. Những cuộc phỏng vấn và trò chuyện đó làm cho tôi thay đổi nhiều chỗ trong nguyên bản và thêm vào một phần mới, Phần IV “Phản Hồi Từ Thực Hành”. Các cuộc phỏng vấn cung cấp những ý tưởng tươi mới về cách những người áp dụng thành công châm ngòi cho sự thay đổi và đương đầu một cách sáng tạo với những thách thức của quán tính duy trì. Ngoài những thành tựu đạt được trong kinh doanh, họ đã tiết lộ nhiều khả năng mới trong việc áp dụng các công cụ và nguyên tắc học tập tổ chức trong các lĩnh vực mà ít ai trong chúng ta có thể nghĩ đến 15 năm trước: từ việc tăng trưởng kinh doanh và công nghiệp đến nhắm vào các vấn đề xã hội như bạo lực băng đảng, thay đổi hệ thống trường học, xúc tiến sự phát triển kinh tế, đảm bảo cải thiện nguồn cung ứng thực phẩm toàn cầu, giảm đói nghèo. Trong tất cả bối cảnh đó, sự cởi mở, sự phản hồi, các cuộc trò chuyện sâu sắc, khả năng làm chủ bản thân và tầm nhìn chung truyền sinh lực cho sự thay đổi; và việc hiểu được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề mang tính quyết định. Những cuộc phỏng vấn cũng làm rõ những ý tưởng cốt lõi, những ý tưởng đã cùng ràng buộc và làm nên công trình ban đầu của tôi. * Có nhiều cách làm việc cùng nhau vui vẻ và hiệu quả hơn rất nhiều so với hệ thống quản lý đang thịnh hành. Như lời một nhà quản lý cấp cao nói, rút ra từ lần thử nghiệm học tập đầu tiên - “làm cho mọi người nói chuyện với nhau” là một phương pháp để xem lại cách xây dựng doanh nghiệp - “... là việc vui nhất mà tôi đã từng làm trong kinh doanh, và những ý kiến nảy sinh hiện vẫn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty 15 năm sau đó”. * Các tổ chức hoạt động theo kiểu nào là tùy theo cách chúng ta làm việc, suy nghĩ và tương tác lẫn nhau; những thay đổi cần có không phải chỉ đối với tổ chức của chúng ta, mà còn trong chính mỗi người chúng ta. “Thời điểm quyết định đến khi con người nhận ra rằng công việc tổ chức học tập đó là việc của từng người trong chúng ta,” một nhà quản lý kỳ cựu 20 năm kinh nghiệm thực hiện các dự án tổ chức học tập nói. “Quyền làm chủ bản thân là cốt lõi. Nếu bạn có yếu tố làm chủ bản thân của những thay đổi đó, những điều khác sẽ diễn ra đúng trình tự.” * Trong việc xây dựng tổ chức học tập không có một đích đến cuối cùng hay điểm kết thúc, chỉ có cuộc hành trình suốt đời. “Công việc này đòi hỏi một lòng kiên nhẫn vô cùng,” vị chủ tịch một tổ chức NGO (Nongovernmental Organization - Tổ chức phi chính phủ) bình luận, “nhưng tôi tin rằng kết quả chúng tôi đạt được lâu bền hơn do những người liên quan đều thực sự trưởng thành. Nó cũng chuẩn bị cho mọi người tham gia một hành trình không ngừng. Khi chúng ta học, trưởng thành, và đối đầu với những thách thức căn cơ hơn, sự việc không trở nên dễ dàng hơn.” Tôi tin rằng, hệ thống quản lý đang thịnh hành, theo ý nghĩa cốt lõi của nó, hướng đến những gì tầm thường. Nó buộc con người phải làm việc siêng năng và siêng năng hơn để bù đắp cho sự thất bại trong việc rút ra tinh thần và trí tuệ tập thể, vốn tiêu biểu cho sự cùng nhau làm việc ở khả năng tốt nhất. Deming đã nhận ra điều này rất rõ, và giờ đây tôi tin vào điều đó. Cũng như ngày càng có nhiều nhà lãnh đạo, trong những tổ chức đang phát triển có khả năng lớn mạnh và đóng góp cho những thách thức và triển vọng phi thường của thế giới mà chúng ra đang sống, cũng tin vào điều đó. PHẦN I: Cách thức mà các Hành động tạo nên Thực tế của Chúng ta... và cách Chúng ta thay đổi điều đó CHƯƠNG 1: “HÃY CHO TÔI MỘT ĐÒN BẨY ĐỦ DÀI... VÀ BẰNG MỘT TAY TÔI CÓ THỂ NÂNG CẢ THẾ GIỚI” Từ xa xưa, chúng ta đã được dạy là nên chia nhỏ các vấn đề và xem xét thế giới theo từng phân khúc. Điều này có thể làm cho các nhiệm vụ và vấn đề dễ quản lý hơn, nhưng ta phải trả giá đắt mà không hay biết. Chúng ta không còn thấy hệ quả từ những hành động của mình; chúng ta mất khả năng liên hệ đến một tổng thể lớn hơn. Khi cố gắng “nhìn bức tranh lớn”, chúng ta cố lắp ráp lại các phần nhỏ theo trí nhớ của mình, cố liệt kê và sắp xếp tất cả các mảnh vụn. Nhưng như nhà vật lý học David Bohm nói, cố gắng đó là vô ích - tương tự như việc cố ráp nối những mảnh gương vỡ để nhìn thấy hình ảnh thật sự. Do đó, sau một thời gian chúng ta sẽ từ bỏ nỗ lực quan sát tổng thể. Những công cụ và ý tưởng được nêu trong quyển sách này là nhằm phá vỡ ảo giác cho rằng thế giới này được tạo ra từ các phần tử rời rạc, không liên kết lẫn nhau. Khi chúng ta từ bỏ được ảo giác đó - thì chúng ta có thể xây dựng “tổ chức học tập”. Trong những tổ chức đó, con người không ngừng mở rộng năng lực của họ để tạo ra những kết quả mà họ thật sự khao khát, những mẫu hình tư duy tiến bộ mới được nuôi dưỡng, những ước vọng tập thể được giải thoát và con người không ngừng học cách học tập lẫn nhau. Khi thế giới trở nên nối liền và việc kinh doanh trở nên phức tạp và năng động, công việc cũng phải trở nên “có tính học tập” hơn. Chỉ một người học tập cho cả tổ chức như trước đây là không đủ, ngay cả với những người như Ford, Sloan, Watson hay Gates (Là những doanh nhân nổi tiếng tại Mỹ và có khả năng định hướng cho cả tổ chức noi theo - ND). Sẽ không còn có thể hoạch định từ trên cao và buộc mọi người khác tuân theo mệnh lệnh của một “chiến lược gia vĩ đại”. Những tổ chức thực sự vượt trội trong tương lai sẽ là những tổ chức khám phá ra cách khai thác sự tận tâm cũng như năng lực học hỏi của tất cả nhân viên ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Tổ chức học tập (learning organization) có tính khả thi bởi vì, từ sâu thẳm bên trong mỗi cá nhân, tất cả chúng ta đều là những người học (learner). Một đứa bé không cần ai dạy cách học. Thật sự, không ai phải dạy những đứa trẻ nhỏ bất cứ điều gì. Chúng là những người học đầy bản năng hiếu kỳ để tự học cách đi, nói và sử dụng đồ dùng trong nhà. Những tổ chức học tập có tính khả thi bởi chúng ta không chỉ có bản năng học hỏi mà chúng ta còn yêu thích sự học hỏi. Hầu hết chúng ta đều đã có lúc là thành viên trong một đội nhóm lớn. Đó là tập hợp những người phối hợp nhuần nhuyễn cùng với nhau - các thành viên tin cậy lẫn nhau, người này bổ sung cho sức mạnh của người khác và bù đắp cho những hạn chế của người khác. Mọi người có mục đích chung lớn hơn mục đích của từng cá nhân, và tất cả cùng tạo nên những kết quả phi thường. Tôi đã gặp nhiều người đã từng tham gia vào những tập thể xuất sắc như thế - trong thể thao, nghệ thuật hoặc trong kinh doanh. Nhiều người nói rằng họ đã dành rất nhiều thời gian trong cuộc sống để tìm lại trải nghiệm đó một lần nữa. Điều họ đã từng trải qua chính là một tổ chức học tập. Tập thể trở nên xuất sắc đó không phải ngay từ đầu đã xuất sắc - nó học cách để tạo ra những kết quả phi thường. Chắc hẳn có người sẽ cho rằng cộng đồng kinh doanh toàn cầu cũng đang học cách để học hỏi lẫn nhau, trở thành một cộng đồng học tập. Trong khi trước đây nhiều ngành nghề bị chi phối bởi một công ty dẫn đầu duy nhất - như IBM, Kodak, Xerox - thì ngày nay các ngành nghề, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất, có hàng tá những công ty hàng đầu. Các công ty Mỹ, châu Âu, Nhật đang bị cạnh tranh bởi những công ty mới nổi đến từ Trung Quốc, Malaysia hay Brazil, và đến lượt những công ty này lại bị thúc đẩy bởi những công ty Hàn Quốc và Ấn Độ. Những cải tiến vượt bậc diễn ra ở nhiều công ty tại Ý, Úc, Singapore - và nhanh chóng trở nên phổ biến trên khắp thế giới. Cũng có một phong trào khác, thầm lặng hơn, hướng về các tổ chức học tập, một phần tiến hóa của xã hội công nghiệp. Sự sung túc về vật chất của đa số dân cư đã dần dần thay đổi xu hướng làm việc của con người - như điều mà Daniel Yankelovich gọi là quan điểm “phương tiện” trong công việc. Công việc được xem là phương tiện để đến điểm cuối, đến một tầm nhìn “thiêng liêng” hơn, trong đó con người tìm kiếm những lợi ích “bên trong” của công việc[1]. “Ông cha chúng ta làm việc 6 ngày một tuần để nhận mức lương mà hầu hết chúng ta hiện giờ có thể kiếm được vào trưa thứ ba” - Bill O’Brien, nguyên Giám đốc điều hành của tập đoàn bảo hiểm Hanover nhận xét. “Sự náo động trong công tác quản lý sẽ tiếp tục cho đến khi chúng ta xây dựng những tổ chức nhất quán hơn với những ước vọng cao hơn của con người, vượt trên cả thức ăn, nhà ở và tài sản”. [1]. Daniel Yankelovich, Quy tắc mới: tìm kiếm sự tự hoàn thiện trong một thế giới lộn nhào (New Rules: Searching for Self-Fulfillment in a World Turned Upside Down): New York: Random House, 1981 Hơn nữa, nhiều người hiện giờ đang ở vị trí lãnh đạo có cùng quan điểm như trên. Tôi thấy một con số ngày càng tăng các nhà lãnh đạo, tuy hiện vẫn là thiểu số, cảm thấy họ là một phần của sự tiến hóa sâu sắc trong bản chất của công việc như là một định chế xã hội. Như Edward Simon, nguyên chủ tịch của Herman Miller có ý kiến “Tại sao chúng ta không thể làm việc tốt trong cơ quan?”. Ngày nay, tôi cũng thường nghe một ý kiến tương tự như thế. Khi thành lập “Hiệp ước toàn cầu”, Tổng thư ký Liên Hiệp Quốc Kofi Annan đã mời các doanh nhân khắp thế giới xây dựng các cộng đồng học tập khuyến khích các tiêu chuẩn toàn cầu đối với quyền lao động, trách nhiệm xã hội và môi trường. Có lẽ lý do nổi bật nhất để xây dựng tổ chức học tập là hiện giờ chúng ta bắt đầu hiểu được năng lực cần phải có trong những tổ chức như vậy. Mất một thời gian dài, những nỗ lực xây dựng tổ chức học tập giống như việc mò mẫm trong bóng tối cho đến khi các kỹ năng, các lĩnh vực kiến thức và con đường phát triển của những tổ chức như vậy được khám phá. Về cơ bản điều phân biệt tổ chức học tập và “tổ chức kiểm soát” (controlling organizations) độc tài cổ điển là sự tinh thông về những nguyên lý cơ bản. Đó là lý do “các nguyên lý của tổ chức học tập” trình bày trong phần tiếp theo đây sẽ mang tính thiết yếu, vô cùng quan trọng. NHỮNG NGUYÊN LÝ CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP Vào một buổi sáng lạnh lẽo, không mây trong tháng 12 năm 1903, tại Kitty Hawk, Bắc Carolina, chiếc máy bay mỏng manh của anh em Wilbur và Orville Wright đã chứng minh rằng việc bay lượn bằng động cơ là khả thi. Đó là phát minh ra máy bay, nhưng phải mất hơn 30 năm sau để các phiên bản thương mại được đưa vào phục vụ rộng rãi. Các kỹ sư cho rằng một ý tưởng mới được “phát minh” khi nó đã được chứng minh là có thể hoạt động trong phòng thí nghiệm. Ý tưởng biến thành một “cuộc cách tân” chỉ khi nó có thể được tái tạo chắc chắn trên một quy mô có ý nghĩa, với chi phí thích hợp. Nếu ý tưởng đó đủ tầm quan trọng, ví dụ như điện thoại, máy vi tính, hay máy bay, thì nó được gọi là “cuộc cách tân cơ bản” và nó tạo ra một ngành mới hay biến đổi một ngành hiện hữu. Theo những ý nghĩa đó, tổ chức học tập đã được phát minh, nhưng chưa trở thành cuộc cách tân. Trong kỹ thuật, khi một ý tưởng đi từ một phát minh đến một cuộc cách tân, những “công nghệ thành phần” khác nhau cùng xuất hiện. Nổi lên từ những sự phát triển rời rạc trong các lĩnh vực nghiên cứu riêng biệt, các thành phần đó từ từ hình thành một sự kết hợp đồng bộ của các kỹ thuật thiết yếu đối với nhau. Chừng nào mà sự kết hợp đó chưa hình thành thì ý tưởng, mặc dù khả thi trong phòng thí nghiệm, vẫn không đạt được tính khả thi trong thực tế[2]. [2]. Tác giả cảm ơn Alan Graham (đồng nghiệp tại MIT) về ý tưởng rằng một cách tân thật sự xảy ra thông qua việc gắn kết những công nghệ khác nhau thành một sự kết hợp đồng bộ mới. Xem A.K. Graham, Thiết kế phần mềm: phá vỡ nút thắt cổ chai (Software Design: Breaking the Bottleneck), IEEE Spectrum (03/1982) trang 43-50; A.K. Gramham và P. Senge, Giả thiết về song dài của cách tân (A Long Wave Hypothesis of Innovation), Technological Forecasting and Social Change (1980) trang 283-311 Anh em nhà Wright đã chứng minh việc bay lượn bằng động cơ là có tính khả thi, nhưng chiếc McDonnel Douglas DC-3, được giới thiệu năm 1935, mới là sự khởi đầu của kỷ nguyên đi lại bằng máy bay thương mại. Chiếc DC-3 là chiếc máy bay đầu tiên tự vận hành về mặt kinh tế học cũng như khí động học. Trong suốt 30 năm đó (thời gian điển hình để ấp ủ một cuộc cách mạng cơ bản), vô số thử nghiệm máy bay thương mại đã thất bại. Cũng như những thử nghiệm ban đầu với tổ chức học tập, những chiếc máy bay đầu tiên cũng không đáng tin cậy và có hiệu quả về mặt chi phí trên quy mô thích hợp. Thoạt tiên, chiếc DC-3 kết hợp 5 kỹ thuật thành phần để tạo nên một sự đồng diễn thành công. Đó là: cánh quạt có thể thay đổi độ cao, thiết bị hạ cánh có thể xếp lại, kết cấu thân máy bay bằng vật liệu nhẹ được gọi là “monocque”, động cơ làm mát bằng sức gió, và cánh máy bay. Để thành công, chiếc DC-3 cần cả năm yếu tố trên, thiếu một cũng không được. Một năm trước đó, chiếc Boeing 247 được sản xuất mà không có cánh máy bay. Các kỹ sư của Boeing khám phá ra máy bay mà không có cánh sẽ mất thăng bằng khi hạ cánh hoặc cất cánh, và họ phải giảm kích cỡ của động cơ. Ngày nay, tôi tin là có năm công nghệ thành phần đang dần hội tụ để đổi mới các tổ chức học tập. Qua sự phát triển từng phần, mỗi yếu tố sẽ chứng minh tính thiết yếu với thành công của yếu tố khác. Mỗi yếu tố sẽ đảm bảo một phương diện quan trọng trong việc xây dựng các tổ chức có thể thật sự “học tập”, có thể không ngừng đẩy mạnh năng lực của chúng để nhận ra khát vọng cao nhất của chúng: Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking). Một đám mây tụ lại, bầu trời tối sầm, lá cây bay lên cao, và chúng ta biết trời sắp mưa. Chúng ta cũng biết cơn dông sẽ làm dòng nước ngầm chảy xa hàng dặm, và bầu trời sẽ lại tươi sáng vào ngày mai. Tất cả những sự kiện đó không liên quan với nhau về mặt thời gian và không gian, nhưng chúng lại cùng kết nối trong một mẫu hình giống nhau. Mỗi sự kiện có một ảnh hưởng với những sự kiện còn lại, và ảnh hưởng thường không lộ ra bên ngoài. Bạn chỉ có thể hiểu được hệ thống mưa dông bằng cách suy ngẫm trên tổng thể chứ không phải trên từng phần riêng lẻ của hiện tượng. Kinh doanh và những nỗ lực khác của con người cũng là những hệ thống. Chúng cũng bị giới hạn bởi những màng ren vô hình tạo bởi các hành động tương quan, thường mất hàng năm để hoàn toàn thể hiện tác động đến nhau. Vì tự chúng ta là một phần của màng ren đó, việc nhìn tổng thể sự thay đổi càng khó gấp đôi. Thay vào đó, chúng ta có xu hướng tập trung vào hình ảnh từng phần riêng lẻ của cả hệ thống, và tự hỏi tại sao vấn đề sâu sắc nhất của chúng ta dường như không bao giờ có thể được giải quyết. Suy nghĩ một cách có hệ thống là một khung khái niệm, một tập hợp kiến thức và công cụ được phát triển trong 50 năm qua, để làm cho toàn bộ hình mẫu rõ ràng hơn, và giúp chúng ta biết cách thay đổi chúng hiệu quả. Mặc dù những công cụ còn mới, thế giới quan bên trong (của suy nghĩ hệ thống - ND) là vô cùng trực giác; nhưng những thử nghiệm với trẻ em cho thấy chúng học cách suy nghĩ hệ thống rất nhanh. Hoàn thiện bản thân (Personal Mastery). Từ “mastery” có thể hiểu là “thống trị” (dominance) con người hay sự việc. Nhưng “mastery” cũng có nghĩa là một mức độ tinh thông đặc biệt. Một người thợ thủ công lành nghề không thể “thống trị” ngành đồ gốm hay ngành dệt. Con người với một mức độ hoàn thiện bản thân cao độ có thể nhận ra một cách nhất quán những kết quả có ý nghĩa sâu sắc nhất với họ - thực ra, họ tiếp cận cuộc sống như người nghệ sĩ tiếp cận một tác phẩm nghệ thuật. Họ làm điều đó bằng cách cam kết với sự học suốt đời của chính họ. Hoàn thiện bản thân là nguyên lý không ngừng làm rõ và đào sâu tầm nhìn cá nhân, tập trung năng lực, tăng cường lòng kiên nhẫn, và thấy được thực tại khách quan. Như vậy, nó là một nền móng thiết yếu cho tổ chức học tập - nền tảng tinh thần của tổ chức học tập. Cam kết và khả năng học tập của tổ chức không thể vượt quá cam kết, khả năng của những thành viên của nó. Gốc rễ của nguyên lý này nằm ở cả truyền thống tinh thần của phương Đông lẫn phương Tây, cũng như cả trong truyền thống thế tục. Nhưng chỉ có vài tổ chức khuyến khích sự phát triển của nhân viên theo cách này. Điều này tạo nên kết quả là những nguồn lực chưa được khai phá: “Khi gia nhập doanh nghiệp họ là những người thông minh, được đào tạo bài bản, năng động, đầy năng lượng và khao khát tạo nên sự thay đổi,” O’Brien tại công ty Hanover cho biết. “khi họ 30 tuổi, chỉ vài người tiếp tục hành trình đó và số đông còn lại ‘sử dụng thời gian’ để chuẩn bị cho những ngày nghỉ cuối tuần”. Họ từ bỏ cam kết, từ bỏ ý thức về nhiệm vụ và sự hào hứng khi khởi đầu sự nghiệp. Họ chỉ còn chút xíu năng lượng và hầu như không còn tinh thần”. Và đáng ngạc nhiên là chỉ có vài người cố gắng phát triển khả năng hoàn thiện bản thân của họ. Khi được hỏi về điều mình mong muốn trong cuộc sống, hầu hết người lớn thường nói về những việc mà họ muốn từ bỏ: “Tôi muốn bà mẹ chồng đi khỏi nhà”, hay “Tôi muốn những khó khăn gần đây biến mất”, Nguyên lý về hoàn thiện bản thân bắt đầu với việc gạn lọc những điều thực sự quan trọng trong cuộc sống theo những khao khát lớn nhất của chúng ta. Ở đây tôi chú trọng nhất là sự liên kết giữa học tập cá nhân và học tập tổ chức, trong những cam kết qua lại giữa cá nhân và tổ chức, và trong tinh thần đặc biệt của một tổ chức được tạo nên từ những người học tập. Mô hình tư duy (Mental Models). Các mô hình tư duy là những giả định, sự suy diễn, hay thậm chí là những hình ảnh đã ăn sâu trong suy nghĩ và ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn nhận thế giới và cách chúng ta hành xử. Thường khi chúng ta không tỉnh táo nhận ra được các mô hình tư duy hay những tác động của chúng đến hành vi của chúng ta. Ví dụ, khi nhìn thấy một đồng nghiệp ăn mặc rất lịch sự, chúng ta sẽ tự nói với mình “cô ấy giống người ở tỉnh mới lên thành phố”. Còn khi thấy người khác ăn bận tồi tàn, chúng ta có thể cảm thấy “anh ta không quan tâm đến người khác nghĩ gì về mình”. Các mô hình tư duy theo kiểu điều gì có thể hay không thể thực hiện trong những bối cảnh quản lý khác nhau còn ăn sâu vào suy nghĩ hơn thế. Nhiều phương thức kinh doanh mới hoặc hoạt động của tổ chức thất bại trong thực tế do chúng mâu thuẫn với các mô hình tư duy ngầm đầy quyền lực. Ví dụ, trong những năm đầu thập niên 1970, Royal Dutch/Shell là một trong những tổ chức lớn đầu tiên hiểu được sự lan tỏa ảnh hưởng của những mô hình tư duy ngầm. Shell đã gặt hái thành công trong thập niên 1970 và 1980 (từ một công ty đứng cuối bảng 7 công ty dầu mỏ lớn vươn lên đứng đầu cùng với Exxon) suốt một thời kỳ thay đổi chưa từng có của ngành dầu mỏ thế giới - sự thành lập của khối OPEC, sự dao động thất thường của giá và sản lượng dầu mỏ, và cuối cùng là sự tan rã của Liên Xô. Đó là nhờ việc học cách làm lộ diện và thử thách mô hình tư duy của những nhà quản lý, coi đó là nguyên lý chuẩn bị cho sự thay đổi. Arie de Geus, điều phối viên lập kế hoạch tập đoàn của Shell trong thập niên 1980, cho rằng sự thích nghi liên tục và phát triển trong môi trường kinh doanh nhiều thay đổi phụ thuộc vào “học tập tổ chức, là tiến trình các đội nhóm quản lý thay đổi mô hình tư duy chung của họ về công ty, về thị trường và về đối thủ cạnh tranh. Vì lý do đó, chúng tôi nghĩ lên kế hoạch cũng là học tập và lên kế hoạch cho tập đoàn cũng là học tập tổ chức”. [3] [3]. Arie de Geus, Lập kế hoạch như là học tập (Planning as Learning), Harvard Business Review số tháng 3-4/1988, trang 70-74 Nguyên lý làm việc với các mô hình tư duy bắt đầu bằng việc quay mặt gương hướng vào bên trong, học cách tìm ra bức tranh về thế giới bên trong chúng ta, làm chúng lộ diện và giữ chặt lấy chúng để khảo sát. Cũng cần có khả năng thực hiện các cuộc đối thoại “mang tính học tập” cân bằng giữa thông tin chất vấn và biện hộ, nơi mà con người có thể hiện suy nghĩ riêng của họ một cách hiệu quả và mở rộng suy nghĩ đó cho những người khác tác động. Xây dựng tầm nhìn chung (Building Shared Vision). Nếu có một ý tưởng về lãnh đạo kích thích các tổ chức trong hàng ngàn năm, thì đó là khả năng giữ một viễn cảnh về tương lai được mọi người cùng chia sẻ. Rất khó tìm thấy một tổ chức nào duy trì được thành công về một phương diện nào đó mà lại thiếu vắng mục tiêu, giá trị và sứ mệnh được mọi người cùng chia sẻ sâu sắc trong toàn tổ chức. IBM có “dịch vụ”; Polaroid có nghệ thuật chụp ảnh lấy ngay; Ford có phương tiện vận tải công cộng cho số đông và Apple có “máy vi tính cho mọi người”[4]. Mặc dù có những khác biệt cơ bản về nội dung và loại hình, tất cả những tổ chức đó đều nỗ lực ràng buộc con người với nhau quanh một ý thức và cảm giác chung về số mệnh. [4]. Dù các nhà sản xuất bán dẫn và phần mềm như Intel và Microsoft cuối cùng thống trị thị trường máy tính về mặt tài chính, hãng Apple mới chính là người tiên phong trong việc thương mại hóa “giao diện đồ họa cho người sử dụng”, ý tưởng đã đưa những máy tính dễ sử dụng và thân thiện trở thành dòng máy tính phổ biến cho công chúng. Khi có một tầm nhìn thật sự (đối ngược với khái niệm quá quen thuộc “tuyên bố về tầm nhìn” - vision statement), con người trở nên nổi trội và học tập, không chỉ vì họ được bảo phải làm thế, mà còn bởi do họ tự muốn thế. Nhưng nhiều nhà lãnh đạo có những tầm nhìn cá nhân mà không bao giờ chuyển đổi chúng thành tầm nhìn chung làm động lực cho tổ chức. Thường thì, tầm nhìn chung của một công ty xoay quanh uy tín của một vị lãnh đạo, hay quanh một khủng hoảng tạm thời kích thích mọi người. Nhưng nếu được chọn lựa, hầu hết người ta chọn theo đuổi một mục tiêu cao quý, không chỉ vào lúc khủng hoảng mà vào mọi lúc. Điều còn thiếu là một nguyên lý để chuyển đổi tầm nhìn cá nhân thành tầm nhìn chung - không phải là một “quyển sách dạy nấu ăn” mà là một tập hợp những nguyên tắc và bài thực hành. Việc áp dụng tầm nhìn chung đòi hỏi những kỹ năng khai phá “viễn cảnh tương lai” chung, khuyến khích sự cam kết thực sự và sự tham gia hơn là sự phục tùng. Bằng cách nắm vững nguyên lý này, các nhà lãnh đạo học được sự phản tác dụng của việc cố tuyên bố hay trưng ra cho có một tầm nhìn mà không có lòng chân thành. Học tập đội nhóm (Team Learning). Làm thế nào mà một nhóm những nhà quản lý với chỉ số thông minh IQ cá nhân trên 120 lại có một chỉ số IQ chung là 63? Nguyên lý về học tập đội nhóm có thể giải quyết nghịch lý này. Chúng ta biết rằng những đội nhóm có thể học tập; trong thể thao, trong nghệ thuật, trong khoa học và thậm chí đôi khi trong kinh doanh, có những ví dụ ấn tượng trong đó trí thông minh của đội nhóm vượt quá trí thông minh của từng cá nhân trong nhóm, và các đội nhóm phát triển năng lực phi thường trong các hành động phối hợp. Khi các đội nhóm thật sự học tập, họ không chỉ tạo ra những kết quả phi thường, mà từng thành viên còn phát triển nhanh hơn trong những môi trường khác. Nguyên lý học tập đội nhóm bắt đầu với “đối thoại” (dialogue), hàm ý các thành viên trong nhóm ngừng giả định và chuyển qua giai đoạn “cùng nhau suy nghĩ” một cách thực sự. Đối với người Hy Lạp, thuật ngữ dia-logos nghĩa là sự tự do luân chuyển ý tưởng trong một nhóm người, làm cho những người đó hiểu thấu được ý nghĩa bên trong mà từng cá nhân không thể đạt được. Thật thú vị là ý nghĩa của đối thoại đã được bảo tồn qua nhiều nền văn hóa “cổ xưa”, ví dụ như nền văn hóa của người da đỏ ở châu Mỹ, nhưng nó đã hoàn toàn biến mất ở những xã hội hiện đại. Ngày nay, những nguyên tắc và phương pháp đối thoại đã được tái khám phá và đưa vào trong bối cảnh hiện đại. (Thuật ngữ đối thoại (dialogue) khác với thuật ngữ “thảo luận” (discussion) thông dụng; “thảo luận” có nguồn gốc từ “va chạm” (percussion) và “rung động” (concussion), có nghĩa đen là đưa ý tưởng ra một cuộc tranh tài mà ai thắng sẽ được tất cả). Nguyên lý đối thoại cũng liên quan đến việc học cách nhận ra các khuôn mẫu tương tác trong đội nhóm có tác động xấu đến việc học tập. Các khuôn mẫu bảo thủ thường ăn sâu vào cách hoạt động của một đội nhóm. Nếu không được nhận ra, chúng có thể làm suy yếu việc học tập. Nếu được nhận ra và xử lý một cách sáng tạo, chúng có thể làm tăng tốc sự học tập. Học tập đội nhóm là yếu tố sống còn bởi vì các đội nhóm (chứ không phải các cá nhân) sẽ là những đơn vị học tập nền tảng trong một tổ chức hiện đại. Hiển nhiên là tổ chức chỉ có thể học tập với điều kiện các đội nhóm có thể học tập. Nếu ví Tổ chức học tập như một cuộc cách tân về kỹ thuật, ví dụ như trong ngành hàng không hay ngành máy tính, thì các thành phần trình bày trên đây có thể được gọi là các “kỹ thuật”. Nếu là một sự cách tân về hành vi con người, các thành phần có thể được xem như các nguyên lý (disciplines). Với từ “nguyên lý”, tôi không có ý nói về một “mệnh lệnh bắt buộc” hay “công cụ trừng phạt”, mà là một tập hợp lý thuyết và kỹ thuật cần nghiên cứu và thấu hiểu để đưa vào thực tiễn. Một nguyên lý (discipline từ chữ disciplina trong tiếng Latinh có nghĩa là học hỏi) là một con đường phát triển các kỹ năng hay năng lực nào đó. Với bất kỳ nguyên lý nào, từ chơi đàn piano đến cơ điện tử, dẫu một số người có thể có năng khiếu bẩm sinh, nhưng bất cứ ai cũng có thể đạt đến sự tinh thông qua rèn luyện. Để thực hành một nguyên lý đòi hỏi phải là một người học hỏi suốt đời. Bạn không bao giờ đến đích, bạn phải dành cả đời để thấu hiểu các nguyên lý. Bạn không thể nói “Chúng tôi là một Tổ chức học tập” cũng như không thể nói “Tôi là một người đã ngộ đạo”. Bạn học càng nhiều, bạn càng hiểu sâu sắc về sự thiếu hiểu biết của mình. Do đó, một doanh nghiệp không thể “tuyệt vời” dưới góc độ đã đạt đến một kết quả tuyệt vời vĩnh viễn; nó chỉ luôn trong trạng thái thực hành các nguyên lý học tập, để trở nên tốt hơn hoặc xấu hơn. Một tổ chức có thể hưởng lợi từ các nguyên lý không phải là việc hoàn toàn mới lạ. Suy cho cùng, các nguyên lý quản trị như kế toán đã được áp dụng từ lâu. Nhưng năm nguyên lý học tập khác với những nguyên lý quản trị thông thường ở chỗ chúng là các nguyên lý mang tính cá nhân. Mỗi người đều phải thực hành trong cách chúng ta suy nghĩ và phản ứng, học hỏi với người khác. Ở phương diện này, chúng giống với các nguyên lý nghệ thuật hơn là các nguyên lý quản trị truyền thống. Hơn nữa, trong khi kế toán thì tốt cho việc “theo dõi các số liệu”, chúng ta chưa bao giờ áp dụng các nguyên lý mới trong những nhiệm vụ tinh tế hơn như xây dựng tổ chức, tăng cường năng lực đổi mới và sáng tạo, thiết kế chiến lược và chính sách. Có lẽ đó là lý do vì sao các tổ chức lớn thông thường chỉ đạt được khoảnh khắc thành công ngắn ngủi để rồi lặng lẽ trở về vị trí tầm thường trước đây. Thực hành một nguyên lý khác với việc thiết kế một mô hình. Thường thì những đổi mới về quản trị được mô tả dưới dạng “thực hành tốt nhất” (best practices) của những công ty hàng đầu. Tôi tin rằng với việc lấy những thực hành tốt nhất làm chuẩn có thể mở rộng tầm nhìn của con người để nhìn thấy những điều có thể, nhưng cũng có thể đem lại nhiều điều bất lợi hơn điều có lợi, dẫn đến việc sao chép từ từ và bắt chước. Như một nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm ở Toyota đã bình luận sau khi đón tiếp hàng trăm cuộc thăm viếng của các nhà quản trị khách mời: “Họ luôn nói “Vâng, anh có một hệ thống Kan-Ban[5], chúng tôi cũng có. Anh có các quy trình chất lượng, chúng tôi cũng có. Người của các anh thực hiện các bước công việc tiêu chuẩn, chúng tôi cũng thế”. Tất cả họ đều thấy những thành phần và đã sao chép các thành phần đó. Nhưng điều mà họ không thấy là cách mà tất cả các thành phần cùng phối hợp hoạt động”. Tôi không tin rằng các tổ chức lớn lại được xây dựng bằng cách cố gắng thi đua với người khác, cũng như thành tựu tốt đẹp của cá nhân lại đạt được bằng cách cố gắng sao chép một “người vĩ đại” nào khác. [5]. Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất, được áp dụng đầu tiên tại công ty Toyota - ND. Khi năm kỹ thuật thành phần hội tụ lại để tạo ra chiếc máy bay DC-3 thì ngành hàng không thương mại ra đời. Nhưng DC-3 không phải là điểm kết thúc của tiến trình. Mà đúng hơn nó là tiền thân của một ngành công nghiệp mới. Tương tự, khi năm thành phần của nguyên lý học tập hội tụ lại chúng sẽ không tạo ra tổ chức học tập. Mà đúng hơn là chúng tạo ta một phong trào thử nghiệm và tiến bộ mới. NGUYÊN LÝ THỨ NĂM Điểm mấu chốt là năm nguyên lý phát triển như một sự kết hợp đồng bộ. Điều này là một thách thức bởi vì sẽ khó kết hợp những công cụ mới hơn là chỉ đơn giản áp dụng chúng một cách rời rạc. Nhưng phần thưởng lại hết sức xứng đáng. Điều đó là lý do tại sao suy nghĩ hệ thống (systems thinking) lại là nguyên lý thứ năm. Đó là nguyên lý kết hợp các nguyên lý, hợp nhất chúng thành một khối lý thuyết và thực hành đồng bộ. Nó giữ cho các nguyên lý không trở thành các thủ thuật quảng cáo rời rạc hoặc các mốt quản lý nhất thời. Nếu không có một định hướng hệ thống, sẽ không có động cơ để xem xét cách các nguyên lý tương hỗ nhau. Bằng cách hỗ trợ lẫn nhau, các nguyên lý tiếp tục nhắc nhở chúng ta rằng tổng thể có thể lớn hơn là tổng cộng các thành phần. Ví dụ, tầm nhìn mà không có suy nghĩ hệ thống sẽ chỉ là việc vẽ ra các bức tranh đáng yêu về tương lai mà không hiểu sâu sắc về các nguồn lực cần có. Đó là một trong những lý do nhiều công ty lớn từng “phô trương tầm nhìn” trong những năm gần đây đã khám phá ra rằng chỉ với tầm nhìn cao ngất thì không thể thay đổi vận mệnh của công ty. Nếu không có suy nghĩ hệ thống, hạt giống tầm nhìn sẽ rơi xuống mảnh đất khô cằn. Nếu suy nghĩ không hệ thống chiếm ưu thế, điều kiện đầu tiên để nuôi dưỡng tầm nhìn sẽ không thể thực hiện được: một niềm tin chân thật rằng chúng ta có thể biến tầm nhìn của mình thành hiện thực trong tương lai. Có thể nói “Chúng ta có thể đạt được tầm nhìn” (hầu hết các nhà quản lý ở nước Mỹ bị trói buộc với niềm tin này), nhưng thực tế quan điểm ngầm của chúng ta lại trái ngược phát biểu đó. Vì chúng ta nghĩ về thực tế hiện tại như tập hợp những yếu tố do người khác chi phối. Nhưng suy nghĩ hệ thống cũng cần các nguyên lý còn lại như xây dựng tầm nhìn chung, các mô hình tư duy, học tập đội nhóm và hoàn thiện bản thân để hiện thức hóa các khả năng của nó. Xây dựng tầm nhìn chung kích thích một sự cam kết dài hạn. Các mô hình tư duy hướng về sự cởi mở để nhìn ra những thiếu sót trong cách nhìn nhận thế giới hiện tại của chúng ta. Học tập đội nhóm phát triển các kỹ năng tập thể để nhìn ra được bức tranh lớn hơn sau tầm nhìn cá nhân. Và hoàn thiện bản thân khuyến khích động cơ cá nhân để tiếp tục học hỏi cách tác động đến thế giới. Nếu không làm chủ bản thân, người ta có thể chìm đắm vào những suy nghĩ thụ động (ai đó/điều gì đó đã gây rắc rối cho tôi) bị đe dọa bởi tầm nhìn hệ thống. Cuối cùng, suy nghĩ hệ thống giúp chúng ta có thể hiểu được phương diện tế nhị nhất của tổ chức học tập - cách thức mới theo đó cá nhân nhận thức về chính bản thân và thế giới. Tại tâm điểm của tổ chức học tập là một sự thay đổi về tâm trí - từ chỗ nhìn nhận bản thân tách biệt với thế giới đến chỗ liên kết với thế giới, từ chỗ nhìn nhận vấn đề được gây ra bởi một ai khác, một điều gì khác “bên ngoài” đến chỗ nhận ra cách hành động của chính bản thân tạo nên vấn đề. Một tổ chức học tập là nơi con người tiếp tục khám phá cách họ tạo nên thực tại, và cách họ thay đổi thực tại. Như Archimedes nói, “hãy cho tôi một đòn bẩy đủ dài... và bằng một tay tôi có thể nâng cả thế giới”. METANOIA - MỘT SỰ THAY ĐỔI TÂM TRÍ Khi bạn hỏi người khác về cảm giác khi là thành viên của một tập thể xuất sắc, đáp án nổi bật nhất là ý nghĩa của sự trải nghiệm. Người ta nói về việc là thành viên của một điều gì đó to lớn hơn chính họ, được liên kết, được sáng tạo. Rõ ràng là đối với nhiều người, trải nghiệm trong việc là thành phần của tập thể xuất sắc là một thời kỳ khó quên mà họ được sống hết mình. Nhiều người dành cả thời gian còn lại trong đời để tìm lại cảm giác tinh thần đó. Từ chính xác nhất trong văn hóa phương Tây để miêu tả điều diễn ra trong tổ chức học tập là một từ thường ít được sử dụng trong hàng trăm năm nay. Đó là từ mà chúng tôi đã dùng trong dự án của mình với một số tổ chức trong khoảng 10 năm, nhưng chúng tôi luôn khuyến cáo họ và chính chúng tôi hạn chế dùng nó trước công chúng. Đó là “metanoia”, có ý nghĩa là một sự thay đổi tâm trí. Từ này có một lịch sử phong phú. Đối với người Hy Lạp, nó là một sự thay đổi căn cơ hay sự biến đổi, hay nói một cách văn chương là sự siêu việt (“meta” nghĩa là cao hơn, tốt hơn như từ “metaphysics” là siêu hình) của tâm trí (“noia” với ý nghĩa là từ gốc “nous” trí tuệ). Trong tín ngưỡng của người Cơ đốc giáo mộ đạo, nó có ý nghĩa đặc biệt là đánh thức tri giác chung và trực tiếp nhận thức về đấng tối cao - Thượng đế. “Metanoia” có lẽ là giới hạn chủ yếu của những người Cơ đốc cổ đại như thánh John Tẩy giả (John the Baptist). Trong kinh văn của Thiên chúa giáo từ “metanoia” thậm chí được dịch là “ăn năn”. Nắm bắt ý nghĩa của “metanoia” là để nắm ý nghĩa sâu xa của “học tập”, vì học tập cũng liên quan đến một sự thay đổi hay vận động căn bản của tâm trí. Vấn đề khi nói về cụm từ “tổ chức học tập” là “học tập” đã mất ý nghĩa trọng tâm của nó theo cách dùng hiện nay. Khi bạn dùng từ “học tập” hay “tổ chức học tập”, nhiều người sẽ không hiểu đúng nghĩa của chúng. Những từ này ngay lập tức gợi nhớ về hành động ngồi im trong lớp học, lắng nghe, làm theo hướng dẫn và làm vui lòng giáo viên bằng cách tránh gây ra lỗi lầm. Trong thực tế, trong câu chuyện hàng ngày, học tập đã đồng nghĩa với “nhận thông tin”. Chẳng hạn như bạn nói “Vâng, tôi đã học được những kiến thức đó trong buổi huấn luyện hôm qua”. Nhận thông tin chỉ liên quan chút ít đến khái niệm học tập thật sự. Sẽ vô nghĩa nếu như nói “Tôi vừa mới đọc một quyển sách rất hay về chạy xe đạp - tôi đã học nó”. Học tập thực sự có ý nghĩ hết sức quan trọng với con người. Qua học tập chúng ta tái tạo chính mình. Qua học tập chúng ta có thể làm những việc mà chúng ta chưa từng có khả năng làm được. Qua học tập chúng ta nhận thức lại thế giới và quan hệ của ta với thế giới. Qua học tập chúng ta mở rộng khả năng sáng tạo, trở thành một phần của tiến trình sống trong cuộc đời. Trong mỗi chúng ta có một khao khát mãnh liệt về loại học tập này. Như nhà nhân loại học Edward Hall phát biểu: “Con người là sinh vật học tập xuất sắc nhất. Động lực học tập cũng mạnh mẽ như động lực tình dục - nhưng học tập bắt đầu sớm hơn và kéo dài lâu hơn”[6]. [6]. Edward Hall, Vượt trên văn hóa (Beyond Culture), New York: Anchor, 2007, trang 207. Điều đó chính là ý nghĩa căn bản của một “tổ chức học tập” - một tổ chức liên tục nâng cấp, mở rộng năng lực của mình để sáng tạo ra tương lai. Với một tổ chức như thế, chỉ tồn tại là không đủ. “Học tập tồn tại” (survival learning) hay thường được gọi là “học tập thích nghi” (adaptive learning) cũng quan trọng - thực sự chúng cũng cần thiết. Nhưng với một “Tổ chức học tập”, “học tập thích nghi” phải được kết hợp với “học tập sáng tạo” (generative learning), cách học có thể giúp tăng cường năng lực sáng tạo của chúng ta. Một vài tổ chức tiên phong can đảm đã chỉ ra phương thức này, nhưng phạm vi của xây dựng “Tổ chức học tập” vẫn chưa được khám phá. Hy vọng lớn nhất của tôi là quyển sách này có thể thôi thúc sự khám phá đó. ĐƯA CÁC Ý TƯỞNG VÀO THỰC HÀNH Tôi không có công lao gì trong việc phát minh ra năm nguyên lý chính yếu trong quyển sách này. Năm nguyên lý trình bày sau đây thể hiện sự thử nghiệm, nghiên cứu, biên soạn và khám phá của hàng trăm người. Nhưng tôi đã gắn bó với tất cả các nguyên lý trong nhiều năm, gạn lọc các ý tưởng về chúng, tham gia nghiên cứu và giới thiệu chúng đến các tổ chức trên khắp thế giới. Khi tôi nhập học ở Viện đại học MIT lần đầu tiên, tôi đã bị thuyết phục rằng hầu hết các rắc rối loài người gặp phải liên quan đến sự bất lực của chúng ta trong việc nắm bắt và kiểm soát các hệ thống ngày càng phức tạp của thế giới. Từ đó rất ít biến cố mới làm thay đổi quan điểm của tôi. Ngày nay, khủng hoảng môi trường, khoảng cách ngày càng xa giữa giàu và nghèo, các khiếm khuyết hệ quả về xã hội và chính trị, cuộc chạy đua vũ trang toàn cầu dai dẳng, sự buôn bán ma túy quốc tế và sự bùng nổ ngân sách liên bang Mỹ, sự thâm hụt thương mại và các khuyết điểm tài chính tất yếu đều cùng chứng thực cho một thế giới có các rắc rối ngày càng phức tạp và gắn kết với nhau. Từ khởi đầu tại MIT, tôi được về làm việc với Jay Forrester, một nhà tiên phong về máy tính đã thay đổi nhiều lĩnh vực để phát triển điều mà ông gọi là “động lực hệ thống” (system dynamics). Jay cho rằng nguyên nhân của nhiều vấn đề công cộng cấp bách, từ sự suy tàn của đô thị cho đến hiểm họa sinh thái toàn cầu, nằm ở các chính sách rất thiện chí nhằm làm giảm nhẹ chúng. Những vấn đề đó là các “hệ thống thực sự” dụ dỗ các nhà hoạch định chính sách đưa ra các can thiệp nhằm vào các triệu chứng bề mặt chứ không phải nguyên nhân sâu xa, từ đó tạo ra những kết quả tốt trong ngắn hạn nhưng đi kèm với sự bất ổn trong dài hạn, và càng làm tăng nhu cầu can thiệp theo triệu chứng (symptomatic intervention) nhiều hơn. Khi nghiên cứu đề tài tiến sĩ, tôi bắt đầu gặp những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đến thăm MIT để làm việc về suy nghĩ hệ thống. Đó là những con người thâm trầm, nhận thức sâu sắc về sự bất tương xứng của các phương thức quản lý đang thịnh hành. Không như các học giả, họ là những trí thức dấn thân chứ không tách biệt, nhiều người trong số họ đã đang xây dựng các loại hình tổ chức mới - các tổ chức phân quyền, cơ cấu mở hướng đến sự giàu có và phát triển của người lao động cũng nhiều như hướng đến thành công. Một số có những triết lý doanh nghiệp cơ bản dựa trên các giá trị cốt lõi về sự tự do và tính trách nhiệm. Một số khác đã phát triển các thiết kế tổ chức mang tính cách mạng. Tất cả có chung một cam kết và một năng lực đổi mới mà tôi thấy còn thiếu trong những lĩnh vực khác. Dần dần tôi nhận ra tại sao các doanh nghiệp là địa điểm đổi mới trong một xã hội mở. Mặc dù những suy nghĩ theo kiểu cũ vẫn còn trong khối doanh nghiệp, các doanh nghiệp có sự tự do để thử nghiệm, điều mà các khối giáo dục, chính quyền và cả khối phi lợi nhuận không thể có được. Nó cũng có một bảng kết quả kinh doanh rõ ràng, vì thế các cuộc thử nghiệm có thể được đánh giá, ít ra là về mặt nguyên tắc, bằng các tiêu chuẩn khách quan. Có nhiều lý do các doanh nghiệp quan tâm đến suy nghĩ hệ thống. Các thử nghiệm táo bạo nhất thường bị sa lầy. Sự tự trị địa phương sản sinh ra các quyết định có hại cho toàn thể doanh nghiệp. Thực hành “xây dựng tinh thần nhóm” tập trung vào các mối quan hệ tốt hơn giữa những người có cách tư duy khác nhau. Trong khủng hoảng các công ty sát cánh bên nhau, và rồi mất tất cả cảm hứng khi kinh doanh được cải thiện. Các tổ chức khởi đầu như một thành công vang dội, hướng sự quan tâm đến khách hàng và nhân viên tốt nhất, nhận ra họ bị mắc kẹt ở đường xoắn ốc theo hướng đi xuống, họ càng cố gắng sửa chữa thì mọi việc càng tồi tệ hơn. Khi tôi là một sinh viên và một giảng viên trẻ, tất cả chúng tôi đều tin rằng các công cụ suy nghĩ hệ thống có thể tạo ra sự khác biệt trong những công ty đó. Khi tôi làm việc với các công ty khác nhau, tôi nhận ra tại sao một mình suy nghĩ hệ thống thì không đủ. Nó cần một dạng nhà thực hành quản trị (management practitioner) mới để thật sự phát huy nó. Vào lúc đó, giữa thập niên 1970, có một khái niệm phát sinh: như thế nào là một nhà thực hành quản trị mới. Nhưng nó chưa được kết tinh, và chỉ được bắt đầu với việc thành lập của một “nhóm các giám đốc điều hành” (CEO Group) thường gặp nhau tại MIT bắt đầu từ năm 1980, gồm William O’Brien (Hanover Insurance), Arie de Geus (Shell), Edward Simon (Herman Miller), và Ray Stata, CEO của Analog Devices. Nhóm này tiếp tục hoạt động trong hơn chục năm, thu hút những thành viên mới từ các công ty Apple, Ford, Harley-Davidson, Phillips, Polaroid và Trammell Crow. Trong hơn 25 năm tôi cũng tham gia và tổ chức nhiều hội thảo về quản lý, trong đó giới thiệu các ý tưởng về năm nguyên lý được thu thập qua dự án của chúng tôi tại MIT cho nhiều người từ mọi thành phần xã hội. Các ý tưởng được kết hợp trước tiên với Hiệp hội Đổi mới (Innovation Associate) trong việc xây dựng tầm nhìn chung và làm chủ bản thân. Các cuộc hội thảo tiếp tục ngày nay dưới dạng một phần hoạt động của Hội Học tập Tổ chức toàn cầu (Society for Organizational Learning - SoL). Khi quyểnNguyên lý thứ năm được xuất bản lần đầu, hơn 4.000 nhà quản lý đã tham dự các hội thảo đó và họ thực sự là “độc giả mục tiêu” mà quyển sách hướng đến. (Khi hiển nhiên nhiều người đã sử dụng quyển sách này như một lời giới thiệu đến học tập tổ chức, chúng tôi viết tiếp quyển Sổ tay Nguyên Lý Thứ Năm năm 1994, dưới dạng một quyển sách hướng dẫn các công cụ thực hành, các câu chuyện và lời khuyên). Qua quá trình thực tế, đối tượng ứng dụng ban đầu hướng về các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp được mở rộng hơn. Các nguyên lý cơ bản về suy nghĩ hệ thống, làm chủ bản thân, mô hình tư duy, học tập đội nhóm và tầm nhìn chung có thể có ích cho cả các giáo viên, công chức và quan chức, sinh viên và các bậc cha mẹ. Tất cả những người này đều có vị trí quản lý quan trọng. Tất cả đều tham gia trong các “tổ chức” chưa phát huy tiềm năng sáng tạo cho tương lai. Tất cả cùng cảm thấy để khai thác được tiềm năng đó cần phải phát triển các khả năng của chính họ, và đó chính là học tập. Vì vậy, quyển sách này được dành cho những người học, đặc biệt những người quan tâm về nghệ thuật và ứng dụng học tập tập thể. Với các nhà quản lý, quyển sách này có thể giúp xác định các ứng dụng, kỹ năng và nguyên lý đặc biệt có thể làm cho việc xây dựng tổ chức học tập không còn là một nghệ thuật huyền bí (tuy vậy cũng vẫn là một môn nghệ thuật). Với các bậc cha mẹ, quyển sách này có thể giúp chúng ta học hỏi từ con cái của mình, cũng như để con cái học hỏi từ chúng ta - vì chúng cũng có nhiều điều có thể dạy chúng ta về học tập, như là một cách sống. Với các công dân, những tranh luận về việc tại sao các tổ chức hiện tại không phải là những “người học” hiệu quả, cũng như phương thức xây dựng tổ chức học tập sẽ cho thấy một số công cụ hữu ích cho cộng đồng và xã hội để họ trở thành những người học hiệu quả. CHƯƠNG 2: TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ BỊ THIỂU NĂNG HỌC TẬP ? Một số doanh nghiệp lớn có tuổi đời chỉ bằng một nửa đời người. Năm 1983, một cuộc nghiên cứu của công ty Royal Dutch/Shell đã khám phá rằng 1/3 những công ty trong danh sách Fortune 500 năm 1970 đã biến mất[1]. (Fortune 500 là danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất tại nước Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn - ND). Shell ước lượng tuổi thọ trung bình của các doanh nghiệp công nghiệp lớn nhất là dưới 40 năm, khoảng độ 1/2 tuổi thọ của con người! Sau đó cuộc nghiên cứu này đã được công ty EDS và nhiều công ty lớn khác lặp lại, và được dùng như tài liệu tham khảo trong quyển Từ Tốt Đến Vĩ Đại của James Collins xuất bản năm 2001. Khả năng là khoảng 50% độc giả quyển sách này sẽ thấy công ty hiện tại của họ biến mất trong quá trình làm việc của họ. [1]. Arie de Geus, “Planning as Learning”, Harvard Business Review số tháng 3-4/1988, trang 70-74 Trong hầu hết các công ty đã phá sản, luôn có đầy rẫy những dấu hiệu báo trước tình hình khó khăn. Tuy nhiên những dấu hiệu này không được quan tâm, thậm chí ngay cả khi có một số nhà quản lý nhận ra chúng. Toàn thể tổ chức không thể nhận ra hiểm họa trước mắt, không thể hiểu được ý nghĩa của các hiểm họa đó hoặc nêu ra được giải pháp. Có lẽ dưới quy luật “thích nghi để tồn tại”, sự phá sản của các công ty này là tốt cho xã hội. Tuy có thể là một nỗi đau với các nhân viên và cổ đông, việc phá sản của họ đơn giản chỉ là một sự xới trộn mảnh đất kinh tế, tái phân phối các nguồn lực sản xuất cho các công ty mới và các nền văn hóa mới. Nhưng nếu tỷ lệ phá sản cao của các công ty chỉ là một dấu hiệu của các vấn đề sâu sắc hơn có ảnh hưởng đến tất cả công ty, không chỉ đến các công ty đã phá sản thì sao? Điều gì xảy ra nếu ngay cả các công ty thành công nhất cũng yếu kém trong việc học tập - tồn tại nhưng chưa bao giờ phát triển xứng đáng với tiềm năng của chúng? Điều gì sẽ xảy ra nếu, xét về phương diện các công ty có thể coi là, “xuất sắc” thực ra chỉ là “tầm thường”? Không phải ngẫu nhiên mà hầu hết các công ty yếu kém trong việc học tập. Cách chúng được cấu trúc và kiểm soát, cách xác định chức năng công việc của nhân viên, và quan trọng nhất là cách chúng ta được dạy và tương tác lẫn nhau (không chỉ trong các tổ chức mà còn trong những phạm vi rộng hơn) tạo ra những sự thiểu năng học tập (learning disabilities) cơ bản. Những sự thiểu năng này xuất hiện bất chấp nỗ lực của những con người thông minh, kiên trì. Thường thì họ càng cố giải quyết vấn đề thì kết quả càng kém. Làm sao có thể học tập khi có những sự thiểu năng này - chúng lan toả khắp tổ chức ở mức độ nào đó. Thiểu năng học tập là một thảm họa với trẻ em, đặc biệt là người ta không phát hiện ra điều đó. Chúng cũng không kém phần đáng sợ đối với các tổ chức, nơi mà chúng thường không bị phát hiện. Bước đầu tiên để chữa trị chúng là bắt đầu xác định 7 loại thiểu năng học tập: 1. “TÔI CHỈ LÀM PHẦN VIỆC CỦA TÔI” Chúng ta được đào tạo để trung thành với công việc của mình - một cách quá mức đến nỗi có khi chúng ta lầm lẫn chúng với chính mình. Khi một công ty sắt thép lớn tại Mỹ bắt đầu đóng cửa các nhà máy đầu thập niên 1980, họ tổ chức đào tạo nghề mới cho các nhân viên dư thừa. Nhưng việc đào tạo không có hiệu quả, các công nhân đó đều bị cuốn vào việc thất nghiệp hoặc hành nghề tự do linh tinh. Các nhà tâm lý học đến nghiên cứu trường hợp này, họ khám phá các công nhân bị tổn thương vì khủng hoảng tâm lý. Những người thợ hỏi “Làm sao tôi có thể làm được việc gì khác? Tôi là một thợ tiện mà”. Khi được hỏi làm gì để kiếm sống, hầu hết mọi người mô tả nhiệm vụ họ phải thực hiện hàng ngày chứ không nói về mục đích của doanh nghiệp mà họ làm việc. Hầu hết tự nhìn nhận mình trong một hệ thống mà họ có rất ít hoặc không có ảnh hưởng với nó. Họ thực hiện công việc và cố gắng đương đầu với các áp lực ngoài khả năng kiểm soát của mình. Kết quả là họ có xu hướng nhìn nhận trách nhiệm của mình trong giới hạn của chức vụ họ nhận. Nhiều năm trước, các nhà quản lý của một công ty xe hơi ở Detroit đã kể cho tôi nghe việc họ tháo rời một chiếc xe hơi Nhật nhập khẩu để xem xét tại sao người Nhật có thể đạt đến mức độ chính xác và an toàn phi thường với chi phí thấp trong việc lắp ráp xe hơi. Họ khám phá một con bù-lon tiêu chuẩn được sử dụng 3 lần trên một kết cấu máy xe. Mỗi lần được sử dụng, nó gắn với một loại phụ tùng khác nhau. Với một chiếc xe hơi Mỹ, kết cấu tương tự cần 3 loại bù-lon khác nhau kèm theo 3 loại đai ốc khác nhau và cần dự trữ hàng tồn kho cho 3 loại bù-lon khác nhau này. Việc này làm cho quy trình lắp ráp xe chậm hơn và tốn kém hơn. Tại sao người Mỹ lại dùng 3 loại bù-lon khác nhau? Bởi vì công ty thiết kế ở Detroit có 3 nhóm kỹ sư khác nhau, mỗi nhóm chỉ chịu trách nhiệm cho loại phụ tùng “của họ”. Người Nhật có một nhà thiết kế chịu trách nhiệm cho sự lắp ráp tổng thể bộ máy, và có lẽ còn hơn thế nữa. Kỳ lạ là cả 3 nhóm kỹ sư người Mỹ đều cho rằng kết quả công việc của họ là tốt bởi vì các bù-lon và phần phụ tùng của họ hoạt động tốt. Khi con người trong các tổ chức chỉ tập trung vào vị trí công việc của họ, họ sẽ rất khó nhận ra trách nhiệm cho kết quả chung với sự tham gia tương hỗ của tất cả các vị trí. Hơn nữa, khi kết quả không tốt thì rất khó xác định nguyên nhân. Tất cả những gì bạn có thể làm là cho rằng “có một ai đó đã sai sót”. 2. “KẺ THÙ Ở BÊN NGOÀI” Một người bạn đã kể tôi nghe câu chuyện anh ta huấn luyện một cậu bé ở giải bóng chày thiếu nhi. Cậu bé đã làm rơi ba bóng ở khu vực bắt bóng, sau đó tức giận vứt găng tay và bỏ đi khỏi sân, gào lên “không ai có thể bắt được trái banh trong khu vực quái quỉ đó”. Trong mỗi chúng ta đều có xu hướng tìm một ai đó hoặc một điều gì đó bên ngoài để đổ thừa khi mọi việc xấu đi. Nhiều tổ chức còn nâng xu hướng này thành một điều răn “Ai cũng sẽ tìm được tác nhân bên ngoài để đổ lỗi”. Phòng Tiếp thị đổ lỗi cho phòng Sản xuất “Lý do chúng tôi không đạt được mục tiêu bán hàng là do chất lượng hàng hóa không có tính cạnh tranh”. Phòng Sản xuất đổ lỗi cho phòng Kỹ thuật. Phòng Kỹ thuật lại đổ lỗi cho phòng Tiếp thị “Nếu họ thôi bắt ép việc thiết kế theo ý mình và để chúng tôi thiết kế sản phẩm, chúng ta sẽ dẫn đầu trong ngành”. Hội chứng “kẻ thù ở bên ngoài” thực sự là một phụ phẩm của lý luận “Tôi chỉ làm phần việc của tôi”, và cách nhìn nhận không hệ thống về thế giới. Khi chỉ tập trung vào công việc của riêng mình, chúng ta không thể nhìn thấy hành động của chính mình gây ra tác động bên ngoài phạm vi công việc mình ra sao. Khi những hành động đó tạo ra những hệ quả không hay, chúng ta hiểu lầm các vấn đề mới đó do tác nhân bên ngoài gây ra. Giống như một người luôn bị cái bóng của chính mình đuổi theo sau, chúng ta không thể tống khứ chúng. Hội chứng “Kẻ thù ở bên ngoài” không chỉ giới hạn trong việc đổ lỗi lẫn nhau trong một tổ chức. Trong những năm hoạt động cuối cùng, hãng hàng không People Express một thời lừng danh đã cắt giảm giá vé, tăng cường tiếp thị, và mua hãng hàng không Frontier - tất cả như một nỗ lực điên cuồng để chống lại nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của nó: các đối thủ cạnh tranh khốc liệt ngày càng tăng. Tuy vậy, không có một nước cờ nào trong số đó có thể ngăn chặn đà thua lỗ của công ty hay khắc phục vấn đề cốt lõi của nó, chất lượng phục vụ đã bị suy tàn quá mức đến nỗi giá vé rẻ là yếu tố thu hút khách hàng duy nhất của hãng. Trong nhiều năm, những công ty Mỹ mất thị phần cho các đối thủ cạnh tranh nước ngoài cố đổ thừa cho các yếu tố ở nước ngoài như tiền lương rẻ, chính sách công đoàn, luật pháp ưu đãi hoặc cho những khách hàng đã “phản bội chúng ta” bằng cách mua hàng từ công ty khác. Tuy nhiên, câu chuyện “Kẻ thù ở bên ngoài” vẫn chưa có hồi kết. “Ngoài kia” và “ở đây” thường là thành phần của một hệ thống duy nhất. Yếu tố thiểu năng học tập này làm chúng ta không thể tìm ra đòn bẩy để dùng “ở đây” trong những vấn đề vượt qua biên giới giữa chúng ta và “ngoài kia”. 3. ẢO TƯỞNG CỦA VIỆC NHẬN TRÁCH NHIỆM Thực hiện “hành động đón đầu” đang là mốt. Nhiều nhà quản lý thường tuyên bố sự cần thiết nhận trách nhiệm khi gặp các vấn đề khó khăn. Ý nghĩa điển hình của điều này là chúng ta nên đương đầu với các vấn đề khó khăn, đừng trông đợi ai khác sẽ làm giúp điều gì, và giải quyết vấn đề trước khi chúng biến thành khủng hoảng. Nói cụ thể, thực hiện hành động đón đầu (proactive, mang tính chủ động) là liều thuốc giải cho hành động “phản ứng” (reactive) - chờ đợi cho đến khi tình hình ngoài tầm kiểm soát mà chưa có giải pháp. Nhưng liệu việc thực hiện một hành động công kích với một kẻ thù bên ngoài có thực sự đồng nghĩa với việc hành động đón đầu không? Có lần, đội ngũ quản lý trong một công ty bảo hiểm tài sản hàng đầu đang làm việc với chúng tôi gặp sự cố do sai sót về hành động đón đầu. Trưởng nhóm, phó chủ tịch khối bồi thường bảo hiểm, chuẩn bị đọc bài diễn văn công bố rằng công ty sẽ không đáp ứng các yêu cầu đòi bồi thường của các luật sư nữa. Công ty sẽ tăng cường đội ngũ nhân viên pháp luật của chính họ để có thể đưa nhiều vụ việc ra Tòa án phán quyết hơn là thanh toán cho người bồi thường qua thỏa thuận ngoài Tòa án. Khi đó chúng tôi và một số thành viên trong nhóm bắt đầu nhìn nhận một cách hệ thống hơn về các hiệu ứng của ý tưởng đó: việc phân loại các vụ kiện có thể thắng qua Tòa án, quy mô của các ca thua kiện, chi phí hàng tháng bất kể ai thắng hay thua kiện, và các vụ kiện có thể mất thời gian bao lâu. Rất thú vị là các kịch bản chỉ ra một sự gia tăng trong tổng chi phí. Vì phải mất công sức điều tra kỹ lưỡng ban đầu đối với tất cả các vụ việc nên công ty không thể thắng đủ số vụ kiện để đền bù phần chi phí khởi kiện tăng lên. Vị phó chủ tịch phải xé bỏ bài diễn văn đó. Thông thường thì, hành động đón đầu chỉ là hành động phản ứng trá hình mà thôi. Cho dù trong kinh doanh hay chính trị, nếu chúng ta ngày càng đấu tranh công kích với “kẻ thù bên ngoài” thì có nghĩa là chúng ta đang phản ứng - cho dù chúng ta gọi tên hành động đó là gì. Hành động đón đầu thật sự đến từ việc nhìn nhận cách bản thân chúng ta đã góp phần tạo ra những vấn đề của chính mình như thế nào. Đó là một sản phẩm của cách suy nghĩ của chúng ta, chứ không phải là một trạng thái tình cảm. 4. ĐÓNG KHUNG VÀO CÁC SỰ KIỆN Hai đứa trẻ cãi nhau trên sân chơi và bạn đến để giảng hòa cho chúng. Lucy nói: “Con đánh bạn vì nó lấy trái banh của con”. Tommy nói: “Con lấy trái banh vì nó không cho con chơi máy bay”. Lucy nói: “Nó không được chơi máy bay vì nó đã bẻ gãy cánh quạt máy bay”. Người lớn thông minh như chúng ta sẽ trả lời: “Thôi thôi, mấy đứa hãy hòa thuận với nhau nào”. Nhưng chúng ta có thực sự khác gì chúng khi giải thích các rắc rối mà chính mình bị dính vào? Chúng ta quen với việc nhìn cuộc sống như một chuỗi các sự kiện, và với mỗi sự kiện, chúng ta nghĩ rằng chỉ có một nguyên nhân rõ ràng. Những cuộc đối thoại trong tổ chức bị chi phối bởi các sự kiện: doanh số tháng vừa qua, sự cắt giảm ngân sách mới đây, lợi nhuận quý rồi, ai vừa được bổ nhiệm hay sa thải, sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh vừa tung ra, sự trì hoãn việc tung ra sản phẩm mới của chúng ta v.v... Sau cùng, nếu một sự kiện nào đã xảy ra quá 2 ngày thì nó không còn là “tin mới”. Tập trung vào sự kiện dẫn đến cách giải thích “sự kiện”: “Chỉ số Dow Jones trung bình giảm 16 điểm hôm nay”, báo chí thông báo, “bởi vì mức lợi nhuận thấp trong quý 4 đã được công bố hôm qua”. Những lời giải thích như thế có thể đúng, nhưng chúng làm ta phân tâm. Chúng gây ảnh hưởng đến việc nhìn ra các mô hình của sự biến động dài hạn nằm sau các sự kiện và trong việc tìm hiểu nguyên nhân của các mô hình đó. Sự đóng khung vào các sự kiện thật sự là một phần của quá trình tiến hóa nhằm thích nghi của chúng ta. Nếu bạn muốn một người thượng cổ có thể tồn tại, khả năng quan sát vũ trụ sẽ không phải là một tiêu chuẩn cần thiết lắm. Điều quan trọng là khả năng nhìn ra con hổ dữ tợn sau lưng bạn và phản ứng lại nhanh chóng. Mỉa mai là ngày nay, hiểm họa nguyên thủy đối với sự tồn tại của chúng ta, đối với cả tổ chức của chúng ta và xã hội, không phát sinh từ những sự kiện đột ngột mà từ những tiến trình chậm rãi, hình thành dần dần: sự chạy đua vũ trang, sự tàn phá môi trường, sự xói mòn của hệ thống giáo dục công cộng, và sự sụp đổ của một công ty về mặt tổ chức hay chất lượng sản phẩm (liên quan tới chất lượng của đối thủ cạnh tranh)... tất cả đều là những tiến trình chậm, hình thành dần dần. Học tập sáng tạo không thể duy trì trong một tổ chức nếu như suy nghĩ của con người bị chi phối bởi những sự kiện ngắn hạn. Nếu chúng ta tập trung vào các sự kiện, điều tốt nhất chúng ta có thể làm là dự đoán một sự kiện trước khi nó xảy ra để chúng ta có thể phản ứng một cách tốt nhất. Nhưng chúng ta không thể học cách sáng tạo. 5. TRUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CON ẾCH BỊ NẤU CHÍN Những nghiên cứu hệ thống cho thấy các tổ chức tan rã thường do không có khả năng thích nghi với những hiểm họa hình thành dần dần, giống như truyện ngụ ngôn về “con ếch bị nấu chín” sau đây. Nếu bạn cho một con ếch vào một nồi nước sôi, ngay lập tức nó sẽ cố nhảy ra. Nhưng nếu bạn để con ếch trong nước mát, và đừng làm nó sợ thì nó sẽ nằm im. Sau đó, hãy để nồi nước lên trên một nguồn lửa, và nếu bạn tăng nhiệt độ từ từ, một điều kỳ lạ sẽ diễn ra. Khi nhiệt độ tăng lên đến 70 hay 80 độ F (khoảng 27 độ C), con ếch vẫn không có phản ứng gì. Thực sự nó còn có vẻ thoải mái. Khi nhiệt độ tiếp tục tăng lên, con ếch từ từ bị choáng và đuối sức, cho đến khi nó không còn đủ sức để leo ra khỏi nồi. Mặc dù không có gì ngăn cản nó, con ếch vẫn ngồi đó chịu bị nấu chín. Tại sao? Bởi vì thần kinh của ếch nhạy cảm với các thay đổi bất ngờ trong môi trường, chứ không phản ứng với các thay đổi chậm và dần dần. Ngành công nghiệp xe hơi của Mỹ cũng gặp cảnh “ếch bị nấu chín” từ rất lâu. Vào những năm 1960, họ thâu tóm doanh thu bán xe ở khu vực Bắc Mỹ. Điều đó dần dần thay đổi. Lúc đó hiển nhiên 3 đại gia ngành xe hơi ở Detroit (là các công ty General Motors, Ford và Chrysler đứng đầu về sản xuất xe hơi tại Detroit, trung tâm sản xuất xe hơi của Mỹ - ND) không hề coi các công ty Nhật là một mối đe dọa với sự tồn tại của mình. Năm 1962, Nhật chỉ chiếm dưới 4% thị phần xe hơi Mỹ. Đến năm 1967, con số này là dưới 10%. Đến tận 1974 vẫn thế, con số này là dưới 15%. Đến khi 3 đại gia bắt đầu xem xét vấn đề một cách nghiêm túc, khi đó là đầu thập niên 1980, thì thị phần của người Nhật trên thị trường Mỹ đã tăng lên 21,3%. Đến 1990, thị phần của người Nhật đã đạt đến 25% và đến 2005 là gần 40%[2]. Nếu xem sức khỏe tài chính của các công ty xe hơi Mỹ là chú ếch, thì không biết có bao giờ nó có thể lấy lại sức mạnh để nhảy ra khỏi nước nóng hay không! [2]. Các con số trên lấy từ Bộ thương mại Mỹ: U.S Industrial Outlook, các số năm 1962 (trang 58-59), 1970 (trang 355), 1975 (trang 355), 1979 (trang 287), 1981 (trang 320), 1989 (trang 34-35); và từ Văn phòng Đánh giá Công nghệ của Quốc hội Mỹ: Technology and the American Economic Transition: Choices for the Future Washington (ấn phẩm của Chính phủ), 1988 (trang 326) Học tập cách quan sát các tiến trình chậm và dần dần đòi hỏi bạn phải giảm nhịp điệu của mình và quan tâm đến cả những phương diện tiềm ẩn cũng như những phương diện nổi bật. Khi ngắm cảnh thủy triều lên ở hồ nước, thoạt đầu bạn sẽ không nhìn thấy gì nhiều. Tuy nhiên, nếu bạn nhìn đủ lâu, sau khoảng 10 phút, nước sẽ dâng lên. Thế giới các sinh vật xinh đẹp luôn luôn ở đó, nhưng di chuyển rất rất chậm khó nhìn thấy ngay được. Vấn đề là tâm trí chúng ta bị giữ chặt ở một tần số, như một đĩa nhạc với tần số 78 vòng/phút sẽ không phát được với tần số 33.3. Chúng ta sẽ không tránh khỏi số phận như chú ếch kia cho đến khi chúng ta học được cách thong thả trở lại và quan sát các tiến trình từ từ, cái thường là khởi đầu cho những tai họa lớn nhất. 6. ẢO TƯỞNG VỀ VIỆC HỌC TẬP TỪ KINH NGHIỆM Sự học tập hiệu quả nhất là từ kinh nghiệm trực tiếp. Thật sự, chúng ta học cách ăn, bò, đi và nói chuyện thông qua phương pháp thử và sai trực tiếp - thông qua thực hiện một hành động và xem xét các hệ quả của hành động đó; rồi sau đó thực hiện một hành động mới và khác hơn. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không còn có thể quan sát hệ quả hành động của mình? Điều gì xảy ra nếu những hệ quả căn bản của hành động chỉ diễn ra trong tương lai xa hay trong một phần xa xôi của hệ thống lớn hơn mà chúng ta hoạt động trong đó? Mỗi người chúng ta có một “chân trời học tập” - một khuôn khổ của tầm nhìn về không gian và thời gian mà trong đó chúng ta nhìn nhận hiệu quả của mình. Khi hành động của chúng ta có các hệ quả vượt ra bên ngoài chân trời học tập đó, học tập từ kinh nghiệm trực tiếp sẽ là bất khả thi. Ở đây các tổ chức phải đối diện một vấn đề tiến thoái lưỡng nan: chúng ta học tốt nhất từ kinh nghiệm, nhưng chúng ta lại chưa từng trải nghiệm một cách trực tiếp các hệ quả của nhiều quyết định quan trọng nhất. Những quyết định then chốt nhất trong tổ chức có những hệ quả xuyên suốt kéo dài qua hàng năm hay hàng chục năm. Những quyết định trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển có những hệ quả hàng đầu đối với tiếp thị và sản xuất. Đầu tư vào các thiết bị sản xuất và quy trình mới ảnh hưởng chất lượng và tính ổn định của công suất trong cả mười năm hay hơn nữa. Bổ nhiệm đúng người vào vị trí lãnh đạo quyết định chiến lược và xu hướng của tổ chức trong nhiều năm. Đó chính là những quyết định mà chúng ta có ít cơ hội để thử và sai nhất. Thực sự người ta rất khó nhận ra các chu trình, và nếu chúng kéo dài hơn 1 hay 2 năm thì rất khó học hỏi từ đó. Như tác giả chuyên về suy nghĩ hệ thống Draper Kauffman, Jr. chỉ ra, hầu hết con người có trí nhớ ngắn ngủi. “Khi một sự dư thừa nhân lực tạm thời xảy ra trong một ngành nào đó, mọi người bàn tán và những người trẻ tìm cách nhảy ra khỏi ngành. Vài năm sau, điều đó tạo ra một sự thiếu hụt nhân lực, nhiều vị trí thiếu người, những người trẻ lại được mời chào hối hả về làm việc trong ngành - rồi điều này lại tạo nên một sự dư thừa nhân lực. Hiển nhiên là, thời điểm tốt nhất để học một nghề là khi mọi người nói về sự dư thừa nhân lực vài năm liên tục và chỉ rất ít người muốn tham gia vào ngành nghề đó. Bằng cách đó bạn sẽ kết thúc khóa học của mình ngay khi sự thiếu hụt nhân lực trong ngành bắt đầu tăng lên”[3]. [3]. Draper Kauffman, Jr. Hệ thống 1: Giới thiệu về tư duy hệ thống (Systems 1: An Introduction to Systems Thinking) Minneapolis: Future Systems Inc., 1980 Theo truyền thống, các tổ chức tìm cách giải quyết tác động từ những quyết định bằng cách chia nhỏ chính mình thành các bộ phận. Họ xây dựng lại cơ cấu tổ chức để mọi người dễ dàng “kiểm soát vấn đề”. Nhưng sau đó các bộ phận chức năng trở thành những cơ quan độc lập, và sự phân chia nhân sự vốn thuận tiện nay trở thành chướng ngại trong việc giữ liên lạc giữa các chức năng. Kết quả là việc phân tích các vấn đề quan trọng nhất trong công ty, liên quan đến nhiều chức năng, trở nên hết sức khó khăn hoặc không thực hiện được, 7. HUYỀN THOẠI VỀ ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ Đối đầu với các vấn đề nan giải và những sự thiểu năng là “đội ngũ quản lý”, tập hợp những người dày dạn kinh nghiệm thực hiện các chức năng và lĩnh vực chuyên môn khác nhau của tổ chức. Cùng nhau, họ phân loại các vấn đề phức tạp liên quan nhiều chức năng có tính then chốt với tổ chức. Chúng ta tin tưởng được bao nhiêu % là thực sự những đội ngũ quản lý điển hình đó có thể vượt qua những thiểu năng học tập? Thường thì các đội nhóm trong doanh nghiệp thường dành thời gian cho việc tránh né bất cứ việc gì làm cho cá nhân họ có vẻ tệ hơn, và giả vờ là mọi người đang theo sau chiến lược chung của nhóm - nghĩa là cố duy trì vẻ ngoài của một nhóm đoàn kết. Để giữ hình ảnh, họ tìm cách đè nén sự bất đồng. Những người với sự dè dặt cao độ tránh tuyên bố công khai, còn các quyết định chung chỉ là sự thỏa hiệp với sự hài lòng của mọi người, hay chỉ phản ảnh quan điểm của một người lồng vào cả nhóm. Sự bất đồng, nếu có, được diễn tả dưới hình thức quy trách nhiệm, phân cực ý kiến. Do đó, tập thể không học tập được từ những khác biệt trong giả thiết và kinh nghiệm của các thành viên. “Hầu hết các nhóm quản lý đều gục ngã dưới áp lực”, Chris Argyris - nhà nghiên cứu lâu năm về việc học tập tại các nhóm quản lý ở đại học Harvard cho biết. “Đội nhóm có thể hoạt động khá tốt với các vấn đề thường ngày. Nhưng khi họ đối đầu với những vấn đế phức tạp hiểm nghèo, “tinh thần tập thể” sẽ tiêu tan”[4]. [4]. Chris Argyris, Vượt qua những phòng thủ về mặt tổ chức (Overcoming Organizational Defenses),New York: Prentice-Hall, 1990 Argyris cho rằng hầu hết các nhà quản lý nhận thấy các câu hỏi cho một tập thể đều mang tính đe dọa, khó khăn cố hữu. Trường học dạy chúng ta không bao giờ chấp nhận là mình không biết câu trả lời. Hầu hết các công ty nhắc lại bài học này bằng cách khen thưởng những người vượt trội trong việc tán thành quan điểm của công ty chứ không phải những người hay nêu câu hỏi về các các vấn đề phức tạp. (Lần cuối cùng có ai đó được khen thưởng trong công ty bạn vì đã đưa ra những câu hỏi khó về chính sách hiện tại của công ty thay vì giải quyết các vấn đề cấp bách là khi nào?). Thậm chí khi cảm thấy không chắc chắn hay không hiểu, chúng ta học cách che giấu điều đó vì sợ một vẻ ngoài không tự tin và không hiểu biết. Tiến trình này ngăn chặn bất kỳ sự hiểu biết mới nào có thể làm chúng ta sợ hãi. Hệ quả mà Argyris gọi là “sự kém cỏi được đào tạo” (skilled incompetence) - những đội nhóm gồm toàn những người cực kỳ giỏi giang trong việc ngăn cản chính bản thân họ học tập! NHỮNG SỰ THIỂU NĂNG VÀ CÁC NGUYÊN LÝ Những sự thiểu năng học tập đã tồn tại trong chúng ta suốt một thời gian dài. Trong quyển The March of Folly, Barbara Tuchman nghiên cứu về những chính sách sai lầm với quy mô lớn “được theo đuổi ngược với tính tư lợi tột độ”[5], từ sự sụp đổ của thành Troy đến sự tham gia của nước Mỹ vào chiến tranh Việt Nam. Chuyện này tiếp sau chuyện kia, những nhà lãnh đạo không thấy được hệ quả của chính sách của mình, thậm chí khi họ được cảnh cáo trước là tính mạng của chính họ đang bị đánh cược. Đọc qua những trang viết của Tuchman, bạn có thể thấy vương triều Valois thế kỷ 14 của Pháp đã chịu hậu quả của sự thiểu năng “tôi chỉ làm công việc của tôi” - khi họ phá giá tiền tệ, và không nhận ra mình đã ép buộc tầng lớp trung lưu của nước Pháp nổi dậy khởi nghĩa. [5]. Barbara Tuchman, Cuộc diễu hành của sự ngu xuẩn: từ Troy đến Việt Nam (The March of Folly: From Troy to Vietnam),New York: Knopf, 1984 Giữa thế kỷ 17 nước Anh cũng là một trường hợp “ếch bị nấu chín”. Theo Tuchman, người Anh đã trải qua “suốt một thập kỷ mâu thuẫn ngày càng tăng với dân thuộc địa (Mỹ) mà không gửi được một đại diện chính thức chứ đừng nói đến một vị bộ trưởng, xuyên Đại Tây Dương... để tìm hiểu điều gì đang đe dọa quan hệ hai bên...”[6]. Đến 1776, năm khởi đầu cuộc cách mạng của người Mỹ, quan hệ giữa hai bên hoàn toàn bị đe dọa. Ở phần khác, Tuchman miêu tả các Giáo chủ Thiên chúa giáo La Mã cổ đại của thế kỷ 15 và 16, một “đội ngũ” quản lý tệ hại mà giới luật đòi hỏi phải thể hiện một vẻ đồng thuận bề ngoài. Tuy nhiên, hành động đâm sau lưng (trong một số trường hợp, từ “đâm sau lưng” thực sự được nói theo nghĩa đen!) đằng sau hậu trường đã đưa lên những Giáo hoàng cơ hội, lạm dụng quyền lực thái quá, dẫn đến phong trào cải cách của đạo Tin lành. [6]. Barbara Tuchman, sđd. Gần đây hơn, nhà sử học Jared Diamond đã viết lại nhiều câu chuyện tương tự, trong đó sự kiêu căng và mù quáng đã dẫn đến sự tan vỡ. Chỉ có điều lần này các nạn nhân lại là toàn thể một nền văn minh. Từ đảo Mayas đến những cư dân đảo Easter, Diamond kể lại cách nhiều vương triều quyền lực đã sụp đổ, thường trong một khoảng thời gian cực ngắn. Cũng như các tổ chức đã thất bại, hầu hết người dân trong vương triều này hiểu được rằng không phải mọi chuyện đề diễn ra tốt đẹp, nhưng bản năng của họ là bảo vệ truyền thống hơn là đặt câu hỏi, chứ chưa nói tới việc phát triển những khả năng để thay đổi những cách thức hiện có[7]. [7]. Jared Diamond, Sụp đổ: cách thức các xã hội chọn lựa khả năng thất bại hay thành công (Collapse: How Societies Choose to Fail or Succeed),New York: Penguin, 2004 Ngày nay chúng ta ở trong thời kỳ không kém phần hiểm nghèo, và những sự thiểu năng học tập vẫn tồn tại cùng với các hệ quả của chúng. Tôi tin rằng năm nguyên lý học tập tổ chức có thể hoạt động như một liều thuốc giải cho những sự thiểu năng đó. Nhưng đầu tiên chúng ta phải nhìn nhận các sự thiểu năng đó rõ ràng hơn - vì chúng thường lẫn mất giữa các sự kiện ồn ào ngày này qua ngày khác. CHƯƠNG 3: TÙ NHÂN TRONG HỆ THỐNG HAY TRONG SUY NGHĨ CỦA CHÍNH MÌNH? Để nhận ra những thiểu năng học tập trong thực tế, chúng ta có thể thử nghiệm với mô hình các tổ chức thu nhỏ, qua đó bạn có thể thấy hệ quả của quyết định rõ ràng hơn trong thực tế. Vì lý do này, chúng tôi thường mời nhiều người tham gia một thử nghiệm được gọi là “trò chơi bia (beer game)”, được áp dụng lần đầu trong thập niên 1960 tại trường Quản trị Sloan thuộc Viện đại học MIT. Đó là bản sao trong phòng thí nghiệm của một tình huống thực tế chứ không phải một tình huống nguyên bản, nên chúng tôi có thể tìm ra những thiểu năng và nguyên nhân của chúng một cách chính xác hơn trong thực tế. Điều này cho thấy các vấn đề có nguồn gốc từ cách suy nghĩ và tương tác cơ bản, hơn là từ những khác biệt về cấu trúc và chính sách của các tổ chức. Trò chơi bia mô phỏng một loại hình tổ chức ít được quan tâm nhưng phổ biến ở tất cả các nước công nghiệp: một hệ thống sản xuất/phân phối, chuyên về hàng tiêu dùng và thương mại. Trong trường hợp này, đó là một hệ thống sản xuất và phân phối một nhãn hiệu bia. Người chơi tại mỗi vị trí hoàn toàn tự do trong việc ra quyết định[1]. Cũng như các trò chơi khác, tình huống trong mỗi phần của trò chơi bia có thể được kể lại như một câu chuyện. Có ba nhân vật chính trong câu chuyện - một cửa hàng bán lẻ, một đại lý bán sỉ và giám đốc tiếp thị của một nhà máy bia[2]. Câu chuyện lần lượt được kể qua cái nhìn của từng người chơi. [1]. Trò chơi tương tác này được cung cấp bởi System Dynamics Group (Nhóm nghiên cứu động lực hệ thống) tại Trường Quản trị Sloan thuộc Viện Đại học MIT, Cambridge MA 02139 (http://www.systemdynamics.org/Beer.htm). [2]. Trong mô hình ra quyết định thực tế có bốn vị trí, một trong số đó (nhà phân phối) được lược bỏ để đơn giản hóa trò chơi vốn khá phức tạp. CỬA HÀNG BÁN LẺ Hãy tưởng tượng bạn là một người kinh doanh bán lẻ. Có thể bạn là nhà quản lý của một cửa hàng ở ngoại ô trong hệ thống cửa hàng nhượng quyền đang nổi tiếng. Hay có thể bạn là chủ cửa hàng tạp hóa trong một khu vực trung lưu. Hoặc một cửa hàng giải khát giá rẻ trên xa lộ. Cho dù cửa hàng của bạn như thế nào, hay cho dù bạn bán cái gì, bia là mặt hàng thiết yếu phải có. Không chỉ vì lợi nhuận từ bia, mà nó còn giúp thu hút khách hàng mua các mặt hàng khác như bắp rang và khoai tây chiên. Bạn có ít nhất mười hai loại nhãn hiệu bia khác nhau. Bạn quản lý chặt chẽ số lượng bia tồn kho theo từng nhãn hiệu trong gian phòng phía sau. Mỗi tuần một lần, người giao hàng đến chỗ bạn. Bạn đưa anh ta một tờ đơn đặt hàng trong tuần. Mỗi nhãn hiệu bạn muốn đặt mua bao nhiêu thùng? Người giao hàng, sau khi đi giao hàng một vòng, sẽ đưa đơn đặt hàng của bạn cho đại lý bán sỉ. Ông này sắp xếp các đơn đặt hàng theo thứ tự thích hợp và giao hàng cho bạn sau khi tổng hợp các đơn hàng. Vì quá trình này cần thời gian, bạn phải chờ trung bình 4 tuần để nhận hàng. Nói cách khác là bia chỉ đến cửa hàng bạn sau khoảng 4 tuần kể từ khi bạn đặt hàng. Bạn và đại lý bán sỉ chưa bao giờ làm việc trực tiếp với nhau. Hai bên chỉ làm việc qua các chứng từ. Có khi bạn còn chưa từng gặp mặt anh ta. Bạn chỉ quen mặt người giao hàng. Điều này có một lý do hợp lý, đó là vì bạn đang kinh doanh cả trăm mặt hàng khác nhau. Hàng tá đại lý bán sỉ bỏ mối cho bạn. Trong khi đó đại lý bán sỉ bia cũng giao hàng cho hàng trăm cửa hàng, ở hàng tá thành phố khác nhau. Do đó cả hai làm sao có thời gian trò chuyện với nhau? Các con số đặt hàng là điều duy nhất hai bên cần nói với nhau. Một trong những nhãn hiệu bia truyền thống bạn bán gọi là Bia “Tình Yêu”. Bạn chỉ mơ hồ biết nó được sản xuất từ một nhà máy nhỏ nhưng hiệu quả nằm cách cửa hàng bạn khoảng 300 dặm. Nhãn hiệu này không nổi tiếng, và thực ra nó cũng không được quảng cáo. Nhưng hàng tuần, cũng đều đặn như việc bạn đọc báo buổi sáng, bạn bán được 4 thùng bia Tình Yêu. Chắc chắn một điều, khách hàng mua bia này là những người trẻ, thường ở độ tuổi 20 và là những khách hàng hay thay đổi. Nhưng nói gì thì nói, khi họ chuyển sang dùng các nhãn hiệu bia nổi tiếng hơn như Miller hay Bud, thì sẽ có một người em trai hay em gái - tức một thanh niên khác trẻ hơn, thế chỗ họ. Để đảm bảo mình luôn có đủ bia Tình Yêu để bán, bạn luôn để tồn kho 12 thùng bia. Nghĩa là bạn đặt hàng 4 thùng vào mỗi Thứ Hai, khi người giao hàng đến. Cứ thế tuần này qua tuần khác. Đến nỗi bây giờ nói đến loại bia đó là bạn nghĩ ngay đến doanh số bốn thùng một tuần. Thậm chí khi điền vào đơn đặt hàng, bạn chẳng cần phải nhẩm lại nội dung “Bia Tình Yêu: 4 thùng.” Tuần 2 Tuần 2: Chợt trong một tuần của tháng Mười (tạm gọi đó là tuần 2), doanh thu bán bia tăng gấp đôi. Từ bốn thùng tăng lên tám thùng. Càng tốt, bạn nghĩ: mình còn tồn kho 8 thùng khác. Bạn không biết tại sao nhãn hiệu này lại bán chạy hơn. Có thể họ mua về để tổ chức tiệc tùng. Nhưng để bù vào số lượng hàng bán tăng thêm, bạn đặt hàng tăng lên 8 thùng để giữ mức tồn kho như bình thường. Tuần 3: Kỳ lạ thay, tuần tiếp theo bạn tiếp tục bán được 8 thùng bia Tình Yêu. Mà cũng chẳng phải mùa bán hàng cao điểm. Đôi khi trong lúc rảnh rỗi không bận bịu bán hàng, bạn suy nghĩ tại sao lại như thế. Chẳng có chiến dịch quảng cáo nào cho loại bia này vì công ty không hề thông báo việc này. Hay là thư thông báo đã bị thất lạc, hay là tình cờ mình đã vất lá thư đó đi mà không đọc, hay là còn lý do nào khác... nhưng rồi lại có khách hàng vào mua, thế là dòng suy nghĩ của bạn tan mất. Khi người giao hàng đến, bạn không còn suy nghĩ nhiều về bia Tình Yêu, nhưng bạn nhìn vào kệ hàng và thấy anh ta chỉ giao có 4 thùng bia (là kết quả của đơn đặt hàng 4 tuần trước). Bạn chỉ còn có 4 thùng tồn kho, nghĩa là nếu sản lượng bán hàng không giảm đột ngột thì bạn sẽ bán hết sạch hàng tồn kho trong tuần. Để thận trọng cần phải đặt hàng ít nhất 8 thùng theo sản lượng bán hàng. Còn để an toàn thì phải đặt 12 thùng để giữ lại mức tồn kho cũ. Tuần 4 Tuần 4: Vào ngày thứ ba, bạn thử hỏi thăm một trong khách hàng trẻ. Thì ra là có một chương trình ca nhạc mới trên kênh truyền hình cáp nổi tiếng khoảng một tháng trở lại đây. Nhóm hát được lên chương trình, nhóm Iconoclasts, kết thúc bài hát với câu: “Tôi nhấm nháp ngụm bia Tình Yêu cuối cùng và chạy dưới mặt trời”. Chẳng ai biết sao họ lại đặt ra câu hát đó, nhưng đáng ra đại lý bán sỉ phải nhắc bạn nếu có thông tin kinh doanh gì mới. Bạn nghĩ đến việc gọi điện thoại cho đại lý bán sỉ, nhưng một người giao khoai tây chiên đến và bạn quên đi ý nghĩ về bia Tình Yêu. Trong lần giao hàng tiếp theo, chỉ có 5 thùng bia được đem đến. Bạn thất vọng vì chỉ còn 1 thùng tồn kho. Nhờ vào chương trình ca nhạc đó, nhu cầu càng lúc càng tăng. bạn nhớ mình đã đặt hàng nhiều hơn, nhưng không nhớ chính xác là bao nhiêu thùng. Tốt hơn là nên đặt thêm ít nhất 16 thùng nữa. Tuần 5: Ngay sáng thứ hai, bạn bán hết thùng bia còn lại. May là sau đó bạn được giao thêm 7 thùng nữa (hình như đại lý bán sỉ bắt đầu đáp ứng các đơn hàng tăng lên của bạn). Nhưng cuối tuần bạn lại bán sạch, chẳng còn tồn kho thùng nào. Với kệ hàng trống rỗng, bạn nghĩ tốt hơn nên đặt thêm 16 thùng nữa. Bạn không muốn bị mang tiếng là cửa hàng tạp hóa mà không có ngay cả loại bia thông dụng để bán. Tuần 6: Quả nhiên, khách hàng kéo đến ngay từ đầu tuần để tìm mua Bia Tình Yêu. Có hai khách hàng trung thành đến nỗi đặt mua trước. “Hãy báo ngay cho chúng tôi khi có hàng, chúng tôi sẽ đến lấy ngay”. Họ cho tên và số điện thoại, hứa mua mỗi người một thùng bia. Chuyến giao hàng kế tiếp chỉ có sáu thùng bia. Bạn gọi ngay cho hai khách hàng đặt trước. Họ đến và mua phần đã đặt. Số còn lại được bán hết ngay trước cuối tuần. Một lần nữa lại có hai khách hàng đặt mua trước. Bạn tự hỏi mình có thể bán thêm biết bao nhiêu thùng nếu như kệ hàng của mình không trống rỗng. Dường như bia được bán hết vèo: không còn cửa hàng nào trong thị trấn còn hàng để bán. Nhãn hiệu bia này được ưa chuộng và hình như trở nên càng lúc càng nổi tiếng. Sau hai ngày nhìn kệ hàng trống rỗng, có vẻ như phải đặt thêm ít nhất là 16 thùng nữa. Bạn còn muốn đặt hơn thế nữa, nhưng tự kiềm chế lại vì biết rằng các đơn đặt hàng số lượng lớn sắp sửa được giao. Nhưng khi nào...? Tuần 7: Xe giao hàng chỉ mang đến 5 thùng, nghĩa là kệ hàng của bạn sẽ chịu cảnh trống rỗng thêm một tuần nữa. Ngay khi bạn giao số hàng đã được đặt trước thì số bia Tình Yêu còn lại cũng được bán hết vèo, lần này chỉ trong vòng hai ngày. Kỳ lạ hơn là tuần này có đến năm khách hàng đặt hàng trước. Bạn đặt hàng thêm 16 thùng nữa và cầu nguyện các đơn đặt hàng số lượng lớn sẽ được giao đầy đủ. Bạn nghĩ về những khoản thua lỗ trong việc bán các mặt hàng kèm theo bia, ví dụ như khoai tây chiên. Tuần 8 Tuần 8: Đến lúc này thì bạn quan tâm đến bia Tình Yêu hơn bất kỳ mặt hàng nào khác. Cụ thể là mỗi khi có khách hàng đến mua loại bia này, bạn cảm thấy lo lắng sợ hết hàng. Người ta hay nói với nhau về loại bia này. Và bạn thiết tha chờ đợi chuyến hàng 16 thùng bia được giao đến. Nhưng người giao hàng chỉ mang đến 5 thùng. Bạn hỏi: “Sao lại chỉ có 5 thùng?”. Anh ta bảo: “Tôi chẳng biết gì hết, chắc là đại lý chính nợ lại một phần đơn hàng. Anh sẽ nhận được sau một vài tuần thôi”. Trời đất, một vài tuần!?! Các khách hàng đã đặt cọc trước đến lấy hết và bạn chẳng thể bán được một thùng bia mới nào. Bạn phải để trống kệ bia mà không có lấy một chai bia Tình Yêu. Làm sao giữ được uy tín cho cửa hàng? Bạn đặt hàng thêm 24 thùng nữa - gấp đôi số lượng bạn dự tính. Đại lý bán sỉ đang làm gì thế này, bạn tự hỏi? Ông ta có biết thị trường đang thiếu hàng như thế nào không? Chẳng biết ông ta nghĩ gì nữa? ĐẠI LÝ BÁN SỈ Là nhà quản lý của công ty bán sỉ, bia là cuộc sống của bạn. Bạn dành suốt cả ngày ngồi ở bàn làm việc trong một nhà kho chất đống mọi loại bia trên thị trường: Miller, Bud, Coors, Rolling Rock, một vài nhãn hiệu bia nhập khẩu, và dĩ nhiên cũng có một số bia địa phương như bia Tình Yêu. Khu vực hoạt động của bạn gồm 1 thành phố lớn, nhiều thành phố vệ tinh nhỏ, ngoại ô và một số thị trấn ở nông thôn. Bạn không phải là nhà phân phối bia duy nhất trong khu vực này, nhưng là một nhà phân phối có tiếng. Với nhiều nhãn hiệu bia nhỏ, trong đó có bia Tình Yêu, bạn là nhà phân phối duy nhất trong khu vực. Hầu như phương thức bạn liên lạc với nhà máy bia cũng tương tự cách mà cửa hàng bán lẻ liên lạc với bạn. Bạn chỉ cần điền vào phiếu đặt hàng và chuyển đến công ty. Khoảng bốn tuần sau bia sẽ được giao. Thay vì đặt hàng theo thùng, bạn đặt theo từng công. Mỗi công bỏ vừa trên một chiếc xe tải nhỏ, nên bạn quy ước một công là một xe hàng. Giống như 1 cửa hàng bán lẻ điển hình đặt hàng 4 thùng bia tuần này sang tuần khác, bạn cũng đặt hàng 4 xe bia từ nhà máy, tuần này sang tuần khác. Việc này giúp bạn luôn luôn tồn trữ một số lượng hàng tồn kho tương đương 12 xe hàng. Đến tuần 8, bạn cũng cảm thấy bực mình và chán nản như các cửa hàng bán lẻ của mình. Bia Tình Yêu luôn có doanh số bán hàng ổn định. Nhưng vài tuần trước, thật ra là ở tuần thứ 4, các đơn đặt hàng đã đột ngột tăng cao. Tuần tiếp theo còn tăng hơn nữa. Đến tuần 8, hầu hết các cửa hàng đặt mua nhiều gấp 3 đến 4 lần đơn đặt hàng bình thường. Lúc đầu bạn dễ dàng thực hiện các đơn đặt hàng tăng lên từ nguồn hàng tồn kho của mình. Bạn cũng dự đoán tình hình và nhận ra xu hướng, ngay lập tức bạn tăng số lượng bia đặt hàng từ nhà máy. Trong tuần 6, sau khi đọc một bài báo trên Bản Tin Ngành Bia (Beer Distribution News) về chương trình ca nhạc có đưa hình ảnh bia Tình Yêu, bạn tiếp tục đặt hàng tăng thêm nữa, lên tới 20 xe bia mỗi tuần, gấp năm lần số lượng đặt hàng trước đây. Nhưng điều đó là cần thiết, sự nổi tiếng của nhãn hiệu bia này đã tăng lên gấp đôi, gấp ba, gấp bốn lần căn cứ theo nhu cầu của các cửa hàng. Đến tuần 6, bạn đã giao sạch số hàng tồn kho mình có và đi vào tình trạng thiếu nợ các đơn hàng đã đặt trước. Mỗi tuần bạn cố gắng giao hết tất cả sản lượng mình có, và gửi giấy xác nhận số lượng hàng mình còn nợ lại cho các cửa hàng. Một vài cửa hàng trong chuỗi cửa hàng nhượng quyền lớn gọi điện trực tiếp cho bạn và được ưu tiên chút chút, nhưng bạn không còn Bia Tình Yêu trong kho. Tối thiểu bạn cũng biết rằng cần đến vài tuần nữa thì số lượng bia bạn đặt hàng tăng lên mới được giao đến. Trong tuần 8, khi bạn gọi cho nhà máy bia để hỏi họ có thể tăng tốc độ giao hàng không (và để thông báo bạn đã tăng sản lượng đặt hàng lên 30 xe bia), bạn thất vọng khi biết họ mới tăng năng suất hai tuần trước đây. Họ chỉ mới biết về việc nhu cầu thị trường tăng lên. Làm sao họ lại chậm trễ như vậy? Bây giờ đã là tuần 9. Bạn tiếp tục nhận được đơn đặt hàng khoảng 20 xe bia mỗi tuần từ các cửa hàng, nhưng bạn vẫn không có đủ hàng. Đến cuối tuần trước, bạn còn thiếu nợ các đơn đặt hàng trước 29 xe. Nhân viên của bạn thường xuyên phải giải thích qua điện thoại đến nỗi họ đề nghị bạn cài đặt máy trả lời tự động để giải thích về việc chậm giao bia Tình Yêu. Nhưng bạn tin rằng tuần này số hàng 20 xe bia sẽ được giao. Tuy nhiên, chỉ có 6 xe được chở đến. Nhà máy vẫn xin nợ một phần đơn hàng. Phần công suất tăng lên giờ mới đi vào sản xuất. Bạn gọi cho một số cửa hàng lớn và đảm bảo với họ rằng phần bia họ đặt sẽ được giao ngay. Tuần 9 Tuần 10 hết sức căng thẳng. Bạn không hề nhận được số lượng bia như đã mong đợi - tối thiểu là 20 xe bia. Đơn giản là nhà máy không thể tăng công suất nhanh như vậy. Hoặc là bạn tự đoán thế. Họ chỉ giao được 8 xe. Không thể gọi điện được cho ai ở nhà máy, dường như tất cả bọn họ tập trung ở xưởng sản xuất. Trong khi đó các cửa hàng lại xối xả bán ra. Bạn nhận được số lượng đặt hàng không tưởng - 26 xe bia trong tuần. Hoặc là có thể họ đặt hàng quá nhiều vì họ chẳng được giao hàng. Dù sao đi nữa, bạn phải giữ vững tinh thần. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có bia để giao và tất cả bọn họ chuyển qua giao dịch với các đối thủ cạnh tranh của bạn? Bạn đặt hàng 40 xe bia cho nhà máy. Trong tuần 11, bạn nóng lòng chờ đợi cả ngày trong văn phòng của mình. Chỉ có 12 xe bia Tình Yêu được giao đến. Bạn vẫn không liên hệ được với người có thẩm quyền ở nhà máy. Trong khi bạn đã nhận số đơn đặt hàng hàng trăm xe bia: 77 xe chưa giao nợ các cửa hàng, 28 xe theo đơn đặt hàng mới nhận tuần này. Một số chứng từ nợ hàng đã đến hạn thanh toán, và bạn ngại nói chuyện với kế toán của mình về việc này. Bạn cần phải có ngay loại bia này, thế nên bạn đặt hàng nhà máy thêm 40 xe. Đến tuần 12, mọi việc đã rõ ràng. Nhu cầu mới cho bia Tình Yêu thay đổi mạnh hơn cả mức bạn dự đoán. Bạn thở dài ngao ngán khi nghĩ về số tiền mình có thể kiếm được nếu có đủ hàng tồn kho để bán. Làm thế nào nhà máy lại ép bạn vào tình thế này? Tại sao nhu cầu lại tăng mạnh như vậy? Làm sao duy trì tình hình kinh doanh? Tất cả những gì bạn nghĩ đến là làm sao để mình không bao giờ vướng vào tình trạng này nữa. Bạn đặt hàng thêm 60 xe. Trong bốn tuần tiếp theo, nhu cầu tiếp tục tăng vượt xa so với khả năng cung ứng của bạn. Thật sự trong tuần 13 bạn không giảm được số lượng hàng còn nợ xuống được một chút nào. Tuần 14 Cuối cùng bạn cũng bắt đầu nhận được các chuyến giao hàng lớn hơn từ nhà máy trong tuần 14 và 15. Cùng lúc đó, đơn đặt hàng từ các cửa hàng giảm đi một chút. Có thể là trong những tuần trước họ đã đặt hàng quá nhiều. Lúc này những gì bạn có thể làm để thanh toán hết số đơn hàng còn nợ là xin hoãn thêm thời gian một chút. Và giờ đây, ở tuần thứ 16, bạn nhận được tất cả số lượng bia đã đặt hàng từ các tuần trước. Nó được giao vào đầu tuần, bạn vui mừng đi nhìn ngắm hàng đống bia được chất trong kho. Số lượng giờ đây nhiều không kém số hàng tồn kho của bất kỳ nhãn hiệu bia nổi tiếng nào. Và nó sẽ được bán hết ngay thôi. Trong suốt tuần, bạn hào hứng chờ đợi đơn đặt hàng từ các cửa hàng. Thậm chí bạn còn ra bàn của nhân viên giao hàng để xem từng chứng từ. Nhưng từ đơn hàng này đến đơn hàng khác, bạn thấy cùng một con số: zero. Zero. Zero. Zero. Điều gì xảy ra với họ thế này? Bốn tuần trước, họ kêu gào đòi giao thêm bia, thế mà giờ đây họ chẳng cần lấy một thùng. Đột nhiên bạn cảm thấy rùng mình. Khi tài xế xe tải chuẩn bị đến nhà máy lấy hàng, bạn chặn xe lại. Bạn lấy lại đơn đặt hàng, gạch bỏ con số 24 xe bia đã viết, thay vào đó là con số zero. Tuần 17: Trong tuần tiếp theo thêm 60 xe bia nữa được giao đến. Cửa hàng thì vẫn đặt: zero thùng. Bạn vẫn đặt: zero xe. Một trăm lẻ chín xe bia chất đống trong kho của bạn. Bạn có thể tắm mỗi ngày bằng bia mà cũng chẳng hao hụt bao nhiêu. Tuần 17 Chắc chắn các cửa hàng sẽ đặt hàng tuần này. Suy cho cùng thì chương trình ca nhạc đó vẫn được trình chiếu. Trong tâm tư bạn thầm nghĩ những cửa hàng bán lẻ đúng là những kẻ tồi tệ, những người chẳng giữ lời hứa của mình. Và thật sự những người bán lẻ một lần nữa đặt hàng: zero thùng bia Tình Yêu. Đến lượt bạn đặt hàng: zero xe bia cho nhà máy. Tuy nhiên, nhà máy vẫn tiếp tục giao hàng. Thêm 60 xe bia nữa được giao đến trước cửa kho bạn. Tại sao nhà máy cứ giao hàng mãi? Khi nào mới kết thúc việc này? NHÀ MÁY BIA Giả thiết bạn được nhận vào làm ở nhà máy bốn tháng trước với nhiệm vụ quản lý bộ phận phân phối và tiếp thị. Trong nhà máy, bia Tình Yêu chỉ là một trong số vài mặt hàng chủ lực. Quy mô nhà máy ở dạng nhỏ, chủ yếu được biết đến vì chất lượng ổn định chứ chưa có danh tiếng trên thị trường. Đó là lý do họ tuyển bạn vào làm việc. Giờ đây, rõ ràng là bạn đã thực hiện được một kết quả công việc tốt. Bởi vì chỉ trong tháng thứ hai bạn làm việc (Tuần 6 của trò chơi này), các đơn đặt hàng mới bắt đầu tăng nhanh chóng. Đến cuối tháng làm việc thứ ba của bạn, bạn thấy hài lòng với tổng số đơn đặt hàng khoảng 40 công một tuần, tăng đột ngột so với con số 4 công khi bạn mới vào làm việc. Lượng hàng bán ra đạt 30 công. Đó là bởi vì các nhà máy bia cũng thường nợ một số đơn hàng. Cần khoảng hai tuần (tối thiểu điều này là đúng với nhà máy của bạn) kể từ lúc bạn quyết định ủ một chai bia cho đến khi bia sẵn sàng bỏ lên xe giao hàng. Như đã nói, bạn phải tồn kho một lượng bia cho vài tuần, nhưng số tồn kho này đã cạn sạch vào tuần 7, chỉ hai tuần sau khi số đơn đặt hàng tăng đột ngột. Tuần tiếp theo, trong khi bạn phải trả số đơn hàng còn nợ là 9 công và thêm 24 công hàng mới được đặt, bạn chỉ có thể giao ra 22 công. Lúc này bạn là người hùng trong công ty. Quản đốc nhà máy phải khuyến khích mọi người tăng số giờ làm việc lên gấp hai lần, và cuống cuồng đề nghị mở thêm phân xưởng mới. Bạn đã gặp may khi chương trình ca nhạc của ban nhạc Iconoclasts có cảnh quay loại bia này. Bạn biết về chương trình này ở Tuần 3 - từ thư của những khán giả trẻ gửi về nhà máy. Nhưng phải chờ đến tuần thứ 6 thì chương trình đó mới làm số đơn đặt hàng tăng lên. Thậm chí ở tuần 14, nhà máy vẫn không đáp ứng kịp các đơn hàng còn thiếu nợ. Bạn phải yêu cầu tăng sản lượng mỗi mẻ bia lên đến 70 công hay hơn nữa. Bạn nghĩ về con số tiền thưởng mình sẽ nhận được vào cuối năm. Có lẽ bạn nên đề nghị được hưởng % trong tổng lợi nhuận, tối thiểu khi bạn đã cung ứng đủ số đơn hàng còn thiếu. Bạn còn tưởng tượng đến hình mình được lên trang bìa của Tuần Báo Tiếp Thị. Cuối cùng, bạn đã hoàn tất việc giao số hàng còn thiếu nợ vào tuần 16. Nhưng tuần tiếp theo, những nhà phân phối của bạn chỉ đặt có 19 công hàng. Và tuần tiếp theo, Tuần 18, họ chẳng đặt thêm một công nào nữa. Một số đơn đặt hàng có ghi số lượng hàng cần đặt nhưng đã bị xóa đi và thay vào là số Không (zero). Bây giờ là Tuần 19. Bạn đã tồn kho một trăm công hàng. Và một lần nữa các đơn hàng gần như yêu cầu không giao thêm hàng. Không bia. Trong khi số bia bạn đã ủ vẫn tiếp tục ra lò. Qua điện thoại bạn trình bày với ông chủ một cách lo âu: “Tốt hơn nên ngưng sản xuất một hai tuần, chúng ta đã...” - bạn thử sử dụng một thuật ngữ được học từ trường kinh doanh - “bị gián đoạn đường nhu cầu”. Đầu dây bên kia im lặng. Bạn tiếp “Nhưng tôi chắc chắn việc này chỉ mang tính tạm thời”. Tiến trình tương tự tiếp tục xảy ra ở bốn tuần sau: Tuần 20, 21, 22 và 23. Dần dần hy vọng của bạn về một sự phục hồi trở nên càng lúc càng yếu ớt. Các nhà phân phối đã lừa gạt chúng ta, bạn nghĩ. Các cửa hàng bán lẻ không mua đủ số lượng bia. Báo chí và chương trình ca nhạc đã thổi phồng nhãn hiệu bia này và mọi người đổ xô đi tìm uống. Về cơ bản đó là những khách hàng thanh thiếu niên hay thay đổi, họ chẳng phải là khách hàng trung thành. Làm thế nào họ có thể mua hàng trăm thùng bia trong tháng này và tháng sau chẳng mua một thùng nào hết? Không ai để ý đến việc bạn lấy xe đi công tác ở Tuần 24. Điểm đến đầu tiên là đại lý bán sỉ. Đây không phải là lần đầu bạn gặp trực tiếp anh ta, đây là lần thứ hai. Chẳng có gì để thảo luận cho đến khi lần khủng hoảng này diễn ra. Hai bên chào nhau lấy lệ, và anh ta dẫn bạn ra nhà kho phía sau. “Chúng tôi đã đặt hàng nhãn hiệu này trong hai tháng qua. Và tôi hoàn toàn bị sốc. Hãy nhìn xem, chúng tôi còn tồn kho tới 220 xe hàng ở đây”. Cả hai cùng đồng ý là nhu cầu đã tăng vọt, sau đó lại giảm đột ngột. Một ví dụ về tính bốc đồng, hay thay đổi của đại đa số người tiêu dùng. Nếu các cửa hàng bán lẻ theo dõi tình hình này và có cảnh báo thì có lẽ sự việc tồi tệ đã không xảy ra. Bạn nghĩ về một báo cáo chiến lược tiếp thị trên đường về nhà, và bất chợt bạn quyết định ghé vào một cửa hàng bán lẻ trên đường đi. Ngẫu nhiên chủ cửa hàng cũng đang có mặt ở đó. Bạn tự giới thiệu và và trên nét mặt của anh ta thoáng vẻ mỉa mai. Để cho một nhân viên trông cửa hàng, cả hai cùng đi ra phía sau quầy để dùng cà phê. Người chủ cửa hàng đem ra quyển sổ ghi chép hàng tồn kho của mình. “Anh không biết tôi muốn tìm gặp để bóp cổ anh như thế nào vài tháng trước đây đâu”. “Tại sao?” bạn hỏi. “Hãy nhìn xem, chúng tôi bị mắc kẹt với 93 thùng bia ở nhà kho. Với số lượng này, cần phải bán liên tục trong sáu tuần thì mới cần đặt hàng thêm”. Sáu tuần, bạn thầm nghĩ. Và bạn lấy máy tính cầm tay ra tính thử. Nếu mọi cửa hàng trong khu vực đều chờ sáu tuần mới đặt hàng tiếp, và chỉ đặt hàng vài thùng một tuần, thì mất một năm hoặc hơn nữa để tiêu thụ 220 công hàng ở kho của đại lý bán sỉ. Bạn thốt lên “Đây là một thảm kịch. Ai là thủ phạm - À, ý tôi là, làm thế nào để tình hình này đừng xảy ra nữa?” “Không phải lỗi của chúng tôi”, người chủ cửa hàng trả lời sau khi nhấp một ngụm cà phê. “Chúng tôi thường bán được bốn thùng mỗi tuần trước khi chương trình ca nhạc đó được phát. Rồi ở Tuần 2, chúng tôi đã bán được tám thùng”. Bạn nói “Như nấm gặp mưa. Nhưng sao sau đó nó lại chết non?” “Anh không hiểu đâu. Nhu cầu chưa bao giờ đột biến như nấm sau mưa. Nó cũng chẳng chết non. Chúng tôi vẫn bán được tám thùng mỗi tuần. Hết tuần này đến tuần khác. Nhưng anh không cung cấp đủ số lượng chúng tôi cần. Vì vậy chúng tôi phải tiếp tục đặt hàng để đảm bảo là có đủ bia phục vụ khách hàng.” “Nhưng chúng tôi đã cung ứng ngay khi có thể”. “Vậy có thể đại lý bán sỉ đã giải quyết vấn đề không tốt. Tôi tự nhủ mình có nên tìm đến đại lý khác không. Dù sao đi nữa, tôi hy vọng anh có một chương trình khuyến mãi hay điều gì tương tự, để tôi thu hồi một phần chi phí của mình. Tôi muốn được giải thoát khỏi chín mươi ba thùng bia đó”. Bạn trả tiền cà phê và đi về. Trên đường về, bạn nghĩ đến lá thư xin thôi việc. Hiển nhiên là bạn phải chịu trách nhiệm về bất kỳ sự ngưng trệ sản xuất hoặc đóng cửa phân xưởng nào trong cơn khủng hoảng này - cũng như đại lý bán sỉ đổ trách nhiệm cho cửa hàng, cửa hàng đổ lỗi cho đại lý, và cả hai cùng muốn đổ lỗi cho bạn. Ít nhất cũng còn sớm để ra đi với lòng tự trọng. Giá như bạn có thể tìm ra lời giải thích để chứng minh rằng đó không phải lỗi của mình, rằng mình chỉ là nạn nhân thay vì là thủ phạm... BÀI HỌC QUA TRÒ CHƠI BIA 1. Cấu trúc ảnh hưởng đến hành vi Những con người khác nhau trong một cấu trúc giống nhau có xu hướng tạo ra những kết quả tương tự nhau. Khi có rắc rối, hay kết quả kinh doanh không như mong đợi, thì rất dễ quy trách nhiệm cho ai khác hay việc gì khác. Nhưng chúng ta ít khi nhận ra được là hệ thống thường gây nên khủng hoảng cho chính nó, chứ không phải các nguồn lực bên ngoài hoặc lỗi lầm của các cá nhân. 2. Cấu trúc trong hệ thống con người rất tinh vi Chúng ta có xu hướng nghĩ về “cấu trúc” như những khuôn khổ bao bọc bên ngoài các cá nhân. Nhưng, cấu trúc trong các tổ chức sống động phức tạp, như “cấu trúc” của “hệ thống” cơ thể con người (ví dụ như hệ mạch máu và hệ thần kinh) có nghĩa là những tương tác cơ bản nhằm kiểm soát hành vi. Trong các hệ thống con người (human systems), cấu trúc bao gồm cách con người ra quyết định - “những chính sách vận hành” nhờ đó chúng ta chuyển hóa các quan điểm, mục tiêu, nguyên tắc và tiêu chuẩn thành các hành động. 3. Lực đòn bẩy thường xuất phát từ cách suy nghĩ mới Trong hệ thống con người, thường có các lực đòn bẩy tiềm năng mà họ không vận dụng. Vì người ta chỉ tập trung vào quyết định của chính mình mà không nhận ra quyết định của mình tác động đến người khác như thế nào. Trong trò chơi bia, người chơi có thể hạn chế sự bất ổn thường trực, nhưng họ không làm được vì không hiểu mình tạo ra sự bất ổn lúc đầu như thế nào. Dân trong nghề kinh doanh rất ưa thích các người hùng. Chúng ta hoang phí lời khen và sự thăng tiến cho những người đạt được kết quả cụ thể. Nhưng nếu có sai sót, chúng ta mơ hồ cảm thấy nhất định phải có ai đó đã sai sót trong công việc. Trong trò chơi bia, không có những thủ phạm như vậy. Không có ai để quy trách nhiệm. Mỗi người trong ba người chơi đều có những ý định tốt nhất: để phục vụ khách hàng tốt hơn, để giữ sản phẩm luân chuyển đều đặn hơn, và để tránh tình thế bất lợi. Mỗi thành viên đều có những phán đoán có căn cứ, có động cơ tốt dựa trên những phỏng đoán hợp lý về khả năng có thể xảy ra. Không có thủ phạm - tuy nhiên vẫn có một khủng hoảng được xây dựng trên cấu trúc của hệ thống. Trong 20 năm gần đây, trò chơi bia đã được áp dụng hàng ngàn lần trong các lớp học và hội thảo về quản lý. Nó được áp dụng trên cả năm châu lục, với những người ở mọi độ tuổi, quốc tịch, nguồn gốc văn hóa và có nền tảng về kiến thức kinh doanh khác nhau. Một số người chơi chưa từng nghe nói về hệ thống sản xuất/phân phối trước đây. Một số người khác đã dành phần lớn thời gian trong sự nghiệp để làm chính công việc này. Nhưng cứ mỗi khi thực hiện trò chơi là khủng hoảng tương tự lại xảy ra. Đầu tiên là có một nhu cầu không ngừng gia tăng mà không được đáp ứng. Các đơn đặt hàng được đưa ra trong hệ thống. Hàng tồn kho được bán sạch. Số đơn hàng còn nợ tăng lên. Rồi sản lượng bia tăng lên ồ ạt trong khi đơn đặt hàng đột nhiên sụt giảm. Vào cuối cuộc thử nghiệm, hầu hết người chơi giữ một đống hàng tồn kho mà họ không thể tiêu thụ được hết - có trường hợp nhà máy tồn kho khối lượng gấp hàng trăm lần một đơn hàng từ các đại lý[3]. [3]. Dĩ nhiên bất kỳ sự mô phỏng nào cũng là một sự đơn giản hóa. Bạn có thể cho là nếu thay đổi bất kỳ chi tiết nào của trò chơi cũng sẽ dẫn đến sự thay đổi kết quả trò chơi. Cùng suy nghĩ đó, chúng tôi đã điều chỉnh nhiều lần trong suốt các năm qua. Đôi khi trò chơi này gồm có ba người chơi. Thường thì chúng tôi thực hiện với bốn người chơi. Chúng tôi thay đổi mức thiệt hại đối với hàng tồn kho dư thừa hay số đơn hàng còn nợ. Đôi khi chúng tôi dùng chương trình mô phỏng trên máy tính để tính toán; hầu hết trường hợp chúng tôi thiết kế trò chơi trên sân khấu lớn trên những chiếc bàn dài, chuyển tiền từ góc bàn này đến góc bàn kia để thể hiện việc giao bia. Người chơi được cung cấp khối lượng thông tin khác nhau về phạm vi nhu cầu của người tiêu dùng theo ước lượng của cửa hàng bán lẻ. Nhiều dạng nhu cầu người tiêu dùng khác nhau được thử nghiệm. Một số sự thay đổi đó làm cho khủng hoảng trầm trọng hơn; một số làm cho nó giảm nhẹ hơn. Nhưng không có sự thay đổi nào ảnh hưởng đến hình thức khủng hoảng chung cuộc. Nếu thật sự hàng ngàn người chơi, với những hoàn cảnh hết sức khác nhau, đều thực hiện những dạng thức hành vi giống nhau, thì nguyên nhân của hành vi phải nằm ngoài các cá nhân này. Nguyên nhân của các hành vi phải nằm trong cấu trúc của chính trò chơi. Hơn nữa, cấu trúc của loại trò chơi bia cũng tạo ra những khủng hoảng tương tự trong các hệ thống sản xuất - phân phối thực sự trong cuộc sống. Ví dụ như năm 1985, các con chip điện tử trong máy tính cá nhân được bán rộng rãi với giá rẻ; doanh thu đã giảm 18% và các nhà sản xuất trên nước Mỹ chịu mức thua lỗ từ 25 đến 60%[4]. Nhưng cuối năm 1986 một sự thiếu hụt đột biến xuất hiện và được kích thích bởi sự lo sợ và sự đặt hàng quá mức. Kết quả là các con chip tăng giá từ 100% đến 300%[5]. Một trường hợp nhu cầu tăng đột ngột sau đó biến mất tương tự là ngành sản xuất chất bán dẫn từ năm 1973 đến 1975. Sau khi các đơn đặt hàng khổng lồ tăng vọt thì nhu cầu đột nhiên suy giảm, đến nỗi bạn có thể mua gần như bất kỳ mặt hàng nào bạn cần với giá rẻ hơn chỉ sau một đêm. Trong vòng vài năm, các công ty lớn như Siemens, Signetics, Northern Telecom, Honeywell và Schlumberger cùng tham gia vào ngành này bằng cách mua lại các nhà máy sản xuất đã kiệt quệ[6]. [4]. Văn phòng Quốc hội Mỹ về Đánh giá Kỹ thuật: Technology and the American Economic Transition: Choices for the Future (Kỹ thuật và sự chuyển tiếp của nền kinh tế Mỹ: những lựa chọn cho tương lai) (Văn phòng xuất bản Chính phủ Mỹ, Washington), năm 1988, trang 324. [5]. Steven Burke, “Chip Manufacturers Find a Pot of Gold in DRAM Shortage” (Các Nhà sản xuất chíp điện tử tìm thấy một đống vàng trong cơn thiếu hụt linh kiện DRAM). Tạp chí PC Week, số ra ngày 31/05/1988, trang 107; Steven Burke và Ken Sieg-mann, “Memory Board Prices Surging in the Wake of Growing Chip Shortage,” (Bo mạch bộ nhớ tăng giá theo sau sự thiếu hụt đang gia tăng của chíp điện tử). Tạp chí PC Week, số ra ngày 01/03/1988, trang 1. [6]. J. Rhea “Profits Peak as Semiconductor Sales Boom” (Lợi nhuận tăng đến đỉnh điểm khi doanh số mặt hàng chất bán dẫn bùng nổ). Tạp chí Electronic News số 18, trang 1 (ngày 06/08/1973); “Boom Times Again for Semiconductors” (Các giai đoạn bùng nổ trở lại với mặt hàng chất bán dẫn) Tạp chí Business Weekly, ngày 20/04/1974, trang 65 - 68; “Semiconductors Take a Sudden Plunge” (Chất bán dẫn đột ngột gặp khó khăn) tạp chí Business Week, ngày 16/11/1974, trang 64-65; F. Pollare, “Inventory Buildup: Semiconductor Distress Sales Emerge” (Hàng tồn kho tích tụ: Doanh số mặt hàng chất bán dẫn rơi vào cảnh hiểm nghèo) Tạp chí Electronic News số 20 trang 45 (ngày 10/02/1975). Giữa năm 1989, tờ Wall Street Journal số ra ngày 30/05 đăng tin về General Motors, Ford và Chrysler: “sản xuất nhiều xe hơn số có thể bán, và lượng hàng tồn kho của các nhà phân phối chất thành đống... Các công ty này cho nhà máy hoạt động cầm chừng và cho công nhân tạm ngưng việc hay giãn ca với tỷ lệ chưa từng thấy trong nhiều năm[7]”. Toàn thể nền kinh tế quốc gia (Mỹ) phải chịu đựng sự tăng vọt trong nhu cầu và sự điều chỉnh hàng tồn kho thái quá, theo khái niệm mà các nhà kinh tế học gọi là lý thuyết “gia tốc hàng tồn kho” (inventory accelerator) trong chu trình kinh doanh. [7]. Joseph B. White và Bradley A. Stertz, “Auto Industry Battens Down for a Slump” (Ngành công nghiệp xe hơi khủng hoảng), Wall Street Journal, ngày 30/05/1989, phần A. Các chu kỳ bùng nổ rồi tan vỡ tương tự tiếp tục tái diễn trong nhiều doanh nghiệp dịch vụ khác nhau. Ví dụ như ngành bất động sản với chu kỳ quen thuộc của nó, thường được kích thích bởi các nhà đầu cơ để tăng giá và thu hút các nhà đầu tư đến với các dự án mới. Như Paul Quinn - một nhà xây dựng các khu căn hộ ở Massachusetts - trả lời tờ báo MacNeil-Lehrer Newhour năm 1989: “Chuông điện thoại reng, và chúng tôi trả lời ‘làm sao chúng tôi có thể kiểm soát được việc này?’ Chúng tôi bảo mỗi người gửi đến một tấm séc trị giá 5.000 USD có ghi họ tên trên đó và chúng tôi sẽ đưa họ vào danh sách (danh sách khách hàng đặt mua căn hộ - ND). Tiếp theo đó, chúng tôi có hơn 150 tấm séc được gửi về trên bàn làm việc của mình”. Sự thừa thãi nhanh chóng xuất hiện khi bùng nổ: “Đó là một cảm giác nôn nao từ từ”, Quinn nói khi được phỏng vấn trên một thị trấn dọc bờ biển với nhiều dự án chưa được bán. “Bây giờ là lúc bắt đầu xây dựng cho đợt bùng nổ tiếp theo. Không may là người trong ngành bất động sản quá bận rộn trong nỗ lực tìm ra vấn đề mà họ đã bỏ qua chưa giải quyết ở lần trước đây”[8]. [8]. “MacNeil-Lehrer Newshour” tài liệu video về trò chơi bia và các chu kỳ kinh doanh (phỏng vấn John Sterman tại MIT), phát hành tháng 11/1989, Public Broadcasting System. Thực ra, thực tế trong các hệ thống sản xuất - phân phối thường còn tệ hơn trong trò chơi bia. Một cửa hàng thực tế có thể đặt hàng từ ba hay bốn nhà phân phối cùng một lúc, đợi cho các chuyến hàng đầu tiên được giao, và hủy bỏ các đơn đặt hàng khác. Nhà sản xuất thực tế thường gặp khó khăn với giới hạn về công suất (trong trò chơi, điều này không được xét tới), do đó càng làm trầm trọng thêm sự hoảng loạn trong hệ thống phân phối. Đến lượt họ, các nhà sản xuất đầu tư thêm vào công suất sản xuất bởi vì họ tin rằng mức nhu cầu hiện tại sẽ tiếp tục diễn ra trong tương lai. Sau đó họ mới nhận ra mình bị mắc kẹt với công suất dư thừa khi nhu cầu sụt giảm. Động lực của các hệ thống sản xuất - phân phối như trò chơi bia minh họa nguyên tắc đầu tiên của suy nghĩ hệ thống: CẤU TRÚC ẢNH HƯỞNG HÀNH VI Khi được đưa vào cùng một hệ thống giống nhau, những người khác nhau có xu hướng tạo ra những kết quả tương tự nhau. Tầm nhìn hệ thống chỉ ra chúng ta phải nhìn vượt quá những sai sót hay vận rủi cá nhân để hiểu được các vấn đề quan trọng. Chúng ta phải nhìn xa hơn con người và sự kiện. Phải nhìn vào cấu trúc bên trong hình thành các hành động cá nhân và tạo ra các điều kiện để các loại sự kiện hình thành. Như Donella Meadows (Một nhà nghiên cứu nổi tiếng tại MIT - ND) diễn tả: Một sự thấu hiểu (insight) thực sự khác biệt và sâu sắc là cách mà bạn bắt đầu hiểu được hệ thống gây ra chính các hành vi của nó[9]. [9]. Donella H. Meadows, “Whole Earth Models and Systems” (Các Hệ thống và Mô hình Trái đất toàn diện” tạp chí Co-Evolution Quarterly (Hè 1982): trang 98 - 108. Ý kiến tương tự này đã được diễn tả cách đây một trăm năm bởi một nhà suy nghĩ hệ thống thuộc thời kỳ trước đây. Khi quyển Chiến Tranh Và Hòa Bình đi được khoảng hai phần ba câu chuyện, Leo Tolstoy cắt ngang câu chuyện về lịch sử của Napoleon và nước Nga dưới thời Nga hoàng để suy ngẫm về lý do tại sao các nhà sử học nói chung thường không thể giải thích nhiều (về những nguyên nhân của các sự kiện và biến cố lịch sử): Mười lăm năm đầu tiên của thế kỷ mười chín xảy ra một phong trào khác thường của hàng triệu người. Người ta từ bỏ cuộc sống thường ngày của mình, chạy ồ ạt từ một phía của châu Âu đến phía bên kia; cướp bóc, tàn sát lẫn nhau, vui mừng khi chiến thắng rồi lại tuyệt vọng; và toàn thể dòng chảy cuộc sống bị biến đổi qua các hoạt động gấp gáp, tăng tốc rồi lại từ từ chậm lại. Điều gì là nguyên nhân của các hoạt động đó, hay từ quy luật nào nó phát sinh? Ý thức của con người tự hỏi. Các nhà sử học, khi hồi đáp cho câu hỏi đó, đưa ra cho chúng ta thấy hành động và lời nói của hàng tá người ở một trong những tòa nhà của thành phố Paris, tổng hợp những hành động và lời nói đó bằng một từ - cách mạng (revolution). Rồi họ cho chúng ta một tiểu sử chi tiết của Napoleon, và một số người cụ thể có thiện ý hoặc ác ý với ông ta; về ảnh hưởng của một số người trong đó đối với người khác; và rồi nói rằng đó là nguyên nhân của hành động; và đó là những quy luật của nó. Nhưng trí tuệ con người không chỉ từ chối việc tin vào lời giải thích đó, mà còn dứt khoát tuyên bố phương pháp giải thích đó không đúng... Tổng hợp những ý chí cá nhân của con người đã tạo ra cả cuộc cách mạng và Napoleon; và chính tổng hợp những ý chí đó đã nuôi dưỡng rồi lại hủy diệt họ. “Nhưng bất cứ khi nào có chiến tranh, khi ấy có những lãnh tụ quân sự vĩ đại; khi nào có cách mạng, khi đó có những con người vĩ đại”, lịch sử đã cho thấy điều đó. “Khi nào có những lãnh tụ quân sự vĩ đại, thì sẽ có các cuộc chiến tranh” lý trí con người trả lời; “nhưng điều đó không chứng minh được các tướng lĩnh là nguyên nhân của chiến tranh, và những nhân tố dẫn đến chiến tranh có thể nằm trong hành động cá nhân của một con người... [10] [10]. Leo Tolstoy, Chiến tranh và Hòa bình (Bản dịch của Constance Garnett). Tolstoy cho rằng chỉ có thể hy vọng hiểu sâu hơn bằng cách cố tìm hiểu các “quy luật lịch sử” cơ bản, thuật ngữ của riêng ông về điều mà hiện giờ chúng ta gọi là cấu trúc hệ thống: Để điều tra về các quy luật của lịch sử, chúng ta phải hoàn toàn thay đổi đối tượng quan sát. Hãy để các vị vua, bộ trưởng và tướng lĩnh sang một bên, và nghiên cứu các yếu tố vi lượng đồng nhất dẫn dắt quần chúng. Không ai có thể nói rằng hướng suy nghĩ về quy luật lịch sử này đã hình thành trong con người từ bao lâu trước đây. Nhưng hiển nhiên bất kỳ khả năng khám phá các quy luật lịch sử nào cũng chỉ nằm trong hướng này. Và cũng hiển nhiên không kém khi nhận ra rằng: trí tuệ con người cho đến nay vẫn không dành cho phương pháp nghiên cứu đó một phần triệu sinh lực mà các nhà sử học đã để vào sự miêu tả hành động của nhiều vị vua, bộ trưởng và tướng lĩnh khác nhau...[11] [11]. Sđd. Thuật ngữ “cấu trúc”, như được sử dụng ở đây, không có nghĩa là “cấu trúc hợp lý” của một lập luận công phu hay từ “cấu trúc” thường được sử dụng trong sơ đồ tổ chức của một công ty. Hơn thế, cấu trúc hệ thống (systemic structure) liên quan đến những tương tác chủ yếu, có ảnh hưởng đến hành vi qua thời gian. Đó không phải là những tương tác giữa con người, mà là giữa các biến số chủ yếu như dân số, nguồn lực tự nhiên và khả năng sản xuất lương thực tại một quốc gia đang phát triển; hoặc một ý tưởng kỹ thuật và phương pháp kỹ thuật và quản lý trong một công ty công nghệ cao. Trong trò chơi bia, cấu trúc gây nên sự biến đổi dữ dội trong các đơn đặt hàng và lượng hàng tồn kho liên quan đến chuỗi cung ứng gồm nhiều giai đoạn và sự chậm trễ trong các giai đoạn khác nhau, thông tin bị giới hạn trong mỗi giai đoạn của hệ thống, cùng với mục tiêu, chi phí, sự hiểu biết, nỗi lo lắng ảnh hưởng các đơn đặt hàng bia. Có một điều quan trọng là ta nên hiểu rằng khi sử dụng thuật ngữ “cấu trúc hệ thống - systemic structure” chúng ta không chỉ muốn nói về cấu trúc bên ngoài cá nhân. Bản chất của cấu trúc trong các hệ thống của con người (human systems) là rất tinh tế, bởi chúng ta cũng là một phần của cấu trúc. Điều này nghĩa là chúng ta có sức mạnh để thay đổi cấu trúc mà ta vận hành ở bên trong nó. Tuy nhiên, thường thì chúng ta không hiểu được sức mạnh đó. Thực sự, chúng ta thường không thấy được hoạt động của cấu trúc. Hơn thế nữa, chúng ta chỉ tìm thấy chính mình cảm giác bị cưỡng ép hành động theo cách nào đó. Năm 1973, nhà tâm lý học Phillip Zimbardo thực hiện một thử nghiệm trong đó các sinh viên đại học được đặt vào vai trò của các tù nhân và lính gác tù trong một trại giam giả lập trong tầng hầm của khoa tâm lý Stanford. Sự chống đối nhẹ nhàng của các “tù nhân” và sự cương quyết của các “lính canh tù” lúc ban đầu dần dần leo thang thành sự nổi loạn và sự đàn áp. Sau đó các “lính canh tù” dần dần tự nhiên hành hạ các “tù nhân” và những người tham gia thử nghiệm cảm thấy tình trạng đã trở nên quá nguy hiểm, ngoài tầm kiểm soát. Cuộc thử nghiệm được kết thúc sớm, sau sáu ngày, khi các sinh viên trở nên bị sa sút tinh thần, la hét không kiểm soát và có dấu hiệu bị bệnh thần kinh[12]. [12]. Janice T. Gibson và Mika Haritos-Fatouros, “The Education of a Torturer” (“Bài giáo dục của người tra tấn” Tạp chí Psychology Today, tháng 11/1986, trang 50. Cùng tác giả “The Mind is a Formidable Liar: A Pirandellian Prison” (Trí khôn là một kẻ nói dối kinh khủng: Một nhà giam siêu kịch tính). New York Times ngày 8/4/1973 Tôi sẽ không bao giờ quên được một minh họa mạnh mẽ về sức mạnh của cấu trúc trong quan hệ chính trị quốc tế. Nó xảy ra trong một cuộc gặp gỡ riêng tư với một vị quan chức cao cấp của Tòa đại sứ Liên Xô, vài tháng sau khi Liên Xô gửi quân sang Afghanistan. Quan chức này nói, một cách hùng hồn nhưng chân thành, về cách Liên Xô là nước đầu tiên công nhận chủ quyền nước này sau khi nó thành lập. Liên Xô cũng là nước đầu tiên viện trợ cho nó. Và viện trợ nhiều lần, khi nước này có xung đột hay bất đồng nội bộ. Bắt đầu từ cuối năm 1970, khi những đe dọa từ các đội quân du kích tăng lên, chính quyền cai trị đề nghị người Liên Xô tăng viện trợ. Sự viện trợ ít ỏi lại dẫn đến nhu cầu cao hơn cần phải được giúp đỡ nhiều hơn. Nó dẫn đến kết quả là, vị quan chức đó giải thích, “chúng tôi thật sự không còn giải pháp nào khác ngoài can thiệp quân sự”. Khi tôi lắng nghe câu chuyện này, tôi không thể không nghĩ về cách các cửa hàng hay nhà phân phối trong trò chơi bia đã giải thích khi kết thúc trò chơi. Rằng họ thật sự không có lựa chọn nào khác ngoài việc tăng số lượng đặt hàng. Điều này làm tôi liên hệ đến câu chuyện về các quan chức Mỹ, mười hay mười lăm năm trước đây (kể từ ấn bản đầu tiên năm 1990 - ND), cố giải thích cách nước Mỹ bị vướng vào khó khăn ở Việt Nam. Khi cho rằng cấu trúc tạo ra các mô hình hành vi cụ thể thì điều đó chính xác có ý nghĩa gì? Làm thế nào các cấu trúc kiểm soát như thế được nhận ra? Làm thế nào những kiến thức như vậy giúp chúng ta thành công hơn trong một hệ thống phức tạp? Trò chơi bia là một thí nghiệm để tìm ra cách cấu trúc ảnh hưởng đến hành vi. Mỗi người chơi: cửa hàng bán lẻ, đại lý bán sỉ và nhà máy bia - chỉ ra một quyết định mỗi tuần: cần đặt hàng bao nhiêu bia. Cửa hàng bán lẻ là người đầu tiên đẩy mạnh số lượng đặt hàng, với cao điểm là Tuần 12. Khi đó, số lượng bia cần có không được đáp ứng đúng lúc - do cả đại lý và nhà máy đều không giao hàng đủ theo đơn đặt hàng. Nhưng cửa hàng bán lẻ, không căn cứ vào số hàng còn thiếu đó, đột ngột tăng đơn đặt hàng lên bằng bất cứ giá nào. Sự tăng vọt đột biến đó được khuếch đại lên trong toàn thể hệ thống - đầu tiên bởi đại lý bán sỉ, sau đó đến nhà máy bia. Số lượng đặt hàng đỉnh điểm của nhà máy là 40 xe bia, còn số lượng sản xuất đỉnh điểm của nhà máy lên đến 80 xe bia. Kết quả là một mô hình “tích tụ để sụp đổ” mang tính đặc trưng với mọi vị trí, được khuếch đại cường độ khi bạn di chuyển “ngược dòng” từ cửa hàng bán lẻ đến nhà máy bia. Nói cách khác, nhu cầu của người tiêu dùng càng tăng, thì đơn đặt hàng càng lớn và sự sụp đổ càng nghiêm trọng. Gần như tất cả những người tham gia trò chơi bia trải qua khủng hoảng nghiêm trọng, dẫn đến với mức sản xuất gần như bằng không chỉ vài tuần sau khi tăng công suất hàng tuần lên 40, 60, 100 công hàng hoặc thậm chí hơn nữa[13]. [13]. Sự khuếch đại tương tự là một đặc trưng của các chu kỳ kinh doanh thực tế, trong đó các ngành sản xuất nguyên liệu thô thường biến động nhiều hơn các ngành dịch vụ và bán lẻ. Xem Gottfried Haberler, Prosperity and Depression (Sự thịnh vượng và suy sụp): Alien&Unwin, London, 1964; Alvin H. Hansen, Business Cycles and National Income (Chu kỳ kinh doanh và Thu nhập quốc gia): Norton, New York, 1951. Mô hình hành vi đặc trưng khác trong trò chơi có thể được nhận ra trong số hàng tồn kho và số đơn hàng còn nợ. Lượng hàng tồn kho của cửa hàng bắt đầu giảm xuống dưới không (zero) trong Tuần 5. Số đơn hàng còn nợ của cửa hàng tiếp tục tăng trong vài tuần và không có hàng tồn kho cho đến Tuần 12 đến 15. Tương tự, đại lý có các đơn hàng còn nợ từ Tuần 7 cho đến Tuần 15 đến 18. Còn nhà máy thì gặp tình trạng này từ Tuần 9 đến Tuần 18 đến 20. Khi hàng tồn kho bắt đầu được tích lũy thì chúng đạt đến những con số rất lớn (khoảng 40 công hàng tại cửa hàng, 80 đến 120 tại đại lý và 60 đến 80 tại nhà máy ở Tuần 30) - vượt xa mức dự kiến. Vì vậy mỗi vị trí trải qua một chu kỳ tồn kho - phải trả: đầu tiên không có đủ hàng tồn kho, sau đó lại quá dư thừa hàng tồn kho. Các mô hình “cường điệu rồi sụp đổ” đặc trưng này trong việc đặt hàng và chu kỳ tồn kho - phải trả diễn ra bất chấp nhu cầu ổn định của khách hàng. Số lượng đặt hàng thực sự của khách hàng chỉ thay đổi có một lần. Trong Tuần 12, khách hàng đặt mua gấp đôi - từ 4 lên 8 thùng mỗi tuần. Họ luôn giữ mức này cho đến khi kết thúc trò chơi. Nói cách khác, sau sự gia tăng một lần, nhu cầu của khách hàng, trong toàn bộ thử nghiệm mô phỏng, là tuyệt đối ổn định! Dĩ nhiên, không ai trong số người chơi ngoài chủ cửa hàng biết rõ nhu cầu của khách hàng, và thậm chí chủ cửa hàng nhìn thấy nhu cầu tuần này qua tuần khác, mà không dự đoán được cái gì sẽ xảy ra tiếp theo. Sau trò chơi bia, chúng tôi hỏi những người đóng vai đại lý và nhà máy về ý kiến của họ về số lượng đặt hàng của người tiêu dùng. Hầu hết vẽ một đường cong gồm phần đi lên và phần đi xuống, phù hợp với số lượng đơn đặt hàng của họ tăng và giảm[14]. Nói cách khác, những người chơi cho rằng nếu đơn đặt hàng tăng vọt rồi sụt giảm, thì nguyên nhân chắc chắn là nhu cầu của người tiêu dùng tăng cao rồi giảm mạnh. Những giả định như vậy về một “nguyên nhân bên ngoài” là đặc trưng của suy nghĩ không hệ thống. [14]. John Sterman, “Modeling Managerial Behaviour: Misperceptions of Feedback in a Dynamic Decisionmaking Experiment” (Mô hình hóa hành vi quản trị: Nhận biết sai lệch về phản hồi trong một thử nghiệm ra quyết định). Tạp chí Management Science, quyển thứ 35, số 3 (tháng 3/1989), trang 335. Cách phán đoán của người chơi về nhu cầu người tiêu dùng làm sáng tỏ nhu cầu bên trong của chúng ta trong việc tìm ai khác hay điều gì khác để quy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra. Thoạt đầu, sau khi trò chơi kết thúc, nhiều người tin rằng thủ phạm là những người chơi ở các vị trí khác. Niềm tin này bị tan vỡ khi nhận ra vấn đề luôn xảy ra ở tất cả các lần chơi, cho dù mỗi người được chuyển sang các vai trò khác nhau. Khi đó nhiều người hướng sang một kẻ thế mạng khác là người tiêu dùng. Họ lý giải “Chắc chắn phải có một sự tăng vọt rồi sụt giảm ngay trong nhu cầu của người tiêu dùng”. Nhưng khi dự đoán của họ được đem ra đối chứng với đơn đặt hàng ổn định của người tiêu dùng thì lý luận này cũng bị lật đổ. Điều đó có tác động mạnh mẽ với một số người chơi. Tôi sẽ không bao giờ quên một vị chủ tịch một công ty vận tải lớn ngồi lặng đi, mắt mở to nhìn vào biểu đồ của trò chơi bia. Đến khi nghỉ giải lao, ông ta chạy vội đi gọi điện thoại. Tôi hỏi thăm khi ông ta quay trở lại “Có việc gì xảy ra à?”. Ông ta trả lời “Trước khi tôi đến đây, ban điều hành của chúng tôi có một buổi họp đánh giá hoạt động kéo dài ba ngày. Một trong những bộ phận của chúng tôi sử dụng xe vận tải tăng giảm thất thường. Có vẻ hiển nhiên như giám đốc bộ phận đó đã không làm tốt vai trò của mình. Chúng tôi tự động quy trách nhiệm cho anh ta, cũng như những người tham gia thử nghiệm này tự động quy trách nhiệm cho nhà máy bia vậy. Tuy nhiên tôi chợt hiểu ra rằng vấn đề chúng tôi gặp phải có lẽ thuộc về cấu trúc chứ không thuộc về con người. Tôi vừa chạy ra gọi điện thoại cho ban điều hành công ty để hủy bỏ việc kỷ luật anh ta”. Một khi họ nhìn thấy họ không còn có thể đổ lỗi cho người khác, hay cho khách hàng, thì các người chơi tìm một chỗ dựa cuối cùng - đổ lỗi cho hệ thống. Một số người nói “Đó là một hệ thống không thể quản lý được. Vấn đề là chúng tôi không thể trao đổi thông tin lẫn nhau”. Nhưng đó cũng là một lý lẽ không vững vàng. Thực ra, trong “hệ thống vật chất” với hàng tồn kho, giao hàng chậm, và thông tin bị hạn chế, vẫn có khả năng cho các tập thể cải thiện hoàn cảnh. TÁI XÁC ĐỊNH TẦM ẢNH HƯỞNG CỦA BẠN: LÀM THẾ NÀO CẢI THIỆN KẾT QUẢ CỦA TRÒ CHƠI BIA Để bắt đầu nhìn ra các khả năng có thể cải thiện, hãy giả định kết quả nếu từng người chơi không làm gì để điều chỉnh hàng tồn kho hay số hàng nợ phải trả của mình. Theo chiến lược “không có chiến lược”, mỗi người chơi có thể đơn giản đặt hàng theo số lượng đặt hàng mà anh ta nhận được. Đó là chính sách đặt hàng đơn giản nhất. Nếu bạn nhận thêm đơn đặt hàng bốn thùng bia, thì bạn đặt hàng bốn thùng cho đại lý. Nếu bạn nhận đặt hàng tám thùng thì bạn lại đặt tám thùng. Theo mô hình nhu cầu người tiêu dùng trong trò chơi này thỉ bạn sẽ luôn đặt hàng bốn thùng bia mỗi tuần. Đến khi nào bạn nhận được đơn hàng tăng lên tám thùng thì từ đó trở đi, bạn mới đặt hàng tám thùng. Khi chiến lược này được cả ba người chơi cùng thực hiện một cách kiên định, cả ba vị trí tạo nên trạng thái ổn định cho đến Tuần 11. Sau đó cửa hàng và đại lý không bao giờ giao hết được những đơn hàng còn nợ khách hàng. Số đơn hàng còn nợ tăng lên, như trong trò chơi cơ bản, vì việc giao hàng bị trì hoãn. Số đơn hàng còn nợ phải trả tồn tại bởi vì những người chơi không nỗ lực khắc phục nó - bởi vì chiến lược “không có chiến lược” ngăn không cho đặt hàng vượt quá đơn hàng đã nhận từ khách hàng nên không có đủ hàng để trả phần còn nợ khách hàng. Vậy chiến lược “không có chiến lược” có thành công không? Có lẽ hầu hết người chơi sẽ trả lời là không. Suy cho cùng, chiến lược này cũng tạo ra những đơn hàng còn nợ dai dẳng. Mọi người trong hệ thống vẫn phải chờ đợi lâu hơn cần thiết để được nhận hàng. Trong cuộc sống thực tế, rõ ràng những tình huống như thế có thể làm cho những đối thủ cạnh tranh khác tham gia vào thị trường để cung cấp dịch vụ giao hàng tốt hơn. Chỉ những nhà phân phối/sản xuất có tính độc quyền trên thị trường mới có thể tiến hành một chiến lược như vậy[15]. [15]. Khi được mô phỏng trên máy tính, các kết quả của chiến lược “không có chiến lược” cho thấy cửa hàng bán lẻ có các đơn hàng còn nợ kéo dài nhất bởi vì anh ta chỉ bắt đầu được giao hàng đầy đủ khi các đơn hàng còn nợ của nhà phân phối được giải quyết hết. Điều này có nghĩa là các cửa hàng gặp khó khăn đặc biệt khi thực hiện chiến lược này - đó chính là lý do hầu hết các cửa hàng gửi các đơn đặt hàng số lượng lớn hơn trong thực tế. Nhưng chiến lược này loại trừ tình trạng tăng vọt để rồi sụt giảm trong các đơn đặt hàng, và sự tăng giảm thất thường của hàng tồn kho. Hơn nữa, tổng chi phí tạo ra bởi tất cả các vị trí trong chiến lược “không có chiến lược” thấp hơn kết quả mà 75% các đội nhóm tham gia trò chơi tạo ra[16]! Nói cách khác, phần lớn người chơi, mà nhiều người trong số họ là những nhà quản lý đầy kinh nghiệm, tạo ra kết quả tệ hại hơn là trường hợp họ chỉ đơn giản là đặt hàng theo đúng số lượng đơn đặt hàng mà họ nhận được. Trong cố gắng để điều chỉnh sự mất cân bằng vốn là kết quả của việc “không làm gì cả”, hầu hết người chơi làm vấn đề càng xấu hơn - trong một số trường hợp là xấu hơn rất rất nhiều. [16]. Trong trò chơi mô phỏng, tổng chi phí được tính ấn định chi phí 1 đôla Mỹ cho mỗi đơn vị hàng còn nợ khách hàng (mỗi tuần) và 0,5 đôla Mỹ cho mỗi đơn vị hàng tồn kho (mỗi tuần). Tổng chi phí của một nhóm được tính bằng cách cộng tất cả chi phí cuối cùng của các vị trí. Chi phí trung bình trong một trò chơi gồm 4 giai đoạn trong 35 tuần là 2.028 đôla Mỹ (theo Sterman, “Modeling Managerial Behaviour” - Mô hình hóa hành vi quản trị, trang 331-39), chi phí của trò chơi 3 giai đoạn trong 30 tuần là khoảng 1.270 đôla Mỹ. Tổng chi phí cho đội thực hiện lược “không làm gì cả” là 825 đôla Mỹ. Mặt khác, khoảng 25% người chơi có kết quả tốt hơn chiến lược “không có chiến lược”, và khoảng 10% có kết quả tốt hơn rất nhiều. Nói cách khác là vẫn có thể đạt được thành công tốt đẹp trong hệ thống này. Nhưng nó đòi hỏi một sự thay đổi trong tầm nhìn của hầu hết người chơi. Có nghĩa là nhìn ra được điểm cốt lõi của sự không sai lệch cơ bản giữa cách nghĩ thông thường về trò chơi - mà sau này chúng ta sẽ gọi là “mô hình tư duy” (mental model) của nó - và thực tại mà trò chơi vận hành. Hầu hết người chơi coi công việc của họ là “kiểm soát vị trí của mình” một cách cô lập với phần còn lại của hệ thống. Nhưng điều cần thiết ở đây lại là là quan sát cách vị trí của họ tương tác với hệ thống chung. Hãy thử tưởng tượng cảm giác của bạn nếu bạn là một người chơi ở bất kỳ vị trí nào. Bạn đặc biệt chú ý đến lượng hàng tồn kho, chi phí, số hàng còn nợ, các đơn đặt hàng và tình hình giao hàng của chính bạn. Những đơn đặt hàng đến từ “bên ngoài” - ví dụ như hầu hết các đại lý và nhà máy, rất ngạc nhiên vì bí mật của những đơn đặt hàng về sau, đáng ra là những số lượng lớn, thì lại xuất hiện tuần này qua tuần khác là “không, không, không, không”. Bạn phản hồi lại những đơn đặt hàng mới bằng cách giao hàng, nhưng bạn rất ít để ý xem các chuyến hàng đó sẽ ảnh hưởng đến các đơn đặt hàng kỳ sau như thế nào. Tương tự vậy, bạn chỉ có khái niệm mơ hồ về điều đã xảy ra với các đơn hàng bạn gửi đi; bạn đơn giản chỉ mong đợi chúng trở thành các chuyến hàng mới sau một thời gian chờ đợi hợp lý. Tầm nhìn của bạn về hệ thống giống như hình vẽ minh họa bên dưới. Theo bức tranh về tình hình này, nếu bạn cần bia thì bạn nên đặt thêm hàng. Nếu bia không được giao đúng ngày bạn mong đợi, bạn cũng đặt thêm hàng. Nhiệm vụ công việc của bạn là kiểm soát vị trí của mình, tương tác với các thay đổi với các đầu vào bên ngoài như các đơn đặt hàng bạn nhận được, các chuyến giao hàng và số ngày nhà phân phối chậm trễ trong việc giao hàng. Điều mà quan điểm “tôi chỉ kiểm soát vị trí của tôi” bỏ qua là cách mà các đơn hàng của bạn tương tác với đơn đặt hàng của những người khác để ảnh hưởng đến các biến số mà bạn nhìn nhận như “bên ngoài”. Những người chơi là thành phần của một hệ thống lớn hơn nhưng người ta chỉ mơ hồ nhận ra. Ví dụ như nếu họ đặt hàng một số lượng lớn hơn, họ có thể mua hết sạch số hàng tồn kho của nhà phân phối. Từ đó làm tăng sự chậm trễ trong việc giao hàng của nhà phân phối. Nếu khi đó họ phản hồi (như nhiều người làm) bằng cách đặt hàng nhiều hơn nữa, thì họ tạo ra một “vòng luẩn quẩn” làm tăng rắc rối cho cả hệ thống. Vòng luẩn quẩn này có thể được gây ra bởi bất kỳ người chơi nào có tâm lý lo lắng trong bất kỳ vị trí nào của hệ thống - cho dù là cửa hàng bán lẻ hay đại lý. Thậm chí các nhà máy cũng có thể tạo hiệu ứng tương tự, đơn giản chỉ bằng cách không sản xuất thêm đủ bia. Thậm chí khi một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng đến các vòng luẩn quẩn khác, sự lo lắng được tạo ra lan tỏa trong toàn bộ hệ thống sản xuất - phân phối. Một khi sự lo lắng đã có đà, tôi thấy nhiều người chơi đặt mua hàng gấp 20 đến 50 lần số lượng thực sự cần thiết để điều chỉnh sự mất cân đối hàng tồn kho trong thực tế. Để cải thiện kết quả trong trò chơi bia những người chơi phải tái xác định tầm ảnh hưởng của họ. Là người chơi ở bất kỳ vị trí nào, ảnh hưởng của bạn sẽ lớn hơn giới hạn của chính vị trí của bạn. Bạn không chỉ gửi các đơn đặt hàng vào khoảng không để được giao bia; các đơn đặt hàng đó còn ảnh hưởng đến hành vi của nhà phân phối. Đến lượt điều này ảnh hưởng đến hành vi của một nhà phân phối khác. Ngược lại, thành công của bạn không chỉ bị ảnh hưởng bởi các đơn đặt hàng của bạn, mà còn bị ảnh hưởng bởi hành động của những người khác trong hệ thống. Ví dụ nếu nhà máy hết bia, thì ngay sau đó, mọi người khác sẽ hết sạch bia. Hoặc là cả hệ thống cùng hoạt động hoặc là vị trí của bạn không hoạt động. Điều thú vị là trong trò chơi bia cũng như trong nhiều hệ thống khác, để bạn thành công thì người khác cũng phải thành công. Hơn nữa, mỗi người chơi chia sẻ quan điểm hệ thống này - nếu có một người chơi đơn lẻ nào lo lắng và đặt hàng nhiều hơn, sự lo lắng có xu hướng tăng lên trong toàn hệ thống. Có hai hướng dẫn quan trọng cho những người tham gia trò chơi này. Một là, hãy ghi nhớ số lượng bia bạn đã đặt hàng nhưng chưa được giao hàng do sự chậm trễ của nhà phân phối. Tôi gọi đó là nguyên tắc “uống hai viên aspirin và chờ đợi”. Nếu bạn bị nhức đầu và cần uống thuốc giảm đau, bạn không nên uống aspirin liên tục, cứ năm phút một viên cho đến khi hết nhức đầu! Bạn kiên nhẫn chờ đợi cho thuốc phát huy tác dụng bởi vì bạn biết rằng aspirin sẽ có tác dụng sau khi sử dụng một lúc. Nhiều người chơi cứ tiếp tục đặt hàng mỗi tuần cho đến khi sự sụt giảm trong hàng tồn kho của họ biến mất. Hai là, đừng lo lắng. Khi nhà phân phối không thể giao bia cho bạn nhanh như lúc bình thường, điều tệ hại nhất bạn có thể làm là... đặt hàng thêm bia. Nhưng đó lại chính là điều mà nhiều người chơi thực hiện. Cần phải bình tĩnh để kiềm chế ham muốn đặt thêm hàng khi các đơn hàng còn nợ khách hàng tăng lên và khách hàng của bạn đòi thêm hàng. Nhưng nếu không có sự bình tĩnh đó thì bạn và tất cả mọi người khác sẽ cùng bị tổn thất. Những hướng dẫn này không được nhiều người chơi quan tâm một cách nhất quán vì chúng chỉ rõ ràng khi bạn hiểu được sự tương tác vượt qua biên giới của những vị trí khác nhau. Hướng dẫn “uống hai viên aspirin và chờ đợi” đi từ hiểu biết về sự chậm trễ giao hàng của nhà phân phối đến thay đổi việc đặt hàng của bạn. Người chơi có thể đạt kết quả thế nào nếu làm theo những hướng dẫn này? Không thể hoàn toàn loại bỏ tất cả sự phóng đại trong đơn đặt hàng và chu kỳ tồn kho - phải trả nợ đơn hàng. Chỉ có thể giữ những sự không ổn định ở mức độ thấp nhất, tức là ở mức độ một phần nhỏ của những gì đã xảy ra với bia Tình Yêu. Chỉ có thể làm giảm chi phí xuống khoảng 1/5 của chiến lược “không làm gì cả”, hay khoảng 1/10 của chi phí điển hình mà những đội nhóm tham gia trò chơi thực hiện. Nói cách khác, có thể đạt được những cải thiện đáng kể. NHỮNG SỰ THIỂU NĂNG HỌC TẬP VÀ CÁCH SUY NGHĨ CỦA CHÚNG TA Tất cả những sự thiểu năng học tập mô tả trong chương 2 xuất hiện trong trò chơi bia: * Bởi vì họ “chỉ làm công việc của mình”, người ta không thấy được hành động của họ đã ảnh hưởng những vị trí khác như thế nào. * Hệ quả là khi rắc rối tăng lên, họ nhanh chóng đổ lỗi cho nhau - “kẻ thù” là những người chơi ở tất cả các vị trí khác, hay thậm chí là những người tiêu dùng. * Khi họ “hành động đón đầu” và đặt hàng nhiều hơn nữa, họ làm cho vấn đề càng tệ hơn. * Bởi vì sự đặt hàng quá mức của họ đã hình thành từ từ, họ không nhận ra được sự nguy hiểm của tình hình cho đến khi mọi việc đã quá trễ. * Nhìn chung họ không học tập từ kinh nghiệm của mình bởi vì hệ quả quan trọng nhất từ những hành động của họ xuất hiện ở nơi khác trong hệ thống, thậm chí quay trở lại tạo ra chính những vấn đề mà họ quy lỗi cho người khác[17]. * Các “đội nhóm” tham gia các vị trí khác nhau (thường là hai hay ba người cùng tham gia một vị trí) trở nên thái quá khi đổ lỗi cho những người chơi khác vì vấn đề của chính họ, ngăn cản bất kỳ cơ hội học tập nào từ kinh nghiệm của những người khác[18]. [17]. Những người chơi có thể học từ kinh nghiệm của họ qua trò chơi, trong khi những người tham gia các hệ thống sản xuất - phân phối thực tế không thể học - nếu họ có thể tham gia trò chơi lặp đi lặp lại và cùng nhau hiểu được là những quyết định của họ tương tác như thế nào với cả hệ thống. Trò chơi bia cũng như “một thế giới thu nhỏ”. [18]. Bởi vì các vị trí trong trò chơi không tiếp xúc thường xuyên với nhau, có rất ít cơ hội để theo dõi cách những người chơi thực hiện những tương tác mặt đối mặt với nhau. Tuy nhiên, khi đội chơi đang hoạt động, hầu hết thành viên bắt đầu đổ lỗi cho người khác về vấn đề của họ. Những thử nghiệm mô phỏng cách ra quyết định khác được thiết kế để nghiên cứu trực tiếp về động lực của một sự học tập đội nhóm. Sự thấu hiểu sâu sắc nhất trong trò chơi bia nằm ở chỗ nhìn nhận cách những thiểu năng học tập đó liên quan đến những cách nghĩ thay thế trong những tình huống phức tạp. Với hầu hết người tham gia, kinh nghiệm tham gia trò chơi nói chung là hoàn toàn không hài long, bởi vì nó hoàn toàn mang tính phản ứng. Hầu hết thậm chí nhận ra rằng nguồn gốc của sự phản ứng là do họ quá tập trung vào các sự kiện tuần này qua tuần khác. Hầu hết người chơi bị dồn nén bởi sự thiếu hụt hàng tồn kho, ham muốn đặt thêm hàng, sự bực bội với việc giao hàng trễ. Khi được đề nghị giải thích lý do quyết định của mình, họ đưa ra các “giải thích theo sự kiện” (event explanations) điển hình: “Tôi đã đặt 40 xe bia ở Tuần 11 bởi vì cửa hàng bán lẻ của tôi đặt 36 xe bia và làm cạn sạch tồn kho của tôi.” Chừng nào còn cố chấp tập trung vào các sự kiện, thì họ còn ở trong tình trạng phản ứng. Tầm nhìn hệ thống cho thấy có nhiều mức độ đa dạng trong việc giải thích ở bất kỳ hoàn cảnh phức tạp nào, như đề cập trong biểu đồ bên dưới. Ở một khía cạnh nào đó, tất cả đều “thật” như nhau, nhưng sự hữu ích của chúng thì hoàn toàn khác nhau. Giải thích qua sự kiện - “ai đã làm điều gì với ai” - buộc những người sử dụng nó luôn trong tư thế phản ứng. Như đã nói trước đây, giải thích qua sự kiện là kiểu giải thích phổ biến nhất trong văn hóa thời đại này, và đó chính là lý do tại sao quản lý kiểu phản ứng lại đang thịnh hành như vậy. Những giải thích kiểu “Mô hình hành vi” (Pattern of behaviour) tập trung quan sát các xu hướng dài hạn hơn, và đánh giá ý nghĩa của các xu hướng. Ví dụ như trong trò chơi bia, một giải thích kiểu mô hình hành vi sẽ là: “Các hệ thống phân phối/sản xuất vốn dĩ thiên về các chu kỳ và tính không ổn định, mà càng trở nên nghiêm trọng hơn ở các vị trí sau cửa hàng bán lẻ. Do đó, sớm hay muộn, các khủng hoảng nghiêm trọng có thể xảy ra ở nhà máy”. Các giải thích kiểu mô hình hành vi bắt đầu phá bỏ những kìm kẹp của sự phản ứng ngắn hạn. Qua một thời gian dài hơn, ít ra thì chúng cũng có thể chỉ ra cách chúng ta phản ứng lại các xu hướng thay đổi[19]. [19]. Một ví dụ thông thường về xem xét các dạng thức hành vi trong kinh doanh là “phân tích xu hướng” nhằm giúp một công ty có thể phản hồi tốt nhất với sự biến đổi của các xu hướng hay sự thay đổi của ý thích người tiêu dùng. Mức độ giải thích thứ ba, sự giải thích kiểu “cấu trúc”, là kiểu ít thông dụng nhất và có hiệu lực nhất. Nó tập trung vào việc trả lời câu hỏi: “Điều gì tạo nên các mô hình hành vi?”. Trong trò chơi bia, sự giải thích kiểu cấu trúc phải chỉ ra cách mà sự đặt hàng, giao hàng, và hàng tồn kho tương tác để tạo ra các mô hình đã được quan sát về sự không ổn định và sự phóng đại, tính đến hiệu ứng của các sự chậm trễ vốn có trong việc giao hàng theo các đơn đặt hàng mới, và vòng luẩn quẩn tăng lên khi sự giao hàng chậm trễ tăng lên dẫn đến có nhiều đơn đặt hàng hơn. Tuy rất hiếm, nhưng những giải thích kiểu cấu trúc, khi chúng rõ ràng và được nhận ra một cách rộng rãi, sẽ có những tác động đáng kể. Một ví dụ khác thường về một nhà lãnh đạo có những tầm nhìn như thế là Franklin Roosevelt, khi ông tuyên bố trên đài phát thanh vào ngày 12/03/1933, để giải thích “kỳ nghỉ của ngành ngân hàng” kéo dài bốn ngày. Trong thời điểm mọi người lo lắng, Roosevelt bình tĩnh giải thích cách hệ thống ngân hàng hoạt động theo cấu trúc. “Hãy để tôi công bố sự thật đơn giản rằng khi bạn gửi tiền vào một ngân hàng thì ngân hàng không cất giữ số tiền đó trong hầm an toàn,” ông nói. “Nó đầu tư số tiền của bạn dưới nhiều hình thức cho vay khác nhau - trái phiếu, cho vay có thế chấp. Nói cách khác, ngân hàng làm cho tiền của bạn phải làm việc...”. Ông giải thích cách ngân hàng được yêu cầu phải duy trì các khoản dự trữ, nhưng các khoản dự trữ đó sẽ không đủ nếu như nhiều khách hàng rút tiền ồ ạt; và tại sao việc đóng cửa ngân hàng trong bốn ngày là cần thiết để khôi phục trật tự. Bằng cách làm như vậy, ông đã có được sự ủng hộ từ công chúng cho một hành động quyết liệt nhưng cần thiết, và tạo ra danh tiếng của ông như là một bậc thầy trong lĩnh vực truyền thông công cộng[20]. [20]. William Manchester, The Glory and the Dream - Thời huy hoàng và Giấc mơ (Nhà xuất bản Little, Brown, Boston), năm 1974, trang 80 - 81 Việc giải thích theo kiểu cấu trúc (structural explanation) là rất quan trọng vì chỉ có chúng mới chỉ ra những nguyên nhân gốc rễ của hành vi ở mức độ mà các mô hình hành vi có thể bị thay đổi. Cấu trúc tạo ra hành vi, và thay đổi các cấu trúc gốc rễ có thể tạo ra các mô hình hành vi khác nhau. Về mặt này, những giải thích kiểu cấu trúc vốn đã có tính sáng tạo (generative). Hơn nữa, bởi vì cấu trúc trong những hệ thống của con người bao gồm “các chính sách vận hành” của những người ra quyết định trong hệ thống, sự tính toán lại quyết định của chính chúng ta tạo nên những thiết kế lại hệ thống[21]. [21]. Cũng có thể thiết kế lại cấu trúc vật lý của trò chơi, mặc dù điều này không phải là một sự lựa chọn dành cho những người chơi khi trò chơi được xây dựng lúc đầu. Ví dụ như, bạn có thể thiết kế lại hệ thống thông tin để các đại lý và nhà máy bia cũng như các cửa hàng có được thông tin hiện tại về doanh số bán lẻ. Hay bạn có thể loại bỏ hoàn toàn đối tượng trung gian để cho nhà máy cung ứng bia thẳng cho cửa hàng bán lẻ. Việc thiết kế lại hệ thống vật lý (lưu lượng hàng hóa, con người, vật liệu, thông tin, tiền thưởng và các nhân tố khác ngoài tầm quản lý trực tiếp của cá nhân người ra quyết định) là một chức năng lãnh đạo quan trọng trong đời sống thực tế. Nhưng thành công phụ thuộc vào tầm nhìn hệ thống của những nhà lãnh đạo, cũng như việc điều chỉnh phương thức đặt hàng trong trò chơi phụ thuộc vào tầm nhìn hệ thống vậy. Do đó, đạt được tầm nhìn hệ thống là nhiệm vụ quan trọng nhất, từ đó mới có thể thực hiện việc thiết kế lại hệ thống hay thiết kế lại chính sách điều hành. Với hầu hết người tham gia trò chơi, tầm nhìn sâu sắc nhất thường đến khi họ nhận ra rằng vấn đề của họ, và hy vọng cải thiện của họ, có liên kết chặt chẽ với cách họ suy nghĩ. Học tập sáng tạo không thể được duy trì trong một tổ chức mà suy nghĩ sự kiện (event thinking) chiếm ưu thế. Nó đòi hỏi một khuôn khổ mang tính khái quát về “cấu trúc” hay suy nghĩ hệ thống, khả năng khám phá ra các nguyên nhân mang tính cấu trúc của hành vi. Sự nhiệt tình “sáng tạo tương lai của chúng ta” là không đủ. Khi những người tham gia trò chơi bia nhận ra được những cấu trúc gây ra hành vi của nó, họ thấy sức mạnh của mình rõ ràng hơn để thay đổi hành vi đó, để chấp nhận chính sách đặt hàng có hiệu quả cho cả hệ thống. Họ cũng khám phá ra một chút về sự thông tuệ vĩnh hằng mà Walt Kelly trong bài thơ nổi tiếng “Pogo” đã nói ra từ lâu: “Chúng ta đã gặp kẻ thù và hắn chính là chúng ta”.