🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nguyên Lý Quản Trị Chuỗi Cung Ứng - Michael. H. Hugos Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU C uốn sách này đem lại cho bạn nền tảng vững chắc về những khái niệm cơ bản của quản lý chuỗi cung ứng. Tác giả sẽ giải thích những khái niệm trọng yếu và các ví dụ thực tế để ứng dụng những khái niệm này. Khi đọc xong và gấp cuốn sách lại, tôi hy vọng rằng các bạn sẽ nắm được các yếu tố cốt lõi của quản lý chuỗi cung ứng để làm việc cùng nó. Ba chương đầu tiên sẽ cung cấp cho độc giả những nguyên lý mang tính cơ sở và phương thức vận hành của bất kỳ chuỗi cung ứng nào. Bốn chương tiếp theo trình bày những kỹ thuật, công nghệ và phương tiện được sử dụng để cải thiện quá trình vận hành nội bộ và hợp tác hiệu quả hơn với khách hàng cũng như các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng. Chương 7 sẽ giới thiệu những ý tưởng cụ thể về việc sử dụng công nghệ thông tin và truyền thông xã hội cùng những trò chơi mô phỏng thời gian thực nhằm khuyến khích tính tương tác trong chuỗi cung ứng; ba chương cuối sẽ cho các bạn thấy làm thế nào để tìm kiếm những cơ hội gây dựng chuỗi cung ứng và phản ứng sao cho hiệu quả để khai thác tối đa những cơ hội này. Những nghiên cứu dựa trên thực tế (case studies) được sử dụng để minh họa các thách thức liên quan đến chuỗi cung ứng, đồng thời đưa ra giải pháp cho những thách thức đó. Các nghiên cứu và giải pháp này sẽ được tập hợp thành tài liệu, trình bày trong phần còn lại của cuốn sách cùng cách ứng dụng chúng trong những tình huống kinh doanh thực tế. Chuỗi cung ứng bao gồm các doanh nghiệp và những hoạt động kinh doanh cần thiết để thiết kế, thực hiện, phân phối và sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các doanh nghiệp phụ thuộc vào chuỗi cung ứng của mình để nhận được những gì họ cần để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp đều thích hợp với một chuỗi cung ứng hoặc nhiều hơn, và đóng góp một vai trò nào đó trong các chuỗi cung ứng đó. Tốc độ thay đổi và sự tiến hóa của thị trường đã khiến các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định những chuỗi cung ứng mà họ đang vận hành và hiểu được vai trò mà họ đang tham gia. Các doanh nghiệp học được cách làm thế nào để xây dựng và tham gia vào những chuỗi cung ứng mạnh sẽ có lợi thế cạnh tranh đáng kể trên thị trường. Cuốn sách này hướng tới ba độc giả: chủ doanh nghiệp – người quyết định mô hình chuỗi cung ứng phù hợp cũng như chi phí bỏ ra cho nó; các nhà quản lý và nhân viên – những người sớm muộn gì cũng phải chịu trách nhiệm thiết lập và điều hành một phần của chuỗi cung ứng; và cuối cùng là những ai mong muốn được nhanh chóng tiếp cận các cơ hội cũng như thách thức mà chuỗi cung ứng mang lại. Những khái niệm và kỹ thuật được trình bày ở đây đều rất thông dụng và ai cũng có thể sử dụng khi bàn luận về đề tài quản lý chuỗi cung ứng. Bằng lối diễn đạt mạch lạc, dễ hiểu, Michael Hugos đã giới thiệu những khái niệm và kỹ thuật cơ bản nhất trong quản trị chuỗi cung ứng. Cuốn sách là một tài liệu tham khảo vô cùng giá trị dành cho những ai đang khao khát tìm hiểu về đề tài quản trị chuỗi cung ứng hoặc mong muốn củng cố thêm kiến thức của mình. Thông qua việc đưa ra nhiều bài tập tình huống cũng các chỉ dẫn kỹ thuật hữu ích, tác giả đã khéo léo minh họa cho cách thức sử dụng chuỗi cung ứng nhằm đạt được mục tiêu đề ra của công ty. Xin trân trọng giới thiệu tới bạn đọc! Hà Nội, tháng 8 năm 2017 CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA. Chương 1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG Sau khi đọc chương này, bạn có thể: » Hiểu được thế nào là một chuỗi cung ứng và nó nhiệm vụ của nó là gì; » Định nghĩa những tổ chức khác nhau tham gia vào chuỗi cung ứng; » Thảo luận cách để tích hợp chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh của công ty; » Bắt đầu một cuộc đàm thoại thông minh về những vấn đề quản lý chuỗi cung ứng trong công ty bạn. KHÔNG CÓ GÌ HOÀN TOÀN MỚI, CHỈ LÀ SỰ TIẾN HÓA MÀ THÔI H oạt động quản lý chuỗi cung ứng được dẫn giải bởi một vài khái niệm mà qua nhiều thế kỷ vẫn không mấy thay đổi. Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng: “Lương thực có đầy đủ thì quân đội mới có sức mạnh để chiến đấu.”1 Napoleon là một chiến lược gia đại tài, và lời bình luận này đã cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng ta gọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả”. Nếu những người lính không được cung cấp lương thảo đầy đủ, sức chiến đấu của họ sẽ bị suy giảm. 1 Nguyên văn câu nói của Napoleon là: “An army marches on its stomach.” Cũng có một câu nói khác: “Những người không chuyên gọi đó là chiến lược và các chuyên gia gọi đó là hậu cần.” Người ta có thể thảo luận về các chiến lược và chiến thuật táo bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiện được nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng các nhu cầu hằng ngày của đội quân, từ nguồn nhiên liệu, trang thiết bị, thực phẩm, chỗ ở và đạn dược. Chính công việc hằng ngày của các sĩ quan hậu cần và sĩ quan cung ứng mới quyết định sự thành bại của một đội quân. Điều này có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh. Thuật ngữ “Quản trị chuỗi cung ứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm 1990. Trước thời gian đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế. Một vài định nghĩa liên quan đến chuỗi cung ứng được đưa ra như sau: • “Một chuỗi cung ứng là sự sắp xếp, bố trí các công ty để mang sản phẩm và dịch vụ đến với thị trường.” – Lambert, Stock, và Ellram, Nguyên lý cơ bản của quản lý hậu cần (Fundamentals of Logistics Management). • “Một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn cấu thành, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm các nhà sản xuất và cung ứng, mà còn bao gồm các nhà vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và chính khách hàng.” – Chopra và Meindle, Chuỗi cung ứng (Supply Chain, Second Edition). • “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyên liệu, biến đổi những nguyên liệu này thành những sản phẩm trung gian hay thành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng.” – Ganeshan và Harrison, Nhập môn quản lý chuỗi cung ứng (An Introduction to Supply Chain Management). Nếu đây thật sự là những gì mà chuỗi cung ứng thực hiện thì chúng ta có thể định nghĩa “quản lý chuỗi cung ứng” là những việc mà chúng ta làm để tác động đến hoạt động của chuỗi cung ứng và đạt được kết quả như mong muốn. Dưới đây là một vài định nghĩa của quản lý chuỗi cung ứng: • “(Quản lý chuỗi cung ứng là) sự phối hợp một cách có chiến lược và có hệ thống giữa những chức năng kinh doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt trong phạm vi một công ty, với mục đích cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn của các công ty đơn lẻ cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng.” – Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith và Zacharia, Định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng (Defining Supply Chain Management). • “Quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa sự phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh để phục vụ thị trường tốt nhất.” – Lời của tác giả. Có một sự khác biệt giữa khái niệm quản lý chuỗi cung ứng và khái niệm về hoạt động hậu cần truyền thống. Hoạt động hậu cần (logistics) thường đề cập tới những hoạt động xảy ra trong phạm vi giới hạn của riêng một tổ chức, trong khi chuỗi cung ứng đề cập tới mạng lưới của những công ty làm việc cùng nhau và nối kết hoạt động của chúng để cung ứng sản phẩm ra thị trường. Hoạt động hậu cần truyền thống sẽ đặt nhiều sự tập trung vào các hoạt động như mua sắm, phân phối, bảo dưỡng và quản lý hàng tồn kho. Trong khi đó, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động hậu cần truyền thống và các hoạt động bổ sung như marketing, phát triển sản phẩm mới, tài chính, dịch vụ khách hàng. Trong một cách nhìn rộng hơn về tư duy chuỗi cung ứng, những hoạt động bổ sung này giờ được xem như một phần thiết yếu để phục vụ yêu cầu của khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng coi chuỗi cung ứng và các tổ chức trong nó là những thực thể đơn lẻ. Nó mang lại những giải pháp hệ thống cho việc tìm hiểu và quản lý các hoạt động khác nhau, cần thiết cho việc nối kết dòng sản phẩm và dịch vụ để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Giải pháp hệ thống này có thể cung cấp một bộ khung giúp phản ứng tốt nhất với các yêu cầu trong kinh doanh, vì những yêu cầu này đôi lúc lại hoàn toàn đối lập. Nếu xem xét một cách độc lập, các yêu cầu khác nhau của chuỗi cung ứng thường đòi hỏi những thứ đối lập nhau. Chẳng hạn, để duy trì sự thỏa mãn dịch vụ của khách hàng ở mức độ cao sẽ đòi hỏi doanh nghiệp duy trì một lượng hàng tồn kho lớn, nhưng yêu cầu cho việc vận hành hiệu quả lại đòi hỏi việc giảm lượng hàng tồn kho. Chỉ khi những yêu cầu này được đặt chung lại với nhau như một phần của bức tranh tổng thể thì chúng ta mới tìm ra cách để cân bằng những đòi hỏi khác nhau một cách hiệu quả nhất. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả cần có sự cải tiến cùng lúc cả ở dịch vụ khách hàng và sự hoạt động hiệu quả của các công ty thuộc chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách hàng ở mức độ cơ bản nhất nghĩa là tỷ lệ hoàn thành đơn hàng cao và ổn định, tỷ lệ giao hàng đúng hạn cao và tỷ lệ khách hàng trả lại sản phẩm thấp vì bất cứ lý do gì. Hiệu quả nội tại2 của các công ty trong chuỗi cung ứng có nghĩa là những tổ chức này đạt được một tỷ lệ lợi tức hấp dẫn trên khoản đầu tư của họ vào hàng tồn kho và các tài sản khác, đồng thời họ tìm thấy những cách để giảm chi phí hoạt động và chi phí bán hàng. 2 Nguyên văn: internal efficiency. Chúng ta có một khuôn mẫu cơ bản cho hoạt động quản lý chuỗi cung ứng. Mỗi chuỗi cung ứng có những loại thị trường riêng biệt, những thách thức hoạt động khác nhau, nhưng những vấn đề thì vẫn giống nhau cho mọi trường hợp. Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải đưa ra quyết định đơn phương hoặc tập thể, tùy vào hoạt động của họ trong năm lĩnh vực: 1. Sản xuất – Thị trường có nhu cầu đối với sản phẩm nào? Nên sản xuất với số lượng bao nhiêu và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc tạo ra lịch sản xuất tối ưu với việc xem xét công suất của nhà máy, cân bằng sức lao động, quản lý chất lượng và bảo trì trang thiết bị. 2. Hàng tồn kho – Loại hàng tồn kho nào nên được dự trữ ở mọi công đoạn trong chuỗi cung ứng? Bao nhiêu hàng tồn kho nên được dự trữ dưới dạng nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm? Hàng tồn kho đóng vai trò như “bộ phận giảm xóc” cho sự thiếu chắc chắn trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, giữ hàng tồn kho có thể rất tốn kém, vậy đâu là lượng hàng tồn kho tốt nhất và đâu là điểm tái đặt hàng3? 3 Nguyên văn: reorder points. 3. Địa điểm – Nên đặt trang thiết bị sản xuất và dự trữ hàng tồn kho ở đâu? Đâu là nơi đem lại hiệu quả chi phí tốt nhất cho hoạt động sản xuất và dự trữ hàng tồn kho? Nên sử dụng lại cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện tại hay xây dựng mới? Một khi các quyết định này được đưa ra, chúng sẽ quyết định những cách thức cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng. 4. Vận tải – Làm thế nào để hàng tồn kho được vận chuyển từ một địa điểm trong chuỗi cung ứng đến địa điểm khác? Vận tải bằng đường hàng không hoặc đường bộ nhìn chung đều nhanh và đáng tin cậy, tuy nhiên lại khá tốn kém. Giao hàng bằng đường biển hoặc đường sắt thì ít tốn kém hơn, nhưng thời gian quá cảnh lâu và thiếu bảo đảm hơn. Sự thiếu bảo đảm này phải được bù đắp lại bằng việc dự trữ một lượng hàng tồn kho lớn hơn. Câu hỏi đặt ra ở đây là mỗi loại hình vận tải sẽ thích hợp để sử dụng khi nào? 5. Thông tin – Bao nhiêu dữ liệu nên được thu thập và bao nhiêu thông tin nên được chia sẻ? Thông tin chính xác và đúng lúc đóng vai trò then chốt trong việc kết nối và đưa ra quyết định tối ưu. Với những thông tin tốt, nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định hiệu quả hơn về việc nên sản xuất gì và sản xuất bao nhiêu, nơi nào đặt hàng tồn kho và đâu là cách tốt nhất để vận chuyển chúng. Tổng hợp những quyết định này sẽ xác định khả năng và hiệu quả cho chuỗi cung ứng của một công ty. Việc công ty đó có thể làm gì và cạnh tranh trong thị trường như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả của chuỗi cung ứng mà nó đang sở hữu. Nếu chiến lược của công ty nhằm phục vụ một thị trường cạnh tranh dựa vào giá, tốt hơn hết họ nên có chuỗi cung ứng thích hợp cho chi phí thấp. Nếu chiến lược công ty nhắm vào một phân khúc thị trường cạnh tranh dựa vào dịch vụ khách hàng và sự tiện dụng, công ty nên có chuỗi cung ứng thích hợp cho việc phản ứng nhanh với thị trường. Công ty được định vị như thế nào, mục tiêu là gì được hình thành bởi chuỗi cung ứng và bởi thị trường mà nó phục vụ. CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Hai cuốn sách có nhiều ảnh hưởng, trong đó xác định những nguyên tắc và giải pháp thực hành quản lý chuỗi cung ứng là cuốn Mục tiêu4 của Eliyahu M. Goldratt và cuốn Quản lý chuỗi cung ứng: Chiến lược, Lập kế hoạch và Hoạt động5 được viết bởi Sunil Chopra và Peter Meindl. Cuốn Mục tiêu khám phá và đưa ra câu trả lời cho vấn đề tối ưu hóa hoạt động trong bất kỳ hệ thống kinh doanh nào, cho dù nó là hoạt động sản xuất, cho vay thế chấp hay quản lý chuỗi cung ứng. Cuốn Quản lý chuỗi cung ứng: Chiến lược, Lập kế hoạch và Hoạt động thì mô tả chi tiết những khái niệm và kỹ thuật chuyên ngành. Hầu hết những nội dung trong chương này và hai chương tiếp theo đều được trình bày chi tiết hơn trong hai cuốn sách kể trên. 4 Tên gốc: The Goal. 5 Tên gốc: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. TRONG THỰC TẾ Alexander Đại Đế luôn thực hiện các chiến dịch dựa vào khả năng đặc biệt của quân đội của ông, và những điều này được thực hiện bởi việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Theo tinh thần của câu nói “Những người không chuyên gọi đó là chiến lược và những chuyên gia gọi đó là hậu cần”, chúng ta hãy nhìn vào chiến dịch của Alexander Đại Đế. Nếu các bạn nghĩ rằng sự vĩ đại của ông chỉ nhờ vào khả năng nghĩ ra những nước cờ táo bạo và đưa ra các quyết định dũng cảm, xin hãy nghĩ lại. Alexander là bậc thầy về quản lý chuỗi cung ứng và ông không thể thành công nếu không có nó. Các tác giả thời Hy Lạp và La Mã ghi chép lại những công trạng của ông đề cập rất ít về việc làm thế nào Alexander đảm bảo nguồn cung cho binh sĩ của mình. Nhưng cũng từ những tài liệu này, nhiều chi tiết vụn vặt có thể được ghép lại với nhau để cho thấy bức tranh về chuỗi cung ứng tổng thể của Alexander, trả lời cho câu hỏi làm thế nào vị hoàng đế trẻ tuổi có thể quản lý chúng. Một nhà sử học hiện đại, Donald Engels, đã nghiên cứu chủ đề này trong cuốn sách của ông: Alexander Đại Đế và hoạt động hậu cần của quân đội Macedonia cổ đại6. 6 Tên gốc: Alexander the Great and the Logistics of the Macedonian Army. Ông bắt đầu bằng cách chỉ ra rằng trong bối cảnh và điều kiện công nghệ của thời Alexander Đại Đế, những chiến lược và chiến thuật của vị hoàng đế xứ Macedonia có quan hệ rất mật thiết với năng lực duy trì nguồn cung ứng và vận hành một tổ chức tinh gọn, hiệu quả. Thời đó, cách duy nhất để vận chuyển một lượng lớn hàng hóa là chở bằng những chiếc thuyền có khả năng vượt đại dương hoặc bằng những chiếc thuyền nhỏ đi trên sông. Nếu phải tác chiến cách xa những con sông và bờ biển, một đội quân phải tìm cách để sống sót trên đất liền trong suốt hành trình mà đội quân đó đi qua. Lương thảo sẽ giảm xuống nhanh chóng nếu dùng xe bò, xe ngựa thồ hàng, bởi vì chính động vật cũng phải ăn và chẳng bao lâu sẽ tiêu thụ tất cả thức ăn và nguồn nước mà chúng đang chở theo, trừ khi có những đồng cỏ để chúng gặm dọc đường. Quân đội của Alexander có thể đạt được những thành công huy hoàng là bởi họ có thể quản lý chuỗi cung ứng rất tốt. Quân đội của Alexander có một cấu trúc hậu cần hoàn toàn khác với những đội quân cùng thời. Ở những đội quân khác, số phu dịch đi theo phục vụ thường nhiều không kém số binh lính thực chiến, bởi vì đội quân phải di chuyển cùng một số lượng lớn gia súc và xe thồ để mang theo trang thiết bị, nhu yếu phẩm cũng như con người để quản lý chúng. Trong đội quân của Macedonia, việc sử dụng xe thồ bị hạn chế nghiêm ngặt. Các chiến binh được huấn luyện để tự mang trang thiết bị và nhu yếu phẩm. Những đội quân thời bấy giờ không đòi hỏi binh lính phải mang theo những gói hàng nặng như vậy, nhưng họ phải trả giá cho điều này bởi những đoàn xe chở hàng khiến cho sự cơ động của họ bị giảm đi đáng kể. Cấu trúc hậu cần mới của quân đội Macedonia khiến cho họ trở thành đội quân nhanh nhẹn, tinh gọn và cơ động nhất của thời kỳ đó. Họ có thể thực hiện những cuộc tấn công chớp nhoáng trước khi kẻ địch nhận ra điều gì đang diễn ra. Bởi vì binh lính của Alexander có thể di chuyển nhanh nên ông có thể tận dụng khả năng này để sử dụng những chiến thuật bất ngờ và chiếm ưu thế dù đối phương hơn hẳn về số lượng. Bức tranh về cách Alexander quản trị chuỗi cung ứng thực sự rất thú vị. Chẳng hạn, một số nguồn tư liệu lịch sử đã đề cập rằng trước khi tiến vào một vùng lãnh thổ mới, ông sẽ chấp nhận sự đầu hàng của người cai trị vùng đất đó và sắp xếp trước với họ về lượng quân nhu mà đội quân của ông cần. Nếu một lãnh thổ không chấp nhận đầu hàng trước, Alexander sẽ không vội vàng sử dụng hết binh lực của mình để đánh chiếm vùng đất đó. Nhà vua không bao giờ mạo hiểm đặt quân đội của mình vào nguy cơ thất bại vì thiếu nhu yếu phẩm. Thay vào đó, ông sẽ thu thập tin tình báo về những tuyến đường, các nguồn tài nguyên và thời tiết của khu vực; sau đó xuất quân với một lực lượng nhỏ nhưng cơ động để gây bất ngờ cho đối thủ. Đội quân chính sẽ vẫn ở lại phía sau, ở một nơi có lương thảo đầy đủ cho đến khi Alexander đảm bảo nguồn cung đầy đủ cho đội quân chính. Bất cứ khi nào thiết lập một căn cứ mới, quân đội của Alexander đều tìm một nơi có thể dễ dàng tiếp cận với các con sông và cảng biển. Sau đó, tàu từ những vùng khác của đế chế sẽ mang một lượng lớn quân nhu để cung cấp cho quân đội. Đội quân luôn luôn án binh bất động vào mùa đông cho đến vụ thu hoạch đầu tiên của năm mới để nguồn cung thực phẩm được đảm bảo. Khi hành quân, đội quân của Alexander tránh những vùng không có dân cũng như những vùng khô hạn, họ ưu tiên di chuyển qua các thung lũng ven sông và những vùng đông dân cư để ngựa có thể ăn cỏ và quân lính có thể trưng thu nhu yếu phẩm dọc đường đi. Alexander Đại Đế có một tầm hiểu biết sâu rộng về khả năng và giới hạn của chuỗi cung ứng mà ông nắm trong tay. Ông đã học cách xây dựng chiến lược và sử dụng chiến thuật dựa trên sức mạnh đặc biệt mà hệ thống hậu cần và chuỗi cung ứng của ông có thể cung cấp; ông cũng thực hiện những giải pháp để bù đắp cho các khiếm khuyết trong chuỗi cung ứng của mình. Những đối thủ của nhà vua thường có lực lượng lớn hơn và chiến đấu trên lãnh thổ của họ. Tuy nhiên, lợi thế của họ bị hạn chế phần nào bởi chuỗi cung ứng thiếu hiệu quả và vụng về. Điều này đã hạn chế khả năng của họ trong việc phản ứng và đưa ra các quyết định đối phó với cuộc hành quân của Alexander. Như chúng ta thấy trong phần trước, có năm lĩnh vực trong đó công ty có thể đưa ra những quyết định có tác dụng định hình khả năng của chuỗi cung ứng mà họ quản lý: Sản xuất, Hàng tồn kho, Địa điểm, Vận tải và Thông tin. Chopra và Meindl đã định nghĩa bốn lĩnh vực đầu tiên và tôi là người bổ sung lĩnh vực thứ năm, cả năm lĩnh vực này được xem là các nhân tố mà chúng ta có thể quản lý, nhằm tạo ra những khả năng mà chúng ta cần có ở một chuỗi cung ứng. Để quản lý hiệu quả một chuỗi cung ứng, điều đầu tiên cần lưu ý đó là hiểu biết về mỗi nhân tố và cách thức vận hành của nó. Mỗi nhân tố đều có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng, hãy bắt đầu với việc xem xét từng nhân tố một. Sản xuất Sản xuất nói đến khả năng tạo ra và lưu trữ sản phẩm của chuỗi cung ứng. Phương tiện sản xuất bao gồm các nhà máy và nhà kho. Điều cơ bản của các nhà quản lý khi đưa ra các quyết định sản xuất là làm thế nào để giải quyết được vấn đề thương mại giữa sự phản ứng nhanh7 và tính hiệu quả8. Nếu nhà máy và nhà kho được xây dựng với công suất dư thừa, chúng có thể rất linh động và phản ứng nhanh chóng với sự biến động của nhu cầu thị trường. Còn những phương tiện sản xuất đã được tận dụng tối đa hoặc gần tối đa công suất sẽ không thể phản ứng dễ dàng trước những biến động về nhu cầu sản phẩm. Công suất dư thừa là công suất không được sử dụng và không tạo ra doanh số. Vì vậy, càng có nhiều công suất dư thừa thì quá trình vận hành càng trở nên kém hiệu quả. 7 Nguyên văn: responsiveness. 8 Nguyên văn: efficiency. Những nhà máy cần được xây dựng sao cho phù hợp với hai phương pháp sản xuất sau: 1. Tập trung vào sản phẩm – Nhà máy thực hiện chiến lược tập trung sản phẩm sẽ thực hiện những hoạt động cần thiết để tạo ra một dòng sản phẩm nào đó, từ việc chế tạo linh kiện đến lắp ráp linh kiện thành sản phẩm hoàn chỉnh. 2. Tập trung vào chức năng – Phương pháp tập trung vào chức năng chú trọng thực hiện một vài hoạt động như chỉ làm một nhóm sản phẩm được chọn lựa, hoặc chỉ làm công đoạn lắp ráp. Những chức năng này có thể được áp dụng để tạo ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Một phương pháp thiên về sản phẩm có xu hướng tạo ra sự chuyên môn về một loạt các sản phẩm, nhưng sẽ phải trả giá cho sự thiếu chuyên môn hóa về chức năng. Phương pháp thiên về chức năng lại làm tăng tính chuyên môn ở một vài chức năng nào đó thay vì chuyên môn ở một sản phẩm cụ thể. Các công ty phải quyết định xem giải pháp nào (hoặc sự kết hợp của cả hai giải pháp) sẽ cung cấp cho họ khả năng và tính chuyên môn mà họ cần thiết để phản ứng tốt nhất với nhu cầu khách hàng. Cũng giống như những nhà máy, các kho hàng cũng được xây dựng theo những phương pháp khác nhau. Có ba phương pháp trong việc xây dựng kho hàng: 1. Dự trữ lưu kho (SKU storage) – Trong phương pháp truyền thống này, tất cả các sản phẩm cùng loại được dự trữ cùng nhau. Đây là một phương pháp dự trữ hiệu quả và dễ hiểu. 2. Dự trữ theo ngành nghề (Job Lot Storage) – Trong phương pháp này, tất cả những sản phẩm có liên quan đến nhu cầu của một đối tượng khách hàng nào đó, hoặc có liên quan đến nhu cầu của một loại công việc nào đó được dự trữ cùng nhau. Điều này giúp hoạt động lấy hàng tồn hoặc đóng gói hiệu quả hơn nhưng thường đòi hỏi nhiều không gian dự trữ hàng hơn phương pháp dự trữ lưu kho truyền thống. 3. Trung chuyển qua kho9 (Crossdocking) – Một phương pháp mà người thực hiện tiên phong là Wal-Mart với mục đích nâng cao hiệu quả trong chuỗi cung ứng của họ. Trong phương pháp này, sản phẩm không thực sự được lưu trữ tại kho. Thay vào đó, kho được sử dụng để tiến hành một quy trình, trong đó xe tải từ nhà cung cấp chở những chuyến hàng với số lượng lớn đến và dỡ xuống tại đây. Sau đó, những chuyến hàng lớn này được chia ra thành những lô hàng nhỏ hơn. Những lô hàng nhỏ hơn của các sản phẩm khác nhau sẽ được tập hợp lại theo nhu cầu trong ngày và nhanh chóng được chở đến những địa điểm cuối cùng. 9 Thuật ngữ này cho đến nay vẫn chưa được dịch sang tiếng Việt một cách chuẩn mực nên ở đây chúng tôi tạm dịch theo cách định nghĩa của tác giả. Hàng tồn kho Hàng tồn kho xuất hiện ở khắp chuỗi cung ứng và bao gồm mọi thứ, từ nguyên liệu thô đến các thành phẩm nằm trong tay nhà sản xuất, nhà phân phối và nhà bán lẻ trong một chuỗi cung ứng. Một lần nữa, nhà quản lý phải định vị họ nằm ở vị trí nào để cân bằng giữa sự phản ứng nhanh và tính hiệu quả. Giữ một lượng lớn hàng tồn kho cho phép công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng có được sự phản ứng nhanh với biến đổi trong nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, sản xuất và lưu trữ hàng tồn kho là một bài toán chi phí và để đạt được một mức độ hiệu quả cao, chi phí hàng tồn kho nên được giữ ở mức thấp nhất có thể. Có ba quyết định cơ bản cần phải thực hiện khi xét đến việc giữ hàng tồn kho: 1. Hàng tồn kho theo chu kỳ (Cycle inventory) – Đây là lượng hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong giai đoạn giữa những lần mua sản phẩm. Các công ty có xu hướng sản xuất và mua những lô hàng lớn để đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Tuy nhiên, những lô hàng lớn cũng khiến cho chi phí chuyên chở ngày càng tăng. Chi phí chuyên chở đến từ chi phí để dự trữ, quản lý và bảo hiểm hàng tồn kho. Những nhà quản lý luôn phải đối diện với thử thách trong việc cân bằng giữa lợi ích của chi phí đặt hàng và giá mua giảm xuống với chi phí vận tải của hàng tồn kho luân chuyển tăng lên nếu mua hàng số lượng lớn. 2. Hàng tồn kho an toàn (Safety inventory) – Hàng tồn kho đóng vai trò như bộ phận giảm xóc để đối phó với sự thiếu chắc chắn. Nếu dự báo nhu cầu nào cũng chính xác đến độ hoàn hảo thì loại hàng tồn kho duy nhất cần có là hàng tồn kho theo chu kỳ. Nhưng vì dự báo chỉ mang tính tương đối, nên chúng ta đối phó với sự thiếu chắc chắn này bằng cách giữ hàng tồn kho nhiều hơn để phòng trường hợp nhu cầu đột nhiên lớn hơn dự báo. Trong trường hợp này, cần cân nhắc giữa chi phí dự trữ hàng tồn kho so với doanh số bị mất đi do thiếu hụt hàng tồn kho. 3. Hàng tồn kho theo mùa (Seasonal inventory) – Đây là hàng tồn kho được trữ theo những dự báo về sự tăng nhu cầu thị trường ở một thời điểm nào đó trong năm. Chẳng hạn, có thể đoán được nhu cầu cho các chất phụ gia chống đông10 sẽ tăng lên trong mùa đông. Ví dụ, một công ty sản xuất chất phụ gia chống đông có tỷ lệ sản xuất cố định và phải tốn nhiều chi phí nếu muốn thay đổi, thì công ty đó sẽ cố gắng sản xuất sản phẩm ở một tỷ lệ ổn định suốt năm và tăng lượng hàng tồn kho trong giai đoạn nhu cầu thấp để bù lại cho giai đoạn nhu cầu cao vượt qua tỷ lệ sản xuất của nó. Một giải pháp thay thế cho việc dự trữ hàng tồn kho theo thời vụ là đầu tư xây dựng những cơ sở sản xuất có tính linh hoạt để có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm phản ứng lại sự gia tăng nhu cầu trên thị trường. Trong trường hợp này, cần cân nhắc giữa chi phí của việc dự trữ hàng tồn kho theo thời vụ và chi phí của việc xây dựng cơ sở sản xuất có tính linh hoạt. 10 Nguyên văn: antifreeze. Địa điểm Địa điểm tức là vị trí địa lý của các cơ sở trong chuỗi cung ứng. Nó cũng bao gồm quyết định về việc cơ sở nào sẽ tiến hành những hoạt động cụ thể nào. Sự cân bằng giữa sự phản ứng nhanh (responsiveness) và hiệu quả (efficiency) ở đây chính là quyết định có nên tập trung mọi hoạt động ở một vài địa điểm để đạt lợi thế kinh tế nhờ quy mô và sự hiệu quả, hay nên chia nhỏ hoạt động đến nhiều địa điểm khác nhau gần với khách hàng và nhà cung ứng, để những hoạt động có tính phản ứng tốt hơn. Khi ra quyết định về vị trí địa lý, người quản lý cần xem xét một loạt các nhân tố có liên quan đến địa điểm đó, bao gồm chi phí hạ tầng doanh nghiệp, chi phí lao động, kỹ năng sẵn có của lực lượng lao động, điều kiện cơ sở hạ tầng xung quanh, thuế và các loại phí, sự gần gũi về mặt địa lý với nhà cung cấp và khách hàng. Quyết định về mặt địa điểm thường là quyết định mang tính chiến lược, bởi vì chúng sẽ tiêu tốn một lượng lớn tiền bạc cho những kế hoạch dài hạn. Quyết định về địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và những đặc điểm hoạt động của chuỗi cung ứng. Một khi kích thước, số lượng và địa điểm của các cơ sở trong chuỗi cung ứng được quyết định, điều đó cũng sẽ định nghĩa số lượng những lộ trình khả thi mà qua đó sản phẩm có thể đến tay khách hàng cuối cùng. Quyết định về địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của công ty trong việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến với thị trường. Vận tải Phần này nói về sự di chuyển giữa những cơ sở khác nhau trong một chuỗi cung ứng, từ nguyên liệu thô đến thành phẩm. Trong công tác vận tải, sự cân bằng giữa phản ứng nhanh và tính hiệu quả được thể hiện trong việc chọn lựa phương thức vận chuyển. Những phương tiện nhanh như máy bay thì rất linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường nhưng cũng rất đắt đỏ. Những phương tiện chậm hơn như tàu thủy hay xe lửa có lợi về mặt chi phí nhưng lại thiếu tính phản ứng nhanh với thị trường. Vì chi phí vận tải có thể ngốn đến một phần ba chi phí hoạt động của chuỗi cung ứng, vậy nên quyết định được đưa ra ở đây là rất quan trọng. Có sáu phương tiện vận tải cơ bản mà công ty có thể lựa chọn: 1. Tàu thủy – Hiệu quả về mặt chi phí nhưng lại là phương tiện vận tải chậm nhất. Hạn chế của tàu thủy là chỉ sử dụng được ở những nơi có giao thông đường thủy như cảng biển hoặc kênh đào. 2. Xe lửa – Rất có lợi về mặt chi phí nhưng cũng rất chậm. Nó cũng bị giới hạn khi chỉ sử dụng được giữa những nơi có đường sắt. 3. Đường ống – Có thể rất hiệu quả nhưng bị giới hạn cho một vài loại hàng hóa lỏng hoặc khí như nước, dầu, khí tự nhiên. 4. Xe tải – Tương đối nhanh và rất cơ động. Xe tải có thể đi đến hầu hết mọi nơi. Chi phí của loại phương tiện này có thiên hướng thay đổi theo sự biến động của giá nhiên liệu, điều kiện của đường sá. 5. Máy bay – Có tính phản ứng nhanh rất cao. Tuy nhiên nó cũng là loại phương tiện đắt đỏ nhất và bị giới hạn bởi sự sẵn có của hạ tầng sân bay. 6. Vận chuyển bằng điện – Là loại hình vận chuyển nhanh nhất bên cạnh việc linh hoạt và hiệu quả về mặt chi phí. Tuy nhiên nó chỉ thích hợp với một vài loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và những sản phẩm từ dữ liệu kỹ thuật số như âm nhạc, hình ảnh và văn bản. Một ngày nào đó nếu công nghệ cho phép chuyển vật chất thành năng lượng và sau đó trở thành vật chất thì nó hoàn toàn có thể viết lại lý thuyết và thực tiễn của quản lý chuỗi cung ứng. Dựa vào những phương tiện vận tải khác nhau này và vị trí của các cơ sở trong chuỗi cung ứng, nhà quản lý cần thiết kế những lộ trình và mạng lưới cho việc vận chuyển sản phẩm. Lộ trình là con đường mà sản phẩm được vận chuyển qua, còn mạng lưới là tập hợp của những lộ trình và các cơ sở được nối kết bởi những lộ trình này. Có một quy luật tổng quát đó là, đối với những sản phẩm có giá trị càng cao (như thiết bị điện tử hoặc dược phẩm), thì mạng lưới vận tải càng nên tập trung vào sự phản ứng nhanh và đối với những sản phẩm càng có giá trị thấp (đối với hàng hóa khối lượng lớn như lúa, gỗ), thì hệ thống càng nên tập trung ở tính hiệu quả. Thông tin Thông tin là nhân tố căn bản mà dựa vào đó, những quyết định liên quan đến bốn nhân tố còn lại của chuỗi cung ứng sẽ được hình thành. Nó là sự kết nối của tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng. Nếu sự kết nối này đủ mạnh ở một mức nhất định (như dữ liệu chính xác, kịp thời và hoàn thiện), thì các công ty trong chuỗi cung ứng có thể đưa ra những quyết định tốt cho các hoạt động của họ. Điều này cũng có xu hướng tối đa hóa lợi nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hoặc những thị trường tự do khác vận hành và chuỗi cung ứng cũng có cùng những đặc tính năng động như vậy của thị trường. Thông tin được sử dụng cho hai mục đích trong bất cứ chuỗi cung ứng nào: 1. Liên kết những hoạt động hằng ngày có liên quan đến việc thực hiện chức năng của bốn nhân tố chính thúc đẩy chuỗi cung ứng: sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải. Những công ty trong cùng một chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu có sẵn về cung ứng sản phẩm và về nhu cầu để quyết định lịch sản xuất hàng tuần, mức hàng tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm trữ hàng. 2. Dự báo và lập kế hoạch để đoán trước nhu cầu tương lai. Thông tin có sẵn được sử dụng để thực hiện những dự báo chiến thuật, nhằm thiết lập lịch sản xuất và thời gian biểu hằng tháng và hằng quý. Thông tin cũng được sử dụng cho những dự báo chiến lược, nhằm hướng dẫn đưa ra quyết định về việc có nên xây dựng cơ sở mới, có tham gia thị trường mới hay rút chân ra khỏi thị trường hiện tại hay không. Gợi ý và kỹ thuật Sơ đồ 01 CÁC NHÂN TỐ CHÍNH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG VÀ TÍNH HIỆU QUẢ Sự kết hợp đúng đắn giữa khả năng phản ứng và tính hiệu quả trong từng nhân tố trên đây sẽ giúp chuỗi cung ứng “tăng thông lượng sản phẩm, đồng thời giảm cả hàng tồn kho và chi phí vận hành”. Mỗi thị trường hoặc nhóm khách hàng có những tập hợp nhu cầu cụ thể. Những chuỗi cung ứng phục vụ các thị trường khác nhau cần phản ứng một cách hiệu quả đối với những nhu cầu này. Một vài thị trường yêu cầu và sẵn sàng trả phí cao cho việc phản ứng nhanh, những thị trường khác lại đòi hỏi ở chuỗi cung ứng ở hiệu quả cao. Tác động tổng thể của những quyết định có ảnh hưởng đến mỗi nhân tố sẽ quyết định chuỗi cung ứng phục vụ tốt thị trường của nó như thế nào và lợi nhuận ra sao cho những người tham gia vào chuỗi cung ứng đó. Trong phạm vi một công ty riêng biệt, sự cân bằng giữa sự phản ứng nhanh và tính hiệu quả bao gồm việc đánh giá lợi ích mà thông tin tốt mang lại so với chi phí để có được thông tin đó. Một lượng thông tin chính xác và đầy đủ có thể giúp đưa ra quyết định vận hành hiệu quả và dự báo nhu cầu tốt hơn, tuy nhiên chi phí cho việc xây dựng và lắp đặt hệ thống truyền thông tin có thể sẽ rất cao. Trong phạm vi một chuỗi cung ứng, sự cân bằng giữa sự phản ứng nhanh và tính hiệu quả là một trong những nhân tố quyết định bao nhiêu thông tin nên được chia sẻ cho các công ty khác và bao nhiêu thông tin nên được giữ lại. Càng nhiều thông tin về nguồn cung sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường và lịch sản xuất mà các công ty chia sẻ với nhau, mọi người càng có thể phản ứng nhanh hơn với thị trường. Tuy nhiên, việc cân bằng sự mở rộng này là điều đáng quan ngại khi mà thông tin của công ty có thể bị các đối thủ sử dụng để chống lại họ. Những chi phí tiềm tàng có liên quan đến sự cạnh tranh ngày càng tăng cũng sẽ gây hại cho lợi nhuận của một công ty. GÓC NHÌN CHUYÊN GIA Wal-Mart là một công ty được định hình bởi chính chuỗi cung ứng của nó và sự hiệu quả của chuỗi cung ứng đã giúp Wal-Mart có vị trí đứng đầu trong thị trường mà nó phục vụ. Sam Walton đã quyết định xây dựng một công ty phục vụ thị trường đại chúng và cạnh tranh dựa vào giá. Ông đã làm được như vậy bằng cách tạo ra một trong những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất thế giới. Cấu trúc và sự vận hành của công ty này được định hình bởi nhu cầu giảm chi phí và tăng năng suất để nó có thể chuyển những khoản tiết kiệm này cho khách hàng dưới hình thức giá hàng hóa thấp. Kỹ thuật mà Wal-Mart đi tiên phong bây giờ đang được sử dụng rộng rãi bởi những đối thủ và các công ty khác đang phục vụ trong những thị trường hoàn toàn khác biệt (so với thị trường của Wal-Mart). Wal-Mart đã phát triển những khái niệm mà ngày nay đã trở thành tiêu chuẩn. Rất nhiều trong số đó trực tiếp đến từ cách mà công ty xây dựng và vận hành chuỗi cung ứng của họ. Chúng ta hãy cùng xem xét bốn khái niệm như sau: Chiến lược mở rộng mạng lưới xoay quanh trung tâm phân phối. Trao đổi dữ liệu điện tử với nhà cung cấp. Mô hình đại siêu thị. “Giá thấp mỗi ngày”. Chiến lược mở rộng mạng lưới cửa hàng xung quanh trung tâm phân phối là chìa khóa để Wal-Mart tham gia vào một thị trường mới về mặt địa lý. Công ty tìm kiếm những khu vực có thể hỗ trợ cho cả một nhóm cửa hàng mới chứ không chỉ cho một cửa hàng mới đơn lẻ. Tiếp theo, công ty sẽ mở một trung tâm phân phối ở vị trí trung tâm khu vực, sau đó mở một cửa hàng đầu tiên ở cùng khu vực vào cùng thời điểm. Trung tâm phân phối giữ vị trí đầu não của chuỗi cung ứng trong việc thâm nhập vùng lãnh thổ mới. Nó hỗ trợ việc mở rộng nhiều hơn những cửa hàng mới trong khu vực với một chi phí tăng thêm rất thấp. Những khoản tiết kiệm này sẽ được chuyển sang khách hàng. Việc sử dụng EDI11 với nhà cung cấp đem lại cho công ty hai lợi ích đáng kể: trước tiên, điều này giúp cắt giảm chi phí giao dịch liên quan đến đặt hàng sản phẩm và trả tiền hóa đơn. Việc đặt hàng và trả tiền hóa đơn hầu hết được quy định rất rõ và là những hoạt động hằng ngày có thể được thực hiện hiệu quả thông qua EDI; lợi ích thứ hai là những kết nối điện tử với nhà cung cấp như vậy giúp Wal-Mart có được sự quản lý và tính liên kết cao hơn trong việc lên lịch và tiếp nhận những chuyến giao hàng. Điều này giúp Wal-Mart duy trì một dòng lưu thông hàng hóa ổn định khi các nhà cung cấp giao sản phẩm đúng hẹn, không bị nhầm lẫn và đến đúng trung tâm phân phối. Mô hình đại siêu thị cho phép Wal-Mart kết hợp cửa hàng với nhà kho trong cùng một cơ sở và thu được những lợi ích vận hành to lớn. Một đại siêu thị có kích thước đủ rộng để chứa lượng lớn hàng tồn kho như một nhà kho. Và vì hàng tồn kho ở cùng địa điểm khách hàng mua sắm nên không có sự trì hoãn hay phát sinh chi phí vận chuyển sản phẩm từ nhà kho đến cửa hàng. Một lần nữa, khoản tiết kiệm này được dùng để phục vụ khách hàng. 11 Trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange - EDI) là sự truyền thông tin từ máy tính gửi đến máy tính nhận bằng phương tiện điện tử, trong đó có sử dụng một số định dạng chuẩn nhất định nào đó. EDI là hình thức thương mại điện tử đầu tiên được sử dụng trong doanh nghiệp, và đã tồn tại nhiều năm trước đây, trước khi chúng ta nói tới thuật ngữ thương mại điện tử. “Giá rẻ mỗi ngày” là cách để đạt được hai mục đích. Điều đầu tiên là nhằm nói với những khách hàng nhạy cảm về giá rằng, họ sẽ luôn mua được sản phẩm với giá tốt nhất. Họ không cần tìm kiếm ở bất cứ nơi đâu hoặc đợi những dịp giảm giá đặc biệt. Tác động của thông điệp này với khách hàng giúp Wal-Mart đạt được mục tiêu thứ hai, đó là dự báo chính xác doanh số sản phẩm. Bằng cách loại bỏ những dịp bán hàng đặc biệt và đảm bảo với khách hàng họ sẽ được mua sản phẩm giá rẻ, Wal-Mart đã triệt tiêu sự biến động của doanh số bán lẻ và giúp cho thị trường trở nên ổn định, dễ dự báo hơn. Qua đó, các cửa hàng sẽ có thêm nhiều khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu nhìn một cách riêng rẽ, mỗi khái niệm trong bốn khái niệm trên đều có tác dụng, nhưng sức mạnh thực sự của chúng lại nằm ở việc sử dụng kết hợp cùng nhau. Chúng kết hợp lại để hình thành một chuỗi cung ứng có tác dụng thúc đẩy quá trình kinh doanh tự điều tiết. Mỗi khái niệm được xây dựng dựa trên sức mạnh của những khái niệm còn lại và tạo nên một mô hình kinh doanh mạnh mẽ, giúp Wal-Mart chiếm thế thượng phong trên thị trường. Dường như có sự tương đồng rất lớn giữa Wal-Mart và Alexander Đại Đế. Cả hai đều xây dựng và phát triển những chuỗi cung ứng rất hiệu quả; điều này đã trở thành mấu chốt làm nên thành công của họ. SỰ TIẾN BỘ TRONG CẤU TRÚC CỦA MỘT CHUỖI CUNG ỨNG Các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng liên tục đưa ra những quyết định có ảnh hưởng đến cách quản lý năm nhân tố then chốt của chuỗi cung ứng. Mỗi tổ chức đều cố gắng tối đa hóa kết quả trong việc tận dụng những nhân tố then chốt này thông qua việc kết hợp giữa thuê ngoài, hợp tác và năng lực nội bộ. Trong những thị trường đang thay đổi nhanh chóng hiện nay, một công ty thường sẽ tập trung vào những gì họ cho là cốt lõi trong quản lý chuỗi cung ứng và thực hiện thuê ngoài (outsource) phần còn lại. Tuy nhiên, tình hình không phải lúc nào cũng như vậy. Trong thời đại công nghiệp, thị trường hàng hóa đại chúng12 biến chuyển chậm và những công ty thành công thường nắm hầu hết chuỗi cung ứng của mình. Mô hình này được gọi là liên kết theo hàng dọc13. Mục tiêu của liên kết theo hàng dọc là nhằm đạt được hiệu quả tối đa thông qua lợi thế kinh tế nhờ quy mô (xem Hình 1.1). 12 Nguyên văn: mass market. 13 Nguyên văn: vertical integration. Hình 1.1 CHUỖI CUNG ỨNG CŨ VÀ MỚI Các công ty liên kết theo chiều dọc phục vụ cho các thị trường đại chúng, thay đổi chậm thường cố gắng làm chủ phần lớn hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, các thị trường dễ biến động và thay đổi nhanh chóng ngày nay đòi hỏi các chuỗi cung ứng phải linh hoạt và phản ứng tốt hơn. Trong nửa đầu thập niên 1900, công ty Ford đã sở hữu hầu hết những gì mà họ cần để phục vụ cho các nhà máy sản xuất xe hơi. Họ sở hữu và vận hành những mỏ khai thác quặng sắt, lò luyện quặng sắt thành thép, xưởng chế tạo linh kiện và xưởng lắp ráp để tạo ra sản phẩm xe hơi hoàn chỉnh. Thêm vào đó, họ cũng sở hữu những nông trại trồng lanh để làm vỏ bọc trần xe hơi, cũng như những khu rừng và xưởng gỗ để làm các bộ phận bằng gỗ của xe hơi. Nhà máy River Rounge nổi tiếng của Ford là một biểu tượng của mô hình liên kết theo hàng dọc – phôi sắt đi vào đầu này và xe hơi sẽ đi ra từ đầu kia. Trong cuốn tự truyện năm 1926 có tựa đề Hôm nay và Ngày mai14, Henry Ford đã tuyên bố một cách đầy tự hào rằng công ty của ông có thể nhập sắt từ mỏ về và sản xuất ra xe hơi trong 81 giờ đồng hồ. 14 Tên gốc: Today and Tomorrow. Đây là một phương thức kinh doanh có khả năng sinh lợi nhanh chóng trong nền kinh tế sản xuất hàng loạt, dễ dự đoán của thời đại công nghiệp đầu những năm 1900. Ford và những doanh nghiệp khác đã chạy theo việc cho ra lò một số lượng lớn sản phẩm cơ bản mà không quan tâm đến chất lượng. Tuy nhiên, khi thị trường phát triển và khách hàng có nhận thức cụ thể về những loại sản phẩm mà họ muốn, mô hình này bắt đầu giảm tính hiệu quả. Nó không phản ứng đủ nhanh hoặc sản xuất được những mẫu sản phẩm mà thị trường đang cần. Chẳng hạn, khi Henry Ford được hỏi về số lượng màu sắc khác nhau trên xe hơi mà một khách hàng có thể yêu cầu, ông nói rằng: “Họ có thể chọn bất kỳ màu nào, miễn là màu đen.” Vào những năm 1920, thị phần của Ford là hơn 50%, nhưng đến những năm 1940 con số này đã giảm xuống còn dưới 20%. Tập trung vào tính hiệu quả nhưng phải hy sinh khả năng phản ứng nhanh với nhu cầu của khách hàng không còn là một mô hình kinh doanh thành công. Toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao và tốc độ thay đổi nhanh của công nghệ đang định hình sự phát triển của chuỗi cung ứng, nơi mà rất nhiều công ty đang làm việc cùng nhau và mỗi công ty tập trung vào hoạt động mà họ đảm đương tốt nhất. Những công ty khai khoáng tập trung vào khai khoáng, công ty gỗ tập trung vào khai thác và chế biến gỗ; còn những công ty sản xuất tập trung vào những hình thức sản xuất khác nhau, từ sản xuất linh kiện đến lắp ráp thành phẩm. Bằng cách này, nhân lực trong mỗi công ty có thể bắt kịp với tốc độ thay đổi nhanh chóng và tiếp tục học hỏi những kỹ năng mới để cạnh tranh trong ngành của mình. Ngày trước, các công ty có thể vận hành hệ thống kho bãi và đội ngũ xe tải của riêng họ; nhưng bây giờ họ phải cân nhắc xem liệu những hoạt động đó có còn là lợi thế cốt lõi không, hay là sẽ hiệu quả về mặt chi phí hơn nếu thuê ngoài các công ty có trọng tâm kinh doanh là lĩnh vực hậu cần. Để đạt được hiệu quả vận hành cao và bắt kịp những thay đổi liên tục của công nghệ, các công ty cần tập trung vào những năng lực cốt lõi của mình. Chỉ có như vậy họ mới duy trì được ưu thế cạnh tranh. Thay vì thực hiện liên kết theo hàng dọc, bây giờ các công ty có thể thực hiện “liên kết ảo”. Các công ty có thể tìm kiếm những công ty khác mà họ có thể làm việc chung để thực hiện các hoạt động cần thiết trong chuỗi cung ứng của mình. Xác định năng lực cốt lõi như thế nào và xác định vị trí của bản thân trong chuỗi cung ứng ra sao chính là một trong những quyết định quan trọng nhất mà một công ty có thể đưa ra. NHỮNG BÊN THAM GIA VÀO CHUỖI CUNG ỨNG Nói một cách đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm một công ty cùng với các nhà cung cấp và khách hàng của nó. Đây là cơ cấu cơ bản của những bên tham gia tạo thành một chuỗi cung ứng đơn giản. Những chuỗi cung ứng mở rộng15 có thêm ba loại thành phần khác tham gia. Đầu tiên, đó là nhà cung cấp của nhà cung cấp, hay còn gọi là nhà cung cấp khởi đầu16, nằm ở điểm bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng. Tiếp theo là khách hàng của khách hàng, hay còn gọi là khách hàng cuối cùng17, nằm ở điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng, đó là toàn bộ các công ty đang cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng. Đây là những công ty cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực hậu cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin. 15 Nguyên văn: extended supply chains. 16 Nguyên văn: ultimate supplier. 17 Nguyên văn: ultimate customer. Bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng có sự kết hợp giữa những công ty thực hiện các chức năng khác nhau. Có những công ty giữ vai trò nhà sản xuất, nhà phân phối hoặc nhà bán buôn, nhà bán lẻ; và các công ty hoặc những cá nhân là khách hàng hoặc khách hàng cuối cùng của sản phẩm. Hỗ trợ các công ty này sẽ có những công ty khác là những nhà cung cấp dịch vụ có chức năng cung cấp một loạt các dịch vụ cần thiết. Nhà sản xuất Nhà sản xuất (producers/manufacturers) là những tổ chức làm ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu thô và những công ty sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh. Nhà sản xuất nguyên liệu thô là những công ty khai khoáng, khai thác dầu khí và khai thác gỗ... Công ty sản xuất cũng bao gồm những công ty trồng trọt, chăn nuôi và đánh bắt hải sản... Nhà sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh sử dụng nguyên liệu thô và linh kiện được làm bởi các nhà sản xuất khác để làm ra sản phẩm của họ. Nhà sản xuất cũng có thể tạo ra những sản phẩm vô hình như âm nhạc, sản phẩm giải trí, phần mềm hoặc các mẫu thiết kế. Sản phẩm cũng có thể là những dịch vụ như cắt cỏ, dọn dẹp văn phòng, phẫu thuật, hoặc đào tạo kỹ năng. Có nhiều ví dụ cho thấy các nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp hữu hình đang di chuyển tới những khu vực có chi phí nhân công rẻ. Trong khi đó, nhà sản xuất ở các khu vực phát triển như Bắc Mỹ, châu Âu và một phần châu Á đang tăng cường sản xuất các sản phẩm và dịch vụ vô hình. Nhà phân phối Nhà phân phối là những công ty lấy một số lượng lớn hàng tồn kho từ nhà sản xuất và phân phối các dòng sản phẩm có liên quan với nhau đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được gọi là nhà bán buôn18. Họ thường bán sản phẩm cho những doanh nghiệp khác, với số lượng lớn hơn mức mà khách hàng cá nhân thường mua. Các nhà phân phối giúp nhà sản xuất giảm tác động từ những biến động trong nhu cầu thị trường bằng cách dự trữ hàng tồn kho và làm hầu hết công việc bán hàng để tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Đối với khách hàng, nhà phân phối thực hiện chức năng “Thời gian và Địa điểm” – họ giao hàng hóa vào những thời điểm và tại những địa điểm mà khách hàng mong muốn. 18 Nguyên văn: wholesalers. Nhà phân phối thường là tổ chức sở hữu một khối lượng đáng kể hàng tồn kho sản phẩm mà họ mua từ nhà sản xuất và bán lại cho khách hàng. Bên cạnh việc thực hiện quảng bá và bán sản phẩm, nhà sản xuất cũng thực hiện những chức năng khác như quản lý hàng tồn kho, vận hành nhà kho, vận chuyển sản phẩm cũng như hỗ trợ khách hàng và thực hiện dịch vụ sau bán hàng. Nhà phân phối cũng có thể là tổ chức đóng vai trò người môi giới sản phẩm giữa người bán và người mua mà không sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này giữ chức năng chủ yếu là quảng bá sản phẩm và bán hàng. Trong cả hai trường hợp này, khi đòi hỏi của khách hàng cao hơn và số lượng sản phẩm sẵn có thay đổi, lúc này nhà phân phối đóng vai trò là tổ chức nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và liên hệ nhu cầu đó với số lượng sản phẩm sẵn có trên thị trường. Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ dự trữ hàng tồn kho và bán chúng với số lượng nhỏ cho cộng đồng. Nhà bán lẻ cũng thu thập thông tin về sự yêu thích và nhu cầu của khách hàng mà họ phục vụ. Nhà bán lẻ cũng quảng bá sản phẩm đến khách hàng và thường kết hợp giữa giá cả, chọn lọc sản phẩm, dịch vụ, sự tiện lợi thành những công cụ chính để thu hút khách hàng. Các cửa hàng bách hóa lớn19 thu hút khách hàng bằng cách sử dụng giá và sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm. Những cửa hàng bán các mặt hàng đặc biệt, giá cao thì sẽ cung cấp một dòng sản phẩm, dịch vụ đặc biệt cùng với chất lượng dịch vụ cao cấp. Nhà hàng thức ăn nhanh sẽ có lợi thế là sự tiện lợi và giá rẻ. 19 Nguyên văn: department stores. Khách hàng Khách hàng hay người tiêu dùng là bất cứ tổ chức/cá nhân nào mua và sử dụng sản phẩm. Một tổ chức khách hàng có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩm khác và bán lại cho khách hàng của họ. Hay khách hàng có thể là người sử dụng cuối cùng của một sản phẩm mà họ mua với mục đích là để sử dụng/tiêu thụ sản phẩm đó. Nhà cung cấp dịch vụ Đây là tổ chức cung cấp dịch vụ cho các nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. Các nhà cung cấp dịch vụ đã phát triển chuyên môn và kỹ năng đặc biệt trong việc tập trung vào một hoạt động cụ thể mà một chuỗi cung ứng cần. Vì vậy, họ có thể thực hiện các dịch vụ hiệu quả hơn và ở một mức giá tốt hơn so với các nhà sản xuất, nhà phân phối hay nhà bán lẻ. Một số nhà cung cấp dịch vụ phổ biến đối với tất cả các chuỗi cung ứng là nhà cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ kho bãi. Họ là những công ty vận tải đường bộ và các công ty kinh doanh kho bãi, được gọi chung là những nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Những nhà cung cấp dịch vụ tài chính sẽ đem lại các dịch vụ như cho vay, phân tích tín dụng và thu các khoản nợ trên hóa đơn quá hạn. Họ là những ngân hàng, công ty xếp hạng tín dụng và công ty thu nợ. Một số nhà cung cấp dịch vụ khác có sản phẩm là dịch vụ nghiên cứu thị trường và quảng cáo, trong khi có những công ty cung cấp dịch vụ thiết kế sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý. Còn có những công ty cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ thu thập dữ liệu. Tất cả các nhà cung cấp dịch vụ được tích hợp ở mức độ nhiều hay ít vào các hoạt động liên tục của nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và người tiêu dùng trong chuỗi cung ứng. Hình 1.2 Chuỗi cung ứng đơn giản NCC dịch vụ trong các lĩnh vực như: - Hậu cần - Tài chính - Nghiên cứu thị trường - Thiết kế sản phẩm - Công nghệ thông tin Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều nhóm người tham gia và mỗi tổ chức/cá nhân trong chuỗi cung ứng có thể thuộc về một hoặc nhiều phân loại mà tôi nhắc đến ở trên. Qua thời gian, những yêu cầu tổng thể của chuỗi cung ứng dần trở nên ổn định. Điều thay đổi là thành phần của những tổ chức/cá nhân tham gia trong chuỗi cung ứng và vai trò mà mỗi bên tham gia thực hiện. Trong một số chuỗi cung ứng, chỉ có vài nhà cung cấp dịch vụ bởi những bên tham gia khác có thể tự thực hiện các dịch vụ cho chính mình. Trong những chuỗi cung ứng khác, các nhà cung cấp dịch vụ chuyên ngành đã phát triển và những bên tham gia khác sẽ thuê các nhà cung cấp này làm dịch vụ thay vì tự mình thực hiện dịch vụ. Những cấu trúc điển hình của chuỗi cung ứng được trình bày trong Hình1.2. GẮN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chuỗi cung ứng của công ty là một phần không thể thiếu trong phương pháp tiếp cận với các thị trường mà công ty đó phục vụ. Các chuỗi cung ứng cần phải đáp ứng yêu cầu thị trường nhằm hỗ trợ chiến lược kinh doanh của công ty. Những chiến lược kinh doanh được công ty sử dụng luôn bắt đầu với nhu cầu của khách hàng mà công ty đang hoặc sẽ phục vụ. Tùy thuộc vào nhu cầu của khách hàng, chuỗi cung ứng của công ty phải có sự kết hợp hợp lý giữa tính phản ứng nhanh (responsiveness) và tính hiệu quả (efficiency). Nếu công ty sở hữu một chuỗi cung ứng có khả năng giúp họ đáp ứng hiệu quả hơn yêu cầu của khách hàng, công ty đó sẽ chiếm thị phần từ tay các công ty khác trên thị trường và có khả năng sinh lời cao hơn. Ví dụ, hãy xem xét hai công ty 7-Eleven và Sam’s Club (một công ty con của Wal-Mart) và những nhu cầu mà các chuỗi cung ứng của hai công ty này phải đáp ứng. Khách hàng mua sắm tại các cửa hàng tiện lợi như 7-Eleven có nhu cầu và sở thích khác những người mua sắm tại cửa hàng bán sỉ như Sam’s Club. Khách hàng của 7-Eleven tìm kiếm sự thuận tiện chứ không phải giá thấp nhất. Họ thường vội vàng và thích mua sắm ở các cửa hàng gần nhà, có đủ chủng loại sản phẩm để có thể mua một lượng nhỏ các sản phẩm gia dụng hoặc thực phẩm mà họ cần ngay lập tức. Khách hàng của Sam’s Club thì lại tìm kiếm giá thấp nhất. Họ không vội vàng và sẵn sàng lái xe một quãng đường xa và mua với số lượng lớn các mặt hàng để có được mức giá thấp nhất có thể. Có thể thấy rõ là chuỗi cung ứng cho 7-Eleven cần chú trọng sự phản ứng nhanh. Nhóm khách hàng của 7-Eleven mong muốn sự tiện lợi và sẵn sàng trả tiền để có sự tiện lợi. Trong khi đó, chuỗi cung ứng của Sam’s Club cần chú trọng vào hiệu quả. Khách hàng của Sam’s Club rất quan tâm đến giá cả và chuỗi cung ứng cần phải tìm mọi cơ hội để giảm chi phí nhằm chuyển khoản tiết kiệm này cho khách hàng. Cả hai chuỗi cung ứng này được liên kết tốt với chiến lược kinh doanh của công ty và nhờ đó mà mỗi công ty đều thành công trong thị trường của họ. Có ba bước để gắn kết chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh của bạn. Bước đầu tiên là phải hiểu rõ thị trường mà công ty đang phục vụ. Bước thứ hai là xác định điểm mạnh/năng lực cốt lõi của công ty và vai trò của công ty trong việc phục vụ thị trường của mình. Bước cuối cùng là phát triển các khả năng chuỗi cung ứng cần thiết để hỗ trợ vai trò mà công ty của bạn đã chọn. Hiểu được thị trường mà công ty đang phục vụ Hãy bắt đầu bằng cách đặt câu hỏi về khách hàng của công ty. Công ty đang phục vụ nhóm khách hàng nào? Khách hàng của công ty đang bán hàng cho nhóm khách hàng nào? Chuỗi cung ứng mà công ty tham gia thuộc loại nào? Câu trả lời của những câu hỏi này sẽ cho bạn biết công ty đang phục vụ đối tượng khách hàng nào và chuỗi cung ứng của công ty cần phải nhấn mạnh đến tính phản ứng nhanh hay tính hiệu quả. Chopra và Meindl đã xác định những thuộc tính có thể giúp bạn làm rõ những yêu cầu của khách hàng mà công ty phục vụ. Những thuộc tính này là: • Số lượng sản phẩm cần thiết trong mỗi lô – Khách hàng muốn mua một lượng nhỏ sản phẩm hay mua số lượng lớn? Khách hàng của một cửa hàng tiện lợi hoặc một tiệm thuốc sẽ mua với số lượng nhỏ. Khách hàng của một cửa hàng bán sỉ như Sam’s Club sẽ mua với số lượng lớn. • Thời gian đáp ứng mà khách hàng sẵn sàng chờ đợi – Khách hàng sẽ quyết định mua hàng rất nhanh và yêu cầu dịch vụ nhanh chóng hay chấp nhận chờ đợi? Khách hàng của một nhà hàng thức ăn nhanh chắc chắn không cần nhiều thời gian để quyết định mua hàng và muốn được phục vụ nhanh chóng. Khách hàng mua máy móc thông thường sẽ có kế hoạch mua từ trước và chấp nhận chờ một khoảng thời gian trước khi sản phẩm được giao đến tận nơi. • Tính đa dạng trong nhu cầu về sản phẩm – Khách hàng đang tìm kiếm những nhóm sản phẩm hẹp và được xác định rõ, hay họ đang tìm kiếm một số lượng lớn những sản phẩm khác nhau? Khách hàng của một cửa hàng thời trang sẽ có nhu cầu về một nhóm sản phẩm hẹp. Còn khách hàng của một đại siêu thị giảm giá như Wal-Mart sẽ có nhu cầu về rất nhiều loại sản phẩm. • Mức độ dịch vụ yêu cầu – Khách hàng muốn tất cả các sản phẩm đều có sẵn để được giao ngay hay họ đồng ý giao hàng làm nhiều đợt và trong thời gian lâu hơn? Khách hàng của một cửa hàng âm nhạc luôn muốn có được chiếc đĩa CD mà họ đang tìm ngay lập tức hoặc họ sẽ đi nơi khác. Nhưng khách hàng đặt mua một loại máy móc nào đó thường sẵn sàng chờ đợi một thời gian trước khi được giao hàng. • Giá của sản phẩm – Khách hàng sẵn sàng trả bao nhiêu tiền? Một số khách hàng sẽ trả thêm tiền cho sự tiện lợi hoặc chất lượng dịch vụ, trong khi các khách hàng khác tìm mua dựa trên tiêu chí giá thấp nhất. • Tỷ lệ đổi mới mong muốn trong sản phẩm – Các sản phẩm mới được giới thiệu nhanh đến mức nào và sẽ mất bao lâu để sản phẩm hiện có trở nên lỗi thời? Với các sản phẩm điện tử và máy tính, khách hàng mong đợi một tỷ lệ đổi mới cao. Trong khi với các sản phẩm khác như sơn tường, khách hàng không mong muốn một tỷ lệ đổi mới cao như vậy. Xác định năng lực cốt lõi của công ty Bước tiếp theo là xác định vai trò mà công ty đang thực hiện hoặc muốn thực hiện trong các chuỗi cung ứng. Công ty của các bạn thuộc thành phần nào khi tham gia chuỗi cung ứng? Công ty của các bạn là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay nhà cung cấp dịch vụ? Công ty của các bạn có thể làm gì để thúc đẩy chuỗi cung ứng mà nó đang tham gia? Công ty của các bạn có những năng lực cốt lõi nào? Làm thế nào để công ty kiếm được lợi nhuận? Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ cho các bạn biết công ty của mình thích hợp với vai trò nào trong chuỗi cung ứng. Hãy lưu ý rằng công ty của bạn có thể phục vụ cho nhiều thị trường và tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng. Một công ty như W. W. Grainger20 phục vụ cho nhiều thị trường khác nhau. Công ty này bán vật tư bảo dưỡng, sửa chữa và điều hành (MRO) cung ứng cho những khách hàng lớn như Ford và Boeing; bên cạnh đó, W. W. Grainger cũng bán vật tư cho các doanh nghiệp và nhà thầu xây dựng nhỏ. Hai thị trường này có những yêu cầu khác nhau khi được đo lường bởi thuộc tính của những khách hàng nói trên. 20 W. W. Grainger là một trong những công ty thuộc lĩnh vực cung ứng công nghiệp (industrial supply) lớn nhất trên thế giới, với doanh thu lên đến hàng nghìn tỉ đô la. Doanh thu của W. W. Grainger chủ yếu đến từ khách hàng doanh nghiệp (business to-business) hơn là bán lẻ (retail). Khi đang phục vụ nhiều phân khúc thị trường, công ty của bạn sẽ cần phải tìm cách gia tăng năng lực cốt lõi của mình. Một số bộ phận trong chuỗi cung ứng có thể được thiết kế đặc biệt cho phân khúc thị trường mà chúng phục vụ, trong khi những bộ phận khác có thể mang tính kết hợp để đạt lợi thế về quy mô kinh tế. Ví dụ, nếu sản xuất là năng lực cốt lõi của một công ty, công ty đó có thể phát triển hàng loạt sản phẩm khác nhau trong các cơ sở sản xuất chung của mình. Sau đó, sản phẩm sẽ được phân thành những nhóm khác nhau và các phương tiện vận tải khác nhau sẽ được sử dụng để phân phối sản phẩm tới khách hàng thuộc những phân khúc thị trường khác nhau. Phát triển những năng lực cần có của chuỗi cung ứng Sau khi đã biết loại thị trường nào công ty đang phục vụ và vai trò mà công ty sẽ đảm nhận trong chuỗi cung ứng của thị trường đó, bạn có thể thực hiện bước cuối cùng này, đó là phát triển các năng lực cần có của chuỗi cung ứng để hỗ trợ cho vai trò mà công ty đảm nhận. Sự phát triển này được hướng dẫn bởi quyết định về năm nhân tố của chuỗi cung ứng. Chúng ta có thể phát triển hoặc quản lý để hướng năm nhân tố đó đến tính phản ứng nhanh hoặc tính hiệu quả, tùy thuộc vào yêu cầu kinh doanh cụ thể. 1. Sản xuất – Công ty có thể làm cho nhân tố sản xuất có tính phản ứng nhanh bằng cách xây dựng nhà máy có công suất dư thừa lớn, có kỹ thuật sản xuất linh hoạt để sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng. Thậm chí để phản ứng nhanh hơn, công ty có thể sản xuất tại nhiều nhà máy nhỏ gần những nhóm khách hàng chính để giảm thời gian giao hàng. Nếu muốn sản xuất có tính hiệu quả, công ty có thể xây dựng nhà máy với rất ít công suất dư thừa và tối ưu hóa việc vận hành để sản xuất sản phẩm có chủng loại giới hạn. Và nếu muốn hiệu quả cao hơn, công ty có thể tập trung hoạt động sản xuất tại các nhà máy trung tâm lớn để có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô. 2. Hàng tồn kho – Để có tính phản ứng nhanh đối với hàng tồn kho, công ty có thể dự trữ lượng tồn kho cao cho một loạt các sản phẩm. Khả năng phản ứng nhanh có thể được gia tăng bằng cách cất giữ sản phẩm tại nhiều địa điểm để có sẵn hàng tồn kho, cung cấp cho khách hàng càng nhanh càng tốt. Trong khi đó, tính hiệu quả trong quản lý hàng tồn kho sẽ yêu cầu giảm lượng hàng tồn kho đối với tất cả các mặt hàng (đặc biệt là các mặt hàng không bán được thường xuyên). Ngoài ra, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và tiết kiệm chi phí có thể đạt được bằng cách chỉ dự trữ hàng tồn kho trong một vài địa điểm ở vị trí trung tâm. 3. Vị trí – Giải pháp vị trí nhấn mạnh vai trò của tính phản ứng nhanh đó là công ty nên mở nhiều địa điểm để tiếp cận gần hơn với khách hàng. Ví dụ, McDonald mở nhiều cửa hàng ở các thị trường có doanh số cao. Trong khi đó, giải pháp đề cao tính hiệu quả là chỉ nên vận hành ở một vài địa điểm và tập trung hoạt động tại các địa điểm chung. Một ví dụ đó là công ty Dell đã phục vụ các thị trường rộng lớn về mặt địa lý với chỉ một vài địa điểm trung tâm có thể thực hiện một loạt các chức năng khác nhau. 4. Vận chuyển – Tính phản ứng nhanh trong vận chuyển có thể đạt được thông qua một phương thức vận chuyển nhanh chóng và linh hoạt. Nhiều công ty bán sản phẩm qua catalogue hay qua internet có thể mang lại mức độ đáp ứng cao bằng cách sử dụng hình thức vận chuyển nhanh để cung cấp sản phẩm của họ (thường là trong vòng 24 giờ). FedEx và UPS là hai công ty có thể cung cấp các dịch vụ vận chuyển có tính linh hoạt cao. Tính hiệu quả có thể được chú trọng hơn nếu vận chuyển sản phẩm theo lô lớn và với tần suất thưa hơn. Việc sử dụng các phương tiện giao thông như tàu thủy, xe lửa và đường ống có thể rất hiệu quả. Hoạt động vận chuyển cũng có thể trở nên hiệu quả hơn nếu nó bắt nguồn từ một cơ sở trung tâm thay vì từ nhiều địa điểm chi nhánh. 5. Thông tin – Sức mạnh của nhân tố này ngày càng tăng lên khi công nghệ thu thập và chia sẻ thông tin đang trở nên phổ biến, dễ sử dụng và ít tốn kém hơn. Thông tin cũng giống như tiền bạc, là một tài sản rất hữu ích vì nó có thể được sử dụng trực tiếp để nâng cao hiệu suất của bốn nhân tố còn lại trong chuỗi cung ứng. Các công ty có thể phản ứng nhanh hơn khi thu thập và chia sẻ những dữ liệu chính xác, kịp thời được tạo ra bởi các hoạt động của bốn nhân tố khác. Chuỗi cung ứng phục vụ cho thị trường thiết bị điện tử là một trong những chuỗi cung ứng phản ứng nhanh nhất trên thế giới. Các công ty trong chuỗi cung ứng này, từ nhà sản xuất, nhà phân phối cho đến đến các nhà bán lẻ lớn, liên tục thu thập và chia sẻ dữ liệu về nhu cầu của khách hàng, lịch trình sản xuất cũng như lượng hàng tồn kho. Trong trường hợp công ty đề cao tính hiệu quả, có thể họ sẽ có ít thông tin hơn và từ ít hoạt động hơn. Các công ty cũng có thể hạn chế chia sẻ thông tin với nhau để tránh nguy cơ những thông tin này được sử dụng để chống lại họ. Tuy nhiên, xin lưu ý rằng, những lợi ích về thông tin này chỉ có hiệu quả trong ngắn hạn và chúng sẽ trở nên kém hiệu quả sau một thời gian vì chi phí của thông tin sẽ giảm trong khi chi phí của bốn nhân tố còn lại sẽ tăng lên. Về dài hạn, các công ty và chuỗi cung ứng nào học được cách sử dụng thông tin tối ưu nhất để có được hiệu suất tối đa từ các nhân tố khác sẽ đạt được thị phần nhiều nhất và có lợi nhuận cao nhất. Gợi ý và kỹ thuật BA BƯỚC ĐỂ GẮN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG VỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Các năng lực chuỗi cung ứng thuộc hai phạm trù khả năng phản ứng và tính hiệu quả đến từ những quyết định xoay quanh năm nhân tố của chuỗi cung ứng. GÓC NHÌN CHUYÊN GIA Giáo sư Sunil Chopra là một người rất quan tâm đến cách thức mà chuỗi cung ứng phản ứng theo thời gian trước những thay đổi trong nền kinh tế, môi trường pháp lý, những tiến bộ về công nghệ và nhu cầu của khách hàng. Trong một cuộc phỏng vấn, Giáo sư Chopra đã chia sẻ một số quan sát của mình: “Hãy nhìn vào sản phẩm của một công ty và sự thay đổi của chúng dưới tác động từ những tiến bộ về công nghệ”, ông nói. “Ví dụ, mô hình kinh doanh lắp ráp theo đơn đặt hàng (build-to order) của Dell và kế hoạch bán sản phẩm trực tiếp tới khách hàng không còn nhiều giá trị nữa, bởi vì bây giờ người ta không còn đặt ra quá nhiều yêu cầu mang tính cá nhân đối với việc mua một chiếc máy tính mới. Khách hàng cũng từng mua chủ yếu là máy tính để bàn (desktop PC), nhưng bây giờ doanh số bán ra của máy tính xách tay (laptop) đã vượt qua máy tính để bàn và họ cũng không cảm thấy cần phải tùy chỉnh chiếc máy tính xách tay của họ nhiều như đối với máy tính để bàn. Vì vậy, Dell tuyên bố họ sẽ giao hàng xuất từ kho thay vì mô hình truyền thống của họ là lắp ráp theo đơn đặt hàng và giao cho khách hàng những chiếc máy tính để bàn được tùy chỉnh theo yêu cầu”. Và Giáo sư Chopra chỉ ra rằng Dell cũng đang tái cấu trúc những kênh bán lẻ của mình. Dell không còn chỉ bán hàng trực tiếp mà còn bán qua các nhà bán lẻ như Wal-Mart đối với những loại máy tính để bàn cơ bản thuộc phân khúc giá rẻ. Nếu một chiếc máy tính có giá 500 đô la thì chi phí giao hàng21 sẽ chiếm một khoản đáng kể trong tổng chi phí, nên sẽ tốt hơn nếu như họ bán máy tính để bán giá rẻ thông qua một nhà bán lẻ có hệ thống cửa hàng khắp mọi nơi như Wal-Mart. 21 Nguyên văn: shipping expense. Trong khi đó, Apple lại có một chiến lược khác, theo Giáo sư Chopra. “Họ biến giao diện người dùng22 thành phần có thể tùy chỉnh được, còn phần cứng23 sẽ giống nhau cho mọi người dùng. Phần cứng của họ được chuẩn hóa và chính những ứng dụng24 chạy trên phần cứng đó sẽ tùy biến sản phẩm theo ý khách hàng.” 22 Nguyên văn: user interface, viết tắt là UI. Ở đây tác giả muốn nói đến hệ điều hành (operating system) trên các sản phẩm Apple. 23 Nguyên văn: hardware. 24 Nguyên văn: apps. Không giống như Dell, Apple chỉ có khoảng 15 mẫu sản phẩm cơ bản và điều này giúp họ duy trì một chuỗi cung ứng phần cứng đơn giản hơn. Apple đưa thêm giá trị vào phần cứng mà họ kinh doanh bằng cách thiết kế một giao diện người dùng bắt mắt đối với khách hàng. Vì thế, khách hàng sẵn lòng trả một cái giá rất cao cho một bộ phần cứng phổ thông chỉ vì họ muốn được sở hữu giao diện người dùng mà Apple cài đặt trên bộ phần cứng đó. Tuy nhiên, một trong những thách thức mà mô hình kinh doanh này đặt ra trước mắt Apple đó là cứ vài năm, họ cần phải có một sản phẩm gây tiếng vang lớn để giữ vững vị trí dẫn đầu so với các đối thủ, khi những đối thủ này sản xuất ra những phiên bản rất gần với sản phẩm của Apple và có giá bán thấp hơn. Ví dụ, ngay khi các điện thoại sử dụng hệ điều hành Android của Google đang bắt đầu làm giảm doanh số của iPhone, Apple đã đáp trả bằng một sản phẩm mới đầy hấp dẫn là iPad25. “Tình hình kinh doanh iPad hiện giờ rất tốt,” Giáo sư Chopra nói, “nhưng họ vẫn phải tiếp tục trình làng một sản phẩm đình đám nữa trong vài năm tới bởi các đối thủ của họ đã học cách sao chép iPad.” 25 Cuốn sách này được xuất bản vào năm 2011, sau khi iPad ra đời khoảng một năm (iPad ra mắt phiên bản đầu tiên vào ngày 3/4/2010). Ông cũng nhắc đến việc những yếu tố pháp lý như cấu trúc thuế hiện hành đang áp lên các kênh bán hàng trên internet (như kênh bán hàng mà Dell đang sử dụng) có thể tác động và thậm chí bóp méo cấu trúc của những chuỗi cung ứng như thế nào. Hiện tại, Dell không bị đánh thuế trên những sản phẩm bán ra ngoài nước Mỹ. Nhờ điều này mà họ vẫn duy trì sự tập trung hóa và tiếp tục sử dụng một kênh bán hàng trực tiếp trên internet, nhưng nếu phải trả thuế cho những sản phẩm bán ra ngoài nước Mỹ thì họ sẽ chuyển sang mô hình phi tập trung hóa. Nếu các yếu tố pháp lý và cấu trúc thuế liên quan tới việc bán hàng trên internet thay đổi thì cấu trúc chuỗi cung ứng của Dell cũng sẽ thay đổi. Chuỗi cung ứng đang ngày càng trở nên hiệu quả, đồng thời, những ưu tiên của khách hàng cũng thay đổi rất nhanh chóng nên biên lợi nhuận26 cũng không ngừng siết chặt lại. Các công ty cần phải tìm đường cắt giảm những chi phí cố định để sản xuất ra sản phẩm. Họ không thể mạo hiểm đầu tư quá nhiều vào một mô hình kinh doanh chú trọng quá mức vào tính hiệu quả (efficiency) hay tính phản ứng nhanh (responsiveness). Tính hiệu quả và tính phản ứng nhanh giống như hai đầu của một sợi dây27 và các công ty cần phải đủ năng động để có thể nhanh chóng định vị lại vị trí của mình giữa “hai đầu dây” đó khi thị trường thay đổi. 26 Nguyên văn: profit margin. 27 Nguyên văn: two ends of a continuum. Giáo sư Chopra đã quan sát thấy câu hỏi về sự đối lập giữa tính kinh tế và sự nhạy bén có thể được coi là một câu hỏi về danh mục đầu tư28. Nếu như đứng lệch hẳn về bất cứ đầu nào (tính hiệu quả hay tính phản ứng nhanh) thì bạn cũng đều ở trong một vị trí nguy hiểm, khi mà thế giới chắc chắn sẽ đột ngột thay đổi và công ty của bạn sẽ không có năng lực thích nghi đủ nhanh để kịp bắt nhịp với nó. 28 Nguyên văn: an investment portfolio question. Làm thế nào để bạn định vị công ty của mình hay danh mục kinh doanh của công ty phù hợp nhất với thị trường? Một bộ phận nào đó trong việc kinh doanh của bạn phải có tính phản ứng nhanh, nên bạn sẽ di chuyển bộ phận đó sao cho gần khách hàng hơn cả, phần còn lại phải có tính hiệu quả nên bạn sẽ chuyển nó ra nước ngoài, đến những quốc gia có lực lượng lao động giá rẻ. Trong trường hợp của Dell, thị trường máy chủ vẫn tạo ra nhiều giá trị từ việc tùy biến cho khách hàng, nên họ xác định thị trường đó cần sự nhạy cảm. Nhưng đối với máy tính để bàn và máy tính xách tay, khách hàng không còn đề cao tính tùy biến nên Dell chấp nhận linh kiện cung ứng từ bên ngoài đối với những mặt hàng này để nâng cao tính hiệu quả, đồng thời việc sản xuất hai nhóm sản phẩm trên được tiến hành ở nước ngoài. Và điều này lại dẫn tới một vấn đề mà Giáo sư Chopra đã nhìn thấy. Khi những thị trường và các chuỗi cung ứng phục vụ cho chúng ngày càng hiệu quả và vận hành trôi chảy hơn, thì tầng lớp trung lưu có xu hướng suy sụp. “Nếu anh là một người làm thuê có trình độ cao ở một quốc gia phát triển, anh sẽ được các công ty săn đón và anh có thể tận dụng lợi thế của lao động giá rẻ ở các quốc gia đang phát triển, sử dụng họ để sản xuất các sản phẩm mà anh thiết kế,” Giáo sư Chopra giải thích,“nhưng điều này cũng khiến cho những nhân công có trình độ thấp hoặc trung bình ở các nước phát triển bị mất vị trí, bởi những việc trước đây họ từng làm đã được chuyển sang các quốc gia đang phát triển.” Từ những năm 1990 cho đến thập niên đầu tiên của thế kỷ XXI, mức lương lao động ở các nước phát triển đã phân cực khá nhanh chóng. Có những người thu nhập tăng rõ rệt bởi họ tận dụng được sự sẵn có của lao động giá rẻ ở các nước đang phát triển. Nhưng thu nhập của rất nhiều lao động thuộc tầng lớp trung lưu lại đi xuống đáng kể bởi phần việc của họ giờ đã được chuyển đi tiến hành ở nơi khác. “Điều này vốn dĩ tạo ra một giá trị to lớn hơn cho cả thế giới nếu ta coi thế giới này là một tổng thể thống nhất, nhưng bây giờ vấn đề đặt ra là làm thế nào chúng ta phân phối giá trị đó để duy trì được tầng lớp trung lưu đông đảo ở các quốc gia phát triển?” Sunil Chopra là giáo sư xuất sắc về Quản trị hoạt động của IBM, đang giảng dạy tại Trường Quản trị Kellogg thuộc Đại học Northwestern. Ông là đồng tác giả của những cuốn sách Quản trị những dòng chảy trong tiến trình kinh doanh29 và Quản lý chuỗi cung ứng: Chiến lược, Lập kế hoạch và Hoạt động30. 29 Tên gốc: Managing Business Process Flows. 30 Tên gốc: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation, 4th edition. TÓM TẮT CHƯƠNG Một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những công ty tham gia vào việc thiết kế, sản xuất và phân phối các sản phẩm cho thị trường. Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp trong các lĩnh vực sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa tính phản ứng nhanh (responsiveness) và tính hiệu quả (efficiency) cho thị trường mà chuỗi cung ứng đó phục vụ. Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là tăng doanh số bán hàng và dịch vụ đến khách hàng sử dụng cuối cùng31, đồng thời giảm chi phí hoạt động và hàng tồn kho. 31 Nguyên văn: final, end-use customer. Những mô hình kinh doanh liên kết theo chiều dọc sinh ra từ nền kinh tế công nghiệp đã mở đường cho “liên kết ảo” giữa các công ty trong chuỗi cung ứng. Mỗi công ty hiện nay tập trung vào năng lực cốt lõi và hợp tác với các công ty khác có khả năng bổ sung cho việc sản xuất hoặc phân phối sản phẩm ra thị trường. Các công ty phải tập trung vào việc cải thiện năng lực cốt lõi của mình để theo kịp với tốc độ phát triển nhanh của thị trường và sự thay đổi công nghệ trong nền kinh tế. Để thành công trong thị trường cạnh tranh của nền kinh tế hiện nay, các công ty phải học cách gắn kết chuỗi cung ứng của họ với nhu cầu của thị trường mà họ phục vụ. Hiệu suất của chuỗi cung ứng là một lợi thế cạnh tranh đặc biệt cho những công ty nổi trội trong lĩnh vực này. Wal-Mart, một trong những công ty lớn nhất ở Bắc Mỹ là minh chứng cho sức mạnh của quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả. Wal-Mart đã phát triển đều đặn trong suốt 20 năm qua và rất nhiều (nếu không muốn nói là hầu hết) thành công của họ có liên quan trực tiếp đến khả năng liên tục cải thiện chuỗi cung ứng. Chương 2 CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG - LÊN KẾ HOẠCH VÀ TÌM NGUỒN Sau khi đọc chương này, bạn có thể: » Nhận thức đối với các hoạt động kinh doanh trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào; » Trau dồi sự hiểu biết ở góc độ quản lý đối với các hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng và tìm nguồn cung ứng; » Bắt đầu đánh giá xem các hoạt động này đang làm việc như thế nào trong phạm vi công ty của bản thân. N gười ta thường nói: “Điều quan trọng không phải là anh biết gì, mà là anh sẽ nhớ ra điều gì khi cần.” Bởi vì có vô số chi tiết nảy sinh trong bất kỳ tình huống nào, nên thủ thuật ở đây là các bạn hãy tìm ra một mô hình hoạt động giúp chúng ta nắm bắt được những thông tin quan trọng nhất và hình thành nên một khuôn khổ để sắp xếp phần còn lại, bao gồm các chi tiết có liên quan. Mục đích của chương này là cung cấp một số mô hình hoạt động kinh doanh hữu ích, góp phần tạo nên chuỗi cung ứng. Ề MỘT MÔ HÌNH HỮU ÍCH VỀ NHỮNG HOẠT ĐỘNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG Trong chương đầu tiên, chúng ta thấy rằng có năm nhân tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả của chuỗi cung ứng. Các nhân tố này có thể coi là những thông số thiết kế hoặc các quyết định về chính sách để xác định cấu trúc và năng lực của bất kỳ chuỗi cung ứng nào. Trong bối cảnh được tạo nên bởi các quyết định có tính chính sách này, một chuỗi cung ứng bắt đầu tiến hành công việc của mình bằng cách thực hiện các hoạt động liên tục và thường xuyên. Đây là những hoạt động cơ bản ở vị trí cốt lõi của mỗi chuỗi cung ứng. Để có được hiểu biết sâu sắc về những hoạt động của chuỗi cung ứng và mối tương quan giữa những hoạt động này, chúng ta có thể sử dụng mô hình SCOR32 (đã được đơn giản hóa) mô tả hoạt động của chuỗi cung ứng do Hội đồng Chuỗi Cung ứng (Supply Chain Council Inc.) phát triển. Các bạn có thể tìm hiểu thêm về mô hình đầy đủ tại trang web của tổ chức này (www.supply chain.org). Mô hình mà chúng tôi đã đơn giản hóa xác định bốn loại hoạt động sau đây của chuỗi cung ứng: 32 SCOR là viết tắt của cụm từ supply chain operations reference. • Lập kế hoạch (Plan) • Tìm nguồn (Source) • Thực hiện (Make) • Phân phối (Deliver) Lập kế hoạch Lập kế hoạch là tất cả những việc cần thiết để lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động trong ba loại hoạt động còn lại. Chúng ta sẽ nghiên cứu ba hoạt động trong loại này ở một số chi tiết: Dự báo nhu cầu; định giá sản phẩm; và quản lý hàng tồn kho. Tìm nguồn Bao gồm các hoạt động cần thiết để có nguồn đầu vào nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Chúng ta sẽ nghiên cứu về hai hoạt động. Đầu tiên, mua sắm là mua lại vật liệu và dịch vụ. Thứ hai, tín dụng và thu nợ, tuy không được xem là hoạt động tìm nguồn truyền thống nhưng theo nghĩa đen, có thể coi đây là hoạt động tích lũy tiền mặt. Cả hai hoạt động này đều có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của chuỗi cung ứng. Gợi ý và kỹ thuật Sơ đồ 03 BỐN LOẠI HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Thực hiện Bao gồm các hoạt động cần thiết để phát triển và sản xuất sản phẩm, dịch vụ mà một chuỗi cung ứng cung cấp. Chúng ta sẽ thảo luận về thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, quản lý cơ sở sản xuất. Mô hình SCOR đề cập rõ ràng đến hoạt động thiết kế sản phẩm và phát triển sản phẩm, tôi sẽ bàn đến hai hoạt động đó ở đây vì cả hai đều không thể thiếu trong quá trình sản xuất. Phân phối Bao gồm các hoạt động nằm trong việc nhận đơn đặt hàng và phân phối sản phẩm cho khách hàng. Chúng ta sẽ xem xét về quản lý đơn hàng, phân phối sản phẩm và xử lý hoàn trả33. 33 Nguyên văn: return processing. Chương này sẽ trình bày chi tiết hơn về hai hoạt động Lập kế hoạch và Tìm nguồn. Các bạn sẽ có một cái nhìn tổng quan ở góc độ quản lý về ba hoạt động chính hợp thành quá trình Lập kế hoạch và hai hoạt động hợp thành quá trình Tìm nguồn. Chương 3 sẽ trình bày tổng quan về các hoạt động chính trong hai quá trình Thực hiện và Phân phối. DỰ BÁO NHU CẦU VÀ LÊN KẾ HOẠCH (LẬP KẾ HOẠCH) Những quyết định về quản lý chuỗi cung ứng dựa trên những dự báo nhằm xác định sản phẩm nào thị trường sẽ có nhu cầu, số lượng sản phẩm là bao nhiêu và khi nào nhu cầu đó sẽ xuất hiện. Dự báo nhu cầu trở thành cơ sở cho các công ty lập kế hoạch cho các hoạt động nội bộ và hợp tác với nhau để đáp ứng nhu cầu thị trường. Tất cả các dự báo đều phải tính toán bốn nhân tố chính kết hợp với nhau để xác định những diễn biến của thị trường. Những nhân tố đó là: 1. Nguồn cung (supply); 2. Nhu cầu (demand); 3. Đặc điểm sản phẩm (product characteristics); 4. Môi trường cạnh tranh (competitive environment). Nguồn cung được xác định bởi hai yếu tố: (1) số lượng các nhà sản xuất của một sản phẩm; và (2) thời gian từ khi đặt hàng đến giao hàng34 của một sản phẩm nào đó, gọi tắt là thời gian chờ. Càng có nhiều nhà sản xuất cho một sản phẩm hoặc thời gian chờ càng ngắn thì nhân tố này càng dễ dự báo. Khi chỉ có một vài nhà cung cấp hoặc thời gian chờ lâu hơn, kết quả dự báo sẽ trở nên thiếu ổn định hơn. Giống như sự biến đổi trong nhu cầu, sự bất định của nguồn cung cũng khiến cho việc dự báo gặp khó khăn hơn. Ngoài ra, thời gian chờ lâu hơn cũng khiến cho thời gian đầu tư35 dài hơn. Dự báo chuỗi cung ứng phải chú ý bao hàm toàn bộ thời gian chờ của các thành phần tham gia tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh. 34 Nguyên văn: lead time. Từ này nguyên gốc có nghĩa là thời gian từ khi khởi đầu đến lúc kết thúc của một quá trình, trong câu này có nghĩa là thời gian từ khi đặt hàng cho đến khi giao hàng của một sản phẩm. 35 Nguyên văn: time horizon. Nhu cầu đề cập đến nhu cầu thị trường tổng thể cho một nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan. Thị trường đang đi lên hay đi xuống? Tỷ lệ tăng trưởng hay suy giảm mỗi năm hoặc mỗi quý là bao nhiêu? Hoặc có lẽ thị trường đã tương đối bão hòa và nhu cầu ổn định ở mức có thể dự đoán được cho giai đoạn một vài ị ự ợ g ạ ộ năm. Bên cạnh đó, nhiều sản phẩm có nhu cầu theo mùa. Ví dụ, nhu cầu đối với ván trượt tuyết và dầu đốt lò sưởi36 sẽ tăng cao trong mùa đông, trong khi nhu cầu đối với vợt đánh tennis và kem chống nắng sẽ tăng cao trong mùa hè. Trong trường hợp thị trường vẫn đang phát triển – sản phẩm hay dịch vụ còn mới mẻ và chúng ta không có nhiều dữ liệu lịch sử về nhu cầu hoặc nhu cầu rất bấp bênh, bởi khách hàng mới chỉ được giới thiệu về sản phẩm. Thị trường có ít dữ liệu lịch sử và hay biến động là thị trường khó dự báo nhu cầu nhất. 36 Nguyên văn: heating oil. Đặc tính sản phẩm bao gồm các tính năng của một sản phẩm, có ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm đó. Liệu sản phẩm có mới và phát triển nhanh (chẳng hạn như các sản phẩm điện tử) hay đã bão hòa và chậm/không thay đổi (như các sản phẩm tiêu dùng)? Dự báo về các sản phẩm đã bão hòa về nhu cầu có thể nằm trong khung thời gian dài hơn so với dự báo cho các sản phẩm đang phát triển. Ngoài ra, việc biết liệu một sản phẩm có chiếm nhu cầu từ một sản phẩm khác hay không cũng rất quan trọng. Liệu nó có thể thay thế cho một sản phẩm khác hay không? Việc sử dụng sản phẩm này có thúc đẩy khách hàng sử dụng thêm một sản phẩm khác có liên quan hay không? Chúng ta nên dự báo về những sản phẩm đang cạnh tranh với nhau hoặc bổ sung cho nhau cùng lúc. Môi trường cạnh tranh đề cập đến những hành động của một công ty và đối thủ cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty là bao nhiêu? Không kể đến trường hợp tổng dung lượng của thị trường tăng lên hoặc giảm xuống, thì xu hướng thị phần của một công ty cụ thể sẽ thế nào? Tăng lên hay giảm xuống? Xu hướng thị phần của đối thủ cạnh tranh là gì? Xu hướng thị phần của một công ty có thể bị ảnh hưởng bởi chương trình khuyến mãi và cuộc chiến giá cả37, do đó dự báo nên đưa vào các sự kiện như vậy nhằm lên kế hoạch cho thời kỳ sắp tới. Dự báo cũng cần xem xét những chương trình khuyến mãi và những cuộc chiến giá cả mà công ty đối thủ khởi xướng. 37 Nguyên văn: price wars. Phương pháp dự báo Có bốn phương pháp cơ bản được sử dụng khi thực hiện dự báo. Hầu hết các dự báo đều sử dụng kết hợp bốn phương pháp này. Chopra và Meindle đã chỉ ra bốn phương pháp đó là: 1. Phương pháp định tính (qualitative); 2. Phương pháp nhân quả (causal); 3. Phương pháp chuỗi thời gian (time series); 4. Phương pháp mô phỏng (simulation). Phương pháp định tính dựa vào trực giác của một người hoặc ý kiến chủ quan về một thị trường. Phương pháp này thích hợp nhất khi có ít dữ liệu lịch sử. Khi một dòng sản phẩm mới được giới thiệu, mọi người có thể đưa ra dự báo dựa trên việc so sánh với các sản phẩm hoặc tình huống tương tự. Có thể dự báo bằng cách sử dụng những đồ thị thể hiện sự tiếp nhận sản phẩm mới38 nếu họ cảm thấy đồ thị đó phản ánh những gì sẽ xảy ra trên thị trường. 38 Nguyên văn: production adoption curves. Phương pháp nhân quả cho rằng nhu cầu có liên quan mạnh mẽ đến các yếu tố môi trường hoặc thị trường cụ thể. Ví dụ, nhu cầu vay thương mại thường tương quan chặt chẽ với lãi suất. Vì vậy, nếu cắt giảm lãi suất được dự kiến trong thời gian tới, thì dự báo vay có thể được suy ra bằng cách sử dụng mối quan hệ nhân quả với lãi suất. Một mối quan hệ nhân quả mạnh mẽ khác là quan hệ giữa giá cả và nhu cầu. Nếu giá hạ thấp, có thể dự báo nhu cầu sẽ tăng lên và nếu giá được nâng lên, có thể dự báo nhu cầu sẽ giảm xuống. Phương pháp chuỗi thời gian là hình thức phổ biến nhất của dự báo. Chúng được dựa trên giả định rằng mô hình lịch sử39 của nhu cầu là một chỉ báo40 tốt đối với nhu cầu trong tương lai. Phương pháp này sẽ hữu dụng nhất khi chúng ta có một nguồn dữ liệu lịch sử đáng tin cậy, các thị trường được dự báo đang ổn định và có mô hình nhu cầu không thay đổi nhiều từ năm này sang năm khác. Những kỹ thuật toán học như đường trung bình41 và thuật toán san bằng số mũ42 được sử dụng để tạo ra các dự báo dựa trên dữ liệu chuỗi thời gian. Những kỹ thuật này hầu hết được sử dụng bởi hầu hết các gói phần mềm dự báo. 39 Nguyên văn: historical patterns. 40 Nguyên văn: indicator. 41 Nguyên văn: moving averages. 42 Nguyên văn: exponential smoothing. Phương pháp mô phỏng là sự kết hợp của phương pháp nhân quả và phương pháp chuỗi thời gian để mô phỏng hành vi của khách hàng dưới những tình huống khác nhau. Phương pháp này có thể được sử dụng để trả lời các câu hỏi như: điều gì sẽ xảy ra với doanh thu nếu giá trên một dòng sản phẩm được hạ thấp; hoặc điều gì sẽ xảy ra với thị phần của công ty nếu đối thủ cạnh tranh giới thiệu một sản phẩm cạnh tranh hoặc mở một cửa hàng gần đó. Rất ít công ty chỉ sử dụng duy nhất một trong những phương pháp này để làm dự báo. Hầu hết các công ty sẽ thực hiện một vài dự báo theo những phương pháp khác nhau rồi tổng hợp kết quả lại thành dự báo thực tế mà họ sẽ sử dụng để xây dựng kế hoạch kinh doanh. Những nghiên cứu đã chỉ ra rằng quá trình dự báo sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, sau đó kết hợp các kết quả lại thành dự báo cuối cùng thường mang lại kết quả chính xác hơn bất kỳ quá trình dự báo nào chỉ sử dụng duy nhất một phương pháp. Bất kể các bạn sử dụng phương pháp nào, thì khi làm dự báo và đánh giá kết quả của chúng, hãy ghi nhớ một số điều sau: Trước hết, dự báo ngắn hạn vốn chính xác hơn dự báo dài hạn. Ảnh hưởng của các xu hướng và điều kiện kinh doanh có thể được tính toán chính xác hơn trong những quãng thời gian ngắn so với những quãng thời gian dài. Khi Wal-Mart bắt đầu bổ sung hàng hóa cho cửa hàng của mình hai lần/tuần thay vì hai lần/tháng, các quản lý cửa hàng đã có thể tăng độ chính xác đáng kể trong các dự báo của họ, vì khoảng thời gian dự báo đã giảm từ 2-3 tuần xuống còn 3-4 ngày. Hầu hết các dự báo cho những giai đoạn dài, nhiều năm mang tính phỏng đoán rất cao43. 43 Nguyên văn: highly speculative. Trong khi đó, dự báo tổng hợp lại chính xác hơn dự báo cho từng sản phẩm riêng lẻ hoặc cho các phân khúc thị trường nhỏ. Ví dụ, dự báo hằng năm cho mặt hàng nước giải khát trong một khu vực đô thị thường khá chính xác nhưng khi những dự báo được thu hẹp lại, chẳng hạn như doanh số bán hàng của các quận trong phạm vi một thành phố, chúng trở nên kém chính xác hơn nhiều. Dự báo tổng hợp được thực hiện bằng cách sử dụng một cơ sở dữ liệu lớn có độ chính xác cao. Như một quy luật, các dự báo càng cụ thể và càng tập trung vào một lĩnh vực hẹp hơn thì dữ liệu càng khan hiếm và những biến đổi trong cơ sở dữ liệu cũng nhiều hơn, do đó độ chính xác sẽ giảm đi. Cuối cùng, tất cả các dự báo không bao giờ chính xác hoàn toàn. Không có những dự báo hoàn hảo và các doanh nghiệp cần phải đưa ra mức độ sai lệch dự kiến44 đối với mọi dự báo của mình. Dự báo chính xác có thể có mức độ sai lệch dự kiến là ±5%. Một dự báo có tính chất phỏng đoán nhiều hơn có thể có mức độ sai lệch dự kiến là ±20%. Xác định được mức độ sai lệch dự kiến là điều rất quan trọng vì một doanh nghiệp phải có kế hoạch dự phòng để ứng phó với những kết quả đó. Một công ty sẽ làm gì nếu giá nguyên liệu cao hơn 5% so với dự kiến? Một công ty sẽ làm gì nếu nhu cầu cao hơn 20% so với dự kiến? 44 Nguyên văn: expected degree of error. Lập kế hoạch tổng hợp Khi đã có dự báo về nhu cầu, bước tiếp theo là lập kế hoạch đáp ứng các nhu cầu dự kiến. Việc này được gọi là lập kế hoạch tổng thể (aggregrate planning) và mục đích của nó là nhằm đáp ứng nhu cầu để mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty. Việc lập kế hoạch được thực hiện ở mức độ tổng hợp chứ không phải ở mức độ đơn vị lưu kho (stock keeping units, viết tắt là SKU). Kế hoạch này sẽ đặt ra mức độ sản xuất và hàng tồn kho tối ưu mà công ty vận hành trong vòng 3-18 tháng kế tiếp. Kế hoạch tổng hợp trở thành khuôn khổ để từ đó những quyết định ngắn hạn về sản xuất, hàng tồn kho và phân phối sẽ được đưa ra. Những quyết định về sản xuất bao gồm các thông số có thể thiết lập trước như tốc độ sản xuất (rate of production), mức độ sử dụng năng lực sản xuất (production capapcity), quy mô nhân công, bao nhiêu giờ làm thêm và bao nhiêu thầu phụ sẽ được sử dụng. Quyết định về hàng tồn kho bao gồm bao nhiêu nhu cầu sẽ được đáp ứng ngay lập tức bằng hàng tồn kho đang có, bao nhiêu nhu cầu có thể được đáp ứng sau và biến thành phần đơn hàng chưa thực hiện được (backlog). Quyết định về phân phối bao gồm những quyết định về cách thức và thời điểm mà sản phẩm sẽ được vận chuyển khỏi nơi sản xuất để đưa đến nơi khách hàng sử dụng hoặc mua sắm. Gợi ý và kỹ thuật Ố Ố Ố BỐN NHÂN TỐ DỰ BÁO VÀ BỐN PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO Sơ đồ 04 Sơ đồ 05 Có ba phương pháp cơ bản có thể áp dụng trong việc xây dựng kế hoạch tổng hợp. Chúng liên quan đến sự cân bằng giữa ba yếu tố: 1) năng lực sản xuất; 2) mức độ sử dụng năng lực sản xuất; và 3) hàng tồn kho dự trữ. Chúng ta sẽ tìm hiểu một cách khái quát từng phương pháp. Trong thực tiễn, hầu hết các công ty đều xây dựng kế hoạch tổng hợp dựa trên sự kết hợp của cả ba phương pháp. 1. Sử dụng năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu. Trong phương pháp này, năng lực sản xuất sẽ được liên hệ với mức độ nhu cầu. Mục tiêu ở đây là sử dụng toàn bộ năng lực ở tất cả các lần sản xuất. Để sử dụng được toàn bộ, công ty có thể tăng/giảm bớt năng lực sản xuất hay tuyển dụng/sa thải nhân viên khi cần. Phương pháp này dẫn đến kết quả là hàng tồn kho sẽ ở mức thấp nhưng lại có thể rất tốn kém khi thực hiện nếu chi phí cho việc tăng/giảm năng lực sản xuất quá cao. Không chỉ vậy, phương pháp này còn làm nản lòng lực lượng lao động nếu nhân sự liên tục được tuyển dụng hoặc sa thải theo nhịp tăng giảm của nhu cầu. Cách tiếp cận này có hiệu quả tốt nhất khi chi phí dự trữ hàng tồn kho cao và chi phí thay đổi năng lực sản xuất và lực lượng lao động thấp. 2. Sử dụng các mức độ năng lực sản xuất tổng thể khác nhau để đáp ứng nhu cầu. Cách tiếp cận này có thể được sử dụng nếu có sẵn năng lực sản xuất dư thừa. Nếu nhà máy hiện không hoạt động hết 24 giờ/ngày và 7 ngày/tuần thì nhà máy đó có khả năng đáp ứng nhu cầu thay đổi bằng cách tăng hoặc giảm năng lực sản xuất. Quy mô của lực lượng lao động có thể duy trì ở mức ổn định; đồng thời, lịch làm việc thêm giờ linh hoạt được sử dụng cho phù hợp với tốc độ sản xuất. Kết quả là hàng tồn kho thấp và mức độ sử dụng năng lực sản xuất trung bình cũng thấp. Cách tiếp cận này sẽ có hiệu quả khi chi phí dự trữ hàng tồn kho cao và chi phí duy trì năng lực sản xuất dư thừa tương đối thấp. 3. Sử dụng hàng tồn kho và đơn hàng tồn đọng (backlog) để đáp ứng nhu cầu. Phương pháp này tạo ra sự ổn định trong công suất nhà máy và lực lượng lao động, giúp ổn định tỷ lệ đầu ra. Trong phương pháp này, sản xuất sẽ không chạy theo nhu cầu. Thay vào đó, hàng tồn kho tăng lên trong những giai đoạn nhu cầu thấp để dự phòng cho nhu cầu tương lai, hoặc hàng tồn kho sẽ được duy trì ở mức thấp còn đơn hàng tồn đọng sẽ tăng lên để chờ đáp ứng vào giai đoạn tiếp theo. Ưu điểm của phương pháp này là tăng mức độ sử dụng năng lực sản xuất, giảm chi phí thay đổi năng lực sản xuất, nhưng nhược điểm là nó sẽ tạo ra hàng tồn kho và lượng đơn hàng tồn đọng lớn theo thời gian khi nhu cầu biến động. Nên sử dụng phương pháp này khi chi phí duy trì năng lực sản xuất dư thừa hoặc thay đổi năng lực sản xuất quá cao trong khi chi phí dự trữ hàng tồn kho và duy trì đơn hàng tồn đọng tương đối thấp. Ả Ẩ Ế ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM (LẬP KẾ HOẠCH) Các công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu theo thời gian bằng cách sử dụng giá. Tùy thuộc vào việc giá được sử dụng như thế nào mà chúng ta có thể tối đa hóa doanh thu hoặc tối đa hóa lợi nhuận gộp. Thường thì bộ phận tiếp thị và bán hàng muốn những quyết định về giá có tác dụng kích thích nhu cầu trong mùa cao điểm. Mục đích ở đây là tối đa hóa doanh thu. Trong khi đó, bộ phận tài chính hoặc sản xuất lại muốn những quyết định có tác dụng kích thích nhu cầu trong giai đoạn nhu cầu ở mức thấp. Mục đích của họ là tối đa hóa lợi nhuận gộp trong giai đoạn cao điểm và thúc đẩy doanh thu để bù đắp chi phí trong giai đoạn nhu cầu thấp. Mối quan hệ giữa cơ cấu chi phí và định giá sản phẩm Các công ty thường đối mặt với câu hỏi: “Khuyến mãi về giá trong thời kỳ cao điểm để tăng doanh thu sẽ tốt hơn hay khuyến mãi trong thời kỳ thấp điểm để bù đắp chi phí sẽ tốt hơn?” Câu trả lời phụ thuộc vào cơ cấu chi phí của công ty. Nếu một công ty có thể thay đổi linh hoạt quy mô nhân công và năng lực sản xuất trong khi chi phí dự trữ hàng tồn kho quá cao, thì giải pháp tốt nhất là tạo ra nhiều nhu cầu hơn trong mùa cao điểm. Còn nếu công ty không thể linh hoạt trong việc thay đổi quy mô nhân công và năng lực sản xuất trong khi chi phí để dự trữ hàng tồn kho thấp, thì giải pháp tốt nhất là tạo ra nhu cầu trong mùa thấp điểm. Điển hình của việc có thể nhanh chóng tăng sản lượng sản xuất là những công ty sản xuất hàng điện tử. Các công ty này đầu tư xây dựng những nhà máy và thiết bị có thể cơ cấu lại nhanh chóng để sản xuất các sản phẩm mới từ linh kiện tồn kho. Việc dự trữ tồn kho các sản phẩm hoàn chỉnh tương đối tốn kém vì hàng điện tử rất dễ lỗi thời và cần phải loại bỏ. Các công ty này thường đưa ra chương trình khuyến mãi ở thời kỳ cao điểm để kích cầu hơn nữa. Vì họ có thể nhanh chóng tăng sản lượng, nên việc giảm tỉ suất lợi nhuận có thể được bù đắp bằng cách tăng tổng doanh thu nếu có thể bán hết các sản phẩm đã làm ra. Ngược lại, điển hình của việc không thể nhanh chóng tăng sản lượng là những công ty sản xuất giấy. Nhà máy và những thiết bị phục vụ sản xuất giấy rất tốn kém và cần nhiều thời gian để xây dựng. Một nhà máy giấy có thể hoạt động hiệu quả nhất khi vận hành ở tốc độ ổn định trong suốt cả năm. Chi phí dự trữ hàng tồn kho của các sản phẩm giấy ít tốn kém hơn các sản phẩm điện tử vì giấy là mặt hàng không bị lỗi thời. Những sản phẩm này cũng có thể lưu trữ trong các kho hàng ít tốn kém hơn và ít có khả năng bị đánh cắp hơn. Một nhà máy giấy sẽ muốn thực hiện các chương trình khuyến mãi về giá trong thời kỳ nhu cầu thấp. Trong những giai đoạn có nhu cầu cao, trọng tâm kinh doanh là duy trì một tỉ suất lợi nhuận tốt. Vì sản lượng không thể tăng bằng bất cứ giá nào, nên nhà máy sẽ không thể phản ứng hoặc kiếm lợi khi có sự gia tăng nhu cầu. Trong thời gian nhu cầu dưới mức sản xuất hiện có, thì nhu cầu tăng lên rất có giá trị. Chi phí cố định của nhà máy và thiết bị là không thay đổi, vì vậy cách tốt nhất là cố gắng cân bằng nhu cầu với năng lực sản xuất sẵn có. Bằng cách này, nhà máy có thể vận hành hết công suất một cách ổn định. QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO (LẬP KẾ HOẠCH) Quản lý hàng tồn kho là một tập hợp những kỹ thuật quản lý mức tồn kho trong các công ty khác nhau của chuỗi cung ứng. Mục đích nhằm giảm chi phí hàng tồn kho càng nhiều càng tốt, trong khi vẫn duy trì mức dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. Quản lý hàng tồn kho lấy dữ liệu đầu vào chính từ những dự báo về nhu cầu đối với sản phẩm và giá cả của sản phẩm. Với hai dữ liệu đầu vào này, quản lý hàng tồn kho là một quá trình liên tục của việc cân bằng lượng hàng tồn kho sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và khai thác lợi thế kinh tế nhờ quy mô để có được giá sản phẩm tốt nhất. Như chúng ta đã thảo luận ở Chương 1, có ba loại hàng tồn kho: 1) hàng tồn kho chu kỳ; 2) hàng tồn kho theo mùa; và 3) hàng tồn kho an toàn. Cả hàng tồn kho chu kỳ và hàng tồn kho theo mùa đều bị ảnh hưởng bởi những lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Cơ cấu chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng sẽ là cơ sở để tính toán mức độ hàng tồn kho, dựa trên chi phí sản xuất và chi phí dự trữ hàng tồn kho. Hàng tồn kho an toàn bị ảnh hưởng bởi khả năng dự đoán nhu cầu sản phẩm. Nhu cầu sản phẩm càng khó dự đoán thì người ta lại càng cần dự trữ thêm nhiều hàng tồn kho an toàn để ứng phó với những biến động về nhu cầu. Hoạt động quản lý hàng tồn kho trong một công ty hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng là sự kết hợp của các hoạt động liên quan đến quản lý ba loại hàng tồn kho nói trên. Mỗi loại hàng tồn kho có những thách thức riêng và không hoàn toàn giống nhau đối với mỗi công ty hay với mỗi chuỗi cung ứng. Gợi ý và kỹ thuật Sơ đồ 06 QUẢNG BÁ SẢN PHẨM VÀ CẤU TRÚC CHI PHÍ CỦA CÔNG TY Hàng tồn kho chu kỳ Hàng tồn kho chu kỳ là hàng tồn kho cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong khoảng thời gian giữa những lần đặt hàng. Lý do cho sự tồn tại của hàng tồn kho chu kỳ là vì lợi thế về quy mô khiến cho các công ty muốn có ít đơn hàng hơn và số lượng sản phẩm trong mỗi đơn hàng là một con số lớn, thay vì nhiều đơn hàng với số lượng nhỏ. Như chúng ta biết, khách hàng là những người sử dụng sản phẩm với số lượng nhỏ trong suốt cả năm. Nhưng các nhà phân phối và nhà sản xuất sản phẩm có thể nhận thấy họ sẽ đạt hiệu quả về chi phí cao hơn nếu sản xuất và tích trữ sản phẩm với số lượng lớn mà không cần quan tâm đến nhu cầu sử dụng. Hàng tồn kho chu kỳ là sự tích tụ của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng do có một thực tế là người ta sản xuất và tích trữ hàng tồn kho với số lượng lớn hơn nhiều so với nhu cầu hiện hữu cho sản phẩm. Ví dụ, một nhà phân phối có thể biết rằng nhu cầu hiện hữu đối với sản phẩm A là 100 đơn vị mỗi tuần. Tuy nhiên, họ cũng nhận thấy rằng sẽ đạt hiệu quả chi phí cao nhất khi đặt hàng theo lô 650 đơn vị. Vậy nên cứ mỗi sáu tuần nhà phân phối này sẽ đặt hàng một lần, tạo nên hàng tồn kho chu kỳ trong kho hàng của họ vào đầu mỗi chu kỳ đặt hàng. Nhà sản xuất của sản phẩm A mà tất cả các nhà phân phối đặt hàng cũng có thể nhận ra rằng họ sẽ đạt hiệu quả chi phí cao nhất khi sản xuất 14.000 đơn vị trong một chu kỳ. Điều này cũng dẫn đến sự tích tụ của hàng tồn kho chu kỳ từ phía nhà sản xuất. Số lượng đặt hàng kinh tế Dựa trên cơ cấu chi phí của công ty, có một số lượng đặt hàng sẽ đem lại hiệu quả chi phí cao nhất khi đặt mua tại một thời điểm nào đó. Con số này được gọi là số lượng đặt hàng kinh tế (economic order quantity, viết tắt là EOQ) và được tính theo công thức sau: Trong đó: U = tỷ lệ sử dụng hằng năm O = chi phí đặt hàng C = chi phí cho mỗi đơn vị h = chi phí nắm giữ hằng năm là một tỷ lệ phần trăm của chi phí đơn vị Ví dụ, chúng ta hãy nói rằng mặt hàng Z có tỷ lệ sử dụng hằng năm (U) là 240, chi phí cố định cho mỗi đơn đặt hàng (O) là 5 đô la, chi phí đơn vị (C) là 7 đô la, và chi phí nắm giữ hằng năm (h) là 30% cho mỗi đơn vị. Ta sẽ có phép tính như sau: EOQ = 33,81 và làm tròn đến đơn vị gần nhất là 34. Nếu tỷ lệ sử dụng hằng năm cho sản phẩm Z là 240, thì tỷ lệ sử dụng hằng tháng là 20. Một EOQ của 34 đại diện cho khoảng 1 và 3/4 tháng cung cấp. Đây có thể không phải là một kích cỡ đặt hàng thuận tiện. Những thay đổi nhỏ trong EOQ không làm ảnh hưởng lớn đến tổng số đặt hàng và chi phí giữ hàng, vì vậy tốt nhất là làm tròn số lượng EOQ với kích thước đặt hàng tiêu chuẩn gần nhất. Vì vậy, có thể điều chỉnh EOQ cho sản phẩm Z đến 30. Công thức EOQ nhằm tính toán số lượng đặt hàng dẫn đến kết quả đầu tư tiền bạc hiệu quả nhất đối với hàng tồn kho. Hiệu quả ở đây được định nghĩa là tổng chi phí đơn vị thấp nhất cho từng mặt hàng tồn kho. Nếu một mục hàng tồn kho nào đó có tỷ lệ sử dụng cao và tốn kém, công thức EOQ đề xuất một số lượng đặt hàng thấp và dẫn đến kết quả là phát sinh nhiều đơn đặt hàng mỗi năm nhưng ít tiền đầu tư vào từng đơn hàng. Nếu mặt hàng hàng tồn kho khác có tỷ lệ sử dụng thấp và không đắt đỏ, công thức EOQ đề xuất một số lượng đặt hàng cao. Điều này có nghĩa là ít đơn đặt hàng mỗi năm nhưng vì chi phí đơn vị thấp, nó vẫn hiệu quả nhất về mặt tiền tệ khi đầu tư vào hàng hóa đó. Hàng tồn kho theo mùa Hàng tồn kho theo mùa xảy ra khi một công ty hoặc một chuỗi cung ứng có năng lực sản xuất cố định quyết định sản xuất và dự trữ sản phẩm theo dự đoán nhu cầu tương lai. Nếu nhu cầu tương lai vượt quá năng lực sản xuất, thì câu trả lời là sản xuất sản phẩm trong thời điểm nhu cầu thấp và đưa chúng vào hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu cao trong tương lai. Gợi ý và kỹ thuật Sơ đồ 07 TÌM HIỂU SỐ LƯỢNG ĐẶT HÀNG KINH TẾ (EOQ) Các quyết định về hàng tồn kho theo mùa được thúc đẩy bởi mong muốn có được lợi thế kinh tế nhờ quy mô, với năng lực và cơ cấu chi phí của mỗi công ty trong chuỗi cung ứng. Nếu việc một nhà sản xuất tăng năng lực sản xuất dẫn đến chi phí tăng cao, thì có thể coi năng lực là yếu tố cố định. Một khi nhu cầu hằng năm cho sản phẩm của nhà sản xuất được xác định, lịch trình hiệu quả nhất để sử dụng công suất cố định đó có thể được tính toán. Lịch trình này sẽ đòi hỏi hàng tồn kho theo mùa. Quản lý hàng tồn kho theo mùa sẽ đòi hỏi dự báo nhu cầu chính xác, vì một lượng lớn hàng tồn kho có thể được tạo ra bằng cách này và nó có thể trở nên lỗi thời hoặc chi phí lưu giữ có thể tăng lên nếu hàng tồn kho không được bán ra như dự kiến. Việc quản lý hàng tồn kho theo mùa cũng yêu cầu nhà sản xuất cung cấp những chính sách ưu đãi về giá nhằm thuyết phục các nhà phân phối mua hàng hóa và lưu trữ trong kho của họ trước khi phát sinh nhu cầu. Hàng tồn kho an toàn Hàng tồn kho an toàn rất cần thiết để bù đắp cho sự không chắc chắn trong một chuỗi cung ứng. Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn tiêu hết hàng tồn kho trong khi đối mặt với nhu cầu khách hàng không được dự đoán trước, hoặc sự chậm trễ không mong muốn trong việc tiếp nhận các đơn đặt hàng bổ sung, vì vậy họ sẽ tích trữ hàng tồn kho an toàn. Như một quy luật, nếu mức độ không chắc chắn càng cao thì càng đòi hỏi mức tồn kho an toàn. Hàng tồn kho an toàn có thể được định nghĩa là số lượng hàng tồn kho trong tay cho một loại sản phẩm trước khi lô hàng bổ sung tiếp theo đến. Trên thực tế, nó trở thành một tài sản cố định và sẽ đẩy chi phí dự trữ hàng tồn kho tăng lên. Các công ty cần phải tìm cách để cân bằng giữa mong muốn có được một loạt các sản phẩm và đạt được sự sẵn sàng cao cho tất cả các sản phẩm đó, trong khi phải giải quyết một mong muốn đối nghịch khác là giữ cho chi phí hàng tồn kho càng thấp càng tốt. Sự cân bằng đó được phản ánh theo đúng nghĩa đen với số tiền là hàng tồn kho an toàn mà một công ty đang dự trữ. Mua sắm (Source) Thông thường mà nói, hoạt động chính của một người quản lý thu mua (purchasing manager) là chiến thắng những nhà cung cấp tiềm năng về giá cả và sau đó mua các sản phẩm từ nhà cung ứng có chi phí thấp nhất. Đó vẫn còn là một hoạt động quan trọng, nhưng có các hoạt động khác đang trở nên quan trọng không kém. Bởi vì điều này, các hoạt động thu mua hiện nay được coi là một phần của một chức năng rộng hơn gọi là mua sắm (procurement). Các chức năng mua sắm có thể được chia thành năm loại hoạt động chính: 1. Mua hàng 2. Quản lý tiêu thụ 3. Lựa chọn nhà cung cấp 4. Đàm phán hợp đồng 5. Quản lý hợp đồng Gợi ý và kỹ thuật Sơ đồ 08 NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH CẦN GHI NHỚ VỀ QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO GÓC NHÌN CHUYÊN GIA Với sự lan rộng của nền kinh tế có tính chất toàn cầu và liên kết quốc tế, nhu cầu hiểu biết về những động cơ văn hóa và hành vi có ảnh hưởng đến quá trình thu mua cũng bắt đầu nảy sinh. Huseyin Eskici là người đứng đầu Phòng Đấu thầu của Sở Giao dịch Chứng khoán Istanbul (Thổ Nhĩ Kỳ), ông cũng là người thương thảo hợp đồng với các nhà cung cấp đến từ khắp nơi trên thế giới. Trong một cuộc phỏng vấn, tôi đã đặt ra ba câu hỏi và mời ông chia sẻ quan điểm về chủ đề này. 1. Qua kinh nghiệm thương thảo hợp đồng mua hàng với các nhà cung cấp đến từ những quốc gia khác nhau, ông thấy điều khác biệt trong quá trình đàm phán là gì? Ví dụ như sự khác biệt giữa một công ty Anh, một công ty Thổ Nhĩ Kỳ, một công ty Trung Quốc hay một công ty Mỹ? Theo kinh nghiệm của tôi, việc đàm phán hợp đồng mua hàng với các nhà cung cấp nước ngoài phải chú trọng đến văn hóa của họ. Khi thương lượng hợp đồng mua hàng với nhà cung cấp nước ngoài, những chuyên gia mua hàng ở tầm thế giới nên biết rằng các nhà cung cấp từ các nước khác nhau sở hữu những phông văn hóa khác nhau. Theo tôi, văn hóa ở đây tức là “hệ thống giá trị và quy phạm chung của một nhóm người và khi đứng cùng nhau thì chúng sẽ hướng dẫn hành vi của họ trong cuộc sống cũng như trong đàm phán. Khi so sánh văn hóa đàm phán của người phương Tây nói chung và người Anh nói riêng với văn hóa đàm phán của người Thổ Nhĩ Kỳ, tôi có thể rút ra một loạt những điểm khác biệt. Đầu tiên, các nhà cung cấp Thổ Nhĩ Kỳ chú trọng và dành nhiều thời gian cho những tiếp xúc mang tính cá nhân trước và trong quá trình đàm phán hợp đồng; trong khi đó, các nhà cung cấp người Anh thì lại thích khởi động các cuộc đàm phán sau khi đã tiến hành rất nhiều những nghi thức kinh doanh được số đông chấp nhận, như là họp hành, trao đổi danh thiếp và cùng nhau dùng trà đen Thổ Nhĩ Kỳ truyền thống hay uống cà phê. Ví dụ, khi thương thảo hợp đồng với một nhà cung cấp Thổ Nhĩ Kỳ thì anh sẽ tán gẫu với họ về những vấn đề kinh tế, chính trị của quốc gia hoặc than phiền về những bất cập trong tổ chức công ty. Thậm chí người ta có thể cược nhau xem đội bóng đá nào sẽ vô địch năm nay. Gần như 80% thời gian được sử dụng để tạo dựng sự tin tưởng và một mối quan hệ cá nhân tốt, chỉ 20% còn lại là dùng để thương thảo hợp đồng. Văn hóa đàm phán Thổ Nhĩ Kỳ dựa trên giao tiếp bằng lời nói hơn là những con số, thông tin tài chính và những phân tích liên quan tới hợp đồng và các bên tham gia; còn trong văn hóa đàm phán của Anh và phương Tây, người ta giao tiếp bằng con số, như số liệu, hình minh họa và những phân tích liên quan đến hợp đồng và công ty cung cấp. Về bản chất, văn hóa của người Thổ Nhĩ Kỳ có tính tập thể, nghĩa là cá nhân hiếm khi tự mình hành động hoặc chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng, trừ khi quyền hạn và trách nhiệm của người đó được quy định cụ thể. Họ ưa đưa ra những quyết định tập thể khi đối mặt với những tình huống tối quan trọng và nguy hiểm; còn với văn hóa phương Tây, bản chất của văn hóa đó là chủ nghĩa cá nhân, tức là mỗi cá nhân đều hướng tới việc đưa ra quyết định cuối cùng trong phạm vi quyền hạn của họ vì người phương Tây xem xét thành công hay thất bại trên phương diện cá nhân. Trong những tình huống tối quan trọng, nhà cung cấp hay người đàm phán muốn có quyết định từ người chủ hoặc giám đốc, đó là vì văn hóa không thích mạo hiểm của họ. Còn các nhà cung cấp Anh và Mỹ thì không hề do dự khi ra quyết định và chốt hợp đồng vì công ty hay tổ chức vạch ra quyền hạn của họ rất rõ ràng. Điều này có liên quan tới văn hóa coi trọng cá nhân của họ. Tuy nhiên, tôi phải thừa nhận là ngày nay, ở Thổ Nhĩ Kỳ, có nhiều chuyên gia kinh tế trẻ, có nền tảng đào tạo và huấn luyện tốt; họ biết làm thế nào để bắt đầu, thực hiện và chốt lại một quá trình đàm phán hợp đồng dựa trên phương pháp của người phương Tây. 2. Vậy là ông đã nắm được những cách thức ứng xử trong hoạt động đàm phán dựa trên nền văn hóa và cấu trúc xã hội của đất nước mà tại đó công ty được thành lập. Liệu ông có thể mô tả lại một số mô típ phổ biến mà ông đã thấy khi đàm phán với các công ty đến từ những nước khác nhau không? Tôi nhận thấy rằng cấu trúc kinh tế xã hội và hệ thống quyền lực kinh tế chính trị ở từng quốc gia sẽ định hình tác phong đàm phán của cả công ty lẫn cá nhân trong công ty đó. Nếu không kể đến các công ty toàn cầu và đa quốc gia, tôi có thể thuật lại một số mô típ phổ biến về những ứng xử trong đàm phán mà tôi từng thấy khi thương lượng hợp đồng mua hàng với các công ty đến từ Mỹ như sau: Những nhà đàm phán của các công ty Mỹ nhìn chung rất tự tin vì đất nước của họ rộng lớn không thua gì một lục địa và họ tin rằng quốc gia của họ là cường quốc mạnh nhất trên thế giới. Ngôn ngữ cơ thể của họ phản ánh sự tự do và tự tin. Về mặt ý thức hệ, họ tin tưởng mạnh mẽ vào quyền cá nhân, sự tự do và sự ưu việt của kinh tế tư nhân. Họ có xu hướng tự mình quyết định và sẵn sàng mạo hiểm nếu cần thiết để chốt một hợp đồng mua hàng vì hệ tư tưởng chung trong đất nước của họ xuất phát từ những đặc tính của chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tư bản. Nói chung, người Mỹ rất xông xáo hành động trong quá trình đàm phán bởi hệ tư tưởng của chủ nghĩa tư bản luôn ủng hộ và truyền bá niềm tin rằng: Có cạnh tranh mới tốt và người mạnh nhất sẽ là người chiến thắng. Nếu nhà đàm phán Thổ Nhĩ Kỳ không nắm vững những nền tảng của văn hóa Mỹ thì họ có thể nhìn nhận tác phong đàm phán của người Mỹ là thô lỗ, kiêu căng, cơ hội và thiếu lễ độ. Người Mỹ khi đã quý mến và tôn trọng đối phương, họ sẽ gọi người đó bằng tên (first name). Điều này biểu lộ sự chân thành và một tình bạn thực sự. Ngược lại, một người London thuần túy ưa gọi người khác bằng họ (surname) hơn. Còn trong phép xã giao kinh doanh của người Thổ Nhĩ Kỳ, khi anh gọi ai đó bằng tên ngay sau lần gặp đầu tiên (trong trường hợp người được gọi tên không hiểu biết nhiều về văn hóa Mỹ), người đó có thể coi điều này là bất lịch sự và không tôn trọng họ. Trong văn hóa kinh doanh của Thổ Nhĩ Kỳ, gọi người khác bằng họ chính thức sẽ tốt và an toàn hơn cho người nước ngoài. Tên của tôi là Huseyin Eskici, do đó hãy bắt đầu gọi tôi bằng “ông Ekici”. Sau đó, nếu mọi thứ diễn ra tốt đẹp thì anh có thể tiến thêm một bước nữa, gọi tôi là “ông Huseyin”45. Nếu gặp một người Thổ Nhĩ Kỳ có học hàm hay học vị như “Tiến sĩ” hoặc “Giáo sư” thì hãy gọi “ngài Tiến sĩ”,“ngài Giáo sư” thay vì gọi bằng tên hay họ. 45 Ở các quốc gia phương Tây và một số quốc gia khác trên thế giới, thì trong tên gọi của mọi người, tên (first name) thường được đặt trước họ, không giống với kiểu tên gọi của người Việt (họ đi trước tên). Người Mỹ rất coi trọng thời gian và họ muốn khởi đầu đàm phán càng nhanh càng tốt. Họ thẳng thắn thể hiện bản thân và có tác phong kinh doanh đi-thẳng-vào-vấn-đề một cách trực tiếp. Phong cách này có thể khiến họ bị coi là lỗ mãng hoặc thiếu tôn trọng người khác trong những nền văn hóa Á châu hoặc văn hóa có tính tập thể cao như Trung Quốc hay Thổ Nhĩ Kỳ. Người Mỹ luôn muốn biết và tuân theo những luật lệ, quy tắc và quy phạm mỗi khi họ thương thảo hợp đồng mua hàng, ấy là vì họ sống trong một xã hội nghiêm minh và nhận thức rõ cái giá của việc “vượt rào”. Trong khi trốn thuế là hành vi phạm tội rất nghiêm trọng đối với công dân Mỹ, thì ở những nước đang phát triển như Thổ Nhĩ Kỳ, hành vi này có thể được dung thứ hoặc xem là chuyện bình thường. 3. Mong ông hãy thuật lại một trải nghiệm trong nghề đã mang lại cho ông một bài học quý giá, đồng thời cho biết cách ông đã ứng dụng bài học đó cho đến nay? Vào năm 2007, tôi có tham gia đàm phán hợp đồng cung cấp với một Giám đốc tiếp thị đại diện cho một công ty lớn trong lĩnh vực hệ thống máy tính trên thế giới. Tôi cần mua một số máy chủ bổ sung và phần mềm cho hệ thống của Sở Giao dịch Chứng khoán Istanbul, có chức năng điều hành hoạt động giao dịch cổ phiếu. Chúng tôi buộc phải mua sản phẩm của đúng công ty đó vì đã sử dụng phần cứng và phần mềm của họ để vận hành hoạt động giao dịch. Họ ra giá ban đầu là gần 1 triệu đô la. Trước khi thương thảo, tôi đã tìm đọc mọi tài liệu kỹ thuật về hệ thống này và hỏi những chuyên gia công nghệ thông tin của chúng tôi về các vấn đề kỹ thuật mà tôi không hiểu. Tôi cũng hỏi tại sao chúng tôi phải mua hệ thống này và những thành phần của nó là gì (phần cứng, phần mềm, UPS46...) Hơn nữa, tôi cũng nhận được tin rằng Giám đốc tiếp thị của họ là người Anh, ông ta sẽ đến một mình và thương thảo hợp đồng. Sau đó, tôi đã nghiên cứu về văn hóa đàm phán và những phép xã giao của người Anh. Tôi còn đọc không sót bất kỳ hợp đồng mua hàng nào và tất cả những loại hợp đồng khác mà Sở Giao dịch Chứng khoán Istanbul đã ký với công ty đó nhằm xác định giá mục tiêu mà chúng tôi mong muốn, cũng như giá mục tiêu mà vị Giám đốc nọ mong muốn. Từ đây, tôi khám phá ra phần trăm giảm giá tính từ giá khởi điểm trong các hợp đồng trước là khoảng 45% và tỷ lệ chi phí vận hành trên giá mua là khoảng 20%. 46 UPS: là chữ viết tắt của Uninterruptible Power Supply, tức Bộ lưu trữ điện dự phòng. Khi vị Giám đốc người Anh và người trợ lý Thổ Nhĩ Kỳ đến văn phòng của tôi, tôi đã sẵn sàng đàm phán dựa vào nghiên cứu của mình. Sau một cuộc họp ngắn để khởi đầu, khi chúng tôi bắt đầu dùng cà phê, tôi nói với vị Giám đốc rằng tôi biết chính xác những gì cần mua và tôi không bao giờ cò kè bớt một thêm hai làm gì; thay vào đó, tôi sẽ đàm phán dựa trên nguyên tắc từ những hợp đồng đã ký với công ty của ông ta. Tôi nói rằng họ cần phải chiết khấu nhiều hơn cho chúng tôi so với những hợp đồng trước đó, bởi chúng tôi đã làm ăn với họ 10 năm nay, đồng thời công ty của ông ta đang kiếm nhiều lợi nhuận hơn từ dịch vụ bảo trì so với những giao dịch mua bán kết thúc trong một lần duy nhất. Không mấy nao núng, vị Giám đốc trả lời rằng nếu chúng tôi muốn có chiết khấu cao hơn những hợp đồng trước đây, thì công ty của ông ta muốn được trả trước 80% giá trị hợp đồng. Tôi đáp, chúng tôi phải tuân theo những quy định và luật lệ rất nghiêm, nên nếu họ có thể cung cấp cho chúng tôi một lá thư đảm bảo từ một ngân hàng Anh quốc thì bộ phận tài chính sẽ chấp thuận để chúng tôi trả trước số đó. Ông ta bảo chuyện đó có thể làm được và trên cơ sở này chúng tôi có thể đàm phán về giá cả. Ông ta nói mình không cần phải tham khảo ý kiến từ lãnh đạo công ty vì có đủ mọi quyền hạn để chốt giá cuối cùng trong hợp đồng. Vào cuối ngày hôm đó, chúng tôi chốt hợp đồng với mức giảm lên tới 60% so với giá đề nghị ban đầu và tỷ lệ chi phí bảo trì so với giá mua là khoảng 24%. Hợp đồng được chính thức phê duyệt bởi nhà cung cấp và Sở Giao dịch Chứng khoán, nên chúng tôi gửi đơn mua hàng tới văn phòng kinh doanh của họ ở Anh và chờ thư đảm bảo của ngân hàng gửi đến để có thể trả trước tiền mua hàng. Hai tuần sau, chính vị Giám đốc đó viết cho tôi một bức thư thông báo rằng bộ phận tài chính của họ không tài nào xin được thư đảm bảo và thậm chí dù không thu được 80% giá trị hợp đồng trước khi giao hàng, họ vẫn sẽ giữ cam kết về giá, tỷ lệ chiết khấu và các điều khoản giao hàng. Họ nói rằng họ không muốn mất một khách hàng lớn ở Thổ Nhĩ Kỳ nói riêng và trong khu vực nói chung. Điều mà tôi học từ kinh nghiệm này đó là nếu chúng ta chuẩn bị chiến lược đàm phán bằng cách tìm hiểu văn hóa đàm phán và những nghi thức xã giao của nhà cung cấp, chúng ta có thể ký được những hợp đồng hiệu quả và tiết kiệm ngay cả khi nhà cung cấp có ưu thế độc quyền trong kinh doanh và buôn bán sản phẩm đó. Huseyin Eskici là Giám đốc hành chính tại Sở Giao dịch Chứng khoán Istanbul (ISE). Ông từng giữ chức thanh tra và sau đó là Tổng thanh tra của Ban Kiểm toán và Thanh tra tại ISE từ năm 1991 đến năm 1998. Sau đó ông giữ vai trò trưởng phòng Đấu thầu tại ISE từ năm 1998. Ông có bằng kế toán CPA và bằng MBA về Nghiên cứu quản lý đương đại. Mua hàng Đây là hoạt động thường xuyên liên quan đến việc phát hành đơn đặt hàng cho các sản phẩm cần thiết. Có hai loại sản phẩm mà một công ty sẽ mua: 1) nguyên liệu trực tiếp hoặc mang tính chiến lược để sản xuất các sản phẩm mà công ty bán cho khách hàng; và 2) sản phẩm gián tiếp hoặc MRO (bảo trì, sửa chữa và hoạt động) mà công ty tiêu thụ như một phần của hoạt động hằng ngày. Cơ chế của việc mua hai loại sản phẩm về cơ bản là giống nhau. Quyết định mua hàng được thực hiện, đơn mua hàng được đưa ra, các nhà cung cấp được liên lạc, và đơn hàng được đặt. Trong quá trình này, có rất nhiều dữ liệu được truyền qua lại giữa người mua và nhà cung cấp: các mặt hàng và số lượng đặt hàng, giá cả, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng, địa chỉ thanh toán và điều kiện thanh toán. Một trong những thách thức lớn nhất của hoạt động mua là đảm bảo việc truyền dữ liệu này diễn ra một cách kịp thời và không có lỗi. Phần lớn các hoạt động này rất dễ dự đoán và theo sau thói quen xác định. Quản lý tiêu thụ Mua sắm hiệu quả bắt đầu với sự hiểu biết về những loại sản phẩm nào đang được mua trong toàn bộ công ty, cũng như trong mỗi đơn vị hoạt động. Phải nắm được lượng hàng hóa là bao nhiêu, của loại sản phẩm nào, được mua bởi ai và ở những mức giá nào. Mức tiêu thụ dự kiến đối với các sản phẩm khác nhau, tại nhiều địa điểm khác nhau của một công ty nên được thiết lập và sau đó so sánh với thực tế tiêu thụ một cách thường xuyên. Khi mức tiêu thụ là trên hoặc dưới đáng kể so với mức mong đợi, các bên liên quan cần chú ý tìm hiểu những nguyên nhân tiềm tàng để đưa ra hành động hợp lý. Tiêu thụ trên mong đợi là một vấn đề phải được khắc phục, nó phản ánh kỳ vọng không chính xác và cần phải được thiết lập lại. Tiêu thụ thấp hơn kỳ vọng có thể chỉ ra một cơ hội cần được khai thác, hoặc nó cũng phản ánh sự mong đợi không chính xác. Lựa chọn người bán hàng Chúng ta phải thực hiện một quá trình liên tục để xác định khả năng mua sắm cần thiết nhằm hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh và mô hình hoạt động của công ty. Định nghĩa này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng liên quan đến các khả năng của nhà cung cấp. Giá trị của những khả năng này phải được xem xét cùng với giá sản phẩm của nhà cung cấp. Giá trị của chất lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, giao hàng đúng lúc và hỗ trợ kỹ thuật chỉ có thể được ước tính cho các kế hoạch kinh doanh và mô hình hoạt động của công ty. Sau khi có sự hiểu biết về tình hình thu mua hiện tại và sự đánh giá về những gì công ty cần có để hỗ trợ kế hoạch kinh doanh và mô hình điều hành của mình, công ty mới có thể thực hiện việc tìm kiếm các nhà cung cấp. Như một quy tắc chung, các công ty thường tìm cách thu hẹp số lượng những nhà cung cấp mà nó kinh doanh cùng. Bằng cách này, công ty có thể thúc đẩy sức mua của mình với một vài nhà cung cấp và có được mức giá tốt hơn, đổi lại công ty phải mua một số lượng sản phẩm lớn hơn. Đàm phán hợp đồng Khi nhu cầu kinh doanh cụ thể phát sinh, hợp đồng phải được đàm phán với từng nhà cung cấp riêng lẻ trong danh sách nhà cung cấp ưa thích. Đây là nơi mà mặt hàng cụ thể, giá cả và các mức dịch vụ được trình bày. Những cuộc đàm phán đơn giản nhất là hợp đồng mua sản phẩm gián tiếp với các nhà cung cấp được lựa chọn trên cơ sở giá thấp nhất. Những cuộc đàm phán phức tạp nhất là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp, phải đáp ứng được những yêu cầu chất lượng, mức độ dịch vụ cao và hỗ trợ kỹ thuật cần thiết. Mặc dù vậy, thậm chí các cuộc đàm phán để mua những mặt hàng gián tiếp như vật tư văn phòng và các sản phẩm dọn dẹp vệ sinh đang ngày càng trở nên phức tạp, bởi vì chúng nằm trong kế hoạch kinh doanh tổng thể của công ty nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong thu mua và quản lý hàng tồn kho. Các nhà cung cấp của cả hai sản phẩm trực tiếp và gián tiếp cần thiết lập khả năng chung. Đạt được hiệu quả mua hàng lớn hơn sẽ đòi hỏi nhà cung ứng các sản phẩm này có khả năng thiết lập sự nối kết điện tử cho mục đích nhận đơn đặt hàng, gửi thông báo giao hàng, gửi hóa đơn và nhận thanh toán. Quản lý hàng tồn kho tốt hơn sẽ khiến mức tồn kho giảm xuống, điều này có nghĩa là nhà cung ứng cần phải thực hiện việc giao hàng thường xuyên hơn, với khối lượng nhỏ hơn và đơn đặt hàng phải được thực hiện chính xác và đầy đủ. Tất cả các yêu cầu này cần phải được thương lượng ngoài các vấn đề cơ bản của sản phẩm và giá cả. Những cuộc đàm phán phải đảm bảo tính cân bằng giữa đơn giá của một sản phẩm và tất cả các dịch vụ giá trị gia tăng khác được yêu cầu. Những dịch vụ khác hoặc được trả bởi mức biên cao hơn trong đơn giá, hoặc bằng cách thanh toán riêng biệt, hoặc bằng sự kết hợp của cả hai. Mục tiêu hoạt động phải được xác định, các khoản phạt và lệ phí khác cũng phải được xác định nếu mục tiêu không được đáp ứng. Quản lý hợp đồng Sau khi hợp đồng được đưa ra, kết quả hoạt động của nhà cung cấp phải được đo lường và quản lý dựa trên hợp đồng đó. Bởi vì công ty đang thu hẹp số lượng nhà cung cấp, nên kết quả hoạt động của mỗi nhà cung cấp được lựa chọn sẽ trở nên quan trọng hơn. Một nhà cung cấp có thể là nguồn duy nhất của một loại sản phẩm mà một công ty cần, và nếu nó không thực hiện nghĩa vụ theo hợp đồng, các hoạt động phụ thuộc vào sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng. Một công ty cần có khả năng theo dõi kết quả hoạt động của nhà cung cấp và yêu cầu họ có trách nhiệm đáp ứng các mức dịch vụ mà họ đã đồng ý trong hợp đồng. Cũng như với quản lý tiêu thụ, nhân viên ở một công ty cần phải thường xuyên thu thập dữ liệu về kết quả hoạt động của nhà cung cấp. Bất kỳ nhà cung cấp nào thường xuyên có kết quả hoạt động dưới mức yêu cầu phải được cảnh báo về thiếu sót của họ và yêu cầu khắc phục chúng. Thường thì các nhà cung cấp nên được giao trách nhiệm theo dõi kết quả hoạt động của chính mình. Họ có thể chủ động đưa ra hành động để giữ hiệu suất vượt trên mức hợp đồng được ký kết. Một ví dụ của điều này là khái niệm hàng tồn kho được quản lý bởi nhà cung cấp (VMI). VMI kêu gọi các nhà cung cấp theo dõi mức độ hàng tồn kho của mình trong phạm vi kinh doanh của khách hàng. Các nhà cung cấp có trách nhiệm xem tỷ lệ sử dụng và tính toán EOQs. Họ sẽ chủ động giao sản phẩm đến địa điểm khách hàng yêu cầu và giao hóa đơn của khách hàng đối với những lô hàng theo các điều khoản quy định trong hợp đồng. TÍN DỤNG VÀ THU NỢ (TÌM NGUỒN) Mua hàng là quá trình tìm nguồn cung ứng để một công ty có được hàng hóa và dịch vụ cần thiết. Tín dụng và thu nợ là quá trình tìm nguồn để một công ty nhận được tiền. Các hoạt động tín dụng cần sàng lọc khách hàng tiềm năng để đảm bảo rằng công ty chỉ kinh doanh với những khách hàng có thể thanh toán hóa đơn của mình. Thu nợ là những hoạt động thực sự mang lại số tiền mà công ty đã kiếm được. Quản lý tín dụng tốt sẽ cố gắng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và cũng giảm thiểu số tiền ràng buộc các khoản phải thu. Điều này tương tự như cách quản lý hàng tồn kho tốt phấn đấu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giảm thiểu lượng tiền ràng buộc trong hàng tồn kho. Chuỗi cung ứng mà một công ty tham gia thường được lựa chọn trên cơ sở các quyết định tín dụng. Phần lớn sự tin tưởng và hợp tác giữa các công ty làm việc với nhau thường dựa trên xếp hạng tín dụng tốt và thanh toán hóa đơn kịp thời. Quyết định tín dụng sẽ ảnh hưởng đến việc công ty sẽ bán cho ai và cũng là điều kiện của việc bán hàng. Các chức năng tín dụng và thu nợ có thể được chia thành ba loại chính của hoạt động: 1. Thiết lập chính sách tín dụng 2. Triển khai tín dụng và hoạt động thu nợ 3. Quản lý rủi ro tín dụng Thiết lập chính sách tín dụng Chính sách tín dụng được thiết lập bởi các nhà quản lý cấp cao trong công ty như kế toán trưởng, giám đốc tài chính, thủ quỹ và giám đốc điều hành. Bước đầu tiên trong quá trình này là xem xét kết quả hoạt động của các khoản phải thu của công ty. Mỗi công ty đã xác định một tập hợp các phép đo mà họ sử dụng để phân tích các khoản phải thu, chẳng hạn như: DSO (số ngày trung bình mà một công ty cần để thu thập doanh thu sau khi việc bán hàng đã được thực hiện); phần trăm phải thu qua điều khoản thanh toán của khách hàng; và số tiền nợ xấu theo phần trăm của doanh số. Xu hướng ở đây là gì? Những vấn đề này ở đâu? Sau khi cấp quản lý đã hiểu rõ về tình hình phải thu của công ty và xu hướng ảnh hưởng đến tình hình đó, họ có thể tiến hành các bước thay đổi tiêu chí chấp nhận rủi ro để phản ứng sao cho phù hợp. Các tiêu chí này sẽ phải thay đổi theo thời gian, khi điều kiện kinh tế và thị trường phát triển. Những tiêu chí này có thể xác định các loại rủi ro tín dụng mà công ty sẽ gặp phải với những đối tượng khách hàng khác nhau và các điều khoản thanh toán sẽ được cung cấp. Triển khai tín dụng và hoạt động thu nợ Là các hoạt động liên quan đến việc đưa ra và điều hành những thủ tục nhằm thực hiện chính sách tín dụng của công ty. Hoạt động lớn đầu tiên trong mục này là làm việc với các nhân viên kinh doanh của công ty, nhằm đặt ra doanh số bán hàng cho khách hàng cụ thể. Như đã nói trước đó, thực hiện việc bán hàng cũng giống như làm một hợp đồng cho vay số tiền bán. Khách hàng thường mua từ một công ty có dòng tín dụng lớn và thời hạn thanh toán dài hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Quá trình phân tích tín dụng cần một chặng đường dài để đảm bảo rằng khoản vay này chỉ được thực hiện cho các khách hàng có khả năng thanh toán kịp thời theo như các điều khoản của việc bán hàng. Sau khi việc bán hàng được thực hiện, người đảm nhận lĩnh vực tín dụng sẽ làm việc với khách hàng để cung cấp các loại dịch vụ. Họ làm việc với khách hàng để xử lý trả lại sản phẩm và phát hành bản ghi nhớ tín dụng cho các sản phẩm trả lại. Họ làm việc với khách hàng để giải quyết tranh chấp bằng cách cung cấp bản sao hợp đồng, đơn đặt hàng và hóa đơn. Các hoạt động chính thứ ba được thực hiện là hoạt động thu nợ. Đây là quá trình bắt đầu với việc theo dõi liên tục tình trạng trả nợ tài khoản của mỗi khách hàng. Khách hàng có tài khoản quá hạn thì được liên lạc và yêu cầu chi trả các khoản thanh toán đó. Đôi khi điều khoản thanh toán mới và lịch trình sẽ được thương lượng. Hoạt động thu nợ cũng bao gồm các công việc cần thiết để tiếp nhận và tiến hành quá trình thanh toán khách hàng trong một loạt các hình thức khác nhau. Một số khách hàng sẽ muốn thanh toán bằng chuyển khoản điện tử (EFT). Những người khác sẽ sử dụng ngân phiếu, các dòng thẻ tín dụng hoặc thẻ mua hàng. Khách hàng ở các quốc gia khác cũng có những cách khác để thực hiện thanh toán, ví dụ như thư tín dụng quốc tế.