🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nghệ Thuật Quản Trị Khởi Nghiệp - Brad Feld Ebooks Nhóm Zalo LỜI NÓI ĐẦU Đ iện thoại đổ chuông đúng giờ hẹn. Khách hàng của tôi, Giám đốc Điều hành (CEO) của một công ty phần mềm, gọi đến để xin tư vấn định kỳ. Tôi nhấc máy. “Xin chào!” “Thế quái nào mà ban giám đốc của tôi lại làm như vậy chứ?” “Chào buổi sáng, James,” tôi trả lời rồi cả hai bật cười. Chúng tôi nói chuyện về tình hình đợt gọi vốn sắp tới. Một số nhà đầu tư chỉ mới tham gia ở vòng gọi vốn cuối cùng mà đã lươn lẹo về các điều khoản và giá cả. Vài vị giám đốc khác vốn là nhà đầu tư đã gắn bó với công ty kể từ khi thành lập cũng đang bắt đầu từ chối những điều khoản màđáng ra họ có thể chấp nhận được. Theo đó, dù tất cả bọn họ đều là giám đốc, nhưng khi các nhà đầu tư bắt đầu xâu xé hoạt động huy động vốn của công ty – mỗi người đều nhanh chóng nắm giữ một vị trí mà bản thân cho là tốt nhất đối với các cổ đông do mình đại diện, nhưng khi tiến hành các cuộc đàm phán, khả năng kêu gọi được những nguồn vốn thực sự cần thiết vẫn có thể gặp rủi ro. Sau buổi thảo luận, tôi hỏi anh ấy xem liệu tôi có thể dẫn lại lời anh không. “Chắc chắn rồi,” anh ấy nói,“anh chỉ cần cho tôi biết liệu tôi có xuất hiện trong một đoạn video ghi lại chuyện tôi gọi [một thành viên ban giám đốc] là “gã đầu đất” không thôi – không phải vì sợ phiền mà bởi tôi muốn chắc chắn mình sẽ gửi liên kết đó đến tất cả bạn bè.” Một năm trước, tôi ngồi trong văn phòng CEO của một công ty mà tôi là thành viên ban giám đốc. Vị Chủ tịch mới được bầu và vị CEO không ngừng hét vào mặt nhau và như thường lệ, tôi phải đóng vai người hòa giải. “Cái mà anh không hiểu,” vị Chủ tịch đứng phắt dậy khỏi ghế và cố chồm người qua phía vị CEO đang ngồi, “là anh ở đây,” ông ta giơ tay phải lên rồi nắm lại, “và ban giám đốc ở đây,” sau đó đưa tay trái lên phía trên tay phải rồi nắm lại, “còn tôi ở đây,” ông ta đặt nắm đấm tay phải lên trên nắm đấm tay trái. Ý chỉ vị trí làm chủ của những ông sếp! Khách hàng của tôi hỏi rằng: Tại sao điều này xảy ra? Điều gì khiến mối quan hệ giữa các thành viên ban giám đốc, nhà đầu tư và các quản lý lại phức tạp đến vậy? Và ngay cả khi loại bỏ khái niệm giám đốc là nhà đầu tư (hoặc đại diện nhà đầu tư), bạn vẫn có nguy cơ vướng phải những mối quan hệ rắc rối như thế. Mối quan hệ trong ban giám đốc/ban quản lý rất phức tạp, thủ đoạn và đa diện. Trong các doanh nghiệp truyền thống, có rất ít cấu trúc phức tạp như vậy. Hầu hết các doanh nghiệp, thực ra là hầu hết các tổ chức, được xây dựng dựa trên một biến thể nào đó của cấu trúc ra lệnh-và-kiểm soát. Do bản chất phân cấp cố hữu ấy, chúng ta luôn thấy rõ ai là người phụ trách, ai là người ra quyết định và ai là người cuối cùng chịu trách nhiệm về một vấn đề nào đó. Ngay cả trong những doanh nghiệp nơi quyền lực và việc ra quyết định không phản ánh cấu trúc ra lệnh-và-kiểm soát cổ điển mà theo kiểu kim tự tháp đảo ngược bao gồm những cách thức hoạt động của thông tin và trách nhiệm giải trình, thì vẫn có sự rõ ràng tương đối chứ không phức tạp như mối quan hệ trong ban giám đốc. Trong ban giám đốc, lộn xộn là chuyện thường, kéo theo đó là sự thất vọng và tức giận. Ví dụ, CEO làm việc cho ban giám đốc hay công ty? Ban giám đốc có “làm việc” cho công ty không? Ai buộc các thành viên ban giám đốc phải chịu trách nhiệm về hành động của mình? Mối quan hệ giữa ban giám đốc và nhân viên là gì? Ẩn sau tất cả những điều này là trách nhiệm đại diện cho các cổ đông. Tôi đã tham gia vào hàng chục ban giám đốc – ở cả các công ty đại chúng và công ty tư nhân, doanh nghiệp vì lợi nhuận lẫn tổ chức phi lợi nhuận. Tôi cho rằng rắc rối chủ yếu xuất phát từ việc hiểu nhầm các yếu tố cốt lõi của những vai trò này. Giám đốc không giống bất cứ vị trí quản lý nào trong tổ chức. Họ có quyền nhưng thiếu thông tin để thực thi quyền hành đó như các nhà quản lý. Họ có tầm nhìn – thường có nhiều kinh nghiệm hơn các quản lý cấp cao – nhưng, do bản chất công việc, họ xa rời các hoạt động hàng ngày. Các giám đốc cần nhớ họ phải cân bằng giữa việc gây ảnh hưởng mà không cưỡng ép, tham gia chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình. Các nhà quản lý cũng cần nhớ rằng nhiệm vụ của một giám đốc hoặc ủy viên không giống như bất kỳ công việc nào khác mà một người từng đảm trách. Trách nhiệm giải trình rõ ràng đi kèm với công việc này cộng với sự thiếu thông tin tiềm ẩn có thể khiến hầu hết mọi người cảm thấy vô cùng lo lắng. Cuốn sách của Brad Feld và Mahendra Ramsinghani sẽ giúp cả hai chiến tuyến này lùi một bước cần thiết, nhìn nhận mọi thứ từ quan điểm của nhau và cùng nhau hỗ trợ ban giám đốc làm tròn nghĩa vụ của mình. Jerry Colonna Nhà khai vấn kinh doanh và phong cách sống, nhà đầu tư mạo hiểm đã nghỉ hưu kiêm Chủ tịch Đại học Naropa Phần 1 TỔNG QUAN Chương 1 GIỚI THIỆU C ụm từ phòng họp ban giám đốc (boardroom) gợi lên cảnh tượng những nhân vật quan trọng ngậm xì gà hoặc nhấm nháp ly Scotch và ngồi tựa lưng trên những chiếc ghế da trong căn phòng toàn đồ gỗ. Họ đang bàn bạc về những vấn đề phức tạp ảnh hưởng đến tương lai của công ty. Sự trang trọng và nghiêm túc bao trùm căn phòng. Những quyết định quan trọng đang được đưa ra. Dù các CEO và các nhà sáng lập lần đầu thường có cái nhìn phóng đại về phòng họp ban giám đốc, nhưng thực tế ban giám đốc của những công ty khởi nghiệp lớn lại không hề lộng lẫy, phức tạp hay màu mè. Thay vào đó, ban giám đốc của công ty khởi nghiệp thường là một nhóm ít người đang cố gắng giúp sức xây dựng cho công ty. Qua nhiều năm, chúng tôi đã tham gia vào hàng trăm ban giám đốc. Một số ít rất tuyệt vời, đa số là ổn và một số thì thật tệ. Khi mọi thứ trong công ty diễn ra suôn sẻ, ban giám đốc được hoan nghênh và ủng hộ. Khi khó khăn ập đến, một số ban giám đốc nỗ lực cứu giúp công ty, số khác buông tay chịu trói. Trong một số trường hợp, tình hình của công ty là ưu tiên hàng đầu, trong những trường hợp khác, nó lại bị bỏ qua. Vào năm 2010, sau một cuộc họp ban giám đốc cực kỳ tẻ nhạt, Brad nhận thấy cấu trúc mặc định của ban giám đốc công ty khởi nghiệp là một giả tượng tồn tại suốt 40 năm qua, bắt nguồn từ cách thức hoạt động của các ban giám đốc trong những công ty được đầu tư vốn mạo hiểm. Nhiều thứ đã thay đổi và phát triển, nhưng sự dịch chuyển đột phá ở các mô hình truyền thông và công nghệ trong thập kỷ qua đã không được phản ánh ở cách hoạt động của hầu hết các ban giám đốc. Vì thế, Brad đã tiến hành một chuỗi thử nghiệm kéo dài hai năm − thử nghiệm những điều khác biệt. Một số thành công, một số không. Thông qua các thử nghiệm này, anh đã thực hiện những việc mang lại hiệu quả nhiều lần, sửa đổi và loại bỏ những gì không hiệu quả, thử những điều mới mẻ và đánh giá chúng. Ý tưởng cho cuốn sách này đã nảy ra trong quá trình thực hiện những thử nghiệm đó. Chúng tôi cho rằng ngoài việc mô tả cách tiếp cận ban giám đốc của các công ty mới khởi nghiệp từ kết quả thử nghiệm của Brad, điều quan trọng là phải đặt nền tảng và giải thích rõ ràng về cơ chế hoạt động của các ban giám đốc, những hiệu quả mà họ có thể mang lại cũng như thách thức cần đối mặt. Cách tiếp cận ban giám đốc mới của Brad được xây dựng trên nền tảng ban giám đốc truyền thống, vì vậy thay vì vứt bỏ, chúng tôi dùng nó làm cơ sở cho một cách tiếp cận mới, cải tiến và hiệu quả hơn. Dù chủ đề này có vẻ khô khan, nhưng chúng tôi đã cố gắng, như Brad và Jason Mendelson (CEO Foundry Group) đã làm trong Cuộc chơi khởi nghiệp 1, chọn một chủ đề nghiêm túc, làm rõ nó bằng thứ ngôn ngữ giản dị, dễ hiểu với sự hài hước mang thương hiệu của riêng chúng tôi. Chúng tôi mong muốn làm rõ cách thức hoạt động của ban giám đốc, thảo luận về những thực tiễn tốt đẹp và tồi tệ nhất, đồng thời cung cấp cho bạn một bộ công cụ rõ ràng để xây dựng và quản lý một ban giám đốc tuyệt vời. TẠI SAO CÔNG TY KHỞI NGHIỆP LẠI CẦN BAN GIÁM ĐỐC? Doanh nhân − người kiến tạo kiêm kiến trúc sư của công trình sáng tạo (xin lỗi Schumpeter1), rất thích tạo ra các sản phẩm và xây dựng công ty mới chỉ từ một ý tưởng. Những con người tài năng này đã phá vỡ nền tảng mới, khai phá những vùng đất chưa được biết đến với động lực thay đổi thế giới không ngừng của họ. Xã hội chúng ta nên biết ơn lực lượng doanh nhân này, những người đã tạo ra vô vàn điều mới mẻ, nhưng thường thì những điều mới mẻ này gây ra sự sợ hãi và không chắc chắn cho những điều đã cũ kỹ lâu đời, vì thế sinh ra sự kháng cự và chối từ. Cho dù đó là tạo ra sản phẩm mới, chốt được khách hàng đầu tiên, thực hiện vòng gọi vốn ban đầu hay tuyển dụng các thành viên đầu tiên cho đội ngũ, thì hành trình của một doanh nhân cũng vô cùng đơn độc, căng thẳng và cực kỳ khó khăn. Dù hành trình khởi nghiệp giờ đây không thiếu – thậm chí đã trở thành xu hướng – nhưng không phải mọi câu chuyện đều kết thúc có hậu, hành trình tiến tới thành công của những công ty này có thể sẽ rất dài và khó khăn. 1 Nhà kinh tế học Joseph Schumpeter đã đặt ra thuật ngữ hủy diệt sáng tạo để mô tả các lực lượng của tinh thần khởi nghiệp và đổi mới. Tăng trưởng diễn ra khi trật tự kinh tế trước đó bị hủy diệt. Như Brad nói, xây dựng sáng tạo thực sự là những gì đang xảy ra. (TG) Một trong những thách thức ban đầu mà các công ty khởi nghiệp gặp phải là gọi vốn. Trong khi nhiều công ty khởi nghiệp tự cấp vốn để phát triển (bootstrap), với các nhà sáng lập chọn tập trung vào việc tạo ra doanh thu để đầu tư cho hoạt động kinh doanh; thì các doanh nhân khác lại chọn gọi vốn từ bạn bè và gia đình, nhà đầu tư thiên thần hoặc nhà đầu tư mạo hiểm. Thách thức của việc thực hiện vòng gọi vốn đầu tiên đã được nhiều tài liệu ghi lại rất rõ, và chỉ một tỷ lệ rất nhỏ các công ty khởi nghiệp nhận được vốn nhờ kiên trì hoặc may mắn. Sau vòng gọi vốn đầu tiên, một loạt thách thức mới xuất hiện. Các nhà đầu tư, với mong muốn thu về khoản lãi lớn, sẽ tìm kiếm những cột mốc, những con số cho thấy sự phát triển của công ty, các vòng gọi vốn mới với giá cao hơn, hoặc thậm chí là thoái vốn nhanh chóng. Dù một số nhà đầu tư rất kiên nhẫn, dành ít nhất 10 năm để giúp xây dựng công ty, nhưng số khác lại sốt sắng muốn thấy ngay sự tiến bộ nhanh chóng. Trong nhiều trường hợp, các nhà đầu tư này xem mình là chủ sở hữu một phần công ty, mà trên thực tế họ đang đầu tư vào nó. Một số nhà đầu tư vui vẻ hỗ trợ doanh nhân dưới bất kỳ hình thức nào mà doanh nhân cần ở họ. Các nhà đầu tư khác có quan điểm riêng về những gì họ và doanh nhân nên làm – cung cấp hoạt động giám sát và “bổ sung” giá trị cho công ty khởi nghiệp thông qua vai trò của họ trong ban giám đốc. Trong giới đầu tư mạo hiểm, từ lâu người ta vẫn cho rằng nhà đầu tư mạo hiểm thường mang đến cho các doanh nhân “sự giám sát kiểu người anh lớn”. Chúng tôi nhận thấy tư duy ấy có phần tiêu cực, xúc phạm đến doanh nhân và công ty, vì vậy chúng tôi tránh sử dụng nó. Thay vì nói một cách trừu tượng, chúng tôi sẽ trình bày rõ ràng những gì các nhà đầu tư mạo hiểm và thành viên ban giám đốc có thể làm để giúp công ty. Chúng tôi sẽ mô tả những việc mà cả doanh nhân lẫn ban quản lý có thể làm để thu hút các giám đốc này. Ban giám đốc của công ty khởi nghiệp có thể được hình thành ngay từ khi công ty mới đi vào hoạt động và việc này cũng luôn song hành với hoạt động gọi vốn bên ngoài đầu tiên. Nhiều công ty giai đoạn đầu không thường xuyên triệu tập một ban giám đốc. Trong các công ty khởi nghiệp tự cấp vốn, các doanh nhân không sử dụng nhà đầu tư bên ngoài, vì vậy họ cho rằng không cần phải thành lập ban giám đốc bởi họ cảm thấy chỉ có trách nhiệm với chính mình. Dù ở tình huống nào đi nữa, chúng tôi cũng cho rằng đây là một sai lầm và khuyên bạn nên sớm thành lập một ban giám đốc trong giai đoạn đầu, với bất cứ hình thức cấp vốn nào. Nếu bạn làm đúng, chọn đúng các giám đốc và khiến họ tích cực tham gia vào hoạt động của công ty, họ có thể giúp bạn thúc đẩy doanh nghiệp phát triển nhanh chóng. Còn khi bạn gặp khó khăn, họ cũng giúp bạn xử lý chúng dễ dàng hơn. Clint Korver (đối tác của Ulu Ventures) đã giảng dạy một khóa học về ban giám đốc công ty khởi nghiệp tại Đại học Stanford mang tên “Ban giám đốc công ty khởi nghiệp: Tinh thần doanh nhân tiên tiến”. Clint nói: “Những sai lầm phổ biến nhất mà các công ty khởi nghiệp mắc phải là không có ban giám đốc.” Ông chỉ ra nhiều nghiên cứu cho thấy phần lớn các công ty mới thành lập thất bại là do “những vết thương tự gây ra” – những quyết định nội bộ về đội ngũ sáng lập, vai trò, cổ phần và các vấn đề quan trọng khác. Clint cũng cho biết thêm: “Nhiều nhà sáng lập quá tự tin hoặc sợ hãi né tránh xung đột thường bỏ lỡ cơ hội mang về những quan điểm mới mẻ và những quyết định sáng suốt từ các cá nhân thích hợp. Sai lầm phổ biến khác mà người sáng lập thường mắc phải là đưa bạn bè và người thân vào ban giám đốc – bạn cần suy nghĩ cẩn thận xem liệu họ có thể giải quyết những thách thức hoặc đưa ra quyết định vì lợi ích của công ty mới thành lập hay không. Sai lầm cuối cùng là chỉ có các nhà sáng lập được phép trở thành thành viên của ban giám đốc, điều này dẫn đến sự nhầm lẫn trong việc đưa ra quyết định và phân quyền.” BAN GIÁM ĐỐC LÀ MỘT PHẦN MỞ RỘNG CHO ĐỘI NGŨ CỦA BẠN Hành trình gọi vốn có thể rất khó khăn. Khi một bản điều khoản đầu tư (term sheet) được đưa ra, hầu hết những người sáng lập đều rất vui mừng vì quá trình dài gọi vốn mạo hiểm đã gần như kết thúc. Trong quá trình này, nhiều người sáng lập bỏ qua kiểu thành viên ban giám đốc là nhà đầu tư. Những người sáng lập thông minh hiểu việc xây dựng một công ty lớn chủ yếu liên quan đến con người và các thành viên ban giám đốc cũng quan trọng như các nhân viên ban đầu. CEO Jason Mendelson của Foundry Group cho biết: “Nếu phải chuẩn bị để em trai mình tham gia vào một hành trình khởi nghiệp, tôi sẽ bảo cậu ấy chỉ gọi vốn từ những nhà đầu tư có thể mang lại giá trị chiến lược và có cảm tình với cậu ấy để cậu ấy có thể trưởng thành hơn.” Một khi bạn nhận tiền đầu tư từ các nhà đầu tư mạo hiểm, họ sẽ bảo vệ khoản đầu tư ấy bằng những điều khoản kiểm soát trong hợp đồng gọi vốn. Họ cũng sẽ có vai trò quản trị thông qua một ghế trong ban giám đốc. Nhưng quan trọng hơn, họ trở thành một phần của công ty nhờ vai trò có được trong ban giám đốc. Dù các nhà sáng lập và nhà đầu tư thường đau đầu về các vấn đề liên quan đến quyền kiểm soát, nhưng Fred Wilson, đối tác của Union Square Ventures cho biết: “Nhà sáng lập, CEO hoặc cổ đông lớn nhất không nên kiểm soát ban giám đốc. Để một ban giám đốc làm tròn nghĩa vụ của mình, họ phải đại diện cho lợi ích của tất cả các bên liên quan chứ không chỉ cho lợi ích của một cổ đông.” Các doanh nhân giỏi nhất thiết lập một ban giám đốc giống như cách họ xây dựng đội ngũ quản lý cốt lõi, tuyển những người giỏi nhất đảm trách những vai trò cần thiết. Một thành viên tuyệt vời trong ban giám đốc có thể là huấn luyện viên kiêm cố vấn siêu việt – khích lệ bạn phát triển, đón nhận những thách thức lớn hơn và cuối cùng là khai thác được tiềm năng tối đa của bạn. Giống như bất kỳ huấn luyện viên tài năng nào, anh ấy sẽ thận trọng để không bao giờ làm tổn hại đến bạn hoặc nhảy vào chiếm chỗ của bạn. Không phải mọi thành viên ban giám đốc đều hiểu điều này. Một số cảm thấy họ cần phải kiểm soát CEO và các doanh nhân. Số khác luôn tham gia vào những việc nhỏ nhặt khiến mâu thuẫn xảy ra và cố gắng giải quyết những vấn đề mà họ thấy. Loại hành vi này của các thành viên ban giám đốc ảnh hưởng đến cơ cấu chức năng của công ty, gây nhiễu loạn đội ngũ quản lý. Trong trường hợp xấu nhất, nó còn gây thiệt hại đến cả công ty. Xây dựng một ban giám đốc hiệu quả bắt đầu từ việc tìm ra các nhà đầu tư và thành viên ban giám đốc nắm rõ thế giới khởi nghiệp, hiểu được động lực của thị trường và mang lại nhiều đóng góp tích cực, độc đáo − những yếu tố quan trọng hơn tiền bạc. Các nhà sáng lập, đặc biệt là trong thời kỳ đầu của một công ty khởi nghiệp, thường nghĩ họ phải đánh đổi để có được tiền bất cứ khi nào, thay vì kiên nhẫn tìm kiếm nhà đầu tư phù hợp. Sự kiên nhẫn rất có giá trị – bởi suy cho cùng, việc sở hữu những cá nhân phù hợp sẽ giúp cho cuộc hành trình của một CEO khởi nghiệp trở nên dễ dàng hơn. Ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến quỹ đạo của một công ty khởi nghiệp. Một ban giám đốc tuyệt vời là sự tổng hòa của trí tuệ, kinh nghiệm, nhân cách, bản ngã, cảm xúc và khát vọng mà một khi được kết hợp đúng đắn, có thể là trải nghiệm vô cùng tuyệt vời đối với công ty. Khi ban giám đốc sở hữu một tập hợp những kinh nghiệm đa dạng – gồm phát triển sản phẩm, chiến lược kinh doanh, chuyên môn tài chính, kỹ năng quản lý chung và khả năng tiếp cận mạng lưới rộng khắp – được kết hợp hiệu quả, nó sẽ mang lại kỳ tích. Ngược lại, khi thiếu vắng sự hòa hợp giữa các thành phần này, thảm họa có thể xảy ra. Ban giám đốc vừa là bộ phận hoạch định chiến lược, vừa là ban quản lý trong công ty của bạn. Ban giám đốc hướng dẫn, tham gia thường xuyên và tạo dựng mối quan hệ sâu sắc với CEO. Nhưng mối quan hệ đó không chỉ đơn giản là tình bạn – ban giám đốc cũng mong đợi nhận được kết quả và có trách nhiệm giải trình từ CEO. Tạo ra giá trị là cụm từ vô cùng sáo rỗng trong vốn từ vựng của một công ty mới thành lập, nhưng nếu CEO bỏ qua mục tiêu xây dựng một công ty có giá trị thì ban giám đốc, đặc biệt là những người đại diện cho các nhà đầu tư, sẽ quay lưng lại với vị CEO đó. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ nói về cách thức xây dựng ban giám đốc, dẫn dắt và quản lý họ, đồng thời đối phó với những xung đột phát sinh. Chúng tôi cũng sẽ hướng dẫn bạn khai thác tối đa tiềm năng của ban giám đốc và giải quyết mọi việc khi họ hoạt động không hiệu quả. Một ban giám đốc tuyệt vời sẽ là những người hướng dẫn và chất xúc tác tích cực; còn một ban giám đốc tồi tệ sẽ gây ra sự ức chế và thất vọng, làm mất đi giá trị và thậm chí có thể hủy hoại cả công ty. Đừng bao giờ quên điều này: “Thành công có được là nhờ doanh nhân, còn thất bại là do ban giám đốc.” ĐỐI TƯỢNG ĐỘC GIẢ CỦA CUỐN SÁCH NÀY Mục tiêu của chúng tôi khi triển khai loạt sách Cách mạng Khởi nghiệp (http://startuprev.com) là giúp đỡ bất kỳ doanh nhân nào, với bất kỳ kinh nghiệm, địa điểm hoặc loại hình công ty thế nào đi chăng nữa. Dù đối tượng độc giả hướng đến là các doanh nhân khởi nghiệp lần đầu, nhưng chúng tôi tin là mỗi cuốn sách trong loạt sách này đều có thể áp dụng với các doanh nhân có kinh nghiệm khác nhau. Tư duy của người mới bắt đầu sẽ giúp bạn học hỏi những điều mới mẻ. Nếu bạn là doanh nhân giàu kinh nghiệm, chúng tôi hy vọng cuốn sách này vẫn hữu ích với bạn. Chúng tôi cũng viết cuốn sách này cho các thành viên ban giám đốc. Hơn 20 năm qua, chúng tôi đã gặp và làm việc với hàng nghìn thành viên ban giám đốc với nền tảng kinh nghiệm khác nhau. Một số thành viên ban giám đốc rất thú vị, có tầm ảnh hưởng lớn và tích cực đến quỹ đạo cũng như kết quả của công ty, nhưng cũng có nhiều người chỉ ở mức trung bình với tầm ảnh hưởng vừa phải hoặc không đáng kể. Một số khác lại gây bất lợi cho doanh nghiệp. Thông qua những trải nghiệm này, chúng tôi đã học được rất nhiều điều – cả tích cực lẫn tiêu cực – và cố gắng đưa những bài học ấy vào cuốn sách này sao cho thật hữu ích đối với bất kỳ thành viên ban giám đốc nào. Cuốn sách này cũng dành cho cả đội ngũ quản lý. Hầu hết các đội ngũ quản lý đều trực tiếp tiếp xúc với ban giám đốc và tương tác với họ thường xuyên. Việc này có thể rất hữu ích hoặc thực sự gây rắc rối. Trách nhiệm gìn giữ mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên ban giám đốc và đội ngũ quản lý thuộc về cả hai phía. Do vậy, chúng tôi nghĩ rằng mọi nhà điều hành trong một công ty khởi nghiệp đều có thể tích lũy được những thông tin có ích từ cuốn sách này. Chúng tôi đã trích lược lời khuyên của nhiều nhà đầu tư, thành viên ban giám đốc, doanh nhân và nhà điều hành với những quan điểm mà chúng tôi tôn trọng trong suốt cuốn sách này. Chúng tôi đã sử dụng các câu chuyện và ví dụ để nhấn mạnh một số điểm nhất định. Chúng tôi cung cấp rất nhiều lời khuyên và công cụ để bạn có thể áp dụng chúng. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn đang học hỏi và vẫn tiếp tục viết về trải nghiệm của mình. Bạn có thể xem các thử nghiệm mới và những điều chúng tôi đã học được trên trang web Cách mạng Khởi nghiệp tại http://startuprev.com. THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT Với kinh nghiệm viết rất nhiều cuốn sách, chúng tôi biết rất rõ tầm quan trọng của việc chọn lựa kỹ lưỡng các từ và cụm từ nhất định. Cuốn sách này đặc biệt khó do những vai trò khác nhau của những người tham gia vào một ban giám đốc. Mục tiêu của chúng tôi, cũng như tất cả những gì chúng tôi làm, mang tính khái quát hóa, vì vậy khi gặp một từ khác biệt, bạn nên hiểu nghĩa của nó theo phổ rộng hơn, trừ khi chúng tôi khẳng định cụ thể. Doanh nhân và người sáng lập: Chúng tôi sử dụng hai từ này thay cho nhau. Đối với chúng tôi, chúng có nghĩa giống nhau. CEO: CEO có thể là một trong những người sáng lập hoặc không. Đôi khi, chúng tôi sẽ đề cập đến “người sáng lập/CEO” khi muốn ám chỉ sự khác biệt quan trọng. Nhà đầu tư thiên thần: Chúng tôi gộp chung “bạn bè và người thân” và các nhà đầu tư “hạt giống” vào định nghĩa “nhà đầu tư thiên thần”. Đó là các nhà đầu tư ban đầu cho một công ty đang tự cấp vốn. Chúng tôi không đưa “các nhà đầu tư mạo hiểm ở vòng hạt giống” vào nhóm này, mặc dù các nhà đầu tư thiên thần có thể là nhà đầu tư hạt giống. Nhà đầu tư mạo hiểm: Chúng tôi thường viết tắt “nhà đầu tư mạo hiểm” là “NĐTMH”. Như vậy ngắn gọn và dễ đọc hơn. Ban giám đốc: Chúng tôi viết tắt “ban giám đốc của các công ty khởi nghiệp” là “ban giám đốc” để ngắn gọn hơn. Chủ tịch: “Chủ tịch ban giám đốc” bao gồm cả nam lẫn nữ chủ tịch. Chúng tôi muốn sử dụng từ “chủ tịch” để gọi cả hai giới. Chúng tôi đã cùng nhau viết cuốn sách này. Dù mỗi người có những kinh nghiệm khác nhau, nhưng chúng tôi cảm thấy sẽ hiệu quả hơn khi sử dụng cùng một lối hành văn. Chúng tôi thường nhắc đến người còn lại ở ngôi thứ ba; nếu bạn từng đọc cuốn Startup Life: Surviving and thriving in a relationship with an entrepreneur (tạm dịch: Đời sống khởi nghiệp: Duy trì và phát triển mối quan hệ với một doanh nhân) mà Brad đã viết với vợ anh ấy, Amy Batchelor, hẳn bạn đã quen với cách tiếp cận này. Được rồi, hãy bắt đầu thôi! Chương 2 BAN GIÁM ĐỐC LÀ GÌ? Đ ối tác Eric Jensen của Cooley LLP, người đại diện cho các công ty như LinkedIn và Adobe, đã mô tả quản trị doanh nghiệp là “các quy trình, thủ tục, chính sách và luật pháp ảnh hưởng đến cách quản lý, điều hành và kiểm soát một tổ chức”. Ông cho rằng: “Mặc dù luật pháp bang đóng vai trò rất quan trọng, nhưng các quy trình và chính sách phù hợp cũng có tầm quan trọng không kém, thậm chí còn lớn hơn nhiều. Nhiều công ty cứ thế hoạt động và cho rằng những thực tiễn phù hợp sẽ được đưa ra.” Ban giám đốc sở hữu một tập hợp các nhiệm vụ chính thức, được gọi là quản trị doanh nghiệp. Chúng bao gồm các khái niệm pháp lý như bổn phận cẩn trọng (duty of care) và bổn phận trung thành (duty of loyality) cùng các ủy ban như kiểm toán, bồi thường. Ban giám đốc nên nắm rõ các yêu cầu chính thức này. Khi công ty khởi nghiệp phát triển, số lượng các bên liên quan cũng gia tăng. Vào giai đoạn đầu, một công ty khởi nghiệp có thể chỉ là một đội ngũ rất nhỏ, thường gồm những người sáng lập. Một vài nhân viên ban đầu được tuyển dụng và trao cho quyền chọn cổ phiếu. Sau vòng gọi vốn hạt giống, một vài nhà đầu tư thiên thần xuất hiện. Công ty ra mắt sản phẩm; khách hàng và nhà cung cấp trở thành các bên liên quan. Các nhân viên tiếp tục được bổ sung, sau đó đến vòng gọi vốn đầu tư mạo hiểm. Lúc này, bạn có rất nhiều lợi ích khác nhau, một số ngắn hạn, một số dài hạn, có liên quan đến công ty. Đôi khi, những lợi ích này xung đột với nhau. Cuối cùng, ban giám đốc là những người chịu trách nhiệm xử lý bất kỳ vấn đề nào phát sinh. Thay vì bắt tay vào xử lý bất kỳ quá trình nào bắt đầu nảy sinh, các nhà sáng lập xuất sắc thường đưa ra ngay một cơ cấu để đảm bảo ban giám đốc có thể đề ra các chính sách và thủ tục quản trị nhằm giảm thiểu tối đa những xung đột lợi ích và tối đa hóa giá trị của cổ đông. Những ban giám đốc hiệu quả mời cố vấn tham gia vào các cuộc họp để đảm bảo những cách thức tốt nhất được tuân theo. Dù các doanh nhân quan tâm đúng mức đến việc tăng các chi phí pháp lý trong những tình huống như vậy, nhưng Eric Jensen lại tuyên bố: “Cũng giống như việc một NĐTMH tập trung xây dựng công ty bằng cách áp dụng những phương thức tốt nhất, thì một luật sư giỏi không chỉ tập trung vào các khía cạnh pháp lý. Trước tiên, chúng tôi đóng vai trò cố vấn; chúng tôi tham dự các cuộc họp ban giám đốc không lấy phí và cảnh báo CEO trước bất kỳ dấu hiệu rủi ro nào mà chúng tôi phát hiện ra.” Xây dựng bộ quy tắc ứng xử gồm các quy tắc cơ bản về hành vi ứng xử, đặc biệt là trong những hoàn cảnh xung đột, là việc làm rất hữu ích ở giai đoạn này. Những thách thức ngắn hạn thường không cần chuẩn bị một bộ quy tắc như vậy. Tuy nhiên, nếu có nó, bạn có thể thiết lập các quy tắc cơ bản và hữu ích, đặc biệt là khi xung đột nảy sinh. TẠO RA GIÁ TRỊ, TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH VÀ TÍNH MINH BẠCH Một trong những vai trò chính của ban giám đốc là đảm bảo mọi lợi ích của tất cả các cổ đông đều được xem xét. Trong nhiều công ty mới thành lập, các cổ đông và thành viên ban giám đốc ban đầu là một, bao gồm các thành viên sáng lập, CEO và nhà đầu tư. Khi công ty phát triển và lớn mạnh, các thành viên ban giám đốc bên ngoài, những người không liên quan đến công ty và không có lợi ích kinh tế nổi bật sẽ được bổ sung. Nhóm này có trách nhiệm cùng nhau xem xét và cân bằng lợi ích của tất cả các cổ đông. Ngoài nhiệm vụ tập trung tối đa hóa giá trị kinh tế, ban giám đốc cũng phải đảm bảo về trách nhiệm giải trình và tính minh bạch. Theo quy tắc chính thức thì CEO báo cáo tiến độ của công ty và gửi báo cáo định kỳ về hoạt động kinh doanh cho ban giám đốc. Sau đó, ban giám đốc chịu trách nhiệm đưa ra các thủ tục thích hợp, thiết lập các cột mốc và đánh giá hiệu suất. Tính minh bạch đồng nghĩa với việc mọi hành động của CEO và ban giám đốc được thực hiện dựa trên thông tin thực tế với các đánh giá thỏa đáng và lợi ích của tất cả các cổ đông. Về mặt chức năng, CEO làm việc cho ban giám đốc. CEO Micah Baldwin của Graphicly nói: “Ngay khi anh gọi vốn, công ty không còn là của anh nữa – anh đang làm việc cho người khác. Nếu không làm tốt, anh bị sa thải. Nếu không bị sa thải, thì hẳn là cuộc họp ban giám đốc đã diễn ra tốt đẹp. Điều này nhắc nhở tôi về trách nhiệm của mình hằng tháng.” Là thành viên ban giám đốc, NĐTMH cần phải hành động vì lợi ích của công ty, đại diện cho tất cả các cổ đông thay vì lợi ích của nhà đầu tư. Đây thường là xung đột khó khăn mà một nhà đầu tư có thể xử lý, và bạn sẽ thường xuyên nghe thấy các NĐTMH nói những câu như “Tôi hiện đang ở cương vị nhà đầu tư” trong bối cảnh ban giám đốc. Nhưng Andy Rappaport, đối tác của August Capital, lại cho hay: “Tôi thường sử dụng một phép thử. Tôi có thể giải thích quyết định của mình hợp lý và công bằng với bất kỳ nhóm cổ đông nào, chứ không chỉ với riêng tôi.” CÁC NGHĨA VỤ PHÁP LÝ CỦA THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC Ở Mỹ, các điều luật tiểu bang mà dựa trên đó công ty được thành lập cùng với những văn bản điều lệ của công ty (các điều khoản thành lập, các quy định và quyền của cổ đông) sẽ đưa ra nghĩa vụ pháp lý cho một thành viên ban giám đốc. Đối với các công Ủ ty đại chúng, Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) sẽ bổ sung một số quy định về hoa hồng. Bổn phận của người nhận ủy thác (fiduciary duty) là nghĩa vụ cho phép một thành viên ban giám đốc hành động vì lợi ích tốt nhất của một bên khác. Mọi thành viên ban giám đốc đều có bổn phận này với các cổ đông. Bổn phận của người nhận ủy thác luôn phải cẩn trọng ở mức cao nhất, người nhận ủy thác phải tuyệt đối trung thành với người hoặc tổ chức mà mình được ủy thác: Họ không được đặt lợi ích cá nhân lên trên nhiệm vụ và không được tư lợi khi là một người được ủy thác, hoặc trừ phi được người ủy thác cho phép. Khoảng 10 năm trước, tôi tham gia một cuộc họp ban giám đốc khi đội ngũ quản lý cho ban giám đốc cho biết họ đã phát hiện ra những gian lận tài chính lớn trong một công ty mới mua lại gần đây. Đây là ban giám đốc của một công ty đại chúng. Và những gian lận tài chính này tiếp diễn trong một vài báo cáo tài chính hàng quý đã được công bố rộng rãi. Mọi thành viên ban giám đốc cũng là cổ đông quan trọng (bao gồm cả tôi) đều biết vào thời điểm thông tin này được tiết lộ, cổ phiếu của chúng tôi sẽ lao dốc. Nhưng rõ ràng chúng tôi phải làm vậy. Chúng tôi đã thuê một hãng luật để điều tra các gian lận này. Chúng tôi phải tiết lộ ngay lập tức cho công chúng và phải sa thải mọi nhân viên dính líu đến sự việc này. Những thông tin về trách nhiệm của bên nhận ủy thác có vẻ thừa thãi cho đến khi bạn rơi vào tình huống này và khi đó, chúng trở nên vô cùng rõ ràng. Fred Wilson, Đối tác của Union Square Ventures, www.avc.com/a_vc/2012/03/the-board-of-directors-role-and responsibilities.html Các thành viên ban giám đốc bị ràng buộc bởi hai bổn phận pháp lý chính thức: bổn phận cẩn trọng và bổn phận trung thành. Chúng được định nghĩa như sau: Bổn phận cẩn trọng: Một thành viên ban giám đốc phải thực hiện mọi hành động mà họ thấy không gây phương hại đến ai. Một thành viên ban giám đốc cần phải thận trọng trong việc đưa ra các quyết định cấp ban giám đốc, hành động có thiện chí và tiến hành điều tra để cung cấp cơ sở hợp lý cho các quyết định. Một thành viên ban giám đốc vi phạm bổn phận cẩn trọng khi hành động khinh suất hoặc biết hậu quả của một hành động có thể gây hại cho công ty. Bổn phận trung thành: Một thành viên ban giám đốc nên đặt lợi ích của công ty và lòng trung thành với công ty lên đầu. Bổn phận trung thành bị vi phạm khi một thành viên ban giám đốc đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích công ty, tiến hành các giao dịch gian lận hoặc sử dụng thông tin bí mật được chia sẻ trong phòng họp để trục lợi cá nhân. Bởi các thành viên ban giám đốc kiêm nhà đầu tư cũng đang cố gắng thu về lợi nhuận tài chính, nên những xung đột lợi ích có thể xuất hiện ở mọi giai đoạn. Theo Jon Callaghan, đối tác quản lý của True Ventures: “Là thành viên ban giám đốc, bạn luôn phải tập trung vào việc mang lại những gì tốt nhất cho tất cả các cổ đông. Việc này có thể khó khăn đối với các NĐTMH. Sau đấy, bạn có thể về nhà và than phiền về việc khoản đầu tư không mang lại lợi nhuận tốt hơn.” Có những bổn phận bổ sung khác như: bổn phận bảo mật và bổn phận tiết lộ. Dù những nghĩa vụ này liên quan đến bổn phận cẩn trọng và trung thành, nhưng chúng cũng rất quan trọng. Chúng được định nghĩa như sau: Bổn phận bảo mật: Đòi hỏi giám đốc phải bảo mật những thông tin không được công khai về công ty. Bổn phận tiết lộ: Một giám đốc, khi đảm bảo bổn phận cẩn trọng và trung thành, phải thực hiện những bước tiến hợp lý để chắc chắn rằng công ty cung cấp cho các cổ đông của mình mọi thông tin quan trọng liên quan đến một vấn đề để các cổ đông có thể hành động phù hợp. Xét về mặt khái niệm, các nghĩa vụ này có vẻ thú vị nhưng trên thực tế, chúng là chủ đề để đánh giá và diễn giải tùy theo tình hình cụ thể. Một cơ cấu pháp lý, được gọi là quy tắc đánh giá kinh doanh (business judgment rule), chi phối những diễn giải cụ thể. Quy tắc đánh giá kinh doanh được sử dụng để xem xét giám đốc có hành động phù hợp, cung cấp đầy đủ thông tin và đặt lợi ích cá nhân sau lợi ích của công ty không. Cụ thể, một giám đốc được coi là làm theo các quy tắc đánh giá kinh doanh nếu anh ta: Không tư lợi cá nhân. Xem xét mọi thông tin trước khi đưa ra quyết định. Tin rằng quyết định này là vì lợi ích tốt nhất của công ty. Quy tắc này giúp bảo vệ giám đốc trước việc chịu trách nhiệm cá nhân đối với các quyết định kinh doanh sai lầm bằng cách giảm bớt gánh nặng phải chứng minh cho người bị thiệt hại thấy họ không tư lợi thông qua bổn phận được ủy thác của mình. CHỦ TỊCH HOẶC LÃNH ĐẠO BAN GIÁM ĐỐC Ban giám đốc cần có một nhà lãnh đạo. Trước đây, vai trò này được gọi là “chủ tịch”. Gần đây, khi cuộc tranh luận về việc phân biệt giữa chủ tịch và CEO nổi lên, một cấu trúc mới – về người lãnh đạo ban giám đốc – được đưa ra. Trong phần lớn các mục đích, chủ tịch hay lãnh đạo ban giám đốc đều có thể sử dụng thay cho nhau. Trong nhiều trường hợp, một người sáng lập hoặc CEO cũng là chủ tịch ban giám đốc, nhưng có lúc vị trí chủ tịch này không liên quan tới CEO hoặc người sáng lập. Đây là yêu cầu từ một số nhà đầu tư. Nếu nhà đầu tư lớn nhất của bạn từng là chủ tịch ban giám đốc, thì đó là một giải pháp tốt. Tuy nhiên, nhiều NĐTMH không có kinh nghiệm làm chủ tịch ban giám đốc, thiếu hiểu biết về vai trò của chủ tịch ban giám đốc, hoặc từng lạm quyền ở cương vị này. Hãy thận trọng và khảo sát kỹ lưỡng trước khi để một NĐTMH đảm trách vị trí chủ tịch ban giám đốc, cũng như bất kỳ thành viên ban giám đốc nào khác. Vai trò của chủ tịch khác với vai trò của bất cứ thành viên nào khác trong ban – không phải tất cả các thành viên ban giám đốc đều có thể đảm trách tốt cương vị này. Vị trí này đòi hỏi những kỹ năng vượt trội hơn bất kỳ thành viên nào khác. Dưới đây là một số đặc điểm cụ thể của chủ tịch ban giám đốc hiệu quả: Nhất quán. Ban giám đốc đảm trách vai trò giúp công ty thành công. Nhưng thành công có nhiều định nghĩa khác nhau. Chủ tịch giỏi luôn để mắt đến bức tranh toàn cảnh và đảm bảo mỗi cuộc họp đều là một bước đi đúng hướng. Khi một thành viên ban giám đốc lơ là, hay tệ hơn, cố gắng phá đám các cuộc họp, có lịch trình riêng, hoặc gây ra những gián đoạn ngẫu nhiên khác, chủ tịch ban giám đốc cần phải hành động. Quyết đoán. Cuộc họp ban giám đốc là nơi chia sẻ thông tin và ra quyết định. Mọi người đều muốn được lắng nghe. Một số thành viên ban giám đốc tập trung vào việc thể hiện sự thông minh của bản thân, trong khi những người khác lại xoay quanh các vấn đề có vẻ tầm thường. Một ban giám đốc hiệu quả cho phép tất cả mọi người được lắng nghe, khai thác ý kiến từ những người tham gia trầm lắng hơn, và trình bày công khai mọi thông tin liên quan cũng như kiểm soát thời gian diễn ra cuộc thảo luận. Chủ động. Một ban giám đốc hiệu quả kiểm soát mọi giao tiếp trực tiếp với CEO một cách chủ động. Dù bất kỳ thành viên nào trong ban giám đốc cũng có thể chọn cố vấn và hướng dẫn CEO, nhưng chủ tịch ban giám đốc là người có trách nhiệm đặc biệt trong việc tổng hợp tất cả các phản hồi và gửi nó cho CEO một cách nhất quán. Quản lý thời gian. Các thành viên ban giám đốc luôn phải bận rộn xử lý những hoạt động quan trọng và xung đột. Hãy bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ, tập trung vào chương trình đã định trước và chỉ đạo cuộc họp để tránh lãng phí thời gian. Duy trì văn hóa và môi trường. Là người ủng hộ công ty, chủ tịch ban giám đốc tạo ra và duy trì một nền văn hóa tích cực, mang tính xây dựng, đặc biệt là trong những giai đoạn thách thức và căng thẳng. Lãng phí thời gian, cho phép sự đa dạng mang tính gây hấn và xa rời giữa các thành viên, hoặc nhấn mạnh đến những sai lầm cá nhân đều không hiệu quả. Một lãnh đạo ban giám đốc hiệu quả (hoặc một chủ tịch độc lập) có thể tạo ra những cuộc thảo luận công tâm và cân bằng về các vấn đề chiến lược, đội ngũ và thực thi. Ban giám đốc thành công là những người có thể cân bằng giữa quan điểm của ban quản lý và ban giám đốc, cùng với đó là một cuộc thảo luận sôi nổi, tích cực về những vấn đề cũng như thách thức chính mà công ty phải đối mặt. Động lực này có thể cải thiện tư duy của đội ngũ quản lý, đồng thời cung cấp thông tin tốt hơn cho ban giám đốc về các vấn đề và chiến lược của công ty. Lãnh đạo ban giám đốc đóng vai trò cầm cân nảy mực trong phòng họp ban giám đốc; mọi vấn đề và quan điểm đều được trình bày, các chương trình làm việc hoặc ý kiến ngoài luồng không thể chi phối cuộc thảo luận. Các công ty khởi nghiệp thường thành công và trở thành những công ty lớn hơn bởi họ sở hữu đội ngũ có khả năng tập trung vào các thị trường hấp dẫn. Điều này đôi khi gây ra ảo tưởng về tiềm năng cũng như những sai lầm trong các quyết định của một số công ty. Vậy ban giám đốc đóng vai trò gì trong việc xử lý những vấn đề này? Ban giám đốc hiệu quả giúp công ty làm rõ và tăng cường tư duy của đội ngũ quản lý, phân loại các rủi ro và ưu tiên, đưa ra ý kiến dựa trên kiến thức, kinh nghiệm hoặc đánh giá sâu sắc. Ban giám đốc thành công hiểu rằng họ không điều hành công ty nhưng lại có khả năng đưa ra quan điểm tốt nhất, không bị chi phối bởi những đấu đá căng thẳng hàng ngày. Có hai kiểu thất bại phổ biến đối với ban giám đốc của các công ty giai đoạn đầu. Đầu tiên là các giám đốc tin rằng họ có quyền chỉ đạo những hoạt động chi tiết ngắn hạn. Điều này gây ra nhầm lẫn về quyền lãnh đạo giữa các thành viên ban quản lý và tước quyền của CEO. Nghiêm trọng hơn, nó khiến các CEO không thể trưởng thành và phát triển. Trong kịch bản này, các cựu hoặc CEO hiện tại, những người không nắm rõ tình huống hoặc áp dụng quá mức các khuôn mẫu hay tầm nhìn cũ vào vai trò giám đốc của họ đôi lúc chiếm đa số trong ban giám đốc. Khi đó, chủ tịch ban giám đốc có thể trợ giúp CEO và đội ngũ đưa ra quan sát phù hợp, đồng thời cung cấp lời khuyên thay vì các định hướng mang tính chỉ đạo. Một thành viên ban giám đốc quá độc đoán thường gây căng thẳng cho CEO. Mặc dù họ được đánh giá cao về kinh nghiệm và tầm nhìn nhưng CEO cũng có thể tin rằng vị giám đốc này thiếu sự nhạy cảm hoặc thấu hiểu thị trường. CEO trẻ tuổi có quyền ngắt lời và chấn chỉnh lại cuộc thảo luận. Lãnh đạo ban giám đốc nên chủ động hướng dẫn CEO và giám đốc độc đoán đó tập trung vào các chủ đề chính trên tinh thần xây dựng. Kiểu thất bại phổ biến thứ hai đối với ban giám đốc của những công ty còn non trẻ là dẫn dắt các cuộc thảo luận của công ty và ban giám đốc tập trung vào vấn đề không quan trọng. Các công ty khởi nghiệp thường có các đối tác hoặc cộng sự đầu tư mạo hiểm giữ vai trò thành viên ban giám đốc. Một số thành viên ban giám đốc giỏi nhất là các NĐTMH; họ sở hữu khả năng kết hợp mô hình, tầm nhìn về thị trường và kết nối mạng lưới tuyệt vời mà nhiều nhà điều hành ghen tị. Tuy nhiên, một số lại thiếu kinh nghiệm và quan điểm điều hành, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của sự nghiệp trước khi kỹ năng phân tích được phát triển thêm. Họ có khả năng hướng công ty đến xu hướng mới nhất hoặc áp dụng một chiến lược đã thành công tại công ty khác, vốn không mấy liên quan đến công ty hiện tại. Thời gian của ban giám đốc là nguồn tài nguyên khan hiếm và không nên bị lãng phí. Việc điều chỉnh hoạt động này của ban giám đốc rất phức tạp bởi thực tế rằng họ được quyền lên tiếng và chia sẻ quan điểm dựa trên khoản đầu tư vào công ty. Cho dù đó là một NĐTMH hay một thành viên độc lập, xu hướng tập trung vào các vấn đề không cốt lõi thường được thôi thúc bởi mong muốn đóng góp và bổ sung giá trị. Có hai chiến lược giúp xử lý hiệu quả những thách thức này. Trong cuộc họp ban giám đốc, CEO hoặc lãnh đạo ban giám đốc có thể hướng cuộc họp trở lại các chủ đề chính. Về lâu dài, các cuộc trao đổi trực tiếp giữa lãnh đạo ban giám đốc và tất cả các giám đốc khác sẽ cho phép mỗi thành viên được lắng nghe, đồng thời vẫn đạt được sự đồng thuận về những vấn đề quan trọng nhất đối với công ty. Mọi người thường hỏi: “Điều gì khiến ban giám đốc hiệu quả?” Những CEO giỏi nhất thường tin rằng họ có cái nhìn sâu sắc, sự cân bằng và quan điểm riêng. Họ thường xuyên mô tả bản thân là những người thiển cận – chỉ tập trung vào các vấn đề nội bộ hoặc ảo tưởng về những gì họ không biết. Ban giám đốc giúp họ có cái nhìn rộng hơn, đưa ra đánh giá về các vấn đề và rủi ro, đồng thời giúp đội ngũ xác định và sắp xếp các ưu tiên. Ban giám đốc hiệu quả thường đại diện cho một văn hóa mang tính xây dựng, nơi tồn tại sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên ban giám đốc, sự trung thực khi thảo luận thẳng thắn về những vấn đề và thách thức đột ngột xảy ra, cộng với nhiều kỹ năng cũng như nền tảng khác nhau giúp đảm bảo mọi chủ đề được xem xét cẩn thận. Lãnh đạo ban giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp CEO xây dựng và vận hành ban giám đốc một cách hiệu quả. Nó bắt đầu bằng việc tuyển dụng các thành viên ban giám đốc độc lập. Nền tảng và kỹ năng là những điều vô cùng thiết yếu nhưng sự phù hợp về văn hóa mới là yếu tố quan trọng nhất. Đây là người sẽ được CEO và các thành viên khác trong ban giám đốc tôn trọng và tin tưởng chứ? Liệu anh ta có kinh nghiệm hoặc quan điểm cần thiết mà hiện tại chúng ta đang thiếu không? Nếu gặp khó khăn, liệu anh ta có thể đưa ra những phán đoán hiệu quả giúp xử lý tốt các vấn đề không? Ban giám đốc nên trao đổi riêng với CEO khi không có mặt các thành viên ban quản lý và trao đổi riêng với nhau khi không có CEO. Trong cuộc thảo luận giữa các thành viên ban giám đốc với nhau, lãnh đạo ban giám đốc nên tạo điều kiện cho cuộc trò chuyện, đảm bảo tất cả các quan điểm đều được lắng nghe và chia sẻ công bằng tùy theo bối cảnh. Mọi ý kiến đều được đánh giá như nhau. Tuy nhiên, tầm nhìn thì không. Người lãnh đạo nên cân bằng những tầm nhìn và đánh giá để đảm bảo thông tin phản hồi tới CEO phản ánh đúng mức độ ưu tiên hợp lý. Cuối cùng, CEO nên đóng vai trò chủ động trong quá trình quản trị ban giám đốc, đảm bảo ban giám đốc có các phương tiện hiệu quả để điều chỉnh hoạt động của đội ngũ cũng như đánh giá đóng góp của các thành viên khác trong ban giám đốc. Điều này nên bao gồm đánh giá về các ủy ban và hiệu quả của họ. Cũng cần phải xem xét hiệu suất của lãnh đạo ban giám đốc thông qua các thành viên khác trong ban giám đốc. Điều này có thể được thực hiện trong một cuộc thảo luận nhóm (không có lãnh đạo ban giám đốc) hoặc trong một cuộc đánh giá chính thức. Dù trong trường hợp nào, ban giám đốc và lãnh đạo ban giám đốc đều được hưởng lợi từ một cuộc thảo luận thẳng thắn về việc họ có thể cải thiện như thế nào. Lãnh đạo ban giám đốc đóng một vai trò đặc biệt trong số các thành viên ban giám đốc. Những lãnh đạo hiệu quả nhất có thể giúp CEO tổ chức chương trình làm việc và các cuộc họp tập trung vào những chủ đề quan trọng nhất, tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc thảo luận giữa ban giám đốc và giúp ban giám đốc hoạt động trong một nền văn hóa cởi mở và trung thực. Tom Bogan, đối tác của Greylock, Chủ tịch ban giám đốc Citrix và Rally Software VAI TRÒ CỦA CÁC ỦY BAN BAN GIÁM ĐỐC Ở giai đoạn mới thành lập, ban giám đốc của một công ty khởi nghiệp thường nhỏ, gồm khoảng 3-5 thành viên. Vào thời điểm này, hoạt động của ban giám đốc thường được trình bày đồng thời tới toàn thể ban. Như CEO Paul Berberian của Orbotix chỉ ra: “Trong ban giám đốc của các công ty khởi nghiệp, không có gì nhiều để quản trị – ban giám đốc phải hỗ trợ CEO bằng các nguồn lực, quan điểm và kinh nghiệm của họ – những thứ mà họ thấy từng hiệu quả ở các công ty khác hoặc không.” Tuy nhiên, khi công ty phát triển, số lượng thành viên trong ban giám đốc và khối lượng công việc mà ban giám đốc cần phải cân nhắc cũng tăng lên. Khi mức độ giám sát của ban giám đốc tăng lên, các ủy ban chuyên biệt − bao gồm kiểm toán, bồi thường và chỉ định − được thành lập. Các thành viên ban giám đốc hiện tại phục vụ trong các ủy ban này, với mỗi thành viên có thể tham gia vào nhiều ủy ban. Điều lệ của công ty và của các ủy ban cụ thể sẽ phản ánh việc thành lập các ủy ban và cách mỗi ủy ban thực thi trách nhiệm của họ, bao gồm cấu trúc, quy trình và yêu cầu về thành viên. Định nghĩa và trách nhiệm cụ thể của ủy ban kiểm toán, bồi thường và chỉ định như sau: Ủy ban kiểm toán: Giám sát quá trình báo cáo tài chính và kế toán của công ty, đồng thời kiểm toán tài chính. Trách nhiệm bao gồm: việc đảm bảo kiểm toán kịp thời, sự độc lập của các hoạt động kiểm toán và thông tin cho các kiểm toán viên độc lập về bất kỳ mối quan hệ hoặc dịch vụ nào có thể ảnh hưởng đến tính khách quan và độc lập của kiểm toán viên. Ủ q ộ ập Ủy ban bồi thường: Định ra khoản bồi thường cho CEO và các giám đốc, giám sát chính sách trợ cấp bồi thường bằng cổ phần, thuê các chuyên gia bên ngoài để tư vấn về mức bồi thường theo thị trường. Ủy ban chỉ định: Tuyển dụng và định hướng các giám đốc mới, quản lý kế hoạch kế nhiệm CEO và theo dõi các quy trình quản trị. CÁC CHỨC NĂNG KHÁC CỦA BAN GIÁM ĐỐC Dù chúng ta đã thảo luận về các trách nhiệm chính thức của ban giám đốc, nhưng thường thì các trách nhiệm không chính thức cũng rất quan trọng. Dưới đây là một số chức năng không chính thức quan trọng nhất của một ban giám đốc: Đảm bảo sự sống còn. Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của thành viên ban giám đốc là đảm bảo công ty khởi nghiệp hoạt động hiệu quả. Công ty khởi nghiệp có thể cạn tiền, phải đối mặt với những cuộc chia tay giữa các nhà sáng lập hoặc bị kiện tụng về những tranh chấp bằng sáng chế. Trong bài trình bày vào tháng 12 năm 2011 tại Hiệp hội Vốn Đầu tư Thiên thần, nhà sáng lập Ohio TechAngels, Richard Huston, đã chỉ ra nhiệm vụ chính của ban giám đốc là đảm bảo công ty không bao giờ được cạn tiền mặt. Dù không ai có thể đảm bảo chắc chắn về sự sống còn của công ty, nhưng việc ra mặt giúp đỡ khi công ty gặp khó khăn là vai trò cơ bản của một thành viên ban giám đốc. Quản lý tài chính. Ban giám đốc phải định ra các thủ tục và chính sách quản lý tài chính. Chúng thường gồm (a) hai bên, chẳng hạn như CEO và CFO, cùng ký vào hầu hết các séc; và (b) ban giám đốc phê duyệt những khoản chi phí lớn, như bất kỳ khoản nào vượt quá 100.000 đô-la. Từ quan điểm của doanh nhân, nếu ban giám đốc phê duyệt ngân sách hoạt động hằng năm, thì các biện pháp quản lý như vậy sẽ dễ dàng xử lý hơn nếu có bất kỳ sự sai lệch đáng kể nào xảy ra vì ban giám đốc có thể phê duyệt những khoản đó trong khi CEO phê duyệt các mục nhỏ hơn. Khi công ty phát triển, việc kiểm toán các báo cáo tài chính trở thành thông lệ, do ủy ban kiểm toán thực hiện. Mặc dù quá trình này cần thời gian và nỗ lực lớn từ quản lý, nhưng nó đảm bảo các quy tắc tài chính được tuân thủ hợp lý. Xây dựng các hướng dẫn báo cáo. Ban giám đốc nên giúp các cổ đông hiểu tình hình kinh doanh của công ty một cách kịp thời. Thường thì một bản điều khoản sẽ gồm các yêu cầu báo cáo chính thức. Một phần bản điều khoản có thể gồm những thông tin sau: Công ty sẽ gửi đến nhà đầu tư lớn (i) các báo cáo tài chính hằng năm, hằng quý, hằng tháng và các thông tin khác do ban giám đốc xác định; (ii) dự toán ngân sách hoạt động tổng thể về doanh thu, chi phí và vị thế tiền mặt trên cơ sở hằng tháng cho năm tài chính sắp tới muộn nhất là 30 ngày trước khi năm tài chính kết thúc; và (iii) một bảng vốn hóa mới nhất sau khi kết thúc mỗi quý. Dù các yêu cầu báo cáo chính thức thuộc loại nào thì việc báo cáo thực tế cũng là trách nhiệm của CEO. Một ban giám đốc hiệu quả sẽ khuyến khích CEO gửi các báo cáo này đúng thời hạn quy định. Tiến hành đánh giá hiệu suất của CEO và giải quyết xung đột. Dù nhiều công ty có quy trình rà soát nội bộ, nhưng họ lại thường bỏ qua việc này với CEO. Ban giám đốc có thể cung cấp khuôn khổ cho việc đánh giá và có được đánh giá chặt chẽ về CEO hằng năm. Ngoài ra, khi xung đột xảy ra giữa CEO và các nhà đồng sáng lập hoặc các thành viên khác của ban quản lý, ban giám đốc thường đóng vai trò là người giải quyết vấn đề. Ví dụ, một doanh nhân mà chúng tôi làm việc cùng gần đây đã nói: “Người đồng sáng lập và tôi có rất nhiều mâu thuẫn về các vấn đề khác nhau. Nhà đầu tư mạo hiểm của chúng tôi kéo tôi sang một bên và nói: ‘Chúng tôi chỉ có một CEO – đó là anh. Anh cần phải kiểm soát đối tác của anh. Nếu không thể, anh đừng làm CEO nữa.’ Tôi phải học cách quản lý người đồng sáng lập của mình. Chúng tôi đã vượt qua khó khăn này, đạt được kết quả tích cực và vẫn là bạn, nhưng quả thực, điều đó không dễ dàng chút nào.” Có rất nhiều chức năng không chính thức khác của một ban giám đốc và các thành viên ban giám đốc. Chúng ta sẽ tìm hiểu thêm trong các chương sau. Phần 2 XÂY DỰNG BAN GIÁM ĐỐC Chương 3 THÀNH LẬP BAN GIÁM ĐỐC K hởi nghiệp có thể là hành trình đơn độc đối với một vị CEO. Nó đầy ắp những thăng trầm, căng thẳng không mong muốn và vô số các quyết định. Hãy quy tụ những bộ óc tuyệt vời nhất vào đội ngũ của bạn cũng như trong ban giám đốc – việc này đóng vai trò rất quan trọng đối với toàn bộcuộc hành trình. Thường thì, các doanh nhân sẽ gọi vốn từ nhà đầu tư mà không cần xem xét năng lực hay sự phù hợp, rốt cuộc họ lại gặp phải những nhà đầu tư kiêu ngạo, ngu dốt hoặc không đủ năng lực. Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến công ty, làm suy giảm động lực đối với CEO và các nhà sáng lập. Dù khó khăn là thế, nhưng các doanh nhân lớn vẫn thường tìm kiếm sự cân bằng giữa đặc tính và nguồn vốn từ các nhà đầu tư. Bạn có thể thỏa hiệp ở khía cạnh nguồn vốn, nhưng nhân cách thì không. Nghệ thuật xây dựng ban giám đốc một cách chủ động, ngay cả khi bạn tìm cách thu hút các nhà đầu tư đẳng cấp nhất về cả nguồn vốn lẫn trí tuệ của họ trong công ty khởi nghiệp của mình, sẽ giúp ích cho bạn rất nhiều về lâu dài. Dù các nhà đầu tư là người cấp vốn, nhưng các thành viên ban giám đốc có năng lực mang lại nguồn vốn, kinh nghiệm và nền tảng cảm xúc để giúp công ty khởi nghiệp, giúp doanh nhân và CEO vượt qua những thăng trầm của hành trình khởi nghiệp gian nan. CÁC ƯU TIÊN VỀ CHUYÊN MÔN TRONG BAN GIÁM ĐỐC: TÍNH KINH TẾ VÀ QUYỀN KIỂM SOÁT Như đã giải thích trong cuốn Cuộc chơi khởi nghiệp 1, có hai đặc điểm chính của mọi khoản đầu tư là tính kinh tế và quyền kiểm soát. Dù khía cạnh kinh tế thường được xác định rất rõ nhưng quyền kiểm soát có phần tế nhị hơn, bởi thuật ngữ liên quan đến quyền kiểm soát có thể được tách rời khỏi tính kinh tế thực sự và bị chôn vùi dưới dạng các hồ sơ gọi vốn. Bất kỳ công ty khởi nghiệp nào cũng có nhiều tầng kiểm soát khác nhau. Đầu tiên là mối quan hệ giữa CEO và ban giám đốc. CEO quản lý công việc hằng ngày và đưa ra quyết định điều hành công ty cũng như phân bổ các nguồn lực để đạt được kế hoạch. CEO đưa ra kế hoạch hằng năm, nhưng ban giám đốc mới là người phê duyệt. CEO tuyển dụng và đề xuất mức thù lao cho cấp quản lý tiếp theo; vẫn cần ban giám đốc phê duyệt. Tuy nhiên, ban giám đốc có thể sa thải và thay thế CEO. Những người sáng lập và các cổ đông không phải nhà đầu tư có quyền kiểm soát khác nhau dựa trên số cổ phiếu đang lưu hành, quyền biểu quyết cụ thể và luật doanh nghiệp. Tuy nhiên, mức độ kiểm soát này có thể thay đổi sau mỗi vòng gọi vốn, đặc biệt là trong bối cảnh các điều khoản bảo vệ(protective provision) của nhà đầu tư. Các điều khoản bảo vệ có thể bao gồm việc thay đổi các điều khoản về cổ phần thuộc sở hữu của nhà đầu tư, cho phép tạo ra nhiều cổ phiếu hơn, phát hành bất cứ cổ phiếu nào cao cấp hơn hoặc ngang bằng với các nhà đầu tư, mua lại bất kỳ cổ phiếu phổ thông nào, bán công ty, thay đổi chứng nhận hợp nhất hoặc quy chế tổ chức, thay đổi quy mô của ban giám đốc, kê khai hoặc trả cổ tức và vay tiền. Các nhà đầu tư cũng sử dụng những quyền kèm theo, điều này buộc các cổ đông khác bỏ phiếu cùng họ trong những tình huống nhất định, cũng như các quyền chuyển đổi, cho phép họ kiểm soát thời điểm có thể chuyển đổi cổ phiếu ưu đãi thành cổ phiếu phổ thông. Ngoài ra, các thành viên ban giám đốc sẽ có bổn phận của người nhận ủy thác với mọi cổ đông độc lập với tư cách là cổ đông của họ. Điều này thường tạo ra xung đột tư tưởng ở một số thành viên ban giám đốc là nhà đầu tư khi họ cố gắng xác định xem mình đóng vai trò thành viên ban giám đốc hay nhà đầu tư ở một số hoàn cảnh nhất định. Noam Wasserman, Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard kiêm tác giả cuốn The Founders Dilemma(Thế lưỡng nan của nhà sáng lập2) nêu rõ xung đột giữa lợi ích kinh tế và quyền kiểm soát: “Nếu bạn không biết điều gì quan trọng hơn đối với mình, thì kết cục, bạn chẳng giàu mà cũng chẳng có quyền lực. Dù một số doanh nhân cuối cùng nhận được cả tiền lẫn quyền, thì đây là ngoại lệ, không phải quy tắc.” Wasserman muốn nói rằng: “Nếu anh quan tâm hơn đến quyền kiểm soát, hãy nghiêm túc xem xét việc dừng gọi thêm vốn. Thay vào đó, hãy tự tìm cách cấp vốn cho hoạt động của doanh nghiệp mình.” Ngoài ra, đừng bao giờ quên các công ty mới thành lập có tỷ lệ thất bại rất cao. Nhiều công ty đã biến mất trong lãng quên mà không đạt được gì, cả danh tiếng lẫn tiền bạc. 2 Cuốn sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2014. (BTV) Hợp đồng quyền lợi cổ đông (shareholder rights agreement) là tài liệu mô tả quyền lợi của bạn với tư cách là chủ sở hữu hoặc cổ đông chính. Tất cả các cổ đông đều được hưởng một số quyền, được quản lý bởi các điều lệ thành lập (articles of incorporation) của công ty và luật pháp của tiểu bang nơi công ty thành lập. Các quyền này có thể bao gồm: Quyền biểu quyết, bao gồm quyền bầu các giám đốc. Các giám đốc đại diện cho quyền lợi của cổ đông. Điều tra sổ sách và hồ sơ của công ty. Việc này cho phép các cổ đông xem xét quá trình ra quyết định của ban giám đốc cũng như hồ sơ tài chính của công ty. Ở một số tiểu bang, như California, cổ đông thiểu số có quyền điều tra hai bộ hồ sơ khác nhau: (1) hồ sơ cổ đông; (2) sổ sách, hồ sơ kế toán và các biên bản lưu. Các quy định của công ty khởi nghiệp không thể sửa đổi những quyền này. Đưa ra những hành động phản đối các giám đốc có hành vi vi phạm pháp luật hoặc gian lận. Ví dụ, luật bang California quy định các cổ đông có thể thực thi quyền của họ trong những điều kiện sau: Loại bỏ các giám đốc do có liên quan đến những thủ tục tố tụng của tòa án. Tiêu chuẩn cẩn trọng của một giám đốc. Tiền bồi thường cho các nhân viên và giám đốc. Trách nhiệm của giám đốc và cổ đông về các khoản phân phối bất hợp pháp. Quyền của các chuyên viên. Ngược lại với các điều khoản kiểm soát được đưa ra chặt chẽ từ đầu, hiệu suất kinh tế gắn liền với sự phát triển của công ty khởi nghiệp. Thông qua các hoạt động hàng ngày, CEO và các nhà quản lý thúc đẩy kết quả kinh tế của công ty. Khi công ty vượt qua các mốc sản phẩm và doanh thu, vị thế tiền mặt, doanh thu, lợi nhuận, thì giá trị của nó sẽ thay đổi. Hãy xem xét các ví dụ sau: Nếu CEO và đội ngũ không thể đạt được các mốc phát triển của sản phẩm, doanh thu hoặc quảng cáo khác, giá trị của công ty và các kết quả tài chính của cổ đông sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực. Nếu công ty hoàn thành các cột mốc đã đề ra nhưng cạn kiệt tiền mặt, các nhà đầu tư mới hoặc hiện tại có thể cung cấp vốn bổ sung ở mức định giá thấp hơn, được gọi là vòng vốn giảm3. Khi ban giám đốc chấp thuận vốn ở vòng vốn giảm, tất cả các cổ đông hiện tại sẽ bị ảnh hưởng. 3 Vòng vốn giảm (down round) là vòng gọi vốn tiếp theo với giá thấp hơn vòng gọi vốn trước. (BTV) Mặc dù quyết định chính của ban giám đốc là tuyển dụng và sa thải CEO, nhưng ban giám đốc cũng có một số trách nhiệm khác ảnh hưởng đến lợi ích kinh tế của công ty, như việc phê duyệt: Ngân sách và kế hoạch hoạt động hằng năm. Các kế hoạch đền bù và các khoản trợ cấp bằng cổ phần. Bất kỳ khoản vốn, vay nợ và chi phí nào vượt quá ngưỡng nhất định. Tạo ra một loại cổ phiếu mới hoặc mở rộng một lô quyền chọn. Phạm vi kiểm soát của CEO ở mỗi công ty là khác nhau, dù trong phần lớn các công ty khởi nghiệp, phạm vi này có thể trùng lặp ở một mức độ lớn, bởi CEO gần như luôn là thành viên của ban giám đốc. Bảng 3.1 mô tả một số trách nhiệm chính của ban giám đốc và CEO. CÁC ƯU TIÊN VỀ TINH THẦN TRONG BAN GIÁM ĐỐC: SỰ TIN TƯỞNG, ĐÁNH GIÁ VÀ MINH BẠCH Trong khi các ưu tiên về chuyên môn của ban giám đốc có xu hướng cụ thể, được xác định rõ ràng và cơ cấu dựa trên tính pháp lý, thì các ưu tiên về tinh thần lại hoàn toàn trái ngược: mang tính tương đối và phụ thuộc vào tính cách của mỗi thành viên. Sự tin tưởng giữa các thành viên trong ban giám đốc là yếu tố quan trọng nhất trong các ưu tiên tinh thần này. Nếu không tin tưởng lẫn nhau, bạn sẽ không thể có một ban giám đốc hiệu quả. Niềm tin khó kiếm nhưng lại dễ mất. Dù thành viên ban giám đốc có những cá tính, mục tiêu và phong cách khác nhau, nhưng sự tin tưởng lẫn nhau là nền tảng dẫn đến thành công của họ cũng như của công ty. Nếu sự tin tưởng không còn nữa, dù theo bất kỳ cách nào, thì ưu tiên hàng đầu của ban giám đốc là phải tạo dựng lại nó. Trong khi sự tin tưởng mang tính hai ngôi – hoặc tồn tại hoặc không – thì sự đánh giá lại có xu hướng cụ thể tùy thuộc vào từng vấn đề. Các thành viên ban giám đốc có kinh nghiệm khác nhau với các vấn đề khác nhau và khả năng đưa ra đánh giá đúng đắn khác nhau tùy thuộc vào kinh nghiệm cũng như thông tin họ nhận được. Sự tự nhận thức là chìa khóa ở đây – thành viên ban giám đốc biết mình không phải là chuyên gia về một vấn đề nào đó, hoặc tự tin đưa ra quan điểm của mình đối với một vấn đề cụ thể. Họ cũng là thành viên có giá trị hơn nhiều so với một kẻ “biết tuốt”, luôn khẳng định chắc nịch về mọi thứ. Tính minh bạch là chất keo gắn bó giữa sự tin tưởng và đánh giá. Để minh bạch, mọi vấn đề và ý kiến cần được thảo luận công khai. Bất kỳ xung đột nào, đặc biệt là giữa các thành viên ban giám đốc, nên được trình bày trước toàn thể ban giám đốc để thu thập ý kiến. Dù đó là cuộc thảo luận chỉ xảy ra một lần giữa các thành viên trong ban giám đốc, hoặc các phiên họp kín không bao gồm ban quản lý, thì cuối cùng những vấn đề được thảo luận nên được trình bày trước tất cả thành viên ban giám đốc. Sự minh bạch này cho phép ban giám đốc hoạt động hiệu quả trong bất kỳ tình huống nào – dù tốt hay xấu. THÀNH PHẦN BAN GIÁM ĐỐC Thành phần ban giám đốc, bao gồm các kỹ năng và kinh nghiệm của từng thành viên, cần được suy xét thận trọng và sẽ khác nhau tùy thuộc từng giai đoạn phát triển của công ty. Bảng 3.2 hệ thống lại các kỹ năng khác nhau mà một công ty cần ở từng giai đoạn phát triển. BẢNG 3.2: Vai trò thành viên ban giám đốc ở các giai đoạn khác nhau của một công ty. Một người có kinh nghiệm về tài chính, kiểm toán, quản lý và kiểm soát chi phí sẽ là thành viên thích hợp trong ban giám đốc của một công ty tăng trưởng đang chuẩn bị phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO). Nhưng cũng chính người này lại làm việc kém hiệu quả trong một công ty mới thành lập gồm ba người đang ở giai đoạn chưa có sản phẩm và chưa có doanh thu. Một trong những người dạy tôi về kinh doanh vốn mạo hiểm từng nói: “Thành công tỷ lệ nghịch với số lượng các nhà đầu tư mạo hiểm có trong ban giám đốc.” Câu hỏi hay nhất từng được đặt ra về quản lý trong một cuộc họp ban giám đốc là của một giám đốc độc lập, người tình cờ là CEO của công ty lớn gấp năm lần công ty trong danh mục đầu tư của chúng tôi. Giữa cuộc nói chuyện “lạc quan thái quá”, anh ấy đã đưa mọi người trở lại thực tế và khiến tất cả suy nghĩ về những gì có thể làm tốt hơn. Đó là một khoảnh khắc tuyệt vời trong phòng họp ban giám đốc. CEO của công ty đang tìm kiếm lời khuyên về một số vấn đề chiến lược quan trọng. Và ban giám đốc gồm năm thành viên này sở hữu bốn CEO có kinh nghiệm có thể cho anh ta lời khuyên. Đó là cuộc họp tuyệt vời! Sau cuộc họp, tôi nghĩ đó là cách hữu hiệu để xây dựng một ban giám đốc. Ban giám đốc hoàn hảo sẽ bao gồm CEO của công ty khởi nghiệp, một nhà đầu tư và ba CEO khác từng thành lập hoặc điều hành ít nhất một công ty công nghệ quy mô lớn. Nếu có một NĐTMH dày dạn kinh nghiệm trong ban giám đốc của mình, bạn thực sự không cần thêm người thứ hai. Nhưng về phía những người từng đứng ở vạch xuất phát như bạn, thì bao nhiêu cũng không đủ. Họ luôn vô giá. Fred Wilson, đối tác của Union Square Ventures, www.avc.com/a_vc/2013/01/who-you-want-on-your board.html Trong những giai đoạn đầu của một công ty, người sáng lập nên dẫn dắt quá trình thành lập ban giám đốc. Khi công ty phát triển hơn, trách nhiệm kết hợp và phát triển ban giám đốc thường chuyển sang CEO và các nhà đầu tư lớn nhất. Khi công ty tiếp tục phát triển và các tương tác của ban giám đốc trở nên mang tính nghi thức hơn, một ủy ban chỉ định bao gồm một số thành viên ban giám đốc, có thể gồm CEO và người sáng lập, được lập ra. Trong mỗi trường hợp, tất cả các thành viên ban giám đốc cần tích cực đóng góp vào việc xác định thành phần của ban giám đốc. TÌM KIẾM NHỮNG THÀNH VIÊN TUYỆT VỜI CHO BAN GIÁM ĐỐC Các doanh nhân đã đầu tư rất nhiều công sức để tuyển dụng một Phó Giám đốc Kỹ thuật tài năng, thuê các nhà phát triển tốt nhất và xây dựng một tổ chức kinh doanh tuyệt vời. Nhưng khi nói đến việc thu hút các thành viên ban giám đốc, nhiều doanh nhân thường xem nhẹ hoặc thậm chí là thụ động trong việc tuyển dụng họ. Trong khi một thành viên ban giám đốc là NĐTMH thường là điều kiện cần cho một khoản đầu tư, thì bạn cũng có quyền bổ sung một hoặc nhiều thành viên ban giám đốc bên ngoài trong giai đoạn đầu khởi nghiệp và dần chuyển cơ cấu ban giám đốc thành một ban gồm chủ yếu các thành viên không phải nhà đầu tư. Là doanh nhân, bạn có trách nhiệm nghiên cứu và tìm hiểu tính cách của bất kỳ thành viên tiềm năng nào trong ban giám đốc, ngay cả khi họ là nhà đầu tư tiềm năng. Kịch bản thường thấy là các nhà đầu tư chi tiền để có chỗ đứng trong ban giám đốc – trong hầu hết các trường hợp, một khi họ đã trở thành thành viên ban giám đốc, việc loại bỏ họ sẽ vô cùng khó khăn. Một thành viên ban giám đốc lý tưởng ít nhất phải sở hữu các đặc điểm sau: Tư duy rõ ràng. Thành viên ban giám đốc ở một công ty giai đoạn đầu phải hiểu rõ quỹ đạo khởi nghiệp, vốn là hành trình đầy gian nan và tiềm ẩn rủi ro. Nếu thành viên ban giám đốc này thỏa hiệp với sự mơ hồ, anh ta có thể dễ dàng đưa ra các quyết định từ nguồn thông tin khôngđầy đủ và sẽ phản đối hành động. Anh ta phải trung thực, sẵn sàng nói ra những điểm yếu và vấn đề mình gặp phải, đồng thời phản hồi thật bình tĩnh trên tinh thần xây dựng. Dù có mục đích rõ ràng trong mọi việc, nhưng anh ta không đóng vai “kẻ thẩm vấn” với những câu hỏi không ngừng. Anh ta cân bằng giữa cảm xúc và “những phán đoán và đạo đức tuyệt vời” nhưFred Wilson, đối tác của Union Square Ventures đã nói. Kinh nghiệm kinh doanh. Kinh nghiệm ở cương vị người sáng lập, CEO hoặc nhà điều hành một công ty khởi nghiệp giữ vai trò thiết yếu đối với ban giám đốc của một công ty đang ở giai đoạn đầu. Dù mọi người vẫn tranh cãi không ngớt về việc các NĐTMH từng là doanh nhân có tốt hơn những NĐTMH chưa từng là doanh nhân hay không, nhưng các NĐTMH chưa từng là doanh nhân cũng có rất nhiều kinh nghiệm khởi nghiệp thông qua những công ty mà họ đầu tư vào. Steve Blank (doanh nhân khởi nghiệp liên tiếp, tác giả cuốn The Startup Owner’s Manual(Bách khoa toàn thư về khởi nghiệp4) và The Four Steps to the Epiphany (tạm dịch: Bốn bước tới đỉnh vinh quang) viết: “Một thành viên ban giám đốc kỳ cựu có thể mang kinh nghiệm gấp 50- 100 lần một doanh nhân khởi nghiệp lần đầu vào phòng họp ban giám đốc. Các NĐTMH tham gia vào 6-12 ban giám đốc mỗi năm. Giả sử một nhiệm kỳ trung bình ở mỗi ban giám đốc là 4 năm, và có hai NĐTMH kỳ cựu trong mỗi ban giám đốc, bạn sẽ có 50-100 lần kinh nghiệm.” Chuyên môn chính. Một mạng lưới và các kết nối mạnh mẽ trong ngành hoặc thị trường bạn đang hoạt động có thể là lợi thế rất lớn. “Nếu chọn NĐTMH, tôi sẽ chọn một người dựa trên những khoản đầu tư tương tự mà họ đã thực hiện. Giá trị lớn nhất chúng tôi nhận được là từ các công ty trong cùng ngành và điều đó sẽ giúp chúng tôi đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của mình. Các NĐTMH có thể tận dụng mối quan hệ với các công ty trong danh mục đầu tư của mình để đẩy nhanh quan hệ đối tác,” CEO Todd Vernon của VictorOps cho hay. Niel Robertson, CEO của Trada, người đã tham gia vào 6 ban giám đốc được hỗ trợ bởi các NĐTMH nói thêm: “Tôi đã nghiên cứu và tránh những thành viên ban giám đốc kiểu MBA, những người học cách điều hành doanh nghiệp bằng việc tham dự các cuộc họp ban giám đốc không có lợi cho công ty khởi nghiệp. Tôi nghĩ việc này thật khó chịu. Tôi không thể để những người như vậy đầu tư vào công ty của mình – họ không phải là lựa chọn phù hợp.” 4 Cuốn sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2017. (BTV) Dù CEO có thể tìm kiếm các thuộc tính chức năng khác nhau từ mỗi thành viên ban giám đốc nhưng những người này có các đặc điểm chung nhất định. CEO Matt Blumberg của Return Path đã mô tả ngắn gọn những gì ông tìm kiếm như sau: Họ có sự chuẩn bị và giữ đúng cam kết. Họ tham dự mọi cuộc họp. Họ xuất hiện đúng giờ và không rời đi quá sớm. Họ có sự chuẩn bị. Họ tham gia tích cực và không làm việc riêng trong cuộc họp. Họ nói lên suy nghĩ của mình. Họ không sợ gợi ra một chủ đề không mấy thoải mái trong cuộc họp, ngay cả khi nó ảnh hưởng đến ai đó trong phòng. Họ không đến gặp bạn sau cuộc họp và nói với bạn rằng họ thực sự nghĩ gì. Từng có một thành viên ban giám đốc nói với toàn bộ đội ngũ quản lý của tôi rằng ông ta nghĩ tôi cần luyện kỹ năng sa thải các nhà điều hành nhanh hơn! Họ xây dựng các mối quan hệ độc lập. Họ biết và gặp nhau ngoài các cuộc họp. Họ biết các thành viên trong nhóm quản lý của bạn và thi thoảng dành thời gian nói chuyện với nhau. Tuy nhiên, không hoạt động giao tiếp nào trong số này phải thông qua bạn. Họ sở hữu rất nhiều nguồn lực. Từng có một vài giám đốc của tôi chỉ đưa ra lời khuyên cầm chừng. Sau buổi họp thứ ba hoặc thứ tư, họ chẳng còn gì mới mẻ để đóng góp. Các thành viên ban giám đốc phải cung cấp những kinh nghiệm nhiều năm và áp dụng kinh nghiệm ấy vào tình huống của bạn một cách đa dạng và linh hoạt. Họ tham gia tích cực vào các chiến lược nhưng nên tránh xa hoạt động điều hành. Điều này khác nhau tùy thuộc vào từng giai đoạn của công ty và nhu cầu trong đội ngũ của bạn, nhưng tôi nhận thấy ngay cả các thành viên ban giám đốc là những nhà điều hành tài năng cũng từng gặp khó khăn khi tham gia vào bất cứ tình huống nào và thu được kết quả hữu ích. Để được họ hỗ trợ về hoạt động điều hành, bạn cần họtham gia thường xuyên vào một vấn đề hoặc lĩnh vực cụ thể. Còn sự hỗ trợ về mặt chiến lược cần sự thấu hiểu chung về động lực nềntảng của doanh nghiệp – tính kinh tế, cạnh tranh, hệ sinh thái... Matt Blumberg, CEO Return Path www.onlyonceblog.com/2012//02/what-makes-an-awesome board-member CÔNG TY ĐẦU TƯ MẠO HIỂM CŨNG QUAN TRỌNG NHƯ NHÀ ĐẦU TƯ MẠO HIỂM Các NĐTMH thường nghiên cứu rất kỹ về người sáng lập, CEO và đội ngũ quản lý, rồi sau đó mới quyết định có đầu tư vào công ty hay không. Các doanh nhân cũng nên làm như vậy với các nhà đầu tư tiềm năng và thành viên ban giám đốc. Khi đánh giá sự phù hợp, các doanh nhân không nên chỉ nhìn vào đặc điểm cá nhân, mà cần phải hiểu rõ động lực nhóm có thể làm thay đổi hành vi của một cá nhân như thế nào. Thành phần của ban giám đốc và sự tương tác giữa các thành viên ban giám đốc là tiêu chí đầu tiên trong quá trình đánh giá các thành viên ban giám đốc tiềm năng. Mặc dù đặc điểm cá nhân rất quan trọng, nhưng một thành viên ban giám đốc tuyệt vời nếu thuộc công ty đầu tư mạo hiểm không mấy xuất sắc thì chẳng khác nào một giọng ca vàng trong ban nhạc tệ hại – không tương hỗ và lệch tông với nhau. Để đánh giá các NĐTMH tiềm năng, hãy chú ý đến ba lĩnh vực sau khi tìm hiểu công ty của họ: Nguồn vốn. Nguồn quỹ hiện tại của công ty đầu tư mạo hiểm có thể đầu tư cho nhiều vòng gọi vốn của công ty bạn không? Nếu điều đó không rõ ràng, hãy hỏi trực tiếp để tìm hiểu cách họ tiếp cận các vòng gọi vốn, cách họ dự trữ vốn cho các vòng vốn tiếp theo và liệu họ có cần một nhà đầu tư mới để dẫn dắt các vòng gọi vốn tiếp theo không. Ngoài ra, hãy hỏi xem họ còn bao nhiêu vốn lưu động có sẵn trong quỹ để phục vụ các khoản đầu tư trong tương lai. Sự ổn định vững chắc. Các đối tác trong công ty đã làm việc cùng nhau bao lâu rồi? Đối tác mà bạn hợp tác mới vào công ty hay đã gắn bó với công ty nhiều năm? Gần đây, có sự thay đổi về các đối tác tại công ty hay không? Hãy hỏi các doanh nhân khác xem họ đánh giá thế nào về công ty – đừng dựa vào các bài viết trên tạp chí công nghệ. Danh mục đầu tư mạnh mẽ với những lần thoái vốn đã được kiểm chứng. Tương lai của công ty đầu tư mạo hiểm phụ thuộc vào khả năng tạo ra lợi nhuận của họ. Nếu họ không có một danh mục đầu tư mạnh hoặc những lần thoái vốn thành công, công ty có thể không có được vị thế chắc chắn. Ngoài ra, nếu một công ty đầu tư mạo hiểm đang gặp khó khăn, các đối tác có thể tập trung vào các vấn đề, như sự sống còn của công ty họ, xung đột giữa các đối tác hoặc những lần thoái vốn vội vàng, thay vì tập trung vào công ty bạn. Với toàn bộ những đặc điểm đã đề cập ở trên, sức mạnh tài chính, sự ổn định và tầm vóc của một công ty đầu tư mạo hiểm có thể mang lại giá trị cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, nhiều CEO lại bị hấp dẫn bởi các bản lý lịch. Greg Gottesman, CEO của Madrona Venture Group, chỉ ra rằng các doanh nhân thường tìm kiếm những NĐTMH sở hữu hồ sơ ấn tượng, nhưng đó là một sai lầm lớn. “Nếu tôi tìm thấy một NĐTMH thực sự có uy tín, thì không có gì để bàn cãi. Nhưng khi chọn thành viên ban giám đốc, bạn nên chọn người có thời gian giải quyết các vấn đề quan trọng khi chúng phát sinh. Thường thì, các nhà sáng lập chọn các thành viên ban giám đốc ở nơi khác hoặc có uy tín cao nhưng lại không sẵn sàng hỗ trợ khi bạn cần.” Nếu bạn muốn tìm hiểu sâu hơn về động lực trong một công ty đầu tư mạo hiểm, hãy đọc chương “Các công ty đầu tư mạo hiểm hoạt động như thế nào” trong cuốn Cuộc chơi khởi nghiệp 1. CÁC THÀNH VIÊN ĐỘC LẬP TRONG BAN GIÁM ĐỐC Hầu hết các thành viên trong ban giám đốc của công ty khởi nghiệp đại diện cho nhà đầu tư hoặc nhà sáng lập. Thành viên độc lập trong ban giám đốc không đại diện cho nhóm nào cả. Ở góc nhìn tích cực, thành viên độc lập sẽ không thiên vị và dành sự quan tâm đến công ty nói chung hơn là những mối quan tâm riêng tư của người sáng lập hoặc nhà đầu tư. Thành phần ban giám đốc của công ty khởi nghiệp thường cân bằng giữa nhà đầu tư và các doanh nhân với ít nhất một thành viên độc lập. Dữ liệu cho thấy quyền kiểm soát ban giám đốc thường được chia sẻ với giám đốc độc lập bên thứ ba với quyền bỏ phiếu hòa. Nếu giám đốc độc lập được tôn trọng và có được sự tin tưởng của cả nhà đầu tư lẫn thành viên ban giám đốc là nhà sáng lập, anh ta có thể hành động như người đứng giữa giảng hòa khi có xung đột xảy ra giữa hai phía. Thomas Porter, đồng sáng lập EDF Ventures, đã chỉ ra: “Thành viên ban giám đốc độc lập là chiếc chân thứ ba trong cái kiềng ba chân – nhà đầu tư và người sáng lập thường rơi vào những tình huống cần một quan điểm khách quan. Với “chiếc chân thứ ba” này, bạn luôn có được sự ổn định cần thiết.” Các nhà sáng lập và nhà đầu tư nên dành thời gian và nỗ lực để tìm kiếm thành viên độc lập phù hợp và đưa họ vào ban giám đốc càng sớm càng tốt. Thật không may, nỗ lực này thường bị trì hoãn, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của một công ty. Dù các tài liệu gọi vốn ban đầu thường coi giám đốc độc lập là một phần của ban giám đốc, nhưng chỗ ngồi này thường bị bỏ trống do rủi ro của mối quan hệ mới, sự hối thúc phải đưa sản phẩm ra ngoài thị trường, hoặc sự thiếu hiểu biết về giá trị của giám đốc bên ngoài. Đối tác chủ chốt của Andreessen Horowitz, Scott Weiss, là CEO kiêm nhà sáng lập của IronPort Systems, đã được Cisco mua lại vào năm 2007 với giá 830 triệu đô-la. Vào thời điểm đó, ban giám đốc của IronPort gồm hai NĐTMH, hai người sáng lập (bao gồm cả Scott) và ba CEO của các công ty khác giữ vị trí thành viên ban giám đốc độc lập. Dưới đây là suy nghĩ của Scott về thành phần ban giám đốc: Tôi luôn tin rằng cả nhà sáng lập lẫn NĐTMH đều không nên kiểm soát ban giám đốc. Quy tắc của tôi là nếu có NĐTMH trong ban giám đốc, bạn nên bổ sung một thành viên ban giám đốc độc lập đến từ bên ngoài. Thường thì những người sáng lập cảm thấy hào hứng với một ý tưởng điên rồ vô nghĩa nào đó và muốn cả công ty tập trung quanh ý tưởng đó. Các NĐTMH thì gặp phải rất nhiều áp lực về tài chính. Người sáng lập chưa từng tham gia thương trường trước đây và một NĐTMH khuôn sáo có thể là sự kết đôi sai lầm. Tôi khuyên các doanh nhân nên tìm kiếm một người độc lập trong ban giám đốc. Họ càng khách quan, độc lập thì cuộc trao đổi của ban giám đốc càng được nâng tầm hơn. Các NĐTMH thường ít có khả năng làm ra vẻ không bao giờ mắc sai lầm, đặc biệt là khi bạn có một vài CEO dày dạn kinh nghiệm. Các cuộc họp ban giám đốc suôn sẻ nhất mà tôi từng tham gia là những cuộc họp có CEO tham dự. Scott Weiss, đối tác của Andreessen Horowitz Đối tác Fred Wilson của Union Square Ventures, thành viên ban giám đốc của Return Path cùng với Scott trong nhiều năm, nơi Scott là giám đốc độc lập, chia sẻ thêm về quan điểm này như sau: Khi một công ty chuyển từ cơ cấu nhà sáng lập quản lý sang nhà đầu tư quản lý, khái niệm về giám đốc độc lập sẽ xuất hiện. Giám đốc độc lập không đại diện cho người sáng lập hay nhà đầu tư. Tôi rất thích các giám đốc độc lập. Các ban giám đốc gồm toàn những quyền lợi cá nhân không phải là các ban giám đốc hiệu quả. Các thành viên ban giám đốc có tư duy càng độc lập càng tốt. Tôi cho rằng một ban giám đốc do nhà đầu tư quản lý là tồi tệ nhất. Các nhà đầu tư thường có lợi ích bó hẹp, liên quan đến số tiền mà họ có thể kiếm được (hoặc mất đi) từ khoản đầu tư của mình. Hiếm nhà đầu tư nào có quan điểm rộng và toàn diện về công ty. Vì vậy, mặc dù rất cần các giám đốc là nhà đầu tư, nhưng các công ty không nên để họ chiếm ưu thế hoặc kiểm soát ban giám đốc. Người sáng lập nên quản lý ban giám đốc, các giám đốc độc lập nên đảm trách nhiệm vụ này khi những người sáng lập không thể làm thế. Fred Wilson, đối tác của Union Square Ventures, www.avc.com/a_vc/2012/03/the-board-of-directors-select electing-evolving.html Quan điểm này không hiếm đối với các nhà đầu tư mạo hiểm nói chung và nhà đầu tư mạo hiểm kiêm doanh nhân nói riêng. Will Herman, một doanh nhân khởi nghiệp liên tiếp, sau đó trở thành nhà đầu tư thiên thần, giải thích thêm về vấn đề này: Tính đến nay, tôi đã là giám đốc của hơn 20 công ty. Tôi nghĩ mình đã làm tốt ở hầu hết các ban và chưa tốt ở một vài ban. Một số công ty là công ty đại chúng, nhưng phần lớn là các công ty tư nhân, nhỏ, liên doanh, được các quỹ đầu tư mạo hiểm hỗ trợ. Trong ban giám đốc của các công ty này, tôi (vẫn) thường là giám đốc duy nhất đến từ bên ngoài, nghĩa là một thành viên ban giám đốc không liên quan đến công ty ở cương vị nhân viên hoặc nhà đầu tư quan trọng. Giống như tất cả các giám đốc, giám đốc bên ngoài dẫn dắt công ty bằng cách giữ vai trò hoạch định chiến lược; giúp đội ngũ quản lý đưa ra các quyết định tài chính cao cấp; góp phần vào việc đề ra định hướng chung; xác định mức bồi thường thích hợp; đặt ra các câu hỏi thăm dò; tư vấn cho CEO khi cần, khi được đề nghị hoặc không. Điều đó có nghĩa là một nhà đầu tư từ bên ngoài, đặc biệt là của một công ty khởi nghiệp, không dành nhiều thời gian vào duy nhất một lĩnh vực nào trong số đó. Các giám đốc bên ngoài đóng vai trò độc nhất trong ban giám đốc. Vì họ không phải là nhà đầu tư lớn (họ có thể có cổ phần phần nhỏ trong công ty), nên họ không có bổn phận nào khác ngoài bổn phận với công ty, đội ngũ quản lý và các cổ đông. Không giống các nhà đầu tư là thành viên ban giám đốc, giám đốc bên ngoài không có những đối tác hữu hạn để báo cáo hoặc không có bất kỳ lịch trình đầu tư nào khác. Ngoài ra, thành viên bên ngoài thường là người có kinh nghiệm điều hành nhiều nhất trong ban giám đốc. Ở đâu mà nhà đầu tư trong ban giám đốc phải quan sát và làm nhiều nhất, thì ở đó thường không có năng lực quản lý chuyên sâu và/hoặc chuyên môn mà một giám đốc bên ngoài mang lại. Sự độc lập kết hợp với vốn kiến thức sâu rộng không chỉ mang lại định hướng khác biệt cho đội ngũ công ty khởi nghiệp, mà còn giúp xây dựng mối quan hệ vững chắc và ít rủi ro hơn giữa CEO và các thành viên ban giám đốc bên ngoài. Mối quan hệ đó là cơ sở cho vai trò thực sự của thành viên ban giám đốc bên ngoài, bao gồm: Huấn luyện/cố vấn/chuyên gia hướng dẫn cho CEO. Người điều chỉnh những khác biệt giữa nhà đầu tư và quản lý (và đôi khi là giữa các nhà đầu tư). Cố vấn đầu tiên khi xảy ra mâu thuẫn. Ban giám đốc không đánh giá những ý tưởng ban đầu. Người cung cấp thông tin và các quyết định của ban giám đốc cho đội ngũ quản lý và ngược lại. Người đưa ra lời khuyên cụ thể về cách tiếp cận thị trường mục tiêu. Người phản biện các đề xuất bồi thường ban đầu cho đội ngũ quản lý. Người truyền tải thông tin trước tiên tới ban giám đốc bên ngoài phòng họp. Cố vấn tham mưu cho CEO khi các vấn đề nhân sự và những thay đổi xuất hiện. Người phản hồi tổng thể cho CEO về cách thức tiến hành một cuộc họp ban giám đốc và cần thay đổi gì vào các cuộc họp tiếp theo. Tôi đã từng làm hai việc đầu tiên trong danh sách này – huấn luyện CEO và người điều chỉnh. Đây là hai lĩnh vực mà giám đốc bên ngoài thường mang lại giá trị nhiều nhất và dành nhiều thời gian nhất để thực hiện. Thành lập và điều hành công ty khởi nghiệp là hành trình đầy căng thẳng và tốn nhiều thời gian. Về bản chất, nó sẽ rút cạn năng lực và năng lượng của CEO cũng như đội ngũ quản lý. Bởi giám đốc bên ngoài có rất nhiều kinh nghiệm điều hành và chuyên môn cụ thể về ngành, nên rất có thể anh ta từng trải qua tất cả những điều mà CEO của công ty sẽ gặp phải. Bạn nghĩ rằng lắng nghe, xin tư vấn và ý kiến từ ai thì tốt hơn? Quan trọng hơn, các giám đốc bên ngoài là người mà CEO cảm thấy ít bị đe dọa khi chia sẻ những mối quan tâm bởi CEO không phải lo lắng về việc gây ảnh hưởng đến hoạt động gọi vốn cho công ty. Họ dễ tìm thấy điểm chung, có thể đề cập đến một phạm vi rộng hơn các chủ đề và xây dựng một mối quan hệ sâu sắc hơn. Cuối cùng, giám đốc bên ngoài trở thành người cố vấn, tập trung vào các vấn đề điều hành và các cơ hội cũng như những vấn đề về tình cảm khi CEO hoặc thành viên của đội ngũ cảm thấy suy sụp dưới áp lực hàng ngày trong quá trình điều hành công ty. Một vai trò quan trọng khác của giám đốc bên ngoài là người hòa giải hoặc tổng hợp ý kiến của các giám đốc bên trong công ty – những người đầu tư vào công ty. Thường thì, điều này có nghĩa là thu hẹp khoảng cách giữa đội ngũ quản lý và các nhà đầu tư. Đôi khi, nó lại là việc cố gắng tìm kiếm điểm chung giữa các nhà đầu tư. Thỉnh thoảng cũng có những bất đồng cơ bản hoặc sâu sắc giữa đội ngũ quản lý và các nhà đầu tư. Những vấn đề này rồi cũng sẽ được giải quyết, nhưng chúng có thể rút cạn năng lượng của tất cả các bên liên quan. Thậm chí, nếu giám đốc bên ngoài ủng hộ mạnh mẽ một trong những quan điểm này, bởi họ gần gũi với cả hai phía, thì họ sẽ phải xử lý các vấn đề cốt lõi và nhanh chóng tìm kiếm sự đồng thuận. Điều đó có nghĩa là đứng lên ủng hộ ban quản lý, có lúc là ngồi với CEO để giúp họ hiểu các sắc thái và tầm quan trọng của các nhà đầu tư. Là CEO, tôi luôn đánh giá cao các giám đốc bên ngoài ở trong ban giám đốc của mình. Thậm chí, khi năng lượng của họ tập trung vào việc phủ quyết tôi (ví dụ, tôi sai và cần được chỉ lối), thì cũng có ai đó bước vào, nắm tay tôi và mang đến cho tôi tầm nhìn khác biệt về một vấn đề cụ thể, tôi cho đó là sự hỗ trợ vô cùng to lớn. Tôi thực sự coi trọng việc có một người như vậy trong ban giám đốc của mình. Tương tự như vậy, tôi biết giám đốc bên ngoài đang làm việc với các nhà đầu tư của tôi để cố gắng tìm ra điểm chung khi họ cảm thấy ban quản lý đúng, khiến tôi cảm thấy mình có một người hỗ trợ tuyệt vời, giúp tôi xử lý các vấn đề quan trọng ở cấp điều hành. Một giám đốc bên ngoài được chọn lựa kỹ lưỡng có thể là sự bổ sung tuyệt vời vào ban giám đốc mở rộng của CEO. Họ là một giám đốc hiệu quả và chắc chắn sẽ dành phần lớn thời gian của mình để làm nhiều hơn thế. Will Herman, nhà đầu tư thiên thần VAI TRÒ CỦA CHỦ TỊCH ĐIỀU HÀNH Trong phần trước, chúng ta đã thảo luận về vai trò của chủ tịch hoặc lãnh đạo ban giám đốc. Tuy nhiên, còn có một kiểu chủ tịch khác đóng vai trò là thành viên tích cực của đội ngũ quản lý. Thường thì chủ tịch điều hành là người sáng lập và có thể là cổ đông nhưng không phải nhà đầu tư lớn nhất của công ty. Một chủ tịch điều hành có thể làm việc toàn thời gian hoặc bán thời gian, nhưng trong cả hai trường hợp, anh ta đều đóng vai trò quan trọng trong một số khía cạnh của công ty. Rất ít người thành công với vai trò chủ tịch điều hành như Reid Hoffman. Reid là nhà đồng sáng lập LinkedIn và giữ cương vị Chủ tịch điều hành, kiêm đối tác ở Greylock, quỹ đầu tư mạo hiểm rất thành công và hiện là nhà đầu tư lớn của LinkedIn. Reid giải thích cách ông tiếp cận vai trò Chủ tịch điều hành như sau: Năm 2003, tôi đồng sáng lập LinkedIn. Vài năm sau, tôi quyết định chuyển vai trò của mình từ CEO thành Chủ tịch điều hành. Trừ một vài tháng trong năm 2009 trở lại cương vị CEO, thì tôi đã nắm giữ vị trí Chủ tịch điều hành từ năm 2007. Trong khi CEO được quy định vai trò và trách nhiệm khá rõ ràng, thì Chủ tịch điều hành của công ty X có thể đóng một vai trò khác với Chủ tịch điều hành của công ty Y. Đó là một vị trí khá mơ hồ. Tất cả phụ thuộc vào từng công ty và người đảm trách vị trí đó. Tôi đã thay đổi vị trí vì chính LinkedIn cũng đang ở trong tình trạng chuyển đổi, từ công ty khởi nghiệp sang công ty tăng trưởng, cần bổ sung nhiều nhân viên. Dù tôi rất thích hoạch định tầm nhìn về sản phẩm và các khía cạnh khác của một công ty giai đoạn đầu, nhưng LinkedIn đã đạt tới điểm mà bất cứ ai ở cương vị CEO đều cần phải dành một khoảng thời gian dài để xây dựng tổ chức, mở rộng ra quốc tế, phát triển quy trình kinh doanh... Vị trí Chủ tịch điều hành cho phép tôi tiếp tục đảm nhiệm vai trò chủ chốt ở LinkedIn trên phương diện phát triển chiến lược tổng thể và tham gia vào các dự án quan trọng, đồng thời bàn giao lại các hoạt động cho CEO. (CEO đầu tiên kế nhiệm khi tôi chuyển sang cương vị Chủ tịch điều hành là Dan Nye, người đã đảm trách vai trò này từ năm 2007 đến năm 2009. CEO hiện tại của chúng tôi, Jeff Weiner, gia nhập công ty vào giữa năm 2009.) Trong phần lớn các công ty đại chúng ở Mỹ, CEO cũng là chủ tịch ban giám đốc. Nhưng trong nhiều năm gần đây, những chủ tịch không phải CEO đã trở nên phổ biến hơn, điều đó có nghĩa là có hai lựa chọn khác cho vị trí lãnh đạo ban giám đốc: chủ tịch điều hành hoặc chủ tịch không điều hành. Chủ tịch điều hành hoàn thiện nốt những trách nhiệm mà chủ tịch không điều hành làm, thường tham gia vào công ty nhiều hơn một g g g g y ộ thành viên ban giám đốc điển hình. Người này có vai trò lớn hơn trong việc phát triển và phân tích các dự án chiến lược cụ thể tại công ty. Ví dụ, trong trường hợp của tôi, tôi vẫn tiếp tục tham gia vào việc phát triển kế hoạch sản phẩm của LinkedIn, quản lý nhân sự, phát triển tổ chức và kinh doanh. Tôi vẫn là nhân viên của công ty, tôi vẫn thuộc biên chế nội bộ và vẫn có văn phòng riêng tại LinkedIn, nơi tôi có thể đến ít nhất vài ngày một tuần. (Nói tóm lại, vai trò của chủ tịch điều hành ở mỗi nơi mỗi khác; với tư cách là đồng sáng lập và là cổ đông cá nhân lớn nhất của LinkedIn, tôi tham gia vào các cuộc thảo luận về giá trị và văn hóa nhiều hơn các chủ tịch điều hành truyền thống.) Tuy nhiên, dù vẫn hoạt động ở LinkedIn, sự phân chia công việc giữa tôi và CEO Jeff Weiner rất rõ ràng. Mọi việc đều quy về một mối là Jeff. Jeff là người đưa ra quyết định cuối cùng. Dù tôi là người đưa cho Jeff những lời khuyên chân thành và thẳng thắn, thậm chí đôi lúc còn thử thách những ý tưởng mới ở anh ấy, nhưng Jeff lại là người quản lý hoạt động của toàn công ty. CEO làm việc cho công ty, chứ không phải cho chủ tịch điều hành hoặc ban giám đốc. (Ban giám đốc thuê và sa thải CEO, nhưng sẽ thật sai lầm nếu cho rằng CEO báo cáo cho ban giám đốc như là nhân viên báo cáo cho quản lý của mình.) Không giống như Jeff, mọi người không báo cáo cho tôi. Tôi hành động với vai trò cố vấn, chứ không phải người điều hành, và việc này rất cần sự thận trọng. Nếu CEO nghĩ bạn lạm quyền của anh ấy, hoặc nếu nhân viên đến gặp chủ tịch điều hành khi họ nhận được câu trả lời mà mình không thích từ CEO, thì có thể bạn đang không làm tốt công việc chủ tịch điều hành của mình. Một chủ tịch điều hành không bao giờ nên lấn sân sang các hoạt động kiểm soát doanh nghiệp. Không nghi ngờ gì nữa, sự tin tưởng mới là yếu tố chủ chốt trong mối quan hệ giữa chủ tịch điều hành với CEO. Suy cho cùng, không ai làm việc cho ai cả, vì thế sự tin tưởng và cam kết chung với tầm nhìn của công ty sẽ khiến cho mối quan hệ trở nên hiệu quả. Là Chủ tịch điều hành, công việc quan trọng nhất của tôi là giúp Jeff làm tốt nhất công việc của anh ấy. Đôi lúc điều đó có nghĩa là hỗ trợ việc tuyển dụng và giữ chân người tài. Có khi là giúp mở rộng quy mô quốc tế hoặc ra mắt sản phẩm mới. Lúc nào cũng vậy, điều đó đồng nghĩa với việc trở thành người đồng hành tuyệt vời của Jeff và toàn bộ đội ngũ điều hành, từ đó, cùng với hàng nghìn đồng nghiệp trên toàn thế giới, chúng tôi nâng tầm nhìn của mình, mang cơ hội kinh tế đến mọi ngành nghề trong lực lượng lao động toàn cầu. Reid Hoffman, Chủ tịch điều hành LinkedIn NGƯỜI QUAN SÁT BAN GIÁM ĐỐC Nhiều ban giám đốc có những nhà quan sát riêng. Họ ngồi quan sát và tham gia vào các cuộc họp ban giám đốc, nhưng không có vai trò hoặc trách nhiệm chính thức. Những người quan sát cũng không bỏ phiếu về các vấn đề trong ban giám đốc. Thường thì, người quan sát ban giám đốc là một NĐTMH hoặc đồng sáng lập công ty. Nhằm hạn chế quy mô ban giám đốc, nhiều công ty dành vị trí quan sát cho các nhà đầu tư giai đoạn sau. Trong các trường hợp khác, nhằm hạn chế sự kiểm soát, các nhà đầu tư chiến lược được quyền giám sát thay vì các vị trí thực sự trong ban giám đốc. Một số nhà đầu tư chiến lược thích điều này, vì nó giảm thiểu bất kỳ trách nhiệm pháp lý nào mà công ty có thể gặp phải do hành động sai lầm mà ban giám đốc và các thành viên ban giám đốc gây ra. Các đối tác đầu tư mạo hiểm muốn một thành viên cấp thấp trong công ty − có thể là cộng sự hoặc đối tác trẻ hơn tham gia vào các cuộc họp của ban giám đốc, thường đề nghị có quyền giám sát bên cạnh một ghế trong ban giám đốc. Trong trường hợp tốt nhất, những thành viên cấp thấp của công ty sẽ không ợp g p p g y g xuất hiện nếu NĐTMH giữ vai trò thành viên ban giám đốc vắng mặt và không bao giờ đảm trách vị trí “thành viên ban giám đốc ủy quyền” thay cho thành viên ban giám đốc thực tế. Thay vào đó, họ là những người quan sát, lắng nghe mọi thứ đang diễn ra và hỗ trợ đối tácđầu tư mạo hiểm khi cần. Trong giai đoạn đầu của một công ty khởi nghiệp, ban giám đốc có thể có nhiều hơn một người sáng lập. Tuy nhiên, khi ban giám đốc phát triển, số lượng người sáng lập giảm xuống. Thường thì có một chỗ cho người sáng lập và một chỗ cho CEO, nhưng CEO có thể không phải là người sáng lập, hoặc xuất hiện những người sáng lập bổ sung nắm quyền giám sát. Người quan sát không có quyền tham dự các phiên họp kín của ban giám đốc (hay còn gọi là phiên điều hành). Người quan sát phải tôn trọng nguyên tắc này, nhưng nó có thể trở nên bất hợp lý trong bối cảnh công ty có hai cuộc họp ban giám đốc riêng biệt – một cuộc họp có các nhà quan sát, trông giống như một phiên báo cáo cấp cao; một cuộc họp chỉ gồm các thành viên ban giám đốc – cuộc họp ban giám đốc thực sự. Dù các công ty khởi nghiệp không nhất thiết phải có người quan sát trong ban giám đốc, nhưng những người này có thể mang lại giá trị rất lớn cho công ty. CEO Tim Petersen của Arboretum Ventures là một người quan sát khi mới bắt đầu sự nghiệp. “Tôi đã giúp CEO của một công ty đầu tư trong việc kiểm chứng giả thuyết về thị trường – đóng vai trò rất quan trọng trong giai đoạn nhất định của quỹ đạo phát triển công ty. Chúng tôi không chỉ đảm trách các bổn phận được phân công mà còn tập trung vào những gì công ty cần.” Trong khi doanh nhân nghĩ mình đang quản lý quy mô của ban giám đốc thông qua việc sử dụng các quyền của người quan sát, thì chúng tôi đã từng tham dự các cuộc họp ban giám đốc với ít nhất 20 người, trong số đó chỉ có 5 người là thành viên ban giám đốc mà thôi. Chúng tôi từng trải nghiệm các công ty đầu tư mạo hiểm sử dụng quyền của người quan sát để “gây ảnh hưởng đến cuộc họp ban giám đốc”, nơi mà thay vì chỉ dùng một ghế thành viên ban giám đốc, thì ghế người quan sát cũng được sử dụng để có hai thành viên ban giám đốc. Và chúng tôi đã gặp phải tình huống không biết ai là thành viên ban giám đốc và ai không phải thành viên ban giám đốc. Cuối cùng, trách nhiệm của CEO và lãnh đạo ban giám đốc là quản lý động lực của người quan sát. Tạo ra một bộ quy tắc và kỳ vọng rõ ràng, sau đó tuân theo chúng là cách tốt nhất để tối đa hóa giá trị của người quan sát. LUẬT SƯ CỦA BẠN Một luật sư giỏi, đặc biệt là một cố vấn từ bên ngoài từng làm việc cho các công ty khởi nghiệp, có thể là sự bổ sung tuyệt vời cho ban giám đốc. Luật sư bên ngoài hiếm khi có chỗ trong ban giám đốc, nhưng việc chủ động để họ tham gia mọi hoạt động của ban giám đốc có vai trò rất lớn, trong một số trường hợp, thì đó là việc làm vô cùng cần thiết. Nếu công ty của bạn đủ mạnh để có cố vấn riêng trong đội ngũ, hãy cho phép họ tham gia vào mọi cuộc họp cũng như các hoạt động của ban giám đốc. Nhưng luật sư của bạn không ở đó chỉ để tập trung và chú ý đến các vấn đề “pháp lý”. Dưới đây là một số suy nghĩ của Mike Platt, đối tác của Cooley LLP, về vai trò của luật sư trong quá trình phát triển của công ty: Luật sư của công ty khởi nghiệp có thể đóng vai trò quan trọng, giúp một công ty trong giai đoạn hạt giống phát triển thành công ty đại chúng hoặc thoái vốn thành công. Và việc cung cấp những tư vấn pháp lý hiệu quả chỉ là một phần làm nên vai trò tổng thể của họ. Luật sư khởi nghiệp giỏi phải có đầu óc kinh doanh, nhận ra các công ty giai đoạn đầu cần chuyển mình thật nhanh, dám chấp nhận nhiều rủi ro kinh doanh để đạt lợi nhuận cao hơn. Nhưng không nên nhầm lẫn khái niệm đó với việc bỏ qua các vấn đề pháp lý và kinh doanh mà công ty phải đối mặt; thay vào đó, chúng nên được thảo luận kỹ lưỡng và minh bạch. Ngược lại, luật sư của công ty khởi nghiệp tạo dựng chỗ đứng cho mình bằng cách giúp ban giám đốc và công ty đưa ra giải pháp sáng tạo (và hy vọng là đơn giản) về những vấn đề kinh doanh phức tạp. Để đạt được mục đích này, luật sư cần sự hỗ trợ từ các thành viên ban giám đốc; tiếp cận những người ra quyết định và quá trình ra quyết định đủ sớm để có thể gây ảnh hưởng. Nếu không tin tưởng luật sư đủ để cho phép họ tham gia vào ban giám đốc từ sớm hoặc nghĩ việc này thực sự tốn kém, thì hẳn bạn đã chọn nhầm luật sư. Tôi đã tập hợp một danh sách ngắn các mục tiêu mà một thành viên ban giám đốc nên kỳ vọng từ luật sư, cũng như chủ động giúp đỡ luật sư hoàn thành công việc thông qua việc trao đổi thông tin hiệu quả, hỗ trợ và tiếp cận ban giám đốc: Đại diện cho công ty và các cổ đông “như một tổng thể”. Luật sư phải đưa ra tầm nhìn trung lập và phân minh đối với các vấn đề và giao dịch pháp lý. Tại nhiều công ty được vốn đầu tư mạo hiểm hỗ trợ, luật sư thường là người duy nhất trong phòng họp không liên quan gì đến các lợi ích tài chính của công ty. Cân bằng các lợi ích tài chính khác nhau là việc rất khó nhưng lại là một trong những vai trò gia tăng giá trị cho nhiều cố vấn luật từ bên ngoài. Các giao dịch thường đi kèm với lợi ích xung đột giữa các loại cổ phiếu, các nhà đầu tư với khoảng thời gian thanh khoản khác nhau và tiền hoặc quyền lực. Một cố vấn ban giám đốc sẽ cố gắng tìm kiếm sự tin tưởng của nhiều bên bằng cách tạo điều kiện cho những thảo luận cởi mở về các xung đột tiềm ẩn này và giúp sắp xếp giao dịch sao cho những lợi ích của các bên đều ở mức tối đa. Tham gia vào cuộc họp ban giám đốc, nhưng không “kiểm soát” các cuộc đối thoại bằng việc chỉ nói đến các vấn đề pháp lý. Các cuộc họp ban giám đốc là khoảng thời gian để phát triển chiến lược, ngoại trừ một số giao dịch quan trọng nhất, đây không phải là nơi để phân tích những rủi ro pháp lý chi tiết và phi tập trung. Trách nhiệm duy trì cuộc đối thoại ở cấp độ chiến lược nằm ở cả luật sư và ban giám đốc. Dù trong nhiều trường hợp, luật sư có thể là bên mang tiếng kiểm soát chương trình làm việc, nhưng thực tế thì các thành viên ban giám đốc đã đổ tội cho “các vấn đề pháp lý” như một cách né tránh xung đột với quản lý về những vấn đề kinh doanh căn bản. Kéo cả ban quản lý và ban giám đốc vào cuộc thảo luận tập thể và độc lập. Luật sư nên xây dựng quan hệ với cả ban giám đốc và ban quản lý. Người này sẽ chỉ đạt được hiệu quả nếu được tất cả các bên liên quan tin tưởng. Để làm được điều này, các thành viên của nhóm quản lý cần khuyến khích và tạo điều kiện cho luật sư bên ngoài phát triển mối quan hệ; cùng với đó, các thành viên ban giám đốc không quản lý cần yêu cầu gặp trực tiếp luật sư và đồng ý để luật sư tham gia cùng họ trong những vấn đề quan trọng, đặc biệt là khi có liên quan đến những xung đột lợi ích quản lý (ví dụ, các vấn đề về bồi thường và các giao dịch liên quan đến các bên). Hướng dẫn ban quản lý về các đầu việc nên được chuyển lên ban giám đốc và giúp họ đưa ra những quyết định đúng đắn. Đây có thể là lần đầu tiên doanh nhân làm việc với ban giám đốc nên cần hỗ trợ và hướng dẫn doanh nhân về thời gian và cách thức tương tác với ban giám đốc. Đôi khi, có một số vấn đề cần được giải quyết trong cuộc họp ban giám đốc đầy đủ các thành viên, có lúc lại có một vấn đề không được đưa ra trong chương trình làm việc của ban giám đốc cho đến khi ban lãnh đạo đã thảo luận riêng với từng thành viên ban giám đốc và có khi có những vấn đề chưa cần đưa ra thảo luận. Các ban giám đốc nên kỳ vọng luật sư sẽ giúp ích cho CEO trong việc đưa ra một vài đánh giá và hướng dẫn doanh nhân nâng cao khả năng quản lý các quy trình liên quan đến ban giám đốc. Giữ cho bảng giá trị vốn hóa luôn sạch sẽ. Các công ty tăng trưởng mới nổi có bảng giá trị vốn hóa vô cùng phức tạp với rất nhiều loại cổ phiếu, quyền chọn cho nhân viên, vốn cổ phần tư vấn, chứng quyền về những khoản vay và các ưu đãi đối tác. Trên thực tế, công ty tăng trưởng mới nổi quy mô trung bình có bảng vốn hóa phức tạp hơn hầu hết các công ty đại chúng nhỏ hoặc công ty cổ phần tư nhân với đội ngũ nhân viên nội bộ có thể hỗ trợ quản lý bảng vốn hóa. Do đó, luật sư bên ngoài ban đầu đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hiệu quả bảng vốn hóa và các hồ sơ khác của công ty, bao gồm cả các hồ sơ phê duyệt của ban giám đốc cũng như cổ đông. Nếu kiểm soát hồ sơ không tốt hoặc quản lý tài liệu vốn hóa kém hiệu quả, thì bội chi ngân sách pháp lý sẽ nhiều bằng tổng tất cả các vấn đề khác cộng lại. Hãy cởi mở trước những chỉ trích, đón nhận những phản hồi mang tính xây dựng. Luật sư hay tự hào về bản thân, họ thường đạt được mức độ hoàn hảo rất lớn. Đồng thời, các giao dịch kinh doanh không hoàn hảo, tình trạng khẩn cấp luôn dẫn đến những kết quả không được tối ưu và đi kèm với sai sót. Luật sư của bạn cần sẵn sàng lắng nghe những lo ngại đó và ban giám đốc nên có cơ chế đối thoại cởi mở để nâng cao chất lượng và tính nhất quán của quá trình pháp lý. Nói chung, tất cả các bên đều học được điều gì đó từ một vòng lặp phản hồi hiệu quả. Và nếu đã phản hồi, hãy phản hồi sớm. Tránh đưa ra phản hồi khi đàm phán giá cả. Tôi không nói “tiền nào của nấy”, nhưng bạn có thể tưởng tượng ra việc phản hồi luôn đi liền với một yêu cầu giảm giá, thì phản hồi ấy không hỗ trợ việc cải thiện chất lượng của dịch vụ pháp lý. Đừng bao giờ bẻ cong sự thật với ban giám đốc hoặc làm bất cứ điều gì ngoài việc thể hiện sự minh bạch hợp lý. Hiếm khi tôi thấy luật sư nói dối, nhưng tôi từng chứng kiến nhiều người tỏ ra không minh bạch. Bạn nên yêu cầu sự minh bạch tuyệt đối từ luật sư bên ngoài và tìm cách bảo vệ họ khỏi những phê phán từ ban giám đốc hoặc quản lý khi họ thực hiện nghĩa vụ này. Trên hết, luật sư phải là cố vấn đáng tin cậy để thực hiện các mục tiêu được thảo luận ở trên. Mike Platt, đối tác của Colley LLP ĐA DẠNG GIỚI QUAN TRỌNG NHƯ THẾ NÀO? Dù ban giám đốc của các công ty khởi nghiệp hiếm khi có được sự xa xỉ mang tên “đa dạng”, nhưng mục tiêu của bạn nên là kích thích sự phát triển nhanh chóng thông qua chất men sáng tạo. Nếu mọi thành viên ban giám đốc đều gật đầu đồng thuận với mọi điều bạn nói, thì có vẻ như đang thiếu thứ gì đó. Bạn không cần tư duy nhóm; bạn cần tư duy tập thể; bạn cần những bộ óc sáng tạo và thách thức. Tập trung vào việc tìm kiếm những người giỏi nhất, có thể cung cấp cho bạn nhiều quan điểm khác nhau; những quan điểm này có thể có được nhờ sự đa dạng về giới, tuổi tác, kinh nghiệm và nền văn hóa. Sự đa dạng này là một tài sản lớn trong bất kỳ công ty nào ở giai đoạn đầu của hành trình khởi nghiệp. Sự đa dạng về giới là động lực vô cùng mạnh mẽ. Trong thập kỷ qua, có một nỗ lực lớn nhằm tuyển dụng các thành viên ban giám đốc là nữ trong các công ty đại chúng. Hình ảnh về một phòng họp toàn đàn ông đã thay đổi ở các công ty đại chúng, và số báo hằng năm của tạp chí Fortune về ban giám đốc đã minh họa điều này rất rõ qua những bức ảnh sáng tạo về các ban giám đốc tuyệt vời nhất của các công ty đại chúng. Tuy nhiên, sự đa dạng về giới ở các công ty tư nhân, đặc biệt là các công ty trong giai đoạn đầu, lại diễn ra vô cùng chậm chạp. Aileen Lee, đối tác của Cowboy Ventures, nói rằng để phụ nữ tham gia vào ban giám đốc là việc nên làm bởi họ mang các quyết định mua hàng và một tư duy mới lạ vào ban giám đốc. Aileen viết: Chưa đến 10% ban giám đốc ở Thung lũng Silicon có đại diện là phụ nữ. Các công ty với sự đa dạng về giới trong ban giám đốc đạt được hiệu quả hoạt động tài chính tốt hơn ở nhiều phương diện – ví dụ tăng trưởng giá cổ phiếu tốt hơn ở mức 36% và lợi nhuận trên vốn cổ phần tốt hơn ở mức 46%. Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy càng có nhiều phụ nữ, thì hiệu quả càng cao. Đây có thể là do nhóm có nhiều nữ giới cho thấy trí tuệ tập thể cao hơn và khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn. Vì vậy, không phải ngẫu nhiên khi những công ty đáng ngưỡng mộ nhất thế giới có nhiều phụ nữ trong ban giám đốc hơn các công ty trung bình. Các công ty khởi nghiệp thành công có gấp đôi số nữ giới ở các vị trí cấp cao, theo thống kê của Dow Jones Venture Source 2011. Trong những năm đầu hoạt động, các công ty khởi nghiệp về công nghệ sử dụng vốn ít hơn 40% khi được dẫn dắt bởi nữ giới, đồng thời có khả năng thành công cao hơn, theo số liệu thu thập bởi Cindy Padnos, đối tác quản lý của Illuminate Ventures. Cindy cho biết: “Ban giám đốc của các công ty khởi nghiệp thường gồm các nhà sáng lập và nhà đầu tư, và thực tế là chưa đến 10% người sáng lập lẫn đối tác đầu tư mạo hiểm là phụ nữ, thật khó để xây dựng một ban giám đốc đa dạng giới. Hầu hết mọi người thậm chí còn không nghĩ đến việc đa dạng hóa này.” Một báo cáo của Credit Suisse từ tháng 8 năm 2012 với tên gọi “Gender diversity and performance” (tạm dịch: Đa dạng giới và hiệu suất) cho thấy trong một phân tích về 2.360 công ty giao dịch công khai sử dụng hơn 14.000 điểm dữ liệu, các công ty với nhiều hơn ba phụ nữ trong ban giám đốc có vốn hóa thị trường cao gấp ba lần những ban giám đốc không có phụ nữ. Tại sao chúng ta không nhận thấy sự đa dạng về giới trong các ban giám đốc? Hãy bắt đầu với khái niệm về sự thiên vị vô thức (unconscious bias). Xem xét trường hợp của Abbie Conant, người đã nộp đơn ứng tuyển vào vị trí nghệ sĩ thổi trombo tại Dàn nhạc Munich. Các ứng viên được yêu cầu tham gia một cuộc thi giấu mặt và Abbie được đánh giá cao nhất trong số 33 ứng viên, trong đó có 32 người là nam giới. Tuy nhiên, khi cô bước ra khỏi cánh gà, các giám khảo đã vô cùng ngỡ ngàng – một phụ nữ ư? Ban giám khảo cho rằng nếu là phụ nữ thì cô sẽ không có đủ sức khỏe thể chất, sự cứng rắn, hoặc sự đồng cảm. Cô không thể chơi kèn vì phổi không đủ khỏe. Nhưng Abbie là một chiến binh và sau 13 năm trải qua các cuộc chiến pháp lý, tòa án Đức đã đưa ra phán quyết: Abbie được xếp ngang hàng về mức lương thưởng và thâm niên như tất cả các đồng nghiệp nam. Chấp nhận hiện trạng này là một thái độ mặc định trong kinh doanh. CEO Wendy Lea của Get Satisfaction chỉ ra: “Hầu hết những người sáng lập và nhà đầu tư đều là nam giới” và họ mặc nhiên coi đó là điều đương nhiên trừ khi bạn chủ động nỗ lực làm điều gì đó khác biệt. Mặc dù sự thiên vị này có thể là vô thức, nhưng nó vẫn góp phần làm giảm hiệu suất và sự sáng tạo. Hãy xem xét sự thiên vị 20% này: trong một số khảo sát, có đến 80% nữ doanh nhân khởi nghiệp cho rằng sự đa dạng giới mang lại khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn và cải thiện sự đổi mới. Thế nhưng, chỉ 60% nam doanh nhân khởi nghiệp nghĩ tương tự. Mặt khác, 80% nam doanh nhân cảm thấy họ đang đại diện cho sự đa dạng ở công sở, nhưng chỉ 60% nữ doanh nhân đồng ý với điều đó. Khoảng cách 20% này ở cả khía cạnh đều biểu thị ý nghĩa của sự thiên vị vô thức. Cindy Padnos đã cho chúng tôi một ví dụ vô cùng rõ ràng. Khi tham gia vào ban giám đốc khởi nghiệp, câu hỏi về việc bổ sung một thành viên mới nổi lên. Đây là ban giám đốc gồm toàn nam giới, chỉ có Cindy là thành viên nữ duy nhất vào thời điểm đó. Một vài ứng viên được đề xuất. Cindy gợi ý tên của một phụ nữ rất có năng lực, người mà mọi thành viên trong ban giám đốc đều đồng ý là ứng viên tiềm năng tốt nhất, sau đó, cô ấy đã được tuyển dụng vào ban giám đốc. Cindy chỉ ra: “Không có sự thiên vị chủ đích, mọi người đều sẵn sàng nhất trí để cô ấy tham gia vào ban giám đốc, nhưng không ai, bao gồm cả những thành viên hiểu rõ cô ấy hơn tôi, nghĩ đến việc bổ sung cô ấy hoặc bất cứ ứng viên nữ giới nào khác.” Sự thiên vị vô thức len lỏi vào rất nhiều quyết định khác nhau, và sự đa dạng về giới là một trong số đó. Với tư cách là doanh nhân và thành viên ban giám đốc, nếu bạn nỗ lực loại bỏ sự thiên vị vô thức, thì doanh nghiệp của bạn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn. Hãy nhớ ở đây chúng ta không đề cập về sự đa dạng giới để nhằm bình đẳng giới, mà là vì mục đích cải thiện chất lượng và gia tăng hiệu suất của ban giám đốc. Wendy Lea nói: “Đó là dấu hiệu cho thấy một CEO trưởng thành, có thể cân bằng giữa nam giới và nữ giới. Suy cho cùng, chúng ta đang nói về năng lượng của nữ giới và nam giới – cách những người này có thể giúp công ty khởi nghiệp phát triển và thành công.” Đối tác Shanna Tellerman của Google Ventures, một đối tác đã bán công ty khởi nghiệp được hỗ trợ bởi vốn đầu tư mạo hiểm cho Autodesk, từng trải qua vấn đề này. “Tôi đã có một ban giám đốc tuyệt vời – các giám đốc nam có tầm nhìn bao quát, nhưng sự tỉ mỉ, cẩn trọng và chi tiết chúng tôi có được đều đến từ những người phụ nữ. Tôi có trách nhiệm đảm bảo họ luôn phối hợp tốt với nhau.” Đối với Jim Dai, CEO của CalmSee, việc có một nữ giám đốc là yếu tố cần thiết. “Trong suốt cuộc đời, tôi đã có rất nhiều trải nghiệm tích cực khi làm việc với các nữ doanh nhân. Năng lực và khả năng của họ quá rõ ràng nhưng sự bất cân xứng vẫn tồn tại.” CEO Mile Smalls của Hoopla tuyên bố: “Sự cân bằng cho thấy rất nhiều điều về công ty bạn. Thiên vị bất cứ bên nào cũng không tốt. Các thành viên ban giám đốc của tôi, gồm cả một nữ giám đốc, hoạt động rất hiệu quả và hữu ích. Họ quan tâm đến thành công chung và mang lại giá trị thực sự. Nếu có giai thoại thêu dệt về các nữ giám đốc trong ban giám đốc của công ty khởi nghiệp, chúng ta cần loại bỏ nó thật nhanh chóng.” Những người từng có cơ hội làm việc với các nữ giám đốc đánh giá rất cao giá trị nhận được, đặc biệt là về việc chịu trách nhiệm hiệu suất. Lucy Sanders, CEO của Trung tâm Quốc gia về Phụ nữ và Công nghệ thông tin, đã tham gia vào một số ban giám đốc và nhắc nhở chúng ta “dù hiệu suất luôn là ưu tiên hàng đầu, phụ nữ vẫn có thể giải quyết nhanh chóng một số vấn đề.” Lucy dẫn ra trường hợp về một ban giám đốc toàn nam giới ngoài Lucy, trong đó, vị Giám đốc Kinh doanh không ngừng để mất mục tiêu của mình. Tuy nhiên, anh ta vẫn ngoan cố biện minh và viện dẫn lý lẽ. Ban giám đốc vẫn sống chung với điều này cho đến khi Lucy, người phụ nữ duy nhất trong ban giám đốc, đứng lên thách thức hiệu suất của Phó Giám đốc Kinh doanh. Cuối cùng, anh ta bị sa thải. Ề Ề CÓ TIỀN VÀ CÓ QUYỀN Thường thì các nhà sáng lập duy trì việc kiểm soát ban giám đốc lẫn các lợi ích kinh tế cho đến khi công ty tiến hành IPO. Một số ít nhà sáng lập, như Mark Zuckerberg, theo lời của Noam Wasserman, đã trở thành người vừa giàu có vừa quyền lực. Để làm được điều này, bạn cần phải có vị thế cổ phiếu lớn, và quyền bỏ phiếu có thể đạt được ngay cả khi bạn không sở hữu hơn 50% công ty. Trong trường hợp của Facebook, công ty đã tạo ra hai loại cổ phiếu trước khi đại chúng hóa. Vào thời điểm IPO, Zuckerberg sở hữu 18% công ty. Tuy nhiên, anh sở hữu cổ phiếu loại B, với 10 phiếu bầu trên mỗi phiếu bầu của cổ phiếu hạng A được bán ra công chúng trong đợt IPO. Ngoài ra, mặc dù chỉ sở hữu 28% cổ phần hạng B, nhưng nhiều người sáng lập khác (cũng là cổ đông hạng B) đã tham gia vào một thỏa thuận bỏ phiếu với Zuckerberg, cho phép anh kiểm soát 57% cổ phần hạng B và sở hữu hơn 50% quyền bỏ phiếu đối với cả công ty. Đây không phải là cách tiếp cận mới. Google đã đại chúng hóa vào năm 2004 với cấu trúc tương tự; và nhiều công ty truyền thông khác, như Viacom và News Corp, có cấu trúc cổ phần kép như là các công ty đại chúng. Gần đây, các đợt IPO công nghệ giai đoạn 2011-2012, bao gồm LinkedIn, Groupon, Yelp và Zynga, cũng áp dụng các cấu trúc cổ phần kép. James Surowiecki, nhà bình luận tài chính cho tờ The New Yorker, viết: Một trong những vấn đề làm giới kinh doanh hiện đại đau đầu nhất chính là chủ nghĩa ngắn hạn của các nhà đầu tư tổ chức lớn. Trong thời kỳ hậu chiến, hầu hết các cổ đông là các nhà đầu tư cá nhân nắm cổ phiếu trong nhiều năm và ít gây áp lực lên các công ty. Các nhà quản lý thời kỳ này không phải lo lắng về thu nhập hàng quý và được tự do đầu tư vào nghiên cứu và phát triển dài hạn. Ngược lại, trong thị trường ngày nay, các nhà đầu tư thường ép công ty phải đạt được những con số cụ thể… Họ có những tầm nhìn rất ngắn hạn. Tỷ lệ thay đổi công ty đầu tư hằng năm trong một danh mục quỹ tương hỗ là 100%, của một danh mục quỹ đầu tư thanh khoản là khoảng 300%. Cần lưu ý rằng cấu trúc cổ phần kép này không nhất thiết phải áp dụng để đảm bảo quyền lực hoặc xoa dịu cái tôi của một CEO trẻ. Thay vào đó, nó được sử dụng để quản lý quan điểm ngắn hạn của nhiều nhà đầu tư trong thị trường đại chúng, những người có cái nhìn thiển cận và luôn tìm kiếm kết quả lớn tính theo quý. Cấu trúc này là một cơ chế bảo vệ trong thời của các cổ đông là nhà hoạt động, ngăn chặn các nhà đầu tư này gây áp lực đến hoạt động của công ty. Chương 4 TUYỂN DỤNG CÁC THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC Q uá trình xác định, tuyển dụng và đánh giá thành viên ban giám đốc cũng tương tự như việc bổ sung thành viên cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao của bạn. Những người tuyệt vời không ngẫu nhiên xuất hiện và tham gia vào nhóm. Họ thường không phải là lựa chọn hiển nhiên đầu tiên. Và bạn cần phải nỗ lực để có được họ. GIÁ TRỊ CỦA CÁC THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC TUYỆT VỜI Trước khi bắt đầu tìm kiếm thành viên mới cho ban giám đốc, bạn cần xác định những đặc điểm mình đang tìm kiếm ở người này. Dù điều này sẽ thay đổi tùy thuộc vào từng giai đoạn của công ty, nhưng sau đây là một số ví dụ về các kỹ năng bạn có thể tìm kiếm: Phát triển khách hàng. Trong giai đoạn mới phát triển, một số mục tiêu lớn bao gồm: Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, phát triển một sản phẩm đáp ứng được các nhu cầu này, xác định cách tiếp cận thị trường và định giá. Quá trình này phi tuyến tính và đầy rẫy thách thức, thử nghiệm và thất bại. Một thành viên ban giám đốc hiểu rõ các phương pháp như phát triển khách hàng, khởi nghiệp tinh gọn, có kinh nghiệm phát triển và tung ra các sản phẩm là một tài sản vô giá. Phát triển sản phẩm. Dù các thành viên ban giám đốc không thể viết mã hoặc trực tiếp phát triển sản phẩm, nhưng nếu có nền tảng kỹ thuật và kinh nghiệm phát triển sản phẩm, họ có thể cung cấp những hiểu biết sâu sắc, huấn luyện cho nhóm sản phẩm và giúp bạn hiểu rõ bạn cần những gì để xây dựng và vận chuyển sản phẩm nhanh hơn. Phát triển mô hình kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp mới thành lập gặp khó khăn trong giai đoạn đầu liên quan đến các lựa chọn xoay quanh mô hình kinh doanh như freemium5 hay định giá trả trước, các kênh trực tiếp hoặc gián tiếp, cấp phép hay thuê bao. Ngoài việc giúp xác định cách tiếp cận tốt nhất, các thành viên ban giám đốc có thể hỗ trợ việc tìm kiếm đối tác. CEO Todd Vernon của VictorOps cho biết: “Ngay từ đầu, một trong những thành viên ban giám đốc của chúng tôi đã biết một đối tác kênh rất lớn, từ đó góp phần thúc đẩy doanh thu đáng kể. Chúng tôi đã có được mối quan hệ đó từ rất sớm. Chúng tôi có lẽ không bao giờ đạt được thỏa thuận này vì lúc ấy, chúng tôi còn quá nhỏ để hợp tác với công ty lớn như vậy.” 5 Freemium là mô hình kinh doanh hoạt động dựa trên nguyên lý: miễn phí (free) các dịch vụ cơ bản để có được nhiều khách hàng thông qua hình thức truyền miệng hoặc tìm kiếm, sau đó thu phí các tính năng cao cấp (premium). Một số ví dụ Freemium thành công: Skype, Dropbox, Google, Facebook, Flickr, Mailchimp… (BTV) Xây dựng nhóm. Là CEO, bạn nên liên tục xây dựng đội ngũ của mình. Ngoài việc xác định và tuyển dụng nhân sự, các thành viên ban giám đốc có thể giúp bạn phát triển các kỹ thuật tuyển dụng, tìm ra cách giúp các thành viên mới hòa nhập với công ty và tạo ra một nền văn hóa phản ánh các mục tiêu cũng như giá trị của doanh nghiệp. Gọi vốn. Các thành viên ban giám đốc có thể tham gia vào việc gọi vốn bằng cách xác định chiến lược gọi vốn, xác định các nhà đầu tư tiềm năng, giới thiệu và dùng uy tín của mình để hỗ trợ cho quá trình gọi vốn. Biết được giám đốc của bạn suy nghĩ như thế nào về các vòng gọi vốn bổ sung là việc rất quan trọng vì có rất nhiều xung đột cố hữu mà một người phải cân bằng khi anh ta vừa là thành viên ban giám đốc vừa là nhà đầu tư; những chi tiết này sẽ được thảo luận sau trong cuốn sách. GIÚP BẠN NGHĨ LỚN HOẶC HỦY HOẠI CÔNG TY Thành viên ban giám đốc có thể là tài sản quý giá đối với công ty bạn, hoặc cũng có thể hủy hoại nó. Hãy xem hai ví dụ sau – đầu tiên là một ví dụ rất hay từ CEO Ryan McIntyre của Foundry Group, về ảnh hưởng tích cực của CEO Vinod Khosla của Khosla Ventures mang đến Excite, một công ty mà Ryan đồng sáng lập. Vào những ngày đầu Excite đi vào hoạt động, chúng tôi đã nhận được đề nghị mua lại từ một công ty tiền-IPO mà chúng tôi đã từ chối. Lúc đó, Excite chỉ gồm 6 người sáng lập và chúng tôi chưa gọi vòng vốn nào từ bên ngoài, ngoài khoản 15.000 đô-la vay từ bố mẹ chúng tôi. Chúng tôi phải quyết định giữa việc bán công ty hoặc nhận khoản đầu tư mạo hiểm từ Vinod Khosla của Kleiner Perkins và Geoff Yang của IVP. Trong khi đang cân nhắc các lựa chọn, Vinod đã mời chúng tôi đến căn nhà tuyệt vời của ông ở Thung lũng Portola và nói: “Nếu các anh từ chối đề nghị mua lại, tôi sẽ làm mọi thứ có thể để đảm bảo công ty của các anh sẽ thành công rực rỡ và các anh sẽ kiếm được nhiều tiền hơn. Để làm được điều đó thì các anh phải nghĩ lớn.” Điều đó rất có ý nghĩa đối với chúng tôi. Thời điểm cuộc thảo luận này diễn ra là cuối năm 1994, đề xuất mua lại trị giá khoảng 3 triệu đô-la. Sau khi từ chối bán công ty, Excite đã lớn mạnh, được đại chúng hóa và sáp nhập với một công ty đại chúng khác trong một thương vụ giao dịch trị giá 6,7 tỷ đô la. Ngay sau khi Excite.com ra mắt vào tháng 10 năm 1995, Vinod quan sát thấy Excite đã góp phần vào sự ra đời và mở rộng nhanh chóng của một hình thức truyền thông mới, và dựa vào tốc độ tăng trưởng của trang web, cơ sở người dùng của chúng tôi sẽ sớm đạt tới hàng triệu và sau đó là hàng chục triệu người dùng. Ông chỉ ra các công ty như NBC, CBS và ABC có quy mô người dùng tương tự và Excite có tiềm năng gây ảnh hưởng cũng như có giá trị như các công ty truyền thông lớn. Nhìn thấy trước điều này và khuyến khích chúng tôi táo bạo nghĩ lớn là một hành động có vai trò rất giá trị đối với một công ty mà tại thời điểm đó chỉ có 20 nhân viên, phần lớn trong số họ đều đang đảm trách công việc đầu tiên hoặc thứ hai của mình ở độ tuổi ngoài 20. Ryan McIntyre, CEO Foundry Group Ngược lại, dưới đây là câu chuyện từ CEO Tim Miller của Rally Software về một thành viên ban giám đốc đã nhấn chìm cả công ty. Tôi từng là lãnh đạo ban giám đốc của một công ty cung cấp dịch vụ phần mềm. Chúng tôi đã kinh doanh được 3 năm và có khoảng 40 nhân viên. Những người sáng lập sở hữu cả chuyên môn công nghệ lẫn tiếp thị. Họ muốn đưa công ty phát triển lên cấp độ tiếp theo nhưng đã gặp phải rào cản với một trong những khách hàng lớn của họ vì một số vấn đề mở rộng quy mô, nên họ tìm cách giải quyết. Ở quy mô đó, một công ty có thể dễ dàng rơi xuống vực. Anh chàng này xuất hiện với lý lịch được đào tạo về ngân hàng đầu tư và biết bán hàng! Trong cơn tuyệt vọng, những người sáng lập đã đưa anh ta vào ban giám đốc. Các thành viên sáng lập cảm thấy kiệt sức và muốn tìm ai đó không chỉ cứu vãn được con tàu mà còn có thể phát triển nó, đồng thời đóng vai trò chiến lược trong việc giúp họ tăng trưởng. Những người sáng lập để anh ta tham gia và cấp cho anh ta cổ phần. Trong 9 tháng, thành viên ban giám đốc này đã lãnh đạo công ty và chi tiền khá mạnh tay. Những người sáng lập đã không chú ý tới dấu hiệu cảnh báo đầu tiên này. Khi họ kiểm tra lý lịch, anh ta đưa ra rất nhiều cái tên nhưng khi họ gọi cho những người này, anh ta lại quanh co nói: “Cứ thông qua tôi”, rồi dập tắt chuyện đó lại. Anh ta có khuynh hướng lạm dụng quyền lực và là kiểu người “biết tuốt” – rất khéo léo. Không lâu sau, anh ta đảm trách một vị trí điều hành và có mối quan hệ bất minh với ít nhất 4 nhân viên. Công ty đã rơi vào vòng xoáy đi xuống và bị bán khoảng một năm sau đó hoặc lâu hơn. Đến giờ tôi vẫn còn ngạc nhiên trước cách anh ta làm điều ấy – anh ta đúng là một kẻ gian dối. Tất cả chúng tôi đều đã muốn đặt niềm tin vào anh ta. Bài học đau thương là trong hoàn cảnh tuyệt vọng, chúng tôi đã chọn một anh chàng không có chuyên môn về lĩnh vực, không chính trực, cũng không có chuyên môn điều hành. Quyết định đó đã khiến chúng tôi đánh đổi bằng cả công ty. Có không ít người muốn trở thành thành viên ban giám đốc ngoài kia đang nhòm ngó vào các công ty giai đoạn đầu. Họ tìm cách bòn rút tiền thay vì gia tăng giá trị. Hãy cẩn thận với những người bước vào cuộc sống của bạn mà không có bất kỳ sự liên quan nào đến hệ sinh thái của bạn. Tim Miller, CEO Rally Software Đặc điểm và kỹ năng của một thành viên ban giám đốc Một ban giám đốc gồm có ba kiểu thành viên khác nhau: các nhà đầu tư, thành viên nhóm quản lý và thành viên độc lập. Matt Blumberg, CEO của Return Path, viết: “Coi trọng quá trình xây dựng ban giám đốc nghiêm túc như khi xây dựng đội ngũ điều hành – cả về thời gian và thành phần của ban giám đốc, chứ không phải chỉ một thành viên nhất định.” Hãy cân nhắc đặc điểm của một thành viên ban giám đốc dựa trên sự liêm chính, kiến thức và chỉ số cảm xúc được tóm tắt trong Bảng 4.1. Hãy đảm bảo bạn không được phép thỏa hiệp về sự liêm chính. Warren Buffett từng nhận định: “Ai đó từng nói khi tìm người để thuê, bạn cần tìm kiếm ba phẩm chất: sự liêm chính, kiến thức và năng lượng. Nếu bạn bỏ qua sự liêm chính thì hai yếu tố còn lại sẽ hủy hoại bạn. Hãy nghĩ về điều đó; nó chắc chắn đúng. ạ y ạ ạ y g g Nếu bạn thuê người không liêm chính, bạn thực sự muốn anh ta vừa ngốc vừa lười.” BẢNG 4.1: Các đặc điểm tích cực và tiêu cực của một thành viên ban giám đốc Theo Jeffrey Bussgang, đối tác quản lý của Flybridge Capital Partners, nhân cách của một thành viên ban giám đốc thuộc một trong ba nhóm – chuyên gia lĩnh vực, lãnh đạo cổ vũ hoặc người nói sự thật: Chuyên gia lĩnh vực. Là người nắm rõ lĩnh vực kinh doanh, cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, kết nối tốt và cảm thông. Mặc dù nắm rõ chi tiết về doanh nghiệp, nhưng điểm yếu của chuyên gia lĩnh vực này là họ có khuynh hướng bỏ lỡ bức tranh toàn cảnh, đặc biệt là khi các cuộc dịch chuyển thị trường trên diện rộng xuất hiện. Lãnh đạo cổ vũ. Luôn luôn khích lệ và ủng hộ, anh ấy rất giỏi cổ vũ, đặc biệt là vào lúc mọi thứ khó khăn. Mặc dù những câu động viên như: “Làm tốt lắm” và “Tôi yêu bạn” mang lại hiệu quả, nhưng chúng lại không có sức nặng, đặc biệt khi tình hình xấu đi và bạn cần một tư duy khách quan, nghiêm khắc và phản biện. Người nói sự thật. Người nói sự thật là người vô cùng trung thực. Có một số người thẳng thắn truyền tải thông điệp, những người khác lại nhẹ nhàng, nhưng người nói sự thật là tài sản vô giá nếu họ góp mặt trong ban giám đốc. Mỗi thành viên ban giám đốc có những điểm mạnh và kinh nghiệm khác nhau trong nhiều kỹ năng. Hãy xem Bảng 4.2 để biết một số ví dụ. Có nhiều đặc điểm khác nhau tạo nên một thành viên ban giám đốc tuyệt vời, nhưng những CEO kinh nghiệm từng tham gia nhiều ban giám đốc lại thường có các quan điểm mạnh mẽ về những phẩm chất tối thiểu cần thiết. Không ngạc nhiên khi sự tin tưởng, tính minh bạch, kinh nghiệm và sự phản hồi luôn đứng đầu danh sách. Dưới đây là một quan điểm tuyệt vời từ đối tác Scott Weiss của Andreessen Horowitz: “Chẳng có chút tin tưởng nào ở đó cả. Anh ta liên tục vào hùa với các thành viên khác trong ban giám đốc đâm sau lưng tôi. Tại các cuộc họp ban giám đốc, anh ta luôn đưa ra những lời lẽ công kích và khơi gợi các cuộc thảo luận ngoài luồng”. Đây là lời của một CEO mà tôi đã gọi để xin nhận xét về một thành viên ban giám đốc tiềm năng cho IronPort. Ngay lập tức, tôi đã nhận ra tầm quan trọng của sự minh bạch giữa CEO và ban giám đốc. Nếu là một CEO tồi, tôi muốn ai đó trao đổi thẳng thắn với tôi. Ngoài cách đó ra thì làm sao một người có thể học hỏi và tiến bộ được chứ? Khi làm CEO lần đầu, tôi không chắc liệu mình có thể điều hành IronPort đi một chặng đường dài hay không. Nhưng tôi muốn thử sức. Và tôi muốn một thành viên ban giám đốc đặt lợi ích của công ty lên trước, đồng thời cam kết giúp tôi trở thành CEO tốt hơn. Tôi sẽ không bao giờ quên đánh giá tham khảo trên bởi nó khiến tôi suy ngẫm kỹ hơn về các kỹ năng cơ bản và những phẩm chất tôi muốn có ở một thành viên ban giám đốc. Ngay từ đầu, rõ ràng tính minh bạch và khả năng cung cấp phản hồi trung thực là điều tối quan trọng. Tôi đã học được điều này thông qua việc nhận được phản hồi tức thời và trung thực sau mỗi cuộc họp ban giám đốc. Điều này kết hợp với đánh giá hiệu suất chéo giúp tôi luôn biết mình đang đứng ở đâu. Những phản hồi này rất quan trọng cho sự phát triển của tôi. Ngoài sự minh bạch và thông tin phản hồi, với kinh nghiệm đảm trách vị trí CEO của riêng tôi, tôi nhận ra những thành viên tốt nhất sở hữu các đặc điểm sau đây: Kinh nghiệm. Tôi muốn một người có kinh nghiệm làm CEO. Ngoài các nhà đầu tư, tôi đã tuyển dụng ba CEO vào ban giám đốc IronPort bởi tôi muốn vây quanh mình những người có thể giúp tôi tránh được những cái bẫy phổ biến và luôn cầu tiến. Sự đa dạng về kinh nghiệm cũng rất hữu ích. Một số thành viên ban giám đốc của tôi từng là thành viên của 50 ban giám đốc khác, trong khi những người khác cũng từng điều hành các tổ chức bán hàng trực tiếp lớn; cả hai kiểu thành viên này có đóng góp theo những cách hoàn toàn khác nhau. Và vì lý do gì đi nữa, tôi cũng không thể hiểu tại sao lại có doanh nhân nào đó chấp nhận bản điều khoản đầu tư từ một NĐTMH có rất ít hoặc không có kinh nghiệm điều hành. Quan điểm nhạy bén. Im lặng không còn là vàng nữa. Một kẻ khúm núm, chỉ ngồi và gật gù tại các cuộc họp không hề hữu ích. Tôi muốn có một người luôn đưa ra đóng góp ý nghĩa và mang tính xây dựng cho cuộc trò chuyện. Mỗi vị trí ban giám đốc là một cơ hội tuyệt vời đểtìm ra người sẽ lên tiếng và giúp bạn xây dựng doanh nghiệp bền vững. “Chuyên gia tài chính” truyền thống ở cương vị thành viên ban giám đốc thường thỏa hiệp một vị trí quan trọng với một cựu CFO hoặc kế toán, những người hiếm khi có đóng góp nào khác ngoài chuyên môn của họ. Bạn nên cố gắng tìm một CFO mà sau này có thể trở thành CEO hoặc phỏng vấn kỹ lưỡng một chuyên gia tài chính thực sự có thể góp sức. Những vấn đề kinh doanh khó khăn nhất sẽ nổi lên trong các cuộc họp ban giám đốc, và quan điểm khác biệt, nhạy bén sẽ giúp khai thác tốt hơn quan điểm đối lập để đưa ra những quyết định hoàn hảo. Sẵn sàng phản hồi. Các thành viên ban giám đốc cần trả lời tin nhắn trong vài giờ hoặc e-mail và điện thoại trong 24 giờ – đó là điều bắt buộc. Công ty khởi nghiệp thường thay đổi rất nhanh và khi tôi cần hỗ trợ trong một vụ kiện tụng, hợp đồng, tình huống nhân sự hoặc tài chính, tôi muốn trao đổi ngay lập tức với các thành viên ban giám đốc của mình. Đúng vậy, tôi không làm việc trong lĩnh vực cấp cứu, nhưng sự khác biệt giữa việc chốt được một ứng viên tuyệt vời hoặc một vòng gọi vốn thường tùy thuộc vào phản ứng kịp thời của thành viên ban giám đốc. Sẵn sàng xắn tay áo lên. Một thành viên ban giám đốc không chỉ có nhiệm vụ xuất hiện ở các cuộc họp. Họ cần đóng góp tích cực vào thành công của doanh nghiệp bao gồm việc giới thiệu công ty đến khách hàng tiềm năng, đối tác và các ứng viên nhân sự. Ngoài ra, họ còn cần tham gia vào việc phỏng vấn/tuyển dụng ứng viên, huấn luyện các thành viên ban quản lý, nói chuyện tại các buổi bán hàng quan trọng hoặc bất cứ việc gì hợp lý mà CEO đề nghị họ làm để hỗ trợ doanh nghiệp. Từng có NĐTMH giải thích với tôi rằng một ban giám đốc không có nhiều lựa chọn khi nói đến việc gây ảnh hưởng đến hướng đi của công ty – đó là nếu bạn không đồng ý với hướng đi mà CEO đang dẫn dắt công ty, về cơ bản bạn có 2 lựa chọn: (1) đe dọa sa thải CEO hoặc (2) sa thải CEO và (1) thường xảy ra hơn (2). Điều này khắc họa rõ nét bản chất độc đoán và chuyên quyền của nhiều mối quan hệ CEO - ban giám đốc. Dựa trên cách hình thành của hầu hết các ban giám đốc, nơi mà phần lớn các thành viên đều thiếu kinh nghiệm thực tiễn để có thể huấn luyện CEO, cách tiếp cận này không hề gây ngạc nhiên. Nhưng giống như bất cứ mối quan hệ tồi tệ nào, đó là việc nên tránh. Những thành viên ban giám đốc phù hợp nhất không được lựa chọn tùy tiện. CEO luôn phải cẩn trọng với việc lựa chọn thành viên ban giám đốc – có nghĩa là đưa ra hơn một bản điều khoản đầu tư và kiểm tra chéo những thông tin tham khảo mở rộng – một việc làm thường mang lại hiệu quả cao hơn. Scott Weiss, đối tác của Andreessen Horowitz Dù đây có vẻ là một bộ tiêu chí khó khăn, nhưng đừng thỏa hiệp. Như Matt Blumberg đã nói: “Hãy giăng lưới rộng khắp để bắt được cá to.” TUYỂN DỤNG THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC Tìm kiếm thành viên ban giám đốc mới, giống như bổ sung bất cứ ai vào nhóm của bạn, là một quá trình. Dù thường bắt đầu với những người mà bạn biết – các doanh nhân, nhà đầu tư, luật sư hoặc nhà tuyển dụng khác – để tìm kiếm lời giới thiệu, nhưng bạn không nên dừng lại ở đó. Hãy sử dụng các đặc điểm theo tiêu chuẩn của bạn để tạo ra một danh sách ứng viên lý tưởng. Sau đó, tự đặt những câu hỏi này cho mỗi ứng viên: 1. Ứng viên tiềm năng này có những kỹ năng gì? Đóng góp quan trọng nhất mà ứng viên này có thể tạo ra cho công ty khởi nghiệp của tôi trong năm tới là gì? 2. Liệu tôi có khả năng học hỏi và phát triển dưới sự hướng dẫn của ứng viên này không? 3. Tôi có thấy bất kỳ xung đột nào, thời điểm này hoặc trong tương lai gần, cần được giải quyết không? 4. Các thành viên khác trong ban giám đốc của tôi có phối hợp hiệu quả với người này không? Có bất kỳ sự kiện xung đột nào trước đây từng được biết đến không? Lesa Mitchell, Phó Giám đốc Đổi mới tại Quỹ Kauffman, đã trình bày về điểm này như sau: Chúng tôi đề nghị các doanh nhân xác định ba người có thể thay đổi quỹ đạo của công ty họ bằng kinh nghiệm, kỹ năng và mạng lưới của họ. Nếu tìm được những người mang kiến thức và kinh nghiệm toàn cầu ở một lĩnh vực liên quan có thể làm tăng giá trị cho công ty bạn, hãy tới và thu hút họ trở thành cố vấn hoặc một thành viên ban giám đốc. Mọi người có khuynh hướng lấp những vị trí giá trị trong ban giám đốc bằng những cá nhân chưa từng có kinh nghiệm mở rộng quy mô công ty. Một bài học tôi đúc kết được qua nhiều năm là một số cố vấn và nhà tư vấn có thể cung cấp cho bạn lời khuyên có hại. Bạn phải cẩn thận! Hãy nói chuyện với các doanh nhân khác, những người sở hữu những công ty có quy mô; hãy nói chuyện với các giám đốc cấp cao, những người có quyền tiếp cận các mạng lưới và kinh nghiệm mà bạn cần. Đây là công ty của bạn, và các quyết định liên quan đến các cố vấn hoặc thành viên ban giám đốc nằm ở bạn – hãy chú ý đến nó. Lesa Mitchell, Phó Giám đốc Đổi mới của Quỹ Kauffman Một khi đã có danh sách ứng viên tiềm năng, quá trình tuyển dụng nên giống như quá trình tuyển dụng một CEO cấp cao cho đội ngũ của bạn. Nếu bạn biết người đó, hãy liên hệ trực tiếp. Nếu không, hãy đề nghị một người quen chung giới thiệu. Nếu phải thực hiện một cuộc gọi ngẫu nhiên, hãy thử. Matt Blumberg đã gợi ý cách tiếp cận trực tiếp bằng việc gọi điện và nói: “Tôi là CEO của… (tên công ty bạn) và muốn nói chuyện với anh về một vị trí ban giám đốc tiềm năng ở công ty của tôi” như là một lời đề nghị được gặp ai đó thú vị nhất trong ngành. Blumberg tiếp tục: “Hãy phỏng vấn nhiều người, gặp trực tiếp và gặp nhiều lần những ứng viên trong danh sách cuối cùng. Để một vài thành viên khác trong ban giám đốc thực hiện các buổi phỏng vấn cùng bạn.” Chuẩn bị bài giới thiệu của bạn, viết nó ra và diễn tập trước. Trong cuộc phỏng vấn đầu tiên với một giám đốc tiềm năng, bạn nên đặt ra những câu hỏi sau: 1. Công ty khởi nghiệp của bạn chuyên về mảng nào? 2. Nó thay đổi thế giới bằng cách nào? 3. Người này đóng vai trò gì? 4. Tại sao bạn muốn người đó gia nhập vào thời điểm này? 5. Đổi lại, người đó nhận được gì? Dưới đây là phần giải thích chi tiết về quá trình này, được trích từ cuốn sách Startup CEO: A field guide to scaling up your business (Cẩm nang CEO khởi nghiệp – Những bài học thiết thực để gây dựng một doanh nghiệp) của Matt Blumberg: Quá trình tuyển dụng các giám đốc của tôi nghiêm túc y như khi chúng tôi tuyển dụng một CEO mới. Chọn quy trình.Tập trung vào việc xây dựng ban giám đốc cũng như xây dựng đội ngũ điều hành của bạn – cả về thời gian và việc bạn suy nghĩ như thế nào về thành phần tổng thể của ban giám đốc, chứ không phải chỉ một thành viên nhất định. Tìm nguồn rộng rãi. Nhận thật nhiều lời giới thiệu từ các nguồn khác nhau. Tiếp cận những người ở cấp cao. Hãy nhớ rằng việc yêu cầu một người nào đó tham gia ban giám đốc của bạn là vinh dự lớn đối với họ, vì thế lời đề nghị trở thành một tấm thẻ thông hành dành cho bạn. Tôi từng gặp mặt một số CEO tuyệt vời trong nhiều năm khi tôi thực hiện các cuộc gọi ngẫu nhiên đến người có thể trở thành một thành viên ban giám đốc. Không phải tất cả đều hiệu quả nhưng hầu hết họ đều chấp nhận gặp mặt. Phỏng vấn nhiều người. Tiến hành các cuộc phỏng vấn trực tiếp và thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn với danh sách ứng viên cuối cùng. Ngoài ra, đối với những ứng viên cuối cùng này, hãy để một số thành viên khác trong ban giám đốc tiến hành phỏng vấn họ. Kiểm tra các thông tin tham khảo. Giống như mọi lần tuyển dụng khác, hãy kiểm tra kỹ lưỡng các thông tin tham khảo và từ nhiều nguồn khác nhau trong những bối cảnh khác nhau. Để những người trong danh sách cuối cùng tham dự một cuộc họp ban giám đốc. Cho các ứng viên giám đốc thêm thời gian để đọc tài liệu và cho bạn thời gian để trả lời các câu hỏi trước cuộc họp, hoặc thậm chí tổ chức một cuộc gặp mặt trực tiếp để chuẩn bị cho ứng viên. Bạn sẽ có được cảm nhận đầu tiên tích cực về 5 phẩm chất hàng đầu theo cách này. Bạn muốn thấy một thành viên ban giám đốc tiềm năng sôi nổi tham gia trò chuyện trong một cuộc họp, ngay cả khi họ không biết rõ về tài liệu này không? Không sợ từ chối các ứng viên tiềm năng. Dù bạn có thích họ đi chăng nữa, kể cả họ có là người hùng trong lĩnh vực kinh doanh hay là cố vấn, thậm chí sau khi bạn đã đưa tên họ vào danh sách thành viên – và ngay cả khi họ là NĐTMH. Chọn đúng người là một trong những việc quan trọng nhất bạn có thể làm cho công ty. Các CEO nên tiến hành quá trình giống như khi xem xét một nhà đầu tư tương lai, người sẽ có một ghế trong ban giám đốc. Ở một số khía cạnh, thậm chí bạn nên làm thế với một NĐTMH, bởi việc loại bỏ một giám đốc là nhà đầu tư có thành tích kém khỏi ban giám đốc thường khó khăn hơn nhiều so với việc loại bỏ một giám đốc độc lập. Các nhà đầu tư mạo hiểm sẽ luôn đề nghị bạn kiểm chứng thông tin tham khảo về họ và thường cung cấp cho bạn danh sách