🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nghệ Thuật Giải Quyết Các Vấn Đề Trong Giao Tiếp - Nannette Rundle Carroll Ebooks Nhóm Zalo Nannette Rundle Carroll NGHỆ THUẬT GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ TRONG GIAO TIẾP ĐỂ TRỞ THÀNH BẬC THẦY TRONG GIAO TIẾP M ọi nhà quản lý, dù làm việc ở đâu, với bao nhiêu năm kinh nghiệm, cũng đều nỗ lực hết sức để trau dồi, mở rộng cả kiến thức lẫn kỹ năng nhằm phát triển các mối quan hệ công việc cũng như giao tiếp hiệu quả hơn. Bởi các vấn đề liên quan đến con người là những thách thức vô cùng nan giải luôn khiến họ luôn hao tâm tổn trí. Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp mang đến một phương thức giao tiếp trong quản lý hoàn toàn khác biệt. Cuốn sách này hướng dẫn bạn đọc giải quyết các tình huống khó khăn trong giao tiếp đồng thời giúp ngăn chặn chúng trong tương lai thông qua việc: Nâng cao sự tự tin của bạn để giải quyết “các tình huống tréo nghoe”; chỉ ra cách truyền năng lượng vào môi trường làm việc của bạn; thúc đẩy khả năng đàm phán, đưa ra phản hồi và hướng dẫn của bạn; giảm bớt lượng thời gian bị bỏ phí do những hiểu lầm về công việc; gia tăng hiệu suất nhóm bằng cách nâng cao các mối quan hệ; loại bỏ xung đột và gia tăng hiệu quả giao tiếp. Những câu chuyện trong thế giới thực, các ví dụ thực tiễn và minh họa bước hành động đã được kiểm chứng sẽ thu hút được sự quan tâm của những ai đang gặp trở ngại trong việc tháo gỡ vấn đề về giao tiếp, đặc biệt là giao tiếp trong công việc. Ở mọi nền kinh tế, các nhà quản lý đều cần những kỹ năng giao tiếp hàng đầu để khiến nhân viên của họ luôn hợp tác và đạt được hiệu quả cao trong công việc. Đó là lý do cuốn cẩm nang này sẽ giúp độc giả đưa ra các kỳ vọng rõ ràng, phát triển các mối quan hệ hợp tác và tránh những phán đoán mơ hồ. Đồng thời, nó mài giũa thêm kỹ năng lắng nghe, giúp bạn nắm bắt thông tin tốt hơn trong mỗi cuộc nói chuyện. Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp là chiếc chìa khóa giúp bạn đánh giá lại các vấn đề giao tiếp bằng những thuật ngữ thực tế, sau đó, giải quyết chúng một cách nhanh chóng và triệt để. Alpha Books xin giới thiệu cuốn sách đến độc giả. Tháng 4 năm 2013 Công ty cổ phần Sách Alpha LỜI NÓI ĐẦU V ới tư cách một diễn giả, tác giả, giáo sư và diễn viên điện ảnh chuyên nghiệp, tôi nghĩ mình là một người giao tiếp tốt. Thế nhưng, nhiều khi tôi thấy thật khó để diễn tả điều tôi muốn hoặc nói theo những gì mà mình dự định nói. Giao tiếp dường như rất đơn giản – vậy tại sao nó lại khó khăn đến thế? Đó là kỹ năng quan trọng nhất để đạt được thành công trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người thuộc các tổ chức khác nhau dành khoảng 75% thời gian của họ để thực hiện các tình huống giao tiếp. Điều đó giải thích tại sao cuốn sách của Nannette Rundle Carroll, The Communication Problem Solver: Simple Tools and Techniques for Busy Managers (Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp), lại có giá trị đến thế. Đó là phương pháp tiếp cận gần gũi, thực tế và trực diện để truyền tải thông điệp một cách rõ ràng và súc tích. Tôi tin rằng cuốn sách này sẽ mang đến cho độc giả những công cụ thực tế – những cách thực hiện từng bước và những ví dụ về quản lý trong đời thực. Chúng xen kẽ trong các phần lý thuyết, tạo điều kiện cho bạn phân tích các kỹ năng và thử thách trong giao tiếp. Quan trọng nhất, Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp hướng dẫn cho bạn cách hình thành nên sự rõ ràng, tạo dựng niềm tin, các mối quan hệ và các cách thức giao tiếp với những người khác. Tôi ước mình có cuốn sách này trong tay khi là phó hiệu trưởng một trường kinh doanh. Việc thường xuyên phải tiếp xúc với các sinh viên, các khoa, các nhân viên và phòng nhân sự đã thách thức tất cả các kỹ năng giao tiếp của tôi và một số người khác. Cuốn sách này hẳn đã khiến cuộc đời tôi trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Tôi tin nó cũng sẽ giúp ích cho bạn trong bất kỳ tình huống giao tiếp nào. Mỗi chương trong cuốn sách đều kiểm chứng một thành phần thiết yếu trong giao tiếp. Bạn sẽ học được cách cải thiện các kỹ năng giao tiếp lãnh đạo, bao gồm việc giải quyết các tình huống tréo nghoe, đặt câu hỏi về các khả năng, kỹ thuật phản hồi và hơn nữa. Tôi nghĩ các nhà quản lý bận rộn sẽ thấy chương 6 của cuốn sách – “Cách phá vỡ các thói quen phán đoán” – rất độc đáo và có giá trị thiết thực. Với tư cách là một chuyên gia tư vấn đa lĩnh vực ở nhiều nước trên thế giới hiện nay, đối với tôi, giao tiếp là yếu tố không thể thiếu bởi ngôn ngữ và văn hóa luôn mang đến những thách thức trong việc tạo dựng niềm tin và duy trì các mối quan hệ. Một điểm cộng cho cuốn sách này đó là những lợi ích bạn có được từ việc đọc cuốn sách này không chỉ bó hẹp trong thế giới kinh doanh mà còn mở rộng hơn nữa. Nếu bạn có thể truyền tải các kỳ vọng của mình, hỏi những câu hỏi phù hợp, tránh đưa ra phán đoán, thì việc kinh doanh cũng như đời sống cá nhân và các mối quan hệ của bạn sẽ được cải thiện đáng kể. Tôi biết bạn sẽ thấy cuốn sách này thực sự đáng đọc. Chúc bạn luôn giao tiếp thành công, Michael Soon Lee, MBA Tư vấn đa lĩnh vực, đa quốc gia Tác giả các cuốn sách: Black Belt Negotiating và Cross-Cultural Selling for Dummies LỜI GIỚI THIỆU N ếu bạn buộc phải cân nhắc về các vấn đề giao tiếp trong công việc, thì chúng là gì? Có phải bạn nghĩ ngay đến cảm giác bồn chồn khi tình trạng căng thẳng xuất hiện ở chốn công sở? Hay phớt lờ cảm giác của bản thân về các thách thức trong giao tiếp và hy vọng “chúng tự sinh ra rồi cũng tự mất đi?” Với tư cách là một diễn giả, một đào tạo viên về quản lý, một tư vấn viên và một cựu quản lý chuyên nghiệp, tôi đã có cơ hội làm việc với nhiều lãnh đạo gia trên toàn thế giới, từ các nhà quản lý tiềm năng đến các chuyên viên cao cấp nhất và cả các nhân viên. Họ đều có năng lực và chuyên môn xuất sắc đồng thời sự tồn tại của họ gắn liền với thành công của các tổ chức. Những nhà quản lý này nỗ lực hết sức để liên tiếp trau dồi, mở rộng cả kiến thức lẫn kỹ năng của bản thân. Ngoài ra, cho dù chúng tôi đưa ra chủ đề về quản lý nào đi chăng nữa, giao tiếp vẫn là vấn đề đáng quan tâm. Khi một nhà quản lý gặp khó khăn trong việc đưa ra phản hồi, hướng dẫn cũng như ủy quyền mà nguyên nhân chủ yếu là do “các vấn đề liên quan đến con người” – thì anh ta rất muốn tránh hoặc muốn tìm ra cách giải quyết các thách thức này. Cho dù làm việc ở đâu, với bao nhiêu năm kinh nghiệm, thì hầu hết các nhà quản lý vẫn luôn nỗ lực phát triển các mối quan hệ công việc cũng như giao tiếp hiệu quả hơn. Họ biết rõ công việc và cách thực hiện được chúng. Các vấn đề chỉ nảy sinh khi họ truyền đạt hoặc giao các nhiệm vụ và thảo luận về quy trình thực hiện. Mọi người có xu hướng làm rối tung mọi thứ khiến giao tiếp không thành công. Nhiều nhà quản lý nói vui rằng, “Công việc sẽ vô cùng tuyệt vời nếu nó không dành cho con người.” Tuy nhiên, các vấn đề liên quan đến con người lại là những tình huống khó khăn khiến họ mất ăn mất ngủ. Vậy tại sao không giải quyết các vấn đề liên quan đến con người trước? Có lẽ vì chúng đều là những thách thức vô cùng nan giải và khó chịu. Hoặc đơn giản bởi các nhà quản lý bận rộn không biết cách đối phó với chúng. Nếu đang đọc cuốn sách này, bạn có thể có hứng thú với việc cải thiện vấn đề về giao tiếp ở nơi làm việc. Cuốn sách sẽ khiến cuộc sống của bạn dễ thở hơn bởi nó: • Nâng cao sự tự tin của bạn để giải quyết “tình huống tréo nghoe”. • Chỉ ra cách truyền năng lượng vào môi trường làm việc của bạn. • Thúc đẩy khả năng đàm phán, đưa ra phản hồi và hướng dẫn của bạn. • Giảm bớt lượng thời gian bị bỏ phí do những hiểu lầm về công việc. • Gia tăng hiệu suất nhóm bằng cách nâng cao các mối quan hệ. • Loại bỏ xung đột. • Gia tăng hiệu quả giao tiếp. Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp mang đến một phương thức giao tiếp trong quản lý hoàn toàn khác biệt. Cuốn sách này hướng dẫn bạn giải quyết các tình huống khó khăn trong giao tiếp đồng thời giúp ngăn chặn chúng trong tương lai. Khi đã đọc Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp, bạn sẽ muốn nó trở thành một tài liệu tham khảo chuyên về cách thức-giải-quyết-vấn-đề này. Những câu chuyện trong thế giới thực và các ví dụ thực tiễn sẽ thu hút được sự quan tâm của bạn và minh họa các bước hành động đã được kiểm chứng. Bạn có thể áp dụng những ý tưởng đó vào cách giải quyết của chính bạn. Ở mọi nền kinh tế, các nhà quản lý đều cần các kỹ năng giao tiếp hàng đầu để khiến nhân viên của họ luôn hợp tác và đạt được hiệu quả cao trong công việc. Cuốn sách này sẽ giúp bạn đưa ra các kỳ vọng rõ ràng, phát triển các mối quan hệ hợp tác và tránh những phán đoán mơ hồ. Nó mài giũa thêm kỹ năng lắng nghe để bạn có thể nắm bắt thông tin tốt hơn trong mỗi cuộc nói chuyện. Nhiều vấn đề giao tiếp dường như quá khó khăn bởi sự mập mờ và dẫn đến những phản ứng về mặt cảm xúc. Nghệ thuật giải quyết các vấn đề trong giao tiếp là chiếc chìa khóa giúp bạn đánh giá lại các vấn đề giao tiếp bằng những thuật ngữ thực tế, sau đó, giải quyết chúng ngay lập tức một cách triệt để. Các ví dụ trong cuốn sách này đều là các tình huống có thật, nhưng tên của các nhân vật đã được thay đổi để tôn trọng sự riêng tư. Tuy nhiên, những trường hợp ngoại lệ, theo sự cho phép của tác giả, tên của họ được trích dẫn đầy đủ. Phần 1 NHỮNG BÍ KÍP TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ CÁC MỐI QUAN HỆ TRUYỀN CẢM HỨNG C ác nhà quản lý hàng đầu đã phát triển các kỹ năng vượt trội trong việc thúc đẩy các mối quan hệ thông suốt trong tổ chức và cụ thể là với nhà quản lý của chính họ cũng như những nhân viên trực tiếp. Được xây dựng trên niềm tin, sự tôn trọng và thiện chí, một mối quan hệ tốt đẹp sẽ xóa đi những thay đổi về thông tin ngoại lệ và thúc đẩy hợp tác thành công. Mọi người chia sẻ các ý tưởng của họ thuận tiện hơn khi sợi dây kết nối mật thiết tồn tại. Sự minh bạch góp phần duy trì mối quan hệ tốt đẹp bởi mọi người học được cách tin tưởng lẫn nhau khi họ hiểu biết về vai trò, trách nhiệm và mức độ quyền hạn của mình. Niềm tin, trong quản lý, nghĩa là bạn và các nhân viên của mình tin vào cách ứng xử chân thành trong công việc của người khác. Các nhân viên có thể tin tưởng bạn vì sự trung thực và việc truyền tải trực tiếp các kỳ vọng. Bạn có thể tin họ hoàn thành công việc như thỏa thuận bởi bạn đã chia sẻ những ý hiểu của mình về các kỳ vọng. Khi bạn có thói quen đưa ra các kỳ vọng một cách rõ ràng, các nhân viên có thể giải quyết công việc với niềm tin rằng họ đang đi đúng hướng. Họ biết rõ việc phải làm để cam kết hoàn thành công việc. Sự minh bạch cũng thúc đẩy việc hình thành và duy trì các mối quan hệ trong công việc một cách tích cực. Các mối quan hệ thúc đẩy những giao tiếp thông thường về các kỳ vọng và khiến nhân viên tâm phục khẩu phục. Những tổ chức thành công nhờ hệ thống nhân viên là yếu tố tiên quyết nhằm ngăn chặn và giải quyết các vấn đề trong giao tiếp. Các mối quan hệ và những kỳ vọng rõ ràng, thống nhất sẽ mang lại hiệu quả tích cực. 1 SỨC MẠNH CỦA MỐI QUAN HỆ C hương này sẽ cung cấp cho bạn một số mẹo mực để củng cố các mối quan hệ, giúp tránh được những sự cố đáng tiếc – ngay cả khi đối diện với những người mà bạn không ưa. Các mối quan hệ tốt đẹp trong công việc là yếu tố then chốt để mang lại những kết quả ưng ý và thúc đẩy sự hòa hợp trong nhóm. Nếu giao tiếp cá nhân nơi công sở diễn ra suôn sẻ, mọi người có thể tập trung vào các dự án, nhiệm vụ được giao thay vì bị những mối quan hệ tồi tệ làm chệch hướng. Dự định và quyết định của nhà quản lý trong việc hình thành nên các mối quan hệ công việc tốt đẹp là vô cùng quan trọng. Phó mặc cho sự ngẫu nhiên đồng nghĩa với việc chúng ta bỏ qua cơ hội lớn nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho các cá nhân thể hiện hết khả năng của họ. Nhân viên của bạn hiểu bạn muốn gì. Họ biết bạn coi họ là “con người” hay chỉ như những công cụ để bạn đạt được mục đích. Họ biết bạn có yêu mến họ hay không. Các nhà quản lý cần phải thể hiện rằng họ coi trọng các mối quan hệ với nhân viên của họ. Quan hệ trong công việc là gì? Nói một cách đơn giản, mối quan hệ công việc là sự kết nối giữa những người phải giao tiếp với nhau theo một cách nào đó trong quá trình làm việc. Sự kết giao đó là cần thiết do các tương tác trong kinh doanh hoặc do mong muốn chủ quan, dựa trên niềm vui thích khi làm việc cùng nhau và tin tưởng người kia sẽ đóng góp cũng như hoàn thành công việc đúng thời hạn. Những mối quan hệ đó có thể chỉ ở mức quen biết xã giao, hoặc là mối gắn kết lâu dài, phát triển dựa trên sự hòa hợp và tin tưởng lẫn nhau. Tiến xa hơn những nhu cầu tối thiểu trong công việc, một số người chọn cùng ngồi cà phê hay ăn trưa để tìm hiểu về hoàn cảnh và sở thích của nhau. Số khác chọn xây dựng tình bạn dựa trên sự tương đồng và những mục tiêu chung. Tôi cũng từng có những tình bạn tốt đẹp với quản lý cấp trên lẫn nhân viên cấp dưới. Một vài trong số đó chỉ đơn thuần là tình bạn nơi công sở. Còn với một số khác, chúng tôi chọn cách giao tiếp xã hội ngoài công việc và là bạn thân của nhau. Khi không còn làm việc với nhau, người ta có thể duy trì hoặc chấm dứt mối quan hệ đó. Như vậy, có rất nhiều kiểu quan hệ trong công việc được chúng ta chấp nhận. Từ “mối quan hệ” là sự đe dọa đối với một số nhà quản lý, bởi họ nghĩ nó ám chỉ tình bạn hoặc sự thân thiết với ai đó. Họ không muốn lãng phí thời gian vào một mối quan hệ và không muốn có sự riêng tư nào với các đồng nghiệp. Thực ra,“mối quan hệ” ở đây chỉ có một trường nghĩa nhỏ ám chỉ thái độ tôn trọng, thân thiện và nhã nhặn khi làm việc cùng nhau chứ không nhất thiết là sự riêng tư. Một số nhà quản lý thực sự muốn có sự riêng tư nào đó, nhưng băn khoăn không biết đâu là giới hạn. Chúng ta có thể riêng tư tới mức nào khi thiết lập mối quan hệ trong công việc? Một nhà điều hành cấp cao từng hỏi: “Hầu hết mọi người muốn nói về con cái, nhưng chúng ta phải gần gũi và có mối quan hệ cá nhân thân thiết đến mức nào để nói về việc đó mà không bị coi là phiền phức?” Các nhà quản lý tất nhiên muốn ở thế an toàn và không muốn xúc phạm cấp dưới của họ. Không có cách cụ thể nào để định nghĩa các mối quan hệ trong công việc. Để mọi việc được hoàn thành tốt đẹp, người quản lý cần phải tạo một môi trường thoải mái và giao tiếp cởi mở khiến nhân viên có thể tin tưởng và giúp đỡ lẫn nhau. Các loại quan hệ phát triển phụ thuộc vào từng cá nhân và hoàn cảnh. Các loại mối quan hệ Nhiều năm trước, Jerry, một người bạn của tôi, rất thích mua sắm tại một cửa hàng tạp hóa nhỏ nằm ở góc phố. Mỗi lần mua đồ, anh lại phàn nàn rằng giá cả ở đó quá cao. “Tại sao anh không đến cửa hàng tạp hóa lớn hơn để mua? Dãy cửa hàng này còn gần nhà anh hơn cửa hàng kia hai dãy phố đấy.” “Không,” anh luôn trả lời, “tôi mua đồ ở cửa hàng đó vì họ biết tên tôi.” Jerry cảm thấy thoải mái vì các nhân viên bán hàng ở đó coi anh là một cá thể riêng biệt. Anh sẽ chẳng nhận được điều đó nếu đến với chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn, nơi những người thu ngân lạnh lùng chỉ biết tính tiền. Jerry sẵn sàng trả thêm tiền và đi bộ xa hơn bởi anh thích thú với mối quan hệ ở cửa hàng nhỏ đó. Mặt khác, một mối quan hệ cũng có thể dựa trên chất lượng công việc. Tôi đã sử dụng dịch vụ tại một cửa hàng giặt là trong suốt nhiều năm bởi tôi thích chất lượng dịch vụ ở đó. Chủ cửa hàng và nhân viên đã thay đổi, nhưng chất lượng thì vẫn giữ nguyên. Mối quan hệ của tôi với chủ cửa hiệu rất thân mật, cởi mở. Chúng tôi cười nói, pha trò một cách lịch sự và không bao giờ nói tới chuyện riêng tư. Những trao đổi ngắn gọn nhưng thường xuyên giữa chúng tôi chỉ xoay quanh chủ đề duy nhất: việc giặt là quần áo của tôi, vài lời nhận xét về thời tiết hay những câu chuyện phiếm. Nếu chẳng may có chiếc cúc bị mất hay một chiếc áo sơ mi cần là lại, tôi nhắc họ với một thái độ mềm mỏng, không yêu sách, không buộc tội, để họ có cơ hội tìm cách giải quyết. Mối quan hệ của chúng tôi hoàn toàn dựa trên việc giao dịch. Nếu không hài lòng với chất lượng phục vụ, thì tôi đã không thường xuyên lui tới cửa hàng đó. Các mối quan hệ thay đổi phụ thuộc vào việc các bên mong muốn biết về nhau đến mức nào. Giữa những người hàng xóm cũng tồn tại các mối quan hệ. Quan hệ đó có nét đặc trưng thể hiện sự tôn trọng và cùng hướng tới những mục tiêu chung của cộng đồng: sạch sẽ, an toàn và tuân thủ các luật lệ – trong trường hợp cùng sống ở một khu dân cư. Hàng xóm có thể giúp nhau nhận thư, giấy tờ, hay giúp chăm sóc vật nuôi những khi cần thiết. Có những hàng xóm chỉ chào hỏi xã giao, có những người chỉ gặp trong buổi sinh hoạt xã hội ở khu phố, và có những người họ coi nhau là bạn. Tuy nhiên, mối quan hệ không thể đến từ một phía, nó đòi hỏi phải có ít nhất hai người quyết định cần tương tác và chia sẻ thông tin cá nhân với nhau ở mức độ nào đó. Trong công việc cũng vậy, thứ gắn kết con người với nhau là một nhiệm vụ hay một dự án. Mỗi cá nhân sẽ có mức độ hứng thú khác nhau trong việc tìm hiểu đồng nghiệp của mình: quê quán, nghề nghiệp trước đây, nơi ở, sở thích, gia đình, du lịch và những thông tin tương tự. Mỗi người sẽ tự quyết định mức độ chia sẻ với nhau. Dù nhà quản lý có thiện chí đến đâu, thì một nhân viên vẫn có thể không muốn đề cập đến chuyện riêng tư. Thậm chí, ngay cả một số nhà quản lý cũng nói họ không muốn tiết lộ bất cứ thông tin cá nhân nào. Mối quan hệ trong công việc không nhất thiết phải mang tính riêng tư, nhưng sự ăn ý là điều cần thiết. Vài nhà quản lý không muốn nghe những tâm sự từ phía nhân viên của họ. Tuy nhiên, những phút ngắn ngủi ấy có thể là cầu nối cho sự nhiệt tình và tính gắn kết của nhân viên với công việc cũng như với chính nhà quản lý. Chỉ cần dành chút ít thời gian để bày tỏ sự quan tâm, thể hiện sự cảm thông khi một nhân viên gặp chuyện buồn, mất mát hay ốm đau, và chia sẻ niềm vui khi họ đạt được một thành tích trong công việc hay cuộc sống, không khí nơi công sở sẽ dễ chịu hơn và hiệu suất làm việc cũng cao hơn rất nhiều. Việc trò chuyện và sử dụng ngôn ngữ cơ thể một cách cởi mở thể hiện sự đồng cảm của người quản lý. Tạo ra môi trường lịch sự và hợp tác sẽ giúp mọi người dễ dàng trao đổi suy nghĩ, ý kiến cá nhân trong những nhiệm vụ chung. Mối quan hệ càng tốt đẹp, hợp tác càng có cơ hội thành công. Các mối quan hệ có thể ảnh hưởng đến việc một người muốn tới chỗ làm và họ có sẵn lòng giúp đỡ người khác hay không. Môi trường làm việc thoải mái giúp mọi người được sống đúng với bản thân. Tầm quan trọng của các mối quan hệ Bạn có thấy “lửa” trong các đồng nghiệp của mình? Đó là niềm đam mê công việc hay sự phá hoại ngầm? Có những người, nếu họ yêu mến chúng ta, sẽ cùng chúng ta “băng qua lửa”, chung sức hoàn thành dự án. Ngược lại, họ có thể “ném lửa vào chúng ta” để ta không đạt được mục đích. Hãy nghĩ đến một người mà bạn gần như sẵn sàng làm tất cả vì họ. Bạn muốn giúp họ đạt mục tiêu và hoàn thành nó một cách xuất sắc. Tại sao? Nhiều khả năng bởi bạn quý trọng mối quan hệ giữa hai người. Có thể bạn muốn gìn giữ và củng cố mối quan hệ đó cùng với thành quả chung mà hai người có được. Ví dụ, khi bạn tôi, Marilyn, và tôi đang là sinh viên đại học, chúng tôi làm việc bán thời gian ở Manhattan. Chúng tôi cùng đi tàu vào thành phố làm việc và để vui chơi mỗi dịp cuối tuần. Marilyn và tôi thường xuyên thay nhau trả tiền ăn bởi hiếm khi cả hai cùng có tiền. Tuy vậy, chúng tôi không bao giờ có khái niệm “ai nợ ai”. Niềm vui khi được giúp đỡ nhau là mong muốn duy nhất. Mối quan hệ đó thay thế cho sự phân chia công bằng, luật lệ và những tính toán chi li. Trong công việc, bạn đã gặp những người mà bạn có thể “băng qua lửa” vì họ, cho dù bạn bận rộn đến đâu. Đó có thể là việc tham gia hỗ trợ một dự án khác theo yêu cầu của cấp trên. Bạn có thể giúp đỡ một đồng nghiệp đang vật lộn với khó khăn, hoặc một nhân viên cấp dưới cần sự hỗ trợ để công việc kịp tiến độ? Và cũng có những nhân viên cấp dưới, những đồng nghiệp và lãnh đạo sẵn lòng giúp bạn hoàn thành công việc. Việc hỗ trợ các đồng nghiệp là việc nên làm để hoàn thành công việc nhanh hơn, đúng thời hạn hơn. Tuy nhiên, lý do lớn nhất là bởi họ quý trọng mối quan hệ đồng nghiệp, muốn được làm việc cùng nhau và cùng hướng tới mục đích chung. Mặt khác, cũng có một số người quá bận rộn để có thể giúp đỡ đồng nghiệp. Có lẽ họ đã tự chọn những mục tiêu riêng và chúng có thể không đồng nhất với mục tiêu chung của tập thể. Những người đó không phấn đấu cho mục đích chung bởi tính cách của họ, do những vấn đề riêng tư, những trở ngại trong tập thể, do người quản lý, hoặc thậm chí vì một khúc mắc nào đó với nhà quản lý cũ. Nhiều người chỉ làm việc cầm chừng, thậm chí có người còn làm mọi chuyện để cản trở người quản lý hoàn thành nhiệm vụ. Có thể họ đang muốn giành được vị trí đó hoặc đó là phong cách của họ trong công việc. Những ứng xử tiêu cực đó không thể xuất phát từ những người có mối quan hệ tốt với cấp trên. Rất nhiều lý do khiến một người có mối quan hệ không mấy dễ chịu với quản lý của họ. Nguyên nhân có thể do người quản lý không cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp và cũng có khi do nhân viên không muốn tham gia. Ngoài ra, có những nhân viên rất giỏi về chuyên môn nhưng lại không có năng khiếu hoặc không muốn tiếp xúc với những người xung quanh. Jack, một lập trình viên của công ty West Coast, đã phàn nàn suốt nhiều năm về ban quản lý, anh nói: “Họ chẳng hiểu gì về công việc của tôi nhưng lúc nào cũng muốn can thiệp mỗi khi tôi quyết định việc gì đó.” Nói cách khác, giao tiếp một cách thân thiện không nằm trong công việc của Jack. Anh làm việc độc lập và rất thành công trong việc quản lý một dự án lớn, mà không cần phải liên quan nhiều đến người khác. Anh thích điều đó. Giao thiệp là việc khó khăn với anh bởi, theo Jack, anh cảm thấy mình giỏi chuyên môn và thông minh hơn những người khác, hơn nữa anh là người hướng nội. Jack không thiết lập và cũng không cần mối quan hệ nào với cấp trên. Bất cứ sự tham gia nào của sếp đều bị coi là cản trở. Với Jack, việc phàn nàn về cấp trên của anh dễ dàng hơn nhiều so với việc xây dựng mối quan hệ. Khi hệ thống máy tính thay đổi, sự tương tác giữa các đồng nghiệp với nhau và với người dùng trở thành yêu cầu thiết yếu, Jack thà lựa chọn “gói nghỉ hưu sớm” còn hơn phải thay đổi. Jack đại diện cho những người không muốn xây dựng những mối quan hệ và trao đổi với mọi người; họ chỉ muốn làm việc một cách độc lập. Một số người khác lại ngại ngùng khi giao tiếp. Tuy nhiên vẫn có những người sẵn sàng học cách làm việc với người khác, chỉ là họ chưa biết phải làm thế nào mà thôi. Ví dụ, một nhà quản lý ở Washington đã pha trò ở lớp học mà tôi đang hướng dẫn bằng câu chuyện vui như sau: “Tôi là nhà địa chất học. Tôi được đào tạo để làm việc với những hòn đá. Đá chẳng bao giờ nói chuyện! Nhưng con người thì có. Tôi nói với các sếp của mình rằng nếu họ muốn đưa tôi lên làm quản lý, họ sẽ phải cho tôi tham gia khóa học quản lý dạy tôi cách làm việc với con người. Chính bởi những vấn đề về con người này mà hiện giờ tôi cũng không biết mình có muốn được thăng chức hay không nữa.” Người đàn ông này chuẩn bị ra một quyết định trong sự nghiệp của mình, và ông ta thấy có hai lựa chọn: đá hoặc là người. Tại sao một số người cảm thấy học kiến thức chuyên môn lại dễ dàng hơn nhiều so với việc phát triển các mối quan hệ? Các nhà quản lý đôi khi nói rằng công việc sẽ thuận lợi hơn nhiều nếu không phải chịu ảnh hưởng của con người. Trong nhiều trường hợp, miễn là công việc diễn ra suôn sẻ thì mối quan hệ với những người xung quanh không có vấn đề gì. Chỉ khi các cá nhân bất đồng quan điểm hoặc tin chắc rằng họ sẽ gặp trắc trở thì khi đó mới xuất hiện nhiều khó khăn. Một số người chấp nhận xung đột và coi nó chỉ như cái ổ gà trên đường. Một số còn ủng hộ việc tranh luận vì nó đem lại nhiều ý tưởng và từ đó đưa ra những cải tiến. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý sợ rằng sự bất đồng sẽ phá hỏng một mối quan hệ hay những người khác sẽ công kích, đặt những câu hỏi hóc búa mà họ không thể trả lời. Trong một lớp học, một thành viên tham dự nói: nếu xung đột xảy ra tại nơi cô làm việc, CEO của cô sẽ lấy hai tay che mắt và chỉ hé nhìn. Cử chỉ đó đúng là thái quá với một người có vị trí cao như vậy, nhưng cũng khó có thể nói đó là hành động đúng hay sai khi một số người chọn cách thoái lui thay vì tranh luận. Đó là sự thật. Những nhà quản lý giỏi sẽ biết cách nói chuyện để không gây ra xung đột giữa các nhân viên. Họ cũng có cách xử trí tình huống rất khéo léo nếu tranh luận là điều không thể tránh khỏi. Nhà quản lý cần một radar xử lý xung đột, để đảm bảo nhân viên của mình được tự do thể hiện bản thân và có cảm giác an toàn. Liệu người ta thực sự đang tranh luận về ý tưởng hay đang công kích lẫn nhau? Một trong những điều mong muốn nhất của tổ chức lẫn cá nhân làm việc trong tổ chức đó là được nói lên chính kiến của bản thân mà không sợ bị trù dập. Khi những chỉ trích của nhóm nhắm vào mục đích thay vì vào con người, các ý tưởng mới sẽ được hình thành. Những yếu tố bất ngờ có thể gây khó khăn trong giao tiếp Trong chúng ta, hầu như chẳng ai thích sự bất ngờ trong công việc. Nếu nhân viên, quản lý ngang cấp hay lãnh đạo của các bộ phận khác làm việc theo kiểu đột xuất, thì họ rất dễ gây ra căng thẳng, mệt mỏi cho người khác và ảnh hưởng đến tiến trình chung của tổ chức. Sự bất ngờ có thể gây ảnh hưởng xấu đến các mối quan hệ khi chính công việc và kế hoạch đột ngột của nhân viên đẩy họ vào trạng thái căng thẳng. Các nhân viên luôn muốn biết người quản lý mong đợi điều gì – kể cả khi mọi thứ được lên kế hoạch hay khi có những việc bất ngờ xảy ra. Giảm thiểu sự đường đột sẽ giúp giữ gìn mối quan hệ, nhưng thỉnh thoảng khi chúng xảy ra, những “sứt mẻ” nhỏ đều có thể sửa chữa được, như trong hai ví dụ dưới đây. Ví dụ, vào một ngày thứ Sáu, lượng giầy đáng lẽ phải chuyển tới khách hàng lại không được chuyển đi. Pat, vị CEO, hỏi bộ phận giao hàng: “Có chuyện gì vậy?” và xem xét lại cả hệ thống để tìm ra nguyên nhân. Một lượng hàng đặt lớn đã bị giữ lại ở phòng tín dụng đến 11 giờ 45 phút trưa và sau đó được chuyển cùng lúc tới bộ phận giao hàng. Đáng lẽ, số hàng đó có thể được chuyển đi nếu (1) phòng tín dụng báo trước với bộ phận giao hàng rằng cuối ngày họ sẽ chuyển một lượng hàng lớn tới, và (2) bộ phận bán hàng lưu ý phòng tín dụng rằng số hàng phải được chuyển đi ngay trong ngày hôm đó. Pat nói: “Thật không may, bạn không thể hy vọng các nhân viên sẽ giúp chuyển những thông điệp này – cảnh báo trước cho mọi người những gì sẽ xảy ra là việc của nhà quản lý. Trong trường hợp này, nhân viên không đủ kiến thức để làm điều đó – họ chỉ làm nhiệm vụ của mình. Người quản lý phải có tầm nhìn đủ xa để dự đoán được xu hướng.” “Công việc trong công ty bạn như thủy triều vậy,” Pat tiếp tục. “Nó có lúc lên lúc xuống. Khi công ty có một đơn hàng, nó liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau. Những người quản lý cần thông tin cho nhau những chuyện đang diễn ra ‘khi thủy triều lên xuống’. Nhân viên bộ phận kho có thể chuẩn bị tâm lý khi biết được lượng đặt hàng đang nhiều. Căng thẳng sẽ chồng chất nếu một loạt đơn đặt hàng bỗng dưng cùng lúc đổ lên đầu họ.” ‘‘Tôi có thể cần một nhân viên mới hay một quy trình làm việc mới,” Pat nói. “Vấn đề là phải đương đầu với nó, đừng chờ đợi và khiến mọi người bị bất ngờ. Việc dự đoán xu thế như vấn đề tài chính, hàng tồn kho v.v… cũng tương tự. Người quản lý cần có một cái nhìn bao quát, không tạo ra những việc đột xuất cho người khác. Từ đó, nhân viên sẽ tin tưởng rằng quản lý của họ nắm rõ những gì đang diễn ra.” Việc liên lạc giữa các bộ phận là một thử thách đối với nhiều ngành nghề – một bộ phận có thể không biết những việc mình làm hoặc không làm có ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận khác. Các nhà quản lý có thể nhầm tưởng rằng các bộ phận khác đã hiểu ý của họ. Ngay cả khi thực hiện cùng một dự án, các nhóm thậm chí cũng không hề biết công việc của họ ảnh hưởng thế nào đến tiến độ của cả công ty. Ví dụ, trong một công ty sáng tạo nơi tôi từng làm việc, Fred, trưởng bộ phận sản xuất, đã ngần ngại khi tham dự buổi học đầu tiên trong khóa học kỹ năng lãnh đạo bắt buộc. Fred không muốn lãng phí thời gian đi học bởi công việc của nhóm anh đang đến gần hạn chót. Công việc của Fred là sản xuất và giao sản phẩm đúng hạn để sản phẩm được bày tại chỗ nơi sự kiện diễn ra, vào đúng ngày giờ đã định. Ngày hoàn thành sản phẩm cũng đã được định sẵn. Mỗi lần bộ phận bán hàng chấp nhận sự thay đổi từ phía khách hàng, hay nhóm thiết kế đưa ra ý tưởng mới, hoặc các kỹ sư nghĩ ra một phương pháp tốt hơn, sẽ gây khó khăn cho kế hoạch của bộ phận mà Fred đảm nhiệm. Họ không thể làm sơn khô nhanh hơn mức bình thường, nhưng vẫn phải chuyển hàng đúng theo kế hoạch để mọi thứ sẵn sàng trước khi sự kiện diễn ra. Trong các buổi học của những tuần đầu tiên, Fred biểu lộ sự tức giận và thất vọng, khi những người khác có phần khó chịu trước những lời phàn nàn và sự cứng nhắc, rập khuôn theo chính sách, thủ tục và quy trình của anh. Riêng cá nhân tôi, tôi khen ngợi kỹ năng tổ chức và hoạt động của Fred đồng thời khuyên anh đừng nản chí. Thông qua khóa học tương tác, các phòng ban khác nhau chia sẻ những khó khăn và lý giải cho cách làm việc của họ. Họ học cách lắng nghe nhau, cũng như phát triển quan hệ và niềm tin. Họ hiểu và gắn bản thân với mục tiêu chung, thay vì những mục tiêu bề mặt. Và Fred, lúc này, đã trở thành nguồn khích lệ cho mọi người trong khóa học. Anh viết lên bảng những ý tưởng về lợi ích cho mỗi người và giải thích quy trình đó sẽ hỗ trợ mọi người như thế nào. Các lãnh đạo khác đã hiểu được nỗi thất vọng của anh, và điều họ cần phải làm trong quá trình sản xuất kinh doanh để sản phẩm được hoàn thành và chuyển đi đúng thời hạn. Họ bắt đầu cảm kích trước nỗ lực của Fred trong việc sản xuất cũng như lên kế hoạch, và giờ đây coi anh như tài sản của công ty. Giao tiếp và tìm hiểu giúp gia cố khả năng làm việc nhóm giữa các phòng ban khác nhau và tạo nên những mối quan hệ. Các phòng ban phụ thuộc vào nhau như thế nào? Trong trường hợp của Fred, anh dựa vào quyết định của phòng kỹ thuật để tạo ra sản phẩm. Ngay trong nhóm cũng có nhiều mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Bộ phận sơn không thể tiến hành nếu bên kiểm định chất lượng chưa kiểm tra sản phẩm. Kế hoạch bộ phận của Fred vô cùng tỉ mỉ và thậm chí rất linh hoạt nhưng những trì hoãn vẫn có thể xảy ra. Trước đây, những yếu tố bất ngờ vô tình từ các bộ phận khác lại khiến những kế hoạch của Fred “phá sản” và gây căng thẳng cho nhân viên của anh. Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ của anh với lãnh đạo và nhân viên của các bộ phận khác. Khi các nhóm hiểu rõ về áp lực cũng như mong muốn của nhau, yếu tố bất ngờ sẽ được giảm thiểu và giao tiếp được tăng lên tối đa. Khả năng giao tiếp của người quản lý có vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt quy trình xây dựng quan hệ với các nhóm hay bộ phận khác. Các quản lý cùng cấp nên chủ động gặp gỡ nhau, cùng thảo luận về công việc của các nhóm liên quan với nhau ra sao, làm thế nào để phối hợp một cách tốt nhất và hướng tới mục tiêu chung. Việc chủ động tìm hiểu mục tiêu và nhu cầu của các quản lý cùng cấp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành những mối quan hệ công việc lành mạnh. Nhờ những mối quan hệ đó, mọi công việc sẽ suôn sẻ. Xây dựng và gìn giữ các mối quan hệ Bước đầu trong việc phát triển và duy trì mối quan hệ nơi công sở là việc hiểu được tầm quan trọng của các mối quan hệ đó trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Khi đã nhận thức được giá trị đó, ta cần biết rằng việc xây dựng mối quan hệ đòi hỏi thời gian và công sức. Vậy có những tuyệt chiêu nào để xây dựng mối quan hệ nơi công sở? Hãy xem 3 cách dưới đây mà các nhà quản lý sử dụng khi làm việc với những người xung quanh: (1) giao tiếp bằng lời, không lời, khi có mặt và vắng mặt; (2) dành thời gian quý báu với các nhân viên dưới quyền; (3) tạo ra những giây phút hài hước để không khí được thoải mái và để mọi người giữ thể diện. Giao tiếp bằng lời, không lời, khi có mặt và vắng mặt Các nhà quản lý phải thường xuyên giao tiếp, cho dù họ có chủ đích hay không. Thông thường, con người giao tiếp bằng lời, nhưng còn giao tiếp không lời thì sao? Đó có thể là sự lắng nghe, tin tưởng hay quan tâm đến người khác. Nói cách khác, nếu thiếu mối quan hệ đáng tin cậy, nhân viên có thể coi sự im lặng đồng nghĩa với việc thiếu thông tin, thiếu quan tâm, kiêu ngạo, tức giận, thậm chí thờ ơ đối với họ và công việc. Tùy từng hoàn cảnh, sự im lặng có một ý nghĩa nhất định. Thông điệp mà nhà quản lý muốn gửi đi có thể có nghĩa khác, nhưng mỗi nhân viên sẽ tự suy diễn nó theo cách riêng, dựa vào hoàn cảnh, kinh nghiệm, và kiểu quan hệ họ đang có với quản lý. Nếu người quản lý có mặt và đưa ra thông điệp rằng công việc đó rất quan trọng. Sự có mặt của họ chứng minh ý muốn giúp nhân viên cấp dưới hoàn thành thành công mục tiêu công việc. Rất nhiều nhà quản lý đã nói với tôi: “Tôi luôn có chính sách cởi mở, nhưng không ai bước vào.” Sẵn sàng có mặt nghĩa là bạn phải thực sự đặt mình vào vị trí trung lập, ví dụ đi lòng vòng quanh khu làm việc, hoặc ăn trưa trong phòng ăn của nhân viên. Nếu một nhân viên ngại ngần, không dám bước qua cánh cửa bạn để ngỏ, thì họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn nhiều khi tiếp cận bạn theo cách tự nhiên “nơi công cộng”. Nếu người quản lý không có mặt, một lần nữa các nhân viên lại nhìn nhận sự vắng mặt ấy theo quan điểm của họ. Nó thể hiện niềm tin vào khả năng giải quyết công việc của nhân viên, hoặc ngược lại, thể hiện sự lơ là, thiếu quan tâm của người quản lý, hay có khi nó được đánh đồng với sự im lặng. Sử dụng thời gian quý báu cùng với mọi người Một số nhà quản lý tự hỏi không biết phải đối xử thế nào cho công bằng giữa các nhân viên. Có một cách là hãy sử dụng thời gian quý báu của bạn với mọi người. Là một nhà quản lý, tôi gặp gỡ trực tiếp từng nhân viên hàng tuần. Những cuộc gặp này được lên kế hoạch vào cùng một ngày, cùng một thời điểm trong tuần để tất cả chúng tôi đều dành ưu tiên cho việc đó. Chúng tôi sử dụng thời gian đó để thảo luận về tiến trình trong từng giai đoạn của dự án, kế hoạch của nhân viên đối với dự án đó, những kỳ vọng và sự trợ giúp cần thiết để anh ta vượt qua khó khăn hoặc có được nguồn lực cần thiết. Mục đích của những cuộc gặp gỡ này là xây dựng và vun đắp các mối quan hệ. Mỗi chúng tôi đều biết phải hy vọng điều gì và làm việc sao cho với nhau ăn ý hơn, cùng hướng tới những mục tiêu chung. Dành thời gian của bạn cho nhân viên không có nghĩa là bạn phải đi ăn trưa hay thể hiện mối quan hệ xã hội thân mật với họ sau giờ làm việc. Nó có nghĩa là, mọi người đối xử và hỗ trợ như nhau trong công việc trước mắt. Bạn và họ liên tục có những cơ hội để giãi bày nguyện vọng, giảm thiểu yếu tố bất ngờ khi thực hiện công việc được phân công. Họ thường xuyên nhận được phản hồi về thành quả lao động của họ trong một buổi họp được lên lịch sẵn, và do đó có cơ hội để hiểu nhau cũng như làm việc tốt hơn. Khuyến khích tạo ra những khoảnh khắc vui vẻ Craig Amack, giám đốc và đồng sở hữu công ty Liệu pháp Vật lý và Huấn luyện Thể thao BodyMAX tại Pleasanton, California, là người có biệt tài giao tiếp với bệnh nhân và các vận động viên. Vốn là một nhà trị liệu giàu kinh nghiệm, Craig hướng dẫn và động viên mọi người trong quá trình hồi phục. Ông còn tạo ra một môi trường tích cực và hài hước, qua đó tiếp thêm động lực cho bệnh nhân, giúp họ cố gắng hết mình cho mục tiêu. Có lần tôi kể cho Craig về tình huống bạn tôi đã làm một việc khiến tôi vô cùng khó chịu. Craig hỏi tôi: “Anh có cười không?” “Không,” tôi trả lời. “Tôi nổi giận thì có.” “Ồ, đó phải là giây phút để cười đùa thoải mái chứ,” Craig nói. Craig và vợ, Dana, đồng sở hữu của công ty BodyMAX, có năm đứa con đẻ và một hai đứa con nuôi, là chủ một công ty liệu pháp vật lý đang làm ăn phát đạt với hai chi nhánh và một trung tâm huấn luyện thể thao. Dù bận rộn đến đâu nhưng ở nơi làm việc, Craig vẫn cười đùa thoải mái với các bệnh nhân và nhân viên của anh. Bạn có thể nghe thấy anh từ phòng bên cạnh, và tiếng cười đó có sức lây lan. Sau khi Craig dạy tôi về những khoảnh khắc vui vẻ, tôi đã phải suy nghĩ về sự khôn ngoan trong thông điệp của anh. Sẽ thật tuyệt nếu chúng ta được cười nhiều hơn ở nơi làm, vào đúng thời điểm, nhất là trong lúc căng thẳng, khó khăn. Nhiều người đã đọc và hiểu rằng nụ cười rất tốt cho sức khỏe thể chất và tinh thần. Vậy tại sao ta lại không cười? Chúng ta có thể nhận ra đâu là khoảng thời gian dành cho vui đùa hay không? Chúng ta có phải tìm kiếm nó hay không? Và có thể cười để vượt qua khó khăn không? Thỉnh thoảng khi đụng xe, tôi sẽ rất vui mừng nếu tôi phạm lỗi mà người tài xế kia cười với tôi khi tôi tỏ vẻ biết lỗi. Nếu không liên quan đến vấn đề an toàn, thì những khủng hoảng trong dự án, những sai sót, hiểu lầm dù lớn cũng có thể trở thành giây phút hài hước thay vì chúng ta nóng nảy và tức giận. Cảm xúc có thể lây lan, và tất nhiên chúng ta thích được lây niềm vui và hạnh phúc. Nếu tạo ra những “khoảnh khắc vui vẻ” để làm dịu bớt những khó khăn không lường trước hay thậm chí lỗi lầm, ta có thể giúp mọi người giữ thể diện và nhận ra rằng phạm lỗi cũng là cách để học hỏi. Tiếng cười tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu hơn. Nó còn giúp rút ngắn khoảng cách giữa người quản lý và cấp dưới, đem lại niềm đam mê để nhân viên hoàn thành công việc, hỗ trợ lãnh đạo và giúp đỡ các đồng nghiệp khác. Trong một chuyến bay tới Orlando vào tháng Tám, máy bay của chúng tôi bỗng rung lắc mạnh khi đang hạ cánh. Tôi nắm chặt lấy thành ghế, hít thở thật sâu. Sau đó, tôi nghe thấy một tiếng cười lớn lan khắp khoang hành khách. Hầu hết mọi người đều nghĩ đó là một tình huống buồn cười – và tôi lấy làm ngạc nhiên về điều đó. Tôi mong đợi một cú hạ cánh an toàn, sau đó đến dự đám tang của gia đình. Nhưng với rất nhiều đứa trẻ trên máy bay, có lẽ chúng đang tới công viên ở Orlando. Cú rung lắc đó giống như chơi những trò cảm giác mạnh không phải là khoảng thời gian vui vẻ hay sao? Tôi cười lớn và nghĩ: “Tại sao không nhỉ?” Hãy tận hưởng các mối quan hệ cá nhân nơi công sở Ngay cả khi không có những giây phút thoải mái, một mối quan hệ cá nhân gần gũi giữa những đồng nghiệp cũng tạo ra một môi trường làm việc dễ chịu và hiệu quả hơn. Ví dụ, khi đang ăn tối tại một nhà hàng ở Jupiter, Florida, tôi để ý thấy người phục vụ có vẻ rất yêu công việc. Khi tôi hỏi anh về điều đó, anh nói những người chủ hiện tại đã mua cửa hàng và giữ lại toàn bộ nhân viên. Người bồi bàn cho biết: “Tôi thích làm việc với những đồng nghiệp cũ của mình. Đây không chỉ là công việc. Chúng tôi đã làm cùng với nhau từ lâu lắm rồi.” Một nhân viên ngân hàng vừa chuyển tới Florida từ Connecticut nói: “Ở khu Đông Bắc, mọi người dành nhiều thời gian cho gia đình và người thân. Nhưng ở Florida, mọi người tụ tập nhiều hơn với đồng nghiệp. Trong số chúng tôi có rất nhiều người được điều chuyển công tác, và chúng tôi muốn kết bạn. Toàn bộ nhóm, ngay cả những người đã làm việc trong công ty đến 30 năm, đều muốn hòa mình với đồng nghiệp trong giờ ăn trưa và các bữa tiệc. Điều đó đem lại sự hợp tác trong công việc, niềm hứng khởi khi giúp đỡ lẫn nhau, và một môi trường làm việc dễ chịu. Khi phải làm việc nhóm, chúng tôi gắn kết chặt chẽ hơn. Khi bạn không ưa một ai đó Một khả năng vô cùng lớn là bạn sẽ phải phát triển mối quan hệ trong công việc với người mà bạn không ưa. Người quản lý cần phải giao nhiệm vụ, theo dõi nhân viên làm việc và đưa ra nhận xét mỗi ngày. Vậy làm thế nào có thể hợp tác với một người mà bạn chỉ muốn tránh xa? Trong một khóa học quản lý 10 tuần mà tôi hướng dẫn, mọi người đều nhận thấy có một học viên rất không hài lòng với một nhân viên cấp dưới của cô. Tuần nào Nicole cũng phàn nàn về những thiếu sót của Matt. Mỗi tuần trôi qua, những “dữ liệu” mới lại được cập nhật để chứng minh anh ta là một nhân viên kém cỏi. Tuy nhiên, hầu hết những thông tin đó không đúng. Đó chỉ là quan điểm và đánh giá chủ quan của Nicole. Một hôm, sau khi Nicole kể lỗi mới nhất của Matt, tôi hỏi: “Cô có yêu mến anh ta không?” “Tất nhiên tôi thích anh ta,” Nicole nói, trong khi những học viên khác lắc đầu. Một số người quay sang nói với cô: “Không, cô đâu có thích anh ta.” “Tôi có thích anh ta.” Nicole trả lời. “Vậy Matt có biết là cô thích anh ta không?” Tôi hỏi. “Tất nhiên anh ta phải biết chứ. Matt biết tôi yêu mến anh ta mà.” Và một lần nữa cả lớp lại không đồng ý trước câu trả lời của Nicole. “Những nhân viên khác của cô cũng biết cô không thích Matt.” Một học viên nói thêm. Nicole tỏ vẻ ngạc nhiên, nhưng cũng rất hào hứng nghe mọi người đưa ra ý kiến. Và chúng tôi làm một cuộc thảo luận về: chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên cảm thấy bạn không ưa họ, hoặc nhận xét họ theo chiều hướng tiêu cực? Họ sẽ khó lòng thoát khỏi những nhận xét ấy và không được công nhận khi làm được việc tốt. Họ có thể mất tự tin và khó chịu khi đến nơi làm việc. Họ có thể tránh làm những nhiệm vụ mà họ nghĩ mình sẽ mắc lỗi, thậm chí tránh gặp mặt sếp, một điều khiến mối quan hệ càng khó hàn gắn hơn. Nicole chưa bao giờ suy nghĩ về việc liệu cô có thích Matt hay không. Cô rơi vào một thói quen là chỉ tìm lỗi và phàn nàn về anh ta, mà chưa bao giờ nghĩ đến việc đó ảnh hưởng đến cả nhóm như thế nào. Thật may, các học viên của tôi đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm, họ rất tin tưởng nhau và Nicole biết mọi người đang cố gắng giúp cô. Việc không ưa một ai đó là cảm xúc bình thường của con người. Tuy nhiên, với cấp độ quản lý, vấn đề không chỉ là cảm xúc, mà còn là cách chúng ta cư xử. Buổi nói chuyện trong lớp chuyển sang đề tài: cần phải làm gì khi chúng ta không ưa ai đó. Tôi gợi ý cho Nicole làm theo 6 bước. Cô đã thử, và đã thay đổi thái độ với Matt ngay tuần sau đó. Nicole kể lại cho cả lớp những dấu hiệu tích cực về Matt. Nếu có ai đó mà bạn không ưa, hoặc cảm thấy không thoải mái khi ở cạnh, hãy làm thử thực hiện 6 bước sau đây: Cần làm gì khi chúng ta không thích ai đó? 1. Tìm những điểm tích cực. Hãy tìm một điểm tốt về người đó. Có thể anh ta là chuyên gia về một mảng nào đó trong công việc, hoặc có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khác. Anh ta luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn. Anh ta hay chất vấn nhưng lại giúp cho công ty tránh được những rắc rối sau này. 2. Tập trung vào điểm tốt đó cho đến khi bạn thay đổi thái độ. Bạn có thể mất một ngày, vài ngày hoặc một tuần cho việc này. 3. Khen ngợi người đó về một thành tích liên quan đến công việc mà anh ta đang làm tốt và nói rõ tại sao việc đó lại quan trọng. 4. Khi đã chấp nhận một nét tính cách tốt, hãy tìm thêm một tính cách hay hành vi tích cực nữa của người đó và tập trung vào nó. Đừng để những định kiến và quan điểm trước đây xen vào. 5. Uống cà phê hay ăn trưa với anh ta và tìm cách hiểu về con người của anh ta. 6. Trong các cuộc gặp gỡ hàng tuần, hãy hỏi ý kiến anh ta về công việc và lắng nghe anh ta nói. Tóm tắt lại và làm rõ chúng. Nghĩ xem những ý kiến đó đóng góp điều gì, thay vì phản bác chúng. Hãy thử những bước trên trong 3 hoặc 4 tuần và xem nó có tác dụng đối với bạn hay không. Đó chỉ là vấn đề thời gian để hình thành một thói quen. Nếu thực sự có ý định phát triển một mối quan hệ tốt đẹp hơn với người đó, bạn sẽ thay đổi được thói quen của mình, từ việc bới móc những thông tin tiêu cực chuyển sang tìm kiếm những kết quả và thái độ tốt trong công việc. Làm theo những bước trên, người quản lý có thể ứng xử công bằng với tất cả mọi người, nhìn nhận đóng góp của họ một cách khách quan. Nó không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ với chính nhân viên đó, mà còn đối với cả nhóm thông qua hiệu ứng lan truyền. Tổng kết Chương này đã giới thiệu với các bạn tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ trong công việc tốt đẹp với tất cả nhân viên của bạn. Các mối quan hệ giúp cho công việc suôn sẻ, bởi chúng đi kèm với sự gắn kết và niềm yêu thích. Những mối quan hệ bền vững nơi công sở giúp con người tin tưởng, giao tiếp cởi mở hơn và tương tác tích cực hơn. Chương tiếp theo sẽ đề cập đến việc đặt ra cho nhân viên những kỳ vọng rõ ràng. Chỉ khi hiểu rõ những việc cần làm họ mới có thể cố gắng để đạt được điều đó. Như vậy, niềm tin cùng với mối quan hệ sẽ ngày một lớn mạnh. 2 ĐƯA RA CÁC KỲ VỌNG RÕ RÀNG N hững kỳ vọng về giao tiếp là nền tảng của tất cả các loại hình giao tiếp trong quản lý. Bạn cần thẳng thắn đưa ra các kỳ vọng cho nhân viên. Tất cả công cụ quản lý khác sẽ hoạt động trôi chảy khi bạn truyền đạt các kỳ vọng rõ ràng đến cả nhóm. Các kỳ vọng này là điểm tham chiếu hiệu suất làm việc của nhân viên. Bạn sẽ phải dựa vào các kỳ vọng đã đưa ra để cung cấp những phản hồi hiệu quả và những hướng dẫn thiết thực. Hãy liệt kê bất kỳ cách thức quản lý nào – thúc đẩy, lên kế hoạch quản lý quy trình, quản lý hiệu suất, hướng dẫn, ra quyết định, v.v… – tất cả những cách thức này đều phụ thuộc vào việc xác định yêu cầu rõ ràng ngay từ đầu. Một khi quyết định được đường lối mà bạn muốn nhân viên trực tiếp giám sát và báo cáo, bạn có thể khuyến khích họ thực hiện nhiệm vụ ở mức độ vừa phải hoặc vượt trội. Họ không thể thành công nếu vẫn mù mờ về các kỳ vọng liên quan đến hiệu suất làm việc mà bạn đề ra hoặc mong muốn họ đạt được. Chương này sẽ đưa ra một số bí kíp lý giải tại sao các kỳ vọng rõ ràng lại quan trọng đối với thành công của bạn cũng như của nhân viên đến vậy. Chương này cũng làm rõ việc đưa ra các kỳ vọng rõ ràng ảnh hưởng ra sao đến quá trình tạo dựng và duy trì các mối quan hệ bao gồm cả việc xây dựng niềm tin. Khi yếu tố bất ngờ được giảm đến mức tối đa, thì niềm tin và mối quan hệ sẽ tăng lên. Điều đó có nghĩa là nhóm của bạn có thể tin tưởng vào khả năng ra quyết định và phân công các kỳ vọng phù hợp của bạn. Để đảm bảo bạn có nền tảng vững chắc khi đưa ra các kỳ vọng, bạn cần “quản trị ngược” và cần biết rõ về những kỳ vọng của cấp trên dành cho bạn. Được nhìn nhận với tư cách một nhà lãnh đạo tài ba, bạn phải kết nối và đứng trên cùng địa hạt với người quản lý của mình. Khi truyền tải các kỳ vọng đến nhân viên, bạn phải chắc chắn cấp trên sẽ không thay đổi các kỳ vọng của họ nữa. Nếu không nó sẽ hạn chế quyền hạn của bạn, đình đốn tiến trình công việc, làm suy giảm niềm tin và phá hủy các mối quan hệ. Để giúp bạn làm rõ các kỳ vọng của nhà quản lý, chúng tôi sẽ đưa ra một bảng tính hiệu suất kỳ vọng trong chương này (xem bảng 2-1). Sau khi bạn và cấp trên thỏa thuận về trách nhiệm cũng như mức độ quyền hạn của bạn, bạn có thể sử dụng một bảng tính hiệu suất kỳ vọng tương tự với nhân viên trực tiếp của mình như một công cụ kiểm soát các kỳ vọng rõ ràng mà bạn muốn họ thực hiện. Các kỳ vọng về giao tiếp Kỳ vọng là những kết quả được viết ra hoặc không được viết ra, hay các cách thức để đạt được kết quả đó theo mong muốn của nhà quản lý. Kỳ vọng càng được vạch ra rõ ràng, được truyền đạt mạch lạc và được thấu hiểu bao nhiêu thì khả năng đáp ứng được chúng càng cao bấy nhiêu. Các giả thuyết cho rằng một nhân viên không biết người quản lý của họ muốn điều gì hay thực hiện chúng bằng cách nào có thể dẫn đến sự thất vọng ở cả hai phía. Một nhà quản lý kiên quyết sẽ là người truyền đạt thành công các kỳ vọng của họ – cả về kết quả cuối cùng lẫn phương pháp để đạt được kết quả đó. Các điểm khởi đầu của kỳ vọng là bản mô tả công việc, những tiêu chuẩn về hiệu suất và mục tiêu. Những yêu cầu được viết ra này là các công cụ giao tiếp cần thiết vô cùng giá trị. Chúng là khung sườn để các nhà quản lý giàu kinh nghiệm dựa vào nhằm củng cố thêm các bước tiếp theo của kỳ vọng. Nhiều nhà quản lý cho rằng chỉ một lần cung cấp các bản mô tả công việc và các mục tiêu ở dạng văn bản hoặc đưa ra những kỳ vọng bằng lời đồng nghĩa với việc nhân viên biết cách tiến hành công việc đó. Nếu bạn cho rằng “nhân viên nên biết điều gì đó” thì hãy thử thay thế bằng cụm từ,“nhân viên có thể không biết.” Từ nên ám chỉ nhà quản lý không chắc chắn liệu mình và nhân viên có hiểu biết tương tự nhau về nhiệm vụ trước mắt không. Chừng nào họ còn thấy không chắc chắn, thì nhân viên sẽ vẫn không hiểu về các kỳ vọng của nhà quản lý để làm họ hài lòng. Thậm chí, các nhân viên xuất sắc nhất hiểu được mong muốn của nhà quản lý là nhờ những kinh nghiệm của chính họ và các kỳ vọng trước đây của nhà quản lý. Hiểu biết này có thể đồng nhất hoặc bất đồng với những gì mà nhà quản lý dự định nói. Nhiều nhà quản lý không dành thời gian để làm sáng rõ hơn các kỳ vọng của chính họ. Họ sử dụng phương thức tiếp cận “tận mắt chứng kiến mới biết được hiệu suất” hoặc “đến đâu hay đến đó”. Những nhà quản lý này thường “nhỏ giọt” ra những phân loại sơ sài về việc đánh giá hiệu suất công việc bởi không ai có thể đo được một kỳ vọng mập mờ. Họ sử dụng các cụm từ như: “Luôn có chỗ cho sự cải tiến,” hoặc “không ai hoàn hảo” để lấy cớ tránh việc khen thưởng xếp loại xuất sắc, hoặc nhằm làm xao nhãng và không phải giải thích về việc họ đưa ra một bảng xếp loại thiếu mục đánh giá xuất sắc. Mục tiêu của những kỳ vọng rõ ràng Nhà quản lý truyền đạt kỳ vọng của họ một cách rõ ràng và đảm bảo rằng những nhân viên báo cáo trực tiếp của họ hiểu những kỳ vọng đó, khiến việc đạt được chúng hoàn toàn khả thi. Nhà quản lý thẳng thắn đưa ra các yêu cầu để đạt được mong muốn của họ với mức độ cần thiết: Những kết quả chất lượng được đưa ra kịp thời, phù hợp với ngân sách và yêu cầu chuyên môn. Việc này ngăn chặn được những hiểu nhầm về giao tiếp phổ biến có thể phát sinh khi các kỳ vọng được chuyển tải không rõ ràng. Sự rõ ràng nhất quán khiến công việc được hoàn thành hợp lý, hạn chế lỗi sai và việc phải làm lại ở mức tối thiểu. Nó mang lại niềm tin bởi công việc không phải là một mục tiêu di động. Nó tạo dựng các mối quan hệ do nhân viên cảm thấy ít áp lực hơn và đạt được thành công khi biết nhiệm vụ cụ thể. Sự rõ ràng cho thấy sự khéo léo trong giao tiếp cũng như ra quyết định của nhà quản lý và việc này cũng củng cố thêm sự ủng hộ từ mọi phía: cấp trên, cấp dưới và các cộng sự. Nhà quản lý có kinh nghiệm có thể hướng dẫn nhóm của họ hoàn thành công việc và thúc đẩy cả đội ngũ đáp ứng những nhu cầu mới. Những người quản lý này đưa ra một định hướng rõ ràng đồng nhất với các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Đó là hiệu ứng domino: Những kỳ vọng rõ ràng đồng nghĩa với việc giám sát, đưa ra phản hồi và hướng dẫn về hiệu suất dễ dàng hơn. Khi cả nhóm hiểu rõ các kỳ vọng, nhà quản lý có thể tự tin cung cấp cho họ các nguồn lực cần thiết để tạo ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Từ đó, nhà quản lý có thể tăng hiệu suất đưa ra các phản hồi và các nhân viên dưới quyền trực tiếp luôn biết được vị trí của họ trong mối tương quan với yêu cầu hoặc kỳ vọng của nhà quản lý. Người quản lý có năng lực nỗ lực hơn nữa để đạt được kỳ vọng: Kết quả xuất sắc, nhân viên cầu tiến và đội ngũ cộng tác hòa đồng để gắn bó lâu dài với tổ chức. Tuy nhiên, hàng ngày vẫn có rất nhiều nhà quản lý không biết cách ra quyết định hoặc truyền đạt các kỳ vọng. Sự yếu kém trong giao tiếp của các nhà quản lý này có thể làm giảm sự ủng hộ từ ban quản lý. Mức độ ảnh hưởng của việc thiếu các hướng dẫn rõ ràng (1) khiến các nhà quản lý không đạt được các kỳ vọng của bản thân (2) cũng như trong việc huấn luyện nhân viên cách duy trì và phát triển công việc, vì thế họ phải “bất chấp” chính các quản lý của mình. Ả Ảnh hưởng của việc không đưa ra các kỳ vọng rõ ràng Các kỳ vọng thiếu rõ ràng sẽ tiêu tốn thời gian, tiền bạc, phá hủy những mối quan hệ và không đạt được kết quả như mong đợi của tổ chức. Nó khiến nhà quản lý phải đánh đổi bằng danh tiếng và thậm chí là cả vị trí của mình. Dưới đây là hai câu chuyện có thực về việc đánh mất hiệu suất và cam kết của nhân viên do thiếu kỳ vọng rõ ràng. Đây là những câu chuyện về Tom và Kristen (tên đã được thay đổi). Tom, kỹ sư làm việc cho một công ty tư vấn, là chuyên gia trong cả lĩnh vực quản lý xây dựng lẫn phân tích các khiếu nại trong các tranh chấp về xây dựng. Công việc của anh ảnh hưởng đến sự an toàn vì thế các dự án của Tom nên được lên kế hoạch tỉ mỉ và liên hệ mật thiết với ban quản lý. Thế nhưng, Tom đã nỗ lực hết mình trong suốt hai năm chỉ để nhận được phê duyệt từ cấp trên nhằm tiến hành một dự án hàng tỷ đô-la. Quản lý của Tom khăng khăng rằng dù họ cùng làm việc và quen thân nhau, nhưng anh ta cũng không thể đưa ra những hướng dẫn cần thiết để phê duyệt việc đó. Tom đề nghị cấp trên của anh đưa ra định hướng nhưng không nhận được câu trả lời. Vì thế Tom đã nỗ lực hết sức bằng “niềm tin” được nuôi dưỡng trong tưởng tượng của anh. Tom phác thảo ra các kế hoạch tiềm năng và những lời giới thiệu hấp dẫn cho khách hàng đồng thời đề xuất chúng để xem chúng có phù hợp theo ý cấp trên không. Quản lý của Tom bên ngoài tỏ vẻ vui mừng nhưng thực sự lại phớt lờ chúng. Không có động lực nào có thể thúc đẩy vị quản lý đó đưa ra định hướng cho công việc. Mọi người bắt đầu trì trệ bởi công việc dường như chẳng còn quan trọng nữa. Vị quản lý này chần chừ thi hành công việc từ ngày này qua ngày khác dẫn đến các quyết định trở thành “những khủng hoảng phút chót”. Khi hạn chót ập đến, cả đội phải gồng mình hoàn thành trong kiệt sức, còn vị quản lý kia thì né tránh. Thật phí phạm tài năng của các kỹ sư có tay nghề, tiền bạc và thời gian của khách hàng, những thứ đáng lẽ đã được đầu tư để tạo dựng một công việc đạt hiệu suất cao nhất. Cuối cùng, vị quản lý bị cho thôi việc, đổi lại, niềm tin, sự trung thành, cũng như tinh thần làm việc của cả đội được gia tăng đáng kể. Bạn đã từng bao giờ có một quản lý luôn khiến bạn phải đối mặt với sự thiếu chắc chắn trong công việc chưa? Nhiều người, thậm chí cả các quản lý vẫn đến nơi làm việc hàng ngày mà không biết điều gì đang đón đợi mình ở đó. Họ có ý tưởng khái quát về việc phải làm nhưng thường không biết kỳ vọng về hiệu suất làm việc của nhà quản lý và đương nhiên không thể làm “vừa mắt” nhà quản lý. Họ chịu lời “đổ tội” do không đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được kết quả như ý muốn cho dù lỗi không đưa ra kỳ vọng về hiệu suất một cách rõ ràng thuộc về nhà quản lý. Trong trường hợp của Kristen, vị quản lý của cô cũng không đưa ra các kỳ vọng từ đầu. Không giống như cấp trên của Tom, người đã phớt lờ các nhân viên của mình, quản lý của Kristen “bới lông tìm vết” bất cứ khi nào cô ta thấy điều gì ngang tai trái mắt mình. Cô ta đưa ra kỳ vọng chỉ sau khi mọi chuyện đã đi chệch hướng. Các nhà quản lý không rõ ràng về kỳ vọng của mình ngay từ đầu thường là những người soi mói tiểu tiết thay vì tập trung vào hiệu suất tổng thể. Kristen, một kỹ thuật viên hình ảnh y tế nói, “Cô ta chẳng biết tôi làm gì vì thế thật khó để mà có được định hướng từ cô ta. Cô ta chẳng bao giờ cảm ơn chúng tôi vì đã làm việc thêm giờ hay công nhận những nỗ lực đó mà chỉ tìm đủ mọi cách để tìm ra sai sót của chúng tôi. Cô ta khiến chúng tôi phát cáu bởi chúng tôi còn đang phải vắt chân lên cổ để kịp tiến độ hoàn thành công việc.” Trong trường hợp của Tom, vị quản lý không đưa ra bất cứ kỳ vọng nào cho dù nhân viên có cố gắng gợi ý nó. Những kỹ sư này không thể thực hiện dự án nếu không biết trước các kỳ vọng. Đối với Kristen, các kỳ vọng được “cóp nhặt” từ những sai sót của nhân viên. Ở cả hai trường hợp, người quản lý đều không tạo dựng được mối quan hệ tin cậy với nhân viên. Thay vì đó, họ đã vô tình tạo nên áp lực không cần thiết, làm thui chột tinh thần làm việc và mang đến nỗi sợ thất bại cho nhân viên. Cách đưa ra các kỳ vọng chuẩn May mắn thay, có những quản lý là chuyên gia trong việc đưa ra kỳ vọng. Đó là khi tổ chức coi việc tạo dựng và củng cố các kỳ vọng như một phần của văn hóa cũng như các hoạt động thường nhật của doanh nghiệp. Một ví dụ vô cùng hấp dẫn minh họa cho tình huống này là Balboa Bay Club & Resort (BBC&R) tại Newport Beach, California. Khi tôi chủ trì một buổi hội thảo chuyên đề 3 ngày tại BBC&R, dịch vụ mà mỗi nhân viên ở đây cung cấp đều khiến tôi vô cùng bất ngờ. Bất kể làm việc ở vị trí nào, họ đều thể hiện sự mến khách và thân thiện cho dù bạn gặp họ trong sảnh hay trong khuôn viên của khu nghỉ dưỡng. Họ chia thành từng nhóm hỗ trợ nhau dọn dẹp phòng hội thảo trong giờ giải lao. Tôi đã dùng vài bữa ăn ở một số nhà hàng trong khu nghỉ dưỡng và đội ngũ nhân viên phục vụ ở đây luôn làm tôi hài lòng đồng thời đáp lại mỗi “lời cám ơn” bằng một cử chỉ và giọng điệu nhã nhặn: “Đó là vinh hạnh của chúng tôi.” Dường như họ rất yêu thích công việc cũng như các đồng nghiệp của mình. Khi tôi hỏi một vài nhân viên lý do tại sao nhân viên ở đây đều vui vẻ đến vậy và nhận được câu trả lời rằng khung cảnh ở đây thật hấp dẫn còn các đồng nghiệp thật tuyệt vời. Tôi đã rất kinh ngạc trước dịch vụ hoàn hảo mà họ cung cấp. Đó là lần đầu tiên trong đời, tôi cảm thấy mình đang đi nghỉ dưỡng thay vì đi công tác. Nhờ những trải nghiệm chưa từng có này, tôi biết hai điều đang xảy ra lúc đó sau dịch vụ tuyệt vời của họ: ban quản lý đưa ra những kỳ vọng rõ ràng và phản hồi thường xuyên. Vì thế sau chuyến công tác, tôi đã gọi điện ngay đến BBC&R để tìm hiểu chính xác xem ban quản lý của khu nghỉ dưỡng này đã làm gì để có thể đạt được hiệu suất công việc cao như thế và khiến tất cả các nhân viên của mình đều cảm thấy vui vẻ. Cynthia Goins, người chịu trách nhiệm về đào tạo và quản lý chất lượng đã giải đáp những thắc mắc của tôi: Các quản lý duy trì sự minh bạch trong kỳ vọng của họ và đưa ra những phản hồi rõ ràng, thường xuyên, ngay lập tức hướng đến việc củng cố các kỳ vọng này. Bạn không thể thực hiện tốt một trong những trách nhiệm quản lý nếu thiếu hoặc phản hồi, hoặc kỳ vọng. Việc chọn lựa những ứng viên thân thiện trong quá trình tuyển dụng đã trở thành một truyền thống ở BBC&R từ năm 1948. Bởi BBC&R cung cấp dịch vụ và sự trải nghiệm cho khách hàng, nên trước tiên, họ tìm kiếm cách thức gây ấn tượng đầu tiên bằng sự thân thiện, lịch thiệp và cởi mở. Các ứng viên được “tinh lọc” bằng các câu hỏi về ứng xử được chuẩn bị sẵn nhằm xác định được mức độ cộng tác với các cộng sự và khách hàng trước đây. Các cách ứng xử trong công việc quá khứ được sử dụng để dự đoán khả năng thích ứng với vai trò “đại sứ” và “15 nền tảng dịch vụ huyền thoại”. Việc chọn lựa các nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ và cung cấp dịch vụ cần thiết đến mức các ứng viên thành công phải vượt qua từ 3 đến 5 cuộc phỏng vấn, bao gồm 1 cuộc phỏng vấn với chủ tịch kiêm COO, Henry Schielein. Khi được tuyển dụng, họ phải tham dự buổi định hướng cho các nhân viên, trong đó tổ chức ngay lập tức đặt ra các tiêu chuẩn và kỳ vọng chính thức. Những kỳ vọng đồng bộ của cả tổ chức được đưa ra trong buổi định hướng ngắn, bao gồm các cuộc nói chuyện chia sẻ của chủ tịch và hội đồng quản trị cấp cao. Buổi định hướng được sử dụng như một bài kiểm tra và cân bằng để chắc chắn các kỳ vọng của tổ chức được thực hiện đúng đắn. Sau khi định hướng, trách nhiệm cung cấp những kỳ vọng tiếp theo, được chuyển về các trưởng phòng, những người chỉ đạo các giám sát viên hướng dẫn nhân viên sử dụng các bản mô tả công việc. Các giám sát đào tạo các nhân viên thể hiện sự biết ơn tới khách hàng và mời họ quay lại. Mọi nhân viên được đào tạo để tập trung vào “Một thời điểm – Một khách hàng” và nắm bắt được nhu cầu của họ. Ba tuần sau thời gian định hướng, phòng nhân sự giám sát xem mức độ hiểu rõ những kỳ vọng của các nhân viên và tìm kiếm các phản hồi từ mỗi nhân viên mới về công việc. Liệu chúng ta có cái nhìn cụ thể trong quá trình định hướng? Liệu bạn có hiểu biết đúng đắn về các quy định chung? Bạn còn vấn đề cần quan tâm nào nữa không? Bạn có được đào tạo tốt? Bạn có thoải mái? Các nhân viên mới điền vào mẫu đơn và phòng nhân sự đưa ra những nhận xét dựa trên mẫu đơn đó cũng như phản hồi ngay với các trưởng bộ phận hoặc trưởng phòng. Mỗi tuần, một trong “15 nền tảng dịch vụ huyền thoại” được củng cố với toàn thể đội ngũ nhân viên. Ngôn ngữ trong quá trình giao tiếp được sử dụng hợp lý. Các quản lý nói với nhân viên của mình rằng họ có thể thoải mái giao tiếp ngoài giờ làm việc nhưng trong giờ, họ phải sử dụng những cụm từ như “Đó là vinh hạnh của tôi” thay vì “không vấn đề gì”. Ngôn ngữ mang lại giọng điệu phù hợp với các mục tiêu dịch vụ vượt trội của tổ chức. Họ hướng dẫn cho các nhân viên cách mài giũa những lời chào mừng và tăng cường giao tiếp bằng mắt. Các kỳ vọng đối với nhà quản lý cũng được tuyên bố rõ ràng và liên tục được củng cố. Các nhà quản lý được tổ chức để đáp ứng các tiêu chuẩn cao. Chủ tịch kiêm COO, Henry Schielein nói, “nếu bộ phận của bạn hoàn thành các kỳ vọng một cách vượt trội thì đó là nhờ bạn. Và ngược lại, nếu không thì cũng do chính bạn.” Các quản lý được yêu cầu trở thành tấm gương lãnh đạo và biến nó thành sự ưu tiên trong việc lãnh đạo. Nhiều quản lý được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo theo quý. Phòng nhân sự đã tổ chức các buổi họp chuyên môn trong đó đưa ra những vấn đề liên quan để thực hành kỹ năng lãnh đạo. HBA (Tỷ lệ cạnh tranh trung bình trong tuyển dụng) được sử dụng như là một công cụ đo lường hiệu suất quản lý. Khi tuyển dụng, các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ chắc chắn rằng các nhân viên của họ được đào tạo và cảm thấy thoải mái để có thể vượt qua bảng đánh giá hiệu suất làm việc 6 tháng. Nếu một nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn này, nó sẽ ảnh hưởng đến HBA của nhà quản lý. BBC&R nhận ra rằng bằng việc áp dụng hệ thống HBA, tốc độ thay đổi nhân viên giảm 28%. Thẻ báo cáo hiệu suất lãnh đạo cũng được sử dụng thường xuyên để có thể đưa ra phản hồi liên tục cho các nhà quản lý. Với tư cách trưởng bộ phận kiểm định chất lượng, Cynthia luôn mang những tấm thẻ này trong cặp tài liệu mỗi khi giám sát xung quanh nơi làm việc. Họ thu được thông số về thành tựu của các nhà quản lý, sự thay đổi nhân viên quý vừa qua, tỷ lệ HBA của họ và mức độ thoải mái của các nhân viên mới được tuyển dụng khi được phòng nhân sự phỏng vấn sau 3 tuần định hướng và xem có nhân viên mới nào chưa được tập huấn định hướng. Một công cụ đo lường khác phải kể đến là số lượng nhân viên một quản lý chọn lựa để tặng thưởng. Nếu một người quản lý không có nhân viên nào đủ xuất sắc để đề cử, thì họ sẽ phải chịu trách nhiệm kiểm tra và tìm kiếm nguyên nhân. Việc giao tiếp cực kỳ quan trọng, nên các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ tổ chức các cuộc họp nội bộ phòng ban với toàn đội ít nhất từ 1 tiếng rưỡi đến 2 tiếng mỗi quý. Những cải tiến liên tục được đánh giá dựa trên số lượng các ý tưởng khả thi được đưa ra và hoàn thành bởi cả nhân viên và người quản lý vì thế người quản lý được kỳ vọng sẽ khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra ý tưởng. Từ khía cạnh chất lượng, BBC&R đã điều chỉnh các vấn đề dựa trên những thẻ phản hồi của khách hàng theo từng quý. Nếu có vấn đề xảy ra, khu nghỉ dưỡng sẽ làm rõ, đưa ra mục tiêu với kỳ vọng lớn hơn vào quý tiếp theo và giám sát chặt chẽ để đảm bảo các nhà quản lý đang thực hiện đúng mục tiêu đó. Việc liên tục củng cố các kỳ vọng là một thói quen hàng ngày ở BBC&R. Các nhà quản lý sử dụng Bảng Thông tin Hàng ngày khi tổ chức các cuộc họp sáng và tối để đưa ra các mong muốn cho mỗi lần đổi ca. Họ nói với cả đội về việc tổ chức các buổi thội thảo hoặc các bữa tiệc trong nhà và đề cập đến những nhân vật quan trọng. Họ cũng nói về những phản hồi tiêu cực của khách hàng cũng như nhấn mạnh vào dịch vụ vượt trội. Các nhà quản lý thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hiểu rõ về những mong đợi và tại sao chúng lại quan trọng. Tinh thần làm việc nhóm cũng được củng cố thường xuyên. Quản lý hỏi nhân viên rằng, “Chúng ta cần làm gì để trở nên tốt hơn ngày hôm qua?” Một nhà quản lý chất lượng tham dự càng nhiều cuộc họp càng tốt. Cô ấy sẽ biết nếu một quản lý bỏ một cuộc họp đồng cấp và nếu đặt câu hỏi cho nhân viên nhưng họ đáp lại một cách ậm ừ. Điều đó có thể là do vị quản lý đó không truyền tải thông điệp hàng ngày rõ ràng . Các nhà quản lý và nhà quản lý chất lượng tư vấn và lãnh đạo bằng tấm gương điển hình đồng thời đưa ra phản hồi ngay lập tức để củng cố các kỳ vọng. Ví dụ, nếu họ thấy một nhân viên không chào đón khách hàng, họ sẽ nhắc nhở ngay lập tức để củng cố các kỳ vọng của mình. Cũng chính vị quản lý này sẽ biểu dương khi gặp những tấm gương về sự trung thành của nhân viên để tái khẳng định các kỳ vọng. Khi tất cả các nhà quản lý trong tổ chức nắm rõ được mong đợi và đưa ra phản hồi liên tục, các nhân viên có thể an tâm bởi họ biết mình được hướng dẫn đúng hướng. Họ có cơ hội phát triển kỹ năng và các mối quan hệ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. Điều này nâng cao sự tự tin, củng cố niềm tin, tạo dựng các mối quan hệ và hoàn hảo hơn nữa kỹ năng giao tiếp. Sức mạnh của niềm tin Các mối quan hệ công việc được xây dựng dựa trên niềm tin. Niềm tin thiết lập nên khung sườn cho quá trình ủy quyền, đưa ra phản hồi, hướng dẫn bởi nếu mọi người biết bạn nắm trong tay nhiệt huyết của họ và biết mình đang làm gì, họ sẽ tận tâm tận lực để góp sức tạo nên thành công cho cả đội. Sự tin tưởng là kết quả của sự giao tiếp thường xuyên, tôn trọng lẫn nhau và hợp lý. Một nhà quản lý cẩn trọng đối với kỳ vọng của bản thân và hỗ trợ nhân viên đạt được những kết quả như mong đợi sẽ có gặt hái được sự tin tưởng. Mọi người muốn biết rằng các nhiệm vụ của họ không phải là mục tiêu thường xuyên thay đổi và cấp trên của họ luôn rõ ràng về tiến trình hay quy trình làm việc để có thể đáp ứng được mục tiêu. Khi sự tin tưởng tồn tại, một nhà quản lý có thể giao việc và trao đổi thường xuyên với các nhân viên trực tiếp về hiệu suất công việc thoải mái hơn. Những phản hồi và lắng nghe chia sẻ thường xuyên có thể giúp mọi người biết được rằng nên tiếp tục công việc theo đường hướng cũ hay nên chuyển hướng. Việc thảo luận về tình trạng của dự án hoặc nhiệm vụ đã trở thành cơ hội phát triển cho tất cả các bên cũng như củng cố thêm mối quan hệ và công việc. Cynthia Goins của BBC&R nói rằng, “sự công nhận mang lại sự tin tưởng. Lời hỏi thăm về gia đình thể hiện sự quan tâm chân thành và mối quan hệ thân tình. Việc xây dựng niềm tin là một quy trình liên tục. Chúng tôi đào tạo các nhà quản lý để hỏi tình hình công việc của nhân viên và xem xét về việc hỗ trợ nếu cần. Chúng tôi muốn họ trở thành những nhà quản lý thực tế. Chúng tôi đào tạo họ để giữ lời hứa của mình, dành thời gian cho nhân viên của mình và đối xử với nhân viên của mình như khách hàng.’ ” Một cái nhìn toàn diện về trách nhiệm và mức độ quyền hạn Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao hơn là nhân tố quan trọng để giúp quản lý cấp dưới phát triển mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau với nhân viên. Khi các nhân viên thấy kỳ vọng được đưa ra rõ ràng và quản lý của mình nhận được sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao hơn, họ sẽ dễ dàng tin tưởng vào quản lý của mình hơn và hoàn thành các công việc được giao. Khi kỳ vọng của quản lý đồng nhất với định hướng của tổ chức, các nhân viên có thể tin tưởng kỳ vọng được đưa ra mang tính thực tế hơn. Nó hạn chế áp lực đối với mọi người bởi hầu hết các nhiệm vụ có xu hướng ổn định. Chúng liên tục thay đổi tạo ra áp lực và sự thiếu tin tưởng, làm suy yếu quyền lực cá nhân của nhà quản lý. Các nhiệm vụ ổn định khuyến khích nhân viên tin rằng quản lý của họ biết hướng giải quyết công việc và luôn sẵn sàng có mặt để hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu. Tóm lại, để đưa ra các kỳ vọng rõ ràng cho những người khác, đầu tiên bạn phải biết rõ kỳ vọng của mình là gì. Việc quan sát vai trò quản lý của mình từ quan điểm của sếp, nhân viên, đồng nghiệp và cấp quản lý cao hơn sẽ giúp bạn cảm thấy tự tin về tầm nhìn của bản thân cũng như sự mở rộng về quyền hạn. Một góc nhìn toàn diện về trách nhiệm của bản thân sẽ chỉ rõ những kỳ vọng của người khác về bạn. Nếu được sử dụng hợp lý, kiến thức này có thể ngăn chặn sự hiểu nhầm và biến thành kết quả đáng mong đợi nhờ mối quan hệ tích cực trong công việc. Sự hiểu biết rõ ràng về toàn bộ trách nhiệm của bạn – bằng lời hoặc văn bản – mang lại sự hỗ trợ thích hợp từ nhiều hướng và nhiều cấp độ của tổ chức. Nó cũng hướng bạn đến một bức tranh lớn hơn, có thể hỗ trợ các thành viên khác trong quá trình đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức. Sử dụng bảng tính hiệu suất kỳ vọng đã được gợi ý ở phần trên sẽ giúp bạn giao tiếp với cấp trên thật hợp lý và hài hòa. Việc hiểu rõ vai trò của mình ở vị trí một cấp trên giữ vai trò rất quan trọng đối với thành công của bạn. Để lãnh đạo và quản lý nhóm hiệu quả, bạn và cấp trên phải thống nhất về trách nhiệm và quyền hạn của mình nhằm giúp bạn tự tin ủy quyền và giám sát nhân viên. Các kỳ vọng không thường được viết ra, nói ra hay khẳng định. Thế nhưng, bạn lại bị đánh giá dựa trên chúng. Việc bạn cần làm trước tiên là làm rõ các kỳ vọng của cấp trên và từ đó tiến gần hơn đến thành công. Hãy đề nghị một cuộc họp riêng với sếp hoặc cấp quản lý cao hơn và chuẩn bị kỹ càng. Đây là một cơ hội thể hiện vai trò của bạn trong tổ chức và quá trình lên kế hoạch cũng như mong muốn được trở thành “đối tác” của sếp. Làm rõ các kỳ vọng của cấp trên về bạn Giao tiếp với quản lý về những kỳ vọng của anh ta đối với bạn là một quy trình tiếp diễn. Đầu tiên, phân tích kỳ vọng của cấp trên theo ý hiểu của bạn. Tiếp đến, bạn gặp anh ta để thảo luận những trách nhiệm này và mức độ quyền hạn của bạn. Việc này có thể khiến hai bên mất nhiều thời gian hơn một cuộc họp để đi đến thỏa thuận. Sau cuộc họp, bạn phải tiếp tục trao đổi với quản lý của mình để chắc chắn rằng bạn đang đi đúng hướng và lường trước cả những thay đổi tiềm năng. Hãy quan sát lần lượt ba hoạt động sau. Hình 2-1,“Làm rõ bảng tính hiệu suất kỳ vọng” là một bảng biểu giúp bạn phân tích và làm rõ các kỳ vọng của nhà quản lý về bạn. Sử dụng bảng này để làm rõ hiểu biết về trách nhiệm và mức độ quyền hạn của bạn đối với mỗi nhiệm vụ. Sử dụng các ý tưởng trong bảng để có thể ngay lập tức thực hành danh sách trách nhiệm của bạn. Bổ sung các trách nhiệm mới và loại bỏ những trách nhiệm không còn phù hợp. 1. Trách nhiệm: Liệt kê tất cả trách nhiệm và mục tiêu khi bạn nhận được nhiệm vụ. Bên cạnh đó, từ bản mô tả công việc của bạn, hãy bổ sung cả những trách nhiệm không được viết ra theo quan điểm của bạn để được nhà quản lý xác nhận. q ạ ợ q ý ậ 2. Kỳ vọng về kết quả: Hãy ghi lại các kỳ vọng về kết quả của bản thân và cả những kỳ vọng tiềm năng của cấp trên theo suy nghĩ của bạn. Làm rõ các kỳ vọng đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể theo ý bạn. Ví dụ, thay vì viết,“thành viên của phòng kinh doanh,” hãy làm rõ điều bạn muốn làm để cho thấy bạn là một thành viên trong đó, như “cung cấp thông tin giải đáp những lời phàn nàn của khách hàng cùng ngày nhận được phản hồi tiêu cực đó.” 3. Mức độ quyền hạn: Bên cạnh mỗi trách nhiệm, mục tiêu và kỳ vọng về kết quả đạt được, hãy viết mức độ quyền hạn của bạn bên cạnh: Cao (H), trung bình (M) và thấp (L). Cao là khả năng ra quyết định và thực hiện hoàn toàn – để cấp trên biết điều bạn đã thực hiện được. Trung bình chỉ ra bạn có thể thực hiện các đề xuất nhưng cần sự phê duyệt của nhà quản lý trước khi hành động. Thấp đồng nghĩa với việc bạn phải hỏi lại quản lý trước khi bắt đầu một dự án hoặc nhiệm vụ nào đó để nhận được các kỳ vọng rõ ràng của cấp trên. Bạn và nhà quản lý của bạn cần làm rõ chính xác mức độ H, L, M trong mỗi tình huống công việc. Hy vọng mức độ quyền hạn của bạn sẽ thay đổi, tùy thuộc vào mỗi nhiệm vụ, mục tiêu và kỳ vọng. 4. Ai là người đưa ra kỳ vọng cho tôi? Đối chiếu các trách nhiệm mà bạn kỳ vọng ở bản thân trong cột “Tôi làm”. Tiếp theo, hãy đặt các điểm kiểm tra trong các cột tương ứng khác theo người mà bạn nghĩ là kỳ vọng trách nhiệm đó: cấp trên, nhân viên, đồng nghiệp hoặc quản lý cấp cao hơn để tăng mức độ kiểm tra đối với mỗi trách nhiệm. Giải thích cho quản lý của bạn rằng để đảm bảo đáp ứng được các kỳ vọng của họ, bạn đã chuẩn bị một bản phân tích về trách nhiệm và quyền hạn đối với mỗi nhiệm vụ theo suy nghĩ của bạn. Hãy nói với họ rằng bảng tính hiệu suất kỳ vọng là một “tài liệu biết nói” vì thế bạn đón nhận những ý tưởng và góp ý của họ. Hãy đề nghị tổ chức một cuộc họp – trực tiếp, hoặc qua hệ thống họp bằng video hay điện thoại. Phụ thuộc vào mức độ cộng tác trong mối quan hệ giữa cấp trên và bạn cũng như thái độ của họ với những thông tin được viết ra, bạn có thể quyết định gửi e-mail kèm bảng tính hiệu suất kỳ vọng đã được hoàn thành của bạn trước cuộc họp. Việc làm này giúp quản lý của bạn có cơ hội suy nghĩ về các kỳ vọng của mình, liệu rằng anh ta có đồng ý với những gì bạn viết ra, bổ sung, loại bỏ và củng cố thêm ý tưởng nào nữa. Bạn sẽ có được kết quả tốt hơn trong một khoảng thời gian ngắn. Tuy nhiên, bạn sẽ nản lòng nếu cấp trên của mình phản hồi qua e-mail với ghi chú ngắn gọn để tránh gặp trực tiếp. Tốt nhất bạn nên thuyết phục anh ta nghiên cứu trước bảng tính hiệu suất đó và gặp trực tiếp để thảo luận về các kỳ vọng của mình. Điều hành cuộc họp cùng cấp trên Hãy mở một cuộc họp với bảng tóm tắt về mục tiêu của kỹ năng giao tiếp trên về các kỳ vọng và trách nhiệm. Mục tiêu đó là đảm bảo bạn đáp ứng được các kỳ vọng của cấp trên. Giải thích lý do tại sao điều đó mang lại lợi ích cho anh ta, bạn và nhân viên của bạn. Tóm lược mỗi trách nhiệm và đồng thuận về mức độ quyền hạn (H, L, M) mà bạn có trong mỗi nhiệm vụ. Nếu việc này tiêu tốn quá nhiều thời gian, hãy suy nghĩ về thời gian bạn và đội ngũ của mình phải bỏ ra nếu đổi hướng hành động do không đáp ứng được các kỳ vọng của cấp trên. Bổ sung, loại bỏ hoặc cải tiến các chi tiết trong danh sách của bạn dựa trên những nhận xét của nhà quản lý. Hãy đưa ra những câu hỏi mở hướng đến mục tiêu để khơi gợi bất cứ kỳ vọng nào của cấp trên chưa thành văn bản và vẫn chưa được bổ sung vào danh sách của bạn. Thảo luận mọi bất đồng trong quá trình thực hiện, để bạn và quản lý của mình có thể thêm vào danh sách cuối cùng. Tổ chức các cuộc họp bổ sung khi cần thiết đến khi bạn và cấp trên hoàn thành, đồng thuận và chốt bản danh sách. Sau đó gửi e-mail hoặc in bản cứng để gửi quản lý của bạn bản “Làm rõ bảng hiệu suất kỳ vọng” cuối cùng. Cởi mở trong các cuộc họp và hiểu rằng mọi người có thể cần hơn một cuộc họp để đi đến quyết định cuối cùng. Điều này đặc biệt đúng nếu quản lý của bạn gặp khó khăn trong việc làm rõ các kỳ vọng. Cuộc họp này sẽ mang đến lợi ích to lớn cho cả hai bên trong quá trình cộng tác. Nó cũng ngăn chặn các tình huống khi cấp trên của bạn đến gặp trực tiếp nhân viên của bạn hoặc làm mất uy của bạn trước mặt nhân viên. Liên tục giám sát để đảm bảo rằng bạn tán thành ý kiến Đề xuất và lên lịch các cuộc họp hàng tuần để tổng kết lại tiến trình và kế hoạch. Các cuộc họp hàng tuần là một trong những công cụ giao tiếp tốt nhất mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo bạn và cấp trên của bạn luôn giao tiếp trực tiếp với nhau. Nếu quản lý của bạn không thấy cuộc họp hàng tuần là cần thiết thì cũng đừng từ bỏ. Hãy thuyết phục anh ta rằng việc sắp xếp họp hàng tuần sẽ giúp bạn đáp ứng các kỳ vọng của anh ta hiệu quả hơn. Bạn có thể tiết kiệm thời gian bằng cách tóm lược các vấn đề nhỏ và giải quyết chúng cùng lúc, thảo luận mọi điều gì thay đổi, chắc chắn rằng mình và cấp trên luôn đồng thuận về các mục tiêu của tổ chức. Đặt ra những mục tiêu rõ ràng cho nhân viên của bạn Khi bạn và nhà quản lý thống nhất về “bảng kỳ vọng hiệu suất kỳ vọng”, cũng là lúc truyền đạt thông điệp đó đến nhân viên. Bạn cần làm rõ các kỳ vọng đối với nhân viên để họ hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của bản thân nhằm đáp ứng được các kỳ vọng của bạn. Hãy đề nghị mỗi nhân viên lập một danh sách các kỳ vọng kết quả và quyền hạn. Hãy yêu cầu họ làm rõ mức độ quyền hạn đối với mỗi trách nhiệm theo ý hiểu của họ. Gặp từng người và thảo luận về các thỏa thuận và cần phải làm mới, bổ sung hoặc xóa bỏ điều gì. Tổ chức các cuộc họp theo tuần để giao tiếp liên tục về mức độ kỳ vọng kết quả được đáp ứng. Đưa ra các kỳ vọng minh bạch và sử dụng các kỹ thuật giao tiếp trong chương này để nâng cao khả năng của nhân viên nhằm đạt được các kết quả chất lượng kịp thời. Bạn cũng sẽ thúc đẩy và tạo dựng các mối quan hệ trong công việc và ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người. Cách kết nối các kỳ vọng về kết quả với việc ủy quyền, đưa ra phản hồi và huấn luyện Bởi các kỳ vọng về kết quả là những gì bạn đang cố gắng đạt được, nên chúng là nền tảng cơ bản của bất kỳ cuộc đối thoại giữa bạn và nhân viên trong quá trình ủy quyền. Để thực hiện tốt công việc, nhân viên của bạn phải biết rằng liệu anh ta có toàn quyền quyết định về mọi khía cạnh của công việc, dự án hay cần sự xác thực từ cấp trên. Anh ta cần biết khi nào cần gặp bạn để thảo luận về các thời điểm kiểm tra cụ thể. Tại thời điểm kiểm tra hoặc bất cứ khi nào thích hợp, bạn có thể đưa ra phản hồi về diễn biến công việc. Phản hồi nên được đối chiếu với các kỳ vọng về kết quả – những gì mà nhân viên được yêu cầu thực hiện. Khi bạn thực hiện nhiệm vụ hướng dẫn hoặc đào tạo, một lần nữa, chủ đề lại là hiệu suất tối ưu – vì thế, bạn cần xem xét lại ạ ệ ạ ạ các kỳ vọng về kết quả. Do đó, nền tảng của những phương thức quản lý cần thiết đó là tích lũy được sự rõ ràng cần thiết về các kỳ vọng kết quả để bạn có được điều mình muốn và điều cần thực hiện. Tổng kết Các nhà quản lý quyền lực có được kiến thức sâu sắc về tổ chức của họ, các mục tiêu và những gì cần thực hiện. Họ liên kết bản thân với các quản lý, ban quản trị cấp cao hơn và kết quả cần đạt được. Họ cũng có thể làm việc với nhân viên của mình để đảm bảo đường hướng hoạt động và các kỳ vọng của tổ chức được hiểu rõ khi họ áp dụng chúng vào công việc của các nhân viên trực tiếp. Các kiến thức trong chương này đã hướng dẫn chúng ta cách cụ thể hóa các kỳ vọng. Chương 3 sẽ cung cấp cho chúng ta những gợi ý về cách truyền đạt các kỳ vọng này đến nhân viên để đảm bảo họ hiểu vấn đề như đã được định hướng. 3 TRUYỀN ĐẠT KỲ VỌNG:NÓI GÌ VÀ NÓI NHƯ THẾ NÀO K hi đã làm rõ các kỳ vọng của mình, bạn cần phải truyền đạt chúng làm sao để tạo ra và duy trì các mối quan hệ mật thiết. Cách bạn đưa ra các kỳ vọng của bản thân sẽ ảnh hưởng đến sự tin tưởng của nhân viên với bạn – liệu họ có thể tin bạn sẽ đối xử với họ chuyên nghiệp và hỗ trợ họ khi cần? Khối lượng thông tin bạn cung cấp và cách thức đưa ra thông tin sẽ quyết định việc họ có đạt được những kết quả như mong muốn hay khả năng đảm đương được nhiệm vụ. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các kỳ vọng theo ngày mà các nhân viên nhận được dựa trên nền tảng tiếp diễn và đặc biệt. Chương này tổng kết lại những kiến thức về các kỳ vọng nền tảng như việc đặt ra mục tiêu, bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn về hiệu suất. Để hiểu rõ hơn hãy tham khảo phụ lục. Tầm quan trọng của việc truyền đạt kỳ vọng Bạn có thể sử dụng bảng kỳ vọng hiệu suất trong chương 2, danh sách của chính bạn hoặc các tài tiệu dự án của tổ chức để đưa ra các kỳ vọng rõ ràng. Các kỳ vọng càng sáng rõ bao nhiêu cơ hội đạt được những kết quả như mong đợi càng lớn bấy nhiêu. Tiếp theo, hãy xem xét cách bạn truyền đạt các kỳ vọng này. Những cuộc trao đổi khi bạn truyền đạt các kỳ vọng sẽ xác định được mức độ hiểu biết và cam kết của nhân viên. Cách bạn truyền đạt thông tin sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ trong công việc của bạn đối với nhiệm vụ trước mắt lẫn công việc tương lai của nhân viên. Việc tiếp thêm năng lượng, trao quyền và hỗ trợ các nhân viên dưới quyền cũng như hướng dẫn và định hướng vừa đủ để họ có thể hoàn thành công việc là những việc làm rất cần thiết. Tuyên bố các kỳ vọng về kết quả Các kỳ vọng không được viết ra cần được quy định cụ thể, sau đó truyền đạt cho nhân viên bởi họ không thể đáp ứng được các kỳ vọng thiếu rõ ràng. Việc người quản lý hướng dẫn tiêu chuẩn cho nhân viên sau khi họ mắc sai lầm là hành động phá hủy mối quan hệ nhanh nhất. Nó nảy sinh sự sợ hãi trong nhân viên khi mắc thêm lỗi bởi họ không biết các quy tắc hoặc quy trình thực hiện. Nhiều quản lý tưởng rằng nhân viên của mình biết việc cần phải làm. Nhưng khi nhân viên không làm được như họ “tưởng”, nhiều quản lý tức giận hoặc đổ lỗi hoặc nói nhân viên đó thiếu tinh thần trách nhiệm. Các quản lý sai lầm khi đưa ra các giả định và họ hoàn toàn có thể sửa chữa những lỗi lầm này. Khi các quản lý bất ngờ trước cách ứng xử hoặc sự thiếu tập trung vào công việc thì đó là cơ hội để thừa nhận với bản thân rằng họ cần thời gian để truyền đạt kỹ hơn kỳ vọng của mình. Các hướng dẫn và kỳ vọng luôn mang lại lợi ích cho mọi người. Việc thường xuyên ủng hộ người khác đồng nghĩa với việc biết rõ các giới hạn và đưa ra các kỳ vọng trước. Ảnh hưởng của kỳ vọng không rõ ràng Khi một quản lý không truyền đạt và thảo luận các kỳ vọng của mình một cách rõ ràng, thì nhân viên sẽ không biết phải làm việc gì và làm như thế nào. Gần đây, Lindsey, một quản lý với hơn 10 năm kinh nghiệm trong nghề nhưng không được đào tạo về mặt quản lý kể với tôi rằng cấp trên của cô đưa một cuốn sách và bảo cô đọc để tìm cách giải quyết các vấn đề nhân sự. Cô không thích cuốn sách đó, cho dù biết rằng tất cả các chuyên viên cao cấp đều đọc nó. “Ngày nay, bạn phải cầm tay hướng dẫn hay chỉ bảo họ phải làm gì. Tôi không làm vậy,” cô nói. “Đó là công việc của họ. Cấp trên nói với tôi rằng vấn đề của tôi là quá cầu toàn đến mức đưa ra các kỳ vọng quá xa vời cho nhân viên của mình. Ông ta không muốn họ đáp ứng được các tiêu chuẩn cao sao? Tôi không hiểu sao đó lại là ‘vấn đề’ ”? Bạn có thể thấy một dấu hỏi lớn về trường hợp của Lindsey khi cô ta tránh giao tiếp với cấp trên của mình và đọc cuốn sách mà cô nhận được. Cô cảm thấy bối rối và không biết quản lý của mình ám chỉ điều gì. Lindsey thực sự không biết tại sao ông ta lại muốn cô đọc cuốn sách đó. Thông điệp từ quản lý của Lindsey đó là cô đã đề ra những tiêu chuẩn cao cho nhân viên như một lời khen ngợi. Nhưng điều mà cấp trên của cô muốn thực sự chuyển tải là gì? Rằng cô không biết cách ứng xử với mọi người? Hay cô nên hạ thấp các tiêu chuẩn của mình? Vấn đề không được chỉ rõ, vậy bằng cách nào Lindsey biết cách sửa chữa? Vấn đề thực sự ở đây không phải về mức độ của các kỳ vọng mà là sự rõ ràng cũng như sự hợp lý của các kỳ vọng. Ví dụ, Lindsey muốn nhân viên của mình làm thêm giờ đến tận 8 giờ tối, như thói quen của cá nhân cô? Một trong những nhân viên của Lindsey vắng mặt. Liệu cô có yêu cầu một nhân viên khác làm thay mọi công việc của người đó? Họ có cùng thảo luận như một đội về những gì họ có thể và không thể thực hiện với tư cách nhóm? Liệu các công việc cụ thể có được giao và đồng thuận hoặc liệu có nên cho rằng nhân viên biết mình cần phải làm gì? Các kỳ vọng cao mà ông chủ của Lindsey nhắc đến là gì? Liệu ông ta có dành thời gian để làm rõ chúng và giúp cô đưa ra một kế hoạch thực tế? Liệu ông ta có đơn giản chỉ nói ra kỳ vọng của mình? Không, ông ta đưa cho cô một cuốn sách với hy vọng rằng cô sẽ tìm ra những gì ông ta không thể hoặc không sẵn sàng chỉ ra. Ông chủ của Lindsey đã mắc một lỗi rất phổ biến. Ông ta đã đánh mất cơ hội hướng dẫn Lindsey và thực hiện một kế hoạch chiến lược để khuyến khích cô. Ông ta đưa ra những tuyên bố không cụ thể thay vì phản hồi rõ ràng về một vấn đề. Ông ta chọn một cuộc thảo luận không mấy thoải mái thay vì trung thực và thẳng thắn với Lindsey về những việc mà ông không hài lòng. Một phần của kế hoạch là khóa đào tạo quản lý cho Lindsey. Một phần khác của kế hoạch quản lý nên là các cuộc họp hướng dẫn thường xuyên với những phản hồi cụ thể, sự hỗ trợ và những lời nhận xét về quy trình hoạt động. Các mục tiêu về giao tiếp và quản lý nên được đưa ra với những điểm kiểm tra quan trọng để xác định mức độ đáp ứng các kỳ vọng. Việc lắng nghe những thách thức, quan điểm và các phương án đề xuất của Lindsey đối với mỗi phần huấn luyện là rất cần thiết. Những bước đầu tiên để ông ta đưa ra các thông tin cụ thể hơn về các kỳ vọng của mình. Ý định của ông giúp Lindsey giao tiếp tốt hơn với nhân viên không có gì chê trách, nhưng chúng lại không mang lại hiệu quả. Truyền đạt kỳ vọng là cơ hội tạo cảm hứng Sau khi các quản lý xác định được rõ kỳ vọng và tiêu chuẩn rõ ràng của bản thân, chúng được đưa vào thực thi nhờ cách truyền đạt của họ. Thành công của một quản lý phụ thuộc các kỹ năng thuyết phục và tầm ảnh hưởng của họ. Các nhân viên ngày nay hy vọng có tiếng nói và được lắng nghe. Hầu hết mọi người đều muốn biết lý do tại sao công việc này lại quan trọng và tại sao nó lại cần được thực hiện theo những cách cụ thể. Họ muốn thấy các lợi ích đối với bản thân cũng như tổ chức. Các nhân viên ngày nay hy vọng được đối xử như là các đồng nghiệp và chung tay góp sức cùng các quản lý của họ. Quan niệm, “Họ chỉ cần làm mà không cần phải biết lý do” là một tư duy thiếu thực tế của các nhà quản lý. Trách nhiệm quản lý liên quan đến vấn đề về giao tiếp, cách chúng ta truyền đạt thông tin. Thậm chí nếu không có lời giải thích thỏa đáng về cách thức hoàn thành dự án, thì nhà quản lý có thể giải thích cho nhân viên lợi ích của việc thực hiện theo cách mà quản lý đã đưa ra. Cách làm đó có hiệu quả, giúp họ thành công để cuộc trao đổi mang tính xây dựng và cộng tác hơn là thái độ “ra lệnh hay hách dịch”. Sử dụng trực giác của bạn trong việc lựa chọn từ ngữ và âm điệu phù hợp. Nhiều nhà quản lý biết họ cần phải khuyến khích hoặc ít nhất là mang lại một môi trường làm việc động lực cho nhân viên. Cung cấp động lực là “nhiệm vụ” của những người mang tầm ảnh hưởng và trọng trách thuyết phục . Các nhà quản lý tài năng thường thuyết phục mọi người cam kết hoàn thành công việc đúng thời hạn và đáp ứng được chất lượng cao đã đề ra. Việc nói với mọi người về tầm quan trọng của họ trong quá trình thực hiện công việc là cần thiết để duy trì mối quan hệ và đạt được chất lượng công việc. Nếu mọi người không có cơ hội được trình bày quan điểm hoặc nếu một mối quan hệ không còn được tôn trọng thì nhà quản lý có thể nhận được ngay lập tức những gì mình muốn nhưng sẽ mất dần các mối quan hệ trong tương lai. Sự cộng tác diễn ra khi mọi người làm việc cùng nhau để cố gắng đáp ứng được các nhu cầu đồng thời thu được những kết quả tốt nhất có lợi cho các bên. Điều này mang lại chất lượng và hiệu suất không tưởng. Cách truyền đạt kỳ vọng về kết quả Kỳ vọng của bạn là gì? Nếu bạn yêu cầu nhân viên trình bày về mức độ hiểu biết của họ về kỳ vọng của bạn, họ sẽ nói gì? Những kỳ vọng không được viết ra mà nhiều nhân viên phải tự khám phá và tìm hiểu là gì? Thực tế, người quản lý rất quan tâm và cẩn trọng khi thảo luận về những yêu cầu liên quan đến kết quả công việc trong suốt các cuộc phỏng vấn tuyển dụng, thời gian định hướng cho nhân viên mới, quá trình làm rõ vai trò và trách nhiệm, tóm lược và tổng kết bản mô tả công việc và đưa ra mục tiêu. Nhưng các kỳ vọng thường được đề cập cứ thế bị cuốn đi. Các nhà quản lý có thể thậm chí không nhận ra mình đang đưa ra các kỳ vọng. Họ không dành thời gian để cân nhắc hay suy nghĩ thấu đáo về cách tốt nhất để truyền đạt những nhu cầu công việc mỗi ngày. Các hoạt động quản lý như bàn giao công việc, giám sát, ủy quyền và thảo luận về quản lý dự án, các cuộc họp tiến độ hàng tuần đưa ra phản hồi và huấn luyện yêu cầu sự cân nhắc kỹ lưỡng và sự ổn định trong quá trình truyền tải thông tin. Việc sử dụng kỹ năng tóm tắt và đề nghị nhân viên giải thích rõ ý hiểu của họ về các kỳ vọng nhằm chắc chắn chúng đồng nhất với ý của bạn cũng là một việc làm vô cùng quan trọng. Sử dụng trực giác của bạn về cách truyền đạt kỳ vọng dựa trên thông tin về công việc, mối quan hệ của bạn với các nhân viên và yêu cầu của từng tình huống. Nếu tự tin với khả năng kinh doanh và có mối quan hệ trong công việc bền vững và thoải mái với nhân viên, thì bạn sẽ biết cách truyền đạt các kỳ vọng hiệu quả. Khi truyền đạt kỳ vọng, hãy hỏi người tiếp nhận thông tin xem họ có phản đối cách thực hiện bạn đưa ra không. Khi cách thức thực hiện công việc được ủy nhiệm thì quyền làm chủ công việc sẽ càng được nhân lên. Nhưng đôi lúc, chỉ có một cách duy nhất để hoàn thành công việc là dựa vào chính sách, lịch trình, quy tắc và những nhu cầu giao tiếp của các nhóm. Nếu chỉ có một cách duy nhất để thực hiện công việc thì hãy làm rõ về điều đó. Dưới đây là hai chuỗi sự kiện giả tưởng với các bước gợi ý đi kèm để các bạn tiện theo dõi. “Kịch bản” thứ nhất áp dụng khi chỉ có một cách thực hiện nhiệm vụ duy nhất và “kịch bản” thứ hai dành cho trường hợp nhân viên có thể quyết định cách thực hiện. Đối với trường hợp thứ nhất, bạn có thể nói với nhân viên cả về kỳ vọng của mình lẫn cách thức thực hiện chúng. Khi chỉ có duy nhất một cách thức thực hiện Nhiệm vụ: Tổ chức công việc 1. Mô tả cụ thể yêu cầu và lý do của tổ chức. Ví dụ, hãy nói rằng các nhu cầu về thông tin khách hàng cần được tổ chức cụ thể để một vài người có thể tiếp cận và sử dụng chúng. 2. Giải thích tầm quan trọng và hàm ý của việc tổ chức công việc theo cách yêu cầu. 3. Kiểm tra ý hiểu của nhân viên về cách thực hiện nhiệm vụ để chắc chắn họ biết phải làm gì. Yêu cầu họ giải thích các điểm quan trọng: “Vì thế, phải chắc chắn rằng chúng ta thống nhất quan điểm với nhau, anh nghĩ sao về những yêu cầu của tôi?” 4. Hỏi xem các nhân viên cần bạn hoặc những người khác hỗ trợ gì để đáp ứng được các kỳ vọng đã đề ra. 5. Có được sự đồng thuận của nhân viên trong tổ chức công việc theo cách được yêu cầu. Đề ra ngày kiểm tra cụ thể để bạn đưa ra các phản hồi về tiến độ công việc của nhân viên. Việc đưa ra các kỳ vọng cần được thực hiện theo cách nhất định không hề khó khăn. Còn khi có nhiều sự lựa chọn và cách thức thực hiện công việc thì sao? Khi cân nhắc việc đưa ra các kỳ vọng về kết quả, bạn phải suy nghĩ về chuyên môn cần có của một nhân viên cũng như các quy trình hướng dẫn công việc. Có thể họ sẽ làm công việc đó theo cách khác so với nhà quản lý nhưng cách của nhân viên sẽ mang lại kết quả cuối cùng. Nếu họ có kinh nghiệm và khả năng, hãy truyền đạt các kỳ vọng của bạn đến nhân viên đó và để họ tự quyết định cách thực hiện. Khi nhân viên quyết định cách thực hiện nhiệm vụ Nhiệm vụ: Viết một bản tin 1. Mô tả kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn hoặc giới hạn về hiệu suất. Ví dụ,“chúng tôi cần một bản tin để khách hàng biết về dịch vụ của chúng ta. Điều tôi cần ở anh là các gợi ý về cách thực hiện việc đó. Một số tiêu chuẩn cần cân nhắc là nội dung, cách trình bày, tần suất, thời gian nhân sự yêu cầu, sản phẩm và công sức đóng góp. Ngân sách cho bản tin tính bằng đô-la so với ngân sách hiện tại. Điều này phù hợp với mục tiêu của bộ phân chúng ta trong việc gia tăng dịch vụ khách hàng.” Giải thích tầm quan trọng và các kỳ vọng đối với việc tạo ra bản tin. Ai là người đưa ra ý tưởng và tại sao? Những vấn đề mà bản tin này sẽ giải quyết được là gì? 2. Các cơ hội và thách thức tiềm năng là gì? 3. Hỏi nhân viên những ý tưởng khác nên được cân nhắc để đưa vào đề xuất. Lắng nghe và thảo luận. 4. Đề nghị họ tổng kết lại các tiêu chuẩn đã được đề xuất mà cả hai bên đã đồng ý. 5. Hỏi xem họ cần hỗ trợ gì từ bạn và các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ. 6. Thống nhất về thời hạn hoàn thành nhiệm vụ và các thời hạn kiểm tra. Nói bao nhiêu khi truyền đạt các kỳ vọng Lượng thông tin mà bạn cung cấp khi truyền tải các kỳ vọng của bạn tùy vào từng tình huống. Ví dụ, một biển báo trên đường I 5S từ Seattle tới Tacoma có nội dung “Mặt đường không bằng phẳng”. Biển báo này đưa ra một thực tế và các tài xế được cho rằng phải có tài năng và kinh nghiệm mới biết phải làm gì. Một biển báo nữa ở đoạn tiếp theo của con đường đưa thêm thông tin. Một biển báo sáng có nội dung: “Cẩn thận. Đường gồ ghề phía trước.” Biển báo này nhắc nhở các tài xế phải cẩn thận ở đoạn đường phía trước. Tại sao lại có sự khác biệt như vậy? Các tình trạng sẽ khác nhau trong mỗi phần đường cao tốc. Thi thoảng các tình trạng công việc cũng khác nhau từ việc này đến việc khác, từ nhân viên này đến nhân viên khác. Việc đưa ra các kỳ vọng về kết quả, quyết định lượng thông tin và cách nói phù hợp thường thay đổi. Chi tiết thông tin hoặc cách nói với các nhân viên phụ thuộc phần lớn vào nhiệm vụ, người được ủy nhiệm và quy trình thực hiện. Mức độ linh hoạt của nhiệm vụ để xác định cách thực hiện như thế nào? Kinh nghiệm và thành tích của người được ủy quyền trong dự án này hoặc các dự án tương tự? Điểm số hay thứ tự xếp hạng về vị trí của người được ủy nhiệm trong tổ chức? Quy trình hoặc phòng ban cần phối hợp để hoàn thành nhiệm vụ ra sao? Liệu người được ủy quyền có nắm rõ quy trình thực hiện? Các nhân tố khác bao gồm ngân sách của công ty hoặc khách hàng, tình trạng hoạt động của công ty hoặc của nền kinh tế. Những cân nhắc cần thiết khác trong tiến trình thực hiện nhiệm vụ cũng như sự linh hoạt về thời hạn. Hai ví dụ dưới đây chỉ ra các nhân tố đa dạng điển hình chi phối lượng thông tin mà quản lý cung cấp khi đưa ra kỳ vọng. Ví dụ về việc truyền đạt các kỳ vọng và trao quyền Hãy xem xét ví dụ về một quản lý thuê các chuyên gia có kinh nghiệm phụ trách sáng tạo. Rob Rankin là Phó Chủ tịch và Giám đốc Phát triển nhãn hiệu của Clarity Coverdale Fury (CCF) tại Minneapolis. Hiệp hội các công ty quảng cáo của Mỹ vinh danh CCF là một trong những công ty quảng cáo sáng tạo vượt trội tại Mỹ, với những thành quả xuất sắc có được từ việc thúc đẩy sự cộng tác và sáng tạo. Khi được hỏi về quy trình CCF sử dụng trong quá trình truyền đạt các kỳ vọng đến các thành viên sáng tạo của đội, Rob giải thích rằng có rất nhiều cấp bậc. “Nói chung, điều mà chúng tôi đang làm với tư cách là các quản lý dịch vụ đó là “lôi kéo” đội ngũ nhân viên đa lĩnh vực để cùng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể cho các thương hiệu khách hàng của chúng tôi,” Rob nói. “Chúng tôi làm việc này thông qua các kế hoạch kinh doanh chiến lược được nghiên cứu và cân nhắc tỉ mỉ. Những kế hoạch này được phát triển với khách hàng và một đội ngũ nội bộ mà chúng tôi gọi là “đội ngũ cốt lõi”. Mỗi người trong đội của CCF là một thành viên cao cấp hơn, đại diện cho một lĩnh vực cụ thể trong tổ chức. Các kế hoạch chiến lược được thiết kế để đạt được những mục tiêu cụ thể.” Sau khi các kế hoạch chiến lược cụ thể được đưa ra, bước tiếp theo được vào tầm ngắm. Rob nói, “Những khía cạnh cần thiết của quy trình liên quan đến một nhóm rộng hơn từ đội ngũ nhân viên nội bộ của chúng tôi. Nhóm này chịu trách nhiệm phát triển các kế hoạch truyền thông và các nhân tố sáng tạo cụ thể để đạt được các mục tiêu chiến lược. Họ cũng giải quyết việc thanh toán và kết quả của những chiến thuật này.” Tuy nhiên, theo như Rob thì việc đưa ra kỳ vọng không chỉ gói gọn trong việc phác thảo ra kế hoạch chiến lược và giao phó cho cả đội thực hiện: “Việc này bắt đầu với các nhân viên chúng tôi tuyển dụng. Chúng tôi tìm kiếm một cá nhân đầy nhiệt huyết – một người tự thân vận động, đam mê với việc kinh doanh, giao tiếp và có thiên hướng trở thành doanh nhân. Đó có thể là một người có trách nhiệm với chính bản thân, khách hàng và các thành viên trong đội. Họ tự giám sát nên chúng tôi không cần một tư vấn viên kiểm tra các cá nhân theo đúng tiến độ công việc. Chúng tôi cũng kiểm tra tiến độ thực hiện theo giai đoạn, đưa ra lời khuyên và gợi ý rồi để cả đội thực hiện phần công việc còn lại với những tư vấn mà chúng tôi đưa ra. “Điều này không có nghĩa là không có quy trình cụ thể – mà trái lại, chúng tôi có một cuộc họp khởi động trước khi bắt đầu bất kỳ nhiệm vụ nào. Chúng tôi có được hiểu biết sơ qua về toàn đội, đồng thời cung cấp cho họ bản tóm tắt sáng tạo chính thức hoặc bản tóm tắt truyền thông. Chúng tôi đưa ra các mục tiêu, ngân sách và thời gian. Chúng tôi cũng thường xuyên kiểm tra trong quá trình thực hiện để chắc chắn công việc theo đúng tiến độ và đảm bảo các thỏa thuận đã được thống nhất trong các cuộc họp trao đổi thẳng thắn với mục tiêu tập trung cả đội để mọi người ý thức được tiến trình thực hiện công việc và vị trí của toàn đội. Các cuộc họp khởi động rất ngắn gọn, không quá 15 phút. Bằng cách này, mọi người cập nhật nhanh tình trạng về dự án và cùng nhau giải quyết vấn đề. Nhưng các cuộc họp không tiêu tốn thời gian vì thế mọi người có thể quay lại ngay với công việc của mình. Các cuộc họp khởi động cũng được lên lịch trình trước khi gặp gỡ khách hàng để đảm bảo mọi người sẵn sàng và chắc chắn cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng theo đúng cam kết.” Rob tiếp tục: “Khi có quy trình và tổ chức cuộc họp, chúng tôi cố gắng trao quyền cho các cá nhân và cả đội làm việc. Đồng thời, họ đánh giá cao sự tự do đó và đảm trách nhiệm vụ được giao một cách nghiêm túc. Chúng tôi kiểm tra nhưng không giám sát chi tiết. Các thành viên trong đội thường phải không đợi đến những thời điểm kiểm tra để đưa ra thắc mắc nếu có. Họ muốn mọi việc êm xuôi và theo đúng kế hoạch vì thế họ đặt câu hỏi hoặc xin ý kiến ngay lập tức. “Một kỳ vọng khác của các nhóm dịch vụ vượt trội đó là chúng tôi yêu cầu các cá nhân này đưa ra những mục tiêu cho sự nghiệp của chính họ và các chiến lược để đạt được chúng. Họ là người đề ra mục tiêu nên sẽ thực hiện nghiêm túc hơn. Kế hoạch họ viết là kế hoạch và trách nhiệm của họ. Chúng tôi cũng để các thành viên khác trong đội đánh giá về hiệu suất làm việc của họ mà chúng tôi gọi đó là một bản tổng kết toàn diện. Quy trình này giúp phát triển hơn trách nhiệm giải trình mà chúng tôi khuyến khích tại CCF.” Tấm gương của Rob rất có tác dụng khi hợp tác cùng với các chuyên gia giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn trong lĩnh vực của họ. Một số ví dụ khác bao gồm cả các kỹ sư, các chuyên gia IT, các nhà phân tích, nhà văn, các chuyên gia về y tế, v.v…, những người có chuyên môn và nền tảng để tự do hoàn thành công việc và cần không gian để thực hiện chúng. Nói chung, công việc ngày càng được “bồi đắp” bằng các ý tưởng của nhân viên. Hầu hết các quản lý đều có kỳ vọng về chất lượng và tiến độ công việc và mong muốn nhân viên có thể trau dồi thêm các kỹ năng cũng như khả năng. Các quản lý vẫn đặt ra và quan sát những kỳ vọng cho dù chuyên môn của họ là gì. Ví dụ về truyền đạt kỳ vọng và hợp tác Đôi khi, các nhà quản lý có những kỳ vọng “ẩn” mà họ cần truyền đạt và giám sát. Kenneth W. Paulin từng là Phó Giám đốc cao cấp của bộ phận cho thuê bất động sản thương mại thuộc M&T Bank, một ngân hàng khu vực có tiếng ở Tây New York. Khi còn tại nhiệm, Ken yêu cầu các nhân viên phải luôn được hội đồng cho vay phê duyệt tất các khoản vay mà họ đưa ra. Ken cũng thông báo rõ ràng với các nhân viên tín dụng rằng không chấp nhận bất cứ yếu tố bất ngờ nào về vấn đề đó trong các cuộc họp của hội đồng cho vay. Ken tuyên bố rõ ràng các kỳ vọng của mình, sau đó gặp gỡ các nhân viên để trả lời tất cả những thắc mắc của hội đồng. Việc làm này khuyến khích hội đồng phê duyệt khoản nợ trong cùng một cuộc họp. Ngoài các cuộc thảo luận về kỳ vọng, Ken chuẩn bị và cung cấp cho nhân viên những giới hạn hoặc định mức. Khi nghĩ mình đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc họp và sẵn sàng được đặt câu hỏi, thì họ trình bày cho Ken. Anh đặt ra các câu hỏi mà hội đồng cho vay có thể đưa ra nhằm giúp nhân viên có sự chuẩn bị. Đương nhiên, có vài câu hỏi mà dù có sự chuẩn bị họ cũng không lường được. Thông qua quy trình này, họ học được cách chuẩn bị tỉ mỉ hơn. Bằng cách này, Ken đã xây dựng được các mối quan hệ cộng tác với đồng nghiệp và cam kết của cả đội. Mọi người đều hoàn thành công việc bởi hội đồng đã phê duyệt các khoản nợ. Hội đồng tiết kiệm được thời gian và tự tin về các quyết định của mình bởi họ có những thông tin cần thiết để cân nhắc các rủi ro cũng như lợi ích và đưa ra các quyết định phù hợp. Có nên gửi thư thông báo kỳ vọng? Khi nói chuyện với COO của một công ty khách hàng, tôi phát hiện ra anh ta tức giận vì đã e-mail các bản mô tả công việc cho các quản lý dưới quyền mà không nhận được phản hồi. Anh ta không nắm rõ tình trạng tiến triển của công việc. Anh ta băn khoăn không biết liệu các nhà quản lý của mình có thực hiện bản mô tả công việc đã được tóm lược và liệu họ có thảo ra các bản mô tả công việc cho chính nhân viên của họ hay không? Chỉ sử dụng e-mail không phải là phương tiên giao tiếp tối ưu khi muốn truyền tải các kỳ vọng. Bởi mỗi người đều nhận được lượng lớn các e-mail mỗi ngày, vì thế e-mail mà anh ta gửi đến có thể không thu hút được sự qua tâm của họ, thậm chí nó có thể bị chặn hoặc thất lạc. Các kỳ vọng nên được thông báo trực tiếp để các nhân viên có thể phản ứng lại và thảo luận với quản lý. Quản lý có cơ hội cụ thể hóa và chắc chắn về các thỏa thuận sẽ diễn ra. Nếu không thể thảo luận trực tiếp, thì trao đổi qua điện thoại là phương án tối ưu thứ hai. Viết e-mail trước để nhân viên có cơ hội cân nhắc các trách nhiệm mới và chuẩn bị cho cuộc họp nhằm nâng cao khả năng giao tiếp. Công cụ này cũng được sử dụng hiệu quả để nhắc lại những thỏa thuận sau cuộc họp. Phương thức e-mail chỉ nên sử dụng để gia cố cho các cuộc đối thoại thay vì thay thế nó. Hiểu các kỳ vọng của toàn tổ chức Nói rộng ra, các quản lý thành công thường khám phá ra các kỳ vọng khác nữa của tổ chức. Mặc dù nhiều hiểu lầm về giao tiếp nảy sinh từ sự thiếu rõ ràng khi truyền đạt các trách nhiệm công việc, nhưng các chuẩn mực về hiệu suất, mục tiêu và nhiều thách thức khác lại nảy sinh từ các kỳ vọng không được viết ra hoặc không chính thức xảy ra trong công việc. Các kỳ vọng này có thể là của các quản lý, đồng nghiệp, các phòng ban khác hoặc tổ chức. Khi không được đáp ứng, các kỳ vọng này gây ra chán nản, thiếu kết nối, hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến công việc, thời hạn liên quan đến khách hàng và các mối quan hệ. Những kỳ vọng khác nhau nảy sinh các vấn về giao tiếp khác nhau. 6 vấn đề về giao tiếp nảy sinh do các kỳ vọng không được đáp ứng Trong quá trình làm việc với rất nhiều công ty khác nhau, các lãnh đạo đã rút ra vài vấn đề về giao tiếp mang tính tổ chức. Những vấn đề giao tiếp này chỉ được phát hiện ra khi nhân viên thấy kỳ vọng của họ không được đáp ứng. Nói theo cách khác, các nhân viên không đưa ra trước những kỳ vọng của họ đối với các phòng ban khác. Thay vì tổ chức họp với mọi người để làm rõ kỳ vọng thực tế thì họ lại đưa ra giả định. Những giả định này mang lại sự thất vọng như được tóm lược thành “các vấn đề về giao tiếp”. Một trong sáu vấn đề về giao tiếp mang tính tổ chức phổ biến bao gồm một danh sách các vấn đề cụ thể được các nhà lãnh đạo đề cập đến. Bởi các vấn đề này rất phổ biến đối với nhiều tổ chức, nên các gợi ý về phương thức giải quyết cũng được liệt kê dưới đây. Vấn đề 1: Thiếu sự rõ ràng trong việc cung cấp thông tin • Không truyền đạt thông tin rõ ràng để các nhóm khác có thể tiếp nhận và hiểu rõ • Không đưa ra ngày cung cấp thông tin cụ thể • Không rõ ràng về hành động cần thực hiện • Đưa ra các giả định đối với những thành viên khác •Đưa ra các thông tin sai lệch Giải pháp: Đưa ra các thông tin rõ ràng Việc kiểm tra lại sự thật trước khi cung cấp thông tin rất quan trọng. Hãy luôn truyền đạt thông tin ngắn gọn và đơn giản nhất có thể, yêu cầu nhân viên nhắc lại những điều mà họ vừa nghe được từ bạn. Tiếp đến, hỏi xem ý nghĩa của các kỳ vọng đó đối với họ là gì? Các bước hành động mà họ dự định là gì. Nếu bạn không đồng ý với bước hành động nào, thảo luận nó ngay lập tức – đừng né tránh. Hãy đề nghị họ e-mail cho bạn biết ý hiểu của họ. Nếu ý hiểu của họ khác so với kỳ vọng của bạn, hãy nói chuyện trực tiếp (đừng giữ e-mail). Tránh “việc ủy quyền hành lang.” Vấn đề 2: Các ưu tiên về quản lý cần rõ ràng • Các ưu tiên của cá nhân bị xung đột • Mục tiêu của các nhóm khác nhau • Mọi người không thấy được bức tranh toàn cảnh mà chỉ tập trung vào phần công việc của mình Giải pháp: Giải quyết các ưu tiên quản lý gây xung đột Tổng kết các ưu tiên của toàn bộ thành viên trong nhóm để đảm bảo ưu tiên của mọi người không xung đột với nhau. Thay đổi bất kỳ ưu tiên gây xung đột nào bằng cách sắp xếp các nhiệm vụ và dự án theo mức độ quan trọng đối với tổ chức. Cân nhắc những ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức, nhóm, khách hàng, giá thành, ngày thực hiện, hạn chót, nhân viên, danh mục hàng, vận chuyển và tình trạng tài chính của tổ chức. Khi các mục tiêu của các nhóm khác nhau, hãy thông báo với cấp trên về ảnh hưởng của việc này đến quá trình thực hiện của nhóm bạn. Nếu bạn và các quản lý này không có những mục tiêu chung, hãy tạo ra một đề xuất hỗ trợ gợi ý cách cân đối các mục tiêu. Tiếp tục làm việc với sếp và đàm phán với những người phê duyệt để đồng bộ các ưu tiên. Quản lý của bạn có thể phải làm việc với cấp cao hơn tùy vào từng mục đích. Để giúp nhân viên có cái nhìn tổng quát và ngăn họ chỉ tập trung vào phần việc của mình, hãy tiếp tục nói về những đóng góp của mỗi người đối với cả đội và tổ chức. Đừng “tưởng” rằng họ nhớ điều này. Để cho thấy công việc của họ gắn liền với cả đội và tổ chức, hãy tiếp tục tư vấn cho họ cách thức thực hiện chúng. Vấn đề 3: Những trở ngại của tổ chức • Vị trí làm việc của các thành viên trong nhóm là một trở ngại. Có những thách thức về giao tiếp nảy sinh do cách bố trí vị trí làm việc của các cá nhân trong tòa nhà. • Không có hệ thống thông tin đồng bộ. • Có quá nhiều biểu mẫu không khớp nhau. • Mọi người không biết người khác đang làm gì. • Các yêu cầu công việc thiếu hợp lý hoặc mâu thuẫn. • Các yêu cầu liên phòng ban không rõ ràng. • Thiếu hệ thống quản lý dữ liệu. Giải pháp: Loại bỏ các trở ngại của tổ chức Nếu bạn không có quyền loại bỏ, hãy nghiên cứu thực tế về mọi khía cạnh của vấn đề; đưa ra các cách giải quyết tiềm năng và thảo luận với cấp trên của mình. Thuyết phục quản lý của bạn bằng thực tế về giá cả, tạo ra kết quả, tinh thần làm việc và lợi ích của việc thay đổi cách thực hiện nay. Luôn thông báo với nhân viên về những việc được thực hiện và không được thực hiện dù vấn đề này thuộc tổ chức hay không và lý do nên giải quyết vấn đề theo hướng đó. Hướng dẫn họ đưa ra quan điểm về cách cải thiện tình hình công việc với thực tế các gánh nặng mang tính tổ chức này. Khi bạn không thể kiểm soát các vấn đề này, hãy làm việc với những người có khả năng. Gợi ý hoặc thuyết phục họ hành động. Chỉ rõ các trở ngại của cả đội. Có phải do vị trí của văn phòng? Ví dụ, trong trường hợp của một khách hàng, công ty của anh ta có văn phòng cho nhân viên ở cả hai đầu tòa nhà được ngăn cách bởi một nhà kho nơi các sản phẩm cuối cùng được hoàn thiện và chuẩn bị xuất kho. Quãng đường dài này ngăn mọi người giao tiếp trực tiếp với các nhóm khác thông qua kho hàng. Cách giải quyết đắt đỏ là phân bố lại vị trí các phòng ban. Cách giải quyết vừa phải là mở cửa các phòng ban để các nhóm có thể kết nối thoải mái với nhau và với phòng cuối cùng của tòa nhà. Cách giải quyết tiết kiệm nhất, ít ảnh hưởng, dễ dàng nhất để các phòng ban tách rời nhau là cung cấp xe đạp, xe golf để mọi người có thể di chuyển nhanh nhất từ phòng này sang phòng khác từ bộ phận này sang bộ phận kia của nhà máy. Bạn có thể tùy chọn phương án giải quyết phù hợp với tổ chức mình. Điều quan trọng là phải khảo sát thực tế vấn đề và so sánh giá thành của việc không làm gì với các phương án giải quyết thay thế. Nếu việc thiếu một hệ thống thông tin đồng bộ đang cản trở công việc, thì hãy đề xuất nhóm thích hợp nghiên cứu nhu cầu và các quyền chọn đối với hệ thống thông tin đồng bộ. Hãy chắc chắn rằng họ phối hợp với các nhóm khác trong quá trình nghiên cứu cũng như ban quản lý cao cấp. Khi mọi người phàn nàn rằng có quá nhiều biểu mẫu và chúng không phải lúc nào cũng khớp với nhau, hãy xác định mục đích của mỗi biểu mẫu và chính xác cách chúng có liên quan hoặc không liên quan với nhau như thế nào. Điều này là một nghiên cứu về quy trình và cách thức làm việc. Thông tin nào thực sự cần thiết, truyền đến ai trong một dự án hoặc nhiệm vụ? Các biểu mẫu này đồng nghĩa với các công cụ hỗ trợ giao tiếp chứ không phải chướng ngại vật. Ai cần những thông tin nào và khi nào? Một số biểu mẫu có thể được loại bỏ hay làm đơn giản hơn không? Các biểu mẫu tương tự nhau có thể chuyển thành một biểu mẫu chung không? Các biểu mẫu nào có thể để dạng trực tuyến? Nếu các yêu cầu công việc thiếu hợp lý hoặc mâu thuẫn nhau, người quản lý có thể làm gì? Điều này liên quan mật thiết đến quy trình và cách thức làm việc. Các yêu cầu công việc thiếu hợp lý hoặc mâu thuẫn nhau vì lý do gì? Bao nhiêu người hoặc nhóm không hoàn thành yêu cầu công việc? Hậu quả là gì? Nếu có các biểu mẫu hoặc lịch trình không hiệu quả, hãy thu thập các thực tế từ các nhân viên và tìm hiểu tại sao họ nghĩ quy trình này có thể cải thiện được, đề xuất của họ là gì? Tiếp đến, hãy làm việc với các quản lý của những nhóm liên quan đến quy trình và tiến độ công việc. Xin phê duyệt của ban quản lý cấp cao đối với bất cứ thay đổi lớn nào về quy trình và tiến trình công việc trong trường hợp cần thiết. Làm rõ chuỗi yêu cầu liên phòng ban. Các quản lý cần xem xét kỹ lưỡng ai là người chịu trách nhiệm cho từng phần của dự án – chuỗi thông tin và tư liệu. Ai có quyền ở vị trí là sợi dây kết nối giữa các phòng ban. Nếu không, các chiến lược ảnh hưởng nhất là gì và các nhân viên của bạn có cần đào tạo để đạt được các kết quả mà không cần quyền hạn không? Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu cho nhóm của bạn. Bạn có thể xác định các nhu cầu là gì hay ủy quyền nghiên cứu cho các nhân viên của mình? Các quyền chọn quản lý hồ sơ đơn giản nhất, ít tốn kém nhất và dễ tiếp cận nhất là gì? Lợi ích và khó khăn đối với mỗi phương án thay thế là gì? Còn cần thêm sự tham gia của ai trong việc quyết định tính cần thiết của một hệ thống quản lý dữ liệu và đưa ra lựa chọn tốt nhất? Vấn đề 4: Quản lý thời gian • Chậm phản hồi cho những yêu cầu và tìm hiểu thông tin. • Thiếu thông tin kịp thời. • Thiếu sự hỗ trợ và khi có thì không còn tác dụng. Giải pháp: Xác định tầm quan trọng của việc cân đối thời gian Đưa ra phản hồi nhanh chóng đối với các yêu cầu và việc tìm hiểu thông tin từ nhân viên để họ có thể đảm bảo công việc. Khi họ cảm ơn bạn, hãy củng cố giá trị của việc phản hồi nhanh chóng bằng việc đánh giá cao những phản hồi đó từ đồng nghiệp. Khi nhận được các phản hồi nhanh chóng từ các cấp quản lý hoặc các nhóm khác, hãy “tóm” lấy các quản lý này và các cấp cao hơn để cộng tác giải quyết những vấn đề còn tồn đọng này. Nếu phản hồi chậm do thiếu thông tin kịp thời, hãy gặp gỡ các quản lý đồng cấp thích hợp và giải thích rõ tình huống và mức độ ảnh hưởng của nó đến nhóm của bạn và các mục tiêu chung mà bạn chia sẻ. Quan điểm của nhà quản lý về vấn đề này là gì? Đưa ra các mốc thời gian thực hiện và đưa ra/nhận về các cam kết đáp ứng thời gian đã định đó. Vấn đề 5: Thiếu giám sát trong quản lý • Quản lý không kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên. • Nhân viên nghi ngờ tầm quan trọng của nhiệm vụ và thời hạn. • Nhân viên miễn cưỡng tiếp cận quản lý để xin hướng dẫn. Giải pháp: Giám sát tiến trình dự án Hoạt động quản lý này ảnh hưởng nhiều đến chữ tín của một nhà quản lý với nhân viên. Nếu một quản lý thực hiện nhiệm vụ giám sát, thì việc làm đó giống như một tuyên bố rằng công việc đó và thời hạn của công việc rất quan trọng. Thông qua hoạt động giám sát, một quản lý được coi là người kiên định, có tổ chức và đáng tin cậy. Ngoài ra, mọi người có thể đặt ra những câu hỏi về quản lý khi được các quản lý tiếp cận để thu thập thông tin về tiến trình công việc. Việc này giúp kiểm soát tiến độ và kết quả của dự án. Vấn đề 6: Các vấn đề về giao tiếp phổ biến trong tổ chức • Thiếu giao tiếp dưới hình thức chia sẻ thông tin về dự án. • Mọi người thường nói, “Tôi có cách tốt hơn”, thay vì hợp tác với nhau. • Những vấn đề về sự tin tưởng • Những rào cản về nhân cách Ẩn sau những lời phàn nàn này là các kỳ vọng không được viết ra hoặc không chính thức mà mọi người có ở nơi việc. Họ mong muốn giao tiếp rõ ràng và mọi việc như ý muốn. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý và các chuyên viên cao cấp trong một công ty đã thực hiện các quan sát trên. Nếu giải quyết được chúng, bạn có thể được coi trở thành bậc thầy giao tiếp. Hãy đọc hết danh sách các vấn đề và quan sát cách giải quyết vấn đề của các nhà quản lý. Giải pháp: Kiểm tra các vấn đề giao tiếp phổ biến trong tổ chức Việc thiếu giao tiếp dưới hình thức chia sẻ thông tin về dự án sẽ được cải thiện khi các trở ngại của tổ chức được giải quyết. Có lẽ việc thực hiện một hệ thống quản lý dự án trực tuyến trong toàn công ty sẽ mang lại hiệu quả. Việc làm này cần được điều tra thông qua các nhu cầu, thời gian, lợi nhuận của nhân viên so với chi phí phải bỏ ra nếu không thực hiện bất cứ thay đổi nào. Nếu mọi người nói, “Tôi có cách tốt hơn,” hãy tự nhủ, tại sao lại vậy? Liệu các trở ngại của tổ chức như các biểu mẫu và tiến trình công việc có phải nguyên nhân gây nên tình trạng lộn xộn? Các ý tưởng về cách thực hiện tốt hơn? Có nên tạo ra một phương pháp cân nhắc các quan điểm được đưa ra, như một lời khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng bằng văn bản khi một vấn đề của tổ chức được kiểm tra và có thể dẫn đến thay đổi. Các vấn đề liên quan đến niềm tin sẽ được cải thiện khi các quy trình liên phòng ban và ưu tiên được thảo luận, các quản lý đồng cấp cùng giải quyết các mục tiêu chung. Mỗi quản lý vẫn phải làm việc dựa trên nền tảng giao tiếp mở và xây dựng các mối quan hệ. Khi các nhân viên nói rằng những trở ngại về tính cách đang can thiệp vào công việc của họ, thì đó cũng là cơ hội để hiểu và giao tiếp với người khác. Tính cách tại nơi làm việc rất đa dạng, với những cách ứng xử khác nhau thể hiện qua cách họ đối xử với những người xung quanh và với công việc. Thành viên tham gia ghi điểm nhờ các câu trả lời đối với việc đánh giá cách ứng xử và phát hiện ra điểm khác biệt về tư duy phân tích, khả năng quan tâm đến sở thích của người khác và hành động. Đôi lúc sự khác biệt và thiếu giao tiếp giữa mọi người đột nhiên được giải thích thật logic. Các quản lý có thể đa dạng hóa phong cách của chính họ để cộng tác tốt hơn với những người có phong cách khác biệt. Làm việc với phòng nhân sự để xác định được cách thức đánh giá và phê duyệt thống nhất trong nhóm nếu muốn các thành viên trong nhóm hiểu nhau và đối xử với nhau tốt hơn. Việc làm rõ các kỳ vọng và làm việc cùng nhau trong tổ chức nên là yếu tố đáng quan tâm hàng đầu. Nhưng thực tế, nỗ lực giải quyết các vấn đề này lại ở các mức độ khác nhau có thể ngăn cản thông tin từ cấp quản lý cao hơn. Những nỗ lực nền tảng là trách nhiệm của mỗi quản lý. Mỗi quản lý cần có trách nhiệm lắng nghe và nỗ lực giải quyết các vấn đề về giao tiếp của mình cũng như của tổ chức nhiều nhất có thể. Việc này bắt đầu với hành động ngăn chặn các vấn đề từ đầu bằng việc luôn đưa ra các kỳ vọng và thông tin rõ ràng cho nhân viên về lý do tại sao các nhiệm vụ và dự án của họ lại quan trọng. Đánh giá tầm quan trọng của các kỳ vọng: Tại sao họ nên quan tâm? Giúp các nhân viên hiểu tại sao công việc mà họ làm với tư cách cá nhân và với tư cách nhóm lại tạo nên sự khác biệt. Hãy chắc chắn rằng tất cả các kỳ vọng đã được chuyển tải đến mọi người. Tổ chức các cuộc họp nhóm thường xuyên để nhân viên mô tả nhiệm vụ của họ và tiến trình của dự án với nhau. Việc làm này giúp mọi người luôn cập nhật được thông tin. Truyền tải các nhiệm vụ và thông tin dự án, đồng thời lý giải tại sao lại cần phải làm vậy. Trong nhóm của bạn, các mục tiêu của phòng ban là gì và họ có thể đồng điệu với các mục tiêu của tổ chức bằng cách nào? Đưa ra thông tin giúp nhân viên của bạn thấy được rằng công việc của họ có thể tạo nên sự khác biệt đối với chính họ và công ty ra sao. Phần thứ hai của việc đánh giá tầm quan trọng của các kỳ vọng liên quan đến quá trình cộng tác cùng với các nhóm khác. Những nhóm nào có liên quan mật thiết đến nhóm của bạn? Mục tiêu lớn hơn của tổ chức mà bạn muốn chia sẻ là gì? Hãy tự quyết định để thành một chuyên gia về sự rõ ràng. Gặp các quản lý khác và hỏi xem công việc của nhóm bạn ảnh hướng đến họ và tiến trình công việc như thế nào. Tham khảo lời khuyên của họ về cách nhóm bạn có thể thay đổi tạo điều kiện thuận lợi cho công việc. Nói với các quản lý khác về mức độ công việc của nhóm họ ảnh hưởng đến nhóm của bạn. Yêu cầu thay đổi để thuận tiện và đơn giản hóa công việc của hai bên. Tổng kết Các kỳ vọng về giao tiếp rõ ràng sẽ nâng cao các mối quan hệ bởi nhân viên biết họ có thể tin tưởng nhà quản lý để suy nghĩ thông suốt và đưa ra các kỳ vọng của mình. Sự rõ ràng này hạn chế những tiên đoán mơ hồ lãng phí thời gian, giúp nhân viên không phải làm lại phần việc của mình hoặc đổ lỗi cho việc không đáp ứng được các kỳ vọng liên tục thay đổi hoặc không rõ ràng. Khi kỳ vọng được truyền đạt với định hướng đúng đắn hoặc ủy quyền phụ thuộc vào tùy từng người và từng tình huống, thì kết quả và quyền sở hữu của nhân viên tăng lên. Các mối quan hệ có thể phát triển được bởi nhân viên tin tưởng vào quản lý và cả hai đều nắm rõ về các kỳ vọng, đối xử với nhau theo mức độ kinh nghiệm và chuyên môn. Một khi các kỳ vọng được đưa ra và truyền đạt đến mọi người, thì nhân viên sẽ tiếp tục nỗ lực để hoàn thành công việc. Tiến trình công việc và quản lý dự án là các công cụ giao tiếp cần thiết để hoàn thành công việc. Những điều này sẽ được chỉ ra trong chương 4. Phần II CÁCH SỬ DỤNG CÁC KỸ NĂNG QUY TRÌNH ĐỂ NGĂN CHẶN VÀ GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ VỀ GIAO TIẾP P hần I của cuốn sách này củng cố tầm quan trọng trong việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ đầy nhiệt huyết. Các mối quan hệ rất cần thiết trong việc ngăn chặn và giải quyết những vấn đề về giao tiếp. Chúng mang lại sự trao đổi cần thiết liên quan đến sự giúp đỡ, việc trao đổi thông tin, thái độ lịch sự và hợp tác. Phần II sẽ giới thiệu cấu trúc của tiến trình công việc, điều khá quan trọng trong việc ngăn chặn và giải quyết các vấn đề về giao tiếp. Phần II trình bày về tiến trình công việc và cách thức quản lý dự án như các công cụ giao tiếp. Một quy trình được phác thảo mang lại hiểu biết chung về ngôn từ và các bước thực hiện công việc. Phần này bao gồm các chương với nội dung về cách sử dụng các bước trong quy trình nhằm hạn chế thói quen đánh giá người khác, giải quyết các vấn đề phổ biến về con người và sử dụng kỹ thuật đặt câu hỏi như một phần của quy trình giải quyết vấn đề. Quy trình và những mối quan hệ đối tác Mối quan hệ công việc (cảm xúc, niềm tin, trực giác) và quy trình (sự thật, các bước thực hiện, sự hợp lý) kết hợp với nhau để mở rộng giao tiếp hiệu quả. Thoạt đầu, các khái niệm của chúng dường như đối nghịch hoàn toàn. Nhưng thực tế chúng lại kết nối mật thiết với nhau. Nếu muốn các kỹ năng giao tiếp của mình trở nên tốt nhất, bạn phải kết hợp mối quan hệ và quy trình để trở thành nhà giao tiếp tài năng tương lai. Đôi khi, phép loại suy nằm ngoài quy luật kinh doanh có thể làm rõ quan điểm này. Mọi người có thể kết nối toán học với ca kịch. Hãy quan sát cách một tác giả pha trộn sự thật (toán học) với cảm xúc (ca kịch). Danielle Carroll đã đưa hai vấn đề này vào luận văn thạc sỹ,“Tác dụng của sự thật trong ca kịch và toán học” (Tish NYU, 2007). Carroll viết: Coi toán học như dịch vụ cung cấp các thực tế và sự thật thực nghiệm còn ca kịch được đặt ở vị trí của cảm xúc và sự hư cấu, thì rõ ràng cả hai hệ thống này chiếm lĩnh những phạm vi hoàn toàn khác biệt trong bài luận văn. Tuy nhiên, bằng việc đặt thành tựu ca kịch hoặc toán học trong cuộc đối thoại với lĩnh vực còn lại, tôi thấy rằng cả hai có nét tương đồng hơn tôi từng nghĩ. Việc đặt mối quan hệ và quy trình “trong cuộc đối thoại” đã chuyển giao tiếp sang một phân vùng sáng rõ hơn. Việc kết đôi hai yếu tố này giúp mở rộng và khơi sâu thêm các kinh nghiệm với con người lẫn quy trình. Những người tách biệt mối quan hệ với quy trình thường có các cuộc thảo luận công việc cứng nhắc, không gần gũi. Một nhân viên làm việc với một quản lý không phối hợp hài hòa mối quan hệ với quy trình có thể thiếu thoải mái khi đặt câu hỏi và thừa nhận rằng anh ta chưa rõ về nhiệm vụ. Điều này có thể nảy sinh các vấn đề về hiệu suất công việc hoặc con người sau đó. Tuy nhiên, việc tích hợp mối quan hệ và quy trình có thể ngăn chặn và giải quyết các vấn đề này một cách nhanh chóng và làm hài lòng cả hai phía, từ đó mang lại hiệu quả công việc. Carroll cũng khẳng định: Ngay cả trong những phần của toán học, một môn học điển hình với bản chất hệ thống, cũng phải được cảm nhận. Trong giờ học toán năm thứ hai đại học, tôi hỏi một giáo sư về cách tạo ra hệ thống có thể giải quyết mọi vấn đề chúng ta đang phải đối mặt. Ông đáp lại rằng, “không có hệ thống nào cả, anh phải tự cảm nhận nó.” Sau cùng, tôi đã bắt đầu nghiên cứu về cấu trúc và sự chắc chắn của toán học. Tuy nhiên, kể từ đó tôi đã học cách để mọi chuyện diễn ra một cách tự nhiên. Đôi khi tình cờ tìm ra các câu trả lời cho một số vấn đề hoặc cho rằng chúng tự tìm đến với tôi. Để có thể khám phá ra sự thật, một người phải tự tạo ra một khoảng không cho trực giác trong cấu trúc và hệ thống. Với quy trình và các mối quan hệ, bạn phải “cảm nhận nó”. Chúng ta muốn có được sự chắc chắn nhưng yếu tố đó không tồn tại cả với quy trình hay mối quan hệ. Cả hai cùng phát triển và thay đổi. Người này truyền cho người khác. Vai trò của trực giác Quy trình hỗ trợ việc tìm kiếm những mối quan hệ tốt đẹp hơn và các mối quan hệ hỗ trợ cuộc tìm kiếm quy trình tốt hơn. Các nhà quản lý hiệu quả thường tập trung vào cả hai, để người này đưa thông tin về người kia. Trực giác phát triển từ thông tin này. Các nhà quản lý tự tin tin tưởng vào trực giác của họ. Họ lắng nghe và làm rõ ý nghĩ của người khác đồng thời cũng cảm nhận người khác với tư cách một chuyên gia và một người bình thường. Họ sử dụng trực giác để lên khung bài phát biểu về mức độ chuyên môn và kinh nghiệm của người nghe. Họ cũng sử dụng trực giác nhằm đan xen các mối quan hệ và cấu trúc để cấp dưới của họ dễ dàng hoàn thành công việc được giao. 4 QUẢN LÝ QUY TRÌNH LÀM VIỆC: CÁC CÔNG CỤ GIAO TIẾP C hương này nói về quy trình làm việc chính thức. Quy trình làm việc có thể hỗ trợ giao tiếp bởi quy trình này đưa ra một số bước cụ thể. Do biết rõ những bước này nên trong mỗi bước của quy trình, có thể có sự linh hoạt nhưng mọi người vẫn biết mục tiêu của từng bước. Với quản lý dự án, quy tắc tương tự cũng được áp dụng. Sự khác biệt duy nhất là các bước này không dùng cho một quy trình công việc liên tục mà là một dự án duy nhất. Kinh doanh là một quy trình, mở một văn phòng kinh doanh là một dự án. Cả hai việc này đều là một chuỗi của các bước thực hiện. Điển hình của chương này, quản lý dự án và quy trình là các công cụ giao tiếp có thể được áp dụng để ngăn chặn, giải quyết các vấn đề về con người. Chương này cũng đặt nền tảng cho cách thực hiện điều đó. Hoàn thành công việc Chương này đưa ra một quan điểm cao cấp về các kỹ năng quy trình và quản lý dự án, cả hai yếu tố này đều cải thiện giao tiếp bằng việc đảm bảo những hiểu biết chung về công việc. Việc nhìn xa trông rộng sẽ giúp chúng ta thu được những thông tin hiệu quả để áp dụng phương pháp tiếp cận kinh doanh này nhằm ngăn chặn và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. Nếu bạn muốn nghiên cứu sâu hơn nữa về chủ đề này, thì có rất nhiều khóa học, sách tham khảo, website có thể cung cấp thông tin chi tiết. Quản lý quy trình và dự án giúp công việc kinh doanh được phác họa dễ hiểu đối với nhân viên, đồng nghiệp và các cấp quản lý cao hơn. Chúng cũng khiến việc đưa ra các kỳ vọng, quy trình quản lý, phản hồi và huấn luyện trở nên dễ dàng hơn. Mọi người biết được kế hoạch gốc và có thể so sánh nó với hiệu suất thực. Ngôn từ nên gần gũi với mọi người và liên quan đến công việc nhiều hơn yếu tố chủ quan hay phán đoán. Khi những kỳ vọng được ghi chép lại, các thông tin có thể được phân tán hợp lý. Hầu hết các công việc đều có quy trình hoặc phương pháp – một sự sắp xếp hợp lý các nhiệm vụ để tiến đến đạt được kết quả cuối cùng. Điều này hoàn toàn đúng đắn đối với lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản xuất, tài chính, khoa học, IT mặc dù quy trình có thể khác nhau giữa các lĩnh vực. Thực tế, hầu hết các quản lý được đề bạt bởi họ là chuyên gia về quy trình, chuyên môn tùy theo chức năng công việc của mình. Với tư cách nhà quản lý, họ được kỳ vọng sẽ giám sát và huấn luyện người khác chuyên nghiệp hơn trong quy trình công việc. Thực tế, công việc quản lý sẽ không còn được đánh giá dựa trên các kỹ năng xuất sắc về quy trình của họ mà về cách họ giao tiếp, làm việc với mọi người và giúp các nhân viên đạt được thành công. Họ đạt được thành công với trách nhiệm của mình thông qua các mối quan hệ và quy trình. Mọi người đều có kỹ năng quy trình chính thức hoặc không chính thức. Sử dụng các kỹ năng của bạn trong việc giao tiếp hàng ngày sẽ mang lại những kết quả tuyệt vời bởi nó kéo mọi người lại gần nhau hơn. Quy trình và giao tiếp Các kỹ năng về quy trình liên quan gì đến giao tiếp? Quy trình có thể áp dụng như thế nào để có tác dụng với mọi người? Chức năng quản lý dự án có tác dụng gì trong việc ngăn chặn và giải quyết các vấn đề giao tiếp? Khi mọi người nói chuyện, họ thường mang cả cảm xúc vào. Sự nóng giận có thể trỗi dậy do những chuyện trong quá khứ với một đồng nghiệp hoặc một vấn đề cụ thể. Khi không đạt được mong muốn, mọi người có thể hoặc không dành thời gian phân tích rõ ý của người khác và hiểu nó. Một người có thể nói rằng “tôi không ngờ anh lại nghĩ thế...” hoặc họ có thể nhảy dựng lên và nói, “đó không phải là ý của tôi.” Nhưng thực tế, việc tạo ra và có được ý hiểu về các kỳ vọng trong quản lý chỉ là vấn đề công việc. Chúng ta càng xây dựng thêm quy trình vào việc tạo ra và làm rõ các kỳ vọng, vấn đề càng ít riêng tư hơn. Các quy trình ghi chép lại có thể làm rõ các kỳ vọng, tiết kiệm thời gian và ngăn chặn những bất đồng sau đó. Quy trình mang tính hệ thống và logic vì thế nó rất dễ hiểu. Thực tế, do hầu hết mọi người sử dụng quy trình trong các lĩnh vực chuyên môn, nên họ có thể sử dụng kỹ năng đó để ứng xử với các đồng nghiệp. Chỉ cần thay đổi nội dung từ chuyên môn sang các mối quan hệ giao tiếp giữa mọi người với nhau. Giải quyết các khía cạnh giao tiếp trong công việc yêu cầu sự tổng hòa của các mối quan hệ, trực giác và quy trình. Việc sử dụng quy trình có thể làm dịu bớt căng thẳng trong các cuộc nói chuyện hoặc trao đổi khó khăn sau này. Một số công ty có các quy trình chính thức, đặc biệt đối với lĩnh vực kỹ thuật và sản xuất. Quy trình được tiêu chuẩn hóa luôn có tác dụng bởi các mẫu chuẩn chính thức khiến việc mọi người lặp lại quy trình lần tiếp theo dễ dàng hơn. Nó giúp tiết kiệm thời gian trong việc đàm phán các cách thức của cả nhóm nhằm giải quyết các vấn đề tương lai hoặc ra quyết định. Quy trình cung cấp vốn phổ biến và khuyến khích giao tiếp trở nên rõ ràng hơn bởi tất cả các thành viên trong đội sử dụng cùng một phương pháp và kỳ vọng. Đôi khi, việc thiếu cơ cấu có thể thúc đẩy những hiểu nhầm về giao tiếp giữa các quản lý cấp cao và lan ra khắp công ty. Nó có thể tạo ra “các khu vực” riêng biệt trong công ty. Ví dụ, trong một công ty nhỏ đang mở rộng về sản phẩm, doanh thu, địa điểm và nhân viên; CEO và Chủ tịch công ty không thống nhất về các hướng chiến lược cụ thể. Một số phòng ban ủng hộ CEO còn các phòng ban khác đồng tình với Chủ tịch. Việc chia bè kéo cánh này bắt nguồn từ các mối quan hệ đã được phát triển từ trước. Khi công ty còn hoạt động với quy mô nhỏ, mọi thứ đều diễn ra trơn tru bởi các mối quan hệ được khuyến khích và phạm vi để đồng thuận hay phản đối nhỏ hơn. Giờ đây, việc công ty mở rộng nhanh chóng khiến việc thống nhất trong toàn tổ chức trở nên khó khăn hơn. Cơ cấu tổ chức được yêu cầu nhiều hơn. Hiện tượng tương tự có thể xảy ra theo cấp độ phòng ban hoặc nhóm. Các quản lý thường bối rối trước các vấn đề về giao tiếp nảy sinh trong quá trình phát triển. Một thành viên tham gia buổi hội thảo của tôi nói, “khi nhóm của chúng tôi có quy mô nhỏ hơn, chúng tôi biết những người khác cần gì và khi nào thì đáp ứng những nhu cầu đó. Và ngược lại. Mọi chuyện cứ thế diễn ra. Bây giờ chúng tôi có nhiều người mới và mọi chuyện không còn được như trước. Họ không nắm được cách chúng tôi vẫn thường hoàn thành công việc.” Dù thế nào đi chăng nữa, càng phát triển thì nhu cầu về cấu trúc càng cao để củng cố giao tiếp và tiến đến các mục tiêu. Những người mới không có nền tảng và thiếu trực giác để biết được đội ngũ cần gì và mọi người trước đây làm việc cùng nhau ra sao. Họ không có mối quan hệ trước lẫn thiếu thông tin về quy trình không chính thức đã từng diễn ra. Làm rõ các thuật ngữ Đây là những định nghĩa về các thuật ngữ − quy trình công việc và quản lý dự án được sử dụng trong chương này. Sau khi đưa ra các định nghĩa ngắn gọn, các phần sau sẽ cung cấp những lời giải thích chi tiết hơn. Quy trình làm việc là một chuỗi các bước liên quan với nhau có trình tự logic từ đầu đến cuối và mang lại kết quả. Các bước này được ghi chép để lặp lại và sử dụng lâu dài đối với tất cả nhân viên. Ví dụ về quy trình làm việc Một ví dụ về quy trình đó là quy trình kinh doanh. Quy trình này tương tự tại các công ty mặc dù có thể có sự khác biệt nhỏ. Chuck Carroll, cựu chuyên viên kinh doanh cao cấp nói, “quy trình kinh doanh là các nhiệm vụ theo trình tự để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng nhằm thu về lợi nhuận. Kinh doanh thành công là khi làm khách hàng tiềm năng hài lòng với những lợi ích của việc sở hữu và sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ.” Chuck nói thêm: “Ngay từ lần đầu tiên tiếp xúc với sản phẩm cho đến khi đã mua hàng, bạn muốn khách hàng tiềm năng của mình không có bất cứ ngạc nhiên nào. Sự kiên định trong thông điệp trước khi nói chuyện với khách hàng, trong suốt quá trình bán hàng cũng như dịch vụ hậu mãi của bạn là điều cần thiết. Bạn muốn một quy trình bán hàng có thể khiến khách hàng vui vẻ, hài lòng. Điều đó không tự nhiên xảy ra. Bạn phải tìm hiểu kỹ và thực hiện theo các bước trong quy trình bán hàng. Dưới đây là một số bước của quy trình bán hàng điển hình: • Trước khi bán hàng • Liên hệ ban đầu