🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nghệ Thuật Dụng Binh Trong Marketing - Jack Trout Ebooks Nhóm Zalo NGHỆ THUẬT DỤNG BINH TRONG MARKETING NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI Ngõ Hoà Bình 4, Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội ĐT: 024.36246920 – Fax: 024.36246915 Chịu trách nhiệm xuất bản, nội dung: Q. Tổng Giám đốc - Q. Tổng biên tập PHÙNG HUY CƯỜNG Biên tập: Đinh Thị Thanh Hòa Sửa bản in: Hoa Nguyễn Bìa: Nhật Anh Trình bày: Diệu Linh In 3.000 cuốn, khổ 15 x 23 cm tại Công ty Cổ phần in Truyền thông Việt Nam. Địa chỉ: Khu Thủ công nghiệp Lạc Trung, Thanh Lương, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Số xác nhận đăng kí xuất bản: 608-2019/CXBIPH/01-27/LĐXH. Quyết định xuất bản số: 150/QĐ-NXBLĐXH, cấp ngày 26/04/2019. ISBN: 978-604-65- 3954-4. In xong và nộp lưu chiểu năm 2019. CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA TẠI HÀ NỘI Trụ sở chính: 176 Thái Hà, Phường Trung Liệt, Quận Đống Đa, TP. Hà Nội *Tel: (84-24) 3 722 6234 | 35 | 36 *Fax: (84-24) 3722 6237 *Email: [email protected] Phòng kinh doanh: *Tel/Fax: (84-24) 3 773 8857 *Email: [email protected] Ồ TẠI TP. HỒ CHÍ MINH Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh *Tel: (84-28) 3 8220 334 | 35 Gửi tới chiến lược gia marketing vĩ đại bậc nhất thế giới: Karl von clausewitz 20 năm sau, chúng tôi sẽ đưa thêm vài chiến lược gia marketing xuất sắc khác vào phần đề tặng này. — Al Ries và Jack Trout LỜI TỰA K hi nhìn lại, Nghệ thuật dụng binh trong marketing được ra mắt lần đầu trong thời kỳ đen tối của sự cạnh tranh. Một thập kỷ trước, thuật ngữ “kinh tế toàn cầu” không tồn tại. Rất nhiều công nghệ mà chúng ta cho là điều hiển nhiên hồi đó mới chỉ là ý tưởng ấp ủ trong đầu của một vài kỹ sư ở Thung lũng Silicon. Thương mại toàn cầu chỉ gói gọn trong các công ty đa quốc gia. Mọi thứ đã đổi thay. Thị trường ngày nay biến những gì chúng tôi viết khi đó giờ đây trông như một bữa tiệc trà. Các cuộc chiến leo thang và nổ ra khắp nơi trên Trái đất. Các doanh nghiệp cạnh tranh vô cùng gay gắt với nhau. Tất cả những sự kiện đó chứng tỏ các nguyên tắc trong cuốn Nghệ thuật dụng binh trong marketing ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Các công ty phải học cách đối phó với đối thủ cạnh tranh, né tránh điểm mạnh và khai thác điểm yếu của đối thủ. Các tổ chức phải hiểu rằng vấn đề không phải là chuyện sống chết vì công ty. Vấn đề ở đây là phải tiêu diệt đối thủ. Cuốn sách này cũng thảo luận về việc theo đuổi chiến lược đúng đắn. Dù công ty của bạn có quy mô lớn, trung bình hay nhỏ, Nghệ thuật dụng binh trong marketing sẽ cung cấp cho bạn các mô hình chiến lược để tồn tại trong thế kỷ XXI. Đây là những thứ mà bạn không bao giờ được dạy trong trường kinh doanh. Ô vuông chiến lược Trận chiến marketing phòng thủ dành cho người đứng đầu thị trường. Trận chiến marketing tấn công dành cho những công ty đứng thứ hai. Trận chiến marketing tấn công cạnh sườn dành cho những công ty nhỏ hơn. Trận chiến marketing du kích dành cho những công ty địa phương hay công ty vùng. Chiến tranh phòng thủ 1. Chỉ có người đứng đầu thị trường mới nên cân nhắc chơi phòng thủ. 2. Chiến lược phòng thủ tốt nhất là dũng cảm tự tấn công bản thân. 3. Khóa chặt những nước cờ đáng gờm của đối thủ. Chiến tranh tấn công 1. Yếu tố cân nhắc chính là thế mạnh của người dẫn đầu. 2. Tìm điểm yếu cố hữu trong thế mạnh của người dẫn đầu và tấn công vào đó. 3. Triển khai cuộc tấn công vào mặt trận càng hẹp càng tốt. Chiến tranh cạnh sườn 1. Một đòn đánh cạnh sườn tốt phải được thực hiện ở vùng không tranh chấp. 2. Đòn bất ngờ chiến thuật là yếu tố quan trọng trong kế hoạch. 3. Theo đuổi cũng quan trọng như tấn công. Chiến tranh du kích 1. Tìm một phân khúc thị trường đủ nhỏ để phòng thủ. 2. Dù thành công thế nào, đừng bao giờ hành động như người dẫn đầu. 3. Hãy chuẩn bị bỏ chạy khi bị phát hiện. LỜI MỞ ĐẦU T ại sao lại tái bản một cuốn sách đã 20 năm tuổi? Đặc biệt là khi cuốn sách đó vẫn còn được phát hành. (Vào lần cuối chúng tôi kiểm tra, Nghệ thuật dụng binh trong marketing đang xếp thứ 9.706 trên Amazon.com.) Đầu tiên, cuốn sách này vẫn đang được in sau 20 năm. Đa phần các cuốn sách kinh doanh đều không có được “thành tích” đó. Chỉ vậy là đủ để Nghệ thuật dụng binh trong marketing xứng đáng được nhắc lại. Hơn nữa, trong nhiều dự án tư vấn, chúng tôi nhận thấy rất nhiều công ty xem nhẹ những chiến lược thiết yếu mà lẽ ra họ nên theo đuổi. Nghệ thuật dụng binh trong marketing nói về chiến lược. Rất nhiều cuốn sách khác của chúng tôi nặng về các lời khuyên chiến thuật. Chúng tôi đã nghe quá nhiều về những thảm họa marketing kèm theo nhận định: “Anh bảo rằng đó là ý tưởng tốt trong sách của mình, nhưng nó có hiệu quả đâu.” Đơn cử như việc ra mắt thương hiệu thứ hai, một chiến thuật mà chúng tôi thường khuyến nghị. Rất nhiều công ty cố gắng làm điều này nhưng không thành công. Khi nghe nói về những trường hợp như vậy, chúng tôi thường nói: “Khoan đã. Công ty của anh là công ty nhỏ. Anh nên áp dụng kiểu chiến tranh du kích. Anh không nên hành động như thể mình là người dẫn đầu và tung ra thêm thương hiệu.” Mặt khác, các công ty lớn lại thường bỏ lỡ cơ hội trình làng thương hiệu thứ hai. Họ muốn tiếp tục tập trung vào thương hiệu cốt lõi, nhưng chiến lược này chỉ dành cho doanh nghiệp tấn công cạnh sườn hay du kích. Tiếp theo, các công ty đứng thứ hai thị trường lại cố gắng ganh đua với người dẫn đầu với suy nghĩ đầy sai lầm rằng “họ biết cái gì hiệu quả”. Họ nên tung ra các chương trình trái ngược hoàn toàn với những gì hiệu quả với người dẫn đầu, một điểm mà rất nhiều giám đốc marketing đã bỏ sót. Bước đầu tiên khi phát triển bất kỳ chương trình marketing nào là tự hỏi bản thân: “Chúng ta đang ra trận với loại chiến tranh gì?” Một trong những người hùng của cuốn sách này là Karl von Clausewitz1, tác giả cuốn On War (Bàn về chiến tranh) – được xuất bản lần đầu cách đây 172 năm. Cuốn sách này hiện vẫn được phát hành và nghiên cứu trong các học viện quân sự trên thế giới. (Nó xếp hạng 13.294 trên Amazon vào thời điểm chúng tôi kiểm tra.) 1. Karl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831): Danh tướng của nước Phổ, nhà lịch sử quân sự, lý luận học quân sự có tầm ảnh hưởng lớn. Ông được biết đến nhiều nhất với luận thuyết Bàn về chiến tranh. (Các chú thích trong cuốn sách này là của BTV.) Chỉ cần Nghệ thuật dụng binh trong marketing tồn tại trong khoảng thời gian bằng một phần nhỏ so với con số 172 năm là chúng tôi đã vui rồi. Chiến tranh là một dạng cạnh tranh kinh doanh, một dạng xung đột giữa lợi ích và hoạt động của con người. KARL VON CLAUSEWITZ Giới thiệu: Marketing là một cuộc chiến Cuốn sách marketing hay nhất không phải do một giáo sư Harvard viết. Cũng không phải là tác phẩm dưới bàn tay của những người từng làm cho General Motors, General Electric hay Procter & Gamble. Cuốn sách marketing hay nhất được viết bởi một vị tướng đã về hưu của nước Phổ: Karl von Clausewitz. Bàn về chiến tranh được xuất bản năm 1832, thảo luận những nguyên tắc chiến lược đằng sau các cuộc chiến thành công. Clausewitz là một triết gia quân sự đại tài. Những ý tưởng và khái niệm ông đưa ra đã tồn tại hơn 150 năm nay. Không một ý tưởng nào trong cuốn Bàn về chiến tranh lại không có mối liên hệ trực tiếp với phạm vi marketing. Clausewitz từng nói: “Chiến tranh là một dạng cạnh tranh kinh doanh.” Ngày nay, Bàn về chiến tranh được lưu hành rộng rãi trong các học viện quân sự như West Point, Sandhurst và St. Cyr. Chiến tranh đã thay đổi rất nhiều kể từ khi Bàn về chiến tranh được phát hành lần đầu tiên. Xe tăng, máy bay, súng máy và một loạt vũ khí mới đã xuất hiện. Tuy nhiên, những ý tưởng của Clausewitz vẫn còn nguyên giá trị đến ngày nay, như chúng đã từng như thế trong thế kỷ XVIII. Vũ khí có thể thay đổi, nhưng chiến tranh, như Clausewitz là người đầu tiên nhận ra, dựa trên hai tính chất bất biến: chiến lược và chiến thuật. Những mô tả rõ ràng về các nguyên tắc chiến lược chiến tranh của ông vẫn là kim chỉ nam định hướng đúng đắn cho các vị tướng quân sự bước vào thế kỷ XXI. Marketing cần một triết lý mới Định nghĩa kinh điển về marketing khiến chúng ta tin rằng marketing liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Theo Philip Kotler thuộc Đại học Northwestern, marketing là “hoạt động do con người thực hiện hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua quá trình trao đổi”. Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa marketing là “việc thực hiện những hoạt động kinh doanh điều hướng dòng chảy hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. E. Jerome McCarthy thuộc Đại học Bang Michigan định nghĩa marketing là “việc thực hiện những hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức bằng cách dự đoán nhu cầu của khách hàng, điều hướng dòng chảy hàng hóa và dịch vụ có tính chất thỏa mãn nhu cầu từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.” Có lẽ, cách giải thích hoàn chỉnh nhất cho lý thuyết “nhu cầu và mong muốn” là định nghĩa của John A. Howard thuộc Đại học Columbia năm 1973. Theo ông, marketing là quá trình (1) xác định nhu cầu của khách hàng, (2) khái niệm hóa những nhu cầu đó từ góc độ năng lực sản xuất của tổ chức, (3) truyền thông khái niệm đó đến những luật lệ quyền lực thích hợp trong tổ chức, (4) khái niệm hóa các đầu ra hợp lý từ góc độ nhu cầu của khách hàng đã được xác định trước đó, và (5) truyền thông khái niệm đó đến khách hàng. Có phải đó là năm bước dẫn lối tới thành công trong marketing ngày nay? Liệu việc xác định, khái niệm hóa và truyền thông có giúp American Motors cạnh tranh thành công với General Motors, Ford và Chrysler không? Chưa nói đến Toyota, Datsun, Honda và những thương hiệu xe nhập khẩu khác? Định nghĩa mới của Hiệp hội Marketing Mỹ được công bố vào năm 2005: “Marketing là một chức năng có tính tổ chức và là một bộ quá trình tạo ra, giao tiếp và chuyển giao giá trị cho khách hàng để quản lý các mối quan hệ với khách hàng theo cách có lợi cho tổ chức và những cá nhân liên quan đến tổ chức.” (Vẫn không hề nhắc đến đối thủ cạnh tranh.) General Motors cũng vay mượn ý tưởng quân sự và giới thiệu chiếc Hummer, một trong vài thành công ít ỏi gần đây của hãng. Tuy nhiên, vì giá xăng tăng, chiếc Hummer có thể chỉ là một thành công trong ngắn hạn. Ví dụ, American Motors phát triển một chiến lược sản phẩm dựa trên việc xác định nhu cầu khách hàng. Kết quả có thể là một dòng sản phẩm tương tự như của General Motors mà họ đã bỏ ra hàng triệu đô-la để nghiên cứu trên cùng thị trường nhằm nhận diện những nhu cầu tương tự của khách hàng. Liệu đó có phải là tất cả về marketing? Bên làm tốt công việc nghiên cứu marketing hơn sẽ chiến thắng chăng? Rõ ràng là có gì đó không đúng ở đây. Khi American Motors phớt lờ nhu cầu của khách hàng, công ty này thành công hơn nhiều. Chiếc xe Jeep, một sản phẩm vay mượn từ quân đội, bán rất chạy. Còn những chiếc xe ô tô khách của American Motors thì đều thất bại. Không nghiên cứu thảo luận nhóm tập trung1 nào cho ra ý tưởng sản xuất xe Jeep. Tương tự, hoạt động nhận diện nhu cầu của khách hàng không nhiều khả năng giúp những công ty xếp sau cạnh tranh được với người dẫn đầu. 1. Nhóm tập trung: Phương pháp nghiên cứu định tính, trong đó một nhóm khoảng tám người thảo luận chủ đề được cho sẵn tại một địa điểm, giúp các nhà nghiên cứu tìm hiểu sâu hơn về các lĩnh vực được quan tâm. Hướng tới khách hàng Các nhà marketing truyền thống được khuyến khích hướng tới khách hàng. Họ liên tục khuyến nghị ban giám đốc nên hướng tới khách hàng nhiều hơn thay vì hướng tới sản xuất. Kể từ Thế chiến thứ II, Khách hàng Thượng đế (King Customer) đã thống trị thế giới marketing. Nhưng mọi chuyện bắt đầu trông như thể khái niệm Khách hàng Thượng đế đã chết vậy. Dường như các nhà marketing đang thuyết phục ban giám đốc tin vào một khái niệm đã chết. Những công ty đi theo định hướng của các chuyên gia marketing đã phải nhìn hàng triệu đô-la biến mất trong những nỗ lực hướng tới khách hàng đầy dũng cảm nhưng thảm họa. Để hiểu cách chúng ta đi đến tình trạng này, bạn phải trở lại thập niên 1920 khi kinh doanh còn theo hướng sản xuất. Đó là thời kỳ hoàng kim của Henry Ford1 với phát biểu: “Bạn có thể sở hữu bất kỳ màu xe nào miễn sao nó màu đen.” 1. Henry Ford (1863-1947): Nhà sáng lập Ford Motor, người tiên phong áp dụng dây chuyền lắp ráp trong sản xuất ô tô. Vào thập niên 1920, kinh doanh hướng tới sản xuất. Vào thập niên 1950, kinh doanh trở nên hướng tới khách hàng. Ngày nay, kinh doanh phải hướng tới đối thủ. Bằng chứng chứng minh cho quan điểm này ở thời điểm hiện tại thậm chí còn nhiều hơn so với cách đây 20 năm. Một sản phẩm tốt cũng không thể giúp doanh nghiệp thành công. Trong thị trường ngày nay, bạn cần một lợi thế cạnh tranh và marketing sẽ mang đến lợi thế đó. Bạn phải trở nên khác biệt. Trong kỷ nguyên sản xuất, doanh nghiệp phát hiện ra quảng cáo. Các chuyên gia quảng cáo nói rằng: “Quảng cáo đại chúng tạo ra nhu cầu hàng loạt khiến sản xuất hàng loạt trở nên khả dĩ.” Sau Thế chiến thứ II, các công ty hàng đầu trở nên hướng tới khách hàng. Các chuyên gia marketing nắm quyền và nghiên cứu marketing đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Nhưng ngày nay, mọi công ty đều hướng đến khách hàng. Biết khách hàng muốn gì không còn quá hữu dụng nếu có hàng chục công ty khác cũng đang phục vụ những mong muốn đó. Vấn đề của American Motors không phải là khách hàng. Vấn đề của American Motors là General Motors, Ford, Chrysler và những thương hiệu xe nhập khẩu. Hướng tới đối thủ Ngày nay, để thành công, một công ty phải hướng tới đối thủ. Nó phải tìm kiếm những điểm yếu trong vị thế của đối thủ, sau đó tung ra những đòn tấn công marketing vào các điểm yếu đó. Rất nhiều câu chuyện marketing thành công có thể minh họa góc nhìn này. Ví dụ, trong khi các công ty đang mất hàng triệu đô-la vào kinh doanh máy tính thì Digital Equipment Corporation lại kiếm được hàng triệu đô-la nhờ khai thác điểm yếu của IBM trong những chiếc máy tính nhỏ. Tương tự, Savin đã thiết lập vị thế dẫn đầu thành công trong thị trường máy photocopy nhỏ và rẻ – điểm yếu của Xerox. Và Pepsi đã tận dụng vị ngọt để thách thức Coke trong cuộc chiến cola khốc liệt. Cùng lúc đó, Burger King tấn công McDonald’s với đòn đánh “nướng chứ không chiên”. Nhiều người nói rằng một kế hoạch marketing được suy nghĩ kỹ càng luôn bao gồm một phần dành cho đối thủ cạnh tranh. Đúng vậy. Thường thì phần này nằm ở mặt sau của bản kế hoạch với tiêu đề “Đánh giá Cạnh tranh”. Phần lớn kế hoạch thường được dành để mô tả thị trường, phân khúc, vô vàn số liệu nghiên cứu khách hàng kỹ càng đến từ hàng loạt cuộc thảo luận nhóm tập trung, hội thảo thử nghiệm cùng bài kiểm tra ý tưởng và thị trường. Trong một cuộc chiến quân sự, hai hay nhiều đội quân sẽ giao chiến với nhau để giành quyền kiểm soát lãnh thổ tranh chấp. Ví dụ, ở Iraq, Mỹ và các đồng minh giao chiến với quân nổi loạn để giành quyền kiểm soát đất nước này. Kế hoạch marketing tương lai Trong kế hoạch marketing tương lai, rất nhiều trang sẽ được dành để nghiên cứu đối thủ. Kế hoạch này sẽ cẩn thận mổ xẻ từng đối thủ trong thị trường. Nó sẽ phát triển một danh sách các điểm yếu và điểm mạnh cạnh tranh cũng như kế hoạch hành động để tấn công hoặc phòng thủ. Thậm chí có thể sẽ đến một ngày mà kế hoạch này bao gồm một bộ hồ sơ về từng nhà marketing chủ chốt của đối thủ, các chiến thuật và phong cách vận hành yêu thích của họ (tương tự như các tài liệu mà người Đức thu thập về những tư lệnh của quân Đồng minh trong Thế chiến thứ II). Tất cả những điều này dự báo điều gì cho các nhà marketing của tương lai? Nó có nghĩa là họ phải chuẩn bị để đánh cuộc chiến marketing. Hơn nữa, các chiến dịch marketing thành công sẽ phải được lên kế hoạch như các chiến dịch quân sự. Lập kế hoạch chiến lược sẽ trở nên quan trọng hơn. Các công ty sẽ phải học cách tấn công và đánh cạnh sườn đối thủ, cách phòng thủ vị thế của bản thân và cách thức cũng như thời điểm đánh du kích. Họ cần những thông tin tình báo tốt hơn để dự đoán bước đi cạnh tranh của đối thủ. Ở cấp độ cá nhân, những nhà marketing thành công sẽ phải sở hữu các phẩm chất của một vị tướng quân vĩ đại – sự dũng cảm, lòng trung thành và tính bền bỉ. Có lẽ Clausewitz đúng Có lẽ marketing là một cuộc chiến, nơi các đối thủ cạnh tranh là kẻ thù và mục tiêu là thắng trận. Có phải chúng tôi đang nghiêm trọng hóa vấn đề? Không thực sự vậy. Hãy so sánh bóng bầu dục với marketing. Đội bóng nào ghi nhiều điểm hơn sẽ thắng. Đội marketing nào bán nhiều sản phẩm hơn sẽ thắng trò chơi marketing. Cho đến giờ, cả hai thứ ấy vẫn tương đồng. Hãy thử chơi bóng theo cách chơi trò chơi marketing. Hãy thêm một giám đốc marketing vào trò chơi bóng bầu dục và theo dõi cách ông ta xác định vạch cấm địa là nơi ghi điểm, tức là bán hàng. Sau đó, hãy quan sát cách các nhà marketing xếp đội hình và nhắm quả bóng đến cầu môn. Không cần phải là chuyên gia thể thao, bạn cũng nhận ra cách tiếp cận trực tiếp trong bóng bầu dục chắc chắn dẫn đến thất bại. Trong trận chiến marketing, các doanh nghiệp đánh nhau để kiểm soát khách hàng. Khác với chiến tranh quân sự, trận chiến marketing không bao giờ kết thúc. Marketing là chiến lược và chiến thuật mà một công ty sử dụng để giành chiến thắng trên thị trường. Với sự giúp đỡ của Karl von Clausewitz và rất nhiều nhà tư duy quân sự vĩ đại khác, chúng tôi đã đưa ra một định nghĩa marketing mới. Trong bóng bầu dục, bạn thắng nhờ khôn ngoan hơn, mưu mẹo hơn và chơi hay hơn đội đối phương. Số điểm trên bảng điểm phản ánh khả năng làm những điều này. Trong chiến tranh, bạn thắng nhờ khôn ngoan hơn, mưu trí hơn và áp đảo kẻ thù. Lãnh thổ bạn chiếm được phản ánh năng lực làm những điều này. Vì sao marketing lại khác? Vì sao hàng trăm định nghĩa về marketing hầu như không đề cập tới từ “cạnh tranh”? Hay nhắc đến bản chất mâu thuẫn thiết yếu trong marketing? Bản chất thực sự của marketing ngày nay liên quan đến mâu thuẫn giữa các doanh nghiệp, chứ không phải thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nếu nhu cầu và mong muốn của con người được thỏa mãn trong quá trình cạnh tranh kinh doanh thì chính lợi ích công chúng đó đã khiến cạnh tranh tiếp tục diễn ra. Nhưng đừng quên bản chất thiết yếu của marketing. Bảo vệ quan điểm về chiến tranh marketing Bạn có thể phủ nhận sự hữu ích của các nguyên tắc quân sự trong marketing. Chiến tranh đã đủ kinh khủng và không cần phải đem nó sang cả thời bình. Bất kỳ ai phản đối hệ thống môi trường kinh doanh tự do cũng có khả năng không chấp nhận việc các thành viên của hệ thống đó thực hành những nguyên tắc trong trận chiến marketing. Chẳng sao cả. Thậm chí có thể những người ủng hộ hệ thống môi trường kinh doanh tự do sẽ cho rằng trận chiến marketing đang đi quá xa. Nếu bạn cũng nghĩ như vậy, chúng tôi mong bạn cân nhắc những hệ quả đến từ ví dụ loại suy về chiến tranh chứ không phải bản thân các cuộc chiến. Một nghiên cứu về lịch sử kinh doanh Mỹ trong thập kỷ qua cho thấy những thua lỗ tài chính nghiêm trọng ở các doanh nghiệp như RCA, Xerox, Western Union... lẽ ra sẽ không xảy ra nếu họ áp dụng các nguyên tắc chiến tranh. Nghiên cứu chiến tranh không chỉ là nghiên cứu về cách giành chiến thắng. Không để thua cũng rất quan trọng. Nền kinh tế Mỹ nên quan tâm đến sự hung hăng vô hạn và đầy ngu dại của doanh nghiệp hơn là lo lắng về năng lực cạnh tranh khôn khéo của những chiến binh marketing áp dụng nghệ thuật chiến tranh. Môi trường kinh doanh tự do chính là cuộc chiến marketing. Nếu muốn tham gia cuộc chiến kinh doanh tự do, bạn nên học các nguyên tắc trước. Enron, WorldCom, Global Crossing và Adelphia là ba công ty mới nhất phải gánh những khoản lỗ khổng lồ. Trong khi công chúng lo ngại về hành vi gian lận của các quản lý cấp cao, vấn đề chính không phải là gian lận mà là các chiến lược gian lận. Đơn cử, Enron đã mắc sai lầm quân sự kinh điển khi phân chia lực lượng thông qua đa dạng hóa ngành nghề. Từ xuất phát điểm là một công ty dầu khí, Enron tham gia mua bán năng lượng, truyền thông, chứng chỉ thời tiết cũng như phát triển, xây dựng và vận hành các nhà máy năng lượng trên toàn thế giới. Nếu vẫn tập trung vào các đường ống tạo ra lợi nhuận, Enron sẽ không phải làm giả sổ sách. 1 2.500 NĂM CHIẾN TRANH Hãy tập trung khi quân địch áp đảo. Luôn xác lập mục đích trước và xa nhất có thể. KARL VON CLAUSEWITZ N ếu marketing là một cuộc chiến, hãy tận dụng tốt nhất những bài học từ chiến tranh. Hãy bắt đầu nghiên cứu lịch sử chiến tranh. Có rất nhiều thứ để học hỏi từ đó. Theo Will và Ariel Durant, trong 3.438 năm được ghi nhận trong lịch sử, chỉ có 268 năm không có chiến tranh. Phần lớn giai đoạn đầu lịch sử được dành cho những biên niên sử chi tiết về các chiến dịch và trận đánh quân sự thành công. Trước khi Chúa Giê-su ra đời, những đội quân chuyên nghiệp do những người lính chuyên nghiệp dẫn đầu đụng độ nhau tại nhiều chiến trường trên khắp thế giới. Từ vô số những trận đánh, các nguyên tắc chiến lược quân sự đã được tinh chỉnh và trở nên hoàn hảo. Trận Marathon: năm 490 trước Công nguyên Ở trận Marathon, 15.000 lính Ba Tư (hiện nay là Iran) đổ bộ xuống Vịnh Marathon, phía đông bắc Athens, đối đầu với 11.000 lính Athens. Dù yếu hơn về quân số, người Hy Lạp có một lợi thế lớn: phương trận. Mỗi người lính Hy Lạp cầm chiếc khiên gối lên người bên cạnh nhằm che một nửa thân mình và che một nửa cho người bên trái. Phương trận quá mạnh so với người Ba Tư vì lính Ba Tư chỉ quen đánh cận chiến một đối một. 6.000 lính Ba Tư thiệt mạng trong khi phía Athens chỉ thiệt hại 200 người trong một phiên bản cuộc chiến kiểu Hertz và Avis1. 1. Hertz và Avis là hai công ty cho thuê xe hơi của Mỹ. Ở trận Marathon, chiến thuật hợp lực tác chiến và tập trung lực lượng đã được xác lập vững chắc. Tất nhiên, ngày nay, chúng ta nhớ đến sự kiện đó vì sự anh dũng của Pheidippides, người lính đã chạy 35,4 km đến Athens báo tin chiến thắng. “Thắng rồi! Chúng ta đã chiến thắng!” anh reo lên khi đến nơi và rồi gục ngã ngay sau đó. Phương trận Hy Lạp là một khái niệm mang tính cách mạng cho phép những chiến binh đơn lẻ tạo thành một khối thống nhất. Trong kinh doanh, khái niệm tương đương là “tập trung” và đây là một phương cách đầy sức mạnh để tạo ra đột phá trong marketing. Ngày nay, những người chạy đường dài (marathon) chạy 42,195 km. Nhưng tất nhiên, họ không phải đánh nhau với người Ba Tư trước khi bắt đầu chạy. Trận Arbela: năm 331 trước Công nguyên 150 năm sau chứng kiến sự trỗi dậy của Alexander Đại đế1. Một Thomas Watson2 thời kỳ đầu, Alexander là học trò của Aristotle3 và là người hâm mộ Odyssey. Ngài là người vừa dũng cảm vừa cẩn trọng. 1. Alexander Đại đế (356-323 TCN): Quốc vương thứ 14 của Macedo- nia, chiến lược gia quân sự vĩ đại nhất lịch sử nhân loại. 2. Thomas John Watson, Sr. (1874-1956): Nhà sáng lập kiêm cựu Chủ tịch của IBM, “Người khổng lồ xanh” trong giới công nghệ thông tin thế giới. 3. Aristotle (384-322 TCN): Nhà triết học và bác học thời Hy Lạp cổ đại, một trong ba trụ cột của văn minh Hy Lạp cổ đại. Sau chiến thắng ở trận Danube, Alexander quay về chiến đấu với quân đội Ba Tư do Quốc vương Darius4 chỉ huy. Với 300 nhân tài, Darius đã thuê Demosthenes5,“đại lý quảng cáo” đầu tiên, tung tin đồn thất thiệt rằng đội quân của Alexander đã thua tan tác. 4. Darius I hay Darius Đại đế (550-486 TCN): Vị vua thứ ba của Đế quốc Achaemenes (hay Đế quốc Ba Tư thứ nhất). 5. Demosthenes (384-322 TCN): Chính khách kiêm nhà hùng biện xuất chúng người Athens thời Hy Lạp cổ đại. Sau nhiều năm giằng co, trận chiến quyết định diễn ra tại Arbela vào năm 331 trước Công nguyên. Đây là trận đánh được ghi chép hết sức đầy đủ. Thậm chí đến ngày nay, hơn 2.300 năm sau, chúng ta vẫn còn lưu giữ những hiệu lệnh của cả hai bên. (Liệu kế hoạch marketing của Procter & Gamble có tồn tại cho đến thế kỷ 43 không?) Darius dàn quân theo kiểu truyền thống, với 15 con voi và 200 chiến xa ở tuyến đầu. Alexander sáng tạo hơn. Mấu chốt thành công của Alexander là việc sử dụng kỵ binh ở hai cánh, một đội hình sau đó được sử dụng rộng rãi ở nhiều hình thức khác nhau trong 2.000 năm tiếp theo. Trận chiến bắt đầu bằng đợt tấn công “cạnh sườn” bởi cánh quân bên phải của Alexander do kỵ binh dẫn đầu. Đợt tấn công đó khiêu khích quân Ba Tư tấn công cánh trái của Alexander. Trong khi đó, Alexander đã chuẩn bị đội kỵ binh di động chờ sẵn đằng sau trung lộ để phá vỡ quân Ba Tư từ bên phải. Alexander giành chiến thắng vĩ đại nhất và trở thành vua của những vị vua với chiến lược mà những nhà tư duy quân sự thế kỷ XX như B. H. Liddell Hart gọi là “lý thuyết tiếp cận gián tiếp”. Một đội quân thành công vận hành theo cách “ít ngờ tới nhất”, Liddell Hart nói. Cũng như nhiều vị tướng vĩ đại khác, Alexander Đại đế luôn xung phong ở tuyến đầu và vì thế ngài bị thương rất nhiều lần. Lợi thế lớn của việc xung phong trên tiền tuyến là khả năng thay đổi chiến thuật hầu như ngay tức khắc. Ở trận Arbela, ngài dẫn đầu đội kỵ binh di động tấn công sườn quân Ba Tư và giành được hiệu quả rất cao. Trong marketing cũng như trong chiến tranh, khả năng điều chuyển quân nhanh chóng thường là mấu chốt cho thành công. Voi có điểm yếu là thiếu linh hoạt. Ở trận Metaurus, Nero đã tài tình chỉ huy quân La Mã đánh bại Hasdrubal và đội tượng binh của vị tướng này. Trận Metaurus: năm 207 trước Công nguyên Đội quân tiếp theo tạo dấu ấn trong lịch sử là La Mã. Những người La Mã đã chứng minh sự hiệu quả trong chiến đấu ở trận chiến dọc bờ sông Metaurus năm 207 trước Công nguyên. Quân Carthage (hiện nay là vùng Tripoli) tấn công nước Ý. Được lãnh đạo bởi hai anh em nhà “H” (Hannibal1 ở phía nam và Hasdrubal2 ở phía bắc), đội quân Carthage hành quân với voi chiến đi phía trước, một loại thiết giáp thời đó. 1. Hannibal Barca (287-183 TCN): Nhà chiến thuật quân sự người Carthage. 2. Hasdrubal Barca (245-207 TCN): Em trai của Hannibal Barca, tướng lĩnh người Carthage. Nhưng hai anh em nhà H đã mắc sai lầm khi phân đôi lực lượng, và Nero3 đã dạy họ bài học về nguyên tắc quân sự kinh điển: Hãy tập trung lực lượng khi quân địch áp đảo. 3. Gaius Claudius Nero (237-199 TCN): Tướng lĩnh người La Mã. Đầu tiên, Nero bắt đầu di chuyển ở phía nam theo hướng cánh quân của Hannibal, nhưng khi đêm đến, ông lập tức quay đầu chuyển hướng sang phía bắc. Trải qua cuộc hành quân gian khổ bậc nhất trong lịch sử, Nero đã hợp quân với các vị tướng Porcius và Livius, những người đang đối đầu với anh trai của Hannibal, Hasdrubal. Trận chiến này là màn tái hiện trận Arbela. Nero lãnh đạo quân của mình di chuyển từ cánh phải vòng sang cánh trái của Hasdrubal. Đòn đánh thành công vì quá bất ngờ. Và Nero đã giành chiến thắng có một không hai trong lịch sử quân sự. Nhưng báo chí lại ưa kẻ bại trận chứ không thích người thắng cuộc. Do đó, ngày nay, chúng ta chỉ biết đến hành vi xấu xa của vị hoàng đế trùng tên sau đó 250 năm. Thậm chí Hannibal và những con voi chiến của mình còn nổi tiếng hơn Nero. Nói theo ngôn ngữ thương mại là “Kẻ thắng kể chuyện cười, kẻ thua tổ chức họp báo.” Trận Hastings: năm 1066 Lướt qua khoảng 1.000 năm sau, chúng ta đến một thị trấn nhỏ ở Anh có tên là Hastings, nơi người Norman đã thay đổi dòng chảy của lịch sử dưới sự lãnh đạo của William1 (hay William Kẻ Chinh Phục). Đối đấu với người Norman là vua Harold2 và những người Saxon. 1. William I (hay William Kẻ Chinh Phục) (1028-1087): Công tước của Normandy đã chinh phạt thành công nước Anh, đưa văn hóa Norman đến nước Anh, gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến giai đoạn tiếp theo của nước Anh thời Trung cổ. 2. Harold Godwinson (1022-1066): Vị vua Anglo-Saxon cuối cùng của nước Anh. Tấm thảm Bayeux dài 70m vẽ lại cảnh tượng các kỵ sĩ Norman tấn công vua Harold ở trận Hastings. Trong lịch sử quân sự, cung dài là một trong số ít những vũ khí mang tính cách mạng. Nó giúp người Anh thống trị các cuộc chiến tranh trong nhiều thập kỷ. Trong hầu hết các trận chiến, marketing cũng như quân sự, trận Hastings là một chuỗi thành công và biến chuyển tình thế nhỏ của cả hai bên. Khi đó, William đưa ra một quyết định quan trọng. Ngài quyết định rằng Harold là một lãnh đạo vĩ đại nên đó sẽ là mục tiêu chính của đợt tấn công. Theo đó, William phân công 20 kỵ sĩ Norman đột nhập vào chiến tuyến của quân đội Saxon để bắt Harold. (Ngày nay, chúng ta sẽ cử 20 luật sư được trang bị các bản hợp đồng 5 năm.) Bốn kỵ sỹ Norman đã thành công và nhanh chóng giết chết Harold tội nghiệp. William đã đúng. Khi thấy vị vua của mình gục ngã, phòng tuyến Saxon sụp đổ và William giành chiến thắng. Trận Crecy: năm 1346 Nhưng chiến tranh cũng giống như kinh doanh. Không bao giờ chỉ nghiêng về một phía. Ở trận Crecy năm 1346, người Anh đã trả thù người Pháp thành công. Mấu chốt dẫn tới thắng lợi của vua Edward Đệ tam1 là cung tên dài, một phát triển công nghệ tương tự như một sản phẩm mới mang tính đột phá trong chiến tranh marketing. Với cung dài, những “khẩu súng máy” của thế kỷ XIV, bộ binh và cung thủ lần đầu tiên có thể chống lại đội mã kỵ (đội mã kỵ này đã giết chết Harold tội nghiệp). 1. Edward III (1312-1377): Vua của nước Anh, lập nhiều chiến công hiển hách, đưa Vương quốc Anh trở thành thế lực đáng gờm ở châu Âu. Nhưng cung dài, loại vũ khí có tốc độ bắn nhanh gấp sáu lần nỏ, đòi hỏi người dùng phải được đào tạo kỹ năng sử dụng. Với lực kéo 445N và tầm bắn hơn 180m, cần sáu năm để một cung thủ thành thạo cung dài. Do đó, ở nước Anh thời xưa, cung thủ bắt buộc phải tập luyện thêm vào Chủ nhật trong khi đi nhà thờ thì không. (69 năm sau, ở trận Agincourt năm 1415, người Pháp vẫn chưa nhớ bài học cũ. 5.500 lính Anh đã đánh bại 20.000 lính Pháp. Một lần nữa, cung dài là khắc tinh với mã kỵ.) Có rất ít trận chiến quân sự được giải quyết bằng một vũ khí tối tân, và Agincourt là một trong số đó. Trong marketing cũng vậy. Tuy nhiên, các nhà marketing thường nhầm lẫn những lợi thế công nghệ nhỏ với “cung dài” và liều mình ra trận đối đầu với những đối thủ mạnh rồi nhận kết quả thảm hại. Quebec là một ví dụ khác về tấn công sườn thành công. Bộ binh Anh hành quân xuống dòng sông, leo lên những mỏm đá, và bất ngờ tấn công quân Pháp từ phía sau. Liệu chúng ta có thể đối đầu trực tiếp với một đối thủ ưu việt hơn trong cuộc chiến marketing không? Có thể, nhưng bạn cần cung dài. Ví dụ như kỹ thuật in Xerox trong trường hợp của Haloid Company, máy ảnh Land trong trường hợp của Polaroid. Trận Quebec: năm 1759 Ở trận Quebec năm 1759, người Pháp một lần nữa thất bại khi người Anh dưới sự dẫn dắt của James Wolfe1 đã tạo ra “tình thế ít ngờ tới nhất”. Bộ binh hành quân qua con sông đằng sau Quebec và leo ngược lên những mỏm đá “không thể leo lên được” để đi lên cao nguyên Abraham. 1. James Wolfe (1727-1759): Sĩ quan quân đội người Anh, nổi tiếng qua việc chỉ huy quân đội Anh chiến thắng quân đội Pháp tại trận Quebec. Trong marketing, cũng giống như trong quân sự, cách tiếp cận “tốt nhất” không nhất thiết phải là cách tiếp cận trực diện nhất. Hãy tự hỏi cách tiếp cận nào có nhiều khả năng khiến vị thế của đối thủ bị suy yếu nặng nề nhất. Không may thay, James Wolfe không còn sống để tận hưởng thành quả chiến thắng nổi tiếng đó. Đối thủ của ông, Marquis Louis Joseph de Montcalm, cũng vậy. Đó là lời nhắc nhở rằng cả trong quân sự lẫn marketing, luôn luôn có nhiều tổn thất. Ở cả hai phía. Trận đồi Bunker: năm 1775 Chỉ 16 năm sau, chiến tranh tiến gần đến nước Mỹ hơn một chút. Đồi Bunker bên ngoài Boston chứng kiến một trận chiến nổi tiếng nhất trong Cách mạng Mỹ. Đáng buồn là người Mỹ thường không trả lời được những kiến thức lịch sử sau: (1) trận Đồi Bunker diễn ra ở ngọn đồi nào và (2) bên nào thắng cuộc. Cách khá xa Đồi Bunker, 1.000 lính Mỹ bố phòng vững chãi trên đỉnh Đồi Breed dưới sự chỉ đạo của William Prescott (với phát ngôn nổi tiếng “Đừng bắn cho đến khi thấy tròng mắt của chúng”). Vào lúc 3 giờ chiều, 3.000 lính Anh dưới sự chỉ đạo của tướng William Howe bắt đầu tấn công ngọn đồi. Những người lính Mỹ không nổ súng cho đến khi Phe Áo Đỏ chỉ còn cách họ 45m. Đó là một cuộc thảm sát, như những gì thường xảy ra trong các đợt tấn công trực diện vào đối thủ vững chắc. Con số thương vong của người Anh thật đáng kinh ngạc: hơn 1.000 lính. Sau khi chịu nhiều tổn thất to lớn khi tấn công trực diện, quân Anh cuối cùng cũng chiếm được Đồi Breed. Ngày nay, trận chiến này được biết đến với tên gọi trận Đồi Bunker. Bằng cách kết hợp lợi thế đông quân cùng yếu tố bất ngờ, George Washington đã giành được chiến thắng nổi tiếng nhất của mình. Làm điều tương tự trong một cuộc chiến marketing, gần như chắc chắn bạn sẽ giành chiến thắng. Napoleon Bonaparte có lẽ là chiến lược gia quân sự xuất chúng nhất trong lịch sử. Các địa điểm đánh trận và phương cách dàn quân của ông luôn dựa trên những đánh giá cẩn thận vị thế của kẻ thù. Các nhà marketing cũng nên làm như vậy. Nghiên cứu chi tiết kẻ thù nên là bước đi đầu tiên để phát triển một chiến lược marketing hiệu quả. Ai thắng? Tất nhiên là người Anh. Với tỷ lệ 3 chọi 1, người Mỹ cuối cùng cũng thất thủ. Chỉ là có quá nhiều tròng mắt và những chiếc áo đỏ. Trận Trenton: năm 1776 Tất nhiên, mọi người đều biết trận Trenton năm 1776. George Washington đã băng qua Delaware vào đêm Giáng sinh và đánh bại đội quân Hessian tinh nhuệ. Đúng chứ? Sai rồi. Thực tế, quân của Washington đông hơn quân Hessian (2.000 so với 1.500). Chiến thắng đó là sự kết hợp giữa yếu tố bất ngờ và quân số đông. Và cả đêm tối nữa. Tương tự, trong marketing, đừng bao giờ đánh giá thấp cái mà Clausewitz gọi là nguyên tắc đông quân. Chiến thắng thường thuộc về bên đông quân hơn. Napoleon Bonaparte từng nói: “Chúa đứng về bên quân nhiều tướng mạnh.” Trận Austerlitz: năm 1805 Nhưng ở Austerlitz năm 1805, có lẽ là chiến thắng quân sự lớn nhất của mình, Napoleon không sở hữu binh hùng tướng mạnh. Thứ mà ông có là tính cơ động. Ông dụ liên quân Áo- Nga tấn công cánh phải của mình rồi chỉ huy cánh trái tấn công vào trung lộ mỏng manh của kẻ thù. Napoleon chiến thắng gần như toàn diện. Khả năng hành quân thần tốc là chìa khóa thành công của Napoleon. Ông tuyên bố đội quân của mình có thể hành quân nhanh gấp đôi kẻ thù. Napoleon nói: “Ta có thể thua trận, nhưng ta sẽ không bao giờ bỏ lỡ một phút nào.” Còn marketing thì sao? Chúng ta mất bao nhiêu phút, giờ, ngày, thậm chí tuần để lập kế hoạch, nghiên cứu và thử nghiệm marketing? Thời gian quý giá thường bị lãng phí. Kết quả là chúng ta đánh rơi chiến thắng trong tầm tay. (Ở trận Borodino năm 1812, Napoleon đã quên mất bài học từ trận Austerlitz. Đi ngược lại lời khuyên của các quân sư, ông dẫn dắt lực lượng mạnh nhất ra đối đầu trực diện với người Nga. 30.000 lính Pháp chết trước khi kẻ thù bị tiêu diệt. Hoạt cảnh này được tái hiện bởi quân đội của Adolph Hitler hơn một thế kỷ sau.) Trận Waterloo: năm 1815 Dấu chấm hết của Napoleon đến vào ba năm sau, tại một ngôi làng nhỏ ở Bỉ có tên là Waterloo – nơi Arthur Wellesley, Công tước xứ Wellington, chặn đứng con đường quay lại vinh quang của Napoleon. Christopher Plummer trong vai Công tước xứ Wellington và Rod Steiger trong vai Napoleon trong bộ phim Waterloo. Thông thường, kẻ bại trận, Red Steiger nhận được nhiều sự chú ý nhất. Bất chấp sự xuất chúng của Napoleon, ở trận Waterloo và rất nhiều trận đánh khác trong lịch sử quân sự, bên phòng thủ đều giành thắng lợi. Hãy chú ý những nhận định của chúng tôi về American Motors. Sau nhiều năm thua lỗ vì cố gắng tấn công những người dẫn đầu, công ty này cuối cùng bị bán lại cho Chrysler. Chrysler sau đó loại bỏ tất cả thương hiệu của American Motors ngoại trừ Jeep. Vì sao American Motors không làm vậy ngay từ đầu? Hóa ra, thị trường xe thể thao đa dụng, đi tiên phong là thương hiệu Jeep, trở thành thị trường lớn nhất, sinh lời cao nhất trong ngành ô tô. Từ bỏ các mảng kinh doanh thua lỗ và tập trung vào mảng kinh doanh thắng lợi thường là một chiến lược đúng đắn. Ở trận Waterloo, Napoleon thực sự có chút ít lợi thế về quân số: 74.000 quân so với 67.000 quân của Wellington. Nhưng Napoleon là bên tấn công, còn Wellington kiên nhẫn chờ đợi. Napoleon biết rằng ông phải tấn công trước khi người Phổ đến chi viện lực lượng cho quân đội Anh và đồng minh. Nguyên tắc chiến tranh thứ hai của Clausewitz là ưu thế phòng thủ. Một vị thế phòng thủ vững chắc sẽ vô cùng kiên cố và khó bị đánh bại. (Do đó, năm nay, chúng tôi dự đoán Chevrolet sẽ là chiếc xe bán chạy nhất, Crest là kem đánh răng bán chạy nhất và McDonald’s là chuỗi thức ăn nhanh lớn nhất – bất chấp các hoạt động và những khoản tiền mà các đối thủ của những thương hiệu này đang chi tiêu.) Vào 7 giờ 30 phút sáng, trong ánh sáng chập choạng của ngày 18 tháng 6 năm 1815, Napoleon, trong hành động cuối cùng, đầy táo bạo, ra lệnh cho 10 tiểu đoàn Vệ binh Hoàng gia tấn công trực diện người Anh. “De l’audace et toujours de l’audace” (Táo bạo, phải luôn táo bạo). Clausewitz nói: “Bonaparte đã dùng đến những người lính cuối cùng trong một nỗ lực cứu vãn lại một trận đánh gần như g g ộ ự ạ ộ ậ g không thể cứu vãn. Ông tiêu những đồng tiền cuối cùng và sau đó, như một kẻ ăn mày, từ bỏ cả chiến trường lẫn ngôi vua của mình.” American Motors ở Detroit có thể học được gì từ trận Waterloo? Họ có nên rút khỏi mảng kinh doanh xe khách trong khi vẫn còn mảng kinh doanh xe Jeep sinh lời để tồn tại? Clausewitz nói: “Thỏa ước đầu hàng không phải là nỗi nhục. Một vị tướng không thể thích thú với ý tưởng đánh đến người lính cuối cùng, cũng như một kỳ thủ không nên cân nhắc việc chơi một ván cờ chắc chắn thất bại.” Trận Balaclava: năm 1854 Ở trận Balaclava, người Anh dưới sự chỉ huy của Huân tước Raglan phải đối mặt với quân đội Nga dưới sự chỉ huy của…. Ai mà biết? Hãy nhớ rằng, những người chiến thắng thường vô danh. (Ai là Chủ tịch của General Motors? Hay Procter & Gamble?) Trận Balaclava đã chứng kiến hiệu lệnh nổi tiếng nhất thế giới và hiệu lệnh hiệu quả nhất thế giới. Hiệu lệnh nổi tiếng: “Hiệu lệnh Tấn công của Lữ đoàn Kỵ binh Nhẹ” là một thảm họa. Bá tước Cardigan dẫn đầu 600 binh lính tinh nhuệ của mình lao thẳng vào họng súng của bên đông quân hơn và chịu tổn thất nặng nề. Hiệu lệnh Tấn công của Lữ đoàn Kỵ binh Nhẹ ở Balaclava là một sai lầm, kết quả của việc hiểu sai một mệnh lệnh. Tuy nhiên, tình huống này cũng xảy ra gần như mỗi ngày trong marketing: một đội quân yếu hơn tấn công trực diện vào kẻ thù mạnh hơn. Thật ngu xuẩn! Danh tiếng và sự giàu có không phải lúc nào cũng song hành cùng nhau. Trong marketing cũng như trong chiến tranh, chúng ta thường tung hô những kẻ bại trận hơn là những người chiến thắng - Napoleon Bonaparte, Robert E.Lee và Carly Fiorina. (Ai cũng biết Robert E. Lee. Người đàn ông lạ mặt bên trái bức hình là George G. Meade, vị tướng giành chiến thắng trong trận Gettysburg.) Hiệu lệnh hiệu quả: “Hiệu lệnh Tấn công của Lữ đoàn Kỵ binh Nặng” cũng đã xuất hiện trong sáng hôm đó. Chính vì Lữ đoàn Kỵ binh Nhẹ thất bại trong việc củng cố thành công của Lữ đoàn Kỵ binh Nặng đã khiến Raglan (ống tay áo) ra lệnh cho Cardigan (cái áo) hành động, một mệnh lệnh bị hiểu sai dẫn đến những kết quả thảm họa. Trận Gettysburg: năm 1863 Lịch sử lặp lại. Chỉ có những cái tên là thay đổi. Ở trận Gettysburg năm 1863, đó chính là Robert E. Lee đánh với… Bạn có nhớ tên vị tướng thắng cuộc không? Không, đó không phải là Ulysses S. Grant. Mà là George G. Meade – một nhân vật nữa trong danh sách dài những người chiến thắng vô danh. Hàng trăm cuốn sách đã viết về trận chiến mang tính quyết định này trong cuộc Nội chiến Mỹ. Chuyện gì xảy ra nếu Lee di chuyển sớm hơn? Chuyện gì xảy ra nếu Pickett trì hoãn hiệu lệnh? Nhưng hãy nhìn vào những con số. Lee có 75.000 lính. Meade có 88.000 lính. Do đó, bạn không cần phải đọc tất cả những cuốn sách đó chỉ để biết miền Bắc thắng trận và miền Nam bại trận. Nguyên tắc chiến tranh đầu tiên đã cho bạn biết kết quả. Nguyên tắc đông quân là “ý tưởng căn bản”. Clausewitz nói: “Luôn xác lập mục đích đầu tiên và xa nhất có thể. Nên sử dụng nhiều quân nhất có thể trong những thời khắc mang tính quyết định.” Clausewitz nghiên cứu tất cả những trận đánh quân sự được ghi lại trong lịch sử và thấy rằng chỉ có hai lần bên có quân số chỉ bằng một nửa giành chiến thắng. Hầu hết bên đông quân đều giành chiến thắng. Sự khác biệt quân số giữa miền Nam nước Mỹ thân yêu hay “Lá cờ lấp lánh ánh sao” ở trận chiến này chỉ là 13.000 quân. Trận Somme: năm 1916 “Cuộc chiến để kết thúc tất cả cuộc chiến” bắt đầu bằng sự xuất hiện của một loại vũ khí chết người mới: súng máy. Một lần nữa, một phát triển công nghệ đã tăng cường sức mạnh cho bên phòng thủ (như truyền hình đã làm với “đấu trường” marketing vào những năm 1950, 1960). Sự ra đời của súng máy đã thay đổi bản chất của chiến tranh. Sức mạnh phòng thủ của loại vũ khí này khiến bên đánh truyền thống dùng bộ binh gần như vô hiệu. Quân đồng minh đã học được bài học này ở trận chiến sông Somme. Vào những năm 1950, truyền hình đã thay đổi bản chất của trò chơi marketing. Bốn thế kỷ sau, đó là Internet. Vào thời điểm khởi đầu trận chiến nước Pháp, quân Anh và quân Pháp thực sự có nhiều xe tăng hơn quân Đức (3.142 chiếc của quân Đồng minh so với 2.580 chiếc của Đức.) Nhưng người Đức đã triệu tập sư đoàn thiết giáp của mình và đạt được một thắng lợi đột phá ở Sedan. “Thọc sâu bằng mũi đánh hẹp” trở thành câu thần chú trong quân sự, một khái niệm mà các nhà marketing cũng nên học hỏi. Không nơi nào minh chứng rõ bằng dòng sông Somme năm 1916. Ngày 1 tháng 7, sau một tuần chuẩn bị pháo binh, quân Anh và Pháp bước ra khỏi công sự và hành quân về phía trước chỉ để đối đầu với làn đạn súng máy của người Đức. Ngày đầu tiên, quân Đồng minh thiệt hại 50.000 lính. Trận chiến kéo dài trong 140 ngày. Con số thương vong lớn ở mức chưa từng thấy từ trước đến giờ. Và cuộc chiến đẫm máu ở Somme mang lại chiến thắng gì? Chỉ 8km đất. (Sau đó một năm, tại Cambrai, người Anh giới thiệu xe tăng, một phát triển công nghệ không được đánh giá cao cho đến tận hai thập kỷ sau. Ngày đầu tiên đưa vào chiến trường, những chiếc xe tăng tiến được 8km, bằng quãng đường mà cuộc tấn công bộ binh đã làm được ở Somme. Không may thay, chiến thắng đó không được hiện thực hóa bởi bộ binh, và người Anh nhanh chóng mất đất.) Trận Sedan: năm 1940 Đối thủ thường đánh giá cao những gì bạn làm hơn những gì bạn bè nghĩ về bạn. Những chiếc xe tăng thử nghiệm của người Anh ở Cambrai năm 1917 đóng vai trò quan trọng ở Sedan trong khu rừng Ardennes năm 1940. Trong trận chiến kinh điển của thời hiện đại này, những hàng dài xe tăng thiết giáp của Von Rundstedt đánh vào chiến tuyến yếu ớt của quân Đồng minh, ngay điểm giữa phòng tuyến Maginot của Pháp ở phía nam và lực lượng quân Viễn chinh Anh ở phía bắc. “Không thể lái xe tăng ở Ardennes,” các chuyên gia quân sự Pháp tuyên bố. Họ là hậu duệ của những chuyên gia nghĩ rằng không thể leo lên các vách núi ở Quebec. Khi người Đức tiến quân, quân Anh rút khỏi chiến trường Pháp và chuẩn bị cho cuộc chiến ở Anh. Đồng minh lớn nhất của Anh là eo biển Manche, nơi người Đức phải không chiến. Ở vùng trời quê nhà, những chiếc Hawker Hurricans và Supermarine Spitfires tỏ ra lợi hại hơn rất nhiều so với chiếc Messerschimidts của Goering. Vài năm sau, vũ khí bí mật của những cuộc chiến thành công nhất – lợi thế đông quân, nhập cuộc với sự xuất hiện của quân đội Mỹ và tướng Dwight D. Eisenhower. Hãy dùng hình ảnh tướng Eisenhower để so sánh sự tương đồng giữa kinh doanh và chiến tranh. Ông làm việc trong một văn phòng. Ông có một cái hộp “trong” và “ngoài”. Ông có thư ký. Ngoại trừ bộ quân phục, có rất ít điểm khác nhau giữa nhà lãnh đạo quân sự và nhà lãnh đạo doanh nghiệp. “Chiến tranh sẽ kết thúc khi những bên tham chiến hết giấy,” Thống chế Bernard Montgomery nói đầy châm biếm. Ngôn ngữ của ông là ngôn ngữ kinh doanh. “Đừng liều lĩnh với mạng sống của bản thân cho đến khi tôi ra lệnh cho các anh,” vị tướng này cảnh báo những người lính của mình khi đổ bộ vào châu Âu. Chúng ta đều biết kết quả của cuộc đổ bộ đó. Một lần nữa, Mỹ đã thắng trên mặt trận quân sự nhưng lại thua trên mặt trận marketing khi những đối thủ trước đó – quân đội Đức và Nhật, đã chiến thắng Mỹ trên mặt trận marketing thế giới. Và ai sẽ giành thắng lợi trong những cuộc chiến marketing của thập niên 1980 và 1990? Những vị tướng marketing thành thạo các bài học lịch sử quân sự; những vị tướng marketing đã học cách lập kế hoạch như Alexander Đại đế, điều động quân như Napoleon Bonaparte và đánh trận như George S. Patton. 2 NGUYÊN TẮC ĐÔNG QUÂN Nên sử dụng nhiều quân nhất có thể trong những thời khắc mang tính quyết định. KARL VON CLAUSEWITZ Đ ã bao lần bạn từng nghe mọi người trong công ty nói rằng leo lên vị trí đứng đầu dễ hơn là ngồi ở đó? Hãy quên điều đó đi. Phát biểu đó được thêu dệt lên từ những người quan tâm đến việc nghiên cứu xã hội học hơn là nhận ra những thực tế trong cạnh tranh kinh doanh. Ngồi ở vị trí dẫn đầu dễ hơn leo lên đó rất nhiều. Người dẫn đầu, vua của cả vùng đồi, có thể tận dụng lợi thế đông quân. Không nguyên tắc chiến tranh nào căn bản hơn nguyên tắc đông quân. Đó là luật rừng. Cá lớn nuốt cá bé. Công ty lớn đánh bại công ty bé. Tướng Nathan Bedford Forrest trong cuộc Nội chiến Mỹ là ví dụ minh họa rất rõ cho triết lý cốt lõi của chiến tranh với phát biểu: “Hãy đến đó đầu tiên với đông quân nhất.” Vào thời điểm bắt đầu cuộc đọ súng, quân Đỏ nhiều hơn quân Xanh theo tỷ lệ 9:6. Sau loạt đạn thứ nhất, quân Đỏ nhiều hơn quân Xanh theo tỷ lệ 7:3. Sau loạt đạn thứ hai, quân Đỏ nhiều hơn quân Xanh theo tỷ lệ 6:1. Sau loạt đạn thứ ba, quân Xanh bị xóa sổ hoàn toàn. Bài toán đọ súng Khi xem xét bài toán của một trận đọ súng, bạn có thể dễ dàng hiểu vì sao công ty lớn thường chiến thắng. Ví dụ, 9 người lính áo đỏ đối mặt với 6 người lính áo xanh. Quân Đỏ có 50% ưu thế quân số so với quân Xanh. 9 đọ với 6. Hay có thể là 90 đọ với 60 hoặc 9.000 đọ với 6.000. Số nào cũng được bởi nguyên tắc không đổi. Giả sử trung bình, cứ ba phát súng thì có một phát giết chết một người. Sau loạt đạn đầu tiên, tình thế thay đổi đáng kể. Thay vì lợi thế 9 với 6, quân Đỏ giờ đây có lợi thế 7 so với 3. Từ 50% ưu thế quân số chuyển sang ưu thế hơn 100%. Hiệu ứng số nhân chết người đó tiếp tục diễn ra. Sau loạt đạn thứ hai, tỷ số là 6:1 nghiêng về quân Đỏ. Hãy chú ý cách phân chia số người thiệt mạng giữa hai bên. Bên đông quân hơn (Đỏ) chỉ thiệt hại phân nửa so với thiệt hại của bên ít quân hơn (Xanh). Kết quả này có thể trái ngược với những gì bạn từng thấy trong nhiều bộ phim Hollywood. Chỉ vài tay lính thủy đánh bộ có thể tiêu diệt cả một tập đoàn Nhật Bản trước khi được các tay lính khác ập đến cứu viện. Trên thực tế, mọi thứ lại hoàn toàn khác. Chuyện gì xảy ra nếu chiếc Beetle của Volkswagen đâm trực diện vào chiếc xe buýt GMC? Chiếc xe buýt chỉ xây xước vài chỗ, còn chiếc Beetle sẽ bẹp dí. (Bạn càng lớn thì họ thiệt hại càng nặng nề.) Hai chiếc xe trao đổi động lực. Đó là nguyên tắc vật lý cơ bản. Chiếc xe lớn hơn, nặng hơn chịu ít thiệt hại hơn chiếc xe nhỏ hơn, nhẹ hơn. Chẳng có bí mật nào trong chiến thắng của quân Đồng minh ở Thế chiến thứ II tại châu Âu. Trong khi Đức có hai người lính, quân Đồng minh có bốn. Nơi quân Đức có bốn, quân Đồng minh có tám. Kỹ năng và kinh nghiệm của quân đội Đức thực sự đã khơi mào ra chiến tranh hiện đại, nhưng kỹ năng lãnh đạo của những người như Rommel và Von Rundstedt1 không thể làm thay đổi các phép toán trên chiến trường. 1. Erwin Rommel (1891-1944) và Gerd von Rundstedt (1875- 1953): hai thống chế lừng danh của quân đội Đức quốc xã. Trong quân sự, con số quan trọng đến nỗi hầu hết các đội quân đều có một nhánh tình báo được biết đến là nhánh tình báo chiến trường. Nó cung cấp thông tin về quân số, vị trí và bản chất của kẻ thù cho các tư lệnh chỉ huy. (Vụ kiện giữa tướng William C. Westmoreland và đài CBS liên quan tới vấn đề liệu các tài liệu tình báo chiến trường trong chiến tranh Việt Nam có bị làm giả hay không.) Erwin Rommel, được biết đến với biệt danh Cáo Sa mạc, là một chỉ huy chiến trường xuất chúng ở Bắc Phi. Ông sau đó tham gia vào vụ ám sát Hitler thất bại và phải chịu án tử hình. Bài toán cận chiến marketing Nguyên tắc đông quân cũng đúng với trường hợp hai công ty đối đầu trực diện. Chúa mỉm cười với bên nào đông quân hơn. Với một địa bàn chưa được khai phá, công ty có đội ngũ bán hàng đông đảo hơn nhiều khả năng sẽ chiếm được thị phần lớn hơn. Một khi thị trường đã được phân chia, công ty có thị phần lớn hơn nhiều khả năng sẽ tiếp tục giành thêm thị phần từ công ty nhỏ hơn. Công ty lớn hơn có ngân sách quảng cáo nhiều hơn, phòng nghiên cứu lớn hơn, nhiều điểm bán hàng hơn... Chẳng có gì lạ khi người giàu ngày càng giàu hơn và người nghèo thì ngày càng nghèo đi. Phải chăng đối thủ nhỏ hơn sẽ không có tương lai? Đúng. Đó là lý do chúng tôi viết cuốn sách này. (General Motors, General Electric và IBM không cần nghiên cứu Clausewitz để thành công.) Nhưng những công ty nhỏ hơn với thị phần nhỏ hơn cần suy nghĩ như những vị chỉ huy ngoài chiến trường. Họ phải ghi nhớ nguyên tắc chiến tranh đầu tiên – nguyên tắc đông quân – dù đó là quân sự hay marketing. Napoleon từng nói: “Trong trường hợp quân số bị áp đảo, nghệ thuật chiến tranh nằm ở chỗ phải luôn luôn bố trí lực lượng tại điểm bị tấn công hoặc phòng thủ đông hơn kẻ thù.” Custer có lẽ đã trở thành một trong những vị anh hùng nổi danh nhất nước Mỹ nếu đội quân người Sioux tấn công ngọn đồi từng đợt một. Các tướng lĩnh quân đội đều hiểu tầm quan trọng của nguyên tắc đông quân. Đó là lý do vì sao họ bỏ ra rất nhiều thời gian để nghiên cứu thế trận của kẻ địch. Tuy nhiên, vì mục tiêu nâng cao sĩ khí, các vị tướng sẽ cố gắng khích lệ quân sĩ bằng cách nói với họ rằng họ rất tài giỏi và được trang bị rất đầy đủ. George C. Scott trong vai tướng George S. Patton, Jr nói: “Giờ chúng ta có thức ăn, trang thiết bị, tinh thần và những con người tốt nhất thế giới. Các ngươi biết đấy, vì Chúa, ta thực sự cảm thấy thương hại cho những kẻ tội nghiệp nào sắp phải đương đầu với chúng ta.” Ở Monroe, Michigan, có bức tượng của tướng George Armstrong Custer _ người tốt nghiệp “đội sổ” ở West Point và là người phải chịu trách nhiệm cho sự hy sinh của cả trung đoàn của mình ở Little Big Horn do đã phân chia lực lượng. Sự ngu xuẩn cũng được tưởng thưởng, nhưng không may thay, nó thường đến sau khi bạn đã chết. Thuê người giỏi hơn thì có gì sai? Chẳng có gì sai cả, nhưng công ty càng lớn thì càng dễ có nhiều nhân sự “trung bình”. Sự khác biệt giữa người thắng và kẻ thua hiếm khi nằm ở con người. Hầu hết nằm ở chiến lược. Những cuốn sách giáo trình quản trị thường tuyên bố rằng bước đầu tiên để xoay chuyển tình thế ở một công ty là thuê những người giỏi hơn và sau đó cho phép họ nghĩ ra một chiến lược tốt hơn. Nhưng tại sao một người giỏi hơn lại bị hấp dẫn để tham gia vào tình huống chật vật đó? Cách tiếp cận tốt hơn là phát triển một chiến lược tốt để thu hút những người giỏi hơn. Rất nhiều vị tướng marketing cũng làm điều tương tự và trở thành nạn nhân cho những lời lẽ hùng biện của bản thân. Đặc biệt, họ tự thuyết phục bản thân mình rơi vào ảo tưởng “con người giỏi hơn” hay “sản phẩm tốt hơn”. Ảo tưởng “con người giỏi hơn” Rất dễ để thuyết phục nhân viên rằng những người giỏi hơn sẽ giành chiến thắng, kể cả khi rơi vào nghịch cảnh. Đó là điều họ muốn nghe. Chắc chắn trong trận chiến marketing, chất lượng và số lượng đều quan trọng. Nhưng ưu thế quân số là lợi thế quá lớn để có thể vượt qua dù bạn có sở hữu những khác biệt chất lượng nhất. Chắc chắn đội có thành tích nghèo nàn nhất giải NFL1 có thể đều đặn đánh bại đội mạnh nhất giải nếu ra sân với 12 người trong khi đối thủ chỉ có 11 người. 1. NFL – National Football League: Giải bóng bầu dục dành cho nam của Mỹ. Trong kinh doanh, nơi các đội nhóm lớn hơn rất nhiều, khả năng tạo ra một khác biệt chất lượng của bạn sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Vị giám đốc marketing có tư duy thông suốt sẽ không nhầm lẫn giữa bài nói chuyện khích lệ trong buổi họp bán hàng với thực tế thị trường. Một vị tướng giỏi không bao giờ xây dựng chiến lược quân sự dựa trên việc sở hữu những cá nhân giỏi hơn. Vị tướng marketing cũng nên tuân theo nguyên tắc đó. (“Đội quân của chúng ta được xây dựng dựa trên những kẻ cặn bã trên trái đất, thực sự cặn bã,” Wellington nói.) Hiển nhiên, bạn sẽ gặp rắc rối nghiêm trọng trong tổ chức nếu sử dụng những từ ngữ của Wellington để mô tả đội quân của mình. Hãy nói với mọi người họ giỏi giang thế nào, nhưng đừng lập kế hoạch chiến thắng dựa trên những con người ưu việt đó. Hãy trông cậy vào một chiến lược ưu việt. Dù vậy, rất nhiều công ty phụ thuộc hoàn toàn vào chiến lược nhân sự giỏi. Họ tin mình có thể thuê những người giỏi hơn rất nhiều so với đối thủ, và chương trình đào tạo tốt hơn có thể giúp họ giữ được lợi thế “con người”. Bất kỳ sinh viên ngành xác suất nào cũng có thể bật cười trước niềm tin này. Chắc chắn chúng ta có thể xây dựng một nhóm nhỏ những con người ưu việt. Nhưng công ty càng lớn thì phần đông nhân viên sẽ chỉ là những người trung bình. Và khi công ty trở nên khổng lồ, khả năng tập hợp một nhóm ưu việt trí tuệ sẽ gần như bằng 0 từ góc nhìn xác suất thống kê. Rất nhiều nhà marketing tin rằng chân lý đứng về phía họ và vấn đề duy nhất là phải thay đổi những quan niệm sai lầm tồn tại trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Cách tiếp cận tốt hơn: Chấp nhận những nhận thức của khách hàng mục tiêu là những thực tế và đối mặt với chúng. Avis chấp nhận thực tế rằng họ chỉ đứng số 2 trong tâm trí của những khách hàng muốn thuê xe và đối mặt với nhận thức đó bằng cách nói: “Avis chỉ đứng số 2 trong ngành thuê xe, vậy tại sao phải sử dụng dịch vụ của chúng tôi? Là vì chúng tôi sẽ cố gắng nhiều hơn.” Theo lần thống kê cuối cùng, IBM có 369.545 nhân viên và con số này vẫn đang gia tăng nhanh chóng. Khi đem ra so sánh, có thể IBM đông nhân viên hơn nhưng không đông nhân viên xuất sắc hơn. IBM đang giành chiến thắng trong cuộc chiến máy tính theo cách của Eisenhower. Nơi nào đối thủ có 2, IBM có 4. Nơi nào đối thủ có 4, IBM có 8. Ảo tưởng “sản phẩm tốt hơn” Một ảo tưởng khác ăn sâu vào tâm trí của phần lớn giám đốc marketing là niềm tin rằng sản phẩm tốt hơn sẽ thắng trong cuộc chiến marketing. Đằng sau quan điểm đó là suy nghĩ “chân lý sẽ được phơi bày”. Nói cách khác, nếu bạn có “chân lý”, vấn đề chỉ là tìm một công ty quảng cáo giỏi có thể truyền thông những chân lý đó đến khách hàng mục tiêu và một đội bán hàng xuất sắc có thể chốt đơn hàng. Đây là cách tiếp cận “tư duy từ trong ra ngoài” – nghĩa là bằng cách nào đó, công ty quảng cáo hoặc đội bán hàng có thể sử dụng chân lý của công ty để xóa bỏ những quan niệm sai lầm tồn tại trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Đừng ngây thơ như vậy. Những quan niệm sai lầm không thể thay đổi dễ dàng bằng quảng cáo hay nỗ lực bán hàng. Chân lý là gì? Bên trong mỗi người là một chiếc hộp đen nhỏ. Khi tiếp xúc với một tuyên bố quảng cáo hay bán hàng, mỗi người sẽ nhìn vào chiếc hộp và nói: “Cái đó đúng” hay “Cái kia sai”. Điều vô ích nhất có thể làm trong marketing ngày nay là cố gắng thay đổi tâm trí con người. Một khi tâm trí đã định hình, nó hầu như không thể thay đổi. Chân lý là gì? Chân lý là nhận thức tồn tại trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Nó có thể không phải là chân lý của bạn, nhưng nó là chân lý duy nhất bạn có thể sử dụng. Bạn phải chấp nhận chân lý đó và đối mặt với nó. “Nếu giỏi vậy, sao bạn chưa giàu?” Thậm chí, nếu thuyết phục thành công khách hàng mục tiêu rằng bạn sở hữu sản phẩm tốt hơn, họ sẽ nhanh chóng đi đến suy nghĩ thứ hai: “Nếu máy tính của bạn tốt hơn IBM, vì sao bạn không đứng đầu thị trường như IBM?” Thậm chí nếu bạn có thể giải quyết vài hộp đen, chủ sở hữu của chúng sẽ nhanh chóng để phần lớn những chiếc hộp còn lại định hướng đánh giá của họ. Nếu giỏi vậy, sao bạn chưa giàu? Đó là một câu hỏi khó trả lời. Trong cuộc chiến marketing, bạn không thể thắng chỉ bằng cách đúng. Tất nhiên, có một suy nghĩ ảo tưởng rằng trong dài hạn, sản phẩm tốt hơn sẽ thắng. Nhưng lịch sử, quân sự và marketing được viết bởi những người thắng cuộc chứ không phải kẻ thua cuộc. Kẻ thắng là kẻ mạnh. Kẻ thắng luôn có sản phẩm tốt hơn và luôn sẵn sàng tuyên bố điều đó. 3 ƯU THẾ PHÒNG THỦ Phòng thủ vốn dĩ luôn mạnh hơn tấn công. KARL VON CLAUSEWITZ N guyên tắc thứ hai của Clausewitz là ưu thế phòng thủ. Không vị tướng nào đem quân ra trận trong tình thế bất lợi. Quy tắc ngón tay cái là: Để thành công, bên tấn công phải có quân số đông hơn ít nhất ba lần ở thời điểm tấn công. Tuy nhiên, có bao nhiêu vị tướng marketing sẵn sàng khởi xướng một đợt tấn công với quân lực hoàn toàn không đủ? Như Cardigan ở trận Balaclava và Lee ở trận Gettysburg, rất nhiều vị tướng marketing tung ra những đợt tấn công với ngân sách quảng cáo và marketing chưa bằng 1/2, 1/3, hay thậm chí 1/10 đối thủ. Kết quả hoàn toàn có thể dự đoán được. Trong chiến tranh và marketing, lợi thế luôn thuộc về bên phòng thủ. Bên tấn công (quân Đỏ) đông quân hơn bên phòng thủ (quân Xanh) theo tỷ lệ 9:6. Sau loạt đạn đầu tiên, bên tấn công vẫn đông hơn bên phòng thủ, nhưng tỷ lệ chỉ còn 7:5. Sau loạt đạn thứ hai, bên tấn công đông hơn bên phòng thủ theo tỷ lệ 5:4. Sau loạt bắn thứ ba, hai bên đã ngang bằng nhau về mặt quân số. Bài toán đọ súng khi ở thế phòng thủ Trong một chiến trường mở, một trận đọ súng giữa hai đội quân nhanh chóng kết thúc với kết quả có lợi nghiêng về bên có quân số đông hơn. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra khi một trong hai bên ở thế phòng thủ? Bài toán sẽ thay đổi thế nào? Ví dụ, vị chỉ huy của quân Đỏ dẫn dắt lực lượng gồm 9 người lính đụng độ với vị chỉ huy của quân Xanh chỉ có 6 người lính (lợi thế đông quân 50%). Nhưng lần này, quân Xanh phòng thủ trong những công sự hay hố cá nhân. Với một lính quân Xanh, xác suất không đổi, người này sẽ bắn trúng những kẻ tấn công bên quân Đỏ với tỷ lệ trúng là 1 trên 3. Thứ thay đổi là xác suất bắn trúng quân Xanh của một lính quân Đỏ, bên đang có lợi thế quân số? Thay vì tỷ lệ 1 trên 3, giả sử tỷ lệ giờ đây là 1 trên 9. (Tình huống này tái hiện sự khó khăn khi phải “đánh chiếm” thị phần từ tay những đối thủ vững chắc. Giành thị phần từ những đối thủ này khó hơn rất nhiều so với bán hàng cho một khách hàng chưa trung thành với bất kỳ thương hiệu nào.) Sau loạt bắn đầu tiên, quân Đỏ vẫn đông hơn quân Xanh, nhưng tỷ lệ chỉ là 7 so với 5. Sau loạt bắn thứ hai, tỷ lệ giảm xuống còn 5 so với 4. Sau loạt bắn thứ ba, tỷ lệ đã cân bằng 4 so với 4. Quân Đỏ bắt đầu tấn công với ưu thế đông quân hơn 50%, nhưng giờ đây hai bên đã cân bằng lực lượng. Lúc này, vị chỉ huy của quân Đỏ có lẽ nên ngừng đợt tấn công vì ông ta không còn ưu thế quân số nữa. Trái ngọt của chiến thắng Xuyên suốt lịch sử quân sự, phòng thủ đã được chứng minh là hình thái chiến tranh mạnh hơn. Trong chiến tranh Triều Tiên, Mỹ giành được miền Nam bằng cách phòng thủ và mất miền Bắc khi tấn công. Anh mất thuộc địa khi tấn công và thắng trận Waterloo khi phòng thủ. Bên tấn công nhận được vinh quang, nhưng bên phòng thủ sẽ thắng trận. Bất kỳ huấn luyện viên NFL nào cũng sẽ nói với bạn điều tương tự. Vì sao phải tấn công nếu phòng thủ quá hấp dẫn? Nghịch lý ở đây là trái ngọt của chiến thắng. Nếu thắng một trận đánh marketing và trở thành thương hiệu dẫn đầu trong một ngành hàng nào đó, bạn có thể tận hưởng chiến thắng đó trong một khoảng thời gian dài. Đơn giản vì giờ đây bạn có thể chơi phòng thủ – hình thái chiến tranh mạnh hơn. Eveready Kellogg’s corn Flakes Manhattan ivory Palmolive Đến nay, sau 80 năm, chỉ có 5 trong số 25 thương hiệu mất vị trí dẫn đầu. Ví dụ, Eveready đã mất vị trí dẫn đầu trong ngành pin ứng dụng khi bị Duracell đánh cạnh sườn. Một khảo sát trên 25 thương hiệu dẫn đầu từ năm 1923 đã chứng minh quan điểm này. Sau 60 năm, 20 thương hiệu trong số đó vẫn nằm ở vị trí dẫn đầu. 4 thương hiệu nằm ở vị trí thứ hai và 1 thương hiệu ở vị trí thứ năm. Trong sáu thập kỷ, chỉ 5 trong số 25 thương hiệu mất vị trí dẫn đầu. Rất khó để phế truất nhà vua. Ivory trong ngành xà phòng, Campbell trong ngành súp, Coca Cola trong ngành nước ngọt. Những thương hiệu này đại diện cho những vị thế marketing vững chắc. Để cướp đi vị thế này đòi hỏi bạn phải trả một cái giá khổng lồ với rất nhiều công sức và sở hữu những kỹ năng tuyệt vời. Đừng làm anh hùng Sai lầm lớn nhất mà các nhà marketing phạm phải là không đánh giá cao sức mạnh của vị thế phòng thủ. Vinh quang của chiến tranh tấn công và niềm vui chiến thắng đã khiến những nhà marketing trung bình sẵn lòng cầm giáo mác tấn công những đối thủ cạnh tranh vững mạnh gần nhất. Trong marketing, không thứ gì thảm hại hơn hiệu lệnh tấn công kỵ binh nhẹ. RCA và GE cạnh tranh với IBM trong ngành máy tính. Exxon và Lanier cạnh tranh với IBM trong ngành tự động hóa văn phòng. Western Union cạnh tranh với tất cả những đối thủ khác trong ngành thư điện tử. “Chủ nghĩa anh hùng” là một chứng bệnh tồn tại trong rất nhiều nhà marketing háo hức sống chết cùng công ty. Nếu tiếp cận chủ đề Cuộc chiến marketing chỉ để nhằm mục tiêu tìm ra con đường đi tới vinh quang của ngành marketing thì bạn đang đọc nhầm sách rồi. George C. Scott trong vai Patton đã nói: “Bây giờ, tôi muốn anh nhớ rằng không gã cặn bã nào giành chiến thắng bằng cách hy sinh cho đất nước. Gã giành chiến thắng bằng cách khiến những kẻ cặn bã ngu xuẩn tội nghiệp khác hy sinh cho đất nước của gã.” IBM không có anh hùng. Không có huân chương danh dự nào được trao tặng sau khi hy sinh. Có thể rất khó để ngưỡng mộ người chiến thắng. Nhưng phần lớn những kẻ thua cuộc sẽ nói với bạn rằng tình yêu không thể làm khuây khỏa nỗi buồn thất bại. Đây là ví dụ kinh điển về một doanh nghiệp tấn công trực diện người dẫn đầu trong ngành máy tính lớn. Không lâu sau khi tung ra chương trình quảng cáo, RCA tuyên bố xóa sổ mảng kinh doanh máy tính và ghi nhận khoản lỗ 490 triệu đô-la. Họ không bao giờ rút kinh nghiệm. Vài năm sau, Sperry tấn công IBM trong thị trường máy tính cá nhân. Cũng không hiệu quả. Cuối cùng, Sperry rút lui khỏi mảng kinh doanh PC. Sức ì ưu ái bên phòng thủ Một lý do khiến chiến tranh phòng thủ quá vững chắc là sự khó khăn của việc tung ra một đợt tấn công bất ngờ. Theo Clausewitz: “Trên lý thuyết, yếu tố bất ngờ là một lợi thế lớn. Trong thực tế, nhìn chung rất khó đánh nhanh vì chúng ta phải chịu sức ì của cả đội quân.” Theo lý thuyết, trận chiến Somme năm 1916 phải là một đợt tấn công bất ngờ. Nhưng sau khi di chuyển 1 triệu lính vào vị trí và chờ pháo binh tập hợp hết một tuần, quân Đồng minh đã đánh mất yếu tố bất ngờ. Chiến dịch càng lớn thì càng khó tạo ra bất ngờ. Một công ty nhỏ có khả năng khiến một công ty lớn bất ngờ bằng một sản phẩm mới. Nhưng Ford không nhiều khả năng tạo ra những đợt tấn công bất ngờ nhanh chóng vào General Motors. Sức ì của cả một cỗ máy lớn sẽ xuất hiện. Khi nghiên cứu những thất bại vì yếu tố bất ngờ trong lịch sử, bạn thường tìm thấy rất nhiều cảnh báo. Những lãnh đạo thất bại đã bỏ qua các cảnh báo về khả năng bị đối thủ tấn công. Trong cuốn Mein Kampf (tạm dịch: Cuộc đời tranh đấu của tôi), một cuốn sách đã bán được hơn 10 triệu bản, Hitler nói với Anh và Pháp chính xác những gì mình dự định làm. Một thập kỷ sau, ông đã thực hiện chúng. Tấn công làm mất thời gian Trong một chiến dịch quân sự, bên tấn công không chỉ có xu hướng đánh mất sự bất ngờ mà còn mất nhiều thời gian để điều động quân lực. Vì những vấn đề hậu cần, có thể mất nhiều ngày hay nhiều tuần trước khi hội quân đầy đủ để có thể tung ra đợt tấn công. Khoảng thời gian đó cực kỳ hữu ích với bên phòng thủ. Vào ngày D1, chỉ 156.115 lính đổ bộ lên bãi biển Normandy thay vì một nỗ lực đổ bộ lớn hơn. Vì những vấn đề chuyên chở và cung ứng, cần nhiều tháng để huy động hàng triệu quân nhằm củng cố sức mạnh quân Đồng minh, con số quân cần thiết để bảo đảm chiến thắng. 1. Ngày D hay D-day: Ngày quân Đồng minh bắt đầu chiến dịch đổ bộ lên bãi biển Normandy ở phía Bắc nước Pháp trong Thế chiến thứ II. Trong một đợt tấn công marketing, chuyên chở thường không phải là vấn đề. Một công ty có thể giao sản phẩm cho hàng ngàn điểm bán hàng trong vài ngày. Nút thắt cổ chai là truyền thông. Truyền tải thông điệp marketing tới hàng triệu khách hàng có thể mất nhiều tháng hay nhiều năm. Bên phòng thủ thường có rất nhiều thời gian để làm suy yếu thông điệp bán hàng của bên tấn công bằng cách cắt xén nó theo cách này hay cách khác. Nhưng để tận dụng lợi thế thời gian, bên phòng thủ phải luôn cảnh giác trước những rủi ro tiềm tàng từ mọi hướng. Rất nhiều thảm kịch trong Thế chiến thứ II, bao gồm vụ thảm sát Holocaust, lẽ ra đã có thể được ngăn chặn nếu quân Đồng minh tấn công Đức trước khi quốc gia này xây dựng xong quân đội trong khoảng thời gian từ năm 1936 đến năm 1939. Cuốn Mein Kampf của Adolf Hitler lẽ ra nên gửi đi một thông điệp rợn người. Một trích dẫn điển hình trong cuốn sách là: “Một con sò dài 30cm luôn phát ra tiếng huýt gió lớn hơn 1.000 tờ báo tráo trở của đám người Do Thái, do đó hãy để chúng huýt gió!” Cuộc đổ bộ lên bờ biển vào ngày D (ngày 6 tháng 6 năm 1944) không gây bất ngờ cho Đức. Vấn đề là cuộc đổ bộ diễn ra ở đâu. Quân Đồng minh đã cố gắng lừa kẻ thù nghĩ rằng họ sẽ đổ bộ ở Calais trong khi đợt tấn công thực sự diễn ra ở Normandy. IBM PC, chiếc máy tính cá nhân doanh nhân 16- bit đầu tiên được tung ra vào tháng 8 năm 1981 cũng không phải là điều bất ngờ. Chúng tôi đã nghe những tin đồn về sản phẩm này cả năm trước đó và cố gắng thuyết phục khách hàng của mình, Digital Equipment, trình làng một sản phẩm tương tự trước IBM. Digital Equipment từ chối làm điều đó, một sai lầm chiến lược khiến công ty tổn thất nặng nề. 4 KỶ NGUYÊN CẠNH TRANH MỚI Vài chính khách và tướng lĩnh cố gắng né tránh trận quyết chiến. Lịch sử đã phá tan ảo tưởng này. KARL VON CLAUSEWITZ N hững ngôn từ khát máu nhất ngày nay trên báo chí không xuất hiện trên những trang tin quốc tế. Nó được tìm thấy trên những trang báo kinh doanh. “Chúng tôi sẽ hạ gục họ.” “Giết hay bị giết.” “Đây là vấn đề sống còn.” Không, đây không phải là những ngôn từ của một lính du kích cánh tả hay một kẻ độc tài cánh hữu. Đây là những trích dẫn điển hình từ ba lãnh đạo doanh nghiệp thảo luận về những chiến dịch marketing sắp tới. “Chiến tranh” đã được sử dụng rộng rãi như một so sánh ẩn dụ cho các xung đột kinh doanh, nhưng không may thay, phần lớn các tác giả của chúng không hiểu biết nhiều về các chiến lược và chiến thuật sử dụng trong một cuộc chiến thực sự. Marketing vẫn vay mượn ngôn ngữ từ quân sự. Chúng ta triển khai một chiến dịch marketing. Hy vọng đó là một chiến dịch đột phá. Chúng ta thăng cấp cho mọi người lên những vị trí cao hơn. Trong các bộ phận, công ty, đơn vị. Chúng ta báo cáo lời lỗ. Đôi khi, chúng ta bắt mọi người mặc đồng phục. Đôi khi, chúng ta đi thực địa để kiểm tra tình hình và đánh giá tiến bộ của quân sĩ. Chúng ta ra lệnh. Cho đến giờ, đó mới chỉ là ngôn ngữ được vay mượn từ quân sự, chứ không phải suy nghĩ chiến lược đằng sau ngôn ngữ đó. Chiến tranh marketing là một nỗ lực áp dụng những tư duy quân sự vào các vấn đề marketing. Marketing, với tư cách là một lĩnh vực khoa học, có tuổi đời chưa đến 100 năm. Marketing từ lâu chỉ dựa trên kinh nghiệm, trực giác và thiếu một lý thuyết thống nhất. Lý thuyết quân sự có thể lấp đầy khoảng trống này. Cuộc chiến tiêu đề Nếu đọc những tạp chí như Business Week, Forbes hay Fortune, bạn có thể cảm nhận được ngôn ngữ quân sự trong đó. Cuộc chiến bia, cuộc chiến cola và cuộc chiến bánh burger là những ví dụ gần đây về chủ nghĩa quân sự báo chí. Nhưng bên dưới các tiêu đề, các tác giả hoàn toàn bỏ qua những nguyên tắc quân sự cơ bản nhất. Một tiêu đề báo gần đây trên tờ The New York Times đăng tải: “Chiếc máy Xerox mới đang tiến nhanh vào các văn phòng”. Tiêu đề phụ là “Tìm kiếm vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tự động hóa”. Nếu Đan Mạch xâm lược Tây Đức, một quốc gia có diện tích lớn hơn nó gấp 12 lần, báo chí sẽ thể hiện sự sửng sốt và hoài nghi. Dẫn đầu lĩnh vực tự động hóa? Xerox, một công ty bán các sản phẩm tự động hóa văn phòng với doanh số thường niên gần 2 tỷ đô-la đang chống lại IBM, một công ty có doanh số hơn 40 tỷ đô la ư? Vẫn còn rất nhiều ví dụ khác về những câu từ hoa mỹ nhưng thiếu hiểu biết về chiến lược. Chủ tịch Charles E. Sporck đã khoe khoang trên tiêu đề quảng cáo tuyên bố sự ra đời của dòng máy vi tính và máy tính mini: “National Semiconductor đang băng qua dòng sông Rubicon.” Xerox tấn công trực diện IBM bằng một dòng sản phẩm máy tính lớn, một chiến lược đã khiến Xerox thua lỗ hàng tỷ đô-la. Để tham gia vào lĩnh vực máy tính cá nhân, National Semiconductor đã mua Cyrix Corporation với giá 550 triệu đô la. Chưa đầy hai năm sau, công ty rút lui khỏi lĩnh vực này và rút quân ngang qua sông Rubicon với khoản thua lỗ lên tới hàng trăm triệu đô-la. Tuy nhiên, công ty này vẫn tồn tại và ngày nay, nó tránh cạnh tranh với những nhà sản xuất máy tính (Dell và Hewlett- Packard) và những nhà sản xuất vi mạch lớn (Intel và AMD). National Semiconductor là nhà sản xuất chuyên biệt những vi mạch analog và vi mạch hỗn hợp với doanh thu rất khả quan (2 tỷ đô-la vào năm ngoái) và biên lợi nhuận ổn định (14%). Những công ty chuyên biệt có thể tồn tại và thịnh vượng hầu như trong bất kỳ thị trường nào. Khi băng qua dòng Rubicon thật vào năm 49 trước Công nguyên, Julius Caesar1 đã đi cùng toàn bộ các binh đoàn của mình (cộng thêm hai binh đoàn dự bị). Sức mạnh của Caesar quá lớn đến nỗi đối thủ của ông, Pompey, ngay lập tức quyết định sơ tán nước Ý. 1. Julius Caesar (100-44 TCN): Lãnh tụ quân sự và chính trị, tác gia văn xuôi Latin lớn của La Mã cổ đại. Ông đóng vai trò then chốt trong sự chuyển đổi Cộng hòa La Mã thành Đế chế La Mã. Binh đoàn của Sporck ở đâu? Liệu IBM có từ bỏ nhanh chóng vậy không? Bạn không cần phải là một thiên tài quân sự để biết cuộc xâm lược nửa vời này sẽ không quá thành công. Dự đoán hay tuyên truyền? Khi tuyên bố công thức mới ngọt hơn, Coca-Cola tự tin dự đoán có thể gia tăng 1% thị phần mỗi năm trong ba năm tiếp theo. Liệu đây là một dự đoán hay thông điệp tuyên truyền? Nếu là tuyên truyền, nó đã tuyên truyền trượt mục tiêu. Những nhà chỉ huy quân đội có tư duy thông suốt không bao giờ hoạch định lịch trình chiến thắng. Douglas MacArthur1 khi rời khỏi Philippines vào tháng 3 năm 1942 đã nói: “Tôi sẽ quay lại.” Nếu nói thêm cụm “vào cuối năm”, danh tiếng của ông sẽ bị hủy hoại nặng nề vào thời điểm ông lội ngoài khơi bờ biển Philippines năm 1944. Thất hứa làm giảm nhuệ khí. Những lời hứa marketing cũng nên mơ hồ như lời hứa chính trị. Nếu không, chúng sẽ làm suy yếu hiệu quả đội quân của bạn. 1. Douglas MacArthur (1880-1964): Danh tướng của Quân đội Mỹ và là Thống tướng của Quân đội Philippines. Khi hứa chiếm được Stalingrad và thất bại, Hitler mất hơn phân nửa danh tiếng quân sự của mình. Ông cũng mất đi hình ảnh “bậc thầy tuyên truyền”. Thực tế của xung đột marketing Bỏ qua những lời lẽ hùng biện, rõ ràng marketing đang bước vào một kỷ nguyên mới, một kỷ nguyên sẽ biến những năm 1960 và 1970 chẳng khác gì buổi giảng đạo ngoài trời ngày Chủ nhật. Cạnh tranh đang trở nên khốc liệt hơn. Tên của trò chơi đã trở thành “cướp lấy công việc kinh doanh từ tay kẻ khác”. Thành công to lớn của chiếc iPod thuộc hãng Apple minh họa sức mạnh của việc tận dụng “tình thế ít ngờ tới nhất”. Đối thủ của Apple là Microsoft và những nhà sản xuất máy tính cá nhân sử dụng hệ điều hành Windows. Thay vì tấn công trực tiếp vào một đối thủ vững chắc, Apple tập trung phần lớn nguồn lực vào một đợt tấn công cạnh sườn bằng chiếc iPod, chiếc máy nghe nhạc MP3 ổ cứng đầu tiên. Hơn nữa, sản phẩm này đi cùng một website bán iTunes, một chiến lược gợi nhớ lại cách đánh hiệp đồng không quân và thiết giáp trong một chiến dịch tấn công quân sự. Khi các công ty thử nghiệm nhiều cách khác nhau để tăng doanh số, nhìn chung họ ngày càng tiến gần hơn đến những chiến lược chiến tranh. Nhưng nếu chỉ có sự công kích thì sẽ không báo hiệu một chiến lược quân sự tốt. Đặc biệt là sự công kích tượng trưng cho học thuyết quản trị hướng đến sự “hơn”. Nhiều sản phẩm hơn, nhiều đại diện bán hàng hơn, nhiều quảng cáo hơn, làm việc chăm chỉ hơn. Đặc biệt là làm việc chăm chỉ hơn. Bằng cách nào đó, chúng ta thích thú với thành công nếu đạt được nó thông qua quá trình làm việc chăm chỉ. Do đó, chúng ta tổ chức nhiều buổi họp hơn, viết nhiều báo cáo hơn, nhiều biên bản ghi nhớ hơn và nhiều đánh giá quản trị hơn. Tuy nhiên, lịch sử quân sự rao giảng thực hành ngược lại. Cam kết đầy ngây ngô để giành chiến thắng bằng sự cần cù thường kết thúc trong thất bại. Từ những chiến hào trong Thế chiến thứ I đến những con đường ở Stalingard trong Thế chiến thứ II, vị tướng quân nào ra lệnh cho đội quân của mình đánh trực chiến thường thất bại. Quyết tâm dai dẳng muốn thâm nhập thị trường tự động hóa văn phòng của Xerox không phải là dấu hiệu cho thành công trong tương lai. Đó là dấu hiệu của sự thiếu hiệu quả. Những đòn đánh thần tốc đúng thời điểm và ít dùng sức sẽ hiệu quả hơn nhiều. (Người Đức gọi đó là blitzkrieg.) Không phải sức mạnh cơ bắp hay nguyên tắc đông quân không quan trọng. Chúng vẫn rất quan trọng. Nhưng trừ khi đợt tấn công được lên kế hoạch đúng đắn, bạn đang từ bỏ lợi thế của mình nếu để trận chiến biến thành một cuộc chiến tiêu hao. Mỗi khi nghe vị tướng chỉ huy nói: “Chúng ta phải tái gia tăng gấp đôi nỗ lực,” bạn biết mình đang nghe một kẻ thất bại. Những ngọn đèn không nhất thiết cần phải sáng đến khuya ở Armonk. IBM giành chiến thắng bằng cách thông minh hơn, chứ không phải làm việc chăm chỉ hơn. 5 BẢN CHẤT CỦA CHIẾN TRƯỜNG Từ phân tích đặc tính vị thế của kẻ thù, chúng ta có thể kết luận về cách bố trí quân đội và hành động tương ứng theo đó. KARL VON CLAUSEWITZ T rên mặt trận quân sự, địa hình quan trọng đến nỗi các trận đánh thường được đặt tên theo vùng địa lý. Đồng bằng Marathon, sông Metaurus, làng Waterloo, thị trấn Gettysburg, đồi Bunker, núi Cassino. Trên mặt trận marketing, địa hình cũng rất quan trọng. Nhưng câu hỏi là “Ở đâu?”. Địa hình ở đâu? Các trận chiến marketing được đánh ở đâu? Một nơi khó chịu và xấu xí Trong cuốn sách này, bạn sẽ đọc về giá trị của việc giữ “ngọn đồi cao” trong marketing và sự cần thiết của việc tránh những đối thủ “kiên cố”. Ngọn đồi cao nằm ở đâu? Những chiến hào kiên cố nằm ở đâu? Nếu muốn đi ra ngoài đánh nhau với kẻ thù, bạn nên biết nơi phải đến. Các trận chiến marketing không diễn ra trong văn phòng khách hàng, siêu thị hay hiệu thuốc ở Mỹ. Đó chỉ là các điểm phân phối hàng hóa mà thôi, còn các quyết định chọn lựa thương hiệu diễn ra ở một nơi khác. Các trận chiến marketing không diễn ra ở những nơi như Dallas, Detroit hay Denver. Ít nhất không phải ở một thành phố hay một vùng đất theo nghĩa địa lý. Các trận chiến marketing được đánh ở một nơi khó chịu và xấu xí. Một nơi tối tăm và ẩm ướt với rất nhiều vùng lãnh thổ chưa được khai phá và đầy rẫy cạm bẫy dành cho những kẻ khinh suất. Những trận chiến marketing diễn ra trong tâm trí. Bên trong tâm trí của chính bạn và bên trong tâm trí của khách hàng mục tiêu, mỗi ngày. Cuộc chiến marketing diễn ra trên một chiến trường rộng khoảng 15cm, tâm trí của khách hàng tiềm năng. Đây là một khái niệm quan trọng để hiểu bản chất của marketing. Bạn không thắng bằng một sản phẩm tốt hơn. Bạn thắng bằng một nhận thức tốt hơn [trong tâm trí khách hàng]. Chúng tôi đã xuất bản 27 ấn phẩm tin tức marketing có tên “Battleground” (Chiến trường) cho đến khi chán ngấy chủ đề này. Mục tiêu là phân tích những tình huống marketing khác nhau từ góc nhìn quân sự. Với rất nhiều tình huống nghiên cứu lịch sử sẵn có ngày nay, chúng tôi lẽ ra có thể tiếp tục xuất bản bản tin này. Tâm trí là một chiến trường. Một địa hình phức tạp và khó hiểu. Toàn bộ chiến trường chỉ rộng hơn 15cm. Đây là nơi cuộc chiến marketing diễn ra. Bạn cố gắng cơ động hơn và đánh giỏi hơn đối thủ tại ngọn núi tâm trí có kích cỡ chỉ bằng quả dưa vàng. Trận chiến marketing là cuộc chiến hoàn toàn trí tuệ trên một chiến trường chưa ai thấy. Chúng ta chỉ có thể mường tượng ra nó và điều đó khiến cuộc chiến marketing là một trong những lĩnh vực khó học nhất. Vẽ bản đồ tâm trí Vị tướng giỏi sẽ cẩn thận nghiên cứu địa hình trước trận chiến. Từng ngọn đồi, từng ngọn núi, từng dòng sông đều được phân tích để khám phá ra những cơ hội phòng thủ hay tấn công. Vị tướng giỏi cũng nghiên cứu vị thế của kẻ thù. Ông ta sẽ nghiên cứu vị trí chính xác và thế mạnh của từng đơn vị trên bản đồ trước khi trận chiến bắt đầu. Bất ngờ lớn nhất là không có gì bất ngờ. Một vị tướng luôn hy vọng rằng bằng mọi giá, mình sẽ không bị tấn công bất ngờ từ một hướng không ngờ tới. Trong trận chiến marketing, hoạt động trinh sát rất khó thực hiện. Làm sao nhìn thấu được tâm trí con người để thấy hình thù địa hình và điểm mạnh của kẻ thù? Cách duy nhất để “thăm dò” tâm trí con người là sử dụng các công trình nghiên cứu về marketing. Nhưng không phải theo cách truyền thống – hỏi khách hàng muốn mua gì. Cách tiếp cận đó cũ rồi. Thứ mà bạn đang cố gắng tìm ra là vị thế của đối thủ. Ai sở hữu ngọn đồi cao? Nếu làm đúng, bạn có thể nhìn thấu tâm trí của một khách hàng bình thường, từ đó xây dựng một bản đồ hữu ích như những bản đồ Michelin mà Patton đã mang theo dọc châu Âu. Vẽ bản đồ chiến trường tâm trí có thể mang lại cho bạn một lợi thế to lớn. Hầu hết đối thủ của bạn thậm chí còn không biết trận chiến đang diễn ra ở đâu. Họ bận rộn trong doanh trại của riêng mình: với sản phẩm, đội bán hàng và những kế hoạch riêng. Những ngọn núi tâm trí Những mô tả tâm trí con người từ góc nhìn vật lý chắc chắn chỉ mang tính hình tượng. Tuy nhiên, có những hình tượng nhất định dường như đặc biệt phù hợp để sử dụng trong quân sự và marketing. Hợp tác cùng AMR International, chúng tôi tổ chức vài hội thảo ở San Francisco và New York. Trong số các diễn giả quân sự của chúng tôi có tướng William C. Westmoreland, đô đốc Elmo R. Zumwalt và thiếu tướng George Smith Patton (con trai của tướng Patton trong Thế chiến thứ II.) Có rất ít thương hiệu mạnh hơn Budweiser, bá chủ của ngọn núi bia. “Ông hoàng của các loại bia” là một khái niệm ẩn dụ đầy sức mạnh mô tả thương hiệu Budweiser. Rất nhiều thương hiệu đã thử nhưng chỉ rất ít trong số đó có thể làm lung lay vị thế của Budweiser trong ngành bia. Trong chiến tranh quân sự, những ngọn đồi hoặc ngọn núi thường xem là vị thế mạnh, đặc biệt hữu dụng trong phòng thủ. Trong chiến tranh marketing, người quản lý thường gọi vị thế mạnh là “ngọn núi cao”. Vì vậy, có lẽ ngọn núi có thể được sử dụng làm khái niệm chính trong cuộc chiến marketing. Nhưng trong chiến tranh, một ngọn núi có thể bị chiếm đóng hoặc còn bỏ ngỏ. Ví dụ, ngọn núi khăn giấy bị chiếm đóng bởi thương hiệu Kleenex. Ngọn núi tương cà chua bị chiếm đóng bởi Heinz. Ngọn núi máy tính bị chiếm đóng bởi IBM. Vài ngọn núi đang bị tấn công mạnh mẽ. Một phần ngọn núi cola đang nằm trong tay Coca-Cola, nhưng lại chịu sự tấn công quyết liệt từ Pepsi-Cola. Khi khách hàng sử dụng tên thương hiệu làm danh từ chung, bạn biết rằng ngọn núi trong tâm trí họ đang bị chiếm đóng rất vững chắc. Khi ai đó chỉ vào hộp khăn giấy Scott và nói: “Đưa cho tôi hộp Kleenex nào,” bạn biết ai đang sở hữu ngọn núi khăn giấy trong tâm trí người đó. Phân khúc xẻ nhỏ địa hình Ai sở hữu ngọn núi xe ô tô ở Mỹ? Rất nhiều năm trước, đó là Ford. Nhưng ngọn núi của Ford đã bị chia nhỏ bởi chiến lược phân khúc của General Motors. Do đó, ngày nay là Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile và Buick, mỗi thương hiệu sở hữu những thị phần khác nhau của ngọn núi xe ô tô. Có lẽ Cadillac có vị thế mạnh nhất khi sở hữu phân khúc xe cao cấp đắt tiền. (Ngày nay, mọi người sử dụng cái tên Cadillac để chỉ sản phẩm chất lượng cao. “Đó là một chiếc tivi Cadillac.”) Nhờ năm vị thế độc lập vững chắc của mình, General Motors sở hữu thị phần lớn nhất trong ngành công nghiệp ô tô Mỹ. Những ngọn núi nguyên khối đang bị đánh chiếm và xẻ thành từng mảnh, mỗi mảnh thuộc sở hữu của một lãnh chúa khác nhau. Xu hướng dài hạn này nhiều khả năng tiếp tục diễn ra trong thế kỷ XXI. Người đầu tiên sở hữu ngọn núi có một lựa chọn: Mở rộng hoặc thu hẹp. Đối mặt với kẻ thù đang cố gắng phân khúc thị trường, một công ty có thể gia tăng quân lực để kiểm soát toàn bộ vùng lãnh thổ hoặc co cụm lại để bảo vệ căn cứ. Ngày nay, một lý do khiến General Motors gặp khó khăn là quyết định chiến lược của họ: phòng thủ tất cả phân khúc trong thị trường ô tô. Xe nhỏ, xe tinh gọn, xe đắt tiền, xe thể thao, xe tải nhỏ, xe thể thao đa dụng, xe tải _ General Motors sản xuất tất cả các loại xe. Bản năng của chủ sở hữu ngọn núi thường sai. Lòng tham khuyến khích thương hiệu dẫn đầu mở rộng nguồn lực nhằm cố kiểm soát tất cả phân khúc. Thông thường, công ty này sẽ tiêu hao tất cả nguồn lực chỉ để bảo vệ được một phần nhỏ của ngọn núi. Như Federich Đại đế1 từng nói: “Ai cố gắng phòng thủ mọi điểm nghĩa là chẳng phòng thủ gì cả.” 1. Federich Đại đế (1712-1786): Vua của nước Phổ. Vậy không thể phòng thủ trước một đối thủ đang cố chia nhỏ ngọn núi của bạn sao? May thay, bạn có thể làm được. Chiến lược này sẽ được phân tích thêm trong chương nói về chiến tranh phòng thủ. 6 Ô VUÔNG CHIẾN LƯỢC Hành động đánh giá đầu tiên, tối cao, vươn tầm xa nhất mà chính khách và tư lệnh phải đưa ra là thiết lập loại hình chiến tranh sẽ tiến hành, chứ không phải hiểu sai hay cố gắng biến nó thành thứ gì đó xa lạ với bản chất thực. KARL VON CLAUSEWITZ K hông có phong cách duy nhất nào để đánh trận chiến marketing. Có bốn cách. Và chọn đúng loại hình chiến tranh là quyết định đầu tiên và quan trọng nhất. Đánh thế nào tùy thuộc vào vị thế của bạn trong ô vuông chiến lược. Ô vuông này rất dễ xây dựng cho bất kỳ ngành nào. Lấy ví dụ ngành công nghiệp ô tô Mỹ – một ngành công nghiệp lâu đời và khó thâm nhập. Thực tế là, người cuối cùng mở công ty ô tô ở Mỹ còn tồn tại tới ngày nay là Walter P. Chrysler vào năm 1925. Do đó, ngày nay chúng ta có tứ đại gia: General Motors, Ford, Chrysler và American Motors. Nhưng nếu Clausewitz còn sống và bước xuống máy bay ở sân bay Metro, Detroit, ông sẽ nhìn vào tình huống này và lập tức hiểu ra mọi chuyện. Đó không phải là tứ đại gia. Về mặt thị phần, chỉ có một công ty lớn nhất. General Motors giữ 59% thị trường. Tất cả những đối thủ còn lại cộng lại cũng không bằng General Motors. Về thị phần, Ford nắm 26% thị trường Mỹ, Chrysler giữ