🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nghề Quản Lý Ebooks Nhóm Zalo NGHỀ QUẢN LÝ Những tư tưởng hàng đầu về quản lý Tác giả: Henry Mintzberg Dịch giả: Thanh Tâm, Tuấn Minh, Kim Ngọc Công ty Phát hành Alphabooks Nhà Xuất bản Thế Giới Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Nguồn: V.C Tạo lại Ebook (09/07/‘16): QuocSan Lời giới thiệu Giáo sư Henry Mintzberg được độc giả thế giới và Việt Nam biết tới như là tác giả của hàng loạt nghiên cứu về quản lý từ những năm 1970 tới nay. Ông có sức ảnh hưởng to lớn tới sự định hướng phát triển của các lý thuyết quản lý và thực tiễn phát triển toàn diện năng lực của nhà quản lý. Các tác phẩm của ông cung cấp hàng loạt mô hình hữu ích giúp nhà quản lý áp dụng hiệu quả vào công việc. Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trò và năng lực của nhà quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiến lược doanh nghiệp của ông là một phần không thể thiếu trong các chương trình đào tạo về quản lý mang tính hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp. Tiếp nối mạch những nghiên cứu về thực tiễn hoạt động của các nhà quản lý, Mintzberg viết cuốn Nghề quản lý như một công trình mang tính tổng kết (tên nguyên bản là Managing, xuất bản năm 2009). Những quan điểm và mô hình mà Mintzberg từng đưa ra trước đây giờ đã được phát triển cụ thể hơn, đồng thời bao trùm hơn trên nền tảng những nghiên cứu thực tế của ông và điểm xuyết các nghiên cứu của nhiều tác giả khác. Rất nhiều ý kiến lý thú và nguyên tắc giúp đánh giá hiệu quả của nhà quản lý mà tác giả đưa ra được đúc kết từ nhiều nghiên cứu khác nhau do chính ông thực hiện từ hơn 20 năm trước tới nay, tất cả được trình bày với cách nhìn mới trong cuốn sách này. Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về phong cách và năng lực quản lý qua hành vi của nhà quản lý. Do vậy, ông thường dùng, và dùng rất đắt, các tình huống ứng xử của nhà quản lý để minh họa cho những lý thuyết của mình. Các nhà quản lý Việt Nam đọc cuốn sách này sẽ cảm nhận được hình bóng của chính bản thân mình trong những ví dụ và tình huống này. Mintzberg không kết luận về sự đúng sai trong mỗi hành động của nhà quản lý, mà luôn mở ra cho người đọc khả năng tự kết luận về sự phù hợp và tính hiệu quả của hành vi ấy. Là những người thường xuyên tiếp xúc với thực tế công việc quản lý tại doanh nghiệp và luôn coi quan điểm “năng lực quản lý thể hiện qua hành vi” của Mintzberg là một trong những kim chỉ nam cho các phương pháp nâng cao năng lực quản lý cho doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn của Công ty Cổ phần Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD) nhìn nhận cuốn sách Nghề quản lý như một nguồn kiến thức tổng hợp, đơn giản và gần gũi đối với nhà quản lý Việt Nam. Chúng tôi và Công ty Sách Alpha trân trọng giới thiệu tới độc giả Việt Nam cuốn sách này với hy vọng độc giả sẽ tìm được những phương pháp tư duy và phân tích về hành vi quản lý hiệu quả, dễ áp dụng cho chính mình trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. NGUYỄN THỊ NAM PHƯƠNG Phó Giám đốc, Tư vấn trưởng Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức (OCD) Đồng hành cùng độc giả Cuốn sách này được viết cho tất cả những ai hứng thú thực hành công việc quản lý − bản thân nhà quản lý, những đối tượng làm việc cùng nhà quản lý (trong các khâu lựa chọn, đánh giá và phát triển, v.v…), và cả những ai muốn hiểu về công việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên, những thành phần không-phải-nhà-quản-lý). Mỗi người lại có nhu cầu khác nhau, vậy nên tôi sẽ đưa ra một vài chỉ dẫn. Trước tiên, hãy lưu ý rằng tôi nhấn mạnh những câu then chốt trong toàn bộ cuốn sách bằng cách in đậm nghiêng chúng, nhằm cung cấp một bản tóm tắt liên tục các luận điểm chính yếu của sách. Nếu bạn là một trong những nhà quản lý bận rộn như được mô tả ở Chương 2, hay chỉ là một người luôn phải dè sẻn thời gian, hãy sử dụng những câu then chốt này để theo dõi mạch thảo luận, tìm hiểu sâu hơn về các luận điểm mà bạn cảm thấy hào hứng nhất. Hai chương đầu tiên trong cuốn sách này rất ngắn gọn và rõ ràng: chúng đóng vai trò thể hiện tinh thần chung của cuốn sách. Hai chương tiếp sau dài và phức tạp hơn, vì chúng nhắm vào bản chất của công việc quản lý − một thứ không đơn giản chút nào. Còn hai chương cuối cùng, với độ dài vừa phải, thì càng được ứng dụng đúng lúc đúng chỗ sẽ càng thú vị. Mỗi phần được mô tả tóm lược như sau: Chương 1: Công việc quản lý ở vị trí hàng đầu. Chương này giới thiệu chung về cuốn sách và quan điểm của tôi về công việc quản lý. Chương 2: Những động lực của công việc quản lý. Chương này khá dễ đọc và có thể lướt qua. Có lẽ bạn sẽ muốn dành sự chú ý đặc biệt vào phần cuối chương – “Tác động của Internet.” Chương 3: Một mô hình quản lý. Chương này phức tạp hơn, giới thiệu về những vấn đề mà tôi coi là căn bản của công việc quản lý. Bạn có thể nắm bắt được khá rõ ràng từ những câu then chốt được in đậm nghiêng, nhưng tôi thì không thể tách riêng biệt một phần đơn lẻ nào đó; như tôi kết luận, đây là một mô hình mà mỗi phần cấu thành không thể bị tách riêng rẽ. Những độc giả am hiểu ít nhiều về công việc quản lý sẽ thấy Chương 2 và Chương 3 là hữu ích nhất. Chương 4: Muôn mặt công việc quản lý. Đây là chương viết khó khăn nhất và có lẽ cũng khó đọc nhất − bởi tôi tin vào tính đa dạng phong phú của công việc quản lý. Phần “Các vị thế trong công việc quản lý” sẽ quy nạp những ý kiến của chương này lại với nhau. Một loạt luận điểm trái chiều trong chương này, đặc biệt là về sự thất bại của các nhân tố có vẻ là then chốt (ví như văn hóa và phong cách cá nhân), nhằm lý giải về những gì nhà quản lý làm, có lẽ sẽ thu hút sự chú ý đặc biệt từ phía các nhà nghiên cứu và chuyên gia phát triển quản lý. Chương 5: Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của công việc quản lý. Tôi viết chương này một cách đầy hứng thú và hẳn bạn cũng sẽ rất hứng khởi đọc chúng, đặc biệt nếu bạn là một nhà quản lý phải sống chung với những điều này hàng ngày hàng giờ. Đây chính là chương dễ áp dụng nhất trong toàn bộ cuốn sách; vì vậy, các nhà quản lý, đặc biệt là những ai tin rằng có một thứ thần dược nào đó, rất nên đọc cẩn thận chương này. Chương 6: Quản lý hiệu quả. Phần lớn chương này khá dễ đọc và thú vị, đặc biệt là phần mở đầu “Nhà quản lý không hoàn hảo” và phần kết thúc “Quản lý tự nhiên,” cũng như phần thảo luận về “Óc suy xét biến đâu hết?” Những người tư vấn và hỗ trợ các nhà quản lý có lẽ sẽ muốn đặt trọng tâm chú ý vào phần “Tuyển chọn, đánh giá và phát triển các nhà quản lý hiệu quả.” Phụ lục. Phần này mô tả mỗi một ngày trong đời sống của tám nhà quản lý được thảo luận trong cuốn sách. Toàn bộ mô tả về 29 ngày quan sát và những lý giải mang tính khái niệm của tôi được giới thiệu đầy đủ tại trang web www.mintzberg-managing.com. 1. CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Ở VỊ TRÍ HÀNG ĐẦU Chúng ta biết các động cơ, thói quen và những bí mật sâu kín nhất của các tộc người nguyên sơ nhất ở New Guinea hay nơi nào khác hơn cả những gì chúng ta hiểu về các thành viên ngoại kiều ngay trong ban quản lý tại trụ sở Unilever. Roy Lewis và Rosemary Stewart (1958) Hơn nửa thế kỷ đã trôi qua kể từ khi những từ ngữ trên được viết ra, và đến nay chúng vẫn giữ nguyên tính chân thực. Thế nhưng cũng khá dễ dàng để nhìn xem các nhà quản lý làm gì. Hãy quan sát một vị nhạc trưởng dàn nhạc trong suốt buổi tập, chứ không phải khi biểu diễn, để khám phá bí mật của người “cầm chịch” trên bục chỉ huy. Hãy thử ngồi vào chiếc ghế giám đốc của một doanh nghiệp công nghệ cao để tham dự cuộc thảo luận về một dự án mới. Hãy dạo bước cùng người quản lý trại tị nạn khi ông ta quét tầm mắt thật cẩn trọng để tìm kiếm mọi dấu hiệu bạo lực chờ chực trên đầu. Thế nhưng, việc khám phá ra người quản lý làm gì không phải là chuyện đáng bàn ở đây, vấn đề là giải thích nó thế nào. Làm cách nào chúng ta hiểu được hàng loạt hoạt động liên hoàn hợp thành cái gọi là quản lý? Hơn nửa thế kỷ trước, Peter Drucker (1954) đã làm cho kỹ năng quản lý trở nên phổ biến. Nhưng rồi quyền lãnh đạo đã khiến nó trở nên lu mờ và yếm thế. Kết quả là, giờ đây chúng ta đang ngập lụt trong hàng loạt câu chuyện về những thành công vang dội và cả những thất bại còn thê thảm hơn của các nhà lãnh đạo tầm cỡ. Nhưng trước hết, chúng ta phải thấu triệt những thực tế giản đơn của việc đảm trách vai trò nhà quản lý đích thực. Đây là một cuốn sách thuần túy, nếu không muốn nói là rất đơn giản về thuật quản lý. Tôi đã phải đặt cho nó một tựa đề rất bao quát – Managing (Nghề quản lý), bởi đây là cuốn sách đề cập hết sức cơ bản và toàn diện về lĩnh vực căn bản này, với vẻ đa dạng muôn sắc không sao kể xiết của nó. Chúng ta sẽ cùng xem xét mọi đặc điểm, nội dung hàm chứa trong đó và mọi thể loại ngành nghề, cũng như những câu hỏi hóc búa mà các nhà quản lý phải đối mặt, và cả cách họ phải vượt qua. Quản lý giữ vai trò quan trọng đối với bất kỳ ai chịu sự tác động của nó, mà trong một thế giới với các cơ quan tổ chức như hiện nay, thì đối tượng đó là hết thảy chúng ta. Chúng ta buộc phải hiểu rõ về nó hơn, có như vậy mới thực hành hiệu quả hơn. Những người vốn bị mụ mị bởi vài phần hay toàn bộ thực tế này – trong đó khó lòng loại trừ các nhà quản lý – rất nên tiếp cận với một cuốn sách cung cấp những nhận thức có bằng chứng xác thực, mang tính toàn diện về các câu hỏi lớn. Chỉ mới có một vài cuốn sách thử làm việc đó; cuốn này của tôi cũng vậy. Nó xác định các câu hỏi như: Liệu có phải các nhà quản lý quá bận rộn quản lý đến mức không thể tận hưởng ý nghĩa của công việc quản lý? Có thực là các nhà lãnh đạo quan trọng hơn các nhà quản lý? Tại sao quá nhiều hoạt động quản lý lại điên cuồng đến vậy? Và liệu rằng Internet khiến nó tốt lên hay tồi đi? Liệu toàn bộ câu hỏi về công việc quản lý có bị “quan trọng hóa” quá mức không? Các nhà quản lý kết nối ra sao khi mà bản chất công việc lại tách biệt họ khỏi những gì họ đang quản lý? Làm cách nào để những người làm công việc này duy trì được lòng quả cảm mà không trở nên ngạo ngược? Hay làm thế nào tránh để thành công biến thành thất bại? Liệu hoạt động quản lý có nên bị giới hạn chỉ trong phạm vi các nhà quản lý? Bất kể điều gì đã xảy ra với công việc quản lý? Tôi khởi đầu sự nghiệp của mình với chủ đề này: trong luận án tiến sĩ, tôi đã quan sát suốt một tuần đời sống công việc của năm vị giám đốc điều hành. Và kết quả là sự ra đời của cuốn sách The Nature of Managerial Work (Tính chất của công việc quản lý), xuất bản năm 1973, và một bài báo có tiêu đề là The Manager’s Job: Folklore and Fact (Công việc của nhà quản lý: Ảo tưởng và hiện thực), đăng tải năm 1975. Cả hai đều được đón nhận nồng nhiệt. Nghiên cứu của tôi thậm chí còn dẫn tới cả một dòng gồm các nghiên cứu sao phỏng. Nhưng dòng chảy ấy rồi cũng cạn khô, và ngày nay chúng ta chỉ tìm thấy rất ít nghiên cứu về quản lý. Rất nhiều cuốn sách đóng mác “thuật quản lý,” song chẳng có mấy nội dung nói về quản lý. Hãy thử tìm những cuốn sách thể hiện rõ ràng nhất về chủ đề này ngay trên tựa đề, nhiều khả năng bạn sẽ bị hút chặt vào cuốn Leadership: What Effective Managers Really Do and How They Do It (Nghệ thuật lãnh đạo: Những nhà quản lý hiệu quả làm gì và như thế nào) (1979) của Len Sayles, The General Managers (Những nhà quản lý cấp cao) (1982) của John Kotter, Becoming a Master Manager (Trở thành nhà quản lý tinh thông) (1990) của nhóm tác giả Robert Quinn và Becoming a Manager (Trở thành nhà quản lý) (1992) của Linda Hill. Hãy để ý đến thời điểm sách ra đời. Và hệ quả tất yếu là những thấu hiểu của chúng ta về quản lý không hề được nâng cao. Năm 1916, nhà tư bản công nghiệp Henri Fayol xuất bản cuốn General and Industrial Administration (Quản lý nói chung và trong ngành công nghiệp nói riêng), mô tả quản lý như là công việc tổng hợp gồm “hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát.” Và 80 năm sau, một tờ báo ở Montreal, Canada đã đăng tải bản mô tả công việc của ngài thị trưởng thành phố vừa được bổ nhiệm: “chịu trách nhiệm hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát mọi hoạt động của thành phố” Cũng vẫn chỉ là những hiểu biết thông thường của chúng ta mà thôi. Trong suốt nhiều năm ròng, tôi đã đặt câu hỏi với rất nhiều nhóm làm công việc này: “Điều gì đã xảy ra ngày anh/chị bắt đầu trở thành nhà quản lý?” Câu trả lời hầu như lúc nào cũng vậy: những cái nhìn bối rối mông lung, rồi nhún vai, và cuối cùng là một số câu bình luận kiểu như: “Chẳng gì cả!” Bạn buộc phải tự khám phá điều đó, ban đầu thường kết thúc với những hậu quả tương đối khủng khiếp, chắc cũng giống như tình dục – tôi nghĩ vậy. Vừa mới hôm qua thôi bạn còn đang chơi sáo hay tiến hành phẫu thuật, hôm nay bạn đã nhận ra mình đang quản lý chính những người làm công việc ấy. Mọi thứ đã thay đổi. Vậy mà bạn lại chỉ có một mình loay hoay khó xử. “Các nhà quản lý mới buộc phải tự học hỏi thông qua kinh nghiệm, xem một nhà quản lý phải như thế nào.” Do đó, trong cuốn sách này, tôi sẽ xem xét lại bản chất của công việc quản lý, tiếp tục sử dụng một số kết luận trước đây của mình (Chương 2), nhắc lại một số khác (Chương 3, 4) và giới thiệu một số đánh giá mới (Chương 5 và 6). Một vài ví dụ thực tế Alan Whelan là giám đốc bán hàng của Bộ phận Máy tính và Điện tử Toàn cầu thuộc BT (Anh), có lẽ bạn kỳ vọng ông sẽ gặp gỡ khách hàng, hay chí ít là làm việc với nhân viên nhằm giúp họ bán hàng cho khách hàng. Ngày hôm nay, Alan đang bán hàng, hẳn là thế rồi, nhưng là cho một nhà điều hành trong chính công ty, một người đã rất miễn cưỡng thông qua bản hợp đồng lớn nhất của Alan. Vậy thì liệu Alan đang lên kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp hay kiểm soát đây? Nhà quản lý ở “tầng cao nhất” sẽ phải có tầm nhìn xa trông rộng, nhìn thấy cả “bức tranh tổng thể”; còn nhà quản lý ở “cấp thấp hơn” sẽ giải quyết những thứ hạn hẹp và tức thời hơn. Vậy thì tại sao Gord Irwin, nhà quản lý Khu vực Mặt tiền của Công viên Quốc gia Banff lại quá bận tâm về những hậu quả môi trường nảy sinh từ việc mở rộng khu vực đỗ xe trên một sườn đồi trượt tuyết; trong khi đó, ngược về Ottawa, Norman Inkster – viên sĩ quan phụ trách toàn lực lượng Cảnh sát Hoàng gia Canada lại phải miệt mài theo dõi các đoạn quay ngắn trên chương trình thời sự truyền hình buổi đêm khuya hòng ngăn chặn những câu hỏi mang tính phản đối chĩa vào vị bộ trưởng của anh ta tại Quốc hội ngày hôm ấy? Tại sao Jacques Benz, tổng giám đốc của GSI – công ty công nghệ cao đóng tại Paris – lại có mặt trong cuộc họp bàn về một dự án của khách hàng? Xét cho cùng, ông là nhà quản lý cấp cao. Vậy ông có nên quay trở về văn phòng của mình để suy xét phát triển các chiến lược tầm cỡ hơn? Paul Gilding, giám đốc điều hành của tổ chức Hòa bình Xanh Quốc tế cũng cố gắng làm việc ấy với sự bực bội đáng kể. Ai làm đúng đây? Fabienne Lavoie, y tá trưởng của 4 Northwest – khu chăm sóc tiền-hậu phẫu thuộc một bệnh viện đóng tại Montreal lại làm việc ròng rã từ 7 giờ 20 phút sáng đến tận 6 giờ 45 phút chiều với một nhịp độ khiến người quan sát cô cũng phải kiệt sức. Có lúc, chỉ trong vòng vài phút, cô thảo luận về việc băng bó với vị bác sĩ phẫu thuật, hoàn thành thẻ khám bệnh cho một bệnh nhân, sắp xếp lại lịch trình công việc, trao đổi với một người ở quầy tiếp tân, kiểm tra bệnh nhân đang bị sốt, gọi điện để bổ sung một chỗ trống, bàn bạc về phương án điều trị nào đó, và trò chuyện với người nhà bệnh nhân. Liệu người quản lý có phải vồn vã bận rộn đến thế không? Cuối cùng, nên hiểu thế nào đối với phép ẩn dụ trứ danh về nhà quản lý đại tài – nhạc trưởng dàn nhạc, thực hiện vai trò của mình một cách tuyệt vời, làm cho toàn bộ nhóm cộng tác cùng nhau tạo nên thứ âm nhạc đẹp đẽ? Bramwell Tovey của Dàn giao hưởng Winnipeg bước xuống bục chỉ huy và nói về công việc của mình: “Giai đoạn vất vả chính là quá trình luyện tập,” chứ không phải ở buổi biểu diễn. Nó ít huy hoàng hơn. Thế khi ở trong điều kiện bị ràng buộc như vậy thì sao? “Anh phải đặt bản thân mình lệ thuộc vào người sáng tác,” ông nói. Vậy thì, liệu vị “giám đốc” dàn nhạc có thật sự điều khiển dàn nhạc – và thực hành thứ quyền uy lãnh đạo trứ danh đó không? “Chúng tôi không bao giờ trò chuyện về ‘mối quan hệ’” chính là câu trả lời. Quả là một phép ẩn dụ nói lên quá nhiều điều. 29 ngày quản lý Tôi có thể khẳng định tiếp. Đây chính là phần nổi của tảng băng quản lý. Tôi đã dành một ngày với mỗi nhà quản lý vừa kể trên và cả những người khác nữa – tổng cộng 29 người – để quan sát, phỏng vấn và xem lại nhật ký của họ trong vòng một tuần đến một tháng, từ đó lý giải xem điều gì đang diễn ra. Những bằng chứng rút ra từ nghiên cứu đó đã cung cấp thông tin cho cuốn sách này. Như trình bày ở Bảng 1.1 (xem trang 435), các nhà quản lý này xuất thân từ mọi lĩnh vực: kinh doanh, chính quyền, chăm sóc sức khỏe, khu vực xã hội (các tổ chức phi chính phủ – NGO, các tổ chức phi lợi nhuận, v.v…) với nhiều loại tổ chức, bao gồm ngân hàng, cảnh sát, sản xuất phim, chế tạo máy bay, bán lẻ, viễn thông. Một số tổ chức nhỏ gọn, số khác lại rất khổng lồ (từ 18 đến 800.000 nhân viên). Các nhà quản lý này trải đều trên tất cả cấp bậc trật tự thông thường, từ cái gọi là tầng cấp cao, tầng cấp trung đến tầng cơ sở. Một số người làm việc ở trung tâm đô thị lớn (London, Paris, Amsterdam, Montreal); những người khác thì ở vùng xa xôi hẻo lánh (N’gara, Tanzania; New Minas, Nova Scotia; hay Công viên Quốc gia Banff ở miền Tây Canada). Một vài người được quan sát riêng lẻ, số khác thì theo nhóm (ví dụ như nhóm ba vị quản lý của các công viên Canada, họ báo cáo công việc lẫn nhau trong ba ngày liên tiếp). Mỗi ngày (hoặc trong một vài ngày), tôi lại mô tả những gì mình chứng kiến rồi lý giải nó bằng những thuật ngữ mang tính khái niệm. Tôi để mỗi thuật ngữ tự nói lên chính nội dung hàm chứa trong đó, và đúng là như thế – chẳng hạn, làm thế nào mà cung cách quản lý kiểu truyền thống theo nguyên tắc ngoại lệ lại vẫn rất cập nhật; hay vì sao các nhà lãnh đạo của tổ chức Hòa bình Xanh phải quan tâm đến sự bền vững của tổ chức nhiều như quan tâm đến sự bền vững của môi trường chúng ta; hay làm thế nào mà đời sống chính trị thật sự của chính phủ lại có thể diễn ra ngay tại thực địa, nơi đám gấu nuôi gặp gỡ khách du lịch. Những ngày bận rộn này diễn ra trong nhiều bối cảnh khác nhau gắn liền với công việc quản lý: Tôi bỗng nhận ra mình đang bám chặt ghế sau chiếc mô-tô hòng giữ lấy mạng sống quý giá khi xe phóng vèo vèo luồn lách khắp Paris, đưa tôi tới hết cuộc phỏng vấn này tới cuộc phỏng vấn khác; hay ngồi một mình trong khán phòng với 2.222 chiếc ghế bọc nhung để quan sát vị nhạc trưởng luyện tập cùng dàn nhạc; hay dùng bữa trưa trong nhà hàng do một người tị nạn dám nghĩ dám làm tại một khu trại châu Phi xây dựng, còn lần khác thì lạnh run người trong căng-tin của tổ chức Hòa bình Xanh ở Amsterdam; hay dạo bước trong một công viên cổ kính trò chuyện về vấn đề “tắc đường do gấu” (chỉ những trường hợp ách tắc giao thông gây ra bởi các tài xế ôtô mải dừng lại xem lũ gấu đủng đỉnh đi lại trên đường cao tốc). Tất cả những điều này, tôi cam đoan với bạn, sẽ mang lại một khung cảnh tuyệt vời để suy ngẫm về công việc quản lý và đời sống – bởi quản lý vốn liên quan rất nhiều đến đời sống. Một ngày riêng lẻ như thế, cho dù đã được các cuộc thảo luận hỗ trợ từ những ngày trước đó, cũng không phải là dư dật thời gian cho lắm. Nhưng những gì xảy đến từ lần quan sát trực diện và giản đơn cũng rất đáng kể, không hề có nhật ký công tác gì khác ngoài việc để mặc cho hiện thực xảy ra trước mắt bạn. Nói như lời Yogi Bera, bậc hiền triết của bóng chày Mỹ: “Anh có thể quan sát được rất nhiều điều chỉ bằng cách nhìn mọi thứ xung quanh.” Kết hợp 29 ngày lại với nhau, bạn sẽ có hàng loạt bằng chứng về việc thực hành thuật quản lý. Xuyên suốt cuốn sách này, tôi đã đưa ra hàng loạt ví dụ minh họa được rút từ 29 ngày đó, bao gồm cả những mô tả về sự việc xảy ra cũng như những lý giải mang tính khái niệm về nguyên nhân của sự việc. Trong số đó, có tám mô tả được nhắc lại trong phần Phụ lục. (Bạn có thể tham khảo trang web www.mintzberg-managing.com). Để có ý niệm về những điều này, tôi sẽ trích dẫn một số tựa đề của các phần đăng trên trang web và trong chương tiếp sau: “Quản lý giữa cảnh lao đao” – xoay quanh những áp lực chính trị mà các nhà quản lý tại các công viên Canada phải nếm trải. “Quản lý trên, dưới, trong và ngoài” – những tác động của hệ thống cấp bậc lên năm nhà quản lý của Sở Y tế Quốc gia Anh (NHS), từ người quản lý cấp cao nhất cho đến hai bác sĩ điều trị đứng đầu trong các bệnh viện. “Đối đầu cứng rắn và lãnh đạo mềm mỏng” – sự tương phản trong công việc của người đứng đầu một công ty sản xuất phim, giữa lãnh đạo đối nội và đối ngoại. “Hai mặt âm – dương của quản lý” – tương phản công việc của hai giám đốc điều hành, một người thuộc viện bảo tàng thời trang, người kia thuộc Tổ chức Bác sĩ Không biên giới, cùng ở Paris mà cách nhau một trời một vực. “Quản lý theo nguyên tắc ngoại lệ” – bàn về hai nhà quản lý của tổ chức Chữ thập đỏ trong trại tị nạn ở Tanzania, quản lý theo nguyên tắc ngoại lệ bằng những cách thức ngoại lệ. Trước khi tiếp tục, thì ngay trong chương mở đầu này, chúng ta cần phải xem xét ba điều hoang đường thường cản trở việc nhận thức về công việc quản lý: rằng nó có phần nào đó tách biệt với hoạt động lãnh đạo; rằng nó là một môn khoa học, hay chí ít là một nghề nghiệp; và rằng các nhà quản lý, cũng giống như tất thảy mọi người khác, sống trong những giai đoạn biến động ghê gớm. Quyền lãnh đạo in dấu trong hoạt động quản lý và tính cộng đồng Việc tách bạch giữa các nhà lãnh đạo với nhà quản lý đã trở nên hết sức thời thượng. Một người thì làm những việc đúng đắn, đương đầu với sự thay đổi; còn người kia làm cho mọi việc đâu vào đấy, đương đầu với tình hình phức tạp. Vậy thì hãy nói xem, trong số những ví dụ được mô tả trên, ai là nhà lãnh đạo và ai là nhà quản lý? Liệu Alan Whelan có thuần túy quản lý ở BT, còn Bramwell Tovey thì thuần túy lãnh đạo phía trên và phía dưới bục nhạc trưởng? Thế còn Jacques Benz trong cuộc họp dự án ở GSI thì sao? Anh ta đang làm những việc đúng đắn hay sắp xếp mọi thứ đâu vào đấy? Thú thực tôi không hiểu nổi sự phân tách này có ý nghĩa ra sao đối với hoạt động hàng ngày của các tổ chức. Chắc chắn chúng ta có thể tách biệt hoạt động lãnh đạo với quản lý về mặt khái niệm. Nhưng liệu có thể tách biệt chúng trong thực tiễn? Hay, quan trọng là, liệu ta có nên thử hay không? Làm sao bạn có thể nghĩ đến việc nằm dưới quyền quản lý của ai đó mà họ không hề lãnh đạo? Thế thì thật chán nản. Làm sao bạn lại muốn phục tùng sự lãnh đạo của ai đó mà họ không hề quản lý? Có lẽ sẽ rời rạc vô cùng: các “nhà lãnh đạo” kiểu như vậy làm thế nào biết được điều gì đang diễn ra? Như Jim March từng nói “Lãnh đạo có dính dáng đến cả việc sửa ống nước lẫn sáng tác thi ca.” Tôi từng có dịp quan sát John Cleghorn, chủ tịch Royal Bank Canada. Danh tiếng của Cleghorn không ngừng gia tăng trong doanh nghiệp chỉ bằng những hành động đơn giản, như gọi điện về văn phòng trong khi đang trên đường tới sân bay để thông báo về một chiếc máy ATM bị hỏng. Ngân hàng này có tới hàng nghìn chiếc máy như vậy. Có phải John quản lý vi mô quá không? Hay ông đang nêu gương rằng người khác cũng nên gắng sức để mắt đến những vấn đề tương tự. Trên thực tế, giờ đây chúng ta nên lo lắng hơn về “quản lý vĩ mô” – những người ngồi ở vị trí cấp cao vẫn thường gắng sức quản lý bằng chiếc điều khiển từ xa, hoàn toàn không kết nối với tất cả mọi thứ ngoại trừ “bức tranh tổng thể.” Có những lời bình luận cho rằng chúng ta quản lý quá mức và lãnh đạo quá ít đã trở nên rất phổ biến. Tôi thì tin rằng chúng ta đang lãnh đạo thái quá và quản lý nghèo nàn. Konosuke Matsushita, người sáng lập tập đoàn Matsushita mang chính tên ông, đã khẳng định: “Những sự vụ lớn hay nhỏ đều là công việc của tôi. Những dàn xếp ở tầm trung thì có thể ủy thác xử lý.” Nói cách khác, các nhà lãnh đạo không thể chỉ đơn thuần giao phó việc quản lý; thay vì phân tách rạch ròi giữa nhà quản lý với nhà lãnh đạo, chúng ta nên coi nhà quản lý chính là nhà lãnh đạo, đồng thời phải thực hành cho đến nơi đến chốn việc lãnh đạo cũng như quản lý. Bất kể trong khuôn khổ hạn hẹp của giới chuyên ngành hay trên các trang bài báo chí, thật dễ dàng để tán tụng về những vinh quang chói lọi của hoạt động lãnh đạo hơn là thấu triệt về thực tế của hoạt động quản lý. Hiển nhiên việc này sẽ đánh tuột hoạt động quản lý, song nó cũng hạ thấp chính bản thân hoạt động lãnh đạo. Chúng ta càng bị ám ảnh về quyền lãnh đạo bao nhiêu thì càng nắm bắt được nó ít bấy nhiêu. Trên thực tế, chúng ta càng đòi khuếch trương quyền lãnh đạo trong các khóa học và chương trình bao nhiêu (tôi đếm thấy cụm từ “nhà lãnh đạo” và “quyền lãnh đạo” xuất hiện tới 55 lần trên trang web Chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Harvard năm 2007) thì chúng ta càng trở nên kiêu căng bấy nhiêu. Đó là bởi quyền lãnh đạo là thứ phải giành lấy, chứ không phải thứ được phong tặng. Hơn thế nữa, bằng việc đặt quyền lãnh đạo lên bệ cao, tách biệt hẳn với công việc quản lý, chúng ta đã biến một quy trình tập thể trở thành một thứ riêng tư. Bất kể bao nhiêu lời sáo rỗng được dành cho vị lãnh đạo tăng cường sức mạnh tập thể, thì quyền lãnh đạo vẫn chỉ tập trung vào một cá nhân riêng lẻ: cứ khi nào chúng ta đề bạt lãnh đạo, chúng ta lại giáng cấp những kẻ khác, biến họ thành những người quy thuận phục tùng. Và tương tự, cảm giác cộng đồng bị coi nhẹ – yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với những nỗ lực hiệp đồng trong mọi tổ chức. Thay vì chỉ đề bạt lãnh đạo, thứ chúng ta cần phải thúc đẩy chính là các nhóm gồm những người hòa nhập với mọi điều kiện thật tự nhiên, quyền lãnh đạo gắn chặt với hoạt động quản lý trở thành một phần bản chất trong đó. Vì vậy, cuốn sách này đặt quản lý lên hàng đầu, đồng thời nhìn nhận nó trong mối ràng buộc khăng khít tự nhiên với quyền lãnh đạo trong một tổng thể chung có thể gọi là tính cộng đồng. Sau nhiều năm tìm kiếm những mục tiêu cao cả, đã đến lúc cần nhận thức rằng quản lý không phải là một môn khoa học, cũng chẳng phải là một nghề nghiệp; đó là một môn thực hành, được học hỏi chủ yếu từ kinh nghiệm và ăn sâu bám rễ vào bối cảnh cụ thể. Hẳn nhiên không phải môn khoa học. Khoa học là lĩnh vực chuyên về phát triển những tri thức có hệ thống thông qua nghiên cứu. Đó khó lòng là mục đích của quản lý, lĩnh vực liên quan đến việc giúp cho mọi thứ được giải quyết trong các tổ chức. Quản lý thậm chí không phải là một môn khoa học ứng dụng, bởi suy cho cùng đó vẫn là khoa học. Quản lý hẳn nhiên có ứng dụng khoa học: các nhà quản lý buộc phải sử dụng hết thảy kiến thức họ có thể nắm được. Và đương nhiên họ sẽ sử dụng phép phân tích, bén rễ từ phương pháp khoa học (chẳng hạn như bằng chứng khoa học, chứ không hẳn là khám phá khoa học). Tuy nhiên, quản lý hiệu quả phụ thuộc nhiều vào nghệ thuật, đặc biệt bắt nguồn từ kỹ xảo. Nghệ thuật sản sinh ra cái gọi là “nhận thức” và “tầm nhìn,” dựa trên trực giác. (Năm 1954, Peter Drucker viết rằng “Thời của những nhà quản lý “kiểu trực giác” chỉ còn có thể đếm bằng ngày.” Nửa thế kỷ sau, chúng ta vẫn đang tiếp tục đếm). Còn kỹ xảo thì liên quan đến việc học hỏi thông qua kinh nghiệm – giải quyết mọi việc trong quá trình thực hiện vai trò nhà quản lý. Vậy nên, như trình bày trong Hình 1.1, quản lý có thể nằm trong một tam giác bao gồm nghệ thuật, kỹ xảo và ứng dụng khoa học. Nghệ thuật cung cấp các ý tưởng và sự tích hợp; kỹ xảo tạo ra các mối liên hệ và hình thành nên những kinh nghiệm thực tế; còn khoa học mang lại trật tự thông qua những phân tích kiến thức mang tính hệ thống. Hình 1.1: Quản lý – sự tổng hòa giữa nghệ thuật, kỹ xảo và khoa học Hầu hết các công việc có thể được lên chương trình trong một tổ chức không nhất thiết phải liên quan trực tiếp đến nhà quản lý; giới chuyên gia có thể đảm trách việc đó. Còn nhà quản lý phải đối mặt với đống lộn xộn – các vấn đề nan giải hay mối liên hệ phức tạp. Thực tế, chúng đòi hỏi nhà quản lý phải mềm dẻo khi thực hành thuật quản lý, đồng thời là nguyên nhân giải thích tại sao họ lại cần có kinh nghiệm, trực giác, khả năng đánh giá và trí tuệ. Kết hợp một loạt thủ thuật bao gồm kỹ xảo thích hợp cùng nghệ thuật và ứng dụng khoa học, cuối cùng bạn đã có trong tay một công việc đòi hỏi thực hành là trên hết. Không hề có “cách tối ưu duy nhất” để quản lý; điều đó còn tùy thuộc vào tình huống. Cũng không phải một nghề nghiệp. Người ta đã chỉ ra rằng kỹ thuật không hẳn là một môn khoa học hay một môn khoa học ứng dụng, đúng hơn tự thân nó là thuật thực hành (Lewin, 1979). Nhưng kỹ thuật cũng ứng dụng một hàm lượng khoa học nhất định, được hệ thống hóa và chứng thực nhờ tính hiệu quả của nó. Vậy nên nó được coi là một nghề nghiệp, nghĩa là nó có thể được dạy trước khi thực hành, không tùy thuộc vào bối cảnh. Theo nghĩa nào đó, một cây cầu là một cây cầu, hay chí ít thép là thép, cho dù tác dụng của nó có thể được áp dụng tùy vào từng điều kiện cụ thể. Cũng có thể dùng điều tương tự để mô tả về ngành y. Nhưng không phải với ngành quản lý: Rất nhiều kỹ năng chẩn đoán, kết luận và điều trị y học đều thừa nhận rằng bệnh tật có thể được phân ra thành các vấn đề riêng, không khác biệt nhiều lắm trên những bệnh nhân đơn lẻ và có thể được xử lý bằng những phương pháp điều trị tương đối chuẩn… Ngược lại, hầu hết các hoạt động quản lý đều dính dáng đến việc giải quyết các vấn đề có mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau với các bộ phận khác trong tổ chức, nhưng lại mang tính đặc thù đối với từng doanh nghiệp, từng thị trường, từng ngành và chưa thể thu gọn lại thành một triệu chứng chung, mang tính tiêu chuẩn để có thể được “điều trị” bằng một kỹ thuật đặc trưng nào đó. (Whitley, 1995). Rất ít hoạt động thực hành quản lý được hệ thống hóa rõ ràng, thậm chí được chứng thực còn ít hơn, đó là do tính hiệu quả của nó. Và đó cũng là lý do tại sao Hill phát hiện ra rằng người ta “buộc phải hành xử như những nhà quản lý trước khi họ hiểu được vai trò của mình là gì.” Kể từ khi Frederick Taylor (1916) tự gán cho phương pháp trong nghiên cứu của ông là “một cách thức tối ưu,” chúng ta đã phải đeo đuổi tìm kiếm mục tiêu cao cả của công việc quản lý xét cả về khía cạnh khoa học lẫn chủ nghĩa nghề nghiệp. Ngày nay, điều đó tồn tại trên hàng loạt công thức lỏng lẻo của hầu hết các tài liệu phổ biến, nào là “lập kế hoạch chiến lược,” “giá trị cổ đông,” v.v… Thế nhưng rốt cục những câu trả lời nông cạn đã thất bại, chỉ đem lại ảo tưởng về sự tiến bộ, trong khi các vấn đề thật sự vẫn không được giải quyết. Với những kiến thức đã được hệ thống hóa, ngành kỹ thuật và ngành y phải được đào tạo chính quy. Nhờ vậy, các chuyên gia qua đào tạo hầu như có khả năng thực hiện công việc tốt hơn những kẻ nghiệp dư. Tuy nhiên, công việc quản lý không như vậy. Không mấy ai trong chúng ta tin tưởng vào các công trình sư hay nhà vật lý dựa trên trực giác, không hề qua đào tạo chính quy, thế nhưng chúng ta lại đặt lòng tin vào mọi kiểu nhà quản lý chưa hề trải qua lớp đào tạo nào về quản lý (thậm chí chúng ta còn hoài nghi về nhiều người học quản lý tới hai năm liền). Những gì tồn tại xoay quanh hoạt động quản lý phần lớn vẫn là tri thức bí truyền. Bí truyền đồng nghĩa với việc không thể dễ dàng tiếp cận, đó là lý do tại sao kỹ năng ấy lại phải được học hỏi dần dần ngay trong thực tế công việc, thông qua việc học hỏi, qua mối quan hệ với những bậc tiền bối và kinh nghiệm trực tiếp. Hơn thế nữa, hầu hết những loại kiến thức ấy đều phát triển dần phụ thuộc vào bối cảnh – tình huống trong thực tiễn; nghĩa là việc học hỏi không thể dễ dàng mà áp dụng từ vị trí quản lý này sang vị trí quản lý khác, hay từ bộ phận này sang bộ phận kia trong cùng một tổ chức, chứ chưa nói đến việc sao phỏng giữa các tổ chức và các ngành nghề khác nhau. (Liệu Bramwell có thể điều hành một ngân hàng hay Fabienne chỉ huy dàn nhạc được không?). Ắt hẳn vẫn có những nhà quản lý thành công trong việc “đóng nhiều vai” như thế, bởi họ đủ năng lực để học hỏi những gì cần biết trong bối cảnh mới. Nhưng với tất cả những ví dụ trong cuốn sách này, tôi sẽ chỉ cho bạn thấy nhiều người đã thất bại khi thử làm thế. Các chuyên gia thật sự luôn thấu hiểu công việc hơn, các nhà khoa học đích thực cũng vậy. Bệnh nhân sẽ không tranh cãi với bác sĩ phẫu thuật, tương tự như vậy, bác sĩ phẫu thuật sẽ không tranh luận với nhà sinh vật học nghiên cứu tế bào. Trong địa hạt riêng của mình, mỗi người đều thấu hiểu cặn kẽ hơn. Nhưng các nhà quản lý khăng khăng tin rằng mình hiểu rõ mọi điều thì lại tự cản trở việc thực hành của bản thân. Một nhà quản lý, như định nghĩa ở đây, là một người chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức hay một phần riêng biệt trong đó (và, do mong muốn có một khái niệm hay hơn, tôi sẽ gọi là đơn vị). Như Mary Parker Follett phát biểu vào thập niên 1920 thì các nhà quản lý hoàn thành mọi việc phần nhiều thông qua những người khác – những chuyên gia cùng trong đơn vị, chịu trách nhiệm báo cáo chính thức cho các nhà quản lý và cấp trên của họ. Nhà quản lý phải biết nhiều thông tin, đặc biệt là về các tình huống cụ thể, và họ buộc phải ra quyết định dựa trên những hiểu biết ấy. Nhưng đặc biệt, trong tổ chức rộng lớn có liên quan đến “công việc tri thức,” nhà quản lý phải giúp phát huy tối đa năng lực của những người khác, để họ có thể biết rõ hơn, quyết định tốt hơn và hành động hiệu quả hơn. Gần đây, khi chỉ trích về quản lý chuyên nghiệp, tôi đã nhận được một câu hỏi, rằng liệu có gì thiếu chuyên nghiệp ở một nhà quản lý xem xét thực hành quản lý của mình là cao quý và đầy trách nhiệm? Cũng quan trọng đấy, đúng vậy, nhưng đừng lẫn lộn giữa hành xử có trách nhiệm với thực hành một công việc. Đừng thừa nhận quản lý là một nghề nghiệp và đánh giá cao những nỗ lực nhằm chuyên nghiệp hóa để biến nó thành một môn khoa học, vì làm như thế chính là hạ thấp giá trị của một nhà quản lý. Quản lý trong những thời kỳ ít biến động hơn bạn tưởng Cuốn sách này tiếp cận các nghiên cứu trong suốt khoảng thập niên 1940 đến thập niên 2000. Còn 29 ngày quan sát của tôi thì diễn ra từ thập niên 1990. Các cuốn sách ngày nay thường không làm như vậy – người ta mong đợi rằng chúng phải cực kỳ cập nhật. Hãy thử nghĩ ngược lại: cực kỳ cập nhật cũng có thể gây trở ngại. Chúng ta mạo hiểm để bị hiện tại dẫn dụ và mê hoặc, rơi vào tình trạng phiến diện cho những câu chuyện mà chúng ta “biết” quá rõ ràng. Chậm nắm bắt các sự kiện có khi lại là điều hay. Hơn thế nữa, liệu ngày tháng có thực sẽ tạo nên điều gì đó khác biệt không? Hãy tự hỏi bản thân xem những ví dụ đã nêu trên đây có khiến bạn thấy lỗi thời không? Liệu có phải những gì xảy ra trong đời sống của vị giám đốc bán hàng, hoặc trong ngành công nghệ cao, hay một y tá trưởng không thể áp dụng vào thời điểm này vì những sự việc đã xảy ra từ thập niên 1990? Hãy thử tham dự buổi nói chuyện nào đó về quản lý. Thường thì nó sẽ bắt đầu với lời khẳng định chắc nịch rằng “Chúng ta đang sống trong giai đoạn của những biến động lớn lao.” Khi nghe thấy câu nói đó, hãy nhìn xuống bộ quần áo mà bạn đang mặc. Để ý đến những chiếc khuy và hỏi bản thân xem nếu chúng ta đang thật sự sống trong giai đoạn biến động lớn lao, thì vì đâu chúng ta lại vẫn cứ cài khuy đóng cúc chứ? Đúng vậy, vì sao chúng ta vẫn cứ lái những chiếc xe hơi chạy bằng động cơ đốt trong bốn kỳ? Chẳng phải chúng vẫn được sử dụng trong chiếc xe đời Model T đấy sao? Tại sao bạn không chú ý đến những chiếc khuy lúc vận bộ đồ vào buổi sáng hôm nay hay loại công nghệ cũ kỹ khi bạn lái xe tới nghe người ta nói về chủ đề sống trong thời đại của những biến động lớn lao? Và sau đó, khi quay trở lại làm việc, bạn sẽ nhận ra rằng Windows đã có một thay đổi trong hệ điều hành. Thực tế là chúng ta chỉ để ý xem điều gì đang biến đổi. Còn hầu hết mọi thứ thì không mấy suy suyển. Công nghệ thông tin đã biến đổi; chúng ta đều thấy thế, nền kinh tế trong thời gian gần đây cũng vậy. Còn quản lý thì sao? Quản lý hiện nay và trong quá khứ. “Bất kể những lời thổi phồng thời thượng về quyền lãnh đạo ra sao, thì lối quản lý kiểu truyền thống vẫn được thực hành và những đặc trưng căn bản của nó vẫn không hề thay đổi” (Hales, 2001). Các nhà quản lý đối mặt với nhiều vấn đề khác nhau khi thời gian cứ vùn vụt trôi qua, nhưng không hề sử dụng những cách thức quản lý khác biệt. Công việc ấy không thay đổi. Chúng ta đổ xăng mới hết lần này qua lần khác và mua sơ-mi mới nhiều lần; điều đó không có nghĩa là động cơ ôtô và khuy áo đã thay đổi. Bất kể những lời xì xèo mà chúng ta bàn về sự thay đổi, thực tế là những khía cạnh cơ bản của hành vi con người – và có gì căn bản hơn quản lý và lãnh đạo? – vẫn tương đối ổn định. (Nếu bạn nghi ngờ điều này, hãy xem một bộ phim cũ nói về quyền lãnh đạo). Tôi cảm thấy rất kinh ngạc trong suốt các nghiên cứu đầu tiên của mình (xuất bản năm 1973), rằng những hành vi mà tôi quan sát được hầu như không có gì khác so với những hành vi của các nhà quản lý tương tự vào các giai đoạn trước đó. Hầu hết thông tin họ cần đều khác nhau, nhưng thường tìm kiếm bằng những cách thức tương tự – dùng lời truyền miệng. Quyết định của họ có thể tùy thuộc nhiều vào những tiến bộ công nghệ mới nhất, nhưng các quy trình đưa ra quyết định lại không mấy liên quan tới công nghệ. Liệu đến bây giờ, có điều gì trong số đó đã thay đổi? Chúng ta vẫn thường nghĩ vậy, song bằng chứng lại gợi lên điều ngược lại. Nếu quản lý là một môn khoa học, hay thậm chí là một nghề nghiệp, thì rồi nó cũng sẽ biến đổi. (Việc thực hành trong ngành y thay đổi liên tục). Nhưng quản lý thì không. Vậy nên song song với những mốt nhất thời đến rồi đi, rất nhiều trong số đó không mấy phù hợp, nhưng quản lý thì vẫn vui vẻ cuốn chúng ta cùng tiến lên phía trước. Thậm chí những thành tựu công nghệ thông tin mới mẻ, đặc biệt là thư điện tử (e-mail) – một thứ có vẻ như đã tạo ra sự thay đổi đáng kể – thực tế lại củng cố cho những đặc tính tồn tại từ lâu đời của công việc quản lý (như chúng ta sẽ thảo luận ở Chương 2). Một tập hợp những kiểu cách cũ xưa Vậy nên, tôi không hề ngần ngại huy động tư liệu cho cuốn sách này – các ví dụ, bằng chứng, khái niệm, câu trích dẫn – từ nhiều nguồn dường như hữu ích nhất, bất kể cũ mới ra sao. Đúng vậy, tôi hy vọng bạn sẽ đồng ý rằng những câu trích dẫn cũ được dùng trong chương này quả thật kinh điển. Chúng đã tồn tại chính đáng qua thời gian; giống như thứ rượu hảo hạng vậy, càng để lâu càng dậy hương. Một cuốn sách của tôi được viết từ năm 1973 đã mô tả công việc quản lý theo hai lối cơ bản: những đặc trưng của công việc – cụ thể là, nhịp độ không ngưng nghỉ của nó, nhiều vấn đề gây gián đoạn, hay những đặc điểm về lời nói và hành động, v.v…; nội dung công việc quản lý thể hiện hiện trong vai trò của một nhà quản lý (ví như một kẻ bù nhìn hay chuyên gia xử lý khủng hoảng). Tôi hài lòng với lối mô tả thứ nhất hơn thứ hai, vậy nên trong Chương 2, ở phần “Các động lực của quản lý,” sẽ sử dụng phổ biến nội dung từ cuốn sách đó. Tôi hầu như không nhận thấy bằng chứng nào tiếp theo để thay đổi những kết luận đã đưa ra – thực tế, tôi còn trích dẫn một lượng kha khá nhằm củng cố thêm cho chúng. Ngược lại, Chương 3 – xoay quanh nội dung của quản lý, những công việc mà các nhà quản lý thật sự làm – lại bứt ra khỏi cuốn sách năm 1973. Tiếp sau nó, tôi bắt đầu nhận ra rằng, tác phẩm của mình, cũng giống như rất nhiều cuốn sách khác cùng đề tài, mới chỉ đưa ra một danh sách các vai trò chứ chưa phải là một bản mô tả tích hợp về quản lý. Vậy nên đến thập niên 1990, tôi đã nhận lời phát triển nội dung “Một mô thức quản lý” (tựa đề của Chương 3 trong cuốn này), mô tả quản lý trên ba mức độ: thông tin, con người và hành động. Tôi sử dụng mô thức này để lý giải những gì quan sát được trong 29 ngày đó, và điều này cũng giúp tôi minh họa cho Chương 3. Ba chương cuối cùng của cuốn sách mang nội dung mới, xây dựng dựa trên ba chương đầu, và rất cập nhật – nhưng xoay quanh suy nghĩ của cá nhân tôi chứ không phải về quản lý. (Nếu tôi nghĩ ra sớm hơn, những nội dung này đã được đưa vào cuốn sách năm 1973. Tôi mới là kẻ đã thay đổi). Chương 4 xem xét “Muôn mặt công việc quản lý.” Khi rà soát những chứng cứ thông thường về cách các nhân tố khác nhau, như truyền thống dân tộc, cấp bậc chức vụ và phong cách cá nhân, ảnh hưởng ra sao tới việc thực hành quản lý, tôi càng lúc càng cảm thấy không bằng lòng. Có gì đó không ổn ở đây: cách này không hề nắm bắt được vẻ đa dạng đầy lôi cuốn mà tôi đã quan sát trong 29 ngày. Vậy nên tôi hồi tưởng những ngày ấy và phát hiện ra rằng chẳng có mấy nhân tố trong số đó – kể cả phong cách cá nhân – lý giải được nhiều về những gì xảy ra trong 29 ngày thực địa. Phải là sự kết hợp của tất cả các nhân tố đó mới làm sáng tỏ được. Vậy nên, tôi tổng kết chương này bằng việc mô tả những “điệu bộ” mà các nhà quản lý thể hiện – như duy trì dòng công việc liên tục, quản lý vượt trội, kết nối với môi trường ngoại vi – cũng như rất nhiều “điệu bộ” quản lý mà không cần phải là nhà quản lý. Chương 5 đối mặt trực diện “Những vấn đề hóc búa không thể né tránh của quản lý” – mối bận tâm căn bản mà các nhà quản lý phải đương đầu bởi chúng không thể được giải quyết triệt để, ví như Hội chứng hời hợt, Tình trạng lúng túng trong liên lạc hay Tình thế lưỡng nan khi giao nhiệm vụ. Tôi rất hứng khởi khi viết chương này và hy vọng rằng bạn cũng sẽ phát biểu tương tự khi đọc nó. Cuối cùng, tôi chính là người phải đối diện với “Quản lý hiệu quả” trong chương cuối. Rất nhiều tác giả đã xông pha đầy quả cảm vào chủ đề này, thường là trên lưng chú bạch mã mang tên “quyền lãnh đạo,” để rồi tàn cuộc chỉ kết thúc bằng những điều sáo rỗng lầm lạc. Khởi đầu với cảm giác bối rối, nhưng thật đáng kinh ngạc, tôi đã trải qua một khoảng thời gian tuyệt vời. Chương này suy ngẫm hết sức nghiêm túc về câu hỏi tại sao tất cả các nhà quản lý, cũng giống như người trần mắt thịt, đều mắc sai lầm và có tì vết, nhưng rất nhiều người vẫn thành công. Chương này viện dẫn một số ấn phẩm bàn về các gia đình hạnh phúc và bất hạnh, qua đó xem xét đến các đơn vị được quản lý một cách hạnh phúc hay bất hạnh. Kết luận được rút ra là: để trở thành một nhà quản lý hiệu quả – thậm chí, tôi dám khẳng định là một nhà lãnh đạo vĩ đại – có lẽ bạn không cần phải quá tuyệt vời hay nhạy bén như người ta vẫn lầm tưởng. Tôi hy vọng rằng chương mở đầu này thể hiện thật rõ ràng, rằng tôi viết cuốn sách này không phải với mục đích củng cố trí tuệ tập thể – chồng chất thêm những chỉnh sửa về quản lý vốn đã rất cổ lỗ sĩ – mà để mở ra những cách nhìn nhận mới, thúc đẩy tất cả chúng ta cùng dò xét, suy ngẫm và đặt câu hỏi về quản lý. Tôi không muốn bạn đọc cuốn sách cho biết rồi thôi. Tôi muốn bạn đọc cuốn sách, hệt như tôi vậy, để rồi hình dung, phê bình và nghi vấn. Các nhà quản lý giỏi đến đâu thể hiện qua năng lực giải quyết mọi việc rốt ráo theo cách thức riêng của họ. Tôi xin nhắc lại, đây là một công việc của những nghịch lý, tình thế tiến thoái lưỡng nan và cả những điều bí ẩn không thể giải tỏa hết. Kết quả chắc chắn duy nhất cho mọi công thức quản lý chỉ có thể là thất bại (tất nhiên bao gồm cả những gì tôi đưa ra nữa). Vậy thì, chúng ta hãy thẳng tiến về phía trước, để đến với những vinh quang, nhiệm vụ và cả thất bại đau đớn của việc thực hành quản lý thời xa xưa và cả trong hiện tại. 2. NHỮNG ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Tôi không muốn nó phải hoàn hảo. Tôi muốn có nó vào thứ Ba! Hãy thử nhìn vào những hình ảnh thường thấy của hoạt động quản lý – vị nhạc trưởng trên bục chỉ huy, hội đồng ban giám đốc ngồi san sát sau những chiếc bàn trong các bức tranh biếm họa của tờ The New Yorker – và bạn sẽ có một ấn tượng về công việc này: tổ chức đâu ra đấy, có vẻ được điều khiển rất cẩn trọng. Thử dõi theo vài nhà quản lý trong quá trình làm việc, chắc chắn bạn sẽ thấy điều gì đó khác xa như thế: một nhịp độ điên cuồng, gián đoạn liên tục, phản hồi nhiều hơn là đề xướng. Chương 2 sẽ mô tả những điều này và các đặc trưng liên quan của quản lý: nhà quản lý làm việc ra sao, với ai, dưới áp lực như thế nào, v.v… – đó chính là bản chất năng động của nghề quản lý. Tôi đã mô tả những đặc trưng này lần đầu tiên trong cuốn sách xuất bản năm 1973. Chẳng điều gì trong số đó có thể gây sốc với bất kỳ ai từng trải qua một ngày tại văn phòng của nhà quản lý, dù đích thân thực hiện hay chỉ quan sát công việc ấy. Thế nhưng chúng lại gây trở ngại với nhiều người – đặc biệt là các nhà quản lý – có lẽ bởi chúng thách thức những điều thần bí mà chúng ta luôn nâng niu kính nể về việc thực hành quản lý. Tình trạng cứ kéo dài mãi như thế, cho tới khi tôi giới thiệu những kết luận này cho các nhóm quản lý, phản ứng thường thấy là: “Ông làm tôi cảm thấy rất thú vị! Tôi từng nghĩ rằng trong khi các nhà quản lý khác đang hoạch định, tổ chức, phối hợp và kiểm soát, thì tôi lại bị gián đoạn liên miên, nhảy cóc từ vấn đề này sang vấn đề khác.” Biết và biết. Tại sao lại có phản ứng kiểu vậy đối với những điều mà các nhà quản lý ắt hẳn đã phải biết rõ? Cách lý giải của tôi là, cũng giống như mọi con người bằng da bằng thịt, chúng ta “biết” theo hai cách. Một số thứ chúng ta biết rõ ràng và có ý thức; chúng ta có thể tuôn ra làu làu bởi bản thân được đọc hay nghe về chúng quá thường xuyên. Những thứ khác thì chúng ta lại biết theo bản năng, bằng cách nhận thức tiềm tàng, dựa vào kinh nghiệm của bản thân. Chắc chắn chúng ta thực hiện chức năng của mình tốt nhất khi hai cách này củng cố lẫn nhau. Nhưng trong lĩnh vực quản lý, chúng lại quá thường xuyên mâu thuẫn với nhau, đòi hỏi các nhà quản lý phải cố gắng xoay xở giữa một bên là những ảo tưởng về hoạch định, tổ chức, v.v… và một bên là thực tế hoạt động quản lý thường nhật. Vậy nên nếu mong muốn tạo ra được bước tiến vượt bậc trong việc nâng cao thực hành quản lý, chúng ta cần phải dung hòa hiện thực ngầm ẩn với hình ảnh công khai bề ngoài. Đó chính là mục đích của chương này. Những đặc tính xưa và nay Trong chương này, tôi sẽ viện dẫn nhiều kết luận trong cuốn sách đầu tiên, bởi xét về mặt tổng quát, công trình nghiên cứu sau đó hầu như hỗ trợ cho những kết luận này. Chẳng hạn, trong một nghiên cứu song song về bốn giám đốc cấp cao cách đây một thập kỷ, ba vị xuất thân từ những ngành nghề như trong nghiên cứu của tôi, hai tác giả Kurke và Aldrich đã cho thấy “mức độ tương đồng phi thường” và gọi những kết luận ban đầu là “thiết thực một cách đáng kinh ngạc.” Tôi sẽ trích dẫn một vài nghiên cứu trong số này khi chúng ta tiếp tục bàn sâu vào vấn đề, đồng thời sử dụng bằng chứng từ 29 ngày quan sát trong nghiên cứu của tôi để minh họa cho những đặc tính này. Nội dung cụ thể như sau: Nhịp độ liên tục của quản lý Sự ngắn gọn và đa dạng của các hoạt động quản lý Sự rời rạc và gián đoạn của công việc Định hướng cho hành động Hiện tượng ưa dùng các hình thức giao tiếp không chính thức và truyền miệng Tính chất dàn ngang của công việc (với các đồng nghiệp và cộng sự) Kiểm soát công việc ở tầng ngầm ẩn hơn là công khai bề mặt Như đã đề cập trong chương trước, các quy trình quản lý cơ bản không thay đổi nhiều theo thời gian, những đặc tính này có lẽ là ít biển đổi nhất. Ở phần cuối chương này, tôi sẽ thảo luận về một bước cải tiến có thể gây ra tác động rõ ràng nhất – đó là các thành tựu công nghệ thông tin mới, đặc biệt là e-mail (thư điện tử). Và kết luận của tôi là chúng không làm công việc quản lý thay đổi nhiều, mà chỉ củng cố thêm những đặc tính đã duy trì trong thời gian dài, thường đẩy những đặc tính đó tới mức cực hạn. Trong quá trình bàn luận, tôi sẽ chỉ đích danh một số câu hỏi hóc búa kết hợp với những đặc tính này, như là màn dạo đầu để thăm dò mỗi câu hỏi ở Chương 5. Ảo tưởng: Nhà quản lý là một người hoạch định cẩn trọng và có hệ thống. Đó là hình ảnh điển hình về nhà quản lý, đặc biệt là người nắm giữ vị trí cấp cao, ngồi sau một chiếc bàn, bận rộn suy ngẫm về những ý tưởng “đao to búa lớn,” đưa ra những quyết định ghê gớm và, trên hết, là hoạch định một cách có hệ thống về triển vọng tương lai. Có khá nhiều bằng chứng về điều này, nhưng không một mảnh nhỏ nào trong đó hỗ trợ cho hình ảnh điển hình ấy. Thực tế: Từ nghiên cứu này tới nghiên cứu khác, tất cả thể hiện rằng (a) các nhà quản lý làm việc với nhịp độ liên tục; (b) các hoạt động của họ được đặc trưng bởi sự ngắn gọn, đa dạng, rời rạc và gián đoạn; và (c) họ có định hướng hành động mạnh mẽ. Nhịp độ quản lý. Những báo cáo xoay quanh nhịp độ điên cuồng của công việc quản lý luôn nhất quán, từ các đốc công trung bình 48 giây/ hoạt động (Guest, 1956) và các nhà quản lý cấp trung có thể làm việc ít nhất nửa tiếng mà không hề bị gián đoạn chỉ một lần trong suốt hai ngày (Stewart, 1967), cho tới các giám đốc cấp cao, chỉ một nửa trong số đó có nhiều hoạt động kéo dài được 9 phút (Mintzberg, 1973). “Hơn 40 nghiên cứu về công việc quản lý từ những năm 1950 đã chỉ ra rằng ‘các nhà điều hành thường cùng một kiểu lúc nào cũng chỗ này một tí, chỗ kia một tí’” (McCall, Lombardo và Morrison, 1988). Trong nghiên cứu đầu tiên, tôi đã ghi chú rằng nhịp độ công việc của các giám đốc cấp cao mà tôi từng quan sát thường liên tục. Họ phải đương đầu với một dòng chảy đều đặn các cuộc gọi và thư từ, từ lúc bước vào văn phòng buổi sáng cho tới khi ra về lúc trời tối. Những buổi uống cà-phê và ăn trưa cũng luôn dính dáng đến công việc, còn tổ chức thì sẵn sàng “tước đoạt” mọi giây phút rảnh rỗi của họ. Quả thực, công việc quản lý là “thứ của nợ này tiếp nối thứ của nợ khác.” Trong nghiên cứu về các nhà quản lý nói chung, John Kotter (1982) đã đề cập tới những yêu cầu tổng thể của công việc này như một thứ chồng chất thêm vào “một vị trí đặc biệt căng thẳng cùng vấn đề quản lý thời gian cực kỳ khó khăn,” trong “một môi trường với nhịp độ chóng mặt và áp lực khủng khiếp.” Và đây là lời của một nhà quản lý: Tôi cảm thấy tội lỗi bởi mình không hề thực hiện những công việc mà các nhà giáo dục, đào tạo về quản lý hay những gì tôi từng đọc nói rằng tôi nên làm. Khi bước ra khỏi các chương trình đó, hay sau khi đọc bản chuyên luận mới nhất về quản lý, tôi vô cùng hào hứng và sẵn sàng thực hiện theo. Rồi sau đó, khi có một cú điện thoại của vị khách hàng cáu giận hay một dự án mới với thời hạn gấp gáp đổ ụp lên đầu, tôi lại quay trở về với tình trạng kém cỏi ban đầu. Tôi không có thời gian để quản lý thời gian nữa. (Barry, Cramton và Carol, 1997). Công việc quản lý một tổ chức là hết sức mệt mỏi. Morris và các cộng sự của mình đã phát hiện ra rằng hầu như mọi ngày của một vị hiệu trưởng đều chỉ là “bận rộn như thoi đưa từ nơi này qua nơi khác” (1982). Khối lượng công việc phải làm, hay chí ít là những gì các nhà quản lý lựa chọn để làm trong ngày, luôn ở mức khổng lồ. Do vậy, sau khoảng thời gian dài, các nhà quản lý cấp cao không còn khả năng thoát khỏi thứ tình trạng đặc trưng cho quyền lực của vị trí mà họ đảm đương hay khuynh hướng thiên lệch để lo nghĩ về những mối nghi ngại đáng chú ý hơn. Tại sao các nhà quản lý lại trưng ra thứ nhịp độ và khối lượng công việc như vậy? Đó có thể là do bản chất không có giới hạn của công việc. Mọi nhà quản lý đều phải chịu trách nhiệm về thành công của đơn vị, thế nhưng chẳng có cột mốc hữu hình nào chỉ ra rằng họ có thể dừng lại và nói: “Giờ thì công việc của tôi đã hoàn tất.” Kỹ sư sẽ hoàn thành bản thiết kế cây cầu vào một ngày nhất định; vị luật sư sẽ thắng hoặc thua kiện vào một khoảnh khắc nào đó. Ngược lại, nhà quản lý phải luôn tiến lên phía trước, không bao giờ dám chắc rằng thành công đã thật sự nằm trong tay hay mọi thứ có thể đổ vỡ (Hill, 2003). Tóm lại, quản lý là một công việc với mối âu lo liên miên không ngớt: nhà quản lý không bao giờ có thể thảnh thơi mà quên đi công việc, không bao giờ có được thứ cảm giác hài lòng khi biết được, dù chỉ là chốc lát, rằng không còn gì sót lại cần giải quyết nữa. Sự rời rạc và gián đoạn. Hầu hết mọi công việc trong xã hội đều đòi hỏi chuyên môn và sự tập trung. Các kỹ sư và lập trình viên có thể bỏ ra hàng tháng trời để thiết kế một cỗ máy hay phát triển phần mềm nào đó; nhân viên bán hàng có thể cống hiến cả đời để chỉ tiêu thụ một dòng sản phẩm. Còn các nhà quản lý, họ không thể mong đợi một sự tập trung nỗ lực kiểu như vậy. Cố gắng tìm kiếm các khuôn mẫu trong công việc quản lý – suốt một ngày, một tuần, hay một năm – cũng chẳng mang lại kết quả gì nhiều, ngoài một vài thời hạn ngân sách và những thứ tương tự. Một nghiên cứu về các chủ tịch trường đại học (Cohen và March, 1974) lưu ý rằng họ thường có xu hướng thực hiện các nhiệm vụ quản lý vào khoảng thời gian đầu trong ngày và tuần, các nhiệm vụ đối ngoại và chính trị thì để sau – song lưu ý này không cho thấy điều thật sự giá trị. Hãy lắng nghe Lee Iacocca bình luận về nghề CEO của ông: “Có những ngày ở Chrysler, nếu biết trước những gì sắp xảy ra thì còn lâu tôi mới thức dậy.” (Iacocca, Taylor và Bellis, 1988). Trong nghiên cứu đầu tiên của tôi, có một phát hiện đáng ngạc nhiên là rất ít buổi họp và cuộc gặp gỡ khác của các giám đốc cấp cao được thực hiện theo đúng lịch làm việc. Trung bình, có tới 30 trong số 40 cuộc nằm ngoài dự tính. Những gì chúng ta nhìn thấy chính là có rất nhiều sự rời rạc trong công việc này, và trên hết, có rất nhiều gián đoạn. Ai đó gọi điện thông báo một vụ hỏa hoạn tại nhà máy, kiểm tra vài e-mail, trợ lý tới thông báo về một khó khăn nảy sinh từ một nhóm khách hàng, rồi cuộc gặp một nhân sự đã nghỉ hưu, và rất nhiều e-mail nữa, rồi chẳng mấy chốc lại phải tới tham dự cuộc họp đấu thầu cho một hợp đồng lớn. Rồi mọi việc cứ thế tiếp diễn. Điều ngạc nhiên nhất là những hoạt động quan trọng dường như được đặt rải rác xen kẽ cùng những hoạt động thường ngày mà không hề có một khuôn mẫu cụ thể nào; vậy nên nhà quản lý buộc phải chuẩn bị để có thể thay đổi tâm trạng nhanh chóng và thường xuyên. Ngày làm việc của hầu hết các nhà quản lý thường có những cuộc họp kéo dài hơn, song trong nghiên cứu của tôi còn có nhiều cuộc họp có xu hướng bị thu ngắn lại. Đặc biệt chúng bị bao quanh bởi nhiều sự kiện ngắn hơn – những cuộc gọi nhanh chóng, những phần việc ngắn trên bàn giấy, các cuộc gặp chớp nhoáng trong văn phòng, đi lên đi xuống sảnh, v.v… Trong một nghiên cứu về các giám đốc điều hành người Thụy Điển, tiến hành vào những năm 1940, Carlson phát hiện ra rằng các nhà quản lý này khó lòng có được 23 phút không hề bị gián đoạn – tính trong ba ngày. “Tất cả những gì họ biết là họ chỉ có được chút thời gian để bắt đầu một công việc mới hay để ngồi xuống và châm một điếu xì-gà, trước khi bị cắt ngang bởi một vị khách hay một cuộc gọi.” (1951). Bên cạnh điếu xì-gà ấy, liệu Carlson còn tìm ra điều gì khác ở thời nay nữa không? Hai nghiên cứu của Horn và Lupton, 1965 cùng Stewart và cộng sự, 1994 đã kết luận rằng ở những cấp độ thấp hơn trong hệ thống cấp bậc, công việc quản lý thậm chí còn bị rời rạc và gián đoạn hơn nhiều. Nhận định này đồng nhất với phát hiện của Guest – trung bình, các đốc công chỉ có 48 giây đồng hồ cho mỗi hoạt động. Tôi cũng nhìn thấy điều gì đó tương tự trong ngày quan sát vị y tá trưởng tại bệnh viện. Nhưng với hai nhà quản lý ở tuyến đầu trong nghiên cứu sau này – giám đốc của Công viên Quốc gia Banff và sĩ quan thuộc lực lượng Cảnh sát Hoàng gia Canada – thì điều ấy không rõ ràng lắm, trong khi một số giám đốc cấp cao mà tôi từng quan sát lại thể hiện đúng đặc trưng nói trên, bao gồm những người đứng đầu Tổ chức Bác sĩ Không biên giới hay công ty sản xuất phim ở London. Có lẽ một ngày bị “xé lẻ” nhất mà tôi từng chứng kiến là ngày làm việc của giám đốc cấp cao đồng sở hữu chuỗi cửa hàng điện thoại. Theo ước tính của tôi, tất thảy gồm 120 hoạt động riêng lẻ, trong đó có một chuỗi như sau: Vào lúc 9 giờ 28 phút, ngay ở bên ngoài cửa, Max trò chuyện với Lorne về vấn đề mối hàn phát sinh trên một số máy điện thoại, sau đó quay trở lại với Traci – trợ lý của ông – để tiếp tục lướt qua một đống giấy tờ. Liền lúc đó Pierre bước vào, Max gợi ý rằng ông vẫn chưa bắt tay vào một kế hoạch nào đó, rồi 15 giây sau tiếp tục quay lại với Traci: “Được rồi, chúng ta tiếp tục.” Tiếp đó, Monique – người xử lý các tài khoản phải trả, bước vào báo cáo về một đề nghị trước đó, hai giây sau Max lại tiếp tục với Traci. Anna – người phụ trách về khách hàng và dịch vụ cửa hàng, tới và vui mừng báo rằng cô vừa giải quyết được một vấn đề. Lúc này là 9 giờ 35 phút – chỉ mới 7 phút trôi qua! Trong một nghiên cứu năm 1951, Carlson kết luận rằng các nhà quản lý có thể tự giải thoát mình khỏi những gián đoạn ấy bằng cách sử dụng các thư ký hiệu quả hơn và sẵn sàng ủy thác công việc. Nhưng ông đưa ra một câu hỏi quan trọng: Liệu rằng sự ngắn gọn, đa dạng và rời rạc ép buộc các nhà quản lý, hay chính các nhà quản lý lựa chọn mẫu hình này cho công việc của mình? Câu trả lời của tôi là đúng – cho cả hai trường hợp trên. Năm giám đốc cấp cao trong nghiên cứu đầu tiên của tôi dường như được bảo vệ kỹ lưỡng bởi những thư ký, và không có lý do gì để tin rằng những người được ủy thác này kém năng lực. Trên thực tế, có những bằng chứng cho thấy đôi khi họ lại thích sự gián đoạn và khước từ những khoảng thời gian rảnh rỗi. Chẳng hạn, họ – chứ không phải ai khác – tự giải quyết các cuộc họp và cuộc gọi, chính họ thường tự làm gián đoạn công việc bàn giấy im ắng của mình để sắp đặt các cuộc gọi hay mời ai đó vào. Một tổng giám đốc mà tôi nghiên cứu đặt bàn làm việc ở một vị trí thuận lợi để có thể nhìn xuôi xuống hành lang dài. Cửa phòng thường xuyên mở và các báo cáo công việc thường xuyên ùa thẳng vào phòng của ông. Tại sao lại có hiện tượng ưa thích sự gián đoạn như vậy? Ở một mức độ nào đó, các nhà quản lý chấp nhận những gián đoạn bởi họ không hề mong muốn ngăn trở dòng thông tin tức thời. Hơn nữa, họ có thể dần trở nên quen với đủ loại công việc của mình, vì thế sự buồn tẻ có thể dễ dàng gia tăng. Tuy nhiên, chính xác hơn, các nhà quản lý dường như bị quy định bởi khối lượng công việc của mình: họ bộc lộ thái độ trân trọng đầy nhạy cảm đối với chi phí cơ hội bằng thời gian riêng tư. Họ cũng nhận thức sâu sắc về hàng núi bổn phận gắn chặt với công việc của bản thân – bức thư không thể trì hoãn, các cuộc gọi buộc phải nhận, hay các cuộc họp đòi hỏi sự có mặt của họ. Quản lý, như Leonard Sayles viết trong nghiên cứu của ông về các nhà quản lý cấp trung người Mỹ (1973), giống như việc “‘trông nom nhà cửa’ vậy… nơi các vòi nước hầu như không ngừng chảy nhỏ giọt, còn bụi bặm chỉ chực chờ bám lại ngay sau khi được lau sạch.” Nói cách khác, bất kể đang làm gì, các nhà quản lý vẫn luôn bị quấy rầy bởi những gì họ có thể làm và những gì họ buộc phải làm. Như vị chủ tịch Hiệp hội Bóng đá Anh bình luận sau khi các cổ động viên gây hỗn loạn ở lục địa châu Âu: “Trong nghề này, một nhà quản lý buộc phải lo nghĩ thường trực!” Những thực tế của công việc quản lý thúc đẩy một số nét tính cách nhất định: làm bản thân quá tải với công việc, thực hiện những thứ gián đoạn, tránh lãng phí thời gian, tham gia khi và chỉ khi giá trị của việc tham gia là rõ rệt, cẩn trọng với việc dính dáng quá nhiều vào bất cứ vấn đề gì. Hời hợt bề mặt chính là một mối nguy hiểm đặc trưng của công việc quản lý, đương nhiên là so sánh trong mối tương quan với công việc chuyên môn mà hầu hết các nhà quản lý đã làm trước khi họ bước vào vị trí quản lý. Để thành công, các nhà quản lý phải thành thạo thói hời hợt bề mặt này. Có người cho rằng chuyên gia chính là người biết ngày càng nhiều về những điều nhỏ nhặt cho đến khi rốt cục anh ta biết mọi điều về những thứ không-là-gì-cả. Còn vấn đề của nhà quản lý thì ngược lại: biết ngày càng ít về những điều to tát cho đến khi rốt cục anh ta chẳng biết gì về mọi thứ. Chúng ta sẽ còn quay trở lại với “Hội chứng hời hợt” này cũng như các câu hỏi hóc búa khác gắn liền với những đặc tính của công việc quản lý trong Chương 5. Xu hướng hành động. Các nhà quản lý ưa thích hành động – các hoạt động di chuyển, thay đổi, đến tới tấp và hữu hình, tức thời, không theo thường lệ. Đừng mong đợi nhiều nhà quản lý dành kha khá thời gian tranh luận về các vấn đề công việc trừu tượng; hầu hết họ ưa tập trung vào cái cụ thể. Cũng đừng kỳ vọng tìm thấy nhiều hoạch định tổng thể trong công việc quản lý, hay việc đi lại không ngưng nghỉ; thay vào đó, hãy trông đợi họ đi sâu vào những mối quan ngại nhất định. Thậm chí khi nói đến vấn đề lên lịch trình làm việc: “Đừng bao giờ đòi hỏi một nhà điều hành bận rộn phải hứa hẹn làm việc gì đó ‘vào tuần sau’ hay thậm chí là ‘thứ Sáu tới’. Những đề xuất mông lung như vậy sẽ không được đưa vào nhật ký cuộc hẹn. Ai đó sẽ phải tuyên bố thời gian cụ thể, chẳng hạn 4 giờ 15 phút buổi chiều thứ Sáu, và rồi nó sẽ được ghi lại và thực hiện đúng hẹn” (Carlson, 1951). Trong nghiên cứu trước đây, tôi phát hiện ra rằng xử lý thư từ bị coi là một gánh nặng. Vì sao? Bởi chẳng mấy phần trong quá trình ấy cho phép hành động. Vào thời bấy giờ, thư từ cũng chậm chạp. E-mail hẳn nhiên đã biến đổi điều đó – giờ đây thậm chí thư từ cũng được “năng động hóa.” Nhưng như chúng ta sẽ thảo luận ở phần cuối chương, có thể đây là một mẹo lừa. Các nhà quản lý ưa thích thông tin tức thời. Nó thường được đón nhận ở mức ưu tiên hàng đầu, làm gián đoạn mọi cuộc họp hành, sắp xếp lại nhật ký công tác và xới lên sự bối rối trong hoạt động. Tất nhiên, thông tin tức thời có thể kém tin cậy hơn thông tin đã có đủ thời gian để phân tích và đối chiếu. Nhưng các nhà quản lý thường sẵn sàng chịu trả cái giá đó để có được thông tin cập nhật. Nếu các nhà quản lý có xu hướng hành động như vậy, tại sao họ lại lên kế hoạch? Snyder và Glueck đã thách thức kết luận mà tôi đưa ra trong cuốn sách năm 1973, rằng “các nhà quản lý không hề lên kế hoạch” (1980), theo nghiên cứu của họ thì các nhà quản lý suy nghĩ hướng tới tương lai và liên hệ các hoạt động lại với nhau một cách có ý thức. Dĩ nhiên họ có lên kế hoạch. Tất cả các nhà quản lý lên kế hoạch; tất cả chúng ta đều lên kế hoạch. Nhưng điều đó không biến nhà quản lý trở thành người lập kế hoạch có hệ thống như nhiều tài liệu về quản lý truyền thống đã mô tả: những con người khóa chặt cửa và suy ngẫm những tư tưởng lớn lao. Và đây là bằng chứng, một trích dẫn của Leonard Sayles: Chúng tôi… không muốn coi việc lên kế hoạch và ra quyết định do các nhà quản lý tiến hành là hai hoạt động tách rời, riêng biệt. Chúng gắn bó, không thể tách rời trong nền tảng sâu xa của mối tương tác và sẽ chỉ là huyễn tưởng sai lầm nếu tách biệt chúng ra. Một ví dụ điển hình cho điều này chính là mô tả của Dean Acheson, Thứ trưởng Ngoại giao Mỹ, về thứ mà ông cho là biểu hiện khờ khạo trong những kỳ vọng liên quan tới công việc của John Foster Dulles, người về sau trở thành Ngoại trưởng Mỹ: “Ông ta nói với tôi rằng ông ta sẽ không làm những việc như tôi đã làm, mà sẽ giải phóng bản thân khỏi những mối ràng buộc với thứ mà ông gọi là các vấn đề nhân sự và điều hành, để có thêm nhiều thời gian suy nghĩ… Tôi tự hỏi như thế thì sẽ thành ra thế nào…” Về sau, cũng trong bài viết này, Acheson [bình luận]: “Sự say mê này của nhà lãnh đạo giống như “con người suy tưởng” của Emerson vậy,” được vây quanh bởi những bức tượng của Rodin đang chìm đắm trong dòng nghĩ suy quên lãng… dường như là một việc không bình thường với tôi. Chắc chắn quá trình tư duy không quá gian nan hay khó khăn, và cũng chẳng long trọng như thế này. (1964) Vậy thì việc lên kế hoạch thật sự của các tổ chức diễn ra một cách rõ rệt trong đầu nhà quản lý và hoàn toàn ở bối cảnh hoạt động thường nhật của họ, chứ không phải trong một quy trình trừu tượng nào đó dành riêng cho việc ẩn dật hay một đống biểu mẫu giấy tờ để điền vào. Điều này có nghĩa là các kế hoạch tồn tại chủ yếu dưới dạng những ý định trong đầu họ – một dạng danh mục hoạt động trí não. Đương nhiên, điều này làm nảy sinh một câu hỏi lớn: Các nhà quản lý phải tư duy chiến lược ra sao để nhìn thấy “bức tranh tổng thể” và có được “tầm nhìn xa trông rộng?” Câu hỏi đó sẽ được đề cập trong phần “Những vấn đề hóc búa” của Chương 5. Dường như nhà quản lý áp dụng các hình mẫu hoạt động là do bản chất công việc của họ. Đây là một môi trường dạng kích thích-phản hồi, hỗ trợ tích cực cho nhà quản lý có ưu tiên rõ rệt đối với hoạt động tức thời. Những áp lực của môi trường quản lý không khuyến khích phát triển các nhà hoạch định trầm ngâm suy tư như nhiều tài liệu cổ điển vẫn khẳng định. Công việc này sản sinh ra những người điều khiển thông tin có khả năng thích ứng, ưa thích tình huống tức thời và cụ thể. Ảo tưởng: Nhà quản lý phụ thuộc vào những thông tin được tập hợp lại, tốt nhất là do một hệ thống chính thức cung cấp. Để phù hợp với hình ảnh cổ điển của một nhà quản lý cấp cao, các nhà quản lý được cho là phải tiếp nhận những thông tin quan trọng từ nguồn nào đó kiểu như là hệ thống thống tin quản lý (MIS) thật toàn diện và chính thức hóa. Nhưng điều này chưa bao giờ chính xác, kể cả trước khi máy tính ra đời lẫn sau khi chúng xuất hiện, thậm chí trong thời đại Internet ngày nay. Thực tế: Nhà quản lý có xu hướng ưa dùng các hình thức truyền thông không chính thức, đặc biệt là điện thoại, họp hành và e-mail. Hãy xem xét hai phát hiện đáng ngạc nhiên trích từ các nghiên cứu trước đây về công việc quản lý; ví dụ đầu tiên bàn về các giám đốc điều hành Thụy Điển, do Carlson đưa ra: Lời phàn nàn duy nhất xuất phát từ một vài giám đốc điều hành [về hệ thống báo cáo nội bộ mà họ nhận được], đó là số lượng hay quy mô của các báo cáo có xu hướng ngày càng gia tăng và họ không thể đọc tất cả chúng… Các báo cáo này… tạo thành một phần trong đống giấy tờ trên bàn làm việc hoặc vali của vị giám đốc, gây ra quá nhiều phiền phức về tinh thần. (1951) Nghiên cứu này được thực hiện ngay trước phát minh về chiếc máy tính đầu tiên. Hãy thử nghĩ tới các báo cáo ngày nay! Ví dụ thứ hai là lời bình luận trích từ một nghiên cứu về các nhà quản lý MSI: Mintzberg… phát hiện ra rằng các giám đốc điều hành đặt lòng tin rất ít vào các nguồn thông tin chính thức. Những kết quả được đưa ra tại đây, mười năm sau đó, gợi lên một hiện tượng tương tự đối với các nhà quản lý hệ thống thông tin. Các nhà quản lý này hiếm khi căn cứ vào các hệ thống thông tin có nền tảng dựa trên máy tính… Các nhà quản lý hệ thống thông tin dường như là những người cuối cùng hưởng lợi trực tiếp từ chính công nghệ mà họ cung cấp. (Ives và Olson 1981) Giao tiếp miệng. Nghiên cứu đầu tiên và những nghiên cứu về sau của tôi đã phát hiện ra rằng hoạt động quản lý có 60-90% là thông qua truyền miệng. Một giám đốc điều hành liếc nhìn bức thư “chính thức” đầu tiên mà ông nhận được trong cả tuần – một bảng báo giá tiêu chuẩn – và vứt sang một bên với câu bình luận: “Tôi chẳng bao giờ nhìn vào thứ này.” Tương tự, một CEO khác nói: “Tôi không thích phải viết bản ghi nhớ… Tôi thích những kiểu tiếp xúc mặt-đối-mặt hơn.” Còn một người khác cho rằng: “Tôi cố gắng viết càng ít thư càng tốt, với tôi dường như những lời trao đổi trực tiếp tốt hơn là câu chữ được thảo ra.” (Dĩ nhiên e-mail đã biến đổi điều đó. Song ở đây chúng ta đang thảo luận về các thông tin không chính thức, và e mail – không có tài liệu đính kèm, thường cũng là không chính thức, chẳng hạn nó được thực hiện nhanh chóng hơn nhiều so với thư từ thông thường). Cũng nên nhấn mạnh rằng, không giống như những người làm các công việc khác, nhà quản lý không tách rời khỏi điện thoại, họp hành hay e-mail. Những mối liên lạc này chính là công việc. Hoạt động thông thường của một đơn vị hay tổ chức – sản xuất sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm, thậm chí chỉ đạo một nghiên cứu hay viết báo cáo – thường không do nhà quản lý đảm trách. Hiệu suất của nhà quản lý phải được đánh giá chủ yếu dựa trên các thông tin mà người đó phát đi bằng con đường truyền miệng hoặc e-mail. Jeanne Liedtka thuộc Trường Darden từng nói: “Trò chuyện chính là công nghệ của việc lãnh đạo.” Thông tin mềm. Các nhà quản lý mà tôi nghiên cứu dường như đều trân trọng các thông tin mềm. Chuyện “ngồi lê đôi mách,” tin đồn và những suy đoán đã trở thành một phần quan trọng trong thực đơn thông tin hàng ngày của một nhà quản lý. Vì sao? Có lẽ nguyên nhân là do tính hợp thời của chúng; tin đồn ngay hôm nay có thể lại là thực tế ngày mai. Nhà quản lý không tiếp cận được với một tin nhắn chóng vánh hoặc một e-mail báo rằng khách hàng sộp nhất của hãng đang chơi golf với đối thủ đáng gờm nhất, thì có thể chính ông ta sẽ thấy nó thể hiện ở việc doanh số bán hàng sụt giảm ghê gớm trong báo cáo quý tiếp theo. Nhưng lúc ấy đã là quá muộn. Như một nhà quản lý phát biểu: “Tôi sẽ gặp rắc rối nếu như báo cáo kế toán có những thông tin mà tôi chưa từng nắm được.” (Brunsson, 2007). Đương nhiên, rất nhiều nhà quản lý đã đối mặt với những rắc rối muộn màng ấy và chính điểm này giúp lý giải nguyên nhân trên. Hãy xem xét những lời sau của Richard Neustadt, người đã nghiên cứu thói quen thu thập thông tin của Tổng thống Roosevelt, Truman và Eisenhower. Không một dạng thông tin thông thường nào có thể hỗ trợ một vị Tổng thống nhìn thấy “chỗ đặt cược” cho bản thân, càng không phải là các bản tóm tắt, bản khảo sát, hay một mớ hỗ lốn như thế này. Mà… phải là những mẩu “đầu thừa đuôi thẹo” của các chi tiết hữu hình hợp lại với nhau trong đầu óc, từ đó làm sáng tỏ phần ngầm ẩn của vấn đề đặt ra trước mắt ông ta. Để tự giúp mình, ông ta buộc phải vươn ra càng rộng càng tốt để nắm bắt mọi mẩu thông tin, ý kiến, lời đồn, dựa vào những mối quan tâm và các quan hệ trên cương vị một Tổng thống. Ông ta phải trở thành giám đốc cơ quan thu thập tin tức tình báo trung tâm của riêng mình. (1960) Thông tin chính thức thì rõ ràng và dứt khoát – ở một mức độ nào đó nó chỉ giới hạn bao gồm những con số cứng nhắc và các báo cáo rành mạch. Nhưng thông tin không chính thức có thể phong phú hơn nhiều, cho dù là ít tin cậy hơn. Trên điện thoại thì có giọng nói và cơ hội để tương tác. Còn trong các cuộc họp thì có biểu hiện gương mặt, các cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể. Đừng bao giờ đánh giá thấp quyền năng của những yếu tố này. E-mail không đem lại các lợi thế đó, song nó nhanh hơn nhiều so với thư tín thông thường, và ở một khía cạnh nào đó, chính là tương tác tốt hơn. Tiếp xúc cá nhân. Trong chương trình đào tạo thực hành quản lý của chúng tôi (www.impm.org), các học viên ghép cặp và trải qua một tuần thực hiện “hoán đổi quản lý” tại nơi làm việc của nhau. Các nhà quản lý – những người đi công tác ở nước ngoài, nơi họ không được sử dụng thứ tiếng của mình – báo cáo lại những gì họ học hỏi được phong phú tới mức nào, bởi họ buộc phải tập trung vào những khía cạnh khác của hoạt động giao tiếp. Một nhân viên làm tại trụ sở Thụy Sĩ của một công ty Hoa Kỳ kể cô từng bị những người ở trụ sở ghét bởi cô liên tục “đòi hỏi” cái này cái kia trong các e-mail của mình. Chỉ đến khi cô đích thân tới thăm trụ sở thì vấn đề mới được sáng tỏ: cô đã sử dụng sai từ “demander,” trong tiếng Pháp có nghĩa là “yêu cầu.” Điều này làm nảy sinh một mối lo ngại đáng kể: những người làm việc trong khu vực lân cận gần gũi với sếp của họ, vì có cơ hội tiếp xúc mặt-đối mặt nên có thể giao tiếp hiệu quả và vì thế cũng thu thập được thông tin tốt hơn những người ở cách xa. Chúng ta có thể nói mọi điều mình thích về một thế giới toàn cầu, nhưng hầu hết các tổ chức – thậm chí là các tập đoàn mang tầm quốc tế nhất – cũng có xu hướng co cụm cục bộ tại trụ sở của mình. Dĩ nhiên các nhà quản lý có thể thường xuyên bước lên máy bay để đi gặp mặt những người khác và tự khám phá điều gì đang xảy ra. Tengblad nhận thấy rằng các CEO người Thụy Điển mà ông nghiên cứu trong các doanh nghiệp quốc tế có chiều hướng chỉ làm như vậy, “bất chấp sự trỗi dậy của các phương thức giao tiếp nhanh hơn” (2002). Tuy nhiên, nó rất tiêu tốn thời gian, đặc biệt so với việc gửi đi một bức e-mail. Ngân hàng dữ liệu thật sự. Hai mối lo ngại khác cũng nên được lưu ý ở đây. Thứ nhất, các loại thông tin mà nhà quản lý ưa dùng có xu hướng được lưu giữ trong bộ não người. Chỉ khi viết ra, chúng mới được lưu giữ trong bộ não điện tử. Nhưng như thế mất thời gian, mà nhà quản lý vốn là người bận rộn. Thậm chí trong các e-mail, sự hồi đáp ngắn gọn nhìn chung vẫn được ưa dùng hơn lời giải thích dài dòng. Hệ quả là, chí ít thì các ngân hàng dữ liệu chiến lược của các tổ chức được lưu giữ trong bộ não nhà quản lý cũng tương đương các tệp hồ sơ trong máy tính của họ mà thôi. Điều này làm nảy sinh mối lo ngại thứ hai. Việc nhà quản lý sử dụng rộng rãi loại thông tin nói trên giúp lý giải tại sao họ lại lúng túng khi phải phân công nhiệm vụ. Nếu giao một tập hồ sơ cho ai đó, họ buộc phải dành thời gian để “truy xuất bộ nhớ” – để thông báo với người đó những gì họ biết về vấn đề. Tuy nhiên, điều này đòi hỏi nhiều thời gian tới mức tốt nhất là tự giải quyết. Và vì thế nhà quản lý bị chính hệ thống thông tin của mình đẩy vào “tình thế tiến thoái lưỡng nan khi giao nhiệm vụ” – tự mình đảm trách quá nhiều việc, hoặc nếu ủy thác cho người khác thì không có những mô tả đầy đủ về công việc. Chúng ta sẽ quay trở lại vấn đề hóc búa này ở Chương 5. Ảo tưởng: Quản lý chủ yếu là chuyện quan hệ thứ bậc giữa một “thượng cấp” và nhiều “thuộc cấp.” Không ai thật sự tin tưởng vào lời tuyên bố này, dĩ nhiên chúng ta biết rằng rất nhiều phần trong công việc quản lý xảy ra bên ngoài và lần lượt theo cấp bậc chức vụ. Nhưng chính việc sử dụng những cái mác tệ hại kiểu “thượng cấp” và “thuộc cấp” đã nói lên điều gì đó, cũng hệt như nỗi ám ảnh của chúng ta đối với quyền lãnh đạo, hay sự lan tràn mác quản lý “tối cao” và cả các sơ đồ tổ chức cứng nhắc nữa. Năm 1957, Burns đã đưa ra một nhận định mà chúng ta chưa coi trọng đầy đủ: “Quan điểm nhìn nhận quản lý như một thứ bậc trên sơ đồ tổ chức có thể là một sự nhầm lẫn nguy hiểm. Quản lý đơn giản không vận hành như một dòng thông tin đưa lên cao thông qua một loạt bộ lọc liên tiếp bao gồm các sếp, hay một dòng các quyết định và chỉ thị đưa xuống dưới thông qua một loạt bộ khuếch đại liên tiếp của các sếp.” Thực tế: Quản lý bao hàm nhiều quan hệ hàng ngang giữa các đồng nghiệp và cộng sự, hệt như với các quan hệ thứ bậc vậy. Từ lâu tài liệu về quản lý đã hạ thấp tầm quan trọng của các mối quan hệ hàng ngang trong công việc quản lý, và nó vẫn tiếp tục như vậy. Thế nhưng từ nghiên cứu này tới nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng các nhà quản lý thông thường dành phần lớn thời gian liên lạc của mình – khoảng gần một nửa hoặc hơn – với rất nhiều đối tượng bên ngoài đơn vị như khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, quan chức chính phủ và thương mại, cổ đông hay những đồng sự trong cùng một tổ chức mà họ không có quan hệ báo cáo trực tiếp nào. Hình 2.1 thể hiện sự thất bại của các mối liên lạc thông qua họp hành, gọi điện và thư từ đối với các giám đốc điều hành trong nghiên cứu trước đây của tôi. Tôi phát hiện ra rằng các CEO phát triển mạng lưới người đưa tin rộng khắp – những người gửi cho họ đủ loại báo cáo và thông tin về các sự kiện và cơ hội mới nhất. Thêm vào đó, họ duy trì mối liên hệ với nhiều chuyên gia (nhà tư vấn, luật sư, người bảo lãnh phát hành chứng khoán, v.v…) để cung cấp chỉ dẫn chuyên môn. Những người thuộc tổ chức thương mại giúp nhà quản lý cập nhật sự kiện trong ngành: tổ chức công đoàn của một đối thủ cạnh tranh, tuyên bố về quy định pháp luật sắp ban hành, một đồng cấp thăng tiến. Và hậu quả là các CEO chán ngán với những thông tin và ý tưởng được cung cấp tự nguyện – một gợi ý cho bản hợp đồng, một đánh giá về sản phẩm, hay một phản ứng với chương trình quảng cáo. Ai đó có thể kỳ vọng điều này ở các vị giám đốc điều hành. Nhưng nhiều nghiên cứu về các nhà quản lý cấp trung và thậm chí là các vị trí thuộc tuyến cơ sở cũng đưa ra bằng chứng về phạm vi và các loại liên lạc tương tự. Tôi đã lưu ý điểm này ở một loạt nhà quản lý trong nghiên cứu về sau của mình – chẳng hạn như công việc quản lý Brian Adams thuộc hãng Bombardier đòi hỏi sự nỗ lực dốc sức cao độ. Anh thể hiện trách nhiệm lớn lao (không kèm theo quyền hạn chính thức tương xứng) đối với rất nhiều người mà anh cùng làm việc tại các tổ chức “đối tác” (như các nhà thầu phụ, chịu trách nhiệm về phụ kiện của máy bay). Tương tự, Charlie Zinkan, người quản lý Công viên Quốc gia Banff, luôn sát cánh với mọi nhóm – các nhà phát triển, chuyên gia môi trường, v.v… – và buộc phải phản hồi rất nhiều người trong số đó, càng tỉ mỉ càng tốt. (Chi tiết về ngày làm việc của hai nhân vật nói trên được miêu tả trong phần Phụ lục). Số ở trên: Tỷ lệ thời gian dành cho các cuộc họp và điện thoại Số ở dưới: Tỷ lệ thư từ đến từ mỗi đối tượng Hình 2.1: Các mối liên lạc của giám đốc điều hành Vậy nên chúng ta có thể mô tả đặc trưng của vị trí quản lý như chỗ thắt lại của chiếc đồng hồ cát, gần kề đồng thời với mạng lưới các mối liên hệ ngoại vi và chính nội bộ đơn vị được quản lý. Nhà quản lý đón nhận mọi loại thông tin và yêu cầu từ những người trong lẫn ngoài đơn vị, phải kiểm tra, tiếp thu và chuyển tiếp tới những người khác, cả trong lẫn ngoài đơn vị. Ảo tưởng: Các nhà quản lý duy trì sự kiểm soát chặt chẽ – đối với thời gian, các hoạt động và đơn vị của họ. Vị nhạc trưởng đứng trên bục vẫy chiếc que chỉ huy đã trở thành một hình ảnh ẩn dụ phổ biến cho việc quản lý. Dưới đây là mô tả của Peter Drucker trong cuốn sách kinh điển The Practice of Management (Thực tiễn của việc quản lý) xuất bản năm 1954: Một hình ảnh ẩn dụ tương tự [nhà quản lý] là vị nhạc trưởng dàn giao hưởng, chính nhờ nỗ lực, tầm nhìn, quyền lãnh đạo của ông, các nhóm nhạc cụ riêng rẽ vốn rất ầm ĩ lại hòa quyện với nhau trở thành một tổng thể âm nhạc sống động. Nhưng vị nhạc trưởng lại có bản nhạc của nhạc sĩ: ông chỉ là người diễn dịch mà thôi. Còn nhà quản lý vừa là người sáng tác, vừa là nhạc trưởng. Drucker đã dành nhiều thời gian phỏng vấn các nhà quản lý, nhưng lại không trực tiếp theo dõi họ chỉ đạo công việc của mình suốt một ngày trời. Sune Carlson thì có, kết quả là ông đưa ra một hình ảnh ẩn dụ tương đối khác để mô tả những gì mình đã chứng kiến: Trước khi thực hiện nghiên cứu, tôi luôn coi giám đốc điều hành như vị nhạc trưởng, đứng cách biệt trên chiếc bục của mình. Giờ đây, ở khía cạnh nào đó, tôi thiên về hướng coi ông ta như con rối trong một cuộc trình diễn rối, với hàng trăm người giật dây và ép ông ta diễn theo cách này hay cách khác. Tôi thường đọc hai trích dẫn này, và một trích dẫn nữa, cho các nhóm quản lý nghe và yêu cầu họ bình chọn xem đoạn nào mô tả chuẩn xác nhất công việc của họ. Họ buộc phải bình chọn ngay sau khi tôi đọc lên mỗi đoạn, trước khi được nghe tiếp đoạn khác. Tuy nhiên, họ có thể bình chọn ba lượt. Còn bạn thế nào? Đáp án thứ nhất? Đáp án thứ hai? Cả hai? Hay không đáp án nào? Phương án vị nhạc trưởng thường nhận được vài cánh tay, không nhiều lắm (mọi người còn đang hồ nghi), phương án con rối cũng nhận được vài phiếu, đầy do dự. Rồi tôi đọc trích dẫn thứ ba của Leonard Sayles – quay trở lại với vị nhạc trưởng, nhưng không giống cách nhìn nhận của Drucker: Nhà quản lý giống như vị nhạc trưởng dàn giao hưởng vậy, nỗ lực để duy trì một màn biểu diễn du dương cần sự đóng góp của rất nhiều nhạc cụ khác nhau được phối hợp và xâu chuỗi, rồi được đưa vào khuôn khổ và dẫn dắt theo nhịp độ. Trong khi các thành viên dàn nhạc phải đối mặt với những điều kiện khó khăn của riêng mình, người phụ giúp thì lật bản nhạc, bầu không khí nóng lạnh thất thường quá mức hoán đổi qua lại gây nên những vấn đề về phía khán giả và nhạc cụ, còn nhà tài trợ buổi hòa nhạc khăng khăng với những thay đổi phi lý trong chương trình. (1964) Tất cả cánh tay nhất loạt giơ lên! Thực tế: Nhà quản lý không phải là nhạc trưởng hay con rối: kiểm soát ở một mức độ nào đó có thể có xu hướng ngầm ẩn hơn là công khai. Bằng cách đưa ra một số mệnh lệnh buộc nhà quản lý phải tuân theo và nhà quản lý sẽ phải điều chỉnh sao cho thuận lợi đối với mình. Nếu công việc quản lý giống như chỉ huy dàn nhạc, một điểm mà tôi đã khám phá được trong ngày quan sát Bramwell Tovey thuộc Dàn giao hưởng Winnipeg (xem Phụ lục), thì đó không phải là hình ảnh hoành tráng của buổi công diễn, nơi mọi thứ đã được tập dượt thành thục và mọi người đều thể hiện tốt nhất, bao gồm cả khán giả. Đó phải là buổi tập dượt, nơi mọi thứ đều có thể mắc sai lầm và buộc phải được điều chỉnh, khắc phục nhanh chóng. Trong nghiên cứu trước đây, tôi phát hiện ra rằng các giám đốc điều hành nắm vai trò khởi xướng các giao tiếp miệng (họp hành và gọi điện) chỉ chiếm chưa đầy 1/3 (32%), họ nhận bốn giao tiếp thì chỉ phát đi một giao tiếp (26%), còn lại hầu hết là để hồi đáp. Nội dung của các cuộc họp và điện thoại này dường có thiên hướng bị động hơn là chủ động (42% so với 31%). Trong nghiên cứu về các Tổng thống Mỹ, Neustadt kết luận: Việc sử dụng thời gian của Tổng thống, phân bổ sự chú tâm cá nhân, bị điều chỉnh bởi chính những thứ ông ta phải thực hiện từ ngày này qua ngày khác: bài diễn thuyết đã nhận lời trình bày, các cuộc gặp đã hẹn trước không thể thoái thác, các giấy tờ không ai khác có thể ký, chế độ nghỉ ngơi và luyện tập mà các bác sĩ riêng yêu cầu… Các ưu tiên của Tổng thống được quyết định không phải bởi mức độ quan trọng tương đối của một nhiệm vụ nào đó, mà là bởi mức độ cần thiết tương đối đòi hỏi ông ta phải thực hiện. Vị Tổng thống xử trí trước tiên với những thứ tiếp theo đòi hỏi ông ta. Các thời hạn chi phối nhật ký công việc cá nhân của ông ta. Nhưng tất cả những thứ này đã nói lên toàn bộ câu chuyện chưa? Liệu những phát hiện kiểu như nhiều cuộc họp của nhà quản lý được sắp đặt bởi tay người khác, rằng số lượng thư từ mà họ nhận được nhiều hơn là gửi đi, rằng họ có thể bị ngập đầu trong hàng loạt yêu cầu và trở thành nô lệ của chính nhật ký cuộc hẹn, tất cả có ngụ ý rằng họ chính là con rối không thể tự kiểm soát được hoạt động của mình? Không phải vậy. Chẳng hạn, tần suất các yêu cầu có thể là một thước đo tốt đánh giá vị thế mà một nhà quản lý đã xác lập cho mình, trong khi dung lượng thông tin tự nguyện nhận được lại cho thấy thành công của nhà quản lý trong việc xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả. Marc, giám đốc một bệnh viện, thường phải đối mặt với những áp lực nặng nề, đặc biệt từ phía chính phủ có thái độ gay gắt lẫn các bác sĩ điều trị luôn chỉ biết đòi hỏi, đã gây ấn tượng mạnh mẽ với tôi. Đời sống chính trị trong và ngoài bất cứ bệnh viện nào đều rất khắc nghiệt. Nó giống như một dạng “tuyên bố tình trạng khẩn cấp” vậy. Thế nhưng Marc đã phản pháo, vận dụng mọi cách thức điều động để lấy lại ít nhiều quyền kiểm soát. Vài nhà quản lý khác trong số 29 người mà tôi quan sát thậm chí còn rơi vào tình trạng ức chế hơn thế, nhưng thực tế lại là những người tiên phong nhất. (Trong Chương 5, chúng ta sẽ thảo luận về Peter Coe thuộc Sở Y tế Quốc gia Anh, khi ông “quản lý vượt trội hơn tất thảy”). Vì thế, các nhà quản lý hiệu quả dường như không phải là vị nhạc trưởng và cũng chẳng phải con rối – họ thực thi quyền kiểm soát bất chấp những áp lực, thúc ép. Họ làm như vậy bằng cách nào? Trong nghiên cứu trước đây, tôi đã kết luận rằng họ sử dụng hai mức độ tự do riêng biệt. Họ đưa ra một loạt quyết định ban đầu giúp xác định nhiều cam kết tiếp theo của họ (ví dụ, bắt đầu một dự án mà một khi đã đi vào hoạt động sẽ đòi hỏi thời gian của họ). Họ thích nghi với những hoạt động buộc phải tham dự (chẳng hạn, lợi dụng một dịp lễ để vận động cho tổ chức). Nói cách khác, các nhà quản lý tự tạo ra một số bổn phận để tranh thủ lợi ích từ chính nó. Có lẽ đây chính là điều phân biệt rõ ràng nhất các nhà quản lý thành công và thất bại. Các nhà quản lý hiệu quả dường như không phải là người nắm trong tay mức độ tự do to lớn nhất, mà là người biết tận dụng tối đa bất kể mức độ tự do nào họ có thể tìm thấy (điểm này sẽ được phát triển trong Chương 4 và quay trở lại vào Chương 6). Nói cách khác, những người này không chỉ thực hiện công việc; họ kiến tạo công việc. Tất cả các nhà quản lý có vẻ đều là con rối. Nhưng một số người tự quyết định ai sẽ được giật dây và như thế nào, rồi họ tận dụng lợi thế từ mỗi cử động mà mình buộc phải thực hiện. Còn những người không có khả năng làm như thế sẽ bị lấn át bởi thứ công việc lắm đòi hỏi này. Hiệu ứng của Internet Có một sự biến đổi rất rõ rệt trong những năm gần đây ắt hẳn tác động mạnh mẽ tới các đặc trưng của công việc quản lý, đó là Internet, đặc biệt là e-mail – một phương tiện giao tiếp mới giúp gia tăng nhanh chóng tốc độ và dung lượng trao đổi thông tin. Liệu rằng hiệu ứng của nó đối với hoạt động quản lý có mạnh mẽ đến vậy không? Đánh giá bằng tất cả lượng e-mail trao đi đổi lại thì có vẻ như thế thật. Nhưng câu hỏi là liệu điều này có làm biến đổi căn bản hoạt động quản lý không? Cho đến nay vẫn chỉ có chút ít manh mối giải đáp cho vấn đề quan trọng này – và bản thân điều ấy thôi cũng đã là một phát hiện bất ngờ. Tôi sẽ sử dụng các nguồn tài liệu trong khả năng, bao gồm cả các nghiên cứu bên ngoài lĩnh vực quản lý, nhưng những bình luận của tôi chỉ nên coi là mang tính suy đoán. Câu trả lời của tôi là có và không. Không, bởi lẽ đa phần Internet giúp củng cố những đặc trưng căn bản từ lâu của công việc quản lý, như đã bàn trong chương này. Và có, bởi điều này có thể đẩy một số phần trong thực hành quản lý nằm ngoài tầm kiểm soát. Hay dở của Internet. Những lợi thế của Internet là rất rõ ràng và đáng kinh ngạc. Nhà quản lý có thể giữ liên lạc tức thời với mọi người trên khắp thế giới hay chia sẻ khối lượng thông tin đồ sộ với rất nhiều người. Những ưu thế này giúp nhà quản lý mở rộng mạng lưới thông tin và dễ dàng điều hành trên quy mô toàn cầu. Tôi không cần phải nhấn mạnh những ưu thế này thêm nữa; chúng đã quá rõ ràng với hết thảy chúng ta. Thế nhưng Internet tác động tới hoạt động quản lý ra sao? Nhà quản lý sẽ nhận được thông tin tốt hơn, giao tiếp nhanh nhạy hơn, có thể thúc đẩy doanh nghiệp tăng tốc và cạnh tranh mạnh mẽ hơn – khi họ tận dụng được những thay đổi này. Một số người dễ dàng vượt qua; những kẻ khác có thể bị cuốn vào hành động chóng vánh hơn và kém sáng suốt hơn – thích nghi nhiều hơn và suy xét ít hơn. Tôi e rằng những người thuộc loại thứ hai đang ngày càng gia tăng. Phương tiện truyền thông và các thông điệp của nó. Internet có rất nhiều khía cạnh khác nhau; ở đây tôi sẽ chỉ tập trung chủ yếu vào e-mail, bởi dường như nó có tác động trực tiếp nhất tới việc thực hành quản lý. Tuy nhiên, phương tiện truyền thông mới này cũng có điểm hạn chế. Giống như thư từ truyền thống, e-mail bị bó hẹp bởi sự nghèo nàn của ngôn từ đơn độc: không có giọng nói, cử chỉ hay sự hiện diện trực tiếp – thậm chí dễ gặp phiền toái khi chuyển tải hình ảnh. Nó hạn chế “khả năng tăng cường các mối tương tác về cảm xúc, sắc thái và có tính chất phức hợp” của người sử dụng (Boase và Wellman, 2006). Công việc quản lý liên quan tới tất cả những điều này cũng như các nội dung bên trong của thông điệp. E-mail gieo rắc mối nguy hiểm, khiến nhà quản lý cảm thấy đang kết nối với mọi thứ, trong khi thực tế thứ duy nhất được kết nối chỉ là chiếc bàn phím. Điều này có thể làm trầm trọng thêm một vấn đề vốn tồn tại từ lâu trong hoạt động quản lý: cho phép một thứ công nghệ mới mẻ hào nhoáng mang lại ảo tưởng về quyền kiểm soát. Thủ tướng Anh Margaret Thatcher từng bị một số sĩ quan quân đội dưới quyền chỉ trích vì đã cố gắng chỉ huy cuộc chiến Falklands năm 1982 bằng cách sử dụng điện báo từ London. Hãy hình dung sẽ thế nào nếu “Bà Đầm thép” có e-mail. Còn với người đứng đầu một cơ quan của chính phủ Canada, ông ta có e-mail và sử dụng nó để liên lạc với nhân viên mỗi sáng. Tôi thấy e ngại cho hoạt động quản lý của ông ta. Dựa vào tốc độ nhanh chóng của e-mail, điều đó cũng tốt, miễn là nhà quản lý không bị đánh lừa và tin rằng ông ta hiểu được tình huống chỉ qua vài từ hiện lên trên màn hình. Trên điện thoại, người ta có thể ngắt lời, cằn nhằn, chộp giật; trong các cuộc họp, họ có thể gật đầu tán thành hay lắc đầu đánh trống lảng. Các nhà quản lý hiệu quả sẽ nắm bắt những manh mối này. Với e-mail, bạn không biết người khác phản ứng ra sao cho đến khi nhận được thư phản hồi, thậm chí sau đó bạn cũng không thể chắc chắn rằng những từ ngữ ấy đã được cân nhắc cẩn thận hay gửi đi trong lúc vội vã. Thử so sánh điều này với giao tiếp miệng, một hình thức rất khó che giấu những cảm xúc thật. Vậy Internet khiến nhà quản lý kết nối nhiều hay ít hơn? Chúng ta vẫn chưa biết câu trả lời. Tốt hơn hết, hãy đặt câu hỏi ấy. Liệu ngôi làng toàn cầu có phải là một cộng đồng? Marshall McLuhan (1962) từng viết rất hay về “ngôi làng toàn cầu” được tạo dựng bởi các thành tựu công nghệ thông tin tiên tiến. Nhưng đó là ngôi làng kiểu gì? Trong ngôi làng truyền thống, bạn trò chuyện với hàng xóm láng giềng tại khu chợ địa phương: trái tim của cả cộng đồng. Còn trong ngôi làng toàn cầu, bạn nhấp chuột gửi một thông điệp tới ai đó ở phía bên kia quả địa cầu, có thể bạn chưa từng gặp mặt họ. Cũng giống như những mối tình huyễn hoặc trên Internet, các mối quan hệ kiểu này thật xa xôi cách trở. Trên thực tế, Keisler và các cộng sự nhận thấy “những người giao tiếp qua máy tính đánh giá về nhau thiếu thiện cảm hơn những người giao tiếp trực diện” (1985). Điều này hiển nhiên không chính xác với những mối tình điện tử, thế nên có lẽ kết luận đúng đắn nhất là các dạng giao tiếp khác biệt này có xu hướng phóng đại ấn tượng về những người khác. Hay, những người giao tiếp có rất ít cơ sở để dựa vào đó có thể đánh giá lẫn nhau. Thế nhưng việc đánh giá con người lại đóng vai trò quan trọng căn bản đối với mọi hoạt động quản lý. Các tổ chức chính là những cộng đồng, phụ thuộc vào tình trạng của các mối quan hệ giữa con người với nhau. Lòng tin và sự tôn trọng chính là yếu tố cực kỳ then chốt. Vậy nên chúng ta buộc phải hết sức thận trọng với ngôi làng toàn cầu này, tránh nhầm lẫn giữa các mạng lưới của nó với các cộng đồng. Internet có thể tăng cường các mạng lưới và làm suy yếu các cộng đồng, xét trong nội bộ tổ chức lẫn mối quan hệ hàng ngang. Vậy nên, Boase và Wellman từng viết rằng “chủ nghĩa cá nhân kết thành mạng lưới,” nơi “con người thuộc về các mạng lưới cá nhân bị chia cách về không gian và gắn kết lỏng lẻo” (2006). Quan điểm này bàn về xã hội nói chung, song nó giúp lý giải sự trỗi dậy của kiểu lãnh đạo vị kỷ, anh hùng độc tôn đang phá hoại các tổ chức ngày nay. Hãy xem xét những tác động trực tiếp của Internet tới các đặc trưng của hoạt động quản lý. Tốc độ và áp lực. Thực tế là e-mail làm gia tăng nhịp độ và áp lực của hoạt động quản lý, và thường đi kèm những gián đoạn. Nhiều người có thể viết một lúc hàng loạt e-mail. Với sự ưu ái dành cho thông tin tức thời, các nhà quản lý có xu hướng thực hiện việc này thường xuyên, gấp gáp, máy tính luôn được mở sẵn để có thể phản hồi kịp thời với thông báo “có thư.” Thêm một chiếc BlackBerry trong túi – sợi dây kết nối với ngôi làng toàn cầu – vậy là bạn đã có sẵn rất nhiều nguyên nhân gây gián đoạn. Khi các nhà xuất bản Anh và Mỹ đọc bản nháp của Chương 2 (chưa có phần bạn đang đọc), họ đều gửi e-mail bảo tôi rằng phải thảo luận cả về Internet, thứ khiến các nhà quản lý điên đầu. Steve Piersanti thuộc hãng Berrett-Koehler từng viết: “Các nhà quản lý bị gián đoạn hơn bao giờ hết, giờ đây những gián đoạn còn thường xuyên hơn [e-mail]… đòi hỏi sự chú ý của họ” (2005). Hay theo CEO Robert Brown thuộc hãng CAE: “Bạn không bao giờ có thể thoát khỏi được thực tế. Bạn không thể tới nơi nào khác để thưởng ngoạn hay suy ngẫm” (2006). Tất nhiên, bạn có thể đi tới bất cứ nơi nào mình muốn để thưởng ngoạn hay suy ngẫm – nếu bạn lựa chọn làm như thế. Định hướng hành động. Đối với các nhà quản lý, những người vốn đã thể hiện định hướng hành động, thì không có gì liên quan đến e-mail lại làm suy giảm đặc trưng đó. Hoàn toàn ngược lại, có một nghịch lý thú vị là email, xét về mặt kỹ thuật, vốn tách biệt với hành động (hãy thử phác họa hình ảnh nhà quản lý gắn chặt với màn hình máy tính), lại tăng cường định hướng hành động trong hoạt động quản lý. Tính chất truyền miệng của hoạt động quản lý. Hẳn nhiên việc tiêu phí nhiều thời gian vào Internet hơn đồng nghĩa với việc có ít thời gian cho những thứ khác, trong đó bao gồm cả giao tiếp miệng. Mỗi ngày chúng ta phải dành vài tiếng đồng hồ cho hoạt động ngủ, nghỉ ngơi và gia đình, vậy những việc đó có bị Internet tác động tiêu cực không? Nói cách khác, liệu có phải Internet chồng chất thêm áp lực lên một công việc vốn đã rất áp lực? Liệu có phải rất nhiều nhà quản lý tham lam ôm đồm tất cả? Bản chất dàn ngang của công việc. Số lượng người báo cáo công việc với một nhà quản lý thường ít ỏi và cố định, còn mạng lưới những người ở bên ngoài đơn vị lại rộng lớn. Vậy phương tiện thông tin mới này giúp nhà quản lý dễ dàng thiết lập các mối liên hệ mới và duy trì sự “kết nối” với các mối liên hệ đã được thiết lập từ trước, đồng thời thúc đẩy việc mở rộng các mạng lưới ngoại vi, song lại không có lợi cho những giao tiếp nội bộ. Liệu điều này có làm suy yếu các mối quan hệ bền chặt của nhà quản lý với những người trong đơn vị? Thời gian ngồi trước màn hình máy tính không phải là thời gian dành để đứng với ai đó dưới sảnh. Mà thực vậy, đối với nhà quản lý thuộc chính quyền Canada, thì người từng đứng dưới sảnh kia giờ đây có thể chính là người xuất hiện trên màn hình máy tính. Kiểm soát công việc. Cuối cùng đã đến câu hỏi có lẽ là thú vị hơn hết thảy: Liệu Internet tăng cường hay làm suy giảm quyền kiểm soát công việc của các nhà quản lý? Hiển nhiên điều đó phụ thuộc vào bản thân nhà quản lý. Cũng giống như hầu hết các thành tựu công nghệ khác, Internet có thể được sử dụng theo hướng tích cực hay tiêu cực. Bạn có thể bị Internet làm cho mê muội, để rồi bị nó chi phối. Hoặc bạn có thể hiểu rõ quyền năng cũng như mối nguy hiểm từ Internet, và rồi làm chủ nó. Hãy nghĩ tới sức mạnh kết nối của e-mail, sức mạnh truy cập và trao đổi thông tin của Internet. Hãy suy ngẫm về nhịp độ và áp lực của công việc quản lý, các yêu cầu phải phản hồi, cảm giác phiền toái khi mất quyền kiểm soát. Liệu có phải Internet, nhờ được trao tặng ảo tưởng về quyền kiểm soát, thực tế lại đánh cắp nó từ tay nhà quản lý? Nói cách khác, liệu có phải những người có vẻ ngoài là nhạc trưởng song rốt cục lại ngày càng trở nên giống con rối? Vượt tầm kiểm soát? Pinsonneault và Kraemer (1997) đã phát hiện ra một số điều thú vị trong công trình nghiên cứu chính quyền của 155 thành phố: phương tiện giao tiếp điện tử đã thúc đẩy những xu hướng vốn tồn tại trong tổ chức, tùy theo từng khu vực cụ thể mà tập trung hóa hoặc phi tập trung hóa. Liệu điều tương tự có chính xác với những đặc trưng của công việc quản lý? Về căn bản, Internet không hề làm biến đổi việc thực hành quản lý; mà đúng hơn, nó đang củng cố những đặc trưng mà chúng ta đã nhận thấy suốt bao thập kỷ nay. Nói cách khác, những biến đổi đang tập trung về một hướng, và về lượng, chứ không phải về chất. Tuy nhiên, xét chi tiết, sự biến đổi về lượng có thể gây ra những hiệu ứng sâu rộng và tích lũy dẫn đến sự biến đổi về chất. Internet có thể đẩy việc thực hành quản lý vượt quá tầm kiểm soát, khiến nó trở nên hỗn loạn tới mức rối loạn chức năng và trở nên quá hời hợt, quá tách biệt và quá rập khuôn. Tại Ấn Độ, tôi đã chứng kiến cảnh các nhà quản lý một công ty công nghệ cao phụ trách một chương trình quốc tế cáu tiết khi e-mail của họ bị trục trặc trong vài ngày. Liệu có phải họ mất khả năng quản lý vì đột nhiên mất liên lạc? Hay chính cung cách quản lý mà họ đang thực hiện đã khiến họ bị đứt mối liên hệ với công việc quản lý? Có lẽ một nhà quản lý nối mạng không nắm bắt được những điều thật sự quan trọng, trong khi thái độ tích cực quá mức lại đang hủy hoại chính bản thân việc thực hành quản lý. Tình trạng hỗn mang có tính toán Trong chương này, chúng ta đã nhìn thấy những đặc trưng của hoạt động quản lý: nhịp độ, sự ngắn gọn, sự đa dạng, tính rời rạc; những gián đoạn; định hướng hành động; khía cạnh “truyền miệng” của thông tin; tính chất hàng ngang của hầu hết các mối liên lạc; và vấn đề rắc rối của việc thực thi quyền kiểm soát mà không thật sự nắm trong tay quyền kiểm soát. Liệu tất cả những điều này ám chỉ một phương thức quản lý tồi? Không hề. Nó chỉ gợi ra một thứ quản lý rất thông thường và không thể né tránh. “Khi được yêu cầu mô tả một nhà quản lý làm gì, những nhà quản lý mới bước đảm nhận công việc đều bày tỏ nhiều bức xúc. Quản lý dường như là thế giới của những căng thẳng quá độ, sự quá tải, nhập nhằng và mâu thuẫn… Trên tất cả, họ sợ hãi khối lượng công việc và nhịp độ liên tục mà nhà quản lý phải đảm đương” (Hill, 2003). Một số nhà quản lý mong mỏi nhịp độ và khối lượng công việc sẽ giảm bớt. “Nếu đã ôm lấy công việc, liệu rằng tôi có nên ước… giá mà mọi thứ đều đâu vào đấy. Và rồi tôi sẽ trở thành người phối hợp, kiểm soát mọi lúc mọi nơi, và không nhất thiết phải theo trật tự ấy.” Không có thứ vận may kiểu đó. Không thể có, ngay cả với những người đã nỗ lực đạt tới vị trí quản lý cấp cao, với “môi trường áp lực cao và nhịp độ căng” như Kotter từng mô tả. Nhưng những đặc trưng này chỉ ổn định trong giới hạn nhất định. Vượt khỏi ranh giới cho phép, việc thực hành quản lý có thể bị rối loạn chức năng. Internet có thể gây ra tình trạng này, nhưng chính những đặc trưng của hoạt động quản lý cũng là nguy cơ. Chúng ta đều biết có những nhà quản lý hết sức cuồng tín. Ngày hôm nay có vẻ bình thường song ngày hôm sau có thể trở nên cực kỳ điên loạn. Quản lý, kể cả quản lý thông thường thôi, cũng không phải công việc dễ dàng gì. Một bài bình luận trên tờ New York Times, bàn về nghiên cứu ban đầu của tôi (Andrew, 1976) đã sử dụng hai cụm từ mà tôi nghĩ là nắm bắt rất chuẩn xác bản chất của công việc này: “hỗn mang có tính toán” và “rối loạn có kiểm soát.” Chúng thể hiện rằng hoạt động quản lý đó rất hiệu quả – so với kiểu “hỗn mang lẫn lộn” của “các nhà quản lý ngờ nghệch” (Sayles, 1979). Chúng ta sẽ bàn về việc các nhà quản lý xử trí ra sao với những áp lực này trong Chương 5. 3. MỘT MÔ HÌNH QUẢN LÝ Một học thuyết giá trị là học thuyết có sức sống đủ lâu dài giúp bạn có thể tìm được một học thuyết giá trị hơn. Donald O. Hebb (1969) Để tìm kiếm một học thuyết giá trị hơn, chúng ta sẽ chuyển từ các đặc trưng của hoạt động quản lý tới nội dung của nó: các nhà quản lý thật sự làm gì và làm như thế nào? Hãy bắt đầu với các nhân vật kiệt xuất – hầu hết họ đã xem xét công việc theo từng thành phần chứ không phải theo tổng thể tích hợp, và các học giả – những người đã nhìn thấy tổng thể đó dưới dạng một danh mục gồm các thành phần tách rời. Chương này sẽ đưa ra một mô hình quản lý xác định vị trí các thành phần đó trong toàn bộ tổng thể, bằng cách chia công việc quản lý thành ba phương diện: thông tin, con người và hành động – ở trong và ngoài tổ chức. Phần cuối mô tả công việc quản lý trên phạm vi bao quát như một sự cân bằng động. Quản lý một vai trò tại một thời điểm. Nếu bạn muốn trở nên nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý và trở thành một trong những “bậc thầy” về quản lý, hãy tập trung vào một khía cạnh của công việc này và bỏ qua tất cả những phần còn lại! Henri Fayol nhìn nhận quản lý như sự kiểm soát, trong khi Tom Peters coi đó là hành động: “‘Đừng suy nghĩ, hãy hành động’ là cụm từ tôi ưa thích” (tất nhiên, năm 1990, nhà quản lý nào ở Phố Wall chẳng “thực hiện các cuộc mua bán”). Còn Michael Porter lại xem hoạt động quản lý giống như hoạt động tư duy, ông phân tích cụ thể trên tờ The Economist năm 1987: “Tôi ủng hộ việc sử dụng một hệ thống các kỹ thuật phân tích để phát triển chiến lược.” Các nhân vật khác cũng nổi danh với những quan điểm riêng, chẳng hạn trong khi Warren Bennis mô tả công việc quản lý là lãnh đạo, thì Herbert Simon coi nó là việc ra quyết định. (Harvard Business Review bày tỏ sự đồng tình với quan điểm này khi đăng tải trên bìa dòng chữ “Tạp chí của những người ra quyết định” trong suốt nhiều năm). Tất cả họ đều sai, tổng hợp toàn bộ ý kiến của họ mới trở thành đúng: Quản lý không phải là một trong những khía cạnh trên, mà là tất cả: kiểm soát, hành động, thỏa thuận, suy nghĩ, lãnh đạo, quyết định và hơn thế nữa, không phải chỉ đơn thuần gộp các khía cạnh lại với nhau, mà phải pha trộn chúng. Nếu bỏ qua bất cứ vai trò nào, bạn sẽ không có một công việc quản lý đầy đủ. Bằng cách tập trung vào một khía cạnh của công việc quản lý và bỏ qua những phần còn lại, mỗi “bậc thầy” này đã thu hẹp lại, chứ không phải mở rộng, nhận thức của chúng ta về công việc quản lý. Đủ loại danh sách. Đó là ý kiến của các “bậc thầy,” giờ hãy tham khảo quan điểm của những học giả kém danh tiếng hơn. Bạn sẽ gặp lại tình trạng tương tự: các học giả liệt ra hàng loạt danh sách về các vai trò của nhà quản lý. Tin tốt là những danh sách này toàn diện hơn, còn tin xấu là họ chia nhỏ công việc quản lý ra mà không hợp nó lại thành một thể thống nhất. Hình 3.1: Các vai trò công việc của nhà quản lý (Mintzberg, 1973) Tôi cũng có góp vào một danh sách trong số đó. Trong chương “Các vai trò của nhà quản lý” của cuốn sách xuất bản năm 1973, tôi đã trình bày những thứ mà tôi cho rằng đó là một mô hình, song rồi lại nhận ra rằng đấy chỉ là một danh sách khác mà thôi, dù có rất nhiều mũi tên trong đó (Hình 3.1). Vì vậy, dẫu rằng các nhà quản lý có thể hiểu được những gì tôi mô tả về các đặc trưng của công việc quản lý, song xem ra họ chẳng thích thú gì danh sách của tôi, hay danh sách của những người khác. Một nhà quản lý bình luận: “Các mô tả đó thật tẻ nhạt và công việc của tôi không hề như vậy” (Wrapp, 1967). Vì vậy, năm 1990, tôi quyết định quay trở lại với chủ đề về công việc quản lý. Kể từ khi xuất bản cuốn sách năm 1973, tôi đã thu thập nhiều bài viết về chủ đề này và chất đầy trong hai thùng to! Tôi đọc hết các bài viết này và cả 40 cuốn sách cùng chủ đề, từ Barnard (1938) tới Zaleznik (1989). Tôi muốn biết chúng ta hiểu thế nào về nội dung của công việc quản lý. Và đây là câu trả lời: một mặt, hiểu khá nhiều; mặt khác lại không nhiều lắm. Tất cả những tài liệu này gộp lại đã bao quát được những việc mà nhà quản lý làm (Hales, 2001), nhưng chúng chưa đạt đến tầm của một học thuyết, hay một mô hình có thể giúp nhà quản lý hiểu được công việc của mình. Vấn đề là gì? Hơn bao giờ hết, chúng ta hiện đang sống trong các xã hội bị ám ảnh bởi sự quản lý, đặc biệt là sự lãnh đạo. Chúng ta tôn sùng các “nhà lãnh đạo,” chất đầy hiệu sách với những cuốn tiểu sử về họ, chúng ta vờ vịt rằng mình đào tạo sinh viên để ra đời trở thành những nhà lãnh đạo như họ… Song chúng ta không hiểu thực tế đơn giản rằng họ làm gì. Tại sao vậy? Hãy để tôi đưa ra hai cách giải thích khả dĩ. Thứ nhất, giống như ở các xã hội cổ xưa, chúng ta sống trong nỗi khiếp nhược đối với các vị thần thánh, hay chí ít là trước những điều hoang đường mà mình tự tưởng tượng ra, và công việc quản lý hay lãnh đạo cũng là thứ gì đó tương tự như vậy thôi. Có lẽ chúng ta sợ hậu quả từ việc vạch trần những sự thực về công việc quản lý, hoặc về chính chúng ta. Tất nhiên, chúng ta viết về “sự lãnh đạo” nhiều đến mức phát ngán, song lại không chạm tới được thực tế hàng ngày của công việc quản lý. Trong một nghiên cứu, Carlson đã đưa ra một giải thích, rằng “hành vi quản lý” là “rất đa dạng và khó nắm bắt” bởi “nó là nghệ thuật có tính thực tiễn hơn là khoa học ứng dụng” (1951). Làm thế nào xây dựng được lý thuyết về chủ đề đó? Whitley đẩy vấn đề này đi xa hơn, biện luận rằng các nhiệm vụ về quản lý rất đa dạng tùy vào bối cảnh của nó, do đó nó phụ thuộc vào vốn hiểu biết của từng tổ chức và các vấn đề riêng của họ, những thứ không ngừng thay đổi (1989). Vậy làm sao chúng ta có thể phát triển được một học thuyết chung giúp khái quát những gì các nhà quản lý làm, thay vì chỉ mô tả cụ thể những công việc của các nhà quản lý đơn lẻ? Tôi có một ý kiến khác. Đứng ở mức độ trừu tượng nào đấy, chúng ta có thể khái quát hóa. Hãy xem xét minh họa sau. Trong một công ty tư vấn, trở thành nhà quản lý cấp cao đồng nghĩa với việc chịu trách nhiệm đối với hoạt động bán hàng – đây là công việc của các chuyên viên ở những công ty khác. Tuy nhiên, chúng ta có muốn coi công việc quản lý như hoạt đồng bán hàng không? Hãy xem Peter Drucker đánh giá: Nhà quản lý làm nhiều việc không phải là quản lý… Nhà quản lý bộ phận bán hàng… xoa dịu một khách hàng quan trọng để ông ta xuôi cơn giận dữ… Viên quản đốc sửa một dụng cụ… Vị chủ tịch công ty… thỏa thuận một hợp đồng lớn… Tất cả những điều này gắn liền với một chức năng cụ thể. Tất cả đều cần thiết và phải được thực hiện tốt. Nhưng chúng tách rời hẳn với công việc mà mỗi nhà quản lý làm, cho dù chức năng hay hoạt động của anh ta là gì, cấp bậc hay vị trí anh ta như thế nào, tách rời những công việc phổ biến và đặc thù đối với từng nhà quản lý. (1954) Trước khi chúng ta bỏ “mầm non quản lý” vào “bồn nước bán hàng,” hãy tự đặt câu hỏi tại sao nhà quản lý cấp cao của các hãng tư vấn lại làm công việc bán hàng. Câu trả lời rõ ràng là nhiều dịch vụ tư vấn phải được bán cho các nhà quản lý cấp cao trong công ty mua, vì thế họ cần sự can thiệp của các nhà quản lý cấp cao trong công ty bán. Nhờ thế, một mặt, nhiệm vụ được chuyên môn hóa và cụ thể hóa theo bối cảnh; mặt khác, nó phải được các nhà quản lý thực hiện và về bản chất, đó chính là sự quản lý (xem thêm Hales và Mustapha, 2000). Thực ra, có rất nhiều hoạt động mà chúng ta thừa nhận là bản chất của công việc quản lý lại tương ứng với các chức năng riêng biệt trong tổ chức: nhà quản lý chỉ dẫn tường tận cho cấp dưới, nhưng tổ chức của họ lại có các hệ thống thông tin chính thức; nhà quản lý hành xử như người chủ trì các sự kiện long trọng, bất chấp sự hiện diện của các chuyên gia quan hệ công chúng; trong một thời gian dài, nhà quản lý được mô tả là người hoạch định và người kiểm soát, trong khi ngay sát họ vẫn có phòng kế hoạch hay bộ phận giám sát đấy thôi. Một phần thú vị của công việc quản lý là tham gia thực hiện công việc chuyên môn, nhưng theo nhiều cách thức cụ thể trong đó nhà quản lý tận dụng được các mối quan hệ, vị thế và thông tin đặc biệt mà mình có. Hướng tới một mô hình chung Khi xem lại nguồn sách báo đó, tôi không có ý định khám phá nhà quản lý làm gì – chúng ta đã biết điều đó từ trước – mà là để kết hợp chúng thành một mô hình toàn diện. Mục tiêu của tôi là tổng hợp tất cả vào một trang giấy, dưới dạng một sơ đồ đơn giản, nhằm bao quát toàn bộ công việc quản lý – một cách toàn diện, mạch lạc, trong sự tương tác lẫn nhau. Sau hàng loạt nỗ lực trong suốt nhiều năm, cuối cùng tôi cũng phát triển được một sơ đồ mà mình cảm thấy tạm hài lòng (Hình 3.2). Lần đầu tiên tôi đưa nó cho một nhà quản lý xem, ngay lập tức ông chỉ vào những chỗ là ưu điểm, nhược điểm của các nhà quản lý trong công ty mình. Đó chính xác là phản ứng mà tôi mong muốn. Theo tinh thần lời trích dẫn mở đầu chương này, nỗ lực trước đó của tôi đã tồn tại đủ lâu để đưa tôi đến với mô hình này, và tôi hy vọng nó sẽ tồn tại đủ lâu để có thể giúp người khác tìm ra mô hình phù hợp hơn. Hình 3.2: Mô hình quản lý Tổng quan về mô hình Hình 3.2 đặt nhà quản lý vào vị trí trung tâm, giữa đơn vị mà người đó chịu trách nhiệm chính thức (theo định nghĩa) và các môi trường xung quanh, chia ra làm hai loại: phần còn lại của tổ chức (trừ phi nhà quản lý là giám đốc điều hành, phải chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức) và môi trường bên ngoài liên quan tới đơn vị (khách hàng, đối tác, v.v…). Mục đích quan trọng nhất của hoạt động quản lý là đảm bảo đơn vị thực hiện được mục tiêu cơ bản của nó, cho dù đó là bán được sản phẩm trong một chuỗi cửa hàng bán lẻ hay chăm sóc người già tại nhà an dưỡng. Việc này hiển nhiên đòi hỏi một loạt hành động hiệu quả. Hầu hết các nhân viên trong đơn vị đều làm điều đó, mỗi cá nhân là một chuyên gia với quyền hạn riêng. Tuy nhiên, đôi khi nhà quản lý lại can thiệp khá sâu vào hành động này, chẳng hạn như khi Jacques Benz, tổng giám đốc GSI, tham gia cuộc họp của nhóm dự án nhằm phát triển một hệ thống mới cho một khách hàng. Tuy nhiên, phổ biến hơn, nhà quản lý thường lùi một hoặc hai bước để tự tách rời mình khỏi hành động. Lùi một bước, ông ta khuyến khích người khác hành động – bằng cách đào tạo, thúc đẩy, xây dựng nhóm, củng cố văn hóa, v.v…, vậy là công việc được hoàn thành thông qua người khác. Lùi hai bước, nhà quản lý sử dụng thông tin để dẫn dắt người khác hành động, nhờ đó công việc được hoàn thành. Anh ta đặt một mục tiêu cho nhóm bán hàng, hoặc truyền đạt ý kiến của một quan chức chính phủ cho chuyên gia dưới quyền. Vì thế, như thể hiện trong Hình 3.2, hoạt động quản lý được tổ chức dựa trên ba phương diện, từ mang tính khái niệm đến cụ thể hóa: với thông tin, thông qua người khác, và dẫn tới hành động trực tiếp. Trong ngày quan sát, bạn có thể nhìn thấy Carol Haslam thuộc Hawskhead làm việc trên tất cả ba phương diện. Xét trên phương diện hành động, bà tham gia sâu sát vào các dự án phát triển phim mới – bà đã thực hiện nhiều thỏa thuận. Trên phương diện con người, bà duy trì mạng lưới liên lạc rộng khắp nhằm đẩy mạnh các dự án này và xây dựng các nhóm làm phim. Trên phương diện thông tin, trong một ngày, bà đã thu thập và truyền đạt nhiều ý kiến, dữ liệu, chỉ dẫn và những thông tin khác. Trên mỗi phương diện, nhà quản lý thực hiện hai vai trò. Trên phương diện thông tin, nhà quản lý giao tiếp (với tất cả mọi người xung quanh) và kiểm soát (bên trong). Trên phương diện con người, họ lãnh đạo (bên trong) và liên kết (với bên ngoài). Còn trên phương diện hành động, họ thực hiện (bên trong) và thoả thuận (bên ngoài). Theo hình vẽ, nhà quản lý lên khung (hình thành chiến lược, thiết lập mức độ ưu tiên, v.v…) và lập kế hoạch làm việc (thời gian của họ) ở ngay trong đầu. Mỗi phương diện của mô hình này lần lượt được trình bày và phân tích trước khi đi đến thảo luận chung trong phần kết luận. Cá thể trong công việc Nhà quản lý được đặt ở vị trí trung tâm của mô hình, cá nhân anh ta thực hiện hai vai trò riêng biệt: lên khung và lập kế hoạch cho công việc. Lên khung công việc Lên khung công việc giúp xác định nhà quản lý tiếp cận công việc chi tiết của mình như thế nào. Nhà quản lý lên khung công việc của mình bằng cách đưa ra các quyết định cụ thể, chú trọng vào những vấn đề riêng biệt, phát triển các chiến lược chi tiết, v.v… nhằm thiết lập bối cảnh cho các thành viên khác trong đơn vị cùng làm việc. Alain Noël (1989) đã gọi đây là những việc chuẩn bị trước của nhà quản lý, đặt trong mối tương quan với những việc hiện tại của họ (những gì thực tế họ làm), đó là thứ đôi khi có thể đạt đến tầm một “nỗi ám ảnh lớn lao.” Brian Adams – giám đốc phụ trách về mẫu máy bay Global Express, thuộc hang Bombardier, đã có một nỗi ám ảnh lớn lao, ban quản trị cấp cao yêu cầu ông phải “đưa máy bay lên không trung” trước tháng Sáu. Ngược lại, đứng trên cương vị chủ tịch, John Cleghorn thuộc Royal Bank Canada lại mang nhiều mối lo lắng liên quan tới sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. (Ngày quản lý của hai nhân vật này sẽ được mô tả trong phần Phụ lục). Trong nghiên cứu của Linda Hill, một nhà nghiên cứu mới vào nghề đã nhanh chóng nhận thức được tầm quan trọng của khâu lên khung công việc: “Tôi khao khát được thoát ra khỏi rào chắn điểm xuất phát với vốn kiến thức đầy mình… giờ đây tôi mới nhận thấy rằng mình ở đây để phát minh chiếc bánh xe” (2003). Chúng ta sẽ trở lại khâu lên khung công việc trong phần thảo luận các phong cách quản lý ở Chương 4 và sự hình thành chiến lược ở Chương 5. Lập kế hoạch làm việc Lập kế hoạch làm việc là một trong những mối quan tâm lớn của mọi nhà quản lý: nhật ký công tác thu hút rất nhiều sự chú ý. Cách đây nửa thế kỷ, Sune Carlson đã lưu ý về việc các nhà quản lý “trở thành nô lệ cho nhật ký cuộc hẹn của mình – họ mắc phải “chứng phức cảm nhật ký” (1951). Lập kế hoạch làm việc có vai trò quan trọng vì nó giúp hiện thức hóa khung công việc, xác định rõ công việc mà nhà quản lý hướng tới, cho phép anh ta sử dụng bất cứ mức độ quyền tự quyết nào sẵn có (Steward, 1979). Hoạt động lập kế hoạch làm việc thể hiện rõ trong 29 ngày quan sát. Đó là việc phải làm trong mọi công việc quản lý, nhưng chỉ đơn thuần là công cụ để đạt được các mục đích khác, chẳng hạn như hiệu suất hoạt động của các vai trò khác. Do đó, nhật ký công việc thường bị gạt ra ngoài lề, thay vào đó là những hoạt động tung hứng giữa các thời gian biểu. Kế hoạch làm việc của nhà quản lý có thể tác động mạnh mẽ tới mọi người trong đơn vị: bất cứ thứ gì xuất hiện trong lịch trình đều được coi là dấu hiệu của những thành phần đóng vai trò quan trọng trong đơn vị. Thực tế, khi nhà quản lý lập kế hoạch làm việc, họ không chỉ phân bổ thời gian của mình mà còn là thời gian của những cá nhân sẽ báo cáo công việc cho họ. Xét cho cùng, lập kế hoạch làm việc là những gì mà Peter và Waterman (1982) đã gọi là “khoanh vùng” – cắt nhỏ các mối bận tâm của nhà quản lý thành từng mảng nhiệm vụ riêng biệt, được tiến hành trong những khoảng thời gian cụ thể. Tất nhiên, vấn đề ở đây (chúng ta sẽ bàn luận trong phần Mê cung phân tích của Chương 5) là làm thế nào ghép chúng lại với nhau. Đây chính là lúc cần tới bộ khung: nếu một bộ khung đủ rõ ràng, nó hoạt động giống như nam châm hút các mảng riêng biệt vào một tổng thể chặt chẽ. Nói như Whiley, công việc quản lý “không tập trung vào ‘giải quyết’ các vấn đề riêng lẻ có giới hạn, mà là xử lý hàng loạt các nhiệm vụ có mối liên kết nội tại và dễ biến đổi” (1989). Bất chấp thực tế rằng mọi người thường tập trung vào khâu ra quyết định, lịch trình làm việc của nhà quản lý dường như vẫn được xây dựng xoay quanh các vấn đề đang diễn ra hơn là các quyết định cụ thể – hay theo cách nói lời của Farson (1996), “những tình huống nan giải” hơn là “vấn đề khó giải quyết” (Pondy và Huff, 1985). Hãy thử lướt qua chương trình của một cuộc họp điển hình của ban quản trị, hoặc hỏi một nhà quản lý xem ông ta đang phải giải quyết những việc gì. Quản lý bằng thông tin Hãy quay trở lại ba phương diện biểu thị công việc quản lý, bắt đầu với thông tin. Quản lý bằng thông tin có nghĩa là lùi lại hai bước để tách mình khỏi mục tiêu cuối cùng của công việc quản lý: nhà quản lý xử lý thông tin nhằm thúc đẩy người khác thực hiện những hành động cần thiết. Nói cách khác, trong phương diện này, nhà quản lý không trực tiếp tập trung vào con người hay các hành động, mà là mọi việc lại được tiến hành thông qua con đường gián tiếp là thông tin. Trớ trêu thay, trong khi đây là cách nhìn nhận kinh điển về công việc quản lý, là quan điểm thống tr ị trong thế kỷ trước, thì nay nó lại đang thịnh hành trở lại, nhờ vào nỗi ám ảnh hiện tại đối với “điểm mấu chốt” và “giá trị của cổ đông”: cả hai thứ này đều khuyến khích kiểu quản lý xa cách và chủ yếu dựa trên cơ sở thông tin. Hai vai trò chính mô tả công việc quản lý trên phương diện thông tin là giao tiếp – để đẩy mạnh sự luân chuyển luồng thông tin xung quanh nhà quản lý, và kiểm soát – để sử dụng thông tin định hướng phần lớn hành vi bên trong đơn vị được quản lý. Giao tiếp toàn diện Quan sát bất kỳ một nhà quản lý nào, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy một điều hiển nhiên, rằng có một lượng thời gian đáng kể được dành cho hoạt động giao tiếp thông thường – cụ thể là thu thập và phổ biến thông tin nhằm phục vụ mục đích nào đó, không nhất thiết phải qua quá trình xử lý. Barnard, giám đốc điều hành của New Jersey Telephone, khẳng định “chức năng điều hành đầu tiên” là “phát triển và duy trì một hệ thống giao tiếp” (1938). Trong nghiên cứu năm 1973, tôi ước tính có năm vị giám đốc điều hành dành khoảng 40% thời gian của họ cho hoạt động giao tiếp, theo cách này hay cách khác. Trong nghiên cứu của Tengblad (2000), các giám đốc điều hành Thụy Điển dành 23% thời gian để “thu nhận thông tin” – “một hoạt động được ghi lại đều đặn nhất” – cộng với 16% thời gian dành cho việc “thông báo và truyền đạt chỉ dẫn.” Tôi không lập bảng thống kê thời gian cho mọi loại hoạt động của 29 nhà quản lý trong lần nghiên cứu trước đây, song hoạt động giao tiếp luôn thể hiện rất rõ: Norm Inkster, người đứng đầu lực lượng Cảnh sát Hoàng gia Canada, kiểm tra lại các bài báo trong suốt 24 giờ qua; John Cleghorn thông báo sơ lược cho các nhà đầu tư đến từ các tổ chức khác về tình hình hoạt động của ngân hàng; còn tại trại tị nạn, Stephen Omollo đang giám sát việc dựng lại hàng rào bị thổi bay trong trận bão vừa rồi, v.v… Vai trò giao tiếp tồn tại trong mô hình như là màng bao bọc quanh nhà quản lý, các hoạt động quản lý đi qua những màng này. “Giao tiếp không đơn thuần là những gì mà nhà quản lý dành một khoảng thời gian đáng kể để thực hiện, mà là phương tiện giúp thiết lập các công việc quản lý” (Hales, 1986). Nhà quản lý thu hẹp thông tin thông qua các hoạt động giám sát mà Sayles (1964) đã đề cập, nhờ đó họ trở thành trung tâm đầu não trong đơn vị và truyền đạt thông tin – phổ biến bên trong đơn vị và đóng vai trò phát ngôn viên đối với bên ngoài đơn vị. Giám sát. Với vai trò giám sát, nhà quản lý thu nhận mọi thông tin hữu ích mà họ có thể nắm được – về các hoạt động nội bộ và sự kiện bên ngoài, các xu hướng và phân tích, v.v… Họ cũng liên tục nhận được những thông tin tương tự, đó chính là kết quả thu được từ các mạng lưới mà họ đã xây dựng. Do vậy, Morris và đồng sự đã mô tả các vị hiệu trưởng trường trung học dành “nhiều thời gian ‘bận rộn hoạt động’”: đi xem các hội trường, thăm các quán ăn tự phục vụ, kiểm tra phòng học và thư viện, v.v… – “ngó nghiêng liên tục” trong và ngoài, tất cả nhằm “đánh giá không khí trường học” cũng như “dự đoán và ngăn chặn nguy cơ xảy ra tình trạng lộn xộn” (1981). Trung tâm đầu não. Mỗi người báo cáo cho nhà quản lý chính là một chuyên gia, họ chịu trách nhiệm đối với một khía cạnh nào đó trong công việc của đơn vị. Ngược lại, nhà quản lý là chuyên gia nắm phần tương đối tổng quát và kiểm soát tất cả. Ông ta có thể không hiểu sâu sát về chuyên ngành mà ai đó phụ trách, nhưng lại nắm phần tổng thể của các chuyên ngành. Do đó, nhà quản lý phát triển được cơ sở thông tin rộng nhất trong toàn đơn vị. Và kết quả của các hoạt động giám sát là, nhà quản lý trở thành trung tâm đầu não của đơn vị – thành viên am hiểu nhất, chí ít là trong trường hợp ông ta đang thực hiện công việc của mình tương đối ổn thỏa (Barnard, 1938). Mối tương quan này có thể thấy rõ giữa Tổng thống Mỹ với các Bộ trưởng trong Nội các, hay giám đốc điều hành của một công ty với các vị phó chủ tịch, hoặc giám đốc sản xuất với các công nhân. Như Morris và đồng sự đã mô tả về các vị hiệu trưởng trường học: “Bên trong tòa nhà, hiệu trưởng là điểm trao đổi then chốt, là tổng đài thông tin mà mọi thông tin quan trọng đều đi qua” (1982). Tại cuộc họp buổi trưa với các nhà đầu tư tại Royal Bank, John Cleghorn đã viện dẫn những câu chuyện vặt mà ông bắt gặp tại các chi nhánh vào buổi sáng. Phần còn lại của ngày hôm đó chứng kiến rất nhiều hoạt động giao tiếp qua lại. Chủ yếu là John đã nghiên cứu, thu thập mọi chi tiết dù là nhỏ nhất, và trong một vài trường hợp là các số liệu tổng hợp. Song ông cũng dành thời gian thảo luận với mọi người về các vấn đề rộng hơn của ngân hàng – như một vụ thâu tóm đang chờ giải quyết – và thu nhận những giá trị của việc đó (được mô tả trong phần Phụ lục). Đối với thông tin bên ngoài cũng tương tự vậy. Nhờ lợi thế của vị trí quản lý, họ có điều kiện tiếp cận với các nhà quản lý bên ngoài – những người cũng đóng vai trò trung tâm đầu não của đơn vị mình. Tổng thống Mỹ có thể gọi điện cho Thủ tướng Anh, giống như vị quản đốc này có thể gọi điện cho vị quản đốc khác. Hãy xem xét hai mô tả sau, thứ nhất về các ông trùm băng nhóm đường phố Mỹ, thứ hai là về Tổng thống Mỹ: Do việc tương tác sẽ tác động thẳng lên [các ông trùm], họ là người nhận được thông tin về các vấn đề và đòi hỏi của thành viên nhóm đầy đủ hơn đám thuộc hạ trong băng nhóm, từ đó có thể đưa ra quyết định về phương hướng hành động phù hợp hơn. Do có quan hệ gần gũi với các ông trùm thuộc băng nhóm khác, họ có thể được thông tin tốt hơn về tình hình chung [trong địa bàn] so với đám thuộc hạ (Homans, 1950). Điểm cốt yếu trong kỹ thuật tổng hợp thông tin của Tổng thống Roosevelt là sự cạnh tranh. Một viên phụ tá của ông nói: “Ông ấy sẽ gọi anh vào và đề nghị anh thu thập thông tin về một sự vụ phức tạp nào đó. Sau vài ngày vất vả “khai quật,” anh trình lên một mẩu tin hấp dẫn và rồi phát hiện ra rằng ông ấy đã biết mọi thứ về nó, kèm với những thứ mà anh không hề biết. Ông ấy không bao giờ tiết lộ mình lấy thông tin ở đâu, nhưng sau một vài lần như vậy, anh sẽ phải cực kỳ thận trọng đối với thông tin của mình” (Neustadt, 1960). Phổ biến. Nhà quản lý sẽ làm gì với lượng thông tin khổng lồ và mang tính bí mật như vậy? Hàng loạt công việc, như chúng ta sẽ thấy ở các vai trò khác. Nhưng trong khuôn khổ vai trò này, họ sẽ phổ biến lượng thông tin đó cho mọi người trong đơn vị: họ chia sẻ thông tin. Giống như những con ong, các nhà quản lý giao phấn và thụ phấn. Phát ngôn viên. Nhà quản lý cũng chuyển thông tin ra bên ngoài, từ người trong đơn vị ra người ngoài đơn vị, hoặc từ một người ngoài tới một người ngoài khác – chẳng hạn giữa các khách hàng, nhà cung cấp và quan chức chính phủ. Và chính thức hơn, với vai trò phát ngôn viên của đơn vị, nhà quản lý đại diện cho đơn vị giao tiếp với bên ngoài, nhân danh đơn vị để phát biểu trước công chúng, vận động cho các mục đích của đơn vị, thể hiện chuyên môn của đơn vị trong các diễn đàn công cộng và giúp các bên liên quan được cập nhật liên tục về tiến trình hoạt động của đơn vị. Charlie Zinkan, người quản lý Công viên Quốc Gia Banff, đã gặp gỡ với chủ sở hữu khu cắm trại có liên quan để bày tỏ mối lo ngại về các tuyên bố sở hữu đất đai của người Anh-điêng. Charlie mô tả vị thế của chính quyền. Đối phương cảm thấy thoải mái: cuối cùng đã có người giải thích tình hình cho ông ta. Còn tại N’gara, Stephen Omollo thuộc Hội Chữ thập đỏ đã tiếp người đại diện cho tổ chức quyên góp, ông ta tới kiểm tra việc sử dụng tiền trong các trại tị nạn. Stephen đã thể hiện vốn hiểu biết về việc giám sát hoạt động tổ chức trong các câu trả lời chi tiết và gây được ấn tượng sâu sắc – rất đầy đủ, rõ ràng và thẳng thắn. Truyền khẩu, trực quan và trực giác. Điều này thể hiện rõ trong phần thảo luận ở Chương 2, rằng lợi thế của nhà quản lý không phải nằm trong thông tin được văn bản hóa và sẵn có cho bất kỳ ai, mà là ở thông tin tức thời, không (hoặc chưa) được ghi trong tài liệu nhưng lại phổ biến rộng rãi thông qua truyền miệng, chẳng hạn những câu chuyện ngồi lê đôi mách, tin đồn… Thực tế, nhiều thông tin được báo cáo tới nhà quản lý thông qua con đường “trực quan,” “trực giác” hơn là truyền miệng, hay nói cách khác, hoạt động “nhìn thấy” và “cảm thấy” còn trội hơn cả “nghe thấy,” thể hiện rằng phần nghệ thuật và kỹ xảo quản lý còn hơn cả phần khoa học trong quản lý. Những nhà quản lý hiệu quả thu nhận cả giọng nói, biểu hiện trên khuôn mặt, ngôn ngữ hình thể, tâm trạng và bầu không khí. Tôi đã quan sát tỉ mỉ điều này trong ngày quản lý của Stephen Omollo, khi ông đi thăm các trại tị nạn. Gặp mỗi người đi ngang qua, Stephen đều nở nụ cười chào hỏi họ – ngay trước cửa nhà của họ, trên đường phố, trong chợ hay trên cánh đồng. Nhiều người chạy tới, bắt tay và tán chuyện với ông. “Công việc của tôi là hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên địa phương,” Stephen nói, “nhưng nhất thiết phải đi quan sát. Anh cần mỉm cười với tất cả mọi người.” Tóm lại, một phần quan trọng của công việc quản lý là công việc thông tin, đặc biệt chủ yếu nhờ vào hoạt động lắng nghe, quan sát, cảm nhận cũng như trò chuyện. Nhưng điều đó có thể khiến công việc quản lý trở nên quá tải hay chịu áp lực nặng nề. Công việc quản lý như một đồng xu, một mặt nó đòi hỏi nhà quản lý phải tự mình tiếp cận và tìm hiểu “điều gì đang diễn ra” – nhằm “tránh sự thất bại mà những người tự cô lập bản thân với quá trình hoạt động thường vấp phải” (Wrapp, 1967). Tất nhiên có một mối đe dọa, đó là nó khuyến khích hoạt động quản lý vi mô: can thiệp vào công việc của người khác. Nhưng mặt trái của đồng xu này là “lãnh đạo vĩ mô”: hoàn toàn không biết điều gì đang diễn ra. Chúng ta sẽ trở lại vấn đề này với những câu hỏi hóc búa trong Chương 5. Kiểm soát bên trong đơn vị Nhà quản lý sử dụng trực tiếp thông tin bằng cách “kiểm soát” – dẫn dắt hành vi của “cấp dưới.” Như đã đề cập, trong suốt hơn nửa thế kỷ trước, quản lý gần như được đánh đồng với kiểm soát. Quan điểm này xuất phát từ một cuốn sách của Henri Fayol năm 1916, dựa trên kinh nghiệm của tác giả về hoạt động quản lý mỏ tại Pháp vào thế kỷ trước, song nó có sức ảnh hưởng mạnh mẽ đối với việc sản xuất sản phẩm thông thường, như ôtô, và kế đến là chính quyền, như mô tả theo công thức POSDCORB nổi tiếng của Gulick và Urwick (1937): lập kế hoạch (planning), tổ chức (organizing), bố trí (staffing), chỉ đạo (directing), phối hợp (coordinating), báo cáo (reporting) và dự thảo ngân sách (budgeting). Bốn hoạt động là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và dự thảo ngân sách thể hiện khá rõ sự kiểm soát, trong khi ba hoạt động còn lại – bố trí, phối hợp và báo cáo – phản ánh những khía cạnh quan trọng của sự kiểm soát. Do đó, bản mô tả về công việc quản lý này – vốn đã thống trị trong một thời gian dài – không đến nỗi sai lầm lắm khi chỉ giới hạn và tập trung vào một khía cạnh của công việc quản lý: kiểm soát đơn vị thông qua việc thực thi quyền hạn chính thức. Từ sau năm 1960, kiểm soát có thể đã đánh mất vai trò của nó vì phương diện con người trong hoạt động quản lý đã vươn lên vị trí nổi bật. Nhưng nhờ vào sự thúc đẩy gần đây của lối tư duy “điểm mấu chốt” và “giá trị của cổ đông,” sự kiểm soát đã trở lại và lấn át hơn. Trong cuốn sách trước, tôi đã quyết định loại bỏ sự kiểm soát ra khỏi mười vai trò của hoạt động quản lý (mặc dù tôi đã gọi nó là “phân bổ nguồn lực” – phản ánh một khía cạnh quan trọng của sự kiểm soát). Có lẽ đây là thái độ phản kháng quá mức đối với thực tế rằng trước đây nó được chú trọng thái quá. Trong bất cứ trường hợp nào, tôi đều tính đến nó, song theo một cách thức hữu hình: nhà quản lý thực hiện quyền kiểm soát như thế nào. Tại trại tị nạn N’gara, quyền kiểm soát được đặt ở vị trí đầu tiên và trung tâm, đơn giản là vì tình hình quá rối rắm và người quản lý cần kiểm soát để tránh nguy cơ rằng chỉ một vụ việc rắc rối nhỏ thôi cũng đủ làm bùng lên những cơn khủng hoảng nghiêm trọng. Bao trùm lên nó là đủ các hệ thống, chương trình, điều lệ và quy tắc của Hội Chữ thập đỏ. Ngược lại, ngày quan sát của vị nhạc trưởng Bramwell Tovey lại thể hiện quyền kiểm soát ít hơn. Hầu như ông không “chỉ đạo” gì, xét theo khía cạnh đưa ra mệnh lệnh, giao phó nhiệm vụ hay các quyết định ủy quyền. Cũng như các vai trò khác của hoạt động quản lý, tầm quan trọng của sự kiểm soát thay đổi tùy từng hoàn cảnh cụ thể. Quản lý hành chính theo một cách nào đó, được đánh đồng với quyền kiểm soát, có lúc được so sánh với công việc quản lý, như một thói quen, nhàm chán và “quan liêu.” Do đó, vào những năm 1950, Peter Drucker (1954) đã phân tách “nhà quản lý” ra khỏi “người quản lý hành chính,” cũng giống như ngày nay nhà lãnh đạo được tách biệt với các nhà quản lý vậy. Thay vì tán dương quyền lãnh đạo, dù sao cũng chỉ là “bỏ đi bộ lông vũ lạc mốt của hoạt động quản lý hành chính để tô vẽ thêm thắt cho quyền lãnh đạo” (Hales, 2001) – và từ đó hạ thấp vai trò quản lý xuống ngang hàng với hoạt động hành chính, chúng ta nên nhìn nhận việc kiểm soát như một bộ phận cấu thành không thể thiếu của hoạt động quản lý và lãnh đạo. Trong nghiên cứu của mình, Linda Hill phát hiện ra rằng các nhà quản lý mới vào nghề có cái nhìn tiêu cực về hoạt động “quản lý hành chính,” họ miễn cưỡng chấp nhận nó như một phần công việc của mình (2003). Có lẽ điều này là vì, trước hết, nếu nhà quản lý của đơn vị không chịu trách nhiệm tổ chức đơn vị và áp dụng sự kiểm soát cần thiết, vậy ai sẽ làm việc; và thứ hai, nhà quản lý là người chịu trách nhiệm đối với hoạt động của toàn đơn vịn. Thủ thuật ở đây không phải là trốn tránh vai trò kiểm soát, mà là tránh bị nó bó buộc – điều này cũng đúng với tất cả các vai trò khác của công việc quản lý. Theo Từ điển Tiếng Anh Oxford, thuật ngữ quản lý xuất phát từ tiếng Pháp – main, nghĩa là “tay,” liên hệ tới việc “thuần hóa, điều khiển và hướng dẫn một con ngựa trong những bước đi của nó.” Xét về bản chất, đây là vai trò của hoạt động kiểm soát – tức là điều khiển và chỉ đạo “cấp dưới” để đảm bảo họ hoàn thành phần việc của mình. Nhưng làm thế nào nhà quản lý thực hiện được điều này? Để giải đáp câu hỏi này, hãy chuyển tiếp sang phần tiếp theo. Kiểm soát thông qua việc ra quyết định. Nhìn chung, ra quyết định được xem là quá trình tư duy ngay trong đầu của người quyết định – trong một tổ chức, hoạt động này thường do nhà quản lý đảm trách. Điều này có thể đúng đối với nhiều lựa chọn thực tế, tuy nhiên việc ra quyết định còn liên quan đến nhiều thứ hơn thế. Trên thực tế, việc ra quyết định có thể được xem là sự tổng hòa nhiều khía cạnh khác nhau của hoạt động kiểm soát. Hãy xem xét mô hình ra quyết định tại Hình 3.3, với ba giai đoạn: (1) xác định (và chẩn đoán) vấn đề, (2) phát triển các tiến trình hành động khả thi để giải quyết vấn đề, và (3) quyết định kết quả cuối cùng. Xoay quanh các giai đoạn này là năm khía cạnh của quyền kiểm soát, sẽ được mô tả tiếp sau: thiết kế, ủy quyền, chỉ định, phân phối và áp đặt. Hình 3.3: Kiểm soát thông qua việc ra quyết định Thiết kế. Herbert Simon, nhà tư tưởng lỗi lạc nhất của lĩnh vực quản lý, coi thiết kế là chức năng thiết yếu của hoạt động quản lý: can thiệp để tạo ra sự thay đổi hay biến đổi (1969). Nhà quản lý đôi khi trực tiếp tham gia vào việc thiết kế những thứ hữu hình, ví dụ như khi họ lãnh đạo một nhóm làm việc nhằm phát triển một sản phẩm mới (chúng ta sẽ thảo luận trên phương diện hành động). Điều đáng quan tâm ở đây là việc thiết kế cơ sở hạ tầng của đơn vị, thông qua các chiến lược, cấu trúc và hệ thống nhằm kiểm soát hành vi của mọi người trong đó. Thiết kế chiến lược. Nhà quản lý thường được ví với hình ảnh ẩn dụ là “kiến trúc sư” của toàn bộ tổ chức (Andrew, 1987): người thiết kế bản vẽ để những người khác dựa vào đó tiến hành xây dựng – nói theo ngôn ngữ của hoạt động quản lý mang tính chiến lược thì đó là công thức hóa chiến lược để người khác cụ thể hóa. Như vậy, ở đây xây dựng chiến lược được coi là một quy trình thiết kế có tính toán nhằm kiểm soát hành vi (đến Chương 5, chúng ta sẽ thấy quan điểm này đối nghịch với quan điểm cho rằng xây dựng chiến lược là một quá trình học hỏi tự phát). Thiết kế cấu trúc. Nhà quản lý cũng thiết kế cấu trúc tổ chức: họ phân chia công việc trong đơn vị, phân bổ trách nhiệm cho từng thành viên riêng lẻ rồi sau đó tổ chức xoay quanh một hệ thống cấp bậc quyền lực, như mô tả trong các “sơ đồ tổ chức.” Các cấu trúc như vậy hỗ trợ việc xây dựng chương trình làm việc của mọi người, do đó kiểm soát được hành động của họ (Watson, 1994). Thiết kế hệ thống. Một cách trực tiếp hơn, nhà quản lý có thể chịu trách nhiệm thiết kế, thậm chí đôi khi vận hành, nhiều hệ thống kiểm soát khác nhau của đơn vị mình – liên quan tới các kế hoạch, mục tiêu, lịch trình, ngân sách, hiệu suất, v.v… Trên thực tế, trong nghiên cứu của mình, Robert Simons (1995) nhận thấy các giám đốc điều hành có xu hướng chọn một hệ thống như vậy (ví dụ, lập kế hoạch lợi nhuận) và biến nó thành chìa khóa cho việc thực thi quyền kiểm soát. Với nguồn cảm hứng tương tự, Morris và cộng sự lưu ý rằng các vị hiệu trưởng mà họ nghiên cứu đã “thiết lập một hệ thống thực thi các nội quy trong nhà trường” – chẳng hạn, sử dụng thẻ số để “sinh viên hiểu được rằng những hành vi sai trái của họ sẽ được lưu lại” (1981). Cần lưu ý tính chất “không can thiệp” của hình thức kiểm soát này: nhà quản lý thiết lập, sau đó hệ thống sẽ thực hiện việc kiểm soát. Ủy quyền. Trong vấn đề ủy quyền, nhà quản lý giao nhiệm vụ cho người khác dựa trên cơ sở kinh nghiệm: một cá nhân cụ thể được chỉ đạo thực hiện một hoạt động cụ thể. Điều này thể hiện rõ trong Hình 3.3, xuất phát từ giai đoạn đầu của quá trình ra quyết định. Trong hoạt động ủy quyền, nhà quản lý xác định tính cần thiết phải hoàn thành công việc, song lại giao phó công đoạn quyết định và thực hiện cho người khác. Một rắc rối nảy sinh từ vấn đề ủy quyền là “tình trạng tiến thoái lưỡng nan” được lưu ý ở chương cuối (và thảo luận chi tiết ở Chương 5): làm thế nào ủy quyền khi nhà quản lý, với vai trò trung tâm đầu não, được thông tin tốt hơn nhưng lại không đủ thời gian để thực hiện nhiệm vụ hoặc truyền đạt thông tin cần thiết cho người thực hiện nó. Chỉ định. Nếu hoạt động ủy quyền tập trung vào giai đoạn đầu của quá trình ra quyết định, thì chỉ định, bao gồm cả ủy quyền, tập trung vào giai đoạn cuối – đưa ra các lựa chọn cụ thể. Đôi khi những vấn đề liên quan này mới chỉ phát sinh và có thể nhanh chóng được giải quyết như khi một nhà quản lý ủy quyền hoặc từ chối quyết định mà người trong đơn vị đề xuất. Tất nhiên, mọi chuyện chẳng phải lúc nào cũng đơn giản như vậy. Trợ lý của Catherine Joint-Dieterle, người quản lý bảo tàng thời trang, đã yêu cầu thuê nhân sự cho một vị trí. “Ồ, không, tôi biết gã này. Tôi không muốn thuê anh ta,” bà trả lời. Nhưng trước thái độ khẳng định của trợ lý, bà đã đồng ý gặp mặt. Trong ngày hôm đó, bà gặp người này và lập tức thuê ngay. Nhiều yêu cầu về sự ủy quyền được đưa ra tại các cuộc họp hành chính trong suốt 29 ngày, thường liên quan đến các chi phí đang chờ giải quyết, như khi bác sĩ Webb, người đứng đầu dịch vụ lão khoa của bệnh viện, gặp nhà quản lý bộ phận kinh doanh của mình: nhà quản lý đặt câu hỏi, còn ông đưa ra các câu trả lời ngắn gọn, nhanh chóng, chủ yếu là có hoặc không. Sự ủy quyền có thể được tiến hành chính thức hoặc không chính thức, trường hợp thứ hai có lẽ phổ biến và đang dạng hơn. Hãy xem xét nhận định sau của Andy Grove, thuộc hãng Intel: Để chắc chắn, thực tế là đôi khi các nhà quản lý của chúng ta đưa ra quyết định. Nhưng mỗi lần điều đó diễn ra, chúng ta tham gia vào việc đưa ra nhiều, rất nhiều quyết định khác và thực hiện việc đó với nhiều cách khác nhau. Chúng ta cung cấp dữ liệu thực tế hoặc chỉ đưa ra ý kiến, chúng ta tranh luận về sự lựa chọn thuận hay nghịch và nhờ đó có một quyết định tốt hơn, chúng ta xem xét các quyết định mà người khác đưa ra hoặc sắp được đưa ra, khuyến khích hoặc ngăn cản, phê chuẩn hoặc phủ quyết chúng. (1938) Phân phối. Phân phối – cụ thể là phân bổ các nguồn lực như là kết quả của các quyết định khác – cũng là một hình thức của hoạt động chỉ định. Nhưng nhờ tầm quan trọng trong công việc quản lý, nó đáng nhận được sự quan tâm riêng. Nhà quản lý thường dành một khoảng thời gian đáng kể vào việc sử dụng hệ thống ngân sách của mình nhằm phân bổ nguồn lực – tiền bạc, vật tư, thiết bị cũng như nỗ lực của những người khác. Nhưng họ cũng phân bổ nguồn lực theo nhiều cách khác – chẳng hạn cách thức họ sắp xếp thời gian của mình và thiết kế cấu trúc tổ chức nhằm xác định cách người khác phân bổ thời gian của riêng họ. Cần lưu ý rằng, nhìn nhận thứ gì đó như một “nguồn lực” chính là xem xét nó như là thông tin – thường là dưới dạng con số – cho mục đích kiểm soát. Vì vậy, “phân bổ nguồn lực” là hoạt động trên phương diện thông tin của công việc quản lý, trong vai trò kiểm soát. Thật vậy, nhìn nhận các nhân viên như “tài nguyên con người” có nghĩa là đối xử với họ như thể họ là thông tin, chứ không phải con người: họ bị hạ xuống, ở một chiều kích nhỏ hẹp so với toàn bộ con người họ. Vậy thực tế, ngày nay việc quản lý giữa các cá nhân với nhau – xét trên phương diện con người – đã giảm xuống chỉ còn là kiểm soát con người một cách lạnh lùng vô cảm – trên phương diện thông tin – như thế nào? Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này sau. Áp đặt. Nó đã trở thành một hình thức kiểm soát ngày càng phổ biến, nhưng khó lòng phù hợp với tên gọi đó. (“Quản lý theo mục tiêu” là cái tên được biết đến nhiều hơn). Với cụm từ áp đặt, ý tôi muốn nói là họ đề ra mục tiêu cho mọi người và mong đợi họ thực hiện theo đó: “Tăng doanh thu 10%,” hoặc “Giảm chi phí 20%” – và “Thực hiện nó trong vòng 100 ngày.” Nhà quản lý tuyên bố và sau đó bước lùi lại. Thực tế, các mục tiêu như vậy thường xa rời chiến lược của nhà quản lý, vì hoạt động áp đặt thường được ưa dùng trong trường hợp người này thiếu một khuôn khổ làm việc rõ ràng. Khi nhà quản lý không biết phải làm gì, họ “lái” cấp dưới của mình “thực thi.” Với lý do tương tự, một khối lượng lớn những thứ được gọi là quy hoạch chiến lược ngày nay rốt cục là sự áp đặt. Được coi như một quy trình được công thức hóa xuất phát từ hoạt động phân tích hơn là tổng hợp, hoạch định chiến lược thường không thúc đẩy việc tạo ra chiến lược, vì công việc quản lý bị hạ xuống mức chỉ còn là hoạt động “nhai lại con số” – thiết lập các mục tiêu về hiệu suất để điều chỉnh hành vi (xem cuốn The Rise and Fall of Strategic Planning (Thịnh suy của việc hoạch định chiến lược), xuất bản năm 1994 của tôi). “Tăng doanh thu 10%” không phải là một chiến lược. Trong 29 ngày, tôi đã quan sát một vài cuộc họp lập kế hoạch không mấy