🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Nền Kinh Tế Cám Ơn Ebooks Nhóm Zalo Tác phẩm: Nền Kinh tế Cảm ơn Nguyên tác: The Thank You Economy Tác giả: Gary Vaynerchuk Thể loại: Kinh tế, Phi hư cấu Dịch giả: Mạc Tú Anh Nhà xuất bản: Trẻ Năm xuất bản: 10/2012 Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Dự án Ebolic #1 Shooting: Hanki Typing: Lớ, Hama, Ngọc Quỳnh, Oanh, Châu Giang Checking: Hoang Tien, YesReneau Leading & Packaging: Tornad Ngày hoàn thành: 13/4/2017 Ebolic là dự án chế bản ebook do Bookaholic thực hiện. Chúng tôi hoạt động hoàn toàn phi lợi nhuận và dựa trên tinh thần tự nguyện, với mục đích mang đến cho độc giả những đầu sách hay và lan tỏa văn hóa đọc cho cộng đồng. Chúng tôi khuyến khích độc giả mua sách in, và chỉ nên tìm đến ebook này khi không thể tiếp cận sách. MỤC LỤC LỜI CẢM TẠ LỜI TỰA PHẦN I: Chào mừng đến với Nền Kinh tế Cảm ơn CHƯƠNG MỘT: Mọi thứ đã thay đổi ra sao, ngoại trừ bản chất con người CHƯƠNG HAI: Xóa bỏ những giới hạn vô hình CHƯƠNG BA: Tại sao người khôn ngoan lại bác bỏ truyền thông xã hội, và tại sao họ không nên PHẦN II: Làm sao thắng CHƯƠNG BỐN: Từ cấp cao nhất: Thấm nhuần văn hóa đúng CHƯƠNG NĂM: Cặp đôi hoàn hảo: Truyền thông truyền thống gặp Truyền thông xã hội CHƯƠNG SÁU: Old Spice đã chơi bóng bàn, rồi để rơi bóng như thế nào CHƯƠNG BẢY: Mục đích: Chất lượng đọ với số lượng CHƯƠNG TÁM: Gây chấn động và tạo sự kính sợ PHẦN III: Nền Kinh tế Cảm ơn trong thực hành CHƯƠNG CHÍN: Avaya: Đi đến nơi nào mọi người đến CHƯƠNG MƯỜI: AJ Bombers: Giao tiếp với cộng đồng CHƯƠNG MƯỜI MỘT: Chuỗi khách sạn Joie de Vivre: Quan tâm đến những điều lớn lao và nhỏ nhặt CHƯƠNG MƯỜI HAI: Irena Vaksman, DDS: Một phòng khám nhỏ bắt đầu học hỏi về truyền thông xã hội CHƯƠNG MƯỜI BA: Hank Heyming: Một ví dụ ngắn gọn về văn hóa và mục đích được triển khai tốt Kết luận Phần IV: Ngửa bài Đôi điều suy ngẫm thêm… PHẦN V: Cách để chiến thắng trong Nền Kinh tế Cảm ơn, bản tóm lược Gửi đến gia đình và bạn bè tôi, đặc biệt là Lizzie và Misha, hai người phụ nữ là lẽ sống của đời tôi. LỜI CẢM TẠ Cuốn sách này hoàn thành nhờ sự giúp đỡ của rất nhiều người, nhưng tôi muốn ngỏ lời cảm ơn đặc biệt đến Debbie Stier, Stephanie Land, và Marcus Krzastek. Đây là ba người quan trọng đối với cuốn sách này chẳng kém gì tôi. Tôi cũng muốn cảm ơn tất cả mọi người ở HarperBusiness, VaynerMedia, những con người tuyệt vời ở Brooks Grorup, và tất cả bạn bè đã dành thời gian đọc hộ tôi. Cảm ơn toàn thể gia đình và bạn bè vì đã ủng hộ, nhất là mẹ tôi, Tamara, và cha tôi, Sasha, những người luôn ở cạnh bên tôi. Nếu không có sự can đảm của cha tôi, tôi sẽ không có mặt trên đất nước tuyệt diệu này, và sẽ không có tôi ngày hôm nay. Cũng xin cảm ơn Elizabeth, người chị tuyệt vời mà tôi thật sự ngưỡng mộ; cảm ơn vợ cùng con gái tôi, những người khiến tôi không bao giờ muốn rời nhà vào buổi sáng, và luôn muốn lao nhanh về nhà; và xin cảm ơn bà Esther – con yêu bà. Tôi cũng rất biết ơn họ hàng gần xa – hai người anh rể giỏi giang Alex và Justin; Sandy, người chị dâu tuyệt vời vừa mới gia nhập vào đại gia đình; và ba mẹ vợ của tôi, Anne và Peter, những người hết sức đáng quý. Peter, con hy vọng là tất cả bạn bè và bạn hàng của cha đều sẽ đọc cuốn sách này. Cảm ơn hai người bạn nối khố của tôi, Bobby Shifirn và Brandon Warnke. Cảm ơn tất cả những người yêu rượu và những người ủng hộ công việc của tôi, các bạn là cả thế giới đối với tôi! Cho phép tôi cảm ơn Stephanie Land thêm lần nữa nhé? Cô là người chấp bút xuất sắc nhất trên thế giới. Tôi ngưỡng mộ cô. LỜI TỰA Tôi bắt đầu sống trong Nền Kinh tế Cảm ơn từ một ngày nọ vào khoảng năm 1995 khi một khách hàng bước vào tiệm rượu của cha tôi và nói, “Tôi vừa mua một chai Lindemans Chardonnay giá 5,99 đôla, nhưng tôi có coupon 4,99 đô của cửa hàng anh gửi qua thư. Anh có chấp nhận thanh toán không? Tôi có đem theo hóa đơn đây.” Người quản lý cửa hàng đang trực lúc đó đã trả lời, “Không.” Tôi ngước lên giữa lúc đang quỳ gối phủi bụi tủ kệ và thấy ông khách trợn mắt nói, “Anh nói nghiêm túc chứ?” Người quản lý nói, “Không, không. Anh phải mua thêm để được bớt 4,99 đôla.” Lúc ông khách rời đi, tôi đã chạy lại chỗ người quản lý và nói, “Ông ấy sẽ không bao giờ quay trở lại đâu.” Và tôi đã lầm; người khách đó đã trở lại. Ông ta trở lại vài tháng sau đó – để nói cho chúng tôi biết rằng sẽ không bao giờ mua hàng của chúng tôi nữa. Hiện giờ, tôi cũng chẳng tử tế gì hơn người quản lý này, và cũng chẳng phải là người ủy mị khi đụng đến chuyện kinh doanh. Tuy nhiên, dù tôi còn trẻ và vẫn còn nhiều thứ cần phải học hỏi, nhưng tôi chắc mẩm người quản lý đó đã sai lầm. Anh ta tin mình đang bảo vệ cửa tiệm không để khách hàng tìm cách lợi dụng; nhưng tôi lại thấy chúng tôi đã bỏ lỡ cơ hội làm cho khách hàng vui vẻ. Không phạm sai lầm: Tôi luôn xem kinh doanh là cách để tạo dựng di sản, và là cách để khiến mọi người vui vẻ, nhưng tôi cũng kinh doanh để kiếm tiền, chứ không phải chỉ rải nắng ấm và cầu vồng. Động cơ làm khách hàng vui vẻ của tôi không hẳn là vì lòng vị tha; mà vì khách hàng vui vẻ sẽ đáng giá hơn khách hàng bình thường rất nhiều. Hồi đó tôi đã tin chắc như đinh đóng cột rằng doanh nghiệp chỉ vững mạnh khi quan hệ giữa doanh nghiệp với các khách hàng thân thiết nhất cũng vững mạnh, và điều những khách hàng đó nói về doanh nghiệp của chúng ta bên ngoài bốn bức tường công ty của chúng ta sẽ định hình tương lai của chúng ta. Tôi không viết Nền Kinh tế Cảm ơn để khuyến khích các doanh nghiệp và thương hiệu tử tế với khách hàng của mình hơn. Tôi viết cuốn sách này vì tôi tin rằng chuyện hồi xưa đã đúng thì bây giờ sẽ còn đúng hơn nữa. Trực giác của tôi mách bảo như thế. Đó là lý do tôi biết mình nên bán hết tất cả thẻ bóng chày và lao vào sưu tầm đồ chơi; là lý do tôi mở trang WineLibrary.com vào năm 1997 khi chưa ai nghĩ đến chuyện lập trang web cho cửa hàng rượu địa phương; là lý do tôi quyết định bán toàn rượu Úc và Tây Ban Nha năm 1999 trong lúc tất cả những người khác vẫn bị ám ảnh bởi rượu Pháp, California, và Ý. Nhờ thế mà tôi biết phải dùng Twitter ngay từ đầu, và biết blog video sẽ có tác dụng ra trò. Và đó là lý do tôi biết rằng giờ mình đã đúng. Tôi muốn những người yêu thích điều hành kinh doanh và xây dựng doanh nghiệp như tôi – dù họ là doanh nhân, buôn bán nhỏ, hay làm việc cho công ty nằm trong danh sách Fortune 100 – hiểu điều mà những người chấp nhận đầu tiên như tôi đã thấy được – rằng chúng ta đã bước vào một kỷ nguyên mới, trong đó việc phát triển quan hệ khách hàng vững mạnh là vấn đề sống còn đối với sự thành công của một thương hiệu hay công ty. Chúng ta đã đẩy thông điệp của mình ra biết bao thập kỷ qua. Sáng kiến tiếp thị theo kiểu nhồi nhét thông điệp của một thương hiệu cho người tiêu dùng đã không còn đủ mạnh. Sáng kiến phải kích thích được tương tác cảm xúc thì mới có tác dụng. Giao tiếp cởi mở, chân thành không chỉ là chìa khóa dẫn đến những mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân với nhau, mà còn là bản chất mối quan hệ giữa một thương hiệu hoặc doanh nghiệp với khách hàng. Người ta nắm lấy truyền thông xã hội vì giao tiếp làm họ hạnh phúc; và đó là điều chúng ta phải làm. Đó là lý do chúng ta khắc hình lên vách đá. Đó là lý đo chúng ta sử dụng ám hiệu bằng khói. Đó là lý do mực in chiến thắng. Và nếu có ai phát triển được công cụ cho phép chúng ta giao tiếp ngoại cảm, tất cả chúng ta cũng sẽ xài tuốt. Các doanh nghiệp sẽ thay đổi để phù hợp với kiểu đổi mới đó như thế nào tôi không rõ. Nhưng tôi dám chắc là họ sẽ làm. Ít ra những người tôi quen cũng sẽ làm. Từ giờ đến lúc đó, các công ty đủ kiểu đủ loại buộc phải bắt đầu nỗ lực nối kết với các khách hàng của mình và làm cho họ hạnh phúc, không phải vì sự thay đổi sắp đến, mà là vì sự thay đổi đã ở ngay đây rồi. Hãy tưởng tượng sẽ có thêm bao nhiêu người nghe về việc chúng ta làm khách hàng không vui và đánh mất người khách đó nếu người không được đổi coupon ở Wine Library nhiều năm về trước kia có được điện thoại di động cài ứng dụng Twitter và Facebook. Hơn thế nữa, những thay đổi chúng ta trông thấy chỉ là những bọt nước nhỏ đầu tiên nổi lên mặt nước. Web tiêu dùng hãy còn là một đứa trẻ – nhiều người đang đọc cuốn sách này hẳn còn nhớ rõ thế giới trước khi có Internet. Truyền thông xã hội đã đưa đến những thay đổi về văn hóa có tầm ảnh hưởng lớn đến các chiến lược tiếp thị, nhưng dần dà, các công ty muốn cạnh tranh sẽ phải thay đổi cách thức tiếp cận đối với mọi thứ, từ chính sách tuyển dụng đến dịch vụ khách hàng và đến cả ngân sách của mình nữa. Bạn đừng lo vì chúng sẽ không diễn ra hết một lúc đâu. Nhưng rồi cũng sẽ diễn ra, vì công nghệ đang đẩy chúng ta vào Nền Kinh tế Cảm ơn với tốc độ phóng ngư lôi và không hề giảm tốc. Cá nhân tôi nghĩ rằng đó là điều tốt. Và tôi mong là bạn cũng sẽ đồng ý sau khi đọc xong cuốn sách này. PHẦN I: Chào mừng đến với Nền Kinh tế Cảm ơn Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com CHƯƠNG MỘT: Mọi thứ đã thay đổi ra sao, ngoại trừ bản chất con người Hãy nhớ lại lần cuối cùng có người làm điều gì đó tốt đẹp cho bạn. Ý tôi không chỉ là giúp giữ cửa mở; mà là trông hộ chó cho bạn vào dịp cuối tuần khi bạn đi vắng hoặc lái xe cả bốn mươi phút để đón bạn ở sân bay. Sau đó bạn cảm thấy thế nào? Là biết ơn, thậm chí có thể cảm thấy quá hên đã quen được người có thế hết mình vì bạn như thế. Nếu có dịp, ắt hẳn bạn sẽ đền đáp. Thậm chí có thể bạn chẳng đợi đến khi có dịp – mà làm ngay điều gì đó để người ấy vui, và bày tỏ lòng biết ơn, vì bạn có khả năng. Đa số chúng ta đều nhận thấy có được người như vậy trong đời là một món quà, chứ không phải là chuyện đương nhiên. Thật ra, chẳng có mối quan hệ nào là đương nhiên cả. Đó chính là cốt lõi của cuộc sống. Cách chúng ta nuôi dưỡng các mối quan hệ thường là yếu tố quyết định lớn nhất đến loại cuộc đời mà chúng ta sống. Kinh doanh cũng không khác gì. Làm ăn thật đâu có được thực hiện trong các cuộc họp của ban giám đốc; mà được tiến hành qua đĩa cánh gà ăn dở tại quán rượu dành cho dân yêu thích thể thao, hoặc vào giờ giải lao giữa buổi diễn ở sân khấu Broadway. Nó được thực hiện thông qua câu chào hỏi nhiệt tình, qua một lời giới thiệu bất ngờ, hoặc nhờ nhường xe taxi giữa lúc trời mưa. Nó xảy ra trong những mối tương tác nhỏ nhặt, cá nhân cho phép chúng ta chứng tỏ với nhau rằng chúng ta là ai và chúng ta tin tưởng vào điều gì, trong những khoảnh khắc chân thành làm trỗi lên cảm xúc tốt đẹp và tạo dựng sự tin cậy và lòng trung thành. Giờ hãy tưởng tượng bạn có thể nhân rộng những mối tương tác đó đến hàng trăm, hàng ngàn, hoặc thậm chí hàng triệu người trở thành cơ sở khách hàng của bạn, hoặc tốt hơn cả là cơ sở khách hàng tiềm năng. Nhiều người sẽ nhất mực cho rằng không thể đạt được quy mô cỡ đó, và có lẽ chỉ mới cách đây năm năm thôi họ còn đúng. Tuy nhiên, hiện nay việc mở rộng các mối tương tác đó không chỉ khả thi – nếu bạn sử dụng đúng công cụ đúng cách – mà còn cần thiết. Thật ra, những công ty và thương hiệu từ chối không chịu thử có thể làm hại tiềm năng công việc kinh doanh của họ, và về lâu dài, là ngay chính sự tồn tại của họ nữa. Tại sao? Bởi vì suy cho cùng, điều duy nhất không bao giờ thay đổi chính là bản chất con người. Nếu được chọn lựa, con người luôn dành thời gian ở bên người họ yêu mến. Khi có lợi và thích hợp, họ cũng thích làm ăn và mua hàng từ những người họ yêu mến. Và giờ đây họ có thể làm vậy lắm chứ. Truyền thông xã hội giúp người tiêu dùng tương tác với các doanh nghiệp theo kiểu tương tự như họ tương tác với bạn bè và gia đình. Những người tiên phong công nghệ đã tranh thủ cơ hội trò chuyện thường xuyên với các doanh nghiệp, rồi dần dà, càng ngày càng có nhiều người trở nên hào hứng với ý niệm này và nối bước họ. Có thể bạn chưa thấy ảnh hưởng của hoạt động này, nhưng tôi thì có. Ngày nào tôi cũng thấy. Những mối quan hệ và giao kết tin cậy được hình thành thông qua truyền thông xã hội đang nhanh chóng trở thành những tác lực tinh vi nhưng đang phát triển mau chóng của nền kinh tế. Các thương hiệu và doanh nghiệp bắt buộc phải học cách sử dụng truyền thông xã hội một cách đúng đắn và đích thực để phát triển những mối quan hệ tay đôi với nguồn khách hàng của mình – bất kể lớn đến đâu – để họ có thề tạo ảnh hưởng trên thị trường, trong hiện tại và cả tương lai. * * * Truyền thông xã hội còn hơn cả truyền thông Xin lưu ý, tôi không thích thuật ngữ “truyền thông xã hội” (social media). Đây là một sự dùng từ sai đã tạo nên một nhầm lẫn nghiêm trọng. Nó khiến các nhà quản lý, nhân viên tiếp thị, các giám đốc điều hành (CEO), và giám đốc tiếp thị (CMO) tưởng là họ có thế sử dụng các trang mạng xã hội để lan truyền thông điệp y như cách họ sử dụng các phương tiện truyền thông truyền thống như ấn phẩm, truyền thanh, truyền hình, hoặc quảng cáo ngoài trời, và mong đợi kết quả cùng doanh thu tương tự. Nhưng cái chúng ta gọi là truyền thông xã hội không phải là truyền thông, thậm chí cũng chẳng phải là phương tiện truyền thông. Nó là một sự chuyển đổi văn hóa lớn lao làm ảnh hưởng sâu sắc đến cách xã hội sử dụng Internet, phương tiện truyền thông tuyệt vời nhất từng được phát minh. Tiếc thay, khi nghĩ đến việc tiếp thị thông qua các trang mạng xã hội như YouTube, Facebook, Twitter, Foursquare, và DailyBooth, giới kinh doanh lại nghĩ mình đang sử dụng truyền thông xã hội, do đó tôi cũng phải dùng thuật ngữ này vậy. * * * Tin vui hay không là tùy người nghe Cuối cùng, đã có cách để kết nối thật sự với khách hàng của chúng ta, đã có cơ hội để biết được họ muốn gì, họ nghĩ gì, mọi chuyện diễn biến ra sao, sản phẩm của chúng ta hoạt động như thế nào, hoặc vô dụng như thế nào! Sau cùng, đã có cơ hội để những chiến dịch tiếp thị trực tiếp đến từng cá nhân và sáng tạo làm được việc hơn là nhồi nhét thông điệp của chúng ta cho khách hàng! Don Draper1chắc phải đánh rơi ly whiskey vì vui sướng nếu bạn bảo anh ta rằng hãng quảng cáo của anh không phải tiến hành phỏng vấn nhóm tập trung để tìm xem người ta muốn gì nữa. Hãy nghĩ đến chỗ tiền mà lẽ ra các giám đốc nhãn hàng đã có thể tiết kiệm được hàng thập kỷ qua để chi vào việc kiểm chứng công tác tiếp thị và các kỹ thuật nghiên cứu kinh điển khác mà, chừng ấy năm nay, chẳng cải thiện được rủi ro thất bại của một sản phẩm mới được bao nhiêu, ước chừng khoảng 60-90%; họ sẽ gườm gườm nhìn những người hiện đang hoài nghi tiếp thị bằng truyền thông xã hội vì không nhận ra đó là tin vui. Nhưng, đáng kinh ngạc là có rất nhiều người không muốn nghe điều đó. Nếu tiếp cận cá nhân thật sự sẽ nhanh chóng trở thành một trong những phương thức quan trọng nhất để tiếp cận khách hàng, thì nghĩa là sẽ có một số lượng khổng lồ các doanh nghiệp sẽ phải trải qua một cuộc biến đổi văn hóa toàn diện để cạnh tranh. Đó là cách nghĩ của đại đa số giám đốc điều hành doanh nghiệp cũng tựa như khi Dwyane Wade thình lình đối mặt với bằng chứng không thể chối bỏ rằng bóng rổ đã hết thời và chỉ còn mỗi trò khúc côn cầu trên băng2. Nhưng nên nhớ rằng mới cách đây không lâu số người ít ỏi có máy tính tại nhà hầu như chỉ dùng chúng để xử lý văn bản và chơi video game. Vào năm 1984, bạn giấu nhẹm chiếc Apple Macintosh mới của mình vào ngăn đựng đồ để tránh cái nhìn hau háu thèm thuồng; vào năm 2007 bạn có thể tranh thủ được một cuộc hẹn hò nóng bỏng nhờ khoe ra chiếc iPhone mới. Văn hóa thay đổi, và việc kinh doanh cũng phải thay đổi theo bằng không thì tiêu. * * * Tại sao tôi lại ăn nói cực đoan Bởi vì nếu tôi nhường đằng chân thì bạn sẽ lân đằng đầu. Vào năm 1998 mà tôi nói, “Bạn sẽ tiêu nếu không đăng tải công việc kinh doanh của mình lên Internet và tham gia thương mại điện tử,” thì có đúng không? Không. Nhưng chà, bạn có tưởng tượng được việc không hề ló mặt lên Web mà lại cố làm ăn vào năm 2010 không? Tôi thà rằng gây sốc để bạn chú ý, và rồi thừa nhận rằng doanh nghiệp hiếm khi đòi hỏi một phương thức tiếp cận được ăn cả ngã về không, còn hơn là để bạn xem nhẹ tình hình. * * * Đáng tiếc, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên gia tiếp thị không thấy được sự thay đổi đó ở đây. (Không phải đang đến. Không phải gần đến nơi. Mà là ngay đây.) Họ nhìn công việc kinh doanh đang điễn ra trên Twitter, Facebook, myYearbook, và Foursquare, rồi giở giọng coi thường, “Chứng minh đi”. Chào mừng các bạn đến với Nền Kinh tế Cảm ơn (The Thanh You Economy). Trong cuốn sách này, bạn sẽ đọc thấy một loạt các công ty lớn nhỏ, trong nhiều lĩnh vực khác nhau, tự hào chia sẻ họ đã cải thiện thành công lợi nhuận của họ bằng cách tận dụng và mở rộng các mối quan hệ nhờ truyền thông xã hội như thế nào. Nhìn chung, những ví dụ này là bằng chứng không thể chối cãi rằng công ty ở bất cứ quy mô nào chịu mở các kênh liên lạc với khách hàng và bán hàng theo cung cách trực tiếp, chu đáo khiến khách hàng cảm thấy họ được coi trọng đều sẽ thắng đậm. Chẳng có lý đo gì lại có công ty không thể thực hiện những nỗ lực như thế và đạt được kết quả tương tự. Truyền thông xã hội khiến Internet trở thành một sân chơi mở, bình đẳng nơi bạn muốn thông điệp và thương hiệu của mình lan xa tới cỡ nào là do chính bạn định đoạt. Bí quyết thành công của những công ty này là ở mức độ nào đó, họ đã tìm ra cách áp dụng một số ý tưởng tôi muốn giải thích trong cuốn sách này: • Những viên gạch nền xây nền văn hóa công ty hùng mạnh, có tính kế thừa • Làm thế nào tái tạo tính cập nhật hoàn hảo khi triển khai các chiến lược truyền thông truyền thống và truyền thông mạng xã hội • Thúc đẩy với thành ý • Làm khách hàng chấn động và kính nể mà không cần đầu tư nhiều tiền, chỉ cẩn dốc hết lòng Hơn nữa, họ không bị chùn chân bởi những lo ngại hay lập luận mà nhiều nhà lãnh đạo dùng để bác bỏ hiệu quả của truyền thông xã hội. Trong cuốn sách này, tôi sẽ giải quyết phần lớn những lập luận phổ biến đó và giải thích tại sao chúng không thể đứng vững. Kỳ vọng của người tiêu dùng đang thay đổi một cách đáng kể, và truyền thông xã hội đã thay đổi mọi thứ liên quan đến cách các công ty phải – PHẢI – tương tác với khách hàng của mình. Từ nay trở đi, mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng sẽ rất khác biệt so với thời gian vừa qua. Trọng tâm và cốt lõi của vấn đề Làm sao người ta biết là họ thích nhau? Họ trò chuyện. Họ trao đối ý kiến. Họ lắng nghe nhau. Và cuối cùng, một mối quan hệ hình thành. Quá trình xây dựng quan hệ với khách hàng cũng không khác. Nếu chủ ý của tổ chức bạn đi xa hơn là chỉ làm cái việc bán sản phẩm hay dịch vụ, và đủ dũng khí để phơi bày tâm tư của mình, người ta sẽ đáp lại. Họ sẽ kết nối. Họ sẽ mến bạn. Họ sẽ trò chuyện. Và họ sẽ mua. Một cuộc khảo sát những bậc phụ huynh đang chuẩn bị cho mùa mua sắm dịp tựu trường năm 20103phát hiện có 30% số người cho là mạng xã hội sẽ tác động đến việc mua sắm của họ; một khảo sát khác, được thực hiện vào đầu tháng 12 năm 20094, cho thấy có 28% cho biết quyết định sắm sửa của họ chịu tác động của mạng xã hội, 6% thừa nhận bị ảnh hưởng bởi dòng “status”5nhận xét về một sản phẩm trên Facebook của người bạn và 3% bị ảnh hưởng bởi “tweet”6của bạn mình. Vào lúc bạn đọc cuốn sách này, tỷ lệ sẽ còn cao hơn nhiều. Càng ngày, người ta càng có khuynh hướng dựa vào những điều họ thấy trao đổi trên các kênh truyền thông xã hội để có những quyết định kinh doanh và tiêu dùng. Vấn đế là, người ta không trò chuyện về những điều họ không quan tâm. Do đó việc làm họ quan tâm là tùy ở bạn, nghĩa là bạn phải quan tâm trước. * * * Hồi tôi mới bắt đầu chơi Twitter; không ai biết đến tên tuổi của tôi; không ai biết tôi là ai. Để xây dựng thương hiệu của mình, tôi bắt đẩu chuyện trò xoay quanh những gì tôi quan tâm nồng nhiệt: rượu. Tôi dùng Search.Twitter (hồi đó gọi là Summize.com) để tìm những 'mention' (bàn luận trên Twitter) về rượu Chardonnay. Tôi thấy mọi người đặt câu hỏi, thế là tôi trả lời. Tôi không đăng liên kết lên WineLibrary.com và nói rằng mình bán Chardonnay. Nếu người ta nói họ đang uống Merlot, tôi sẽ cho lời khuyên về Merlot, nhưng tôi không đề cập rằng họ có thể mua Merlot trên trang web của tôi. Tôi không cố tiếp cận quá sớm, như kiểu một anh chàng mười chín tuổi hay làm; mà tập trung đầu tư vào mối quan hệ trước. Cuối cùng, người ta bắt đầu thấy bình luận của tôi và nghĩ, “Ê, này, cái tay đó là Vaynerchuk; anh ta biết về rượu Chardonnay. Ái chà, anh ta có kinh doanh rượu – để xem thử nào. Ê, tay này vui tính đây. Tôi thích anh ta; tôi tin anh ta. Coi nào: anh ta cũng bán rượu nữa nè. Giao hàng miễn phí à? Thử một chai coi nào…” Quan tâm trước, chứ không phải bán hàng trước là như vậy đó, và tôi đã xây dựng nên thương hiệu của mình như thế đó. * * * Ý của tôi về việc phơi bày tâm tư của công ty bạn là như thế đó. Giảm giá cũng có giới hạn. Sản phẩm hay dịch vụ tuyệt hảo cũng có giới hạn. Ngân sách tiếp thị cũng tăng có hạn. Thế nhưng, trái tim của bạn thì vô hạn. Có lẽ trong làm ăn mà trông đợi có người tình càm như vậy thì không thực tế, nhưng nè, ba năm trước có bao nhiêu người nghĩ mình sẽ trông nom một trang trại ảo? Trong khi, đỉnh điểm của Farmville7có đến 85 triệu người chơi.8 Giờ đây, tôi nhận ra rằng thực tại của bạn không vô hạn; mở rộng các mối quan hệ cá nhân và tuyển dụng nhân viên phụ giúp thì tốn tiền bạc và thời gian. Nhưng trong cuốn sách này, tôi sẽ chỉ cho bạn thấy khi chi tiền vào truyền thông xã hội, thực chất không phải bạn đang đầu tư vào một cơ sở truyền thông – mà bạn đang đầu tư vào một văn hóa, và vào những người tiêu dùng rốt cuộc có thể trở thành các đại sứ của bạn. Chúng ta sẽ kiểm chứng tỷ lệ hoàn vốn đẩu tư và bàn về thảo luận cách để làm cho đáng đồng tiền bát gạo. Tuy nhiên, lý tưởng mà nói mục tiêu của bạn nên là “Không bỏ sót tương tác nào”, bởi vì cái mang lại sự tưởng thưởng lớn nhất cho bạn chính là sự nhiệt tình thể hiện cho mọi người thấy là bạn quan tâm – về họ, về trải nghiệm của họ với bạn, về công việc kinh doanh của họ. Nghe có vẻ giả tạo nhỉ. Thật ra, đó chính xác là cách thức thế giới kinh doanh từng vận hành. Tôi tin rằng chúng ta đang trải qua nhưng ngày đầu của một cuộc chuyển đổi văn hóa mạnh mẽ sẽ đưa chúng ta quay lại 360 độ, và thế giới mà chúng ta hiện đang sống và làm việc giờ đây sẽ vận hành theo cung cách tương đồng một cách đáng kinh ngạc với cung cách mà ông bà chúng ta từng biết. Truyền thông xã hội đã biến thế giới của chúng ta thành một thị trấn nhỏ cực lớn do sức mạnh của các mối quan hệ, của những mối quan tâm thịnh hành, và sức mạnh của sự truyền miệng chi phối, như mọi thị trấn đầy sức sống đã từng như thế. Để thành công trong hiện tại và tương lai, chúng ta bắt buộc phải ghi nhớ những gì đã từng hiệu quả trong quá khứ. Khi quan tâm có nghĩa là làm ăn Nếu bạn đủ may mắn có dịp quanh quẩn ở bên bất kỳ ai ở độ tuổi tám chín mươi mà vẫn còn tính hóm hỉnh và ký ức nguyên vẹn, chắc hẳn bạn sẽ nghe họ nhận xét thế giới đã thay đổi biết bao so với hồi họ còn trẻ. Hầu hết người cao tuổi có thể dễ dàng nhận thấy thế giới đã thay đổi tốt đẹp hơn theo nhiều cách, nhưng họ thường bày tỏ tiếc nuối về cái thời cuộc sống chậm rãi hơn, cái thời mọi người quen biết xóm giềng, và cái thời mà người dưng cũng như bạn bè đối đãi nhau lịch sự và tôn trọng (ngay cả nếu họ có không thích). Họ cũng sẽ hồi tưởng về những người bán lẻ và doanh nghiệp địa phương đã thuộc lòng tên bạn và khiến bạn cảm thấy thân thiết ngay khi bước chân vào tiệm như thế nào. Vậy mới phải chứ. Dù bạn sống tại một thị trấn nhỏ hoặc một trong những khu tái định cư của thành phố, thì những người chủ/quản lý doanh nghiệp cũng quen biết bạn cả đời. Hồi đó, chẳng cần phải khuyến khích mọi người mua hàng địa phương. Hầu như ngoài hàng địa phương ra thì đâu có gì khác. Nếu mẹ của bạn mua thịt tại tiệm của Bob, thì hầu như bạn cũng mua ở đó. Ông hàng thịt Bob biết gia đình bạn, biết khẩu vị của bạn, và biết trong mấy tháng mùa đông nên để dành xương heo cho bạn nấu món súp đậu hàng tuần. Cung cách phục vụ của ông hàng thịt Bob khi bạn đặt chân vào tiệm cũng quan trọng ngang với chất lượng thịt bò xay của ông. Đây không phải là chuyện bạn chỉ cần đi thêm ba dãy nhà để xem ông hàng thịt đối thủ – Bill có gì. Mà là nếu bạn không hài lòng với dịch vụ mình nhận được – nếu, ví dụ, ông hàng thịt Bob không chịu trả lại tiền vì miếng bò bằm ít mỡ tươi ngon bạn mua về đến nhà mới vỡ lẽ là chẳng tươi gì – bạn sẽ trút giận với hội phụ huynh, hoặc với công đoàn, hoặc câu lạc bộ thể thao ngoài trời. Nếu hội phụ huynh, công đoàn, hoặc các thành viên của câu lạc bộ thể thao là một phân khúc lớn trong cơ sở khách hàng của tiệm thịt Bob, đó sẽ là cơn ác mộng tồi tệ nhất cho ông hàng thịt Bob. Để mất một khách hàng vì bất mãn thường đồng nghĩa với việc mất thêm mười khách hàng là bạn bè và bà con của người đó nữa. Mười người trong các cộng đồng nhỏ bé, gắn kết chặt chẽ ngày trước tương ứng với một nguồn thu rất lớn. Doanh nghiệp sống chết là do sự truyền miệng, và do ảnh hưởng lẫn nhau của mọi người. Điều đó có nghĩa là ai bước qua cửa tiệm đều phải cảm thấy mình được trân trọng. Trừ phi là một mình một chợ, bằng không thì ông hàng thịt, cô thợ làm bánh, nhà sản xuất giá nến – tất tật những người phải giao dịch với khách hàng – đều phải thân thiện, sốt sắng, và, biết xin lỗi khi cần thiết như ai, nếu không phải là nhiều hơn thế nữa. Đây là thời mà công việc làm ăn có thể truyền đời qua nhiều thế hệ trong gia đình. Kinh doanh thường không chỉ là một cách để kiếm tiền; đó là một công việc mà các chủ sở hữu và nhà quản lý gắn bó chặt chẽ và có được niềm tự hào. Khi doanh nghiệp còn tương đối mới, người điều hành doanh nghiệp thường chăm lo như thể cuộc sống của họ tùy thuộc vào nó bởi vì, ừm, đúng là thế thật. Kinh doanh là tấm vé đến với giấc mơ Mỹ của họ. Đó là thứ sẽ chắp cánh cho tương lai của con cái họ. Họ dấn thân lâu dài vào công việc kinh doanh; đó sẽ là di sản của họ. Và đến cuối cùng, khi họ nghỉ hưu, có lẽ họ vẫn sống giữa tất cả những người đã làm ăn với họ biết bao năm tháng. Khách hàng của họ không chỉ là nhưng chiếc ví biết đi; mà là bạn bè và xóm giềng, do đó các chủ doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng của họ. Quan tâm rất nhiều. Truyền miệng tắt tiếng Thế giới mà ông bà cụ kỵ của chúng ta đã biết đó, nơi các mối quan hệ và sự truyền miệng có tác động trực tiếp đến danh tiếng riêng tư lẫn nghề nghiệp của một cá nhân, và ảnh hưởng đến sự thành bại của một doanh nghiệp, bắt đầu tan rã vào những khoảng cuối thập niên 1920 đến trước khi Chiến tranh Thế giới II bùng nổ, lúc những người bình thường như ông hàng thịt Bob mua được chiếc xe hơi đầu tiên. Khoảng giữa thế kỷ trước, nhiều lực lượng xã hội và kinh tế đã hội tụ, và người ta đã tận dụng những chiếc xe hơi mình có cùng những xa lộ mới làm để hướng ra vùng ngoại thành. Theo thời gian, người Mỹ bắt đầu bỏ chạy còn xa hơn nữa, ra vùng ngoại vi. Miền quê bị san bằng làm bãi đậu xe và các khu phố mua sắm mới mọc lên như rươi để phục vụ đoàn quân người đi làm bằng vé tháng. Đối với nhiều người, dấu hiệu để biết bạn đã đến nơi chính là bạn tìm cách giữ khoảng cách càng xa càng tốt với tất cả những người khác, tốt nhất là bằng cánh cửa. Nhưng thập kỷ này đã làm gia tăng khoảng cách giữa bạn bè, gia đình, và xóm giếng trùng khớp với sự gia tăng nhanh chóng của doanh nghiệp lớn. Ông hàng thịt Bob nghỉ hưu vừa kịp thoát khỏi cảnh bị chuỗi siêu thị Safeway mới xây dựng, gồm hơn hai ngàn cửa hàng khắp nước Mỹ, đè bẹp. Nếu công ty từng đối đãi với cụ cố của bạn như bà hoàng ngay cả khi bà chỉ mua một chiếc mũ trị giá hai đôla không tiến hóa và thịnh vượng, thì rất có thể nó đã bị một công ty cổ phần nuốt mất. Lý do tồn tại của nó dần bớt thiên về việc làm các quý bà vui thích bằng những mẫu thời trang mới nhất, hoặc kiến tạo di sản, mà thiên nhiều hơn sang việc đáp ứng doanh thu hằng quý và tăng giá trị cổ phiếu quyền chọn. Sự ưu tiên lợi nhuận hơn nguyên tắc đạo đức đã nhanh chóng chiếm lĩnh văn hóa công ty Mỹ và là thứ định hình nên quan điểm của mọi tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay. Đa số họ chẳng biết cái gì khác. Họ chỉ chơi cái trò chơi họ đã được dạy mà thôi. Nếu bạn không quan tâm ai, thì cũng chẳng ai quan tâm bạn Điều đã xảy ra sau đấy hầu như có thể tha thứ. Hầu như thôi. Suy cho cùng, có vẻ người tiêu dùng đã cự tuyệt các giá trị xưa cũ và bỏ rơi các doanh nghiệp tỉnh lẻ hoặc có định hướng cộng đồng. Cộng thêm, sự nổi đậy đùng đùng của đủ loại biến động xã hội và văn hóa, cung cách lề lối bổ nhào. Đã tới lúc loại bỏ một số cung cách cầu kỳ đã kiềm chế xã hội bao lâu nay, nhưng cung cách cư xử – cung cách cư xử thật sự – biểu thị rằng chúng ta quan tâm đến cảm nhận của những người khác, và quan tâm đến trải nghiệm của họ khi ở bên chúng ta. Dường như các doanh nghiệp lớn chỉ nhìn quanh, ghi nhận việc các chuẩn mực xã hội ngày càng nới lỏng, và nghĩ, “Ừm, nếu họ không quan tâm, thì chúng ta cũng thế”. Nếu người ta kỳ vọng càng lúc càng ít, thì họ cũng sẽ nhận được càng lúc càng ít. Các công ty bắt đầu tống khứ bất kỳ thứ gì không đẫn đến việc nâng cao lợi nhuận của họ ngay lập tức một cách trực tiếp. Đó không chỉ là chuyện thay thế những chiếc mũ bằng các mẫu thời trang rẻ hơn, hiện đại hơn. Cũng không đơn giản là chuyện bỏ đi nhưng món phụ thêm nho nhỏ vốn khiến khách hàng cảm thấy mình là thượng đế. Mà là chuyện dập bom lên bất kỳ thứ gì cho thấy công ty có quan tâm đến trải nghiệm của khách hàng. Siêu thị ngừng tuyển thanh niên bốc dỡ bao hàng và đem ra xe. Nhân viên phục vụ tại trạm xăng biến mất ngoại trừ ở New Jersey và Oregon. Và nếu bạn muốn trò chuyện với một công ty về sản phẩm hay dịch vụ của họ, bạn có thể nhấn phím 1 để đánh vần tên của mình, nhấn phím 2 để đặt hàng, nhấn phím 3 cho các tùy chọn khác, hoặc nhấn phím sao để quay lại từ đầu. Khi thập niên 80 chuyển sang thập niên 90 và các công ty ngày càng dựa vào các trung tâm chăm sóc khách hàng qua tổng đài tự động, chúng ta đã bị đẩy vào thời kỳ dịch vụ khách hàng tăm tối.9 Mọi người kêu ca và rên rỉ, nhưng không làm gì được. Một số người còn chịu để cho công ty dối gạt rằng điều đó sẽ loại trừ các phụ thu đắt đỏ không cần thiết, mất nhiều thời gian mà khách hàng từng cho là đương nhiên – ví dụ như quyền được nói chuyện với một người bằng xương bằng thịt – để có thể giữ giá thấp. Chúng tôi thích trò chuyện với bạn, nhưng tổn thất của chúng tôi chính là lợi ích của bạn. Hãy tận hưởng việc tiết kiệm đi! Internet chỉ khiến tình hình tồi tệ hơn. Nhờ tính toàn cầu, Internet cho phép chúng ta càng cô lập hơn. Giờ chúng ta thậm chí chẳng cần phải đến thương xá mua sắm hoặc đến rạp xem phim. Bất kể sống ở đâu thì chỉ với một cú nhấp chuột chúng ta đã có thể đưa cả thế giới – hoặc hơn thế nữa, thế giới mà chúng ta muốn thấy, với một bộ sưu tập hàng tuyển các yếu tố giải trí, chính trị, và truyền thông phù hợp sở thích cá nhân của chúng ta – đến thẳng với chúng ta mà chẳng cẩn phải nói năng gì với một con người sống sít nào. Chúng ta có thể đặt hàng tạp hóa trực tuyến. Chúng ta chẳng bao giờ phải rời khỏi nhà. Chúng ta có thể hình dung ra cảnh trở thành cộng đồng một người. Đối với công việc kinh doanh, mối tình Internet của chúng ta là món quà trời ban. Các công ty trực tuyến mới thành lập bùng nổ và thị trường mục tiêu dành cho các công ty hiện có đột nhiên mở rộng. Giờ đây các doanh nghiệp có thể tự hào trưng ra trang web của họ và quả quyết với khách hàng rằng các kênh liên lạc sẽ không bao giờ đóng. Về lý thuyết, trang web giúp họ có mặt 24/7. Trên thực tế, trừ một số ít trường hợp ngoại lệ, những trang web công ty này hầu như chỉ nối giáo thêm cho cái ý niệm phục vụ có mà như không. Thật ra, nó cho phép các doanh nghiệp né tránh giải quyết cho khách hàng. Giờ đây người ta có thể lãng phí còn nhiều thời gian hơn nữa để nhấp chuột vòng vòng trang web một cách vô ích nhằm tìm kiếm số điện thoại hoặc tên của ai đó mà nói chuyện. Khi tất cả những gì có sẵn chỉ là một địa chỉ email, họ có thể gửi câu hỏi, khiếu nại, hoặc bình luận vào thinh không và chờ đợi bao lâu thì chỉ có Chúa mới biết để nhận được câu trả lời hoàn toàn nhạt nhẽo, sặc mùi công thức, và vô ích. Trong trường hợp họ có thể moi ra được một số điện thoại,10thì họ sẽ tốn hàng triệu, thậm chí có thể là hàng tỉ giờ một năm để giữ máy chờ, hoặc bị chuyển máy từ người đại diện bất lực hoặc xui xẻo này qua người đại điện bất lực hoặc xui xẻo khác. Vì các công ty thuê bên ngoài làm dịch vụ khách hàng cho họ, thế thì khách hàng tự đi mà làm cho những người nước ngoài đọc như cái máy nói hiểu được mình. Họ giận sôi lên, nhưng cũng như thường lệ, họ không thể làm gì được. Các công ty chẳng có gì phải sợ. Cơ sở khách hàng của họ không còn nằm trong những khu vực với bán kính năm – hoặc thậm chí là mười lăm dặm nữa – mà là nguyên cả nước, và trong một số trường hợp, là cả thế giới. Nên lỡ có một người làm ầm lên thì đã sao? Hoặc một trăm người thì đã sao? Thực tế mà nói, có bao nhiêu người chịu mất thời gian tìm những trang như Paypalsucks.com, đọc chúng, đăng bài trên đó, và kể cho bạn bè của họ nghe? Dù sao đi nữa, họ có thể kể cho bao nhiêu người bạn nào? Thật chẳng đáng để tốn thời gian, tiền bạc, hoặc công sức để giải quyết từng khách hàng, dù là hài lòng hay bực tức, bằng cái gì khác hơn ngoài tỏ vẻ đôi chút thiện ý. Sống cộng đồng trực tuyến Thế rồi, vào khoảng năm 2003, giữa thế giới công nghệ cao, kỹ thuật số, không tình người này, một đoàn tàu mới bắt đầu lướt qua quang cảnh trực tuyến. Không giống những đoàn tàu ông bà cố của chúng ta từng đi chút nào, nhưng với tính hiện đại kỹ thuật số sáng chói, tựu trung nó đã khép lại khoảng cách mênh mông được tạo nên qua gần một thế kỷ của văn hóa xe hơi, đất đai giá rẻ và công nghệ. Nhiều người trong chúng ta vẫn sống cách xa nhau, nhưng chúng ta sắp được kết nối theo kiểu cộng đồng hoàn toàn. Đoàn tàu đó là Web 2.0, nay có tên là truyền thông xã hội. Nó chạy đọc theo đường ray Web với tốc độ ná thở, mỗi toa tàu là một phương tiện truyền thông mạnh mẽ được thiết kế nhằm mục đích đưa mọi người trở lại chuyện trò với nhau. Internet vốn dĩ lặng lẽ, ẩn danh, riêng tư bỗng trở nên cực kỳ rôm rả, trực tiếp và công khai. Sống cộng đồng trực tuyến khi mọi người hăm hở tìm kiếm tin tức mới nhất của nhau. Buổi sáng chúng ta duyệt web để xem thử mọi người thế nào cũng tương đương với màn tản bộ ban sáng đến tiệm ăn để mua bánh kếp và cà phê của người xưa. Chúng ta kiểm tra Facebook và bình luận tấm ảnh chụp đôi giày mới của một cô bạn (mà khỏi hỏi cũng biết là hiệu Kate Spades và được mua tại cửa hàng Nordstrom bởi vì cô bạn đã nói vậy trong cập nhật ‘status’ của cô ấy) y hệt hồi nào chúng ta nhận xét, “Bạn đội mũ đó trông đáng yêu lắm Margie à,” khi đi ngang nhà hàng xóm. Chúng ta nhấp “like” khi trông thấy bạn mình cập nhật ‘status’ thông báo con trai họ tốt nghiệp đại học y hệt cách chúng ta gật đầu tán thưởng khi trông thấy nhóc Timmy cuối cùng cũng lái rành rẽ chiếc xe trượt Radio Flyer. Chúng ta ‘tweet’ bài viết kèm theo đôi lời chửi bới vì mấy gã hề thuộc ban quản lý thành phố lại làm hỏng thêm một dự án công trình công cộng khác nữa cũng hăng máu y như chúng ta từng bực bội báo chí và trút nỗi niềm với tất cả những người đang đọc báo, hớp cà phê – không đường, không sữa – và ăn bánh doughnut đứng xếp hàng cạnh chúng ta tại quầy tính tiền của tiệm ăn. Truyền thông xã hội cho phép chúng ta trở nên biết rõ hơn bao giờ hết chuyện vụn vặt trong cuộc sống của nhau, về chuyện gì đang xảy ra, về điều gì mọi người đang nghĩ và làm. Vào thập niên 40, chúng ta hẳn đã biết tiến trình dán giấy dán tường mới hoặc làm tàu mô hình của nhà hàng xóm thông qua những cuộc tranh luận tại trạm xe buýt hay siêu thị Piggly Wiggly. Vào năm 1990 có lẽ chúng ta chẳng biết gì về những dự án này. Và vào năm 2010, chúng ta không chỉ biết mà còn có thể xem hình ảnh và video theo dòng sự kiện và biết thông tin về các nhà bán lẻ và cung cấp dịch vụ có liên quan. Hồi đầu, nhiều người thấy ba cái chuyện tầm thường này nổi lên ầm ầm rồi tự hỏi ai mà thèm quan tâm chuyện Jeff ở Boulder tìm thấy thanh Snickers ăn dở trong nhà bếp, hoặc Liz ở Miami mang đôi Puma mới chạy bộ ra bờ biển chứ. Nhưng người ta có quan tâm. Xã hội đã chợp lấy thời cơ để lại tạo ra việc trao đổi thường xuyên tin tức và suy nghĩ đã từng là yếu tố chính của những cộng đồng nhỏ dựa trên quan hệ. Thay đổi quyền lực 360 độ Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp, ngoại trừ một số doanh nhân tham vọng, không thấy có ích lợi gì mà nhảy lên đoàn tàu đó. Nơi nó có thể đến thì có ích gì cho họ chứ? Nhiều nhà lãnh đạo đã không nhận ra – một số vẫn chưa nhận ra – rằng trò chơi mà tất cả họ đã học cách chơi rốt cuộc đã bắt đầu thay đổi. (Chừng năm năm nữa thôi những thay đổi này sẽ trở nên điên cuồng!) Bằng việc cho phép thực hiện đối thoại và phát triển các mối quan hệ hằng ngày, miễn phí, giữa những người sống cách xa nhau cỡ như từ thành phố Des Moines bang Iowa của Mỹ đến thành phố Osaka ở Nhật có lẽ sẽ không bao giờ gặp mặt nhau thật sự, truyền thông xã hội thể hiện một sự chuyển dịch quyền lực khổng lồ trở về tay người tiêu dùng. Người tiêu dùng liên lạc với những người tiêu dùng khác trực tiếp hơn, thường xuyên hơn bao giờ hết trong lịch sử hành tinh này. Liên lạc nhiều hơn nghĩa là chia sẻ thông tin, tán chuyện, trao đổi, ràng buộc nhiều hơn – nói ngắn gọn là truyền miệng nhiều hơn. Giờ đây, người bạn của Jeff ở bờ bên kia nước Mỹ, sáu năm qua Jeff chưa gặp và chuyên tua nhanh bỏ qua quảng cáo trên truyền hình kể từ khi tậu được đầu ghi hình kỹ thuật số đầu tiên vào năm 2003, có lẽ đã đọc được bài viết về thanh Snickers ăn dở của Jeff, rồi sực nhớ ra mình mê thanh kẹo đó biết bao, và chọn lấy một thanh vào một buổi chiều trong lúc xếp hàng chờ tính tiền ở siêu thị. Đó là một kịch bản hợp lý mà cụ cố không bao giờ ngờ nổi. Truyền miệng mới khác biệt thế nào Truyền miệng đã quay trở lại. Khi xã hội cắt đứt những mối dây thân tình và công việc đã tồn tại trong những cộng đồng nhỏ hồi xưa, con người trở nên giống như kiến bò quanh bàn ăn ngoài trời – rất bận rộn, rất mạnh mẽ, nhưng lại quá xa cách nhau để có thể đạt được nhiều hơn với tư cách là một khối. Giờ đây, Internet đã chín muồi nên sức mạnh của truyền thông xã hội có thể khiến toàn bộ kiến tụ lại dưới bàn, và chúng đủ sức lôi phăng cái bàn đi nếu muốn. Người làm ăn nào không nhìn ra tác động của tiềm lực truyền miệng đó chắc là mắt phải nhắm tịt. Ví dụ, ngay cả nếu Martha không mấy quan tâm đến nông nghiệp hoặc chủ đề thực phẩm biến đổi gen, thì việc bạn cô ấy ở Hamburg có thể cũng đủ làm Martha chú ý khi bắt gặp một bài viết trên trang mạng xã hội hoặc trang blog mini (Twitter, Posterous, Tumblr) về các hoạt động của công ty có tên là Monsanto. Có lẽ Martha sẽ đọc liên kết đính kèm và hình thành một quan điểm, rồi đăng lại hoặc dẫn lại để hai trăm người bạn của cô có thể hiểu vì sao cô lại cảm thấy như thế. Rồi Martha sẽ thích thú khi cuộc chuyện trò sôi nổi thu hút được hai mươi lăm người trả lời. Trong hai mươi lăm người đó, có mười tám người đăng lại và dẫn lại bài viết gốc, kèm theo lời nhắn cá nhân, cho bạn bè riêng của họ. Theo Facebook,11vào năm 2010, bình quân một người dùng Facebook có 130 người bạn, và chủ tài khoản Twitter bình quân có 300 người theo dấu, nâng tổng số lên đến 7.740 người có khả năng đột nhiên thấy cái tên Monsanto lướt qua trước mắt mình. Đó là chưa kể đến 175 người đã truy cập vào bài viết gốc của Martha nhưng không nói gì về nó với Martha. Một số đã đọc, một số thì không. Nhưng trong số những người đã đọc, ai biết có bao nhiêu người âm thầm đăng lại cho những người đến phiên họ lại đăng lại tiếp? Hãy nghĩ xem chuyện này tiêu biểu cho bao nhiêu ngàn người nào. Và, nhiều người trong số họ đã lập tức đăng lại từ chiếc smartphone theo họ khắp mọi nơi. Không còn sự trì trệ giữa thời điểm có người nghe, đọc, hoặc thấy điều gì đó và thời điểm người đó có thể trở lại máy tính và gửi email cho hàng tá bạn bè. Tin tức và thông tin vốn luôn được truyền đi nhanh chóng, dù được truyền đi trong các cộng đồng nhỏ bé, lâu đời hơn qua hàng hiên trước nhà hoặc bộ cửa sổ hay trong các cộng đồng lớn hơn qua ban công, lối thoát hiểm, điện thoại, hoặc email, giờ đang được truyền đi khắp thế giới trong tức khắc. Tuy nhiên, điểm khác biệt chủ yếu giữa lan truyền thông tin và quan điểm hồi đó với bây giờ là những người tiếp nhận thông tin và quan điểm đó thường quan tâm đến người gửi cho họ hơn. Dân môi giới, nhà phê bình, và những người phát ngôn không còn gần như độc quyền trong việc phổ biến rộng rãi thông điệp của một thương hiệu hay công ty nữa. Chúng ta nói về những thứ chúng ta quan tâm hăng say hơn những thứ chúng ta không ưa cũng chẳng ghét. Chúng ta lắng nghe những người chúng ta quan tâm chăm chú hơn những người chúng ta không quen biết. Và giờ đây, chúng ta đang trò chuyện và lắng nghe với số lượng không thể tưởng tượng được, và những quan điểm và quyết định mua sắm của chúng ta cũng đang chịu ảnh hưởng và tác động ngay cả khi chúng ta đang đứng giữa lối đi trong cửa hàng và cân nhắc các tùy chọn của mình. * * * Mấy tháng trước lúc đang ở Best Buy, tôi thấy một thiếu niên dùng 'status' trên Facebook để nhờ giới thiệu một trò chơi Nintendo Wii. Cậu nhận được phản hồi ngay lập tức, và dựa vào đó để quyết định mua trò nào. Giới thiệu và tìm kiếm trên mạng xã hội theo nội dung chính là tương lai. Có thắc mắc gì khi tôi không đề cao triển vọng dài hạn của tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) không? * * * Các doanh nghiệp không thể hoặc không chịu tham gia bàn luận chắc chắn sẽ thấy bảng cân đối kế toán của mình lãnh đủ, và lãnh cơn thịnh nộ từ phố Wall. Đó là lạc quan nhất mà nói. Còn hậu quả chắc cú là họ sẽ không còn làm ăn được bao lâu nữa. Quyền lực về tay nhân dân Rốt cuộc, người ta đã có thể làm gì đó khi gặp phải dịch vụ tệ hại, các chính sách bất công hoặc sự lãnh đạm cố hữu. Hiện giờ nếu khách hàng có khiếu nại mà không giải quyết được qua các kênh truyền thống, họ có thể cập nhật trạng thái hoặc viết trên Twitter bày tỏ bất mãn và nó sẽ được lan truyền mãi mãi. Đột nhiên, ai từng có vấn đề với một công ty đều có thể trao đổi ý kiến, nổi điên lên một cách chính đáng, và dựng lên sự thù địch qua truyền miệng đủ để tạo nên một cơn ác mộng PR thật sự. AT&T biết chuyện này là như thế nào. Giorgio Galante, người đã phê bình AT&T qua bài blog So Long, and Thanks for All the Fish12, đã viết hai email cho CEO của AT&T là Randall Stephenson. Email đầu tiên anh viết sau khi những nhân viên dịch vụ khách hàng của công ty không chấp nhận yêu cầu nâng cấp iPhone trước thời hạn của anh; email thứ hai trình bày sự bất mãn của anh đối với tốc độ truyền tải dữ liệu của AT&T. Đáp lại, Galante nhận được hộp thư thoại từ người nào đó trong Đội Phản ứng cấp cao của AT&T dọa sẽ khởi kiện nếu anh còn cố gắng liên hệ CEO nữa.13Cuối cùng Galante đã nhận được (và chấp nhận) lời xin lỗi từ một vị phó chủ tịch cấp cao,14nhưng lúc đó thiệt hại cũng đã xảy ra – câu chuyện đã lan truyền khắp trên Internet, và ngay cả CNN cũng tìm cách phỏng vấn Galante (đề nghị đã bị anh từ chối). Ngay lúc đó đã có bao nhiêu người nối gót Galante quyết dịnh chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ đứng thứ nhì Verizon, cho iPhone của họ, hoặc không chừng điện thoại Droid của họ cùng không đến nỗi tệ? AT&T nếm mùi hậu hĩ luôn, tôi dám chắc. Đây là ví dụ phản ánh một cách hoàn hảo tính nghiêm trọng khi truyền miệng bùng nổ. Năm năm trước, anh chàng này có buồn bực cũng chả làm sao. Có thể anh ta sẽ kể cho bốn người nghe. Thì sao nào? Có lẽ, nếu anh ta là một tay phản kháng mạnh mẽ, anh ta sẽ kể cho vài thành viên trong ban chấp hành biết, một trong số đó có thể đề cập nó với một người bạn phóng viên – người sẽ viết bài về chuyện này và buộc công ty phải nghiêm túc giải quyết khiếu nại. Nhưng chuyện này hiếm khi xảy ra. Xác suất là một phần triệu khiếu nại về một công ty được báo chí đưa tin. Nếu câu chuyện có điểm thú vị đặc biệt,15thì bảo đảm trăm phần trăm là chương trình thời sự buổi tối Nightline trên kênh ABC ở Mỹ sẽ đưa tin này, như trong trường hợp của Mona Shaw, người đã trở thành một tay đấm hạng nặng theo nghĩa đen khi cô xông vào văn phòng Comcast địa phương lấy búa đập vụn máy tính và nơi làm việc của một nhân viên dịch vụ khách hàng. Nhưng bây giờ thì sao? Bạn không cần phải có điểm thú vị. Bạn chỉ việc kể về trải nghiệm của mình, và mọi người bạn biết sẽ xúm lại, y như bạn bè của bạn ở hội phụ huynh, công đoàn, hoặc câu lạc bộ thể thao ngoài trời sẽ tụ tập lại nếu bạn phẫn nộ vì những mánh lới lừa lọc của hàng thịt Bob. Câu chuyện có khả năng xuất hiện trên hàng trăm blog có ảnh hưởng, và đột nhiên AT&T gặp phải cơn đau đầu khủng khiếp.Mọi thứ đã đảo ngược. Trước đây, vì lý do tài chính nên doanh nghiệp lớn cứ phớt lờ những người họ cho là càm ràm và kêu ca. Giờ đây, những người tiêu dùng bất mãn, thất vọng đã có quyền năng khiến các công ty cảm thấy khốn đốn. Đáng xấu hổ là chỉ có đến nước này thì mới khiến được một số nhà điều hành phải coi trọng truyền thông xã hội! Nghĩa là họ chỉ sử dụng truyền thông xã hội để phản ứng lại thiệt hại tiềm tàng mà nó có thể gây ra cho doanh nghiệp của họ. Tuy nhiên, truyền thông xã hội hữu ích đến mức không thể tin được, nhất là khi các công ty chủ động sử dụng nó. Truyền thông xã hội là một công cụ dập lửa tuyệt vời, nhưng nó còn là một công cụ tuyệt vời hơn để xây dựng giá trị thương hiệu và quan hệ với khách hàng của bạn. Một khi bạn thôi xem nó là một công cụ để khóa miệng khách hàng, mà là một công cụ để khuyến khích khách hàng nói ra, và để bạn trò chuyện cùng họ, thì cả một thế giới đầy ắp những cơ hội tiếp thị và xây dựng thương hiệu sẽ mở ra. Nền Kinh tế Cảm ơn Về cốt lõi, truyền thông xã hội đòi hỏi những nhà lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu suy nghĩ như các chủ tiệm tỉnh lẻ. Họ sẽ phải có tầm nhìn dài hạn và thôi sử dụng các chuẩn mực ngắn hạn để đánh giá tiến trình. Họ sẽ phải cho phép những người điều hành ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp thể hiện tính cách, tình cảm, và tâm hồn của mình. Và họ sẽ phải nỗ lực hết sức để định hình lời truyền miệng về họ bằng cách đối xử với từng khách hàng như thể đó là người khách hàng quan trọng nhất trên đời. Tóm lại, họ sẽ phải học lại và sử dụng các đạo lý ứng xử và kỹ năng mà thế hệ cha ông chúng ta xem là mặc nhiên, và nhiều người trong số họ đã sử dụng chúng vào việc xây dựng doanh nghiệp của mình. Chúng ta đang sống trong cái mà tôi gọi là Nền Kinh tế Cảm ơn, vì chỉ những công ty nào biết cư xử theo phong cách hết sức cổ điển – và làm điều đó một cách thật tình – mới có cơ hội cạnh tranh. Lưu ý là tôi đã nói bạn phải làm thật tình. Tôi được lập trình làm CEO và rất quan tâm đến kết quả kinh doanh, nhưng tôi quan tâm khách hàng của mình còn nhiều hơn thế. Đó luôn là lợi thế cạnh tranh của tôi. Tôi tiếp cận việc kinh doanh y như cách tôi tiếp cận mọi buổi thuyết trình – tôi giữ thái độ này bất kể có mười hay mười ngàn khán giả. Ai cũng quan trọng, và tôi phải đem lại những điều tốt đẹp nhất cho họ. Chúng ta thường gọi người luôn làm việc giỏi giắn là “chuyên nghiệp”, hoặc là “một tay chuyên nghiệp chính hiệu”. Tôi cố gắng để luôn là một tay chuyên nghiệp, và tôi đòi hỏi tất cả những người mình tuyển dụng hoặc cùng làm việc cũng cố gắng để trở thành như thế. Tất cả nhân viên của tôi phải có sự chu đáo từ trong gene như tôi. Chứ không thì bạn nghĩ tôi bán chạy hơn Costco ở chỗ tôi và Wine.com trên toàn quốc bằng cách nào? Dĩ nhiên nó bắt nguồn từ sự xông xáo. Tôi luôn nói rằng thành công thật sự của Wine Library không phải nhờ vào các video tôi đã tải lên, mà nhờ tôi đã bỏ ra hàng giờ để trò chuyện với mọi người trên mạng, tạo liên kết và xây dựng quan hệ. Tuy tôi có thể chạy quắn đít và nói chuyện về rượu với một triệu người một ngày, nhưng nếu tôi hoặc bất kỳ người nào đại điện cho Wine Library mà trở thành đồ dỏm hoặc dẻo miệng, thì Wine Library không có được như ngày hôm nay. Bạn không thể đánh giá thấp độ tinh nhạy của rađa phát hiện sự vờ vịt lấy lòng của mọi người – người ta có thể nhận ra chiến thuật tầm thường, quan liêu cách xa hàng triệu dặm. Vờ vịt để lấy lòng là nguyên nhân lớn khiến rất nhiều công ty vừa thò chân vào truyền thông xã hội đã thất bại thảm hại ngay tại chỗ. Ở Wine Library, chúng tôi không làm ra vẻ hấp dẫn chỉ khi có khách sộp bước vào, hay khi có ai đó không vui, và chúng tôi không dùng ngôn từ đặc biệt trịnh trọng để giải đáp thắc mắc. Chúng tôi cố gắng không tính toán rằng khách hàng này đáng giá hơn khách hàng khác, và từ đó đáng bỏ nhiều thời gian và công sức hơn, ngay cả khi chúng tôi nhận ra đó là một khách hàng lớn có thể quan trọng trên bàn đàm phán. Suy cho cùng, làm sao bạn biết ai là khách hàng lớn tiềm năng? Có thể bạn có một khách hàng chỉ xài vài trăm đôla một năm ở chỗ của bạn. Nhưng bạn lại không thấy được là người khách đó xài vài ngàn đôla ở nơi nào khác, có thể là ở chỗ đối thủ cạnh tranh của bạn. Bạn không cách gì biết được bạn thân của người khách đó là người mua thuộc hạng tầm cỡ nhất trong ngành hàng. Giờ đây, chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể xây dựng mối quan hệ, tạo một liên kết, hướng được tình cảm của khách hàng về phía bạn, và chiếm 30, 60, hoặc thậm chí 100% khoản chi xài của người đó? Người khách nhỏ bé của bạn sẽ trở nên lớn hơn nhiều. Do đó bạn phải coi trọng tất cả khách hàng. Đây là nguyên tắc kinh doanh cơ bản đã được nói và viết đến rất nhiều, và được một số công ty coi trọng. Nhưng sân chơi giờ đây đã rất khác so với hồi, ừm, năm 1990, khi các công ty không còn xem nó là một ý tưởng hay mà họ nên khao khát. Trân trọng từng khách hàng là bắt buộc trong Nền Kinh tế Cảm ơn. Nếu có vấn đề xảy ra, Wine Library chúng tôi không bao giờ tự nhủ rằng khi chúng tôi xử lý xong vấn đề này, thì chúng tôi sẽ không phải dính đến người đó nữa. Chúng tôi trò chuyện với từng khách hàng như thể tối đó chúng tôi sẽ tới ngồi kế bên người đó ăn tối tại nhà mẹ của họ. Chúng tôi làm rõ ra rằng chúng tôi muốn giúp bằng mọi cách có thể, và rằng việc kinh doanh của mọi người quan trọng đối với chúng tôi. Thật đấy. Đôi khi, dù cố gắng đến đâu đi nữa chúng ta vẫn thất bại vì đã có người khác thiết lập quan hệ trước. Đa phần, ai cũng có thể tìm được thứ bạn đang bán từ nhiều nơi. Có người từng nói với tôi rằng mặc dù họ thích điều tôi làm và sống tại thị trấn tôi ở, nhưng họ lại mua từ tiệm rượu của một tay khác vì anh ta tử tế với họ. Tôi nói, “Rượu của tôi rẻ hơn và tôi chọn rượu cừ hơn và tôi cũng sẽ tử tế với anh nữa! Ê, tôi sẽ tốt hơn cho coi!” nhưng tôi vẫn không thắng nổi, vì mối quan hệ đã được hình thành. Tôi có thể cạnh tranh về giá, tôi có thể cạnh tranh về sự tiện lợi, và nếu họ cho tôi cơ hội thì tôi cũng sẽ cạnh tranh về sự tận tâm. Nhưng họ không cho tôi cơ hội đó trừ khi tay kia phạm lỗi. Và ngay cả khi ấy họ cũng sẽ cho anh ta cơ hội lần hai, bởi vì sự vị tha là dấu hiệu xác nhận một mối quan hệ tốt đẹp. Nếu tôi cứ kiên trì thì có lẽ tôi sẽ giành được một phần trăm việc kinh doanh của đối thủ cạnh tranh của mình, nhưng anh chàng trong thị trấn vẫn sẽ giữ được thị phần của anh ta nhờ vào dịch vụ và sự tận tâm thật sự. Bất kỳ ai làm việc cho một công ty lớn có thể sẽ hoài nghi rằng liệu một doanh nghiệp lớn, hoặc thậm chí là một doanh nghiệp trực tuyến thuần túy, có thể hình thành mối quan hệ trung thành, thân thiện với khách hàng giống như người bán lẻ địa phương hay không. Xin thưa rằng điều đó đã làm được bởi vì tôi đã trải nghiệm. Tôi xây dựng công ty trực tuyến của mình y hệt cách tôi đã xây dựng cửa hàng bán lẻ truyền thống. Nhưng nó chỉ thành công nếu mọi người trong công ty toàn tâm toàn ý, cũng là nguyên do nếu bạn không xây dựng một công ty mới từ dưới lên và không thể đặt sự tận tâm làm nền tảng cho doanh nghiệp mình, thì bạn phải lao vào một cuộc đại tu văn hóa toàn diện để mỗi nhân viên có thể thoải mái chăm sóc khách hàng, và làm một cách chân thực, giống như một cửa hàng tạp hóa kiểu gia đinh địa phương. Sự dấn thân của bạn phải chân thành, bằng không sẽ không hiệu quả. Món quà cho khách hàng và công ty Mọi người đều muốn nhận được mức độ cam kết này từ các công ty mà họ giao dịch. Họ luôn mong muốn, nhưng họ đã mất quyền đòi hỏi nó. Giờ họ đã có lại cái quyền đó, và họ xài xả láng. Ngay cả sự chăm sóc khách hàng chu đáo nhất trước kia cũng không còn đủ nữa. Bạn phải là không thua gì phu khuân vác cho khách hàng, làm mọi điều có thể để khiến mỗi một khách hàng của bạn cảm thấy họ được ghi nhận, cảm kích và lắng nghe. Bạn phải khiến họ cảm thấy đặc biệt, hệt như khi cụ cố của bạn bước vào hàng thịt Bob hoặc mua một chiếc mũ mới cho mình, và bạn cần làm cho những người hiện không phải là khách hàng của bạn ước gì giá họ là khách hàng của bạn. Truyền thông xã hội trao cho các doanh nghiệp những công cụ để lần đầu tiên làm được điều đó một cách quy mô. Những phương tiện truyền thông như Facebook và Twitter cũng đáp trả các doanh nghiệp dưới dạng phản hồi ngay lập tức. Các công ty có thể tự nhìn ra khi nào quảng cáo hoặc tiếp thị yếu kém của họ bị chỉ trích thậm tệ hoặc bị lờ tịt, và những chiến dịch sáng tạo, cam kết, chân thành của họ được ca ngợi và lan truyền ra sao. Ngay cả những ngành lâu nay phản đối việc quá chú trọng vào các thước đo,16ví dụ như ban biên tập báo chí, cũng đang quay sang các công cụ theo dõi trực tuyến để giúp họ phân bổ nguồn lực và định hướng nội dung trực tuyến trên blog và podcast. Chẳng cần phải đoán già đoán non xem công chúng sẽ phản ứng tích cực hay tiêu cực ra sao với một thương hiệu khi nó lên báo hoặc lên truyền hình – phản ứng của công chúng thường sờ sờ ngay trên Facebook, trong lúc camera vẫn đang ghi hình. Trong nền Kinh tế Cảm ơn, truyền thông mạng xã hội cho phép chúng ta nhận được phản hồi nóng hổi, theo bản năng, ngay lập tức, chứ không phải là những ý kiến nguội ngắt của nhóm thảo luận tập trung. Tôi bất ngờ là có rất nhiều công ty phản đối truyền thông xã hội. Việc khách hàng cởi mở trò chuyện với các công ty, không chỉ để phàn nàn hay ca ngợi mà còn để khơi mào câu chuyện, nêu ý kiến, và cung cấp phản hồi, thật quá tuyệt vời! Đáng lẽ họ nên quỳ gối biết ơn vì giờ đây họ có được cơ hội lớn lao để thích nghi và cải thiện các chiến lược một cách mau chóng (và rẻ tiền) mới phải. Vượt ngoài mong đợi bằng không thì thất bại Trước đây, nếu bạn gửi mail bản tin điện tử kèm theo phiếu giảm giá 10% vào dịp đặc biệt thì mọi người đã thỏa mãn. Đó đã được xem là gắn bó tốt với khách hàng rồi. Hơn thế nữa thì chưa hề nghe. Hiện nay, các tiêu chuẩn đã được nâng lên bởi những công ty như Zappos, dành thời gian nói chuyện điện thoại với bạn lâu đến khi nào bạn muốn, và Fresh Direct, một hiệu buôn tạp hóa trực tuyến ở New York gói hàng của bạn trong tấm xốp hơi và bỏ kèm vào đó một bó măng tây chỉ để cảm ơn vì bạn là một khách hàng hết sức tuyệt vời. Một số nhà bán lẻ nổi tiếng nhờ dẫn dụ khách hàng bằng những phiếu cảm ơn, như Hem ở Austin, Texas – còn cho rượu hoặc bia để uống trong lúc bạn mua sắm – gửi đi sau khi bạn mua hàng mấy ngày. Nhưng có bao nhiêu công ty trực tuyến làm vậy? Không nhiều lắm, đó là lý đo Wufoo, một nhà phát triển mẫu HTML trực tuyến, được rất nhiều blog đưa tin khi các khách hàng của công ty nhận được những phiếu cảm ơn viết tay, đôi khi được làm thủ công bằng giấy màu và trang trí bằng giấy dính (sticker). Điểm đặc biệt ở những tấm phiếu Wufoo17là dường như chúng không bị giật dây bởi bất kỳ sự mua sắm cụ thể nào; chúng được gửi đi một cách ngẫu nhiên cho những khách hàng thân thiết, chỉ để nói “Cảm ơn vì đã mua sắm với chúng tôi.” Giờ đây, đúng là bạn cho càng nhiều, thì mọi người muốn càng nhiều. Hiện nay tôi đang khổ sở vì muốn được bay ghế hạng nhất. Dễ chịu hơn rất nhiều, và giờ khi đã biết mùi, thì tôi chỉ muốn luôn đi máy bay ghế hạng nhất. Tôi có thể đi kiểu đó thường xuyên, nhưng tôi không đi, bởi vì tôi không muốn trở thành một người như vậy. Tuy nhiên, vấn đề thật sự là, tại sao mọi người trên máy bay không thể nhận được dịch vụ hạng nhất, kể cả những hành khách không trả tiền để có chỗ ngồi rộng rãi hơn? Tôi nghĩ rồi đây họ cùng sẽ nhận được, bởi vì họ sắp bắt đầu đòi hỏi. Không phải những ưu đãi – những quả hạch nóng hổi và rượu Champagne, hoặc thậm chí là chỗ ngồi rộng rãi hơn và có chỗ để chân – mà là sự tôn trọng? Sự ân cần? Hẳn nhiên rồi. Tất cả doanh nghiệp, không chỉ riêng các hãng hàng không, cần phải bắt đầu đối đãi với người tiêu dùng như thể họ là những khách sộp. Cha tôi lo lắng về việc tạo ra kiểu mong đợi như thế ở tiệm rượu, bởi vì đâu sẽ là điểm đừng? Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta ngừng cung cấp? Tôi đã phải khổ công thuyết phục ông rằng nếu chúng tôi không làm, thì người khác cũng làm. Chúng tôi đã đưa triết lý khách hàng hạng nhất vào trong kinh doanh, và mọi người say sưa nói về chúng tôi. Họ quay lại, và tiếp tục nói say sưa, bạn bè của họ đến xem thử, và cũng say sưa nói về chúng tôi, và chúng tôi đã tạo nên một lực lượng người hâm mộ to lớn, trung thành thông qua truyền miệng và dịch vụ khách hàng tuyệt vời. (Ôi trời, tuy nhiên, lẽ ra ngày nay Wine Library còn lớn hơn nhiều, nếu nền Kinh tế Cảm ơn phát huy toàn lực từ hồi chúng tôi mới bắt đầu!) Chúng ta sẽ bàn về điều nên làm khi mọi người đưa ra những đòi hỏi phi lý sau, nhưng đa phần, loại hình dịch vụ mà mọi người đang học cách trông đợi không kinh khủng như vậy; chẳng qua là các công ty chưa quen với việc phải cung cấp nó. Giờ đây, người ta trông đợi bạn quan tâm đến họ. Không chỉ vậy, họ còn trông đợi bạn chứng tỏ điều đó. Và cách duy nhất để chứng tỏ là lắng nghe, gắn bó, trao cho họ điều họ muốn khi có thể, và, khi bạn không thể, hãy cho họ một lời giải thích chân thật. Họ chỉ muốn được lắng nghe và được xem trọng. Thế thôi. Hứa hẹn không phải là cụm từ hai chữ Đòi hỏi quá cao ư? Ừ. Rất nhiều việc ư? Hừm, phải. Nhưng các công ty không còn sự lựa chọn. Tôi biết đối với nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đầu tư vào “hứa hẹn” cũng giống như ăn một miệng đầy kẹo bông gòn – nếm thì ngọt, nhưng chẳng để lại gì. Tuy nhiên, tôi sẽ chỉ cho thấy phân bổ nguổn lực để hoàn thiện chiến lược truyền thông xã hội chẳng rủi ro gì hơn so với việc gào lên “Mua hàng của tôi đi!” trên truyền hình, đài phát thanh, trong ấn phẩm, hoặc trên các phương tiện quảng cáo ngoài trời. Sau đó chúng ta sẽ tập trung vào điều cần phải có đối với bất kỳ công ty nào, dù là lớn hay nhỏ, B2B hay B2C18, độc đáo hay phổ biến, để sử dụng truyền thông xã hội một cách chính xác nhằm xây dựng những mối quan hệ cá nhân hóa. Nếu bạn đã thử nghiệm truyền thông xã hội và thấy nó không hiệu quả, thì chỉ có thể có hai nguyên nhân: sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn chẳng ngon lành gì, hoặc bạn đang làm sai. Chúng tôi sẽ giả dụ vấn đề của bạn nằm ở nguyên nhân thứ hai. *** Nếu thương hiệu hay sản phẩm của bạn có bất kỳ thiếu sót gì, chúng sẽ bị bóc trần một khi bạn bắt đầu làm truyền thông xã hội một cách đúng đắn. Đừng để khả năng này ngăn bước bạn. Hãy lắng nghe những gợi ý và khiếu nại của các khách hàng (cũng như lời ca ngợi của họ), và tranh thủ cơ hội sửa sai; rồi dùng truyền thông xã hội để cho thế giới thấy bạn đã thay đổi và tiến bộ. *** Tôi sẽ giới thiệu một số ví dụ sáng ngời cho thấy làm truyền thông xã hội đúng đắn là như thế nào, và nó có thể giúp các công ty đạt được điều gì trong một nền kinh tế mà “lời cảm ơn” tha thiết, đúng lúc – dù dưới dạng một cái bắt tay, một lời bình luận, hoặc hàng mẫu – có giá trị đối với doanh nghiệp tương đương một thẻ Amex Bạch kim. Tôi sẽ chỉ cho bạn thấy tác dụng của một câu nói chân thành “Tôi có thể giúp gì cho bạn?” hay “Tôi có thể làm gì cho bạn?” hay “Bạn thật tử tế.” hay “Thật xin lỗi. Tôi có thể làm gì mới đúng?” hoặc, có lẽ quan trọng nhất là, “Tôi rất vui khi được nghe tin từ bạn!” có thể đưa doanh nghiệp của bạn đi xa đến mức không ngờ vào một thế giới mà lời truyền miệng lan truyền nhanh hơn và nắm giữ quyền lực nhiều hơn bao giờ hết. Thành công trong Kinh tế Cảm ơn không chỉ đơn thuần là tử tế và bán hàng theo cách không có gì đáng chê trách. Bất kỳ ai cũng làm được điều đó. Mà là tận dụng mỗi một cơ hội để biểu lộ rằng bạn quan tâm đến khách hàng của mình và quan tâm đến việc làm thế nào để họ trải nghiệm thương hiệu của bạn một cách đáng nhớ và độc đáo. Thế nào là quan tâm Hãy tưởng tượng bạn là CEO của Super Duper Fans, Inc., đang ngồi trong quán cà phê địa phương, và tình cờ nghe được một khách hàng nói với một người khác rằng, “Anh biết không, đúng là tiền nào của đó. Tôi đang cố gắng bảo vệ môi trường bằng cách không sử dụng máy điều hòa quá nhiều, nên mới ra ngoài mua một đống quạt. Tôi cũng không muốn xài sang, do đó tôi mua quạt Super Duper, hiệu có đoạn quảng cáo hấp đẫn trên tivi đó.” “Ồ, quảng cáo có con khỉ phải không? Ừ, tôi có xem; rất vui nhộn!” “Tôi mở lên và chưa gì đã bị gãy hai cây. Đoán trước mà, đúng không? Đúng là đồ bỏ đi.” Bất kỳ nhà điều hành hoặc nhà quản lý hoặc nhân viên kinh doanh nào quan tâm đến công ty và tin vào điều công ty làm sẽ không ngần ngại tiến đến bên bàn, tự giới thiệu bản thân, lên tiếng cho sản phẩm, xin lỗi nếu có gì thiếu sót, và xin một cơ hội khác đế chứng tỏ quạt Super Duper thật sự tuyệt vời như thế nào. Có lẽ bạn sẽ đề nghị đổi lại những mẫu bị lỗi (đương nhiên sẽ vận chuyển và giao hàng miễn phí) cộng với phiếu giảm 30% cho bất kỳ sản phẩm nào khác của Super Duper. Bạn làm như vậy ngay tức khắc, không phải vì lòng tốt, không phải vì bạn là một người tử tế, mà vì bạn quan tâm đến công ty của mình và muốn ai giao dịch với bạn cũng có trải nghiệm tuyệt vời. Giờ hãy giải thích cho tôi điều này: nếu bạn quan tâm đến thương hiệu của bạn đến mức chú ý và bận tâm kiểu đó khi tình cờ trực tiếp nghe được đoạn đối thoại này, thì tại sao bạn lại không phản ứng tương tự nếu đọc được phê bình y hệt trên mạng? Nếu người ta đàm luận về thương hiệu hoặc về sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn tại tiệm cà phê, hiệu làm đẹp, và trên tàu điện ngầm, thì chắc trên Facebook, Twitter và trên đủ loại blog và diễn đàn được nhiều người ưa chuộng cũng sẽ có, và bạn có thể “nghe thấy” hết. Đương nhiên, những cuộc bàn luận này vẫn luôn diễn ra trước khi có truyền thông xã hội, nhưng chỉ có thể đi xa chừng đó. Hơn nữa, nếu ý thức về những cuộc bàn luận này, thì doanh nghiệp cũng chỉ có thể nghe trộm. Giờ đây việc bàn tán và truyền miệng về công ty hoặc thương hiệu của bạn có thể lan truyền không giới hạn, nhưng bạn có một lợi thế to lớn mà những nhà kinh doanh trước đây không có: bạn và toàn bộ êkíp của bạn có thể tham gia và truyền bá. Phớt lờ lựa chọn đó là biến mình thành một chú ruồi cô độc đậu trên tường – chứng kiến người ta nói đủ thứ về bạn, nhưng lại bất lực không làm được gì. Bạn đang tự đặt mình vào tình cảnh mặt-đối-mặt với vợt đập ruồi. Vào cuộc Nếu bạn là một doanh nhân, thì chắc bạn biết tôi đang nói thật vì nếu bạn đang thành đạt thì rất có khả năng là bạn đã gắn kết với khách hàng trực tuyến và ngoài đời với cùng cường độ và lòng nhiệt tình. Tôi hy vọng những ý tưởng và ví dụ của tôi trong cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng để bạn đưa doanh nghiệp của mình lên tầm cao mới, và cho bạn những phương pháp để giúp đỡ người khác cố gắng làm được điều đó. Nếu bạn muốn một ngày nào đó trở thành CEO, thì bạn nhất định phải lên chuyến tàu này. Muốn làm tốt việc thay đổi văn hóa với quy mô lớn trong công ty cần rất nhiều thời gian cùng sự khéo léo. Có thể bạn sẽ cạnh tranh với những người đã đưa các nguyên tắc Kinh tế Cảm ơn vào mọi khía cạnh trong cung cách làm ăn kể từ ngày họ mở tài khoản Twitter đầu tiên. Người bắt đầu sớm nhất sẽ có lợi thế, mặc dù không phải do số lượng người hâm mộ và người theo dõi mà họ có. Tôi không rõ những người hứa hẹn sẽ quyên góp một ngàn đôla cho Haiti (nếu họ có thể đạt mức một trăm người theo dấu trên Twitter) nghĩ họ sẽ thu hoạch được gì. Hãy đưa ngay một ngàn đôla đến Haiti đi, lũ ngốc! Chính sự bền vững của mối quan hệ giữa bạn với những người theo dõi bạn, chứ không phải số lượng người theo dõi bạn có hoặc số “like” bạn nhận được, mới biểu thị người ta quan tâm điều bạn phải nói đến mức nào. Trong trò chơi này, người có những mối quan hệ thực nhất sẽ thắng. Những nhà quản lý cấp trung nào yêu công việc họ làm và muốn công ty họ cạnh tranh, lớn mạnh và chiến thắng đều phải để cuốn sách này trên bàn làm việc của CEO của họ. Người ta đương nhiên có thể điều chỉnh nhiều bài học trong cuốn sách này cho phù hợp để đánh bóng thương hiệu cá nhân của mình và thậm chí cải tiến cách bộ phận của họ giao tiếp và phản ứng với mọi người và các tổ chức mà họ giao dịch. Nhưng để cho toàn bộ công ty gia nhập Nền Kinh tế Cảm ơn thành công, cần phải thực hiện nhiều bước và quy trình nhỏ, thiết thực để cuối cùng sẽ đề ra và dẫn đến một sự chuyển đổi văn hóa toàn diện. Làm từng bước nhỏ thì dễ rồi, nhưng chỉ có một sự quyết tâm thay đổi toàn bộ theo thời gian từ các sếp cấp cao mới bảo đảm các bước nhỏ có đủ sức mạnh và tốc độ để đạt được kết quả. Tiếc thay, nhiều CEO lại ngại thay đổi, ngay cả khi vì lợi ích lâu dài của công ty. Có vẻ phũ phàng, nhưng tiếc thay đó lại là sự thật, và lại có lý do chính đáng. Tôi công nhận là nếu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không phải lo đến giá cổ phiếu hay tiền thưởng hay các con số, thì chắc giờ ai nấy cũng đều đầu tư vào truyền thông xã hội. Theo lẽ thì bạn càng hiểu rõ người tiêu dùng của mình, bạn càng có thể thay đổi phương thức tiếp thị cho phù hợp với họ, và càng có nhiều khả năng là họ sẽ mua hàng từ bạn. Nhưng có nhiều nhà lãnh đạo không lo cho dài hạn nổi, bởi vì sự tồn tại của họ (và tiền thưởng của họ) tùy thuộc vào những kết quả ngắn hạn. Trên một chuyến bay gần đây, tôi đọc được bài viết của một nhà báo tự do trên tờ Harvard Business Review (biết rồi, biết rồi, Ngài “Không đọc gì cả” lại đọc HBR… hãy chèn câu chọc ghẹo của bạn về tôi vào đây đi) đã tóm lược một cách hoàn hảo tình thế tiến thoái lưỡng nan mà ngay cả những CEO có thiện chí nhất cũng vấp phải: Bài viết có tựa đề “Wall Street Is No Friend to Radical Innovation” (tạm dịch: Phố Wall không ưa cải cách triệt để). Bài viết đăng kết quả của một nghiên cứu của Trường Wharton đã phát hiện ra rằng ngay cả khi rõ ràng có ngành sắp bị rúng động bởi những thay đổi lớn lao, thì các chuyên gia phân tích của phố Wall vẫn chủ yếu ủng hộ các chiến lược công ty dựa trên công nghệ cũ, và dường như phớt lờ hoặc xem nhẹ giá trị của những nỗ lực tận dụng công nghệ mới mạo hiểm hơn. Phố Wall đặt các CEO vào một tình huống gần như nan giải, theo Chris Trimble, thuộc Tuck School of Business ở Dartmouth, đã mô tả: “Có những CEO nói với tôi rằng cách duy nhất để làm điều đúng đắn vì tương lai dài hạn của công ty là phớt lờ phố Wall. Họ chọn đầu tư vào đổi mới,19chấp nhận sự trừng phạt trong ngắn hạn (dưới dạng giá cổ phiếu sụt giảm), và hy vọng rằng sự trừng phạt sẽ không nghiêm trọng đến mức khiến họ bị mất việc.” Vậy những người đang cố gắng thuyết phục CEO của mình rằng truyền thông xã hội quan trọng sẽ phải làm gì khi những thước đo dùng để thẩm định các sáng kiến truyền thông xã hội mà họ cần vẫn chưa có? Hãy bắt đầu. Nếu bạn đã bắt đầu rồi, thì hãy nhìn lại công việc bạn đang làm. Thử đeo một cặp kính mới rồi đánh giá lại. Hãy có chuẩn bị. Hãy cảnh giác với các ý tưởng và cải cách. Hãy làm bất kỳ điều gì mà bạn có thể để đưa sự nhạy cảm với Nền Kinh tế Cảm ơn vào công ty bạn, sao cho đến lúc rốt cuộc bạn có thể thực thi các sáng kiến, thì nền tảng đã được sẵn sàng. Các công ty đương nhiên có thế sống sót mà không có truyền thông xã hội. Có lẽ các đối thủ cạnh tranh của bạn có thể chi (đậm) cho những phương tiện truyền thông truyền thống, hoặc tạo được giá trị thương hiệu lớn nhờ có nội dung tuyệt vời. Nhưng nếu họ không đả động gì đến truyền thông xã hội, mà bạn làm, thì rồi bạn sẽ có triển vọng vượt qua họ, không phải nhờ bất kỳ phương tiện truyền thông nào – và không phải trong một sớm một chiều; đó là một cuộc chạy đua maratông, chứ không phải một cuộc chạy đua nước rút – mà bởi vì bạn biết rằng văn hóa và những mong mỏi của người tiêu dùng có thể và sẽ thay đổi. Bản thân điều đó có nghĩa là bạn có thể thích nghi và linh hoạt hơn, và do đó có cơ hội sống sót và phát triển trong Nền Kinh tế Cảm ơn tốt hơn. Một lần nữa: nếu bạn thành công với truyền thông xã hội, thì không phải vì phương tiện truyền thông này; mà vì bạn biết rằng rằng văn hóa và kỳ vọng của người tiêu dùng có thể và sẽ thay đổi. Bạn có khả năng thích nghi và linh hoạt hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn. Nếu bạn áp dụng truyền thông xã hội một cách đúng đắn, khách hàng của bạn sẽ mua nhiểu hơn, sẽ trung thành hơn, sẽ phát tán thông điệp của bạn, và họ sẽ bảo vệ bạn nếu bạn cần họ làm vậy. Tất cả những điều này góp phần gia tăng cơ hội sống sót và phát triển trong Nền Kinh tế Cảm ơn. Bạn biết thế giới kinh doanh đã thay đổi. Bạn có thể cảm nhận được, phải không nào? Hãy đến thương xá, rạp chiếu phim, sân vận động, và xem đám đông đang làm gì. Tốt xấu gì cũng có ít nhất phân nửa số người đang đi với đầu cúi xuống, ngón tay mãi lướt gõ trên các thiết bị cầm tay của họ. * * * Mặc dù các cô bé trong độ tuổi từ mười bốn đến mười bảy vẫn có thể gửi tin nhắn đến bất kỳ ai20, trung bình có khoảng một trăm tin nhắn mỗi ngày trong khi các cậu trai cùng tuổi nhắn khoảng ba mươi lần một ngày, nhưng nhắn tin không còn chỉ dành cho bọn trẻ con nữa. Vào tháng 5 năm 201021, có 72% người lớn nhắn tin, với mức khoảng mười tin một ngày. Bạn nghĩ con số sẽ là bao nhiêu vào năm 2013? * * * Khi về nhà, họ vẫn kè kè mấy thiết bị cầm tay đó, và còn dính chặt vào iPad và máy tính. Tôi bảo đảm với bạn, đa số họ không chỉ không còn đọc trang chủ của AOL nữa. Họ mải miết với nội dung và bạn bè trên Faccbook, Twitter, Foursquare, Digg và Reddit, và một đống các trang web có lẽ bạn chưa bao giờ nghe nhắc đến. Vậy tại sao bạn lại đặt băng rôn quảng cáo trên AOL.com hoặc Yahoo.com? Nhiều thương hiệu mới năm năm trước còn đương thời đã không còn được tôn trọng hay hào hứng nữa bởi vì họ đã để mất liên lạc với khách hàng vì cứ tiếp tục trò chuyện với khách hàng gần như chỉ thông qua các kênh tiếp thị truyền thống. Khách hàng không còn ở đó nhiều như trước. Họ đang có mặt trên mạng; bạn cần phải đi theo họ, và trò chuyện với họ, ở đó. Nếu bạn chờ cho đối thủ cạnh tranh của mình làm điều này, và họ làm được, thì họ sẽ đánh cắp lợi thế đúng ra là của bạn ngay trước mũi bạn. Ví dụ, ban đầu Zagat là điểm đến cho người tiêu dùng bình luận, là “thánh kinh” của dân sành ăn, là thương hiệu vàng suốt hai mươi năm mà lẽ ra chẳng bao giờ phải tranh đấu để giữ tính đương thời hay để sống còn. Nhưng vì quá chậm chạp trong việc nhận ra mong đợi và khát khao của khách hàng đang thay đổi, công ty đã phải xắn tay áo lên và bắt đầu vùng vẫy để giữ vị thế. Câu chuyện về Zagat là một ví dụ hay cho thấy kháng cự thay đổi và kỹ năng dự đoán kém có thể làm hại một gã khổng lồ trong một ngành như thế nào. Mặt khác, Zagat cũng là tấm gương cho thấy các công ty có thể trỗi dậy một khi họ tìm ra cách khai thác sự đổi mới mà ngày nào họ còn lọ mọ. Để cảm nhận được trận chiến mà họ đã và đang tiến hành, bạn chỉ việc so sánh mốc thời gian của Zagat với Yelp, một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của họ. 1979: Zagat nảy ra ý tưởng thu thập ý kiến từ bạn bè và từ những người bạn của bạn bè họ về các nhà hàng ở thành phố New York để làm cẩm nang hướng dẫn về các nhà hàng tuy không chính quy nhưng đáng tin cậy. Hai thập kỷ sau đó22, The Zagat Review trở thành một thế lực nổi tiếng quốc tế trong giới ẩm thực, với hơn 100.000 nhà thẩm định cộng tác viết bài và một lượng độc giả trung thành. 1999: Zagat mở trang web, nhưng chỉ những người đăng ký trả phí mới đọc được các bài đánh giá đầy đủ. 2004: Hai nhân viên cũ của PayPal là Jeremy Stoppelman và Russel Simmons mở trang web Yelp từ một văn phòng nằm trên đường San Francisco Mission. Trang web hết sức tân thời cho người dùng truy cập miễn phí các bài đánh giá về nhà hàng, spa, và những doanh nghiệp địa phương khác.23 2007: Yelp đạt năm triệu lượt truy cập.24 Tháng 1 năm 2008: Zagat chào bán công ty với giá 200 triệu đôla. Không ai mua.25 Tháng 5 năm 2008: Yelp đạt mười triệu lượt truy cập.26 Tháng 6 năm 2008: Zagat rút lui khỏi thị trường.27 Tháng 7 năm 2008: Yelp tung ra ứng dụng Yelp đành cho IPhone. Đây là ứng dụng miễn phí. Tháng 11 năm 2008: Zagat tung ra ứng dụng Zagat To Go dành cho iPhone. Ứng dụng có phí 10 đôla. Tháng 7 năm 2009: Zagat trụ vững trong danh sách mười ứng dụng hàng đầu dành cho iPhone trong hạng mục du lịch.28 Tháng 8 năm 2009: Yelp, vẫn miễn phí, đạt hơn 25 triệu lượt truy cập.29 Tháng 9 năm 2009: Zagat.com, với mức phí thành viên 25 đôla một năm30, đạt khoảng 270.000 lượt truy cập mỗi tháng, và “có chiều hướng đi xuống”. Tháng 12 năm 2009: Yelp từ chối đề nghị mua lại với giá 550 triệu đôla của Google, và đề nghị mua lại với giá 700 triệu đôla của Microsoft. “Yelp có cơ hội trở thành một trong những thương hiệu Internet vĩ đại,”31 Stoppelman32cho biết. “Với tôi đó là cơ hội cả đời người.” Tháng 1 năm 2010: Bắt chước Foursquare, Yelp bổ sung chức năng “check in” cho bản cập nhật ứng dụng của mình.33 Tháng 2 năm 2010: Zagat liên kết với Foursquare. Những người dùng Foursquare có thể kiêm được huy hiệu “Foodie”34khi họ “check in” những nhà hàng được Zagat xếp loại, và nhận được giới thiệu thực đơn từ bộ sưu tập những bài đánh giá của Zagat. Tháng 8 năm 2010: Zagat được Osnapz xếp hạng là thương hiệu được theo dấu nhiều nhất trên Foursquare, với 65.000 người theo dấu. Tháng 8 năm 2010: Zagat tích hợp Foodspotting35, cho phép mọi người đăng hình ảnh và bình luận về thức ăn mà họ yêu thích thay vì đọc và viết những bài bình luận dài dòng, vào ứng dụng Zagat To Go. Nếu trước đây Zagat để mắt đến sự đổi mới sắp diễn ra, thì Yelp chẳng bao giờ cuỗm được thị phần của họ ngay từ đầu. Nhưng như bạn thấy đó, Zagat đã vùng vẫy cật lực và có được một số thành công. Các thương hiệu, các trang web, và những doanh nghiệp mới có thể lấy thị phần từ những gã khổng lồ say ngủ, và thậm chí trở thành những người dẫn đẩu thị trường, nhưng nếu gã khổng lỗ say ngủ tỉnh giấc và dùng đến giá trị thương hiệu đã gầy dựng được bao năm qua, thì gã hoàn toàn có thể trở lại cuộc chơi. Đây là tin tốt cho bất kỳ tổ chức lớn nào mãi đến giờ này mới nhận ra rằng mình cần phải ưu tiên cho truyền thông xã hội. Tuy nhiên, một cách lý tưởng thì bất kỳ gã khổng lồ nào tỉnh giấc cũng sẽ điều chỉnh vì họ hiểu chuyện gì đang diễn ra quanh họ và muốn điều chỉnh, chứ không phải vì, như Zagat, họ đã bị dồn đến chân tường và không còn chọn lựa nào khác. Không phải là truyền thông xã hội Như tôi đã nói trong quyển Crush It!, Truyền thông xã hội = Kinh doanh Tuy nhiên, điều phải luôn tâm niệm bằng mọi giá là Nền Kinh tế Cảm ơn lớn hơn truyền thông xã hội rất, rất nhiều. Sự ra đời của truyền thông xã hội đơn giản chỉ là chất xúc tác cho một cuộc cách mạng vốn đang nung nấu trong tư tưởng của những người tiêu dùng đã ngán tận cổ cái cảm giác bị cô lập, không được coi trọng, và bị phớt lờ. Cuốn sách Nền Kinh tế Cảm ơn giải thích việc các doanh nghiệp phải học hỏi để điều chỉnh chiến lược tiếp thị nhằm tận dụng các kênh truyền thông đã làm biến đổi hoàn toàn văn hóa lẫn xã hội tiêu dùng. Nếu bây giờ là năm 1923, cuốn sách này sẽ được đặt tên là Tại sao truyền thanh sẽ làm thay đổi cuộc chơi. Nếu bây giờ là năm 1995, cuốn sách này sẽ có tựa Tại sao Amazon sẽ chiếm lĩnh thế giới bán lẻ. Tôi không đề xuất phương pháp được ăn cả ngã về không – vẫn còn chỗ cho các doanh nghiệp bán lẻ kiểu truyền thống trong thế giới mà Amazon tồn tại, và phương tiện truyền thông truyền thống vẫn còn thích hợp và có giá trị. (Chắc không ngờ tôi sẽ nói vậy, phải không? Hãy đợi đến khi bạn đọc đến chương năm nào.) Nhưng còn quá nhiều doanh nghiệp vẫn đang do dự, đang ngắm nhìn đoàn tàu truyền thông xã hội lao qua, vẫn thấy rằng nếu đích đến tuyệt vời như thế, thì đoàn tàu tiếp theo cũng sẽ sớm tới thôi. Dường như họ nghĩ rằng đoàn tàu tiếp theo sẽ chạy chậm hơn, chuyến đi sẽ an toàn và vững vàng, và họ sẽ bắt kịp tất cả những ai đã nhảy lên từ đầu. Tuy nhiên, họ đã lầm. Khi chuyến tàu kế tiếp xuất hiện, nó sẽ chạy hết tốc lực đến một nơi khác cũng lạ lẫm tương đương. Truyền thông xã hội đang đứng chân ở đây, nhưng cuối cùng, một sự cách tân công nghệ nào đó sẽ được phát minh. Nó sẽ đem lại cho những người lữ hành gan dạ, những người hiểu rằng những đoàn tàu của sự thay đổi này là những đoàn tàu duy nhất đang đến, một cơ hội khác để đi trước người có khuynh hướng sợ rủi ro. (Tôi nghĩ bất kỳ ai để ý đều có thể thấy các hệ điều hành đi động là chìa khóa kế tiếp để thu tóm thị phần… hãy nói với tôi là bạn có chiến lược cho di động nào…) Tuy nhiên, điều sẽ không thay đổi, là văn hóa – kỳ vọng – giao tiếp, sự minh bạch, và mối quan hệ do truyền thông xã hội đã khơi dậy. Chúng ta đang sống trong một thế giới mà bất kỳ ai có máy tính đều có thể hiện diện trên mạng và có tiếng nói; mọi thứ tiếp theo chỉ làm cho sức mạnh của lời truyền miệng càng thêm mạnh mẽ. Sự sinh sôi nảy nở của blog, cùng với lời mời bình luận, và sự minh bạch của Facebook và Tweeter, đã đánh đấu một bước ngoặt kinh tế. Con người tưởng mình đã chứng kiến một sự thay đổi văn hóa quy mô lớn khi công chúng đón nhận Internet vào trong cuộc sống thường nhật của mình, nhưng sự thay đổi còn lớn hơn thế nữa đã xảy ra khi Internet bắt đầu cho phép bàn luận hai chiều. Hãy học cách áp dụng văn hóa quan tâm và tương tác vào việc kinh doanh của bạn, hãy mở rộng những mối quan hệ cá nhân của bạn, và thấy khách hàng thưởng cho những nỗ lực của bạn bằng cách dùng lời truyền miệng có sức ảnh hưởng lớn lao và mới mẻ của họ để tiếp thị cho doanh nghiệp và thương hiệu của bạn. CHƯƠNG HAI: Xóa bỏ những giới hạn vô hình Vào năm 1997, chẳng bao lâu sau khi khai trương WineLibrary.com, tôi được mời dự một hội nghị do chi nhánh của Phòng Thương mại New Jersey tại địa phương tổ chức để nói về bán hàng trực tuyến. Đó là lần đầu tiên tôi được mời phát biểu, và tôi đã rất hồi hộp. Tôi ngồi bên cánh, cố gắng giữ bình tĩnh, trong lúc người trình bày trước tôi bước lên sân khấu. Anh ta đeo cà vạt. Anh ta có thư tiến cử của Phó Chủ tịch và một bài trình bày PowerPoint màu mè. Và đề tài bài thuyết trình của anh ta là bán lẻ trên mạng là chuyện nhảm nhí. Nó không hiệu quả, và sẽ không bao giờ cất cánh vì, như dữ kiện trong các slide PowerPoint của anh ta cho thấy, không ai ở Trung Mỹ đang mua, hoặc sẽ mua, trên Internet. Ngài PowerPoint hỏi thính giả, “Bao nhiêu người trong số các bạn từng nghe về Amazon?” Chỉ có vài người giơ tay. Anh ta hỏi tiếp rằng họ có thực sự nghĩ người ta sẽ từ bỏ những mối quan hệ mà họ đã gầy dựng bao năm qua với những hiệu sách địa phương, hoặc thậm chí sẽ phớt lờ hiệu sách quy mô siêu hạng Barnes & Noble không. Họ nói không. Phải hai năm nữa CEO Jeff Bezos mới được gọi là Nhân vật của năm trên tạp chí Time, tên của ông trên trang bìa được nhấn mạnh bời dòng tít phụ “Thương mại điện tử đang thay đổi cách thế giới mua sắm”. Phải thêm bốn năm nữa Amazon mới có lợi nhuận ròng quý đầu tiên. Ngài PowerPoint so sánh thị phần đang tăng lên của công ty này với những khoản lợi nhuận không tồn tại và bảo rằng rồi sẽ có một ngày chúng ta nhìn lại và nói, “Có nhớ Amazon không?” Giấc mơ ngắn hạn của tôi vào lúc đó là trở thành trang Amazon về rượu, và tôi sắp sửa giải thích giấc mơ đó với những thính giả đang nhìn chằm chằm vào những đồ thị và biểu đồ của anh hề PowerPoint này như thể chúng là những phiến đá được chạm khắc do Moses mang xuống. Lúc kết thúc, anh ta còn bảo, “Bây giờ cậu nhóc này sẽ nói cho các bạn biết cậu ta sẽ bán rượu trên Internet như thế nào. Có bao nhiều người ở đây sẽ mua rượu trên Internet?” Chỉ một hoặc hai người trong số sáu bảy chục người giơ tay. Nếu chuyện này mà diễn ra vào năm 2010 thì buổi nói chuyện đã được quay phim và tôi đã có thể đăng nó lên để cho mọi người thấy anh ta ngớ ngẩn đến mức nào. Nhưng bạn có tin hay không, mặc dù anh ta gọi tôi là cậu nhóc, tôi vẫn kính trọng anh ta vì đã gọi tôi lên. Tôi thích những người có tinh thần cạnh tranh và làm ra vẻ hiên ngang; họ khơi gợi tinh thần chiến đấu của tôi. Ngày hôm đó tôi không thắng trận nào cả. Tôi bước lên sân khấu và mở màn bằng câu, “Tôi rất tôn trọng Ngài PowerPoint, nhưng anh ấy không biết mình đang nói gì. Anh ấy đang đi ngược lịch sử. Tôi thấy tiếc cho anh ấy.” Tôi tiếp tục với bài nói chuyện của mình, và trình bày với thính giả những lập luận chân thành nhất, có lý nhất để lý giải vì sao Internet quan trọng đối với các nhà bán lẻ như nhà xuất bản quan trọng đối với nhà văn. Đến khúc cuối, đám đông khán giả vẫn còn rất hoài nghi, không hứng thú. Các doanh nhân có một loại giác quan thú sáu cho họ biết khi nào cơ hội lớn tới gần. Bài viết trên tạp chí Time đi kèm với giải thưởng Nhân vật của năm của Bezos đã khắc họa rõ nét giác quan đó: Mỗi lần xảy ra biến đổi lớn lao trong nền kinh tế của chúng ta thì có những người cảm nhận được những rung động sớm hơn tấ cả những người còn lại trong số chúng ta,36những rung động quá mạnh mẽ đòi hỏi họ phải có hành động – hành động có thể được xem là hấp tấp, thậm chí ngu ngốc. Ông chủ hang tàu Cornelius Vanderbilt đã bỏ tàu khi thấy đường sắt sắp đến. Thomas Watson Jr., bị áp đảo bởi cảm giác rằng máy vi tính sẽ có mặt ở khắp mọi nơi ngay từ hồi chưa thấy tăm hơi chúng đâu, đã đặt cược công ty thiết bị văn phòng của cha mình vào đó: IBM. Jeffrey Presont Bezos cũng có trải nghiệm tương tự khi lần đầu nhìn thấy các mê cung máy vi tính nối mạng với nhau gọi là World Wide Web và nhận ra tương lai của ngành bán lẻ đang bừng sáng với mình. Ngẫm lại, tôi không thể trách thái độ hoài nghi của Ngài PowerPoint, và cũng không thể trách thính giả vì đã gạt bỏ hầu hết những gì tôi trình bày. Đơn giản là AND của đa số mọi người không mang lại cho họ kỹ năng dự đoán của doanh nhân. Họ không thấy triển vọng ở cái chưa biết, mà chỉ thấy mối đe dọa cho vùng an toàn của mình, nên phản ứng theo phản xạ của họ là vạch ranh giới giữa bản thân họ với bất kỳ điều gì mới mẻ hay chưa được chứng minh, nhất là khi có liên quan đến công nghệ. Gần 90% người Mỹ có điện thoại di động, nhưng những người cỡ tuổi tôi vẫn nhớ hồi có nhiều người đặt nghi vấn về sự cần thiết, và cả sự sáng suốt, của việc có thể liên lạc bằng điện thoại bất kỳ lúc nào. Chỉ trong bốn năm ngắn ngủi vừa qua, chúng ta mới thật sự dùng điện thoại di động để trò chuyện, chứ không phải để nhắn tin. Và trước đây làm gì có ai chơi Farmville trên Facebook37. Có bao nhiêu người trong số hơn 500 triệu người dùng Facebook thề sẽ không bao giờ sử dụng trang web này?38Phải có lý do thì khoảng cách giữa những nhà cải cách – những người hăm hở vồ lấy công nghệ mới – với đại bộ phận lại được miêu tả như một vực thẳm chứ. Đa số dân kinh doanh đứng nhầm bên của vực thẳm đó đều tốn quá nhiều thời gian ẩn núp đằng sau những câu nói nhàm chán đại loại như “Bạn chỉ có thể quản lý thứ bạn đo được.” Đó là cách đối thủ của tôi đã thắng hồi năm 1997. Anh ta có số liệu từ những nguồn được thính giả tin tưởng; còn bất kỳ số liệu nào tôi có thể chỉ ra đều bắt nguồn từ nghiên cứu vẫn chưa trở thành chính thống. Bất luận tôi cảm nhận được những rung động của tương lai rõ đến mức nào, nhưng thiếu số liệu vững chắc từ các nguồn theo kiểu cũ cho thấy Internet sẽ thay đổi cách người Mỹ nghĩ về việc mua bán mọi thứ từ sách vở, rượu bia cho đến giấy vệ sinh và măng tây, thì tôi vẫn không thể thắng được tư duy tập thể. Đương nhiên, hiện giờ các công ty Mỹ đã yêu mến thương mại điện tử, nhưng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản trị thương hiệu và các nhà tiếp thị lại vạch ra những giới hạn vô hình mới, lần này là tạo khoảng cách giữa các công ty của họ với truyền thông xã hội, trong khi vẫn liều lĩnh bám vào sự bảo đảm từ những con số mà họ hằng tin tưởng đem lại. Đáng tiếc, nếu bạn chờ đến khi truyền thông xã hội có thể tự chứng tỏ với bạn rồi mới quyết định gắn tương tác với từng khác hàng một, thì bạn đã bỏ lỡ thời cơ tuyệt vời nhất để vượt lên các đối thủ cạnh tranh của mình mất rồi. Sự chống đối không giết bạn chết ngay Người đánh xe ngựa nên làm gì khi anh ta biết đến xe hơi? Anh ta có nên đợi đến khi chỉ còn đi ba cuốc một ngày thì mới cân nhắc phải đổi cách kiếm cơm, hay anh ta nên mau chóng bán ngựa? Đương nhiên là bán phứt ngựa đi! Có lẽ các nhà lãnh đạo công ty không thấy việc họ không tham vào truyền thông xã hội gây hại cho bảng quyết toán của họ, nhưng tôi cam đoan rằng, trừ khi có thú gì khác đánh chìm công ty của họ trước, bằng không họ cũng sẽ chìm. Không phải bạn cứ phớt lờ mối đe dọa thì nó sẽ không tồn tại. Nếu hút thuốc thì bạn sẽ chết à? Không hẳn. Không phải ai hút thuốc cũng chết về ung thư phổi, và nếu những người hút thuốc sống đủ lâu, thì có rất nhiều thứ khác có thể giết chết họ. Tương tự như thế, bạn sẽ không phá sản nay mai nếu bạn không lên Facebook và Twitter và không viết blog, đăng bài và xây dựng cộng đồng. Nhưng rủi ro doanh nghiệp của bạn sẽ sập tiệm trước thời hạn sẽ lớn theo từng ngày mà bạn không sử dụng truyền thông xã hội. Bạn nghĩ Barnes & Noble và Bordes không thấy Amazon tiến đến vào năm 1997 ư? Đương nhiên họ thấy. Nhưng số liệu đã làm họ xao lãng, và số liệu cho biết Amazon còn lâu mới tạo được lợi nhuận, và Barnes & Noble và Borders vẫn là những nhà bán lẻ sách nhất-nhì trong nước. Ngay cả nếu như một số nhà điều hành của Bordes và Barnes & Noble có thể cảm nhận thay đổi sắp xảy ra, thì có lẽ họ vẫn thích tin vào câu chuyện mà số liệu mách bảo với họ hơn. Nghi ngờ số liệu sẽ đồng nghĩa với việc sửa đổi và xoay sở như điên, và làm việc theo cách họ luôn làm từ trước đến giờ sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. B. Dalton, thuộc sở hữu của Barnes & Noble, không văng ra khỏi ngành vào năm 1999. Năm 2001, hay thậm chí năm 2003 cũng vậy. Mãi đến tháng 1 năm 2010, B. Dalton mới phá sản, khi cửa hiệu cuối cùng rốt cuộc cũng đóng cửa. Chuyện đáng lẽ không phải xảy ra nhưng cuối cùng cũng đã xảy ra. Giống như anh chàng sau khi được chẩn đoán bị ung thư phổi mới bỏ thuốc lá, lúc B. Dalton nhận ra Amazon là một lực lượng đáng gờm thì đã quá muộn. Không công ty lớn nào lại thua một công ty nhỏ nếu họ quyết tâm giành chiến thắng. Không lý do gì mà những công ty tầm cỡ như Barnes & Noble hay Borders lại không thể chi sộp và thuê được người phù hợp để tấn công Amazon với tất cả nguồn lực của mình. Barnes & Noble xuất hiện trên mạng vào năm 1997, nhưng họ đã không dốc hết toàn lực; nếu họ làm vậy thì Amazon đã không lấn chiếm thị trường của họ nhiều như thế. Đúng ra họ nên làm giống hệt điều tôi làm mỗi khi có một tiệm rượu mới có khả năng đe dọa khai trương gần chỗ tôi – chi tiền làm quảng cáo và tiếp thị giã vào mặt đối thủ cạnh tranh (mà dù họ không mở gần tôi, chắc chắn tôi vẫn để ý xem họ đang làm gì một cách sát sao). Đúng ra Barnes & Noble nên tấn công Amazon giống như các Fox và NBC tấn công Google, khi họ triển khai một đối thủ thực thụ, Hulu, để đấu với YouTube của Google. Hiện nay, tôi thấy truyền thông xã hội có chút gì đố giống như quả thận – bạn có thể sống sót chỉ với một quả thận, nhưng cơ hội sống được đến già sẽ khả quan hơn rất nhiều nếu bạn có hai quả thận. Tuy nhiên, tôi nghĩ rồi đây truyền thông xã hội cũng sẽ quan trọng đối với doanh nghiệp cỡ như một trái tim khỏe mạnh. CHƯƠNG BA: Tại sao người khôn ngoan lại bác bỏ truyền thông xã hội, và tại sao họ không nên Trong hơn sáu năm qua tôi đã nói về những lợi ích của truyền thông xã hội với rất nhiều doanh nghiệp, và hầu hết lý do tại sao các nhà lãnh đạo không muốn đầu tư vào nó mà tôi nghe được đều xoay quanh sự e ngại. Như tôi đã nói, Phố Wall khiến các công ty khó lòng mạo hiểm. Có lẽ hồi đầu cũng có mạo hiểm, nhưng đến thời điểm này thì rủi ro mà ai cũng tránh né chỉ tồn tại trong đầu họ thôi. Tôi biết khó mà tin được khi bạn bắt gặp những dòng tít ghi “Phần lớn các thương hiệu vẫn không dính đến Twitter,”39và “Mạng xã hội có lẽ không sinh lợi như nhiều người tưởng”.40Có lẽ bây giờ những dòng tít đại loại như thế đúng về ngữ nghĩa, mà nếu đúng, trong hầu như mọi trường hợp, thì lý do đều giống nhau – hầu hết những công ty đang nỗ lực sử dụng các kênh truyền thông xã hội đều sử dụng không đúng cách. Ý tôi là, chỉ vì bạn dẫn bóng tệ hoặc không thể ném bóng vào rổ không có nghĩa là trái bóng rổ của bạn bị lỗi thiết kế. Và nguyên nhân họ không sử dụng đúng cách thường là do họ không quyết tâm; họ vẫn không xem trọng mục tiêu đó. Đúng là bạn cần phải sử dụng truyền thông xã hội bởi vì nếu không thì các đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ vượt lên bạn. Tuy nhiên cách chúng ta nói chuyện và cư xử khi chúng ta quan tâm vờ vịt khác xa cách chúng ta nói chuyện và cư xử khi chúng ta quan tâm thật lòng. Chủ ý của chúng ta ảnh hưởng đến sức thuyết phục của hành động, do đó nếu một nhà lãnh đạo chỉ bắt chước (đưa bản thân và công ty của mình vào truyền thông xã hội chỉ vì đối thủ cạnh tranh của họ làm thế) và chủ ý của họ không phải để thấm nhuần mọi khía cạnh trong công việc bằng các nguyên tắc của Nền Kinh tế Cảm ơn, đương nhiên họ sẽ không bao giờ gặt hái được đầy đủ lợi ích. Nhà lãnh đạo đó giống như một người bơi đưa mà cứ quẩn quanh rìa bể bơi cả tháng, thận trọng thò chân xuống nước thăm dò, và rồi lại phàn nàn là tốc độ bơi không tiến bộ. Nói chúng, có mười một lý do tôi nghe các công ty hay dùng tới dùng lui để biện minh việc họ từ chối dốc lòng và đầu tư vào truyền thông xã hội, và tôi muốn phân tích tỉ mỉ tất cả lý do. Nếu bạn là một người hay hoài nghi, tôi hy vọng bạn sẽ tìm được ở đây một số thông tin mới thuyết phục được bạn rằng đã đến lúc hành động. Nếu bạn đang háo hức muốn công ty mình kết nối mật thiết hơn với khách hàng nhưng gặp phải sự chống đối, thì tôi mong rằng những trang sách này sẽ đem lại những luận điểm và dữ kiện mới mẻ để bạn sử dụng khi trình bày vấn đề này với lãnh đạo công ty hoặc phòng ban của bạn. Chắc chắn một điều là – chừng nào các nhà lãnh đạo chưa xóa bỏ được những giới hạn cụ thể này, họ sẽ còn bị ngăn trở trong nỗ lực dẫn dắt công ty mình tiến vào Nền Kinh tế Cảm ơn một cách suôn sẻ và thành công. 1. Không có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Các nhà quản trị thương hiệu và lãnh đạo công ty bị ám ảnh bởi số liệu vì số liệu rất quan trọng, nếu không quan trọng với cá nhân họ, thì cũng quan trọng với cấp trên của họ, với cổ đông của họ, và với giới truyền thông tài chính và kinh doanh. Tôi hiểu mà. Nhưng hãy cho tôi hỏi điều này: tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của bất kỳ hình thức chăm sóc khách hàng nào là gì? Có công thức tính xem cần phải mất bao nhiêu cuộc tiếp xúc tích cực mới đổi được một vụ mua bán hoặc một lời giới thiệu không? Không có, nhưng đến tận bây giờ các nhà quản lý và những người bán hàng giỏi vẫn chinh phục được khách hàng bằng sự tử tế như thường, bởi vì dù không có số liệu cụ thể để xác định ROI thì theo bản năng, họ đều biết chiếm được lòng tin của khách hàng chính là chìa khóa. Hiện nay, Nielsen có số liệu chứng tỏ mối liên hệ giữa việc tạo sự tin cậy và bán được hàng không chỉ là lý thuyết. Khi Nielsen thực hiện nghiên cứu về yếu tố chi phối sự tin cậy của người tiêu dùng,41kết quả rất rõ ràng: gần 70% người tiêu dùng tham khảo ý kiến của gia đình và bạn bè khi ra quyết định mua sắm. Gần đây mọi người trò chuyện với gia đình và bạn bè ở đâu? Facebook cho biết có 60% số người trực tuyến sẽ vào các trang mạng xã hội, và có khoảng phân nửa số đó lui tới mỗi ngày. Nếu tình bạn và gia đình có ROI, thì truyền thông xã hội cũng phải có ROI. “Chúng ta thường quên mất mối quan hệ cộng sinh giữa sự tin cậy và ROI,” Pete Blackshaw của NM Incite, một liên doanh giữa McKinsey và Nielsen, đồng thời là tác giả cuốn Satisfied Customers Tell three Friends, Angry Customers Tell 3000 cho biết. “Nếu người tiêu dùng tin tưởng những người tiêu dùng khác nhiều hơn họ tin tưởng quảng cáo truyền thống, và các kênh chuyển tải những tiến cử được họ tin tưởng giờ đây đạt đến cả tỉ người, thì ROI sẽ bắt đầu bước vào vùng ‘miễn suy nghĩ’. Có sắc thái rõ ràng trong những yếu tố thực thi, và một số kỹ thuật hoặc chiến thuật truyền thông xã hội sẽ chi phối ROI rõ hơn những yếu tố khác, nhưng ý nghĩa lớn lao là quá hiển nhiên.” Khi đối diện với hai lựa chọn ngang nhau, người ta thường mua chỉ vì họ liên kết một lựa chọn với người nào đó họ biết chứ không vì lý do nào khác nữa. Bạn bè của tôi mua rượu ở Wine Library, và họ chấp nhận như vậy. Đa số những người tôi quen từ hồi trung học cũng mua rượu ở Wine Library. Ngoài kia thể nào cũng có người mua Dell chỉ vì có ông chú làm trong hãng đó. Có nhiều người vẫn không ngừng mua xăng ở Exxon sau vụ tràn dầu Valdez, hay mới đây là vụ tràn dầu của BP, mặc dù họ buồn bực vì những thảm họa môi trường do các công ty này gây ra, vì họ có bạn bè hay người thân dính đến những công ty đó. Truyền thông xã hội, cho phép người ta tham khảo gia đình và bạn bè họ và tương tác với các thương hiệu, cho phép có thêm nhiều cơ hội hơn để tạo nên những giao thiệp cá nhân có thể đưa đến quyết định mua sắm. ROI của mối gắn bó giữa một công ty với một khách hàng tỷ lệ với những ràng buộc của mối quan hệ đó. ROI của mối quan hệ giữa bạn với mẹ bạn sẽ cao hơn ROI của mối quan hệ giữa bạn với một người bạn thân rất nhiều. Tuy nhiên, cả hai hệ số đều có giá trị cao hơn ROI của mối quan hệ giữa bạn với một người quen, và nó thắng thế ROI của mối quan hệ giữa bạn với một người xa lạ. Không có truyền thông xã hội, bạn và khách hàng của mình sẽ trở thành những người xa lạ; có nó, tùy thuộc vào nỗ lực của bạn, bạn có thể nâng cấp mối quan hệ của mình lên thành người quen bình thường, và thậm chí, có khi, lên thành bạn bè. Sức mạnh của mối quan hệ đó có thể đến mức biến một người tình cờ dạo qua trở thành một khách mua hàng thường xuyên, hoặc biến một khách mua hàng trở thành một người ủng hộ. Mỗi công ty nên nỗ lực hết mình để biến khách hàng thành những người ủng hộ – họ cực kỳ quan trọng đấy. Dựa theo một nghiên cứu của IBM về hành vi mua hàng bán lẻ trực tuyến của người tiêu dùng42thì: • Những người ủng hộ có mức chi cao hơn 33% so với khách hàng không phải là người ủng hộ. • Những người ủng hộ chi tiền cho những nhà bán lẻ trực tuyến mà họ ưa thích nhiều hơn 30% so với những người không phải là người ủng hộ. • Những người ủng hộ gắn bó lâu dài hơn, so với khách hàng khác thì họ ít đổi sang đối thủ cạnh tranh ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm giống hệt với cùng mức giá. • Những người ủng hộ có giá trị vòng đời cao hơn hẳn khách hàng bình thường, không chỉ vì bây giờ họ đang chi nhiều hơn, mà còn vì rất có thể họ sẽ tiếp tục chi, và thậm chí còn chi nhiều hơn theo thời gian. Những người ủng hộ được dưỡng nên, chứ không tự nhiên mà có. Theo Nielsen, người tiêu dùng thường bị thúc đầy đến với một công ty vì lời phàn nàn hơn là lời ca ngợi. Tuy nhiên, họ sẵn sàng công khai khen ngợi một công ty khi có dịp. Truyền thông xã hội cho phép các công ty cung cấp những gợi ý phong phú để người tiêu dùng nhớ đến lý do họ thích một thương hiệu, và truyền cảm hứng để họ công khai nói ra điều đó, dù trên trang web công ty hay thông qua các kênh mạng xã hội. Thông qua một nghiên cứu toàn diện trên mạng về mức độ tham gia của người tiêu dùng tập trung vào những bà mẹ, Pete Blackshaw phát hiện khi các thương hiệu bắt đầu đầu tư vào tương tác và trò chuyện có ý nghĩa với các bà mẹ, thì có hơn 30% các bà mẹ sẽ trở thành những người ủng hộ.43Nói cách khác, họ sẵn lòng viết trên mạng những đánh giá có lợi về sản phẩm, thực chất là đang tiếp thị thương hiệu cho sản phẩm. Theo Blackshaw,44các nhà tiếp thị xem những lời đánh giá trực tuyến là hình thức đáng ao ước nhất về phát biểu ý kiến của người tiêu dùng, bởi vì họ có khuynh hướng thể hiện chi tiết “sự kiện mua sắm”, và bởi vì những cú nhấp chuột và các đường dẫn liên kết (link) của họ đưa đến kết quả dò tìm cao hơn. Ngoài ra, nghiên cứu này còn cho thấy những bà mẹ nào trở thành “những bà mẹ tham gia tích cực” – giải đáp câu hỏi của các bà mẹ khác, cung cấp thông tin, và đăng bài về sản phẩm hoặc thương hiệu lên mạng – còn giúp cho các thương hiệu tiết kiệm 15% thời lượng hỗ trợ qua điện thoại. Nhìn chung, số liệu cho thấy việc gắn bó với khách hàng và củng cố quan hệ giữa bạn với họ có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư đáng kể. Blackshaw, người đã tư vấn cho hàng trăm thương hiệu trong danh sách Fortune 1000, nói rằng điều này đặc biệt đúng trong giai đoạn đầu mới tung ra sản phẩm.45 “Những đánh giá ban đầu có sức ảnh hường ngang với một phương tiện truyền thông đại chúng mua với giá 10 triệu đôla trong việc định hình những nhận thức ban đầu, thậm chí ngay cả các phương tiện truyền thông thuyền thống cũng càng ngày càng dựa vào truyền thông xã hội như một ‘mánh lấy thông tin’ đổ tìm hiểu chuyện gì đang thực sự diễn ra với các thương hiệu.” Ngay cả nếu chỉ có một phần nhỏ khách hàng của bạn trở thành những người ủng hộ thật sự, thì việc đối xử với khách hàng tốt hết mức có thể cũng sẽ có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư khổng lồ. Theo Jason Mittelstaedt,46trưởng phòng tiếp thị của RightNow – công ty tư vấn dịch vụ khách hàng, đơn vị đã xuất bản Customer Service Impact 2010 Report, 85% người tiêu dùng Mỹ nói rằng họ sẽ trả thêm từ 5% đến 25% để bảo đảm nhận được sự chăm sóc chất lượng cao. Ngoài ra, 76% người tiêu dùng nói rằng họ cảm kích khi được các thương hiệu và công ty quan tâm đặc biệt. Nói cách khác, những người ủng hộ và người không ủng hộ đều nói giống nhau rằng họ muốn dịch vụ chất lượng cao, và họ sẵn sàng chi cho điều đó. Có thể nghi ngờ gì về việc gắn bó trực tiếp với khách hàng, khiến mỗi một người đều cảm thấy mình được trân trọng và được lắng nghe, tạo nên trải nghiệm vượt trội nữa không? * * * Hãy suy nghĩ thêm về những số liệu thống kê lấy từ Customer Service Impact 2010 Report: • 40% người tiêu dùng chuyển sang mua của đối thủ cạnh tranh vì danh tiếng vế dịch vụ khách hàng tuyệt vời của công ty đó. • 55% viện dẫn dịch vụ tuyệt vời, chứ không phải sản phẩm hay giá cả, là nguyên do chủ yếu để họ giới thiệu một công ty. • 66% nói rằng dịch vụ khách hàng tuyệt vời là yếu tố chi phối chính khiến họ chi nhiều hơn. * * * Rất logic: Có tỷ lệ hoàn vốn đầu tư trong việc làm bất kỳ gì bạn có thể để biến khách hàng trở thành những người ủng hộ cho thương hiệu hoặc doanh nghiệp của bạn quả thật. Cách để tạo ra những người ủng hộ là cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao hơn. Trong Nền Kinh tế Cảm ơn, thành phần then chốt của dịch vụ khách hàng tốt hơn là sự gắn kết được cá nhân hóa (one-to-one) trong truyền thông xã hội. Đó là điều khách hàng muốn, và như tất cả chúng ta đều biết, khách hàng là thượng đế. 2. Các thước đo không đáng tin cậy Các công cụ dùng để theo dõi và đo lường các sáng kiến truyền thông xã hội đang trở nên ngày một tinh vi và đáng tin cậy. Suy cho cùng, dữ liệu này cũng bắt nguồn từ Nielsen thôi. Nếu bạn quảng cáo trên truyền hình, thì có lẽ bạn đưa ra những quyết sách tài chính khổng lồ dựa theo tỷ suất người xem của Nielsen trong nhiều năm, tin tưởng chúng nói cho các mạng lưới truyền hình biết ai đang xem chương trình gì để cho các nhà đài và các kênh truyền hình cáp đòi bạn trả cả đống tiền khi đưa thương hiệu của bạn lọt vào tầm mắt của đối tượng khách hàng mục tiêu của bạn. Và vào lúc bạn đang đọc cuốn sách này, có thể bạn cũng sẽ lấy những thông số có đóng dấu chứng nhận của Nielsen làm căn cứ cho những mẫu quảng cáo trực tuyến của mình. Vào tháng 9 năm 2010, Nielsen tuyên bố rằng công ty này sắp tung ra một công cụ để đo lường hiệu quả của các chiến dịch tiếp thị trực tuyến, với dữ liệu tỷ suất có thể so sánh với công cụ đã dùng cho truyền hình. Một trong số những đối tác đầu tiên thử nghiệm công cụ mới này là ai? Facebook. Steve Hasker, chủ tịch Media Products của Nielsen, đã nói trong thông cáo báo chí,47“Hệ thống mới này sẽ cung cấp cho các nhà tiếp thị hiểu biết tốt hơn về ROI của họ, và sẽ cung cấp cho các công ty truyền thông một công cụ hết sức cần thiết để chứng thực giá trị của khách hàng của họ.” Nhưng còn sự tương tác thì sao? Công cụ mới của Nielsen đo lường hiệu quả của quảng cáo trực tuyến, chứ không đo được là liệu toàn bộ thời gian công ty dùng để trò chuyện trực tuyến với khách hàng có chuyển thành doanh số hay không. Này, vào năm 1990, có bao nhiêu nhà điều hành hình dung rằng họ sẽ chi tiền để đăng biển quảng cáo (banner ad) lên cái thứ gọi là Internet? Đưa sản phẩm vào trong các trò chơi video? Không thể tưởng tượng nổi. Còn trả tiền cho SEO thì sao? SEO, đó là cái quái gì thế? Hiện nay, bạn lại bỏ rất nhiều tiền vào SEO48. Mọi thứ mà hiện nay chúng ta trông đợi bảo cho chúng ta biết các nỗ lực tiếp thị đang hoạt động ra sao từng có thời là mới toanh và đầy rủi ro. Nhưng rồi cũng hết. Vậy thì truyền thông xã hội và các phép đo kèm theo nó cũng sẽ thế thôi. Vào năm 2010, Ad Week đưa tin Vitrue,49một công ty quản lý truyền thông xã hội, đã tính ra rằng một triệu người hâm mộ Facebook là “phương tiện truyền thông có giá trị tương đương” 3,6 triệu đôla một năm; 3,6 đôla trên một người quan tâm thương hiệu của bạn đến mức kết bạn với bạn không phải là khoản tiền lẻ. Nếu con số đó xuất phát từ Nielsen, thì mọi người trong ngành tiếp thị và quảng cáo đã xem nó là cẩm nang rồi. Các phương pháp đo lường đã có sẵn đang được sàng lọc lại với tốc độ không thể tin nổi, còn những tiêu chuẩn cố định mà các nhà điều hành vô cùng khát khao cũng sắp xuất hiện. Vẫn sẽ có cách để người tiêu dùng thao túng hệ thống phải không? Đương nhiên là có. Nhưng đại đa số mọi người trên Facebook và Twitter thật sự đang sống có chừng có mực. Nếu họ không ở đó, các cuộc chuyện trò chấm dứt. Nếu họ bị xao lãng hoặc mất hứng, câu chuyện sẽ thay đổi. Dữ liệu mà các công ty có thể thu thập về điều khách hàng của họ đang nói đến, đang nói điều đó với ai, và thường xuyên cỡ nào, trở nên bớt mơ hồ hơn bao giờ hết. Những vấn đề trong việc đo lường một cách chính xác các ấn tượng mà phương tiện truyền thông truyền thống khiến người ta bực mình sẽ tiếp diễn với quảng cáo trực tuyến, nhưng dữ liệu về trải nghiệm của người tiêu dùng và nhận thức của họ về thương hiệu của bạn có thể thu thập ngay với mỗi dòng ‘tweet,’ mỗi nút bấm, mỗi biểu tượng trái tim, mỗi bình luận, và mỗi lần chia sẻ. Tuyệt hơn nữa là, bằng cách lôi kéo trực tiếp, bạn có thể đề nghị xác nhận, yêu cầu cung cấp chi tiết, và đào sâu lý do vì sao khách hàng của bạn có cảm nhận như thế. Mọi phương tiện truyền thông đều có lỗ hổng. Khi lần đầu tôi đề nghị đăng quảng cáo trên Google, bố tôi không tin đó là một ý hay. Làm sao chúng tôi biết được có người thật nhấp vào? Lỡ như đó chỉ là do các đối thủ cạnh tranh khiến chúng tôi lầm tưởng quảng cáo có hiệu quả và tăng thêm ngân sách thì sao? Chà, tôi không biết. Nhưng tôi chắc là các đối thủ cạnh tranh của mình còn quá bận bịu với việc tiếp thị của bản thân họ đến mức không thể bỏ thời gian đi phá hoại việc tiếp thị của tôi. Google tuyên bố có thuật toán để ngăn chặn gian lận, và theo cách nhìn của tôi thì mối quan tâm hàng đẩu của Google chính là bảo vệ tôi. Hãy tin tôi, tôi không kinh doanh để mất tiền. Nhưng tôi suv nghĩ dài hạn, và suy nghĩ dài hạn đòi hỏi bạn phải xem xét tất cả các tùy chọn, bao gồm những tùy chọn có thể phải cần đôi chút thời gian mới có kết quả. Tất cả các quyết định mua kênh truyền thông đều dựa trên những ước đoán được trui rèn kỹ nhất, nên chẳng lý do gì mà mọi người lại ngần ngại sử dụng công cụ mới, đặc biệt là công cụ có mức chi phí đầu vào thấp như vậy. 3. Truyền thông xã hội vẫn còn quá non trẻ Phương pháp tiếp cận chờ-xem-sao, phương pháp mà đa số các công ty sử dụng trong lúc cân nhắc thời điểm đẩu tư vào các phương tiện truyền thông truyền thống, không hiệu quả với truyền thông xã hội. Có-mặt-đầu tiên-trên-thị-trường trong thế giới nhanh-siêu-cấp này có sức ảnh hưởng rất lớn. Các công ty không thể chỉ việc chi tiền để nhập cuộc được nữa. Ngày trước, chẳng thành vấn đế nếu, giả định rằng, Nike (mãi đến giữa thập niên 70 mới ra đời) nhìn chiếc radio lúc nó mới vừa được phát minh và nói, “Úi chà, món này sẽ trở nên quan trọng đây, nó sẽ có mặt trong xe hơi!” và bỏ ra 3 triệu đôla trước Adidas. Sáu năm sau, khi Adidas nhìn quanh và nói, “Khốn kiếp, Nike đã đúng!” rồi tấn công phương tiện truyền thông này bằng một chiến dịch trị giá 4 triệu đôla, thì nếu không thắng Adidas cũng sẽ huề với Nike. Adidas chỉ việc chi thật nhiều tiền để tung thông điệp ra và người tiêu dùng sẽ nuốt chửng lấy, bởi vì thông điệp của Adidas sẽ ồ ạt nên người ta hầu như không còn thấy được bất kỳ điều gì khác. Adidas có thể lấn át công ty khác đã có mặt trên phương tiện truyền thông này lâu hơn nhờ vào số lượng lớn, một cú tấn công mãnh liệt. Thế nhưng, các công ty không thể mua số lượng lớn trong truyền thông xã hội, do dó ngày nay, sáu năm Nike đi trước Adidas là rất đáng kể, bởi vì sáu năm đó là khoảng thời gian Nike ăn sâu bám rễ, trò chuyện với mọi người và mời họ nói lại, tạo nên ràng buộc tình cảm và củng cố mối quan hệ giữa họ với người tiêu dùng. Adidas không thể đột nhiên xuất hiện và tạo nên những mối quan hệ một cách thần kỳ ở nơi hãng này chưa có mối quan hệ nào cả, và Adidas sẽ khó mà giựt khách hàng từ Nike vì người ta đã gắn bó về tình cảm. Tuy nhiên, Adidas sẽ không bị đứng ngoài. Nếu các nhà lãnh đạo Adidas xoáy nỗ lực của họ vào đúng hướng và tạo được một chiến dịch giao tiếp thật sự được với mọi người và khiến người tiêu dùng cảm thấy như thể Adidas quan tâm họ và doanh nghiệp của họ hơn Nike, thì họ vẫn có thể thu ngắn cách biệt xúc cảm đó. Có thể phải mất một chút thời gian, nhưng nhất định là làm được. Hơn lúc nào hết, tôi xin các doanh nghiệp hãy chọn con đường dễ đi hơn. Dấn thân vào việc tương tác mang tính cá nhân hóa với khách hàng đem lại những phần thưởng dài hạn đáng kể, nhưng công ty cũng sẽ thu được những lợi ích tức thời – mức nhận biết thương hiệu nhiều hơn, sự trung thành với thương hiệu vững chắc hơn, truyền miệng gia tăng, hiểu biết về nhu cầu của khách hàng được cải thiện, và phản hồi của khách hàng tích cực hơn, nhanh hơn – và gánh chịu rất ít trở ngại, nếu có. Trong khi đó, trở ngại từ việc chống đối tham gia truyền thông mạng xã hội lại rõ ràng: bạn chờ càng lâu thì đối thủ cạnh tranh càng dẫn trước xa hơn. Việc sớm nhảy lên các phương tiện truyền thông xã hội đem lại cho bạn lợi thế rất lớn, bởi vì mọi người sẽ sớm tham gia một khi họ khám phá tất cả tiềm năng của loại hình truyền thông này; chuyện phiếm nhiều hơn, nhiều ứng dụng tổng quát hơn, và giảm lời ong tiếng ve phải làm sáng tỏ. Bạn không phải gào lên và tốn nhiều tiền để mọi người nghe thấy. Sớm tham gia hoạt động này không chỉ có bao nhiêu đó lợi ích, và đương nhiên bạn có thể bắt kịp sau, nhưng chi phí đầu vào của bạn sẽ cao hơn rất nhiều, và bạn sẽ phải làm việc cực khổ hơn rất nhiều. Ấn tượng mà bạn đang cố gắng thể hiện không thể mua theo cách có thể dùng với các phương tiện truyền thông truyền thống. Đây không chỉ là ném hình ảnh vào ai đó thật nhiều lần để khắc sâu thương hiệu của bạn vào tâm trí người đó. Đây là việc xây dựng những mối quan hệ, mà quan hệ thì cần thời gian. Bạn chờ mười hai tháng mới bắt tay vào đây thì đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ dùng mười hai tháng đó để giao thiệp và xây dựng danh tiếng và sự tín nhiệm với những khách hàng lẽ ra đã là khách hàng của bạn. Với kênh truyền thông này, không chỉ ba mươi hay sáu mươi giây của đoạn quảng cáo đặt đúng chỗ mới có giá trị – thời gian nào cũng có giá trị, hệt như trong thế giới thực. Trong suốt ba năm rưỡi đầu trung học, tôi quá bận bịu với việc kinh doanh thẻ bóng chày và công việc tại Wine Library, mà hồi đó gọi là Shopper’s Discount Liquors, nên gần như không giao thiệp với các bạn chung lớp. Rồi, vào khoảng đợt nghỉ mùa xuân của năm cuối, tôi nhận ra rằng mình đã suýt bỏ lỡ, và chỉ còn một cơ hội cuối cùng để bù đắp. Thế là tôi lăn xả vào hoạt động xã hội. Tôi có tính cách dễ gần và có khiếu hài hước, và tôi trở nên được nhiều người biết đến hơn khá nhanh. Nhưng tôi có mối liên kết với bạn bè trung học bằng những bạn chung lớp đã đầu tư trọn bốn năm vào việc xây dựng các mối quan hệ với nhau hay không? Đương nhiên là không. Tình bạn chân thật, lâu dài cần đầu tư tình cảm, và tôi đã mất quá lâu mới quyết định đầu tư. Các mối quan hệ truyền thông xã hội vận hành y hệt các mối quan hệ cá nhân – bạn sẽ nhận được điều mà bạn đã bỏ ra. Bạn không thể mua, không thể ép buộc, hoặc biến chúng thành thứ mà chúng chưa sẵn sàng. Bạn do dự không xuất hiện trên loại hình truyền thông này càng lâu thì sau này bạn càng phải ra sức để nó mang lại hiệu quả cho bạn. Đó là nguyên nhân mà rất nhiều thương hiệu, đặc biệt là những thương hiệu của nhân vật danh tiếng, đang phải lao dao. Nhiều tên tuổi lớn không tham gia Twitter và Facebook vì họ sợ nếu làm vậy, họ có thể làm hại đến thương hiệu của mình hơn là giúp nó. Chuyện gì sẽ xảv ra nếu họ tung ra trang cá nhân trên mạng xã hội mà các con số của họ lại không ấn tượng? Nếu họ không thu hút được hàng đống người theo dấu hoặc người hâm mộ như họ tưởng thì sao?50Mặc dù tôi luôn nhắc đi nhắc lại, số lượng người mà bạn giao thiệp không quan trọng bằng chất lượng của những mối giao thiệp đó, nhưng sự thật là hầu hết mọi người trên thế giới đều nhìn vào những con số này và dựa vào đó mà đánh giá bạn. Thông số thấp có thể làm hại đến thương hiệu. Nếu phương tiện truyền thông này hoạt động giống như truyền hình hoặc radio, thì một nhân vật nổi tiếng hoặc một thương hiệu đã có tên tuổi chỉ việc mua lượng người hâm mộ của người khác để làm bản thân trông tốt hơn, cũng giống như cách các công ty thu tóm các công ty nhỏ hơn hoặc các cơ sở dữ liệu. Nhưng đúng là vậy đấy; phương tiện truyền thông này không hoạt động giống như các phương tiện ngày hôm qua chút nào. Cho dù bạn có thể lấy cơ sở người hâm mộ của người nào khác để đẩy thông số của bạn lên, thì những con số đó cũng chỉ tồn tại vì mối quan hệ đã được xây dựng, một mối quan hệ hoàn toàn dựa trên sự tương tác chân thực được duy trì liên tục giữa thương hiệu và khách hàng. Rihanna không thể mua người hâm mộ của Kanye West; Blue Bell không thể mua người hâm mộ của Ben & Jerry. Amazon có thể mua Zappos, nhưng không thể mua người hâm mộ của Zappos. Amazon có thể làm điều mà nhiều công ty thâu tóm làm – sát nhập công ty mới được thâu tóm vào công ty mẹ, điều chỉnh các quy trình kinh doanh của Zappos cho phù hợp với quy trình của họ, tiếp quản các cửa hàng của Zappos, rút hết linh hồn đi và chằng để lại thứ gì nguyên vẹn ngoại trừ cái logo. Chắc chắn Amazon sẽ có khách hàng, nhưng nó sẽ không có những mối quan hệ với khách hàng. Nếu Zappos không còn là Zappos mà họ từng biết và yêu mến, thì khách hàng sẽ rời bỏ, và rốt cuộc Amazon sẽ chẳng thu được gì từ vụ thâu tóm. May mắn thay, Amazon hiểu được chìa khóa thành công của Zappos nên để nó yên và giữ nguyên vẹn hồn vía của nó, để có thể gặt hái được những lợi ích mà nó đã tìm mua. Chỉ khi dấn thân vào bạn mới có thể trở thành người đứng đầu lĩnh vực của mình. Vậy chuyện gì sẽ xảy ra nếu có một số người nhận thấy thông số của bạn hơi thấp? Tôi tin là chúng ta sắp bước vào kỷ nguyên mà có nhiều người nhận ra giá trị của phẩm chất hơn là số lượng, nhưng đến lúc ấy, ảnh hưởng của thông số thấp lên thương hiệu của bạn sẽ có cảm giác giống như vết ong đốt so với lỗ đạn máu tuôn xối xả nếu bạn chẳng làm gì cả. Hãy nhảy vào, và bắt đầu bơi giỏi hơn và nhanh hơn bất kỳ ai khác. Bạn hãy làm vậy bằng cách trở nên chân thành hơn và quan tâm hơn, bằng cách tạo ra nội dung hay hơn, bằng cách quen với mọi thay đổi và tiến bộ, và tham gia nhiều hơn. Bằng cách trở nên tốt hơn. Bạn phải hành động giống như anh chàng phải lòng cô gái vừa bị tình yêu của đời mình bỏ rơi. Bạn sẽ làm thế nào để khiến cô bỏ qua anh kia, và thấy bạn có giá hơn gã đó gấp mười lẩn? Bằng sự kiên trì, nhẫn nại, và cảm thông lớn lao đến không ngờ. Hãy làm cho đúng, bằng cảm xúc chân thành, và rồi sẽ có một ngày cô ấy nhìn bạn y như cô đã từng nhìn anh chàng kia. Người ta muốn có quan hệ gắn bó với các thương hiệu của họ. Hiện nay thì vẫn có vẻ hơi kỳ lạ, nhưng rồi có ngày sẽ không còn kỳ lạ nữa. Thời điểm thích hợp để bắt đẩu xây dựng những mối quan hệ đó là ngay bây giờ. 4. Truyền thông xã hội chỉ là một trào lưu sẽ qua đi Một lý do khiến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và tiếp thị chậm chấp nhận truyền thông xã hội đó là vì tất cả những cuộc thảo luận xoay quanh vấn đề thế giới kinh doanh luôn thay đổi và tốc độ là then chốt, các phương tiện truyền thông đã có quá trình lịch sử vẫn duy trì được sự ổn định đáng chú ý. Báo và tạp chí đã và đang cám dỗ chúng ta bằng những dòng tiêu đề thu hút sự chú ý và những bức ảnh hấp dẫn hàng trăm năm qua. Mãi đến năm 192251khi radio mang đến cho các công ty một phương tiện truyền thông mới để thử nghiệm, và rồi các doanh nghiệp đã phải chờ hơn hai thập kỷ thì truyền hình mới mang đến cho họ một cơ hội nữa vào cuối thập niên 40 và đầu thập niên 50. Sau đó, phải mất bốn mươi năm thì Internet mới xuất hiện. Được nuông chiều bởi khả năng dự đoán và tính ổn định của các phương tiện truyền thông một chiều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và tiếp thị quen dùng, nên chẳng có gì ngạc nhiên khi đa số họ lại ngờ vực khả năng trở thành phương tiện truyền thông quan trọng tiếp theo của truyền thông xã hội. Nhưng giải NHL (giải bóng bầu dục nhà nghề của Mỹ) có câu: tốc độ mới quyết định. Mười năm trước, chẳng bao giờ phác họa nổi một cầu thủ cao l,73m, nặng 80kg. Hiện nay, một cầu thủ da đen thật thấp, tháo vát, chạy nhanh như Noel Devine có thể vào được vòng đầu. Giải bóng bầu dục đã thay đổi nhiều như thế trong một thập kỷ, và nó đã thay đổi cuộc chơi hoàn toàn. Truyền thông xã hội đã thay đổi cuộc chơi còn nhanh hơn thế, biến mức độ giao tiếp mà mười năm trước đây là không tưởng trở thành tiêu chuẩn hiện nay. Sự phát triển và những thay đổi về công nghệ mà chúng ta đang trải nghiệm hôm nay ảnh hưởng lên công việc kinh doanh nhanh hơn và mạnh mẽ hơn trước. Bạn không thể mong đợi quá trình thâm nhập của bất kỳ sản phẩm nào theo cùng một khuôn mẫu mà Walkman đã làm ba mươi năm trước chẳng hạn. Một số nhà hoạch định tiếp thị không bác bỏ ý tưởng về truyền thông xã hội nhiều bằng việc họ ngờ vực khả năng gắn kết của bất kỳ phương tiện truyền thông cụ thể nào. Suy cho cùng, MySpace đã được ưa chuộng vào năm 2006, và trong vòng ba năm Facebook đã vượt qua nó về lượng người dùng và tham gia. Tại sao Facebook lại không chịu chung số phận khi một phương tiện truyền thông hấp dẫn mới xuất hiện? Nếu nó không ngon lành bằng phương tiện truyền thông mới, nó sẽ chịu chung số phận với MySpace (mặc dù nên lưu ý là MySpace còn khuya mới sập tiệm, đã thu hút 65 triệu người dùng vào tháng 9 năm 2010, theo công ty nghiên cứu thị trường comScore).52Nhưng không thành vấn đê. Nếu có ngày người dùng từ bỏ Facebook vì yêu thích cái gì ngon lành hơn, thì họ sẽ không nhảy khỏi đoàn tàu, mà chỉ chuyển sang một chiếc xe mới. Hãy đi cùng họ. Những mối quan hệ mà bạn đã dày công xây dựng sẽ không bốc hơi chừng nào mà bạn còn theo dấu khách hàng của mình và tiếp tục quan tâm. Có nhiều tình bạn trọn đời đã bắt đầu khi một người ở NewYork gặp một người ở Florida trong lúc đi nghỉ ở Las Vegas. Trước khi có truyền thông xã hội, họ sẽ gọi điện thoại, gửi thư và bưu thiếp cho nhau. Hiện giờ họ là bạn bè của nhau. Chuyện đã xảy ra ở Vegas chẳng việc gì phải cứ ở nguyên tại Vegas trừ khi bạn lựa chọn để cho những mối quan hệ mà bạn bắt đầu tại đó chết ngỏm. 5. Chúng ta cần kiểm soát thông điệp của mình Tôi thích được thấy các công ty nhận ra sự ngốc nghếch của lập luận này vào lúc cuốn sách được xuất bản, nhưng tôi lại có cảm giác thú vị là vẫn sẽ có nhiều công ty không nhận ra. Nhiều công ty phản đối việc đăng bài lên tường Facebook, viết blog, hoặc lập tài khoản Twitter hay YouTube vì một vị khách hàng giận dữ có thể đăng những bình luận tiêu cực. Vậy thì sao? Chẳng lẽ bạn thích khách hàng ấy đăng những bình luận đó ở nơi nào khác mà bạn không có cách gì trả lời được hơn à? Hoặc ở nơi nào bạn thậm chí không thể tìm ra? Nếu bạn e ngại khách hàng của mình thì có lẽ bạn cần phải xem xét kỹ hơn bạn đang làm ăn như thế nào vậy. Bạn không thể kiểm soát thông điệp; cơ hội ngàn năm có một đã vuột mất. Vâng, mọi việc có thể trở nên điên rồ trên mạng, và các công ty phải gánh chịu những lời truyền miệng tiêu cực mất kiểm soát. Nhưng ít có khả năng công ty bị sức nặng của một sai lầm nhấn chìm chỉ bởi vì sai lầm đó. Nếu họ dẹp tiệm, thì đó là do có sai lầm cơ bản với mô hình kinh doanh hoặc quản lý dẫn đến quá nhiếu vấn đề lặp đi lặp lại. Đó không phải là giọt nước duy nhất khiến công ty ngã quỵ, mà đó chỉ là giọt nước cuối cùng làm tràn ly. Có lẽ các công ty vừa và nhỏ sợ rằng họ sẽ không vượt qua được sai lầm nghiêm trọng theo kiểu một công ty sừng sỏ có thể làm được – như Tylenol, gần ba mươi năm về trước lãnh một thảm họa khi có người bỏ cyanua vào trong viên thuốc của họ và đặt những chai thuốc đã bị nhiễm độc trở lại các cửa hàng – nhưng họ chẳng cần lo lắng. Nói chung, các vấn đề có thể được khắc phục nếu bạn nhận ra kịp lúc. Nếu bạn biện hộ trường hợp của mình một cách nhanh chóng và thành khẩn, bạn sẽ lấy lại được lòng tin của khách hàng, giống như Ann Taylor đã làm. Khi Ann Taylor LOFT giới thiệu quần túi hộp bằng lụa trên trang Facebook của họ vào mùa hè năm 2010, một làn sóng khách hàng trực tuyến đã phàn nàn là trừ người mẫu cao lêu đêu, gầy nhom ra thì chẳng ai mặc thấy đẹp hết. Để chứng minh khách hàng sai lầm,53các nhân viên LOFT với đủ mọi chiều cao và kích cỡ đã đăng ảnh chụp chính mình mặc quần này. Phản ứng thật đáng kinh ngạc: phụ nữ gửi cả đống bình luận để cảm ơn LOFT vì đã lắng nghe, một số thậm chí còn thú nhận là có thể họ sẽ mặc quần này. Khách hàng sau đây không bị ảnh hưởng, nhưng lời bình luận của cô đã minh họa lý do mối quan tâm hàng đầu của một thương hiệu chính là nuôi dưỡng quan hệ khách hàng: Tôi yêu LOFT và tôi rấttttt cảm kích bạn đã dành thời gian để “lắng nghe”những lời bình luận của chúng tôi và cho xem những chiếc quần này trên người những phụ nữ “thật thụ”. Tôi hy vọng bạn sẽ tiếp tục làm thế này trong tương lai. Tuy nhiên, tôi vẫn giữ vững ý kiến là những chiếc quần này XẤU HOẮC. Thậm chí trông chúng cũng chẳng giống loại quần lửng bó #2 nữa. Mặc dù tôi muốn nói cảm ơn và cho bạn biết tôi mua sắm tại Loft, nhưng mấy chiếc quần này THUA rói. ;)54 Người khách hàng ấy vẫn ghét chiếc quần, nhũng giờ LOFT biết họ vẫn có người truyền bá cho họ ngoài kia. Thuở mới bắt đầu làm việc cho bố tôi, mỗi khi có khách hàng gọi điện hoặc đến tiệm để than phiền, thì cuộc sống của ông sẽ hỏng bét. Khách mà vào với gương mặt đỏ bừng, thì ông sẽ buồn bực, và chỉ muốn về nhà. Ông bị dằn vặt, một minh chứng tuyệt vời cho thấy bố tôi quan tâm đến khách hàng của mình đến mức nào (và tôi tôn trọng và yêu ông thật nhiểu cũng vì lẽ đó). Tôi, thì ngược lại, thích mê khi có một trong số khách hàng không vui gọi đến, bởi vì giờ khi đã biết có vấn đề, thì tôi có thể cố gắng khắc phục. Tôi có thể dành cả đời còn lại để khắc phục sự cố cho khách hàng nếu tôi phải làm thế. Và làm vậy lúc nào cũng có hiệu quả, ngay cả khi đụng phải những gã mất dạy khó nhằn nhất mà tôi từng gặp. Đã hơn một lần tôi phải đến nhà ai đó, bày biện bữa tối và rót rượu – toàn bộ đều miễn phí. Trong trường hợp này, chi phí mà tôi đã bỏ ra để kéo người khách đó lại hiếm khi gần với giá trị của người khách đó hàng năm, thậm chí cả đời (nhân tiện, đó chính là lợi thế khổng lồ mà những công ty không phải đang ra sức đạt được số liệu hàng quý có được so với các công ty cổ phần). Nhưng tôi đang tạo dựng một văn hóa, và tôi đang thiết lập thương hiệu của mình. Tôi muốn nhân viên của mình thấm nhuần sự rung cảm và sứ mạng của tôi, và đặt nó lên trên tất cả mọi việc họ làm. Có thể tôi đã mất tám trăm đôla mới kéo được một khách hàng khó tính trở về mái nhà xưa. Nhưng mỗi lần làm như vậy, tôi lại thắng, bởi vì tôi đang gia cố ADN của nhân viên và cả công ty tôi, mà về lâu dài sẽ được đền đáp. Tôi không bao giờ làm mình dẹp tiệm, nên tôi chỉ mất những thứ mà tôi biết mình có khả năng để mất. Tuyệt ở chỗ là giờ đây phục vụ khách hàng theo kiểu này sẽ rẻ hơn rất nhiểu so với trước đây. Hồi trước tôi phải đến nhà người khác kèm theo rượu và thức ăn cho bữa tối, mà chỉ có thể giới hạn ở địa phương. Bây giờ tôi có thể tạo riêng một video miễn phí trên YouTube và gửi đến bất kỳ ai, bất kỳ nơi nào, kèm một chai rượu hoặc một hạn mức mua sắm 100 đôla. Hiện nay có thêm rất nhiều kênh chúng ta có thể sử dụng để chuyển tải thành ý của mình trực tiếp đến khách hàng, kèm theo một thông điệp cá nhân, tùy biến theo từng khách hàng vốn không thể làm được qua truyền hình hoặc ấn phẩm. Bạn có thể sửa chữa mọi thứ trừ khi bạn đang làm điều gì đó hết sức sai lầm. Nếu bạn bỏ thuốc chuột vào trong dưa chua hoặc sử dụng lao động vị thành niên thì dù bạn có rẻ hay tiện lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình cỡ nào, cuối cùng bạn cũng sẽ thua. Nhưng nếu vấn đề của công ty sản xuất dưa chua chỉ là cái nắp mới khó vặn ra, hoặc mùi vị mới cải tiến của món dưa thì là khiến mọi người nhờn nhợn, thì bạn vẫn có thể làm được điều gì đó. Tôi ngờ rằng ngay cả BP cũng có người cầu nguyện cho họ, và vụ bê bối của họ ở vịnh Mexico là một trong những thảm họa môi trường tồi tệ nhất do con người gây nên mà chúng ta từng thấy. Mọi người cũng từng nổi giận với Exxon một dạo hồi thập niên 80 – còn nhớ lúc chiếc Valdez mắc cạn và bị rò rỉ ngoài khơi Alaska không? Exxon đã bị một đòn, nhưng không khó tìm ra một trong số các trạm xăng của họ hầu như có mặt ở khắp nước Mỹ, mặc dù người ta luôn có thể chọn mua từ nhiều công ty dầu hỏa khác để đổ xăng cho xe hơi của mình. Tylenol vẫn đứng vững gần ba thập kỷ sau vụ kinh hoàng cyanua, và tất nhiên sẽ sống sót sau hai đợt thu hồi vào năm 2010. Người ta vẫn di xem phim của Hugh Grant. Theo thời gian, nếu một công ty hoặc một thương hiệu xử lý thảm họa một cách đúng đắn, phần lớn người ta sẽ quên, và thậm chí sẽ tha thứ. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn đánh giá thấp hai điều. Điều thứ nhất, họ đánh giá thấp sự sẵn lòng tha thứ của con người. Họ sợ lập các trang dành cho người hâm mộ (fan page) vì họ nghĩ bất kỳ lời bình luận tiêu cực nào cũng sẽ phô cho cả thế giới biết họ tồi tệ ra sao giống như tiết mục điều tra cá nhân của chương trình 60 Minutes55. Trường hợp đó hiếm khi xảy ra, và nếu bạn thành thật với những người hâm mộ, những người theo dấu, với khách hàng của mình, và để họ thấy rõ những bước mà bạn đang tiến hành để làm đúng, thì chương trình 60 Minutes sẽ chỉ có thể quan tâm đến nét nổi bật duy nhất là những kỹ năng truyền thông xã hội đầy am hiểu của bạn thôi. Điều thứ hai, họ đánh giá thấp rađa phát hiện sự vờ vịt của con người. Đó là lý do vì sao chẳng bao giờ hiệu quả khi một thương hiệu tung nỗ lực lừa cho mọi người ‘tweet’ lại, kiểu như “Hãy làm người hâm mộ của tôi đi và tôi sẽ quyên góp cho Haiti”, hoặc cố gắng làm cho cái gì được lan truyền. Bạn không thể làm cho điều gì đó được lan truyền. Tất cả những gì bạn có thể làm là đăng lên một nội dung hấp dẫn. Nếu nội dung đó hay thật, nó sẽ tự lan truyền. (Và tôi sẽ nói lại lần nữa: cứ quyên tiền cho Haiti rồi im mồm đi!) Điều tốt nhất bạn có thể làm cho thương hiệu và công ty của mình là bảo đảm đưa ra sự thật cho bất kỳ ai muốn nghe. Bạn muốn bình luận tiêu cực xuất hiện trên trang dành cho người hâm mộ của bạn. Người đăng bình luận tiêu cực là khách hàng mà bạn có thể trò chuyện. Bạn nên sợ người khách nào có trải nghiệm tồi tệ, nhưng lại chẳng hé răng, và không bao giờ trở lại. Nghĩ về người đó sẽ khiến bạn thức trắng đêm. Bạn không biết làm thế nào mới kéo được người đó về, và có lẽ bạn thậm chí còn không nhận ra là mình đã mất một khách hàng. Người nói với bạn trên Twitter rằng, “Ta ghét mi kinh khủng!” là một khách hàng hiếm có. Nếu bạn có thể cho những khách hàng bất mãn điều họ muốn, thì họ sẽ quay lại với bạn nồng nhiệt hơn bao giờ hết. Luôn là vậy. Cho mọi người điều họ muốn không có nghĩa là nhượng bộ mỗi khi có ai đó nêu ra yêu cầu vô lý hoặc đe dọa đưa lên Twitter điều gì đó không hay ho. Bạn phải lắng nghe khách hàng của mình, nhưng không bắt buộc phải làm theo những gì họ bảo. Thậm chí nếu bạn không thể thỏa mãn mọi ước muốn, bạn có thể làm rõ rằng bạn ước gì mình có thể. Bạn có thể biểu lộ sự hối tiếc khi có người không hài lòng với kết quả trao đổi của bạn. Bạn có thế thử đề nghị một phương án thay thế. (Để minh họa về cách một CEO nên nói chuyện với một khách hàng bất mãn, hãy đọc email từ John Pepper của Boloco ở trang 135). Nhiều khi người ta mắng té tát vì họ cảm thấy dường như đó là cách duy nhất để được chú ý – suy cho cùng, kêu ca miết thì sẽ được quan tâm thôi56. Hãy lắng nghe họ, gọi điện thoại, và giải thích tại sao bạn làm thế. Chỉ cần chơi đẹp, bạn sẽ giảm thiểu ảnh hưởng của sự bất mãn của họ đối với doanh nghiệp của bạn. Nếu bạn giữ được giọng điệu lịch sự và thông điệp của bạn rõ ràng và nhất quán thì việc cố tình làm eo làm sách trên mạng sẽ dễ dàng bị nhận diện. Không việc gì phải dính vào tranh luận, ngay cả khi bạn đúng. Chẳng đáng, vả lại bạn sẽ không thắng được. Vấn đề hay nhất mà bạn có thể gặp phải là mang đến dịch vụ tuyệt vời đến mức rốt cuộc bạn làm hư khách hàng của mình. Khách hàng của tôi mong mỏi rất nhiều nơi tôi, mà phải vậy thôi. Đôi khi họ đòi hỏi quá mức, và khi nào họ như vậy, tôi chỉ thẳng ra. Ví dụ, gần đây có một số khách hàng ở chỗ tôi bảo tôi rằng họ bực mình vì Wine Library giao hàng miễn phí trên trang phụ Cinderallawine.com của chúng tôi vậy tức là khách thập phương được đối xử tốt hơn. Nhưng tôi đã giải thích với họ, các bạn đến cửa hàng được. Còn khách hàng ở San Francisco (những người đôi khi mua còn nhiều hơn dân địa phương) không thể tham dự những buổi nếm rượu miễn phí, họ không thể tạt ngang bất kỳ lúc nào để xem có gì mới hoặc để trò chuyện với nhân viên của tôi, và họ không thể nếm miễn phí phô mai mẫu và những món nhắm khác chúng tôi bày sẵn. Tôi tin chắc rằng mọi quyền lợi đều cân bằng và ai mua sắm chỗ tôi cũng được đối xử tuyệt vời. Sau khi nghe tôi giải thích quan điểm, một số khách hàng địa phương đã hiểu ra, và vấn đề đã được giải quyết. Không phải ai cũng hài lòng với câu trả lời của tôi, nhưng tôi chắc rằng ai cũng đánh giá cao việc tôi đã cố gắng trả lời hết sức chi tiết. Tôi đối xử với những người bất mãn theo cách mà họ đáng được nhận – như những khách hàng quan trọng! Họ có thể nói xấu tôi hay cửa hàng của tôi trên khắp Facebook và Twitter nếu muốn. Nhưng họ không làm vậy, vì tôi giữ cho cuộc đối thoại lịch sự và chân thành. Mà nếu họ có nói xấu đi nữa, thì tôi cũng không lo gì lắm. Điều tuyệt vời của các phương tiện truyền thông xã hội là dù người khác lựa chọn nói gì về bạn, bạn vẫn có thể đăng sự thật lên đó, trên trang dành cho người hâm mộ của bạn, trên blog của bạn, và trong các tin nhắn trên Twitter. Mọi người có thể lần theo sự kiện và cuộc đối thoại vì chúng công khai. Mọi người có thể quan sát cuộc trao đổi và tự đánh giá. Miễn là bạn giữ vững lập trường trong thông điệp, và giữ sự chân thành, lịch sự, và xem xét hết khả năng có thể, bạn chẳng việc gì phải sợ ai thiếu thiện chí. Cư xử hay là luôn tôn trọng khách hàng. Có thể bạn không còn kiểm soát được thông điệp, nhưng bạn hoàn toàn có thể kiểm soát giọng điệu mà thông điệp đó được thể hiện. Việc kiểm soát thông điệp của họ và hình ảnh của họ giải thích vì sao rất nhiều – quá nhiều – công ty vẫn không cho nhân viên của mình viết blog mở và ‘tweet’ về công việc. Tôi hiểu sự lo ngại của họ, nhưng nó chẳng có cơ sở gì cả. Thật ra, muốn bảo đảm mình có ra quyết định tuyển dụng sáng suốt hay không thì không cách nào tốt bằng cách này. Hãy cho phép nhân viên của bạn được trò chuyện thoải mái, để họ nói điều họ muốn, vì sau đó bạn sẽ hiếu rõ hơn về nhân viên của mình và về cảm nhận của họ đối với công ty. Nếu họ đăng bài khôn khéo, thận trọng, thì rất đáng giá. Nếu họ đăng bài khôn khéo, thận trọng, tiêu cực, thì củng sẽ đáng giá nếu bạn có thể đủ cởi mở để trò chuyện với họ về nguyên nhân khiến họ cảm thấy như thế. Và nếu bạn khám phá ra là họ khiếm nhã, hoặc thô lỗ, hoặc đần thối, và bạn quan sát kỹ hơn để rồi nhận ra rằng công việc của họ không hiệu quả như lẽ ra phải thế, bạn sẽ không muốn họ làm việc cho bạn nữa. 6. Tôi không có thời gian theo dõi xem từng khách hàng nói gì, và tôi không thể/không muốn trả tiền để người khác làm điều đó. Bất kỳ ai có thái độ tùy tiện đối với bất kỳ khách hàng nào đều đang hướng đến tai họa. Khách hàng A và khách hàng B có quyền hạn, và điều họ nói rất quan trọng. Bạn không thể chỉ dành sự quan tâm và chăm sóc của mình cho các khách hàng ngon lành nhất, mang lại lợi nhuận nhiều nhất, đáng khao khát nhất nữa. Bạn có những công cụ có thể tùy ý sử dụng để nhân rộng sự quan tâm, thậm chí đến cả những ai soi mói bạn, và các khách hàng của bạn trông đợi bạn sử dụng những công cụ đó. Các khách hàng sộp của bạn và những người tình cờ dạo qua đều đang sống trong cùng một hệ sinh thái, nơi tin tức về cách bạn đối xử với một khách hàng có thể dễ dàng lan truyền đến hàng trăm khách hàng hiện tại khác và thậm chí đến cả những khách hàng tiềm năng. Đó là một chuyện lớn, cực lớn đó. Nếu bạn là một doanh nghiệp cá thể và bạn muốn phát triển việc kinh doanh của mình, thì bạn sẽ phải dành thời gian để tự theo dõi các cuộc chuyện trò chỉ vì bạn không thể nào không làm như vậy. Việc tham gia vào câu chuyện cũng quan trọng ngang với việc có một trang web. Tự mình làm là lý tưởng nhất. Nếu bạn thiết lập phong thái và tiếng nói của thương hiệu bạn cho vừa ý bạn, bạn sẽ tạo ra nền tảng vững chắc để người khác có thể xây tiếp khi bạn giao nhiệm vụ, hoặc chia sẻ nó với người khác sau này. Bởi vì suy cho cùng, nếu bạn làm điều này đúng, bạn sẽ cần giúp đỡ. Đã có thời các công ty nghĩ rằng họ chỉ cần một người cho phòng IT, và khi công ty phát triển, cùng lúc tầm quan trọng của việc thông thạo IT tăng lên, thì phòng IT cũng phát triển. Bạn sẽ bắt đầu với một người cho bộ phận Truyền thông xã hội, và cuối cùng, khi bạn thấy sự tham gia của bạn thu được thành quả, bạn sẽ tuyển mười người. Nó sẽ trở thành phòng ban tuyệt vời nhất trong công ty bạn – một nhóm những người dành thời gian để ủng hộ cho cái họ yêu mến, quan tâm những người yêu thích hoặc thậm chí căm ghét thương hiệu. Tôi không thể nghĩ ra công việc nào tốt hơn. Nếu tôi không có gene kinh doanh, thì tôi sẽ háo hức nếu được trả lương để làm một người ủng hộ New York Jets57mỗi ngày. Nếu bạn là một công ty vừa hoặc lớn, hoặc nếu bạn không thể tự mình xử lý hết tất cả phản hồi và cần ủy quyền, thì có lẽ bạn không cần phải tuyển thêm người mới. Giờ đã đến lúc xem xét kỹ cách bạn phân bổ các nguồn lực của mình. Rất có thể bạn đang lãng phí tiền ở đâu đó. Có thể bạn có một thủ kho lười biếng, hoặc có những nhà quản lý chuồn việc sớm để tếch ra sân golf vào mỗi thứ sáu, hoặc có một giám đốc tiếp thị (CMO) vẫn còn kẹt ở thời 1998. Bạn có thể thuê một CMO giỏi hơn, tham vọng hơn với ít tiền hơn và dùng ngân sách còn dư để mở phòng Truyền thông xã hội mới của mình (hoàn toàn khác và tách biệt với phòng Dịch vụ khách hàng cũ của bạn)58. Hãy trở nên tinh gọn và hiệu quả. Hãy xem xét sa thải nhân viên nào không nỗ lực 100% cho công việc, và thay thế họ bằng những người sẽ quan tâm đến công ty của bạn nhiều như bạn. Nếu bạn thấy thời gian đang bị lãng phí, thì giờ đã đến lúc chuyển thời gian đó sang tương tác với khách hàng và mang lại điều gì có giá trị thật sự cho công ty. Hết thảy chỗ thời gian lãng phí dùng để cố gắng phối hợp lịch làm việc của mười người để họ có thể cùng ngồi họp thì sao? Hãy tìm cách loại bỏ việc bàn tới bàn lui triền miên, hoặc tốt hơn là, hãy loại bỏ họp hành. Họp hành quá nhiều chẳng qua là một cách để phân tán trách nhiệm ra quyết định và yên chí lớn nếu hỏng việc. Hãy khiến tất cả mọi người trong công ty của bạn, bao gồm cả bản thân bạn, tự làm chủ quyết định của mình, tạo điều kiện cho họ sử dụng nhận định của họ mà không cần phải lần nào cũng chạy đi xin phê duyệt, và bạn sẽ tiết kiệm được vô số thời gian mà giờ đây có thể dùng để theo dấu ông khách A bà khách B. 7. Không làm vậy chúng tôi vẫn ổn. Nếu tôi mà nghe câu này thì đó là một lập luận thua cuộc. Nếu bạn ở một độ tuổi nào đó, thì bạn sẽ biết từng có thời không có máy photo, hộp thư thoại, máy vi tính, và điện thoại di động mà bạn vẫn ổn. Bạn sẽ thay đổi cho phù hợp. Dù sao đi nữa, nếu bạn không vào cuộc, không lắng nghe khách hàng của mình và hỏi xem họ nghĩ gì, thì làm sao bạn biết mình “ổn” chứ? Cũng nên nhớ rằng khách hàng không nói gì thường có thể là mối đe dọa nguy hiểm hơn người la hét ầm trời rất nhiều. Mọi thứ có thể ổn cho đến khi đột nhiên không ổn nữa. Nếu bạn dự đoán sức khỏe của công ty mình dựa vào những con số thì bạn đang đối phó với những thay đổi và những sự kiện đã xảy ra rồi. Nếu bạn dựa vào các phiếu góp ý hoặc những cuộc thăm dò ý kiến, thì bạn cũng chỉ nhận được hồi âm nhất thời. Nhưng nếu bạn gắn bó với khách hàng một cách nhanh chóng tức thời, mở cuộc trò chuyện để bạn có thể hỏi những câu hỏi theo dõi tiếp tục, bạn có thể nhận được giải thích và các chi tiết. Bạn có thể xử lý bất kỳ vấn đề nào trước khi nó phát triển thành chuyện khó giải quyết hơn. Truyền thông xã hội dập lửa rất tuyệt, nhưng cứ phải luôn dập lửa thì sẽ căng thẳng và vất vả; hãy ngăn không cho đốm lửa phát tán ngay từ đầu. Bất kỳ công ty nào cứ tự mãn cho rằng mọi thứ vẫn “ổn” đều đáng bị dẹp tiệm – nghĩa đen của việc nói như vậy là những người lãnh đạo của công ty đã hết tận tâm. Một công ty có tính cạnh tranh phải luôn luôn ở thế tấn công. Luôn luôn. Luôn luôn. Luôn luôn. 8. Chúng tôi đã thử; nhưng không hiệu quả. Cái cớ này khiến tôi muốn vò đầu bứt tóc, khiến tôi hết sức bực bội. Nó biểu thị một sự thiếu kiên nhẫn hoàn toàn, vốn chẳng hợp lý tí nào trong bối cảnh kinh doanh. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp hăm hở thử sức với truyền thông xã hội. Họ đăng bình luận và ‘tweet’ như điên trong sáu tháng hoặc, tệ hơn nữa là trong sáu tuần, và họ không thấy kết quả gì. Lượng truy cập trang web tăng chẳng thấm vào đâu; doanh số không tăng vọt; nội dung không được lan truyền. Đối mặt với những kết quả đáng thất vọng đó, họ bèn tự an ủi là đã thử làm điều mới mẻ và rồi đóng sầm cửa lại. Nếu cấp tiến, họ quy thất bại cho việc sử dụng quá sớm một phương tiện truyền thông non nớt, nhưng đại đa số lại tin rằng phương tiện truyền thông này là cường điệu, và không đáng bỏ công như vậy. Họ giống người chưa từng trông thấy xe đạp nên cố nhấn bàn đạp bằng tay, để rồi quăng xe qua một bên, tuyên bố rằng nó là một phương tiện di chuyển phí phạm thời gian và không hiệu quả. Truyền thông xã hội là một cuộc chơi dài hạn, đó là lý do tại sao đại đa số các công ty đã từng thử không đạt đến tiềm năng. Tuy nhiên, lỗi không phải do các nhà quản lý và các lãnh đạo công ty. Thật ra không phải lỗi của ai hết. Vấn đề là cái hệ thống mà phần lớn quyết định kinh doanh lấy làm chỗ dựa đã hỏng. Theo như nghiên cứu của trường Wharton mà chúng ta thảo luận ở chương một đã chỉ rõ, chừng nào các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo được đền đáp vì tư duy dài hạn thay vì tư duy ngắn hạn – hoặc, ít ra là bổ sung cho tư duy ngắn hạn – thì mới khuyến khích người ta kiên nhẫn. Bạn không thể thu được lợi ích từ sự truyền miệng của truyền thông xã hội nếu không hết sức kiên nhẫn, cũng như thiếu quyết tâm và chiến thuật. 9. Vấn đề pháp lý quá hóc búa. Lĩnh vực kinh doanh của tôi, rượu các loại, được quản lý rất chặt, và tôi biết có biết bao thử thách sẽ đón chờ khi một công ty tìm cách dấn vào điều gì mới mẻ. Bạn tuyển dụng bộ phận pháp lý để bảo vệ bạn; công việc của bộ phận này là phải thận trọng và không được mạo hiểm… để đảm bảo an toàn hết mức cho công ty. Đó là lý do sự thay đổi phải bắt đầu từ trên xuống. Chỉ có CEO hoặc nhà lãnh đạo khác của công ty mới có thể ngồi xuống với bộ phận pháp lý và nói, “Công ty này sắp áp dụng truyền thông xã hội. Thay vì tập trung vào những quả tên lửa tầm nhiệt để tìm ra những lỗi chết người trong việc này, hãy tìm cách chấp nhận rủi ro ở mức chấp nhận được và làm cho việc này trở nên khả thi.” Nếu bạn làm trong ngành y tế, dược, hoặc tài chính, bạn sẽ không thể nào thoáng được như các ngành khác. Nhưng các nhà lãnh đạo phải có độ thoáng đó cho chính mình và thương hiệu của mình để vượt qua các giới hạn hết mức có thể. Tôi có lợi thế đã từng làm tư vấn trong những lĩnh vực này, nên tôi có thể nói rằng các giới hạn đó có được mở rộng đến đâu luôn tùy thuộc vào bộ gen của công ty. Mỗi phòng pháp lý đều có ADN riêng, mỗi CEO cũng thế, và cuối cùng thì công ty sẽ phản ánh bộ gen của nhà lãnh đạo công ty, chứ không phải của các luật sư. Hãy kích hoạt từ cấp cao nhất, và hãy để triết lý tận tâm thấm nhập mọi cấp bậc trong công ty. Đương nhiên, việc cân nhắc các khía cạnh đạo đức và pháp lý có ý nghĩa quan trọng trong truyền thông xã hội (có lẽ còn quan trọng hơn bao giờ hết, nhờ vào sự minh bạch vốn có). Nhưng để mình bị ép phải đầu hàng trước khi bạn còn chưa bắt đầu, không nghiên cứu hết mọi khả năng, là không thể biện minh được, nhất là khi người tiêu dùng cảm thấy quá xa cách với những lĩnh vực này. Những doanh nghiệp đi đẩu trong các lĩnh vực này sẽ gặt hái được thắng lợi đáng kể. 10. Quá lâu mới có kết quả. Đây là lý do khó tranh luận nhất. Mặc dù chúng ta đã thấy bằng chứng là có thể có những kết quả trước mắt, nhưng lợi ích của việc gắn kết với khách hàng thường mất một khoảng thời gian mới thấy kết quả cụ thể. Tôi không thể bảo các nhà quản lý thương hiệu hoặc các vị phó chủ tịch hoặc CMO có các chỉ tiêu cần phải đạt là họ nên hy sinh các chỉ số vì lợi ích trong dài hạn của công ty. Dù cho các nhà quản lý và lãnh đạo có tán thành về mặt triết lý rằng gắn kết với khách hàng là chuyện tốt đi chăng nữa, không có bằng chứng cho thấy đầu tư vào việc gắn kết đó chắc chắn được đền đáp bằng lợi nhuận gia tăng và doanh thu hằng quý tốt hơn, phần đông sẽ không ủng hộ. Làm sao mà ủng hộ được, khi thù lao của họ ràng buộc trực tiếp với kết quả hằng quý? Những lợi ích về lâu dài của việc gắn kết với khách hàng hầu như luôn không đạt được trong thực tiễn ngắn hạn, ai cũng muốn giữ công ăn việc làm của mình. Chắc không có chuyện nhiều người đọc cuốn sách này và bảo, “Bạn nói đúng. Chúng tôi sẽ bỏ hết các phương tiện truyền thông khác và sẽ tận tâm đến chết bỏ thì thôi.” Nhưng sự thật là truyền thông xã hội là một cuộc chạy marathon – bạn không thể chạm đích nếu không kiên trì và quyết tâm. Đó là nguyên nhân tại sao việc đa dạng hóa lại rất quan trọng. Tôi biết sẽ có chỗ cho phương tiện truyền thông truyền thống trong ngân sách tiếp thị được hoạch định kỹ lưỡng, nhưng trong tiếp thị hỗn hợp ngày nay, nó quá đắt đỏ. Để tôi nói lại lần nữa nhé: Trong môi trường tiêu thụ nội dung dày đặc này, tôi tin là đa số các phương tiện truyền thông truyền thống đều quá đắt đỏ. Nếu bạn có trông thấy bất kỳ panô quảng cáo nào cho cuốn sách này, thì hãy biết cho là tôi có được một giá rất… rất… rất hời. Hãy nhín ra 3 hoặc 5 hoặc 10% ngân sách mà bạn thường phân bổ cho các phương tiện truyền thông truyền thống và phân bổ cho truyền thông xã hội. Hãy kiếm thêm tiền bằng cách giảm khoản lãng phí thời gian và tiền bạc khổng lồ thường tốn cho việc rút kinh nghiệm để giải thích nguyên nhân tại sao các chiến dịch của bạn không hiệu quả như bạn hy vọng chỉ để rồi bạn lại nhấn thêm tiền vào cũng các phương tiện truyền thông xưa cũ đó. Nếu làm đúng, bạn sẽ thấy truyền thông xã hội là một trong những phương tiện truyền thông hiệu quả nhất và ít tốn kém nhất mà bạn có thể sử dụng. Một công ty nhỏ có thể thắng chỉ dựa vào mỗi truyền thông xã hội, nhưng một công ty lớn hơn nên xem truyền thông xã hội như lực lượng đặc nhiệm trong lực lượng vũ trang của mình. Nhỏ, có mục tiêu, và hết sức hiệu quả khi được triển khai, nó sẽ không thể một mình đem lại thắng lợi, nhưng không có nó, binh đoàn sẽ cực kỳ bất lợi. Ví dụ bạn chi 750.000 đôla để mua quảng cáo trên phương tiện truyền thông, tập trung vào một nhóm khách hàng mục tiêu đã được xác định rõ, và giới hạn về mặt địa lý, và thấy doanh số của mình tăng 4%. Bạn tiếp tục chi 750.000 đôla nữa để quảng cáo lại, và lần này lại thấy tăng thêm 2%. Rồi bạn rút lui và dành sáu tháng cho một chiến dịch mới trước khi lại tung ra quảng cáo lẩn nữa, với cùng nhóm khách hàng mục tiêu, với cùng số tiền 750.000 đôla. Mỗi lần bạn muốn khách hàng nghe thông điệp của bạn, bạn lại phải tốn một khoản tiến kếch sù. So với việc chi 750.000 đôla để tung ra một chiến dịch truyền thông xã hội có tính chiến lược, đúng mục tiêu và suy nghĩ thấu đáo – viết blog, đăng bình luận, ‘tweet’ nội dung hấp dẫn và mời tương tác ở mọi nơi mà bạn có thể. Bạn cảm ơn từng người nói tích cực về bạn. Bạn xử lý từng khiếu nại. Bạn trả lời từng câu hỏi và đính chính từng hiểu lầm. Bạn thấy doanh số tăng lên 2%. Bạn giữ cho mọi chuyện tiếp tục như thế. Bạn không bao giờ rút lui; bạn chỉ tinh chỉnh thông điệp của mình và làm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Bạn cho họ điều họ muốn. Bạn không chi thêm bất kỳ khoản tiền nào ngoài phần tiền lương của những người phụ trách chiến dịch. Sáu tháng sau, lợi nhuận sẽ tiếp tục gia tăng khi sự trung thành của người tiêu dùng đã vững vàng. Bạn tăng trưởng được 13%. Ấy vậy mà, khoản tiền duy nhất mà bạn chi thêm là khoản lương tăng thêm cho nhân viên và tiền lương của những người bạn mới tuyển vào để củng cố sự hiện diện của bạn trên mạng. Một mẫu quảng cáo hoặc một lần xuất hiện trong chương trình Today Show hoặc một buổi phỏng vấn trên đài NPR chỉ có tính tức thời. Bạn nổi lên như diều được một thời gian, nhưng rồi thì bạn sẽ phải vung tiền để duy trì sự chú ý. Nếu làm đúng, mặc dù ban đầu sẽ tốn nhiều thời gian hơn để xây dựng cơ sở dữ liệu email, người hâm mộ, và người theo dấu trên Twitter, truyền thông xã hội sẽ đem lại cho bạn cơ hội vô cùng tận để trò chuyện với người tiêu dùng khi bạn muốn, hoặc tốt hơn nữa là họ thường xuyên mời bạn trò chuyện. 11. Truyền thông xã hội chỉ hiệu quả với những thương hiệu mới khởi nghiệp, phong cách sống hoặc công nghệ. Một công ty bê tông không có chung đặc trưng hoạt dộng giống với một công ty may mặc, tôi công nhận với bạn điều đó. Nhưng dù sao thì bạn cũng chỉ có thể bán cho nguồn khách hàng của mình. Nhiệm vụ của công ty bê tông không phải là khiến càng nhiều người mua bê tông càng tốt, mà là khiến càng nhiều người cần bê tông đi mua bê tông càng tốt. Và thử thách lớn nhất, thử thách có triển vọng phát triển nhất, là tiếp cận những người vốn chưa biết là họ cần bê tông. Do đó đừng giới hạn cuộc chuyện trò của bạn trong đề tài bê tông. Xây dựng, khuyếch trương, tu sửa, bất động sản, đỗ xe, bất cứ nơi nào có sử dụng bê tông – đều là nơi bạn nên lắng nghe và trò chuyện. Mọi người lầm tưởng rằng chỉ những công ty mới mọc lên, doanh nhân, hoặc các công ty công nghệ mới có thể khiến truyền thông xã hội hiệu quả cho họ (nhiều công ty làm quá tệ – một nghiên cứu cho thấy 43% thương hiệu công nghệ phát triển nhanh nhất tại Anh có trên Twitter không bao giờ trả lời ‘tweet’)59. Quy mô nhỏ là một lợi thế, bởi vì một cá nhân có thể thật sự định hình một thương hiệu theo phong cách và cá tính riêng của họ. Nhưng một công ty lớn có thể nhân rộng quan hệ từng cá nhân lên quy mô đại trà, bởi vì nó có những nguồn lực để huấn luyện đủ người tham gia vào mọi cuộc trò chuyện. Đúng là có sản phẩm hấp dẫn hơn những sản phẩm khác, nhưng cũng đúng là nếu không có nhu cầu về sản phẩm của bạn, thì bạn đã không kinh doanh. Tôi không hề nghĩ đến chỉ nha khoa, nhưng có lẽ tôi sẽ nghĩ đến nếu bạn có thể khiến tôi bắt đầu quan tâm răng miệng mình nhiều hơn. Và ngay cả nếu như tôi không cho bạn cơ hội để nói về vệ sinh răng miệng, thì vẫn còn cơ hội vì nha sĩ của tôi trò chuyện về nó trên mạng. Hãy liên kết với bà nha sĩ đó, và có thể chỉ nha khoa của bạn sẽ vào cái túi tôi xách về nhà vào lần kiểm tra răng miệng mỗi sáu tháng sắp tới đây (Nhân đây, trong chương mười hai bạn sẽ thấy một ví dụ người thật việc thật về cách bác sĩ Irena Vaksman, một nha sĩ ở San Francisco, sử dụng truyền thông xã hội để biến việc đi khám ở phòng mạch của cô trở thành điều mà có lẽ các bệnh nhân thật sự ngóng đợi.) Nếu bạn không say mê điều công ty bạn đang làm đến mức mỗi ngày tìm ra đầu đề đàm luận hàng mấy tiếng liền, với càng nhiều người càng tốt, thì có lẽ bạn đang kinh doanh nhầm ngành. Hãy nói chung chung nếu buộc phải thế. Không phải ai cũng có thể trở thành cầu thủ đội Lakers, nhưng bất kỳ ai cũng có thể nói về bóng rổ. Hồi mới bắt đầu, tôi chưa được Robert Parker60 biết đến, hoặc chưa được Wine Spectator nhăm nhe, nên tôi đã không nói về Gary Vaynerchuk hay về Wine Library – mà tôi nói về rượu Chardonnay. Truyền thông xã hội cho bạn cơ hội đưa doanh nghiệp của bạn đạt tối đa tiềm năng. Hãy chộp lấy nó. Cùng một câu trả lời. Tôi nghĩ chúng ta đang bước vào kỷ nguyên vàng của kinh doanh. Phải mất nhiều thời gian người ta mới nhận ra giá trị của vốn tri thức, những tài sản vô hình không thể hiện trên bảng tính, không thể theo dõi, và không thể biểu thị bằng tiền. Giờ đây ai cũng hiểu rằng vốn tri thức là thành phần xương sống của mọi tổ chức, và xứng đáng được bảo toàn. Trong khi khả năng thiết lập quan hệ luôn được xem là tập hợp con của vốn tri thức, thì truyền thông xã hội đã phóng kỹ năng đó vào hạng mục tạo dựng của cải. Trong tương lai, các công ty thành công sẽ là các công ty có “vốn quan hệ” khổng lồ. Xã hội đang tạo nên một hệ sinh thái tưởng thưởng cho phong thái lịch thiệp, cảm xúc nhạy, thành thật, và chính trực. Trong vòng mười năm nữa, mỗi công ty sẽ có một Giám đốc Văn hóa (Chief Culture Officer) và, nếu đủ lớn, sẽ có một đội phụ trách việc nhân rộng những mối quan hệ được cá nhân hóa. Tất cả vấn đề đã thảo luận ở trên sẽ được giải quyết bằng cách này hay cách khác. Các phương pháp đo lường và những tiêu chuẩn hiện giờ có tính thực nghiệm hoặc gây nghi ngờ sẽ được củng cố vững chắc và được chấp nhận, hệt như những thứ mà chúng ta đã và đang dùng rất nhiều năm qua để đo lường những phương tiện tiếp thị truyền thống. Cuối cùng, dù công ty gặp phải trở ngại nào trong Nền Kinh tế Cảm ơn đi chăng nữa, giải pháp là như nhau. Các đối thủ cạnh tranh lớn hơn à? Mặc kệ họ. Họ rẻ hơn à? Mặc kệ họ. Họ nổi như cồn còn bạn thì không? Mặc kệ họ. Truyền thông xã hội cho bạn những công cụ để tiếp xúc với người tiêu dùng của bạn và tạo cảm xúc ở nơi mà có lẽ trước giờ không có. Không thành vấn đề nếu bạn không nhỏ nhắn hoặc không ngon lành hoặc không hấp dẫn – người ta có thể trở nên hào hứng với thứ điên rồ nhất. Thật đó, ý tôi là, ai có thể đoán được gã mặc áo khoác đi mưa lại xay iPhones thành bột trong máy xay sinh tố nào? (Nghiêm túc đó, nếu bạn chưa xem nó, hãy vào thử willitblend.com đi. Đã lắm!) Có một điều mà người phát biểu ở buổi nói chuyện về doanh nghiệp Internet của Phòng Thương mại vào năm 1997 đã đúng: cuối cùng, những doanh nghiệp nào thiết lập được mối quan hệ vững chắc với khách hàng sẽ là những doanh nghiệp vượt lên hàng đầu. Tiếc là có quá nhiều công ty đã phải vấp ngã trong lúc Nền Kinh tế Cảm ơn định hình, nhưng hiện giờ nó đã ở đây, sân chơi đang trở nên cực kỳ bình đẳng. PHẦN II: Làm sao thắng CHƯƠNG BỐN: Từ cấp cao nhất: Thấm nhuần văn hóa đúng Tôi có thể chỉ ra ngày mà sự tồn tại của Nền Kinh tế Cảm ơn trở thành vấn đề được quần chúng biết đến. Đó là ngày thứ tư, 22 tháng 7 năm 2009. Là ngày có tin Amazon mua Zappos với giá 1, 2 tỉ đôla. Jeff Bezos61là một tay cực kỳ thông minh, nhưng tôi nghe có nhiều chuyên viên đầu tư trong cuộc thì thầm rằng Zappos đã mặc cả giá quá tốt. Họ nói công ty bán lẻ trực tuyến đó không thể đáng giá nhiều tiền như thế. Nhưng Zappos không hề đắt, và Bezos biết chính xác mình đang làm gì. Theo tôi thì bất kỳ ai biết thành tích trước đây của Bezos nhưng vẫn chỉ trích vụ thu tóm này đều là loại người mà đối với họ số liệu nói lên tất cả. Tôi, thì ngược lại, không quan tâm điều số liệu nói, bởi vì tôi biết không thể đọc được toàn bộ câu chuyện của công ty từ những cột số liệu trong bảng quyết toán. Và tôi nghĩ Bezos cũng biết điều đó. Tôi nghĩ ông đã nhìn tới tương lai, và tương lai chính là Zappos. Dựa theo những nguồn tin không chính thức, đây chính là công ty có một số mặt hàng không thuộc nhóm giày dép bán chạy hơn Amazon dù Amazon bán rẻ hơn. Chỉ có hai điều khiến người tiêu dùng chịu trả nhiều hơn cho món gì đó trong khi họ có thể trả ít hơn. Một là sự tiện lợi, và điều còn lại là trải nghiệm khách hàng tuyệt vời. Nhiều công ty có thể chơi nước cờ tiện lợi, nhưng rất ít công ty, bao gồm cả Amazon, làm dịch vụ khách hàng được như Zappos. Nhờ chiếm được ưu thế trong cả hai hạng mục, họ đã trở thành công ty bán lẻ duy nhất có sức đe dọa đối với Amazon, và họ trở nên càng ngày càng quy mô hơn và phát triển hơn trong lúc các mối quan hệ khách hàng của họ sâu đậm hơn và lời truyền miệng về họ tiếp tục lan truyền. Không ai chăm sóc quá chu đáo như Zappos. Đây không phải là một vụ thu tóm dựa trên các con số; mà là một vụ thu tóm dựa trên văn hóa và xu thế. Đó là lý do Bezos là một người nhìn xa trông rộng. Tôi nghĩ ông nhận ra văn hóa đó là sân chơi sắp tới, hệt như ông đã thấy được thương mại điện tử là sân chơi sắp tới. Ông sẽ không chi gần cả tỉ đôla cho bất kỳ thứ gì trừ tương lai. Ông không nói rõ điều này trong video tải lên YouTube mà ông đã làm để giải thích về vụ thu tóm. Ông đã nói, “Tôi bị thuyết phục hoàn toàn khi thấy một công ty ám ảnh vì khách hàng, và tất nhiên Zappos là một công ty như thê.” Ông cũng nói rõ rằng ông tin tưởng Amazon và Zappos sẽ tương thích bởi vì cả hai đều ám ảnh với dịch vụ khách hàng (mặc dù như Tony Hsieh62đề cập trong bức thư viết cho nhân viên Zappos để thông báo về vụ mua lại này, họ làm việc đó theo những cách khác nhau). Cụ thể lời ông đã nói là, “Khi được chọn lựa giữa ám ảnh vì đối thủ cạnh tranh, hoặc ám ảnh với khách hàng, chúng tôi [Amazon] luôn ám ảnh với khách hàng.” Bezos không yêu cầu tôi góp ý, nhưng tôi cứ cho lời khuyên. Nếu ông hoặc bất kỳ người nào khác muốn chiếm ưu thế trong Nền Kinh tế Cảm ơn, thì còn một nỗi ám ảnh nữa không được nhắc đến trong video của ông cẩn phải được đề cập. Đúng là thành công trong Nền Kinh tế Cảm ơn xoay quanh sự quan tâm một cách ám ảnh dành cho khách hàng, nhưng một nền văn hóa tận tâm tuyệt vời sẽ bắt nguồn từ cấp cao nhất và đổ xuống y như một thác nước. Nếu bạn muốn văn hóa đó chảy ra ngoài công ty đến với khách hàng, và rồi được mang đi còn xa hơn nữa nhờ lời truyền miệng, thì bạn phải bảo đảm rằng những người truyền thông điệp của bạn sống và hít thở giống hệt cách bạn làm. Do đó, ở bất kỳ nhà lãnh đạo nào điều hành công ty trong Nền Kinh tế Cảm ơn nỗi ám ảnh áp đảo không phải là sự cạnh tranh, cũng không phải là dịch vụ khách hàng. Mà nên là người lao động của bạn. Quản lý mang tính cá nhân hóa Zappos có môi trường làm việc lý thú. Có thức ăn miễn phí ở căn-tin, một thư viện, và rất nhiều nhân viên hạnh phúc. Tôi sẵn sàng cá là đa số các công ty được ca ngợi về dịch vụ khách hàng xuất sắc cũng rớt đài nếu xét về mặt là nơi làm việc tuyệt vời. Rất khó bắt nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc khi họ không cực kỳ thỏa mãn với công việc của mình. Tuy nhiên, các đặc quyền của Zappos, và những đặc quyền có ở những công ty khác, ví dụ như ăn mặc thoải mái ngày thứ sáu, hoặc một chiếc ly lưu niệm vào lần kỷ niệm năm năm làm việc, không phải là những điều thật sự đem lại sự thỏa mãn cho nhân viên. Tôi nghĩ có thể nói một cách chắc chắn rằng Vaynermedia là một nơi làm việc tuyệt vời, nhưng hai mươi người chúng tôi phải nhồi nhét trong một không gian nhỏ xíu, và không có thức ăn vặt miễn phí hoặc thậm chí không nghỉ việc sớm vào những ngày thứ sáu trong mùa hè. Tôi bắt nhân viên mình làm việc cật lực. Tuy nhiên, tôi biết họ vui vẻ, bởi vì mặc dù phúc lợi khiến người lao động phải cân nhắc kỹ trước khi quyết định nghi việc, thì chỉ có hai điều khiến nhân viên thật sự, thật sự vui vẻ và khiến họ muốn ở lại. Điều đầu tiên làm cho người lao động vui vẻ là được đối đãi như một người trưởng thành. Điều đó có nghĩa là trước khi có người chứng minh được là họ không đáng tin, thì họ nên có quyền quản lý công việc của mình theo cách họ cảm thấy phù hợp. Điều thứ hai là cảm nhận các nhu cầu cá nhân của họ đang được đáp ứng. Điều này rất hiếm có. Để đạt được sự thỏa mãn kiểu này ở người lao động đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải gắn kết với người lao động ở mức độ trực tiếp từng người như với khách hàng của mình. Đến bây giờ, không nhiều công ty sẵn sàng cho thách thức này. Nghe quả là nản, nhưng không phải vậy. Nó chỉ đơn thuần là vấn đề thiết lập nên một nền văn hóa tận tâm thật sự từ cấp cao nhất, và áp dụng các nguyên tắc của Nền Kinh tế Cảm ơn trong nội bộ lẫn bên ngoài. Ví dụ, ở Vaynermedia, chúng tôi vừa lập ra một chính sách nghỉ mới: không có gì hết. Chính sách đó là, bạn muốn nghỉ ít nghỉ nhiều gì tùy bạn. Ban đầu nó khiến mọi người hơi bối rối. Nghỉ bao nhiêu sẽ bị cho là quá nhiều đây? Rồi nhân viên của tôi nhận ra là tôi nghiêm túc, và rằng họ sẽ không bị đánh giá dựa trên việc họ đã nghỉ bao nhiêu ngày. Một số nghỉ rất nhiều; một số không nghỉ ngày nào. Điều quan trọng là tất cả họ đều tự mình quyết định họ cần nghỉ bao lâu để khi làm việc sẽ đạt được hiệu quả cao nhất, nghĩa là giữ thái độ vui vẻ vì khách hàng, vì nhau, và vì thương hiệu. Tôi không biết làm sao để đòi hỏi điều đó ở họ. Một số người có con nhỏ, số khác thì không. Có người có gia đình ở gán; có người phải đi cả quãng đường dài để thăm hỏi người thân. Có người cần ít thời gian nghỉ lại sức hơn so với những người khác. Tôi có một số nguyên tắc cơ bản. Tôi đam mê xây dựng nhóm làm việc, nên tôi thường không tuyển ai muốn làm việc tại nhà. Chúng tôi cần phải sẵn sàng khi các khách hàng của mình làm việc, nên các nhà quản lý dự án cần phải có mặt lúc 9 giờ và nhóm thực hiện nên có mặt lúc 10 giờ 30 sáng. Nhưng tôi để nhân viên của mình tự quản lý thời gian trong các giới hạn đó. Họ rời khỏi công ty lúc nào, hoặc họ nghỉ bao nhiêu ngày thì có khác biệt gì, khi chừng nào tôi, đồng nghiệp của họ, hoặc khách hàng của họ cần họ thì họ có mặt, lúc nào họ cũng làm việc với 110% công suất, và đạt được các mục tiêu của họ? Tôi quan tâm nhân viên của mình nhiều hơn là quan tâm đến khách hàng, và tôi quan tâm đến khách hàng nhiều hơn là quan tâm đến việc mình hít thở. Tôi là một anh chàng có bản tính cởi mở, và lúc làm việc tôi giống như một con gà mái mẹ (hẳn nhiên là một con gà mái mẹ cực kỳ ganh đua), không ngừng kiểm tra nhân viên của mình, trò chuyện cùng họ, và, vào lúc có thể, bảo đảm rằng họ có quyền hạn và các nguồn lực để giải quyết bất kỳ vấn đề nào mà họ gặp phải. Tôi ưu tiên tìm hiểu chuyện gì đang diễn ra xét về phương diện công việc, và thường tìm hiểu từng nhân viên của mình trên phương diện cá nhân. Việc đối thoại liên tục, điều giúp tôi xác nhận là các nhân viên của tôi cảm thấy họ đang được phép tự mình định hướng đến thành công, đã giúp tôi dễ dàng thấy ra những ai không làm tròn phận sự, hoặc ai là người không thích hợp với công việc. Tuy nhiên, nhờ có nền văn hóa tận tâm, tin cậy, cởi mở của công ty tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp, nên tôi rất hiếm khi buộc phải cho ai đó ra đi. Tiếc là, có lẽ các nhân viên của Wine Library được hưởng lợi từ kiểu quan tâm này hơn những người ở Vaynermedia. Tôi đã phải đi lại nhiều hơn kể từ khi lập ra Vaynermedia, và không thể thân thiết với từng cá nhân nhân viên, để thật sự hiểu họ là ai và họ cần điều gì. Tôi cố gắng hết sức – có lẽ hiện giờ tôi là một tuyển thủ bóng rổ. Nhưng ở Wine Library, tôi lại là một ông chủ nổi tiếng. Tôi muốn ở Vaynermedia mình cũng giống như vậy, và tôi đang dồn sức tập trung để được như thế càng sớm càng tốt. Như bạn có thể thấy đó, ngay cả tôi, người điều hành các công ty tương đối nhỏ, cũng có thể thấy khó mà duy trì việc chăm sóc riêng từng nhân viên theo như yêu cầu của Nền Kinh tế Cảm ơn. Vậy làm sao có thể du nhập nó vào công ty lớn hơn? Một số công ty đang chứng minh rằng có thể làm được. Zappos đã xuất sắc tạo ra một nền văn hóa công ty lấy người lao động làm trung tâm, và có những công ty khác đã có một số bước đi khôn khéo và đã thử nghiệm thành công việc thả lỏng cho nhân viên của mình hành động, ví dụ như Best Buy, với trang Twitter Twelpforce của họ. Cuối cùng những công ty có vị thế tốt nhất để áp đảo sẽ cải biên nhiều ý tưởng của những công ty này, rồi thậm chí còn đưa những ý tưởng đó đi xa hơn. Tôi dự đoán rằng sẽ có một ngày, bên cạnh CEO, CFO, COO (giám đốc tác nghiệp), và CSO (giám đốc chiến lược), mỗi công ty sẽ có một người mang chức danh CCO – Giám đốc Văn hóa – công việc của người đó sẽ là theo dõi nhu cầu của từng nhân viên một ở công ty. Không phải theo dõi mọi nhân viên; đó vẫn là việc của bộ phận nhân sự. Mà là theo dõi những nhu cầu của họ, và thỏa mãn những nhu cầu đó với tất cả khả năng của CCO, không phải thông qua những lời động viên sáo rỗng và quà cáp hình thức mà thông qua việc xác lập mục tiêu cá nhân, định hướng chiến lược cho tương lai, và liên tục xác nhận xem nhân viên có thỏa mãn hay không. Tôi yêu công việc như thế. Nếu không phải tôi muốn mua đội New York Jets thì tôi đã không quẩy rầy mọi công ty trong danh sách Fortune 500 nghe lời tôi lập chức danh CCO để tôi có thể cho họ thấy người giữ vai trò đó có thể tạo nên khác biệt lớn lao cho lợi nhuận ròng của họ như thế nào. Ai cũng biết biến động nhân sự rất tốn kém đối với một công ty; lương của một CCO có thể dễ dàng tự trang trải chỉ từ số tiền tiết kiệm được nhờ giảm tuyển dụng và đào tạo lại nguồn lực. Điều các công ty không nhận ra là họ sẽ kiếm thêm được bao nhiêu tiền nếu nhân viên vô cùng yêu mến họ, nên họ tự giác làm việc chăm chỉ hơn và lâu dài hơn. Có CCO giúp bảo đảm mỗi một người lao động đều có lý do để cảm nhận như thế về sếp của mình, các công ty sẽ thấy mình mạnh lên nhờ đội ngũ nhân viên tận tụy xoay quanh công việc thì ít, mà nhờ vào lực lượng hăng say cống hiến thì nhiều. Nhưng đối với một công ty cỡ trung, để làm một CCO hiệu quả đòi hỏi phải biết rành rẽ một lượng người rất lớn, đúng không? Đúng vậy. Điều đó có thể làm được nếu mọi viên gạch văn hóa cho một công ty trong Nền Kinh tế Cảm ơn đã được xác lập. Những viên gạch văn hóa Đặt những viên gạch đó vào đúng chỗ chỉ có thể xảy ra khi ban lãnh đạo công ty làm hết mình để cho chuyện đó xảy ra, tất nhiên rồi. Nếu nhà lãnh đạo đã sẵn sàng, thì đây là cách có thể thực hiện: 1. BẮT ĐẦU VỚI BẢN THÂN. Bởi vì văn hóa bắt nguồn từ cấp cao nhất của công ty, người ta hy vọng nhà điều hành cấp cao hiểu rõ bản thân họ, Tự ý thức cao làm cho văn hóa vững mạnh khả thi. Việc nhớ rằng bạn là ai và những phẩm chất nào đã khiến bạn thành công đến ngày nay, dù bạn là CEO, nhà điều hành, hoặc một quản lý cấp trung, là cực kỳ quan trọng khi bạn phát triển, duy trì, và truyền bá văn hóa công ty. Nó sẽ không xảy ra nếu bạn cố đội mũ của ai khác chứ không phải của riêng bạn. Nếu bạn là một công ty dè dặt và chỉn chu, thì chớ trở nên tân thời và xuề xòa. Nếu bạn là công ty bảo thủ thì cứ là công ty bảo thủ; chỉ cần là một công ty bảo thủ đặt nhân viên của mình lên hàng đầu, và đặt khách hàng của mình lên trên tất cả mọi điều. Có một cách làm được điều đó mà không phải đặt bàn đánh bóng bàn hoặc cho phép mọi người mang dép xẹp đi làm. Tôi ghét những công ty mông má văn phòng của mình rồi chừa một khu hoặc một tầng để nhân viên có thể chơi Nintendo Wii và ăn Twizzlers miễn phí, như thể để tuyên bố, “Thấy chúng tôi có tâm hồn trẻ trung ghê không? Chúng tôi biết bọn trẻ muốn điều gì!” Các nhà lãnh đạo tự nhận thức sẽ không phí nhiều thời gian hoặc tiền bạc để cố gắng thành ra không phải là mình. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo phải quyết tâm với Nền Kinh tế Cảm ơn trước khi họ có thể kêu gọi những người khác làm vậy. Chỉ khi nó ăn sâu vào tầm nhìn và chiến lược tổng thể của bạn thì bạn mới có thể truyền bá nó trong công ty hoặc phòng ban của mình thành công. Nền Kinh tế Cảm ơn dựa trên sự chân thực, và sự chân thực phải bắt đầu từ bạn. 2. QUYẾT TÂM HẾT SỨC. Không trông mong có ai biến một phần đáng kể ngân sách tiếp thị của công ty thành những sáng kiến truyền thông xã hội nhằm tăng cường dịch vụ khách hàng trong một sớm một chiều, nhưng tinh thần quyết tâm có thể hình thành trong tíc tắc. Tinh thần quyết tâm có thể còn quan trọng hơn cam kết về mặt tài chính, nhất là trong những bước chuẩn bị ban đầu của một công ty cho Nền Kinh tế Cảm ơn. Suy cho cùng, sẽ có ổ gà và những ngã rẽ sai lầm và bể bánh xe dọc đường. Nhưng nếu các nhà lãnh đạo của công ty kiên định trong quyết tâm tạo nên văn hóa siêu tận tâm, thì không trở lực nào trong số đã kể sẽ trì hoãn công ty được lâu. Cùng lúc bạn đưa gene văn hóa kiểm soát được thái độ của bạn vào công ty, bạn có thể phân tích kỹ chi tiêu của mình để theo một giải pháp thực tiễn mà tìm ra số tiền bạn cần để thực thi các sáng kiến truyền thông xã hội sáng tạo, chân thực. Hãy ngừng chi tiêu một cách mù quáng, tái kiểm tra nhân viên của bạn, bắt đầu chăm mặc cả hơn để được giá tốt nhất, và hãy thăm viếng lại các đại lý và nhà cung cấp mà bạn làm ăn với họ. Tiền ở đó; chẳng qua là bị chi nhầm chỗ mà thôi. 3. ẤN ĐỊNH GIỌNG ĐIỆU. Ngay khi nhà lãnh đạo quyết tâm xây dựng một nền văn hóa tận tâm, họ cần phải gửi đi một thông điệp mạnh mẽ, trực tiếp về ý định của mình. Nhân viên có thể cảm nhận được sự khác biệt ngay lập tức, và họ có thể lấy các nhà lãnh đạo của mình làm gương về kiểu quan tâm, lo lắng, và tương tác cá nhân hóa với từng khách hàng. John Pepper, CEO của Boloco, một dây chuyền sản xuất bánh bột ngô ở Boston, đã làm điều này một cách tài tình. Trong nội bộ, ông và những người đồng sáng lập đã xác định rõ ràng rằng phúc lợi và tương lai của nhân viên Boloco là hết sức quan trọng, từ việc chăm sóc sức khỏe cho tất cả nhân viên toàn thời gian và đại đa số nhân viên làm theo giờ đến việc mở các lớp học tiếng Anh và tiếng Tây Ban Nha cho tất cả nhân viên nhằm nỗ lực cải thiện giao tiếp trong nội bộ và cho phép công nhân không nói được tiếng Anh được thăng chức lên các vai trò có trách nhiệm cao hơn. Nhân viên của ông cũng có thể lấy ông làm gương. Sự dấn thân của ông vào truyền thông xã hội đem lại nhiều ví dụ về kiểu tương tác trực tiếp, tận tâm mà ông kỳ vọng các nhân viên của mình sẽ làm với khách hàng. Ví dụ, bằng cách tìm kiếm với từ “Boloco” trên Twitter, ông đã bắt gặp một người đang ngồi ngay bên ngoài một cửa hàng ở khu Boston Commons, phàn nàn rằng nhạc được mở quá lớn. Ông đã báo cho quản lý, người này lập tức vặn nhỏ lại rồi ra ngoài kiểm tra xem âm lượng đã được chỉnh ở mức khiến người khách hài lòng hay chưa. Điều tiếp theo đây sẽ minh chứng cho ảnh hưởng của Nền Kinh tế Cảm ơn. • Người khách hài lòng đã ‘tweet’ khen ngợi dịch vụ khách hàng của Boloco. • Nhiều người theo dấu cô bắt đầu ‘tweet’ về điều vừa mới xảy ra. • Rồi cô ta viết nguyên một bài blog về trải nghiệm của mình63– bạn có thể đọc trong bài, “Music, Burritos, and the Impact of a Tweet” (tạm dịch: Âm nhạc, bánh bột ngô Mexico, và tác động của một tin trên Twiiter), trên blog của cô, Rachel Levy: Social Media and Marketing. • Câu chuyện đã được thuật lại trong một cuốn sách. • Hiện nay có thêm nhiều người đã nghe đến Boloco và bánh bột ngô tuyệt vời của công ty. Bạn có quan tâm đến việc đổ tiền vào sự khen ngợi của truyền thông xã hội mà Boloco đã đạt được thông qua một cử chỉ chăm sóc khách hàng tuyệt vời không? (Tôi hy vọng là nhiều, bởi vì điều đó sẽ có nghĩa là có nhiều người đã mua cuốn sách này!) Hơn thế nữa, Pepper còn ấn định giọng điệu bằng cách tránh qua một bên bức tường ngôn từ công việc mà hầu hết nhà lãnh đạo hay núp đằng sau. Bạn có thể thấy qua cách ông trả lời bình luận của khách hàng tận tình. Một ví dụ lý tưởng và đáng ca ngợi là bức thư ông viết cho một khách hàng thất vọng vì Boloco đã bỏ món bánh bột ngô mà anh ta yêu thích ra khỏi thực đơn. --Nội dung nguyên văn-- Từ: John Pepper [mailto:[email protected]] Gửi: Thứ ba, 24/1/2006 8:31 chiều Đến: Ben Đầu đề: Về: Boloco.com: phản hồi của khách hàng Ben mến, Trước hết, xin cảm ơn bức thư của bạn.64Chúng tôi luôn cảm kích được nghe ý kiến từ khách hàng… ngay cả nếu chúng tôi đã làm điều gì đó khiến khách hàng không vui, ý kiến từ khách hàng giúp chúng tôi rất nhiều. Chúng tôi rất lo lắng về món Rau củ nướng và phản ứng sẽ thế nào. Lý do món này biến mất trước hết là do có quá ít người gọi, và thời gian chuẩn bị và lượng thức ăn thừa (bởi vì để quá lâu nên chúng tôi buộc phải đổ đi) đã hết còn biện minh được cho việc giữ nó trong thực đơn từ nhiều năm trước… nhưng bởi vì số khách hàng ít ỏi, và nói năng thẳng thắn, sống nhờ món này, nên chúng tôi vẫn giữ nó. Bạn hiện là người thứ 7 viết về mất mát này kể từ khi chúng tôi bỏ món đó cách đây ba tháng (chưa tính cả đống nhân viên của tôi cũng khá buồn bực). Đứng trên quan điểm kinh doanh thuần túy, giữ món Rau củ nướng chẳng có ý nghĩa gì. Tuy nhiên, đứng trên quan điểm khách hàng thân thiết, thì bức thư của bạn (và những bức thư khác giống vậy) khiến tôi muốn đưa món này trở lại thực đơn ngay ngày mai! Thách thức mà chúng ta luôn gặp phải là cân bằng hai quan điểm… bạn sẽ sửng sốt với số lượng yêu cầu mà chúng tôi nhận được hàng tuần từ khách hàng của mình – hiển nhiên, chúng tôi không thể đáp ứng tất cả mọi người, nhưng chúng tôi lắng nghe tất cả mọi người, và cân nhắc điều họ nói một cách cẩn thận. Tôi không biết mấy tháng nữa thì chuyện này sẽ thế nào. Tôi biết mình không thể hứa món này sẽ có trở lại trừ khi chúng tôi bắt đầu nghe phản hồi dồn dập rằng nhất định món này phải trở lại. Trong quá khứ chúng tôi từng bỏ đi nhiều món và đã không có chọn lựa nào khác ngoài việc đem chúng trở lại (món Gà chiên sốt cay là ví dụ tốt nhất vế trường hợp tưởng như một cuộc bạo động sắp diễn ra)… cho đến nay, món này chưa phải là một trong những món đó. Nếu bạn quả tình là một người ăn chay, tôi ghét phải đề nghị dùng thử món đậu hủ. Vợ tôi là người ăn chay, và đó là món cô ấy chọn một cách sùng đạo. Nó không phải là món đậu hủ tiêu chuẩn của bạn, nó đậm đà, thơm ngon, và mọi người thích nó! Những người ăn chay khác sẽ chọn món bánh cuốn nhân thịt, mặc dù tôi đồng ý với bạn [món này] khác xa món Rau củ nướng. Và cuối cùng, những người còn lại sẽ chọn bất kỳ món “thuần chay” nào chúng tôi bán, nghĩa là không có gà hoặc bít tết. Đa số món trong thực đơn của chúng tôi khởi đầu đều là món chay, và chỉ trở thành món mặn khi bạn thêm gà hoặc hoặc bít tết vào. Tôi xin lỗi vì đã không có câu trả lời mà bạn mong muốn. Nhằm cố gắng bù đắp điều này, và để bạn có thể viếng thăm chúng tôi vài bận để biết đâu tìm ra món gì khác khiến bạn hứng thú, hãy gửi cho tôi 16 chữ số đằng sau tấm thẻ Boloco của bạn (bạn có thể lấy thẻ nếu chưa có, rồi gửi nó cho tôi) và tôi sẽ thêm mấy phiếu Burrito Buck lên đó để bạn sử dụng. Đó là điều tối thiểu mà chúng tôi có thể làm, và có lẽ bạn sẽ tìm thấy món gì ăn được. Nếu không có, chúng tôi hy vọng rằng trong tương lai chúng tôi sẽ làm được món gì đó đem bạn trở lại với nhà hàng của chúng tỏi – chúng tôi chân thành biết ơn bạn đã ủng hộ và hy vọng chúng tôi sẽ sớm tìm ra cách để có lại sự ủng hộ đó. Chào, John Lá thư này: THÂN TÌNH: Không có chút ngôn từ công việc nào. Pepper nhắc đến vợ mình, đề ra những giải pháp thay thế khác, và có vẻ thật sự hối tiếc vì khách hàng không vui. THÀNH THẬT: Ông không đưa ra bất kỳ hứa hẹn nào mà ông không thể giữ lời, và giải thích các lý do về mặt thực tiễn và tài chính tại sao phải đưa ra quyết định không được ưa thích này. SẴN LÒNG GIÚP ĐỠ: Ông đề ra cách để khách hàng thử một số tùy chọn khác trong thực đơn, miễn phí. Tôi đọc lá thư này, và đọc lá thư do Tony Hsieh viết để thông báo cho nhân viên Zappos biết về thương vụ Zappos/Amazon65, và tự hỏi tại sao có quá nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp thấy khó mà sống thật. Hãy tưởng tượng khách hàng sẽ cảm thấy thế nào nếu anh ta nhận được một lá thư giống như thế này từ một CEO, thay vì một lá thư tập hợp thuật ngữ cứng nhắc, trang trọng, và sáo rỗng. Pepper đang bước trên lối đi của Nền Kinh tế Cảm ơn, và từ thành công của Boloco và sự ủng hộ của khách hàng trung thành, rõ ràng nỗ lực ấn định giọng điệu của ông đang từ trên đổ xuống, chảy ra cửa chính, và đổ ra đường. Pepper đã đúng khi nói, “Tôi biết người ta đang nói là, ‘Tôi đến nhà hàng Boloco vì tôi biết họ quan tâm tôi.’” 4. ĐẦU TƯ VÀO NHÂN VIÊN. Nếu bạn là một chiến sĩ đấu tranh cho truyền thông xã hội ở công ty mình, nhưng chưa có ai lắng nghe bạn, hãy hăng hái lên đi; thời của bạn sắp đến rồi. Hãy nghĩ đến tất cả những nhân viên ở các đài truyền hình vào đầu thập niên 90 đã chú ý đến thành công của chương trình The Real World trên kênh MTV và đã đấu tranh để thuyết phục công ty của họ rằng có một cơ hội khổng lồ trong thể loại truyền hình thực tế. Họ đã phải đợi đến tận mùa hè năm 2000 mới được minh chứng là đúng nhờ thành công vang dội của chương trình Big Brother và Survivor. Ngược lại, tôi ngờ rằng bạn sẽ phải chờ tám năm mới thấy các doanh nghiệp hoàn toàn chấp nhận và đưa truyền thông xã hội vào các chiến lược tiếp thị của họ. Công ty mà bạn hiện đang công tác có thể còn lâu mới được như thế, nhưng tôi hy vọng nếu bạn là một người tư duy cấp tiến, tham vọng, thì bạn sẽ nhảy việc trước đó từ lâu và đem tài năng của bạn đến nơi nào được đánh giá cao. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo công ty, và bạn tán thành về mặt lý thuyết các nguyên tắc của Nền Kinh tế Cảm ơn nhưng công ty của bạn vẫn chưa sẵn sàng để thực hiện các chiến lược truyền thông xã hội, thì hãy nhìn xung quanh. Ai mà cứ hỏi bạn xem chừng nào công ty sẽ có trang Facebook? Ai cứ gửi chuyển tiếp các bài blog và những mẫu tin về các công ty sử dụng truyền thông xã hội để tiếp cận khách hàng một cách thành công? Ngay cả nếu như bạn không hiểu xu thế truyền thông xã hội, những người đó hiểu. Và họ không chỉ đã biết về công ty của bạn, mà họ còn quan tâm đến mức nghĩ ra những cách để công ty bạn phát triển. Ngay cả nếu như nguyên cái phương tiện truyền thông xã hội này có kết thúc chẳng ra gì đi nữa (điều sẽ không xảy ra), thì bất kỳ ai sẵn sàng tự đặt mình vào rủi ro như thế đều là người có giá trị nhất trong công ty bạn. Đừng để những nhân viên như thế quá chán nản bởi bạn cứ từ chối lắng nghe những ý kiến mới đến mức họ phải quyết định ra đi. Quá nhiều nhà lãnh đạo thiếu đầu tư cho nhân viên của mình vì sợ mất trắng khi những nhân viên đó ra đi. Bất kỳ vụ đầu tư nào vào nhân viên của bạn cũng sẽ an toàn nếu họ tin rằng bạn thật sự quan tâm đến họ và tương lai của họ. Hãy tạo văn hóa tưởng thưởng cho những ai thể hiện rằng họ quan tâm. Hãy tìm kiếm nhân sự đầu vào là những người biểu lộ khuynh hướng chấp nhận rủi ro và chia sẻ những ý tưởng lớn. Hãy chứng tỏ rằng bạn trân trọng nhân viên của mình hơn tất cả những thứ khác bằng cách cho họ quyền tự do để hỏi điều họ muốn, để thử nghiệm, và để họ được là chính mình. Nếu bạn nỗ lực làm vậy với nhân viên mà họ vẫn lựa chọn ra đi vì những vị trí cao hơn và tốt hơn ở những công ty khác thì cũng không sao. Bạn muốn nhân viên của mình là những người có tham vọng, và chắc chắn những người tham vọng sẽ luôn kiếm tìm những cơ hội mới. Ngay cả nếu họ có ra đi, thì những nỗ lực của bạn cũng sẽ không uổng phí, vì bạn đang phát triển danh tiếng của công ty mình là một nơi mà người trong lĩnh vực của bạn có thể thăng tiến sự nghiệp của họ. Đó là kiểu tiếng tăm thu hút những người tài hoa sáng chói nhất, vốn đúng là người mà bạn muốn làm việc chung. Ngoài ra, nếu bạn thật sự xây dựng được một công ty trân trọng nhân viên, thì nhiều nhân viên sẽ tìm cách quay về, mang theo nhiều kinh nghiệm hơn, tay nghề cứng hơn, và quan điểm khoáng đạt hơn, bởi vì họ rất nhớ môi trường làm việc cũ của mình. Khi người ta hạnh phúc, họ sẽ muốn làm người khác hạnh phúc. Do đó, nếu thành công trong Nền Kinh tế Cảm ơn tùy thuộc vào việc làm khách hàng hạnh phúc đến phát khóc, thì bạn phải làm y hệt như vậy cho nhân viên mình. 5. TIN TƯỞNG NGƯỜI CỦA BẠN. Tôi rất giỏi nhận diện người giống tôi, nên những nhân viên tôi tuyển có khuynh hướng là những người có gene rất tương đồng với tôi. Đó là một trong những nguyên nhân tôi biết mình có thể cho họ thật nhiều tự do – đa số họ được tạo ra giống như tôi, và họ chia sẻ, hoặc ít ra cũng nỗ lực hết mình để theo kịp, đạo đức nghề nghiệp cao ngất ngưởng của tôi. Việc xây dựng văn hóa Kinh tế Cảm ơn sẽ dễ dàng hơn khi bạn bắt đầu tuyển những người chia sẻ cam kết quan tâm của bạn. Sẽ dễ nhận biết ai trong số nhân viên của bạn không thể thích nghi hoặc không hiểu được khái niệm này, và khi họ ra đi bạn sẽ thay họ bằng những người có gene giống bạn. Đội thi đấu cho giải bóng rổ nhà nghề NBA không tuyển những người không thể ném bóng vào rổ. Một nhà điều hành sẽ không tuyển một trợ lý hành chính vô tổ chức. Khi bạn biết chắc mình đã tuyển đúng người thì sẽ dễ dàng trao cho nhân viên quyền tự do họ cần để cung cấp kiểu dịch vụ khách hàng được cá nhân hóa cộng hưởng trong Nền Kinh tế Cảm ơn. Hãy tạo văn hóa cởi mở. Hãy để nhân viên của bạn viết blog và ‘tweet’ thỏa thích – kiểu như trang Twelpforce Best Buy trên Twitter. Và hãy để họ là chính mình. Tính xác thực góp phần đáng kể vào việc làm cho các sáng kiến truyền thông xã hội hiệu quả. Hơn nữa, cho phép nhân viên của bạn dùng Twitter, YouTube, Quora, Facebook, và các bài blog để nói về thương hiệu của bạn và công việc của họ không chỉ cho họ một nơi để bày tỏ, mà còn cho bạn, hoặc cho CCO của bạn, một ô cửa sổ quan sát họ làm việc như thế nào. Hãy kết hợp những điều quan sát được đó với những điều mà bạn nhận xét về hiệu quả công việc của họ, và bạn sẽ nhanh chóng biết được ai là siêu sao và ai cần được đào tạo thêm. Ngoài ra, bạn sẽ biết họ cảm thấy thế nào về công việc, và đó không phải là chuyện nhỏ. Nhân viên trở nên bất mãn hoặc chán nản là có lý do – hãy dành thời gian tìm hiểu xem là lý do gì, và hãy làm việc với họ để giải quyết tình hình. Đương nhiên, nhân viên phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình. Nếu có người ‘tweet’ là, “Tôi ghét công việc này và sếp của tôi là người né tránh,” ừm, vâng, chuyện này không thể bỏ qua được. Nhưng không hẳn là người đó sẽ bị sa thải. Có thể có; mà cũng có thể không. Tất cả đều phụ