🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Mưu Lược Trong Điều Hành Công Ty Ebooks Nhóm Zalo VIỆN NGHIÊN CỨU VÀ ĐÀO TẠO VÉ QUẢN LÝ m ư u tư ợ c mo m o Đ i ể u hàn h "Dịch vụ Tư vấn pháp lý và cung cấp thăng tin hỗ trợ doanh nghiệp" * Tư vấn, giải đáp hàng ngày các vướng mắc pháp luật như: thuế, tài chính kế toán, lao động tiền luông, xuất nhập khờu... Cập nhật và cung cấp thương xuyên, định kỳ các vãn bẳn pháp luật, thông tin thị trường. * Chia sẻ kỹ năng quản lý doanh nghiệp, cập nhật, phân tích và bình luận các chính sách mới nhất của pháp luật Việt Nam liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh. ưu thế của dịch vụ: * HỖ trợ cán bộ, nhân viên trong Cồng ty nắm bắt nhanh, hiểu đúng và vận dụng chinh xác các quy định pháp luật, xử lý kịp thời các vưởng mắc trong cồng việc hàng ngày. * Đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp, có trình độ, kinh nghiệm và nhiệt huyết. Hệ thống cơ số dữ liệu, tài liệu được cập nhật hàng ngày và lưu trữ gần 15 năm (có khả năng tra cứu nhanh bằng phờn mểm chuyên biệt). Mọi chi tiết xin liến hệ: Trung tam Thống tin và Tư vấn doanh nghiệp VIM Tầng 5, 38 Bà Triệu, Hà Nội Điện thoại: 04.9361913/04.9348151 Fax: (04) 9360084 Email: [email protected] www.SachVui.Com Tủ sách Nh à quả n lý Nhóm biên soạn TRƯNG TÂM THÔNG TIN VÀ Ti: VÀN DOANH NGHIỆP M í m Lư ợ c TUÔN G ã ĐIỂU BÀNH CÔNG TY (Tái bùn lấn lì NHÀ XUẢT BAN LAO ĐỘNG XẢ Hà Nói - 2008 Hệt THƯ VIỆN KHOA HỌC KỶ THUẬT BƯU ĐIỆN SÕ-.^.Im.... PHỤ BẢN: www.SachVui.Com www.SachVui.Com LỜI NÓI Đ Ầ U "Lảm thế nào đê kinh doanh tốt công ty cùa bạn ?" Đó là vân đề đặt ra đối với tát ca các nhà doanh nghiệp. Muôn công ty hoạt động tốt đế có thể hòa nhập, thậm chí vượt lên trên các cóng ty khác, không có cách nào khác là chù doanh nghiệp phai có một phương pháp quản lý khoa học với những chính sách quản lý đúng hướng. "Quản lý doanh nghiệp" tưởng chừnạ; chỉ là vấn đề cùa cơ chê thị ừường trong thời đại mới nhưng thực ra đây lại là ván để xuyên suốt trong lịch sử phát triển doanh nghiệp. Tác giả cuốn sách đã nhắm trúng vấn đề này và tận dụn^ triệt đê những bải học thực tê troni^ lịch sử trong, ngoài nước nói chung cũng như trong lịch sứ doanh nghiệp nói riêng, đồng thời kết hợp với tình hình thưc tiễn trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đê rút ra những kết luận chung cho vấn để quàn lý doanh nghiệp. Trong quá trình biên soạn, chúng tôi có nghiên cứu, chọn lọc và tông kết kinh nghiệm từ các doanh nghiệp vả tài liệu nghiên cứu chuyên ngành, đặc biệt từ cuốn " Thông hiếu kinh doanh" của tác giả Vương Văn Ba và Văn Cương (Trung Quốc). Cuốn sách gồm 7 chương, xuyên suốt các vấn đề về quản lý doanh nghiệp như: Giành thê chù động trên www.SachVui.Com thị trường; Nắm bắt thời cơ, phân tích tình hình; Nghệ thuật kinh doanh; Quan lý - Cái gốc cùa kin]-! doanh; Kinh doanh tliươnẹ hiệu vả xây dưnq hình tượng doanh nghiệp; Kê hoạch bán hàng - Bí LỊu vết cùa sự tìianừĩ công; 3 câm nang LỊ li ý báu đò íỊÌa nhập giới LỈodiĩli nhàn. Đặc điếm nôi bật của cuốn sách này là: - Nhằm thẳng vào thực tế quản lý trong các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Kết hợp giữa lý luận khoa học với kinh nghiệm thực tiễn, kết hợp đông, tây, kim, cô. - Mang tính tông kết, có khả năng ứng dụng cao. Hy vọng cuốn sách sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích để độc giả tông kết, đúc rút và ứng dụng hiệu quả những phương pháp và nghệ thuật quàn lý vào thực tiễn quàn lý của doanh nghiệp. Mọi ý kiến phê bình, đóng góp chân thành từ phía độc già xin gửi về: VIỆN NGHIÊN CỨU VÀ ĐÀO TẠO VẾ QUẢN LÝ (VIM) Tầng 5, 38 Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội Tel (04) 9346246 - 9348151 - 9361913 * Fax: (04) 9360084 E.mail: [email protected] NHÓM BIÊN SOẠN www.SachVui.Com M ụ c lụ c Chương I AI SẼ LÀ NGƯỜI CHỦ ĐỘNG TRÊN THƯƠNG TRƯỜNG Nhìn ra thị trường Hàng hoa ngày một tràn lan trẽn thi trường 2 Khó khăn trên con đường láp nghiệp 3 Lập nghiệp đã khó. giữđươc nghiệp còn khó hơn 4 Dám đương đầu với mạo hiếm Phải can đảm mới mong giành phấn thắng 5 Muốn kinh doanh trước hết phải biết cách làm người 9 Chương li NẮM BẮT THỜI Cơ, PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH Cơ hội có nhiêu nhưng phải biết nắm bắt Bí quyết phát hiện thời cơ Nhanh nhạy khéo lẻo nám bắt cơ hội 15 19 www.SachVui.Com Lơi ích có đươc nhờ sư quan sát nhay bén 26 Cờn trọng, tỉ mỉ - yếu tổ không thể thiêu trong thành công 28 của ban , , 28 Điêu tra ti mí, tim đúng thị trường Phân tích thị trường, dự đoán thành cõng 32 Nghiên cứu thi trường - chuờn bi kỹ lưỡng 42 Tao láp thi trường 54 Nghiên cứu phương pháp kinh doanh - Cách làm mang lại 61 hiệu quả cao Khách hàng là thượng đê Nghĩ thay người tiêu dùng 70 Biết cách điều khiển ý muôn của người tiêu dùng 78 Tao nét dóc đáo mới ỉa, đón bắt thị hiếu khách hàng 84 Tâm lý người tiêu dùng 88 Chương UI ĐƯỜNG LỐI KINH DOANH 10 quy tắc chính đê thành công trong kinh doanh 99 Tinh thõng mưu lược - Thành còng trong tờm tay Đôi mặt VỚI khó khăn để gây dưng sư nghiệp 106 Dưđoánthờicơ 116 Buôn bán nhỏ, làm ăn lớn 124 Có mạo hiểm mới thành nghiêp lớn 131 www.SachVui.Com Lây chữ tình để đổi lây thành công 139 Mưu lược kinh doanh thích hợp với trào lưu của thời đại 144 Thà con săn sắt, bắt con cá rô 152 Thông tin kinh doanh - Điều kiện cần để kinh doanh trong 160 thời đại mới Thay đổi chính là lợi ích Thay đổi tình hình 173 Thuật "Rống đổi màu" 174 Không chỉ là những con số khô khan đơn điêu 175 Nhỏ bé linh hoại, ứng biến linh lợi 176 Người đẹp cũng cấn phải trang điểm 177 Sáng kiến - Bảo bối của kinh doanh hiên đại 179 Kinh doanh phải thuận theo thời thế 36 điều thuộc lý luận kinh doanh trong thời đại mới 182 Chiến lược kinh doanh "lấy yếu thắng mạnh" 185 Nhàn hoa - Điếu không thể thiếu trong kinh doanh ở thế kỷ mới 196 Chương IV CÔNG TÁC QUẢN LÝ LÀ VÂN ĐỀ c ơ BẢN TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Mưu sự tại nhân Tố chất bết buôc cấn phải có của người quản lý 205 www.SachVui.Com Hình thức quản lý trong kinh doanh 217 Muốn có lợi nhuận phải đi tìm thị trường, nắm bắt thị trường 218 Tất cả vi khách hàng - Điều lệ trong hệ thống tiêu chuờn 22D chất lương Không có khả nâng làm viẽc phải thuyên chuyển vị tri công 221 tác - mạnh dan đối mới để phát triển Tăng cường quản lý chất lượng là yêu cầu bắt buộc đối VỚI 224 SƯ phát triển của xã hội Để tàng cường chất lượng, doanh nghiệp phải thực hiện 227 những chuyển đổi có hiệu quả Trong thoi kỳ khó khăn. công tác quản lý lại càng quan trọng 230 Đoi mới trong quàn lý Đổ! mới quản lý sẽ thúc đờy kinh doanh phát triển 236 NỘI dung quan trong đầu tiên của đổi mới quản lý là dổi 237 mới cơ chẽ quản lý NÒI dung quan trong tiếp theo trong đổi mới quản lý là đổi 238 mới cơ chế kinh doanh Hạt nhản của đối mới quản lý đó là đổi mới co chế quản lý 240 Đổi mới quản lý cấn lây con người làm gốc, thể hiên vãn 242 hoa của doanh nghiẻp Đổi mới mang lại cho doanh nghiệp một sức sông mời 244 Hình thức đổi mỏi điển hình - Nguyên tắc chỉ huy quản lý 245 theo mõ hình chữ A Điếm quan trọng trong quản lý là quàn lý người lao động Tiền bác là nguồn của cái có hạn. con người mói là nguồn 251 của cải vô hạn Nghệ thuật phát huy ưu điểm, khống chế nhươc điểm trong 261 cõng tác dùng người Muôn người chung sức át thành công 301 Chương V KINH DOANH THƯƠNG HIỆU VÀ XÂY DỰNG HỈNH ẢNH Nghệ thuật kinh doanh thương hiệu Chon mót thương hiêu ấn tương để kinh doanh trẽn toàn 304 thế giới Muôn có thương hiếu tốt, trước hết phải dưa vào sách lươc 308 Xây dựng hình tượng doanh nghiệp Hình tương đảm bảo cho kinh doanh thành cóng 331 Hình tương - Quan trong ỏ công tác truyền bá 339 Xây dưng hình tương của doanh nghiêp trong nhân viên 347 Xảy dựng hình tượng doanh nghiêp trong con mắt người 352 tiêu dung Hình tượng xuất phát từ thiết kế 356 Xây dưng mót hỉnh tương doanh nghíêp mang mau sắc 367 dãn tóc Lảm nối bát đặc điểm doanh nghiép của minh 368 Xây dựng hình tượng theo phương pháp "mưa dấm 369 thám đất" Chương VI KẾ SÁCH KINH DOANH, BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG TRONG KINH DOANH Sức hấp dẫn của kinh doanh Chiếc cầu nối giữa khách hàng và nhà sản xuất 372 Phương thức kinh doanh 375 Giá cà - Bi quyết trong kinh doanh 384 Kinh doanh ở mọi nơi 388 Kẽ hoạch kinh doanh tổng thể 10 bi quyết tiêu thu sản phờm 392 6 kế sách trong bán hàng 398 Tuyêt chiêu kinh doanh - Thuật đánh thóc sườn 401 ĐỐI sách kinh doanh thời đại kinh tê tri thức 407 Chương VII 3 KỸ NĂNG LẬP NGHIỆP ĐE NHANH CHÓNG GIA NHẬP ĐỘI NGŨ THƯƠNG MẠI Chuờn bị đương đầu với mạo hiểm Quan trọng thứ nhát của mạo hiểm là tim một nguồn vốn 416 mà minh có thể nắm bắt đươc hoác khống chế được Điêu kiên thứ hai của mao hiểm là có ý tưởng khả thi 417 Có được kỹ nàng cần thiết cũng là mót yêu tó mao hiểm 420 Kiến thức nghé nghiệp liên quan là cơ sở của sự mao hiểm 421 Tài tri là người cấm lái cho sư mạo hiểm 424 Mục tiêu đã xác định là động lực để không ngừng có được 427 những thành công Hai cách đe trù bị tiền vốn Phương pháp "mượn gió bẻ măng" 430 Thả con săn sắt, bắt con cá ró 434 Đầu tư 1, hưởng lợi 10 438 A i s ẽ l à ngư ờ i ch ủ đ ộ n g trê n thươn g trư ờ n g NHÌ N R A TH Ị TRƯ Ờ N G Nhìn rư thị trường, các nhà kinh doanh lớn thì khí thếbừng bừmg, cửa hàng cứa hiệu nối tiếp nhau xuất hiện, người mua kè bán lấp nập, cuộc chiến íỊÌá cà diễn ra rám rộ, khoa học kỹ thuật không lĩgìiììg đổi mới, cơ hội làm ăn liên liếp được mớ ra. Trong xã hội xuất hiện không ít các nhà triệu phủ, nhà tỷ phủ. Trong điểu kiện kinh doanh tri thức, các thư sinh nghèo trong nháy mắt trớ thành các triệu phú. tỷ phú, giới tri thức mặc sức tranh tài. ảng hóa ngày một tràn lan trên thi trưởng Đê minh chứng cho điêu này, ta lấy ví dụ về đất nước Trung Quốc. Đến nay, người dân Trung Quốc vẫn còn nhớ thời kỳ Đặng Tiểu Bình đi thị sát miền Nam Trung Quốc, kinh tế bước đấu chuyến dịch. Ciiới công nhãn viên chức vừa bước ra từ các cơ quan, xí nghiệp quốc doanh hoặc những người nóng dân mới thoát ly khỏi đổng l uông như nập được thời thê dẻ dàng thành cóng trên mọi lĩnh vực. Một thời khắp miền nam bác, tiền trong túi cùa người Trung Quốc dường như tiêu không xuê, thị trường Trung Quốc như cái mó vàng đào mãi không vơi. Thời thế đổi thay, thị trườns kinh doanh thuận lợi chưa được bao lâu. nay lại chất đầy hàng hoa các chủng loại, cứa hàng cửa hiệu thưa thớt người qua, các sạp hàng vắng tanh váng ngắt. Hàng hoa ngày càng khó bán nên phải hạ giá hết lần này đến lần khác. Múc thu nhập chi được mội phần nhó mức thu nhập cùng kỳ năm trước. Đối mặt với núi hàng tồn. các doanh nghiệp hiểu ràng, cách làm trước đây đã không còn phù hợp nữa. Những nhà kinh doanh được trải nghiệm mấy năm trên chốn thương trường nay đã trờ nén trướng thành hơn. Muốn bán được hàng, muốn có được chỏ đứng vững chắc trên thị trường, muốn phát Iriển. mờ rộng kinh doanh, các nhà kinh doanh buộc phái học hỏi đê có được những biện pháp sáng suốt hơn, phái thay đổi quan niệm trước kia đế trờ thành một nhà kinh doanh hợp thời đại. hò khăn trên con đường lập nghiệp Nếu là 10 năm về trước, dấn thân vào chốn thương trường là một việc khá giản đơn. Chảng cán phái chạy vạy gom góp lấy vài trăm nghìn đồng. chang cần phái tính toán mưu lược, càng không cần phái chạy đôn chạy đáo khắp nơi xin tư vấn này nọ, cái duy nhất mà một nhà kinh doanh cán có chí là thán bỏ những bó buộc của quan niệm cũ. phá vỡ lối làm ân kiêu bao cấp. Nhưng đến ngày nay. thương trườna lại cạnh tranh khốc liệt. Quan niệm cũ khống còn nữa, nhưim nếu muốn kinh doanh mà không có đu tri thức. tỏ chát. không quyết đoán, không nắm được lòi kinh doanh, quan lý thời hiện đại thì khó có thè đi đèn thành cóng. ĩ JỄL áp nghiệp đã khó, giữ dược nghiệp còn khó hờn Trẽn thương trường ngày nay. lặp nghiệp đã khó. giữ được nghiệp lại còn khó hơn. Những nhà kinh doanh hàng đầu trong các ngành công thương nghiệp Trung Quốc cũna đang phái đối mặt với nhữna n°uy cơ cạnh tranh khốc liệt. Những nhãn hiệu như Hùng Mao. Thiên Nga nay đã im hơi lặna tiếng, thay vào đó là các hãng như Trường Hổng, Khang Gia nay đã vang danh toàn quốc. Tươna lự như vậy, trong khi Dương Tử, Trường Thành tình trạng không mấy khá quan thì Hải Nhĩ lại đang hừng hực khí thế1. Những người dẫn đầu trong giới kinh doanh trước đây nay lại chịu thất bại trước giới kinh doanh trẻ, nếu không cũng đang ờ trong tinh cánh khó khăn, khốn đốn, khóns có gì khả quan. Vậy làm thế nào để gây dựng lại cơ đố đã mất? Các nhà kinh doanh đó rốt cuộc đã sai ở chỗ nào? Còn thiếu điểu gì? Tốn bao công sức trên chốn thương trường suốt mấy chục năm, chẳng lẽ nay lại phải bắt đầu lại từ đầu? Thương trường cạnh tranh khốc liệt, kẻ thích ứng được mới có cơ tổn tại. Ké nào có chiến thuật càng cao, tư duy càng mới. ke đó mới có thế chiếm được ưu thế, mới có thể khống chế được tình hình và luôn ở thế thượng phong. Oán thán chàng ích gì. bực; tức cáu giận càng làm cho sự việc rối tung lẽn. Lối thoái duy nhất cùa họ lúc này chính là đổi mới, đoi mới và đổi mới, có gắng trang bị lại cho mình những kiên thức và phương pháp mới nhất. Thương trường đáy sóng gió, phai biết dổi mới kiến thức bán thán mới có thế tồn tại, phải có tai lộng trí cao mới có thể vượt lên trước thời đại. ( Xionginao. Tiane. Changhong. Kangjia. Vang/], rhangcheng. Haier. Ao(lêu lá cát' cõng ty. lạp (loàn diên tít. diện khí lớn cua Trung Quốc 4 D Á M ĐƯƠN G Đ Ầ U V Ớ I MẠ O HI Ể M • hải can đảm mói mong giành phờn thắng Gian nan vất vả thành đại nghiệp Hoàng Hổng Sinh, sinh năm 1956, hiện là Chú tịch Hội dồng quàn trị tập đoàn Sáng Duy. Năm ì98ừ, sau khi lốt nghiệp khoa vô tuyến điện trường Đợi học Công nghiệp Hoa Nam (Trung Quốc), ông vào làm việc cho công ty xuất nhập khẩu Hoa Nam, sau đó giữ chức phó Tổng giám đốc thường trực của cóng ty. Nám 1988, ông từ chức. lự mình lao ra thương trường, trải qua bao gian nan vất và, cuối cùng óng đỡ thành công. Năm 1997. mức tiêu thụ của lập đoàn Súng Duy đạt 2,5 tỷ NDT; năm ừ998, Sáng Duy trờ thành mội trong bốn tập đoàn sản xuất th i màu lớn nhút Trung Quốc, chì díttig sau Trường Hồng, Khang Gia và TCL. Từ xưa đến nay. những người nổi tiếng tài nâng thường là những người đã trải qua nhiều gian truân, vấp váp. Nguyên nhàn quan trọng dờn đến thành tông của họ là ở chỗ họ có đủ 5 lạc quan đế nếm trải những đau khổ trong cuộc đấu tranh sinh tổn. Không ai muốn gặp phải gian truân, vất vả, nhưng một lần trong đời trải qua gian truân, vất vả, bạn sẽ có một tài sản tinh thần quý giá, giúp bạn vượt lén phía trước. Quá trình lập nghiệp của ông chù tập đoàn Sáng Duy đã minh chứng cho điều này. Năm 1972, Hoàng Hồng Sinh vượt trăm ngàn sóng gió đến lâm trường Lẽ Mẫu Sơn thuộc vùng núi Ngũ Chỉ của đảo Hải Nam. Ngày thứ hai sau khi đến nơi đây, ông đã lên núi đốn gỗ, đổng thời dùng sức người chuyển gỗ xuống núi. Trên núi vắt nhiều như muỗi, ngôi nhà gianh mà Hoàng Hồng Sinh cùng mọi người ờ bốn mặt thông thống, chỉ cần một trận gió lớn cũng có thể lật tung cả nóc nhà. Nhất là vào mùa mua, mọi người lúc nào cũng khắp mình lấm láp. Do nơi đây có độ ờm cao nên mọi người thường phái ăn gạo mốc, củ cải tự muối. cá muối nồng nặc mùi ươn, có khi tới hàng mấy tháng trời không tròng thấy một miếng thịt. Trong hoàn cảnh này, mọi người chỉ có cách lén núi bắt chuột dùng làm thức ăn. Tuy nhiên, khó khăn nơi đây không hề lung lạc được tinh thán của Hoàng Hổng Sinh, lúc đó mới là cậu bé 16 tuổi vừa mới tốt nghiệp từ trường trung học. Hàng đêm, dưới ánh đèn dầu leo lết, cậu đã khổ công nghiến ngẫm nào là "Một trảm ngàn câu hói tại sao", "Thanh xuân ca" - những cuốn sách quý hiếm thời hây giờ. Trong cái thế giới mông muội, lạc hậu, cách biệt với thế giới bén ngoài, Hoàng Hồng Sinh không hề từ bó hy vọng, không buông xuôi, mà tận dụng mọi cơ hội đế học. Cuối cùng may mần cũng đã đến với cậu. Với thành tích xuất sác, Hoàng Hóng Sinh đã thi đỗ vào khoa vó tuyến điện trường Đại học cóng nghiệp Hoa Nam. Khi anh mang đôi giày thủng đến trường đã từng có ké châm chọc, nhưng Hoàng Hồng Sinh đã coi việc thi đỗ đại học là một phúc phận lớn, anh cắm đầu vào học. Đứng trước bất kỳ khó khàn gian khổ nào, chỉ cần có nghị lục. có niềm tin vào cuộc sống thì hy vọng sẽ mãi ớ bên ta, Sau khi tốt nghiệp, Hoàng.Hồng Sinh được phàn về làm ở Công ty xuất nhập khờu Hoa Nam. Trước sự trì trộ của lãnh đạo cõng ty, anh đã chịu sống an phận một năm để chờ đợi cơ hội. Sau đó, khi nhận ra ngành máy tính đang lên. anh đã đe nghị công tv thiết lặp bộ phận sản xuất máy vi tính. Để nghị của anh được chấp thuận. Qua một năm đối mặt với những khó khăn trên thị trường, máy vi tính trỏ thành nguồn lơi quan trọng của công ty, chiếm 70% lợi nhuận của toàn công ty. Bàn thán anh được đề bạt làm giám đốc bộ phận này, đồng thời làm Phó tổng giám đốc thường trực của công ty. Năm 1988, khi tương lai đang rộng mở, để thực hiện lý tưởng của mình, Hoàng Hồng Sinh đã có một quyết định làm thay đổi cuộc đời anh: từ chức, sang Hổng Kông. Đến Hổng Kông, anh nhặn làm đại lý xuất khờu cho một hãng điện từ với ý định "lấy ngắn nuôi dài". Nhưng do không am hiểu hoàn cánh và các mát xích thương mại cùa Hồng Rông lúc bấy giờ, hàng nhập vào không bán ra được, dẫn đến thua lỗ nặng. kết quá anh ốm nằm viện suốt một tháng trời. Không láu sau thất bại, anh đã cố gắng vượt qua giai đoạn khó khăn. Sau khi tích lũy được ít vốn. Hoàng Hồng Sinh mờ một xưởng chuyên sán xuất thiết bị điểu khiển từ xa để cung cấp cho nhà máy sán xuất ti vi màu, cá cơ sở chỉ vẻn vẹn mấy chục người. Phát hiện thị trường Hổng [Công lúc bấy giờ đang thịnh hành chương trình phát thanh kỹ thuật số1 (NICAM), Hoàng Hổng 7 Sinh liền bắt tay với một kỹ su cùa Phillip, hợp tác chế tạo bộ giải mã NICAM. làm thành hộp thu kết hợp giải mã tín hiệu NICAM. cho sán xuất luôn một lượng lớn 20.000 chiếc. Không ngờ, vì lý do khách quan, NICAM ngừng phát sóng trong một thời gian dài, Hoàng Hổng Sinh lại thua lỗ mất 5 triệu NDT, lại thêm một lần nếm đòn thất bại. "Con đường dẫn tới thành công không bao giờ là con đường phủ đầy hoa hồng", nó là con đường gập ghềnh đầy trở ngại. Hoàng Hồng Sinh chưa vượt qua được trở ngại này đã gặp phải một trở ngại khác. Do có sự phát triển tư hữu hóa ờ Đông Âu, sản phờm tivi màu cung không đủ cầu, trước mắt là một cơ hội lớn. Hoàng Hồng Sinh đã mời 40 kỹ sư của một nhà máy có tiếng ở trong nước nghiên cứu chê tạo tivi màu. Một năm sau, kỹ thuật sản xuất tivi của thế giới phát triển vượt bậc, trong khi Hoàng Hồng Sinh vẫn dùng đường dẫn điện tập họp loại nhỏ, cờn đến 4 le, lại là loại đơn. Sán phờm của anh đã không đạt tiêu chuờn quốc tế khi tham' gia triển lãm. không bán được cho người nước ngoài, lại lỗ thêm 5 triệu NDT. Nợ nần chất cao như núi, các ngân hàng ra sức thúc nợ. Nhìn đại dương mênh mông, Hoàng Hổng Sinh đã nghĩ đến cái chết. Lúc ấy, thậm chí ông đã suy nghĩ một cách bi quan rằng mình sinh ra không phải để làm kinh doanh. Tinh thần suy sụp, làm việc do dự thiếu quyết đoán là điều khống đáng nói sau thất bại. Nhung nếu đế tâm trạng phát triển đến mội trạng thái cực đoan khác: nóng vội hấp tấp, hành động thiếu suy nghĩ thi cũng không nên. Sau khi vấp ngã, nếu biết khống chế bán thán không đế minh bước tới hai trạng thái cực đoan trẽn thi cuối cùng bạn chắc chắn sẽ có được thành công. 8 "Như nắng hạn gặp mưa rào", nám 1991, khi thu mua tivi màu cùa một hãng sán xuất ờ Hóna Kóna, công ty đã cử vài chục nhãn viên kỹ thuật và nhãn viên quán lý cốt cán đến công ty đó. Hoàng Hồng Sinh đã nhanh tay thu hút những nhãn viên tài ba này về với công ty mình. Lúc ấy. cône ty Sáng Duy của anh mới chỉ có vẻn vẹn hơn 100 người. Trong kho chất đầy những bộ giải mã NICAM cũ nát. Hoàng Hổng Sinh đã nói chuyện với từng người bàng một thái độ hết sức chân thành. Ngoài ra, anh còn giành 15% cổ phần cho các nhân viên kỹ thuật, cuối cùng đã kéo được họ về làm việc cho mình. Chín tháng sau, Sáng Duy đã chế tạo ra loại sấn phàm tivi màu đời thứ ba dùng loại dãy dần tập hợp quy mò lớn. Cùng nám. trong một cuộc triển lãm ờ Đức, sau khi đơn đặt hàng đáu tiên với số lượng 20.000 chiếc được ký kết, các đơn đặt hàng tiếp theo cũng được gửi đến tới tấp. Trẽn đường đời sau này cùa Hoàng Hổng Sinh, gian khổ cũng nhiêu lán ghé [hãm óng. Nhưng với ý chí không chịu khuất phục của minh, cuối cùng vào năm 1997, nhãn hiệu Sáng Duy mà trước đáy chẳng mấy người biết đến ấy đã đạt được mức tiêu thụ 2.5 ty NDT. Năm 1998, Sáng Duy đã trớ thành mội trong bốn tập đoan sản xuất ti vi màu lớn nhất Trung Quốc. chỉ đứng sau Trường Hóng, Khang Gia và TCL. M uốn kinh doanh trưác hết phải biết cách làm người Làm người là một nghệ thuật, kinh doanh tất nhiên cũng là một nghệ thuãt. Nghệ thuật thì cán được nghiền ngẫm, cắn được lĩnh hội và cám nhận. 9 Nhìn bể ngoài, dường như kinh doanh và làm người là hai việc hoàn toàn chẳng liên quan gì đến nhau. Làm người cần phải trung thực. còn làm kinh doanh lại muôn hình muôn vẻ. Nhưng trong cái trung thực có thế có chúi linh hoạt, còn trong trạng thái muôn hình muôn vẻ thì không được đánh mất chính mình. Trong thực tế. với mỗi công việc cụ thể đều không thể tách rời giữa đạo làm người và đạo kinh doanh. Đạo kinh doanh giống như chiếc bút, còn đạo làm người giống như thỏi mực, mực pha có chuờn thi búi mới có thê vẽ ra một bức tranh đẹp. Đạo kinh doanh Ngày nay, làm một nhà kinh doanh là một điều đáng tự hào. Theo sự phát triển của kinh tế thị trường, thương nhân ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong xã hội, đây thuộc về vấn đề nhận thức. Chi khi nghiên cứu xã hội, kinh tế và nhân sinh một cách nghiêm túc mới có thê đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. • Kinh doanh cần phải biết vận dụng cái "trung thực" một cách linh hoạt và khéo léo. Phái biết dùng những phương thức thích hợp đê đưa ra những nội dung thích hợp, với những người thích hợp. trong những thời điếm thích hợp. • Không được đế cho giả dối trở thành thói quen của bán thân. Nếu cứ quen nói những lời dùi trá thì cho dù sau này có nói thát cũng chẳng ai tin. Nếu anh luôn nói những lời chán thực thì cho dừ anh có nói một cáu khoa trương mội chút người ta cũng cho là thật. Biếu hiện tua nhà kinh doanh có ánh hướng rất lớn trong quá trình kinh doanh, nếu biểu hiện lốt thì cho dù hàng có không tối đi chăng nữa vần có thế bán được. 10 • Trona kinh doanh cũng cần phải dám bộc lộ điểm yếu. Đừng nên tỏ ra cái gì cũng giỏi, cũng hay, có thế thâu tóm được cá thiên hạ. Người hoàn mĩ thì không chân thực. kẻ có khiếm khuyết mới làm người ta cám thày đáng tin. Khi anh dám bộc lộ điểm yếu của mình trước người khác thì chàng có lẽ nào khiến họ không tin. Tuy nhiên, vấn để ở chỗ Va anh phải biết bộc lộ nhược điểm ở mức độ phù hợp, bộc lộ nhược điểm của bản thân phải đi đôi với sự tự tin ở bàn thân. • Trona kinh doanh không nên sợ phải nhún mình. Khi đàm phán với khách hàng, nhà kinh doanh nên bắt đờu bằng sự khiêm tốn. Bán hàng nghĩa là cầu cạnh người khác, phái cáu cạnh người khác nghĩa là ở vào thế yếu, ở vào thế yếu thì phải nhúr mình. Người Trung Quốc có một nhận thức mang tính truyền thống là phải mong mình kém hơn kẻ khác, kém hơn hắn, hắn mới chịu giúp mình. Nếu trong lòng lúc nào cũng muốn hơn kẻ khác. lấn át kẻ khác thì đàm phán ắt sê thất bại. Nhưng khiêm tốn không được thái quá, đừng để ké khác cám thấy nhàm chán và coi thường khi nói chuyện với mình. Trong kinh doanh phái biết tìm ra điếm mạnh của đối phương. Đối phương luôn luôn hy vọng anh tôn trọng điếm mạnh của họ. Trước khi tiến hành đàm phán, bạn phải cố gắng hết sức thu thập những thông tin cùa phía đối phương, tìm ra nhữna điếm mạnh mà họ thường tự hào. Sau đó, phải thổi phổng nó lên, làm cho đối phương cảm thấy vui vẻ, thoa mãn, đế anh ta cám thấy bạn thực sự hiếu anh ta. Còn nếu gặp phái một đôi thú kiến thức phong phú thì bạn đành phái huy động mọi kiến thức cùa mình đê ứng phó. 11 Đạo làm người Trên thương trường, sức cuốn hút của bán thân là điều rất quan trọng. Vì sao người ta lại thường thích nói chuyện với người nảy mà không thích nói chuyện với người kia? Điều này có nguyên do của nó. Thương trường trọng tín nghĩa, làm người phái rộng lượng, phóng khoáng chứ đừng nên cứng nhắc, hẹp hòi. Những người chỉ biết đến cái lợi của bản thân thì không thể có được sự ủng hộ của người khác. • Làm người phải có tấm lòng rộng mở, có mục tiêu lâu dài hai yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau. Có tấm lòng rộng mở mới có thể chiêu mộ hiền tài, có mục tiêu lâu dài thì mới không bị ánh hưởng bởi những trở ngại trước mắt. • Làm người phải khoan dung. Phải biết đối mặt với những ý kiến trái ngược nhau, phải hiểu được nỗi khổ của cấp trên cũng như cấp dưới. Trong bất cứ thời điểm nào, lòng tốt cũng là điều vò cùng quan trọng. Con người không nên sợ thiệt thòi, chịu thiệt thòi rồi có khi lại có được sự giúp đỡ của mọi người. Danh dự tạm thời bị tổn hại cũng không phải là điều đáng lo lắng quá, tương lai tươi đẹp mới là điều cờn hướng tới. • Làm người tăm tư phải trước sau như một. Muốn làm một việc lớn phái từ bó rất nhiều những sở thích cá nhân. Đừng vì những sờ thích áy mà tự cho phép mình phung phí thời gian và sức lực. Tôi không tin rằng trong cuộc sống, những kẻ sống tuy tiện, vô nguyên tắc lại có thể có được một sự nghiệp vẻ vang. Làm việc mội cách nghiêm khắc, nhiệt tình rất có thế bị ké khác chê cười là '•nhà sư khổ hạnh", nhưng thành công luôn nằm dưới chân ta. Khi bạn đứng trên đinh cao của thành cồng, tự nhiên sẽ có được tiếng vổ lay ngưỡng mộ cùa những ké đang leo núi. • Làm người phái chú ý tu dưỡng. Tu dưỡng ờ đày được hiểu ờ hai (thìa cạnh. một là kinh nghiệm cuộc sống, sự tích lũy những tri thức lý luận: hai là cách ăn mặc, sự rèn luyện khí chất, phong độ. Thiếu sót lớn nhất của các nhà doanh nghiệp n°ày nay là ít học, mà cần phải học tập, rèn luyện nhiều thì tri thức và tầm nhìn mới theo kịp bước tiến của thời đại khoa học kỹ thuật. Có được kiến thức phong phú, bạn mới có thể nói năng một cách lưu loát, mới có thế có được mối quan hệ giao lưu rộng rãi. Ngoài ra, còn phải chú ý cử chỉ, lời ân tiếng nói cũng như tư thế, tác phong. Nếu ngồi ở chỗ nào cũng rung đùi, thuốc lá tiện đâu gạt đấy. thoáng qua đã thấy thiếu tác phong xã giao. Lịch lãm phong độ, nói năng đúng mực mới thẻ hiện được khí phách, tác phong cùa tầng lớp trí thức. Nhãn cách luôn quyết định sự thành bại trong kinh doanh. 13 N ắ m bắ t thờ i cơ , phâ n tíc h tìn h hìn h 14 c ơ H Ộ I C Ó NHIỀ U NHƯN G PHẢ I BIẾ T N A M B Ắ T Thương trường như chiến trường, thay đổi trong chốc lát, hóm nay lù tỷ phú, ngày mai đã là kẻ trắng tay. Trong thời đại cóng nghệ thông tin, sự cạnh tranh trên thương trường lợi càng gay ỊỊắt, hơn nữa cũng có nhiêu rủi ro hơn. Chừ cản bạn lù người l ó chí, cơ hội sẽ luôn rộng mở với bạn. í quyết phát hiện thòi cớ Thời cơ chi đến trong chốc lát, vậy làm thế nào đế nắm bắt được thời cơ? Hai yếu tố dưới đây chác chắn sẽ giúp ích cho bạn ít nhiều. Thông tin chính la tiến dê đe nấm bắt thị trường Mội doanh nhãn thành đạt cua Trung Quốc đà lừng nói "Nhan lài lù trụ cột của doanh nghiệp, thông liu là sinh mành 15 nia doanh nghiệp". Nhà quản lý học người Mỹ Peter Drucker cũng đã chi ra rằng "Thõng tin nhạy bén có thê làm cho một doanh nghiệp hối sinh, thõng lui không đáx đủ có thè khiên cho một doanh nghiệp đi đến bờ vực tham". Điều đó yêu cầu chúng ta cán phải thích ứna với một thị trường phức tạp đầy biến động. đặc biệt là với tư cách là một doanh nhân ưu tú giữa muôn vàn cái phúc tạp đầy biến đổi ấy, bạn cần phải biết năm bắt những cơ hội mà những người bình thường không dễ gì thấy được. Việc trò chơi Transíormers của Mỹ xâm nhập thị trường Truna Quốc chính là một ví dụ điển hình. Năm 1986, côna ty Hasbro của Mỹ biết được tin một kênh truyền hình của Bác Kinh có ý định cho phát sóng bộ phim hoạt hình "Transíormers" liền lập tức lên kế hoạch kinh doanh. Nam đó, loại đồ chơi Transfomiers đang rái thịnh hành ở Mỹ, theo ước tính mức tiêu thụ có thê đạt 600.000 USD. Trung Quốc có hơn 300.000 trẻ em, mội thị trường lớn như thế không thể để lỡ. Thế là Hasbro lập tức cho người đến Bắc Kinh thâm dò. Tuy nhiên, Bắc Kinh khi ấy lại không có điêu kiện để hợp tác đầu tư. Phía Mỹ lại lo lắng một số lĩnh vực như giao thông, truyền thõng v.v... không đáp ứng được nhu cầu, sẽ làm lỡ mất cơ hội sán xuất kinh doanh. Thế là Hasbro liền xoay mũi nhọn sang Sinaapore và Hổng Kóng, ở đây họ tìm thấy hai đối tác hợp tác sản xuất loại đồ chơi robot này. Tiếp đó lại tìm được vài hãng lắp ráp ở Thâm Quyến. Cứ thế, chỉ vẻn vẹn có mấy tháng ngắn ngùi, các thành phố lớn như Quáng Châu, Thượng Hài, Bắc Kinh lần lượt lén cơn sốt Transíormers. Trong khoáng thời gian từ Tết dương lịch cho đến Tế! nguyên đán nám 1989, Trung tăm thương mại Bắc Kinh đã tổ chức một cuộc triền lãm Transíormers. trẻ em và cha mẹ chúng xếp hàng dài đế chờ mua. Xưa nay chưa từng thấy có loại đó chơi nào lại bán chạy đến thế. Nhìn cảnh tượng khắp các thành phố từ Nam tới Bấc thi nhau buôn bán loại đồ chơi này, giới kinh doanh đồ chơi Bắc Kinh mới cảm thấy hối tiếc vì đã đẽ lỡ mất miếng mồi béo bở này. Điếu này cho thấy, một doanh nghiệp hiện đại cần phái xây dựng cho mình quan niệm về thông tin, cần phải nhận thức được rằng thòng tin chính là nguồn lợi, thông tin chính là sinh mệnh. Trong thế giới ngày nay, ai nắm bát được thông tin thị trường, người đó đã có được cơ hội sinh lời tốt nhất. Vì vậy, thông tin chính là điêu kiện đầu tiên để nắm bắt thời cơ trong kinh doanh. Việc nắm bắt thời cơ cần tuân theo nguyên tắc "toàn diện, kịp thời, chính xác". Thứ nhất, nguyên tắc toàn diện là yêu cầu về việc nắm bắt nội dung thông tin. Chúng ta đều biết. các nhân tố bên ngoài ảnh hường tới hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp là chính trị, kinh tế, văn hoa, kỹ thuật, xã hội. tâm lý người tiêu dùng v.v... Do hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự chi phôi của các nhàn tỏ này cho nên việc điều khiên hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng. Thứ hai, nguyên tắc kịp thời là một yêu cầu trong việc sứ dụna thõng tin. Trong xã hội ngày nay, người có khá năng sứ dụng thõng tin một cách nhanh nhát sẽ là người nắm quyên chú động trong cạnh tranh. "Kịp thời" thực chất là sự phán ứng nhanh nhạy. Khi các nhân tố bén ngoài thay đổi theo chiều hướng bất lợi cho doanh nghiệp, doanh nghiệp có thê có sự chuờn bị trước, có dối sách kịp thời để tránh được những yếu tố có hại và nắm bắt những yếu tố có lợi, biến "nguy cơ" thành "cơ hội" nhờ sự phán ứng kịp thời. Khi những yếu tó bên ngoài phát triển theo chiều hướng có lợi THƯVIỆíWHỌCKnHŨATl \1 BƯU ĐIỆN Ị X *HU BẢN; cho doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chớp lấy thời cơ của kẻ khác. Thứ ba, nguyên tắc chính xác là yêu cầu của việc phân tích thông tin. Nó yêu cầu doanh nghiệp phải nhận ra bản chất thay đổi của sự vật mà thông tin phản ánh cùng với những ảnh hường có thể xây đến với doanh nghiệp. Vì vậy, sau khi có được thông tin, doanh nghiệp cắn phải tiến hành sàng lọc, phân tích cặn kẽ từ trong ra ngoài, như thế mới có thể nắm bát được quy luật phát triển của sự vật, mới không bị đánh lừa bời những biểu hiện bên ngoài, mới có thể đưa ra những quyết sách phù hợp với nhu cầu của thị trường. Tự mở lối đi riêng cho mình, biết nắm bắt thời cơ Một doanh nhân ưu tú cần phải có khả năng suy xét mặt trái của vấn đề, tự mở lối đi riềng cho mình. Trong một điều kiện nhất định, bất kỳ một cặp mâu thuần nào cũng có thể chuyến hoa lẫn nhau. Nguy cơ và cơ hội là một cặp mâu thuẫn, cập mâu thuẫn này luôn xuất hiện cùng lúc và biến mất cùng lúc. Hơn nữa, trong một điều kiện nhất định, nguy cơ có thể chuyển hoa thành cơ hội, cơ hội cũng có thể trờ thành mối đe doa. Phép biện chứng này nói với chúng ta răng. khi một doanh nghiệp gặp phải khó khăn, cần tích cục chú động lựa chọn biện pháp thích hợp để có thể tìm ra lối đi, thoát khói cánh trì trệ, tìm kiếm và nắm bắt cơ hội. Xin nêu ra một ví dụ: hơn 100 năm trước, khi mà cơn sốt đào vàng đang phát triển rầm rộ trên khắp đất Mỹ, một thanh niên người Đức đã vượt qua muôn vàn sóng gió đại đương để đến thành phố San Francisco của Mỹ. Anh mang theo rất nhiêu vải bạt với ý nghĩ nhu cầu lêu bạt ở đây là rất lớn. Thê 18 nhưng đã không một ai đoái hoài gì đến mặt hàng này, hàng không bán được. Thế là anh đành bắt đầu cuộc sông cùa một người thợ mỏ. Tuy nhiên, một câu chuyện nhó đã xóa đi sự thất bại dầu tiên, và từ dó làm thay đổi cuộc đời anh. Mội người thợ đào vàng đã than phiền với anh rằng, một người thợ mỏ không cần một cái lều, cái họ cần là một chiếc quần có khả nâng chịu mài mòn cao. Thì ra, dưới các giếng vàng do môi trường làm việc khắc nghiệt, những chiếc quần thông thường dễ dàng bị mài mòn chỉ sau vài ngày. Với sự mẫn cảm của một doanh nhân, anh đã thấy được cơ hội hốt bạc. Anh lập tức dùng số vải bạt ế ờm làm thành những chiếc quán vừa bền vừa rẻ dùng cho các thợ mỏ. Quả nhiên, những chiếc quần bán rất chạy, anh cũng phất to và trở thành một doanh nhân nổi tiếng khi ấy. Có thể thấy, cơ hội tuy không dễ nắm bắt, nhung nếu bạn hiểu được những bí mật trong đó thì việc nắm bắt nó sẽ khống quá khó khăn, điều quan trọng là phải có ý chí, phải có tư duy, biết tận dụng nguồn nguyên liệu. Bạn đã học được điều này chưa? hanh nhạy khéo léo nắm bắt cờ hội Muốn sứ dụng cơ hội một cách có hiệu quả còn cần phải nắm được những kỹ năng cần thiết. Kỹ năng có thể giúp bạn có đủ những điều kiện cần thiết đế khắc phục những khó khăn đang chờ phía trước. Một nhà doanh nghiệp có kỹ năng có thế đầu tư nhỏ mà thu hoạch lớn. Dưới đây là hàng loạt những kỹ năng mà bạn có thể tham kháo. 19 Tìm kiếm cơ hội trong sự chênh lệch giữa cán cân cung cầu Trong điều kiện kinh tế thị trường, giữa cung và cờu luôn luôn tổn tại sự chênh lệch. sự chênh lệch này chính là điếm tiềm ờn nhiều cơ hội đầu tư. Ì. Sự chênh lệch giữa nhu cầu tiêu thụ cùa thị trường và tổng lượng hàng hoa cung ứng là vùng đất giàu tiềm năng mà ở đó các doanh gia có thế tìm thấy cho mình một cơ hội tốt. Ví dụ, nhu cầu tiêu thụ đối với mặt hàng máy giặt của các gia đình trong thành phố là 100%, trong khi khả năng cung ứng của thị trường chỉ là 70%, vậy thì 30% còn lại chính là cơ hội mà các nhà đờu tư có thê chọn lựa và khai thác. 2. Sự không đồng nhất giữa thành phần sản phờm cung ứng trẽn thị trường và nhu cầu thị trường cũng là điểm quan trọng mà các nhà đầu tu có thể khai thác. Thành phần của hàng hoa bao gồm: chủng loại, quy cách, màu sắc, mẫu mã v.v... Nhiêu khi lượng nhu cáu của thị trường rất ổn định, nhưng thành phần hàng hoa lại thiếu sự cân bằng, như thế nghĩa là vẫn có một khe hổng. Nếu ta biết cách phân tích, nó có thể trớ thành một cơ hội đầu tư tốt. Ví dụ như Haier rất giỏi trong việc lấp những chỗ hổng trong không gian kết cấu cung cầu. Vài năm trước, ông chủ tập đoàn Haier Trương Thúy Mẫn đi công tác ờ Tứ Xuyên, được biết việc tiêu thụ mặt háng máy giặt ờ đáy đang gặp khó khăn. Nguyên nhân là do nông dân ở đây thường dùng máy giặt để rửa khoai lang, ông thoát nước thường hay bị tắc. Thế là, Trương Thụy Mẫn liền cho sản xuất loại máy giãi có ống thoát lớn vừa có thế giặt quấn áo vừa có thế dùng đế rứa khoai. Loại máy giặt này sau khi bán ra rất được ưa chuộng ớ vùng nông thôn phía táy nam. 20 3. Các nhà đầu tư cũng có thế tìm thấy cơ hội đáu tư trong sự chênh lệch giữa mức độ nhu cầu của người tiêu dùng. Mức độ nhu cầu của người tiêu dùng rất khác nhau. Trong tòng lượng nhu cầu cùa những đối tượng tiêu dùng có mức độ nhu cầu khác nhau luôn luôn có những phán chưa được đáp ứng một cách thoa đáng. Có những đối tượng có thu nhận cao nhưng xã hội lại không có khá nàng cung cấp cho họ những mạt hàng cao cấp hay những dịch vụ hoàn hảo. Ngược lại, có những đối tượng có khả năng tiêu dùng thấp nhưng xã hội lại không chú ý đến những sản phờm cấp thấp phục vụ cho nhu cầu của họ. Đây có thể là một gợi ý nho nhỏ cho các nhà đầu tư. Tim kiếm cơ hội irong mọi ngóc ngách của thị trường Những ngóc ngách nhỏ thường bị naười ta bỏ qua, nhưng đây lại chính là nơi mà ta có thể tận dụng được. Các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, cán ra sức phát huy tính đa dạng, linh hoạt và mới mẻ của mình. nhằm trúng và vận dụng một cách khéo léo những ngóc ngách này, mở lối đi riêng cho mình, có được cái mà người khác không có. Ngoài ra, còn phải biết đi trước thời đại, kinh doanh một cách khoa học, tâng cường khá năng cạnh tranh của bản thân nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường. Ớ Tokyo (Nhật Bán) có một (.ỏng ty bất động sản diện tích chi vẻn vẹn có 43m2, nhó đến mức không thế nhó hem. Một lần, có một người ngỏ ý bán cho công ly mảnh đất rộng đến cả vài ngàn m2 trong một vùng núi heo hút. Các công ty bất động sản khác chang ai đoái hoài gì đến mánh đất này, bới nó nằm ở một vị trí quá heo hút, khống có bất kỳ một công trình cõng cộng nào, giá trị bất động sán được đánh giá gán như bàng 21 không. Tuy nhiên, ông chú cùa công ty này lại cho rằng: các thành phố bây giờ đã trớ nên quá dóng đúc và chật chội, quay về với tự nhiên sẽ trở thành một trào lưu tất yếu. Do đó, không chút do dụ. õng dùng toàn bộ tài sản của mình cộng thêm khoản tiền lớn vay được mua lại mảnh đất đó, đồng thời quy hoạch lại thành các khu nòng trang và các khu biệt thự. Sau đó tiến hành quảng cáo rầm rộ. Quảng cáo hết sức bắt mắt, tập trung làm nổi bặt cảnh non xanh nước biếc, nhũng nét đặc sắc của những vườn cây ăn trái, nắm đúng tâm lý hướng tới cuộc sống thiên nhiên cùa nhũng người dãn thành thị. Kết quả là chưa đầy một năm ông đã bán được 4/5 diện tích mánh đất ban đầu, lãi hơn 5 tỷ đồng. Có dược thành công này là vì õng đã biết chớp lấy cơ hội mà không ai thèm để ý, đã làm cái điều mà chẳng ai thèm làm. Đúng như ông đã từng nói: "những vụ làm ăn mà người khác cho là không thể làm dược hoặc không dáng dế làm luôn luôn tiềm ờn trong nó một cơ hội lớn. Bởi chẳng có ai cạnh tranh với anh, do đó anh có thể ung dung mà làm, tiền sẽ ùn ùn mọc ra, quan trọng là cần phái biết chớp lấy thời cơ". Tìm kiếm cơ hội trong các thị trường nhỏ Thị trường có the được chia thành các thị trường nhỏ. Qua đó, doanh nghiệp cú thế phát hiện ra những thị trường chưa được đáp ứng thoa đáng. từ đó có thế tìm thấy cơ hội phát triển. McDonald được mệnh danh là "công ty Fast food có khả nàng dự đoán tốt nhất". Thành công này có được là do McDonald đã không ngừng khai thác các thị trường nhỏ. Ví dụ như ớ Mỹ, McDonald là công ty thực phờm đầu tiên hướng mũi tấn công vào các đối tượng là những người độc thân thuộc tầng lớp thượng lưu và các cặp vợ chống trẻ với những 22 nguồn thư nhập ổn định. cung cấp bữa sáng cho những đối tượng ngày càng nhiều này. Ớ Trung Quốc. McDonuld lại hướng mũi nhọn vào đối lượng trỏ em. nắm được đặc điếm "con một" vốn được cưng thiêu, triển khai một số hoại động Marketing như "đêm tiệc sinh nhật dành cho trẻ em" và đã có được những thành công vang dội. Tim kiếm cơ hội từ những khiếm khuyết trong sàn phàm cùa các đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, từ đó tìm ra những điểm yếu cùa sản phờm cũng như những khâu lỏng lẻo trong kinh doanh của họ cũng là mội biện pháp hữu hiệu để tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Ví dụ như một anh chàng trẻ tuổi sau khi được để bạt vào chức vụ Tống giám đốc một công ty chuyên sán xuất các mặt hàng nhựa đã đấy doanh số tiêu thụ lên gấp 5, 6 lần so với trước đáy. Quả thật, công ty này đã có bước phát triển thần kỳ. Một trong những bí quyết thành công của anh chính là cóng ty đã tích cực tham gia cạnh tranh, biết học tập ưu điểm của đôi phương, đồng thời khắc phục những điếm mà đối phương chưa làm được. Khi đói thù cạnh tranh cho ra hàng loạt các sán phàm là đố đựng thực phờm bằng nhựa, anh đã có sự nghiên cứu phán tích nghiêm túc, nhận thấy răng, loại sán phàm má đỏi thú cạnh tranh lung ra chát lượng tuy cao nhưng đêu có dạng hình bát, đặt trong tú lạnh sẽ tạo ra nhiều khoáng trống nhó không thế tận dụng được. Thế là, anh tiến hành cái tiến. cho ra loại sản phờm có tính năng tốt hơn, giá thành ré hơn lại tiết kiệm được không gian. Như vậy, khi mà các đỏi thú cạnh tranh còn chưa kịp nhận ra vấn đề của sán phàm thì anh đã kịp biến nó thành ưu thế cạnh Hanh cùa mình. 23 Tìm kiếm CO' hội từ những nhu cấu tiếm án của thị trường Thông thường mà nói. biểu đồ nhu cầu của thị trường luôn có hình thang. Vì vậy, các doanh nhân cần phải có ý thức đi trước thời đại, đoán trước nhu cầu tiềm ờn của thị trường, nắm bắt cơ hội. khai thác thị trường mới. Ớ Nhật, phần lớn các cư dân thành phố đều làm việc trong các cõng xưởng, các trung tám thương mại hoặc các cao ốc đông đúc. Sống và làm việc trong một mói trường kém trong lành như vậy, được hít thô không khí trong lành đã trở thành nhu cầu thiết yếu đòi với mỗi người. Những nhà đầu tư nhạy bén đã chộp ngay lấy cơ hội kinh doanh này. Thế là, khí thiên nhiên được đóng hộp và được chuyến vào bán trong thành phố. Chuyện làm ăn dường như chẳng cần chút vốn liếng nào này quả nhiên cực kỳ phát đạt. Sau này. loại hình kinh doanh này lại được phát triển phục vụ cho những người leo núi, mức tiêu thụ tăng lên gấp bội. Tìm kiếm CO' hội dựa vảo xu thíphát triển của thị trường Trong điều kiện kinh tế thị trường, thị trường luôn không ngừng biến đổi. Các doanh nhãn cần phải biết tìm kiếm cơ hội đáu tư từ chính xu thế phát triển của thị trường. Ví dụ, trong các thành phố vừa và lớn của Trung Quốc đã bắt đầu xuất hiện xu thế dán số bị già đi, điều này cũng có nghĩa là thị trường của người lớn tuổi sẽ từng bước được mờ rộng. Vì váy, các doanh nghiệp cần nhanh chán nắm lấy thị trường đầy liêm năng này, cấn đi sâu nghiên cứu phân tích nhu cáu thị trường người cao tuổi, tạo ra những loại sản phờm có thể đáp ứng một cách đáy đủ nhất nhu cầu của họ. 24 Tìm kiếm cơ hội từ những thông tin thị trường Đối với các doanh nghiệp mà nói, thông tin thị trường đồng nshĩa với cơ hội kinh doanh. Nếu bạn có khả năng nắm bắt thõng tin một cách nhạy bén và có một cái đầu nhạy cám về thông tin. bạn có thế sẽ tìm được cơ hội phát triển cho riêng mình. Năm 1982, Chính phú Mỹ xoa bó cơ chế độc quyển của ngành điện thoại điện báo, cho phép tư nhân được quyền tự do mua bán điện thoại. Trước đó, Chính phú Mỹ quy định điện thoại chi có thế được cho thuê bởi công ty điện thoại điện báo của Chính phú, người dân tự ý mua điện thoại là vi phạm pháp luật. Quy định cũ được xoa bó, khiến hơn 10 triệu gia đình và các tổ chức chính phủ và cá nhân khác bỗna chốc trở thành mội thị trường đầy tiềm năng. Các cóng ty của Hổng Kông qua báo chí nắm được thông tin này, các nhà máy sản xuất đồng hồ điện tử và máy bay lặp tức được chuyển hoa thành các xưởng sản xuất diện thoại. Dường như chỉ trong mội đém, Hổng Kóng bỗng trở thành xứ sờ của điện thoại. Điện thoại của Hồng Ròng ồ ạt tràn vào thị trường Mỹ. Quý ì năm 1983, tổng kim ngạch xuất khấu mặt hàng điện thoại di động cứa Hổng Rông đạt hơn ]86 triệu đô la Hỏng Kóng, tăng gấp 19 lần so với cùng ky năm 1982. Có đến hàng chục ngàn cóng ty biết được thông tin này cùng thời điếm với các cóng ty Ilóna Kỏng nhưng lại khống biết tranh thu thời cơ mà lại bị các công ty này nhanh chân qua mặt, mất đi một miếng mói béo bở. Nếu đế lỡ thời cơ sẽ không thế tìm lại được. Trên thương trường, cơ hội có thế mớ ra bất cứ lúc nào nhưng không phái ai cũng có khá năng nắm bắt. lặp nên kỳ tích. Đúng như một 25 vị chuyên gia đã từng nói: "Mọt số người có dược thành công không phái vì họ có được vận may mà là do họ có con mắt quan sát. biết lìm kiếm vận may". jQ ơi ích có đước nhò sự quan sát nhạy bén Tim kiếm cơ hội quý ờ chỗ có con mắt quan sát. Thực ra, ngay trong những chuyện vặt vãnh quanh ta cũng tiềm ờn rất nhiêu những cơ hội đấu tư. Một doanh nhân tài ba không bao giờ bó qua bất kỳ một thông tin nào dù là nhỏ nhất, họ có thể tìm ra những cơ hội lớn từ những câu chuyện nhỏ. Bà chú công ty Thiên Tác cùa Đài Loan Chu Ngọc Phượng qua báo chí nắm dược một thông tin như thế này: đất nước Cỏ oel hoàn toàn lã sa mạc, hàng năm phải nhập khờu một lượng lớn đất màu đế trổng cây phục vụ cho cõng tác làm đẹp cánh quan. Thông tin đơn giản này đã đem lại cho bà chủ cóng ty này mội sự gợi ý nho nhỏ. Bà cho rằng cỏ cũng có thế trờ thành hàng hoa, so với xuất khờu đất, xuất khờu cỏ còn có khá nâng mang lại lợi nhuận cao hơn. Thế là, bà dốc vốn mời các viện nghiên cứu cùng các chuyên gia giúp đỡ nghiên cứu loại có có thế sinh irưởne và phát triển trong môi trường không có đất. Không láu sau, nghiên cứu đã cho kết quả tốt, loại cỏ này đã trở thành cái mỏ vàng của Thiên Tác. Loại có mà cóng ty Thiên Tác nghiên cứu được, chính xác mà nói, có thế gọi là "tâm thám xanh", là loại cỏ tiêu chuờn có thế tròng với sỗ lượng lớn. Cấu trúc của loại có này là trước tiên dem loại chất xen-lu-ló nhàn tạo kết hợp với xen lu-lô tự nhiên tạo thánh loại "vái lưới", sau đó rắc đều hạt giống và phán bón 26 lẽn "tấm vải" đó. cuộn thành từng cuộn. bọc lại cấn thận rối phán phối cho các cứa hàng bán lẻ. Khi cần dùng, khách hàng chi việc mờ nó ra trải trẽn mặt đất, rắc lên trên đó một lớp đất mỏng hoặc một ít rơm khô, hàng ngày tưới lẽn một chút nước để giữ ờm. không đến một tháng sau trẽn những tấm thám này sẽ mọc lẽn những ngọn cỏ xanh mịn như nhưng không khác gì so với những thảm cò được trồng trẽn đất. Loại "thảm xanh" này có rất nhiều ưu điểm, nó có thể "trồng" được ớ khắp nơi. bất kê là trên đất bùn hay trên sa mạc, thậm chí cả trên các ban công tầng thượng của các toa nhà cao tầng, chỉ cần trải nó ra và giữ ấm, nó sẽ mọc đúng thời eian quy định. Như vậy. vừa tránh được hiện tượng hạt giống bị rửa trôi khi tưới nước. lại vừa có thê đảm bảo độ ám cần thiết để có có thể mọc đêu. Cách làm này có giá thành rẻ, hơn nữa, tỷ lệ sống của cỏ rất cao, gần như đạt 100%. Chính vì nó un việt hơn rất nhiêu so với loại cò trồng trên đất nên rất được các nhà xây dựng và người sử dụng ưa chuộng, vừa tung ra thị trường đã tiêu thụ được với số lượng lớn. Thực ra loại "thảm xanh" này vốn là do Nhật Bán phát minh, nhưng lại chưa có sự nghiên cứu kỹ lưỡng đối với loại "vải lưới" này, loại xen-lu-lô nhân tạo có thành phán cấu tạo chưa hợp lý. Do loại xen-Iu-lô tự nhiên chỉ chiếm 20%, xen-lu-lô nhàn tạo chiếm tới 80%, dãn tới việc tạo ra nhiều kẽ hở, khiến hại gióng dẻ bị lọt và bị rứa trôi khi tưới nước, do vậy tý lệ sống tất nhiên sẽ không cao. Tianzuoshiye đã nhằm vào những nhược điếm này, tiến hành khắc phục, cái thiện loại "vải lưới" này, điếu chinh tý lệ giữa xen-lu-lô nhản tạo và xen-Iu-lô tự nhiên là 50-50. Kết quá, khắc phục được nhược điếm của các sán phàm cùng loại của Nhái Bán. 27 Sau khi nghiên cứu thành công loại sán phờm này, theo hướng nguồn tín trước đây, công ty phai người sang những quốc gia "hiếm đất" như Cô Oet, A Rập Xê út v.v... đế tiến hành công tác marketing cho loại sán phờm. này,- đồng thời tiến hành hướng dãn cách trổng và chăm sóc loại cỏ này ngay tại bản địa, tuyên truyền khả năng phủ xanh và hiệu quả trông thấy của nó cũng như các đặc điểm trong đó có khả năng chắn cái hữu hiệu. Qua ba tháng tiến hành các hoạt động marketing công ty nhanh chóng có được lòng tin của khách hàng nơi đây, ngáy cá các tù trưởng và hoàng tử cũng hết sức thoa mãn nói rằng đây là "tấm thảm thần kỳ". Hiện nay, việc kinh doanh mặt hàng này của Thiền Tác ngày càng được nhân rộng, các đơn đặt hàng được gửi đến tới tấp từ khắp nơi trên thế giới, mang lại cho công ty một nguồn thu nhập khổng lồ. Thành tí"h thu được của công ty Thiên Tác đúns là đáng để người ta ngưỡng mộ. Thực ra công ty này cũng chẳng có bí quyết gì lớn. Nguyên nhân có được thành công của họ thứ nhất là do họ biết nắm bắt thông tin, thứ hai là biết dựa vào thế mạnh cùa kẻ khác, phát huy ưu điểm cũng như khắc phục những nhược điếm của đối phương để biến thành in điểm của bản thân. Nguồn t;n Cô Oét nhập khờu đất trổng cây đã khơi gợi ý tướng trổng cỏ xuất khấu kết hợp với ý tường cải tiến loại "vái lưới" của Nhật Bản và tạo ra mỏ vàng lớn cho Thiên Tác. ờn trọng tỉ mỉ - yếu tố không thể thiếu trong thành cõng của ban Không ngừng tìm kiếm, không bó qua bất cứ mội chi tiết nhỏ nào. cơ hội sẽ mở ra với bạn bất cứ lúc nào. Trong xã hội bùng nổ thống tin hiện nay, bát kế bạn đang ờ nơi đâu. trong túi có bao nhiêu tiền, chi cần bạn tận dụng triệt đế đồng liền cua mình. phát huy khá năng sáng tạo của bàn than. không ngừng tạo điều kiện cho ban thân, diêu hoa tốt các mối quan hệ, mọi thứ sẽ theo ý muốn cứa bạn, sẽ dễ dàna nằm trong tầm kiểm soát của bạn. Trong bất kỳ một thị trường nào, tại bất kỳ thời điếm nào, đối với mỏi doanh nhân mà nói, cơ hội luôn di đôi với thách thức, ước vọng luôn đi đôi với khó khăn. Tục ngữ có câu "kho báu ngay dưới chán lá" chính là nói lên đạo lý này. Đan Mạch có một "công tỵ dịch vụ quốc tế", ông chủ công ty nay vốn là một anh chàng không một xu dính túi, anh ta muốn kinh doanh nhưng lại không có vốn. Sau đó, anh quyết định đáu tư vào lĩnh vực kinh doanh "không cần vốn" và anh bắt đầu một mình bát tay vào làm. Cái lĩnh vực kinh doanh "không cần vốn" này củd anh chính là giúp người khác dọn vệ sinh. Người châu Âu những ngày bình thường đêu đi làm. ngày nghi lại hay đi dã ngoại, không có nhiều thời gian cho việc dọn dẹp nhà cứa, rất cần có người giúp họ làm những việc như lau cứa kính. giặt đổ v.v... Dịch vụ này mở ra đã đánh trúng vào nhu cầu cùa họ. Ban đầu, anh chí nhận làm cho một số gia đình, sau đó dần dần tăng lên vài chục gia đình, rồi hơn mội trăm gia đình. Một mình khống thể đám đương hết một lượng cõng việc lớn như vậy, anh liền thuê một số người thất nghiệp và lặp ra mội cõng ty vệ sinh chuyên nhận làm vệ sinh cho các gia đình. tự mình đứng ra làm ông chú. Đã> chính là mỏ hình ban đáu cùa một công ty xuyên quốc gia. Năm ] 991, nghiệp vụ kinh doanh cùa công ty này đã phát triển sang hơn 20 quốc gia. thu nháp hang năm đạt hơn Ì tý đõ la Mỹ. 29 Tiếp đó. không dừng lại ở phạm vi các gia đình. anh lại mờ rộng phạm vi kinh doanh đến các vãn phòng công ty, các nhà máy công xưởng, thuyền bè. xe lửa, máy bay v.v... Khi chiếc tàu khách trọng tải 12.000 tấn cặp bến. hành khách hối hả lên bờ thăm thú cành quan. công ty dịch vụ đã ký hợp đồng với chu tàu. Tận dụng khoáng thời gian này, 20 công nhân mặc đồng phục của công ty sẽ lén tàu nhanh chóng làm sạch hơn 4.000nr thảm nền, 365 aian vệ sinh và 250 bộ bàn ghế, thay xong 3.600 chiếc khăn bông và ga trải giường, cọ rửa sạch sẽ phòng ăn và nhà bếp, đảm bảo hoàn tất mọi việc trước khi tàu khởi hành. Cóns việc dọn dẹp sạch sẽ gần như hoàn hảo này là việc mà nhãn viên trên làu khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy, ban quản lý các bến cảng đều để cho "công ty dịch vụ quốc tế" này được bao thầu việc làm vệ sinh cho toàn bộ các tàu bè trẽn cảng. Ngay cả sân bay cũng dành quyền bao thầu côn? việc vệ sinh bén trong các máy bay cho công ty này. Vậy nên, việc kinh doanh của công ty cũng ngày càng phát đạt. Có được sự thành công ấy không chỉ do công ty đã chọn đúng lĩnh vực kinh doanh mà còn nhờ vào công tác quản lý có hiệu quả. Bạn đừng tuôn? làm vệ sinh là một công việc đơn gián, cóng ty này coi đó là một món nghệ thuật đỉnh cao. Nghiệp vụ của cône ty được quy định cụ thê và chi tiết trong một cuốn sách hướng dẫn thao tác chuờn dày 20 trang. Trong đó ghi rõ chuờn mực và thời gian thực hiện cùa mỗi loại cõng việc. Mỗi nhản viên trước khi được nhận vào làm đêu phải qua kiểm tra sát hạch, sau khi đạt yêu cầu mới được nhận vào làm việc. 30 Hiện nay, không chi ở Đan Mạch mà trên 15 quốc gia trẽn thế giới đều có các chi nhánh cùa còng ty này, tổng số công nhãn viên của công ty lén tới hơn 60.000 người. Ngoài ra, công ty còn lập ra một trường dạy nghề chuyên đào tạo nhãn viên vệ sinh. ông chủ của cống ty nay đã trờ thành một tỷ phú, không còn bận rộn với công việc thu dọn vệ sinh nữa mà phải bạn rộn với việc đi kiểm tra giám sát nghiệp vụ và hoạt động kinh doanh ở các công ty con. 31 Đ I Ể U TR A T Ỉ M Ỉ , T Ỉ M ĐÚN G TH Ị TRƯ Ờ N G hân tích thị trưởng, dự đoán thảnh công Ngày nay, khi mà sự cạnh tranh thị trường ngày càng trờ nén khốc liệt, các doanh nhân muốn tiến sâu vào thị trường, chiếm lĩnh thị trường buộc phái có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Không những phải hiểu rõ dối thủ cạnh tranh, mà các nhà doanh nghiệp còn phải nắm dược nhu cầu tổng thể, càng phải nám được từng góc cạnh của thị trướng cũng như sụ khác biệt dù nhó nhất trong nhu cầu của khách hàng. Trong những phút giao tranh khốc liệt, mọi sự thay đổi dù là nhỏ nhất đêu có thế dãn đến một kết cục bất ngờ. Các thị trường nhỏ đang năm trong bói cảnh này, đống thời đang có được sự chú ý cao, nhà kinh doanh muốn nhảm trúng thị trường trước tiên phải bắt đáu lừ việc chia nhó thị trường. Cụm từ "chia nho thị trường" ớ đây là chi quá trình vận dụng phương pháp hệ thống hoa, căn cứ vào tính khác biệt về nhu cáu cứa người tiêu dùng đế chia thị trường thành những nhóm 32 người tiêu dùng khác nhau. Mỗi nhóm người tiêu dùng được aọi là một thị trường nhó hay thị trường con. Mỗi một thị trường con đều là một quán thê được cấu thành bới một nhóm người tiêu đùn? có cùng một khuynh hướng tiêu dùng. Thị trường chia nhỏ được biểu hiện lõ qua ví dụ mua bán cá. Một con cá thường bị cắt ra thành nhiều phần khác nhau: đầu. thân. đuôi và được bán với những mức giá khác nhau. Thậm chí. ở một số nơi, nhất là ớ các thành phố ở miền Nam Trung Quốc còn chuyên bán môi cá. Đây rõ ràng là một hành động dựa trẽn cơ sở của việc chia nhỏ thị trường, đem sản phờm chia thành những phần khác nhau và đặt ra những mức giá khác nhau với mục đích đạt được mức tiêu thụ và thu nhập cao nhất. Tức là như thế này: Chia nhỏ Phán loai thị trường sản phờm Quy định —^ Xúc tiến mức giá tiêu thụ ' ĩ Tăng doanh thu Trong nhu cầu của người tiêu dùng luôn tồn tại tính khác biệt và tính đổng nhất. Tính khác biệt trong nhu cầu của người tiêu dùng cũng chính là tính đa dạng của nó. Điêu này là do người tiêu dùng - một quần thế - được cấu thành bởi nhiều cá thể, mỗi cá thế lại chịu những ảnh hưởng khác nhau về phong tục tập quán, mức thu nhập, trình độ vãn hóa, thấm mỹ, tín ngưỡng tốn giáo, nghé nghiệp, tuổi tác, giới tính và thói quen sinh hoạt. Vì vậy, những nhu cấu của họ đối với các loại sản phờm và dịcìi vụ cũng như các phương thức đáp ứng là rất đa dạng và phùng phú. Ví dụ, trong lĩnh vực thực phờm, người 33 tiêu dùng có người coi trọng yếu tố dinh dưỡng hơn, có người lại coi trọng khờu vị hơn. Khấu vị có thể chia ra thành ngọt mặn, cay v.v... Những nhu cáu đa dạng và phức tạp này chính là lính khác biệt trong nhu cầu cùa khách hàng. sản xuất càng phát triển, hàng hoa càng đa dạng, sức mua ngày càng lớn thì sự khác biệt này sẽ ngày càng rõ rệt. Cùng với tính khác biệt, có một lượng lớn người tiêu dùng có những nhu cầu giống nhau đối với sản phờm, điều này đã hình thành nên tính đồng nhất trong nhu cầu của người tiêu dùng. Đương nhiên, tính đồng nhất nói đến ờ đây khôn? phải là sự giống nhau hoàn toàn mà chỉ mang tính tương đối. Việc chia nhỏ thị trường ở đây được đưa ra dựa trên cơ sở cùa tính khác biệt và tính đổng nhất. Nói một cách có cân cứ là dựa vào tính khác biệt về nhu cầu giữa các khách hàng để chia thị trường thành hai hay nhiều nhóm người tiêu dùng khác nhau, từ đó vạch ra chiến lược kinh doanh của 'doanh nghiệp đối với thị trường đã chọn. Mỗi một nhóm đối tượng người tiêu dùng có những đặc điểm nhu cầu tương đối giống nhau được gọi là một thị trường con. Chia nhỏ thị trường trẽn thực tế là quá trình phân tích các đối tượng tiêu dùng với những nhu cầu khác nhau, đồng thời tiến hành phán loại, phân nhóm. Trở lại với ví dụ về con cá, chủ hàng cá ý thức rõ ràng rằng theo đà phát triển của kinh tế xã hội, cuộc sống cùa người dân dần được nâng cao, nhu cầu ngày càng da dạng, sự thay đổi cũng ngày càng nhanh chóng. Họ nhận ra rằng người tiêu dùng ngày nay không còn thoa mãn với cái quan niệm "có thịt có cá là sang" - quan niệm về sự no đù một thời. Người tiêu dùng, có người cho rằng đầu cá thịt ít xương nhiều, họ thích mua 34 phần có nhiều thịt hơn. có người lại cho rằng đuôi cá ngậy mà khône ngấy. chính là thứ họ cần: lất nhiên, có người lại cho rằng mỏi cá có vị tươi lại giàu dinh dưỡng, là món ân thời thượng. Dựa trên cơ sớ cùa sự khác biệt trong nhu cầu tiêu dùng ấy, chú hàng căn cứ vào những nhu cáu khác nhau đê vạch ra nhữna thị trường con khác nhau, từ dó tiến hành phân nhó sản phờm. chia con cá thành các phần đầu cá, đuôi cá. môi cá. Mục đích cuối cùng của việc chia nhỏ thị trường và sản phờm là có thể bán được nhiều hàng hơn và thu được lợi nhuận cao hơn. Nhưng làm thế nào đẽ có thể đạt được mục đích cuối cùng nàv? Rõ ràng, định ra các mức giá khác nhau là một sự lựa chọn sáng suốt. Phương thức ra giá khác nhau hay còn gọi là phương thức ra giá theo nhu cầu là phương thức mà trong một điều kiện đặc biệt, một loại sán phờm bất kỳ có thế được bán với những mức giá khác nhau cho những khách hàng có sức mua khác nhau, mức độ nhu cầu khác nhau. Tại những thời điểm hay địa điểm khác nhau, có thể ra những mức giá khác nhau dựa trên sự khác biệt về nhu cầu cũng như cảm hứng của họ. Quay lại với ví dụ vé con cá, áp dụng phương pháp định giá theo nhu cầu đối với từng bộ phận của con cá: ta có thế đưa ra những mức giá khác nhau dựa trên mức độ nhu cờu của khách đối với từng bộ phận. Có thể đắt nhải là môi, sau dó đến đuôi, cuối cùng là thân và đấu. Tất •nhiên, ớ những khu chợ khác nhau. vào những mùa khác nhau, thứ tự này có thế có sụ thay đổi. Ví dụ. mùa dông món láu lén ngôi, vì vậy đầu cá có thế sẽ đát hơn. Điêu đáng chú ý là, việc áp dụng phương pháp này bắt buộc phải phù hợp với những điều kiện dưới đày: 35 1. Sản phờm có thể chia nhó ra được, dồng thời mức độ nhu cầu của chúng phái có sự khác nhau. 2. Chi phí cho việc chia nhỏ thị trường và chia nhỏ sản phờm cũng như chi phí của việc quán lý các thị trường con này không được quá lớn mà phải đảm bao mang lại hiệu quả kinh tế. Chi phí cho việc chia nhỏ thị trường cá và chia nhỏ CỐI! cá rõ ràng không lớn, chủ hàng chi việc chạt con cá thành các phần khác nhau là được. 3. Không vì áp dụng những mức giá khác nhau này mà dẫn đèn sự chê trách từ phía khách hàng. không thể vì thế mà mất đi những khách quen. Trong trường hợp này, chủ hàng cá có thể cùng lúc áp dụng hai phương thức bán cả con và bán từng bộ phận, hơn nữa giá bán cả con có thể thấp hơn giá trung bình của từng bộ phận. Việc chia nhỏ thị trường, chia nhỏ sản phờm và định ra những mức giá khác nhau đều có tác dụng và ý nghĩa quan trọng với cả người bán lẫn người mua, là phương thức cả hai bên cùng có lợi. Trước hết, nó làm phong phú thị trường hàng hoa, thoa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, phục vụ tốt hơn những nhu cầu cùa người tiêu dùng. Việc thoa mãn nhu cầu của xã hội được thực hiện thông qua thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng thông thường cũng được phản ánh thông qua thị trường. Người bán ra phải nắm bắt được sự khác biệt trong nhu cầu của người tiêu dùng, căn cứ vào các đặc điểm của thị trường con, tiến hành chia nhó sán Ị5hấm. Từ đó, họ vạch ra những chiến lược kinh doanh thích hợp, thoa mãn những nhu cầu đa dạng và không ngừng biến đổi của thị trường một cách kịp thời và chính xác. Có thể nói, chính nhờ sự phán nhỏ thị trường của chủ sạp cá mà khách hàng có thế nay ăn đầu, mai ăn đuôi, hoặc ăn theo sờ thích. Tiếp đến là có lợi cho người bán trong việc tìm kiếm thị trường mới, không ngừng mở rộng kinh doanh, nâng cao thu nhập. Vận dụng nguyên lý chia nhủ thị trường đế phân tích nghiên cứu thị trường, không những có thê có được cái nhìn tổng thê dối với cả thị trường mà còn có thể nắm được tình hình của từng thị trường con, nắm bắt được những nhu cầu của từng nhóm người tiêu dùng, từ đó phát hiện ra mức độ thoa mãn nhu cầu người tiêu dùng trong từng thị trường con, tức là những nhu cầu nào đã được đáp ứng, những nhu cầu nào chưa được đáp ứng thoa dáng và những nhu cầu nào hoàn toàn chưa được đáp ứng. Những nhu cầu chưa được đáp ứng chính là cơ hội kinh doanh cho các nhà cung ứng. Nhà cung cấp nếu biết nắm bắt cơ hội này sẽ có thể mở rộng kinh doanh, nàng cao thu nhập. "Môi cá" chính là một cư hội nhu thế. Một số chú sáp cá nhạy bén nhận ra rằng có một số khách hàng đã không hoàn toàn thoa mãn với đầu cá, thân cá hay đuôi cá mà hứng thú hơn nhiều với mặt hàng "mỏi cá". Nắm được cơ hội này, các chủ hàng không những đã thoa mãn được nhu cầu của khách mà đồng thời đem lại cho mình lợi nhuán cao hơn. Ngoài ra, người bán còn thu được những lợi ích kinh tế, lợi ích xã hội lớn nhất từ sự đầu tư nhó nhất. Những doanh nghiệp nhó thòng thường do nguồn vốn hạn hẹp. sán phờm kém phong phú, thiếu sức cạnh tranh. Trên cơ sớ của những thứ đã có, dựa vào việc chia nhó thị trường, tiến hành chia nhỏ sán phờm ắt sẽ mang lại hiệu quá bất ngờ. 37 Điểu đáng nói là, chia nho san phàm không nhất thiết yêu cầu sán phờm phái có sự khác biệt rõ rệt. Người kinh doanh cần phái biết nghiên cứu sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, tạo ra sự khác biệt và nhấn mạnh vào sự khác biệt đó. Như vậy, cá có thể được chế biên thành nhiêu loại sản phàm khác nhau. Tóm lại, ngày nay khi mà nhu cầu thị trường ngày một đa dạng hoa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những phương thức kình doanh kiểu này có lẽ sẽ mang lại một lối tư duy mới và phương thức marketing mới cho một số doanh nhân. Ví dụ về phương thức bán cá trên đây có gợi cho bạn một sự hiểu biết nào về việc chia nhỏ thị trường không? Nếu bạn đã nắm được thì không có gì phải bàn, nhưng nếu bạn còn cảm thấy chưa rõ lắm, hãy tiếp tục xem ví dụ dưới đây về cóng ty P&G để có thể hiểu sâu hơn về phương thức chia nhỏ thị trường. P&G là một công ty mỹ phờm nổi tiếng của Mỹ. Ngay từ đầu thập niên 80, P&G đã nổi tiếng khắp thế giới chỉ với sản phờm Head & Shoulder. Không để lỡ thời cơ, P&G tiếp tục tung ra thị trường loạt sản phờm dưỡng da Olay. Sau khi liên tiếp chiếm lĩnh thị trường Trung Quốc, P&G lại tiếp tục cho ra các nhãn hiệu Rejoice và Panlene. Điểu làm người ta khó mà tin được là những sán phờm mới đua ra này không những không làm mất chỗ đứna của những sản phờm trước đó mà còn tạo điều kiện cho chúng cùng nhau toa sáng. P&G sờ đĩ có được hàng loạt nhữne thành công này là nhờ họ đã có được những thị trường con thòng qua việc tạo ra chỗ đứng cho từng loại sản phàm, từ đó chiếm được vị thế trong cuộc chiến thương hiệu ngày càng khốc liệt này. 38 Quá trình chiếm lĩnh thị trường thông qua việc vận dụng thành công phương thức chia nhỏ thị trường cùa P&G đem lại cho chúng ta một số gợi ý nho nhó sau: Trước tiên, việc chia nhó thị trường cùa doanh nghiệp phải được tiến hành trong phạm vi lĩnh vực của minh. Chọn một mục tiêu cụ thê trong một phạm vi nhất định đế tiến hành, vạch ra những chiến lược, chiến thuật kinh doanh. Tận dụng những ưu thế sờn có trong phạm vi lĩnh vực cứa mình lần lượt cho ra những loạt sản phờm tương tự, từng bước chiếm lĩnh các thị trường con. Với việc từng bước cho ra thị trường các loại dầu gội Head & Shoulder, Rejoice, Pantene, P&G đã tạo cho mình một "hàng phòng ngự" chắc chắn, ngăn chặn mọi sự tấn công của các hãng cạnh tranh, tăng cường thế mạnh của bản thân trong lĩnh vực kinh doanh này. Phát triển nó thành những thị trường con, không chỉ chia nhỏ thị trường trong phạm vi lĩnh vực kinh doanh, mà còn chia các sản phờm hiện có thành nhiều loại, khiến sàn phờm trở nên đa dạng, đây đã trở thành một biện pháp hữu hiệu để duy trì thị phần cùa doanh nghiệp. + Thõng qua việc tạo ra chỗ đứng cho từng loại sản phờm để tạo ra những thị trường con khác nhau. Một cái tên mới tạo nén một sự kích thích mới, xây dựng mội quan niệm mới, tạo cho sản phờm có được ưu thế ngay từ lúc mới bắt đầu xâm nhập thị trường. Tim kiếm chỗ đứng cho sán phờm là chí việc thiết kế sán phờm của minh sao cho nó có thế thích ứng một yêu cầu đặc biệt nào đó của khách hàng kết hợp với tổ chức kinh doanh, mang lại cho sán phàm cùa mình một cá tính, đó chính là 39 "diêm hấp dẫn của sản phờm" mà chúng ta thường nói. Hãng đồng hổ sô một thê giới Seiko, ngoài nhãn hiệu Seiko ra còn có ba nhãn hiệu khác là Russell, Pulsar, Lorus. Mỗi một nhãn hiệu đều có một chỗ đứng khác nhau, hướng tới những đối tượna tiêu dùng có những mức thu nhập khác nhau: Russell vừa hiện đại lại không kém phần cổ điển, đối tượng tiêu dùng của nó là tầng lớp thượng lưu, Seiko đầy chất thế thao; mục tiêu của Pulsar là các cô gái trẻ theo đuổi các xu hướng thời trang; còn Lorus lại nhắm vào các đối tượng thanh niên mới lập thăn, đã có khả năng mua cho mình chiếc đổng hồ đầu tiên. Từ 4 nhãn hiệu trên có thể thấy, 3 nhãn hiệu ngoài nhãn hiệu Seiko đã có tác dụng lớn như thế nào trong việc bảo vệ thương hiệu Seiko. P&G đã tạo ra cho mình nhiều hơn một nhãn hiệu, mỗi một nhãn hiệu lại có một thế mạnh riêng nhờ khai thác một tính năng riêng biệt nào đó trên cơ sở của những tính năng cơ bản. Như 3 nhãn hiệu dầu gội cùa P&G: Head & Shoulder có đặc tính trị gầu; Rejoice 2 trong Ì vừa làm sạch vừa bảo vệ tóc, làm cho tóc suôn mượt dễ chài; Pantene chứa hàm lượng Vitamin , làm cho tóc khoe và bóng mượt. Chính điều này đã khiến cho các sán phờm của P&G nổi tiếng khắp thế giới. Ngược lại, nếu đặc tính sán phờm không rõ ràng, không đặc sắc mới lạ thì sẽ không có sức thu hút đối với đông đảo người tiêu dùng. Ví dụ, phần lớn các sản phờm sữa tắm đều hợp nhất ba chức năng làm sạch, báo vệ và làm đẹp da, điều này dem lại cho người tiêu dùng nhiều khó khăn trong việc lựa chọn. 4- Đã có đầy đù điều kiện cho việc chia nhỏ thị trường hay chưa. Ví dụ như, lĩnh vực cùa bạn có phái đã thực sự hết khả năng phát triển? Bạn đã có đủ nguổn nhân tài, vặt lực cũng 40 như nsuồn kỹ thuật cần thiết chưa? Lĩnh vực mới và lĩnh vực hiện tại phái chăng có sự liên hệ rất mật thiết? Mỗi nhóm người tiêu dùng thuộc những thị trường con khác nhau có sự khác biệt rõ rệt -vé nhu cầu đói với cùng một loại sản phàm, đổng thời nhu cầu của từng cá nhân thuộc cùng một nhóm đối tượng tiêu dùng lại có sự tương đổng. Có thể thấy, phương pháp được vận dụng trong việc chia nhỏ thị trường là sàng lọc những dối tượng có sự giông nhau tương đối về nhu câu đối với cùng một loại sản phờm. tiến hành phân loại những sự khác biệt trong nhu cầu ấy. Do đó, chia nhỏ thị trường trên thực tế là sự thăm dò chiều sâu tâm lí người tiêu dùng, là hành vi thực hiện trên cơ sờ khách quan là tâm lý tiêu dùng, là đại lượng biến đổi bao gồm sự khác biệt về hành vi mua sắm, quan niệm về giá trị cũng nhu mức độ hứng thú của khách hàng. Nếu coi nhẹ những yếu tố này sẽ có thể dẫn đến sự lãng phí tiền của, thậm chí gây ánh hường xấu đến hình tượng của doanh nghiệp. Tập đoàn Long Thị (Trung Quốc) trước khi cho ra loại sản phờm "nước đậu phông ép", đã tiến hành cuộc điều tra nghiên cứu quy mỏ lớn đối với thị trường đổ uống Trung Quốc. Tập đoàn này đã thư thập hàng trám nghìn số liệu lừ 200.000 nhàn tố như: giới tính, độ tuổi, sở thích, tình trạng hôn nhân của khách hàng, mật độ dán số. điều kiện khí hậu, mùa sử dụng VA'.... sau đó qua cân nhắc và tính toán cấn ihận mới tìm ra được xu thế mới hiện nay, khiến sán phàm này vừa lung ra thị trường Trung Quốc đã có được sự úng hộ cùa người tiêu dùng. 4- Phái thận trọng Đối với mội doanh nghiệp có tiếng mà nói, "báo vệ, duy trì' còn khó hơn "sáng tạo" rất nhiêu. Báo vệ hình tượng và vị trí 41 của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng, không thể coi thường, nếu không sẽ bị đào thải bới xu thế cạnh tranh khốc liệt ngày nay. P&G mỗi lần tung ra loại sản phờm mới đểu vô cùng thận trọng, đảm bảo sự thành cống cùa sán phờm, khiến khách hàna dần hình thành quan niệm "mỗi một loại sàn phẩm của P&G đều rất đáng tin cậy". Niềm tin của khách hàng dối với sản phờm của doanh nghiệp là chìa khóa cho sự thành công. Vì vậy. doanh nghiệp buộc phải thận trọng, nếu chưa chắc có được thành công thì chưa nên thực hiện, như vậy sẽ tạo ra nét đặc sắc cho doanh nghiệp ngay từ trong lĩnh vực mà doanh nghiệp chiếm ưu thế. Sự thát bại của Tập đoàn Cự Nhân chính là ờ chỗ, ông chủ tập đoàn Sử Ngọc Trụ đã không lựa chọn con đường phát triển thận trọng và vững chãi, mà lại đưa ra mục tiêu phát triển quá cao, liến công một cách mù quáng vào các lĩnh vực nhà đất. các sán phờm bảo vệ sức khỏe, y tế đê cuối cùng chuốc lấy một thất bại thảm hại. Tập đoàn Kia của Hàn Quốc vốn chuyên sản xuất ó tô, nhưng không lâu sau lại chạy theo các trào lun, khuếch trương quy mô trong các lĩnh vực xây dựng, thương mại, gang thép, cuối cùng nợ nần chồng chất dẫn đến phá sản. O I ghiên cứu thị truồng - chuờn bị kỹ lưỡng Nắm được các quy tắc [rong việc chia nhỏ thị trường chi là nám được cóng cụ đế gia nhập thị trường, muốn thực sự tiến vào thị trường thì nghiên cứu ti mi các thông tin, dấu hiệu cùa thị trường là một việc không thế thiếu. Đặc biệt là trong 42 điêu kiện kinh tế thị trường phái triển với tốc độ cao như nsày nay. nếu không nghiên cứu thị trường một cách nghiêm túc mà đáu tư một cách mù quáng thi két quá sẽ khó mà tường tượng được. Vậy mục đích cua nghiên cứu thị trường là gì? Nghiên cứu thị trường chủ yếu là để: - Mô tả thị trường. - Giám sát, tháu tóm sự thay đổi của thị trường. - Đưa ra phương hướng hành động và đánh giá kết quá. Nhũng số liệu có được từ việc điểu tra nghiên cứu thị trường gồm hai loại: nhữna "số liệu chính thức" và những "sô liệu khống chính thức". Nhũng số liệu chính thức là chỉ những số liệu mà ta thu được trực tiếp từ thị trường. Nó có thế có được thõng qua việc điêu tra trực tiếp tại hiện trường. Còn những số liệu không chính thức là những số liệu có dược không phải lừ việc điêu tra trực tiếp. Việc nghiên cứu thị trường sử dụng các số liệu không chính thức thường là chi những nghiên cứu sơ bộ. Những nghiên cứu sơ bộ là chỉ việc thu thập thòng tin từ những nguồn số liệu sờn có. Những nguồn này bao gôm: - Những con số thống ké của Chính phú (có từ các cơ quan thống ké cua trung ương). - Thông tin doanh nghiệp (có từ hiệp hội các doanh nghiệp). - Phương chàm kinh doanh. - Tổ chức thương mại. - Những báo cáo điểu tra dã có. 43 Ngoài nhưng tư liệu và số liệu đã nói ờ trên, nghiên cứu thị trường còn cần phải nắm bắt được những thông tin nào? õng tin thị trường Thông tin thị trường chú yếu cho chúng ta biết: - Quy mô của thị trường: Rộng tới mức nào? Được phân chia như thế nào? - Đặc trưng của thị trường: Đối tượng tiêu dùng chính là.ai? Ai là nhà cung cấp chính? sản phờm tiêu thụ chính là gì? - Tinh hình thị trường: Có phải là một thị trường mới không hay là một thị trường đã chín muồi hay là một thị trường bão hoa? - Doanh nghiệp thực hiện như thế nào? Suy xét dựa trên chỉnh thể của sự liên hệ giữa cóng ty và thị trường? Suy xét một cách độc lập? - Các kênh bán hàng: Đó là những đối tượng nào? - Phương thức quảng cáo: Thõng qua tạp chí, vô tuyến hay gửi thư trực tiếp? - Lựa chọn phương thức marketing nào? - Tinh trạng quản lý tài chính: Thuế quan, nhập khờu có mang lại khó khăn gì hay không7 - Luật pháp: Tinh trạng bán quyền phát minh sáng chế. Những yêu cầu quy định đối với sản phờm. Chính sách đối với các cơ cấu có liên quan. Bán quyên về thương hiệu. Chính sách báo hộ đối vói các thành quà lao động trí tuệ. Quyền sở hữu trí tuệ (phần mém thiết kế v.v...). - Phát triển: Thị trường phát triển Iheo hướng nào? Tạo ra những loại sán phàm mới nào? Có khá năng sẽ có những quy định. chính sách mới hay không'1 - Thông tin về sản phàm. Thòng tin về sản phàm có quan hệ mật thiết với doanh nghiệp của bạn, đối thủ cùa bạn cũng như người tiêu dùng. - Đối tượng tiêu dùng tiềm ờn: Họ là ai? Họ ở đàu? Đáu là đối tượng chủ yếu? Họ có đối thứ cạnh tranh không? - Doanh nghiệp của bạn: Sản phờm hiện có đù sức đáp ứng nhu cầu cùa khách hàng hay không? Có cần phải phát triển sản phờm hay không? Có nhất thiết phái cho ra một sán phờm hoàn toàn mới hay khống? Tiềm lực cùa loại sán phờm mới là gì? Doanh nghiệp của bạn trên thị trường được biết đến như thế nào? - Đối thủ cạnh tranh cùa bạn: Họ là ai? Quy mỏ của họ so với bạn như thế nào'.' Họ ờ đáu? Họ có ớ cùng một thị trường với bạn hay không? Họ sán xuất/kinh doanh loại sán phờm nào? Giá cả mà họ đưa ra so với giá cùa bạn như thế nào? Họ sứ dụng những kênh bán hàng/tiéu thụ nào? Gần đây. họ có cho ra loại sán phờm mới nào không? Cuối cùng. sau khi đã hoàn tất quá trình diêu tra và nghiên cứu thòng tin. chúng ta hãy tham kháo một số ví dụ dưới đây để hiếu rõ hơn các nhà đầu tư xám nhập vào thị trường bằng cách nào và những ván đề nào có thể xuất hiện trong quá trình nghiên cứu thị trường. Ví dụ ì: Trên thị trường đổ uống mém (không chứa cồn) ờ Mỹ. loại chai hình phều rất nổi bặt cùa Cocacola khiến cho người bán hàng càng trở nén hứng khới, tiện cho việc bán 45 hàng bằng máy bán tự độns và là tiêu chí duy nhất đế khách hàng có thể nhận ra nó khi nám nó trong tay. Nó đã từng là một phần không thế thiếu trong cuộc sống cùa người dán Mỹ. là un thế cạnh tranh quan trọng nhất của Cocacola. Pepsi đã từng tiêu tốn hàng triệu đòla cho việc nghiên cứu loại chai mới. Trong vòng lũ năm kể từ năm 1958, Pepsi đã cho ra loại chai mới, nhưng không những không có được sự chào đón nồng hậu như người tiêu dùns đã dành cho Cocacola, mà hem nữa còn bị coi là bắt chước mẫu mã. "Chúng ta làm thế nào để xoa bó được sức mạnh vô hình mà kỳ diệu của loại vỏ chai Cocacola? Rốt cuộc cốt lõi của vấn đề nằm ờ đâu?" John Sculley - Phó tổng giám đốc kinh doanh của Pepsi khi ấy - đã bao lần trăn trờ với câu hỏi này. "Nếu có thể sẽ thay đổi luôn cả sân chơi, quay ngược trở lại, tìm hiểu xem khách hàng của chúng ta muôn gì?" Sculley hiếu rằng Pepsi đã chưa có sự nhận thức đầy đủ về khách hàng, chưa hiểu rõ khách hàng thực sự mong muốn điều gì. Sculley dã cho tiến hành một cuộc điều tra quy mô lớn đối với người tiêu dùng. nghiên cứu xem các gia đình trên thực tế đã sử dụng Pepsi và các loại đồ uống khác như thế nào. Công ty này đã thận trọng chọn ra 360 gia đình để làm một cuộc thí nghiệm vé sử dụng đồ uống trong suốt một thời gian dài, các gia đình được đặt mua Pepsi và các loại đồ uống của các hãng cạnh tranh khác với giá ưu dãi. Sculley nhớ lại: "Điều khiến cliítiif> lòi hết sức kinh nạạc là bất kẽ họ mua Pepsi với số lượng bao nhiêu, họ luôn có cách đê uống hết lú). Điêu này khiến chủng lói nhận ra rằng, điều mù thúng lõi í chì lùm chinh là thiết kế một mẫn bao bì mới, 46 là tìm ra một loại bao bì sao chí) khách hàng có thê mang dược thật nhiều Pepsi vê nhà". "Đã rất rõ ràna - Sculley tiếp tục nói - điểu mà chúng ta nên làm là thay đổi toàn bộ quy tắc cuộc chơi. Chúng ta nên hắt tay vào việc cho ra một mẫu bao bì mới, tương đối lớn và mang tính đột phá". Thế là Pepsi tăng lượng đóng gói tron° mỗi bao bì. Một kết quả đấy kịch tính dã xảy ra. Khi Cocacola chưa kịp đổi loại chai hình phễu nổi tiếng cùa mình thành loại có sức chứa lớn hơn thì đã bị Pepsi làm lung lay chỗ đứng vững chãi lâu nay cùa mình trên thị trường Mỹ (một thương hiệu đã trở nên quen thuộc với trên 3 thế hệ người Mỹ). Thị phần của Pepsi đã được mở rộng mội cách bất ngờ Ví dụ 2: Tháng 8 năm 1982, Cocacola Mỹ đã cho ra loại sán phờm mới - Diei Coke. Tổng giám đốc Cocacola của Mỹ nói: "Trong lịch sử phát triển 96 núm cùa Cocacoìa, việc cho ra đời loại sàn phàm Diel Coke lờ sự kiện quan trọng nhất, thậm chí nó có thể dược coi là một sự kiện khúc thường trong qiới đó uổng khổng cồn t ủa thập niên SO". Trước khi cóng bó điêu này, cóng ty Cocacola đã có sự chuờn bị trước: - Trong 3 năm đã có hơn 200.000 người nếm thứ phươna pháp phối chế này. - Tiêu tốn 4 triệu đó la mời Paitrick tiến hành một cuộc điêu tra (Năm 1976, vào thời điếm Caiter tranh cứ tống thống. Partrick đan2 là một chuyên gia trưng cầu dân ý có tiếng ở Mỹ). 47 Kết quả là, chưa đầy 3 tháng sau khi cho ra loại sản phờm Cocacola mới, công ty Cocacola tuyên bố, loại Coke chính cống sẽ trở lại thị trường với cái tên mới "Classic Coke". Tại sao Cocacola không cho làm mội cuộc điều tra gia đình? Tại sao không mang từng quan1 Cocacola vào từng gia dinh mà lại kiểm nghiệm loại hương vị mới bằng cách cho người ta uống có một ngụm như thế? Tại sao lại không bán thù? Tại sao không thử bán loại hương vị mới này ờ một hai thành phố để phán đoán phản ứng của người tiêu dùng, sau đó mới làm cuộc cải cách toàn diện? Khi tuna ra loại Diet Coke, thị phấn của Cocacola đang là 23,9%, năm 1984 trượt xuống mức 21,7%. Cocacola đã tiêu tốn 4 triệu đô la cho việc điều tra thị trường và đã có 200.000 người tham gia vào cuộc điều tra này. Vậy công tác điểu tra thị trường của Cocacola rốt cuộc đã sai ở chỗ nào? Ví dụ 3: Ví dụ về mô hình kinh doanh loại cửa hàng di động. Nửa đầu thập niên 70, loại cửa hàng di động với đầu tầu là "Eleven" du nhập vào Nhật Bản. Khi ấy, cửa hàng đã tiến hành cuộc điều tra đối với các đôi tượng là những trụ cột kinh tế trong gia đình và các bà nội trợ. Sau khi kết thúc cuộc điều ti a thực tế đối với việc mua sắm của các bà nội trợ, họ đã rút ra kết luận: - Siêu thị nhiều vò kẽ. - Xe ó tô rất phổ biến trong các gia đình. Đơn vị 'he tích cùa Anh. Mỹ 48 - Chế độ nghỉ hai ngày một tuần ngày càng phổ biến. Việc mua sắm hàng tuần của các bà nội trợ có xu hướng giảm xuống, mức chi tiêu hàng ngày tăng lên. Kế! quá diều tra này rõ ràng là bất lợi cho công việc kinh doanh của loại cứa hàng di động. khi ấy ngành kinh doanh di động này phán úng khá chậm chạp. Nhưna ngày nay. loại cửa hàng di động này lại trở thành loại hình bán lẻ có tốc độ phát triển nhanh chóng. Vậy rốt cuộc, công tác điều tra khi ấy có phải đã để lọt một nhân tố quan trọng? Ví dụ 4: Nước Mỹ sau năm 1950, trong số những người mua xe hơi mới hàng năm, có 1/5 là đổi loại xe giá rẻ thành loại có giá bạc trung. Lương xe có giá bậc trung chi chiếm 1/5 thị trường xe, dờn dần tăng lên 1/3; chi phí cho việc sử dụng ô tô tăng từ 3.5% năm 1939 lên 5.5% vào năm 1950, loại xe có giá trưng bình vẫn là loại được ưa chuộng vào thời kỳ đó. Người phụ trách hãng Ford cho rằng, không thể để một thị trường tiềm nâng như thế này lọt vào tay người khác, do đó, loạt xe Edsel có mức giá "mém" được tung ra thị trường, ắt sẽ thu được lợi lớn. Edsel được tung ra thị trường vào ngày mồng 4 tháng 9 năm 1957. Ngày đầu tiên nhặn được đơn dặt hàng 6.500 chiếc, tiếp đó tình hình tiêu thụ xấu đi nhanh chóng. Chương trình quảng cáo rầm rộ trẽn truyền hình mà Ford dưa ra vào tối ngày 13 tháng 10 cũng khổng làm cho tinh hình trở nén khá quan hơn chút nào. Đến tháng 11 năm 1958, loại Edsel mới ra đời, tình hình tiêu thụ có đôi chút biến chuyến, trung tuần tháng 10 năm 1959, Edsel cho ra đời loại Edsel thế hệ 3, 49 nhưng tình hình cũng không khá hơn. Đến ngày 19 tháng li năm 1959, Ford chính thức cho ngừng sản xuất loại xe Edsel. Edsel được chuờn bị hết sức kỹ càng, được đầu tư một lượng lớn sức người sức cùa. thêm vào đó là mấy chục năm kinh nghiệm sản xuất và tiêu thụ, cuối cùng lại thãi bại thảm hại. Nguyên nhân có rất nhiều, mỗi nguyền nhân đều có ảnh hường không lớn, nhưng hợp lại lại đủ để Edsel phải nói lòi chia tay với thị trường ỏ tô. Nghiên cứu cho thấy có ba sai lầm lớn nhất, cụ thể như sau: - Việc nghiên cứu động lực mua sắm của người tiêu dùng, tuy có đưa ra một hình ánh đẹp mà một chiếc xe mới cần có, song lại không mang lại tác dụng. Bởi khi đem vào vận dụng trong thực tế, lại không có cách nào biến nó thành "nét đặc sắc cùa một sản phờm đảm bảo chất lượng". Bởi lẽ, người thiết kế mẫu xe đã đưa ra kiến nghị sau khi nghiên cứu đặc trưng hình dán? của tất cả các loại xe hiện có, nhưng cuối cùng hình dáng của chiếc xe lại được quyết định bởi 800 nhà thiết kế khác. còn "kết quả nghiên cứu thị trường" lại bị gạt sang một bên. Cái đầu của Edsel giống như một cái mồm to há hốc, diện mạo này nếu theo quan điếm của tâm lý học thì chẳng có ai muốn cái xe của mình lại mang lại cho người khác một sự liên tướng như thế, bởi nó không phù hợp với yêu cầu về cái "tôi" của người tiêu dùng. - Edsel được đưa ra giới thiệu năm 1957, nhưng việc nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng phần lớn lại được bắt đầu tiến hành trước đó những 10 năm, 10 năm trước đó là thời kỳ hưng thịnh cùa loại xe giá "mềm". Nhưng đã qua 10 năm, những người nghiên cứu lại không suy xét đến sự thay đồi 50 trong thái độ cùa người tiêu dùng, hay nhặn ra sự thay đối trong sơ thích của họ, những sự thay đối náy trên thực tế là điêu mà các nhà điều tra nén quan tâm. - Về việc đặt tên cho loại xe mới này, những người nghiên cứu đã thu tháp hơn 2.000 cái tên khác nhau, đã ra hói ý kiến nhiêu người tiêu dùng ở nhiều thành phố lớn về sự liên tương tự do của họ đối với những cái tên cũng như những liên tưởng về mặt trái của chúng, nhưng lại không có mội kết luận rõ ràng. Khi thảo luận vé tên của loại xe mới, những cái tên như Corsair, Citation, Pacer và Rangei đã được đưa ra. Nhưng người phụ trách của Ford lại không suy xét đến kết quả nghiên cứu. chọn luôn cái tên Edsel một cách thiếu suy nghĩ. Đáy lại là một ví dụ về việc lãng phí tiến cùa cho việc điều tra thị trường mà chảng mang lại kết quá gì, đáng đẽ độc giá suy ngẫm. Ví dụ 5: Người Đức có thói quen uống rượu Advocaat Liqueurs vào ngày lẻ phục sinh, thị trường loại rượu này khống lớn, hơn nữa lại mang tính mùa vụ. Người tiêu dùng bình quán mối nám mua ba chai, mỗi chai khoảng 9 Mark. Người tiêu dùng phổ biến có độ tuổi vào khoáng từ 30 - 50 tuổi, chu yếu sõng ờ các thành phố vừa va lớn. Một hãng sán xuất Advocaat Liqueurs của nước ngoài cho sàn xuất và tiêu thụ trong nước loại rượu Advocaat Liqueurs có nồng độ cồn cao, màu đậm, rất được ưa chuộng. Lượng tiêu thụ sán phờm này cũng tương đối lớn và hãng sán xuâì muốn đưa loại rượu này vào thị trường Đức. Để tìm hiếu xem loại Advocaat Líqueurs này có Ihực sự có khá năng xâm nhập 51 thị trường Đức hay không, cóng ty này đã tiến hành một cuộc điều tra thị trường hết sức tì mỉ. Ờ Đức, họ đã tiến hành cuộc nghiên cứu trên hai nhóm đối tượng là những người thích uống Advocaat Liqueurs và những người không thích uống Advocaat Liqueurs, đổng thời tiến hành cuộc trắc nghiệm về khờu vị cũng như bao bì đóng gói dối với những đối tượng tiêu dùng có ảnh hường quan trọng đối với thị trường và những đối tượng tiêu dùng tiềm năng. Kết quả điểu tra thị trường này làm người ta rất thất vọng: trong con mắt cùa người Đức, loại rượu Advocaat Liqueurs này vị hơi ngọt, nồng độ cao, không giá trị lắm. là một loại rượu rẻ tiền, màu sắc hỗn độn, chất lượng kém, không thể đem so sánh với loại Advocaat Liqueurs của Đúc, vì vậy chẳng ai muốn bỏ tiền đế mua nó. Mặc dù cuộc điều tra này làm người ta thất vọng, song nhà sán xuất cũng vì thế mà biết được tình hình thực tế, không mù quáng tung sán phờm vào thị trường Đức, tránh được những tổn thất lớn có thể xây ra. Ví dụ ó: Năm 1960, một cóng ty chuyên sản xuất giấy của Đài Loan đã tiến hành một cuộc điều tra thị trường nhằm thu thập số liệu về nhu cầu sử dụng giấy của người tiêu dùng: • Sứ dụng phương pháp điểu tra xác suất tiến hành điều tra trên 300 hộ gia đình thuộc thành phố Đài Bắc và 200 gia đình thuộc thành phố Đài Nam. • Nghiên cứu mẫu cáu hói, cho nhân viên tiến hành điều tra bằng phương thức phóng vấn. • Kết quà điểu tra thu được qua xử lý máy vi tính cho ra kết luận như sau: - Có đến 95% các gia đình sứ dụng loại giấy vệ sinh bán dẹt, chỉ có 5% các gia đình sử dụng loại giấy vệ sinh dạng cuộn, các gia đình thuộc vào số 5% này đều là những gia đình có mức thu nhập tương đối cao. - Người dân thành phố Đài Bắc tương đối ưa thích loại giấy vệ sinh được đóng gói với trọng lượng 450 giam, người dân thành phố Đài Nam lại thích loại 300 gram hơn. - Các cửa hàng tạp hoa là nơi tiêu thụ giấy vệ sinh là chủ yếu. - Các bà nội trợ là đối tượng mua chủ yếu. - Người tiêu dùng trung bình khoảng hai tuần mua một lần, thông thường số lượng mỗi lần mua là Ì bịch. - Trung bình mỗi ngày người dân Đài Bắc dùng hết 6,97 gram giấy vệ sinh, còn người dân Đài Nam là 4,91 gram. - Người Đài Bắc tương đối coi trọng chất lượng của giấy vệ sinh, còn người dãn Đài Nam thì lại mua hàng theo thói quen mua sắm. - Múc độ trung thành với các nhãn hiệu giấy vệ sinh của người Đài Bắc và người Đài Nam lần lượt là 21,6% và 20,5%. - Mức độ chuyển đổi nhãn hiệu từ loại chất lượng thấp sang loại có chất lượng cao hơn thế hiện rõ rệt hơn ở Đài Bắc. - Mềm mại, trắng sạch, được tiệt trùng 100% là những yếu tô mà người tiêu dùng thường hay cân nhắc khi chọn mua giấy vệ sinh. - Người dân Đài Bắc thích loại bao bì bằng chất liệu plastic, còn người Đài Nam lại thích loại bao bì bằng giấy. 53 - Đa số người tiêu dùng đêu cho rằng giấy vệ sinh nên có màu trắng, ngoài ra một số màu khác cũng có thể chấp nhận được như màu vàng, màu hổng phấn, màu xanh lam. Cân cứ vào những kết luận thực tế có được từ việc điều tra thị truờng, công ty này đã vạch ra kế hoạch bán hàng hoàn chỉnh, triển khai cõng tác quáng cáo mạnh mẽ trên truyền hình, kết hợp với công tác triển khai có hiệu quả ngoài thực tế, đã khiến cho tiếng tăm của nhãn hiệu này vang dội một thời. C 7 CJr ẹo lập thị trường Muốn có được thị trường cần phải biết phân tích, nghiên cứu thị trường, nhưng quan trọng hem là phải biết sáng tạo. Là một doanh nhân ta cần phải đi những con đường mà người khác dã từng đi qua, cần phái học, phải xem, càng phải có dũng-khí, có lòng tin, có tri thực để khai phá, giành lấy con đường đi của riêng mình. Chắc hẳn nhiều doanh nhân đã từng biết đến câu chuyện sau: Hai nhân viên marketing mặt hàng giày dép được cử đến một khu vực lạc hậu chưa được khai phá của châu Phi đế điều tra nghiên cứu thị trường. Một người trong số đó đã gửi về một bán báo cáo với nội dung như sau: "Đây là khu vực không có tiềm năng. Dân ỏ dây không có thói quen dì dép". Người kia lại gửi vé một bức điện báo với nội dung: "Vùng này khàng một ai lìi dép, là một thị trưởng đầy tiềm năng, chúng ta có thế chuyền toàn bộ số hàng tồn kho đến tiều thụ ở li ủy". 54 Câu chuyện này đã cho thấy tầm quan trọng của việc tạo lập thị trường. Theo sự phát triển của nén kinh tế xã hội và sự phát triển với tốc độ chóng mặt cùa khoa học kỹ thuật, mức sống cùa naười dân ngày càng được nâng cao, người tiêu dùng ngày cảng có nhu cầu cao hơn vé chất lượng, về sự lia dạng và nét độc đáo. Đổng thời, do sự phát triển mạnh mi' của sản xuất, sự cạnh tranh và phân chia thị trường của các công ty xuyên quốc gia ngày càng trở nên gay gắt. ĐÚT!" trước tình hình này, các doanh nghiệp phải hiểu được thị hiếu của người tiêu dùng, nấm được quyềil chủ động trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp không chỉ cần nghĩ cách thoa mãn những nhu cờu hiện thực của khách hàng, mà hơn nữa phai biết tìm kiếm những nhu cầu mà người tiêu dùng không ý thức được cũng như nhũn? nhu cầu tiêm ờn. Đồng thời thòng qua sự nỗ lực của bản thăn, đem những nhu cầu ấy chuyến hoa thành những nhu cầu hiện thực đối với sản phờm và dịch vụ cùa doanh nghiệp, hay nói cách khác là phải biết tự tạo ra nhu cầu, tạo lặp thị trường. Vậy các doanh nghiệp lớn phải làm thế nào đẽ tạo lập thị trường, tiến bước cùng thị trường và mang lại cơ hội cho bản thán? Đương nhiên mỏi doanh nghiệp có cách làm riêng của mình, song với bối cảnh nền kinh tế và diêu kiện thị trường hiện nay thì những tri thức cơ bán dưới đáy vần là điều hết sức cần thiết. Đổi mới kỹ thuật - yếu tó tiên quyết Sự ra đời của máy tính điện tử đưa con người bước vào thời đại công nghệ [hông tin, cũng khiến cho IBM trờ thành bá chủ trong giới máy tính; việc phát minh ra nylon đã tạo ra 55 một ngành công nghiệp hoàn toàn mới - ngành xenlulo tổng hợp, công ty Dupont cũng nhờ đó mà phất lớn. Đối với các doanh nghiệp hiện đạii đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề mang tính đầu tầu như ngành chất bán dẫn, máy tính điện tử, thòng tin v.v... mà nói, để có dược ưu thế cạnh tranh, đồng thời duy trì được nó thì việc tạo lập thị trường bằng cách sử dụng sự sáng tạo, đổi mới trong kỹ thuật là yếu tố quyết định mang lại thành công cho doanh nghiệp. ờ Mỹ, hầu hết các doanh nghiệp có tên tuổi đều hết sức coi trọng việc nắm giữ các kỹ thuật tiên tiến cũng nìiư các loại sản phờm mới. Công ty điện thoại điện báo của Mỹ - AT&T - sở dĩ luôn chiếm dược ưu thế cạnh tranh trong suốt hơn một trăm năm nay, nguyên nhân chủ yếu là do họ luôn nắm giữ dược nhũng kỹ thuật tiên tiến của thế giới, luôn luôn đi trước thời đại. Trong căn phòng thí nghiệm nổi tiếng thế giới của họ đã tập trung đến 50 nghìn nhà khoa học. Chính nhờ những nhà khoa học này, công ty cứa họ đã sáng tạo ra không biết bao nhiêu ấn phờm "số Ì thế giới" và cũng chính những sản phờm này đã xây dựng cho AT&T một nền tảng vững chắc khiến cóng ty này trở nên nổi tiếng khắp thế giới. Công ty Intel những năm gần đây sở dĩ có được sự phát triển mạnh mẽ như vậy cũng là do mẫu mã sản phờm cũng như kỹ thuật của họ chiếm ưu thế so với các doanh nghiệp cùng ngành và luôn đứng ở hàng tiên tiến trên thế giới. Ưu điểm lớn nhất của việc đổi mới, sáng tạo chính là có thể tạo dựng một lãnh địa hoàn toàn mới trong con mắt của người tiêu dùng. Trong giai đoạn sản phờm mới tung ra thị trường, khả năng thu được những món lợi kếch xù là vô cùng lớn. Ngoài ra, ta còn có thể đãng ký bán quyền và xin Nhà nước 56 có sự báo hộ đối với nhưng phát minh mang tính kỹ thuật này, nếu cần thiết có thế tiến hành chuyến giao công nghệ. Tuy nhiên, do nhu cầu của người tiêu dùng đối với những loại sản phờm mới thường rất mơ hồ, thậm chí còn không thể ý thức được. nên phương thức tạo lập thị trường yêu cáu những nhà chiến lược cần phải nắm vững những nhu cầu của thị trường trong tương lai, cần phái có sự đầu tư lớn vào công tác tuyên truyền, quảng cáo để khới động thị trường trước khi sản phờm được tung ra. Do mức độ rủi ro lớn, phương thức này thích hợp với những công ty lớn có nguồn tài chính hùng hậu, năng lực kỹ thuật cao và ảnh hưởng xã hội tương đối lớn. Những cóng ty này có thể từ từ thu hổi vốn cũng như lợi nhuận băng việc lũng đoạn thị trường trong một thời gian dài từ các kỹ thuật mới hoặc sản phờm mới này. Đoi mới, cải tiến • tiết kiệm thời gian và cõng sức • Tiếp tục đổi mới sáng tạo trên cơ sỏ của những thành quả sáng tạo cùa người khác, dem những thành quá sáng tạo của người khác ứng dụng vào lĩnh vực mới, tạo ra những sản phờm thế hệ mới, tạo lặp một thị trường mới. Về phương diện này, các doanh nghiệp Nhát Bán đáng đế chúng ta phải học tập. Ví dụ, trong thời kỳ đáu khi mới bắt đáu phát triển ngành cóng nghiệp bán dan và máy vi tính, Nhặt Bán chì có thế sản xuất loại bộ nhớ bán dẫn cấp thấp và các bộ vi xứ lý CPU 4 bít và CPU 8 bít. Những loại sán phờm này hán là rất khó có thể cạnh tranh được với các sán phờm cùa Mỹ. Nhưng Nhật Bản không hề chờ cho đến khi xuất hiện sự đột phá về kỹ thuật (như sự ra đời của CPU 16 bít) hay những gì cao hơn 57 nữa, mà đã sớm ứng dụng những loại sản phờm cấp thấp này vảo việc khai thác mãi hàng nhu đổng hổ điện tứ, máy giặt tụ động, người máy, đáp ứng những nhu cờu chưa được thoa mãn cùa người tiêu dùng ở thập niên 70 - nhu cầu đối với các sản phờm có tính năng tiết kiệm nâng lượng, giảm ô nhiễm môi trường. Từ đó có thể thấy, phương thức tạo lập thị trường này có tính rủi ro thấp, hiệu quả cao, nhưng đòi hỏi các nhà chiến lược ngoài sự nhạy cảm với những nhu cầu tiềm ờn của thị trường còn phái biết coi trọng tính linh hoạt trong kỹ thuật, trong trao đổi thông tin cũng như trong tổ chức, có khả năng nhanh chóng tung ra thị trường những sản phờm ứng dụng những kỹ thuật tiên tiến, thu về những món lợi khổng lồ trên cơ sở thoa mãn những nhu cầu tiềm ấn cùa người tiêu dùng. • Đi sâu nghiên cứu thị trường, không ngừng tìm hiểu sự thay đổi trona xu hướng tiêu dùng, trên cơ sở đó tiến hành cách tân, cải tiến sản phờm, tạo ra một thị trường mới. Việc tập đoàn Haier phát kiến và đưa vào sản xuất loại tủ lạnh BCD 212 và loại máy giặt Xiaoxiaoshentong là hai ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công phương thức trên: Năm 1984, loại tủ lạnh mà thị trường trong nước có nhu cầu thông thường là loại tu lạnh cửa đơn hai sao có đun? tích từ 150 - 180 lít. Mặc dù loại tù lạnh này khi ấy bán rất chạy, song qua phân tích, doanh nghiệp nhận thấy, tình hình sáng sủa này sẽ kéo dài không lâu. Cùng với sự cải thiện về mức sòng và sự thay đổi trong cơ cấu tiêu dùng của người dân, nhu cấu của người tiêu dùng đối với san phờm máy giặt sẽ phái triển theo xu hướng đa chức năng, dung tích lớn, kết cấu hai cửa v.v... Thế là tập đoàn Haier (khi ây là nhà máy sản xuất tù lạnh của Thanh Đảo) đã cho nghiên cứu chế tạo loại tú lạnh bốn sao thế hệ đầu tiên cùa Trung Quốc và cũng là của châu Á - tủ lạnh Qindao - Libohaier BCD 212 - loại tú lạnh hai cửa với hai nguồn nhiệt độc lập. Sán phờm vừa tung ra thị trường đã lập tức được chào đón nồng nhiệt và tiếp tục bán rất chạy trong nhiều năm sau đó. Sự ra đời của một sản phờm khác của Haier - máy giặt Xiaoxiaoshentong - lại là sự thể hiện sinh động quan niệm "chi có những suy nghĩ trái ngược, khống có những thị trường trái mùa" cùa Tổng giám dốc tập đoàn Haier - Trương Thụy Mẫn. Bất kỳ một sản phờm nào cũng có mùa của nó, máy giặt thường bán không chạy vào khoảng thời gian từ tháng 8 đến tháng 9, thời điếm nóng nhất của mùa hè cũng chính là thời điếm máy giặt ế ám nhất. Các nhà sản xuất trước đây vào mùa này thường cho loàn bộ nhân viên tạm thời nghỉ việc. Nhưng qua phán tích Haier nhặn thấy, mùa hè người tiêu dùng không phải là không có ríhu cáu về máy giặt mà đây chính là thời điếm mà nhu cầu vé nó lén đến đinh điếm, bởi đây là thời điểm người ta chàm giặt quán áo nhất. Nhưng thông thường máy giặt có dung lượng quá lớn, khống thích hợp đế giặt các loại quán áo nhó và móng. Dựa trên những phân tích trên, Haier đã cho thiết kế loại máy giặt Xiaoxiaoshentong có dung lượng 1.500, vừa thoa mãn nhu cầu giặt quán áo mùa hè của người tiêu dùng. vừa xoa đi cái quan niệm "mùa" đối với các sản phờm máy giặt. Sán phờm này dã bán rất chạy trên thị trường trong nước cũng như thị trường quốc tế. Phương thức tạo lập thị trường này thông qua việc phân tích những vấn để mà người tiêu dùng gập phái trong khi sử 59 dụng các sàn phờm hiện có, những nhược điểm mà người tiêu dùng chưa vừa ý cũng như những đòi hói đối với hiệu quả sứ dụng cua sán phờm. Đồng thời, thông qua việc đối mới hoặc cải tiến kỹ thuật để cho ra những sản phờm có chất lượng cao hơn. giá thành rẻ hơn, đạc sắc hơn; từ đó, thoa mãn một cách có hiệu quả hơn nhu cầu của người tiêu dùng, đồng thời đem lại mức chênh lệch lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Tạo lập thị trường, ngoài hai nhận thức chung kế trên, có thể kết hợp với phương pháp chia nhỏ thị trường, thực hiện thông qua việc sản xuất ra những sản phờm đặc sắc thoa mãn nhu cầu cùa một nhóm đối tượng tiêu dùng đặc biệt nào đó. Ví dụ, tập đoàn Haier nám bắt được tình trạng nhà ở chật chội của người dán Thượng Hải. đã thiết kế riêng một mẫu tủ lạnh thích hợp với hoàn cảnh sống của họ - tú lạnh Xiaohuangzi. Sản phờm này rất được người dân Thượng Hải ưa chuộng, ở Tứ Xuyên, Haier đã cho ra một loại máy giặt kiêm máy rửa khoai tây và khoai lang, rất được nông dân vùng này ưa chuộng. Hãng ó tô Ford của Mỹ từng cho ra thị trường loại xe mang nhãn hiệu Mustane - loại xe được thiết kế dành riêng cho giói trẻ ưa thích những loại xe rẻ tiền. Sau này, Ford phát hiện ra rằng không phái chì những người trẻ tuổi mới mua loại xe này mà cả những người trung niên, người già cũng ưa thích nó, lý do rất Am giản, đó là khi điểu khiển chiếc xe này, họ cám thấy mình như trẻ trung hơn. Khi ấy, người quản lý cao nhất của Ford mới nhận ra rằng thị trường chính của Mustang không phái là giới trẻ mà là những người có tâm lý trẻ trung. Thế là Ford quyết dinh cho tiến hành sản xuất loại xe Mustang này và mở rộng tiêu thụ trên thị trường. '"Thị trường luôn thay dôi, luôn biến động. Nêu bạn chí nghĩ cách đẽ thích íaig với thị trưởng thì bạn sẽ vĩnh viền là kè lạc hậu. Da đó, clútnạ lư bơi buộc phái đi trước thị trường, phái phát huy vai trò chủ đạo trong thị trường, ra sức khai thác vù tạo lập thị trường, tự tạo ra đối tượng tiêu dùng". Từ đó có thế thấy. những doanh nghiệp thành đạt trong thực tiễn sản xuất và kinh doanh càng phải biết khai thác và nắm bắt tình hình, nhất là những cơ hội kinh doanh có thể có trong tương lai, phải có những sáng tạo mang tính thích ứng, từ đó đảm bảo sức sáng tạo trong sản xuất và sự phát triển liên tục cứa doanh nghiệp. ghiên cứu phương pháp kinh doanh - Cách làm mang lại hiệu quả cao Chia nhỏ thị trường, nghiên cứu thị trường, tạo lập thị trường, suy cho cùng chính là phải kết giao với thị trường, chính là cái gọi là biết người biết ta, trăm trận trăm thắng. Muôn chiến thắng đối phương, trước tiên phải hiểu được đối phương, muốn hiếu được đối phương buộc phái có được một phương pháp nhái định. Một phương pháp tốt, một biện pháp tốt kết hợp với một nhàn tài. có thể khiến doanh nghiệp có khá nâng tham dự mọi cuộc chiến và đã đánh là tháng. Nói về phương pháp, chúng ta sẽ bắt đầu từ đâu đây? Đương nhiên là một doanh nghiệp, chúng ta nén bắt đầu từ khách hàng. Khách hàng là thượng đế. nghiên cứu thị trường không thể khống tiếp xúc với khách hàng, chi có cách thõng qua một phương pháp nhất định tìm hiếu xem khách hàng nghĩ gì, muốn gì, định làm gì. biết về bạn bao nhiêu, như vạy bạn mới có thể có được những dự định chác chắn. 61 Vậy khách hàng có những đặc điếm gì? 1. Kiến thức và tri thức. Trong điều tra thị trường, kiến thức và tri thức ở đây là chi nhữna đối tượng điều tra có hiểu rõ một sự vật nào đó hay không và hiểu rõ đến mức độ nào. Mặc dù, "kiến thức" thiên về sự tích lũy những kinh nghiệm nhỏ nhặt, còn "tri thức" thiên vé sự hiểu biết và những nhận thức mang tính chuyên môn và có hệ thống đôi với một sự vật hay một hiện tượng nào đó. Hai khái niệm này tương đối thông dụng trong điều tra thị trường. Trong điều tra nghiên cứu thị trường, người ta thường sử dụng cụm từ "mức độ nhận thức" để chỉ mức độ hiểu biết của các đối tượng tiêu dùng tiềm năng đối với một chương trình quảng cáo hoặc sự quảng bá cứa một loại sản phờm nào đó. Cụ thế là chỉ: - Nhãn hiệu sản phờm. - Đặc tính của sản phờm. - Có thể mua ở đâu. - Mức giá. - Hãng sản xuất. - Nơi sản xuất. - Công dụng và cách dùng. - Đặc trưng nổi bật nhất. 2. Ý tưởng. Ý tướng là chi những mong muốn hay kế hoạch của cá nhân đối với những hành vi trong tương lai. Nghiên cứu thị trường 62 sớ đĩ quan tâm đến cái gọi là "ý tướng" này bởi nó luôn luôn dần đến sự phát sinh cùa nhữne hành vi. Việc nghiên cứu "ý tưởng mua sắm" cùa trung tâm điều tra nghiên cứu thị trường thuộc Đại học Michigan Mỹ đã cho ta một ví dụ vé phương diện này. Truna tâm nàv thay liên bang tiến hành các cuộc điêu tra định kỳ. nhằm đánh giá tình hình tài chính cùa người tiêu dùng và tình hình chi tiêu trong tương lai không xa của họ. Dùng phương pháp thâm dò những khoản chi tương đối lớn cho các mặt hàng như đồ điện gia dụng, ỏ tỏ, căn hộ, v.v... cùa người tiêu dùng trong một vài tháng tới. Sau đó, căn cứ vào từng ý tướng mua sấm, chia người tiêu dùng ra thành 4 nhóm: - Nhất định sẽ mua. - Có thể sẽ mua. - Chưa quyết định. - Chắc chắn sẽ không mua. Mặc dù điểu tra cho thấy, trong số những người thuộc nhóm "nhất định sẽ mua" cuối cùng cũng có một tỷ lệ không nhỏ khống mua, tương tự, sự sai khác giữa ý tướng và hành vi của những nhóm khác cũng tương đối lớn, song, những cuộc điều tra ý tường mua sắm này suy cho cùng cũng có giá trị tham kháo tương đối lớn với công tác điêu tra thị trường. Đặc biệt là đối với những sản phờm cần đến những khoán chi tương đối lớn. Khoản chi càng lớn càng cán phái có sự tính toán cờn thận và có kế hoạch. Ngược lại. những khoán chi nhó, có thể chi một cách tuy ý thi tính kế hoạch của nó càng thấp. Hiếu được đặc trưng của người tiêu dùng, sau đây chúng tôi xin aiới thiệu với các bạn mội vài phương pháp điểu tra nghiên cứu thị trường cụ thế. 63 Nếu để ý kỹ mọi việc xung quanh, bạn sẽ phát hiện thấy ở đàu cũng có công tác điều tra thị trường. Không biết bạn đã bao giờ được phóng vấn hay điền phiếu điều tra hay chua, riẽna tôi thì thường xuyên. Cân cứ vào cách thức điều tra khác nhau, ta có thể chia phương pháp diều tra thành 2 loại: phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phương pháp dùng phiếu điều tra. Phương pháp phòng vấn trực tiếp Phương pháp phóng vấn trực tiếp lại chia ra thành cát loại: phỏng vấn tại nhà, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn nơi công cộng. • Phỏng vấn tại nhà là chỉ việc các nhân viên điều tra đến từng gia đình, trực tiếp phỏng vấn các thành viên trong gia đình. Nó có ưu điểm là: - Thu được nhiều kết quả từ phiếu điều tra. Do nhân viên điều tra đến tận nhà để phỏng vấn, công tác chuờn bị tốt, thái độ hoa nhã, người được phỏng vấn không thể từ chối hợp tác. Cho dù không có ai ở nhà hoặc không gặp được người cần tìm thì vẫn có thể đến phỏng vấn lại vào một dịp khác. Xem xét từ một khía cạnh khác, chỉ cần người được phóng vấn có tư duy và khá năng biểu đạt bình thường là có thể thu được số liệu điều tra từ phía họ. Do đó, có thể tin tưởng rằng sẽ thu được nhiều kết quả từ phiếu điều tra. - Những tư liệu thu được tương đối chính xác và hoàn chỉnh Phỏng vấn trực tiếp có được sự đám báo tương đôi, chắc chán người được phóng vãn là người cần phỏng vấn, không có hiện lượng người được phóng vấn nhờ người khác trả lời thay, hay 64 đưa ra câu trả lời sau khi đã tham khảo ý kiến cùa người khác. Trong quá trình phỏng vấn, người phóng vấn có thê có sự dần dắt, giải thích hay đính chính cần thiết, nhằm hôi thúc người được phỏng vấn đưa ra câu trả lời. Do đó, những số liệu thu được mang tính chính xác cao và tương đối hoàn chinh. - Tiện cho việc khai thác vấn đề Tiện cho việc khai thác những câu hỏi mang tính chất "mờ" được nêu ra Ương phiếu điều tra, nhầm thu được nhũng kết quả rộng và cụ thể hơn. Nhược điểm chủ yếu cùa nó bao gồm: - Chi phí cao, mất thời gian. Số lượng nhân viên điều tra dùng cho chiến lược phỏng vấn tại nhà là tương đối lớn, hơn nữa họ đều được đào tạo đầy đủ. do đó, chi phí bỏ ra tương đối cao. Hơn nữa, việc triển khai công tác này tiêu tốn một khoảng thời gian tương đối dài. - Khả năng sai lệch từ phía các nhân viên điều tra tương đối lớn. Các yếu tố như hình ảnh và tô chất nghiệp vụ của các nhân viên điều tra cũng như sự phối hợp tức thời của họ đôi với các đối tượng được phỏng vấn đều có ảnh hưởng lớn đến tính chính xác, tính hoàn chỉnh của câu trả lời cũng như tính chính xác của việc ghi chép. Các yếu tố này gọi tắt là "những sai lệch từ phía các nhân viên điều tra". Việc phỏng vấn tại nhà rất có khả năng dẫn đến những sai lệch kiểu này. - Vấn đè đưa ra mang tính hạn chế. Có một số vấn đè nhạy cảm không tiện trực tiếp đưa ra, điếu này khiến cho tư liệu thu được từ phương thức điều tra này gặp phái mộ! số han chế, 65 Phỏng vấn tại nhà xác định đối tượng được phỏng vấn thông qua phương thức rút thăm với phạm vi là các gia đình thuộc cùng một thành phố, một thị trấn, một con phố v.v... • Phỏng vấn nơi công cộng là phương thức mà tất cả mọi người chúng ta đều biết rất rõ. Tức là các nhân viên điều tra có mặt ở những nơi công cộna như các điểm mua bán, đường phở và phòng vấn những người qua lại bằng những câu hỏi đơn giản, nhằm thu được những thông tin cần thiết làm những tư liệu tham khảo phục vụ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, phát hiện cơ hội đầu tu. Nơi công cộng người đông, lượng thông tin lớn, chi phí cho việc phòng vấn cũn? không lớn. Chỉ cần chuờn bị chút quà tặng là có thể đi sâu đi sát vào những ngõ phố cho dù là nhỏ nhất, thà sức thu thập những thông tin mà bạn cần. • Phỏng vấn qua điện thoại là chỉ việc các nhân viên điều tra liên hệ với các đối tượng được phỏng vấn thông qua điện thoại, đổng thời tiến hành giao lưu với những đối tượng này về những vấn để được nêu ra trong phiếu điều tra. Do đó, phương thức này chịu sự ràng buộc của mức độ phổ cập điện thoại. Đối với những đối tượng điều tra là các cơ quan, đơn vị thì việc thu thập tư liệu thông qua điện thoại đương nhiên không thành vấn đề. Nhưng đối với những đối tượng điều tra là các gia đình và các cá nhân thì hình thức phỏng vấn này lại phải cân nhắc đến tình trạng phổ cập điện thoại trong các gia đình, để tránh tình trạng lệch lạc trong việc lựa chọn khu vục điều tra. Hình thức phóng vấn qua điện thoại có những đặc điểm dưới đây: 66