🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Mô Hình Kinh Doanh Tối Ưu: Công Cụ Và Áp Dụng - TS. Đào Xuân Khương Ebooks Nhóm Zalo MÔ HÌNH KINH DOANH TỐI ƯU NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Tel: (024) 3934 1562 Fax: (024) 3824 2551 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com Công ty Cổ phần Sách Thái Hà 119 C5 Tô Hiệu - Nghĩa Tân - Cầu Giấy - Hà Nội Tel: (04) 3793 0480; Fax: (04) 6287 3238 Chi nhánh TPHCM: 88/28 Đào Duy Anh, Phường 9, Q.Phú Nhuận Tel: (028) 22532641 Website: www.thaihabooks.com/nhasachthaiha.vn Chịu trách nhiệm xuất bản: GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP: NGUYỄN MINH HUỆ Biên tập viên nhà xuất bản: Tôn Nữ Thanh Bình Sửa bản in: Trang Mon Thiết kế bìa: Thái Hiền Trình bày: Vi Xuân Biên tập viên Thaihabooks: Hiền Nhip In 2.000 cuốn, khổ 13 x 20,5cm tại Công ty Cổ phần In Bắc Sơn. Địa chỉ: Số 262 đường Phúc Diễn, phường Xuân Phương, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội. Số đăng ký kế hoạch xuất bản: 3642-2021/CXBIPH/04- 183/CT. Quyết định xuất bản số: 308/QĐ-NXBCT cấp ngày 26/10/2021. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021. ISBN: 978 - 604- 311-785 -1 LỜI NÓI ĐẦU C uốn sách này được viết dựa trên nền tảng hỗ trợ các doanh nghiệp và nhà quản lý muốn thay đổi mô hình kinh doanh sau đại dịch Covid nhưng chưa biết làm cái gì và làm như thế nào để bắt đầu quá trình thay đổi. Quá trình thay đổi mô hình kinh doanh theo quan điểm của tác giả thường bắt đầu từ tối ưu hóa sản phẩm đem lại giá trị cho khách hàng, gia tăng nội lực của doanh nghiệp, rồi đến phát triển, gia tăng khách hàng mới và khách hàng trung thành, từ đó tăng doanh số và lợi nhuận. Cuối cùng là gắn kết nhân viên – nâng cao năng lực và động lực làm việc cho đội ngũ để phát triển lên tầm cao hơn. Nội dung cuốn sách được chia làm ba phần gắn với ba mục tiêu của quá trình thay đổi, điều chỉnh mô hình kinh doanh tối ưu: - Phần 1: Mô hình tối ưu hóa sản phẩm - Phần 2: Mô hình tối ưu hóa khách hàng - Phần 3: Mô hình tối ưu hóa nhân viên. Phương pháp viết cuốn sách: Cuốn sách được tác giả nghiên cứu các mô hình học thuật, tổng kết thực tiễn và đưa ra các giải pháp gợi mở để áp dụng. Cuốn sách được viết theo ba bước sau: • Bước 1: Dựa vào các mô hình chuẩn mực mang tính học thuật cao • Bước 2: Giải thích mô hình dễ hiểu nhất và ví dụ minh họa cho độc giả • Bước 3: Gợi ý giải pháp và đưa ra gợi ý áp dụng vào các tình huống thực tiễn của doanh nghiệp cùng các kinh nghiệm điều hành và tư vấn kinh doanh của tác giả trong 20 năm qua. Quan điểm của tác giả khi viết cuốn sách này: Muốn xây dựng, điều chỉnh hay thay đổi bất kỳ mô hình kinh doanh nào, chúng ta cần đảm bảo ba điều sau: • Dựa trên cơ sở khoa học chuẩn mực, đứng trên vai người khổng lồ • Dựa trên cơ sở thực tiễn – dựa vào thực tế đang xảy ra của doanh nghiệp • Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra được các thay đổi. AI NÊN ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY? - Chủ doanh nghiệp: Người kinh doanh bắt đầu từ ý tưởng đơn giản, rồi viết thành kế hoạch tổng thể và kế hoạch chi tiết. Các ý tưởng luôn bắt đầu với ba trụ cột: (1) Tôi bán cái gì? (2) Tôi bán cho ai? (3) Đội ngũ nhân viên nào giúp tôi bán được? Khởi nghiệp bắt đầu từ ba câu hỏi đó thì khi thay đổi, điều chỉnh bất kỳ mô hình kinh doanh nào, chủ doanh nghiệp cũng nên bắt đầu từ ba câu hỏi cơ bản này. Cuốn sách này được cấu tạo gồm 3 phần để giúp các chủ doanh nghiệp trả lời một lần nữa ba câu hỏi trên. Chỉ khác là lần sáng tạo đầu tiên, các chủ doanh ngiệp chủ yếu dựa vào “linh cảm”,“bản năng” và “quan điểm cá nhân”. Lần sáng tạo thứ hai này, chủ doanh nghiệp có một công cụ hỗ trợ mang tính khoa học cao hơn. - Ban điều hành công ty: Thực tế các thành viên trong ban giám đốc thường xuất phát điểm là một nhân viên làm ở một phòng ban nào đó. Theo thời gian, năng lực và kết quả tạo ra, cá nhân đó sẽ được phát triển lên các vị trí cao hơn. Các vị trí có thể kể tới là trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng, rồi phó giám đốc, phó tổng giám đốc – tùy vào cơ cấu tổ chức của các công ty. Chính vì lý do đó, nên khi làm quản lý cấp cao thì các thành viên trong ban điều hành vẫn chỉ có một “góc nhìn chuyên môn” của mình. Vì vậy, khi thay đổi một mô hình kinh doanh thì cần học hỏi và tiếp thu ba câu hỏi quan trọng trên để có cái nhìn tổng thể, gắn với mục tiêu của doanh nghiệp. - Quản lý phòng ban: Quá trình thay đổi muốn thành công thì cần hành động chứ không chỉ vẽ kế hoạch trên giấy. Các trưởng phòng ban là người quyết định bất kỳ quá trình thay đổi nào thành công hay thất bại. Vì thế, dù chiến lược và kế hoạch có xuất sắc đến đâu mà thiếu một đội ngũ thực thi tốt thì sẽ không đem lại hiệu quả. Cuốn sách là tài liệu tham khảo tốt để các quản lý cấp trung hiểu được “chủ doanh nghiệp phải làm gì”, các lãnh đạo cấp cao phải làm gì và hiểu mình cần làm gì để dẫn dắt quá trình thay đổi. Rất nhiều trưởng phòng ban chỉ tập trung vào công việc mang tính nghiệp vụ mà không hiểu được phòng ban mình tác động vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp ra sao. Dù bạn là trưởng, phó phòng nào trong công ty; dù là trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng kế toán, phòng kiểm soát nội bộ hay bộ phận hành chính... nếu bạn không gắn được hoạt động của mình với ba hoạt động chính của doanh nghiệp: (1) Tối ưu hóa sản phẩm, (2) Tối ưu hóa khách hàng, (3) Tối ưu hóa nhân viên, thì chắc chắn, đóng góp của bạn vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là không đáng kể. - Các bạn muốn khởi nghiệp: Đây là nhóm độc giả mà cuốn sách hướng tới nhằm giúp các bạn khởi nghiệp bắt đầu bằng ba câu hỏi lớn. Nếu trả lời được thông suốt ba câu hỏi làm thế nào để tôi (1) Tối ưu hóa sản phẩm, (2) Tối ưu hóa khách hàng, (3) Tối ưu hóa nhân viên thì quá trình khởi nghiệp sẽ không bị mò mẫm, đi vào vùng tối. Cùng với ý tưởng, kế hoạch đã có, việc cuốn sách giúp bạn trả lời được ba câu hỏi trên sẽ hỗ trợ các bạn khởi nghiệp thuận lợi hơn. Tháng 8 năm 2021 Tiến sĩ Đào Xuân Khương Phần I MÔ HÌNH TỐI ƯU HÓA SẢN PHẨM MÔ HÌNH ĐẠI DƯƠNG XANH Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 2004, giáo sư W. Chan Kim và Renee Muborgne từ Viện INSEAD tại Pháp đã đưa ra chiến lược này trong cuốn sách Chiến lược đại dương xanh – Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh? “Đại dương xanh” là chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Đặc điểm của chiến lược dương xanh có thể được mô tả tổng quát dựa trên năm nội dung sau: 1. Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. 2. Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. 3. Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. 4. Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. 5. Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. Ô Ì Ô Ệ Ế ự ệ g p p MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Nội dung chiến lược đại dương xanh có rất nhiều khía cạnh, nhưng trên thực tế có hai nội dung then chốt có thể được áp dụng trong doanh nghiệp khi cần tạo ra sự thay đổi đột phá, chiếm lĩnh được “đại dương xanh”. Mô hình 1: Mô hình giảm chi phí và tăng giá trị cho khách hàng Mô hình này được xây dựng dựa trên hai khía cạnh của cả nhà cung cấp và khách hàng. Từ quan điểm của nhà cung cấp, giáo sư Michael Porter – cha đẻ của thuyết chiến lược cạnh tranh – gợi ý rằng doanh nghiệp nên đưa ra thị trường một sản phẩm có sự khác biệt hóa hoặc chi phí thấp. Tuy nhiên, theo quan điểm của chiến lược đại dương xanh tiếp cận theo khía cạnh khách hàng thì hiện nay, khách hàng luôn đòi hỏi đồng thời sự khác biệt hóa và chi phí thấp. Nói cách khác, bạn phải đồng thời gia tăng giá trị và giảm chi phí sản phẩm. Để triển khai được mục tiêu trên với khách hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ sau được hai giáo sư Kim và Muborgne đưa ra. Mô hình 2: Khuôn khổ bốn hành động Loại bỏ Tạo mới Giảm bớt Gia tăng Mô hình này gợi ý việc triển khai trong thực tiễn của Mô hình 1 để tăng giá trị và giảm chi phí cho khách hàng. Bốn hành động của mô hình là: Loại bỏ – Tạo mới – Giảm bớt – Gia tăng. Để làm điều này, doanh nghiệp cần trả lời bốn câu hỏi. 1. Loại bỏ: Những yếu tố nào trong sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp bạn đang cung cấp cho khách hàng cần được loại bỏ? Đây là những yếu tố mà bạn cung cấp nhưng khách hàng “không thực sự cần”. Điều này giúp giảm chi phí cho khách hàng, đây là cụ thể hóa cách tiếp cận từ khách hàng. 2. Tạo mới: Những yếu tố nào trong sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp bạn đang cung cấp cho khách hàng cần được thêm vào? Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp bạn chưa có, trong khi khách hàng “thực sự có nhu cầu”. Điều này giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị cho khách hàng. 3. Giảm bớt: Những yếu tố nào trong sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp bạn đang cung cấp cần giảm bớt? Giảm bớt ở đây có hai khía cạnh, giảm bớt so với tiêu chuẩn bạn đang đặt ra và giảm bớt so với đối thủ cạnh tranh mà không hề ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Điều này tiếp tục giảm chi phí cho khách hàng. 4. Gia tăng: Những yếu tố nào trong sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp bạn đang cung cấp cần gia tăng? Sự gia tăng ở đây cũng bao gồm hai khía cạnh – gia tăng so với tiêu chuẩn ngành và gia tăng so với đối thủ cạnh tranh. Việc gia tăng này hoàn toàn có thể không làm gia tăng chi phí, vì nguồn lực được lấy ra từ việc giảm bớt và loại bỏ ở mục 1 và mục 3. Bằng việc trả lời lần lượt bốn câu hỏi trên và cải tiến từng sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, bạn sẽ tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới vừa gia tăng giá trị vừa giảm được chi phí cho khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp tạo ra một thị trường mới – một đại đương xanh cho chính mình. Mô hình bốn hành động không chỉ áp dụng cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mà còn có thể áp dụng cho các phòng ban nghiệp vụ của doanh nghiệp với mục tiêu gia tăng giá trị và giảm chi phí cho khách hàng. • Phòng kế toán có thể trả lời bốn câu hỏi để gia tăng giá trị và giảm chi phí cho khách hàng: Nghiệp vụ nào cần loại bỏ vì gây bức xúc cho khách hàng, nghiệp vụ nào cần tạo mới để khách hàng hài lòng hơn, nghiệp vụ nào cần giảm bớt (ví dụ chứng từ thanh toán bằng giấy tờ), nghiệp vụ nào cần gia tăng (đối chiếu công nợ với khách hàng). • Phòng nhân sự có thể trả lời bốn câu hỏi để gia tăng giá trị và giảm bớt chi phí cho nhân viên (khách hàng nội bộ): Báo cáo giấy tờ nào, KPI nào cần loại bỏ; KPI nào, hành vi nào cần tạo mới; khối lượng công việc nào trong bảng mô tả công việc cần giảm bớt, công việc nào cần gia tăng. • Phòng kinh doanh cũng có thể trả lời bốn câu hỏi này để gia tăng giá trị và giảm chi phí: Yêu cầu nào trong điều khoản g g ị g p g thương mại cần loại bỏ, điều khoản nào cần tạo mới, yêu cầu gì với khách hàng cần giảm bớt, nghiệp vụ nào cần gia tăng cho khách hàng. VẼ LẠI ĐƯỜNG GIÁ TRỊ CHO SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CÔNG TY CỦA BẠN Doanh nghiệp của bạn có thể áp dụng dễ hơn thông qua một số ví dụ sau. Ví dụ 1: Nhãn rượu vang Yellow Tail Đường giá trị khác biệt của Yellow Tail so với các nhãn rượu vang hiện hữu Ví dụ 2: Vẽ lại đường giá trị của một phòng tập gym Ví dụ 3: Đường giá trị của Netjet Ví dụ 4: Đường giá trị của Vietjet Air Loại bỏ Tạo mới 1. Suất ăn trên máy bay 2. Khăn lạnh 3. Nghe nhạc, giải trí 1. Đường bay ngắn 2. Đường bay mới 3. Đặt vé linh hoạt nhiều kênh Giảm bớt Gia tăng 1. Diện tích ghế ngồi 2. Trọng lượng gửi đồ 3. Vé in 1. Các mức giá khác nhau cho nhiều nhu cầu 2. Giờ bay sớm và muộn tăng tần suất sử dụng máy bay Ví dụ 4: Áp dụng công cụ bốn hành động của Vietjet Air – hãng hàng không tư nhân giá rẻ của Việt Nam. Một ví dụ gần gũi nhất với doanh nghiệp về áp dụng mô hình bốn hành động – vẽ lại đường giá trị và tạo ra thị trường đại dương xanh cho chính mình. Bằng việc tạo ra dịch vụ – gia tăng giá trị và giảm chi phí cho khách hàng, Vietjet đã tạo ra đại đương xanh cho chính mình. Nhóm khách hàng đi máy bay lần đầu tiên – lựa chọn Vietjet – chiếm tới 40% doanh thu của hãng này theo phát biểu của Tổng giám đốc Vietjet vào năm 2018. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn. Bạn hãy trả lời bốn câu hỏi sau: 1. Cái gì cần loại bỏ? 2. Cái gì cần tạo mới? 3. Cái gì cần giảm bớt? 4. Cái gì cần gia tăng? Trả lời bốn câu hỏi đơn giản cho từng sản phẩm và dịch vụ, bạn sẽ tạo ra một sản phẩm và dịch vụ mới – tạo ra được giá trị gia tăng và giảm chi phí cho khách hàng của công ty bạn. Bạn tự tạo ra “đại dương xanh” cho chính doanh nghiệp của mình trong giai đoạn khó khăn hiện nay. MÔ HÌNH 5 CẤP ĐỘ SẢN PHẨM CỦA KOTLER Gia tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1967, giáo sư Philip Kotler đưa ra mô hình này trong cuốn sách Marketing Management (Quản trị marketing). Năm 1990, tạp chí Financial Times bình chọn cuốn sách này là một trong 50 cuốn sách hay nhất mọi thời đại. Theo Philip Kotler, một sản phẩm không chỉ là một đối tượng vật chất hay dịch vụ. Ông định nghĩa sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn của khách hàng. Điều này có nghĩa là một cửa hàng ăn uống, một cửa hàng tạp hóa hay một nghiệp vụ trong doanh nghiệp cũng có thể được coi là một sản phẩm hay dịch vụ. Điều kiện tiên quyết để trở thành một sản phẩm và dịch vụ là đáp ứng được một nhu cầu hoặc mong muốn cụ thể của khách hàng. Mô hình 5 cấp độ sản phẩm của Kotler cho doanh nghiệp biết các mức độ nhu cầu khác nhau của khách hàng với một sản phẩm và dịch vụ; bao gồm những nhu cầu cốt lõi căn bản đến những nhu cầu mang tính tâm lý của khách hàng. 5 cấp độ này cho thấy giá trị mà người tiêu dùng “gắn” cho một sản phẩm. Người tiêu dùng sẽ chỉ hài lòng khi giá trị cụ thể của một sản phẩm là ngang bằng hoặc cao hơn giá trị kỳ vọng. Mô hình dựa trên ba cách mà khách hàng gắn giá trị vào sản phẩm: • Nhu cầu (Need): đây là yêu cầu căn bản của khách hàng. • Mong muốn (Want): yêu cầu cụ thể đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu. • Lượng cầu (Demand): các mong muốn cụ thể và khả năng chi trả để làm cho họ hài lòng. Khách hàng sẽ lựa chọn một sản phẩm dựa trên giá trị cảm nhận của họ chứ không phải giá trị mà doanh nghiệp cung cấp. Đây là thông điệp quan trọng trong mô hình 5 cấp độ sản phẩm và dịch vụ. Khách hàng sẽ chỉ hài lòng nếu giá trị thực tế của sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của họ. Nếu giá trị thực tế của sản phẩm giảm xuống dưới mức mong đợi, họ sẽ không hài lòng. 5 cấp độ sản phẩm theo mô hình của giáo sư Philip Kotler là: 1. Sản phẩm cốt lõi (Core product) 2. Sản phẩm chung (Generic product) 3. Sản phẩm mong đợi (Expected product) 4. Sản phẩm gia tăng (Augmented product) 5. Sản phẩm tiềm năng (Potention product). MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Mô hình làm nổi bật 5 cách mà doanh nghiệp có thể tăng giá trị cho một sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp càng tiến tới cấp độ cao hơn thì càng cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Khi đó sản phẩm càng vượt quá mong đợi của khách hàng và phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ba ưu điểm lớn nhất của mô hình này là: 1. Mô hình tiếp cận dựa trên nhu cầu khách hàng mà không dựa trên nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp – tức là mô hình làm ra sản phẩm của doanh nghiệp dựa vào khách hàng. 2. Khi càng phát triển sản phẩm ở cấp độ cao hơn thì doanh nghiệp càng nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành, sản phẩm ngày càng tạo ra nhiều sự khác biệt theo đề xuất chiến lược của giáo sư Michael Porter. 3. Việc phát triển sản phẩm theo 5 cấp độ này nếu làm tốt sẽ vận dụng được mô hình chiến lược đại dương xanh dựa trên nền tảng tăng giá trị và giảm chi phí. Doanh nghiệp sẽ không phải cạnh tranh vì tạo ra một đại dương xanh cho riêng mình. Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler NỘI DUNG 5 CẤP ĐỘ SẢN PHẨM CỦA KOTLER Cấp độ 1: Sản phẩm cốt lõi Đây là cấp độ thấp nhất theo khái niệm của Philip Kotler. Đúng như tên gọi, ở cấp độ này – sản phẩm đáp ứng nhu cầu căn bản của con người. Sản phẩm cốt lõi của một hãng hàng không là giúp khách hàng đi từ điểm A đến điểm B. Sản phẩm cốt lõi được thiết kế và cung cấp ra thị trường dựa trên nhu cầu căn bản nhất, từ đó lợi ích cốt lõi được hình thành. Một khách sạn cung cấp một chiếc giường để khách hàng ngủ qua đêm 8 tiếng. Vì cung cấp lợi ích cốt lõi nên doanh nghiệp thường định giá ở mức độ thấp. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi cung cấp sản phẩm cốt lõi. Và sản phẩm cốt lõi này cũng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng mục tiêu. Cấp độ 2: Sản phẩm chung Cấp độ này thể hiện tất cả những đặc tính của một sản phẩm. Sản phẩm chung là phiên bản cơ bản của sản phẩm chỉ được tạo thành từ những tính năng cần thiết để sản phẩm hoạt động. Sản phẩm chung của một hãng hàng không – ngoài đảm bảo nhu cầu cơ bản đi từ điểm A đến điểm B thì cần thêm hai đặc tính nữa là khởi hành đúng giờ và an toàn. Một khách sạn khi cung cấp một sản phẩm chung thì ngoài chiếc giường thì có thể cung cấp thêm các vật dụng bổ sung như khăn tắm, dầu gội đầu, kem đánh răng. Khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chung thì giá trị cung cấp được gia tăng và nhờ thế doanh nghiệp có để định giá sản phẩm cao hơn. Lúc này phân khúc khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Vì vậy, các kế hoạch về kênh phân phối và truyền thông cần có sự điều chỉnh dựa theo cấp độ sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Cấp độ 3: Sản phẩm mong đợi Nếu như sản phẩm ở cấp độ 1 là sản phẩm được hình thành dựa trên khả năng của doanh nghiệp và góc nhìn của nhà cung cấp, thì sản phẩm ở cấp độ 2 được đưa ra có thể dựa vào khảo sát một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường và từ đó doanh nghiệp điều chỉnh cho sản phẩm cốt lõi trở thành sản phẩm chung. Cấp độ 3 của sản phẩm được dựa trên mong đợi của khách hàng. Mong đợi của khách hàng theo Giáo sư Parasuraman được hình hành dựa vào 5 yếu tố. Trong đó nhu cầu căn bản là đầu tiên và thêm 4 yếu tố bổ sung. Vì vậy, doanh nghiệp cần làm rõ 5 yêu tố hình thành mong đợi của khách hàng sau: 1. Mong đợi hình thành từ nhu cầu 2. Từ đối thủ cạnh tranh 3. Từ trải nghiệm quá khứ 4. Từ người giới thiệu 5. Từ truyền thông của công ty. Khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm ở cấp độ mong đợi, thì giá trị không những được gia tăng mà phải gắn với mong đợi của từng khách hàng, từng nhóm khách hàng cụ thể. Các nghiên cứu khách hàng cần được triển khai để lắng nghe khách hàng cần gì trước khi sản phẩm được hình thành và cung cấp ra thị trường. Một hãng hàng không cung cấp sản phẩm mong đợi thì cần thêm mức độ thích thú, vui vẻ của hành khách khi ngồi trên chuyến bay – các dịch vụ giải trí được bổ sung cho chuyến bay. Tương tự như vậy, khách sạn cung cấp ở mức độ sản phẩm mong đợi cần có tivi cho khách hàng giải trí, có bình nước nóng cho khách hàng tắm và cần có ấm đun siêu tốc để khách hàng pha trà uống. Cấp độ 4: Sản phẩm gia tăng Cấp độ sản phẩm gia tăng đề cập đến tất cả các yếu tố bổ sung khiến một sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Lúc này sản phẩm gắn liền và liên quan đến nhận diện thương hiệu và hình ảnh của một công ty. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp bổ sung các tính năng, thuộc tính và dịch vụ liên quan nhằm tạo ra lợi thế, lợi ích vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Ở cấp độ này, doanh nghiệp ngoài xuất phát từ mong đợi khách hàng còn cần so sánh để vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh. Với một hãng hàng không thì cấp độ gia tăng có thể là dịch vụ check-in riêng nhanh chóng để hành khách không phải xếp hàng chờ đợi, có dịch vụ phòng chờ riêng, có bàn làm việc, có đồ ăn miễn phí cho khách hàng. Với một khách sạn thì sản phẩm gia tăng được tích hợp là phòng tập gym, phòng xông hơi miễn phí, nhân viên lễ tân giới thiệu các địa điểm ăn uống gần với khách sạn để gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng. Khi cung cấp sản phẩm gia tăng, doanh nghiệp sẽ gắn kết được cảm xúc của khách hàng. Khách hàng có xu hướng trung thành hơn với doanh nghiệp. Sự trung thành xuất phát từ việc khách hàng khó tìm được các giá trị gia tăng ở các công ty khác. Cấp độ 5: Sản phẩm tiềm năng Trọng tâm của cấp độ này là những sự mở rộng và biến đổi sản phẩm có thể sẽ xảy ra trong tương lai. Lý do phát triển sản phẩm cấp độ tiềm năng là rất dễ hiểu vì nhu cầu của khách hàng thay đổi liên tục. Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh cũng liên tục cải tiến sản phẩm của họ. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Vì thế, để đảm bảo sự trung thành của khách hàng với sản phẩm thì việc liên tục cải tiến, đưa ra sản phẩm tiềm năng là điều bắt buộc phải làm. Với một hãng hàng không thì sản phẩm tiềm năng có thể là dịch vụ đưa đón không chỉ dừng lại tại nhà ga sân bay của điểm đến mà còn là dịch vụ chở khách đến chính xác địa điểm mà khách hàng cần tới sau khi hạ cánh. Với một khách sạn thì sản phẩm tiềm năng có thể là dịch vụ cho thuê lại phòng trong thời gian khách hàng không sử dụng trong ngày – vì khách hàng đi ra ngoài làm việc. Dịch vụ tiềm năng này đến giai đoạn chín muồi – đáp ứng một nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng thì có thể trở thành sản phẩm cơ bản hoặc sản phẩm mong đợi của phân khúc khách hàng tiềm năng trong tương lai. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn Để áp dụng nhanh nhất mô hình này tại doanh nghiệp của bạn, năm nội dung và các câu hỏi sau được đưa ra để giúp bạn định vị và đưa ra giải pháp để tối ưu hóa sản phẩm của doanh nghiệp. 1. Định vị sản phẩm: Sản phẩm của doanh nghiệp bạn đang ở mức nào trong 5 mức trên? Tại sao bạn biết sản phẩm đang ở mức đó? Hãy đưa ra các đặc tính cho thấy sản phẩm đang ở mức độ như vậy? 2. Định vị với đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (có thể dựa theo khu vực địa lý hoặc phân khúc giá) đang cung cấp sản phẩm ở cấp độ nào? Yếu tố nào của đối thủ cạnh tranh khác biệt so với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn? 3. Tối ưu hóa đáp ứng nhu cầu phân khúc khách hàng bạn cung cấp: Bạn cần điều chỉnh gì để nâng cấp sản phẩm nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng? 4. Bao nhiêu khách hàng của bạn đã rời đi? Nguyên nhân từ sản phẩm là gì? 5. Bạn có kế hoạch mở rộng sang phân khúc khách hàng mới không? Phân khúc đó có mong đợi cụ thể gì khác so với phân khúc hiện nay bạn đang phục vụ? MÔ HÌNH MA TRẬN BCG Chiến lược đầu tư sản phẩm và dịch vụ NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1963, Bruce Henderson thành lập lập Tập đoàn tư vấn Boston (BCG – Boston Cosulting Group) và điều hành đến năm 1980. Năm 1968, ông nghiên cứu và phát triển ma trận về danh mục sản phẩm cần đầu tư của một doanh nghiệp. Năm 1970, ông công bố lý thuyết này với tên gọi “The product porfolio” và sau này được gọi với tên Ma trận BCG. Lý thuyết này giúp doanh nghiệp phân tích các sản phẩm, các dòng sản phẩm, các nhãn hiệu và các ngành hàng của mình để lên kế hoạch đầu tư tối ưu. Ma trận này giúp doanh nghiệp trả lời được câu hỏi nên tập trung đầu tư sản phẩm nào, dòng sản phẩm nào, nhãn hiệu nào, ngành hàng nào. Ma trận BCG được mô tả là một hình vuông gồm bốn ô với bốn tên gọi khác nhau. Đây là bốn ô để định vị sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó đưa ra quyết định đầu tư hiệu quả nhất. 1. Ngôi sao 2. Chó mực 3. Bò sữa 4. Dấu hỏi. Ma trận BCG được giảng dạy tại các trường đại học trên thế giới và được các doanh nghiệp áp dụng trong hơn 50 năm qua, đồng thời được xác nhận là một công cụ lập kế hoạch chiến lược cho ợ ậ ộ g ụ ập ạ ợ doanh nghiệp (strategic planning tool). Lợi ích thiết thực nhất của mô hình này là gắn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp với nguồn lực hiện có, do vậy có tính thực tiễn và khả thi cao. Tuy nhiên, trong một số tình huống cụ thể, mô hình cho thấy không có sự rõ ràng để quyết định khi phân chia sản phẩm, dòng sản phẩm theo bốn nhóm trên. MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Nội dung mô hình dựa vào hai biến số chính là thị phần (market share) và tăng trưởng (growth). Biến số thị phần xác định mức độ hấp dẫn của sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng trong ngành hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Biến số tăng trưởng đo lường sự phát triển của sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng trong những năm gần đây của doanh nghiệp. Chỉ số tăng trưởng là chỉ số quan trọng và được sử dụng trong phân tích kinh doanh hằng tháng, quý, năm. Như vậy, mô hình này dựa trên hai biến số. Một là biến số tăng trưởng – đo lường bên trong doanh nghiệp. Hai là biến số thị phần – đo lường bên ngoài doanh nghiệp. Dựa vào hai biến số này với mức độ thay đổi là thấp và cao sẽ tạo ra ma trận gồm bốn ô như sau: Nội dung chi tiết của bốn ô trong ma trận BCG. 1. Ngôi sao: Ô này thể hiện các sản phẩm đang có thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao. Các chuyên gia tư vấn của BCG gợi ý cho doanh nghiệp rằng với các sản phẩm trong ô này, doanh nghiệp tiếp tục đầu tư đến khi nào tốc độ tăng trưởng giảm xuống, khi đó sản phẩm sẽ chuyển xuống ô bò sữa. 2. Chó mực: Ô này đối lập với ô ngôi sao, thể hiện các sản phẩm đang có thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh và tốc độ tăng trưởng trong doanh nghiệp cũng thấp. Với sản phẩm thuộc ô này, các chuyên gia tư vấn của BCG đưa ra lời khuyên là nếu sản phẩm này không có một vai trò khác gì trong doanh nghiệp như hỗ trợ các sản phẩm khác hoặc duy trì danh tiếng thì trên phương diện tài chính cần loại bỏ khỏi danh mục đầu tư. 3. Bò sữa: Ô này thể hiện các sản phẩm đang có thị phần rất cao, sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhưng tốc độ tăng trưởng đã chậm lại và ở mức thấp. Điều này rất dễ hiểu vì khi quy mô doanh số sản phẩm lớn thì tốc độ tăng trưởng khó mà cao được. Tên gọi “bò sữa – cash cows” mô tả rất trực quan với các sản phẩm thuộc ô này. Đây là các sản phẩm đem lại doanh thu lớn, dòng tiền lớn cho doanh nghiệp. Các chuyên gia BCG đưa ra lời khuyên rằng với các sản phẩm thuộc ô này thì tiếp tục vắt sữa – tiếp tục hưởng lợi dòng tiền từ các sản phẩm này, đồng thời dùng dòng tiền này đầu tư vào các sản phẩm đang ở ô ngôi sao với hy vọng sau một thòi gian, các sản phẩm ở ô ngôi sao sẽ bổ sung vào ô bò sữa. 4. Dấu hỏi: Một số tài liệu còn gọi ô này là “đứa trẻ”. Các sản phẩm thuộc ô này có đặc điểm là tốc độ tăng trưởng rất cao nhưng thị phần trong ngành so với đối thủ cạnh tranh lại rất thấp. Điều này cho thấy quy mô của sản phẩm này so với đối thủ cạnh tranh là rất nhỏ. Đồng thời dòng doanh thu, dòng tiền từ sản phẩm này là khá nhỏ. Vì thế, tên gọi “đứa trẻ” biểu hiện khá rõ đặc tính của các sản phẩm này. Các chuyên gia tư vấn BCG cho rằng các sản phẩm thuộc ô này rất khó để đưa ra quyết định đầu tư, vì thế ô này được đặt tên thứ hai là “dấu hỏi”. Việc quyết định đầu tư hay không đầu tư với các sản phẩm trong ô này đều đúng cả, không có gì sai. Như vậy dấu hỏi được đặt ra để doanh nghiệp tự trả lời. Một số chuyên gia cho rằng, một giải pháp khôn ngoan là chọn một số sản phẩm trong ô này để đầu tư với hy vọng sản phẩm đó sẽ sang ô ngôi sao trong tương lai. Còn một số sản phẩm mà doanh nghiệp không mong muốn có thể loại bỏ hoặc không đầu tư, để phát triển tự nhiên. LIÊN KẾT MA TRẬN BCG VÀ VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP Trong thực tiễn, để nâng cao hiệu quả áp dụng ma trận BCG trong doanh nghiệp, mô hình thường được liên kết với vòng đời sản phẩm. Vòng đời sản phẩm (product life cycle) là một chu kỳ mô tả từng giai đoạn cụ thể trong tổng thời gian một sản phẩm tồn tại. Cũng giống như một người trải qua bốn giai đoạn “sinh – lão – bệnh – tử”, một sản phẩm cũng trải qua bốn giai đoạn. Bốn giai đoạn này tập trung mô tả khi sản phẩm đã được bán ra thị trường mà không nói đến giai đoạn trước đó, từ ý tưởng – lên kế hoạch – thiết kế – mua nguyên vật liệu – sản xuất và hình thành sản phẩm. 1. Tung ra thị trường 2. Phát triển 3. Chín muồi 4. Suy thoái Từng giai đoạn có thể được mô tả ngắn gọn như sau: Giai đoạn Đặc điểm Tung ra thị trường • Sản phẩm mới được giới thiệu, mức độ bao phủ thấp, ít người biết tới. • Đầu tư cho truyền thông và khuyến mại lớn. • Dòng tiền thường bị âm trong giai đoạn này. Phát triển • Sản phẩm được bán ra nhiều hơn, tăng trưởng cao, phân phối được mở rộng, số lượng khách hàng mới tăng nhanh. • Dòng tiền bù đắp được chi phí. • Có thể bắt đầu có lợi nhuận. Chín muồi • Sản phẩm được phân phối rộng rãi, hình thành nhómkhách hàng trung thành với sản phẩm, khả năng cạnh tranh cao vì nhiều đối thủ biết đến. • Các hoạt động khuyến mại tại điểm bán thường được áp dụng. • Giai đoạn này dòng tiền dương, lợi nhuận cao. Suy thoái • Sản phẩm đến giai đoạn bị khách hàng nhàm chán, nhiều đối thủ cạnh tranh mới nên khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác. • Số lượng điểm bán chậm, doanh số mỗi điểm bán nhỏ. • Giai đoạn này tăng trưởng có thể âm, dòng tiền giảm. Sở dĩ tôi đề xuất mô hình BCG nên được gắn liền với mô hình vòng đời sản phẩm vì ba lý do sau: - Mô hình vòng đời sản phẩm thường gắn liền với đường doanh thu và lợi nhuận, như vậy rất dễ gắn với số liệu tăng trưởng và thị phần của mô hình BCG. - Mô hình BCG là quyết định đầu tư, nhưng quyết định đầu tư thì phải trả lời được câu hỏi tiền từ đâu ra. Vậy tiền sẽ căn cứ vào mô hình vòng đời sản phẩm. - Đồng thời, các quyết định đầu tư cũng phải gắn với quy luật bất biến. Vòng đời sản phẩm là một mô hình có tính quy luật, ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Từ mô hình ma trận BCG và mô hình vòng đời sản phẩm. Có thể đưa ra mô hình kết hợp như sau. Mô hình kết hợp này cho doanh nghiệp thấy cả hai nội dung của bài toán quyết định đầu tư là: 1. Dòng tiền vào ở đâu – từ đường vòng đời sản phẩm 2. Dòng tiền ra – dòng tiền đầu tư căn cứ vào ma trận BCG Kết hợp hai mô hình này với từng sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng của doanh nghiệp, các nhà quản lý, chủ doanh nghiệp sẽ đưa ra được quyết định đầu tư khá dễ dàng. Dưới góc nhìn là bài toán đầu tư, mô hình có thể được vẽ lại như sau để dễ ứng dụng vào thực tế. ÁP DỤNG BCG CHO DÒNG SẢN PHẨM VÀ GIẢI PHÁP DÀNH CHO DOANH NGHIỆP CỦA BẠN Trong phần “Mô hình – khung công việc thực tế” và phần “Liên kết ma trận BCG và mô hình vòng đời sản phẩm”, tác giả đã mô tả và gợi ý việc áp dụng này vào thực tế của doanh nghiệp. Trong phần cuối chương, tác giả xin đưa ra một ví dụ và một phương án đầu tư để doanh nghiệp tham khảo. Ví dụ phân tích các sản phẩm, dòng sản phẩm của một doanh nghiệp kinh doanh hàng gia dụng dựa trên mô hình BCG và phương án đầu tư theo nguyên lý các nhà tư vấn BCG đưa ra. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần căn cứ vào thực tế dòng tiền mà mình đang có. Ví dụ 1: Phân tích sản phẩm, dòng sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh hàng gia dụng Giải pháp dành cho các sản phẩm ở các ô của mô hình BCG dựa theo những khuyến cáo mang tính nguyên lý của các chuyên gia BCG để doanh nghiệp tham khảo. Để vận dụng cho doanh nghiệp của bạn và cơ cấu lại phương án đầu tư vào từng dòng sản phẩm, dịch vụ khi nguồn lực có hạn, tác giả xin đề xuất ba bước để áp dụng mô mình ma trận BCG như sau. Bước 1: Liệt kê các sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng của doanh nghiệp theo mô hình ma trận BCG – làm rõ sản phẩm nào, dòng sản phẩm nào và nhãn hàng nào thuộc từng ô trong ma trận BCG. 1. Sản phẩm nào thuộc nhóm ngôi sao 2. Sản phẩm nào thuộc nhóm chó mực 3. Sản phẩm nào thuộc nhóm bò sữa 4. Sản phẩm nào thuộc nhóm dấu chấm hỏi. Bước 2: Sử dụng mô hình vòng đời sản phẩm để sắp xếp các sản phẩm theo bốn giai đoạn vòng đời. Tính toán doanh thu và lợi nhuận theo từng sản phẩm, dòng sản phẩm và nhãn hàng. Việc tính toán này hoàn toàn theo mức độ tương đối dựa trên nguồn số liệu mà doanh nghiệp có thể thu thập được. Bước 3: Dựa vào dòng tiền thu được từ từng sản phẩm, dòng sản phẩm và nhãn hàng, doanh nghiệp quyết định đầu tư vào sản phẩm, dòng sản phẩm, nhãn hàng nào theo khuyến cáo của các chuyên gia BCG. Việc áp dụng mô hình BCG sẽ hỗ trợ cho quá trình ra quyết định trong kinh doanh của các trưởng phòng quản lý nhãn hàng, sản phẩm, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích khi các giám đốc tài chính và ban giám đốc ra các quyết định khó khăn như: (1) Sản phẩm nào cần loại bỏ khỏi doanh nghiệp, (2) Sản phẩm nào cần tập trung nguồn lực để đầu tư, (3) Sản phẩm nào để tiếp tục theo dõi theo mức độ phát triển tự nhiên. MÔ HÌNH MA TRẬN ANSOFF Làm thế nào để công ty tăng trưởng NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1957, Igor Ansoff đã công bố nghiên cứu của mình về mối quan hệ giữa chiến lược sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp. Nghiên cứu này được công bố trên tạp chí Harvard Business Review với tên gọi “Strategies for Diversification” (Chiến lược đa dạng hóa). Sau này, nội dung của nghiên cứu được gọi với cái tên thân mật hơn là ma trận Ansoff theo tên của tác giả mô hình này. Ansoff sinh năm 1918 tại Nga, có cha là người Mỹ và mẹ là người Nga. Năm 1936, ông cùng cha mẹ trở lại Mỹ học tập và làm việc. Ma trận Ansoff còn có tên gọi khác là ma trận sản phẩm – thị trường (product – market matrix). Ma trận Ansoff dùng để phân tích quy mô thay đổi trong chiến lược sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp. Nội dung ma trận Ansoff dựa trên hai yếu tố chính. 1. Sản phẩm hiện tại và mới 2. Thị trường hiện tại và mới Làm thế nào để một công ty tăng trưởng? – Đó là câu hỏi dành cho tất cả các cấp quản lý trong một doanh nghiệp từ hội đồng quản trị, ban giám đốc, các trưởng phòng và nhân viên. Để giúp doanh nghiệp trả lời được câu hỏi trên, ma trận Ansoff được sử dụng như một công cụ để đưa ra chiến lược phát triển cho một doanh nghiệp. Công cụ này được sử dụng hiệu quả hơn khi gắn với các công cụ khác như: 1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Mô hình PEST 2. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: Mô hình SWOT 3. Công cụ truyền thông tới khách hàng mới: Mô hình AIDA. MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Nội dung mô hình ma trận Ansoff: Vì mô hình này đưa ra chiến lược với từng nhóm sản phẩm và thị trường nên tôi xin phép được mô tả dưới cả bản gốc tiếng Anh và bản dịch tiếng Việt để độc giả thuận lợi hơn trong việc hiểu và áp dụng mô hình. Nguồn: The Chanel Advantage, Lawrence G.Friedman Bốn chiến lược tăng trưởng theo mô hình Ansoff mà doanh nghiệp cần áp dụng để thúc đẩy tăng trưởng: Chiến lược thâm nhập sâu hơn thị trường hiện tại (Market penetration) Nội dung của chiến lược được hiểu đơn giản là bán nhiều sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện tại. Chiến lược được cụ thể hóa với hai tình huống điển hình là: 1. Gia tăng thị phần sản phẩm của doanh nghiệp trong từng khách hàng hiện tại; tăng thị phần của mình tại một khách hàng, tại một điểm bán – chiến lược này dựa trên việc khách hàng bán nhiều hơn sản phẩm của mình và giảm sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. 2. Tìm thêm nhiều khách hàng mới hơn trong thị trường hiện tại đang bán. Mặc dù thị trường đã được công ty bán, nhưng còn nhiều khách hàng chưa được phục vụ. Không có doanh nghiệp nào chiếm thị phần 100% trong “nhà kho” của khách hàng mà doanh nghiệp đang phục vụ. Thực tế cho thấy, bất kỳ khách hàng nào đều có từ 2-3 nhà cung cấp trở lên. Điều này không những chỉ đúng với sản phẩm hàng hóa tiêu dùng nhanh mà còn đúng với hàng hóa công nghiệp. Tại một tiệm tạp hóa mua hàng của doanh nghiệp Coca-Cola, nhưng Coca-Cola không thể chiếm 100% trong cửa hàng đó mà họ sẽ nhập thêm nước ngọt của Pepsi, Tân Hiệp Phát, Lavie… Như vậy, chiến lược thâm nhập sâu thị trường của Coca-Cola là nhằm mục tiêu tăng doanh số tại từng điểm bán, từ đó làm giảm doanh số của đối thủ cạnh tranh trong từng điểm bán. Tương tự như vậy, một công ty bán hạt nhựa cho một nhà máy sản xuất vỏ chai đựng nước cũng nhập hạt nhựa từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Vì thế chiến lược thâm nhập thị trường sâu là nhằm mục tiêu tăng doanh số hạt nhựa của mình tại từng nhà máy và giảm doanh số của đối thủ cạnh tranh. y g ạ Chiến lược thâm nhập sâu cũng được áp dụng với một thị trường mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Ví dụ: Một công ty bán hạt nhựa cho các nhà máy tại khu vực khu công nghiệp Thăng Long. Khu công nghiệp này có 20 nhà máy sử dụng hạt nhựa, tuy nhiên, doanh nghiệp chỉ bán được cho 3/20 nhà máy. Vậy chiến lược thâm nhập thị trường nhằm mục tiêu gia tăng khách hàng mới cho doanh nghiệp tại một thị trường đang phục vụ. Chiến lược phát triển thị trường mới (New market development) Nội dung chiến lược này được mô tả ngắn ngọn là doanh nghiệp nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại tới một thị trường mới. Chiến lược này được áp dụng với hai tình huống điển hình trong kinh doanh là: 1. Gia tăng khách hàng mới tại các khu vực địa lý mới (new geographies). 2. Gia tăng khách hàng mới trong khu vực địa lý hiện tại bằng cách mở rộng sang các phân đoạn thị trường khác (new market segmentation). Đây là bài toán tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận được đặt ra hằng ngày với từng doanh nghiệp. Doanh thu được hình thành từ từng khách hàng. Theo thống kê, hằng năm, doanh nghiệp thường mất đi 5-10% tệp khách hàng cũ tùy theo ngành nghề. Lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp tựu trung lại có sáu lý do chính được các báo cáo về chăm sóc khách hàng công bố: 1. Khách hàng qua đời 2. Khách hàng chuyển chỗ ở 3. Khách hàng có các mối quan tâm khác 4. Khách hàng bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo 5. Khách hàng không thỏa mãn với sản phẩm và dịch vụ 6. Nhân viên doanh nghiệp phục vụ khách hàng không tốt. Chính vì lý do đó, việc phát triển khách hàng mới để bù đắp vào sự thiếu hụt khách hàng rời bỏ là chiến lược tất yếu. Khi một doanh nghiệp đã bán sản phẩm và dịch vụ của mình trong một khu vực địa lý nhất định và có doanh thu ổn định, doanh nghiệp có thể xác định rất rõ tập khách hàng đang mua là ai. Nguyên lý 80/20 của nhà thống kê học người Ý luôn là một phương pháp tham khảo để xác định 80% doanh số hiện tại đến từ 20% tập khách hàng nào. Từ đây, doanh nghiệp xác định được tập khách hàng đem lại doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đó chính là tập khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới. Dựa vào tập khách hàng mục tiêu này, doanh nghiệp phát triển tìm kiếm các khách hàng mới (cùng phân khúc) ở các khu vực địa lý mới. Chiến lược này được thực hiện bằng cách xây dựng kênh phân phối theo chiều rộng, mở rộng sang khu vực địa lý khác, mở rộng độ phủ thị trường của doanh nghiệp. Ví dụ dễ nhất là một doanh nghiệp dược phẩm sau khi bán hàng thành công cho các bệnh viện đa khoa cấp tỉnh cho 30 tỉnh phía Bắc có thể thực hiện chiến lược phát triển thị trường mới là các bệnh viện đa khoa cấp tỉnh cho 9 tỉnh ở miền Tây, rồi 8 tỉnh miền Đông. Việc phát triển thị trường theo chiều rộng này không gặp quá nhiều khó khăn vì cùng một phương pháp tiếp cận, chính sách bán hàng, cùng một tập khách hàng mục tiêu. Một phương pháp khác mà doanh nghiệp có thể triển khai đó là trong khu vực địa lý đang kinh doanh, doanh nghiệp mở rộng tập khách hàng mục tiêu sang một phân khúc khách hàng mới. Việc này được thực hiện dựa trên việc phân tích tập khách hàng cũ. Doanh nghiệp phát hiện ra một phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp vẫn chưa tiếp cận trong khu vực địa lý đang kinh doanh. Ví dụ, công ty dược đã kinh doanh khá thành công ở miền Bắc bằng việc bán vào các khoa dược của bệnh viện đa khoa cấp tỉnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp này vẫn chưa bán vào kênh nhà thuốc tư nhân. Vậy chiến lược tăng trưởng thông qua bán vào kênh nhà thuốc tại 30 tỉnh phía Bắc là giải pháp thuộc chiến lược tăng trưởng khách hàng mới. Chiến lược phát triển sản phẩm mới (New product development) Chiến lược này được thực hiện thông qua việc bán các sản phẩm mới vào thị trường hiện tại. Đây là chiến lược phổ biến các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao doanh thu mà không phát sinh nhiều chi phí giao hàng, công nợ, nhân viên bán hàng, các chi phí quản lý. Từ đó, chiến lược giúp gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng này được sử dụng trong hai tình huống điển hình. 1. Bán sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại. 2. Bán sản phẩm mới cho khách hàng không thỏa mãn với sản phẩm cũ trong thị trường hiện tại. Đây là chiến lược phổ biến để nâng cao sức mạnh nhãn hiệu hàng hóa với các khách hàng hiện hữu đang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Theo thời gian, công ty xây dựng được mối quan hệ tin tưởng với khách hàng. Việc gia tăng doanh số thông qua sản phẩm mới là phương pháp nâng cao sức mạnh thương hiệu và thị phần của doanh nghiệp. Các sản phẩm mới được áp dụng trong chiến lược này thường là sản phẩm bổ sung cho sản phẩm hiện tại. Một doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm quần áo trẻ em đang bán cho khách hàng là các cửa hàng mẹ và bé có thể phát triển sản phẩm mới là khăn, gối, tất – các sản phẩm bổ sung cho bé. Nếu đang bán các sản phẩm cho bé mặc trong nhà, có thể bán thêm các sản phẩm đi chơi bên ngoài. Chiến lược tăng trưởng dựa trên phát triển sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm cũ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tiếp cận thị trường. Một giải pháp khác được áp dụng để thực thi chiến lược phát triển sản phẩm mới là phát triển sản phẩm bán cho các khách hàng chưa thỏa mãn với sản phẩm cũ. Giải pháp này được thực thi thông qua phát triển sản phẩm mới thay thế có tính năng vượt trội hơn so với sản phẩm cũ, giúp khách hàng cũ thỏa mãn kỳ vọng hơn. Để thực thi giải pháp này, doanh nghiệp có thể vận dụng cùng chiến lược phát triển sản phẩm 5 cấp độ của Kotler. Mỗi cấp độ sản phẩm có xu hướng tiếp cận và thỏa mãn một phân khúc khách hàng khác nhau. Chiến lược đa dạng hóa (Diversification) Chiến lược này được thực hiện thông qua việc bán sản phẩm mới vào thị trường mới. Đây là chiến lược khó nhất trong bốn chiến lược của mô hình Ansoff. Chiến lược này hàm chứa nhiều rủi ro với doanh nghiệp, do đó thường được áp dụng với các tập đoàn có nguồn ngân sách lớn để nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường. Từ đó tìm ra phân khúc khách hàng mục tiêu cần hướng tới. Doanh nghiệp sau khi xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu thì tiến hành khảo sát những nhu cầu nào chưa được thỏa mãn, từ đó phát triển ý tưởng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của phân khúc khách hàng mục tiêu mới. Doanh nghiệp áp dụng mô hình 5 cấp độ phát triển sản phẩm của Kotler để tạo ra sản phẩm vượt trội – thường ở cấp độ 3 để bán cho phân khúc khách hàng mục tiêu này. Đánh giá nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất… của công ty: Bắt đầu một chiến lược mới, nghiên cứu sản phẩm mới, thị trường mới, đối thủ cạnh tranh… chắc chắn cần một nguồn tài chính và nhân sự khổng lồ. Hãy đánh giá một cách khách quan khả năng đáp ứng của doanh nghiệp bạn, để đảm bảo kế hoạch không bị bỏ dở giữa chừng vì thiếu kinh phí hay nhân lực. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn Bốn chiến lược tăng trưởng trong ma trận Ansoff là bốn cánh cửa để doanh nghiệp bước vào thị trường rộng lớn và đầy biến động. Theo kinh nghiệm tư vấn quản trị kênh phân phối và chuỗi cửa hàng bán lẻ của tôi, chiến lược này có thể được áp dụng ở tất cả các cấp độ của doanh nghiệp. Chiến lược được áp dụng từ cấp cao nhất của hội đồng quản trị, ban giám đốc, các trưởng phòng kinh doanh khu vực và các nhân viên kinh doanh địa bàn, nhân viên kinh doanh sản phẩm hoặc thậm chí là nhân viên bán lẻ tại các cửa hàng. Với hội đồng quản trị và ban giám đốc: Bốn chiến lược tăng trưởng sản phẩm – thị trường theo ma trận Ansoff giúp các thành viên hội đồng quản trị và ban giám đốc trả lời các câu hỏi chiến lược: 1. Năm tới, công ty tập trung vào phân khúc khách hàng nào của thị trường hiện tại? 2. Năm tới, công ty dồn nguồn lực vào phát triển sản phẩm mới nào? 3. Năm tới, công ty phát triển thêm thị trường mới nào để làm tiền đề cho năm sau? Đầu tư bao nhiêu tiền cho dự án mạo hiểm này? Với các trưởng phòng kinh doanh: Áp dụng chiến lược tăng trưởng của ma trận Ansoff giúp các trưởng phòng xác định được những sản phẩm trọng tâm cần mở rộng độ phủ. Xác định các khách hàng trọng điểm (key account) để thâm nhập sâu hơn, chiếm thị phần cao hơn trong từng khách hàng. Với các nhân viên bán hàng khu vực, các nhân viên bán hàng tại các điểm bán lẻ: Chiến lược này được áp dụng rất cụ thể và hằng ngày. Hằng ngày, nhân viên bán hàng cần tập trung xác định: hôm nay tôi bán cho khách hàng mới nào? Sản phẩm nào cần thâm nhập sâu hơn trong khu vực đang bán hàng. Từ đó đội ngũ nhân viên xây dựng một kịch bản bán hàng cụ thể với từng khách hàng mới và sản phẩm mới. Phần hai MÔ HÌNH TỐI ƯU HÓA KHÁCH HÀNG MÔ HÌNH TUYÊN BỐ GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG (CVP) Tại sao khách hàng mua sản phẩm của bạn NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1940, Rosser Reeves – giám đốc công ty quảng cáo lớn thứ tư thế giới Ted Bates, đưa ra một khái niệm có tên Lợi điểm bán hàng độc nhất (Unique Selling Point – USP). USP là một lý thuyết được giới quảng cáo thời đó đón nhận như một phương pháp tiếp cận tốt nhất để sản phẩm và dịch vụ của mình đến được với khách hàng. Nếu như David Ogilvy được người Anh coi như bậc thầy về “quảng cáo mềm” với trường phái quảng cáo sáng tạo và mang chất nghệ sĩ, thì Rosser Reeves được người Mỹ coi là cha đẻ của “quảng cáo cứng” với triết lý quảng cáo dựa trên những nguyên tắc thực nghiệm và cơ sở khoa học vững chắc. USP – Lợi điểm bán hàng độc nhất tập trung vào việc đưa ra lợi ích duy nhất của sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Trong những năm 50 của thế kỷ 20, khái niệm này được các nhà tiếp thị sử dụng rộng rãi. Năm 1961, Reeves công bố lý thuyết USP trong cuốn sách Reality in Advertising (tạm dịch: Sự thực trong quảng cáo). Từ đó tới nay, USP được coi là phương thức tiếp thị hiệu quả nhất. Phương thức này khuyến khích doanh nghiệp hãy bắt đầu từ nhu cầu khách hàng của mình và tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Năm 1980, Ray Kordupleski đưa ra khái niệm Tuyên bố giá trị khách hàng (Customer Value Proposition – CVP) trong cuốn sách Mastering Customer Value Management (tạm dịch: Làm chủ việc quản lý giá trị khách hàng) của mình. Ông đề xuất sử dụng khái niệm Tuyên bố giá trị khách hàng – CVP thay thế cho khái niệm USP sẽ phù hợp hơn, vì khái niệm này tập trung vào giá trị khách hàng nhận được chứ không phải đi truyền thông quảng cáo cái mình đang có như USP. Mô hình CVP được áp dụng rộng rãi cho các nhà tiếp thị, đồng thời được các nhà nghiên cứu bổ sung và trở thành một công cụ được ứng dụng phổ biến tại doanh nghiệp. Tuyên bố giá trị khách hàng (CVP) được xác định là tất cả những giá trị của sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp mang tới cho khách hàng. Dựa vào CVP, khách hàng sẽ thấy rằng việc bỏ tiền ra trả cho doanh nghiệp để sở hữu sản phẩm/dịch vụ là xứng đáng với các giá trị mà họ nhận được. CVP giúp khách hàng trả lời ba câu hỏi quan trọng: 1. Tại sao tôi phải quan tâm đến sản phẩm/ dịch vụ này? 2. Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp này có gì hơn so với sản phẩm/dịch vụ tôi đã từng tìm hiểu hoặc đã từng mua trước đó? 3. Tại sao tôi phải bỏ ra số tiền này để sở hữu sản phẩm/dịch vụ kia? Như vậy, doanh nghiệp đưa ra được một tuyên bố giá trị khách hàng (CVP) chính là giúp khách hàng trả lời câu hỏi: Tại sao khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn. MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Có hai cách tiếp cận thị trường. Cách thứ nhất là bắt đầu từ năng lực vượt trội của doanh nghiệp để cung cấp một sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt. Doanh nghiệp sản xuất và tồn trong kho với khối lượng lớn. Sau đó, doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng. Các nhà tiếp thị gọi cách tiếp cận này là công ty có định hướng bán hàng (sales oriented company). Với cách tiếp cận này thì giá cả và lực lượng bán hàng đóng vai trò quyết định doanh thu của doanh nghiệp. Lúc này đội ngũ bán hàng có thể dựa vào năng lực của mình để tìm ra được USP – giá trị độc nhất cho khách hàng, nhưng ở một mức độ tương đối hạn chế. Cách tiếp cận thứ hai là bắt đầu từ khách hàng. Các nhà tiếp thị gọi cách tiếp cận này là công ty có định hướng khách hàng (marketing oriented company). Theo cách tiếp cận này, doanh nghiệp sẽ bắt đầu từ thị trường. Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để hiểu được khách hàng của mình cần gì, đồng thời xem các nhu cầu đó đã được các doanh nghiệp khác đáp ứng như thế nào, từ đó hình thành tuyên bố giá trị khách hàng (CVP). Mô hình CVP đơn giản nhất bắt đầu từ ba câu hỏi: 1. Khách hàng có nhu cầu gì? 2. Đối thủ cạnh tranh đang cung cấp sản phẩm và dịch vụ gì? 3. Doanh nghiệp của mình cung cấp sản phẩm và dịch vụ gì? Kết quả của mô hình này sẽ xác định được câu trả lời cho năm câu hỏi sau: 1. Điều gì trong sản phẩm và dịch vụ của tôi cung cấp không liên quan đến nhu cầu khách hàng? 2. Nhu cầu gì của khách hàng mà tôi chưa cung cấp hoặc không thể cung cấp? 3. Sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh có gì hơn sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp tôi cung cấp? 4. Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp tôi cung cấp có điều gì tốt hơn với sản phẩm và dịch vụ của công ty đối thủ cạnh tranh? 5. Sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp tôi cung cấp có gì khác biệt mà sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh không có? Kết thúc năm câu hỏi trên, doanh nghiệp sẽ trả lời được hai câu hỏi về tuyên bố giá trị (CVP). • Tuyên bố giá trị 1: Sự vượt trội • Tuyên bố giá trị 2: Sự khác biệt Một mô hình các tuyên bố giá trị khách hàng cụ thể hơn và dễ áp dụng hơn được Alex Osterwalder gợi ý là chỉ cần trả lời ba câu hỏi đơn giản hơn. Alex tập trung vào hai yếu tố quan trọng của khung mô hình kinh doanh là phân khúc khách hàng và giải pháp giá trị. Phương pháp để tạo ra được những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn chính là tìm ra sự phù hợp giữa hồ sơ khách hàng (mong muốn của khách hàng) và giải pháp giá trị (sản phẩm và dịch vụ) của doanh nghiệp. Để tìm ra được CVP, Alex gợi ý chỉ cần trả lời ba câu hỏi gần gũi hơn như sau: 1. Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp bạn có đáp ứng được những việc cần làm của khách hàng không? 2. Sản phẩm và dịch vụ của bạn có giúp giải quyết những vấn đề rắc rối, khó khăn của khách hàng không? 3. Sản phẩm và dịch vụ của bạn có tạo ra một lợi ích nào đó cho khách hàng không? Mô hình xác định giá trị CVP dựa vào ba câu hỏi khách hàng và ba câu hỏi về sản phẩm rất dễ triển khai cho các doanh nghiệp. Với sản phẩm và dịch vụ, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: 1. Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ là gì? 2. Lợi ích của sản phẩm/dịch vụ là gì? 3. Trải nghiệm của sản phẩm/dịch vụ là gì? Với phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp lựa chọn, doanh nghiệp trả lời ba câu hỏi sau: 1. Nhu cầu của khách hàng là gì? 2. Mong muốn của khách hàng là gì? 3. Nỗi sợ (nỗi đau) của khách hàng là gì? Phần gắn kết giữa hai mô hình này là tuyên bố giá trị khách hàng (CVP) của doanh nghiệp. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn Để xây dựng được tuyên bố giá trị khách hàng, tôi đề xuất doanh nghiệp triển khai theo 7 bước sau: Bước 1: Lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. (Để làm được điều này, vui lòng đọc bài Ma trận Ansoff ở phần 1 và bài Mô hình giá trị vòng đời khách hàng ở phần 2 – xác định khách hàng mục tiêu tương lai dựa trên phân tích tập khách hàng, dựa trên giá trị vòng đời của khách hàng quá khứ). Đây là việc quan trọng nhất của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định nhu cầu của phân khúc khách hàng này. Điều này không khó vì doanh nghiệp đã có tập khách hàng cũ – vui lòng đọc bài Mô hình giá trị vòng đời khách hàng để hiểu rõ cách làm. Bước 3: Xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng của phân khúc khách hàng này. Việc này được xác định dựa trên tiếp nhận, phân tích các khiếu nại của tập khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang phục vụ. Bước 4: Sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhu cầu và các nhu cầu chưa được đáp ứng. Doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình để lựa chọn các nhu cầu và nhu cầu chưa được đáp ứng nào để tập trung thỏa mãn khách hàng. Bước 5: Liệt kê các đặc điểm, trải nghiệm và lợi ích của sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp đang cung cấp gắn với nhu cầu của khách hàng và nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng mà doanh nghiệp lựa chọn để đáp ứng ở Bước 4. Bước này là quá trình kết nối giữa khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Bước 6: So sánh “Tuyên bố giá trị CVP” vừa xây dựng ở Bước 5 so với các tuyên bố giá trị của đối thủ cạnh tranh trong phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp lựa chọn, trong phạm vi địa lý mà doanh nghiệp hoạt động. Bước 7: Xây dựng các quy trình sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu, nhà cung cấp, nhân lực đảm bảo đầu vào và quy trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ đầu ra đáp ứng được các yêu cầu ở Bước 5. Mô hình CVP khi được áp dụng hiệu quả sẽ thúc đẩy mô hình doanh thu và mô hình chuỗi giá trị tương ứng của doanh nghiệp. Từ mô hình doanh thu và mô hình chuỗi giá trị tạo ra sẽ tác động trở lại với mô hình CVP. MÔ HÌNH BẢN ĐỒ HÀNH TRÌNH KHÁCH HÀNG Gia tăng lòng trung thành của khách hàng NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1987, Jan Carlzon – chủ tịch Hãng hàng không SAS (Scandinavian Airlines) của Thụy Điển đã viết cuốn sách Moments of Truth (Khoảnh khắc của sự thật)1. Trong cuốn sách này, ông đã mô tả lại các bài học kinh nghiệm điều hành hãng hàng không đang thua lỗ 30 triệu đô-la vào thời điểm ông tiếp quản năm 1981. Nhưng chỉ sau một năm, SAS trở thành hãng hàng không đúng giờ nhất tại châu Âu và bắt đầu có lợi nhuận. Jan Carlzon đã phát hiện ra rằng dịch vụ và con người, đặc biệt những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, mới là điểm chủ chốt dẫn tới thành công của một hãng hàng không nói riêng và một công ty kinh doanh dịch vụ nói chung. Nhờ cuốn sách này, khái niệm “khoảnh khắc của sự thật” lần đầu tiên được công bố và áp dụng vào trong ngành bán hàng và dịch vụ khách hàng. 1 Cuốn sách Khoảnh khắc của sự thật đã được Thaihabooks mua bản quyền và xuất bản. (BT ) Sau đó hơn 10 năm, các nhà tiếp thị (marketers) trên thế giới bắt đầu sử dụng khái niệm “khoảnh khắc sự thật” nhiều hơn. Đồng thời, họ bắt đầu gắn khái niệm này là một khoảnh khắc với tiến trình mua của khách hàng. Việc gắn từng khoảnh khắc của sự thật với quá trình mua của khách hàng đã hình thành nên một khái niệm mới là hành trình khách hàng (customer journey). Các bài báo học thuật bắt đầu sử dụng khái niệm bản đồ hành trình khách hàng (customer journey map) từ năm 2010. Hiện nay, bản đồ hành trình khách hàng được coi là một công cụ hữu ích cho các nhà tiếp thị gia tăng sự gắn kết giữa doanh nghiệp của mình với khách hàng. Bản đồ hành trình khách hàng giai đoạn công bố chỉ là một đường nằm ngang mô tả các “thời khắc của sự thật” của khách hàng trong các thời điểm của quá trình mua hàng. Việc này giống như vẽ ra một bản đồ đi lại của một tuyến xe buýt. Bản đồ này có điểm xuất phát của xe buýt và điểm kết thúc của chuyến xe. Trong quá trình di chuyển từ điểm đầu đến điểm kết thúc thì xe buýt sẽ dừng ở một số điểm để đón và trả khách. Các điểm này được xác định như là các “khoảnh khắc của sự thật”. Sau này, khái niệm này được thay thế bằng một từ dễ hiểu hơn là “điểm chạm” (touch point). Điểm chạm được xác định là điểm tiếp xúc giữa doanh nghiệp và khách hàng trong hành trình mua sắm. MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Bản đồ hành trình khách hàng là một khái niệm được mô tả rất đơn giản. Công cụ này được mọi người hiểu là sự tập hợp của nhiều điểm chạm khác nhau giữa khách hàng và doanh nghiệp trong quá trình mua sắm. Việc nối các điểm chạm này lại với nhau sẽ hình thành một đường đi – được gọi là bản đồ. Như vậy bản đồ hành trình khách hàng là sự nối các điểm chạm giữa doanh nghiệp và khách hàng. Điểm chạm không chỉ xảy ra giữa nhân viên bán hàng và nhân viên marketing của doanh nghiệp với khách hàng. Điểm chạm được xác định là bất kỳ cái gì, bất kỳ ai có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Như vậy, nhân viên lễ tân, nhân viên giao hàng, kỹ thuật viên lắp đặt sản phẩm, nhân viên kế toán của nhà cung ậ p ặ p g cấp, tất cả những người này đều tham gia vào điểm chạm của khách trong hành trình mua của khách hàng. Điểm chạm là sự tương tác giữa khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng với một doanh nghiệp. Điều này có thể là việc truy cập vào một website, đọc một tờ rơi khuyến mại, xem một quảng cáo… mà không nhất thiết phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên của doanh nghiệp. Như vậy có thể thấy giữa doanh nghiệp và khách hàng có vô số điểm chạm khác nhau. Việc doanh nghiệp phải xác định được tất cả điểm chạm, nối chúng lại với nhau, xem mối quan hệ giữa các điểm chạm và xác định điểm chạm nào là quan trọng trong suốt hành trình mua là việc làm rất quan trọng, có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng mua, và biến khách hàng mua lần đầu tiếp tục mua lần 2, 3… rồi trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Bản đồ hành trình khách hàng cơ bản Bản đồ hành trình khách hàng cơ bản được mô tả đơn thuần là các điểm chạm giữa doanh nghiệp và khách hàng. Việc liệt kê tất cả các điểm chạm được tiến hành từ điểm bắt đầu và điểm kết thúc trong quá trình mua của khách hàng. Điểm chạm này có thể là “chạm” với con người hoặc các công cụ mà doanh nghiệp cung cấp. Việc vẽ bản đồ hành trình mua của khách hàng đơn thuần không đem lại giá trị nhiều cho doanh nghiệp. Vì bản đồ này chỉ cung cấp được con đường mà khách hàng đi và các điểm chạm với doanh nghiệp mà thôi. Vì vậy, các nhà tiếp thị tiếp tục tìm cách ứng dụng mô hình bản đồ hành trình vào trong doanh nghiệp để đạt hiệu quả cao hơn. Vì thế, các nghiên cứu tiếp theo gắn bản đồ hành trình mua của khách hàng với hành vi mua của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp xác định được điểm chạm nào là “điểm trọng yếu” mà doanh nghiệp cần tập trung để giúp khách hàng tiềm năng lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình. Theo giáo sư Philip Kotler, hành vi mua của khách hàng thường trải qua sáu giai đoạn cơ bản. 1. Nhận biết 2. Tìm thông tin 3. Đánh giá 4. Dùng thử 5. Lựa chọn 6. Đánh giá sau mua. Gắn kết hai mô hình – bản đồ trải nghiệm khách hàng và hành vi mua của khách hàng, các nhà tiếp thị cống hiến một mô hình chi tiết hơn như sau. Bản đồ hành trình mua của khách hàng gắn với hành vi mua Trong mô hình này, các nhà tiếp thị bổ sung thêm nội dung trong từng điểm chạm, khách hàng sẽ có những cảm nhận khác nhau. Cảm nhận có thể là tích cực hoặc tiêu cực, có thể là thích hay không thích. Từ đó, hình thành khái niệm bổ sung là trải nghiệm khách hàng. Việc nối các điểm trải nghiệm khách hàng cũng hình thành nên “Bản đồ trải nghiệm khách hàng”. Ngày nay các điểm chạm không chỉ hình thành trên phương diện vật lý (physical) mà còn ở phương diện số (digital). Vì thế hai khái niệm bổ sung là “điểm chạm vật lý” (physical touch point) và “điểm chạm số” (digital touch point) được hình thành. Từ đây, việc vẽ bản đồ hành trình mua của khách hàng và bản đồ trải nghiệm khách hàng có nhiều điểm chạm hơn. Vì thế việc quản lý các điểm chạm này khó khăn hơn trước đây. Bản đồ hành trình mua bao gồm điểm chạm vật lý và điểm chạm số Số điểm chạm tăng lên đồng nghĩa với việc có nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn. Cơ hội để một doanh nghiệp biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng mới nhiều hơn. Tuy nhiên, một góc nhìn khác thì khả năng bị mất khách hàng cũ cũng tăng lên vì bất kỳ một điểm chạm nào làm khách hàng không hài lòng có thể dẫn tới việc mất khách hàng. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn Bản đồ hành trình mua của khách hàng kết hợp với hành vi mua của khách hàng sẽ xác định được các điểm chạm quan trọng. Từ đó doanh nghiệp tập trung các điểm chạm này để nâng cao mức độ gắn kết giữa khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện hữu với doanh nghiệp. Việc xác định sự hài lòng hay không hài lòng ở từng điểm chạm có giá trị thực tiễn với doanh nghiệp. Vì vậy, bản đồ trải nghiệm khách hàng được các doanh nghiệp sử dụng nhiều hơn và dễ áp dụng hơn với bản đồ hành trình mua của khách hàng. Theo Wave Stone, công ty chuyên tư vấn về trải nghiệm khách hàng, định nghĩa trải nghiệm khách hàng là sự tương tác cảm xúc giữa một khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện tại với doanh nghiệp, và được xác định bởi các điểm chạm: 1. Thương hiệu 2. Nhân viên 3. Sản phẩm 4. Cửa hàng 5. Website 6. Các kênh truyền thông 7. Trung tâm dịch vụ khách hàng. Các điểm chạm này sẽ hình thành cảm xúc giữa khách hàng và doanh nghiệp Theo công ty nghiên cứu thị trường Forrester Research thì trải nghiệm khách hàng luôn có ba cấp độ: 1. Giá trị – Usefull 2. Tiện lợi – Convinent 3. Vui vẻ – Enjoy. Doanh nghiệp cần xác định tại từng điểm chạm thì cấp độ trải nghiệm khách hàng với doanh nghiệp đang ở cấp độ nào, từ đó có giải pháp nâng cấp trải nghiệm khách hàng. Từ cấp độ một – giá trị lên cấp độ hai – tiện lợi, và từ cấp độ hai – tiện lợi lên cấp độ ba – vui vẻ. Để làm được điều đó, tôi đề xuất doanh nghiệp áp dụng bản đồ trải nghiệm khách hàng theo sáu bước sau: 1. Thu thập thông tin khách hàng 2. Lên danh sách các điểm chạm của khách hàng 3. Thiết lập bản đồ – vẽ bản đồ trải nghiệm khách hàng (current state) 4. Phân tích dữ liệu bản đồ: hài lòng và không hài lòng 5. Giải pháp và thực thi bởi nhân viên – quy trình – sản phẩm 6. Đánh giá kết quả và điều chỉnh. Việc áp dụng theo quy trình sáu bước này sẽ nâng cao được trải nghiệm khách hàng tại từng điểm chạm. MÔ HÌNH KHÁCH HÀNG TRỌN ĐỜI (LTV) Nâng cao doanh thu và lợi nhuận NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1988, Robert Shaw và Merlin Stone xuất bản cuốn sách Database Marketing (tạm dịch: Quản trị tiếp thị bằng cơ sở dữ liệu). Database marketing là một hình thức tiếp thị trực tiếp đến khách hàng dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Tiếp thị bằng cơ sở dữ liệu sử dụng các phương pháp thống kê để xây dựng các mô hình dự đoán hành vi của khách hàng và chọn lựa khách hàng cho từng hình thức tiếp thị tương ứng. Các doanh nghiệp sử dụng tiếp thị bằng cơ sở dữ liệu thường có xu hướng sử dụng những cơ sở dữ liệu khổng lồ, vì dữ liệu về khách hàng càng nhiều thì khả năng các mô hình được xây dựng chính xác càng cao. Mô hình giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value – CLV) lần đầu tiên được giới thiệu trong cuốn sách Database Marketing nhanh chóng được các nhà tư vấn doanh nghiệp phổ biến rộng rãi và áp dụng nhanh chóng. Tính toán và phân tích giá trị vòng đời khách hàng hiện nay trở thành quy trình quản lý kinh doanh chuẩn mực của các công ty bán lẻ trên thế giới. Đồng thời, mô hình này cũng đang được từng bước áp dụng trong các hoạt động bán hàng cho doanh nghiệp (B2B). Giá trị vòng đời khách hàng (CLV) là giá trị của một khách hàng đóng góp cho doanh nghiệp trong suốt cuộc đời họ. CLV là một trong những số liệu thống kê quan trọng theo dõi trải nghiệm của khách hàng. Giá trị vòng đời của khách hàng là thước đo xem khách hàng đó mang lại lợi nhuận như thế nào với doanh nghiệp trong khoảng thời gian không giới hạn thay vì lần mua đầu tiên. Số liệu có thể giúp doanh nghiệp xác định được chi phí phù hợp cho mỗi lần mua của khách hàng là bao nhiêu. Giá trị vòng đời khách hàng thường được chia làm hai loại. • Giá trị vòng đời lịch sử (Historic customer lifetime value): Được tính dựa trên tổng doanh thu hoặc lợi nhuận của tất cả các lần mua hàng trong lịch sử. Đây là số liệu mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể tính toán được. • Giá trị vòng đời dự đoán (Predictiv e customer lifetime value): Là một phân tích dự đoán dựa trên dữ liệu mua hàng lịch sử trước đó và những hành vi của khách hàng. Giá trị này phụ thuộc vào kỹ thuật phân tích để từ đó dự báo doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được từ khách hàng đó trong tương lai. MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ Giá trị vòng đời của khách hàng (CLV) là tổng giá trị mà một khách hàng đã mang lại cho doanh nghiệp trong toàn bộ thời gian duy trì mối quan hệ với họ. CLV có mối liên hệ chặt chẽ với các trải nghiệm của khách hàng với doanh nghiệp và các yêu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng. Doanh nghiệp tìm kiếm giá trị vòng đời của một khách hàng không quá tập trung vào giá trị của một lần giao dịch mà tập trung vào việc duy trì mối quan hệ và giao dịch của nhiều lần tiếp theo mà khách sẽ mua của doanh nghiệp. Triết lý quan trọng trong mô hình này cho doanh nghiệp là: • Thay vì phải bỏ chi phí để tìm kiếm khách hàng mới, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm phần lớn chi phí nếu duy trì giữ chân khách hàng cũ. Số liệu thống kê thực tế cho thấy, để gia tăng được một khách hàng mới, doanh nghiệp phải bỏ ra rất nhiều chi phí truyền thông để gia tăng sự nhận biết của thương hiệu. • Tuyển dụng đội ngũ kinh doanh để cung cấp thông tin thuyết phục khách hàng mua. Quá trình mua kéo dài một khoảng thời gian nhất định để khách hàng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. • Với các sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao, doanh nghiệp phải bỏ chi phí để khách hàng dùng thử và các hoạt động “demo” cho khách hàng thấy. • Các chương trình khuyến mại, công nợ để kích thích khách hàng mua. Một số chuyên gia tiếp thị tính toán rằng, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp năm lần chi phí bỏ ra để giữ chân khách hàng cũ. Vì vậy, doanh nghiệp tập trung gia tăng giá trị của khách hàng hiện tại là phương án tối ưu thúc đẩy tăng trưởng. Điểm cần lưu ý nữa của mô hình giá trị vòng đời khách hàng là doanh nghiệp không chỉ bán lại sản phẩm đó cho những lần mua tiếp theo mà có thể mở rộng sản phẩm để kinh doanh cho khách hàng đó. Khi doanh nghiệp phát triển một sản phẩm mới, lượng người mua thấp trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, thì những khách hàng đã gắn bó trong quá khứ có thể là khách hàng đầu tiên. Mô hình lãi/lỗ trong vòng đời của một khách hàng Trong mô hình này, khách hàng của một doanh nghiệp luôn trải qua bốn giai đoạn như một đời người “sinh – lão – bệnh – tử”. Bốn giai đoạn vòng đời của một khách hàng bao gồm: 1. Khách hàng sở hữu: Giai đoạn này, doanh nghiệp phải bỏ rất nhiều chi phí để thu hút khách hàng này từ một người xa lạ trở thành khách hàng mua đơn hàng đầu tiên của công ty. Trong giai đoạn này, doanh số rất nhỏ nhưng chi phí bỏ ra để thu hút khách hàng là rất lớn, vì thế giá trị khách hàng trong giai đoạn này là âm – lỗ. 2. Khách hàng phát triển: Giai đoạn này, khách hàng đã qua giai đoạn dùng thử sản phẩm và dịch vụ ở giai đoạn đầu tiên nên giá trị đơn hàng đã tăng lên, số lượng sản phẩm mua nhiều lên. Vì thế, tổng doanh thu của khách hàng tăng lên. Trong giai đoạn này, chi phí với khách hàng cũng giảm đi, chỉ có chi phí liên quan đến chiết khấu, công nợ và thường phát sinh trực tiếp trên đơn hàng, không phát sinh các chi phí marketing thu hút. Giai đoạn này bắt đầu có lãi. Lãi trong giai đoạn này bù đắp một phần lỗ ở giai đoạn thu hút khách hàng. 3. Khách hàng trưởng thành: Trong giai đoạn này, thị phần của doanh nghiệp trong khách hàng tăng lên. Khách hàng tập trung mua hàng của doanh nghiệp với số lượng lớn hơn, tần suất đặt hàng nhiều hơn, từ đó doanh số lớn hơn rất nhiều hai giai đoạn trước. Trong giai đoạn này, chi phí cũng không thay đổi nhiều so với giai đoạn khách hàng phát triển, vì thế lợi nhuận từ khách hàng là rất lớn. 4. Khách hàng suy giảm: Trong giai đoạn này, doanh số bắt đầu giảm vì một số sản phẩm và dịch vụ lặp lại không đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, vì thế, doanh số của doanh nghiệp bị giảm. Chi phí trong giai đoạn này cũng giảm theo vì doanh nghiệp tối ưu hóa một số quy trình kinh doanh để tiết kiệm chi phí. Lợi nhuận trong giai đoạn này bắt đầu giảm và sắp đến giai đoạn trở về bằng 0 nếu doanh nghiệp không phát triển sản phẩm và dịch vụ mới thay thế, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Một cách đơn giản nhất, giá trị vòng đời khách hàng được tính bằng công thức: Giá trị vòng đời khách hàng = Lợi nhuận hằng năm của một khách hàng × Số năm khách hàng mua hàng của doanh nghiệp – Chi phí sở hữu khách hàng Lợi nhuận hằng năm của một khách hàng = Doanh thu hằng năm của một khách hàng – Chi phí bán hàng hằng năm Chi phí sở hữu khách hàng = Chi phí thu hút + Chi chí chuyển đổi Chi phí sở hữu là chi phí liên quan đến việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Chi phí này phát sinh nhằm thuyết phục khách hàng tiềm năng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Có hai cách tính giá trị vòng đời khách hàng (Customer lifetime value). Cách thứ nhất là giá trị vòng đời lịch sử. Cách thứ hai là dự đoán giá trị vòng đời khách hàng. Cách 1: Giá trị vòng đời lịch sử CLV = (Giao dịch 1 + Giao dịch 2 + Giao dịch 3 + … Giao dịch n) × Tỷ suất lợi nhuận trung bình Cách 2: Dự đoán giá trị vòng đời khách hàng LTV = (T x AOV) * AGM) * ALT Trong đó: T: Số giao dịch trung bình hằng tháng AOV: Giá trị trung bình các đơn hàng AGM: Tỷ suất lợi nhuận trung bình ALT: Tuổi trung bình khách hàng Việc tính toán giá trị tương lai vòng đời khách hàng cần kết hợp với các thuật toán. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn Việc tính toán giá trị vòng đời khách hàng đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là đưa ra được các chiến lược kinh doanh tốt hơn trong tương lai. 1. Lựa chọn khách hàng mục tiêu sau khi tính toán CLV. Việc tính toán CLV cho doanh nghiệp biết được nhóm khách hàng nào đang đem lại lợi nhuận, nhóm khách hàng nào không đem lại lợi nhuận. Dựa vào nhóm khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất, doanh nghiệp phác thảo ra chân dung khách hàng mục tiêu trong tương lai. Nhóm khách hàng nào cần thu hút trong tương lai. Điều này giúp doanh nghiệp gia tăng được đúng phân khúc khách hàng mang lại dòng lợi nhuận của doanh nghiệp. 2. Dựa vào CLV doanh nghiệp xác định được kênh phân phối nào đang mang lại các khách hàng có lợi nhuận cao nhất. Từ đó doanh nghiệp đưa ra được chiến lược phát triển kênh phân phối mới trong tương lai. 3. CLV cung cấp cho doanh nghiệp một số liệu có thể sử dụng để nâng cao hiệu quả mối quan hệ khách hàng. Mô hình CLV sẽ hiệu quả hơn khi áp dụng cùng với mô hình trải nghiệm khách hàng. MÔ HÌNH KHẢ NĂNG GIỚI THIỆU NGƯỜI KHÁC (NPS) Gia tăng khách hàng mới NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 2003, Fred Reichheld – chiến lược gia kinh doanh của công ty tư vấn Bain & Company – công bố một bài báo trên tạp chí Harvard Business Review với tiêu đề “One number you need to grow” (tạm dịch: Một con số bạn cần tăng trưởng). Đây là một nghiên cứu đánh dấu việc đo lường lòng trung thành của khách hàng từ định tính sang định lượng. Trong rất nhiều năm, hầu hết các công ty đã quen với việc đo lường sự hài lòng của khách hàng theo thang điểm từ 1 đến 5 hoặc từ 1 đến 10. Việc đo lường sự hài lòng theo từng yếu tố để đưa ra giải pháp cái gì cần duy trì, cái gì cần cải tiến. Tuy nhiên, kết thúc của quá trình khảo sát vẫn không trả lời được, điều đó tác động vào hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp ở mức độ nào. Trong bài báo của mình và các nghiên cứu được công bố tiếp theo, Fred Reichheld đưa ra khái niệm Net Promoter Score (NPS) – chỉ số đo lường khả năng năng giới thiệu người khác từ khách hàng hiện hữu của doanh nghiệp. Chỉ số đo lường khả năng giới thiệu người khác (NPS) là để đo lường khả năng họ giới thiệu thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ với bạn bè và người thân. Chỉ số này được dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng trong quá khứ và hiện tại. Đồng thời, chỉ số này cũng đo lường hiệu quả của các hoạt động chăm sóc khách hàng trước đó, các chương trình khách hàng trung thành. Theo triết lý của NPS, nếu sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng không đo lường được thì rất khó có thể ra quyết định đầu tư cụ thể vào các chương trình gia tăng sự hài lòng khách hàng và khách hàng trung thành trong thời gian tiếp theo. NPS là sự đột phá về hiệu quả có thể đo lường được từ sự hài lòng của khách hàng hiện tại. Ở cấp độ cao hơn, NPS đo lường sự hài lòng và mức độ khách hàng sẵn sàng tiếp tục sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đồng thời giới thiệu cho người thân, bạn bè và những người liên quan sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Hiệu quả của NPS với doanh nghiệp là tạo ra hiệu ứng “thông tin truyền miệng” (word of mouth) từ những khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Theo báo cáo của AC Nielsen, 83% người được hỏi cho biết họ tin tưởng các đề xuất từ gia đình và bạn bè hơn bất kỳ hình thức quảng cáo nào khác. Như vậy, từ chỉ số NPS, doanh nghiệp có thể tính toán được khách hàng mới tiềm năng gia tăng trong tương lai. MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ NPS ở mức độ cơ bản nhất cho doanh nghiệp biết mức độ hài lòng của khách hàng dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được Mô hình NPS và giá trị khách hàng nhận được Ở mức độ đo lường này, dựa vào chỉ số NPS đo lường được, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh các giá trị cung cấp cho khách hàng. Ở cấp độ cao hơn, NPS đo lường mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng và từ đó được sử dụng để quyết định “khả năng giới thiệu người khác mua hàng” của doanh nghiệp. Mức điểm của NPS được đo lường dựa vào câu hỏi: “Trong thang điểm từ 0 đến 10, bạn có khả năng giới thiệu thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của chúng tôi đến với bạn bè và đồng nghiệp ở mức độ nào?” Câu trả lời cho câu hỏi trên có thể được chia thành ba nhóm và tính điểm. 1. Nhóm người ủng hộ – Promoters (9-10 điểm): Là những người hài lòng với sản phẩm/dịch vụ hiện tại, có tính trung thành cao và họ sẽ giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đến với người thân và bạn bè. Đây là nguồn khách hàng tạo hiệu ứng truyền miệng tích cực về thương hiệu và mang lại nguồn khách hàng mới cho doanh nghiệp. 2. Nhóm người thụ động – Passives (7-8 điểm): Gồm những người thụ động, thờ ơ với doanh nghiệp. Họ có sự hài lòng với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp nhưng trong góc nhìn của họ, điều đó là đương nhiên vì họ phải bỏ chi phí ra để mua sản phẩm và dịch vụ. Nhóm khách hàng này có thể trở thành người giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp với người khác nhưng cũng có thể là người chuyển sang dùng sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. 3. Nhóm người gièm pha – Detractors (0-6 điểm): Gồm những người không hài lòng với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Trong một số trường hợp đặc biệt, họ vẫn tiếp tục mua sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, tuy nhiên họ không giúp doanh nghiệp gia tăng khách hàng mới. Họ sẽ không giới thiệu sản phẩm/dịch vụ đến bất kỳ ai. Ngoài ra, nhóm khách hàng này có khả năng sẽ đưa ra các phản hồi tiêu cực về sản phẩm/dịch vụ và thương hiệu trên các trang mạng xã hội, gây tổn hại cho doanh nghiệp. Sau khi có kết quả khảo sát câu hỏi trên, chỉ số NPS được tính dựa theo công thức sau. Chỉ số NPS = % người ủng hộ (điểm 9-10) – % người gièm pha (điểm 0-6) Nội dung trên được mô phỏng rõ hơn qua mô hình sau: Mô hình đo lường khả năng giới thiệu người khác (NPS) Để làm rõ hơn kỹ thuật tính toán NPS, chúng ta có ví dụ sau. Khi doanh nghiệp khảo sát 100 khách hàng dựa vào câu hỏi “Trong thang điểm từ 0 đến 10, bạn có khả năng giới thiệu thương hiệu, sản phẩm dịch vụ của chúng tôi đến với bạn bè và đồng nghiệp ở mức độ nào?” Và kết quả là: • Nhóm người ủng hộ – Promoters (9-10 điểm): 60% • Nhóm người thụ động – Passives (7-8 điểm): 25% • Nhóm người gièm pha – Detractors (0-6 điểm): 15% • Chỉ số NPS = % người ủng hộ - % người gièm pha = 60% - 15% = 45% Đây là kết quả tích cực khi có tới 45% khách hàng của doanh nghiệp có khả năng giới thiệu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mình cho người thân và bạn bè của họ. Một kết quả khác của doanh nghiệp sau khi khảo sát: • Nhóm người ủng hộ – Promoters (9-10 điểm): 35% • Nhóm người thụ động – Passives (7-8 điểm): 25% • Nhóm người gièm pha – Detractors (0-6 điểm): 40% • Chỉ số NPS = % người ủng hộ - % người gièm pha = 35% - 40% = -5% Đây là một kết quả tiêu cực, cho thấy có 5% khách hàng sẽ đi nói xấu, cung cấp các thông tin bất lợi cho doanh nghiệp trên các trang mạng xã hội. Các chuyên gia tư vấn NPS khuyến cáo rằng mẫu khảo sát của doanh nghiệp nên ở con số 100 khách hàng. Nếu mẫu nhỏ hơn thì chỉ số NPS khó phản ánh được thực trạng của doanh nghiệp. Kết quả NPS có thể được đánh giá dựa trên bảng tham chiếu dưới đây. NPS Ý nghĩa -100 - 0 NPS kém 0 -50 NPS tạm ổn 50 - 70 NPS tốt 70 - 100 NPS tuyệt vời NPS không chỉ áp dụng với khách hàng B2C mà còn áp dụng được cho khách hàng B2B. Việc khảo sát dựa trên 100 khách hàng B2B sẽ đem lại số liệu hữu ích để cải thiện sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và cải thiện các hoạt động chăm sóc khách hàng. Từ đó tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của khách hàng. TÓM TẮT CHƯƠNG Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn Kết quả của NPS đem lại cho doanh nghiệp một số liệu về ba nhóm khách hàng sẽ ảnh hưởng đến tương lai của doanh nghiệp và từ đó đưa ra được các chương trình cải thiện chỉ số NPS, sẽ cải thiện được lời hứa thương hiệu, tuyên bố giá trị khách hàng, cải thiện giá trị vòng đời khách hàng. Phương pháp căn bản là sử dụng mô hình bản đồ trải nghiệm khách hàng đã giới thiệu ở bài trên để nâng cao sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng. Nhóm người ủng hộ – Promoters (9-10 điểm): Doanh nghiệp cần tiếp tục các chương trình khách hàng trung thành để gắn kết khách hàng với doanh nghiệp. Các chương trình thường được triển khai là các hoạt động kéo dài thời gian mua hàng như thẻ thành viên gắn kết theo thời gian và số lượng sản phẩm mua. Các chương trình tri ân việc nhóm người ủng hộ giới thiệu người thân và bạn bè mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cũng cần được xây dựng. Nhóm người thụ động – Passives (7-8 điểm): Đây là nhóm khách hàng luôn thay đổi mua hàng giữa sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, doanh nghiệp cần khảo sát về những điều mà đối thủ cạnh tranh làm tốt hơn, từ đó cân nhắc điều chỉnh hoạt động để chuyển đổi một số % khách hàng này lên nhóm người ủng hộ. Trong ví dụ trên, khi NPS của doanh nghiệp là -5%, chỉ cần doanh nghiệp lôi kéo được 10% khách hàng thụ động lên nhóm ủng hộ – lúc đó người ủng hộ là 45% – thì chỉ số NPS từ -5% chuyển lên thành +5%. • Nhóm người ủng hộ – Promoters (9-10 điểm): 45% • Nhóm người thụ động – Passives (7-8 điểm): 15% • Nhóm người gièm pha – Detractors (0-6 điểm): 40% Nhóm người gièm pha – Detractors (0-6 điểm): Đây là nhóm khách hàng mang lại hiệu ứng tiêu cực cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần khảo sát các khiếu nại khách hàng, ậy g ệp ạ g những điều khách hàng chưa hài lòng, từ đó xây dựng một chương trình khôi phục dịch vụ khách hàng với nhóm này. Các chương trình giải quyết khiếu nại khách hàng có ý nghĩa vô cùng quan trọng để cải thiện chỉ số này. Trong ví dụ trên, khi NPS là -5%. Doanh nghiệp đã khảo sát đối thủ cạnh tranh và cải tiến một số hoạt động, chính sách và chỉ số NPS đã tăng lên là +5%. Nếu doanh nghiệp nỗ lực cải thiện 15% từ con số 40% khách hàng đang gièm pha lên nhóm khách hàng thụ động. Lúc đó chỉ số NSP mới sẽ là 20%. • Nhóm người ủng hộ – Promoters (9-10 điểm): 45% • Nhóm người thụ động – Passives (7-8 điểm): 30% • Nhóm người gièm pha – Detractors (0-6 điểm): 25% Việc cải thiện chỉ số NPS dựa vào ba nhóm khách hàng này sẽ đem lại hiệu quả không chỉ gia tăng giá trị vòng đời khách hàng hiện tại mà còn gia tăng được lượng khách hàng mới trong tương lai. Phần ba MÔ HÌNH TỐI ƯU HÓA NHÂN VIÊN Ở phần 1 và phần 2 cuốn sách, tác giả đã cung cấp các mô hình để: (1) Tối ưu hóa sản phẩm và (2) Tối ưu hóa khách hàng. Trong phần 3 này, tác giả cung cấp bốn mô hình để doanh nghiệp có thể tối ưu hóa nhân viên. Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp có sản phẩm và dịch vụ ở mức độ trung bình, khách hàng của họ là những khách hàng nhỏ và vừa – không phải khách hàng lớn – mang lại giá tri đơn hàng cao, tuy nhiên, nhờ đội ngũ nhân viên kinh doanh tốt nên sản phẩm được bán với số lượng lớn. Khách hàng ngày càng trung thành nhờ thái độ phục vụ tốt. Từ đó, doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp được tăng lên. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì điều này càng quan trọng. Sản phẩm của các doanh nghiệp phần lớn không có sự “khác biệt” quá nhiều nếu so với các công ty đến từ Mỹ, châu Âu và Nhật. Giá cả không phải là rẻ nhất nếu so với các doanh nghiệp đến từ Trung Quốc. Khách hàng thì bị cạnh tranh gắt gao từ các doanh nghiệp trên. Vì vậy, nguồn lực con người trở thành một yếu tố để phát huy năng lực cạnh tranh hiện nay. MÔ HÌNH THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH N ăm 1943, Abraham Maslow – một nhà tâm lý học người Mỹ – đã công bố công trình nghiên cứu Lý thuyết về động lực của con người (A Theory of Human Motivation). Trong nghiên cứu này, Maslow đã nghiên cứu các hành vi của con người và lý do ẩn đằng sau mỗi hành vi đó. Dựa trên các quan sát, phân tích các nhân vật xuất chúng và lựa chọn những người ưu tú để quan sát, ông đã phát hiện ra động lực đằng sau mỗi hành vi của các cá nhân là gì. Trong tác phẩm đầu tiên của mình, Maslow sử dụng các thuật ngữ như: sinh lý, an toàn, tình yêu, nhu cầu xã hội, tự thể hiện để mô tả mô hình mà động lực của con người hướng tới. Lý thuyết của ông được thể hiện đầy đủ hơn trong cuốn sách Motivation and Personality (tạm dịch: Động lực và tính cách). Trong tác phẩm này, ông đã phân tích sâu hơn về lý thuyết mà ông đưa ra trước đó. Trong tác phẩm đầu tiên, ông cho rằng con người có một số nhu cầu, và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì các nhu cầu khác phát sinh. Các nhu cầu này tác động vào con người, thôi thúc con người hành động; là động lực khiến con người biến ước muốn của mình thành hành vi. Theo Maslow, nhu cầu con người được chia thành hai nhóm chính là nhu cầu cơ bản và nhu cầu nâng cao. Khi các nhu cầu cơ bản như ăn uống, ngủ, nghỉ… được đáp ứng thì con người sẽ