🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Like A Virgin - Kinh Doanh Như Một Cuộc Chơi - Richard Branson Ebooks Nhóm Zalo Richard Branson KINH DOANH NHƯ MỘT CUỘC CHƠI Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha N ếu nhắc đến một doanh nhân khởi tạo và điều hành hàng trăm doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực, thì suy nghĩ đầu tiên nảy ra trong đầu bạn sẽ là gì? Một người luôn ăn mặc lịch sự, ưa chơi những môn thể thao đậm chất “doanh nhân” như golf hay sở hữu tác phong chuyên nghiệp? Nếu bạn vẫn còn mang nặng tư tưởng này, thì đây hẳn là cuốn sách dành cho bạn – một “luồng gió mới”, sẽ làm thay đổi quan niệm cho rằng, cứ là người làm kinh doanh thì ắt phải khô khan và nghiêm túc. Một cuốn sách đầy triết lý, cung cấp những trải nghiệm về lĩnh vực điều hành cũng như khởi nghiệp nhưng lại đầy hài hước, dí dỏm đậm chất “Branson”, khiến nó đã lý thú lại càng thêm thú vị. Nếu lĩnh vực nghệ thuật có thiên tài Leonardo da Vinci, thì giới kinh doanh hẳn rất tự hào khi có Richard Branson. Ông từng mừng thầm vì đã “khôn ngoan” không chọn trường kinh doanh là xuất phát điểm bước vào thương trường cho mình. Không chịu bằng lòng với những gì mà “người ta cho là” nên hay không nên làm khi khởi nghiệp, sự tò mò thiên bẩm kết hợp với sự hướng ngoại dễ tạo cảm hứng đã làm nên bệ phóng cho hơn 400 doanh nghiệp thành công mà ông đã tạo ra. Thông qua cuốn sách này, Richard cho chúng ta thấy “những điều trường kinh doanh không dạy bạn” mà một người lèo lái công ty cần biết như: Nên nghĩ lớn nhưng hãy tạo dựng các doanh nghiệp nhỏ. Mọi điều đều… nằm trong tầm với. Khoan dung trước những sai lầm. Đã kinh doanh là phải vui. Nhân viên là những người sở hữu doanh nghiệp và đại sứ thương hiệu nhiệt tình. Và hơn thế nữa. Đây thực sự là một cuốn sách rất… Branson. Với giọng điệu hài hước nhưng không kém phần nghiêm túc, đơn giản nhưng chất chứa những ẩn ý sâu xa, Branson đã cho chúng ta thấy rất nhiều thành tựu mà ông có được đều xuất phát từ những ý tưởng đột phá, bất chấp các quy tắc và được thực thi theo cách “không giống ai”. Qua đây, ông cũng muốn nhắn nhủ với bạn đọc rằng, “hãy coi kinh doanh như một cuộc chơi” để nhận về những thành quả đầy bất ngờ và đáng kinh ngạc. Xin trân trọng giới thiệu đến độc giả cuốn sách này! Hà Nội, tháng 11 năm 2014 Công ty Cổ phần Sách Alpha LỜI NÓI ĐẦU C ác trường kinh doanh là những nơi tuyệt vời, song giờ nhìn lại, tôi thấy mừng vì mình chưa bao giờ học ở đó. Đơn giản bởi giáo dục chính thống và tôi chưa bao giờ thực sự thuộc về nhau. Tôi mắc chứng khó đọc, chứng bệnh mà ngày nay được chẩn đoán là chứng rối loạn giảm chú ý. Tuy nhiên, khi học tại trường Stowe trong những năm 1960, tôi bị coi là một học sinh nghịch ngợm và thiếu tập trung. Do đó, tôi nghĩ tất cả mọi người, từ hiệu trưởng trở đi, có thể đều đã cảm thấy khá nhẹ nhõm khi tôi quyết định nghỉ học và theo đuổi giấc mơ của tôi (vào thời điểm đó) là xuất bản một tạp chí của riêng mình. Tôi thường tự hỏi, nếu tôi theo đuổi việc học đủ lâu để biết mọi điều nên và không nên làm theo lẽ thường khi khởi nghiệp thì không biết cuộc đời cũng như sự nghiệp của tôi sẽ rẽ theo hướng nào. Mặc dù thuật ngữ này được cho là xuất hiện lần đầu tiên vào thế kỷ XIX, nhưng khi bắt tay vào tạo dựng tạp chí riêng của mình, rồi đến các doanh nghiệp đĩa hát nhận đặt hàng qua thư, tôi chắc chắn không hề biết mình cũng đang có một vài triệu chứng khá rõ rệt của cái gọi là “tinh thần doanh nhân”. Dù cụm từ này không có ý nghĩa gì với tôi khi đó, nhưng nó đã trở thành một điểm cốt lõi trong mọi thứ tôi làm trong suốt 40 năm qua. Tập đoàn Virgin đã phát triển theo những cách kỳ quặc lẫn tuyệt vời mà ngay chính tôi không phải lúc nào cũng hiểu rõ. Đôi khi tôi tự hỏi, liệu có phải do chưa bao giờ được dạy cách làm “đúng” nên dù có chuyện gì xảy ra, tôi cũng hiếm khi trằn trọc. ọ Tôi chia sẻ rất nhiều trong các bài báo rằng tôi hy vọng các bạn sẽ đọc thấy trong cuốn sách này vai trò quan trọng mà theo tôi, các doanh nhân phải đảm nhiệm trong thế giới này. Những mạch nguồn sáng tạo thúc đẩy các doanh nhân khởi sự và vực dậy các doanh nghiệp không chỉ tạo ra công ăn việc làm mà còn giúp giải quyết nhiều thách thức đặt ra cho các cộng đồng, xã hội và hành tinh của chúng ta. Doanh nhân là những người luôn tò mò theo bản năng. Đây hẳn là lý do tôi nhận được rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới với đủ loại câu hỏi về cách làm kinh doanh “như chơi”. Phần còn lại của cuốn sách sẽ tổng hợp những câu trả lời cho các câu hỏi mà tôi đã nhận được cũng như những câu chuyện tản mạn từng xuất hiện trên nhiều ấn phẩm khác nhau của tôi trên thế giới. Mọi người thường có xu hướng liên lạc với tôi để tìm kiếm lời khuyên cho mọi thứ, từ việc thành lập doanh nghiệp mới cho đến đóng cửa doanh nghiệp cũ, từ thuê người cho đến sa thải và phần vui nhất – mọi thứ khác giữa những điều đó. Do nổi tiếng với phương châm kinh doanh phải luôn vui và thú vị, nên đôi khi, ranh giới giữa công việc và đời sống cá nhân của tôi trở nên mờ nhạt: Những câu hỏi mà tôi nhận được cũng vậy! Bởi tôi chưa từng làm việc cho bất kỳ ai, nên cuốn sách này được viết qua con mắt của một nhà sáng lập. Tuy nhiên, những lời khuyên trong đó phù hợp với bất cứ ai đang phải đối mặt với những thách thức trong công việc tại một công ty hay doanh nghiệp. Gần đây tại London, một phóng viên người Anh đã đặt ra cho tôi nhiều câu hỏi ngắn về cả công việc lẫn đời sống cá nhân; và để chuyển tiếp sang phần sau, dưới đây sẽ là một vài trao đổi thú vị: HỎI: Ông nghĩ đến điều gì đầu tiên khi tỉnh dậy? ĐÁP: Như phần lớn mọi người thôi, tôi nghĩ về thời gian! Sau đó thường là “Mình đang ở nước nào nhỉ?” HỎI: Từ duy nhất khiến ông ra khỏi giường mỗi sáng là gì? ĐÁP: Thực ra là 3 từ,“Richard. Thôi ngay!” được nói bằng giọng Glasgow1 của vợ tôi. HỎI: Ông thích ban nhạc nào nhất? ĐÁP: Ồ, tôi hơi thiên vị nhưng đó hẳn phải là Sex Pistols và Mike Oldfield, cả hai đều là cảm hứng làm nên Virgin Records – à đúng rồi, cả Genesis nữa. HỎI: Đĩa hát đầu tiên mà ông mua là gì? ĐÁP: Nói ra thật xấu hổ, tôi nghĩ đó là Summer Holiday của Cliff Richard. HỎI: Đất nước tuyệt vời nhất mà ông từng đến? ĐÁP: Một câu hỏi khó, nhưng có lẽ là Úc. Tôi thích tình yêu cuộc sống của người Úc – một đất nước tuyệt vời và sôi nổi. HỎI: Đất nước nào được ông dành trọn con tim? ĐÁP: Bởi tôi đặc biệt thích sống ở quần đảo Virgin của nước Anh nên đó hẳn phải là Anh. Bao năm qua, nơi này luôn ưu ái tôi. HỎI: Tính đến nay thì 3 điều phiêu lưu nhất mà ông từng làm là gì? ĐÁP: Đi xuồng cao tốc, lái khinh khí cầu và lướt ván diều qua Đại Tây Dương. Thám hiểm vũ trụ dù vẫn còn trong dự định nhưng trớ trêu thay, nó lại là điều ít nguy hiểm nhất trong danh sách này. Ỏ HỎI: Nếu được gặp một huyền thoại, dù còn sống hay đã mất, ông muốn gặp ai? ĐÁP: Anh định hồi sinh họ để tôi gặp sao? Nếu vậy thì đó là Christopher Colombus, người đã nhìn thấy quần đảo Virgin của nước Anhđầu tiên trong số rất nhiều địa điểm khác, hoặc Sir Francis Drake. Tôi muốn được là nhà thám hiểm tầm cỡ đó. HỎI: Ai là người có ảnh hưởng nhất đến ông? ĐÁP: Bố mẹ tôi. Cả hai người đều có ảnh hưởng vô cùng tích cực đến cuộc đời tôi. HỎI: Điều thông thái nhất mà ông từng được nghe là gì? ĐÁP: “Hãy chỉ tìm kiếm phần tốt đẹp nhất trong mỗi người.” Và nếu tôi có thể nói điều thông thái thứ hai thì đó là,“Chỉ thằng ngốc mới không bao giờ thay đổi quyết định của mình.” HỎI: Ông thích nhất bài hát nào? ĐÁP: My Way của Frank Sinatra. Có vẻ như đây không phải câu trả lời thú vị nhất mà anh kỳ vọng? Đặc biệt lại từ một người từng sở hữu hãng thu âm độc lập lớn nhất thế giới. HỎI: Có ai từng nhầm ông với ai đó khác chưa? ĐÁP: Khá thường xuyên đấy. Có lần, một cô bé đã đến gần tôi và nói, “Trông ông giống hệt Richard Branson”. Tôi gật đầu và nói cám ơn. Cô bé liền nói, “Ông nên ký hợp đồng với các hãng chuyên cung cấp những người giống người nổi tiếng. Có thể ông không kiếm được nhiều tiền như ông ấy, nhưng chắc cũng được một khoản kha khá đấy!” Tôi cũng hay bị nhầm với Brad Pitt… Tôi đùa đấy! HỎI: Nếu được cho 60 đô-la để khởi nghiệp, ông sẽ làm gì? ĐÁP: Nếu nổi tiếng, tôi sẽ ký vào các tờ tiền và bán mỗi tờ giá 20 đô-la. Sau đó tôi sẽ ký vào các tờ 20 đô-la và bán giá 50 đô-la. Cứ như vậy. Như người ta nói, không gì đẻ ra tiền ngoài tiền! HỎI: Có điều gì ở bản thân mà ông muốn thay đổi không? ĐÁP: Đó hẳn là tuổi tác. Tôi muốn trẻ lại thay vì già đi. HỎI: Ông thích gì và ghét gì? ĐÁP: Tôi thích sự ấm cúng của gia đình. Tôi ghét việc không thể dành nhiều thời gian ở bên họ. Thực ra, tôi cũng ghét từ “ghét”. Thế giới này đã có quá nhiều từ đó rồi. HỎI: Điều gì khiến ông khóc? ĐÁP: Tôi khóc cả khi vui lẫn khi buồn. Các con tôi luôn mang theo giấy ăn Kleenex đến rạp chiếu phim! Tôi cũng từng thấy nhiều cảnh tượng ở những nơi như châu Phi, những cảnh tượng khiến bất kỳ ai cũng phải rơi lệ. HỎI: Điều gì khiến ông cười? ĐÁP: Tôi là người rất may mắn. Lúc nào tôi cũng cười. Tôi yêu cuộc sống, yêu con người, yêu những giây phút vui vẻ. Tôi thực sự tin rằng nụ cười là liều thuốc bổ cho tâm hồn. HỎI: Điều gì đóng góp nhiều nhất vào thành công của ông? ĐÁP: Mọi người đều nỗ lực làm việc tại Virgin trong những năm qua và đã làm nên nó của ngày hôm nay. Chắc chắn có cả may mắn trong đó nữa, nhưng tôi tin may mắn không tự nhiên xuất hiện – bạn phải bỏ sức ra để có nó. HỎI: Ông có thể tóm gọn bí quyết thành công trong ba từ được không? ĐÁP: Con người. Con người. Con người. Ỏ g g g HỎI: Còn điều gì ông vẫn mong mỏi mà chưa có không? ĐÁP: Tôi muốn vài đứa cháu, vợ tôi cũng thế. Hãy chúc tôi may mắn đi! HỎI: Động lực nào khiến ông tiến lên? ĐÁP: Mọi thứ! Tôi thích những điều tôi làm, thích những người xung quanh, thích tạo ra sự khác biệt. Tôi không nghĩ mình sẽ dừng lại trừ khi nằm xuống. Tại sao phải dừng lại? Tôi đang rất vui mà. HỎI: Điều gì khiến ông phát điên? ĐÁP: Sự tiêu cực. Những người chỉ chăm chăm vào mặt xấu nhất ở những người khác và loại “cốc nước vơi nửa2”. Tôi không thể chịu đựng những kẻ ngồi lê đôi mách! HỎI: Ông có bị căng thẳng không? ĐÁP: Không hẳn. Tôi cố gắng hết sức để vượt qua những thử thách và nếu thất bại, tôi sẽ đứng dậy rất nhanh. HỎI: Điều gì khiến ông trằn trọc vào ban đêm? ĐÁP: Trước đây là việc tiệc tùng nhưng giờ thì rất hiếm. Giờ đây, gần như không điều gì có thể khiến tôi trằn trọc vào buổi đêm. Tôi luôn có những giấc ngủ sâu. HỎI: Ông sợ nhất điều gì? ĐÁP: Như nhiều người khác, tôi sợ bạn bè, gia đình mình bị ốm. Những thứ tôi không thể kiểm soát được. HỎI: Ông có máu nhột không? ĐÁP: Tôi là người dễ nhột nhất mà tôi biết. Dù đúng là việc tại sao không thể tự cù mình vẫn là một trong những bí ẩn chưa có lời giải lớn nhất của cuộc sống. HỎI: Điều gì khiến ông hạnh phúc? ĐÁP: Đạt được những thứ mà một người có thể tự hào, đặc biệt khi mọi người nói điều đó không thể thực hiện được. HỎI: Ông sẽ là chú lùn nào trong bảy chú lùn? ĐÁP: Có chú lùn nào tên là Horny (Hứng tình) không? Không à? Thế thì chắc là tôi sẽ chọn chú Happy (Hạnh phúc)! HỎI: Có sự kiện nào đã làm thay đổi cuộc đời ông không? ĐÁP: Sống sót qua những vụ tai nạn khinh khí cầu và xuồng cao tốc, điều đó có nghĩa là tôi còn sống để được gặp Nelson Mandela. Ông ấy là một người vô cùng tuyệt vời; tôi thực sự cảm thấy vinh dự khi được biết ông ấy. HỎI: Ông đã bao giờ nghĩ đến việc ra tranh cử chưa? ĐÁP: Chưa. Tôi không nghĩ anh có thể vừa kinh doanh vừa làm chính trị. Tôi sẽ phải từ bỏ Virgin mà tôi lại vô cùng yêu nó. Tôi có thể tổ chức chiến dịch ủng hộ (hoặc phản đối) nhiều vấn đề chính trị mà không cần phải trở thành một chính trị gia. HỎI: Điều xấu hổ nhất mà ông từng làm là gì? ĐÁP: Ồ, đó có thể là lần tôi và Ruby Wax ở Mallorca. Một đôi bạn trẻ đã đến gần chúng tôi và nhờ gì đó về việc chụp ảnh. Vì vậy, tôi và Ruby đã choàng vai nhau và cười tạo dáng, nhưng đôi bạn trẻ lúng túng nói, “Không, chúng tôi muốn nhờ ông chụp ảnh cho chúng tôi”. HỎI: Ông muốn ai đóng vai ông trong bộ phim kể về cuộc đời ông? ĐÁP: Tôi từng trả lời là “tôi” nhưng tôi chắc chắn mình không bao giờ đủ đẹp trai để đóng phim. Tôi chỉ đùa thôi! Có thể là g ẹp g p Robert Pattinson trong Twilight (Chạng vạng). Cậu ấy là người Anh và cậu ấy trẻ! HỎI: Nếu ông không phải là ông, ông muốn là ai và tại sao? ĐÁP: Tôi muốn bắt đầu lại, và trở thành cháu tôi khi nó mới sinh. HỎI: Người mà ông vẫn kính phục là ai? ĐÁP: Tổng Giám mục Tutu. HỎI: Môn thể thao yêu thích nhất của ông? ĐÁP: Tôi thích trượt tuyết. Tôi cũng thường chơi tennis, nhưng ngay lúc này, tôi phải nói đó là lướt ván diều. Một môn thể thao đặc biệt và Necker là nơi hội đủ những điều kiện tốt nhất để chơi nó. HỎI: Việc tham gia cuộc chạy Marathon London có khiến ông ê ẩm mình mẩy như tôi không? ĐÁP: Tôi không biết anh đau đến mức nào, nhưng có đấy! Một vài dặm cuối khá khó khăn, nhưng đám đông thật tuyệt vời và nhiệt huyết của họ đã khiến những người tham gia chạy phấn chấn theo. Tôi đặc biệt khuyến khích mọi người thử tham gia. HỎI: Ba từ để miêu tả thương hiệu Virgin? ĐÁP: Đổi mới, hài hước và dịch vụ chất lượng với giá cả phải chăng. Tôi có ăn gian một chút khi nói ra từ cuối cùng! HỎI: Còn điều gì để ông chinh phục không? ĐÁP: Một trong những nơi thú vị nhất mà chúng tôi tham gia là tổ chức The Elders3 (Người cao tuổi). Tổ chức này tìm cách bảo đảm rằng những mâu thuẫn trên thế giới được giải quyết hiệu quả hơn hay thậm chí chỉ còn là “dĩ vãng”. Tôi tin chúng ta đang thấy The Elders có thể đạt được những kết quả tuyệt vời. HỎI: Có bất kỳ điều gì lẽ ra ông đã phải làm khác đi không? ĐÁP: Nếu biết trước tương lai thì đương nhiên, có nhiều thứ lẽ ra tôi nên làm khác đi, nhưng vì không có chuyện đó nên câu trả lời là không. Tôi đã có những khoảng thời gian thật tuyệt vời và hy vọng tương lai vẫn sẽ tiếp tục như vậy. NĂM BÍ QUYẾT ĐỂ THÀNH LẬP ... VÀ PHÁT TRIỂN MỘT DOANH NGHIỆP M ọi người luôn đặt ra cho tôi hai câu hỏi. Câu hỏi phổ biến nhất là: “Sao ông lại đặt tên cho doanh nghiệp của mình là Virgin?” Tiếp đến là: “Bí quyết xây dựng các doanh nghiệp thành công của ông là gì?” Câu đầu tiên không khó trả lời nhưng câu thứ hai thì luôn cần suy nghĩ một chút. Thực tế là không có điểm chung duy nhất nào làm nên thành công của các doanh nghiệp tại Virgin, hay có gì sai khi chúng tôi không làm đúng. Tuy nhiên, khi nhìn lại chặng đường 40 năm qua, tôi đã đúc rút ra năm bí quyết nâng cao cơ hội sống sót của một doanh nghiệp mới cùng với chút may mắn – thứ mà tất cả chúng ta đều cần. 1. Nếu không thích thì đừng làm Thành lập một doanh nghiệp cần rất nhiều nỗ lực và thời gian, vì thế, bạn tốt hơn là nên yêu thích việc đó. Khi thành lập Virgin ở một tầng hầm phía Tây London, tôi không hề có kế hoạch hay chiến lược lớn nào. Tôi cũng không định dựng nên một đế chế kinh doanh. Tôi chỉ đơn giản muốn tạo ra một thứ gì đó mà mọi người thích dùng, vui vẻ khi làm nó và vào cuối ngày thì cầu trời cho nó mang lại đủ tiền để thanh toán các hóa đơn. Đối với tôi, xây dựng một doanh nghiệp hoàn toàn chỉ là việc làm một điều gì đó để có thể tự hào, mang những con người tài năng lại gần nhau và tạo ra một thứ gì đó sẽ làm nên sự khác biệt thực sự trong cuộc sống của những người xung quanh. Những người làm kinh doanh chẳng khác gì những nghệ sĩ. Khi thành lập một doanh nghiệp, thứ bạn có là một tấm vải trắng tinh; bạn phải tô lên đó. Giống như một nghệ sĩ giỏi phải vẽ chính xác từng chi tiết lên tấm vải, một doanh nhân cũng phải thực hiện đúng từng việc nhỏ khi lần đầu khởi nghiệp để thành công. Tuy nhiên, không giống như một tác phẩm nghệ thuật, việc kinh doanh không bao giờ kết thúc. Nó liên tục phát triển và những sai lầm của bạn cũng không dễ xóa bỏ! Nếu một doanh nhân định tạo ra một khác biệt thực sự và đạt được mục tiêu đó, họ sẽ có thể trả được các hóa đơn và có một doanh nghiệp thành công để làm nền tảng. 2. Hãy đổi mới - tạo ra thứ gì đó khác biệt Dù bạn có một sản phẩm, một dịch vụ hay một thương hiệu, thì cũng không dễ để thành lập một công ty, duy trì hoạt động và phát triển nó mạnh mẽ trong thế giới hiện đại. Thực tế là ngày nay bạn phải làm một điều gì đó thực sự khác biệt mới mong để lại được dấu ấn. Hãy quan sát những công ty thành công nhất trong 20 năm qua. Microsoft, Apple, Google và Facebook, tất cả đều khiến thế giới chúng ta đang sống chao đảo bằng cách thực hiện những việc chưa từng có tiền lệ và sau đó là bằng cách liên tục đổi mới. Giờ đây, họ nằm trong số những lực lượng thống trị. Không phải ai cũng vươn đến được những đẳng cấp này; tuy nhiên, nếu quyết định bước chân vào một phân khúc vốn đã đông đúc, thì tốt hơn là bạn nên sẵn sàng cung cấp loại dịch vụ đủ khả năng thổi bay các đối thủ cạnh tranh. Khi thành lập Virgin Atlantic, chúng tôi đã tung ra một tin đồn tích cực nhằm vào một thực tế đơn giản rằng phi hành đoàn của chúng tôi luôn nhã nhặn với hành khách. Quả là một ý tưởng đột phá đối với một hãng hàng không! 3. Lòng tự hào về công ty tạo nên những điều kỳ diệu Các doanh nghiệp chỉ đơn thuần là một nhóm người và họ là những tài sản lớn nhất của bạn, hơn hẳn mọi thứ khác. Thực tế, trong đa số các doanh nghiệp, người của bạn chính là sản phẩm của bạn. Đối với tôi, không gì buồn hơn việc nghe thấy ai đó than thở về nơi họ đang làm việc. Khi mọi người tự hào về việc họ là một thành viên trong tổ chức, thì đó là một dạng ủng hộ và cống hiến đặc biệt, một sự khác biệt vô cùng lớn trong thế giới đầy rẫy sự tầm thường và tương đồng. 4. Lãnh đạo bằng cách lắng nghe Để trở thành một lãnh đạo giỏi, bạn phải biết lắng nghe. Chắc chắn rằng bạn cần tin chắc vào ý kiến của mình, nhưng thật vô lý khi áp đặt quan điểm của bạn lên người khác mà không thông qua thảo luận hay một mức độ nhất trí nhất định. Không ai có độc quyền về các ý tưởng hấp dẫn hay những lời khuyên thấu tình đạt lý. Hãy bước ra ngoài kia, lắng nghe mọi người, khiến họ nói ra suy nghĩ và cảm nhận của mình và học hỏi từ họ. Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn cũng phải luôn thể hiện mình là người hào phóng với những lời khen. Không bao giờ được chỉ trích ai một cách công khai; không bao giờ mất bình tĩnh và luôn nhanh chóng dành lời khen ngợi cho những việc được hoàn thành tốt. Mọi người luôn phấn chấn khi nhận được những lời khen. Thường thì, họ chẳng mấy khi cần ai nhắc nhở về việc họ đã làm sai bởi họ luôn biết điều đó. 5. Hãy để mọi người nhìn thấy bạn Một lãnh đạo giỏi không bao giờ chết dí sau chiếc bàn. Tôi không bao giờ làm việc ở văn phòng mà luôn làm việc ở nhà, nhưng tôi lại thường xuyên ra ngoài gặp gỡ mọi người. Có vẻ như lúc nào tôi cũng đang di chuyển nhưng tôi luôn có một quyển sổ tay để ghi lại nhanh các câu hỏi, những vấn đề hoặc các ý tưởng hay. Nếu đi trên bất kỳ chuyến bay nào của Virgin, tôi luôn cố gắng gặp nhiều thành viên phi hành đoàn và hành khách nhất có thể và mỗi lúc như vậy, tôi lại giắt túi kha khá những ý kiến và đề xuất hay. Nếu không viết ra thì chắc tôi đã chẳng nhớ được là bao, nhưng chúng đã không thể “rơi rớt” đi đâu khi được ghi trong cuốn sổ xấu xí này. Hãy nói chuyện với nhân viên và khách hàng của bạn bất cứ khi nào có thể, lắng nghe những điều họ nói với bạn, cả tốt lẫn xấu và hành động dựa vào đó. Một vài người có thể nói, “Ồ, mọi chuyện đều dễ dàng khi anh sở hữu một doanh nghiệp nhỏ,” nhưng tại Virgin, chúng tôi luôn bổ nhiệm những người cùng chung chí hướng làm người đứng đầu công ty. Nhờ vậy, chúng tôi có thể điều hành một tập đoàn lớn như một chủ doanh nghiệp nhỏ điều hành một doanh nghiệp gia đình – luôn chủ động, phản ứng nhanh và thân thiện. À vâng, tôi vẫn phải trả lời câu hỏi đầu tiên về nguồn gốc cái tên Virgin4. Đáng buồn là không có câu chuyện gợi tình nào liên quan đến nó. Một buổi tối nọ, tôi đã trò chuyện với một nhóm các cô gái 16 tuổi sau khi đã làm vài chén trong lúc nói về tên của cửa hàng thu âm. Rất nhiều ý kiến đã được đưa ra và vì chúng tôi đều là “lính mới” trong kinh doanh nên có người đã đưa ra cái tên Virgin. Từ đó mang lại cảm giác tươi mới và vào thời điểm đó, nó vẫn có chút dung tục, nên chúng tôi đã quyết định chọn nó với ý nghĩ rằng cái tên này sẽ thu hút được sự chú ý. Nhưng dù cho ý tưởng và/hoặc tên thương hiệu có hay đến thế nào thì ngay những cái hay nhất trong số đó vẫn có thể thất bại trong lần thử nghiệm đầu tiên. Ví dụ, vào đầu những năm 1960, một nhóm khác với cái tên hấp dẫn, The Beatles, đã bị không dưới bảy hãng thu âm từ chối trước khi tìm được một hãng sẵn sàng chấp nhận họ. Vậy, nếu bạn không thể tồn tại, chỉ cần nhớ rằng đa số các doanh nghiệp mới thành lập không thành công và rằng một vài trong số những bài học tuyệt vời nhất luôn được rút ra từ thất bại. Và như lời của một bài hát cũ,“Hãy đứng lên, phủi bụi và bắt đầu lại từ đầu”. SỨC MẠNH CON NGƯỜI Động cơ thật sự của mọi doanh nghiệp H ãy đi thẳng vào trọng tâm: Người giỏi không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp, họ còn là chính doanh nghiệp! Tìm ra họ, quản lý họ, truyền cảm hứng cho họ và sau đó giữ họ lại là một trong những thử thách quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt. Sự thành bại của bạn trong việc này sẽ đóng vai trò quan trọng trong thành công và sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Một công ty còn là gì khác ngoài một tập hợp người? Lấy một hãng hàng không làm ví dụ – máy bay của nó gần như không khác gì của đối thủ; nội thất giống nhau và thường thì chỉ có sự khác biệt không đáng kể về dịch vụ giải trí và đồ ăn. Thứ khiến một hãng hàng không trở nên khác biệt so với các đối thủ là đội ngũ của nó (hay còn gọi là phi hành đoàn) và thái độ của họ đối với hành khách. Phi hành đoàn của Virgin luôn tươi cười, vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ – những điều khiến hành khách muốn quay trở lại sử dụng dịch vụ của chúng tôi một lần nữa. Không có gì đáng ngạc nhiên khi, giống như Virgin Atlantic, hãng hàng không sinh ra trước nó, chuyên khai thác các đường bay nội địa tại Mỹ, Virgin America, liên tục “càn quét” các giải thưởng trong ngành du lịch về dịch vụ và chất lượng. Máy bay của hãng này mới, nội thất và các loại hình giải trí tuyệt vời; nhưng trên hết, chính dịch vụ tuyệt vời của phi hành đoàn đã khiến nó giành được rất nhiều tán thưởng nhiệt liệt. Con người là tài sản vô giá, khi là các cấp cao nhất trong doanh nghiệp, họ có thể làm nên hoặc hủy hoại một tổ chức. Tôi vẫn thường nhắc nhở các quản lý của mình cũng như các doanh nhân tiềm năng khác rằng niềm kiêu hãnh đích thực về doanh nghiệp sẽ tạo nên mọi sự khác biệt. Ngay cả những người giỏi nhất cũng cần đến khả năng lãnh đạo tuyệt vời. Một lãnh đạo giỏi phải hiểu đội ngũ của mình, biết điểm mạnh và điểm yếu của họ; lắng nghe trực tiếp và giao tiếp với họ cũng rất quan trọng. Một trong những lý do phổ biến nhất khiến mọi người bỏ việc là bởi họ không được lắng nghe. Vấn đề hiếm khi chỉ vì tiền mà thường là sự ức chế. Một lãnh đạo tồi có thể nhanh chóng hủy hoại doanh nghiệp – một điều rất dễ thấy trong các doanh nghiệp nhỏ. Trên hòn đảo Necker của tôi ở vùng Caribe, chúng tôi từng có một giám đốc mới, luôn cố thay đổi cách thực thi mọi việc. Trong đó, ông ta không cho phép nhân viên xã giao với khách bằng cách thỉnh thoảng uống vài ly. Điều này nhanh chóng làm hỏng bầu không khí thân thiện của hòn đảo. Chúng tôi đã phải can thiệp bằng cách thay thế người quản lý này và xốc lại tinh thần làm việc của nhân viên, cũng như ý thức về niềm tin của ban quản lý vào họ, thứ đã bị sứt mẻ qua sự việc trên. Một vài doanh nghiệp thành công nhất của chúng tôi cũng được thành lập sau khi người của chính chúng tôi đưa ra ý tưởng và thuyết trình về chúng. Ví dụ, Virgin Blue, một hãng hàng không của chúng tôi tại Úc (hiện được biết đến với cái tên Virgin Australia), là đứa con tinh thần của Brett Godfrey, một người Úc làm việc cho Virgin tại Brussels. Với phong cách “rất Úc”, ông đã đến gặp tôi với bản kế hoạch kinh doanh – được viết trên một miếng bìa lót cốc bia – phác thảo việc thành lập một hãng hàng không nội địa giá rẻ ở Úc để cạnh tranh với Qantas và Ansett. Trong suốt cả thập kỷ sau đó, Brett đã mở rộng Virgin Australia và các hãng hàng không chị em của nó đến Mỹ, New Zealand, Thái Lan và Bali. Trong những trường hợp khác, chúng tôi đã hỗ trợ một đội ngũ bên ngoài khi họ gây ấn tượng đủ khiến chúng tôi trao cho họ lợi thế thương hiệu và không gian để tự gây dựng doanh nghiệp mới. Virgin Active, chuỗi câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe của chúng tôi, là một ví dụ điển hình. Matthew Bucknall và Frank Reed đã đến gặp tôi với ý tưởng về một câu lạc bộ thể hình và chăm sóc sức khỏe phù hợp cho gia đình vào năm 1999. Họ đã thành lập và bán một chuỗi tại Anh trong những năm 1990 và muốn làm lại một lần nữa với thương hiệu Virgin. Chúng tôi thích ý tưởng này cũng như đội ngũ quản lý của nó, vì vậy chúng tôi đã hỗ trợ họ một buổi giới thiệu sản phẩm tại Anh, và trong vòng hai năm, chúng tôi đã được chính Nelson Mandela đề nghị cứu một chuỗi ở Nam Phi. Đội Active đã nắm ngay lấy cơ hội và cứ thế tiến bước từ đó. Chúng tôi hiện có hơn 100 câu lạc bộ ở Nam Phi và 160 câu lạc bộ khác ở Anh, Úc, Ý, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Niềm tin là khía cạnh mấu chốt của mọi doanh nghiệp, nhưng cách bạn ứng phó với việc bị làm thất vọng cũng góp phần vào thành công. Bạn có sẵn lòng cho mọi người cơ hội thứ hai không? Khi tôi còn điều hành Virgin Records, một thành viên trong đội tìm kiếm tài năng đã ăn cắp và bán các hộp đĩa cho những cửa hàng đồ cũ địa phương. Khi biết sự việc, tôi đã hỏi anh ta về điều đó. Anh ta thừa nhận tất cả. Thay vì sa thải, tôi đưa ra một lời cảnh báo nghiêm khắc và cho anh ta cơ hội thứ hai. Tôi nói với anh ta rằng, ai cũng từng mắc sai lầm và tôi mong anh ta học hỏi được từ sai lầm của mình, quay trở lại làm những việc anh ta giỏi nhất – tìm kiếm các nghệ sĩ. Anh ta đã rất nỗ lực và phát hiện ra Culture Club, một trong những ban nhạc bán được nhiều đĩa nhất của chúng tôi trong những năm 1980. Tất cả chúng ta đều vấp ngã ở đâu đó trên con đường sự nghiệp của mình. Tôi cũng thế. Khi chỉ là một cậu choai choai, tôi đã từng gặp rắc rối với hải quan Anh khi tìm cách tuồn đĩa hát miễn thuế ra nước ngoài. Tôi đã không bị ghi “có tiền án, tiền sự” vào lý lịch nhờ nộp tiền phạt và được trao cơ hội thứ hai. Tôi nghĩ điều này đã giúp tôi dễ chấp nhận và tha thứ cho lỗi lầm của những người khác hơn. Số công ty so sánh mình với các gia đình nhiều đến mức từ “gia đình” có vẻ bị lạm dụng một cách nghiêm trọng trong các doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, tôi thực sự tin rằng tinh thần gia đình của Virgin đã giúp nó hưng thịnh trong suốt hơn 40 năm qua. Khi việc kinh doanh còn nhỏ, chúng tôi đã có những bữa tiệc huyền thoại tại nhà tôi gần Oxford. Chúng tôi dựng một hội trại với những căn lều có đầy các loại hình giải trí cho các nhân viên và gia đình họ. Khi chúng tôi mở rộng quy mô, bữa tiệc này chuyển thành hai bữa tiệc và không lâu sau đó, chúng trở thành các bữa tiệc kéo dài hai tuần với 80.000 người chỉ để đảm bảo tất cả mọi người đều được mời. Cuối cùng, chúng đã biến thành những bữa tiệc kéo dài ba tuần, đến lúc đó thì hàng xóm khóc thét,“Đủ rồi!” (và hai bàn tay tôi cũng khóc thét “đủ rồi”) nên chúng tôi phải dừng lại. Nhưng chúng tôi đã tạo nên một văn hóa – nền văn hóa được xây dựng dựa trên con người. Con người là nguồn sống của mọi công ty và, dù thế nào chăng nữa, họ cũng cần phải được liên tục chăm sóc cũng như ca tụng! Ở HIỀN GẶP LÀNH Phối hợp ăn ý C ó lẽ, trong mắt những người khác, tôi là một “chàng trai hiền lành” nhưng, theo cách này hay cách khác, một câu hỏi đầy tính triết lý mà mọi người thường hỏi tôi là liệu những người “ở hiền” cuối cùng có “gặp lành” trên thương trường đầy khốc liệt này không. Câu hỏi này thường được đưa ra theo kiểu: “Tôi đã cố phát triển công việc kinh doanh của mình và thường cảm thấy rằng mình phải rắn với các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Tôi không thích phải cứng rắn, nhưng lại tin rằng chỉ những người rắn mới tiến lên được. Tôi còn thấy khó chịu hơn nữa khi thành công và sự tồn tại của tôi bị ngăn trở bởi những kẻ “ăn không ngồi rồi”. Ông giải quyết chuyện này ở Virgin như thế nào?” Chúng ta hãy xem xét vấn đề về sự cứng rắn. Có rất nhiều cách để nói rõ quan điểm của bạn và thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà không phải rắn với ai cả. Hãy luôn nhớ rằng bạn yêu công việc của mình và nhiệm vụ của bạn là thuyết phục những người khác dành tình cảm yêu mến cho doanh nghiệp của bạn để từ đó muốn hợp tác với bạn. Tôi muốn nghĩ rằng thành công của Virgin là nhờ chúng tôi luôn tương tác và nghĩ đến quyền lợi của tất cả mọi người theo hướng tích cực, thay vì tiêu cực, cứng rắn hay hiếu chiến. Nếu các công ty hoặc cá nhân đối tác của bạn không đáp lại thịnh tình của bạn, hãy tự hỏi xem liệu họ có đáng để bạn cộng tác không. Ở ngoài kia, cứ mỗi nhà cung cấp hiếu chiến sẽ có năm nhà cung cấp khác muốn làm việc với bạn – cho phép bạn và doanh nghiệp của bạn được là chính mình trong mối quan hệ hợp tác tích cực và đôi bên cùng có lợi. Tôi đồng ý rằng cá tính mạnh là một tài sản quý báu khi thành lập hoặc điều hành một doanh nghiệp, nhưng “mạnh” không nhất thiết phải là “rắn”. Những kỹ năng quan trọng cần có là sự tự tin vào khả năng của bản thân để từ đó theo đuổi tầm nhìn của mình, khả năng lắng nghe người khác và nghệ thuật trao quyền. Thường thì bạn sẽ rất khó vượt qua cảm xúc ức chế khi làm việc với người khác. Trao quyền cho một thành viên trong đội ngũ của bạn sẽ mang đến một cách tiếp cận cũng như tầm nhìn và quan điểm hoàn toàn mới. Một trong những bài học quan trọng mà tôi đã học được trong nhiều năm qua là tập hợp quanh mình các đội ngũ quản lý tài giỏi, những người bổ sung cho những thiếu sót của tôi và bảo đảm rằng chúng tôi có đủ các kỹ năng để đưa doanh nghiệp đến với thành công. Các giám đốc điều hành của chúng tôi tại Tập đoàn Virgin cũng như tại các doanh nghiệp khác như Virgin Active, America, Atlantic, Trains và Money đều đã xây dựng những doanh nghiệp mạnh mẽ, hòa trộn cá tính và kỹ năng của họ vào văn hóa chung của Virgin, thứ mà tôi đã góp phần làm nên. Trong thương lượng, bí quyết là phải giữ được bình tĩnh và tự chủ. Nếu tức giận, hãy hít một hơi thật sâu, tự nhủ rằng bạn đang nhìn sự việc một cách phiến diện và lùi lại một bước. Hãy nhờ những người xung quanh giúp đỡ bạn. Làm việc nhóm sẽ luôn đem lại thành công. Bạn có thể thương lượng cạnh tranh mà không cần phải cứng rắn. Hiểu rõ những điều bạn muốn đạt được và những lợi thế sẵn có có khả năng giúp bạn đạt được các mục tiêu, bớt cứng rắn và tăng quyết tâm, đó là những gì bạn cần làm. Tôi thường nhận thấy, sau cuộc nói chuyện đầy căng thẳng, thật tuyệt khi được ra ngoài uống vài ly và xả hết mọi thứ khỏi lồng ngực! Buổi sáng, bạn có thể đau đầu nhưng việc tin tưởng và nhờ cậy đội ngũ của mình sẽ giúp bạn sắp xếp mọi thứ đâu vào đó. Các doanh nhân luôn phải đưa ra những quyết định khó khăn. Điều này có buộc họ phải “máu lạnh” hay tàn nhẫn không? Tôi không nghĩ mình là kẻ “máu lạnh” (dù vài người chưa từng gặp tôi đã hình dung tôi là người như thế!). Thực ra, tàn nhẫn sẽ phản tác dụng. Mọi người có xu hướng quay trở lại tiếp tục hợp tác với bạn nếu họ có thiện cảm với bạn trong những lần làm việc trước. Trong nhiều năm, thái độ này đã giúp tôi thu hút và giữ chân các đối tác cũng như đội ngũ nhân viên giỏi. Sự cầu thị, sẵn sàng lắng nghe người khác và chấp nhận các đề nghị của họ nếu chúng tốt hơn đã giúp tôi rất nhiều trong suốt 40 năm làm kinh doanh. Tôi không bao giờ quá tự cao đến mức không thừa nhận mình sai hay từ chối hợp tác khi những đề nghị của người khác là tốt hơn. Hãy nhớ phải luôn vui vẻ. Việc kinh doanh sẽ không còn nghĩa lý gì nếu không vui. Hãy vui với đội của bạn, với nhà cung cấp và với các công ty đối tác. Xây dựng một mối quan hệ lành mạnh sẽ đem lại cho bạn nhiều lợi ích hơn việc lúc nào cũng phải tranh đấu. Đừng nhìn mọi thứ theo cách quá cá nhân. Thỉnh thoảng, hãy thả lỏng và thư giãn. Việc ai về nhất, ai về chót, liệu có thực sự quan trọng không? Tôi thà làm một người “hiền”, được làm việc với những người tuyệt vời, vui vẻ với một doanh nghiệp nhỏ thành công, còn hơn làm một gã khốn khổ, đứng đầu một siêu tập đoàn đa quốc gia siêu lợi nhuận. Nhưng đó là lựa chọn của bạn. MẮT XÍCH YẾU NHẤT Dịch vụ khách hàng tuyệt vời là một chuỗi mắt xích T ôi luôn thích nghe ca khúc cũ nổi tiếng Chain Gang của Sam Cooke. Khi nói đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, giai điệu của bài hát lại một lần nữa vang lên trong đầu tôi. Đó là bởi để cung cấp một dịch vụ tuyệt vời đến khách hàng, một nhân viên tuyến đầu cần được một mạng lưới gồm toàn bộ các nhân viên khác hỗ trợ nhất quán từ đầu chí cuối mà thực ra là phản ứng dây chuyền của hoạt động nhóm. Và trong quá trình hỗ trợ khách hàng thì sức mạnh của chuỗi này tương đương với sức mạnh của mắt xích yếu nhất trong đó. Tôi thích nhận được những thông tin về dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời, đặc biệt khi chúng được chia sẻ bởi khách hàng của Virgin. Nhưng dù chúng xuất phát từ đâu đi nữa, cũng luôn có một bài học cần phải ghi nhớ. Để chứng minh rằng không phải lúc nào tôi cũng nói xấu đối thủ cạnh tranh hàng đầu của chúng tôi, British Airways, tôi sẽ kể một câu chuyện tuyệt vời (có thực) liên quan đến hãng hàng không Anh quốc này. Một hành khách thuộc Chương trình Khách hàng Thường xuyên của Bristish Airways (Executive Club) đang ngồi trên máy bay chuẩn bị cất cánh rời London để đến New York thì phát hiện ra mình đã bỏ quên chiếc áo khoác da yêu thích tại phòng chờ sân bay. Ông ta chạy vội đến phía buồng lái để hỏi xem liệu ông ta có kịp xuống lấy nó không. “Xin lỗi ông, quá muộn rồi,” một thành viên phi hành đoàn trả lời. “Nhưng xin ông đừng lo lắng. Tôi sẽ báo với bộ phận mặt đất và họ sẽ gửi nó cho ông.” Ông ta quay lại ghế ngồi và chắc mẩm sẽ không bao giờ thấy được chiếc áo khoác ưa thích đó nữa. Bảy tiếng rưỡi sau, khi máy bay hạ cánh tại sân bay Quốc tế JFK, vị hành khách này đã rất đỗi kinh ngạc khi được một nhân viên tại cửa máy bay trao lại chiếc áo khoác. Họ đã chuyển nó lên một chiếc Concorde và vượt trước cả chiếc 747 lề mề trong hành trình băng qua Đại Tây Dương. (Tất nhiên, tôi cũng phải nói luôn rằng British Airways không thể sử dụng chiêu này nữa bởi thật buồn là chiếc Concorde siêu tốc đó giờ đang nằm trong viện bảo tàng. Tuy nhiên, hy vọng là Virgin Galactic có thể sớm thế chỗ nó một ngày nào đó.) Đúng ra hãng hàng không này hoàn toàn có thể chuyển chiếc áo khoác lên một chuyến bay sau đã đủ khiến vị khách này cảm kích rồi. Nhưng việc cố gắng hơn mức cần thiết đã giúp tạo dựng nên lòng trung thành to lớn của khách hàng và củng cố thương hiệu. Bạn có thể chắc chắn rằng hành khách đó sẽ khen ngợi hãng hàng không này “trọn đời”, và thậm chí giờ đây, nhà sáng lập của công ty đối thủ cũng đang kể lại câu chuyện đó. Còn gì tuyệt vời hơn thế? Chúng ta hãy cùng chuyển sang một câu chuyện khác thể hiện rõ tầm quan trọng của mọi mắt xích trong chuỗi dịch vụ – lần này liên quan đến Virgin Atlantic. Chiếc limo miễn phí của một hành khách hạng Thương gia đã không thể đón được ông ta từ khách sạn mà ông ta đang ở tại New York. (Hóa ra là vị khách hàng này đã đợi ở nhầm cửa.) Ông ta vội vàng bắt một chiếc taxi để đến sân bay Newark, cách khá xa trung tâm thành phố. Giao thông trong giờ cao điểm rất tệ; khi đến được sân bay, ông ta rất tức giận, vừa chạy vừa lo nhỡ chuyến bay. Nhân viên Virgin đầu tiên mà ông ta gặp đã khéo léo nắm lấy cơ hội kiểm soát tình huống. Cô trấn an vị khách hàng đang nổi cáu, xin lỗi rối rít và bảo đảm với ông ta rằng sẽ không có chuyện ông ta bị nhỡ chuyến bay. Cô lấy tiền túi ra để bù lại khoản tiền taxi ông ta vừa phải trả, sau đó dẫn vị khách qua lối đi dành cho nhân viên và đưa ông ta đến cổng lên máy bay trước khi máy bay cất cánh 10 phút! Một việc làm thật đáng khen ngợi! Giống như vụ chiếc áo khoác da, nó cho thấy rằng dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời có thể biến dữ thành lành như thế nào. Giờ chúng ta sẽ xem xét phần câu chuyện khi chuỗi bị vỡ. Trong buổi tổng kết hậu chuyến bay, nhân viên nọ kể lại câu chuyện đã xảy ra cho vị giám sát viên của mình và đề nghị được hoàn trả 70 đô-la tiền taxi mà cô đã bỏ ra. Thay vì khen ngợi cô do đã nhanh trí ứng cứu kịp thời, viên giám sát lại yêu cầu cô trình hóa đơn. Khi cô trả lời rằng, “Ồ, không, tôi làm gì còn thời gian để làm việc đó,” anh ta đã giận dữ khiển trách cô,“Nếu không hóa đơn thì không có chuyện hoàn lại tiền. Tốt hơn hết là lần tới cô nên chú ý.” Rõ ràng, viên giám sát này đã quan tâm đến việc tuân thủ cứng nhắc các nguyên tắc kế toán mà bỏ qua sự nhanh nhạy của nhân viên nọ. Dù những chứng từ rất quan trọng, đặc biệt là khi liên quan đến khoản chi tiền, nhưng sẽ luôn có những lúc cần phải “linh động”. Có một điều chắc chắn rằng bất kỳ nhân viên Virgin nào chứng kiến cảnh viên giám sát nọ phản ứng khinh miệt trước hành động mẫu mực của đồng nghiệp đều sẽ không dám tự ý hành động như thế sau đó. Điều đó có nghĩa là khách hàng sẽ thiệt – và toàn bộ công ty cũng vậy. Thật mừng là câu chuyện này đến được tai giám đốc sân bay và ông đã nhanh chóng điều chỉnh lại sự mất cân bằng giữa thủ tục của công ty và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ông báo với phòng Kế toán về việc cho phép một mức thâm hụt tiền mặt nhất định, trong khi viên giám sát nọ được nhắc nhở về tầm quan trọng của việc “biết ai làm đúng, ai làm sai.” Câu chuyện đã thực sự khiến tôi ấn tượng. Khi có dịp bay qua Newark, tôi quyết định phải gặp mặt nhân viên đã khiến chúng tôi tự hào kia. Tôi nói, “Tôi không có hóa đơn taxi, nên chắc là cô không thể giúp tôi đâu nhỉ.” Nụ cười ngạc nhiên của cô ấy đã nói lên tất cả. Không công ty nào có khả năng đào tạo những nhân viên tuyến đầu cách xử lý mọi tình huống, nhưng bạn có thể nỗ lực tạo ra một môi trường, tạo điều kiện để họ được thoải mái “đối xử với người khác theo cách mà họ được đối xử”. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời ở một cửa hàng phải bắt đầu từ cấp cao nhất. Nếu cấp trên của bạn không hiểu điều này thì ngay cả những mắt xích mạnh mẽ nhất ở xa hơn trong dây chuyền cũng có thể trở nên yếu ớt. Cuối cùng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tồi cũng có cái hay riêng… là khi bạn được trải nghiệm nó ở dịch vụ của... đối thủ cạnh tranh! TRIẾT LÝ KINH DOANH Năm câu hỏi nhanh T ôi nghĩ rằng việc trả lời thêm một vài câu hỏi thú vị nữa từng được đặt ra trong các chuyến đi của tôi sẽ rất hữu ích. 1. Lời khuyên tốt nhất ông từng nhận được là gì? Có ba “viên đá quý” xuất hiện trong đầu tôi. Đầu tiên là viên đá Kiên trì tôi nhận được từ mẹ tôi, Eve, người luôn dạy tôi không bao giờ được nhìn lại trong hối tiếc mà phải bước tiếp. Lượng thời gian mà mọi người lãng phí vào việc đắm chìm trong những thất bại thay vì dành nguồn năng lượng đó vào dự án tiếp theo luôn khiến tôi kinh ngạc. Mẹ cũng khuyên tôi không nên chỉ trích người khác công khai. Nếu nghe tôi nói xấu ai, bà sẽ bắt tôi đứng trước gương năm phút và nhìn thẳng vào bản thân. Lý do ư? Mọi lời chỉ trích đều là hình ảnh phản chiếu phần xấu xí trong chính con người tôi. Trong những năm 1980, ngài Freddie Laker, ông trùm ngành hàng không Anh quốc, đã khuyên tôi nên thành lập hãng hàng không của riêng mình. Ông nói với tôi hai điều quan trọng: “Cậu sẽ không bao giờ có đủ tiềm lực quảng cáo để chiếm lĩnh được thị phần của British Airways. Cậu phải ra ngoài đó và ‘tự bán mình’. Hãy biến mình thành một thằng ngốc bằng bất cứ giá nào, nếu không, cậu đừng mong sống sót.” Ông cũng nói đầy ẩn ý rằng: “Hãy đảm bảo cậu sẽ xuất hiện trên trang nhất thay vì trang chót.” Tôi đã làm theo lời khuyên ấy kể từ đó. Tôi xuất hiện ở khắp nơi và tự biến mình thành thằng ngốc không dưới hai lần! 2. Lời khuyên tồi nhất? Tôi sẽ không bao giờ tiết lộ điều đó để tránh làm người đưa ra nó phải xấu hổ, nhưng họ biết mình là ai! Nghe này, có nhiều cách đưa ra lời khuyên. Tôi không bao giờ chỉ hỏi lời khuyên từ một người mà tin rằng hỏi càng nhiều người càng tốt. Mỗi người có một quan điểm riêng. Bằng cách hỏi ý kiến nhiều người, bạn sẽ có được nhiều góc nhìn và có thể cân nhắc tất cả. Với cách làm này, bạn sẽ không bao giờ chỉ xét đến quan điểm của một người, vì thế sẽ không bao giờ có một lời khuyên nào thực sự tồi. 3. Ông sẽ khuyên các doanh nhân trẻ điều gì về khởi nghiệp? Các bạn hãy nhớ rằng không thể điều hành một doanh nghiệp nếu không chấp nhận rủi ro. Virgin sẽ không có được thành quả như ngày nay nếu chúng tôi không dám đương đầu với rủi ro suốt dọc hành trình. Bạn phải tin tưởng tuyệt đối những việc bạn đang làm. Dốc toàn lực và sẵn sàng hứng chịu vài cú đánh trời giáng trên đường đi. Nếu bạn lao vào một việc gì đó nhưng vẫn nơm nớp lo thất bại thì 90% là nó sẽ thất bại. Quan trọng nhất, các bạn cần nhớ rằng “làm là phải vui”. Điều đó giúp bạn và các đồng nghiệp luôn nhiệt huyết và có động lực. Một trong những câu nói ưa thích nhất của tôi (tôi tin rằng nó cũng có thể là một trong những câu nói ưa thích nhất của bạn) đã tóm lại điều này như sau: “Người dũng cảm có thể không sống mãi – nhưng kẻ quá thận trọng thì chỉ tồn tại mà thôi!” 4. Ông đã rất thành công nhưng cũng thất bại không ít trong sự nghiệp của mình. Ông học được gì từ chúng? Lần đầu tiên tôi xỏ chân vào đôi giày trượt tuyết, người hướng dẫn đã bảo tôi, “Nếu không chuẩn bị tâm lý ngã nhiều lần, anh sẽ không bao giờ trượt tuyết giỏi.” Nguyên tắc tương tự cũng đúng với một doanh nhân. Bạn phải học nhanh được rằng không có thứ gì gọi là thất bại hoàn toàn. Khi nhìn lại lịch sử của Virgin, khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi đã giúp chúng tôi hạn chế thất bại. Bạn phải nhanh chóng chấp nhận rằng có thứ gì đó đang không ổn và bạn hoặc phải thay đổi chiến thuật hoặc phải đóng cửa doanh nghiệp. Chúng tôi điều hành các công ty theo cách rất tinh gọn với rất ít các luật lệ và nói không với hệ thống cấp bậc. Chúng tôi lúc nào cũng đưa ra và thực hiện các quyết định rất nhanh – luôn là trước khi các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi tổ chức cuộc họp thứ năm về cùng một vấn đề – dựa trên phương châm “Mặc kệ nó, làm tới đi”. Dù tin vào việc chấp nhận rủi ro, nhưng tôi cũng không thể bỏ qua “giới hạn thiệt hại”. Điều này có nghĩa là dự đoán trước tất cả những gìcó thể đi sai hướng và bảo đảm rằng bạn đã tính đến mọi tình huống có thể xảy ra. Chúng tôi đã từng đứng trên bờ vực của sự thất bại rất nhiều lần và phần lớn các doanh nhân đích thực đều như vậy. Chúng tôi suýt trượt ngã khi Virgin mới được thành lập và một lần nữa “sém chết” vào đầu những năm 1980. Tương tự vậy, đã hơn một lần tôi nghĩ đến việc quyên sinh khi không thể lập được kỷ lục thế giới về bơi thuyền hoặc lái khinh khí cầu. Nhưng nhờ sự kết hợp hoàn hảo giữa việc lên kế hoạch và duyên may, cả Virgin và tôi vẫn còn đây. 5. Ông có hối hận vì bất kỳ điều gì không? Luôn có những thứ trong đời khiến chúng ta hối tiếc và tôi cũng không phải ngoại lệ, đó là những quyết định kinh doanh sai lầm mà tôi đã đưa ra nhưng tôi không day dứt mãi. Tôi còn phải đi tiếp, còn phải hướng đến những điều tốt đẹp hơn. Có một cơ hội bị bỏ lỡ mà đến nay vẫn còn gây tiếc nuối là thất bại của chúng tôi trong việc giành được quyền điều hành chương trình xổ số quốc gia của Anh. Chúng tôi đưa ra ý tưởng chạy một chương trình trò chơi phi lợi nhuận và toàn bộ số tiền thu được sẽ được chi cho các hoạt động vì mục đích tốt đẹp. Dù chúng tôi đã được trao giấy phép nhưng nhà Camelot, bên đang nắm quyền điều hành, đã khôn ngoan viện đến tòa án để trì hoãn quá trình thực thi và cuối cùng, Ủy ban đã trao chiếc chìa khóa ngược trở lại cho họ thay vì đối mặt với viễn cảnh sẽ không có chương trình xổ số trong vài tuần do chờ tòa án làm rõ vụ việc. Sau đó, chúng tôi tiếp tục cuộc hành trình và Virgin Unite, tổ chức từ thiện của chúng tôi, đã ra đời, hoạt động như một chất xúc tác nhằm giúp đỡ những người khác và khuyến khích các công ty của chúng tôi chung sức. Unite đã đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chúng tôi khởi động các dự án The Elders và Cacbon War Room5, những sáng kiến hướng đến việc giải quyết xung đột và giúp đỡ con người chiến đấu với biến đổi khí hậu. Và cuối cùng, tôi thường được hỏi: Ông có phải là con người của thói quen không? Ồ vâng, cũng có một vài, nhưng chắc chắn tôi không định viết chúng ra. Tuy nhiên, tôi đoán rằng việc liên tục thành lập các doanh nghiệp có thể được coi là một thói quen khá lớn đấy! CHẾT ĐI, GOLIATH! Chống lại những gã khổng lồ C ứ một doanh nhân kiểu “anh chàng chăn cừu David”, có đủ can đảm chống lại một gã khổng lồ Goliath chỉ với một chiếc ná thun và vài viên đá, thì lại có trăm kẻ nói rằng, “Anh đùa tôi chắc! Sao tôi đấu lại được con quỷ đó!” Trong phần lớn sự nghiệp kinh doanh của mình, tôi thường xuyên đóng vai chàng trai chăn cừu David – và luôn thích thú với từng khoảnh khắc. Bạn thấy đấy, tôi luôn tin rằng nhỏ thì đẹp. Những doanh nghiệp trẻ, giàu năng lượng có những lợi thế đáng kinh ngạc khi đấu lại những đối thủ cạnh tranh to lớn, cồng kềnh. Tất cả những gì họ phải làm là tìm ra những điểm yếu của gã khổng lồ đó và cách tận dụng được chúng. Ví dụ, vào năm 1984, khi một Virgin Atlantic Airways vừa mới được thành lập lần đầu tiên khiêu chiến với British Airways đầy quyền năng thì tỷ lệ cược chắc chắn chống lại chúng tôi. Thực tế, các ngân hàng còn chẳng mấy mặn mà với viễn cảnh tương lai của chúng tôi đến độ đe dọa sẽ cắt mọi khoản hỗ trợ! Nhưng kho vũ khí rẻ tiền của chúng tôi lại chứa một số vũ khí rất độc đáo và tiềm ẩn sức mạnh đáng kinh ngạc. Có lẽ hiệu quả nhất trong số này là sự linh động, thứ không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi, có được chủ yếu nhờ quy mô nhỏ. British Airways bị đè nặng bởi các quá trình ra quyết định nặng nề, đa cấp, do đó rất khó điều chỉnh lộ trình, trong khi chúng tôi có thể đổi hướng hoặc dừng lại ngay lập tức. Ngài Freddie Laker từng bảo tôi, “Richard, đừng bao giờ quên rằng chỉ một tên ngốc mới không bao giờ thay đổi quyết định của mình.” Không muốn trở thành thằng ngốc, nên tôi đã nghe theo lời khuyên ấn tượng này của ông. Ở Virgin, khi khách hàng hoặc phi hành đoàn nói với chúng tôi rằng họ không thích điều gì đó, chúng tôi sẽ bỏ nó và nhanh chóng chuyển sang ý tưởng tiếp theo. Quy mô nhỏ với chỉ vài máy bay cho phép chúng tôi mang đến cho khách hàng một trải nghiệm mà những tay chơi lớn hơn đơn giản là không đủ khả năng để chi trả do quy mô của họ quá lớn. Ví dụ, những hành khách hạng Thương gia (Upper Class6) của chúng tôi được cung cấp dịch vụ đưa đón tận nơi đi và về từ sân bay bằng xe Limousine. Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi sẽ phải cung cấp dịch vụ này trên mọi đường bay toàn cầu, chứ không phải chỉ một vài đường bay cạnh tranh với Virgin – một việc làm đắt đỏ hơn rất nhiều đối với họ. Và hãy xem xét điều này: Nếu chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ di chuyển miễn phí bằng xe Limo đến các khách hàng hạng thương gia của mình thì các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì với những khách hàng hạng nhất của họ – thay Limousine bằng Rolls-Royce chăng? Họ không mất nhiều thời gian để quyết định không đấu với dịch vụ Limo của chúng tôi và gần 30 năm sau, đây vẫn là nét hấp dẫn độc đáo trong dịch vụ của Virgin. Mọi người có thể cho rằng, với cương vị là một nhà điều hành, tôi đã quá “nổ”, nhưng tôi không tin có công ty Virgin nào từng là đối thủ lớn nhất trong bất kỳ lĩnh vực nào mà chúng tôi từng khai thác (dù Active đang sắp làm được). Vào cuối những năm 1980, Virgin Records chắc chắn là hãng thu âm độc lập lớn nhất trong ngành, nhưng chúng tôi còn xa mới trở thành hãng lớn nhất trong tất cả. Tôi liên tục chia tách công ty thành các công ty nhỏ hơn để bảo đảm rằng chúng tôi vẫn giữ được nguyên vẹn ý thức về sự cạnh tranh và cấp bách. Dường như việc làm đó đã mang lại hiệu quả. Chúng tôi có đủ tầm ảnh hưởng để thu hút những tên tuổi lớn như Rolling Stones, những người biết rằng với Virgin, họ sẽ không bao giờ chỉ là một siêu ban nhạc trong hàng loạt các siêu ban nhạc khác. Đồng thời, chúng tôi vẫn có quy mô đủ nhỏ để nhón chân vào những ngóc ngách trên đường phố và rất giỏi khám phá ra các nghệ sĩ mới nổi đầy thú vị. Giờ đây, nghĩ về điều đó, tôi nhận ra có một khu vực mà chúng tôi có thể là tay chơi lớn nhất – ngành thương mại du lịch vũ trụ. Dù vậy, Virgin Galactic không phù hợp hoàn toàn với mô hình đó. Lựa chọn đi đến “Bao la và bất tận! (To infinity and beyond)” của chúng tôi, giống như câu nói của Buzz Lightyear trong Câu chuyện đồ chơi (Toy Story), thiên nhiều hơn về việc đủ can đảm, đủ tầm nhìn hoặc có lẽ là đủ điên rồ để tạo nên một khu vực kinh doanh hoàn toàn mới. Thực ra, quan điểm này gần như đã tóm gọn tên thương hiệu của chúng tôi. Dù cho rằng nhỏ thì đẹp, nhưng tôi không có ý ám chỉ rằng chẳng có công ty lớn nào lại tốt đẹp cả. Tuy nhiên, nếu quan sát kỹ hơn một vài công ty phát triển nhất trong đó, như Apple, ta sẽ thấy rằng họ có được vị thế như ngày nay là bởi tập trung vào những sản phẩm vĩ đại, lanh lẹ và sẵn sàng đấu với các đối thủ lớn hơn nhiều. Những gì Steve Jobs đạt được cùng với thành công đáng kinh ngạc của Apple đã mang đến mức tăng trưởng khổng lồ – giờ đây, những cuộc chiến sinh tồn đó dường như chỉ còn là ký ức xa vời. Apple, giống như Virgin, hiện phải chiến đấu để gìn giữ mọi yếu tố văn hóa có khả năng giúp nó nhanh nhẹn như các đối thủ cạnh tranh và không bị biến thành một trong những gã khổng lồ nặng nề mà nó từng vượt mặt. Giờ thì, tôi để cái ná thun của mình đâu rồi nhỉ?7 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC KHÔNG ĐỨNG ĐẮN Vui vẻ là một công cụ kinh doanh nghiêm túc B ốn chữ P – People (con người), Product (sản phẩm), Price (giá) và Promotion (tiếp thị) – thường là các chìa khóa cho một doanh nghiệp thành công. Song danh sách này đã bỏ qua một yếu tố vô cùng quan trọng là đặc trưng của các công ty của Virgin trong suốt 40 năm qua: Đó là Fun (vui vẻ), với chữ F được viết hoa! Khi thành lập Virgin Atlantic vào năm 1984, chúng tôi có một vài người tuyệt vời và nhiều ý tưởng hay ho về cách khiến mọi thứ thật khác biệt. Thật buồn là chúng tôi không có nhiều tiền để khiến mọi người biết đến nó. So với những gã khổng lồ thời đó – như TWA, Pan Am và British Airways – thì chúng tôi có một phi đội “tí hon”, nếu một máy bay có thể coi là một đội bay, cùng với một ngân sách quảng cáo khiêm tốn. Tác giả Anthony Sampson đã chỉ ra rằng, với duy nhất một máy bay,“chúng tôi đã có thể đạt kỷ lục về mức độ an toàn tốt nhấthoặc tệ nhất thế giới.” Chúng tôi không thể làm gì nhiều với việc chỉ có một máy bay – được thuê từ một người đàn ông rất đáng tin cậy tại Boeing. Chúng tôi phải tận dụng triệt để số tiền eo hẹp dành cho marketing của mình. Dưới sự hối thúc của ngài Freddie Laker, người đã gán mác “nghệ thuật” cho khả năng hướng sự chú ý của công chúng vào hãng hàng không của mình, tôi nhanh chóng trở thành một nạn nhân tự nguyện thử mọi loại phiêu lưu điên rồ và hoang dại để quảng bá cho một Virgin Atlantic còn non trẻ. Dù không thể mua một quảng cáo một phần tư trang trên trang nhất của tờ New York Times, nhưng khi thấy chiếc xuồng tốc độ cao sắp chìm hay chiếc khinh khí cầu gặp nạn của tôi có in logo đặc trưng của Virgin, thì hẳn bạn sẽ được thấy chúng tôi trên đó! Chúng tôi cũng bắt đầu chạy một vài quảng cáo vui nhộn, khá trực diện và luôn có tính thời sự cao để thu hút sự chú ý của công chúng – tôi gọi đó là “marketing đánh vào yếu điểm.” Những quảng cáo trực diện, gây ấn tượng mạnh với khán giả như vậy hầu như chưa từng có tiền lệ trong giới hàng không đầy tẻ nhạt, vì vậy, chúng tôi nhanh chóng được nhiều người biết đến, xuất hiện trên các mặt báo và trên hết là trở nên nổi bật. Sự hài hước nổi bật tương phản với các đối thủ cạnh tranh đang hấp hối của chúng tôi, và chẳng mấy chốc là cả Virgin Alantic – chứ không chỉ các quảng cáo – bị đồng nhất với cá tính trơ tráo và tự phụ, và quan trọng hơn là, một cách tiếp cận khác biệt, tươi mới đến ngành hàng không thương mại. Các đội marketing ở London và New York thường xuyên phản hồi tức thời với các tin tức nóng hổi trong ngày và, trong vòng 24 giờ, tung những quảng cáo phản ứng chiến thuật vào các thị trường quan trọng. Vào cái ngày sau khi John Sununu và sau đó là Tổng Tham mưu trưởng Nhà Trắng, bị trừng phạt vì biển thủ công quỹ để mua một chiếc Limousine dùng vào mục đích riêng, Virgin đã thực hiện một quảng cáo chạy một lần với nội dung rằng giá mà ông này đặt vé ở Virgin Atlantic thì đã được sử dụng một chiếc Limo miễn phí rồi! Khi tướng Manuel Noriega, cựu lãnh đạo của Panama, bị Bộ Tư pháp Mỹ dẫn độ đến Miami để xét xử, chúng tôi đã cho chạy một bức ảnh lớn của ông ta với lời chú thích “Người duy nhất bay đến Miami với giá rẻ hơn giá vé của Virgin Atlantic!” Đôi khi các quảng cáo có phần thiếu tế nhị, đặc biệt là khi chúng được dùng để đá xoáy đối thủ ưa thích nhất của chúng tôi, British Airways lừng danh. Luôn bất kính và trơ tráo, các quảng cáo mang lại cho Virgin Atlantic một cá tính đích thực trong những năm đầu hoạt động và đây chính là chìa khóa cho thành công cũng như sự phát triển của nó. Nhân viên của chúng tôi cũng thích sự hài hước và vui vẻ. Họ cảm thấy tự hào khi được làm việc trong môi trường tổ chức luôn khiến mọi người mỉm cười và được xem là một nơi tuyệt vời để làm việc. Chúng tôi bảo đảm tinh thần đó được duy trì xuyên suốt mọi việc chúng tôi làm; nó không bị giới hạn trong những quảng cáo dễ thương. Quan trọng là chúng tôi đã tạo ra một bầu không khí thoải mái cho phi hành đoàn cũng như hành khách tại độ cao gần 10.000m. Mọi chuyến bay của hãng đều đậm “chất Virgin” đến từng chi tiết rất nhỏ. Dưới đáy các lọ muối và lọ hạt tiêu được in hình máy bay với dòng chữ “Được véo từ Virgin Atlantic” (Pinched from Virgin Atlantic)8.Dao phết bơ được khắc từ “Ăn cắp không gỉ” (Stainless steal)9. Chúng tôi sắp đặt một không gian quán bar trong khoang hạng thương gia để mọi người có thể nói chuyện và giao tiếp – suy cho cùng đã xê dịch là phải vui! Để hành khách được thư giãn, chúng tôi là hãng đầu tiên lắp đặt màn hình video sau lưng ghế. Chúng tôi cũng phục vụ kem giữa chuyến bay. Chúng tôi làm mọi thứ có thể để khuấy động bầu không khí và trải nghiệm. Hơn một phần tư thế kỷ sau, hãng vẫn giữ được sự vui vẻ, khả năng tạo ra bất ngờ và khiến mọi người mỉm cười vẹn nguyên như thuở mới đi vào hoạt động. Khi British Airways tài trợ cho Vòng quay Thiên niên kỷ10 ở London vào cuối những năm 1990, họ lên kế hoạch thu hút được thật nhiều người đến với lễ khai trương chính thức và cánh báo chí trên toàn thế giới cũng sẽ có mặt để chứng kiến “Đôi mắt này mở ra”. Vào lễ khai trương, các kỹ sư đã gặp phải sự cố lớn trong quá trình nâng nó lên. Chúng tôi đã nắm ngay lấy cơ hội để gây náo động bằng cách để một khinh khí cầu nhỏ kéo một tấm biểu ngữ khổng lồ nổi bật trên nền trời London với dòng chữ “BA không thể ngóc dậy11!” Thật trâng tráo, nhưng không sao, chính chúng tôi, chứ không phải BA, mới là hãng tạo ra cơn sốt trên các mặt báo đêm hôm đó. Sự hài hước và chấp nhận rủi ro này đã ngấm vào nhiều doanh nghiệp khác của chúng tôi. Virgin Mobile Canada đã tung ra một loạt các quảng cáo đáng nhớ chế giễu những người nổi tiếng. Khi Eliot Spitzer, cựu thị trưởng New York, từ chức vì một vụ bê bối tình dục, trong đó ông được gọi là “Khách hàng số 9”, các quảng cáo của chúng tôi trong tuần đó đã trưng một bức ảnh của Spitzer kèm hình một đám mây thể hiện suy nghĩ với nội dung: “Tôi phát chán ngấy vì bị đối xử như một con số”. Một quảng cáo khác trong loạt này là ảnh Hillary Clinton với một đám mây suy nghĩ, “Ước gì hóa đơn của tôi (my bill12) không quá mất kiểm soát.” Những quảng cáo này chỉ được chạy trong một khoảng thời gian rất ngắn, nhưng đã thu hút được sự chú ý của truyền thông và giúp tăng mức độ ảnh hưởng của công ty cũng như dịch vụ của nó. Trong nhiều năm, tôi đã tham dự lễ ra mắt các công ty của chúng tôi trong những bộ trang phục lố bịch đến buồn cười để làm vui lòng các nhân viên, đối tác và cánh báo chí. Tôi đã buông mình khỏi các tòa nhà cao tầng, lao xuống từ các cây cầu, uống trà trên khinh khí cầu, lái xe tăng vào quảng trường Thời Đại và lao mình (luôn là không tình nguyện) xuống các đại dương – tất cả đều để thu hút sự chú ý và tăng thêm tính hài hước. Tất cả những việc làm đó chắc chắn đã để lại ấn tượng sâu sắc và gieo “sự vui vẻ đậm chất Virgin” đó vào các doanh nghiệp mới. Dù chỉ là một người giỏi xoay chuyển tình thế thôi thì không đủ, song nếu dịch vụ và sản phẩm của bạn vượt trội, sự hài hước sẽ giúp bạn có được vị trí không nhỏ trong trái tim cũng như tâm trí mọi người. Vì vậy, bản thân bạn và doanh nghiệp của bạn cũng bớt nghiêm túc đi. Bạn có thể sẽ vô cùng ngạc nhiên khi biết rằng lúc này, nhiều người khác đang để mắt đến bạn! BÀI THUYẾT TRÌNH Ý TƯỞNG HOÀN HẢO “Có kế hoạch là phải có tiền!” N gân hàng là một trong nhiều ngành công nghiệp mà trong nhiều trường hợp, bất cứ thứ gì có vẻ giống một dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời đều sớm “nối gót” loài khủng long. Do đó, nó là ngành công nghiệp cần phải được thức tỉnh bởi một công ty sẵn sàng đi theo một con đường mới. Không hề trùng hợp chút nào khi gần đây, chúng tôi đã mua ngân hàng Northern Rock của Anh và đổi tên thành Virgin Money. Chúng tôi không chỉ muốn cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn mà còn muốn đưa ngành ngân hàng trở lại vị trí trung tâm của một cộng đồng và là động cơ của nền kinh tế địa phương. Khi bị điều hành thiếu hiệu quả, các ngân hàng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển và tăng trưởng của hoạt động kinh doanh. Năm 1984, tôi nhớ khi trở về nhà sau chuyến bay đầu tiên của Virgin Atlantic từ London đến Newark thì thấy giám đốc ngân hàng của chúng tôi ngồi trên bậc cửa, đợi để nói với tôi rằng ngân hàng đầu tư dự định đóng cửa công ty chúng tôi sau cuối tuần. Hôm đó đã là thứ Sáu. Thật may là chúng tôi đã kịp liên lạc với các nhà cung cấp và xoay xở để gom đủ tiền cho ngân hàng vào sáng thứ Hai, từ đó đẩy lùi được một cuộc khủng hoảng. Đến thứ Tư, chúng tôi đã đổi xong ngân hàng đầu tư. Quay về với hiện tại và với điều dường như được coi là một tình huống kinh tế khó khăn thường trực. Các doanh nhân, những người đang tìm cách huy động vốn – dù là từ ngân hàng, nhà đầu tư thiên thần13 hay các nhà đầu tư mạo hiểm – đều phải đối mặt với các điều kiện khó khăn. Cách tốt nhất là giữ mọi thứ thật đơn giản và bảo đảm rằng bài trình bày về ý tưởng kinh doanh mới của bạn bao hàm năm yếu tố trọng yếu sau: 1. Trong đó có gì dành cho họ? Đôi khi, một doanh nhân đang hy vọng thành lập được doanh nghiệp đầu tiên của mình mải suy nghĩ quá nhiều về ý tưởng mà bỏ qua kế hoạch pháp lý và tài chính – và thật không may là điều này lại thường thể hiện rất rõ ngay từ đầu buổi gặp mặt, thời điểm mà một nhà đầu tư có thể chưa nắm rõ được bản đề xuất sẽ trông như thế nào. Trước khi sắp xếp bất kỳ cuộc gặp mặt nào, hãy tập hợp đội của bạn và xác định mục tiêu của các bạn đối với doanh nghiệp và lượng vốn mà các bạn cần để thực hiện thành công các mục tiêu này. Bạn sẽ chấp nhận đổi cổ phần trong doanh nghiệp mới thành lập để lấy tiền hay sẽ chấp nhận một khoản vay? Bạn sẵn sàng chấp nhận những điều kiện ràng buộc nào liên quan đến những khoản đầu tư này? Bạn sẵn sàng đánh đổi bao nhiêu cổ phần hay lợi nhuận tương lai của doanh nghiệp để nhận được tiền tài trợ khởi nghiệp? Các nhà đầu tư tiềm năng của bạn có nhiều khả năng sẽ đặt ra những câu hỏi này, vì vậy, hãy chuẩn bị những câu trả lời rõ ràng và hợp lý. Và trong khi chuẩn bị bài thuyết trình, hãy nhớ rằng những người hỗ trợ tương lai của bạn muốn biết bao giờ họ được “hoàn vốn trên đầu tư” cũng như thấy được “các chiến lược thoái vốn”. 2. Hãy cụ thể Để giành được lòng tin của một nhà đầu tư, bạn phải thể hiện mình sở hữu kiến thức vững chắc về ý tưởng hoặc ngành công nghiệp bạn dự định kinh doanh, đưa ra kế hoạch từng bước để cung cấp một sản phẩm/dịch vụ mới mẻ, mang tính cách tân và có tiềm năng mang lại lợi nhuận trên đầu tư cao. Hãy giải thích rõ cách bạn sẽ biến ý tưởng tuyệt vời của mình thành một dịch vụ hoàn hảo hoặc đưa ra các kế hoạch sản xuất chi tiết. Trình bày rõ cách bạn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức giá thấp hơn mức mọi người sẵn sàng trả, từ đó bù được các chi phí và thu về lợi nhuận. Hãy nhìn vào mắt họ và nói với họ bằng ngôn ngữ tích cực như, “chúng ta sẽ phân phối” và tránh những mệnh đề mập mờ như “hy vọng là”,“nếu may mắn” hay “có thể sẽ mang lại kết quả tốt”. 3. Hãy cứng rắn Hãy giải thích dứt khoát lý do tại sao công ty mới của bạn sẽ đem lại cho khách hàng một giao dịch tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Và nếu bạn cho rằng mình không có bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào thì hãy nghĩ lại đi. Nếu ý tưởng của bạn thực sự có tiềm năng thì hãy tin rằng sẽ có người khác sớm nhảy vào thử sức và khai thác cơ hội đó. Nếu một ngân hàng hoặc một nhà đầu tư để mắt đến doanh nghiệp của bạn, thì chẳng có lý gì họ lại không khảo qua các đối thủ cạnh tranh của bạn. Do đó, qua bài trình bày của mình, điều tối quan trọng là bạn phải hiểu đối thủ cạnh tranh của mình và giải thích cặn kẽ nhưng cứng rắn lý do tại sao doanh nghiệp của bạn lại là lựa chọn tốt hơn. Hãy thổi bay họ! Đừng quá tiêu cực. Tốt nhất là bạn nên tự tin và nghiêm túc, và tệ nhất là bạn không coi đối thủ cạnh tranh của mình ra gì. 4. Chứng minh rằng tăng trưởng là bền vững Sẽ luôn có những thị trường mới và lĩnh vực mới nổi lên khi mọi thứ thay đổi và các doanh nghiệp cũ tịnh tiến đến điểm cuối trong vòng đời của chúng. Mọi thứ luôn thay đổi, vì vậy, hãy giải thích rõ những kế hoạch của bạn để đương đầu với những thay đổi về kỹ thuật cũng như những lần dịch chuyển thị trường không thể tránh khỏi đang chờ bạn phía trước. Tăng trưởng vô hạn là điều không tưởng trong một thế giới hữu hạn các nguồn lực: vì vậy, hãy thảo luận về những thách thức của bạn trên khía cạnh các nguồn lực và sự lãng phí, từ đó trình bày một kế hoạch thể hiện sự tự tin vào khả năng duy trì cộng đồng và môi trường doanh nghiệp mới của bạn. 5. Thể hiện sức mạnh “băng ghế dự bị14” Bạn có một đội ngũ sẵn sàng đưa doanh nghiệp của bạn tiến lên trong thập kỷ tới không? CV của họ có cho thấy họ đủ năng lực đảm nhận công việc không? Hãy chứng minh cho nhà đầu tư tương lai thấy bạn đã tìm được đúng người cho công ty mới của mình. Những người hỗ trợ bạn luôn muốn đảm bảo tiền của họ sẽ nằm trong tay người khéo dùng. Bạn cũng cần cho họ thấy rằng trong đội của mình có sẵn người có khả năng thế vào vị trí của bạn khi bạn quyết định chuyển sang vụ đầu tư mạo hiểm hoàn toàn mới tiếp theo! Nền kinh tế thế giới rơi vào tình trạng ảm đảm đồng nghĩa với việc các đối thủ cạnh tranh của bạn có thể đang phải dồn sức giữ chặt khách hàng của mình. Đây là thời điểm tuyệt vời để đưa ra một cách tiếp cận đổi mới – tại Virgin, chúng tôi đang chứng kiến sự gia tăng đột biến các ý tưởng mới và sự đổi mới. Có nhiều nhà đầu tư và ngân hàng nhận ra điều này và nếu được “gãi đúng chỗ ngứa”, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Vì vậy, hãy quyết đoán, thuyết trình ý tưởng một cách đầy tự tin, súc tích và rõ ràng. Bạn có thể sẽ sớm nhận được tấm séc đầu tư đáng nhớ đầu tiên. Chúc các bạn may mắn! CƠ HỘI CỦA RỦI RO Và tầm quan trọng của cửa thoát hiểm Đ ối với nhiều người, số lượng và mức độ đa dạng của các doanh nghiệp mà tập đoàn Virgin điều hành là một hiện tượng bất thường: Chúng tôi tham gia vào gần như mọi thứ, từ âm nhạc đến đường sắt, nhiên liệu thay thế, và thậm chí cả du lịch vũ trụ và dưới đáy đại dương. Mọi người thường đề nghị tôi giải thích nguồn cơn của lối đi này, đặc biệt là cách chúng tôi chọn khu vực và quốc gia để đầu tư. Câu trả lời liên quan đến cách tiếp cận đặc biệt của chúng tôi với rủi ro. Trong cuộc sống, tôi luôn tin rằng tốt hơn hết là nên tuân theo một vài giá trị và mục tiêu đơn giản; trong kinh doanh cũng vậy. Một nguyên tắc mà chúng tôi dựa vào đó là nếu một doanh nghiệp mới có khả năng phá hủy thương hiệu của bạn dù theo bất kỳ cách nào thì bạn không nên đầu tư vào nó. Tại Virgin, khi đánh giá một cơ hội kinh doanh mới, bước đầu tiên của chúng tôi là đưa nó vào “bài kiểm tra thương hiệu”. Chúng tôi liên tục nhận được những ý tưởng mới thú vị “có thể” mang về rất nhiều tiền, nhưng nếu chúng không vượt qua được bài kiểm tra thương hiệu, chúng tôi sẽ lịch sự từ chối và chuyển sang ý tưởng khác. Ví dụ, chúng tôi sẽ không thành lập một công ty thuốc lá hay một doanh nghiệp nhận thầu quân sự. Suy cho cùng thì cuộc sống rất ngắn ngủi và tất cả chúng ta đều muốn tận hưởng nó. Chúng tôi cảm thấy một cách mạnh mẽ rằng hầu như không có ý nghĩa gì khi gia nhập một thị trường mới nếu nó không cho chúng tôi cơ hội thực sự làm rung chuyển một ngành công nghiệp. Gần như mọi thương vụ kinh doanh mạo hiểm mới của g ệp ọ g ụ ạ Virgin đều đến từ ý tưởng về một sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng tôi tin rằng mọi người thực sự muốn. Sau đó, nếu sự tham gia của chúng tôi có tiềm năng tạo sóng, chúng tôi sẽ xem xét nó kỹ càng. Bạn sẽ thấy rằng việc tạo ra lợi nhuận vẫn chưa được xét đến. Tôi và đội ngũ của mình hiếm khi chỉ cân nhắc đến lợi nhuận tiềm năng. Tôi cảm thấy thật vô nghĩa nếu tiếp cận việc đầu tư với câu hỏi “Tôi có thể kiếm ra thật nhiều tiền bằng cách nào?” Sẽ không ai nhất trí về cách chính xác để có thể kiếm ra tiền. Các nhà tư vấn có thể sẽ nói rằng ý tưởng của bạn sẽ có hiệu quả, trong khi những anh chàng làm việc với các con số (hay các kế toán) lại luôn tìm ra cả đống lý do tại sao nó sẽ bất khả thi. Vào thời điểm phải quyết định nên đi tiếp hay dừng lại, tôi luôn nhận thấy rằng những quyết định tốt nhất đến từ bản năng hoặc trải nghiệm của bạn. Nếu bạn theo đuổi đam mê, những tầm nhìn của bạn nhiều khả năng sẽ trở thành những thực tiễn thành công. Tôi đã học cách theo đuổi những đam mê của mình ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp, khi tôi lập ra tạp chí Student để mang lại tiếng nói cho những thanh niên đang vận động chấm dứt chiến tranh tại Việt Nam. Còn với các khía cạnh kinh doanh thuần túy, như thanh toán các hóa đơn, v.v… ồ, chúng tôi phải tính sau. Chúng tôi chỉ mong bán được số báo đủ để duy trì hoạt động và vừa làm vừa học hỏi về kinh doanh. Trong gần như mọi thương vụ kinh doanh mạo hiểm mà chúng tôi tham gia kể từ lúc đó, chúng tôi dấn bước bởi chúng tôi quan sát thấy một khoảng trống trên thị trường. Kinh doanh hàng không là một trường hợp kinh điển: trước khi chúng tôi gia nhập ngành này, tôi đã di chuyển rất nhiều vì Virgin Music và thường nhận thấy toàn bộ trải nghiệm dịch vụ của tôi lúc đó luôn thiếu một cái gì đó, nếu không muốn nói là rất tẻ nhạt. Tôi cảm thấy chúng tôi có thể cải thiện nó bằng cách tập trung vào dịch vụ, vào chất lượng trải nghiệm trong các chuyến bay và bằng cách bổ sung một số chi tiết vui vẻ. Nó đã có tác dụng. Trong nhiều năm, tôi và các đồng nghiệp luôn “nổi tiếng” về độ chấp nhận rủi ro. Đúng là chúng tôi không hề sợ hãi khi thử sức với các doanh nghiệp mới, khu vực mới và thử thách mới, dù cho các chuyên gia tự xưng nói với chúng tôi rằng chúng tôi không biết mình sắp làm gì và chúng tôi sẽ chỉ trở thành những con cừu sắp bị giết thịt mà thôi. Nhưng dù chúng tôi thực sự “liều lĩnh” xét trên mọi góc cạnh quan sát được từ bên ngoài, nhưng hành động của chúng tôi luôn xuất phát từ một nguyên tắc khác: luôn giới hạn thiệt hại – điều tôi nghĩ nên trở thành nguyên tắc cho mọi doanh nhân hay bất kỳ ai tham gia vào các thương vụ kinh doanh mạo hiểm. Ví dụ, khi chúng tôi quyết định gia nhập mảng kinh doanh hàng không, tôi đã đưa ra điều kiện trả lại máy bay vào cuối năm đầu tiên nếu tình hình kinh doanh không khả quan khi thương lượng với Boeing. Tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro, nhưng nếu nó không mang lại hiệu quả, tôi không muốn để nó kéo theo mọi thứ khác xuống bùn. Các đồng nghiệp của tôi tại Virgin Records sẽ vẫn có việc làm và một công ty để điều hành! Chúng tôi đã thực hiện các bước đi táo bạo khác vào những vùng đất chưa từng được khai phá – viễn thông di động, dịch vụ tài chính và câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe ở các quốc gia trên khắp thế giới nhằm bảo đảm rằng chúng tôi luôn có đường lui nếu mọi thứ đi sai hướng. Bạn phải bảo vệ người của bạn. Chính họ là những người quyết định một công ty sẽ vượt trội hay chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, nếu mọi thứ không có hiệu quả, đừng ngần ngại chạy ngay ra cửa thoát hiểm. Nhờ vậy, khi tất cả mọi thứ đã xong xuôi, bạn sẽ có thể tập trung đội của mình, thảo luận về những gì đã hoặc đã không xảy ra và sau đó cùng nhau dấn mình vào chuyến phiêu lưu kế tiếp. Bạn sẽ không già hơn bao nhiêu nhưng sẽ khôn ngoan hơn rất nhiều. VŨ TRỤ TƯ NHÂN Lãnh địa mới của Virgin T rong một thời gian dài, thảm kịch tàu con thoi Challenger diễn ra vào năm 1986 dường như đã chấm dứt giấc mơ bay vào không gian của chúng ta, giấc mơ từng vượt khỏi sự độc quyền của những nhiệm vụ do chính phủ tài trợ và số ít các nhà thám hiểu được đào tạo bài bản. Dù những người thuộc thế hệ của tôi, lớn lên trong những năm 1960, tin rằng việc đặt chân lên Mặt Trăng đã báo hiệu sự khởi đầu cho một công cuộc bùng nổ vĩ đại trong ngành du lịch vũ trụ – giống như các kỷ lục vượt Đại Tây Dương do John Alcock, Arthur Whitten Brown và Charles Lindberg lập ra đã đánh dấu sự khởi đầu cho kỷ nguyên du lịch hàng không – nhưng những giấc mơ đó đã tan thành mây khói bởi cái chết của sáu thành viên phi hành đoàn và Christa McAuliffe, một giáo viên, người đầu tiên không phải phi hành gia tham gia vào một nhiệm vụ trong vũ trụ. Tuy nhiên, cuối cùng thì công nghệ sắp thay đổi được tất cả những điều đó. Virgin Atlantic và một nhóm nhỏ các đối thủ tư nhân đang chuẩn bị mở ra một thời đại không gian mới. Cùng với Scaled Composites và các đối tác kỹ thuật, chúng tôi đang phát triển một hệ thống truy cập năng lượng thấp có khả năng đưa các con tàu vào trong không gian với chi phí chỉ bằng một phần nhỏ so với chi phí hiện tại. Với việc phóng tàu từ khí quyển thay vì từ mặt đất, chúng tôi sẽ tối thiểu hóa ảnh hưởng đối với môi trường và một ngày nào đó có thể sẽ khiến các chuyến đi vào không gian trở nên phổ biến như việc băng qua đại dương hiện nay vậy. Phần lớn các ngành công nghiệp đã trải qua những thay đổi to lớn trong 40 năm qua, nhưng du lịch không gian lại quá chậm chạp trong việc thực hiện một cuộc đại tu tương tự. Chi phí dùng cho việc phóng một chiếc tàu vũ trụ ở vào khoảng 1 tỷ đô la. Thậm chí để phóng một vệ tinh nhỏ nặng 400 pound15 (kích cỡ tương đương một chiếc máy giặt) cũng cần đến con số không tưởng là 30 triệu đô-la hoặc hơn. Chính điều này đã cản trở chúng ta tiến vào không gian vì các mục đích công nghiệp. Việc loại bỏ rào cản chi phí liên quan đến hoạt động phát triển ngành công nghiệp trong vũ trụ là điều rất quan trọng bởi việc tiếp tục khám phá vũ trụ và phát triển các công nghệ liên quan sẽ là một trong những chìa khóa cho sự sống còn của loài người trong thế kỷ tới. Các vệ tinh theo dõi sự biến đổi của các kiểu thời tiết và ảnh hưởng của chúng sẽ giúp chúng ta giải quyết các vấn đề do biến đổi khí hậu và dân số quá đông gây ra, ví dụ như tình trạng thiếu lương thực – những cảnh báo sớm đối với người nông dân trong các khu vực bị ảnh hưởng sẽ giúp cứu mùa màng và bảo tồn tài nguyên. Dù một vài bước đi đầu tiên đã được thực hiện trong lĩnh vực này, vẫn còn rất nhiều việc cần phải làm phía trước. Ngày nay, chúng ta đã có khả năng sử dụng các tấm pin năng lượng mặt trời ngoài vũ trụ để tạo ra điện, vốn có thể được sử dụng trên Trái đất và cho các ngành công nghiệp trong vũ trụ – ví dụ như cụm máy chủ hay một số nhà máy và xưởng sản xuất. Một cuộc cách mạng công nghiệp thứ hai theo kiểu này sẽ giúp chúng ta trong cuộc chiến chống lại biến đổi khí hậu, loại bỏ nhu cầu tạo ra điện và một số tác nhân quan trọng phát sinh nhiệt và ô nhiễm khác. Thật buồn là bước tiến này lại bị trì hoãn do chúng ta phải dựa dẫm quá nhiều vào các hệ thống phóng đắt đỏ và không thể tái sử dụng được thiết kế từ nửa thế kỷ trước. Đây chính là nơi cái được gọi là “du lịch vũ trụ” tham gia vào bức tranh. Dù vẫn đang trong những ngày đầu tiên nhưng cuộc đua chinh phục không gian mới này đã trở thành chất xúc tác để khu vực tư nhân phát triển các công nghệ và phương tiện vận chuyển mới. Các tàu vũ trụ của Virgin Galactic sẽ gia tăng mức độ an toàn của chuyến đi vào vũ trụ đồng thời giảm đáng kể chi phí cũng như ảnh hưởng đến môi trường. Đến nay, 500 người muốn trở thành phi hành gia đã đặt cọc hơn 50 triệu đô la, qua đó phần nào chứng minh cho sự đúng đắn của chúng tôi trong việc đầu tư hơn 450 triệu đô-la vào việc phát triển hệ thống tàu vũ trụ xả khí độc đáo của Galactic. Các phi hành gia của chúng tôi đến từ mọi ngóc ngách trong đời sống. Từ nghệ sĩ, nhà khoa học đến doanh nhân hay chuyên gia tài chính. Họ có chung một giấc mơ: ngắm nhìn Trái đất từ xa và trải nghiệm sự không trọng lượng, đồng thời giúp tiên phong đưa ra một cách tiếp cận mới đối với lĩnh vực du lịch vũ trụ. Đây không phải là một dự án dễ dàng. Để trợ giúp cho nỗ lực này, năm 2004 ở Mỹ, chính quyền Tổng thống Bush đã ban hành luật nhằm thiết lập một khung pháp lý đảm bảo cho chúng tôi phát triển các tiêu chuẩn an toàn khuyến khích sự tin tưởng của thế giới. Cuối cùng, các chính phủ khác cũng sẽ làm tương tự. Virgin Galactic không phải công ty duy nhất đang thiết kế các hệ thống phóng mới. Elon Musk, Giám đốc Điều hành kiêm Giám đốc Công nghệ của Space X, hiện đang phát triển một tên lửa mặt đất mới có khả năng cách mạng hóa tính kinh tế của việc đi vào Trạm Vũ trụ Quốc tế. Những công ty khác có thể gia nhập thị trường để đáp ứng nhu cầu bảo vệ môi trường bằng cách dịch chuyển công nghiệp ra khỏi hành tinh. Du lịch vũ trụ không phải điều gì đó không tưởng hay quá xa vời. Nó sẽ giúp chúng ta phát triển các giải pháp thực tế cho một số vấn đề lớn nhất mà nhân loại phải đối mặt, và điều đó, khi kết hợp với tính tò mò bẩm sinh của con người, sẽ truyền cảm hứng cho tất cả chúng ta để thực sự chạm đến các vì sao! HỌ NÓI Những vấn đề về ngôi thứ ba T ôi luôn nhận ra rằng chiếc phong vũ biểu có khả năng đo tức thời tình trạng mối quan hệ giữa các nhân viên trong bất kỳ công ty nào là cách những nhân viên này sử dụng từ “chúng tôi” và “họ”. Bạn hỏi một nhân viên bán hàng về một mặt hàng và anh ta nói, “Xin lỗi, họ quyết định không sản xuất loại hàng đó nữa.” Hoặc bạn đang đứng trước quầy làm thủ tục lên máy bay ở sân bay và nhân viên hãng hàng không nói, “Xin lỗi, họ vừa mới hủy chuyến bay đó.” “Họ”, thực thể vô danh đầy bí ẩn này phải chịu trách nhiệm cho vô số các vấn đề. Những tin xấu có xu hướng được nói ra dưới dạng ngôi thứ ba số nhiều, trong khi những tin tốt thì đa phần được truyền đạt dưới dạng ngôi thứ nhất số ít. Ước gì giáo viên tiếng Anh cũ của tôi có thể đọc được điều này, bởi ông tin rằng tôi không hề nghe một từ nào trong các bài giảng đó! Vì vậy, nếu mặt hàng được hỏi còn trong kho, người bán hàng nhiều khả năng sẽ trả lời, “Vâng, tôi có nó.” Khi một chuyến bay đúng giờ, nhân viên sẽ nói, “Tôi xin thông báo giờ khởi hành đúng của chuyến bay 123.” Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp nên cẩn trọng với xu hướng này. Một công ty mà các nhân viên quá lạm dụng từ “họ” là một công ty có vấn đề. Nếu các nhân viên không gắn kết chính mình với công ty bằng cách dùng từ “chúng tôi”, đó là dấu hiệu cho thấy mọi người trong chuỗi mệnh lệnh đang không giao tiếp với nhau – và nếu đúng như vậy, bạn sẽ luôn tìm thấy các vấn đề phụ ở khắp công ty, chúng đang ảnh hưởng đến mọi thứ, từ việc phát triển cho đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nhân viên là tài sản lớn nhất của một công ty, đặc biệt trong các hoạt động dịch vụ, nơi mà người của bạn chính là sản phẩm của bạn. Khi một công ty không thể nắm được nguyên lý kinh doanh đơn giản này, kết quả lúc nào cũng sẽ là có một sự phân chia “chúng tôi và họ”, đối lập nhau giữa nhân viên tuyến đầu và ban quản lý. Hãy lắng nghe những lời phàn nàn từ tuyến đầu như “Họ [ban quản lý] là một lũ ngu ngốc, không bao giờ hỏi ý kiến chúng tôi về bất cứ điều gì” hay “Nếu họ từng hỏi thì chúng tôi có thể sẽ bảo họ rằng cái khối vuông mới mà họ đưa ra không vừa với cái lỗ tròn mà chúng tôi hoạt động trong đó!” Trong khi đó, từ phía ban quản lý điều hành, bạn có thể nghe thấy rằng: “Họ [các nhân viên] dường như không hiểu gì cả. Họ không biết rằng những khối vuông đang là mốt thịnh hành của khách hàng thời nay ư?” Cũng như việc hai cái sai không bao giờ tạo thành một cái đúng, hay cái “họ” mâu thuẫn nhau không bao giờ tạo thành cái “chúng tôi”. Giải quyết vấn đề nền tảng này không quá khó. Nếu các nhân viên cảm thấy họ đang ở bên ngoài nhìn vào – xa đến mức coi công ty của họ là “họ” – thì đấy là lỗi của ai? Các nhà quản lý và điều hành có thể đang không đầu tư chút nỗ lực nào vào việc khiến các nhân viên cảm thấy họ là những người bên trong được coi trọng. Ví dụ, hãy thử hỏi các nhân viên xem họ biết về các sản phẩm mới cũng như những tin tức quan trọng khác về công ty từ đâu. Nếu câu trả lời là từ báo chí hoặc một người hàng xóm cạnh nhà, thì họ rõ ràng đang bị mắc kẹt trong vũng lầy “họ nói”. Sửa chữa một môi trường “chúng tôi và họ” là một thách thức văn hóa luôn cần đến sự tham gia nhiều hơn của đội ngũ nhân viên và sự cải thiện giao tiếp nội bộ từ phòng giám đốc xuống đến tận cửa hàng. Theo kinh nghiệm của tôi, ban quản lý cấp trung là vị trí thuận lợi để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Các phản hồi từ trên và dưới trong chuỗi thường đâm phải một bức tường ở người quản lý cấp trung, người trở thành nạn nhân của hội chứng “tri thức là sức mạnh”. Xác định được những tắc nghẽn và những huyết mạch không thông suốt trong doanh nghiệp như vậy sẽ đem lại thành quả to lớn. Ví dụ, trên mọi máy bay của Virgin, nếu chuẩn bị tạo thêm một khoang máy bay mới, chúng tôi sẽ luôn có sự tham gia của đội marketing, đội thiết kế và đội quản lý ngay từ đầu. Các đại diện từ nhóm phân phối sản phẩm (hay còn gọi là đội tiếp viên khoang) sẽ làm việc cùng họ, bởi cuối cùng thì đội này mới là những người chịu trách nhiệm về sự thành bại của môi trường làm việc mới. Nếu thiếu những đầu vào như vậy, bạn đang mạo hiểm để đội tiếp viên lần đầu tiên bước chân vào trong khoang mới, trị giá hàng tỷ đô-la của họ và nói, “Ừm. Đẹp đấy, nhưng máy nghiền rác đâu?” Những trang thiết bị mới như vậy có thể rất đắt đỏ! Đưa mọi nhóm nhân viên có liên quan tham gia vào việc phát triển không chỉ giúp thiết kế sản phẩm tốt hơn mà còn thêm vào một yếu tố vô cùng to lớn, đó là sự kiêu hãnh khi được đóng góp: “Chúng tôi nghĩ ra ý tưởng này với tư cách là một đội.” Mọi người đều thắng, kể cả khách hàng và các cổ đông. Vấn đề “chúng tôi và họ” này xuất hiện đầy rẫy trong hoạt động của các doanh nghiệp và Virgin không phải là ngoại lệ. Khi ai đó trong đội của chúng tôi nói với tôi rằng, “Xin lỗi, thưa ngài Branson, nhưng họ không cung cấp dịch vụ đó nữa,” thì phản ứng thường thấy của tôi là, (với một nụ cười!) “Họ ư? Ồ, xin lỗi, tôi cứ nghĩ anh làm việc ở đây cơ đấy.” Có thể thái độ đó có phần hơi nghiêm khắc nhưng chắc chắn sẽ làm rõ được vấn đề! Vấn đề này trở nên trầm trọng hơn bởi sự dựa dẫm của chúng ta vào các công nghệ giao tiếp kỹ thuật số mà không chỉ đích danh ai. Một trong những thách thức lớn nhất của một lãnh đạo thời nay là khiến mọi người thực sự nói chuyện với nhau; các cuộc gặp mặt trực tiếp và việc sử dụng trí tuệ tập thể theo kiểu cũ rất quan trọng đối với thành công của bất kỳ doanh nghiệp đang phát triển nào. Gửi e-mail đính kèm một bản PowerPoint đến một trăm người có thể hiệu quả trong một vài tình huống, nhưng đa phần thì không gì hơn được việc triệu tập tất cả những người có đóng góp vào một dự án đến, thu thập ý kiến của họ rồi hành động dựa trên đó. Vì vậy, thay vì gửi e-mail đến đội sản xuất, tại sao bạn không qua đó và nói chuyện với họ ngay bây giờ. Tôi chắc chắn “họ” sẽ cảm ơn bạn vì điều đó! MỘT ĐIỂM 10 HOÀN HẢO Không có thứ gì như vậy T ôi biết mình đã khiến mọi người điên tiết vì chưa bao giờ chấm một điểm 10 hoàn hảo cho công việc hay ý kiến về sản phẩm mới của họ mà không hề đưa ra lý do. Dù cho thứ gì đó có tuyệt vời đến thế nào đi nữa, tôi luôn tin chắc rằng nó có thể được cải thiện. Trên “Thang điểm Branson”, 9 là điểm tối đa. Có một mối nguy hiểm thường trực trong việc để mọi người nghĩ rằng họ đã làm hoàn hảo một thứ gì đó. Khi họ tin rằng mình đã hoàn thành xuất sắc nó thì phần lớn sẽ có xu hướng ngồi xuống và nghỉ ngơi với vòng nguyệt quế của mình trong khi vô số người khác đang nỗ lực điên cuồng để cải thiện công việc của họ! Tôi luôn là một khách hàng cực kỳ khó tính. Tuy nhiên, không giống phần lớn “những khách hàng phiền hà”, tôi thích nhận được dịch vụ thực sự tồi. Không, tôi không phải kiểu người thích bị ngược đãi; chỉ là một vài ý tưởng kinh doanh tốt nhất của tôi đã xuất phát từ việc trải nghiệm những dịch vụ tồi mà thôi. Doanh nghiệp bán lẻ đầu tiên của tôi phát triển từ việc tôi liên tục bị đuổi khỏi các cửa hàng băng đĩa khi mà lỗi duy nhất tôi phạm phải là cố tìm cách tiêu những đồng tiền quý giá của mình. Chúng tôi mở cửa hàng Virgin Records đầu tiên ở London, quyết tâm tạo ra một môi trường mà những đứa trẻ (khách hàng của chúng tôi) sẽ muốn lang thang ở đó. Thời đó, thanh thiếu niên có thể ngồi hàng giờ chỉ với một cốc espresso trong các quán cà phê kiểu “tiền Starbucks”. Điều này truyền cảm hứng cho chúng tôi đặt một vài chiếc ghế lười xung quanh cửa hàng, mở loa to và biến việc mua nhạc thành một trải nghiệm vui vẻ. Một điều thú vị là các chuỗi nhà sách lớn sẽ cần thêm đến 30 năm nữa để theo kịp ý tưởng này! Bí kíp ở đây là luôn quan sát doanh nghiệp hoặc thương hiệu của bạn từ ngoài vào trong. Thay vì soi xét qua góc nhìn từ các báo cáo tài chính quý gần nhất, hãy đặt mình vào vị trí khách hàng và trải nghiệm. Hãy bắt đầu một cách đơn giản như sau: Gọi đến đường dây dịch vụ chăm sóc khách hàng của chính bạn – chỉ việc tìm số điện thoại thôi cũng có thể rất thú vị rồi; hãy xem bạn phải đợi bao lâu, và nếu bạn đang khiến khách hàng của mình phải chịu đựng một cơn ác mộng điện tử nào đó, hãy thiết kế lại hệ thống – ngay tức khắc! Những phụ tá thân cận của tôi biết rằng việc nói “Thôi nào, Richard, nó sẽ không hiệu quả đâu!” sẽ chỉ như hành động vẫy tấm vải đỏ trước một con bò tót. Do đó, vài lần họ đã sử dụng đòn tâm lý ngược để khiến tôi lao vào một vài ý tưởng điên rồ. Nhưng thực tế là một thứ gì đó chưa từng được thực hiện không có nghĩa là nó không thể được thực hiện. Điều đó thường đơn giản có nghĩa là chưa ai đủ điên rồ để thử nó – luôn là vì sợ thất bại. Trong các công ty của Virgin, không thứ gì thực sự được gọi là ý tưởng ngu ngốc – ít nhất cho đến khi chúng tôi kiểm tra xem liệu nó có thể thực hiện được hay không với một vài điều chỉnh. Để đi trước đón đầu, bạn buộc phải ứng biến ngay tức thì với các lựa chọn ngắn hạn mà còn xa mới đạt đến điểm 9 hoàn hảo. Ví dụ, tại Virgin Atlantic vào giữa những năm 1980, thay vì đợi công nghệ màn hình video gắn sau lưng ghế trở nên hoàn hảo, chúng tôi ra ngoài và mua hàng trăm chiếc Sony Video Walkman. Bạn nhớ chứ? Chúng tôi đã đưa những bộ phim mới nhất vào các đĩa DVD, phát chúng cho hành khách và là hãng hàng không đầu tiên cung cấp cho mỗi hành khách cơ hội được xem phim theo ý mình. Cách tiếp cận của chúng tôi vẫn có những sai sót. Pin thường hết trước khi bộ phim kết thúc, nhưng không có lý gì để không trở thành người đầu tiên tiến vào thị trường. Trong khoảng một năm, khi công nghệ sau lưng ghế đạt đến mức có thể chấp nhận, chúng tôi là hãng hàng không đầu tiên trang bị các màn hình riêng tại từng ghế. Không ai còn nhớ những sai sót trước đó. Việc đón đầu xu hướng buộc bạn phải chấp nhận rủi ro và tin tưởng vào trực giác của mình. Ví dụ, khi chúng tôi công bố khu liên hợp giải trí Virgin Megastore đầu tiên tại Mỹ sẽ được khai trương tại quảng trường Thời Đại của New York, ngay cả người dân ở đây cũng nghĩ chúng tôi bị điên. “Richard,” tôi nhớ một anh bạn người Mỹ đã nói, “anh sẽ mất sạch đấy. Không ai có đầu óc bình thường mà lại tới đó.” Anh ta vô tình lại phất tấm vải đỏ trước mặt tôi! Xét theo lẽ thường thì đương nhiên, anh ta đúng. So với các địa điểm sẵn có thời thượng hơn, quảng trường Thời Đại không được nổi 4 điểm. Nhưng chúng tôi hài lòng với nơi này, và danh tiếng “kém trong sạch” của nó cũng có nghĩa là giá sẽ hấp dẫn. Với rủi ro sẽ mắc một sai lầm đáng xấu hổ và ai cũng biết, chúng tôi quyết định chọn nó. Cuối cùng, khi được mở cửa, Virgin Megastore to đẹp của chúng tôi không giống bất kỳ cửa hàng âm nhạc nào mà người New York từng thấy. Ngay lập tức, nó trở thành chủ đề bàn tán và là một trong những điểm thu hút khách du lịch lớn nhất thành phố, giống như người chị em của nó tại Điện Élysée, Paris. Đây chính xác là kiểu chất xúc tác bán lẻ mà toàn bộ khu vực xung quanh quảng trường Thời Đại đang khao khát; quảng trường này nhanh chóng đi từ “nhếch nhác” đến “thời thượng” khi các cửa hàng khác được mở cửa. Nếu chọn cách tiếp cận an toàn và đợi khu vực này tự tái thiết lại, chúng tôi sẽ không bao giờ trở thành mảnh ghép trung tâm trong khu vực hai mẫu Anh16 đông đúc nhất Manhattan. Việc đặt một cửa hàng ở quảng trường Thời Đại đã đẩy mức độ nhận biết thương hiệu của chúng tôi vượt xa chính bản thân cửa hàng. Logo khổng lồ của Virgin, luôn được bật sáng 24/7 trên mặt tiền cửa hàng, đã trở thành phông nền không thể bỏ qua trong vô số bộ phim và chương trình truyền hình – đấy là chưa kể đến hàng triệu tấm ảnh mà khách du lịch chụp. Nó là một rủi ro lớn, nhưng là một rủi ro “đáng đồng tiền bát gạo”. Đừng sợ chấp nhận những rủi ro có tính toán. Đôi khi, hóa ra chúng còn ít rủi ro hơn những thứ chắc chắn. Hãy bắt đầu chấp nhận và đương đầu với tình huống khó khăn bằng thực tế rằng điểm 10 hoàn hảo đơn giản là không hề tồn tại, và khi bạn đạt đến điểm 9, đừng vội hài lòng với thành quả của mình. Hãy bắt đầu tập trung vào thế hệ tiếp theo để nó trở nên còn tốt hơn nữa. Khi nhớ lại bộ phim 10, hình như Bo Derek đã chứng minh rằng không có ngoại lệ đối với bất kỳ nguyên tắc nào! NẾU KHÔNG BAO GIỜ MẮC LỖI Bạn sẽ không bao giờ làm được gì cả K hông có cách nào để học về thành công trong kinh doanh tốt hơn từ các sai lầm – của bạn hoặc của người khác. Khi gặp các trường hợp điển hình, tôi quan sát những công ty cụ thể đã phá vỡ các kỷ lục, làm vỡ ngân sách và thành công ngoài sức tưởng tượng bằng cách nào và tại sao. Tất nhiên, những nghiên cứu này có tác dụng riêng, nhưng những câu chuyện về các doanh nghiệp không thành công lắm mới đặc biệt khiến tôi hứng thú. Tôi học được nhiều hơn từ chúng. Các doanh nghiệp của Virgin đạt được thành công trong nhiều năm một phần nhờ chúng tôi “cho phép” các nhân viên được mắc sai lầm – và sau đó học hỏi từ chúng. Vì cơ cấu ban quản lý của chúng tôi hoàn toàn phi tập trung, nên các đội được thử thách điều hành các doanh nghiệp như thể chúng là của họ. Tôi thấy rằng điều này tạo ra một mức độ trung thành, cống hiến và đổi mới cao. Khi mọi việc đi sai hướng, các thành viên trong đội có ý thức làm chủ rõ đến mức họ luôn xắn tay áo lên để lật ngược tình thế. Khả năng đứng dậy sau thất bại có lẽ là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của một doanh nghiệp khởi nghiệp. Nếu đổi mới là trái tim của doanh nghiệp thì các chướng ngại chắc chắn sẽ xuất hiện. Cách bạn phản ứng và vượt qua các chướng ngại này sẽ quyết định sự thành bại của bạn. Tôi rất may mắn khi được điều hành nhiều công ty thành công, nhưng cũng phải thừa nhận rằng tôi đã lãnh đạo một vài công ty thất bại. Có thể bạn đã nghe đến Virgin Cola, một công ty được chúng tôi thành lập vào những năm 1990 để cạnh tranh ợ g ập g ạ với những thương hiệu mang tính biểu tượng nhất thế giới, Coca-Cola và Pepsi. Chúng tôi đã cố làm rung chuyển thị trường theo đúng phong cách của Virgin, nhưng gần như bó tay. Thành công ban đầu của nó mạnh đến mức đã đánh thức hai gã khổng lồ này và họ làm mọi thứ có thể để đè bẹp chúng tôi. Chắc chắn chúng tôi không thiếu sự nhiệt tình, nhưng không giống như trận chiến với BA, chúng tôi không có một sản phẩm tốt hơn hẳn so với họ. Việc đấu lại hai gã khổng lồ có tài nhưng tự mãn này là một bài học lớn với tất cả chúng tôi. Song, tôi vẫn có một ký ức vô cùng tươi đẹp, đó là Virgin Cola của chúng tôi đã công khai tấn công Coke bằng cách lái một chiếc xe tăng lớn vào quảng trường Thời Đại và ngắm bắn vào biển quảng cáo của Coca-Cola! Một ví dụ gần đây hơn liên quan đến Virgin Money (công ty dịch vụ tài chính của chúng tôi) ở Úc, nơi chúng tôi đã giới thiệu thẻ tín dụng mang thương hiệu Virgin đầu tiên vào năm 2003. Ngành ngân hàng Úc bị thống trị bởi bốn cái tên lớn: ngân hàng ANZ, ngân hàng Thịnh vượng chung Úc, ngân hàng Quốc gia Úc và tập đoàn Ngân hàng Westpac. Họ thực hiện đến 80% giao dịch ngân hàng trên toàn quốc. Dù chúng tôi đã tiến vào thị trường với các lý do hợp lý, có một sản phẩm tuyệt vời và gây được rất nhiều thiện cảm với công chúng, nhưng lại có một thỏa thuận tồi tệ với ngân hàng đối tác phát hành thẻ và cuối cùng đã thất bại. Nhiều khách hàng rất buồn khi thương hiệu của chúng tôi không còn trên tấm thẻ của họ. Thực tế, khi ở Úc, tôi vẫn gặp những người để thẻ Virgin cũ trong ví của họ! Điều này đưa tôi đến giai đoạn tiếp theo: Bật lại. Gần ba năm sau thất bại liên quan đến thẻ tín dụng Virgin đầu tiên, chúng tôi trở lại Sidney để chạy lại một loạt sản phẩm thẻ mới và khởi động tài khoản tiết kiệm qua mạng Virgin Saver. Lần này có sự khác biệt: Chúng tôi có đúng người và đúng đối tác (Citibank) để đạt được thành công lâu dài. Tôi cho rằng bí quyết để bật lại không chỉ là không sợ thất bại mà còn là coi thất bại như một công cụ học tập và truyền động lực. Thất bại sẽ gây nản chí, nhưng bạn luôn nên thử biến cảm xúc đó thành hành động tích cực. Bí quyết làm nên thành công liên tục của Virgin rất đơn giản: Khi làm sai điều gì đó, chúng tôi luôn cố gắng tìm ra lý do và nhanh chóng thay đổi. Sau đó, chúng tôi tập trung vào những thứ có hiệu quả và áp dụng chúng vào một quốc gia, một ngành hay một khu vực mới. Mắc sai lầm không có gì xấu, miễn là bạn không mắc đi mắc lại cùng một sai lầm. Hãy nghiên cứu kỹ lưỡng thất bại và biến những điều thu được thành lợi thế để bảo đảm rằng bạn sẽ làm đúng trong lần tới. KHÁCH HÀNG LUÔN ĐÚNG Trừ khi họ sai B ạn phải làm gì khi một khách hàng giận dữ gọi điện và yêu cầu, một cách vô lý, rằng công ty của bạn phải hoàn lại đơn hàng đắt đỏ của họ? Nếu là một doanh nhân đang điều hành doanh nghiệp khởi nghiệp đầu tiên của mình, bạn có thể bị cuốn vào một hiểu lầm phổ biến rằng “khách hàng luôn đúng” và quyết định sẽ rút tiền từ nguồn ngân sách eo hẹp có được nhờ những nỗ lực không ngừng của mình. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, đi theo đám đông hiếm khi là một lựa chọn tốt. Cụm từ “khách hàng luôn đúng” được Henry Gordon Selfridge, nhà sáng lập cửa hàng bách hóa cùng tên ở London, sử dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 1900. Nó tồn tại trong một thời gian dài bởi đối với những người làm quảng cáo, cụm từ đó nghe có vẻ tuyệt nhưng phần lớn các công ty có vị trí vững chắc đã rút ra được rằng nó có nghĩa quá rộng và không thể áp dụng vào các hoạt động kinh doanh hằng ngày dựa trên những trải nghiệm thực tế của họ. Thực ra, khách hàng cũng chỉ đúng trong phần lớn các trường hợp – vì xét cho cùng, họ cũng chỉ là con người mà thôi. Có lần tôi đã viết,“đội ngũ nhân viên là đại sứ thương hiệu của công ty bạn, do đó nhu cầu của họ phải được đặt trước của khách hàng”. Điều này không có nghĩa rằng các quan điểm của khách hàng không quan trọng, mà đơn giản chỉ là bạn không nên xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng dựa trên giả định rằng tổ chức của bạn sẽ không bao giờ nghi ngờ những ý thích bất chợt của khách hàng. Dù bạn có điều hành công ty tốt đến thế nào chăng nữa thì cũng sẽ luôn có một vài khách hàng thường xuyên không hài lòng, những người thà mất đi còn đỡ tốn kém hơn giữ lại. Một trong những người hùng của tôi trong ngành hàng không là Herb Kelleher, nhà sáng lập huyền thoại của Southwest Airlines. Có rất nhiều câu chuyện tuyệt vời về Herb nhưng tôi luôn thích câu chuyện về một phụ nữ, một trong những hành khách thường xuyên nhất của hãng hàng không giá rẻ này – dù bà liên tục than phiền về dịch vụ. Càng bay nhiều, bà càng than phiền nhiều, cho đến khi cuối cùng, người đứng đầu Bộ phận Quan hệ Khách hàng của Southwest đã phải gửi một trong những “tâm thư” của người phụ nữ này đến Herb với một ghi chú đầy tuyệt vọng, “Nhờ ông trả lời giùm”. Herb gửi một lá thư có nội dung rất ngắn đến vị khách hàng này: “Thưa bà X, chúng tôi sẽ nhớ bà. Thân ái, Herb”. Không ai biết liệu người phụ nữ này có tiếp tục sử dụng dịch vụ bay của Southwest nữa không, nhưng bà ta không còn gửi cho họ bức thư tỏ thái độ giận dữ nào nữa. Quan trọng hơn, Bộ phận Dịch vụ chăm sóc khách hàng có lẽ đã nghe được câu chuyện này trong vòng vài giờ và bạn hãy tưởng tượng xem nó đã thúc đẩy tinh thần của họ như thế nào. Trớ trêu thay, nhiều doanh nhân nghĩ rằng họ đang nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty khi theo đuổi cách tiếp cận “khách hàng luôn đúng” trong khi thực ra họ đang làm điều ngược lại, phá hỏng mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên. Nếu bạn lấy đi khỏi nhân viên khả năng được thay mặt công ty thương lượng với khách hàng thì một vài nhân viên cuối cùng sẽ hoàn toàn chịu sự sai khiến của khách hàng – ngay cả khi họ biết cách tốt hơn để giải quyết mâu thuẫn. Đây là một vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt đối với những doanh nhân khởi nghiệp đang giới thiệu một sản phẩm hay dịch vụ sáng tạo của mình ra thị trường. Do sự sáng tạo và đổi mới có khả năng thay đổi cuộc chơi là hai trong số những giá trị thương hiệu quan trọng nhất của Virgin nên chúng tôi nhận thức được các rủi ro liên quan. Một trong số đó là dù cho một vài người có không hài lòng về sản phẩm hay dịch vụ họ đang sử dụng đến mức nào chăng nữa, họ vẫn ghét cay ghét đắng việc phải thay đổi. Nếu bạn đang giới thiệu thứ gì đó thật sự khác biệt, thì điều quan trọng là không được nhầm lẫn những phản ứng tiêu cực mang tính phản xạ đối với thay đổi này với sự từ chối thực sự. Hãy chuẩn bị cho bộ phận quan hệ khách hàng khả năng xử lý những gì sắp xảy ra bằng cách quan sát đề xuất sản phẩm của mình từ quan điểm của khách hàng. Hãy nhớ rằng các kỳ vọng của khách hàng bị giới hạn chặt chẽ bởi phạm vi trải nghiệm trong quá khứ của họ – phần lớn khách hàng không thể nói chính xác điều họ muốn. Khi chúng tôi thành lập Virgin Atlantic Airways, không một khách hàng tiềm năng nào nói rằng họ thích một chiếc máy bay mới có màn hình video tại mỗi ghế hay dịch vụ mát-xa trên máy bay. Tại sao? Đơn giản bởi không có hãng hàng không nào từng cung cấp những dịch vụ như vậy! Liệu khách hàng của bạn có gặp khó khăn trong quá trình nhận ra mặt tích cực của những sản phẩm hay dịch vụ mới lạ mà bạn đang cung cấp không? Bạn có thể dự đoán được những vấn đề gì? Khi khách hàng liên hệ với bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng của bạn, hãy sử dụng phản hồi của họ và hiểu biết của bộ phận mình để tìm ra lý do tại sao một vài người lại khó thích nghi với sự thay đổi đến vậy. Hãy tìm kiếm các giải pháp và câu trả lời sáng tạo, có thể liên quan đến bất cứ điều gì, từ một chiến dịch marketing cung cấp thông tin cho đến sự trợ giúp thêm về mặt kỹ thuật. Bí quyết để cung cấp một dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời là khiến ban quản lý nhận ra giá trị đích thực của các nhân viên tuyến đầu, những người tài năng nhất trong số đó đều là các chuyên gia thương lượng với hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa người với người. Hãy bảo đảm rằng họ có các công cụ cần thiết để thực thi những kỹ năng đó – rằng họ đều có được các thông tin cần thiết và có thể làm việc với sự độc lập thực sự để tìm ra các giải pháp hợp lý cho các vấn đề xảy ra. (Bất ngờ, không có kịch bản sẵn!) Không câu châm ngôn nào khái quát được thái độ của chúng tôi đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng chặt chẽ như câu nói của Selfridge. Trong hơn 40 năm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới, chúng tôi đã luôn nỗ lực lắng nghe một cách cẩn trọng những gì khách hàng nghĩ là họ muốn rồi sau đó chuẩn bị sẵn sàng để mang đến cho họ một thứ gì đó, thường là rất khác, nhưng luôn tốt hơn một chút so với sản phẩm hoặc dịch vụ trước đó. Nếu những sản phẩm hay dịch vụ của bạn mang tính đổi mới sáng tạo thì mục tiêu cuối cùng của bạn phải là “Khách hàng luôn nghĩ rằngCHÚNG TA đúng.” NHẬN DIỆN THƯƠNG HIỆU Hãy xây dựng, đừng tô vẽ C ác trường kinh doanh dạy bạn rằng hãy theo đuổi sở trường của bạn. 19 trong 20 thương hiệu hàng đầu thế giới chỉ chuyên về lĩnh vực họ làm giỏi nhất. Coca-Cola sản xuất nước giải khát, Microsoft làm máy tính, Nike cung cấp giày và đồ thể thao. Một ngoại lệ sáng chói trong danh sách này là Virgin – và thực tế rằng chúng tôi đáng giá vài tỷ đô-la thực sự làm phiền lòng những người tin rằng họ biết “quy tắc kinh doanh” (dù chúng là gì đi nữa). Chúng tôi là công ty duy nhất trong số 20 công ty hàng đầu đa dạng hóa với một loạt các hoạt động kinh doanh phong phú, bao gồm hàng không, tàu hỏa, nghĩ dưỡng, điện thoại di động, truyền thông, Internet, dịch vụ tài chính và chăm sóc sức khỏe. Tôi tự hào nói rằng chúng tôi đã tạo ra nhiều công ty tỷ đô trong nhiều khu vực hơn bất kỳ ai khác. Từ năm 2000 đến năm 2003, Virgin đã tạo ra ba công ty tỷ đô mới, tất cả đều đi từ con số 0 và ở ba quốc gia khác nhau. Virgin Blue (giờ là Virgin Australia) chiếm 35% thị trường hàng không và đã giảm giá vé một cách đáng kể. Virgin Mobile trở thành mạng lưới phát triển nhanh nhất nước Anh. Virgin Mobile ở Mỹ là một trong những công ty phát triển nhanh nhất nước từ trước đến nay, tính cả trong khu vực tư nhân lẫn khu vực công. Nhờ sự đa dạng này, Virgin có thể đương đầu với cơn khủng hoảng toàn cầu bắt đầu vào năm 2008. Rủi ro của chúng tôi được san sẻ cho nhiều công ty, ngành và quốc gia; và thất bại của một công ty sẽ không khiến cả tập đoàn sụp đổ. Thế thì tại sao các giảng viên trường kinh doanh lại khuyên các doanh nhân khởi nghiệp trẻ tuổi hãy theo đuổi sở trường của họ thay vì lập ra một công ty như Virgin? Bởi họ nên làm vậy. Thương hiệu Virgin hiện diện từ từ, với mỗi bước tiến phản ánh những thứ mà về cơ bản là sở thích của tôi. Và trước sự ngạc nhiên của tôi, chúng không phải là việc xuất bản tạp chí như suy nghĩ ban đầu của tôi; chúng thậm chí cũng không phải là âm nhạc. Bây giờ, tôi nhận ra rằng, động lực của tôi là tìm ra những cách mới để giúp mọi người có những khoảng thời gian vui vẻ – một cách lý tưởng, ở những nơi họ ít kỳ vọng điều đó nhất. Ví dụ như các sân bay. Trái với vẻ ngoài, Virgin có tính tập trung cao: Khách hàng và nhà đầu tư coi chúng tôi là một ý tưởng, một triết lý hơn là một công ty. Điều đó hoàn toàn liên quan đến “trải nghiệm Virgin” và thử thách liên tục được đặt ra cho chúng tôi là phải bảo đảm trải nghiệm này tương xứng với mức độ kỳ vọng của mọi người về nó trong mọi lĩnh vực. Điều đó hoàn toàn là về vấn đề thương hiệu. Nếu đang định dấn thân vào một thương vụ kinh doanh mới, bạn nên vạch ra và phát triển thương hiệu của mình như thế nào? Chúng ta hãy bắt đầu với một phác thảo nhanh về hiệu quả của một thương hiệu. Thương hiệu tồn tại như một phương tiện truyền tải những gì được kỳ vọng gì từ một sản phẩm hoặc dịch vụ. Những người đăng ký mua một tạp chí hay một tờ báo kỳ vọng được xem một chủ đề hay một quan điểm nào đó; các gia đình mong ngóng đến ngày được đưa các con họ đi xem bộ phim mới của Pixar, dù cho phim đó là về động vật, đồ chơi hay ô tô. Thương hiệu Virgin nói với bạn rằng sử dụng loại thẻ tín dụng này chẳng khác nào sử dụng hãng hàng không, câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe, ở trong các khách sạn hay đầu tư tiền vào quỹ lương hưu của chúng tôi. Nó là một cam kết rằng bạn sẽ được đối xử tốt, rằng bạn sẽ có một sản phẩm chất lượng cao mà không làm hao hụt tài khoản ngân hàng của bạn, và khi bỏ tiền ra sử dụng chúng, bạn sẽ nhận được nhiều niềm vui hơn bạn tưởng. Bạn có nên đi theo công thức Virgin và tập trung hoạt động kinh doanh của công ty mới vào việc cung cấp một trải nghiệm khách hàng nào đó không? Thực sự thì điều đó còn tùy vào loại hình kinh doanh mà bạn tham gia. Chúng tôi tham gia vào các lĩnh vực tương tác trực tiếp với khách hàng nên dịch vụ là yếu tố chủ chốt. Bạn cần tìm ra đâu là yếu tố cốt lõi đối với doanh nghiệp của mình. Khi tạo quảng cáo, thiết kế logo và tiếp cận các khách hàng tiềm năng lần đầu tiên, bạn có thể bị cuốn vào việc tạo ra một thương hiệu xa vời và rất mang tính tổ chức. Rất nhiều công ty muốn thương hiệu của họ phản ánh một hình ảnh hoàn hảo, lý tưởng nào đó của chính họ. Kết quả là thương hiệu đó không có kết cấu, thiếu cá tính và không tạo được niềm tin trong công chúng. Ngược lại, Virgin thường mang trong mình sự hài hước theo kiểu tự hạ thấp bản thân. Nó liên quan đến mong muốn được trung thực về những thăng trầm của công ty và mong muốn được chia sẻ suy nghĩ với những người quan trọng nhất đối với hãng – các khách hàng. Những người xem quảng cáo của chúng tôi chính là những người đọc về các cuộc tranh giành, những thất bại, sai lầm của chúng tôi. Vậy thì tại sao chúng tôi lại muốn giả vờ rằng thế giới thực chẳng ảnh hưởng gì đến chúng tôi? Dù bạn và đội ngũ của bạn cho rằng thương hiệu mới của mình sẽ thể hiện cái gì đi chăng nữa thì các bạn cũng phải giữ đúng lời hứa. Vì vậy, khi thảo luận vấn đề này, hãy trung thực về thứ bạn đang cung cấp. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu bạn hứa ít mà lại làm được nhiều thay vì ngược lại. Có quá nhiều công ty quảng cáo hào nhoáng nhưng lại mang đến các sản phẩm và dịch vụ trung bình. Hãy chỉ hứa những gì bạn có thể làm, rồi sau đó, hãy làm mọi thứ bạn hứa và thêm chút nữa. Đó là cách duy nhất giúp bạn kiểm soát được thương hiệu của mình. Và hãy coi chừng: thương hiệu luôn có ý nghĩa gì đó. Nếu bạn không định nghĩa thương hiệu của mình, các đối thủ sẽ làm điều đó. Các quảng cáo của Apple trong đó họ tạo ra sự tương phản giữa một chiếc Mac sáng tạo, vui vẻ, cân đối, với một chiếc máy tính ục ịch, lỗi thời, có thể cho bạn thấy điều này. Vậy, tiếp đến là gì? Đối với mọi doanh nghiệp đang trong quá trình tạo ra một thương hiệu tiêu dùng, để các nhà báo biết việc bạn đang làm là một phần của câu chuyện. Hãy sẵn sàng! Tự biết mình có gì và đảm bảo rằng bạn đang cung cấp nó. Khi đó, bạn sẽ trả lời được mọi câu hỏi một cách thành thật và cởi mở, xây dựng được các mối quan hệ với khách hàng và giới truyền thông. STEVE JOBS Một doanh nhân có tư duy khác biệt K hi Steve Jobs mất vào tháng 10 năm 2011, nhiều nhà bình luận đã băn khoăn rằng liệu Apple, công ty mà ông đồng sáng lập và điều hành qua nhiều năm, với những đổi mới và lợi nhuận khổng lồ, có thể tiếp tục tăng trưởng nếu thiếu ông không. Sau thời gian chiến đấu với căn bệnh ung thư quái ác, Jobs đã rời khỏi vị trí CEO của Apple, song ảnh hưởng của ông đối với công ty vẫn vô cùng to lớn. Suy cho cùng, những đổi mới của Apple – từ máy tính cá nhân đến iPod, iPhone và iPad – đã thay đổi triệt để cách thế giới giao tiếp và giải trí. Sau cái chết đau buồn của Jobs ở tuổi 56, nhiều người đã đặt dấu hỏi lớn về tương lai của Apple. Những bàn cãi về vấn đề này đã khiến tôi suy nghĩ về khả năng lãnh đạo và băn khoăn tự hỏi liệu có cách đúng đắn duy nhất nào để tạo nên một công ty vĩ đại không. Việc so sánh trải nghiệm của tôi tại Virgin và của Jobs tại Apple có thể làm sáng tỏ nhiều điều, bởi chúng tôi đều xây dựng và điều hành các doanh nghiệp trong năm thập kỷ qua, nhưng mỗi chúng tôi đều đi theo một con đường hoàn toàn khác biệt. Những ý tưởng của Jobs về cách mọi người nên dùng công nghệ để tương tác với nhau và cuộc theo đuổi một tầm nhìn duy nhất đó đã dẫn ông đến việc tạo ra một công ty có văn hóa tích hợp sự tập trung mang tính ám ảnh vào các thiết kế công nghệ cao. Việc sử dụng máy tính trong các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp vẫn bị giới hạn cho đến khi ông và đội của mình tung ra Apple II vào năm 1977, một sản phẩm đã làm thay đổi việc tính toán và cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Apple cũng dẫn đầu một cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp âm nhạc khi đưa ra iPod và iTunes vào năm 2001; trong khi sự ra đời sau này của iPhone và iPad lại châm ngòi cho sự sáng tạo của toàn ngành phát triển ứng dụng. Đam mê của Jobs với những thiết kế vĩ đại chính là nền tảng cho thứ mà ngày nay là một trong những thương hiệu được kính nể nhất thế giới. Khi tôi cùng những người bạn xây dựng Virgin, chúng tôi phải tiếp cận mọi thứ theo hướng thật khác biệt, bởi tầm nhìn của chúng tôi không dựa quá nhiều vào sản phẩm mà vào dịch vụ. Văn hóa của chúng tôi phát triển từ sự gắn bó mật thiết giữa chúng tôi với khách hàng và giữa chúng tôi với nhau. Điều này dẫn chúng tôi đến việc xây dựng một công ty đặt dịch vụ chăm sóc khách hàng và sự gắn kết giữa các nhân viên lên hàng đầu; và đặt trọng tâm vào việc cung cấp các giá trị tuyệt vời cũng như duy trì ý thức về sự hài hước trong mọi thứ chúng tôi làm – từ đó, công ty của chúng tôi đã liên tiếp thành lập hàng trăm doanh nghiệp trong nhiều ngành khác nhau. Steve Jobs là doanh nhân có xu hướng độc đoán, tiếp cận vấn đề từ trên xuống, trong khi tôi luôn tin vào nghệ thuật trao quyền – một trong những vai trò chính của tôi là tìm ra những người tốt nhất có thể cho Virgin và trao cho họ sự tự do cũng như sự khích lệ để thăng hoa. Khi thành lập Virgin Records, tôi thậm chí còn chuyển ra khỏi văn phòng và làm việc trong một nhà thuyền. Lúc đó, tôi đã nghĩ, và bây giờ vẫn nghĩ, rằng nếu bạn thường xuyên vắng mặt, những người khác sẽ buộc phải chỉ huy, từ đó họ nâng cao được các kỹ năng lãnh đạo, xây dựng sự tự tin ở họ, khiến doanh nghiệp mạnh hơn, còn bạn có thêm thời gian để sáng tạo. Vậy làm thế nào mà những đường lối gần như đối lập của chúng tôi lại cùng tạo nên những công ty thành công? Tôi tin rằng đó là do chúng tôi đều theo đuổi đam mê của mình – chúng tôi đều thực sự tận hưởng và tin tưởng vào những gì chúng tôi đang làm. Bởi khả năng cao là bạn sẽ kiên trì, có cảm hứng và cống hiến nhiều hơn nếu thích những gì bạn đang làm, và nếu cuối cùng, bạn tạo ra được thứ gì đó bạn thực sự tự hào, điều đó sẽ được lan tỏa đến đội ngũ nhân viên và khách hàng của bạn. Điều này đúng với Steve Jobs, và vì lý do này, bất chấp phong cách vô cùng khác biệt giữa chúng tôi, ông ấy luôn là doanh nhân mà tôi ngưỡng mộ nhất. Khi nhìn lại cuộc đời của Steve Jobs, tôi nhận thấy ông chưa bao giờ mất đi tình cảm sâu đậm dành cho công ty mình sáng lập ra, dù cho có bị đuổi khỏi Apple vào năm 1985. Sau khi rời Apple, ông chuyển nguồn năng lượng đó vào việc đầu tư và điều hành Pixar, một công ty nhỏ đã đạt được những thành tựu về công nghệ cũng như nghệ thuật ấn tượng đồng thời làm thay đổi hoàn toàn lĩnh vực làm phim hoạt hình dùng công nghệ tạo hình bằng máy tính. Khi được đề nghị trở lại Apple vào năm 1997, ông đã đưa công ty đang trì trệ lên một tầm cao mới và tiếp tục cống hiến trong suốt thời gian chống chọi với bệnh tật. Điều hành Virgin là cuộc phiêu lưu lớn nhất đối với tôi: đầy thử thách, thú vị và sáng tạo, một việc tôi sẽ làm ngay cả khi không hề liên quan về mặt tài chính với nó nữa. Có lúc, theo đuổi tầm nhìn của mình có nghĩa là bạn sẽ phải lờ đi những lời cảnh báo hay thậm chí là chế nhạo của những người khác. Tôi đã viết về quyết định thành lập Virgin Atlantic và sau đó là Virgin Australia như sau: Quá nhiều quyết định của tôi đã đi ngược lại lời khuyên của các nhà phân tích ngành, các chuyên gia quản lý và đôi khi là cả các cố vấn thân cận nhất của tôi. Còn đối với Jobs, các sản phẩm mà ông và đội ngũ của mình đã hình dung ra quá khác biệt đến mức giá cổ phiếu luôn giảm sau khi một trong các sản phẩm của Apple lần đầu tiên được giới thiệu đến công chúng, bởi cổ đông và các “chuyên gia” đều chắc chắn rằng công ty đang đi sai hướng. Điều này xảy ra gần đây nhất khi iPhone 4S được phát hành, và một lần nữa nhận định này lại sai – doanh số bán thiết bị này đã phá vỡ mọi kỷ lục trước đó của Apple. Khi bạn theo đuổi tầm nhìn kinh doanh của riêng mình, hãy can đảm bởi để xây dựng công ty của mình, bạn phải vượt qua các rào cản và lờ đi những lời chỉ trích. Hãy theo đuổi đam mê của bạn; hãy thừa nhận khi đối mặt với thứ gì đó bạn không giỏi; và hãy giao cho người khác làm việc đó hoặc tìm cách vượt qua nó (ngay cả Jobs cũng thuê những chuyên gia giỏi để chỉ đạo các hoạt động quan hệ công chúng và ông nổi tiếng với việc thành lập liên minh với các đối thủ của Apple là IBM và Microsoft); khi mọi thứ đi sai hướng, hãy đứng dậy và đi tiếp. Đây là cuộc phiêu lưu cần đến lòng dũng cảm và niềm tin. Trong suốt cuộc đời mình, Steve Jobs đã khuyến khích mọi cá nhân ông làm việc cùng cũng như các khách hàng của ông hãy “Tư duy khác biệt”. Đây chắc chắn là lời khuyên cơ bản mà mọi doanh nhân cần khắc sâu trong tâm trí. ẤN TƯỢNG BAN ĐẦU RẤT MẠNH Nhưng đừng thổi bay nó bằng ấn tượng thứ hai T rước đây, mẹ tôi thường bắt tôi phải đi tất sạch, mặc đồ lót sạch mỗi ngày và luôn nhắc nhở tôi rằng, “Con không bao giờ biết liệu con có bị xe buýt đâm không”. Bởi bà không muốn muối mặt khi phải nghe một y tá trong phòng cấp cứu nói rằng, “Bác sĩ, nhanh lên, hãy nhìn này. Tôi không biết lần cuối cậu bé thay đồ lót là khi nào nữa!” Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tạo ra ấn tượng thứ hai tốt đẹp. Đặt “ấn tượng” mà xe buýt sẽ tạo ra cho tôi sang một bên, các nhân viên y tế sẽ có ấn tượng đầu tiên về tôi khi tôi đến bệnh viện và ấn tượng thứ hai là trong lúc kiểm tra, khi họ biết thêm về việc vệ sinh cá nhân của tôi. Trong kinh doanh, tạo ra ấn tượng tốt trong lần đầu tiên tiếp xúc với khách hàng là một việc làm bắt buộc. Dù sự thật là ai cũng biết điều này, nhưng nhiều công ty vẫn không làm được. Rõ ràng, nhiều người không hiểu được rằng trong một thế giới có quá nhiều giao dịch được thực hiện trực tuyến, ấn tượng thứ hai của khách hàng về thương hiệu có khi còn quan trọng hơn ấn tượng đầu tiên. Giao dịch thứ hai mà một khách hàng trực tuyến thực hiện với doanh nghiệp của bạn luôn liên quan đến thứ gì đó có vấn đề – họ đang gặp khó khăn khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu được xử lý một cách chuẩn xác, thì đây là tình huống giúp công ty tạo ra ấn tượng rất tích cực. Đáng buồn thay đây cũng là lúc mọi thứ thường sai lầm một cách khủng khiếp. Một trong những sai lầm lớn nhất mà tôi nhìn thấy thường xuyên đến mức đáng báo động là các công ty “chôn” số điện thoại dịch vụ chăm sóc khách hàng ở nơi xa xôi và tăm tối nhất trên trang web của họ. Nhấp chuột vào phần “Contact Us” (Liên hệ với chúng tôi) chỉ là bước đầu tiên trong một trò chơi rối rắm mang tên “hãy tìm số điện thoại của chúng tôi nếu có thể”. Chắc chắn, các khách hàng muốn có được khoảnh khắc vui sướng khi sử dụng sản phẩm của bạn, chứ không phải khi cuối cùng họ cũng tìm ra được thông tin liên hệ với công ty bạn! Phần lớn những người gọi đến đường dây hỗ trợ khách hàng trên khắp thế giới đều được chào đón bằng tuyên bố được cho là ngu xuẩn nhất từng được cài đặt tự động, kiểu như: “Được phục vụ quý vị là vinh hạnh của chúng tôi. Xin vui lòng giữ máy.” Một vài công ty thậm chí còn khiến trải nghiệm này tồi tệ hơn nữa bằng cách thêm vào những thông tin vặt vãnh tỏ vẻ thân thiện như “Thời gian chờ dự tính của quý vị là 23 phút.” Nhưng thông điệp ngầm ẩn trong tin nhắn này là “Chúng tôi chẳng mặn mà gì với việc giữ bạn lại nếu điều đó có nghĩa là chúng tôi phải tăng thêm nhân viên để phục vụ những người như bạn. Vì vậy, hãy dùng trang web của chúng tôi, được chứ?” Nếu một vài khách hàng đủ kiên nhẫn đợi đến khi có người bắt máy, thì sự tồi tệ vẫn chưa có dấu hiệu kết thúc. Trước khi được nói chuyện với nhân viên chăm sóc khách hàng, họ luôn phải nhập số tài khoản ít nhất một lần. Nhưng khi cuối cùng có một người đại diện bắt máy, câu chào phổ biến nhất của họ là: “Quý vị làm ơn cho tôi xin tên đầy đủ và số tài khoản gồm 37 số của quý vị được không?” Các trang web cũng không được thiết kế để tránh những sự bực mình này và thường tạo nên những ấn tượng thứ hai tồi tệ. Lấy quá trình đăng ký tài khoản làm ví dụ. Hoàn toàn dễ hiểu khi một dịch vụ ngân hàng trên mạng yêu cầu người dùng chọn tên người dùng và mật khẩu có tính bảo mật cao, nhưng bước này thật lố bịch đối với những ai chỉ định mua một đôi tất. Mặc dù quy trình đăng ký là một công cụ quan trọng để lập nên các cơ sở dữ liệu, nhưng nếu việc đó gây phiền hà cho khách hàng thì làm vậy có nghĩa lý gì? Phần lớn các hãng hàng không (kể cả Virgin) cho phép hành khách đăng ký làm thủ tục lên máy bay thông qua một ki-ốt tự phục vụ – cơ hội để công ty tạo ấn tượng thứ hai tốt đẹp vì sự tiếp xúc đầu tiên luôn là quy trình đặt vé trên mạng. Thiết bị này sẽ kiểm tra hộ chiếu, phát hành thẻ lên máy bay, và trong một vài trường hợp còn in cả nhãn hành lý. Nếu quy trình diễn ra thuận lợi, nó sẽ tạo ra ấn tượng tốt; các thiết bị này không chỉ gọi đúng tên khách hàng mà còn hiếm khi mất kiên nhẫn hay cáu kỉnh. Song, tốt nhất nên luôn có một người ở đó để giúp khách hàng khi quy trình có vấn đề. Và với tất cả những rắc rối của các chuyến bay nội địa cũng như quốc tế, bạn có thể tin chắc rằng điều này nhất định sẽ xảy ra! Trong ngành khách sạn, thủ tục đăng ký nhận phòng vẫn hoàn toàn do con người thực hiện. Các nhân viên lễ tân mặc đồng phục chịu trách nhiệm tạo cho khách hàng ấn tượng thứ hai về một thương hiệu. Tôi chưa bao giờ tìm hiểu lý do chính xác, nhưng nếu xét đến mức độ thực hiện tốt công việc này, phần lớn các chuỗi khách sạn hạng sang đều làm tốt hơn ngành hàng không. Không phải ngẫu nhiên mà người ta thường hiểu cụm từ “kỹ nghệ lễ tân – hospitality industry17” thường được ngầm hiểu là bao gồm các khách sạn và nhà hàng, chứ không hề có các hãng hàng không trong đó. Các nhà quản lý và điều hành muốn công ty của mình tạo ra ấn tượng ban đầu và thứ hai tích cực phải học cách cân đối hiệu quả tiết kiệm chi phí nhân lực dùng cho web với những con người thực có thể hỗ trợ khi có vấn đề. Một phép kiểm tra thực tế tôi thường xuyên thực hiện là thử vào trang web của chúng tôi để xem tôi mất bao lâu mới tìm ra được số điện thoại hỗ trợ khách hàng “thích lảng tránh” đó. Hãy thử làm việc này và nếu phải tiến sâu vào quá hai trang, thì có lẽ bạn nên thiết kế lại trang web đó. Hãy xét đến giá trị quan hệ khách hàng bằng việc đặt một số điện thoại trợ giúp to đùng trên trang chủ. Khi khiến việc tìm kiếm sự trợ giúp trở nên quá khó khăn, bạn đang gánh lấy rủi ro rằng khách hàng có thể nói, theo cách nói chệch đi tên của một trong những cuốn sách của tôi, “Mặc kệ nó, tôi không làm đâu”. ĐỂ GIÀNH CHIẾN THẮNG TRONG CUỘC CHIẾN CHỐNG MA TÚY Chấm dứt cuộc chiến chống ma túy M ọi người dường như đã quên rằng, nhiều thập kỷ trước, nhìn chung phạm tội không phải là một cách hay để kiếm sống: phải sau khi cuộc chiến ma túy nổ ra, văn hóa đại chúng (pop culture) mới bắt đầu dựng lên hình ảnh buôn ma túy như một con đường đi từ nghèo khó đến giàu sang. Nhưng chỉ một vài người thật sự trở nên giàu có, và như các tác giả Stephen J. Dubner và Steven D. Lewitt chỉ ra trong cuốn Kinh tế học hài hước [đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2011] của họ vào năm 2005, rằng nhiều kẻ buôn may túy trên đường phố vẫn sống với bố mẹ và làm việc bán thời gian để có đủ tiền trang trải cuộc sống. Các nghiên cứu khác cho thấy nhiềungười trong số những nhân công bị bóc lột này, bản thân họ cũng bị nghiện nặng. Để cắt đứt dòng tiền chảy vào túi những tên tội phạm cao cấp, tất cả những gì chúng ta cần làm là chấm dứt cuộc chiến chống ma túy và hợp pháp hóa việc sử dụng các chất bị cấm. Cuộc chiến chống ma túy đổ tiền về sai túi: khi các quan chức chính phủ theo đuổi chính sách nghiêm trị tội ác, những tay buôn ma túy được lợi vì giá ma túy tăng lên, trong khi nhu cầu thì vẫn thế. Đây là một ngành thu về đến 300 tỷ đô-la mỗi năm, và với khoản tiền lời lớn đến như vậy, những kẻ tội phạm sẵn sàng làm bất kỳ điều gì để trốn tránh pháp luật: chuyển các cơ sở sản xuất ma túy đến các quốc gia mà nhà chức trách không thể bắt được chúng; mua vũ khí hạng nặng (như ở Mexico); cài người vào các cơ quan chính phủ (như đã xảy ra tại nhiều quốc gia, từ Peru và Bolivia cho đến một phần Tây Phi); bắt cóc và đe dọa cảnh sát, chính khách cũng như dân thường. Bọn tội phạm trở nên giàu có trong khi những người bình thường phải trả giá cao hơn – ở cả khía cạnh thuế lẫn mạng sống của họ. Trong một thế giới mà vấn nạn ma túy chỉ ngày càng trở nên tồi tệ hơn – Liên Hợp Quốc ước tính rằng mức độ tiêu thụ thuốc phiện, tính cả heroin trên toàn thế giới, đã tăng 35% từ năm 1998 đến năm 2008 – thì thật khó để nghĩ đến việc bọn tội phạm sẽ đi tìm những công việc tử tế. Tại một vài quốc gia Mỹ La-tinh, các tập đoàn ma túy đang thách thức chính phủ – một số còn được trang bị tốt hơn cả quân đội, và băng nhóm tội phạm này nổi tiếng với các hoạt động bảo vệ các cộng đồng cũng như cung cấp cho họ sự trợ giúp xã hội cơ bản. Ở Afghanistan, một lượng lớn tiền chảy vào túi các phiến quân Taliban đến từ việc bán thuốc phiện. Cục Phòng chống Ma túy Hoa Kỳ cho hay các đại diện của al-Qaeda tại Bắc Phi, Tây Phi và châu Âu đã tài trợ cho các hoạt động của chúng thông qua buôn bán ma túy. Cho đến gần đây, như nhiều người khác, tôi vẫn cảm thấy rằng cuộc chiến chống ma túy là chính sách tốt nhất đối với xã hội của chúng ta. Nhưng tôi đã thay đổi quan điểm ngay sau khi tham dự Ủy ban Toàn cầu Liên Hợp Quốc về Chính sách Ma túy cùng với cựu Tổng Thư ký Liên Hợp Quốc Kofi Annan, Javier Solana, cựu Cao ủy viên đặc trách Đối ngoại của Liên minh châu Âu, cựu Tổng thống Brazil Fernando Cardoso và nhiều người khác. Những phát hiện của chúng tôi cho thấy rõ ràng rằng cuộc chiến chống ma túy trên toàn cầu không khác gì một sai lầm vô cùng đắt đỏ và chỉ có mục đích là tốt. Ủy ban của chúng tôi phát hiện ra rằng ở các quốc gia hợp pháp hóa việc nghiện ma túy và coi nó chỉ như một vấn đề về sức khỏe, tội phạm giảm, số người nghiện giảm và sức khỏe toàn dân nói chung được cải thiện.