🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Liệu It Đã Hết Thời Ebooks Nhóm Zalo | 1 Chủ biên VŨ CÔNG LẬP PHẠM VĂN THIỀU NGUYỄN VĂN LIỄN http://khoahocvakhampha.com.vn DOES IT MATTER? Original Work Copyright © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement with Harvard Business Review Press. BIỂU GHI BIÊN MỤC TRƯỚC XUẤT BẢN ĐƯỢC THỰC HIỆN BỞI THƯ VIỆN KHTH TP.HCM General Sciences Library Cataloging-in-Publication Data Carr, Nicholas Liệu IT đã hết thời? / Nicholas Carr ; Vũ Duy Mẫn, Vũ Tuấn Ngọc dịch ; Vũ Công Lập ... [và nh.ng. khác] chủ biên ; - T.P. Hồ Chí Minh : Trẻ, 2013. 184tr. ; 20cm. Nguyên bản : Does IT matter?. 1. Công nghệ thông tin. 2. Đổi mới công nghệ . I. Vũ Duy Mẫn. II. Vũ Công Lập. III. Vũ Tuấn Ngọc. IV. Ts: Does IT matter?. 658.4062 -- dc 22 C312 Dành cho Ann, cùng Nora và Henry Lời nói đầu Cuộc tranh luận lớn Đã hơn 50 năm trôi qua kể từ ngày máy tính bắt đầu được sử dụng trong kinh doanh, nhưng vẫn còn nhiều điều chúng ta chưa biết về ảnh hưởng của chúng đến thương mại nói chung và hiệu suất doanh nghiệp nói riêng. Ở một mức độ rộng, chúng ta không thể nói chính xác tại sao tin học hóa vốn gây ít ảnh hưởng đến năng suất công nghiệp trong bốn thập niên đầu, đột nhiên vào giữa những thập niên 1990 lại trở thành động lực cho sự nhảy vọt trong năng suất lao động ở Mỹ. Chúng ta cũng không thể nói chắc chắn tại sao việc tăng năng suất gần đây lại phân bổ không đều, xuất hiện ở một số ngành công nghiệp và khu vực đã đầu tư nhiều vào công nghệ thông tin, nhưng lại không xuất hiện ở những ngành và khu vực khác cũng chi những khoản đầu tư lớn vào phần cứng và phần mềm. Khi xem xét đến các công ty riêng lẻ, bức tranh càng trở nên u ám hơn. Công nghệ thông tin (IT) đã làm thay đổi cách thức các công ty thực hiện nhiều hoạt động quan trọng, nhưng nó vẫn chưa – ít ra là cho đến lúc này – dẫn đến bất kỳ sự thay đổi nào về hình | 7 8 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? thức hoặc kích thước thiết yếu của chúng. IT đem lại nhiều lợi ích to lớn cho một số ít công ty, thậm chí đưa một số lên vị trí dẫn đầu trong các ngành công nghiệp, nhưng với phần lớn còn lại, nó vẫn chỉ là nguồn gốc của những thất bại và thất vọng hơn là vinh quang. Nó đã giúp nhiều công ty cắt giảm đáng kể chi phí nhân công và vốn lưu động, nhưng cũng khiến nhiều nhà quản lý tung tiền vào những đổi mới đầy rủi ro và sai lầm, đôi khi với những kết quả thật thảm hại. Nói đơn giản, vẫn còn rất khó, thậm chí không thể rút ra những kết luận khái quát về ảnh hưởng của IT đến năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của các doanh nghiệp riêng lẻ. Công nghệ thông tin đã trở thành chi phí vốn lớn nhất – và là một yếu tố nội tại của gần như mỗi quy trình kinh doanh hiện đại – nhưng các công ty vẫn tiếp tục đầu tư vào IT trong bóng tối, không có một nhận thức rõ ràng về chiến lược cơ bản hoặc tác động tài chính của nó. Mục tiêu của quyển sách này là giúp nâng cao sự hiểu biết đó, để cung cấp cho những nhà quản lý kinh doanh và công nghệ, cũng như những nhà đầu tư và hoạch định chính sách một quan điểm mới về sự giao nhau giữa công nghệ, cạnh tranh và lợi nhuận. Thông qua phân tích các điểm độc đáo, vai trò đang phát triển trong kinh doanh, và các tiền lệ lịch sử, tôi sẽ chứng minh rằng tầm quan trọng chiến lược của IT hiện không tăng lên như nhiều người đã tuyên bố hay giả định, mà đang sụt giảm. Vì IT đã trở nên mạnh mẽ hơn, chuẩn hóa hơn, và giá cả phải chăng hơn; nó đã được biến từ một công nghệ độc quyền, mà các công ty có thể sử dụng để giành ưu thế với các đối thủ, thành một công nghệ hạ tầng được chia sẻ bởi mọi đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, công nghệ thông tin đang ngày càng trở thành một yếu tố đơn giản của sản xuất – một hàng hóa đầu vào cần thiết cho cạnh tranh nhưng không đủ để giành lợi thế. Sự xuất hiện của hạ tầng công nghệ thông tin phổ biến và được chia sẻ, như tôi sẽ chỉ ra, có nhiều ý nghĩa thực tế quan trọng cho việc các công ty quản lý và đầu tư vào công nghệ ra sao, cũng như cách họ suy nghĩ để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh như thế nào. Cách thức các giám đốc điều hành phản ứng với vai trò thay đổi của IT sẽ ảnh hưởng đến vận mệnh công ty của họ trong nhiều năm tới. NỀN TẢNG VÀ PHẠM VI Quyển sách này đào sâu, phát triển và mở rộng quan điểm tôi đã trình bày trong bài viết đăng trong số tháng 5 năm 2003 của Harvard Business Review. Bài viết đó, với tiêu đề “IT chẳng quan trọng”, đã trở thành tiêu chuẩn cho một cuộc tranh luận sôi nổi và rộng rãi giữa những nhà cung cấp và người sử dụng công nghệ thông tin. Trong hàng tá những bài viết đăng trên báo, tạp chí kinh doanh, và tạp chí công nghệ thông tin khắp thế giới, luận điểm của tôi đã được thảo luận và mổ xẻ, xem xét và phê phán, tấn công và bảo vệ. Rất nhiều giám đốc điều hành, giáo sư kinh doanh và nhà báo đáng kính đã dò xét những điểm mạnh và điểm yếu trong lập luận của tôi và đóng góp quan điểm của họ về IT và ý nghĩa của nó trong kinh doanh. Vượt lên các giá trị trí tuệ và thực tiễn của cuộc tranh luận, điều đáng kể là bề rộng và cường độ của sự chú ý về cả tầm quan trọng của chủ đề này đối với các công ty, lẫn việc thiếu vắng một sự hiểu biết chung về nó. Với riêng tôi, cuộc tranh luận vừa khiến hài lòng lại vừa gây bực bội. Hài lòng vì tôi thấy mình đã thúc đẩy một sự xét lại cần thiết, có tính xây dựng và đã chậm trễ của một trong những hiện tượng kinh doanh quan trọng nhất của nửa cuối thế kỷ. Một bài viết tương đối ngắn về kinh doanh hiếm khi thu hút được nhiều người Cuộc tranh luận lớn | 9 10 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? và đưa ra công khai nhiều quan điểm tranh cãi như vậy. Bực bội vì ít nhất một số lời phê bình chỉ phản ánh những giải thích sai về bài viết của tôi – những giải thích sai trong một số trường hợp có thể truy về sự thiếu rõ ràng khi xác định giới hạn và phạm vi trong lập luận của tôi. Khi phát triển luận điểm trong cuốn sách này, tôi sẽ đề cập đến nhiều câu hỏi đã được đặt ra về các luận điểm trên, và hy vọng đồng thời sẽ giải thích được chúng một cách chính xác và tỉ mỉ hơn. Chắc chắn tôi không giới thiệu cuốn sách này như một lời kết cho điều mà nhất định sẽ là một cuộc thảo luận dài và phong phú, nhưng tôi hy vọng nó sẽ giúp đưa cuộc thảo luận ít nhất là đến gần hơn một chút với những kết luận cụ thể về lợi ích thiết thực cho những nhà quản lý. Hãy để tôi cung cấp một số định nghĩa quan trọng trước khi bắt đầu, trước tiên là với chính thuật ngữ khá mơ hồ “công nghệ thông tin”. Tôi dùng từ “IT” mà tôi tin là ý nghĩa của nó được hiểu rộng rãi ngày nay, để biểu thị tất cả các công nghệ, cả phần cứng và phần mềm, được sử dụng để lưu trữ, xử lý, và chuyển tải thông tin ở dạng số.1 Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là tôi đang nói đến chính bản thân công nghệ đó. Ý nghĩa của từ “IT” không bao gồm thông tin chảy qua công nghệ hay tài năng của con người đang sử dụng công nghệ. Như một số người đã chỉ ra một cách chính xác trong những phản hồi với bài viết trên Harvard Business Review của tôi, thông tin và tài năng thường định dạng cơ sở của lợi thế kinh doanh. Điều đó đã và sẽ luôn đúng. Thật sự, khi giá trị chiến lược của công nghệ phai mờ đi, thì kỹ năng được sử dụng thường nhật có thể sẽ trở thành càng quan trọng hơn cho sự thành công của công ty. Tuy nhiên, sự phát triển của một hạ tầng IT chung và phổ dụng sẽ gây ảnh hưởng và, trong một số trường hợp, hạn chế cách thức sử dụng công nghệ nền tảng và thông tin nó truyền tải. Tôi hy vọng sẽ trình bày ở những trang kế tiếp một trong những thách thức lớn nhất những nhà quản lý đương thời phải đối mặt, là việc hiểu cơ sở hạ tầng mới làm thay đổi nhiều quyết định về chiến lược và chiến thuật như thế nào. Ngay cả hàng hóa đầu vào cũng không thể bị xem nhẹ. Một điều quan trọng khác cần được làm rõ là tôi đang nói đến các công nghệ để quản lý thông tin nội bộ và liên công ty, tại nơi vẫn được gọi là thế giới phát triển. Tôi không nói về việc sử dụng IT trong gia đình và ứng dụng của nó vào các sản phẩm tiêu dùng, cả hai là những lĩnh vực mà tôi cho rằng đều chín muồi cho sự đổi mới nhanh chóng, đó là nơi mà vô vàn máy tính, truyền thông, và các ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng hội tụ.2 Và tôi cũng không nói về ứng dụng của nó trong những thị trường mới nổi, nơi nhìn chung có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin kém phát triển hơn. Người cung cấp và sử dụng IT trong các thị trường mới nổi có thể học hỏi được rất nhiều từ kinh nghiệm của các đối tác trong thế giới phát triển, như tôi mong đợi sẽ được làm sáng tỏ qua cuốn sách này, tuy nhiên họ ở những vị thế khác và phải đối mặt với những thách thức khác. SƠ ĐỒ CỦA CUỐN SÁCH Mở đầu là một chương giới thiệu ngắn “Những chuyển đổi công nghệ” cung cấp một cái nhìn tổng quát về luận điểm của tôi và nhấn mạnh giá trị của việc khảo sát công nghệ thông tin từ một góc độ chiến lược. Chương này nhấn mạnh điều tôi nhìn nhận là thông điệp trung tâm – và tích cực – của quyển sách: sự biến đổi của công nghệ thông tin, từ một tập hợp các hệ thống độc quyền và không đồng nhất thành một cơ sở hạ tầng được tiêu chuẩn hóa và chia sẻ, là một quá trình tự nhiên, cần thiết và lành Cuộc tranh luận lớn | 11 12 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? mạnh. Chỉ với sự trở thành một cơ sở hạ tầng – một tài nguyên chung – IT mới có khả năng đem lại những lợi ích kinh tế và xã hội to lớn nhất của nó. Chương 2 “Mở Lối” giới thiệu và giải thích sự khác biệt quan trọng giữa công nghệ độc quyền và công nghệ hạ tầng. Tôi miêu tả các doanh nghiệp sử dụng những công nghệ hạ tầng ra sao, từ đường sắt đến điện, tiến triển theo hướng có thể dự đoán và báo hiệu những gì chúng ta đã thấy với IT. Cụ thể hơn, những người tiên phong của một công nghệ hạ tầng thường đạt được những lợi thế lâu dài trong giai đoạn đầu của sự phát triển, tuy nhiên khi cơ sở hạ tầng chín muồi và trở nên rẻ hơn, dễ tiếp cận hơn, được hiểu biết sâu hơn, thì các đối thủ cạnh tranh có khả năng bắt chước một cách nhanh chóng bất cứ sáng tạo mới và có giá trị nào. Trong chương 3 “Một Món Hàng Gần Hoàn Hảo” tôi xem xét các đặc điểm kỹ thuật, kinh tế và cạnh tranh của IT đã góp phần dẫn nó đến quá trình biến thành hàng hóa đặc biệt một cách nhanh chóng. Tôi đề cập ở chương này hai trong số những chỉ trích đáng kể nhất đánh vào luận điểm của tôi: thứ nhất là tôi đã bỏ qua tiềm năng gần như vô hạn cho các sáng tạo trong phần mềm và, thứ hai, tôi đã phớt lờ những thay đổi liên tục trong cách thức các tài nguyên IT được tổ chức – trong “kiến trúc” IT như các nhà công nghệ đặt ra. Trong khi thừa nhận phần mềm máy tính là dễ sửa đổi và thích nghi hơn những công nghệ hạ tầng trước đây – những phẩm chất khiến nó kém nhạy cảm với quá trình biến thành hàng hóa – tôi lý giải rằng nó phô bày những phẩm chất khiến nó đi theo hướng khác – tới sự biến thành hàng hóa. Và trong khi nhìn nhận sự tiến hóa liên tục của kiến trúc IT, tôi sẽ khuyến cáo rằng tại chính thời điểm này, phần lớn các sáng tạo đều hướng tới nâng cao độ tin cậy và hiệu quả của cơ sở hạ tầng được chia sẻ thay vì cho phép việc sử dụng cơ sở hạ tầng một cách độc quyền. Chương 4 “Lợi Thế Đang Biến Mất” xem xét lịch sử ứng dụng IT của các công ty, cho thấy nó theo sát mô hình được thiết lập bởi các công nghệ hạ tầng trước đó ra sao. Một số phê phán luận điểm của tôi đã biện hộ rằng “IT chưa bao giờ là quan trọng” như một nguồn lợi thế. Trong chương này, qua trường hợp của nhiều nhà tiên phong IT, tôi chỉ ra rằng các hệ thống và mạng thông tin thực sự đã tạo ra những rào cản kiên cố đối với cạnh tranh trong quá khứ, nhưng những rào cản này đã mất đi khi IT tiến bộ hơn. Tôi cũng đưa ra ý tưởng về chu kỳ nhân rộng công nghệ, một khái niệm quan trọng để đánh giá xem liệu một sự đầu tư chiến lược vào IT có thực sự xứng đáng không. Chương 5 “Hòa Tan Chiến Lược Phổ Quát” bước trở lại từ khảo sát chi tiết về quản lý IT để miêu tả làm thế nào mà sự xuất hiện của một cơ sở hạ tầng kinh doanh mới có thể thay đổi được nền tảng của cạnh tranh trên thị trường. Tôi thảo luận về hiệu ứng ăn mòn của hạ tầng IT lên một số hình thức truyền thống của lợi thế cạnh tranh và mô tả những thành công kinh doanh ngày càng xoay quanh việc theo đuổi đồng thời cả lợi thế bền vững lẫn lợi thế đòn bẩy. Tôi cũng giải thích các doanh nghiệp cần cẩn trọng trong việc cân bằng giữa nhu cầu chia sẻ thông tin và quy trình cùng đối tác, với nhu cầu duy trì sự toàn vẹn trong tổ chức như thế nào. Cơ sở hạ tầng IT làm cho việc chuyên môn hóa và thuê gia công bên ngoài dễ dàng hơn, nhưng không có nghĩa là các công ty phải vội vàng theo đuổi chúng. Trong chương 6 “Quản Lý Các Mỏ Tiền” tôi đề cập tới những ý nghĩa quản lý thực tiễn của sự biến đổi IT thành hàng hóa. Nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm soát giá cả và rủi ro, tôi cung cấp bốn hướng dẫn cho đầu tư và quản lý IT: giảm chi; đi theo chứ không dẫn đầu; đổi mới khi rủi ro thấp; và tập trung vào những lỗ hổng hơn là các cơ hội. Tôi cũng đưa ra một số ví dụ từ thực tiễn Cuộc tranh luận lớn | 13 14 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? gần đây của các công ty để cung cấp những mô hình hành động. Ý định của tôi không phải là viết nên một quyển sách giáo khoa về IT – nhiều người khác có trình độ hơn tôi để làm việc này – mà để đưa ra một quan điểm quản lý mới, giúp cả các nhà quản lý kinh doanh lẫn công nghệ có những quyết định thích hợp trong những năm tới. Chương cuối, “Giấc Mơ Về Những Cỗ Máy Tuyệt Vời” khảo sát những hậu quả rộng lớn hơn của công nghệ thông tin lên các nền kinh tế và xã hội. Tôi miêu tả cách mà sự nhiệt tình tự nhiên với công nghệ mới, với lời hứa hẹn về thay đổi, có thể khiến chúng ta phóng đại các lợi ích và bỏ qua các chi phí của nó, và sự thiên vị này tác động đến nhận thức của chúng ta về cái gọi là cuộc cách mạng máy tính như thế nào. Một cuộc thảo luận như vậy là đặc biệt hợp thời vào lúc này. Chúng ta đang tới một bước ngoặt trong lịch sử của IT cho kinh doanh cùng với sự hội tụ của ba trào lưu quan trọng sẽ định hình tương lai. Thứ nhất, các công ty đang đánh giá lại cách tiếp cận của họ với đầu tư và quản lý IT khi nền kinh tế đã tạm hồi phục so với sau cuộc suy thoái hậu-bong-bóng-Internet. Thứ hai, ngành công nghiệp công nghệ đang giữa thời kỳ tái cơ cấu, khi các nhà cung cấp điều chỉnh lại chiến lược cạnh tranh của họ để đáp ứng sự thay đổi trên thị trường. Thứ ba, các nhà hoạch định chính sách và nhà kinh tế đang đánh giá tác động rộng của máy tính lên hiệu suất và năng suất công nghiệp, điều sẽ dẫn đến những quyết định quan trọng của nhà nước về sự phát triển của hạ tầng IT trên toàn thế giới. Đưa ra những quyết định đúng đắn trong tất cả những lĩnh vực này đòi hỏi một sự trao đổi thông tin và quan điểm thẳng thắn, và tôi mang cuốn sách này đến với các bạn đọc cũng trên tinh thần đó. LỜI CẢM ƠN Nhiều người đã giúp tôi trong việc sắp xếp các ý tưởng và ngôn từ. Tại Harvard Buisiness Review, các đồng nghiệp cũ của tôi gồm David Champion, Andy O’Connel, Anand Raman, và Tom Steward đã góp những ý kiến rất giá trị trong khi tôi thực hiện bài viết là tiền thân của cuốn sách này. Jeff Kehoe, biên tập viên tại Harvard Business School Press đã giúp nhấn mạnh thêm suy nghĩ và lập luận của tôi. Jeff cũng thu xếp để có năm người đọc lại, tất cả đều là những chuyên gia trong lĩnh vực IT, nhằm phản biện cho bản thảo của cuốn sách, và những góp ý sắc bén của họ đã giúp tôi hoàn thiện thêm trong logic và hành văn. Nhiều cây bút về kinh doanh và công nghệ khác đã gây ảnh hưởng đến tư duy và giúp định hình các lập luận của tôi; tôi ghi nhận những ảnh hưởng này trong những ghi chú và thư mục ở cuối sách. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn các nhân viên tại Thư viện công Gleason đã rất nhiệt tình giúp tôi mượn một khối lượng khổng lồ các tư liệu liên thư viện. Cuộc tranh luận lớn | 15 CHƯƠNG 1 Những chuyển đổi công nghệ Sự nổi lên của một Hạ tầng Kinh doanh mới Năm 1969, kĩ sư điện trẻ tuổi Ted Hoff đã có một ý tưởng cực kỳ thông minh. Hoff vừa gia nhập Intel, một công ty bán dẫn còn non trẻ ở Santa Clara, California, và được giao tham gia dự án sản xuất bộ 12 vi mạch (chip) cho một máy tính mới được phát triển bởi công ty điện tử Busicom của Nhật. Mỗi chip sẽ được dùng cho một chức năng khác biệt: một để thực hiện các phép tính, một để điều khiển bàn phím, một để hiển thị trên màn hình, một để xử lí in,… Đó là một dự án khó khăn – một số con chip phải chứa tới năm ngàn bán dẫn và tất cả các con chip phải được xếp gọn bên trong thiết bị – và Hoff đã e sợ tổng chi phí của bộ chip sẽ vượt quá ngân sách của Busicom. Vì vậy anh bỏ kế hoạch ban đầu của khách hàng và chọn một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Thay vì cố xếp vào chiếc máy tính một tá các chip chuyên dụng, anh quyết định chế tạo một con chip phổ dụng đơn nhất – một bộ xử lí | 17 18 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? trung tâm – có thể thực hiện nhiều chức năng khác nhau. Hai năm sau, ý tưởng của Hoff trở thành hiện thực khi Intel công bố mạch bán dẫn 4004, bộ vi xử lí đầu tiên của thế giới.1 Bằng cách cung cấp bộ não cho một thế hệ máy tính mới, nhỏ và dễ lập trình, bộ vi xử lý đã thay đổi hướng phát triển không chỉ của tin học mà còn của thương mại. Mặc dù máy tính đã được sử dụng trong kinh doanh từ năm 1951 – khi J. Lyons & Company, một công ty thực phẩm của Anh vận hành một dây chuyền các tiệm trà nổi tiếng, xây dựng và lắp đặt một máy tính lớn (mainframe) trong trụ sở của mình – kích thước, độ phức tạp và sự thiếu linh hoạt của máy tính có xu hướng hạn chế việc sử dụng chúng cho những việc thường nhật, những nhiệm vụ cứng nhắc như trả lương, theo dõi hàng tồn kho, và thực hiện những tính toán kỹ thuật. Bộ vi xử lý được lập trình đã giải phóng toàn bộ sức mạnh của máy tính, cho phép nó được sử dụng bởi mọi người cho mọi công việc trong mọi công ty. Phát minh của Hoff đã đem đến một làn sóng đổi mới về điện toán trong kinh doanh. Năm 1973, Bob Metcalfe tạo ra Ethernet, thứ keo dán kỹ thuật cho các mạng cục bộ. Năm 1975, chiếc máy tính cá nhân đầu tiên xuất hiện. Năm 1976, phòng thí nghiệm Wang giới thiệu hệ thống xử lý văn bản, đem máy tính tới bàn làm việc của nhân viên văn phòng. Năm 1978, chương trình bảng tính đầu tiên VisiCalc được rao bán, rồi kế tiếp là bộ soạn thảo văn bản cho máy tính cá nhân đầu tiên WordStar, và hệ thống cơ sở dữ liệu quan hệ đầu tiên của Oracle. Năm 1982, sự xuất hiện của TCP/IP, một tập hợp các giao thức mạng, đã mở đường cho Internet ngày nay. Năm 1984 xuất hiện Macintosh với giao diện đồ họa dễ sử dụng, cùng lúc với máy in laser để bàn đầu tiên. Năm 1989, thư điện tử bắt đầu được chuyển qua Internet, và năm 1990, World Wide Web được phát minh bởi Tim Berners-Lee. Và khi thập niên 1990 bắt đầu, các trang web và mạng nội bộ của công ty đã nở rộ, ngày càng nhiều giao dịch thương mại được thực hiện trên mạng, và các nhà sản xuất phần mềm đã tạo ra những chương trình mới tinh vi để quản lý mọi thứ, từ mua sắm vật tư đến phân phối hàng hóa, tiếp thị và bán hàng. Cùng với việc giảm bớt các hạn chế của chính phủ về thương mại, sự nở rộ của phần cứng và phần mềm máy tính đã là nguồn lực chính định hình các hoạt động kinh doanh suốt 40 năm qua. Ngày nay, rất ít người còn phải tranh luận về việc công nghệ thông tin đã trở thành trụ cột của thương mại trong thế giới phát triển. Nó là nền tảng cho mọi hoạt động của các công ty riêng lẻ, kết nối các dây chuyền cung ứng xa cách, và ngày càng liên kết các doanh nghiệp với khách hàng mà họ phục vụ. IT lan tỏa trong sản xuất, bán buôn, bán lẻ và dịch vụ kinh doanh; nó hiện diện trong các văn phòng điều hành và trên các sàn nhà máy, trong các phòng nghiên cứu, phát triển, và trong các ngôi nhà của khách hàng. Hầu như không một đồng đôla hay euro nào được giao dịch mà không có sự trợ giúp của các hệ thống máy tính. SỰ THAY ĐỔI TƯ DUY LỚN Khi sức mạnh và sự hiện diện của công nghệ thông tin mở rộng, các doanh nghiệp đã coi nó như một tài nguyên vô cùng quan trọng cho sự thành công của họ. Tầm quan trọng gia tăng của IT có thể thấy được một cách sống động nhất trong thói quen chi tiêu của các công ty. Năm 1965, theo dữ liệu từ Cục Phân tích Kinh tế của Bộ Thương mại Mỹ, dưới 5% chi phí vốn của các doanh nghiệp Mỹ được dùng cho IT. Sau khi máy tính cá nhân được phổ biến rộng rãi trong đầu những năm 1980, tỉ lệ đó tăng lên tới 15%. Những chuyển đổi công nghệ | 19 20 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? Đến đầu những năm 1990, nó đạt tới hơn 30%, và vào thời điểm chuyển giao thế kỷ thì đã vượt mức 50%.2 Kể cả sau sự suy giảm gần đây về mua sắm công nghệ, các doanh nghiệp trung bình của Mỹ vẫn đầu tư vào IT ngang bằng với tổng tất cả các chi phí vốn khác hợp lại. Trên toàn thế giới, các doanh nghiệp chi tiêu gần 1 nghìn tỷ đôla mỗi năm cho các thiết bị, phần mềm và dịch vụ IT - hơn 2 nghìn tỷ đôla nếu tính cả dịch vụ viễn thông.3 Nhưng sự tôn kính IT còn đi sâu hơn nhiều so với những đồng đôla. Nó cũng rất rõ ràng trong sự thay đổi về thói quen và thái độ của các nhà quản lý cấp cao cũng như các cố vấn của họ. Hai mươi năm trước, hầu hết các giám đốc điều hành đều coi thường, xem máy tính như những công cụ của tầng lớp lao động, tốt nhất là đem giao cho những nhân viên cấp thấp như thư ký, phân tích viên và kỹ thuật viên. Năm 1981, khi một quảng cáo cho chiếc máy tính văn phòng Xerox Star thể hiện một nhà quản lý làm việc trực tiếp với máy tính, thì hình ảnh đó đã bị xem là rất kỳ cục. Hiếm khi một giám đốc điều hành để ngón tay chạm lên một bàn phím, và càng hiếm hơn khi ông ta đưa IT vào tư duy chiến lược của mình. Tuy nhiên, trong những năm 1990, chúng ta đã chứng kiến một thay đổi lớn trong tư duy quản lý. Khi việc sử dụng mạng máy tính được mở rộng, đỉnh điểm là sự nổi lên của Internet thì ngay cả các nhà quản lý cao cấp nhất cũng đã bắt đầu sử dụng máy tính trong công việc hàng ngày – việc không có một chiếc máy tính cá nhân trên bàn bỗng nhiên biến bạn thành một “kẻ khờ khạo”. Họ cũng bắt đầu nói thường xuyên hơn về giá trị chiến lược của công nghệ thông tin, về cách họ có thể sử dụng IT để giành lợi thế cạnh tranh như thế nào, và về việc “số hóa” các mô hình kinh doanh của họ. Phần lớn đã đề cử giám đốc thông tin của họ vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất, và nhiều người đã thuê những công ty tư vấn để cung cấp cho họ những ý tưởng mới về đầu tư vào IT nhằm giành lợi thế và sự khác biệt. Một khảo sát được thực hiện vào năm 1997 bởi Đại học Kinh tế London cho thấy các giám đốc và nhà điều hành của những công ty lớn ở Bắc Mỹ và châu Âu tin rằng vào giai đoạn cuối thập niên, 60% đổi mới IT của họ sẽ tập trung để “đạt lợi thế cạnh tranh” hơn là chỉ “bắt kịp hoặc trôi nổi”. Các tác giả nghiên cứu viết: “Điều này thể hiện một sự quay ngoặt hoàn toàn trong quan điểm đã có vào những năm 1980 và đầu 1990”.4 Sự thay đổi này được tóm gọn qua câu chuyện với Jack Welch của General Electric (GE), giám đốc điều hành nổi tiếng nhất trong thời gian gần đây. Welch không buồn tự khám phá Internet cho đến năm 1999, trong một kỳ nghỉ ở Mexico vợ ông đã chỉ cho ông cách gửi thư điện tử và sử dụng trình duyệt Web trên chiếc laptop của bà. Welch ngay lập tức bị “cuốn hút”, như sau này ông viết trong cuốn tự truyện, và khi trở về với công việc ông đã mang theo mình nhiệt tình khám phá mới. Trong vòng 1 năm, ông đã dẫn đầu sáng kiến “destroyyourbusiness.com”(“phá hủy doanh nghiệp của bạn”) nhằm đại tu mô hình kinh doanh truyền thống của GE, yêu cầu 500 nhà quản lý cao cấp nhất của công ty tìm những “cố vấn Internet” trẻ để huấn luyện họ về công nghệ mới, và đã mời giám đốc điều hành Scott McNealy của Sun Microsystems tham gia hội đồng quản trị của GE với tư cách là một guru (quân sư) công nghệ. Welch nhớ lại: “Mọi người bắt đầu suy nghĩ theo kiểu kỹ thuật số, đó là một sự thay đổi lớn về tư duy trong toàn bộ tập đoàn”.5 Với sự đổ vỡ của bong bóng Internet, quả lắc đã bắt đầu quay ngược lại. Trong vài năm vừa qua, chúng ta đã thấy rõ một cách đau đớn rằng nhiều khoản đầu tư công nghệ của những năm 1990, đặc biệt là những sự đầu tư chiến lược, đã hoàn toàn lãng phí, các nhà điều hành doanh nghiệp đã lại nghi ngờ thêm về IT, lạnh lùng với những đề nghị cho các sáng kiến lớn về công nghệ mới. Nhưng Những chuyển đổi công nghệ | 21 22 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? mặc dù thận trọng về chi tiêu lớn trong lĩnh vực này, cảm nhận chung về tầm quan trọng chiến lược của IT vẫn còn rất mạnh mẽ trong thế giới kinh doanh và tiếp tục được thúc đẩy mạnh bởi ngành công nghiệp công nghệ cũng như rất nhiều nhà tư vấn và nhà báo. “Sự thay đổi tư duy lớn” mà Welch mô tả vẫn tiếp tục ảnh hưởng đến cách thức các doanh nghiệp nhìn nhận và sử dụng IT. Thực sự, mối liên hệ giả định giữa IT và chiến lược kinh doanh đã ăn sâu vào ngôn ngữ kinh doanh đến mức hiện nay chúng ta mặc nhiên thừa nhận nó. Các tác giả của một bài báo trên tờ MIT Sloan Management Review uy tín đã tuyên bố: “Ngày nay, sự bùng nổ thông tin số tạo ra một loạt các lựa chọn chiến lược mới, đem đến trong tầm tay chiếc Chén Thánh của sự khác biệt”.6 Nhóm công nghệ Blackstone công bố: “Việc cài đặt những giải pháp công nghệ thông tin nhắm-đến-tương-lai đã trở thành một nguồn lực thật sự của lợi thế cạnh tranh”.7 Giám đốc công nghệ của Cisco nói: “IT đã trở nên một công cụ mạnh mẽ hơn để giành được lợi thế cạnh tranh”.8 Microsoft thông báo trên trang Web rằng một hệ thống thông tin mới được cài đặt cho một khách hàng của họ “đem đến giá trị chiến lược khổng lồ”.9 Đằng sau những lời hùng biện đó có một giả định đơn giản: khi sức mạnh và sự phổ biến của IT tăng lên, thì tầm quan trọng chiến lược của nó cũng tăng lên. Đó là một giả định hợp lý, thậm chí mang tính trực giác. Nhưng nó lại sai lầm. Cái khiến một tài nguyên kinh doanh thực sự mang tính chiến lược – cho nó năng lực trở thành nền tảng của một lợi thế cạnh tranh bền vững – không phải sự phổ biến mà là sự khan hiếm. Chúng ta giành được lợi thế với đối thủ chỉ khi sở hữu hoặc thực hiện một điều gì đó mà họ không thể có hoặc không thể làm được. Cho đến nay, các chức năng cốt lõi của IT – lưu trữ dữ liệu, xử lý dữ liệu, và truyền tải dữ liệu – đã trở nên dễ tiếp cận và giá cả phải chăng đối với tất cả mọi người. Sức mạnh to lớn và sự hiện diện rộng rãi của công nghệ thông tin đã bắt đầu biến nó từ một tài nguyên chiến lược đầy tiềm năng trở thành thứ mà các nhà kinh tế gọi là một hàng hóa đầu vào, một chi phí kinh doanh mà ai cũng phải trả nhưng không mang lại ưu đãi cho bất kỳ ai. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC Vậy thì sao? Ai đó có thể hỏi. Như thế là không đủ hay sao, khi IT cho phép các công ty hoạt động hiệu quả hơn hoặc cung cấp dịch vụ tốt hơn, cắt giảm chi phí hoặc nâng cao sự hài lòng của khách hàng? Đạt được sự khác biệt thì có gì quan trọng? Câu trả lời: Sự khác biệt là điều cuối cùng sẽ quyết định lợi nhuận và đảm bảo sự tồn tại của công ty. Nếu một nhóm doanh nghiệp không có gì khác biệt nhau cùng cạnh tranh trong một thị trường tự do – nếu sản phẩm của họ được sản xuất và phân phối bằng những cách giống nhau và trông giống hệt nhau đối với khách hàng – thì họ chỉ có một cơ sở để cạnh tranh: giá cả. Trong cuộc chiến để bán hàng, họ sẽ không ngừng giảm giá thấp hơn so với đối thủ cho đến khi, với logic tàn khốc của thị trường, giá sản phẩm của họ rơi xuống gần bằng chi phí sản xuất. Tất cả các công ty sẽ buộc phải tồn tại trên số lợi nhuận ít ỏi, bấp bênh trên đường phân ranh giữa lỗ và lãi. Tuy nhiên, nếu một công ty có thể tách ra – giành được chiếc “Chén Thánh của sự khác biệt” – thì nó có thể tránh khỏi hiệu ứng tai hại của cạnh tranh giá cả. Nếu tìm được cách làm cho sản phẩm của mình trở nên hấp dẫn người mua hơn so với các sản phẩm của đối thủ, thì công ty có thể đặt giá cao hơn một chút và kiếm lợi trên mỗi sản phẩm bán được. Hoặc nếu tìm được cách để sản xuất rẻ hơn các đối thủ thì công ty có thể thu được lợi nhuận khá, kể cả với Những chuyển đổi công nghệ | 23 24 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? giá thị trường hiện hành – trong khi các đối thủ chỉ kiếm được ít hoặc không kiếm được lợi nhuận. Giành được sự khác biệt là mục tiêu tối thượng và là thử thách cuối cùng của mọi chiến lược kinh doanh. Về dài hạn, đó là cách duy nhất để một công ty có thể tăng thu nhập và đảm bảo cho tương lai của nó. Đầu tư vào những tài nguyên đem đến sự khác biệt có thể tự nó mang lại những kết quả hấp dẫn ở dạng lợi nhuận cao hơn, trong khi đầu tư vào những tài nguyên được chia sẻ rộng rãi – những hàng hóa đầu vào – thì không thể mang lại kết quả như vậy. Bất kỳ sự gia tăng nào trong năng suất hay giá trị khách hàng do tài nguyên hàng hóa mang lại, theo thời gian đều sẽ bị mai một qua cạnh tranh. Lợi cuối cùng sẽ thuộc về khách hàng chứ không thuộc về công ty. Tất nhiên, các công ty thường không có lựa chọn nào khác là chi tiền, đôi khi là rất nhiều, cho các tài nguyên hàng hóa. Trong nhiều trường hợp, đơn giản là họ không thể hoạt động được nếu thiếu chúng – hãy nghĩ đến vật tư văn phòng hay nguyên liệu thô hay điện. Và ngay cả khi một hàng hóa là không thiết yếu cho hoạt động thì các công ty vẫn phải đầu tư vào nó, đơn giản là để cân bằng – ngăn cản các đối thủ giành được lợi thế. Điều quan trọng là khả năng phân biệt được các tài nguyên hàng hóa với các tài nguyên có tiềm năng tạo ra lợi thế. Chỉ khi đó công ty mới tránh được lãng phí tiền bạc và những ngõ cụt chiến lược. NHÌN PHÍA TRƯỚC, NHÌN NGƯỢC LẠI Đối với các nhà điều hành, sự chuyển đổi của IT từ một nguồn tạo lợi thế thành một chi phí kinh doanh kéo theo một loạt những thách thức. Họ sẽ phải xem xét kỹ lưỡng việc cần chi bao nhiêu cho IT và phân bổ các chi phí này như thế nào. Họ sẽ phải đánh giá lại cách thức họ quản lý tài sản và nhân lực IT. Và họ sẽ phải cân nhắc lại về mối quan hệ với các nhà cung cấp phần cứng, phần mềm và những dịch vụ liên quan. Những đánh giá lại như vậy sẽ dẫn các công ty khác nhau tới những kết luận khác nhau, phụ thuộc vào các hoàn cảnh đặc thù, các thế mạnh và điểm yếu. Tuy nhiên, phần lớn các công ty sẽ nhận ra rằng khi IT hòa thành một cơ sở hạ tầng chung, thì việc hạn chế rủi ro trở nên quan trọng hơn việc theo đuổi đổi mới, và cắt giảm chi phí phải được ưu tiên hơn các khoản đầu tư. Thành công, nói cách khác, dựa vào phòng thủ hơn là tấn công. Bất kỳ thay đổi căn bản nào trong cơ sở hạ tầng kinh doanh cũng đều ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh giữa các công ty. Một số lợi thế truyền thống trở nên ít quan trọng và ít bền vững hơn, trong khi một số lợi thế khác lại gia tăng và nổi bật hơn. Vì lẽ đó, ngoài việc quản lý IT, các nhà điều hành rất có thể phải đối mặt với những vấn đề chiến lược khó và phức tạp trong những tháng năm tới. Công ty của chúng ta có đứng đúng vị trí trong ngành công nghiệp hay chúng ta phải thay đổi vai trò hoặc cách chơi? Các đối thủ có thấy dễ dàng hơn để tái tạo những năng lực đã từng khiến chúng ta nổi trội? Có cần thay đổi kích thước và phạm vi của công ty? Chúng ta nên xây đắp những mối quan hệ mới hay những mối quan hệ khác biệt với các công ty kia? Khi cơ sở hạ tầng kinh doanh thay đổi, thì cơ hội và giá phải trả cho các sai lầm chiến lược tăng lên. Khi các nhà quản lý vật lộn với những thách thức về vận hành, tổ chức và chiến lược, họ phải đặc biệt thận trọng để thoát khỏi những ảo tưởng mà công nghệ mới thường tạo cảm hứng – và điều đó đã trở thành một dấu hiệu đặc biệt của cái được gọi là kỷ nguyên số. Mặc dù IT ngày càng ít có khả năng sẽ mang đến cho từng doanh nghiệp riêng lẻ một lợi thế, những nhà điều hành với tầm nhìn ổn định nhất, ít méo mó nhất về vai trò đang thay đổi Những chuyển đổi công nghệ | 25 26 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? của IT sẽ có khả năng đưa ra được những quyết định thông minh và hợp lý hơn so với những đối thủ kém tỉnh táo và sáng suốt. Và điều đó tự nó có thể trở thành cơ sở cho một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và bền vững. Khi đối mặt với một tình huống mới và phức tạp, nhà quản lý khôn ngoan sẽ luôn nhìn ngược lại trước khi tiến về phía trước, biết rằng một hiện tượng dù lạc hướng nhất cũng thường có tiền lệ trong quá khứ. Đó chính là trường hợp với sự thay đổi vai trò của IT. Thực tế, IT có lẽ được hiểu tốt nhất bởi nó là thứ mới nhất trong một loạt các công nghệ được chấp nhận rộng rãi đã làm thay đổi hình dáng công nghiệp trong hơn hai thế kỷ qua – từ động cơ hơi nước và tàu hỏa, tới điện báo và điện thoại, rồi đến lưới điện và hệ thống đường cao tốc. Trong những khoảng thời gian ngắn, khi chúng còn đang được gắn vào cơ sở hạ tầng của thương mại, tất cả các công nghệ này đã mở ra những cơ hội cho các công ty thông minh, có tầm nhìn xa để giành được lợi thế thực sự so với các đối thủ. Nhưng khi sự dễ tiếp cận của công nghệ tăng lên và giá giảm đi – khi chúng trở thành phổ biến – thì tất cả đều trở thành hàng hóa đầu vào. Chúng thường tiếp tục, trong nhiều năm, thúc đẩy cải tiến rộng rãi trong thực tiễn kinh doanh và nâng cao năng suất của toàn bộ ngành công nghiệp. Nhưng từ góc độ chiến lược, chúng bắt đầu trở nên vô hình; càng ngày càng ít ý nghĩa hơn đối với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp riêng lẻ. Công nghệ thông tin cũng đang bước trên cùng con đường đó. Khi trở nên rẻ hơn và được tiêu chuẩn hóa nhiều hơn, khi sức mạnh và khả năng của IT bắt đầu vượt quá những nhu cầu của hầu hết các doanh nghiệp, thì các lợi thế nó đã từng cung cấp dần bị tiêu tan, và sức mạnh chuyển đổi to lớn của nó bắt đầu tan biến. Sự thay đổi này, lịch sử đã làm rõ, vừa là tự nhiên vừa là cần thiết. Như đã từng đúng với tàu hỏa, điện và đường cao tốc, chỉ bằng cách trở thành một cơ sở hạ tầng được chia sẻ và tiêu chuẩn hóa, IT mới có thể mang lại những lợi ích kinh tế và xã hội lớn nhất của nó, nâng cao năng suất lao động và mức sống, đóng vai trò nền tảng cho một loạt các hàng tiêu dùng hoặc dịch vụ mới mẻ và được ưa chuộng. Lịch sử hé lộ rằng IT cần trở thành một thứ thông thường – cần mất đi tầm quan trọng chiến lược như thứ tạo khác biệt của các doanh nghiệp – nếu muốn thể hiện hết tiềm năng của nó. Những chuyển đổi công nghệ | 27 CHƯƠNG 2 Mở Lối Bản chất và sự phát triển của Công nghệ Hạ tầng Kinh doanh hiện đại được sinh ra vào mùa thu năm 1829 tại Rainhill, một ngôi làng nhỏ ở Anh (nhiều người có thể không đồng ý với thông tin này). Cách thành phố Liverpool 10 dặm về phía đông, Rainhill nằm ngay trên đường tàu hỏa nối giữa Liverpool và Manchester, một trục giao thông chính được khởi công từ năm 1826 và dự kiến hoàn thiện vào cuối năm 1830. Chi phí đặt 32 dặm đường ray này có thể vượt quá nửa triệu bảng Anh, vào thời điểm đó đây là tuyến đường sắt đắt nhất từng được xây dựng. Các chủ nhân của tuyến đường, với khát khao bù đắp những khoản đầu tư khổng lồ, đã liều lĩnh trong việc tăng sức hấp dẫn với vận tải đường sắt bằng cách tăng tốc độ của nó. Ở thời điểm đó, tàu hỏa hiếm khi vượt quá tốc độ 10 dặm/giờ, khiến chúng chỉ nhanh hơn chút ít so với những cỗ xe ngựa kéo. Biết rằng bất kỳ sự gia tăng ý nghĩa nào trong vận tốc đều phải đến từ những cải tiến kỹ thuật trong thiết kế của đầu máy, các chủ | 29 30 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? nhân của đường tàu đã quyết định tổ chức một cuộc thi bất thường tại ngoại ô của Rainhill. Năm máy hơi nước được thiết kế mới, hiện đại, chiếc Tên-Lửa, chiếc Mới-Lạ, chiếc Vô-Song, chiếc Khổng-Lồ, và chiếc Kiên-Trì, được lái trong khoảng cách 70 dặm – 20 vòng khứ hồi trên đoạn đường ray dài 1,75 dặm – và đầu máy nào hoàn tất chặng đường với tốc độ và hiệu quả cao nhất được trao giải thưởng 500 bảng. Nhà thiết kế đạt giải còn có thể có một hợp đồng béo bở để cung cấp các đầu máy xe lửa sử dụng trên tuyến đường mới. Cuộc thi Thử nghiệm Rainhill, nó được gọi như vậy, kéo dài một tuần đã thu hút khán giả khắp cả nước cũng như được đưa tin rất nhiều trên báo chí Anh. Tuy nhiên, cuộc thi cuối cùng không có nhiều sự cạnh tranh – duy nhất Tên-Lửa có thể hoàn tất toàn bộ chặng đường mà không bị hỏng hóc. Dù sao đi nữa, sự kiện đã lưu giữ một ý nghĩa lịch sử tuyệt vời. Những động cơ, được trang bị với công nghệ năng lượng hơi nước hiện đại nhất, đã đạt được những tốc độ chưa từng có, chiếc Mới-Lạ tại một thời điểm đã đạt tới 32 dặm/giờ và Tên-Lửa có thể duy trì được tốc độ 30 dặm/giờ. Kỷ nguyên của giao thông vận tải với tốc độ cao và khoảng cách xa đã đến. Những người được chứng kiến Thử nghiệm Rainhill đã không hề lãng quên ý nghĩa đặc biệt của nó. Một ký giả có tầm nhìn xa đã viết trên tờ Mechanics Magazine một cách ấn tượng về tiềm năng của cuộc cách mạng đến từ những chiếc đầu máy hơi nước: Tôi nghĩ chúng ta sẽ không đi quá xa khi nói rằng nó sẽ tạo ra một sự thay đổi hoàn toàn trong bộ mặt của xã hội Anh. Hiệu ứng cũng giống như khi xưởng của nhà sản xuất được mang đến bến cảng nơi mà anh ta kiếm được nguyên liệu thô và cũng từ đó anh ta lại gửi chúng đi trong hình thái đã qua chế biến tới những nơi tận cùng của thế giới, hoặc như thể các mỏ than, mỏ sắt, và gốm sứ của trung tâm nước Anh nằm rải rác dọc bờ biển. Những lợi thế đặc thù địa phương sẽ ít giá trị hơn so với trong lịch sử sản xuất và thương mại, bởi bất cứ thứ gì một nơi sản xuất được, cũng có thể [được] vận chuyển nhanh và rẻ đến nơi khác; và thay vì các nhà sản xuất của chúng ta tiếp tục tập trung vào hai hay ba thị trấn lớn – gây thương tổn lớn về tinh thần và thể xác của những người làm thuê cho họ – chúng ta có thể trông đợi chúng dần được trải rộng trên toàn vương quốc. Sống ở đồng quê sẽ không còn là cụm từ đồng nghĩa với mọi loại bất tiện, và nó sẽ chỉ còn là vấn đề của sự lựa chọn, liệu một doanh nhân sống ngay cạnh văn phòng, hay là cách đó ba mươi dặm…. Tương xứng với đó là quan hệ giữa các doanh nhân với nhau, và sự trao đổi hàng hóa giữa họ sẽ được tạo thuận lợi, còn điều hay hơn nữa là mọi thứ đều có giá rẻ. 1 Lời tiên tri của người ký giả vô danh hóa ra lại chính xác một cách đáng ngạc nhiên. Khi thế kỷ 19 trôi đi, việc mở rộng nhanh chóng của đường sắt, kết hợp với sự tiến bộ của những công nghệ liên quan như năng lượng hơi nước và điện báo, làm thay đổi diện mạo của thương mại gần như khắp mọi nơi trên thế giới. Đường ray xe lửa, và cáp điện báo chạy cùng với chúng, trở thành cơ sở hạ tầng mới của kinh doanh, kết nối người sản xuất với nhà cung cấp và người tiêu dùng qua những khoảng cách lớn. Cùng với sự phát triển không ngừng trong vận tải biển và ven biển, sự trải rộng của đường sắt đã mở ra thị trường và cạnh tranh toàn cầu, và từ đó tạo ra những tổ chức và phương pháp kinh doanh hoàn toàn mới mẻ. Hệ thống đường sắt được minh chứng là công nghệ đầu tiên trong số những công nghệ được dùng rộng rãi để kết nối những công ty xa cách thành một mạng lưới chặt chẽ hơn bao giờ hết. Ngoài hệ thống điện báo, với những đường dây nội địa và đường cáp liên lục địa, còn có lưới điện, hệ thống điện thoại, hệ thống đường cao tốc, phát thanh và truyền hình, và mạng máy tính trong thời đại của chúng ta. Một số nhà bình luận đương đại đã ghi nhận Mở Lối | 31 32 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? sự tương đồng giữa những công nghệ này, và nhiều người đã chỉ ra những điểm đặc biệt giống nhau giữa sự triển khai của mạng đường tàu ở giữa thế kỷ 19 và sự mở rộng của công nghệ thông tin, đặc biệt là Internet trong cuối thế kỷ 20.2 Nhưng vẫn còn một cái gì đó thiếu trong những so sánh trên. Phần lớn chúng đều tập trung hoặc vào mô hình đầu tư gắn với việc triển khai các công nghệ – chu kỳ bùng-nổ-tới-phá-sản, với đam mê đầu tư – hay vào vai trò của chúng trong việc thay đổi toàn bộ ngành công nghiệp. Chúng rất ít đề cập đến cách thức những công nghệ này đã thành công – hoặc thất bại – trong việc gây được ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa những công ty riêng lẻ. Nhưng điều đó thật sự hiện hữu. Ở vị trí mà các nhà kinh tế gọi là “cấp độ doanh nghiệp”, lịch sử đã cung cấp một số bài học sâu sắc nhất. Lịch sử của những tuyến đường sắt, và của những công nghệ tuyệt vời khác trong thế kỷ 19 và thế kỷ 20, đem đến cho chúng ta mô hình thích ứng của doanh nghiệp với những thay đổi công nghệ rộng lớn, và quá trình thích ứng gây ảnh hưởng đến cạnh tranh và chiến lược như thế nào. Khi bước lùi lại đôi chút để nhìn nhận về sự ồn ào công nghệ của ba mươi năm qua, chúng ta thấy đó là mô hình rất khớp với những gì chúng ta đã chứng kiến, khi các công ty vội vã kết hợp công nghệ thông tin mạnh mẽ và tinh vi hơn bao giờ hết vào các doanh nghiệp của họ. NHỮNG LỢI THẾ CỦA QUYỀN TIẾP CẬN Điều quan trọng trước khi bắt đầu là cần phải phân biệt giữa công nghệ độc quyền và cái có thể gọi là công nghệ hạ tầng. Công nghệ độc quyền có thể được sở hữu, thực sự hoặc theo hiệu quả, bởi một công ty đơn nhất. Ví dụ một công ty dược phẩm có thể giữ bằng sáng chế của một hợp chất đặc biệt dùng làm cơ sở cho một dòng thuốc. Một nhà sản xuất công nghiệp có thể khám phá ra cách thức sáng tạo để áp dụng một công nghệ xử lý mà các đối thủ khó bắt chước được. Một công ty bán hàng tiêu dùng có thể có giấy phép độc quyền cho một loại vật liệu đóng gói mới có khả năng bảo quản sản phẩm lâu hơn so với các đối thủ. Một khi vẫn còn được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh, các công nghệ độc quyền có thể là nền tảng cho những lợi thế cạnh tranh lâu dài, tạo điều kiện cho các công ty giành được lợi nhuận cao hơn các đối thủ. Ngược lại, công nghệ hạ tầng mang lại giá trị lớn hơn nhiều khi được chia sẻ thay vì bị sử dụng cô lập. Hãy nghĩ lại một chút, vào thời điểm của Thử nghiệm Rainhill và tưởng tượng rằng một công ty nắm quyền sở hữu toàn bộ công nghệ cần thiết để tạo ra đường sắt – thanh ray và bộ chuyển ray, đầu máy cho đến các toa tàu. Nếu muốn, công ty đó có thể xây dựng các tuyến đường độc quyền giữa các nhà cung cấp, nhà máy và đại lý phân phối và vận hành những chuyến tàu của họ trên đó. Và kết quả là công ty có thể sẽ hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng, với nền kinh tế rộng hơn, thì giá trị phát sinh từ một sự sắp đặt như vậy sẽ là tầm thường so với giá trị có thể phát sinh bởi việc xây dựng một mạng lưới đường sắt mở, kết nối nhiều công ty và nhiều người mua với nhau. Các đặc trưng và giá trị kinh tế của công nghệ hạ tầng, dù là đường sắt hay đường điện báo, nhà máy điện hay đường cao tốc, khiến nó không thể tránh khỏi bị chia sẻ rộng rãi – khiến nó trở thành một phần của cơ sở hạ tầng kinh doanh chung. Tuy nhiên, tại nhiều thời điểm, sự phân biệt giữa công nghệ độc quyền và công nghệ hạ tầng có thể mờ nhạt. Trong những giai đoạn đầu của sự phát triển, một công nghệ hạ tầng có thể, và thường, mang hình dạng của một công nghệ độc quyền. Một khi sự tiếp cận công nghệ còn bị hạn chế – qua các giới hạn vật lý, chi Mở Lối | 33 34 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? phí cao, những quy định của chính phủ, hoặc thiếu các tiêu chuẩn sử dụng – các công ty riêng lẻ thường có cơ hội sử dụng chúng để giành lợi thế với các đối thủ. Điều đó đúng với đường sắt trong phần lớn thế kỷ 19, khi các tuyến đường được phân bố không đều và một số tham biến quan trọng như đồng hồ theo dõi, thiết kế khớp nối, và kể cả múi giờ đều còn phải được tiêu chuẩn hóa. Những nhà sản xuất với sự tiếp cận vận tải đường sắt dễ dàng, và đặc biệt là những tuyến đường dài với nhiều chi nhánh, có thể đạt được một mức độ hiệu quả, qua việc nhận các nguyên liệu thô và chuyển đi các thành phẩm, mà các đối thủ bị cô lập hơn không thể sánh được. Chẳng hạn việc khai trương đường sắt Baltimore và Ohio vào năm 1830 đã mang lại một lợi ích cho các doanh nghiệp nằm gần Baltimore, cuối cùng đem lại cho họ những kết nối thuận lợi đến cả những mỏ than của miền trung Đại Tây Dương lẫn những thị trường phương Tây mới. Ngay cả khi các tuyến đường sắt đã được mở rộng và tích hợp, việc có quyền tiếp cận tốt hơn tới hệ thống vẫn tiếp tục mang lại những lợi thế, như một số công ty có tầm nhìn xa đã nhận thấy. Giữa năm 1882 và 1884, hai công ty thịt đóng gói của Chicago, Armour và Swift, đã tích cực xây dựng các nhà máy ở gần những địa điểm đường sắt thiết yếu, nhằm thiết lập cơ sở cho một mạng lưới phân phối quốc gia. Bước tiến này đã giúp họ vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp, và có thể giữ vững nó trong nhiều năm.3 Việc tiếp cận được hệ thống điện báo cũng mang lại cho các thương gia và nhà sản xuất của thế kỷ 19 những lợi thế lớn. Ví dụ như các công ty tham gia vào hoạt động thương mại quốc gia hoặc quốc tế, có thể sử dụng điện báo để cập nhật thông tin hàng ngày, thậm chí hàng giờ về những thay đổi giá cả và nhu cầu, trong khi các công ty không có trạm điện báo ở gần thường phải đợi hàng tuần hoặc thậm chí hàng tháng để có được những thông tin tương tự. Những nhà cung cấp hàng công nghiệp có truy cập điện báo cũng được hưởng lợi: họ có thể giảm đáng kể mức hàng tồn kho, bởi việc đặt hàng vật tư trở nên hiệu quả và đáng tin cậy hơn nhiều. Trong cuốn Internet thời đại Victoria viết về lịch sử của điện báo, Tom Standage trích một bài báo trong tờ St. Louis Republican năm 1847 giải thích về ảnh hưởng đầy kịch tính của công nghệ mới đối với khả năng cạnh tranh: “Ở bất kỳ nơi nào mà các đường dây [điện báo] có mặt, hoạt động thương mại đều được vận hành bởi phương tiện này, và điều khá hiển nhiên là các thương gia và doanh nhân ở St. Louis sẽ không thể cạnh tranh nổi với các đối thủ ở những thành phố khác nếu họ không có nó. Máy hơi nước là một phương tiện của thương mại; bây giờ điện báo là một phương tiện khác, và người ta vẫn có thể thử thực hiện các giao dịch thương mại thành công bằng thuyền chèo để đối đầu với tàu hơi nước, hay giao dịch bằng thư tay thay vì bằng điện báo.” 4 Điện, một công nghệ hạ tầng khác, nổi lên trong thế kỷ 19, cũng đã mang lại lợi thế tiếp cận đáng kể. Trong thời gian người ta xây dựng những trạm phát điện đầu tiên vào khoảng năm 1880, và thiết lập lưới điện quốc gia vào đầu thế kỷ 20, điện vẫn còn là một tài nguyên khan hiếm, và những nhà sản xuất hay công ty có khả năng khai thác nó – bằng cách xây dựng máy phát điện của riêng hoặc chuyển chỗ nhà máy của họ tới gần trạm phát – thường thu được lợi thế quan trọng. Họ có thể thắp sáng chỗ làm việc tốt hơn, chạy máy lâu và đáng tin cậy hơn so với các đối thủ vẫn tiếp tục phải phụ thuộc vào các tài nguyên sơ khai hơn về năng lượng và ánh sáng. Không phải một sự trùng hợp ngẫu nhiên khi những nhà sản xuất ốc vít và bu-lông lớn nhất của Mỹ vào giai đoạn chuyển giao thế kỷ, Plumb, Burdict và Barnard, đã đặt nhà máy của họ ở gần thác Niagara tại New York, nơi có một trong những nhà máy thủy điện quy mô lớn sớm nhất.5 Mở Lối | 35 36 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? Thường có những rào cản kinh tế cũng như vật lý khi muốn tiếp cận những công nghệ hạ tầng mới. Chi phí của vận chuyển đường sắt, dịch vụ điện báo và điện đều cao trong những giai đoạn phát triển ban đầu, thực chất đã loại trừ nhiều công ty nhỏ không có vốn lớn. Rào cản chi phí thường được đề cao, liên quan tới những đòi hỏi về đầu tư. Ví dụ, để sử dụng điện một cách đầy đủ, nhà máy phải được trang bị thêm các đường dây dẫn và các động cơ điện. Kể cả khi tiếp cận được các trạm phát địa phương, nhiều công ty vẫn không kham nổi những yêu cầu cải tạo cần thiết cho nhà máy.6 LỢI THẾ CỦA TẦM NHÌN XA Ngoài việc đạt được lợi thế thông qua sự tiếp cận tốt hơn với công nghệ hạ tầng mới, các công ty còn có thể vượt lên trên đối thủ bằng tầm nhìn xa hơn về việc sử dụng công nghệ hiệu quả nhất. Khi công nghệ còn non trẻ, thông tin về ứng dụng của nó thường sơ sài và phân tán. Những “phương thức tốt nhất” vẫn chưa được ghi lại hoặc phổ biến. Các công ty không có lựa chọn nào khác ngoài việc thử nghiệm, học trong khi thực hành, và những nơi đi tiên phong tìm ra những ứng dụng hiệu quả nhất sẽ gặt hái được những phần thưởng đáng giá, ít nhất là trong thời gian họ còn giữ được bí mật. Sự ra đời của điện là một ví dụ tốt. Cho tới thập niên cuối của thể kỷ 19, hầu hết các nhà sản xuất đều dựa vào năng lượng nước hoặc hơi nước để vận hành máy của họ. Loại năng lượng này đến từ một nguồn đơn nhất và cố định – ví dụ như một bánh xe nước hay một động cơ hơi nước nằm cạnh nhà máy – và đòi hỏi một hệ thống ròng rọc, bánh răng, trục và dây curoa da phức tạp để phân bổ năng lượng tới từng trạm máy riêng lẻ. Khi máy phát điện mới ra đời, nhiều nhà sản xuất chỉ việc sử dụng chúng để thay thế nguồn năng lượng điểm-duy-nhất, dùng điện để cấp năng lượng chạy hệ thống. Ví dụ, giữa những năm 1890, nhà máy dệt Ponemah ở Connecticut ngừng sử dụng hơi nước và nước làm nguồn năng lượng, thay vì vậy họ lắp một đường cáp dẫn đến đập thủy điện ở một con sông gần đó. Nhưng họ không thay đổi thiết bị hay phương thức hoạt động của nhà máy.7 Điều Ponemah và những công ty khác đã bỏ qua là thực tế điện có thể dễ dàng được phân phối – nó có thể được đưa trực tiếp đến các máy. Mỗi máy có thể được cấp nguồn năng lượng riêng của nó qua cái gọi là hệ thống chạy-đơn-vị hay chạy-riêng-lẻ. Các hệ thống chạy-đơn-vị có thêm ít nhất ba lợi ích quan trọng so với các hệ thống điểm-duy-nhất. Chúng giảm tiêu thụ năng lượng vì không cần tới các trục nặng liên tục phải quay cũng như ma sát lãng phí ở hệ thống dây curoa. Chúng cần ít không gian hơn, cho phép bố trí nhà máy và quy trình làm việc linh hoạt và hiệu quả hơn. Và chúng giúp tăng năng suất cùng thời gian hoạt động của nhà máy; nếu một máy bị hỏng, bạn không cần phải đóng toàn bộ hệ thống để sửa nó, như bạn phải làm với một hệ thống điểm duy-nhất.8 Những nhà sản xuất thông minh, như Xí nghiệp Bông Columbia ở Nam California và Công ty Bánh xe Keating ở Connecticut, đã nhanh chóng hiểu rõ những lợi ích này. Bằng cách chạy hệ thống dây điện và lắp đặt động cơ điện vào các máy, họ đã có thể bỏ đi được những hệ thống trục-và-dây-curoa phiền phức, thiếu linh hoạt, và tốn kém, và do vậy thu được những lợi thế đáng kể so với các đối thủ thiếu tầm nhìn xa. Trong một bài diễn văn năm 1901, giáo sư F. B. Crocker của Đại học Columbia, một trong những chuyên gia đầu tiên về chế tạo điện, đã báo cáo về lợi nhuận thu Mở Lối | 37 38 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? được của những người ứng dụng sớm: “Điều được nhận thấy là trong hầu hết trường hợp, đầu ra của các cơ sở sản xuất thật sự tăng lên qua việc sử dụng điện. Và thường thấy mức tăng đạt 20 tới 30 phần trăm hoặc nhiều hơn, với cùng diện tích sàn, máy và nhân công… Trong nhiều trường hợp, sản lượng tăng lên đồng thời nhân công giảm đi.” 9 Trong giai đoạn chuyển giao thế kỷ, việc xây dựng trạm phát điện trung tâm trong các thành phố đã mang ích lợi của điện đến với các doanh nghiệp nhỏ nằm ở đô thị như các xí nghiệp may và các nhà in. Nhiều trong số những công ty này không có đủ khả năng để xây dựng máy phát điện của riêng họ tại chỗ hay mắc đường dây đến các nhà máy thủy điện, nhưng họ có khả năng mua điện với số lượng nhỏ từ một dịch vụ. Một lần nữa, những người có tầm nhìn xa để khai thác điện năng và tái cấu trúc thiết bị và thực tiễn hoạt động, đều tăng được đáng kể thế cạnh tranh, và đôi khi duy trì được nó trong suốt nhiều năm. Như Amy Friedlander đã ghi lại trong cuốn Năng lượng và Ánh sáng của bà, “phải cần một thời gian khá dài trước khi các lợi thế của tái cấu trúc được chấp nhận rộng rãi.” 10 Ngoài việc đem đến những phương pháp hoạt động mới và hiệu quả hơn, công nghệ hạ tầng thường mang lại nhiều thay đổi rộng lớn trên thị trường, như ký giả tờ Mechanics Magazine ghi nhận. Khi công nghệ đang được triển khai, thì các đặc điểm cụ thể của mục tiêu cuối cùng luôn không rõ ràng, và điều này lại mang đến một cơ hội khác để giành lợi thế bằng tầm nhìn xa vượt trội. Những công ty có dự đoán chính xác nhất về những gì công nghệ sẽ biến đổi việc kinh doanh sẽ là những công ty có thể vượt lên trên các đối thủ thiển cận hơn. Giữa thế kỷ 18, khi đường sắt mới bắt đầu được mở rộng thì hàng hóa đã được vận chuyển trên những tuyến đường dài từ trước đó rồi – hàng trăm tàu hơi nước đã chạy dọc các con sông trên khắp thế giới, và hàng nghìn cỗ xe ngựa kéo đã lăn bánh trên những con đường đất và đường rừng. Nhiều thương gia hoàn toàn tin rằng vận chuyển đường sắt cơ bản sẽ dựa trên các mô hình giao thông hiện có, với một số những cải tiến nhỏ. Thật ra, tốc độ, công suất, và phạm vi lớn hơn của đường sắt đã làm thay đổi kinh doanh một cách cơ bản. Đột nhiên, vận chuyển sản phẩm hoàn thiện trở nên kinh tế hơn là vận chuyển chỉ các nguyên liệu thô và các thành phần công nghiệp trên những quãng đường dài, và rồi thị trường cho người tiêu dùng đại trà ra đời. Công ty nào nhận biết được nhanh chóng cơ hội rộng lớn này đều gặt hái được những lợi thế mạnh, thường là áp đảo. Hãy lấy bán lẻ, một hình thức kinh doanh gần như hoàn toàn mang tính địa phương cho đến những năm 1850, làm ví dụ. Những thương gia nhỏ rải rác quanh các thị trấn và thành phố thậm chí không có khả năng sở hữu các hàng hóa mà họ bán. Thay vào đó, họ sống nhờ tiền hoa hồng, dựa vào nhà sản xuất gánh vác hết những khoản phí vận chuyển và lưu kho. Bằng cách giảm đáng kể thời gian và rủi ro của vận chuyển đường dài, đường sắt đã làm thay đổi ngành bán lẻ. Việc một công ty có thể cung cấp nhiều chủng loại hàng hóa đến với các khách hàng đa dạng hơn đã trở nên khả thi. Những thương gia đầu tiên hiểu được sự thay đổi này và thay đổi hình thức kinh doanh để tận dụng các lợi thế của nó – chẳng hạn như nắm quyền sở hữu các sản phẩm họ bán, và kiếm tiền dựa trên chênh lệch giá thay vì hoa hồng – đã đạt được những lợi thế rất lớn so với những tiểu thương truyền thống, quy mô nhỏ. Đây là thời điểm mà những doanh nghiệp bán lẻ áp đảo như Macy’s, Woolworth, Sears và Roebuck đã nổi lên.11 Một sự thay đổi tương tự, hay thậm chí còn ấn tượng hơn, đã diễn ra trong lĩnh vực sản xuất. Như trong bán lẻ, cho đến giữa những năm 1800, hầu hết việc sản xuất sản phẩm đều được thực Mở Lối | 39 40 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? hiện trong những xưởng máy độc lập với quy mô nhỏ. Chỉ đến khi đường sắt và các hãng tàu có thể phục vụ được hiệu quả cho thị trường nội địa và thậm chí quốc tế, và điện báo có thể giúp điều phối được các hoạt động ở xa, thì sản xuất quy mô lớn mới ra đời. Một lần nữa, những công ty đầu tiên thấy được sự đổi mới và bắt tay xây dựng những nhà máy sản xuất hàng loạt, hay các mạng lưới nhà máy, đã thu được lợi thế khổng lồ. Trong những năm 1870 và 1880, những người tiên phong trong sản xuất với khối lượng lớn như James B. Duke (sau đổi tên thành American Tobacco) về thuốc lá, Diamond về diêm, Procter & Gamble về xà phòng, Kodak về vật liệu nhiếp ảnh, Pillsbury về bột, và Heinz về đồ hộp đã giành được những vị trí áp đảo trong ngành công nghiệp của họ, và bảo vệ được chúng trong nhiều thập kỷ sau đó.12 Lấy một ví dụ cụ thể, hãy nghĩ đến nghề làm kẹo tại gia. Qua gần hết thế kỷ 19, sôcôla và các loại kẹo khác phần lớn vẫn do doanh nghiệp địa phương sản xuất. Các gia đình quản lý các xưởng nhỏ, chỉ làm ra lượng sản phẩm đủ để phục vụ nhu cầu của láng giềng. Nhưng trong những năm cuối thập niên 1880, nhà sản xuất bánh kẹo lưu động Milton Hershey đã bắt đầu nhìn thấy điều mà những người làm bánh kẹo nhỏ khác không thấy: cơ sở hạ tầng mới của vận tải và truyền thông đang mở ra một thị trường rộng lớn cho các mặt hàng sản xuất hàng loạt, bao gồm cả bánh kẹo. Chẳng bao lâu sau, Hershey đã phát triển công ty gia đình nhỏ của ông – Lancaster Caramel Company – thành nhà sản xuất caramel lớn nhất trong nước. Rồi ông bán công ty và sử dụng tiền thu được để mở một công ty khác với nhiều tham vọng hơn: Công ty Sôcôla Hershey. Hershey thiết kế công ty cùng tên với ý tưởng rõ ràng về thị trường đại chúng trong đầu, dựa vào mạng đường sắt và hệ thống điện báo nay-đang-chín-muồi để kết nối những hoạt động đang ngày một lan rộng. Ở Cuba, Hershey thậm chí còn xây dựng tuyến đường sắt riêng, đặt đường ray để nối hai nhà máy đường Cuba của ông với trang trại mía ông sở hữu trên đảo. Để quảng bá các sản phẩm, ông đã quảng cáo rộng rãi trên nhiều tờ báo, tạp chí quốc gia và địa phương vừa đua nhau ra đời sau khi cơ sở hạ tầng giao thông mới tạo phương tiện hiệu quả để phân phối chúng. Khi vương quốc của Hershey mở rộng, doanh thu và lợi nhuận ông nhận được đã làm lu mờ những công ty bánh kẹo nhỏ truyền thống. Cùng với các phương pháp sản xuất quy mô lớn và mạng lưới phân phối liên bờ biển, ông đã thành công trong việc biến sôcôla từ một mặt hàng xa xỉ thành một món ngon giá rẻ cho đại chúng.13 XÂY DỰNG CƠ SỞ HẠ TẦNG Thành công của những công ty như Hershey, Macy’s, và Armour tất nhiên là được chú ý. Doanh thu và thu nhập ngoại cỡ của họ đã ngày càng thu hút sự chú ý đến tiềm năng chuyển đổi của những công nghệ hạ tầng. Những nhà quản lý và chủ doanh nghiệp khác, nhìn thấy những lợi ích lớn – trong hiệu quả điều hành, sự hài lòng của khách hàng, mở rộng thị trường, và quan trọng nhất là lợi nhuận – được gặt hái bởi những đối tác đi tiên phong, chẳng mấy chốc đã theo bước chân họ, tìm cách giành phần trong sự thành công (hoặc ít nhất cũng để ngăn chặn sự lỗi thời của chính mình). Tuy nhiên, cái bẫy mà các nhà điều hành thường rơi vào là cho rằng những cơ hội để giành lợi thế từ một công nghệ hạ tầng sẽ tiếp tục tồn tại vô thời hạn. Trong thực tế, cửa sổ để thu được thành công đỉnh điểm chỉ mở ra rất ngắn. Khi tiềm năng thương mại của công nghệ bắt đầu được ưa thích rộng rãi thì những khoản tiền Mở Lối | 41 42 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? khổng lồ tất nhiên sẽ được đầu tư vào đó, và sự phát triển sẽ diễn ra với tốc độ cực lớn. Trong 30 năm từ 1846 đến 1876, tổng độ dài của đường sắt trên thế giới đã tăng từ 17.424 kilomet lên 309.641 kilomet; trong khi đó trọng tải của tàu hơi nước tăng từ 139.973 lên 3.293.072 tấn.14 Hệ thống điện báo còn phát triển nhanh hơn. Ở châu Âu lục địa, năm 1849 chỉ có 2.000 dặm cáp điện báo; 20 năm sau, con số này là 110.000.15 Ở Mỹ, năm 1846 chỉ có vỏn vẹn một đường điện báo dài 40 dặm. Đến năm 1850, hơn 12 ngàn dặm cáp đã được mắc lên. Hai năm sau, mạng lưới lại tăng gấp đôi, lên đến 23 ngàn dặm.16 Tình trạng tương tự đã xảy ra với điện và điện thoại. Tổng số trạm trung tâm vận hành bởi các công ty dịch vụ đã tăng từ 468 trong năm 1889 lên 4.364 trong năm 1917, và công suất trung bình của mỗi trạm đã tăng gấp mười lần, từ 256 lên 2.763 mã lực.17 Số lượng điện thoại trong hệ thống Bell được nhân lên từ 11 ngàn trong năm 1878 tới 800 ngàn trong năm 1900 và tới 15 triệu trong năm 1930.18 Khi kết thúc giai đoạn phát triển mau lẹ, những cơ hội cho các công ty sử dụng một công nghệ hạ tầng để thu được lợi thế riêng lẻ đã giảm đi đáng kể. Khi rào cản vật chất đối với việc sử dụng nó được xóa bỏ thì công nghệ trở thành thứ có thể truy cập được rộng rãi. Đồng thời, nó cũng trở thành thứ có thể được chấp nhận rộng rãi, do việc vội vàng đầu tư dẫn đến nhiều cạnh tranh hơn, công suất lớn hơn, công nghệ tiên tiến hơn, và giảm giá nhanh. Thí dụ, giá gửi một điện tín 10 chữ giảm từ 1,55$ năm 1850 xuống 1$ năm 1870 và 40 cents năm 1890.19 Giá điện còn giảm mạnh hơn, với giá trung bình của một Kilowatt/giờ giảm từ 10 cents năm 1897 xuống 2,5 cents năm 1909.20 Và vì sự phát triển đã buộc người tiêu dùng phải chấp nhận các tiêu chuẩn kỹ thuật phổ dụng – hoặc chịu rủi ro mất truy cập tới toàn bộ cơ sở hạ tầng – nên khả năng để một công ty duy trì độc quyền kiểm soát đối với công nghệ đã tan biến. Ví dụ nhiều trong số những người đi tiên phong về sử dụng điện cho sản xuất đã phải từ bỏ những chiếc máy phát điện tại chỗ và một lần nữa cải tạo nhà máy của họ để có thể khai thác mạng lưới điện rẻ hơn và đáng tin cậy hơn. Thứ mà họ đã từng sản xuất cho riêng bản thân thì bây giờ họ phải bắt đầu mua như một dịch vụ tiện ích chung. Hơn nữa, khi công nghệ trưởng thành, cách thức sử dụng nó cũng bắt đầu được tiêu chuẩn hóa – những cách áp dụng tốt nhất được hiểu và mô phỏng một cách rộng rãi. Các tạp chí dành cho công nghệ bắt đầu được xuất bản, cung cấp những thông tin kỹ thuật chuyên sâu về việc sử dụng nó. Những tổ chức chuyên nghiệp được thành lập, cho phép các kỹ sư và kỹ thuật viên từ nhiều công ty khác nhau chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết. Các nhà tư vấn và nhà thầu mang các ý tưởng từ khách hàng này đến với khách hàng khác. Và các công ty bán công nghệ hay những thành phần liên quan – ví dụ như đường sắt, điện, và động cơ điện – mở các chiến dịch quảng cáo và khuyến mại để thu hút những khách hàng tiềm năng. Đôi khi, những cách áp dụng tốt nhất rốt cuộc đã được phát triển và đưa vào trong chính cơ sở hạ tầng. Ví dụ như sau khi điện khí hóa, tất cả các nhà máy mới đã được xây dựng với nhiều ổ điện phân bố khắp mọi nơi; nhà sản xuất không còn lựa chọn nào khác là sử dụng một hệ thống hiệu quả được điều khiển theo đơn vị. Khi kiến thức về một công nghệ lan truyền và ảnh hưởng của nó lên cấu trúc của một ngành công nghiệp hay nền kinh tế trở nên rõ ràng, thì các lợi thế của tầm nhìn xa sẽ giảm đi cùng với các lợi thế của sự tiếp cận. Cả công nghệ lẫn phương thức sử dụng nó đều được tiêu chuẩn hóa. Mặc dù những bước sáng tạo hữu ích vẫn tiếp tục được thực hiện, nhưng chúng thường được nhanh chóng kết hợp vào cơ sở hạ tầng chung và do đó được chia sẻ với tất cả Mở Lối | 43 44 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? mọi người sử dụng. Lợi thế có ý nghĩa duy nhất mà hầu hết các công ty có thể hy vọng thu được từ một công nghệ hạ tầng sau giai đoạn phát triển của nó là giá thành – và ngay cả điều đó cũng rất khó để duy trì khi các đối thủ, hay các nhà cung cấp công nghệ, đều sốt sắng bắt chước tất cả các sáng tạo đó, không bỏ sót cái nào. Cuối cùng, các công nghệ hạ tầng cũng bắt đầu chìm vào hậu trường. Chúng thường tiếp tục đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động và là khoản chi tiêu đáng kể của công ty trong một thời gian dài, nhưng dần dần mất đi vị thế là một mối quan tâm của những người ra quyết định cấp cao của một công ty. Chúng biến mất khỏi chương trình nghị sự quản lý. Hãy nghĩ đến sự thay đổi nhanh chóng trong cách nhìn của các doanh nghiệp đối với điện 100 năm trước đây. Vào đầu thế kỷ 20, nhiều công ty lớn đã tạo ra vị trí “phó giám đốc phụ trách điện”, một sự thừa nhận vai trò chuyển đổi của điện khí hóa trong các công ty và các ngành công nghiệp.21 Nhưng trong một vài năm, khi tầm quan trọng chiến lược của điện giảm đi, các phó giám đốc này đã lặng lẽ biến mất. Công việc của họ đã được hoàn tất. Điều này không có nghĩa là các công nghệ hạ tầng không còn tiếp tục gây ảnh hưởng đến cạnh tranh. Chúng vẫn tiếp tục, nhưng ảnh hưởng của chúng có xu hướng được cảm nhận ở cấp độ kinh tế cao hơn, chứ không phải ở cấp độ của các công ty riêng lẻ. Ví dụ, nếu một quốc gia chậm trễ trong việc thiết đặt công nghệ – cho dù đó là một mạng đường sắt, một lưới điện, hay một cơ sở hạ tầng liên lạc – các ngành công nghiệp nội địa có thể bị ảnh hưởng nặng nề. Tương tự, nếu một ngành công nghiệp chậm trễ trong việc khai thác sức mạnh của công nghệ thì nó phải đối mặt với nguy cơ dễ bị đào thải. Và những công nghệ mới thường có những ảnh hưởng lâu dài đến nền kinh tế vĩ mô, tác động đến lợi nhuận của mọi công ty. Như thường lệ, vận mệnh của một công ty gắn liền với những tác nhân rộng lớn, gây ảnh hưởng lên khu vực, ngành công nghiệp, và nền kinh tế tổng thể. Không có công ty nào là một ốc đảo. Tuy nhiên, vấn đề cốt lõi ở đây là tiềm năng của công nghệ hạ tầng – tiềm năng chiến lược của nó – để khác biệt hóa một công ty với phần còn lại, sẽ giảm không ngừng khi nó trở nên dễ tiếp cận và giá cả phải chăng đối với tất cả mọi người. Các công nghệ hạ tầng tạo cho các công ty có đủ khôn khéo những cơ hội bứt phá để vượt qua các đối thủ, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn. Mở Lối | 45 CHƯƠNG 3 Một mặt hàng gần hoàn hảo Số phận của Phần mềm và Phần cứng Máy tính Công nghệ thông tin có phải là một loại công nghệ hạ tầng? Tiềm năng để cung cấp lợi thế cạnh tranh có mất đi khi nó trở nên mạnh mẽ hơn, có giá rẻ hơn, tiêu chuẩn hóa hơn, và khi ý nghĩa của nó đối với thực tiễn kinh doanh và cơ cấu công nghiệp trở nên hiển nhiên hơn và được hiểu rõ hơn? Nói ngắn gọn, phải chăng định mệnh của nó là trở thành một hàng hóa đầu vào giống như vận chuyển đường sắt, dịch vụ điện thoại, và điện?1 Đó là những câu hỏi rất quan trọng đối với các nhà quản lý, nhưng không dễ để trả lời. Công nghệ thông tin xem ra khác với các công nghệ hạ tầng trước đó một cách cơ bản: nó tồn tại ở cả dạng vật lý là phần cứng, và dạng trừu tượng là phần mềm. Đúng là những công nghệ hạ tầng trước đây cũng đòi hỏi một số “phần mềm” để hoạt động – ví dụ như tàu hỏa phải có lịch trình, giấy | 47 48 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? tờ kiểm hàng, cấu trúc lệ phí, và hướng dẫn sử dụng – tuy nhiên không thứ nào trong số đó có thể được lập trình theo cách mà máy tính hiện đại có thể làm. Một khi đã được thiết lập, hầu hết các hệ thống cơ sở hạ tầng trước đây đều không linh hoạt, cung cấp duy nhất một hoặc chỉ một số chức năng. Ngược lại, các hệ thống thông tin có thể được ra lệnh, qua mã phần mềm, để phục vụ một lượng công việc không ngừng tăng. Do vậy, mọi đánh giá liệu IT có đang trở thành một hàng hóa đầu vào hay không, đều phải xem xét nó như cả phần cứng và phần mềm. Dưới biểu hiện vật lý của nó, IT chắc chắn có rất nhiều điểm tương đồng với các mạng điện báo và điện thoại, thậm chí các hệ thống đường sắt và đường bộ trước đây. Trên cái được gọi là xa lộ thông tin, các kho chứa và trung tâm xử lý dữ liệu phân bố rộng rãi khắp nơi – các máy tính cá nhân, máy chủ, máy tính lớn, hệ thống lưu trữ, và các thiết bị khác – được kết nối qua một mạng lưới dày đặc của dây cáp và bộ chuyển mạch. Ở cấp độ này, IT có thể được xem như một hệ thống giao thông, chuyên chở dữ liệu số cũng giống như đường sắt chuyên chở hàng hóa và lưới điện chuyên chở năng lượng. Vì chúng cần được chia sẻ, nên tất cả các hệ thống vận tải được sử dụng rộng rãi đều là đối tượng để nhanh chóng tiêu chuẩn hóa; điều này, theo định nghĩa, xóa bỏ sự khác biệt giữa các thiết bị. Đường sắt và toa tàu ngày càng giống nhau khi các tiêu chuẩn về kích thước đường tàu, hình dạng thanh ray và bánh tàu, và các cơ chế khớp nối được xác định; trong khi đó, các chủ hàng không cần biết công ty đường sắt nào sở hữu những đoạn đường mà hàng hóa của họ đi qua, hay toa tàu cụ thể nào chuyên chở chúng. Tương tự, một khi những nhà cung cấp và người tiêu dùng điện đã chấp nhận các tiêu chuẩn cho dòng điện, điện áp và cách đi dây, thì sự khác biệt giữa máy phát và dây điện trở nên vô hình. Có công ty nào hiện nay biết được nguồn cung cấp của mỗi kilowatt họ tiêu thụ đâu? Việc truyền tải hiệu quả đòi hỏi phải có các thiết bị dễ thay thế lẫn nhau. Lịch sử cho thấy IT cũng là thứ được tiêu chuẩn hóa một cách nhanh chóng, khi người dùng tìm kiếm kết nối liên thông chặt chẽ nhất và khả năng tương tác hiệu quả nhất. Từ những hệ thống máy tính lớn phân chia thời gian, cho phép nhiều người sử dụng ở các nơi khai thác sức mạnh xử lý của máy tính trung tâm; rồi các mạng cục bộ và mạng diện rộng cho phép các công ty kết nối các máy tính của họ thành một hệ thống đơn nhất; đến các hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) cho phép máy tính tại các công ty khác nhau liên lạc với nhau; và tới Internet, mạng vĩ đại của các mạng, thì phần cứng máy tính đã trở nên dần đồng nhất hơn để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ ở mức độ cao hơn. QUÁ TRÌNH BIẾN THÀNH HÀNG HÓA CỦA PHẦN CỨNG MÁY TÍNH Ngày nay chúng ta có thể thấy việc biến thành hàng hóa của phần cứng máy tính hiện đại đã khởi đầu từ yếu tố ngoại vi của cái mà các nhà công nghệ gọi là “cơ sở hạ tầng doanh nghiệp”, bao gồm máy tính cá nhân và những thiết bị liên quan được sử dụng bởi các nhân viên văn phòng và các nhân viên phi kỹ thuật khác. Từ đó, nó đã dịch chuyển một cách ổn định vào bên trong, hướng tới trung tâm của cơ sở hạ tầng doanh nghiệp. Tính năng động này của quá trình biến thành hàng hóa được phản ánh đầy đủ trong việc mở rộng ổn định của công ty phần cứng máy tính được xem là thành công nhất thế giới – Dell. Dell đã và vẫn luôn là một nhà cung cấp hàng hóa. Đương nhiên, Một mặt hàng gần hoàn hảo | 49 50 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? ảnh hưởng cốt lõi của người sáng lập và CEO, Michael Dell, là niềm tin vững chắc và không thể lay chuyển vào quá trình biến thành hàng hóa của IT. “Về lâu dài”, ông đã nói, “mọi công nghệ đều có xu hướng tiến tới các tiêu chuẩn chi-phí-thấp”.2 Mục tiêu đầu tiên của Dell là máy tính cá nhân. Được các công ty mua dùng và thay thế với số lượng lớn, máy tính cá nhân nhanh chóng được tiêu chuẩn hóa cao bởi vài lý do đơn giản. Thứ nhất, chúng phải dễ dùng đối với người thường – không công ty nào có khả năng đào tạo lại từng nhân viên mới để sử dụng một máy tính cá nhân với cấu hình đơn nhất. Thứ hai, chúng phải liên lạc được với nhau, trao đổi dữ liệu và tin nhắn trong và giữa các mạng cục bộ. Thứ ba, và cũng liên quan với hai điều trên, chúng phải tăng cường sử dụng một hệ điều hành chia sẻ (Microsoft Windows), một bộ vi xử lý chia sẻ (Intel hoặc tương thích với Intel), và một tập hợp được chia sẻ những ứng dụng cơ bản (rõ ràng nhất là Microsoft Office). Thứ tư, chúng phải khá rẻ, để ai cũng có thể sở hữu một chiếc. Michael Dell là một trong những người đầu tiên nhìn ra việc PC không thể tránh khỏi trở thành những chiếc “hộp” giống nhau, và ông đã lập công ty để sản xuất và phân phối chúng một cách nhanh và rẻ, sử dụng các linh kiện chung, duy trì đầu tư cho nghiên cứu và phát triển cùng vốn lưu động ở mức tối thiểu, và bán trực tiếp cho người sử dụng. Những chiếc máy giá rẻ, hoạt động tốt của Dell đã chứng tỏ thu hút được người mua – trong những năm 1990, Dell trở thành nhà cung cấp PC hàng đầu cho các doanh nghiệp – và tất cả các nhà cung cấp PC lớn khác buộc phải cạnh tranh theo cách của Dell, như những nhà sản xuất hàng hóa. Năm 2001, Michael Capellas, CEO của Compaq – công ty từng dẫn đầu ngành công nghiệp – đã nói chính xác: “Dell đã biến nó thành một cuộc chơi về giá”.3 Chẳng bao lâu sau, Compaq biến mất, sáp nhập vào Hewlett-Packard. Qua những năm đầu thập niên 90, phần còn lại của cơ sở hạ tầng phần cứng cho doanh nghiệp – đặc biệt là các máy chủ, hệ thống lưu trữ, và thiết bị mạng – đã chống lại tiêu chuẩn hóa. Bởi các thiết bị này nằm phía sau hậu trường, do các chuyên gia IT vận hành, và phục vụ những chức năng chuyên biệt, nên có ít nhu cầu phải hội tụ trên các tiêu chuẩn thống nhất. Các nhà sản xuất vẫn có thể tiếp tục sử dụng những con chip và phần mềm điều hành độc quyền, giữ chân được khách hàng và cách ly được đối thủ. Nhưng khi thập niên 90 trôi qua, các công ty nhận thấy họ phải chi quá nhiều cho những thiết bị này, nên nhu cầu về “những giải pháp chi-phí-thấp” – rẻ hơn để mua, rẻ hơn để nâng cấp và rẻ hơn để bảo trì – bắt đầu tăng, tạo áp lực không ngừng đến tiêu chuẩn hóa. Và sự tăng tốc độ cùng độ tinh tế của các vi mạch đã giúp việc tiêu chuẩn hóa trở nên khả thi: các nhà thiết kế những mẫu chip rẻ đã nhanh chóng xóa đi lợi thế của các công nghệ độc quyền của những gã khổng lồ về phần cứng như IBM, Sun và Hewlett Packard. Sự lan truyền nhanh chóng của Internet trong cuối thập niên đã làm tăng xu hướng tiến tới các thiết bị tiêu chuẩn hóa, theo mô-đun, và dễ nối mạng. Tiên phong trên con đường tiêu chuẩn hóa là các máy chủ và máy trạm, những máy tính nằm một bậc trên PC trong hệ thống phân cấp phần cứng. Trong những năm đầu 1990, chúng là những máy mạnh, chuyên dụng, được sản xuất bởi một số ít nhà cung cấp, bằng những công nghệ riêng biệt. Ví dụ như Sun tạo ra các máy chủ dùng bộ xử lý Sparc và phần mềm Solaris trên nền Unix. Nhưng khi sức mạnh xử lý tiếp tục tăng, những chiếc máy từng một thời oanh liệt này trở nên ngày càng kém khác biệt so với những chiếc PC bậc thấp. Lập tức những máy chủ đơn giản đã dùng chip Intel, chạy một dạng của hệ điều hành Windows. Chẳng có gì ngạc nhiên khi Dell nhảy vào và nhanh chóng trở thành nhà cung cấp Một mặt hàng gần hoàn hảo | 51 52 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? lớn nhất các máy chủ trên nền tảng Windows. Yếu tố tài chính của những chiếc “hộp hàng hóa”, một lần nữa, lại quá hấp dẫn khiến những người mua máy chủ không thể nào cưỡng lại. Ví dụ khi gã khổng lồ dầu hỏa Amerada Hess thay thế phần cứng IBM bằng một nhóm máy trạm Dell, chi phí thuê và vận hành hàng năm của hãng đã giảm từ 1,5 triệu đôla xuống còn 300.000 đôla.4 Ngày nay, với tốc độ bộ xử lý tiếp tục tăng và hệ điều hành mã nguồn mở Linux xâm nhập sâu vào phân khúc máy chủ, việc chuyển sang phần cứng chung đang tăng tốc. Google, nhà vận hành công cụ tìm kiếm Internet hàng đầu, đưa ra dấu hiệu khá rõ ràng về những gì sẽ đến. Mặc dù cần đòi hỏi sức mạnh điện toán khổng lồ để lập danh mục và tìm kiếm hàng tỷ trang Web, Google đã gom góp phần cứng lại, dùng những thành phần bán sẵn, những bộ vi xử lý quá đát, và phần mềm mã nguồn mở miễn phí.5 Năm 2002, CEO của Google, Eric Schmidt, đã gây sốc cho ngành công nghiệp IT khi tuyên bố công ty của ông không có ý định vội mua bộ vi xử lý Itanium tiên tiến do Intel và Hewlett Packard phát triển. Trong bài “tầm nhìn tương lai” của Schmidt, như tờ New York Times đã viết, “những bộ xử lý nhỏ và rẻ sẽ đóng vai trò là những viên gạch Lego xây dựng nên thế hệ mới những trung tâm dữ liệu khổng lồ, không ngừng thay thế những máy tính lớn (mainframe) kiểu cũ và những máy chủ của thập niên 80 và 90.” 6 Amazon.com, công ty bán lẻ trực tuyến hàng đầu, đã theo bước Google. Chỉ trong vòng một năm, từ 2000 đến 2001, công ty đã cắt giảm chi phí IT gần 25%, phần lớn bằng cách chuyển từ những máy chủ dùng các chip và hệ điều hành độc quyền sang những máy chủ rẻ hơn dùng chip Intel và chạy Linux.7 Gã khổng lồ General Electric cũng có một lộ trình tương tự. Bằng cách chuyển nhiều ứng dụng qua phần cứng hàng hóa, công ty đã có thể giảm đầu tư vào các hệ thống mới tới 40%, theo báo cáo của CIO (giám đốc công nghệ thông tin) Gary Reiner.8 Xu hướng tương tự cũng đang diễn ra trong lưu trữ và mạng – hai thị trường khác mà Dell đang nhắm tới – dù chậm hơn đôi chút. Những nhà cung cấp thiết bị lưu trữ lớn như EMC cho tới gần đây vẫn có thể duy trì những cấu hình phần cứng và phần mềm độc quyền của họ. Tất nhiên, thất vọng vì thiếu vắng những tiêu chuẩn chung, năm 2001 Dell đã có một hợp đồng 5 năm để cung cấp và trong một số trường hợp sản xuất các thiết bị của EMC. Nhưng, cũng như với máy chủ, sự đồng nhất hóa phần cứng đang đến với lưu trữ. Người sử dụng và nhà cung cấp đang đưa ra những tiêu chuẩn kỹ thuật cho phép các công ty mua phần cứng lưu trữ từ những nhà cung cấp khác nhau và quản lý chúng như một hệ thống đơn nhất. Cuối năm 2003, EMC và IBM đã đạt được thỏa thuận chia sẻ những chi tiết về phần mềm lưu trữ để đảm bảo khả năng tương tác lớn hơn giữa các thiết bị của họ. Và những đối thủ với giá thành thấp như Hitachi, người khổng lồ của ngành điện tử Nhật Bản, đã tăng thị phần bằng cách cung cấp những máy bộ có cấu hình chung được trang bị phần mềm mã nguồn mở.9 Khi cạnh tranh tăng và giá giảm, ngày càng nhiều công ty sẽ coi thiết bị lưu trữ như một hàng hóa. Tiếp đến là mạng. Dell đã giới thiệu một dòng các thiết bị chuyển mạch (switch) đơn giản, với giá chỉ bằng 1/5 so với giá Cisco chào. Những bộ chuyển mạch và định tuyến (router) cao cấp hơn vẫn là những sản phẩm độc quyền, trang bị những con chip và phần mềm tinh vi được bảo vệ chặt chẽ. Theo một bài báo trong tờ Business 2.0 năm 2003, “Như những gì đang xảy ra trong lưu trữ, những công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp cũng có thể ở trên bờ vực mất đi sự độc quyền của họ trong phần cứng mạng. Intel và Broadcom đang tích hợp các hướng dẫn (lệnh) vào Một mặt hàng gần hoàn hảo | 53 54 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? các chip mạng, xem như đã trao nhiều năm nghiên cứu và phát triển (R&D) cho bất kỳ nhà sản xuất phần cứng nào quan tâm.” 10 Khi sức mạnh của IT tăng lên, những cỗ máy thần kỳ của ngày hôm qua trở thành những chiếc hộp rẻ tiền của ngày hôm nay. Tất nhiên không có gì đảm bảo rằng Dell sẽ áp đảo tất cả các thị trường phần cứng này. Dell phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt, không chỉ với những nhà sản xuất thiết bị chuyên dụng như EMC, Hitachi hay Cisco, mà còn với những gã khổng lồ IBM, Microsoft, và Hewlett-Packard. Tất cả các công ty IT lớn sẽ chiến đấu không ngừng để ngăn chặn việc kiểm soát cơ sở hạ tầng bị thâu tóm trong tay bất kỳ một công ty nào. Nhưng chính sự cạnh tranh đó, tự nó lại hứa hẹn đẩy nhanh tốc độ của quá trình biến thành hàng hóa phổ thông. Dù Dell có thắng hay không, cuộc chiến sẽ không ngừng được tiến hành theo các điều khoản của nó. Một trong những cách tốt nhất để hiểu các động lực cạnh tranh đã dẫn đến quá trình biến thành hàng hóa của phần cứng như thế nào là qua ý tưởng “vượt mức.” Clayton Christensen đã viết trong cuốn Vấn đề của nhà cách tân, rằng vượt mức là quá trình mà hiệu suất của một sản phẩm công nghệ vượt quá các yêu cầu của hầu hết người sử dụng, mở ra cánh cửa cho những lựa chọn thay thế rẻ tiền hơn. Như Christensen giải thích, “tốc độ của tiến bộ công nghệ trong các sản phẩm sẽ thường xuyên vượt tốc độ cải thiện hiệu suất mà những khách hàng chính yêu cầu hoặc có thể tiếp thu được. Hệ quả là các sản phẩm với các chức năng và tính năng phù hợp với nhu cầu của thị trường ngày hôm nay thường đi theo một quỹ đạo cải tiến, qua đó chúng vượt quá nhu cầu của các thị trường chính trong tương lai. Và những sản phẩm thực sự kém hiệu quả ngày hôm nay so với kỳ vọng của khách hàng trong các thị trường chính, lại có thể trở nên có sức cạnh tranh trực tiếp trong tương lai.” 11 Vượt mức là một hiện tượng phổ biến, thậm chí có thể là phổ quát trong công nghiệp máy tính, nơi hiệu suất của sản phẩm tăng lên với tốc độ không ngừng. Được thúc đẩy bởi nhu cầu đáp ứng những đòi hỏi cao nhất của khách hàng và đảm bảo lợi nhuận cao nhất, các nhà cung cấp công nghệ cạnh tranh quyết liệt để phát triển công nghệ đỉnh cao, bổ sung các tính năng và chức năng mới vào các sản phẩm của họ nhằm chiếm giữ vị thế mũi nhọn. Nhưng mỗi thế hệ mới của một công nghệ lại vượt mức nhu cầu của một số khách hàng, và những người mua này thường đáp lại bằng cách chuyển sang những phiên bản rẻ hơn, “trần trụi” hơn từ các nhà cung cấp khác. Cuối cùng, khi công nghệ tiếp tục phát triển, hiệu suất của những sản phẩm rẻ hơn lại thỏa mãn nhu cầu của hầu hết người tiêu dùng, và nền tảng của cạnh tranh chuyển từ các đặc trưng kỹ thuật sang giá cả. Vượt mức giải thích tại sao Google có thể từ bỏ chip Intel hiện đại nhất, tại sao Amerada Hess, Amazon, và GE có thể hoạt động với hệ thống máy chủ rẻ hơn, và tại sao Dell có thể đều đặn thâu tóm các thị trường phần cứng mới, biến cạnh tranh thành một “trò chơi giá cả”. Nó giải thích tại sao Windows có thể thay thế được các hệ điều hành chuyên dụng, và tại sao Linux có thể thay thế được Windows. Nhiều nhà sản xuất phần cứng khá chậm trễ trong việc thừa nhận thực tế của vượt mức. Họ muốn tin rằng các nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng của công nghệ sẽ mãi mãi sánh bước. Nhưng máy tính có thể bị chi phối bởi định luật Moore, còn người mua thì không. Sớm hay muộn, phần lớn đều thỏa mãn với những gì họ có – họ không cần một liều thuốc tăng lực khác hay những tính năng mới. Cỗ máy phổ thông đã là đủ tốt. Kết luận một cách logic, từ góc độ của người tiêu dùng, xu hướng tiến tới sử dụng phần cứng như hàng hóa phổ thông sẽ kết thúc Một mặt hàng gần hoàn hảo | 55 56 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? bằng sự biến mất của các thành phần riêng lẻ thuộc về cơ sở hạ tầng vật lý. Các công ty sẽ đơn giản kết nối với cơ sở hạ tầng qua một dây cáp hay một ăng-ten, và tất cả các chức năng mà nhân viên của họ cần sẽ được tự động đưa tới. IT sẽ trở nên dễ sử dụng như điện. Và thật sự, đấy chính là mục tiêu mà rất nhiều công ty IT đang cố gắng đạt được. Trong “điện toán lưới”, như tên gọi của nó, các máy tính được nối mạng không chỉ trao đổi các tập tin và chia sẻ các ứng dụng; chúng hòa vào nhau, rất hiệu quả, thành một cỗ máy đơn nhất. Tất cả các bộ xử lý và hệ thống bộ nhớ được chia sẻ, và các yêu cầu về tính toán của những người sử dụng đơn lẻ được phân bổ giữa chúng theo cách hiệu quả nhất có thể. Với điện toán lưới, mạng thực sự trở thành chiếc máy tính, như khẩu hiệu nổi tiếng mà Sun Microsystem đã hứa hẹn vài năm trước, và điện toán trở thành một tiện ích đơn thuần.12 Cách nhìn như vậy dường như là không tưởng đối với nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã phải chật vật nhiều năm với những phần cứng khó tính, không tương thích, và chắc chắn là phải vượt qua nhiều rào cản kỹ thuật để điện toán lưới quy-mô-lớn trở thành hiện thực. Tuy nhiên, các hình thức sơ khai đã bắt đầu được khởi động. Hơn 2 triệu người đã hiến máy tính cá nhân của họ cho dự án SETI, một nỗ lực hào hiệp viển vông nghiên cứu các tín hiệu radio ngoài không gian nhằm hy vọng tìm ra những dấu hiệu của sự sống có trí tuệ. Hàng terabyte dữ liệu được thu thập bởi kính thiên văn Arecibo ở Puerto Rico, được phân phối tới máy tính của những người tham dự qua Internet và được xử lý khi chúng có những khoảng thời gian rỗi. Một vài tập đoàn thương mại cũng thử nghiệm kết nối máy tính của họ với những máy tính khác thành các lưới để tận dụng đầy đủ hơn sức mạnh xử lý sẵn có. Điều cần thiết để điện toán lưới được thực hiện trên quy mô rộng lớn là một lớp phần mềm mới để điều phối toàn bộ những mảnh phần cứng được kết nối, cùng một giao diện đơn giản để giấu đi sự phức tạp của mạng đối với người sử dụng, giống như giao diện đồ họa nguyên thủy của Macintosh đã che đi những hoạt động cồng kềnh của PC. Nhiều trong số các nhà cung cấp IT lớn, kể cả Microsoft, IBM và HP, đang làm việc miệt mài để phát triển phần mềm cần thiết đó, hy vọng họ sẽ có thể thúc đẩy sự lan truyền của điện toán lưới và cuối cùng là thu được lợi nhuận từ nó. Nếu họ thành công thì sự hoàn thiện của lưới sẽ đánh dấu bước cuối cùng trong quá trình phần cứng máy tính biến thành hàng hóa phổ thông, khiến mọi thiết bị trở thành chẳng có gì khác biệt đối với người sử dụng. Cơ sở hạ tầng vật lý của IT sẽ hoàn thiện và phần lớn trở nên vô hình. PHẦN MỀM BIẾN THÀNH HÀNG HÓA PHỔ THÔNG Nhưng rồi vẫn còn phần mềm. Không giống như phần cứng, phần mềm dường như không hữu hình, là một “sản phẩm” không có bản sắc cố định hoặc ổn định. Trên lý thuyết, do có thể tồn tại dưới vô số hình dạng để thực hiện vô số mục đích, phần mềm có vẻ trừu tượng và dễ uốn nắn như chính suy nghĩ. Như ký giả của tờ New York Times đã viết trong cuốn Điểm Đến, “Phần mềm là hiện thân của trí thông minh con người.” 13 Và làm cách nào mà “trí thông minh con người” lại có thể được coi như một hàng hóa phổ thông? Dù sao đi nữa, đó là quan điểm chung được truyền bá nhiều trong giới doanh nghiệp IT. Ở một mức độ tổng quát, đó là một quan điểm chính xác – không có những giới hạn cho sáng tạo phần mềm. Nhưng nó làm méo mó thực tế về việc phần mềm Một mặt hàng gần hoàn hảo | 57 58 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? được sử dụng thật sự ra sao trong kinh doanh. Đối với các nhà quản lý và nhân viên, phần mềm không tồn tại dưới dạng một “ý tưởng”, hoặc bất kỳ hình thức trừu tượng nào khác. Các chương trình phần mềm, đặc biệt là các chương trình ứng dụng, tồn tại dưới dạng những sản phẩm thật, được mua bằng tiền thật, bởi con người thật, để nhằm đạt được những kết quả thật. Và khi được nhìn nhận như một sản phẩm, chứ không phải một hình thức trừu tượng, thì phần mềm về mọi phương diện đều ứng với những quy luật của kinh tế, thị trường và cạnh tranh giống như những mặt hàng vật lý phổ biến nhất. Trên thực tế, tính phi vật chất của phần mềm khoác cho nó những đặc tính cụ thể mà khi được tổng hợp lại sẽ khiến nó dễ biến thành hàng hóa phổ thông hơn cả nhiều sản phẩm hữu hình. Đặc biệt, các chương trình phần mềm là đối tượng vô cùng thích hợp với kinh tế quy mô lớn. Việc tạo ra một chương trình là rất đắt, đòi hỏi lao động tay nghề cao, lập kế hoạch tỉ mỉ, bảo đảm chất lượng nghiêm ngặt, điều phối chặt chẽ, và thử nghiệm không ngừng. Tuy nhiên, vì có rất ít trở ngại vật lý để sản xuất một chương trình khi nó đã được viết ra, cho nên việc nhân bản và phân phối nó là vô cùng rẻ – gần như miễn phí trong nhiều trường hợp. Phần lớn lịch sử phát triển phần mềm có thể được giải thích như một nỗ lực không ngừng nhằm khai thác triệt để hơn nữa nền kinh tế quy mô lớn đang phát triển âm thầm, để san sẻ dần các chi phí cao cho nhiều người sử dụng nhất có thể. Dù người ta thường nói phần mềm muốn được miễn phí, nhưng sẽ chính xác hơn nếu nói phần mềm muốn được chia sẻ – hay nói cách khác, muốn trở thành một hàng hóa đầu vào. Trong những năm đầu 1950, khi máy tính bắt đầu được sử dụng trong kinh doanh, các công ty không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc tự viết mã riêng cho họ. Các nhà sản xuất phần cứng cung cấp rất ít phần mềm, và ngành công nghiệp phần mềm còn chưa tồn tại. Mỗi công ty sở hữu một máy tính lớn (mainframe) phải phát triển chương trình cho thậm chí cả những chức năng đơn giản nhất, chẳng hạn như đổi số nhị phân sang số thập phân và ngược lại. Với tính phức tạp và chi phí cao để viết những dòng mã hữu ích, sự trùng lặp công việc là rất lớn – và nhanh chóng trở nên không bền vững. Lo ngại chi phí để phát triển phần mềm sẽ ngăn cản các công ty mua máy tính, IBM đã giúp tổ chức một nhóm người sử dụng bao gồm các nhà sở hữu mainframe 700-series, là những máy tính kinh doanh chiếm ưu thế lúc đó. Nhóm này, được gọi với cái tên SHARE, có một mục tiêu bao quát: giúp các công ty cắt giảm chi phí IT của họ bằng cách trao đổi phần mềm. Trong vòng một năm đầu, khoảng 300 chương trình được phổ biến miễn phí giữa các thành viên, tiết kiệm cho họ một khoản chi phí ước tính 1,5 triệu đôla.14 SHARE cho thấy một ví dụ sớm của điều mà ngày nay có thể được xem như một nguyên lý xác định của phần mềm doanh nghiệp: các công ty sẽ chịu hy sinh sự khác biệt nếu các khoản tiết kiệm chi phí thu được đủ lớn. Tất nhiên, hình thức trao đổi này không phải là độc nhất với phần mềm; nó khá phổ biến trong kinh doanh nói chung. Khi một nguồn tài nguyên được sử dụng rộng rãi là đắt đỏ và là đối tượng của kinh tế quy mô lớn, thì các tính toán chi phí thường quan trọng hơn các tính toán chiến lược. Điều thường xảy ra trong những trường hợp như vậy là việc kiểm soát cung cấp tài nguyên chuyển từ những người sử dụng sang một nhóm những nhà cung cấp bên ngoài. Và, đúng như vậy, đó là những gì đã xảy ra với phần mềm. Khi các chương trình máy tính ngày càng trở nên phức tạp hơn, từ hàng ngàn dòng lệnh tăng lên đến hàng trăm ngàn thậm chí hàng triệu, thì việc chia sẻ thông qua các nhóm người sử dụng là Một mặt hàng gần hoàn hảo | 59 60 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? không còn đủ nữa. Hầu hết các công ty không còn khả năng duy trì các nhân viên cần thiết để phát triển chương trình tại chỗ. Thay vào đó, họ bắt đầu hợp tác phát triển với những chuyên gia phần mềm, từ giữa những năm 1950 và nở rộ trong những năm 1960. Các nhân viên viết phần mềm được giữ lại ở các công ty bắt đầu chuyển hướng tập trung từ việc viết các chương trình mới sang việc bảo trì, tinh chỉnh và gỡ rối các chương trình có sẵn. Bằng cách tập trung chuyên môn và phục vụ nhiều khách hàng khác nhau, các nhà sản xuất phần mềm mới đã ở vị thế tốt hơn nhiều để thâu tóm lợi thế kinh tế quy mô lớn vốn có trong phát triển phần mềm. Đồng thời, sự xuất hiện của họ đã thúc đẩy phần mềm doanh nghiệp đi xa hơn trên con đường trở thành hàng hóa phổ thông, bắt đầu sự chuyển đổi từ một tài nguyên độc quyền thành một loại hàng hóa được mua bán. Mặc dù các nhà thầu tạo ra những cái gọi là “ứng dụng tùy chỉnh” cho khách hàng, nhưng các tùy chỉnh này ít hơn đáng kể so với những gì được nhìn thấy. Nhiều nhà thầu có xu hướng chuyên môn hóa vào các ngành công nghiệp hoặc những quy trình kinh doanh đặc thù để có thể tái sử dụng được một số lượng lớn mã từ dự án này sang dự án khác. “Khi các công ty nhận được ngày càng nhiều hợp đồng trong cùng một lĩnh vực ứng dụng,” nhà sử học về phần mềm Martin Campbell Kelly giải thích, “những kiến thức đã được nắm bắt một cách hiệu quả bởi những công cụ phần mềm và kho tàng mã có thể được triển khai không ngừng cho các khách hàng khác nhau.” 15 Chính nhờ việc sử dụng lại như vậy mà giá của những chương trình tinh vi duy trì được ở mức phải chăng đối với một lượng lớn các công ty – và đó cũng là cách để các công ty phần mềm có thể thu lợi. Khi máy tính nhỏ và kế tiếp là máy tính cá nhân xuất hiện trong những năm 1970 và 1980, có ba điều đã xảy ra, làm thay đổi tiếp tục ngành phát triển phần mềm, chuyển nhiều quyền kiểm soát hơn tới những nhà cung cấp. Thứ nhất, các doanh nghiệp có khả năng mua nhiều máy tính hơn, làm tăng nhiều lần lượng người sử dụng, qua đó đem lại các cơ hội lớn hơn cho kinh tế quy mô lớn trong phát triển phần mềm. Thứ hai, những nhân viên không chuyên về kỹ thuật bắt đầu làm việc trực tiếp với máy tính, làm tăng đáng kể tầm quan trọng của sự đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa trong thiết kế phần mềm. Thứ ba, kết nối mạng ngày càng trở nên quan trọng, thúc đẩy các công ty phải thay thế các ứng dụng “đóng” độc quyền bằng những ứng dụng “mở” được chia sẻ. Để đáp ứng các bước phát triển này, phần mềm đã trở thành một thứ hàng hóa được đóng gói. Sự tiến hóa của gói phần mềm mang một sự tương đồng nổi bật và không hề ngẫu nhiên với sự tiến hóa của phần cứng. Những ứng dụng nổi tiếng đầu tiên đến với thị trường đại chúng, như trình xử lý văn bản và bảng tính, dường như có những cộng đồng người sử dụng lớn nhất và ít kỹ thuật nhất – nói cách khác, chúng được dùng bởi các nhân viên văn phòng và những nhân viên khác ở vùng “ngoại vi” của cấu trúc doanh nghiệp. Từ đó, những gói ứng dụng liên tục di chuyển “vào trong” để tự động hóa các nhiệm vụ chuyên biệt hơn. Cũng giống như sức mạnh tăng lên của bộ vi xử lý và nhu cầu tăng lên về khả năng tương tác đã áp đặt tiêu chuẩn lên ngày càng nhiều loại phần cứng tinh vi, thì chính những lực lượng tương tự đã dẫn đến đồng nhất hóa ngày càng nhiều ứng dụng phần mềm tinh vi. Cuối những năm 1980, các công ty không chỉ mua các chương trình xử lý văn bản và bảng tính bán sẵn. Họ còn mua những chương trình chung để quản lý cơ sở dữ liệu, kết nối mạng, kế toán, thanh toán, lập kế hoạch sản xuất, quản lý vật tư, thiết kế và chế tạo, quản lý nhân sự, thiết kế đồ họa, vân vân. Các công ty đã từng có thể, tuy rất đắt đỏ, tạo ra những chương trình riêng biệt cho tất cả các chức năng kỹ thuật và kinh doanh Một mặt hàng gần hoàn hảo | 61 62 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? trên. Bây giờ, bất kỳ công ty nào cũng có thể mua (hoặc ít nhất là sở hữu bản quyền) những sản phẩm tương tự, thường là chỉ với vài trăm đôla. Sự gia tăng của phần mềm đóng gói cho doanh nghiệp đạt tới đỉnh điểm trong những năm 1990 cùng với sự ra đời của các hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (enterprise resource planning - ERP). Tiên phong bởi tập đoàn SAP của Đức, các gói sản phẩm ERP hứa hẹn sẽ giải quyết, và đôi khi thực sự giải quyết được, một trong những vấn đề khó khăn và đắt đỏ nhất cho các doanh nghiệp hiện đại: sự phổ biến của các ứng dụng phần mềm hẹp và rời rạc. Khi các doanh nghiệp, cùng các đơn vị kinh doanh và nhân viên khác nhau của họ tự động hóa từng chức năng một, họ sớm nhận ra mình đang phải quản lý một mảng hỗn độn những hệ thống được viết bằng những ngôn ngữ khác nhau, chạy trên những phần cứng và hệ điều hành khác nhau, và không có khả năng chia sẻ thông tin. Phần mềm phân mảnh không chỉ gây tốn kém cho bảo trì và khắc phục sự cố; nó còn dẫn đến một khối lượng lớn công việc dư thừa và sai sót, khi cùng một dữ liệu được nhập vào nhiều hệ thống khác nhau với các định dạng khác nhau. Và nó cản trở các nhà điều hành có được một cái nhìn rõ ràng về toàn bộ hoạt động kinh doanh – họ chỉ có thể nhìn thấy những chi tiết và những bộ phận. Phần mềm của SAP, và các hệ thống ERP cạnh tranh khác, xử lý các ứng dụng quản lý cốt lõi – từ kế toán, quản lý nhân lực tới lập kế hoạch sản xuất, định giá và bán hàng – như các mô-đun của một hệ thống tích hợp đơn nhất. Tất cả các mô-đun đều nhận thông tin từ và đưa thông tin vào một cơ sở dữ liệu đơn nhất, giảm thiểu sự cần thiết phải nhập dữ liệu dư thừa, giảm lỗi, và cho phép các nhà quản lý có sự hiểu biết tức thời về cách thức doanh nghiệp của họ hoạt động như một tổng thể. Mặc dù có thể chỉnh sửa một số thành phần của một hệ thống ERP cho các tiến trình của một ngành công nghiệp hoặc một doanh nghiệp riêng biệt, việc tùy chỉnh kỹ thuật được thực hiện bởi các chuyên gia tư vấn bên ngoài sử dụng những công cụ cấu hình tiêu chuẩn, nghĩa là bất kỳ tùy chỉnh có giá trị nào cũng có thể được sao chép bởi các công ty khác. Và cuối những năm 1990, người ta thấy rõ việc tùy chỉnh mở rộng hiếm khi tương xứng với công sức bỏ ra. Các doanh nghiệp ngày càng thích phương án gắn bó với các cấu hình mặc định, khi nhận ra việc sửa đổi các chương trình phức hợp đã phát sinh sự chậm trễ và chi phí mà không mang lại được khác biệt có ý nghĩa.16 Hơn nữa, ở cấp độ chức năng, có rất ít thứ để phân biệt hệ thống của các nhà cung cấp khác nhau. Cho dù mua ERP từ SAP, Oracle, PeopleSoft hay Baan, bạn đều nhận được những chức năng tương tự, cũng như những lợi ích và những vấn đề tương tự. Sự khác biệt giữa các chương trình dần biến mất khi các nhà cung cấp vội vàng sao chép các tính năng của nhau, với mỗi thế hệ phần mềm mới lại mang đến một sự đồng nhất lớn hơn. Năm 1998, Ray Lane, chủ tịch của Oracle, thú nhận “khách hàng không thể tìm thấy 5% khác biệt giữa SAP, PeopleSoft, và chúng tôi.” 17 ERP, cũng như các hệ thống doanh nghiệp khác giúp tự động hóa, ví dụ quản lý chuỗi cung ứng và quan hệ khách hàng, là vô cùng phức tạp và rất tốn kém để viết nên. Ngay cả sau khi SAP phát triển một phiên bản chương trình dành cho máy tính lớn, họ vẫn phải chi gần một tỷ đôla để tạo ra phiên bản máy chủ - máy con (client-server).18 Không thể có chuyện các doanh nghiệp riêng lẻ tự viết mã cho mình được. Các hệ thống doanh nghiệp được tích hợp chỉ có thể đến từ các nhà cung cấp bên ngoài, có khả năng trải các chi phí phát triển của họ lên nhiều khách hàng. Và khi những công ty lớn xếp hàng trước cửa của những nhà cung cấp này thì xem như phần mềm hàng hóa đã xâm nhập ngay vào trung Một mặt hàng gần hoàn hảo | 63 64 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? tâm của doanh nghiệp. Một lần nữa, trong mắt của các nhà điều hành doanh nghiệp, hiệu quả đạt được từ phần mềm được chia sẻ đã lấp đi cái giá của sự khác biệt bị đánh mất. Khi quỹ đạo của đổi mới công nghệ chuyển từ người dùng sang nhà cung cấp, như đã xảy ra với phần mềm, thì các doanh nghiệp càng gặp nhiều khó khăn hơn để tự phân biệt chính họ. Sự xuất hiện của các máy công cụ cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 đã cho một minh họa hữu ích về cách hoạt động của quá trình này. Các máy công cụ là sự tương tự đặc biệt tốt với phần mềm máy tính vì ba lý do. Thứ nhất, chúng chính là một loại phần mềm – chúng tự động hóa sản xuất một phần hay toàn bộ một sản phẩm bằng cách lưu trữ thông tin về hình dạng, kích thước, và quy trình sản xuất. Thứ hai, chúng có thể được thiết kế để phục vụ cho một số lượng gần như vô hạn các ứng dụng, từ thô sơ cho đến rất phức tạp. Thứ ba, chúng nhanh chóng trở nên phổ biến trong công nghiệp – chúng quá thành công trong việc thúc đẩy năng suất, nên gần như mọi nhà sản xuất đều buộc phải sử dụng chúng. Những máy công cụ ban đầu chỉ là đồ gá lắp đơn giản, những mảnh gỗ mà thợ thủ công tạo ra để định hướng cho các đường cắt của lưỡi cưa, hay bộ định tuyến. Càng tài năng trong việc tạo ra những đồ gá lắp, người thợ càng có thể làm việc nhanh hơn và chất lượng sản phẩm càng tốt hơn, tạo cho anh ta hoặc chủ của anh một lợi thế. Tuy nhiên, cuối những năm 1800, sự xuất hiện của điện và động cơ điện đã tạo điều kiện cho sự ra đời của những máy công cụ tinh vi hơn rất nhiều, và một loại hình kinh doanh mới – cung cấp máy công cụ – xuất hiện. Bằng việc bán máy công cụ của họ cho các công ty khác nhau, những nhà chế tạo máy công cụ như công ty Cơ Khí Cincinnati Milling đã có thể đạt được lợi thế kinh tế quy mô lớn và chia các chi phí phát triển lớn của họ lên nhiều khách hàng. Trong nửa đầu thế kỷ 20, máy công cụ đã tiến triển nhanh chóng qua một loạt các tiến bộ công nghệ, từ các hệ thống bánh răng đến thủy lực, và đến điều khiển điện cơ. Mỗi giai đoạn đã sản sinh ra những công cụ tinh vi hơn, cải tiến độ chính xác, tốc độ, và sự linh hoạt của công nghiệp. Các tiến bộ về máy công cụ đã cải thiện đáng kể ngành sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Nhưng vì các công cụ được làm bởi chính các nhà cung cấp chúng, những người mà theo lẽ tự nhiên luôn tìm cách tăng tối đa doanh thu bằng cách bán cho nhiều nhà sản xuất nhất có thể, do vậy những tiến bộ kỹ thuật có xu hướng nhanh chóng được phổ biến trong toàn bộ khu vực sản xuất. Các lợi thế không còn là độc quyền đối với bất kỳ một nhà sản xuất nào, nếu có cũng không lâu dài. Kết quả là những cải tiến về máy công cụ thường làm vững mạnh tổng thể ngành công nghiệp, nhưng không đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho các nhà sản xuất riêng lẻ.19 Sự “phụ thuộc vào nhà cung cấp” của phần mềm cũng đã đi theo một con đường tương tự. TƯƠNG LAI CỦA PHẦN MỀM Lợi thế kinh tế quy mô lớn của sản phẩm phần mềm giải thích lý do các nhà cung cấp phát triển các gói chương trình để cho nhiều công ty chia sẻ dùng chung. Ngoài ra phần mềm cũng bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng vượt mức, tạo thêm một sự thúc đẩy nữa để trở thành hàng hóa phổ thông. Giống như những nhà sản xuất phần cứng, các nhà phát triển phần mềm bị áp lực phải liên tục cải thiện các chương trình của họ để thỏa mãn những “người sử dụng lớn” và để luôn vượt, hoặc tối thiểu là ngang bằng các đối thủ. Nhưng với phần mềm, lại có thêm một lực lượng nữa thúc đẩy sự vượt mức. Vì phần mềm không phải là một món hàng hữu Một mặt hàng gần hoàn hảo | 65 66 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? hình, nó không bị hao mòn khi sử dụng – không bao giờ bị phân hủy. Kết quả là không tồn tại chu kỳ mua lại tự nhiên. Cách duy nhất để buộc khách hàng lại mua một chương trình là làm cho chương trình tốt hơn – “nâng cấp” nó. Việc duy trì chu kỳ nâng cấp bằng cách liên tục cải tiến kỹ thuật hiện đại đóng vai trò thiết yếu trong yếu tố tài chính của hầu hết các nhà sản xuất phần mềm đóng gói, nhưng nó cũng đẩy nhanh sự vượt mức. Ví dụ Microsoft, đã đưa ra nhiều nâng cấp hấp dẫn với bộ Office trong suốt những năm 1980 và 1990, nhưng khi phát hành bản Office 97, họ nhận thấy thị trường đã trở nên kém hợp tác. Nhiều người sử dụng đã không cần đến những tính năng mới nhất, và chu kỳ nâng cấp gần như phải dừng lại. Cuối cùng, trên thực tế, những khách hàng không hài lòng đã buộc Microsoft phải phát hành một chương trình chuyển đổi đặc biệt cho phép các tập tin Office 97 có thể được mở trong Office 95, giúp cho họ tiếp tục sử dụng phần mềm cũ.20 Microsoft Office đã vượt mức đối với một phân đoạn lớn các khách hàng của họ. Cũng như với phần cứng, xu hướng vượt mức mở ra cánh cửa cho những phiên bản ứng dụng rẻ và đại trà. Điều đó giải thích, ở một góc độ rộng, sự phổ biến ngày càng tăng của phần mềm mã nguồn mở. Mặc dù những phiên bản đầu tiên của phần mềm mã nguồn mở thường khá vụng về, thiếu những giao diện người sử dụng tinh vi và đòi hỏi nhiều thử nghiệm, số lượng khách hàng vẫn tăng đều đặn khi khả năng của các chương trình tăng lên và được chuẩn hóa hơn. Apache mã nguồn mở đã là phần mềm máy chủ Web dẫn đầu, chiếm 65% thị phần,21 và hệ điều hành Linux tiếp tục giành thị phần từ Windows và các hệ thống độc quyền trên nền Unix. Trong phần mềm cơ sở dữ liệu, MySQL xâm nhập vào thị trường những chương trình truyền thống với giá thành cao của Oracle, IBM và Microsoft. Nhiều ứng dụng mã nguồn mở cũng đang được phát triển hoặc nâng cấp, bao gồm cả các bộ chương trình văn phòng miễn phí như OpenOffice có các tập tin dữ liệu tương thích với Microsoft Office. Có rất ít lý do để nghi ngờ rằng khi khả năng của chúng tăng lên, nhiều trong số những ứng dụng này cũng sẽ bắt đầu thay thế những gói chương trình đắt tiền hơn từ các nhà cung cấp truyền thống. Đôi khi, trên thực tế, sự lan tỏa của phần mềm miễn phí được tích cực quảng bá bởi các công ty ổn định vì nó được xem như một cách để làm suy yếu các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như khi IBM tuyên bố sẽ hỗ trợ Linux trong năm 2000, một động lực chính là để hướng khách hàng tránh xa khỏi các hệ điều hành của hai đối thủ Microsoft và Sun. SAP cũng có một mục tiêu tương tự khi trong năm 2003, họ bắt đầu phân phối MySQL đến khách hàng. Tập đoàn phần mềm doanh nghiệp khổng lồ này không mong muốn gì hơn là nới lỏng tầm kiểm soát của Oracle, IBM và Microsoft với những cơ sở dữ liệu mà phần mềm SAP chạy trên đó. Về phần Sun, công ty này thúc đẩy mạnh bộ ứng dụng StarOffice rẻ tiền, một phiên bản mã nguồn mở của OpenOffice, với hy vọng nới lỏng sự kìm kẹp của Microsoft trên PC. Các nhà cung cấp công nghệ thông tin không còn gì hạnh phúc hơn là chứng kiến sản phẩm của các đối thủ bị biến thành hàng hóa phổ thông. Một lực đẩy khác cho quá trình biến thành hàng hóa của phần mềm là độ tinh vi ngày càng tăng của những công cụ mà người viết chương trình sử dụng. Đầu những năm 1950, để lập trình một máy tính lớn, một kỹ sư phần mềm phải viết các lệnh bằng mã máy – các dãy số nhị phân mà máy tính đọc được. Đến những năm 1960, sự phát triển của những ngôn ngữ lập trình như Fortran, Cobol, và Basic đã cho phép lập trình viên làm việc ở cấp độ cao hơn, viết trên những định dạng tự nhiên hơn, giống như những phương trình đại số hay thậm chí bài diễn văn. Gần đây hơn, công cụ phần Một mặt hàng gần hoàn hảo | 67 68 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? mềm đồ họa như Microsoft’s Visual Basic, hay những ngôn ngữ hướng đối tượng như Java của Sun, đã tiếp tục đơn giản hóa công việc phát triển, bằng cách giúp lập trình viên dễ dàng hơn trong việc tái sử dụng các mô-đun mã thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Việc mô-đun hóa cho phép các lập trình viên có thể nhanh chóng tái tạo – hay vượt khỏi – chức năng của chương trình hiện có, tiếp tục làm xói mòn sự hấp dẫn của phần mềm tĩnh, độc quyền. Với việc đơn giản hóa phát triển phần mềm, sự ra đời của những công cụ mới cũng đã giúp liên tục mở rộng nguồn cung của các lập trình viên, điều trong quá khứ thường là một rào cản trong phát triển và tái tạo phần mềm. Năm 1957, có lẽ chưa đến 20 ngàn người viết phần mềm chuyên nghiệp trên toàn thế giới. Hiện nay, ước tính có hơn 9 triệu người.22 Trong thực tế, một trong những xu hướng quan trọng nhất trong phát triển phần mềm là sự dịch chuyển nhanh chóng việc sản xuất sang các nước có nhân công rẻ, đặc biệt là Ấn Độ.23 General Electric đã sử dụng khoảng 8 nghìn lao động hợp đồng Ấn Độ để viết mã và trợ giúp vận hành các hệ thống IT của họ; khoảng một nửa công việc phát triển phần mềm của công ty hiện được thực hiện ở Ấn Độ. GE không đơn độc. Forrester Research dự đoán đến năm 2015, gần nửa triệu việc làm trong ngành IT của Mỹ sẽ chuyển ra nước ngoài khi các công ty tìm cách cắt giảm chi phí.24 Như tờ Financial Times đã viết, “nhân viên IT ở các địa điểm bên ngoài như Ấn Độ, Philipines, và Mexico ít nhất có tay nghề cao như những đồng nghiệp của họ ở các nền kinh tế lương cao của Bắc Mỹ và Châu Âu – trong khi chi phí tuyển dụng có thể ít hơn đến 90 phần trăm.” 25 Việc dùng ngày càng nhiều nhân công rẻ ở nước ngoài để viết phần mềm, tất nhiên, phản ảnh hoạt động chuyển năng lực sản xuất ra nước ngoài trước đó. Và những gì đi song song thậm chí còn sâu đậm hơn. Khi yêu cầu về phần mềm của các công ty được chuẩn hóa hơn và bản thân phần mềm được mô-đun hóa nhiều hơn, việc phát triển mã tỏ ra ít giống một dịch vụ sáng tạo mà giống một hoạt động sản xuất thường nhật hơn. Thật ra, Kumar Mahedeva, giám đốc điều hành của Cognizant, một trong những công ty gia công IT hàng đầu, đã tự hào gọi hoạt động phát triển phần mềm của công ty của ông ở Ấn Độ là “một nhà máy”, tuyên bố rằng các quy trình sản xuất nghiêm ngặt và các biện pháp kiểm tra chất lượng mang lại hiệu quả lớn hơn đáng kể so với các phương pháp sản xuất phần mềm truyền thống.26 Tất nhiên sẽ luôn cần đến những thiên tài sáng tạo trong phát triển phần mềm, nhưng trong tương lai dường như hầu hết các phần mềm doanh nghiệp sẽ là một thứ hàng hóa được làm ra bởi những nhân công vô danh trải khắp toàn cầu. Điều quan trọng là cần lưu ý rằng mạng Internet đã đóng một vai trò cốt yếu làm tăng tốc quá trình biến thành hàng hóa của IT. Là một mạng mở, Internet đã cổ vũ thêm tiêu chuẩn hóa, và trong nhiều trường hợp đã làm tăng sự trừng phạt cho việc sử dụng các hệ thống đóng, độc quyền. Nhưng hơn thế nữa, nó đã trở thành một nền tảng phổ quát cho việc sản xuất và phân phối phần mềm. Internet đã tạo điều kiện cho các lập trình viên khắp thế giới có thể hợp tác trong các dự án mã nguồn mở, và mở ra cánh cửa đưa nhân công nước ngoài vào các nỗ lực phát triển phần mềm doanh nghiệp. Khi đối mặt với xu thế lịch sử gia tăng quá trình biến thành hàng hóa của phần mềm, bao gồm cả những ứng dụng kinh doanh rất phức tạp, một số chuyên gia IT đã phủ nhận bằng chứng này. Trung thành với cách nhìn truyền thống về phần mềm, họ biện hộ rằng những chương trình lý thú mới sẽ luôn xuất hiện, rằng tính mềm dẻo của phần mềm sẽ đảm bảo cho sự đổi mới không ngừng. Đó không hẳn là sai, nhưng nó gần như lọt ra ngoài vấn đề. Đúng, Một mặt hàng gần hoàn hảo | 69 70 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? những đổi mới của phần mềm sẽ tiếp tục xuất hiện và một số sẽ được áp dụng rộng rãi, nhưng không có nghĩa là các doanh nghiệp riêng lẻ sẽ có khả năng giữ chúng như những tài nguyên độc quyền. Các xu hướng trong thiết kế phần mềm không chỉ đảm bảo cho quá trình biến thành hàng hóa phổ thông của các ứng dụng hiện có; chúng còn đảm bảo chức năng của bất kỳ ứng dụng mới nào cũng sẽ nhanh chóng được sao chép và phổ biến rộng rãi. Các chương trình hấp dẫn, mới cũng như cũ, sẽ trở thành chi phí hoạt động thuần túy, khi tốc độ biến thành hàng hóa tiếp tục gia tăng. Suy cho cùng, phần mềm, cũng như phần cứng, có thể đơn giản biến mất. Thay vì khởi động các chương trình phần mềm cụ thể, người dùng có thể đơn giản cắm vào “lưới”, nhận được quyền truy cập tức thời tới bất kỳ công cụ nào họ cần tại thời điểm đó. Các ứng dụng, trong cách nhìn về tương lai này, sẽ được cung cấp qua Internet bởi các nhà kinh doanh tiện ích thu phí theo sử dụng. Một lần nữa, điều này có vẻ gượng gạo. Nhưng sự kết hợp của Internet băng thông rộng và các chương trình phần mềm có thể chạy trên mọi thiết bị (như những thứ được viết bằng Java) đã làm cho mô hình tiện ích trở thành hiện thực ở một số lĩnh vực. Thí dụ, Salesforce.com cung cấp các ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) qua Internet với lệ phí hàng tháng thấp. Người sử dụng, số lượng đã đạt gần 100 ngàn, không cần phải cài đặt hay bảo trì các hệ CRM phức tạp. Họ chỉ cần chạy một trình duyệt web và truy cập vào các máy chủ và dịch vụ của Salesforce.com. Khẩu hiệu của công ty – “Thành công, chứ không phải phần mềm” – có thể báo trước bước cuối cùng của chặng đường ngắn ngủi hướng thẳng tới cái đích trở thành hàng hóa phổ thông của phần mềm doanh nghiệp: từ các chương trình phát triển tại chỗ đến các ứng dụng do nhà thầu viết, rồi đến các gói ứng dụng, và cuối cùng là những dịch vụ trả phí. ĐỔI MỚI TRONG KIẾN TRÚC Đương nhiên, IT không chỉ bao gồm những sản phẩm phần cứng và phần mềm rời rạc. Nó còn bao gồm cách thức các thành phần này hợp nhất với nhau, tạo thành một “kiến trúc” rộng lớn hơn để quản lý thông tin. Không hề tĩnh, kiến trúc của IT liên tục thay đổi và phát triển, đặc biệt khi các nhà cung cấp và người sử dụng tinh chỉnh các hệ thống của họ để phù hợp với Internet. Thực tế này phân biệt IT với các công nghệ hạ tầng trước đây, đã có xu hướng đạt một kiến trúc ổn định tương đối sớm trong quá trình phát triển của chúng. Như các chuyên gia IT John Hagel và John Seely Brown đã viết, “IT còn xa mới ổn định với một thiết kế hay kiến trúc chủ đạo [giống như những công nghệ trước đây], mà nó đã trải qua nhiều thế hệ kiến trúc khác nhau và vẫn tiếp tục tạo ra những thế hệ mới.” 27 Câu hỏi được đặt ra là liệu những tiến bộ kỹ thuật trong kiến trúc của IT có đem lại những lợi thế đáng kể cho các doanh nghiệp riêng lẻ? Trả lời câu hỏi này sẽ đem ta quay trở lại với khái niệm sự phụ thuộc nhà cung cấp. Khi các mạng đóng và riêng tư bị lấn át bởi các mạng mở và công cộng, thì việc tiếp tục phát triển các kiến trúc IT độc quyền trở thành phản tác dụng đối với các công ty riêng lẻ. Kết quả là hầu hết các tiến bộ trong kiến trúc hiện nay đều đến từ các nhà cung cấp, những người có lợi ích kinh tế và cạnh tranh rất lớn để thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi sự đổi mới của họ, biến chúng thành các tiêu chuẩn công nghiệp. Chẳng hạn, hãy xét một yếu tố trọng yếu trong kiến trúc IT: cách mà con người và thiết bị kết nối với mạng. Trong vài năm trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một sự thay đổi nhanh chóng từ các kết nối hữu tuyến, thường sử dụng các cáp Ethernet, sang kết nối vô tuyến, thường dùng các ăng-ten Wi-Fi. Wi-Fi có nghĩa Một mặt hàng gần hoàn hảo | 71 72 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? là “Wireless Fidelity” (“Tín hiệu vô tuyến có độ trung thực cao”), là một trong những sáng tạo công nghệ đã được giới truyền thông tặng danh hiệu Điều vĩ đại tiếp theo (Next Big Thing), và trong trường hợp này biệt danh đó hoàn toàn xứng đáng. Các kết nối vô tuyến, so với các mạng hữu tuyến, đem đến sự linh hoạt lớn hơn cho người dùng và thường rẻ hơn nhiều để cài đặt và bảo trì. Wi-Fi đã là một hàng hóa, một yếu tố rẻ và ngày càng phổ cập của cơ sở hạ tầng chung. Công nghệ Wi-Fi được phát triển vào giữa những năm 1990, và tới cuối thập kỷ đó, một công ty tương đối nhỏ là Intersil trở thành nhà sản xuất hàng đầu các chất bán dẫn cần thiết để xử lý các tín hiệu Wi-Fi. Nhưng ngay khi thấy rõ tiềm năng kinh tế rộng lớn của Wi-Fi, Intel đã chạy đua xâm nhập thị trường và bắt đầu bán những chip Wi-Fi mang nhãn Centrino của họ với giá rất rẻ. Năm 1999, theo Wall Street Journal, một chip Wi Fi giá khoảng 50 đôla, nhưng vào giữa năm 2003 Intel đã bán chip Centrino của họ khoảng 20 đôla, ước tính họ chịu lỗ từ 9 đến 27 đôla mỗi chip. Tại sao Intel lại vui vẻ bán lỗ các chip Wi-Fi? Vì một lý do: loại bỏ lợi nhuận trong thị trường sẽ tiêu diệt đối thủ mới nổi. Nhưng vẫn còn có một lý do sâu xa hơn. Sự phổ biến rộng rãi của các mạng Wi-Fi sẽ khuyến khích các công ty và các cá nhân mua máy tính xách tay thay vì máy tính để bàn, và Intel kiếm nhiều tiền trên các bộ chip cho laptop hơn máy tính để bàn. Nói cách khác, mối quan tâm chiến lược của Intel là thấy Wi-Fi nhanh chóng trở thành một thứ hàng hóa phổ thông. Như nhà điều hành Intel đã nói với tờ Journal, “Chúng tôi đang cố gắng loại bỏ chi phí [từ áp dụng Wi Fi].” 28 Đồng thời, sự cạnh tranh giữa các công ty điện thoại và các nhà cung cấp dịch vụ vô tuyến khiến cho truy cập vô tuyến trở thành rẻ và đơn giản, với các “điểm cấp” Wi-Fi mọc lên ở các nhà hàng, khách sạn, công viên, và trường đại học. Sự cạnh tranh mãnh liệt giữa các nhà cung cấp IT đảm bảo gần như tất cả các tiến bộ về kiến trúc đều trở nên sẵn có một cách rộng rãi và với giá rẻ. Một sự thay đổi có tiềm năng sâu rộng hơn trong kiến trúc IT là hướng đến “các dịch vụ Web”. Mặc dù cụm từ này được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, thường phụ thuộc vào quyền lợi thương mại của những nhà khởi xướng, nhưng các dịch vụ Web về cơ bản là một tập hợp các chuẩn phần mềm và ứng dụng cho phép các hệ thống IT khác nhau giao tiếp qua Internet. Thực chất, các dịch vụ Web đem đến một giao diện chuẩn hóa cho các hệ thống không đồng nhất, cho phép chúng kết nối, chia sẻ dữ liệu và các ứng dụng mà không cần phải thay đổi các hoạt động bên trong của chúng. Liên quan chặt chẽ với điện toán lưới, các dịch vụ Web hứa hẹn xóa bỏ sự không tương thích giữa các máy tính và ứng dụng doanh nghiệp hiện có, cho phép chúng tương tác với nhau thông suốt ở chừng mực nhất định. Sự xuất hiện của một “kiến trúc hướng dịch vụ” như vậy sẽ là một món quà trời ban cho các doanh nghiệp, giúp họ có thể tích hợp những hệ thống di sản của mình dễ dàng hơn nhiều. Rộng hơn, mặc dù kiến trúc này sẽ cung cấp một nền tảng để phân phối các ứng dụng phần mềm như “các dịch vụ” qua Internet, một doanh nghiệp có thể nhanh chóng cấu hình lại các hệ thống IT của nó bằng cách chắp nối các mô-đun ứng dụng từ các nhà cung cấp bên ngoài. Đó là đứng trên lý thuyết. Vẫn còn cần phải xem kiến trúc hướng dịch vụ có thể hoặc sẽ thực sự được cài đặt đầy đủ như thế nào. Có rất nhiều thử thách kỹ thuật và chính trị còn cần được đáp ứng, từ việc thiết lập các tiêu chuẩn dữ liệu phức tạp và chặt chẽ đến việc đảm bảo an ninh và độ tin cậy.29 Bất kể số phận đặc biệt của dịch vụ Web là như thế nào, những đổi mới về kiến trúc sẽ tiếp tục xuất hiện ở dạng này hay dạng khác khi các nhà cung cấp cạnh tranh để biến hạ tầng IT thành Một mặt hàng gần hoàn hảo | 73 74 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? một công cụ chuyển tải ổn định, linh hoạt và đáng tin cậy hơn cho doanh nghiệp. Lợi ích của những tiến bộ này sẽ rất to lớn, nhưng chúng có xu hướng được chia sẻ một cách nhanh chóng và rộng rãi. CEO Scott McNealy của Sun Microsystems dùng hình ảnh tương đồng của công nghệ xe hơi để mô tả tiến hóa trong các kiến trúc IT doanh nghiệp. Ông nói rằng trong quá khứ mỗi công ty đã phải tự tạo nên “chiếc xe ọp ẹp thửa riêng” của mình, tậu những mảnh phần cứng và phần mềm khác nhau và lắp ráp chúng vào một kiến trúc độc quyền để sử dụng. Ngày nay, chúng ta đã tiến đến bình minh của một kỷ nguyên mới, McNealy nói, mà ở đó các công ty chỉ cần thuê “một dịch vụ taxi”, thuê một kiến trúc làm sẵn, tích hợp từ một nhà cung cấp bên ngoài.30 Một sự thay đổi như vậy hứa hẹn những lợi ích đáng kể về hiệu suất và giá cả, nhưng nó làm giảm tầm quan trọng chiến lược của kiến trúc. Có thể rất tốn kém để xây dựng một chiếc xe thửa riêng, nhưng ít ra bạn có cơ hội tạo ra một thứ tốt hơn so với các đối thủ. Còn gọi một chiếc taxi là việc mà ai cũng có thể làm được tốt như nhau. MỘT KHI ĐỦ LÀ ĐỦ Một trong những điều huyễn hoặc xuất hiện từ thuở ban đầu của IT là nó sẽ không bao giờ trở thành một ngành công nghiệp trưởng thành – tiến bộ công nghệ là không có giới hạn, và những hoạt động đổi mới có thể và sẽ phá hủy mọi rào cản đối với sự tăng trưởng và thành công. Ngay khi Eric Schmidt của Google lắp ráp các hệ thống của chính công ty của ông từ những linh kiện rẻ tiền, ông tuyên bố rằng cách duy nhất để các nhà cung cấp IT có thể nổi lên được từ cuộc suy thoái đầu những năm 2000 là “phải có được những tầm nhìn vĩ đại mới, mà chúng tôi đặc biệt tốt về điều đó.” 31 Ý tưởng về tuổi trẻ vĩnh cửu là một sự huyễn hoặc thích hợp, thậm chí có thể cần thiết cho một doanh nghiệp hoạt động trên tinh thần kinh doanh và cạnh tranh không ngừng nghỉ. Nhưng đó chỉ là một huyền thoại mà thôi. Bất chấp hàng triệu vi mạch mạnh mẽ, những dặm cáp quang dài bất tận, và hàng tỷ dòng mã phức tạp, cơ sở hạ tầng IT thương mại vẫn không thật sự là phức tạp, ở mức độ khái niệm. Nó đòi hỏi các cơ chế để lưu trữ dữ liệu số với khối lượng lớn, để nhanh chóng tải chúng đến nơi cần thiết, và để cho phép người sử dụng truy cập và xử lý dữ liệu nhằm hoàn tất các nhiệm vụ thực tế cần thiết cho việc vận hành một công việc. Ở một thời điểm nào đó, phần cứng và phần mềm hiện có sẽ là đủ – chúng sẽ thực hiện đủ tốt hầu hết các chức năng cần thiết cho hầu hết các mục đích – và những tiến bộ xa hơn sẽ lôi cuốn những phân đoạn người dùng hẹp hơn nữa, đem lại những lợi thế tốt hơn và thoáng hơn nữa. Nhưng thật ra thời điểm đó có thể đã nằm lại sau lưng chúng ta mất rồi. Nhà kinh tế Robert Gordon của trường Đại học Northwestern, trong một bài viết năm 2000 đăng trên tờ Journal of Economic Perspectives, lập luận rằng các doanh nghiệp có xu hướng đạt được lợi nhuận lớn nhất trong giai đoạn đầu của tin học hóa, và sau đó thì các lợi ích thực tế của những tiến bộ kỹ thuật cao hơn giảm một cách đột ngột. Phân tích của Gordon dẫn ông đến nhận định “tính năng đặc biệt thứ hai trong phát triển của công nghiệp máy tính, sau sự giảm giá, là sự giảm lợi nhuận với tốc độ chưa từng có”. Ông kết luận nhiều khả năng “những ứng dụng quan trọng nhất của máy tính đã được phát triển hơn một thập kỷ trước đây rồi, chứ không phải hiện tại.” 32 Quan điểm đó không hề mang tính cục bộ. Nhiều giám đốc điều hành doanh nghiệp đang đặt ưu tiên vào việc sử dụng hiệu quả các tài sản IT hiện có, trong khi thoái thác việc chi tiêu tích cực vào các công nghệ mới. Suy nghĩ của họ cũng phản ánh một ý thức Một mặt hàng gần hoàn hảo | 75 76 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? đang gia tăng là các khoản đầu tư IT đã vượt qua mốc sụt giảm lợi nhuận. Tony Comper, chủ tịch và CEO của nhóm kinh tế BMO, một trong những tổ chức tài chính lớn nhất Bắc Mỹ, ước tính “hai nhóm người dùng chính trong tổ chức của tôi – khách hàng và nhân viên – thực sự chỉ sử dụng khoảng 20% khả năng điện toán của họ (và tôi khá hào phóng ở đây). Phần đầu tư còn lại hầu hết là lãng phí.” Điều đó đưa ông đến “một sự thật lớn hơn” về IT ngày nay: “Giống với hầu hết các tổ chức hạng A, ngay bây giờ, nhóm kinh tế BMO đã có hầu như tất cả các công nghệ cơ bản mà chúng tôi cần để có thể cạnh tranh thành công.” 33 Kết luận đó là một lời nguyền đối với những người trong ngành công nghiệp IT đã tự thuyết phục chính họ rằng các lợi ích của IT sẽ leo thang vô thời hạn. Nhưng đó chưa hẳn đã là tin xấu.34 Nói những đổi mới lớn nhất của IT đã thuộc về quá khứ, không có nghĩa là nói ngành công nghiệp đã thất bại, mà đúng hơn là nó đã thành công. Thông qua nhiệt huyết kinh doanh, đổi mới không sợ hãi, và một tinh thần phiêu lưu bất khuất, ngành công nghiệp đã mang lại trong thời gian rất ngắn một cơ sở hạ tầng kinh doanh mới mà hôm nay có thể được sử dụng bởi tất cả các doanh nghiệp để mang lại lợi ích cho tất cả mọi người. Chắc chắn chúng ta sẽ tiếp tục được chứng kiến những bước phát triển hữu ích và đôi khi là tuyệt vời của cơ sở hạ tầng, giống như chúng ta đã thấy với công nghệ đường sắt, điện, và dịch vụ điện thoại. Và nhiều trong số những tiến bộ này sẽ nhanh chóng được áp dụng trong toàn bộ các ngành công nghiệp, mang lại hiệu suất cao hơn, những sản phẩm tốt hơn, và những khách hàng hài lòng hơn. Nhưng sự phát triển sẽ không làm thay đổi bản sắc hàng hóa thiết yếu của công nghệ thông tin. Và chúng sẽ không làm thay đổi thực tế mới về vai trò của IT trong kinh doanh. CHƯƠNG 4 Lợi thế đang biến mất Vai trò đang thay đổi của IT trong kinh doanh Giữa những năm 1990, vào buổi bình minh của cơn sốt Internet, có hai nghiên cứu học thuật khảo sát mối quan hệ giữa công nghệ thông tin và lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu thứ nhất, đăng trên tờ MIS Quarterly năm 1996, của Erik Brynjolfsson và Lorin Hitt thuộc Viện Công nghệ Massachusset.1 Brynjolfsson và Hitt trước đó đã thực hiện một nghiên cứu đột phá về tác động của đầu tư công nghệ thông tin lên năng suất kinh doanh, với kết luận là các hệ thống máy tính đã, hoặc ít ra là đến lúc đó đã dẫn đến tăng năng suất.2 Sau đó họ quyết định xem xét điều gì xảy ra với những sự tăng năng suất đó: liệu các doanh nghiệp có thể giữ được chúng, dưới dạng lợi nhuận cao hơn, hay là chúng bị cạnh tranh mất đi, cuối cùng rơi vào túi của khách hàng? Hai nhà nghiên cứu đã tỉ mỉ xem xét dữ liệu về các chi tiêu IT và hoạt động tài chính của 370 doanh nghiệp lớn của Mỹ. Đầu tiên họ xem xét liệu đầu tư có làm thay đổi năng suất của các công ty, và họ tìm được chứng cứ đáng kể cho thấy đầu tư IT dẫn tới tăng Lợi thế đang biến mất | 77 78 | LIỆU IT ĐÃ HẾT THỜI? năng suất. Họ viết rằng mình đã phát hiện ra “những bằng chứng mạnh mẽ cho giả thuyết rằng IT đã đóng góp tích cực cho tổng sản lượng”. Ngay cả khi tính đến chi phí vốn, họ nhận thấy các khoản đầu tư IT thường mang lại “tỷ suất lợi nhuận cao” thông qua sự cải thiện năng suất.3 Nhưng khi xét đến việc các lợi ích kinh tế thu được qua nâng cao năng suất thực sự được phân phối ra sao, họ tìm ra những dấu hiệu rõ ràng rằng khách hàng cuối cùng được hưởng phần chia lớn nhất. Khảo sát của họ trên dữ liệu tài chính cho thấy “ít bằng chứng về tác động của IT đối với lợi nhuận bất thường” và thực sự gợi ý “khả năng của một tác động tiêu cực mang tính tổng thể của IT lên lợi nhuận.” 4 Tuy nhiên, người tiêu dùng xem ra nhận được những lợi ích kinh tế đáng kể từ các khoản đầu tư của các doanh nghiệp vào IT. Tóm lại, các nhà nghiên cứu nhận định rằng “các kết quả về lợi nhuận mà chúng tôi có đã cho thấy trung bình, các doanh nghiệp đang thực hiện các khoản đầu tư IT cần thiết để duy trì mức cạnh tranh ngang nhau, nhưng không thể thu được thêm lợi thế cạnh tranh.” 5 Nghiên cứu thứ hai xuất hiện vào năm sau, do Baba Prasad và Patrick Harker tại trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania thực hiện, đã khảo sát tác động của chi phí đầu tư IT lên hiệu suất kinh doanh trong ngành ngân hàng của Mỹ. Do khối lượng giao dịch khổng lồ mà các ngân hàng phải xử lý, họ đã đầu tư đặc biệt nhiều vào IT, và độ phức tạp của loại hình kinh doanh đã khiến nhiều ngân hàng phải phát triển những ứng dụng có tính tùy chỉnh cao. Nếu IT thực sự có ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh, người ta nghĩ nó sẽ rõ nét nhất trong ngành ngân hàng. Nhưng khi phân tích dữ liệu chi tiết của 47 ngân hàng bán lẻ lớn của Mỹ, Prasad và Harker không tìm thấy bằng chứng cho việc chi phí về đầu tư IT đã nâng cao lợi nhuận, được đo bằng lợi nhuận trên tài sản hoặc