🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Leap - Đột phá tư duy trong kinh doanh Ebooks Nhóm Zalo a Mục lục 1. 1. Giới thiệu - Trí tuệ nhân tạo 2. 2. Giá thành rẻ thay đổi tất cả 3. PHẦN 1 - SỰ DỰ ĐOÁN 4. 3. Sự kì diệu của máy dự đoán 5. 4. Vì sao lại gọi là trí tuệ? 6. 5. Dữ liệu là nguyên liệu mới 7. 6. Sự phân chia lao động mới 8. PHẦN 2 - QUÁ TRÌNH ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 9. 7. Mở ra những quyết định 10. 8. Giá trị của sự đánh giá 11. 9. Dự đoán sự đánh giá 12. 10. Chế ngự sự phức tạp 13. 11. Những quyết định được tự động hóa hoàn toàn 14. PHẦN 3 - CÔNG CỤ 15. 12. Tái xây dựng luồng công việc 16. 13. Phân tích những quyết định 17. 14. Thiết kế lại công việc 18. PHẦN 4 - CHIẾN LƯỢC 19. 15. Ai trong bộ máy quản lý cao cấp 20. 16. Khi AI thay đổi doanh nghiệp của bạn 21. 17. Chiến lược học hỏi của bạn 22. 18. Quản lý rủi ro AI 23. PHẦN 5 - XÃ HỘI 24. 19. Vượt xa hơn việc kinh doanh 25. Lời cảm ơn 26. Chú thích Giới thiệu Cạnh tranh diễn ra như thế nào Việc mở cửa các thị trường mới, bất kể trong hay ngoài nước... minh họa một quá trình biến đổi công nghiệp, không ngừng cách mạng hóa cấu trúc kinh tế từ bên trong, phá hủy những cấu trúc đã không còn phù hợp và tạo dựng một cấu trúc mới. Quá trình hủy hoại có tính sáng tạo này chính là sự thật cốt lõi của chủ nghĩa tư bản. - Joseph schumpeter Nhà kinh tế học người Mỹ - Áo (1883 – 1950) Vượt qua đối thủ cạnh tranh là rất khó và làm điều đó xuyên suốt nhiều thập kỷ hay cả thế kỷ dường như là điều bất khả thi. Kể từ khi cuộc Cách mạng Công nghiệp vĩ đại, mỗi quốc gia đều làm giàu bằng cách bắt chước những nước khác: người Pháp bắt chước người Anh, người Mỹ bắt chước người Đức và người Nhật bắt chước gần như tất cả những nước còn lại. Trong cuộc cạnh tranh này, vô số kẻ đã bỏ cuộc. Nhưng vẫn còn những công ty tiên phong tiếp tục duy trì và thậm chí phát triển thịnh vượng hơn theo thời gian. Họ làm được điều đó bằng cách nào? KHI AI CŨNG LÀ THIÊN TÀI: MỘT CUỘC ĐUA ĐỂ CHIẾN THẮNG NGƯỜI KHÁC Greenville, Nam Carolina, 1872 Henry P. Hammett – thị trưởng thành phố Greenville tại Nam Carolina hơn một thế kỷ rưỡi về trước – là một người người đàn ông cao lớn và hạnh phúc. Ông ấy lái một chiếc buggy được thiết kế đặc biệt để phô bày vẻ đầy đặn cao quý của mình. Với mái đầu hói, râu ria nhẵn nhụi, để lộ hai gò má phệ cùng làn da nhợt nhạt, Hammett là một gương mặt quen thuộc trong giới quyền quý ở Carolina. Phát biểu tại một cuộc họp ở Câu lạc bộ Thành phố, ông đã tuyên bố sự ra đời của hệ thống đường sắt Richmond và Danville.1 “Khu vực này [Piedmont] cùng các đường ray của nó sở hữu những lợi thế tự nhiên cần thiết để biến một quốc gia trở nên giàu có, thịnh vượng và vĩ đại,” Hammett nói một cách hào sảng. “Những hành khách đi tuyến đường sắt này chắc chắn sẽ bị ấn tượng bởi vẻ đẹp và lợi thế của nó, và các nhà tư bản cần phải nhận ra rằng đây chính là một mảnh đất màu mỡ để đầu tư.”2 Đối với ngài thị trưởng, tuyến đường sắt vừa mới khánh thành chính là cơ hội quý giá nhất để Piedmont thay đổi bối cảnh kinh tế. Nó tạo ra cơ hội để gột rửa thứ tiếng xấu về vùng đất Piedmont nghèo khó với những người nông dân nợ nần, lam lũ cùng trùng điệp núi non, xa xôi, cách biệt và lạc hậu. Trong thời kỳ vàng son của hệ thống đường sắt tại Mỹ, từ cuối những năm 1870 đến 1890, hơn 73.000 dặm đường ray mới đã được xây dựng. Đồng nghĩa với việc, trung bình mỗi năm sẽ có khoảng 7.000 dặm được lắp ráp thêm, phần lớn sẽ thuộc về các vùng Thâm Nam Hoa Kỳ* và các khu vực ở phía Tây.3 Viễn cảnh mạng lưới đường sắt quốc gia chạy qua Piedmont, liên kết vùng đất này với Charlotte và Atlanta, kéo dài đến New York, xuống tận New Orleans và cắt qua tuyến đường ngắn nhất theo một đường thẳng hấp dẫn đến mức người ta quảng cáo tuyến đường sắt Piedmont như một “Tuyến-đường-hàng-không” – tiền thân của thuật ngữ của ngành hàng không thương mại.4 * Thâm Nam Hoa Kỳ là tên gọi chung dành cho các tiểu bang nằm ở phía Nam nước Mỹ. (ND) Cũng vì tầm nhìn này quá sức hấp dẫn nên Thị trưởng Hammett đã quyết định thành lập công ty Piedmont Manufacturing Company (PMC), tận dụng lợi thế của hệ thống đường sắt vừa mới xây, đúng như những gì ông đã trình bày tại cuộc họp doanh nghiệp trước đó. Vào ngày 15/03/1876, PMC bắt đầu xuất khẩu vải bông cuộn có đường kính lên đến 36 inch đến một thị trường phát triển nhanh ở nước ngoài: Trung Quốc. Dự án này đạt được thành công to lớn. Người Trung Quốc yêu thích chất vải rẻ, thô và bền. Người tiêu dùng bắt đầu ưa chuộng hàng nhập khẩu từ Anh quốc và vì thế, tiền nhân công thấp cùng với các nhà máy lớn của Piedmont trở nên nổi tiếng khắp thế giới. Hóa ra, nhu cầu về hàng dệt may, cũng như nhiều mặt hàng khác (than đá, dầu mỏ, sắt và thép), cũng rất dễ thay đổi. Người tiêu dùng sẽ mua vải nếu giá của nó rẻ, và một khi giá tăng lên thì họ sẽ không tiếp tục mua nữa. Một du khách đi khắp mọi miền Trung Quốc đã kể lại rằng, “Ở đâu cũng thấy vải vóc đến từ Piedmont.”5 Nhiều doanh nghiệp khác đã bắt đầu tham gia vào cuộc chơi và kìm hãm sự phát triển của PMC, mặc cho doanh nghiệp này liên tục mở rộng. Những cái tên lớn khác như Holt, Cannon, Gray, Springs, Love, Duke, Hanes, cũng tham gia vào lĩnh vực dệt may khi thị trường quốc tế bắt đầu rộng mở. Vào những năm 1930, số lượng con suốt xe chỉ tại miền Nam đã chiếm đến 75% tổng số tại Mỹ. Các tờ báo địa phương ghi nhận thành công lớn này là nhờ vào nghệ thuật giao thương cũng như tài khéo léo của những người miền Nam chăm chỉ. Rồi sau đó, chiếc áo một đô đến từ Nhật Bản xuất hiện.6 Sau Thế chiến II, người Nhật cũng đã học được kỹ năng và cách trả lương rẻ mạt cho công nhân. Những người ngoại quốc chăm chỉ này thậm chí còn sản xuất được hàng dệt may rẻ hơn những người dân vùng Piedmont. Trong suốt thập kỷ kế tiếp, người Nhật còn mở rộng việc sản xuất hàng may mặc sang những nước có nhân công rẻ hơn như Hồng Kông, Đài Loan (Trung Quốc) và Hàn Quốc. Khi lương cho nhân công ở những quốc gia này tăng lên, các nhà máy dệt may lại tiếp tục được dời đến những nơi xa hơn như Trung Quốc, Ấn Độ và Bangladesh với lương cho nhân công ngày càng giảm. Vào năm 2000, các công nhân dệt ở Trung Quốc và Indonesia được trả chưa đến 1 đô mỗi giờ, trong khi đó ở Mỹ, công nhân được trả 14 đô. Vào cuối thế kỷ 20, các thành phố công nghiệp rộng lớn, đông dân của Mỹ đã trở nên đủ đầy, nhưng năng suất không thể sánh bằng thời hoàng kim. Các tòa nhà công nghiệp được dựng lên sau đó bị bỏ hoang, thay đổi mục đích sử dụng hoặc được biến thành các bảo tàng. Vào tháng 10 năm 1983, tòa nhà Piedmont số 1 đã bị một ngọn lửa thiêu rụi và sau đó được thiết kế lại thành Di tích Lịch sử Quốc gia để ghi nhớ tầm quan trọng của công ty trong nền công nghiệp dệt may miền Nam. Các tàn tích còn sót lại đã được tháo dỡ và đưa đi nơi khác, đồng thời tên của nhà máy cũng đã bị xóa khỏi Sổ đăng ký Di tích Lịch sử Quốc gia.7 Ngày nay, Hiệp hội Di sản Dệt may Greenville vẫn tiếp tục ghi chép lại những ký ức còn sống mãi của các cư dân trước kia thông qua một phương pháp mà một vài nhà sử học chắc chắn đồng thuận: lịch sử truyền miệng.8 Người ta có thể kết luận rằng ngành sản xuất dệt may chỉ là nhất thời và khó một ai có thể gắn bó lâu dài với ngành này được. Nhưng đó không phải là ngành duy nhất, lĩnh vực năng lượng tái tạo lại là một ví dụ khác. Tua bin gió, ngành kinh doanh mà General Electric (GE), Siemens và Vestas là các doanh nghiệp tiên phong dẫn đầu, đã từng được các công ty phương Tây thống trị một thời. Trong chưa đầy hai thập kỷ, các nhà sản xuất Trung Quốc, chẳng hạn như Goldwind và Sinovel, đã trở thành các nhà cung cấp chính cho thị trường toàn cầu và giành khá nhiều thị phần từ những công ty tiên phong trước đó. Tiếp đến là các tấm năng lượng mặt trời, mà công ty Trung Quốc Yingli đã chiếm lấy vị trí dẫn đầu và trở thành nhà sản xuất lớn nhất thế giới năm 2013. Trên thực tế, bảy trong số mười nhà sản xuất tấm năng lượng mặt trời ngày nay đều có trụ sở tại Trung Quốc. Từ ngành dệt may đến năng lượng tái tạo, một câu hỏi được đặt ra: Liệu việc những công ty trước đây tiên phong sau đó bị soán ngôi có phải là số phận không thể tránh khỏi trong nền kinh tế hiện đại? Hay chúng ta có khả năng ngăn chặn việc bị chôn vùi trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay? THẦN DƯỢC Basel, Thụy Sĩ, 2014 Chỉ cần lái xe 5 phút từ trung tâm thành phố Basel ở Tây Bắc Thụy Sĩ là bạn sẽ thấy một mạng lưới phức hợp các văn phòng làm việc. Chúng tạo thành trụ sở toàn cầu của doanh nghiệp dược lớn thứ ba thế giới – Novartis. Di chuyển từ sân chính, chúng ta sẽ thấy mỗi tòa nhà đều sở hữu các yếu tố giao thoa với kiến trúc đương đại như: các kết cấu thép không gỉ với tường và trần nhà đều bằng kính; các khu vườn sỏi theo phong cách tối giản điểm xuyết những bức tượng điêu khắc hiện đại ấn tượng. Nếu như nơi này không dày đặc những nhà quản lý mặc vest đen và các kỹ thuật viên áo blouse trắng thì rất có thể chúng ta sẽ cho rằng đây là một viện bảo tàng nghệ thuật hiện đại. Kiến trúc sư người Anh David Alan Chipperfield đã thiết kế nên Fabrikstrasse 22, một trong các tòa nhà. Cấu trúc không gian mở, đậm nét thẩm mỹ cũng đáng chú ý không kém mối quan hệ hợp tác liên ngành cần phải có của các nhà khoa học làm việc bên trong. Bên trong những tòa nhà này, sinh học, hóa học, khoa học máy tính và dược học cùng hội tụ; các chuyên gia thực hiện các thử nghiệm trên tế bào và phân tích lượng dữ liệu lớn để khám phá ra thủ phạm chính đằng sau các căn bệnh ung thư. Những nỗ lực như vậy chính là một phần của một nỗ lực lớn hơn nhằm chữa trị những bệnh chưa chữa trị được. Mặc dù những tòa nhà này rất mới, thế nhưng vị trí của chúng thì không. Hai công ty tiền thân từng sáp nhập để thành lập Novartis vào năm 1996, CIBA-Geige và Sandoz, đã ngự trị dọc bờ sông Rhine hùng vĩ từ rất lâu cũng như có lịch sử lâu đời tại Basel. Vào năm 1887, CIBA bắt đầu sản xuất loại thuốc giải cảm đầu tiên của công ty – antipyrine. Roche, một đối thủ đến từ Thụy Sĩ khác được thành lập vào năm 1896 cũng mở rộng ra nước ngoài: đầu tiên là tại Milan vào năm 1897, sau đó là Paris vào năm 1903 và New York vào năm 1905. Hơn một thế kỷ sau đó, vào đầu năm 2014, giá trị vốn hóa thị trường kết hợp giữa hai ông lớn, Novartis và Roche, vẫn đang trên đà tăng lên và đã vượt qua ngưỡng 400 tỷ đô la. Chỉ riêng năm 2014, Novartis đã chi ra hơn 9,9 tỷ đô la cho việc nghiên cứu và phát triển, một khoản tiền khổng lồ mà Roche cũng chẳng hề thua kém.9 Không giống nhiều thành phố từng là trung tâm công nghiệp nay đã trở nên hoen gỉ, mức sống tiêu chuẩn ở Basel vẫn luôn nằm trong nhóm cao nhất Tây Âu. Băng qua dòng sông Rhine là một bộ bộ sưu tập đa dạng các tòa nhà trung tâm thành phố: những ngôi nhà cổ hoàn hảo được bao quanh bởi những con đường đá hẹp, kiến trúc công nghiệp kiểu mẫu và bất động sản hiện đại – tất cả tuy khác nhau về kiểu dáng, phong cách nhưng hài hòa một cách khó tưởng. Không giống như cơ may ngắn ngủi ở Piedmont, sự giàu có của Basel dường như là vô hạn. Vậy thì, tại sao triển vọng kinh tế của các công ty dệt may lại quá ngắn ngủi, trong khi các công ty dọc bờ sông Rhine lại rất ổn định? Khi đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới, điều gì khiến những doanh nghiệp tiên phong xưa kia rút lui để tránh thương tích trong khi những kẻ mới đến lại không ngần ngại xóa sạch đối thủ của mình? VIÊN NGỌC KHÔNG CÒN SÁNG Khi gặp phải một vấn đề nan giải, các học giả sẽ đọc qua sách vở, quan sát, trao đổi, tranh luận và viết về chúng. Cuốn sách này là thành quả trực tiếp từ rất nhiều nỗ lực nghiên cứu bắt đầu từ khi tôi tham gia Trường Kinh doanh IMD tại Thụy Sĩ với tư cách là một giảng viên toàn thời gian vào năm 2011. Các chương trình quản trị thực hành là công việc chính của tôi tại phòng nghiên cứu, nhờ đó tôi đã khám phá ra ý tưởng cốt lõi về cách các công ty phát triển trong một thế giới nơi mọi thứ đều có thể bị sao chép. Những người tham gia chương trình, mà rất nhiều trong số đó đã từng dẫn dắt, là lãnh đạo của các doanh nghiệp quốc tế từ nhiều ngành nghề, chính là những hoa tiêu trí tuệ đã kể tôi nghe kinh nghiệm của bản thân họ về sự thăng trầm của các công ty ít được biết đến. Từ lợi thế đó, tôi có được một góc nhìn và khả năng tổng hợp bao quát. Tuy nhiên, niềm đam mê – hoặc có lẽ là, nỗi ám ảnh của tôi về những biến động và thải hồi liên tục của các công ty tiên phong đã xuất hiện từ rất sớm, trước cả khi tôi suy nghĩ đến việc gia nhập giới học thuật. Được sinh ra và lớn lên tại Hồng Kông, tôi đã được chứng kiến sự chuyển dịch không thể nào tránh khỏi của kiến thức và tư bản. Tôi vẫn còn nhớ những giáo viên thời tiểu học của mình mô tả nền kinh tế Hồng Kông là “bãi gom chuyển hàng hóa”, một thuật ngữ mà người Anh dùng cho Hồng Kông khi nó trở thành cửa sổ duy nhất giữa Trung Quốc và phần còn lại của thế giới. Hầu như tất cả hàng hóa từ phô mai, sô cô la, ô tô, vải bông thô đến gạo đều phải đi qua Hồng Kông mới có thể ra vào Trung Quốc. Với chi phí nhân công thấp, Hồng Kông đã phát triển thành một trung tâm sản xuất chính cho các ngành công nghiệp đòi hỏi nhiều lao động. Làng chài ảm đạm xưa kia nay trở thành “Hòn ngọc phương Đông”, một ví dụ điển hình về sự phát triển kinh tế. Đến năm 1972, Hồng Kông đã thế chân Nhật Bản để trở thành nhà xuất khẩu đồ chơi lớn nhất thế giới. Lý Gia Thành, một trong những người giàu nhất châu Á với tài sản ròng ước tính đến 30 tỷ đô la, bắt đầu với việc mở nhà máy, cung cấp các loại hoa giả thủ công trước khi chuyển sang kinh doanh bất động sản, vận hành cảng container, vận chuyển hàng hóa, bán lẻ, viễn thông và nhiều ngành nghề khác. Nhưng vào đầu những năm 1980, cụm công nghiệp Hồng Kông thoái trào. Các nhà máy chuyển về Trung Quốc đại lục, và nhiều người bị mất việc. Nạn thất nghiệp ở Hồng Kông tăng vọt, nghiền nát tinh thần lạc quan của người dân bao nhiêu năm qua. Vào năm tôi tốt nghiệp đại học, các bạn cùng lớp đã bàn về việc phải trang bị những kỹ năng mới để tự kiếm sống. Đó là trước khi chúng tôi tìm được công việc đầu tiên. Chúng tôi tự nhủ với bản thân rằng để sống sót, chúng tôi sẽ phải đổi mới chính mình. Và Hồng Kông đã làm được điều đó. Nó loại bỏ cách sản xuất truyền thống, tự đổi mới để trở thành một trung tâm tài chính và kho vận của khu vực. Khi Hồng Kông đổi mới cũng chính là khi tôi trưởng thành. Nó diễn ra vào thời điểm các nhà hoạch định chính sách trên khắp thế giới ca ngợi việc “thuê ngoài” (outsource) là rất “hiệu quả”. Tất cả xảy ra trước khi bất kỳ nhà kinh tế thị trường tự do nào trở nên lo ngại rằng, các doanh nghiệp tại các thị trường mới nổi một ngày nào đó sẽ bắt kịp với những “đàn anh” đi trước ở phương Tây. Đó chính là kỷ nguyên của thứ niềm tin không còn bị kìm kẹp ở thời buổi toàn cầu hóa. Nhưng đối với người dân Hồng Kông, bao gồm cả tôi, nó lại là thời đại của sự ngờ vực. Tất cả mọi người tôi từng nói chuyện đều mong mỏi một sự ổn định, liên tục và tôi muốn tìm ra cách để đạt được điều đó. ỔN ĐỊNH – NHIỆM VỤ BẤT KHẢ THI? Tại sao kiến thức và chuyên môn lại lụi tàn ở Piedmont và Hồng Kông trong khi các ngành công nghiệp nội địa ở Thụy Sĩ lại tiếp tục vững bền, nguyên vẹn và thịnh vượng? Khi tôi đặt câu hỏi này cho các giám đốc điều hành cấp cao, họ thường nhìn tôi một cách mỉa mai và sau đó thẳng thừng tuyên bố rằng, “Dược phẩm được sản xuất với công nghệ cao hơn nhiều so với hàng dệt may và đồ chơi”, hoặc “Ngành dược sở hữu rất nhiều bằng sáng chế [so với hai ngành còn lại]...” Sự lý giải trên vốn dựa trên quan sát rằng việc nghiên cứu và thương mại hóa thuốc phức tạp đã giúp bảo vệ thành công các ông lớn ngành dược Thụy Sĩ, trong khi đó, các ngành dệt may và sản xuất đồ chơi không đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức đặc biệt sẽ khó lòng bảo vệ các công ty trong những ngành này. Lời giải thích này nghe có vẻ khá hay ho, thậm chí là hiển nhiên. Nhưng nó lại bỏ quên rất nhiều ngành công nghiệp khác với công nghệ dị thường cũng thất bại trong việc chống lại sự cạnh tranh và các đối thủ với giá thành sản phẩm thấp hơn. Nếu kiến thức và công nghệ phức tạp là yếu tố quyết định trong việc ngăn chặn cạnh tranh thì các nhà kinh tế học đã có thể vẽ được một biểu đồ mô tả tuổi thọ trung bình của một công ty trong mối tương quan với mức độ công nghệ phức tạp của ngành đó. Công nghệ càng phức tạp thì tuổi thọ trung bình của một doanh nghiệp sẽ càng dài hơn. Điều này sẽ tạo nên một hình mẫu đơn giản, thanh lịch và đáng chú ý để ghim vào đầu sinh viên các trường kinh tế trên khắp thế giới. Nhưng than ôi, không có đồ thị hay biểu đồ nào như vậy hết. Các đối thủ nước ngoài sinh sau đẻ muộn “hất cẳng” những kẻ tiên phong được thành lập trước đó với các sản phẩm đa dạng như đĩa cứng, ô tô, tua bin gió và điện thoại di động. Bất thình lình, ngay cả thuật ngữ “công nghệ cao” (high-tech) dường như cũng cần phải giải thích thêm. Tất cả các ý kiến phản biện đã chứng minh rằng cách giải thích dựa theo thuật ngữ công nghệ cao không phù hợp để lý giải số phận khác biệt giữa các nhà máy ở Piedmont và ở Basel. Một cách giải thích phổ biến nhất cho sự khác biệt trên lại liên quan đến bản chất của tri thức. Một vài giám đốc điều hành chỉ ra rằng việc nghiên cứu dược phẩm rất bấp bênh và nguy hiểm. Nhìn từ chi phí nghiên cứu và phát triển khổng lồ của Novartis thì điều này trở nên hiển nhiên khi việc nghiên cứu không đảm bảo rằng một loại thuốc sẽ thành công khi thử nghiệm lâm sàng và được phân phối ra thị trường. Ngày nay, việc thương mại hóa một loại thuốc mới sẽ “đốt” trung bình 2,6 tỷ đô la, và người ta ước lượng số tiền sẽ tăng gấp đôi mỗi năm năm. Trong khi đó, những nỗ lực cải tiến thuộc các lĩnh vực như dệt may, điện tử, tua bin gió và tấm năng lượng mặt trời ít tốn kém và dễ dự đoán hơn. Từ góc độ này, miễn là các công ty hoạt động trong những lĩnh vực chuyên phát triển các sản phẩm vẫn còn tính bấp bênh thì cửa sổ cơ hội vẫn tiếp tục đóng lại với những kẻ đến sau luôn mong đợi “hất cẳng” các đối thủ ra đời trước đó. Kinh nghiệm phong phú, kiến thức uyên thâm và chuyên môn riêng biệt là yếu tố cần thiết để giải quyết những vấn đề phức tạp khó lường trước được; đối với những kẻ đến sau thiếu kinh nghiệm thì rào cản khi gia nhập ngành nghề là vô cùng cao. Điều này có vẻ đúng, nhưng lịch sử cũng ghi nhận nhiều ví dụ khi những kẻ sinh sau đẻ muộn loại bỏ thành công những bất lợi mà trước đó bị cho là không thể vượt qua được. Chẳng hạn như ngành sản xuất ô tô. Trong một thời gian dài, chất lượng chênh lệch là điều được chấp nhận như thực tế cuộc sống. Các giám đốc tại Ford, General Motors và Chrysler từng tin rằng không có kỹ thuật khéo léo nào có thể loại bỏ sai sót cơ bản do con người gây ra. Thế nên, khi Toyota và Honda bắt đầu trình làng quy trình sản xuất tinh gọn và quản lý vật liệu đúng thời gian, các chuyên gia, cố vấn và các học giả phương Tây hoàn toàn bị bất ngờ. Họ không thể ngờ rằng một bộ công cụ kiểm soát chất lượng có thể biến ngành công nghiệp hỗn loạn trước kia nhanh chóng trở nên trật tự và kỷ luật như vậy. Vậy nên, những đối thủ ngoại quốc đến sau thực sự có thể thành công trong các ngành công nghiệp mà việc cải tiến sản phẩm và sản xuất trước đây từng bị xem là khó đoán trước và chúng ta sẽ biết thêm các ví dụ tương tự ở chương kế tiếp. Thế nhưng, tại sao viễn cảnh này lại không diễn ra trong ngành dược, hoặc, ít nhất, ở mức độ nào đó trong các ngành công nghiệp khác? Tất nhiên các bằng sáng chế và luật định có thể ngăn chặn việc sao chép và buôn bán cùng một công thức. Nhưng chẳng có lý do gì cấm một kẻ đến sau học hỏi để nghiên cứu thuốc và phát triển từ đó. Vậy tại sao không có một ai làm điều này? Ngược lại, những công ty tiên phong có thể làm gì để ngăn chặn việc bị loại bỏ và trì trệ? MỘT LỘ TRÌNH PHÍA TRƯỚC Từng có câu rằng, “Lịch sử không lặp lại chính nó, nhưng mọi việc diễn ra đều rất hợp lý.” Câu nói này thể hiện rõ tinh thần của cuốn sách. Xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ so sánh lịch sử các ngành công nghiệp và những hành động mà các công ty đã thực hiện. Thông qua sự tương phản về thành quả, tôi sẽ trích ra năm nguyên tắc hành động chính. Những nguyên tắc này sẽ vừa lý giải vừa dự đoán những lợi ích mà các công ty có thể gặt hái khi nhân công, thông tin và tiền trở nên tức thời, dễ dàng và ít tốn kém. Nói một cách đơn giản, việc tìm kiếm một vị trí độc tôn, đảm bảo lợi thế bền vững của một công ty vốn chỉ là ảo tưởng. Tài sản trí tuệ, định vị thị trường, nhận diện thương hiệu, quy mô sản xuất và thậm chí là mạng lưới phân phối không thể giúp các công ty tồn tại lâu dài trong cuộc chiến cạnh tranh. Không có lời cam kết giá trị nào có thể trường tồn với thời gian, dù độc đáo đến đâu. Thiết kế đẹp và ý tưởng hay sẽ bị sao chép bất chấp luật sáng chế và các bí mật thương mại. Cách duy nhất để phát triển trong những điều kiện như vậy chính là phải đột phá: Các công ty tiên phong phải liên tục trau dồi kiến thức để tận dụng hoặc sáng tạo ra cách sản xuất sản phẩm hoặc phân phối dịch vụ. Nếu thiếu vắng những nỗ lực này, chúng ta sẽ luôn bị những kẻ đến sau bắt kịp. Vậy thì, tại sao các công ty tiên phong không tạo ra đột phá thường xuyên hơn? Vấn đề nhức nhối nằm ở chỗ, các giám đốc điều hành phải chịu áp lực vô cùng lớn để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp. Những thứ có lợi về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu ngắn hạn. Do vậy, để luôn sẵn sàng tạo ra đột phá thì đòi hỏi một cách tư duy và lãnh đạo doanh nghiệp khác biệt. NGUYÊN TẮC 1: Hiểu rõ kiến thức nền tảng và quỹ đạo của doanh nghiệp của bạn Đầu tiên, chúng ta sẽ nghiên cứu câu hỏi tại sao các công ty lại cảm thấy khó khăn khi phải ngăn chặn một cuộc cạnh tranh mới. Thậm chí khi không có bất kỳ sự gián đoạn công nghệ hay thay đổi sở thích nào từ người tiêu dùng, những kẻ đến sau vẫn có thể mang lại nhiều thách thức đáng gờm cho các đàn anh đi trước. Chúng ta sẽ theo dõi bằng cách nào việc kinh doanh nhạc cụ của Yamaha có thể làm tê liệt Steinway & Sons như một phần của cuộc nghiên cứu này. Mặc dù quá trình sản xuất đàn piano không hề thay đổi nhưng Steinway vẫn gặp không ít khó khăn. Quan sát khác thường và đáng lo ngại này cho thấy lý do tại sao và bằng cách nào việc sao chép lại có thể gây hại và đàn áp các công ty tiên phong trong ngành. Quan trọng hơn, để ngăn chặn quỹ đạo nguy hiểm này bắt buộc các nhà điều hành phải tái đánh giá kiến thức nền tảng hoặc chủ chốt của doanh nghiệp mình và tính phù hợp của chúng. Loại bỏ mối hiểm nguy chỉ có thể bắt đầu khi chúng ta biết mình đang ở đâu. NGUYÊN TẮC 2: Tiếp thu và trau dồi kiến thức mới Bài học mà chúng ta học được từ lịch sử y học hiện đại chính là, kiến thức được phát hiện trong lĩnh vực này thường sẽ dẫn đến những phát hiện mới hơn ở lĩnh vực khác. Và chính quá trình liên tục phát hiện này cuối cùng sẽ mở ra con đường phát triển mới. Theo đó, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào việc tiếp thu kiến thức mới cũng như tạo dựng thị trường và doanh nghiệp mới đúng thời điểm. Chỉ bằng cách tiến về phía trước, thay vì cải tiến những gì đã có, mới có thể giúp một công ty tiên phong tránh bị sao chép. Đó chính là cách mà những công ty dược ít tiếng tăm ở Basel đã áp dụng để vươn lên trong gần một thế kỷ rưỡi qua. Chúng ta cũng không nên cường điệu vai trò của các lựa chọn quản lý. Mặc dù một vài doanh nghiệp sẽ gặp may ở ngành nghề của họ: các khám phá mới của giới khoa học sẽ dẫn đến các câu hỏi đột phá. Với những ngành kém may mắn hơn thì có lẽ sẽ không có một câu trả lời rõ ràng được. Tuy nhiên, rất nhiều lần tôi bắt gặp các công ty mà triển vọng phát triển của họ dường như giậm chân tại chỗ nhưng họ vẫn luôn dẫn đầu. Ví dụ như Procter & Gamble, tập đoàn đã duy trì vị thế dẫn đầu của mình trong lĩnh vực hàng tiêu dùng gia đình bằng cách tạo đột phá với những kiến thức mới. Chúng ta sẽ cùng nhau khám phá trường hợp này kỹ hơn ở các chương sau. NGUYÊN TẮC 3: Tận dụng các đợt “dịch chuyển địa chấn” Nếu lịch sử là một công cụ cho phép chúng ta hiểu về quá khứ - giúp chúng ta thiết lập khái niệm đột phá nhờ trau dồi kiến thức mới - thì chúng ta phải biết cách áp dụng hiểu biết về lịch sử của mình vào tương lai. Vậy chúng ta nên tìm kiếm cơ hội tạo đột phá ở đâu? Mặc dù giữa các ngành luôn tồn tại sự khác biệt nhưng bất kể bạn là ai và ở đâu thì vẫn có thể cảm nhận được những cơn “dịch chuyển địa chấn” trong nền kinh tế toàn cầu. Chẳng hạn như khi máy hơi nước ra đời vào thế kỷ 18 hoặc khi điện được khai thác vào thế kỷ 19, thì sự kết hợp của chúng sẽ thúc đẩy tất cả các doanh nghiệp tiến đến nửa sau thế kỷ 20: sự trỗi dậy không thể lay chuyển của máy móc thông minh và mạng lưới kết nối khắp mọi ngóc ngách của thế giới. Tất cả những kẻ chiến thắng đều phải tận dụng các đợt dịch chuyển địa chấn xung quanh mình và tạo ra đột phá. Thế nên, cho dù bạn là nhà sáng chế công nghệ, công ty sản xuất truyền thống, doanh nhân khởi nghiệp hay tổ chức phi lợi nhuận thì bạn cần phải nhận ra những thay đổi có sức ảnh hưởng lớn trong các thập kỷ tới và tái cấu trúc năng lực của chính mình trước các đối thủ khác. NGUYÊN TẮC 4: Thử nghiệm để tìm ra cơ sở Mặc cho những nguyên tắc đã được đề cập ở trên, chúng ta vẫn phải đưa ra các quyết định chính xác nhất. Một quyết định táo bạo lúc nào cũng có vẻ hay – cho đến khi nó bị chứng minh là sai. Tôi xin mượn câu nói của Donald Rumsfeld: “những điều chúng ta chưa biết là bản thân không biết”, để chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đôi khi cũng không ý thức được rằng họ chẳng có chút thông tin đáng giá nào trong tay. Để tạo thuận lợi cho việc ra quyết định dựa trên cơ sở thì người quản lý phải thường xuyên tiến hành thử nghiệm để đẩy lùi khoảng tối của sự thiếu hiểu biết, cũng như đi đến kết luận với một mức độ quen thuộc nhất định. Nói một cách khác: Mối nguy lớn nhất đe dọa sự sống còn của một tổ chức lớn và phức tạp chính là mâu thuẫn nội bộ và sự ì ạch của cả tập thể. Tranh luận nơi phòng họp cũng tương tự như lời nói khoa trương sáo rỗng và cũng chẳng khác gì những niềm tin cá nhân. Thế nên, thử nghiệm chính là cánh cửa sự thật, cho phép ánh sáng đi vào từ bên ngoài. Do đó, chúng ta sẽ phân tích xem làm thế nào để nhận ra những giả định quan trọng và sau đó chứng minh chúng thông qua các thử nghiệm nghiêm ngặt. NGUYÊN TẮC 5: Thực hành sâu rộng Nhận thức và cam kết thực hiện không hề giống nhau, nên chỉ có nhận thức thôi là chưa đủ. Vì vậy, chiến lược và thực hành mới phải liên kết chặt chẽ với nhau, các ý tưởng cần phải được thực hành thông qua hành động thường nhật lẫn chiến thuật vận hành nếu không một công ty tiên phong sẽ dễ dàng bị sao chép và xóa sổ. Thế nên, học phải đi đôi với hành mới đi đến thành công. Ưu điểm cơ bản của những công ty tiên phong giàu kinh nghiệm chính là kiến thức được tạo lập từ thuở đầu của họ, khi những kiến thức này được kết hợp với những cái mới hơn thì chúng có thể thay đổi quỹ đạo hiện có trong khâu phát triển sản phẩm. Nhưng điều khiến các công ty tiên phong khó khăn khi muốn đột phá chính là ý tưởng đột phá có thể sẽ bị loại bỏ. Đó là lý do tại sao những giám đốc điều hành cấp cao tận tâm phải luôn trong tư thế sẵn sàng can thiệp và ra một chỉ thị mới khi cần thiết. Tôi thường gọi các giám đốc điều hành cấp cao đích thân can thiệp vào những thời điểm quan trọng, sử dụng quyền lực để vượt qua các rào cản là những CEO “can thiệp sâu”. Can thiệp sâu hoàn toàn khác với quản lý vi mô bởi vì họ thường dựa vào quyền lực tri thức hơn là quyền lực từ chiếc ghế họ đang ngồi để thực hiện điều đó. Nguyên tắc cuối cùng này sẽ loại bỏ những rào cản cuối cùng còn chặn đứng nỗ lực của các công ty tiên phong trong hành trình tái cơ cấu lại công ty. *** Giờ bạn đã nắm rõ lộ trình trong tay, chúng ta sẽ bắt đầu nghiên cứu tại sao một vài công ty tiên phong lại phát triển mạnh, trong khi những công ty khác lại chết mòn. Những câu chuyện thực tế này sẽ củng cố thêm các nguyên tắc hướng dẫn nhằm giúp chúng ta thích nghi với một thế giới luôn biến động. PHẦN ICHUYỆN GÌ ĐÃ XẢY RA 1Cuộc chiến piano: khi thế mạnh trở thành điểm yếu Những người không nhớ quá khứ chắc chắn sẽ tái phạm lỗi lầm. GeeorGe santayana Triết gia (1863 – 1952) CHIẾC ĐÀN PIANO TINH XẢO NHẤT MỌI THỜI ĐẠI Trải dọc theo đường Steinway giữa đại lộ Astoria và Twenty-Eighth ở quận Queens, thành phố New York là một khu vực quen thuộc với cái tên Tiểu Ai Cập. Dọc tuyến phố sẽ xuất hiện một nhà thờ Hồi giáo tên Al-Iman, đối diện một hộp đêm sầm uất. Quán bar này nằm chung một khối nhà với tiệm bánh mà từ đó tỏa ra hương thơm của bánh baklava và các món ăn Thổ Nhĩ Kỳ. Nếu tiếp tục đi về hướng Bắc một chút thì bạn sẽ đến được nhà máy Steinway & Sons đáng kính. Nhà máy nom rất cổ kính, với tường lát gạch đỏ và cửa cánh dài xếp đều nhau. Bên trong, rất nhiều máy móc thậm chí còn hơn cả tuổi đời những công nhân đang vận hành chúng. Đèn huỳnh quang chiếu sáng được gắn trên trần. Tiếng nhạc jazz mượt mà phát ra từ một chiếc máy radio đặt trong góc. Từ nhà máy, người ta có thể trông thấy máy bay hạ cánh tại Sân bay La Guardia cách đó một dặm về hướng Đông, trên mảnh đất mà Steinway từng sở hữu. Steinway từng sở hữu nhiều thứ hơn thế nữa. Một dải đất rộng hơn 400 mẫu, Tiểu Ai Cập cũng đã từng là một phần của Làng Steinway. Bao quanh nhà máy từng có một xưởng gỗ, một xưởng đúc gang và khu nhà ở của công nhân cũng như bưu điện, thư viện, công viên, nhà tắm công cộng và trạm cứu hỏa. Trước kia từng có một xe chữa cháy – Steinway Hose Company No. 7 – nay được trưng bày vĩnh viễn tại Bảo tàng Cứu hỏa thành phố New York.1 Vẻ huy hoàng, thịnh vượng của khu vực này bắt đầu vào năm 1853, khi một người nhập cư gốc Đức là Henry Engelhard Steinway mở công ty sản xuất piano tại đây, với quyết tâm “tạo ra chiếc đàn piano tuyệt nhất có thể” bằng cách “đối xử với những cây đàn tốt hơn hơn cả những bác sĩ đối xử với bệnh nhân của họ.”2 Theo những gì mà mọi người biết thì quá trình sản xuất piano gần như không hề thay đổi sau nhiều năm. Điểm nhấn về chế tác bằng tay và hạn chế tự động hóa trong sản xuất Steinway vẫn được lưu giữ đến ngày nay. Để tạo ra một vành hình chữ U, khung của một cây đại dương cầm, thì 18 tấm gỗ phong sẽ được ốp lại, mỗi tấm dài 22 feet, được phủ keo bằng tay và xếp chồng lên nhau. Một nhóm công nhân, sẽ ép tấm ván đã được ốp vào các xoắn cố định dưới sàn nhà máy, kéo nó về phía máy ép cong và đẽo nó thành một khung đàn piano. Bắt đầu từ cạnh thẳng, sáu người sẽ đẩy mạnh để đẽo thành đường cong của khung đàn theo một chuyển động đồng bộ và đều nhau. Một cách thật tỉ mẩn, họ phải đảm bảo tấm ván cong ở đúng chỗ và siết chặt nó với những cái kẹp khổng lồ nặng 65 pound cùng trục xoắn, núm xoay và cờ lê cỡ lớn. Sau đó, người ta sẽ ghi lại ngày tháng bằng phấn trắng trên chiếc vành vừa ép xong và gửi nó đến phòng máy lạnh trong khoảng 10 đến 16 tuần nhằm giúp nó “thư giãn” trong điều kiện nhiệt độ và độ ẩm đã được điều chỉnh trước khi chuyển sang giai đoạn lắp ráp.3 Đối với kẻ ngoại đạo thì một cây đàn piano đương nhiên rất phức tạp. Mỗi chiếc piano được tạo thành từ gần 12.000 bộ phận ăn khớp với nhau; khớp vừa như in được coi là yếu tố then chốt để tạo ra chất lượng âm thanh tốt. Thậm chí với hệ thống kiểm soát bằng máy tính hiện đại thì từng phần riêng lẻ, từ soundboard cho đến ngựa đàn âm trầm lẫn âm cao, đều được cố tình cắt sao cho lớn hơn yêu cầu một chút. Điều này cho phép các thợ thủ công có tay nghề có thể mài bớt phần dư bằng tay. “Nếu dùng máy cắt đến một kích thước chuẩn,” Tổng giám đốc Sanford G. Woodard giải thích vào năm 1991, “thì chi tiết vẫn sẽ khớp với những thứ khác nhưng không hoàn hảo được; thực hiện bằng tay chính là cách duy nhất.”4 Mất hai năm mới sản xuất được một chiếc piano lớn và không có chiếc nào do Steinway sản xuất tạo ra âm thanh giống hệt nhau. Mỗi chiếc đàn có một màu sắc âm thanh cũng như sắc thái cường độ và nét tinh tế riêng biệt. Mỗi chiếc đàn do Steinway tạo ra sẽ mang một “nhân cách” riêng không hòa lẫn. img395 Steinway & Sons lắp ráp chiếc đàn của họ một cách rất tỉ mỉ và áp dụng những kỹ năng được truyền từ thầy đến thợ, từ thế hệ này sang thế hệ khác. Sau một thế kỷ, những chiếc piano của họ vẫn được làm thủ công tại Queens, New York. Ảnh: Christopher Payne. Về mặt này, một người biết điều chỉnh âm thanh đóng vai trò rất quan trọng, đôi tay của người đó đã được hướng dẫn để khai thác tất thảy sự tinh tế của chiếc đàn cũng như tận dụng tối đa từng sáng tạo bằng cách khuếch đại nét hấp dẫn độc đáo của nó. “Đôi khi bạn sẽ tạo ra một chiếc đàn không những đẹp mà còn có âm thanh êm dịu... nhưng nếu bạn muốn nó trở nên hoàn hảo thì bạn có thể sẽ phá hỏng nó,” một chuyên gia điều chỉnh âm thanh đã từng trả lời tờ Atlantic Monthly như vậy. “Chẳng hạn, khi tôi muốn chụp một bức ảnh của thứ gì hay ai đó và muốn ánh sáng tràn ngập trong đó. Nhưng với một chút ánh sáng nhẹ nhàng, vật thể trong ảnh lại cho ra những phẩm chất và nét bí ẩn nhất định... Và bạn không muốn làm hỏng điều đó với quá nhiều ánh sáng.”5 Ở Steinway, việc đào tạo cần rất nhiều thời gian. Và những quy trình đã qua kiểm nghiệm về thời gian thường được xem trọng hơn. Thế nên, một người điều chỉnh âm thanh sẽ mất một đến ba năm gian khổ học việc trước khi có thể làm việc độc lập.6 “Chúng tôi tin tưởng tuyệt đối vào chủ nghĩa thân quyến*,” Horace Comstock, một hướng dẫn viên du lịch tại nhà máy trả lời tờ New York Times. Chưa dừng lại ở đó, các du khách xem hình ảnh các công nhân nhà máy từ Thế chiến I cũng sẽ được nhắc rằng điểm thay đổi duy nhất chính là quần áo của những công nhân.7 * Chủ nghĩa thân quyến (nepotism) là thực tiễn mà trong đó những người có quyền lực hoặc ảnh hưởng sẽ ưu tiên người thân hoặc bạn bè của họ, đặc biệt là bằng cách cho họ công ăn việc làm (theo từ điển Oxford). (ND) Đối với hơn 90% các nghệ sĩ hòa nhạc, kể cả các nghệ sĩ bậc thầy như Vladimir Horowitz, Van Cliburn và Lang Lang đều chọn đàn do Steinway sản xuất làm nhạc cụ của mình. Arthur Rubinstein, người được xem là nghệ sĩ piano vĩ đại nhất thế kỷ 20 từng tuyên bố rằng: “Mỗi chiếc đàn Steinway là duy nhất và không có chiếc nào trên thế giới giống nó.”8 Đàn dương cầm mang lại vẻ tôn nghiêm cho Nhà Trắng cũng như các viện bảo tàng hoành tráng như Viện Smithsonian. Chúng thống trị các sân khấu hòa nhạc trong các dàn giao hưởng lớn và tại các studio thu âm. Khái niệm về sự lỗi thời, vốn giúp tăng trưởng thị trường cho tủ lạnh, máy tính và điện thoại không hề áp dụng cho đàn piano. Và, không giống như ô tô, đàn Steinway không thay đổi mẫu mã hằng năm. Cựu CEO Peter Perez đã nói rằng cuộc chiến cạnh tranh nghiêm trọng nhất ông từng phải đối mặt đến từ những cây đại dương cầm cổ điển, đôi khi giá của chúng được đẩy lên bốn lần so với giá bán lẻ ban đầu.9 Mặc cho những thành tựu đáng chú ý này, kết quả tài chính của Steinway trong 50 năm qua bắt đầu xuống dốc. Hết khủng hoảng này đến khủng hoảng khác là những gì mà các nhà quản lý đã trải qua trong một thời gian dài. Năm 1926, Steinway bán được 6.294 cây đàn, lập nên kỷ lục thời đại; vào năm 2012, công ty chỉ bán được hơn 2.000 cây.10 Công ty cũng đổi chủ ba lần từ năm 1972 đến năm 1996, qua tay Columbia Broadcasting System (CBS) rồi đến một nhóm các nhà đầu tư tư nhân do anh em nhà John và Robert Birmingham dẫn dắt và cuối cùng thuộc về Selmer Industries – nhà sản xuất nhạc cụ số một tại Mỹ. Tất cả những thay đổi này xảy ra trước khi Steinway chính thức gia nhập Sàn Chứng khoán New York vào năm 1996, và sau đó lại trở thành công ty tư nhân khi quỹ đầu tư thanh khoản Paulson & Co. mua lại với giá 512 triệu đô la vào năm 2013. Cuộc rao bán năm 2013 đã khuấy động nhiều mối lo ngại trong lòng những người yêu mến đàn dương cầm, họ công khai chỉ trích thương vụ này và gọi đó là một cuộc thâu tóm mảnh đất cơ hội. “Những con sói lại giành thắng lợi thêm lần nữa,” một người mỉa mai trên Piano World, một diễn đàn trực tuyến lớn.11 Chúng ta có thể giải thích ra sao về sự đi xuống mà ngay cả công ty sản xuất piano lâu đời nhất thế giới cũng không tránh khỏi? ĐẾ CHẾ LÂM NGUY Ở trung tâm Manhattan, chỉ cách vài bước đi từ Carnegie Hall về đường West Fifty-Seventh, vẫn còn sừng sững những tòa nhà từng là đầu não của Steinway. Gần với lối vào tòa nhà là một không gian hình bát giác mà các nhà điều hành vẫn hay nhắc đến với cái tên lầu mái vòm – một không gian hai tầng, cao 35 foot với những bức tranh xa hoa được vẽ bởi N. C. Wyeth và Rockwell Kent. Bên dưới bức tranh bầu trời rực rỡ và những đám mây nhấp nhô gợn sóng, được giới hạn bởi trần nhà hình vòm, những hình ảnh biểu tượng của sư tử, voi, các nữ thần và người đẹp cùng nhau kể nên câu chuyện về tầm ảnh hưởng của âm nhạc đối với loài người.12 Vào tháng 2 năm 1968, Henry Z. Steinway, chủ tịch đời thứ tư và cũng là vị chủ tịch cuối cùng còn mang họ Steinway, đã thảo luận với các giám đốc điều hành của mình. Họ đã nhận ra rằng: “Đối thủ cạnh tranh chủ chốt trong tương lai chính là Yamaha và lần đầu tiên Steinway gặp thách thức trên quy mô toàn cầu.” Với chiều cao xấp xỉ 1m88, Henry trông to lớn hơn các thành viên trong gia đình, và bộ trang phục Brooks Brothers làm tăng thêm vẻ uy nghi của ông hơn bao giờ hết. Ông thúc ép các giám đốc phải làm “một điều gì đó cần thiết để đương đầu với thách thức này” và đưa ra một kế hoạch xoay chuyển tình thế giữa các thành viên trong đội ngũ quản lý: 1. Một phần thành công của Yamaha tại Hoa Kỳ là do luôn có sẵn hàng hóa – đại lý của họ có thể phân phối hàng bất kỳ lúc nào còn ta thì không. Chúng ta cần phải tăng cường nỗ lực để có thể sản xuất được nhiều dương cầm hơn. 2. Chúng ta không thể đọ lại Yamaha về giá cả nên quảng cáo, rao bán hàng... phải nêu bật được lý do tại sao người tiêu dùng nên mua đàn do Steinway sản xuất. 3. Đàn của chúng ta phải trông đẹp mắt hơn – bởi vì hãng vẫn đang còn thấy những lời khiếu nại soi mói từ khách hàng. Tôi sẽ cho mang đến một chiếc đại dương cầm từ Yamaha và một chiếc Steinway sản xuất ở châu Âu để tiện đánh giá hơn. 4. Chính sách không cho phép các đại lý đặt sản phẩm của chúng ta bên cạnh đàn của Yamaha sẽ được giữ nguyên. 5. Chúng ta sẽ cố gắng thu thập nhiều thông tin về Yamaha nhất có thể. Tôi sẽ đảm nhiệm tổng hợp thông tin. Các anh có muốn tìm dữ liệu và gửi tôi bản sao chép mà các anh có không?13 Điều khiến Henry đặc biệt quan tâm chính là sự gia tăng nhanh chóng của một cuộc cạnh tranh mới. Yamaha, một nhà sản xuất vô danh, nay tập trung vào các sản phẩm piano thẳng đứng để phục vụ cho người dân Nhật Bản, những chiếc đàn kích cỡ nhỏ gọn dùng tại nhà và khác xa so với những cây đại dương cầm được trưng bày nguy nga trên đường West Fifty-seventh. Nhưng bằng cách nào đó, đối thủ đến từ Nhật Bản – một quốc gia mà chẳng có mấy ai chơi piano cho đến một thập kỷ sau Thế chiến II, lại trở thành một kẻ ngáng đường đáng gờm với Steinway & Sons. Chuyện gì đã xảy ra vậy? KẺ NGOẠI QUỐC THIỆT THÒI Vào năm 1960, Yamaha khai trương văn phòng đầu tiên tại Los Angeles và thuê Jimmy Jingu, một người Mỹ gốc Nhật, để quản lý doanh số bán hàng tại Hoa Kỳ. Nhưng những nỗ lực của Jingu đều thất bại. Các nhà bán lẻ và đại lý địa phương ngần ngại mua hàng từ một công ty không mấy tên tuổi. “Tôi xin lỗi, chúng tôi chỉ làm việc với những công ty và thương hiệu nổi tiếng thôi”, “Chúng tôi không mua hàng của Nhật”, “Công ty của anh không có chút tiếng tăm và lợi thế nào cả”. Đó là những gì mà Jingu liên tục phải nghe. Chỉ duy nhất một nhà bán lẻ tên Sam Zimmering là ấn tượng bởi chất lượng và giá trị đàn của Yamaha. Mặc dù vậy, ông ấy vẫn cho rằng thương hiệu Yamaha không có sức thu hút và ông muốn bán đàn bằng những cái tên khác. May mắn thay, một trong những người quản lý bán hàng của Zimmering, Ev Rowan lại nhiệt tình hơn. Anh ta cho rằng Yamaha thật điên rồ khi không dùng thương hiệu của mình bán hàng. “Hãy để tên Yamaha lên những cây đàn và tôi có thể bán chúng khắp cả nước,” Rowan nhấn mạnh.14 Với 15 năm kinh nghiệm bán nhạc cụ sỉ và lẻ cùng vốn hiểu biết sâu rộng về thị trường Mỹ, Rowan chính là người mà Yamaha cần tìm. Vậy nên, Yamaha đã thuê anh ta. Với tính cách thô lỗ, tính khí thất thường và hay lên mặt ta đây thì Rowan không phải là tuýp lãnh đạo phổ biến. Nhưng anh ta lại là kẻ bị ám ảnh bởi các ý tưởng. Làm việc trong một văn phòng khiêm tốn tại Quảng trường Pershing ở trung tâm thành phố Los Angeles, nhiệm vụ của Rowan là đảm bảo rằng Khu học chánh Los Angeles phải mua vài chục cây đàn Yamaha để tăng thêm uy tín cho công ty. Để khắc phục nhận thức chung của dân Mỹ rằng hàng hóa Nhật Bản rất kém chất lượng, Rowan còn nài nỉ những người căn chỉnh âm thanh và kỹ thuật viên có tiếng đến chia sẻ ý kiến và tổ chức các buổi hội thảo để chứng minh chất lượng đáng tin cậy của đàn. Chương trình tiếp cận chưa từng có này đã trở thành khóa đào tạo kỹ thuật viên dài hơi nhất trong lịch sử và được gọi trìu mến với cái tên “Ngôi trường nhỏ màu đỏ”. Tuy nhiên, trí nhớ của con người thường rất kỳ lạ, chúng ta thường loại bỏ hẳn những thứ đã từng xảy ra trước đó và phớt lờ những chi tiết mà về sau lại vô cùng sinh động. Hóa ra sự nổi lên của những chiếc đàn Yamaha đã bắt đầu từ rất lâu về trước.15 Quay trở lại năm 1887, một người đàn ông Nhật Bản trẻ tuổi tên Torakusu đã bắt gặp một chiếc đàn đạp hơi (reed organ) Mason & Hamlin ở thành phố Hamamatsu. Chính phủ hoàng gia lúc ấy chỉ mới bắt đầu tài trợ cho loại hình âm nhạc phương Tây này. Các nhà sản xuất nhạc cụ như W. W. Kimball Co., Story & Clark, Estey Organ cùng Mason & Hamlin sẽ xuất khẩu đàn đạp hơi đến Nhật. Chuyện kể lại rằng Torakusu đã quyết định làm một chiếc đàn của riêng mình. Tuy không tiếp cận đủ các thành phần cốt yếu của chiếc đàn nhưng anh lại sử dụng những thứ có sẵn ở địa phương và tự ứng biến để lắp ráp món đồ: phím đàn từ mai rùa thay vì ngà voi và dùng dùi đục đá để cắt bằng tay từng cái đĩa đồng để tạo thành lưỡi gà. Các ống thổi sẽ bao gồm nhiều miếng chắn bụi bằng giấy đen cuộn lại với nhau và xương bò sẽ tạo thành bản ghi số*.16 Không ai biết được bằng cách nào mà anh chàng Torakusu trẻ tuổi lại đủ tài năng đến nỗi chỉ có vài công cụ đơn sơ mà vẫn có thể sao chép lại y đúc những thứ anh ta từng trông thấy trước đó. Mặc dù đơn sơ là thế nhưng âm thanh chiếc đàn cho ra lại rất tốt. * Bản ghi số (vocal tab – tạm dịch) là từ dùng để chỉ các bản nhạc đã được viết thành số cho đàn, nhằm hướng dẫn người chơi đàn dễ dàng hơn. (ND) Không lâu sau đó, Torakusu chuyển đến Shizuoka, nơi mà các trụ sở chính của công ty sẽ sớm được đặt tại đó. Với tham vọng theo đuổi các nhà đầu tư mới, Torakusu đã kiếm được 30.000 Yên (tương đương 10.000 đô la theo tỷ giá hiện thời) và thành lập công ty nhạc cụ mang tên họ của ông: Yamaha. Yamaha góp phần phổ biến đàn harmonica trong Thế chiến I. Trong suốt Thế chiến II, cũng giống như nhiều công ty tư nhân khác, Yamaha cũng bị cuốn vào vòng xoáy chiến tranh. Do đó, công ty sản xuất thêm tàu thuyền, máy móc và các sản phẩm từ nhựa khác. Sau chiến tranh, công ty vẫn bám trụ được sau thất bại của nước Nhật và nhanh chóng quay trở lại lĩnh vực âm nhạc. Vào năm 1947, khi các cường quốc phe Đồng minh chấp thuận các giao dịch thương mại dân sự thì Yamaha mới bắt đầu xuất khẩu loại đàn harmonica nổi tiếng trở lại. Vào năm 1950, Genichi Kawakami, chủ tịch thứ tư của công ty lên nắm quyền và gần như ngay lập tức, Kawakami bắt tay thực hiện một chuyến tham quan vòng quanh thế giới. Vị CEO vừa mới được bổ nhiệm đã từ chối chuyến tham quan nhà máy của C. G. Conn Company ở Elkhart, Ấn Độ bởi không ai muốn tiếp đón một người Nhật xa lạ cả. Thay vào đó, ông đã đến tham quan các nhà máy sản xuất piano của Kimball và Gulbransen tại Chicago, cũng như thương hiệu chuyên sản xuất nhạc cụ King ở Ở Cleveland và nhà máy sản xuất piano Baldwin ở Cincinnati. Ở châu Âu, ông ghé thăm nhà máy của Steinway ở Hamburg và các nhà máy của các hãng sản xuất piano khác ở Đức. Các chuyến tham quan này giúp ông mở mang tầm mắt rất nhiều. Kawakami nói rằng, “Chúng tôi còn quá thô sơ so với họ. Mãi đến khi được ra nước ngoài, tôi mới hiểu rằng chúng tôi còn cần phải học hỏi rất nhiều điều. Sản phẩm của chúng tôi chưa đủ tốt để xuất khẩu.”17 Trong ba thập kỷ sau đó, Kawakami đã nỗ lực nâng Yamaha xứng tầm với các đối thủ phương Tây và thậm chí cuối cùng còn vượt qua tất cả. Ông cho lắp đặt máy chế biến gỗ tự động trong xưởng gỗ để xử lý vật liệu và thêm băng chuyền trong nhà máy để vận chuyện đàn piano giữa các khâu lắp ráp. Vào năm 1956, Yamaha đã đặt làm chiếc lò sấy hoàn toàn tự động đầu tiên của Nhật Bản, đến nay đó vẫn là khoản tiêu tốn lớn nhất trong lịch sử của công ty. Lò sấy được thiết kế để giảm độ ẩm của các thước gỗ mới xẻ và có công suất đặc biệt có thể sấy đủ lượng gỗ cần cho 50.000 chiếc đàn dương cầm một lúc, trong khi Yamaha chỉ sản xuất mỗi 15.000 chiếc mỗi năm. Dự án này bị lên án nặng nề vì tiêu pha quá mức và bị chỉ trích liên miên. Tuy vậy, Kawakami vẫn không hề nao núng. Chống lại sự chỉ trích nặng nề ấy, vị CEO khẳng định rằng Yamaha sẽ sớm lấp đầy không gian với những chiếc đàn dương cầm mới. Và ông đã đúng. Người Nhật luôn yêu quý âm nhạc. Và việc chơi thạo một nhạc cụ cũng như sở hữu được một chiếc đàn piano từ lâu đã được xem là một dấu hiệu của sự thành công, có giáo dục và thượng lưu. Mức tăng trưởng kinh tế hậu chiến tranh trên đà tăng lên, cùng mối quan tâm lớn của người dân đối với âm nhạc phương Tây đã giúp Yamaha xây dựng một thị trường nội địa khổng lồ. Doanh số bán hàng tăng lên mức cao nhất mọi thời đại trong những năm 1960, khi mà bất kỳ ai với thu nhập ổn định đều sẽ mua một chiếc. Số lượng piano được sản xuất tăng 400%, từ 25.000 chiếc năm 1960 lên 100.000 chiếc năm 1966. Chính điều này đã biến Yamaha trở thành nhà sản xuất lớn nhất trên thế giới, số lượng đàn bán được vượt 17 lần so với Steinway. Để tiếp tục thúc đẩy nhu cầu, Kawakami đã thành lập Hiệp hội Âm nhạc Yamaha vào năm 1966 với tư cách một tổ chức phi lợi nhuận độc lập. Hiệp hội cung cấp các khóa học piano với mức học phí thấp và nhượng quyền thương mại lan rộng ra nhiều quốc gia khác. Đến những năm 1980, hiệp hội đã điều hành 9.000 trường âm nhạc ở Nhật với 680.000 học viên và chạm mốc gần 1.000.000 học viên trên thế giới. Trong khi đó, bên trong nhà máy của Yamaha, nhiều quy trình sản xuất đã được tự động hóa, giảm thiểu tối đa sự can thiệp của con người. Hệ thống máy tính sẽ xác định các tấm gỗ và chuyển chúng qua các vật chứa hình chữ Y trên không đến bảy bước ép vành khác nhau, tương ứng với các kích cỡ khác nhau của đại dương cầm do Yamaha sản xuất. Chỉ cần hai công nhân làm việc để điều khiển các tấm gỗ đến đúng vị trí trước khi một xi lanh thủy lực lao xuống kèm theo tiếng rít khí nén và định hình chúng vào máy ép. Các vành đã dính lại với nhau sau đó được làm khô trong vòng 15 phút nhờ vào phương pháp pháp làm khô tần số cao. Toàn bộ quá trình được thiết kế nhằm giảm thiểu các biến thể trong sản xuất, một hệ thống khác xa so với hệ thống thủ công nặng về sức lực tại Steinway. Mặc dù vậy, hầu hết các công ty sản xuất nhạc cụ tại Mỹ đều không xem Yamaha là đối thủ cạnh tranh cho đến cuối những năm 1960. Khi phó chủ tịch của Story & Clark, Robert P. Bull, đến thăm Yamaha vào năm 1964, ông đã kể lại rằng thật đáng kinh ngạc rằng không ai ở Mỹ có đủ nhận thức về quy mô và phạm vi của Yamaha. “Tôi vô cùng ngạc nhiên,” ông bày tỏ khi nhìn thấy sức mạnh sản xuất của Yamaha. Vào năm 1966, Yamaha đưa ra tuyên bố, “Chúng tôi đã sản xuất thành công một mô hình thử nghiệm của thứ mà chúng tôi tin rằng sẽ là chiếc đại dương cầm tinh xảo nhất thế giới.” Đó là nguyên mẫu của chiếc Yamaha Conservatory CF, được sản xuất bằng các quy trình thủ công truyền thống và được ra mắt vào năm 1967 tại Hội chợ Thương mại Chicago. Mọi người ai cũng biết rằng các kỹ sư của Yamaha thường xuyên mua và tháo dỡ đàn đại dương cầm của Steinway để mô phỏng lại phương pháp của họ. “Nếu ai đưa ra một câu đố về đàn của Steinway cho các kỹ sư tại cả Yamaha và Steinway thì tôi không dám chắc ai sẽ giành phần thắng đâu,” theo quan sát từ một quản lý lâu năm tại Steinway. Mặc dù nhiều người nghi ngại rằng chiếc CF của Yamaha sẽ không đối chọi lại được Steinway, nhưng chiếc đàn lại nhận được nhiều đánh giá tích cực và Yamaha không hề giấu đi tham vọng của công ty. Một giám đốc tại Yamaha khẳng định, “Chúng tôi đang nỗ lực cố gắng, chúng tôi muốn bắt kịp Steinway,” mặc cho một nhà điều hành khác thừa nhận rằng “thật không công bằng khi so sánh cả hai, một cái giống như Rolls-Royce còn chiếc kia lại như Toyota”. Nhưng họ đều đồng ý rằng cuộc cạnh tranh này “khiến chúng tôi lo lắng, cả Steinway cũng vậy, dĩ nhiên rồi.”19 Để quảng bá cho chiếc đại dương cầm của mình, Yamaha đã cho ra mắt một “chương trình nghệ sĩ” vào năm 1987, gần giống với buổi Hòa nhạc và Chương trình Nghệ sĩ của Steinway. Chương trình cũng tìm cách thu hút các nghệ sĩ nổi tiếng chọn đàn của Yamaha trong các buổi biểu diễn trước công chúng. Cú đánh đau đớn nhất dành cho Steinway đến từ buổi hòa nhạc phát sóng toàn quốc của André Watts cùng New York Philharmonic để kỷ niệm buổi hòa nhạc đầu tiên của ông tại Carnegie Hall 25 năm trước. Watts từng nằm trong danh sách “các nghệ sĩ của Steinway” – trong số hàng trăm các nghệ sĩ piano đã từng được tặng đàn Steinway bất cứ khi nào cần để nhận lại sự tán thưởng từ công chúng. Khi máy quay zoom cận cảnh trong buổi hòa nhạc của Watts, khán giả truyền hình há hốc miệng kinh ngạc khi phát hiện cái tên “Yamaha” được trang trí bên hông đàn bằng chữ màu vàng lớn. Watts nằm trong số những nghệ sĩ dương cầm được phê chuẩn bởi Steinway, nhưng sau đó ông lại vỡ mộng bởi chất lượng dịch vụ quá tệ của Steinway. Các đại lý trong khu vực của công ty thiếu cơ sở vật chất đầy đủ để duy trì đàn ở mức độ hoàn hảo. Mặc cho Steinway khẳng định rằng họ đang cải thiện chất lượng thì vẫn không có mấy tiến triển và nỗ lực thì vẫn quá mờ nhạt. Watts chính là người đầu tiên rời bỏ Steinway và chuyển sang chương trình nghệ sĩ của Yamaha. Những tài năng chớm nở tại các trường đại học lớn như Stanford và Michigan cũng được Yamaha chiêu mộ, tương tự với những nơi thường xuyên cần nhiều đàn piano cùng lúc như các hiệp hội âm nhạc và nhạc viện. Tất cả những điều này báo hiệu rằng kẻ ngoại quốc cuối cùng cũng đã chiếm được vũ đài, và theo như Steinway từng chính thức lên tiếng thì vũ đài đó chính là “mạch máu” của cả công ty. Yamaha nay đã trở thành nhà sản xuất piano lớn nhất thế giới, với lượng sản xuất rơi vào khoảng 200.000 nhạc cụ mỗi năm, làm lu mờ Steinway với chỉ vỏn vẹn 6.000 chiếc. LỢI THẾ CỦA KẺ ĐẾN SAU Khi chúng tôi nghiên cứu lịch sử chế tạo đàn piano trong các buổi hội thảo cấp điều hành, các nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm thường chỉ ra thành công của Yamaha là nhờ các yếu tố sau: (1) Ev Rowan, người quản lý bán hàng đã không ngừng theo đuổi thị trường Mỹ; (2) sự bùng nổ thị trường đàn piano tại Nhật, cho phép Yamaha đạt được thành công tại quê nhà; (3) tự động hóa quá trình sản xuất giúp cắt giảm chi phí sản xuất đi rất nhiều; (4) khao khát cháy bỏng nhằm tạo ra những chiếc đại dương cầm tốt, bước chân vào một phân khúc thị trường nhiều lợi nhuận hơn; (5) một nhà lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng, kiên trì với chiến lược bành trướng của mình trong suốt ba thập kỷ. Tất cả những điều này đều là sự thật, nhưng chúng chỉ gần đúng mà thôi. Họ đưa ra lời giải thích ngay lập tức về thành công của Yamaha nhưng không nói rõ nguyên nhân cuối cùng. Điều hữu ích nhất cho chúng ta chính là đi sâu hơn và lý giải tại sao Yamaha làm được những điều trên và vượt qua Steinway. a1 Hình 1.1 Phễu kiến thức Hình 1.1, phễu kiến thức, mô tả quá trình mà chúng ta quan sát thấy trong việc sản xuất đàn piano cũng như dệt may.20 Mô hình của chúng rất giống nhau, như chúng ta có thể thấy, nên chúng ta có thể lý giải được sự biến động của những ngành khác, như dược và các ngành kinh tế hiện đại mà chúng ta sẽ nghiên cứu trong các chương tới. Tại Steinway, cách tiếp cận sản xuất quá thô sơ và tryền thống. Các nghệ nhân giỏi với chuyên môn cao và đôi bàn tay con người đã sản xuất được những chiếc đại dương cầm chất lượng tốt không đâu sánh bằng, do vậy các nghệ sĩ dương cầm mới háo hức trông đợi chúng. Chính những đặc điểm đó đã định nghĩa nên cái gọi là tay nghề thủ công điêu luyện. Trực giác con người và nhận xét từ các chuyên gia đã giúp tạo nên thương hiệu của Steinway. Đây là điều tất yếu trong bất kỳ nền công nghiệp non trẻ nào. Dẫu vậy, kiến thức ở những buổi đầu sơ khai ấy không hề được truyền thụ lại dưới dạng sách vở. Bí quyết làm nghề chỉ duy trì trong một nhóm nhỏ những chuyên gia lành nghề nhất. Thế nhưng, kiến thức cũng phát triển. Khi con người tích lũy kinh nghiệm thì vốn hiểu biết của họ sẽ được cải thiện. Các bí quyết, vốn chỉ được truyền thụ giữa một số ít bậc thầy, thì bây giờ đã được ghi chép lại cho hậu thế. Các giáo sư kinh tế gọi quá trình biến các bí quyết bất thành văn thành thứ rõ ràng hơn là hệ thống hóa tri thức. Nhưng nó chỉ đơn giản là viết lại những điều đã biết để bạn có thể chia sẻ kiến thức với các đồng nghiệp mà thôi. Một hệ quả của sự phát triển này chính là việc các công nhân ít kỹ năng hơn sẽ bắt đầu thay thế những chuyên gia mở đường ban đầu. Bất kỳ công nhân nào cũng có thể tuân theo các trình chuẩn và sách hướng dẫn. Sau cùng, khi những kiến thức mà các chuyên gia có được đã được truyền đạt vào trong các sách hướng dẫn thì chúng ta gần như không cần can thiệp thêm nữa. Hay nói theo cách khác, khi kiến thức của các chuyên gia đã được hệ thống hóa thì ngày càng có nhiều người có thể nắm vững các nguyên tắc cơ bản. Và có lẽ đáng ngại hơn, các tri thức đã được hệ thống hóa đó có thể dễ dàng trở nên phổ biến thông qua sự vay mượn, sao chép hoặc ăn cắp. Như lịch sử đã chứng minh, những gì bắt đầu bằng sự sáng tạo của con người thông qua bàn tay của một chuyên gia thượng thừa thường kết thúc bằng máy móc tự động hóa. Ẳ Ả Ô Ỉ À À CHẲNG PHẢI KHÔN NGOAN HƠN, CHỈ LÀ NHANH VÀ TỐT HƠN Bằng cách tự động hóa nhiều bước trong khâu sản xuất, Yamaha đã trở thành người đi đầu trong lĩnh vực sản xuất tiêu chuẩn hóa và có độ chính xác cao. Hệ thống băng chuyền của hãng cùng các lò sấy kích thước lớn có tốc độ nhanh đã giúp Yamaha giảm thời gian cần thiết để sản xuất một chiếc dương cầm từ hai năm xuống ba tháng. Trong giai đoạn đầu của quá trình tự động hóa, các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa thường ít phức tạp hơn so với những chiếc được làm thủ công. Máy móc không có khả năng tái tạo những loại sắc thái phức tạp mà những chiếc đàn thủ công có được, và do đó, những sản phẩm này chỉ phù hợp để bán cho thị trường đại chúng hoặc phân khúc thấp. Nhưng chính phân khúc thấp đó lại là thị trường chính đem lại thời gian, tiền bạc và cả cơ hội cải thiện cũng như tiến xa hơn cho các kỹ sư. Khi công nghệ và chất lượng cải thiện thì phiên bản giá cả phải chăng của sản phẩm sẽ thu hút nhiều khách hàng mới, từ đó thúc đẩy nhu cầu hơn nữa. Dựa theo quỹ đạo này, các công ty đã học được cách vận hành tự động hóa từ trước tự nhiên trở thành kẻ thắng cuộc và làm lợi từ ngành công nghiệp đang phát triển. Thành công nhanh chóng của Yamaha cũng bắt đầu từ đây. Nỗi ám ảnh mù quáng với tay nghề thủ công và bỏ qua tiến bộ công nghệ cũng như tự động hóa chính là lý do tại sao Steinway & Sons sa sút đến vậy. Tại thời điểm Yamaha bước chân vào phân khúc sản xuất đại dương cầm cho các buổi hòa nhạc thì hãng đã là một đối thủ toàn cầu. Với tình hình doanh thu xán lạn cùng công nghệ đa dạng và nhiều kỹ thuật sản xuất tối tân thì Yamaha có thể dễ dàng điều phối nhiều nguồn lực về marketing, phân phối sản phẩm, tuyển dụng cũng như sản xuất hơn. Số tiền kiếm được từ phân khúc giá thấp trở thành suối nguồn cung cấp tiềm lực để hãng có thể tham gia vào phân khúc hàng cao cấp. Phần đáng chú ý nhất trong thành công này có lẽ nằm ở chỗ, khi tất cả các thay đổi diễn ra thì chất lượng sản phẩm cơ bản vẫn không đổi và điều này càng khiến cho tình hình của Steinway càng thêm đau đớn. Nói một cách đơn giản, một cây đàn piano vẫn giống như thường lệ với các búa gõ vào dây đàn để tạo ra âm thanh. Chức năng và hình thức của sản phẩm cuối cùng, cùng những tiêu chí phù hợp với nhu cầu của các nghệ sĩ hàng đầu, không hề thay đổi. Không giống như Kodak và Polaroid bị các máy ảnh kỹ thuật số loại bỏ, Steinway & Sons tự hủy hoại bản thân khi mãi kiên trì làm đàn một cách thủ công. Tuy nhiên, khi kiến thức chuyên môn trở nên hoàn thiện – từ cách làm thủ công ban đầu đến máy móc tự động hóa sau này – thì vận may đã không mỉm cười với những người tiên phong mà là với những kẻ sinh sau đẻ muộn. Muốn cạnh tranh thành công ở những giai đoạn kiến thức khác nhau đòi hỏi khả năng tổ chức hoàn toàn khác. Và kiến thức vẫn thường hay thay đổi, không phải ở mức độ cao thấp mà là ở bản chất. Khi không ai thèm ngó đến, những kẻ đến sau thường dễ dàng loại bỏ những người mở đường đi trước. Vậy nên, làm kẻ sinh sau đẻ muộn cũng là một lợi thế. Điều này không phải nhằm nói rằng Yamaha không bao giờ sáng tạo. Hoàn toàn ngược lại mới đúng, chính Yamaha đã nỗ lực khai thác hết tiềm năng của công nghệ sản xuất tiên tiến để có thể cho ra đời các quy trình và hệ thống mới. Mỗi lần công ty tiến xa hơn với quá trình sản xuất tự động hóa thì họ phải sáng tạo mới thành công được như vậy. Nhưng tài năng sáng tạo của họ lại chuyển từ sản xuất sản phẩm chất lượng cao bằng tay nghề khéo léo sang chế tạo một quy trình sản xuất tốt hơn, dựa theo máy móc tự động hóa để giảm chi phí và cải thiện năng suất sản xuất. Nhờ đó, Yamaha mới đúc kết được một phương pháp sản xuất đàn rẻ hơn, hiệu quả hơn và đáp ứng được nhu cầu không ngừng tăng lên của khách hàng. Nhưng chẳng phải các công ty tiên phong cũng có thể bảo vệ bí quyết của mình bằng cách nộp bằng sáng chế và đăng ký thương hiệu, và từ đó dập tắt nỗ lực của những kẻ đến sau từ trong trứng nước hay sao? Chẳng phải Steinway & Sons cũng có thể loại bỏ Yamaha bằng cách bảo vệ bí mật thương hiệu của họ tốt hơn sao? Nền công nghiệp dệt may ở đầu thế kỷ 19 sẽ kể cho chúng ta nghe câu chuyện trái ngược sau đây. KHÔNG GÌ TRÊN THẾ GIỚI LÀ KHÔNG THỂ HỌC HỎI Năm 1810, một sinh viên 35 tuổi vừa mới tốt nghiệp Đại học Harvard có tên là Francis Cobot Lowell đã cùng vợ và các con trai chuyển đến Anh để theo đuổi nhiệm vụ gián điệp thương mại đầu tiên và quan trọng nhất trong lịch sử hiện đại. Ngày ấy, nhiều người xem dệt may là một ngành công nghiệp công nghệ cao. Bởi Đế quốc Anh lúc bấy giờ rất nổi tiếng về ngành này nên ưu thế trong thương mại toàn cầu của họ phụ thuộc phần lớn vào các máy dệt cơ giới khổng lồ. Từ năm 1851 đến 1857, xuất khẩu vải bông từ Anh tăng gấp bốn lần, từ 6 triệu lên 27 triệu mỗi năm.21 Đến cuối những năm 1850, hàng hóa từ vải bông đã chiếm gần một nửa lượng hàng xuất khẩu của Anh quốc. Ở thời kỳ đỉnh cao, ngành công nghiệp dệt may của Anh sản xuất được gần một nửa lượng vải bông của thế giới. Một mạng lưới dày đặc các nhà máy bông xuất hiện ở khu vực công nghiệp vùng trung du, trải dài từ Glasgow, Lancashire qua đến Manchester. Để bảo vệ ngành công nghiệp quan trọng này, chính phủ Anh đã cho cấm xuất khẩu các máy dệt cùng các sơ đồ nhà máy và quy trình sản xuất. Lo sợ rằng lao động có tay nghề sẽ bị đưa ra nước ngoài nên họ còn cấm các công nhân dệt không rời khỏi đất nước. Người vi phạm có thể bị bắt ngay tại chỗ, giam tù một năm và phạt tiền lên đến 200 bảng Anh. Những quy định như vậy khiến luật sáng chế và các thỏa thuận bảo mật thông tin hiện đại trông thật “hiền từ”. Các công ty cũng phải nỗ lực rất nhiều để tránh bị rò rỉ thông tin. Họ đóng cửa, không cho du khách tham quan nhà máy, bắt nhân viên giữ bí mật và che giấu các nhà máy của mình “với các tính năng phòng thủ của một lâu đài thời trung cổ,” trau chuốt máy móc nhằm khiến chúng trở nên phức tạp hơn thực tế.22 Lowell, một công dân Boston mang dòng dõi quý tộc từ một gia đình thượng lưu có truyền thống kinh doanh hàng hải, tự giới thiệu bản thân là “một thương gia người Mỹ có quan hệ rộng và hòa nhã, du lịch châu Âu... vì lý do sức khỏe.”23 Ban đầu, ông ta ghé thăm một số nhà máy có quy mô lớn ở Anh bằng cách liên lạc với những bạn thương gia của mình. Trong suốt hai năm lưu trú tại Scotland và Anh quốc, ông cũng dạo qua hàng chục nhà máy, mặc dù giả vờ không quan tâm nhưng Lowell đã bí mật gom được vô số bí mật giao thương.24 Là một sinh viên chuyên ngành toán học tại Harvard, ông sở hữu năng khiếu ghi nhớ những chi tiết quan trọng, nhờ đó thu được nhiều thông tin liên quan đến sản xuất vải bông cũng như tiến trình công nghệ, chi tiết các thiết bị và nguyên lý hoạt động bên trong của một máy dệt. Trước khi trở về nhà tại Massachusetts, Lowell lén mang các bản sao chép bản vẽ máy móc khi đi qua hải quan. Và hóa ra, ông chỉ là một trong số rất nhiều những gián điệp như vậy. Đã có vô số người trốn tránh luật di cư của Anh và chạy đến Mỹ, nắm trong tay các công nghệ bổ sung cùng những kỹ năng đang được săn lùng và bí quyết ngành dệt. Đến năm 1812, các nhà máy dệt ở Massachusetts đã lĩnh hội được tất cả những thứ cần biết về sản xuất dệt cơ khí.25 Và lợi thế của những kẻ đến sau chính là đây: trong quá khứ, máy móc chạy bằng hơi nước chỉ được sử dụng để đánh sợi. Các lao động độc lập dệt tại nhà với chính thiết bị của họ, loại hình này được biết đến với cái tên nghề thủ công. Họ hợp thành một mạng lưới các cơ sở nhỏ nằm gần các thành phố, nơi mà nguồn cung ứng lao động đã có sẵn.26 Nhưng công ty Boston Manufacturing Company của Lowell đã tái cấu trúc quy trình sản xuất lại bằng cách sử dụng sức nước để đánh sợi và dệt, đưa hai bước vận hành về chung một chỗ. Không giống các đối thủ ở Anh quốc, công ty của Lowell không có sẵn cơ sở hạ tầng để sản xuất. Nhưng ông không hề nao núng. Bằng cách thiết lập nên một thị trấn các nhà máy dệt khổng lồ, Lowell không chỉ hưởng lợi từ nền kinh tế có quy mô lớn mà còn loại bỏ sự phụ thuộc vào thị trường lao động địa phương. Biến các khu vực nông thôn thành các cộng đồng dân cư đương nhiên đòi hỏi rất nhiều vốn đầu tư nhưng đó lại chính là loại đầu tư trả trước mà sau này sẽ khiến cho các nhà sản xuất Anh quốc, vốn ý thức cao về lợi nhuận và luôn muốn hưởng lợi, phải ngần ngại.27 Tiểu thuyết gia người Anh Charles Dickens trong chuyến tham quan đầu tiên đến Mỹ vào năm 1843 đã ghé qua thị trấn mới của Lowell. Ông cực kỳ ấn tượng bởi sự thoải mái về vật chất mà các công nhân có được tại cơ sở lớn, mặc cho ông nổi tiếng là cực kỳ hà khắc với tính hiện đại ở thời của mình. Tôi tình cờ đi đến nhà máy thứ nhất chỉ ngay sau bữa tối và các cô gái đã trở lại làm việc; thật vậy, cầu thang chật ních người... [Họ] ăn mặc rất đẹp; và cụm từ [ăn mặc đẹp] có nghĩa là trông họ cực kỳ sạch sẽ... Họ trông khỏe mạnh, nhiều người trong số họ trông thực sự như vậy, và cách cư xử cũng như đi đứng toát lên dáng vẻ trẻ trung của họ: không phải những con thú vật bị đè nén gánh nặng... Những căn phòng mà họ làm việc được bài trí rất đẹp, cũng giống như họ vậy... Trong những căn phòng đó tràn ngập không khí trong lành, sạch sẽ và thoải mái mà bản chất nghề nghiệp của những cô gái cần phải có... Tôi xin long trọng tuyên bố rằng từ nhóm công nhân tôi nhìn thấy ngày hôm đó, tôi chẳng thể nào ghi nhớ hoặc chọn ra được một khuôn mặt mang lại ấn tượng đau khổ nào hết; không có cô gái trẻ nào... khiến tôi muốn giúp đỡ nếu tôi có đủ quyền năng cả.28 Các thị trấn nhà máy mọc lên khắp New England. Lớn nhất trong số đó chính là Amoskeag Mills bên bờ sông Merrimack River, với 650.000 con suốt và 17.000 công nhân, cụm nhà máy này có thể sản xuất được 500 dặm vải bông mỗi ngày.29 Với quy mô của mình, các nhà máy ở New England đã giúp thị trường đại chúng Mỹ không còn phải nhập khẩu hàng của Anh quốc nữa, từ đó biến nước Anh trở thành thị trường ngách cho những chiếc mũ và hàng hóa lạ mắt, nơi chuyên môn “thủ công” vẫn còn giữ vị trí quan trọng. Thủ công hay không thì sự thống trị của nước Anh lên giao thương quốc tế đã không còn nữa, đánh dấu thời kỳ suy giảm không thể nào lay chuyển được. Như trong hình 1.2, trong suốt thời gian tụt dốc thê thảm nhất đầu thế kỷ 20, các nhà máy trên khắp Lancashire ở phía Tây Bắc nước Anh đã đóng cửa với tốc độ một nhà máy mỗi tuần. Những nhà máy trống trơn hoang tàn chính là thứ duy nhất còn sót lại của nền công nghiệp từng là niềm tự hào của Anh quốc. Hình 1.2 Nguồn: R. Robson, The Cotton Industry in Britain (tạm dịch: Ngành bông ở Anh) (London: Macmillan, 1957), 332-333. Dữ liệu được thu thập trong năm đầu tiên của mỗi thập kỷ. Được trích dẫn trong cuốn The Travels of a T-shirt in the Global Economy: An Economist Examines the Markets, Power, and Politics of World Trade (tạm dịch: Hành trình của một chiếc áo phông trong kinh tế toàn cầu: Nghiên cứu về thị trường, năng lực và tình hình chính trị trong thế giới thương mại của một nhà kinh tế học), 2009. CÀNG GIÀU MẠNH, CÀNG ÍT CHI TIÊU Vì lịch sử sẽ luôn lặp lại nên các bí mật thương mại và bằng sáng chế không thể che chở nổi cho Steinway. Ngay từ đầu những năm 1960, CEO Henry Z. Steinway đã nhận thấy mối đe dọa ngày càng gia tăng từ Yamaha và có người từng nói rằng vị CEO “sợ Yamaha đến chết đi được”.30 Mối quan hệ giữa hai kẻ thù không đội trời chung được khắc họa bằng chính nỗi sợ hãi và căm thù mãnh liệt, thế nhưng Steinway không hề thực hiện bất kì cải cách nào để thay đổi tình hình. Suốt sáu thập kỷ sau đó, Steinway đã phải đấu giá - một cách vô vọng - rất nhiều tòa nhà từng là một phần lịch sử của Làng Steinway ở phía Bắc Astoria, Queens. Khuôn viên rộng 400 mẫu dần biến mất và cuối cùng thu nhỏ lại bằng một nhúm các nhà máy xây gạch đỏ ở đầu đường Steinway mà chúng ta biết ngày nay. Trong suốt nửa thế kỷ, doanh số bán hàng giảm từ 6.000 chiếc piano xuống chưa đầy 2.000 chiếc vào năm 2012. Trong một nỗ lực phản công (thành thực mà nói là quá muộn), người kế nhiệm Henry Steinway – Peter Perez – đã miễn cưỡng chấp thuận sự ra mắt của Model K. Đó là một chiếc đàn piano đứng có giá phải chăng hơn một chút, được tạo ra để cạnh tranh với Yamaha. Tuy nhiên, trong một cuộc nói chuyện riêng tư, CEO Perez đã trực tiếp đối đầu với một trong những nhân viên đã dành gần hai năm để sản xuất Model K. Ông chất vấn, “Tôi vẫn tự hỏi đây có phải là cách tốt nhất khi tiêu tốn nguồn lực và thời gian hạn hẹp của chúng ta hay không. Chúng ta có đang từ bỏ dương cầm, cái chúng ta vốn mạnh nhất phải không? Và liệu việc giới thiệu sản phẩm mới lúc này có khiến mọi thứ bị trì hoãn và hiểu nhầm không? Có lẽ chúng ta nên cùng ngồi lại và suy nghĩ kĩ kế hoạch cho tương lai thì hơn.” Nhưng Model K cuối cùng cũng được ra mắt sau một thời gian dài tranh cãi nội bộ. Không có gì ngạc nhiên, nó không hề tạo nên bất kỳ ảnh hưởng nào đến Yamaha hay khôi phục vận may của Steinway.31 Điều gì đã ngăn cản Steinway phản ứng triệt để hơn khi họ vẫn còn thời gian? Tại sao Steinway không thể đầu tư vào máy móc tự động hóa và thực hiện chiếc lược bành trướng giống Yamaha? Vào thời kỳ nền kinh tế Nhật Bản tăng trưởng nhanh chóng, hai giáo sư Đại học Harvard là Robert Hayes và William Abernathy đã cho xuất bản một bài báo nổi tiếng trên Harvard Business Review có nhan đề “Managing Our Way to Economic Decline” (tạm dịch: “Xoay xở trong thời kì suy thoái kinh tế”). Hai tác giả cho rằng các giám đốc tại Mỹ phụ thuộc quá nhiều vào các biện pháp tài chính ngắn hạn như tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) để đưa ra quyết định đầu tư thay vì tập trung nghiên cứu lâu dài về sản phẩm và phát triển công nghệ. Theo quan điểm của hai tác giả, các giám đốc tại Mỹ tựu chung đang bị ảnh hưởng bởi cái gọi là “cạnh tranh thiển cận”. Và lợi nhuận đều rơi vào túi các cổ đông thay vì cải tiến máy móc. Cùng thời điểm đó, một đồng nghiệp khác là Carliss Baldwin cùng với nguyên Hiệu trưởng Trường Kinh doanh Harvard, Kim Clark, đã phản biện lại rằng sự e ngại không đầu tư vào công nghệ mới của các công ty Mỹ bén rễ từ nỗi ác cảm phải giảm doanh số của những sản phẩm hay quy trình hiện có. Rất nhiều nhà quản lý lo sợ rằng những sản phẩm và dịch vụ mới có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn sẽ cắt giảm trực tiếp doanh số của các sản phẩm hiện tại.32 Hai tác giả trên đã đưa ra một lời giải thích đơn giản cho các hành vi quản lý được xem là bất hợp lý đó. Để đánh giá các cơ hội đầu tư thì một nhà quản lý thường đưa ra quyết định thông qua các công cụ phân tích tài chính, chẳng hạn như dòng tiền chiết khấu (DCF) hay giá trị hiện tại thuần (NPV). Điểm mấu chốt của việc làm này chính là nhằm so sánh các đề xuất đầu tư với trường hợp khi không đầu tư hay có bất kỳ động thái nào. Để dự tính dòng tiền mặt hoặc để đưa ra các phương án khác, nhà quản lý cần phải ngoại suy dữ liệu lịch sử. Và bằng cách ngoại suy, các nhà quản lý thường giả định rằng tình hình ổn định hiện tại của công ty sẽ vẫn tiếp diễn miễn là hệ thống sản xuất vẫn được duy trì tốt. Nhưng đây lại là một giả định nguy hiểm, khiến nhiều công ty ngần ngại không chịu tung ra sản phẩm mới với lợi nhuận thấp hơn những cái hiện có. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến các nhà quản lý tung ra nhiều sản phẩm cao cấp hơn trong một nỗ lực phân biệt họ với những đối thủ khác khi phải đối mặt với áp lực cạnh tranh. Và đối với Steinway, họ không còn cơ hội tăng trưởng nào nữa khi doanh nghiệp của mình đã nằm ở vị trí dẫn đầu và kết quả không thể tránh khỏi chính là đánh mất thị phần cho Yamaha. Để đáp ứng được nhu cầu gia tăng, Steinway đã không chi hàng triệu đô la cho các nhà máy tự động hóa. Trong thời gian ngắn, công ty chỉ cần thuê một nhóm thợ thủ công khác làm việc tăng ca ở nhà máy hiện có. Đây chính là tư duy biên cổ điển. Khi đánh giá hai phương án – xây dựng cơ sở hạ tầng mới hoặc tận dung cơ sở hạ tầng có sẵn – thì các nhà quản lý đã bỏ qua các chi phí chìm và định phí, từ đó đưa ra quyết định dựa trên chi phí biên và lợi nhuận mà các phương án đó mang lại. Học thuyết này, vốn được dạy trong tất cả các khóa học của ngành kinh tế và tài chính, đã khiến các công ty chọn hướng tận dụng những gì họ đã làm để thành công trong quá khứ thay vì hướng dẫn họ tạo ra những thứ cần thiết cho tương lai. Lập luận chống lại việc xây dựng một nhà máy tự động hóa sẽ đặc biệt thuyết phục khi chất lượng đào tạo ra từ dây chuyền lắp ráp khó có thể đáp ứng được kỳ vọng của các nghệ sĩ hòa nhạc – những người có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến Steinway & Sons. Thế nên, từ quan điểm của một nhà quản lý lý trí với số tiền thưởng cuối năm phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả kinh doanh của quý tiếp theo thì tại sao họ phải bận tâm cơ chứ? Sự e ngại sẽ ảnh hưởng đến doanh số bán hàng hiện tại và xu hướng tận dụng những gì hiện có đã tước đi rất nhiều dự án đầu tư mà các công ty tiên phong cần phải thực hiện mới có thể bám trụ về lâu về dài. BỊ MẮC KẸT TRONG CHIẾC LỒNG MẠ VÀNG Ngược lại, đường đi nước bước của Yamaha lại dễ dàng tính toán hơn rất nhiều. Hãng không có bất kỳ hệ thống di sản nào từ nghề thủ công có tuổi đời hàng thế kỷ. Do vậy, từng đồng mà Yamaha đầu tư cho các hệ thống sản xuất tân tiến đều hứa hẹn những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, mang lại lợi nhuận vô cùng cao. Hơn thế nữa, Yamaha lại bắt đầu từ bàn tay trắng và các nhà đầu tư của công ty cũng đã quen với mức lợi nhuận thấp hơn nhiều so với các nhà đầu tư của Steinway. Trớ trêu thay, những kỳ vọng mờ nhạt của chính mình lại cho phép họ đầu tư vào những thứ mới mẻ và bước chân vào những thị trường mới. Đầu tư vào Yamaha không phải là một chọn lựa, mà là điều bắt buộc. Ngược lại tại Steinway, việc đầu tư luôn gây ra đau khổ. Những gì bạn thấy phụ thuộc vào nơi bạn đang đứng. Khi đối mặt với cạnh tranh ngày càng tăng, giống như tất cả các giám đốc doanh nghiệp thường, Henry Steinway đã nhờ cậy sự giúp đỡ từ Washington. Ông vận động chính quyền Nixon tăng thuế đàn piano đối với hàng nhập khẩu từ Nhật Bản.33 Trong phiên điều trần, trong khi các thành viên của Ủy ban thuế quan ngồi ở phía trước, các nhà sản xuất đàn của Mỹ và đại diện phía bên Nhật Bản ngồi ở hai bên, đối diện nhau. Sau khi những tiếng lẩm bẩm và lao xao biến mất khỏi phòng xử án thì Henry Steinway mở đầu rằng công ty của ông không bị ảnh hưởng bởi hàng nhập khẩu mà là do quan tâm đến tình hình của 17 hãng sản xuất trong nước còn lại. Có lúc, thẩm vấn viên đại diện cho phía Nhật Bản đã dò hỏi Henry rằng tại sao ông ta lại yêu cầu thêm thuế trong khi công ty không thể đáp ứng đủ đơn hàng. Vị CEO phản ứng lại rằng đàn piano của Steinway luôn được bán hết bởi vì chỉ có Steinway mới sản xuất được những chiếc đàn tốt nhất thế giới. Nguồn cung ứng thiếu hụt là do việc đào tạo cẩn thận cần phải có để xây dựng đội ngũ thợ thủ công lành nghề. Nhưng ai trong phòng cũng biết rằng Steinway đang bị mắc kẹt trong một chiếc lồng mạ vàng.34 Đối với Yamaha, hãng đã sớm quyết định bỏ cuộc tranh luận chính trị sang một bên và đưa ra một chiến lược tốt hơn. Sau đó, Yamaha đã thành lập nhà máy của chính họ tại Mỹ ở Georgia35 và bắt đầu tháng ngày “made in America”. KHI THẾ MẠNH TRỞ THÀNH ĐIỂM YẾU Vấn đề mà Steinway đối mặt không chỉ xảy ra ở Mỹ và cũng không cá biệt với đàn piano. Vấn đề này là do cách tư duy, và nó đã khiến nhiều công ty thuộc tất cả các lĩnh vực trên toàn cầu gặp rắc rối nghiêm trọng. Sự e ngại rằng doanh số hiện tại sẽ bị ảnh hưởng, cùng nỗi ám ảnh về chi phí biên cũng có thể lý giải tại sao các nhà sản xuất vải bông ở Anh chậm đầu tư vào các phương pháp sản xuất mới, trong khi Francis Lowell và người Mỹ đã đi trước một bước. Hai nguyên do này cũng lý giải tại sao các nhà máy ở phía Nam vùng Piedmont có thể hất cẳng các nhà máy ở phía Bắc hai thập kỷ sau đó bằng cách xây nên những nhà máy quy mô lớn hơn. Trước khi đi xa hơn nữa, hãy tạm dừng và suy ngẫm về những tác động của phễu kiến thức mà chúng ta đề cập ở chương trước. Phễu kiến thức chỉ ra rằng bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào cũng chỉ là thoáng qua. Bởi kiến thức ngày càng phát triển nên những gì giúp các công ty tiên phong thành công lúc trước không thể giữ họ mãi ở vị trí dẫn đầu. Steinway & Sons đã phụ thuộc vào lợi thế đó quá lâu. Cuối cùng, kiến thức từ tay nghề thủ công, khắc sâu vào tâm trí các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm lại trở nên quá hạn hẹp. Hay nói cách khác, năng lực cốt lõi đã trở thành sự cứng nhắc, ngăn cản công ty phản ứng phù hợp với mối đe dọa chiến lược mà Yamaha tạo ra. Khó khăn của Steinway có thể khiến những người yêu dương cầm cảm thấy đau buồn, nhưng đó cũng là bài học cho tất cả chúng ta. Các nhà quản lý phải tự hỏi chính bản thân kiến thức nào quan trọng nhất với công ty họ. Kiến thức cốt lõi trong kinh doanh của họ là gì? Và những kiến thức ấy đã hoàn thiện hay phát triển đến đâu? Vấn đề lịch sử mà Steinway phải đối mặt đã leo thang theo thời gian vì những phát triển gần đây. Nhờ vào Internet và các phương thức giao tiếp hiện đại mà “vòng đời” của bất kỳ lợi thế nào cũng sẽ bị thu hẹp lại. Tài liệu viết tay, dữ liệu kỹ thuật số, con người và nguồn vốn đã vượt qua các giới hạn địa lý với tốc độ không tưởng chỉ trong vài thập kỷ. Tài sản trí tuệ, bí mật thương mại và cả chuyên môn con người cũng chỉ có thể làm giảm đi phần nào sự tấn công dữ dội từ những kẻ đến sau. Sớm thôi, một vài kẻ đến sau sẽ được trang bị đủ kiến thức cũng như những phương pháp tiếp cận mới hơn, mạnh hơn và lật đổ những người đàn anh đi trước của họ. Với quan điểm này, hãy quay lại với những công ty dược đã đặt trụ sở dọc bên bờ sông Rhine hơn một thế kỷ rưỡi trước tại Basel và khám phá xem điều gì đã cho phép họ trở thành người tiên phong trong lĩnh vực y dược cũng như bằng cách nào họ duy trì được vị thế dẫn đầu suốt nhiều thập kỷ sau đó. Những nhà sản xuất dược phẩm này có gì đặc biệt? Làm thế nào họ vẫn chiếm được ưu thế khi gần như những công ty tiên phong trong các ngành công nghệ cao khác, chẳng hạn như các ngành liên quan đến máy tính cá nhân hay tua bin gió, đều đã bị bỏ lại phía sau? 2Ưu thế đầu tiên của một người tiên phong mở đường: Khi cạnh tranh giống như trận sạt lở đất Chỉ vì một thứ không hoạt động đúng như ý bạn muốn, không có nghĩa là nó vô dụng. Thomas Edison Nhà phát minh người Mỹ (1847 – 1931) MỌI THỨ BẮT ĐẦU VỚI NGÀNH HÓA HỌC Trước khi những nhà sản xuất dược phẩm xuất hiện, trên thế giới đã từng hiện diện những người chế tạo thuốc nhuộm. Vậy nên, ngành dược hiện đại – tiên tiến và phức tạp – có thể truy ngược trở về người anh họ chậm chạp của mình: ngành dệt may. St. Gallen, trước đây vốn là một trung tâm sản xuất nhộn nhịp ở thế kỷ 15, nay đã chuyển mình thành một thành phố bình lặng nằm ở phía Nam hồ Constance màu lam ngọc. Hàng dệt may chất lượng của nơi này từng được bán khắp các nước Pháp, Anh và cả Đức, trong đó nổi tiếng nhất phải kể đến hàng thêu thùa phức tạp cùng các loại vải ren tinh tế. Những con sông uốn khúc cùng nhiều hồ nước đẹp lộng lẫy của Thụy Sĩ đã biến quốc gia không giáp biển này trở thành một tuyến đường xuất khẩu thuận lợi. Lịch sử ngành dược phẩm ở đây không chỉ gắn liền với khoa học mà còn với cả sự sáng tạo. Sinh ra cùng thời với ngành dệt may, kiến thức nền tảng của ngành dược đã bắt đầu với ngành hóa học hữu cơ. Nhưng qua thời gian, các công ty dược tiên phong ở đây phải tích lũy nhiều kiến thức hơn mới có thể phát triển và thoát khỏi số mệnh giống như Steinway. Theo truyền thống, các thợ thủ công chế xuất thuốc nhuộm vải trực tiếp từ chiết xuất thực vật.1 Màu nhuộm trở nên vô cùng quý giá đến nỗi nó được dành riêng cho vua, quý tộc và các linh mục cao cấp. Chẳng hạn, mỗi kilogam rễ cây thiên thảo tốn đến 90 mark Đức và 1kg cây thiên thảo sẽ thu được khoảng 140g thuốc nhuộm màu đỏ khô. Geigy, một cửa hàng hóa học ở Basel từng buôn bán “Vật liệu, Hóa chất, Thuốc nhuộm và Dược phẩm tất cả các loại” trong hơn 100 năm2 đã nhận thấy vào năm 1868 rằng cơ hội kinh doanh thực sự không nằm ở vải nhuộm mà là ở việc phát triển và sản xuất thuốc nhuộm như một loại nguyên liệu đầu vào.3 Do đó, Geigy tiếp tục mở thêm một nhà máy4 để sản xuất aniline fuchsine – một loại thuốc nhuộm “màu đỏ kỳ diệu”giá rẻ5 theo “quy mô lớn”.6 Thứ hóa chất do Geigy sản xuất chỉ tốn 8 mark 1kg.7 Thế nên, ngay sau đó, công ty bán fuchsine đắt như tôm tươi. Thuốc nhuộm hóa chất trở thành mảnh đất màu mỡ. Cách nhà máy mới của Geigy vài dãy nhà về phía Đông là một công ty hóa chất lớn mạnh khác do một thợ nhuộm vải lụa thành lập năm 1839.8 Khi nhà hóa học Robert Bindschedler tiếp quản công việc kinh doanh, ông đã bổ sung thêm nhiều sản phẩm thuốc nhuộm khác cũng như xây dựng hệ thống phân phối ra bên ngoài Thụy Sĩ. Ba mươi nhân công lúc đầu đã tăng lên gấp đôi chỉ trong vòng một năm,9 và đến năm 1881, công ty đã có 250 công nhân và 20 nhà hóa học. Vào năm 1884, Bindschedler đổi tên công ty thành Society of Chemical Industry in Basel, viết tắt là CIBA.10 Năm năm sau, Giám đốc Edouard Sandoz từ chức và rời khỏi CIBA, sau đó thành lập công ty riêng, tập đoàn Sandoz.11 Với 10 công nhân và một động cơ hơi nước 15 mã lực,12 những loại thuốc nhuộm đầu tiên mà Sandoz sản xuất chính là màu xanh alizarin và auramn.13 Đến năm 1913, Geigy, CIBA và Sandoz đã xuất khẩu tổng cộng 9.000 tấn thuốc nhuộm trên khắp thế giới mỗi năm. Những người dân miền núi cứng cỏi, chăm chỉ đã biến Basel thành một nhà máy hóa chất khổng lồ cũng như biến họ thành những ông trùm sản xuất thuốc nhuộm. Mặc dù thu được nhiều thành công về mặt thương mại, khía cạnh độc hại của ngành kinh doanh trên cũng rất rõ ràng. Sản xuất thuốc nhuộm gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng. Công nhân làm việc quần quật trong những nhà máy thông gió kém và bịt mũi bằng vải mỏng tang. Họ hầu như không rửa ráy sau khi xong việc và vào buổi tối, các công nhân sẽ trở về nhà với tay, cổ và mặt dính những vệt bẩn đủ màu sắc.14 Những chất độc trên khiến da bị đổi màu, có máu trong nước tiểu và bị co giật. Ung thư bàng quang, hay còn được biết đến với tên gọi khối u aniline, trở nên vô cùng phổ biến đến mức các bác sĩ địa phương mô tả nó là “căn bệnh nghề nghiệp đáng chú ý nhất”.15 Cuộc đời của một kỹ thuật viên phòng thí nghiệm cũng không khá khẩm hơn là mấy. Họ không có nhiều kiến thức về hóa học và việc nghiên cứu những màu nhuộm đẹp hơn, sáng hơn phải thử nghiệm và gặp sai sót vô số lần. Chẳng hạn, để chiết xuất axit urin thì kỹ thuật viên sẽ phải đun sôi chất béo thực vật, mổ xẻ trăn Mỹ nhiệt đới và nghiền phân dơi.16 Họ dành cả ngày để xử lý các hỗn hợp axit clohydric và sulfuric, trộn các chất kiềm ăn da tay và pha trộn chất động, bao gồm asen. Họ giống như những nhà giả kim thời xa xưa và cháy nổ xảy ra rất thường xuyên. Nhưng điều đó không gây cản trở đến nền công nghiệp ở Basel. Trong cơn sốt vàng, các nhà hóa học, quản lý, doanh nhân và các nhà đầu tư tranh giành nhau để làm lợi cho bản thân. Thế kỷ 21 đã kịp hé mở trước khi mọi người chú ý đến phúc lợi của người lao động cũng như những tác động đến môi trường của ngành này. Nghịch lý thay, những thứ thuốc nhuộm độc hại chết người mà các công ty tiên phong ở Thụy Sĩ không ngừng theo đuổi một ngày nào đó lại mở ra một ngành công nghiệp cứu mạng sống con người. THỨ THUỐC ĐẦU TIÊN THÀNH CÔNG TRÊN PHẠM VI TOÀN CẦU Năm 1883, một giáo sư hóa học người Đức tên là Ludwig Knorr đã tổng hợp thành công antipyrine, hợp chất giúp hạ sốt và giảm đau đầu tiên dùng để điều trị cảm cúm.17 Trước khi thuốc trị cảm cúm ra đời, thuốc giảm đau thường được chiết xuất từ thực vật. Cocaine được chiết xuất từ lá coca, axit salicylic từ vỏ cây liễu và morphine – thứ dược phẩm mạnh nhất trong tất cả các loại – được tách ra từ thuốc phiện. Kỹ thuật sản xuất thuốc cơ bản chính là chưng cất, đun sôi và hấp lá cây rồi ngưng tụ hơi để thu được thành phần hoạt tính. Được sinh ra trong một gia đình thương gia giàu có, Tiến sĩ Knorr đã viết luận án về một loạt các thí nghiệm chế xuất phenylhydrazine, một hợp chất thường được sử dụng làm thuốc nhuộm trung gian.18 Các thí nghiệm đó đã giúp ông tạo ra antipyrine, một trong những loại thuốc tổng hợp đầu tiên. Ông bắt đầu chế tạo thành công antipyrine từ than đá – một sản phẩm phụ của ngành công nghiệp khai thác than. Sau đó, nhờ sự khích lệ từ người hướng dẫn làm luận án, Knorr đã nộp đơn xin bằng sáng chế cho phát minh của mình và từ đó làm việc với một nhà máy nhuộm nhỏ tên là Hoechst nằm ở ngoại ô Frankfurt để sản xuất thuốc.19 Vào thời điểm dịch bệnh liên tục tàn phá châu Âu thì antipyrine đã tỏ ra vô cùng hiệu quả trong việc giảm sốt và điều trị triệu chứng cúm. Nhờ đó, việc kinh doanh antipyrine trở nên rất phổ biến. Bên kia Đại Tây Dương, một bác sĩ ở Hoa Kỳ đã thuật lại rằng vào năm 1885, chính “thứ thuốc thần dược” antipyrine đã cứu sống năm bệnh nhân bệnh nặng nhất của mình bởi những người này trước đây bị chứng đau nửa đầu và thậm chí morphine cũng không có tác dụng.20 Một thầy thuốc khác đến từ Đảo Rhode đã khẳng định rằng tác dụng của antipyrine diễn ra “gần như ngay lập tức... và, trong vòng một hay hai tiếng đồng hồ, cơn đau đã giảm hoàn toàn”.21 Loại thuốc này cũng nổi tiếng ở Mỹ đến mức New York Times còn tuyên bố vào ngày 1/1/1886 rằng: “Trong số rất nhiều phương thuốc từng được điều chế để giảm bớt cơn đau của những bệnh nhân đáng thương, không có loại nào lại đạt được thành công như Antipyrine.”22 Vấn đề người ta lo lắng nhất chỉ là “các nhà sản xuất ở Đức không thể cung cấp đủ nhu cầu” cho toàn cầu mà thôi.23 Antipyrine trở thành thứ thuốc đầu tiên thành công trên phạm vi toàn thế giới.24 Vì Hoechst không thể cung cấp đủ thuốc nên CIBA bắt đầu sản xuất cùng loại hợp chất đó vào năm 1887. Ở Thụy Sĩ không hề tồn tại thứ gọi là bảo hộ bằng sáng chế cho các sản phẩm hóa chất. Vậy nên, tại le pays de contrefacteurs (đất nước của hàng nhái) này,25 các nhà hóa học Thụy Sĩ hoàn toàn tự do, thậm chí còn được khuyến khích nhái lại những phát minh của nước ngoài. Người Thụy Sĩ giỏi sao chép đến nỗi CIBA còn giành được giải thưởng lớn tại Hội chợ Thế giới năm 1900 ở Paris nữa.26 Hết sức tuyệt vọng, Hoechst đã nhanh chóng ký một thỏa thuận kiểm soát giá cả nhằm đảm bảo CIBA và Sandoz sẽ có một phần thị phần nhất định trong việc kinh doanh thuốc trên toàn cầu.27 Thỏa thuận này sẽ ngăn chặn các công ty khác cắt xén và hạ giá thành sản phẩm của các nhà sản xuất khác. Tuy nhiên, khi ấy mối quan tâm của cả thế giới đến ngành kinh doanh dược phẩm non trẻ này đã trở nên quá rõ ràng. Do vậy kể từ thời điểm đó trở đi để cạnh tranh được với Đức, CIBA đã đầu tư một cách có hệ thống vào việc nghiên cứu và phát triển sâu rộng. Trong nhiều năm qua, CIBA còn mở rộng mối quan hệ bên ngoài với nhiều trường đại học và học viện nghiên cứu, cũng nhờ đó mà kiểu hợp tác doanh nghiệp – trường học này đã góp phần tạo ra nhiều tài liệu kỹ thuật mang lại nhiều kết quả nghiên cứu, giúp dẫn dắt công cuộc phát triển công nghệ và đóng góp vào kế hoạch lâu dài của công ty. Trong khi đó, Sandoz đã thành lập một phòng thí nghiệm dược phẩm trong nhà đầu tiên vào năm 1915 và sau đó bổ nhiệm Arthur Stoll, một nhà hóa học người Thụy Sĩ, làm trưởng nhóm nghiên cứu. Stoll tiến hành tách một thành phần hoạt tính tên là ergotamine từ hạt cựa dùng để phá thai và cầm máu sau sinh. Dưới cái tên Gynergen, loại thuốc này đã được tung ra thị trường vào năm 1921.28 Đến đầu thế kỷ 21, ba công ty tại Basel, bao gồm CIBA, Geigy và Sandoz, đã gây dựng được một nền tảng hóa học hữu cơ vững chắc và chuyển trọng tâm sản phẩm từ thuốc nhuộm sang dược phẩm thu lợi cao. Chế tạo các hóa chất độc hại không thể kiếm được nhiều lợi nhuận bằng việc sản xuất các loại thuốc duy trì tuổi thọ con người. Nhưng vẫn còn một câu hỏi quan trọng là: Tại sao ngành dược phẩm lại không trở nên phổ biến trong những thập kỷ sau, giống như ngành dệt truyền thống từng lan rộng ra khắp các lục địa? Hãy nhớ lại phễu kiến thức được nhắc đến ở chương trước. Ngành dược không hề có bất kỳ đột phá nào, và trọng tâm của ngành chắc chắn sẽ tập trung theo hướng cắt giảm chi phí. Để thống trị trong một thế giới phức tạp phụ thuộc rất nhiều vào các kỹ thuật sản xuất hàng loạt cũng như quá trình tự động hóa với các máy móc tân tiến. May mắn thay cho CIBA, Geigy và Sandoz, họ không chỉ dừng lại ở đó. Ngành dược đã sớm chuyển từ hóa học hữu cơ sang một lĩnh vực hoàn toàn mới. Bắt đầu từ các hợp chất hóa học tổng hợp, một làn sóng nghiên cứu mới về công nghệ vi sinh học sẽ thúc đẩy ngành dược đi theo một hướng khác. Chính nhờ vào thứ kiến thức mới mẻ về vi sinh vật này đã mở rộng cánh cửa phát triển cho CIBA, Geigy và Sandoz trong những thập kỷ sau đó. THỢ SĂN VI SINH VẬT Vào tháng 2/1941, một viên cảnh sát người Anh đã bị ốm nặng do nhiễm khuẩn liên cầu và tụ cầu đe dọa đến tính mạng sau khi bị một chiếc gai hoa hồng xước qua mặt.29 Lần nhiễm trùng này nguy hiểm đến mức da đầu anh ta bị chảy mủ và bác sĩ phải mổ cắt bỏ một bên mắt.30 Một thập kỷ về trước, Alexander Fleming đã phát hiện ra penicillin. Ông chính là một trong số những người đầu tiên để ý rằng “chất dịch” từ một loại nấm có thể phân hủy được vi khuẩn. Mặc dù không ai cân được đúng liều lượng thuốc cần dùng và họ cũng đã liên tục thử nghiệm và mắc sai lầm, nhưng tình hình của viên cảnh sát dần được cải thiện sau một loạt các phương pháp điều trị thử nghiệm. Sau đó, nguồn cung penicillin cạn kiệt. Phương pháp chế tạo penicillin duy nhất lúc bấy giờ - lên men nuôi cấy bề mặt trong phòng thí nghiệm - không thể sản xuất đủ lượng cần trong thời gian ngắn; vì vậy, các nhà khoa học buộc phải đợi đợt nấm mới sinh trưởng. Một cách tuyệt vọng, họ cố gắng chế tạo thêm thuốc, kể cả cách lấy penicillin từ chính nước tiểu của bệnh nhân. Nhưng do không đủ thuốc, bệnh nhiễm trùng bị tái phát trở lại. Viên cảnh sát đã qua đời.31 Mãi cho đến khi Thế chiến II bùng nổ thì ngành dược mới có thể sản xuất thuốc kháng sinh hàng loạt. Khi Thế chiến II tiếp diễn, phe Đồng minh nhận ra rằng hao tổn quân số là do điều kiện kém vệ sinh do bom đạn. Sau đó, họ mới biết được rằng chỉ có cách lên men chìm trong các bể và nồi hơi lớn, tương tự như kỹ thuật dùng trong các nhà máy bia, thì các bác sĩ mới không cần phải nuôi nấm theo khối lượng nhỏ trên từng đĩa petri. Đến năm 1943, công ty dược Merck ở Hoa Kỳ đã tạo ra một quy trình sản xuất sử dụng nấm Penicillium chrysogenum và rượu bột bắp. Trong vòng chưa đầy hai năm,32 người ta đã sản xuất 6,2 tỷ đơn vị với tốc độ nhanh chóng, và khi đó việc nuôi cấy bề mặt đã được thực hiện trong các khay cạn. Pfizer, một đối thủ cạnh tranh khác ở Mỹ, cũng đã bắt đầu sản xuất hàng loạt từ năm 1944, hai năm sau khi công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán. Vào thời điểm khi doanh thu thường niên của công ty vừa mới vượt qua 7 triệu đô la,33 Pfizer đã mạnh tay đầu tư 3 triệu đô vào việc sửa chữa một nhà máy sản xuất nước đá bỏ hoang ở Brooklyn, New York, với mục đích biến những bể nước có sức chứa 10.000 gallon thành bể lên men sâu.34 Nếu nói vụ đầu tư của Pfizer là táo bạo thì hẳn là bạn đã đánh giá thấp công ty rồi. Chủ tịch Pfizer, John L. Smith sau đó từng hồi tưởng lại rằng, “Loại nấm mốc này thất thường như tính khí một ca sĩ opera ấy, năng suất thì thấp mà cách ly chúng lại rất khó, chiết chúng ra là giết chúng mà tinh chế chúng tức là rước tai họa vào thân và việc phân tích thì không đạt yêu cầu.”35 Sau nhiều nỗ lực trong thời chiến, cuối cùng Pfizer cũng chinh phục thử thách thành công và nhận thấy khối lượng penicillin sản xuất được đã tăng lên, thêm vào đó, chi phí cũng giảm xuống đáng kể. Vào tháng 6/1944, toàn bộ quân Đồng minh hoạt động ở Normandy đã được cung cấp đủ loại thuốc thần kỳ mang tên penicillin. Thêm vào đó, giá trị thị trường của Merck và Pfizer tăng lên, góp phần giúp hai doanh nghiệp đứng vững trên Chỉ số Trung bình Công nghiệp Dow Jones (DJIA) kể từ đó.36 Nhận thấy rằng công nghệ vi sinh vật đang trở thành một xu hướng mới trong ngành nghiên cứu thuốc, các công ty dược Thụy Sĩ cũng quyết không bị bỏ lại phía sau. *** Năm 1957, Sandoz đã chính thức khởi động chương trình sàng lọc đất của riêng họ.37 Hướng tiếp cận này dựa trên lý thuyết mới xuất hiện rằng các vi khuẩn nấm kháng sinh phần lớn sống trong đất.38 Mùi hương dễ chịu, thoang thoảng hương đất vào mùa xuân mà chúng ta ngửi thấy khi đi ngang qua rừng chính là mùi của mùn đất, một loại nguyên liệu hữu cơ đã phân hủy trong đất. Rõ ràng, đất phải chứa một thứ gì đó có khả năng tự thanh lọc và giúp nó phục hồi trở về thành phần ban đầu của mình, kể cả khi cây chết và động vật mắc bệnh đã nằm dưới lớp đất năm này qua năm khác. Khả năng ức chế bệnh của mùn đất dẫn các nhà khoa học đến giả thuyết rằng thuốc kháng sinh được tạo ra từ vi sinh vật có thể thu hoạch được và có thể mang lại hiệu quả trong việc giết chết mầm bệnh chết người.39 Giống như các đối thủ ở Mỹ, Sandoz phái các nhà khoa học đi thám hiểm và thuê người để thu thập mẫu. Vì vậy, họ thu nhận các du khách, nhà truyền giáo, phi công và các sinh viên nước ngoài. Họ cho lấy đất từ nghĩa địa và thả khí cầu vào không khí để thu lại các hạt đã bị thổi bay. Công nhân thực địa còn phải xuống sâu dưới các đáy mỏ, lên núi hay bất kỳ đâu để thu thập mẫu vật. Nhân viên còn được yêu cầu theo dõi những loại nấm có triển vọng trong khi dọn dẹp tủ lạnh nhà họ.40 Tất cả mọi người ráo riết hành động để thu được kết quả có lợi. Vào mùa hè năm 1969, nhà vi sinh học Jean- François Borel đã mang về cho Sandoz những mẫu vật từ vùng cao nguyên Hardangervidda hoang vắng ở miền Nam Na Uy.41 Nhờ đó mà nhóm nghiên cứu đã tìm ra được loại nấm Tolypocladium inflatum.42 Mặc dù mẫu vật của Borel chỉ cho thấy một chút tác dụng kháng khuẩn, thì nó vẫn chứng minh được khả năng đáng kinh ngạc trong việc ngăn chặn sự phát triển của các loại nấm khác.43 Trong nghiên cứu y học, các phát hiện đến rất chậm và diễn biến khó lường đến nỗi không ai có thể tiên đoán trước. Sau đó, Borel đã tiến hành tách thành phần hoạt tính. Hóa ra, thành phần hoạt tính này có thể hoạt động như một chất ức chế miễn dịch – một chất quan trọng trong việc ghép tạng giúp ngăn ngừa hệ thống miễn dịch của bệnh nhân tấn công cơ quan vừa được ghép mới. Quan trọng hơn, chất ức chế miễn dịch của Borel chỉ ức chế một chuỗi phản ứng hóa học chịu trách nhiệm cho việc bài trừ nội tạng44 chứ không phá hủy tế bào T giúp chống nhiễm trùng. Khả năng chọn lọc và đảo ngược như vậy đã cung cấp thêm một hướng tiếp cận nhẹ nhàng và chính xác hơn cho các phương pháp điều trị vốn không hề có tính chọn lọc hiện nay và thường phá hủy hệ thống miễn dịch tổng thể của bệnh nhân. Nhưng Borel cần nhiều nấm hơn để tiếp tục nghiên cứu, vì phần lớn lượng nấm ban đầu đã cạn kiệt vào năm 1973. Trong khi đó, các giám đốc điều hành cấp cao của Sandoz lại đang hoài nghi về triển vọng thương mại của hợp chất.45 Thông qua tính toán, Sandoz sẽ phải đầu tư ít nhất 250 triệu đô la cho thử nghiệm lâm sàng và cơ sở sản xuất,46 và trong năm 1976, dự báo doanh số cho năm 1989 không thể vượt mức 25 triệu đô được.47 Nói cách khác, thị trường cho một loại thuốc dùng riêng cho việc cấy ghép tạng quá hạn chế. Vì vậy, phát hiện đột phá của Borel nhiều khả năng sẽ bị hoãn lại. Giống như hầu hết các sự kiện trong lịch sử nghiên cứu, những gì sắp diễn ra sau đây sẽ là tổ hợp của sự kiên trì cá nhân, hiểu biết chính trị và một chút may mắn. Borel đã sử dụng phần nấm còn sót lại để chứng minh hiệu quả của hợp chất trong điều trị các bệnh tự miễn khác, bao gồm viêm khớp dạng thấp và hội chứng thận hư. Đột nhiên, phép toán lúc trước đã thay đổi: Các bệnh viêm từ lâu đã được xem là ưu tiên hàng đầu tại Sandoz và chúng có một thị trường tiềm năng hơn nhiều so với cấy ghép nội tạng.48 Sau khi đã được cân nhắc thêm lần nữa, ban giám đốc đã cho Borel thêm một cơ hội. Không may thay, hợp chất hòa tan rất kém trong nước. Độ hòa tan là tối quan trọng trong y học, nhằm đạt được liều lượng mong muốn giúp máu tuần hoàn mang thuốc đi khắp cơ thể.49 Chỉ còn một lựa chọn duy nhất đó là làm theo cách nhiều nhà nghiên cứu khác từng làm: thử nghiệm trên chính bản thân mình với các chất đã được phê chuẩn trước đó. Thế nên, Borel hòa tan một ít hợp chất vào trong rượu và uống hỗn hợp đó, quan sát xem liệu hợp chất có xuất hiện lại trong máu hay không. Thật kỳ diệu, nó đã xuất hiện lại trong máu. Chính thử nghiệm này đã loại bỏ rào cản cuối cùng trên con đường thương mại hóa sản phẩm.50 Borel đặt tên phát minh của mình là cyclosporine. Vào tháng 11/1983, Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA) đã phê duyệt cyclosporine để điều trị nhiều bệnh tự miễn cũng như ngăn chặn bài trừ nội tạng cấy ghép, giống như những gì Borel đã hình dung hơn 30 năm trước.51 Vào năm 1986, ông nhận được giải thưởng Gairdner danh giá52 mà nhiều người cho rằng đó là tiền thân của giải Nobel Y học.53 DO MAY MẮN HAY NHỜ SỰ QUYẾT TÂM? Đến giữa thế kỷ 20, trọng tâm nghiên cứu của ngành dược phẩm đã chuyển từ hóa học hữu cơ sang công nghệ vi sinh vật. Do đó, vào năm 1967, hãng dược Roche của Thụy Sĩ đã thành lập Viện Sinh học Phân tử ở Hoa Kỳ. Gần như ngay sau đó, CIBA cũng đã lập nên Friedrich Miescher Institute (FMI) theo tên của bác sĩ kiêm nhà sinh lý học, người đã phát hiện được axit nucleic bên trong hạt nhân của một tế bào.54 Như vậy, về mặt khái niệm, CIBA và Sandoz đều chuyển sản xuất thuốc từ hóa học hữu cơ sang công nghệ vi sinh vật. Những công ty dược này không còn cạnh tranh đơn thuần về chi phí và khối lượng sản xuất dựa trên kiến thức thuở sơ khai, vốn là hóa học hữu cơ nữa. Chiến lược sản xuất như vậy chỉ giới hạn họ với một vài sản phẩm ít ỏi như antipyrine hay thuốc giảm đau mà thôi. Nhưng thay vào đó, như được minh họa ở Hình 2.1, ngành dược phẩm đã chịu ảnh hưởng sâu rộng từ những phát hiện của cộng đồng khoa học bên ngoài. Thứ kiến thức mới về công nghệ vi sinh vật đã mở ra một cánh cửa mới cho những công ty ở Basel. a2 Hình 2.1 Phễu kiến thức Quan trọng hơn, mỗi khi thay đổi xuất hiện, ngay cả những ngành có tuổi đời lâu năm cũng sẽ trở nên lúng túng. Khi Pfizer lần đầu công nghiệp hóa việc sản xuất penicillin với công nghệ lên men trong bể sâu, quy trình sản xuất lúc ấy rất khó dự đoán và gặp nhiều khó khăn khôn lường. Thành ra, Pfizer đã phải tận dụng chuyên môn của các nhà hóa học thực phẩm trong công ty, những người biết cách sản xuất hàng loạt axit xitric bằng cách lên men đường.55Điều này đánh dấu sự trở lại của quá trình chuyển đổi trước đó từ tay nghề thủ công sang sản xuất hàng loạt. Vì vậy, trong khi những thứ dựa trên hóa học hữu cơ đều đã được tiêu chuẩn hóa và tự động hóa thì những gì liên quan đến công nghệ vi sinh vật vẫn còn khá thủ công. Nhiều năm sau, công nghệ vi sinh vật cũng bắt đầu chậm lại và nhường chỗ cho những khám phá mới, bao gồm công nghệ ADN tái tổ hợp – thứ sẽ mở ra một làn sóng kiến thức mới và mang lại cơ hội cho những công ty dám đầu tư, khai thác chúng. Đó chính là bí quyết giúp các công ty dược phẩm Thụy Sĩ chống lại những sao chép và giữ vững vị thế của mình. Các công ty tiên phong không những lĩnh hội được những kiến thức cũ mà còn tiến về phía trước để nắm bắt kiến thức mới. Nhờ tạo được đột phá bằng cách tiếp thu hết kiến thức này đến kiến thức khác, họ đã khiến những kẻ sinh sau đến muộn phải chật vật để bắt kịp. Tuy nhiên, những tiến bộ trong khoa học và công nghệ vẫn luôn dựa vào những kiến thức cũ. Thứ kiến thức mới về công nghệ vi sinh vật không hề phủ nhận tầm quan trọng của hóa học hữu cơ truyền thống; chúng ta có được những khám phá mới là bởi các nhà khoa học đã sở hữu một số lượng nhất định những kiến thức cũ. Các nhà vi khuẩn học sẽ không phát hiện được chất khử trùng nếu như không có sẵn một kho tàng các hợp chất hóa học để thử nghiệm với nhiều loại vi khuẩn khác nhau trong thí nghiệm. Việc phát hiện nhiễm sắc thể người cũng hoàn toàn bất khả thi nếu như không có các loại thuốc nhuộm khác nhau để nhuộm hạt nhân của tế bào, từ đó quan sát chúng dưới kính hiển vi. Như vậy, cạnh tranh trên thị trường cũng giống như việc leo núi. Các công ty đối thủ luôn muốn leo được đến đỉnh. Ở những ngành công nghiệp với nền tảng kiến thức thay đổi rất chậm hoặc gần như không thay đổi thì những công ty đến sau rồi cũng sẽ đuổi kịp những công ty mở đường. Ngược lại, trong các ngành với nền tảng kiến thức liên tục phát triển thì những phát kiến mới sẽ tương tự như cơn sạt lở đất. Không ai có thể leo đến đỉnh núi được; tất cả sẽ đều bị liên tục đẩy xuống dưới. Trong một cuộc đua như vậy, kinh nghiệm và kiến thức cũ thực sự rất quan trọng. Tham vọng đương nhiên cũng quan trọng, nhưng vận may thường chỉ đến với những kẻ đã có chuẩn bị kỹ càng. Vậy nếu công ty đó hoạt động trong một ngành mà các phát kiến đột phá đóng vai trò vô cùng quan trọng nhưng lại dường như bất khả thi thì sao? Liệu số phận của công ty ấy có bi kịch như các công ty dệt không? Liệu một công ty chuyên sản xuất các sản phẩm dùng trong cuộc sống thường nhật và gần như không hề thay đổi theo thời gian, như xà phòng rửa chén và bột giặt, có thể thịnh vượng suốt nhiều thế kỷ? Tuy điều này có phần không thật nhưng Procter & Gamble đã làm được điều này. Bằng cách nào đó, doanh nghiệp này đã cắt đuôi các đối thủ khác hơn một thế kỷ qua bằng cách sản xuất những sản phẩm phổ biến và tầm thường. Procter & Gamle đã làm được điều đó như thế nào? MỘT DOANH NGHIỆP NHỎ Ở PORKOPOLIS Đó là vào năm 1857. Vào lúc 6 giờ tối, James Gamble kiệt sức lảo đảo đi về phía phòng khách, phía sau văn phòng công ty, tọa lạc trên góc Đông Bắc hai đường Sixth và Main Streets ở trung tâm thành phố Cincinnati. Tại đó, ông trông thấy William Procter đang hoàn thành sổ sách kế toán, ghi lại chi tiêu và doanh thu bán hàng hằng ngày. “Nhiều ánh sáng quá, William,” Gamble trêu chọc người cộng sự Procter của mình trong khi tắt chiếc đèn khí mà Procter phải miễn cưỡng lắp đặt gần đây.56 Procter vốn là một nhà sản xuất nến nên ông chẳng hề thích thú gì với ánh sáng đèn khí. Ông phàn nàn rằng thứ “[dụng cụ] cải thiện cuộc sống gia đình” này đã cướp đi khoảnh khắc thư giãn buổi tối yêu thích của ông: đọc sách cho cả nhà nghe bằng ánh sáng của một ngọn nến lớn. William Procter và James Gamble không chỉ đơn thuần là cộng sự trong kinh doanh mà còn là anh em rể của nhau. Trong một thời gian dài, Procter & Gamble (P&G) không thực sự bận tâm đến việc quảng bá xà phòng và nến mà họ sản xuất. Vào thời điểm đó, điều này là không cần thiết. Những vật dụng gia đình, từ xà phòng, quần áo đến sơn và nước hoa đều được sản xuất và bán tại địa phương. Đối với các cửa hàng tạp hóa, các cửa tiệm nhỏ và cả những người bán hàng lưu động thì bán hàng trực tiếp là cách họ giao thương với nhau.57 Với những sản phẩm của mình, P&G cũng chỉ đặt những cái tên đơn giản, thực tế như nến từ mỡ động vật, xà phòng nhựa thông và cọ, bột ngọc trai hay dầu mỡ lợn.58 Để làm xà phòng, Gamble sẽ đến nhà máy mỗi ngày vào lúc bốn giờ rưỡi sáng để châm lửa bình đun nước. Ông cũng bảo nhân viên đi thu phế liệu thịt, mỡ thừa và cả tro gỗ để chế tạo dung dịch kiềm – một bước trung gian trong sản xuất xà phòng. Sau đó, hỗn hợp kem đã được đun sôi đó sẽ được đổ vào trong các khung gỗ và chờ trong bốn đến năm ngày để đông cứng lại.59 Tất cả mọi người, kể cả Gamble, chỉ có một vốn kiến thức ít ỏi về hóa học và thẳng thắn mà nói thì hiểu biết về khoa học đằng sau sản phẩm cũng không đem lại nhiều lợi ích cho họ. Tất cả những gì mọi người cần chỉ là nguyên liệu thô. Nhà máy đặt tại Cincinnati, thành phố nổi tiếng về ngành công nghiệp đóng gói thịt và trung bình mỗi ngày có hơn 100.000 con heo, gia súc và cừu được vận chuyển đến các lò mổ địa phương. Nhờ đó, tại “Porkopolis” – Thành phố Thịt heo này, P&G luôn có sẵn nguồn nguyên liệu giá rẻ và phong phú.60 Thay vì làm khó bản thân với thứ khoa học liên quan đến sản xuất xà phòng, hai nhà sáng lập đã đổ công sức của mình vào phát triển các máy móc tiết kiệm nhân công để tăng khối lượng sản xuất của nhà máy. Để đẩy nhanh tốc độ cắt các khối xà phòng lớn, Gamble đã lắp đặt một chiếc bàn được trang bị các dây đàn sắp xếp cách đều nhau để chia đều xà phòng thành những miếng dài ở dây chuyền đầu tiên. Những miếng xà phòng dài này sau đó sẽ được xoay vuông góc và chia thành những bánh xà phòng nặng một pound trong dây chuyền tiếp theo. Những thanh xà phòng sau đó lại được chuyển đến một máy đạp để đóng logo của công ty lên. Sáu mươi thanh xà phòng sẽ được đóng hộp, gói lại và chuyển đến nhà kho cùng một lúc. Hướng sản xuất hàng tiêu dùng này vô cùng lạ lẫm vào thời điểm đó. Hai người đàn ông này đều được hướng dẫn để trở thành những nghệ nhân truyền thống và làm mọi việc bằng tay. Thống trị làng mạc ở Mỹ lúc bây giờ là các phân xưởng và một số ít các nhà máy hoạt động với quy mô nhỏ. Dây chuyền lắp ráp của Henry Ford, còn được biết đến với cái tên “hệ thống lắp ráp tiên tiến” cũng mất vài thập kỷ nữa mới xuất hiện.61 Do đó, ắt hẳn những người đóng gói thịt địa phương đã truyền cảm hứng tự động hóa máy móc cho hai nhà sáng lập này. Vì có tủ lạnh nên những người đóng gói thịt buộc phải tạo ra một hệ thống xử lý hiệu quả để kịp đóng gói thịt trước khi vận chuyển đi khắp nơi. Ròng rọc và băng tải chuyển thịt đi xung quanh nhà máy và các công nhân đứng ở những trạm cố định để hoàn thành một nhiệm vụ duy nhất: loại bỏ xương, tách các mô liên kết hoặc làm sạch chất thải.62 Nhiều khả năng việc quan sát cận cảnh dây chuyền chế biến thịt heo, vốn có liên hệ thương mại với nguồn cung mỡ động vật và mỡ heo này, đã gợi ý P&G lên kế hoạch chi tiết nhằm tăng khả năng sản xuất của công ty. Đến những năm 1870, P&G đã xây dựng đến 16 cơ sở sản xuất, chiếm một diện tích khoảng 67.000 feet vuông và sử dụng hơn 300 công nhân. Họ cũng đã lắp đặt nhiều máy móc phức tạp hơn. Bảy ấm nước, mỗi ấm cao hơn 10 feet được vận hành, và thay vì tự tay lấy chất lỏng đun sôi bằng một cái muôi đồng thì P&G đã thiết kế một thiết bị dây chuyền treo lên trần nhà, được điều khiển bằng bàn đạp chân. Máy trộn đứng tự động, trang bị cùng lưỡi quay sẽ đánh đều chất lỏng đang sôi thành chất kem mịn. Chất kem đó sẽ được đổ vào một khuôn sắt hình chữ nhật có lắp bánh xe để đông lại thành xà phòng. Thành phẩm sau đó sẽ được chia nhỏ thành những thanh xà phòng đều nhau về kích thước và hình dạng bằng máy cắt chạy bằng hơi nước.63 Hình 2.2 là mô hình phễu kiến thức trong trường hợp này. Chiến lược mở rộng để xây dựng cơ sở sản xuất lớn hơn từ “nghề thủ công thuở ban đầu sang sản xuất hàng loạt và tự động hóa” là một bước tiến mang tính quyết định. Kỹ thuật cơ khí đóng vai trò tối cao. Hàng trăm kỹ sư ghé thăm các nhà máy sản xuất mỗi ngày để kiểm tra dây chuyền sản phẩm. Mối quan tâm lớn nhất vào thời điểm đó chính là chất lượng sản phẩm và khả năng sản xuất của các nhà máy. a3 Hình 2.2 Phễu kiến thức QUẢNG BÁ VỀ MỘT CUỘC SỐNG TỐT ĐẸP HƠN Khi thế hệ thứ hai đứng lên tiếp quản, đứng đầu là Harley Thomas Procter và James Norris Gamble, thì công ty phải vật lộn để mở rộng quy mô kinh doanh lớn hơn nữa. Sản phẩm nến Star Candle nổi tiếng của P&G trước kia bị đèn khí giáng một đòn nặng nề thì nay lại bị tổn thương nghiêm trọng do phát minh bóng đèn điện của Thomas Edison ra đời. Chính vì vậy, P&G phải tăng lượng xà phòng sản xuất lên gấp đôi để bù đắp thiệt hại do doanh thu sụt giảm của nến gây ra. Trong nhiều năm liền, Harley Thomas đã cố gắng thuyết phục họ hàng và những người lớn tuổi rằng quảng cáo đóng vai trò rất quan trọng để tạo nên đột phá mới. Ông đặc biệt tức giận khi công ty quyết định gọi sản phẩm xà phòng trắng mà James Gamble cải thiện công thức chỉ đơn giản là “xà phòng trắng P&G”. “Cả công ty đang quảng bá sảng phẩm là ‘xà phòng trắng’ đấy,” ông gay gắt phê bình. “Ở các cửa hàng tạp hóa có đầy những thứ tương tự, các thương nhân lẫn khách hàng chẳng cần phải quan tâm họ đang mua xà phòng từ thương hiệu nào nữa.”64 Harley-kiên-trì cuối cùng cũng đã thuyết phục được gia đình chi ra 11.000 đô la (tương đương với 200.000 đô la bây giờ) để chạy chiến dịch quảng cáo đầu tiên của ông vào năm 1882.65 Ngay lập tức, ông lao vào làm việc cùng một nhà cố vấn có tiếng tại New York để xác định rõ kiến thức khoa học đằng sau độ tinh khiết của xà phòng.66 Và hóa ra, không hề có định nghĩa rõ ràng nào về chất lượng xà phòng hết. Sau đó, nhà cố vấn đã phải kiểm tra qua sách giáo khoa và cho rằng một thanh xà phòng chỉ nên có axit béo và chất kiềm. Những thứ còn lại nên được liệt vào dạng “chất lạ, không cần thiết”.67 Nhà cố vấn còn lưu ý thêm rằng khi so sánh xà phòng trắng của P&G với ba thương hiệu lớn khác68 thì nó có ít tạp chất nhất, với chỉ 0,56% gồm: chất kiềm không tan (0,11%), cacbonat (0,28%) và chất khoáng (0,17%).69 Với năng khiếu bẩm sinh của một thiên tài marketing, Harley đã loại thông tin trên ra khỏi nội dung tiếp thị và đưa ra tiêu đề quảng cáo là “99,44/100% nguyên chất”.70 Vào ngày 21/12/1882, một mẫu quảng cáo có nội dung “IVORY – loại xà phòng giặt với chất lượng tuyệt hảo của xà phòng tắm và độ nguyên chất lên đến 99,44/100%.”71 được đăng hằng tuần trên tạp chí Independent,72 quảng cáo mô tả bàn tay tận tụy của một người phụ nữ đang kê một sợi dây lên rãnh của một thanh xà phòng lớn và nhẹ nhàng cắt nó ra làm hai bánh nhỏ hơn. Quảng cáo kết thúc với câu khẩu hiệu dễ thương, “Nó nổi này!” img440 Ở bên phải là một thanh xà phòng Ivory nguyên bản cùng bao bì gốc của nó, được trưng bày trên một thùng hàng bên trong Trung tâm Lưu trữ tại trụ sở Procter & Gamble vào thứ Sáu, ngày 18/06/2004, kế bên là mẫu đóng gói màu xanh hiện đại ngày nay. Cả hai thanh xà phòng đều có thể nổi trên nước. Nguồn: Associated Press. Những nỗ lực của Harley quả thực rất đúng thời điểm. Trong những năm 1840 và 1850, thuật in đá nhiều màu – một phương pháp in mới – đã trở nên phổ biến nhanh chóng. Dựa trên nguyên lý nước và dầu không thể bị trộn lẫn, thuật in đá nhiều màu cho phép các nghệ sĩ vẽ trực tiếp thiết kế của họ lên phiến đá vôi bằng các chất dầu như bút sáp màu. Kỹ thuật in mới này đã loại bỏ phương pháp khắc gỗ và đồng vừa tốn kém vừa tốn thời gian. Kết quả thu được rất tuyệt vời với các thiết kế bắt mắt, màu sắc đậm nét và giá cả phải chăng.73 Vào thời điểm phim ảnh, truyền hình và radio vẫn chưa phổ biến thì phương pháp in đá nhiều màu này nhanh chóng được sử dụng trong minh họa sách, quảng cáo và các dự án thương mại khác. Một cách hào phóng, nhiều công ty đã cung cấp cho các nhà bán lẻ vô số loại áp phích màu cùng thẻ ưu đãi thương mại song song với những tài liệu quảng cáo khác, với hy vọng những chủ cửa hàng này sẽ dự trữ hàng hóa của họ.74 Ngành in, vốn thu được lợi nhiều nhất đã nhanh chóng trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, tăng từ 60 công ty vào năm 1860 lên 700 công ty in chỉ 30 năm sau đó.75 Ám chỉ nước Mỹ là nền “văn minh màu sắc”, vào năm 1882, tờ New York Times đã nhận xét rằng: “Mốt thịnh hành của quảng cáo hình ảnh đã đánh dấu thời kỳ ‘Phục hưng’ của nghệ thuật và mở ra vô số những cuộc thi tìm kiếm các thiết kế đẹp, hấp dẫn và mới lạ. Việc kinh doanh quảng cáo trên các báo đã phát triển thành quy mô lớn và những người tài năng nhất trong cả nước được thuê để thiết kế quảng cáo... Trang hoặc bảng quảng cáo trở nên đẹp và thẩm mỹ hơn... thì người ta sẽ để ý và bàn tán về chúng lâu hơn.”76 Công thức kinh doanh mà các tòa báo sử dụng cũng đã thay đổi. Thay vì dựa vào doanh thu từ độc giả như trước thì nay các tờ báo lại cố gắng bán báo với giá rẻ nhất có thể và kiếm lợi từ những nhà quảng cáo, những người sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để có lượng xuất bản cao hơn. Dưới thời của Harley, P&G đã tăng ngân sách quảng cáo của công ty lên ba lần, từ 45.000 đô trong năm 1884 lên 146.000 đô vào năm 1886.77 Nhờ đó, P&G trở thành nhà quảng cáo lớn nhất cả nước.78 Trong một quảng cáo chạy trên Journal of the American Medical Association, P&G đã đưa ra lời khuyên hữu ích cho các bà mẹ trẻ như sau: “Phần lớn da nằm trong các nếp gấp ở những chỗ khuỷu tay, chân của trẻ bị xơ là do dùng xà phòng có chứa quá nhiều chất kiềm. Trong sản phẩm xà phòng Ivory không hề có dư lượng kiềm, vậy nên sử dụng chúng cho trẻ sẽ mang lại những kết quả hài lòng nhất.”79 Và vào tháng 10/1919, khi hàng triệu người Mỹ đang say mê một trong những tạp chí có ảnh hưởng và được đọc nhiều nhất thời điểm đó – tuần san Saturday Evening Post, thì họ trông thấy một trang quảng cáo có màu sắc, với hình ảnh ngôi nhà của một gia đình trung lưu khá trau chuốt, trong đó một cô giúp việc đang lau dọn các đồ vật xung quanh nhà dưới đôi mắt soi mói của chủ nhà. Dưới bức hình có những câu sau, “Hãy sử dụng xà phòng IVORY để đánh bóng tài sản quý giá của gia đình thay vì để những bánh xà phòng cứng ngắc làm hỏng chúng... IVORY có thể làm sạch rất nhiều thứ như thảm phương Đông, tranh sơn dầu, gỗ gụ, men, khung mạ vàng, tượng điêu khắc, rèm lụa và đồ cổ có giá trị.”80 P&G thậm chí còn phải dùng đến cách mở một cuộc thi nhằm tìm kiếm các ý tưởng quảng cáo mới. Đôi khi, Harley sẽ thưởng trực tiếp 1.000 đô la cho bất kỳ ai có “cách sử dụng xà phòng IVORY nào mới lạ, đặc biệt và cải tiến”. Công chúng đã phản ứng rất nhiệt tình, nhờ đó mà P&G mới biên soạn được một bản tóm tắt gồm rất nhiều cách sử dụng, từ làm dịu những cơn căng cơ đến đánh bóng đồ trang sức.81 Đối với một người đứng quan sát từ thời hiện đại, những nỗ lực quảng cáo này có lẽ hơi bất kham và hỗn loạn, vì chúng đang nhắm đến quá nhiều đối tượng khán giả với những hình ảnh và thông điệp thiếu tính nhất quán cứ mỗi tháng lại thay đổi một lần.82 Nhưng cuối cùng, các mảng quảng cáo khác nhau đó cũng chỉ nhằm nhắm đến một đối tượng duy nhất, những người da trắng mà chủ yếu là người theo đạo Tin lành sống ở vùng ngoại thành. Trọng tâm quảng cáo mới này lý tưởng hóa hình ảnh nước Mỹ thời kỳ Victoria, tôn vinh phụ nữ và trẻ em trong những gia đình truyền thống, nhấn mạnh giá trị cốt lõi là sự thuần khiết, nữ tính và đời sống nội trợ cũng như bày tỏ cảm giác tin tưởng trong thời kỳ công nghiệp hóa bùng nổ nhanh chóng. Thông điệp đã tạo ra một lượng khách hàng trung thành cho công ty. Tuy nhiên, động thái có tính toán trước này không còn là chỉ thị cá nhân của Harley, cũng chẳng phải là kết quả từ ý tưởng hấp tấp của nhà điều hành nữa. Thay vào đó, nó là kết quả của vô số cải tiến và điều chỉnh từ các nhà phân tích siêng năng, khiêm tốn và có phương pháp rõ ràng. Nó chính là nỗ lực từ việc hệ thống hóa các kỹ năng và tài năng vào những điều có căn cứ và chu trình lặp lại. NHỮNG THIÊN TÀI DỮ LIỆU ĐẦU TIÊN Ở tuổi 45, Harley quyết định nghỉ hưu sớm và dành thời gian tận hưởng cuộc sống, du lịch và định cư ở Paris, London và Ai Cập.83 Thế chỗ ông, Hastings L. French, một người đàn ông Cincinnati ngay thẳng,84 đã bước lên và tiếp quản toàn bộ đế chế bán hàng. Cùng với Harry W. Brown,85 trưởng bộ phận quảng cáo, họ đã nghiên cứu hàng núi dữ liệu trong một nỗ lực nhằm tìm ra những mô hình sáng kiến tiếp thị có thể mang lại kết quả tích cực. Chẳng hạn, French và Brown đã cố gắng phân tích sự kiện tiếp thị năm 1896 ở Buffalo, nơi mà công ty từng phân phát các mẫu dùng thử. Mặc dù ngân sách lên đến 3.700 đô la nhưng sự kiện không thể thúc đẩy bất kỳ nhu cầu đáng chú ý nào cả.86 Không giống như ông trùm các cửa hàng bách hóa thế kỷ 20, John Wanamaker từng châm biếm rằng: “Phân nửa số tiền tôi bỏ vào quảng cáo đều lãng phí nhưng vấn đề ở chỗ tôi chẳng biết đó là nửa nào,”87 thông tin với các chi tiết buồn tẻ lại nhanh chóng lấp đầy các tủ tài liệu và sổ sách ghi chép của P&G. Nếu họ có thể biến marketing thành một hoạt động nghiêm ngặt, đáng tin cậy thì hiệu quả của quảng cáo, theo như những gì hai nhà điều hành tin tưởng, sẽ cần phải được phân tích theo một cách đáng tin và nhất quán. Các quan sát cá nhân phải được trích xuất và thiết kế thành các quy trình có thể lặp lại. Thu thập thông tin, phân tích, thấu hiểu và hành động – bốn bước cơ bản để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu – đã trở thành tiêu chuẩn tại P&G. Và cũng chính phương pháp tiếp cận mang tính khoa học này - tạo lập và thu thập dữ liệu, tìm kiếm mô hình mang lại hiệu quả và nghiên cứu nguyên nhân cũng như kết quả - đã cho phép French và Brown tận dụng ngành khoa học mới mẻ mang tên tâm lý người tiêu dùng. Trong bài báo “The Psychology of Advertising” (tạm dịch: Tâm lý học trong quảng cáo thương mại) đăng trên Atlantic Monthly vào tháng 1/1904, Walter D. Scott – nhà tâm lý học ứng dụng đầu tiên ở Hoa Kỳ, đã lập luận rằng: “Để quảng cáo một cách khôn ngoan, người doanh nhân phải hiểu được tâm lý khách hàng hoạt động như thế nào, và phải biết cách gây ảnh hưởng lên họ một cách hiệu quả - người đó phải biết cách ứng dụng tâm lý học vào trong quảng cáo.”88 Fowlers Publicity Encyclopedia (tạm dịch: Bách khoa toàn thư về quảng cáo Fowlers) từng khuyên các nhà điều hành nên thiết kế một danh mục đặt hàng qua thư với nội dung: “hãy thử ý tưởng [của chúng tôi] lên vài chục người thường và xem liệu họ có hiểu được không.” Có lẽ đây chính là quan điểm nguyên thủy của cái mà chúng ta gọi là phương pháp nghiên cứu thị trường hiện đại. Tất cả những ý tưởng này đều rất cấp tiến và đi trước thời đại. Tuy nhiên, P&G đã không ngần ngại mà tán đồng những ý tưởng trên. Cần lưu ý rằng, P&G có thể dễ dàng thuê một agency độc lập để thực hiện các chiến lược marketing cho họ. Công tác quảng cáo thường yêu cầu những người minh họa có chuyên môn cao – một người cung cấp bản vẽ kỹ thuật của sản phẩm với độ chính xác cao và có nhiệm vụ lý tưởng hóa hoặc thậm chí, lãng mạn hóa môi trường mà trong đó, sản phẩm sẽ được sử dụng. Tên tuổi của những nhà minh họa nổi tiếng thường sẽ tăng thêm uy tín cho sản phẩm đang được quảng cáo cũng như mang lại lợi ích cho phía công ty trả tiền làm quảng cáo. Nhưng chỉ có một vài trong số những agency quảng cáo đầu tiên là có khả năng tạo ra một thứ gì đó không đơn thuần chỉ là một bản vẽ đẹp và màu sắc hài hòa, hai trong số đó phải kể đến J. Walter Thompson và Lord & Thomas (sau này đổi tên thành FCB). Bởi họ đã sản xuất được nội dung quảng cáo và còn có thể cung cấp các kiến thức sáng tạo cũng như kiến thức làm kế hoạch truyền thông cho khách hàng.89 Một vài công ty chọn cách vận hành các bộ phận nghiên cứu và cung cấp thông tin, trong khi số khác lại chọn phân khúc thị trường theo yếu tố nhân khẩu học (sociodemographic) và một số khác xây dựng các studio kiểu một căn bếp tại New York và London, tại đó mọi người sẽ quan sát các bà nội trợ thử sử dụng các sản phẩm mới.90 Trên thực tế, rất nhiều quảng cáo và slogan huyền thoại như cam Sunkist, nho khô Sun-Maid, lốp xe Goodyear, Marlboro Man, Lucky Strike, Volkswagen’s Beetle, “Nothing gets between me and my Calvins” (tạm dịch: Không gì xen vào giữa tôi và chiếc quần jean Calvin [Klein]), “I’d walk a mile for a Camal” (tạm dịch: Tôi sẵn sàng đi bộ cả dặm để mua được thuốc Camal), “Winston tastes good like a cigarette should” (tạm dịch: Winston ngon như một điếu thuốc xịn) sẽ không thể nào ra đời nếu không có quảng cáo.91 Đi ngược xu thế thuê các đại lý quảng cáo, P&G lại quyết tâm thu phục khách hàng bằng bộ phận quảng cáo của chính công ty. Một khảo sát nội bộ đã cho P&G biết rằng những phụ nữ Mỹ làm nội trợ tại gia đánh giá rất cao việc giải trí bằng radio. Với tham vọng tạo nên đột phá, vào năm 1933, công ty đã thử nghiệm việc phát sóng phim trên radio vào ban ngày bằng cách sử dụng nhà máy điện có kênh dùng riêng ở Cincinnati, và sau đó cho ra mắt bộ phim hài gia đình đầu tiên trong lịch sử phát sóng.92 Những nỗ lực trên mang lại tác dụng ngay tức thì. Trong suốt cuộc Đại suy thoái của những năm 1930, trong khi các đối thủ phải cắt giảm ngân sách cho quảng cáo thì P&G lại tăng chi tiêu phục vụ việc giải trí trên radio. Việc này không chỉ giúp P&G tiếp tục dẫn đầu mà doanh thu của công ty còn tăng từ 2,5 triệu đô trong năm 1933 lên 4 triệu đô trong năm 1934. Việc radio truyền thông điệp của P&G đến với nhiều hộ gia đình hơn đã giúp các giám đốc thông thạo một kênh quảng cáo mới và sau cùng, tạo ra một thể loại giải trí trên radio hoàn toàn mới: soap opera*.93 * Soap opera là những bộ phim (hoặc kịch) nhiều kỳ được phát sóng trên phát thanh hoặc truyền hình, kể về đời sống của nhiều nhân vật và xoay quanh chuyện tình cảm của họ. Thuật ngữ này ra đời là bởi vì các bộ phim (hoặc kịch) này thường được các nhà sản xuất xà phòng tài trợ. (ND) Tất cả những điều này sẽ không xảy ra nếu P&G không theo đuổi tâm lý người tiêu dùng như thứ kiến thức nền tảng thứ hai của họ. Mặc dù chiến lược mới này diễn ra khá chậm và khó nhận biết nhưng lại rất rõ ràng trong đặc điểm chuyên môn và hoàn cảnh của vị CEO. Tờ Advertising Age đã ghi nhận vào năm 1957 như sau: “Khi P&G cần chọn ra một chủ tịch mới, họ lại tìm về nơi người tiền nhiệm đã làm việc – bộ phận quảng cáo.”94 Không phải từ nhà máy và cũng không phải ở bộ phận bán hàng. Chính thứ kiến thức mới ẩn dưới tâm lý người tiêu dùng đã cho phép P&G tạo ra khác biệt so với những nhãn hiệu hàng tiêu dùng khác. Trong nhiều thập kỷ qua, nó đã trở thành kẻ tiên phong trong phương diện quảng cáo bằng cách sử dụng các phương tiện truyền thông mới – từ phát thanh đến tivi màu rồi đến marketing truyền thông xã hội ngày nay. Trong cùng thời gian đó, việc sản xuất tiếp tục phát triển. Khi Ivorydale mở cửa vào năm 1886 để thay thế cho địa điểm sản xuất ban đầu của công ty, những người theo chủ nghĩa hoài nghi đã rất kinh ngạc trước chi phí của nhà máy mới. Được thiết kế bởi kiến trúc sư người Chicago, Solon Spencer Beman, Ivorydale là một cụm 20 tòa nhà trên lô đất rộng 55 mẫu Anh và trải dài 7 dặm về phía Bắc của trung tâm Cincinnati.95 Đối với người dân Cincinnati, nhà máy tạo nên cảm giác choáng ngợp: Một bãi cỏ rộng lớn tách biệt khỏi đường phố, với cây cỏ cùng các luống hoa, hồ nước và đài phun nước. Những tòa nhà bằng đá vôi có kiến trúc đầu hồi và trang trí bằng gạch đỏ đều được thu gọn về chiều cao của kiểu nhà một tầng, duy chỉ có vài tòa nhà cao hai tầng để chứa nồi hơi. Các ống khói nhà máy cao hơn 200 feet trông rất khổng lồ mỗi khi chúng xả khí thải lên bầu trời. Bên trong nhà máy, du khách sẽ cảm thấy choáng ngợp trước các băng tải chạy bằng hơi nước giúp vận chuyển những hộp rỗng và bánh xà phòng đến chỗ công nhân để đóng gói. Ở ngay cổng có một chiếc đầu máy màu đỏ tươi thuộc sở hữu của P&G, mặt trước lò hơi được trang trí phù hiệu mặt trăng và ngôi sao. Sau năm đầu tiên đi vào vận hành vào năm 1886, Ivorydale đã giúp P&G trở thành công ty thu được lợi nhuận hàng triệu đô la.96 Tuy nhiên, nếu chỉ có duy nhất hệ thống sản xuất quy mô lớn thì P&G sẽ không bao giờ đủ khả năng để bảo vệ công ty trước cuộc cạnh tranh mới. Nếu như P&G cứ vịn vào thứ kiến thức đầu tiên mà họ có, thì cho dù họ mở rộng đến đâu cũng sẽ không duy trì được lâu dài. Nếu chỉ tập trung tăng quy mô sản xuất, thì hậu quả tất yếu sẽ là tình trạng điêu đứng do phải cạnh tranh về giá. Đó chính là lý do tại sao khi Harley đổi tên sản phẩm xà phòng trắng của P&G thành “Ivory” và bọc chúng trong giấy gói có họa tiết bàn cờ rồi tuyên bố “Nó nổi này!”, ông đã tạo nên đột phá một cách thành công nhờ thử sức ở lĩnh vực mới nổi có tên tâm lý người tiêu dùng. Những nỗ lực ban đầu của ông, như được tóm tắt trong Hình 2.3, chỉ xuất hiện bất chợt bởi chúng chỉ đơn thuần dựa vào các phỏng đoán và phán đoán chủ quan của ông. Nhưng ông lại đủ khôn ngoan để hướng các giám đốc tiếp quản và hệ thống hóa cách tiếp cận của mình. Trước khi thế kỷ 20 kết thúc, P&G – một doanh nghiệp nhỏ khai sinh từ nghề thủ công, đã áp dụng kỹ thuật cơ khí vào sản xuất và cuối cùng đột phá bằng tâm lý người tiêu dùng. a4 Hình 2.3: Phễu kiến thức NGHIÊN CỨU HIỆN TƯỢNG Cho đến nay, chúng ta đã được chứng kiến hai bước đột phá lớn: một xuất phát từ P&G sau khi chuyển từ kỹ thuật cơ khí sang tâm lý người tiêu dùng, và một đến từ các công ty dược phẩm ở Basel sau khi đi từ hóa học hữu cơ sang công nghệ vi sinh vật. Trong giới học giả kinh tế, nhiều người ưa chuộng các bộ dữ liệu định lượng hơn: các nhà nghiên cứu thu thập những mẫu có kích thước lớn và sau đó sử dụng các phép phân tích “trung bình” để tìm ra cách vận hành giúp các doanh nghiệp thành công. Ví dụ hoàn hảo nhất chính là cuốn sách bán chạy năm 2001 của Jim Collin, Good to Great (Từ Tốt đến Vĩ đại). Nhóm nghiên cứu của ông bắt đầu với hơn 1.400 công ty và xác định 11 doanh nghiệp đi từ mức hoạt động trung bình thành một doanh nghiệp thành đạt. Sau đó, ông tiếp tục khoanh vùng một nhóm các công ty hoạt động trong các ngành tương tự nhau và chỉ duy trì doanh nghiệp ở mức trung bình trong toàn bộ thời gian hoạt động. Bằng cách so sánh hai nhóm doanh nghiệp này, Collins đã phát hiện ra một tập hợp các thuộc tính giúp phân biệt những doanh nghiệp thành công. Đứng đầu trong nhóm những thuộc tính này chính là các đặc điểm của CEO – thường là các nhà lãnh đạo tương đối khiêm nhường, hay tránh xa “ánh đèn sân khấu” và dẫn dắt công ty đi đến thành tựu lớn. Trong khi đó, các giám đốc điều hành có tính cách vị kỷ lại có xu hướng dẫn dắt các công ty ở mức trung bình. Mặc dù nghe hay ho là vậy, nhưng vẫn có rất nhiều trong số những công ty thành công đó đã sa sút, gặp trục trặc tài chính hoặc bị buộc phải đóng cửa. Trong thế giới kinh doanh, các nhà quản lý buộc phải đối mặt với muôn vàn môi trường phức tạp và biến động. Những thứ từng mang lại hiệu quả vài năm về trước nhiều khả năng sẽ không thể giúp các công ty mãi. Đó là lý do tại sao việc lệ thuộc quá mức vào sự tương quan như một phương pháp nghiên cứu khoa học cũng có thể dẫn đến sai lầm: các mối tương quan thường không hoàn thiện và trong một mẫu định lượng vẫn sẽ có những yếu tố chưa được tính đến; chẳng hạn như một quyết định nào đó của CEO dựa trên những báo cáo ngay trước mắt. Tiến hành nghiên cứu tách rời với thực tế của doanh nghiệp có thể khiến bất kỳ học giả nào đưa ra kết luận sai lầm. Liệu việc có một vị CEO khiêm nhường có dẫn dắt công ty đến thành công? Một công ty thành công và gặp ít áp lực tài chính có khiến vị CEO hoạt động kém hiệu quả hơn không? Chúng ta không thể nào biết được. Trước khi tiếp tục, hãy suy ngẫm những gì chúng ta đã học được sau khi nghiên cứu lịch sử của Novartis và P&G. Sau khi quan sát, chúng ta nhận ra rằng lợi thế bền vững không hề đảm bảo vị thế của bất kỳ doanh nghiệp nào. Các bí mật thương mại hoặc bí quyết độc quyền cuối cùng rồi cũng sẽ bị sao chép. Bằng chứng là thời gian trung bình mà các quốc gia đang phát triển cần để bắt kịp nền khoa học cơ bản ở những nước phát triển đã rút từ hơn 100 năm (đối với con suốt vốn được phát minh vào năm 1779) xuống còn 30 năm (đối với điện thoại).97 Tương tự, nền công nghiệp sản xuất lốp xe của Hoa Kỳ ban đầu có 274 doanh nghiệp, nhưng đến năm 1936 thì con số đã giảm đi 80% xuống còn 49 doanh nghiệp.98 Chỉ khi những công ty tiên phong tiếp tục tiếp thu kiến thức mới, thì họ mới có thể khai thác cơ hội xuất phát từ lợi thế của người đi trước. Để duy trì lợi thế này, hãy tự hỏi những câu hỏi sau: Trong quá khứ, công ty bạn từng đột phá nhờ áp dụng việc chuyển đổi từ kiến thức này sang một kiến thức khác chưa? Nếu có, kết quả đạt được ra sao? Nếu không, rào cản nằm ở đâu? Tóm lại, nếu việc tạo đột phá nhờ kiến thức mới thực sự quan trọng cho sự tồn tại lâu dài của một doanh nghiệp thì tại sao chúng ta không xem xét điều này thường xuyên hơn?99 Để trả lời câu hỏi cuối cùng, chúng ta phải nghiên cứu quá trình khi tài nguyên được phân bổ bên trong các tổ chức lớn và phức tạp. Chương kế tiếp sẽ giúp chúng ta khám phá bước đột phá cuối cùng giúp các công ty dược ở Thụy Sĩ cũng như P&G duy trì sự thịnh vượng đến tận thế kỷ 21. Những thước phim cuối về các doanh nghiệp tiên phong này được đưa ra là nhằm hai mục đích. Đầu tiên, lịch sử thế giới hiện đại sẽ cung cấp cho chúng ta một cái nhìn rõ hơn về quá trình hình thành của những biến động hỗn loạn cũng như của những thỏa hiệp khó khăn. Thứ hai, bằng cách thu thập nhiều dữ liệu dọc theo lịch sử hình thành và phát triển của những doanh nghiệp này, chúng ta có thể tự tin rằng những kết luận chúng ta đưa ra có cơ sở đúng đắn. 3Ưu thế thứ hai của một người tiên phong: Khai thác kiến thức Không khó để đưa ra quyết định khi bạn đã biết rõ giá trị của mình. Roy E. Disney Cựu giám đốc điều hành của Walt Disney Company (1930 – 2009) Bạn sẽ cảm thấy rất vui khi làm được những điều không thể. WALT DISNEY Doanh nhân người Mỹ (1901 - 1966) NHỮNG KỸ NĂNG MỚI Cho đến những năm 1980, hầu hết các công ty dược đều phải dựa vào các vi sinh vật xuất hiện tự nhiên để sản xuất thuốc, như dùng nấm penicillium để điều chế penicillin, nấm hạt cựa để điều chế ergotamine. Đó chính là lý do tại sao hai công ty Pfizer và Sandoz lại tiến xa hơn nhờ thiết lập các chương trình sàng lọc đất vòng quanh thế giới. Để tạo ra insulin hoặc các hoóc môn tăng trưởng khác, chiết xuất từ cơ thể động vật hoặc cơ thể người chết đôi khi lại là lựa chọn duy nhất. Khi thế kỷ 20 đi qua, các công cuộc nghiên cứu dược phẩm nhanh chóng trở thành ngành khoa học đắt đỏ nhất. Nghiên cứu y sinh học đã khai mở ra rất nhiều những nghiên cứu sôi động trên động vật nhưng không thể áp dụng trên con người.1Khoảng 95% các loại thuốc tiềm năng, đều thất bại khi tham gia thử nghiệm lâm sàng bởi chúng không đủ mạnh hoặc gây ra quá nhiều tác dụng phụ.2Những số liệu bất lợi này đã đẩy chi phí tài chính đầu tư tăng lên đáng kể. Đối với các công ty dược ở Basel, góp vốn và chia sẻ tài nguyên chung chính là cách duy nhất để bắt kịp với những phát triển mới nhất. Vào ngày 7/3/1996, ba công ty CIBA-Geigy và Sandoz đưa ra tuyên bố sáp nhập lớn nhất trong lịch sử các doanh nghiệp hiện đại. Sau nhiều thập kỷ thu mua và liên minh giữa các bên thì CIBA, Geigy và Sandoz sáp nhập thành một thực thể duy nhất. Kết quả, tập đoàn vừa sáp nhập được đặt tên là Novartis, theo thuật ngữ La-tinh “novae artes” vốn có nghĩa là “nghệ thuật mới” hoặc “kỹ năng mới”.3 Và thứ kỹ năng mới mà Novartis tìm kiếm không gì khác chính là công nghệ tái tổ hợp ADN – thao tác y khoa giúp mở ra cuộc cách mạng công nghệ sinh học hai thập kỷ trước. Vào năm 1973, hai nhà nghiên cứu người California tên Stanley Cohen và Herbert Boyer đã chứng minh khả năng bỏ qua tiến hóa tự nhiên để chèn trực tiếp các biến thể di truyền có chọn lọc vào một loại vi khuẩn đơn giản thường được tìm thấy trong ruột người, E. coli. Trước khi hai người gặp nhau, Cohen đã thực hiện nghiên cứu các chuẩn khuẩn kháng thuốc kháng sinh khi còn ở Đại học Stanford và Boyer (UCSF) cũng tiến hành nghiên cứu các enzim kiềm hãm tại Đại học California, San Francisco – một công cụ cấp phân tử có thể cắt chuỗi ADN tại những điểm cụ thể. Trong một thí nghiệm hợp tác chung, Cohen và Boyer đã sản xuất ra một loại vi khuẩn sở hữu bộ gen kháng hai loại kháng sinh không thông qua quá trình tiến hóa theo chọn lọc tự nhiên mà theo cách tái tổ hợp ADN. Từ đó, họ chứng minh rằng con người có thể tái tổ hợp ADN và công nghệ này trở thành chiếc chìa khóa vàng mở ra ngành công nghệ sinh học hiện đại. Bằng cách sử dụng ADN tái tổ hợp, các nhà khoa học có thể “ra lệnh” cho tế bào vi khuẩn sinh sôi và sản xuất hàng loạt phân tử protein phức tạp, kể cả khi chúng không tồn tại trong tự nhiên, nhằm chế tạo ra nhiều loại thuốc quan trọng cho con người. Do vậy, phương pháp vi sinh vật học phân tử này có thể được tận dụng để chế ra nhiều dược phẩm vốn vô cùng đắt đỏ hoặc điều chế phức tạp nếu đi theo con đường hóa học truyền thống. Boyer tiếp tục thành lập công ty công nghệ sinh học đầu tiên trên thế giới mang tên Genetic Engineering Technology, gọi tắt là Genetech. Và thời kỳ của công nghệ sinh học đã mở ra từ đây. Khi Novartis được sáp nhập vào năm 1996, nó không chỉ là tập đoàn lớn thứ hai ở châu Âu mà còn là công ty dược lớn thứ hai thế giới với 360 chi nhánh tại hơn 140 quốc gia.4 Daniel Vasella, cựu CEO của Sandoz, được bổ nhiệm làm lãnh đạo công ty mới. Ưu tiên hàng đầu của ông là xem xét lại hệ thống nghiên cứu từ CIBA Geigy và Sandoz nhằm tìm ra hướng đi mang lại thành công tiếp theo. Bác sĩ Vasella sinh ra ở Fribourg, một thành phố nằm giữa biên giới các khu vực nói tiếng Đức và Pháp của Thụy Sĩ. Vốn là con trai của một giáo sư lịch sử, Vasella không hề quen biết bất kỳ ai am hiểu về y học khi ông còn thơ ấu.5 Nhưng những khúc mắc về y học trong những năm đầu đời đã khơi dậy niềm đam mê trong ông. Ở tuổi lên tám, Vasella phải chịu đựng căn bệnh lao và viêm màng não. Ông bị buộc phải cách ly trong suốt một năm ròng tại một nhà điều dưỡng biệt lập và xa cách gia đình.6 Hai người chị gái chỉ đến thăm ông duy nhất một lần. Cô đơn và nhớ nhà, Vasella nhớ lại nỗi kinh hoàng khi bị chọc ống sống thắt lưng, một thủ thuật để trích xuất chất lưu xung quanh tủy sống. Các y tá phải đè ông xuống “như một con vật” để ông không động đậy.7 Một ngày nọ, vị bác sĩ mới đến đã dành thời gian giải thích từng thủ thuật và Vasella được phép nắm lấy tay y tá thay vì bị đè xuống. “Điều ngạc nhiên chính là lần này thủ thuật không hề khiến tôi đau,” ông thuật lại. “Sau đó, bác sĩ hỏi tôi, ‘Con cảm thấy thế nào?’, tôi đã tiến tới và tặng ông một cái ôm thật chặt. Những cử chỉ này... tạo một ấn tượng sâu đậm về con người mà tôi muốn trở thành.”8 Hai năm sau đó, Vasella lại trải qua một thảm kịch khác. Chị gái ông, Ursula, bị chẩn đoán mắc ung thư bạch huyết hay còn có cái tên khác là bệnh Hodgkin.9 Ông vẫn nhớ như in những vết bỏng loang lổ khắp người chị gái sau khi xạ trị. Và khi ung thư đã di căn đến gan, Ursula yếu đến mức không thể ngồi vững trên giường. Tuy vậy, Ursula vẫn không từ bỏ chuyện học hành và tốt nghiệp cấp ba trước khi qua đời vào mùa hè. Những lời cuối cùng của cô đã mãi khắc sâu trong tâm trí của chàng trai trẻ, Ursula nài nỉ, “Daniel, hãy học hành thật chăm chỉ.” Lúc đó, Vasella không hề biết gì về căn bệnh đã mang chị gái của ông ra đi. Mãi đến vài năm sau đó khi theo học tại trường y khoa của Đại học Bern, Thụy Sĩ thì ông mới thực sự hiểu về ung thư. Sau bốn năm nắm giữ vai trò trưởng khoa nội tại Bệnh viện Đại học, ông mới quyết định gia nhập công ty dược Sandoz và sau đó làm việc ở Mỹ ba năm, trong đó có ba tháng làm việc tại Trường Kinh doanh Harvard.10 Trong khi xem xét hệ thống nghiên cứu của Novartis sau khi trở thành CEO, Vasella đã gặp gỡ Alex Matter, người mà sau này ông gọi là “kẻ phách lối tài năng”.11 Với vóc dáng cao ráo cùng tính cách dè dặt, gay gắt, Matter đã dành hơn 10 năm nghiên cứu ung thư tại CIBA-Geigy trong một khu vực được mệnh danh là “nhà tù của ngành y học”.12 Đối với hầu hết các bác sĩ, cách chuẩn nhất để chống lại ung thư chính là loại bỏ khối u, sau đó áp dụng hóa trị và xạ trị (tiêm các chất độc hoặc chất phóng xạ vào cơ thể). Nếu bác sĩ có thể tiêu diệt các tế bào ung thư nhanh hơn tế bào khỏe mạnh thì bệnh nhân sẽ sống. Mặc dù thuốc điều trị ung thư có thể mang lại hiệu quả trong việc ngăn chặn sự phát triển của các tế bào ác tính thì chúng cũng phá hủy luôn các tế bào bình thường một cách bừa bãi và khiến bệnh nhân yếu đi nhanh chóng. Bất kỳ ai từng đi lính đều có thể chứng thực rằng toàn bộ quá trình, từ việc loại bỏ khối u đến hóa trị, gần giống như việc cắt bỏ chi (tay, chân) để tránh nhiễm trùng lây lan trước khi thuốc kháng sinh ra đời.13 Đối với Alex Matter, cuộc tấn công dữ dội lên cơ thể bệnh nhân ung thư là vô cùng tàn bạo. Ông cho rằng việc nghiên cứu thuốc chẳng khác gì “bắn các hợp chất vào cơ thể chuột bạch và hy vọng điều tốt đẹp nhất sẽ đến – có thể cục u sẽ giảm kích thước. Đó là tất cả về quá trình nghiên cứu thuốc.”14 Vì có quá ít thông tin về ung thư nên cách duy nhất để kiểm tra trực giác của một người chính là đưa chúng vào thử nghiệm và chờ xem điều gì sẽ xảy đến. HÀNH TRÌNH TÌM KIẾM “LIỀU THUỐC THẦN” Trong mỗi công ty, thường sẽ có hai phương pháp tiếp cận để chọn ra chiến lược cạnh tranh phù hợp: chiến lược chủ động và chiến lược đột biến. Chiến lược chủ động chủ yếu áp dụng phương pháp và phân tích. Các giám đốc điều hành cấp cao sẽ bắt đầu phân tích mọi thứ một cách nghiêm ngặt và tìm kiếm những đáp án liên quan đến doanh nghiệp của họ, như: dữ liệu về tăng trưởng thị trường, quy mô phân khúc, nhu cầu khách hàng, thế mạnh và điểm yếu của đối thủ và tiến trình công nghệ. Kết quả cuối cùng của chiến lược chủ động thường sẽ là một bản đánh giá chặt chẽ và đáng tin cậy về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Giá trị ròng hoặc tỷ suất lợi nhuận nội bộ cao sẽ tăng mức độ tự tin rằng chiến lược được lựa chọn hoàn toàn chính xác. Nhưng không phải lúc nào chúng ta cũng nắm bắt đúng cơ hội nếu dùng cách tiếp cận từ trên xuống này. Cựu chủ tịch Intel Andy Grove từng quan sát thấy rằng, “Với vốn kinh nghiệm của mình, [các kế hoạch chiến lược từ trên xuống] thường dẫn đến những tuyên bố vô ích và ít khi đạt được thành công trong kinh doanh. Mặc khác, những hành động chiến lược lại mang lại tác dụng thực sự.”15 “Hành động chiến lược” trên thực tế chính là chiến lược đột biến. Nó chính là hiệu quả tích lũy từ việc phân chia nhiệm vụ hằng ngày cũng như quyết định đầu tư mà các quản lý cấp trung, kỹ sư, nhân viên kinh doanh và nhân viên tài chính đã đưa ra và chúng có thể đem lại ảnh hưởng lâu dài lên quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù những quyết định thường được cân nhắc kỹ càng và nằm ngoài phạm vi nghiên cứu của doanh nghiệp nhưng chúng lại là mầm ươm cho thành công kế tiếp của doanh nghiệp đó. Tại Intel, quyết định loại bỏ chip bộ nhớ và tập trung hoàn toàn vào các bộ vi xử lý mang tính lịch sử chính là kết quả từ những quyết định được đưa ra bởi các phòng ban và nhà máy, và sau này được các nhà quản lý cấp cao công nhận là quyết định chiến lược. Intel đã phân bổ công suất chế tạo lát bán dẫn – nguồn lực chính của công ty – dựa theo tổng lợi nhuận trên từng lát bán dẫn mà mỗi dòng sản phẩm thu được. Mỗi tháng một lần, những người lập lịch trình sản xuất của Intel tại nhà máy sẽ ngồi họp để phân bổ công suất sản xuất hiện có trên từng sản phẩm của họ, bao gồm chip bộ nhớ và bộ vi xử lý. Khi các nhà sản xuất Nhật Bản tăng cường tấn công lên thị trường Mỹ vào đầu những năm 1980, giá chip bộ nhớ đã giảm xuống thấp một cách kinh ngạc. Chính quy trình phân bổ tài nguyên tại Intel khi chuyển từ sản xuất chip bộ nhớ sang vi xử lý đã cứu công ty. Tuy nhiên, bước chuyển đổi chiến lược này lại được tạo ra nhờ các quản lý cấp trung, những người đã thường xuyên đưa ra phán đoán và phân bổ lại tài nguyên, chứ không phải kết quả của một chiến lược có chủ đích được đưa ra từ cấp điều hành. Và khi cơ hội kinh doanh mới trở nên sáng tỏ hơn, các nhà điều hành tại Intel mới quyết tâm thực hiện một chiến lược chủ động toàn diện, toàn lực.16 Đây chính là quá trình xây dựng chiến lược khôn ngoan nhất, các doanh nghiệp biết kế tục chiến lược đột biến để tạo nên một chiến lược có chủ đích hơn. Mặc khác, nếu như chiến lược đột biến bị dập ngay từ trong trứng nước bởi hoạt động cứng nhắc của công ty thì công ty chắc chắn sẽ lụn bại. Nếu doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định thì nó có thể dễ dàng vạch ra chi tiết chiến lược. Nhưng, nếu phải vật lộn trong môi trường khó phán đoán hơn thì doanh nghiệp đó chỉ có thể soạn ra một vài nguyên tắc và đường lối chiến lược, phần còn lại phải phụ thuộc vào sự thay đổi của tình hình. Hay nói cách khác, vai trò của chiến lược đột biến có liên quan mật thiết đến sự ra đời của chiến lược chủ động bởi môi trường doanh nghiệp đang ngày càng trở nên khó đoán. Thí nghiệm ban đầu của Borel về ức chế miễn dịch vốn được thúc đẩy từ niềm đam mê của ông lại trở thành chiến lược đột biến hướng Sandoz đến một quỹ đạo mới. Nhiều thập kỷ sau đó, Alex Matter đã theo chân Borel và theo đuổi ý tưởng của ông, từ đó mở ra bước chuyển mình lớn của Novartis. *** Trong những năm 1960, nguyên nhân di truyền của bệnh bạch cầu tủy xương mãn tính (CML) đã dần hé lộ. CML là một dạng hiếm gặp của bệnh bạch cầu khiến các tế bào máu trong tủy xương bị ảnh hưởng. Chỉ ra chính xác nguyên nhân di truyền của CML là một bước đột phá lớn dưới góc nhìn khoa học. Lần đầu tiên, các nhà khoa học đã xác định chính xác bằng cách nào mà một nhóm các ADN bị thay thế bên trong nhiễm sắc thể của nhân tế bào lại có thể kích hoạt enzim bất thường có tên gọi Bcr-Abl tyrosine-kinase sản sinh.17 Kinase là nhóm enzim điều khiển khá nhiều hoạt động trong tế bào. Và chính loại enzim Bcr-Abl này đã khiến các tế bào tủy xương – những tế bào máu đỏ và máu trắng – nhân lên không kiểm soát, dẫn đến việc số lượng tăng lên không ngừng và khiến công tắc sản xuất của hệ miễn dịch bị tắc hoàn toàn. Trên thực tế, việc tăng trưởng tế bào không kiểm soát chính là gốc rễ của mọi loại ung thư. Trong trường hợp của CML, khi ung thư bạch cầu phát triển, bệnh nhân sẽ cảm thấy mệt mỏi, sốt, ớn lạnh, thỉnh thoảng sẽ chảy máu, đau nhức xương và cuối cùng là qua đời.18 Khi nghiên cứu sinh học về bệnh CML được mở rộng ra, việc điều trị trở nên khả thi hơn, ít nhất là về mặt lý thuyết rằng các bác sĩ có thể tấn công vào một phân tử cụ thể bên trong tế bào ung thư. Alex Matter đã quan sát thấy bên trong tế bào ung thư là một vũ trụ vô biên bao gồm nhiều chuỗi phân tử có mạch kép giống như một ổ khóa phức tạp, được thiết kế với chỉ một chìa khóa duy nhất. Ông đã tưởng tượng trong đầu một hợp chất có thể ức chế protein Bcr Abl bằng cách liên kết hóa học với nó, sau đó phá vỡ chuỗi tăng sinh tế bào lỏng lẻo. Đặc tính hòa trộn và tích hợp của các phân tử từ đó sẽ cho phép hợp chất ngăn chặn một chuỗi phản ứng hóa học cụ thể mà không làm ảnh hưởng đến những phân tử khác, tương tự như việc dùng một chiếc chìa khóa giả để làm kẹt ổ khóa. “Dựa trên nguyên lý này,” Matter hồi tưởng lại, “tôi đã lập ra một nhóm nhỏ để nghiên cứu xem chúng tôi có thể thiết kế một phân tử như vậy không.”19 Đối với nhiều người cùng thời với Alex Matter, phát triển một hợp chất có thể vượt qua màng tế bào và chạm đến hạt nhân của nó – nơi chứa protein Bcr-Abl, tưởng chừng như một ảo tưởng khoa học. Nghiên cứu hóa chất ở cấp độ phân tử vào thời điểm đó vẫn còn vô cùng phức tạp. Tuy nhiên, vấn đề này lại có hướng giải quyết rất lạ và thu hút, chính nhờ vậy, nhiều người đã phấn khởi quyết làm nên điều phi thường này cùng Matter. Jürg Zimmermann, một nhà khoa học 32 tuổi đầy tham vọng sau đó đã mô tả hoạt động của dự án trong thời kì đầu có gì đó “cổ xưa” và “hơi kỳ quặc”. “Chúng tôi không thực sự nắm được cấu trúc của enzim, nên khi tôi vẽ chúng [trên giấy] thì tôi đã cố tạo ra hình ảnh mà tôi nghĩ rằng chính là nó. Sau đó tôi lại vẽ lại lần nữa, cố gắng hình dung trên giấy xem hình dáng enzim như thế nào.”20 Giống như một người thợ khóa đang cố gắng rèn nên chiếc chìa khóa đúng, Zimmermann đã tạo ra hàng ngàn hợp chất và nộp chúng cho nhà sinh học tế bào Elisabeth Buchdunger, để xác minh kết quả. Từng chút một, Zimmermann đã dần phát hiện ra tại sao sự thay đổi cấu trúc phân tử có thể ảnh hưởng lên đặc tính hóa chất, và từ đó là tính hiệu quả, độc tính cũng như độ hòa tan của hợp chất. “Trong giai đoạn này, các tạp chí khoa học đã cho rằng việc chế tạo một hợp chất chọn lọc [chỉ liên kết với Bcr-Abl] sẽ không bao giờ khả thi... Có lẽ điều tuyệt vời nhất mà chúng tôi từng làm chính là tiếp tục tin tưởng rằng cuối cùng cả nhóm sẽ thành công và hoàn toàn không chấp nhận việc từ bỏ.”21 Và mỗi ngày, Zimmermann cùng cả nhóm lại tiến gần hơn đến đáp án của câu đố. Chín năm sau, vào tháng 2/1994, nhóm nghiên cứu tuyên bố rằng họ đã tổng hợp thành công hợp chất có thể ức chế đến 90% tế bào ung thư bạch cầu trong ống nghiệm. Hợp chất cho thấy tác dụng tích cực trong việc ngăn chặn các tế bào ung thư bằng cách liên kết với protein Bcr-Abl mà không làm hại đến những tế bào bình thường. Nó sẽ sớm trở thành loại thuốc đặc trị ung thư đầu tiên ra đời dựa trên những hiểu biết chính xác về kiến thức sinh học. Đây quả thực là cú hích lớn. Hợp chất nhắm đến mục tiêu này được dán nhãn STI571 và trở thành một ứng cử viên tiềm năng trong quá trình chờ nghiên cứu trên động vật cũng như thử nghiệm trên cơ thể bệnh nhân.22 Trong y học, khi các nhà khoa học khám phá được một bí mật, thường họ sẽ tìm ra một bí mật khác bên trong. Để khai thác các phát hiện trong lĩnh vực sinh học, một nhà khoa học cần phải nắm vững hóa học hữu cơ. Sau này, ngành di truyền học ở người lại tạo nên nền tảng vững chắc cho việc nghiên cứu phân tử ở bệnh nhân ung thư. Do vậy, để tận dụng lợi thế từ vốn hiểu biết đó, nhà khoa học trước tiên cần phải lĩnh hội được công nghệ vi sinh vật cũng như nhiều thứ khác. Khả năng tạo ra những kiến thức khoa học mới đóng vai trò quan trọng trong nhiều năm liền chính là nguyên nhân sâu xa giúp các công ty dược ở Thụy Sĩ có thể chống chọi với sự cạnh tranh hiện nay. Hình 3.1 sẽ tổng kết lại những bước đột phá mà những nhà sản xuất thuốc Basel đã làm được. a5 Hình 3.1: Phễu kiến thức Tuy nhiên, như đã lưu ý từ trước, chỉ có rất ít các hợp chất có thể thành công sau khi thử nghiệm, phần lớn các ứng cử viên khác đều sẽ bị loại trong quá trình thử nghiệm lâm sàng. Và STI571, hợp chất mới được điều chế bởi nhóm của Matter cũng phải trải qua quy luật tương tự. Nhưng bên cạnh việc thử nghiệm, quy mô thị trường dành cho thuốc điều trị CML lại hạn chế nghiêm trọng. Bởi vốn là một dạng ung thư khá hiếm nên CML chỉ gây ảnh hưởng lên khoảng 8.200 người trưởng thành ở Mỹ mỗi năm, so với con số 165.000 trường hợp mắc ung thư tuyến tiền liệt và 250.00 trường hợp mắc ung thư vú ở Mỹ. Các nhà điều hành ở Novartis bắt đầu lo ngại rằng STI571 sẽ không tạo ra lợi nhuận lớn. Nghiên cứu trên động vật cũng như thử nghiệm lâm sàng đã tiêu tốn từ 100 triệu đến 200 triệu đô.23 “Nhóm nghiên cứu và tôi phải đau đầu suy ngẫm để đưa ra quyết định,” Vasella viết.24 Dù vậy, khi nhìn thấy những kết quả đáng kinh ngạc từ thử nghiệm ban đầu của STI571, vị CEO đã quyết định phát triển loại thuốc này. “Cuối cùng, chúng tôi cũng chỉ là một doanh nghiệp và các quyết định của chúng tôi thường phải dựa vào những phân tích số liệu cũng như cơ hội thu lại lợi nhuận,” ông thừa nhận. “Nhưng, với tư cách là nhà điều hành, khi một sản phẩm có cơ hội tạo nên thay đổi lớn lên nền y học thì chúng tôi có trách nhiệm phải tung ra sản phẩm đó... Tôi đã nói với người đứng đầu hoạt động kỹ thuật toàn cầu rằng ‘Tiền không quan trọng. Hãy cứ làm đi.’” Tiền, tất nhiên, rất quan trọng trong việc kinh doanh dược phẩm. Nhưng Novartis đã tiến hành cuộc thử nghiệm lâm sàng lớn nhất trong lịch sử trên diện rộng, cho dù cộng đồng những bệnh nhân phải gánh chịu CML khá nhỏ. Họ tuyên bố mở rộng thử nghiệm nhanh nhất có thể để giúp đỡ những bệnh nhân giai đoạn cuối mà với họ, STI571 chính là hy vọng thực sự. Không giống hóa trị liệu thông thường, phân tử nhắm đến mục tiêu này sẽ chỉ tấn công các tế bào ung thư mà không làm hại những tế bào khỏe mạnh và nhờ đó tránh được rất nhiều tác dụng phụ như rụng tóc, teo da và thành ruột, tắc nghẽn tĩnh mạch, buồn nôn. Đối mặt với áp lực từ công chúng, FDA đã hoàn thành quá trình phê duyệt loại thuốc mới – Gleevec – trong thời gian kỷ lục, chỉ sau hai tháng rưỡi đánh giá. Trong buổi họp báo vào ngày 10/5/2001, thư ký Bộ Y tế và Nhân sinh Hoa Kỳ (Health and Human Services), Tommy Thompson, đã nhấn mạnh rằng, “Chúng tôi tin rằng [những loại thuốc] nhắm đến mục tiêu như vậy chính là làn sóng của tương lai.”25 Vào năm 2009, ba nhà phát minh thuốc Gleevec đã giành được giải thưởng Lasker, một trong những danh hiệu cao nhất trong ngành y học.26 HÀNH TRÌNH TÌM KIẾM TRI THỨC HUYỀN THOẠI Hướng tiếp cận để tạo ra Gleevec, bằng cách liên kết hóa học với protein Bcr-Abl dựa vào nguyên lý thay thế một nhóm cụ thể trong chuỗi ADN, đã biến căn bệnh ung thư CML cấp tính với thời gian sống trung bình của bệnh nhân từ ba đến sáu năm thành bệnh mãn tính (có thể kiểm soát được). Miễn sao các bệnh nhân vẫn dùng thuốc mỗi ngày thì rất nhiều người trong số họ có thể sống trung bình khoảng 30 năm sau lần chẩn đoán đầu tiên.27 Thật kỳ lạ, doanh thu bán thuốc Gleevec tăng lên rất nhiều mặc dù CML vẫn chỉ là một căn bệnh vô cùng hiếm gặp. Người ta ước tính, đến năm 2030 sẽ có khoảng 250.000 bệnh nhân ung thư CML sống tại Hoa Kỳ cần dùng thuốc mỗi ngày. 28 Đến năm 2012, việc kinh doanh thuốc điều trị CML đã phát triển thành một đế chế kinh doanh trị giá 4,7 tỷ đô, biến Gleevec trở thành sản phẩm bán chạy nhất của Novartis.29 Tuy vậy, tác động sâu sắc nhất của thành công lớn này lại nằm ở việc tái định hình trọng tâm nghiên cứu của ngành dược phẩm. Có hàng trăm loại ung thư, mỗi loại lại có nền tảng di truyền và phân tử đặc trưng cũng như gây ảnh hưởng lên cơ thể bệnh nhân theo nhiều cách và tính chất khác nhau, và do đó đòi hỏi các phương cách điều trị khác nhau. Không giống như nhiễm khuẩn, ung thư không chỉ có duy nhất một nguyên nhân bệnh lý cũng như cơ chế nên việc hình thành một kiểu điều trị đồng bộ là hoàn toàn bất khả thi. Ngay sau khi Gleevec được tung ra thị trường, Novartis Institute for BioMedical Research (NIBR) – Viện nghiên cứu Y sinh Novartis – đã được thành lập với trọng tâm là sinh học hóa học và các phương pháp tính toán nhằm mục đích nghiên cứu thuốc. Để không bị vượt mặt, đối thủ mạnh nhất của Novartis – Roche Holding đã mua lại Genetech (ngôi sao công nghệ sinh học đầu tiên mà chúng ta biết đến30) với giá 46,8 tỷ đô vào năm 2009. Ngay lập tức, Roche trở thành công ty công nghệ sinh học lớn nhất thế giới.31 Nếu tạo nên đột phá nhờ kiến thức mới quan trọng với sự thịnh vượng dài lâu của doanh nghiệp, tại sao điều này lại hiếm khi xảy ra như vậy? Lý do chủ chốt chính là quy trình phân bổ nguồn lực doanh nghiệp phức tạp bên trong mỗi công ty. Với bối cảnh tương lai vô cùng khó đoán và không thể biết rõ chiến lược nào thích hợp thì một quy trình đột biến chính là ngôi sao thống trị. Đó chính là lý do tại sao khi Alex Matter khởi xướng cuộc nghiên cứu ung thư ở Novartis, ông phải được hoạt động tự do và không bị ràng buộc bởi sự quan liêu. Tuy nhiên, vị thế dẫn đầu thị trường cũng không thể đạt được thông qua quá trình thử nghiệm không hồi kết mà không có sự giám sát. Vị thế đó càng không thể đạt được đơn thuần chỉ từ những nỗ lực của một phòng ban không chịu sự kiểm soát của doanh nghiệp hay từ cung cách mạo hiểm du nhập từ Thung lũng Silicon. Đằng sau bất kỳ nỗ lực lỏng lẻo nào cũng ẩn giấu một tương lai ảm đạm rằng: doanh nghiệp khi đã ổn định sẽ trở nên máy móc và khô cứng. Khi đó, với hướng quản lý tệ hại nhất thì cách duy nhất để họ thành công chính là nhóm một vài gương mặt xán lạn cho vào phòng nghiên cứu rồi rót cho ít tiền và hy vọng điều tuyệt vời sẽ xảy ra.32 Phương án tiếp cận tự do đó chỉ phù hợp với những nhà đầu tư mạo hiểm bởi họ chỉ đầu tư rồi biến mất, bằng cách phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) hoặc bán doanh nghiệp startup của bản thân cho những công ty lớn. Nhưng một công ty đã ổn định nên đầu tư và cải tiến nhằm thổi một làn gió mới vào doanh nghiệp của mình và tiếp tục cạnh tranh. Sự giao thoa giữa cái cũ và cái mới trở thành điều không thể tránh khỏi. Với lý do này, dù sớm hay muộn thì các nhà điều hành cấp cao của một công ty sẽ phải điều binh khiển tướng và biến nghiên cứu đột biến thành chiến lược chủ động. Một khi chiến lược giúp mang lại chiến thắng trở nên rõ ràng, doanh nghiệp phải theo đuổi nó một cách dứt khoát. Nếu không làm được, công ty sẽ bị thụt lùi trong cuộc cạnh tranh. Thật vậy, bên cạnh những gì mà Novartis đã chứng minh, lịch sử phát triển của P&G cũng cho thấy rằng các giám đốc điều hành cấp cao có thể và nên đích thân can thiệp cũng như thúc đẩy tổ chức đột phá sang một nền tảng kiến thức mới. Nếu không có sự can thiệp trực tiếp từ phía họ, toàn bộ các hoạt động của nhân viên cấp dưới, bất kể sáng tạo đến đâu, cũng đều thất bại. Nhưng lý do tại sao chỉ có số ít các công ty mới có thể tạo nên đột phá hoàn toàn dễ hiểu bởi các nhà điều hành thường phải đánh đổi lợi nhuận cố định, ngắn hạn lấy sự phồn thịnh lâu dài tuy có phần bấp bênh. Thách thức lớn nhất chính là biến quyết định đầu tư thành các dự báo tài chính tích cực khi một công ty cần phải đột phá. Chỉ có những người ngồi trên cao mới dám nói rằng, “Tiền không thành vấn đề. Hãy làm đi.” Ngày nay, để tiếp tục đi đầu trong ngành thì những phòng thí nghiệm được trang hoàng cùng ngân sách khổng lồ và nhiều nhóm nghiên cứu lớn là điều cần thiết. Novartis đã chi ra hẳn 10 tỷ đô la cho nghiên cứu và phát triển trong năm 2013. Nhưng chi phí bỏ ra chưa bao giờ là đủ để ngăn chặn những nỗ lực của kẻ mới đến nhằm vượt mặt những công ty đi trước. Khi những công ty tiên phong không chịu thay đổi kiến thức nền tảng thì những kẻ đến sau với lợi thế nhảy vọt sẽ phát triển cơ sở sản xuất tân tiến hơn. Đó chính là cách Yamaha bỏ xa Steinway trong lĩnh vực sản xuất đàn dương cầm, bắt đầu bằng nhân công giá rẻ mạt và sau đó đi lên tự động hóa. *** Mặc dù tác dụng của Gleevec tích cực đến vậy, nhưng 20 đến 30% bệnh nhân CML không có phản ứng với thuốc.33 Điều này báo hiệu rằng các khối u ác tính khôn ngoan có thể kháng cự lại các can thiệp phức tạp từ thuốc.34 “Cuộc chiến chống ung thư tiếp tục... Mỗi lần chúng tôi cho ra một loại thuốc mới, hiệu quả hơn thì nó chính là một chiến thắng nhỏ trong một cuộc chiến lớn đang tiếp diễn,” Vasella từng kể lại. “Kiến thức về cơ thể người càng tăng lên, chúng tôi lại càng nhận ra bản thân biết quá ít.” Vậy nên, sẽ chẳng mấy ai ngạc nhiên khi biết rằng các công ty dược phẩm hàng đầu vẫn tiếp tục mua lại các công ty công nghệ sinh học nhằm thâu tóm kiến thức về liệu pháp gen, vượt qua từng kẻ địch để hiên ngang đứng đầu chiến tuyến. Một công ty công nghệ sinh học độc lập có thể sở hữu vài ứng cử viên “thuốc” thú vị. Nhưng, nếu không có sự chống lưng hậu thuẫn từ những công ty dược giàu kinh nghiệm có thể điều khiển các luật định cũng như thử nghiệm lâm sàng một cách chuyên nghiệp thì con đường đi đến việc thương mại hóa dường như còn quá chông gai. Ở môi trường này, các công ty sinh sau đẻ muộn đến từ Trung Quốc gần như không có cơ hội vượt mặt một công ty tiên phong dày dạn kinh nghiệm ở Thụy Sĩ. Nhìn chung, cuộc cách mạng công nghệ sinh học cuối những năm 1970 đã mở ra một kỷ nguyên mới cho ngành tin sinh học (bioinformatics) cũng như nghiên cứu gen và chức năng gen (genomics). Chính cuộc cách mạng ngày đó đã thay đổi cách tiếp cận của các nhà khoa học trong việc chữa bệnh. Và cũng chính nó lại mở ra hướng đi mới cho quá trình can thiệp hóa học ở cấp độ phân tử. Từ những thuốc chữa ung thư nhắm đến mục tiêu đến điều trị HIV, các liệu pháp biến đổi gen một thập kỷ trước vẫn còn là chuyện khó tưởng thì nay đã đẩy lùi những bệnh nguy hiểm xuống mức có thể kiểm soát được. Những độc giả sắc sảo nhất có thể đặt ra câu hỏi rằng, liệu P&G có thể tiếp tục tạo nên đột phá với các sản phẩm thông dụng và công nghệ thấp?