🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Lãnh Đạo Tiên Phong - Đằng Sau Một Quyết Định Lớn - Joseph L. Badaracco Ebooks Nhóm Zalo Joseph L.Badaracco ĐẰNG SAU MỘT QUYẾT ĐỊNH LỚN Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc – Tổng Biên tập ĐINH THỊ THANH THỦY Biên tập: Cao Bá Định Sửa bản in: Bích Thuý Bìa & Trình bày: Phương Thảo NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1 ĐT: (028) 38 225340 – 38 296764 – 38 247225 – Fax: 84 28 38222726 Email: [email protected] Website: www.nxbhcm.com.vn Sách điện tử: www.sachweb.vn NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 1 62 Nguyễn Thị Minh Khai – Q. 1, TP. Hồ Chí Minh – ĐT: 028. 38 256 804 NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 2 86 – 88 Nguyễn Tất Thành – Q. 4, TP. Hồ Chí Minh – ĐT: 028.39 433 868 GIAN HÀNG MO1 - ĐƯỜNG SÁCH TP. HCM Đường Nguyễn Văn Bình, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh THỰC HIỆN LIÊN KẾT: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT (FIRST NEWS) Địa chỉ: 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP. HCM In x.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5 cm tại Xí nghiệp in Nguyễn Minh Hoàng (Xí nghiệp in Nguyễn Minh Hoàng (510 Trường Chinh, P.13, Q.Tân Bình, TP.HCM). Xác nhận đăng ký xuất bản số 314- 2019/CXBIPH/05-17/THTPHCM ngày 23/01/2019 - QĐXB số 125/QĐ-THTPHCM-2019 cấp ngày 31/01/2019. In xong và nộp lưu chiểu quý II năm 2019. LỜI NÓI ĐẦU Làm thế nào để giải quyết những vấn đề hóc búa? L à nhà quản lý, không ít lần chúng ta phải đưa ra những quyết định vô cùng khó khăn trong công việc. Những quyết định đó được gọi là “vùng xám”, nơi chúng ta và đồng nghiệp đã phải làm việc cật lực để tìm ra câu trả lời, dù đã phân tích những dữ liệu tốt nhất nhưng vẫn chưa biết nên quyết định như thế nào. Tuy nhiên, là một nhà quản lý thì trước sau gì chúng ta cũng phải đưa ra quyết định. Phải chọn lựa, cam kết, hành động, và sống với những hệ quả đó, tiếp theo mới là thuyết phục người khác đi theo quyết định của mình. Vùng xám là nơi để kiểm tra khả năng lãnh đạo, những suy xét và ngay cả tính nhân văn của người quản lý. Làm thế nào để ra những quyết định đúng đắn? Trong quyển sách này, Joseph L. Badaracco giới thiệu một phương pháp có tính thực tiễn, mạnh mẽ và rất căn cơ để giải quyết những vấn đề hóc búa này. Sau khi sử dụng các công cụ phân tích truyền thống cho các dữ kiện liên quan đến vấn đề, tiếp ngay sau đó, quyển sách này cung cấp những công cụ để đánh giá vấn đề, chính là năm câu hỏi gợi ý. Hãy tự hỏi bằng năm câu hỏi này, chúng ta sẽ nhìn thấy một cách thức, tuy đơn giản nhưng rất uyên thâm, để mở rộng suy nghĩ, làm cho suy xét của mình sắc sảo hơn và đưa ra được quan điểm mới lạ hơn. Điều làm cho những câu hỏi này trở nên giá trị đến như vậy chính là chúng đã được minh định qua thời gian – đã dẫn đường cho không biết bao nhiêu nhà quản lý, qua nhiều thế kỷ và nền văn hóa khác nhau, đã giúp giải quyết những câu hỏi khó nhất trong công việc, trách nhiệm và cả trong cuộc sống. Chúng ta có thể sử dụng cấu trúc năm câu hỏi này cho bản thân hoặc với những người khác trong nhóm để giúp loại bỏ những điều phức tạp, thấu hiểu những quyết định mang tính thỏa hiệp, và đưa ra được những giải pháp khả dụng cho những vấn đề khó khăn nhất. 1 CÔNG CỤ ĐỂ ĐÁNH GIÁ V ùng xám được định nghĩa là những vấn đề phức tạp và khó khăn mà các nhà quản lý phải đối mặt. Vùng xám là nơi không chỉ có màu trắng hoặc màu đen, là nơi không dễ dàng phán xét đúng hay sai . Cơ bản là, trong cuộc sống, chúng ta vẫn thường đối mặt với những vấn đề khó khăn như thế. Khi phải giải quyết một vấn đề đầy tính rủi ro, biến động khôn lường, chúng ta sẽ gặp rất nhiều thách thức, không chỉ ở kỹ năng giải quyết vấn đề mà còn từ quan điểm nhân văn của mỗi người. Quyển sách này cung cấp một phương pháp thực tế và mạnh mẽ để giải quyết vấn đề trong vùng xám, dựa trên những hướng dẫn mang tính nền tảng. Những hướng dẫn này không xuất phát từ những CEO thành công và nổi tiếng, cũng không phải là tập hợp những tuyên bố thông thái của các doanh nghiệp chỉ phục vụ cho lợi ích của cổ đông. Những hướng dẫn này bao gồm năm câu hỏi mà nhiều nhà quản lý, qua nhiều thế kỷ và các nền văn hóa khác nhau, đều đã từng đề cập mỗi khi đối mặt với những khó khăn khi phải ra quyết định. Vùng xám đòi hỏi phải có đánh giá tốt nhất, về bản chất, năm câu hỏi này sẽ là công cụ tuyệt vời để giúp chúng ta. Quyển sách này giải thích tại sao những câu hỏi này hữu ích để giúp giải quyết vấn đề trong vùng xám. Những phần hướng dẫn thực hành sẽ giúp trả lời câu hỏi và minh họa bằng những trường hợp thực tế đã xảy ra trong vùng xám. Tuy nhiên, trước khi lật sang trang để đọc năm câu hỏi này, chúng ta nên tìm hiểu vấn đề trong vùng xám là cái gì và điều gì khiến cho vấn đề trong vùng xám trở nên quá thách thức. Sự thách thức trong vùng xám Sống và làm việc càng có trách nhiệm, ta càng thường xuyên đối mặt với vùng xám và những vấn đề trong vùng xám xuất hiện muôn hình vạn trạng. Đôi khi là vấn đề lớn, đôi khi là phức tạp, và đôi khi không lớn, cũng không phức tạp nhưng lại rất hiếm. Trong quyển sách này, chúng ta sẽ tìm hiểu về trường hợp của một CEO tại một công ty dược nhỏ, ông ấy biết một loại thuốc mới rất cần thiết cho người bị viêm đa xơ cứng, có liên quan phần nào đến một căn bệnh viêm não nguy hiểm và hiếm gặp. Ông ấy đã quyết định như thế nào – ngay cả khi thiếu dữ kiện quan trọng hay chưa có một định nghĩa rõ ràng về vấn đề khó khăn này? Ngược lại, có những vấn đề trong vùng xám ở quy mô nhỏ hơn, nhưng không vì thế mà trở nên dễ dàng hay kém quan trọng. Chúng ta lại có dịp tìm hiểu về trường hợp một quản lý cấp cao ở một công ty quy mô vừa đối mặt với vấn đề nhân sự. Cô ấy chia sẻ cùng một thư ký với ba người quản lý khác. Người thư ký đã làm việc cho công ty hơn ba mươi năm và có thành tích rất tốt, nhưng bất ngờ sa sút trong công việc vài tháng trở lại đây. Không ai biết tại sao. Những quản lý khác muốn cho người thư ký này nghỉ việc nhưng cô quản lý cấp cao bày tỏ sự quan ngại về cách tiếp cận vấn đề của phòng nhân sự – báo trước cho người thư ký hai tuần và hỗ trợ một khoản chi phí nghỉ việc – có thể sẽ gây tổn thương không thể bù đắp cho người thư ký này. Nhưng ngặt một nỗi, cô không có thông tin gì để có thể biết nên làm gì hoặc làm gì để tránh đối đầu với những quản lý khác. Tất cả những khó khăn trong vùng xám đều có điểm chung – cho dù đó là lớn hay nhỏ – đó là trải nghiệm vấn đề đó như thế nào. Khi đối mặt với vấn đề, ta thường phải trả lời khá nhiều câu hỏi khó – cho bản thân và cho người khác – để hiểu tường tận vấn đề đó là gì. Phải tổng hợp tất cả dữ kiện, thông tin và những lời khuyên từ chuyên gia, phân tích kỹ lưỡng mọi thứ, nhưng đôi khi ta vẫn bỏ sót những điều quan trọng, hoặc những người chúng ta biết và tin tưởng lại không đồng tình với những gì chúng ta sẽ làm. Trong khi đó, bản thân ta cũng không ngừng suy nghĩ: “Điều gì sẽ xảy ra và bước đi kế tiếp là gì?”. Những hoàn cảnh như thế có thể là cái bẫy, có thể dễ dàng mắc kẹt trong vùng xám khi cố gắng đoán trước điều gì sẽ xảy ra. Tệ hơn nữa, có thể bị lạc đường hoặc bị tê liệt bởi sự phức tạp và bất định của vấn đề. Nói cách khác, nếu hành động quá nhanh, có thể dẫn đến sai lầm gây hệ quả nghiêm trọng: làm tổn thương người khác, giảm năng suất công việc và sự nghiệp bị đình đốn. Ngày nay, vùng xám càng có tính rủi ro cao hơn bởi vì sự quyến rũ của sức mạnh phân tích dữ liệu bằng công nghệ đang hiện hữu. Nhiều vấn đề khó khăn đòi hỏi các nhà quản lý và doanh nghiệp phải sử dụng các công nghệ để phân tích một khối lượng thông tin và dữ liệu khổng lồ. Thật dễ dàng bị thuyết phục khi nghĩ rằng chỉ cần có thông tin và sử dụng đúng công nghệ phân tích, ta sẽ đưa ra được quyết định đúng. Cũng sẽ rất thuyết phục khi ngụy trang những quyết định khó khăn bằng cách cho rằng những con số nói lên tất cả và không còn chọn lựa nào khác. Trong vùng xám, công nghệ sẽ không đưa ra một câu trả lời thỏa đáng, chúng ta phải sử dụng phán xét của mình và có những chọn lựa khó khăn. Những chọn lựa này thường bị ảnh hưởng bởi những rủi ro về tâm lý và cảm xúc. Chúng ta không thể chối bỏ trách nhiệm cá nhân khi ra quyết định và sống với những hệ quả này. Một sinh viên cao học kinh doanh mô tả thách thức này khi nói rằng: “Tôi không muốn trở thành một doanh nhân xưng mình là một người tử tế. Tôi chỉ muốn trở thành một người tử tế được vinh danh là một doanh nhân”. Nói cách khác, khi gặp những thách thức và giải quyết một vấn đề trong vùng xám thành công, chúng ta đã đóng góp một việc quan trọng cho doanh nghiệp, cho người khác, cho sự nghiệp của mình và cho cảm xúc của bản thân. Những vấn đề khó, hỗn độn và đầy rủi ro luôn xuất hiện trong doanh nghiệp và đặt lên bàn làm việc của nhà quản lý. Hãy lui lại phía sau một lát và tham khảo ý kiến của nhân viên cũ, tự hỏi mình có thể làm được những gì. Trợ lý của mình bỗng dưng sa sút trong công việc, bạn không biết lý do và có khi ngay cả cô ấy cũng không biết tại sao. Những quy định, luật lệ của công ty đủ đưa ra các tham chiếu cho bạn hành động, nhưng bạn vẫn phải đối mặt với những câu hỏi khó. Hay là bạn đi tìm một công việc khác cho cô ấy, một phòng ban nào khác trong công ty, hay là thẳng tay cho cô ấy nghỉ việc? Cô ấy sẽ nhận được bao nhiêu tiền trợ cấp và nhận trợ cấp như thế nào? Bạn có thể đối xử với cô ấy bằng sự tôn trọng và cảm thông hay không, hoặc tự tay tước bỏ kế sinh nhai của cô ấy? Rốt cuộc bạn vẫn phải trả lời tất cả những câu hỏi đó cho dù muốn hay không. Đằng sau những quyết định luôn luôn tiềm ẩn một quyết định mà xã hội đã ủy nhiệm cho bạn – với tư cách một nhà quản lý, nếu chỉ vì tuổi tác và biểu hiện sa sút trong công việc, bạn có thể sẽ quyết định cho cô ấy nghỉ việc. Nếu chúng ta giải quyết tốt vấn đề trong vùng xám, sẽ có cảm giác như vừa nâng thành công một quả tạ nặng – không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho những người khác và cho cả xã hội nữa. Khi ta xử lý thành công một vấn đề trong vùng xám, nghĩa là ta cũng đang kiểm tra và phát triển kỹ năng quản lý của mình. Một bài kiểm tra năng lực quản lý cơ bản cho biết nhà quản lý có sẵn sàng nhận nhiều trách nhiệm hơn hay chưa không phải là họ giải quyết tốt những công việc hằng ngày như thế nào, mà chính là những tình huống khó, những thách thức quan trọng hơn. Những kinh nghiệm xử lý vấn đề trong vùng xám sẽ trở thành những gạch đầu dòng thêm vào bản lý lịch công việc của nhà quản lý. Về cơ bản, vấn đề trong vùng xám được xem như là một phiên bản doanh nghiệp của “nút thắt Gordias của Alexander Đại Đế” – những vòng tròn nhân quả đan kết lại với nhau, cứ tháo lỏng đầu này, thì đầu kia sẽ khít lại. Với nhà quản lý, kiểu nút thắt này có khi là một gánh nặng, nhưng cũng có thể là một bài toán đố đầy thách thức cho những ai muốn gỡ nút thắt này thành công. Theo tương truyền, Alexander Đại Đế sau khi cố gắng tháo nút thắt không thành công, ông đã rút gươm chặt đứt nút thắt, nhưng với tư cách là một nhà quản lý, chúng ta không thể làm như vậy. Vậy phải làm như thế nào? Năm câu hỏi thách thức Câu trả lời ngắn gọn là: Hãy tiếp cận vấn đề bằng góc nhìn của một nhà quản lý, nhưng giải quyết vấn đề bằng cái tâm của một con người. Ta không thể tiếp cận vấn đề như là một ông chủ hay một quan chức quan liêu mà như là một người quản lý. Điều đó có nghĩa là phải làm việc với người khác để có thông tin chính xác về vấn đề, phân tích thông tin đó đầy đủ và nghiêm khắc, và tìm kiếm giải pháp thực tế cho vấn đề. Nhưng chỉ dừng ở bước này thì chưa đủ. Thông tin, phân tích và trao đổi không giải quyết được vấn đề, và nhà quản lý vẫn chưa biết phải làm gì. Đến đây, cần phải lùi lại một bước: Giải quyết vấn đề bằng cái tâm của một con người. Có nghĩa là đừng trở thành nhà phân tích số liệu, thông tin đơn thuần mà với tư cách là một con người có trái tim nhân văn. Quyết định phải dựa trên phán xét của chính bản thân, bao gồm trí tuệ, cảm xúc, tưởng tượng, trải nghiệm cuộc sống và cả chiều sâu nhận thức về con người – cái gì thật sự quan trọng trong công việc và cuộc sống này. Thoạt nghe qua, bước thứ hai có vẻ như đơn giản nhưng thực ra không phải vậy. Chúng ta thường nghe những giáo huấn như hãy làm theo lương tâm, noi gương theo bậc tiền bối, bám theo sứ mệnh của doanh nghiệp, v.v… hay đơn giản theo lời khuyên “cứ làm theo những gì mình cho là đúng”. Nhưng thật ra sẽ không có giải pháp nào nhanh và gọn trong vùng xám cả. Thuật toán không thể giải quyết vấn đề khó khăn của con người trong cuộc sống và công việc. Giải quyết vấn đề bằng cái tâm của một con người có nghĩa là phải tự đặt ra những câu hỏi đúng đắn và làm việc để có câu giải đáp thỏa đáng. Những câu hỏi này là công cụ không thể tách rời giúp cân nhắc thận trọng và phán xét. Đó là năm câu hỏi mà quyển sách này sẽ đề cập sâu để độc giả hiểu. Tại sao năm câu hỏi này quan trọng và hữu dụng? Cơ bản bởi vì chúng đã được đề cập qua hàng thế kỷ nay và đúc kết từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Năm câu hỏi này phản ánh những kiến thức nền tảng về bản năng con người và mục tiêu chung của chúng ta trong cuộc sống. Hiểu đầy đủ và vận dụng năm câu hỏi này như là những công cụ để giúp đưa ra đánh giá vấn đề trong vùng xám. Độc giả sẽ tự hỏi liệu thật sự chỉ cần vài câu hỏi mà có thể giúp giải quyết được những vấn đề đau đầu trong vùng xám ư? Chúng tôi không dám khẳng định nhưng hãy cùng nhau đi qua từng chương, sẽ có câu trả lời hợp lý nhưng chắc chắn vẫn còn gây nhiều tranh cãi. Năm câu hỏi đề cập đến hai việc. Thứ nhất, con người có chung một bản năng do thuyết tiến hóa của Darwin nêu ra. Thứ hai, cộng đồng con người đều có chung những câu hỏi cơ bản về trách nhiệm, về quyền lực, về giá trị và cách ra quyết định. Tôi đã bỏ ra gần hai mươi năm cố gắng phát triển những công cụ hữu dụng và thực tế cho các nhà quản lý sử dụng khi họ đối mặt với vấn đề khó khăn về trách nhiệm và lãnh đạo. Năm câu hỏi trong quyển sách này đã được hiệu chỉnh và kiểm tra qua vô số khóa học cao MBA và đào tạo quản lý. Tri ân nhà triết học theo trường phái thực dụng, William James, chúng tôi đã tạo ra những công cụ hữu ích này thay vì những chân lý mang tính phổ quát và mang đầy thiên kiến. Năm câu hỏi ấy chính là: • Hệ quả thuần của vấn đề là gì? • Trách nhiệm cơ bản của tôi là gì? • Kế hoạch hành động nào phù hợp với tình hình thực tế? • Chúng ta là ai? • Liệu có thể sống chung với quyết định này không? Cũng dễ hiểu nếu ai đó đặt câu hỏi: “Tại sao năm câu hỏi này thật sự hữu dụng?”. Câu trả lời là bởi vì chúng đã được kiểm chứng qua thời gian. Năm câu hỏi, diễn giải bằng nhiều cách, bằng nhiều lý lẽ từ các nhà triết học như Aristotle, Nietzsche, đến các bậc lãnh đạo tinh thần cao quý như Khổng Tử và Jesus Christ, hay các nhà tư tưởng chính trị như Machiavelli và Jefferson, cũng như các nhà thơ, nhà văn xuất hiện trong quyển sách này. Chúng tôi ví năm câu hỏi này như là những công cụ hằng ngày của các nhà quản lý phù hợp với truyền thống đào tạo của Harvard Business School, nơi đã hơn một thế kỷ nay luôn phát triển những ý tưởng quan trọng và hữu ích cho các nhà quản lý trên thế giới. Xuyên suốt quyển sách là những ví dụ thực tế về năm câu hỏi. Mỗi chương tập trung vào một câu hỏi và luôn giải thích tại sao chúng ta phải hiểu đầy đủ khía cạnh nhân văn của các vấn đề trong vùng xám. Phần còn lại của mỗi chương sẽ bàn về những hướng dẫn thực hành và giới thiệu một số quan điểm về tính nhân văn. Triết lý làm việc Nếu sử dụng riêng lẻ, năm câu hỏi này là công cụ có giá trị để suy xét, đánh giá, nhưng nếu phối hợp lại với nhau, sẽ có nhiều ý nghĩa hơn rất nhiều. Năm câu hỏi này sẽ cho chúng ta một triết lý về quản trị – là cách để hiểu các nhà quản lý thật sự làm gì và tại sao những điều đó quan trọng. Triết lý này không chứa đựng những khái niệm trừu tượng mơ hồ, những nguyên tắc ràng buộc hay những khuôn mẫu có sẵn để áp dụng cho mọi trường hợp. Đó là một triết lý để làm việc, một thái độ sống và một kim chỉ nam để hành động. Triết lý này nói rằng công việc quản lý tức là giải quyết vấn đề khó khăn bằng các phương pháp phù hợp thực tế. Nếu muốn trở thành một nhà quản lý thành công trong thời đại ngày nay, ta phải có khả năng thấu hiểu những khía cạnh phức tạp của sự việc, rút ra được những kết luận hợp lý từ vô vàn thông tin và biết sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu phức tạp. Nhưng những công cụ phân tích đó thì chưa đủ, chúng ta còn cần một quan điểm nhân văn để giải quyết vấn đề trong vùng xám. Từ “nhân văn” nghe có vẻ như là một điều gì đó “truyền thống” cũ xưa, nhưng những tư tưởng đằng sau đó vẫn còn mang tính thời đại, tác động trực tiếp đến việc ra quyết định trong cuộc sống và công việc. Chủ nghĩa nhân văn đã có từ rất lâu, có nguồn gốc từ thời cổ đại và trở thành một thế lực trong ngành triết học và chính trị, đặc biệt vào thời Phục hưng. Những người theo chủ nghĩa nhân văn đặt ra những câu hỏi cơ bản và làm cho dễ hiểu bằng cách đi vào những điều nền tảng nhất của cuộc sống – như điều gì quan trọng trên cõi đời này, điều gì có thể động viên con người, và thế giới này vận hành ra sao. Những nền tảng này cũng trở thành trung tâm khi chúng ta giải quyết vấn đề trong vùng xám với tư cách là một con người. Triết lý nhân văn trong quản lý không cố gắng biến những thách thức khá phức tạp và hỗn độn của vấn đề trong vùng xám thành những khuôn mẫu để phân tích, mà chỉ muốn chúng ta nhìn nhận vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau. Chúng ta phải dựa vào phán xét của mình – đó là suy nghĩ, cảm giác, trực giác, kinh nghiệm, hy vọng và nỗi lo sợ. Tóm lại, câu trả lời chính xác trong vùng xám chính là quyết định đúng đắn của mình, nhưng chỉ khi chúng ta giải quyết vấn đề bằng cả bộ óc phân tích cùng với một trái tim nhân văn. Điều này rất khó đúc kết trong vài từ hoặc vài câu, nhưng tôi tin rằng những người có trách nhiệm luôn tìm ra cách để đi xuyên qua vùng xám một cách thành công. 2 HỆ QUẢ THUẦN CỦA VẤN ĐỀ LÀ GÌ? T rong khóa đào tạo những sĩ quan trẻ của thủy quân lục chiến Hoa Kỳ, các huấn luyện viên thường nói “sóng vô tuyến là vũ khí của các anh”. Nói cách khác, họ sẽ không chỉ chiến đấu bằng những vũ khí mang theo bên mình (như súng trường, súng ngắn, lưỡi lê), mà sóng vô tuyến cũng là một thứ vũ khí, vì với vai trò của một sĩ quan, họ chiến đấu bằng cách chỉ huy các đồng đội khác. Tương tự như vậy, là một nhà quản lý hay một giám đốc doanh nghiệp, cho dù là một đội, một phòng ban, hoặc là cả một công ty, tất cả đều sẽ chịu ảnh hưởng lớn bởi những quyết định của họ. Đó là lý do vì sao câu hỏi đầu tiên trong loạt năm câu hỏi đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ thật cặn kẽ về hệ quả thuần cho những hành động sẽ phải thực hiện khi đối mặt với một vấn đề nằm trong vùng xám. Thoạt nghe qua có vẻ cũng dễ dàng. Tất nhiên, ai cũng thường phải nghĩ về hệ quả của những quyết định do mình đưa ra. Tuy nhiên, những phản ứng hay suy nghĩ này rất dễ bị nhầm lẫn một cách trầm trọng ngay cả đối với những người dày dạn kinh nghiệm và đôi khi đối với cả những nhà quản lý giỏi giang. Hệ quả thuần được định nghĩa là kết quả của phép trừ giữa hệ quả tích cực và hệ quả tiêu cực. Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy cùng nhau xem xét câu chuyện sau đây – đã xảy ra vào năm 1996. Năm đó, một sự kiện khác thường đã xuất hiện tại nước Mỹ: lần đầu tiên một doanh nhân được dư luận xã hội xem như là một vị anh hùng của nước Mỹ. Vị doanh nhân đó tên là Aaron Feuerstein, có một công ty dệt may tên là Malden Mills, nổi tiếng với loại vải Polartec. Tháng 12 năm 1996, trong lúc Feuerstein và gia đình đang tổ chức sinh nhật thứ bảy mươi cho ông thì nhận được một cú điện thoại khẩn cấp: nhà xưởng Malden Mills đang bị cháy. Feuerstein tức tốc lên xe hướng xuống phía Bắc từ Boston đến công ty Malden Mills. Từ cách xa hàng chục dặm, ông đã nhìn thấy đám cháy. Khi đến nơi, ông tận mắt nhìn thấy cảnh tượng rùng mình làm ông nhớ đến cảnh bom lửa tại Dresden trong Thế chiến thứ hai. Cũng chính vì đám cháy lớn thiêu rụi hoàn toàn nhà xưởng Malden Mills, cho nên Feuerstein đã đối mặt với một vấn đề rất lớn trong vùng xám. Ông ấy không biết sẽ được bồi thường bảo hiểm bao nhiêu. Nếu quyết định xây dựng lại nhà xưởng, liệu trong thời gian đó, ông sẽ mất bao nhiêu thị phần vào tay các đối thủ trên thị trường? Liệu nếu xây lại nhà máy ở New England, Malden Mills có tồn tại nổi hay không? Vì hầu như ngành dệt may tại Mỹ vào thời gian đó đều có xu hướng chuyển nhà máy sang khu vực châu Á, nơi có giá nhân công rẻ. Feuerstein cũng không biết liệu ở tuổi bảy mươi ông có còn đủ sức để dẫn dắt công ty bước vào một giai đoạn mới nữa hay không. Mặc cho tồn tại hàng đống câu hỏi bỏ ngỏ và những dữ kiện không thuận lợi, nhưng cuối cùng Feuerstein cũng đưa ra được một quyết định tức thời mang dấu ấn của một lời cam kết cá nhân rằng sẽ xây dựng lại nhà máy Malden Mills. Nhà máy mới sẽ được trang bị công nghệ mới nhất vào thời đó và sẽ thuê lại tất cả nhân công cũ. Chi phí dự trù lên đến hơn 400 triệu đô-la. Bảo hiểm sẽ bồi thường 300 triệu, số còn lại ngân hàng sẽ cho vay. Feuerstein còn mạnh miệng tuyên bố sẽ tiếp tục trả lương cho công nhân trong thời gian xây dựng lại nhà máy dù không có việc gì để họ làm. Đây chính là những quyết định đã đẩy hình ảnh Feuerstein trở thành vị anh hùng của nước Mỹ và ân nhân của hàng ngàn công nhân ở New England. Vào thời điểm thị trường việc làm ở Mỹ đang bị chuyển khá nhiều sang các quốc gia có giá nhân công rẻ, lời cam kết mạnh mẽ của Feuerstein đến với người làm công ở Mỹ giống như là một liều thuốc kích thích đối với xã hội Mỹ. Ông đã nhận được sự chú ý của giới truyền thông và trở thành khách mời của Tổng thống Clinton trong thông điệp liên bang năm 1997. Nhưng mọi việc không như Feuerstein tính toán, chỉ vài năm sau, nhà máy mới Malden Mills đã nộp đơn xin phá sản. Các ông chủ mới và các quản lý mới đến tiếp nhận công việc nhưng kể từ đó nhà máy không bao giờ hồi phục lại được như xưa. Đây là một ví dụ đau đớn, buồn bã và bi kịch. Nếu có dịp gặp Aaron Feuerstein, chắc chắn chúng ta cũng sẽ có nhận xét về ông như hầu hết mọi người: một người thành thật, nồng hậu và rộng lượng. Mặc dù khá giàu có và đứng tuổi, nhưng ông vẫn sống đơn giản và làm việc chăm chỉ. Khi một nhà báo hỏi ông liệu ông có muốn kiếm thêm tiền nữa không, Feuerstein hóm hỉnh trả lời: “Để làm gì, ăn nhiều bữa hơn chăng?”. Sau thảm họa nhà máy Malden Mills, Feuerstein thật tâm muốn làm cái gì đó tốt nhất cho công nhân, cho cộng đồng và công ty của mình. Nói cách khác, ông ấy nghĩ quyết định xây lại nhà máy của mình sẽ mang đến những hệ quả đúng. Nhưng thật không ngờ, quyết định ấy lại đẩy Malden Mills vào con đường phá sản. Những tính cách tốt đẹp của Feuerstein – tận tụy và vị tha – đã không thể giúp được Malden Mills. Giờ đây khi phân tích lại, dường như nguyên nhân nằm ở chỗ Feuerstein đã không thể trả lời được câu hỏi quan trọng đầu tiên cho một vấn đề khó khăn nằm trong vùng xám này. Hệ quả thuần của vấn đề là gì? Chúng ta phải suy nghĩ rộng và sâu về tất cả những hệ quả có thể xảy ra đối với quyết định mà chúng ta đã chọn lựa. Vậy câu hỏi này đòi hỏi Aaron Feuerstein phải cân nhắc điều gì? Điều gì làm cho câu hỏi này trở nên quan trọng đến thế? Và làm thế nào chúng ta có thể vận dụng câu hỏi này như là một công cụ để đưa ra đánh giá khi đối mặt với vấn đề trong vùng xám? Suy nghĩ về vấn đề ở diện rộng và đào sâu thêm những hệ quả có thể xảy ra Để hiểu rõ hơn tại sao câu hỏi thứ nhất lại quan trọng và thật sự câu hỏi này hỏi về điều gì, chúng ta hãy dành chút thời gian lướt qua tư tưởng của hai nhà triết học nổi tiếng và một vài nhà cải cách xã hội. Chúng ta sẽ chiêm nghiệm được gì qua kinh nghiệm sống thăng trầm hình thành nên những quan điểm này? Người đầu tiên là nhà triết học nổi tiếng Jeremy Bentham, sống ở Anh quốc từ năm 1748 đến năm 1832. Có thể chúng ta không nhớ nổi tên ông ấy, nhưng chắc chắn đã từng nghe đến thuyết Vị lợi của Jeremy Bentham. Ông cho rằng rất khó để đánh giá một hành động nào là đúng hoàn toàn; đối với những vấn đề phức tạp, chúng ta cần phải suy nghĩ rộng chừng nào tốt chừng nấy và đặt ra câu hỏi: “Hành động này có đem lại hạnh phúc, lợi ích nhiều nhất cho nhiều người nhất hay chưa?”. Nói một cách đơn giản, trước khi chúng ta đưa ra một quyết định quan trọng, hãy đoán trước những hệ quả – dựa trên tiêu chí hạnh phúc, lợi ích – cho tất cả mọi người chịu ảnh hưởng bởi quyết định đó. Nhưng hạnh phúc là gì? Theo Bentham, câu trả lời rất đơn giản: hạnh phúc tức là sự hài lòng. Nói cách khác, để trở thành một người có trách nhiệm và đưa ra những quyết định tốt, những gì chúng ta phải làm là hãy suy nghĩ toàn diện và khách quan về điều gì sẽ đem đến hạnh phúc nhiều nhất và ít đau khổ nhất cho nhiều người nhất . Sẽ không có bất kỳ công thức nào cho câu phát biểu này, chính bản thân chúng ta phải tự suy nghĩ và đưa ra những đánh giá một cách khách quan nhất. Nhớ là cần khách quan nhất và suy nghĩ rộng chừng nào tốt chừng nấy. Điều này có nghĩa là cần phải đánh giá những hệ quả liên quan đến vấn đề pháp lý và kinh tế. Thêm nữa, cần đánh giá những hệ quả tác động lên không những người trong công ty mà còn những người đằng sau họ nữa. Nói như vậy cũng có nghĩa là những hệ quả từ quyết định của chúng ta gần như tác động lên hầu hết mọi người – nhiều nhất có thể. Ngày nay, tất cả chúng ta đều là học trò của Jeremy Bentham. Chúng ta thường suy nghĩ về các vấn đề – chuyện thường ngày hay những chuyện lớn về chính sách, chính phủ – dựa trên thuyết Vị lợi theo cách phân tích chi phí và lợi ích, hoặc chi phí và rủi ro. Chúng ta suy xét tất cả các lựa chọn, đánh giá hầu hết các hệ quả có thể xảy ra và cố gắng chọn một giải pháp tốt nhất cho tất cả mọi người. Cách tiếp cận này là hoàn toàn hữu ích và rất có trách nhiệm khi ra quyết định. Tuy nhiên, thuyết Vị lợi của Bentham có một lỗ hổng lớn, đó là khiến chúng ta suy nghĩ theo chiều hướng rộng chứ không sâu. John Stuart Mill có lẽ là nhà triết học quan trọng nhất của thế giới nói tiếng Anh trong giai đoạn những năm 1800, phát hiện ra sự nghiệt ngã của lỗ hổng này, không phải bằng cách ngồi bàn giấy đọc sách và suy ngẫm, mà bằng chính cuộc đời trầy trật đau đớn của bản thân ông. Mill là cậu con trai thông minh sáng suốt của một người cha học vấn cao nhưng khắt khe và giáo điều, xem việc dạy dỗ và giáo dục Mill, một bộ óc thông minh, như là một cuộc thi thố để phát triển một nhân tài cho thế giới. Chàng trai trẻ Mill bị cô lập khỏi những đứa trẻ cùng trang lứa, bắt đầu học bảng chữ cái Hy Lạp năm lên ba, học tiếng Latin năm tám tuổi và bắt đầu học lô-gíc của Aristotle năm lên mười hai. Việc huấn luyện căng thẳng diễn ra mãi đến năm ông hai mươi tuổi thì bị chững lại vì ông bị trầm uất nặng nề. Ngày nay, sự gục ngã của Mill ở tuổi hai mươi được chẩn đoán là chứng suy nhược thần kinh cấp tính. Bất cứ ai đã từng rơi vào tình trạng trầm uất sẽ hiểu được vì sao Mill chọn những vần thơ dưới đây – mang tên Dejection (tạm dịch: Nỗi chán chường )(*) – để mô tả về sự đau đớn của mình: (*) Dịch phỏng thơ: Dương Thị Thanh Thảo. Ôi nỗi đau mà không như đau đớn Nhưng sao trống trải, tăm tối thê lương Đau vây quanh... ta không sao thoát được... Không nói nên lời... nước mắt thở dài thôi... Về sau, Mill cho rằng sự suy sụp của ông là do cách giáo dục quá căng thẳng, tập trung quá sức và xem nặng trí tuệ. Phản ứng của ông trong trường hợp này được đánh giá là hết sức lạ thường. Cách giáo dục làm kiệt sức và sự sụp đổ tinh thần của ông có thể đã đốn ngã rất nhiều người trong chúng ta, nhưng Mill đã kiên trì vượt qua và sắp xếp lại cuộc đời mình. Mill đã từ chối kế hoạch của cha mình đưa ông vào Đại học Oxford hoặc Cambridge. Mill đột ngột mở rộng tìm hiểu sang các lĩnh vực khác, tập trung nhiều vào thơ ca và cuối cùng ông đã bỏ ra vài chục năm sau đó làm việc trong công ty British East India như là một thư ký. Trong thời gian này, ông cũng viết khá nhiều sách, báo về các chủ đề khá rộng. Mill trở thành nhà triết học nổi bật nhất ở thế kỷ 19 và là một gương mặt trí thức tiêu biểu của nước Anh. Tại sao hành trình cuộc đời nhọc nhằn của Mill lại liên quan đến vấn đề đang bàn luận? Cơ bản là Mill đồng ý với Jeremy Bentham về việc phải suy nghĩ rộng khi đưa ra những quyết định khó khăn, nhưng từ chối cách tiếp cận của Bentham về hạnh phúc. Kinh nghiệm đau thương của Mill đã dạy cho ông rằng phải nhìn vấn đề ở chiều sâu, nếu muốn đưa ra những quyết định đúng đắn và sống một cuộc sống tốt đẹp. Mill đồng ý với Bentham, để có thể đưa ra một quyết định đúng, cần phải đề cập đến nhiều người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó, phải khách quan càng nhiều càng tốt và dẹp lợi ích bản thân sang một bên. Chúng ta phải suy nghĩ cặn kẽ và phân tích kỹ lưỡng nhất có thể về những hệ quả xảy ra nếu làm theo những quyết định của mình. Nhưng Mill đã thêm vào một yếu tố quan trọng về tính nhân văn: hãy cẩn thận đừng đơn giản hóa vấn đề và đừng trở thành người xuề xòa, giản tiện mọi thứ. Cuộc sống là một bức tranh sinh động, không phải là một bức họa muốn vẽ sao thì vẽ, còn khá nhiều thứ liên quan đến trải nghiệm sống của con người, chứ không chỉ có hai thứ hạnh phúc và khổ đau. Suy nghĩ đầy đủ về các hệ quả có thể xảy ra chính là cách suy nghĩ sâu – cố gắng vạch ra những hệ quả có tầm bao quát mọi mặt liên quan đến con người, như: hy vọng, niềm vui, an toàn, sức khỏe, tình bạn và tình yêu, rủi ro, đau khổ, và cả những ước mơ. Nhiều thứ như vậy, quả thật, suy nghĩ sâu không hề dễ dàng chút nào, tốn nhiều thời gian và sự tưởng tượng, sự cảm thông và lòng trắc ẩn. Nhưng điều này cũng đòi hỏi phải suy nghĩ một cách hết sức thực tế chứ không tưởng tượng viển vông mà không có chút yếu tố quan trọng nào. Đối với Mill, phải suy nghĩ sâu như vậy mới là cách đúng để ra quyết định. Theo cách nói của Mill: “thà làm một người bất mãn còn hơn là làm một con lợn hài lòng; thà làm nhà hiền triết Socrates bị áp bức còn hơn là làm kẻ ngu ngơ an phận”. Về mặt thực hành, Mill khuyên: nếu phải đưa ra một quyết định khó khăn, đừng tiếp cận sai lầm của Bentham, chỉ chú trọng thuyết Vị lợi, đặt lợi ích cao nhất lên hàng đầu, đừng đơn giản hóa vấn đề, đừng chỉ tập trung vào những thứ cân đong đo đếm được. Chúng ta nhất định phải suy nghĩ cẩn thận và có phân tích. Nếu là chủ một doanh nghiệp, nên cố gắng thu thập càng nhiều thông tin càng tốt, áp dụng các công nghệ liên quan vào dữ liệu thu thập được, nghe những tư vấn chuyên môn liên quan. Cần những buổi họp để giải quyết những vấn đề đặt ra và cũng đừng quên những trao đổi bên lề không chính thức để đưa ra những giải pháp tốt. Nhưng một khi đã có quyết định làm điều gì thì phải suy nghĩ thật cụ thể, mở rộng và sống động về những hệ quả. Gạch đầu dòng những nhu cầu mà người khác cần, lo lắng, hay muốn có hoặc quan tâm nhiều nhất. Về cơ bản, đây là câu hỏi đầu tiên về tính nhân văn đòi hỏi chúng ta phải trả lời cụ thể. Vậy, chúng ta đánh giá thế nào về cách tiếp cận của Mill? Dường như cũng ổn, nhưng có ý kiến cho rằng Mill đã trải qua thời thơ ấu hơi khác thường và thời kỳ trưởng thành với tâm lý bị sang chấn, nên có khi nào Mill đã bám vào sự đau khổ của mình như là sự cứu rỗi hay không? Chúng ta có nên nghe theo những ý tưởng đó không? Câu trả lời là nên, và hãy cùng nhau xem xét tại sao chúng ta nên gạt bỏ suy nghĩ rằng đó là những ý tưởng đến từ một người đau khổ như Mill. Về cơ bản, Mill đã làm những điều mà nhiều nhà triết học lỗi lạc khác đã làm. Đó là ông ấy đã trích rút và diễn đạt rất rõ ràng những tư tưởng của mình bằng một thứ ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu – những tư tưởng mạnh mẽ này đã chảy xuyên suốt qua hàng thế kỷ và ảnh hưởng lên sự hiểu biết sâu sắc của các nhà triết học sau này, kể cả tôn giáo và chính trị. Những tư tưởng của Mill đã tạo cảm hứng và tạo ra những động lực tích cực cho cá nhân nói riêng, cũng như xã hội nói chung. Ví dụ, ở Trung Hoa, vào khoảng 400 năm trước Công nguyên, Mặc Tử – một nhà triết học phương Đông xuất hiện đối lập với Nho giáo và Khổng Tử – đã viết những điều chúng ta dễ dàng nhận thấy có mang màu sắc tư tưởng của Mill: “Công việc của một người nhân từ, độ lượng là tìm cách mang lại hạnh phúc cho thế giới và hạn chế những đau khổ cho mọi người”. Mặc Tử đưa ra thuyết Kiêm ái, tức là biết yêu thương mọi người như yêu thương chính bản thân mình – kiêm có nghĩa là bao gồm , trái nghĩa với biệt . Mặc Tử cho rằng người tốt và những người cai trị tốt là những người biết quan tâm đến người khác trong những quyết định của mình – bao gồm tất cả mọi người chứ không chỉ riêng bản thân mình, gia đình mình hay những đồng minh, bạn bè của mình. Tư tưởng Kiêm ái của Mặc Tử được áp dụng trong những thế kỷ sau này. Cứ thỉnh thoảng người ta nhắc đi nhắc lại trên các phương tiện truyền thông và ứng dụng vào khá nhiều khía cạnh của xã hội. Tư tưởng của Mặc Tử giúp củng cố những tư tưởng khác, về sự công bằng và công chính – ví dụ như những ý tưởng đem lại một mô hình dân chủ lý tưởng cho mọi người. Chúng ta thường nghe thấy điều đó trong bài phát biểu của các lãnh tụ quốc gia và những luật lệ ban hành ở nhiều quốc gia trên thế giới. Họ đề cập cụ thể và rõ ràng sự phụng sự cho nhu cầu, quyền lợi và nguyện vọng của mọi người trong xã hội hay trong một quốc gia. Ngày nay, những cuộc tuần hành, xuống đường không ngớt của dân chúng trên khắp thế giới cũng nhằm mục đích kêu gọi cải tổ để đem lại hạnh phúc cho nhiều người trong xã hội. Theo tư tưởng của Mill, mọi người ai cũng như ai, bởi vì tất cả chúng ta đều phải chịu đựng đau khổ, đối mặt với rủi ro, mang gánh nặng tinh thần và vật chất, và cũng tận hưởng niềm vui, sự hài lòng, vui sướng và hãnh diện giống nhau. Những tín đồ tôn giáo cũng đồng quan điểm này – mọi người đều là một thực thể như nhau – bởi vì ai cũng là sản phẩm của Đấng Tạo Hóa. Những giáo lý tôn giáo thật sự cũng cộng hưởng với những nguyên tắc cơ bản của thuyết Tiến hóa. Nhà triết học và sử học người Anh David Hume đã phác họa tư tưởng này cách đây hơn hai thế kỷ khi ông ấy quan sát lịch sử các loài sinh vật – trước khi có loài người. Các loài sinh vật thường dành nhiều thời gian và sức lực để chiến đấu tranh giành quyền lực nên đã sớm bị tuyệt chủng; còn loài người tiền sử tiến hóa đã hình thành bản năng tương trợ, yêu thương nên tồn tại. Nói tóm lại, David Hume nhận định tư tưởng Kiêm ái đã giúp con người tồn tại và phát triển. Vì vậy, câu hỏi đầu tiên này được xem là mạnh mẽ và mang nặng tính bản năng để giúp suy nghĩ về những vấn đề phức tạp, không rõ ràng giữa đúng và sai, và có tính rủi ro cao. Câu hỏi này diễn tả một cách cô đọng sự thông thái và dẫn hướng đã tồn tại hàng thế kỷ nay, đòi hỏi chúng ta phải làm gì để “cho người khác và vì người khác”, dựa trên quyết định mình đã chọn. Sau đó, hãy chọn đưa ra các hành động dựa trên quyết định đã chọn. Suy nghĩ và hành động theo cách này, ta sẽ có được một quyết định tốt và làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn. Những thách thức khi áp dụng vào thực tế cuộc sống Câu hỏi đầu tiên này dường như liên quan trực tiếp đến việc giải quyết những vấn đề khó khăn trong vùng xám – với điều kiện đặt sang một bên hai vấn đề quan trọng. Thứ nhất là thế giới thật bên ngoài biến động không ngừng và thứ hai là những suy nghĩ bên trong bộ não của chúng ta. Vấn đề thứ nhất là do chúng ta không thể biết trước tương lai. Không ai có quả cầu thủy tinh để làm nhà tiên tri, vậy làm sao đoán trước được tất cả những hệ quả có thể xảy ra? Thật là sáo rỗng nếu biện hộ rằng tương lai là bất định, trong khi lại muốn kiểm soát cuộc đời mình, cho nên chúng ta thường hay đánh giá thấp hoặc đoán sai sự bất định của tương lai. Thách thức này lớn đến nỗi ngay cả những chuyên gia uy tín cũng có thể đoán sai tương lai cho dù những dữ kiện đó nằm trong chuyên môn của họ. Trong nhiều trường hợp, lý do chính đó là sự phức tạp của những tác động tương hỗ giữa những yếu tố trong thế giới thật. Thử liên tưởng trò chơi banh điện pinball giống như những gì xảy ra trong thế giới thật hiện tại. Khi giám đốc đưa ra một quyết định – giống như phát quả banh điện trên bàn – trái banh tung ra, va chạm với nhiều vật cản, mỗi vật cản sẽ khiến cho quỹ đạo trái banh trở nên khác đi, rất khó đoán trái banh sẽ đi theo hướng nào và kết thúc ở đâu. Các chuyên gia không phải là những người duy nhất gặp khó khăn trong vấn đề này. Robert Merton, một nhà xã hội học hàng đầu đã thừa nhận vấn đề này bằng định luật Merton. Đó là sự xáo trộn các dự tính, những hệ quả không lường trước xuất phát từ những quyết định và hành động xảy ra trong cuộc sống hằng ngày, từ việc nhỏ đến việc lớn. Merton cho rằng thường những hệ quả không lường trước này lớn hơn những gì chúng ta đoán. Quay lại trường hợp của ông Aaron Feuerstein, trên thực tế, ông ấy đã không thể biết trước chuyện gì sẽ xảy ra, những năm kế tiếp sau quyết định xây lại nhà máy sẽ như thế nào? Có thể do những nhà tư tưởng ngày xưa lúc tập trung phát triển về lý thuyết hệ quả, họ đang sống trong một thế giới đơn giản hơn bây giờ khá nhiều. Có lẽ Mặc Tử sẽ bớt tự tin khi đoán trước những hệ quả có thể xảy ra nếu ông ấy có thể bước vào chiếc máy thời gian để đi đến tương lai – thế giới hiện tại của chúng ta, nơi có khá nhiều dây mơ rễ má, chằng chịt, rối ren và những yếu tố phụ thuộc đan xen trong cuộc sống. Vấn đề thứ hai là những suy nghĩ trong đầu chúng ta. Thật sự, khó có thể suy nghĩ một cách lý trí và hoàn toàn khách quan – không chỉ bởi vì tương lai khó đoán trước mà còn bởi vì những yếu tố quá khứ và hiện tại. Những vấn đề khó khăn nằm ở vùng xám đôi khi tạo ra xúc cảm hết sức mạnh mẽ và càng khiến khó suy nghĩ một cách đúng đắn, nhưng đó chỉ là bề nổi của tảng băng. Thách thức thật sự nằm sâu bên dưới tảng băng đó. Bộ não được đánh giá có hai hệ thống mỗi khi chúng ta đưa ra quyết định. Một hệ thống là sự phát triển theo thuyết Tiến hóa, rất lý trí, có ý thức và sự phân tích kỹ càng. Hệ thống này nhìn nhận sự việc khách quan dựa theo dữ kiện thu thập được và đưa ra quyết định sau khi phân tích, chọn lọc dữ kiện. Hệ thống thứ hai là một phần của bản năng con người, vô thức và cảm xúc. Hệ thống thứ hai này rất quan trọng đối với tổ tiên xa xưa của loài người. Vậy khi ra quyết định, chúng ta sử dụng hệ thống nào? Rất nhiều nghiên cứu khoa học nghiêm túc đã chỉ ra rằng hệ thống bản năng chiếm ưu thế hơn phần não lý trí. Một ví dụ rất đáng chú ý chính là nghiên cứu mới đây với các thẩm phán chuyên xét duyệt các trường hợp ân xá cho tù nhân tại Israel. Nhóm nghiên cứu nhận thấy tù nhân đầu tiên được họ phỏng vấn vào buổi sáng có 65% cơ hội được ân xá. Cùng một tỷ lệ đối với tù nhân đầu tiên sau buổi ăn trưa. Ngược lại, những tù nhân được phỏng vấn ngay trước bữa ăn trưa và cuối buổi phỏng vấn càng có ít cơ hội hơn. Những thẩm phán này là những chuyên gia, được đào tạo về luật, họ là những người liêm chính và luôn tuân thủ những quy tắc rõ ràng. Họ biết rõ quyết định của họ rất quan trọng. Tuy nhiên, họ vẫn thừa nhận có những lực vô hình nhưng mạnh mẽ, vô thức tác động và hình thành những ý kiến chuyên môn của họ. Vậy những lực cản vô thức đó là gì? Các nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực – bao gồm khoa học thần kinh, tâm lý và ngôn ngữ – đang cố gắng liệt kê những điều đó. Tuy nhiên, câu trả lời có khả năng sẽ là “không có một câu trả lời đơn giản”. Bộ não dường như bao gồm hàng ngàn “mô đun” bán độc lập, mỗi mô đun chịu trách nhiệm xử lý một nhiệm vụ khác nhau. Một số mô đun giúp chúng ta bước lên phía trước; những mô đun khác cảm nhận được sự nguy hiểm phía trước; những cái khác thì chịu trách nhiệm hồi tưởng, hoạch định và cả những mô đun khiến ta biết yêu. Những mô đun này dường như hoạt động cùng một lúc và cũng thường hay xung đột lẫn nhau. Vì vậy, bộ não giống như căn phòng họp quốc hội – ồn ào, tranh cãi chí chóe. Những nhà tư tưởng lớn cổ xúy áp dụng câu hỏi thứ nhất này có lẽ đã căn cứ trên giả thiết trong một thế giới ổn định, có thể đoán trước với một bộ não hoàn toàn lý trí và bình an. Hoặc cũng có thể họ đã cân nhắc lại kỹ càng những tư tưởng này, hoặc cũng có thể đã loại bỏ những tư tưởng này, nếu họ sống trong thế giới ngày nay, nhìn thấy sự phức tạp và bất ổn xung quanh cũng như trong suy nghĩ của chúng ta. Những thách thức cho câu hỏi thứ nhất thật sự là quá nhiều, vậy có nên sử dụng để làm công cụ cho việc đánh giá và cân nhắc trước khi quyết định một việc khó khăn trong vùng xám hay không? Hướng dẫn thực hành:Làm đúng quy trình Câu trả lời là nên. Phần còn lại của chương này, chúng ta dành để trình bày quy trình năm bước để đối mặt với những vấn đề khó khăn trong thực tế và sử dụng các câu hỏi để cải thiện đánh giá về những vấn đề trong vùng xám. Dừng đoàn tàu lại Hướng dẫn đầu tiên để hiểu những hệ quả thuần của vấn đề trong một hoàn cảnh cụ thể khá đơn giản: khi phải ra một quyết định nằm trong vùng xám, hãy tránh vẽ ra những kết luận quá sớm và cũng đừng để người khác làm như vậy. Đừng giả định rằng bạn có thể nhanh chóng đoán được trái banh sẽ kết thúc ở đâu, hay nói cách khác, tránh đưa ra những hệ quả đầy đủ quá sớm. Phải biết dẹp bỏ những trực giác ban đầu làm cho chúng ta tin những hệ quả đó là đúng. Trường hợp vụ cháy nhà máy Malden Mills cho thấy tại sao hướng dẫn này là vô cùng quan trọng, bởi vì Aaron Feuerstein đã không theo hướng dẫn này. Sau vụ cháy, ông ấy cảm thấy có trách nhiệm nặng nề. Ba mươi ba công nhân bị thương, mười hai người trong số đó bị nguy kịch tính mạng, và hàng trăm công nhân sắp bị thất nghiệp không có thu nhập mà họ thật sự rất cần. Feuerstein muốn làm tất cả mọi thứ có thể để giúp công nhân. Ông cảm thấy có nghĩa vụ nặng nề và cấp bách với họ. Do đó, ông đã vội vã đưa ra cam kết xây dựng lại mọi thứ. Bản năng của Feuerstein rất mẫu mực, nhưng đồng thời cũng giống như một đoàn tàu bỏ chạy trốn tránh. Tất nhiên, thế giới này sẽ tốt đẹp hơn khi có nhiều người bằng tài năng, quyền lực và giàu có cảm thấy có trách nhiệm lớn với cuộc sống và cuộc đời của người khác. Đó cũng chính là mối quan tâm cốt lõi của câu hỏi đầu tiên về tính nhân văn. Nhưng những cam kết đáng ngưỡng mộ mang tính cá nhân cũng có thể dẫn họ đến một hướng sai lầm. Chúng ta muốn giải quyết vấn đề bằng cách đối mặt với sự thật nhưng lại đánh giá quá cao kiến thức và những suy xét của mình. Khi Feuerstein quyết định như thế, ông ấy đã đặt bản thân, công ty và các công nhân vào một thế giới bất định, đầy rẫy bất ổn và hiểm nguy, dựa trên những suy đoán và bản năng mong manh của loài người. Cách đây nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã thực hiện một cuộc khảo sát người Mỹ xem ai là những người đáng được lên thiên đàng nhất. Mẹ Teresa là người được chọn gần ở top đầu danh sách – với 72% người kỳ vọng bà ấy nhận được ân sủng vĩnh viễn. Tuy nhiên, tỷ lệ cao nhất được chọn lên thiên đàng chính là “bản thân” – với 89%. Một cuộc khảo sát khác được thực hiện với những tù nhân cho thấy đa số họ đánh giá bản thân mình cao hơn những người không bị ở tù về sự tử tế, rộng lượng, tự chủ và đạo đức. Những khảo sát loại này nhằm để củng cố hàng tá những chứng cứ cho thấy trong bản năng sâu thẳm, chúng ta thường tự đánh giá cao bản thân mình, đôi khi quá lố, về những phẩm chất (như khả năng cá nhân, khả năng suy xét và sự liêm chính). Nói cách khác, con người có một thiên kiến rất mạnh về sự tự hoàn thiện, tức là cứ luôn nghĩ bản thân có thể chinh phục được nhiều thứ khó khăn. Điều đó giúp cho loài người tồn tại trong vũ trụ bao la, cổ vũ cho tổ tiên loài người đương đầu với những thử thách lớn. Nhưng bên cạnh đó, những rủi ro cũng gia tăng đáng kể trong lúc các vấn đề hóc búa và những hệ quả có thể xảy ra càng ngày càng phát triển theo chiều hướng phức tạp, bất định. Vì thế, bước đầu tiên để hiểu được câu hỏi đầu tiên về hệ quả thuần này, ta cần phải quên đi bản thân mình, quên đi sự sắc sảo, thông minh và trí tuệ của bản thân. Thay vào đó, hãy nhìn bản thân một cách khiêm tốn hơn và thực tế hơn, vẫn có thể mắc sai lầm như bất cứ người nào đã được mô tả trong lịch sử, văn chương và khoa học xã hội đương thời. Điều này giúp cho chúng ta tránh được những sai lầm và dọn đường đi tiếp bước thứ hai. Tập trung vào quy trình Khi đối mặt với một vấn đề khó trong vùng xám, nhiệm vụ chính là đưa ra được một quy trình xử lý đúng đắn. Các vấn đề trong vùng xám hiếm khi được xử lý bằng sự thông minh xuất chúng chỉ của một cá nhân. Một CEO rất thành công và được ngưỡng mộ đã từng nói: “Một người lãnh đạo cô đơn trên đỉnh Olympus thật sự không hay ho gì cả”. Quy trình rất quan trọng trong việc xử lý vùng xám bởi vì không ai biết trước các quyết định đưa ra có đúng hay không. Tất cả những thứ có thể biết đó là vấn đề đang được xử lý có theo đúng cách hay chưa mà thôi. Vậy quy trình ở đây là gì? Cơ bản đó cũng là việc những nhà quản lý giỏi tốn nhiều thời gian nhất để thực hiện. Quản lý đơn giản là làm việc với người khác để hoàn thành những mục tiêu. Để giải quyết một vấn đề trong vùng xám, phải quản lý chặt chẽ việc làm thế nào để bản thân mình và những người khác làm việc với nhau để xử lý một công việc cụ thể. Đây sẽ là đề tài chúng ta sẽ nghe đi nghe lại nhiều lần trong khi tìm cách sử dụng năm câu hỏi đã nêu như những công cụ để đánh giá hệ quả thuần. Cách tiếp cận này có vẻ hơi kỳ cục và buồn chán. Suy cho cùng, các quy trình ở các tổ chức đều có những mối liên kết buồn chán như vậy: đó là những biểu đồ với các mũi tên chĩa lên, chĩa xuống, các vòng lặp giữa các khối và tất nhiên bao gồm cả những cuộc họp triền miên. Nhưng hãy chú ý đến câu nói của Alexander Bickel, một trong những học giả nổi tiếng đã từng đóng góp trong Hiến pháp Mỹ. “Luân lý cao nhất luôn là luân lý của quy trình”, Bickel viết. Nghe có vẻ như là khẩu hiệu của một nghề công chức bàn giấy, nhưng quả thật điều đó mang đến một ý nghĩa sâu sắc. Bởi vì khi đối mặt với vùng xám, chúng ta xử lý như thế nào cũng quan trọng như việc chúng ta quyết định làm cái gì. Vậy tại sao điều này là quan trọng? Lý do chính là mọi thứ xung quanh ta. Chúng ta đang sống trong một thế giới với một thứ do xã hội phát minh ra, đó là tổ chức . Các tổ chức này có thể lớn hay nhỏ, công khai hay riêng tư, chính thức hoặc không chính thức, được xem là những hệ thống hỗ trợ cho cuộc sống này. Không có tổ chức, mọi thứ sẽ trở nên hỗn độn, công việc trở nên nhàm chán và gian nan, cuộc đời sẽ nhiều đau khổ và đoản mệnh. Những nhà quản lý sẽ giúp cho tổ chức hoạt động và việc họ cần làm là vận hành tổ chức theo một quy trình. Nhà quản lý và quy trình đã giúp cho thế giới này vận hành suôn sẻ. Chúng ta nói nhiều về điều này bởi vì chúng ta đang sống trong một thế giới đánh giá cao những nhà lãnh đạo nhưng lại nhìn những người quản lý như là những công dân hạng hai. Chúng ta cũng thường nghe rằng nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn, hình dung được công việc sẽ tiến triển như thế nào, họ thuyết phục được người khác bằng sự đam mê và cam kết, đôi khi họ có khả năng thay đổi thế giới. Ngược lại, chúng ta chỉ đánh giá các nhà quản lý như là những người chỉ có nhiệm vụ giữ cho đoàn tàu chạy đúng giờ. Định kiến xưa nay chỉ xem họ không khác gì những ông thợ sửa ống nước hoặc những ông thợ máy già. Trong khi đó, họ là những người sắp xếp những buổi họp, xây dựng lịch làm việc và chuẩn bị ngân sách cho doanh nghiệp và tổ chức. Họ bị xem như là những đứa con ngoài giá thú, ngu ngơ trong các tổ chức. Một trong những câu thường nghe vừa sáo rỗng vừa rập khuôn thời nay là: “Lãnh đạo thì làm việc đúng, còn quản lý chỉ làm đúng việc”. Câu nói này đã dẫn suy nghĩ của chúng ta đi sai hướng, cố tình không nói đến việc những nhà lãnh đạo xuất chúng trong lịch sử cũng chính là những nhà quản lý hiệu quả, những người đã thực hiện rất tốt các quy trình. Chúng ta còn nhớ Mohandas Gandhi, Martin Luther King Jr., hay Nelson Mandela có những bài thuyết trình rung động lòng người, sự hy sinh quên mình, đã gây niềm cảm hứng cho hàng triệu triệu người. Những ghi chép về những nhà lãnh đạo cũng cho thấy họ hiểu quy trình quan trọng như thế nào. Từ cuộc họp này đến cuộc họp khác, ngày này qua tháng nọ, họ đã đổ thời gian và sức lực vào việc quản lý những hội đoàn và tổ chức để tạo ra những tác động lớn cho xã hội và cả thế giới. Ví dụ, chúng ta có lẽ sẽ không bao giờ được nghe câu nói nổi tiếng của mục sư King “Tôi có một giấc mơ” nếu ông ấy trước đó không bỏ ra mấy tuần lễ thuyết phục, tập hợp sáu tổ chức nhân quyền cứng rắn trở thành một tổ chức, và sau đó có một cuộc tuần hành vang dội vào tháng Ba tại thủ đô Washington. Tóm lại, nếu những nhà lãnh đạo đó không phải là những quản lý giỏi và hiệu quả, tên tuổi của họ đã không được nhắc đến nhiều như ngày hôm nay. Họ đã thành công bởi vì họ thực hiện quản lý tốt quy trình. Thực hiện mọi việc theo đúng hướng chính là cách tốt nhất và thường là cách duy nhất để có kết quả tốt. Như vậy, nhiệm vụ chính khi đối mặt với vấn đề trong vùng xám là xử lý theo quy trình, bỏ qua một bên những cảm giác và trực giác ban đầu để không vội vàng xác định cái gì đúng, hãy tập trung làm việc với người khác để cùng nhau đi tìm câu trả lời đúng. Quy trình có thể khiến cho công việc bị chậm lại, nhưng đó là điều thuận lợi chứ không phải trở ngại. Quy trình sẽ giúp giảm nguy cơ ra quyết định quá nhanh trong hoàn cảnh thiếu thông tin. Thời gian cho phép chúng ta suy nghĩ, lắng nghe, tranh luận và có thể giúp phát hiện những chọn lựa mà chúng ta không nghĩ tới. Thời gian cũng cho phép chúng ta làm việc với nhau và cân nhắc kỹ lưỡng những hệ quả có thể xảy ra theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Và thời gian cũng dẹp bỏ những cảm giác, trực giác ban đầu thiếu chính xác. Đứng trước các vấn đề trong vùng xám, ta cần phải kiên nhẫn, tỉ mỉ và biết lắng nghe để có thể vượt qua những thách thức và hiểu được hệ quả thuần của vấn đề trong vùng xám là gì. Chọn lựa đúng người tham gia quy trình xử lý Để thực hiện tốt một quy trình xử lý, điều quan trọng là chọn đúng người vào quy trình. Đó là những người có kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp. Những người đó là ai? Tất nhiên, câu trả lời sẽ là tùy theo từng trường hợp. Trong một vài trường hợp, vấn đề trong vùng xám đòi hỏi phải đưa ra quyết định nhanh chóng. Nếu thời gian không cho phép và rủi ro thấp, quy trình đúng chính là một cuộc đối thoại thẳng thắn và ngắn gọn với các đồng nghiệp có thể tin tưởng được. Tuy nhiên, đối với những trường hợp như vấn đề ông Aaron Feuerstein đối mặt, bao gồm quá nhiều sự phức tạp về tính nhân văn, tổ chức và chiến lược, cần khá nhiều đánh giá và kinh nghiệm để xử lý đúng. Ai là người trong quy trình khi chúng ta xử lý một vấn đề vùng xám đầy khó khăn? Tất nhiên ai cũng muốn có những người mà mình tin tưởng và hiểu rõ nhất. Chúng ta cần biết quan điểm của những người trung thực, có trách nhiệm, có kiến thức về vấn đề đang đối mặt. Chúng ta cần những người có cảm giác thật sự về cách vận hành trong tổ chức của mình. Trong trường hợp này, những người có bản năng tốt trong nghề nghiệp nên được chọn. Ví dụ, một y tá chuyên về sản nhi đang trực ca đêm tại phòng chăm sóc đặc biệt cho trẻ sơ sinh. Cô ấy giám sát màn hình theo dõi tín hiệu của các em bé và dường như mọi thứ đều ổn. Nhưng rồi cô phát hiện một cậu bé có màu da hơi lạ thường. Có thể là do ánh đèn chăng, cô ấy nghĩ thầm, nhưng bản năng nghề nghiệp cho cô biết có điều gì đó bất ổn. Cô ấy quyết định gọi bác sĩ kiểm tra cậu bé và ơn trên, họ đã phát hiện cậu bé có vấn đề nghiêm trọng và cứu sống được cậu bé. Hãy tưởng tượng xem, một anh lính cứu hỏa đầy kinh nghiệm cùng bước vào đám cháy với những đồng nghiệp khác. Anh ấy cảm nhận được điều gì đó không ổn và đề nghị đồng đội của mình rút khỏi căn phòng, ngay sau đó căn phòng đã đổ ập xuống. Cô y tá và anh lính cứu hỏa đã cảm nhận được nhiều thứ hơn những thứ chỉ nhìn thấy bằng mắt, và giác quan này có được nhờ kinh nghiệm làm việc trong nghề đã lâu. Không dựa trên một nguyên tắc nào hay biểu mẫu nào, hai người này có cả kiến thức lẫn kỹ năng – hai thứ này kết hợp lại tạo thành sức mạnh khi quan sát và khả năng phát hiện những điểm đặc biệt trong những hoàn cảnh phức tạp. Cả hai người này đều có hướng tiếp cận hoàn cảnh khó khăn với một mục tiêu nhân văn: cứu người . Đây chính là những người chúng ta cần có trong quy trình, nhưng thường không dễ nhận ra bởi vì họ là những chuyên gia không bằng cấp cao và không có lý lịch nổi trội. Aaron Feuerstein cũng có những chuyên gia này bên cạnh ông ấy. Đó là những quản lý cấp cao đã có nhiều năm kinh nghiệm với nhà máy, giành giật khách hàng trong một thị trường dệt may cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu và quản lý từng đồng một trong dây chuyền sản xuất. Họ hoàn toàn có thể bỏ ra hàng tháng trời để giúp Feuerstein phân tích và tìm ra những hệ quả thuần cho vấn đề này sau vụ cháy – liên quan đến sự cạnh tranh trên thị trường, tình hình tài chính công ty, những công nghệ mới nào nên được trang bị cho nhà máy mới và quan trọng hơn là những tư vấn luật pháp về nghĩa vụ của công ty đối với công nhân. Nhưng rủi thay, Feuerstein đã gạt bỏ những chuyên gia này khi họ nêu ra những câu hỏi liên quan đến quyết định xây dựng lại nhà máy với công nghệ mới nhất. Những chuyên gia đầy kinh nghiệm thực tế này không được Feuerstein bật đèn xanh để cùng tham gia giải quyết vấn đề trong vùng xám tối tăm đó. Khi đối mặt với vùng xám, họ là những người chúng ta muốn đưa vào quy trình xử lý. Chúng ta phải quan sát công việc của họ, tốt nhất là trước khi vấn đề vùng xám xuất hiện. Hãy điểm qua danh sách của công ty và tự hỏi: “Ai là người đã từng đưa ra những đánh giá khôn ngoan trong những tình huống khó khăn? Ai là người có thể sắp xếp lại mọi thứ trong công việc hiệu quả nhất? Ai là người có thể làm việc nhóm, lắng nghe người khác và không coi mình là trung tâm của vũ trụ? Ai là người có ‘khả năng tự chủ’, những người này sẽ ít bị phụ thuộc vào trực giác riêng của mình, cũng như không dễ bị cảm giác chung của đám đông làm ảnh hưởng?”. Đó là những người chúng ta nên chọn để đưa vào quy trình xử lý vấn đề trong vùng xám. Hoạch định một tương lai đơn giản Làm sao để có thể tập trung sức lực của bản thân và những người xung quanh để cùng nhau đưa ra những hệ quả thuần đúng nhất? Tất nhiên, câu trả lời là tùy theo trường hợp vì không có trường hợp nào giống trường hợp nào. Tuy nhiên, trước khi chúng ta đi đến quyết định cuối cùng, nhất thiết và luôn phải thực hiện một bước quan trọng dưới đây. Có thể mô tả bước này bằng nhiều cách khác nhau – như là nhìn bao quát sự việc, cô lập những yếu tố mang tính thỏa hiệp, chú ý đến những dữ kiện nhỏ nhất, hay là cố gắng đứng bên ngoài nhìn vào,… nhưng thật ra tất cả những điều vừa nêu đều là một vấn đề mà thôi. Cái mà chúng ta cần nhìn thấy sau cùng đó là những chọn lựa mang tính cơ bản nhất và từ đó suy ra những hệ quả có thể xảy ra. Chúng tôi đưa ra một ví dụ về vấn đề đã xuất hiện cách đây hơn hai trăm năm từ một người bộ trưởng không mấy tiếng tăm của nước Anh, nhưng cách tiếp cận vấn đề của ông được các tướng lĩnh quân đội, nhà buôn hay thủy thủ áp dụng khá nhiều từ xa xưa đến nay. Đó chính là Reverend Thomas Bayes, người sống ở một vùng nông thôn của nước Anh hồi thế kỷ 18. Cách tiếp cận của ông đã được các nhà tư tưởng về sau phát triển lên thành những nguyên lý hỗ trợ cách ra quyết định và được áp dụng khá nhiều vào lĩnh vực thống kê hiện đại. Nhưng kiến thức cốt lõi của tư tưởng này khá đơn giản và hữu hiệu trong cách đưa ra những hệ quả thuần của vấn đề trong vùng xám mà chúng ta đang bàn luận. Bayes đề cập trực tiếp đến hai thách thức thực tế lớn nhất: Chúng ta không đoán trước được tương lai và khó mà khách quan khi nhận định vấn đề. Ông ấy đề xuất: “Đừng đoán tương lai nữa, thay vào đó là vạch ra những thứ đơn giản nhất trong tương lai có thể xảy ra”. Thử tưởng tượng và áp dụng lời khuyên của Bayes vào trường hợp của Aaron Feuerstein: Nghề nghiệp của tôi là một bộ trưởng và tôi rất hiểu những bi kịch của cuộc sống. Ông và công nhân của ông đã gánh chịu một tai ương lớn. Tôi hiểu và ngưỡng mộ ước muốn mau chóng giúp họ và gia đình họ của ông. Nhưng ông hãy lùi lại một chút và suy nghĩ thêm về nhiều hệ quả khác ở bước tiếp theo của ông. Bởi vì có quá nhiều thứ chưa biết và cũng bởi vì ông đang mang trong đầu những cảm xúc quá mạnh mẽ, nên tôi đề nghị ông sử dụng mô hình “Cây Quyết định Đơn giản” (Simple Decision Tree). Thoạt nhìn có vẻ mang nặng tính kỹ thuật, nhưng đó thật sự là một cách suy nghĩ tuyệt vời. Cách này sẽ không cho ông câu trả lời ngay tức khắc, nhưng mang đến cho ông một cái nhìn rõ ràng hơn về những hệ quả sinh ra từ các chọn lựa của ông. Các nhà quản lý khi đối mặt với vùng xám có thể tạo ra Cây Quyết định Đơn giản bằng hai bước. Bước đầu tiên là lập ra một danh sách tất cả những chọn lựa để giải quyết vấn đề. Có nghĩa là, không bắt đầu bằng việc nghĩ chúng ta nên làm cái gì – đó là sai lầm mà Feuerstein đã mắc phải khi bắt đầu giải quyết vấn đề. Thay vào đó, hãy cởi mở, sáng tạo và tập trung đưa ra danh sách những gì có thể làm . Bước thứ hai là tập trung đưa ra những kết quả có thể có cho mỗi hành động vừa liệt kê và những hệ quả khác có thể xảy ra. Nếu những mô tả vừa rồi nghe có vẻ trừu tượng, chúng ta hãy cùng nhau xem xét điều đó có nghĩa là gì trong trường hợp cụ thể của nhà máy Malden Mills. Khi Aaron Feuerstein quyết định, trong cái đêm nhà máy bị cháy rụi, xây dựng lại nhà máy và trang bị công nghệ dệt may mới nhất, ông ấy đang giả định rằng mình đang có một Cây Quyết định rất kỳ dị. Cái cây này chỉ có duy nhất một nhánh – đó là xây dựng lại nhà máy. Ở cái nhánh cây duy nhất này, ông ấy tin rằng nó sẽ dẫn đến một kết quả duy nhất – đó là sẽ hồi sinh thành công và sẽ trở thành một công ty thịnh vượng. Ông tin rằng khả năng đạt được kết quả ấy là rất cao. Rủi thay, nhánh cây ông ấy chọn lại có khả năng cho ra nhiều kết quả khác nhau. Một trường hợp là mất một thời gian dài và không có lợi nhuận trong quá trình hồi phục. Một khả năng khác nữa là nhà máy sẽ có thể phá sản. Bất kỳ một phân tích cặn kẽ nào về ngành dệt may ở Mỹ lúc đó đều cho thấy cả hai khả năng vừa nêu có xác suất xảy ra rất cao. Bởi vì có quá nhiều công ty dệt may của Mỹ cũng gặp tình trạng tương tự. Những con số này làm giảm đáng kể khả năng “xây dựng lại mọi thứ”. Nếu theo cách vẽ Cây Quyết định theo phương án này, hiểu một cách chính xác, chính là có ba khả năng xảy ra: một là thành công mỹ mãn; hai là gặp khá nhiều khó khăn, không có lợi nhuận, và tình trạng này cứ kéo dài; và cuối cùng là thất bại hoàn toàn. Nhưng tệ hại hơn chính là Feuerstein dường như không nhận ra được Cây Quyết định của mình có nhiều hơn một nhánh. Mỗi nhánh là một khả năng chọn lựa (như đầu tư mạnh vào R&D để đưa ra sản phẩm mới, gia công ngoài (outsourcing) ở một số công đoạn sản xuất, xây dựng lại một phần nhà máy, giảm bớt một số nhân công và hỗ trợ đào tạo lại một số khác). Có thể một số chọn lựa kết hợp với các biện pháp trở thành giải pháp hữu hiệu chăng? Không ai biết trước được điều gì. Lẽ ra Feuerstein và các quản lý cấp cao của ông có thể suy nghĩ cẩn thận để đưa ra chọn lựa trước khi đi đến kết luận cuối cùng. Và đó cũng chính là Cây Quyết định cơ bản để giúp họ nhìn thấy các chọn lựa và hệ quả có thể xảy ra. Nếu làm vậy, họ có thể giúp cho Malden Mills không bị phá sản và đem lại việc làm cho nhiều người khác. Cuối cùng, nhà máy nhận được 300 triệu đô-la bồi thường từ bảo hiểm và 100 triệu vay từ nhà băng. Những nguồn tài chính này, nếu được chi tiêu khôn ngoan và có chiến lược, có thể đã giúp cho Feuerstein thực hiện được một điều gì đó khá hơn – mặc dù không được tất cả như những gì ông mong muốn. Nếu Feuerstein sử dụng mô hình Cây Quyết định Đơn giản để chắc chắn rằng bản thân ông đã suy nghĩ rộng và sâu, ông đã có thể đưa ra được những hệ quả thuần tốt hơn cho mọi người. Vì vậy, đừng tạo ra những mô hình Cây Quyết định quá phức tạp, chi tiết và thường bất khả thi, vì tương lai vô cùng bất định. Nhưng ta vẫn cần bỏ thời gian suy nghĩ cùng với những người đã được chọn vào quy trình xử lý để đưa ra một Cây Quyết định Đơn giản và hoàn toàn có thể cập nhật những hệ quả bổ sung nếu có thêm thông tin mới. Cây Quyết định Đơn giản có khá nhiều ưu điểm và một trong số đó chính là khuyến khích chúng ta giáp mặt với những khả năng xấu – cũng là điều mà đa số chúng ta khá miễn cưỡng khi đề cập đến. Một trong những lý do mà máy tính thường đánh cờ thắng con người chính là máy tính có thể phân tích từng khả năng mà không bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý và tình cảm. Ngược lại, con người chúng ta thường hành động trong khi luôn cho mình là đúng mực và tránh nhìn vào những hệ quả, kịch bản phức tạp, dễ làm nản lòng và gian khó. Trong trường hợp của nhà máy Malden Mills, khả năng xấu là viễn cảnh một doanh nhân như Aaron Feuerstein, trước đó có khả năng vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt của ngành dệt may bằng cách đưa ra thị trường sản phẩm Polartec xuất sắc, có thể gặp thất bại ê chề và hủy hoại toàn bộ công ty. Một khả năng xấu khác mà ông dường như cũng đã gạt sang một bên chính là nguy cơ phá sản, cho toàn bộ công nhân nghỉ việc và hủy hoại cả cộng đồng nếu lời cam kết đầy can đảm của ông bị thất bại. Câu hỏi đầu tiên này đòi hỏi phải nhìn thẳng vào những hệ quả xấu có thể xảy ra. Đặc biệt, phải chú ý đến những kết quả khiến cho những người không liên đới chịu hậu quả nặng nề từ quyết định của chúng ta – đó có thể là những người chưa gặp gỡ, chưa quen biết. Thường chúng ta bị khá nhiều áp lực để giải quyết những vấn đề trong vùng xám; và khi tập trung cao độ để suy nghĩ cũng sẽ khiến ít nhiều mất đi khả năng nhìn rộng và sâu. Để có thể bình tâm nhìn thấy được những rủi ro, những nguy hiểm hoặc tổn thất lên những người chưa quen biết, hãy nhìn xa hơn, rộng hơn ngoài doanh nghiệp của mình, vượt ra khỏi những trách nhiệm pháp lý và kinh tế để tâm trí có thể suy nghĩ được nhiều hơn những yếu tố mang tính nhân văn. Có thể cách tiếp cận sẽ không thoải mái và làm cho quyết định của chúng ta càng phức tạp thêm, nhưng những nhà tư tưởng như Bentham, Mill, Mặc Tử, Jesus Christ và những bộ não sáng suốt khác đã tin điều đó là đúng và đáng để chúng ta làm theo. Hiệu ứng tâm lý bầy đàn và tư duy phản biện Nếu muốn nhìn thấy hầu như đầy đủ các hệ quả có thể xảy ra từ quyết định của mình, ta phải làm nhiều thứ hơn là chỉ chọn đúng người vào quy trình xử lý và sau đó cùng nhau phân tích theo đúng quy trình. Có hai yếu tố có thể phá vỡ quy trình vừa tạo ra, đó là: suy nghĩ của nhóm và suy nghĩ của người lãnh đạo. Yếu tố thứ nhất sẽ khiến chúng ta gạt bỏ những tâm tư riêng và chiều theo cảm xúc của nhóm. Yếu tố thứ hai chính là tâm lý chiều theo suy nghĩ của lãnh đạo. Để có được một quy trình đúng và tìm được những hệ quả rõ ràng trong quá trình phân tích, phải cố gắng gạt bỏ hai xu hướng này ra khỏi quy trình. Aaron Feuerstein có thể đã mắc sai lầm ngay tại khâu này. Một quản lý cấp cao có khá nhiều uy tín tại Malden Mills đã lên tiếng phản đối mạnh mẽ kế hoạch xây dựng lại toàn bộ nhà máy. Tuy nhiên, cô ấy đã bị đuổi việc vì phản đối. Những quyết định như vậy vô hình trung đã gửi những thông điệp đến nhân viên như là những dư chấn sau cơn động đất. Một trong những thông điệp đó chính là: bản năng của lãnh đạo quan trọng hơn bất kỳ sự phân tích lý lẽ nào của tổ chức. Một thông điệp nữa là: bất đồng ý kiến với lãnh đạo, ngay cả trong những trường hợp khó khăn thế này, sẽ có nguy cơ mất việc. Vì thế, để an toàn, thường nhân viên sẽ không dám làm chệch hướng bất cứ điều gì mà lãnh đạo hay số đông đã suy nghĩ. Bởi vì suy nghĩ của tập thể hay của cá nhân lãnh đạo đều là những yếu tố tiêu cực nghiêm trọng, người quản lý giỏi phải thẳng thắn đối mặt để gạt bỏ hai yếu tố đó. Bằng cách nào? Hãy tách nhóm làm việc ra thành những nhóm nhỏ, để họ thảo luận riêng rẽ, đưa ra kế hoạch hành động và khuyến khích mọi người có suy nghĩ độc lập. Một cách nữa là khuyến khích những quan điểm đặc biệt, đưa ra những lý do mạnh nhất để phản đối những ý kiến chung của tập thể hay của lãnh đạo. Bằng cách này, chúng ta có thể nhìn thấy đầy đủ cách mà những người khác phân tích vấn đề. Thêm một cách nữa có thể áp dụng, đó là chỉ định một hoặc hai cá nhân trong nhóm giữ vai trò phản biện kịch liệt. Có thể nhiều người từng nghe đến thuật ngữ “devil’s advocate” – nôm na là “đóng vai ác” – nhưng ít ai xem trọng cách tiếp cận này để giải quyết vấn đề khó khăn. Đây cũng có thể gọi là phương pháp biện chứng để tìm ra sự thật – dựa trên sự đối lập và mâu thuẫn – cũng đã xuất hiện trong một số tư tưởng triết học truyền thống. Giáo hội Công giáo đã phát triển phương pháp phản biện này vào thời Trung cổ để xem xét tư cách của các ứng cử viên được phong Thánh – tìm một nhân vật được chỉ định để phản biện lại nhân vật ủng hộ. Khi đối mặt với vùng xám, công việc của người phản biện là đưa ra những lý lẽ thuyết phục nhất có thể để chống lại quan điểm hoặc kết luận đã được nhóm đồng ý. Để phương pháp này phát huy hiệu quả, người phản biện cần phải nhận được sự miễn trừ trừng phạt từ tổ chức. Điều này có nghĩa là, những ý kiến bất đồng có lý lẽ, ngay cả với lãnh đạo, cũng sẽ được hoan nghênh chứ không bị thù ghét hay trừng phạt. Chiến thuật phản biện được xem là cách linh hoạt nhất để tạo ra ý kiến trái chiều. Trong quân đội, họ thường sử dụng những bài tập “quân đỏ, quân xanh”, kiểm tra khả năng sẵn sàng chiến đấu và phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu khi tấn công và bị tấn công. Nội các của Tổng thống Mỹ Lincoln có khá nhiều đối thủ chính trị quyền lực đối lập. Nhà sử học Doris Kearns Goodwin gọi đây là lực lượng đối lập và kết luận rằng chính lực lượng này đã giúp cho Lincoln đưa ra những quyết định tốt hơn trong một giai đoạn quan trọng của lịch sử Mỹ. Tuy nhiên, có một điểm cần lưu ý, đó chính là ngôn ngữ của phản biện. Có nghĩa là yêu cầu người phản biện phải đưa ra lời giải thích về đánh giá của họ bằng một thứ ngôn ngữ bình dân và đơn giản nhất. Điều này giúp cho tất cả mọi người trong nhóm đều nắm bắt được những điểm quan trọng của phản biện và giảm khả năng một số người suy luận theo cách khác hoặc hiểu chưa tường tận đánh giá đó. Tiêu chuẩn nào cho ngôn ngữ được gọi là bình dân, đơn giản? Đó là bảo đảm rõ ràng, thuyết phục, dễ hiểu đối với số đông không phải là chuyên gia, người thuộc bất cứ ngành nào cũng có thể hiểu và áp dụng. Tất cả những chiến thuật vừa nêu cơ bản nhằm mục đích giúp chúng ta có được những hệ quả thuần khi đối mặt với vùng xám. Không có gì bảo đảm rằng chúng ta sẽ vượt qua hai thách thức lớn: sự bất định của tương lai và những sai lầm có thể mắc phải của con người – đơn giản bởi vì không có gì là chắc chắn sẽ xảy ra, mà chỉ là trò đổ xí ngầu với mong muốn kết quả cuối cùng là tốt nhất có thể. Chúng ta có thật sự cần thêm nhiều câu hỏi nữa hay không? Giả sử chúng ta đang có một vấn đề trong vùng xám và đã làm theo những hướng dẫn vừa đề cập trong chương này, vậy thì chúng ta có thể đưa ra quyết định được chưa? Chúng ta đã làm theo mọi thứ – từ xem xét vấn đề rộng và sâu để tìm ra những hệ quả thuần; tránh vội vàng đưa ra phán xét về vấn đề chỉ dựa trên trực giác lúc ban đầu; chọn người vào quy trình xử lý; đến việc lập Cây Quyết định Đơn giản để hỗ trợ đưa ra quyết định. Chúng ta cũng khá thẳng thắn với bản thân để bảo đảm khách quan nhất có thể. Vậy thì bước kế tiếp sẽ là gì? Có cần thêm những câu hỏi nào hoặc công cụ nào để đưa ra quyết định hay không? Câu trả lời là hoàn toàn cần thiết. Để hiểu vì sao cần, chúng ta hãy xem một ví dụ tuy hơi buồn cười nhưng sẽ giúp chúng ta hiểu thêm về những mặt hạn chế và sự nguy hiểm của câu hỏi thứ nhất mà từ nãy giờ chúng ta cùng nhau bàn luận. Thử tưởng tượng bạn đang sống ở một đất nước coi trọng tính nhân văn một cách hết sức nghiêm túc. Những lãnh đạo của quốc gia đã cẩn thận chọn ra một chính phủ khá tốt, nên mỗi quyết định của họ đều tuân theo lời giáo huấn của các nhà tư tưởng nổi tiếng như Mill, Mặc Tử, Christ và những nhà tư tưởng chính trị quan trọng khác. Trên hết, những chính sách và quyết sách của đất nước này đều dựa trên tầm nhìn khách quan để đưa ra được những hệ quả thuần tốt nhất cho dân chúng của mình, và bạn cũng ủng hộ những chính sách đó. Vào một buổi chiều nọ, chuông nhà đổ, bạn bước ra mở cửa và nhìn thấy ba viên cảnh sát. Bạn mời họ vào nhà và họ đi ngay vào vấn đề. Họ cho biết hiện có sáu người đang trong tình trạng nguy cấp tại một bệnh viện gần đó, tất cả đang chờ được cứu sống bằng cách ghép tạng. Ba viên cảnh sát muốn đưa bạn đến bệnh viện ngay tức khắc và bạn sẽ trở thành người hiến tạng. Sở Y tế đã thực hiện phân tích bằng Cây Quyết định rất thô sơ là bạn sẽ mất đi gần bốn mươi năm sống trên cõi đời này nhưng đổi lại là hàng trăm năm tuổi cho sáu người kia. Nếu bạn không đồng ý, cảnh sát sẽ còng tay bạn và đưa bạn đến bệnh viện. Bạn sẽ phải làm gì? Nếu bạn làm theo kế hoạch, bạn sẽ chết, những người yêu thương của bạn và người bạn yêu thương sẽ đau lòng, mặc dù có thể họ cũng sẽ được an ủi khi bạn làm việc có ích cho cộng đồng, hy sinh bản thân mình để cứu lấy sáu người. Trong trường hợp này, bạn không có lựa chọn tự nguyện hiến tạng. Bài toán về hệ quả rất rõ ràng: một mạng đổi sáu mạng. Lại giả sử, bạn nói với ba viên cảnh sát kia rằng phân tích của họ quá đơn giản, còn một nhánh cây quan trọng nữa trên Cây Quyết định của họ, đó là: việc giết bạn sẽ trở thành một tiền lệ xấu và sẽ dẫn đến những hệ quả bất hạnh cho nhiều người khác. Nhưng họ cho biết các quan chức chính phủ đã suy nghĩ rộng và sâu về các hệ quả rồi. Hành động này là hoàn toàn tuyệt mật và sẽ “độc nhất vô nhị”. Đây là một trường hợp đặc biệt bởi vì một trong sáu bệnh nhân là một nhà khoa học đã nhận giải thưởng Nobel cho phương pháp chữa bệnh sốt rét – dường như chính phủ đã suy nghĩ theo hướng rộng, cái chết của bạn có thể giúp cứu sống không chỉ một mình nhà khoa học kia mà còn cả hàng triệu người khác. Và họ cũng đã suy nghĩ sâu rằng cái chết của bạn sẽ không đau đớn, so với những người khác đang chịu đựng giày vò, đau đớn. Rõ ràng là nếu chúng ta chỉ quan tâm đến câu hỏi thứ nhất về tính nhân văn, thì bạn nên nói lời từ giã những người thân yêu và theo cảnh sát đến bệnh viện. Kịch bản này cho thấy những điểm yếu “chết người” của câu hỏi thứ nhất – điểm yếu này không hề hấn gì bởi vì kịch bản này không thực tế và hết sức gượng gạo ngay từ ban đầu. Suy nghĩ về những quyết định và hành động dựa trên những hệ quả xảy ra chính là một nhiệm vụ có tính trí tuệ cao, mang màu sắc tôn giáo, chính trị và cả những quan điểm chung của xã hội nữa. Hành động phải dựa trên những nguyên lý thực hành chuẩn mực, ví dụ như phương pháp phân tích chi phí và rủi ro, chi phí và lợi ích. Cho nên cách tiếp cận của ví dụ trên là quá nguy hiểm và độc ác. Trong quá khứ, vô số người vô tội bị hành quyết vì những nhà độc tài theo đuổi những quan điểm sai lầm như vậy, nhưng họ lại cho rằng đấy là cách tốt nhất cho xã hội. Một nhà độc tài từng nói: “Một cái chết có thể là một bi kịch, nhưng một triệu cái chết sẽ là một dữ liệu thống kê”. Câu hỏi thứ nhất có nguy cơ biến chúng ta thành tấm thảm chùi chân đặt trước cửa để phục vụ cho lợi ích của người khác, có thể nâng chúng ta lên bằng cách nào đó và cũng có thể hạ bệ chúng ta bằng một cách khác. Câu hỏi thứ nhất cũng giống như một cây đèn hàn – rất mạnh mẽ nhưng cũng rất nguy hiểm. Câu hỏi này chỉ là bước khởi đầu đúng để giúp chúng ta suy nghĩ khi đưa ra quyết định cho vấn đề trong vùng xám trong vai trò là một nhà quản lý và là một con người, bởi vì câu hỏi này đòi hỏi phải nhìn toàn cảnh bức tranh trước mặt chúng ta. Nhưng không thể chỉ dừng ở đây. Câu hỏi thứ nhất là một tiếng nói quan trọng trong cuộc đối thoại về bản năng con người, về quyền lực, và giúp đưa ra quyết định. Tuy nhiên, câu hỏi này không thể là tiếng nói duy nhất chúng ta lắng nghe khi đối mặt với vấn đề khó khăn trong vùng xám. Vậy chúng ta cần câu hỏi nào thêm nữa? Trong kịch bản hiến tạng vừa rồi, điểm yếu chết người trong kế hoạch của các viên cảnh sát để đạt được hệ quả thuần nằm ở đâu? Chúng ta sẽ tìm hiểu ở chương kế tiếp. 3 TRÁCH NHIỆM CƠ BẢN CỦA TÔI LÀ GÌ? N ếu cảnh sát sắp sửa đưa bạn vào phòng mổ, bạn phải nói đôi điều, rõ ràng và đơn giản, có thể khiến họ thay đổi ý định và cứu được mạng sống của bạn. Hãy nói với họ một cách thẳng thừng: “Giết tôi là sai trái. Tôi là một con người, và các anh không thể làm như vậy với tôi”. Câu nói này có thể khiến các viên cảnh sát ngừng hành động. Nhưng vì sao câu nói này lại có sức thuyết phục mạnh đến vậy? Câu trả lời là câu nói đó đã nhấn mạnh vào một nguyên tắc cơ bản nhất – trực tiếp lấy đi mạng sống của một người vô tội là điều sai trái – và nói cho các viên cảnh sát biết họ có nghĩa vụ phải làm theo nguyên tắc đó. Bạn nói rằng đơn giản tôi là một con người, cảnh sát phải có trách nhiệm đối với tôi. Và cảnh sát cũng là con người, họ không thể vi phạm nghĩa vụ đó. Chú ý rằng câu nói đó không đả động gì đến hệ quả thuần cả. Trong khi không phủ nhận dứt khoát câu hỏi thứ nhất trong chương 2, câu nói này đã mở ra một viễn cảnh hoàn toàn mới cho vấn đề đưa ra quyết định trong vùng xám. Viễn cảnh này sẽ là tiếng nói thứ hai trong cuộc đối thoại và câu hỏi chủ đề của chương này chính là điều quan trọng thứ hai. Ý tưởng cơ bản của câu hỏi này là để ra những quyết định đúng đắn, chúng ta phải hiểu những trách nhiệm cơ bản của con người là cái gì? Phải chuẩn bị cho mình câu trả lời cho câu hỏi: “Trong hoàn cảnh này, trách nhiệm cơ bản của tôi là cần phải làm gì và không cần làm gì?”. Trường hợp hiến tạng vừa rồi tuy là giả định nhưng cũng đáng suy ngẫm, hãy cùng xem thêm một ví dụ có thật trong lịch sử để thấy trách nhiệm cơ bản của con người trong việc ra những quyết định khó khăn sẽ như thế nào? Năm 1945, Mỹ đã quyết định thả bom nguyên tử xuống hai thành phố của Nhật là Hiroshima và Nagasaki. Hơn 200.000 người chết, một số chết ngay tức khắc, một số người bị hành hạ bởi những chấn thương trầm trọng, phỏng và bị nhiễm phóng xạ. Vài ngày sau khi thả bom, Tổng thống Mỹ Truman nói với bộ trưởng quốc phòng Mỹ rằng ông ấy đang bị hành hạ bởi chứng nhức đầu kinh khủng. Khi bộ trưởng quốc phòng hỏi lại tổng thống rằng ông đang nói nghĩa đen hay nghĩa bóng, Truman trả lời là: “Cả hai”. Tổng thống Truman nói ông không thể chịu nổi cái ý nghĩ “Giết tất cả những đứa trẻ vô tội ở đó”. Sau đó, Tổng thống Truman ra lệnh không cho bất kỳ trái bom nguyên tử nào được thả xuống khu vực Thái Bình Dương mà không có lệnh của ông nữa. Tại sao Truman ra lệnh như vậy và tại sao ông ấy bị nhức đầu kinh khủng? Truman đã từng tham gia đánh trận trong Thế chiến thứ nhất. Ông ấy biết những người lính đồng minh và gia đình họ đã chịu đựng như thế nào khi cuộc chiến tràn sang châu Á. Ông ấy rất muốn chấm dứt cuộc chiến dai dẳng và tàn phá khốc liệt đó. Nhưng Truman cũng nhận thức được rằng hàng ngàn trẻ em vô tội đã chết trong sự tàn phá của hai quả bom nguyên tử. Ông ấy biết điều đó là sai. Những đứa trẻ kia vô tội, và giết người vô tội vì mục đích chính trị cũng là sai. Thực tế, ngày nay chúng ta xem đó là hành động khủng bố. Khi Truman nói ông không thể chịu đựng nổi suy nghĩ giết trẻ em, ông ấy đã không nói về hệ quả thuần mà nói về trách nhiệm cơ bản của con người, không phải với tư cách một tổng thống mà bằng tư cách con người. Truman biết giết trẻ em vô tội là sai và không muốn vi phạm trách nhiệm cơ bản của con người. Nhưng tại sao ông lại cảm thấy như vậy? Tại sao Truman tin rằng thả hai trái bom nguyên tử là đúng khi đưa ra quyết định trong thời khắc chiến tranh khốc liệt đó? Một quyết định với tư cách tổng thống hay tư cách con người? Và cách suy nghĩ nào mới là đúng? Trách nhiệm cơ bản của chúng ta Cũng giống như năm câu hỏi trong quyển sách này, câu thứ hai có tính chất như là tia laser, mang những ý nghĩa phức tạp và nền tảng cho định nghĩa thế nào là một cuộc sống tốt; một cộng đồng tốt; và tất nhiên điều chúng ta đang bàn luận ở đây: một quyết định tốt. Vì sao ví von câu hỏi này như là tia laser? Bởi vì câu hỏi này ẩn chứa sự tập trung và mạnh mẽ. Câu hỏi được kết tinh từ những kiến thức uyên thâm của tôn giáo, những bài giảng cơ bản của tâm lý chính trị, những ý tưởng quan trọng của thuyết Tiến hóa, cũng như từ những phản ứng hằng ngày theo bản năng của chúng ta, bao gồm đau khổ, chịu đựng và cả cái chết. Trước tiên là câu hỏi: “Tại sao chúng ta phải có trách nhiệm với người khác?”, câu trả lời chỉ gói gọn ở một yếu tố duy nhất và rất quan trọng: Chúng ta có những trách nhiệm cơ bản đối với người khác bởi vì chúng ta cũng là con người . Nói cách khác, có những thứ thuộc về bản năng chung của con người đã trực tiếp tạo ra những trách nhiệm và nghĩa vụ của con người với nhau. Vì thế, con người mới có cảm giác như mang nợ nhau. Nhà triết học người Đức Immanuel Kant từng nói: “Có hai thứ làm tôi khiếp sợ nhất: bầu trời đầy sao trên đầu tôi và lương tâm đạo đức bên trong con người tôi”. Về cơ bản, câu hỏi thứ hai này nói rằng chúng ta đều có những trách nhiệm cơ bản về đạo đức, giống như những vì sao trên bầu trời mà chỉ cần ngẩng đầu lên là thấy được. Thấy được những trách nhiệm này là cách tốt nhất để làm cho cuộc sống trở nên tốt hơn và giúp ta đưa ra quyết định tốt hơn. Tất nhiên, cũng có những tuyên bố mạnh mẽ và gây tranh cãi khác về lập luận này. Nhưng tại sao những bộ óc thông minh và những trái tim nhân hậu nhất hành tinh này lại tin rằng đó là cách suy nghĩ hoàn toàn đúng? Câu trả lời rõ nhất và xa xưa nhất đã tồn tại trong các triết lý tôn giáo như: Hồi giáo, Do Thái giáo, Công giáo và Hindu giáo, tất cả đều cho rằng con người là một sinh vật đặc biệt. Một số tôn giáo cho rằng con người có linh hồn; một số dạy giáo dân rằng con người là một phần xác thịt và một phần là linh hồn, một sản phẩm của Tạo Hóa. Hay nói cách khác, con người không chỉ là một nấc thang của con đường tiến hóa. Ví dụ, một nguyên tắc căn bản của xã hội Công giáo được giảng dạy hàng thế kỷ nay là: “Vì được tạo dựng bởi hình ảnh của Thiên Chúa, con người sở hữu phẩm giá của một nhân vị, đó không phải là một vật, mà đó là con người”. Đó chính là quan điểm về con người của các tôn giáo – chúng ta có trách nhiệm gắn kết mạnh mẽ với người khác – bất kể chúng ta là ai, sống ở đâu, hoặc theo thể chế chính trị nào. Truyền thống phương Đông còn thể hiện điều này rõ ràng hơn nữa(**). Ví dụ, theo Khổng Tử, tất cả chúng ta đều có trách nhiệm bắt buộc đối với gia đình, cộng đồng và cả vua chúa. Trong xã hội phương Tây, người Hy Lạp và La Mã xưa cũng có cùng quan điểm như thế. Trong một bài luận đàm nổi tiếng của luật sư thời La Mã Marcus Tullius Cicero mang tên “Thi hành trách nhiệm”, ông đã chỉ ra rằng mỗi con người đều bị ràng buộc bởi những trách nhiệm xuất phát từ bản năng vốn có và tác động của cộng đồng xung quanh ta. (**) Trong quyển sách này, ở một số đoạn, tác giả đã nhấn mạnh sự khác biệt lớn giữa cách suy nghĩ của phương Tây và phương Đông về các thông lệ xã hội, chủ yếu nhằm phân biệt các xu hướng triết lý khác nhau. Trên thực tế, tất nhiên triết lý phương Đông hay phương Tây đều không thể khác nhau hoàn toàn và độc chiếm tư tưởng. Văn hóa phương Đông và phương Tây đều có những điểm quan trọng tương đồng nhau và ranh giới giữa hai nền văn hóa này bị xóa nhòa bởi sự giao thoa theo chiều rộng của các tư tưởng. Ví dụ, sự hồi sinh của tư tưởng triết học Aristotle trong giai đoạn thế kỷ 12 và 13 là kết quả của quá trình phổ biến những lý luận của nhà triết học này bởi nhà triết học người Hồi giáo Ibn Rushd, hay còn được nhắc đến dưới cái tên Averroes. Ngày nay, trong thế giới phương Tây, nhấn mạnh vào quyền tự do cá nhân, chúng ta càng tiếp tục sống trong một thế giới đầy trách nhiệm với người khác. Những trách nhiệm này đi cùng với vai trò trong xã hội: trách nhiệm của người làm cha làm mẹ, của con cái, của công dân, của nhân viên, và trách nhiệm nghề nghiệp. Ngay cả với những người luôn đấu tranh đòi quyền lợi cũng nhận thức được rằng họ cũng không thể tránh khỏi phải có những trách nhiệm ràng buộc. Bởi vì quyền lợi và nghĩa vụ chính là hai mặt của một đồng xu: Nếu tôi có quyền đối với tài sản của mình, thì cũng phải có trách nhiệm tôn trọng những tài sản đó. Nếu tôi có quyền được biết sự thật, thì ngược lại cũng phải có trách nhiệm nói sự thật. Tóm lại, chúng ta có trách nhiệm gắn liền với những người khác trong cuộc sống và tổ chức, và những trách nhiệm đó luôn luôn hiện hữu trong từng suy nghĩ của mỗi người. Tại sao cần phải nhấn mạnh vấn đề trách nhiệm của con người? Chưa có một câu trả lời dứt khoát cuối cùng nhưng thuyết Tiến hóa của loài người đã đưa ra một cách giải thích lý thú và hấp dẫn mà chúng ta có thể kiểm chứng từ những trải nghiệm trong cuộc sống hằng ngày. Một số loài linh trưởng có khả năng hiểu tốt hơn các loài khác – theo các nhà thần kinh học là do sự tồn tại của loại tế bào thần kinh phản chiếu. Những loài này có khả năng thực hiện tốt hơn các công việc theo nhóm – như tìm và dự trữ thức ăn, bảo vệ con cái và chiến đấu chống lại các loài ăn thịt khác. Vì vậy, chúng có khả năng sống sót và di truyền những đặc tính này cao hơn cho các thế hệ con cháu sau này – chính là loài người chúng ta. Tất nhiên, đó chỉ là những suy đoán, nhưng cuộc sống hằng ngày sẽ kiểm chứng những điều đó. Giả sử, khi xem một phóng sự truyền hình về nạn lạm dụng trẻ em hay về những vụ án giết người, chúng ta nhận ra những phản ứng từ trong thâm tâm, có một cái gì đó không đúng với đạo đức. Một thứ gì đó nói cho chúng ta biết rằng loài người lẽ ra không nên hành động như vậy đối với nhau. Đồng thời cũng cảm thấy có điều gì đó không đúng nếu ai đó không có những phản ứng giống như mình. Nếu ví von trong một dàn nhạc hợp xướng, câu hỏi thứ hai này sẽ là một nhạc cụ nền khá quan trọng nhưng không thể dùng để chơi solo. Câu hỏi này không những bao phủ những suy nghĩ sâu sắc có từ lâu đời và được chia sẻ bởi các nhà tư tưởng xuất chúng, mà còn bởi hầu hết những người đã có trải nghiệm cuộc đời này. Đối với con người, những trách nhiệm này sẽ dẫn hướng cho những quyết định của chúng ta trong cuộc sống. Nhà triết học Kwame Anthony Appiah cũng đã khẳng định điều đó. Câu hỏi thứ hai đã giải thích vì sao hành vi của những viên cảnh sát yêu cầu bạn tự nguyện hiến tạng là sai trái. Đó cũng là lý do vì sao Tổng thống Truman căm ghét ý nghĩ giết hại trẻ em vô tội ở Nhật. Câu hỏi này cũng là một lời giải thích cơ bản trong cuộc tranh cãi vô tận – cái gì thật sự quan trọng trong cuộc đời này? Thế giới này thật ra vận hành ra sao? Hay cách nào tốt nhất để có thể đưa ra những quyết định khó khăn và quan trọng? Điều này cũng có nghĩa là người nào khi đối mặt với những quyết định khó khăn mà không thèm đếm xỉa đến câu hỏi thứ hai này tức là họ quá ngạo mạn, luôn phủ nhận và ích kỷ. Câu hỏi này khá quan trọng nhưng liệu có mang tính thực tế hay không? Giả sử, hãy tưởng tượng bản thân đang phải vật lộn với một vấn đề trong vùng xám. Bạn tiếp cận vấn đề với vai trò của một nhà quản lý, làm việc với các đồng nghiệp và phát triển những thông tin tốt nhất, tiến hành phân tích và nhận được nhiều ý kiến đánh giá hợp lý. Bây giờ là lúc bạn đưa ra quyết định cần phải làm gì. Làm sao để biết được trách nhiệm cơ bản trong hoàn cảnh này là gì? Đâu là ranh giới của trách nhiệm mà bạn không thể bước qua? Để trả lời những câu hỏi này, chắc chắn bạn phải đặt mình vào vị trí nhà quản lý đang đối mặt với những thách thức lớn kinh khủng trong vùng xám trong những ví dụ dưới đây và suy nghĩ dựa trên những trách nhiệm cơ bản của con người. Những thách thức thực tế Hãy đặt mình vào vị trí của Jim Mullen, CEO của Biogen Idec. Năm 2004, Biogen là một công ty công nghệ sinh học nhỏ. Sau nhiều năm phát triển, Biogen đã sáng chế ra một loại thuốc chữa bệnh đa xơ cứng (multiple sclerosis, gọi tắt là MS), một loại bệnh lý mà hàng triệu người trên thế giới bị mắc phải và có những triệu chứng không thể lường trước, nguy hiểm đáng sợ – từ cảm giác mệt mỏi, đau nhức cơ, tay chân yếu, mất cân bằng, trầm cảm, suy giảm nhận thức và trong vài trường hợp dẫn đến tử vong. Thuốc mới của Biogen mang tên “Tysabri”, được đánh giá là một bước tiến bộ trong việc chữa trị chứng MS, như một bệnh nhân kể: “Tôi khỏe hẳn lên. Không những có thể chạy nhảy một cách kỳ diệu, mà còn có thể cùng hai đứa con năm tuổi của tôi đạp xuồng khắp hồ. Tôi có thể đứng nấu ăn khá lâu và luôn tươi cười. Tysabri đã nhóm lên tia hy vọng cho tôi”. Bởi vì Tysabri đã chứng minh được hiệu quả quá tốt trong quá trình điều trị lâm sàng ở năm đầu tiên, cơ quan quản lý thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ (FDA) đã chuẩn y cho yêu cầu của Biogen đưa thuốc ra bán ở thị trường trước khi quá trình điều trị lâm sàng đầy đủ thực hiện xong. Biogen vội vã tung thuốc ra thị trường. Chỉ trong một năm, Biogen đã xây hai nhà máy sản xuất mới, chuẩn bị tài chính cho các đối tác thứ ba, tái cơ cấu lực lượng kinh doanh, tập trung hoàn thành giai đoạn thử nghiệm cuối cùng cho FDA. Đã có 7.000 bệnh nhân sử dụng Tysabri và 15.000 bệnh nhân đang chờ được kê toa Tysabri. Cổ phiếu của Biogen Idec đã tăng đến con số kỷ lục. Vào một buổi sáng thứ Sáu của tháng Hai, Jim Mullen tổ chức một cuộc họp mặt với toàn thể nhân viên Biogen Idec để cảm ơn những đóng góp của họ cho những thành công của công ty. Khi ông ấy trở về văn phòng, phát hiện một tin nhắn thoại từ giám đốc phụ trách an toàn sản phẩm: “Jim, chúng ta cần nói chuyện, hãy gọi tôi ngay nhé”. Mullen cảm giác đây là một tin xấu. Cuối cùng thì Mullen cũng nhanh chóng nhận được tin một bệnh nhân đang điều trị bằng thuốc Tysabri đã chết vì bệnh viêm não PML, một dạng nhiễm trùng cực kỳ hiếm gặp và một bệnh nhân khác cũng bị tương tự nhưng đang ở trong tình trạng nguy kịch. Mặc dù đó là trường hợp hiếm, nhưng có đến hai trường hợp xảy ra khiến các bác sĩ đặt nghi vấn Tysabri là một tác nhân. Chúng ta sẽ quay lại những rắc rối của Mullen và những quyết định ông ấy đưa ra trong các chương kế tiếp, bởi vì những điều đó minh họa những ý kiến và tư tưởng quan trọng về vấn đề vùng xám này. Tuy nhiên, bây giờ hãy tiếp tục chú ý đến hoàn cảnh hiện tại đã tạo ra những thách thức rất lớn về trách nhiệm cơ bản của con người khi gặp vấn đề trong vùng xám. Một loạt câu hỏi đặt ra về trách nhiệm của Mullen. Đầu tiên là trách nhiệm pháp lý của Biogen Idec đối với bệnh nhân bị viêm não PML, đối với các bệnh nhân khác đang điều trị bằng Tysabri, các bác sĩ và y tá đang điều trị, các cơ quan chức năng cấp phép và nhóm các nhà đầu tư. Song song đó, Mullen còn đối mặt với hàng loạt trách nhiệm đạo đức. Nếu suy xét kỹ càng, sẽ thấy những trách nhiệm pháp lý và đạo đức đó đều không đơn giản. Ví dụ, trách nhiệm đối với bệnh nhân đang điều trị bằng Tysabri là gì? Về mặt pháp lý và đạo đức, Mullen có bị bắt buộc lập tức phải thông báo với các bác sĩ đang kê toa Tysabri cho bệnh nhân hay không? Và ông có trách nhiệm phải thông báo công khai cho tất cả bệnh nhân đang dùng Tysabri hay không? Hoặc ông có nghĩa vụ phải thực hiện ngay một cuộc nghiên cứu lại từ đầu để tìm ra nguồn gốc chứng PML có phải do Tysabri gây ra hay không? Hoặc Mullen có phải đưa ra thông báo triệu hồi toàn bộ số thuốc Tysabri trên thị trường về ngay hay không? Bệnh nhân có được quyền tự quyết định chọn tiếp tục điều trị bằng Tysabri và chấp nhận rủi ro? Rõ ràng những vấn đề của Mullen là khá đặc biệt. Nhưng chúng ta hãy tạm gác lại chuyện về Tysabri và suy nghĩ về những quyền mà con người thường đòi hỏi. Hãy lập danh sách những quyền đó, chúng ta sẽ thấy rất nhiều: quyền được sống, quyền được chọn lựa, quyền bầu cử, đi làm việc, đình công, bãi miễn quốc hội, đối xử công bằng trước pháp luật, quyền được tồn tại, được phát động một cuộc tấn công hạt nhân, quyền được tin vào đôi mắt của một ai đó, được làm chứng hợp pháp cho hôn nhân,... Tất cả những quyền đó đã tạo ra trách nhiệm của con người với con người. Vấn đề phức tạp ở chỗ những quyền đó lại được thể hiện bằng những hình thức khác nhau. Một số dưới dạng pháp lý và quy định; một số được thực hiện trong mối quan hệ gia đình, hoặc chốn riêng tư; một số có vẻ không hợp lý và một số lại được quy định trong cuộc sống hằng ngày. Thêm một loạt câu hỏi được đặt ra: “Liệu những trách nhiệm này có thứ tự ưu tiên hay không? Nếu những trách nhiệm này bị xung đột thì giải quyết thế nào? Ví dụ như trách nhiệm phải nói sự thật và trách nhiệm phải đối xử tốt với bạn của mình. Nếu nói sự thật sẽ làm bạn đau khổ thì nên giải quyết thế nào? Tóm lại, một loạt trách nhiệm trên đã tạo ra những vấn đề có tính thực tiễn cao. Làm sao trong một hoàn cảnh khó khăn cụ thể, chúng ta biết đâu là trách nhiệm cốt lõi của mình? Thứ tự ưu tiên của các trách nhiệm đó là thế nào? Phải làm gì khi trách nhiệm này mâu thuẫn với trách nhiệm khác? Chúng ta nên sắp xếp các trách nhiệm theo cảm nhận hay theo lý trí?”. Khi trưởng thành, hầu hết mỗi người đều có một danh sách dài những điều phải làm và không nên làm – vâng lời cha mẹ, giữ cho căn phòng sạch sẽ, gọn gàng, kính trọng người trên,... đó là những điều học được từ cha mẹ và những người trưởng thành khác. Thông thường, tiếng nói của những người này luôn vang vọng trong tâm trí, nói cho chúng ta biết một cách vô thức nên làm cái gì và không nên làm cái gì, tạo ra nhiều cảm giác theo nhiều cung bậc khác nhau với bản thân. Tệ hơn nữa, có nhiều bằng chứng có căn cứ cho rằng ngay cả khi hoàn toàn nhận thức được trách nhiệm của mình, các tác động từ bên trong và ngoài thường ngăn cản chúng ta thực hiện những việc mà bản thân biết rằng nên làm. Một ví dụ được nhiều người biết đến là câu chuyện của các sinh viên ở trường dòng Princeton. Trong một tiết học về giáo lý hướng dẫn đức tính tốt đẹp của người hay làm phước, giúp đỡ người khác, giảng viên cố tình kéo dài thời gian tiết học để làm các em này trễ học tiết sau. Trên đường chạy từ lớp này qua lớp khác, họ nhìn thấy một người (tất nhiên là trường sắp xếp) nằm ngay lối đi đang rên rỉ đau đớn và ho sù sụ. Chỉ có mười trong số sáu mươi ba sinh viên dừng lại hỏi han và giúp đỡ người đó. Số còn lại lo chạy đến lớp khác cho kịp giờ. Cách đây một thế kỷ, nhà tâm lý học người Mỹ William James đã viết: “Dấu vết về mặt trái của loài người tồn tại khắp mọi nơi”. James nhấn mạnh rằng nền khoa học đương đại cũng xác nhận rõ ràng và lặp đi lặp lại: Niềm tin vào những điều tốt đẹp của con người thường bị chính những thiên kiến, ước muốn của bản thân làm méo mó đi bằng những cách mà chúng ta không thể phát hiện được. Trường hợp Tysabri buộc chúng ta phải tự hỏi liệu câu hỏi thứ hai có thật sự mang tính thực tế hay không? Phải làm gì khi muốn thực hiện trách nhiệm của mình một cách nghiêm túc trong khi những trách nhiệm khác lại dồn chúng ta ở một phía khác? Làm thế nào để hiểu rõ trách nhiệm cốt lõi mà không bị tác động bởi những thiên kiến? Hướng dẫn thực hành: Đánh thức trí tưởng tượng Có một cách để trả lời cho câu hỏi thứ hai này, dựa trên một khái niệm mà chúng tôi gọi là sự “tưởng tượng đạo lý”. Chúng ta sẽ giải thích khái niệm này và tầm quan trọng của khái niệm này như thế nào trong việc xử lý vấn đề trong vùng xám. Nhưng trước khi sử dụng khái niệm này, chúng ta phải trải qua hai bước đầu tiên. Mỗi bước đòi hỏi chúng ta phải xóa bỏ trong đầu câu trả lời cho câu hỏi thứ hai có tính chất định kiến, mang tính hợp lý theo suy diễn của bản thân. Hai bước này rất dễ bị hiểu sai. Nhìn vào con số Bước đầu tiên trong bài thực hành này là hãy cố gắng tập trung nhìn vào các con số có tính chất kinh tế. Xem xét thật kỹ con số nào là quan trọng và luôn nhớ phải đặt các định kiến hoặc thông tin đã có từ trước sang một bên để không ảnh hưởng đến đánh giá về con số đó. Có những hiểu sai về bước này. Nếu bản thân là một nhà quản lý kinh doanh, nhiệm vụ chính sẽ là mang về lợi nhuận, tối ưu hóa đầu tư, tạo giá trị cổ đông hay đơn giản là kiếm tiền. Tất nhiên, hầu hết các doanh nghiệp đều cần tạo ra nhiều lợi nhuận và hầu như tổ chức nào đi chăng nữa cũng cần giám sát chặt chẽ số liệu tài chính. Vì vậy, nhà quản lý cũng cần phải có kỹ năng để thực hiện những điều đó. Đó là lý do tại sao hướng dẫn thực hành cơ bản trong quyển sách này yêu cầu chúng ta tiếp cận vấn đề vùng xám dưới vai trò của một nhà quản lý. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải nhìn sự việc dưới góc độ kinh tế. Nếu không, xử lý vấn đề trong vùng xám hay những quyết định hằng ngày trong công việc, chúng ta sẽ đưa ra những quyết định không tốt và có thể làm suy yếu doanh nghiệp, cũng như hạn chế con đường sự nghiệp của bản thân. Nhưng khi xử lý vùng xám, chúng ta buộc phải giải quyết vấn đề với cả tư cách một con người. Vì thế bước thứ hai, chúng ta phải nhìn xa hơn những con số kinh tế, nếu muốn hiểu hết những trách nhiệm cơ bản của mình. Ví dụ như trong trường hợp của Jim Mullen, ông ấy có nên phớt lờ trách nhiệm với người khác, thay vào đó tập trung giải quyết cuộc khủng hoảng thuốc Tysabri bằng mọi cách để tối ưu lợi nhuận cho cổ đông hay không? Lẽ ra ông ấy nên quan tâm đến mối quan hệ lợi ích và rủi ro khi tung Tysabri ra thị trường trước khi hoàn thành kiểm nghiệm lâm sàng, hay chỉ cần quan tâm về mặt kinh tế của Biogen thôi? Với suy nghĩ đó, liệu những nhà quản lý chịu trách nhiệm sa thải nhân viên có nên chỉ nhìn vào khía cạnh kinh tế? Họ có nên đặt những tác động mà nhân viên phải gánh chịu vì bị sa thải sang một bên và nhìn nhận nhân viên như là một loại tài sản được định giá, có giá trị sử dụng, mua bán như những chiếc máy sản xuất khác? Nếu đi ngược dòng lịch sử một chút, chúng ta nhận thấy ý tưởng nhà quản lý trong doanh nghiệp chỉ có một nhiệm vụ duy nhất là tối ưu hóa lợi ích kinh tế từng là một sự phát triển nổi bật về lý thuyết quản lý và được giới học thuật thừa nhận. Lý thuyết này áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực: kinh tế học, tài chính, các mô hình toán kinh tế và nhiều thứ khác nữa – đến gần cuối thế kỷ 20, tại Mỹ, lý thuyết này được cải biên một chút và trở thành nguyên tắc tối cao để ra quyết định của các nhà quản lý. Nếu nhìn ở góc độ nhân văn, khái niệm này có thể làm nhiều người bất bình. Không tồn tại một loại trách nhiệm cơ bản nào của con người là kiếm thật nhiều tiền cho bất kỳ một nhóm người nào khác cả. Nhưng có lẽ trong thế giới ngày nay, chúng ta không có chọn lựa nào khác. Có phải những nhà quản lý, ít nhất là những người đang làm việc trong hệ thống kinh tế Anglo - American, đều bị pháp luật bắt buộc phải tối ưu hóa lợi nhuận đầu tư cho cổ đông? Câu trả lời là không. Và đó là lý do, khi đối mặt với vùng xám, chúng ta phải nhìn xa hơn khía cạnh kinh tế. Không có một bộ luật doanh nghiệp nào tại Mỹ nói rằng những nhà quản lý phải luôn có trách nhiệm không giới hạn tối ưu hóa lợi nhuận cho cổ đông. Điều mà luật ghi ra khá là khác nhau: Trách nhiệm pháp lý của nhà quản lý là phục vụ cho lợi ích của cổ đông và doanh nghiệp. Đó là một sự ủy thác rất rộng và luật cũng cho phép các nhà quản lý một sự linh hoạt khá lớn để theo đuổi trách nhiệm đó. Cuộc đối thoại gần đây giữa CEO của Apple, Tim Cook, và một cổ đông là một ví dụ thực tế về trách nhiệm pháp lý của nhà quản lý. Cổ đông này đặt vấn đề với Tim Cook về chương trình năng lượng tái tạo của Apple và yêu cầu Apple chỉ nên theo đuổi mục tiêu nếu chương trình này đem lại lợi nhuận. Với một thái độ nổi giận hiếm có, Cook đáp trả rằng Apple đã thực hiện nhiều dự án bởi vì tính hợp lý và đúng đắn – “Khi chúng tôi sản xuất thiết bị cho người mù, tôi không màng đến lợi nhuận đầu tư là bao nhiêu.” – Cook nói. – “Nếu anh muốn tôi làm những thứ chỉ vì mục đích lợi nhuận, anh nên bán cổ phiếu của mình đi là vừa.” Ở Mỹ, những quy định liên quan đến doanh nghiệp cho phép các nhà quản lý và ban giám đốc quyền tự quyết khá rộng trong việc thiết lập mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi – miễn là động cơ của họ không bị xung đột với quyền lợi của quốc gia và cho thấy doanh nghiệp đã nỗ lực để đưa ra những quyết định có cân nhắc. Bên cạnh đó, ba mươi tiểu bang cũng đã thông qua những điều luật cho phép doanh nghiệp được quyền ưu tiên xem xét lợi ích của các nhóm khác chứ không chỉ riêng nhóm cổ đông. Viện Luật Pháp của Hoa Kỳ nêu rõ các nhà quản lý có đủ quyền tự do để hy sinh lợi nhuận nhằm tránh thi hành những hoạt động có thể gây tổn hại cho nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng và những nhóm khác. Những lý lẽ về việc tối đa hóa lợi ích, thật ra là những điều mang tính thực dụng và cụ thể. Những lý lẽ đó khá đơn giản, rõ ràng và cũng là những tiêu chuẩn hữu dụng trong việc ra quyết định hằng ngày trong môi trường kinh doanh của thị trường cạnh tranh và tuân thủ luật pháp. Trong những hoàn cảnh này, suy nghĩ dựa trên lợi ích lâu dài và lợi nhuận ngắn hạn là một cách để sử dụng nguồn lực xã hội theo cách tốt nhất. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, lợi nhuận cao có thể là điều rất quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nhưng hãy lưu ý rằng trách nhiệm tìm kiếm lợi nhuận không được xung đột hoặc thay thế những trách nhiệm cơ bản của con người. Nhà quản lý phải hết sức cẩn trọng để không vì trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp mà phớt lờ trách nhiệm cơ bản của con người. Đó là lý do tại sao khi đối mặt với vùng xám và để hiểu rõ trách nhiệm cơ bản của con người, chúng ta không thể không quan tâm đến yếu tố kinh tế và nhìn xa hơn những trách nhiệm kinh tế đó. Dựa trên trách nhiệm với cổ đông Chuyện gì sẽ xảy ra nếu suy nghĩ dựa trên trách nhiệm đối với cổ đông? Đây là một chọn lựa truyền thống, chỉ tập trung vào lợi ích của cổ đông. Tuy nhiên, quan điểm mà chúng ta đang thảo luận chính là phải có trách nhiệm với những nhóm khác nữa, chứ không chỉ có cổ đông, bao gồm khách hàng, nhân viên, đối tác, chính phủ và cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động. Liệu chỉ dựa vào trách nhiệm với cổ đông có phải là cách đúng hay không? Câu trả lời chắc chắn là không. Quan điểm của cổ đông rất có giá trị và quan trọng – được đánh giá như là những chỉ dẫn mạnh mẽ và thực dụng để thu hẹp những âu lo về lợi nhuận của doanh nghiệp – giúp cho nhà quản lý cân nhắc cẩn trọng, có trách nhiệm và chiến lược về lợi ích của tất cả các nhóm liên quan đến lợi ích của doanh nghiệp. Những quan điểm của cổ đông cũng thúc đẩy nhà quản lý phát triển những kế hoạch hợp lý để duy trì mối quan hệ với các nhóm này. Tuy nhiên, quan điểm của cổ đông cũng có hai vấn đề gay go cần phải thảo luận. Đầu tiên, những quan điểm đó quá tổng quát – chỉ cho biết chúng ta phải chú ý đến trách nhiệm của mình với cổ đông mà không nói rõ là cần làm những gì – không nói rõ nhóm nào có ưu tiên cao hơn, hoặc những trách nhiệm nào nhà quản lý và doanh nghiệp phải ưu tiên cho nhóm có ưu tiên cao hơn? Cổ đông có thể giúp cho nhà quản lý đi đúng hướng, nhận ra tầm quan trọng của những nhóm khác, hiểu được sức mạnh của họ, những điều họ quan tâm và trách nhiệm của chúng ta với họ, nhưng lại không nói rõ vấn đề nào là ưu tiên. Vấn đề thứ hai, cũng chính vì quan điểm của cổ đông mang tính chung chung nên vô hình trung tạo ra cho nhà quản lý một sự tập trung thiên lệch về những nhóm có ảnh hưởng lớn, thân quen, đặc biệt là những nhóm có lợi ích kinh tế và ảnh hưởng chính trị. Đây thật sự là một mối hiểm họa có thật chứ không chỉ nằm trên sách vở. Aaron Feuerstein, ông chủ nhà máy Malden Mills, đã bị rơi vào cái bẫy này. Ông ấy đã quá tập trung vào những lợi ích nhìn thấy được trước mắt của nhóm cổ đông có mối quan hệ lâu dài với mình mà xem nhẹ những trách nhiệm lâu dài với họ. Ông ấy đã quyết định chăm lo cho nhóm công nhân nhà máy ở Malden Mills nhưng đó chỉ là trách nhiệm ngắn hạn. Ở Malden Mills, hay bất cứ nơi đâu ở Mỹ, hay bất cứ nơi nào trên thế giới, không ai có thể giúp cho những công nhân này được hưởng lợi về lâu dài, ngoại trừ việc Feuerstein suy nghĩ cặn kẽ và tái cấu trúc lại Malden Mills để đem lại cho họ công việc ổn định lâu dài trong những năm tiếp theo. Nếu quá tập trung vào những nhóm có tầm ảnh hưởng lớn hoặc quá quen thuộc với mình, nhà quản lý rất dễ không chú ý đến những cơ hội lâu dài và bỏ sót những trách nhiệm hợp lý đối với các nhóm bị đánh giá là không quan trọng và không có tầm ảnh hưởng chính trị. Họ quá ân cần với những nhóm mà họ muốn duy trì trong quá khứ hơn là suy nghĩ đến tương lai. Quyển sách The Future and Its Enemies đã mô tả rất rõ vấn đề này. Câu hỏi khá cơ bản ở đây chính là: “Ai là người đại diện cho tương lai? Ai là đại diện cho quyền lợi của những nhóm nhỏ hoặc nhóm chưa hình thành?”. Những doanh nghiệp lớn và các ngành lớn thường có nhiều mối quan hệ với thế giới chính trị mà các doanh nghiệp nhỏ không có. May thay, Jim Mullen đã tránh mối nguy từ cổ đông. Khá nhiều nhóm có lợi ích liên quan đến quyết định của ông ấy trong vấn đề thuốc Tysabri. Vì thế, Mullen nên tập trung vào những người đại diện và đưa ra một kế hoạch phục vụ cho lợi ích của cổ đông, nhân viên, cộng đồng, bệnh nhân, bác sĩ và các cơ quan chính phủ ở các quốc gia có sử dụng thuốc Tysabri? Hoặc ông nên tập trung mạnh trách nhiệm của mình vào một nhóm duy nhất – đó là những bệnh nhân đã sử dụng thuốc Tysabri? Mullen đã không phớt lờ nhóm cổ đông của Biogen, nhưng ông ấy tập trung nhiều hơn vào trách nhiệm cơ bản của con người đối với những bệnh nhân sử dụng thuốc Tysabri. Trách nhiệm này lấn át tất cả những nhóm khác có lợi ích liên quan đến Biogen. Đánh thức tiếng nói nội tâm Khi đối mặt với vùng xám, làm thế nào chúng ta biết trách nhiệm cơ bản của con người là gì? Làm sao xác định được những trách nhiệm đó có ý nghĩa gì trong một hoàn cảnh cụ thể? Câu trả lời ngắn gọn là: hãy dựa vào tiếng nói nội tâm. Ngày nay, khái niệm “tiếng nói nội tâm” dường như khá xa lạ nhưng thật ra đã tồn tại rất lâu và tạo được ấn tượng mạnh trong quá khứ. Dưới hình thức đơn giản nhất, khái niệm này là một dạng “độc thoại nội tâm”. Trong một số tình huống, tiếng nói này cho chúng ta biết điều gì đó là sai lầm nghiêm trọng mà không thể phớt lờ, cần phải hành động. Tổng thống Truman đã lắng nghe tiếng nói nội tâm này khi ông nói rằng: “Tôi không thể chịu đựng nổi ý nghĩ giết những đứa trẻ vô tội”, và sau đó yêu cầu ngưng sử dụng bom nguyên tử. Để hiểu khái niệm “tiếng nói nội tâm” một cách cụ thể hơn, hãy nhớ lại quyết định trong vùng xám ở chương đầu tiên, về trường hợp của một nhân viên lâu năm nhưng mấy tháng gần đây cô ta tỏ ra sa sút trong công việc. Đây là một trường hợp có thật, tôi tạm gọi cô thư ký ấy là Kathy Thompson và sếp của cô là Alisha Wilson. Những nhà quản lý cấp dưới Wilson cùng quản lý công việc của Thompson tỏ ra rất giận dữ với sự sa sút của cô thư ký. Hầu hết họ đều muốn trả cô ấy về phòng nhân sự với mong muốn cô ấy bị đuổi việc. Wilson rất miễn cưỡng làm việc đó và cảm nhận được người thư ký Thompson này đang phải đấu tranh với vấn đề tâm lý hay bệnh tật gì đó. Đến một thời điểm, Wilson nói: “Tôi thật sự lo ngại rằng Thompson sẽ bị đuổi việc và gặp rắc rối trong cuộc sống sau đó”. Khi Wilson nói như thế, cô ấy đã lắng nghe tiếng nói nội tâm của mình. Wilson cho rằng cô và những người quản lý Thompson nhiều năm nay nợ cô thư ký này một sự quan tâm và sự đối xử đặc biệt. Wilson tin rằng họ phải có trách nhiệm nghiêm túc để giúp đỡ Thompson hơn là đẩy cô ấy về phòng nhân sự để thanh lý hợp đồng, cho cô ấy một khoản trợ cấp và một lá thư giới thiệu. Cách đây hơn hai thế kỷ, nhà triết học, sử học người Anh, Edmund Burke đã đưa ra một định nghĩa cơ bản về tiếng nói nội tâm, đó là một phản ứng của con người trong một hoàn cảnh mà trái tim thấu hiểu và sự đồng cảm được biểu hiện . Định nghĩa của Burke mô tả chính xác phản ứng của Alisha Wilson đối với hoàn cảnh của Kathy Thompson. Đó là sự hợp nhất giữa cảm giác và lý trí, giữa trái tim và khối óc. Trái tim của Wilson – là phản ứng bản năng của một con người – nói cho cô ấy biết mình phải có trách nhiệm hợp lý đối với chế độ an sinh xã hội với người khác. Cô ấy nhìn thấy và lo sợ viễn cảnh Thompson phải “lang thang đầu đường xó chợ”. Khi Wilson suy nghĩ về vấn đề này, cô ấy hiểu đây là khả năng hoàn toàn có thật, bởi vì vấn đề về sức khỏe và tâm lý của cô thư ký khá là nghiêm trọng. Wilson và các quản lý phải có trách nhiệm đặc biệt đối với Thompson, người không những đã làm việc với công ty lâu năm mà còn là một người bạn. Trong định nghĩa của Burke, sự đồng cảm của Wilson đã chấp nhận những gì trái tim cô ấy nói. Hoàn cảnh nào mới có khả năng kích hoạt tiếng nói nội tâm của chúng ta? Không có một câu trả lời đầy đủ cho câu hỏi này; tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, như Alisha Wilson và Jim Mullen, hai trách nhiệm cơ bản của con người đang bị đe dọa. Trách nhiệm thứ nhất tập trung vào quyền được sống mà không phải lo sợ, đau khổ và chịu đựng một cách vô ích. Tính chính đáng của quyền này đã quá rõ ràng. Về cơ bản, lý lẽ này không dính dáng gì đến vấn đề chính trị hay tư tưởng triết học cả, thay vào đó là sự bao phủ của góc nhìn nhân văn – chính sự đồng cảm và thấu hiểu những trải nghiệm cuộc sống sẽ cho chúng ta biết những hành động nào là sai trái, và chúng ta bị ràng buộc phải cố gắng tránh cho điều đó xảy ra đối với những người xung quanh. Đó là những điều gì? Stuart Hampshire, nhà triết học đương đại đã viết: “Tính xấu của con người chẳng có gì bí ẩn, hay do chủ quan, hoặc do văn hóa – xuất hiện ở mọi độ tuổi, mọi hoàn cảnh lịch sử và tồn tại trong cả bi kịch lẫn hư cấu: giết người, hủy hoại cuộc đời, bỏ tù, nô lệ, đói rách, nhục hình, vô gia cư, không bạn bè,... Ngăn chặn những tính xấu này xảy ra vẫn còn là một giả định trong mọi lý lẽ về đạo đức ở bất cứ nơi nào trên thế giới từ trước tới nay”. Nói cách khác, tất cả chúng ta đều có một quyền cơ bản là không để cuộc đời của mình bị tước đoạt hay bị hủy hoại. Có nghĩa là các nhà quản lý có một trách nhiệm lớn: không hủy hoại hoặc đe dọa cuộc sống của người khác vì những quyết định của mình. Trách nhiệm thứ hai khiến cho tiếng nói nội tâm được kích hoạt đó là trong những hoàn cảnh con người không được đối xử một cách tôn trọng hay có đầy đủ phẩm giá mà lẽ ra họ đáng được hưởng. Như chúng ta đã thấy, trách nhiệm cơ bản này có nguồn gốc sâu xa từ tôn giáo trên khắp thế giới. Sau đó được gắn vào khái niệm cơ bản của dân chủ – khái niệm mà tất cả chúng ta đều hiểu và nhận được như nhau. Những trách nhiệm này không được mô tả một cách chính xác và đầy đủ, cũng không có một lý lẽ về mặt triết lý nào buộc chúng ta phải tin vào những trách nhiệm này là đúng đắn. Nhưng cũng không có yếu tố nào cho phép các nhà quản lý có quyền phớt lờ những trách nhiệm này, hay tìm cách thay thế bằng những thứ khác. Trên thực tế, bởi vì hai trách nhiệm này cơ bản là không có giới hạn, vì thế các nhà quản lý phải làm việc vất vả hơn và suy nghĩ cẩn trọng hơn trong những trường hợp cụ thể. Trường hợp thuốc Tysabri cho thấy tầm quan trọng của hai trách nhiệm cơ bản này. Quyết định của Mullen rất rõ ràng – ai thật sự cần được điều trị bằng Tysabri, và khi nào họ nhận được thuốc. Ông ấy cũng đã xác định ai là người đang được điều trị bằng Tysabri, ai là người có thể hứng chịu nguy cơ bởi Tysabri. Tất cả những thông tin này cho phép Mullen xác định được trách nhiệm rất rõ ràng là tập trung vào sự an toàn của bệnh nhân. Trách nhiệm này lấn át mọi trách nhiệm với cổ đông của Biogen và các nhóm khác. Các bệnh nhân đang sử dụng thuốc Tysabri cũng có quyền được đối xử bằng sự tôn trọng và tự quyết. Có nghĩa là Mullen và Biogen có trách nhiệm phải nói sự thật, đầy đủ và chính xác nhất những gì họ biết về cơ hội và nguy cơ của Tysabri. Tấn công vào những trở ngại Nói “Hãy dựa vào tiếng nói nội tâm của mình” thì thật dễ dàng, nhưng trên thực tế có thể sẽ không dễ nếu đối mặt với những áp lực thật sự. Vì vậy, nhất thiết phải theo quy trình như đã đề cập trong chương 2 về những hệ quả chung. Để đánh thức được trí tưởng tượng đạo lý, cần phải qua hai bước. Bước thứ nhất là phải nhận diện được những chướng ngại ngăn cản trí tượng tưởng đạo lý của mình. Bước thứ hai là cần phải làm việc tích cực với những người khác để cùng nhau hiểu được tiếng nói nội tâm đã nói gì với chúng ta. Những chướng ngại đó là gì và ảnh hưởng ra sao đến chúng ta? Câu trả lời đến từ một người rất thú vị: nhà kinh tế học Adam Smith. Mặc dù ông ấy rất nổi tiếng trong việc hệ thống hóa một số lý thuyết kinh tế cơ bản, ví dụ như tư tưởng Bàn tay Vô hình trong nền kinh tế thị trường, Smith vẫn là một nhà tư tưởng lớn về nhân văn. Quyển sách nổi tiếng nhất của Smith về kinh tế là The Wealth of Nations , nhưng những nghiên cứu của ông về triết học mới thật sự ấn tượng và được ghi lại trong quyển The Theory of Moral Sentiments . Trong đó, Smith dành hẳn một chương để bàn luận về việc con người thường phản ứng với những tin tức về thảm họa, tai ương xảy ra ở một nơi nào đó trên thế giới. Điều thú vị là những gì ông viết ra cách đây hơn hai trăm năm lại diễn ra chính xác vào thời điểm bây giờ. Smith giả định có một trận động đất ở Trung Quốc giết chết hết tất cả mọi người ở đó. Sau đó, Smith phác họa những phản ứng tức thì của những người đang ở châu Âu. Đầu tiên, có một người bày tỏ mạnh mẽ sự tiếc nuối cho những người không may, anh ấy bắt đầu than thở về sự tạm bợ của cuộc đời, sự phù phiếm của công việc, tất cả đều có thể bị hủy diệt trong phút chốc. Phản ứng này chỉ kéo dài chốc lát, sau đó những người bạn châu Âu đồng cảm kia sẽ làm gì? Smith viết tiếp: “Khi mọi triết lý đẹp đẽ qua đi, khi tất cả những tình cảm nhân văn đã được giãi bày, anh ấy lại tiếp tục theo đuổi công việc của mình hoặc những niềm vui riêng, tận hưởng kỳ nghỉ và những thú tiêu khiển của mình,... giống như chưa từng có việc gì xảy ra”. Adam Smith, một nhà quan sát sắc sảo về những hành vi tình cảm của con người, cho chúng ta thấy tất cả đều khá quen thuộc: tiếng nói nội tâm trỗi dậy nhanh chóng bằng sự cảm thông với những người Trung Quốc không may và rồi cũng nhanh chóng lụi tàn. Điều gì khiến cho tiếng nói nội tâm của chúng ta trở nên quá mong manh? Đối với nhà quản lý, một yếu tố dễ dàng nhìn thấy nhất đó là sự bận rộn. Thực chất, công việc của nhà quản lý có thể được ví như là sợi đai băng chuyền trong các dây chuyền sản xuất tự động, luôn luôn mang đến hết việc này đến việc khác. Vài công việc có tầm quan trọng, một vài việc không quan trọng lắm, nhiều thứ khác thật là hỗn độn và phức tạp, và hầu hết mọi việc đều phải xử lý nhanh chóng để có thể chuyển sang việc khác. Công việc hằng ngày ở công ty cũng là một chướng ngại đối với tiếng nói nội tâm của chúng ta. Hầu như chúng ta không nghĩ ngợi nhiều về công việc hằng ngày, thay vào đó gần như là làm việc theo thói quen, quy trình đã vạch sẵn. Trong trường hợp của Kathy Thompson, quy trình đã vạch sẵn chính là gửi trả cô thư ký Thompson về phòng nhân sự. Một chướng ngại khác chắc sẽ làm chúng ta ngạc nhiên, đó chính là sự thành công. Cách đây nhiều năm, một người quản lý có dịp nhìn lại sự nghiệp của mình ở New York. Khi đó, anh ấy khởi sự là một nhân viên với đồng lương thấp và phải đi làm bằng xe buýt. Về sau khi đạt đến đỉnh cao sự nghiệp, anh ấy lái chiếc limousine đi làm và sử dụng thang máy dành riêng để lên tầng thượng uống cà phê. Cứ mỗi lần thăng chức, anh ấy lại tách bản thân mình càng ngày càng xa với cuộc sống của mọi người xung quanh. Cứ mỗi bước thăng tiến lại càng làm anh ấy thêm quyền lực và thành công, tất nhiên đi kèm những ảo tưởng. Rủi thay, những hàng rào ngăn bản thân đến với tiếng nói nội tâm càng ngày càng xa, càng sâu, không chỉ bao gồm những thứ như sự bận rộn, công việc theo thói quen hằng ngày và những thành công làm ta bị mê hoặc, mà còn là bản chất con người chúng ta. Con người tiến hóa như những sinh vật bầy đàn. Chúng ta vạch ra ranh giới giữa “bản thân và người khác”, giữa “người trong cuộc và ngoài cuộc” – nhưng ranh giới đó thường vô cùng mong manh. Theo bản năng, chúng ta yêu thương chính bản thân mình nhiều hơn tất cả. Vì thế, tiếng nói nội tâm của chúng ta cũng giống như một người mù không biết phương hướng. E.O. Wilson, một trong những nhà sinh vật học có tầm ảnh hưởng lớn trong thế kỷ 20 đã viết: “Vấn đề này vẫn còn đang tranh cãi trong bối cảnh sinh học hiện đại ngày nay. Sự đối kháng giữa bộ lạc này và bộ lạc kia đã ăn sâu vào trong máu loài người cho đến nay. Đó cũng chính là động lực tiến hóa và phát triển của chúng ta đến ngày nay”. Xu hướng này đã làm lệch đi tiếng nói nội tâm trong bản thân chúng ta, như những gì Adam Smith quan sát ở một người châu Âu khi nghe tin dữ về người Trung Quốc. Hãy hỏi điều gì là đáng ghét Vậy thì làm sao để giải quyết những chướng ngại đó, nếu phải đối mặt với việc ra quyết định trong vùng xám mà không bỏ sót những trách nhiệm cơ bản? Thách thức ở đây chính là chúng ta có khả năng đặt bản thân vào người khác – một người ngoài cuộc hoặc chính nạn nhân, chứ không phải là người trong cuộc, hay người sẽ ra quyết định – hay không? Và một thách thức lớn hơn nữa đó là hiểu và cảm nhận được cảm giác, suy nghĩ của người khác – những người chịu tác động từ trách nhiệm cơ bản của người ra quyết định. Một trong những cách thực tế nhất chính là dành thời gian trả lời một câu hỏi rất xưa cũ – được đúc kết bởi Hillel the Elder, một nhà triết học và thần học cổ. Một người đàn ông nói rằng anh ta sẽ cải đạo sang đạo Do Thái với một điều kiện: Hillel phải giảng giải bộ kinh Ngũ Thư – còn gọi là Torah, phần đầu của năm bộ kinh của Do Thái giáo, nhiều người cho rằng tương đương với kinh Cựu Ước trong Kitô giáo – mà phải đứng bằng một chân. Hillel giải quyết thách thức này một cách dễ dàng. Ông ấy chỉ đơn giản nói với người đàn ông đó: “Cái gì mà anh căm ghét thì đừng làm điều đó với hàng xóm của mình. Đó chính là tinh thần của Torah. Phần còn lại chỉ là những chú giải thêm. Hãy nghiên cứu thêm đi”. Từ hay nhất và hấp dẫn nhất chính là “căm ghét”. Hillel yêu cầu chú ý đến những điều mà chúng ta thật sự quan tâm, từ trong thâm tâm, nếu chúng ta ở trong hoàn cảnh của họ. Trên thực tế, điều này có nghĩa là tìm cách tự hỏi và hỏi những người khác suy nghĩ gì và cảm thấy thế nào nếu ở trong hoàn cảnh bị ảnh hưởng nặng nề vì quyết định của chúng ta. Thử tưởng tượng xem mình sẽ phản ứng thế nào nếu cha mẹ, con cái hoặc người mà chúng ta thương yêu rơi vào hoàn cảnh nguy hiểm? Nếu mình bị chứng đa xơ cứng (MS) hay viêm não PML, mình sẽ suy nghĩ thế nào? Điều mình mong muốn nhanh nhất là gì? Nếu con cái hoặc cha mẹ của mình bị MS thì sao? Hoặc giả sử sau khi dùng Tysabri bị viêm não PML thì sao? Trách nhiệm cơ bản nào mình nghĩ Jim Mullen và công ty Biogen phải gánh vác? Một phiên bản tương tự những chỉ dẫn của Hillel là nguyên tắc được lưu hành ngày nay, gọi là Nguyên tắc Vàng: Đối xử với người như đối xử với chính mình. Ở phương Tây, hầu hết mọi người đều xem lời dạy này như là giáo lý của Kitô giáo. Nhưng Nguyên tắc Vàng này không mang đầy đủ ý nghĩa mà Hillel muốn chúng ta hỏi. Các nhà triết học cho rằng Nguyên tắc Vàng này là một phần nền tảng quan trọng của các lý thuyết về đạo đức học – không còn là của riêng Kitô giáo mà nhiều tôn giáo khác cũng sử dụng nguyên tắc này để giáo huấn. Ngày nay, chúng ta nghe những câu tương tự như vậy khá nhiều – như ngạn ngữ Mỹ có câu: “Hãy mang thử đôi giày của người khác”. Nếu chỉ xem nguyên tắc này như là một thứ giáo lý mà không phải là sự hiểu biết sâu sắc mang tính phổ quát, đó là một sai lầm nghiêm trọng. Câu hỏi của Hillel mang hàm ý súc tích và cụ thể hơn Nguyên tắc Vàng ở chỗ yêu cầu chúng ta tìm ra những điều mình ghét hay không thích, không muốn. Câu hỏi này cũng đã tồn tại qua hai thế kỷ bởi vì đã thúc trúng tiếng nói nội tâm đang ngủ quên trong mỗi chúng ta, kích thích sự suy nghĩ và cảm thông của chúng ta về những trải nghiệm của người khác như một cách thấu hiểu trách nhiệm cơ bản của mỗi con người trong những hoàn cảnh cụ thể. Việc đặt câu hỏi này rất có giá trị, bởi vì đánh thức tiếng nói nội tâm quả là một việc khó khăn hơn chúng ta tưởng rất nhiều. Đó cũng là lý do vì sao nên áp dụng quy trình, vì không đơn giản chỉ một hoặc hai câu hỏi là có thể đánh thức tiếng nói nội tâm. Đặc biệt, nó rất hữu ích cho các nhà quản lý và nhóm làm việc phải tìm cách thoát khỏi những thông tin nhiễu loạn trong doanh nghiệp và lắng nghe trực tiếp những người bị ảnh hưởng hoặc những người đại diện cho sự mất mát, đau khổ do quyết định của chúng ta gây ra. Trừ phi tìm ra được cách để giải quyết, bằng không có thể sẽ rơi vào trường hợp của Joseph Stalin mà chúng tôi sẽ đề cập trong chương cuối cùng. Khi đó, chúng ta càng làm khó cho mình và gây đau khổ cho người khác vì đã tập trung vào những dữ liệu thống kê sai. Một cách tiếp cận khác nữa đó là yêu cầu ai đó đóng vai người ngoài cuộc hoặc nạn nhân, và đặt những câu hỏi thật sống động, đủ sức thuyết phục, để có thể nghe được ít nhất những phiên bản khác nhau về nhu cầu cơ bản của những người mà một quyết định trong vùng xám có ảnh hưởng đến họ. Cách tiếp cận này đôi khi được gọi là đóng vai “người thô lỗ” trong một buổi họp vì họ có thể nói thẳng thừng những điều họ nghĩ, rõ ràng và trực tiếp. Trong trường hợp của Kathy Thompson, Alisha Wilson đã đóng vai trò người thô lỗ đó khi cô hỏi thẳng những quản lý làm việc với mình rằng cô ấy lo ngại Thompson có thể bị cú sốc lớn khi bị đuổi việc và có thể Thompson sẽ kết thúc cả cuộc đời. Tất cả những chiến thuật vừa rồi là cách để có thể trả lời cho câu hỏi thứ hai này một cách nghiêm túc. Đó là nhìn xa hơn những con số kinh tế, những cổ đông và làm việc theo quy trình để có thể đánh thức tiếng nói nội tâm của bản thân. Câu hỏi thứ hai này cho chúng ta biết: Đừng nghĩ về vị trí của mình trong xã hội hoặc trong doanh nghiệp mà loại trừ bản thân ra khỏi những trách nhiệm cơ bản. Đừng bị sa vào bẫy lợi ích, kinh nghiệm, đánh giá và thế giới quan của bản thân. Hãy làm mọi cách để thoát khỏi sự cầm tù của lòng ích kỷ. Hãy cùng với các đồng nghiệp làm việc cật lực để thử cảm nhận điều mà người trong cuộc, hay nạn nhân, cảm nhận. Một sự khởi đầu tốt đẹp Độc giả đã đi qua hai câu hỏi cơ bản mang tính nhân văn, một câu hỏi tập trung vào hệ quả và một câu hỏi tập trung vào trách nhiệm, những cách để vận dụng hai câu hỏi đó. Hai câu hỏi đó có giúp giải quyết vấn đề trong vùng xám hay chưa? Câu trả lời là hãy kiên nhẫn, chúng ta đã đi được một phần ba chặng đường và còn phải làm việc nhiều hơn nữa để hoàn thành các câu hỏi còn lại. Chúng ta đã có được những điều cơ bản hữu ích của một bộ khung giúp ra quyết định tốt đối với những vấn đề trong vùng xám. Hai câu hỏi đầu tiên, thực ra, khuyên mọi người đừng nhanh chóng đâm đầu vào xử lý mọi việc khi khó khăn, mà nên dành thời gian làm việc với người khác và cân nhắc kỹ lưỡng. Cố gắng hiểu những hệ quả chung đầy đủ nhất có thể và suy nghĩ về trách nhiệm cơ bản của chúng ta dưới góc độ con người. Để nhìn thấy được sự hữu dụng của hai câu hỏi này, cần phải đặt ra những tình huống phức tạp cụ thể. Ví dụ, các chính phủ có nên giám sát những cuộc điện thoại riêng tư và những giao tiếp trên Internet hay không? Những người ủng hộ việc giám sát tranh luận dựa trên hệ quả chung: họ muốn tránh những hoạt động khủng bố tàn nhẫn. Phía chống đối lại dựa trên những quyền cơ bản của con người, đặc biệt là quyền riêng tư. Cuộc tranh cãi về quản lý súng ở Mỹ cũng với những lập luận tương tự. Phía ủng hộ kiểm soát súng muốn nhấn mạnh về hậu quả mà những người vô tội phải gánh chịu khi những người không thích hợp sở hữu súng. Phía ngược lại thì nhấn mạnh vào quyền công dân mà Hiến pháp Mỹ đã quy định. Hai câu hỏi đầu tiên này cũng giải thích những quyết định trong lịch sử, như quyết định của Tổng thống Truman về việc sử dụng bom nguyên tử tại Nhật. Sự thỏa hiệp của ngài giữa một bên là cứu những người lính đồng minh và một bên là hy sinh mạng sống của những trẻ em vô tội. Những nhà sử học vẫn tiếp tục tranh cãi về việc liệu sự thỏa hiệp của Truman là đúng hay sai. Có lẽ cuộc chiến vẫn có thể sẽ kết thúc mà không cần đến bom nguyên tử. Hoặc chỉ cần một quả bom thì quân Nhật đã có thể đầu hàng. Bất kỳ tình huống nào, hai câu hỏi đầu tiên này đã hé lộ những đặc điểm cơ bản trong tình huống mà Tổng thống Truman đương đầu. Những ví dụ mà chúng ta đã đề cập cũng đã khá phức tạp và gây nhiều tranh cãi, một phần nào cho thấy những thỏa hiệp được thi hành trong những tình huống khó khăn. Hãy kết hợp cả hai câu hỏi, vì đôi khi hai câu hỏi này hoạt động như một cái phễu, tức là giúp bỏ bớt những chọn lựa nảy sinh hệ quả không mong muốn và những chọn lựa vi phạm những trách nhiệm cơ bản của con người. Tuy nhiên, trong vùng xám, cần nhiều điều rõ ràng hơn về sự thỏa hiệp, chứ không đơn giản chỉ loại bỏ bớt những lựa chọn. Câu hỏi quan trọng là kế hoạch hành động nào hay chọn lựa nào mà chúng ta nên theo đuổi? Chúng ta cần một kế hoạch để cả nhóm, cả phòng ban, hay đôi khi cả một doanh nghiệp, tham gia xử lý vấn đề đầy trách nhiệm và thành công. Có nghĩa là cần một viễn cảnh thực tế. Để hiểu khái niệm viễn cảnh thực tế là gì, chúng ta cùng nhau tìm hiểu một tư tưởng quan trọng và vượt thời gian của Niccolò Machiavelli. 4 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG NÀO PHÙ HỢP VỚI TÌNH HÌNH THỰC TẾ? G eorges Frederic Doriot là một nhân vật xuất chúng. Ông sinh ra ở Pháp nhưng trở thành công dân Mỹ, dạy học ở Harvard Business School, phục vụ trong quân đội Mỹ với chức Thiếu tướng lữ đoàn trưởng trong Thế chiến thứ hai và sau đó tham gia phát triển một số cơ quan quân đội Mỹ, trong đó có Cơ quan Phát triển và Nghiên cứu Hoa Kỳ. Đây chính là công ty đầu tư mạo hiểm đầu tiên của Mỹ và Doriot được biết đến với biệt danh “cha đẻ của mô hình đầu tư mạo hiểm”. Ông cũng rất nổi tiếng với triết lý thực dụng. Ví dụ, Doriot thường khuyên các nhà quản lý rằng: nếu phải chọn lựa giữa một bên là chiến lược tuyệt vời với kế hoạch hành động tốt và một bên là chiến lược tốt với kế hoạch hành động tuyệt vời thì nên chọn cái thứ hai. Tóm lại, điều làm cho Doriot bận tâm là kế hoạch hoạt động ra sao. Ông từng nói: “Không có kế hoạch hành động, thế giới này vẫn chỉ là một ý tưởng mà thôi”. Cách suy nghĩ này chính là tiền đề cho câu hỏi thứ ba mà chúng ta sẽ bàn đến trong chương này. Câu hỏi là: “Kế hoạch hành động nào phù hợp với tình hình thực tế?”. Tất nhiên, câu hỏi này hoàn toàn không làm cho các nhà quản lý ngạc nhiên, ngoại trừ vế thứ hai của câu hỏi “phù hợp với tình hình thực tế”. Đó cũng chính là những lời nhắc nhở của Niccolò Machiavelli. Đó cũng là cách nói của ông với các nhà lãnh đạo đang đối mặt với những quyết định khó khăn – trên hết mọi thứ – phải thực tế và thực dụng, chứ không nên bị những lý tưởng bóng bẩy làm méo mó suy nghĩ của mình. Machiavelli dường như là một chọn lựa hơi kỳ quặc cho quan điểm nhân văn về vấn đề ra quyết định khó khăn. Thực chất, ông ấy là một nhà nhân văn, tuy nhiên những ý tưởng của ông hầu hết đều gai góc. Machiavelli sống ở Florence, Ý, vào cuối thời kỳ Phục hưng và phục vụ cho chính phủ Medici như là một quan chức cấp cao, vì thế ông thông thạo chính trị và thuật quản trị. Ông cũng là một cây viết lách, và quyển sách về lãnh đạo chính trị mang tên The Prince hiện nay vẫn còn được đọc và bàn luận nhiều – cũng như lên án khá nhiều. Machiavelli là người rất nổi tiếng với câu nói: “Kết quả biện minh cho phương tiện” và ông tin rằng phương tiện có thể bị giả dối, phản bội, có thể ví như một ly rượu độc hay một con dao đâm vào sườn. Nhà sử học người Anh, Thomas Babington Macaulay bắt đầu nghiên cứu những tư tưởng của Machiavelli bằng lời cảnh báo: “Chúng ta hồ nghi liệu có phải bất cứ một tên tuổi nào trong lịch sử văn chương được đánh giá là quá ghê tởm qua tính khí và ngòi bút của họ cũng nên được xem xét kỹ càng hay không”. Vì vậy có nên đặt Machiavelli cùng với các tên tuổi như John Stuart Mill, Khổng Tử, Aristotle, hay Thomas Jefferson hay không? Làm thế nào một người bị đánh giá là “kẻ vô lại” trong lịch sử lại được sử dụng để giúp ra quyết định hữu hiệu và có trách nhiệm? Câu hỏi này có vẻ nghiêm trọng quá, nên thử đặt một câu hỏi khác: “Ngày nay có ai biết tên tuổi của Machiavelli hay không?”. Có nhất thiết phải nghe tất cả những gì ông ấy nói để áp dụng trong cuộc sống? Những quan sát của ông ấy đã nổi tiếng cách đây hơn năm trăm năm. Tất cả những người cổ đại – Hy Lạp, La Mã và Trung Quốc – đều hiểu những người tham quyền lực, khôn khéo và vô lương tâm vẫn có thể thành công trong cuộc đời. Nhưng phải công nhận một vài người thành công bởi vì họ khá thông minh, làm việc chăm chỉ và có chút vận may. Machiavelli sẽ cho chúng ta biết thêm nhiều điều hơn nữa. Đó là lý do những tư tưởng của ông vẫn có giá trị hàng thế kỷ nay. Vậy thì ông ấy đã đóng góp gì cho những cuộc tranh cãi dai dẵng về quyền lực, ra quyết định và trách nhiệm? Và ông ấy đã khuyên các nhà quản lý làm gì trong vùng xám? Thế giới hiện thực Machiavelli tin rằng nếu có trách nhiệm nghiêm túc, phải tránh nhìn thế giới theo cách chúng ta muốn. Phải mở to mắt và nhìn vào thực tế đang diễn ra như thế nào. Có nghĩa là Machiavelli can ngăn đừng chỉ dựa vào hai câu hỏi ở những chương trước bởi vì như vậy là quá lạc quan và ngây thơ. Câu hỏi đầu tiên yêu cầu đem đến điều tốt nhất cho tất cả mọi người. Câu hỏi thứ hai nhấn mạnh vào trách nhiệm của chúng ta. Trong một thế giới ổn định, có thể dự đoán được và hiền hòa, những điều vừa nói có thể cũng ổn, nhưng… đó không phải là thế giới mà chúng ta đang sống. Trong thế giới thật chúng ta đang sống, Machiavelli nhìn thấy có ba đặc điểm. Thứ nhất là khó lường – kế hoạch tốt đôi khi trở nên tồi tệ, và kế hoạch tồi đôi khi lại hiệu quả. Thứ hai, thế giới là một nơi gồ ghề, không hiền hòa. Hầu hết mọi việc đều vượt ngoài vòng kiểm soát của chúng ta. Các nhà lãnh đạo thường không có nhiều tự do, hạn chế về nguồn lực, khó tránh khỏi những chọn lựa gây đau đớn cho người khác. Thứ ba, thế giới này quá nhiều điều mạo hiểm và nguy hiểm, bởi vì thế giới được hình thành từ những con người và nhóm người theo đuổi những lợi ích riêng. Trong một thế giới như thế, Machiavelli cảnh báo: “Bất kỳ ai cứ luôn khăng khăng mình là người tốt, làm việc tốt, thì chắc chắn trước sau gì cũng bị nhiều người không tốt hãm hại”. Đó là một bức tranh đáng lo ngại nhưng lại mô tả những hoàn cảnh mà hầu hết các nhà quản lý đều đã trải nghiệm. Chúng ta hãy cùng nhau xem qua một câu chuyện đã xảy ra cách đây nhiều năm về một người quản lý hai mươi bảy tuổi tại một công ty bán lẻ trực tuyến tên là Becky Friedman. Dưới áp lực của công ty, Friedman buộc phải thay đổi cách đánh giá công việc của bộ phận cô ấy. Friedman phụ trách một nhóm nhân viên chừng mười bốn người rất năng động và có hiệu suất làm việc khá tốt, chủ yếu chịu trách nhiệm kinh doanh quần áo thời trang trực tuyến. Hầu như nhóm làm việc khá căng thẳng dưới áp lực doanh số từ phía trên, ngoại trừ một người, Terry Fletcher. Fletcher được tuyển vào khi công ty đang phát triển rất nhanh và có viễn cảnh khá tốt. Anh ấy cũng là bạn thân của nhiều quản lý cấp cao và cũng từng dạy lặn cho một vài người quản lý. Thật ra, lúc phỏng vấn xin việc, Fletcher không đạt nhưng do mối quan hệ nên anh ấy được nhận vào làm. Người tiền nhiệm của Friedman đánh giá anh ấy đạt 3,5 trong thang điểm 5 của công ty. Có nghĩa là Fletcher làm việc không tồi, trên mức trung bình, nhưng cũng có thể hiểu quản lý cũ đã chọn cách đánh giá an toàn. Khi Friedman kế nhiệm, cô đã cho Fletcher khá nhiều cơ hội để phát triển kỹ năng và đóng góp vào phòng ban của cô, nhưng không có gì đạt như mong muốn. Hầu hết mọi người còn lại trong nhóm đều khá vững về kiến thức sử dụng phần mềm hoặc kinh nghiệm về ngành quần áo thời trang và không có cách nào nhanh chóng giúp cho Fletcher bắt kịp họ. Thế là Friedman quyết định đánh giá biểu hiện của Fletcher mà cô nghĩ anh ấy đáng nhận được – 2,5 điểm – và đặt Fletcher vào tình trạng báo động PIP, tức là Performance Improvement Plan. Thật ra nhiều công ty vẫn áp dụng PIP, nhưng công ty của Friedman xem PIP như là một công cụ để sa thải nhân viên. Công việc của Fletcher bị giám sát rất kỹ càng trong suốt sáu tháng sau đó. Trong thời gian này, nếu Fletcher mắc một sai lầm nhỏ, anh ấy có thể bị nghỉ việc ngay lập tức. Mức điểm 2,5 và tình trạng PIP chính là bản án tử hình của công ty dành cho anh. Khi nghe phong thanh về quyết định của Friedman, hai vị phó chủ tịch của công ty đã đến làm việc với cô. Sau khi nghe cô trình bày, họ hỏi: “Chuyện gì đã xảy ra? Cô có chắc là Fletcher đáng bị 2,5 điểm và vì sao trước đó anh ấy được 3,5 điểm?”, và “Cô có thật sự biết chắc là mình đang làm gì không?”. Khi Friedman cho họ biết đơn giản là Fletcher không đủ khả năng làm công việc này, họ đặt vấn đề có phải vấn đề thật sự là do khả năng quản lý của cô chứ không phải do khả năng của Fletcher. Sau buổi họp đó, Friedman vẫn không nghi ngờ gì về chính kiến khá mạnh mẽ của mình. Cô ấy cũng không lo lắng gì cả. Fletcher lớn hơn cô mười lăm tuổi cũng là điều làm cho mối quan hệ của họ tỏ ra hơi gượng ép. Sau đó, Friedman nói: “Fletcher dường như không cân bằng được công việc, anh ấy có quá nhiều thứ phải làm trong cuộc sống và điều đó là không tốt”. Cô biết Fletcher có một khẩu súng để trong xe vì thỉnh thoảng anh ấy cũng đi tập bắn sau giờ làm vào cuối tuần. Đối với Friedman, điểm tích cực duy nhất Fletcher có chính là anh ấy tự đánh giá mình ở khoảng 3 điểm, nghĩa là anh ấy cũng biết mình không được giỏi lắm. Trường hợp của Friedman cũng không có gì đáng ngạc nhiên, theo tư tưởng của Machiavelli. Công ty của cô tự mô tả là theo trường phái “toàn những nhân tài làm việc” với tiêu chuẩn biểu hiện rất cao và tập trung cao độ vào nhu cầu khách hàng. Đó là những gì Friedman được huấn thị, điều mà bản thân cô cũng mong muốn khi cô gia nhập công ty này. Vì thế, Friedman nhìn thấy nhiều người mạnh mẽ trong công ty tự bản thân phấn đấu và chăm lo cho cả người khác, nỗ lực để ghi điểm và đặt áp lực lên các nhân viên khác để cùng tham gia cuộc chơi như mình. Kết quả là, cho dù Friedman muốn cho Fletcher thang điểm mà anh ấy xứng đáng có, chính kiến riêng của cô đã đẩy cô đi theo hướng ngược lại. Về bản chất, câu hỏi thứ ba yêu cầu nhà quản lý khi đối mặt với vấn đề trong vùng xám cần phải nhận thức được hoàn cảnh thực tế mà họ đang sống và làm việc: khó lường trước, gượng ép và thiên lệch theo áp lực của những cá nhân và tổ chức theo đuổi mục đích riêng của họ. Câu hỏi này muốn nhà quản lý có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để thực hiện những gì cần thiết nhằm phục vụ những người bị lệ thuộc vào mình và bảo vệ họ, cũng như thúc đẩy để họ đạt được những mục tiêu riêng của họ nữa, chứ không phải chỉ riêng của doanh nghiệp hay tổ chức. Bản chất con người, chủ nghĩa hiện thực và chủ nghĩa thực dụng Câu hỏi thứ ba này, cũng giống hai câu hỏi trước, có thể dễ bị lạm dụng hoặc bị làm cho tầm thường đi. Lạm dụng xảy ra khi nhà quản lý diễn giải câu hỏi trở thành việc đi tìm những lợi ích ngắn hạn và quá hồn nhiên; trong khi bị làm cho tầm thường tức là làm giảm tính nhân văn của câu hỏi, thay vào đó là cổ xúy những toan tính nghi kỵ. Nhà văn Mỹ Mark Twain đã viết: “Mỗi người chúng ta được ví như là một mặt trăng, đều có bên sáng và bên tối, và không ai muốn phơi bày bên tối cho người khác xem”. Hơn hai ngàn năm trước, nhà triết học La Mã, luật gia Marcus Tullius Cicero khuyên chúng ta: “Đừng tin ai cả trừ phi đó là những người bạn lâu năm với mình”. Một cách ngôn đáng quan tâm khác, nhiều nhà văn cứ hay trích dẫn: “Đừng tin vào những gì chúng ta nghe, và chỉ tin phân nửa những gì chúng ta thấy”. Đấy quả thật là những lời khuyên rất nhạy cảm và đôi khi khiến chúng ta ngờ vực, nhưng những câu nói đó không liên quan trực tiếp đến câu hỏi thứ ba đang bàn luận. Để nắm bắt thấu đáo câu hỏi thứ ba, cần phải hiểu sâu hơn ý nghĩa của từ “viễn cảnh thực dụng”. Câu hỏi thứ ba có nguồn gốc tư tưởng từ phương Tây lẫn phương Đông. Trên thực tế, nguồn gốc của quan điểm này có thể được mở rộng xa hơn cả hai câu hỏi trước về hệ quả chung và trách nhiệm cơ bản của con người. Về bản chất, câu hỏi thứ ba yêu cầu suy nghĩ về bản chất của con người: “Tốt hay xấu chiếm ưu thế?”. Machiavelli không đưa ra nhận định gì về mối liên hệ giữa bản chất con người và hai ngành khoa học – sinh học và tiến hóa. Nhưng trong sâu thẳm, câu hỏi thứ ba hoàn toàn có dính dáng đến những nghiên cứu của hai ngành khoa học này. Như chúng ta đã thấy, loài người tiến hóa cùng với bản năng hợp tác và điều này cho phép một số nhóm loài vượt qua sự diệt chủng để tồn tại, nhưng con người vẫn mang trong máu những yếu tố vị kỷ. Nhà thơ Alfred Tennyson tóm lược ý này trong câu: “Bản năng là sự tàn nhẫn, hoang dại và ganh đua”. Nói cách khác, chúng ta là một loài sinh ra để hợp tác, nhưng cũng là những kẻ sát nhân. Theo các nhà nhân chủng học, động lực phát triển của các loài linh trưởng và con người là thâu tóm quyền lực, thống trị và chiếm đoạt. Một vấn đề tương tự chính là khuynh hướng: hầu như tất cả loài người đều theo đuổi và bảo vệ lợi ích riêng của mình. Ở một góc nhìn khác, tư tưởng của Machiavelli cũng cộng hưởng với những truyền thống của tôn giáo một cách bất ngờ và thú vị. Trong quyển The Prince đã nhắc đến ở trên, về cơ bản là vô thần, hầu như chỉ nói đến những tội lỗi, nguyên tắc tiên đoán hay sự chuộc tội. Tuy nhiên, quan điểm của Machiavelli về bản chất con người hoàn toàn nhất quán với quan điểm tôn giáo đã tồn tại từ xa xưa: yếu mềm và dễ bị hư hỏng. Mở đầu kinh Cựu Ước, Adam và Eva đã vi phạm luật Thiên Chúa và ăn trái cấm. Một trong những người con trai của họ là Gain đã phản bội, lọc lừa và giết chết người em trai Abel của mình. Và rồi những phiên bản về sau của Kinh Thánh tiếp tục mô tả những khuyết điểm, sự cố chấp, gian xảo và ác độc của cá nhân con người hay một nhóm người nào đó, từ người dân thường đến những kẻ cai trị – bất chấp những chỉ dụ rất rõ ràng và sắc luật cứng rắn của Đấng Toàn Năng Thiên Chúa. Các tôn giáo khác cũng cho thấy có cùng một quan điểm. Ví dụ, một trong những bài chỉ dụ cổ xưa của đạo Hindu nói rằng: “Bởi vì con người là sự trải nghiệm không ngừng của sự phân mảnh, cô lập và cô đơn, vì thế thế giới này bị chìm đắm trong những điều khó hiểu của tội ác, xung đột và căm thù”. Những quyển sách cổ xưa cũng đưa ra những nhận định tương tự, chẳng hạn như quyển sách nổi tiếng dạy về thuật điều binh khiển tướng của Tôn Tử viết vào khoảng năm trăm năm trước Công nguyên. Tôn Tử là một nhà triết học, vì thế ông có những suy nghĩ rất sâu sắc về bản chất con người và ông cũng là một vị tướng nên hiểu rất rõ những thách thức thực tế về thuật quản trị. Mặc dù là một binh thư, nhưng nhiều người cho rằng quyển sách là những ứng dụng vào cuộc đời rất hữu ích cho cả văn hóa Đông và Tây. Tôn Tử nhìn thế giới như một trận chiến, nơi mà chiến thắng đòi hỏi phải nhìn thấy trước, phải có chiến thuật, ranh ma, khả năng điều chỉnh và tâm lý sắc sảo. Ông viết: “Phải hết sức tinh vi, cho dù một điểm nhỏ không thể thấy. Phải hết sức bí mật, cho dù một tiếng động nhỏ. Như thế chúng ta mới nắm phần thắng trước kẻ thù. Dụng binh đánh giặc đều dựa trên sự dối trá lẫn nhau (Binh giả, quỷ đạo giã). Vì vậy, nếu có thể tấn công thì giả như không thể; muốn đánh giả như không muốn đánh; muốn hành động ở gần nhưng giả như muốn hành động ở xa; khi chúng ta ở xa thì làm cho kẻ thù tưởng chúng ta đang ở gần. Tất cả là sự khôn khéo và bí mật để thủ thắng của nhà quân sự.” Nếu tìm hiểu các nhà tư tưởng mang tính thực tế ở thời nay để đưa ra những hình thái chính phủ tốt nhất, chúng ta thấy có sự tương đồng. Họ muốn có sự trong suốt, kiểm tra và cân bằng, quyền lực đối kháng và những cách khác để hạn chế các chính phủ lạm quyền. Với tư tưởng chủ nghĩa thực dụng của Machiavelli, họ cố gắng thiết lập những chính phủ để bảo vệ mọi người không bị xung đột với lợi ích của bản thân và chính phủ. Trên thực tế, họ vẫn không thể triệt tiêu được tính vị kỷ; tất cả những gì họ muốn làm chính là vạch ra con đường để mọi người đi theo mà thôi. Nhà triết học, sử gia người Ý ở thế kỷ 17, Giambattista Vico, viết: “Luật pháp nhằm để dẫn hướng cho con người cư xử tốt hơn trong xã hội loài người. Ba trong số các tật xấu của con người: hung ác, hám lợi và thèm muốn đi theo chúng ta suốt cuộc đời, đã tạo ra nhiều thành phần khác nhau trong xã hội – tướng lĩnh, thương gia, nhà cầm quyền. Ba thói xấu lớn nhất này đồng thời sẽ hủy diệt loài người và cũng tạo ra hạnh phúc cho những người khác”. Gần đây, có một dòng tư tưởng kết hợp từ ngành sinh học đương đại, tôn giáo, chính trị và quan điểm của Machiavelli, cho rằng: Hãy nhìn kỹ vào bản chất con người, thấy sao nói vậy, đừng lừa dối bản thân mình. Một số người xung quanh chúng ta tỏ ra ích kỷ, lý trí đến mức nhẫn tâm và luôn toan tính thiệt hơn. Họ đang ở trong cuộc chơi dành cho họ, và họ tỏ ra nguy hiểm bởi vì họ biết cách chơi như thế nào. Cũng có những người khác, cũng theo đuổi sự vị kỷ nhưng lại bằng một tầm nhìn thiển cận và áp dụng những phương cách vụng về, không hữu hiệu. Cuối cùng là những người có ít nhiều những đặc tính tốt và cố gắng làm những việc tốt. Ba loại người này – ranh ma láu cá; vớ vẩn thiếu bản lĩnh; và có thể tin tưởng – tất cả đều hiện diện xung quanh chúng ta, họ hành động, ganh đua, chen lấn, sắp đặt và xung đột. Đó chính là thế giới thật xung quanh ta. Có lẽ, bàn bạc trong tư tưởng của Machiavelli, trong sâu thẳm nhất và cam go nhất, là sự hỗn độn, bất an và nguy hiểm xung quanh chúng ta. Vì thế mới có sự tồn tại của những loại trách nhiệm đặc biệt về tính nhân văn khi chúng ta phải ra một quyết định khó khăn. Nhà quản lý phải đối mặt với thực tế hỗn độn về bản chất con người. Nếu không thì rất dễ thất bại và làm tổn thương những người phụ thuộc vào quyết định của chúng ta. Khi xử lý vấn đề trong vùng xám, chúng ta phải làm sao trả lời được câu hỏi: “Tôi có kế hoạch hành động thực tế không? Hay là tôi sẽ làm cho những người phụ thuộc vào tôi thất vọng?”. Machiavelli sẽ không quan tâm nếu chúng ta phớt lờ những lời dạy của ông ấy, chừng nào chúng ta còn sống một cuộc sống độc lập, riêng rẽ, không dính dáng đến bất cứ ai. Nhưng nếu bản thân có những trách nhiệm về vận mệnh hay cuộc đời của những người khác thì nhất thiết chúng ta phải nhìn thế giới bằng suy nghĩ thực tế những gì diễn ra, nơi có cả tốt lẫn xấu; những điều cao quý và những thứ tồi tệ; những thứ thăng hoa và những thứ bần tiện; những thứ gọn gàng và những mớ hỗn độn. Hướng dẫn thực hành:Kiểm tra sức co giãn, linh động Trong thực tế, khi đối mặt với vùng xám, nhìn thế giới bằng lăng kính thực tế là như thế nào? Trong trường hợp cô quản lý trẻ Friedman, người đang tìm cách xử lý vấn đề của anh nhân viên Fletcher và chịu áp lực từ cấp trên về vấn đề này, cách nhìn thế giới xung quanh có giúp được gì cho cô ấy không? Hãy cùng nhau trả lời câu hỏi này: “Kế hoạch hành động của chúng ta có độ co giãn như thế nào, và có biết lúc nào co lúc nào giãn hay không? Hay là quá cứng nhắc?”. Năm bước sau đây có thể giúp chúng ta trả lời câu hỏi này. Mỗi bước đều có nguồn gốc từ xa xưa dựa trên sự quan sát thế giới hiện thực và con người xung quanh – đó cũng là quan điểm của Machiavelli được ông xâu chuỗi lại một cách thông minh. Vạch rõ đâu là quyền lực, đâu là quyền lợi Phải suy nghĩ thật kỹ càng: “Ai cần gì, họ cần bao nhiêu và bản thân ta có quyền đáp ứng họ đến đâu?”. Cho dù có thích hay không thích, hầu như chúng ta luôn bị bao vây bởi một trường lực giữa quyền lực và quyền lợi. Phải hiểu được trường lực này và cả thuận lợi, rủi ro do lực này tạo ra. Điều này giúp cho chúng ta đoán trước được “đường đi nước bước” của đối phương để có thể hồi đáp một cách hiệu quả. Ngoài ra, chúng ta còn đưa ra được một kế hoạch đủ linh hoạt cho hầu hết các khả năng có thể xảy ra. Khi vạch rõ đâu là quyền lực và quyền lợi, phải suy nghĩ thật kỹ càng và thực tế về tư lợi của bản thân. Nếu không, kế hoạch đó sẽ không bao giờ tồn tại. Quản lý không phải là công việc của các thánh “tử vì đạo” – muốn cống hiến cho sự nghiệp thì trước tiên bản thân phải tồn tại lâu hơn – muốn tạo được ảnh hưởng lên cuộc chơi thì ít nhất phải tham gia cuộc chơi. Machiavelli hiểu rõ quy luật này và mô tả một cách thẳng thừng: “Một người mà không có địa vị trong xã hội thì đến con chó ghẻ cũng không thèm sủa”. Trong trường hợp của Becky Friedman, phân tích này quá rõ ràng. Trên phương diện cá nhân, cô ấy thích và muốn giữ công việc này. Nhưng sếp của Friedman không chấp nhận Fletcher bị đánh giá yếu kém, và họ có thể gây khó khăn cho công việc của cô và bộ phận của cô ấy. Trong trường hợp xấu nhất, họ có thể buộc cô nghỉ việc. Jim Mullen cũng bị bao vây bởi sự giằng xé giữa quyền lực và quyền lợi, nhưng phức tạp hơn trường hợp của Friedman nhiều. Chẳng hạn như, chỉ xem xét một yếu tố, đó là FDA, cơ quan đóng vai trò quan trọng trong bất cứ hành động nào của Mullen đối với thuốc Tysabri, và họ cũng có thể đưa ra các quy định liên quan đến hầu hết các hoạt động của công ty Biogen Idec. Về nguyên tắc, FDA là cơ quan độc lập, đóng vai trò trọng tài phân xử về độ an toàn của thực phẩm và dược phẩm dựa trên chứng cứ khoa học. Trên thực tế, FDA cũng là một bên tham gia vào cuộc cạnh tranh tài chính, phức tạp và mang đầy màu sắc chính trị. Họ cũng có những đối thủ rất mạnh và được tổ chức tốt. Một số người chỉ trích tin rằng FDA làm việc chậm chạp đối với một số thuốc mới ra thị trường. Người khác lại cho rằng FDA bị các công ty dược phẩm lớn chi phối. Trong hoàn cảnh gây tranh cãi của Tysabri, FDA cũng vừa bị vướng vào vụ việc đáng chê trách: vừa phê chuẩn và sau đó rút lại giấy phép của thuốc Vioxx chữa