🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Lãnh Đạo, Phục Tùng Hoặc Cuốn Xéo - Jocko Willink Ebooks Nhóm Zalo LÃNH ĐẠO, PHỤC TÙNG HOẶC CUỐN XÉO NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG Trụ sở: Số 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04-3 934 1562 Fax: 04-3 938 7164 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com E-mail: [email protected] Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng Biên tập NGUYỄN MINH HUỆ Biên tập: Lương Thị Ngọc Bích Sửa bản in: Huyền My Trình bày: Vũ Lê Thư Thiết kế bìa: Mạnh Cường In 3.000 cuốn, khổ 16 x 24 cm tại Công ty Cổ phần in và Truyền thông Hợp Phát. Địa chỉ: Xưởng in Cụm Công nghiệp Thạch Thất, Quốc Oai, Hà Nội. Số xác nhận đăng kí xuất bản: 774-2021/CXBIPH/01-33/CT. Số Quyết định xuất bản: 94/QĐ - NXBCT ngày 25 tháng 03 năm 2021. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021. Mã số ISBN: 978-604-311-514-7. CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA www.alphabooks.vn VP HN: Tầng 3, Dream Center Home, số 11A, ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội Tel: (84-24) 3 722 62 34 | Fax: (84-24) 3 722 62 37 Chi nhánh TP. HCM: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Tel: (84-28) 38220 334 | 35 LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) THIẾU TƯỚNG, PGS-TS LÊ VĂN CƯƠNG Nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu Chiến lược và Khoa học Bộ Công an L ãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo của Jocko Willink là một cuốn sách về khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, trong đó phần nghệ thuật lãnh đạo nổi trội hơn. Ở Hoa Kỳ và châu Âu, nhất là ở Hoa Kỳ, trong vài chục năm gần đây đã có hàng chục, thậm chí hàng trăm cuốn sách trực tiếp, gián tiếp luận giải về khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Đa số các cuốn sách về chủ đề này đã xuất bản ở Hoa Kỳ có hai đặc điểm: 1) Trọng tâm là luận bàn về các phương pháp, kỹ năng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp để thành công, thành triệu phú, tỷ phú; 2) Phần lớn bắt đầu từ lý luận, lý giải, luận chứng từ nhiều góc độ về những vấn đề như vai trò của lãnh đạo (quản lý), làm thế nào để thực hiện thành công vai trò đó đạt đến mục đích tối ưu…; Sau đó đưa ra các ví dụ cụ thể hiệu quả để chứng minh tính đúng đắn của những vấn đề lý luận đã nêu ra. Trong cuốn Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo, Jocko Willink không bàn cãi cách quản lý để thành công trên thương trường, để làm giàu. Về khoa học và nghệ thuật lãnh đạo, Jocko Willink có cách tiếp cận khác so với nhiều cuốn sách về chủ đề này đã xuất bản ở Hoa Kỳ. Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo có đặc điểm như một cuốn tự truyện, trong đó, Jocko Willink kể lại cuộc đời của mình với hàng trăm sự kiện, tình huống gay cấn, khó khăn mà mình đã vượt qua. Thông qua hàng trăm “tình huống có vấn đề” mà Jocko Willink đã hóa giải thành công, ông đưa ra những gợi ý hết sức có giá trị đối với người đọc về tư duy và hành động cần thiết để vượt qua mọi chướng ngại vật trên đường đời. Thực chất, đó là nghệ thuật sống, nghệ thuật lãnh đạo được rút ra từ trải nghiệm cuộc sống rất phong phú, sôi động và không ít thăng trầm, nhưng cuối cùng đã thành công. Theo Jocko Willink, để trở thành một người lãnh đạo chân chính và thành công, người đó phải có các phẩm chất và năng lực cần thiết. Có ba điều cần có về phẩm chất: 1) Luôn thật thà, trung thực với mình, với cấp dưới, với cấp trên; 2) Dám làm và dám chịu trách nhiệm mà không đổ lỗi cho ai hoặc do hoàn cảnh; 3) Mọi suy nghĩ, việc làm, tất cả vì nhiệm vụ chung, vì sự thành công của tập thể, không vì lợi ích cá nhân. Ba vấn đề cần có về năng lực: 1) Khả năng xác định đúng việc trọng tâm cần tập trung mọi nguồn lực để giải quyết trong từng thời gian, từng hoàn cảnh; 2) Biết làm việc với con người. Với cấp dưới cần hiểu họ, tôn trọng họ, tin tưởng họ, luôn khuyến khích và bao dung với cấp dưới. Với cấp trên, cần giữ một khoảng cách nhất định và luôn ngay thẳng, khôn khéo nhưng không nịnh bợ; 3) Phải thường xuyên học hỏi, rèn luyện để làm phong phú hiểu biết, tâm sáng và quan trọng nhất là phải nêu gương. Về bản chất, lãnh đạo là nêu gương, làm gương. Không làm gương, không nêu gương thì không phải là lãnh đạo mà chỉ là kẻ lưu manh nắm quyền lực. Hãy đọc 10 dòng cuối cùng của cuốn sách này. Mọi người lãnh đạo, ở bất kỳ cấp nào, lĩnh vực nào, chắc chắn sẽ phải trải qua các tình huống “có vấn đề” đã được đề cập trong cuốn Lãnh đạo, phục tùng hoặc cuốn xéo của Jocko Willink. Do đó, những người đang làm lãnh đạo (từ tổ trưởng, trưởng phòng, giám đốc trở lên) và những người đang ở “phòng chờ” làm lãnh đạo các cấp nên làm bạn với cuốn sách này. Trân trọng giới thiệu! Xin dành tặng cuốn sách này cho các thành viên của Biệt đội SEAL Số 3, đơn vị đặc nhiệm Bruiser, những người đã dạy tôi phương pháp lãnh đạo. Đặc biệt cảm ơn: Marc Lee – người dạy tôi về giá trị của cuộc sống. Mikey Monsoor – người dạy tôi về ý nghĩa của sự hy sinh. Ryan Job – người dạy tôi thế nào là sự bền bỉ đúng nghĩa. Chris Kyle – người dạy tôi hết mình vì nhiệm vụ. Và Seth Stone – người anh em của tôi – đã cho tôi biết thế nào là sự thủy chung, tình bạn đích thực và chưa bao giờ làm tôi thất vọng. Chưa bao giờ. Lời giới thiệu TẠI SAO CHÚNG TA CẦN HỌC VỀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO? V ào thời điểm tôi thuộc biên chế Biệt đội SEAL Số 1 sau khi hoàn thành Chương trình huấn luyện tác chiến dưới nước trong khuôn khổ đào tạo của SEAL (BUD/S), vẫn chưa có một khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo nào. Các tân binh không hề nhận được sách vở hay tài liệu gì về chủ đề này. Chúng tôi được kỳ vọng phải nỗ lực hết mình để học phương pháp chỉ huy giống như các chiến binh SEAL đã được học thông qua OJT, đào tạo tại chỗ (on-the-job training) để có thể tồn tại. Dĩ nhiên, phương pháp OJT có nhiều lợi thế. Quả là thiết thực khi bạn được một vị chỉ huy cứng rắn đào tạo và hướng dẫn vượt qua những thách thức thực sự trong chính công việc thực tế. Trong các Biệt đội SEAL, sẽ có một trưởng nhóm ra lệnh chính xác cho bạn biết cần làm gì khi gặp phải những tình huống khác nhau. Nếu may mắn gặp được người chỉ huy tốt, sẵn lòng đầu tư thời gian, công sức để bồi dưỡng bạn và bạn đủ thông minh để tập trung chú ý, sớm muộn gì, bạn cũng tiếp thu được bài học về kỹ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, phương pháp dạy về kỹ năng lãnh đạo này cũng có những điểm hạn chế lớn. Trước hết, không phải người chỉ huy nào cũng giỏi và các Biệt đội SEAL cũng không ngoại lệ. Tôi gia nhập SEAL năm 1991. Khi đó, không có cuộc chiến nào đang diễn ra. Chiến tranh Vùng Vịnh đầu tiên mới nổ ra nhưng cuộc chiến trên bộ đã kết thúc sau 72 giờ. Các Biệt đội SEAL chỉ tiến hành một vài hoạt động nhỏ và chúng khá dễ dàng. Hầu hết những đợt triển khai quân trong gần 20 năm qua đều diễn ra trong thời bình. Nhiệm vụ chủ yếu của SEAL là huấn luyện quân đội các nước khác. Việc thật sự tham chiến gần như là ước mơ xa vời đối với tôi và hầu hết đồng đội. Thực tế là kể từ khi chiến tranh Việt Nam kết thúc, các Biệt đội SEAL nói riêng và quân đội Hoa Kỳ nói chung, đều chỉ hoạt động trong hòa bình. Điều đó nghĩa là các nhà cầm quân không thật sự được thử thách năng lực. Một thủ lĩnh xuất sắc của SEAL cũng chỉ nhận được những nhiệm vụ tương tự và thăng tiến như một thủ lĩnh kém cỏi. Không có gì đảm bảo rằng hễ Trung đội trưởng được giao nhiệm vụ đào tạo tân binh SEAL thì người đó sẽ là hình mẫu lãnh đạo tiêu biểu để noi theo. Quan trọng hơn hết, không phải nhà lãnh đạo nào cũng sẵn lòng chỉ bảo cho cấp dưới. Hơn nữa, ngay cả những thủ lĩnh xuất sắc nhất cũng chỉ có thể thật sự đầu tư thời gian và kiến thức để đào tạo một vài người. Dù là trong thời bình, vẫn có rất nhiều công việc hành chính cần nhà lãnh đạo hoàn thành, do đó nhiệm vụ dẫn dắt và cố vấn cho cấp dưới rất dễ bị loại ra khỏi lịch trình của họ. Đối với các thành viên SEAL cấp dưới, bổn phận của họ là tập trung chú ý, nhưng sẽ có rất nhiều yếu tố gây xao nhãng. Đôi khi rất khó để giải thích cho một thành viên hiểu rằng anh ta sẽ không thể cứ mãi là một tân binh. Một ngày nào đó, anh sẽ trở thành chỉ huy một Biệt đội SEAL và anh cần nỗ lực học hỏi để sẵn sàng đảm nhận vị trí này. Thật may mắn vì tôi đã gặp được những người chỉ huy xuất sắc, sẵn lòng đầu tư công sức huấn luyện cho mình. Họ dành thời gian giải thích cặn kẽ mọi thứ, thảo luận với tôi về các chiến lược và chiến thuật. Một số lính SEAL đã tham chiến ở Việt Nam kể những câu chuyện chứa đựng các bài học về kỹ năng lãnh đạo quan trọng. Tôi chăm chú lắng nghe và thấm nhuần những câu chuyện cũng như bài học đó. Cuối cùng, tôi đã có thể triển khai những lý thuyết cầm quân mà mình học vào bài kiểm tra cuối cùng – trong trận chiến. Sau đó, tôi hệ thống hóa các bài học này và trao truyền chúng cho những tân binh SEAL vừa gia nhập hàng ngũ. Tôi cố gắng dạy họ phương pháp lãnh đạo. Mục tiêu của việc lãnh đạo nghe có vẻ đơn giản: ra lệnh cho người khác làm những việc họ cần làm để góp phần thực hiện sứ mệnh chung và hỗ trợ đồng đội. Tuy nhiên, cách thể hiện vai trò lãnh đạo đối với mỗi người mỗi khác. Kỹ năng lãnh đạo có nhiều sắc thái đa dạng mà chúng ta phải tự mình khám phá. Mỗi nhà chỉ huy đều rất khác biệt. Cấp dưới, những người đồng cấp cũng mỗi người một vẻ. Ai cũng có những đặc điểm, tính cách và quan điểm riêng. Tôi thường nói với những người đứng đầu rằng, việc lãnh đạo sở dĩ khó là bởi chúng ta đang làm việc với con người mà con người thì vô cùng phức tạp. Và người điên rồ nhất mà nhà lãnh đạo phải dẫn dắt chính là bản thân họ. Tuy nói thế nhưng ngay cả sự phức tạp cũng có mô thức của nó – mô thức về hành vi con người. Nếu nhìn ra được mô thức này, bạn có thể dự đoán tình hình và cách tác động đến chúng. Sau khi nghỉ hưu và rời quân đội, tôi bắt đầu dạy cho các nhà lãnh đạo dân sự những nguyên tắc tương tự như khi cầm quân chiến đấu. Cuối cùng, tôi hợp tác với người đồng đội cũ của mình ở SEAL – Leif Babin – mở một công ty cố vấn lãnh đạo mang tên Echelon Front. Các nguyên tắc chỉ huy trên chiến trường có thể được áp dụng trong bất cứ tình huống lãnh đạo nào. Trong hai cuốn sách gói ghém kinh nghiệm của mình – Extreme Ownership (tạm dịch: Tinh thần chịu trách nhiệm tuyệt đối) và The Dichotomy of Leadership (tạm dịch: Sự cân bằng trong kỹ năng lãnh đạo), chúng tôi đã viết về các nguyên tắc học được qua quá trình chiến đấu cùng cách áp dụng chúng vào công việc cũng như cuộc sống hằng ngày. Các nguyên tắc được giải thích một cách mạch lạc, đúc rút từ những câu chuyện trên chiến trường cũng như trong thế giới kinh doanh. Nhiều nhà lãnh đạo trên thế giới sau khi áp dụng những gì đọc được vào thực tế đã có nhiều phản hồi hết sức tích cực. Tuy nhiên việc áp dụng các nguyên tắc này dường như khó khăn hơn tôi nghĩ. Chỉ nắm chung chung các khái niệm thì khá đơn giản, nhưng đôi khi bạn cần nỗ lực nhiều hơn thế. Nhà lãnh đạo phải hiểu những chiến lược và chiến thuật cần thiết để áp dụng vào thực tế. Họ phải hiểu nền tảng chiến thuật của những nguyên tắc này cũng như nguyên lý cốt lõi bên trong. Sau đó, họ phải nắm được các kỹ thuật, phương pháp luyện tập và giải pháp truyền thông trong đội ngũ. Đó chính là nội dung của cuốn sách. Giống như những cuốn sách trước đây của mình, lần này tôi cũng thuật lại các trải nghiệm dựa trên trí nhớ, một phương pháp chưa hẳn tối ưu. Các trích dẫn dù không phải nguyên văn song vẫn truyền đạt được thông điệp một cách tương đối. Tôi chỉ thay đổi một số chi tiết nhạy cảm nhằm bảo vệ danh tính của những người liên quan. Với cuốn sách này, độc giả không cần đọc tuần tự từng trang. Tôi đã viết và sắp xếp nội dung để mọi người có thể sử dụng nó làm tài liệu tham khảo. Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể hiểu và thực hiện ngay các chiến lược cùng chiến thuật phù hợp với tình huống mà họ đang đối mặt. Cuốn sách ra đời với sứ mệnh đồng hành cùng các nhà lãnh đạo, giúp họ thực hiện tốt vai trò của mình: dẫn dắt. Tôi là ai mà có thể dạy những người đứng đầu về kỹ năng lãnh đạo? Tôi đã học kỹ năng lãnh đạo từ đâu? Hầu hết kiến thức quản lý mà tôi có được đến từ sự may mắn. Tôi nói vậy là bởi nhờ một vài cơ may ngẫu nhiên mà tôi tiếp cận được những hệ tư tưởng đúng đắn, gặp được những người thầy tâm huyết và nắm bắt nhiều cơ hội tốt để học hỏi. Một trong những điều may mắn khiến tôi chú tâm vào kỹ năng lãnh đạo chính là tôi không thực sự có năng khiếu về bất cứ lĩnh vực gì. Khi còn nhỏ, tôi chẳng phải là đứa trẻ nhanh nhẹn nhất, khỏe mạnh nhất hay thông minh nhất. Tôi chưa bao giờ giỏi bóng đá, bóng rổ hay bóng chày. Tôi chưa từng thắng bất kỳ cuộc đua nào, cũng chẳng đoạt được nhiều huy chương và giải thưởng thể thao để trưng lên kệ. Phiếu thành tích học tập cũng không ngoại lệ. Nếu quan tâm đến chuyện học hành, có thể tôi đã làm tốt hơn khi còn ở trường; nhưng thực tế tôi chẳng mấy hứng thú và điều đó thể hiện rất rõ qua điểm số. Lĩnh vực nào cũng chỉ ở mức trung bình. Dẫu vậy, trong thâm tâm, tôi muốn làm tốt mọi thứ. Tôi muốn tạo ấn tượng với mọi người, muốn để lại dấu ấn trong lòng họ, vậy mà những kỹ năng thể thao và tư duy hạn chế lại luôn cản trở tôi. Vì thế từ khi còn nhỏ, tôi đã phải nhờ những đứa trẻ giỏi hơn, có nhiều kỹ năng hơn làm giúp những việc tôi cần. Tôi cần hướng dẫn chúng. Dĩ nhiên, tôi chẳng hề nghĩ đó là kỹ năng lãnh đạo. Tôi chỉ nghĩ mình đang cố gắng hoàn thành mọi thứ, đóng góp công sức bằng cách kết nối mọi người để họ cùng làm việc, hỗ trợ nhau hoàn thành mục tiêu chung. Mục tiêu đó có thể là xây pháo đài trong rừng hoặc lên kế hoạch tấn công đội bạn bằng súng giả. Tôi nhận ra mình thường là người chỉ dẫn cho những đứa trẻ khác bất kể đó là nhiệm vụ gì, dù chúng khỏe và nhanh hơn, hoặc giỏi hơn tôi. Dường như đó là việc tôi có thể phát huy nhiều nhất và là lĩnh vực duy nhất tôi có khả năng hoàn thành tốt hơn. Tôi cũng lắm lúc nổi loạn. Có thể đó là một cách khác để tôi ghi lại dấu ấn của mình. Tôi hành xử khác với những đứa trẻ xung quanh. Tôi nghe nhạc hardcore1 và heavy metal2, có thái độ kiên định về nhiều thứ. Chính thái độ đó đã tách biệt tôi với đám đông. Tôi thường tự tách mình ra khỏi vỏ bọc của đứa trẻ “bình thường” để quan sát. Khi nhìn sâu vào những người xung quanh, tôi hiểu rõ hơn về họ. Tôi quan sát cảm xúc, bè phái và câu chuyện của họ từ góc nhìn riêng biệt. Tôi đã rút ra được nhiều điều. 1. Bắt nguồn từ Punk/Oldschool Hardcore, Hardcore là một khái niệm âm nhạc và văn hóa mạnh mẽ, cuồng nhiệt của một bộ phận giới trẻ có xu hướng nổi dậy phá bỏ tất cả những rào cản luật lệ của chính quyền và xã hội xuất hiện vào những năm 1970 tại Mỹ, Canada, Anh và một số nước khác. (BTV) 2. Heavy metal là một thể loại nhạc rock phát triển vào cuối những năm 1960 và đầu 1970, chủ yếu ở Anh và Mỹ. Bắt nguồn từ blues rock và psychedelic rock, các ban nhạc tạo nên cho heavy metal những âm thanh dày, mạnh, đặc trưng bởi âm rè khuếch đại mạnh, những đoạn solo ghita dài, nhịp mạnh và ồn ào. (BTV) Đỉnh điểm của sự nổi dậy là khi tôi quyết định gia nhập hải quân. Trong ngôi làng nhỏ ở New England của tôi, nhiều thiếu niên hút cần sa, nhậu nhẹt và nghe nhạc hippie. Sau trung học, trong khi đa số đều chọn con đường đại học hay kinh doanh thì việc gia nhập quân đội quả là quyết định táo bạo mà một đứa trẻ trong thị trấn nhỏ này có thể làm. Tôi thậm chí còn thử đăng ký vào Biệt đội SEAL. Vào cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990, không ai biết nhiều về các Biệt đội SEAL. Phía hải quân chiêu mộ tôi có một video tuyển dụng kém chất lượng với tựa đề Hãy là một ai đó đặc biệt. Nếu so với tiêu chuẩn bây giờ thì nó chẳng ra gì. Nhưng vào thời điểm đó, nó là cánh cửa đưa tôi đến với thế giới các Biệt đội SEAL: những khẩu súng máy, lính bắn tỉa, thuốc nổ và những cuộc hành quân tốc độ cao. Giống như giấc mơ đã trở thành hiện thực. Tôi trúng tuyển. Khi tôi nói với bố rằng mình sẽ gia nhập hải quân, ông bảo: “Rồi con sẽ nhanh chóng chán ghét nó thôi.” “Tại sao ạ?”, tôi hỏi ông. “Vì con vốn không ưa quyền lực và không thích bị người khác sai bảo.” Tôi cương quyết đáp lại: “Nhưng đây là Biệt đội SEAL mà bố. Là một biệt đội. Tụi con không nhận chỉ thị mà tụi con cùng nhau chiến đấu.” Tôi quả là đứa ngây thơ, thực ra là ngớ ngẩn. Tôi đã nghĩ Biệt đội SEAL là những nhóm quân nhân sát cánh bên nhau, những đơn vị mà trong đó tất cả mọi người đều ngang hàng, không có ai đứng đầu. Nhưng thực tế hoàn toàn trái ngược. Tôi cũng đã nghe nói rằng các Biệt đội SEAL có tỷ lệ thương vong lên đến 50% và hầu như không người lính đặc nhiệm nào hoạt động đủ 20 năm trước khi nghỉ hưu, vì hầu hết đều bị thương hoặc tử trận. Bạn nên lưu ý lúc bấy giờ là năm 1989, ngoại trừ cuộc tấn công Panama chỉ kéo dài một tháng rưỡi, chúng tôi vẫn sống trong hòa bình. Bây giờ nhìn lại, tôi chắc chắn con số 50% này bắt nguồn từ tỷ lệ thương vong thực tế 50% của lực lượng Naval Combat Demolition Units, gọi tắt là NCDUs, tiền thân của Biệt đội SEAL trong chiến dịch D-Day đổ bộ vào các bãi biển vùng Normandy1. Hồi đó tôi không hề biết điều này. Tôi đã tin rằng tất cả lực lượng đặc nhiệm SEAL đều có tỷ lệ thương vong 50%. Điều này thậm chí còn khiến tôi háo hức gia nhập Biệt đội SEAL hơn. Như đã nói, tôi đúng là ấu trĩ. Kiên cường nhưng ấu trĩ. 1. Cuộc đổ bộ của quân đội khối Đồng minh vào các bãi biển vùng Normandy ngày 6 tháng 6 năm 1944, còn gọi là Trận chiến vì nước Pháp, là một trong những mốc lịch sử quan trọng của Thế chiến II. (BTV) Tuy vậy, gia nhập hải quân vẫn là điều tuyệt vời nhất tôi từng làm. Nó đã mở ra một thế giới hoàn toàn mới nhưng lại có định hướng rõ ràng. Không một ai trong quân đội quan tâm đến việc tôi học không giỏi thời trung học. Việc tôi không phải là vận động viên tốt nhất cũng chẳng quan trọng. Không ai để ý tôi đến từ đâu, bố mẹ làm gì hoặc có quá khứ như thế nào. Họ cạo đầu tôi, phát cho tôi một bộ đồng phục và cho biết tôi cần làm gì để thành công. Phải dọn giường như thế này, gấp đồ lót như thế kia, đánh xi cho đến khi sáng như gương chẳng hạn. Nếu có thể tuân theo luật lệ và làm đúng yêu cầu, bạn sẽ được trao cho vị trí chỉ huy. Tôi đã tuân thủ nghiêm ngặt và công sức cuối cùng cũng được đền đáp. Tôi được đề bạt làm tiểu đội trưởng trong trại huấn luyện. Điều đó có nghĩa là gì? Trên lý thuyết, điều này chẳng có nghĩa lý gì nhưng trên thực tế, nó lại có ý nghĩa vô cùng lớn lao với tôi. Tôi đã thành công. Quan trọng hơn, tôi đã tìm được ngôi nhà thứ hai của mình. Khi tham gia Chương trình BUD/S cũng vậy. Tôi vẫn không giỏi bất cứ kỹ năng nào. Chẳng phải người chạy nhanh nhất hay bơi giỏi nhất. Cũng không thực sự xuất sắc trong khóa học vượt chướng ngại vật. Nhưng ít ra tôi vẫn đáp ứng được yêu cầu đề ra. Tôi có khả năng hoàn thành cuộc chơi và không hề có ý định bỏ cuộc. Tôi nghe nói mọi người đều nghĩ đến việc từ bỏ trong quá trình tham gia BUD/S, còn tôi thì chưa bao giờ nhen nhóm ý tưởng đó trong đầu, dù chỉ một giây. Trong khi nhiều người đầu hàng vì Tuần Địa Ngục, chuỗi năm ngày rèn luyện thể lực liên tục hầu như không được ngủ, với tôi đó lại là khoảng thời gian thoải mái bởi không một hoạt động nào bị bấm giờ. Với những bài tập của BUD/S, học viên luôn chạy đua với thời gian. Các bài tập chạy, bơi lội và vượt chướng ngại vật được bấm giờ luôn diễn ra hằng ngày. Nếu trễ giờ và không hoàn thành một trong những thử thách trên, bạn sẽ đứng trước bờ vực nguy hiểm. Nếu thất bại lần nữa, bạn sẽ bị loại. Vô cùng căng thẳng. Nhưng trong suốt Tuần Địa Ngục, người ta không tính giờ. Bạn chỉ cần cố gắng tới cùng, không được phép bỏ cuộc. Với tôi, đó là điều dễ nhất. Sau khi hoàn thành Chương trình BUD/S, tôi gia nhập Biệt đội SEAL Số 1. Chúng tôi tràn đầy nhiệt huyết vì tất cả đều được gia nhập một nơi thần thánh hội tụ những anh hùng và huyền thoại. Chúng tôi tự hào vì đã tốt nghiệp Chương trình BUD/S và sẵn sàng cho cuộc sống mới của những người lính đặc nhiệm SEAL. Chỉ có một vấn đề duy nhất: Chúng tôi vẫn chưa chính thức trở thành những lính SEAL thực sự. Cả bọn sớm nhận ra mình chả có lý do gì đáng để tự hào. Chỉ huy trưởng – người có cấp bậc cao nhất trong Biệt đội SEAL Số 1, đã chào đón chúng tôi đến với đội. “Không ai quan tâm việc các cậu đã vượt qua Chương trình BUD/S đâu. Vì ở đây ai cũng làm được như thế. Thành tích chẳng là gì ở đây cả. Các cậu phải chứng tỏ bản thân nếu muốn nhận được cây đinh ba. Vì vậy hãy ngậm miệng lại, dỏng tai lên, ghi nhớ mọi thứ và đúng giờ. Có câu hỏi nào không?” Cây đinh ba là phù hiệu bằng vàng đính trên đồng phục, cho biết đây là lính đặc nhiệm SEAL. Để nhận được những cây đinh ba, chúng tôi phải vượt qua giai đoạn tập sự sáu tháng, sau đó là kỳ thi viết và vấn đáp với hội đồng thẩm định gồm những nhân sự cấp cao trong biệt đội. Tất cả chúng tôi đều lo lắng, còn vị chỉ huy không hề trấn an chút nào. Không ai trong số chúng tôi đặt câu hỏi cho ông ấy. Trong giây phút đó, mọi người đều khúm núm. Mặc dù đã trải qua Chương trình BUD/S và được báo trước đây là khóa huấn luyện “ưu tú” và “đặc biệt”, nhưng chúng tôi sớm nhận ra mình không hề tương xứng với hai từ ấy. Toàn bộ tân binh vẫn còn có quá nhiều thứ phải làm để chứng tỏ bản thân, nhưng không hiểu vì sao tôi luôn tin rằng mình sẽ làm được. Đây chính là một trong những yếu tố nền tảng của văn hóa Biệt đội SEAL: Đừng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng. Bạn phải thúc đẩy bản thân để hoàn thiện hơn mỗi ngày. Khi tôi gia nhập Biệt đội SEAL Số 1 vào đầu thập niên 1990, quá trình đào tạo khác xa so với bây giờ. Trước đây, khi mới gia nhập, bạn sẽ được phân về một trung đội. Đây mới là nơi bạn thực sự học hỏi để trở thành một lính đặc nhiệm. Trong suốt khoảng thời gian trước đó, khóa huấn luyện không hề liên quan đến chiến thuật. Ở Chương trình BUD/S, bạn không hề được học về nhiệm vụ thực sự của một lính đặc nhiệm SEAL. Bạn học cách chống chọi với cái lạnh, cái ướt, mệt mỏi, khổ sở mà không được phàn nàn. Nhưng bạn không hề học bất cứ kỹ năng chuyên môn nào để trở thành một người lính chuyên nghiệp. Những kỹ năng này chỉ được dạy sau khi gia nhập Biệt đội SEAL. Ở Ở đó, bạn phải xoay sở để học mọi thứ. Sẽ có nhiều kiến thức cần học, nhiều kỹ năng cần phát triển, nhiều chiến lược cần nắm bắt, khiến bạn cảm giác như chẳng bao giờ học được hết. Tuy nhiên, giống như các tân binh khác, tôi đã lắng nghe và học hỏi. Mỗi ngày. Những khái niệm chính yếu gắn liền với toàn bộ sự nghiệp lãnh đạo của tôi được tích lũy trong quá trình hoạt động ở ba trung đội đầu tiên. Chúng đồng thời là nền tảng để tôi phát triển và truyền lại các nguyên tắc lãnh đạo cho toàn Biệt đội SEAL, sau này là các công ty, doanh nghiệp lẫn tổ chức toàn cầu. Đây chính là một minh chứng khác cho việc tôi may mắn được đặt đúng vị trí, đúng thời điểm và được trang bị hệ tư tưởng đúng đắn. May mắn tiếp theo mà tôi có là những trải nghiệm để thực hành kiến thức. Dần dần, tôi bắt đầu hình dung về hệ thống lãnh đạo, để rồi lại may mắn được áp dụng nó vào một trong những trận chiến nhiều thử thách nhất thế giới – trận Ramadi mùa hè năm 2006. Sau đợt triển khai quân đó, tôi được giao phó trọng trách đào tạo các Biệt đội SEAL ở bờ biển phía Tây. Từ đây, tôi đã chính thức ghi chép lại và hệ thống hóa những gì mình được học. Suy cho cùng, bản chất của những ghi chép này vẫn bắt nguồn từ môi trường đào tạo phi truyền thống nhưng hiệu quả cao: Trung đội SEAL. PHẦN 1 CHIẾN LƯỢC LÃNH ĐẠO 1 NỀN TẢNG TRUNG ĐỘI THỨ NHẤT: TÁCH BIỆT KHỎI HOÀN CẢNH C hính ở trung đội đầu tiên, tôi đã học được sức mạnh của khả năng tự tách biệt khỏi tình trạng hỗn loạn, xáo trộn xung quanh, lùi lại một bước để quan sát rõ điều gì đang thực sự xảy ra. Tôi cảm thấy may mắn khi mọi thứ diễn ra tuần tự như vậy. Chúng tôi được huấn luyện cách đột kích vào những giàn khoan dầu ngoài khơi. Ở Vịnh Ba Tư, các giàn khoan dầu có thể bị một số lực lượng thù địch chiếm đóng vì nhiều nguyên do, vì vậy chúng tôi cần có đủ khả năng giành lại chúng. Vào thập niên 1980, nhiều lính đặc nhiệm SEAL tham gia những chiến dịch giành lại các giàn khoan trong khu vực do Iran kiểm soát. Rất có thể lịch sử sẽ lặp lại. Vì vậy, chúng tôi đã luyện tập và chuẩn bị để thực hiện nhiệm vụ đặc biệt này. Chúng tôi dành thời gian rèn luyện và diễn tập ở nhiều giàn khoan thương mại tại những địa điểm khác nhau. Đó là bài tập thú vị như vậy đa phần do tính phức tạp và cấu trúc nguy hiểm của mục tiêu. Trong này có nhiều khu vực dễ cháy và chịu áp suất lớn, chính vì thế chúng tôi cần học cách thận trọng trong trường hợp phải thực sự đột kích vào một giàn khoan. Với một nhiệm vụ chính thức được trang bị đạn thật và chất nổ để mở cửa, chúng tôi chắc chắn phải hiểu rõ những mối nguy liên quan. Nhưng cấu trúc phức tạp mới chính là nguyên nhân thật sự khiến giàn khoan trở thành mục tiêu khó khăn như vậy. Nó giống như một mê cung gồm nhiều cầu thang, hành lang, phòng ốc và không gian mở được lắp đặt nhiều thiết bị. Khác với tất cả mục tiêu trước kia, ở đây các đặc nhiệm SEAL phải đối mặt với thử thách không gian ba chiều bởi rất nhiều mặt sàn được lắp bằng lưới kim loại nặng có thể nhìn xuyên qua. Vì vậy, rất khó để bạn che giấu hành động của mình. Mối đe dọa từ phía kẻ thù rất cao do đối phương có thể phát hiện bạn từ khoảng cách khá xa. Bởi lẽ họ cũng có thể nhìn xuyên qua các tầng giống như bạn. Là một tân binh, tôi luôn dốc hết sức, cố gắng thực hiện những nước đi chính xác vào đúng thời điểm, lắng nghe chỉ đạo chiến thuật từ phía chỉ huy và tuân theo mệnh lệnh. Tính đến thời điểm diễn ra quá trình rèn luyện thể lực trước khi ra quân này, cả trung đội đã cùng nhau trải qua nhiều khóa đào tạo. Chúng tôi đã hoàn thành đầy đủ chương trình huấn luyện trên bộ, cận chiến mở rộng và chiến tranh đô thị, nhiệm vụ trinh sát cũng như huấn luyện trên không và dưới nước. Vì vậy, dẫu chỉ là tân binh, tôi và hầu hết những anh em khác đã bắt đầu hiểu rõ các chiến thuật mình được học. Tôi không lấy làm lạ khi mình không có kỹ năng gì đặc biệt. Tôi không phải là người bắn giỏi nhất hay nạp đạn nhanh nhất, dĩ nhiên cũng chẳng lập được bất kỳ kỷ lục nào trong khóa huấn luyện thợ lặn biệt kích. Tuy nhiên, tôi cảm thấy khá lạc quan về những thủ thuật đã được học, cách triển khai và vận dụng chúng. Tôi quan sát kỹ ban chỉ huy trung đội, chú ý cách họ đưa ra quyết định chiến thuật và tìm hiểu lý do đằng sau những quyết định đó. Nhưng tôi vẫn chỉ là một tân binh. Dĩ nhiên, đây không phải chỗ để một người như tôi đưa ra chỉ thị chiến thuật và chỉ đạo mọi người. Vậy mà điều chưa từng xảy ra trước đây đã xuất hiện trong một lần rà soát giàn khoan dầu. Trong lúc di chuyển qua giàn khoan, toàn đội bước vào một khu vực chứa thiết bị thăm dò dầu mỏ và choáng ngợp với cảnh tượng trước mắt. Đó là một khoảng không rộng lớn, dày đặc các thiết bị và máy móc, tạo ra nhiều khu vực ẩn náu cho quân địch cũng như đặt ra bài toán chiến thuật vô cùng phức tạp. Cả đội đứng cạnh nhau, nhìn xuống những nơi cất giấu vũ khí tiềm tàng mối đe dọa, hệt như một trận giao tranh kiểu cũ. Như tất cả mọi người, tôi cũng đứng yên, tìm kiếm mục tiêu và cố gắng xác định những khu vực nguy hiểm có áp suất cao, dễ cháy trong khi chờ đợi chỉ thị tiếp theo. Tôi đợi thêm chút nữa, vẫn tiếp tục tìm kiếm mục tiêu và nghĩ rằng phải có ai đó ra lệnh để chúng tôi biết nên làm gì tiếp theo. Tôi tiếp tục đợi. Vẫn không có tín hiệu gì. Từ tầm nhìn ngoại vi của mình, tôi thấy những đồng đội bên trái và bên phải cũng đang làm điều tương tự: sẵn sàng vũ khí trên tay, tìm kiếm mục tiêu và chờ chỉ thị. Nhưng vẫn chưa có chỉ thị nào. Tôi kiên nhẫn chờ thêm một chút cho đến khi không thể chờ được nữa. Tôi chĩa thẳng súng lên trời theo hướng an toàn và xa khỏi phía kẻ thù. Sau đó, tôi lùi nửa bước về phía sau đường bắn, quan sát bên trái và bên phải. Có thể thấy rõ tất cả mọi người trong trung đội, kể cả chỉ huy, Trung đội trưởng, Trung đội phó và LPO, đều chĩa súng về phía kẻ thù để tìm kiếm mục tiêu. Không ai nhìn về điểm nào khác. Vì vậy, họ chỉ có thể quan sát trong phạm vi tính từ tầm nhìn vũ khí của mình; không ai nhận thức được điều gì khác đang diễn ra trong tình huống này. Song, ngay cả một tân binh bình thường như tôi cũng có thể nhận thức rõ toàn bộ hoàn cảnh. Khi đứng đợi trong hàng, tôi chỉ có thể thấy những gì đang diễn ra ngay trong tầm bắn dưới họng súng của mình. Còn khi đã lùi lại và quan sát xung quanh, tôi có thể thấy toàn bộ boong tàu, tất cả chướng ngại vật và tìm ra cách đơn giản nhất để triệt tiêu chúng. Bằng cách lùi lại, tôi đã hoàn toàn tách mình ra khỏi vấn đề trước mắt và có thể tìm ra giải pháp một cách dễ dàng, sáng rõ hơn cả những lính SEAL dày dặn kinh nghiệm trong đội. Tôi hít một hơi và dừng lại trong giây lát để chắc chắn lần nữa rằng không có ai đang cử động, nhìn quanh, hay đưa ra mệnh lệnh gì. Chính xác là không một ai cử động. Cả đội đều đang án binh bất động. Tôi phải làm điều gì đó. “Cánh trái đứng yên, cánh phải di chuyển!” Tôi quát lên với giọng uy quyền nhất có thể. Thậm chí khi nói những lời đó, tôi đã nghĩ rằng ai đó sẽ quay sang và nhận ra tôi – một tân binh đang cố ra lệnh – rồi bảo tôi hãy ngậm miệng lại đi. Nhưng thực tế thì ngược lại, tất cả thành viên trong đội đều thực hiện đúng như những gì chúng tôi được học, đó là truyền miệng cho nhau khi nghe một chỉ thị bằng lời. Mệnh lệnh “Cánh trái đứng yên, cánh phải di chuyển!” cứ thế được lặp lại cho đến cuối hàng. Mọi người ngay lập tức hành động. Những đồng đội bên cánh trái của boong tàu giữ nguyên vị trí và tiếp tục dò tìm mục tiêu, kiểm soát các mối hiểm họa, trong khi cánh phải bắt đầu đi qua và xử lý khu vực bên phía họ. Đây không phải là chiến thuật phức tạp mà chỉ là phương thức yểm trợ và di chuyển cơ bản chúng tôi đã thực hành cũng như diễn tập vô số lần trước đây. Vì vậy, khi vừa mới nhận chỉ thị, họ liền bắt tay hành động ngay. Trong giây phút ấy, tôi đã nhận ra một điều rất quan trọng. Bằng việc nâng cao vũ khí, lùi khỏi đường bắn và quan sát xung quanh – bằng cách rời khỏi vị trí đang đứng dù chỉ vài bước và quan trọng hơn là loại bỏ cảm xúc khỏi vấn đề đang xảy ra – tôi có thể nhận ra nhiều điều hơn bất kỳ ai khác trong trung đội. Nhờ có cái nhìn bao quát, tôi có thể đưa ra quyết định đúng đắn. Điều đó cho phép một tân binh có quân hàm thấp nhất như tôi chỉ huy toàn đội ngũ. Chúng tôi nhanh chóng xử lý hầm tàu và tiếp tục di chuyển qua giàn khoan, xử lý gọn ghẽ các tầng còn lại. Không ai phàn nàn hay chống đối quyết định của tôi. Sau cuộc tập dượt, một trong những đàn anh còn nói với tôi rằng chỉ thị của tôi quả là đúng đắn. Phản ứng của trung đội phần nào đã củng cố quan điểm tách mình khỏi hoàn cảnh và tôi bắt đầu thực hành nó bất cứ khi nào có thể. Tuy nhiên, điều này không dễ dàng chút nào. Thỉnh thoảng, tôi nhận ra mình vẫn bị cuốn vào những sự kiện diễn ra ngay trước mắt. Nhưng ít ra tôi vẫn nhận thức được điều đó. Sau đó, tôi đặt ra mục tiêu rằng không bao giờ để mình bị cuốn hoàn toàn vào các vấn đề chiến thuật nhỏ nhặt. Mục tiêu của tôi là nâng cao năng lực thể chất lẫn tinh thần để quan sát chính xác hơn. Ngay khi thấy chiến thuật tách biệt mang lại hiệu quả trong cuộc huấn luyện ở giàn khoan, tôi đã áp dụng nó vào quá trình huấn luyện trên bộ, diễn tập cận chiến và trong các khu vực huấn luyện chiến tranh đô thị. Nó hiệu quả trong mọi môi trường chiến đấu mô phỏng mà chúng tôi được thực hành. Càng thường xuyên luyện tập, tôi càng quan sát và hiểu rõ bức tranh chiến thuật một cách dễ dàng, từ đó sử dụng kỹ năng này thuần thục hơn. Theo năm tháng, khi tích lũy nhiều kinh nghiệm hơn, được thăng cấp và bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, kỹ năng tách biệt đã trở thành một trong những nền tảng định hình phong cách chỉ huy của tôi. Sau tất cả, tôi nhận ra nó không chỉ hiệu quả với các kịch bản chiến lược mà còn trong cuộc sống. Khi trò chuyện với người khác, nếu biết tách mình ra khỏi hoàn cảnh và tỉnh táo quan sát, tôi có thể đọc cảm xúc và phản ứng của họ chính xác hơn, đồng thời kiểm soát cảm xúc, phản ứng của mình tốt hơn. Khi trở thành Trung đội phó, Trung đội trưởng và chỉ huy đơn vị đặc nhiệm, tôi đã học cách đứng ngoài quá trình lập kế hoạch cho nhiệm vụ để bản thân không bị cuốn vào các chi tiết vụn vặt. Nhờ vậy, tôi có thể nhìn thấy bức tranh tổng quát hơn, vượt qua mọi thử thách như một thiên tài chiến thuật luôn tìm được đáp án cho mọi vấn đề. Tách biệt khỏi hoàn cảnh là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể sở hữu. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là: Trên thực tế, bạn sẽ làm việc đó như thế nào? Bước một: tự nhận thức. Hãy tập trung vào bản thân và những gì đang xảy ra xung quanh. Kiên quyết không sa vào những chi tiết nhỏ nhặt trong bất kỳ tình huống nào. Đừng để chuyện đó xảy ra. Nếu luôn nhận thức và tự kiểm soát tốt, bạn sẽ dễ dàng tránh được việc nhìn nhận mọi thứ trước mắt dưới góc nhìn hạn hẹp. Hãy lắng nghe các tín hiệu như hơi thở hay giọng nói của mình. Hơi thở có nặng nề không? Bạn có đang cao giọng không? Hãy ý thức về cơ thể của mình. Bạn có đang nghiến răng hay siết chặt tay không? Tất cả phản ứng này chính là dấu hiệu cho thấy bạn đang bị cảm xúc lấn át. Trong trường hợp như vậy hoặc khi tình huống trở nên hỗn loạn, hãy lùi lại một bước, ngẩng cao đầu lên. Việc này sẽ giúp bạn mở rộng tầm nhìn và quan sát xung quanh. Một khi đã được tách khỏi tình huống, cơ thể sẽ chủ động ra hiệu cho bạn lấy lại bình tĩnh. Hãy hít thở thật sâu. Nhìn thật kỹ từ trái sang phải và lặp lại lần nữa. Lúc này, cơ thể sẽ ra hiệu cho đầu óc thả lỏng, quan sát xung quanh, tiếp nhận thông tin, loại bỏ cảm xúc nhằm đánh giá tình hình thật chính xác và khách quan. Nhờ vậy, bạn có thể đưa ra quyết định sáng suốt. Khi bắt đầu làm theo các bước này, bạn sẽ hiểu tại sao tách rời bản thân khỏi hoàn cảnh lại là một trong những công cụ mạnh mẽ nhất mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể vận dụng. Tất nhiên, việc gì cũng phải có chừng mực. Nếu lùi lại quá xa, bạn có thể không nắm được hoàn cảnh hiện tại. Điều này hiếm khi xảy ra nhưng nếu có lúc nào đó bạn bắt đầu mù mờ về tình hình trước mắt, đừng lo lắng. Chỉ cần quay lại, tiến đến gần hơn và tham gia giải quyết vấn đề cùng cả đội. TRUNG ĐỘI THỨ HAI: KIÊU NGẠO VÀ KHIÊM NHƯỜNG Sau khi hoàn thành đợt triển khai quân đầu tiên, bạn sẽ không còn là tân binh nữa. Việc được chỉ định vào trung đội thứ hai nghĩa là bạn đã tốt nghiệp, được nâng cấp từ “tân binh” thành “chiến binh cấp một”. Có thể bạn cho rằng mình đã biết nhiều thứ nhưng thực tế thì không phải cái gì bạn cũng biết. Trong trung đội hai của tôi tại Biệt đội SEAL Số 1, có một đội ngũ chiến binh cấp một vững vàng. Toàn bộ thành viên của trung đội được giữ nguyên và bổ sung thêm một số chiến binh cấp một từ các trung đội khác. Sếp trung đội của chúng tôi là người rất thông minh và giàu kinh nghiệm, viên hạ sĩ (LPO) cũng thế. Chúng tôi may mắn có một lãnh đạo tài năng khác là Alton Lee Grizzard, Trung đội phó, một tiền vệ bóng bầu dục đã xác lập nhiều kỷ lục cho Hải quân Hoa Kỳ. Anh không chỉ sở hữu khả năng lãnh đạo thiên bẩm mà còn từng tham gia triển khai quân và tham chiến thực sự ở Somalia. Vì vậy năng lực lãnh đạo của trung đội thứ hai này rất mạnh, ngoại trừ một người duy nhất là Trung đội trưởng. Anh ta được chuyển từ một lĩnh vực khác trong hải quân sang làm lính SEAL. Mặc dù được phong hàm thượng úy nhưng anh vẫn còn non kinh nghiệm ở các Biệt đội SEAL. Anh ta chưa từng rèn luyện hoặc trải nghiệm một cuộc triển khai quân nào, cũng không có những kinh nghiệm lãnh đạo cơ bản mà một chỉ huy cần có. Vậy mà anh ta lại được giao trọng trách này. Nếu chỉ riêng việc này thôi thì không phải là vấn đề lớn vì đây là cách tổ chức quân đội thường gặp. Một sĩ quan thiếu kinh nghiệm sẽ làm việc chung với những người giàu thâm niên – những bộ óc tham mưu về chiến thuật và điều hành suôn sẻ mọi hoạt động. Ít nhất mọi người đều kỳ vọng trung đội hoạt động theo cách này, nhưng ở đây thì không phải vậy. Cụ thể trong trường hợp này, Trung đội trưởng không muốn lắng nghe lời khuyên của bất kỳ ai, cho dù là từ ban lãnh đạo hay từ bất kỳ thành viên nào. Ngoài số tân binh, anh ta cũng thuộc nhóm ít kinh nghiệm nhất, nhưng luôn muốn toàn quyền quyết định mọi thứ. Mọi kế hoạch là của anh ta. Mọi quyết định là của anh ta. Anh ta không muốn lắng nghe ai cả. Dĩ nhiên, thái độ này chẳng mang lại kết cục tốt đẹp gì. Người này không hề tiếp thu ý kiến từ đội ngũ chỉ huy giàu kinh nghiệm trong trung đội. Điều đó không những khiến họ phật lòng, mà còn khiến tất thảy những người còn lại cảm thấy lo lắng. Ai cũng e ngại và nghi ngờ khả năng thành công của các kế hoạch mà anh ta vạch ra. Và chúng tôi đã đúng. Thực tế cho thấy, các kế hoạch do vị Trung đội trưởng này xây dựng và áp đặt lên các thành viên đều không hiệu quả. Chúng tôi đã gặp một số vấn đề trên chiến trường và không thể hoàn thành nhiệm vụ huấn luyện với kết quả mà đáng ra chúng tôi có thể đạt được. Dẫu vậy, trước kết quả yếu kém của trung đội, thái độ của anh ta vẫn không mảy may thay đổi. Hễ chúng tôi thất bại trong một nhiệm vụ huấn luyện, Trung đội trưởng lại đổ lỗi cho người khác. Anh ta chẳng bao giờ nhận thức hoặc thừa nhận rằng có lẽ kế hoạch kia không phải là phương án tối ưu hoặc có thể mình đã đưa ra những chỉ thị không phù hợp trên chiến trường. Nhìn lại, tôi thấy rõ một điều: Vị sĩ quan này đã áp đặt cái tôi quá lớn để bù lại sự non kém về mặt kinh nghiệm. Lúc bấy giờ, tôi không hiểu hết vấn đề, nói đúng ra là không có kinh nghiệm để nhận biết chuyện gì đang xảy ra. Nhưng bây giờ, tôi đã hiểu, anh ta không hề khiêm tốn chút nào. Tôi phải thừa nhận là sếp trung đội và LPO đã dành nhiều công sức cho trường hợp này. Những chàng lính mới như chúng tôi đã có cơ hội quan sát cách những người chỉ huy cấp cao ra sức khuyên nhủ, thuyết phục, tạo ảnh hưởng và cố vấn cho viên Trung đội trưởng. Họ còn dành thời gian để giải thích với anh ta về phương pháp lãnh đạo. Họ đề nghị anh ta kiềm chế cái tôi lại và cho phép một trong số họ đưa ra quyết định chiến thuật. Rất tiếc, họ vẫn không thay đổi được người này. Nhiều tháng trôi qua, Trung đội trưởng vẫn không cải thiện hành vi. Cuối cùng, vào một đêm khuya trước khi thực hiện nhiệm vụ huấn luyện gian khổ ngoài sa mạc, LPO của chúng tôi – người nhiều kinh nghiệm thứ hai trong trung đội – không thể nhẫn nhịn thêm nữa. Anh thẳng thắn phản đối kế hoạch của Trung đội trưởng. Bất đồng leo thang và tranh cãi nổ ra. Tiếp theo là trận giằng co với những tiếng la lối và cuối cùng, Trung đội trưởng xông tới tấn công LPO này. Tất cả chúng tôi phải nhảy vào để tách họ ra. Cảnh tượng lúc đó thật tồi tệ. Các bạn nên biết rằng một Trung đội SEAL lành mạnh chắc chắn sẽ có không ít những trận đấu giao hữu. Những màn “đấu võ mồm” thường dẫn đến những cú đấm thiện chí hoặc có thể là trận vật lộn vui đùa. Nhưng lần ẩu đả này hoàn toàn khác. Không phải là đùa giỡn. Tệ hơn nữa là một sĩ quan lại lao vào tấn công một anh LPO. Tâm trạng u ám bao trùm cả đội trong những ngày tiếp theo. Chúng tôi nhận ra vấn đề thực sự của mình. Chỉ riêng việc chỉ huy kiêu căng ngạo mạn và không chịu tiếp thu ý kiến của ai đã đủ tệ lắm rồi. Bây giờ anh ta còn tấn công cả LPO nữa. Thật không thể chấp nhận được. Chúng tôi không chịu nổi vấn đề này. Những lời càu nhàu biến thành la hét, những lời phàn nàn rải rác được tập hợp lại. Chúng tôi cần đứng lên. Chúng tôi tổ chức vài cuộc họp kín giữa các tân binh với nhau. Chúng tôi tham khảo ý kiến của sếp trung đội và LPO, rồi đi tới quyết định cuối cùng: trực tiếp tới gặp chỉ huy và nói rằng cả đội không muốn làm việc với anh ta nữa. Chúng tôi muốn anh ta ra đi. Đây đích thực là cuộc nổi loạn. Tôi không muốn làm cho câu chuyện nghe có vẻ kịch tính hơn nhưng xét theo bộ Luật Thống nhất của Tòa án Quân sự, một bộ luật mà mọi quân nhân phải tuân theo: “Nếu một người bị buộc tội là có âm mưu nổi dậy, nổi dậy, lôi kéo, hoặc che giấu một cuộc binh biến hay nổi loạn, người đó sẽ chịu án tử hình.” Đây chính xác là điều chúng tôi đang làm – chống đối chỉ huy của mình. Tất nhiên, lúc đó là thời bình nên quân đội không thể quy kết hành động này là phạm tội để đưa chúng tôi ra xét xử trước tòa án quân sự. Tuy nhiên, khi các binh lính lại yêu cầu sa thải chính Trung đội trưởng của mình thì sự tình quả là rất nghiêm trọng. Vài ngày sau, từ khu huấn luyện ở sa mạc, chúng tôi quay trở về căn cứ. Sếp trung đội đã nói chuyện với chỉ huy trưởng, tức chỉ huy cấp cao tại Biệt đội SEAL Số 1 và giải thích rõ tình hình. Ông ấy sắp xếp để chúng tôi gặp trực tiếp sĩ quan chỉ huy của biệt đội. Sĩ quan chỉ huy là một lãnh đạo rất được kính trọng. Ông có óc thực tế và khả năng thuyết phục người khác, nổi tiếng là một nhà điều hành chiến thuật xuất sắc – danh tiếng hiếm sĩ quan cấp cao nào có được. Theo kế hoạch, tất cả thành viên của trung đội được tập hợp về văn phòng chỉ huy cấp cao. Ông ấy gọi chúng tôi vào và yêu cầu từng người thuật lại những gì mình đã chứng kiến vào đêm mà Trung đội trưởng tấn công LPO, đồng thời mô tả chi tiết không khí chung của đội. Tôi nói: “Chỉ huy đó thực sự không chịu nghe bất kỳ ai. Hoặc là làm theo ý anh ta, hoặc là ra khỏi đội.” Vị chỉ huy cấp cao chăm chú lắng nghe. Tôi cho rằng ông sẽ đồng tình với chúng tôi, nhưng khi người cuối cùng trình bày xong, ông ngước lên và nhìn xuống đội ngũ, nói: “Các cậu nghe đây. Tôi biết tình hình hiện tại có thể không được dễ chịu cho lắm. Có vẻ đây là sự mâu thuẫn về tính cách. Nhưng cũng không khác gì một cuộc binh biến. Và binh biến không được phép xảy ra trong hải quân. Vì vậy, hãy dừng lại ngay. Quay trở lại đội của các cậu. Làm việc đi. Rồi tự tìm cách giải quyết. Hiểu chưa?” “Vâng, thưa lãnh đạo,” tất cả đồng thanh trả lời. Hành động này có lý. Chúng tôi đã nói thật suy nghĩ của mình và ông ấy yêu cầu chúng tôi quay về. Chúng tôi tuân theo. Bởi vì cả đội rất tôn trọng sĩ quan chỉ huy nên không ai thắc mắc về mệnh lệnh đó. Ông ấy bảo sao thì chúng tôi làm vậy. Cả đội về lại khu vực của mình vào bắt tay vào việc. Sĩ quan hỉ huy đã dẹp tan cuộc nổi dậy của chúng tôi. Ông ấy đã đúng; binh biến không được phép xảy ra trong hải quân; và ông sẽ không để cho điều đó xảy ra tại Biệt đội SEAL của mình. Nhưng hóa ra, ông cũng không để một Trung đội trưởng tồi làm việc trong biệt đội của mình. Trong vài ngày tiếp theo, ông tham khảo ý kiến của sếp rung đội, đánh giá kỹ lưỡng về những thiếu sót trong năng lực lãnh đạo của người chỉ huy kia. Dựa trên đánh giá đó, ông đã triệu tập anh ta đến văn phòng và cách chức. Đó không phải là cuộc binh biến từ đội ngũ mà là quyết định của chỉ huy cấp cao. Trung đội trưởng bị cách chức và loại khỏi Biệt đội SEAL Số 1. Chỉ riêng câu chuyện về sự cao ngạo và lợi dụng chức quyền này đã là một bài học lãnh đạo hữu ích với một anh lính SEAL trẻ như tôi. Nhưng phải tới khi áp dụng nó vào câu chuyện sau đây, tôi mới chắc chắn mình thực sự hiểu được nó. Sau khi chỉ huy cũ bị sa thải, chúng tôi có một chỉ huy mới. Anh này hoàn toàn trái ngược với người tiền nhiệm. Mọi người trong Biệt đội SEAL đều từng nghe nói về vị lãnh đạo mới. Tên của anh ấy được viết tắt nhưng phiên âm ra là: Delta Charlie. Delta Charlie đã tạo được danh tiếng đáng kinh ngạc trong bất cứ vai trò nào. Anh bắt đầu quân nghiệp với vị trí LPO, thăng tiến qua các cấp lên đến trung sĩ, cấp thứ hai trong hạ sĩ quan hải quân. Sau đó, Delta được phong hàm và trở thành sĩ quan. Trong sự nghiệp của mình, anh đã làm qua mọi công việc của một lính SEAL. Ban đầu, anh trực thuộc Biệt đội Tác chiến dưới nước (Underwater Demolition Team) cũ, sau đó đội này ngừng hoạt động và chuyển thành các Biệt đội SEAL. Anh từng là thành viên chủ chốt lập nên Biệt đội SEAL của Richard Marcinko – Biệt đội Số 6 huyền thoại. Anh đóng quân Đội Thuyền Đặc biệt, phục vụ với tư cách là huấn luyện viên tại BUD/S và cả Đội Vận chuyển SEAL, nơi sở hữu các tàu ngầm nhỏ của Bộ Tư lệnh Tác chiến đặc biệt của Hải quân Hoa Kỳ. Hơn thế nữa, anh còn có kinh nghiệm tác chiến, từng tham gia cuộc tấn công Grenada1 với vai trò thành viên bộ phận kiểm soát tháp vô tuyến trọng yếu của quốc gia. Chúng tôi không biết nhiều về chiến dịch đó nhưng biết chắc một điều: Đó là một trận chiến thực thụ và không ai trong chúng tôi từng tham gia vào một trận chiến thực sự. 1. Cuộc tấn công Grenada hay còn gọi là chiến dịch Urgent Fury là cuộc tiến đánh của Hoa Kỳ vào Grenada năm 1983. (BTV) Khi được tin Delta Charlie sẽ tiếp quản trung đội, tôi vừa phấn khích vừa sợ sệt. Chung quy lại, mặc dù tự tin phần nào với vốn kiến thức của một chiến binh cấp một, nhưng tôi hiểu rằng kiến thức của mình không thể bì được với Delta Charlie, người rõ ràng đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn hẳn tôi hay bất cứ ai trong đội. Tôi cũng hình dung Delta Charlie được bổ nhiệm về đây để chỉnh đốn lại đội ngũ và đảm bảo những người nổi loạn như chúng tôi trở lại đúng vị trí của mình. Tôi cho rằng vị chỉ huy này sẽ kiểm soát chúng tôi gắt gao hơn sau lần lăm le binh biến kia. Tôi đã chuẩn bị sẵn tinh thần cho những thay đổi này. Rồi tôi gặp Delta Charlie lần đầu tiên. Trái ngược với kỳ vọng của tôi, anh ấy cao tầm 1m70, thấp hơn tôi tưởng tượng, có một cơ thể khá rắn chắc, cân nặng chắc trên dưới 75kg. Anh ấy có tác phong thư thái, điềm đạm và nụ cười luôn thường trực trên môi. Trong lần gặp mặt đầu tiên, anh nói: “Tôi rất mong đợi được làm việc với tất cả các cậu.” Đó là dấu hiệu đầu tiên cho biết về kiểu lãnh đạo của Delta Charlie. Dù phải rất tinh tế mới phát hiện được nhưng tôi vẫn nhận ra. Anh ấy không nói: “Tôi rất mong đợi được dẫn dắt các cậu” hoặc “Tôi rất vui khi tiếp nhận trung đội này” hoặc “Tôi sẽ điều hành trung đội này thật sát sao,” hay thậm chí là “Tôi rất vinh dự khi được giao phó trọng trách Trung đội trưởng của chúng ta.” Thay vì thế, anh nói rằng rất mong đợi được làm việc với tất cả chúng tôi – từ với mà anh sử dụng tương phản hoàn toàn với những gì chúng tôi nghe được từ chỉ huy trước đây, người luôn thể hiện sự xa cách với đồng đội trong từng lời nói. Nhưng Delta Charlie không như vậy; anh cho thấy mình không phải là cấp trên hay tách biệt với các anh em. Anh cũng là thành viên của trung đội. Sự đối lập giữa Delta Charlie và người tiền nhiệm không dừng lại ở đó. Hai người này trái ngược nhau hoàn toàn trên mọi phương diện. Tôi cảm thấy may mắn bởi sự khác biệt này rõ ràng đến mức để lại ấn tượng mạnh trong tôi và ảnh hưởng đến hành động của tôi khi trở thành một lãnh đạo sau này. Một trong những khác biệt lớn nhất giữa Delta Charlie và người tiền nhiệm là anh ấy có cả một kho tàng kinh nghiệm, trong khi chỉ huy trước đây chỉ là kẻ tay mơ như toàn bộ những tân binh khác. Delta Charlie đã trải nghiệm mọi việc trong khi người kia chưa hề làm gì. Bởi Delta Charlie giàu kinh nghiệm nên tôi đã cho rằng anh sẽ chỉ cho chúng tôi về mọi thứ. Đó là phương pháp của người chỉ huy cũ, mặc dù anh ta thiếu cả kinh nghiệm lẫn kiến thức. Người đó luôn vạch ra kế hoạch riêng rồi truyền đạt lại cách triển khai mà anh ta muốn, sau đó kỳ vọng chúng tôi bám sát những chỉ thị cụ thể đó để triển khai. Vì vậy, chúng tôi khá bất ngờ khi Delta Charlie hoàn toàn không ra lệnh. Anh không tự mình lập kế hoạch mọi thứ. Anh không áp đặt cách thức làm việc lên người khác mà triển khai phương pháp Chỉ huy phân quyền kinh điển: cho chúng tôi biết nhiệm vụ cần phải hoàn thành và bảo chúng tôi tự tìm cách làm. Chúng tôi, ở đây không chỉ là đội ngũ hạ sĩ quan cấp cao mà cả đội ngũ lính cấp dưới. Anh ấy sẽ nói với tôi hoặc một vài cấp dưới khác rằng: “Đây là nhiệm vụ của các cậu đêm nay. Hãy suy nghĩ về cách nên xử lý nó và trình bày cho tôi biết.” Chúng tôi bồn chồn nhưng cũng rất háo hức. Vì muốn hoàn thành tốt công việc nên tất cả đã đặt hết tâm huyết vào kế hoạch mang tính chiến thuật này. Sau khi tìm ra phương án, chúng tôi sẽ trình bày với Delta Charlie. Anh ấy chắc chắn sẽ tìm thấy một vài lỗi trong đó. Tôi vẫn nhớ như in lúc cả đội cùng nhau nghiền ngẫm tình huống giả định, tập trung quan sát bản đồ, thảo luận và phát hiện những lỗ hổng về mặt ý tưởng trong bốn hoặc năm giờ liền. Khi chúng tôi báo cáo kế hoạch cho Delta Charlie, anh nhanh chóng đánh giá và chỉ ra được các vấn đề tồn đọng. Thật tuyệt vời. Đối với chúng tôi, anh ấy như là một thiên tài chiến thuật. Sau này tôi mới nhận ra một điều, anh ấy đã tách mình khỏi quá trình lên kế hoạch để đánh giá nó từ một góc nhìn khác nên dễ dàng thấy được điều còn thiếu sót. Mọi chuyện hoàn toàn trái ngược với vị chỉ huy cũ. Anh ta một mình vạch ra kế hoạch và ép chúng tôi làm theo. Mỗi lúc như vậy, chúng tôi chính là người phát hiện ra những lỗ hổng trong kế hoạch và không thể hiểu nổi làm sao anh ta có thể nghĩ ra một kế hoạch tồi tệ như vậy. Hơn thế nữa, khi Delta Charlie cho phép cấp dưới tự đưa ra kế hoạch, chúng tôi có thể làm chủ nó hoàn toàn. Hiển nhiên, vì đó là kế hoạch của chúng tôi. Anh không cần thuyết phục chúng tôi tin tưởng vào nó bởi chúng tôi đã tràn đầy niềm tin rồi. Khi triển khai kế hoạch trên chiến trường, chúng tôi luôn toàn tâm toàn ý để đạt được thành công bởi vì đó là tâm huyết của chính mình. Những lúc đối mặt với chướng ngại vật, chúng tôi sẽ xoay xở bằng mọi cách để vượt qua. Chúng tôi sẽ không ngần ngại bất cứ điều gì để thực thi kế hoạch và chinh phục nhiệm vụ đó. Thái độ này hoàn toàn đối lập với cảm nhận của chúng tôi về kế hoạch của vị chỉ huy cũ. Kế hoạch là của anh ta chứ không phải của chúng tôi, vì thế các thành viên không có cảm giác được làm chủ. Rất khó để anh ta thuyết phục mọi người tin tưởng vào chúng. Dù gì chúng tôi cũng là con người với những chính kiến riêng và vì cái tôi của mình, chúng tôi thường cho rằng ý tưởng của bản thân mới là tốt nhất. Khi anh ta áp đặt một kế hoạch xuống, chúng tôi sẽ ngay lập tức nghĩ rằng ý tưởng của mình khả thi hơn nhiều và khư khư giữ chặt suy nghĩ đó, đặc biệt là khi ra chiến trường. Nếu gặp phải một chướng ngại vật, thay vì cố gắng tìm cách vượt qua, chúng tôi lại nghĩ rằng: Không lẽ chỉ huy không lường trước vấn đề này à? Kế hoạch đó thật tệ hại! Kế hoạch của mình có khi còn tốt hơn. Vì không ai tin tưởng vào kế hoạch này, không có cảm giác được làm chủ, không nỗ lực hết sức để triển khai và hoàn thành nhiệm vụ nên nhiều khả năng cao là nó sẽ thất bại. Một điểm nữa khiến tôi cảm thấy ấn tượng ở Delta Charlie chính là: anh ấy đi dọn rác. Việc này thật ra chẳng có gì to tát, bình thường tôi sẽ chẳng để tâm về nó, chỉ có điều tôi chưa bao giờ thấy chỉ huy cũ làm việc này. Bạn thấy đấy, một căn cứ của trung đội – hoặc các Biệt đội SEAL gọi là lều trung đội – cần được dọn dẹp mỗi ngày. Các tân binh thường được giao cho nhiệm vụ đó. Vào cuối ngày, họ phải quét sạch, lau bụi và dọn rác. Dọn dẹp là một công việc bình thường nhưng cần thiết và nó góp phần rèn luyện tính khiêm tốn của những anh chàng tân binh. Là chiến binh cấp một, tôi cảm thấy công việc này quá tầm thường so với vị trí của mình; tôi không cần làm nữa. Càng tiến xa trong hệ thống điều hành, tôi càng cho rằng mình càng có thể rời xa công việc dọn dẹp vụn vặt này. Nhưng Delta Charlie thì khác. Cuối mỗi ngày, anh sẽ đi dọn rác. Delta cầm chổi quét một vòng. Việc này chẳng có gì khó khăn cả; anh chỉ mất khoảng hai phút để quơ chổi, sau đó gom rác từ hai hoặc ba thùng trong phòng và mang đổ vào thùng rác bên ngoài. Nhưng hai phút này đã để lại dấu ấn trong tôi. Hành động sống động trước mắt này thể hiện rất rõ tính khiêm nhường của anh. Không chỉ là người nắm giữ chức vụ cao nhất trong trung đội, Delta Charlie còn là người giàu kinh nghiệm nhất nhưng anh vẫn đi dọn rác. Liệu tôi có xuất sắc đến mức không phải làm công việc này nữa chăng? Chúng tôi chỉ bắt gặp khoảnh khắc đó thêm vài lần nữa vì sau đó một số đồng đội khác và tôi đã bắt đầu dọn dẹp và đổ rác trước khi Delta Charlie kịp làm. Chúng tôi làm điều đó vì kính trọng – sự kính trọng mà Delta Charlie xứng đáng nhận được. Trong khi đó, người chỉ huy cũ lại trốn tránh những công việc chân tay. Nó quá tầm thường với anh ta. Là một chỉ huy nắm trong tay mọi quyền lực, một sĩ quan cấp quản lý, việc gì anh ta phải dọn rác. Nếu đã vậy, tại sao chúng tôi phải dọn rác của anh ta nhỉ. Không một cấp dưới nào sẵn lòng giúp đỡ anh ta. Anh ta hoàn toàn đơn độc. Mặc dù Delta Charlie là nhà chiến thuật phi thường, người lên kế hoạch tác chiến tuyệt vời, nhà điều hành tài ba nhưng trên tất cả, chính sự khiêm nhường của anh đã thúc đẩy cả đội đoàn kết hoàn thành tốt công việc vì anh ấy. Chúng tôi không muốn làm anh thất vọng. Dù có thế nào đi nữa, chúng tôi cũng không muốn làm anh ấy thất vọng. Và dĩ nhiên chúng tôi không hề muốn làm giảm hình tượng của anh trong mắt sĩ quan chỉ huy cấp cao. Vì thế cả trung đội nỗ lực hết sức trong tất cả mọi việc. Thái độ tận tụy này được thể hiện rất rõ trong cách làm việc của chúng tôi; đó là trung đội tuyệt vời nhất mà tôi từng tham gia. Chính trung đội này đã thay đổi cuộc đời tôi và trong đó, Delta Charlie là người có sức ảnh hưởng rất lớn. Đối với một anh lính SEAL trẻ tuổi như tôi thì nơi này chính là cả thế giới. Thế giới của chúng tôi dưới sự chỉ đạo của vị chỉ huy cũ quả thật rất thảm hại. Nhưng kể từ khi Delta Charlie đến tiếp quản, thế giới đó bỗng trở nên tươi sáng ngay lập tức. Đó là một trong những biểu hiện điển hình tôi từng được trải nghiệm cho thấy tác động tích cực mà kỹ năng lãnh đạo mang lại. Vào thời điểm ấy, tôi nghĩ: Delta Charlie vừa biến thế giới của cả trung đội trở nên tốt đẹp hơn. Một ngày nào đó, nếu có thể, tôi cũng sẽ làm điều tương tự với 16 cậu lính SEAL của trung đội mà mình quản lý. Chính suy nghĩ ấy đã dẫn dắt tôi trên con đường trở thành sĩ quan. Bài học cốt lõi mà Delta Charlie dạy tôi chính là tầm quan trọng của tính khiêm nhường. Với ngần ấy kinh nghiệm, kiến thức, cấp bậc và vị trí, anh hoàn toàn có đầy đủ lý do để đề cao bản thân, xem thường chúng tôi, hành động như thể mình vượt trội hơn tất cả mọi người nhưng anh chưa bao giờ tỏ ra thiếu tôn trọng đồng đội. Chính vì vậy, chúng tôi càng tôn trọng và muốn, thực sự muốn, đi theo anh ấy. Cho đến tận hôm nay, tôi vẫn muốn noi theo tấm gương của anh. TRUNG ĐỘI THỨ BA: VƯỢT QUÁ THẨM QUYỀN Ở trung đội thứ ba, nhóm chủ chốt chúng tôi vẫn được ở lại cùng nhau. Chúng tôi hiểu rõ, tin tưởng và phối hợp với nhau như một đội thân thiết. Lúc bấy giờ, cũng như các trung đội khác, chúng tôi có Trung đội trưởng mới. Đây là người có nền tảng và danh tiếng tốt, chúng tôi cực kỳ mến mộ anh. Dù hoàn toàn nhận thức được rằng sẽ rất khó để có thể sánh kịp với người tiền nhiệm nhưng anh ấy chẳng hề bận tâm. Thay vì cố gắng để trở thành một Delta Charlie thứ hai, anh ấy kiên định với phương pháp riêng và phát huy hết thế mạnh của mình trong quá trình lãnh đạo. Anh ấy không dày dặn kinh nghiệm bằng Delta Charlie, nhưng vì trước đó đã được Delta Charlie đã huấn luyện khá nhiều việc nên lúc bấy giờ, chúng tôi đã có thể tự mình triển khai nhiều nhiệm vụ. Chỉ huy mới nhận ra điều này và thoải mái với nó. Sau giai đoạn huấn luyện kỹ lưỡng, còn được gọi là chu trình huấn luyện trước khi ra trận, chúng tôi được gửi đi tham gia triển khai quân ở nước ngoài bằng tàu Hải quân Hoa Kỳ. Lúc này ở Hoa Kỳ không có chiến sự nên chúng tôi triển khai hoạt động ở các nước khác dưới hình thức đào tạo quân sự cho nước sở tại hoặc tự tìm kiếm cơ hội để đào tạo nội bộ. Có lần chúng tôi rời tàu và đi vào sa mạc của một quốc gia vùng Vịnh Ba Tư để đơn phương triển khai huấn luyện, tức là chỉ có chúng tôi – không có bất kỳ lực lượng quân đội nào khác của Hoa Kỳ hay nước sở tại. Chúng tôi tổ chức chương trình huấn luyện gồm một số bài tập rèn luyện ngay giữa sa mạc nhằm chuẩn bị cho chuỗi diễn tập phản ứng nhanh (immediate action drills) – hay gọi tắt là IADs – dành cho chiến tranh trên bộ. IADs là những cuộc hành quân đã được lên kế hoạch sẵn từ trước mà Trung đội SEAL sẽ triển khai khi nhận được thông báo có địch, tương tự những buổi diễn tập trước trận đấu trong bóng đá. Thông thường, căn cứ vào vị trí của địch, chỉ huy hoặc Trung đội trưởng sẽ sử dụng hiệu lệnh nhằm hướng dẫn các thành viên trong quá trình hành động: đánh tạt sườn kẻ thù, ngắt liên lạc, đi theo hàng, tiến lên hoặc lùi lại, sang trái hay sang phải. Cuộc diễn tập lần này mô phỏng việc chúng tôi bị kẻ địch phục kích trong lúc tuần tra. Thực tế là chúng tôi phát hiện một vài hình nộm đã được dựng lên từ trước và nổ súng vào chúng. Là điện báo viên, tôi tiến lên trước trung đội, đứng ngay sau Trung đội trưởng đang theo sát lính trinh sát. Khi các loạt súng bắt đầu, tất cả chúng tôi rơi vào chiến trường rực lửa như vô số đợt huấn luyện trước đây. Tôi nhanh chóng nhìn lướt qua chiến trường lửa, lấy lại bình tĩnh rồi quan sát xung quanh để đánh giá tình hình. Gần phía trước có một bờ cát nhỏ, vô hình trung lại trở thành một tấm khiên vững chắc và an toàn. Vì đang nằm ngoài tầm nguy hiểm nên tôi ngẩng đầu lên một chút để nhìn thấy mọi thứ rõ hơn. Tôi nhận ra bờ cát này đích thị là lối thoát hiểm lý tưởng và cả đội có thể lui quân an toàn bằng cách rút từng người về phía sau tấm khiên cát này. Tôi chờ đợi chỉ thị từ Trung đội trưởng nhưng anh ấy vẫn án binh bất động. Tôi chờ thêm một chút nữa mà vẫn không có mệnh lệnh nào. Vì đã phân tích tình huống kỹ càng và yên vị trong vùng an toàn đằng sau bờ cát, tôi biết chính xác chuyện gì sẽ xảy ra. Phải có ai đó ra chỉ thị vào lúc này, nhưng rốt cuộc vẫn không có động tĩnh gì. Vài giây trôi qua, cuối cùng tôi phải hét lên: “Rút sang phải!”. Mọi người truyền tín hiệu như đã được huấn luyện và tất cả bắt đầu rút sang phải. Mọi thứ diễn ra suôn sẻ; đó là một trong những lệnh cơ bản và thao tác đơn giản nhất mà chúng tôi được huấn luyện. Một lúc sau, khi đã cách “tầm ngắm của địch” vài trăm mét, chúng tôi gấp rút xây dựng một vành đai, thiết lập bảo mật toàn diện, phân phối lại đạn dược, kiểm tra lại số lượng binh sĩ, sau đó phát lệnh ngừng bắn và ENDEX, nghĩa là kết thúc bài tập. Sau đó chúng tôi có một cuộc họp nhanh. Trung đội trưởng trông có vẻ bực bội. “Cậu nghĩ gì mà đưa ra chỉ thị đó?”, anh ấy chất vấn. “Chẳng có mệnh lệnh nào cả nên tôi đành phải quyết thôi. ‘Nếu không nhận được chỉ thị nào, hãy tự chỉ huy!,” tôi nói, trích dẫn lại câu châm ngôn cũ trong chỉ huy quân sự. “Ai nói không có mệnh lệnh? Tôi đang đánh giá tình hình. Tôi muốn đột kích kẻ địch. Cậu lên tiếng sớm quá rồi đấy,” anh ấy nói. Anh ấy không hề làm lớn chuyện, nhưng tôi hoàn toàn có thể cảm nhận rằng chỉ huy không hài lòng với hành động của tôi. Lúc bấy giờ, đáng ra rất dễ để tôi tức giận và công kích lại cấp trên. “Anh chẳng đưa ra chỉ thị nào cả và phải có ai đó làm điều này chứ!”, tôi đáng ra có thể phản pháo lại như thế. Nhưng làm vậy quả thật không đúng. Thay vào đó, tôi nhận ra mình đã phạm lỗi. Dù không nghiêm trọng nhưng tôi đã vượt quá quyền hạn của mình. Hành động này để lại tác động tiêu cực đến tình hình lúc đó, bởi chúng tôi đã không thực hiện theo kế hoạch mà chỉ huy đã tính toán từ trước. Dẫu vậy, nó lại ảnh hưởng tích cực đến tôi bằng cách dạy cho tôi một bài học. Kể từ giây phút ấy, tôi nhận ra không phải lúc nào mình cũng nên làm lãnh đạo. Mình không cần là nhân vật trung tâm trong việc đưa ra quyết định. Tôi hiểu rằng nhiệm vụ của mình chính là hỗ trợ toàn đội và hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời toàn tâm toàn ý hỗ trợ cấp trên. Bài học ấy không quá cay đắng nhưng tôi nhận ra đây là sai lầm tai hại và phổ biến, nó tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau trong quá trình hoạt động ở các Biệt đội SEAL tiếp theo, khi những cái tôi xung đột với nhau về các vấn đề muôn thuở: ai chịu trách nhiệm, ai đưa ra chỉ thị, ai chỉ huy và ai phục tùng. Xuyên suốt sự nghiệp của mình, tôi vẫn luôn quan sát mọi người và nhận thấy hiện tượng tiêu cực đó vẫn còn tồn tại trong thế giới kinh doanh ngày nay – ganh đua chức vụ và dùng mưu mẹo để chống lại nhau thay vì chống lại kẻ thù. Tôi đã học được nhiều điều qua sự việc ngày hôm đó, cho dù bản thân đã sẵn sàng chỉ huy nhưng tôi phải biết khi nào cần tuân theo mệnh lệnh – và để trở thành một người lãnh đạo tốt, tôi phải là một cấp dưới biết làm tròn phận sự. Tôi học cách đặt nhiệm vụ chung và người chỉ huy lên trên cái tôi của mình. Liệu điều này có nói lên rằng tôi là đứa kém cỏi? Không hề, nó có nghĩa là tôi xem trọng trung đội và mục tiêu chung hơn cả bản thân. Có như vậy, chúng tôi mới giành được chiến thắng. Bài học đơn giản đó không ngừng lặp lại trong suốt sự nghiệp của tôi. QUY LUẬT CHIẾN ĐẤU VÀ NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO Tôi góp nhặt được vô vàn bài học khác trong những năm tháng hoạt động và tham gia triển khai quân sau đó. Tất cả chúng tôi đều được thử thách trong lần triển khai quân cuối cùng, khi tôi chỉ huy Biệt đội SEAL Số 3, Đơn vị Đặc nhiệm Bruiser, trong trận chiến Ramadi. Hầu hết dẫn chứng chiến đấu mà Leif Babin và tôi đã viết trong cuốn Extreme Ownership và The Dichotomy of Leadership đều bắt nguồn từ sự kiện này. Dẫu vậy, chỉ đến khi đảm trách khóa đào tạo chiến lược cho các Biệt đội SEAL ở Bờ Tây, tôi mới có thể đúc kết những nguyên tắc này một cách trọn vẹn. Đây không phải là khóa huấn luyện cá nhân để mỗi người lính tự học các kỹ năng cá nhân như bắn tỉa hoặc xử lý chấn thương chiến đấu. Đó là khóa huấn luyện tập thể, nơi lính đặc nhiệm SEAL phối hợp với nhau trong các trung đội và đơn vị đặc nhiệm để thảo luận những quy trình hoạt động theo tiêu chuẩn, đồng thời học cách hòa nhập với đồng đội để hoàn thành nhiệm vụ. Thông qua khóa huấn luyện này, các lính SEAL không chỉ học được cách bắn súng, di chuyển và giao tiếp mà cả cách tiếp cận và tiêu diệt kẻ thù cũng như nghệ thuật chỉ đạo tác chiến. Tất cả nội dung của khóa đào tạo mà tôi đảm trách đều xoay quanh những tình huống mang tính chiến thuật. Có nhiệm vụ được tiến hành ở những vùng xa xôi hẻo lánh như sa mạc, rừng rậm hoặc núi cao. Có nhiệm vụ diễn ra ở môi trường thành thị như thành phố, làng mạc và áp sát những tòa nhà có cấu trúc và quy mô khác nhau. Cũng trong đợt đào tạo này, các lính SEAL sẽ học cách băng qua muôn dặm trùng dương bằng những con thuyền nhỏ hoặc lặn sâu xuống đáy bằng bình dưỡng khí. Họ nhảy ra khỏi máy bay, đu dây từ trực thăng, học hỏi và tập dượt những kỹ thuật chiến đấu theo đội hình bằng những phương tiện này. Họ cùng nhau thực hiện tất cả những hoạt động như một đội. Cuối mỗi nội dung đào tạo là giai đoạn FTX. FTX là viết tắt của cụm từ field training exercise (bài huấn luyện thực địa). FTX là những hồ sơ bao gồm đầy đủ nhiệm vụ, các đơn vị đặc nhiệm SEAL sẽ dựa vào đó để triển khai trọn vẹn quá trình tác chiến thử nghiệm – từ bước lập kế hoạch đến diễn tập, lồng ghép, xâm nhập và triển khai hành động ngay tại mục tiêu, tiếp theo là rút quân và quay về căn cứ. Sau đó, họ sẽ thực hành phân tích và sử dụng tin tức tình báo đã thu thập được để lập kế hoạch cũng như chuẩn bị cho những chiến dịch huấn luyện tiếp theo. Giai đoạn FTX thường là những chiến dịch kéo dài 5-7 ngày liên tục. Giờ ngủ ít ỏi, căng thẳng tăng cao. Chu kỳ hoạch định ngắn ngủi, đòi hỏi tầm nhìn xa và óc tổ chức tốt. Một khi các trung đội ra thực địa, độ căng thẳng được đẩy lên mức đỉnh điểm. Đội ngũ đào tạo phải hoạt động hết năng suất để mô phỏng trận chiến. Các trung đội được trang bị đạn sơn hoặc hệ thống thẻ laser trị giá hàng triệu đô-la, gắn trên vũ khí thật của lính SEAL. Họ phải mang các thiết bị cảm biến để hệ thống này phát hiện thời điểm họ bị địch bắn. Khi bị “tấn công”, một chiếc loa nhỏ trên áo cảm biến có chức năng thông báo mức độ thương vong hoặc tình trạng tử vong của binh sĩ. Những chiếc loa đó còn tạo ra hiệu ứng âm thanh khi những viên đạn bay qua đầu, lướt ngang người hay có vụ nổ xảy ra trong khu vực. Nhờ súng sơn và các hệ thống laser, lính SEAL có thể chủ động chiến đấu với những đồng đội khác đang đóng vai kẻ xấu – hay opposing force (lực lượng thù địch) – viết tắt là OPFOR như chúng tôi vẫn hay gọi. OPFOR là đội ngũ từng đào tạo cho các lính SEAL giàu kinh nghiệm và nắm rõ các chiến thuật của SEAL trong lòng bàn tay. Họ chắc chắn là kẻ thù nguy hiểm nhất mà trung đội và đơn vị đặc nhiệm SEAL từng đối mặt. Bên cạnh đối tượng trong vai kẻ thù OPFOR, đội ngũ đào tạo còn bổ sung nhiều yếu tố giúp đợt huấn luyện trở nên thực tế hơn. Họ thuê những nhà thiết kế bối cảnh chuyên nghiệp để biến khu vực huấn luyện trông giống như Iraq, Afghanistan hoặc bất kể địa điểm nào mà lính SEAL phải chiến đấu. Họ thay đổi mặt tiền của các tòa nhà và xử lý sao cho kiến trúc và vật liệu xây dựng có vẻ tương tự như nước ngoài. Các biển báo đường phố và chữ graffiti được viết bằng tiếng nước ngoài. Họ thậm chí còn dựng lên cả những khu chợ bày biện sẵn hàng hóa địa phương để mua bán hoặc giao dịch. Các diễn viên khác được đưa vào những phân cảnh này không đóng vai kẻ nổi dậy hay khủng bố mà là những người dân thường vô tội. Đội ngũ đào tạo thuê diễn viên người thiểu số, không những có dáng vẻ và cách ăn mặc giống với nhân vật đang đóng mà còn có thể giao tiếp bằng ngôn ngữ bản địa. Tất cả nhằm tạo thêm rào cản cho các lính SEAL. Yếu tố tạo ra căng thẳng cuối cùng chính là những hiệu ứng và pháo hoa đặc biệt. Các vụ nổ, khói, lửa, tên lửa, lựu đạn và thiết bị nổ bất ngờ mô phỏng được sử dụng để tạo kịch tính cũng như tăng tính hiện thực của hiện trường. Khóa huấn luyện bám sát với thực tế là nhờ sự phối hợp của tất cả các yếu tố trên. Nếu quan sát qua kính nhìn xuyên đêm, các chi tiết trong tòa nhà, cách mọi người di chuyển và những vụ nổ đang diễn ra, bạn có thể dễ dàng quên mất mình đang tham gia một đợt huấn luyện mà cứ ngỡ như đang ở giữa một cuộc chiến thực sự. Tôi đảm nhiệm khóa huấn luyện này sau khi trở về từ Trận chiến Ramadi. Vừa rời khỏi một cuộc chiến được vài ngày, tôi đã nhận thêm trọng trách và ra sa mạc để quan sát một đơn vị đặc nhiệm SEAL đang hoàn thành giai đoạn FTX của nội dung huấn luyện trên bộ. Đúng là thảm họa. Một thất bại thê thảm. Tôi cảm thấy ái ngại khi quan sát các thành viên lập kế hoạch. Tình huống này cực kỳ phức tạp; họ được giao nhiệm vụ tấn công mục tiêu trong một toà nhà lớn tại một thung lũng nhỏ, có sáu tòa nhà nhỏ hơn vây quanh. Họ chia lực lượng thành sáu nhóm, mỗi nhóm tiếp cận mục tiêu theo một hướng khác nhau. p ậ ụ ộ g Mặc dù đây có vẻ là cách tốt nhất để cô lập đối tượng và giảm cơ hội tẩu thoát nhưng nó cũng là phương án có nhiều bất cập. Bằng cách này, khả năng hỗ trợ hoặc thậm chí liên lạc giữa các nhóm bị hạn chế nghiêm trọng. Bên cạnh đó, việc tách đội còn dễ gây nên sự hoang mang. Khi cả đội bị chia thành sáu nhóm khác nhau, sự bối rối còn tăng lên gấp nhiều lần. Quân đội thời xưa có câu châm ngôn lâu đời: Hãy đơn giản hóa mọi thứ và phương châm này vẫn giữ nguyên giá trị trong mọi hoạt động lên kế hoạch ngày nay. Song đơn vị đặc nhiệm này đã không làm được như vậy. Mọi chuyện trở nên tệ hơn khi các đội di chuyển về phía mục tiêu. Dường như ngay khi cuộc đột kích bắt đầu, vài nhóm đã bị vây chặt dưới làn đạn của địch. Nhưng vì khoảng cách quá xa nên các đơn vị còn lại không thể hỗ trợ họ. Không đơn vị nào có thể yểm trợ bằng hỏa lực, đồng nghĩa với việc những đội đang bị bao vây không thể thoát ra. Càng cố gắng di chuyển mà không có yểm trợ, họ càng chịu nhiều thương vong hơn. Đây là bài học mà những đặc nhiệm SEAL tham chiến ở Việt Nam đã dạy cho tôi và nó cũng liên tục được nhấn mạnh trong mọi nhiệm vụ ở các Biệt đội SEAL: Yểm trợ và Di chuyển. Nếu muốn di chuyển, bạn phải có người che chắn và bảo vệ cho mình. Nói cách khác, khi di chuyển, bạn phải có đồng đội giữ thế chủ động và đang nhắm bắn để giữ chân kẻ thù, hoặc có người nấp ở vị trí thuận lợi, chủ động quan sát phòng khi kẻ địch xuất hiện. Đây là chiến thuật chiến đấu cơ bản mà mỗi lính SEAL đều áp dụng trong mọi nhiệm vụ. Nếu chúng tôi có một cặp và phải bảo vệ tù nhân, một người sẽ chĩa súng về phía kẻ thù trong khi người còn lại theo dõi tù nhân chặt chẽ. Nếu hắn manh động, người theo dõi hắn có thể tiêu diệt mối đe dọa ngay. Trong trường hợp băng qua đường bộ hoặc đường sông, trung đội luôn phải tăng cường an ninh nhằm kiểm soát con đường và đảm bảo không kẻ thù nào tiếp cận được. Nếu có nguy cấp, lực lượng an ninh tăng cường sẽ sẵn sàng yểm trợ cho trung đội di chuyển qua khỏi khu vực trống trải đó. Khi chúng tôi đi qua hành lang, luôn có một hoặc hai lính SEAL giương súng để nhắm bắn và yểm trợ cho những người còn lại di chuyển. Đối với trường hợp chiến đấu trong các nhóm hỏa lực ở những vùng xa xôi hẻo lánh, nếu nhóm này di chuyển thì nhóm kia sẽ áp chế kẻ thù hoặc ít nhất phải rà soát địa hình để dò tìm kẻ thù. Tương tự, với nhiệm vụ đột kích tiêu diệt mục tiêu, trong lúc một đội xác định vị trí căn cứ và dùng hỏa lực để đàn áp, đội khác sẽ di chuyển đến mục tiêu. Khi đội cơ động di chuyển, đội ở căn cứ sẽ thay đổi hướng bắn để che chắn cho đồng đội. Chiến thuật Yểm trợ và Di chuyển cũng được áp dụng với quy mô lớn hơn; khi một trung đội hoặc một đơn vị đặc nhiệm di chuyển đến khu vực mục tiêu, thường có phi cơ bay phía trên để yểm trợ bằng cách sử dụng bộ cảm biến quang mạnh để quan sát, rà soát khu vực và sẵn sàng hỗ trợ bằng hỏa lực nếu cần. Nhưng với riêng tình huống FTX này, các nhóm rõ ràng không thể yểm trợ cho nhau. Hơn thế nữa, một trong những nhóm có quân số nhiều hơn đang bị mắc kẹt bởi họ phải đương đầu với quá nhiều vấn đề cùng một lúc khi đang tác chiến trong tòa nhà rộng lớn của kẻ địch. Họ bị trúng đạn sơn từ nhiều phía. Một số binh sĩ đã bị thương. Những người dân thường sợ hãi kêu cứu. Vị chỉ huy lại không biết đồng đội của mình đang ở đâu nên không nỡ rời khỏi tòa nhà vì e rằng sẽ bỏ lại ai đó. Tôi quan sát người chỉ huy này. Anh ấy vừa cố gắng chăm sóc những người lính bị thương, vừa cố bảo toàn lực lượng, bảo vệ dân thường, đồng thời cố gắng tìm kiếm hướng bắn của kẻ địch. Anh dường như không nhận ra rằng nếu không thể bảo toàn tính mạng của mình khỏi nòng súng kẻ thù – nếu không chiến ạ g g g g thắng trong đợt hỏa lực này hoặc ít nhất là bắn trả – những vấn đề kia chẳng còn nghĩa lý gì nữa bởi tất cả sẽ tử trận. Càng phân tán tâm trí vào quá nhiều thứ cùng một lúc, anh ta càng không giải quyết được gì. Anh cần xác định đâu mới là vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu và lên kế hoạch để xử lý lần lượt từng cái. Anh ta cần sắp xếp thứ tự ưu tiên và triển khai tuần tự. Anh ta đang cố dẫn dắt toàn đội bằng những chỉ dẫn rườm rà, khó hiểu. Giữa lúc rối bời và hỗn loạn mà lại nhận được những chỉ dẫn phức tạp như vậy, sẽ chẳng ai hiểu được anh ta muốn gì. Ngôn ngữ của anh ta quả thật dài dòng và rắc rối. Khi cấp dưới không hiểu được yêu cầu của chỉ huy, họ không tài nào hành động được. Một lần nữa, anh cần đơn giản hóa mọi thứ, trong trường hợp này chính là ngôn ngữ của mình. Qua những chỉ đạo rối rắm đó, tôi nhận ra một vấn đề then chốt: Các thành viên trong đội vẫn đang chờ đợi mệnh lệnh để hành động. Trung đội trưởng lại đợi chỉ thị từ các chỉ huy đơn vị đặc nhiệm. Tiểu đội trưởng đợi chỉ thị từ Trung đội trưởng, đội trưởng đội hỏa lực lại chờ chỉ thị từ tiểu đội trưởng và mỗi anh lính SEAL – từ xạ thủ súng liên thanh, lính xung kích, lính cứu thương đến điện báo viên, tất cả mọi người, đều đang đợi lệnh. Người duy nhất đưa ra mọi chỉ dẫn là chỉ huy cấp cao nhất; tất cả mệnh lệnh đều xuất phát từ người này. Vì vậy, tất cả đều rơi vào thế bất động; họ chẳng làm gì khác ngoài việc tiếp tục chờ thông báo từ cấp trên. Nhưng điều họ cần làm lúc này là chủ động triển khai mọi việc. Họ cần nắm bắt định hướng chung của lãnh đạo và tự hành động. Điều họ cần chính là Chỉ huy phân quyền. Nhanh chóng nhận ra đơn vị đặc nhiệm này chiến đấu không hiệu quả chút nào, tôi đã ra hiệu cho lực lượng đóng vai quân địch dừng tấn công và rút lui. Đơn vị đặc nhiệm cảm thấy hết sức thất vọng, các thành viên gặm nhấm nỗi khổ sở khi phải xốc lại tinh thần và di chuyển những đồng đội đã tử trận hoặc bị thương ra khỏi chiến trường để về lại điểm tập kết. Họ phải vất vả lắm mới vượt qua được nhiệm vụ kinh khủng này, do hơn nửa đơn vị đặc nhiệm đã bị “thương vong”. Việc khiêng những con người nặng từ 90-135kg trong bốn đến năm tiếng, leo qua những địa hình dốc và lồi lõm cũng đủ cho họ thời gian để suy ngẫm về sai lầm của mình. Tôi cũng vậy. Lý do xuyên suốt khiến đơn vị đặc nhiệm này thất bại thảm hại xuất phát từ một và chỉ một vấn đề duy nhất: khả năng lãnh đạo. Rồi tôi nhận ra, trong chương trình đào tạo cho lính SEAL mà tôi chịu trách nhiệm, kỹ năng lãnh đạo chính là kỹ năng quan trọng nhất mà tôi cần huấn luyện cho họ. Tôi cần sử dụng những bài học đã đúc rút được trong sự nghiệp của mình, những bài học mà các cựu binh SEAL đã mang về sau thời gian tham chiến ở Việt Nam, những kinh nghiệm từ cuộc triển khai quân của tôi ở Iraq và chiêm nghiệm qua những trận chiến cam go suốt một thời gian dài. Tôi cần chắt lọc lại tất cả bài học đó và truyền đạt lại, sao cho những nhà cầm quân trẻ tuổi này hiểu được và áp dụng đối với trung đội và đơn vị đặc nhiệm của họ. Đêm hôm đó, sau khi trở về doanh trại, tôi ngồi trong nhà ăn và viết ra những nguyên tắc mình tin là quan trọng và cơ bản nhất của nghệ thuật chỉ đạo tác chiến. Sau này tôi gọi là Nguyên tắc Chiến đấu: Nguyên tắc Yểm trợ và Di chuyển được nhắc đến đầu tiên bởi đây là nền tảng cho mọi chiến thuật khác và nó đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm. Khi hoạt động trên chiến trường, nếu hai đơn vị cần phối hợp và yểm trợ cho nhau, vô hình trung họ đã trở thành một đội, không chỉ giúp nhân đôi hiệu quả mà cả năng lực và tầm ảnh hưởng cũng vậy. Nếu không có sự hợp tác giữa các cá nhân, giữa các đội trong một nhóm và giữa các nhóm với nhau, tất cả đều sẽ mất phương hướng. Một trong những lời răn đe gay gắt mà tôi từng nói với các đội hỏa lực, tiểu đội, trung đội và đơn vị đặc nhiệm SEAL là đảm bảo khoảng cách hỗ trợ giữa các đội. Đây là một thuật ngữ chuyên môn trong quân sự, dùng để chỉ khoảng cách lý tưởng để hai đơn vị nhỏ có thể yểm trợ nhau bằng hỏa lực một cách hiệu quả. Tôi muốn bổ sung rằng các đội phải đảm bảo giữ khoảng cách sao cho họ có thể nhận được tín hiệu yểm trợ thông qua liên lạc sơ cấp hoặc ít nhất là thứ cấp. Có như vậy các đội mới có thể hỗ trợ nhau ngay khi cần. Khi một đội vượt quá khoảng cách hỗ trợ, họ coi như đã thất bại. Vì vậy, Yểm trợ và Di chuyển – chiến thuật đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm – là ưu tiên hàng đầu trong Nguyên tắc Chiến đấu. Tiếp theo là nguyên tắc Đơn giản hóa mọi thứ. Một khi rèn luyện được khả năng Yểm trợ và Di chuyển – có được một đội có thể hỗ trợ tốt cho nhau – tiếp theo, chúng tôi cần một mục tiêu đơn giản và rõ ràng, đảm bảo tất cả thành viên trong đội đều hiểu được. Đã là mục tiêu thì phải rõ ràng. Không chỉ riêng mục tiêu mà kế hoạch và chỉ thị xuyên suốt trong hệ thống điều hành cũng phải được trao đổi và truyền đạt một cách đơn giản, sáng tỏ, súc tích để ai cũng nắm được. Sự đơn giản là yếu tố then chốt, bởi vì chỉ khi nắm bắt được mục tiêu hoặc kế hoạch thực hiện mục tiêu đó thì các thành viên mới có thể triển khai hành động. Vì vậy, hãy giữ cho mọi thứ thật đơn giản. Nguyên tắc tiếp theo là Sắp xếp thứ tự ưu tiên và Triển khai tuần tự. Dù có vô số nhiệm vụ cần phải hoàn thành và rất nhiều vấn đề cần được giải quyết nhưng việc cố gắng thực hiện quá nhiều thứ cùng lúc sẽ khiến cho chỉ huy lẫn các thành viên khó lòng hoàn thành trọn vẹn bất kỳ việc gì. Nhiệm vụ nào có tầm ảnh hưởng nhất hoặc vấn đề nào quan trọng nhất cần phải được ưu tiên xử lý trước, rồi mới đến công việc tiếp theo, cứ lần lượt như vậy cho đến khi mọi thứ được giải quyết xong. Nguyên tắc cuối cùng là Chỉ huy phân quyền. Để vận dụng nguyên tắc này, một đội bắt buộc phải nắm vững ba nguyên tắc nói trên. Để khi cần vận dụng phương pháp Chỉ huy phân quyền, tất cả thành viên trong đội đều có thể tự tin đứng lên lãnh đạo. Một đơn vị đặc nhiệm có tám đội hỏa lực, mỗi đội gồm 4-5 thành viên và một đội trưởng. Tôi từng chất vấn các chỉ huy đơn vị đặc nhiệm: “Nếu tất cả đội trưởng đội hỏa lực đều hiểu rõ ý định và nhiệm vụ mà các cậu muốn họ hoàn thành rồi chủ động thực hiện thì hiệu quả sẽ thế nào?” Đó chỉ là một câu hỏi tu từ, bởi câu trả lời đã quá rõ ràng. Nếu các đội trưởng đội hỏa lực có thể chủ động lãnh đạo thành viên trong đội hoàn thành mục tiêu lớn của chỉ huy, trọng trách của chỉ huy đơn vị đặc nhiệm lúc này sẽ trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào việc liệu người chỉ huy đơn vị đặc nhiệm có chuyển tải ý định của mình một cách đơn giản và rõ ràng hay không. Chỉ khi nắm bắt được chủ ý đó, đội trưởng đội hỏa lực mới có thể triển khai cho toàn đội hành động. Khả năng thực thi của họ còn phụ thuộc vào mức độ tự tin trong việc ra quyết định và mức độ trao quyền mà họ cảm nhận được. Chỉ khi người đội trưởng cảm thấy mình có quyền chủ động triển khai công việc, họ mới tự tin tiến lên và dẫn dắt cả đội. Nhà lãnh đạo cấp trung cần nắm vững nguyên tắc phân quyền này và nó phải gắn liền với văn hóa của toàn đội. Bốn nguyên tắc Yểm trợ và Di chuyển, Đơn giản hóa mọi thứ, Sắp xếp thứ tự ưu tiên và Triển khai tuần tự và Chỉ huy phân quyền là bốn nguyên tắc chiến đấu thực sự hữu hiệu. Tôi đã được chứng kiến điều này nhiều lần. Khi các trung đội và đơn vị đặc nhiệm SEAL dần cải thiện được khả năng áp dụng những quy tắc này qua từng khóa đào tạo, năng lực giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ của họ càng được nâng cao. Không sớm thì muộn, những đơn vị có nhiều tiến bộ sẽ hạ gục được lực lượng thù địch bất kể chúng gây ra trở ngại nào. Ngược lại, khi một đơn vị đặc nhiệm không thể vận dụng những quy tắc trên, họ sẽ thất bại khi thực thi nhiệm vụ. Nguyên do trực tiếp gây thất bại đều bắt nguồn từ việc đơn vị đó không tuân theo hoặc áp dụng một hay nhiều quy tắc chiến đấu. Đây là các quy luật nền tảng, nhưng không dễ để vận dụng chúng thuần thục. Để làm chủ được các quy luật này, phải trải qua rất nhiều hoạt động huấn luyện và không tránh khỏi sai lầm. Nhưng một khi đã hiểu tường tận thì chúng vô cùng hữu ích. Trong thời gian làm chỉ huy ban huấn luyện, tôi đã tập trung củng cố hai yếu tố kỹ năng lãnh đạo khác: Chịu trách nhiệm tuyệt đối và Sự cân bằng trong lãnh đạo. Chịu trách nhiệm tuyệt đối là tư duy tuyệt đối không ngụy biện và đổ lỗi cho bất kỳ ai hoặc bất kỳ điều gì khi vấn đề phát sinh. Thay vì đổ lỗi hay thoái thác, những người chỉ huy và đội ngũ có tinh thần trách nhiệm sẽ Chịu trách nhiệm Tuyệt đối, tìm hướng giải quyết và triển khai hành động. Nếu không, họ sẽ không thể giải quyết được vấn đề và không bao giờ tiến bộ. Sự cân bằng trong lãnh đạo mô tả những động lực mâu thuẫn cùng lúc có thể kéo nhà lãnh đạo về hai hướng trái ngược. Bất cứ đặc điểm, kỹ thuật hoặc thái độ nào cũng có thể dễ dàng đi lệch về hướng này hoặc hướng kia. Để dẫn dắt một cách đúng đắn, người lãnh đạo phải biết cân bằng. Ví dụ, khi giao tiếp, nếu chỉ huy nói quá nhiều, cấp dưới sẽ bị choáng ngợp trước vô số thông tin. Trái lại, nếu họ quá kiệm lời thì đội ngũ sẽ không nắm bắt được đầy đủ vấn đề. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết cân bằng, không nói nhiều quá hay ít quá. Lãnh đạo phải năng nổ, nhưng nếu quá năng nổ, họ có thể tự đẩy mình vào những rủi ro không đáng có. Ngược lại, nếu không đủ xông xáo thì sẽ không bao giờ tiến bộ. Vì vậy, một lần nữa, nhà lãnh đạo phải biết cân bằng. Danh sách những vấn đề đòi hỏi sự cân bằng này có thể kéo dài vô tận và câu trả lời luôn là người đứng đầu phải biết tìm điểm dung hòa. Khi quan sát các trung đội tham gia huấn luyện, tôi liên tục nhận ra tầm quan trọng của nguyên tắc Chịu trách nhiệm tuyệt đối và Sự cân bằng trong lãnh đạo. Chúng đóng vai trò là chất kết dính các Nguyên tắc Chiến đấu với nhau khi các trung đội giải quyết những tình huống huấn luyện và chiến đấu cam go. Tính ứng dụng của những quy luật và nguyên tắc này không chỉ giới hạn trong kỹ năng lãnh đạo trên chiến trường. Càng nắm rõ bốn nguyên tắc chiến đấu, tôi càng thấy nó hiển hiện trong mọi khía cạnh của cuộc sống. Tôi nhìn thấy chúng trong các trận đấu nhu thuật và trong cả cuộc sống gia đình mình. Tôi nhận ra tất cả các kỹ năng lãnh đạo đều có thể áp dụng nguyên tắc chiến đấu – chẳng hạn như khi cần ứng xử khéo léo trong những mối quan hệ phức tạp, xây dựng quan hệ đồng minh và thuyết phục mọi người tin tưởng vào kế hoạch hay ý tưởng mà mình trình bày. Bên cạnh đó là giải quyết xung đột giữa nhiều cái tôi và tính cách khác nhau, thấu hiểu cũng như tạo ảnh hưởng lên con người và đội nhóm. Dẫu ở bên trong hay bên ngoài môi trường quân đội, việc làm chủ các quy tắc này cũng không hề dễ dàng. Càng nghiên cứu và xem xét chúng ở nhiều góc độ khác nhau, nhà lãnh đạo sẽ càng nắm rõ và áp dụng tinh thần Chịu trách nhiệm tuyệt đối và Sự cân bằng trong lãnh đạo tốt hơn. SỨC MẠNH CỦA CÁC MỐI QUAN HỆ Một yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến khả năng dẫn dắt thành công bất kỳ đội nhóm nào chính là các mối quan hệ. Kỹ năng lãnh đạo luôn gắn liền với các mối quan hệ. Để tạo ra một đội ngũ hùng mạnh, mối quan hệ gắn bó với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp trong hệ thống điều hành đóng vai trò vô cùng quan trọng. Mối quan hệ càng tốt, giao tiếp trong nhóm càng cởi mở và hiệu quả. Giao tiếp càng nhiều, đội ngũ càng mạnh. Ví dụ, sẽ có nhiều lúc định hướng của cấp trên chưa đúng đắn và cần được điều chỉnh. Nếu có mối quan hệ tốt với sếp, bạn có thể khéo léo giải thích những hạn chế trong suy nghĩ và ý tưởng của họ. Việc lựa chọn cách tiếp cận khi thảo luận vấn đề luôn là điều quan trọng. Hãy xem việc tìm ra lý do tại sao ý tưởng đó không thích hợp là nhiệm vụ của bản thân. Ví dụ: “Anh biết không, tôi rất muốn ủng hộ kế hoạch này và cố gắng hết sức thực hiện nó, nhưng tôi vẫn chưa biết phải làm sao để triển khai phần này. Anh có thể giải thích tại sao anh muốn làm như vậy để tôi làm đúng được không?” Bây giờ cuộc nói chuyện đã trở nên cởi mở hơn. Bạn bắt đầu hình dung ra lý lẽ đằng sau ý tưởng của sếp và biết mình nên làm gì để thay đổi ý tưởng đó. Tuy nhiên, trước khi sang bước này, hãy tự đặt ra một số câu hỏi đơn giản cho bản thân. Đầu tiên, nếu đến gặp cấp trên, khả năng bạn thuyết phục được họ thay đổi kế hoạch là bao nhiêu phần trăm? Nếu cơ may thành công quá ít ỏi, bạn không nên đầu tư thời gian và công sức vào đó. Tiếp theo, hãy tự xét lại cái tôi của bạn chiếm bao nhiêu phần trăm trong sự quan ngại này; bạn có đang tự cho rằng cách làm của mình “thông minh hơn” hay “hiệu quả hơn” phương án của cấp trên không. Nếu đúng vậy và chính bạn cũng nghĩ rằng phương án của mình cũng chẳng thay đổi được gì nhiều, hãy quên nó đi. Đừng gây thêm rắc rối chỉ vì cái tôi của bạn. Cuối cùng, cân nhắc xem liệu mối quan hệ giữa bạn và cấp trên sẽ tốt hơn hay tệ đi nếu bạn đặt ra vấn đề này. Điều này đóng vai trò quan trọng bởi vì việc nên làm là không ngừng bồi đắp mối giao hảo với nhà lãnh đạo. Tất nhiên, việc xây dựng mối quan hệ không phải nhằm lấy lòng cấp trên mà để họ có thể tin tưởng, lắng nghe bạn. Từ đó, bạn và đồng đội có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn. Với những lý do trên, hãy cẩn thận lựa chọn đấu trường của mình. Việc xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy với cấp trên rõ ràng rất quan trọng. Nhưng làm thế nào để làm điều đó? Một trong những cách rõ ràng nhất nhưng thường bị bỏ qua là hiệu quả công việc của bạn. Hãy hoàn thành nhiệm vụ được giao. Hãy đúng hạn, trong chi phí cho phép và gây ít rắc rối nhất có thể. Hãy hoàn thành tất cả nhiệm vụ. Bao gồm cả những việc mà bạn không hoàn toàn tán thành. Tôi đã áp dụng cách này trong suốt sự nghiệp của mình và nó luôn hiệu quả. Chỉ huy muốn tôi nhận thêm công việc giấy tờ ư? Tôi sẽ làm. Họ muốn tôi thay ca cho một đồng đội khác ư? Tôi sẵn lòng. Họ cần người dọn dẹp mớ công việc hành chính lộn xộn ư? Tôi tình nguyện. Họ cần hoàn thành một nhiệm vụ phiền phức mà lợi ích chẳng được bao nhiêu? Tôi sẽ hoàn thành tất cả. Với mỗi vấn đề trên, tôi chính là giải pháp. Mỗi lần tôi giải quyết được một rắc rối, độ tin cậy mà cấp trên dành cho tôi sẽ tăng dần lên. Tôi sẽ tiếp tục làm như vậy. Tôi sẽ không phàn nàn hoặc đùn đẩy những công việc nhàm chán cho người khác hay đòi hỏi được tuyên dương. Tôi chỉ yên lặng và làm việc. Dần dần, chỉ huy sẽ nhận ra tôi là người được việc. Quan trọng hơn, tôi tạo được ảnh hưởng với họ. Ngược lại, những cấp dưới ưa phàn nàn, phản đối hoặc luôn cho rằng mình có cách làm tốt hơn sẽ mất đi cơ hội tạo ảnh hưởng lên cấp trên mỗi lần họ nêu ý kiến. Từ đó, hễ họ phản đối bất cứ việc gì cũng sẽ bị xem là cái cớ thoái thác trách nhiệm. Bạn nói càng nhiều, mọi người càng ít lắng nghe. Mặt khác, sau khi hoàn thành những công việc cần làm, cấp trên càng tin tưởng là tôi có năng lực. Họ hiểu rằng bất cứ lời phản đối nào do tôi đưa ra đều dựa trên căn cứ chắc chắn và đáng được xem xét. Vì tôi luôn làm tròn nhiệm vụ và không hay than phiền nên lời nói của tôi có trọng lượng đối với các chỉ huy. Tôi thường vận dụng chiến lược này với ban lãnh đạo cấp cao và nó mang lại hiệu quả. Vậy cấp dưới sẽ nghĩ sao về vấn đề này, nếu đứng từ góc nhìn của họ? Ví dụ, nếu tôi nhận ra khuyết điểm trong kế hoạch của cấp trên, chắc chắn cấp dưới của tôi cũng sẽ nhận ra. Tôi sẽ nói gì với họ? Làm sao để tôi duy trì thái độ tôn trọng của họ nếu họ cho rằng tôi không nhận ra những lỗi cấp trên mắc phải? Câu trả lời rất đơn giản – tôi sẽ nói thật. “Tôi biết chúng ta có thể nghĩ ra những cách chinh phục mục tiêu tốt hơn nhưng tại thời điểm này, hoàn thành nhiệm vụ theo định hướng của lãnh đạo vẫn hơn là phải mất công sức để thay đổi kế hoạch. Vậy nên chúng ta sẽ giữ nguyên mọi thứ. Tôi muốn mọi người hiểu rằng khi làm vậy, chúng ta đang xây dựng được niềm tin với cấp trên. Với mỗi một nhiệm vụ nhỏ mà chúng ta hoàn thành, sếp sẽ tin tưởng ta hơn một chút và khả năng sếp lắng nghe ý kiến của chúng ta sẽ tăng dần lên. Sau này, nếu có những nhiệm vụ không hợp lý, ông ấy sẽ lắng nghe ý kiến của cả đội. Đó là lý do vì sao chúng ta cần tập trung toàn bộ sức lực để triển khai kế hoạch này.” Quan điểm đó là thật và cả đội nên hiểu nó. Dĩ nhiên điều gì cũng phải có chừng mực. Nếu cấp trên đưa ra những yêu cầu vô lý, đây chính là thời điểm thể hiện sự phản đối. Nếu không, cả đội sẽ nhận ra bạn là người không có tiếng nói. Và trong mắt họ, bạn chỉ là một con tốt luôn tuân theo mọi chỉ thị từ cấp trên mà không hề có bất cứ phản ứng nào. Điều này làm xấu đi hình ảnh của bạn không chỉ với cấp dưới mà cả cấp trên trong hệ thống điều hành. Lúc nào cũng chỉ biết phục tùng mệnh lệnh thì thật không hay. Một cấp trên tuyệt vời nên là người cởi mở, lắng nghe tất cả phản hồi hoặc ý kiến trái chiều về kế hoạch của mình. Dù không phải lúc nào cũng được như vậy, nhưng nếu có sức ảnh hưởng với cấp trên, bạn có thể nói chuyện với họ. Bạn có thể trình bày quan điểm trái ngược của mình với ý tưởng hoặc kế hoạch của họ và họ sẽ lắng nghe. Khi đến được bước này, bạn hãy nhớ lại những gì tôi chia sẻ trước đây – một trong những công cụ quyền lực nhất bạn có là mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên của mình. Và nó không chỉ dừng lại ở mỗi cấp trên. Những mối quan hệ bền chặt với cấp dưới và cả cấp trên trong hệ thống điều hành chính là nền tảng của kỹ năng lãnh đạo. CHẤP NHẬN CUỘC CHƠI Bạn phải dấn thân. Đúng hơn là, bạn phải dấn thân vào cuộc chơi mang tên “Kiên trì”. Chẳng ai muốn nghe những lời này, đặc biệt là từ tôi. Mọi người không muốn nghe về việc phải xây dựng các mối quan hệ. Họ muốn tôi nói rằng: “Chiến thắng được làm nên từ những đau thương. Nếu ai đó cản bước bạn, hãy loại trừ họ. Mọi tình huống chính trị nào không đi theo hướng các bạn mong muốn đều có thể giải quyết được bằng rìu chiến.” Loại thái độ hiếu chiến và không nhân nhượng này dĩ nhiên đơn giản và dễ hiểu, đó cũng là kiểu lời khuyên về kỹ năng lãnh đạo mọi người muốn nghe từ tôi. Chính vì quá đơn giản và dễ hiểu nên làm việc bằng thái độ này luôn mang lại kết quả như ý muốn – chí ít là ở lần đầu tiên áp dụng. Tuy nhiên, cách tiếp cận độc đoán và gây hấn này thường chỉ hữu hiệu trong thời gian ngắn. Bạn có thể dùng dùi cui để ép người khác làm điều mình muốn vào một hoặc hai ngày đầu, có thể một tuần hoặc thậm chí một vài tháng. Đôi lúc bạn có thể thúc đẩy hoàn tất một vài dự án bằng lối tấn công liên tục và hung hăng. Nhưng những thành quả này sẽ chẳng kéo dài được lâu. Khi đã phá hỏng các mối quan hệ, cắt đứt liên lạc và bỏ mặc thế giới đổ nát lại đằng sau, bạn sẽ sớm ngẩng đầu lên và nhận ra mình chẳng còn gì. Bạn đã hủy hoại tất cả mọi thứ vì lợi ích ngắn hạn. Bạn không còn lại gì nữa. Đừng làm thế. Thay vì vậy, hãy cố gắng kiên trì. Điều này có nghĩa là tôi nỗ lực hỗ trợ cấp trên và cố gắng thực hiện nhiệm vụ bằng hết khả năng của mình. Khi rèn luyện tính kiên trì, tôi đang xây dựng niềm tin với sếp; tôi đang xây dựng một mối quan hệ. Vì sao việc xây dựng mối quan hệ với cấp trên lại quan trọng như vậy? Có phải làm như vậy tôi sẽ được thăng chức? Hay sẽ được giao những nhiệm vụ dễ dàng hơn? Không. Tôi đang cố gắng xây dựng mối quan hệ này không phải vì lợi ích cá nhân; mà vì mục đích gia tăng tính hiệu quả cho nhiệm vụ mà chúng tôi sẽ thực thi. Trò chơi “Kiên trì” này áp dụng được cho cả cấp trên và cấp dưới. Khi bạn là cấp trên và cấp dưới phản đối lời nói của bạn, hãy lắng nghe và yêu cầu họ đề xuất phương án khắc phục. Nếu giải pháp của họ có tính khả thi, hãy đồng ý và tận dụng chúng. Kể cả khi chúng không tối ưu như phương pháp của bạn, hãy cứ để họ triển khai. Điều này giúp xây dựng lòng tin và mối quan hệ giữa bạn với cấp dưới trong hệ thống điều hành. Hãy lắng nghe và gật đầu thường xuyên nếu có thể. Nếu sau này có cấp dưới trong đội tìm đến và đề xuất một ý tưởng không hợp lý, bạn có thể từ chối mà vẫn không khiến họ cảm thấy khó chịu vì điều đó. Bạn chỉ cần giải thích những hạn chế còn tồn đọng trong ý tưởng của họ và lý do bạn không thể triển khai, họ sẽ đồng ý. Họ sẽ chấp nhận sự chỉ huy của bạn mà không cảm thấy mình không được lắng nghe, đồng thời toàn tâm toàn ý tiếp tục thực thi nhiệm vụ. Đây là cách tôi luôn áp dụng. Mọi người có thể hình dung rằng tôi từng làm việc dưới quyền cho mọi thể loại lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo sở hữu năng lực chiến thuật tuyệt vời, họ truyền cảm hứng và lãnh đạo bằng cách không can thiệp vào công việc cụ thể của cấp dưới. Số khác là những kẻ ích kỷ, quản lý bằng việc để ý vào tiểu tiết đến mức vô lý. Một vài người mắc chứng hoang tưởng, hay suy nghĩ quá nhiều và lúc nào cũng sợ rủi ro. Nhưng dù có làm việc cho bất kỳ kiểu nào đi nữa, mục tiêu của tôi không bao giờ thay đổi: xây dựng mối quan hệ với họ để họ tin tưởng tôi và mang lại điều tôi cần để hoàn tất công việc, không cản trở tôi và để tôi hoàn thành nhiệm vụ. Xây dựng những mối quan hệ đó chưa bao giờ là điều dễ dàng. Bạn phải làm những điều có thể không phải là phương án tối ưu. Thỉnh thoảng điều đó buộc tôi phải nuốt lòng tự trọng vào trong. Tôi buộc phải kiên trì. Dù không dễ dàng nhưng một khi đã trau dồi được tính kiên trì, nó sẽ giúp xây dựng niềm tin và các mối quan hệ, nâng cao lòng chính trực cùng năng lực hoàn thành nhiệm vụ của cả đội. Đừng để cái tôi của bạn hoặc của cả đội gây xáo trộn. Hãy kiên trì kiềm chế cảm xúc của bản thân. Một vài người cảm thấy nếu chơi trò này, nếu nhượng bộ cấp trên, nếu phải nhịn nhục, nếu không lèo lái được kế hoạch của riêng mình, họ sẽ trở thành những kẻ nịnh hót đạo đức giả và nhu nhược. Đây là suy nghĩ hoàn toàn sai lầm. Bạn không bị đánh đồng là kẻ nhu nhược hay nịnh bợ cấp trên nếu chơi trò này. Điều bạn đang làm là cố gắng tối ưu hóa mọi thứ để bạn và đội có thể hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất. Bạn đang cố gắng xây dựng mối quan hệ và tạo ảnh hưởng để có thể điều khiển mọi thứ đi đúng hướng. Bạn không làm điều này vì muốn thăng tiến hay bất kỳ lợi ích cá nhân nào khác. Bạn đang kiên trì để cả đội giành chiến thắng. Liệu bạn có đi quá xa với việc này không? Dĩ nhiên là có. Nhưng đừng làm như vậy. Đừng trở thành kẻ xu nịnh và nói với cấp trên tất cả ý tưởng của họ đều hoàn hảo. Hãy trở nên chuyên nghiệp và lịch sự. Hãy thật tâm hỗ trợ cấp trên – một điều quan trọng khác mà mọi người thường bỏ sót. Khi tôi giải thích cách bạn có thể nói với cấp trên những câu như: “Thưa sếp, tôi chỉ muốn chắc chắn rằng mình hiểu trọn vẹn lý do sếp muốn triển khai theo cách này để có thể hết lòng hỗ trợ kế hoạch của sếp”, tôi không gợi ý các bạn làm điều này chỉ với mục đích xây dựng các mối quan hệ để có thể tạo thêm sức ảnh hưởng. Tôi gợi ý điều này để bạn thực sự hiểu tại sao cấp trên lại muốn hoàn thành công việc theo một cách nào đó. Điều này là thật. Đây không phải là sự thao túng. Mục tiêu thực sự của nó là để hỗ trợ cấp trên của bạn; lợi ích đi kèm là bạn xây dựng được mối quan hệ và chính mối quan hệ đó có thể giúp ích cho bạn rất nhiều sau này. Nếu bạn phải thực hiện một việc không mấy quan trọng cho cấp trên khi bản thân cho rằng nó không phải là phương án tốt nhất, bạn cũng không trở thành kẻ đạo đức giả vì đã phục tùng mệnh lệnh của họ. Bạn chỉ đang để dành vốn liếng lãnh đạo của mình cho những thời điểm thực sự quan trọng. Điều này chẳng có gì sai. Nó không khiến bạn trở thành kẻ đạo đức giả; mà chứng tỏ bạn là người thông minh. Còn một khi đã không thực sự tin tưởng vào phương án nào đó hoặc biết chắc nó sẽ dẫn đến kết cục thê thảm cho nhiệm vụ và cả đội, bạn có nghĩa vụ phải từ chối. Nhưng những tình huống này hiếm khi xảy ra. Vì vậy hãy tiếp tục kiên trì và xây dựng các mối quan hệ cho đến khi họ yêu cầu bạn làm điều gây hại đến bản thân, cả đội và nhiệm vụ. KHI NÀO NÊN CHỐNG ĐỐI? Có những lúc làm trái lệnh cấp trên quan trọng không kém việc xây dựng mối quan hệ. Nhưng nó tuyệt đối chỉ nên là phương án cuối cùng. Tư tưởng chống đối sẽ gây chia rẽ nội bộ, đẩy lùi tiến độ và ảnh hưởng đến khả năng thành công của nhiệm vụ, dẫn đến hậu quả là nhiệm vụ thất bại hoàn toàn hoặc cả đội tan rã. Nhưng nếu người lãnh đạo yêu cầu cả đội làm điều bất hợp pháp, trái với luân thường đạo lý, hiển nhiên cấp dưới phải có trách nhiệm khước từ chỉ thị đó. Bạn không thể viện cớ cho việc mình làm đơn giản vì có người ra lệnh như vậy. Không gì có thể biện hộ cho một hành động vi phạm đạo đức. Nếu một cá nhân không nhận thức được hành động của họ vi phạm đạo đức hoặc buộc phải hành động như vậy vào một thời điểm đặc biệt, cấp dưới phải báo cáo sự việc này lên hệ thống điều hành càng sớm càng tốt để đảm bảo không có hành động phi pháp nào khác tiếp diễn. Có những trường hợp khác cấp dưới phải làm trái lời lãnh đạo. Nếu lãnh đạo đang dẫn dắt đội theo hướng mà hậu quả nhận được sẽ là thất bại thê thảm, việc làm trái lời lãnh đạo hoặc từ chối thực thi mệnh lệnh là điều bắt buộc. Napoleon từng nói nếu lãnh đạo cấp thấp thực thi một nhiệm vụ anh ta biết là sai lầm, lúc này người đáng khiển trách chính là anh ta. Đây là sự thật. Đáng tiếc là rất ít tình huống rõ ràng được như trên. Tôi muốn lặp lại một lần nữa, việc bất tuân hoặc từ chối làm theo chỉ đạo của cấp trên tuyệt đối phải là phương án sau cùng khi không còn biện pháp nào khả dĩ hơn. Một khi đã từ chối chỉ thị, hầu như không còn cách nào để thu hồi lại hành động. May thay, có nhiều cách để ngăn chặn hành động bất tuân hay từ chối thẳng thừng trước khi những tình huống này leo thang đến mức đó. Trước khi đưa ra tranh luận cuối cùng, cấp dưới nên đề nghị cấp trên trình bày lại mục tiêu nhiệm vụ, rồi đánh giá nhiệm vụ một lần nữa và giải thích với cấp trên những điều họ còn băn khoăn. Khi ở vị trí lãnh đạo, người chỉ huy có thể không nhìn ra những tiểu tiết và nhận thức được kế hoạch này sẽ được triển khai như thế nào ngoài tiền tuyến. Trách nhiệm của cấp dưới là cung cấp thông tin và làm rõ những lo ngại của họ với cấp trên. Có khả năng sau đó cấp trên sẽ giải thích những chi tiết người chỉ huy tuyến đầu không nhận ra hoặc chưa lường đến, để giải thích lý do nằm đằng sau kế hoạch của họ. Đây là điều tốt. Lúc này cấp dưới sẽ nắm được bức tranh tổng thể và lý do tại sao cấp trên lại đặc biệt lựa chọn kế hoạch hành động đó và có thể giải thích với cấp dưới trong hệ thống điều hành. Cũng có khả năng khi cấp dưới giải thích những lo ngại của mình, lúc bấy giờ cấp trên mới nhận ra chi tiết mà họ không nhìn thấy hoặc nhận thức từ trước. Sẽ tuyệt vời hơn nữa nếu người cấp dưới đó không chỉ trình bày với cấp trên những quan ngại của mình mà còn đưa ra hướng giải quyết vấn đề – một kế hoạch hành động khác để giảm bớt sự e ngại của mình. Với phát hiện này, cấp trên có thể đánh giá lại kế hoạch đồng thời kết hợp phương án giải quyết của cấp dưới hoặc đưa ra cách thức khác để loại bỏ vấn đề. Cả hai trường hợp này đều mang lại kết quả tốt đẹp. Hoặc là cấp dưới hiểu tại sao kế hoạch của cấp trên lại hợp lý và tán thành, hoặc kế hoạch sẽ được thay đổi dựa theo phản hồi từ cấp dưới. Bằng cách nào đi nữa, một khi kế hoạch đã được giải thích rõ ràng xuyên suốt trong toàn bộ hệ thống điều hành, cả cấp trên lẫn các lãnh đạo ở dưới cũng như những người còn lại trong đội đều sẽ công nhận tính khả thi của nó. Nhưng kết quả không phải lúc nào cũng được như vậy. Đôi khi cấp trên không thay đổi ý định. Sẽ có lúc cái tôi, lòng tự trọng hoặc năng lực yếu kém trong việc đánh giá những khía cạnh khác của vấn đề khiến cấp trên từ chối thay đổi kế hoạch hay chỉ đơn giản hạ lệnh cho cấp dưới tiếp tục thực hiện. Nếu trường hợp này xảy ra, cấp dưới phải nỗ lực hơn nữa để giải thích những lo lắng của mình với cấp trên một cách khéo léo. Hãy quay lại từ đầu và tìm xem có cách nào khác có thể triển khai kế hoạch của cấp trên hiệu quả mà không đẩy nhiệm vụ và cả đội lâm vào cảnh nguy hiểm. Biết đâu một vài điều chỉnh nhỏ vẫn có thể bổ trợ cho kế hoạch của cấp trên đồng thời giảm bớt mối lo ngại của cấp dưới. Nếu có thể làm điều này hiệu quả và không gây ra những rủi ro đáng kể, biết đâu cấp dưới có thể tiếp tục nhiệm vụ như chỉ đạo. Nhưng nếu rủi ro vẫn còn là vấn đề, hãy dành thời gian rà soát và ghi chú lại những hậu quả tiềm tàng một cách chi tiết để khi giải thích sẽ giúp cấp trên, hiểu hết được chúng. Sau đó hãy quay lại giải thích vấn đề một cách logic và điềm tĩnh. Cần lưu ý một điều quan trọng rằng trong hầu hết trường hợp, không nên thể hiện sự phản đối cấp trên với thái độ công kích. Không nên trình bày những quan ngại của mình theo kiểu: “Phương án này không hợp lý chút nào” hoặc “Kế hoạch này thật nực cười” hay “Tại sao chúng ta phải làm điều này?”. Những phát ngôn như vậy sai ở hai góc độ. Thứ nhất, đó là những lời nói dựa trên cảm tính, và khi người nói lập luận bằng cảm tính, người nghe sẽ không hoàn toàn nghiêm túc cân nhắc chúng. Thứ hai, những phát ngôn này có tính công kích đối với người đã nghĩ ra kế hoạch: cấp trên. Và tấn công kế hoạch của cấp trên đồng nghĩa với việc bạn đang tấn công họ. Điều này khiến họ nảy sinh tâm lý phòng thủ. Trong trường hợp này, tôi khuyên các bạn nên chọn cách tiếp cận gián tiếp. Tốt hơn là cấp dưới nên đặt những câu hỏi đẩy lỗi đó về phía mình. Hãy thử cách tiếp cận như “Tôi muốn chắc chắn mình hiểu rõ suy nghĩ của sếp khi xây dựng kế hoạch này – để tôi có thể học cách tự suy luận những vấn đề này”, hoặc “Thật khó để tôi có thể hiểu vấn đề này một cách rõ ràng bởi vì tôi không có kinh nghiệm như sếp.” Mỗi cách tiếp cận như vậy sẽ làm cấp trên nguôi giận và đảm bảo họ không có cảm giác mình đang bị tấn công. Đây cũng là chiến lược hiệu quả mở ra cho cấp trên một lối thoát dễ dàng. Nếu phương án bạn trình bày là lựa chọn duy nhất, việc buộc họ đi theo kế hoạch của bạn sẽ khiến họ cảm thấy vai trò lãnh đạo của mình bị lu mờ. Điều đó tất nhiên là không đúng, nhưng nhiều người vẫn giữ quan niệm như vậy. Vì vậy, tiếp cận gián tiếp là một công cụ hiệu quả để trình bày ý tưởng với cấp trên nhưng vẫn cho phép họ làm chủ kế hoạch. Bạn có thể nhắc lại một trong những kế hoạch còn lại họ đã đề cập, tuy nhiên phải chú ý nói ngắn gọn. Thậm chí việc bắt đầu bằng: “Tôi đang nghĩ về một giải pháp mà sếp từng đề xuất và tôi cho rằng chúng ta có thể...” cũng đủ bó buộc lãnh đạo vào một ý tưởng nào đó nhưng vẫn khiến họ cảm thấy thoải mái. Còn nhiều cách khác để làm điều này, nhưng ít nhất đừng chống đối ý tưởng của cấp trên bằng ý tưởng của bạn. Nước đi đó đánh động cái tôi và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình đưa ra quyết định. Thay vào đó, hãy gắn kết ý tưởng của bạn với ý tưởng của cấp trên vì hầu hết mọi người đều thích ý tưởng của mình hơn bất kỳ ai. Khi cấp trên nhìn thấy một kế hoạch được phát triển hoàn thiện trái ngược với kế hoạch của họ, có khả năng họ sẽ giải thích những chi tiết trong kế hoạch của mình nhằm giải quyết những vấn đề cấp dưới đang trăn trở, hoặc họ nhận ra những thiếu sót trong kế hoạch của mình và điều chỉnh. Dù bằng cách nào đi nữa, cả đội lúc bấy giờ đã đồng nhất một phương án. Nhưng thực tế không phải lúc nào cũng được như vậy. Cấp trên có thể sẽ vẫn giữ vững lập trường và ra chỉ thị triển khai theo kế hoạch ban đầu. Lúc này, cấp dưới nên quay trở về và đánh giá lại các mệnh lệnh cùng kế hoạch thậm chí chi tiết hơn, tìm ra mọi cách có thể để giảm bớt rủi ro, phân tích tỉ mỉ hậu quả và xây dựng một kế hoạch thậm chí vững vàng hơn kế hoạch của cấp trên. Một khi hoàn tất, hãy quay trở lại gặp cấp trên và trình bày kết quả. Sau khi trình bày chi tiết những mối lo ngại với đầy đủ tài liệu dẫn chứng hơn, chỉ ra những hậu quả tồi tệ có thể xảy ra cho dù có áp dụng biện pháp giảm thiểu rủi ro, hãy hy vọng cấp trên sẽ lung lay. Khi nhận thấy nhiệm vụ có khả năng thất bại cao nếu triển khai theo phương án này và cấp dưới lại đang thật tâm đệ trình một giải pháp khác tốt hơn, cấp trên không còn lý do gì để lưỡng lự nữa. Được vậy thì còn gì bằng. Nhưng thậm chí cách làm trên không phải khi nào cũng hiệu quả. Đôi khi cấp trên khăng khăng bảo vệ ý kiến của mình và không thay đổi suy nghĩ. Liệu đã đến lúc chiến đấu? Liệu đã đến lúc vạch ra giới hạn? Bạn có thể nói với cấp trên: “Dĩ nhiên là không. Tôi sẽ không làm theo cách của sếp”. Có thể đã đến lúc phải nói ra điều này. Nhưng vẫn có thể chưa phải lúc. Có rất nhiều khía cạnh cần đánh giá. Đầu tiên, hãy quan sát xem khâu nào đang gặp rủi ro. Nếu vấn đề là hiệu suất giảm nhưng không đáng kể thì không nhất thiết phải đấu tranh. Thậm chí khi hiệu suất giảm đi đáng kể nhưng không có gì nghiêm trọng thì cũng không cần bàn cãi. Và dù vấn đề này có lặp đi lặp lại chăng nữa, cũng chẳng có lý do gì chính đáng để tranh luận. Nhưng sẽ có lúc bạn nhìn thấy rủi ro nghiêm trọng hơn. Những trường hợp này đáng để bạn quay lại và cố gắng giải thích với cấp trên một cách chính xác rủi ro đó là gì và nó sẽ tác động đến nhiệm vụ thế nào. Cấp dưới cứ tiếp tục xem xét những rủi ro liên quan và tác động của chúng lên kết quả sau cùng. Sớm muộn gì cấp dưới cũng chắc chắn rằng kế hoạch của cấp trên có kết cục hoàn toàn không thể chấp nhận được. Cấp dưới ý thức rằng việc tuân thủ cấp trên và thực thi như chỉ đạo sẽ để lại hậu quả thê thảm cho nhiệm vụ và toàn đội. Cho dù như vậy, cấp dưới phải xem xét liệu việc từ chối thẳng thừng có phải là điều nên làm. Dưới đây là một số trường hợp có thể xảy ra nếu cấp dưới từ chối tuân thủ: Dù lựa chọn bất kể hành động nào để phản đối cấp trên kịch liệt, việc này cũng phải được cân nhắc rất cẩn thận, bởi vì một số hành động sẽ để lại hậu quả tai hại với cả đội, nhiệm vụ và lãnh đạo ở cấp thấp hơn. Hãy thận trọng khi hành động! BẨM SINH HAY TÔI LUYỆN? Đây là một câu hỏi quá quen thuộc: Tài lãnh đạo là thiên bẩm hay nhờ tôi luyện? Câu trả lời: Cả hai. Đầu tiên, hãy cùng xem xét các đặc điểm tự nhiên của con người. Mỗi người khi sinh ra đều có điểm mạnh và điểm yếu ở những lĩnh vực khác nhau. Dễ nhận thấy là các đặc điểm thể chất, có người cao, người thấp, vài người bẩm sinh đã khỏe mạnh, số khác lại dẻo dai. Nhiều người sinh ra thuộc nhóm cơ co rút nhanh trong khi những người khác lại thuộc nhóm cơ co rút chậm. Dĩ nhiên ai cũng có thể cải thiện thể lực bằng những hoạt động rèn luyện thể chất. Các bài tập tạ giúp cơ thể tráng kiện hơn; bài tập chạy cải thiện sức bền; bài tập giãn cơ cải thiện sự dẻo dai. Tuy nhiên, con người được sinh ra và bị hạn chế bởi cấu tạo gen của chính họ. Những đặc điểm và hạn chế này được thể hiện rõ ràng qua các môn thể thao và những cuộc thi thể chất. Nếu nỗ lực, chúng ta vẫn có thể phát huy những tiềm năng nổi trội do di truyền hay thậm chí vượt lên cả giới hạn đó, nhưng suy cho cùng chúng ta vẫn bị kìm hãm bởi ADN của chính mình. Khả năng nhận thức của mỗi người khi mới sinh ra là khác nhau. Dù giáo dục về sau có thể giúp tối đa hóa năng lực trí tuệ chăng nữa thì mỗi cá nhân vẫn sẽ có điểm giới hạn riêng. Một người có trí tuệ bình thường, dù có học bao nhiêu đi chăng nữa, cũng không thể trở thành một Einstein thứ hai. Dẫu vậy, quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện vẫn có thể cải thiện khả năng suy nghĩ của một người. Người đọc càng nhiều, khả năng phân tích mọi vấn đề càng tốt. Học càng nhiều về ngôn ngữ, vốn từ của bạn càng rộng. Càng đặt nhiều câu hỏi, luyện tập suy luận câu trả lời và rèn luyện khả năng suy nghĩ, khả năng tư duy của bạn sẽ càng logic hơn. Vì vậy, khi một người có thể cải thiện năng lực thể chất, họ hoàn toàn có thể cải thiện năng lực trí tuệ đến khi đạt tới giới hạn gen của mình. Điều tương tự cũng đúng với các đặc tính lãnh đạo. Một số đặc điểm bẩm sinh có thể mang lại lợi thế cho người sở hữu chúng khi họ ngồi ở vị trí lãnh đạo. Nói năng lưu loát là một trong số đó. Người càng có khả năng trao đổi ý tưởng một cách đơn giản và rõ ràng thì càng lãnh đạo hiệu quả. Một vài người sinh ra đã giao tiếp lưu loát hơn những người khác. Một số người bẩm sinh đã sở hữu năng lực phân tích những vấn đề phức tạp và có thể chẻ nhỏ chúng thành các khái niệm đơn giản, dễ hiểu và đây là kỹ năng tuyệt vời nếu người lãnh đạo sinh ra đã có. Khi người lãnh đạo phải triển khai bất kỳ nhiệm vụ ở thể loại nào, khả năng giải thích nó bằng những thuật ngữ đơn giản là vô cùng quan trọng bởi điều này không chỉ cho phép họ truyền đạt trọn vẹn tính chất của nhiệm vụ với cả đội, mà còn tìm được giải pháp đơn giản nằm lẫn giữa vô vàn yếu tố phức tạp. Càng tự tin và có sức hút lãnh đạo, càng làm tốt vai trò của mình. Mặc dù không dễ để đánh giá sức hút của một người, đây lại là đặc điểm dễ dàng nhận biết và mỗi người lại có một mức độ thu hút khác nhau. Một số có sức hút tự nhiên đến mức khó tin, họ lôi cuốn được nhiều người khác. Số khác phải rất vất vả chỉ để giành được sự chú ý thậm chí rất ít ỏi về phía mình. Ngay cả nói to cũng là đặc điểm cần có đối với người lãnh đạo. Nếu bạn phải chỉ huy, mọi người cần nghe bạn, nhưng nếu giọng bạn không đủ lớn, cả đội sẽ không thể nghe được chỉ thị và vì thế sẽ không thể thực thi chúng. Khả năng đọc vị người khác rất quan trọng, nhưng cũng như một số đặc tính khác, nó không tự nhiên đến với tất cả mọi người. Trên thực tế, một số người rất tệ trong khoản tương tác với người khác. Họ lúng túng trong giao tiếp xã hội và không thể nhận ra cảm xúc cũng như phản ứng của người khác. Bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có điểm mạnh và điểm yếu. Rất may là tất cả đều có thể cải thiện. Nhưng bằng cách nào? Đầu tiên, người lãnh đạo cần học cách giao tiếp lưu loát hơn. Họ có thể luyện nói, học cách mở rộng vốn từ, học đọc, học viết để rèn luyện và cải thiện kỹ năng giải thích cũng như truyền đạt suy nghĩ của mình. Bằng cách này, dần dần họ sẽ có thể giao tiếp lưu loát hơn. Người lãnh đạo cũng có thể cải thiện khả năng đơn giản hóa vấn đề. Bằng việc tách biệt mình và suy nghĩ vấn đề một cách khái quát hơn, đặt sự đơn giản hóa làm mục tiêu và liên tục tái sắp xếp ưu tiên, loại bỏ những điều không thực sự quan trọng, qua thời gian và cùng với luyện tập, người lãnh đạo sẽ trau dồi được khả năng xác định những phương án đơn giản hơn. Việc gia tăng sức hút là khó nhưng chắc chắn có thể cải thiện. Người lãnh đạo có thể chú ý đến tư thế và sắc mặt của họ. Càng đúc rút nhiều kinh nghiệm, người lãnh đạo càng cảm thấy tự tin. Đây là một trong những yếu tố xây dựng sức hút của họ. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng có thể tập trung vào những chi tiết như tương tác bằng mắt, lắng nghe người khác chăm chú và g g g g g nói chuyện rõ ràng với thái độ khiêm tốn. Họ có thể đảm bảo sao cho phát âm của mình rõ ràng để người khác nghe được. Những chi tiết nhỏ này tổng hòa lại với nhau sẽ làm gia tăng sức hút. Để trau dồi khả năng đọc vị mọi người, nhà lãnh đạo nên bắt đầu chú tâm hơn vào ngôn ngữ cơ thể, biểu cảm khuôn mặt và giọng nói. Một khi đã lưu tâm, bạn có thể xác định ranh giới hành vi của một người. Chỉ cần người này chệch hướng khỏi ranh giới đó, bạn sẽ nhận ra ngay. Đây là dấu hiệu biểu hiện cảm xúc hoặc tâm trạng của họ. Mặc dù có một số cách nhất định giúp nhà lãnh đạo cải thiện những đặc điểm bẩm sinh liên quan đến kỹ năng lãnh đạo, nhưng việc cho rằng một người lãnh đạo có thể đi từ thứ hạng thấp về tất cả mọi mặt lên đến vị trí xuất sắc quả là điều phù phiếm, giống như việc muốn biến vận động viên điền kinh vô địch thế giới trở thành vận động viên cử tạ vô địch Olympic vậy. Đơn giản vì hệ gen của họ không phù hợp. Vậy làm sao để một người thiếu bản năng lãnh đạo tự nhiên có thể trở thành một chỉ huy tài ba? Câu trả lời rất đơn giản: Người lãnh đạo tốt xây dựng một đội ngũ giỏi có thể bù đắp những khuyết điểm của họ. Tôi đã chứng kiến câu chuyện dưới đây khi đang tổ chức chương trình đào tạo chiến thuật cho các Biệt đội SEAL. Có một chỉ huy đơn vị đặc nhiệm phụ trách hai Trung đội SEAL không sở hữu chất giọng khỏe. Là một người thông minh, am hiểu sách lược và được cấp dưới tôn trọng, nhưng anh ấy lại có giọng nói quá nhỏ. Khả năng phát âm rõ ràng chắc chắn là lợi thế với mọi nhà lãnh đạo, nó lại càng quan trọng hơn đối với một người chỉ huy tác chiến. Lý do rất hiển nhiên: Trong một trận chiến súng máy vang dội, mọi chỉ thị phải được đưa ra với âm lượng lớn thì các thành viên trong đội mới có thể tiếp nhận thông tin và truyền đạt cho người khác. Không may, điều này lại vượt quá khả năng của người chỉ huy này. Tôi đã trực tiếp khuyên anh: “Lính của cậu không thể nghe cậu nói gì. Cậu cần phải nói lớn hơn.” “Tôi không chắc mình có thể làm được,” anh ấy nói. “Chà, cậu lo mà luyện tập đi bởi vì hiện tại, chất giọng yếu ớt của cậu đang cho thấy khả năng lãnh đạo kém của cậu,” tôi trả lời, cố gắng dứt khoát nhất có thể để thúc đẩy anh ấy phải khắc phục tình huống. Tôi quan sát và lắng nghe anh ấy trong bài tập huấn luyện tiếp theo. Chẳng có cải thiện gì. Đội của anh bị tụt lại đằng sau bởi vì họ không thể nghe bất kỳ chỉ thị nào từ anh. Sau nhiệm vụ đào tạo đó, tôi đề cập lại vấn đề với vị sĩ quan này. Vậy mà anh ta vẫn không có chút tiến bộ nào trong suốt nhiệm vụ tiếp theo. Tôi bắt đầu tự hỏi liệu người này thực sự có thể làm được việc của một vị chỉ huy SEAL hay không, và sự nghi ngại của tôi nghiêng về hướng câu trả lời không. Bẩm sinh tôi đã có một chất giọng khỏe tự nhiên và chất giọng đó đã luôn giúp ích cho tôi với cương vị chỉ huy SEAL. Tôi hồi tưởng lại những lần mà chất giọng to khỏe của mình có thể lấn át tiếng ồn của loạt súng đại bác, những tiếng nổ và đến tai của các thành viên trong đội. Đó là năng lực then chốt mà một chỉ huy cần có. Có thể bạn cho rằng, thiết bị truyền sóng vô tuyến mà chúng tôi sử dụng với công nghệ cao và bộ ống nghe khử tiếng ồn sẽ xử lý được vấn đề này. Nhưng không. Giữa sự hỗn loạn của súng đại bác, mọi người thường không thể nghe được âm thanh truyền đến thiết bị của chính mình và dù có thể, họ không thể luôn luôn tập trung vào chúng. Các mệnh lệnh thường bị mất tín hiệu giữa tình trạng hỗn mang như vậy. Nhưng mệnh lệnh bằng lời lại khác. Từ ngày đầu tiên trong khóa huấn luyện SEAL cơ bản, mỗi lính SEAL đều được dạy phải yệ ợ ạy p ngừng bắn khi nghe thấy mệnh lệnh được hét lên. Người này, sau đó, sẽ nhìn người vừa mới hét mệnh lệnh và lặp lại mệnh lệnh đó rồi nhìn thẳng vào người bên cạnh, truyền đạt lại mệnh lệnh và đợi họ hét trả để đảm bảo đã tiếp nhận thông tin. Hành động này không được áp dụng đối với những mệnh lệnh truyền qua sóng vô tuyến; đó là lý do tại sao các thành viên thường không nắm được chỉ thị qua sóng vô tuyến. Tôi bắt đầu nghi ngờ về khả năng của vị sĩ quan trầm lặng đó và đề cập vấn đề sâu hơn nữa với anh ấy. “Nghe này, tôi nhận thấy cậu là người hiểu rất rõ về chiến thuật và giỏi lên kế hoạch. Tôi thậm chí còn thấy cậu có khả năng đưa ra những quyết định chiến thuật sáng suốt. Nhưng những điều này sẽ chẳng có nghĩa lý gì nếu lính của cậu không thể nghe được cậu nói gì. Cậu cần phải nói lớn hơn ngay từ bây giờ, nếu không cậu sẽ chẳng bao giờ có thể làm được điều đó”. Những lời nói của tôi làm anh ấy thất vọng, nhưng không hề tức giận. Tôi nghĩ anh ấy thật sự nhận ra được thiếu sót của mình và hậu quả mà nó gây ra cho toàn bộ đơn vị đặc nhiệm mà anh đang phụ trách. Nhiệm vụ đào tạo tiếp theo diễn ra không lâu sau đó. Một lần nữa, tôi để mắt đến người chỉ huy đơn vị đặc nhiệm trẻ và trầm lặng này. Khi nhiệm vụ bắt đầu cũng chính là lúc mọi thứ trở nên hỗn loạn, lộn xộn và tràn ngập tiếng ồn. Các vũ khí tự động đang xé toạc hàng nghìn vòng dây đai của các hộp đạn. Lựu đạn pháo mô phỏng đang rít lên và nổ tung. Dù biết rất khó khăn để mọi người có thể nghe, nhưng việc đưa ra chỉ thị ngay lúc này là cần thiết. Cả đội cần tiến vào, rà soát tòa nhà và thiết lập an ninh, đây là lệnh điều động mà chúng tôi gọi là lập cứ điểm. Việc ra quyết định lúc này là điều hiển nhiên. Tôi nhìn chằm chằm vào người chỉ huy đơn vị. Dường như anh ấy đã biết rõ mình phải làm gì, nhưng liệu anh có thể hét đủ to để mọi người nghe và thực thi hay không? Ngay khi bắt đầu tự vấn, tôi thấy anh ấy nói với một trong những người lính của mình tên là Bill: “Bảo mọi người hình thành cứ điểm ở tòa nhà đó và thiết lập an ninh!”. Tôi ngay lập tức nhìn ra sự lanh trí của anh; Bill là kẻ to mồm nhất trong đơn vị đặc nhiệm. Ngay sau khi nghe được chỉ thị từ cấp trên, Bill hét lên như sấm: “Được rồi mọi người, hãy lập cứ điểm ở tòa nhà ngay kia và thiết lập an ninh!”. Như đã được đào tạo trong chương trình huấn luyện, khi nghe chỉ thị đó, mọi người chuyển lời lần lượt cho từng người lính tiếp theo. Tất cả những thành viên đơn vị đặc nhiệm không chỉ nắm được chỉ thị mà còn tiến hành rà soát tòa nhà và thiết lập an ninh một cách nhanh gọn sau đó. Thật tuyệt vời khi được chứng kiến cảnh tượng này. Nó là minh chứng cho tính hiệu quả mà việc truyền đạt mệnh lệnh bằng lời mang lại. Nhưng nó cũng chứng minh rằng tôi đã sai. Vị sĩ quan SEAL đó hoàn toàn có khả năng chỉ huy trong trận chiến. Anh ấy chỉ cần tìm ra cách tận dụng những người trong đội bù đắp lại những khiếm khuyết của mình. Và đây là điều một người chỉ huy giỏi sẽ làm – tìm kiếm và đưa những người có thể bù đắp thiếu sót của mình vào đội. Bằng việc này, thậm chí những thiếu hụt lớn nhất vẫn có thể được khắc phục. Nếu liên tục nỗ lực cải thiện những khía cạnh thiếu sót đó, ai cũng có thể nhanh chóng nâng cao khả năng lãnh đạo của mình một cách đáng kể. À, tôi nên nói gần như bất kỳ ai mới đúng. Bởi vì có một loại người không bao giờ có thể trở thành lãnh đạo tốt: người thiếu khiêm tốn. Những người thiếu khiêm tốn không thể nào tiến bộ vì họ không chịu thừa nhận những yếu kém của mình. Họ không rèn luyện để cải thiện bản thân và cũng không muốn đưa người có thể bù đắp những thiếu sót của mình vào đội. Người này sẽ không bao giờ hoàn thiện mình. Hãy lưu ý điều đó. Nhưng những người khác đều có thể trở nên tốt hơn. Và trong khi không thể biến một vị lãnh đạo tồi thành một người xuất sắc, bạn chắc chắn có thể khiến một lãnh đạo tồi trở thành một phiên bản tốt hơn và một lãnh đạo tốt thành một người xuất chúng, bất kể họ được sinh ra như thế nào. KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ HÀNH VI THAO TÚNG Kỹ năng lãnh đạo và hành vi thao túng người khác liên quan chặt chẽ với nhau, nhưng trong khi cái này được cho là tiêu cực, cái kia lại được xem là tích cực. Chúng liên quan chặt chẽ với nhau bởi cả hai đều có chung một mục tiêu: khiến mọi người làm điều bạn muốn. Cảnh giới cao nhất của kỹ năng lãnh đạo và hành vi thao túng là khiến người khác làm điều bạn muốn vì chính họ cũng muốn làm điều đó. Cả nhà lãnh đạo và kẻ thao túng đều sử dụng nhiều kỹ thuật giống nhau. Họ đều xây dựng các mối quan hệ, tận dụng ảnh hưởng của mình và vận động chính trị để đạt được kết quả mong muốn. Cả nhà lãnh đạo và kẻ thao túng đều lợi dụng cái tôi, kế hoạch riêng cũng như điểm mạnh và điểm yếu của người khác để đạt được kết quả bản thân mong muốn. Mặc dù giữa nhà lãnh đạo và kẻ thao túng có nhiều điểm tương đồng, nhưng vẫn có một điểm khác biệt rõ ràng: Kẻ thao túng cố gắng khiến người khác làm những điều mang lại ích lợi cho mình, trong khi nhà lãnh đạo cố gắng khiến người khác làm những việc sẽ mang lại lợi ích cho cả đội, trong đó có họ. Một sự khác biệt rất rõ ràng. Kẻ thao túng cố gắng thăng tiến hoặc giành vị trí tốt hơn cho chính mình. Kẻ thao túng cố gắng dàn dựng để mình trông hoàn hảo trong mắt cấp trên. Với mỗi nước đi, ưu tiên quan trọng nhất của kẻ thao túng chính là bản thân. Nhưng một nhà lãnh đạo sẽ đặt bản thân ở cuối danh sách ưu tiên. Đối với một người lãnh đạo thực thụ, lợi ích đối với nhiệm vụ và cả đội quan trọng hơn bất cứ mối quan tâm cá nhân nào. Cả hai thái độ này không sớm thì muộn sẽ tự bộc lộ bản chất của chúng. Đôi khi những kẻ thao túng có thể đánh lừa một số người, nhưng họ sẽ không thể lừa gạt tất cả mọi người mãi. Những nhà lãnh đạo chân chính cũng sẽ như vậy; sẽ có lúc họ không nhận được sự công nhận xứng đáng bởi vì họ dành sự khen ngợi đó cho những thành viên khác, nhưng qua thời gian, họ chắc chắn sẽ được công nhận, tôn trọng – và có thể thăng tiến – bằng chính năng lực của mình. Điều này không có nghĩa người lãnh đạo luôn chiến thắng kẻ thao túng trong tình huống trước mắt. Đôi khi kẻ thao túng đi những bước đi đúng đắn, nhận được sự chú ý và giành thắng lợi. Nhưng đây chỉ là những thành công mang tính ngắn hạn. Hy sinh người khác vì mình không bao giờ mang lại kết quả tốt đẹp lâu dài; mọi người rồi sẽ nhận ra một sự thật rằng ngoài lợi ích của bản thân, bạn không hề nỗ lực tìm kiếm điều tốt đẹp cho cả đội. Khi nhận ra được điều này, sẽ không một ai muốn gắn bó lâu dài với bạn. Nhà lãnh đạo có tâm cũng vậy; mục tiêu chân chính của họ sớm muộn gì cũng được mọi người nhận ra. Nếu một nhà lãnh đạo biết hy sinh quyền lợi cá nhân, đặt người khác và nhiệm vụ lên trên bản thân, cuối cùng họ sẽ được công nhận và nhiều người sẽ muốn đi theo, phục tùng họ. Những lãnh đạo tốt sẽ làm điều đúng đắn với lý do đúng đắn; họ làm việc cật lực, hỗ trợ đội và chỉ huy hoàn thành tốt nhiệm vụ. Lâu dài, họ sẽ xây dựng được uy tín vượt hơn hẳn kẻ thao túng chỉ biết tìm kiếm hào quang. Khi cuộc chơi kết thúc, người lãnh đạo tốt, chú tâm vào nhiệm vụ và cả đội, mới là người chiến thắng. HẠ THẤP CÁI TÔI Tại văn phòng tư vấn lãnh đạo Echelon Front của mình, Leif và tôi đã huấn luyện cho một doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh và đạt doanh thu cao. Công ty này nhận ra rằng để cải thiện tốc độ tăng trưởng, họ cần đào tạo đội ngũ lãnh đạo có tinh thần cầu tiến và đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn. Chuyến ghé thăm đầu tiên thực chất là nhằm mục đích đánh giá tình hình. Leif và tôi đã phỏng vấn mọi nhân viên ở các cấp lãnh đạo, tìm hiểu thêm về doanh nghiệp của họ và bắt đầu xây dựng kế hoạch đào tạo những lãnh đạo cấp dưới này. Ngày đầu tiên, chúng tôi gặp gỡ các lãnh đạo cấp cao của công ty và tôi rất ấn tượng với họ. COO là người thông minh và có năng lực. CFO hội tụ đầy đủ tố chất của một chuyên gia, sắc sảo và tỉ mỉ. CTO, quản lý nhân sự và những nhà lãnh đạo cấp cao còn lại đều rất tốt. Sau đó, tôi gặp tổng giám đốc. Tôi đã nghiên cứu người này từ trước, dựa vào thông tin thu thập được, anh ấy dường như là người ưu tú nhất trong những người ưu tú. Anh từng là vận động viên của giải bóng rổ đại học Hoa Kỳ NCAA, lại còn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh ở một trường thuộc nhóm Ivy League. Mới ngoài 30 tuổi nhưng anh đã vận hành một công ty trị giá đến 100 triệu đô-la. Anh ta còn có số đo hình thể ấn tượng; chiều cao ít nhất là 1,95m và cân nặng 113kg với cơ bắp cuồn cuộn. Nhưng chỉ ngay sau cái bắt tay đầu tiên, tôi nhanh chóng nhận ra rằng không chỉ mỗi số đo hình thể của người này là ấn tượng, cái tôi của anh ta cũng khổng lồ không kém. Vẻ mặt của anh như muốn hét lên rằng: Tôi giỏi hơn anh đấy! Tôi dường như có thể cảm thấy anh ấy đang trịnh trọng cúi chào như một cậu thanh niên cố gồng mình lên. Ngay lập tức tôi cảm nhận được sự căng thẳng toát ra từ con người này – một sự tự mãn mơ hồ cho thấy anh ta đang coi thường tôi. Chuyện nhỏ thôi, tôi nghĩ vậy khi nhìn anh ta. Bởi tôi đã từng đối mặt với không ít người có lòng tự tôn cao như vậy trong quân đội và thế giới kinh doanh. Tuy nhiên, tôi sớm nhận ra đây sẽ là trường hợp đầy thách thức. Mọi nhận xét mà anh đưa ra đều thể hiện sự kiêu căng, ngạo mạn. Dù tôi nói bất cứ điều gì, anh ta đều đáp lại bằng ánh nhìn trịch thượng kiểu: Tôi biết hết rồi. Tôi đã nghĩ dần dần anh ta sẽ mở lòng đón nhận một số ý tưởng của tôi, nhưng không; sự tự phụ và thái độ kẻ cả được thể hiện rõ qua từng câu nói, chúng tấn công tôi không khác gì những cú đánh bằng gậy bóng chày. Chúng tôi kết thúc ngày làm việc hôm đó với các lãnh đạo cấp cao, bắt đầu gặp gỡ một số quản lý cấp trung và quản lý tuyến đầu vào ngày hôm sau. Tôi tìm hiểu kỹ hơn về những câu chuyện xoay quanh vị tổng giám đốc này trong những cuộc nói chuyện với họ – để biết họ nghĩ gì về thái độ tự phụ của người này. Nhưng không ai đưa ra bình luận ác ý nào; trên thực tế, hầu hết bọn họ đều nói rằng mình quý mến và tôn trọng anh ta. Tôi nghĩ anh ta đã lừa được tất cả mọi người. Chúng tôi rời khỏi công ty sau khi kết thúc buổi làm việc, rồi bắt đầu lên kế hoạch cụ thể cho những bước tiếp theo. Khi suy ngẫm lại về sự trái ngược giữa thái độ của vị tổng giám đốc và đánh giá của đồng đội về anh ta, tôi cho rằng lý do có thể vì tôi gặp anh ta vào đúng lúc anh ta có một ngày tồi tệ. Có lẽ anh ta đang giận dữ về vấn đề nào đó – việc trễ hạn hoặc một dự án thất bại chẳng hạn – nên sự tức giận đó ảnh hưởng đến thái độ của anh ta đối với tôi. Tôi nghĩ đó hẳn phải là lý do. Đặc biệt, tôi luôn tự hào mình có khả năng chinh phục bất kỳ ai và không thể tìm ra lý do chính đáng nào khác lý giải vì sao anh ta lại cư xử với mình bằng thái độ tự cao tự đại như vậy. Tôi đoán lần tới, khi chúng tôi làm việc cùng nhau, anh ta sẽ thôi giọng trịch thượng và thể hiện sự tôn trọng với tôi. Tôi đã lầm. Một lần nữa, khi chúng tôi bắt đầu khóa đào tạo kỹ năng dẫn dắt cho đội ngũ, mọi thành viên trong nhóm lãnh đạo cấp cao đều rất hân hoan. Họ vui mừng khi gặp chúng tôi và hào hứng khai mạc chương trình. Ngoại trừ anh ta. Thậm chí khi bắt tay nhau, tôi cảm nhận sự kiêu ngạo của anh ta vẫn còn hiện hữu. Có chuyện quái gì với anh ta vậy? Tôi tự hỏi. Khi tôi khởi động buổi đào tạo đầu tiên, thái độ của anh ta không hề lay chuyển. Khi tôi giải thích các nguyên tắc lãnh đạo, anh ta lắng nghe nhưng làm ra vẻ không quá hứng thú. Anh ta dán mắt vào màn hình điện thoại, thì thầm với một vài người. Thậm chí còn đứng dậy và đi ra ngoài vài phút như thể mọi điều anh ta đang làm còn quan trọng hơn gấp nhiều lần những bài học lãnh đạo mà tôi đang giảng dạy. Khi tôi hoàn thành buổi đào tạo đầu tiên, Leif đảm nhiệm buổi thứ hai. Tôi ngồi đó quan sát gã kiêu căng này, thầm hỏi làm thế nào anh ta trở nên như vậy và tại sao lại không hề nhận thức được mình đang huênh hoang đến mức nào. Tôi cố gắng tìm cách xử lý vấn đề này. Làm sao anh ta có thể ngạo mạn đến thế? Vì sao anh ta không hề nhận ra thái độ trịch thượng của mình? Rồi tôi suy nghĩ cặn kẽ hơn. Vì đâu mà những lãnh đạo trong ban quản trị của anh ta có vẻ như không hề phiền lòng với cái tôi đó? Tại sao ban lãnh đạo cốt cán không hề nhận ra sự trịch thượng của anh ta giống như tôi? Chờ đã, tôi nghĩ. Phải chăng vấn đề nằm ở tôi? Câu hỏi này lóe lên như một tia chớp thức tỉnh tôi. Liệu lòng tự trọng của tôi có phải là nguyên do vấn đề không? Có lẽ nào sự tự tin yếu ớt của tôi đang bị đe dọa trước gã “quái kiệt” này, người không chỉ sở hữu một cơ thể vạm vỡ, cường tráng, năng khiếu thể thao xuất sắc mà còn là một nhà lãnh đạo cực kỳ thông minh, táo bạo, đang điều hành một công ty trị giá trăm triệu đô la khi chỉ mới ở độ tuổi 32? Phải chăng tất cả điều này đã làm cho lòng tự trọng của tôi bị khiếp sợ và tôi mới chính là người hành xử như kẻ ngốc? Đúng vậy. Lúc bấy giờ, khi đã định thần lại và quan sát kỹ những gì đang diễn ra, tôi mới thấy rõ cả hai cái tôi khổng lồ của chúng tôi đã đụng độ nhau và nảy sinh bất đồng. Trong giờ giải lao tiếp theo, tôi lại gần anh ta và nói: “Này, chúng ta có thể ra ngoài nói chuyện với nhau một lát được không?”. Anh ta cười nhếch mép và nói kiểu châm chọc: “Được thôi. Anh sắp sửa kèm cặp gì tôi sao?”, với giọng điệu hết sức khinh miệt khi nói từ kèm cặp. Tôi quay đầu ra hiệu cho anh ta và đi về phía cửa lớp. Anh ta theo sau tôi. Chúng tôi đi dọc hành lang để những người khác không nghe thấy. Tôi dừng lại, quay người và chăm chú nhìn vẻ mặt của anh ta; dường như anh ta cho rằng tôi yêu cầu anh ta ra ngoài để đấu tay đôi một trận. Cuối cùng anh ta nói: “Sao?”. Tôi cười mỉm và trả lời: “À, tôi chỉ muốn cho anh biết đánh giá sơ bộ của mình đến thời điểm này. Ban lãnh đạo của anh có năng lực vững vàng. Ở đây mọi người đều có một tinh thần làm việc rất tuyệt vời và thực sự hiểu được sứ mệnh của công ty”. Vị giám đốc trẻ thay đổi sắc mặt. Có vẻ đã bớt ngờ vực. Đây không phải điều mà anh ta lường trước. Tôi tiếp tục: “Nhưng điều làm tôi cảm thấy ấn tượng nhất cho tới thời điểm này là anh. Một người thông minh, có bản lĩnh. Mọi người ở đây thật sự hiểu được tầm nhìn của anh. Mọi điều tốt đẹp tôi chứng kiến ở công ty này rõ ràng là tấm gương phản chiếu tài lãnh đạo xuất sắc của anh. Cũng dễ hiểu thôi. Anh chơi bóng thời đại học, được rèn luyện qua nền giáo dục ở Ivy League, có vóc dáng tuyệt vời và xây dựng một công ty hùng mạnh. Tôi không hề có ý nói quá lên, nhưng mọi thứ thật sự rất ấn tượng. Tôi không có gì khác ngoài sự tôn trọng dành cho anh, cho điều anh đã và sẽ làm.” Khi tôi nói xong câu cuối cùng, anh ta đã hoàn toàn thay đổi sắc mặt. Thái độ kiêu ngạo biến mất, thay vào đó là vẻ mặt khiêm tốn, gần như ngại ngùng. “Không đời nào!”, anh ta thốt lên. “Tôi chỉ là một người làm kinh doanh. Anh mới là người xứng đáng được khâm phục! Anh dành cả đời mình ở Biệt đội SEAL! Anh thăng tiến qua nhiều cấp bậc! Anh chỉ huy binh lính trong các trận chiến ở những môi trường cực kỳ khắc nghiệt. Đây mới là điều xứng đáng được nể phục!”. Khi sự căng thẳng giữa hai cái tôi biến mất, chúng tôi đều bật cười thành tiếng. Mối quan hệ của chúng tôi xoay chuyển 180 độ trong tích tắc. Chúng tôi quay trở lại phòng học, anh ấy hoàn toàn chú tâm vào những chia sẻ của tôi về kinh doanh, kỹ năng lãnh đạo và cuộc sống. Thậm chí anh còn bắt đầu đóng góp ý kiến và thuật lại những trải nghiệm cá nhân để củng cố các nguyên tắc mà tôi đang ca ngợi. Vậy là vấn đề đã được giải quyết. Tôi đã làm điều đó như thế nào? Đơn giản thôi. Sau khi tách bản thân ra khỏi hoàn cảnh để nhìn nhận mọi việc và nhận ra đây là sự xung đột giữa những cái tôi, việc tôi phải làm là hạ thấp cái tôi của mình trong chốc lát để xua tan mọi căng thẳng. Một khi tôi làm được điều đó, vấn đề sẽ được giải quyết. Lòng tự trọng cũng giống như chiếc xe tăng, khi bạn dùng hỏa lực càng mạnh tấn công, sức công phá ngược lại của đạn đối với bạn càng lớn. Nếu tôi chất vấn vị tổng giám đốc về thái độ trịch thượng và sĩ diện quá cao, chắc hẳn anh ấy sẽ kháng cự quyết liệt hơn. Vì thế tôi đã làm ngược lại. Tôi kiềm chế cái tôi của mình để xoa dịu cái tôi của anh ấy. Có thể bạn e sợ rằng một khi hạ lòng tự tôn của mình xuống, người khác sẽ xem thường bạn. Nhưng chuyện này sẽ không xảy g g ạ g yệ y g y ra bởi khiêm nhường mới chính là biểu hiện cao nhất của sự tự tin và những ai đạt đến mức độ này sẽ nhận được sự tôn trọng. Vì vậy, dù các suy nghĩ và cảm nhận ban đầu có thể sẽ khiến bạn chùn bước, nhưng việc thoải mái khen ngợi người khác đã thực sự chứng minh cho sức mạnh và sự tự tin của bạn. Mọi người sẽ sớm nhận ra và nể phục sự tự tin đó. Đây là sự thật. Bạn phải thật sự tự tin mới có thể kiểm soát và hạ thấp cái tôi của mình. Nếu bạn nhận thấy bản thân không thể dẹp bớt sĩ diện chỉ vì e ngại rằng điều đó sẽ khiến mình trở nên kém cỏi, vậy thì bạn đúng là kém cỏi. Đừng như thế. Hãy hạ thấp cái tôi của mình, xây dựng mối quan hệ và thu phục lòng người về lâu dài. LÃNH ĐẠO TRUNG THỰC Chân thật và trung thực có lẽ là những phẩm chất vô cùng quan trọng đối với một nhà lãnh đạo. Hãy nói thật với cấp dưới, cấp trên, với đồng đội của bạn và dĩ nhiên, với chính bản thân mình. Đây là một nhiệm vụ không hề dễ dàng bởi không một ai có quyền lạm dụng sự thật để tấn công hoặc ép buộc người khác. Hoàn toàn không. Thay vào đó, việc nói thật phải được thực hiện một cách tinh tế và nhạy bén. Dĩ nhiên, có một vài sự thật khá dễ để nói ra: “Chúng ta thành công rồi!”,“Cậu hoàn thành công việc rất tốt”,“Đối thủ không có cửa thắng chúng ta đâu”. Có ai lại không muốn công bố những sự thật như vậy chứ? Nhưng cũng có những sự thật cay đắng khó có thể mở lời: “Chúng ta thất bại rồi”,“Kết quả công việc của cậu chưa đạt”. “Kẻ thù của chúng ta đang chiếm ưu thế”. Việc nói ra cũng đau đớn không kém việc đón nhận những sự thật khắc nghiệt đó. Đây là lý do vì sao nhiều người, đặc biệt là nhà lãnh đạo, không dám nói ra những sự thật đau lòng. Nhưng lãnh đạo buộc phải thành thật. Để làm được điều này, đầu tiên người lãnh đạo phải hiểu được cấp dưới và thường xuyên nói chuyện với họ. Có như vậy, nhà lãnh đạo mới làm quen với việc thông báo tin tức không mấy tốt đẹp cho thành viên. Họ không nên đột ngột thông báo tin xấu cho đội quân tiền tuyến trong một lần gặp mặt sau bốn tháng biệt tăm. Tuyệt đối không nên. Người chỉ huy cần xây dựng nền tảng mối quan hệ bền chặt với đồng đội để hai bên làm quen và thấu hiểu lẫn nhau. Càng tương tác nhiều với cấp dưới, quá trình giao tiếp càng trở nên dễ dàng, ngay cả khi nội dung có mang tính tiêu cực đi chăng nữa. Thêm vào đó, một mối quan hệ vững chắc còn tạo điều kiện cho cấp dưới báo cáo thật những tin tức không hay với cấp trên. Nếu bạn thường xuyên giao tiếp – và theo ý tôi, giao tiếp bao gồm tất cả những hình thức như họp mặt, gọi điện, gửi email, nhắn tin, quay video và bất cứ phương thức có sẵn nào – thì mọi người sẽ dễ dàng đón nhận tin xấu hơn. Giả sử một công ty đã mất đi 5% thị phần trong một tháng nhưng vị tổng giám đốc không hề chia sẻ điều đó với ai, và nuôi hy vọng rằng họ sẽ giành lại được thị phần bị mất. Nếu họ chiếm lĩnh lại thị phần đó thì mọi chuyện sẽ ổn. Nhưng nếu tiếp tục để mất thêm 5% nữa – nghĩa là bây giờ họ đã mất tổng cộng 10% thị phần – việc giải thích vấn đề sẽ trở nên khó khăn hơn nhiều. Thật vậy, nó khó xử đến nỗi nhiều ông chủ muốn giấu nhẹm đi. Họ tiếp tục cầu trời và hy vọng mọi thứ sẽ hồi phục trong tháng tiếp theo. Nếu công ty có thể thu hồi thị phần và tình hình đi theo hướng tích cực, mọi chuyện sẽ đầu xuôi đuôi lọt. Nhưng nếu không, vị tổng giám đốc có thể chứng kiến 50% thị phần ra đi trong vòng ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Rồi sao? Bây giờ, việc nói sự thật đã trở nên phức tạp hơn rất nhiều, bởi vì sự thật chính là công ty bị mất 50% thị phần và sắp phải cắt giảm chi phí marketing, đào tạo cùng nhân lực để tồn tại. Điều này thật tệ. Nhưng nếu vị tổng giám đốc này nói ra sự thật ngay từ sớm và có cái nhìn lạc quan, mọi chuyện có thể đã diễn biến theo một hướng rất khác. Nếu họ thông báo với nhân viên rằng thị phần của công ty đã bị giảm 5%, mọi người có thể nhận ra mình cần cố gắng hơn một chút. Toàn bộ nhân viên và lãnh đạo sẽ nỗ lực nhiều hơn, thử nhiều cách hơn để cứu vãn tình hình. Họ có thể hồi phục thị phần và chèo lái công ty trên con đường mới để tiến đến thành công. Chính việc không minh bạch ngay từ đầu và thường xuyên giấu giếm đã cướp mất cơ hội hồi phục. Hơn nữa, nhân viên sớm muộn cũng sẽ nhận ra công ty không thành thật với họ. Họ sẽ nhìn thấy những con số giảm sút. Thành viên bộ phận kế toán sẽ rỉ tai nhân viên trong bộ phận vận hành và bán hàng rằng doanh thu đang giảm. Chỉ cần một nhân viên tiết lộ chút sự thật, vô vàn lời đồn về viễn cảnh đen tối sắp xảy ra trong tổ chức sẽ dấy lên từ đó. Những tin đồn sẽ khiến vấn đề càng trở nên tồi tệ và cuối cùng biến thành lời tiên tri tự ứng nghiệm về sự sụp đổ của công ty. Đây là hậu quả của tin đồn nhảm và tư duy đám đông. Nếu những nhân viên cốt cán không lý giải được chuyện gì đang xảy ra, họ sẽ tự bịa lý do cho riêng mình, và nguyên nhân đó có thể còn tệ hại hơn thực tế rất nhiều lần. Tại sao cấp trên lại che giấu sự thật, trừ phi tình hình hiện tại đúng là thảm họa? Làm thế nào để ngăn chặn vòng luẩn quẩn đó? Hãy dập tắt lời đồn thổi bằng việc nói ra sự thật. Có lẽ hậu quả lớn nhất của việc lãnh đạo che giấu sự thật là đánh mất lòng tin của đồng đội. Họ sẽ không còn tin vào lời nói, kế hoạch và tầm nhìn của người dẫn dắt nữa. Khi không còn được cấp dưới tin tưởng, bản thân người lãnh đạo và cả đội đều sẽ thất bại. Mặc dù vậy, không phải trường hợp nào mọi người cũng bắt buộc phải nói ra sự thật. Thỉnh thoảng, có một số lý do chính đáng cho phép bạn không cần nói thật. Trong quân đội, một số thông tin có thể được xem là tư liệu mật. Trong lĩnh vực dân sự, có những thủ tục pháp lý nghiêm cấm chia sẻ một số thông tin. Khi gặp phải các tình huống như vậy, câu trả lời rất đơn giản: hãy nói thật. Nói thật ở đây không có nghĩa là tiết lộ tư liệu mật đó vì như vậy là bất hợp pháp, mà là giải thích lý do tại sao không thể chia sẻ nó. “Tôi xin lỗi, nhưng đây là tư liệu mật nên tôi không được phép bàn luận.” Hoặc: “Nghe này, tôi muốn chia sẻ thông tin đó với cậu, nhưng vì tình trạng pháp lý của nó nên tôi không thể tiết lộ ngay bây giờ.” Lãnh đạo cũng nói sự thật trong trường hợp phạm phải sai lầm, về mặt bản chất, đây là hành động thể hiện tinh thần Chịu trách nhiệm tuyệt đối. Người có trách nhiệm phải báo cáo trung thực về những đã xảy ra, vấn đề nào không ổn, họ đã mắc những lỗi gì và sẽ sửa sai như thế nào. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo không thể lấy việc nói thẳng nói thật làm cái cớ để xúc phạm hoặc chỉ trích người khác. Họ cần xây dựng mối quan hệ và quan tâm đến thành viên trong đội. Hãy tìm hiểu cấp dưới là ai, giá trị cốt lõi và động lực của cấp dưới là gì. Nếu một lãnh đạo không nắm được các vấn đề trên thì sẽ không thể giao tiếp hiệu quả với cả đội, đặc biệt khi phải phê bình hoặc thông báo những sự thật khó tiếp nhận. Nếu bạn buộc phải thông báo với đồng đội một sự thật đau lòng, tốt nhất là hãy cứ nói ra. Dĩ nhiên, hãy giải thích tình huống cụ thể nhưng đừng cố tìm lý do biện minh hoặc giấu giếm điều gì. Cứ nói ra sự thật và trình bày lý do. Bạn phải chấm dứt hợp đồng với một số nhân viên ư? Hãy giải thích tại sao điều này lại cần thiết vì lợi ích của cả đội. Bạn cần mọi người làm thêm giờ mà không ai sẵn lòng? Hãy giải thích vì sao điều này lại quan trọng. Sau đó chỉ đạo cho ban lãnh đạo noi gương trước, đặc biệt khi ạ ạ g g ặ ệ tình hình đang rất tệ. Hãy tự cắt giảm lương của mình. Xung phong làm thêm giờ. Bạn phải là một đầu tàu thực thụ, nhận lấy những việc khó chứ đừng đùn đẩy cho nhân viên. Tương tự, hãy thành thật khi phải nói chuyện riêng với từng người. Đừng đợi đến khi mọi chuyện trở nên khó xử mới ngồi lại với nhau, mọi việc sẽ chỉ trở nên khó khăn hơn mà thôi. Bất kể đó là cấp dưới, cấp trên, đồng đội hay khách hàng, thái độ chần chừ trong việc thảo luận một vấn đề nan giải sẽ không giúp giảm bớt độ nan giải. Vì vậy, hãy bắt tay vào giải quyết nó. Nhưng nhớ rằng dù đó có là sự thật khó chấp nhận, là lời phê bình cá nhân, ta cũng không thể vì nói thẳng mà bỏ qua sự tinh tế; thật ra, những sự thật càng khó nghe càng đòi hỏi sự tinh tế. Nếu bạn có quan hệ tốt với cấp dưới và họ biết rằng bạn quan tâm đến họ, việc thông báo những sự thật mất lòng này cũng sẽ giống những cuộc nói chuyện bình thường mà thôi. Có một kỹ thuật giao tiếp phổ biến là xen giữa hai nhận xét tích cực bằng một nhận xét tiêu cực. Ví dụ: “Tôi rất vui khi thấy nhóm của anh đã đạt chỉ tiêu liên tục ba tháng liền. Nhưng tình hình nhân sự thì không khả quan lắm; anh đang mất đi rất nhiều nhân viên. Dù vậy, một điểm đáng mừng là họ đã hoàn thành công việc rất tốt trong thời gian làm việc ở đây.” Kỹ thuật này giúp bạn thúc đẩy quá trình xây dựng mối quan hệ tốt với cấp dưới trực tiếp. Bạn không cần bịa đặt những ưu điểm để nhận xét kèm với khuyết điểm. Nếu nhà lãnh đạo có mối quan hệ chân thành với cấp dưới, họ sẽ không phải làm như vậy. Tuy vậy, việc có mối giao hảo với cấp dưới không đồng nghĩa với việc họ sẽ sẵn lòng đón nhận những lời phê bình khắt khe. Mọi chuyện không diễn ra suôn sẻ như vậy đâu. Đa số mọi người không thích nghe góp ý, cho dù góp ý đó đến từ ai. Do đó, tốt nhất là bạn vẫn nên phê bình gián tiếp, giảm thiểu mức độ gay gắt để đạt được hiệu quả như mong muốn. (Hãy tham khảo cách đưa ra lời phê bình ở mục “Làm sao nói thật nhưng không mất lòng?” cuối sách). HỌC HỎI Nhà lãnh đạo không bao giờ đủ giỏi giang. Họ phải liên tục học hỏi, hoàn thiện bản thân vì sẽ luôn có những thử thách mới mẻ, bất ngờ chờ đợi họ trong mọi nhiệm vụ. Ngồi ở vị trí lãnh đạo càng lâu, họ càng dẫn dắt nhiều người hơn, số lượng và quy mô dự án cần đảm nhiệm sẽ tăng gấp nhiều lần và những nhiệm vụ mà họ phải gánh vác cũng có tác động chiến lược lớn hơn. Dù ở bất cứ ngành nghề nào, vị trí lãnh đạo cũng luôn là một nghề. Làm lãnh đạo chính là cuộc sống của bạn. Hãy nỗ lực hết sức để làm quen và tìm hiểu về nghề nghiệp của mình, trở thành người dẫn đầu trong nghề. Hãy nỗ lực học hỏi mỗi ngày để trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi hơn. Việc học làm lãnh đạo đòi hỏi nhiều yếu tố. Một trong những điều tiên quyết là luôn nhìn mọi thứ qua lăng kính của nhà lãnh đạo. Bạn hãy nhớ rằng bất kỳ nhóm người nào cũng cần có người dẫn dắt. Hãy quan sát xem cách lãnh đạo nào hiệu quả và cách nào không. Hãy chú ý những kỹ thuật dẫn dắt được áp dụng thành công và thất bại – cách người chỉ huy nói chuyện, từ ngữ họ sử dụng và cách họ tương tác với mọi người. Hãy suy nghĩ xem bạn có thể sử dụng những kỹ thuật này như thế nào. Hãy áp dụng góc nhìn lãnh đạo lên mọi thứ bạn đọc được. Hầu hết các câu chuyện đều ẩn chứa yếu tố lãnh đạo ở trong đó; một cuốn sách hay một bài báo không nhất thiết phải viết về lãnh đạo mới liên quan đến kỹ năng lãnh đạo. Hãy lưu ý điều này. Người chỉ huy đã hành động như thế nào? Họ đã nói gì? Cấp trên và cấp dưới của họ phản ứng như thế nào? Việc học hỏi những bài học của người đi trước thông qua sách vở là phương pháp hiệu quả để đúc rút kinh nghiệm mà không cần trực tiếp trải nghiệm nó, nhưng cách làm này chỉ hữu ích nếu bạn có khả năng đọc hiểu sâu để cảm nhận hành động, cảm xúc và bản chất con người trong quá trình đọc. Đồng thời, hãy tập chú ý đến những chi tiết nhỏ nhặt. Chúng ta thường bỏ qua nhiều chi tiết tinh tế các những tình huống rồi tự hỏi tại sao mọi chuyện lại xảy ra như vậy. Vì vậy, đừng quên lưu tâm đến chúng. Những chi tiết nhỏ vẫn có giá trị, dù ít hay nhiều thì chúng vẫn quan trọng. Hãy nhớ lại những nguyên tắc nền tảng của kỹ năng lãnh đạo và áp dụng chúng vào tất cả các tình huống trước mắt để mở rộng tư duy của mình: Yểm trợ và Di chuyển; Đơn giản hóa mọi thứ; Sắp xếp thứ tự ưu tiên và Triển khai tuần tự;. Chỉ huy phân quyền; Chịu trách nhiệm tuyệt đối; Sự cân bằng trong lãnh đạo. Nếu chịu tìm kiếm những nguyên tắc này, bạn sẽ có được chúng và sau đó hiểu chúng rõ hơn. Càng hiểu rõ, bạn càng có thể áp dụng hiệu quả; càng áp dụng hiệu quả, bạn càng dễ dàng tìm ra những nguyên tắc khác và chu kỳ này cứ tiếp tục phát triển như vậy. Song điều quan trọng nhất vẫn là khiêm tốn. Nếu người lãnh đạo cho rằng năng lực dẫn dắt của mình đã xuất sắc rồi, nghĩa là tư tưởng của họ đã sai lệch ngay từ đầu, những kỹ năng sẽ từ từ giảm sút, và tệ nhất là họ sẽ trở nên ngạo mạn mà không ý thức được. Đừng để chuyện đó xảy ra. Hãy luôn khiêm nhường và liên tục học hỏi. " Hãy nhớ lại những nguyên tắc nền tảng của kỹ năng lãnh đạo và áp dụng chúng vào tất cả các tình huống trước mắt để mở rộng tư duy của mình: • Yểm trợ và Di chuyển; Đơn giản hóa mọi thứ; • Sắp xếp thứ tự ưu tiên và Triển khai tuần tự;.