🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Lãnh Đạo Luôn Ăn Sau Cùng - Simon Sinek Ebooks Nhóm Zalo NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Tel: (024) 3934 1562 Fax: (024) 3824 2551 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com LÃNH ĐẠO LUÔN ĂN SAU CÙNG Chịu trách nhiệm xuất bản: GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP: NGUYỄN MINH HUỆ Biên tập viên nhà xuất bản: TRƯƠNG HỮU THẮNG Sửa bản in: Thaihabooks Thiết kế bìa: Bùi Mai Trình bày: Đàm Oanh In 1.000 cuốn, khổ 15,5x24 cm tại Công ty CP In Bản Việt, địa chỉ: Thôn Hậu Ái, xã Vân Canh, huyện Hoài Đức, Hà Nội. Số đăng ký KHXB: 875-2022/CXBIPH/04-36/CT. Quyết định xuất bản số: 55/QĐ-NXBCT, cấp ngày 8/03/2022. In xong và nộp lưu chiểu năm 2022. Quyết định xuất bản số: 238/QĐ-ThG cấp ngày 30 tháng 06 năm 2015. In xong và nộp lưu chiểu Quý III năm 2015. Mã ISBN: 978-604- 77-1532-9 Dành tặng những người đàn ông và phụ nữ tôi đã gặp tại Không Lực Hoa Kỳ - Các bạn đã dạy tôi nhiều điều về con người hơn bất cứ ai trước đây. Nhà lãnh đạo là người đầu tiên tìm hiểu về những gì chưa biết. Họ vội vã hướng về phía có nguy hiểm. Họ đặt sự quan tâm sang một bên để bảo vệ chúng ta hoặc kéo chúng ta về phía tương lai. Nhà lãnh đạo sẽ sớm hi sinh những gì thuộc về họ để bảo vệ những gì thuộc về chúng ta. Và họ sẽ không bao giờ hi sinh những gì thuộc về chúng ta để bảo vệ những gì thuộc về họ. Đây là điều làm nên một nhà lãnh đạo. Có nghĩa họ chọn là người đầu tiên hướng về phía nguy hiểm, về phía những gì chưa biết. Và khi cảm thấy chắc chắn họ sẽ giúp chúng ta an toàn, chúng ta sẽ đi theo họ và làm việc không mệt mỏi để thấy được tầm nhìn của họ đến với cuộc sống và tự hào coi bản thân chúng ta là người đi theo họ. LỜI NÓI ĐẦU T ôi không hề biết tới bất cứ nghiên cứu nào trong lịch sử mô tả một tổ chức được quản lý để vượt qua khủng hoảng. Tất cả mọi tổ chức đều được dẫn dắt và lãnh đạo. Tuy nhiên, một lượng lớn những tổ chức giáo dục và chương trình đào tạo của chúng ta ngày nay không phải tập trung để phát triển các vị lãnh đạo đại tài, mà tập trung vào việc đào tạo những nhà quản lý hiệu quả. Những thành tựu ngắn hạn được coi như dấu ấn thành công, còn sự phát triển và khả năng đứng vững của tổ chức trong dài hạn chỉ được xem như người phải thanh toán hóa đơn. Cuốn sách Lãnh đạo luôn ăn sau cùng là một nỗ lực nhằm thay đổi mô hình này. Trong cuốn sách này, Simon Sinek không đưa ra bất kỳ lý thuyết hay nguyên tắc mới nào về lãnh đạo. Ông có một mục tiêu cao hơn rất nhiều. Simon muốn biến thế giới trở thành một nơi tốt hơn cho tất cả chúng ta. Tầm nhìn của ông rất đơn giản: Tạo ra một thế hệ mới nhận thức được rằng thành công hay thất bại của một tổ chức được dựa trên nền tảng tài năng lãnh đạo chứ không phải sự nhạy bén trong quản lý. Không phải tình cờ mà Simon dùng quân đội Mỹ, cụ thể là lực lượng Thủy quân lục chiến Mỹ, để giải thích tầm quan trọng của việc người lãnh đạo tập trung vào người của mình. Những tổ chức đó có nền văn hóa mạnh và các giá trị chung, hiểu được tầm quan trọng của làm việc theo nhóm, xây dựng lòng tin giữa các thành viên, duy trì sự tập trung, và quan trọng hơn cả là hiểu được tầm quan trọng của con người và các mối quan hệ đóng góp cho sự thành công trong nhiệm vụ của họ. Những tổ chức này cũng đang ở vị trí mà cái giá phải trả cho sự thất bại có thể rất thảm khốc. Không hoàn thành nhiệm vụ không phải là một lựa chọn. Khi bạn tập trung cùng với lính Thủy quân lục chiến để ăn uống, bạn sẽ nhận thấy rằng hầu hết các lính cấp thấp hơn sẽ được phục vụ trước, trong khi các lãnh đạo cấp cao sẽ được phục vụ sau. Khi bạn chứng kiến hành động này, bạn cũng sẽ phát hiện ra rằng không có mệnh lệnh nào được đưa ra cả. Đội Thủy quân lục chiến cứ thế mà làm thôi. Cốt lõi của hành động vô cùng đơn giản này là phương thức lãnh đạo của lực lượng Thủy quân lục chiến. Các lãnh đạo Thủy quân lục chiến phải ăn sau cùng vì cái giá thực sự của lãnh đạo là sẵn sàng đặt nhu cầu của người khác lên trên nhu cầu cá nhân. Những lãnh đạo tuyệt vời thực sự quan tâm đến người mà họ có quyền được dẫn dắt, và họ hiểu được rằng có một cái giá thực sự phải trả cho đặc quyền lãnh đạo, đi kèm với quyền lợi cá nhân. Trong cuốn sách trước của mình, Bắt đầu với câu hỏi tại sao: Nghệ thuật truyền cảm hứng trong kinh doanh, Simon đã giải thích một tổ chức muốn thành công thì người lãnh đạo cần hiểu được mục đích thực sự của tổ chức – Tại sao. Trong cuốn sách này, Simon đưa chúng ta đến cấp độ tiếp theo để hiểu được vì sao một số tổ chức lại làm tốt hơn một số tổ chức khác. Ông làm vậy bằng cách nêu ra chi tiết tất cả yếu tố thử thách khả năng lãnh đạo. Nói đơn giản, biết được lý do “Tại sao” của tổ chức chưa đủ; bạn còn phải biết những con người ở đó và nhận ra rằng họ có giá trị nhiều hơn là một nguồn tài nguyên có thể mở rộng và phát triển. Tóm lại, khả năng chuyên môn là chưa đủ để trở thành một nhà lãnh đạo tốt; lãnh đạo tốt phải thực sự quan tâm đến những người mà họ có trách nhiệm phải quan tâm. Quản lý tốt rõ ràng là không đủ để duy trì bất kỳ tổ chức nào trong thời gian dài. Lời giải thích sâu sắc của Simon về các yếu tố thuộc hành vi con người rõ ràng cho thấy rằng có những lý do thực sự tại sao một số tổ chức có thể làm tốt trong một thời gian ngắn nhưng cuối cùng vẫn thất bại: Các nhà lãnh đạo đã thất bại trong việc tạo ra một môi trường mà ở đó con người là quan trọng nhất. Như Simon đã chỉ ra, tổ chức nơi mọi người chia sẻ các giá trị và được coi trọng sẽ thành công dài hạn cả trong thời kỳ khó khăn và thịnh vượng. John Quincy Adams có lẽ đã hiểu được thông điệp của Simon, bởi vì ông hiểu rõ cần điều gì để trở thành một nhà lãnh đạo khi ông tuyên bố: “Nếu hành động của bạn truyền cảm hứng cho những người khác mơ ước nhiều hơn, học hỏi nhiều hơn, làm nhiều hơn và phát triển hơn, thì bạn là một nhà lãnh đạo.” Trong trích dẫn này, tôi nghĩ rằng bạn sẽ tìm thấy thông điệp của cuốn sách Lãnh đạo luôn ăn sau cùng. Khi các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới, mọi người có thể mơ ước về một tương lai tốt đẹp hơn, dành thời gian và công sức để học hỏi nhiều hơn, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức và tiến đến con đường trở thành nhà lãnh đạo của chính họ. Một nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và luôn tập trung vào hạnh phúc của tổ chức thì người lãnh đạo đó sẽ không bao giờ thất bại. Tôi hi vọng rằng sau khi đọc cuốn sách này, tất cả độc giả sẽ được truyền cảm hứng để luôn luôn ăn sau cùng. George J. Flynn Trung tướng, Lực lượng Thủy quân lục chiến Mỹ ĐỘNG LỰC PHẦN 1 [NHU CẦU VỀ SỰ AN TOÀN] Chương 1 SỰ BẢO VỆ TỪ CẤP TRÊN K hông có bất kỳ tia sáng nào có thể lọt qua được đám mây dày. Bầu trời không có sao và trăng. Tất cả chỉ là một màu đen. Cả nhóm di chuyển từ từ qua thung lũng; địa hình núi đá nơi đây khiến họ khó có thể di chuyển nhanh hơn tốc độ của một con ốc sên. Tệ hơn nữa, họ biết rằng mình đang bị theo dõi. Mọi người đều đang trong tình trạng hết sức nguy hiểm. Chưa đầy một năm kể từ cuộc tấn công ngày 11 tháng 9, chính phủ Taliban lúc đó gần như đã sụp đổ sau đòn tấn công từ các lực lượng của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ vì đã từ chối Mỹ và bảo trợ cho thủ lĩnh nhóm Al-Qaeda, Osama bin Laden. Có khá nhiều Lực lượng đặc biệt tham gia nhiệm vụ tại khu vực này, tuy nhiên cho đến nay, những lực lượng này vẫn là một bí mật. Và đây chính là một đội trong số những nhóm Lực lượng đặc biệt và đó cũng là một trong số những nhiệm vụ của họ. Như chúng ta đã biết cả nhóm Lực lượng đặc biệt này gồm 22 người đàn ông đang hoạt động bí mật bên trong vùng lãnh thổ của kẻ thù và trước đó họ đã bắt được một đối tượng mà chính phủ gọi là “mục tiêu có giá trị cao”. Bấy giờ, họ đang dùng mọi cách để vượt qua thung lũng sâu trong lòng một vùng núi của Afghanistan, nhằm đưa mục tiêu về vùng an toàn. Bay trên những đám mây dày đặc trong đêm là Đại úy Mike Drowley, hay còn được biết đến với biệt danh Johnny Bravo. Ngoại trừ tiếng động cơ phát ra từ máy bay, thì nơi này hoàn toàn yên bình. Hàng ngàn vì sao lốm đốm trên bầu trời, ánh trăng rọi vào những đám mây làm chúng sáng bừng lên giống như một lớp tuyết vừa mới rơi xuống. Khung cảnh thật đẹp. Johnny Bravo và đồng đội bay vòng vòng trên không trong chiếc máy bay A-10, chờ đợi tín hiệu nếu bên dưới cần họ. Máy bay A 10 được gọi một cách trìu mến là “Lợn lòi”. A-10 không phải là máy bay kỹ thuật chiến đấu, nó là một máy bay tấn công. A-10 được thiết kế với tốc độ bay chậm, buồng lái được bọc thép nhằm chi viện không quân cho lực lượng bộ binh. Không giống như những máy bay chiến đấu khác, A-10 không bay nhanh và hình dáng xấu xí, tuy nhiên nó hoạt động rất hiệu quả. Điều lý tưởng nhất là cả phi công trong A-10 và đội bộ binh mặt đất đều có thể nhìn thấy nhau bằng mắt thường. Nhìn thấy máy bay từ phía trên và biết rằng luôn có ai đó dõi theo mình sẽ giúp đội bộ binh bên dưới cảm thấy tự tin hơn. Và nhìn thấy binh sĩ bên dưới cũng sẽ khiến phi công yên tâm rằng họ sẽ được giúp đỡ nếu cần thiết. Nhưng với những đám mây dày trong đêm và địa hình vùng núi của Afghanistan, chỉ có một cách duy nhất để giữ liên lạc giữa mọi người là thông qua hệ thống điện đàm. Nếu không có ánh sáng, Johnny Bravo không thể nhìn thấy các binh sĩ bộ binh bên dưới, nhưng ông có thể cảm nhận những điều lo lắng mà các binh sĩ đang trải qua thông qua ra-da. Và điều này cũng đủ để thúc đẩy Johnny chiến đấu. Lấy hết quyết tâm, Johnny Bravo quyết định cần phải khắc phục thời tiết xấu, và bay xuống dưới những đám mây để có thể nhìn thấy chuyện gì đang xảy ra dưới mặt đất. Đó là một bước đi táo bạo. Trong điều kiện thời tiết xấu với những đám mây dày bay lơ lửng ở tầm thấp và những cơn giông rải rác, Johnny buộc phải bay vào một vùng thung lũng mà tầm nhìn sẽ bị hạn chế do kính bảo hộ ban đêm và thực hiện bay thấp. Đây là việc hết sức nguy hiểm, ngay cả đối với những phi công kỳ cựu. Johnny không được yêu cầu để thực hiện chiến thuật mạo hiểm này. Nếu có bất kỳ điều gì, thì Johnny sẽ thông báo và chờ đợi cho đến khi nhận được cuộc gọi hỗ trợ. Tuy nhiên, Johnny không giống như những phi công khác. Mặc dù đang ngồi trong buồng lái ở độ cao an toàn nhưng ông vẫn có thể cảm nhận nỗi lo lắng của những người bên dưới. Bất chấp mọi nguy hiểm, Johnny biết rằng việc hạ cánh là điều phải làm. Với Johnny Bravo, lúc này không còn sự lựa chọn nào khác. Ngay trước lúc chuẩn bị để xuyên qua đám mây vào trong thung lũng, bản năng của Johnny đã xác nhận. Nhưng ba từ đã vang lên trong radio. Chỉ ba từ mà có thể truyền cả sự run rẩy xuống cổ của người phi công: “Bị tấn công”. “Bị tấn công” nghĩa là có ai đó trên mặt đất đã gặp sự cố. Đây là cuộc gọi mà lực lượng mặt đất sử dụng để thông báo cho các đơn vị khác biết họ đã bị tấn công. Mặc dù Johnny Bravo đã nghe cụm từ này nhiều lần trong những khóa huấn luyện trước đó, nhưng trong đêm nay, ngày 16 tháng Tám năm 2002, là lần đầu tiên ông nghe thấy trong thực chiến. Johnny Bravo đã nghĩ ra cách giúp ông có thể liên hệ với lực lượng mặt đất. Để cảm nhận những gì họ cảm nhận. Trong mỗi khóa huấn luyện, khi bay trên chiến trường, trong đầu ông luôn lặp đi lặp lại những hình ảnh quân Đồng minh đổ bộ vào bãi biển Normandy trong bộ phim Giải cứu binh nhì Ryan. Ông hình dung ra chiếc cầu của con tàu Higgins hạ xuống, người đàn ông chạy trên bãi biển. Những tiếng đạn bắn vào vỏ thép của con tàu. Tiếng khóc của những người bị bắn. Johnny Bravo đã tự huấn luyện mình tưởng tượng đến những hình ảnh đó sau khi ông nghe cụm từ “Bị tấn công”. Với những hình ảnh rõ ràng hiện lên trong tâm trí, Johnny Bravo ngay lập tức gọi hỗ trợ. Ông thông báo cho đội yểm trợ giữ nguyên vị trí trên những đám mây, thông báo ý định của mình với trung tâm kiểm soát bay và các binh lính bên dưới rồi hướng máy bay xuống xuyên qua màn đêm. Bay vào một vùng chưa xác định, không có ý tưởng nào và cũng chưa biết điều gì sẽ xảy ra, Johnny tập trung mọi sự chú ý của mình vào các thiết bị, cố gắng thu thập thông tin. Mắt ông lướt qua một cách nhanh chóng các con số trên bảng điều khiển rồi lại liếc ra bên ngoài cửa sổ phía trước: Độ cao, tốc độ, hướng bay, bên ngoài cửa sổ. “Lạy Chúa, xin chúc lành cho con. Lạy Chúa, xin chúc lành cho con”. Ông tự nói với mình trong từng hơi thở. Cuối cùng, Johnny cũng xuyên qua những đám mây dày. Đập vào mắt ông là khung cảnh ông chưa từng thấy bao giờ, cho dù trong các khóa huấn luyện hay trong phim. Rất nhiều tiếng súng của quân địch nổ ra từ cả hai phía của thung lũng, đến mức mà tia đạn lửa làm bừng sáng cả một khu vực. Tất cả đạn và tên lửa đều vào được vận chuyển vào trung tâm, nhằm hỗ trợ cho Lực lượng đặc biệt chốt chặn bên dưới. Năm 2002, hệ thống thông tin điện tử trong máy bay không phức tạp như ngày nay. Những thiết bị của Johnny Bravo không thể giúp ông ngăn chặn được các cuộc tấn công từ sườn núi. Tệ hơn nữa, ông đang sử dụng tấm bản đồ của Xô Viết cũ để lại từ những năm 1980. Nhưng không còn cách nào khác, ông bay xuống phía những binh sĩ. “Sống còn khổ hơn là chết”, Johnny sẽ nói với mọi người như vậy. “Sống còn khổ hơn là chết khi bạn vô tình giết chết đồng đội của mình. Hay một cuộc đời sống còn khổ hơn là chết khi bạn sống sót trở về còn 22 người khác thì không”. Và như vậy, trong đêm tối tháng Tám đó, Johnny Bravo bắt đầu đếm. Ông biết tốc độ bay và khoảng cách của mình với ngọn núi. Ông đã làm một phép tính nhanh trong đầu và đếm to những giây còn lại trước khi tấn công vào thung lũng. “Một giây, hai giây, ba giây…”. Ông chốt khóa súng lên vị trí mà ông có thể nhìn thấy điểm xuất phát những viên đạn từ đối phương. Ông kéo cò khẩu Gatling “bốn giây, năm giây, sáu giây...” Khi đã hết khả năng, ông kéo cần lái về phía sau và chuyển hướng đột ngột. Máy bay gầm rú khi ông kéo nó lên trên những đám mây. Đây là lựa chọn duy nhất để tránh những cuộc tấn công từ sườn núi. Ông bị đẩy mạnh xuống ghế do áp lực của gia tốc ngay khi ông thiết lập để bay một vòng xung quanh nữa. Nhưng không có một tiếng động hay âm thanh nào phát ra từ radio. Không có bất cứ động tĩnh nào cả. Sự im lặng trên sóng radio có nghĩa là cuộc tấn công vừa rồi của ông vô ích ư? Hay những người mang theo bộ đàm đã chết? Hay tệ hơn là cả đội đã ngã xuống? Ngay sau đó, có một cuộc gọi tới: “Tấn công tốt lắm! Cú đánh đẹp lắm! Tiếp tục nhé!” Và Johnny lại tiếp tục tấn công. Ông chuẩn bị một cuộc tấn công khác, tiếp tục đếm ngược để tránh va vào những ngọn núi. “Một giây, hai giây, ba giây…” Một cú chuyển hướng đột ngột và bay lên trên nữa. Cứ tiếp tục, rồi lại tiếp tục. Ông đã tạo ra nhiều cú tấn công tốt và tiêu tốn nhiên liệu, vì thế vấn đề bây giờ là ông đã hết đạn. Johnny đưa máy bay vượt lên những đám mây và gặp những người yểm trợ vẫn bay vòng quanh phía trên. Johnny Bravo nhanh chóng tóm tắt tình hình bên dưới và yêu cầu người cộng sự làm một việc: “Hãy làm theo tôi”. Hai chiếc A-10, bay cách nhau khoảng 1m, cùng biến mất vào trong những đám mây. Bất thình lình, cả hai cùng xuất hiện ở độ cao dưới 300m. Họ bắt đầu bắn. Johnny Bravo tiếp tục đếm, người cộng sự làm theo chỉ dẫn của ông và đặt súng. “Một giây, hai giây, ba giây, bốn giây…” Cùng lúc, cả hai cùng kéo súng Gatling lại và bắn liên tục. Đêm đó, cả 22 binh sĩ đều trở về căn cứ an toàn. Không có binh lính Mỹ nào bị thương vong. GIÁ TRỊ CỦA SỰ ĐỒNG CẢM Đêm tháng Tám đó, Johnny Bravo đã liều mạng sống của mình để 22 người khác có thể sống sót. Ông không nhận được bất cứ khoản tiền thưởng nào. Ông cũng không được thăng chức hay nhận bất kỳ phần thưởng nào từ những người đồng đội nơi chiến trường. Ông cũng không tìm kiếm bất kỳ sự chú ý đặc biệt nào hay chương trình truyền hình thực tế trên ti-vi vì nỗ lực trong chiến đấu. Đối với Johnny Bravo, ông xem đó như một phần “CÔNG VIỆC” mà ông phải làm. Phần thưởng lớn nhất mà ông nhận được là được gặp lại lực lượng chiến đấu trên không đêm đó. Mặc dù trước đó họ chưa từng gặp nhau, nhưng hôm đó, họ đã ôm nhau giống như những người bạn cũ lâu ngày gặp lại. * * * Trong hệ thống phân cấp hiện nay, chúng ta muốn cấp trên nhìn thấy những gì mình đã làm được. Chúng ta giơ cao tay của mình để được công nhận và khen thưởng. Cấp trên càng công nhận sự nỗ lực, thì chúng ta nghĩ sẽ càng thành công hơn. Đó là một hệ thống hoạt động từ lâu, giống như một người giám sát và sống tại công ty. Đó là hệ thống mà mọi người cảm thấy không có một áp lực đặc biệt nào từ cấp trên – một tiêu chuẩn gần như không thể duy trì. Với Johnny Bravo và những người giống như ông, ý chí quyết tâm thành công và khát khao làm mọi việc trước hết là có lợi cho tổ chức chứ không phải vì mong muốn được cấp trên công nhận. Họ không thể thiếu trong nền văn hóa hi sinh và phục vụ, ở đó sự bảo vệ đều đến từ những thành phần trong tổ chức. Có một điều Johnny Bravo tin tưởng khiến ông dũng cảm xuyên qua màn đêm mà ông chưa biết được điều gì sẽ xảy ra, thậm chí có thể ông sẽ không bao giờ trở về được nữa. Và đó chắc chắn cũng không phải là điều chúng ta mong đợi. Theo đúng tính chất của cuộc chiến, đó không phải là những gì ông được đào tạo. Với tất cả những gì ông đã làm, đó cũng không phải là điều mà người ta đã dạy ông. Đáng chú ý hơn nữa là những thiết bị mà ông có lúc bấy giờ. Đó không phải là máy bay của riêng ông hay được trang bị bằng một hệ thống hiện đại. Với tất cả trang thiết bị công nghệ mà Johnny được sử dụng lúc đó, ông nói sự đồng cảm chính là tài sản duy nhất mà ông có khi lái máy bay xuyên qua màn đêm tăm tối đó. Hãy thử hỏi bất kỳ một người đàn ông hay phụ nữ mặc quân phục, những người liều mình vì người khác là tại sao họ lại làm vậy, thì câu trả lời của tất cả mọi người đều là: “Bởi vì mọi người, những đồng đội của tôi cũng sẽ làm như vậy vì tôi”. Vậy những người như Johnny Bravo họ đến từ đâu? Khi sinh ra họ đã như vậy sao? Một số có lẽ đúng là như vậy. Nhưng nếu điều kiện nơi chúng ta làm việc đáp ứng những phẩm chất cụ thể thì mỗi người trong chúng ta cũng sẽ có lòng can đảm và hi sinh của Johnny Bravo. Mặc dù, không ai yêu cầu chúng ta liều mạng sống của mình hay cứu một ai đó, nhưng chúng ta sẵn sàng chia sẻ vinh quang và giúp đỡ mọi người mà nhờ họ chúng ta mới có được thành công. Quan trọng hơn nữa, trong những điều kiện nhất định, mọi người cũng sẽ lựa chọn làm mọi việc vì chúng ta. Và khi điều đó xảy ra, một sợi dây ràng buộc những mối quan hệ này sẽ được hình thành, một nền tảng vững chắc dựa trên sự thành công sẽ được hình thành mà tiền bạc, danh vọng hay bất cứ thứ gì cũng không thể mua được. Đây là điều sẽ xuất hiện ở những nơi làm việc mà người lãnh đạo luôn ưu tiên đến lợi ích của nhân viên và ngược lại nhân viên cũng sẽ sử dụng tất cả những gì mình có để bảo vệ và đưa lợi ích của những người khác và tổ chức lên trên hết. Tôi đã sử dụng quân đội để đưa ra ví dụ chứng minh, bởi vì những bài học sẽ được khuếch trương lên rất nhiều khi đó là một vấn đề giữa sự sống và cái chết. Trong mỗi tổ chức luôn có một tấm gương điển hình đạt được những thành công vang dội nhất. Đó là người vượt trội và năng động hơn hẳn những người khác, nhận được sự tôn trọng, khâm phục từ những người bên trong và bên ngoài tổ chức. Đó là người có lòng trung thành cao nhất và ít bị lay động nhất, là người có khả năng vượt qua bão tố và thách thức. Tất cả tổ chức đặc biệt này đều có một nền văn hóa mà ở đó những người lãnh đạo sẽ đưa ra sự che chắn, bảo vệ và những người ở dưới cũng bảo vệ cho cấp trên của họ. Đây là lý do mà họ sẵn sàng vượt qua khó khăn, chấp nhận hiểm nguy trong công việc của mình. Và bất kỳ tổ chức nào cũng có thể làm được điều này. Đó là sự đồng cảm. Chương 2 NGƯỜI LAO ĐỘNG CŨNG LÀ CON NGƯỜI T rước khi có sự đồng cảm, đi làm có vẻ như chỉ là công việc. Mỗi buổi sáng, những người công nhân sẽ đứng trước máy móc và chờ đợi âm thanh của chiếc chuông. Khi chuông reo, ngay lập tức họ sẽ bật công tắc và khởi động những cỗ máy trước mặt. Chỉ trong vòng vài giây, tiếng động cơ sẽ át đi tiếng nói của họ. Một ngày làm việc bắt đầu. Khoảng hai giờ sau, một tiếng chuông khác lại vang lên, báo hiệu công nhân có thể nghỉ giải lao. Máy móc ngừng hoạt động và hầu hết công nhân đều rời khỏi vị trí. Một số người sẽ đi vệ sinh, một số đi lấy cà phê, một số ngồi nghỉ ngay cạnh đó và chờ tiếng chuông reo báo hiệu giờ làm việc trở lại. Vài giờ sau, tiếng chuông lại vang lên, lần này tiếng chuông báo hiệu cho công nhân biết họ được phép đi ăn trưa. Việc này lặp đi lặp lại hằng ngày. “Tôi chẳng biết điều gì hơn thế”, Mike Merck đã làm việc tại HayssenSandiacre 14 năm, trưởng nhóm lắp ráp tâm sự với giọng đặc trưng của phương Nam, “Tôi chắc rằng bất kỳ người nào trong nhà máy này cũng sẽ nói như vậy thôi”. Nhưng mọi thứ đã thay đổi sau khi Bob Chapman tiếp quản công ty South Carolina. Chapman là giám đốc điều hành của một công ty tương đối phức tạp tên là Barry Wehmiller, gần một nhóm các công ty sản xuất mà Chapman đã mua lại cách đây nhiều năm. Hầu hết các công ty mà Chapman mua lại đều đang trong tình trạng khủng hoảng hay gặp khó khăn về tình hình tài chính và môi trường làm việc của những công ty này cũng không tốt. HayssenSandiacre là công ty cuối cùng mà Chapman tiếp nhận. Các giám đốc điều hành khác khi tiếp quản một công ty thường mang theo cả một đội các chuyên viên tư vấn, với một chiến lược mới, và sẵn sàng tuyên bố với mọi người những gì họ sẽ làm để “khôi phục lại lợi nhuận của công ty”. Trái ngược hoàn toàn với những người này, điều duy nhất Chapman mang theo là tinh thần sẵn sàng lắng nghe. Giống như những gì ông từng làm với những công ty mình đã thu mua, Chapman bắt đầu ngồi xuống và lắng nghe những người công nhân nói. Ron Campbell, một công nhân kỳ cựu của công ty với 27 năm làm việc tại đây, vừa trở về sau ba tháng đi công tác ở Puerto Rico. Tại đây, ông chịu trách nhiệm lắp đặt thiết bị máy móc của HayssenSandiacre trong công xưởng của khách hàng. Ngồi trong phòng với Chapman, Campbell ngập ngừng nói về cuộc sống tại HayssenSandiacre. “Trước hết”, Campbell hỏi, “Nếu tôi nói sự thật, thì ngày mai tôi vẫn được đi làm chứ?”. Chapman mỉm cười: “Nếu ngày mai anh gặp bất kỳ rắc rối nào vì những gì anh nói hôm nay,” ông quả quyết,“thì hãy gọi cho tôi”. Với câu nói đó, Campbell bắt đầu thổ lộ “Vâng, thưa ngài Chapman”, ông bắt đầu nói, “Có vẻ như khi các ông không trông thấy tôi, các ông tin tưởng tôi nhiều hơn so với khi tôi ở đây. Khi đi công tác tại cơ sở của khách hàng, tôi đã được tự do nhiều hơn so với khi ở đây,” ông đề cập đến khoảng thời gian của mình tại Puerto Rico. “Ngay khi tôi bước chân vào nhà máy, dường như mọi sự tự do của tôi đều biến mất. Cảm giác như có ai đó khống chế tôi vậy. Tôi phải chạy theo thời gian từ khi bước vào, đến giờ nghỉ trưa và khi hoàn thành công việc trong ngày. Ở Puerto Rico tôi không phải làm như vậy”. Đó là những điều mà Chapman chưa bao giờ nghe được ở các công ty khác. “Tôi bước vào cùng cánh cửa với các kỹ sư, kế toán viên và những người khác làm việc trong văn phòng”, Campbell tiếp tục,“Họ rẽ trái để vào khu văn phòng còn tôi thì đi thẳng xuống nhà máy. Chúng tôi được đối xử hoàn toàn khác nhau. Họ được tự quyết định khi nào thì uống sô đa hay một tách cà phê và nghỉ giải lao, còn chúng tôi thì lại bị bắt chờ đợi một tiếng chuông”. Những người khác cũng cảm thấy như vậy. Nó khiến ta cảm thấy giống như có hai công ty hoàn toàn khác biệt nhau. Cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi chăng nữa, thì những công nhân làm công việc chân tay cũng cảm thấy công ty không hề tin tưởng họ, vì họ chỉ là những người làm việc trong phân xưởng thay vì ngồi bàn giấy. Nếu một nhân viên văn phòng cần gọi điện về nhà thông báo với gia đình họ sẽ về trễ, thì họ chỉ cần nhấc máy lên và gọi. Thế nhưng, trong nhà máy, nếu công nhân muốn làm điều tương tự, họ phải xin phép mới được sử dụng bốt điện thoại có trả phí. Khi Campbell nói xong, Chapman quay sang phía người quản lý nhân sự và nói với ông họ cần phải gỡ ngay chiếc đồng hồ xuống. Chiếc chuông cũng cần phải gỡ bỏ. Không cần thực hiện bất kỳ một tuyên bố lớn lao hay yêu cầu nhân viên phải làm gì, Chapman đã quyết định từ bây giờ sẽ tạo nên những điều khác biệt. Và đó mới chỉ là bắt đầu. Sự đồng cảm sẽ được đưa vào công ty và bấy giờ sự tin tưởng sẽ là tiêu chuẩn mới. Tất cả sẽ được đối xử công bằng chứ không phải là sự phân chia giữa nhân viên văn phòng hay công nhân. Chapman đã tạo ra nhiều thay đổi khác nữa để mọi người đều được đối xử như nhau. Các bộ phận, phụ tùng của máy móc luôn được cất trong một buồng. Nếu công nhân cần thiết bị nào, họ phải đứng ngoài cửa buồng và hỏi người nhân viên bộ phận ở đó lấy giúp thứ họ cần. Công nhân không được tự ý ra vào buồng. Đây là cách quản lý nhằm chống lại hiện tượng trộm cắp. Tuy có thể ngăn chặn trộm cắp, nhưng nó cũng khiến ta nghĩ rằng người quản lý không tin tưởng công nhân của mình. Chapman ra lệnh dỡ bỏ hết các khóa cửa, hạ hết các rào chắn xuống và cho phép công nhân được vào các khu vực này để lấy những thiết bị hay dụng cụ mà họ cảm thấy cần thiết cho công việc. Chapman cũng bỏ hết các bốt điện thoại trong nhà máy và thay vào đó là điện thoại của công ty để bất kỳ công nhân nào cũng được sử dụng khi cần. Họ không phải trả tiền và cũng không phải xin phép. Công nhân được phép đi qua mọi cánh cửa và đến mọi nơi trong công ty nếu họ muốn. Mọi nhân viên đều được đối xử giống nhau dù họ làm trong công xưởng hay làm văn phòng. Đây sẽ là một tiêu chuẩn mới. Chapman hiểu rằng, để lấy được lòng tin của mọi người, những nhà lãnh đạo của một công ty hay tổ chức, trước hết phải đối xử với người lao động như con người. Để tạo lòng tin, nhà lãnh đạo cần phải mở rộng niềm tin của mình. Ông không tin rằng một người tốt nghiệp đại học hay một người làm kế toán thì đáng tin hơn một người chỉ tốt nghiệp cấp ba và làm lao động chân tay. Chapman tin vào lòng tốt của con người và ông đối xử với họ như vậy. Trong một thời gian ngắn, công ty giống như một gia đình. Chỉ đơn giản là thay đổi môi trường làm việc, tuy vẫn là những con người đó nhưng họ lại đối xử khác với nhau. Họ cảm thấy bản thân thuộc về nơi này. Họ có thể nghỉ ngơi và thấy mình có giá trị. Mọi người quan tâm đến người khác như họ quan tâm đến chính mình. Môi trường thân thiện này cho phép họ hoàn toàn có thể kết nối “trái tim và trí óc” như Chapman thường nói và công ty bắt đầu phát triển mạnh. Một nhân viên trong bộ phận sơn gặp vấn đề cá nhân. Vợ ông bị bệnh tiểu đường và có nguy cơ mất một bên chân. Ông cần thời gian để chăm sóc bà, nhưng ông là một công nhân làm việc theo giờ, ông không có khả năng chi trả và cũng không thể nghỉ việc được. Nhưng đây là một công ty hoàn toàn khác biệt. Không cần yêu cầu, những đồng nghiệp của ông đã nhanh chóng lên kế hoạch: Họ sẽ chuyển ngày nghỉ phép của mình cho ông để ông có thêm những ngày nghỉ. Chuyện này chưa từng xảy ra trước đó ở công ty. Hơn nữa, nó cũng đã vi phạm vào quy định của công ty. Nhưng điều đó không quan trọng, “Chúng tôi nghĩ về mọi người nhiều hơn”, Merck nói. Và với sự giúp đỡ của những người trong phòng hành chính, họ đã làm được điều đó. “Tôi chưa từng nghĩ rằng ai đó có thể yêu thích công việc”, Campbell nói: “Khi mọi người tin tưởng bạn, bạn sẽ cố gắng làm tốt hơn để phát triển và củng cố niềm tin đó”. Trong suốt hơn 10 năm kể từ khi hàng rào ngăn cách được gỡ bỏ, hầu như không có một hành vi trộm cắp nào. Và nếu người công nhân gặp phải một vấn đề cá nhân thì họ cũng biết chắc rằng những nhà lãnh đạo công ty và đồng nghiệp luôn kề vai sát cánh bên họ. Những người công nhân không chỉ nhiệt tình giúp đỡ mọi người mà họ cũng giữ gìn máy móc của mình tốt hơn, kỹ càng hơn. Điều này có nghĩa là máy móc ít hỏng hơn, ít phải tạm dừng công việc hơn (cũng có nghĩa là giảm chi phí). Sự thay đổi này không chỉ tốt cho người lao động mà còn có ích cho công ty. Trong giai đoạn đầu Chapman tiếp quản, HayssenSandiacre đã tăng doanh thu từ 55 lên 95 triệu đô, phản ánh sự tăng trưởng có tổ chức và vững chắc của công ty. Công ty lớn mạnh mà không có bất kỳ khoản nợ hay sự trợ giúp nào từ những nhà tư vấn quản lý. Công ty phát triển được là nhờ những người đang làm việc. Những người công nhân đã ký hợp đồng tiếp tục làm việc với công ty, và những hợp đồng này không phải là kết quả của sự hứa hẹn tăng lương, thưởng hay đe dọa. Họ ký hợp đồng bởi vì đó là điều họ mong muốn. Một môi trường văn hóa mới của sự quan tâm lẫn nhau cho phép người lao động và những kế hoạch luôn phát triển mạnh và thịnh vượng. Đây là những gì sẽ xảy ra khi lãnh đạo của một tổ chức lắng nghe các nhân viên của mình. Không một chút ép buộc, áp lực hay thúc ép nào, mọi người làm việc với nhau một cách tự nhiên để giúp đỡ lẫn nhau và thúc đẩy công ty phát triển. Làm việc với ý thức về nghĩa vụ được thay thế bởi lòng tự hào. Và làm việc vì công ty được thay thế bằng làm việc vì nhau. Công sở không còn là nơi đáng sợ nữa, mà nó trở thành nơi mọi người cảm thấy có giá trị hơn. CHÚNG TA THẤY Điều CHÚNG TA MUỐN Chapman thường kể câu chuyện về lần đầu tiên ông đến thăm HayssenSandiacre. Đó là 5 năm trước vụ chuyển giao mà Mike Merck và Ron Campbell nói đến, không lâu sau khi Chapman mua lại công ty. Vì là một giám đốc điều hành mới, không ai biết ông là ai và không ai chú ý đến ông khi ông nhấm nháp tách cà phê trước buổi họp đầu tiên. Họ chỉ tới làm việc như thường ngày và chờ đợi một ngày làm việc bắt đầu. Và đó là những gì Chapman nhìn thấy khi ngồi trong quầy tự phục vụ vào một buổi sáng tháng Ba năm 1997, khi ông bắt đầu cuộc thử nghiệm với công ty này. Ông đã thấy những điều mà ông chưa bao giờ nhìn thấy trong những năm làm kinh doanh. Đó là một khung cảnh ấn tượng đến mức khiến ông phải xem lại hầu hết những bài học mà ông từng học về cách điều hành công ty. Những gì Chapman đã làm tại HayssenSandiacre sẽ trở thành nền tảng cơ bản nhất giúp ông điều hành toàn bộ hệ thống của mình. Quan trọng hơn, nó còn thay đổi cách Chapman quản lý những người làm việc cho ông. Khi ngồi ở đó, Chapman đã dõi theo một nhóm công nhân đang uống cà phê trước khi bắt đầu công việc và trông họ rất vui vẻ. Họ nói chuyện, cười đùa giống như những người bạn lâu năm. Họ đang cá cược cho giải đấu bóng rổ March Madness đêm đó. Họ rất hòa hợp và dường như thích bầu bạn với nhau. Nhưng ngay khi họ đứng dậy để bắt đầu làm việc, Chapman nhận thấy một sự thay đổi lớn trong thái độ của họ. Ngay lúc đó, tiếng cười dừng lại và thay thế vào đó là khuôn mặt rầu rĩ. Tình bạn biến mất. “Trông họ không có chút năng lượng nào”, Chapman nói. Chapman cảm thấy tuyệt vọng vô cùng. Ông đã từng mua lại những công ty đang trong tình trạng khủng hoảng như vậy g g y g g ạ g g g ậy trước đó. Ông cũng quan sát các nhân viên trước đó, nhưng vì một vài lý do mà ông chưa từng nhìn thấy những gì mà mình nhìn thấy ngày hôm đó. Ông không thể không thấy xúc động trước những gì mình vừa chứng kiến, từ đó ông nảy ra một câu hỏi: Tại sao chúng ta không thể vui vẻ trong lúc làm việc như khi chúng ta ngồi tán gẫu với những người bạn? Cho tới tận ngày hôm đó, Chapman đã luôn thực hành chính xác những điều mà chương trình MBA dạy. Ông rất giỏi với những con số và ông yêu trò chơi kinh doanh. Ông đưa ra những quyết định dựa trên cơ sở dữ liệu, tình hình thị trường, cơ hội tài chính. Ông luôn cứng rắn và sẵn sàng lôi kéo một ai đó, nếu điều đó thực sự cần thiết. Ông nghĩ rằng kinh doanh là thứ được đo lường trên bảng tính và con người là một trong số các tài sản mà ông phải quản lý và sẽ giúp ông đạt được mục tiêu của mình. Bằng cách đó, ông đã kinh doanh rất hiệu quả. Tại quầy tự phục vụ, Chapman có thể đưa ra một quyết định khó hết sức dễ dàng. Công ty có trụ sở ở St. Louis – cái tên khó đánh vần – đã nợ nần chồng chất và gần như phá sản khi Chapman tiếp quản sau khi cha ông qua đời năm 1975. Sau khi đưa ra những tình huống xấu nhất, ông đã làm điều mà hầu hết các CEO đều làm trong tình huống đó. Ông cắt giảm nhân viên để ổn định tình hình tài chính, thương lượng lại các khoản nợ, dựa vào ngân hàng để nhận được sự hỗ trợ lớn và giảm thiểu rủi ro, từ đó dần dần tăng trưởng. Đó là điều mà nhà lãnh đạo cấp cao nào cũng hiểu. Kết quả là công ty dần hồi phục và tăng trưởng. Chapman rời quầy tự phục vụ và tham gia cuộc họp đầu tiên. Về hình thức đây là cuộc gặp gỡ và chào đón lãnh đạo mới. Ông, một vị CEO mới, sẽ giới thiệu mình trước đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng và họ sẽ chỉ dẫn cho vị CEO mới tất cả những gì họ biết. Nhưng dựa trên những gì đã thấy vào buổi sáng, ông nhận ra rằng ông và đội ngũ này có khả năng làm cho công ty trở thành một nơi mà mọi người muốn tới hằng ngày. Vì vậy, ông đã lên kế hoạch tạo ra một môi trường mà ở đó người lao động được thể hiện bản thân một cách trung thực nhất và được công nhận vì những đóng góp của mình. Đây là những điều cơ bản mà Chapman gọi là nghệ thuật lãnh đạo con người đích thực. Khi con người phải xoay xở với những nguy hiểm bên trong thì khả năng đối mặt với những nguy hiểm từ bên ngoài tổ chức sẽ suy giảm. Nghệ thuật lãnh đạo con người đích thực sẽ bảo vệ tổ chức khỏi những tranh giành bên trong, những thứ rất có thể sẽ phá hỏng văn hóa doanh nghiệp. Khi chúng ta bảo vệ mình khỏi những người khác, thì chính tổ chức sẽ bị thiệt hại. Nhưng khi sự tin tưởng và tinh thần hợp tác phát triển, chúng ta sẽ kéo mọi người gần nhau hơn và tổ chức sẽ được phát triển bền vững hơn. Mỗi bộ phận trong cơ thể chúng ta đều tồn tại để giúp chúng ta có thể sống sót và phát triển khỏe mạnh. Hàng ngàn năm trước đây, các loài vượn người đã chết đi trong khi chúng ta sống sót và phát triển. Mặc dù so với các loài khác, chúng ta có mặt trên trái đất trong khoảng thời gian ngắn, nhưng chúng ta đã trở thành loài thành công nhất và là loài duy nhất không có đối thủ trên trái đất. Thực tế là chúng ta thành công đến mức những quyết định của chúng ta đưa ra có khả năng ảnh hưởng đến sự tồn vong của các loài động vật khác – thậm chí là cả con người – để sinh tồn và phát triển. Các bộ phận trong cơ thể bảo vệ chúng ta khỏi những nguy hiểm và khuyến khích chúng ta lặp lại hành vi phục vụ tốt nhất để thích ứng với môi trường mà chúng ta sinh sống và làm việc. Nếu cảm thấy nguy hiểm, thì sự phòng thủ của chúng ta sẽ tăng lên. Nếu cảm thấy an toàn với những người xung quanh, trong cộng đồng hoặc tổ chức, chúng ta sẽ thấy thoải mái, sẵn sàng tin tưởng và hợp tác. Một nghiên cứu gần đây về những tổ chức có hiệu suất làm việc cao, nơi mọi người cảm thấy an toàn khi họ làm việc, cho thấy một điều đáng kinh ngạc. Văn hóa công ty có một sự tương đồng kỳ lạ với những điều kiện mà theo đó con người được tạo ra để hoạt động. Hoạt động trong một thế giới thù địch, cạnh tranh, ở đó mỗi nhóm theo đuổi những nguồn tài nguyên hữu hạn, thì các bộ phận giúp chúng ta sinh tồn và phát triển như một loài cũng sẽ làm việc để giúp cho tổ chức đạt được điều tương tự như vậy. Không có một lý thuyết quản lý tưởng tượng nào và vấn đề không phải là tuyển được một nhóm như trong mơ. Đó chỉ là vấn đề về sinh học và nhân chủng học. Nếu những điều kiện nhất định được đáp ứng và người lao động cảm thấy yên tâm, thì họ sẽ cùng nhau làm việc để đạt được những điều mà nếu một mình họ sẽ không làm được. Kết quả là tổ chức của họ vượt lên trên mọi đối thủ. Đây chính xác là những gì Chapman đã làm tại Barry Wehmiller. Khá tình cờ, ông đã tạo ra được một môi trường làm việc và văn hóa công ty có thể phát huy hết khả năng của con người về mặt sinh học. Chapman và những nhà lãnh đạo khác không thay đổi nhân viên – mà họ thay đổi môi trường làm việc. Từ đó họ truyền cảm hứng làm việc cho tất cả mọi người, khiến họ có thể cho đi tất cả những gì mình có một cách đơn giản, bởi vì họ yêu nơi họ đang làm việc. Cuốn sách này cũng giúp chúng ta hiểu tại sao chúng ta lại làm điều mà bản thân đang làm. Hầu hết các bộ phận trong cơ thể đều tiến hóa để giúp chúng ta tìm kiếm thức ăn, sống sót và duy trì nòi giống. Tuy nhiên, đối với nhiều nơi trên thế giới, đặc biệt là ở những vùng phát triển, tìm kiếm thức ăn và trốn tránh những nguy hiểm không còn là mối bận tâm hằng ngày nữa. Chúng ta không còn săn bắn và hái lượm. Trong thế giới hiện đại, sự thăng tiến trong công việc, cố gắng kiếm tìm hạnh phúc và hoàn thiện bản thân chính là định nghĩa của sự thành công. Nhưng các cơ quan bên trong cơ thể dẫn dắt hành vi và quyết định của chúng ta vẫn vận hành và hoạt động như hàng nghìn năm trước. Tư duy nguyên thủy của chúng ta vẫn nhận thức được môi trường xung quanh, về mối đe dọa đến hạnh phúc, hay các cơ hội để tìm kiếm sự an toàn. Nếu hiểu được cách thức các cơ quan này hoạt động, chúng ta sẽ được trang bị tốt hơn để đạt được mục tiêu của mình. Đồng thời, tổ chức của chúng ta có thể trở nên tốt hơn để thành công và thịnh vượng hơn. Tuy nhiên, thật đáng buồn, trong thế giới hiện đại ngày nay, với các hệ thống chúng ta đã phát triển để quản lý công ty, thì số lượng tổ chức có thể truyền cảm hứng để nhân viên thực sự cam kết làm việc với họ chỉ là thiểu số. Chuẩn mực văn hóa của các công ty và tổ chức ngày nay thực sự đang đi ngược lại khuynh hướng sinh học tự nhiên của chúng ta. Điều đó có nghĩa là hạnh phúc, sự khát khao, sự hoàn thiện của người lao động chỉ là ngoại lệ thay vì một quy định. Căn cứ theo chỉ số Deloitte Shift Index, 80% số người lao động không hài lòng với công việc của mình. Khi người lao động thậm chí không muốn làm việc, quy trình phát triển sẽ cần nhiều chi phí công sức... và thường là không kéo dài. Chúng ta thậm chí không còn bận tâm đo lường sự thành công của công ty theo đơn vị thập kỷ, mà thay vào đó chúng ta lại tập trung đến sự thành công trong quý kế tiếp. Một môi trường kinh doanh với trọng tâm mất cân bằng, tập trung vào những kết quả ngắn hạn và tiền bạc trước khi quan tâm tới con người đã ảnh hưởng khá sâu rộng lên xã hội. Khi chúng ta phải đấu tranh để tìm niềm vui hay một cảm giác thân thuộc tại nơi làm việc, chúng ta sẽ mang cuộc đấu tranh đó về nhà. Những người có cơ hội làm việc ở các tổ chức mà ở đó họ đối xử với người lao động như một người thực sự được bảo vệ chứ không phải nguồn lực để khai thác, thì đến cuối ngày họ trở về nhà với một cảm giác vui vẻ và lòng biết ơn. Đây là nguyên tắc cho tất cả chúng ta chứ không phải ngoại lệ. Sau khi làm việc chúng ta cảm thấy được truyền cảm hứng, cảm thấy an toàn, biết ơn là những quyền lợi tự nhiên của con người mà chúng ta được hưởng chứ không phải một điều sang trọng, xa xỉ mà chỉ những người may mắn mới tìm thấy. Chapman không làm “một điều” để thay đổi công ty của ông mà đó là vô số những điều nhỏ nhặt, theo thời gian sẽ ảnh hưởng đến cách vận hành của công ty. Vô số và vô số những điều nhỏ nhặt như vậy. Một số điều thành công, một số khác lại không được như vậy. Nhưng tất cả đều tập trung vào những điều mà ông tự thấy rằng nó phải xảy ra. Nhiều năm sau đó, khi tham dự một đám cưới, Chapman đã nói rõ hơn, nhiều hơn về thuật ngữ con người, thứ định hướng cho các quyết định của ông. Bằng tình yêu và kiên trì dành cho công việc, Bob Chapman đã giải thích vì sao ông lại thay đổi như vậy và điều đó khiến chúng ta ngạc nhiên. TRÁCH NHIỆM CAO CẢ Ngồi trên băng ghế dài trong nhà thờ, Chapman và vợ chứng kiến một hôn lễ đang được cử hành. Chú rể đứng nhìn cô dâu đang dần dần tiến lại gần mình. Cả hai đều cảm nhận được tình yêu mà họ dành cho nhau. Những người có mặt trong nhà thờ cũng cảm nhận được điều này. Sau đó, theo nghi thức truyền thống, người cha đưa bàn tay của cô con gái bé bỏng cho người chồng tương lai của cô. “Đúng vậy”, Chapman chợt nhận ra. Người cha sẽ làm bất cứ điều gì để bảo vệ con gái mình và bây giờ ông chính thức trao trách nhiệm đó cho một người khác. Sau khi hoàn thành nghi thức truyền thống, người cha trở về ngồi trên hàng ghế dài và tin tưởng rằng người chồng của con gái sẽ bảo vệ cô như ông đã từng làm. “Điều này cũng giống như trong một công ty”, Chapman nhận ra. Mỗi người lao động đều là con trai hoặc con gái của một người nào đó. Giống như các bậc làm cha mẹ, nhà lãnh đạo của công ty sẽ phải có trách nhiệm về cuộc sống quý giá của họ. Mỗi người lao động đều là con trai hoặc con gái của một người nào đó. Cha mẹ sẽ luôn cố gắng làm việc để con cái mình có một cuộc sống tốt, một nền giáo dục tốt và dạy chúng những bài học cuộc sống. Từ đó sẽ giúp chúng trưởng thành, hạnh phúc, tự tin và có thể sử dụng tất cả tài năng mà chúng may mắn được ban tặng. Sau đó những bậc cha mẹ này sẽ trao con cái của mình cho các công ty, hi vọng nhà lãnh đạo của các công ty sẽ đối xử với con cái mình bằng tình yêu và sự chăm sóc như họ làm với con cái họ. “Chúng ta, những công ty, từ bây giờ sẽ là người chịu trách nhiệm cho cuộc sống quý giá của họ”, Chapman nói và nắm chặt tay lại với niềm tin của một nhà truyền giáo tận tâm. Đây là những điều làm nên một nhà lãnh đạo. Đây là những điều cần thiết để xây dựng một công ty vững mạnh. Nhà lãnh đạo giống như cha mẹ và công ty trở thành một gia đình mới. Công ty đó sẽ chăm sóc chúng ta giống như chúng ta là của riêng họ… khi ốm đau hay mạnh khỏe. Và nếu thành công, chúng ta sẽ phát triển danh tiếng của công ty như dấu hiệu của một gia đình mà ở đó mọi người hết lòng trung thành. Những người làm việc tại Barry Wehmiller nói về “tình yêu” của họ đối với công ty và mọi người. Họ tự hào vì đeo logo của công ty như thể đó chính là tên của mình. Họ bảo vệ công ty và những người đồng nghiệp như thể đó chính là thân xác và máu thịt của mình. Và trong hầu hết các trường hợp, mọi người trong những công ty như vậy sẽ sử dụng tên của công ty như biểu tượng nhận dạng của riêng mình. Chúng ta không chỉ yêu cầu nhân viên dùng sức lực và khả năng của họ để làm việc, mà còn truyền động lực cho sự hợp tác, niềm tin và lòng trung thành của họ để họ cam kết cùng với mục tiêu của chúng ta. Đối xử với nhân viên giống như trong một gia đình chứ không đơn thuần chỉ là người làm thuê. Hãy hi sinh những con số vì người lao động chứ không phải hi sinh người lao động vì những con số. Những nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc phù hợp hơn với cách chúng ta được tạo ra chứ thường không đạt được xuất sắc hay hiệu quả, bởi vì họ đặt con người lên trên hết. Nhưng hoàn toàn ngược lại. Những công ty, tổ chức này lại đang nằm trong số những công ty ổn định, sáng tạo và đạt năng suất cao nhất trong lĩnh vực của họ. Đáng buồn thay, có khá nhiều nhà lãnh đạo trong các công ty lại luôn xem nhân viên như một phương tiện để chèo lái các con số. Nhà lãnh đạo trong các tổ chức tuyệt vời không xem nhân viên như thứ hàng hóa cần quản lý giúp họ kiếm tiền. Họ xem tiền bạc như một loại hàng hóa giúp phát triển nhân viên. Đó là lý do tại sao năng suất thực sự là một vấn đề. Công ty càng hoạt động tốt, sẽ càng có nhiều điều kiện để tạo nên những điều to lớn hơn, công ty vững mạnh hơn, nuôi dưỡng tâm hồn và trái tim của những người làm việc nơi đây. Đổi lại, nhân viên sẽ trao đi tất cả những gì mình có để thấy công ty lớn mạnh và phát triển hơn nữa. Hãy xem tiền như một phương tiện lệ thuộc vào con người và khi con người không lệ thuộc vào tiền sẽ tạo nên một nền văn hóa, ở đó con người sẽ xích lại gần nhau một cách tự nhiên để thúc đẩy việc kinh doanh phát triển. Đây là khả năng để phát triển cá nhân trong mỗi con người, khiến họ làm những gì cần phải làm để tạo ra sự ổn định, thành công lâu dài. Những nhà lãnh đạo đưa ra định hướng làm cho nhân viên tốt hơn không phải là thiên tài, mà chính những người lao động vĩ đại đã làm cho nhà lãnh đạo trở thành thiên tài. Tôi không phải là người mơ mộng điên rồ khi tưởng tượng về một thế giới mà mọi người đều thích đi làm. Tôi cũng không hề rời xa thực tế khi tin vào khả năng của một thế giới mà ở đó phần lớn những nhà lãnh đạo của các công ty sẽ tin tưởng nhân viên của mình và nhân viên cũng tin tưởng lãnh đạo. Nếu các công ty này tồn tại trong thực tế, thì tôi cũng không còn là một người mơ mộng nữa nhỉ? Chỉ 20% người Mỹ “yêu thích” công việc của mình. Chapman và những người như ông đã kêu gọi chúng ta tham gia cùng họ để làm con số này tăng lên. Và câu hỏi đặt ra là, liệu chúng ta có can đảm để làm không? Chúng ta cần xây dựng nhiều tổ chức ưu tiên chăm sóc con người trước tiên. Là một nhà lãnh đạo, trách nhiệm duy nhất là phải bảo vệ được nhân viên của mình và ngược lại nhân viên cũng phải bảo vệ lẫn nhau và cùng nhau phát triển công ty. Là nhân viên hay thành viên của một tổ chức, chúng ta cần phải quan tâm, chăm sóc lẫn nhau khi người lãnh đạo không làm việc đó. Bằng cách đó, chúng ta đã trở thành người lãnh đạo mà chúng ta hằng ao ước. Chương 3 THUỘC VỀ NHAU TỪ “TÔI” ĐẾN “CHÚNG TA” “K ể từ ngày hôm nay”, người đàn ông hét lớn,“Sẽ không còn các từ như “tôi”,“của tôi” trong vốn từ vựng của các bạn nữa. Những từ này sẽ được thay thế bằng các từ “chúng ta”,“cùng nhau” và “của chúng ta”. Đây chính là cách để bắt đầu. Đầu óc của George đang quay cuồng. Ông đã rất tự tin khi quyết định sẽ ra đi, nhưng bây giờ khi đang ở đây, ông cảm thấy mình đã đưa ra quyết định sai lầm lớn nhất trong cuộc đời. Nhưng điều đó bây giờ không còn quan trọng nữa. Tiếng la hét của một người nào đó đứng gần ông đột nhiên làm gián đoạn những suy nghĩ của ông về những gì ông có thể làm được, hay đáng ra nên làm. Những cảm giác phấn khích trước đó ngay lập tức bị thay thế bằng cảm giác căng thẳng, cô đơn và bất lực. George là một phần của quá trình huấn luyện đã diễn ra hàng ngàn lần trước khi ông đến đây và sẽ còn tiếp tục mãi về sau. Một quá trình được mài giũa bởi những năm tháng diễn tập và sai lầm. Đó là quá trình chuyển đổi một người vào hàng ngũ của lực lượng Thủy quân lục chiến Mỹ. Mọi thứ bắt đầu vào rạng sáng khi một nhóm tân binh mệt mỏi và mất phương hướng, tiến về một trong hai trại huấn luyện, một ở bãi biển phía Đông và một ở bãi biển phía Tây. Các tân binh sẽ được những người hướng dẫn có khuôn mặt đỏ chào đón. Giọng nói khàn đặc của họ do những năm tháng bị căng dây thanh âm, khiến người ta nhanh chóng nhận ra ai là người phụ trách. Đây là một gợi ý: Đó không phải là những tân binh nhé! Sau 13 tuần mệt mỏi, mỗi người lính thủy quân sẽ được nhận quân hiệu có biểu tượng Đại bàng, Địa cầu và Mỏ neo, chứng minh rằng họ đã hoàn thành quá trình huấn luyện và có được vị trí của mình trong đơn vị. Nhiều người nắm chặt quân hiệu trong tay và cảm thấy tự hào đến mức rơi nước mắt. Khi tới trại huấn luyện, những tân binh đều cảm thấy không an toàn và họ chỉ chịu trách nhiệm cho bản thân mình. Nhưng sau khi rời đi, họ cảm thấy tự tin vào khả năng của mình, cam kết và chịu trách nhiệm cho đồng đội và một điều chắc chắn rằng những người đồng đội trong Thủy quân lục chiến của họ cũng luôn cảm thấy như vậy. Đây chính là cảm nhận về sự thân thuộc, về các giá trị chung và một sự đồng cảm sâu sắc. Cảm nhận này giúp tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau, cùng hợp tác và giải quyết vấn đề. Thủy quân lục chiến Mỹ luôn được trang bị tốt hơn để đương đầu với những nguy hiểm từ bên ngoài, bởi vì họ không phải lo lắng đến những mối nguy hiểm nào từ những người bên cạnh. Họ làm việc trong một Vòng tròn an toàn mạnh mẽ. Vòng tròn an toàn Một con sư tử nằm rình bốn con bò đang ăn cỏ trên đồng đã lâu. Nhiều lần, sư tử đã tính tấn công cả bốn, nhưng mỗi khi sư tử lại gần thì bốn con bò lại chụm lại bảo vệ nhau, vì thế dù sư tử tấn công thế nào cũng va phải những móng guốc và sừng nhọn của lũ bò. Một hôm, giữa những con bò có sự bất đồng. Sư tử thấy mỗi con bò ở một vị trí khác nhau trên đồng, không thể chạy nhanh lại với nhau được. Thế là sư tử tấn công từng con một và nhanh chóng xử lý cả bốn con bò. Ngụ ngôn Aesop, thế kỷ VI TCN Các trại huấn luyện của Thủy quân lục chiến không chỉ tập huấn về chạy, nhảy, bắn súng hay chiến đấu. Giống như các kỹ năng trong bản sơ yếu lý lịch của chúng ta, những kỹ năng này là một phần trong bản mô tả công việc, nhưng đó không phải là tất cả những gì khiến lính Thủy quân chiến đấu hiệu quả. Mặc dù lính Thủy quân sẽ phải học những kỹ năng này, nhưng đó chỉ là những kỹ năng được dạy để hỗ trợ cho công việc. Những kỹ năng này không thể xây dựng được sự tin tưởng cần thiết trong hợp tác và hoạt động nhóm, điều giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn những người khác. Những kỹ năng này không làm nên một nhóm có hiệu quả làm việc cao. Khả năng làm nên những điều ấn tượng của một nhóm phải dựa theo cách mà mọi người hợp tác với nhau như một đội. Và điều này sẽ không xảy ra nếu mọi người không gắn kết với nhau. Thế giới xung quanh chúng ta luôn đầy rẫy nguy hiểm. Có vô số những điều khiến cho cuộc sống của chúng ta khổ sở và bất hạnh. Điều đó không phải do một cá nhân riêng biệt, đó chính là cuộc sống. Vào bất cứ lúc nào và ở bất cứ nơi đâu, cũng sẽ có một lực lượng nào đó không có lương tâm hoạt động để cản trở sự thành công của chúng ta, thậm chí giết chết chúng ta. Trong thời thượng cổ, đây là một trường hợp chắc chắn sẽ xảy ra. Cuộc sống của những người tiền sử bị đe dọa bởi tất cả yếu tố có khả năng kết thúc cuộc đời họ trên trái đất. Những yếu tố đó bao gồm thiếu nguồn lương thực, một con hổ răng kiếm hay thời tiết khắc nghiệt. Mối nguy hiểm không phải là do cá nhân nào cả mà đó là cuộc sống. Điều này vẫn đúng với ngày hôm nay, những mối đe dọa tới cuộc sống của chúng ta không thay đổi. Đối với các doanh nghiệp và tổ chức của chúng ta hiện nay, những nguy hiểm mà chúng ta phải đương đầu bao gồm cả sự thực và nhận thức. Thăng trầm của thị trường chứng khoán có thể làm ảnh hưởng đến hiệu suất của một công ty. Một công nghệ kỹ thuật mới có thể làm cho công nghệ cũ hay toàn bộ mô hình kinh doanh trở nên lỗi thời trong một đêm. Đối thủ của chúng ta thậm chí còn không cố gắng đưa chúng ta ra khỏi hệ thống kinh doanh. Họ cũng không giết chết chúng ta nhưng vẫn đang cố gắng để phá hoại sự thành công hay ăn cắp khách hàng của chúng ta. Ngoài ra còn có sự cấp thiết trong sản xuất để đáp ứng được nhu cầu, yêu cầu về năng suất và những áp lực từ bên ngoài. Tất cả sẽ góp phần tạo nên những mối đe dọa mà một doanh nghiệp phải đối mặt. Đồng thời, luôn có những thế lực làm cản trở sự phát triển và lợi nhuận. Những mối nguy hiểm này thường xuyên và liên tục, chúng ta không có cách nào kiểm soát chúng, chúng sẽ không bao giờ rời đi và thay đổi. Cuộc sống là như vậy. Cũng có những thế lực nguy hiểm ngay bên trong tổ chức. Không giống như những nguy hiểm từ bên ngoài, những nguy hiểm từ bên trong có thể thay đổi được và nằm trong sự kiểm soát của chúng ta. Một số nguy hiểm mà chúng ta phải đối mặt là thực tế, và có thể ảnh hưởng ngay lập tức như bị sa thải vì công ty trải qua một quý khó khăn hoặc một năm làm việc không hiệu quả. Một số người trong chúng ta sẽ đối mặt với nguy cơ thực sự, đó là mất kế sinh nhai nếu chúng ta thử một điều gì mới mẻ và khiến công ty mất tiền. Chính trị cũng có những mối đe dọa thường xuyên, nỗi lo sợ một kẻ khác cố gắng đẩy chúng ta xuống vì sự thăng tiến của họ. Đe dọa, sỉ nhục, cô lập, cảm thấy không thể lên tiếng, cảm thấy vô dụng và bị từ chối là tất cả căng thẳng chúng ta phải cố gắng tránh đi trong mỗi tổ chức. Tuy nhiên, những mối đe dọa từ bên trong tổ chức có thể kiểm soát được và đó sẽ là mục tiêu để những nhà lãnh đạo tạo nên một nền văn hóa miễn dịch với những mối đe dọa từ những người xung quanh. Để làm được điều đó, hãy cho mọi người cảm giác thân thuộc. Bằng cách tạo cho họ một môi trường văn hóa mạnh mẽ, dựa trên sự thiết lập của niềm tin và giá trị con người. Bằng cách cho họ khả năng để tự quyết định. Bằng cách tạo cho họ niềm tin và sự cảm thông. Và bằng cách tạo nên một Vòng tròn an toàn. Bằng cách tạo nên Vòng tròn an toàn xung quanh mỗi người trong tổ chức, người lãnh đạo sẽ giảm được những mối lo lắng mà mọi người trong tổ chức đang cảm nhận. Trong vòng tròn đó họ thấy tự do, thoải mái để tập trung thời gian và năng lượng bảo vệ tổ chức khỏi những nguy hiểm bên ngoài và nắm bắt những cơ hội lớn. Nếu không có Vòng tròn an toàn, mọi người buộc phải tốn rất nhiều thời gian và năng lượng để bảo vệ bản thân khỏi những người khác. Đó là mối liên kết mà chúng ta sẽ duy trì. Những người xung quanh chúng ta sẽ quyết định nơi chúng ta đầu tư công sức của mình. Càng tin tưởng những người xung quanh, chúng ta càng được trang bị tốt hơn để đối mặt với những mối đe dọa thường xuyên đến từ bên ngoài. Chỉ khi chúng ta cảm nhận được bản thân nằm trong một Vòng tròn an toàn, chúng ta mới có thể hợp tác để tạo thành một khối thống nhất, có khả năng tồn tại và phát triển tốt hơn, bất chấp những điều kiện bên ngoài. Nhận một người nào đó vào trong một tổ chức giống như việc nhận nuôi một đứa trẻ. Giống như những người gác cổng, các nhà lãnh đạo phải thiết lập tiêu chuẩn riêng của lối vào, ai được phép vào trong vòng tròn đó và ai phải ra ngoài, ai thuộc về vòng tròn và ai không thuộc về nơi đó. Các nhà lãnh đạo sẽ chọn những người đó vì điểm số của họ trong trường đại học, vì những nơi họ làm việc trước đó hay vì tính cách của họ và chỉ vì họ phù hợp với văn hóa công ty? Nhận một người nào đó vào trong một tổ chức giống như việc nhận nuôi một đứa trẻ và chào đón họ đến với ngôi nhà của bạn. Những người này, giống như tất cả những người đang sống ở đó, sẽ cùng nhau chia sẻ trách nhiệm chăm sóc gia đình và những người sống trong đó. Những tiêu chuẩn mà nhà lãnh đạo thiết lập rõ ràng về lối vào nếu dựa trên sự thiết lập giá trị con người, tiêu chuẩn đó sẽ tác động đến cảm giác thân thuộc và thiện chí của họ để hợp tác và cống hiến cho cả nhóm. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ chịu trách nhiệm cho việc mở rộng Vòng tròn an toàn. Khi một tổ chức là một đoàn thể nhỏ, một cách tự nhiên, họ sẽ nhạy cảm hơn với những nguy hiểm từ bên ngoài. Và việc quản lý vòng tròn cũng dễ dàng hơn. Một công ty kinh doanh nhỏ thường có những người bạn mà họ biết hoặc tin tưởng lẫn nhau. Lúc này nhà quản lý không cần giữ cho những người bên trong Vòng tròn an toàn khỏi những mối nguy hại từ bên trong. Nhưng khi tổ chức phát triển, những nhà lãnh đạo hàng đầu sẽ phải tin tưởng các tầng lớp quản lý bên dưới để tìm cho ra những người phụ trách công việc. Tuy nhiên, khi những người ở vị trí quản lý bên trong tổ chức lại làm việc để bảo vệ bản thân họ thì sự phát triển sẽ bị chậm lại, và toàn bộ tổ chức sẽ dễ bị ảnh hưởng bởi áp lực và sự đe dọa từ bên ngoài. Chỉ khi Vòng tròn bao quanh được tất cả mọi người trong tổ chức chứ không phải vài người hoặc một, hai bộ phận, thì tất cả những lợi ích từ đó mới được thực hiện đầy đủ. Nhà lãnh đạo yếu kém là những người chỉ phát triển lợi ích của Vòng tròn an toàn cho những người điều hành cấp cao của họ và một vài người họ đã lựa chọn. Họ quan sát và chú ý đến những người đó, nhưng lại không đưa ra cân nhắc tương tự đối với những người bên ngoài “vòng tròn bên trong”. Nếu không có sự bảo vệ của nhà lãnh đạo, những người bên ngoài vòng tròn đó buộc phải làm việc đơn độc hoặc làm việc trong những nhóm nhỏ để bảo vệ và phát triển lợi ích của mình. Và khi làm như vậy, những hình thức tiêu cực trong công ty, những quan điểm lạc hậu, sai lầm sẽ được giấu giếm thay vì công khai, việc mở rộng thông tin chậm chạp và sự lo lắng sẽ nhanh chóng thay thế cảm giác an toàn và hợp tác. Ngược lại, một nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ là người phát triển Vòng tròn an toàn cho từng cá nhân làm việc trong tổ chức. Tự bảo vệ là điều không cần thiết và những nhóm nhỏ thì ít có khả năng tồn tại. Với tiêu chuẩn rõ ràng cho lối vào Vòng tròn an toàn và những tầng lớp lãnh đạo tài ba sẽ giúp cho khả năng mở rộng chu vi Vòng tròn an toàn tốt hơn, tổ chức sẽ được trang bị tốt hơn và mạnh mẽ hơn. Có thể dễ dàng nhận ra khi chúng ta đang ở trong Vòng tròn an toàn bởi vì chúng ta có thể cảm nhận được điều đó. Chúng ta sẽ cảm thấy được sự coi trọng từ đồng nghiệp và sự quan tâm, chăm sóc từ cấp trên của mình. Chúng ta hoàn toàn tin rằng những nhà lãnh đạo của tổ chức và đồng nghiệp đang làm việc là vì chúng ta và họ sẽ làm tất cả những gì có thể để giúp chúng ta thành công. Chúng ta trở thành thành viên của tổ chức và thấy mình thuộc về nơi đó. Khi tin rằng những người trong Vòng tròn luôn quan tâm đến chúng ta, điều này sẽ tạo ra một môi trường trao đổi thông tin tự do và giao tiếp hiệu quả. Đây là điều cơ bản để tiến tới đổi mới, ngăn chặn những vấn đề leo thang và làm cho tổ chức được trang bị tốt hơn, nhằm bảo vệ bản thân trước những nguy hiểm từ bên ngoài và nắm bắt cơ hội tốt hơn. Khi không có Vòng tròn an toàn, sự hoang tưởng, hoài nghi, tính tư lợi sẽ xảy ra khắp nơi. Toàn bộ mục đích của việc duy trì Vòng tròn an toàn là giúp chúng ta có thể đầu tư thời gian và năng lượng để bảo vệ, chống lại những nguy hiểm từ bên ngoài. Điều đó cũng giống như lý do chúng ta khóa cửa vào ban đêm. Cảm giác an toàn bên trong tổ chức không chỉ tạo cho ta cảm giác an toàn trong tâm trí, mà tác động tích cực của nó đến tổ chức cũng rất vượt trội. Khi Vòng tròn ổn định và mạnh mẽ, cảm giác thân thiết sẽ là kết quả của sự hợp tác, tin tưởng và đổi mới. Đây chính là điểm quan trọng. Chúng ta không thể nói mọi người hãy tin chúng ta. Chúng ra không thể hướng dẫn mọi người tiến lên với những ý tưởng lớn. Và chắc chắn, chúng ta cũng không thể yêu cầu mọi người hợp tác. Nhưng đây luôn luôn là kết quả của cảm giác an toàn và tin tưởng mọi người làm việc cùng với chúng ta. Khi Vòng tròn an toàn vững chắc, chúng ta sẽ nêu ý kiến, chia sẻ hiểu biết và cả những nỗi lo lắng một cách tự nhiên. Mỗi kỹ năng và sức mạnh đơn lẻ mà chúng ta có sẽ được khuếch đại để cạnh tranh tốt hơn và đối mặt với những nguy hiểm từ bên ngoài, đồng thời, thúc đẩy những lợi ích to lớn của tổ chức hiệu quả hơn. Nhưng ngược lại, các nhà lãnh đạo cũng muốn có cảm giác an toàn. Cho dù chúng ta làm ở vị trí nào, thì cũng đều muốn những người khác trong nhóm coi trọng mình. Nếu có một ngày làm việc tồi tệ, mệt mỏi, chúng ta hi vọng ông chủ của mình sẽ hỏi “Anh ổn chứ?” thay vì la mắng. Tương tự như vậy, là thành viên của Vòng tròn, chúng ta phải chịu trách nhiệm với những lãnh đạo của mình, điều này tạo nên giá trị của chúng ta với họ chứ không phải doanh số. Vì thế khi ông chủ khiển trách nặng nề mà chúng ta không biết lý do tại sao, thì trách nhiệm của chúng ta là thể hiện sự quan tâm đến hạnh phúc của họ. Đó là cách làm cho Vòng tròn an toàn duy trì mạnh mẽ. Dù bạn có đang trong vai trò của một nhà lãnh đạo hay không thì câu hỏi đặt ra là, bạn cảm thấy an toàn như thế nào ở nơi mình làm việc? Chương 4 VÂNG, NHƯNG... K en là nhân viên cấp cơ sở của một ngân hàng đa quốc gia lớn. Anh có cuộc sống tốt, dù không giàu có như những chuyên viên phân tích hay những nhà đầu tư cùng tổ chức. Anh sống trong một ngôi nhà xinh đẹp ở vùng ngoại ô cùng vợ và hai con. Nhìn từ bên ngoài, cuộc sống của Ken thật viên mãn. Và nhìn một cách tổng quát thì cuộc sống của anh khá ổn. Ken chưa từng nói rằng anh yêu thích công việc của mình. “Tạm được” là tất cả những gì Ken nghĩ về công việc của mình. Ken muốn từ bỏ công việc của mình để làm một thứ gì đó, nhưng hai đứa con nhỏ và những khoản thế chấp cần phải trả khiến anh không thể làm như vậy được. Ken có trách nhiệm của một người chồng, một người cha. Điều này có nghĩa là nếu Ken không yêu thích công việc của mình thì đó cũng là cái giá mà anh sẵn sàng trả. Thật bất ngờ khi chúng ta yêu thích công việc của mình. Cảm thấy an toàn, thoải mái ngay tại nơi làm việc. Làm việc cho một công ty thực sự quan tâm tới cảm nhận của chúng ta về bản thân và công việc chúng ta đang làm. Nhưng cũng đáng buồn khi số nhà lãnh đạo của công ty luôn chăm chỉ làm việc để khiến nhân viên của họ cảm thấy an toàn, thoải mái khi họ tới công ty, ít hơn những gì mà chúng ta muốn thừa nhận. Công việc thật ra chỉ đơn giản là công việc mà thôi! Loại chủ nghĩa lý tưởng đánh bóng về những điều khiến chúng ta yêu thích công việc mà tôi đang nói đến khá ổn cho các cuốn sách, thế nhưng trong thực tế, hầu hết chúng ta, ngay cả khi được truyền cảm hứng từ những câu chuyện như của công ty Barry- Wehmiller, cũng ở trong tình trạng mà không thể thay đổi được điều gì. Chúng ta có những hóa đơn cần phải thanh toán. Chúng ta phải nuôi con cái ăn học. Có quá nhiều việc chúng ta phải gánh vác. Và thế giới ngoài kia, những điều lớn lao mà chúng ta chưa biết chính là một nơi nguy hiểm. Vì thế chúng ta sẽ ở yên bên trong đó. Tương tự như vậy, ý tưởng về việc điều hành công ty, trong đó hầu hết mọi người đều cảm thấy an toàn và làm việc để quan tâm, chăm sóc lẫn nhau nghe có vẻ khá tuyệt vời. Hầu hết những nhà lãnh đạo đều biết được tầm quan trọng và giá trị của việc đặt phúc lợi lên trên hết. Đây là chủ đề mà nhiều cuốn sách và bài báo trong Tạp chí kinh doanh Harvard đã đề cập. Tất cả chúng ta viết về điều này giống như không ai biết về nó. Nhưng trên thực tế, hoạt động của một doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, tư nhân hay nhà nước, hầu như không thể làm được những điều như tôi vừa nói. Những áp lực từ Phố Wall, các tập đoàn nước ngoài hay những mối đe dọa từ đối thủ của chúng ta là rất lớn. Và đối với một doanh nghiệp nhỏ, chỉ cần tìm đủ một lượng khách hàng giúp họ duy trì công việc kinh doanh cũng đã là quá khó khăn. Hơn nữa, điều này lại hết sức tốn kém, khó đo lường và dường như nó có vẻ cần sự “mềm mỏng” hay “mượt mà”. Và khả năng chứng minh tỷ lệ hoàn vốn đầu tư gần như là không thể… ít nhất là trong thời gian ngắn. Đối với bất kỳ một tổ chức chỉ tìm kiếm việc đạt được mục tiêu hàng năm, hay đơn giản chỉ là tồn tại, thì sự lựa chọn ưu tiên con người trước là điều không thể. Điều này cũng khá dễ hiểu. Những mối đe dọa từ bên ngoài quá lớn để lãnh đạo có thể lo lắng những người bên trong tổ chức cảm nhận như thế nào. Việc xây dựng công ty như công ty Barry-Wehmiller nghe có vẻ rất hay nhưng thực tế sẽ khó xảy ra. Ngoại trừ công ty này, chúng ta thực sự khó tìm được công việc trong một công ty khác mà ở đó họ thực sự quan tâm đến phúc lợi. Vì thế, chúng ta sẽ tự nhủ với bản thân, mình sẽ phải làm gì. Điều gì sẽ xảy ra khi đảo lộn tình thế và chấp nhận những rủi ro không cần thiết? Những rủi ro quá cao có thể khiến chúng ta bị đẩy vào trường hợp tồi tệ. Vậy thì tại sao chúng ta phải thay đổi. Nhưng luôn luôn có cái giá cho mỗi quyết định mà chúng ta đưa ra. Chúng ta có khả năng chu cấp cho con cái mình, đủ tiền chi tiêu, hoặc sống một cuộc sống không dư dả hay ổn định đôi khi chính là cái giá mà chúng ta phải trả cho đam mê, hạnh phúc hay sự hoàn mỹ trong công việc. Đó chính là thực tế. Và đối với nhiều người trong chúng ta, như vậy đã là ổn lắm rồi! Chúng ta tự thuyết phục bản thân rằng, thế giới ngoài kia, những điều chúng ta chưa biết luôn đầy rẫy những nguy hiểm và ít nhất khi ở bên trong chúng ta có một tia hi vọng về cảm giác an toàn. Chỉ một tia hi vọng. Nhưng có nhiều điều về hiện thực mà chúng ta chưa biết. Mức giá mà chúng ta phải trả cho cảm giác về sự ổn định xuất phát từ chi phí của chính nó. Và mức giá của nó còn cao hơn nhiều so với hạnh phúc. Đó thực sự là vấn đề về sức khỏe. Của sự sống và cái chết. Trước tiên, đối với nhiều người, cảm giác an toàn mà chúng ta có bây giờ chính là một lời nói dối mà ta tự nói với bản thân. Có rất nhiều công ty dễ dàng sa thải nhân viên để đảm bảo chi phí đáp ứng những kế hoạch thường niên. Điều này nghĩa rằng chúng ta đang ở trong tình trạng ít an toàn, và ổn định hơn chúng ta nghĩ. Nếu đó là một chế độ trọng dụng nhân tài thực sự, chúng ta có thể tự nói với bản thân mình rằng, nếu làm việc chăm chỉ, làm tốt công việc của mình thì công việc của chúng ta sẽ an toàn. Nhưng đó thực sự là trường hợp hiếm hoi. Mặc dù điều này có thể đúng trong một thời gian, nhưng đây không phải là điều mà chúng ta có thể dựa vào. Đa phần, đặc biệt là đối với các tổ chức lớn, vấn đề về những con số rất quan trọng. Và đôi khi chi phí để giữ chúng ta ở lại làm việc đơn giản sẽ làm mất sự cân bằng của phương trình doanh thu và lợi nhuận. Ở nhiều công ty, hàng năm những phương trình này sẽ được đánh giá lại, và có nghĩa là chúng ta sẽ phải đối mặt với nguy cơ bị sa thải mỗi năm. Nhưng tưởng tượng về công việc ổn định có thể là mối quan tâm ít nhất trong những mối bận tâm của mỗi chúng ta. Một nghiên cứu năm 2011 do một nhóm các nhà khoa học xã hội của trường Đại học Canberra ở Australia thực hiện đã kết luận rằng khi chúng ta ghét công việc, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của chúng ta, và đôi khi tệ hơn cả việc không có một công việc nào cả. Mức độ trầm cảm và lo âu ở những người không thấy hài lòng với công việc của mình bằng hoặc cao hơn so với những người thất nghiệp. Những căng thẳng và lo lắng trong công việc ít liên quan đến công việc chúng ta làm mà liên quan nhiều hơn đến việc quản lý và lãnh đạo yếu kém. Khi chúng ta biết rằng, có nhiều người ở nơi làm việc quan tâm đến cảm nhận của chúng ta, thì mức độ căng thẳng sẽ giảm đi. Nhưng khi chúng ta cảm thấy có ai đó đang chỉ quan tâm đến lợi ích của chính bản thân họ, hay những người lãnh đạo công ty chỉ quan tâm đến con số hơn là những gì họ làm cho chúng ta, thì sự căng thẳng và lo lắng sẽ tăng lên. Đây là lý do tại sao chúng ta sẵn sàng thay đổi công việc ngay khi có thể. Chúng ta không có lòng trung thành với công ty mà ở đó người lãnh đạo không tạo cho chúng ta cảm giác thân thuộc, hay không có lý do để giữ chúng ta ở lại ngoài tiền bạc và lợi ích. Một nghiên cứu khác do các nhà nghiên cứu tại trường Đại học London thực hiện cùng năm đó đã cho thấy rằng, những người không cảm nhận được sự công nhận cho những nỗ lực của họ trong công việc tại nơi làm việc sẽ có nhiều khả năng bị bệnh tim. Daryl O’Connor, Giáo sư tâm lý sức khỏe thuộc trường Đại học Leeds nói “phần lớn là do cảm giác về sự kiểm soát [hoặc thiếu cảm giác này]”. Ông giải thích, “Nếu bạn cảm thấy mình đã đặt rất nhiều công sức vào đó mà vẫn không được khen thưởng, điều này dần dần sẽ làm gia tăng căng thẳng và sau đó dẫn đến nguy cơ mắc bệnh tim.” Và tất nhiên… điều này cũng không tốt đối với doanh nghiệp. Sự đau khổ có thể bao quanh cả một tập thể, nhưng nếu tập thể giữ lại sự đau khổ ấy thì họ sẽ phải chịu đựng nhiều nhất. Căn cứ theo kết quả thăm dò ý kiến của Viện Gallup tiến hành năm 2013 được gọi là “Nơi làm việc ở Mỹ”, khi những ông chủ hoàn toàn không quan tâm đến nhân viên, 40% sẽ chủ động xin nghỉ việc. Nếu ông chủ chỉ trích nhân viên thường xuyên, 22% sẵn sàng xin nghỉ việc. Điều này có nghĩa là ngay cả khi bị chỉ trích, chúng ta vẫn tích cực làm việc vì đơn giản chúng ta cảm thấy rằng ít nhất có ai đó đang thừa nhận rằng chúng ta tồn tại. Nếu ông chủ chỉ công nhận một trong số những điểm mạnh và khen thưởng cho những gì chúng ta đã làm tốt thì chỉ 1% trong số nhân viên chủ động từ bỏ công việc mà chúng ta mong muốn. Thêm vào đó, những người đi làm mà không thực sự hài lòng với công việc của mình, một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, sẽ làm cho những người xung quanh họ cũng cảm thấy không hài lòng với công việc. NHỮNG NGHIÊN CỨU WHITEHALL Bản năng nói cho chúng ta biết, khi càng leo lên bậc trên của chiếc thang, chúng ta càng cảm thấy căng thẳng và thiếu an toàn. Hãy xem xét khuôn mẫu của những nhà điều hành cấp cao khi phải đối mặt với những áp lực không ngừng từ các cổ đông, nhân viên, và những khách hàng lớn nhất công ty. Hầu như chúng ta không ngạc nhiên khi một trong số họ đột ngột chết vì một cơn đau tim khi chưa đến 50 tuổi. Thậm chí người ta còn đặt tên là “hội chứng căng thẳng của cấp cao”. Vì thế, có lẽ sẽ không quá tệ khi phải làm việc vất vả ở vị trí quản lý cấp trung hay thậm chí là trong phòng thư tín. Ít nhất theo như chúng ta nghĩ, sức khỏe của chúng ta sẽ không phải chịu đựng những áp lực đó. Từ nhiều thập kỷ trước, các nhà khoa học ở Anh đã đưa ra nghiên cứu về mối liên quan giữa vị trí của một nhân viên trong công ty và sự căng thẳng, để giúp những người điều hành đối phó với sự căng thẳng ảnh hưởng đến sức khỏe và cuộc sống của họ. Nghiên cứu này được gọi chung là những nghiên cứu Whitehall. Kết quả của những nghiên cứu này đáng ngạc nhiên và sâu sắc. Chúng đã chỉ ra rằng, căng thẳng của người đi làm không phải do mức độ trách nhiệm cao hơn và căng thẳng thường không đi kèm với xếp hạng. Những yêu cầu của công việc không gây ra căng thẳng và áp lực mà là do mức độ kiểm soát cảm nhận mà người lao động có trong suốt cả ngày. Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng yêu cầu nỗ lực trong công việc không gây ra căng thẳng hay mệt mỏi, mà chính sự không cân bằng giữa những cố gắng của chúng ta và phần thưởng chúng ta nhận được gây ra điều này. Một cách đơn giản: kiểm soát ít hơn, căng thẳng nhiều hơn. Những nghiên cứu Whitehall có ảnh hưởng khá sâu sắc tới những nghiên cứu sau này bởi vì đối tượng nghiên cứu của các nhà khoa học là công chức chính phủ, những người có lợi ích về sức khỏe tương đương nhau. Điều này có nghĩa là họ có thể kiểm soát sự thay đổi trong tiêu chuẩn sức khỏe, nhưng đây không phải là một trường hợp nếu họ phải nghiên cứu trên một công ty đại chúng lớn ở Mỹ. Mặc dù vậy nhưng nghiên cứu ở Mỹ cũng cho một kết quả tương tự. Năm 2012, một nghiên cứu tương tự cũng được những nhà nghiên cứu tại hai trường Đại học Harvard và Stanford tiến hành để kiểm tra mức độ căng thẳng của những người tham gia chương trình MBA dành cho quản lý cao cấp tại Harvard. Trong nghiên cứu này, những nhà nghiên cứu đã quan sát chỉ số cortisol, hoóc môn mà cơ thể sản sinh trong quá trình căng thẳng của những người tham gia và so sánh với cấp độ của những người không nằm trong nhóm quản lý cấp cao. Nghiên cứu đã cho thấy rằng các nhà lãnh đạo có mức độ căng thẳng chung thấp hơn so với những người làm việc cho họ. “Nói cách khác, có thể nói cảm giác của việc chịu trách nhiệm về cuộc sống của một ai đó căng thẳng nhiều hơn là nhận được trách nhiệm lớn hơn, đi kèm với những nấc thang cao hơn trong chiếc thang xã hội”, Dịch vụ tin tức Stanford đã viết trong báo cáo. Những kết quả của nghiên cứu Whitehall thậm chí còn ấn tượng hơn khi chúng ta xem xét mối liên hệ giữa sự căng thẳng trong công việc và sức khỏe. Một người nào đó càng ở vị trí thấp hơn trong hệ thống cấp bậc của tổ chức, thì nguy cơ các vấn đề sức khỏe liên quan đến căng thẳng càng cao, nhưng điều ngược lại thì không đúng. Ngoài ra, dường như trong thực tế, những người lãnh đạo cấp cao sống lâu hơn, mạnh khỏe hơn so với thư ký và quản lý làm việc cho họ. “Nếu bạn càng làm quản lý ở vị trí cao trong hệ thống cấp bậc, bạn càng có thể sống lâu hơn so với những người ở cấp thấp hơn mình”, theo báo cáo dựa trên những nghiên cứu do các nhà nghiên cứu sức khỏe cộng đồng của trường Đại học London thực hiện năm 2004. Và sự khác nhau giữa các vị trí cấp bậc không hề nhỏ. Tỷ lệ tử vong của những người ở vị trí thấp nhất trong hệ thống cấp bậc cao hơn bốn lần so với những người ở vị trí cấp cao trong cùng công ty. Những công việc mà nhân viên có khả năng kiểm soát ít hơn cũng có mối liên hệ với tỷ̉ lệ của bệnh tinh thần cao hơn. Không chỉ ở con người mới tìm thấy điều này, mà chúng ta có thể thấy rằng nhóm động vật linh trưởng không phải con người sống trong các nhóm xã hội khi chúng nằm trong hệ thống cấp bậc thấp hơn sẽ có tỷ lệ ốm đau và bệnh tật cao hơn, mức độ hoóc môn liên quan đến căng thẳng cũng cao hơn. Nhưng về bản chất đây không phải là vấn đề vị trí của mỗi chúng ta trong hệ thống cấp bậc. Đối với loài người, chúng ta được lập trình phát triển trong các hệ thống cấp bậc, chúng ta không thể xóa bỏ nó. Quan trọng hơn, hệ thống cấp bậc không phải là giải pháp. Việc kiếm nhiều tiền hơn hay làm việc theo cách của chúng ta để tiến lên các bậc thang không phải là đơn thuốc để giảm sự căng thẳng. Và đây chính là nghiên cứu về cảm giác kiểm soát của chúng ta ảnh hưởng đến công việc và cả cuộc sống. Như vậy điều ngược lại vẫn đúng. Một môi trường làm việc có sự hỗ trợ và quản lý tốt sẽ rất tốt cho sức khỏe. Những người cảm thấy họ có quyền kiểm soát nhiều hơn, được trao quyền để đưa ra quyết định thay vì phải chờ đợi sẽ ít bị căng thẳng hơn. Những người chỉ làm theo yêu cầu, luôn bị ép buộc phải tuân theo các quy tắc sẽ là những người phải chịu đựng nhiều nhất. Những cảm giác về sự kiểm soát, những căng thẳng và khả năng thể hiện tốt nhất của chúng ta đều có liên quan trực tiếp đến cảm giác an toàn mà chúng ta cảm nhận trong tổ chức. Cảm giác bất an bên cạnh những người mà chúng ta mong chờ được an toàn – những người trong bộ tộc (công việc chính là phiên bản hiện đại của bộ tộc) sẽ vi phạm quy luật tự nhiên và những gì chúng ta được tạo ra để tồn tại. Những nghiên cứu Whitehall không có gì mới, nhưng kết quả của nó được xem là lặp đi lặp lại. Thậm chí ngay cả với sự vượt trội về các số liệu, chúng ta vẫn chưa làm được gì. Ngay cả khi chúng ta biết rằng, cảm giác bất an ở nơi làm việc ảnh hưởng tới hiệu suất công việc và sức khỏe thì chúng ta vẫn làm công việc mà chúng ta chán ghét. Vì một vài lý do chúng ta có thể tự thuyết phục bản thân mình rằng những nguy hiểm chưa lường trước được ngoài kia còn nguy hiểm hơn cả những nguy hiểm từ bên trong. Vì thế chúng ta chấp nhận và làm việc trong một môi trường không thoải mái mà ở đó chúng ta không cảm thấy dễ chịu hay có hứng thú để làm việc một cách tốt nhất. Đôi khi, tất cả chúng ta đã hợp lý hóa vị trí hay chỗ đứng của mình, đồng thời tiếp tục thực hiện chính xác những gì mình đang làm. Công ty tư vấn nguồn nhân lực Mercer LLC cho biết rằng giữa quý IV năm 2010 đến quý I năm 2011, một phần ba nhân viên đã xem xét một cách nghiêm túc việc xin nghỉ việc, tăng 23% so với năm năm trước. Vấn đề là có ít hơn 1,5% người lao động tự nguyện xin nghỉ việc. Với một môi trường làm việc tồi tệ thì con số 1,5% thực sự là một trong nhiều vấn đề. Giống như trong một mối quan hệ tồi tệ, ngay cả khi chúng ta không thích, thì chúng ta vẫn tiếp tục. Có lẽ đó là suy nghĩ thà sống chung với lũ còn hơn phải chuyển đến một nơi hoàn toàn xa lạ, hoặc có lẽ là một điều gì khác nhưng mọi người lại cảm thấy bị mắc kẹt trong môi trường làm việc không lành mạnh. Một phần ba số nhân viên muốn nghỉ việc nhưng họ không nói cho chúng ta biết hai điều. Một là, số người không cảm thấy thoải mái nhưng vẫn làm việc ở đó có tỷ lệ khá cao. Hai là, họ không có bất kỳ sự lựa chọn nào khác để cải thiện cảm nhận của họ về công việc ngoài việc từ bỏ công việc đó. Tuy nhiên, ở đây có một cách thay thế. Một cách đơn giản hơn nhiều, hữu hiệu hơn nhiều mà không yêu cầu chúng ta phải từ bỏ công việc của mình. Hoàn toàn ngược lại. Đó là chúng ta tiếp tục ở lại làm việc. Nhưng như thế không có nghĩa là chúng ta sẽ tránh khỏi việc nghỉ việc mà không phải làm gì cả. Chúng ta cần phải thay đổi cách thức chúng ta làm việc. Chúng ta phải chuyển từ việc tập trung đến bản thân mình sang quan tâm đến những người bên trái và bên phải chúng ta. Giống như những chiến binh Sparta, chúng ta phải biết được rằng sức mạnh không đến từ những cây giáo sắc nhọn mà đến từ việc chúng ta sẵn sàng sử dụng khiên của mình để bảo vệ người khác. Một số người cho rằng nền kinh tế ảm đạm hay thị trường công việc ít là lý do để chịu đựng đến cùng trong trường hợp lãnh đạo của các công ty sẽ đối xử với nhân viên của mình tốt hơn trong suốt thời kỳ khó khăn, để tránh hiện tượng bỏ việc ồ ạt cho đến khi mọi thứ dần được cải thiện. Và trong điều kiện kinh tế tốt, nhà lãnh đạo ở các công ty sẽ đối xử tốt với nhân viên để mọi người sẽ sẵn sàng làm việc, giúp công ty khi thời kỳ khó khăn trở lại (điều chắc chắn sẽ đến). Các công ty tốt nhất luôn vượt qua được những giai đoạn khó khăn vì những người lao động sẽ làm những việc mà họ chắc chắn sẽ làm. Nói cách khác, xét từ quan điểm kinh doanh một cách nghiêm túc, việc đối xử tốt với người lao động trong bất kỳ một tình trạng kinh tế nào sẽ có chi phí hiệu quả hơn là không đối xử tốt với người lao động. Có quá nhiều nhà lãnh đạo đang quản lý các tổ chức theo cách làm mất tiền của họ, làm ảnh hưởng đến năng suất lao động và sức khỏe con người. Và nếu những điều này vẫn chưa đủ để thuyết phục chúng ta rằng phải có một điều gì đó cần thay đổi, thì có lẽ tình yêu của chúng ta dành cho những đứa con sẽ làm điều đó. Một nghiên cứu do hai nhà khoa học tại Trường Công tác xã hội, Đại học Boston thực hiện đã cho thấy rằng cảm giác hạnh phúc của một đứa trẻ bị ảnh hưởng ít hơn bởi cha mẹ chúng dành nhiều thời gian cho công việc và bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi tâm trạng của cha mẹ chúng sau khi đi làm về. Những đứa trẻ có cha mẹ làm việc cả đêm với công việc mà họ yêu thích thường hạnh phúc hơn và tốt hơn những đứa trẻ có cha mẹ chỉ làm việc trong thời gian ngắn, nhưng trở về nhà với tâm trạng không vui vẻ. Đây chính là sự ảnh hưởng của công việc lên gia đình. Làm việc muộn không gây ảnh hưởng tiêu cực đến con cái, mà có lẽ đúng hơn là cảm nhận của chúng ta ở nơi làm việc mới là nguyên nhân chính. Cha mẹ có thể cảm thấy tội lỗi, và con cái họ có thể sẽ rất nhớ họ nhưng đi làm về muộn hay thỉnh thoảng đi công tác dường như không phải là vấn đề nghiêm trọng. Thực sự nếu bạn không yêu thích công việc của mình, vì lợi ích của những đứa bé, tốt nhất bạn đừng về nhà! Vậy cái giá chúng ta phải trả vì không yêu cầu những nhà lãnh đạo quan tâm đến hạnh phúc của chúng ta là gì? Chúng ta thường nghĩ là mình sẽ chịu đựng những nỗi khổ trong công việc để có đủ tiền nuôi dạy con cái nhưng trên thực tế chúng ta lại đang làm hại chúng. Đối với những nhà lãnh đạo của các công ty nghĩ rằng mọi thứ sẽ ổn khi bảo vệ những con số trước khi bảo vệ con người, thì hãy xem các chuỗi sự kiện xảy ra sau đó sẽ là kết quả của việc đó. Chỉ có một cách chúng ta có thể giải quyết vấn đề này. Đó là xây dựng và duy trì Vòng tròn an toàn nơi chúng ta làm việc. Ra lệnh không phải là giải pháp mà hợp tác và cùng làm việc mới chính là giải pháp hữu hiệu. Và một tin tốt đó là, có nhiều lực lượng mạnh mẽ có thể giúp và thúc đẩy chúng ta. Nếu học hỏi để khai thác những lực lượng mang tính siêu nhiên ấy, chúng ta có thể sửa chữa những điều sai và làm tốt hơn. Đây không phải là một bài diễn thuyết lan man. Đó chính là sinh học. PHẦN 2 [NHỮNG LỰC LƯỢNG HÙNG MẠNH] Chương 5 KHI ĐỦ LÀ ĐỦ N ếu nói đây là một khu vực khó khăn thì đó là cách nói giảm. Nhưng đó là một nơi tồi tệ nhất cho bất cứ ai muốn sinh sống. Nơi đó vô cùng nguy hiểm. Không có thứ gì để sưởi ấm cho mùa đông và chắc chắn cũng không có điều hòa trong mùa hè. Không có bất kỳ loại siêu thị nào; những cư dân ra ngoài tìm kiếm hoặc săn bắn bất kỳ loại thức ăn nào họ tìm được. Trong những điều kiện này, sự sinh tồn luôn là điều mà những người ở nơi đây phải suy nghĩ. Mỗi phút giây, có nhiều yếu tố ở bên ngoài có thể làm tổn hại đến họ. Lo lắng về một nền giáo dục, hay thậm chí kiếm một công việc còn không có trong suy nghĩ hay cân nhắc. Không trường học, không bệnh viện. Và trong hoàn cảnh đó, chẳng có việc làm nào cả. Không gì cả. Giải thích cho điều này là không có công ty nào ở đó. Thậm chí còn chưa hình thành một đất nước nào cả. Điều đó quá xa vời trong tương lai và họ không phải nghĩ về nó. Đây không phải là kịch bản của phim hậu tận thế MadMax. Khoảng thời gian 50.000 năm trước và con người hiện đại, Homosapiens, đã đặt bước chân đầu tiên của mình ra thế giới. Đây là xuất phát điểm của chúng ta. Tổ tiên của chúng ta sinh ra trong nghèo khó. Cơ hội không đến với họ nhờ ngôi trường mà họ theo học hay những người mà cha mẹ họ quen biết. Mọi cơ hội đều đến từ ý chí và sự chăm chỉ làm việc của họ tạo ra. Loài người chúng ta được tạo nên để chế ngự và kiểm soát được trong những điều kiện nguy hiểm và thiếu nguồn lương thực. Cuộc sống trong thời kỳ đồ đá gần như không phải là hậu quả của một cơn bão. Đó không phải trường hợp hiếm có mà đó là sự hủy diệt. Tổ tiên của chúng ta không phải là người tiền sử khuôn mẫu mà chúng ta tưởng tượng. Họ không có lông mày quá rộng hay đi gập người, vác cây gậy theo. Họ trông giống chúng ta ngày nay, cũng thông minh và có khả năng như chúng ta. Điều duy nhất họ không có là sự tiến bộ và thuận lợi của thế giới hiện đại. Ngoại trừ điều đó thì họ giống bạn và tôi. Hầu như mọi thứ về con người đều được tạo ra để giúp chúng ta sống sót và duy trì nòi giống qua nhiều thời kỳ khó khăn. Những chức năng sinh lý và nhu cầu của chúng ta kết hợp để cùng tồn tại với sự sống còn của chúng ta trong tâm trí. Lúc chúng ta đối mặt với nguy hiểm là lúc chúng ta trở nên mạnh mẽ nhất. Nhưng thật không may, có quá nhiều nhà lãnh đạo của các công ty tin rằng để đối mặt với những thách thức từ bên ngoài thì cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên của họ là tạo nên cảm giác cấp bách hoặc áp lực từ bên trong nội bộ. Tuy nhiên, dựa trên yếu tố sinh học và nhân chủng học, điều đó hoàn toàn không đúng. Khi chúng ta cảm thấy mình thuộc về một nhóm và chúng ta tin tưởng những người làm việc cùng, tự nhiên chúng ta sẽ hợp tác với nhau để chống lại những thách thức và nguy hiểm từ bên ngoài. Tuy nhiên, khi không có cảm giác thân thiết, chúng ta buộc phải tiêu tốn thời gian và năng lượng để bảo vệ chính bản thân mình khỏi những người khác trong cùng tổ chức. Và khi làm như vậy, chúng ta vô tình làm mình dễ bị tổn thương hơn với những thách thức và đe dọa từ bên ngoài. Thêm vào đó, khi chúng ta tập trung đối phó với bên trong, chúng ta cũng sẽ mất đi những cơ hội từ bên ngoài. Khi chúng ta cảm thấy an toàn với những người chúng ta làm việc cùng, chúng ta sẽ thấy mình đang tồn tại và phát triển. Đó là điều không bao giờ thay đổi được. MỌI ĐIỀU VỀ CỘNG ĐỒNG Sống trong những cộng đồng có tối đa khoảng 150 người, chúng ta sẽ biết tất cả mọi người và tin tưởng rằng mọi người trong cộng đồng sẽ hiểu rõ sự quan tâm của chính họ là để giúp cộng đồng phát triển. Những người đàn ông sẽ ra ngoài và cùng nhau săn bắn, cả cộng đồng sẽ cùng nuôi nấng những đứa trẻ, chăm sóc người ốm đau, già cả và quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau. Tất nhiên, trong bất cứ cộng đồng nào cũng sẽ có mâu thuẫn, xung đột. Nhưng khi có vấn đề nghiêm trọng xảy ra, họ sẵn sàng gạt những mâu thuẫn, xung đột sang một bên để cùng nhau làm việc. Cũng giống như khi chúng ta có vấn đề nghiêm trọng với một trong số anh chị em của mình, nhưng nếu có ai khác đe dọa, chúng ta sẽ đứng lên bảo vệ họ. Chúng ta luôn bảo vệ những gì thuộc về mình. Không làm như vậy chính là đi ngược lại với những bản tính của một con người và cuối cùng nó sẽ phá hỏng khả năng tồn tại và phát triển của cộng đồng. Đây là lý do mà tội phản quốc sẽ bị trừng trị như tội giết người. Nhận thức được tầm quan trọng của khả năng sinh tồn, vì vậy loài người chúng ta đã nhận thức điều này một cách nghiêm túc. Thành công của chúng ta chứng minh cho điều này. Sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau tốt hơn sự thù địch và chủ nghĩa cá nhân. Tại sao chúng ta phải thêm vào cuộc sống của mình những khó khăn bằng cách chiến đấu chống lại nhau trong khi chúng ta đang phải đấu tranh chống lại sự khắc nghiệt của thiên nhiên, sự thiếu thốn của tài nguyên hay những mối đe dọa từ bên ngoài? Cuộc sống cộng đồng hợp tác này đã tồn tại ở những khu rừng nhiệt đới Amazon cho đến những vùng đồng bằng ở châu Phi. Nói cách khác, môi trường vật lý sẽ không thể quyết định sự tồn tại và thành công của chúng ta, mà tất cả là do đặc tính sinh học cùng sự sáng tạo của chính con người. Phương thức tiến hóa để chúng ta giúp đỡ lẫn nhau vẫn hoạt động mà không phân biệt chúng ta đến từ đâu hay những khó khăn chúng ta phải đương đầu. Mỗi cá thể trên hành tinh, bất kể thuộc nền văn hóa nào, đều có xu hướng chung là hợp tác. Như chúng ta mong đợi, đây không phải việc quá khó khăn. Chúng ta là những động vật có tính xã hội, và tập tính xã hội hàng nghìn năm trước cũng quan trọng như ngày nay. Đây là cách hữu hiệu để chúng ta xây dựng, duy trì lòng tin và đó cũng là cách chúng ta hiểu rõ về nhau. Thời gian chúng ta dành để tìm hiểu mọi người khi chúng ta không phải làm việc là một phần cần thiết để tạo nên mối liên hệ của sự tin tưởng. Đó cũng là lý do tại sao việc cùng nhau làm việc và ăn uống như một gia đình thực sự rất quan trọng. Không kém phần quan trọng là những cuộc hội thảo, những chuyến dã ngoại của công ty và thời gian chúng ta ở chỗ máy uống nước tự động. Chúng ta càng thân thiết thì sợi dây liên kết càng trở nên mạnh mẽ và khăng khít. Tương tác xã hội cũng rất quan trọng đối với những nhà lãnh đạo của một tổ chức. Đi quanh các đại sảnh của văn phòng và gắn kết, giao lưu với mọi người ngoài thời gian của những cuộc họp thực sự rất quan trọng. NGHỊCH LÝ CỦA LOÀI NGƯỜI Tại mọi thời điểm, con người luôn tồn tại như những cá nhân riêng biệt và thành viên của các tổ chức. Tôi là một cá thể và tôi là một trong số rất nhiều người… luôn luôn là như vậy. Điều này cũng tạo ra một số mâu thuẫn vốn có về lợi ích. Khi đưa ra các quyết định, chúng ta phải cân nhắc những lợi ích cá nhân của chúng ta để tránh xung đột với lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng. Thông thường, những gì tốt cho người này lại không hẳn tốt cho người khác. Làm việc một mình để thúc đẩy cho bản thân có thể gây tổn hại cho tổ chức, trong khi đó làm việc riêng biệt để thúc đẩy cho tổ chức có thể tạo ra những lợi ích cho chúng ta. Mỗi khi đưa ra quyết định, sự căng thẳng này thường được cân nhắc cẩn thận trong lương tâm của chúng ta. Tôi đánh giá cao sự trớ trêu mà chúng ta tranh luận, cá nhân và tổ chức, yếu tố nào mới là quan trọng. Một số người tin rằng chúng ta nên đặt lợi ích của người khác lên trước tiên vì nếu chúng ta không chú ý, quan tâm tới tổ chức thì tổ chức cũng sẽ không chú ý đến chúng ta. Một số người khác lại cho rằng chúng ta nên đặt bản thân mình lên trước tiên vì nếu không tự chăm sóc cho mình trước thì chúng ta cũng chẳng thể quan tâm đến bất cứ ai. Và thực tế thì cả hai ý kiến trên đều đúng. Ngay cả trong cơ thể sinh học của chúng ta cũng tồn tại những mâu thuẫn, xung đột về lợi ích. Trong bốn chất hóa học trong cơ thể chúng ta là endorphins, dopamine, serotonin và oxytocin, có hai chất phát triển chủ yếu để giúp chúng ta tìm kiếm thức ăn và làm việc hiệu quả, trong khi hai nhân tố còn lại giúp chúng ta xã hội hóa và hợp tác. Hai chất đầu tiên, endorphins và dopamine, hoạt động để thúc đẩy chúng ta tìm kiếm thức ăn, kiên trì, xây dựng nơi ở, phát minh ra các công cụ, định hướng và làm việc hiệu quả. Tôi muốn gọi những chất này là “ích kỷ”. Hai chất còn lại, serotonin và oxytocin, khuyến khích chúng ta làm việc cùng nhau, phát triển cảm giác tin tưởng và trung thành. Tôi gọi những chất này là “vì người khác”. Chúng hoạt động để giúp tăng cường sợi dây liên kết xã hội, để chúng ta có thể cùng nhau làm việc và hợp tác, tồn tại và đảm bảo con cháu mình sẽ sống lâu hơn nữa. Chương 6 E.D.S.O CHÚNG TA SẼ CHẾT NẾU KHÔNG CÓ NHỮNG TÁC NHÂN “ÍCH KỶ” C húng ta luôn nhận thức được rằng không nên đến siêu thị khi đang đói. Chúng ta thường kết thúc bằng việc mua quá nhiều và mua những thứ không cần thiết. Chúng ta mua quá nhiều bởi vì lúc đó chúng ta muốn ăn tất cả những thứ mình nhìn thấy… bởi vì chúng ta đang đói. Đó là sự thật hiển nhiên. Nhưng câu hỏi thú vị hơn đặt ra là tại sao chúng ta đến siêu thị khi chúng ta không đói? Trong thời kỳ đồ đá, tổ tiên của chúng ta đã sống trong khoảng thời gian mà nguồn tài nguyên cạn kiệt và lương thực rất khó kiếm. Hãy thử tưởng tượng, mỗi khi thấy đói, chúng ta phải ra ngoài săn bắn hàng giờ đồng hồ và không có gì đảm bảo rằng chúng ta sẽ săn bắn được bất kỳ thứ gì. Kỳ quặc là, loài người đã không tồn tại được với hệ thống như vậy. Chính vì vậy, trong nỗ lực để giúp chúng ta lặp lại hành vi, cơ thể đã đưa ra cách để khuyến khích chúng ta săn bắn và hái lượm thường xuyên, thay vì ngồi chờ đến khi chết đói. Hai chất endorphins và dopamine là nguyên nhân định hướng cho chúng ta săn bắn, hái lượm và thu hoạch. Chúng khiến chúng ta cảm thấy tốt hơn mỗi khi tìm được thứ mà mình đang kiếm tìm, xây dựng nên những thứ chúng ta cần làm hay hoàn thành các mục tiêu. Đây là những chất của quá trình phát triển. À Ả Á Ấ E LÀ ENDORPHINS: CẢM GIÁC HƯNG PHẤN Endorphins phục vụ với một mục đích duy nhất: Che giấu nỗi đau thể xác. Đúng như vậy. Hãy nghĩ endorphins như một loại thuốc phiện. Xuất hiện để đối phó với những căng thẳng hay nỗi sợ hãi, chúng sẽ che giấu những đau đớn thể xác bằng niềm vui. Cảm giác hưng phấn do chạy bộ của các vận động viên trải qua trong và sau quá trình tập luyện chăm chỉ, trên thực tế là chất endorphins đang dâng trào trong tĩnh mạch. Đây chính là một trong những lý do mà những người chạy bộ và những vận động viên khác tiếp tục đẩy cơ thể vận động càng gian khổ hơn. Điều đó không phải chỉ vì phương pháp rèn luyện khiến họ làm vậy mà bởi vì họ cảm thấy thực sự thoải mái khi vận động. Họ yêu thích và đôi khi còn khao khát sự tuyệt diệu có thể đạt được khi luyện tập chăm chỉ. Tuy nhiên, lý do sinh học cho endorphins không liên quan đến việc luyện tập, mà nó hoạt động vì sự sống còn của chúng ta. Nhờ endorphins, con người có khả năng vượt trội để chịu đựng nỗi đau thể xác. Endorphins sẽ bảo vệ và duy trì hoạt động cho tất cả vận động viên. Hầu hết chúng ta không thể tưởng tượng được rằng họ phải chạy nhiều km liên tục và chạy một cách thường xuyên. Đó chính xác là thứ đã mang đến cho tổ tiên chúng ta một con dao sắc bén khi săn bắn trong suốt thời kỳ cổ đại. Họ có thể theo dõi một con vật từ khoảng cách rất xa và sau đó vẫn đủ khả năng để trở về nhà. Nếu những người thợ săn đáng tin cậy từ bỏ con mồi của mình bất cứ lúc nào chỉ vì họ kiệt sức, thì họ và những người trong bộ tộc của họ sẽ không được ăn thường xuyên và cuối cùng sẽ chết. Vì vậy Mẹ thiên nhiên đã tạo ra một động lực thông minh, khuyến khích chúng ta tiếp tục kiên trì – đó là một chút động lực endorphins. Chúng ta thực sự có thể phát triển lòng khao khát nhờ chất endorphins. Đó là lý do tại sao những người có thói quen tập thể dục thường xuyên đôi khi lại khao khát được chạy bộ hoặc tập gym để giúp họ thư giãn, đặc biệt là sau một ngày làm việc căng thẳng. Có thể tổ tiên của chúng ta đã đi săn bắn và hái lượm không phải vì họ biết rằng mình cần phải làm vậy mà bởi vì họ cảm thấy thoải mái khi đi săn bắn và hái lượm. Một lần nữa, cơ thể muốn chúng ta cảm thấy tốt hơn khi tìm kiếm thức ăn hoặc làm việc chăm chỉ để xây dựng chỗ ở của mình nên chúng ta thích thú để làm việc đó. Tuy nhiên, nhờ có xe cộ và các siêu thị, chúng ta đang được sống trong một thế giới với mọi thứ sẵn có và nguồn tài nguyên dồi dào. Cơ thể chúng ta không còn tán thưởng cho việc tìm kiếm thức ăn, ít nhất là không còn sự xuất hiện của chất endorphins. Trong thời đại ngày nay, chúng ta có được endorphins từ những bài tập thể dục hay hoạt động chân tay cơ bản, và có ít nhất một ngoại lệ đáng chú ý. Stephen Colbert, một nhà văn với phong cách châm biếm chính trị và là người dẫn chương trình của chương trình truyền hình The Colbert Report, trong một cuộc phỏng vấn về tầm quan trọng của tiếng cười trong những khoảng thời gian căng thẳng đã nhận xét: “Bạn không thể cười và sợ hãi cùng một lúc”. Và ông đã đúng. Khi cười sẽ giải phóng ra chất endorphins. Endorphins được giải phóng ra để che giấu những đau đớn mà chúng ta gây ra cho chính bản thân mình khi các cơ quan trong cơ thể bị tác động. Chúng ta thích cười cũng giống như lý do những vận động viên thích luyện tập, vì nó sẽ hình thành nên một cảm giác tốt. Nhưng tất cả chúng ta đều từng trải qua việc cười quá nhiều đến nỗi buộc phải dừng lại vì bắt đầu cảm thấy đau. Giống như những vận động viên, sự đau đớn đã bắt đầu trước đó, nhưng nhờ có chất endorphins mà chúng ta không cảm thấy đau cho đến tận một lúc sau đó. Đó là đỉnh điểm của cảm giác mà chúng ta nhận được vẫn tiếp tục sau khi tiếng cười kết thúc và như Colbert nói, chính điều này đã khiến cảm giác lo sợ khó mà cùng tồn tại được. Trong lúc căng thẳng, một chút cảm giác thư thái sẽ góp phần giúp chúng ta thư giãn với những người xung quanh và giảm áp lực để chúng ta có thể tập trung vào hoàn thiện công việc của mình. À Ộ Á D LÀ DOPAMINE: ĐỘNG LỰC CHO SỰ PHÁT TRIỂN Dopamine là lý do cho loại cảm xúc tích cực mà chúng ta có được khi tìm thấy thứ mình đang tìm kiếm hoặc làm điều mà chúng ta cần thực hiện. Dopamine làm chúng ta thấy thỏa mãn và hài lòng sau khi hoàn thành một nhiệm vụ quan trọng, hoàn thành một dự án, đạt được mục tiêu hay thậm chí tiến thêm được một bước trên con đường tiến tới mục tiêu lớn hơn. Tất cả chúng ta đều biết cảm giác sung sướng khi hoàn thành một việc gì đó trong một loạt danh sách công việc cần phải làm. Cảm giác này chủ yếu là do dopamine. Một thời gian dài trước khi có nền nông nghiệp hiện đại và hệ thống siêu thị, con người đã dành một phần thời gian để tìm kiếm thức ăn cho bữa tiếp theo. Nếu không tập trung vào hoàn thành những nhiệm vụ cơ bản như săn bắn và hái lượm, chúng ta không thể kéo dài sự sống. Vì thế, Mẹ thiên nhiên đã tạo ra một phương thức thông minh giúp chúng ta luôn tập trung vào nhiệm vụ của mình trong tầm tay. Một trong những cách chúng ta nhận được dopamine là từ việc ăn uống, đó cũng chính là lý do chúng ta thích ăn uống. Chính vì vậy chúng ta nỗ lực để lặp lại hành vi tìm kiếm thức ăn của mình. Dopamine khiến chúng ta trở thành một loài định hướng mục tiêu với xu hướng phát triển. Khi được giao một nhiệm vụ hoặc một yêu cầu, miễn là chúng ta có thể nhìn thấy hoặc tưởng tượng ra trong đầu mình về thành quả, chúng ta sẽ nhận được một lượng dopamine thúc đẩy chúng ta phát triển trên con đường của mình. Ví dụ, quay trở lại thời kỳ đồ đá, nếu có ai đó nhìn thấy một cái cây trĩu quả thì ngay lập tức một lượng dopamine được sản sinh để khuyến khích họ tập trung vào nhiệm vụ và tìm kiếm thức ăn. Vì họ đang tập trung và hướng mọi sự chú ý của mình vào cây đó, họ sẽ có cơ hội lớn hơn, một dấu hiệu cho thấy họ đang tiến lại gần thành quả của mình. Và với mỗi dấu hiệu trong quá trình thực hiện, họ sẽ nhận được một lượng dopamine nhất định. Dopamine sẽ được bổ sung dần dần cho đến khi họ hoàn thành công việc khi họ đạt được mục tiêu của mình. Eureka! Thời đại của chúng ta cũng giống như vậy. Khi gần đạt được mục tiêu, các chỉ số trong cơ thể nói cho chúng ta biết chúng ta đang thực hiện quá trình đó và sẽ có một chút động lực khác để tiếp tục quá trình. Rồi cuối cùng, khi đạt được mục tiêu, cảm giác mãnh liệt của việc “đạt được” là cú đánh lớn của dopamine mà cơ thể thưởng cho chúng ta vì đã làm việc chăm chỉ. Mỗi cột mốc mà chúng ta đi qua là một chặng đường, một con đường để chúng ta tiến gần hơn nữa tới thành quả của mình. Giống như những vận động viên điền kinh phải vượt qua mỗi vạch mốc để hướng tới vạch đích, cơ thể sẽ tự thưởng bằng cách giải phóng dopamine để chúng ta có thể tiếp tục phấn đấu, thậm chí làm việc chăm chỉ hơn để đạt được một lượng lớn dopamine khổng lồ – một cảm xúc mãnh liệt khi hoàn thành mục tiêu cuối cùng. Rõ ràng là mục tiêu càng lớn thì nỗ lực bỏ ra càng nhiều và chúng ta nhận càng nhiều dopamine. Đây là lý do tại sao chúng ta thực sự cảm thấy thoải mái khi nỗ lực làm việc chăm chỉ để hoàn thành một nhiệm vụ khó khăn, còn làm những việc đơn giản và nhanh chóng chỉ có thể cho chúng ta một lượng dopamine nhỏ. Nói cách khác, chúng ta cảm thấy thoải mái, hạnh phúc khi bỏ ra nhiều nỗ lực để hoàn thành một nhiệm vụ. Không có động lực sinh học thì chúng ta chẳng thể làm gì cả. MỤC TIÊU PHẢI rõ ràng Con người là loài theo định hướng trực quan. Dường như chúng ta tin tưởng vào đôi mắt của mình hơn bất kỳ một giác quan nào khác. Khi nghe thấy một tiếng động trong đêm tối, chúng ta thường muốn kiểm tra và chắc chắn không có gì ở đó trước khi có thể thoải mái, quay trở lại giường và nghỉ ngơi. Khi ai đó mà chúng ta quen biết đưa ra lời hứa hay tuyên bố họ đã hoàn thành một việc nào đó, chúng ta thường muốn “nhìn thấy tận mắt rồi mới tin”. Đây là lý do chúng ta thường ghi ra mục tiêu của mình. “Nếu bạn không viết ra mục tiêu, thì bạn sẽ không thể thực hiện nó”. Có một vài sự thật minh chứng cho điều này. Giống như khi nhìn thấy một cái cây trĩu quả ở trong một khoảng cách, nếu chúng ta có thể nhìn thấy trước điều mà chúng ta sẽ thiết lập để hoàn thành hoặc tưởng tượng ra nó một cách rõ ràng, thì chúng ta có thể thực sự nhờ vào sức mạnh của dopamine và có nhiều khả năng hơn để đạt được mục tiêu. Đây là lý do chúng ta luôn muốn nhận được những mục tiêu rõ ràng để phấn đấu và đạt được phần thưởng, thay vì nhận những lời hướng dẫn vô định hình. Bạn sẽ không cảm thấy có động lực khi nghe thấy rằng chúng ta sẽ nhận được nhiều phần thưởng nếu chúng ta đạt được nhiều thành tựu hơn nữa. Nhiều đến bao nhiêu? Hãy đưa ra một điều gì đó cụ thể để chúng ta có thể thiết lập tầm nhìn của mình, một thứ mà chúng ta có thể đo lường việc thực hiện có nhiều khả năng để đạt được. Đây là lý do tại sao những người cân bằng được chi tiêu hay duy trì được ngân sách có nhiều khả năng để tiết kiệm và không vượt mức chi tiêu. Tiết kiệm không phải là một trạng thái của tâm trí, nó là một mục tiêu cần phải đạt được. Đây cũng chính là lý do tại sao tuyên bố về tầm nhìn của một tổ chức phải là điều mà chúng ta có thể nhìn thấy được trong con mắt tâm trí của mình. Đó là lý do chúng ta gọi là “tầm nhìn” bởi vì chúng ta cần phải “nhìn” thấy nó. Những chỉ dẫn vô hình, như mục tiêu “trở thành công ty được tôn trọng nhất trong lĩnh vực của mình” thường là vô ích. Được ai tôn trọng? Khách hàng? Cổ đông? Nhân viên? Hay cha mẹ của CEO? Nếu chúng ta không thể đánh giá đầy đủ tiến trình đối với mục tiêu đó thì làm sao chúng ta có thể biết được rằng mình đang thực hiện tiến trình xứng đáng. Những từ ngữ thường xuyên xuất hiện trong những tuyên bố về mục tiêu, tầm nhìn như “lớn nhất”,“tốt nhất”, ở mức độ sinh học, thật là vô ích nếu chúng ta muốn truyền cảm hứng cho mọi người để họ làm việc chăm chỉ và đạt được mục tiêu đó. Ngược lại, một tuyên bố về tầm nhìn tốt, trong những điều kiện cụ thể, sẽ giải thích những gì mà thế giới nhìn thấy nếu mọi thứ chúng ta làm thành công trên quy mô lớn. Tiến sĩ, mục sư Martin Luther King Jr. đã nói với chúng ta, ông có một ước mơ. Rằng một ngày “các bé trai và bé gái da đen có thể cùng nắm tay các bạn da trắng như anh em một nhà”. Chúng ta có thể hình dung ra điều đó, chúng ta có thể nhìn thấy những điều tương tự như vậy. Và nếu chúng ta thấy rằng mục tiêu đó, tầm nhìn đó truyền cảm hứng, xứng đáng với thời gian và sức lực của ta thì có thể dễ dàng lập ra kế hoạch cho từng bước đi mà ta cần để đạt được tầm nhìn ấy. Dù ngắn hạn hay dài hạn, thì càng nhìn rõ những gì chúng ta đang thiết lập ra để đạt được mục tiêu thì ta càng có khả năng đạt được mục tiêu ấy. Đó là nhờ dopamine. Đây cũng chính là lý do tại sao những mục tiêu, tầm nhìn tốt có thể mang lại những thứ mà đôi khi chúng ta sẽ không bao giờ đạt được nhưng chúng ta lại sẵn sàng hi sinh để cố gắng. Mỗi điểm trong cuộc hành trình là một cơ hội để chúng ta cảm thấy mình đang trong quá trình tiến tới những điều to lớn hơn, vĩ đại hơn bản thân mình. Endorphins và dopamine hoạt động cùng nhau để đảm bảo sự sinh tồn vì chúng liên quan đến thức ăn và nơi sinh sống. Chúng giúp hoàn thành mọi việc để chúng ta có nhà để ở và có thức ăn để tồn tại. Không phải ngẫu nhiên nói rằng chúng ta cần một công việc để “sinh tồn”. Chúng ta thực sự cảm thấy đó là cách để sinh tồn. Nếu không có chất endorphins mang đến động lực để tiếp tục, chúng ta sẽ không phấn đấu và từ bỏ ngay khi thấy mệt mỏi và kiệt sức. Còn chất dopamine sẽ tự thưởng cho chúng ta khi hoàn thành một công việc bất kỳ, khiến chúng ta muốn tiếp tục làm việc đó. Nhưng sẽ rất khó khăn nếu làm mọi thứ một mình, đặc biệt là những việc lớn. Làm mọi việc cùng nhau vẫn luôn tốt hơn. NHỮNG CHẤT VỊ THA Tìm kiếm, xây dựng và đạt được thành quả chỉ là một phần trong câu chuyện cuộc đời. Đó là cách thức chúng ta thực hiện trong quá trình phát triển để có thể tồn tại được trong thế giới đầy rẫy nguy hiểm. Những chất vị tha, luôn nghĩ đến người khác khiến chúng ta cảm nhận được giá trị khi bản thân ở giữa cộng đồng, những người mà mình tin tưởng, tạo cảm giác thân thuộc và truyền cảm hứng cho chúng ta làm việc vì lợi ích của tổ chức. Đó chính là các chất vị tha giúp cho Vòng tròn an toàn luôn được vững mạnh. S LÀ SEROTONIN: CHẤT LÃNH ĐẠO “Tôi không có một nghề nghiệp chính thống và tôi cần sự tôn trọng của các bạn hơn bất cứ thứ gì”, Sally Field nói, khi cô đứng trên sân khấu Oscar và nhận giải thưởng cho vai diễn của mình trong bộ phim Places in the Heart. Năm 1985, lần thứ hai trên sân khấu Oscar, cô thừa nhận: “Lần đầu tiên tôi đã không cảm nhận được, nhưng lần này tôi đã cảm nhận được và tôi không thể phủ nhận sự thật là các bạn đã thích tôi, ngay lúc này, các bạn thực sự thích tôi!” Những gì Sally Field đang cảm nhận lúc đó là do chất serotonin đang chảy qua những mạch máu của cô. Chất serotonin là cảm giác của niềm tự hào. Đó là cảm giác chúng ta có được khi nhận thấy rằng những người khác thích hoặc tôn trọng mình. Nó khiến chúng ta cảm thấy mạnh mẽ và tự tin như thể ta có thể làm bất cứ điều gì. Và hơn cả việc thúc đẩy sự tự tin, serotonin còn thúc đẩy tâm trạng. Sự tôn trọng mà Sally Field nhận được từ công chúng có ý nghĩa rất lớn đối với sự nghiệp của cô. Người thắng giải Oscar có thể sẽ kiếm được nhiều tiền hơn khi xuất hiện trong một bộ phim, có nhiều cơ hội nhận được những lời mời đóng phim và được lựa chọn bộ phim mình muốn tham gia, đồng thời cũng có nhiều khả năng ra lệnh cho người khác hơn. Như những động vật xã hội, chúng ta muốn có sự ủng hộ của nhiều thành viên trong cộng đồng của mình, chúng ta thực sự cần những điều đó. Đó cũng chính là vấn đề. Tất cả chúng ta đều muốn cảm nhận được giá trị của những nỗ lực mà chúng ta đã làm cho những người khác trong tổ chức hoặc cho chính tổ chức. Nhưng nếu cảm thấy cô đơn, chúng ta sẽ chẳng có lễ trao giải, chương trình công nhận của công ty hay lễ tốt nghiệp nào cả. Và chắc chắn chúng ta cũng sẽ chẳng cần quan tâm đến có bao nhiêu lượt “thích” trên facebook của mình, bao nhiêu lượt người xem trên Youtube hay có bao nhiêu người theo dõi chúng ta trên Twitter. Chúng ta muốn cảm thấy rằng bản thân và công việc chúng ta đang làm được những người khác coi trọng, đặc biệt là những người trong tổ chức. Nhờ serotonin mà một người tốt nghiệp đại học sẽ cảm thấy tự hào, cảm nhận được sự tự tin và tinh thần dâng cao khi họ bước lên sân khấu để nhận bằng tốt nghiệp. Thực tế, tất cả sinh viên đều cần tốt nghiệp để trả những khoản nợ, thực hiện những mong muốn của mình và có được sự công nhận của mọi người. Nhưng những người cùng tốt nghiệp khác có thể không cảm nhận được điều này nếu họ chỉ nhận được một bức email với lời chúc mừng chung chung và một tập tin đính kèm bằng tốt nghiệp để tải về. Và đây là phần quan trọng nhất. Vào giây phút những người tốt nghiệp đại học cảm nhận được serotonin đang chảy trong tĩnh mạch, khi nhận bằng tốt nghiệp thì cha mẹ của họ, những người đang ngồi trên hàng ghế khán giả cũng đột nhiên nhận được serotonin và cảm thấy tự hào giống như con của họ vậy. Và đó chính là điểm quan trọng. Serotonin đang nỗ lực để củng cố sợi dây liên kết cha mẹ và con cái, giáo viên và học sinh, huấn luyện viên và cầu thủ, ông chủ và nhân viên, lãnh đạo và người thừa hành. Đó là lý do tại sao khi ai đó nhận được phần thưởng thì người đầu tiên họ cảm ơn là cha mẹ, ông chủ, huấn luyện viên, Chúa hay bất cứ ai họ cảm thấy đã mang đến sự ủng hộ, bảo vệ để thực hiện được những dự định của họ. Và khi những người khác mang đến sự bảo vệ và giúp đỡ, nhờ serotonin, chúng ta cảm nhận được trách nhiệm của mình với họ. Hãy nhớ rằng, các chất dẫn truyền thần kinh này kiểm soát cảm xúc của chúng ta. Đó chính là lý do tại sao chúng ta cảm nhận được sức nặng của trách nhiệm khi người khác dành thời gian và sức lực của họ giúp đỡ chúng ta. Chúng ta muốn họ cảm nhận được rằng những hi sinh họ dành cho chúng ta hoàn toàn xứng đáng. Chúng ta không muốn làm họ thất vọng. Chúng ta muốn họ được tự hào. Nếu chúng ta là những người hỗ trợ, giúp đỡ người khác, chúng ta cũng cảm nhận được trách nhiệm tương đương như người nhận. Chúng ta muốn làm điều gì đó cho họ để họ có thể thực hiện những gì đã đặt ra. Nhờ serotonin, chúng ta sẽ không cảm thấy cần có trách nhiệm với những con số, mà chỉ cảm thấy trách nhiệm với mọi người. Điều này cũng lý giải tại sao lại có cảm giác khác nhau khi vận động viên vượt qua vạch đích một mình mà không có khán giả cổ vũ và khi chúng ta vượt qua vạch đích với tiếng reo hò, cổ vũ của đám đông. Trong cả hai trường hợp, việc hoàn thành, thời gian và ngay cả sự nỗ lực cũng giống nhau. Sự khác biệt duy nhất là trong một trường hợp có những người khác ở đó chứng kiến và cổ vũ. Tôi đã cảm nhận được điều này khi tham gia chạy bộ ở cuộc thi Chạy bộ của thành phố New York vài năm trước đây. Một trong những điều thúc đẩy tôi tiếp tục chạy là vì tôi biết rằng bạn bè và gia đình đã tới đây để cổ vũ cho tôi. Họ đã dành thời gian và sức lực quý báu của mình để vượt qua quãng đường dài chỉ để thoáng nhìn thấy tôi khi tôi chạy qua. Thậm chí mọi người còn tính thời gian và địa điểm tôi sẽ chạy qua vì họ cảm thấy tự hào khi tôi đang nỗ lực để chạy qua đó. Và điều này đã truyền cảm hứng để tôi tiếp tục chạy, bởi vì tôi biết rằng, họ đang ở đó nhìn tôi. Tôi không chỉ chạy vì bản thân nữa, tôi không chỉ chạy vì chất endorphins và dopamine nữa. Lúc này tôi đang chạy vì serotonin. Chúng thực sự đã giúp tôi tiếp tục chạy. Nếu tất cả những gì tôi muốn là hoàn thành quãng đường 42km, là tận hưởng khả năng của chất dopamine, thì tôi có thể tập luyện và làm việc đó mỗi tuần. Nhưng tôi không hề muốn như vậy. Tôi chạy vào ngày gia đình đến cổ vũ, vào ngày ban tổ chức mang đến cho tôi những đám đông. Tuyệt vời hơn nữa, tôi đã giành được một chiếc huy chương, một biểu tượng của thành công, mang đến cho tôi sự tự hào khi được đeo trên cổ. Chất serotonin thực sự mang đến cảm giác tốt. Chúng ta càng trao đi những gì mình có để nhìn thấy thành công của người khác, thì giá trị của chúng ta với cộng đồng càng tuyệt vời và chúng ta càng nhận được sự tôn trọng từ mọi người. Khi đó địa vị của chúng ta trong tổ chức càng cao và chúng ta càng có nhiều động lực để tiếp tục cống hiến. Ít nhất, đây cũng là trách nhiệm để làm việc. Cho dù chúng ta là ông chủ, cha mẹ hay huấn luyện viên, chất serotonin cũng hoạt động để khuyến khích, thúc đẩy chúng ta phục vụ những người chúng ta đang chịu trách nhiệm trực tiếp. Nếu là công nhân, cầu thủ hay những người đang được quan tâm, chăm sóc, chất serotonin cũng sẽ hoạt động để khuyến khích chúng ta làm việc chăm chỉ, để ông chủ, bố mẹ hay huấn luyện viên của chúng ta được tự hào. Những người làm việc chăm chỉ nhất để giúp người khác thành công sẽ được tổ chức nhìn nhận như một nhà lãnh đạo hay “alpha” của tổ chức. Người được gọi là Alpha phải là người mạnh mẽ, nguồn hỗ trợ của tổ chức, người sẵn sàng hi sinh thời gian và sức lực của mình để người khác đạt được thành công. Đây cũng là điều kiện đầu tiên của một lãnh đạo. À Ấ Ì Ê O LÀ OXYTOCIN: CHẤT TÌNH YÊU Oxytocin là chất dẫn truyền thần kinh được mọi người yêu thích. Oxytocin là cảm giác của tình bạn, tình yêu hay niềm tin sâu sắc. Đó là cảm giác chúng ta nhận được khi sống và làm việc trong công ty có những người bạn thân thiết nhất hay những người đồng nghiệp chúng ta tin tưởng. Và đó cũng là cảm giác chúng ta có được khi làm việc gì tốt cho ai đó hay có ai đó làm những điều tốt đẹp cho chúng ta. Oxytocin cũng chịu trách nhiệm hình thành nên những lời nói âu yếm, cử chỉ thân mật. Oxytocin cũng là cảm giác chúng ta có được khi nắm tay nhau và cùng hát bài “Kumbaya”1. Nhưng oxytocin không chỉ tồn tại để khiến chúng ta cảm thấy vui vẻ mà còn là chất thiết yếu trong bản năng sinh tồn. 1 Kumbaya: Bài hát dân gian rất thịnh hành ở Mỹ từ những năm đầu thế kỷ XX. Bài hát thể hiện sự gắn bó, gần gũi về tâm hồn cũng như cách sống của một nhóm người. Nếu không có chất oxytocin, chúng ta sẽ không có những hành động khoan dung và rộng lượng. Nếu không có oxytocin, cũng sẽ không có sự đồng cảm. Nếu không có oxytocin chúng ta cũng không thể phát triển sợi dây liên kết của tình bạn và sự tin tưởng. Nếu không có oxytocin, chúng ta cũng chẳng có ai để dựa vào, cùng chia sẻ và tin tưởng. Không có oxytocin, chúng ta cũng sẽ chẳng có người để cùng nuôi dạy con cái và thậm chí không còn yêu thương con cái của mình nữa. Nhờ oxytocin, chúng ta tin tưởng mọi người sẽ giúp đỡ chúng ta xây dựng sự nghiệp kinh doanh, làm những việc khó khăn hoặc giúp chúng ta thoát khỏi trường hợp khó khăn mà bản thân gặp phải. Nhờ oxytocin, chúng ta cảm nhận được sự liên kết giữa con người giống như ở trong một cộng đồng những người mà chúng ta yêu mến. Oxytocin làm cho chúng ta có tính xã hội. Bởi vì trong một nhóm hay một cộng đồng, nhiều người có thể thực hiện tốt hơn là những cá nhân, vì vậy chúng ta cần phải nhận biết ai là người mình tin tưởng. Trong một nhóm, không cá nhân nào có thể duy trì một trạng thái cảnh giác liên tục để đảm bảo sự an toàn của cả nhóm. Nếu chúng ta nằm trong số những người chúng ta tin tưởng và những người tin tưởng chúng ta, thì lúc này trách nhiệm sẽ được chia sẻ cho mỗi người trong nhóm. Nói cách khác, chúng ta có thể đi ngủ vào ban đêm vì chúng ta tin tưởng rằng sẽ có người khác canh chừng những nguy hiểm cho chúng ta. Oxytocin chính là chất định hướng cho chúng ta thấy chúng ta có thể khiến chính mình dễ bị tổn thương như thế nào. Nó chính là chiếc la bàn xã hội quyết định khi nào an toàn thì cởi mở và tin tưởng, khi nào chúng ta nên giấu đi và giữ kín. Không giống như dopamine mang lại cảm xúc hài lòng trong chốc lát, oxytocin là cảm xúc kéo dài. Chúng ta càng dành nhiều thời gian bên cạnh một ai đó, chúng ta càng sẵn sàng vì họ và có thể khiến bản thân dễ bị tổn thương. Khi chúng ta tin tưởng họ và có được sự tin tưởng của họ, thì càng có nhiều oxytocin chảy trong cơ thể chúng ta. Cuối cùng, giống như một trò ảo thuật, chúng ta sẽ nhận thấy rằng mình đã phát triển mối quan hệ sâu sắc với những người đó. Sự điên cuồng, phấn khích và tự phát của dopamine sẽ được thay thế bằng sự thoải mái hơn, ổn định hơn và những mối quan hệ định hướng oxytocin lâu dài hơn. Nếu dựa vào ai đó để nhờ họ giúp làm việc hay bảo vệ khi chúng ta không đủ mạnh thì lúc đó trạng thái của ta còn giá trị hơn nhiều. Một định nghĩa yêu thích của tôi về tình yêu đó là cho ai đó sức mạnh để phá hủy chúng ta và tin tưởng rằng họ sẽ không bao giờ sử dụng nó. Điều này cũng giống như bất kỳ một quan hệ mới nào. Khi bắt đầu đến một nơi làm việc mới, chúng ta cảm thấy hào hứng, mọi người cũng cảm thấy vui mừng, mọi thứ rất hoàn hảo. Nhưng sự tin tưởng chúng ta cần phải cảm nhận được đó là những người đồng nghiệp sẽ quan tâm và giúp đỡ chúng ta tiến bộ để chúng ta thực sự cảm thấy thân thuộc, dành thời gian và sức lực cho họ. Dù là nghiệp dư hay chuyên nghiệp, tất cả đều áp dụng chung một quy tắc khi xây dựng mối quan hệ. Trong Vòng tròn an toàn, chúng ta luôn cảm thấy mình thuộc về nơi đó. Nhiều khi chúng ta muốn bản thân được nổi bật và được xem xét như một cá nhân riêng biệt, nhưng điều cốt lõi, chúng ta là động vật bầy đàn đã được tạo ra về mặt sinh học để tìm kiếm sự thoải mái khi cảm thấy thuộc về nhóm. Bộ não của chúng ta sẽ bị tác động để giải phóng ra chất oxytocin khi có sự hiện diện của nhóm và hoóc môn cortisol, chất sẽ tạo nên cảm giác lo lắng khi chúng ta cảm thấy cô độc và dễ bị tổn thương. Đối với tổ tiên của chúng ta cũng như tất cả động vật có vú khác, cảm giác thân thuộc và niềm tin rằng chúng ta có thể đối mặt với những nguy hiểm xung quanh phụ thuộc vào cảm giác an toàn trong nhóm. Ở bên ngoài luôn đầy rẫy những mối nguy hiểm. Những kẻ cô đơn bên ngoài tổ chức dễ bị động vật ăn thịt hơn là loài được bảo vệ và được con khác coi trọng. Chương 7 CHỮ C TO LỚN Đ ó là một ngày có nắng và ấm áp. Một ngày như người ta vẫn thường mong đợi. Có một cơn gió nhẹ làm dịu đi cái nóng của mặt trời. Theo tất cả mọi người, đó là một ngày tuyệt vời. Bỗng nhiên, sự yên tĩnh bị phá tan. Có lẽ đó là tiếng sột soạt của cây cỏ hoặc cũng có thể linh dương nghĩ rằng nó đã nhìn thấy một điều gì đó. Linh dương không chắc lắm, nhưng thật ra, điều đó không quan trọng. Vấn đề quan trọng ở đây là có một thứ gì đó có thể gây nguy hiểm đến sự sống còn của nó. Chỉ riêng việc một mình lo lắng cũng đủ để khiến chú linh dương dừng gặm cỏ và ngay lập tức ngẩng đầu lên, cố gắng nhìn và hi vọng đó không phải là một con sư tử. Một chú linh dương khác nhận ra sự cảnh báo về mối nguy hiểm có thể đến từ một trong số các thành viên trong bầy của mình và cũng ngay lập tức dừng gặm cỏ và quan sát. Chẳng bao lâu, cả bầy cùng tập trung tìm kiếm. Không ai trong số chúng biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì, nhưng chúng chỉ biết rằng nếu một thành viên trong bầy cảm thấy bị đe dọa thì chúng cũng cảm thấy bị đe dọa. Sau đó, ngay lập tức, một chú linh dương trong đàn đã nhìn thấy con sư tử nhào xuống, và theo bản năng, linh dương quay ngược lại và chạy với tốc độ cực nhanh. Dù có nhìn thấy sư tử hay không, cả đàn cũng chạy theo cùng một hướng, với tốc độ nhanh nhất. Sư tử cố gắng đuổi theo nhưng nó không thể chạy theo mãi. Cuộc tấn công bất ngờ đã thất bại và linh dương lại được sống thêm một ngày nữa. Đây chính là lợi ích cơ bản của việc sống theo đàn – mỗi thành viên trong đàn đều canh chừng và quan sát những nguy hiểm. Nếu một thành viên trong đàn cảm thấy nguy hiểm thì cả đàn sẽ cùng giúp đỡ, tìm kiếm trước khi quá muộn. Đây là một cảnh tượng quen thuộc trong nhiều bộ phim tài liệu về thiên nhiên. Đôi khi sư tử sẽ bắt được linh dương nhưng đôi khi thì không. Nhưng phản ứng của linh dương luôn luôn là như vậy. Đầu tiên, khi một hay một vài con linh dương trong đàn cảm thấy có điều gì đó không ổn, chúng sẽ cố gắng xác định và quan sát mối nguy hiểm và nếu có bất kỳ mối nguy hiểm nào, chúng sẽ chạy để giữ mạng sống. Đó là cảm giác ban đầu khi chúng thấy rằng có điều gì đó gần đấy sẽ làm hại chúng, điều đó làm cho toàn bộ bối cảnh thay đổi và cuối cùng chính cảm giác ấy đã cho cả đàn một cơ hội lớn hơn để sống sót. Cảm giác thấy có điều gì đó bất ổn là một cảnh báo tự nhiên mà tất cả động vật có vú có tập tính xã hội đều có, bao gồm cả con người. Cảm giác này được tạo nên để cảnh báo chúng ta về những nguy hiểm, mối đe dọa và nâng cao cảnh giác để chuẩn bị đối phó với những nguy hiểm có thể xảy ra. Nếu không có cảm giác này, chúng ta chỉ được cảnh báo nguy hiểm khi thực sự nhìn thấy một điều gì đó hoặc khi cuộc tấn công thực sự đã bắt đầu. Từ quan điểm sinh tồn, điều này là quá muộn. 22 thành viên trong Lực lượng Đặc biệt ở Afghanistan mà Johnny Bravo đã liều mạng sống của mình để bảo vệ là một ví dụ điển hình. Họ có thể cảm nhận được điều bất ổn trong đêm đó. Cảm giác “bất thường” mà họ hay những con linh dương có được khi xuất hiện những mối nguy hiểm đang rình rập là do một chất có tên gọi hoóc môn cortisol. Cortisol là nguyên nhân gây ra cho chúng ta sự căng thẳng và lo lắng khi có một tiếng động trong đêm. Đây là mức độ đầu tiên của chuỗi phản ứng hành động và chiến đấu. Giống như hệ thống báo động an ninh cao cấp tự động gọi cảnh sát, cortisol được tạo ra để cảnh báo chúng ta về mối nguy hiểm có thể xảy ra và chuẩn bị những biện pháp bổ sung để bảo vệ, nâng cao cơ hội sống sót. Áp dụng bối cảnh của những con linh dương với kịch bản trong văn phòng. Một người nghe nói rằng sẽ có một đợt sa thải. Anh ta sẽ nói với một người bạn của mình trong văn phòng. Không lâu sau đó, giống như đàn linh dương, từng người một, câu chuyện sẽ lan rộng khắp văn phòng và những nhân viên bắt đầu trò chuyện, lo lắng về đợt sa thải sắp xảy ra. Lúc này, tất cả nhân viên đều có ý thức cảnh báo cao nhờ cortisol đang chảy trong tĩnh mạch. Sự căng thẳng khiến họ sao nhãng và không tập trung vào hoàn thành công việc, cho đến khi họ cảm thấy mối nguy hiểm đã đi qua. Trong trường hợp có mối đe dọa thực sự, giống như việc cảnh sát trả lời một báo động được gửi đến, chất adrenaline được sản sinh trong máu, cho chúng ta năng lượng để chạy thoát hoặc tăng cường khả năng đối phó với kẻ thù. (Nếu bạn đã từng nghe câu chuyện về những người mẹ đột nhiên có sức mạnh như một siêu nhân để giải cứu con cái của mình thoát khỏi nguy hiểm thì đó là do chất adrenaline). Nhưng khi không còn những mối nguy hiểm hay đe dọa, chúng ta hít thở thật sâu, chờ đợi cortisol thoát khỏi dòng máu trong cơ thể, cho phép nhịp tim của chúng ta trở lại bình thường và thư giãn. Cortisol không được phép ở lại trong cơ thể, nó được sinh ra khi chúng ta cảm nhận được mối đe dọa và nó sẽ biến mất khi sự nguy hiểm đã đi qua. Đó là lý do hoàn toàn hợp lý. Hơn nữa, những căng thẳng trong cơ thể chúng ta có ảnh hưởng hết sức nghiêm trọng. Cách thức mà cortisol cải trang trong cơ thể có thể là nguyên nhân gây ra tổn hại kéo dài nếu chúng ta luôn sống trong cảm giác sợ hãi hoặc lo lắng. Tất cả chúng ta đều biết cảm giác về chất cortisol như thế nào khi chúng ta lo lắng cho hạnh phúc của mình. Nó cũng đứng đằng sau những cảm giác lo lắng, căng thẳng, khó chịu trong công việc. Không giống như linh dương, con người có vỏ não phức tạp. Một phần của bộ não chúng ta chịu trách nhiệm về ngôn ngữ cũng như những suy nghĩ sáng suốt, phân tích và trừu tượng. Trong khi những con linh dương phản ứng với hoóc môn cortisol trong cơ thể chúng thì loài người chúng ta lại muốn biết nguyên nhân của những căng thẳng để tìm hiểu hoặc tạo nên cảm xúc cho bản thân. Chúng ta thường cố gắng tìm hiểu nguồn gốc của những điều mà chúng ta nghĩ là đang đe dọa đến bản thân mình, để giải thích cho sự khó chịu, lo lắng của bản thân. Chúng ta có thể trách móc ông chủ đã lừa dối. Chúng ta cũng có thể đổ lỗi cho một đồng nghiệp mà chúng ta luôn lo sợ người đó sẽ đâm sau lưng mình để thăng tiến trong sự nghiệp. Chúng ta có thể chiến thắng chính bản thân mình khi nói ra điều không nên nói tại một cuộc họp. Chúng ta khoanh vòng những điều mình đã làm được và chưa làm được để giúp bản thân hiểu được tại sao chúng ta lo lắng. Thực tế, hoóc môn cortisol luôn cố gắng để khiến chúng ta tìm ra những mối đe dọa và chuẩn bị đối phó. Chiến đấu, bỏ chạy hay ẩn nấp. Cho dù những nguy hiểm là thật hay tưởng tượng thì những căng thẳng mà chúng ta cảm nhận là có thật. Không giống như tư duy lý trí, cơ thể chúng ta không cố gắng đánh giá những nguy hiểm là gì. Chúng ta chỉ đơn giản là phản ứng với những chất hóa học đang chảy trong mạch máu của mình để chuẩn bị chiến đấu với những thứ đang ẩn nấp. Bộ não của tổ tiên chúng ta trong thời kỳ đồ đá không quan tâm đến việc hiểu rõ về mối đe dọa, mà chỉ muốn gia tăng cơ hội sống sót. Thêm vào đó, cơ thể chúng ta cũng không biết rằng mình đang làm việc trong văn phòng chứ không phải trên thảo nguyên rộng lớn. Hệ thống cảnh báo của người cổ đại chưa nhận thức được rằng những nguy hiểm chúng ta phải đối mặt hầu như không nguy hiểm đến tính mạng. Đó là lý do tại sao, trong nỗ lực để giúp chúng ta bảo vệ những quyền lợi của mình, hệ thống sẽ nhắc nhở chúng ta phản ứng như thể đó là sự nguy hiểm đến tính mạng. Một người bạn của tôi làm việc tại trường Đại học Columbia tới phòng hành chính để làm một số thủ tục giấy tờ. Anh lịch sự và thân thiện với người phụ nữ trẻ đang ngồi bên bàn làm việc nhưng cô gái này không lịch sự và thân thiện lại với anh ta. Mặc dù cô gái không nói bất kỳ điều gì sai hay thô lỗ, nhưng anh có thể cảm nhận được cô không quan tâm đến anh hay những nhu cầu của anh. Cô ấy trả lời các câu hỏi của anh chỉ bằng một hoặc hai từ và không có thêm bất kỳ sự giúp đỡ hay tư vấn nào, ngoài những yêu cầu cần thiết tối thiểu ngay cả khi anh hỏi thêm. Khi anh chuyển sang bàn kế tiếp, một lần nữa, anh lại cảm thấy tình hình tương tự. Mặc dù, cùng là nhân viên của một tổ chức, việc giúp đỡ anh cũng là lợi ích của họ, nhưng các nhân viên văn phòng có vẻ mâu thuẫn, thậm chí không hợp tác. Tại văn phòng giống như văn phòng anh bạn tôi bước vào, mọi người chỉ muốn bảo vệ cho bản thân họ, tham gia khi cần thiết, làm việc của mình và trở về nhà khi hết giờ làm. Không hề có cảm giác rằng ai đó sẽ liều mạng hay chạy ra khỏi con đường của mình để bảo vệ người khác. Vì những điều này, mặc dù không có bất kỳ nguy cơ nào về sự sa thải và áp lực công việc thấp thì vẫn có một sự lo lắng ở cấp độ nhẹ và thường xuyên. Là loài động vật có tính xã hội, chúng ta cảm thấy căng thẳng khi không được hỗ trợ. Đó là sự bất an trong tiềm thức, một cảm giác mà chúng ta phải chịu trách nhiệm cho bản thân mình, không ai giúp đỡ chúng ta, và điều đó thực sự đáng sợ. Và vấn đề ở đây không phải là con người, mà vấn đề nằm ở môi trường làm việc. Khi linh dương cảm nhận được rắc rối, nó cảnh báo những con còn lại trong đàn, làm tăng cơ hội sinh tồn cho cả đàn. Nhưng thật không may, nhiều người trong chúng ta làm việc trong môi trường mà các thành viên của tổ chức không quan tâm đến số phận của người khác. Điều đó có nghĩa là, những thông tin có giá trị như nguy hiểm sắp xảy đến thường được giữ bí mật. Vì vậy, nếu họ cùng tồn tại trong một tổ chức thì sự liên kết, tin tưởng giữa các nhân viên hay giữa người lãnh đạo và nhân viên là khá mỏng manh. Chúng ta dường như không còn lựa chọn nào khác ngoài đặt bản thân mình lên trên hết. Nếu chúng ta lo sợ rằng ông chủ không ưa mình, thường xuyên lo lắng rằng mình sẽ phạm phải lỗi lầm nào đó, thì chúng ta sẽ luôn sống với những nỗi lo lắng. Nếu chúng ta nghĩ rằng đồng nghiệp luôn cố gắng cướp công trạng mà chúng ta có hay đâm sau lưng chúng ta để được thăng tiến, nếu chúng ta chú ý quá nhiều vào những lời đồn thổi, nếu chúng ta lo lắng công ty không đạt được doanh thu đề ra trong năm nay và có thể sa thải một vài bộ phận, nếu mọi người không kết nối với nhau, nếu chúng ta không cảm nhận được Vòng tròn an toàn thì hoóc môn cortistol sẽ bắt đầu thấm qua tĩnh mạnh. Từng giọt. Từng giọt. Từng giọt. Đây là vấn đề hết sức nghiêm trọng. Thứ nhất, cortistol thực sự sẽ hạn chế sự sản sinh hoóc môn oxytocin, chất đảm nhiệm sự vị tha, đồng cảm. Điều này có nghĩa là, khi Vòng tròn an toàn yếu kém và mọi người phải đầu tư thời gian và sức lực để chống lại quyền lực và những nguy hiểm khác từ nội bộ công ty, chúng ta sẽ thực sự trở nên ích kỷ và ít quan tâm đến những người khác hay tổ chức của mình. Làm việc trong một môi trường văn hóa không lành mạnh và không cân bằng cũng giống như việc leo lên đỉnh núi Everest. Chúng ta sẽ phải thích ứng với môi trường xung quanh. Mặc dù sẽ có những tình trạng nguy hiểm, nhưng người leo núi phải biết dành thời gian dừng chân ở các trại căn cứ để thích nghi. Theo thời gian, cơ thể của họ sẽ làm quen dần với điều kiện và hoàn cảnh để họ có thể sinh tồn. Chúng ta cũng sẽ làm điều tương tự trong một nền văn hóa không lành mạnh. Nếu môi trường làm việc là sự bạo lực hay đáng sợ với mối đe dọa sa thải hằng ngày, chúng ta sẽ không bao giờ ở lại. Nhưng khi môi trường làm việc, tinh vi hơn với những chiêu trò trong công sở, chủ nghĩa cơ hội, và sự kém tin tưởng giữa đồng nghiệp, chúng ta sẽ thích nghi với nó. Giống như đang ở những trại căn cứ trên núi Everest, chúng ta tin rằng sẽ ổn và có thể đối phó được với mọi hoàn cảnh và điều kiện. Tuy nhiên, sự thật là loài động vật bậc cao con người không được xây dựng để đối phó với những điều kiện này. Mặc dù chúng ta có thể nghĩ rằng mình ổn và cảm thấy thoải mái nhưng tác động của môi trường vẫn gây ảnh hưởng. Chỉ vì chúng ta làm quen được với điều kiện, cảm thấy bình thường thì cũng không có nghĩa là chúng ta có thể chấp nhận được những điều kiện đó. Trên núi Everest, thậm chí ngay khi chúng ta thích nghi được, nếu chúng ta ở quá lâu trên núi thì các cơ quan nội tạng sẽ bắt đầu bị phá vỡ. Trong môi trường văn hóa không lành mạnh cũng như vậy. Mặc dù chúng ta có thể quen sống trong những căng thẳng và hoóc môn cortistol xuất hiện thường xuyên trong cơ thể, nhưng không có nghĩa chúng ta nên chấp nhận các điều kiện đó. Dòng chảy liên tục của hoóc môn cortistol không chỉ làm hại cơ quan trong cơ thể, mà nó còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe của chúng ta. Giống như các chất ích kỷ khác, cortistol có thể giúp chúng ta sinh tồn, nhưng nó không được phép tồn tại trong cơ thể chúng ta mọi lúc. Nó sẽ tàn phá sự chuyển hóa glucose trong cơ thể. Nó cũng làm tăng huyết áp, các phản ứng kích động và làm suy yếu khả năng nhận thức. (Nếu chúng ta lo lắng về những thứ bên trong tổ chức thì khó có thể tập trung vào những thứ bên ngoài tổ chức). Cortistol làm tăng tính hung hăng, suy giảm khả năng tình dục và thường đặt chúng ta vào trạng thái lo âu, căng thẳng. Theo nghĩa đen, đây chính là kẻ sát nhân. Cortistol giúp cơ thể chúng ta sẵn sàng phản ứng lại trong những trường hợp đột xuất, chiến đấu hay bỏ chạy tùy theo hoàn cảnh. Vì những điều này tiêu hao rất nhiều năng lượng nên khi cảm nhận được nguy hiểm, cơ thể chúng ta sẽ dừng những chức năng không cần thiết như tiêu hóa và tăng trưởng. Khi căng thẳng qua đi, những chức năng này được phục hồi trở lại. Thật không may, hệ thống miễn dịch là một trong những chức năng cơ thể xét thấy không cần thiết, vì vậy nó bị dừng lại khi có sự bùng nổ của chất cortistol. Nói cách khác, nếu chúng ta làm việc trong một môi trường có mức độ tin tưởng thấp, những mối liên hệ mờ nhạt, căng thẳng, lo âu thường xuyên xảy ra, chúng ta sẽ trở nên dễ bị những căn bệnh tấn công hơn. Trong khi oxytocin thúc đẩy hệ thống miễn dịch thì cortistol lại làm tổn thương đến hệ thống này. Trong thế giới hiện đại, chúng ta đã nhìn thấy sự gia tăng tỷ lệ ung thư, tiểu đường, bệnh tim, và những bệnh có thể phòng ngừa khác, nhưng đó không phải là một sự ngẫu nhiên. Ngày nay, những điều kiện này dễ dàng giết chết chúng ta hơn cả sự đe dọa về tội ác bạo lực và khủng bố. Trung tâm chống khủng bố quốc gia (Mỹ) ước tính rằng có hơn 12.500 người trên toàn thế giới đã thiệt mạng bởi những kẻ khủng bố năm 2011. Theo thống kê của FBI, có khoảng 165.000 người đã bị giết tại Hoa Kỳ trong giai đoạn từ giữa năm 2000 đến năm 2010, nhiều hơn 2/3 số người chết có liên quan đến các vụ đọ súng (thống kê của FBI không bao gồm bang Florida). So với con số 600.000 người chết mỗi năm tại Hoa Kỳ vì bệnh tim và gần 600.000 người chết vì bệnh ung thư năm 2012 thì các bằng chứng trở nên rõ nét hơn. Hãy nghĩ về điều này, số người chết vì bệnh tim và bệnh ung thư mỗi năm cao gấp bảy lần số người chết vì bị sát hại trong một thập kỷ! Tất nhiên, không phải chỉ riêng sự căng thẳng gây ra các ca tử vong, nhưng những con số tử vong ngày càng gia tăng. Có vẻ trách nhiệm của các nhà lãnh đạo tổ chức là làm một vài phép tính về việc họ đang góp phần như thế nào vào con số đó. Đôi khi những yếu tố đơn giản như hệ thống khen thưởng hay văn hóa hợp tác thực sự sẽ góp phần vào những con số thống kê khủng khiếp này. Công việc, theo nghĩa đen, đang giết chết chúng ta. Ngược lại, một nền văn hóa được tổ chức lành mạnh rất tốt cho sức khỏe. Môi trường làm việc hay cách thức chúng ta tương tác với người khác thực sự rất quan trọng. Một môi trường làm việc tốt đảm bảo rằng chúng ta sẽ xây dựng sợi dây liên kết niềm tin, điều cần thiết để hợp tác hiệu quả. Do hệ thống não bộ được kế thừa từ cổ xưa của chúng ta không phân biệt được sự khác biệt giữa nguy hiểm chúng ta phải đối mặt trong những vùng hoang dã của kỷ nguyên đồ đá và mối nguy hiểm chúng ta có thể đối mặt trong môi trường làm việc hiện đại nên phản ứng là giống nhau. Cơ thể chúng ta sản sinh ra hoóc môn cortistol giúp chúng ta có thể sống sót. Nếu chúng ta làm việc trong một môi trường mà những nhà lãnh đạo luôn nói sự thật, không sa thải nhân viên vào những thời điểm khó khăn, cơ cấu khuyến khích làm việc khiến chúng ta không chống lại nhau và nhờ vào mức độ gia tăng của oxytocin và serotonin, sẽ mang lại sự tin tưởng và hợp tác. Đó là ý nghĩa của sự cân bằng cuộc sống – công việc. Chúng ta sẽ không phải làm việc với thời gian gò bó hay phải chịu đựng những áp lực, căng thẳng. Chúng ta sẽ làm việc ở nơi chúng ta cảm thấy an toàn. Nếu chúng ta cảm thấy an toàn ở nhà của mình mà không cảm thấy an toàn ở nơi làm việc, thì điều chúng ta nhận thấy là sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Nếu chúng ta có những mối quan hệ bền vững trong gia đình và nơi làm việc, nếu chúng ta cảm thấy thân thuộc và thấy mình được bảo vệ ở cả hai nơi này, thì nguồn năng lượng mạnh mẽ của những chất hóa học kỳ diệu như oxytocin có thể làm giảm tác động của căng thẳng và cortistol. Bằng sự tin tưởng, chúng ta làm mọi thứ vì nhau, quan tâm đến nhau và hi sinh cho nhau. Tất cả những điều này làm tăng cảm giác của chúng ta về sự an toàn bên trong Vòng tròn an toàn. Chúng ta có cảm giác thoải mái và sự tự tin trong công việc sẽ làm giảm toàn bộ căng thẳng bởi vì chúng ta không còn cảm thấy quyền lợi và hạnh phúc của mình bị đe dọa nữa. TỪ BỎ NHỮNG ĐỨA CON CỦA BẠN Charlie Kim cảm nhận được tình hình căng thẳng đang diễn ra trong công ty. Đều đặn như một chiếc đồng hồ, mỗi năm, khi thời điểm của năm tài khóa sắp đến, không khí khắp văn phòng đều thay đổi. Bao trùm công ty là nỗi sợ hãi. Lo sợ công ty không đạt được chỉ tiêu đề ra, một số người sẽ không thể tiếp tục làm việc ở đây năm sau nữa. Kim, người sáng lập ra công ty Next Jump gần 20 năm trước đây đã trải qua nhiều thăng trầm với công ty, vì vậy ông biết rất rõ tác động nguy hiểm mà nỗi sợ hãi, lo lắng có thể ảnh hưởng đến kinh doanh như thế nào. Chính vì vậy ông đã đưa ra một quyết định táo bạo để nâng cao Vòng tròn an toàn tại Next Jump.