🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kỹ Năng Ra Quyết Định Hiệu Quả Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn a https://thuviensach.vn Mục lục 1. Những lời khen dành cho cuốn sách 2. Lời cảm ơn 3. Đôi nét về tác giả 4. Lời giới thiệu 5. PHẦN 1 - KHÔNG CÓ CHỖ CHO NHỮNG THÓI QUEN CŨ ‐ ĐÒI HỎI NHỮNG THỦ THUẬT MỚI 6. Chương 1 - Hãy thực tế nào: Tất cả chúng ta đều mắc lỗi 7. Chương 2 - Những người làm luật, những kẻ phá luật 8. Chương 3 - Mô phỏng kỷ nguyên tăng tốc 9. PHẦN 2 - NHỮNG VẤN ĐỀ TƯ DUY! VƯỢT RA NGOÀI QUÁ TRÌNH 10. Chương 4 - Cái gì có thể sai với thứ đã được cho “là đúng” 11. Chương 5 - Ảo tưởng về thực tế 12. Chương 6 - Sợi dây kết nối giữa “bỏ chạy” với “chiến đấu” 13. Chương 7 - Vũ điệu của cái cũ và cái mới 14. PHẦN 3 - CHUYỂN ĐỔI VIỆC ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH TỪ TRONG RA NGOÀI 15. Chương 8 - Thách thức từ trong ra ngoài 16. Chương 9 - Mở mang não bộ 17. Chương 10 - Mở ra khả năng sáng tạo thông qua chánh niệm https://thuviensach.vn Những lời khen dành cho cuốn sách “M ichael Nicolas đã tạo ra một tác phẩm hấp dẫn. Cuốn sách này thách thức bạn theo nhiều cách - đặc biệt là cách bạn đưa ra quyết định trong mọi lĩnh vực cuộc sống chứ không chỉ riêng trong việc kinh doanh. Cuốn sách sẽ đưa người đọc qua một cuộc hành trình hợp lí, giàu dữ liệu và đã được khoa học chứng minh, khiến bạn tạm dừng lại và suy ngẫm về vô số sự kiện. Nếu một năm bạn chỉ đọc một cuốn sách, tôi chân thành khuyên bạn nên đọc cuốn sách này - bạn sẽ không cảm thấy thất vọng đâu.” STEPHEN MURPHY, Giám đốc Kinh doanh Quốc tế của DJO Global “Tôi thường không bao giờ quá phấn khích về mô hình ra quyết định hay cách viết nào, tuy nhiên, đây là một tài liệu tuyệt vời của Michael Nicolas. Cuốn sách là sự hợp lý toàn diện về lịch sử và giải thích về việc ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học được minh họa bằng các ví dụ với những thông tin tuyệt vời, đúng thời điểm một cách kỳ diệu. Sau đó nó kết luận khá thuyết phục rằng theo cách thức mới, bất chấp sức mạnh của các giải pháp dựa trên trí tuệ nhân tạo đang nổi lên, vẫn cần tập trung vào tác động con người chứ không phải máy móc, và tiếp cận có ý thức làm cốt lõi. Tôi đặc biệt thích chương ‘Thử thách từ-trong- ra-ngoài’.” BEN BENGOUGAM, Phó giám đốc nhân sự cao cấp của EMEA, Hilton “Trong vài năm qua, chánh niệm đã trở thành một phần quan trọng trong kinh doanh. Để có được hiệu quả cao, chúng ta cần đưa nó https://thuviensach.vn đến cuộc sống theo cách giúp chúng ta thay đổi tư duy và hành vi, giống như một giáo viên có ảnh hưởng tốt tới học sinh vậy. Michael làm được điều này trong cuốn sách mới của anh ấy, tạo ra một lý lẽ có sức thuyết phục rằng, chánh niệm có thể là người cầm lái chính trong việc cải thiện một trong những kỹ năng quan trọng nhất của việc lãnh đạo – kỹ năng ra quyết định. Nó mới mẻ, kích thích tư duy và rất lý thú. Đây chắc chắn là cuốn sách mà tôi sẽ giới thiệu cho những người khác.” ROBBIE FEATHER, Giám đốc Thương mại của Argos Ra quyết định dựa trên lý trí từ lâu đã trở thành một cách tiếp cận tự nhiên được các nhà chiến lược và các nhà lãnh đạo kinh doanh cùng đồng thuận. Nhưng trong cuốn sách này, một điều đã được chứng minh rằng khi tốc độ kinh doanh tăng lên và môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn thì cách tiếp cận trên dần mất đi sự tin sự tin cậy. Trong tương lai, kinh doanh sẽ chú trọng vào việc học phát triển các khía cạnh về tư duy và phán đoán, chứ không đơn thuần chỉ tập trung vào các kỹ năng cũ dựa trên kinh nghiệm. Quan trọng là, cuốn sách này sẽ mách nước cho bạn.” ROB WOODWARD, Giám đốc Điều hành, STV Group plc “Cuốn sách này chứa đầy những suy nghĩ và thông tin sẽ thay đổi hiểu biết của bạn về việc ra quyết định, cho bạn thấy rằng với việc ra quyết định một cách tự phát, bản năng sẽ không đưa bạn đến đâu cả. Michael đã cung cấp đầy đủ những thông tin - từ việc học hỏi từ những sai lầm và phá vỡ các quy tắc để nhận thức được việc tập trung chú ý có thể định hình lại khả năng ra quyết định như thế nào. Hãy tận hưởng nó!” KAI BOSCHMANN, Giám đốc Điều hành và Truyền thông, SOS quốc tế https://thuviensach.vn “Không còn nghi ngờ gì rằng số lượng các quyết định chúng ta phải thực hiện và số lượng thông tin sẵn có để xem xét trong một quá trình, đều tăng trưởng theo cấp số nhân. Vậy làm thế nào chúng ta tổng hợp và giải quyết những mối phức tạp này một cách nhanh chóng và tự tin? Cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn những kiến thức hoàn toàn mới về cách sử dụng bộ não một cách khác biệt để tạo ra các quyết định nhanh hơn và tốt hơn. Hơn nữa, không giống như nhiều cuốn sách kinh doanh khá khoa trương và không gây được hứng thú khác, cuốn sách này đã giải quyết được một vấn đề phức tạp theo chiều sâu, nhưng vẫn dễ đọc, dễ tiếp nhận và tạo hứng thú. Một cuốn sách xuất sắc!” RHIAN BARTLETT, Giám đốc cấp cao, Tập đoàn eCommerce đa quốc gia “Cuốn Kỹ năng ra quyết định hiệu quả dạy bạn cách rèn luyện để thành công bằng việc cải thiện đáng kể sự tự nhận thức và tập trung chú ý hơn. Bởi vì tôi có thể chứng thực từ kinh nghiệm bản thân, và vì khi làm như vậy, bạn sẽ có khả năng phản hồi hơn là phản ứng, cho phép bạn đưa ra các quyết định linh hoạt, sáng tạo và phù hợp với thách thức phải đối mặt. Giống như tất cả mọi thứ đáng giá khác, việc ứng dụng các ý tưởng trong cuốn sách này sẽ cần một vài nỗ lực, đặc biệt ở mức độ tinh thần, nhưng kết quả – bao gồm sự phán xét hợp lý hơn, các mối quan hệ tốt hơn, cả trong công việc và trong cuộc sống của bạn nói chung – sẽ rất xứng đáng.” RICHARD CRAMPTON, Giám đốc Quản lý, tập đoàn Bán lẻ và dịch vụ “Cuốn sách này sẽ khiến bạn ngạc nhiên nếu bạn chưa bao giờ nhìn vào chiều sâu của sự ảnh hưởng mà thế giới bên trong tác động tới cách chúng ta nhận thức và đánh giá các sự kiện bên ngoài. Nó là một trong những cuốn sách tốt nhất mà tôi từng đọc, giúp giải quyết không chỉ về ‘cái gì’ mà còn ‘như thế nào’ trong việc ra quyết định, trong đó hiệu quả là khi các vấn đề được cải thiện bắt đầu từ bên trong. Cuốn sách này sẽ giúp bạn làm điều đó.” https://thuviensach.vn AIDAN NEILL, Giám đốc Điều hành, Bitposter “Tìm hiểu cách thức giúp bạn thành công trong môi trường không ngừng thay đổi hiện nay. Nếu như bạn đã đọc bất kỳ cuốn sách nào về nhận thức nhưng vẫn chưa có câu trả lời cho mình về việc làm thế nào để cải thiện kỹ năng ra quyết định, thì cuốn sách này dành cho bạn. Sử dụng những kiến thức khoa học mới nhất để lý giải nguyên nhân tại sao những khuynh hướng nhận thức mà chúng ta biết hiếm khi giúp chúng ta giải quyết vấn đề một cách hiệu quả, và chúng ta phải làm gì để phát triển kỹ năng nhận thức, tập trung vào những yếu tố quan trọng. Đây không phải là cuốn sách mà bạn nghĩ rằng chỉ cần xem qua là đủ – nó sẽ buộc bạn phải tư duy. Đối với tôi, đó là một điều tốt. Tôi yêu thích nó. Michael là một nguồn cảm hứng thực sự, cả trong vai trò là một huấn luyện viên hay một tác giả.” MICHELLE BURTON, Giám đốc nhân sự, Poundland “Nếu bạn muốn tiến bộ vượt bậc, và hiểu rõ các cách tiếp cận để ra quyết định mà chúng ta đã trở nên quen thuộc, cho tới các cấp độ cao nhất cần thiết cho lãnh đạo, hãy đọc cuốn sách này. Nó trình bày một cách sâu sắc vấn đề tại sao và khi nào cần thay đổi, và sẽ chỉ cho bạn cách biến những kiến thức thành kết quả vượt xa các quy chuẩn thông thường.” PAUL, SAGO, Giám đốc Điều hành, Lemon Group “Cuốn Kỹ năng ra quyết định hiệu quả trình bày chi tiết về các yếu tố bên trong và bên ngoài định hướng các quyết định. Bạn đã từng coi bản thân là một người đưa ra quyết định theo lý trí hay chưa? Đọc cuốn sách này, bạn sẽ dừng lại để suy nghĩ rằng rốt cuộc mình có tiềm năng cải thiện óc phán xét hay không. Bằng cách hướng sự https://thuviensach.vn chú ý vào bên trong, nó cũng chỉ ra cách hướng tới nguồn động lực và tư duy, chúng ta có thể gia tăng sự tự nhận thức và do đó tạo ra sự cải thiện kết quả bên trong. Một tài liệu thật hấp dẫn và sâu sắc.” JAT SAHOTA, Trưởng phòng Thương mại và Bán lẻ, Land Securities “Michael cung cấp một mức độ hiểu biết khác về lí do chúng ta quyết định theo cách chúng ta đã làm, những ‘quy luật của trò chơi’ thay đổi như thế nào và, quan trọng hơn, cách chúng ta có thể cải thiện việc ra quyết định của mình. Tôi nghi ngờ rằng liệu đây có phải là cuốn sách bạn muốn xem qua vào buổi tối hay không, bởi vì dành thời gian cho việc suy nghĩ sâu hơn có thể mang tới những lợi ích to lớn về mặt tự nhận thức, giá trị của điều này chỉ là một trong nhiều nguyên tắc mà cuốn sách sẽ giải quyết. Một công cụ tuyệt vời, và hiệu quả!” DARREN SINCLAIR, Giám đốc Quản lý khu vực, Sainsbury’s “Các quyết định là thiết yếu đối với cách chúng ta điều hướng cuộc sống hằng ngày, cả ở nơi làm việc và cuộc sống bên ngoài. Chúng ta quyết định hàng trăm, hàng ngàn việc quan trọng khác nhau mỗi ngày, và có bao nhiêu người trong số chúng ta thực sự dừng lại để suy nghĩ về việc làm thế nào để cải thiện việc ra quyết định của mình. Cuốn sách của Michael Nicholas thách thức tất cả chúng ta suy nghĩ về điều gì là trung tâm của quyết định và hiểu được cách thức giúp chúng ta cải thiện chất lượng của các quyết định thông qua sự tự nhận thức về vai trò của ý thức và tiềm thức trong quá trình tư duy. Nói một cách đơn giản, bí quyết để đưa ra quyết định tốt bắt đầu từ trong ra ngoài, là sẵn sàng hiểu và thay đổi bản thân.” GARETH CAMPBELL, Đối tác cao cấp, Công ty tư vấn quốc tế https://thuviensach.vn “Cuốn sách này là một tài liệu vô cùng thú vị và kích thích tư duy - khám phá và phát triển một cách tiếp cận mang tính thách thức mà phần lớn chúng ta mới chỉ bắt đầu nhận ra và thấu hiểu. Dĩ nhiên nó không chỉ là một cuốn sách quản lý trong công việc, với những thông tin sâu sắc về các cách thức tư duy và cảm xúc, nó còn giúp ích cho những vấn đề khác trong cuộc sống. Cụ thể, nó nhắc nhở tôi về sự thiết yếu của việc luôn luôn học hỏi, nó cho tôi sự tự tin để phát triển, và dẫn đường để tôi thực hiện mọi thứ một cách hiệu quả.” CHRIS GREEN, Giám đốc Điều hành, Arcus https://thuviensach.vn Lời cảm ơn N hìn lại 30 năm sự nghiệp cho tới thời điểm này, có rất nhiều người đã đóng góp vào sự lớn mạnh và phát triển chuyên môn của tôi, và còn nhiều hơn nữa những con người đã giúp tôi định hình con đường của mình. Không có họ, có lẽ tôi đã không thực hiện được những điều mình muốn, sống một cuộc đời mơ ước, với đầy mục tiêu và ý nghĩa. Họ là gia đình, bạn bè, các huấn luyện viên, những người lãnh đạo tư tưởng mà tôi có cơ hội được học hỏi, các đồng nghiệp và khách hàng. Tôi muốn thể hiện lòng biết ơn sâu sắc đối với họ. Tôi muốn thể hiện sự biết ơn đối với một vài giáo viên quan trọng, những người có ảnh hưởng sâu sắc tới tư duy và sự tiến bộ của tôi: Tony Robbins, vì đã thúc đẩy sự phát triển cá nhân và đánh thức tiềm năng để tạo ra sự thay đổi trong tôi; John Maxwell vì những chia sẻ của anh về những điều thực sự quan trọng khi trở thành lãnh đạo; Daniel Goleman, người đầu tiên khiến tôi tư duy theo những cách thức mới về việc chúng ta có thể tối đa hóa các mối quan hệ như thế nào và những ảnh hưởng của chúng; Deepak Chopra, người đã giúp tôi hiểu cách thức tâm trí và cơ thể của chúng ta kết nối với nhau, và vì những điều ý nghĩa mà anh đã mang đến cho cuộc sống của tôi; Eckhart Tolle vì đã giúp tôi có được nhận thức sâu sắc hơn về những điều ở hiện tại; Giáo sư Joe Dispenza vì những kiến thức về cách chúng ta có thể phát triển bộ não, định hình lại hành vi và chủ động biến đổi kết quả của mình như thế nào; và giáo viên dạy thiền của tôi, Bhante Bodhidhamma, người truyền cảm hứng và giúp tôi trở thành một người biết quan tâm, có lòng trắc ẩn và vui vẻ. Cuối cùng nhưng cũng không kém phần quan trọng, ngài John Whitmore, thật buồn vì ông vừa mới qua đời. Hai mươi năm trước, tôi đã thực hiện phần giới thiệu về huấn luyện viên với ông ấy, và nó thay đổi cuộc sống của tôi theo nghĩa đen – không có ông rất có thể tôi đã không viết cuốn sách này. https://thuviensach.vn Tôi cũng cảm ơn đội ngũ xuất bản tại John Wiley & Sons. Nếu không có sự khuyến khích từ các bạn, cuốn sách này sẽ không bao giờ trở thành hiện thực. Đặc biệt cảm ơn Annie Knight vì đã sẵn sàng điều chỉnh lịch xuất bản để phù hợp với tốc độ viết của tôi, và tới biên tập viên của tôi, Pete Gaughan, vì đã liên tục thách thức tôi hướng tới tiêu chuẩn cao hơn. Lời cảm ơn đặc biệt gửi tới người bạn đời của tôi, Angela Howe Missen. Em phải nghe về những khó khăn liên quan tới việc cho ra đời cuốn sách này nhiều hơn bất cứ ai, cũng như phải chấp nhận sự ảnh hưởng của nó tới cuộc sống của mình, nhưng em chưa bao giờ ngừng động viên và hỗ trợ. Điều này sẽ cực kỳ khó khăn nếu không có em. Và cuối cùng, lời cảm ơn to lớn dành cho gia đình tôi. Cảm ơn bố mẹ tôi, Ian và Marison, các chị tôi, Sarah và Dabbie, vì sự giúp đỡ vô hạn của mọi người. Với tôi mọi người là cả thế giới. Cảm ơn hai đứa con tuyệt vời của tôi là Amy và Hannah. Các con đã thắp sáng cuộc đời bố, đem đến tình yêu vô hạn và truyền cảm hứng cho bố trở thành phiên bản tốt nhất mà bố có thể. https://thuviensach.vn Đôi nét về tác giả M ichael Nicholas dành cả sự nghiệp của mình để làm lãnh đạo, đồng thời giúp đỡ những nhà lãnh đạo khác thay đổi trong việc tác động đến người khác, nâng tầm ảnh hưởng, khả năng sáng tạo và thích nghi của họ. Ông liên tục thách thức bản thân và người khác đặt câu hỏi về sự hiểu biết thông thường và cách mạng hóa tư duy và hành vi. Từng làm việc trong những môi trường có nhiều thách thức, Michael thấu hiểu việc cần phải học cách quản lý những áp lực, điều mà các khách hàng của ông phải giải quyết để đáp ứng được kỳ vọng về hiệu suất công việc. Quan trọng hơn, ông có một khả năng đã được chứng minh là có thể truyền tải những điều ông đã học hỏi được cho người khác. Điều này cho phép những rào cản, và những yêu cầu về hiệu suất cao được giải quyết tận gốc rễ, tạo chất lượng cao, thay đổi về lâu dài và cải thiện kết quả theo hướng bền vững. Bắt đầu công việc đào tạo từ năm 2004, Michael trở thành một huấn luyện viên giàu kinh nghiệm và là một diễn giả chuyên nghiệp với nhiều giải thưởng. Ông chuyên về mảng ra quyết định, trí tuệ cảm xúc và gắn kết nhân viên, với phạm vi khách hàng từ các công ty FTSE hàng đầu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, cho tới các doanh nghiệp năng động. Cách đào tạo sâu sắc và hướng đến kết quả của ông có cơ sở vững chắc từ kinh nghiệm thực tế 30 năm thu thập được khi làm việc với các nhà lãnh đạo đến từ nhiều ngành công nghiệp khác nhau, nắm giữ vị trí kinh doanh cấp cao, phục vụ tại ngũ như một sỹ quan quân đội, và hoàn thành khóa đào tạo khoa học nghiêm ngặt bắt buộc để trở thành một kỹ sư đủ tư cách hành nghề. https://thuviensach.vn Lời giới thiệu V ề phương pháp, có lẽ có một triệu hoặc thậm chí hơn, nhưng các nguyên tắc thì rất ít. Người nắm bắt được các nguyên tắc có thể thành công trong việc tìm ra phương pháp cho riêng mình. Người thử các phương pháp, nhưng lại bỏ qua các nguyên tắc, thì chắc chắn sẽ gặp rắc rối." — RALPH WALDO EMERSON Các quyết định có tầm quan trọng đáng kể trong hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Về mặt chuyên môn, chúng được cho là một thứ tạo ra sự khác biệt đối với mức độ thành công mà chúng ta đạt được, bởi vì chúng quyết định cách mà chúng ta áp dụng những kỹ năng của mình. Kỹ năng ra quyết định cũng chứng minh quy mô và thể loại vấn đề chúng ta có thể giải quyết, do đó có liên quan chặt chẽ tới việc chúng ta có thể tiến bao xa và phát triển bao nhiêu. Không có lý do gì để nghĩ rằng tầm quan trọng của việc ra quyết định sẽ bị giảm đi trong thời gian tới. Khi tôi đang viết cuốn sách này, Diễn đàn Kinh tế Thế giới đã tiết lộ danh sách 10 kỹ năng hàng đầu mà họ tin là chúng ta cần có ở nơi làm việc đến năm 20201. Ba kỹ năng đầu tiên là “giải quyết vấn đề phức tạp”, “tư duy phản biện”, “sáng tạo”, tất cả đều là những yếu tố quan trọng để ra các quyết định hiệu quả (đừng lo, nếu bạn không nhận ra sự sáng tạo là một khía cạnh cơ bản của ra quyết định, bạn sẽ nhận ra ở cuối Phần 1 của cuốn sách này). Trong khi đó, “sự suy xét và quyết định” được liệt kê ở vị trí thứ sáu, và “linh hoạt trong nhận thức”, nếu thiếu nó thì không có được sự sáng tạo thì lại nằm ở vị trí số 10. Bởi vậy, nếu muốn thành công, bạn nên đảm bảo rằng mình là một người ra quyết định tốt. Hãy xem nhanh những nội dung liên quan. https://thuviensach.vn Mặc dù việc ra quyết định xảy ra ở một thời điểm cụ thể, nhưng để hiểu rõ hơn về những thách thức có liên quan, chúng ta cần xem xét toàn bộ quá trình. Đây là một cách tiếp cận khá chuẩn xác: 1. Hiểu vấn đề 2. Tập hợp thông tin liên quan 3. Phân tích các thông tin đó 4. Rút ra điều gợi ý từ kết quả 5. Xác định các phương án 6. Quyết định phương án thực hiện 7. Hành động Theo lịch sử, các chuyên gia tìm ra được kỹ năng thực hiện quá trình này một cách nhanh chóng và chắc chắn. Kinh nghiệm trước đây cho phép họ hoàn thành một cách hiệu quả ba nhiệm vụ đầu tiên, bởi vì họ biết những gì cần tìm kiếm. Họ sẽ hiểu được những thông tin và có thể áp dụng trong những tình huống khác nhau mà vẫn không vượt ra ngoài khuôn khổ. Đó là bản chất của sự hiểu biết “cách làm tốt nhất”, và nó được đánh giá cao, vì lí do chính đáng. Họ có sự đánh giá sâu sắc về cách thực hiện kế hoạch. Kỹ năng ra quyết định có vai trò quan trọng đối với tất cả các ngành nghề như luật sư, kỹ sư, nhà khoa học, bác sỹ, kiến trúc sư, tư vấn viên, doanh nhân hay những nhà lãnh đạo trong kinh doanh. Đây là con đường đến với sự công nhận và tôn trọng, và là yếu tố to lớn trong việc chứng minh giá trị của một người trong thương trường. Hiện tại, chúng ta đang đứng giữa ranh giới của sự chuyển đổi. Tôi biết rằng, cụm từ “chuyển đổi” đã bị quá lạm dụng khi dùng để mô tả về sự thay đổi nhỏ của các công ty. Chuyển đổi thực sự là khi một tờ giấy được đặt trên một ngọn lửa - không thể quay trở lại như ban đầu. Tôi sử dụng từ “chuyển đổi” một cách có chủ ý, bởi vì sẽ không có đường lùi cho những gì đang diễn ra. Nó đã bắt đầu, và đến khi https://thuviensach.vn nó thực sự kết thúc, về cơ bản nó sẽ thay đổi cách chúng ta tạo nên giá trị. Câu hỏi đặt ra là, bạn sẽ theo kịp chứ? Năm 1987, với vai trò là một sỹ quan mới tốt nghiệp ở Lực lượng Không quân Hoàng gia, chịu trách nhiệm liên lạc và trợ giúp điều hướng trong một căn cứ không quân, tôi từng cập nhật các kế hoạch dự phòng để giải quyết thiệt hại có thể gây ra bởi cuộc không kích của địch. Khi hoàn thành từng phần, nó sẽ được gửi tới cho văn phòng đánh máy; sau đó, khi nó được trả lại, tôi đọc để tìm lỗi và gửi lại trang nào có lỗi để đánh máy lại một lần nữa. Việc đó tốn nhiều thời gian, không hiệu quả và khá tẻ nhạt, nhưng tôi đã không nhận ra rằng, sau đó – tôi chỉ đang làm công việc của mình thôi. Đó là khoảng thời gian tôi nhận được chiếc máy tính đầu tiên của mình, khi đó tôi đã nghĩ, “Mình cần làm gì với nó?” Tôi am hiểu tương đối về công nghệ khi có một tấm bằng kỹ sư, với đồ án tốt nghiệp liên quan đến việc viết mã máy tính, để tôi có thể kiểm soát một phần của hệ thống sản xuất, nhưng tôi vẫn không thể dự tính được mình sẽ sử dụng một chiếc máy tính trong công việc như thế nào, chưa kể đến việc công suất tính toán có thể thay đổi thế giới công việc ra sao (tôi sẽ nói về thách thức này đối với việc ra quyết định của chúng ta, điều được gọi là Nhận thức bị giới hạn (sẽ được đề cập ở phần sau của cuốn sách). Nhưng sự thiếu nhận thức trong những trường hợp như thế này sẽ ảnh hưởng tới kết quả làm việc, và chúng ta, đặc biệt là những nhân viên đánh máy kia, đều buộc phải thay đổi. Sau này, khi máy tính cách mạng hóa quy trình sản xuất, sử dụng rô-bốt thay thế trong nhiều khâu, thì đối với nhiều chuyên gia và những người trong ngành công nghiệp dịch vụ, tác động của nó lại tương đối nhỏ. Không có nhiều người bị mất việc làm hay phải thay đổi bản chất công việc – họ chỉ làm việc nhanh hơn thông qua giao diện máy tính. Hiện tại với sự hỗ trợ của máy tính, chúng ta sẽ tiếp cận được với nhiều dữ liệu hơn. Tuy nhiên nếu dự đoán sai, sự thay đổi sẽ chỉ giống như một gợn sóng trên đại dương, bởi Trí tuệ nhân tạo (AI) đang đến, và với sự xuất hiện của nó, nhiều công việc sẽ nhanh chóng mất đi. https://thuviensach.vn Chỉ cần nghĩ xem một cái máy thông minh sẽ làm gì để đưa ra quyết định. Chúng có thể sẽ vượt trội hơn cả những chuyên gia thuộc giai đoạn hai và ba của quá trình ra quyết định, 2 giai đoạn mà có nhiều chuyên gia có kỹ năng nhất. Chúng có thể tiếp thu nhanh hơn và chính xác hơn, không cạn kiệt năng lượng, chúng có khả năng ghi nhớ hoàn hảo, thậm chí, chúng còn có tư duy thông minh hơn cả con người trong những tình huống nguy cấp như chẩn đoán y khoa. Hơn nữa, chúng không chịu sự tác động của những vấn đề có thể ảnh hưởng đến con người. (tôi sẽ giới thiệu với bạn trong cuốn sách này). Còn bao lâu nữa trước khi các vấn đề kinh doanh phức tạp được phát hiện, các hành động được đề xuất, bởi một bộ máy. Nếu đó là toàn bộ câu chuyện, thì chúng ta sẽ gặp rắc rối lớn. Sự suy giảm trong khả năng tạo ra giá trị của chúng ta hầu như hoàn toàn không thể tránh khỏi – câu hỏi là “khi nào”, chứ không phải “nếu”. Tuy nhiên, có những thứ mà chỉ con người mới có khả năng làm; các kỹ năng mà máy móc không có khả năng thực hiện trong một thời điểm cụ thể, hoặc là vô thời hạn. Chúng bao gồm khả năng hiểu những khái niệm và tình huống mới, khả năng kết nối với con người ở mức độ tình cảm, và khả năng sáng tạo, đổi mới và phát minh. Chúng ta cần nắm được những thế mạnh này, và điều thú vị là vì nhịp độ thay đổi của thế giới đang tăng, dẫn đầu bởi các công nghệ tiên tiến như là các hệ thống AI, cho nên yêu cầu về những khả năng này của con người cũng tăng. Điều này đặc biệt đúng trong việc ra quyết định ở các lĩnh vực khác nhau, nơi mà việc đáp ứng được những nhu cầu và thách thức của thế giới mới sẽ không chỉ giới hạn trong những vấn đề bạn có thể xử lý mà còn nhiều hơn thế. Những biến động phức tạp và mơ hồ này, đã trở thành chủ đề phổ biến cho các bài báo về lãnh đạo và kinh doanh trong những năm qua. Trong cuốn sách này, tôi sẽ chỉ cho bạn biết tại sao những thách thức tạo ra bởi một môi trường khó lường thì không thể được đáp ứng bởi hình thức ra quyết định như đã nói ở trên, và điều mà bạn cần làm để thay thế. Chúng ta sẽ xem xét một vài khả năng mà bạn có thể làm gia tăng giá trị, cho dù công nghệ có mang tới bất cứ điều gì. https://thuviensach.vn Điều mà tôi hy vọng thể hiện một điều rằng khả năng nhận thức và tư duy khác biệt nằm trong tầm tay của chúng ta đang dần trở nên quan trọng trong việc ra quyết định hơn bất cứ sự hiểu biết nào của bạn từ trước tới nay. Đó là tin vui. Tin không vui là không có nhiều cố gắng phát triển khả năng cần có trong thế giới mới này, hoặc thậm chí biết cách để bắt đầu làm như vậy. Để thành công, bạn sẽ cần sự tập trung khác biệt vào những điều bạn được dạy từ khi còn ngồi ở ghế nhà trường, và những điều đã được xã hội công nhận và tưởng thưởng. Bạn cũng sẽ cần đến một cách tiếp cận khác với những điều chúng ta vẫn luôn được dạy. Nó không thực sự là “phương pháp” hay “kỹ thuật” - cách tiếp cận này cần một cuốn bách khoa toàn thư bao gồm tất cả các khía cạnh. Nó là sự tổng hợp của các nguyên tắc, dựa trên những kiến thức đáng tin cậy về cách trí não chúng ta hoạt động, cho bạn biết những gì đang diễn ra và những gì sẽ tới. Tôi sẽ tìm cách giải quyết vấn đề đó trong cuốn sách này. Mỗi chương sẽ giới thiệu một nguyên tắc, tôi tin mỗi nguyên tắc đều quan trọng cho việc phát triển các kỹ năng ra quyết định cần có trong tương lai. Chúng được trình bày theo một cấu trúc khuôn khổ sẽ giúp bạn thấu hiểu sâu sắc về mối liên hệ của chúng. Với những hiểu biết ngày càng tăng cao, bạn sẽ biết phải làm gì, tại sao, còn việc thực hiện chúng “như thế nào” để dễ dàng hơn sẽ được tôi mô tả trong Phần 3. Tôi hi vọng bạn sẽ thích cuốn sách này, thấy nó thú vị và rằng nó sẽ thách thức một số niềm tin đã hình thành trong bạn, bởi là cách hữu hiệu để thúc đẩy sự học hỏi. Quan trọng hơn, đây là thời đại chỉ biết không thôi là chưa đủ - chúng ta phải hành động - nên tôi mong cuốn sách sẽ truyền cảm hứng cho bạn thực hiện các công việc cá nhân cần thiết để đưa ra các nguyên tắc mà bạn sẽ áp dụng vào thực tế. Hãy biết rằng nếu bạn không làm gì cả, thì đó cũng vẫn là một quyết định – một quyết định ủng hộ nguyên trạng. Đó là một quyết định đặt sự thoải mái lên trước cơ hội. Và sau này bạn sẽ nhận ra rằng, đó là một quyết định sẽ đặt bạn vào nguy cơ thức dậy vào một ngày và nhận ra rằng thế giới đã và đang thay đổi, rằng bạn https://thuviensach.vn không tận dụng được nó. Hoặc, thay vào đó, bạn có thể quyết định đón đầu, từ đó bắt đầu tích lũy lợi ích và sẵn sàng lực lượng khi sự biến đổi sắp tới “va” vào chúng ta. Ghi chú: 1. www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills- you-need tothrive-in-the-fourth-industrial- revolution/. https://thuviensach.vn PHẦN 1KHÔNG CÓ CHỖ CHO NHỮNG THÓI QUEN CŨ ‐ ĐÒI HỎI NHỮNG THỦ THUẬT MỚI https://thuviensach.vn Chương 1Hãy thực tế nào: Tất cả chúng ta đều mắc lỗi V ào lúc 11 giờ 38 phút ngày 28 tháng 1 năm 1986, chiếc tàu con thoi Challenger của NASA cất cánh từ Trung tâm Vũ trụ Kennedy ở Cape Canaveral, Florida. 73 giây sau đó, con tàu vỡ, khí hidro và oxy lỏng sau đó chảy ra khỏi bình nhiên liệu và phát nổ, ngọn lửa bao quanh con tàu đang nhanh chóng tan thành từng mảnh. Cái chết của 7 thành viên phi hành đoàn – trong đó có Christa McAuliffe, giáo viên đầu tiên về bộ môn không gian – trong một thảm họa như vậy cũng có thể là lý do tại sao thảm họa này, mặc dù không có ảnh hưởng thực sự tới cuộc sống của đại đa số những người theo dõi nó, lại trở thành tin tức được lan rộng nhanh thứ ba từ trước tới nay. Theo dõi tai nạn này, Tổng thống Reagan nhanh chóng thiết lập một ủy ban đặc biệt (được biết đến là Ủy ban Rogers, được đặt theo tên người đứng đầu) để điều tra tai nạn. Các thành viên của ủy ban đã nhất trí rằng con tàu bắt đầu vỡ sau khi một đoạn chì bị đứt giữa hai phân đoạn của động cơ tên lửa đẩy nhiên liệu rắn (SRB) phía bên phải. Đặc biệt, hai vòng chữ O làm bằng cao su được thiết kế để ngăn cản khí ga nóng khỏi bị rò rỉ qua khớp nối trong quá trình đẩy động cơ tên lửa đã cháy bởi vì nhiệt độ xuống thấp vào buổi sáng hôm phóng. Một trong những thành viên của ủy ban, nhà vật lý lý thuyết, Richard Feynman, thậm chí đã chứng minh trong buổi điều trình trên truyền hình rằng, những vòng chữ O trở nên kém đàn hồi và bị đứt gãy khi bị ngâm trong một ly nước đá. Không có bằng chứng cho thấy bất kỳ bộ phận nào khác của chiếc tàu con thoi đóng góp gây ra sự cố này. Qua nhiều năm hỏi những người tham gia các hội thảo ra quyết định của tôi, tôi nhận thấy rằng hầu hết trí nhớ của mọi người ngày hôm đó phù hợp với bản tóm tắt ở các đoạn trên. Mặc dù có tương https://thuviensach.vn đối ít người biết chính xác tên của thành phần thực tế có liên quan, họ luôn chỉ nhớ đoạn chì hỏng. Nguyên nhân gây ra dường như là không rõ ràng. Vậy tại sao Ủy ban Rogers lại đưa ra kết luận, rằng yếu tố chính gây ra tai nạn là văn hóa tổ chức và các quá trình ra quyết định của NASA, chứ không phải là lỗi kỹ thuật? Chúng ta cần xem xét kỹ hơn. Sự xuất hiện ban đầu thường là dối trá Chi tiết đầy đủ về các sự kiện dẫn đến thảm họa tàu con thoi Challenger đều đã được công khai1, nên tôi sẽ không thuật lại chúng một cách chi tiết ở đây. Hãy nhớ rằng, tổ chức gây ra những sai sót bạn vừa đọc được cũng chính là tổ chức đã đạt được kỳ tích đó là hạ cánh xuống Mặt Trăng và trở về Trái Đất một cách an toàn, cũng chính tổ chức ấy đã không khuất phục trước những khó khăn mà họ phải đối mặt khi cố gắng đưa phi hành đoàn của tàu Apollo 13 về mặt đất an toàn khi họ bị nổ bình chứa ôxy cách Trái Đất 200.000 dặm. Hãy cùng quay lại buổi sáng thứ Ba, tháng 1 năm 1986 tệ hại đó. Vài thông tin quan trọng làm sáng tỏ phát hiện của Ủy ban Rogers rằng những lỗi trong quá trình ra quyết định chính là trọng tâm gây ra thảm họa: • Những vòng chữ O đã không được thiết kế để sử dụng trong điều kiện lạnh bất thường vào buổi sáng hôm phóng tàu con thoi, xấp xỉ -2oC. Nó chưa bao giờ được kiểm tra dưới10oC, và đã không có thông tin nào chỉ ra rằng chúng sẽ an toàn ở nhiệt độ đó (thấp hơn khoảng 14oC so với lần lạnh nhất trước đó). • Trước đó gần một thập kỷ, từ năm 1977, các nhà quản lý của NASA đã biết rằng thiết kế của khớp nối SRB của tàu con thoi chứa vết nứt có khả năng gây thảm họa. Các kỹ sư ở Trung tâm Marshall đã viết thư cho nhà sản xuất nhiều lần để khuyên rằng thiết kế là không thể chấp nhận được, nhưng những lá thư đã không được chuyển đến tay Morton Thikol, nhà thầu chịu trách nhiệm về cấu tạo và bảo dưỡng các SRB. https://thuviensach.vn • Các kỹ sư đưa ra cảnh báo cụ thể về những mối nguy hiểm gây ra bởi nhiệt độ thấp ngay buổi sáng hôm phóng tàu con thoi, khuyến nghị hoãn lại việc phóng; nhưng mối lo ngại của họ đã không thuyết phục được những người ra quyết định cấp cao. Buổi tối trước hôm phóng tàu con thoi, Bob Ebeling, một trong bốn kỹ sư ở Morton Thiokol đã cố gắng ngăn cuộc phóng này lại, anh nói với vợ mình rằng Challenger có thể nổ tung2. • Năm 1985, vấn đề với các khớp nối cuối cùng đã được thừa nhận là có thể gây ra thảm họa và bắt đầu được thiết kế lại, tuy nhiên sau đó không có lời kêu gọi tạm dừng việc phóng tàu. Thời hạn phóng đã được ban hành, hoãn sáu chuyến bay liên tiếp và việc Morton Thiokol thuyết phục NASA tuyên bố vấn đề vòng chữ O đã chấm dứt. • Trong khi các vòng chữ O tự nhiên thu hút nhiều sự chú ý, nhiều bộ phận quan trọng khác trên tên lửa cũng chưa từng được thử nghiệm ở nhiệt độ thấp như buổi sáng của ngày phóng tàu con thoi. Khá đơn giản, tàu con thoi đã không được chứng nhận hoạt động hiệu quả ở nhiệt độ thấp như vậy. • Dường như một trong số những lý do quan trọng nhất mà nhân viên NASA phản đối việc trì hoãn là việc phóng tàu đã bị hoãn tới sáu lần. Hai trong số những quản lý của cuộc phóng tàu con thoi đã nói rằng, “Tôi rất kinh hoàng, tôi kinh hoàng bởi đề xuất của các bạn”, và “Chúa ôi, Thiokol, đến khi nào anh mới cho chúng tôi phóng tàu đây?”3 Với nhận thức rộng rãi, thật dễ để nhận ra rằng nguyên nhân kỹ thuật rất rõ ràng của tai nạn – vòng chữ O bị hỏng – thực ra chỉ là kết quả của những vấn đề phức tạp nảy sinh từ các mối quan hệ giữa các bên liên quan. Cá nhân tôi cũng cảm thấy rằng, kết luận của Ủy ban hoàn toàn không có gì đáng ngạc nhiên: Lỗi trong việc trao đổi thông tin… đã dẫn đến quyết định phóng tàu con thoi 51-L dựa trên thông tin không đầy đủ và đôi khi gây hiểu lầm, một cuộc xung đột giữa những dữ liệu kỹ thuật và sự phán https://thuviensach.vn đoán của quản lý, cơ cấu tổ chức của NASA đã cho phép các vấn đề an toàn chuyến bay bỏ qua những người quản lý chính của chiếc tàu con thoi.4 Một báo cáo của Ủy ban lập pháp Mỹ về Khoa học và công nghệ thậm chí còn đi xa hơn. Báo cáo đồng ý với Ủy ban Rogers về nguyên nhân kỹ thuật của tai nạn, nhưng cụ thể hơn về các nguyên nhân khác: Ủy ban cho rằng, nguyên nhân cơ bản dẫn đến tai nạn của tàu Challenger không chỉ là do sự thiếu trao đổi thông tin mà còn do các thủ tục cơ bản, đã được nhắc tới trong kết luận của Ủy ban Rogers. Hơn thế nữa, nguyên nhân căn bản là sự yếu kém trong việc ra quyết định của các cá nhân đứng đầu NASA và nhà thầu, họ đã không hành động một cách dứt khoát để giải quyết những bất thường ngày càng nghiêm trọng trong các khớp nối của các động cơ tên lửa đẩy nhiên liệu rắn.5 Vấn đề với việc nhìn nhận lại Trong việc điều tra các sự kiện dẫn đến tai nạn tàu Challenger, hoàn toàn có thể hiểu lí do mà nhiều người cực kỳ thông minh lại thiếu kỹ năng khi làm nhiệm vụ như vậy. Tại sao NASA, một tổ chức đặt sự an toàn lên hàng đầu, cuối cùng lại vi phạm nghiêm trọng các quy tắc của chính họ và dường như ít quan tâm tới mạng sống con người? “Niềm an ủi của chúng ta rằng thế giới tạo cảm giác như một nơi trú ẩn an toàn: khả năng gần như không giới hạn của chúng ta bỏ qua sự thiếu hiểu biết của mình.” — Daniel Kahneman, chuyên gia tâm lý đạt giải Nobel và tác giả bán chạy nhất thế giới với những cuốn sách về đề tài phán xét và quyết định Khi một quyết định trở nên tệ hại, việc nhìn nhận lại vấn đề sẽ thường giúp chúng ta đưa ra được quyết định đúng đắn hơn. Nhưng một khi bạn ý thức được khuynh hướng này, bạn sẽ thấy nó https://thuviensach.vn ở khắp mọi nơi – từ hậu quả của cuộc khủng bố kinh hoàng ở Paris tháng 11/2015, nơi báo chí bắt đầu đặt câu hỏi rằng, tại sao lực lượng tình báo không dự báo trước được các cuộc tấn công ngay sau khi những dấu hiệu dẫn tới sự việc này đã bắt đầu xuất hiện. Có những lúc, chúng ta nhìn lại các quyết định của chính mình: “Lẽ ra tôi nên biết để không làm công việc này”, “Tôi biết thị trường nhà ở sẽ bị sụp đổ/đi lên”, “Đáng lẽ tôi nên biết rằng anh ta đã phản bội tôi”, “Tôi biết rằng nếu tôi tin cô ấy, cô ấy sẽ làm tổn thương tôi”, “Đáng lẽ tôi nên lắng nghe trực giác của mình”, v.v… “Khuynh hướng nhìn nhận lại” liên quan đến xu hướng về kết quả không chắc chắn dường như có nhiều khả năng là chúng ta biết nó từng xảy ra. Bởi vì xu hướng này nên chúng ta dễ xem những gì từng xảy ra là rõ ràng và hiển nhiên, chứ không nhận ra những thông tin quan trọng được rút ra từ kết quả của sự việc. Một trong những nhà tâm lý học đầu tiên nghiên cứu về khuynh hướng nhìn nhận lại là Baruch Fischoff, người cùng với Ruth Beyth, đã sử dụng các chuyến thăm ngoại giao tới Trung Quốc và Nga vào năm 1972 của Tổng thống Richard Nixon với nhiều ý nghĩa lịch sử quan trọng làm tiêu điểm cho một nghiên cứu. Trước khi chuyến thăm diễn ra, những người tham gia được yêu cầu đoán định xác suất cho 15 kết quả có thể xảy ra, như là liệu Mỹ có thiết lập một nhiệm vụ ngoại giao ở Bắc Kinh hay không, hoặc có thiết lập một chương trình không gian chung với Nga không. Trong hai tuần tới sáu tháng sau khi các chuyến thăm diễn ra, những người đó được yêu cầu nhớ lại các dự đoán trước đó của họ. Kết quả thật rõ ràng. Phần lớn người tham gia thổi phồng dự đoán của mình về kết quả đã xảy ra, trong khi đoán định xác suất thấp hơn cho những cái đã không xảy ra. Khuynh hướng này cũng ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn khi khoảng thời gian giữa dự đoán ban đầu và nhiệm vụ hồi tưởng lại tăng lên. Nhiều sự kiện khác thu hút sự chú ý của công chúng cũng được nghiên cứu, với các kết quả tương tự. Dường như trọng tâm của vấn đề đó là khi thông qua một sự hiểu biết mới về thế giới, chúng ta ngay lập tức thấy rất khó để xây dựng niềm tin trong quá khứ với bất kỳ sự chính xác nào. Điều hiển nhiên này khiến chúng ta đánh giá thấp mức độ ngạc nhiên của chính https://thuviensach.vn mình về các sự kiện trong quá khứ, và ngược lại, lý giải tại sao rất dễ ngạc nhiên khi những người khác bỏ qua điều hiển nhiên, như NASA đã làm trong giai đoạn chuẩn bị dẫn đến tai nạn tàu Challenger. Sự nhìn nhận lại luôn cân bằng, điều này khiến chúng ta cảm thấy an toàn khi chỉ trích sự vô lý và thiếu tầm nhìn của người khác; nhưng cũng đồng thời làm giảm khả năng của chúng ta trong việc đánh giá khách quan các quyết định trong quá khứ (của chính chúng ta và của những người khác). Nó có thể gây bất lợi cho cả việc ra quyết định và những người ra quyết định: • Quyết định mà không thực hiện thường có thể phải nhận hậu quả, bởi vì vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát của người ra quyết định sẽ rất khó được nhận ra sau kết quả. • Nếu những người ra quyết định hi vọng rằng quyết định của họ sẽ được xem xét cẩn thận qua việc nhìn nhận lại, họ có nhiều khả năng sẽ tìm kiếm các giải pháp tránh rủi ro và thủ tục rườm rà. • Những người vô trách nhiệm trong việc lường trước những rủi ro có thể không phải chịu hậu quả vì những quyết định của họ. Trong khi đó, bất cứ ai nghi ngờ về quyết định của họ đều bị gán mác là tầm thường, quá cẩn trọng và yếu đuối. • Có lẽ quan trọng nhất, việc nhìn nhận lại làm giảm sút nghiêm trọng khả năng học hỏi từ các quyết định trong quá khứ. Chúng ta sẽ hiểu được vì sao nó rất quan trọng ở hai chương tiếp theo. Tất cả chúng ta đều dễ theo khuynh hướng nhìn nhận lại, nhưng rất khó để nhận thấy điều gì đang diễn ra. Chạy theo bản năng Các nhà tâm lý học sử dụng cụm từ phỏng đoán để mô tả tóm tắt trạng thái tinh thần vô thức mà chúng ta đưa ra các phán đoán hoặc giải quyết các vấn đề. Cho đến nay, hàng tá phỏng đoán đã được nhận định, khuynh hướng nhìn nhận lại chỉ là một ví dụ. Khi chúng https://thuviensach.vn ta đối mặt với những câu hỏi khó, sự phức tạp và mơ hồ lớn, hoặc là nhu cầu tăng cao, phỏng đoán sẽ giúp chúng ta tìm được câu trả lời hoặc giải pháp. Tuy nhiên, việc phỏng đoán ngày càng phát triển hơn giúp chúng ta thích nghi được với môi trường trong lịch sử tiến hóa như sống ở vùng đồng bằng, săn bắn và hái lượm, nhưng chiều hướng thường không tốt và có thể dẫn đến những sai lầm tệ hại. Con đường tắt trong tâm lí thậm chí có thể dẫn đến những khuynh hướng không thích hợp trong các trường hợp sống còn, như đã được chứng minh bởi một nghiên cứu của Amos Tversky, nhìn vào cách dữ liệu được trình bày có thể ảnh hưởng tới sự lựa chọn của các bác sỹ. Tất cả những người tham gia đều được nhận dữ liệu giống nhau về sự hiệu quả của hai cách can thiệp vào bệnh ung thư phổi: phẫu thuật và điều trị bằng xạ trị. Nghiên cứu chỉ ra rằng xạ trị đem đến cơ hội sống sót cao hơn trong khoảng thời gian ngắn, nhưng trong những năm sau đó mọi thứ sẽ tệ hơn so với kỳ vọng. Đối với hơn một nửa người tham gia, các dữ liệu được trình bày liên quan đến tỷ lệ sống sót, trong khi với những người còn lại, nó lại cung cấp thông tin về tỷ lệ tử vong; ví dụ, các thống kê về phương pháp phẫu thuật của 100 bệnh nhân như sau: a1 Rõ ràng là, theo quan điểm toán học/logic học, hai cột dữ liệu hoàn toàn giống nhau, nhưng 82% các bác sỹ trình bày về dữ liệu sống sót đã khuyến nghị phẫu thuật, 56% đưa ra quan điểm ngược lại. Các nghiên cứu tương tự cũng chứng minh ảnh hưởng to lớn của phỏng đoán tới quyết định của chúng ta; cụ thể, chúng ta gặp khó khăn như thế nào khi tách rời các quyết định với cảm xúc. Phỏng đoán có thể ví như một kiểu bản năng. Bản năng con vật rất dễ nhận ra; thật sự, chúng ta giả định rằng đây là cách động vật làm mọi thứ. Tuy nhiên, là con người, chúng ta thích nghĩ về bản thân mình hơn. Chúng ta thích bám vào các bằng chứng trải nghiệm nhận thức của mình vì nó thể hiện kinh nghiệm của ta trong thế giới là “chính xác”, và rằng chúng ta định hình các niềm tin và quan niệm dựa trên thực tiễn. Nhà tâm lý học xã hội Lee Ross gọi lòng tin chắc https://thuviensach.vn chắn này là “chủ nghĩa hiện thực ngây thơ” - niềm tin vững chắc rằng chúng ta có khả năng trải nghiệm các sự kiện. Nó tạo điều kiện để chúng ta biện minh cho những quan điểm của mình, bởi vì nếu nó không phải vậy, chúng ta sẽ không giữ quan điểm đó! Nghe thật tuyệt vời phải không? Nhưng nó hoàn toàn sai. Logic của loại suy nghĩ này không chịu sự giám sát, nhưng chấp nhận được bởi nó là một sự lựa chọn dễ dàng mà không phải nghiên cứu… Thông qua cuốn sách này, tôi khuyến khích bạn đương đầu với thách thức: nghiên cứu hoạt động của tâm trí mình và tạo thói quen làm điều này. Nó là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện đáng kể khả năng quyết định của chính bạn. Hãy bắt đầu ngay thôi. Khi bạn suy ngẫm các câu hỏi dưới đây, tôi muốn bạn cân nhắc ý tưởng rằng, nhận thức sáng suốt chỉ cho bạn thấy được bề nổi của tảng băng về những điều diễn ra trong tâm trí bạn, và rằng chúng ta có năng lực bản năng để đi sâu hơn: • Khi bạn nhìn thấy một giống chó mà bạn chưa bao giờ từng thấy trước đó, bạn có biết rằng bạn đang nhìn vào một con chó không? Nếu vậy, thì nó như thế nào? Kiểm tra liệu mô tả của bạn có thể cũng được áp dụng, ví dụ, cho một con mèo hay bất cứ loài động vật khác không. • Khi bạn nhìn một bức tranh biếm họa về ai đó mà bạn biết rõ, bạn sẽ nhận ra họ chứ? Điều gì cho bạn khả năng này? • Bạn có thể nhận ra sự khác biệt giữa việc nói một từ giọng Scotland và một từ giọng Ireland (hoặc bất cứ hai âm giọng nào khác) hay không? Chỉ cần thử một chút để tạo ra khác biệt cho một mô tả có ý thức. • Nếu bạn đi vào một căn phòng, nơi có hai người vừa mới tranh luận, bạn có thể cảm nhận được sự căng thẳng trong phòng không? Khi điều này xảy ra, nó là một cảm giác ngay tức thì, hay bạn phải suy nghĩ về nó? Bạn có thể nói như thế nào? https://thuviensach.vn • Nếu bạn giống hầu hết mọi người, bạn có lẽ ít có khả năng mô tả các quy tắc ngữ pháp. Vậy làm thế nào mà bạn, giống như hầu hết mọi người, lại có thể sử dụng một loạt các quy tắc này một cách hiệu quả trong cả nói và viết? Trong trường hợp này, và nhiều trường hợp tương tự khác, sự tinh tế của khả năng phân biệt trong nhận thức của chúng ta có thể xảy ra một cách tự động và hầu như là dễ dàng. Bất cứ người lớn nào cũng dễ dàng nhận ra, ví dụ, “con chó” khác với “không phải con chó”, cho dù có giải thích về điều này như thế nào cũng là không đủ. Khả năng xử lý tình huống như các tình huống ở trên bắt nguồn từ khả năng phi thường của vô thức, cái mà có thể xử lý các thông tin da dạng và vượt ngoài tầm kiểm soát của ý thức. Những khả năng vô thức này giúp chúng ta có khả năng giải quyết nhiều vấn đề mà ý thức hoàn toàn không được trang bị. Ngay cả khả năng đọc văn bản này của bạn cũng được kích hoạt bởi tiềm thức làm việc chăm chỉ, vì thế, không cần phải tư duy. Tiếp cận nhiều hơn tiềm năng của bạn Trong khi phỏng đoán là tự nhiên và tự động, nhận thức về chúng đặt ra những câu hỏi: • Chúng ta có thể học cách khai thác khả năng vô thức phi thường này theo một cách thức có chủ ý hơn không? • Làm vậy có tạo ra sự khác biệt đáng kể trong việc ra quyết định của chúng ta không? Câu trả lời cho hai câu hỏi này là “có” được nhấn mạnh, cho phép chúng ta giải quyết các câu hỏi phản biện về cách đạt được nó. Làm như vậy đòi hỏi bạn phải tiếp cận có chủ ý một phương pháp học tập khác với phương pháp đã chi phối sự phát triển chuyên môn của bạn từ trước tới nay; một trong số đó là chuyển từ trạng thái làm việc vô thức sang có ý thức. https://thuviensach.vn Khi còn đang tập huấn ở Lực lượng Không quân Hoàng gia, một thành viên trong đội của tôi là chuyên gia nhận dạng máy bay. Derek có thể nhận dạng chính xác các loại máy bay từ những đốm mờ nhỏ trên các tấm ảnh, và hầu như luôn chính xác. Nhưng anh ấy không giải thích tại sao mình lại biết! Các trận ném bom có thể bị giảm đáng kể bởi việc nhận diện máy bay tiếp cận một cách nhanh chóng và chính xác, khả năng này cũng được đánh giá cao ở Anh trong suốt Thế chiến II. Một vài người đam mê máy bay được xem là làm tốt nhiệm vụ này, và bắt đầu cố gắng chiêu mộ thêm những người khác. Vấn đề là, vì quanh họ không có nhiều người có khả năng ấy, nên chỉ còn sự lựa chọn duy nhất là đào tạo người mới, nhưng dù “những người chuyên nhận dạng máy bay lạ” có vất vả như thế nào trong việc hướng dẫn cho người mới về các chiến lược của họ, thì cũng không có ai có thể thực hiện thành công như họ. Giống như Derek, mặc dù các chuyên gia biết mình thấy điều gì, nhưng họ không biết tại sao họ lại biết, vì thế họ không thể dạy được cho người khác theo cách thông thường. Những thông tin cần thiết họ đưa ra không thể khiến người khác nhận thức được. Giải pháp rất đơn giản: phương pháp thử và sai kết hợp với phản hồi chất lượng cao. Những người mới phải đưa ra phỏng đoán, và mỗi lần chuyên gia sẽ cho họ biết liệu họ có đúng hay không. Với mỗi lần lặp lại như vậy, tâm trí vô thức của những người mới sẽ dần học hỏi từng chút một cho tới khi họ trở nên thành thạo.6 Nó chỉ ra rằng phương pháp thử và sai, với phản hồi, là quá trình mà qua đó chúng ta phải học hỏi để trở nên thành thạo trong bất kỳ nhiệm vụ phức tạp nào. Chúng ta học cách đi (với lực hấp dẫn và sàn nhà như một cơ chế phản hồi), học cách đi xe đạp (nhận chỉ dẫn từ người giữ yên xe ở phía sau, giữ thăng bằng, và hi vọng không bị ngã), học đọc, chơi một loại nhạc cụ, hoặc đánh bóng tennis. Thậm chí các hoạt động như tổ chức một cuộc họp hiệu quả hay trình bày một bài thuyết trình đòi hỏi phần lớn các năng lực liên quan đều được quan tâm một cách vô thức. Đó là vì ý thức phải https://thuviensach.vn chịu sự đè nén của rất nhiều yếu tố khác nhau trong đó có cả những nhiệm vụ quen thuộc. Trong Chương 8, tôi sẽ chứng minh rằng phương pháp học này rất quan trọng nếu chúng ta cải thiện phi tuyến tính khả năng quyết định của mình. Sức mạnh lớn, nhưng không có hồi chuông cảnh báo Chúng ta thấy rằng, việc phỏng đoán và các kỹ năng học hỏi đều rất cần thiết để mang lại hiệu quả trong hành động, đặc biệt là để đạt được sự thành thạo. Mỗi người đều có thể cảm thấy dễ dàng và tự nhiên. Bởi vì chúng ta dễ dàng có được những câu trả lời và những giải pháp nên chúng ta thường cảm thấy tự tin. Nhưng khi chúng ta gặp phải những điều khó khăn hơn, một lượng lớn trong khả năng của não bộ đã được phân bổ cho chúng, kết quả tạo ra một nghịch lý quan trọng: thời điểm chúng ta tiếp cận được năng lực trí tuệ lớn nhất cũng là thời điểm chúng ta có khả năng nhận ra bất kỳ lỗi nào dù nó xảy ra ở mức thấp nhất. Điều này là do: Chúng ta không tiếp cận trực tiếp vào các quá trình tinh thần vô ý thức, và… cả việc phỏng đoán cùng với những phản ứng trực quan, vì vậy... khi chúng ta có thể làm nhanh hơn thì chúng ta lại càng khó nhận ra lỗi. Tính năng này của hệ thần kinh là một trong những điều gây trở ngại nhất để bạn có thể đưa ra quyết định tốt hơn. Để vượt qua được trở ngại đó, bạn cần phải học cách: • Nhận thức rõ ràng về những tình huống mà bạn dễ gặp sai lầm về nhận thức. • Hãy chậm lại, đủ để bạn có được tư duy mạnh mẽ để có thể tiếp cận các nguồn lực trí tuệ cần thiết cho việc đưa ra quyết định hiệu quả. Phản hồi thay vì phản ứng để bạn có thể xem xét các quan https://thuviensach.vn điểm thay thế, và hy vọng là có thể tìm ra được các giải pháp thay thế. Tin xấu là, khi bạn cần đến khả năng này nhất chính là lúc hầu hết mọi thứ sẽ trở nên khó khăn nhất, làm gián đoạn cách bạn vẫn thường làm. Sẽ không có “hồi chuông cảnh báo” trí tuệ rung lên khi bạn trong trạng thái vô thức và đang trên bờ vực dẫn tới một sai lầm nghiêm trọng. Điều này có nghĩa là tiến trình của bạn gần như chắc chắn bị giới hạn cho đến khi bạn cải thiện được khả năng nhận biết phản ứng của chính mình. Tin tốt là, bạn hoàn toàn có thể giảm phản ứng lại và tăng khả năng đáp ứng lên - và nếu làm như vậy, bạn có thể yên tâm rằng việc ra quyết định của mình sẽ được cải thiện. Tôi sẽ giải thích chi tiết cách thực hiện điều này ở phần sau cuốn sách. Bên cạnh đó, nếu chúng ta có thể nâng cao nhận thức, để bạn có thể nhìn nhận sự việc ở một mức độ cao hơn “sự thật” mà bạn được nghe, chúng ta thậm chí có thể mở được ổ khóa tiềm năng trong năng lực của bạn. Nhiều cấp độ của “sự thật” Bạn hãy chú ý đến câu cuối cùng trong đoạn trên, bạn có thể tự hỏi tại sao “sự thật” có thể thay đổi. Trường hợp thực tiễn về thảm họa tàu con thoi Challenger và những tranh luận tiếp theo biện minh cho quan điểm này: CẤP ĐỘ 1: Sự cố nổ tàu vũ trụ bắt đầu sau hư hại của các vòng chữ O ở một trong các khớp nối của SRB bên phải. Đây là lời giải thích hời hợt nhất về việc tai nạn xảy ra như thế nào - đúng, nhưng cũng không đầy đủ. CẤP ĐỘ 2: các vòng chữ O sẽ không bị hỏng nếu các quy trình an toàn của NASA có hiệu quả. Lý do không tìm thấy giải pháp liên quan đến văn hóa của các tổ chức có liên quan, khiến cho việc ra quyết định yếu kém diễn ra trong nhiều năm. Việc tìm ra giải pháp sẽ có thể giải quyết vấn đề ngay từ đầu một cách hợp lý, đưa ra được kết luận đúng đắn hơn. https://thuviensach.vn CẤP ĐỘ 3: một số lượng lớn những người thông minh và có trình độ chuyên môn cao đã tạo ra một chuỗi các quyết định cực kỳ yếu kém trong một khoảng thời gian dài. Không nghi ngờ gì nữa, môi trường họ đang làm việc cực kỳ phức tạp, nhưng điều này cũng được hiểu rõ bởi các chuyên gia có liên quan. Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy ở trên với việc các bác sĩ lựa chọn giữa nhiều phương pháp điều trị cứu sống bệnh nhân, cảm xúc có ảnh hưởng đến các khuynh hướng và các bẫy tâm lý con người, đây là lời giải thích cơ bản nhất cho những thất bại dẫn đến thảm họa. Ba lời giải thích khác nhau này có thể đồng thời đúng bởi vì chúng dựa trên nhận thức. Vì vậy, ví dụ này chứng tỏ tác động cơ bản mà tâm trí có thể có khi chúng ta đưa ra quyết định. Rõ ràng là việc giải quyết vấn đề ở Cấp độ 2 sẽ hữu ích hơn so với giải quyết vấn đề Cấp độ 1, bởi vì, làm như vậy, Cấp độ 1 sẽ tự chịu trách nhiệm về mình. Tương tự như vậy, việc giải quyết vấn đề ở Cấp độ 3 sẽ có giá trị hơn một trong hai cấp độ kia, bởi vì bằng cách vượt qua các khuynh hướng tâm lý, chúng ta sẽ loại bỏ nguyên nhân đằng sau các Cấp độ 1 và 2. Nếu như có quá ít nỗ lực giải quyết vấn đề và không xem xét đến các yếu tố cần thiết có liên quan, kết quả thu được sẽ bị hạn chế, và thật không may, NASA đã thể hiện rõ sự hạn chế này của họ trong việc giải quyết các vấn đề sau sự cố Challenger. Trong thảm họa tàu con thoi Columbia vào năm 2003, ban điều tra được thành lập để xem xét tai nạn này đã kết luận rằng “nguyên nhân dẫn đến sự cố Chanllenger là do tổ chức chịu trách nhiệm đã không sửa đổi”, và rằng “việc ra quyết định sai lầm” đã dẫn đến tai nạn thứ hai này.7 Mặc dù NASA đã thay đổi sau sự cố Challenger, nhưng dường như những sự thay đổi này không đủ sâu và không đủ bền vững. Giá trị của việc học hỏi để có được nhận thức hoặc tư duy khác biệt bắt nguồn từ thực tế rằng đây là cách duy nhất để có thể giải quyết được các vấn đề mới phát sinh, giúp nâng cao chất lượng cuộc sống. Chúng ta cần một sự thay đổi trong nhận thức để đưa những giải pháp mới có tiềm năng vào ý thức của chúng ta. Đây là những gì tôi tin rằng Einstein đã đề cập đến khi ông nói: “Không vấn đề nào https://thuviensach.vn có thể được giải quyết từ cùng một mức độ ý thức tạo ra nó.” Có lẽ NASA chỉ đơn giản là bắt đầu ở cấp độ sai. Trong chương này, chúng ta lướt qua nhiều thông tin chi tiết về tai nạn Challenger. Bởi đây là một vấn đề sâu sắc, nên nó đã trở thành một ví dụ thực tiễn được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức, chẳng hạn như an toàn kỹ thuật, ra quyết định nhóm, đạo đức của người kiểm soát, và giao tiếp hiệu quả. Tuy nhiên, dù nó nhấn mạnh về các lỗi trong việc ra quyết định, nhưng những bài học mà nó cung cấp không thực sự hữu ích trong việc giải quyết những thách thức, đặc biệt là trong kinh doanh ngày nay. Có một vấn đề khác cực kỳ quan trọng kể từ khi kết thúc thời đại công nghiệp. Trong vài thập kỷ qua, những môi trường khác nhau - môi trường làm gia tăng đáng kể yêu cầu ra quyết định. Sự thay đổi này, và những tác động của nó, chính là thứ mà chúng ta phải xem xét trong phần tiếp theo. Nguyên tắc ra quyết định #1 Chúng ta có thể tiếp cận tiềm năng của mình nhiều hơn nữa bằng cách khai thác, theo một cách có chủ ý, sức mạnh vô thức của bản thân. Ghi chú 1. Bản mô tả chi tiết tại Wikipedia: https:// en.m.wikipedia.org/wiki/Space_Shu tt le_ Challenger_disaster#Liftoff_and_initial_ascent. 2. Thông tin này không xuất hiện trong vòng 30 năm kể từ sau sự kiện: www.npr.org/ sections/ thetwo-way/2016/01/28/464744781/30- years-after- disaster-challenger-engineer-still- blames-himself. 3. Howard Berkes,“Remembering Roger Boisjoly: Hetriedto stop Shuttle Challenger launch”, 6 tháng Hai năm, www. npr.org/sections/ thetwoway/2012/02/06/146490064/ remembering- roger-boisjoly-he triedto-stop-shu tt le- challenger-launch. https://thuviensach.vn 4. Ủy ban Rogers (6 tháng Sáu năm 1986) Báo cáo của Chủ tịch Ủy ban về tai nạn của tàu con thoi Challenger, Chương 5: Những nguyên nhân dẫn đến vụ tai nạn. 5. Ủy ban Khoa học, Không gian và Công nghệ (29 tháng Mười năm 1986), “Investigation of the Challenger Accident; Report of the Committee on Science and Technology, House of Representatives.” 6. M. D. Allan, “Learning perceptual skills: The Sargeant system of recognition training” (1958) Occupational Psychology, 32: 245–252. 7. Hội đồng điều tra tai nạn Columbia (2003). Báo cáo của Hội đồng điều tra tai nạn, tập 1, Chương 8, trang 195. https://thuviensach.vn Chương 2Những người làm luật, những kẻ phá luật Lịch sử cuộc sống trên hành tinh này là một lịch sử của những kẻ phá vỡ luật lệ. Cuộc sống bắt đầu.... khi những sinh vật đơn bào, bơi lội hàng triệu năm trong đại dương, cho đến khi một trong những sinh vật đó quyết định: "Hôm nay tôi sẽ làm mọi thứ khác đi". - ALEJANDRO SANCHEZ ALVARADO Giữa những năm 96 và 180 SCN, Đế chế La Mã ở thời kỳ phát triển đỉnh cao, được cai trị bởi những người lãnh đạo đặc biệt, được biết đến là “Năm vị hoàng đế tài giỏi”. Người cuối cùng trong số họ là Marcus Aurelius,1 chúng ta biết rất rõ những triết lý của ông vì ông đã để lại các ý tưởng dưới dạng một tập hợp các ghi chú mà ông đã viết cho chính mình. Thực tế là những ý tưởng này vẫn đang được nhiều nhà xuất bản phát hành2, đã minh chứng cho chiều sâu to lớn trong tư duy của ông. Một trong những quan niệm của ông là: “Nhìn lại quá khứ, với các đế chế thay đổi lên và xuống, và bạn cũng có thể thấy trước tương lai.” Đối với ông, sự tạm thời là bất biến, mặc dù có một chút mỉa mai rằng Đế chế La Mã bắt đầu lụi tàn dưới thời cai trị của người kế vị và cũng là con trai ông, Commondus. Người đầu tiên sử dụng từ Năm vị hoàng đế tài giỏi cũng có một câu nói nổi tiếng về sự thay đổi. Niccolo Machiavelli được coi là cha đẻ của lý thuyết chính trị hiện đại, và ông đã quan sát thấy: “Bất cứ ai muốn có được thành công bền vững cần thay đổi hành động cho phù hợp với thời thế.” Đó là gần 500 năm trước đây. Rõ ràng, ý tưởng cho sự thay đổi là không thể tránh khỏi, và để thành công luôn đòi hỏi phải biết thích nghi. Tuy nhiên, chỉ cần lướt qua hành vi của hầu hết mọi người sẽ thấy rằng điều này trong thực https://thuviensach.vn tế còn tương đối hiếm. Hãy xem xét một câu nổi tiếng mà bạn có thể hoàn thành tốt: “Nếu bạn luôn làm những gì mà bạn đã luôn làm, bạn…” Trong nhiều năm, tôi đã yêu cầu những người tham gia hội thảo hoàn thành câu này. Không có ngoại lệ, câu trả lời đầu tiên luôn là một cái gì đó như, “… sẽ luôn nhận được những gì bạn đã luôn có”, hoặc “… sẽ nhận được kết quả tương tự”. Đối với hầu hết mọi người, điều này giống như một sự thật, nhưng thực tế, nó có đúng không? Nếu bạn tiếp tục làm những gì bạn đã luôn làm, bạn có thể mong đợi kết quả của mình không bị thay đổi không? Tôi đã hỏi câu hỏi này vô số lần, và chỉ có ba người tự tin và nhanh chóng trả lời “không”. Hầu như mọi người đều đồng tình rằng việc lặp lại các hành động trong quá khứ sẽ tiếp tục tạo ra kết quả mà họ luôn có. Tuy nhiên, như bạn đã biết từ Chương 1, thực tế là một cái gì đó có vẻ hiển nhiên lại hoàn toàn không đảm bảo tính chính xác; nó chỉ đơn thuần chỉ ra rằng những lý do chúng ta tin tưởng luôn chiếm lấy tất cả các ngóc ngách trong sâu thẳm tâm trí chúng ta. Như bạn sẽ thấy, đó chắc chắn là trường hợp này. Một bộ quy tắc mới Cho đến những năm 1600, người phương Tây đã có một sự hiểu biết hoàn toàn khác biệt về cách thế giới vận hành, từ đó phổ biến đến ngày nay. Trước đó, mọi người chủ yếu thấy mọi thứ trong thế giới đều có sự hài hòa, kết nối và hỗ trợ lẫn nhau. Bệnh tật và thiên tai đã được xem như là sự trừng phạt của Chúa, thiên sứ và ma quỷ được coi là vô hình nhưng cùng đồng hành với thế giới của chúng ta. Hồi đó, không ai tắm, và “quy luật” về cấp bậc của tự nhiên đã tồn tại, và những ngoại lệ đều bị phá bỏ. Bất cứ ai đặt câu hỏi “tại sao?” liên quan đến bất kỳ khía cạnh nào về sự tồn tại của con người đều không có sự lựa chọn nào khác ngoài việc chấp nhận những câu trả lời mê tín dị đoan. Chắc chắn, trong trường hợp không có một nền tảng vững chắc, các quyết định mà con người đưa ra cũng không đáng tin cậy hơn https://thuviensach.vn so với điều mê tín mà họ dựa vào. Tuy nhiên, tất cả điều đó đã thay đổi và tác động mạnh tới sự phát triển của thế giới. Ngày nay, chúng ta gọi đó là Cách mạng khoa học, và nó đã thay đổi sâu sắc niềm tin về vũ trụ và vị trí của chúng ta trong vũ trụ. Chỉ trong khoảng 100 năm, mọi điều xảy ra đều bắt đầu được giải thích bằng các định lý khoa học và dần dần, các định luật toán học đã được phát triển cho thấy rằng mọi thứ đều có trật tự và khả năng dự đoán. Ngày nay, các nhà khoa học đã coi vũ trụ giống như một cỗ máy, được tạo thành từ những phần riêng biệt, có thể thay thế câu hỏi “tại sao?” bằng một câu trả lời đầy ý nghĩa cho câu hỏi “như thế nào?” Niềm tin vào “vũ trụ như một cái đồng hồ” được ra đời, trở thành nguyên tắc mang tính chính xác. Khi tư duy theo cách khoa học được phổ biến rộng rãi hơn, việc người ta áp dụng nó vào kinh doanh là điều hiển nhiên, một trong số những người đó là Frederick Winslow Taylor, một nhà phát minh người Mỹ được nhiều nhà lý thuyết quản lý ngày nay ghi nhận là cha đẻ của các nguyên tắc quản lý kinh doanh hiện đại. Vào cuối thế kỷ XIX, những tiến bộ trong công nghệ đã tác động đến việc chuyển đổi các quy trình sản xuất; tuy nhiên, các bộ máy quản lý vẫn không thay đổi nhiều. Mỗi cá nhân cần học hỏi những phương pháp cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ, đồng thời phát triển các phương pháp đó dựa trên những kinh nghiệm của bản thân. Khi so sánh mức độ hiệu quả của các phương pháp khác nhau, không ai nghĩ tới sự khác biệt lớn trong tư duy của mỗi người, vì thế ai cũng cho rằng phương pháp của mình mới là hiệu quả nhất. Taylor là một nhà tư tưởng thông minh. Ông nhanh chóng thăng tiến trong sự nghiệp và khi mới 28 tuổi, ông đã trở thành kỹ sư trưởng tại Midvale Steel. Vì ông thường tìm hiểu nguyên nhân đằng sau quyết định của mọi người, nên ông phát hiện ra rằng, việc ra quyết định sản xuất bị chi phối bởi vấn đề truyền thống chứ không phải bởi tư duy thích hợp dựa trên những nguyên tắc có cơ sở. Giải pháp của ông là gì? https://thuviensach.vn Ông bắt đầu phân tích mọi thứ: chia công việc thành từng giai đoạn và ước tính thời gian cho mỗi giai đoạn khác nhau. Ông đánh giá hiệu suất lao động của mỗi người và so sánh các cách tiếp cận của họ để điều chỉnh cho đến khi tìm được phương pháp giúp hoàn thành từng giai đoạn một cách nhanh nhất. Hiệu quả trong phương pháp của ông cực kỳ đáng chú ý, nó làm tăng tốc độ cắt thép trong nhà máy từ 9 feet/phút đến 50 feet/phút, trong khi vẫn sử dụng các thiết bị như ban đầu. Đó là một sự biến đổi đáng kinh ngạc mà nhiều người phải chứng kiến tận mắt mới có thể tin nổi. Cách tiếp cận mới của Taylor tiêu biểu cho sự phát triển của “cách làm tốt nhất”, giúp ông đạt được mức hiệu suất mà trước đây được cho là không thể. Không phải những cuốn sách lịch sử mới là thứ giúp ông có được thành công mà chính những đổi mới trong phương pháp đã giúp ông tìm ra được sự chuyển đổi cần thiết trong quy trình sản xuất của nhà máy: Ông đã phát triển một quy trình ra quyết định mà mọi người có thể áp dụng điều đó vào trong hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh. Với bước đột phá của Taylor, cách làm việc không nhất quán, không có khuôn khổ của người lao động sẽ được thay thế bằng những phương pháp dựa trên khoa học. Hiệu suất đạt được từ phương pháp này rất cao, và không có gì ngạc nhiên khi phương pháp của ông được áp dụng vào thực tế một cách nhanh chóng và rộng khắp. Yêu cầu về chuyên môn trong việc quản lý được hình thành. Không có gì mới mà vẫn mới “Nhóm của tôi và tôi đã làm việc chăm chỉ để tạo ra tương lai cho công ty này. Thật không may, không phải sự đột phá nào cũng có tác dụng.” - John Antioco, Giám đốc điều hành, Blockbuster https://thuviensach.vn Vào cuối những năm 1990, khi tôi là một nhà chiến lược tại Deloitte, thách thức chung là giúp khách hàng tìm ra cách để họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh chiến lược – một cách lý tưởng, để tìm kiếm một sự đổi mới với tiềm năng định hình lại ngành của họ. Khi đó, Blockbuster là một trong những ví dụ tốt nhất gần đây về một công ty đạt được điều này, đã nhanh chóng thay thế mô hình trước đó bằng một mô hình kinh doanh mới, thu được những kết quả khả quan đầu tiên và lớn nhất. Người tạo ra Blockbuster là một lập trình viên máy tính có tên là David Cook. Với những khó khăn trong việc kinh doanh phần mềm do phải chịu ảnh hưởng của sự suy thoái trong ngành công nghiệp dầu khí - anh nhận thấy rằng việc kinh doanh cho thuê băng đĩa chủ yếu được thực hiện như một phần phụ trong hoạt động kinh doanh chính của các cửa hàng nhỏ cuối phố, các quầy bán báo và các cửa hàng tiện lợi. Những chủ cửa hàng tại thời điểm đó không biết các đĩa phim nào còn hàng hay đã hết. Sự đổi mới của anh là áp dụng kiến thức về công nghệ và cơ sở dữ liệu để theo dõi hàng tồn kho, giúp anh trở thành người duy nhất có thể tối ưu hóa việc cung cấp băng đĩa dựa trên nhu cầu của khách hàng. Sau đó, anh nghĩ ra một dạng cửa hàng vừa thân thiện vừa phù hợp với gia đình có con nhỏ, và Blockbuster đã có công thức khởi động sự phát triển của nó. Từ việc mở cửa hàng Blockbuster đầu tiên tại Dallas năm 1985, vài năm sau đó, nó đã trở thành một hiện tượng. Trong hai năm, nó mở rộng thành một chuỗi 19 cửa hàng trong khu vực và Cook đã nhượng quyền kinh doanh cho Waste Management với giá 18,5 triệu đô la. Đến năm 1989, cứ sau 17 giờ đồng hồ, họ lại mở thêm một cửa hàng mới, và vào năm 1992 công ty đã được bán cho Viacom với giá 8,4 tỷ đô la. Được thúc đẩy bởi một sự đổi mới phi thường - chia sẻ doanh thu với các hãng phim - tại thời đỉnh cao, Blockbuster là một cái tên quen thuộc được xuất hiện trên các đường phố lớn, có 60.000 nhân viên trong 9.100 cửa hàng, một tỷ khách hàng ghé qua mỗi năm và giá trị vốn hóa thị trường là 5 tỷ đô la. Lợi nhuận của Blockbuster liên tục tăng vọt. https://thuviensach.vn Sau đó, trong năm 2007, doanh nghiệp tụt dốc nhanh chóng. Đến năm 2010, chỉ gần 25 năm sau khi xuất hiện, Blockbuster bị phá sản. Từ con số không trở thành anh hùng và lại trở về con số không trong một phần tư thế kỷ! Điều đó đang dần trở thành một câu chuyện ngày càng phổ biến. Trong thời đại công nghiệp, và thậm chí vào thời đại thông tin, những người mới ra trường thường hy vọng có thể ở lại công ty mà họ đã làm việc suốt thời gian qua - còn hơn cả thời gian Blockbuster đã tồn tại. Trong thời đại này, tuổi thọ của các mô hình kinh doanh thành công thường được đo lường bằng các thế hệ. Các công ty mới sẽ ra đời dựa trên những nguyên tắc cơ bản, sau đó mô hình kinh doanh sẽ được đưa vào doanh nghiệp thông qua các hệ thống và quy trình được thiết kế để đảm bảo thành công lâu dài. Vào năm 1997, một sự việc không mấy nổi bật đã xảy ra: một khách hàng của Blockbuster tên là Reed Hastings đã bị tính phí 40 đô la khi trả lại phim “Apollo 13” muộn.3 Các khoản phí phạt trả chậm của Blockbuster đã giúp công ty có được khoản lợi nhuận cực cao, nhưng nhiều khách hàng cảm thấy không hài lòng với điều này. Tuy nhiên, không giống như các khách hàng khác, Reed Hastings không chỉ đơn giản là bỏ qua sự không hài lòng - anh đã tạo ra Netflix. Ngay từ đầu, anh đã rất sáng tạo: • Anh ấy không muốn kiểu kinh doanh tại các cửa hàng cùng với việc có các nhân viên bán hàng, vì thế anh ấy đã thiết lập một mô hình kinh doanh phân phối đĩa DVD giống như phân phối những bưu kiện. Một điều tiện lợi nữa, đó là khách hàng không phải lái xe đến cửa hàng để thuê hay trả băng đĩa, như họ đã làm với Blockbuster. • Chỉ một vài năm sau khi khởi động mô hình kinh doanh mới, anh ấy bắt đầu xem xét đến doanh thu. Anh đã thay thế mô hình cho thuê trước đây bằng cách cho phép khách hàng đăng ký số lượng phim không giới hạn, vào bất cứ khi nào họ muốn, không yêu cầu ngày trả lại hay thu phí trả muộn như trước kia. https://thuviensach.vn • Anh đã nhanh chóng nhận ra rằng tương lai sẽ theo hình thức phân phối trực tuyến, và các video có thể được phát trực tuyến một cách sớm nhất. Đâu là sự đổi mới của Blockbuster trong giai đoạn này? Nhìn bề ngoài, có vẻ như Blockbuster khổng lồ với hàng nghìn cửa hàng, không thể thích nghi với biến động thị trường và sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ mới, và điều này tạo ra cơ hội cho Netflix. Nhưng thực sự không phải vậy. Không hề dễ dàng với Netflix trong giai đoạn đầu, vào năm 2000, với những tổn thất của mình, Hastings đã cố gắng bán Netflix cho Blockbuster với giá 50 triệu đô la, đề xuất rằng Netflix có thể trở thành phiên bản trực tuyến của Blockbuster. Blockbuster đã bác bỏ đề nghị này vì họ đang theo đuổi chiến lược riêng của mình - Netflix hiện có giá trị hơn 43 tỷ đô la, câu chuyện có lẽ đã khác đi. Thậm chí đến cuối năm 2006, Netflix vẫn gặp rắc rối. Blockbuster đã tung ra một dịch vụ cho thuê DVD mới gọi là Blockbuster Total Access, với 2,2 triệu người đăng ký, nhiều người trong số họ đã chuyển từ Netflix sang sử dụng dịch vụ này. Tại thời điểm này, thậm chí Hastings đã phải thừa nhận rằng họ không biết làm thế nào để ngăn chặn tình trạng này, và rằng Netflix đã “bị chiếu tướng”. Không ai có thể biết trước điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Sau một cuộc thâu tóm thù địch của Hội đồng quản trị Blockbuster năm 2007, John Antioco, Giám đốc điều hành Blockbuster, đã bị buộc phải thôi việc. Người kế vị ông là Jim Keyes; một nhà bán lẻ không cùng quan điểm kinh doanh với Blockbuster. Keyes quyết định ngừng các hoạt động trên mạng của công ty và quảng bá thay vì mở “cửa hàng giải trí tiện dụng”. Ông đã xoay sở để cố gắng lấy thắng lợi từ thế thất bại. Trong vòng 90 ngày, các chiến lược của ông đã khiến toàn bộ đội ngũ lãnh đạo xin nghỉ việc, và trong 18 tháng sau đó ông đã làm thiệt hại 85% giá trị của công ty. Đến cuối năm 2010 công ty phá sản. Rõ ràng, về cơ bản, sự sụp đổ này không thể xảy tới với một công ty khổng lồ như vậy. Cũng không phải do Netflix gây ra. Blockbuster cuối cùng thất bại vì các nhà lãnh đạo của nó không được trang bị https://thuviensach.vn đủ kiến thức để có thể xử lý những vấn đề còn mơ hồ trong môi trường của họ, và để có thể nắm bắt những điều cần thiết cho sự thay đổi. Mọi thứ mới trở thành cũ Bài học mà Blockbuster đem lại không có gì đặc biệt: đó là xác định cách tiếp cận mang tính cách mạng đối với thị trường và thực hiện nó một cách thành công, nhưng sau đó lại không vượt qua được các đối thủ cạnh tranh với những bước đột phá mới. Ngày nay - với lợi ích của việc nhìn nhận lại - dường như việc một mô hình kinh doanh yêu cầu khách hàng lái xe đến cửa hàng để thuê đĩa phim mang về nhà xem, đĩa phim mang về nhà xem (họ phải chịu khoản phí trả chậm, phí xăng xe) đã trở nên lỗi thời. Rõ ràng chiến lược bán lẻ sẽ không hiệu quả và ngày càng có nhiều người muốn được xem phim ảnh trên các thiết bị di động, hơn là chỉ được xem trên một chiếc màn hình cố định. Theo nghiên cứu sâu rộng4 của Boston Consulting Group (BCG), các doanh nghiệp đang biến mất nhanh hơn bao giờ hết. Hiện nay, 1/3 trong số họ có nguy cơ bị xóa sổ trong năm năm tới, gấp sáu lần tỷ lệ của 40 năm trước, và tuổi thọ trung bình của các doanh nghiệp đã giảm gần một nửa (chỉ hơn 30 năm). Nghiên cứu của BCG cũng phát hiện ra rằng, sự biến động về tăng trưởng doanh thu, xếp hạng doanh thu và lợi nhuận kinh doanh đã tăng gấp đôi kể từ những năm 1960. Và với 10 trong số 15 vụ phá sản lớn nhất lịch sử đã xảy ra kể từ năm 2001, rõ ràng là cả quy mô lẫn kinh nghiệm đều không thể đảm bảo được cho sự bền vững của doanh nghiệp. Tôi nghĩ rằng vấn đề trong câu ngạn ngữ cũ, “Nếu bạn luôn làm những gì bạn đã luôn làm, bạn sẽ luôn có được những gì bạn đã luôn có”, nay đã được thể hiện rõ hơn. Thông điệp này chỉ có thể đúng trong một khuôn khổ nhỏ - rằng không có gì thay đổi - nhưng ngay cả những công ty lớn nhất và thành công nhất cũng có thể vô tình gặp khó khăn. Ví dụ, IBM thống trị thị trường máy tính toàn cầu trong ba thập kỷ, nhưng vào thời điểm Lou Gerstner tiếp quản vị trí CEO năm 1993, số tiền mặt mà tập đoàn có chỉ đủ để sử dụng trong https://thuviensach.vn 100 ngày. Lời giải thích của ông về cách nó đạt được thành công như sau: “[IBM] bị mắc kẹt vì nó trở thành nạn nhân của cái mà tôi gọi là hội chứng thành công. Các doanh nghiệp càng thành công, họ càng có xu hướng cố gắng nhân rộng, nhân bản và mã hóa những gì làm cho họ trở nên vĩ đại. Và đột nhiên họ tư duy hướng nội. Họ nghĩ, ‘làm thế nào để có thể tiếp tục làm những gì mà chúng ta đã làm trong quá khứ?’, mà không hiểu rằng những gì khiến họ thành công chính là chấp nhận rủi ro, thay đổi, thích ứng và phản ứng.” Bill Gates cũng từng nói điều tương tự: “Thành công là một người thầy tồi. Nó khiến những người thông minh cho rằng họ không thể thất bại.” Reed Hastings đã nhận thức một cách rõ ràng về “hội chứng thành công” ở một trong những bài đăng trên blog của anh ấy, nơi anh ấy viết rằng: “Nỗi sợ lớn nhất của tôi tại Netflix là chúng tôi sẽ không thực hiện bước nhảy vọt từ thành công của DVD sang thành công của việc phát trực tuyến.” Anh biết rằng, anh phải thay đổi theo thời gian để thích ứng với hoàn cảnh. Để đối phó với một tương lai không chắc chắn, tất cả chúng ta đều phải can đảm để bỏ lại quá khứ phía sau. Chúng ta phải dám khác biệt. Bởi vì, như lời trích dẫn ở phần mở đầu chương này nhấn mạnh, không có tiến bộ nào được thực hiện bằng cách tuân theo một bộ quy tắc. Trên thực tế, nó thậm chí còn tồi tệ hơn thế: nếu chúng ta luôn làm những gì chúng ta đã luôn làm, thì thực tế, chúng ta đang bước giật lùi. Thách thức của sự thay đổi Vậy tại sao nhiều công ty không thích nghi được với những thay đổi trong thị trường của họ? Tại sao hàng loạt các doanh nhân gặp thất bại, mặc dù họ thoải mái sử dụng các nguồn lực khổng lồ để lên kế hoạch chiến lược? Và điều gì khiến những người thông minh mắc phải những sai lầm dễ đoán đến như vậy? Dường như cách tiếp cận truyền thống để phát triển chiến lược ngày càng trở nên kém hiệu quả… rằng một điều gì đó cơ bản trong việc ra quyết định của họ là thiếu sót… hoặc có lẽ, vì lý do nào đó, việc thực hiện ý tưởng mới gặp phải những khó khăn… https://thuviensach.vn Ngày nay, phương pháp được sử dụng trong hầu hết các quyết định kinh doanh vẫn dựa trên quan điểm của Frederick Winslow Taylor. Dường như việc phân tích hợp lý, logic, lập kế hoạch kinh doanh, giải quyết vấn đề đã được coi là phương pháp tốt nhất. Chúng giúp các doanh nghiệp đạt được mức độ hiệu quả chưa từng có trước đây. Tuy nhiên, khi bất cứ điều gì được giả định là chính xác - thông qua một quá trình thông thường được gọi là có điều kiện - nó cũng có xu hướng trở nên khó nhận thấy khi có sự thay đổi. Điều gì sẽ xảy ra nếu một điều gì đó quan trọng đã thay đổi, nhưng không nhiều người nhận thấy? Trong thế giới quản lý theo khoa học này, điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta một lần nữa nên xem xét tuyên bố mà tôi đã đưa ra trước đó, rằng các quyết định có thể không đáng tin cậy hơn so với những điều mê tín mà trước đó họ đã dựa vào? Trước khi bất kỳ nhà khoa học nào bất bình, hãy để tôi nói những gì tôi muốn nói trong tuyên bố này. Sau khi bắt đầu sự nghiệp với nghề kỹ sư điện tử, tôi không đặt câu hỏi về giá trị của khoa học. Merriam-Webster định nghĩa mê tín dị đoan là “một khái niệm được duy trì bất chấp những bằng chứng ngược lại”. Sự thật các quyết định vẫn không đáng tin hơn những niềm tin mà họ dựa vào, vậy nếu những niềm tin đó là sai thì sao? Việc thừa nhận bằng chứng mâu thuẫn là một trong những thách thức lớn nhất mà chúng ta phải đối mặt trong việc ra quyết định, và tôi sẽ trình bày chi tiết trong Chương 4. Trước đó, trong Chương 3, tôi sẽ giới thiệu một số bằng chứng mở rộng cho thấy tại sao tôi tin có sự phụ thuộc quá mức vào phân tích hợp lý, và giải thích tại sao nó có tác động tổng thể tiêu cực đến kết quả ra quyết định. Đầu tiên, chúng ta cần dựa vào một số cuộc thảo luận trong Chương 1 và xem xét kỹ hơn về thế nào là “có điều kiện”, bởi như các nhà tâm lý học đã chỉ ra rằng, đó là điều cơ bản và nền tảng nhất trong quá trình học tập của chúng ta. Chúng ta đều phản xạ có điều kiện Có thể bạn đã nghe nói đến thí nghiệm về những chú chó chảy nước miếng nổi tiếng của nhà khoa học Nga, Ivan Pavlov, đã cung cấp cho ông những hiểu biết đầu tiên về việc phản xạ có điều kiện https://thuviensach.vn hoạt động như thế nào. Là một phần trong nghiên cứu của ông về bộ máy tiêu hóa, Pavlov nghiên cứu cách thức mà những con chó chảy dãi khi được cho ăn. Phát hiện của ông về phản xạ có điều kiện có nguồn gốc từ sự quan sát tình cờ rằng, đôi khi sự tiết nước dãi này diễn ra ngay cả khi không nhìn thấy thức ăn. Pavlov đã tìm ra, thông qua một loạt các thí nghiệm, rằng những con chó đã thực sự phản ứng với áo thí nghiệm của các nhà nghiên cứu. Điều xảy ra khi những con chó được phục vụ thức ăn, người mang thức ăn luôn mặc một chiếc áo khoác của phòng thí nghiệm, và các mối liên hệ lặp đi lặp lại giữa thức ăn và chiếc áo khoác đã trở thành mối liên kết trong tâm trí của những chú chó. Rất nhanh chóng, những con chó bắt đầu chảy nước dãi khi nhìn thấy chiếc áo khoác cho dù có thức ăn hay không. Sau đó, ông đã chứng minh rằng, ông có thể đạt được hiệu ứng tương tự bằng cách rung chuông vào thời điểm cho ăn. Theo một cách nhanh chóng, sự xuất hiện của chuông cũng đủ để kích thích việc chảy nước dãi. Những con chó đã phản xạ có điều kiện để kết nối một cách vô thức âm thanh của chuông với thức ăn, và sự liên kết này sau đó kích hoạt phản ứng sinh lý. Dưới đây là một ví dụ đơn giản về cách chúng ta có thể tìm hiểu một phản xạ có điều kiện mới. Hãy tưởng tượng rằng, một cậu bé bị chó cắn. Đây sẽ là một trải nghiệm đau thương cho hầu hết chúng ta, và do đó sẽ không ngạc nhiên khi cậu bé nghĩ về nó thường xuyên. Mỗi lần như vậy, cậu bé nghĩ về con chó và cảm thấy sợ hãi, chẳng bao lâu nỗi sợ hãi ấy trong cậu có thể được kích hoạt bởi bất kỳ con chó nào, cho dù con chó ấy có thân thiện đến đâu đi chăng nữa. Vấn đề trở nên tồi tệ hơn, nỗi sợ hãi của cậu bé sau đó có thể thúc đẩy phản ứng, làm tăng khả năng cậu sẽ lại tiếp tục bị chó cắn. Phổ biến trong các loại tình huống là đổ lỗi cho sự việc ban đầu, vết cắn, về sự sợ hãi liên tục, nhưng đó không phải là cách mà phản ứng có điều kiện hoạt động. Trong thực tế: Đó là tư duy theo thói quen của cậu bé về sự kiện, cùng với sự thất bại trong việc phân biệt những con chó khác nhau, đó là nguyên nhân thực sự của vấn đề. https://thuviensach.vn Đây là điểm khác biệt rất quan trọng mà chúng ta sẽ xem xét chi tiết trong Chương 5. Chúng ta phải học cách chịu trách nhiệm về tư duy của mình thì mới có thể phát triển khả năng tự khiến bản thân trở nên có điều kiện một cách ý thức (hoặc không có điều kiện) theo cách sẽ giúp cải thiện hiệu suất của mình. Phản ứng có điều kiện cũng có thể được truyền từ người này sang người khác, chẳng hạn như thông qua gia đình. Tôi đã chia sẻ một trong những ví dụ yêu thích của tôi về hiện tượng này, liên quan đến một vài cặp đôi mới cưới. Khi người chồng nhìn thấy vợ chuẩn bị nướng miếng giăm bông, anh ta đã thắc mắc vì sao cô ấy cắt đứt phần đuôi trước khi cho vào lò. Cô nói với anh rằng: “Bởi vì đó là cách mẹ em đã làm.” Cảm thấy hứng thú với điều này, anh ấy đã đi đến nhà mẹ vợ để nghe một lời giải thích, nhưng một lần nữa lại được trả lời: “Bởi vì đó là cách mẹ của mẹ đã làm.” Bây giờ là cực kỳ thích thú, anh tìm tới bà ngoại của vợ mình, người lúc đó đã khá già yếu, và hỏi cùng một câu hỏi: “Tại sao bà cắt đứt phần đuôi của giăm bông?” Câu trả lời của bà đã thể hiện sức mạnh rằng phản xạ có điều kiện, và những giả định chưa được khám phá có xu hướng gói gọn lại, có thể khiến chúng ta bất ngờ: “Bởi vì không có chảo nướng đủ lớn, nên bà phải cắt phần đuôi để làm cho nó vừa khít.” Các tương tác như thế này trong suốt cuộc đời dẫn đến việc chúng ta hình thành vô số niềm tin và giá trị. Chúng có thể không có liên quan đến logic hoặc sự thật, cũng không có ý nghĩa trong môi trường hiện tại, nhưng chúng vẫn sẽ “lái” mọi khía cạnh hành vi của chúng ta. Những niềm tin và giá trị như vậy sẽ tác động đến mọi lĩnh vực trong cuộc sống: • Các loại quan hệ mà chúng ta mong muốn. • Chúng ta nên cư xử với người khác như thế nào, đặc biệt là ở những nơi mà giữa con người có sự khác biệt về quốc gia, văn hóa, chủng tộc, giới tính, thế hệ... • Quan điểm của chúng ta về bản thân, chẳng hạn như mức độ tự đánh giá bản thân, niềm tin về trí thông minh, ngoại hình, năng lực, điểm yếu hoặc bất kỳ khía cạnh nào khác về bản sắc của chúng ta. https://thuviensach.vn • Những gì chúng ta coi là “bình thường”. • Loại công việc mà chúng ta muốn làm. • Chúng ta thích phân bổ thời gian của mình ra sao. • Và quan trọng là cách tiếp cận của chúng ta để ra quyết định. Nếu không có phản xạ có điều kiện từ khi sinh ra, chúng ta sẽ gần như bị choáng ngợp bởi những thử thách của cuộc sống và hoàn toàn không thể đạt được sự thành thạo ở bất cứ điều gì. Quá trình mà tôi đã mô tả trong Chương 1, nhờ đó các chuyên gia máy bay quân sự có thể dạy người khác làm theo họ, thực ra là một phương tiện mà tiềm thức có thể được phản xạ có điều kiện để thực hiện công việc. Nhưng phản xạ có điều kiện cũng có nhược điểm của nó. Một khi chúng ta đã thiết lập niềm tin và các mẫu hành vi được thực hành tốt, sự thay đổi cá nhân ở mọi cấp độ có thể trở nên rất khó, và đây là một phần lý do quan trọng của việc tại sao lại thường tồn tại khoảng cách lớn giữa những gì mọi người biết và những gì mọi người làm. Ví dụ, mọi người thường cảm thấy rất có động lực khi tham dự một khóa đào tạo, vui mừng về việc thay đổi, để rồi sau đó không duy trì hành vi mới của mình theo thời gian. Không phải là họ không có ý định nghiêm túc, mà là họ không thể phản xạ có điều kiện với các hành vi mới, để khiến chúng trở nên tự động. Do đó, một khi ngừng lựa chọn hành vi mới một cách có ý thức, họ sẽ tự nhiên trở lại với phản xạ có điều kiện cũ. Những người mà tôi từng hướng dẫn đã biết một số điều họ có thể làm để cải thiện kết quả của mình, nhưng việc biết và làm liên quan đến các phần khác nhau của bộ não, sự hiểu biết về cách tạo ra sự thay đổi trí óc ở mức cần thiết là rất hiếm. Rằng việc bạn học cách làm như vậy sẽ là bí quyết để bạn thực hiện những cải tiến đáng kể trong việc ra quyết định của mình, giống như kết quả của việc đọc cuốn sách này, và đây sẽ là trọng tâm của Phần 3. https://thuviensach.vn Để chuẩn bị cho điều đó, điều quan trọng là bạn hiểu thêm về cái gì và tại sao, để bạn biết được nhiều hơn, và do đó có nhiều “bí quyết” hơn liên quan đến nỗ lực thực hiện các hành vi mới. Khi càng có nhiều kiến thức, bạn sẽ càng chuẩn bị tốt hơn cho trải nghiệm mới của mình. Vì vậy, tôi hi vọng mình đã có thể chứng minh rằng, phản xạ có điều kiện là cái, trên thực tế, ảnh hưởng sâu sắc thúc đẩy sự lựa chọn của chúng ta, dẫn chúng ta hành xử theo một cách nào đó trong một tình huống cụ thể. Chúng ta đã trở nên “phản xạ có điều kiện” khi học được cách phản ứng tự động với một sự kích thích hoặc sự kiện kích hoạt, dẫn đến hành động và hành vi ăn sâu vào tiềm thức, mà trong đó có rất ít hoặc không có tư duy có ý thức. Để đưa ra quyết định tốt hơn trên cơ sở nhất quán, chúng ta cần tìm hiểu cách điều chỉnh bộ não của mình để chúng hoạt động một cách khác biệt theo nghĩa đen. Các giả định chưa được khám phá Một trong những nhược điểm của phản xạ có điều kiện là, một khi tiềm thức chịu trách nhiệm, bất kỳ lỗi nào chúng ta tạo ra có thể là vô hình, và một trong những điều quan trọng nhất của chúng là hình thành một ràng buộc hoặc giới hạn giả định, mà sau đó hạn chế chúng ta tiếp cận tất cả các khả năng của mình. Ở đây, chính sự nhìn nhận lỗi đã đặt ra những thách thức lớn nhất. Một ví dụ tuyệt vời về loại phản xạ có điều kiện tiêu cực này là những con voi trưởng thành có thể bị kiềm chế chỉ bằng một sợi dây thừng nhỏ. Tình huống không mong muốn này thực sự bắt nguồn từ khi chúng còn non nớt, lúc đó chúng bị kiềm chế với một sợi dây tương tự - nhưng ở độ tuổi đó, sợi dây thừng đủ chắc chắn để giữ chúng. Vào thời điểm chúng có sức mạnh để thoát ra, chúng đã hình thành phản xạ có điều kiện để tin rằng chúng không thể làm được. Chúng bị cầm tù, mặc dù hoàn toàn là do tâm trí của chúng. Người đầu tiên xác định và nghiên cứu hình thức phản xạ có điều kiện tiêu cực này là Martin Seligman, một chuyên gia hàng đầu https://thuviensach.vn trong lĩnh vực tâm lý tích cực. Ông đã thử nghiệm những con chó lần đầu tiên được tiếp xúc với hai loại kích thích – những tông giọng cao và những cú sốc ngắn, vô hại. Như Pavlov đã làm với chuông và thức ăn, ý tưởng là để hình thành phản xạ có điều kiện ở những con chó, khiến chúng cảm thấy sợ hãi khi nghe giọng nói, để chúng phản ứng với nó bởi vì chúng bị sốc. Những con chó sau đó được đặt vào một cái hộp với hai ngăn bị chia tách bởi một bức tường thấp. Mục đích là dạy cho những chú chó nhảy qua vách ngăn để thoát khỏi cú sốc, sau đó xem liệu phản ứng tương tự có thể bị kích động bằng cách sử dụng giọng nói hay không. Thứ mà Seligman không lường trước được là những con chó không cố gắng thoát ra khi bị sốc. Ông nhận ra rằng, trong giai đoạn đầu của thí nghiệm, khi những con chó vẫn tiếp tục phải trải qua những cú sốc bất chấp phản ứng của chúng như thế nào, chúng đã biết rằng không thể làm gì để tránh những cú sốc. Vì vậy, giống như những chú voi con biết rằng chúng không thể cắt đứt sợi dây kiềm chế chúng, những con chó cũng đã từ bỏ cố gắng. Seligman đặt tên cho đặc điểm tâm lý này là sự bất lực do huấn luyện, và ông tiếp tục chứng minh khả năng ứng dụng của nó với mọi người. Ví dụ, ông phát hiện bệnh trầm cảm có liên quan sâu sắc tới những người có cảm giác chán nản, bị củng cố bởi một niềm tin rằng bất kỳ điều gì họ làm để giải quyết vấn đề cũng đều là vô ích. Loại bất lực do huấn luyện này có thể tác động mạnh mẽ và tiêu cực đến việc ra quyết định. Tại trung tâm của vấn đề là những giả định chưa được khám phá - niềm tin hoặc ý tưởng có vẻ đúng, được chấp nhận là chắc chắn, nhưng chưa được kiểm chứng hoặc chứng minh một cách đúng đắn. Những giả định như vậy có thể: • Luôn luôn là sai, nhưng sự hiểu rõ thực tế này chỉ đến sau đó; • thế giới là phẳng tại một thời điểm mà các nguyên tắc thích hợp làm cơ sở để quyết định, nhưng chúng đã bị vô hiệu hóa bởi một số loại thay đổi hoàn cảnh; https://thuviensach.vn • một khi việc có rất nhiều tiền để được cho thuê video luôn luôn là sai, nhưng chưa ai nhận ra. Đây có lẽ là loại khó nhận biết nhất, và chúng ta sẽ xem xét chi tiết hơn trong Chương 4. Niềm tin trong các giả định này thường được mô tả như là các giả định hạn chế, bởi vì chúng thường giới thiệu các ràng buộc nhân tạo đối với việc ra quyết định. Bất cứ khi nào chúng ta trở thành nạn nhân của chúng, chúng có xu hướng đóng kín tâm trí của chúng ta về sự thay đổi quan điểm trong tương lai, thu hẹp nhận thức về khả năng của mình, hạn chế sự sáng tạo và giảm tính linh hoạt. Chúng cung cấp cho chúng ta một cảm giác an toàn mang tính chất xoa dịu, nhưng giả dối; và mặc dù một người quan sát bên ngoài với nhận thức cao hơn có thể dễ dàng nhận ra lỗi của chúng ta, thực tế là niềm tin trong chúng ta khiến chúng ta thực sự khó để có thể nhận ra điều đó. Ngày nay, dường như không có nhiều nghi ngờ rằng nhiều mô hình tư duy theo thói quen được in sâu từ thời thơ ấu; trên thực tế, các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, những đứa trẻ đã đưa ra các giả định về thế giới vào thời điểm chúng đủ lớn để được trải nghiệm. Tuy nhiên, quá trình này không dừng lại ở tuổi thơ, và niềm tin mới có thể tiếp tục xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào của cuộc sống, dù là cá nhân hay xã hội nói chung. Trong phạm vi của cuốn sách này, sự kết hợp giữa khoa học với quan điểm coi vũ trụ như một chiếc đồng hồ, cùng với nguyên tắc quản lý theo khoa học của Fredrick Winslow Taylor, đã định hình niềm tin của chúng ta về những gì cấu thành một quyết định chất lượng cao đến một mức độ phi thường. Có thể dự đoán rằng loại tư duy dựa trên lý trí này sẽ cung cấp các công cụ làm giảm thiểu tác động của phản xạ có điều kiện, cũng như các giả định hạn chế ngầm định của nó. Trong một số lĩnh vực, điều này có lẽ đúng. Nhưng có ba giả định lớn và tiềm ẩn nguy hiểm phát sinh như là một hệ quả trực tiếp của việc chúng ta chấp nhận loại phương pháp xác định này để đưa ra quyết định, đó là: 1. Lựa chọn hợp lý là một khả năng của chúng ta. https://thuviensach.vn 2. Trình tự đầy đủ hoặc khả năng dự đoán tồn tại để chúng ta có thể áp dụng một cách tiếp cận hợp lý. 3. Áp dụng phương pháp quyết định có cấu trúc sẽ luôn dẫn đến kết quả tốt nhất. Cả ba giả định này sẽ dẫn đến kết quả gần như tối ưu. Chúng ta sẽ bắt đầu giải quyết giả định đầu tiên ngay bây giờ, và sau đó giải quyết giả định hai và ba, những cái có liên quan, trong chương tiếp theo. Huyền thoại về tính hợp lý “Chúng ta nghĩ, ai cũng lý trí hơn nhiều so với bản chất thật. Và chúng ta nghĩ, chúng ta đưa ra quyết định vì có lý do chính đáng để làm như thế. Chúng ta tin vào những lý do, bởi vì chúng ta đã đưa ra quyết định.” - Daniel Kahneman Giả định về lựa chọn dựa trên lý trí về cơ bản là niềm tin rằng, khi đối mặt với các lựa chọn thay thế, con người có khả năng đưa ra quyết định dựa trên lý do hợp lý. Và bởi vì khả năng này được đánh giá cao, chúng ta đã học được cách kết hợp logic với sức mạnh trí tuệ, và thậm chí cả những phẩm chất cá nhân như sự ổn định và thành thật. Ngược lại, những người thiếu lý trí thường được xem là thiếu quyết đoán, mâu thuẫn, không ổn định hoặc thậm chí là bị tâm thần. Không ngạc nhiên khi chúng ta đều muốn người khác nhìn nhận mình là người có lý trí. Thật không may, những bằng chứng tâm lý cho thấy rằng chúng ta làm những việc mà chúng ta cảm thấy hợp lý, ví dụ: • Khi mọi người đặt cược vào một con ngựa, họ cảm thấy tự tin hơn rằng con ngựa của họ sẽ giành chiến thắng ngay sau khi đặt cược hơn là trước đây.5 https://thuviensach.vn • Chúng ta thường xuyên tiếp xúc với sự kích thích, chúng ta sẽ ngày càng thích nó hơn (miễn là chúng ta đã không ghét nó trong lần đầu tiếp xúc).6 •Chúng ta có nhiều khả năng kết hôn với một người có tên bắt đầu bằng một chữ cái giống như tên của mình.7 • Chúng ta có nhiều khả năng đồng ý với các sáng kiến chính trị của đảng chúng ta ủng hộ hơn so với các đề xuất giống hệt được đưa ra từ phía đảng kia.8 Như chúng ta đã thấy trước đó, các bác sĩ sẽ đưa ra khuyến nghị điều trị tùy thuộc vào việc liệu bệnh nhân lựa chọn được thông báo về cơ hội sống hay khả năng chết. Nghiên cứu hệ thần kinh tiếp tục cải thiện sự hiểu biết của chúng ta về lý do tại sao hành vi đôi khi có thể đi lệch hoàn toàn khỏi lý trí. Nó chỉ ra rằng, khi đối mặt với các quyết định, chúng ta trải nghiệm cảm giác về một tình huống rất nhanh trước khi có thể hợp lý hóa nó. Điều này có nghĩa là, vào thời điểm chúng ta tư duy một cách có ý thức, chúng ta đã bị ảnh hưởng bởi cảm xúc của mình. Do đó, chúng ta có thể quyết định một hành động mà chúng ta biết, một cách lý trí, nhưng lại tạo ra những lựa chọn nghèo nàn cho dù chúng ta cảm thấy thế nào đi nữa. Ví dụ: chúng ta có thể lấy thêm bánh quy khi đang cố gắng giảm cân, trì hoãn việc bắt đầu dự án khi nhận thức được rằng sẽ không đủ thời gian để hoàn thành, hoặc trở nên tức giận với người quản lý bộ phận chăm sóc khách hàng tại ngân hàng vì chúng ta đã quên thanh toán hóa đơn thẻ tín dụng của mình đúng hạn, và họ từ chối miễn tiền phạt. Dưới đây là một ví dụ khác: Tôi khá chắc chắn rằng, hầu như tất cả mọi người đều có những lúc tức giận, nhưng làm thế nào để hợp lý hóa nó mà không ảnh hưởng đến sự sôi nổi của cuộc thảo luận chỉ vì chúng ta không thích điều đó? Chúng ta đều biết rằng hành vi đe dọa không bao giờ thuyết phục được bất cứ ai thay đổi quan điểm của họ! Ngược lại, như chúng ta sẽ thấy trong Chương 4, nó thường phản tác dụng. https://thuviensach.vn Vì vậy, chúng ta sẽ quay trở lại chủ đề này. Bây giờ, hãy để tôi đưa ra một lời khuyên được David McRaney thể hiện một cách rất hay trong cuốn sách của mình, You Are Not So Smart (tạm dịch: Bạn không thông minh như mình nghĩ đâu). Sự ngộ nhận: Quan điểm của bạn là kết quả của nhiều năm phân tích dựa theo lý trí, khách quan. Sự thật: Quan điểm của bạn là kết quả của nhiều năm chú ý đến thông tin xác nhận những gì bạn tin tưởng, trong khi phớt lờ thông tin thách thức những quan điểm đã định trước của bạn. Tóm lại, 300 năm phát triển khoa học và quản lý đã dẫn đến một số giả định chính mà phần lớn chưa được khám phá: các giả định liên quan đến tính phổ quát của tính hợp lý, trật tự và cấu trúc đó cung cấp một cơ sở vững chắc cho việc ra quyết định. Chúng ta hãy làm rõ, tôi không đề xuất rằng logic và sự hợp lý hóa là tệ - cách tiếp cận này đã giúp chúng ta giải quyết rất nhiều vấn đề phức tạp. Nhưng tôi muốn nhấn mạnh rằng, chúng đã nuôi dưỡng một xu hướng vô thức để tìm kiếm “con đường đúng đắn”, để làm bất cứ điều gì và thiếu nhận thức về những giới hạn vốn có của cách tiếp cận này. Tuy nhiên, nếu bạn muốn cải thiện việc ra quyết định, bạn không thể bỏ qua những giới hạn này, bởi thế giới mà chúng ta đang sống ngày một phát triển và phức tạp hơn. Để giúp bạn hiểu được điều này tác động đến bạn như thế nào, chúng ta sẽ xem tiếp về những gì xảy ra khi khả năng dự đoán bắt đầu bị phá vỡ. Nguyên tắc ra quyết định # 2 Điều kiện tiên quyết để đạt được tiến bộ là chúng ta bỏ lại đằng sau cái đã biết, sẵn sàng phá vỡ một số “quy tắc” đã được thiết lập về cách mọi thứ xảy ra. https://thuviensach.vn Ghi chú: 1. The others were Nerva (96–98), Trajan (98–117), Hadrian (117– 138) và Antoninus Pius (138–161). 2. Trong một cuốn sách nhỏ có tên là Meditations (tạm dịch: Thiền định). 3. Netflix tweet: “Happy Moon Landing Day!” 4. Boston Consulting Group, “The biology of corporate survival”, tháng Hai, 2016. 5. Robert E. Knox và JamesA. Inkster, “Postdecision dissonance at post time” (1968) Journal of Personality and Social Psychology, 8: 319–323. 6. R. B. Zajonc, “The attitudinal effects of mere exposure” (1968) Journal of Personality and Social Psychology, 9: Monograph Suppl. no. 2, part 2. 7. John T. Jones, Brett W. Pelham, Mauricio Carvallo và Matthew C. Mirenberg, “How do I love thee? Let me count the Js: Implicit egotism and interpersonal attraction” (2004) Journal of Personality and Social Psychology, 87(5): 665–683. 8. Geoffrey L. Cohen, “Party over policy: The dominating impact of group influence on political beliefs” (2003) Journal of Personality and Social Psychology, 85: 808–822. https://thuviensach.vn Chương 3Mô phỏng kỷ nguyên tăng tốc "Quy luật của toán học càng liên hệ tới thực tế càng không chắc chắn, và càng chắc chắn thì càng ít liên hệ tới thực tế". - Albert Einstein Năm 2001, một kỷ lục thế giới ít được biết đến đã bị phá vỡ, thay đổi ngay lập tức cách nghĩ về cách tiếp cận của con người đối với sự kiện mà nó đã diễn ra. Đối với chúng ta, nó cung cấp một ví dụ tuyệt vời về sự đột phá trong hiệu suất. Trước đó, nhiều người không nghĩ rằng cách tiếp cận cơ bản mà đối thủ của họ sử dụng đã có từ rất lâu, và trên thực tế, những kết quả mà đối thủ của họ thu được không hề có sự đột phá và rằng họ có rất nhiều cơ hội để làm tốt hơn thế. Hơn nữa, thật dễ để có thể nhận thấy sự có mặt của mô hình này ở mọi nơi: • Quá trình này bắt đầu với sự thay đổi chiến lược hoặc chiến thuật của một ai đó. • Tiếp theo, không thể tránh khỏi, một số người tìm cách bắt kịp càng nhanh càng tốt thông qua việc bắt chước. • Sau đó tất cả mọi người đều cố gắng tinh chỉnh cách tiếp cận mới để nâng cao sự cải thiện. • Xu hướng tổng thể đang dần đi lên, nhưng không có ai dẫn trước trong một thời gian dài, bởi mỗi lần đạt được (vị trí dẫn trước) sẽ sớm có người vượt qua họ. Qua quá trình này, sau một thời gian, những gì đã từng mới mẻ và khác biệt phát triển thành “cách làm tốt nhất”, với một hệ thống niềm tin đi kèm với cái được coi là “trí tuệ thông thường”. Do đó, hệ thống niềm tin này tạo cơ sở chuyên môn trong lĩnh vực liên quan, và từ https://thuviensach.vn thời điểm đó, cả ý thức và vô thức đều hướng các quyết định theo cách “tốt nhất” hoặc “đúng đắn” để tiếp cận tình huống hoặc sự kiện. Thật không may, một khi các chuyên gia bắt đầu tin rằng họ biết câu trả lời, nó cũng có xu hướng mang đến một số giả định hạn chế, ngăn chặn sự sáng tạo và thay đổi. Khi điều này xảy ra, cũng là thời gian “chín muồi” cho sự đổi mới. Vào những lúc như vậy, sự tiến bộ thực sự chỉ đến từ những người sẵn sàng tư duy khác biệt - để vượt qua rào cản tinh thần đang hạn chế sự sáng tạo để tạo ra một điều gì đó mới mẻ. Trong ví dụ tôi sắp chia sẻ, về một người đàn ông Nhật Bản 23 tuổi tên là Takaru Kobayashi trong Cuộc thi Ăn Xúc xích của Nathan. Trong sự kiện này, những người tham gia xếp thành hàng để xem trong khoảng thời gian nhất định họ có thể ăn được bao nhiêu xúc xích (và bánh). Cuộc thi được tổ chức có sự đào tạo bài bản và thí sinh dự thi phải có giấy phép được cấp bởi Ban tổ chức Major League Eating, với mức độ phủ sóng trên TV thu hút hơn một triệu người xem. Cho đến năm 2001, kỷ lục đã dần tăng lên, vào cuộc thi đầu tiên, kỷ lục đạt được ở mức ăn hết 25 chiếc bánh mỳ kẹp xúc xích trong vòng 12 phút. Trong mỗi vòng thi, các bảng thông báo được giơ lên để người xem biết người chơi đang thi đấu như thế nào. Kobayashi, xuất hiện với vai trò “lính mới”, đã tạo ra con số lớn và bất ngờ đến nỗi các nhà tổ chức không có đủ con số cho bảng thông báo đã chuẩn bị trước và phải viết bằng tay. Anh đã phá vỡ kỷ lục trước đó với việc ăn hết 50 chiếc bánh mỳ kẹp xúc xích. Không ai có thể tin vào điều này, cho đến khi Kobayashi chứng minh rằng họ đã sai lầm! Để làm được như vậy, anh chỉ đơn giản là định nghĩa lại vấn đề. Trong khi tất cả các đối thủ cạnh tranh khác đang ăn một cách bình thường, nhưng nhanh hơn, nhiều như Winslow Taylor đã làm trong nhà máy của mình, Kobayashi đã tối ưu hóa hành động ăn uống để đạt tốc độ và hiệu quả. Anh bẻ đôi xúc xích bằng một tay trong khi nhúng bánh vào nước với tay còn lại, lần lượt đặt chúng và xoay toàn bộ cơ thể giúp mọi thứ nằm gọn trong bụng anh. Nó quá hiệu quả, một số đối thủ đã dừng lại và theo dõi. https://thuviensach.vn Bản thân Kobayashi tiếp tục chiến thắng trong sáu năm liên tiếp. Anh và một số người tiếp tục phát triển thêm cách tiếp cận, và ngày nay kỷ lục đạt được ở ngưỡng không thể tin nổi, 70 chiếc xúc xích được ăn trong 10 phút, nhưng vẫn sử dụng phương pháp cơ bản mà Kobayashi tạo ra. Cách làm tốt nhất hiện đã được thực hiện. Những hạn chế của “cách làm tốt nhất” Ngày nay, tư duy liên quan nhiều đến việc ra quyết định có thể so sánh với tư duy của những người ăn được nhiều xúc xích nhất trên thế giới, ngay trước khi Takaru Kobayashi xuất hiện. Các nguyên tắc quản lý theo khoa học của Frederick Winslow Taylor đã trở nên gắn bó vững chắc đến mức giả định tiềm ẩn của chúng, về khả năng dự báo và trật tự, phần lớn là không bị thách thức - với kết quả là suy nghĩ “dựa theo lý trí” thống trị, cùng với xu hướng nhìn mọi thứ trắng-hay-đen (đúng hay sai, tốt hay xấu). Điều này rất rõ ràng trong việc lập kế hoạch chiến lược. Ánh hào quang thần bí thường bao quanh các ý tưởng chiến lược, nhưng nó thực sự chỉ là một kế hoạch hành động để mọi thứ sẽ được thực hiện và đạt được một số mục tiêu lâu dài. Thông thường, mọi thứ được tiếp cận với sự cân nhắc cẩn thận, càng nhiều thông tin được thu thập càng tốt để có thêm hiểu biết về những mô hình cũ, điểm mạnh và điểm yếu của mô hình kinh doanh hiện tại, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, phương hướng và tốc độ của những tiến bộ công nghệ tiềm năng. Sau đó, thông tin này được sử dụng để đánh giá các kịch bản trong tương lai và dự đoán về môi trường có thể phát triển như thế nào trong 1, 3, 5, 10 năm và thậm chí 50 hoặc hơn 100 năm với một số ngành (ví dụ: quản lý chất thải hạt nhân). Những dự báo này sau đó cung cấp cơ sở để quyết định phải làm gì tiếp theo. Tại một thời điểm, loại công việc này tương đối dễ dàng. Henry Ford nổi tiếng được nhớ đến bởi câu nói:1 “Bất kỳ khách hàng nào cũng có thể có một chiếc xe được sơn bất kỳ màu nào mà anh ấy muốn miễn là nó màu đen.” Nhưng vì sự phức tạp của môi trường đã tăng lên, nên công việc đã trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Ngày nay, https://thuviensach.vn phần lớn nó dựa vào những gì đã trở thành “dữ liệu lớn”: bộ dữ liệu quá lớn và phức tạp đến mức sóng máy tính đầu tiên dựa trên ứng dụng xử lý dữ liệu không còn hoạt động nữa. Khả năng tính toán và kho lưu trữ dữ liệu khổng lồ hiện đang dành riêng cho việc phân loại xem ai mua cái gì, khi nào với mức giá bao nhiêu. Mỗi bộ phận đều đang tạo ra cố gắng để liên kết những gì người tiêu dùng nghe, đọc, xem với những cái họ sẽ mua và tiêu thụ theo giả định rằng điều này sẽ dẫn đến quyết định tốt hơn. Đây là một cách tiếp cận để ra quyết định được được thiết lập theo một giả định về trật tự. Đó là một kỳ vọng khả năng phân tích tình huống tốt, bằng cách “hiểu thực tế”, sau đó tìm hiểu mối liên hệ nhân quả giữa các sự kiện trong quá khứ và sử dụng kiến thức này để tạo ra các mô hình tiên đoán, chúng ta sẽ có thể xác định “cách làm tốt nhất” cho tương lai - từ đó tìm ra cách thức đúng đắn hoặc lý tưởng để làm việc và đưa ra quyết định tốt hơn. Và vì vậy, mỗi năm, dữ liệu ngày càng trở nên nhiều hơn. Chỉ có một vấn đề với bộ niềm tin này: nếu không có đủ thứ tự, nó sẽ bị phá vỡ. Cách làm tốt nhất, theo định nghĩa, là cách làm trong quá khứ, và nó dựa trên khả năng dự đoán và khả năng tinh chỉnh một cách tiếp cận lặp lại theo thời gian dựa trên phản hồi. Có rất ít chỗ cho những điều bất ngờ. Điều này có thực tế không? Hãy xem xét câu chuyện ngụ ngôn của một nhà sư, người mỗi ngày đều bước đi trên con đường giống nhau ngang quảng trường thị trấn. Tò mò với việc làm của nhà sư, cảnh sát thị trấn đã ngăn ông lại và hỏi ông đi đâu. Nhà sư trả lời: “Tôi không biết.” Không hài lòng với câu trả lời này, cảnh sát hỏi lại, nhưng nhà sư chỉ lặp lại: “Tôi không biết”. Có lẽ bạn có thể đánh giá cao quan điểm của người cảnh sát - đó là một chuỗi logic bình thường để tin rằng nhà sư thực hiện cùng một hành trình mỗi ngày mà không có điểm đến nào trong đầu cả… Vì vậy, người cảnh sát bắt đầu tức giận và nghi ngờ, yêu cầu nhà sư phải cho biết nơi ông ta đi đến và đe dọa bắt ông nếu ông không https://thuviensach.vn nói cho anh ta biết. Nhưng nhà sư vẫn trả lời: “Tôi không biết.” Người cảnh sát bắt giữ nhà sư và đưa ông đến đồn cảnh sát. Khi đến đó, nhà sư nhìn người cảnh sát và nói: “Anh thấy đấy, tôi không biết tôi sẽ đi đâu. Tôi đã định đi chợ nhưng lại dừng ở đây. Tôi thực sự không biết mình đang đi đâu.” Mặc dù lần đầu tiên tôi đọc câu chuyện này đã từ nhiều năm trước, nhưng nó dần trở thành một phép ẩn dụ quan trọng. Tất nhiên, nhà sư biết ông ta định đi đâu, nhưng đó không phải là câu hỏi mà ông được hỏi; ông có đủ nhận thức để nhận ra rằng nếu bất cứ điều gì bất ngờ xảy ra thì kế hoạch của ông có thể phải thay đổi. Ông liên tục mong đợi sự bất ngờ và sống thoải mái một cách linh hoạt trong sự mơ hồ này. Đôi khi ý định của bạn có thể không liên quan gì đến những gì bạn thực sự có thể đạt được. Tuy nhiên, tôi cá rằng bạn có thể đạt được nhiều hơn đáng kể so với hiện tại, khi bạn phát hiện ra một số rào cản mà bạn chưa nhận ra. Bị mù! Khi Takaru Kobayashi xuất hiện và viết lại cuốn sách về các kỷ lục, một trong những yếu tố đáng chú ý nhất là sự ngạc nhiên của mọi người khi chào đón kỳ tích của anh ấy. Frederick Winslow Taylor đã tạo ra phản ứng tương tự khi ông tăng tốc độ ở nhà máy: mọi người phải nhìn tận mắt trước khi họ tin rằng những gì ông đạt được là có thể. Cơ hội tương tự cũng đã tồn tại cho những người khác, nhưng họ không thể nhìn ra. Họ bị “mù”. Tất cả chúng ta đều có thể “bị mù”, điều này thường có tác động bất lợi đến kết quả. Để làm cho vấn đề tồi tệ hơn, có một yếu tố bổ sung, không tồn tại trong các ví dụ của Kobayashi và Winslow Taylor, có thể khiến chúng ta dễ bị tổn thương hơn. Một người đàn ông 21 tuổi hầu như không nổi tiếng, Dick Fosbury, xuất hiện để thi nhảy cao tại Thế vận hội Olympics 1968 và thể hiện một sự đột phá vượt bậc trong thể thao. Chỉ trong vòng vài giờ, anh đã biến mình trở thành một trong những vận động viên có ảnh hưởng nhất trong lịch sử. https://thuviensach.vn Những tiến bộ trong bước nhảy cao trước khi có sự xuất hiện của Fosbury đã tiến triển thông qua quá trình được nêu ở phần đầu của chương này. Trước đó, ba kỹ thuật được xem là cách làm tốt nhất, nhưng tất cả chúng đều có một yếu tố chung: tất cả đều cho phép người nhảy tiếp đất một cách cẩn thận, lý tưởng trên đôi chân của mình. “Sự bùng nổ” của Fosbury là phương pháp đầu tiên hoàn toàn phá vỡ khuôn phép. Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là tầm quan trọng của thời gian và cơ hội. Cho đến những năm 1960, việc tiếp đất được thực hiện trên cát, mùn cưa hoặc các tấm thảm. Do đó, các vận động viên đã bị tác động bởi điều kiện bên ngoài để tiếp đất trên đôi chân của mình. Sau đó, có một sự đổi mới – đệm bọt biển dày để tiếp đất trên đó - và, may mắn thay cho Dick Fosbury, trường học của anh nhanh chóng giới thiệu nó. Vì vậy, không giống như những thay đổi mô hình được giới thiệu bởi Kobayashi và Winslow Taylor, sự bùng nổ của Fosbury không thể xảy ra trước đó. Nhưng đây là một câu hỏi quan trọng: một khi các hố tiếp đất có sẵn, tại sao những vận động viên khác không tạo ra những bước nhảy mới? Tại sao hầu như tất cả mọi người tiếp tục làm những gì họ đã luôn luôn làm?2 Điều gì khiến người khác không nhìn thấy cơ hội ở ngay trước mắt họ? Tại sao có rất nhiều cuộc thi trước Thế vận hội nhưng lại không có ai khác từng nghĩ đến việc thử cách tiếp cận mới. Một phần câu trả lời cho những câu hỏi này dẫn tới một đặc tính quan trọng của tâm trí con người, và chúng ta sẽ xem xét chi tiết trong chương tiếp theo. Nhưng đó cũng là một yếu tố đặc trưng cho Dick Fosbury và nó liên quan đến thực tế rằng, trước khi đạt được thành công, anh ấy dường như không phải là một ứng cử viên sáng giá trong thể thao: • Ở trường, anh thích thể thao, nhưng lại thiếu tài năng. Mặc dù cao 6 feet 4 inch (khoảng 193cm), nhưng anh thậm chí không thể vào được đội bóng rổ. https://thuviensach.vn • Anh đã thử một số môn trong thể thao, và chọn nhảy cao vì đó là môn mà anh cảm thấy mình ít vô dụng nhất. Ở tuổi 16, khi lần đầu tiên thử nhảy cao trong cuộc gặp mặt các câu lạc bộ của địa phương, anh thậm chí không đạt được độ cao tiêu chuẩn. • Kỹ thuật nhảy cao ngày đó được gọi là giạng chân, trong đó chân trước được phóng trên chướng ngại vật, và người úp xuống. Với kỹ thuật này, anh ấy thậm chí không vượt quá 5 feet 3 inch (160cm), cách biệt khoảng 2 feet (60cm) so với kỷ lục thế giới. • Với hai đốt sống bị nén xuống ở lưng (rất có thể là chấn thương do nhảy), đôi chân không tốt và thiếu lực, việc cố gắng tập luyện chăm chỉ hơn các đối thủ khác sẽ có cơ hội mang lại thành công. Thấy được những trở ngại này, rất nhiều người đã nói với Fosbury đừng cố gắng nữa - trong mắt họ, anh sẽ không có cơ hội thành công. Nhưng có lẽ, vào lúc này, khoảng cách giữa khả năng của anh và sự thành thạo của những người khác thực sự đã tạo ra lợi thế cho anh ấy. “Điều cần thiết là mẹ của sáng chế” Không rõ ai là người đầu tiên sử dụng câu tục ngữ, “Điều cần thiết là mẹ của sáng chế”. Rõ ràng ý tưởng này đã có từ rất lâu, nhưng ý nghĩa về mặt tâm lý của nó vẫn còn hiệu lực: khi ai đó không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải làm một điều gì đó, thì họ sẽ cố gắng để thực hiện. Điều này dường như chắc chắn đã áp dụng cho trường hợp của Fosbury. Nếu hiệu suất giữa anh ta và các đối thủ khác nhỏ hơn, anh ta có thể kiên trì với phương pháp giạng chân, nhưng hơn cả mong muốn cải thiện, điều đó khiến anh có cơ hội: phải đổi mới để có cơ hội cạnh tranh. Mặt khác, đối với những đối thủ khác, việc cải tiến để trau dồi trình độ chuyên môn sẽ tạo cho họ cơ hội thành công cao nhất. Do đó, họ sẽ không tìm kiếm bất kỳ thứ gì hoàn toàn mới, và vì vậy họ hoàn toàn bỏ lỡ cơ hội được tạo ra bởi các hố tiếp đất mới. Họ có kế hoạch và, vì tập trung vào nó, họ bỏ qua thực tế là môi trường bên ngoài đã thay đổi. Hội chứng thành công trong hành động xuất hiện! https://thuviensach.vn Bạn đã bao giờ từng vạch ra kế hoạch một cách tỉ mỉ, nhưng ngay sau đó nó trở nên lỗi thời vì có điều gì đó đã thay đổi các quy tắc? Không có gì có thể chống lại điều này, vì ngay cả những kế hoạch tốt nhất cũng có thể trở thành vô dụng nếu một cái gì đó mới mẻ xảy ra. Câu hỏi đặt ra là, khả năng xảy ra và giả thiết nào vẫn còn có hiệu lực trong thời điểm hiện tại? Chuẩn bị cho cuộc cách mạng Trong Chương 2, tôi trích dẫn nghiên cứu cho thấy rằng sự biến động trong kinh doanh đang gia tăng đáng kể. Đây chỉ là sự khởi đầu dẫn đến sự kiện quan trọng hơn. Giáo sư Klaus Schwab, người sáng lập và Chủ tịch điều hành Diễn đàn Kinh tế Thế giới, đưa ra bằng chứng thuyết phục3 để củng cố cho niềm tin của ông rằng chúng ta đang ở điểm khởi đầu của Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Cuộc cách mạng công nghiệp đầu tiên sử dụng sức mạnh cơ học để giải phóng chúng ta khỏi sự phụ thuộc vào động vật và nỗ lực của con người; lần thứ hai chứng kiến sự ra đời của điện khí hóa và sản xuất hàng loạt, cho phép các mô hình xã hội và các cách thức làm việc mới nổi lên; và lần thứ ba (thường được gọi là Thời đại thông tin), bằng việc mang đến cho hàng tỷ người những ứng dụng tin học và kỹ thuật số, đã tạo ra những cách thức mới trong việc chia sẻ thông tin, đẩy nhanh mọi thứ và thực sự đã thu nhỏ thế giới. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư này sẽ thay đổi cách chúng ta sống, làm việc và liên hệ với nhau. Nó đã tung ra những bước đột phá ở tốc độ và tầm quan trọng chưa từng có trong lịch sử nhân loại, bao gồm: • Chuyển từ sự mô phỏng sang công nghệ kỹ thuật số. • Một sự thay đổi từ các cấu trúc phân cấp cũ sang một thế giới được điều hành bởi các mạng lưới. • Một sự bùng nổ lựa chọn trong hầu như tất cả các khía cạnh của cuộc sống, cái mà đã và đang chuyển đổi sức mạnh từ nhà sản xuất https://thuviensach.vn sang người tiêu dùng. • Một sự tăng tốc trong nhịp độ thay đổi hầu như tất cả mọi thứ, được thúc đẩy bởi máy tính, mạng, điện thoại di động và ngay sau đó là trí thông minh nhân tạo về mặt thương mại. • Sự phát triển của một nền kinh tế toàn cầu sôi động theo cách còn hơn cả tự do hóa thương mại và toàn cầu hóa thị trường. Trong khi mô hình tư bản phương Tây đã di chuyển về phía Đông, ngược lại, một cách tư duy và hành vi mới đang trở nên phổ biến ở phương Tây, dựa trên các mô hình tổng hợp, toàn diện và theo bối cảnh của phương Đông. • Sự xuất hiện của công nghệ kết nối: sự giao tiếp từ nơi này đến nơi khác. Thật khó để nghi ngờ rằng, có nhiều điều nữa sẽ xảy ra - đây là điều lớn lao, và mọi người dường như cảm nhận được điều đó. Cuộc cách mạng thứ tư này mang tính đặc trưng bởi nó là sự hợp nhất trong công nghệ, làm mờ đi ranh giới giữa thế giới vật lý, kỹ thuật số và sinh học. Không có bất cứ ai, ngành công nghiệp, nền kinh tế hay quốc gia nào nằm ngoài cuộc cách mạng này. Nó thậm chí còn thách thức khái niệm của chúng ta về ý nghĩa của con người, khi chúng ta phát triển khả năng thay đổi các khuôn mẫu của cuộc sống và tưởng tượng trí thông minh nhân tạo có khả năng hơn - những cỗ máy thông minh sẽ thực hiện hàng triệu công việc. Rõ ràng, sự gián đoạn trên quy mô lớn như vậy tạo ra một tiềm năng to lớn cho những thay đổi không lường trước được. Bây giờ chúng ta phải đối mặt với một mức độ phức tạp, sự biến động, mơ hồ và không lường trước được liên quan đến các sự kiện trong tương lai mà chưa từng có trong lịch sử nhân loại. Chắc chắn, phần lớn những gì đang xảy ra là không quen thuộc, thậm chí có thể mang tính đe dọa - và một số người sẽ dễ dàng chấp nhận bất cứ điều gì xảy ra tiếp theo trong cuộc sống. https://thuviensach.vn Sự gia tăng phức tạp này đang xảy ra bất chấp sự tiến bộ của công nghệ. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta cần câu trả lời từ các chuyên gia. Các chuyên gia đã tạo ra thế giới này, vậy tại sao chúng ta không mong đợi họ có thể trả lời câu hỏi quan trọng được đặt ra bởi tất cả sự thay đổi này - một trong những điều cốt lõi của việc ra quyết định: Chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo? Các chuyên gia và loài tinh tinh “Đối với mọi vấn đề phức tạp, có một câu trả lời rõ ràng, đơn giản và sai.” - H. L. Mencken Tôi thích phần mở đầu một bài viết trên Wired. com của Johan Lehrer: “Tôi thường đùa rằng mọi chương trình tin tức giải trí buộc phải hiển thị tuyên bố từ chối trách nhiệm, phát trực tuyến ở cuối màn hình. Tuyên bố từ chối trách nhiệm sẽ là: ‘Những câu chuyện trên đây không được kiểm chứng bởi khoa học. Mọi phát ngôn chỉ mang tính chất giải trí.’” Dù có thích hay không, chúng ta liên tục phải trải qua một loạt các dự báo tương lai từ các cố vấn tài chính, các học giả truyền hình và vô số các chuyên gia và phi chuyên gia về thị trường chứng khoán, quan hệ quốc tế đến kết quả của cuộc bầu cử tiếp theo. Nhưng liệu có phải nó không có giá trị như Lehrer đã ám chỉ không? Bởi vì loại thông tin này cung cấp cơ sở cho rất nhiều quyết định - khi chúng ta mua hoặc bán nhà, nơi chúng ta đầu tư tiền, những gì chúng ta nên hoặc không nên ăn, bộ phim nào chúng ta để dành xem vào buổi tối, v.v... nếu anh ấy đúng, chúng ta có một vấn đề. Bằng chứng mà Lehrer đề cập đến là từ một nghiên cứu lớn4, mang tính toàn diện nhất từ trước đến nay, thực hiện bởi Giáo sư Philip Tetlock của Đại học Pennsylvania. Ông tập hợp một nhóm lớn các chuyên gia, những người “bình luận hoặc đưa ra lời khuyên về các xu hướng chính trị và kinh tế”, để điều tra khả năng đưa ra các dự https://thuviensach.vn đoán hữu ích về các sự kiện trong tương lai. Ông bắt đầu bằng cách yêu cầu họ đánh giá xác suất của những điều khác nhau xảy ra, chẳng hạn như: sẽ có một kết thúc phi bạo lực đối với nạn phân biệt chủng tộc ở Nam Phi; Gorbachev sẽ bị lật đổ trong một cuộc đảo chính; và bong bóng dotcom sẽ nổ tung. Ông cũng đã nắm bắt được thông tin về quá trình tư duy của họ, để ông có thể hiểu rõ hơn về cách họ quyết định. Trong suốt 20 năm mà ông nghiên cứu, các chuyên gia đã đưa ra 82.361 dự báo, và khi thời gian trôi qua, Tetlock đã quay trở lại để kiểm tra độ chính xác của các dự đoán. Tác phẩm này đã trở nên khá nổi tiếng, có lẽ bởi vì kết luận được đưa ra khá đáng nhớ: rằng các chuyên gia “dự đoán tương lai không tốt hơn nhiều một con tinh tinh ném phi tiêu”. Nhiều người trong số họ, Tetlock nhận thấy, sẽ làm tốt hơn nếu họ dự đoán ngẫu nhiên. Ngay cả những người giỏi nhất trong số họ đều kém chính xác hơn cả các thuật toán thống kê tương đối đơn giản. Thật không may, có vẻ như Lehrer đúng. Sự phức tạp có vấn đề gì? Rõ ràng, nếu một môi trường cơ bản là ngẫu nhiên, việc cố gắng dự báo chính xác điều gì đó sẽ giống như cố gắng đoán chính xác kết quả của việc ném một đồng xu. May mắn thay, mặc dù thế giới hoạt động rất phức tạp, nhưng nó không hoàn toàn ngẫu nhiên. Liệu chúng ta có thể hy vọng vào việc áp dụng cách tiếp cận quen thuộc là sử dụng dữ liệu và phân tích để đưa ra các dự báo chính xác trong thời đại công nghiệp hay không? Lý do tại sao sự phức tạp của thế giới ngày nay phải được xử lý khác so với sự phức tạp đơn thuần bắt đầu thu hút sự chú ý với bài báo của Warren Weaver năm 1948.5 Ông lập luận rằng: “khoa học vật lý trước năm 1900 phần lớn quan tâm đến vấn đề đơn giản”, nhưng đó không phải là cách thế giới thực sự hoạt động. Những gì còn thiếu là khả năng đối phó với những điều phức tạp và giải quyết vấn đề đòi hỏi phải xử lý “một số lượng lớn các yếu tố có liên quan trong tổng thế của một tổ chức”. https://thuviensach.vn Để chứng minh cho nguyên tắc này, Weaver đã sử dụng phép ẩn dụ về một bàn bi-a. Khoa học cổ điển rất giỏi trong việc phân tích các vấn đề đơn giản, ông nói, chẳng hạn như những gì xảy ra khi một quả bóng di chuyển quanh bàn. Nó cũng có thể xử lý vấn đề phức tạp hơn, tính toán chuyển động của hai hoặc ba quả bóng, mặc dù khả năng tương tác của chúng làm tăng mức độ khó lên rất nhiều. Tuy nhiên, việc đưa vào 10 hoặc 15 quả bóng lại tạo ra một vấn đề khác, mà không thể dự đoán được. Sự phức tạp gia tăng theo cấp số nhân được tạo ra bởi nhiều yếu tố tương tác là cực kỳ rõ ràng nếu chúng ta xem xét số vị trí tiềm năng có thể xảy ra trên bàn cờ khi trò chơi tiến triển6: • Sau khi mỗi người chơi đã thực hiện một lần di chuyển, có 400 vị trí khả thi khác nhau. • Hai lần di chuyển, và con số này tăng lên khoảng 72.000 vị trí. • Từ bước thứ ba, có thể có hơn 9 triệu kết quả. • Bốn lượt di chuyển, mỗi lượt tạo ra hơn 988 triệu khả năng. • Chỉ sau năm lần di chuyển, tồn tại 85 tỷ sự hoán đổi vị trí đáng kinh ngạc. • Theo tính toán còn có thể có nhiều nước cờ hơn so với số lượng các nguyên tử trong vũ trụ. Vì vậy, ngay cả khi chúng ta bắt đầu với điều gì đó đơn giản, nhưng nếu có một số lượng lớn các biến số, chúng ta có thể thấy sự phức tạp nhanh chóng bùng nổ như thế nào. Thật không may, sự nhìn nhận lại, trong Chương 2, có lẽ đánh lừa chúng ta tin rằng một ngày nào đó dữ liệu có thể đủ lớn để duy trì khả năng dự đoán hoàn hảo của nó. Nếu có xu hướng này, chúng ta sẽ tự nhiên có xu hướng tin rằng, nếu có thể nhận được thêm một chút dữ liệu quan trọng, chúng ta có thể làm tốt hơn vào lần sau. https://thuviensach.vn Vấn đề là khi mọi thứ trở nên phức tạp, dữ liệu chỉ có thể giải thích mọi thứ đã xảy ra như thế nào sau sự kiện, giúp chúng ta tạo ra các kịch bản cho những gì có thể xảy ra tiếp theo, và làm điều này chỉ trong thời gian ngắn nhất. Xem xét về vấn đề này, chúng ta sẽ dễ dàng thấy rằng tại sao những dự đoán của các chuyên gia không thực sự ổn trong thế giới đầy sự phức tạp này. Dưới đây là một vài ví dụ điển hình: • Dự báo thời tiết có thể khá chính xác trong một hoặc hai ngày tới, nhưng vì sự không chắc chắn chồng chất và sự tương tác luôn tồn tại, nên trong ba hoặc bốn ngày là nằm ngoài phạm vi khả năng dự đoán. Hơn một tuần, dự đoán thời tiết thì không khác gì sự phỏng đoán. Việc phát triển chuyên môn và nâng cao khả năng tính toán có thể giúp cải thiện kết quả dự đoán nhưng chỉ trong phạm vi nhất định. • Trong năm 2007, các nhà kinh tế đã sử dụng 45.000 chuỗi dữ liệu kinh tế để ước tính khả năng của một cuộc khủng hoảng kinh tế sắp tới. Dự đoán của họ về việc liệu chúng ta có trải qua một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng hay không, kết quả thu được chỉ là nhỏ hơn 1/500 nguy cơ xảy ra, tuy nhiên cuộc khủng hoảng vẫn xảy ra chỉ một tháng sau đó. Khoa học có thể vẫn muốn đơn giản hóa mọi thứ thành mô hình đơn giản của vũ trụ giống như chiếc đồng hồ, nhưng các hệ thống như thế này quá phức tạp để có thể kiểm soát bằng cách phân tích. Ở một cấp độ nào đó, tôi nghĩ chúng ta biết điều này. Ví dụ, trong trò bi-a, khi những tay chơi bi-a giỏi nhất thế giới bị đánh bại, mặc dù họ muốn có một hình ảnh hoàn hảo, không ai ngạc nhiên khi các quả bóng kết thúc khác nhau trong mỗi lần đánh, bởi vì chúng ta biết rằng các biến số nhỏ trong đường bóng đầu tiên hoặc hướng đi của quả bóng bi-a sẽ trở nên phóng đại để tạo ra sự khác biệt rất lớn cho tới lúc các quả bóng dừng lại. Do đó, chúng ta không có kỳ vọng có thể dự đoán kết quả. Tình trạng này có lẽ cũng tương tự với các vấn đề kinh tế, chính trị, hệ sinh thái... Nhận thức về tác động của sự phức tạp đối với cách bạn tiếp cận việc ra quyết định là một thách thức. Nếu bạn muốn đưa ra quyết https://thuviensach.vn định thích hợp hơn, thường xuyên hơn, điều quan trọng cần nhớ là: Nếu một vấn đề là phức tạp, thì việc nhìn nhận lại sẽ không bao giờ dẫn đến tầm nhìn xa. Trong một môi trường như vậy, các quy tắc được xây dựng để xử lý sự phức tạp có thể làm giảm việc ra quyết định của bạn đến mức giống như một con tinh tinh ném phi tiêu. Các giải pháp đơn giản sẽ không giải quyết được các vấn đề phức tạp và các giải pháp phức tạp không thích hợp để giải quyết sự đơn giản. Trong môi trường của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, bạn cần phải có khả năng nhận ra được bối cảnh mà mình đang phải đối mặt để điều chỉnh việc ra quyết định của bạn cho phù hợp. Để giúp bạn, trong phần sau tôi đã tóm tắt các đặc điểm chính của mỗi bối cảnh7. Bối cảnh là chìa khóa Một hệ thống đơn giản tạo ra một môi trường, trong đó các sự kiện được “biết đến” và có các đặc điểm sau: • Hiểu rõ được mối liên quan giữa nguyên nhân và kết quả. • Các hành động được dự đoán mang tính chính xác. • Giống như việc học một công thức nướng bánh, làm theo công thức với ít sự thành thạo hơn và hy vọng sẽ thu được kết quả tốt. • Cách làm tốt nhất xuất hiện. Đối với những khu vực không có nhiều sự thay đổi, các tình huống trong đó xảy ra một cách thông thường thì việc ra quyết định sẽ mang tính khuôn mẫu. Một hệ thống phức tạp tạo ra một môi trường, trong đó các sự kiện là “có thể biết được” và có các đặc điểm sau: • Nguyên nhân và kết quả không rõ ràng ngay từ đầu nhưng sẽ được hiểu rõ thông qua việc phân tích. https://thuviensach.vn • Cần nâng cao kiến thức chuyên môn trong nhiều lĩnh vực để có được kết quả thành công. • Các câu trả lời liên quan đến sự cân bằng và có thể có nhiều lựa chọn khác nhau. • Việc ra quyết định vẫn yêu cầu phân tích thông tin nhiều hơn nữa để có thể đưa ra được dự đoán chính xác hơn về kết quả. Việc lặp lại việc kiểm tra nhiều lần là cần thiết để có thể đưa ra những lời giải thích và dự đoán về kết quả. Do khả năng dự đoán này, các phương pháp phân tích quyết định tiêu chuẩn dựa trên quan hệ nhân quả vẫn hoạt động tốt. Nhưng chúng đòi hỏi sự thành thạo. Bạn có thể nhận ra chiếc máy tính của mình đang gặp sự cố bởi nó đang hoạt động chậm lại, nhưng bạn sẽ cần mang nó đến cho kỹ thuật viên để chẩn đoán được vấn đề. Một hệ thống phức tạp tạo ra một môi trường gồm “những ẩn số chưa biết” và có các đặc điểm sau: • Hành vi của mỗi thành phần không được giải thích bởi các thuộc tính của thành phần đó, mà dựa trên sự tương tác của nó với các thành phần khác. Điều này làm cho việc phân tích thống kê trở nên khó khăn hoặc bất khả thi. • Sự tương tác là phi tuyến tính, do đó những thay đổi nhỏ có thể tạo ra những hậu quả. • Thường có những điểm bùng phát, chẳng hạn như các sự kiện nhỏ hay vượt qua một ngưỡng nào đó, gây ra các hiệu ứng xếp tầng dẫn đến sự thay đổi to lớn trên toàn hệ thống. Giống như việc cố gắng dự đoán sự khởi đầu của việc sụp đổ thị trường chứng khoán, những điểm bùng phát này thường khó dự đoán. • Không còn câu trả lời “đúng”, bởi vì các giải pháp không thể được áp đặt. Thay vào đó, chúng xuất hiện theo thời gian như là kết quả của sự tương tác của tất cả các thành phần trong hệ thống. Việc https://thuviensach.vn nhìn nhận lại vấn đề có thể đưa ra được khả năng dự đoán trong tương lai. Trong lĩnh vực này, cần thiết phải lập kế hoạch giống như cách mà các dịch vụ khẩn cấp vẫn làm. Chúng không thể dự đoán nơi xảy ra bất ổn dân sự, tai nạn giao thông hay hỏa hoạn. Do đó, chúng phải xây dựng được khả năng đáp ứng được những tình huống bất ngờ cũng như bất kỳ sự kiện bình thường nào. Netflix thực chất cũng giống như vậy, tập trung vào việc nhận ra các vấn đề khi chúng xảy ra và khắc phục chúng một cách nhanh chóng, thay vì cố gắng dự đoán mọi kết quả trước thời hạn. Khi mọi thứ trở nên phức tạp, khả năng thích nghi, tính linh hoạt và khả năng “phục hồi nhanh” làm nên chiến thắng. Ở mức độ cực đoan, sự phức tạp trở nên hỗn loạn. Việc xác định được mối liên hệ giữa nguyên nhân và kết quả là rất khó. Giống như trò bi-a, hành vi cá nhân xuất hiện một cách ngẫu nhiên, vì vậy đây được gọi là vương quốc của “những điều không thể biết”. Bảng 3.1 tóm tắt cách áp dụng mô hình này cho ba trong số các ví dụ mà tôi đã sử dụng trong cuốn sách. Ngay cả việc nuôi dạy con cái cũng có thể được phân loại trong mô hình này. Người trẻ chưa có con sẽ thường có một cái nhìn lý tưởng về nhiệm vụ này, tin rằng bộ nguyên tắc có cơ sở sẽ có ích cho họ (xem nó như là một vấn đề ở cột 2). Nhưng mỗi đứa trẻ lại có những đặc điểm riêng, vì vậy không thể đảm bảo được rằng áp dụng phương pháp nuôi dạy thành công với đứa trẻ này cũng có thể thành công với đứa trẻ khác. Nuôi dạy một đứa trẻ thực sự là một thách thức ở cột 3. Không có gì đáng ngạc nhiên khi ít người học được cách quản lý thách thức điều hướng giữa ba lĩnh vực này một cách hiệu quả. Cách tiếp cận để ra quyết định theo phản xạ có điều kiện có thể đã chứng minh hiệu quả trong thế giới nguyên nhân và kết quả, nhưng ngày nay nó không thể trang bị đầy đủ cho bạn được. Điều khác biệt quan trọng https://thuviensach.vn Hãy quay lại với Dick Fosbury. Lợi thế của anh rõ ràng không phải là thể chất. David Cook là người đầu tiên tận dụng công nghệ mới của cơ sở dữ liệu máy tính để phân biệt Blockbuster, sau đó công ty tạo ra một mô hình kinh tế mới cho ngành bằng cách chia sẻ doanh thu với các hãng phim. Reed Hastings tận dụng lợi thế đặc khối của đĩa DVD, cho phép Netflix gửi phim qua bưu điện, sau đó hoàn toàn tái đầu tư công ty một lần nữa bằng việc chấp nhận phát trực tuyến để phân phối video. Bảng 3.1. Ví dụ về các trường hợp đơn giản, phức tạp và rối ren8 a2 Trong mỗi trường hợp này, có một điều quan trọng hơn tất cả, đó chính là suy nghĩ của họ. Bởi vì suy nghĩ của họ, Kobayashi, Fosbury, Cook và Hastings từng có thể nhận ra rằng các nguyên tắc hoạt động thống trị môi trường chỉ là hệ thống niềm tin chứ không phải là các quy tắc. Điều này cho phép họ trở thành người đầu tiên nắm lấy cơ hội để suy nghĩ lại quy ước và xác định lại quy chuẩn thông thường. Họ áp dụng sự sáng tạo của mình để đưa ra các giải pháp tốt hơn và thử nghiệm để khiến chúng hoạt động. Trên tất cả, khả năng thích ứng và sự sáng tạo cần thiết để có thể phát triển trong sự phức tạp của Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, được xác định và kích hoạt bằng suy nghĩ. Tương tự như vậy, trong nghiên cứu Tetlock, điều khác biệt giữa các chuyên gia tốt nhất với những người tuyệt vọng đó chính là cách suy nghĩ của họ. Những dự đoán hữu ích nhất đến từ những người cảm thấy thoải mái với sự phức tạp và không chắc chắn, và họ cũng không cho phép bản thân trở nên quá tự tin (chúng ta sẽ nói nhiều hơn về lý do tại sao điều này là quan trọng ngay ở phần kết thúc trong Chương 10). Một lần nữa, điều khác biệt là suy nghĩ của họ. https://thuviensach.vn Vì vậy, làm thế nào chúng ta có thể trang bị cho mình với tư duy cần thiết? Và làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo khả năng của mình để làm như vậy ngay cả khi nó không hoàn toàn cần thiết? Đó là những câu hỏi lớn, và câu trả lời cho chúng sẽ là trọng tâm của toàn bộ phần tiếp theo. Nhưng hãy để tôi gỡ nút thắt: có lẽ là nghịch lý, để đưa ra quyết định hiệu quả khi mọi thứ đều tăng tốc trong thời đại gấp rút này, điều quan trọng nhất chúng ta cần làm là học cách chậm lại. Đến cuối cuốn sách, bạn sẽ hoàn toàn hiểu tại sao. Nguyên tắc ra quyết định # 3 Khi nhịp độ thay đổi tăng lên, chúng ta sẽ phải đối mặt với ngày càng nhiều “những ẩn số chưa biết” và điều đó sẽ đặt trọng tâm mới vào nhu cầu sáng tạo trong việc lập kế hoạch chuyển tiếp. Ghi chú 1. Henry Ford, My Life and Work, Doubleday, Page & Co., 1922. 2. Có bằng chứng cho thấy một số vận động viên khác đã áp dụng kỹ thuật tương tự, nhưng họ vẫn chưa chắt lọc chúng đủ để họ trở nên có khả năng cạnh tranh nhờ việc áp dụng chúng. 3. Klaus Schwab, The Fourth Industrial Revolution, World Economic Forum, 2016. 4. Philip Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton University Press, 2005. 5. Warren Weaver, “Science and Complexity”, được đăng trên, 1948. 6. Tôi hiểu rằng có một số sự khác biệt giữa ý kiến về các con số chính xác, nhưng đã có một sự thống nhất về mức độ tương đối trong từng giai đoạn. 7. Dựa trên sản phẩm của Dave Snowden, người sáng lập và giám đốc khoa học của Cognitive Edge, một mạng lưới nghiên cứu quốc https://thuviensach.vn tế, mà ông đặt tên là Cynefin Framework. 8. Dựa trên mô hình của Glouberman & Zimmerman, 2002. https://thuviensach.vn PHẦN 2NHỮNG VẤN ĐỀ TƯ DUY! VƯỢT RA NGOÀI QUÁ TRÌNH https://thuviensach.vn Chương 4Cái gì có thể sai với thứ đã được cho “là đúng” "Kẻ thù lớn nhất của tri thức không phải là sự ngu dốt; nó là ảo trưởng tri thức." — Stephen Hawking Vào tối ngày 20 tháng 12 năm 1954, một nhóm người tụ họp lại trong phòng khách của Dorothy Martin. Họ đã chờ đợi cuộc giải cứu bằng tàu vũ trụ lúc nửa đêm, trước sự khải huyền sắp xảy ra mà Martin, người lãnh đạo lập dị nhưng nghiêm túc của họ, đã được cảnh báo sẽ diễn ra vào sáng sớm ngày hôm sau. Đây là một trong những dự đoán về ngày tận thế nổi tiếng nhất, bởi vì một nhà tâm lý học xã hội là Leon Festinger, và hai cộng sự, đã có thể nghiên cứu niềm tin và hành động của “các tín đồ”, cả trong lúc sắp xảy ra sự kiện này, và sau đó nữa. Sau khi đọc được một bài báo viết về nhóm, các nhà nghiên cứu quyết định xâm nhập và quan sát những gì đã xảy ra khi lời tiên tri thất bại1. Martin tuyên bố rằng, bà đã nhận được thông tin từ những sinh vật cấp cao đến từ hành tinh Clarion, họ liên lạc với bà thông qua viết tự động. Họ đã cảnh báo bà về sự hủy diệt sắp xảy ra, nhưng hứa rằng những tín đồ thực sự sẽ được giải cứu. Mặc dù khả năng không rõ ràng (ít nhất, với hầu hết mọi người) rằng lời tiên tri trở thành sự thực, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng một số tín đồ của bà sẵn sàng làm nhiều việc để chứng minh đức tin của họ. Từ chối, nhiều người bỏ việc hoặc cho đi nhà cửa, tiền tiết kiệm và tài sản của họ. Rất dễ dàng để tưởng tượng cảnh nửa đêm trôi qua mà không có sự xuất hiện của người ngoài hành tinh. Ban đầu, nhóm đã cố gắng giải thích lý do sự việc không xảy ra như dự đoán với giả định rằng https://thuviensach.vn đồng hồ bị sai. Nhưng chẳng mấy chốc họ bắt đầu thực sự lo lắng. Đến 4 giờ sáng, khi họ ngồi im lặng, Martin bắt đầu khóc. Sau đó, lúc 4 giờ 45 phút sáng, Martin nhận được một “thông điệp” khác nói rằng nhóm “đã lan truyền rất nhiều ánh sáng đến nỗi Đức Chúa Trời đã cứu thế giới khỏi sự hủy diệt”. Từ sự tuyệt vọng, họ bỗng trở nên vui sướng. Và thay vì lảng tránh sự soi xét của dư luận như trước đây, họ lại cố gắng tìm cách để chứng minh cho người khác thấy phép màu là có thật! Hầu như không thể có được bằng chứng cụ thể và chắc chắn về một niềm tin sai lầm hơn là sự thất bại trong việc dự đoán ngày tận thế của thế giới. Tuy nhiên, các tín đồ trong những lời tiên tri ngày tận thế thường không thay đổi niềm tin của họ, thay vào đó họ tìm lời giải thích “hợp lý” hơn cho những điều đã xảy ra. Chúng ta dễ dàng chế nhạo những người như vậy, nhưng thực tế, có một cảnh báo được gắn ở đây: nó chỉ ra rằng chúng ta đều có kỹ năng tuyệt vời để giải thích ngay cả khi hệ thống niềm tin của ta đang bị thách thức. Tin tưởng ai hay cái gì? Hãy tưởng tượng bạn là một bà mẹ trẻ, muốn hiểu cách giúp con bạn khỏe mạnh. Bạn có thể rất vui khi tìm thấy bài viết mà CNN đã đưa vào ngày 2 tháng Hai năm 2011 có tựa đề là Germ Fighting Tips for a Healthy Baby (tạm dịch: Lời khuyên chiến đấu chống lại bệnh tật dành cho trẻ). Nó cung cấp một danh sách dài các hướng dẫn về cách bảo vệ trẻ nhỏ khỏi vi trùng, với lí lẽ: “Bởi vì trẻ sơ sinh có hệ thống miễn dịch còn non yếu, mọi nỗ lực cần được thực hiện để giảm thiểu tiếp xúc với vi khuẩn và vi rút gây bệnh”. Lời khuyên hữu ích, và có vẻ hợp lý với một hành động rõ ràng. Bạn có thể khá hạnh phúc, trừ khi bạn đọc bài báo Why You Should Love Germs (tạm dịch: Tại sao bạn nên yêu vi trùng), xuất bản chỉ năm tháng sau đó trên Parenting.com! Bài báo viết: “Nói chung, khi nhắc đến vi trùng, hầu hết mọi người chỉ thấy mặt hại của nó thôi, chỉ có một số ít người cho rằng chúng có lợi cho con chúng ta.” Bây giờ bạn sẽ làm gì nào? https://thuviensach.vn Việc nhận thức rõ những gì có thể tin tưởng là rất quan trọng đối với nhiều quyết định, vì những lời khuyên có sự mâu thuẫn này xuất hiện khắp mọi nơi. Cách tốt nhất để định dạng CV của bạn là gì? Có bao nhiêu trò đùa được cho phép ở nơi làm việc? Thể hiện sự tin cậy ở mức độ nào là hợp lý? Cách tập thể dục hiệu quả nhất để tối ưu hóa sức khỏe là gì? Chúng ta nên ngủ bao nhiêu là đủ? Điện thoại di động có gây ung thư não không? Có phải việc không tiếp xúc với mặt trời thực sự có hại cho sức khỏe của chúng ta hơn là một lượng vừa phải hay không? Cá nhân tôi rất vui khi biết rằng lượng sô cô la hay rượu vang đỏ thế nào là đủ để thực sự tốt cho sức khỏe của tôi. Đôi khi, những lời khuyên mà chúng ta nhận được cho những câu hỏi như vậy không mang tính chất thiên vị về một bên nào cả, trong trường hợp đó, vấn đề chỉ là thông tin quan trọng không được biết hoặc đã bị bỏ qua. Điều này dẫn đến những lỗi hoàn toàn vô hại, thậm chí là những lỗi không thể tránh khỏi. Ví dụ, nhiều lý thuyết về nguyên nhân bệnh, chẳng hạn như lý thuyết miasma về việc chúng ta mắc bệnh từ “không khí ô nhiễm”, được đưa ra trước khi chúng ta biết về vi trùng. Những điều phổ biến này ngày nay có vẻ khá kỳ lạ. Nhưng hãy suy nghĩ về điều này một lúc bởi vì nó sẽ trở nên rất quan trọng trong Chương 7: khi bạn không có khái niệm về vi trùng, đâu là hiểu biết đầu tiên về vai trò của vi trùng trong nguồn gốc bệnh? Các bác sĩ hồi đó đã làm hết sức có thể với những gì họ biết. Tương tự, mặc dù tôi đã cố gắng hết sức để (diễn đạt) chính xác nhất có thể trong cuốn sách này, tôi sẽ ngạc nhiên nếu không bỏ sót điều gì, hoặc nếu các khía cạnh nội dung không bị vượt qua bởi sự hiểu biết của chúng ta. Thông tin được trình bày với ý định cố ý làm sai lệch hoặc lừa dối thì khó xử lý hơn so với các lỗi vô hại xuất phát từ sự thiếu nhận thức. Thật không may, có nhiều bằng chứng cho rằng “khoa học” và “nghiên cứu” có thể được phân chia thành các loại: gây hiểu lầm, phóng đại hoặc hoàn toàn sai.2 Đây là những gì Tiến sĩ Richard Horton, nguyên tổng biên tập của The Lancet, một trong https://thuviensach.vn những tạp chí y khoa được đánh giá cao nhất trên thế giới, đã nói: “Trường hợp phản khoa học là có thật: nhiều tài liệu khoa học, có lẽ một nửa trong số chúng, có thể không đúng sự thật. Bị ảnh hưởng bởi các nghiên cứu với quy mô phân tích nhỏ, hiệu ứng nhỏ, phân tích thăm dò không hợp lệ và xung đột lợi ích rõ ràng khoa học đã chuyển hướng sang bóng tối.3” Hoặc có ý kiến từ Arnold Seymour Relman, tổng biên tập tạp chí New England Medical Journal: “Ngành y tế đang được ngành công nghiệp dược phẩm mua lại, không chỉ về mặt y học, mà còn cả về giảng dạy và nghiên cứu. Các tổ chức học thuật của đất nước này đang cho phép mình trở thành đại lý được trả lương của ngành công nghiệp dược phẩm. Tôi nghĩ nó thật đáng hổ thẹn.4” Ví dụ, năm 1944, khi Hiệp hội Ung thư Hoa Kỳ nói rằng, “không có bằng chứng xác định nào tồn tại” để liên kết việc hút thuốc với ung thư phổi, có lẽ họ thực sự tin điều này là đúng. Nhưng bây giờ chúng ta biết chắc chắn rằng ngành công nghiệp thuốc lá, chính phủ và các nhà khoa học đã tiếp tục công khai phủ nhận mối liên kết này trong nhiều năm sau khi sự thật được phơi bày. Ngay cả lời khuyên về việc ra quyết định cũng cho thấy mức độ không thống nhất đáng kinh ngạc. Ví dụ, trong Harvard Business Review, một nguồn thông tin chất lượng rất cao được công nhận rộng rãi, đã có những bài viết có tựa đề Don’t Trust Your Gut (tạm dịch: Đừng tin tiếng nói trong bạn), Learn to Trust Your Gut (tạm dịch: Học cách tin tưởng vào tiếng nói bên trong bạn), Tell Your Gut to Please Shut Up (tạm dịch: Hãy bảo tiếng nói bên trong bạn ngậm miệng lại), Intuition Isn’t Just about Trusting Your Gut (tạm dịch: Trực giác không chỉ là tin vào tiếng nói bên trong bạn) và nhiều hơn nữa. Và đây chỉ là từ một nguồn! Những người tin vào sức mạnh của dữ liệu nói rằng chúng ta nên sử dụng trực giác như một phương sách cuối cùng, chỉ khi được thúc đẩy làm như vậy vì những hạn chế nhận thức. Những người khác không đồng ý, tin rằng có những lúc tiếng nói bên trong có vẻ tạo ra sự lựa chọn tốt hơn. https://thuviensach.vn Dù ở đâu, chúng ta cũng sẽ phải đối mặt với các ý tưởng xung đột, đôi khi hoàn toàn đối nghịch. Vậy chúng ta nên làm gì? Dựa vào các đánh giá của chúng ta? Điều đó có thể không tốt như chúng ta mong muốn, bởi vì khi quá tin tưởng vào điều gì đó, chúng ta sẽ thấy khó khăn khi đặt câu hỏi về giả thuyết của mình hơn là việc cảm thấy hợp lý ngay từ ban đầu. Bậc thầy của sự tự lừa dối Tôi đề xuất ở cuối Chương 2 rằng, trong khi chúng ta có thể cảm thấy thoải mái với ý tưởng rằng niềm tin của chúng ta là hợp lý, logic và khách quan, thì điều này thường không đúng. Thay vào đó, hầu hết thời gian chúng ta đã làm nhiều hơn một chút để hướng sự chú ý đến thông tin xác nhận và củng cố ý kiến hiện tại, trong khi bỏ qua hoặc thờ ơ với bất kỳ bằng chứng nào thách thức niềm tin hiện tại của mình. Để khám phá ý tưởng này, hãy trở lại với những tín đồ tin vào ngày tận thế, khả năng dường như không giới hạn để tránh nhận ra những khiếm khuyết rõ ràng trong suy nghĩ và niềm tin của họ, và khả năng giữ vững hệ thống niềm tin cũ hầu như không thay đổi ngay cả khi đối mặt với những bằng chứng cho thấy rằng họ đã sai. Không có gì là bất thường nếu bạn cần nhiều bằng chứng thuyết phục hơn, rằng bạn cũng dễ bị mắc những lỗi phán xét lớn như vậy, phải không? Hóa ra có một cái tên cho xu hướng tâm lý hoạt động trong những tình huống như vậy: “sự bất hòa nhận thức”. Nó đề cập đến những thời điểm đó khi có một cuộc đụng độ giữa những thái độ, niềm tin và ý tưởng khác nhau, dẫn đến tình trạng căng thẳng nội bộ. Vì sự bất hòa này là rất khó chịu, tâm trí tìm cách làm giảm xung đột giữa hai tư tưởng đối lập, điều dễ dàng đạt được nhất bằng cách thay đổi một trong số chúng. Sự bất hòa nhận thức có hai chiều: • Khi có một cuộc đụng độ giữa một ý tưởng hoặc sự kiện bên ngoài và mô hình nội bộ của chúng ta về thế giới. • Khi một xung đột bên trong tồn tại giữa các ý tưởng của chúng ta. https://thuviensach.vn Thật không may, trong trường hợp đầu tiên, như tôi hy vọng ví dụ về những tín đồ của Dorothy Martin đã chứng minh, khi sự bất hòa được tạo ra từ bên ngoài, cách dễ nhất để lấy lại sự hài hòa là tiếp cận với một cách giải thích mới về bất cứ điều gì đang tạo ra thách thức. Bất cứ khi nào điều này xảy ra, những ý tưởng mới từ bên ngoài thường được loại bỏ. Và vì vậy, những điều quan trọng như sự thật và tính ngay thẳng sẽ dễ dàng chiếm vị trí thứ hai ngay cả khi chúng ta không nhận ra chúng. Kiểu thứ hai là không thể tách rời khỏi việc ra quyết định bởi nó là kết quả không thể tránh khỏi của nhu cầu xem xét nhiều ý tưởng. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn cần đưa ra lựa chọn giữa một công việc mới mang lại sự thăng tiến trong sự nghiệp, hoặc trả lương cao hơn nhưng về lâu dài lại ít lý thú hơn so với công việc hiện tại của bạn. Công việc mới cũng sẽ liên quan đến việc chuyển nhà đến một nơi bạn yêu mến, nhưng bạn sẽ phải rời xa bạn bè và gia đình của mình. Cả hai lựa chọn thay thế đều có điểm tích cực và tiêu cực, do đó bạn sẽ gặp phải sự bất hòa: • Nếu bạn ở lại nơi bạn đang ở, bạn tận hưởng ý tưởng khá hay về những gì bạn sẽ nhận được và những lợi ích của việc có nhiều tiền hơn, nhưng bạn cũng biết rằng sự nghiệp của bạn có thể đi xuống. Bạn có thể ở gần những người thân yêu của mình, nhưng bạn sẽ bỏ lỡ vùng đất xinh đẹp kia. • Nếu bạn đảm nhận vai trò mới, triển vọng nghề nghiệp rộng mở hơn và bạn sẽ có tất cả những lợi ích của môi trường sống mới, nhưng sẽ có sự gián đoạn của việc di chuyển, tất cả những rủi ro và sự không chắc chắn đi kèm với nó, thu nhập không sẵn có và bạn sẽ nhớ những người thân yêu của mình. Dù theo cách nào, một khi bạn đưa ra quyết định, bạn “đóng cửa” khả năng tận hưởng những ưu điểm của giải pháp thay thế không được chọn, và nhận tất cả những bất lợi của cái bạn đã chọn. Tâm trí không thích điều này, vì vậy để giảm xung đột bên trong, nó sẽ can thiệp vào nhận thức của bạn về các lựa chọn thay thế. Đây là luân lý của câu chuyện ngụ ngôn kinh điển của Aesop, The Fox and the Grapes (tạm dịch: Con cáo và chùm nho). Câu chuyện kể về https://thuviensach.vn