🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kotler – Bàn về tiếp thị Ebooks Nhóm Zalo * Tìm ra các đặc điểm mới cho sản phẩm Các nhóm gặp nhau tại các phòng họp riêng vào buổi sáng để cùng đào sâu suy nghĩ, và gặp lại nhau vào đầu buổi chiều để trình bày các ý tưởng của mình cho toàn nhóm. Có khoảng 12 ý kiến được nêu ra. Sau đó các nhà quản lý bắt đầu phân tích phê phán từng ý tưởng một. Lần lượt từng ý tưởng bị loại bỏ vì không phù hợp hoặc không khả thi. Nhưng trước khi các nhà quản lý hoàn toàn nản lòng, thì có hai ý tưởng không những trụ được mà còn tỏ ra rất hứa hẹn. Hai ý tưởng này sau đó đã được đưa ra áp dụng và thu được thắng lợi lớn. Mô hình đột phá chiến lược đặc biệt hữu ích khi một công ty đang bị mất phương hướng và rất cần đến tư duy sáng tạo, mới mẻ. Cuộc họp bàn về đột phá sẽ tạo sức ép lên các nhà quản lý cấp cao phải để lại đằng sau các giả định thường có và mối quan tâm thường nhật của mình để tập trung suy nghĩ một cách sáng tạo về các sáng kiến mới có ý nghĩa. 5. Những con đường tăng trưởng có thể có của các công ty là gì? Tiếp thị, như chúng ta đã nhìn thấy, có trách nhiệm chính đối với sự tăng trưởng của công ty. Đối tượng chính của tiếp thị và kỹ năng cần có là quản trị sức cầu, nghĩa là gây ảnh hưởng đến mức độ, thời điểm, và thành phần của nhu cầu nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty. Các nhà tiếp thị sử dụng hầu hết thời gian của họ nhằm cố gắng tạo ra mức độ sức cầu nào đó. Trong một số tình huống, chẳng hạn như khi cầu quá cung, các nhà tiếp thị có thể sẽ tìm ra cách làm giảm sức cầu hoặc thay đổi thời điểm hoặc thành phần của sức cầu. Chúng ta hãy tập trung vào thách thức trong việc xây dựng sức cầu. Một cách xuất phát là coi việc xây dựng sức cầu bao gồm ba quá trình: ki khách hàng, giữ chân khách hàng và mở rộng khách hàng. Mỗi một quá trình này đến lượt nó lại bao gồm một số bước, sẽ được đề cập đến trong Chương 7 của cuốn sách này. Một cách nhìn khác về những con đường có thể có để xây dựng sức cầu dựa vào sự mở rộng khuôn khổ do Igor Ansoff đề xuất, được trình bày ở Bảng 3-6. Mỗi một ô trong số chín ô nêu ra ở đây chỉ ra từng con đường khác nhau để mở rộng sức cầu. Bảng 3-6 Chín cách để xây dựng sức cầu Các sản phẩm Hiện có Được cải tiến Mới Các thị trường Bán được nhiều sản phẩm hiện có cho các loại khách hàng hiện có (Thâm nhập thị trường) Thâm nhập và bán Cải tiến các sản phẩm hiện có và bán được nhiều hơn cho các khách hàng hiện có. (Cải tiến sản phẩm). Thiết kế các sản phẩm mới sẽ thu hút các khách hàng hiện có. (Phát triển sản phẩm mới) Thiết kế các sản các sản phẩm ở các khu Chào hàng và bán các sản ẩ ế phẩm mới cho các khách ể vực địa lý khác. (Mở rộng địa lý) Bán các sản phẩm hiện có cho các loại khách hàng mới (Thâm mhập phân khúc) phẩm được cải tiến cho các thị trường thuộc khu vực địa lý Chào hàng và bán các sản phẩm được cải tiến cho các loại khách hàng mới. hàng triển vọng ở các khu vực địa lý mới. Thiết kế các sản phẩm mới để bán cho các loại khách hàng mới. (Đa dạng hóa) Có hai con đường tăng trưởng có thể được bổ sung thêm vào danh sách được nêu ở Bảng 3-6 mà trong ma trận này chưa được thể hiện rõ. Đó là (1) đổi mới các hệ thống cung cấp giá trị và (2) xâm nhập vào các không gian thị trường mới. Các công ty có tên sau đây đã đạt được sự tăng trưởng nổi bật nhờ thiết lập một hệ thống cung cấp mới cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có: * Michael Dell, khi còn là sinh viên 24 tuổi tại trường Đại học Texas, đã sớm nhận ra rằng có thể bán các máy vi tính cá nhân qua bưu điện và điện thoại. Anh ta cảm thấy có đủ số người mua hàng tin vào việc đặt mua máy vi tính Dell qua điện thoại, đặc biệt nếu có bảo đảm trả lại tiền nếu hàng không đủ chất lượng. Lòng tin của khách hàng được tăng lên sau khi các quảng cáo của Dell cho thấy các khách hàng của Dell bày tỏ sự hài lòng cao nhất trong số các khách hàng mua các loại máy vi tính thương hiệu khác. Gần đây Michael Dell đưa ra cách phân phối có tính sáng tạo mới bằng cách bán máy vi tính qua Internet cho cả các doanh nghiệp và người tiêu dùng. Anh ta cho biết doanh số bán qua Internet hàng ngày trung bình đạt hơn ba triệu đô-la. * Firt Direct là một ngân hàng của Anh mà không hề có một tòa nhà hay chi nhánh nào. Nhưng nó luôn sẵn sàng phục vụ các nhu cầu ngân hàng cho khách hàng của mình cả ngày lẫn đêm, bảy ngày trong tuần. Các giao dịch và thông tin được thực hiện qua điện thoại và trước sau cũng sẽ được thực hiện qua * Năm 1994 Jeffrey Bezos đã thiết lập ra một trang web có tên www.amazon.com, liệt kê hơn 2.5 triệu tựa sách có thể đặt mua dễ dàng và giá rẻ hơn so với hầu hết các cửa hàng sách khác. Amazon đã đưa thêm vào các nội dung sáng tạo khác như là gợi ý các cuốn sách khác mà khách hàng có thể quan tâm dựa vào đơn đặt hàng của khách hàng, lưu ý khách hàng về các cuốn sách mới xuất bản của tác giả mà khách hàng ưa thích, và giới thiệu mục điểm sách của các nhà phê bình chuyên nghiệp cũng như của các bạn đọc.[6] Con đường khác dẫn đến tăng trưởng có thể tìm thấy ở các công ty đã có bành trướng sáng tạo sang các lĩnh vực ngành nghề mới. Ví dụ như Disney, Merch, Honda, và Nike. * Walt Disney khởi đầu là nhà sản xuất phim hoạt hình. Không hài lòng với việc chỉ làm các phim hoạt hình, ông ta cùng với công ty của mình đã chuyển sang kinh doanh nhượng quyền các nhân vật phim hoạt hình của mình cho các loại hình hàng hóa, thâm nhập vào ngành phát thanh truyền hình, và xây dựng các công viên giải trí, và gần đây công ty bắt đầu kinh doanh sang lĩnh vực bất động sản các khu nhà an dưỡng và nhà nghỉ bãi biển. Sự phát triển danh mục đầu tư của Disney được biểu thị trên sơ đồ Hình 3-7. * Hãng dược phẩm khổng lồ Merck không muốn chỉ dừng lại ở việc sản xuất và kinh doanh các loại dược phẩm trị bệnh. Năm 1993 Merck mua lại công ty Medco, một nhà phân phối dược phẩm thông qua bưu điện với giá 6.6 tỉ đô-la. Công ty còn lập một liên doanh với hãng DuPont để xây dựng một cơ sở nghiên cứu cơ bản. Công ty còn lập một liên doanh khác với hãng Johnson & Johnson để đưa một số dược phẩm của mình vào thị trường bên ngoài sở giao dịch (OTC). Công ty còn liên kết với các hãng công nghệ sinh học và điều hành cả hãng Merck Generics nữa. * Honda, một công ty khổng lồ của Nhật Bản, thích khoe rằng công ty có thể xếp sáu cái Honda vào một ga-ra chứa hai chiếc xe. Khi người ta chưa hiểu ra điều này có nghĩa là gì thì Honda nhắc nhở họ tiếp rằng ngoài xe hơi, hãng còn sản xuất xe gắn máy, máy cắt cỏ, động cơ tàu thủy, máy thổi tuyết và xe trượt tuyết nữa. Sản phẩm chủ lực của Honda là động cơ, và công ty có một thế mạnh nổi bật trong việc làm ra các loại động cơ. Sau đó công ty đi vào các ngành công nghiệp khác cần đến các động cơ và làm ra các sản phẩm cuối cùng. * Công ty sản xuất giày Nike bắt đầu kinh doanh từ việc thiết kế các loại giày cao cấp cho các vận động viên điền kinh thực thụ. Sau đó công ty thuê các vận động viên điền kinh nổi tiếng để quảng bá cho giày của Nike. Rồi thì công ty đưa thêm quần áo thể thao vào danh mục sản xuất. Gần đây công ty cung cấp các quần áo thể thao cho các đội bóng nổi tiếng như là Dallas Cowboys. Động thái mới nhất của Nike là tổ chức các sự kiện Nike như các trận đấu bóng đá và giải đánh gôn. Tất cả những ví dụ này minh họa các cơ hội dành cho các công ty có quyết tâm đi vào các ngành tương cận hoặc khác biệt. 1. Làm thế nào để một công ty có thể đánh giá và lựa chọn giữa nhiều cơ hội? Những công ty may mắn nhận ra có nhiều cơ hội thị trường dành cho mình lại gặp phải một vấn đề mới, tức là, làm thế nào để quyết định cơ hội nào là tốt nhất để theo đuổi. Họ muốn hái các quả táo, chứ không phải các quả chanh. Hầu hết các công ty đều lập ra các tiêu chuẩn để định hướng việc nghiên cứu và lựa chọn các dự án thích đáng. Chẳng hạn, công ty Gould Corporation đã lập ra các tiêu chuẩn sau để đánh giá các cơ hội phát triển sản phẩm mới: * Sản phẩm phải có thể sẵn sàng để tung ra thị trường trong vòng năm năm. * Sản phẩm phải có tiềm năng thị trường ít nhất 50 triệu đô-la và tỷ lệ tăng trưởng là 15%, * Sản phẩm phải đem lại ít nhất 30% lợi nhuận trên doanh số và 40% trên vốn * Sản phẩm phải có khả năng chiếm được vị trí dẫn đầu về kỹ thuật hay thị trường. Các tiêu chuẩn trên giúp cho công ty Gould sàng lọc bỏ đi các ý tưởng đáng chú ý khác để tập trung vào ý tưởng thích hợp nhất với ngành nghề kinh doanh và tiêu chuẩn đầu tư của mình. Đối với các ý tưởng đã được chấp nhận, công ty cần đo lường mức độ lợi nhuận tiềm tàng so với rủi ro có thể có. Có một câu chuyện kể về một chủ tịch công ty có lần xem xét kiến nghị về một sản phẩm mới mà dự kiến có thể đem lại lợi nhuận 50 triệu đô-la trong vòng đời của nó. Ông ta chất vấn lại bằng câu hỏi: “Nếu như chúng ta sai lầm, thì tổn thất sẽ là bao nhiêu?” Người quản lý phụ trách phát triển sản phẩm mới trả lời rằng rủi ro bất lợi này có thể gây tổn thất 10 triệu đô-la. Ông tổng giám đốc lập tức bác bỏ đề nghị này vì rủi ro bất lợi. Tuy vậy, đáng lẽ ra ông ta nên đặt thêm một câu hỏi nữa trước khi có một quyết định vội vàng: “Thế xác suất chúng ta có thể bị mất 10 triệu đô-la là bao nhiêu?” Nếu xác suất là 10%, thì ông ta nên cho tiến hành dự án. Còn nếu xác suất này lớn, chẳng hạn 50% thì ông ta mới nên thôi trò chơi này. Ước tính xác suất thành công tổng thể của việc đưa ra sản phẩm mới thường bao gồm ba ước tính xác suất riêng biệt sau: Xác suất thành công = (Xác suất hoàn thành về kỹ thuật) x (Xác suất thương mại hóa theo sự hoàn thành về kỹ thuật) x (Xác xuất thành công về kinh tế theo sự thương mại hóa đó. Ví dụ nếu ba xác suất được ước tính lần lượt là 0.5; 0.65; và 0.74 thì công ty có thể suy ra xác suất thành công tổng thể là 0.24. Khi đó công ty sẽ phải quyết định xem tiềm năng lợi nhuận có đủ lớn để bảo đảm cho việc phát triển sản phẩm hay không khi xác suất thành công tổng thể thấp như vậy. 2. Làm thế nào để một công ty có thể nâng cao tỷ lệ thành công khi tung ra các sản phẩm và dịch vụ mới? Tìm ra các cơ hội có vẻ rất hấp dẫn là một chuyện; còn có các cơ hội đó thành các sản phẩm thương mại thành công hay không lại là chuyện khác. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới là khá cao, 80-90% đối với sản phẩm tiêu dùng đại trà có bao bì và 20-30% đối với các sản phẩm công nghiệp. Tại sao có sự khác biệt như vậy? Các thương hiệu mới của các sản phẩm tiêu dùng nhanh thường rất giống với các thương hiệu đang tồn tại, được tung ra thị trường bằng đợt quảng cáo lớn có hiệu quả không chắc chắn, và cần phải đánh bật thói quen của người tiêu dùng thích mua hàng hiệu quen thuộc đã có của họ. Các công ty hàng hóa công nghiệp thường đưa ra các sản phẩm mới khi nhu cầu đã được nghiên cứu kỹ lưỡng, theo đó họ có thể đưa sản phẩm cho các công ty quan tâm thử nghiệm trước, và họ đã có sẵn danh sách khách hàng có triển vọng cao. Trong khi phát triển và tung ra một sản phẩm mới thì có rất nhiều điều trục trặc có thể xảy ra: * Tổng giám đốc có thể đã khởi xướng dự án như là một ý tưởng ưa thích mà chưa có căn cứ nào khẳng định tính khả thi của ý tưởng đó. * Khái niệm sản phẩm ban đầu có thể đã được thêm bớt mỗi khi chuyển qua từng phòng ban, cho đến khi nó trở nên không còn giống với ý tưởng tốt đẹp ban đầu. * Các phòng ban khác nhau có thể đã cưỡng ép sự cân đối giữa tiết kiệm chi phí và doanh số làm cho sản phẩm cuối cùng trở nên kém sức hấp dẫn đối với người mua. * Công ty không bảo đảm được việc kiểm soát thị trường có chất lượng do không thu hút đủ các đại lý phân phối có chất lượng. * Công ty không mua đủ quảng cáo để tạo được sự chú ý cần thiết và ý muốn thử nghiệm trong dư luận. * Công ty định giá sản phẩm quá c * Công ty đầu tư quá nhiều vào sản phẩm mới đến nỗi tung nó ra thị trường với hy vọng thu hồi lại các phí tổn đã đầu tư. Để xây dựng một bức tranh phản ảnh các yếu tố chung có ảnh hưởng đến việc đưa ra sản phẩm thành công, Madique và Zirger đã yêu cầu nhiều công ty điện tử nêu tên những sản phẩm thành công nhất của họ và cung cấp thông tin cho từng trường hợp. Qua đó họ tìm ra các yếu tố chung có ảnh hưởng đến việc đưa ra các sản phẩm thành công, đó là: * Tất cả các sản phẩm thành công đều có sự ước tính mức lợi nhuận đem lại rất cao. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các ước tính lợi nhuận trước khi thực hiện dự án thường là quá lạc quan. Do đó nếu ước tính lợi nhuận rất cao, thì ngay cả khi mức lợi nhuận đó không đạt được, thì lợi nhuận thu được vẫn còn tốt. * Các công ty thành công đều chi khá nhiều tiền cho việc quảng bá sự có mặt của sản phẩm. Một số công ty mắc sai lầm bỏ rất ít tiền cho việc quảng bá cho rằng khi họ đã phát minh ra một cái “bẫy chuột tốt hơn” thì thiên hạ sẽ ùn ùn tự kéo nhau đến mua. * Các sản phẩm thành công thường là các sản phẩm được đưa ra giới thiệu đầu tiên, chứ không phải là các sản phẩm làm việc tốt với nhau. * Tổng giám đốc của công ty rất ủng hộ các ý tưởng và chương trình phát triển sản phẩm mới. 8. Các câu hỏi để suy nghĩ Nhà văn Mark Twain có lần kêu ca: “Tôi hiếm khi có thể nhìn thấy cơ hội cho đến khi nó không còn là cơ hội nữa.” Số phận của hầu hết các công ty là họ sẽ gặp phải một đối thủ cạnh tranh xuất hiện với cái gì đó mới mẻ mà lẽ ra họ đã phải nghĩ ra trước. Tệ hơn nữa, ý tưởng đó có thể đã bị đá qua đá lại trong công ty của họ mà không nổi lên đến mức họ nắm lấy và đưa nó ra. Những ý tưởng hay nằm lơ lửng ở đâu đó trên không trng và cái phân biệt giữa những người năng động và những người bị động là ở chỗ họ được tổ chức như thế nào để có thể nắm bắt và đánh giá các ý tưởng và sau đó phát triển và đưa ra ý tưởng đó một cách thành công. Hầu hết các công ty đều thiếu văn hóa đổi mới, trong khi việc đổi mới là sự phòng thủ tốt nhất trong thương trường cạnh tranh khốc liệt nơi mà chỉ có một vài lợi thế cạnh tranh là có thể tồn lại lâu. Trong khi sự đổi mới là mạo hiểm, thì sự không đổi mới có thể là sự kết liễu. Dưới đây là một số điều cần suy nghĩ cho đơn vị kinh doanh của bạn: 1. Kể ra năm cơ hội chính mà doanh nghiệp của bạn gặp phải. Đánh giá từng cơ hội đó về lợi nhuận tiềm năng của nó và xác suất thành công. 2. Liệt kê một số vấn đề mà khách hàng có ý kiến đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Đề xuất giải pháp cho từng giải pháp đó. 3. Làm thế nào để khách hàng thực sự thích mua và dùng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Điều này gợi ý những cơ hội gì cho bạn? 4. Vẽ sơ đồ chu kỳ hoạt động của khách hàng bình thường khi khách hàng trải qua từ mua sắm, sử dụng, và loại bỏ sản phẩm của bạn. Từ các điểm trong chu kỳ hoạt động của khách hàng có thể rút ra những cơ hội gì? 5. Công ty của bạn được tổ chức như thế nào để có thể kích thích và thu thập các ý tưởng về sản phẩm và dịch vụ mới? Bạn hãy cho điểm đánh giá mức độ của công ty bạn như sau: Kém: Công ty không có cách tổ chức nào để kích thích và thu thập các ý tưởng. Khá: Công ty dựa vào các nhân viên bán hàng và bộ phận R&D để lấy các ý tưởng. Tốt: đã cử một người chịu trách nhiệm thúc đẩy và thu thập các ý tưởng, nhưng cả hệ thống cần nhiều hơn thế. Xuất sắc: Công ty có một hệ thống quản lý ý tưởng hoạt động rất tốt, đưa ra được nhiều ý tưởng hay. 6. Doanh nghiệp của bạn có chuẩn bị một bản phân tích khoảng trống chiến lược hay không? Khi có khoảng trống đó tồn tại, doanh nghiệp của bạn xử lý như thế nào? Hạ thấp mục tiêu? Tổ chức các cuộc họp bàn đột phá? ------ IV. PHÁT TRIỂN SỰ ĐỊNH VỊ GIÁ TRỊ VÀ XÂY DỰNG TÀI SẢN THƯƠNG HIỆU Thập kỷ giá trị đang ở trước mặt chúng ta. Nếu bạn không thể bán được một sản phẩm có chất lượng cao hàng đầu với cái giá thấp nhất thế giới, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi… cách tốt nhất để giữ được khách hàng của bạn là phải không ngửng tìm ra khách hàng để họ nhận được nhiều hơn mà phải trả ít hơn, - Jack Welch, Chủ tịch General Electric. NHẬN XÉT NỔI TIẾNG của Gertrude Stein: “Một bông hồng là một bông hồng là một bông hồng”, có lẽ sẽ không bao giờ được nhà tiếp thị nào nhắc lại. Nhận thức về một đối tượng sẽ bị ảnh hưởng lớn bởi bối cảnh của nó. Chẳng hạn, Evian có thể bán nước với giá 15 đô-la một ounce (28,35 gam). Chúng tôi không nói đến nước đóng chai của Evian, mà giá của nó khoảng 25 xu một ounce. Evian còn sản xuất loại nước chống khô da đựng trong một ống phun nhỏ, được bán với giá 15 đô-la một ống. Nó chứa nước, nhưng đối với người sử dụng thì đem lại một lớp bụi sương tươi mát được phun lên mặt vào một ngày nóng bức. Tương tự như vậy, hầu hết mọi người không thể nhận ra sự khác nhau, khi thử bịt mắt, giữa các Coca-cola và President’s Choice Cola (một nhãn hiệu của Siêu thị Loblaw tại Toronto). Mặc dù vậy người ta vẫn trả nhiều tiền hơn cho Coca-cola khi họ thấy nhãn hiệu này. Khi nhãn Caca-Cola tiến hành làm lại công thức nước ngọt của nó vào năm 1985, đã nổ ra sự phản đối của dân chúng toàn quốc: “Tại sao họ lại dám thay đổi khẩu vị của loại nước uống dân tộc của chúng ta!” Một số thương hiệu nào đó đã trở nên thiêng liêng đối với người tiêu dùng. Tổ chức thương hiệu quốc tế Interbrand ước tính rằng t thương hiệu Coca-Cola trị giá đến 35 tỉ đô-la, lớn hơn giá trị của tất cả các nhà máy của nó cộng lại. Nói như vậy không có nghĩa là nghệ thuật tiếp thị là lựa chọn một nhãn hiệu tốt, rồi quảng cáo nó khắp nơi, và sẽ thu được món lợi lớn. Để xây dựng một thương hiệu mạnh cần có nhiều bước. Các bước này được liệt kê trên Bảng 4-1 dưới hai đề mục chính: phát triển sự định vị và giá trị và xây dựng thương hiệu. Bảng 4-1 Các bước chủ yếu để phát triển một thương hiệu mạnh Phát triển sự định vị giá trị 1. Chọn ra một định vị rộng cho sản phẩm. 2. Chọn ra một định vị cụ thể cho sản phẩm. 3. Chọn ra một định vị giá trị cho sản phẩm. 4. Phát triển sự định vị giá trị toàn diện cho sản phẩm. Xây dựng thương hiệu 1. Chọn ra một tên thương hiệu. 2. Xây dựng các gắn kết và hứa hẹn phong phú đối với tên 3. Quản lý tất cả các tiếp xúc thương mại của khách hàng để nó đáp ứng hay vượt quá mong đợi của khách hàng có liên quan đến thương hiệu. 1. Phát triển sự định vị giá trị Không có công ty nào tốt về mọi thứ. Trước hết, nguồn tài chính của các công ty là có hạn và họ cần phải quyết định sẽ phải tập trung vào đâu. Thứ hai, khi lựa chọn sẽ làm tốt ở mặt này thì có thể làm giảm khả năng làm tốt ở mặt khác. Chẳng hạn, nếu một công ty lựa chọn sản xuất đại trà một sản phẩm tiêu chuẩn để có được giá thành thấp nhất, thì công ty sẽ không thể tự do để đáp ứng nhiều yêu cầu của khách hàng về sự bổ sung điều chỉnh mặt hàng. Lựa chọn một định vị rộng Những phương án lựa chọn của định vị rộng là gì? Giáo sư Michael Porter, trong cuốn Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh) của mình, đã đưa ra ba phương án định vị rộng: đơn vị kinh doanh cần phải tập trung vào việc trở thành người tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, người dẫn đầu về giá thành thấp, hay người chiếm thị trường ngách (nicher). Ông nhắc nhở các công ty rằng nếu họ cố làm tốt cả ba mặt này, nhưng lại không ưu việt ở mặt nào cả, thì họ sẽ thua các công ty chỉ ưu việt ở một mặt mà thôi. Con đường giữa chỉ là cái bẫy. Các công ty thường không có đủ tiền để làm tốt mọi mặt. Ngoài ra, mỗi một chiến lược định vị đòi hỏi phải có văn hóa tổ chức và hệ thống quản lý khác nhau. Tuy vậy, các nhà phê bình chỉ ra rằng một số công ty đã trở nên siêu việt về cả hai mặt là tạo sự khác biệt về sản phẩm và giá thành thấp. Hãng Procter & Gamble không chỉ là một công ty tiếp thị lớn tạo ra sự khác biệt về sản phẩm siêu hạng, mà nó còn là công ty rất có hiệu quả trong việc bảo đảm cơ cấu giá thành sản xuất. Toyota không chỉ sản xuất loại xe hơi chất lượng cao nhất mà còn với giá thành thấp nhất. Do, hai nhà tư vấn, Michael Treacy và Fred Wiersema, đã đề xuất một khuôn khổ giải pháp thay thế gồm ba mặt, mà họ gọi là các quy tắc giá trị. Trong ngành của mình, một công ty có thể là người dẫn đầu về sản phẩm, một công ty hoạt động hiệu quả cao, hay công ty gần gũi với khách hàng. Khuôn khổ này dựa trên ý tưởng rằng trong bất kỳ thị trường nào đều có ba loại khách hàng. Một số khách hàng ưa thích công ty đi tiên phong trên mặt trận công nghệ (người dẫn đầu về sản phẩm). Một số nhóm khách hàng khác không cần đến sản phẩm mới nhất nhưng cần hoạt động có hiệu quả đáng tin cậy (hoạt động có hiệu quả cao). Một nhóm khách hàng cuối cùng lại thích các công ty hiếu khách và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ (gần gũi với khách hàng). Treacy và Wiersema quan sát thấy rằng sẽ rất khó cho một công ty nào trở nên tốt nhất về cả ba mặt, hay thậm chí hai mặt. Hầu hết các công ty không có đủ nguồn tài chính để trở thành công ty tốt nhất về tất cả mọi mặt. Hơn thế nữa, ba quy tắc giá trị này đòi hỏi các hệ thống quản lý và cách cư xử khác nhau mà thường là xung đột với nhau. Các công ty hoạt động hiệu quả cao như McDonald’s hay Federal Express có một hệ thống hoạt động hiệu suất cao khó có thể thay đổi. Một khách hàng muốn cửa hàng McDonald’s nấu món hamburger kỹ hơn bình htường hay một khách hàng khác muốn Federal Express đến nhận bưu phẩm muộn hơn giờ quy định sẽ làm cho cả hệ thống hoạt động như một cái máy, và đó vừa là thế mạnh vừa là điểm yếu của họ. Nếu họ cố gắng gần gũi với khách hàng và tạo ra nhiều thay đổi để đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng riêng lẻ, thì họ sẽ không thể duy trì hoạt động với mức độ hiệu quả cao như đã hứa hẹn. Tương tư, các công ty hoạt động hiệu quả cao sẽ thấy khó có thể trở thành công ty dẫn đầu về sản phẩm. Việc đưa ra sản phẩm mới một cách thường xuyên sẽ làm gián đoạn sự hoạt động trơn tru của cả hệ thống. Mỗi một quy tắc giá trị đòi hỏi các hệ thống quản lý, các quy trình, tổ chức, và văn hóa khác nhau. Tuy vậy, các tác giả khuyên rằng mỗi một đơn vị kinh doanh trong cùng một công ty nên thực hiện từng quy tắc giá trị khác nhau. Chẳng hạn, bộ phận thiết bị chính của General Electric theo đuổi quy tắc hoạt động hiệu quả, bộ phận chế tạo sản phẩm nhựa theo đuổi quy tắc gần gũi khách hàng, và bộ phận động cơ phản lực theo đuổi quy tắc người dẫn đầu về sản phẩm. Treacy và Wiresema đưa ra lời khuyên một doanh nghiệp nên theo đuổi bốn quy tắc thành công sau: 1. Trở thành công ty tốt nhất về một trong ba quy tắc giá trị. 2. Đạt được mức độ hoạt động vừa đủ trong hai quy tắc giá trị còn lại. 3. Luôn hoàn thiện vị trí ưu việt của mình trong quy tắc giá trị đã chọn để không bị rơi vào tay một đối thủ cạnh tranh. 4. Luôn làm tốt hơn trong hai quy tắc giá trị còn lại, vì các đối thủ cạnh tranh sẽ không ngừng nâng cao kỳ vọng của khách hàng về cái được coi là đủ. Các khuôn khổ định vị rộng đem lại xuất phát điểm có ích trong việc định vị. Tuy nhiên, chúng lại che khuất sự phong phú của các cơ hội định vị khác. Lựa chọn một định vị cụ thể Các công ty cần phải đi xa hơn định vị rộng để trình bày cụ thể lợi ích dành cho khách hàng và lý do để họ mua hàng của công ty. Nhiều công ty quảng cáo chỉ một định vị lợi ích chính, rút ra từ các khả năng như là: * Chất lượng tốt nhất * Vận hành tốt nhất * Đáng tin cậy nhất * Lâu bền nhất * An toàn nhất * Chạy nhanh nhất * Có giá trị đáng với đồng tiền bỏ ra nhất * Giá rẻ nhất * Có uy tín nhất * Thiết kế và kiểu dáng tốt nhất * Dễ sử dụng nhất * Tiện lợi nhất Như là trên thị trường ô-tô, Mercedes có định vị là “có uy tín nhất”; BMW có định vị là “vận hành (điều khiển) tốt nhất”; Huyndai “giá rẻ nhất”; và Volvo “an toàn nhất”. Trường hợp Volvo đáng chú ý là ở chỗ Volvo thừa nhận rằng tại bất kỳ nước nào trên thế giới, người mua xe đều coi sự an toàn là ưu tiên cao nhất của họ. Nhờ phát hiện ra thị trường ngách có tính toàn cầu này, Volvo đã có thể bán xe của mình ra khắp thế giới. Volvo cũng đã đưa thêm một định vị lợi ích thứ hai cho ô-tô của mình, cụ thể là tuyên bố rằng xe của họ là một trong các loại xe bền nhất trên thế giới. Họ sử dụng định vị thứ hai này tại các nước như Mexico, nơi mà người mua xe quan tâm nhiều hơn đến độ bền lâu của xe so với độ an toàn. Một số công ty thậm chí còn thực hiện việc định vị ba lợi ích. Công ty SmithKline Beecham khuyến mại kem đánh răng, làm hơi thở có mùi thơm và làm trắng răng. Kem đánh răng từ trong ống đi ra gồm có ba màu, mỗi màu nói lên một thứ lợi ích khác nhau. Hãng Beecham muốn cho thương hiệu Aqua Fresh của mình “phản phân khúc,” tức là thu hút cả ba phân khúc thay vì chỉ một > Để tìm kiếm một định vị cụ thể, đơn vị kinh doanh cần phải xem xét các nguồn có thể có sau đây: * * Định vị tính chất: Công ty định vị bản thân mình dựa vào một số tính chất hoặc đặc điểm riêng. Một công ty bia khẳng định rằng họ là nhà sản xuất bia lâu đời nhất; một khách sạn tự mô tả mình là khách sạn cao nhất thành phố. Định vị dựa vào đặc điểm thường là sự lựa chọn yếu ớt vì bản thân nó không nói lên lợi ích gì cho khách hàng. * Định vị lợi ích: Sản phẩm hứa hẹn một lợi ích cụ thể, Tide nói rằng bột giặt của mình giặt sạch hơn, Volvo nói ô-tô của mình an toàn hơn. Các nhà tiếp thị chủ yếu dùng định vị lợi ích để tiếp thị. * Định vị áp dụng/sử dụng: Sản phẩm được định vị là thứ tốt nhất khi áp dụng trong hoàn cảnh nào đó. Như Nike nói rằng một loại giày thể thao của công ty là loại dùng tốt nhất để chạy tốc độ và một loại khác dùng tốt nhất để chơi bóng rổ. * Định vị người sử dụng: Sản phẩm được định vị thông qua nhóm người sử dụng mục tiêu. Hãng máy vi tính Apple mô tả các loại máy tính và phần mềm của mình là dùng tốt nhất cho các nhà thiết kế đồ họa; hãng Sun Microsystems mô tả các loại máy tính trạm dùng tốt nhất cho các kỹ sư thiết kế. * Định vị đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm nói lên tính ưu việt hay sự khác biệt của nó so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hãng cho thuê xe Avis tự mô tả mình là một công ty “cố gắng nhiều hơn” (ám chỉ so với đối thủ cạnh tranh Hertz); hãng 7 UP tự gọi mình là Uncola (không có vị Cola). * Định vị chủng loại: Công ty có thể tự mô tả là người dẫn đầu chủng loại sản phẩm. Kodak có nghĩa là phim; Xerox có nghĩa là máy Photocopy. * Định vị chất lượng/ giá cả: Sản phẩm được định vị với mức độ chất lượng và giá cả nhất định. Nước hoa Chanel số 5 được định vị là loại nước hoa có chất lượng hảo hạng và giá cao; hệ thống nhà hàng Taco Bell đại diện cho tacos (viết tắt từ Total Automation of Company Operation - hệ thống hoạt động tự động toàn bộ - người dịch chú thích) tức đem lại giá trị xứng đáng nhất với đồng tiền của khách hàng bỏ ra. Các công ty cần phải tránh những sai lầm sau đây khi định vị cho thương hiệu của mình: * Định vị thiếu: Không nêu ra được một lợi ích chính đủ mạnh hay lý do thuyết phục để khách hàng mua thương hiệu của mình. * Định vị thừa: Áp dụng cách định vị hẹp đến mức làm cho một số khách hàng tiềm năng bỏ qua thương hiệu của công ty. * Định vị nhầm lẫn: Nêu ra hai hoặc nhiều lợi ích mâu thuẫn lẫn nhau. * Định vị lạc đề: Nêu ra lợi ích mà ít khách hàng triển vọng quan tâm. * Định vị đáng ngờ: Nêu ra lợi ích mà người mua khó tin thương hiệu hay công ty thực sự có thể đem lại cho họ. 2. Lựa chọn một định vị giá trị Chúng ta đã bàn về việc lựa chọn ra một hay nhiều lợi ích cụ thể cần quảng cáo cho nhãn hàng, mà chưa nói gì đến việc nhãn hàng sẽ được định giá như thế nào. Trong khi người mua hàng chỉ nghĩ về giá trị so với đồng tiền họ bỏ ra: tiền nào của đó. Do vậy người bán hàng cần phải định vị giá trị cho nhãn hàng của mình. Chúng ta có thể phân biệt năm định vị giá trị. Tốt hơn và giá đắt hơn Người ta thường gặp các công ty chuyên làm mặt hàng rất cao cấp rồi bán với giá cao để bù vào các chi phí cao đã bỏ ra. Đó là những mặt hàng được gọi là xa xỉ phẩm, được coi là tốt hơn về chất lượng, đòi hỏi tay nghề tinh xảo, bền lâu, hoạt động tốt hơn, hay có tính thời thượng. Những sản phẩm như vậy có thể kể ra như xe Mercedes, bút máy Mont Blanc, và quần áo hiệu Gucci. Sản phẩm loại này không chỉ bản thân nó đẹp, mà còn đem lại niềm hãnh diện cho người mua. Chúng trở thành biểu tượng của lối sống thượng lưu, một tầng lớp riêng biệt. Thông thường giá cả của nó vượt xa sự tăng thêm chất lượng thực sự của sản phẩm. Cách định vị “tốt hơn và giá đắt hơn” có thể phát đạt chừng nào còn có những khách hàng giàu sang, những người không ngại tiêu pha phô trương hoặc những người cảm thấy họ cần ủng hộ của những nhà sản xuất coi trọng chất lượng cao. Trong hầu hết mọi chủng loại sản phẩm hay dịch vụ, thế nào cũng tìm ra được một hoặc nhiều nhà cung cấp đưa ra loại hàng “tốt nhất”. Người ta có thể dễ dàng tìm ra các hiệu ăn, các khách sạn, các quán cà phê, quầy rượu mạnh v.v… sang trọng bán với giá rất đắt. Người ta thỉnh thoảng phải ngạc nhiên khi thấy một đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện đưa ra giá cả cao ngất ngưởng, chẳng hạn một cái bếp nấu ăn giá 30.000 đô-la hay một nhãn hiệu Whisky mới giá 500 đô-la. Hãng Hagen Dazs xuất hiện như một thương hiệu kem hàng đầu với cái giá bán mà trước đó chưa có loại kem nào sánh nổi; chuỗi các tiệm cà phê Starbucks ra đời như một nhà bán cà phê đắt tiền, trong khi người ta vẫn có thể mua loại cà phê đó với giá rẻ hơn nhiều; một số thương hiệu xì gà Cuba có một cái giá cao không thể tin nổi. Nói chung, một công ty cần phải tỉnh táo trước khi đưa ra một thương hiệu “tốt hơn thì đắt hơn” đối với mọi chủng loại sản phẩm hay dịch vụ chưa được phát triển. Tuy nhiên các thương hiệu “tốt hơn thì đắt hơn” dễ bị tổn thương: Chúng hay bị người khác sao chép đưa ra sản phẩm với chất lượng tương đương nhưng bán với giá thấp hơn. Và các hàng xa xỉ cũng gặp rủi ro khi tình hình kinh tế đi xuống khi đó người mua hàng sẽ thận trọng hơn trong chuyện tiêu pha. Tốt hơn nhưng không thay đổi Các công ty có thể tấn công lại thương hiệu “tốt hơn thì đắt hơn” bằng cách đưa ra một thương hiệu với chất lượng và hiệu năng ngang hàng nhưng giá thấp hơn nhiều. Công ty Toyota đã đưa ra loại ô-tô mới Lexus với cách định vị “tốt hơn nhưng giá không đổi”. Tiêu đề quảng cáo được viết như sau: “Có lẽ đây là lần đầu tiên trong lịch sử khi mà việc đổi một chiếc xe trị giá 72.000 đô-la lấy một chiếc xe trị giá 36.000 đô-la lại được coi là có lời.” Công ty chứng minh chất lượng cao của sản phẩm mới Lexus bằng nhiều cách: thông qua các tờ báo có thế lực và tạp chí về xe ô tô đăng ý kiến của các nhà báo chuyên viết về ô-tô; thông qua các băng video được phân phát khắp nơi chiếu hình ảnh chiếc Mercedes và Lexus đứng bên cạnh nhau với tính ưu việt hơn của Lexus; đưa ra các bằng chứng cho thấy các đại lý bán xe Lexus cung cấp dịch vụ bán hàng tốt hơn các đại lý của Mercedes. Những người sở hữu xe Mercedes tại nhiều thành phố ở Mỹ rốt cuộc chuyển sang mua Lexus cho lần mua sau của mình. Từ đó, tỷ lệ khách hàng chuyển sang mua xe đạt 60%, cao gấp đôi so với tỷ lệ trung bình của khách hàng thay xe mới. Sản phẩm không đổi nhưng giá rẻ hơn Hình như ai cũng cảm thấy vui mừng khi mua được một sản phẩm quen thuộc hoặc hàng hiệu với giá thấp hơn bình thường. Mọi thứ - từ áo sơ mi Arrow, lốp ô-tô Goodyear, ti-vi Panasonic – hình như được bán với giá rẻ hơn ở một số quầy hàng hay cửa hiệu bán hạ giá. Cách đây không lâu nhiều người có thể mua các loại thiết bị điện tử bằng cách gọi điện thoại đến địa chỉ số 47 đường Photo thành phố New York để đặt hàng và ghi số thẻ tín dụng của mình; giá cả thì không ở đâu rẻ hơn. Ngày nay, nhiều khách hàng có thể mua hàng trên Internet những chiếc ô-tô, máy vi tính, sách, và các sản phẩm khác với giá thấp nhất. Các cửa hàng bán hạ giá không thể nói sản phẩm của họ tốt hơn, nhưng họ có thể mời chào những thương hiệu bình thường với giá rẻ, dựa vào sức mua lớn hơn. Thành công của nhiều nhà sản xuất máy vi tính cá nhân là dựa vào việc sao chép các thương hiệu gốc hàng đầu, như là IBM hay Apple, rồi đem ra bán với thương hiệu nhái có giá rẻ hơn từ 20-30%. Kém hơn nhưng giá rẻ hơn nhiều Một số người tiêu dùng phàn nàn rằng một số nhà sản xuất hay cung cấp dịch vụ sản phẩm hay dịch vụ vượt ra ngoài yêu cầu của họ nhưng họ vẫn phải trả tiền thêm cho cái họ không cần. Khách hàng không thể nói với khách sạn, “cất cái ti-vi và bớt giá thuê phòng cho tôi”, hay nói với hãng hàng không, “cắt bữa ăn và giảm giá vé máy bay cho tôi.” Nhiều người mua đầu máy video (VCR) có thể xem băng video và ghi được chương trình truyền hình, nhưng phần lớn họ không sử dụng đến hoặc không biết cách sử dụng chức năng ghi hình. Đấy sẽ là thị trường cho loại VCR có ít tính năng hơn nhưng rẻ hơn. Như vậy những người bán hàng có cơ hội để đi vào thị trường sản phẩm “kém hơn nhưng giá rẻ hơn”. Tại Tokyo có một khách sạn cho khách hàng thuê chỗ để ngủ thay vì thuê cả phòng ngủ với giá thấp hơn bình thường rất nhiều. Aldi’s, một chuỗi các siêu thị của Đức, chuyên kinh doanh các siêu thị loại nhỏ chỉ bán một vài mặt hàng, hầu hết không trưng bày trên các giá mà vẫn để trong các thùng hàng, khách hàng đến mua hàng phải mang theo túi để đựng; công ty này đã đưa ra dịch vụ “kém hơn nhưng giá rẻ hơn.” Hãng Southwest Airlines, một hãng hàng không có lợi nhuận lớn nhất nước Mỹ, có giá vé máy bay rất rẻ do không phục vụ bữa ăn, không cố định ghế ngồi, không bán vé qua các đại lý, và không có dịch vụ chuyển hành lý qua các hãng hàng không khác. Tốt hơn nhưng rẻ hơn Tất nhiên, cách định vị giá trị đem lại chiến thắng có thể là đưa ra cho các khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có sản phẩm hay dịch vụ “tốt hơn nhưng rẻ hơn”. Đây chính là sức thu hút của các chuỗi cửa hàng chỉ bán một chủng loại hàng với giá rẻ thành công lớn. Chẳng hạn, hệ thống cửa hàng bán đồ chơi Toys “R” Us đưa ra cho khách hàng nhiều sự chọn lựa nhất với giá cả thấp nhất; và hãng Sportmart đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn nhất về các dụng cụ thể thao và quần áo thể thao với giá cả thấp nhất. Các nhà buôn bán hàng đại trà cũng làm tương tự: bước chân vào một cửa hàng của Wal-Mart, người ta gặp ngay nhân viên đứng chào đón niềm nở, nhìn thấy một dãy hàng trưng bày hấp dẫn, với các sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng, hàng ngày đều có bán hàng hạ giá, và các phần thưởng hậu đãi khác, và khi rời khỏi cửa hàng Wal-Mark người ta không khỏi suy nghĩ đây đúng là nơi có thể mua được hàng tốt hơn mà giá lại rẻ hơn. Tất cả điều này nói lên rằng, mỗi một thương hiệu cần phải áp dụng một chiến lược định vị giá trị được thiết kế cho từng thị trường mục tiêu của nó. "Tốt hơn thì đắt hơn" sẽ thu hút được một loại thị trường mục tiêu nhất định"kém hơn nhưng giá rẻ hơn nhiều" sẽ thích hợp với một thị trường khác. Chỉ có cách định vị "kém hơn nhưng đắt hơn" là sẽ không tránh khỏi bị thất bại. Cách này rốt cuộc làm cho khách hàng cảm thấy họ bị lừa, rồi họ sẽ nói lại cho người khác biết, và thế là thương hiệu sẽ sớm biến mất khỏi thị trường. Phát triển sự định vị giá trị toàn diện Cuối cùng thì mỗi công ty cần phải trả lời cho được câu hỏi của khách hàng: "Tại sao tôi phải mua hàng của anh?". Đến đây thì câu trả lời, chẳng hạn của Volvo, sẽ không chỉ giới hạn ở tính an toàn và độ bền lâu của chiếc xe. Họ còn phải nêu ra các lợi ích và các đặc tính khác nữa: vấn đề bảo hành, đường dây nóng, v.v… Chúng tôi gọi tập hợp các lợi ích và đặc tính này là tổng lợi ích mời chào của nhãn hiệu đó. Bây giờ đến lượt khách hàng tiềm năng cũng muốn đánh giá xem tổng chi phí họ phải bỏ ra trong việc mua, sử dụng, cất giữ, và loại bỏ sản phẩm là bao nhiêu. Giá cả do người bán nêu ra chỉ mới là một trong các chi phí đối với khách hàng; họ còn phải mất công sức, thời gian và tổn hao về tâm lý nữa. Sau đó khách hàng tiềm năng sẽ xem xét sự khác biệt (hay tỷ số) của tổng lợi ích mời chào với tổng chi phí bỏ ra cho mỗi trường hợp họ được mời chào để cân nhắc. Chúng ta tin rằng khách hàng tiềm năng sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra định vị giá trị toàn diện hấp dẫn nhất. Chúng tôi đưa ra một ví dụ minh họa quá trình lựa chọn của người mua hàng được thể hiện trên Bảng 4-2. Giả sử đại diện thu mua của một công ty lớn cần mua 10 máy photocopy và đang xem xét các chào hàng của ba người bán. Chúng tôi tin rằng người mua sẽ đưa ra sự lựa chọn cuối cùng dựa vào bốn loại thông tin. Thứ nhất, anh ta cần làm rõ các lợi ích và đặc tính mà công ty của mình muốn có đối với máy photocopy được chọn mua là gì? Giả dụ rằng người mua cụ thể này đang tìm kiếm sáu thuộc tính được nêu ở Bảng 4-2. Thứ hai, người mua hàng sẽ đánh giá tầm quan trọng của sáu thuộc tính này một cách khác nhau. Giả sử người mua sẽ cho thang điểm 10 để đánh giá mức độ quan trọng cho mỗi thuộc tính. Thứ ba, người mua hàng sẽ xem xét một số lượng giới hạn người bán: Giả sử đó là Kodak, Xerox, và Canon. Thứ tư, họ sẽ có một hình ảnh về khả năng của mỗi người bán trong việc đưa ra lợi ích của sản phẩm của mình. Nhìn vào cột của Kodak ở Bảng 4-2, chúng ta thấy người mua cho Kodak điểm 8 về "chất lượng sao chụp cao", điểm 9 về "thời gian máy làm việc", v.v… Các điểm số nằm ở cột của Kodak hiển thị cho sự đánh giá của người mua xếp hạng của Kodak về sáu thuộc tính. Chúng ta cũng có thể nói rằng cột chứa các điểm số của Kodak biểu thị cho việc nhận thức của người mua hàng đối với tổng lợi ích mời chào của Kodak. Bảng 4-2 Đo lường mức độ ưa thích của khách hàng Các yêu cầu thỏa mãn Tầm quan Mức độ áp dụng của nhà sản xuất Kodak Xerox Canon Lý tưởng khách hàng Chất lượng sao chụp cao Thời gian máy làm việc Chất lượng dịch vụ chăm sóc Khả năng đáp ứng khi gặp sự cố Giá cả và Dễ dàng sử dụng trọng của yêu cầu 10 8 7 8 10 9 9 7 7 10 8 8 7 4 10 8 6 8 4 10 8 6 8 7 10 7 9 8 7 10 CSI(Hoànhảo) = (10 x 10) + (9 x 10) + (8 x 10) + (8 x 10) + (8 x 10) + (7 x 10) = 500 (Điểm tối đa) CSI(Kodak) = (10 x 8) + (9 x 9) + (8 x 8) + (8 x 6) + (8 x 6) + (7 x 9)/ 500 = 384/ 500 x 100 = 77 CSI(Xerox) = (10 x 7) + (9 x 7) + (8 x 7) + (8 x 8) + (8 x 8) + (7 x 8)/ 500 = 373/ 500 x 100 = 75 CSI(Canon) = (10 x 8) + (9 x 7) + (8 x 4) + (8 x 4) + (8 x 7) + (7 x 7)/ 500 = 312/ 500 x 100 = 62 Nguồn: Roger J. Best, Market-Based Mangement (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1997), trang 12. Người mua sẽ chọn công ty nào nếu như giá cả và các chi phí khác của cả công ty này là như nhau? Người mua sẽ chọn người bán nào đưa ra sự mời chào tốt nhất cho cái mà họ đang tìm kiếm. Để so sánh, hãy tưởng tượng có người bán thứ tư, là người bán hoàn hảo về mọi phương diện; đạt được điểm 10 ở tất cả các chỉ tiêu mà người mua hàng muốn (xem cột cuối cùng trên Bảng 4-2). Chắc chắn là người mua sẽ chọn mua hàng của người bán lý tưởng này nếu như nó tồn tại. Nhà cung cấp lý tưởng sẽ đạt được 500 điểm (chỉ cần nhân hệ số tầm quan trọng với các điểm bán khác, chúng ta có kết quả là Kodak đạt 384 điểm (hay 77% so với người bán lý tưởng), Xerox được 373 điểm (75%), và Canon 312 điểm (62%). Do nhà cung cấp lý tưởng là không có thực, nên sự lựa chọn tốt nhất đối với người mua sẽ là Kodak, với mức độ hài lòng của khách hàng là 77%, so với mức lý tưởng. Nếu chúng ta bỏ giả thuyết cho rằng người mua được chào cùng một giá và chi phí, thì chúng ta có thể dự doán rằng người mua sẽ tính toán tổng chi phí đối với từng thương hiệu máy photocopy, rồi lấy tổng lợi ích mời chào trừ đi tổng chi phí này, sau đó sẽ chọn thương hiệu nào có hiệu số (hay tỷ số) lớn nhất giữa tổng lợi ích mời chào và tổng chi phí. Như vậy chúng ta có thể kết luận rằng toàn bộ công việc phải làm để tìm ra một định vị cốt lõi, một định vị giá trị, và một định vị giá trị toàn diện cuối cùng sẽ giúp công ty giải thích được lý do tại sao tổng lợi ích mời chào của họ ưu việt hơn tổng lợi ích mời chào của các đối thủ cạnh tranh. Bước tiếp theo là dùng các kết quả này để xây dựng một bản sắc thương hiệu mạnh nhằm đưa ra một bức tranh về giá trị sẽ được các khách hàng tiềm năng tiếp nhận. 3. Xây dựng thương hiệu Nghệ thuật tiếp thị phần lớn là nghệ thuật xây dựng thương hiệu. Khi một thứ nào đó không phải là một thương hiệu, nó chỉ được coi là một hàng hóa thông thường. Khi đó giá cả là quyết định. Khi giá cả là nhân tố quyết định duy nhất, thì chỉ có nhà sản xuất có giá thành thấp mới là người chiến thắng. Nhưng chỉ có tên thương hiệu thôi thì chưa đủ. Tên thương hiệu gì? Nó nói lên sự liên kết, tính năng hoạt động, và những kỳ vọng gì? Nó tạo ra mức độ ưa chuộng của khách hàng đến đâu? Nếu nó chỉ là một cái tên thương hiệu, thì nó không phải là một thương hiệu. Lựa chọn tên thương hiệu Trước hết cần lựa chọn một tên thương hiệu, sau đó phải tạo ra các ý nghĩa và sự hứa hẹn do nó mang lại thông qua việc xây dựng bản sắc thương hiệu. Tên thương hiệu được lựa chọn cần phù hợp với sự định vị giá trí của thương hiệu. Nếu chọn cách định vị "tốt hơn thì đắt hơn" thì tên thương hiệu phải nói lên chất lượng cao, hay ít ra không được biểu hiện chất lượng kém. Gần đây trong một cuộc nghiên cứu người ta đưa ảnh của hai cô gái đẹp cho một nhóm đàn ông để họ bỏ phiếu ai là người đẹp hơn. Các lá phiếu chia đều cho hai người. Thế rồi nhà nghiên cứu viết ra tên người phụ nữ thứ nhất là Elizabeth và người thứ hai là Gertrude. Bây giờ thì kết quả bỏ phiếu 80% nghiêng về Elizabeth. Như vậy tên người cũng tạo ra sự khác biệt lớn nhất. Khi đặt tên cho sản phẩm hay dịch vụ, một công ty đứng trước nhiều khả năng: họ có thể chọn tên người (Honda, Calvin Klein), địa danh (American Airlines, Kentucky Fried Chicken), chất lượng (các cửa hàng tiết kiệm Safeway, pin bền lâu Duracell), lối sống (Weight Watchers, Healthy Choice), hay một cái tên tự do (Exxon, Kodak). Dưới đây là các phẩm chất cần có của một cái tên thương hiệu: 1. Tên thương hiệu cần nói lên lợi ích của sản phẩm. Ví dụ: nệm giường Beautyrest (nằm đẹp), các dụng cụ Craftman (nghệ nhân), đồng hồ accutron (chính xác). 2. Thương hiệu cần nói lên các phẩm chất của sản phẩm như hoạt động hay màu sắc. Ví dụ: cam Sunkist (màu vàng đậm), sữa rửa mặt Spic and Span (gọn gàng và sạch sẽ), xe ô-tô Firebird. 3. Tên thương hiệu cần dễ đọc, dễ nhận ra, và dễ nhớ; các tên ngắn gọn là rất thích hợp. Ví dụ: Tide, Crest, Puffs. 4. Tên thương hiệu cần dễ phân biệt. Ví dụ: Mustang, Kodak, Exxon. 5. Tên thương hiệu cần tránh mang ý nghĩa không hay tại các nước khác, hay trong ngôn ngữ khác. Ví dụ: Nova là tên thương hiệu tồi cho xe hơi bán tại các nước nói tiếng Tây Ban Nha, vì nó có nghĩa là "không chạy được". Xây dựng những mối liên tưởng tích cực Các thương hiệu nổi tiếng thường mang theo các liên tưởng. Chẳng hạn, dưới đây là những từ ngữ người ta thường liên tưởng khi nói đến thương hiệu McDonald's: Mái vòm vàng Trẻ em Chất lượng Big Mac Vui vẻ Bữa ăn vừa ý Ronald McDonald Sự nhất quán Bữa ăn có giá trị Nhiều calorie Giấy loại Từ thiện Công ty cần đặt ba câu hỏi về những mối liên tưởng: 1. Mối liên tưởng nào là tích cực và mối nào tiêu cực? Các mối liên tưởng tích cực là sự lý thú, chất lượng, bữa ăn vừa ý, và bữa ăn có giá trị. Hai mối liên tưởng tiêu cực là: nhiều calorie và giấy loại. Những điều này nhắc nhở McDonald's cần có hành động cần thiết, chẳng hạn đưa ra loại hamburger ít chất béo và/hoặc có thêm xà lách và dùng ít giấy hơn để giữ nóng cho bánh hamburger. 2. Từng mối liên tưởng có sức mạnh đến đâu? McDonald's muốn cho tất cả các mối liên tưởng tích cực phải mạnh mẽ. Chẳng hạn, từ thiện là một liên tưởng tích cực, nhưng nhiều người có thể chưa biết về việc McDonald's làm từ thiện rất tích cực. Do đó McDonald's cần làm cho nhiều người biết đến hoạt động từ thiện tích cực của công ty. 3. Có những mối liên tưởng nào là độc đáo đối với McDonald's? Nếu thương hiệu của đối thủ cạnh tranh cũng tạo ra được tất cả các mối liên tưởng tương tự, thì McDonald's chẳng được hưởng lợi từ sự khác biệt. Chỉ có hai mối liên tưởng là độc đáo đối với McDonald's, đó là Mái vòm vàng và Ronald McDonald. Để xây dựng một tập hợp phong phú các mối liên tưởng tích cực, nhà xây dựng thương hiệu cần xem xét năm khía cạnh có khả năng truyền đạt ý nghĩa. Các thuộc tính. Một thương hiệu mạnh cần phải kích thích tâm trí người mua hàng về một số thuộc tính nhất định. Chẳng hạn, xe ô-tô Mercedes kích thích sự hình dung về một loại xe được chế tạo tốt, bền lâu, mạnh mẽ, và đắt tiền. Nếu thương hiệu của một loại xe không làm cho người ta liên tưởng nghĩ đến một thuộc tính nào, thì đó là một thương hiệu yếu. Các lợi ích. Một thương hiệu mạnh cần nói lên được các lợi ích đem đến cho khách hàng, chứ không phải chỉ nêu ra các đặc tính. Chẳng hạn xe Mercedes làm cho người ta nghĩ về một loại xe chạy tốt, rất lý thú khi lái xe và là niềm kiêu hãnh cho chủ sở hữu. Các giá trị của công ty. Một thương hiệu mạnh cần phải hàm chứa những giá trị mà công ty đề cao. Chẳng hạn Mercedes tự hào về đi ngũ kỹ sư và những sáng tạo kỹ thuật của mình và là công ty được tổ chức tốt và hoạt động rất hiệu quả. Thực tế đây lại là một công ty của Đức nên càng tô đậm thêm hình ảnh vào tâm trí người mua hàng về tính cách và văn hóa của thương hiệu. Cá tính. Một thương hiệu mạnh cần phải biểu thị những nét cá tính. Như vậy, nếu Mercedes là một con người, chúng ta sẽ nghĩ về một người vào tuổi trung niên, nghiêm túc, trật tự ngăn nắp, và có phần quyết đoán. Nếu Mercedes là một con vật, chúng ta có thể liên tưởng đến một con sư tử và cá tính của nó. Người sử dụng. Một thương hiệu mạnh cần phải gợi cho mọi người biết về loại người mua thương hiệu đó. Chẳng hạn đối với xe Mercedes, chúng ta nghĩ đến người mua là những người có tuổi, giàu có, và chuyên nghiệp. Tóm lại, các thương hiệu được xem là mạnh khi tên của chúng hàm chứa các thuộc tính tích cực, các lợi ích, các giá trị của công ty, cá tính, và người sử dụng trong tâm trí người mua hàng. Nhiệm vụ của các nhà xây dựng thương hiệu là tạo ra một bản sắc thương hiệu được xây dựng trên cơ sở các khía cạnh được nêu trên. 4. Các công cụ để xây dựng bản sắc thương hiệu Các nhà xây dựng thương hiệu sử dụng một bộ dụng cụ để củng cố và tạo ra hình ảnh thương hiệu. Các thương hiệu mạnh thường biểu thị một từ ngữ riêng, một khẩu hiệu, một màu sắc, một ký hiệu, và một loạt những câu chuyện. Từ ngữ riêng Một thương hiệu mạnh, khi được nhắc đến cho nhiều người trong một thị trường mục tiêu, sẽ gợi lên từ ngữ khác thường là hiển thị sự ưa chuộng. Dưới đây là một danh sách các thương hiệu có từ ngữ riêng của mình: Công ty Từ ngữ Volvo "An toàn" BMW "Dễ điều khiển" Mercedes "Máy móc tốt" Federal Express "Làm cả đêm" Apple Computer "Đồ hoạ" Lotus "Bảng tính" Kodak "Phim" Khẩu hiệu Nhiều công ty đã thành công khi đưa thêm khẩu hiệu hay câu phụ thêm vào tên công ty hay thương hiệu của họ, được lặp đi lặp lại trong quảng cáo hàng ngày. Hiệu quả của việc lặp đi lặp lại cùng một khẩu hiệu gần như là có sức làm mê hoặc đưa hình ảnh vào tiềm thức. Dưới đây là một số khẩu hiệu của các thương hiệu nổi tiếng mà nhiều người thuộc mọi tầng lớp có thể nhớ và nhận ra: Hãng hàng không British Airways: “Hãng hàng không được ưa thích trên thế giới”. AT&T: “Sự lựa chọn đúng đắn” Budweiser: “Vua của các loại bia” Ford: “Chất lượng là nhiệm vụ hàng đầu của chúng tôi” General Electric: “Chúng tôi đem những điều tốt cuộc sống” Miele: “Tốt hơn mãi mãi” Nghĩ ra được một khẩu hiệu dễ nhớ đi vào tâm trí mọi người không phải lúc nào cũng dễ dàng. Philips, một công ty khổng lồ của Hà Lan về chiếu sáng và điện tử, đã nhiều lần thay đổi khẩu hiệu của mình nhưng vẫn chưa tìm ra câu nào tốt hơn. Khẩu hiệu lúc đầu của công ty là “Từ cát đến các bản mạch”, ám chỉ rằng hãng Philips dùng cát để làm ra các loại bóng đèn thủy tinh (Thủy tinh làm từ cát) và phát triển các loại bản mạch của máy vi tính tối tân (cát là silic). Thế nhưng khẩu hiệu này không đi vào tâm trí nhiều khách hàng vì nó chẳng nói lên ý tưởng về lợi ích đối với khách hàng; mà đơn thuần chỉ là mô tả công việc Philips làm với tư cách là một công ty. Do đó Philips đổi khẩu hiệu thành “Philips sáng chế vì bạn.” Nhưng khẩu hiệu này khiến một số người hay lý sự hỏi vặn lại: “Ai yêu cầu họ làm việc đó?” Thế rồi Philips chuyển sang khẩu hiệu mới: “Chúng ta hãy làm ra những thứ tốt hơn.” Nhưng những người hay châm chọc vẫn vặn lại: “Tôi đã không biết những thứ được làm ra lại tồi như vậy.” Và như vậy cuộc tìm kiếm một khẩu hiệu hay hơn cho Philips vẫn còn tiếp tục. Màu sắc Sẽ có lợi hơn cho một công ty hay một thương hiệu nếu chỉ sử dụng một số loại màu nhất định để giúp cho việc nhận diện thương hiệu của họ. Hãng Caterpillar cho sơn tất cả sản phẩm thiết bị xây dựng của mình bằng màu vàng. Màu vàng cũng là màu đặc trưng cho công ty phim ảnh Kodak. Hãng IBM sử dụng màu xanh nước biển cho tất cả ấn phẩm của mình, và vì thế không có gì ngạc nhiên khi IBM được gọi là “Big Blue” (gã khổng lồ màu xanh). Các biểu tượng và logo Sẽ là khôn ngoan nếu các công ty biết sử dụng biểu tượng hay logo trong các giao tiếp của mình. Nhiều công ty còn thuê người nổi tiếng làm phát ngôn viên cho mình, với hy vọng tiếng tăm của người này sẽ truyền sang cho thương hiệu của mình. Hãng Nike dùng vận động viên bóng rổ Michael Jordan, người được cả thế giới công nhận và ưa thích để quảng cáo cho giày của mình. Hãng nước hoa Chanel số 5 dùng diễn viên Catherine Deneuve, một trong những người phụ nữ đẹp nhất thế giới, làm biểu tượng cho mình. Nữ diễn viên điện ảnh Candice Bergen quảng cáo cho hãng viễn thông Sprint. Các nhà sản xuất dụng cụ thể thao ký hợp đồng với nhiều vận động viên kinh hàng đầu để làm biểu tượng cho mình, thậm chí còn lấy tên của họ đặt cho các dụng cụ của mình. Tất nhiên, việc thuê những người phát ngôn như vậy không phải là rẻ. Ngoài ra, họ còn thể dính vào các vụ bê bối. Mặc dù hãng Hertz chi rất nhiều đô-la để có được O. J. Simpson quảng cáo cho dịch vụ thuê xe ô-tô của mình, nhưng công ty đã phải vội vứt bỏ anh ta như cầm phải củ khoai tây nóng khi O. J. Simpson bị bắt trong lúc đang chạy trốn khỏi Los Angeles sau khi người ta phát hiện vợ anh ta bị sát hại. Một cách làm đỡ tốn kém hơn là xây dựng một nhân vật, tranh hoạt hình, hay các thứ gì khác để khắc họa hình ảnh thương hiệu vào tâm trí người tiêu dùng. Hãng quảng cáo Leo Burnett đã rất thành công trong việc tạo ra một số nhân vật hoạt hình được người ta ghi nhớ, kể cả gã khổng lồ Jolly Green, hổ Tony, và cá ngừ Charley. Hãng quảng cáo này còn tạo ra nhân vật người đàn ông Marlboro, không phải là hoạt hình, nhưng cũng không phải là diễn viên đắt tiền hay một nhân vật không thay đổi. Một cách tiếp cận khác là lựa chọn ra một đồ vật để làm biểu tượng cho công ty hay thương hiệu. Công ty bảo hiểm Travelers sử dụng cái dù, với ngụ ý là mua bảo hiểm cũng giống như có một cái dù sẵn sàng bên mình đề phòng có mưa. Hãng bảo hiểm Prudential lấy hình tượng hòn đá Gibraltar, với ngụ ý mua bảo hiểm của công ty giống như “làm chủ một hòn đá”, nghĩa là nó rắn chắc và đáng tin cậy. Các công ty cũng xây dựng nhiều loại logo, hay các hình trừu tượng, đã trở nên quen thuộc đối với nhiều người. Ngay cả các viết tên thương hiệu cũng có thể tạo ra sự khác biệt trong việc nhận ra và ghi nhớ nó. Một loạt những câu chuyện Một số thương hiệu được liên kết với các câu chuyện, sẽ có lợi nếu câu chuyện nói về công ty hay thương hiệu được ưa thích và lý thú. Các câu chuyện có thể liên quan đến người sáng lập và cuộc phấn đấu để xây dựng công ty. Người ta nghĩ về vai trò của Henry Alfred Sloan trong việc thúc đẩy thành công của General Motors. Một câu chuyện được lan truyền rộng rãi nói rằng hãng Coca-Cola là do hai người sáng lập, hai người này tìm mọi cách để giữ bí mật công thức pha chế không cho người khác biết, bằng cách cất nó vào két sắt vào ban đêm. Ben & Jerry’s là một thương hiệu kem nổi tiếng mà những người sáng lập của nó, Ben Cohen và Jerry Gfield được mọi người ưa thích và đã dành 7% lợi nhuận của họ để làm từ thiện. Tương tự như vậy, hãng The Body Shop, ngày nay có hơn 1.100 cửa hàng, có rất nhiều câu chuyện kể về người sáng lập công ty, Antia Roddick, người có cách nhìn mạnh mẽ về các nguyên nhân xã hội và chính trị, đã đưa tính cách của bà vào công ty. Nordstrom, một trong các cửa hàng bách hóa tổng hợp thành công nhất của nước Mỹ, với chỉ số xếp hạng về mức độ trung thành của khách hàng cao nhất, có rất nhiều câu chuyện về công ty được lan truyền trong số các khách hàng và những người khác. Chúng tôi có nghe câu chuyện về người đàn ông đi vào cửa hàng Nordstrom mang theo chiếc lốp xe ô-tô, và đòi lại tiền. Nordstrom đã trả lại tiền cho ông ta. Điều hấp dẫn là Nordstrom không hề bán lốp xe ô-tô. Bây giờ thì điều đó là chăm sóc khách hàng. Nếu bạn mua giày tại Nordstrom, và đôi chân của bạn không cùng số, thì người bán hàng sẽ đưa một chiếc với số vừa một bên chân của bạn và một chiếc với số khác cho chân bên kia của bạn, nhưng chỉ tính tiền một đôi giày. Nếu bạn đến mua một chiếc áo len dài tay casomia màu xanh theo quảng cáo nhưng đã được bán hết, thì chắc chắn người bán hàng sẽ đưa ra đề nghị đi tìm chiếc áo giống như vậy hoặc tương tự tại cửa hàng của đối thủ cạnh tranh và sẽ gửi đến cho bạn. Chúng tôi cũng nghe các câu chuyện nói về hành vi phục vụ khách hàng một cách mẫu mực. Một nhân viên chuyển hành lý của khách sạn Ritz-Carlton phát hiện một khách hàng quan trọng đi ra sân bay mà để quên chiếc cặp tài liệu, anh ta lập tức vội vã mang chiếc cặp ra sân bay nhưng đến chậm không kịp chuyến bay của khách, thế là anh ta đã đáp máy bay chuyến tiếp theo để tìm gặp khách hàng và trao lại chiếc cặp. Một nhân viên lái xe của hãng Federal Express khi chiếc xe tải của anh ta bị hỏng giữa đường, đã gọi xe taxi chở các gói hàng với số lượng nhiều nhất có thể được để mang ra sân bay cho kịp chuyến bay. Những câu chuyện như vậy được lấy làm mẫu mực và làm tăng sự tín nhiệm của khách hàng đối với thương hiệu. Thương hiệu nói lên mối quan hệ giữa sản phẩm và khách hàng. Nó hàm chứa một tập hợp các chất lượng và dịch vụ mà khách hàng mong đợi. Sự trung thành của dịch vụ mà khách hàng đối với thương hiệu có được là nhờ vào việc đáp ứng các kỳ vọng của khách hàng, hoặc thậm chí còn tốt hơn, vượt quá mong đợi của họ, đem đến cho “khách hàng sự thích thú”. Đánh giá tính hiệu quả của một thương hiệu. Y & Rubicam (Y&R), một trong những hãng quảng cáo lớn nhất thế giới, cho rằng các thương hiệu thành công có hai phẩm chất: sức sống của thương hiệu và tầm cỡ của thương hiệu. Mỗi phẩm chất này đến lượt nó phải có hai đặc điểm. Một thương hiệu có sức sống khi nó (1) được phân biệt với các thương hiệu khác trong tâm trí khách hàng và (2) khi sự phân biệt đó có liên quan đến nhu cầu của khách hàng. Một thương hiệu có tầm cỡ khi nó đòi hỏi (1) có mức độ quý trọng cao và (2) có mức độ quen thuộc cao trong thị trường mục tiêu của nó. Sử dụng những khía cạnh này, Y&R rút ra một số kết luận trong việc đánh giá một thương hiệu: 1. Một thương hiệu có mức độ quen thuộc cao nhưng mức độ quý trọng thấp sẽ là thương hiệu gặp rắc rối! Chất lượng hay các đặc điểm của thương hiệu cần được nâng cao trước khi tiến hành quảng cáo chúng. Quảng cáo ồ ạt có thể đẩy nhanh sự kết liễu của một thương hiệu có mức độ quý trọng thấp. 2. Một thương hiệu có mức độ được ưa thích cao nhưng mức độ quen thuộc thấp sẽ là một ứng cử viên chính cho chiến dịch quảng cáo ồ ạt. 3. Một thương hiệu có sức sống cao nhưng tầm cỡ thấp cũng sẽ là một ứng cử viên chính khác cho chiến dịch quảng cáo mạnh. 4. Một thương hiệu mà tính chất khác biệt và sự thích đáng của nó đang giảm xuống sẽ bắt đầu mất đi sự quý trọng và sau đó là sự quen thuộc. Phần lớn công việc của nhà quản lý thương hiệu là xây dựng hình ảnh thương hiệu. Nhưng công việc của nhà quản lý thương hiệu không nên chỉ dừng ở đó. Nhà quản lý thương hiệu cần làm rõ sự trải nghiệm thực tế cửa thương hiệu phải tương xứng với hình ảnh thương hiệu. Có rất nhiều sai sót có thể xảy ra. Mỗi loại súp đóng hộp với thương hiệu nổi tiếng được quảng cáo đầy một trang báo in màu có thể được tìm thấy đang nằm vất vưởng, bụi bặm trên giá hàng một siêu thị. Quảng cáo mô tả một khách sạn sang trọng có thể bị vô hiệu hóa chỉ bởi hành vi bất nhã của một nhân viên phục vụ. Hình ảnh được đánh bóng tốt đẹp của nhà sản xuất một loại đồ gia dụng có thể bị hoen ố chỉ vì chuyển đến khách hàng một thiết bị bị hỏng hóc do sự lơ là của nhân viên gi hàng trong khi đóng gói. Do vậy xây dựng thương hiệu đòi hỏi nhiều hơn là chỉ xây dựng hình ảnh thương hiệu. Nó đòi hỏi phải quản lý mọi sự tiếp xúc có thể có giữa khách hàng với thương hiệu. Do mọi nhân viên của công ty, các nhà phân phối, và các đại lý đều có thể ảnh hưởng đến kinh nghiệm của khách hàng với thương hiệu, thách thức của thương hiệu là phải quản lý được chất lượng tất cả các tiếp xúc với khách hàng. Jan Carlzon, cựu tổng giám đốc hãng Scandinavian Airlines (SAS), đã nêu rất đúng vấn đề này trong cuốn sách của ông, Moments of Truth (Những thời điểm của sự thật). Khi ông quản lý hãng SAS, ông đã nhận thấy thách thức lớn trong việc bảo đảm rằng năm triệu hành khách của hãng hàng không này trong một năm sẽ gặp với trung bình năm nhân viên SAS - tạo ra 25.000.000 các cuộc tiếp xúc giữa khách hàng và thương hiệu – sao cho mỗi cuộc trải nghiệm như vậy phải là một thời điểm thử thách tích cực. Mỗi nhân viên của ông phải đem đến cho mọi hành khách mà họ gặp ấn tượng tốt đẹp về thương hiệu. 5. Các câu hỏi để suy nghĩ Đây là một cơ hội để đánh giá đề xuất giá trị và sức mạnh thương hiệu của bạn. Bạn hãy trả lời các câu hỏi sau cho đơn vị kinh doanh hay dây chuyền sản xuất của bạn. 1. Bạn hãy cho điểm đánh giá việc kinh doanh của mình cho một trong ba nguyên tắc giá trị từ điểm 0 đến 100. Bạn có đạt được trên 80 điểm đối với ít nhất một quy tắc giá trị hay không? Và bạn có đạt được tối thiểu 50 điểm cho một quy tắc trong hai quy tắc giá trị còn lại hay không? Nếu đúng như vậy bạn sẽ có nhiều khả năng thành công. Nếu không, bạn cần bắt đầu thay đổi ngay từ bây giờ. 2. Định vị cụ thể của bạn là gì? 3. Tổng giá trị mời chào của bạn gồm có những gì? 4. Các chi phí cụ thể mà khách hàng của b đến hay gặp phải là gì khi họ cân nhắc có nên mua hàng của bạn hay không? 5. Dựa vào các câu trả lời của bạn đối với câu hỏi 3 và 4, bạn hãy đưa ra sự định vị giá trị toàn diện của bạn. 6. Sử dụng Bảng 4-2, liệt kê các thuộc tính, chỉ số tầm quan quan trọng, các đối thủ cạnh tranh, và vị trí xếp hạng của họ theo đánh giá của khách hàng nói chung hoặc khách hàng cụ thể. 7. Kể ra một từ ngữ mà thương hiệu của bạn có thể sở hữu. Liệt kê các từ khác có thể có mối liên hệ. Từ ngữ nào là có lợi hoặc không có lợi? Các từ này được nhắc đến thường xuyên đến mức độ nào? Sự liên tưởng nào là độc đáo đối với thương hiệu của bạn? Các câu trả lời của bạn gợi ý cần có hành động gì? 8. Bạn có câu khẩu hiệu nào hay không? Nó có kết quả không? Khẩu hiệu tốt hơn là gì? 9. Biểu tượng nào hỗ trợ cho thương hiệu? Cần có sự cải tiến gì? 10. Những câu chuyện nào mà người ta biết hay nói với nhau về công ty của bạn? Liệu có những câu chuyện nào đáng được lan truyền nhiều hơn không? ------- PHẦN HAI TIẾP THỊ CHIẾN THUẬT V. PHÁT TRIỂN VÀ SỬ DỤNG TÌNH BÁO THỊ TRƯỜNG Thời gian dùng để trinh sát ít khi bị uổng phí. - Tôn tử thế kỷ thứ tư trước công nguyên Khái quát hóa trước dữ liệu là một sai lầm tai hại - Sir Arthur Conan Doyle. TIẾP THỊ NGÀY NAY đang trở thành một cuộc chiến về sở hữu thông tin nhiều hơn là sở hữu về nguồn lực khác. Các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép các trang thiết bị, các sản phẩm, và các quy trình của nhau, nhưng họ không thể sao chép thông tin và tài sản trí tuệ của công ty. Nội dung thông tin của công ty có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh chủ yếu của nó. Nhiều công ty gần đã nhận ra điều này nên đã cử các phó chủ tịch công ty phụ trách về tri thức, về học tập hay về tài sản trí tuệ. Bất cứ công ty nào cũng đều có nhiều thông tin hơn bất cứ người quản lý nào có thể biết được. Thông tin được phân tán trong vô số các kho dữ liệu, các kế hoạch, lưu trữ, và nằm trong đầu của nhiều nhà quản lý lâu năm. Công ty cần phải lập lại trật trong cái mỏ vàng thông tin của mình để các nhà quản lý của công ty có thể dễ dàng tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi hơn và đưa ra các quyết định có căn cứ. Các công ty cũng cần phải phát triển các công việc hằng ngày có hiệu quả để tìm ra các thông tin mới. Để có được thông tin lưu trữ và phân phối nó đòi hỏi phải có thời gian và tiền bạc. Các nhà nghiên cứu tiếp thị đã phát hiện ra các kỹ thuật tối tân để tìm kiếm các thông tin mới, cũng như để quản lý thông tin hiện có. Dưới đây chúng ta sẽ thảo luận ba vấn đề: * Các công ty cần có những loại thông tin gì để đưa ra được các quyết định tiếp thị tốt hơn. * Có những cách chủ yếu nào để thu nhập được những thông tin có liên quan? * Cách nào tốt nhất để quản lý thông tin của công ty sao cho thông tin có chất lượng cao dễ dàng và nhanh chóng đến tay những người ra quyết định của công ty? 1. Các loại thông tin hữu ích Các công ty thường mắc sai lầm,về vấn đề thông tin hoặc là họ có quá ít thông tin. Hoặc là thu thập quá nhiều thông tin hoặc là họ có quá ít thông tin. Giải pháp của vấn đề này là tìm ra một mô hình của các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường công việc của công ty là nhân tố làm tăng doanh số, chi phí và lợi nhuận. Các nhà quản lý của các công ty khác nhau thường được yêu cầu cho biết các quyết định của họ và thông tin họ cần để ra các quyết định có căn cứ vững chắc hơn. Mô hình thông tin này phải là sự kết hợp giữa những điều các nhà quản lý cần biết và tính khả thi về kinh tế. Bảng 5-1 liệt kê các câu hỏi đặt ra cho các nhà quản lý tiếp thị nhằm xác định thông tin nào công ty cần thu thập. Bảng 5-1 Các câu hỏi giúp xác định nhu cầu thông tin của nhà quản lý 1. Các loại thông tin mà bạn thường có? 2. Các loại nghiên cứu đặc biệt nào mà thỉnh thoảng bạn có yêu cầu? 3. Các loại thông tin nào mà bạn muốn có nhưng hiện giờ chưa có được? 4. Thông tin nào mà bạn muốn có hàng ngày? Hàng tuần? Hàng tháng? Hàng năm? 5. Bạn muốn có các loại tạp chí và báo cáo về thương mại nào được gửi định kỳ đến bạn? 6. Những đề tài nào mà bạn muốn được thông tin thường xuyên? 7. Những loại chương trình phân tích dữ liệu nào mà bạn muốn sử dụng? ∙ Bốn vấn đề hữu ích cần cải thiện nhất trong hệ thống thông tin tiếp thị của công ty bạn là gì Tìm hiểu các thông tin mà các nhà quản lý cần sẽ cho biết các loại thông tin được dùng nhiều nhất khi họ đưa ra quyết định. Bảng 5-2 liệt kê ba loại thông tin mà hầu hết các công ty có yêu cầu. Ở đây chúng tôi muốn trao đổi về vai trò của từng loại thông tin này. Bảng 5-2 Các loại thông tin cần có Môi trường vĩ mô Các xu thế dân số học Các xu thế kinh tế Các xu thế lối sống Các xu thế công nghệ Các xu thế chính trị/luật lệ Môi trường công việc Thông tin về người tiêu dùng Thông tin về cộng tác viên Thông tin về đối thủ cạnh tranh Môi trường công ty Doanh số của công ty và thị phần Các đơn đặt hàng và các đơn đặt tiếp Các chi phí của công ty Khả năng sinh lợi bởi khách hàng, sản phẩm, phân khúc, kênh phân phối, quy mô đơn đặt hàng và địa lý Các thông tin khác Môi trường vĩ mô.< />Vô số các cơ hội thị trường xuất hiện từ sự thay đổi của môi trường vĩ mô. Các công ty cần phải nhạy bén trong việc phát hiện ra xu hướng mới. Gần đây một nhà đầu tư để ý thấy có xu hướng mạnh trong giới nhân viên văn phòng là thích mặc quần áo thoải mái hơn khi đi làm. Anh ta liền bán khống chứng khoán của các công ty sản xuất các loại trang phục nghiêm trang. Khi nhà máy đầu tư này nhận thấy hoạt động ngân hàng qua máy vi tính ngày càng tăng nhiều, anh ta đã bán khống chứng khoán của các ngân hàng bị gánh nặng bởi nhiều chi nhánh và bất động sản. Cứ mỗi khi xuất hiện xu hướng mới là anh ta liền đầu tư vào một loạt công ty này và rút vốn của công ty khác. Trong khi một nhà đầu tư có thể chuyển vốn vào và rút vốn ra khỏi thị trường chứng khoán một cách dễ dàng thì một công ty đòi hỏi phải có tầm nhìn dài hơn khi quyết định sẽ kinh doanh hay đầu tư vào ngành nào và rút vốn hay phân tán đầu tư khỏi lĩnh vực nào. Tuy nhiên cả nhà đầu tư lẫn công ty phải không ngừng chú ý đến điều gì đang diễn ra trong năm thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô. CÁC XU THẾ DÂN SỐ HỌC. Một trong những điều bổ ích nhất về xu thế dân số học là khả năng dự đoán của nó. Dựa vào số liệu dân số phân bố theo tuổi tác và tỷ lệ tăng dân số khá ổn định, và tỷ lệ tử vong, người ta có thể dự kiến khá chính xác thành phần tuổi tác của dân số trong nhiều năm tới. Nếu một nhóm tuổi cụ thể đang tăng lên nhanh chóng về quy mô – như số người lớn tuổi ngày nay – thì việc kinh doanh có thể chuyển sang sản phẩm và dịch vụ mà phần lớn sẽ do dân số lớn tuổi sử dụng, chẳng hạn chăm sóc sức khỏe và các hoạt động giải trí. Một loại dữ liệu dân số học bổ ích khác là số liệu về di cư. Một số nơi dân số bị mất đi và “các điểm nóng” thì gia tăng dân số. Do việc tiêu thụ nhiều mặt hàng có quan hệ chặt chẽ đến quy mô dân số, tuổi tác, trình độ văn hóa, và các đặc điểm dân tộc, chủng tộc và tôn giáo, nên các thông tin này là rất quan trọng. Dưới đây là hai ví dụ. Các hiệu ăn cần theo dõi sự thay đổi khẩu vị món ăn của các nhóm khách hàng. Trong những năm 1970 các khách hàng tuổi mới trưởng thành ăn rất nhiều các loại thịt màu đỏ; trong những năm 1980 họ thích gà và cá nhiều hơn; vào đầu những năm 1990, giới trẻ thế hệ X (sinh vào những năm 1960-1970 - người dịch chú thích) ưa thích các món ăn bằng tay (món nachos - của Mexico, hành chiên) và rất ít quan tâm ăn các món ăn có lợi cho sức khỏe của thế hệ sau chiến tranh (sinh từ 1946-1964). ràng các hệ thống cửa hàng ăn cần phải theo dõi sự thay đổi khẩu vị thức ăn như vậy. Ngay cả gã khổng lồ như McDonald’s cũng không thể chỉ dựa vào món hamburger duy nhất, mà còn phải đưa thêm các món thịt gà khác và cũng đã thí điểm món pizza và rau trộn. Các công ty còn phải theo dõi sự thay đổi cơ cấu dân số trong công chúng Mỹ. Người Mỹ da trắng (không phải gốc Mỹ La tinh) sẽ trở nên thiểu số vào năm 2050. Dân số Mỹ gốc Phi dự kiến sẽ tăng gấp đôi từ 32 triệu vào năm 1992 lên 62 triệu vào năm 2050; trong cùng thời gian đó dân số gốc Mỹ La tinh dự kiến sẽ tăng 3,5 lần từ 24 triệu lên 88 triệu; và dân số gốc Châu Á và Thái Bình Dương dự kiến tăng ba lần từ 13 triệu lên 41 triệu. Nhiều công ty đang tìm cách khai thác xu thế này. Ngân hàng Banc One tại Columbus, Ohio đã cử một phó chủ tịch tiếp thị là người gốc Mỹ la tinh với nhiệm vụ là khai thác thị trường Mỹ la tinh đang nẩy nở. Banc One gần đây đã in trên các tờ séc hình ảnh của nữ ca sĩ La tinh nổi tiếng Selena đã bị giết hại. Goya, một công ty thực phẩm tại New Jersey, hầu như chỉ tập trung chuyên vào thị trường Mỹ La tinh, bán hơn 700 các món ăn chính và tráng miệng mang khẩu vị chính thống Mexico cho các cửa hàng ăn gia đình của những người nói tiếng Tây Ban Nha. Avon, một công ty bán hàng trực tiếp lớn nhất trên thế giới, đã thuê hàng ngàn trợ lý bán hàng người Mỹ gốc Phi để bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng Mỹ gốc Phi; Tạp chí Black Enterprise đã bầu chọn Avon là một trong “25 nơi tốt nhất để người da đen đến làm việc.” Tất cả điều trên nói lên tầm quan trọng của việc nghiên cứu các đặc điểm dân số của mỗi nước, không chỉ là nước Mỹ. Khi các công ty phát triển ra toàn cầu, họ sẽ bị lôi cuốn đến các nước đông dân số, các chính phủ ổn định, và sức mua cao. Dân số học phải là xuất phát điểm trong nghiên cứu từng nước của họ. CÁC XU THẾ KINH TẾ. Nếu chỉ có dân số thôi thì chưa đủ để tạo ra một thị trường. Người dân phải sẵn sàng, mong muốn và có khả năng mua. Và sức mua thì hầu như lúc nào cũng được phân bố không đều giữa những người tiêu dùng và giữa các công ty khách hàng. Trong trường hợp những người tiêu dùng, các công ty sẽ phân chia họ thành các tầng lớp có thu nhập cao, trung bình, và thấp. Một số công ty - chẳng hạn như Coca-Cola và Hershey’s – thì phục vụ cả ba tầng lớp này; các sản phẩm của họ có giá thành thấp và sức thu hút rộng. Tuy nhiên, hầu hết các công ty sản xuất hàng tiêu dùng chỉ thiết kế một loại sản phẩm chung hay một số loại sản phẩm cho từng nhóm thu nhập khác nhau. Hãng Ferrari thiết kế ô-tô cho những người rất giàu, còn Hyundai làm ra xe hơi với thương hiệu khác nhau để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với “túi tiền, mục đích, và cá tính” khác nhau. Khi tầng lớp trung lưu chiếm phần lớn tại một nước, nhiều nhà sản xuất sẽ thiết kế loại xe cho tầng lớp trung lưu. Trong những năm gần đây, phân bố thu nhập tại Hoa Kỳ ngày càng trở nên chênh lệch hơn với tỷ lệ phần trăm người nghèo và người giàu tăng lên. Điều này khiến cho các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ tập trung vào chiến lược “Tiffany” hay “chiến lược Wal-Mart”, hay cả hai trong một số trường hợp. Họ nhận ra việc tập trung vào tầng lớp trung lưu trở nên kém hấp dẫn khi sự tăng trưởng diễn ra ở hai thái cực. Các công ty không ngừng theo dõi tình hình kinh tế và rất chú ý đến các dự đoán kinh tế. Nếu có tin tức, thì người tiêu dùng và các công ty sẽ giảm bớt chi tiêu, và chính điều này lại trở thành lời tiên tri ứng nghiệm làm cho tình hình càng xấu thêm. Trái lại, nếu người tiêu dùng và các công ty lạc quan, vẫn tiêu dùng một cách thoải mái hơn, thì chính điều này sẽ đưa lại nhưng tin tức tốt đẹp. Các công ty thường theo dõi một cách đều đặn các chỉ số về sự lành mạnh của nền kinh tế, chẳng hạn tỷ lệ người có công ăn việc làm, tỷ lệ lãi suất, mức độ vay nợ của người tiêu dùng, mức độ hàng tồn kho, tình hình sản xuất công nghiệp, và xây dựng nhà ở mới. Họ lập kế hoạch kinh doanh cho những năm sắp tới dựa trên cơ sở các dự kiến hiện nay về tình hình kinh tế. LỐI SỐNG. Những người thuộc tầng lớp cùng mức thu nhập như nhau nhưng có thể theo đuổi lối sống rất khác nhau. Một người giàu có có thể duy trì một lối sống xa hoa được biểu thị bằng chiếc xe Ferrari, đồng hồ Rolex, các bộ quần áo Valentino, và nhiều chuyến du lịch. Những người khác cũng giàu có như vậy, nhưng lại duy trì một lối sống tiết kiệm, được biểu thị bằng lao động cần mẫn, tằn tiện, và thận trọng trong tiêu dùng. Các lối sống khác nhau được thể hiện thông qua các hoạt động, mối quan tâm, và chính kiến của con người. Lối sống khác nhau được gắn bằng cái tên khác nhau, như Hippi, Yuppi, hay Bảo thủ. Sự phân loại chính thức lối sống là dựa vào sự phân tích địa lý dân số học. Công ty Claritas Inc, đã lập ra hệ số PRIZM (Chỉ số xếp loại tiềm năng theo thị trường các mã vùng), theo đó phân chia hơn 500.000 công dân Hoa Kỳ sống trong cùng khu vực thành 62 nhóm có lối sống khác nhau,ần thể PRIZM. Các quần thể này tính đến 39 nhân tố khác nhau được tập hợp lại thành năm chủng loại: (1) trình độ giáo dục và mức độ sung túc, (2) chu kỳ sống của gia đình, (3) mức độ đô thị hóa, (4) màu da và chủng tộc, và (5) mức độ di dời chỗ ở. Các quần thể này mang theo các biệt danh khác nhau như là Các khu nhà của giới quý tộc, Khu nhà của những người thành đạt, Cộng đồng người hưu trí trở về quê nhà, Những người đeo súng ngắn và lái xe tải nhẹ, và Những gã đồng quê. Dưới đây là ba quần thể: Những ước mơ Mỹ (American Dreams); Phân khúc này đại diện cho tầng lớp mới xuất hiện, khá giả, người bản xứ, sống tại các thành phố lớn. Những người thuộc tầng lớp này gần như chắc chắn sẽ mua xe nhập khẩu, đọc tạp chí Elle, ăn ngũ cốc Mueslix, chơi quần vợt cuối tuần, và mặc quần bò thời thượng. Thu nhập trung bình hàng năm của họ là khoảng 46.000 đô la. Công nghiệp nông thôn (Rural Industrial): Quần thể này bao gồm các hộ trẻ tuổi sống ở nơi tập trung các công sở và nhà máy. Lối sống của họ được đặc trưng bởi chiếc xe tải, đọc tạp chí True Story, uống sữa và ăn bánh mì nướng, đi câu cá và ăn các món nhiệt đới. Thu nhập trung bình hàng năm là 22.900 đô la. Áo len cashmere và câu lạc bộ chơi gôn (Cashmere and Country Club): Đây là tầng lớp bùng nổ dân số sinh ra sau thế chiến thứ hai, hiện đang chuyển sang tuổi già nhưng có cuộc sống sung túc ở ngoại ô. Những người này hầu như chắc chắn sở hữu xe Mercedes, đọc tạp chí Golf Digest, thay đổi món ăn thường xuyên, đi du lịch Châu Âu, và dùng loại ti-vi cao cấp. Thu nhập bình quân hàng năm 68.600 đô la. Các nhà tiếp thị sử dụng chỉ số PRIZM để trả lời các câu hỏi như là: Quần thể nào (theo các khu dân cư hay mã vùng địa lý) sẽ có khách hàng tiềm năng tốt nhất? Những địa điểm nào sẽ cho cơ hội về địa lý tốt nhất? Phương tiện khuyến mại nào và những sự thu hút nào đến được khách hàng tiềm năng tốt nhất? Các nhà tiếp thị trực tiếp, như Spigel, sử dụng các thông tin về quần thể địa lý để quyết định sẽ gửi catalog qua đường bưu điện đến đâu? Công ty Helene Curtis, để tiếp thị cho dầu gội đầu Suave, đã dùng PRIZM để nhận diện ra các cộng đồng dân cư tập trung nhiều các nữ công nhân trẻ tuổi, những người phụ nữ này đã hưởng ứng rất thuận lợi đối với các thông điệp quảng cáo nói rằng dầu gội Suave là không đắt tiền, nhưng có thể làm cho bộ tóc của họ «trông cực kỳ đẹp.»ệ thống các cửa hàng sách Barners & Noble đặt các cửa hiệu của mình tại nơi tập trung những người có tiền và học thức, vì họ sẽ là những khách hàng mua rất nhiều sách. Các nhà tiếp thị cũng cố gắng phát hiện ra những sự thay đổi về lối sống. Một công ty nghiên cứu thị trường Yakelovich tiến hành điều tra thường xuyên thái độ của những khách hàng và hành vi của họ đối với vấn đề sức khỏe và rèn luyện thân thể, các thói quen ăn uống và khẩu vị, yếu tố liên quan đến tôn giáo v.v...Chẳng hạn, một báo cáo theo dõi cụ thể của Yankelovich có thể chỉ ra những người đó trở lại ăn loại thịt màu đỏ nhiều hơn,đó là tin vui cho một số nhà tiếp thị nào đó, nhưng là tin buồn cho các nhà tiếp thị khác. Một nhà tương lai học có ảnh hưởng lớn hiện nay là Faith Popcorn, người viết cuốn The Popcorn Report (Bản báo cáo bắp rang) và sau đó là cuốn Clicking (Nhấn chuột). Bảng 5-3 nêu ra mười xu hướng mà Popcorn đã nhận diện được. Bảng 5-3 Mười xu thế lối sống theo Faith Popcorn 1. Giảm nhịp điệu sống (Cashing out): Xu hướng chuyển sang nhịp sống bớt căng thẳng và thoải mái hơn. Chẳng hạn như những người hành nghề chuyên môn tại các đô thị đông đúc náo nhiệt bỗng dưng bỏ nghề và chuyển về vùng thôn quê ở Vermont hay Montana để làm các công việc đơn giản như làm cho tờ báo nhỏ tại địa phương, quản lý các quán trọ, nhà hàng, hay tham gia một số ban nhạc. Họ cho rằng việc làm căng thẳng tại các công sở là không bõ công sức. Ở đây còn có yếu tố của sự hoài cổ muốn trở lại các giá trị xưa của cuộc sống thị tứ nhỏ với không khí trong lành, các trường học an toàn, và những người láng giềng chân chất, mộc mạc. 2. Ẩn mình (Cocooning ): xu hướng thu mình vào bên trong khi bên ngoài trở nên gay gắt và đáng sợ. Nhiều người đang biến ngôi nhà của mình thành cái tổ kín. Họ biến mình thành “những chiếc đi văng” dán mắt vào chiếc ti-vi, xem các chương trình phim, đặt các món ăn sẵn chuyển đến nhà, gọi thợ điện đến trang trí lại nội thất, sử dụng máy điện thoại tự động trả lời để sàng lọc người gọi đến. Để chống lại tội phạm ngày càng tăng và các tệ nạn xã hội khác, nhiều người có lối sống ẩn mình trong áo giáp đang trốn kỹ, xây dựng các boong-ke. Tự bảo toàn là phương châm chính của họ. Lối sống này còn được thể hiện ở những người ẩn mình di động, họ ăn uống trên xe ô-tô và liên lạc điện thoại từ xe ô-tô. Lối sống ẩn mình đã được xã hội hóa giải thích cho việc hình thành một nhóm nhỏ những người bạn tụ tập với nhau để chuyện trò, và “bù khú “ với nhau. 3. Cưa sừng làm nghé (Down-aging): Cưa sừng làm nghé là xu thế có những hành động và suy nghĩ trẻ trung hơn tuổi. Những tài tử gợi tình thời nay là các nữ diễn viên điện ảnh Cher (trên 45 tuổi), Elizabeth Taylor (trên 60 tuổi), nam diễn viên Paul Newman (trên 65 tuổi). Nhiều người già đang chi tiêu nhiều hơn cho việc ăn mặc quần áo của người trẻ tuổi, nhuộm tóc, và giải phẫu thẩm mỹ. Họ lao vào các hoạt động vui chơi, cố tình có những hành động thường xa lạ với tuổi tác của họ. Họ mua sắm những đồ chơi của người lớn, tham dự các cuộc cắm trại, và các chuyến đi du lịch mạo hiểm. 4. 4. Lối sống lập dị. (Egonomics): Là lối sống muốn tạo ra tính cách riêng biệt để người khác nhìn nhận và cư xử với mình khác với người khác. Đây không phải là chủ nghĩa vị kỷ mà đơn giản chỉ là muốn mình khác người thông qua cái mà mình sở hữu và trải nghiệm. Người ta ngày càng đặt mua các loại tạp chí ít người quan tâm, tham gia những nhóm ít người có sứ mệnh rất hẹp; và mua sắm quần áo, xe cộ và đồ trang sức làm riêng theo sở thích của khách hàng. Lối sống lập dị đem đến cho các nhà tiếp thị một cơ hội cạnh tranh bằng cách mời chào những sản phẩm, dịch vụ và những sự trải nghiệm theo ý thích của khách hàng. 5. Lối sống phiêu lưu giả tưởng: Cuộc phiêu lưu giả tưởng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của con người muốn sự giải thoát về tình cảm để bù đắp cho sự nhàm chán công việc hàng ngày. Người ta thể hiện nhu cầu này thông qua các kỳ đi nghỉ, ăn uống các món ăn lạ, đi chơi khu công viên Disneyland và các khu công viên giả tưởng khác, trang trí lại nội thất nhà cửa theo kiểu Santa Fe v.v…Đối với các nhà tiếp thị, sự ham muốn cuộc phiêu lưu là cơ hội để họ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ giả tưởng hoặc đưa thêm các nét giả tưởng vào các sản phẩm và dịch vụ hiện có của họ. 6. Những người bận trăm công ngàn việc (99 lives): trăm công ngàn việc là tình trạng bi đát của những người có nhiều vai trò và trách nhiệm – như các bà mẹ đảm đang (SuperMom), ngoài công việc đi làm hàng ngày, còn phải nội trợ chăm sóc con cái, đi mua sắm v.v…Những người này cảm thấy họ không có đủ thời gian và cố gắng tiết kiệm thời gian bằng cách sử dụng máy fax và gọi điện thoại trên xe, ăn tại các hiệu thức ăn nhanh v.v…Các nhà tiếp thị có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách tạo ra các doanh nghiệp tiếp thị quần thể - tập trung tất cả các loại dịch vụ vào một số nơi, như là “Video Town Laundrette,” một trung tâm tập trung các cơ sở giặt ủi, phòng tập thể dục, đạp xe trong nhà, các máy photocopy, máy fax, và nơi cho thuê 6.000 video các loại. 7. S.O.S (Cứu vớt xã hội của chúng ta): S.O.S là động lực của một số người ngày càng đông muốn làm cho xã hội có trách nhiệm hơn đối với ba lĩnh vực (gọi là “3E”) quan trọng”: Môi trường (Environment), Giáo dục (Education), và Đạo đức (Ethnics). Những người này tập hợp thành các nhóm để vận động tinh thần trách nhiệm đối với xã hội của công ty và từng công dân. Các nhà tiếp thị khuyên các công ty của họ tiến hành tiếp thị bằng cách thể hiện tinh thần trách nhiệm đối với xã hội nhiều hơn, theo cách làm của các hãng The Body Shop, Ben & Jerry’s, Levi Strauss, và các công ty quan tâm đến công tác xã hội khác. 8. Những thú vui nhỏ: Những khách hàng làm việc quá căng thẳng có nhu cầu thỉnh thoảng bồi bổ tinh thần. Họ có thể không có khả năng sắm chiếc xe hơi BMW nhưng có thể mua chiếc xe máy BMW. Họ có thể ăn các món ăn có lợi cho sức khỏe vào các ngày trong tuần và rồi thưởng thức món kem hảo hạng Hagen-Dazs vào ngày cuối tuần. Họ có thể không đi du ngoạn hai tuần tại châu Âu, nhưng thay vào đó là một chuyến đi du lịch ba ngày trên biển Carribê. Các nhà tiếp thị phải nhận ra cảm giác về những sự mất mát thua thiệt của nhiều người tiêu dùng và từ đó là các cơ hội để đem đến cho họ những thú vui nhỏ nhằm nâng cao tinh thần của họ. 9. Sinh tồn: Sinh tồn là động lực của một số người muốn sống thọ hơn và một cuộc sống tốt đẹp hơn. Họ nhận ra lối sống vừa qua có thể sẽ làm hại họ - như ăn các món ăn có hại cho sức khỏe, hút thuốc lá, thở không khí ô nhiễm, sử dụng các độc dược. Người ta trở nên có trách nhiệm với bản thân mình về chắm sóc sức khỏe và lựa chọn các món ăn có lợi cho sức khỏe, luyện tập thân thể đều đặn hơn, nghỉ ngơi nhiều hơn. Các nhà tiếp thị có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách thiết kế ra các sản phẩm và dịch vụ có lợi hơn cho sức khỏe của người tiêu dùng. 10. Người tiêu dùng cẩn trọng: Là những người không còn dùng thử các loại sản phẩm kém chất lượng và dịch vụ không đạt tiêu chuẩn. Họ đòi hỏi các công ty phải thân thiện hơn. Họ đòi hỏi các công ty phải thu hồi các loại xe “chanh chua” (khiếm khuyết) và phải hoàn trả tiền đầy đủ. Họ đặt mua các tờ báo bảo vệ người tiêu dùng như National Boycott News và Consumer Reports, gia nhập hội MADD (Hội các bà mẹ chống lại lái xe uống rượu), và tìm hiểu danh sách các công ty tốt, các công ty xấu. Các nhà tiếp thị phải là người thể hiện lương tâm của công ty của mình trong việc đem lại sản phẩm và dịch vụ có tiêu chuẩn chất lượng cao cho các khách hàng của mình. Nguồn: Bản tóm tắt này trích ra từ những trang khác nhau trong The Popcorn Reports của Faith Popcorn (New York: Harper Business, 1992) CÔNG NGHỆ. Tất cả các công ty đều gặp phải tình trạng gián đoạn công nghệ, nếu không nói là lạc hậu về công nghệ. Bản tính này được thay bằng máy tính cơ học, rồi đến lượt nó được thay thế bằng máy tính tay và rồi đến máy vi tính. Đĩa nghe nhạc 78 vòng/ phút được thay bằng đĩa 33, sau đó bằng máy ghi âm rồi đĩa CD. Việc phẫu thuật thoát vị bằng dao mổ được thay thế bằng phẫu thuật nội soi bụng. Những sự thay đổi như vậy có ảnh hưởng nghiêm trọng đến những người đang dẫn đầu thị trường hiện tại, những người đ đầu tư lớn vào công nghệ hiện thời. Công nghệ hiện thời thường bị các công ty mới thách thức, vì họ coi đó là niềm hy vọng để chiếm lĩnh thị trường. Về nguyên tắc, người dẫn đầu thị trường cũng phải đổi mới, thậm chí phải tự làm thịt (self-cannibalization). Một cách để đánh bại đối thủ cạnh tranh là tấn công vào bản thân mình trước. Những người thành thạo nhất trong việc tự làm thịt có thể là các công ty Nhật Bản như là Sony, Casio,và Canon. Chẳng hạn, công ty Casio đưa ra đồng hồ đeo tay kỹ thuật số có cả máy tính nhỏ, sau đó đưa ra phiên bản mới có tính năng mang theo 50 số điện thoại trong bộ nhớ của đồng hồ; rồi lại đến phiên bản mới hơn, chứa hơn một trăm số máy điện thoại; rồi phiên bản mới sau đó có cả số giờ trên thế giới. Các đối thủ cạnh tranh thấy khó có thể theo kịp với nhịp điệu tự làm thịt quá nhanh của Casio. Hãng Sony thực hiện việc tự làm thịt bằng cách loại bỏ. Akio Morita, cựu chủ tịch công ty Sony sau khi tung ra một sản phẩm mới như máy nghe nhạc mang theo người Walkman thường lập ra ba nhóm công tác. Nhóm thứ nhất có nhiệm vụ thiết kế những cải tiến ngắn hạn sẽ đưa vào loạt máy Walkman tiếp theo; nhóm thứ hai có nhiệm vụ thiết kế cải tiến máy Walkman trung hạn; và nhóm thứ ba có nhiệm vụ tìm ra sản phẩm mới để đào thải Walkman. Các công ty cần phải hình dung được đường đi khả dĩ trong công cuộc phát triển công nghệ. Khi nhận ra có nhiều đường đi khác nhau, các công ty phải đặt cược vào công nghệ nào sẽ giành thắng lợi. Nghiên cứu thị trường thường không giúp được gì nhiều trong trường hợp này. Điều đó có nghĩa là các công ty đều gặp rủi ro khi họ đổi mới và cũng như khi không đổi mới. Vị trí dẫn đầu về sản phẩm sẽ thuộc về một vài công ty nào biết cách làm thế nào để không ngừng đổi mới sản phẩm thành công như là các công ty 3M, Merck, Sony, và Gillette. Những công ty này thực hiện quá trình đổi mới như công việc hàng ngày, bằng một hệ thống Go-Nogo (tiếp tục - dừng lại), giúp hỗ trợ cho các phương án thành công và cắt giảm thời gian cho các phương án thất bại. Các công ty khác phát đạt là nhờ đóng vai trò của kẻ nhanh chóng đi theo. Họ theo dõi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới rồi nhanh chóng sao chép, bắt chước, và ít rủi ro, và ít tốn kém hơn. Rủi ro chính của họ là họ luôn luôn đứng sau và không bao giờ chiếm được thị phần dẫn đầu. Người đi tiên phong vào thị trường thường là người chiến thắng và giữ vị trí dẫn đầu thị trường mặc dù cũng có trường hợp ngoại lệ. Steven Schnaar tiến hành phân tích 28 ngành công nghiệp mà những kẻ bắt chước lại vượt qua mặt những nhà sáng chế. Điều quan trọng là những kẻ đi theo nhanh có thể chiến thắng; còn đi theo chậm thì ít khi thành công. CHÍNH TRỊ/ LUẬT LỆ: Các công ty cũng cần phải theo dõi diễn biến tình hình chính trị, pháp lý, và luật lệ có thể có ảnh hưởng tốt hoặc xấu đến hoạt động kinh doanh của mình. Một công ty dược phẩm có thể bị ảnh hưởng bởi một nghị sĩ có thế lực nếu người này đưa ra kiến nghị về luật lệ mới, hay người đứng đầu mới của Cục thực phẩm và Dược muốn thắt chặt việc quản lý hơn so với người tiền nhiệm. Những diễn biến về tình hình chính trị có thể làm đảo lộn trong nháy mắt việc làm ăn phát đạt của công ty. Hầu hết các công ty đều phải theo dõi rất chặt chẽ những diễn biến chính trị, luật lệ và thi hành pháp luật. Nhiều công ty còn muốn gây ảnh hưởng đến quá trình hoạt động chính trị nữa. Họ quyên góp cho các đảng phái chính trị và các nhà lập pháp; họ tài trợ cho các nhà vận động hành lang; và họ tung ra các quảng cáo và bảo lãnh cho các bài báo để củng cố vị trí cho các nhân vật đó. 2. Môi trường công việc Các công ty cần có các thông tin về các đối tượng then chốt mà họ tương tác trên thương trường. Các đối tượng then chốt này được đặc trưng bởi ba chữ C, đó là người tiêu dùng (consumer), cộng tác viên (collaborator), và đối thủ cạnh tranh (competitor). Người tiêu dùng Người tiêu dùng là chỉ những con người và các tổ chức mua các sản phẩm để sử dụng hay để ghép vào một sản phẩm khác. Họ mua các sản phẩm này không phải vì mục đích bán lại. Việc phục vụ và làm thỏa mãn người tiêu dùng, tất nhiên sẽ là lý do tồn tại chính của chiến lược tiếp thị. Để có thể làm tốt, đòi hỏi phải biết nhiều thứ về những người tiêu dùng mục tiêu. Các câu hỏi chính được tập hợp lại thành một nhóm gồm bảy chữ O sau: Những người tiêu dùng là ai? Người có nhu cầu (Occupant Họ cần và muốn cái gì? Đối tượng (Objects) Mục đích họ muốn thỏa mãn? Mục đích (Objectives) Ai tham gia vào quyết định mua hàng? Các tổ chức (Organizations) Những người tiêu dùng đưa ra quyết định mua hàng bằng cách nào Khi nào người tiêu dùng tỏ ra sẵn sàng mua hàng? Các hoạt động (Operations) Các dịp (Occasions) Người tiêu dùng thích mua hàng ở đâu? Các cửa hàng phân phối (Outlets) Một công ty thương dựa vào các nhà nghiên cứu thị trường và nhân viên bán hàng của mình để có được các câu trả lời cho những câu hỏi trên. Các câu trả lời sẽ là cơ sở cho một mô hình về các nhân tố chủ yếu thúc đẩy hành vi của người tiêu dùng. Sau đó mô hình này sẽ được dùng làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược tiếp thị. Tất nhiên, người tiêu dùng sẽ thay đổi theo thời gian, và do đó công ty cần phải định kỳ hiệu chỉnh lại quy mô của mình> Các cộng tác viên Các cộng tác viên bao gồm tất cả những đối tượng trong một trường công việc, những người giúp sức cho công ty trong việc thực hiện các hoạt động của mình và để đạt được mục đích của mình đối với những người tiêu dùng. Đó là những người trung gian, các nhà cung cấp, các đại diện tiếp thị, và các đại diện cung cấp hậu cần NHỮNG NGƯỜI TRUNG GIAN. Những người trung gian là những con người và các tổ chức đứng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng như là các nhà phân phối, nhà buôn, các đại lý, và các nhà môi giới. Các nhà phân phối (còn có tên gọi là nhà bán sỉ trong nhiều ngành buôn bán) mua các số lượng lớn rồi bán cho các nhà buôn (còn gọi là nhà bán lẻ). Ngược lại, các đại lý và các nhà môi giới không sở hữu hàng hóa nhưng sẽ được hưởng hoa hồng khi tìm người mua. Các nhà sản xuất có thể bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng hay bán thông qua người trung gian. Các nhà sản xuất sử dụng những người trung gian khi những người này hoạt động có hiệu quả hơn và có kinh nghiệm hơn trong việc tiếp cận với khách hàng mục tiêu. Xóa bỏ những người trung gian không xóa bỏ được công việc phân phối. Nhà sản xuất phải quyết định liệu những người trung gian có thể làm công việc này hiệu quả hơn hay không. Đôi khi những người trung gian làm không có hiệu quả và nhà sản xuất phải nhảy vào tiếp thị trực tiếp. Ngày nay chúng ta đang chứng kiến một sự tăng lên đáng kể việc tiếp thị trực tiếp của các dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm. Khi quyết định sử dụng những người trung gian, nhà sản xuất phải xem họ vừa là khách hàng vừa là đối tác. Nhà sản xuất cần phải hiểu được nhu cầu của họ, mục đích, và các hoạt động của họ và phải đưa ra điều kiện mua bán và sự hỗ trợ việc bán lại để giành được cảm tình và sự trung thành của họ. Chừng nào mà những người bán lại được hưởng mức thu nhập tương đối tốt và có mối quan hệ tốt với nhà sản xuất thì họ sẽ tiếp tục bán và quảng bá các sản phẩm của họ. Một số nhà sản xuất còn sốt sắng chuyển sang bước tiếp theo, đối xử với những người bán lại như là đối tác, là người vừa tìm cách cải thiện sản phẩm vừa cải thiện hiệu quả của quá trình phân phối. Chẳng hạn hãng Milliken & Company gọi những người bán lại của mình là “Các đối tác vì lợi nhuận” và nỗ lực cung cấp cho họ các công cụ để giúp họ thành công. CÁC NHÀ CUNG CCác nhà tiếp thị tập trung chú ý vào khía cạnh cầu của kinh doanh chứ không phải khía cạnh cung thường gây khó chịu cho nhà tiếp thị. Làm thế nào mà anh có thể bán được những chiếc ô tô không được chế tạo tốt? Làm thế nào mà anh có thể bán được đồ nội thất văn phòng khi anh ta buộc phải nói cho khách hàng là phải chờ 6 tháng nữa mới có hàng? Chất lượng và khả năng hợp tác của các nhà cung cấp của một công ty sẽ có tác động lớn đến sự thành công của công ty này. Những nhà cung cấp bán hàng kém chất lượng, giao hàng chậm, khó tiếp cận hoặc dễ bị đình công sẽ là nguyên nhân gây rắc rối cho sự tồn tại của công ty. Mặc dù vậy nhiều công ty lại không tránh các nhà cung cấp như vậy bởi vì họ chấp nhận nhà thầu thấp hơn và không xây dựng được các mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp. Những nhà sản xuất như vậy là người “tiêu tiền xu thì khôn ngoan, còn tiêu tiền đồng thì dại dột” (Tục ngữ Anh người dịch chú thích). Các nhà cung cấp “giá rẻ” thường là tốn kém nhất. Các nhà cung cấp tốt không phải những người phóng khoáng như thế vì họ bị trói buộc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc thiếu năng lực để phục vụ một khách hàng mới. Thuật ngữ tiếp thị ngược chỉ ra trường hợp một công ty cố gắng thuyết phục các nhà cung cấp do dự để trở thành nhà cung cấp cho mình. Chẳng hạn, một nhà sản xuất các máy móc xây dựng có thể nhắm đến một nhà sản xuất máy bơm thủy lực Thụy Điển và có thể phải đưa ra nhiều điều kiện hấp dẫn nhằm thu hút công ty Thụy Điển này làm nhà cung cấp cho mình. Hầu hết các nhà sản xuất đang có xu hướng dùng các nhà cung cấp ít hơn nhưng chất lượng tốt hơn. Các công ty như là Ford, Motorola, và Allied Signal đã cắt giảm số lượng các nhà cung cấp từ 20 đến 80%. Các công ty này muốn mỗi nhà cung cấp được lựa chọn sẽ cung cấp cho họ một hệ thống các chi tiết cấu thành lớn hơn. Họ cũng muốn nhà cung cấp được lựa chọn không ngừng đạt được việc cải thiện chất lượng và kết quả công việc, trong khi hạ thấp giá cung cấp hàng năm theo tỷ lệ phần trăm nhất định. Các công ty này làm việc chặt chẽ với nhà cung cấp trong quá trình phát triển sản phẩm. Chẳng hạn, hãng Chrysler là một điển hình trong việc xây dựng các mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và cư xử với họ như là các đối tác của mình trong việc cùng nhau nghiên cứu cải thiện sản xuất và cung cấp hậu cần. Hãng Whirlpool cũng là ví dụ minh họa cho cách làm văn minh trong việc cư xử với các nhà cung cấp. Trước khi thiết kế một loại máy giặt mới, các kỹ sư, các nhà tiếp thị và các nhân viên cung ứng của Whirlpool xác định cụ thể yêu cầu chất lượng và mức độ giá cả cho các loại chi tiết bằng thép, các động cơ và các chi tiết khác. Bộ phận cung cấp sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp nào trở thành “những đối tác chiến lược tốt nhất”, tức những người có thể đem đến sự kết hợp tốt nhất giữa chất lượng, kỹ thuật, dịch vụ và giá cả. Những nhà cung cấp được lựa chọn sẽ cùng tham gia với Whirlpool trong các cuộc nghiên cứu về thiết kế và cải thiện sản phẩm tiếp theo. Mục đích của việc này là tạo ra cách nhìn coi công ty và các nhà cung cấp là một “hệ thống đem lại giá trị” với hy vọng có thể vượt lên trên đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mục tiêu. Các công ty cần phải nắm thông tin cập nhật về các nhà cung cấp và năng lực sản xuất, kết quả hoạt động, và các vấn đề đang gặp phải. Nhờ kiểm soát được hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện trước các vấn đề về chất lượng và khả năng cung cấp của nhà cung cấp, công ty có thể tránh được rắc rối do không thực hiện được cam kết đáp ứng nhu cầu của mình. CÁC TỔ CHỨC TIẾP THỊ. Để đạt được mục đích kinh doanh các công ty cần có quan hệ với nhiều tổ chức tiếp thị - các công ty quảng cáo, các công ty xúc tiến thương mại, các công ty bán hàng trực tiếp qua bưu điện, các công ty quan hệ công chúng. Các tổ chức này hoạt động rất khác nhau. Việc chọn đúng hay sai các tổ chức này có sẽ có ảnh hưởng tới sự thành bại của công ty. Các công ty cần xác lập một hệ thống để thẩm định và thường xuyên kiểm nghiệm để đảm bảo các tổ chức này hoạt động đạt mức yêu cầu. Các tổ chức cung ứng hậu cần. Các công ty còn dựa vào nhiều tổ chức cung ứng hậu cần - các công ty vận tải kho bãi, và cung ứng - để bảo đảm nguồn cung cấp đầu vào và phân phối đầu ra một cách có hiệu quả. Các chi phí hậu cần và nhà cung cấp sẽ giúp công ty tiết kiệm đáng kể chi phí. Các đối thủ cạnh tranh. Các công ty cần có thông tin chính xác về các đối thủ cạnh tranh của mình. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của công ty sẽ là đối tượng hoạt động giống với công ty nhất: Đối thủ cạnh tranh này cũng sẽ bán hàng vào cùng thị trường mục tiêu và cùng sử dụng tổ hợp tiếp thi tương tự. Đối thủ cạnh tranh sẽ trở thành đối thủ chi phối nếu họ chiếm được tỷ lệ không cân xứng các đơn đặt hàng khi cả hai công ty cùng tham gia đấu thầu kinh doanh. Nhưng nếu đối thủ cạnh tranh là kẻ thua cuộc trong hầu hết các cuộc đấu thầu, thì đối thủ cạnh tranh đó trở thành đối thủ phụ thuộc. Công ty cần quan tâm chủ yếu đến đối thủ cạnh tranh chi phối. Các công ty còn phải để mắt đến các đối thủ ở xa hơn, là những công ty nguy hiểm hơn đứng về tiềm năng. Một công ty dễ bị chôn vùi bởi một công nghệ mới hơn là bởi các đối thủ đang tồn tại của mình. Một nhà máy liên hợp thép như US Steel không chỉ cần quan tâm đến các nhà máy liên hợp thép khác, chẳng hạn như Bethlehem, mà còn phải quan tâm đến sự cạnh tranh của các nhà máy thép nhỏ như Nucor, các nhà máy luyện nhôm như Reynolds, và các nhà sản xuất chất dẻo như là GE. Tất cả các loại vật liệu này đang thay thế vật liệu thép trong nhiều ứng dụng. Một số nhà quan sát tin rằng mối đe dọa chính đối với bất kỳ công ty nào không phải là từ các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Vậy công ty cần biết gì về các đối thủ cạnh tranh của mình? Điều cần biết về các đối thủ là các mục tiêu, các chiến lược, điểm mạnh và điểm yếu, và các khuôn mẫu phản ứng của họ. Bảng 5-4 liệt kê một số câu hỏi các công ty cần có câu trả lời về các đối thủ của mình. Bảng 5-4 Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh Các mục tiêu * Về cơ bản đối thủ có theo đuổi khả năng sinh lời như hiện nay hay không? Sự tăng trưởng thị phần? Sự dẫn đầu công nghệ? * Đối thủ quan tâm nhiều hơn đến vấn đề tấn công lấn sân hay, hay cùng tồn tại hòa bình? Các chiến lược * Đối thủ đang muốn giành chiến thắng bằng cách nào: Giá cả thấp hơn? Chất lượng cao hơn? Dịch vụ thấp hơn? Chi phí thấp hơn? * Những hành động của đối thủ cạnh tranh về cơ bản là ngắn hạn hay> Điểm mạnh và điểm yếu? * Những điểm mạnh hơn của đối thủ so với công ty chúng ta là gì? * Những điểm yếu chủ yếu nào của đối thủ mà chúng ta có thể khai thác? Các khuôn mẫu phản ứng? * Đối thủ sẽ phản ứng như thế nào nếu chúng ta tăng giá? Hạ giá? ∙ Đối thủ sẽ phản ứng như thế nào nếu chúng ta tấn công bằng cách tăng ngân sách cho khuyến mại hay đội ngũ bán hàng? Bằng cách nào một công ty có thể thu nhập một thông tin tình báo về cạnh tranh như các câu hỏi ở bảng 5-4 nêu ra? Có nhiều cách để các công ty thu nhập tình báo: 1. Họ rà soát các báo, tạp chí, các ấn phẩm khác để tìm kiếm các thông tin về các đối thủ. Họ nghiên cứu các quảng cáo, nhãn bao bì, và những lời phát biểu của đối thủ. Họ thường thuê các dịch vụ sưu tầm, lưu giữ tư liệu qua sách báo cho mục đích này. 2. Họ nghiên cứu các trang web của đối thủ trên Internet, trong đó có thể nêu ra các chi tiết của sản phẩm, giá cả, thông tin về sản phẩm mới, các chính sách và giá trị của công ty, các bộ phận chức năng và cơ cấu tổ chức của công ty, và thông tin về các địa điểm kinh doanh, văn phòng làm việc, mạng lưới phân phối và các trung tâm dịch vụ. 3. Họ thuê hẳn một số người, từ công ty của đối thủ cạnh tranh để giúp công ty hiểu rõ đối thủ về nếp nghĩ, ý tưởng mới và cách phản ứng. 4. Họ điều tra qua các nhân viên bán hàng của mình và những người trung gian, để biết được ý kiến và kinh nghiệm của họ đối với một đối thủ cụ thể. 5. Họ xác lập chuẩn mực kết quả hoạt động của đối thủ thông qua nói chuyện với các khách hàng, những người bán lẻ, các nhà cung cấp, và các nhà tư vấn. Họ có thể “mua bí mật đơn đặt hàng” của đối thủ. Họ cũng mua và thay đổi kỹ thuật của đối thủ. Một vấn đề khó khăn là các thông tin về cạnh tranh thường phân tán rải rác khắp nơi trong công ty. Để khắc phục vấn đề này, một số công ty đã thiết lập một bộ phận tình báo cạnh tranh, có nhiệm vụ thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh và tham mưu cho công ty định ra mục tiêu cạnh tranh. Một số công ty có cách làm khác, họ cử một số nhân viên chuyên trách về một số đối thủ cụ thể và cung cấp cho công ty những thông tin cần thiết. * Môi trường công ty Các công ty là nơi lưu trữ rất nhiều tư liệu nội bộ phong phú, bao gồm tư liệu về các đơn đặt hàng, doanh số, chi phí, mức độ tồn kho, các khoản có, các khoản nợ, và nhiều đề mục khác. Các nhà quản lý sử dụng thông tin này để chuẩn bị cho việc dự kiến doanh số, nguồn vốn, các báo cáo lỗ lãi, các báo cáo quyết toán tài sản, lưu lượng tiền mặt. Một tư liệu rất quan trọng là cơ sở dữ liệu về khách hàng với các thông tin chi tiết về khách hàng như các giao dịch đã thực hiện, đặc điểm, và phản ứng của khách hàng. Nhưng thông thường các thông tin chi tiết về khách hàng chỉ nằm trong đầu của nhân viên bán hàng hay trong máy tính xách tay của họ. Khi một nhân viên bán hàng chuyển hay nghỉ việc, thì thông tin đó có thể cũng bị mất luôn. Để khắc phục tình trạng này, nhiều công ty đã áp dụng các hệ thống bán hàng tự động theo đó các thông tin trong máy tính của nhân viên bán hàng sẽ được chuyển tải hàng ngày vào máy chủ của công ty và lưu giữ tại đó. Các công ty còn tổ chức cơ sở dữ liệu về sản phẩm, mã các nhân viên bán hàng có thể chuyển về máy tính của mình để kiểm tra các đặc tính sản phẩm, các lợi ích và những lý lẽ để thuyết phụchệ thống tối tân, nhân viên bán hàng có thể giới thiệu cho khách hàng xem sản phẩm trên màn hình máy tính xách tay của mình và thậm chí còn thiết kế các bổ sung sửa đổi sản phẩm theo ý muốn của khách hàng. Nhân viên bán hàng có thể đưa ra giá bán tại chỗ và thậm chí có thể in ra bản hợp đồng mua bán nếu khách hàng đồng ý mua. * Các phương pháp thu thập thông tin Với các loại thông tin mà các công ty cần có, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để thu thập các thông tin này một cách có hiệu quả. Thông tin vừa có giá trị vừa tốn kém. Một công ty có thể mất quá nhiều chi phí cho việc kiếm được thông tin, dẫn đến những lời bình luận như là, “Chúng ta đang chìm ngập trong biển thông tin mà vẫn thấy khát tri thức”. Có những sự khác biệt rất lớn giữa dữ liệu, thông tin, tri thức, và trí tuệ. Nếu các dữ liệu về thị trường không được xử lý thành thông tin, từ thông tin biến thành tri thức, và sau cùng tri thức trở thành trí tuệ, thì hầu hết các dữ liệu đó là vô ích. Các nhà nghiên cứu tiếp thị phân biệt ba cách tiếp cận thông tin theo sự khác nhau về chi phí và giá trị. Theo thứ tự tăng lên về mức độ chi phí, thì đó là quan sát, dữ liệu cấp hai, và dữ liệu cấp một. Quan sát Các nhà quản lý công ty có thể biết rất nhiều điều nhờ việc quan sát. Người Nhật có câu: “đừng để ý đến miệng nói của người khác mà hãy chú ý bước chân của họ”. Các nhà nghiên cứu tiếp thị của hãng Toyota vào những năm 1970 đã đến quan sát tại các bến đỗ xe gần các siêu thị lớn và tập trung quan sát kỹ những người mua hàng đã chất hàng tạp phẩm của họ vào thùng xe như thế nào. Dựa vào các quan sát này, họ đã thiết kế lại thùng xe Toyota có không gian rộng hơn và dễ dàng đưa các gói hàng vào hơn. Trong một trường hợp khác, một tổng giám đốc của công ty dược phẩm lớn của Nhật đã đóng vai một bệnh nhân được đưa vào bệnh viện để quan sát xem các bác sĩ và y tá chữa trị cho bệnh nhân như thế nào. Các công ty phần mềm cũng biết được nhiều nhờ quan sát những người sử dụng hàng đầu của họ đã sử dụng và bổ sung điều chỉnh phần mềm đó như thế nào; đó là những căn cứ để họ cải tiến phần mềm đưa ra tiếp theo. Các nhân viên của công ty có thể thu được nhiều thông tin quý bằng cách đến xem các cửa hàng của đối thủ cạnh tranh, quan sát những người mua hàng tại chỗ và trao đổi trực tiếp với họ. Mặc dù việc quan sát thường chưa thể đem lại những bằng chứng vững chắc có hệ thống nhưng nó chắc chắn sẽ đem lại những góp ý và bổ ích cho cuộc nghiên cứu thăm dò. Dữ liệu cấp hai Dữ liệu cấp hai là những dữ liệu đang tồn tại được thu thập vì một mục đích khác. Các nhà nghiên cứu thường xuất phát từ việc xem xét các dữ liệu cấp hai để xem liệu vấn đề của họ có thể được giải quyết một phần hay toàn bộ mà không cần phải thu thập dữ liệu cấp một tốn kém. Người ta có thể thu thập dữ liệu từ vô số các xuất bản và các tạp chí hoặc có thể mua các dữ liệu thương mại từ các công ty như là A.C. Nielsen, Information Resources, Simmons, hay Dun & Bradstreet. Dữ liệu cấp một Khi những dữ liệu cần có chưa có hoặc lạc hậu, thiếu chính xác, không đầy đủ hay không đáng tin cậy, nhà nghiên cứu sẽ phải tiến hành thu thập dữ liệu cấp một với chi phí cao hơn. Ở đây cần có sự lựa chọn giữa các cách khác nhau như là phỏng vấn trực tiếp từng người, nghiên cứu nhóm tiêu biểu, điều tra qua thư từ hay điện thoại và thiết kế thử nghiệm. PHỎNG VẤN TRỰC TIẾP. Có những tình huống khi mà một công ty cần tổ chức các cuộc phỏng vấn dài với nhiều cá nhân. Các nhà nghiên cứu tiếp thị trường thu thập thông tin theo cách này đối với các dự án dự định đưa ra hay vấn đề gặp phải. Người phỏng vấn thường đưa ra một loạt các câu hỏi bằng cả hình thức mở ra kín. Tiến hành phỏng vấn cá nhân là tốn kém do chi phí cho việc tổ chức các cuộc phỏng vấn và đôi khi do người được phỏng vấn đòi trả tiền, chẳng hạn trường hợp phỏng vấn các giới chuyên môn như các bác sĩ, luật sư và các kỹ sư tư vấn. NGHIÊN CỨU NHÓM TIÊU ĐIỂM. Nhóm tiêu điểm là nhóm tập hợp từ sáu đến mười người, là những người được mời đến tham dự cuộc trao đổi trong một vài giờ với người điều khiển chương trình chuyên nghiệp để thực hiện về bản chất của sản phẩm, dịch vụ, tổ chức, hay các vấn đề tiếp thị khác. Những người tham dự thường được trả một khoản thù lao nhỏ cho việc tham gia vào nhóm tiêu điểm. Người điều khiển chương trình phải khách quan, có hiểu biết về đề tài thảo luận. Người điều khiển chương trình cần khuyến khích thảo luận tự do và dễ dàng, để những người trong nhóm nói lên tình cảm và những suy nghĩ sâu kín của họ. Đồng thời người điều khiển chương trình cần tập trung vào chủ đề của cuộc thảo luận. Nội dung cuộc thảo luận được lưu trữ bằng ghi chép, hay ghi âm, ghi hình sau đó được nhà quản lý nghiên cứu để hiểu được suy nghĩ, thái độ, và hành vi của khách hàng. Tác giả đã từng quan sát một nhóm người tiêu dùng có thu nhập trung bình khi họ thảo luận với nhau có nên mua một loại xe hơi nhỏ mới ra hay không sau khi họ đã ngồi lái chiếc xe vài phút trước đó. Những lời bình luận xuất hiện như sau: Nó quá nhỏ; có vẻ như nó không an toàn khi có sự cố giao thông; giá cả quá cao; nó chỉ dùng tốt khi đi mua sắm gần; chiếc xe này hợp với nữ hơn nam. Những nhận xét này gây ra mối quan ngại lớn đối với thiết kế của chiếc xe. Các nhóm tiêu điểm là một hình thức rất tốt, để thăm dò các ý kiến và cảm nghĩ của khách hàng. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cần phải tránh khái quát hóa kết quả này cho toàn bộ thị trường mục tiêu, vì rằng quy mô của mẫu điều tra là quá nhỏ và việc chọn mẫu không phải là ngẫu nhiên. ĐIỀU TRA QUA THƯ TỪ VÀ ĐIỆN THOẠI. Trong khi quan sát và lập các nhóm tiêu điểm là những biện pháp hợp lý nhất cho việc nghiên cứu thăm dò, thì điều tra thăm dò là biện pháp tốt nhất cho việc nghiên cứu mô tả. Các công ty tiến hành điều tra thăm dò để tìm hiểu về kiến thức, niềm tin, sở thích, và sự hài lòng của khách hàng, và để đo lường các mức độ trong một phạm vi dân số mục tiêu. Nếu cuộc điều tra được tiến hành đúng đắn và mức độ sai số định trước. Điều đáng tiếc là những điều kiện này rất ít khi được thực hiện trong việc lấy mẫu từ đám đông con người. Các nguồn gốc của sự thiếu khách quan có thể là do các câu hỏi được soạn thảo kém chất lượng, những người được phỏng vấn được đào tạo kém hoặc thiếu trung thực, và những người được hỏi ý kiến trả lời không chính xác và thiếu trung thực. Điều quan trọng nhất là tỷ lệ hưởng ứng của người được chọn lấy mẫu ngẫu nhiên là rất thấp. Các nhà nghiên cứu thường hài lòng nếu họ nhận được tỷ lệ hưởng ứng 30% đối với các cuộc điều tra thư từ, và điều tra qua điện thoại có được tỷ lệ hưởng ứng 60% cũng sẽ làm cho các nhà tổ chức rất hài lòng. Ngày nay có rất nhiều cuộc từ chối trả lời cuộc điều tra vì họ bận công việc nhiều hơn hoặc họ nghi ngờ cuộc điều tra chỉ là bình phong cho ý đồ bán hàng. Dù với lý do gì thì tỷ lệ người hưởng ứng thấp khi được hỏi ý kiến, đặc biệt nếu người trả lời rất khác biệt với những người không trả lời, sẽ làm cho biện pháp này trở nên kém tin cậy. Để tnh tình trạng này, các công ty chỉ nên dựa vào các hãng nghiên cứu thị trường có uy tín, có khả năng chuyên môn cao trong lĩnh vực nghiên cứu điều tra thăm dò dư luận. CÁC CUỘC THỬ NGHIỆM. Cuộc nghiên cứu có giá trị khoa học nhất là cuộc nghiên cứu thử nghiệm. Nó đòi hỏi phải lựa chọn các nhóm đối tượng phù hợp với đề tài nghiên cứu, đưa họ vào thử nghiệm trong các điều kiện khác nhau, kiểm soát các biến số sai lạc, và kiểm nghiệm những sự khác biệt giữa các kết quả phản hồi nhận được có ý nghĩa về mặt thống kê hay không. Tùy thuộc vào mức độ các yếu tố sai lạc được loại trừ hay kiểm soát đến đâu mới có thể liên hệ hệ quả quan sát thấy với các biểu số trong các điều kiện khác nhau. Mục đích của nghiên cứu thử nghiệm là tìm ra các mối quan hệ nhân quả bằng cách loại bỏ những sự giải thích trái ngược nhau từ những sự khác biệt quan sát thấy. Lấy ví dụ, hãng DuPont muốn thử nghiệm hiệu quả của việc thay đổi chi phí quảng cáo cho sản phẩm sơn tính theo tỷ lệ phần trăm doanh số. Giả sử DuPont thường bỏ ra 5% doanh số cho quảng cáo. Để thay đổi, DuPont chọn ra nhiều thành phố sánh ngang nhau và chi 7,5% doanh số để quảng cáo tại một số thành phố, 5% cho một số thành phố khác, và 2,5% cho các thành phố khác còn lại. Nếu như doanh số không tăng lên ở các thành phố đã dự kiến 7,5% cho quảng cáo, hay là doanh số giảm đáng kể ở các nơi chỉ chiếm 2,5%, thì có vẻ như mức chi phí 5% là mức chi phí quảng cáo thích hợp hơn cả. * Quản lý hệ thống thông tin Xét đến tầm quan trọng to lớn của thông tin tiếp thị đáng tin cậy và thực tế các thông tin này nằm rải rác các nơi trong công ty thì một vấn đề cần đặt ra là các công ty nên thiết lập một trung tâm tiếp thị (MIC). Trung tâm này sẽ được bố trí các nhân viên có năng lực trong việc xác định các nhu cầu thông tin, chuẩn bị các công cụ nghiên cứu, thu thập và phân loại thông tin, đánh giá chất lượng thông tin và phổ biến thông tin đến tay những người ra quyết định. Đội ngũ nhân viên này cũng sẽ quản lý một hệ thống hỗ trợ quyết định tiếp thị, là một tập hợp được liên kết lại với nhau của các dữ liệu, các hệ thống, các công cụ và kỹ thuật với sự hỗ trợ của phần mềm và phần cứng theo đó doanh nghiệp sẽ thu thập và giải quyết các thông tin liên quan từ môi trường kinh doanh và ló làm căn cứ để đưa ra hành động tiếp thị. Các nhân viên MIC có khả năng phân tích các dữ liệu bằng cách sử dụng các mô hình thống kê hiện đại như là phép hồi quy bội, phân tích biệt số, phân tích hệ số, phân tích nhóm, và phân tích liên kết. Các nhân viên này cũng có thể áp dụng các mô hình ra quyết định tinh vi cho việc phân khúc thị trường, định giá bán và kinh phí quảng cáo, phân tích thông tin đại chúng, và lập kế hoạch hoạt động cho đội ngũ bán hàng. Ngày nay nhiều công ty đang sử dụng các mô hình được trình bày trên Bảng 5-5 Bảng 5-5 Một số mô hình ra quyết định nổi tiếng BRANDAID: Một mô hình tổ hợp tiếp thị linh hoạt tập trung vào các sản phẩm tiêu dùng đóng gói mà các thành phần của nó là nhà sản xuất, các đối thủ cạnh tranh, những nhà bán lẻ, người tiêu dùng, và môi trường kinh doanh nói chung. Mô hình này có các tiểu mô hình về quảng cáo, định giá cả về cạnh tranh. Mô hình này được đánh dấu bởi sự kết hợp sáng tạo giữa sự phán đoán, phân tích lịch sử, truy nguồn gốc, thử nghiệm hiện trường, và kiểm soát sự thích nghi.[7] CALLPLAN: Một mô hình giúp các nhân viên bán hàng xác định số lượng cuộc gọi thực hiện trong một thời gian nhất định cho từng khách hàng triển vọng và khách hàng hiện có. Mô hình này có tính đến thời gian đi lại và thời gian bán hàng. Mô hình này đã được thử nghiệm ở hãng United Airlines với một nhóm thử nghiệm với kết quả làm tăng doanh số bán so với một nhóm bình thường là 8 %.[8] DETAILER: Một mô hình giúp các nhân viên bán hàng xác định cần gọi đến khách hàng nào và đưa ra từng sản phẩm nào cho từng cuộc gọi như thế. Mô hình này được xác lập chủ yếu cho các nhân viên bán dược phẩm gọi đến các bác sĩ nơi họ có thể đưa ra không quá ba sản phẩm cho một cuộc gọi. Trong hai trường hợp áp dụng mô hình này giúp làm tăng lợi nhuận đáng kể.[9] GEOLINE: Mô hình dùng cho việc thiết kế ra các vùng lãnh thổ thỏa mãn được ba nguyên tắc: Các lãnh thổ phải tứng với khả năng bán hàng, mỗi lãnh thổ phải có các khu vực kế cận, và các lãnh thổ phải nhỏ gọn. Được biết có nhiều trường hợp ứng dụng mô hình này thành công.[10] MEDIAC: Một mô hình giúp người quảng cáo mua quảng cáo trên phương tiện truyền thông đại chúng trong một năm. Kế hoạch quảng cáo bao gồm phân chia phân khúc thị trường, dự kiến doanh số, tiềm năng, biên độ lợi nhuận giảm dần, các vấn đề về lãng quên, thời điểm và các kế hoạch quảng cáo của đối thủ.[11] PROMOTER đánh giá công việc xúc tiến thương mại bằng cách xác định các doanh số sàn (là mức doanh số khi không có xúc tiến thương mại) và đo lường độ tăng lên so với mức sàn nhờ có xúc tiến thương mại.[12] ADCAD đề xuất loại hình quảng cáo (mang tính khôi hài, một biểu hiện trong cuộc sống …) nên dùng theo các mục tiêu tiếp thị và các đặc tính của sản phẩm đã được xác định, thị trường mục tiêu và tính cạnh tranh. COVERSTORY xác định hàng loạt các dữ liệu bán hàng đã được tập hợp lại và viết ra báo cáo tóm tắt bằng tiếng Anh.[13] 6. Các câu hỏi để suy nghĩ Với sự bùng nổ của khối lượng dữ liệu, sự phổ biến ngày càng rộng của các máy vi tính tốc độ cao, và nhu cầu cấp bách của các công ty tái lập lại công việc tiếp thị của mình, chúng ta có thể hình dung một sự tiến bộ nhanh chóng của cái gọi là ngành kỹ thuật tiếp thị (Marketing engineering). Các nhà tiếp thị trước đây hầu như chỉ dựa vào các mô hình định tính làm thế nào dùng các công cụ tiếp thị để có tác động đến nhu cầu, nhưng ngày nay ngày càng có khả năng có thể đo lường được mô hình và hệ quả tác động của nó một cách chính xác hơn. Rất nhiều công cụ và các ví dụ đrình bày trong cuốn sách gần đây của Lilien và Rangaswamy.[14] Trong Trung Tâm Thông tin tiếp thị, một số công ty còn lập ra một bộ phận gọi là Phòng trò chơi chiến tranh, lấy đó là một cách để theo dõi theo thời gian thực các diễn tiến trên thương trường và đưa ra các quyết định theo thời gian thực. Các tổ chức tài chính toàn cầu và đặc biệt là các hãng hàng không, cần phải ra các quyết định theo thời gian thực. Nhà tư vấn Brodley Gale đã mô tả chi tiết chức năng của Phòng trò chơi Chiến tranh.[15] Tương lai của việc thu thập, phân phối, và lưu giữ thông tin là đầy hứa hẹn nếu xét đến cách tiếp cận nhanh chóng đối với "nền kinh tế lấy Internet làm trung tâm" (ne-centric economy). Nhờ có máy vi tính và Internet, các công ty có th thiết lập ra một Intranet để phân phát thông tin nhanh; một Intranet để trao đổi các dữ liệu và ý tưởng giữa công ty với khách hàng, các nhà cung cấp và các nhà phân phối; và Internet để tìm kiếm và lưu giữ vô số khối lượng thông tin đang có trên mạng thông tin toàn cầu World Wide Web. Tất cả những điều này hứa hẹn một thời đại mới của chiến lược tiếp thị dựa trên cơ sở tin học. Dưới đây chúng tôi nêu ra với bạn một vài câu hỏi về thực trạng của hệ thống tình báo tiếp thị của bạn. 1. Trong công ty của bạn có một trung tâm quản lý thông tin (MIC) để thu thập, xử lý, và phổ biến thông tin đến các nhà quản lý cần đến các thông tin này hay không? 2. Công ty của bạn có tiến hành làm các dự đoán về tình hình dân số học, xu thế kinh tế, lối sống, các xu thế công nghệ, tình hình chính trị/ luật lệ hay không? Công ty của bạn đi đầu hay đi theo người khác trong việc nhận ra các cơ hội mới phát sinh từ sự thay đổi của môi trường? 3. Công ty có dự kiến đúng các vấn đề phát sinh từ các mối quan hệ với các khách hàng, các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp? Nếu không, cần biện pháp gì để làm hệ thống cảnh báo sớm? 4. Làm thế nào để bạn cải tiến được cách thu thập và xử lý dữ liệu liên quan đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai? 5. Bạn có hài lòng với việc những người nghiên cứu tiếp thị đưa ra các thông tin đang được sử dụng? Họ có được cấp đủ kinh phí để làm việc này hay không? Bạn có gợi ý gì để cải thiện tình hình này? 6. Công ty của bạn có dùng mô hình hiện đại nào để ra quyết định về tiếp thị hay không? Nếu không thì tại sao? VI. THIẾT KẾ TỔ HỢP TIẾP THỊ Một sản phẩm sẽ không còn là sản phẩm trừ phi nó bán được.Nếu không, nó chỉ là một hiện vật của viện bảo tàng.-Ted Levítt Có lợi thế cạnh tranh thì chẳng khác gì có cây súng trong cuộc đấu bằng dao.- Vô danh NHIỀU NĂM TRƯỚC ĐÂY Giáo sư Neil Borden tại trường Kinh doanh Harvard đã nêu ra một số hoạt động của công ty có thể ảnh hưởng đến người mua hàng. Bất kỳ công ty nào cũng có thể kể ra một danh sách dài những hoạt động đó của mình. Chẳng hạn, một công ty dược có thể gây ảnh hưởng đến hành vi kê đơn của bác sĩ bằng cánh gọi điện bán hàng hạ giá, cho không các hàng mẫu, viết các bài đăng trên tạp chí, đăng quảng cáo trên tạp chí, và tài trợ cho các hội nghị y học. Borden gợi ý rằng tất cả những hoạt động này tạo ra một “tổ hợp tiếp thị” và cần được lập kế hoạch hài hòa để có tác động tối đa. Các công ty cần xác định hiệu quả chi phí của các công cụ tổ hợp tiếp thị khác nhau và cần xác lập một tổ hợp tiếp thị tạo ra lợi nhuận tối đa cao nhất. Mặc dù có nhiều hoạt động tạo nên tổ hợp tiếp thị, các học giả đã tìm ra một cách phân loại để có thể dễ nhìn thấy rừng giữa cây hơn. Vào đầu những năm 1960, Giáo sư Jerome MC Carthy đã đề xướng một tổ hợp tiếp thị gồm có bốn chữ P: (production), giá cả (price), địa điểm (place), và xúc tiến thương mại (promotion). Mỗi chữ P đến lượt nó lại bao gồm nhiều hoạt động khác nhau (xem hình 6-1). Trong thời gian gần đây, đã có những đề xuất được đưa ra để chi tiết hóa hoặc thay đổi tổ hợp tiếp thị này. Trong chương này trước tiên chúng ta xem xét thực trạng hiện nay của tư duy 4P. Sau đó sẽ lần lượt đi vào xem xét cụ thể từng chữ P. 1. Tư duy 4P ngày nay Theo khuôn khổ 4P các nhà tiếp thị đòi hỏi phải quyết định về sản phẩm và các đặc tính của nó, đặt ra giá cả, quyết định cách phân phối sản phẩm, và lựa chọn các phương pháp để xúc tiến thương mại. Một số nhà phê bình cảm thấy rằng 4P bỏ sót hoặc coi nhẹ một số hoạt động quan trọng. Ví dụ: 1. Các dịch vụ nằm ở đâu? Chẳng lẽ vì dịch vụ không bắt đầu bằng chữ P nên có đủ lý do để bỏ sót chúng. Câu trả lời là các dịch vụ như lái xe taxi và cắt tóc cũng là sản phẩm. Chúng được gọi là các sản phẩm dịch vụ. Và các dịch vụ đi kèm theo sản phẩm, chẳng hạn giao hàng, lắp đặt, và huấn luyện, cũng là các thành phần của sản phẩm. Một số học giả và các nhà thực hành thích dùng từ ngữ “sự chào hàng” (offering) hơn là từ “sản phẩm”. Chào hàng sẽ mang ý nghĩa chung hơn. 2. Bao bì nằm ở đâu? Phải chăng bao bì không phải là một trong những yếu tố then chốt trong việc tiếp thị hàng tiêu dùng? Các nhà tiếp thị sẽ trả lời rằng bao bì cũng là một thành phần của sản phẩm và không cần phải liệt kê nó thành chữ P thứ năm. 3. Nhân viên bán hàng nằm ở đâu? Phải chăng đội ngũ bán hàng không quan trọng trong tiếp thị kinh doanh? Các nhà tiếp thị coi lực lượng bán hàng như là một công cụ trong chữ P xúc tiến thương mại. Lập luận của họ là những công cụ xúc tiến thương mại thì có rất nhiều và thường có thể thay thế lẫn nhau. Chẳng hạn, bức thư bán hàng trực tiếp qua bưu điện có thể được mô tả là “nhân viên bán hàng có cánh bay”. Tất cả điều trên nói lên rằng nhiều hoạt động mà có vẻ như đã bỏ sót không nằm trong tiếp thị 4P đã được gộp vào một trong 4P rồi (xem hình 6- 1). Tuy nhiên,tác giả cuốn sách này cho rằng nên đưa thêm vào hai chữ P nữa vì nó càng ngày càng quan trọng, đặc biệt trong tiếp thị toàn cầu. Đó là: * Chính trị (politics). Hoạt động chính trị có thể có ảnh hưởng lớn đến doanh số. Nếu được thông qua cấm quảng cáo thuốc lá, thì sẽ có hại đến doanh số thuốc lá. Nếu đòi hỏi các công ty thép lắp đặt thiết bị kiểm soát ô nhiễm, thì điều này sẽ làm tăng doanh số của thiết bị kiểm soát ô nhiễm. Do vậy các nhà tiếp thị có thể muốn dùng đến vận động hành lang và hoạt động chính trị để tác động đến nhu cầu của thị trường. * Công luận (public opinion). Những động thái của dân chúng thông qua các tâm trạng và thái độ mới của họ có thể có tác động đến mối quan tâm của họ đối với các sản phẩm và dịch vụ nào đó. Vào những thời gian khác nhau, công chúng Mỹ quay lưng lại với việc tiêu thụ thịt bò, sữa, hoặc những hoạt động khác. Các công ty bán thịt bò và sữa sẽ không chịu đứng im. Họ tài trợ các chiến dịch để tác động vào công chúng để công chúng cảm thấy an toàn hơn trong việc mua và tiêu thụ các sản phẩm của họ. Vấn đề không phải ở chỗ cần phải có bốn, sáu, hay mười chữ P mà lại là ở chỗ khuôn khổ nào là hữu ích nhất trong việc thiết kế ra chiến lược tiếp thị. Cũng như các nhà kinh tế dùng hai khái niệm chính làm khuôn khổ cho sự phân tích, đó là cầu và cung, nhà tiếp thị coi 4P như là một tủ đựng các công cụ có thể giúp chỉ dẫn vạch ra kế hoạch tiếp thị của mình. Hình 6-1 Khuôn khổ 4P Bây giờ còn có một phê phán khác, tương đối đúng, nói rằng khái niệm 4P là theo cách nhìn thị trường của mọi người bán hàng, chứ không phải theo cánh nhìn của người mua hàng. Người mua, khi cân nhắc một lời chào hàng được đưa ra, có thể họ không nhìn theo cách của người bán hàng. Mỗi một chữ P trong 4P có thể được mô tả tốt hơn bằng bốn chữ C theo cách nhìn của người mua hàng.[16] Bốn chữ P Bốn chữ C Sản phẩm (Product) Giá trị của khách hàng (Customer Value) Giá cả (price) Chi phí đối với khách hàng (Cost to the customer) Địa điểm (Place) Sự tiện lợi (Convenience) Xúc tiến thương mại (Promotion) Sự giao tiếp (Communication) Như vậy là trong khi các nhà tiếp thị quan tâm đến việc bán sản phẩm, thì người tiêu dùng quan tâm đến việc mua một thứ giá trị hoặc một giải pháp cho vấn đề của họ. Và người tiêu dùng quan tâm đến nhiều thứ hơn là giá cả, họ còn quan tâm đến tổng chi phí bỏ ra để có được sản phẩm. Khách hàng muốn sản phẩm và dịch vụ có thể đến tay họ một cách tiện lợi nhất có thể được. Cuối cùng, khách hàng không cần đến xúc tiến thương mại, họ cần có sự giao tiếp hai chiều. Các nhà tiếp thị có thể làm tốt công việc của mình hơn nếu trước tiên họ suy nghĩ thông qua bốn chữ C của khách hàng và sau đó dựa trên cơ sở đó để xây dựng bốn chữ P. Với những nhận thức chung đó, bây giờ chúng ta chuyển sang xem xét kỹ hơn từng chữ P. Sản phẩm (Product) Nền tảng của mọi hoạt động kinh doanh là sản phẩm hay sự đáp ứng. Công ty đều nhằm tới mục đích làm chủ sản phẩm hay sự đáp ứng của mình khác biệt và tốt hơn để có thể khiến cho thị trường mục tiêu ưa thích sản phẩm và có thể trả giá cao nhất. Nhsự khác biệt có thể được tạo ra từ các sản phẩm khác nhau về mức độ. Ở một thái cực sản phẩm được gọi là các hàng hóa cơ bản, như là các hóa chất cơ bản, kim loại, trái cây và rau quả, muối ăn vv...Tài năng tiếp thị được thử thách nhiều nhất đối với sản phẩm được gọi là hàng hóa cơ bản này. Nhưng sẽ không khôn ngoan nếu luôn luôn coi sản phẩm là những hàng hóa cơ bản. Hàng hóa đơn giản là sản phẩm chờ đợi để được tạo ra sự khác biệt. Hãy xem xét các ví dụ sau đây về các trường hợp thành công trong việc tạo ra sự khác biệt của “hàng hóa”. * Thịt gà Perdue: Vài năm trước đây Frank Perdue quyết định nuôi gà theo cách làm thế nào để anh ta có thể bảo đảm thịt gà mềm. Anh ta quảng cáo trên truyền hình như sau, “Cần phải có con người cứng rắn mới nuôi được cho thịt gà mềm.” Ngày nay thịt gà mang thương hiệu Perdue chiếm 30% thị phần tại miền đông nước Mỹ và bán với giá cao hơn 10% so với thịt gà không có thương hiệu. Perdue đưa ra kết luận như sau: “Nếu bạn có thể tạo ra sự khác biệt cho một con gà chết, bạn có thể tạo ra sự khác biệt cho bất cứ cái gì”. * Cà phê Colombia: Mỗi khi một nhà sản xuất cà phê hay nhà bán lẻ muốn quảng cáo một loại cà phê thơm ngon, họ thường nói rằng họ đã dùng cà phê Colombia là loại cà phê tốt nhất, nhưng cà phê hạt từ Brazil, Argentina, và nhiều nơi khác có thể cũng sánh ngang với nó. Tuy nhiên, ý nghĩa đó vẫn tồn tại, được hỗ trợ bởi quảng cáo rằng cà phê Colombia vẫn là cà phê tốt nhất thế giới. Các loại “hàng hóa” khác đã tạo được sự khác biệt trong tâm trí người tiêu dùng và thu hút được lợi cao hơn là dứa Hawail, khoai tây Idaho, và pho mát Wisconsin. * Thuốc lá Marlboro: Mùi thơm của hầu hết các loại thuốc lá có hương liệu nổi tiếng là gần giống nhau. Rất nhiều người hút thuốc không thể phân biệt được thương hiệu thuốc lá họ đang hút trong một cuộc thử nghiệm bịt mắt. Điều này cho thấy sự khác biệt được tạo ra thường tồn tại trong tâm trí người tiêu dùng chứ không phải trong sản phẩm có thực, điều này có vẻ như được khẳng định bởi thực tế chỉ là một thương hiệu Marlboro, chiếm tới 30% thị phần trên toàn thế giới. Sự khác biệt chính hình như được dựa trên chiến dịch quảng cáo bằng hình ảnh dân cao bồi thô kệch. Nhờ phủ lên thuốc lá một hình tượng đã được phổ biến rộng khắp, Philip Morris đã tạo dựng Marlboro thành thương hiệu thuốc lá hàng đầu trên thế giới * Rượu Vodka Absolut: Theo định nghĩa có tính pháp lý thì các loại rượu vodka là như nhau. Trong một cuộc thử nghiệm bịt mắt, hầu hết những người tham dự không thể phân biệt được thương hiệu rượu họ đang uống thử. Mặc dù vậy, một trong các thương hiệu rượu vodka hàng đầu thế giới có tên là Absolut, đây là thương hiệu của Thụy Điển, chứ không phải của Nga nơi tiêu thụ rượu vodka nhiều nhất. Absolut đã làm thế nào để tạo nên được sự ưa thích đối với “hàng hóa” của mình? Chủ yếu là thông qua một chiến dịch quảng cáo tuyệt vời trong đó cứ một vài tháng một quảng cáo Absolut mới lại xuất hiện, do một họa sĩ khác sáng tạo hình ảnh chai rượu Absolut nổi tiếng đang lởn vởn đâu đó trong bức tranh. Những người yêu thích nghệ thuật và văn hóa muốn chiêu đãi bữa cơm tối của cho khách khứa của mình bằng rượu vodka được rót từ chai rượu Absolut. Điều mà Absolut đã làm là thuyết phục bằng sức mạnh của “thẩm mỹ tiếp thị”. * Các loại vải dacron, nylon của Dupont. Hãng Dupont xứng đáng với uy tín trong việc tạo ra các loại vải mới với nhiều tính chất tuyệt vời khác nhau. Hãng đặt ra một cái tên rất đáng nhớ cho từng loại sản phẩm. Sau khi công ty Dupont không còn giữ độc quyền sáng chế, thì các đối thủ cũng đưa ra sản phẩm tương tự, về cơ bản rất giống sản phẩm của công ty của công ty và giá còn rẻ hơn. Nhưng các đối thủ cạnh tranh không thể dùng tên thương hiệu do Dupont tạo ra. Còn khách hàng thì vẫn ưa thích mua các loại vải có tên dacron, nylon, orlon v.v...mặc dù có nhiều loại vải khác chất lượng tương đương và giá rẻ hơn. Kết luận rút ra là “hàng hóa”có thể tạo ra được sự khác biệt thực sự hoặc chỉ về mặt tâm lý. Đôi khi có thể tạo ra một sự khác biệt thực sự nhưng không lớn (như trường hợp thịt gà Perdue), đôi khi địa điểm xuất xứ tạo ra sự khác biệt (như trong trường hợp cà phê Colombia), đôi khi một hình tượng có thể được gắn vào hàng hóa (thuốc lá Malboro hay rượu vodka Absolut), và đôi khi sử dụng tên riêng có thể đem lại sự khác biệt (các loại vải của Dubont). Giáo sư Theodoer Levitt nhận xét: “Chẳng có cái gì gọi là hàng hóa chung chung. Mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể phân biệt được”. Ở thái cực khác của hàng hóa là các sản phẩm tạo được sự khác biệt rất cao về khía cạnh vật thể, chẳng hạn xe cộ, các thiết bị nặng, và các công trình xây dựng. Những sản phẩm như thế có mức độ tự do thiết kế rất lớn. Trong trường hợp xe ô tô, nó có thể tạo được sự khác biệt về kích cỡ, kiểu dáng, công suất, các vật liệu bố trí ghế ngồi và hàng trăm đặc tính khác. Do vậy các nhà sản xuất ô tô có thể cạnh tranh bằng cách nói rằng sản phẩm của họ khác biệt rất lớn. Trong trường hợp xe ô tô, nó có thể tạo được sự khác biệt về kích cỡ, kiểu dáng, công suất, các vật liệu bố trí ghế ngồi, và hàng trăm đặc tính khác. Do vậy các nhà sản xuất ô tô có thể cạnh tranh bằng cách nói rằng sản phẩm của họ khác biệt rất lớn so với sản phẩm của các đối thủ. Bên cạnh đó, họ còn có thể tạo thêm sự khác biệt về tâm lý, như là uy tín (Mercedes), tính ưu việt khi sử dụng (Porsche), hay tính an toàn (Volvo). Nhìn chung, các nhà tiếp thị đều hiểu rằng thách thức là làm thế nào tạo ra được sự khác biệt của sản phẩm một cách thích đáng và nổi bật. Sự khác biệt có thể được dựa trên các cơ sở sau: * những khác biệt về tính chất vật lý (ví dụ, kiểu dáng, tính năng hoạt động, sự thuần nhất, độ bền lâu, độ tin cậy, thiết kế, phong cách, bao bì). * những khác biệt về khả năng cung cấp (ví dụ, có sẵn tại các cửa hàng hay có thể đặt hàng qua điện thoại, thư từ, fax, internet) * những khác biệt về dịch vụ (ví dụ, giao hàng, lắp đặt, huấn luyện, hướng dẫn, bảo dưỡng, sửa chữa) * những khác biệt về giá cả (ví dụ, giá rất cao, giá cao, giá trung bình, giá thấp, giá rất thấp) * những khác biệt về hình tượng (ví dụ, các biểu tượng, bầu không khí, các sự kiện, thông tin đại chúng) Hai yếu tố khác biệt về vật chất dễ có ảnh hưởng là kiểu dáng và thiết kế. Các kiểu dáng mới là cách hiển thị nhanh và dễ thấy ưu điểm mới của sản phẩm; hơn nữa nhiều kiểu dáng mới được bảo vệ về bản quyền. Thiết kế có thể tạo sự khác biệt dễ thấy cho sản phẩm hay bao bì. Mặc dù đối thủ cạnh tranh có thể sao chép thiết kế nhưng người khởi thủy ít ra cũng là người đi đầu trong một thời gian dù ngắn hạn. Mọi sự khác biệt thành công sẽ kéo theo những kẻ bắt chước. Khi những kẻ bắt chước đưa ra các sản phẩm nhái, họ thường bán với giá thấp hơn, điều đó tạo sức ép với người sáng chế ra sản phẩm gốc. Người sáng chế đứng trước ba sự lựa chọn sau: * Hạ giá để giữ thị phần và chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn. * Duy trì giá cũ và chịu mất một số thị phần và lợi nhuận * Tìm ra cơ sở mới để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và duy trì giá bán hiện tại Trong ba phương án lựa chọn này, phương án thứ ba là niềm hy vọng tốt nhất đem lại lợi nhuận tối đa lâu dài. Nó đòi hỏi công ty phải nhận rõ không thể ỷ lại vào lợi thế đang có. Công ty phải không ngừng tìm kiếm lợi thế tiếp thị tiếp theo. Hy vọng có thể tìm ra được một “lợi thể lâu dài, ổn định” trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt chỉ là giấc mơ hão huyền. Giá cả Giá cả khác với các yếu tố còn lại của tổ hợp tiếp thị ở chỗ nó tạo ra doanh thu; trong khi các yếu tố khác chỉ tạo ra chi phí. Do vậy các công ty thường tìm mọi cách để nâng giá lên càng cao càng tốt chừng nào mà mức độ khác biệt của sản phẩm cho phép làm điều đó. Đồng thời, các công ty cũng nhận ra rằng họ phải xem xét tác động của giá cả đối với khối lượng. Công ty tìm kiếm mức độ doanh thu (giá cả nhân với khối lượng) nào mà khi đem trừ đi chi phí sẽ cho kết quả lợi nhuận lớn nhất. Các công ty cũng tìm cách ước tính tác động của việc tăng giá đến lợi nhuận. Chủ tịch của một công ty có nói với tác giả rằng nếu ông ta có thể tăng thêm một đô la cho mỗi đơn vị sản phẩm thì lợi nhuận của công ty có thể tăng thêm vài triệu đô lDưới đây là một số ước tính về tác động của việc tăng 1% giá bán đối với lợi nhuận, với giả thiết rằng khối lượng bán được vẫn như cũ:[17] Coca-cola 6,4% Phim Fuji 16,7% Sữa Nestles 17,5% Xe Ford 26,0% Philips 28,7% Một công ty Mỹ điển hình 12,0% Tất nhiên, điều quan trọng là phải phân biệt giữa giá ghi trên nhãn và giá bán thực. Ngày nay việc mua bán hạ giá phổ biến đến mức ít có khách hàng chịu mua theo giá ghi trên nhãn. Người mua có thể được giảm giá theo phần trăm, được khấu trừ, được cung cấp dịch vụ kèm theo, hay một món quà, tất cả hình thức này đều làm giảm giá thực bán. Hầu hết các công ty đều không làm tốt việc đo lường và kiểm soát hệ quả “đi xuống” hay “làm giảm đi” của các hình thức trợ giá như vậy. Những công ty nào nghĩ rằng sẽ có lợi từ một số khách hàng nào đó có thể sẽ ngạc nhiên nếu họ áp dụng phương pháp kế toán ABC. (Tính chi phí theo hoạt động). Số lượng lớn khách hàng được hưởng lợi từ việc giảm giá và dịch vụ tăng thêm rốt cuộc có thể không đem lại lợi nhuận. Để định ra giá cả, nhiều công ty cộng thêm “khoản lãi” vào mức giá dự kiến. Cách làm này thường được gọi là định giá theo chi phí. Trong ngànhh kinh doanh thực phẩm, các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ áp dụng các khoản lãi định mức nhất định đối với từng chủng loại sản phẩm, chí ít là lúc đầu. Trong ngành tư vấn quản lý, các công ty đầu tư vẫn thường định lệ phí dịch vụ gấp 2,5 lần chi phí tư vấn, với tính toán rằng lệ phí này sẽ đủ thanh toán toàn bộ các phí tổn và để lại một biên lợi nhuận hấp dẫn. Theo cách làm khác, một số công ty áp dụng các định giá theo giá trị. Họ ước tính, mức giá cao nhất mà người mua có thể chấp nhận trảsự chào hàng của công ty. Công ty sẽ không tính giá bán theo giá đó vì người mua có thể từ chối mua. Họ sẽ tính giá thấp hơn cho cái gọi là giá theo giá trị (value price) - để lại cho người mua một số “thặng dư của người tiêu dùng.” Người bán hy vọng rằng do giá thành sản phẩm thấp hơn nhiều so với giá theo giá trị, trong trường hợp đó người bán sẽ được hưởng lợi nhuận cao. Nếu giá thành của người bán gần bằng hay vượt quá giá theo giá trị, thì người bán sẽ không bao giờ chào hàng. Hãng Dupont là một bậc thầy về định giá theo giá trị. Ví dụ, giả sử Dupont sáng chế ra một loại ống dẫn cải tiến có thể sử dùng để vận chuyển hóa chất mạnh giữa các quy trình. Do ống dẫn cũ phải thay thế hàng năm, nên buộc công ty khách hàng phải đóng cửa nhà máy mỗi năm một ngày. Giả sử khách hàng phải phí tổn 10.000 đô la cho việc này. Bây giờ giả sử rằng loại ống dẫn mới có ưu điểm là có thể làm việc ba năm mới cần thay đổi. Dupont hiểu rằng nếu khách hàng vẫn chọn loại ống cũ, thì họ phải bỏ ra 30.000 đô la trong ba năm cộng với chi phí mua ba ống dẫn, trong khi dùng loại ống cải tiến chỉ mất có 10.000 đô la cho ba năm cộng với chi phí mua loại ống dẫn cải tiến. Bây giờ Dupont ước tính giá mà đối với khách hàng sẽ không có sự khác biệt giữa mua loại ống dẫn cũ hàng năm và đóng cửa nhà máy một ngày và mua ống cải tiến ba năm một lần. Sau đó Dupont đặt giá cho loại ống dẫn cải tiến hơi thấp hơn cái giá không tạo sự khác biệt trên đây nhằm khách hàng chuyển sang mua ống cải tiến. Mức độ ưu đãi để khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm mới càng lớn thì Dupont càng nhiệt tình để dành cho được những khách hàng đầu tiên cho loại ống dẫn cải tiến của mình và càng có nhiều khả năng đối thủ cạnh tranh sẽ đưa ra sự cải tiến tương tự. Cần lưu ý rằng Dupont định giá mà không dựa vào chi phí phát triển và sản xuất loại ống dẫn cải tiến; có thể là vì giá thành của nó khá thấp so với giá mà nó có thể bán. Định giá theo giá trị cũng xuất hiện trong hoàn cảnh khác. Người ta sẽ trả tiền nhiều hơn cho các ghế ngồi ở gần sân khấu so với các ghế ngồi ở hành lang nhà hát; cho các buổi biểu diễn vào tối thứ bảy so với các buổi biểu diễn trong tuần; cho các dịch vụ của các bác sĩ hay nhà tư vấn có tay nghề cao hơn. Các nhà tiếp thị khôn ngoan sẽ cộng thêm vào các sản phẩm của mình các lợi ích tăng thêm và tính giá tổng cho tất cả những thứ họ đưa ra. Họ có thể tạo ra nhiều cách chào hàng bán kèm để khách hàng lựa chọn. Bảng 6-2 cho thấy cách Dupont chào hàng bằng một loại hóa chất nào đó theo hai gói giá trị khác nhau, mỗi gói giá trị tính giá khác nhau. Một gói “ít lợi, ít tiền” và gói kia “nhiều lợi, nhiều tiền” nếu có khách hàng chỉ muốn một số gói “nhiều lợi, nhiều tiền Dupont sẽ chuẩn bị một gói giá trị thứ ba và tính theo giá được liệt kê ở bên phải. Như vậy,nếu khách hàng chỉ mua sản phẩm có độ tinh khiết cao hơn và toàn bộ hệ thống, thì gói giá trị được tính là 102,5 đô la một pound. Dupont tin vào việc định giá và bán kèm linh hoạt, còn khách hàng thì hoan nghênh cơ hội để lựa chọn. Bảng 6-2 Cách chào giá theo các liên kết giá trị của Dupont > Thuộc tính Mức thấp Mức cao Chất lượng Tạp chất dưới mười phần trong một triệu Tạp chất dưới một phần trong một triệu 1,70 đô la Giao hàng Hệ thống Trong vòng hai tuần Trong vòng một tuần 0,15 đô la Chỉ cung cấp hóa chất Cung cấp toàn bộ hệ thống 0,80 đô la Đổi mới Hỗ trợ R& D ít Hỗ trợ R & D ở mức cao 2,00 đô la Đào tạo lại Huấn luyện khi mua lần đầu Đào tạo lại theo yêu cầu 0,40 đô la Dịch vụ Thông qua trụ sở chính Tại chỗ 0,25 đô la Giá =100 đô la một pound 100 đô la/pound+5,30 đôla=105,30 đô la/pound Tuy nhiên các công ty lại muốn các khách hàng mua các gói giá trị có sẵn càng nhiều càng tốt. Điều này được thực hiện bằng cách đưa ra chào hàng với một giá trị đặc biệt đối với khách hàng nào mua toàn bộ với giá thấp hơn tổng các giá riêng lẻ. Ví dụ, ngân hàng vẫn duy trì bảng giá lệ phí riêng cho việc mở tài khoản vãng lai, tài khoản tiết kiệm, thế chấp nhà cửa, vay tiền mua xe, và cất giữ đồ quý. Nhằm tăng cường bán chéo các dịch vụ ngân hàng cho khách hàng, ngân hàng có thể chào giá đặc biệt nếu khách hàng dùng tất cả các loại dịch vụ. Các ngân hàng này dịch vụ này là “định giá quan hệ.” Các công ty khôn ngoan sẽ không chỉ có một cách chào hàng cho một sản phẩm mà sẽ đưa ra một loạt cách chào hàng với các giá khác nhau. Họ sẽ tạo ra một tuyến sản phẩm. Chẳng hạn, hệ thống khách sạn Mariott lập ra một tuyến sản phẩm phòng nghỉ như thể hiện trong bảng 6-3. Chào hàng đầu tiên là khách sạn có chất lượng tốt có giá phòng trên mức trung bình, với tên gọi là các khách sạn Marriott. Sau khi công ty lập ra nhiều khách sạn giá đắt hơn gọi là khách sạn Marriott Marquis. Do Marriott là tên gọi nổi tiếng, nên công ty vẫn giữ tên Marriott cộng thêm các ưu điểm khác vào để tăng thêm uy tín. Sau đó Marriott đưa ra một hệ thống khách sạn dành cho khách hãng đi xe hơi (Motel) rất thành công với tên gọi là Court-yard và cộng thêm hàng chữ nhỏ “do marriott.” Về sau Marriott tiếp tục đưa ra hệ thống motel rẻ tiền hơn, và đặt tên là Fairfield Inn và không kèm theo tên Marriott nữa. Đến lúc này thì bốn hệ thống khách sạn được gắn với mức giá khác nhau. Đại loại là 280 đô la, 180 đô la, 80 đô la, và 50 đô la. Mỗi hệ thống khách sạn này có đặc điểm về cơ sở vật chất và dịch vụ khác nhau. Việc lập ra một tuyến sản phẩm khách sạn với nhiều hạng khác nhau có nghĩa là Marriott sẽ không bị gạt ra ngoài nếu có biến động chuyển đổi hạng khách sạn do suy thoái kinh tế hay do sự thay đổi ý thích của khách hàng. Công ty đã tạo ra một “cái tổ an toàn” để luôn giữ được du khách dù ở đâu vẫn nằm trong hệ thống khách sạn của mình. Bảng 6-3 Tuyến sản phẩm khách sạn của Marriott theo giá cả/chất lượng Chất lượng Cao cấp Tốt Tiêu chuẩn Thường Giá Cao Marriott Marquis Trên trung bình Marriott Trung bình Countyard Thấp Fairfield Inn Địa điểm (hay phân phối) Người bán hàng nào cũng phải cố gắng làm sao cho hàng hóa của mình luôn có sẵn trên thị trường mục tiêu. Có hai cách lựa chọn là bán hàng hoặc bán hàng thông qua những người trung gian. Trong bất cứ ngành hãng nào cũng có thể nhận thấy hai cách phân phối này. Chúng ta hãy xem xét các ví dụ sau: Hàng mỹ phẩm. Hầu hết các công ty mỹ phẩm - Revlon, Estee Lauder, Lancôme - bán các sản phẩm của mình cho những người bán lẻ để họ bán lại cho người tiêu dùng. Khi hãng Avon cũng muốn như làm vậy, thì hãng không thể thuyết phục được những người bán lẻ dành chỗ cho sản phẩm của hãng. Do đó Avon đành phải phân phối trực tiếp bằng cách thuê “các quý bà Avon” bán các sản phẩm Avon đến tận nhà người sử dụng. Avon lập ra lực lượng bán hàng của riêng mình gồm hơn một triệu người làm đại diện và giành được thắng lợi với tư cách là người áp dụng cách bán hàng trực tiếp. Sau đó các công ty khác cũng áp dụng mô hình của Avon, cộng thêm một số đặc điểm khác như bán hàng tập thể (Marykay và Tupperwere) và tiếp thị đa cấp (Amway). Máy tính cá nhân. Hầu hết các nhà sản xuất máy tính cá nhân, như là IBM, Hewlett-Packard, và Compaq, bán các máy vi tính cá nhân (PC) thông qua các nhà bán lẻ. Cách làm đó giúp họ phân phối hàng toàn quốc với chi phí thấp hơn cách làm khác. Michael Dell nhận thấy rằng một số lượng không đáng kể người tiêu dùng tiềm năng muốn đặt mua máy tính cá nhân qua điện thoại mà không cần xem hàng. Hãng máy tính Dell Computer đã tăng thị phần của mình với một tỷ lệ tăng trưởng mà các nhà sản xuất dựa vào người bán lẻ sẽ buộc phải suy nghĩ lại chiến lược của mình. Các hãng Dell, Gateway, và các nhà tiếp thị trực tiếp khác có giá thành thấp hơn, bán với giá thấp hơn, có khả năng đáp ứng theo ý muốn khách hàng cao hơn, và khách hàng có thể tiếp cận với công ty qua điện thoại bất cứ lúc nào, bảy ngày một tuần, và 24 giờ một ngày. Các hãng Compaq, IBM, và nhiều hãng khác bắt đầu tính đến một chiến lược tinh vi gọi là phân phối kép (dual distribution), theo đó họ sẽ hàng vừa thông qua người bán lẻ trực tiếp. Tất nhiên các nhà bán lẻ của họ sẽ không muốn như vây và có thể dọa không bán hàng cho họ nữa. Các công ty đó phải thuyết phục các nhà sản xuất rằng hoặc là họ sẽ bán các loại máy vi tính thông qua các kênh phân phối trực tiếp hoặc chí ít sẽ phải bán cùng một giá với các nhà bán lẻ.[18] Ngay cả khi một công ty lựa chọn bán hàng trực tiếp, thì nó vẫn có một sự lựa chọn tiếp theo. Chẳng hạn, nhiều công ty bảo hiểm trực tiếp thông qua các đại lý của mình. Chi phí năm đầu của việc bán được các bảo hiểm ô tô thông qua đại lý của mình có thể là 250 đô la, và sẽ phải cao hơn đến 1.100 đô la nếu là bảo hiểm hợp đồng nhân thọ. Công ty bảo hiểm khó có thể hoàn vốn trong một vài năm, với hy vọng rằng các khách hàng mới sẽ ở lại với công ty và sẽ không bỏ đi trong một vài năm đầu. Tuy nhiên, các công ty bảo hiểm khác, như Insurance Direct đã bắt đầu bán hợp đồng bảo hiểm qua điện thoại và/hoặc Internet với chi phí bán hàng thấp hơn rất nhiều. Điều này làm cho các công ty bảo hiểm dựa vào các đại lý. Nhưng việc điều hành cùng lúc hai kênh phân phối cạnh tranh với nhau là rất khó, dù cả hai đều là kênh phân phối trực tiếp. Các công ty sẽ rất khó nhận được sự tán thành của lực lượng bán hàng tại chỗ của mình đối với việc đưa thêm hoạt động tiếp thị từ xa sẽ cạnh tranh bán hàng với lực lượng bán hàng tại chỗ. Trong thị trường bán lẻ, đã có một cuộc chiến căng thẳng nổ ra giữa các nhà bán lẻ với nhau (ví dụ, các nhà bán lẻ lớn, các nhà bán lẻ lớn với các nhà bán lẻ lớn khác). Ngoài ra, giờ đây một cuộc chiến ngày càng lớn đang diễn ra giữa việc mua sắm tại nhà và việc mua sắm tại cửa hàng.Ngày nay người tiêu dùng có thể đặt mua từ nhà mình các loại quần áo, đồ điện tử, hàng gia dụng, đồ gỗ, và vô số hàng hóa khác thông qua kênh sau đây: * Các catalog gửi đến nhà * Chào hàng trực tiếp bằng thư từ gửi đến nhà * Các chương trình mua sắm tại nhà trên truyền hình Các chào hàng trên các báo hàng ngày, tạp chí, hay qua báo đài phát thanh, truyền hình. * Các cuộc gọi tiếp thị từ xa đến nhà * Đặt hàng qua Internet Do người ta ngày càng chịu sức ép về thời gian, nên việc mua sắm tại nhà sẽ phát triển nhanh chóng hơn là mua sắm tại cửa hàng. Trên thực tế, việc mua sắm tại cửa hàng chỉ tăng khoảng 2% năm, trong khi một số kênh phân phối phục vụ cho việc mua sắm tại nhà đang tăng với tỷ lệ hai con số. Do đó các nhà bán lẻ đang đứng trước thách thức là đưa khách hàng trở lại với cửa hàng. Nhưng nếu các cửa hàng bán hàng với giá cao hơn, nếu chỗ đỗ xe khó khăn, nếu phục vụ khách hàng kém, nếu các cửa hàng nhìn chung kém hấp dẫn, thì các nhà bán lẻ cầm chắc phần thua. Mặt khác, các nhà bán lẻ sáng tạo đang cố gắng chiếm lại trận địa bằng cách tăng cường các hoạt động tại nơi mua sắm, đưa thêm các trò chơi giải trí hoặc vui chơi khác cho khách hàng để thu hút và làm vui lòng khách hàng. Dưới đây là một số ví dụ: * Các hiệu sách Barnes & Noble.Barnes & Noble tiêu biểu cho việc đổi mới hoạt động của hiệu sách. Không những các cửa hàng của họ có một số lượng sách rất lớn, mà còn có bàn ghế, quầy bán cà phê và thức ăn nhẹ, thời gian mở cửa bảy ngày trong tuần từ 9 giờ sáng đến 11 giờ đêm, và thường xuyên có chương trình gặp gỡ với tác giả và các cuộc thuyết trình khác. Không có gì lạ khi suốt ngày có nhiều người ra vào các cửa hiệu sách Barnes & Noble, nhiều người còn chọn nơi đây làm điểm đến của họ sau bữa ăn tối. Xét về nhiều phương diện, Barnes & Noble đã trở thành một trung tâm sinh hoạt của cộng đồng. * * Khu phố Nike (Nike Town). Làm thế nào để thu hút khách hàng đến cửa hiệu bán giày thể thao và quần áo? Nike Town đã tìm ra câu trả lời tại cửa hàng ba tầng Michigan Avenue tại thành phố Chicago. Khách hàng bước chân tới cửa hàng sẽ thấy ngay trước mặt bức tranh khổng lồ của cầu thủ bóng rổ nhà nghề Michael Jordan, đi vào trong các gian hàng được phân thành các khu vực riêng cho từng môn thể thao, khách hàng sẽ chứng kiến một không khí mua sắm đặc biệt nhờ hiệu quả của các hệ thống nghe nhìn. Tại vực môn bóng rổ, có cả một s bóng rổ! Cửa hàng này đã trở thành một điểm bán lẻ thu hút nhiều khách hàng nhất tại tại Chicago, lôi kéo nhiều người dân ngoại thành đến viếng thăm hơn cả Viện nghệ thuật nổi tiếng của Chicago. Rõ ràng là vấn đề phân phối đặt ra nhiều thách thức.Các công ty nhận ra rằng những sự lựa chọn về cách phân phối của họ sẽ tạo ra một sự gắn bó lâu dài mà họ có thể phải sống chung với nó ngay cả khi có nhiều kênh phân phối mới và hấp dẫn hơn xuất hiện. Chẳng hạn, các nhà sản xuất ô tô có truyền thống bán xe ô tô qua các đại lý được nhượng quyền. Tuy nhiên nhiều khách hàng phản ảnh các trường hợp khó chịu gặp phải khi họ mua xe mới hoặc xe cũ, kể cả hiện tượng bắt bí, dối trá và nhiều thủ đoạn khác. Ngày càng có nhiều khách hàng muốn mua xe theo một cách khác, có thể từ các đại lý do nhà sản xuất sở hữu hay điều hành, các đại lý bán nhiều thương hiệu hay mua qua Internet. Nhưng do sự ràng buộc với các đại lý được nhượng quyền nên các nhà sản xuất ô tô gặp trở ngại trong việc xem xét lại các kênh phân phối hiện tại của mình. Trong khi đó các công ty mới như là Auto Nation và CarMax rảnh tay trong việc lựa chọn hay phát triển các kênh phân phối mới hiệu quả hơn.[19] Xúc tiến thương mại Chữ P thứ tư, xúc tiến thương mại (Promotion), bao gồm tất cả các công cụ giao tiếp có thể chuyển thông điệp đến khách hàng mục tiêu. Các công cụ này được chia thành năm loại như sau: * Quảng cáo * Khuyến mại * Quan hệ công chúng * Lực lượng bán hàng * Các ví dụ cụ thể của các công cụ này được trình bày trên bảng 6-4. Ở đây chúng ta sẽ điểm lại năm công cụ giao tiếp này. Bảng 6-4 Các ví dụ về những công cụ xúc tiến thương mại Quảng cáo Khuyến mại Quan hệ công chúng Lực lượng bán hàng Tiếp thị trực tiếp Quảng cáo trên báo và phát sóng Bao bì - mặt ngoài Bao bì đưa thêm vào Phim nhựa Sách nhỏ quảng cáo Áp phích và tờ rơi Danh bạ In lại các quảng cáo Các tấm bảng quảng cáo Các bảng hiệu Các điểm bán hàng Thiết bị nghe - nhìn Các biểu tượng và logo Phim video Quảng cáo Các cuộc thi, trò chơi, đánh cược, quay xổ số Phần thưởng và quà tặng Hàng mẫu Hội chợ Triển lãm Trình bày hàng mới Phiếu mua hàng Chiết khấu giá Tín dụng lãi suất thấp Giải trí Các chương trình liên tục Bán kèm Tư liệu cho báo chí Các bài phát biểu Hội thảo Báo cáo hàng năm Đóng góp từ thiện Tài trợ các hoạt động Xuất bản Quan hệ với cộng đồng Vận động hành lang Tạo hình ảnh trên phương tiện truyền thông Tập san của công ty Tổ chức các sự kiện Thuyết trình bán hàng Hội thảo Chương trình khuyến khích Hàng mẫu Hội chợ Catalog Thư tín Tiếp thị từ xa Mua sắm qua mạng Mua sắm trên truyền hình Mua bán qua fax E-mail Voice mail Quảng cáo là công cụ có sức mạnh nhất để tạo ra nhận thức về công ty, sản phẩm, dịch vụ, hay ý tưởng. Nếu về chi phí bỏ ra để đến được với 1000 khách hàng, thì chiến dịch có thể gây dựng được hình ảnh và thậm chí mức độ ưa thích nào đó hoặc ít ra là sự chấp nhận thương hiệu. Nhưng hầu hết các quảng cáo là không sáng tạo. Người ta chỉ cần xem quảng cáo ô tô là thấy ngay sự giống nhau và tẻ nhạt của chúng. Thực ra, nếu quảng cáo của ai đó không khác hoặc không tốt hơn của đối thủ, thì nên khuyên công ty đó dùng khoản tiền đó cho các công cụ tiếp thị khác, như quan hệ công chúng, khuyến mại hay tiếp thị trực tiếp thì tốt hơn. Cần nói thêm rằng ngày càng ít người xem quảng cáo, đặc biệt quảng cáo trên truyền hình. Hơn nữa, quảng cáo trên truyền hình trở nên ngắn hơn, thường rút xuống chỉ còn 25 giây, không đủ thời gian để tiêu thụ được thông điệp chuyển đến. Và ngày càng nhiều quảng cáo hơn, gây ra một sự hỗn độn. Các quảng cáo thường có xu hướng chuyển thông điệp chung đến tất cả mọi người hơn là thu hẹp thông điệp cho phù hợp với một nhóm mục tiêu mà thông điệp đó có ý nghĩa quan trọng. Thử hỏi quảng cáo thức ăn cho mèo trên trưyền hình thì có hiệu quả gì khi chỉ có 5% người xem truyền hình nuôi mèo! Cuối cùng, hình như người ta sẵn sàng chộp lấy cái điều khiển từ xa để đổi kênh truyền hình mỗi khi thấy xuất hiện quảng cáo. Quảng cáo có hiệu quả lớn nhất khi nó được thu hẹp hướng vào khách hàng mục tiêu. Quảng cáo được đăng trong các tạp chí chuyên ngành hướng vào khách hàng mục tiêu hẹp như ngư dân, những người mê xe mô tô, các đại lý mua bao bì, các giám đốc bệnh viện, hay các nhóm chuyên môn khác sẽ có tác dụng lớn hơn. Trong các trường hợp đó, quảng cáo đóng vai trò đầu tư nhiều hơn là chi phí. Mặc dù việc xác định tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư vào quảng cáo (ROAI) không phải là dễ, nhưng khi quảng cáo nhằm vào mục tiêu cụ thể thì tỷ suất này có thể sẽ cao hơn. Việc đo lường ROAI sẽ dễ dàng hơn khi tiến hành tiếp thị trực tiếp. Công ty gửi chào hàng đến một số cá nhân cụ thể và từ đó biết được số người yêu cầu thông tin hay có đơn đặt hàng. Đem số lượng và giá trị của các đơn đặt hàng chia cho tổng chi phí tiếp thị sẽ có được tỷ xuất ROAI. Tuy nhiên, ngoài quảng cáo bằng tiếp thị trực tiếp, thì việc xác định ROAI cho các công cụ tiếp thị khó khăn hơn. Chưa có gì thay đổi nhiều từ khi Jonh Wanamaker đưa ra nhận xét: “Tôi biết rằng một nửa kinh phí cho quảng cáo của tôi là vô ích; tuy nhiên tôi không biết được đó là một nửa nào.” Khó khăn trong việc đo lường ROAI là ở chỗ tách nó ra khỏi quan hệ thông tin liên lạc và cả các hoạt động khác. Nếu một chiến dịch quảng cáo mới được kèm theo bằng sự tăng giá, một đợt khuyến mại mới, và một chiến dịch quan hệ công chúng mới thì làm thế nào chúng ta có thể tách riêng ra hệ quả của quảng cáo? Trừ phi sử dụng các phương pháp kiểm soát thực nghiệm, thì không có cách nào có thể đánh giá được hệ quả thuần túy của quảng cáo. Quảng cáo bao gồm việc ra quyết định về năm vấn đề bắt đầu bằng chữ M - sứ mạng (mission), thông điệp (massage), kinh phí (money), phương tiện truyền thông (media), và đo lường kết quả (measurement). Bước đầu tiên là sứ mạng: Có phải mục đích của quảng cáo là thông tin, thuyết phục, hoặc nhắc nhở các khách hàng mục tiêu? Có phải quảng cáo được dùng để tạo ra sự nhận biết (Awareness). Mối quan tâm (Interest), Ý muốn (Desire), hay Hành động (Action) - AIDA? Nói về thông điệp, nó được định hình bởi các quyết định trước đó về thị trường mục tiêu của thương hiệu và sự định vị giá trị. Cái khó là nêu ra được sự định vị giá trị một cách sáng tạo, và đây chính là nơi thử thách năng lực của công ty quảng cáo. Quảng cáo phần lớn sẽ là vô ích, nếu công ty không tìm ra được cái gì có sức thuyết phục để nói hoặc là không biết cách nói. Quyết định thiết kế thông điệp có quan hệ với quyết định về phương tiện truyền thông. Mặc dù một thông điệp như nhau có thể được truyền tải qua tất cả các phương tiện truyền thông, nhưng cách thể hiện có thể thay đổi tùy theo từng phương tiện, như báo ngày, tạp chí, đài phát thanh, truyền hình, các biển quảng cáo, gửi thư trực tiếp, hay điện thoại. Và các phương tiện mới như thư điện tử, fax, và Internet lại đòi hỏi cách tiếp cận sáng tạo khác. Các công ty cần phải thận trọng khi ra quyết định về chi phí, vì quảng cáo đó không gây được sự chú ý. Các công ty hay đưa ra các quy tắc để kiểm soát chi tiêu quảng cáo, như đặt ra mức kinh phí quảng cáo theo khả năng tài chính, hay theo tỷ lệ phần trăm của doanh số đã có hoặc dự kiến, hay theo tỷ lệ phần trăm mà đối thủ áp dụng để quảng cáo. Nhưng cách tiếp cận có hiệu quả hơn là lập kinh phí quảng cáo dựa trên cơ sở mục tiêu và nhiệm vụ. Ở đây công ty sẽ phải quyết định họ muốn đến được với bao nhiêu khách hàng thị trường mục tiêu, với tần số là bao nhiêu, và với của phương tiện truyền thông đến đâu. Từ đó việc tính toán kinh phí sẽ dễ dàng hơn nhằm đạt được số lượng khách hàng mục tiêu, tần số và mức độ tác động. Đối với đo lường kết quả, có quá nhiều công ty chỉ dừng lại ở việc đo lường điểm số trắc nghiệm mức độ ghi nhớ hay nhận biết, chẳng hạn mức độ tăng ưa thích đối với thương hiệu do tác động của chiến dịch quảng cáo. Thước đo tốt nhất tất nhiên là tác động của quảng cáo đối với doanh số. Do vấn đề chi phí và tính chất phức tạp của việc ra quyết định về quảng cáo, nên tác giả muốn khuyên các công ty nên thỉnh thoảng rà soát và đánh giá các chương trình quảng cáo của mình. Các công ty thường duy trì các chương trình và chính sách quảng cáo cũ vì điều đó an toàn hơn; làm khác đi sẽ mang theo rủi ro, mà các nhà quản lý quảng cáo đều muốn tránh. Việc đánh giá một cách độc lập chương trình quảng cáo là điều nên làm vì nó có thể đưa ra cách tiếp cận 5M hứa hẹn hơn cho việc quảng cáo của công ty. Khuyến mại Hầu hết quảng cáo không đưa đến việc tăng doanh số một cách nhanh chóng. Quảng cáo thường có tác động đến tâm trí, chứ không phải hành vi. Chính khuyến mại mới có tác động đến hành vi. Khi khách hàng nghe tin có bán hạ giá, sự mời chào chỉ trả một mà được hai, có quà tặng, hay cơ hội để trúng thưởng gì đó, thì họ sẽ thành công. Khuyến mại, bao gồm một phạm vi rộng các hình thức ưu đãi đã phát triển ngoài sự kiểm soát. Các công ty bán hàng tiêu dùng có bao bì từng dành 30% tổng kinh phí xúc tiến thương mại cho khuyến mại, thì nay phải bỏ ra tới 70%. Một tỷ lệ phần trăm khá cao được dùng để khuyến mại, cho các siêu thị và các cửa hàng bán lẻ khác các ưu đãi đặc biệt, sự giảm giá, và quà tặng. Thực ra, nhiều siêu thị dựa vào tiền khuyến mại để tăng lợi nhuận. Trong thời gian khuyến mại các nhà bán lẻ mua vào nhiều hàng hơn là có thể bán ra để tận dụng việc giảm giá, và họ sẽ mua ít hàng hơn khi hết mùa hạ giá, gây đảo lộn kế hoạch sản xuất hay mức độ tồn kho của các nhà sản xuất. Khuyến khích tiêu dùng, một phần khác của khuyến mại, có tác động làm giảm sự ưa thích của khách hàng đối với thương hiệu và do đólàm giảm tài sản thương hiệu. Bất cứ sản phẩm nào được khuyến mại ở mức độ cao sẽ là sự dối trá đối với giá chính thức của sản phẩm. Khách hàng sẽ không ngừng kỳ vọng đi tìm mua hay thương lượng cho được cái giá thấp hơn giá chính thức. Điều này, kết hợp với nhận thức ngày càng tăng rằng hầu hết các thương hiệu là như nhau sẽ làm cho con người tiêu dùng đi đến xác định một tập hợp thương hiệu có thể chấp thuận được, thay thế cho thương hiệu mà lâu nay họ ưa thích. Người tiêu dùng sẽ xem xét hàng tuần có thương hiệu nào giảm giá và chọn mua thương hiệu nào nằm trong bản danh sách có thể chấp nhận được. Các công ty lo ngại rằng họ sẽ bị mất thị phần nếu họ thua kém các đối thủ cạnh tranh về khuyến mại. Cần phải có sự gan lì đặc biệt để giảm chi phí khuyến mại và sử dụng kinh phí để xây dựng quảng cáo tốt hơn, hay để đầu tư vào việc đổi mới sản phẩm hay dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn. Công ty Procter & Gamble đã khởi xướng việc giảm chi phí khuyến mại và bù lại bằng cách đưa ra “các giá thấp hàng ngày”. P&G cho rằng khuyến mại không chỉ làm giảm tài sản thương hiệu mà còn gây ra sự đảo lộn lớn và tốn kém trong sản xuất. Nói như vậy không có nghĩa là tất cả mọi khuyến mại đều là dở. Chẳng hạn, khuyến mại là rất có ích khi công ty có thương hiệu ưu việt nhưng nhận thức của khách hàng đối với thương hiệu còn thấp. Khi đó khuyến mại, bằng cách kích thích dùng thử, sẽ củng cố nền tảng khách hàng. Khuyến mại cũng có hiệu quả khi thu hút khách hàng mới là những người có xu hướng trung thành với thương hiệu cũ. Nhưng hầu hết khuyến mại sẽ đem đến những loại khách hàng hay đổi ý và chạy theo giao kèo, những người “nay cái này, mai cái khác”. Theo nhiều nhà quan sát, hầu hết các hoạt động khuyến mại chỉ làm cho công ty lỗ vốn mà thôi. Quan hệ công chúng (Public Relation – PR) Cũng như khuyến mại, quan hệ công chúng gồm có một loạt các công cụ. Quan hệ công chúng có thể rất có hiệu quả, mặc dù nó thường chưa được sử dụng không đúng mức trong việc xúc tiến sản phẩm hay dịch vụ. Một nguyên nhân là bộ phận quan hệ công chúng của công ty thường đặt ở một phòng riêng biệt, không chỉ xử lý các công việc PR về tiếp thị (MPR) mà còn PR về tài chính, PR nhân sự, PR chính phủ, và vân vân. Do đó các nhà tiếp thị phải xin nguồn lực từ phòng PR hay phải thuê một tổ chức PR riêng. Khi mà quảng cáo mất đi một số khả năng xây dựng thương hiệu, và khuyến mại phát triển vượt quá quy mô tối ưu của nó, các công ty có thể nhận ra nhiều tiềm năng hơn đối với MPR. MPR gồm một loạt các công cụ được viết tắt bằng các chữ đầu tiên là PENCILS, tức là: P = E = N = C = các xuất bản phẩm (publications) (các tập san của công ty, các báo cáo năm, các tập sách nhỏ bổ ích cho khách hàng, v.v…) Các sự kiện (events) (các hoạt động tài trợ thể thao hay các sự kiện nghệ thuật hay các cuộc trưng bày hàng hóa) Tin tức (news) (các câu chuyện có lợi cho công ty, cho nhân viên, và sản phẩm của công ty) Các hoạt động liên quan đến cộng đồng (community involvement activities) (các đóng góp về thời gian và tiền của cho các nhu cầu của cộng đồng) I = L = S = Các phương tiện nhận diện (identity media) (văn phòng phẩm, danh thiếp, quy định về ăn mặc trong công ty) hoạt động vận động hành lang (lobbying activity)những nỗ lực gây ảnh hưởng nhằm có được sự ủng hộ hay phản đối đối với một dự luật hay quyết định có lợi hay bất lợi đối với công ty) Các hoạt động về trách nhiệm đối với xã hội (social responsibility activities) (tạo dựng uy tín tốt cho công ty về trách nhiệm đối với xã hội) Mỗi công cụ có thể chia nhỏ hơn. Chẳng hạn, đối với các phương tiện nhận diện. Văn phòng phẩm, danh thiếp, và tập sách giới thiệu công ty đều tạo ra một ấn tượng cho công ty. Cũng như đối với các nhà xưởng, văn phòng, và các chiếc xe tải của công ty. Một công cụ giao tiếp quan trọng là quy định về cách ăn mặc của công ty, có thể bao gồm việc mặc đồng phục như đã thấy tại các hiệu thức ăn nhanh, các hãng hàng không, và khách sạn. Hay có thể là một quy định về ăn mặc “mềm”, như quy định của Thomas Watson của IBM rằng các nhân viên bán hàng của IBM phải mặc bộ com lê đen, áo sơ mi trắng, và đeo cà vạt đẹp. Họ phải có dáng vẻ “chuyên nghiệp”. Nguồn gốc của quy định này có xuất xứ từ sự trải nghiệm của Watson khi ông ta đến thăm chủ tịch Ngân hàng Chase Manhattan và liếc nhìn thấy một nhân viên của ngân hàng này ăn mặc xộc xệch. Khi Watson nhận xét về việc này, ông chủ tịch Ngân hàng Chase nói, “Ồ không, người này không phải nhân viên của tôi. Anh ta là nhân viên của ông đấy chứ. Hôm nay anh ta đến ngân hàng của tôi làm một số việc.” Watson sửng sốt và ngay tối hôm đó ông liền đặt ra quy định về cách ăn mặc cho hãng IBM. Hầu hết các chi phí cho PR đều là khoản đầu tư vững chắc nhằm tạo ra và chuyển đến thị trường mục tiêu hình ảnh tích cực của công ty. Người ta nhìn nhận PR bớt thô thiển hơn nhìn nhận các chiến dịch quảng cáo coi đó chỉ là nhằm phục vụ riêng cho công ty. “Quảng cáo là bỏ tiền ra mua, còn PR là nhờ vào làm phúc”. Một câu chuyện đăng trên tạp chí có lợi cho một sản phẩm phần mềm mới còn có giá trị hơn hàng chục ngàn đô-la bỏ ra để quảng cáo. Regis McKenna khuyên các khách hàng kỹ thuật cao của mình nên tiến hành nhiều hoạt động quan hệ công chúng trước khi tung ra các sản phẩm mới. Ông ta nhận diện một loạt những cá nhân có ảnh hưởng và các nhà dẫn dắt dư luận – các tổng biên tập và nhà báo của tạp chí máy vi tính, những người sử dụng chính, và vân vân - những người có nhiều ảnh hưởng đến sự thành công của một sản phẩm kỹ thuật cao mới hơn là quảng cáo mạnh. Ông ta giúp các khách hàng của mình thu thập những ý kiến nhận xét tốt của các nhân vật có ảnh hưởng này trước khi tung ra chiến dịch Có lẽ vấn đề lớn nhất mà các nhà quản lý gặp phải khi sử dụng PR là tìm ra các tổ chức PR có thể đưa ra những ý tưởng sáng tạo. Những sản phẩm PR bình thường thì có thể có được từ hầu hết các tổ chức PR, nhưng để có được những ý tưởng lớn thì cần phải có một số chuyên gia PR tài năng mới có thể đưa đến sự chú ý tích cực và uy tín cho công ty. Lực lượng bán hàng Một trong những công cụ giao tiếp tiếp thị tốn kém nhất chính là lực lượng bán hàng của công ty, đặc biệt lực lượng có mặt trên hiện trường, đi công cán, và tiêu tốn nhiều thời gian để săn lùng khách hàng tiềm năng và để giữ cho khách hàng hiện có luôn hài lòng. Khi tính đến một thực tế là một nhân viên bán hàng bình thường chỉ bỏ ra 30% thời gian với khách hàng, thời gian còn lại dùng để tìm hiểu sản phẩm và học các kỹ thuật bán hàng, làm các báo cáo, dự các cuộc họp khách hàng, đi công tác, và vân vân, thì đòi hỏi phải có kỹ năng rất cao để quản lý chặt chẽ đội ngũ này. Các nhân viên bán hàng có lợi thế để trở nên có hiệu quả hơn so với các kiểu quảng cáo hay gửi thư từ trực tiếp. Nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có thể mời khách hàng dùng bữa cơm trưa, thăm dò mối quan tâm, trả lời các câu hỏi và các phản đối, và cuối cùng là ký thỏa thuận mua bán. Hàng hóa và dịch vụ càng phức tạp càng cần phải sử dụng nhân viên bán hàng. Ở những nơi mà sản phẩm và giá cả tương tự nhau, nhân viên bán hàng có thể là nhân tố duy nhất quyết định khách hàng sẽ mua sắm ở đâu. Một số nhân viên bán hàng là những người có năng khiếu bán hàng thực sự. Một số người thậm chí còn huênh hoang rằng họ có thể bán được cả cát cho các ông vua dầu mỏ ở Trung Đông và nước đá cho người Eskimo. Những nhân viên bán hàng giỏi có thể bán được hàng gấp năm đến mười lần nhân viên bán hàng bình thường. Do đó những công ty khôn ngoan biết thuê những người bán hàng giỏi nhất và trả lương hậu hĩnh cho họ. Điều quan trọng không phải là chi phí trả cho người bán hàng là bao nhiêu mà là tỷ lệ giữa chi phí đó so với doanh số được tạo ra. Những người bán hàng giỏi làm ra doanh số với chi phí thấp so với doanh số hơn là những người bán hàng kém. Những công ty tìm cách tiết kiệm chi phí bằng cách trả lương thấp cho nhân viên bán hàng thường phải chịu chi phí cao nhất so với doanh số có được. Những nhân viên bán hàng kém năng lực bán được ít hàng, sẽ trở nên tức giận dẫn đến bỏ việc hoặc bị sa thải, ộc công ty phải tuyển dụng mới, lựa chọn, và tốn thêm chi phí đào tạo, điều không cần thiết nếu có lực lượng bán hàng mạnh được trả lương cao. Tuy nhiên, những nhân viên bán hàng không còn có thể giành được thắng lợi trong kinh doanh chỉ bằng "nụ cười và đôi giày bóng lộn." Nụ cười và đôi giày bóng lộn không thể bù lại cho một sản phẩm kém chất lượng. Những đại lý mua hàng, dù họ có ưu thích người bán hàng nào đó đến đâu, thì họ vẫn chịu sức ép lớn phải biện minh cho sự lựa chọn mua hàng của mình. Những người bán hàng biết rõ điều này, và họ ngày càng "trả lại hàng" cho công ty của mình, yêu cầu công ty phải làm ra sản phẩm tốt hơn và định vị giá trị tốt hơn, để dễ bán được hàng hơn. Dù nhân viên bán hàng quan trọng như vậy, các công ty vẫn phải tìm cách cắt giảm số lượng và chi phí. Một cách tiếp cận thường thấy là tăng cường lực lượng bán hàng nội bộ so với lực lượng bán hàng bên ngoài. Lúc đầu, quả trong việc bán hàng cho các khách hàng nhỏ hơn, đặc biệt khi doanh thu từ các khách hàng nhỏ hơn là không thể bù đắp cho chi phí bán hàng trên thực địa. Các công ty sau đó đã mở rộng hoạt động tiếp thị từ xa để đến được với các khách hàng lớn hơn, mà trong đó có nhiều người thích liên hệ với người bán hàng qua điện thoại hơn là gặp trực tiếp. Giờ đây nhiều khách hàng cảm thấy họ có thể có được thông tin và dịch vụ cần thiết thông qua điện thoại thay vì phải bỏ thời gian tìm gặp nhân viên bán hàng tại văn phòng. Ngày nay người ta có thể nhìn thấy mặt nhà tiếp thị từ xa trên màn hình máy vi tính, nhờ video ghi hình. Ngày càng có nhiều nhân viên bán hàng làm ra doanh số từ năm đến sáu con số mà không cần gặp mặt trực tiếp khách hàng. Khi mà người bán hàng và người mua hàng trở nên quen thuộc với thương mại điện tử. Khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian, và công ty bán hàng cũng tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiền bạc nhờ chuyển lực lượng bán hàng thành các nhà tiếp thị từ xa. Nhưng lực lượng bán hàng tại chỗ lại không muốn khách hàng của mình bị các nhà tiếp thị từ xa chiếm mất. Các nhân viên bán hàng thấy rằng khoản hoa hồng bán hàng của mình đang giảm đi. Họ lập luận rằng họ thậm chí có thể biến các khách hàng nhỏ tại lãnh địa của mình trở thành khách hàng lớn. Họ cho rằng nếu khách hàng nhỏ trở thành khách hàng lớn hơn thì phải giao họ trở lại cho nhân viên bán hàng tại chỗ. Một công ty nói với một khách hàng mới trở thành khách hàng lớn rằng họ sẽ gặp nhân viên bán hàng tại chỗ. Khi khách hàng này nói họ thích liên hệ bằng điện thoại hơn thì công ty lại bảo không được, họ cần gặp trực tiếp nhân viên bán hàng. Rốt cuộc, khách hàng đã bỏ công ty này để tìm khác. Hầu hết các công ty, để có được sự hậu thuẫn của lực lượng bán hàng đối với tiếp thị từ xa, họ đã phải trả một khoản hoa hồng nhỏ cho các nhân viên bán hàng tại chỗ theo doanh số bán hàng từ xa thực hiện trên lãnh địa của họ. Chi phí của công ty tăng lên, nhưng đó là cái giá phải trả để có được sự hợp tác của lực lượng bán hàng. Một cách tiếp cận khác để cắt giảm quy mô lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty là bán hàng thông qua các nhà phân phối. Các nhà phân phối có lực lượng bán hàng riêng của mình và thường đại diện cho nhiều nhà cung cấp không phải đối thủ cạnh tranh của nhau. Các nhà phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm chi phí do quy mô và phạm vi phân phối lớn là điều hấp dẫn đối với các nhà sản xuất. Thông thường, một công ty mới muốn có nhanh thị trường toàn quốc sẽ thuê các nhà phân phối để bán các sản phẩm cho mình. Nhưng khi mà kinh doanh của công ty tăng lên, họ sẽ thấy có lợi hơn khi thuê lực lượng bán hàng riêng của mình để thay thế cho các nhà phân phối. Hơn nữa, còn có nguyên nhân khác thúc đẩy công ty làm như vậy nếu họ không hài lòng với nhà phân phối về công việc, sự cố gắng, hay giá cả. Chừng nào mà các công ty còn sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp, thì họ vẫn cần đầu tư nâng cao năng suất lao động của lực lượng này. Một cách làm là tiến hành phân tích thời gian làm việc và nhiệm vụ, cho biết nhân viên bán hàng đã phân bổ thời gian như thế nào cho việc giao ban bán hàng, viết báo cáo, nghiên cứu sản phẩm và các kỹ thuật bán hàng, cho việc đi lại, và tiếp xúc với khách hàng. Thông thường, công ty có thể tìm ra cách để giảm bớt thời gian viết báo cáo bán hàng, thời gian đi lại, và các thời gian khác của các nhân viên bán hàng. Đôi khi công ty còn thiết kế lại lãnh địa bán hàng sao cho các nhân viên bán hàng có thể quán xuyến được một cách hiệu quả hơn. Một công cụ chủ yếu nữa để tăng năng suất lực lượng bán hàng là bán hàng tự động. Nhân viên bán hàng ngày nay cần có máy tính xách tay, máy in, máy photocopy, máy fax, điện thoại di động, thư điện tử, phần mềm, v.v… Dù các thiết bị đó là đắt tiền, các công ty nhận thấy rằng những nhân viên bán hàng biết sử dụng những thiết bị đó sẽ có năng suất làm việc cao hơn. Hãng Hewlett-Packard, một hãng đã sử dụng thuật ngữ “bán hàng tự động”, đã rút ra kết luận này khi hãng huấn luyện các lực lượng bán hàng của mình sử dụng máy tính xách tay và thấy rằng năng suất làm việc tăng lên 30% so với các nhân viên không dùng thiết bị> Các nhân viên bán hàng ngày nay khi được hỏi văn phòng làm việc ở đâu thì thường chỉ vào máy tính xách tay của họ. Nhờ có máy tính xách tay, họ có thể tiếp cận ngành hàng, sản phẩm, và dữ liệu về khách hàng, truyền tải các brochure, và in ra các bản hợp đồng. Trên thực tế, một số công ty không còn thấy cần thiết phải bố trí văn phòng cho nhân viên bán hàng nữa. Hãng Compaq và Hewlett-Parkard đã yêu cầu các nhân viên bán hàng hàng ngày đi làm việc từ nhà mà không phải mất thời gian đến văn phòng. Nhờ đóng cửa các văn phòng bán hàng, các công ty cắt giảm được tiền thuê văn phòng, tiền điện nước, và chiếu sáng, trong khi các nhân viên bán hàng tiết kiệm được thời gian và làm việc có hiệu quả hơn. Quản lý lực lượng bán hàng liên quan đến nhiều vấn đề phức tạp về tuyển dụng, lựa chọn, thuê mướn, đào tạo, huấn luyện, lương bổng, và đánh giá đội ngũ nhân viên. Những năm trước đây, các công ty thường thuê một quản lý bán hàng để giám sát từ sáu đến tám nhân viên bán hàng. Ngày nay phạm vi kiểm soát đối với một quản lý tăng lên 20 đến 40 nhân viên bán hàng. Thực tế là các nhân viên bán hàng ngày càng tự quản lý bản thân tốt hơn mà không cần có cấp trên (Big Brother) thường xuyên đứng sau đốc thúc họ. Các công ty ngày càng tổ chức lực lượng bán hàng theo các thị trường dọc. Nhân viên bán hàng của hãng IBM thay vì phải liên hệ với ngân hàng vào buổi sáng và với hệ thống khách sạn vào buổi chiều, thì họ được phân công tập trung vào ngân hàng hoặc khách sạn. Bằng cách này các nhân viên bán hàng sẽ hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng trong từng ngành công nghiệp và có khả năng đưa ra các đề xuất hữu ích hơn. Ngày càng có nhiều công ty lập ra các hệ thống quản lý khách hàng chủ yếu. Các công ty hiểu rằng chỉ có một vài khách hàng chiếm tỷ lệ lớn doanh số và lợi nhuận của công ty. Công ty cử ra các nhân viên quản lý khách hàng chủ yếu để quản lý các khách hàng quan trọng, nhờ đó bảo đảm chăm sóc tốt cho các khách hàng chính và duy trì được sự trung thành của họ. Các nhân viên quản lý khách hàng chủ yếu thường quản lý từ bốn đến mười khách hàng, mặc dù khi số lượng khách hàng tăng lên thì hiệu quả quản lý giảm đi. Việc đánh giá hiệu quả nhân viên quản lý khách hàng chủ yếu là căn cứ vào việc họ có đạt được mục tiêu doanh số và lợi nhuận và mức độ hài lòng của khách hàng chủ yếu hay không. Một vấn đề gặp phải là các nhân viên quản lý khách hàng chủ yếu có thể quá hăng hái làm tăng doanh số lợi nhuận của công ty trong khi thiếu chăm sóc khách hàng để bảo đảm sự về lâu dài của họ.[20] Tiếp thị trực tiếp Các thị trường ngày nay đang bị chia thành những tập hợp các thị trường nhỏ hơn. Do vậy, đang xuất hiện ngày càng nhiều các phương tiện truyền thông chuyên ngành. Một số lượng lớn các tạp chí đã xuất hiện với mỗi loại được thiết kế riêng các loại quảng cáo và đề tài cho từng nhóm khách hàng cụ thể. Những tiến bộ trong lĩnh vực truyền hình, mạng lưới truyền hình cáp, và truyền tin qua vệ tinh đang dẫn đến sự bùng nổ về số lượng các kênh truyền hình, dự kiến có thể đạt đến hàng trăm kênh trong tương lai không xa. Không những có thể tiếp cận có hiệu quả các phân khúc thị trường và các thị trường ngách mà thậm chí còn tiếp cận đến từng cá nhân, “những phân khúc chỉ có một người,” nhờ có tiếp thị cơ sở dữ liệu. Nhiều công ty đang sở hữu các cơ sở dữ liệu riêng bao gồm các tư liệu của hàng ngày hay hàng triệu khách hàng hiện có hoặc khách hàng tiềm năng. Hãy xem những số liệu sau: * Hãng General Motors có một cơ sở dữ liệu gồm 12.000.000 tên khách hàng cho thấy mọi thứ mà các khách hàng này mua bằng các thẻ tín dụng GM của họ. * Hãng Land’s End có một cơ sở dữ liệu hơn 2.000.000 tên khách hàng đã mua từ một mặt hàng quần áo trở lên của hãng Land’s End. * Hãng WaldenBooks có danh sách tên của 4.000.000 trong Chương trình sách mà bạn đọc ưa thích. Những công ty này có thể truy tìm trong cơ sở dữ liệu của mình để lập ra tập hợp tên khách hàng nào có thể đại diện cho một cơ hội tiếp thị. Đó có thể là những người vừa mới mua một máy vi tính gần đây quan tâm đến việc mua một thiết bị scan giá rẻ. Đó có thể là những phụ nữ đã mua nhiều hàng tại cửa hàng thời trang Saks Fifth Avenue mà công ty muốn gửi đến họ một tặng phẩm. Hay đó có thể là những người từng đặt mua tờ Times mà công ty muốn thu hút họ trở> Do các sơ sở dữ liệu của công ty chứa rất nhiều dữ liệu nên không thể tìm ra nhiều nhóm khách hàng nếu không có các công cụ phân tích hiện đại. Cơ sở dữ liệu khách hàng đặc trưng cho một kho hàng dữ liệu đòi hỏi phải có khai thác dữ liệu bằng các công cụ toán học và thống kê tiên tiến. Sử dụng các công cụ này, các công ty có thể xác định được các mục tiêu thị trường của mình tốt hơn và cải thiện được mức độ phản ứng của mình.[21] 2. Tiến đến Giao tiếp tiếp thị kết hợp (IMC) Người ta ngày càng nhận thức được một thực tế rằng các công ty nói chung rất kém trong việc kết hợp các mối giao tiếp tiếp thị của mình. Họ chọn ra một đại lý quảng cáo để làm quảng cáo cho mình; một công ty quan hệ công chúng để làm PR cho mình; một công ty khuyến mãi để khuyến mại và vân vân. Họ không những đi đến kết cuộc sử dụng không thích đáng các công cụ xúc tiến này mà còn có thể không tạo ra được thông điệp nhất quán và chuyển thông điệp đó đến khách hàng qua các công cụ khác nhau. Ví dụ, trên Bảng 6-5 liệt kê ra 19 công cụ mà các công ty dược sử dụng để giao tiếp với và xúc tiến đến các bác sĩ. Về nguyên tắc, các công ty dược sẽ phải đánh giá chi phí và hiệu quả đối với từng công cụ và chọn ra sự kết hợp các công cụ nhằm tối đa hóa tác động tổng thể đến hành vi kê đơn thuốc của các bác sĩ mục tiêu của mình. Trên thực tế, rất khó có được sự đánh giá này. Bảng 6-5 Các công cụ xúc tiến do các công ty dược phẩm sử dụng 1. Thông tin chi tiết 2. Các cuộc họp của các bác sĩ (những cuộc hội thảo, thảo luận chuyên đề) 3. Các cuộc triển lãm (do các công ty dược tài trợ 4. Các cuộc họp mặt tại bữa tiệc trưa hoặc tối 5. Hội nghị từ xa 6. Các cuộc thử nghiệm đầu tiên 7. Hàng mẫu 8. Giải trí và quà cáp 9. Các ấn phẩm khoa học và bản in lại 10. Quảng cáo trên tạp chí 11. Thư từ trực tiếp 12. Các băng nghe nhìn về đề tài y học 13. Tạp chí riêng của công ty 14. Các đường dây nóng và/hoặc kết nối máy vi tính với công ty 15. Những vật phẩm nhắc nhở (bút viết, lịch, đồng hồ) 16. Các phiếu mua hàng 17. Các chương trình của nhà phân phối/ bán sỉ 18. Các hoạt động PR (nhằm vào các bệnh nhânbác sĩ, các người dẫn dắt công luận, chính quyền, các nhóm y khoa, v.v…) ∙ Các khoản đầu tư phúc lợi xã hội Việc lựa chọn tập hợp các công cụ xúc tiến sẽ thuận lợi hơn nếu công ty có được một số lý thuyết về nhân tố thúc đẩy hành vi mua hàng của khách hàng. Bảng 6-6 nêu ra một ví dụ. Ba nhân tố thúc đẩy được nêu ra là: xác suất áp dụng của bác sĩ cao hơn, cách đánh giá của họ đối với sản phẩm có lợi hơn, cách nhìn nhận của họ đối với các nhân viên bán hàng tích cực hơn, và sự đánh giá của họ đối với công ty cao hơn. Đối với mỗi nhân tố có liệt kê ra, ở bên trái, các tiêu chí đánh giá mà các bác sĩ sử dụng, và ở bên phải, các công cụ giao tiếp thích hợp có thể chuyển thông điệp để hỗ trợ cho việc đánh giá các tiêu chí. Ví dụ, việc làm mẫu là một cách để làm cho các bác sĩ biết được các công ty cần phải phân biệt được vai trò của các công cụ xúc tiến khác nhau, để lựa chọn và sử dụng kết hợp sao cho có hiệu quả. Bảng 6-6 Phân loại các công cụ xúc tiến chủ yếu mà ngành dược sử dụng 1. Đánh giá sản phẩm A. Tính hiệu quả B. Đặc điểm công dụng C. Tác dụng phụ D. Thời hạn trên thị trường 2. Nhân viên bán hàng A. Kiến thức B. Tính cách C. Khả năng ứng xử D. Sức lôi cuốn người khác E. Các năng khiếu đặc biệt 3. Công ty A. Vị thế khoa học B. Sự đáng tin cậy Quản lý sản phẩm Hàng mẫu Thư từ trực tiếp Các hội nghị chuyên đề Quản lý mối quan hệ Lựa chọn Huấn luyện Giải trí Quản lý hình ảnh Các bài viết Sự tài trợ Các hoạt động dân sự C. Sự hữu ích D. Hình ảnh E. Hàng mẫu F. Các chuyên gia có tiếng Giải pháp cho vấn đề giao tiếp tiếp thị kết hợp (IMC) là khá đơn giản. Công ty cần cử ra một Phó chủ tịch phụ trách giao tiếp (VPC). VPC chịu trách nhiệm quản lý và liên kết mọi mối giao tiếp của công ty. Đó có thể bao gồm việc tư vấn về mọi việc đem đến thông điệp gì đó cho khách hàng, nó không chỉ có các phương tiện truyền thông tiêu chuẩn mà còn bao gồm cả quy định về trang phục trong công ty, hình dáng các xe tải và các nhà xưởng của công ty, và vân vân. Một khách hàng tiềm năng hay khách hàng hiện thời sẽ hình thành nhận định của họ về công ty và sản phẩm của công ty dựa vào nhiều yếu tố được lộ diện ra như sau: * Một khách hàng tiềm năng đến tham quan nhà xưởng của công ty và cảm thấy khiếp sợ trước cảnh lộn xộn và rác rưởi trên sàn nhà máy. * Một khách hàng tiềm năng tiếp một nhân viên bán hàng của công ty ăn mặc luộm thuộm và có hơi thở nặng mùi và có thái độ ngán ngẩm. * Một khách hàng nhìn thấy một quảng cáo của công ty mà họ cho rằng rất nghèo nàn. * Một khách hàng để ý thấy các xe tải của công ty dịch vụ à được quảng cáo rùm beng nhưng trông cũ rích và hoạt động kém. Giải pháp IMC đòi phải để ý đến tất cả các điểm tiếp xúc mà khách hàng có thể tiếp cận với công ty, sản phẩm, và thương hiệu của nó. Mỗi tiếp xúc với thương hiệu sẽ đem đến một thông điệp, hoặc xấu hoặc tốt, hoặc không có tác động gì. Công ty phải cố gắng làm cho mọi tiếp xúc đều đem đến một thông điệp tích cực và nhất quán. Giao tiếp tiếp thị kết hợp còn có một ý nghĩa khác. Rất thường thấy một chiến dịch tiếp thị chỉ dựa vào một công cụ duy nhất, chẳng hạn quảng cáo, trong khi lẽ ra nó nên là một chiến dịch đa phương tiện. Giả sử một công ty muốn tung ra một sản phẩm có những đặc điểm mới về hình dáng rất hấp dẫn. Thay vì lấy quảng cáo làm bước đầu tiên của chiến dịch, thì công ty nên tổ chức một cuộc họp báo và có được báo chí đưa tin “miễn phí”. Bằng cách đó sẽ tạo ra được sự chú ý của thị trường mục tiêu với chi phí thấp hơn nhiều so với quảng cáo. Bước tiếp đến, công ty cần đưa chiến dịch quảng cáo lên các ẩn phẩm mời chào việc gửi miễn phí các tập tài liệu nhỏ giới thiệu về sản phẩm. Những người có yêu cầu sẽ được gửi đến các tập tài liệu kèm theo mời chào mua hàng với giá thấp hơn giá bán lẻ sản phẩm trước khi sản phẩm đó có mặt trên thị trường. Giả sử có 5% những người nhận được các brochure giới thiệu sản phẩm đặt mua hàng. Thì công ty không dừng lại ở đó, mà tiếp tục gọi diện đến 95% số khách hàng còn lại đã nhận được brochure nhưng chưa đặt mua hàng để xem họ vẫn còn quan tâm hay không. Bằng cách đó có thể có thêm 5% số khách hàng hưởng ứng việc mua hàng. Đối với những khách hàng không chịu mua sản phẩm, công ty nên gửi cho họ sản phẩm mẫu miễn phí, hoặc nếu họ muốn thì cử nhân viên bán hàng đến để thuyết phục. Như vậy, việc tung ra sản phẩm của công ty có thể bao gồm các bước đại loại như sau: Thông cáo báo chí 🡪 Quảng cáo bằng mời chào brochure 🡪 Gửi thư trực tiếp 🡪 Tiếp thị từ xa 🡪 Trình diễn bán hàng Hẳn là quá trình này đòi hỏi nhiều công việc giao tiếp hơn so với chỉ đơn thuần bỏ tiền ra để thuê quảng cáo. Mặt khác, những quy trình này có thể đem lại nhiều doanh số trên một đô-la> Dưới đây là một ví dụ khác về việc kết hợp nhiều công cụ giao tiếp trong tiếp thị: Hãng Warner-Welcom; nhà sản xuất dược phẩm Benadryl, muốn khuyến mại loại thuốc kháng histamin cho những bệnh nhân bị bệnh dị ứng. Công ty đã sử dụng quảng cáo và PR để quảng bá thương hiệu và cung cấp số điện thoại gọi miễn phí cho những người có dấu hiệu bị dị ứng trong địa bàn hoạt động của công ty. Những người gọi điện thoại đến nhiều lần sẽ nhận được sản phẩm mẫu miễn phí, các phiếu mua hàng, và các tài liệu đề cập chi tiết về lợi ích của sản phẩm. Những người này còn nhận được các bản tin đang phát hành trong đó có chỉ dẫn cách đối phó với các căn bệnh dị ứng. Không chỉ phải liên kết các công cụ xúc tiến; mà tất cả các tổ hợp tiếp thị 4P cũng phải được liên kết. Công ty không thể bán giá cao cho một sản phẩm kém chất lượng hay bán giá cao cho một sản phẩm có chất lượng tốt nhưng lại cung cấp dịch vụ kém. Từng nhân tố của tổ hợp 4P đều có mối quan hệ vừa đối nghịch vừa bổ sung lẫn nhau. Một đại lý bán xe hơi có lúc phải quyết định sa thải 10 nhân viên bán hàng và sử dụng chi phí tiết kiệm được đó để hạ thấp giá thành xe của mình một cách đáng kể. Điều đó đã dẫn đến một kiểu kinh doanh “phải đạt chớp nhoáng”. Rõ ràng là khách hàng quan tâm đến giá rẻ hơn là dịch vụ kém cỏi của nhân viên bán xe. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố tiếp thị rất lớn đòi hỏi việc lập kế hoạch tiếp thị phải rất cẩn thận. Việc quyết định lựa chọn yếu tố nào thường chi phối các yếu tố khác. Bán hàng thông qua những người bán lẻ đòi hỏi trả chi phí “hợp tác quảng cáo.” Bán hàng bằng cách gửi catalog có thể đòi hỏi phải có dịch vụ đặt hàng qua điện thoại suốt cả bảy ngày trong tuần, 24 giờ một ngày. Quyết định bán hàng với giá cả thấp nhất đòi hỏi phải có gan “mặc cả đến cùng” với các nhà cung cấp và các đại lý. Vì lý do đó, cần phải nhấn mạnh lại lần nữa sự cần thiết phải xây dựng cách định vị giá trị toàn diện rõ ràng để tập hợp xung quanh nó tất cả các yếu tố tiếp thị có liên kết với nhau mà không tách rời. 3. Các câu hỏi để suy nghĩ Một công ty cầnchiến lược cơ bản của mình bằng cách soạn thảo một tổ hợp tiếp thị có sức mạnh nhất. Từ ngữ “tổ hợp” được cân nhắc vì số lượng các yếu tố cần xét đến, lựa chọn, và phối hợp là rất lớn. Không phải chỉ cần phối hợp các yếu tố trong một thành phần của 4P với nhau nữa. Khách hàng cần có niềm tin rằng công ty có khả năng đem lại cho họ bốn chữ C: giá trị cho khách hàng (customer value), chi phí thấp (lower costs), sự tiện tích tốt hơn (better convenience), và sự giao tiếp tốt (better communication). Dưới đây là một số câu hỏi để trả lời về công việc kinh doanh của bạn. 1. Liệt kê tất cả các công cụ tổ hợp tiếp thị mà đơn vị kinh doanh của bạn đang sử dụng. Công cụ nào là quan trọng nhất? Có công cụ nào khuyết trong bản danh sách mà cần phải thêm vào hay không? Có công cụ nào trong bản danh sách là “phí tiền” đã bỏ ra hay không? Bạn có thể xếp loại các công cụ theo các vai trò của nó đối với việc thúc đẩy khách hàng hay không? 2. Đơn vị kinh doanh của bạn có chuyển đến khách hàng một thông điệp nhất quán của thương hiệu thông qua tất cả sự tiếp xúc với khách hàng hay không? Các bộ phận dịch vụ tiếp thị của bạn (quảng cáo, bán hàng, quan hệ công chúng, v.v…) có phối hợp tốt với nhau hay không? 3. Bạn có hài lòng với khoản kinh phí mà đơn vị kinh doanh của bạn chi cho từng công cụ xúc tiến thương mại hay không? Nếu bạn cần thay đổi kinh phí này, thì dụng cụ nào cần giảm chi phí và dụng cụ nào cần tăng chi phí? 4. Bạn đánh giá hiệu quả quảng cáo của bạn hiện nay ra sao? 5. Các bước đi của bạn để giảm chi phí cho lực lượng bán hàng là gì? Bạn đã đầu tư vào việc nghiên cứu thời gian - nhiệm vụ của nhân viên bán hàng, bán hàng tự động, hay chuyển sang tiếp thị từ xa nhiều hơn? 6. Bạn đã nhận diện được các khách hàng quan trọng nhất của mình hay chưa? Bạn đã có thông tin đầy đủ về từng khách hàng quan trọng để dự kiến được nhu cầu vàhài lòng của họ? Bạn có đang tiến hành tiếp thị từng người với khách hàng hay có kế hoạch sẽ làm như vậy hay không? ------ VII. TÌM KIẾM, GIỮ CHÂN, VÀ NUÔI DƯỠNG KHÁCH HÀNG Chỉ có một trung tâm lợi nhuận duy nhất, đó là khách hàng. – Peter Drucker Nếu bạn không phục vụ khách hàng, thì công việc của bạn là phục vụ người làm việc đó. – Vô danh Khuôn mẫu nhận thức đã thay đổi. Các sản phẩm đến rồi đi. Đơn vị giá trị ngày nay chính là mối quan hệ với khách hàng. – Bob Wayland Nếu chúng ta không để khách hàng điều khiển, thì xe của chúng ta cũng như vậy. – Tuyên bố của một giám đốc hãng Ford. NHIỀU NHÀ QUAN SÁT đã định nghĩa tiếp thị là “nghệ thuật tìm kiếm và giữ chân khách hàng”. Chúng ta nên mở rộng định nghĩa này thành: “Tiếp thị là một môn khoa học và nghệ thuật tìm kiếm, giữ chân, và nuôi dưỡng các khách hàng sinh lời.” Làm thế nào để một công ty có thể tìm kiếm, giữ chân, và nuôi dưỡng được khách hàng sinh lời? Các nhà tiếp thị của ngày hôm qua nghĩ rằng kỹ năng quan trọng nhất là khả năng tìm kiếm các khách hàng mới. Các nhân viên bán hàng dành hầu hết thời gian làm việc của mình để săn lùng hơn là khai thác các khách hàng. Họ ăn mừng mỗi khi có được khách hàng mới, cứ như là nhận được giải thưởng. Họ đã phục vụ ngày càng kém nhiệt tình các khách hàng hiện có của mình. Các nhà tiếp thị của ngày hôm nay đều thống nhất với nhau về suy nghĩ ngược lại. Giữ chân và nuôi dưỡng khách hàng là điều quan trọng nhất. Công ty bỏ ra nhiều tiền để có được từng khách hàng hiện có của mình, còn các đối thủ cạnh tranh thì luôn luôn tìm cách nẫng đi các khách hàng của họ. Mất đi một khách hàng có ý nghĩa nhiều hơn là mất đi một thương vụ tiếp theo; công ty sẽ mất đi lợi nhuận trong tương lai từ việc mua hàng suốt đời của khách hàng. Rồi còn phải mất chi phí để khách hàng mới để thay thế. Theo nghiên cứu của Chương trình Nghiên cứu Hỗ trợ kỹ thuật (TARP), chi phí thu hút một khách hàng mới lớn gấp năm lần chi phí thu hút một khách hàng hiện có hài lòng. Tệ hơn nữa, còn phải mất vài năm trước khi khách hàng mua hàng với tỷ lệ như đối với khách hàng đã bị mất đi. Do vậy lời khuyên ở đây là: Hãy theo dõi mức độ hài lòng hiện nay của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của bạn; đừng chủ quan xem thường; thỉnh thoảng có cử chỉ chăm sóc họ; khuyến khích họ có sự phản hồi. Trên thực tế, các công ty thành công đều giỏi cả trong việc tìm kiếm lẫn giữ chân khách hàng mới. Ở đây chúng ta sẽ xem xét một số quy trình chính trong việc (1) xác định các khách hàng tiềm năng, (2) bán hàng lần đầu tiên cho khách hàng tiềm năng, và (3) giữ chân và nuôi dưỡng các khách hàng mới, vô thời hạn nếu có thể. 1. Xác định các khách hàng tiềm năng Việc xác định khách hàng chỉ trở thành vấn đề khi thiếu khách hàng. Khách hàng không thiếu khi hàng hóa khan hiếm; họ đứng xếp hàng để mua được khẩu phần bánh mì hay xăng dầu. Khi một công ty tung ra một sản phẩm cực kỳ hấp dẫn, khách hàng sẽ xếp hàng mua. Khi hãng Ford tung ra chiếc Mustang của mình vào những năm 1960 và hãng Mazda tung ra chiếc RX-7 vào những năm 1970, giới trẻ đã kéo nhau đến các đại lý bán xe để chiêm ngưỡng và mua những loại xe này. Nhưng những tình huống như vậy là rất hiếm hoi. Ngày nay sự dư thừa các nhà cung cấp và thương hiệu là đặc trưng của hầu hết các thị trường. Sự khan hiếm hiện nay là đối với khách hàng chứ không phải sản phẩm. Người ta ước tính rằng các nhà sản xuất xe hơi của Châu Âu có khả năng sản xuất 75 triệu chiếc xe hơi mỗi năm, nhưng nhu cầu chỉ có 45 triệu chiếc. Rõ ràng là, các công ty sản xuất ô-tô, cũng như hầu hết các công ty khác, phải đấu tranh để giành giật từng khách hàng. Các công ty trong ngành công nghiệp đã từng trao cho các nhân viên bán hàng mới của mình phụ trách một vùng lãnh thổ, một cuốn catalog, và một cuốn sổ đặt hàng, rồi yêu cầu họ đi tìm các nhà máy đang nhả khói. Mỗi nhà máy đang hoạt động bận rộn đều cần đến đầu vào. Vậy cứ đến gõ cửa các nhà máy và cho họ thấy bạn có cái gì đó đáng để họ mua. Ngày nay nhiều công ty vẫn giao cho các nhân viên bán hàng của mình đi tìm kiếm khách hàng. Nhưng với chi phí cho thời gian làm việc của lực lượng bán hàng rất cao (đối với một số công ty, một cuộc đi gặp khách hàng tiêu tốn đến 500 đô-la khi gộp tất cả các chi phí lại), việc tìm ra các khách hàng mới là rất tốn kém nếu dùng thời gian làm việc của đội ngũ bán hàng. Các nhân viên bán hàng chỉ nên bán hàng, không phải đi tìm kiếm khách hàng. Các công ty ngày nay đang ngày càng đảm nhận trách nhiệm về tìm đầu mối, các công ty có khả năng tìm ra các đầu mối với chi phí thấp hơn. Bằng cách chuyển đến các nhân viên bán hàng của mình những đầu mối tốt, các công ty sẽ giúp cho các nhân viên của mình có nhiều thời gian hơn cho việc bán hàng. Làm thế nào để các công ty tìm ra các đầu mối có chất lượng cao cho lực lượng bán hàng của mình? Việc tìm ra các đầu mối là một quá trình gồm ba bước: xác định thị trường mục tiêu; sử dụng các công cụ giao tiếp để tập hợp các đầu mối; và tuyển chọn các đầu mối. Xác định thị trường mục tiêu Không có công ty nào mù quáng đến nỗi đi tìm cách bán hàng cho tất cả mọi người. Hãng Gillette không mất công đi bán lưỡi dao cạo cho trẻ chưa thành niên, và hãng Kimberly-Clark cũng không mất công tìm cách bán tã lót Huggies cho những gia đình không có trẻ. Một công ty thép có hiểu biết sẽ không tìm cách bán thép cho bất cứ công ty nào dùng đến thép. Có thể công ty thép đó đã trải qua quá trình STP (phân khúc, xác định mục tiêu, và định vị), và đã chọn được các thị trường mục tiêu. Công ty thép đó cũng có thể đã quyết định tập trung vào sản xuất các loại thép cho công nghiệp ô-tô, hay thép xây dựng, hay thép làm đồ gia dụng, dụng cụ bếp. Khi đã xác định được thị trường mục tiêu, thì việc nhận diện tên khách hàng tiềm năng là tương đối dễ dàng. Khi công ty có sự hiểu biết sâu hơn về thị trường mục tiêu - thị trường muốn gì; cần mua loại hàng hóa nào; mua ở đâu và khi nào; mua bằng cách nào; v.v… thì công ty có thể nâng cao khả năng của mình để tìm ra các đầu mối tốt. Tìm kiếm các đầu mối thông qua các công cụ giao tiếp Một công ty có thể dùng nhiều công cụ khác nhau để thu thập tên tuổi các khách hàng tiềm năng. Như là quảng cáo, gửi thư từ trực tiếp, tiếp thị từ xa, và trưng bày sản phẩm. Cuối cùng, công ty cũng có thể mua danh sách tên các khách hàng tiềm năng từ các nhà môi giới và những người khác có được danh sách khách hàng mà công ty muốn có. Ví dụ, giả sử một công ty sản xuất thức ăn cho mèo như công ty Mars chẳng hạn muốn biết danh sách tên những người nuôi mèo tại Đức. Một cách làm là đăng quảng cáo trên một tờ báo hàng đầu mời chào sẽ gửi miễn phí cho họ một cuốn sách nhỏ nhan đề “Các chăm sóc mèo của bạn.” Những người nuôi mèo muốn có cuốn sách này chỉ cần điền vào một lá phiếu, ghi họ tên của mình, tên con mèo, tuổi và ngày sinh của nó, và các thông tin khác mà hãng Mars cho là có ích. Hầu hết những người nuôi mèo đọc được quảng cáo này rất có thể sẽ gửi phiếu để xin cuốn sách. Hoặc hãng Mars có thể tiếp cận các bác sĩ thú y Đức và yêu cầu mua lại danh sách tên của những gia đình nuôi mèo. Đây là cách làm tương tự với cách làm của các công ty cung cấp chất dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh như hãng Nestlé và Gerber là thu thập tên của các bà mẹ mới sinh con, bằng cách thông qua các bác sĩ sản khoa hay nghiên cứu các số liệu thống kê sinh đẻ. Hãng Mars sử dụng thông tin thu thập được theo nhiều cách: gửi cho các gia đình có nuôi mèo các tạp chí dành cho những người thích nuôi mèo; gửi các phiếu mua hàng giảm giá đối với thương hiệu của mình; và thậm chí gửi cả thiệp chúc mừng cho từng con mèo nhân ngày sinh nhật của nó! Chúng ta hãy xem cách làm của hãng Toyota để có được tên của các khách hàng tiềm năng cho sản phẩm ô-tô Lexus mới được giới thiệu ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Một nguồn của danh sách đó là từ việc nhận diện các đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Lexus muốn giành lấy khách hàng của hãng Mercedes. Do đó công ty tiến hành thu thập thông tin của các chủ sở hữu xe Mercedes từ các dữ liệu đăng ký xe và sử dụng cách gửi thư trực tiếp và tiếp thị từ xa để các chủ xe Mercedes xem xét việc mua xe Lexus cho lần mua xe sau. Một cách làm khác là tài trợ cho cuộc triển lãm các xe cổ. Các nhà tiếp thị của Lexus cho rằng những người tham dự triển lãm xe cổ là những người quan tâm đến các loại xe đặc biệt. Do đó cuộc triển lãm đã được quảng cáo, và vé vào cửa là 15 đôla, là cách để hạn chế người tham dự trong phạm vi những tầng lớp khá giả. Mỗi người tham dự sẽ ghi tên và địa chỉ của mình vào cuốn sổ khách tham quan triển lãm và đó sẽ tcơ sở dữ liệu để gửi thư từ đến các khách hàng tiềm năng của xe Lexus. Trong tiếp thị công nghiệp, việc tìm thêm tên của các khách hàng tiềm năng dễ dàng hơn nhờ có dữ liệu thống kê của Cục tiêu chuẩn phân loại công nghiệp (SIC), trong đó liệt kê các thông tin về các công ty và doanh nghiệp bán các sản phẩm và dịch vụ các loại. Những dữ liệu này được nâng cấp và bổ sung bởi các công ty cung cấp thông tin như Dun & Bradstreet và được làm sẵn bằng các dĩa CD-ROM để bán. Như thế thì một công ty sản xuất chất keo dán đặc biệt dùng để ghép các đồ gỗ sẽ không có khó khăn gì để tìm ra tên các công ty sản xuất đồ gỗ tại Hoa Kỳ, kèm theo địa chỉ, tên người quản lý, doanh số, và số lượng nhân viên. Thẩm định các đầu mối Không phải tất cả các đầu mối đều đáng giá. Các công ty cần phân biệt đúng giữa các khách hàng đáng ngờ và khách hàng có triển vọng. Khách hàng đáng ngờ là những người hay tổ chức có vẻ quan tâm đến việc mua sản phẩm hay dịch vụ của công ty, nhưng họ có thể không có khả năng hay không có ý định mua thực sự. Rất nhiều người muốn sở hữu một chiếc Mercedes, nhưng hầu hết họ không phải là khách hàng có triển vọng. Một trong các vấn đề của việc thu thập các danh thiếp khách tham quan tại cuộc triển lãm trưng bày sản phẩm là nhiều khách tham quan để lại danh thiếp chỉ là những người tò mò, hay muốn nhận được các thết đãi hay một cây bút tặng phẩm chẳng hạn. Các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm thường quẳng đi hầu hết các danh thiếp do những người tham quan để lại tại các gian hàng. Vấn đề quan trọng là nhận ra được những ai là khách hàng có triển vọng nhất. Các công ty thường chia khách hàng tiềm năng thành ba loại, lạnh nhạt, có cảm tình, và nóng bỏng, trong đó loại sau cùng là khách hàng có khả năng, có ý muốn, và sẵn sàng mua hàng. Bất cứ nhân viên bán hàng nào đều muốn có bản danh sách bắt đầu bằng những khách hàng nóng bỏng nhất. Các công ty có thể giúp nhân viên bán hàng nhận ra các khách hàng có triển vọng nhất nhờ liên hệ thư từ qua bưu điện hay điện thoại.