🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kinh Thánh Về Nghệ Thuật Lãnh Đạo Ebooks Nhóm Zalo LORIN WOOLFE KINH THÁNH VỀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Bản quyền tiếng Việt © Công ty Sách Alpha NHÀ XUẤT BẢN TRI THỨC Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách. Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản LỜI GIỚI THIỆU Có thể bạn sẽ tự hỏi Kinh Thánh thì có liên quan gì tới khả năng lãnh đạo? Câu trả lời là Kinh Thánh liên quan tới mọi mặt! Chắc chắn Kinh Thánh là cuốn sách được đọc nhiều nhất trên thế giới. Cuốn sách này được người ta tôn kính vì những châm ngôn, giáo huấn, vì sự uyên thâm ẩn chứa trong đó, và vì sự lôi cuốn hấp dẫn về mặt văn chương trong đó. Hãy đọc Kinh Thánh thật kỹ và dưới một góc độ khác, bạn sẽ thấy đây còn là một tuyển tập vĩ đại nhất về tài năng lãnh đạo qua các nhân vật cụ thể, đầy ắp những bài học vô cùng bổ ích và sâu sắc dành cho các nhà lãnh đạo và quản lý ngày nay. Chính những câu chuyện và những nhân vật trong Kinh Thánh đã tạo nên một số hình mẫu mang tính toàn cầu về khả năng lãnh đạo tài tình nhất (nhưng cũng có cả những điều tệ hại nhất). Chúng ta hãy cùng xem xét một số những nhà lãnh đạo và quản lý thời Kinh Thánh và những bài học rút ra cho những nhà quản lý thời nay: • Jacob, mặc dù không có sức mạnh như người anh trai Esau dũng mãnh, nhưng lại chiếm được quyền thừa kế của người anh bằng cách kêu gọi sự giúp đỡ từ “quyền lực phía sau ngai vàng” (mẹ ông ta) để lung lạc vị giám đốc điều hành (cha ông ta). • Joseph, bị đày ải do lòng đố kỵ của người em trai khi thấy ông được người cha là Jacob sủng ái, buộc phải đi theo kẻ thù là người Ai Cập. Tại đây, ông thâm nhập vào hoàng cung, gây ảnh hưởng đến Pharaoh, và cuối cùng ông đưa cả gia đình và bộ tộc của mình tới đây sinh sống, trở thành một thế lực vô cùng hùng mạnh. Tuy nhiên, sự “liên kết” giữa người Do Thái và người Ai Cập chẳng được bao lâu lại dẫn đến một chuỗi những rắc rối trong giới lãnh đạo. • Moses, người phải kế thừa những rắc rối trên, là một người lãnh đạo rất ít nói, đến mức anh trai ông là Aaron thường phải nói thay cho ông. Nhưng sức mạnh tầm nhìn và sự tận tâm của ông với sứ mệnh của dân tộc Do Thái đã giúp ông có khả năng nhìn xa trông rộng, trở thành một người lãnh đạo mà nhân dân sẽ đi theo bất chấp những khó khăn trở ngại nghiệt ngã nào. Nhiều doanh nghiệp ngày nay cũng phải trải qua những thời kỳ khó khăn, nhưng rất ít trong số đó phải trải qua việc lang thang trong sa mạc (theo nghĩa đen hay nghĩa bóng) trong 40 năm. Mười điều răn của Chúa là một tuyên ngôn tối cao về sứ mệnh. • Joshua kế vị Moses, sự chuyển giao quyền lực này là một ví dụ về việc lập kế hoạch liên tục thông suốt, kèm theo sự can thiệp của thần thánh. Cần phải có một nhà lãnh đạo vĩ đại và có sức hút để thay thế Moses lãnh đạo người dân Do Thái tới Miền đất Hứa. Khả năng lập kế hoạch chiến lược thiên tài của Joshua đã giúp người Do Thái thực sự chinh phục những pháo đài bất khả xâm phạm. • Samson là một trong những nhân vật xấu xa điển hình nhất trong lịch sử. Ông ta có một sức mạnh vĩ đại nhưng lại vô cùng mù quáng trong việc đánh giá con người. Người ông ta kính trọng nhất cũng là người khiến ông ta sợ nhất, người đã khiến ông ta thất bại. Samson đã bị một người phụ nữ mà ông ta tưởng là bạn, nắm được điểm yếu. Từ câu chuyện này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay có thể rút ra được rất nhiều bài học. • Job gặp nhiều khó khăn hơn bất cứ nhà quản lý doanh nghiệp nào ngày nay nhưng ông vẫn trung thành với niềm tin và tầm nhìn của mình. Trường hợp của ông có thể là bài học bổ ích cho các doanh nhân thời nay: tuyệt đối trung thành với mục tiêu, bất chấp mọi khó khăn, trở ngại và nghi ngờ. • Jesus, con trai của một người thợ mộc, sinh ra trong máng cỏ, đã đứng lên lãnh đạo một tôn giáo có đông tín đồ nhất thế giới. Kỹ năng giao tiếp của Jesus thật tuyệt vời. Ông có thể truyền bá các tư tưởng mới mang tính cách mạng đầy thuyết phục bằng cách sử dụng các câu tục ngữ hoặc dụ ngôn thay vì giải thích trực tiếp và ông có thể trả lời những câu hỏi bẫy của Pontius Pilate mà không hề thể hiện rằng mình đã phản bội La Mã hoặc đang cố gắng thể hiện trước mặt những tín đồ của mình. (Pilate hỏi: “Ngài là Đức vua của dân Do Thái?” Jesus trả lời: “Ngài nói tôi là Đức vua của họ”). Bài Thuyết pháp trên Núi là một ví dụ điển hình về kỹ năng khuyến khích, không chỉ tác động đến một nhóm nhỏ mà là hàng triệu người trong hàng triệu nhóm người từ đó tới nay. Kinh Thánh nói rất nhiều về những con người này cũng như những nhà lãnh đạo khác − những nhà vua, nhà tiên tri, các chiến binh, các vị tham mưu và những người biết nhìn xa trông rộng. Đây là chuyện tiên đoán đúng và sai, những của cải được và mất, những tổ chức ra đời và sụp đổ. Người ta có thể còn ngờ vực tính nguyên bản của Kinh Thánh, nhưng những bài học và câu chuyện trong cuốn Kinh Thánh này đã được coi là những nguyên mẫu chung có ảnh hưởng lớn tới cung cách con người chúng ta sinh sống theo một mức độ tâm lý, tôn giáo và biểu tượng sâu sắc. Vậy tại sao chúng ta lại không áp dụng sự thông thái về lãnh đạo trong cuốn Kinh Thánh này vào kinh doanh? Tôi viết cuốn sách này chỉ vì mục đích đó, xem xét lại những “câu chuyện” thu hút nhất trong Kinh Thánh và so sánh với những thách thức mà một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công nhất hiện nay phải đối mặt và đã vượt qua được. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên nếu những đức tính và kỹ năng của những nhà lãnh đạo thành công thời Kinh Thánh cũng chính là những đức tính và kỹ năng có thể thấy ở các nhà lãnh đạo thành đạt nhất ngày nay: • Chính trực và trung thực • Có mục tiêu rõ ràng • Giàu lòng nhân ái và trắc ẩn • Khiêm nhường • Kỹ năng giao tiếp • Kỹ năng quản lý • Phát triển nhóm • Lòng can đảm • Sự công bằng • Phát triển kỹ năng lãnh đạo Cuốn sách này chủ yếu tập trung vào kinh doanh, và hầu hết những trường hợp đưa ra nghiên cứu ở đây đều là những câu chuyện về kinh doanh. Nhưng trong Kinh Thánh còn có những bài học dành cho các nhà lãnh đạo chính trị, thể thao, nghệ thuật và thậm chí cả tôn giáo nữa. Bạn sẽ thấy cuốn sách này rất hữu ích cho dù bạn đang lãnh đạo một doanh nghiệp, một tổ chức chính trị, một lực lượng đặc nhiệm, một đội vận động viên thể thao, một dàn nhạc giao hưởng, hay một tổ chức tôn giáo nào đó như nhà thờ hay giáo đường (bởi bạn đang nắm trong tay một trong những công cụ quản lý hàng đầu thế giới − Kinh Thánh). Cho dù lĩnh vực lãnh đạo của bạn là gì đi nữa thì mong ước tha thiết nhất của tôi là qua nghiên cứu những thách thức dành cho những nhân vật lãnh đạo vĩ đại trong Kinh Thánh, bạn sẽ có được lời chỉ dẫn và nhận được nguồn cảm hứng để đối mặt với những thách thức về kỹ năng lãnh đạo của riêng mình. LORIN WOOLFE Cuốn sách này tôi xin dành tặng cho Judy, Becca, Talia và Sascha, vì đã nhắc nhở tôi hàng ngày về mục đích thực sự của mình và về những bí mật riêng của tất cả chúng ta. - Tên sách trong Kinh Thánh, đoạn : câu Ví dụ: Prov. 24:26: Châm ngôn, đoạn 24 : câu 26 Acts 20:32-37: Công vụ Tông đồ, đoạn 20 : câu 32 đến 37 - Quyển, Tên sách trong Kinh Thánh, đoạn : câu Ví dụ: 1 Kings 21:7: Các vua, quyển 1, đoạn 21 : câu 7 1 Sam. 12:1-4: Samuel, quyển 1, đoạn 12 : câu 1 đến 4 Lời cảm ơn Một cuốn sách không bao giờ là thành quả của chỉ một con người. Tôi muốn gửi lời cảm ơn tới Kevin Barron và Meldron Young. Họ là những người đã nhiệt tình hưởng ứng ý tưởng cũng như những trang bản thảo của tôi, giúp tôi “giữ vững mục tiêu” của mình. Xin cám ơn Bill Hill vì đã nhắc nhở tôi về sự giao thoa giữa công việc kinh doanh và tâm hồn. Cảm ơn Adrienne Hickey đã yêu cầu tôi làm việc hết mình và giúp tôi tập trung nỗ lực. Cảm ơn Erika Spelman đã giúp tôi hoàn thành cuốn sách bằng lòng kiên nhẫn và sự chịu đựng chỉ tìm thấy trong Kinh Thánh. Cảm ơn tất cả những nhà lãnh đạo thời nay tôi đã nêu tên có lẽ vài người trong số các bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy mình được nêu ra và so sánh với những nhà lãnh đạo thời Kinh Thánh trong cuốn sách này, nhưng đối với tôi, mối liên hệ này vốn rất rõ ràng. Và cuối cùng nhưng có lẽ lại là quan trọng nhất, tôi muốn cảm ơn gia đình tôi, mọi người trong gia đình đã làm những công việc thường ngày với sự vắng mặt của tôi trong khi tôi dành biết bao nhiêu thời gian bên máy tính, trong thư viện để “nghiên cứu”, sắp xếp và liên hệ các đoạn Kinh Thánh với những hiểu biết về kỹ năng quản lý. Gia đình chính là nguồn cảm hứng và là mục tiêu của tôi. CHƯƠNG 1: Chính trực và lương thiện “Một câu trả lời chân thực giống như một nụ hôn môi”. -- Prov. 24:26 “Xin Chúa hãy đánh giá con qua... tính chính trực”. -- Ps. 7:8 Đức tin của Chúa. Hành động đi đôi với lời nói và lời nói tương đồng với hành động. Con người chính trực và lương thiện. Con người mà chúng ta có thể tin tưởng. Đó là những điều chúng ta mong muốn ở những nhà lãnh đạo. James Kouzes và Barry Posner, một trong những nhóm chuyên gia quản lý nổi tiếng nhất của Hoa Kỳ, đồng thời là hai tác giả của cuốn Thử thách khả năng lãnh đạo, đã tiến hành một cuộc khảo sát hàng ngàn người trên toàn thế giới với hàng trăm tình huống cụ thể. Hai ông nhận thấy rằng đức tính được trông đợi nhiều nhất ở một nhà lãnh đạo giỏi giang là tính lương thiện đến mức họ đã viết về đức tính này trong riêng một chương: “Các nhà lãnh đạo được và mất tín nhiệm như thế nào? Tại sao người ta mong được tín nhiệm?” Cho dù động cơ của bạn có cao thượng và đáng giá đến thế nào đi nữa, nếu bạn không thường xuyên giữ lời hứa và làm theo đúng khả năng thực sự để thu được sự tín nhiệm của người khác, họ cũng chẳng ủng hộ bạn lâu dài. Có thể họ theo bạn đến một lúc nào đó, nhưng khi khó khăn, họ sẽ chùn bước hoặc sẽ tìm nhà lãnh đạo khác. Bạn có thể nói với những người đi theo mình rằng cho dù gặp khó khăn trở ngại, chúng ta vẫn có thể đạt được mục tiêu và rằng chắc chắn bạn sẽ hỗ trợ họ mọi việc. Nhưng nếu trước đây bạn không hỗ trợ được cho họ (hoặc thậm chí đơn giản là họ chưa biết rằng bạn đáng tin cậy và chân thực), sẽ chẳng có ai xếp hàng đi theo bạn để vượt qua dù chỉ là một vũng bùn lầy, huống chi lại là vượt qua biển Đỏ. Gần đây, người ta ngày càng mong đợi các nhà quản lý và lãnh đạo trên thế giới phải có được phẩm chất quan trọng này. Richard Nixon thuê người đột nhập vào các trụ sở của đảng chính trị đối lập, rồi lại dối trá tuyên bố rằng mình chẳng dính dáng gì đến việc này. Bill Clinton thì dan díu với một nữ thực tập sinh tại Nhà Trắng chỉ hơn con gái ông ta có vài tuổi, rồi ngay sau đó lại phủ nhận việc mình đã từng lăng nhăng với cô ta. Hãng hàng không Morton Thiokol không chịu nghe lời của một nhà khoa học cảnh báo rằng máy bay mang tên Challenger không an toàn, khiến cho toàn bộ phi hành đoàn thiệt mạng bởi một vụ nổ ngay sau khi máy bay cất cánh. Nhóm chuyên viên cao cấp của hãng Texaco dính líu đến một vụ phân biệt đối xử có hệ thống đối với nhân công là người thiểu số và tìm mọi cách ém nhẹm chuyện này nhưng các cuốn băng thu lại đã cung cấp đầy đủ những bằng chứng không thể chối cãi về hành động của họ. Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh thì ngược lại. Cho dù họ nhìn nhận về tương lai có hơi phi thực tế nhưng người ta vẫn đi theo họ vì họ lương thiện và chính trực. Trong Kinh Thánh có rất nhiều ví dụ về những cá nhân đã vượt qua các trở ngại lạ thường của thiên nhiên và con người để thực hiện lời nói của mình, về những nhà lãnh đạo sẵn sàng đối mặt với nguy cơ mất hết quyền lực, tiền bạc và thậm chí cả mạng sống của mình để giữ trọn lòng chính trực. Noah được lựa chọn để tưởng thưởng nhờ tính chính trực; Lot được cứu rỗi từ ngọn lửa địa ngục và tro tàn của Sodom và Gomorrah nhờ tính chính trực. Bản thân Moses − người mang lời cảnh tỉnh của Chúa đến cho những môn đồ của Người trong một hoàn cảnh trớ trêu, rằng họ không được nói dối, ăn cắp và ham muốn cá nhân − cũng là một con người nổi tiếng liêm khiết. Mười điều răn của Chúa cũng rất rõ ràng: “Ngươi chớ trộm cướp”. “Ngươi không được sát sinh”. “Ngươi không được làm chứng giả chống lại người láng giềng”. “Ngươi chớ tham vợ của láng giềng; chớ tham nhà, hoặc tôi trai tớ gái, bò, lừa hay bất cứ thứ gì thuộc về người láng giềng của ngươi”. Đó là bốn trong số mười điều răn của Chúa trực tiếp đề cập đến tính chính trực và lương thiện. Isaiah, Jeremiah và những nhà tiên tri khác, bất chấp sự nguy hiểm và lạnh nhạt, đã cảnh báo với toàn thể nhân loại khi họ từ bỏ những lời giáo huấn của tổ tiên về sự trung thực và đạo lý. Chúa Jesus mang lại thông điệp rằng “sự thật sẽ giải phóng cho ngươi” và Người sẵn lòng hy sinh vì những sự thật mà Người chính là hiện thân. May mắn thay, ngày nay chúng ta có được một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiện đại, họ nhận thức được nếu không có tính lương thiện và chính trực thì vòng tròn “thành công” chỉ là rỗng tuếch. Lương thiện (và bất lương): Những nhân vật điển hình Thật may cho một số người trong chúng ta được làm việc dưới quyền những nhà lãnh đạo hiện đại, những người vẫn giữ được tính chính trực và lương thiện. David Hunke, Giám đốc quảng cáo của Miami Herald thuộc Tập đoàn Knight-Ridder, giải thích: “Chúng tôi thường đùa với nhau là ở đây chúng tôi khó mà giữ được bí mật, nguyên nhân chủ yếu là do tính chính trực. Chẳng ai có thể tưởng tượng được một người lãnh đạo cấp cao nhất của tập đoàn này lại có thể nói dối bạn”. Giờ đây tất cả chúng ta đều biết rằng nhà báo có một tập hợp các chuẩn mực đạo đức, ít nhất là theo những tuyên bố chính thức. Vậy còn những nhà quản lý mạng toàn cầu thì sao? Robert Knowling, Giám đốc điều hành Tập đoàn Truyền thông Covad, một nhà cung cấp dịch vụ Internet, bắt mỗi nhân viên phải thực hiện quá trình nhìn nhận và đánh giá trong ba ngày, quá trình này diễn ra trong một môi trường luân chuyển nhanh mà thời gian (được tính theo từng giây) chính là tiền bạc. Điểm cốt lõi của quá trình này chính là khái niệm chính trực. Knowling cho biết: “Đó không phải là một tham vọng “dời non lấp biển” gì nhưng chúng tôi cũng gài một số cái bẫy”. “Một lần chúng tôi đã phải sa thải một quản lý rất có triển vọng vì anh ta đã vi phạm những giá trị của công ty. Nhưng theo như lời Jack Welch, bạn phải công khai hậu quả của việc phá vỡ những giá trị cốt yếu. Tôi không muốn một ngày nào đó lại thấy xuất hiện một tập đoàn thịnh vượng nhưng thiếu bản sắc riêng”. Hãy so sánh tính chính trực của Hunke và Knowling với hành động của Quốc vương Ahab và Hoàng hậu Jezebel, “bộ đôi xấu xa” bất lương trong Kinh Thánh có thể là kình địch với những “ông vua” thời hiện đại Leona và Harry Helmsley. Xin nói để các bạn biết, Leona Helmsley là “Bà hoàng khách sạn” New York, bà ta đã thản nhiên nói rằng “có rất ít người chịu đóng thuế” khi người ta phát hiện ra đế quốc kinh doanh hùng mạnh của bà ta hầu như không đóng thuế thu nhập. Có câu chuyện, có thể chỉ là lời đồn đại, kể rằng bà ta đã bố trí một trong số “ít người” đó ở hai bên bờ bể bơi của mình với một xô tôm ướp lạnh để bà ta thưởng thức trong lúc bơi. Nhưng sự bất lương của Ahab và Jezebel chắc chắn có thể là còn vượt cả “Nữ hoàng Leona”. Naboth là một người có vườn nho gần cung điện của Ahab. Ahab muốn mua khu vườn này để trồng rau, nhưng Naboth không chịu bán: Ahab nổi giận và trở nên rầu rĩ, không chịu ăn, nhưng ít nhất thì ban đầu ông ta vẫn nghĩ đến việc tuân thủ pháp luật, cho dù điều này có làm cho ông ta khó chịu và bực dọc đến đâu chăng nữa. Nhưng rồi Jezebel nhận thấy chẳng việc gì phải giận dỗi hay chán nản: “Ngài cư xử như vậy có xứng đáng là Ông hoàng của Do Thái hay không? Hãy ngồi dậy và ăn uống! Hãy vui lên! Ta sẽ lấy được cái vườn nho đó cho ngài”. (1 Kings 21:7) Bà ta nghĩ ra một kế đơn giản nhưng hoàn toàn vô đạo đức. Bà ta thuê hai tên vô lại (có thể bằng cách mua chuộc hoặc đe dọa, vì bà ta có thể làm vậy) để chúng công khai làm chứng rằng Naboth đã nguyền rủa cả Đức Chúa và Đức Vua (bà ta muốn thật chắc chắn). Jezebel đã thành công: Naboth bị ném đá đến chết. Ngay khi nghe được “tin mừng”, bà ta nói với chồng “Hãy đến mà lấy cái vườn nho mà Naboth the Jezreelite đã không chịu bán cho ngài”. (1 Kings 21:15) Ahab, vốn là con người lương thiện, đã quá đỗi vui mừng mà đồng ý ngay. So sánh phương pháp của Ahab và Jezebel với phương pháp của Vua David khi muốn xây một đền thờ Chúa trên sân đập lúa của một người tên là Araunah the Jebusite. David đến gặp thẳng Araunah và nhún nhường yêu cầu anh ta bán lại cái sân đập và trả giá đầy đủ (Ahab đã khiến cho Naboth bị giết để chiếm không vườn nho của Naboth). Araunah đã biếu không cái sân đập lúa cho David: “Ngài cứ việc lấy nó! Đức Vua hãy làm những gì ngài muốn”. (1 Chron. 21:23) Nhưng David vẫn nhất quyết trả đủ tiền cho dù là với cương vị nhà vua, ông có thể dễ dàng ban những sắc lệnh tối cao để chiếm đoạt cái sân. Qua so sánh, có một ví dụ hiện đại về một “vườn nho” chắc chắn là được nhiều người thèm muốn nhưng không thể cướp khỏi tay người chủ hợp pháp do tính lương thiện của một vị quản lý cấp cao. David Armstrong, Chủ tịch Tập đoàn Công nghiệp Armstrong muốn xây một xí nghiệp mới bên cạnh xí nghiệp cũ. Để làm được vậy, công ty phải mua lại ngôi nhà của một nhân viên đã nghỉ hưu ngoài 70 tuổi và buộc ông này phải chuyển chỗ ở. Ngài Chủ tịch đã bác bỏ kế hoạch này, ông nói: “Khi chúng tôi mua lô đất để xây dựng công ty, tôi đã hứa rằng ông ấy có thể ở đây tùy thích. Bây giờ bắt ông ấy chuyển đi sẽ làm cho ông ấy thất vọng mà tổn thọ mất”. Và xí nghiệp mới đã được xây đối diện với ngôi nhà của người nhân viên. Hãy xem xét sự chính trực của Jean Maier, Giám đốc Dịch vụ bảo hiểm của công ty Northwestern Mutual Life. Có thể xem như cô đang trông nom “các vườn nho” (nguồn tài chính) của hàng ngàn khách hàng mua bảo hiểm. Trước khi nhận công việc này, cô nói với sếp: “Tôi không thể nhận công việc này nếu tôi không biết chắc rằng việc mình đang làm là đúng đắn. Tôi không thể từ chối hợp đồng của mấy cụ già… nếu tôi nghĩ rằng như vậy là thiếu tôn trọng. Và sếp nói với tôi: ‘Cô sẽ không bao giờ phải làm như vậy.’ Và tôi chưa bao giờ rơi vào tình huống đó”. Nếu có người láng giềng như vậy, hẳn Naboth đã được an toàn. Có vẻ như chính trực và lương thiện thường không thành công tức thời, trong khi bất lương và không chính trực lại có hiệu quả tức thời. Bạn có thường được nghe những câu nói kiểu “Đừng làm điều gì với người khác nếu không muốn họ làm tương tự như vậy với bạn” hay “Gieo nhân nào gặt quả nấy” không? Trong Kinh Thánh (cũng giống như trên thương trường và trong cuộc sống), rốt cuộc thì những người làm điều sai trái cũng phải nhận hậu quả thích đáng và chỉ những con người có đạo đức mới được tặng thưởng cho việc họ làm, mặc dù có thể họ sẽ phải chịu nhiều đau khổ vô ích. Giá như ngay từ lúc bắt đầu con người có thể sống lương thiện hơn. Ví dụ, như trường hợp của Pharaoh cổ đại, sự bất lương của ông này có thể ngang hàng với bất cứ nhà lãnh đạo nào trong thế giới hiện đại. Người trị vì độc đoán này của Ai Cập không thể tha thứ cho bất cứ mối đe dọa nào đến quyền lực của mình. Để giam giữ những nô lệ Do Thái và xây dựng cho mình những lăng tẩm khổng lồ, ông ta sẵn sàng trút xuống đầu người dân sự hủy diệt và chết chóc. Khi ông ta từ chối thả tự do cho những người Do Thái, Chúa đã giáng xuống người dân Ai Cập mười thảm họa với mức độ hủy diệt ngày một lớn, bắt đầu bằng nạn ếch nhái (một tai họa khá nhẹ nhàng) rồi tới việc giết chết người con đầu lòng (nói về mức độ trừng phạt tăng dần). Pharaoh hối hận, có lẽ vì con trai ông ta cũng là một trong số những người bị giết. Câu chuyện người Do Thái vội vã gói ghém đồ đạc rời khỏi Ai Cập (kết quả là cho ra đời loại bánh mì nướng nhanh nhất thế giới, bánh matzoh − bánh thánh không men chuyên dùng trong lễ Do Thái) được tất cả những người Do Thái cũng như người Cơ Đốc giáo biết đến. Cũng may là họ có thể “nướng bánh mì và chạy khỏi Ai Cập” nhanh chóng như vậy, vì sự “lương thiện” của Pharaoh chỉ kéo dài được có vài ngày. Ông ta không chịu giữ lời hứa và đuổi theo người Do Thái vào tận sa mạc. Tất cả chúng ta đều biết chuyện xảy ra với những người lính của Pharaoh khi họ cố gắng truy đuổi người Do Thái xuyên qua biển Đỏ, vốn được tách đôi ra để giúp những người chạy trốn đi qua. Biển có thể tách đôi giúp những người trung thực và lương thiện, nhưng cũng chính biển lại đổ ập trở lại nhấn chìm những người không chịu giữ lời hứa. Qua thái độ đối với tài sản “chung”, chúng ta có thể đánh giá sự lương thiện của nhà lãnh đạo. Một số lãnh đạo sẽ vơ hết về mình, một số người sẽ không tơ hào một xu nào trong ngân quỹ mà họ được giao phó. Thời nay chúng ta được biết nhiều nhà lãnh đạo như Ferdinand Marcos và vợ, Imelda (người có đến hàng ngàn đôi giày) đã chiếm đoạt rất nhiều tài sản quốc gia trước khi trốn ra nước ngoài. Thử so sánh giữa việc biển thủ và trốn chạy của họ với hành động của Samuel, người được tôn là Linh mục tối cao của Do Thái trong vài thập kỷ. Ông không chỉ từ chối nhận những thứ không phải của ông mà còn yêu cầu giáo dân chỉ ra những thứ ông tích góp được nhờ địa vị của mình, rồi nhanh chóng trả lại một cách vui vẻ! Tôi đứng đây. Hãy làm chứng cho tôi trước Chúa… Tôi đã lấy bò của ai? Tôi đã lấy lừa của ai? Tôi đã lừa dối ai? Tôi đã bóc lột ai? Tôi đã nhận hối lộ của ai để nhắm mắt làm ngơ? Nếu tôi đã làm bất cứ điều sai trái nào kể trên, tôi xin sửa chữa lỗi lầm. “Ngài chưa bao giờ lừa dối hay bóc lột chúng tôi”, họ trả lời. “Ngài chưa bao giờ cướp bất cứ thứ gì khỏi tay chúng tôi”. (1 Sam. 12:1-4) Bây giờ có được bao nhiêu nhà lãnh đạo cả trong kinh doanh lẫn trong chính trị dám tự nguyện công khai chất vấn mình như vậy? Michael Milken và Ivan Boesky chắc chắn sẽ không qua được kỳ sát hạch này. Và rất nhiều lãnh đạo ở các nước thuộc thế giới thứ ba như Vua nước Borneo, biển thủ 1 tỷ đô la dầu lửa của quốc gia. Nhưng thế giới thứ ba không phải là nơi duy nhất có những chính trị gia không kiểm soát được mình: Chỉ cần hỏi chuyện người tài xế lái chiếc xe tải đã dừng lại trước cửa ngôi biệt thự mới của cựu Tổng thống Clinton ở hạt Westchester, sau đó lặng lẽ lăn bánh và trở về trả lại cho Nhà Trắng một bộ sưu tập khổng lồ những đồ đạc đắt giá mà ông ta được biếu tặng − không phải cho cá nhân ông ta mà là cho “Văn phòng Tổng thống”. Samuel không hề thụ động đối phó với một cuộc thanh tra tài sản. Tự ông đề xướng việc đó! Ông đề nghị người khác xác minh tài sản và sự lương thiện của mình, kiểm tra đến tận con bò và con lừa cuối cùng, cam đoan sẽ trả lại những thứ bị chiếm đoạt phi lý, cho dù chỉ là những thứ lặt vặt tầm thường. Và ông cũng cam đoan sẽ sửa sai nếu có bất cứ bằng chứng nào về thu nhập không chính đáng và bất minh. Có thể bắt gặp sự lương thiện kiểu này xuyên suốt Kinh Cựu Ước và Kinh Tân Ước. Hãy xem bài diễn văn từ biệt của Paul, tông đồ của Chúa Jesus, nói với các môn đồ: Ta không bao giờ thèm muốn vàng bạc hay quần áo của bất cứ ai. Tự các ngươi biết rằng đôi bàn tay ta đã nuôi sống bản thân và cả bạn bè mình… Tất cả bọn họ đều khóc khi ôm hôn ngài. Điều khiến họ đau lòng nhất là ngài nói với họ rằng họ sẽ không bao giờ được gặp lại ngài. (Acts 20:32-37) Không còn nghi ngờ gì nữa, đức tin và sự thể hiện tính chính trực và lương thiện ấy đã khiến những môn đồ của Paul tận tâm trung thành với ông, hay ý nghĩ sẽ mất ông khiến họ đau lòng đến vậy? Nếu ngày nay bạn rời bỏ công ty bạn làm việc, liệu những người đi theo bạn có thể hiện sự tiếc nuối trước sự ra đi của bạn, và nếu có, liệu sự tiếc nuối ấy có phải vì mất đi một nhà lãnh đạo chính trực hay không? Nhưng có thực là sự lương thiện có thể tồn tại trong cấp lãnh đạo cao nhất của những doanh nghiệp thời nay? Phải chăng điều đó cản trở những thành công? Theo Charles Wang, Chủ tịch Công ty Computer Associates, chẳng có gì phải bàn cãi về việc này. Wang lãnh đạo một công ty trị giá 4,7 tỷ đô la, nhưng ông cho rằng chung quy thì hiệu quả được đo bằng lời nói thật chứ không phải bằng những đồng đô la. “Để trở thành người thành đạt, bạn phải là người lương thiện. Lời nói của bạn phải được thể hiện bằng mọi việc bạn làm. Bạn phải có lương tâm, đạo đức. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp bạn là nhà lãnh đạo vì bạn được nhiều người biết đến. Người ta sẽ có những suy nghĩ về bạn, và nếu bạn không trung thực, người ta sẽ cho rằng bạn là kẻ đạo đức giả… Chúng ta mua một công ty bằng một hợp đồng tệ hại, nhưng bạn lại là người được thừa hưởng mọi hợp đồng. Bạn có thể lập luận rằng người kia không có thẩm quyền ký vào đó, nhưng bạn lại thực hiện đúng hợp đồng đó”. Nhưng khả năng lãnh đạo không phải lúc nào cũng chỉ cần thiết đối với những người có địa vị, chức sắc. John Boten, Giám đốc hệ thống thương mại của Công ty John Deere nhận thấy mọi giao dịch, dù lớn dù nhỏ, đều phải được quản lý một bởi những người chính trực. Khi người bán lẻ bán giá rẻ cho công ty, Boten đã hành động giống như Vua David chứ không phải như Vua Ahab. “Chẳng có gì phải thắc mắc, chúng tôi trả cho anh ta số tiền anh ta xứng đáng được hưởng. Ngay từ khi mới bắt đầu sự nghiệp tôi đã học được rằng: phải trung thực trong mọi hành động của mình”. Giao dịch này không làm lợi cũng chẳng gây thiệt hại gì cho công ty. Boten đã quyết định làm theo mách bảo của lương tâm và những lời trong đoạn trích Luke 16:10: “Người nào không trung thực trong những việc nhỏ nhặt cũng sẽ không trung thực trong những việc lớn”. Thử thách tính lương thiện trước cám dỗ và nghịch cảnh Câu chuyện về Zacchaeus cho thấy những người đã mất đi lòng chính trực cũng có thể hoàn lương. Zacchaeus làm nghề thu thuế cho Giáo hội La Mã, đây là một trong những nghề bị ghét bỏ nhất thời Do Thái cổ đại. Nhưng ông ta vẫn có thể hối cải. Vì thân hình thấp bé, ông ta trèo lên một ngọn cây để có thể nhìn xa hơn và ông ta đã nghe được lời của nhà tiên tri thần bí Jesus. Đáp lại, Jesus đã tự mình đến nhà của con người bị mọi người ghét bỏ này: “Hãy trèo xuống ngay hỡi Zacchaeus, vì hôm nay ta sẽ đến nhà ngươi…”. Tất cả mọi người đều chứng kiến việc này và bắt đầu xì xào, “Ngài đã đến thăm một kẻ có tội”. Nhưng Zacchaeus đã đứng lên thưa rằng… “Xin Chúa chứng giám! Con xin gửi tặng một nửa tài sản của mình cho những người nghèo, và nếu con đã lừa đảo ai lấy bất cứ thứ gì, con xin trả lại người đó gấp bốn lần”. (Luke 19:1-8) Đó quả là một sự thay đổi khá lớn đối với một người đi thu thuế. Ngay cả Samuel, linh mục tối cao của Do Thái, cũng chỉ hứa sẽ trả lại những gì mình đã lấy, chứ không phải gấp bốn lần như Zacchaeus! Đôi khi tính lương thiện của những kẻ từng phạm tội còn cao hơn cả những con người luôn tỏ ra cao thượng. Đầu những năm 1990, các cuốn băng cho thấy một nhóm chuyên viên cao cấp của Texaco đã có thái độ phân biệt chủng tộc và liên kết với nhau để khước từ việc tuyển dụng và thăng tiến cho những nhân viên người Mỹ gốc Phi. Lúc đầu Texaco phủ nhận việc này, nhưng cuối cùng ông Tổng giám đốc Peter Bijur đã quyết định giải quyết có trách nhiệm hơn. Ông ta sa thải một trong số những chuyên viên phạm lỗi, cắt bổng lộc hưu trí của một người nữa, tiến hành tuyển thêm nhân viên người Mỹ da đen vào mọi cấp bậc chức vụ của công ty và bỏ ra 140 triệu đô la để dàn xếp vụ kiện. Đó là một thay đổi khá lớn đối với một tập đoàn dầu lửa. Rick Roscitt có thể bị cám dỗ và trình bày sai lệch thông tin về tiềm lực của Công ty AT&T Solutions, nơi anh đang làm việc, vì dự án thương mại anh mới đưa ra có thể đem lại rủi ro tài chính lớn cho công ty cũng như rủi ro cho sự nghiệp tương lai của chính anh. Mặc dù rất cần đạt được dự án mới này, anh vẫn từ chối yêu cầu khách hàng nếu anh tự thấy mình không thể đáp ứng, anh cũng thừa nhận sai lầm, chứ không hề ấp úng như những người khác. Dick Anderson, Trưởng phòng kỹ thuật, cho biết “Tôi thích nhất ở Rick là tính trung thực trong công việc của anh ấy”. “Anh ta không hề ngần ngại bảo với khách hàng, ‘Ngài hiểu cho, chúng tôi đã không làm đúng như ngài mong muốn’ hoặc ‘Chúng tôi không nghĩ rằng chúng tôi đáp ứng được yêu cầu của ngài’… Không phải anh ấy lúc nào cũng cố tỏ ra thật thành thực, mà anh ấy muốn để mọi việc diễn ra theo đúng chiều hướng”. Một khách hàng cho biết thêm: “Anh ấy cam kết với chúng tôi bằng sự trao đổi đầy thiện ý… anh ấy là một con người trung thực, biết giữ lời hứa và can đảm. Tôi sẽ chỉ làm việc với những đối tác như vậy”. Warren Buffett, người vươn lên dẫn đầu trong giới đầu tư đầy biến động, có ý kiến rằng, sự thiếu trung thực có thể dẫn đến nghịch cảnh. Bạn có thể nghĩ rằng những tiêu chuẩn tuyển dụng của ông rất cao và khó đáp ứng… Nhưng hãy xem những tiêu chuẩn thật sự ông đưa ra: “trung thực, thông minh, nghị lực. Tuyển những người đáp ứng được hai điều kiện sau mà thiếu mất điều kiện đầu tiên quả là một sai lầm chết người”. Kinh Thánh nói rất cụ thể về việc làm ăn lương thiện: “Không được có hai chiếc cân khác nhau − một nặng, một nhẹ − trong túi. Không được có hai thước đo khác nhau − một to, một nhỏ − trong nhà. Ngươi phải có cân và thước thật chính xác, để có thể sống lâu trên đất này”. (Deut. 25:13-15) Muốn “sống lâu trên đất” của Merrill Lynch, bạn phải là người chính trực. Chủ tịch Emeritus John Tully gọi cho những nhà môi giới mỗi khi họ vớ được món hời hai hay ba triệu đô la. “Họ tưởng tôi gọi để chúc mừng”, ông trầm ngâm nói. “Nhưng thực ra tôi gọi để hỏi họ vài câu. ‘Làm thế nào anh kiếm được số tiền đó? Nếu những gì anh làm được tường thuật trên trang nhất của tờ Thời báo New York thì anh có thấy tự hào không?’ Tôi chỉ muốn nhắc cho họ nhớ đến văn hóa của công ty này và tôi muốn biết chắc rằng họ có thể làm theo được”. Sự trung thực cũng là yêu cầu đầu tiên Tully xét đến khi đánh giá hiệu quả công việc kinh doanh của 200 nhân viên cao cấp trong công ty. “Câu đầu tiên chúng tôi hỏi luôn là ‘Dan có bao giờ bị điều tiếng gì về việc xuyên tạc hay bóp méo sự thật chưa?’, chứ không bao giờ hỏi ‘Kết quả công việc của Dan ra sao?’”. Tully cũng yêu cầu công ty thể hiện sự chính trực khi thị trường chứng khoán suy sụp năm 1987. Một số công ty đã quyết định giảm thiểu thiệt hại bằng cách “trốn tránh” khách hàng trong suốt thời kỳ này. “Tôi đã nói rằng hôm nay sẽ là một ngày chúng ta được khách hàng ghi nhớ do cách xử sự của chúng ta. Tôi muốn tất cả các bạn hãy ra ngoài… trả lời điện thoại, tôn trọng khách hàng, đưa ra những chỉ dẫn cụ thể… Hãy làm những điều có lợi cho mọi người… và các bạn sẽ thu hút được nhiều khách hàng. Cái cách những công ty khác đang thực hiện sẽ không hiệu quả đâu”. Một người nữa cũng tán thành quan điểm của Tully, nhưng lại sống cách ông những 4.000 năm trước, đó là Job. Có thể bạn cho rằng đối với những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh, mọi việc diễn ra dễ dàng hơn nhiều vì họ sống trong một thế giới không phức tạp như ngày nay, khi việc buôn bán trao đổi chỉ tính bằng vài con lạc đà, chứ không phải bằng hàng triệu đô la. Thời đó, ranh giới giữa cái đúng và cái sai rõ ràng hơn nhiều và những quyết định mang tính đạo đức được đưa ra dễ dàng hơn nhiều. Hãy nói điều đó với những nhân vật chính trong cuốn về Job. Đó là một trong những cuốn dài nhất trong Kinh Thánh, một cuộc tranh luận mở rộng về sự chính trực, khiêm tốn, kỷ luật và ứng dụng của những đức tính này vào “đời sống thực” ra sao. “Sự kiên trì của Job” là một huyền thoại. Nhưng người ta thường quên đi tính trung thực của ông. Job là người phải chịu mọi tai họa mà Chúa Trời cũng như con người từng biết đến. Đầu tiên, ông bị bọn cướp Sabeans cướp đến con bò và con lừa cuối cùng, sau đó chúng giết sạch người hầu trong nhà ông. Mọi việc ngày càng tồi tệ hơn, tất cả con cái ông đều chết trong một cơn bão do ngôi nhà sập xuống khi họ đang mở tiệc. Cuối cùng, ông bị quỷ Satan hành hạ với những vết thương khiến ông đau buốt “từ gan bàn chân lên tận đỉnh đầu. Sau đó, ngồi giữa đống tro tàn đổ nát, Job nhặt một mảnh sành vỡ và tự cào xước bản thân mình”. (Job 1, 2) Hãy bàn đến sự đỉnh điểm của sức chịu đựng! Đây là một người phải chịu nhiều thử thách ngang bằng hay thậm chí còn nhiều hơn bất cứ nhà lãnh đạo nào thời nay. Ông từng có 7.000 con cừu, 3.000 con lạc đà, 500 cặp bò, 500 con lừa và rất nhiều đầy tớ. Ông đã mất cả bảy đứa con trai và con gái. Nếu có người nào đáng được tha thứ cho việc nhất thời (hay vĩnh viễn) rời bỏ niềm tin của mình thì người đó chính là Job. Ngay cả vợ ông còn cho rằng ông là lão ngốc khờ khạo vì cứ mãi tuân thủ những nguyên tắc đó: “Ông vẫn còn khư khư giữ mãi cái tính thực thà đó sao? Hãy nguyền rủa Chúa và chết đi!” (Job 2:9-10) Nhưng Job kiên quyết không chịu từ bỏ đức tin: “Bà nói năng như một mụ già ngu ngốc. Chẳng lẽ chúng ta chỉ nhận những điều tốt lành do Chúa ban tặng thôi sao mà không chịu chấp nhận những thử thách của Người?… miễn là tôi còn một hơi thở… tôi sẽ không bao giờ mở miệng nói những điều xấu xa… tôi sẽ không bao giờ phủ nhận đức tin của mình”. (Job 2:10, 27:2-5) Lãnh đạo thời nay có thể phải trải qua nhiều khó khăn thử thách, nhưng ít ai phải chịu nhiều gian nan như Job. Xét theo nghĩa nào đó, đối với Job, sự chính trực là điều duy nhất còn sót lại, và ông vẫn kiên quyết giữ vững đức hạnh của mình. Các nhà lãnh đạo của mọi thời đại cần nhận ra rằng cho dù két sắt của họ có đầy ắp hay trống rỗng, cho dù lượng con chiên có đông đảo hay ít ỏi, người ta vẫn dùng sự chính trực làm thước đo để đánh giá năng lực của người lãnh đạo. Xét trường hợp của Randall Tobias, Giám đốc điều hành của Công ty Eli Lilly. Giữa những năm 1990, khi công ty trải qua một số thời kỳ khó khăn, ông đã không tìm kiếm một phương thức thuần túy theo nguyên tắc toán học để giảm thiểu chi phí. Ông cân nhắc tất cả mọi ảnh hưởng của việc này đối với công ty cũng như đối với từng nhân viên, những người đã cống hiến cả cuộc đời mình cho công ty. Ông chọn giải pháp cho họ nghỉ hưu sớm và được hưởng trọn một năm tiền lương, chứ không sa thải họ. Bill Adams, Giám đốc điều hành của Tập đoàn Công nghiệp Quốc tế Armstrong, thì lại có cách thức gây dựng lòng tin rất riêng biệt, mang tính tiên phong tại công ty. Ông cho tất cả các nhân viên số điện thoại cá nhân của mình và bảo với họ, “Hãy gọi thẳng cho tôi nếu anh bị yêu cầu làm bất cứ việc gì anh cho là sai trái”. Phương châm của ông không phải là “Khiến khách hàng đề phòng” mà là “Khiến khách hàng tin tưởng”. Nhưng có một số người không bao giờ chịu học hỏi. Một trong những kẻ bất lương nhất trong Kinh Thánh là Judas Iscariot, môn đồ của chúa Jesus, kẻ đã phản bội ngài, một kẻ hết sức tham lam và, có lẽ, cũng rất hay ghen tị. Judas nhận thấy hắn không có sức mạnh hồi sinh, không có khả năng truyền đạt, càng không có khả năng thu hút người khác một cách hoàn toàn như “ông chủ” của hắn. Hắn biết rằng hắn sẽ không bao giờ trở thành một người như “ông chủ”, thậm chí trở thành cánh tay phải của “ông chủ” cũng không. Nhưng hắn có thể gây ảnh hưởng bằng cách phản bội con người được nhiều người tin là con trai của Chúa Trời này. Từ trước khi Judas phản bội Jesus, người ta đã để ý thấy sự bất lương của hắn. Những kẻ bất lương thường thể hiện qua nhiều trường hợp. Tại một bữa tối để bày tỏ lòng tôn kính, một người phụ nữ đã mang đến một lọ nước hoa đắt giá bôi vào chân của Jesus. Hãy đoán xem môn đồ nào đã lấy “liêm khiết” làm cái cớ để phản đối? Đó là kẻ bất lương nhất: Judas Iscariot, hắn nói: “‘Tại sao không bán lọ nước hoa đi và dành số tiền đó cho người nghèo? Lọ nước hoa này bằng tiền công một năm làm việc đấy chứ.’ Hắn nói vậy không phải vì hắn quan tâm đến người nghèo mà chỉ vì hắn là một tên kẻ cướp, là kẻ được giao giữ túi tiền, hắn đã tự tiện lấy tiền trong đó bỏ túi riêng của mình”. (John 12:4-6) Qua ví dụ về Judas, chúng ta có thể thấy được rằng chỉ cần có một kẻ bất lương hoặc bất mãn cũng có thể phá hoại một nỗ lực hợp tác, nhất là khi kẻ đó lại là nhà lãnh đạo hoặc thân tín với lãnh đạo. Thời nay có một nhà lãnh đạo cũng vờ tỏ ra cảm thông với người nghèo trong khi ông ta đang làm giàu cho bản thân mình trên chính công sức của họ, đó là William Aramony, cựu Giám đốc điều hành của The United Way, một tổ chức chuyên giúp đỡ các quả phụ, trẻ mồ côi và người tàn tật. Thời đó, Aramony kiếm được tới 400 nghìn đô la mỗi năm. Người ta phát hiện ra ông ta đã biển thủ một số tiền khổng lồ từ ngân quỹ của tổ chức để bỏ túi riêng cho mình. Hành động chính trực Lời nói không hẳn lúc nào cũng “chẳng mất tiền mua” nhưng hành động mới là đáng giá hơn cả. Matthew đã nhấn mạnh rằng con người chính trực không nhất thiết phải nói năng dài dòng và hứa hẹn đủ điều. Đừng bao giờ thề có Trời chứng giám, vì đó là nơi Chúa ngự trị; hay có Đất chứng giám, vì đó nơi Chúa đặt chân; cũng đừng thề có Jerusalem, vì đó là thành phố của vị Vua vĩ đại. Và cũng đừng có lấy đầu mình ra thề thốt, vì bạn không thể làm cho sợi tóc trắng hay đen. Đơn giản, hãy nói “Có” là “Có”, và “Không” là “Không”. (Matt. 5:33-37) Những năm gần đây, các nhà lãnh đạo đã ứng xử theo kiểu như Bill Clinton yêu cầu ban thẩm vấn “phân biệt rõ” ý nghĩa của từ “trở thành”, Bill Gates đặt câu hỏi về ý nghĩa của từ có liên quan. Đối mặt với những rắc rối như vậy, đôi khi chúng ta thấy khó có thể tin được những lời “không” và “có” của họ. Nhưng hãy thử quay ngược thời gian trở về thời điểm cách đây mấy ngàn năm, ta sẽ thấy Nehemiah, một con người chính trực có thể kêu gọi được người dân Judah dựng lại ngôi đền trong vòng chưa đầy hai tháng. Được Vua Artaxerxes phong làm quan cai trị ở đó, Nehemiah có thể làm giàu cho bản thân mình và sử dụng bất cứ thủ đoạn nào ông muốn để hoàn thành ngôi đền. Nhưng: Tôi và những người anh em đều không động đến khẩu phần ăn dành riêng cho nhà cầm quyền. Nhưng những nhà cầm quyền trước đây đã đè nặng áp bức lên vai người dân và lấy đi 40 đồng bạc kèm theo rượu và thức ăn. Tôi sẽ không làm vậy. Ngược lại, tôi đã dành cả đời vào việc xây dựng bức tường này… chúng tôi không cần lấy thêm đất… Không những thế, 150 người Do Thái và quan chức được ăn cùng bàn với tôi… Khẩu phần mỗi ngày của tôi gồm một con bò, sáu con cừu được chọn lựa cẩn thận và một số loại ngũ cốc… nhưng thay vì vậy, tôi không bao giờ đòi hỏi những thức ăn dành cho nhà cầm quyền, vì như vậy làm tăng thêm gánh nặng cho dân chúng. (Neh. 5:14-18) Điều đáng chú ý là Nehemiah đã từ chối lấy thêm những thứ ngoài quyền hạn của mình. Ông thậm chí không đòi hỏi hết những thứ ông có quyền được hưởng mà còn chia sẻ những thứ mình có cho thuộc hạ. Mục đích của việc đó là để cổ vũ tinh thần cho dân chúng và để nhanh chóng hoàn thành nhiệm vụ. So sánh phương châm sống của ông với Russ Baumgardner, Chủ tịch Tập đoàn Apogee, công ty sản xuất thủy tinh được đánh giá là một trong số 100 doanh nghiệp lý tưởng nhất để làm việc ở Mỹ: “Chúng tôi trả hết tiền thuế đúng hạn. Chúng tôi không trả hơn số mình thiếu, nhưng chúng tôi không bao giờ gian lận thuế của chính phủ… Và chừng nào còn hoạt động, chúng tôi không bao giờ lừa dối nhà cung cấp, nhân viên, hay khách hàng của mình”. Những nhà tiên tri là những người gìn giữ sự “lương thiện” của đất nước Do Thái. Không biết bao nhiêu lần người ta mất đi những người chỉ huy lương thiện và chính trực. Không biết bao nhiêu lần, các nhà tiên tri đã hồi sinh để nhắc nhở, soi lối dẫn đường mỗi khi cả dân tộc lầm đường lạc lối về đạo đức và phẩm hạnh. Ezekiel đã tiên đoán ngược lại với những nhà tiên tri giả dối, với “những lời giả dối, những viễn cảnh giả dối… và những phương pháp bói toán cực kỳ giả dối”. (Ezek. 13:8-9) Thời nay chúng ta nói về những người “che đậy” hoặc “đánh bóng” sự thật bằng cách sơn một lớp sơn bóng đẹp đẽ một cách giả tạo trên bề mặt của một cấu trúc kém chất lượng. Mấy ngàn năm trước, Ezekiel đã chỉ ra sai lầm phổ biến này chỉ bằng một phép loại suy cực kỳ đơn giản: Khi xây một bức tường mỏng, người ta quét một lớp vôi trắng, vậy hãy nói với những người quét vôi rằng bức tường này sắp đổ... Nếu tường đổ, ngươi sẽ bị chôn vùi trong đống đổ nát đó... Vì vậy ta sẽ hướng sự tức giận của mình vào bức tường và vào những người quét vôi trắng cho nó. Ta sẽ nói với ngươi, “Bức tường không còn nữa, và cả những người quét vôi cho nó cũng vậy”. (Ezek. 13:10-16) Ezekiel tuyên bố rằng nếu không thực sự chính trực và lương thiện thì không thể có hòa bình hay tình hữu nghị thực sự, ngay cả trong kinh doanh và chính trị. “Lớp vôi trắng” có thể có hiệu quả trước mắt, nhưng về lâu dài thì nó chẳng có tác dụng gì. Năm 1985, các Ủy viên công tố Liên bang đã buộc tội Hệ thống Re-Entry của GE gian lận, cáo buộc rằng họ đã sửa đổi sổ chấm công của công nhân để thu 800 nghìn đô la bất chính. Lúc đầu GE phủ nhận, nhưng Jack Welch nói: “chúng tôi đã tìm ra được bằng chứng cho thấy có ai đó đã gian lận... Trước khi tìm được bằng chứng đó chúng tôi cứ bị cuốn vào một vòng luẩn quẩn”. Lẽ ra ông phải nói thêm rằng họ chỉ quét thêm những “lớp sơn trắng” lên một công trình đã bị hư hỏng. Cuối cùng khi Welch và GE nhận thấy đây là một trong những vấn đề thuộc phạm trù “tính bản thiện”, họ đã thừa nhận những vi phạm của mình và đưa ra phương hướng giải quyết. Thời kỳ của nhà tiên tri Jeremiah là thời kỳ suy tàn, có lẽ còn suy tàn hơn cả nước Mỹ cuối thế kỷ XX! Ông liên tục nói về sự bất lương đã ngấm vào toàn thể xã hội, điều này cũng không giúp ông trở thành vị khách danh dự đáng kính trong các buổi thiết triều hay các bữa tiệc của nhà vua. Nhưng một nhà lãnh đạo chỉ ra sự bất lương của các nhà lãnh đạo khác không nhất thiết sẽ được nhiều người biết đến trong xã hội hay trong giới kinh doanh: Hãy đi lại trên đường phố Jerusalem, hãy quan sát và ngắm nghía, tìm hiểu mọi ngõ ngách của thành phố này. Nếu các ngươi có thể tìm thấy chỉ một người làm ăn lương thiện, ta sẽ tha thứ cho thành phố này. Mặc dù họ nói: “Chắc chắn, thề có Chúa”, nhưng đó là lời thề nguyền giả dối. (Jer. 5:1-2) Cũng giống như nhà hiền triết Hy Lạp Diogenes, Jeremiah không thể tìm nổi một người lương thiện trong cả thành phố. Nhưng ông cho rằng đó là vì ông chỉ tìm kiếm trong những người bình thường, chứ không tìm trong số những người đức cao vọng trọng. Nhưng đối với một người “vừa muốn phá vỡ gông cùm, vừa muốn phá bỏ xiềng xích thì sư tử rừng già sẽ tấn công họ, cáo sa mạc sẽ cướp bóc của họ… vì sự nổi loạn của họ quá lớn và họ đã tái phạm nhiều lần”. (Jer. 5:5-6) Trước đó, sự xuất hiện của sư tử hay chó sói tấn công chỉ là những giả thiết theo nghĩa đen và mang tính ẩn dụ nhiều hơn. Ngày nay, sự thiếu trung thực và bất lương của các nhà lãnh đạo trong kinh doanh và trong chính trị của chúng ta gây ra ít hậu quả vật chất trực tiếp hơn, nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đối với môi trường kinh doanh và chính trị của đất nước. Lũ “sói” và “sư tử” tấn công các nhà lãnh đạo hoặc các công ty làm ăn gian dối chính là sự mất phương hướng, mục đích, sự bất mãn, sự chán nản từ phòng bảo vệ cho đến phòng giám đốc và sự mất niềm tin hoàn toàn từ khách hàng sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Hãy so sánh tác động lâu dài của việc hãng Johnson & Johnson đã tự nguyện đi tiên phong trong việc tiêu hủy lô hàng nhãn hiệu Tylenol có trị giá hàng triệu đô la tại các giá bán hàng khi phát hiện ra vài công-te-nơ nhiễm độc xyanua với việc hãng Ford bực bội công nhận (sau rất nhiều bài báo, nhiều phiên tòa và nhiều bài phát biểu của Ralph Nader) rằng nơi đặt thùng chứa dầu Mustang phải chịu trách nhiệm về nhiều vụ cháy lớn gây chết người. Công ty nào hành động chính trực hơn? Công ty nào sẽ có được kết quả kinh doanh và quan hệ công chúng tốt hơn, xét trong ngắn hạn và dài hạn? Nhà tiên tri Isaiah sống trong một kỷ nguyên mà sự chính trực và lương thiện không phải là những nguyên tắc nền tảng của dân tộc Do Thái. Ông nhìn thấy cảnh Chúa với các thiên thần vây quanh, nhìn xuống ông và nhận thấy ông và dân tộc của ông đã chìm đắm trong sự suy đồi: “‘Khổ thân tôi!’ tôi than khóc. ‘Tôi là kẻ hư hỏng! Tôi là kẻ miệng lưỡi dơ bẩn và tôi sống giữa những kẻ miệng lưỡi dơ bẩn.’” (Isa. 6:5) Có lẽ Isaiah là người “miệng lưỡi trong sạch nhất” trong thị trấn, nhưng ngay cả ông cũng nhận thấy mình là kẻ bất lương. Trong một tổ chức không trong sạch, tất cả mọi người cũng sẽ trở nên không trong sạch. Nếu một công ty có tai tiếng vì “làm ăn phi pháp” thì người nhân viên trung thực nhất trong công ty cũng cùng một giuộc. Có thể Isaiah không có nơi nào để đi, cũng có thể ông muốn có cống hiến cao cả cho dân tộc, nhưng ông đã quyết định ở lại và sửa đổi những sai lầm, mặc dù ông phải giảng giải đạo lý và truyền đạt các thông điệp một cách mạnh mẽ hết sức trong khi chẳng ai buồn nghe hay đáp lại lời ông. Mỗi tổ chức có ít nhất một người như Isaiah, một người nhắc nhở cả tổ chức nhớ đến nhiệm vụ và nguyên tắc cơ bản của họ mỗi khi họ quên. Người lãnh đạo sáng suốt và can đảm thừa nhận sự tồn tại của “các Isaiah” như một chiếc van an toàn và một tín hiệu cảnh báo. Những nhà lãnh đạo thông thái nhất bảo vệ cho các Isaiah được an toàn, hay thậm chí chính họ cũng trở thành người như Isaiah. Một số các tổ chức còn có chức vụ “tổng thanh tra”, người đóng vai trò thử thách sự thông thái và lương thiện của tổ chức, với sự ủng hộ của những người cầm quyền, nhưng có thể không phải lúc nào cũng là vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Trên 90% trong số các nhà lãnh đạo có tên The Fortune 500 đều đã từng phát biểu về vấn đề đạo đức. Nhưng với nhiều người, những phát biểu trên chẳng qua chỉ là những chữ viết trên tường. Bao nhiêu người đã hành động như Northrup Grumman, lập ra một Ban đạo đức với một nhân viên chính thức có trách nhiệm đào tạo và cố vấn cho các nhân viên khác về những vấn đề phức tạp có thể làm nản lòng người mà ngành công nghiệp máy bay thường phải đối mặt? Hay thử xem một Giám đốc điều hành đã tự mình đóng vai trò “Isaiah” như thế nào. Một lần, Bill Hewlett của Tập đoàn Hewlett-Packard nhìn thấy một cửa kho bị khóa. Ông không thích nghe nói về sự thiếu trung thực của nhân viên trong công ty mình, do vậy ông dùng một cái cưa máy phá khóa và lưu lại một tờ ghi chú: “Đừng bao giờ khóa cánh cửa này lại”. Có lẽ hành động này đã nói lên nhiều điều về sự trung thực trong công ty hơn hàng trăm bài phát biểu tại các cuộc họp công ty. Ngài Adrian Cadbury, Giám đốc điều hành của một công ty có tên tuổi gắn liền với sự ngọt ngào chứ không phải sự cứng rắn, lại rất kiên định với niềm tin vào hành động, vốn là thước đo sự trung thực, chứ không hề tin vào các lời nói. “Các tiêu chuẩn đạo đức của một công ty được đánh giá bằng hành động của công ty đó, chứ không phải bằng những tuyên ngôn đạo đức giả qua tên gọi của công ty”. Có thể coi đây là lời chỉ trích nhắm thẳng vào các công ty hiện đang thuê các chuyên gia tư vấn bên ngoài để “thiết kế” một “tuyên ngôn đạo đức” cho mình, vốn rất ít hoặc chẳng liên quan gì đến đường lối kinh doanh thực sự mà họ đang thực sự theo đuổi. Đạo đức thực sự của một công ty được thể hiện qua “vị thế mà chúng ta có được với tư cách của cá nhân các quản lý và cách cư xử của chúng ta khi đối mặt với những quyết định đòi hỏi phải kết hợp được những đánh giá cả về mặt đạo đức và mặt thương mại. Các nguyên tắc điều hành của cá nhân chúng ta là gì? Những nguyên tắc này sẽ còn ảnh hưởng đến những ai nữa?” Việc các nhà lãnh đạo hành động theo niềm tin và theo “thiện ý” quan trọng đến thế nào? Đừng đặt riêng câu hỏi này cho người đứng đầu một công ty. Hãy đặt câu hỏi này cho James, một trong mười hai môn đồ của Jesus: “Người chỉ nghe mà không chịu làm theo lời nói thì cũng giống như một người đang soi gương, và sau khi ngắm nhìn mình, anh ta bỏ đi và ngay lập tức, chẳng còn nhớ trông mình ra sao”. (James 1:22-24) Hệ thống, biện pháp an toàn, chuẩn mực Các cá nhân có xu hướng trung thực và lương thiện hơn nếu được văn hóa của tập thể khuyến khích. Các cá nhân giữ được những tính cách này phải rất mạnh mẽ, nhất là khi họ có vị thế, quyền lực, không gì ngăn cản, không ai đối chiếu, không phải tuân theo luật lệ. Luật lệ được nhắc đến rất nhiều lần trong Kinh Thánh, chính là các luật lệ thực tế. Đặc biệt còn có những lời cảnh cáo về sự lạm dụng chức quyền của những người lãnh đạo cấp cao, cũng như những mệnh lệnh yêu cầu các nhà lãnh đạo và những người đi theo họ ở mọi cấp đều phải cư xử theo nguyên tắc đạo đức. Đoạn trích sau đây là của Moses, viết trước thời Saul được xức dầu thánh, tôn xưng làm vị vua đầu tiên của Do Thái hàng thế kỷ. Moses đã sắc sảo nhận thấy khả năng lạm dụng quyền lực của tất cả các nhà lãnh đạo, cho dù họ ngay thẳng đến đâu chăng nữa. Vì vậy, ông đã đưa ra một số biện pháp an toàn mà chúng ta thường rất hay bỏ qua khi lựa chọn cho mình các nhà lãnh đạo cả trong lĩnh vực kinh doanh và chính trị thời nay (hay là các biện pháp mà chính họ cũng bỏ qua nếu họ ở vị trí của chúng ta): Nhà vua không được phép sở hữu nhiều ngựa cho riêng mình, nếu không sẽ khiến cho những người quay trở lại Ai Cập có nhiều ngựa hơn... Nhà vua không được lấy quá nhiều vợ, nếu không trái tim Người sẽ lầm đường lạc lối. Nhà vua không được tích lũy quá nhiều vàng bạc. Nếu được tôn làm Vua, Người phải tự viết cho mình một bộ luật... Người phải luôn giữ bên mình bộ luật đó và phải đọc nó hàng ngày trong suốt cuộc đời mình... [Người] không nên cho rằng mình cao quý hơn các anh em khác và đảo ngược mọi luật lệ. (Deut. 17:14-20) Giá như thời nay các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chú ý hơn đến những chỉ dẫn này! Moses đã nhận thấy điều mà hàng thế kỷ sau ngài Lord Acton đã diễn đạt hết sức súc tích, rằng “quyền lực khiến người ta sai lầm và quyền lực tuyệt đối khiến cho sai lầm đó càng trầm trọng hơn”. Ông nhận thấy mối đe dọa tiềm ẩn bên trong khi việc có quá nhiều quyền lực có thể sẽ là thách thức đối với lòng chính trực và trung thực của nhà lãnh đạo. Lời cảnh báo của Moses ám chỉ sự nguy hiểm của lòng tham (có quá nhiều ngựa hay nhiều vàng bạc có thể làm tối mắt người lãnh đạo khiến ông ta trở nên sai lầm trong những việc khác), nhục dục (có quá nhiều vợ hay dính dáng nhiều đến chuyện tình ái cũng có thể gây tổn hại cho lương tri và tín nhiệm của nhà lãnh đạo) và tính ngạo mạn (không nhà lãnh đạo nào, kể cả trên thương trường hay chính trường, được phép đặt mình cao hơn các luật lệ). Ngay cả các vị vua và các giám đốc điều hành cũng cần có những chuẩn mực và hướng dẫn bằng văn bản để nhắc nhở họ hành động theo đạo lý. Khi Solomon sắp sửa kế tục David lên làm Vua Do Thái, điều David quan tâm và tha thiết mong mỏi nhất chính là con trai ông sẽ tiếp tục giữ vững truyền thống chính trực: “Thưa Chúa, con biết rằng Người thử thách lòng người và rất hài lòng với tính lương thiện... Và xin Người hãy cho con trai con, Solomon, được toàn tâm toàn ý, một lòng tuân theo những mệnh lệnh, những yêu cầu và quy định của Người..”. (1 Chron. 29:17-19) Một công ty có hệ thống đạo đức phát triển − tức là phải thực sự được áp dụng chứ không phải chỉ là nói ra rồi để đấy − sẽ không mất nhiều thời gian để cân nhắc xem quyết định họ đưa ra có phù hợp với đạo lý hay không. Thực ra, một chuẩn mực đạo đức rõ ràng như cương lĩnh của hãng Johnson & Johnson khiến cho mọi quyết định trở nên dễ dàng hơn. Một chuẩn mực đạo đức càng kiên quyết, càng được áp dụng thường xuyên bao nhiêu thì việc xem xét xem những hành động có phù hợp với chuẩn mực không càng rõ ràng bấy nhiêu. John Pepper, Chủ tịch Tập đoàn Procter & Gamble, tin rằng “doanh nghiệp đạo đức là doanh nghiệp thịnh vượng”. Hơn thế nữa, doanh nghiệp đó còn có xu hướng thu hút và giữ được những nhân viên có đạo đức. Có rất nhiều người trong công ty này đã đến với chúng tôi và sát cánh bên chúng tôi − nhờ những chuẩn mực đạo đức của chúng tôi. Khi chúng tôi chuyển đến những nơi như Đông Âu và hỏi các nhân viên mới rằng tại sao họ lại tìm đến với chúng tôi, thật tuyệt khi nghe họ trả lời: “Bởi vì những gì các ngài đại diện/ủng hộ”. Tôi nhớ lại lời ngài cựu Chủ tịch của P & G, rằng nếu có lúc nào chúng tôi nghĩ rằng mình đã không thể giữ gìn đạo đức để tồn tại ở một nước nào đó, chúng tôi sẽ rời khỏi đó... Thật tuyệt vì chúng tôi đã không phải làm như vậy. Khi chúng tôi bàn bạc về một sản phẩm và có gì đó không ổn, chúng tôi sẽ không phải thảo luận gì thêm cho đến lúc sản phẩm đó được hoàn thiện. Herb Kelleher, Giám đốc điều hành của Hãng hàng không Southwest Airlines cũng có cùng quan điểm với Pepper. Ông cũng nhận thấy việc duy trì một chuẩn mực đạo đức. ... khiến mọi việc trở nên dễ dàng hơn nhiều. Nếu ai đó có đề xuất gì trái với những giá trị đạo đức của chúng tôi, chúng tôi sẽ không mất nhiều thời gian. Chúng tôi chỉ nói: “Không, chúng tôi sẽ không làm như vậy!” Bạn có thể kiếm được nhiều tiền, nhưng điều đó không khác biệt là mấy. Đó không phải là điều chúng tôi mong đợi. Chúng tôi có thể nhanh chóng chuyển chủ đề và nói, “Được rồi, vậy vấn đề tiếp theo là gì?” Có lẽ có nhiều nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh và chính trị cũng mong rằng họ có thể “chuyển sang chủ đề tiếp theo” chứ không phải dấn thân vào một hành động có vấn đề về mặt đạo đức. Nhưng cần phải có một bộ chuẩn mực để có thể biết đâu là lúc “chuyển chủ đề”. Theo lời khuyên của Jethro dành cho Moses khi lựa chọn “các cộng sự trong số hàng ngàn, hàng trăm và hàng chục người”, các chuẩn mực đạo đức cũng giúp “chọn ra những người có năng lực... những người đáng tin cậy, căm ghét những thu nhập bất chính”. (Exod. 18:21) Nhưng chỉ trong trường hợp một vài “trái táo hỏng” rơi ra khỏi thùng, cần phải đưa ra một hệ thống để kiểm tra và loại bỏ chúng. Sau vụ tai tiếng bị buộc tội đã ghi sai số liệu trong bảng trả lương cho nhân viên, GE đã đặt ra một cương lĩnh đạo đức, trong đó có cuốn sách hướng dẫn Hình thức và nội dung sự phạm tội của chúng ta (The Spirit and the Letter of Our Commitment). Được tái bản bằng tất cả các thứ tiếng, cuốn sách hướng dẫn này giải thích rằng mỗi cơ sở đều có một thanh tra và một đường dây nóng để tìm hiểu tình hình thực tế về những hoạt động phi đạo đức có thể xảy ra. Welch nói, “Chúng tôi cho các nhân viên biết chính xác người họ có thể gọi đến... Sau vụ bê bối, bạn có thể đạt được những thành công. Phải làm gì đó để giải quyết mỗi khi có sự việc nghiêm trọng xảy ra... Làm thế nào để chuyển sang bước tiếp theo?” Một hệ thống đạo đức và chuẩn mực thậm chí còn có thể vượt qua những rào cản tôn giáo tưởng như không thể lay chuyển nổi. Gary Heavin là người sáng lập nên Hãng Curves for Women, một chuỗi câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe cho phụ nữ có chi nhánh trên toàn thế giới. Là một người Cơ đốc thủ cựu, các nguyên tắc mà Heavin đặt ra cho công ty mình chủ yếu dựa trên các nguyên tắc trong Kinh Tân Ước. Nhưng trớ trêu thay, ông lại chọn Chasidic Jews (là người Do Thái) để nhượng quyền kinh doanh. Lý do vì sao? “Họ nói với tôi rằng ‘Chúng tôi đánh giá cao hệ thống giá trị và sự chính trực của ngài. Chúng tôi không thể tin tưởng vào những người không tuân theo một hệ thống đạo đức nào.’” Dennis Bakke và Roger Sant, hai nhà lãnh đạo của AES, một tập đoàn cung cấp điện khổng lồ, cũng nhận thấy nguồn “dự trữ” đặc biệt họ nhận được từ các nhân viên đều dựa trên hệ thống giá trị của họ: “Mục tiêu chính của chúng tôi... là xây dựng một công ty thể hiện được bốn nguyên tắc mà chúng tôi thấy luôn đóng vai trò chủ đạo trong bất kỳ cộng đồng nào, cho dù là cộng đồng kinh doanh, nhà thờ, làng mạc hay là gì đi nữa: đó là công bằng, chính trực, có tinh thần trách nhiệm chung và vui vẻ”. (Ai cho rằng một công ty có đạo đức thì tẻ nhạt nào?) Dù sao, ai là người quan sát? Trong một câu chuyện cổ tích, một người nông dân bảo người làm bắt một con gà và mang nó tới nơi “không ai nhìn thấy” để giết. Vài giờ sau, người làm đó quay trở về với con gà còn sống. Người nông dân hỏi: “Sao anh không giết nó?”. “Tôi đi đến đâu con gà cũng nhìn thấy” − người làm trả lời. Đằng sau câu chuyện cười này là một thông điệp sâu sắc: Luôn có ai đó quan sát, thậm chí đó chính là nạn nhân, là thủ phạm, hay là lương tâm của thủ phạm. Quân lính của Vua David đã dàn trận để chống lại quân của Hoàng tử Absalom, người đã cố chiếm đoạt ngôi vua của cha vài năm trước khi Đức Vua sẵn sàng nhường ngôi. (Giống như mẫu hình của một công ty gia đình). David ra lệnh cho quân lính: “Hãy vì ta mà nương tay với Absalom”. (2 Sam. 5:5) Absalom cưỡi trên mình một con la, đã bị treo ngược trên một cành cây bằng chính tóc của mình khi bị một người lính bộ binh của David bắt được, nhưng không hề làm gì khác tổn hại đến anh ta. Người lính đó đã báo cáo lại sự việc cho Joab, chỉ huy của mình: Joab nói với người lính “Cái gì? Anh đã gặp hắn? Tại sao anh không giết hắn ngay ở đó? Như thế ta sẽ thưởng cho anh mười đồng bạc và một đai đeo gươm chiến binh”. Nhưng người lính trả lời “Cho dù có mất đi hàng ngàn đồng vàng, tôi cũng sẽ không ra tay sát hại con trai của Đức Vua. Chúng tôi đều nhớ đức vua đã ra lệnh cho ngài, ‘Hãy vì ta mà bảo vệ chàng trai trẻ Absalom.’” (2 Sam. 18:11-12) Người lính bộ binh này đã thể hiện lòng chính trực thực sự, đã từ chối sự ràng buộc về những phần thưởng vật chất để nhận lấy sự tức giận của người chỉ huy trực tiếp của mình. Anh ta biết rằng mình không hề “đơn độc” trong cánh rừng; cho dù anh ta có làm gì đi nữa, Absalom (và có lẽ cả một thế lực cao hơn nào đó) cũng sẽ nhìn thấy. Kinh Tân Ước cũng có nhiều ví dụ liên hệ đến sự trung thực và chính trực, như đoạn trích trong phần Matthew: “Hãy sống như thể Chúa đang quan sát chúng ta. Đừng chỉ bày tỏ thiện ý của mình trước mặt người khác”. Tôi từng làm việc cho một tổ chức, một nhóm người trong tổ chức đó đã dựng lên một tấm biển đề: “Đừng làm những việc bạn sẽ không làm nếu Chúa ghé thăm. Đừng nói những lời bạn sẽ không nói nếu Chúa ghé thăm. Đừng nghĩ đến những điều bạn sẽ không nghĩ đến nếu Chúa ghé thăm”. Tấm biển này rất cần thiết vì trong nhóm rất căng thẳng và có nhiều sự bất đồng, ít nhất cũng vì tính chất đặc thù của công việc cũng như vì cá tính riêng của mỗi người. Tôi không thể tưởng tượng nổi họ sẽ làm việc với nhau ra sao nếu không có tấm biển đó! Paul Galvin, cựu Giám đốc điều hành của Hãng Motorola, luôn làm theo nguyên tắc: “Nói sự thật, vì trước hết đó là việc làm đúng đắn, và thứ hai là vì trước sau gì mọi người cũng tìm ra sự thật”. Cho dù là trước mắt hay về lâu về dài, luôn có cách phát hiện ra sự gian dối. Và thường thì sự gian dối sẽ bị vạch trần đúng vào lúc chẳng ngờ nhất. Các nhân viên không chỉ trong ngành điện tử, mà cả trong ngành hàng không vẫn đang theo sát những hành động của người lãnh đạo. Gordon Bethune tiếp quản Hãng hàng không Continental Airlines đúng vào lúc tinh thần và sự tín nhiệm đang ở mức cực kỳ thấp. Ông đã đốt sạch các cuốn hướng dẫn thủ tục, cho sơn lại các máy bay, kiếm được khoản lợi nhuận đầu tiên cho hãng sau nhiều năm hoạt động và đem lại cho mỗi công nhân một khoản tiền thưởng 65 đô la như đã hứa nếu hoàn thành công việc đúng thời hạn. Các công nhân luôn quan sát rất kỹ xem ông có đáng tin cậy hay không; bất kỳ sự thất bại nào của ông trong việc thực hiện những lời hứa trên đều có thể đặt dấu chấm hết cho sự tái sinh của Continental. Và nếu bạn là một nhà lãnh đạo có lương tâm, bạn sẽ tự quan sát mình. Chris Graff, người sáng lập Marque, một hãng sản xuất xe cứu thương của Ấn Độ, nói rằng : “Tôi cho rằng đối với tôi chỉ là quyết định về đạo đức hay lương tâm mà thôi. Mỗi khi ra quyết định, chúng tôi phải đưa ra được cùng một lời giải thích cho bất kỳ ai muốn hỏi, cho dù đó là bạn đời, đối tác, nhân viên, chủ nợ hay khách hàng của chúng tôi. Đêm đến tôi cũng cần yên tâm mà ngon giấc chứ”. James Burke, cựu Giám đốc điều hành của Tập đoàn Johnson & Johnson, đã đưa ra nhiều quyết định trọng đại nhất dựa trên cương lĩnh nổi tiếng của Johnson & Johnson, có hiệu lực gần sáu thập kỷ nay. Thông điệp cơ bản của bản cương lĩnh này như sau: Hãy thẳng thắn với nhân viên, với khách hàng, với công chúng và với bản thân mình, bạn sẽ đạt được thành công lâu dài. Trong suốt thời kỳ khủng hoảng Tylenol, công ty đã đưa ra một quyết định đạo đức, rằng trước việc mạo hiểm đẩy thêm cho dù chỉ một mạng người nữa vào nguy cơ nhiễm độc xyanua thì việc hy sinh lợi ích kinh tế là một việc làm thiết yếu. Một số lượng lớn sản phẩm đã bị tiêu hủy, nhưng Johnson & Johnson vẫn đứng vững. Không ai dám cho rằng Jack Welch là kẻ “khờ khạo”. Nhưng ngay cả Welch, người “chơi rắn” nhất, cũng tin rằng “sự vượt trội và khả năng cạnh tranh hoàn toàn tương đồng với sự trung thực và chính trực. Một sinh viên giỏi, một vận động viên chạy cự ly một dặm trong bốn phút, một người đang giữ kỷ lục thế giới về nhảy cao − tất cả đều là những người thắng cuộc mạnh mẽ − có thể đạt được những thành tích trên mà không cần phải gian lận. Những kẻ gian lận đơn giản là những kẻ yếu ớt”. Welch đã vô cùng sửng sốt khi gần phân nửa nhóm sinh viên kinh tế đã trả lời một bài tập giả thuyết tình huống rằng họ sẽ ký quỹ vào tài khoản ở ngân hàng Thụy Sỹ một triệu đô la cho một người môi giới để có được một đơn đặt hàng trị giá 50 triệu đô la. “Tôi rất sửng sốt! Vô cùng sửng sốt! Tôi nói với các sinh viên đó rằng người ta đã dạy các bạn những điều sai trái. Đây không phải là một trong những trường hợp các bạn phải diễn giải luật; đơn giản đây là một vụ hối lộ”. Bill O’Brien, Chủ tịch Hãng Bảo hiểm Hanover, tuyên bố rằng mặc dù “một thời đạo đức công sở có vẻ chỉ cần ở mức độ thấp hơn đối với các hoạt động khác, chúng tôi tin rằng không thể có sự thỏa hiệp nào giữa các phẩm chất đạo đức để thành công trong cuộc sống và trong kinh doanh. Chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể đạt được cả hai. Chúng tôi tin rằng, qua thời gian, nếu trong cuộc sống chúng ta càng thực hiện những phẩm chất đạo đức tốt, chúng ta càng đạt được nhiều thành công hơn về kinh tế”. Vào thời điểm ông phát biểu câu này, công ty của ông đang là công ty đầu ngành và đạt mức tăng trưởng nhanh hơn mức chuẩn của ngành trong thời kỳ mười năm là 50%. Chính trực và lương thiện không phải là những đức tính dễ thực hiện trong thời gian dài, nhưng đây vẫn là hai đức tính được giữ vững qua thử thách của thời gian − chính xác là hơn 5000 năm nếu chúng ta muốn nhìn nhận vấn đề này theo cách nhìn thật sự “chiến lược” (Kinh Thánh). Frances Hesselbein, cựu Giám đốc điều hành của Tập đoàn Girl Scouts tại Hoa Kỳ đã nhận thấy những tổ chức tồn tại được lâu nhất thường là những tổ chức may mắn có được những nhà lãnh đạo có đạo đức và trung thực. Có thể bà đang nghĩ đến Girl Scouts hay những công ty đã tồn tại hàng thế kỷ nay như Procter & Gamble, nhưng nhận xét của bà cũng có thể áp dụng cho các nhà lãnh đạo trong Kinh Cựu Ước và Kinh Tân Ước. Cho dù vào thời điểm nào đi nữa − năm 5000 trước Công nguyên hay thế kỷ XXI − chính trực và lương thiện luôn là yếu tố đảm bảo cho sự thành công về mặt tổ chức theo cách mà người ta mong đợi nhất − về lâu dài! NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ SỰ CHÍNH TRỰC VÀ LƯƠNG THIỆN • Người ta sẽ không ủng hộ những người bị coi là thiếu trung thực. • Bạn không thể mong đợi những người trung thực đi theo mình nếu bạn là người không trung thực. • Địa vị của bạn càng cao, sự chính trực hoặc bất lương của bạn càng trở nên dễ thấy hơn. • Những hành động gian dối “tầm thường” thường gây ra những hành động gian dối quy mô lớn hơn. • Trước cơn khủng hoảng, trước nghịch cảnh, và trước cám dỗ, sự chính trực của người lãnh đạo trở nên rõ ràng nhất. • Sự chính trực được thể hiện bằng hành động, chứ không phải bằng những tuyên bố suông. • Chính trực và lương thiện sẽ có kết quả về lâu dài, cho dù có thể trước mắt sẽ gây ra thiệt hại và đòi hỏi phải hy sinh. • Một tổ chức có chuẩn mực đạo đức và có hệ thống an toàn có thể tạo ra nhiều nhà lãnh đạo trung thực và kiên định. • Hãy hành động như thể có ai đó có quyền lực cao hơn đang quan sát bạn. CHƯƠNG 2: Mục đích “Chính vì lẽ đó chúng ta không mất hết can đảm. Mặc dù có vẻ như chúng ta đang héo mòn đi, nhưng chất chúng ta đang đổi mới từng ngày”. --2 COR. 4:16 “Đối với ta cuộc đời chẳng có nghĩa lý gì... giá như ta có thể dừng cuộc đua và hoàn thành nhiệm vụ..”. --Tông đồ Paul, ACTS 20:22 Tất cả chúng ta đều cần có mục tiêu. Làm việc thiếu mục tiêu (cho dù công việc đó có đòi hỏi nhiều kỹ năng) cũng chỉ là công việc đơn giản, chẳng cần động não suy nghĩ, chẳng có ý nghĩa gì. Nếu có mục tiêu thì ngay cả đối với những công việc lặt vặt chán ngán, đời sống lao động của chúng ta vẫn tiến triển, thậm chí còn tiến triển theo chiều hướng sáng tạo tích cực. Noah chỉ là một người thợ đóng thuyền mới vào nghề, nhưng được thúc đẩy bằng một động lực cao thượng − những kiến thức ông góp nhặt được về thế giới tội lỗi này đã đủ để trái đất tiếp tục tồn tại sau trận thiên tai thảm khốc nhất trên đời. Mục đích của Abraham là thiết lập và truyền bá lòng tin tuyệt đối rằng trên đời này tồn tại một Đức Chúa và linh hồn của Người thấm nhuần và thống nhất toàn vũ trụ. Trước thời đó, người ta quan niệm rằng vũ trụ bị chia cắt làm nhiều phần tách biệt, mỗi phần lại có một thế lực ngự trị hay một “Thượng Đế” riêng. Mục đích lớn lao của Moses là lãnh đạo người dân Hebrew chạy thoát khỏi cuộc sống nô lệ ở Ai Cập tới bên kia Miền đất Hứa. Mục đích của Joshua là dẫn họ quay trở lại. Mục đích của Solomon là xây một ngôi đền, không phải cho mình, mà để tôn vinh một uy quyền và một mục tiêu cao cả hơn. Và mục tiêu của các nhà tiên tri là mỗi người với phương pháp riêng của mình có thể giúp cho cả một dân tộc không đi chệch khỏi mục tiêu ban đầu. Đối với các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp thời nay, thường thì khả năng định hình một mục tiêu rõ ràng, đầy thuyết phục và giữ vững được mục tiêu đó chính là sự khác biệt giữa thành công và thất bại, giữa một cuộc sống lao động đầy sáng tạo hay truyền cảm hứng sáng tạo cho người khác với chỉ một mục đích theo đuổi lợi nhuận hay một công việc được trả lương sòng phẳng. Điều đáng chú ý ở đây là các vị lãnh tụ trong Kinh Thánh nổi tiếng với các sứ mệnh và tầm nhìn xa trông rộng. Quả thực, họ tự đặt ra các giới hạn, hay chí ít cũng sống hàng ngày với những giới hạn đó. Bạn có thể tưởng tượng được cảnh Moses từng đi qua mười vùng dịch bệnh trên lãnh thổ Pharaoh, chạy trốn khỏi một đất nước thù địch chỉ với vài lát bánh mì, và cố gắng dẫn đường cho hàng ngàn người đi qua một lòng biển đã tách đôi mà không hề có mục tiêu đặt ra để cứu sống mình và những người đi theo? Steve Jobs của Tập đoàn Apple cũng đã thử thách mục tiêu của John Sculley khi ông thuyết phục ông này rời bỏ Tập đoàn Pepsi để về đầu quân cho một công ty nhỏ, ít vốn và ít người biết đến. Jobs không đề nghị trả cho Sculley thêm nhiều tiền (ít nhất là để bắt đầu) hay đưa ra sự đảm bảo nào. Điều mà ông đề nghị với Sculley là mục tiêu: cơ hội để thay đổi thế giới. Jobs chỉ ra rằng tất cả những gì Sculley đang làm là sản xuất ra ngày càng nhiều “nước đường” ở Tập đoàn Pepsi, còn nếu với Apple, ông sẽ có cơ hội thay đổi hoàn toàn phương thức giao tiếp truyền thông, học hỏi và trao đổi thông tin của thế giới. Tất nhiên, mọi việc không phải lúc nào cũng thuận lợi đối với Moses, hay với cả Sculley và Jobs. Nếu không có khả năng nhận thức liên tục về nhiệm vụ và tầm nhìn chiến lược, những thất bại của Jobs hẳn đã làm ông nản lòng, giống như nạn đói suýt chết của người Do Thái trong suốt bốn mươi năm trên sa mạc. Jobs bị sa thải khỏi vị trí Giám đốc điều hành tại chính công ty mà ông đã vô cùng can đảm sáng lập nên, vì công ty này đã phát triển cao hơn năng lực lãnh đạo và các kỹ năng kinh doanh của ông. Moses cũng bị chối bỏ khỏi vai trò dẫn đường cho người dân Do Thái tới Miền đất Hứa. Giống như Jobs, Moses là một nhà lãnh đạo vĩ đại trong thời kỳ thiên tai và đổi mới, nhưng ông lại không phải là người giỏi nhất để lãnh đạo một tập thể đã trưởng thành trong giai đoạn phát triển tiếp theo (và khi chuyển tới các địa điểm mới). Trong khi đang lang thang ngoài sa mạc theo đúng nghĩa đen (chứ không phải theo cách nói văn vẻ), cả Moses và người kế vị Joshua đều phải kiên trì bám trụ mục tiêu làm thế nào để thoát chết khi đối mặt với thảm họa thiên nhiên và tâm lý ngờ vực. Dĩ nhiên, khi thức ăn sắp cạn kiệt thì thật may là họ lại được Trời ban cho lương thực. Nhưng người ta vẫn nghi ngờ tính sáng suốt của con đường họ đang đi và đã nổi loạn: “Tất cả những người Do Thái đều cằn nhằn với Moses và Aaron [anh trai của Moses],... họ nói: ‘Giá mà chúng ta đã được bỏ xác ở Ai Cập! Còn hơn trên sa mạc này!... Chúng ta nên chọn ra một người dẫn đường mới và quay trở lại Ai Cập!’ Moses và Aaron cúi mặt trước mặt mọi người còn Joshua xé rách quần áo của ông ta”. Với những giao tiếp không bằng lời đầy kịch tính này, họ còn sử dụng những ngôn từ nặng nề: “Vùng đất chúng ta đi qua quá tuyệt vời”. Phản ứng của nhóm người trung thành này? “Cả nhóm quyết định ném đá vào họ”. (Số 14) Ba người đứng đầu Moses, Aaron và Joshua có thể lật ngược tình thế, nhưng chỉ bằng cách kháng cáo lên một thế lực hùng mạnh hơn và nhắc đến mục đích của họ. Cuối cùng Moses đã chết trên sa mạc. Steve Jobs có thể đã bị trục xuất, nhưng ít nhất ông cũng có cơ hội thứ hai. Sau khi Joshua lãnh đạo dân Do Thái đi tới Miền đất Hứa và hoàn thành mục tiêu ổn định dân cư tại đây, ông đã lớn tiếng nhắc nhở cả dân tộc về việc tiếp tục giữ vững mục tiêu và yêu cầu phải tiến hành theo mục tiêu để đạt tới mức phát triển tiếp theo. Ông thôi thúc họ phải trở nên mạnh mẽ, phải tuân thủ mọi nguyên tắc trong Sách Luật lệ của Moses và không được có hôn phối với các dân tộc khác, hoặc liên minh quá chặt chẽ với bất cứ dân tộc nào, vì điều đó có thể đe dọa đến nhân dạng của họ và cuối cùng là ý thức về mục tiêu của họ. Vài thế kỷ sau, mục đích của Vua David là thống nhất sức mạnh và củng cố về mặt tư tưởng của dân tộc Do Thái. Xét theo một nghĩa nào đó, ông là con người vĩ đại đã xây dựng nên văn hóa tập thể cho một dân tộc mới. Cũng là một nhà phục hưng gia đình với một thanh gươm và một cây đàn hạc, ông chắc chắn rằng vương quốc của mình sẽ mạnh mẽ cả về mặt văn hóa, kinh tế và quân sự. Con trai ông, Solomon, đã tiếp tục xây dựng trên cơ sở mục đích đó và công trình của họ là ngôi đền đầu tiên ở Jerusalem ra đời. Để xây dựng ngôi đền này người ta phải mất đến bảy năm (có lẽ còn mất nhiều thời gian hơn trụ sở chính của bất cứ doanh nghiệp nào ngày nay), nhưng quy trình xây dựng đối với cả dân tộc cũng quan trọng không kém gì việc hoàn thành công trình này. Việc huy động nhân lực và nguyên vật liệu cũng sôi nổi không kém việc ra mắt một sản phẩm mới có tính chất bước ngoặt như máy bay Boeing 707. Ý tưởng lớn Alan Mullaly là trưởng nhóm chế tạo loại máy bay tiên phong này. Ông kể lại việc mình đã làm như sau: “Chúng tôi muốn mọi người có cảm nghĩ rằng, ôi trời, chế tạo một loại máy bay hoàn toàn mới cũng đáng để góp sức lắm chứ! Sứ mệnh này phải có tầm cỡ lớn hơn tất thảy, và mọi người phải có cảm tình với nó... Vậy nên, đây là sứ mệnh của chúng tôi: chế tạo một loại máy bay tốt nhất theo khả năng của chúng tôi”. Một trong những kỹ sư làm việc trong dự án này cho biết: “Alan đã tiếp thêm nghị lực cho chúng tôi”. Giống như Solomon, Mullaly không chỉ cho ra đời một sản phẩm; ông đang lãnh đạo cả một nhóm người với một mục tiêu. Và những người lãnh đạo giỏi nhất luôn tiếp cận với mọi nhiệm vụ theo cách đó. John F. Kennedy đã khuyến khích cả đất nước bằng cách tuyên bố mục tiêu đưa con người lên mặt trăng vào cuối những năm 1960. Martha Stewart phát triển đế chế nội trợ/ thời trang khổng lồ từ một doanh nghiệp giải trí nhỏ hàng ngày luôn tâm niệm trong đầu mục tiêu cuối cùng của mình. Meg Whitman, người sáng lập eBay, có thể đã phải “từ bỏ mục tiêu” khi hệ thống máy tính của bà sụp đổ năm 1999. Thay vào đó, bà đã làm việc quần quật tới 100 giờ một tuần trong suốt một tháng ròng cho đến khi mọi việc được giải quyết ổn thỏa. Fred Smith của Hãng Federal Express có thể đã dễ dàng bị cản trở khi đến với Miền đất Hứa; bản thiết kế chi tiết của ông cho công ty khi nộp lên cho thầy giáo dạy kinh tế đã bị loại bỏ vì không thực hiện được. Nhưng bằng trực giác, ông thấy việc sử dụng một sân bay làm “trung tâm” chuyển phát bảo đảm 24 giờ là một ý tưởng có thể thực hiện được trên thực tế. Khi người lãnh đạo tận tâm với mục tiêu của mình và khi tất cả cấp dưới thấy được sự tận tâm đó rất vững vàng và “thực tế”, họ sẽ làm được những điều vĩ đại. Vua David, trước nhiệm vụ khó khăn là xây dựng một ngôi đền, đã giao cho con trai mình là Solomon, người rõ ràng không có chút kinh nghiệm nào trong lĩnh vực xây dựng. Nhưng David còn một lòng một dạ giao cả bản thân mình vào công trình này: “Với tất cả nguyên vật liệu có được để xây dựng ngôi đền này... vàng để làm những đồ bằng vàng, bạc để làm những đồ bằng bạc... đồng... sắt... mã não... đá đủ màu, bên cạnh đó, giờ đây ta giao cả kho báu vàng bạc của ta, hơn cả số lượng cần thiết để xây dựng ngôi đền thiêng liêng này... Giờ đây ai sẽ là người hiến dâng thân mình cho Chúa hôm nay?” (1 Chron. 29:2-5) Thực ra ý của David là “Ai sẽ noi gương ta hiến dâng tài sản và sức lực của mình để góp phần xây dựng ngôi đền này?” Và vì ông đã đầu tư toàn bộ tiền của cho mục đích của mình (giống như Fred Smith của Hãng Federal Express, cũng bỏ ra một khoản tiền túi lớn để đầu tư), ông đã nhận được sự hưởng ứng nhiệt liệt: “Sau đó những người chủ gia đình, những người tộc trưởng... những người chỉ huy của hàng trăm hàng ngàn người... đều hồ hởi quyên góp. Họ đóng góp cho công trình xây dựng ngôi đền... năm ngàn ta lăng... vàng, mười ngàn ta-lăng bạc... mười tám ngàn ta-lăng đồng... Người dân vô cùng hân hoan trước sự hưởng ứng nhiệt tình của những người lãnh đạo..”. (1 Chron. 29:6-9) Chưa nhà lãnh đạo nào có thể hợp nhất nỗ lực của hàng ngàn người hoặc quyên góp được số tiền lớn mà không có một mục tiêu kiên định. Vua David là một tấm gương sáng. Mục tiêu và kinh doanh hiện đại Nhưng có phải chúng ta đang “đẩy suy luận” đi hơi lạc đề hay không? Liệu có thể so sánh một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực dụng, kỳ cựu ngày nay với nhà tiên tri hay Đức Vua trong Kinh Thánh? Chẳng phải “mục tiêu” của phần lớn các nhà quản lý là tập trung trực tiếp vào lợi nhuận hay sao, với những tài sản vô hình như sự đoàn kết tập thể, “sứ mệnh” và “tầm nhìn” làm hậu thuẫn? Không hẳn thế. Mục tiêu tương lai của Herb Kelleher, Giám đốc điều hành của Hãng hàng không Southwest Airlines, là có một công ty “khuyến khích lòng tốt và tinh thần nhân đạo”, nơi bạn “có thể làm bất kỳ điều gì khách hàng mong muốn và luôn vui vẻ trong công việc”. Tất nhiên, để được như vậy đòi hỏi rất nhiều nỗ lực phấn đấu và một chiến lược thích hợp được cân nhắc kỹ càng: một hãng hàng không giá rẻ kết nối với các đường băng xa xôi hẻo lánh, giảm thiểu tối đa các đường bay vòng vèo. Tại Southwest, một kế hoạch hợp lý và một tương lai hứng khởi càng làm tăng sức thuyết phục cho mục tiêu. Chúng ta đều biết rằng Herb không phải là người có quyền phán quyết tối cao trong quan niệm của bạn. Nhưng ông không phải là nhà lãnh đạo doanh nghiệp duy nhất nói về “Mục tiêu” với chữ “M” viết hoa, nghĩa là nó còn hơn cả lợi nhuận. Hãy xem quan điểm của Konosuke Matsushita, người sáng lập ra tập đoàn khổng lồ của Nhật mang tên ông: “Sứ mệnh của một nhà sản xuất là vượt qua thiếu thốn, giúp cả xã hội thoát khỏi cảnh nghèo khổ và mang lại phồn vinh”. Bên cạnh đó còn phải đóng góp cho “sự tiến bộ và phát triển của xã hội và sự ấm no hạnh phúc của nhân dân... nhờ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới. Sản phẩm thực sự thành công đầu tiên của Matsushita là đèn xe đạp vào những năm 1920. Có thể mục tiêu lúc đó của ông là tạo ra loại đèn xe đạp tốt nhất thế giới. Ông hẳn đã không thể nào xây dựng được cho mình một đế chế kinh doanh trị giá hàng tỷ đô la nếu không phát triển một mục tiêu mở rộng. Những “tay chơi hạng A” với những mục tiêu táo bạo Jack Welch của GE viết rằng người lãnh đạo hiệu quả nhất là lãnh đạo bằng tầm nhìn. Giống như vua David, ông luôn tìm kiếm những nhóm “tay chơi hạng A”. Mục đích chủ yếu ở đây là trở thành “hạng A”: “Ở cấp lãnh đạo, “hạng A” là một người có tầm nhìn và có khả năng kết nối tầm nhìn đó với nhóm của mình, thật mạnh mẽ và thật uy quyền, sao cho nó trở thành tầm nhìn chung của cả nhóm”. Trong Kinh Thánh cũng có rất nhiều “hạng A”, tất cả đều có vai trò cụ thể trong việc chuyển giao mục tiêu đến cho người dân. Nếu bạn xem xét tỷ mỉ hơn mỗi sứ mệnh mà họ hoàn thành, bạn sẽ công nhận rằng phần lớn các nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh đều cam kết một điều mà, trong cuốn sách Build to last (dứt khoát đây là một tựa đề thích hợp với truyền thống của đạo Do Thái – Cơ Đốc và với cả Kinh Thánh nữa), James Collins và Jerry Porras đã gọi là BHAGs (những mục tiêu táo bạo). Trong Kinh Thánh có rất nhiều những con người dễ dàng được xếp vào “hạng A” theo tiêu chuẩn của Jack Welch. Và mỗi con người “hạng A” ấy đều có một bản sao ở thời hiện đại, cũng là những người dám thách thức các giới hạn của khả năng và đôi khi còn đạt được những điều tưởng chừng như bất khả thi. Các nhà lãnh đạo của chúng ta thời nay thường phải vượt qua biển Đỏ, tìm đường vượt qua những vùng mênh mông hoang dã, và chiến đấu với những kẻ thù mạnh hơn, được trang bị tốt hơn trước khi có thể tiến vào Miền đất Hứa. Daniel là một người có mục tiêu không gì lay chuyển nổi. Ông tôn thờ vị Chúa mà mình tin tưởng, dù ông biết vì thế mình có thể bị trừng phạt. Ông tin rằng Chúa tể có thể giúp ông thoát khỏi hang cọp, nhưng ông cũng thề rằng cho dù nếu Chúa không giúp, ông vẫn giữ trọn niềm tin vào Chúa và giữ vững mục tiêu của mình. Hãy nghe bản sao hiện nay của Daniel, Giám đốc điều hành Ralph Larsen của Hãng Johnson & Johnson, nói những điều tương tự về những giá trị cơ bản của công ty mình: “Những giá trị cốt lõi tiêu biểu trong cương lĩnh của chúng tôi là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do để tồn tại những giá trị như vậy. Chúng tôi có những giá trị này là vì chúng giúp chúng tôi xác định mục tiêu của mình và chúng tôi vẫn sẽ giữ vững những giá trị này cho dù chúng có trở thành những bất lợi tương đối trong một số hoàn cảnh nhất định nào đó”. Là một người Do Thái, tin vào một đức Chúa chứ không phải một loạt các thánh thần, không phải là một lợi thế tương đối đối với Daniel trong xã hội Babylon sùng đạo đang suy tàn. Nhưng ông không hề nao núng và chính điều đó đã giúp ông ngay cả khi có vẻ như đó không phải là một phần thưởng trước mắt. Hàng ngàn năm sau, “tổ chức” của Daniel vẫn đang phát triển. Ngày nay có ai tìm thấy được một tuyến bay (hoặc thậm chí cả một tuyến xe buýt) tới vương quốc “Babylon” không? Johnson & Johnson, vững vàng vượt qua nhiều thất bại đáng kể trước mắt do kiên định với “cương lĩnh” của công ty, cũng đã tồn tại được đến ngày nay và thu được lợi nhuận lớn hơn rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác. Các nhà lãnh đạo hiện đại, mục tiêu vô tận May mắn thay, nhiều công ty hiện nay cũng có những mục đích để duy trì, có thể không được kiên định như mục tiêu của Daniel, nhưng cũng còn có sức sống hơn của Nebuchednezzar. Những mục tiêu này thường vượt xa việc chỉ cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Max De Pree, cựu Chủ tịch của Hãng Herman Miller, đã viết: “Mục tiêu của tôi là khi người ta nhìn vào chúng tôi... không chỉ với tư cách là một tập đoàn mà là cả một nhóm người làm việc thân thiết trong một mối quan hệ giao ước với nhau, họ sẽ nói, ‘Những người này là món quà dành cho tâm hồn.’” Nối nghiệp ông là J. Kermit Campbell, người đã bổ sung rằng sứ mệnh thật sự của công ty không phải là tạo ra sản phẩm mà là “giải phóng tâm hồn con người”. Giám đốc điều hành của Tập đoàn siêu máy tính Cray Research, John Rollwagen, so sánh chuyện làm việc tại công ty Cray với chuyện thực thi “một sứ mệnh của Chúa”. Sự so sánh này thích hợp nếu bạn xét đến những mục tiêu của nhiều hoạt động trong công ty như: tham gia chữa bệnh AIDS, cải thiện lỗ hổng trên tầng ôzôn, tạo dựng lại các vụ đụng xe mà không gây ra tai nạn thật sự − nhờ đó cứu sống được hàng ngàn mạng người. Nói như Phó Chủ tịch Deborah Barber, “Việc đó khác hẳn với việc trói buộc bản thân mình với tuýp kem đánh răng”. Hãy nói điều đó với Tom Chappell, người tạo ra loại “kem đánh răng thay thế” hàng đầu thế giới nhãn hiệu Tom’s of Maine. Chắc chắn Chappell là một “người mang bên mình một sứ mệnh”, và Tom’s of Maine là một loại “kem đánh răng có sứ mệnh đặc biệt”. Nếu Ben & Jerry’s còn hơn cả một loại kem thì Tom’s of Maine còn hơn một loại kem đánh răng rất nhiều. Mỗi tháng một lần, cả công ty dành ra nửa ngày để tập trung vào một khía cạnh của nhiệm vụ: tính đa dạng, lợi nhuận, và môi trường. Giá phải trả? Khoảng 75 nghìn đô la thiệt hại cho dây chuyền sản xuất. “Và việc đó đáng giá tới từng xu một”, Chappell cho biết. Vậy chính xác họ nhận được gì? Trước hết, công ty thu được rất nhiều lời khuyên thực tế để phát triển sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên được “phương hướng”. Thứ hai, việc đó nâng cao đạo đức, xây dựng tinh thần làm việc nhóm, và thể hiện rằng công ty đang thực hiện những chủ trương của mình. Chappell nói: “Khi cần huy động lực lượng nhân viên − để đào sâu hơn, để đạt những mục tiêu đặc biệt − chúng tôi có thể mong đợi điều đó ở đây”. Những người này không hề trói buộc mình với tuýp kem đánh răng, họ đang trói buộc mình vào một doanh nghiệp lớn hơn và một nhiệm vụ xã hội cao cả hơn. 6 Năm 1991, Larry Bossidy, Giám đốc điều hành của Hãng Allied Signal, nhận thấy mình đang rơi vào hoàn cảnh tương tự như của Moses. Công ty hoạt động thiếu mục đích, đạo đức bị vi phạm, và điều này thể hiện rõ qua lợi nhuận của công ty. Giống như Moses, Bossidy phải hành động dứt khoát và yêu cầu nhân viên phải hy sinh chút ít. Không, ông đã không yêu cầu họ lang thang trong sa mạc suốt bốn mươi năm ròng, chỉ sống nhờ bánh thánh và lương thực thượng đế ban cho. Nhưng ông đã cắt giảm 225 triệu đô la trong vốn chi dùng, bán đi một số cổ phần và giảm biên chế 6.200 vị trí. Điều gì đã khiến cho nhân viên của Allied Signal muốn hy sinh như vậy? Đó là vì Bossidy có mục đích, ông biết phải làm gì. Tạp chí Fortune viết rằng Bossidy có thể vẽ nên một bức tranh về tương lai đầy sức thuyết phục như bức tranh mà Moses đã vẽ lên cho người dân Do Thái. Những nhân viên còn lại “có thể thấy Miền đất Hứa và biết được thời điểm họ đến được đó”.7 Bossidy đảm bảo mình liên tục truyền đạt mục đích của mình đến mọi cấp nhân viên trong công ty. Và không giống Moses, ông có thể “vượt qua” khó khăn cùng đội ngũ của mình. Năng lực lãnh đạo của Moses không chỉ xuất phát từ tính cách năng động hay phong cách giao tiếp (thực ra, ông không phải là người “nói năng nhanh nhảu” mà thường phải nhờ anh trai Aaron phát biểu giúp). Ông có uy lực lớn và mục đích cao cả là vì ông được một nhân vật đầy quyền uy trao cho các quy luật. Các nhà lãnh đạo sáng suốt trong các doanh nghiệp cũng nhận thấy rằng họ phải hệ thống hóa mục đích của mình nếu nó đi quá xa sự sùng bái cá nhân nhỏ nhoi và trở thành một triển vọng mang tính điểm tựa cho cả tổ chức. Hãy nghe Emily Duncan, điều hành tổ chức đa dạng hóa toàn cầu và đời sống công việc, mô tả uy lực của một mục đích chung tại Tập đoàn Hewlett Packard: “Chúng tôi rất may mắn được có mặt tại Tập đoàn Hewlett-Packard vì chúng tôi đã có được sức mạnh của phương pháp HP giúp chúng tôi đương đầu với khó khăn... Nó đại diện cho những giá trị mà chúng tôi hết sức gìn giữ, những thực tiễn được chia sẻ, những chính sách luôn dẫn đường cho công ty”. Những giá trị nào vậy? “Sự tin tưởng và tôn trọng dành cho mỗi cá nhân, thành tựu lớn, sự chính trực kiên quyết, hoạt động đội nhóm..”.8 Hãy chú ý rằng ở đây sự trung thành hướng đến các giá trị và mục đích chung, chứ không phải dành cho những người sáng lập của công ty. Mục đích nghĩa là cam kết làm theo đúng những ưu tiên “Một người phải trả giá bằng tâm hồn mình để có được cả thế giới trong tay thì có gì là tốt?” Đoạn trích lời của Matthew này nhắc nhở chúng ta rằng đối với nhiều nhà lãnh đạo và với nhiều công ty, thành công cuối cùng không chỉ là ở “các con số” hoặc thậm chí ở sự phát triển của một sản phẩm hay một khái niệm hoàn toàn mới. Anita Roddick, Giám đốc điều hành của The Body Shop, cho rằng mục đích của việc trở thành “công ty lớn nhất hoặc có lợi nhuận cao nhất” không thôi cũng chẳng đủ để giúp công ty của bà tồn tại vững chắc hay để thúc đẩy nhân viên đạt được những mục tiêu tham vọng mà công ty đã giành được. Roddick nói: “Nếu nguyện vọng của bạn xuất phát từ những giá trị của văn hóa, nhà thờ, đền thờ, hay nhà thờ Hồi giáo, bạn muốn vượt lên khỏi công việc tìm kế sinh nhai. Bạn đi làm không phải theo kiểu cố gắng hết giờ mà là hứng thú với công việc”. (Thực ra, tưởng tượng được cảnh đội ngũ nhân viên của Roddick đi làm theo giờ hành chính cũng khó chẳng kém gì việc tưởng tượng ra những đội quân ở Jericho tuyên bố rằng họ sẽ không thổi tù và làm bằng sừng cừu đực nữa, xin cám ơn, bởi vì họ đã diễu binh quanh thành phố vài lần rồi, họ rất mệt, đã đến lúc nghỉ ngơi). Mục đích của Roddick là gì đến nỗi khiến The Body Shop phát triển đến vậy, khiến những khách hàng trung thành một cách không thể ngờ và khiến cho đội ngũ nhân viên cực kỳ tận tụy như vậy? Đó là nhờ những sản phẩm tự nhiên, quy trình sản xuất lại bảo vệ chứ không phá hủy hệ sinh thái, một niềm tin rằng phụ nữ luôn đẹp mà không cần phải sử dụng những sản phẩm nhân tạo để làm đẹp, sự thành tâm tin tưởng ở nhân viên và khách hàng (phần lớn là phụ nữ) chứ không lợi dụng sự tự ti về vẻ bề ngoài của họ. Khi Roddick nói về sứ mệnh và mục tiêu, bà ít khi nhắc đến sản phẩm: “Điều khiến chúng tôi có mặt ở tất cả mọi miền đất trên thế giới này... là tập hợp những giá trị chung của chúng tôi − chiến dịch vận động vì nhân quyền, công bằng xã hội của chúng tôi. Đó là mối liên kết giữa chúng tôi”.9 Một khía cạnh khác của mục tiêu là “chiến lược không lối thoát”. Nếu bạn thực sự tin tưởng một mục tiêu, bạn sẽ không tìm đường rút lui (hoặc một lối thoát nào đó) giúp bạn trốn chạy khi gặp khó khăn cản trở. Daniel đã đi vào hang cọp mà không hề tìm ngay lối thoát để phòng khi Chúa không thể cứu mạng anh ta. Và rất nhiều nhà lãnh đạo thời nay cũng thành lập doanh nghiệp với quan điểm “không lối thoát” như vậy. Steve Jobs có nhiệm vụ phải cho ra đời những chiếc máy tính mà cả công chúng cũng sử dụng được và đều ưa thích trong thời điểm chỉ có những “chuyên viên máy tính” mới thực sự sử dụng được. Bill Gates hình dung ra “mỗi máy tính trên mỗi chiếc bàn trong mọi gia đình đều sử dụng phần mềm Microsoft”. Thật khó mà tưởng tượng được việc Jobs và Gates sẽ làm hiện nay nếu hồi đó họ thất bại. Chiến lược “không lối thoát” nghĩa là bản thân họ không thể nghĩ đến một kết cục như vậy! Con người là ưu tiên hàng đầu Nhiều nhà lãnh đạo thời Kinh Thánh cũng có mục tiêu cứu rỗi con người, cá nhân hay tập thể, giúp họ thoát khỏi đau khổ và chết chóc. Cuốn sách của Esther kể về một cô gái Do Thái xinh đẹp được Vua Xerxes yêu mến, đã trở thành Hoàng hậu Ba Tư. Nàng được chọn không phải chỉ vì sự trẻ trung và xinh đẹp (nàng còn chưa đến tuổi thành niên, giống như nhiều nhà lãnh đạo và anh hùng thời Kinh Thánh). Trớ trêu thay, nàng còn được chọn vì sự ngoan ngoãn, biết vâng lời: Hoàng hậu trước đó đã bị phế truất và lưu đày vì nàng không chịu diện kiến khi nhà vua ra lệnh. Sự “trớ trêu” ở đây là người phụ nữ trẻ này bị đẩy vào một địa vị trong Hoàng gia để nàng có thể liều mạng sống của mình để cứu nhân dân. Haman, tên tể tướng độc ác của nhà Vua, đã âm mưu ngấm ngầm tiêu diệt toàn bộ người Do Thái, sau khi hắn bị Mordechai, một người Do Thái là họ hàng của Esther lăng mạ. Tội ác của Mordechai? Để giữ vững mục tiêu, ông đã không chịu quỳ gối trước Haman mà chỉ chịu quỳ gối trước Chúa. Mordechai biết rằng chỉ có một người duy nhất trong cả vương quốc này có thể cứu được người dân Do Thái − người họ hàng của ông, vị tân Hoàng hậu. Ông cũng biết rằng nàng phải thật kiên định với mục đích này thì mới có thể hoàn thành sứ mệnh. Rốt cuộc thì vị Hoàng hậu trước đó chẳng phải đã bị lưu đày chỉ vì dám khẳng định mình một chút như vậy hay sao? Esther có thể làm theo cách dễ dàng nhất là giấu đi thân phận Do Thái của mình, để mặc đồng bào bị hủy diệt, còn mình vẫn tiếp tục cuộc sống vương giả. Mordechai khẩn khoản yêu cầu người em họ trẻ tuổi một mục đích và một vận mệnh cao cả hơn. Lời nói đầy sức thuyết phục của ông đã đánh thức ở nàng một mục đích cao cả hơn, cũng giống như khi Steve Jobs hỏi John Sculley rằng ông muốn được người ta nhớ tới như một nhà sản xuất nước ngọt hay như một người đã cách mạng hóa phương thức giao tiếp của con người: “Nếu em im lặng lúc này... gia đình của em và của cha em sẽ bị tiêu diệt. Và ai chẳng biết em đã có được một vị trí trong hoàng gia vào thời điểm như thế này?” (Esther 4:14) Vị hoàng hậu trẻ ngay lập tức trả lời sự thử thách của mục đích. “Em sẽ đến gặp nhà Vua, cho dù không được phép. Nếu phải chết, em sẽ chết”. (Esther 4:16) Nàng đã cảnh báo cho nhà Vua về âm mưu chống lại đồng bào nàng của Haman. Nhà Vua rất cảm động trước sự quả quyết và lòng dũng cảm của người vợ trẻ (chưa kể đến sắc đẹp của nàng), đã treo cổ Haman trên đúng cái giá treo cổ mà hắn dựng sẵn cho Mordechai. Esther đã cứu mạng cho hàng ngàn người và cho cả tương lai của một dân tộc vĩ đại. Ngày nay, Roy Vagelos, cựu Chủ tịch của Merck, là ví dụ về một người cũng cứu được mạng sống cho hàng ngàn người, cho dù những người này sống ở những vùng đất xa xôi và (bạn có tin hay không thì tùy) hầu như chẳng có cơ hội kiếm được lợi nhuận ở đó. Khi quyết định phát triển Mectizan, một loại thuốc chữa bệnh “giun chỉ u”, một căn bệnh chỉ có ở các vùng sông châu Phi, gây triệu chứng “da cá sấu”, thương tổn, và cuối cùng là mù lòa, Vagelos không chỉ cứu những người bản thân ông quen biết. Căn bệnh này đã tàn phá toàn bộ các ngôi làng, người dân ở đây thường tự vẫn còn hơn phải chịu đựng căn bệnh này. Trớ trêu thay, người dân ở những ngôi làng này quá nghèo, họ không đủ tiền để mua loại thuốc giá rẻ mà Merck định phát triển ở đây. Lẽ ra Merck phải từ bỏ ý định nghiên cứu một loại thuốc chỉ thu được chưa đầy 20 triệu đô la lợi nhuận trong năm đầu tiên. Đây là một loại thuốc có thị trường mục tiêu vô cùng nghèo nàn. Thử nghiệm thuốc rất mạo hiểm và gặp nhiều khó khăn cả về mặt khoa học và mặt chính trị. Tổ chức Y tế Thế giới từ chối tài trợ cho các cuộc thử nghiệm vì những vùng nhiễm bệnh lại quá xa xôi, việc thử nghiệm tại chỗ cũng khó mà thực hiện được. Vì thế, Vagelos quyết định phát triển loại thuốc này và phát không cho dân làng! Các công ty dược trở thành mục tiêu chỉ trích vì có vẻ như “mục đích” trước tiên của họ là kiếm tiền, sau đó mới là cứu người. Vagelos và Merck hoàn toàn không thu được lợi nhuận cho việc chữa bệnh “giun chỉ u”. Nhưng họ đã xây dựng hình ảnh về bản thân mình là một công ty có tâm huyết và có mục tiêu. Vagelos giải thích rằng Merck đã giới thiệu loại kháng sinh chống nhiễm trùng Streptomycin (lợi nhuận từ bỏ) ở Nhật từ bốn thập kỷ trước và giúp đẩy lùi căn bệnh lao phổi tại nước này, ông còn nói thêm, “Việc Merck trở thành công ty dược phẩm của Mỹ lớn nhất tại Nhật hiện nay không phải là sự tình cờ”. Hoàng hậu Esther trở thành một anh hùng trong Kinh Thánh và một nhà lãnh đạo vì nàng đã cứu vớt tương lai của chính đồng bào mình. Vagelos và Merck trở thành những doanh nghiệp anh hùng thời nay vì họ đã cứu được mạng sống và tương lai của những người không phải là “đồng bào” của họ. Trong những công ty tốt nhất, mục tiêu luôn được duy trì, cho dù có sự thay đổi về mặt quản lý và chắc chắn phải như vậy. Mục đích chính của người dân Do Thái luôn được giữ vững cho dù người lãnh đạo của họ là ai, Joseph Moses, Joshua, David hay là Solomon. Ray Gilmartin, người kế nhiệm của Vagelos, vẫn duy trì mục tiêu của Merck. Ngay khi đảm nhận chức vụ quản lý, Gilmartin đã nghiên cứu những giá trị cốt lõi của công ty do George Merck − người sáng lập, đồng thời là Chủ tịch của công ty từ năm 1925 đến năm 1950 − đề ra. “Một trong những câu nói của ông là: ‘Thuốc là để dành cho con người chứ không phải vì mục đích lợi nhuận. Nếu bạn ghi nhớ điều này, lợi nhuận sẽ đến.’ Và chúng tôi càng ghi nhớ điều này thì lợi nhuận chúng tôi thu được càng cao”. Gilmartin đã đưa mục tiêu này vào hành động, như việc bán loại thuốc chữa bệnh AIDS với giá phải chăng để những người mắc bệnh có thể mua được nhiều hơn. “Tạp chí Fortune luôn xếp Merck vào danh sách một trong những công ty tốt nhất để làm việc và trong phần tóm tắt, họ nói rằng nhân viên thích làm việc ở đây vì họ được phấn đấu vì một mục đích cao cả hơn”, Gilmartin nói. “Vì vậy chúng tôi không chỉ nói về việc phấn đấu vì một mục đích cao đẹp hơn, mà chúng tôi còn hoạt động dựa trên mục đích đó”.10 Một công ty khác cũng có mục tiêu rất kiên định chính là Medtronic. Người sáng lập Earl Bakken, cũng được mô tả “vẫn luôn là người lãnh đạo về tinh thần của Medtronic” cả sau khi đã nghỉ hưu, là người đầu tiên phát biểu về mục đích của công ty, là “khôi phục sức khoẻ và cuộc sống đầy đủ cho con người”. 9.000 nhân viên của Medtronic đều hết lòng với “sức khỏe dồi dào, sản phẩm chất lượng, giá trị cá nhân của nhân viên, lợi nhuận lớn và trở thành người công dân gương mẫu”. Điều đó mang tính “mục tiêu” cao hơn nhiều so với việc “tạo ra lợi nhuận” hoặc sản xuất thuốc viên đơn thuần. Bill George, Giám đốc điều hành đương nhiệm, phát biểu: “Tại Medtronic, chúng tôi không pha trộn giữa tôn giáo với kinh doanh, nhưng chắc chắn chúng tôi không hề né tránh khía cạnh tâm linh trong công việc và ý nghĩa cao cả hơn trong nhiệm vụ cứu người của chúng tôi”.11 Mục tiêu: động lực thúc đẩy, lợi thế cạnh tranh Vua David cũng có một mục tiêu − trở thành Vua của Do Thái và củng cố vị thế của đất nước cả về mặt chính trị và văn hóa. Trớ trêu thay, David lại bắt đầu sự nghiệp chính trị của mình từ một kẻ bị ruồng bỏ. Ông bị Đức Vua đầu tiên của Do Thái đuổi khỏi hoàng cung. Do lòng ghen ghét đố kỵ, Saul đã thề không những không cho David kế vị mình, mà còn tìm cách giết ông nếu ông ta bắt được ông lần nữa. David cần có những người ủng hộ và những người bạn đồng hành mới mong đạt được mục đích kế thừa ngôi báu và thúc đẩy lợi ích dân tộc. Ông có thể tập hợp một nhóm 400 người “hùng mạnh”. Đây là một nhóm người nghèo, phần lớn là những người vô gia cư, không có tiếng nói và ảnh hưởng về mặt chính trị, nhưng lại có mục tiêu và khát vọng cao đẹp. Và người có mục tiêu và khát vọng cao đẹp nhất chính là David. Rất nhiều lần Vua Saul đuổi giết ông và lần nào ông cũng trốn thoát. Cuối cùng, ông còn vượt qua được liên minh mạnh nhất của Jonathan, con trai của Saul, để lên kế vị ngôi Vua Do Thái. Chúng ta có thể nhắc tới Jack Stack của Springfield Remanufacturing như một Vua David hiện đại, với một nhóm “khố rách áo ôm” không kém đã tập hợp nhau lại vì cùng chung một mục đích. Khi Stack được phái đến cái cơ sở sản xuất cũ kỹ nằm ở một vùng xa xôi hẻo lánh tại bang Missouri, đội ngũ nhân viên ở đây vô cùng thoái chí và mất phương hướng. Cơ sở này có hai mươi ngày để vận chuyển một đơn đặt hàng gồm 800 máy kéo tới Liên bang Xô Viết, nếu đơn hàng này không được thực hiện, họ sẽ phải trả một khoản tiền phạt khổng lồ. Cho tới thời điểm đó, họ đang sản xuất máy kéo với sản lượng năm chiếc một ngày! Stack đã làm giống như vua David. Ông đã “đồng cam cộng khổ” cùng họ. Giống như vua David đã thách thức những con người “hùng mạnh” giúp ông đoạt ngôi báu, Stack đặt ra một mục tiêu: sản xuất 800 máy kéo trong thời hạn hai mươi ngày. Ông không hề đánh giá thấp khó khăn; ông thừa nhận những khó khăn đó và để cho công nhân được tự do lựa chọn cách thức giải quyết. Ông giải phóng cho họ khỏi cách thức làm việc cứng nhắc đang được áp dụng trong nhà máy và giúp họ trở thành một đội ngũ có chung một mục đích thống nhất. Mọi việc xảy ra thật là kỳ diệu, giống như điều kỳ diệu do Jesus tạo ra hay chuyện một chàng chăn cừu nghèo lên ngôi vua của Do Thái. Với nguyên liệu hạn chế và với nhóm người chỉ sản xuất được năm chiếc máy kéo một ngày, những con người “hùng mạnh” của Stack đã lắp ráp và vận chuyển được hơn 40 chiếc máy kéo một ngày để hoàn thành chỉ tiêu. Giống như Vua David, Stack không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc dựa vào việc thuyết phục công nhân có cùng mục đích như mình: “Người ta bị lôi cuốn bởi những điều lớn lao hơn bản thân mình, điều gì đó có ý nghĩa cao cả, cả về mặt cá nhân và tập thể”. Một trong những con người “hùng mạnh” của Stack đã diễn tả như sau: “Tôi không chỉ đơn thuần là một cái tên trong sổ chấm công. Tôi là một con người và điều tôi phải nói có một ý nghĩa nào đó. Sự tồn tại của tôi có nghĩa lý”.12 Mục tiêu thường được thể hiện qua những hành động tự nhiên. Hezekiah là một vị Vua trẻ của Do Thái lên ngôi từ năm 25 tuổi. Vua cha Ahaz đã hoàn toàn làm trái với mục tiêu ban đầu của nhân dân. Thậm chí ông còn ra lệnh cho các con trai mình làm vật tế thần để xoa dịu cơn thịnh nộ của các vị thần Baal và Molech. Hezekiah, một trong những Hoàng tử thoát khỏi lễ hiến tế, nhận ra rằng cần phải có những biện pháp mang tính biểu tượng mạnh mẽ để đưa người Do Thái “trở về với mục tiêu ban đầu”. Điều đầu tiên ông làm là mở cửa và trùng tu các ngôi đền. Đây không chỉ là việc sửa chữa các mảnh gỗ; đây là việc cống hiến vì mục tiêu. Sau đó ông kêu gọi thần dân: “Hãy nghe ta nói, hỡi những người Lê-vi! Hãy hiến thân mình và hãy hiến thân cho ngôi đền của Chúa... hãy xóa sạch sự ô uế khỏi thánh đường”. (2 Chron. 29:1-11) Rất nhiều vật thiêng đã bị ô uế, nhơ bẩn, và Hezekiah muốn trả lại sự thanh sạch như trước đây cho ngôi đền. Tương tự, thời nay McDonald’s là một “ngôi đền” của đồ ăn nhanh với những “khung cửa cuốn vàng”. Một điều Chủ tịch Ray Kroc không thể chịu đựng được là sự dơ bẩn tại một trong những “ngôi đền” của ông, vì như vậy sẽ không đúng với những tiêu chuẩn vệ sinh nổi tiếng trên toàn thế giới của hệ thống nhà hàng McDonald’s. Một hôm, Kroc vào một nhà hàng McDonald’s gần trụ sở chính của Tập đoàn tại Oakbrook, bang Illinois và nhìn thấy sự vi phạm nghiêm trọng vào mục đích của McDonald’s là mang lại một môi trường sạch đẹp, vệ sinh. Đầy cốc giấy, hộp Happy Meal, khăn ăn và các loại rác rưởi khác bị vứt ở các bụi hoa. Người quản lý không có mặt ở đó, vì vậy Kroc yêu cầu viên trợ lý gọi điện về nhà cho người quản lý. Vô cùng sửng sốt, người quản lý hỏi xem ông ta có thể giúp gì được. Câu trả lời của Kroc là: “Ông xem, chúng tôi không muốn có rác trong các cửa hàng của chúng tôi!” Một câu nói đơn giản nhưng thể hiện mục đích rất hiệu quả mà người đứng đầu một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô la dành cho người quản lý một đơn vị. Và việc đích thân Kroc giúp người quản lý đi nhặt rác đã làm tăng thêm hiệu quả cho lời tuyên bố đó.13 Cho dù đó là chàng trai trẻ Jack Stack, vị Vua trẻ tuổi Hezekiah, hay ông già Ray Kroc, khi những nhà lãnh đạo giỏi giang thể hiện sự tận tụy với mục đích theo cách thích hợp, người ta sẽ đáp lại một cách rõ ràng dứt khoát. Chúng ta đã được chứng kiến người quản lý một nhà hàng McDonald’s hưởng ứng đường lối lãnh đạo của Ray Kroc. Còn đây là cách người Do Thái đáp lại Hezekiah: “Sau đó những người Lê-vi bắt tay vào việc. Họ mang đi... tất cả những thứ bẩn thỉu mà họ tìm thấy trong đền thờ của Chúa”. Họ đã tẩy uế cho cả ngôi đền và tất cả những vật thờ trong đền: “Chúng tôi đã chuẩn bị và cống hiến tất cả những vật mà vua Ahaz đã mang đi vì sự phản bội của ông ta... giờ đây tất cả các đồ vật này đều được đặt trước bệ thờ của Chúa”. Cả đằng trước và bên trong ngôi đền cũng không còn rác nữa! Vua Hezekiah cũng hiểu sức mạnh của nghi lễ trong việc hình thành mục tiêu: “Khi buổi lễ bắt đầu, các bài hát ca ngợi Chúa cũng vang lên, cùng với tiếng kèn trompet... Cả giáo đoàn quỳ xuống hành lễ trong khi đội thánh ca cất tiếng hát và những nhạc công chơi kèn trompet. Mọi việc vẫn tiếp diễn cho tới khi buổi tế lễ kết thúc bằng việc đốt các đồ lễ”. (2 Chron. 29) Bất cứ ai từng tham dự một cuộc họp bán hàng hoặc một cuộc “mít tinh biểu dương lực lượng” của doanh nghiệp cũng có thể thấy những “lễ nghi” tương tự. Trang phục khác nhau (quần áo hiệu Brooks Brothers và Armanis chứ không phải áo thụng bằng vải lanh), nhạc cụ cũng khác nhau và hy vọng rằng cũng có ít vật tế thần hơn. Nhưng về mấu chốt vẫn có sự tương đồng: sự dâng hiến và ngợi ca mục đích. Nehemiah cũng là một nhà lãnh đạo có mục đích trong thời kỳ Kinh Thánh: tái thiết bức tường thành Jerusalem, cùng với nó chính là ý chí của người dân nơi đây. Bức tường thành đã bị phá hủy khi người Hebrew (Do Thái cổ) bị đày ải. Xây dựng lại bức tường cũng đồng nghĩa với việc tái thiết hình tượng và cơ cấu của một dân tộc. “Sau đó ta nói...: ‘Các ngươi đã biết rắc rối chúng ta đang gặp phải: thành Jerusalem đang trong tình trạng hoang tàn đổ nát, cổng thành đã bị đốt cháy. Hãy tới đây, chúng ta hãy cùng xây dựng lại bức tường thành Jerusalem và chúng ta sẽ không còn phải sống trong hổ thẹn...’ Họ trả lời: ‘Chúng ta hãy bắt đầu xây dựng.’” (Neh. 2:17-19) Đây có thể là lời kêu gọi của tất cả mọi doanh nghiệp hoặc đội ngũ nào đang trong cơn thất bại khủng hoảng (như IBM vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990 hoặc như đội Chicago Bulls sau thời Michael Jordan). Trở ngại: thử thách mục tiêu Nhưng hầu như mục tiêu lớn lao nào mà chẳng đi kèm với những trở ngại hoặc sự chống đối. Nehemiah phải đối đầu với cả hai thứ này. Những viên quan địa phương ở Jerusalem chế nhạo và chống đối lại những nỗ lực xây dựng tường thành của ông. Tobiah the Ammonite cười nhạo: “Bọn chúng đang xây cái gì vậy − ngay cả một con cáo cũng có thể trèo qua được, nó sẽ làm sập bức tường đá của chúng”. Và Sanballat the Horonite thì phụ họa: “Bọn Do Thái yếu đuối đó đang làm gì vậy?... Chúng có thể dựng lại bức tường đó bằng đống gạch vụn này ư − chúng đã bị nung chín rồi mà?” (Neh. 4:2-3) Điều duy nhất bạn thấy được rằng nếu bạn có mục đích tốt đẹp và cao cả, chắc chắn sẽ có những kẻ lớn tiếng phản đối. Nehemiah biết rằng nếu chỉ có một mình, ông không thể tự mình hoàn thành mục tiêu xây dựng lại bức tường; ông cần phải củng cố mục tiêu của cả đội ngũ. Để được như vậy, ông nhắc nhở họ rằng đây không chỉ là việc xây dựng lại một bức tường mà họ đang tái thiết và đang bảo vệ chính gia đình và dân tộc của họ. Ông sắp đặt cho họ theo từng gia đình, với gươm, giáo và cung tên. “Sau khi ta kiểm tra mọi việc, ta đứng lên và nói... với mọi người, ‘Đừng sợ. Hãy nhớ tới Chúa, người vô cùng vĩ đại và cũng rất đáng sợ và chiến đấu vì anh em ngươi, vì con cái ngươi, vì thê thiếp và vì gia đình ngươi.’” (Neh. 4:14) Nehemiah cũng sẵn lòng từ bỏ những “đặc quyền” riêng thời đó để đạt được mục đích. Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay đã bị những cám dỗ vật chất như máy bay phản lực riêng và những khoản lợi tức khổng lồ đánh lạc hướng khiến họ đi chệch khỏi mục tiêu; ngay cả những nhà lãnh đạo thời Kinh Thánh cũng có thể bị cám dỗ bởi việc giành được thêm đất đai và gia súc. Nhưng Nehemiah không phải là người như vậy. Ông luôn “giữ vững mục tiêu”. Ngoài sự sùng kính đối với Chúa, ông không hề hống hách đè đầu cưỡi cổ nhân dân hay chiếm đoạt nhiều tiền bạc, lương thực, hay đất đai. “Thay vào đó, ta cống hiến bản thân mình cho việc xây dựng lại bức tường thành. Tất cả người của ta đều tập trung cho công việc ở đó, chúng ta không hề chiếm dụng một mảnh đất nào”. (Neh. 5:16) Với sự giúp đỡ của một đội ngũ những người có mục đích, Nehemiah đã xây xong bức tường trong 52 ngày. Ông không chỉ khuyến khích người Hebrew, việc hoàn thành mục tiêu của ông còn khiến những kẻ chống đối mất tinh thần: “Khi tất cả kẻ thù nghe thấy tin này, tất cả những đất nước láng giềng đều kinh sợ và mất tự tin..”. (Neh. 6:16) Một “David tí hon” nữa cũng thách thức những “người khổng lồ Goliath” cùng ngành là Ben & Jerry’s, một công ty sản xuất kem lắm mưu mẹo nhất thế giới (nhưng cũng “vững chí” nhất). Lúc đầu, tất cả những gì họ muốn chỉ là vui vẻ và tồn tại được (vốn là một việc vô cùng khó khăn khi bạn bán kem tại một trong những vùng khí hậu lạnh lẽo nhất nước Mỹ, xưởng sản xuất của bạn là một cái ga-ra cũ đã được cải tiến lại và bạn chẳng có nhiều kinh nghiệm kinh doanh). Tuy nhiên, khi đã phát triển, họ lại mở rộng mục tiêu. Thực ra họ đã quá mở rộng, mục tiêu trở nên lan man. Họ nhận thấy tập trung vào quá nhiều lĩnh vực khiến mục tiêu chung bị sao nhãng. Lúc đầu, Ben & Jerry’s có bốn chương trình mục tiêu xã hội khác nhau: môi trường, nông nghiệp, cơ hội kinh tế, trẻ em và gia đình. Họ thực sự phấn đấu để “cứu cả thế giới”. Dĩ nhiên là họ không từ bỏ bất cứ mục tiêu nào trong bốn mục tiêu nêu trên, nhưng họ đã thống nhất với nhau rằng sẽ tập trung vào mục tiêu cuối cùng, trẻ em và gia đình. Dĩ nhiên, họ không hề quên lãng mục tiêu kinh doanh quan trọng nhất của công ty, đó là sản xuất loại kem chất lượng cao với hương vị khác lạ, vui chơi và tạo ra lợi nhuận từ đó. Nghịch cảnh làm nên mục tiêu Trong Kinh Thánh, các nhà tiên tri và các môn đồ thường gặp nhiều trở ngại khó khăn hơn ai hết. Các nhà tiên tri phải kêu gọi cả xã hội lớn hơn mỗi khi xã hội đó rời bỏ con đường ngay thẳng, công bằng và thuyết một thần để bước vào con đường lầm lạc và tôn thờ nhiều thần thánh. Các môn đồ thì truyền bá lý tưởng của một con người đã từng bị Hoàng đế La Mã đóng đinh với tội danh nổi loạn và làm phản, với những tư tưởng hoàn toàn chống đối với hệ tư tưởng tôn giáo chính thống ở Jerusalem. Chính vì lý do này, các nhà tiên tri và các môn đồ cần nhiều sức mạnh của mục tiêu hơn những công dân Palestin bình thường, những người chỉ “theo xu hướng chung”, chẳng cần biết đó là thuyết một thần, thuyết tôn thờ thần thánh, hay phục tùng (dù là thật hay vờ) những thế lực cao hơn − quan lại địa phương hay nước ngoài. Môn đồ Paul đã cho chúng ta thấy những ví dụ cảm động về sức mạnh của mục tiêu: Nhưng có một điều ta sẽ làm: Quên đi những điều đã qua và hướng về phía trước, ta mong mỏi đạt tới mục đích. (Phil. 3:12-14) Do vậy chúng ta không hề mất can đảm. Mặc dù có vẻ như chúng ta đang héo mòn đi, nhưng thực ra ngày lại ngày chúng ta đang được phục hồi. Vì vậy, chúng ta không hướng mắt vào những gì chúng ta nhìn thấy, mà vào những gì chúng ta không thấy được... Chúng ta dấn thân vào khó khăn, thử thách, thất bại, và cả những điều tốt lành. (2 Cor. 4) Lúc đó chẳng có môn đồ nào thấy vui vẻ, mà chỉ có khổ đau. Tuy nhiên sau đó, những khó khăn đó đã được đền bù bằng sự công bằng và hòa bình cho những con người đã được rèn luyện. Do vậy, hãy mạnh mẽ trên cánh tay yếu ớt và đôi chân yếu đuối của ngươi. (Heb. 12:11-12) Thời nay các nhà lãnh đạo có thể không gặp phải những thương tổn về con người và bị cái chết đe dọa như những nhà tiên tri và các môn đồ của Chúa, nhưng một nhà quản lý hay một giám đốc điều hành cũng không thiếu những trở ngại dễ khiến họ nản lòng. Nếu không có mục tiêu, họ rất dễ bị những trở ngại này đánh bại. Gordon Bethune tiếp quản Hãng hàng không Continental Airlines trong thời kỳ hãng này đang rất cần một “nhà tiên tri” và một “đấng cứu thế”. Lúc đó, hãng này được xếp vào hạng hoạt động tồi tệ nhất trong ngành hàng không. Tổ chức của họ “mất phương hướng”. Các phi công bay với tốc độ chậm và hà tiện trong việc sử dụng máy điều hòa không khí để tiết kiệm nhiên liệu, khiến cho tiếng tăm về việc muộn giờ của họ trở nên còn tồi tệ hơn, khiến cho khách hàng bị “muộn giờ, nóng bức và cáu giận”. Bethune nhanh chóng lấy lại mục tiêu cho họ. Ông đề ra mức thưởng 65 đô la một tháng cho mỗi nhân viên nếu họ thực hiện công việc đúng giờ hơn. Có vẻ như đây chỉ là một phần thưởng mang tính tượng trưng, nhưng đó là những gì nhân viên cần − một biểu tượng của mục tiêu, chứ không chỉ là “thêm tiền”. Các nhân viên biết họ phải làm gì để khiến Continental trở thành một hãng hàng không “đúng giờ”, họ chỉ cần sự chỉ đạo để làm việc. Chỉ trong vài tháng, Continental đã trở thành hãng hàng không nổi tiếng nhất trong ngành về việc đúng giờ. Buthune nhận định rằng chung quy chỉ là nhờ sự thống nhất mục tiêu. “Chẳng có máy móc tự động nào giúp bạn thành công. Bạn không thể rời mắt khỏi trái bóng. Tin tốt lành là chừng nào bạn còn chưa quên thì việc giữ vững hoạt động là một việc khá đơn giản”.14 Có thể là “đơn giản”, nhưng không phải lúc nào cũng dễ dàng. Bethune đã phải để phần lớn đội ngũ quản lý ra đi, phải vượt qua rất nhiều ý kiến tiêu cực và những lời nhạo báng cay độc và phải thay đổi hoàn toàn văn hóa kinh doanh của Continental. Continental trở thành một hãng hàng không thịnh vượng có tiếng về hoạt động đúng giờ giấc. Những nhà lãnh đạo thiếu mục tiêu Kinh Thánh cũng cho chúng ta vài ví dụ về “những nhà lãnh đạo” mà mục tiêu không chiến thắng nổi bản thân họ. Có thể nói rằng mặc dù có tài năng và uy quyền, họ vẫn không thể là người lãnh đạo thực thụ. Những bản sao thời nay của họ chính là “những nhà lãnh đạo” có “mục đích” chính chỉ là kiếm được lợi nhuận và nâng cao địa vị bản thân. Esau, con trai của Isaac và Rebecca, là ví dụ về một con người chỉ vì những ham muốn nhục dục và thiếu mục tiêu đã khiến ông ta không thể trở thành lãnh tụ, khiến vị trí đó rơi vào tay Jacob, người em sinh đôi tuy thể lực yếu ớt hơn nhưng lại có mục tiêu mạnh mẽ hơn. Trở về sau một trận đi săn, đói khát đã khiến ông ta đánh đổi cả quyền thừa kế dành cho người con trưởng để lấy một nồi thịt hầm mà người em trai đã kín đáo ninh cho ông ta. Cho dù bao cơn thịnh nộ và trả thù cũng không thể giúp ông ta giành lại quyền thừa kế đó. Samson là người có mục đích chính là khoái lạc. Đây là một người có sức mạnh thể chất kinh người nhưng lại vô cùng ích kỷ. Khoái lạc lớn nhất của ông ta là được vui vẻ với nhiều phụ nữ và khả năng đánh bại người khác trong những trận đấu tay đôi vô nghĩa. Hành động đầu tiên của Samson mà chúng ta biết trong cuốn Luật lệ 14 là một hành động dâm ô thuần túy (một tai họa khiến rất nhiều nhà lãnh đạo, cả trong Kinh Thánh và cả thời nay, lầm đường lạc lối). Samson nói với cha mẹ: “Con đã thấy một phụ nữ Phi-li xtin ở Timnah, cha mẹ hãy cưới cô ta về làm vợ cho con”. Đó không phải là một “cô gái Do Thái xinh xắn” mà cha mẹ Samson đã nhắm sẵn, đây cũng không phải là một cuộc hôn nhân dựa trên sự tôn trọng và yêu thương lẫn nhau. Đây chính là khởi đầu của một loạt các chuyện tình ái, khởi nguồn cho sự phản bội và cuối cùng là cái chết của Samson. Samson không phải là người lãnh đạo của nhân dân. Trong Kinh Thánh không nói gì đến năng lực tổ chức hay lãnh đạo của ông ta. Gia tài ông ta để lại cũng chẳng có gì ngoài các cuộc trả thù và phá hoại. Ông ta đã giết 1.000 người chỉ bằng xương hàm của một con lừa. Sau khi bị Delilah phản bội, rồi bị mù, ông ta cũng phá huỷ ngôi đền dựng bằng đầu của hàng ngàn kẻ thù. Ngay cả hành động cuối cùng của ông ta cũng là sự tự hủy hoại, vì ông ta cũng khiến ngôi đền đổ sụp xuống đầu mình. Một Samson thời nay là “cưa xích Al” Dunlap, chuyên “cứu vớt” các công ty bằng cách phá hoại chúng. Tại Sunbeam, Dunlap theo đuổi một mục tiêu và chỉ một mà thôi: tối đa hóa lợi nhuận. Để làm được như vậy, ông ta đã phá tan đội ngũ nhân viên của công ty với sự hăng hái nhiệt tình y như hồi “Samson xương hàm” giết hại 1.000 người. Giống như Samson, Dunlap cũng chẳng để lại chút ý chí nào để Hãng Sunbeam có thể xây dựng và tiếp tục hoạt động và cũng chẳng còn đội ngũ nào để thực hiện công việc của ông ta. Ông ta chỉ đơn giản chuyển sang một công ty tiếp theo để theo đuổi vinh quang và lợi ích cá nhân cho riêng mình. Michael Milken là một nhân vật còn phức tạp hơn cả Al Dunlap. Dù đối với nhiều người trong chúng ta, mục tiêu của Drexel Burnham Lambert có vẻ như chủ yếu dựa trên việc làm giàu của Milken, nhưng ông ta vẫn tin rằng mình đang làm giàu cho tất cả những ai mua cổ phiếu do ông ta mời. Khi bị buộc tội kinh doanh nhờ tiết lộ những tin tức nội bộ, ông ta đã phải trả giá về mặt tài chính và nhận một án tù, đối mặt với hậu quả với thái độ ăn năn hơn nhiều so với Al Dunlap hay Samson. Và ông ta cũng phát triển một ý chí cao hơn, vượt trên bản thân mình. Sau khi mãn hạn tù, Milken lập một quỹ đấu tranh chống căn bệnh ung thư tuyến tiền liệt, đồng thời cũng lập ra một tổ chức tập trung phát triển giáo dục qua Internet. Tìm kiếm mục tiêu Một nhà quản lý vĩ đại thúc đẩy mọi người nhờ mục tiêu đặt ra. Nhưng mục tiêu thường hình thành dưới dạng một bước tiến trong một hành trình; không phải lúc nào mục tiêu cũng rất rõ ràng hay hiển nhiên ngay từ đầu. Còn thường thì những hoạt động cá nhân dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu khá là trần tục. Bạn còn nhớ Nehemiah đã dẫn dắt mọi người nỗ lực xây dựng lại bức tường thành Jerusalem hay không? Ông không chỉ xây dựng lại một bức tường. Ông thuyết phục người dân Do Thái rằng họ đang hồi sinh cả một dân tộc, bảo tồn tôn giáo và văn hóa của mình, bảo vệ cuộc sống và hạnh phúc của gia đình mình. Chúng ta đều rất quen thuộc với câu chuyện về những người lao động đang xẻ đá và được hỏi đang làm gì. Một người trả lời: “Tôi đang xẻ đá”. Người khác trả lời: “Tôi đang xây một thánh đường”. Một nhà quản lý luôn nhắc nhở nhân viên rằng họ đang xây một thánh đường chứ không chỉ là xẻ đá đơn thuần, đó là William Pollard, Giám đốc điều hành của ServiceMaster, một công ty với hoạt động “cao cả” thường nhật bao gồm quét dọn vệ sinh, diệt côn trùng và giặt thảm. Nhưng Pollard luôn nhìn những hoạt động này với mục tiêu cao cả hơn, ông luôn truyền đạt mục tiêu này tới các nhân viên. “Mọi người muốn đóng góp cho một sự nghiệp cao cả hơn, chứ không chỉ là việc kiếm sống”, ông nhận định. “Khi chúng tôi tạo ra sự liên kết giữa nhiệm vụ của công ty với sự nghiệp của đội ngũ nhân viên... chúng tôi giải phóng cho sức mạnh sáng tạo giúp đưa đến dịch vụ chất lượng... và sự phát triển của những người hoạt động trong dịch vụ đó”. Phát biểu về sứ mệnh của Service-Master: “Tôn kính Chúa trong tất cả mọi hoạt động, giúp con người phát triển, theo đuổi sự vượt trội và phát triển lợi nhuận”. Đó là một phát biểu về sứ mệnh khá cao đẹp đối với một nhóm người làm công việc quản gia và trông coi nhà cửa. Nhưng họ đang tạo dựng sự liên kết giữa sứ mệnh đó với công việc thường ngày. Shirley Nelson, nhân viên của hệ thống Service-Master, hiện đang làm quét dọn cho một bệnh viện với 250 giường bệnh, vẫn giữ vững ý chí sau 15 năm làm việc vì bà nhìn nhận mình không phải là một người “lau sàn” mà đang trực tiếp đóng góp công sức cho sức khỏe bệnh nhân. “Nếu chúng tôi không lau dọn với cố gắng chất lượng, các bác sỹ và y tá không thể làm việc được. Chúng tôi cũng không thể phục vụ các bệnh nhân. Nơi này sẽ phải đóng cửa nếu không có chúng tôi dọn dẹp”.15 Brad Hill, Cố vấn cao cấp của Tập đoàn Hay Group, lập ra các chương trình để động viên những người ít có khả năng thành công nhất: các công nhân làm việc theo giờ. Do đâu mà Hill lại có mục tiêu như vậy? Do chứng kiến sự đau khổ của ông nội, một người thợ mỏ đã suy sụp thần kinh vì mất phương hướng, luôn tự nhủ: “Mình chẳng là gì khác ngoài một người thợ mỏ khốn nạn”. “Ông chưa bao giờ có mục tiêu”, Hill tự nhận thấy, “để nhận thấy rằng công việc và cho cuộc sống của ông quý giá thế nào”. Hill lập ra các chương trình chia sẻ lợi nhuận để đánh giá và thưởng công cho những người công nhân ở cấp bậc thấp hèn nhất trong công ty, những người giống ông nội của ông, những người trước đó hoàn toàn bị cô lập khỏi mục tiêu của công ty và hiếm khi được thưởng mỗi khi mục tiêu đó được hoàn thành. Brad Hill đang hoàn thành mục tiêu kết nối mọi người với mục tiêu. Một thanh tra an toàn thực phẩm làm việc tại một trong những công ty đối tác của ông nói, “Giờ đây tôi có cảm giác như đây cũng là công ty của mình”.16 Gary Heavin là Giám đốc điều hành của Curves for Women, một trong những công ty cấp quyền kinh doanh phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ, đứng thứ ba trong danh sách những công ty cấp quyền kinh doanh hàng đầu theo bình chọn của tạp chí Doanh nghiệp số ra tháng 1 năm 2002. Trung tâm sức khỏe dành riêng cho phụ nữ này khởi nghiệp với một cơ sở cách đây mới sáu năm, đến năm sau họ đã có được 250 cơ sở. “Năm nay [2002], chúng tôi sẽ hoàn thiện với 5.000 cơ sở”, Heavin cho biết. Thật trớ trêu, Heavin cũng nói: “Phải đến tận năm 40 tuổi tôi mới nhận ra mục tiêu của mình”. Năm 13 tuổi, một buổi sáng, Heavin bước vào phòng ngủ của mẹ và thấy bà đã chết. Bà mắc chứng cao huyết áp và một số căn bệnh khác có thể dễ dàng chữa chạy nếu áp dụng một chế độ ăn kiêng hiệu quả hơn kèm theo một chương trình tập luyện. Curves for Women được thành lập với mục đích giúp cho hàng trăm ngàn phụ nữ có cuộc sống lâu dài và khỏe mạnh hơn. Curves for Women đã phát triển nhanh chóng tới mức giờ đây nó đã trở thành một công ty quốc tế. “Tôi tham dự buổi phỏng vấn ở Tây Ban Nha, nơi chúng tôi đang xây dựng một mạng lưới chi nhánh kiên cố”, Heavin phát biểu. “Tôi nói với người phỏng vấn: ‘Mục tiêu của chúng tôi là bắt kịp McDonald’s − họ xuất khẩu thức ăn có hàm lượng chất béo cao, còn chúng tôi xuất khẩu sức khoẻ.’”17 Chẳng có nhà lãnh đạo nào được đề cập trong chương này, cho dù ở thời Kinh Thánh hay thời hiện đại, dễ dàng đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu rất quan trọng vì điều hành một doanh nghiệp hay lãnh đạo một nhóm người là những việc đầy khó khăn và trở ngại. Nếu không vạch ra mục tiêu một cách rõ ràng với những thời hạn để hoàn thành thì mục tiêu sẽ bị những trở ngại che khuất. Trong Kinh Thánh có rất nhiều đoạn trích khuyến khích “giữ vững mục tiêu”: “Chúng ta hãnh diện vì sự bền bỉ và trung thành trước mọi khổ đau mà người đang phải chịu đựng... Vì vậy, hỡi những người anh em, hãy đứng thẳng dậy và kiên trì với những lời giáo huấn mà chúng ta đã truyền dạy cho các người, cho dù bằng lời nói hay qua thư”. (Thư của Paul gửi các tín đồ ở Thessalonica, những người đang sốt ruột chờ đợi Chúa giáng thế lần thứ hai đến mức họ ngừng mọi công việc và chỉ chờ đợi mà thôi, 2 Thess. 1:4) “Chúng ta hãy kiên nhẫn với cuộc chạy đua đã được vạch ra cho chúng ta..”. (Heb. 12:1-3) “Và bây giờ, do sự thôi thúc của Chúa linh thiêng... ta sẽ tới Jerusalem, chẳng cần biết điều gì sẽ chờ đợi phía trước... đối với ta cuộc đời chẳng có nghĩa lý gì... giá như ta có thể kết thúc cuộc đua và hoàn thành nhiệm vụ”. (Paul, trích trong Acts 20:22-24) Ngày nay các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp, nhất là những người đã đạt được BHAG, đều có ý chí rất mạnh mẽ, nhờ đó mà họ có thể thu hút được nhiều người đi theo: “Một lon Coke trong tầm với của tất cả mọi người trên hành tinh này”. (Roberto Goizueta, cựu Giám đốc điều hành của Coca-Cola) “Trở thành công ty nổi tiếng vì đã làm thay đổi hoàn toàn hình ảnh về sản phẩm chất lượng kém của Nhật trên toàn thế giới”. (Tuyên bố nhiệm vụ của Sony) “Mỗi máy tính có mặt trên mỗi chiếc bàn trong mọi căn nhà, đều sử dụng phần mềm của Microsoft”. (Bill Gates) “Tôi muốn hàng ngày được... làm việc để bảo vệ các rừng mưa nhiệt đới”. (Maureen Martin, điều phối viên truyền thông của Ben & Jerry’s) Những chuyên gia quản lý giỏi nhất thời nay luôn nhấn mạnh vai trò không thể thiếu của mục đích (họ thường sử dụng những thuật ngữ như tầm nhìn và sứ mệnh) để đạt được thành công cho công ty: “Phẩm chất chung duy nhất của các nhà lãnh đạo là khả năng sáng tạo và nhận thức tầm nhìn”. (Warren Bennis) “Tất cả các nhà lãnh đạo mà tôi biết đều có ý chí mạnh mẽ và rõ ràng. Và khi bạn có một tổ chức với những con người cùng hướng về một mục tiêu hay một tầm nhìn được xác định rõ ràng, tức là bạn có một tổ chức hùng mạnh”. (Marshall Loeb) “Tách rời khỏi giá trị thì có lẽ tiền bạc đúng là nguồn gốc của mọi tội ác. Kết nối với mục tiêu xã hội thì tiền bạc có thể là bắt nguồn của cơ hội”. (Rosabeth Moss Kanter) Khi đọc những dòng trích dẫn như trên, có lẽ những người đầu tiên chúng ta nghĩ đến là Bill Gates, Steve Jobs, Ben Cohen, Jerry Greenfield, và Roberto Goizueta. Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh không có được sự giúp đỡ từ các nhà tư vấn quản lý và các nhà lý luận kinh doanh như thời nay. Nhưng trực giác mách bảo họ rằng cống hiến vì mục đích chính là bí mật để có được thành công cả về mặt tổ chức cũng như về mặt cá nhân. Những trích dẫn trên có thể được viết ra dễ dàng (tất nhiên là bằng tiếng Xy-ri hoặc tiếng Hebrew) bởi Moses, Nehemiah, Hoàng hậu Esther, Vua Hezekiah, hay tông đồ Paul. May mắn thay, những thông điệp nguyên bản về mục tiêu và sứ mệnh của họ đã được bảo tồn trong các trang Kinh Thánh. Bạn chỉ cần biết phải tìm ở đâu mà thôi. NHỮNG BÀI HỌC TỪ KINH THÁNH VỀ MỤC ĐÍCH • Mục tiêu có thể thúc đẩy con người đạt được những thành tích vĩ đại hơn mức họ tưởng. • Khó có thể đạt được những thành tích vĩ đại nếu không dám đương đầu với những trở ngại chủ quan và những chống đối khách quan. • Nghịch cảnh có thể nhanh chóng chặn đường một nhà lãnh đạo thiếu ý chí, nhưng chỉ có thể “thổi bùng lên ngọn lửa” ở những nhà lãnh đạo có ý chí mạnh mẽ. • Suy nghĩ rộng. Cho dù không hoàn thành được, bạn vẫn có thể đạt được nhiều thứ. • Hãy nói về mục tiêu và người ta sẽ lắng nghe, nhưng để họ làm theo, bạn phải hành động dựa trên mục tiêu đó. • Những tổ chức có mục tiêu hoạt động là những nơi lý thú và có sức cuốn hút người khác vào làm. Mục tiêu còn có thể khiến công việc hèn mọn nhất trở nên có ý nghĩa. • Hãy luôn nói về mục tiêu, về sự hết mình vì mục tiêu, và về những phần thưởng xứng đáng khi đạt được mục tiêu đó. CHƯƠNG 3: Lòng nhân ái và lòng tốt “Phải đâu ta không thương xót những con người bất hạnh?” -- JOB 29:16 “Tâu Đức Vua, xin ngài hãy thương xót những kẻ bị áp bức... Có thể nhờ đó Ngài sẽ được thịnh vượng hơn”. -- DAN. 4:27 Lòng nhân ái và lòng tốt không phải lúc nào cũng được coi là những yếu tố cần thiết cho tài lãnh đạo doanh nghiệp. Cách đây một thế hệ, mô hình doanh nghiệp kiểu mẫu cả Hoa Kỳ là “chỉ huy và điều hành”, còn được gọi là Thuyết X, trong đó đưa ra các giả định như sau: • Bản chất của con người là lười biếng, cần phải sử dụng hình phạt đe dọa mới khiến họ làm việc. • Đối xử tốt với nhân viên thường bị coi là bật đèn xanh cho sự chểnh mảng trong công việc, làm giảm năng suất lao động. Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh, nhất là trong Kinh Cựu Ước, thường có vẻ tán thành Thuyết X. Trong Kinh Thánh có rất nhiều đoạn nói về việc ứng xử không đúng đắn hay sự lơ đễnh trong công việc thường nhanh chóng dẫn đến những hình phạt, trong đó có lưu đày, tra tấn và tử hình. Tuy nhiên, trong Kinh Thánh cũng không thiếu những ví dụ về đường lối quản lý theo Thuyết Y. Theo Thuyết Y, con người đương nhiên ai cũng muốn thành đạt (nếu bạn có thể xác định và kết nối được với mục tiêu mong muốn của họ), và rằng các nhà lãnh đạo bày tỏ lòng nhân ái và lòng tốt không nhất thiết sẽ bị chế giễu và phớt lờ sau lưng. Thậm chí họ còn có thể được kính trọng và noi gương, nhất là nếu các nhân viên đã thử thách lòng nhân ái và nhận thấy đó là tấm lòng chân thành và bền vững. Rất nhiều nhà lãnh đạo hiện nay đã có thể dùng lòng nhân ái và lòng tốt để quản lý nhân viên mà không hề phải hy sinh các mục tiêu kinh doanh. Nguyên tắc vàng Những người hay nghi ngờ thì tin rằng lời nói của Jesus, rằng “Hãy đối xử với người khác theo cách ngươi muốn người ta đối xử lại với mình” là một tư tưởng chỉ thích hợp với một “môi trường lý tưởng”, như một ngôi trường đạo hoặc một tu viện. Họ cho rằng “những nguyên tắc vàng” thực sự trong kinh doanh là “Những người có tiền là những người làm ra các nguyên tắc” và “Thà ta phụ người chứ không để người phụ ta”. Chẳng ai dám cho rằng để đạt được những thành quả đi kèm với lòng nhân ái là một chuyện đơn giản, nhất là khi những thành quả ngắn hạn lại vô cùng to lớn. Nhưng có nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay lại nhận ra rằng nếu không đối xử tử tế và nhân ái với nhân viên, với khách hàng, với nhà cung cấp, thậm chí với cả đối thủ cạnh tranh nữa, thì những thành quả đạt được trong thời gian ngắn cũng khó mà giữ được lâu. Và có lẽ điều quan trọng hơn cả là, nếu không có lòng nhân ái và thiếu đi sự quan tâm tới từng cá nhân, nơi làm việc sẽ trở thành một môi trường máy móc với những nhân viên (và cả quản lý nữa) chán nản. Nhân viên đi làm muộn, nhiều người xin thôi việc hoặc trở nên bất mãn, còn những người khác thì bỏ đi để tìm cho mình một môi trường làm việc “nhân đạo” hơn. “Hãy khoác lên mình tấm áo của lòng nhân ái và trắc ẩn”. (Tông đồ Paul, Col. 3:12) “Hãy đối xử tốt với người khác”. (Eph. 4:32) Một số doanh nhân và lãnh đạo đang điều hành theo những nguyên tắc giản đơn nhưng hiệu quả này, một số người thẳng thắn thừa nhận đó là do những lý do về mặt tôn giáo hoặc tâm linh, còn những người khác là do đó là những việc làm đúng đắn, hoặc do họ đã chứng kiến những tác hại của việc đối xử tàn tệ và lạnh lùng trong doanh nghiệp và trong đời sống cá nhân. Nhưng tất cả đều có vẻ rất vừa lòng với những thành quả lâu dài họ đạt được. Với đặc trưng là những thủ tục quan liêu, những tỷ lệ tính toán rủi ro, và những điều khoản loại trừ, dường như ngành bảo hiểm không phải là môi trường thích hợp cho lòng nhân ái và lòng tốt tồn tại. Nhưng USAA, một công ty bảo hiểm ô tô và gia đình, lại hết sức tin tưởng vào “Nguyên tắc vàng” đến mức họ còn thêm vào đó một nguyên tắc nữa, tạo thành “Hai Nguyên tắc Vàng” của USAA: Giám đốc điều hành Robert McDermott cho biết thêm: “Nguyên tắc vàng chỉ có thể được áp dụng, trước hết nếu bạn thực sự yêu quý bản thân mình và sau đó, yêu quý những người xung quanh”. Tình yêu này rõ ràng đã ảnh hưởng đến cả nhân viên. Cách đây vài năm, công việc tại USAA cũng là một phiên bản hiện đại của việc xây dựng các kim tự tháp, nhưng lại thiếu sự đa dạng. Một người dành cả ngày để mở các phong bì, một người thì phân loại thư, một người khác thì xem lại một loại thư đòi tiền nào đó. Ngày nay, chẳng có ai phải làm những việc hạn hẹp như vậy, các công việc được mở rộng phạm vi khiến cho nhân viên cảm thấy tính nhân đạo cao hơn, có những ý kiến đánh giá chung rất quan trọng và chẳng hề giống với người máy chỉ biết thực hiện những nhiệm vụ đơn giản, nhàm chán. Với sự phát triển nhanh chóng của Starbucks, các dịch vụ và sản phẩm của tập đoàn chuyển nhượng quyền kinh doanh thành công đến mức không ngờ này trở nên vô cùng nổi tiếng. Nhưng điều ít ai biết đến chính là Howard Schultz đã sáng lập nên Starbucks dựa trên lòng nhân ái. Lòng nhân ái này được rút ra từ chính kinh nghiệm bản thân của chàng trai trẻ thuộc tầng lớp lao động ở Brooklyn, có một người cha không hề biết gì về cái gọi là “Nguyên tắc vàng”. Cha của Schultz đã chuyển nghề một vài lần − lái xe tải, lái taxi, công nhân − tại những nơi đó ông chẳng mấy khi nhận được các khoản phúc lợi, thậm chí còn chẳng mấy khi được có cảm giác là một thành viên được quý trọng trong công ty. Schultz viết: “Tôi cho rằng mình thực sự nhận ra rằng có rất nhiều đặc quyền mà chúng tôi không hề với tới được. Lớn lên, tôi nhận thấy những chuyện xảy ra từ thời thơ ấu đã giúp tôi... có được tầm nhìn tổng quan về những điều tôi muốn làm được cho người khác chính vì bản thân chúng tôi không hề có”. Nói tóm lại, Schultz mong muốn công ty mình có tình người hơn. “Tôi luôn mong muốn xây dựng một hình thức công ty không hề giống với những công ty mà cha tôi đã làm”. Công ty đó như thế nào? Hầu như mọi người cũng chỉ biết đến Starbuck qua những sản phẩm sau cùng: cà phê và bánh kẹo cao cấp được bán trong một môi trường thú vị với những nhân viên trẻ vui vẻ và tận tụy. Chính môi trường làm việc và những khoản ích lợi kết hợp mà Schultz mang lại đã khiến các nhân viên trở nên tận tụy với công việc như vậy. Ông đã khiến mọi nhân viên tự làm chủ công ty bằng việc khởi xướng một kế hoạch tự chọn mang tên “Cổ phiếu Bean”. Ông cho rằng khoản phúc lợi kết hợp là “lợi thế lớn nhất chúng ta có vì giá trị và các mối quan hệ mà các nhân viên mang lại cho công ty, mang lại cho mỗi người, và quan trọng hơn cả là cho khách hàng và cho các cổ đông”. Một trong những “baristas” của Schultz (tên gọi vui của người đứng ở máy đếm tiền nắm giữ “cổ phiếu Bean”) còn cho biết thêm, “Bởi vì chúng tôi được đối xử tốt... điều đó được thể hiện qua cách chúng tôi cư xử với khách hàng”. Tất cả những điều này đều xuất phát từ “Nguyên tắc vàng” phiên bản của chính Schultz: “Đừng cư xử với nhân viên theo cái cách ngày trước người ta cư xử với cha anh”. Tài lãnh đạo của Gordon Bethune giúp Hãng hàng không Continental đạt được bước ngoặt trong sự nghiệp chủ yếu dựa vào trọng điểm và mục tiêu. Ông đã khiến cho hãng hoạt động đúng giờ. Nhưng ông không thể làm được điều đó với sự nhẫn tâm mà Mussolini đã khiến cho ngành đường sắt hoạt động đúng giờ ở Fascist, Italia. Mặc dù mục tiêu tương lai rất lớn lao nhưng Bethune không bao giờ làm trái với nguyên tắc “làm một người tốt”. “Làm một người tốt, nhưng phải như thế nào?” là bài viết cả ông trong cuốn Từ hạng chót lên hàng đầu. “Rất đơn giản! Bạn chỉ cần có những hành động tử tế. Và bạn cũng phải yêu cầu mọi người hành động tử tế. Tôi cư xử với những người dưới quyền quản lý trực tiếp của mình theo cách tôi muốn họ cư xử lại với tôi. Họ cũng cư xử với những người dưới quyền của họ như vậy, cứ như thế xuống tận cấp dưới cùng của công ty”. Bên cạnh đó, Bethune còn liên kết “sự tốt đẹp” này với một biến số vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, tiền thưởng. “Mọi người đều hiểu rằng tiền thưởng của họ... một phần dựa trên việc đồng nghiệp có cho rằng cộng tác với họ rất dễ chịu và việc họ có làm việc với nhau theo tinh thần đội nhóm hay không”. Herb Kelleher của Hãng hàng không Southwest Airlines, đối thủ cạnh tranh của Bethune, cũng có bản “Nguyên tắc vàng” của riêng mình: “Tôi biết câu này nghe có vẻ đơn giản, nhưng tôi vẫn luôn nói như vậy, làm theo nguyên tắc vàng của ngành dịch vụ. Phục vụ khách hàng theo cách bạn mong muốn người ta phục vụ mình”. Trong cái ngành mà con người ta thường được nhắc đến qua các “chỗ ngồi”, Kelleher thường hô hào đội ngũ nhân viên của mình là: “Đừng đối xử với người khác như những vật thể vô tri. Các bạn có muốn người ta đối xử với mình như vậy hay không?... Đừng tỏ ra đạo đức giả. Hãy cung cấp những dịch vụ mà bản thân các bạn cũng mong muốn nhận được”. Để chúng ta khỏi coi những nguyên tắc lãnh đạo này trong Kinh Thánh là dành riêng cho hai ngoại lệ của ngành hàng không, thử xem xét một trong những tập đoàn năng lượng lớn nhất thế giới xem sao? Giám đốc điều hành Dennis Bakke của Tập đoàn AES có công khai sáng lập công ty theo những nguyên tắc của Kinh Thánh. “Kinh Thánh răn dạy chúng ta rằng mỗi con người đều thiêng liêng, đặc biệt và duy nhất... Hãy cư xử với mọi người bằng sự tôn trọng và phẩm giá... Dù biết là không thể nhưng tôi vẫn mong công ty mình càng giống với Vườn Địa đàng càng tốt. Tôi vẫn không ngừng cố gắng”. Đây quả là một phát ngôn về mục tiêu đầy tham vọng! Người ta đã sử dụng rất nhiều từ ngữ để nói về công ty Ben & Jerry’s: kỳ quặc, bất kính, dở hơi, lập dị. Thế còn ”sùng Kinh Thánh” thì sao? Rõ ràng là vậy, thể hiện rõ nhất qua cách xử sự đầy nhân ái và tốt bụng với nhân viên, với nhà cung cấp và với khách hàng. Jerry Greenfield, chủ sở hữu của một công ty thường bị đánh giá là có những “giá trị lập dị”, cho biết: “Chúng tôi cho rằng, ‘Đó là những giá trị thiên về Kinh Thánh nhiều hơn. Hãy cư xử với người khác theo cách bạn muốn người ta cư xử lại với mình...’ Chỉ vì quan điểm cho rằng làm việc tốt sẽ được đền đáp được viết trong Kinh Thánh mà không xuất hiện trong một số sách dạy kinh doanh không làm giảm giá trị của chân lý này... Trong kinh doanh luôn tồn tại khía cạnh tâm linh [mặc dù] hầu hết các công ty đều cố quản lý công việc kinh doanh của họ trong một môi trường phi tâm linh”. Ben & Jerry’s làm thế nào để tránh được cái môi trường phi tâm linh đó? Bằng cách chấp nhận rủi ro dưới danh nghĩa của lòng nhân ái và lòng tốt. Ben & Jerry’s phải mua một số lượng lớn bánh sôcôla hạnh nhân để sản xuất một vị kem mới. Rất nhiều hãng kem non trẻ chưa có chỗ đứng đã phải tìm tới nhà cung cấp có nhiều kinh nghiệm nhất, giá rẻ nhất, có hiệu suất cao nhất. Nhưng Ben & Jerry’s lại chẳng làm theo một tiêu chuẩn nào như vậy. Thay vào đó, họ đã có một lựa chọn đầy trắc ẩn − Greyston Bakeries, một tổ chức phi lợi nhuận dạy nghề và tạo việc làm cho những người chịu thiệt thòi về mặt kinh tế. Kết quả thế nào? Ban đầu − quả là thảm họa! Nhân công và thiết bị không đủ đáp ứng yêu cầu sản xuất 6.000 tới 7.000 pao bánh sôcôla hạnh nhân mỗi ngày. Nhưng Ben & Jerry’s vẫn gắn bó với Greyston vượt qua mọi khó khăn về mặt kỹ thuật và nhân sự. Ngày nay, Greyston hoàn toàn có thể sản xuất theo bất cứ nhu cầu nào của Ben & Jerry’s, họ còn thừa sản lượng để cung cấp cho các công ty khác nữa. Lòng tốt Lòng tốt và sự tử tế thể hiện bằng cảm xúc thường được người tiếp nhận cảm nhận sâu sắc. Lòng tốt thể hiện bằng vật chất cũng vậy, đặc biệt là trong những lúc cấp bách. Khi người ta cần miếng cơm manh áo hoặc chốn dung thân, cho dù là tạm thời hay cố định đi chăng nữa, thì bạn có nói với người ta rằng bạn “vô cùng cảm thông” với họ cũng chẳng ích gì nếu không giúp họ đáp ứng được những nhu cầu đó. Chúa Jesus hiểu rằng cần phải thỏa mãn nhu cầu vật chất của con người trước khi họ có thể tiếp thu được thông điệp tâm linh, chính vì thế Người đã nhanh chóng cung cấp bánh mì và cá cho 4.000 người ngay cả khi nguồn lương thực của Người hết sức đạm bạc (năm ổ bánh mì và hai con cá). Có thể vì được sinh ra trong máng cỏ nghèo nàn vì hết phòng trọ, Người có thể hiểu được nhu cầu vật chất của các môn đồ. Một người như J. Willard Marriott, Giám đốc điều hành đồng thời là Chủ tịch Công ty Marriott International, hẳn sẽ không bao giờ đuổi Jesus và gia đình ngài ra khỏi quán trọ của ông. Marriott tạo ra cả một nền văn hóa, trong đó “khách lạ” sẽ nhận được chiếc giường ấm áp và quan trọng hơn, chính là sự đón tiếp nồng hậu. “Họ phải xa gia đình”, ông nói về khách hàng của mình. “Họ mệt mỏi, chân tay rã rời. Và có thể họ đang lạc lối không biết phải làm gì... Lúc họ tới được bên bàn lễ tân của chúng ta, họ đã kiệt sức và chúng ta phải chăm sóc họ”. (Mary và Joseph đáng ra phải gặp được những người chủ quán trọ như thế này!) Nhưng Willard Marriott hiểu rằng không thể lấy được dòng nước của lòng trắc ẩn từ cái giếng của sự xấu xa. Chỉ có lòng tốt mới sinh ra lòng tốt. Nhân viên nếu không được đối xử tốt sẽ không đối xử với khách hàng với thái độ hiếu khách thiện chí, vốn là sự khác biệt một trời một vực giữa những công ty trung bình với những công ty lớn trong ngành này: “Chúng tôi phải chăm lo cho nhân viên; nếu không làm sao chúng tôi có thể trông mong họ sẽ chăm lo cho khách hàng?”, Marriott phát biểu. “Nếu bạn gặp một nhân viên giao phòng cáu bẳn hoặc... một cô hầu phòng không chịu chào hỏi, bạn sẽ chẳng thấy hài lòng với khách sạn mà bạn nghỉ. Và mỗi lần tôi phát biểu, lần nào cũng vậy, tôi đều nói về những điều này. Chúng tôi muốn giúp đỡ mọi người − không chỉ là khách hàng, mà cả những người chăm lo cho khách hàng của chúng tôi”. Marriott là người đã thiết lập ra một đế chế hiếu khách khổng lồ dựa trên những lời nói đầy trắc ẩn của thánh Paul trong La Mã hồi 12:10: “Hãy yêu thương nhau... đừng bao giờ lười biếng... hãy niềm nở đón tiếp những người cần thức ăn và mái ấm”. Noah hẳn đã là một nhà quản lý nghèo nàn nếu ông chỉ làm theo “sự cảm thông” khi ông biết rằng một trận hồng thủy đe dọa sẽ quét sạch cả loài người cũng như mọi sinh vật trên hành tinh này. Ngay lập tức ông tổ chức một đội ngũ nhân lực để phục vụ cho nhu cầu cấp thiết là xây dựng một “khách sạn nổi”. Một nhà quản lý khác cũng dùng lòng nhân ái và tốt bụng thật sự để đối phó với một thảm họa thiên nhiên, đó chính là M. Anthony Burns, Giám đốc điều hành của Tập đoàn Ryder. Khi cơn bão Andrew đổ bộ vào Florida, Burns biết mình có nhiều việc phải làm hơn là chỉ cho thuê xe tải. Thay vào đó, ông kết nối tiền sảnh tại trụ sở chính của Tập đoàn Ryder với Tập đoàn United Way. Ông tặng thức ăn và quần áo cho các tổ chức từ thiện và giúp những người cần di rời bản thân và tài sản tới những nơi an toàn và khô ráo hơn bằng cách cho họ mượn xe tải của hãng Ryder (một kiểu đoàn thuyền của Noah). Mặc dù nhiều Giám đốc điều hành bằng lòng với việc “tiến hành” những nỗ lực này từ bàn giấy trong xưởng cạn của công ty, nhưng Burns lại xuống tận “tuyến dưới” và tham gia cùng đội ngũ nhân viên sửa chữa lại các mái nhà bị hư hỏng. Nhờ Burns, nhân viên của Tập đoàn Ryder làm việc nửa ngày tại công ty và nửa ngày còn lại trong các đội cứu hộ, rất nhiều người đã làm việc bảy ngày một tuần. Burns đã được Hội Chữ Thập Đỏ địa phương bầu chọn giải thưởng “Nhân đạo của năm” vì ông đã cống hiến sức lực của bản thân mình cũng như của các nhân viên trong công ty với những hành động cụ thể chứ không chỉ sử dụng tiền bạc để viện trợ “suông”. Người ta nhận thấy ở ông sự tốt bụng và lòng nhân ái thực sự, đó chính là điều ông mong mỏi: “Ông tôi từng nói, ‘điều tốt đẹp nhất cháu có thể cho đi chính là phục vụ người khác.’ Và đó thực sự là một việc tốt”. Lòng trắc ẩn trước những người gặp khó khăn hoạn nạn Trong Kinh Thánh có rất nhiều câu chuyện về các nhà lãnh đạo đã khuyên bảo mọi người và cũng đã thể hiện lòng trắc ẩn trước những người gặp khó khăn hoạn nạn: các tù nhân và những nô lệ bị áp bức; nạn nhân của các vụ thiên tai; người dân tị nạn chiến tranh; những người bị què quặt, mù lòa (ngày nay chúng ta gọi là những người tàn tật) và cả những người đã chết, nếu có được lòng trắc ẩn họ sẽ được tái sinh. (Và cũng có nhiều doanh nghiệp đứng trước nguy cơ phá sản đã được cứu sống nhờ những nhà lãnh đạo như Lou Gerstner của Hãng IBM và Lee Iacocca của Chrysler). Daniel đã mạnh dạn tiên tri cho Đức Vua của thành Babylon, Nebuchadnezzar, rằng: “Tâu Đức Vua, xin hãy từ bỏ mọi tội ác bằng cách làm những việc phải đạo và hãy từ bỏ sự độc ác bằng cách đối xử tốt với những người bị áp bức. Có thể nhờ vậy ngài sẽ được thịnh vượng hơn”. (Dan. 4:27) Ông đang cảnh báo một nhà cầm quyền hùng mạnh (và suy đồi) rằng một đất nước được hình thành dựa trên sự bất công và thiếu lòng nhân ái sẽ chính là mầm mống để tự sụp đổ. Có vẻ như rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay (nếu không phải tất cả các ông vua) đều đã nghe và hành động theo thông điệp của Daniel. Isaac Tigrett, người sáng lập của Hard Rock Cafe, đã thuê một số người vô gia cư − những người lang thang, sống trên hè phố và những người sống bên lề xã hội có thể không hòa nhập được vào những tập thể truyền thống. Ông gọi công ty của mình là “Liên minh Cầu vồng” vì tính chất đa dạng về tầng lớp xã hội và tôn giáo. Ông xóa bỏ các cuộc “họp công ty”, thay vào đó là những buổi “họp mặt gia đình”. Ông xây dựng một chính sách trả lương và chia sẻ lợi nhuận công bằng. Tigrett nói: “Tôi chẳng quan tâm tới bất cứ việc gì khác ngoài con người. Chỉ cần thương yêu họ, quan tâm tới họ, thông cảm với cuộc sống của họ”. Một con người mơ tưởng hão huyền hết thuốc chữa? Một doanh nghiệp lâm vào cảnh phá sản? Không hề, ông là một doanh nhân thành đạt, chỉ vài năm sau ông đã bán doanh nghiệp của mình với giá hơn 100 triệu đô la. Joseph Rebello, Giám đốc điều hành của Tập đoàn Citizens Finacial Group, chắc chắn không phải là một ông chủ nhà băng mẫu mực theo tiêu chuẩn của các bạn. Dù nhận ra tầm quan trọng của lợi nhuận nhưng ông vẫn vận dụng một lượng kha khá lòng tốt và lòng nhân ái. Và cũng như Burns của Hãng Ryder Systems, ông luôn đi đầu trong các phong trào từ thiện, không chỉ bằng việc hiến tặng tiền bạc từ dãy văn phòng cao tầng của mình. Rebello cho biết: “Nếu chỉ kiếm tiền thì chúng ta sẽ thất bại”. Vậy làm thế nào nhà lãnh đạo này tránh được thất bại? Trước hết, ông hiến tặng một nửa số tiền lương hai triệu đô la của mình cho trường học. Sau đó, trước khi nhận chức Giám đốc điều hành tại Citizens Financial Group, ông xin nghỉ phép để xây dựng một ngôi nhà tình thương cho trẻ em bị đối xử tàn tệ. Ông khuyến khích các nhân viên làm những công việc từ thiện tương tự và bị phê bình là đã “quá mềm lòng” (lời phê bình dành cho rất nhiều nhà quản lý và lãnh đạo được nhắc tới trong cuốn sách này). Ông vui vẻ chấp nhận sự gán ghép này và trả lời: “Rốt cuộc thì, điều quan trọng nhất là những việc tốt chúng tôi đã làm được”. Đây là một ông chủ ngân hàng người có khả năng kết hợp được lòng nhân ái và trắc ẩn với những thành công về mặt tài chính. Hal Rosenbluth của hãng du lịch Rosenbluth Travel cũng bị thôi thúc hơn hết bởi lòng nhân ái chứ không phải là lợi nhuận, khi quyết định chuyển trung tâm xử lý dữ liệu và dịch vụ khách hàng tới Linton, Bắc Dakota. Từ văn phòng công ty tại Philadelphia, Rosenbluth đã nghe nói rằng vùng Bắc Trung tâm Hoa Kỳ vừa trải qua một trận hạn hán nghiêm trọng, khiến cho mùa màng thất bát và nhiều trang trại đã bị tịch biên tải sản để trả nợ. Tiến hành nghiên cứu thêm, Rosenbluth nhận thấy rằng Linton là thành phố bị thiệt hại nặng nề nhất trong bang Bắc Dakota. Tránh những phân tích lợi nhuận kỹ lưỡng, ông nhanh chóng thuê khoảng 200 người ở vùng Linton tiến hành công việc xử lý dữ liệu và dịch vụ khách hàng cho công ty. Đây là một bước ngoặt vĩ đại về mặt kinh tế và tâm lý đối với một vùng đất có nguồn thu chủ yếu từ nông nghiệp vừa bị đe dọa nghiêm trọng bởi một thảm họa thiên nhiên. Thảm họa thường làm nổi bật tính hào phóng và lòng nhân ái. Sau vụ tấn công Trung tâm Thương mại Thế giới ngày 11 tháng 9, rất nhiều lãnh đạo của các doanh nghiệp đã đóng góp về mặt kinh tế cho các nỗ lực cứu hộ và truy quét tội phạm. Jeffrey Immelt, Giám đốc điều hành mới của Hãng GE, đã thay mặt công ty đóng góp mười triệu đô la, một khoản tiền sau đó đã trở thành tiêu chuẩn để công nhận một doanh nghiệp lớn. Làm cố vấn cho một hãng bảo hiểm lớn cách đây vài năm, tôi đã gặp một nhà quản lý hết sức nhân ái. Công ty đang chuẩn bị tiến hành liên doanh với một công ty dịch vụ tài chính khác và các hoạt động không được sáp nhập ăn khớp cho lắm. Công ty “đối tác”, có trụ sở cách xa nửa vòng trái đất, chưa quen với các hoạt động bảo hiểm và đã thuê những người thiếu kinh nghiệm để xử lý các hợp đồng bảo hiểm. Kết quả là quá trình xử lý các hợp đồng bảo hiểm hoàn toàn bị đình lại và khiến công ty khách hàng, do từ trước tới nay