🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kinh Doanh Như Một Cuộc Chơi Ebooks Nhóm Zalo KINH DOANH NHƯ MỘT CUỘC CHƠI Tác giả: Richard Branson Thể loại: Kinh doanh, Quản trị - Lãnh đạo, Kinh doanh tổng hợp Nhà xuất bản: NXB Thế Giới Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Giớithiệu KINH DOANH NHƯ MỘT CUỘC CHƠI Richard Branson Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha Nếu nhắc đến một doanh nhân khởi tạo và điều hành hàng trăm doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực, thì suy nghĩ đầu tiên nảy ra trong đầu bạn sẽ là gì? Một người luôn ăn mặc lịch sự, ưa chơi những môn thể thao đậm chất “doanh nhân” như golf hay sở hữu tác phong chuyên nghiệp? Nếu bạn vẫn còn mang nặng tư tưởng này, thì đây hẳn là cuốn sách dành cho bạn – một “luồng gió mới”, sẽ làm thay đổi quan niệm cho rằng, cứ là người làm kinh doanh thì ắt phải khô khan và nghiêm túc. Một cuốn sách đầy triết lý, cung cấp những trải nghiệm về lĩnh vực điều hành cũng như khởi nghiệp nhưng lại đầy hài hước, dí dỏm đậm chất “Branson”, khiến nó đãlý thú lại càng thêm thú vị. Nếu lĩnh vực nghệ thuật có thiên tài Leonardo da Vinci, thì giới kinh doanh hẳn rất tự hào khi có Richard Branson. Ông từng mừng thầm vì đã “khôn ngoan” không chọn trường kinh doanh là xuất phát điểm bước vào thương trường cho mình. Không chịu bằng lòng với những gì mà “người ta cho là” nên hay không nên làm khi khởi nghiệp, sự tò mò thiên bẩm kết hợp với sự hướng ngoại dễ tạo cảm hứng đã làm nên bệ phóng cho hơn 400 doanh nghiệp thành công mà ông đã tạo ra. Thông qua cuốn sách này, Richard cho chúng ta thấy “những điều trường kinh doanh không dạy bạn” mà một người lèo lái công ty cần biết như: Nên nghĩ lớn nhưng hãy tạo dựng các doanh nghiệp nhỏ. Mọi điều đều… nằm trong tầm với. Khoan dung trước những sai lầm. Đã kinh doanh là phải vui. Nhân viên là những người sở hữu doanh nghiệp và đại sứ thương hiệu nhiệt tình.Và hơn thế nữa. Đây thực sự là một cuốn sách rất… Branson. Với giọng điệu hài hước nhưng không kém phần nghiêm túc, đơn giản nhưng chất chứa những ẩn ý sâu xa, Branson đã cho chúng ta thấy rất nhiều thành tựu mà ông có được đều xuất phát từ những ý tưởng đột phá, bất chấp các quy tắc và được thực thi theo cách “không giống ai”. Qua đây, ông cũng muốn nhắn nhủ với bạn đọc rằng, “hãy coi kinh doanh như một cuộc chơi” để nhận về những thành quả đầy bất ngờ và đáng kinh ngạc. Xin trân trọng giới thiệu đến độc giảcuốn sách này! Hà Nội, tháng 11 năm 2014 Công ty Cổ phần Sách Alpha LỜINÓIĐẦU.TRAOĐỔI Các trường kinh doanh là những nơi tuyệt vời, song giờ nhìn lại, tôi thấy mừng vì mình chưa bao giờ học ở đó. Ðơn giản bởi giáo dục chính thống và tôi chưa bao giờ thực sự thuộc về nhau. Tôi mắc chứng khó đọc, chứng bệnh mà ngày nay được chẩn đoán là chứng rối loạn giảm chú ý. Tuy nhiên, khi học tại trường Stowe trong những năm 1960, tôi bị coi là một học sinh nghịch ngợm và thiếu tập trung. Do đó, tôi nghĩ tất cả mọi người, từ hiệu trưởng trở đi, có thể đều đã cảm thấy khá nhẹ nhõm khi tôi quyết định nghỉ học vàtheo đuổi giấc mơ củatôi (vào thời điểm đó) là xuất bản một tạp chí củariêng mình. Tôi thường tự hỏi, nếu tôi theo đuổi việc học đủ lâu để biết mọi điều nên và không nên làm theo lẽ thường khi khởi nghiệp thì không biết cuộc đời cũng như sự nghiệp củatôi sẽ rẽ theo hướng nào. Mặc dù thuật ngữ này được cho là xuất hiện lần đầu tiên vào thế kỷ XIX, nhưng khi bắt tay vào tạo dựng tạp chí riêng của mình, rồi đến các doanh nghiệp đĩa hát nhận đặt hàng qua thư, tôi chắc chắn không hề biết mình cũng đang có một vài triệu chứng khárõ rệt củacái gọi là “tinh thần doanh nhân”. Dù cụm từ này không có ý nghĩa gì với tôi khi đó, nhưng nó đã trở thành một điểm cốt lõi trong mọi thứ tôi làm trong suốt 40 năm qua. Tập đoàn Virgin đã phát triển theo những cách kỳ quặc lẫn tuyệt vời mà ngay chính tôi không phải lúc nào cũng hiểu rõ. Đôi khi tôi tự hỏi, liệu có phải do chưa bao giờ được dạy cách làm “đúng” nên dù có chuyện gì xảy ra, tôi cũng hiếm khi trằn trọc. Tôi chia sẻ rất nhiều trong các bài báo rằng tôi hy vọng các bạn sẽ đọc thấy trong cuốn sách này vai trò quan trọng mà theo tôi, các doanh nhân phải đảm nhiệm trong thế giới này. Những mạch nguồn sáng tạo thúc đẩy các doanh nhân khởi sự và vực dậy các doanh nghiệp không chỉ tạo ra công ăn việc làm mà còn giúp giải quyết nhiều thách thức đặt ra cho các cộng đồng, xã hội và hành tinh củachúng ta. Doanh nhân là những người luôn tò mò theo bản năng. Đây hẳn là lý do tôi nhận được rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới với đủ loại câu hỏi về cách làm kinh doanh “như chơi”. Phần còn lại của cuốn sách sẽ tổng hợp những câu trả lời cho các câu hỏi mà tôi đã nhận được cũng như những câu chuyện tản mạn từng xuất hiện trên nhiều ấn phẩm khác nhau củatôi trên thế giới. Mọi người thường có xu hướng liên lạc với tôi để tìm kiếm lời khuyên cho mọi thứ, từ việc thành lập doanh nghiệp mới cho đến đóng cửa doanh nghiệp cũ, từ thuê người cho đến sa thải và phần vui nhất – mọi thứ khác giữa những điều đó. Do nổi tiếng với phương châm kinh doanh phải luôn vui và thú vị, nên đôi khi, ranh giới giữa công việc và đời sống cá nhân của tôi trở nên mờ nhạt: Những câu hỏi màtôi nhận được cũng vậy! Bởi tôi chưa từng làm việc cho bất kỳ ai, nên cuốn sách này được viết qua con mắt của một nhà sáng lập. Tuy nhiên, những lời khuyên trong đó phù hợp với bất cứ ai đang phải đối mặt với những thách thức trong công việc tại một công ty hay doanh nghiệp. Gần đây tại London, một phóng viên người Anh đã đặt ra cho tôi nhiều câu hỏi ngắn về cả công việc lẫn đời sống cá nhân; và để chuyển tiếp sang phần sau, dưới đây sẽ là một vài trao đổi thú vị: HỎI: Ông nghĩ đến điều gì đầu tiên khi tỉnh dậy? ĐÁP: Như phần lớn mọi người thôi, tôi nghĩ về thời gian! Sau đó thường là “Mình đang ở nước nào nhỉ?” HỎI: Từ duy nhất khiến ông ra khỏi giường mỗi sáng là gì? ĐÁP: Thực ra là 3 từ, “Richard. Thôi ngay!” được nói bằng giọng Glasgow [1]của vợ tôi. HỎI: Ông thích ban nhạc nào nhất? ĐÁP: Ồ, tôi hơi thiên vị nhưng đó hẳn phải là Sex Pistols và Mike Oldfield, cả hai đều làcảm hứng làm nên Virgin Records – à đúng rồi, cả Genesis nữa. HỎI: Đĩa hát đầu tiên mà ông mualà gì? ĐÁP: Nói rathật xấu hổ, tôi nghĩ đó là Summer Holiday của Cliff Richard. HỎI: Đất nước tuyệt vời nhất mà ông từng đến? ĐÁP: Một câu hỏi khó, nhưng có lẽ là Úc. Tôi thích tình yêu cuộc sống của người Úc – một đất nước tuyệt vời vàsôi nổi. HỎI: Đất nước nào được ông dành trọn con tim? ĐÁP: Bởi tôi đặc biệt thích sống ở quần đảo Virgin của nước Anh nên đó hẳn phải là Anh. Bao năm qua, nơi này luôn ưu ái tôi. HỎI: Tính đến nay thì 3 điều phiêu lưu nhất mà ông từng làm là gì? ĐÁP: Đi xuồng cao tốc, lái khinh khí cầu và lướt ván diều qua Đại Tây Dương. Thám hiểm vũ trụ dù vẫn còn trong dự định nhưng trớ trêu thay, nó lại là điều ít nguy hiểm nhất trong danh sách này. HỎI: Nếu được gặp một huyền thoại, dù còn sống hay đã mất, ông muốn gặp ai?ĐÁP: Anh định hồi sinh họ để tôi gặp sao? Nếu vậy thì đó là Christopher Colombus, người đã nhìn thấy quần đảo Virgin của nước Anhđầu tiên trong số rất nhiều địa điểm khác, hoặc Sir Francis Drake. Tôi muốn được là nhà thám hiểm tầm cỡ đó. HỎI: Ai là người có ảnh hưởng nhất đến ông? ĐÁP: Bố mẹ tôi. Cả hai người đều có ảnh hưởng vô cùng tích cực đến cuộc đời tôi.HỎI: Điều thông thái nhất mà ông từng được nghe là gì? ĐÁP: “Hãy chỉ tìm kiếm phần tốt đẹp nhất trong mỗi người.” Và nếu tôi có thể nói điều thông thái thứ hai thì đó là, “Chỉ thằng ngốc mới không bao giờ thay đổi quyết định của mình.” HỎI: Ông thích nhất bài hát nào? ĐÁP: My Way của Frank Sinatra. Có vẻ như đây không phải câu trả lời thú vị nhất mà anh kỳ vọng? Đặc biệt lại từ một người từng sở hữu hãng thu âm độc lập lớn nhất thế giới. HỎI: Có ai từng nhầm ông vớiai đó khác chưa? ĐÁP: Khá thường xuyên đấy. Có lần, một cô bé đã đến gần tôi và nói, “Trông ông giống hệt Richard Branson”. Tôi gật đầu và nói cám ơn. Cô bé liền nói, “Ông nên ký hợp đồng với các hãng chuyên cung cấp những người giống người nổi tiếng. Có thể ông không kiếm được nhiều tiền như ông ấy, nhưng chắc cũng được một khoản kha khá đấy!” Tôi cũng hay bị nhầm với Brad Pitt… Tôi đùa đấy! HỎI: Nếu được cho 60 đô-la để khởi nghiệp, ông sẽ làm gì? ĐÁP: Nếu nổi tiếng, tôi sẽ ký vào các tờ tiền và bán mỗi tờ giá 20 đô-la. Sau đó tôi sẽ ký vào các tờ 20 đô-la và bán giá 50 đô-la. Cứ như vậy. Như người ta nói, không gì đẻ ratiền ngoài tiền! HỎI: Có điều gì ở bản thân mà ông muốn thay đổi không? ĐÁP: Đó hẳn làtuổi tác. Tôi muốn trẻ lại thay vì già đi. HỎI: Ông thích gì và ghét gì? ĐÁP: Tôi thích sự ấm cúng của gia đình. Tôi ghét việc không thể dành nhiều thời gian ở bên họ. Thực ra, tôi cũng ghét từ “ghét”. Thế giới này đã có quá nhiều từ đó rồi. HỎI: Điều gì khiến ông khóc? ĐÁP: Tôi khóc cả khi vui lẫn khi buồn. Các con tôi luôn mang theo giấy ăn Kleenex đến rạp chiếu phim! Tôi cũng từng thấy nhiều cảnh tượng ở những nơi như châu Phi, những cảnh tượng khiến bất kỳ ai cũng phải rơi lệ. HỎI: Điều gì khiến ông cười? ĐÁP: Tôi là người rất may mắn. Lúc nào tôi cũng cười. Tôi yêu cuộc sống, yêu con người, yêu những giây phút vui vẻ. Tôi thực sự tin rằng nụ cười là liều thuốc bổ cho tâm hồn. HỎI: Điều gì đóng góp nhiều nhất vào thành công của ông? ĐÁP: Mọi người đều nỗ lực làm việc tại Virgin trong những năm qua và đã làm nên nó của ngày hôm nay. Chắc chắn có cả may mắn trong đó nữa, nhưng tôi tin may mắn không tự nhiên xuất hiện – bạn phải bỏ sức ra để có nó. HỎI: Ông có thể tóm gọn bí quyết thành công trong batừ được không? ĐÁP: Con người. Con người. Con người. HỎI: Còn điều gì ông vẫn mong mỏi màchưacó không? ĐÁP: Tôi muốn vài đứacháu, vợ tôi cũng thế. Hãy chúc tôi may mắn đi! HỎI: Động lực nào khiến ông tiến lên? ĐÁP: Mọi thứ! Tôi thích những điều tôi làm, thích những người xung quanh, thích tạo ra sự khác biệt. Tôi không nghĩ mình sẽ dừng lại trừ khi nằm xuống. Tại sao phải dừng lại? Tôi đang rất vui mà. HỎI: Điều gì khiến ông phát điên? ĐÁP: Sự tiêu cực. Những người chỉ chăm chăm vào mặt xấu nhất ở những người khác và loại “cốc nước vơi nửa[2]”. Tôi không thể chịu đựng những kẻ ngồi lê đôi mách! HỎI: Ông có bị căng thẳng không? ĐÁP: Không hẳn. Tôi cố gắng hết sức để vượt qua những thử thách và nếu thất bại, tôi sẽ đứng dậy rất nhanh. HỎI: Điều gì khiến ông trằn trọc vào ban đêm? ĐÁP: Trước đây là việc tiệc tùng nhưng giờ thì rất hiếm. Giờ đây, gần như không điều gì có thể khiến tôi trằn trọc vào buổi đêm. Tôi luôn có những giấc ngủ sâu. HỎI: Ông sợ nhất điều gì? ĐÁP: Như nhiều người khác, tôi sợ bạn bè, gia đình mình bị ốm. Những thứ tôi không thể kiểm soát được. HỎI: Ông có máu nhột không? ĐÁP: Tôi là người dễ nhột nhất mà tôi biết. Dù đúng là việc tại sao không thể tự cù mình vẫn là một trong những bí ẩn chưa có lời giải lớn nhất của cuộc sống.HỎI: Điều gì khiến ông hạnh phúc? ĐÁP: Đạt được những thứ mà một người có thể tự hào, đặc biệt khi mọi người nói điều đó không thể thực hiện được. HỎI: Ông sẽ làchú lùn nào trong bảy chú lùn? ĐÁP: Có chú lùn nào tên là Horny (Hứng tình) không? Không à? Thế thì chắc làtôi sẽ chọn chú Happy (Hạnh phúc)! HỎI: Có sự kiện nào đãlàm thay đổi cuộc đời ông không? ĐÁP: Sống sót qua những vụ tai nạn khinh khí cầu và xuồng cao tốc, điều đó có nghĩa là tôi còn sống để được gặp Nelson Mandela. Ông ấy là một người vô cùng tuyệt vời; tôi thực sự cảm thấy vinh dự khi được biết ông ấy. HỎI: Ông đã bao giờ nghĩ đến việc ratranh cử chưa? ĐÁP: Chưa. Tôi không nghĩ anh có thể vừa kinh doanh vừa làm chính trị. Tôi sẽ phải từ bỏ Virgin mà tôi lại vô cùng yêu nó. Tôi có thể tổ chức chiến dịch ủng hộ (hoặc phản đối) nhiều vấn đề chính trị mà không cần phải trở thành một chính trị gia. HỎI: Điều xấu hổ nhất mà ông từng làm là gì? ĐÁP: Ồ, đó có thể là lần tôi và Ruby Wax ở Mallorca. Một đôi bạn trẻ đã đến gần chúng tôi và nhờ gì đó về việc chụp ảnh. Vì vậy, tôi và Ruby đã choàng vai nhau và cười tạo dáng, nhưng đôi bạn trẻ lúng túng nói, “Không, chúng tôi muốn nhờ ông chụp ảnh cho chúng tôi”. HỎI: Ông muốn ai đóng vai ông trong bộ phim kể về cuộc đời ông? ĐÁP: Tôi từng trả lời là “tôi” nhưng tôi chắc chắn mình không bao giờ đủ đẹp trai để đóng phim. Tôi chỉ đùa thôi! Có thể là Robert Pattinson trong Twilight (Chạng vạng). Cậu ấy là người Anh vàcậu ấy trẻ! HỎI: Nếu ông không phải là ông, ông muốn làai vàtại sao? ĐÁP: Tôi muốn bắt đầu lại, vàtrở thành cháu tôi khi nó mới sinh. HỎI: Người mà ông vẫn kính phục làai? ĐÁP: Tổng Giám mục Tutu. HỎI: Môn thể thao yêu thích nhất của ông? ĐÁP: Tôi thích trượt tuyết. Tôi cũng thường chơi tennis, nhưng ngay lúc này, tôi phải nói đó là lướt ván diều. Một môn thể thao đặc biệt và Necker là nơi hội đủ những điều kiện tốt nhất để chơi nó. HỎI: Việc tham gia cuộc chạy Marathon London có khiến ông ê ẩm mình mẩy như tôi không? ĐÁP: Tôi không biết anh đau đến mức nào, nhưng có đấy! Một vài dặm cuối khá khó khăn, nhưng đám đông thật tuyệt vời và nhiệt huyết của họ đã khiến những người tham gia chạy phấn chấn theo. Tôi đặc biệt khuyến khích mọi người thử tham gia. HỎI: Batừ để miêu tảthương hiệu Virgin? ĐÁP: Đổi mới, hài hước và dịch vụ chất lượng với giá cả phải chăng. Tôi có ăn gian một chút khi nói ratừ cuối cùng! HỎI: Còn điều gì để ông chinh phục không? ĐÁP: Một trong những nơi thú vị nhất mà chúng tôi tham gia là tổ chức The Elders[3](Người cao tuổi). Tổ chức này tìm cách bảo đảm rằng những mâu thuẫn trên thế giới được giải quyết hiệu quả hơn hay thậm chí chỉ còn là “dĩ vãng”. Tôi tin chúng ta đang thấy The Elders có thể đạt được những kết quả tuyệt vời. HỎI: Có bất kỳ điều gì lẽ ra ông đã phải làm khác đi không? ĐÁP: Nếu biết trước tương lai thì đương nhiên, có nhiều thứ lẽ ra tôi nên làm khác đi, nhưng vì không có chuyện đó nên câu trả lời là không. Tôi đã có những khoảng thời gian thật tuyệt vời và hy vọng tương lai vẫn sẽ tiếp tục như vậy. NĂMBÍQUYẾTĐỂTHÀNHLẬP...VÀPHÁTTRIỂNMỘTDOANHNGHIỆP Mọi người luôn đặt ra cho tôi hai câu hỏi. Câu hỏi phổ biến nhất là: “Sao ông lại đặt tên cho doanh nghiệp của mình là Virgin?” Tiếp đến là: “Bí quyết xây dựng các doanh nghiệp thành công của ông là gì?” Câu đầu tiên không khó trả lời nhưng câu thứ hai thì luôn cần suy nghĩ một chút. Thực tế là không có điểm chung duy nhất nào làm nên thành công của các doanh nghiệp tại Virgin, hay có gì sai khi chúng tôi không làm đúng. Tuy nhiên, khi nhìn lại chặng đường 40 năm qua, tôi đã đúc rút ra năm bí quyết nâng cao cơ hội sống sót của một doanh nghiệp mới cùng với chút may mắn – thứ mà tất cả chúng ta đều cần. 1. Nếu không thích thì đừng làm Thành lập một doanh nghiệp cần rất nhiều nỗ lực và thời gian, vì thế, bạn tốt hơn là nên yêu thích việc đó. Khi thành lập Virgin ở một tầng hầm phía Tây London, tôi không hề có kế hoạch hay chiến lược lớn nào. Tôi cũng không định dựng nên một đế chế kinh doanh. Tôi chỉ đơn giản muốn tạo ra một thứ gì đó mà mọi người thích dùng, vui vẻ khi làm nó và vào cuối ngày thì cầu trời cho nó mang lại đủ tiền để thanh toán các hóa đơn. Đối với tôi, xây dựng một doanh nghiệp hoàn toàn chỉ là việc làm một điều gì đó để có thể tự hào, mang những con người tài năng lại gần nhau và tạo ra một thứ gì đó sẽ làm nên sự khác biệt thực sự trong cuộc sống của những người xung quanh.Những người làm kinh doanh chẳng khác gì những nghệ sĩ. Khi thành lập một doanh nghiệp, thứ bạn có là một tấm vải trắng tinh; bạn phải tô lên đó. Giống như một nghệ sĩ giỏi phải vẽ chính xác từng chi tiết lên tấm vải, một doanh nhân cũng phải thực hiện đúng từng việc nhỏ khi lần đầu khởi nghiệp để thành công. Tuy nhiên, không giống như một tác phẩm nghệ thuật, việc kinh doanh không bao giờ kết thúc. Nó liên tục phát triển và những sai lầm của bạn cũng không dễ xóa bỏ! Nếu một doanh nhân định tạo ra một khác biệt thực sự và đạt được mục tiêu đó, họ sẽ có thể trả được các hóa đơn và có một doanh nghiệp thành công để làm nền tảng. 2. Hãy đổi mới - tạo ra thứ gì đó khác biệt Dù bạn có một sản phẩm, một dịch vụ hay một thương hiệu, thì cũng không dễ để thành lập một công ty, duy trì hoạt động và phát triển nó mạnh mẽ trong thế giới hiện đại. Thực tế là ngày nay bạn phải làm một điều gì đó thực sự khác biệt mới mong để lại được dấu ấn. Hãy quan sát những công ty thành công nhất trong 20 năm qua. Microsoft, Apple, Google và Facebook, tất cả đều khiến thế giới chúng ta đang sống chao đảo bằng cách thực hiện những việc chưa từng có tiền lệ và sau đó là bằng cách liên tục đổi mới. Giờ đây, họ nằm trong số những lực lượng thống trị. Không phải ai cũng vươn đến được những đẳng cấp này; tuy nhiên, nếu quyết định bước chân vào một phân khúc vốn đã đông đúc, thì tốt hơn là bạn nên sẵn sàng cung cấp loại dịch vụ đủ khả năng thổi bay các đối thủ cạnh tranh. Khi thành lập Virgin Atlantic, chúng tôi đã tung ra một tin đồn tích cực nhằm vào một thực tế đơn giản rằng phi hành đoàn của chúng tôi luôn nhã nhặn với hành khách. Quảlà một ý tưởng đột phá đối với một hãng hàng không! 3. Lòng tự hào về công ty tạo nên những điều kỳ diệu Các doanh nghiệp chỉ đơn thuần là một nhóm người và họ là những tài sản lớn nhất của bạn, hơn hẳn mọi thứ khác. Thực tế, trong đa số các doanh nghiệp, người của bạn chính làsản phẩm của bạn. Đối với tôi, không gì buồn hơn việc nghe thấy ai đó than thở về nơi họ đang làm việc. Khi mọi người tự hào về việc họ là một thành viên trong tổ chức, thì đó là một dạng ủng hộ và cống hiến đặc biệt, một sự khác biệt vô cùng lớn trong thế giới đầy rẫy sự tầm thường vàtương đồng. 4. Lãnh đạo bằng cách lắng nghe Để trở thành một lãnh đạo giỏi, bạn phải biết lắng nghe. Chắc chắn rằng bạn cần tin chắc vào ý kiến của mình, nhưng thật vô lý khi áp đặt quan điểm của bạn lên người khác mà không thông qua thảo luận hay một mức độ nhất trí nhất định. Không ai có độc quyền về các ý tưởng hấp dẫn hay những lời khuyên thấu tình đạt lý. Hãy bước ra ngoài kia, lắng nghe mọi người, khiến họ nói ra suy nghĩ và cảm nhận của mình và học hỏi từ họ. Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn cũng phải luôn thể hiện mình là người hào phóng với những lời khen. Không bao giờ được chỉ trích ai một cách công khai; không bao giờ mất bình tĩnh và luôn nhanh chóng dành lời khen ngợi cho những việc được hoàn thành tốt. Mọi người luôn phấn chấn khi nhận được những lời khen. Thường thì, họ chẳng mấy khi cần ai nhắc nhở về việc họ đãlàm sai bởi họ luôn biết điều đó. 5. Hãy để mọi người nhìn thấy bạn Một lãnh đạo giỏi không bao giờ chết dí sau chiếc bàn. Tôi không bao giờ làm việc ở văn phòng mà luôn làm việc ở nhà, nhưng tôi lại thường xuyên ra ngoài gặp gỡ mọi người. Có vẻ như lúc nào tôi cũng đang di chuyển nhưng tôi luôn có một quyển sổ tay để ghi lại nhanh các câu hỏi, những vấn đề hoặc các ý tưởng hay. Nếu đi trên bất kỳ chuyến bay nào của Virgin, tôi luôn cố gắng gặp nhiều thành viên phi hành đoàn và hành khách nhất có thể và mỗi lúc như vậy, tôi lại giắt túi kha khá những ý kiến và đề xuất hay. Nếu không viết ra thì chắc tôi đã chẳng nhớ được là bao, nhưng chúng đã không thể “rơi rớt” đi đâu khi được ghi trong cuốn sổ xấu xí này. Hãy nói chuyện với nhân viên và khách hàng của bạn bất cứ khi nào có thể, lắng nghe những điều họ nói với bạn, cả tốt lẫn xấu và hành động dựa vào đó. Một vài người có thể nói, “Ồ, mọi chuyện đều dễ dàng khi anh sở hữu một doanh nghiệp nhỏ,” nhưng tại Virgin, chúng tôi luôn bổ nhiệm những người cùng chung chí hướng làm người đứng đầu công ty. Nhờ vậy, chúng tôi có thể điều hành một tập đoàn lớn như một chủ doanh nghiệp nhỏ điều hành một doanh nghiệp gia đình – luôn chủ động, phản ứng nhanh vàthân thiện. À vâng, tôi vẫn phải trả lời câu hỏi đầu tiên về nguồn gốc cái tên Virgin[4]. Đáng buồn là không có câu chuyện gợi tình nào liên quan đến nó. Một buổi tối nọ, tôi đã trò chuyện với một nhóm các cô gái 16 tuổi sau khi đã làm vài chén trong lúc nói về tên của cửa hàng thu âm. Rất nhiều ý kiến đã được đưa ra và vì chúng tôi đều là “lính mới” trong kinh doanh nên có người đã đưa ra cái tên Virgin. Từ đó mang lại cảm giác tươi mới và vào thời điểm đó, nó vẫn có chút dung tục, nên chúng tôi đã quyết định chọn nó với ý nghĩ rằng cái tên này sẽ thu hút được sự chú ý. Nhưng dù cho ý tưởng và/hoặc tên thương hiệu có hay đến thế nào thì ngay những cái hay nhất trong số đó vẫn có thể thất bại trong lần thử nghiệm đầu tiên. Ví dụ, vào đầu những năm 1960, một nhóm khác với cái tên hấp dẫn, The Beatles, đã bị không dưới bảy hãng thu âm từ chối trước khi tìm được một hãng sẵn sàng chấp nhận họ. Vậy, nếu bạn không thể tồn tại, chỉ cần nhớ rằng đa số các doanh nghiệp mới thành lập không thành công và rằng một vài trong số những bài học tuyệt vời nhất luôn được rút ra từ thất bại. Và như lời của một bài hát cũ, “Hãy đứng lên, phủi bụi và bắt đầu lại từ đầu”. SỨCMẠNHCONNGƯỜI Động cơ thật sự của mọi doanh nghiệp Hãy đi thẳng vào trọng tâm: Người giỏi không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp, họ còn làchính doanh nghiệp! Tìm ra họ, quản lý họ, truyền cảm hứng cho họ và sau đó giữ họ lại là một trong những thử thách quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt. Sự thành bại của bạn trong việc này sẽ đóng vai trò quan trọng trong thành công vàsự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Một công ty còn là gì khác ngoài một tập hợp người? Lấy một hãng hàng không làm ví dụ – máy bay của nó gần như không khác gì của đối thủ; nội thất giống nhau và thường thì chỉ có sự khác biệt không đáng kể về dịch vụ giải trí và đồ ăn. Thứ khiến một hãng hàng không trở nên khác biệt so với các đối thủ là đội ngũ của nó (hay còn gọi là phi hành đoàn) và thái độ của họ đối với hành khách. Phi hành đoàn của Virgin luôn tươi cười, vui vẻ và sẵn sàng giúp đỡ – những điều khiến hành khách muốn quay trở lại sử dụng dịch vụ của chúng tôi một lần nữa.Không có gì đáng ngạc nhiên khi, giống như Virgin Atlantic, hãng hàng không sinh ra trước nó, chuyên khai thác các đường bay nội địa tại Mỹ, Virgin America, liên tục “càn quét” các giải thưởng trong ngành du lịch về dịch vụ và chất lượng. Máy bay của hãng này mới, nội thất và các loại hình giải trí tuyệt vời; nhưng trên hết, chính dịch vụ tuyệt vời của phi hành đoàn đã khiến nó giành được rất nhiều tán thưởng nhiệt liệt. Con người là tài sản vô giá, khi là các cấp cao nhất trong doanh nghiệp, họ có thể làm nên hoặc hủy hoại một tổ chức. Tôi vẫn thường nhắc nhở các quản lý của mình cũng như các doanh nhân tiềm năng khác rằng niềm kiêu hãnh đích thực về doanh nghiệp sẽ tạo nên mọi sự khác biệt. Ngay cả những người giỏi nhất cũng cần đến khả năng lãnh đạo tuyệt vời. Một lãnh đạo giỏi phải hiểu đội ngũ của mình, biết điểm mạnh và điểm yếu của họ; lắng nghe trực tiếp và giao tiếp với họ cũng rất quan trọng. Một trong những lý do phổ biến nhất khiến mọi người bỏ việc là bởi họ không được lắng nghe. Vấn đề hiếm khi chỉ vì tiền màthường làsự ức chế. Một lãnh đạo tồi có thể nhanh chóng hủy hoại doanh nghiệp – một điều rất dễ thấy trong các doanh nghiệp nhỏ. Trên hòn đảo Necker của tôi ở vùng Caribe, chúng tôi từng có một giám đốc mới, luôn cố thay đổi cách thực thi mọi việc. Trong đó, ông ta không cho phép nhân viên xã giao với khách bằng cách thỉnh thoảng uống vài ly. Điều này nhanh chóng làm hỏng bầu không khí thân thiện của hòn đảo. Chúng tôi đã phải can thiệp bằng cách thay thế người quản lý này và xốc lại tinh thần làm việc của nhân viên, cũng như ý thức về niềm tin của ban quản lý vào họ, thứ đã bị sứt mẻ quasự việc trên. Một vài doanh nghiệp thành công nhất của chúng tôi cũng được thành lập sau khi người củachính chúng tôi đưara ý tưởng vàthuyết trình về chúng. Ví dụ, Virgin Blue, một hãng hàng không của chúng tôi tại Úc (hiện được biết đến với cái tên Virgin Australia), là đứa con tinh thần của Brett Godfrey, một người Úc làm việc cho Virgin tại Brussels. Với phong cách “rất Úc”, ông đã đến gặp tôi với bản kế hoạch kinh doanh – được viết trên một miếng bìa lót cốc bia – phác thảo việc thành lập một hãng hàng không nội địa giá rẻ ở Úc để cạnh tranh với Qantas và Ansett. Trong suốt cả thập kỷ sau đó, Brett đã mở rộng Virgin Australia và các hãng hàng không chị em của nó đến Mỹ, New Zealand, Thái Lan và Bali. Trong những trường hợp khác, chúng tôi đã hỗ trợ một đội ngũ bên ngoài khi họ gây ấn tượng đủ khiến chúng tôi trao cho họ lợi thế thương hiệu và không gian để tự gây dựng doanh nghiệp mới. Virgin Active, chuỗi câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe của chúng tôi, là một ví dụ điển hình. Matthew Bucknall và Frank Reed đã đến gặp tôi với ý tưởng về một câu lạc bộ thể hình và chăm sóc sức khỏe phù hợp cho gia đình vào năm 1999. Họ đã thành lập và bán một chuỗi tại Anh trong những năm 1990 và muốn làm lại một lần nữa với thương hiệu Virgin. Chúng tôi thích ý tưởng này cũng như đội ngũ quản lý của nó, vì vậy chúng tôi đã hỗ trợ họ một buổi giới thiệu sản phẩm tại Anh, và trong vòng hai năm, chúng tôi đã được chính Nelson Mandela đề nghị cứu một chuỗi ở Nam Phi. Đội Active đã nắm ngay lấy cơ hội và cứ thế tiến bước từ đó. Chúng tôi hiện có hơn 100 câu lạc bộ ở Nam Phi và 160 câu lạc bộ khác ở Anh, Úc, Ý, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Niềm tin là khía cạnh mấu chốt của mọi doanh nghiệp, nhưng cách bạn ứng phó với việc bị làm thất vọng cũng góp phần vào thành công. Bạn có sẵn lòng cho mọi người cơ hội thứ hai không? Khi tôi còn điều hành Virgin Records, một thành viên trong đội tìm kiếm tài năng đã ăn cắp và bán các hộp đĩa cho những cửa hàng đồ cũ địa phương. Khi biết sự việc, tôi đã hỏi anh ta về điều đó. Anh ta thừa nhận tất cả. Thay vì sa thải, tôi đưa ra một lời cảnh báo nghiêm khắc và cho anh ta cơ hội thứ hai. Tôi nói với anh ta rằng, ai cũng từng mắc sai lầm và tôi mong anh ta học hỏi được từ sai lầm của mình, quay trở lại làm những việc anh ta giỏi nhất – tìm kiếm các nghệ sĩ. Anh ta đã rất nỗ lực và phát hiện ra Culture Club, một trong những ban nhạc bán được nhiều đĩa nhất củachúng tôi trong những năm 1980. Tất cả chúng ta đều vấp ngã ở đâu đó trên con đường sự nghiệp của mình. Tôi cũng thế. Khi chỉ là một cậu choai choai, tôi đã từng gặp rắc rối với hải quan Anh khi tìm cách tuồn đĩa hát miễn thuế ra nước ngoài. Tôi đã không bị ghi “có tiền án, tiền sự” vào lý lịch nhờ nộp tiền phạt và được trao cơ hội thứ hai. Tôi nghĩ điều này đã giúp tôi dễ chấp nhận và tha thứ cho lỗi lầm của những người khác hơn. Số công ty so sánh mình với các gia đình nhiều đến mức từ “gia đình” có vẻ bị lạm dụng một cách nghiêm trọng trong các doanh nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, tôi thực sự tin rằng tinh thần gia đình của Virgin đã giúp nó hưng thịnh trong suốt hơn 40 năm qua. Khi việc kinh doanh còn nhỏ, chúng tôi đã có những bữa tiệc huyền thoại tại nhà tôi gần Oxford. Chúng tôi dựng một hội trại với những căn lều có đầy các loại hình giải trí cho các nhân viên và gia đình họ. Khi chúng tôi mở rộng quy mô, bữa tiệc này chuyển thành hai bữa tiệc và không lâu sau đó, chúng trở thành các bữa tiệc kéo dài hai tuần với 80.000 người chỉ để đảm bảo tất cả mọi người đều được mời. Cuối cùng, chúng đã biến thành những bữa tiệc kéo dài ba tuần, đến lúc đó thì hàng xóm khóc thét, “Đủ rồi!” (và hai bàn tay tôi cũng khóc thét “đủ rồi”) nên chúng tôi phải dừng lại. Nhưng chúng tôi đã tạo nên một văn hóa – nền văn hóa được xây dựng dựa trên con người. Con người là nguồn sống của mọi công ty và, dù thế nào chăng nữa, họ cũng cần phải được liên tục chăm sóc cũng như catụng! ỞHIỀNGẶPLÀNH Phối hợp ăn ý Có lẽ, trong mắt những người khác, tôi là một “chàng trai hiền lành” nhưng, theo cách này hay cách khác, một câu hỏi đầy tính triết lý mà mọi người thường hỏi tôi là liệu những người “ở hiền” cuối cùng có “gặp lành” trên thương trường đầy khốc liệt này không. Câu hỏi này thường được đưa ra theo kiểu: “Tôi đã cố phát triển công việc kinh doanh của mình và thường cảm thấy rằng mình phải rắn với các nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Tôi không thích phải cứng rắn, nhưng lại tin rằng chỉ những người rắn mới tiến lên được. Tôi còn thấy khó chịu hơn nữa khi thành công và sự tồn tại của tôi bị ngăn trở bởi những kẻ “ăn không ngồi rồi”. Ông giải quyết chuyện này ở Virgin như thế nào?” Chúng ta hãy xem xét vấn đề về sự cứng rắn. Có rất nhiều cách để nói rõ quan điểm của bạn và thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà không phải rắn với ai cả. Hãy luôn nhớ rằng bạn yêu công việc của mình và nhiệm vụ của bạn là thuyết phục những người khác dành tình cảm yêu mến cho doanh nghiệp của bạn để từ đó muốn hợp tác với bạn. Tôi muốn nghĩ rằng thành công của Virgin là nhờ chúng tôi luôn tương tác và nghĩ đến quyền lợi của tất cả mọi người theo hướng tích cực, thay vì tiêu cực, cứng rắn hay hiếu chiến. Nếu các công ty hoặc cá nhân đối tác của bạn không đáp lại thịnh tình của bạn, hãy tự hỏi xem liệu họ có đáng để bạn cộng tác không. Ở ngoài kia, cứ mỗi nhà cung cấp hiếu chiến sẽ có năm nhà cung cấp khác muốn làm việc với bạn – cho phép bạn và doanh nghiệp của bạn được là chính mình trong mối quan hệ hợp tác tích cực và đôi bên cùng có lợi. Tôi đồng ý rằng cátính mạnh là một tài sản quý báu khi thành lập hoặc điều hành một doanh nghiệp, nhưng “mạnh” không nhất thiết phải là “rắn”. Những kỹ năng quan trọng cần có là sự tự tin vào khả năng của bản thân để từ đó theo đuổi tầm nhìn của mình, khả năng lắng nghe người khác và nghệ thuật trao quyền.Thường thì bạn sẽ rất khó vượt qua cảm xúc ức chế khi làm việc với người khác. Trao quyền cho một thành viên trong đội ngũ của bạn sẽ mang đến một cách tiếp cận cũng như tầm nhìn và quan điểm hoàn toàn mới. Một trong những bài học quan trọng mà tôi đã học được trong nhiều năm qua là tập hợp quanh mình các đội ngũ quản lý tài giỏi, những người bổ sung cho những thiếu sót của tôi và bảo đảm rằng chúng tôi có đủ các kỹ năng để đưa doanh nghiệp đến với thành công. Các giám đốc điều hành của chúng tôi tại Tập đoàn Virgin cũng như tại các doanh nghiệp khác như Virgin Active, America, Atlantic, Trains và Money đều đã xây dựng những doanh nghiệp mạnh mẽ, hòa trộn cá tính và kỹ năng của họ vào văn hóa chung của Virgin, thứ mà tôi đã góp phần làm nên. Trong thương lượng, bí quyết là phải giữ được bình tĩnh và tự chủ. Nếu tức giận, hãy hít một hơi thật sâu, tự nhủ rằng bạn đang nhìn sự việc một cách phiến diện và lùi lại một bước. Hãy nhờ những người xung quanh giúp đỡ bạn. Làm việc nhóm sẽ luôn đem lại thành công. Bạn có thể thương lượng cạnh tranh mà không cần phải cứng rắn. Hiểu rõ những điều bạn muốn đạt được và những lợi thế sẵn có có khả năng giúp bạn đạt được các mục tiêu, bớt cứng rắn vàtăng quyết tâm, đó là những gì bạn cần làm. Tôi thường nhận thấy, sau cuộc nói chuyện đầy căng thẳng, thật tuyệt khi được ra ngoài uống vài ly và xả hết mọi thứ khỏi lồng ngực! Buổi sáng, bạn có thể đau đầu nhưng việc tin tưởng và nhờ cậy đội ngũ của mình sẽ giúp bạn sắp xếp mọi thứ đâu vào đó. Các doanh nhân luôn phải đưa ra những quyết định khó khăn. Điều này có buộc họ phải “máu lạnh” hay tàn nhẫn không? Tôi không nghĩ mình là kẻ “máu lạnh” (dù vài người chưa từng gặp tôi đã hình dung tôi là người như thế!). Thực ra, tàn nhẫn sẽ phản tác dụng. Mọi người có xu hướng quay trở lại tiếp tục hợp tác với bạn nếu họ có thiện cảm với bạn trong những lần làm việc trước. Trong nhiều năm, thái độ này đã giúp tôi thu hút và giữ chân các đối tác cũng như đội ngũ nhân viên giỏi. Sự cầu thị, sẵn sàng lắng nghe người khác và chấp nhận các đề nghị của họ nếu chúng tốt hơn đã giúp tôi rất nhiều trong suốt 40 năm làm kinh doanh. Tôi không bao giờ quá tự cao đến mức không thừa nhận mình sai hay từ chối hợp tác khi những đề nghị của người khác làtốt hơn. Hãy nhớ phải luôn vui vẻ. Việc kinh doanh sẽ không còn nghĩa lý gì nếu không vui. Hãy vui với đội của bạn, với nhà cung cấp và với các công ty đối tác. Xây dựng một mối quan hệ lành mạnh sẽ đem lại cho bạn nhiều lợi ích hơn việc lúc nào cũng phải tranh đấu. Đừng nhìn mọi thứ theo cách quá cá nhân. Thỉnh thoảng, hãy thảlỏng vàthư giãn. Việc ai về nhất, ai về chót, liệu có thực sự quan trọng không? Tôi thà làm một người “hiền”, được làm việc với những người tuyệt vời, vui vẻ với một doanh nghiệp nhỏ thành công, còn hơn làm một gã khốn khổ, đứng đầu một siêu tập đoàn đa quốc giasiêu lợi nhuận. Nhưng đó làlựachọn của bạn. MẮTXÍCHYẾUNHẤT Dịch vụ khách hàng tuyệt vời là một chuỗi mắt xích Tôi luôn thích nghe ca khúc cũ nổi tiếng Chain Gang của Sam Cooke. Khi nói đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, giai điệu của bài hát lại một lần nữa vang lên trong đầu tôi. Đó là bởi để cung cấp một dịch vụ tuyệt vời đến khách hàng, một nhân viên tuyến đầu cần được một mạng lưới gồm toàn bộ các nhân viên khác hỗ trợ nhất quán từ đầu chí cuối mà thực ra là phản ứng dây chuyền của hoạt động nhóm. Và trong quá trình hỗ trợ khách hàng thì sức mạnh của chuỗi này tương đương với sức mạnh của mắt xích yếu nhất trong đó. Tôi thích nhận được những thông tin về dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời, đặc biệt khi chúng được chia sẻ bởi khách hàng của Virgin. Nhưng dù chúng xuất phát từ đâu đi nữa, cũng luôn có một bài học cần phải ghi nhớ. Để chứng minh rằng không phải lúc nào tôi cũng nói xấu đối thủ cạnh tranh hàng đầu của chúng tôi, British Airways, tôi sẽ kể một câu chuyện tuyệt vời (có thực) liên quan đến hãng hàng không Anh quốc này. Một hành khách thuộc Chương trình Khách hàng Thường xuyên của Bristish Airways (Executive Club) đang ngồi trên máy bay chuẩn bị cất cánh rời London để đến New York thì phát hiện ra mình đã bỏ quên chiếc áo khoác da yêu thích tại phòng chờ sân bay. Ông ta chạy vội đến phía buồng lái để hỏi xem liệu ông ta có kịp xuống lấy nó không. “Xin lỗi ông, quá muộn rồi,” một thành viên phi hành đoàn trả lời. “Nhưng xin ông đừng lo lắng. Tôi sẽ báo với bộ phận mặt đất và họ sẽ gửi nó cho ông.” Ông ta quay lại ghế ngồi và chắc mẩm sẽ không bao giờ thấy được chiếcáo khoác ưathích đó nữa. Bảy tiếng rưỡi sau, khi máy bay hạ cánh tại sân bay Quốc tế JFK, vị hành khách này đã rất đỗi kinh ngạc khi được một nhân viên tại cửa máy bay trao lại chiếc áo khoác. Họ đã chuyển nó lên một chiếc Concorde và vượt trước cả chiếc 747 lề mề trong hành trình băng qua Đại Tây Dương. (Tất nhiên, tôi cũng phải nói luôn rằng British Airways không thể sử dụng chiêu này nữa bởi thật buồn là chiếc Concorde siêu tốc đó giờ đang nằm trong viện bảo tàng. Tuy nhiên, hy vọng là Virgin Galactic có thể sớm thế chỗ nó một ngày nào đó.) Đúng ra hãng hàng không này hoàn toàn có thể chuyển chiếc áo khoác lên một chuyến bay sau đã đủ khiến vị khách này cảm kích rồi. Nhưng việc cố gắng hơn mức cần thiết đã giúp tạo dựng nên lòng trung thành to lớn của khách hàng và củng cố thương hiệu. Bạn có thể chắc chắn rằng hành khách đó sẽ khen ngợi hãng hàng không này “trọn đời”, và thậm chí giờ đây, nhà sáng lập của công ty đối thủ cũng đang kể lại câu chuyện đó. Còn gì tuyệt vời hơn thế? Chúng ta hãy cùng chuyển sang một câu chuyện khác thể hiện rõ tầm quan trọng của mọi mắt xích trong chuỗi dịch vụ – lần này liên quan đến Virgin Atlantic. Chiếc limo miễn phí của một hành khách hạng Thương gia đã không thể đón được ông ta từ khách sạn mà ông ta đang ở tại New York. (Hóa ra là vị khách hàng này đã đợi ở nhầm cửa.) Ông ta vội vàng bắt một chiếc taxi để đến sân bay Newark, cách khá xa trung tâm thành phố. Giao thông trong giờ cao điểm rất tệ; khi đến được sân bay, ông ta rất tức giận, vừa chạy vừa lo nhỡ chuyến bay.Nhân viên Virgin đầu tiên mà ông ta gặp đã khéo léo nắm lấy cơ hội kiểm soát tình huống. Cô trấn an vị khách hàng đang nổi cáu, xin lỗi rối rít và bảo đảm với ông ta rằng sẽ không có chuyện ông ta bị nhỡ chuyến bay. Cô lấy tiền túi ra để bù lại khoản tiền taxi ông ta vừa phải trả, sau đó dẫn vị khách qua lối đi dành cho nhân viên và đưa ông ta đến cổng lên máy bay trước khi máy bay cất cánh 10 phút!Một việc làm thật đáng khen ngợi! Giống như vụ chiếc áo khoác da, nó cho thấy rằng dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời có thể biến dữ thành lành như thế nào.Giờ chúng ta sẽ xem xét phần câu chuyện khi chuỗi bị vỡ. Trong buổi tổng kết hậu chuyến bay, nhân viên nọ kể lại câu chuyện đã xảy ra cho vị giám sát viên của mình và đề nghị được hoàn trả 70 đô-la tiền taxi mà cô đã bỏ ra. Thay vì khen ngợi cô do đã nhanh trí ứng cứu kịp thời, viên giám sát lại yêu cầu cô trình hóa đơn. Khi cô trả lời rằng, “Ồ, không, tôi làm gì còn thời gian để làm việc đó,” anh ta đã giận dữ khiển trách cô, “Nếu không hóa đơn thì không có chuyện hoàn lại tiền. Tốt hơn hết làlần tới cô nên chú ý.” Rõ ràng, viên giám sát này đã quan tâm đến việc tuân thủ cứng nhắc các nguyên tắc kế toán mà bỏ qua sự nhanh nhạy của nhân viên nọ. Dù những chứng từ rất quan trọng, đặc biệt là khi liên quan đến khoản chi tiền, nhưng sẽ luôn có những lúc cần phải “linh động”. Có một điều chắc chắn rằng bất kỳ nhân viên Virgin nào chứng kiến cảnh viên giám sát nọ phản ứng khinh miệt trước hành động mẫu mực của đồng nghiệp đều sẽ không dám tự ý hành động như thế sau đó. Điều đó có nghĩa là khách hàng sẽ thiệt – vàtoàn bộ công ty cũng vậy. Thật mừng là câu chuyện này đến được tai giám đốc sân bay và ông đã nhanh chóng điều chỉnh lại sự mất cân bằng giữa thủ tục của công ty và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ông báo với phòng Kế toán về việc cho phép một mức thâm hụt tiền mặt nhất định, trong khi viên giám sát nọ được nhắc nhở về tầm quan trọng của việc “biếtai làm đúng,ai làm sai.” Câu chuyện đã thực sự khiến tôi ấn tượng. Khi có dịp bay qua Newark, tôi quyết định phải gặp mặt nhân viên đã khiến chúng tôi tự hào kia. Tôi nói, “Tôi không có hóa đơn taxi, nên chắc là cô không thể giúp tôi đâu nhỉ.” Nụ cười ngạc nhiên củacô ấy đã nói lên tất cả. Không công ty nào có khả năng đào tạo những nhân viên tuyến đầu cách xử lý mọi tình huống, nhưng bạn có thể nỗ lực tạo ra một môi trường, tạo điều kiện để họ được thoải mái “đối xử với người khác theo cách mà họ được đối xử”. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời ở một cửa hàng phải bắt đầu từ cấp cao nhất. Nếu cấp trên của bạn không hiểu điều này thì ngay cả những mắt xích mạnh mẽ nhất ở xa hơn trong dây chuyền cũng có thể trở nên yếu ớt. Cuối cùng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tồi cũng có cái hay riêng… là khi bạn được trải nghiệm nó ở dịch vụ của... đối thủ cạnh tranh! TRIẾTLÝKINHDOANH Năm câu hỏi nhanh Tôi nghĩ rằng việc trả lời thêm một vài câu hỏi thú vị nữa từng được đặt ratrong các chuyến đi củatôi sẽ rất hữu ích. 1. Lời khuyên tốt nhất ông từng nhận được là gì? Có ba “viên đá quý” xuất hiện trong đầu tôi. Đầu tiên là viên đá Kiên trì tôi nhận được từ mẹ tôi, Eve, người luôn dạy tôi không bao giờ được nhìn lại trong hối tiếc mà phải bước tiếp. Lượng thời gian mà mọi người lãng phí vào việc đắm chìm trong những thất bại thay vì dành nguồn năng lượng đó vào dự án tiếp theo luôn khiến tôi kinh ngạc. Mẹ cũng khuyên tôi không nên chỉ trích người khác công khai. Nếu nghe tôi nói xấu ai, bà sẽ bắt tôi đứng trước gương năm phút và nhìn thẳng vào bản thân. Lý do ư? Mọi lời chỉ trích đều là hình ảnh phản chiếu phần xấu xí trong chính con người tôi. Trong những năm 1980, ngài Freddie Laker, ông trùm ngành hàng không Anh quốc, đã khuyên tôi nên thành lập hãng hàng không của riêng mình. Ông nói với tôi hai điều quan trọng: “Cậu sẽ không bao giờ có đủ tiềm lực quảng cáo để chiếm lĩnh được thị phần của British Airways. Cậu phải ra ngoài đó và ‘tự bán mình’. Hãy biến mình thành một thằng ngốc bằng bất cứ giá nào, nếu không, cậu đừng mong sống sót.” Ông cũng nói đầy ẩn ý rằng: “Hãy đảm bảo cậu sẽ xuất hiện trên trang nhất thay vì trang chót.” Tôi đã làm theo lời khuyên ấy kể từ đó. Tôi xuất hiện ở khắp nơi vàtự biến mình thành thằng ngốc không dưới hai lần! 2. Lời khuyên tồi nhất? Tôi sẽ không bao giờ tiết lộ điều đó để tránh làm người đưa ra nó phải xấu hổ, nhưng họ biết mình là ai! Nghe này, có nhiều cách đưa ra lời khuyên. Tôi không bao giờ chỉ hỏi lời khuyên từ một người mà tin rằng hỏi càng nhiều người càng tốt. Mỗi người có một quan điểm riêng. Bằng cách hỏi ý kiến nhiều người, bạn sẽ có được nhiều góc nhìn và có thể cân nhắc tất cả. Với cách làm này, bạn sẽ không bao giờ chỉ xét đến quan điểm của một người, vì thế sẽ không bao giờ có một lời khuyên nào thực sự tồi. 3. Ông sẽ khuyên các doanh nhân trẻ điều gì về khởi nghiệp? Các bạn hãy nhớ rằng không thể điều hành một doanh nghiệp nếu không chấp nhận rủi ro. Virgin sẽ không có được thành quả như ngày nay nếu chúng tôi không dám đương đầu với rủi ro suốt dọc hành trình. Bạn phải tin tưởng tuyệt đối những việc bạn đang làm. Dốc toàn lực vàsẵn sàng hứng chịu vài cú đánh trời giáng trên đường đi. Nếu bạn lao vào một việc gì đó nhưng vẫn nơm nớp lo thất bại thì 90% là nó sẽ thất bại. Quan trọng nhất, các bạn cần nhớ rằng “làm là phải vui”. Điều đó giúp bạn và các đồng nghiệp luôn nhiệt huyết và có động lực. Một trong những câu nói ưa thích nhất của tôi (tôi tin rằng nó cũng có thể là một trong những câu nói ưa thích nhất của bạn) đã tóm lại điều này như sau: “Người dũng cảm có thể không sống mãi – nhưng kẻ quáthận trọng thì chỉ tồn tại màthôi!” 4. Ông đã rất thành công nhưng cũng thất bại không ít trong sự nghiệp của mình. Ông học được gì từ chúng? Lần đầu tiên tôi xỏ chân vào đôi giày trượt tuyết, người hướng dẫn đã bảo tôi, “Nếu không chuẩn bị tâm lý ngã nhiều lần, anh sẽ không bao giờ trượt tuyết giỏi.” Nguyên tắc tương tự cũng đúng với một doanh nhân. Bạn phải học nhanh được rằng không có thứ gì gọi làthất bại hoàn toàn. Khi nhìn lại lịch sử của Virgin, khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi đã giúp chúng tôi hạn chế thất bại. Bạn phải nhanh chóng chấp nhận rằng có thứ gì đó đang không ổn và bạn hoặc phải thay đổi chiến thuật hoặc phải đóng cửa doanh nghiệp. Chúng tôi điều hành các công ty theo cách rất tinh gọn với rất ít các luật lệ và nói không với hệ thống cấp bậc. Chúng tôi lúc nào cũng đưa ra và thực hiện các quyết định rất nhanh – luôn là trước khi các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi tổ chức cuộc họp thứ năm về cùng một vấn đề – dựa trên phương châm “Mặc kệ nó, làm tới đi”. Dù tin vào việc chấp nhận rủi ro, nhưng tôi cũng không thể bỏ qua “giới hạn thiệt hại”. Điều này có nghĩa là dự đoán trước tất cả những gìcó thể đi sai hướng và bảo đảm rằng bạn đã tính đến mọi tình huống có thể xảy ra. Chúng tôi đã từng đứng trên bờ vực của sự thất bại rất nhiều lần và phần lớn các doanh nhân đích thực đều như vậy. Chúng tôi suýt trượt ngã khi Virgin mới được thành lập và một lần nữa “sém chết” vào đầu những năm 1980. Tương tự vậy, đã hơn một lần tôi nghĩ đến việc quyên sinh khi không thể lập được kỷ lục thế giới về bơi thuyền hoặc lái khinh khí cầu. Nhưng nhờ sự kết hợp hoàn hảo giữa việc lên kế hoạch và duyên may, cả Virgin vàtôi vẫn còn đây. 5. Ông có hối hận vì bất kỳ điều gì không? Luôn có những thứ trong đời khiến chúng ta hối tiếc và tôi cũng không phải ngoại lệ, đó là những quyết định kinh doanh sai lầm mà tôi đã đưa ra nhưng tôi không day dứt mãi. Tôi còn phải đi tiếp, còn phải hướng đến những điều tốt đẹp hơn. Có một cơ hội bị bỏ lỡ mà đến nay vẫn còn gây tiếc nuối là thất bại của chúng tôi trong việc giành được quyền điều hành chương trình xổ số quốc gia của Anh. Chúng tôi đưa ra ý tưởng chạy một chương trình trò chơi phi lợi nhuận và toàn bộ số tiền thu được sẽ được chi cho các hoạt động vì mục đích tốt đẹp. Dù chúng tôi đã được trao giấy phép nhưng nhà Camelot, bên đang nắm quyền điều hành, đã khôn ngoan viện đến tòa án để trì hoãn quá trình thực thi và cuối cùng, Ủy ban đã trao chiếc chìa khóa ngược trở lại cho họ thay vì đối mặt với viễn cảnh sẽ không có chương trình xổ số trong vài tuần do chờ tòaán làm rõ vụ việc. Sau đó, chúng tôi tiếp tục cuộc hành trình và Virgin Unite, tổ chức từ thiện của chúng tôi, đã ra đời, hoạt động như một chất xúc tác nhằm giúp đỡ những người khác và khuyến khích các công ty của chúng tôi chung sức. Unite đã đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chúng tôi khởi động các dự án The Elders và Cacbon War Room [5], những sáng kiến hướng đến việc giải quyết xung đột và giúp đỡ con người chiến đấu với biến đổi khí hậu. Và cuối cùng, tôi thường được hỏi: Ông có phải là con người của thói quen không?Ồ vâng, cũng có một vài, nhưng chắc chắn tôi không định viết chúng ra. Tuy nhiên, tôi đoán rằng việc liên tục thành lập các doanh nghiệp có thể được coi là một thói quen khálớn đấy! CHẾTĐI,GOLIATH! Chống lại những gã khổng lồ Cứ một doanh nhân kiểu “anh chàng chăn cừu David”, có đủ can đảm chống lại một gã khổng lồ Goliath chỉ với một chiếc ná thun và vài viên đá, thì lại có trăm kẻ nói rằng, “Anh đùatôi chắc! Sao tôi đấu lại được con quỷ đó!” Trong phần lớn sự nghiệp kinh doanh của mình, tôi thường xuyên đóng vai chàng trai chăn cừu David – và luôn thích thú với từng khoảnh khắc. Bạn thấy đấy, tôi luôn tin rằng nhỏ thì đẹp. Những doanh nghiệp trẻ, giàu năng lượng có những lợi thế đáng kinh ngạc khi đấu lại những đối thủ cạnh tranh to lớn, cồng kềnh. Tất cả những gì họ phải làm là tìm ra những điểm yếu của gã khổng lồ đó vàcách tận dụng được chúng. Ví dụ, vào năm 1984, khi một Virgin Atlantic Airways vừa mới được thành lập lần đầu tiên khiêu chiến với British Airways đầy quyền năng thì tỷ lệ cược chắc chắn chống lại chúng tôi. Thực tế, các ngân hàng còn chẳng mấy mặn mà với viễn cảnh tương lai củachúng tôi đến độ đe dọasẽ cắt mọi khoản hỗ trợ! Nhưng kho vũ khí rẻ tiền của chúng tôi lại chứa một số vũ khí rất độc đáo và tiềm ẩn sức mạnh đáng kinh ngạc. Có lẽ hiệu quả nhất trong số này là sự linh động, thứ không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi, có được chủ yếu nhờ quy mô nhỏ. British Airways bị đè nặng bởi các quá trình ra quyết định nặng nề, đa cấp, do đó rất khó điều chỉnh lộ trình, trong khi chúng tôi có thể đổi hướng hoặc dừng lại ngay lập tức. Ngài Freddie Laker từng bảo tôi, “Richard, đừng bao giờ quên rằng chỉ một tên ngốc mới không bao giờ thay đổi quyết định của mình.” Không muốn trở thành thằng ngốc, nên tôi đã nghe theo lời khuyên ấn tượng này của ông. Ở Virgin, khi khách hàng hoặc phi hành đoàn nói với chúng tôi rằng họ không thích điều gì đó, chúng tôi sẽ bỏ nó và nhanh chóng chuyển sang ý tưởng tiếp theo.Quy mô nhỏ với chỉ vài máy bay cho phép chúng tôi mang đến cho khách hàng một trải nghiệm mà những tay chơi lớn hơn đơn giản là không đủ khả năng để chi trả do quy mô của họ quá lớn. Ví dụ, những hành khách hạng Thương gia (Upper Class)[6]của chúng tôi được cung cấp dịch vụ đưa đón tận nơi đi và về từ sân bay bằng xe Limousine. Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi sẽ phải cung cấp dịch vụ này trên mọi đường bay toàn cầu, chứ không phải chỉ một vài đường bay cạnh tranh với Virgin – một việc làm đắt đỏ hơn rất nhiều đối với họ. Và hãy xem xét điều này: Nếu chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ di chuyển miễn phí bằng xe Limo đến các khách hàng hạng thương gia của mình thì các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì với những khách hàng hạng nhất của họ – thay Limousine bằng Rolls-Royce chăng? Họ không mất nhiều thời gian để quyết định không đấu với dịch vụ Limo của chúng tôi và gần 30 năm sau, đây vẫn là nét hấp dẫn độc đáo trong dịch vụ của Virgin. Mọi người có thể cho rằng, với cương vị là một nhà điều hành, tôi đã quá “nổ”, nhưng tôi không tin có công ty Virgin nào từng là đối thủ lớn nhất trong bất kỳ lĩnh vực nào màchúng tôi từng khai thác (dù Active đang sắp làm được). Vào cuối những năm 1980, Virgin Records chắc chắn là hãng thu âm độc lập lớn nhất trong ngành, nhưng chúng tôi còn xa mới trở thành hãng lớn nhất trong tất cả. Tôi liên tục chia tách công ty thành các công ty nhỏ hơn để bảo đảm rằng chúng tôi vẫn giữ được nguyên vẹn ý thức về sự cạnh tranh vàcấp bách. Dường như việc làm đó đã mang lại hiệu quả. Chúng tôi có đủ tầm ảnh hưởng để thu hút những tên tuổi lớn như Rolling Stones, những người biết rằng với Virgin, họ sẽ không bao giờ chỉ là một siêu ban nhạc trong hàng loạt các siêu ban nhạc khác. Đồng thời, chúng tôi vẫn có quy mô đủ nhỏ để nhón chân vào những ngóc ngách trên đường phố và rất giỏi khám phá ra các nghệ sĩ mới nổi đầy thú vị. Giờ đây, nghĩ về điều đó, tôi nhận ra có một khu vực mà chúng tôi có thể là tay chơi lớn nhất – ngành thương mại du lịch vũ trụ. Dù vậy, Virgin Galactic không phù hợp hoàn toàn với mô hình đó. Lựa chọn đi đến “Bao la và bất tận! (To infinity and beyond)” của chúng tôi, giống như câu nói của Buzz Lightyear trong Câu chuyện đồ chơi (Toy Story), thiên nhiều hơn về việc đủ can đảm, đủ tầm nhìn hoặc có lẽ là đủ điên rồ để tạo nên một khu vực kinh doanh hoàn toàn mới. Thực ra, quan điểm này gần như đãtóm gọn tên thương hiệu củachúng tôi. Dù cho rằng nhỏ thì đẹp, nhưng tôi không có ý ám chỉ rằng chẳng có công ty lớn nào lại tốt đẹp cả. Tuy nhiên, nếu quan sát kỹ hơn một vài công ty phát triển nhất trong đó, như Apple, ta sẽ thấy rằng họ có được vị thế như ngày nay là bởi tập trung vào những sản phẩm vĩ đại, lanh lẹ và sẵn sàng đấu với các đối thủ lớn hơn nhiều. Những gì Steve Jobs đạt được cùng với thành công đáng kinh ngạc của Apple đã mang đến mức tăng trưởng khổng lồ – giờ đây, những cuộc chiến sinh tồn đó dường như chỉ còn là ký ức xa vời. Apple, giống như Virgin, hiện phải chiến đấu để gìn giữ mọi yếu tố văn hóa có khả năng giúp nó nhanh nhẹn như các đối thủ cạnh tranh và không bị biến thành một trong những gã khổng lồ nặng nề mà nó từng vượt mặt. Giờ thì, tôi để cái náthun của mình đâu rồi nhỉ?[7] TẦMQUANTRỌNGCỦAVIỆCKHÔNGĐỨNGĐẮN Vui vẻ là một công cụ kinh doanh nghiêm túc Bốn chữ P – People (con người), Product (sản phẩm), Price (giá) và Promotion (tiếp thị) – thường là các chìa khóa cho một doanh nghiệp thành công. Song danh sách này đã bỏ qua một yếu tố vô cùng quan trọng là đặc trưng của các công ty của Virgin trong suốt 40 năm qua: Đó là Fun (vui vẻ), với chữ F được viết hoa! Khi thành lập Virgin Atlantic vào năm 1984, chúng tôi có một vài người tuyệt vời và nhiều ý tưởng hay ho về cách khiến mọi thứ thật khác biệt. Thật buồn là chúng tôi không có nhiều tiền để khiến mọi người biết đến nó. So với những gã khổng lồ thời đó – như TWA, Pan Am và British Airways – thì chúng tôi có một phi đội “tí hon”, nếu một máy bay có thể coi là một đội bay, cùng với một ngân sách quảng cáo khiêm tốn. Tác giả Anthony Sampson đã chỉ ra rằng, với duy nhất một máy bay, “chúng tôi đã có thể đạt kỷ lục về mức độ an toàn tốt nhấthoặc tệ nhất thế giới.” Chúng tôi không thể làm gì nhiều với việc chỉ có một máy bay – được thuê từ một người đàn ông rất đáng tin cậy tại Boeing. Chúng tôi phải tận dụng triệt để số tiền eo hẹp dành cho marketing của mình. Dưới sự hối thúc của ngài Freddie Laker, người đã gán mác “nghệ thuật” cho khả năng hướng sự chú ý của công chúng vào hãng hàng không của mình, tôi nhanh chóng trở thành một nạn nhân tự nguyện thử mọi loại phiêu lưu điên rồ và hoang dại để quảng bácho một Virgin Atlantic còn non trẻ. Dù không thể mua một quảng cáo một phần tư trang trên trang nhất của tờ New York Times, nhưng khi thấy chiếc xuồng tốc độ cao sắp chìm hay chiếc khinh khí cầu gặp nạn của tôi có in logo đặc trưng của Virgin, thì hẳn bạn sẽ được thấy chúng tôi trên đó! Chúng tôi cũng bắt đầu chạy một vài quảng cáo vui nhộn, khá trực diện và luôn có tính thời sự cao để thu hút sự chú ý của công chúng – tôi gọi đó là “marketing đánh vào yếu điểm.” Những quảng cáo trực diện, gây ấn tượng mạnh với khán giả như vậy hầu như chưa từng có tiền lệ trong giới hàng không đầy tẻ nhạt, vì vậy, chúng tôi nhanh chóng được nhiều người biết đến, xuất hiện trên các mặt báo và trên hết là trở nên nổi bật. Sự hài hước nổi bật tương phản với các đối thủ cạnh tranh đang hấp hối của chúng tôi, và chẳng mấy chốc là cả Virgin Alantic – chứ không chỉ các quảng cáo – bị đồng nhất với cá tính trơ tráo và tự phụ, và quan trọng hơn là, một cách tiếp cận khác biệt, tươi mới đến ngành hàng không thương mại. Các đội marketing ở London và New York thường xuyên phản hồi tức thời với các tin tức nóng hổi trong ngày và, trong vòng 24 giờ, tung những quảng cáo phản ứng chiến thuật vào các thị trường quan trọng. Vào cái ngày sau khi John Sununu và sau đó là Tổng Tham mưu trưởng Nhà Trắng, bị trừng phạt vì biển thủ công quỹ để mua một chiếc Limousine dùng vào mục đích riêng, Virgin đã thực hiện một quảng cáo chạy một lần với nội dung rằng giá mà ông này đặt vé ở Virgin Atlantic thì đã được sử dụng một chiếc Limo miễn phí rồi! Khi tướng Manuel Noriega, cựu lãnh đạo của Panama, bị Bộ Tư pháp Mỹ dẫn độ đến Miami để xét xử, chúng tôi đã cho chạy một bức ảnh lớn của ông ta với lời chú thích “Người duy nhất bay đến Miami với giá rẻ hơn giá vé của Virgin Atlantic!” Đôi khi các quảng cáo có phần thiếu tế nhị, đặc biệt là khi chúng được dùng để đá xoáy đối thủ ưa thích nhất của chúng tôi, British Airways lừng danh. Luôn bất kính và trơ tráo, các quảng cáo mang lại cho Virgin Atlantic một cá tính đích thực trong những năm đầu hoạt động và đây chính là chìa khóa cho thành công cũng như sự phát triển của nó. Nhân viên của chúng tôi cũng thích sự hài hước và vui vẻ. Họ cảm thấy tự hào khi được làm việc trong môi trường tổ chức luôn khiến mọi người mỉm cười và được xem là một nơi tuyệt vời để làm việc. Chúng tôi bảo đảm tinh thần đó được duy trì xuyên suốt mọi việc chúng tôi làm; nó không bị giới hạn trong những quảng cáo dễ thương. Quan trọng là chúng tôi đã tạo ra một bầu không khí thoải mái cho phi hành đoàn cũng như hành khách tại độ cao gần 10.000m. Mọi chuyến bay của hãng đều đậm “chất Virgin” đến từng chi tiết rất nhỏ. Dưới đáy các lọ muối và lọ hạt tiêu được in hình máy bay với dòng chữ “Được véo từ Virgin Atlantic” (Pinched from Virgin Atlantic)[8].Dao phết bơ được khắc từ “Ăn cắp không gỉ” (Stainless steal)[9]. Chúng tôi sắp đặt một không gian quán bar trong khoang hạng thương gia để mọi người có thể nói chuyện và giao tiếp – suy cho cùng đã xê dịch là phải vui! Để hành khách được thư giãn, chúng tôi là hãng đầu tiên lắp đặt màn hình video sau lưng ghế. Chúng tôi cũng phục vụ kem giữa chuyến bay. Chúng tôi làm mọi thứ có thể để khuấy động bầu không khí và trải nghiệm. Hơn một phần tư thế kỷ sau, hãng vẫn giữ được sự vui vẻ, khả năng tạo ra bất ngờ và khiến mọi người mỉm cười vẹn nguyên như thuở mới đi vào hoạt động. Khi British Airways tài trợ cho Vòng quay Thiên niên kỷ[10] ở London vào cuối những năm 1990, họ lên kế hoạch thu hút được thật nhiều người đến với lễ khai trương chính thức và cánh báo chí trên toàn thế giới cũng sẽ có mặt để chứng kiến “Đôi mắt này mở ra”. Vào lễ khai trương, các kỹ sư đã gặp phải sự cố lớn trong quá trình nâng nó lên. Chúng tôi đã nắm ngay lấy cơ hội để gây náo động bằng cách để một khinh khí cầu nhỏ kéo một tấm biểu ngữ khổng lồ nổi bật trên nền trời London với dòng chữ “BA không thể ngóc dậy[11]!” Thật trâng tráo, nhưng không sao, chính chúng tôi, chứ không phải BA, mới là hãng tạo ra cơn sốt trên các mặt báo đêm hôm đó. Sự hài hước và chấp nhận rủi ro này đã ngấm vào nhiều doanh nghiệp khác của chúng tôi. Virgin Mobile Canada đã tung ra một loạt các quảng cáo đáng nhớ chế giễu những người nổi tiếng. Khi Eliot Spitzer, cựu thị trưởng New York, từ chức vì một vụ bê bối tình dục, trong đó ông được gọi là “Khách hàng số 9”, các quảng cáo của chúng tôi trong tuần đó đã trưng một bức ảnh của Spitzer kèm hình một đám mây thể hiện suy nghĩ với nội dung: “Tôi phát chán ngấy vì bị đối xử như một con số”. Một quảng cáo khác trong loạt này là ảnh Hillary Clinton với một đám mây suy nghĩ, “Ước gì hóa đơn của tôi (my bill)[12]không quá mất kiểm soát.” Những quảng cáo này chỉ được chạy trong một khoảng thời gian rất ngắn, nhưng đã thu hút được sự chú ý của truyền thông và giúp tăng mức độ ảnh hưởng củacông ty cũng như dịch vụ của nó. Trong nhiều năm, tôi đã tham dự lễ ra mắt các công ty của chúng tôi trong những bộ trang phục lố bịch đến buồn cười để làm vui lòng các nhân viên, đối tác và cánh báo chí. Tôi đã buông mình khỏi các tòa nhà cao tầng, lao xuống từ các cây cầu, uống trà trên khinh khí cầu, lái xe tăng vào quảng trường Thời Đại và lao mình (luôn là không tình nguyện) xuống các đại dương – tất cả đều để thu hút sự chú ý vàtăng thêm tính hài hước. Tất cả những việc làm đó chắc chắn đã để lại ấn tượng sâu sắc và gieo “sự vui vẻ đậm chất Virgin” đó vào các doanh nghiệp mới. Dù chỉ là một người giỏi xoay chuyển tình thế thôi thì không đủ, song nếu dịch vụ và sản phẩm của bạn vượt trội, sự hài hước sẽ giúp bạn có được vị trí không nhỏ trong trái tim cũng như tâm trí mọi người. Vì vậy, bản thân bạn và doanh nghiệp của bạn cũng bớt nghiêm túc đi. Bạn có thể sẽ vô cùng ngạc nhiên khi biết rằng lúc này, nhiều người khác đang để mắt đến bạn! BÀITHUYẾTTRÌNHÝTƯỞNGHOÀNHẢO “Có kế hoạch là phải có tiền!” Ngân hàng là một trong nhiều ngành công nghiệp mà trong nhiều trường hợp, bất cứ thứ gì có vẻ giống một dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời đều sớm “nối gót” loài khủng long. Do đó, nó là ngành công nghiệp cần phải được thức tỉnh bởi một công ty sẵn sàng đi theo một con đường mới. Không hề trùng hợp chút nào khi gần đây, chúng tôi đã mua ngân hàng Northern Rock của Anh và đổi tên thành Virgin Money. Chúng tôi không chỉ muốn cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn mà còn muốn đưa ngành ngân hàng trở lại vị trí trung tâm của một cộng đồng và là động cơ của nền kinh tế địa phương. Khi bị điều hành thiếu hiệu quả, các ngân hàng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển và tăng trưởng của hoạt động kinh doanh. Năm 1984, tôi nhớ khi trở về nhà sau chuyến bay đầu tiên của Virgin Atlantic từ London đến Newark thì thấy giám đốc ngân hàng của chúng tôi ngồi trên bậc cửa, đợi để nói với tôi rằng ngân hàng đầu tư dự định đóng cửa công ty chúng tôi sau cuối tuần. Hôm đó đã là thứ Sáu. Thật may là chúng tôi đã kịp liên lạc với các nhà cung cấp và xoay xở để gom đủ tiền cho ngân hàng vào sáng thứ Hai, từ đó đẩy lùi được một cuộc khủng hoảng. Đến thứ Tư, chúng tôi đã đổi xong ngân hàng đầu tư. Quay về với hiện tại và với điều dường như được coi là một tình huống kinh tế khó khăn thường trực. Các doanh nhân, những người đang tìm cách huy động vốn – dù là từ ngân hàng, nhà đầu tư thiên thần[13] hay các nhà đầu tư mạo hiểm – đều phải đối mặt với các điều kiện khó khăn. Cách tốt nhất là giữ mọi thứ thật đơn giản và bảo đảm rằng bài trình bày về ý tưởng kinh doanh mới của bạn bao hàm năm yếu tố trọng yếu sau: 1. Trong đó có gì dành cho họ? Đôi khi, một doanh nhân đang hy vọng thành lập được doanh nghiệp đầu tiên của mình mải suy nghĩ quá nhiều về ý tưởng mà bỏ qua kế hoạch pháp lý và tài chính – và thật không may là điều này lại thường thể hiện rất rõ ngay từ đầu buổi gặp mặt, thời điểm mà một nhà đầu tư có thể chưa nắm rõ được bản đề xuất sẽ trông như thế nào. Trước khi sắp xếp bất kỳ cuộc gặp mặt nào, hãy tập hợp đội của bạn và xác định mục tiêu của các bạn đối với doanh nghiệp và lượng vốn mà các bạn cần để thực hiện thành công các mục tiêu này. Bạn sẽ chấp nhận đổi cổ phần trong doanh nghiệp mới thành lập để lấy tiền hay sẽ chấp nhận một khoản vay? Bạn sẵn sàng chấp nhận những điều kiện ràng buộc nào liên quan đến những khoản đầu tư này? Bạn sẵn sàng đánh đổi bao nhiêu cổ phần hay lợi nhuận tương lai của doanh nghiệp để nhận được tiền tài trợ khởi nghiệp? Các nhà đầu tư tiềm năng của bạn có nhiều khả năng sẽ đặt ra những câu hỏi này, vì vậy, hãy chuẩn bị những câu trảlời rõ ràng và hợp lý. Và trong khi chuẩn bị bài thuyết trình, hãy nhớ rằng những người hỗ trợ tương lai của bạn muốn biết bao giờ họ được “hoàn vốn trên đầu tư” cũng như thấy được “các chiến lược thoái vốn”. 2. Hãy cụ thể Để giành được lòng tin của một nhà đầu tư, bạn phải thể hiện mình sở hữu kiến thức vững chắc về ý tưởng hoặc ngành công nghiệp bạn dự định kinh doanh, đưa ra kế hoạch từng bước để cung cấp một sản phẩm/dịch vụ mới mẻ, mang tính cách tân vàcó tiềm năng mang lại lợi nhuận trên đầu tư cao. Hãy giải thích rõ cách bạn sẽ biến ý tưởng tuyệt vời của mình thành một dịch vụ hoàn hảo hoặc đưa ra các kế hoạch sản xuất chi tiết. Trình bày rõ cách bạn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức giá thấp hơn mức mọi người sẵn sàng trả, từ đó bù được các chi phí vàthu về lợi nhuận. Hãy nhìn vào mắt họ và nói với họ bằng ngôn ngữ tích cực như, “chúng ta sẽ phân phối” và tránh những mệnh đề mập mờ như “hy vọng là”, “nếu may mắn” hay “có thể sẽ mang lại kết quảtốt”. 3. Hãy cứng rắn Hãy giải thích dứt khoát lý do tại sao công ty mới của bạn sẽ đem lại cho khách hàng một giao dịch tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Và nếu bạn cho rằng mình không có bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào thì hãy nghĩ lại đi. Nếu ý tưởng của bạn thực sự có tiềm năng thì hãy tin rằng sẽ có người khác sớm nhảy vào thử sức và khai thác cơ hội đó. Nếu một ngân hàng hoặc một nhà đầu tư để mắt đến doanh nghiệp của bạn, thì chẳng có lý gì họ lại không khảo qua các đối thủ cạnh tranh của bạn. Do đó, qua bài trình bày của mình, điều tối quan trọng là bạn phải hiểu đối thủ cạnh tranh của mình và giải thích cặn kẽ nhưng cứng rắn lý do tại sao doanh nghiệp của bạn lại là lựa chọn tốt hơn. Hãy thổi bay họ! Đừng quá tiêu cực. Tốt nhất là bạn nên tự tin và nghiêm túc, và tệ nhất là bạn không coi đối thủ cạnh tranh của mình ra gì. 4. Chứng minh rằng tăng trưởng là bền vững Sẽ luôn có những thị trường mới và lĩnh vực mới nổi lên khi mọi thứ thay đổi và các doanh nghiệp cũ tịnh tiến đến điểm cuối trong vòng đời của chúng. Mọi thứ luôn thay đổi, vì vậy, hãy giải thích rõ những kế hoạch của bạn để đương đầu với những thay đổi về kỹ thuật cũng như những lần dịch chuyển thị trường không thể tránh khỏi đang chờ bạn phíatrước. Tăng trưởng vô hạn là điều không tưởng trong một thế giới hữu hạn các nguồn lực: vì vậy, hãy thảo luận về những thách thức của bạn trên khía cạnh các nguồn lực và sự lãng phí, từ đó trình bày một kế hoạch thể hiện sự tự tin vào khả năng duy trì cộng đồng và môi trường doanh nghiệp mới của bạn. 5. Thể hiện sức mạnh “băng ghế dự bị[14]” Bạn có một đội ngũ sẵn sàng đưa doanh nghiệp của bạn tiến lên trong thập kỷ tới không? CV của họ có cho thấy họ đủ năng lực đảm nhận công việc không? Hãy chứng minh cho nhà đầu tư tương lai thấy bạn đã tìm được đúng người cho công ty mới của mình. Những người hỗ trợ bạn luôn muốn đảm bảo tiền của họ sẽ nằm trong tay người khéo dùng. Bạn cũng cần cho họ thấy rằng trong đội của mình có sẵn người có khả năng thế vào vị trí của bạn khi bạn quyết định chuyển sang vụ đầu tư mạo hiểm hoàn toàn mới tiếp theo! Nền kinh tế thế giới rơi vào tình trạng ảm đảm đồng nghĩa với việc các đối thủ cạnh tranh của bạn có thể đang phải dồn sức giữ chặt khách hàng của mình. Đây làthời điểm tuyệt vời để đưara một cách tiếp cận đổi mới – tại Virgin, chúng tôi đang chứng kiến sự gia tăng đột biến các ý tưởng mới và sự đổi mới. Có nhiều nhà đầu tư và ngân hàng nhận ra điều này và nếu được “gãi đúng chỗ ngứa”, họ sẽ sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Vì vậy, hãy quyết đoán, thuyết trình ý tưởng một cách đầy tự tin, súc tích và rõ ràng. Bạn có thể sẽ sớm nhận được tấm séc đầu tư đáng nhớ đầu tiên. Chúc các bạn may mắn! CƠHỘICỦARỦIRO Và tầm quan trọng của cửa thoát hiểm Ðối với nhiều người, số lượng và mức độ đa dạng của các doanh nghiệp mà tập đoàn Virgin điều hành là một hiện tượng bất thường: Chúng tôi tham gia vào gần như mọi thứ, từ âm nhạc đến đường sắt, nhiên liệu thay thế, và thậm chí cả du lịch vũ trụ và dưới đáy đại dương. Mọi người thường đề nghị tôi giải thích nguồn cơn của lối đi này, đặc biệt là cách chúng tôi chọn khu vực và quốc gia để đầu tư. Câu trảlời liên quan đến cách tiếp cận đặc biệt củachúng tôi với rủi ro. Trong cuộc sống, tôi luôn tin rằng tốt hơn hết là nên tuân theo một vài giá trị và mục tiêu đơn giản; trong kinh doanh cũng vậy. Một nguyên tắc mà chúng tôi dựa vào đó là nếu một doanh nghiệp mới có khả năng phá hủy thương hiệu của bạn dù theo bất kỳ cách nào thì bạn không nên đầu tư vào nó. Tại Virgin, khi đánh giá một cơ hội kinh doanh mới, bước đầu tiên của chúng tôi là đưa nó vào “bài kiểm tra thương hiệu”. Chúng tôi liên tục nhận được những ý tưởng mới thú vị “có thể” mang về rất nhiều tiền, nhưng nếu chúng không vượt qua được bài kiểm tra thương hiệu, chúng tôi sẽ lịch sự từ chối và chuyển sang ý tưởng khác. Ví dụ, chúng tôi sẽ không thành lập một công ty thuốc lá hay một doanh nghiệp nhận thầu quân sự. Suy cho cùng thì cuộc sống rất ngắn ngủi vàtất cảchúng ta đều muốn tận hưởng nó. Chúng tôi cảm thấy một cách mạnh mẽ rằng hầu như không có ý nghĩa gì khi gia nhập một thị trường mới nếu nó không cho chúng tôi cơ hội thực sự làm rung chuyển một ngành công nghiệp. Gần như mọi thương vụ kinh doanh mạo hiểm mới của Virgin đều đến từ ý tưởng về một sản phẩm hoặc dịch vụ màchúng tôi tin rằng mọi người thực sự muốn. Sau đó, nếu sự tham gia của chúng tôi có tiềm năng tạo sóng, chúng tôi sẽ xem xét nó kỹ càng. Bạn sẽ thấy rằng việc tạo ra lợi nhuận vẫn chưa được xét đến. Tôi và đội ngũ của mình hiếm khi chỉ cân nhắc đến lợi nhuận tiềm năng. Tôi cảm thấy thật vô nghĩa nếu tiếp cận việc đầu tư với câu hỏi “Tôi có thể kiếm ra thật nhiều tiền bằng cách nào?” Sẽ không ai nhất trí về cách chính xác để có thể kiếm ra tiền. Các nhà tư vấn có thể sẽ nói rằng ý tưởng của bạn sẽ có hiệu quả, trong khi những anh chàng làm việc với các con số (hay các kế toán) lại luôn tìm racả đống lý do tại sao nó sẽ bất khảthi. Vào thời điểm phải quyết định nên đi tiếp hay dừng lại, tôi luôn nhận thấy rằng những quyết định tốt nhất đến từ bản năng hoặc trải nghiệm của bạn. Nếu bạn theo đuổi đam mê, những tầm nhìn của bạn nhiều khả năng sẽ trở thành những thực tiễn thành công. Tôi đã học cách theo đuổi những đam mê của mình ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp, khi tôi lập ra tạp chí Student để mang lại tiếng nói cho những thanh niên đang vận động chấm dứt chiến tranh tại Việt Nam. Còn với các khía cạnh kinh doanh thuần túy, như thanh toán các hóa đơn, v.v… ồ, chúng tôi phải tính sau. Chúng tôi chỉ mong bán được số báo đủ để duy trì hoạt động và vừa làm vừa học hỏi về kinh doanh. Trong gần như mọi thương vụ kinh doanh mạo hiểm mà chúng tôi tham gia kể từ lúc đó, chúng tôi dấn bước bởi chúng tôi quan sát thấy một khoảng trống trên thị trường. Kinh doanh hàng không là một trường hợp kinh điển: trước khi chúng tôi gia nhập ngành này, tôi đã di chuyển rất nhiều vì Virgin Music và thường nhận thấy toàn bộ trải nghiệm dịch vụ của tôi lúc đó luôn thiếu một cái gì đó, nếu không muốn nói là rất tẻ nhạt. Tôi cảm thấy chúng tôi có thể cải thiện nó bằng cách tập trung vào dịch vụ, vào chất lượng trải nghiệm trong các chuyến bay và bằng cách bổ sung một số chi tiết vui vẻ. Nó đãcó tác dụng. Trong nhiều năm, tôi và các đồng nghiệp luôn “nổi tiếng” về độ chấp nhận rủi ro. Đúng là chúng tôi không hề sợ hãi khi thử sức với các doanh nghiệp mới, khu vực mới và thử thách mới, dù cho các chuyên gia tự xưng nói với chúng tôi rằng chúng tôi không biết mình sắp làm gì và chúng tôi sẽ chỉ trở thành những con cừu sắp bị giết thịt màthôi. Nhưng dù chúng tôi thực sự “liều lĩnh” xét trên mọi góc cạnh quan sát được từ bên ngoài, nhưng hành động của chúng tôi luôn xuất phát từ một nguyên tắc khác: luôn giới hạn thiệt hại – điều tôi nghĩ nên trở thành nguyên tắc cho mọi doanh nhân hay bất kỳ ai tham gia vào các thương vụ kinh doanh mạo hiểm.Ví dụ, khi chúng tôi quyết định gia nhập mảng kinh doanh hàng không, tôi đã đưa ra điều kiện trả lại máy bay vào cuối năm đầu tiên nếu tình hình kinh doanh không khả quan khi thương lượng với Boeing. Tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro, nhưng nếu nó không mang lại hiệu quả, tôi không muốn để nó kéo theo mọi thứ khác xuống bùn. Các đồng nghiệp của tôi tại Virgin Records sẽ vẫn có việc làm và một công ty để điều hành! Chúng tôi đã thực hiện các bước đi táo bạo khác vào những vùng đất chưa từng được khai phá – viễn thông di động, dịch vụ tài chính và câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe ở các quốc gia trên khắp thế giới nhằm bảo đảm rằng chúng tôi luôn có đường lui nếu mọi thứ đi sai hướng. Bạn phải bảo vệ người của bạn. Chính họ là những người quyết định một công ty sẽ vượt trội hay chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, nếu mọi thứ không có hiệu quả, đừng ngần ngại chạy ngay ra cửa thoát hiểm. Nhờ vậy, khi tất cả mọi thứ đã xong xuôi, bạn sẽ có thể tập trung đội của mình, thảo luận về những gì đã hoặc đã không xảy ra và sau đó cùng nhau dấn mình vào chuyến phiêu lưu kế tiếp. Bạn sẽ không già hơn bao nhiêu nhưng sẽ khôn ngoan hơn rất nhiều. VŨTRỤTƯNHÂN Lãnh Địa Mới Của Virgin Trong một thời gian dài, thảm kịch tàu con thoi Challenger diễn ra vào năm 1986 dường như đã chấm dứt giấc mơ bay vào không gian của chúng ta, giấc mơ từng vượt khỏi sự độc quyền của những nhiệm vụ do chính phủ tài trợ và số ít các nhàthám hiểu được đào tạo bài bản. Dù những người thuộc thế hệ của tôi, lớn lên trong những năm 1960, tin rằng việc đặt chân lên Mặt Trăng đã báo hiệu sự khởi đầu cho một công cuộc bùng nổ vĩ đại trong ngành du lịch vũ trụ – giống như các kỷ lục vượt Đại Tây Dương do John Alcock, Arthur Whitten Brown và Charles Lindberg lập ra đã đánh dấu sự khởi đầu cho kỷ nguyên du lịch hàng không – nhưng những giấc mơ đó đã tan thành mây khói bởi cái chết của sáu thành viên phi hành đoàn và Christa McAuliffe, một giáo viên, người đầu tiên không phải phi hành gia tham gia vào một nhiệm vụ trong vũ trụ. Tuy nhiên, cuối cùng thì công nghệ sắp thay đổi được tất cả những điều đó. Virgin Atlantic và một nhóm nhỏ các đối thủ tư nhân đang chuẩn bị mở ra một thời đại không gian mới. Cùng với Scaled Composites và các đối tác kỹ thuật, chúng tôi đang phát triển một hệ thống truy cập năng lượng thấp có khả năng đưa các con tàu vào trong không gian với chi phí chỉ bằng một phần nhỏ so với chi phí hiện tại. Với việc phóng tàu từ khí quyển thay vì từ mặt đất, chúng tôi sẽ tối thiểu hóa ảnh hưởng đối với môi trường và một ngày nào đó có thể sẽ khiến các chuyến đi vào không gian trở nên phổ biến như việc băng qua đại dương hiện nay vậy.Phần lớn các ngành công nghiệp đã trải qua những thay đổi to lớn trong 40 năm qua, nhưng du lịch không gian lại quá chậm chạp trong việc thực hiện một cuộc đại tu tương tự. Chi phí dùng cho việc phóng một chiếc tàu vũ trụ ở vào khoảng 1 tỷ đô-la. Thậm chí để phóng một vệ tinh nhỏ nặng 400 pound[15](kích cỡ tương đương một chiếc máy giặt) cũng cần đến con số không tưởng là 30 triệu đô-la hoặc hơn. Chính điều này đã cản trở chúng ta tiến vào không gian vì các mục đích công nghiệp. Việc loại bỏ rào cản chi phí liên quan đến hoạt động phát triển ngành công nghiệp trong vũ trụ là điều rất quan trọng bởi việc tiếp tục khám phá vũ trụ và phát triển các công nghệ liên quan sẽ là một trong những chìa khóa cho sự sống còn của loài người trong thế kỷ tới. Các vệ tinh theo dõi sự biến đổi của các kiểu thời tiết và ảnh hưởng của chúng sẽ giúp chúng ta giải quyết các vấn đề do biến đổi khí hậu và dân số quá đông gây ra, ví dụ như tình trạng thiếu lương thực – những cảnh báo sớm đối với người nông dân trong các khu vực bị ảnh hưởng sẽ giúp cứu mùa màng và bảo tồn tài nguyên. Dù một vài bước đi đầu tiên đã được thực hiện trong lĩnh vực này, vẫn còn rất nhiều việc cần phải làm phíatrước. Ngày nay, chúng ta đã có khả năng sử dụng các tấm pin năng lượng mặt trời ngoài vũ trụ để tạo ra điện, vốn có thể được sử dụng trên Trái đất và cho các ngành công nghiệp trong vũ trụ – ví dụ như cụm máy chủ hay một số nhà máy và xưởng sản xuất. Một cuộc cách mạng công nghiệp thứ hai theo kiểu này sẽ giúp chúng ta trong cuộc chiến chống lại biến đổi khí hậu, loại bỏ nhu cầu tạo ra điện và một số tác nhân quan trọng phát sinh nhiệt và ô nhiễm khác. Thật buồn là bước tiến này lại bị trì hoãn do chúng ta phải dựa dẫm quá nhiều vào các hệ thống phóng đắt đỏ và không thể tái sử dụng được thiết kế từ nửathế kỷ trước. Đây chính là nơi cái được gọi là “du lịch vũ trụ” tham gia vào bức tranh. Dù vẫn đang trong những ngày đầu tiên nhưng cuộc đua chinh phục không gian mới này đã trở thành chất xúc tác để khu vực tư nhân phát triển các công nghệ và phương tiện vận chuyển mới. Các tàu vũ trụ của Virgin Galactic sẽ gia tăng mức độ an toàn của chuyến đi vào vũ trụ đồng thời giảm đáng kể chi phí cũng như ảnh hưởng đến môi trường. Đến nay, 500 người muốn trở thành phi hành gia đã đặt cọc hơn 50 triệu đô-la, qua đó phần nào chứng minh cho sự đúng đắn của chúng tôi trong việc đầu tư hơn 450 triệu đô-la vào việc phát triển hệ thống tàu vũ trụ xả khí độc đáo của Galactic. Các phi hành gia của chúng tôi đến từ mọi ngóc ngách trong đời sống. Từ nghệ sĩ, nhà khoa học đến doanh nhân hay chuyên gia tài chính. Họ có chung một giấc mơ: ngắm nhìn Trái đất từ xa và trải nghiệm sự không trọng lượng, đồng thời giúp tiên phong đưa ra một cách tiếp cận mới đối với lĩnh vực du lịch vũ trụ.Đây không phải là một dự án dễ dàng. Để trợ giúp cho nỗ lực này, năm 2004 ở Mỹ, chính quyền Tổng thống Bush đã ban hành luật nhằm thiết lập một khung pháp lý đảm bảo cho chúng tôi phát triển các tiêu chuẩn an toàn khuyến khích sự tin tưởng của thế giới. Cuối cùng, các chính phủ khác cũng sẽ làm tương tự.Virgin Galactic không phải công ty duy nhất đang thiết kế các hệ thống phóng mới. Elon Musk, Giám đốc Điều hành kiêm Giám đốc Công nghệ của Space X, hiện đang phát triển một tên lửa mặt đất mới có khả năng cách mạng hóa tính kinh tế của việc đi vào Trạm Vũ trụ Quốc tế. Những công ty khác có thể gia nhập thị trường để đáp ứng nhu cầu bảo vệ môi trường bằng cách dịch chuyển công nghiệp ra khỏi hành tinh. Du lịch vũ trụ không phải điều gì đó không tưởng hay quá xa vời. Nó sẽ giúp chúng ta phát triển các giải pháp thực tế cho một số vấn đề lớn nhất mà nhân loại phải đối mặt, và điều đó, khi kết hợp với tính tò mò bẩm sinh của con người, sẽ truyền cảm hứng cho tất cảchúng ta để thực sự chạm đến các vì sao! HỌNÓI Những vấn đề về ngôi thứ ba Tôi luôn nhận ra rằng chiếc phong vũ biểu có khả năng đo tức thời tình trạng mối quan hệ giữa các nhân viên trong bất kỳ công ty nào là cách những nhân viên này sử dụng từ “chúng tôi” và “họ”. Bạn hỏi một nhân viên bán hàng về một mặt hàng và anh ta nói, “Xin lỗi, họ quyết định không sản xuất loại hàng đó nữa.” Hoặc bạn đang đứng trước quầy làm thủ tục lên máy bay ở sân bay và nhân viên hãng hàng không nói, “Xin lỗi, họ vừa mới hủy chuyến bay đó.” “Họ”, thực thể vô danh đầy bí ẩn này phải chịu trách nhiệm cho vô số các vấn đề. Những tin xấu có xu hướng được nói ra dưới dạng ngôi thứ ba số nhiều, trong khi những tin tốt thì đa phần được truyền đạt dưới dạng ngôi thứ nhất số ít. Ước gì giáo viên tiếng Anh cũ của tôi có thể đọc được điều này, bởi ông tin rằng tôi không hề nghe một từ nào trong các bài giảng đó! Vì vậy, nếu mặt hàng được hỏi còn trong kho, người bán hàng nhiều khả năng sẽ trả lời, “Vâng, tôi có nó.” Khi một chuyến bay đúng giờ, nhân viên sẽ nói, “Tôi xin thông báo giờ khởi hành đúng củachuyến bay 123.” Các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp nên cẩn trọng với xu hướng này. Một công ty mà các nhân viên quá lạm dụng từ “họ” là một công ty có vấn đề. Nếu các nhân viên không gắn kết chính mình với công ty bằng cách dùng từ “chúng tôi”, đó là dấu hiệu cho thấy mọi người trong chuỗi mệnh lệnh đang không giao tiếp với nhau – và nếu đúng như vậy, bạn sẽ luôn tìm thấy các vấn đề phụ ở khắp công ty, chúng đang ảnh hưởng đến mọi thứ, từ việc phát triển cho đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nhân viên là tài sản lớn nhất của một công ty, đặc biệt trong các hoạt động dịch vụ, nơi mà người của bạn chính là sản phẩm của bạn. Khi một công ty không thể nắm được nguyên lý kinh doanh đơn giản này, kết quả lúc nào cũng sẽ là có một sự phân chia “chúng tôi và họ”, đối lập nhau giữa nhân viên tuyến đầu và ban quản lý. Hãy lắng nghe những lời phàn nàn từ tuyến đầu như “Họ [ban quản lý] là một lũ ngu ngốc, không bao giờ hỏi ý kiến chúng tôi về bất cứ điều gì” hay “Nếu họ từng hỏi thì chúng tôi có thể sẽ bảo họ rằng cái khối vuông mới mà họ đưa ra không vừa với cái lỗ tròn màchúng tôi hoạt động trong đó!” Trong khi đó, từ phía ban quản lý điều hành, bạn có thể nghe thấy rằng: “Họ [các nhân viên] dường như không hiểu gì cả. Họ không biết rằng những khối vuông đang là mốt thịnh hành của khách hàng thời nay ư?” Cũng như việc hai cái sai không bao giờ tạo thành một cái đúng, hay cái “họ” mâu thuẫn nhau không bao giờ tạo thành cái “chúng tôi”. Giải quyết vấn đề nền tảng này không quá khó. Nếu các nhân viên cảm thấy họ đang ở bên ngoài nhìn vào – xa đến mức coi công ty của họ là “họ” – thì đấy là lỗi của ai? Các nhà quản lý và điều hành có thể đang không đầu tư chút nỗ lực nào vào việc khiến các nhân viên cảm thấy họ là những người bên trong được coi trọng. Ví dụ, hãy thử hỏi các nhân viên xem họ biết về các sản phẩm mới cũng như những tin tức quan trọng khác về công ty từ đâu. Nếu câu trả lời là từ báo chí hoặc một người hàng xóm cạnh nhà, thì họ rõ ràng đang bị mắc kẹt trong vũng lầy “họ nói”. Sửa chữa một môi trường “chúng tôi và họ” là một thách thức văn hóa luôn cần đến sự tham gia nhiều hơn của đội ngũ nhân viên và sự cải thiện giao tiếp nội bộ từ phòng giám đốc xuống đến tận cửa hàng. Theo kinh nghiệm của tôi, ban quản lý cấp trung là vị trí thuận lợi để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Các phản hồi từ trên và dưới trong chuỗi thường đâm phải một bức tường ở người quản lý cấp trung, người trở thành nạn nhân của hội chứng “tri thức là sức mạnh”. Xác định được những tắc nghẽn và những huyết mạch không thông suốt trong doanh nghiệp như vậy sẽ đem lại thành quảto lớn. Ví dụ, trên mọi máy bay của Virgin, nếu chuẩn bị tạo thêm một khoang máy bay mới, chúng tôi sẽ luôn có sự tham gia của đội marketing, đội thiết kế và đội quản lý ngay từ đầu. Các đại diện từ nhóm phân phối sản phẩm (hay còn gọi là đội tiếp viên khoang) sẽ làm việc cùng họ, bởi cuối cùng thì đội này mới là những người chịu trách nhiệm về sự thành bại của môi trường làm việc mới. Nếu thiếu những đầu vào như vậy, bạn đang mạo hiểm để đội tiếp viên lần đầu tiên bước chân vào trong khoang mới, trị giá hàng tỷ đô-la của họ và nói, “Ừm. Đẹp đấy, nhưng máy nghiền rác đâu?” Những trang thiết bị mới như vậy có thể rất đắt đỏ!Đưa mọi nhóm nhân viên có liên quan tham gia vào việc phát triển không chỉ giúp thiết kế sản phẩm tốt hơn mà còn thêm vào một yếu tố vô cùng to lớn, đó là sự kiêu hãnh khi được đóng góp: “Chúng tôi nghĩ ra ý tưởng này với tư cách là một đội.” Mọi người đều thắng, kể cả khách hàng vàcác cổ đông. Vấn đề “chúng tôi và họ” này xuất hiện đầy rẫy trong hoạt động của các doanh nghiệp và Virgin không phải là ngoại lệ. Khi ai đó trong đội của chúng tôi nói với tôi rằng, “Xin lỗi, thưa ngài Branson, nhưng họ không cung cấp dịch vụ đó nữa,” thì phản ứng thường thấy của tôi là, (với một nụ cười!) “Họ ư? Ồ, xin lỗi, tôi cứ nghĩ anh làm việc ở đây cơ đấy.” Có thể thái độ đó có phần hơi nghiêm khắc nhưng chắc chắn sẽ làm rõ được vấn đề! Vấn đề này trở nên trầm trọng hơn bởi sự dựa dẫm của chúng ta vào các công nghệ giao tiếp kỹ thuật số mà không chỉ đích danh ai. Một trong những thách thức lớn nhất của một lãnh đạo thời nay là khiến mọi người thực sự nói chuyện với nhau; các cuộc gặp mặt trực tiếp và việc sử dụng trí tuệ tập thể theo kiểu cũ rất quan trọng đối với thành công của bất kỳ doanh nghiệp đang phát triển nào. Gửi e-mail đính kèm một bản PowerPoint đến một trăm người có thể hiệu quả trong một vài tình huống, nhưng đa phần thì không gì hơn được việc triệu tập tất cả những người có đóng góp vào một dự án đến, thu thập ý kiến của họ rồi hành động dựatrên đó. Vì vậy, thay vì gửi e-mail đến đội sản xuất, tại sao bạn không qua đó và nói chuyện với họ ngay bây giờ. Tôi chắc chắn “họ” sẽ cảm ơn bạn vì điều đó! MỘTĐIỂM10HOÀNHẢO Không có thứ gì như vậy Tôi biết mình đã khiến mọi người điên tiết vì chưa bao giờ chấm một điểm 10 hoàn hảo cho công việc hay ý kiến về sản phẩm mới của họ mà không hề đưa ra lý do. Dù cho thứ gì đó có tuyệt vời đến thế nào đi nữa, tôi luôn tin chắc rằng nó có thể được cải thiện. Trên “Thang điểm Branson”, 9 là điểm tối đa. Có một mối nguy hiểm thường trực trong việc để mọi người nghĩ rằng họ đã làm hoàn hảo một thứ gì đó. Khi họ tin rằng mình đã hoàn thành xuất sắc nó thì phần lớn sẽ có xu hướng ngồi xuống và nghỉ ngơi với vòng nguyệt quế của mình trong khi vô số người khác đang nỗ lực điên cuồng để cải thiện công việc của họ!Tôi luôn là một khách hàng cực kỳ khó tính. Tuy nhiên, không giống phần lớn “những khách hàng phiền hà”, tôi thích nhận được dịch vụ thực sự tồi. Không, tôi không phải kiểu người thích bị ngược đãi; chỉ là một vài ý tưởng kinh doanh tốt nhất của tôi đã xuất phát từ việc trải nghiệm những dịch vụ tồi mà thôi.Doanh nghiệp bán lẻ đầu tiên của tôi phát triển từ việc tôi liên tục bị đuổi khỏi các cửa hàng băng đĩa khi mà lỗi duy nhất tôi phạm phải là cố tìm cách tiêu những đồng tiền quý giá của mình. Chúng tôi mở cửa hàng Virgin Records đầu tiên ở London, quyết tâm tạo ra một môi trường mà những đứa trẻ (khách hàng củachúng tôi) sẽ muốn lang thang ở đó. Thời đó, thanh thiếu niên có thể ngồi hàng giờ chỉ với một cốc espresso trong các quán cà phê kiểu “tiền Starbucks”. Điều này truyền cảm hứng cho chúng tôi đặt một vài chiếc ghế lười xung quanh cửa hàng, mở loa to và biến việc mua nhạc thành một trải nghiệm vui vẻ. Một điều thú vị làcác chuỗi nhàsách lớn sẽ cần thêm đến 30 năm nữa để theo kịp ý tưởng này! Bí kíp ở đây là luôn quan sát doanh nghiệp hoặc thương hiệu của bạn từ ngoài vào trong. Thay vì soi xét qua góc nhìn từ các báo cáo tài chính quý gần nhất, hãy đặt mình vào vị trí khách hàng vàtrải nghiệm. Hãy bắt đầu một cách đơn giản như sau: Gọi đến đường dây dịch vụ chăm sóc khách hàng của chính bạn – chỉ việc tìm số điện thoại thôi cũng có thể rất thú vị rồi; hãy xem bạn phải đợi bao lâu, và nếu bạn đang khiến khách hàng của mình phải chịu đựng một cơn ác mộng điện tử nào đó, hãy thiết kế lại hệ thống – ngay tức khắc! Những phụ tá thân cận của tôi biết rằng việc nói “Thôi nào, Richard, nó sẽ không hiệu quả đâu!” sẽ chỉ như hành động vẫy tấm vải đỏ trước một con bò tót. Do đó, vài lần họ đã sử dụng đòn tâm lý ngược để khiến tôi lao vào một vài ý tưởng điên rồ. Nhưng thực tế là một thứ gì đó chưa từng được thực hiện không có nghĩa là nó không thể được thực hiện. Điều đó thường đơn giản có nghĩa là chưaai đủ điên rồ để thử nó – luôn là vì sợ thất bại. Trong các công ty của Virgin, không thứ gì thực sự được gọi là ý tưởng ngu ngốc – ít nhất cho đến khi chúng tôi kiểm tra xem liệu nó có thể thực hiện được hay không với một vài điều chỉnh. Để đi trước đón đầu, bạn buộc phải ứng biến ngay tức thì với các lựa chọn ngắn hạn mà còn xa mới đạt đến điểm 9 hoàn hảo. Ví dụ, tại Virgin Atlantic vào giữa những năm 1980, thay vì đợi công nghệ màn hình video gắn sau lưng ghế trở nên hoàn hảo, chúng tôi ra ngoài và mua hàng trăm chiếc Sony Video Walkman. Bạn nhớ chứ? Chúng tôi đã đưa những bộ phim mới nhất vào các đĩa DVD, phát chúng cho hành khách và là hãng hàng không đầu tiên cung cấp cho mỗi hành khách cơ hội được xem phim theo ý mình.Cách tiếp cận của chúng tôi vẫn có những sai sót. Pin thường hết trước khi bộ phim kết thúc, nhưng không có lý gì để không trở thành người đầu tiên tiến vào thị trường. Trong khoảng một năm, khi công nghệ sau lưng ghế đạt đến mức có thể chấp nhận, chúng tôi là hãng hàng không đầu tiên trang bị các màn hình riêng tại từng ghế. Không ai còn nhớ những sai sót trước đó. Việc đón đầu xu hướng buộc bạn phải chấp nhận rủi ro và tin tưởng vào trực giác của mình. Ví dụ, khi chúng tôi công bố khu liên hợp giải trí Virgin Megastore đầu tiên tại Mỹ sẽ được khai trương tại quảng trường Thời Đại của New York, ngay cả người dân ở đây cũng nghĩ chúng tôi bị điên. “Richard,” tôi nhớ một anh bạn người Mỹ đã nói, “anh sẽ mất sạch đấy. Không ai có đầu óc bình thường mà lại tới đó.” Anh ta vô tình lại phất tấm vải đỏ trước mặt tôi! Xét theo lẽ thường thì đương nhiên, anh ta đúng. So với các địa điểm sẵn có thời thượng hơn, quảng trường Thời Đại không được nổi 4 điểm. Nhưng chúng tôi hài lòng với nơi này, và danh tiếng “kém trong sạch” của nó cũng có nghĩa là giá sẽ hấp dẫn. Với rủi ro sẽ mắc một sai lầm đáng xấu hổ và ai cũng biết, chúng tôi quyết định chọn nó. Cuối cùng, khi được mở cửa, Virgin Megastore to đẹp của chúng tôi không giống bất kỳ cửa hàng âm nhạc nào mà người New York từng thấy. Ngay lập tức, nó trở thành chủ đề bàn tán và là một trong những điểm thu hút khách du lịch lớn nhất thành phố, giống như người chị em của nó tại Điện Élysée, Paris. Đây chính xác là kiểu chất xúc tác bán lẻ mà toàn bộ khu vực xung quanh quảng trường Thời Đại đang khao khát; quảng trường này nhanh chóng đi từ “nhếch nhác” đến “thời thượng” khi các cửa hàng khác được mở cửa. Nếu chọn cách tiếp cận an toàn và đợi khu vực này tự tái thiết lại, chúng tôi sẽ không bao giờ trở thành mảnh ghép trung tâm trong khu vực hai mẫu Anh [16] đông đúc nhất Manhattan. Việc đặt một cửa hàng ở quảng trường Thời Đại đã đẩy mức độ nhận biết thương hiệu của chúng tôi vượt xa chính bản thân cửa hàng. Logo khổng lồ của Virgin, luôn được bật sáng 24/7 trên mặt tiền cửa hàng, đã trở thành phông nền không thể bỏ qua trong vô số bộ phim và chương trình truyền hình – đấy là chưa kể đến hàng triệu tấm ảnh mà khách du lịch chụp. Nó là một rủi ro lớn, nhưng là một rủi ro “đáng đồng tiền bát gạo”. Đừng sợ chấp nhận những rủi ro có tính toán. Đôi khi, hóa ra chúng còn ít rủi ro hơn những thứ chắc chắn. Hãy bắt đầu chấp nhận và đương đầu với tình huống khó khăn bằng thực tế rằng điểm 10 hoàn hảo đơn giản là không hề tồn tại, và khi bạn đạt đến điểm 9, đừng vội hài lòng với thành quả của mình. Hãy bắt đầu tập trung vào thế hệ tiếp theo để nó trở nên còn tốt hơn nữa. Khi nhớ lại bộ phim 10, hình như Bo Derek đã chứng minh rằng không có ngoại lệ đối với bất kỳ nguyên tắc nào! NẾUKHÔNGBAOGIỜMẮCLỖI Bạn sẽ không bao giờ làm được gì cả Không có cách nào để học về thành công trong kinh doanh tốt hơn từ các sai lầm – của bạn hoặc của người khác. Khi gặp các trường hợp điển hình, tôi quan sát những công ty cụ thể đã phá vỡ các kỷ lục, làm vỡ ngân sách và thành công ngoài sức tưởng tượng bằng cách nào và tại sao. Tất nhiên, những nghiên cứu này có tác dụng riêng, nhưng những câu chuyện về các doanh nghiệp không thành công lắm mới đặc biệt khiến tôi hứng thú. Tôi học được nhiều hơn từ chúng.Các doanh nghiệp của Virgin đạt được thành công trong nhiều năm một phần nhờ chúng tôi “cho phép” các nhân viên được mắc sai lầm – và sau đó học hỏi từ chúng. Vì cơ cấu ban quản lý của chúng tôi hoàn toàn phi tập trung, nên các đội được thử thách điều hành các doanh nghiệp như thể chúng là của họ. Tôi thấy rằng điều này tạo ra một mức độ trung thành, cống hiến và đổi mới cao. Khi mọi việc đi sai hướng, các thành viên trong đội có ý thức làm chủ rõ đến mức họ luôn xắn tay áo lên để lật ngược tình thế. Khả năng đứng dậy sau thất bại có lẽ là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của một doanh nghiệp khởi nghiệp. Nếu đổi mới là trái tim của doanh nghiệp thì các chướng ngại chắc chắn sẽ xuất hiện. Cách bạn phản ứng và vượt quacác chướng ngại này sẽ quyết định sự thành bại của bạn. Tôi rất may mắn khi được điều hành nhiều công ty thành công, nhưng cũng phải thừa nhận rằng tôi đã lãnh đạo một vài công ty thất bại. Có thể bạn đã nghe đến Virgin Cola, một công ty được chúng tôi thành lập vào những năm 1990 để cạnh tranh với những thương hiệu mang tính biểu tượng nhất thế giới, Coca Cola và Pepsi. Chúng tôi đã cố làm rung chuyển thị trường theo đúng phong cách của Virgin, nhưng gần như bó tay. Thành công ban đầu của nó mạnh đến mức đã đánh thức hai gã khổng lồ này và họ làm mọi thứ có thể để đè bẹp chúng tôi.Chắc chắn chúng tôi không thiếu sự nhiệt tình, nhưng không giống như trận chiến với BA, chúng tôi không có một sản phẩm tốt hơn hẳn so với họ. Việc đấu lại hai gã khổng lồ có tài nhưng tự mãn này là một bài học lớn với tất cả chúng tôi. Song, tôi vẫn có một ký ức vô cùng tươi đẹp, đó là Virgin Cola của chúng tôi đã công khai tấn công Coke bằng cách lái một chiếc xe tăng lớn vào quảng trường Thời Đại và ngắm bắn vào biển quảng cáo của Coca-Cola! Một ví dụ gần đây hơn liên quan đến Virgin Money (công ty dịch vụ tài chính của chúng tôi) ở Úc, nơi chúng tôi đã giới thiệu thẻ tín dụng mang thương hiệu Virgin đầu tiên vào năm 2003. Ngành ngân hàng Úc bị thống trị bởi bốn cái tên lớn: ngân hàng ANZ, ngân hàng Thịnh vượng chung Úc, ngân hàng Quốc gia Úc và tập đoàn Ngân hàng Westpac. Họ thực hiện đến 80% giao dịch ngân hàng trên toàn quốc. Dù chúng tôi đã tiến vào thị trường với các lý do hợp lý, có một sản phẩm tuyệt vời và gây được rất nhiều thiện cảm với công chúng, nhưng lại có một thỏa thuận tồi tệ với ngân hàng đối tác phát hành thẻ và cuối cùng đã thất bại. Nhiều khách hàng rất buồn khi thương hiệu của chúng tôi không còn trên tấm thẻ của họ. Thực tế, khi ở Úc, tôi vẫn gặp những người để thẻ Virgin cũ trong ví của họ! Điều này đưa tôi đến giai đoạn tiếp theo: Bật lại. Gần ba năm sau thất bại liên quan đến thẻ tín dụng Virgin đầu tiên, chúng tôi trở lại Sidney để chạy lại một loạt sản phẩm thẻ mới và khởi động tài khoản tiết kiệm qua mạng Virgin Saver. Lần này có sự khác biệt: Chúng tôi có đúng người và đúng đối tác (Citibank) để đạt được thành công lâu dài. Tôi cho rằng bí quyết để bật lại không chỉ là không sợ thất bại mà còn là coi thất bại như một công cụ học tập và truyền động lực. Thất bại sẽ gây nản chí, nhưng bạn luôn nên thử biến cảm xúc đó thành hành động tích cực. Bí quyết làm nên thành công liên tục của Virgin rất đơn giản: Khi làm sai điều gì đó, chúng tôi luôn cố gắng tìm ra lý do và nhanh chóng thay đổi. Sau đó, chúng tôi tập trung vào những thứ có hiệu quả và áp dụng chúng vào một quốc gia, một ngành hay một khu vực mới. Mắc sai lầm không có gì xấu, miễn là bạn không mắc đi mắc lại cùng một sai lầm. Hãy nghiên cứu kỹ lưỡng thất bại và biến những điều thu được thành lợi thế để bảo đảm rằng bạn sẽ làm đúng trong lần tới. KHÁCHHÀNGLUÔNĐÚNG Trừ khi họ sai Bạn phải làm gì khi một khách hàng giận dữ gọi điện và yêu cầu, một cách vô lý, rằng công ty của bạn phải hoàn lại đơn hàng đắt đỏ của họ? Nếu là một doanh nhân đang điều hành doanh nghiệp khởi nghiệp đầu tiên của mình, bạn có thể bị cuốn vào một hiểu lầm phổ biến rằng “khách hàng luôn đúng” và quyết định sẽ rút tiền từ nguồn ngân sách eo hẹp có được nhờ những nỗ lực không ngừng của mình. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, đi theo đám đông hiếm khi là một lựa chọn tốt. Cụm từ “khách hàng luôn đúng” được Henry Gordon Selfridge, nhà sáng lập cửa hàng bách hóa cùng tên ở London, sử dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 1900. Nó tồn tại trong một thời gian dài bởi đối với những người làm quảng cáo, cụm từ đó nghe có vẻ tuyệt nhưng phần lớn các công ty có vị trí vững chắc đã rút ra được rằng nó có nghĩa quá rộng và không thể áp dụng vào các hoạt động kinh doanh hằng ngày dựa trên những trải nghiệm thực tế của họ. Thực ra, khách hàng cũng chỉ đúng trong phần lớn các trường hợp – vì xét cho cùng, họ cũng chỉ làcon người màthôi. Có lần tôi đã viết, “đội ngũ nhân viên là đại sứ thương hiệu của công ty bạn, do đó nhu cầu của họ phải được đặt trước của khách hàng”. Điều này không có nghĩa rằng các quan điểm của khách hàng không quan trọng, mà đơn giản chỉ là bạn không nên xây dựng hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng dựatrên giả định rằng tổ chức của bạn sẽ không bao giờ nghi ngờ những ý thích bất chợt của khách hàng.Dù bạn có điều hành công ty tốt đến thế nào chăng nữa thì cũng sẽ luôn có một vài khách hàng thường xuyên không hài lòng, những người thà mất đi còn đỡ tốn kém hơn giữ lại. Một trong những người hùng của tôi trong ngành hàng không là Herb Kelleher, nhà sáng lập huyền thoại của Southwest Airlines. Có rất nhiều câu chuyện tuyệt vời về Herb nhưng tôi luôn thích câu chuyện về một phụ nữ, một trong những hành khách thường xuyên nhất của hãng hàng không giá rẻ này – dù bà liên tục than phiền về dịch vụ. Càng bay nhiều, bà càng than phiền nhiều, cho đến khi cuối cùng, người đứng đầu Bộ phận Quan hệ Khách hàng của Southwest đã phải gửi một trong những “tâm thư” của người phụ nữ này đến Herb với một ghi chú đầy tuyệt vọng, “Nhờ ông trảlời giùm”. Herb gửi một lá thư có nội dung rất ngắn đến vị khách hàng này: “Thưa bà X, chúng tôi sẽ nhớ bà. Thân ái, Herb”. Không ai biết liệu người phụ nữ này có tiếp tục sử dụng dịch vụ bay của Southwest nữa không, nhưng bà ta không còn gửi cho họ bức thư tỏ thái độ giận dữ nào nữa. Quan trọng hơn, Bộ phận Dịch vụ chăm sóc khách hàng có lẽ đã nghe được câu chuyện này trong vòng vài giờ và bạn hãy tưởng tượng xem nó đã thúc đẩy tinh thần của họ như thế nào. Trớ trêu thay, nhiều doanh nhân nghĩ rằng họ đang nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty khi theo đuổi cách tiếp cận “khách hàng luôn đúng” trong khi thực ra họ đang làm điều ngược lại, phá hỏng mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên. Nếu bạn lấy đi khỏi nhân viên khả năng được thay mặt công ty thương lượng với khách hàng thì một vài nhân viên cuối cùng sẽ hoàn toàn chịu sự sai khiến của khách hàng – ngay cả khi họ biết cách tốt hơn để giải quyết mâu thuẫn. Đây là một vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt đối với những doanh nhân khởi nghiệp đang giới thiệu một sản phẩm hay dịch vụ sáng tạo của mình ra thị trường. Do sự sáng tạo và đổi mới có khả năng thay đổi cuộc chơi là hai trong số những giá trị thương hiệu quan trọng nhất của Virgin nên chúng tôi nhận thức được các rủi ro liên quan. Một trong số đó là dù cho một vài người có không hài lòng về sản phẩm hay dịch vụ họ đang sử dụng đến mức nào chăng nữa, họ vẫn ghét cay ghét đắng việc phải thay đổi. Nếu bạn đang giới thiệu thứ gì đó thật sự khác biệt, thì điều quan trọng là không được nhầm lẫn những phản ứng tiêu cực mang tính phản xạ đối với thay đổi này với sự từ chối thực sự. Hãy chuẩn bị cho bộ phận quan hệ khách hàng khả năng xử lý những gì sắp xảy ra bằng cách quan sát đề xuất sản phẩm của mình từ quan điểm của khách hàng. Hãy nhớ rằng các kỳ vọng của khách hàng bị giới hạn chặt chẽ bởi phạm vi trải nghiệm trong quá khứ của họ – phần lớn khách hàng không thể nói chính xác điều họ muốn. Khi chúng tôi thành lập Virgin Atlantic Airways, không một khách hàng tiềm năng nào nói rằng họ thích một chiếc máy bay mới có màn hình video tại mỗi ghế hay dịch vụ mát-xa trên máy bay. Tại sao? Đơn giản bởi không có hãng hàng không nào từng cung cấp những dịch vụ như vậy! Liệu khách hàng của bạn có gặp khó khăn trong quá trình nhận ra mặt tích cực của những sản phẩm hay dịch vụ mới lạ mà bạn đang cung cấp không? Bạn có thể dự đoán được những vấn đề gì? Khi khách hàng liên hệ với bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng của bạn, hãy sử dụng phản hồi của họ và hiểu biết của bộ phận mình để tìm ra lý do tại sao một vài người lại khó thích nghi với sự thay đổi đến vậy. Hãy tìm kiếm các giải pháp và câu trả lời sáng tạo, có thể liên quan đến bất cứ điều gì, từ một chiến dịch marketing cung cấp thông tin cho đến sự trợ giúp thêm về mặt kỹ thuật. Bí quyết để cung cấp một dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời là khiến ban quản lý nhận ra giá trị đích thực của các nhân viên tuyến đầu, những người tài năng nhất trong số đó đều là các chuyên gia thương lượng với hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa người với người. Hãy bảo đảm rằng họ có các công cụ cần thiết để thực thi những kỹ năng đó – rằng họ đều có được các thông tin cần thiết và có thể làm việc với sự độc lập thực sự để tìm ra các giải pháp hợp lý cho các vấn đề xảy ra. (Bất ngờ, không có kịch bản sẵn!) Không câu châm ngôn nào khái quát được thái độ của chúng tôi đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng chặt chẽ như câu nói của Selfridge. Trong hơn 40 năm cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới, chúng tôi đã luôn nỗ lực lắng nghe một cách cẩn trọng những gì khách hàng nghĩ là họ muốn rồi sau đó chuẩn bị sẵn sàng để mang đến cho họ một thứ gì đó, thường là rất khác, nhưng luôn tốt hơn một chút so với sản phẩm hoặc dịch vụ trước đó. Nếu những sản phẩm hay dịch vụ của bạn mang tính đổi mới sáng tạo thì mục tiêu cuối cùng của bạn phải là “Khách hàng luôn nghĩ rằngCHÚNG TA đúng.” NHẬNDIỆNTHƯƠNGHIỆU Hãy xây dựng, đừng tô vẽ Các trường kinh doanh dạy bạn rằng hãy theo đuổi sở trường của bạn. 19 trong 20 thương hiệu hàng đầu thế giới chỉ chuyên về lĩnh vực họ làm giỏi nhất. Coca-Colasản xuất nước giải khát, Microsoft làm máy tính, Nike cung cấp giày và đồ thể thao. Một ngoại lệ sáng chói trong danh sách này là Virgin – và thực tế rằng chúng tôi đáng giá vài tỷ đô-la thực sự làm phiền lòng những người tin rằng họ biết “quy tắc kinh doanh” (dù chúng là gì đi nữa). Chúng tôi là công ty duy nhất trong số 20 công ty hàng đầu đa dạng hóa với một loạt các hoạt động kinh doanh phong phú, bao gồm hàng không, tàu hỏa, nghĩ dưỡng, điện thoại di động, truyền thông, Internet, dịch vụ tài chính vàchăm sóc sức khỏe. Tôi tự hào nói rằng chúng tôi đã tạo ra nhiều công ty tỷ đô trong nhiều khu vực hơn bất kỳ ai khác. Từ năm 2000 đến năm 2003, Virgin đã tạo ra ba công ty tỷ đô mới, tất cả đều đi từ con số 0 và ở ba quốc gia khác nhau. Virgin Blue (giờ là Virgin Australia) chiếm 35% thị trường hàng không và đã giảm giá vé một cách đáng kể. Virgin Mobile trở thành mạng lưới phát triển nhanh nhất nước Anh. Virgin Mobile ở Mỹ là một trong những công ty phát triển nhanh nhất nước từ trước đến nay, tính cảtrong khu vực tư nhân lẫn khu vực công. Nhờ sự đa dạng này, Virgin có thể đương đầu với cơn khủng hoảng toàn cầu bắt đầu vào năm 2008. Rủi ro của chúng tôi được san sẻ cho nhiều công ty, ngành và quốc gia; vàthất bại của một công ty sẽ không khiến cảtập đoàn sụp đổ. Thế thì tại sao các giảng viên trường kinh doanh lại khuyên các doanh nhân khởi nghiệp trẻ tuổi hãy theo đuổi sở trường của họ thay vì lập ra một công ty như Virgin? Bởi họ nên làm vậy. Thương hiệu Virgin hiện diện từ từ, với mỗi bước tiến phản ánh những thứ mà về cơ bản là sở thích của tôi. Và trước sự ngạc nhiên của tôi, chúng không phải là việc xuất bản tạp chí như suy nghĩ ban đầu của tôi; chúng thậm chí cũng không phải là âm nhạc. Bây giờ, tôi nhận ra rằng, động lực của tôi là tìm ra những cách mới để giúp mọi người có những khoảng thời gian vui vẻ – một cách lý tưởng, ở những nơi họ ít kỳ vọng điều đó nhất. Ví dụ như các sân bay. Trái với vẻ ngoài, Virgin có tính tập trung cao: Khách hàng và nhà đầu tư coi chúng tôi là một ý tưởng, một triết lý hơn là một công ty. Điều đó hoàn toàn liên quan đến “trải nghiệm Virgin” và thử thách liên tục được đặt ra cho chúng tôi là phải bảo đảm trải nghiệm này tương xứng với mức độ kỳ vọng của mọi người về nó trong mọi lĩnh vực. Điều đó hoàn toàn là về vấn đề thương hiệu. Nếu đang định dấn thân vào một thương vụ kinh doanh mới, bạn nên vạch ra và phát triển thương hiệu của mình như thế nào? Chúng ta hãy bắt đầu với một phác thảo nhanh về hiệu quảcủa một thương hiệu. Thương hiệu tồn tại như một phương tiện truyền tải những gì được kỳ vọng gì từ một sản phẩm hoặc dịch vụ. Những người đăng ký mua một tạp chí hay một tờ báo kỳ vọng được xem một chủ đề hay một quan điểm nào đó; các gia đình mong ngóng đến ngày được đưa các con họ đi xem bộ phim mới của Pixar, dù cho phim đó là về động vật, đồ chơi hay ô tô. Thương hiệu Virgin nói với bạn rằng sử dụng loại thẻ tín dụng này chẳng khác nào sử dụng hãng hàng không, câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe, ở trong các khách sạn hay đầu tư tiền vào quỹ lương hưu của chúng tôi. Nó là một cam kết rằng bạn sẽ được đối xử tốt, rằng bạn sẽ có một sản phẩm chất lượng cao mà không làm hao hụt tài khoản ngân hàng của bạn, và khi bỏ tiền ra sử dụng chúng, bạn sẽ nhận được nhiều niềm vui hơn bạn tưởng. Bạn có nên đi theo công thức Virgin và tập trung hoạt động kinh doanh của công ty mới vào việc cung cấp một trải nghiệm khách hàng nào đó không? Thực sự thì điều đó còn tùy vào loại hình kinh doanh mà bạn tham gia. Chúng tôi tham gia vào các lĩnh vực tương tác trực tiếp với khách hàng nên dịch vụ là yếu tố chủ chốt. Bạn cần tìm ra đâu là yếu tố cốt lõi đối với doanh nghiệp của mình. Khi tạo quảng cáo, thiết kế logo và tiếp cận các khách hàng tiềm năng lần đầu tiên, bạn có thể bị cuốn vào việc tạo ra một thương hiệu xa vời và rất mang tính tổ chức. Rất nhiều công ty muốn thương hiệu của họ phản ánh một hình ảnh hoàn hảo, lý tưởng nào đó của chính họ. Kết quả là thương hiệu đó không có kết cấu, thiếu cátính và không tạo được niềm tin trong công chúng. Ngược lại, Virgin thường mang trong mình sự hài hước theo kiểu tự hạ thấp bản thân. Nó liên quan đến mong muốn được trung thực về những thăng trầm của công ty và mong muốn được chia sẻ suy nghĩ với những người quan trọng nhất đối với hãng – các khách hàng. Những người xem quảng cáo của chúng tôi chính là những người đọc về các cuộc tranh giành, những thất bại, sai lầm của chúng tôi. Vậy thì tại sao chúng tôi lại muốn giả vờ rằng thế giới thực chẳng ảnh hưởng gì đến chúng tôi? Dù bạn và đội ngũ của bạn cho rằng thương hiệu mới của mình sẽ thể hiện cái gì đi chăng nữa thì các bạn cũng phải giữ đúng lời hứa. Vì vậy, khi thảo luận vấn đề này, hãy trung thực về thứ bạn đang cung cấp. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu bạn hứa ít mà lại làm được nhiều thay vì ngược lại. Có quá nhiều công ty quảng cáo hào nhoáng nhưng lại mang đến các sản phẩm và dịch vụ trung bình. Hãy chỉ hứa những gì bạn có thể làm, rồi sau đó, hãy làm mọi thứ bạn hứa và thêm chút nữa. Đó là cách duy nhất giúp bạn kiểm soát được thương hiệu của mình. Và hãy coi chừng: thương hiệu luôn có ý nghĩa gì đó. Nếu bạn không định nghĩa thương hiệu của mình, các đối thủ sẽ làm điều đó. Các quảng cáo của Apple trong đó họ tạo ra sự tương phản giữa một chiếc Mac sáng tạo, vui vẻ, cân đối, với một chiếc máy tính ục ịch, lỗi thời, có thể cho bạn thấy điều này. Vậy, tiếp đến là gì? Đối với mọi doanh nghiệp đang trong quá trình tạo ra một thương hiệu tiêu dùng, để các nhà báo biết việc bạn đang làm là một phần của câu chuyện. Hãy sẵn sàng! Tự biết mình có gì và đảm bảo rằng bạn đang cung cấp nó. Khi đó, bạn sẽ trả lời được mọi câu hỏi một cách thành thật và cởi mở, xây dựng được các mối quan hệ với khách hàng và giới truyền thông. STEVEJOBS Một doanh nhân có tư duy khác biệt Khi Steve Jobs mất vào tháng 10 năm 2011, nhiều nhà bình luận đã băn khoăn rằng liệu Apple, công ty mà ông đồng sáng lập và điều hành qua nhiều năm, với những đổi mới và lợi nhuận khổng lồ, có thể tiếp tục tăng trưởng nếu thiếu ông không. Sau thời gian chiến đấu với căn bệnh ung thư quái ác, Jobs đã rời khỏi vị trí CEO của Apple, song ảnh hưởng của ông đối với công ty vẫn vô cùng to lớn. Suy cho cùng, những đổi mới của Apple – từ máy tính cá nhân đến iPod, iPhone và iPad – đã thay đổi triệt để cách thế giới giao tiếp và giải trí. Sau cái chết đau buồn củaJobs ở tuổi 56, nhiều người đã đặt dấu hỏi lớn về tương lai của Apple. Những bàn cãi về vấn đề này đã khiến tôi suy nghĩ về khả năng lãnh đạo và băn khoăn tự hỏi liệu có cách đúng đắn duy nhất nào để tạo nên một công ty vĩ đại không. Việc so sánh trải nghiệm của tôi tại Virgin và của Jobs tại Apple có thể làm sáng tỏ nhiều điều, bởi chúng tôi đều xây dựng và điều hành các doanh nghiệp trong năm thập kỷ qua, nhưng mỗi chúng tôi đều đi theo một con đường hoàn toàn khác biệt. Những ý tưởng của Jobs về cách mọi người nên dùng công nghệ để tương tác với nhau vàcuộc theo đuổi một tầm nhìn duy nhất đó đã dẫn ông đến việc tạo ra một công ty có văn hóa tích hợp sự tập trung mang tính ám ảnh vào các thiết kế công nghệ cao. Việc sử dụng máy tính trong các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp vẫn bị giới hạn cho đến khi ông và đội của mình tung ra Apple II vào năm 1977, một sản phẩm đã làm thay đổi việc tính toán và cuộc sống hàng ngày củachúng ta. Apple cũng dẫn đầu một cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp âm nhạc khi đưa ra iPod và iTunes vào năm 2001; trong khi sự ra đời sau này của iPhone và iPad lại châm ngòi cho sự sáng tạo của toàn ngành phát triển ứng dụng. Đam mê của Jobs với những thiết kế vĩ đại chính là nền tảng cho thứ mà ngày nay là một trong những thương hiệu được kính nể nhất thế giới. Khi tôi cùng những người bạn xây dựng Virgin, chúng tôi phải tiếp cận mọi thứ theo hướng thật khác biệt, bởi tầm nhìn của chúng tôi không dựa quá nhiều vào sản phẩm mà vào dịch vụ. Văn hóa của chúng tôi phát triển từ sự gắn bó mật thiết giữa chúng tôi với khách hàng và giữa chúng tôi với nhau. Điều này dẫn chúng tôi đến việc xây dựng một công ty đặt dịch vụ chăm sóc khách hàng và sự gắn kết giữa các nhân viên lên hàng đầu; và đặt trọng tâm vào việc cung cấp các giá trị tuyệt vời cũng như duy trì ý thức về sự hài hước trong mọi thứ chúng tôi làm – từ đó, công ty của chúng tôi đã liên tiếp thành lập hàng trăm doanh nghiệp trong nhiều ngành khác nhau. Steve Jobs là doanh nhân có xu hướng độc đoán, tiếp cận vấn đề từ trên xuống, trong khi tôi luôn tin vào nghệ thuật trao quyền – một trong những vai trò chính của tôi là tìm ra những người tốt nhất có thể cho Virgin và trao cho họ sự tự do cũng như sự khích lệ để thăng hoa. Khi thành lập Virgin Records, tôi thậm chí còn chuyển ra khỏi văn phòng và làm việc trong một nhà thuyền. Lúc đó, tôi đã nghĩ, và bây giờ vẫn nghĩ, rằng nếu bạn thường xuyên vắng mặt, những người khác sẽ buộc phải chỉ huy, từ đó họ nâng cao được các kỹ năng lãnh đạo, xây dựng sự tự tin ở họ, khiến doanh nghiệp mạnh hơn, còn bạn có thêm thời gian để sáng tạo. Vậy làm thế nào mà những đường lối gần như đối lập của chúng tôi lại cùng tạo nên những công ty thành công? Tôi tin rằng đó là do chúng tôi đều theo đuổi đam mê của mình – chúng tôi đều thực sự tận hưởng và tin tưởng vào những gì chúng tôi đang làm. Bởi khả năng cao là bạn sẽ kiên trì, có cảm hứng và cống hiến nhiều hơn nếu thích những gì bạn đang làm, và nếu cuối cùng, bạn tạo ra được thứ gì đó bạn thực sự tự hào, điều đó sẽ được lan tỏa đến đội ngũ nhân viên và khách hàng của bạn. Điều này đúng với Steve Jobs, và vì lý do này, bất chấp phong cách vô cùng khác biệt giữa chúng tôi, ông ấy luôn là doanh nhân mà tôi ngưỡng mộ nhất. Khi nhìn lại cuộc đời của Steve Jobs, tôi nhận thấy ông chưa bao giờ mất đi tình cảm sâu đậm dành cho công ty mình sáng lập ra, dù cho có bị đuổi khỏi Apple vào năm 1985. Sau khi rời Apple, ông chuyển nguồn năng lượng đó vào việc đầu tư và điều hành Pixar, một công ty nhỏ đã đạt được những thành tựu về công nghệ cũng như nghệ thuật ấn tượng đồng thời làm thay đổi hoàn toàn lĩnh vực làm phim hoạt hình dùng công nghệ tạo hình bằng máy tính. Khi được đề nghị trở lại Apple vào năm 1997, ông đã đưa công ty đang trì trệ lên một tầm cao mới vàtiếp tục cống hiến trong suốt thời gian chống chọi với bệnh tật. Điều hành Virgin là cuộc phiêu lưu lớn nhất đối với tôi: đầy thử thách, thú vị và sáng tạo, một việc tôi sẽ làm ngay cả khi không hề liên quan về mặt tài chính với nó nữa. Có lúc, theo đuổi tầm nhìn của mình có nghĩa là bạn sẽ phải lờ đi những lời cảnh báo hay thậm chí là chế nhạo của những người khác. Tôi đã viết về quyết định thành lập Virgin Atlantic và sau đó là Virgin Australia như sau: Quá nhiều quyết định của tôi đã đi ngược lại lời khuyên của các nhà phân tích ngành, các chuyên gia quản lý và đôi khi làcảcác cố vấn thân cận nhất củatôi. Còn đối với Jobs, các sản phẩm mà ông và đội ngũ của mình đã hình dung ra quá khác biệt đến mức giá cổ phiếu luôn giảm sau khi một trong các sản phẩm của Apple lần đầu tiên được giới thiệu đến công chúng, bởi cổ đông và các “chuyên gia” đều chắc chắn rằng công ty đang đi sai hướng. Điều này xảy ra gần đây nhất khi iPhone 4S được phát hành, và một lần nữa nhận định này lại sai – doanh số bán thiết bị này đã phá vỡ mọi kỷ lục trước đó của Apple. Khi bạn theo đuổi tầm nhìn kinh doanh của riêng mình, hãy can đảm bởi để xây dựng công ty của mình, bạn phải vượt qua các rào cản và lờ đi những lời chỉ trích. Hãy theo đuổi đam mê của bạn; hãy thừa nhận khi đối mặt với thứ gì đó bạn không giỏi; và hãy giao cho người khác làm việc đó hoặc tìm cách vượt qua nó (ngay cả Jobs cũng thuê những chuyên gia giỏi để chỉ đạo các hoạt động quan hệ công chúng và ông nổi tiếng với việc thành lập liên minh với các đối thủ của Apple là IBM và Microsoft); khi mọi thứ đi sai hướng, hãy đứng dậy và đi tiếp. Đây làcuộc phiêu lưu cần đến lòng dũng cảm và niềm tin. Trong suốt cuộc đời mình, Steve Jobs đã khuyến khích mọi cá nhân ông làm việc cùng cũng như các khách hàng của ông hãy “Tư duy khác biệt”. Đây chắc chắn làlời khuyên cơ bản mà mọi doanh nhân cần khắc sâu trong tâm trí. ẤNTƯỢNGBANĐẦURẤTMẠNH Nhưng đừng thổi bay nó bằng ấn tượng thứ hai Trước đây, mẹ tôi thường bắt tôi phải đi tất sạch, mặc đồ lót sạch mỗi ngày và luôn nhắc nhở tôi rằng, “Con không bao giờ biết liệu con có bị xe buýt đâm không”. Bởi bà không muốn muối mặt khi phải nghe một y tá trong phòng cấp cứu nói rằng, “Bác sĩ, nhanh lên, hãy nhìn này. Tôi không biết lần cuối cậu bé thay đồ lót là khi nào nữa!” Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc tạo ra ấn tượng thứ hai tốt đẹp. Đặt “ấn tượng” mà xe buýt sẽ tạo ra cho tôi sang một bên, các nhân viên y tế sẽ có ấn tượng đầu tiên về tôi khi tôi đến bệnh viện và ấn tượng thứ hai là trong lúc kiểm tra, khi họ biết thêm về việc vệ sinh cá nhân củatôi. Trong kinh doanh, tạo ra ấn tượng tốt trong lần đầu tiên tiếp xúc với khách hàng là một việc làm bắt buộc. Dù sự thật là ai cũng biết điều này, nhưng nhiều công ty vẫn không làm được.Rõ ràng, nhiều người không hiểu được rằng trong một thế giới có quá nhiều giao dịch được thực hiện trực tuyến, ấn tượng thứ hai của khách hàng về thương hiệu có khi còn quan trọng hơn ấn tượng đầu tiên. Giao dịch thứ hai mà một khách hàng trực tuyến thực hiện với doanh nghiệp của bạn luôn liên quan đến thứ gì đó có vấn đề – họ đang gặp khó khăn khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu được xử lý một cách chuẩn xác, thì đây là tình huống giúp công ty tạo ra ấn tượng rất tích cực. Đáng buồn thay đây cũng làlúc mọi thứ thường sai lầm một cách khủng khiếp. Một trong những sai lầm lớn nhất mà tôi nhìn thấy thường xuyên đến mức đáng báo động là các công ty “chôn” số điện thoại dịch vụ chăm sóc khách hàng ở nơi xa xôi và tăm tối nhất trên trang web của họ. Nhấp chuột vào phần “Contact Us” (Liên hệ với chúng tôi) chỉ là bước đầu tiên trong một trò chơi rối rắm mang tên “hãy tìm số điện thoại của chúng tôi nếu có thể”. Chắc chắn, các khách hàng muốn có được khoảnh khắc vui sướng khi sử dụng sản phẩm của bạn, chứ không phải khi cuối cùng họ cũng tìm ra được thông tin liên hệ với công ty bạn! Phần lớn những người gọi đến đường dây hỗ trợ khách hàng trên khắp thế giới đều được chào đón bằng tuyên bố được cho là ngu xuẩn nhất từng được cài đặt tự động, kiểu như: “Được phục vụ quý vị là vinh hạnh của chúng tôi. Xin vui lòng giữ máy.” Một vài công ty thậm chí còn khiến trải nghiệm này tồi tệ hơn nữa bằng cách thêm vào những thông tin vặt vãnh tỏ vẻ thân thiện như “Thời gian chờ dự tính của quý vị là 23 phút.” Nhưng thông điệp ngầm ẩn trong tin nhắn này là “Chúng tôi chẳng mặn mà gì với việc giữ bạn lại nếu điều đó có nghĩa là chúng tôi phải tăng thêm nhân viên để phục vụ những người như bạn. Vì vậy, hãy dùng trang web củachúng tôi, được chứ?” Nếu một vài khách hàng đủ kiên nhẫn đợi đến khi có người bắt máy, thì sự tồi tệ vẫn chưa có dấu hiệu kết thúc. Trước khi được nói chuyện với nhân viên chăm sóc khách hàng, họ luôn phải nhập số tài khoản ít nhất một lần. Nhưng khi cuối cùng có một người đại diện bắt máy, câu chào phổ biến nhất của họ là: “Quý vị làm ơn cho tôi xin tên đầy đủ và số tài khoản gồm 37 số của quý vị được không?” Các trang web cũng không được thiết kế để tránh những sự bực mình này và thường tạo nên những ấn tượng thứ hai tồi tệ. Lấy quá trình đăng ký tài khoản làm ví dụ. Hoàn toàn dễ hiểu khi một dịch vụ ngân hàng trên mạng yêu cầu người dùng chọn tên người dùng và mật khẩu có tính bảo mật cao, nhưng bước này thật lố bịch đối với những ai chỉ định mua một đôi tất. Mặc dù quy trình đăng ký là một công cụ quan trọng để lập nên các cơ sở dữ liệu, nhưng nếu việc đó gây phiền hàcho khách hàng thì làm vậy có nghĩalý gì? Phần lớn các hãng hàng không (kể cả Virgin) cho phép hành khách đăng ký làm thủ tục lên máy bay thông qua một ki-ốt tự phục vụ – cơ hội để công ty tạo ấn tượng thứ hai tốt đẹp vì sự tiếp xúc đầu tiên luôn là quy trình đặt vé trên mạng. Thiết bị này sẽ kiểm tra hộ chiếu, phát hành thẻ lên máy bay, và trong một vài trường hợp còn in cả nhãn hành lý. Nếu quy trình diễn ra thuận lợi, nó sẽ tạo ra ấn tượng tốt; các thiết bị này không chỉ gọi đúng tên khách hàng mà còn hiếm khi mất kiên nhẫn hay cáu kỉnh. Song, tốt nhất nên luôn có một người ở đó để giúp khách hàng khi quy trình có vấn đề. Và với tất cả những rắc rối của các chuyến bay nội địa cũng như quốc tế, bạn có thể tin chắc rằng điều này nhất định sẽ xảy ra! Trong ngành khách sạn, thủ tục đăng ký nhận phòng vẫn hoàn toàn do con người thực hiện. Các nhân viên lễ tân mặc đồng phục chịu trách nhiệm tạo cho khách hàng ấn tượng thứ hai về một thương hiệu. Tôi chưa bao giờ tìm hiểu lý do chính xác, nhưng nếu xét đến mức độ thực hiện tốt công việc này, phần lớn các chuỗi khách sạn hạng sang đều làm tốt hơn ngành hàng không. Không phải ngẫu nhiên mà người ta thường hiểu cụm từ “kỹ nghệ lễ tân – hospitality industry[17]” thường được ngầm hiểu là bao gồm các khách sạn và nhà hàng, chứ không hề có các hãng hàng không trong đó. Các nhà quản lý và điều hành muốn công ty của mình tạo ra ấn tượng ban đầu và thứ hai tích cực phải học cách cân đối hiệu quả tiết kiệm chi phí nhân lực dùng cho web với những con người thực có thể hỗ trợ khi có vấn đề. Một phép kiểm tra thực tế tôi thường xuyên thực hiện là thử vào trang web của chúng tôi để xem tôi mất bao lâu mới tìm ra được số điện thoại hỗ trợ khách hàng “thích lảng tránh” đó. Hãy thử làm việc này và nếu phải tiến sâu vào quá hai trang, thì có lẽ bạn nên thiết kế lại trang web đó. Hãy xét đến giá trị quan hệ khách hàng bằng việc đặt một số điện thoại trợ giúp to đùng trên trang chủ. Khi khiến việc tìm kiếm sự trợ giúp trở nên quá khó khăn, bạn đang gánh lấy rủi ro rằng khách hàng có thể nói, theo cách nói chệch đi tên của một trong những cuốn sách củatôi, “Mặc kệ nó, tôi không làm đâu”. ĐỂGIÀNHCHIẾNTHẮNGTRONGCUỘCCHIẾNCHỐNGMATÚY Chấm dứt cuộc chiến chống ma túy Mọi người dường như đã quên rằng, nhiều thập kỷ trước, nhìn chung phạm tội không phải là một cách hay để kiếm sống: phải sau khi cuộc chiến ma túy nổ ra, văn hóa đại chúng (pop culture) mới bắt đầu dựng lên hình ảnh buôn ma túy như một con đường đi từ nghèo khó đến giàu sang. Nhưng chỉ một vài người thật sự trở nên giàu có, và như các tác giả Stephen J. Dubner và Steven D. Lewitt chỉ ra trong cuốn Kinh tế học hài hước [đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2011] của họ vào năm 2005, rằng nhiều kẻ buôn may túy trên đường phố vẫn sống với bố mẹ và làm việc bán thời gian để có đủ tiền trang trải cuộc sống. Các nghiên cứu khác cho thấy nhiềungười trong số những nhân công bị bóc lột này, bản thân họ cũng bị nghiện nặng. Để cắt đứt dòng tiền chảy vào túi những tên tội phạm cao cấp, tất cả những gì chúng ta cần làm là chấm dứt cuộc chiến chống ma túy và hợp pháp hóa việc sử dụng các chất bị cấm. Cuộc chiến chống ma túy đổ tiền về sai túi: khi các quan chức chính phủ theo đuổi chính sách nghiêm trị tội ác, những tay buôn ma túy được lợi vì giá ma túy tăng lên, trong khi nhu cầu thì vẫn thế. Đây là một ngành thu về đến 300 tỷ đô-la mỗi năm, và với khoản tiền lời lớn đến như vậy, những kẻ tội phạm sẵn sàng làm bất kỳ điều gì để trốn tránh pháp luật: chuyển các cơ sở sản xuất ma túy đến các quốc gia mà nhà chức trách không thể bắt được chúng; mua vũ khí hạng nặng (như ở Mexico); cài người vào các cơ quan chính phủ (như đã xảy ra tại nhiều quốc gia, từ Peru và Bolivia cho đến một phần Tây Phi); bắt cóc và đe dọa cảnh sát, chính khách cũng như dân thường. Bọn tội phạm trở nên giàu có trong khi những người bình thường phải trả giá cao hơn – ở cả khía cạnh thuế lẫn mạng sống của họ. Trong một thế giới mà vấn nạn ma túy chỉ ngày càng trở nên tồi tệ hơn – Liên Hợp Quốc ước tính rằng mức độ tiêu thụ thuốc phiện, tính cả heroin trên toàn thế giới, đã tăng 35% từ năm 1998 đến năm 2008 – thì thật khó để nghĩ đến việc bọn tội phạm sẽ đi tìm những công việc tử tế. Tại một vài quốc gia Mỹ La tinh, các tập đoàn ma túy đang thách thức chính phủ – một số còn được trang bị tốt hơn cả quân đội, và băng nhóm tội phạm này nổi tiếng với các hoạt động bảo vệ các cộng đồng cũng như cung cấp cho họ sự trợ giúp xã hội cơ bản. Ở Afghanistan, một lượng lớn tiền chảy vào túi các phiến quân Taliban đến từ việc bán thuốc phiện. Cục Phòng chống Ma túy Hoa Kỳ cho hay các đại diện của al Qaeda tại Bắc Phi, Tây Phi và châu Âu đã tài trợ cho các hoạt động của chúng thông qua buôn bán matúy. Cho đến gần đây, như nhiều người khác, tôi vẫn cảm thấy rằng cuộc chiến chống ma túy là chính sách tốt nhất đối với xã hội của chúng ta. Nhưng tôi đã thay đổi quan điểm ngay sau khi tham dự Ủy ban Toàn cầu Liên Hợp Quốc về Chính sách Ma túy cùng với cựu Tổng Thư ký Liên Hợp Quốc Kofi Annan, Javier Solana, cựu Cao ủy viên đặc trách Đối ngoại của Liên minh châu Âu, cựu Tổng thống Brazil Fernando Cardoso và nhiều người khác. Những phát hiện của chúng tôi cho thấy rõ ràng rằng cuộc chiến chống ma túy trên toàn cầu không khác gì một sai lầm vô cùng đắt đỏ vàchỉ có mục đích làtốt. Ủy ban của chúng tôi phát hiện ra rằng ở các quốc gia hợp pháp hóa việc nghiện ma túy và coi nó chỉ như một vấn đề về sức khỏe, tội phạm giảm, số người nghiện giảm vàsức khỏe toàn dân nói chung được cải thiện. Ví dụ như Bồ Đào Nha đã hợp pháp hóa việc sử dụng và tàng trữ ma túy vào năm 2001 và không bắt ai vào tù trong 10 năm qua. Bằng việc dựng nên các phòng khám mà ở đó, những người dùng heroin có thể lấy kim tiêm và methadone, cũng như sử dụng các biện pháp điều trị y tế để cai nghiện (rẻ hơn và hiệu quả hơn nhiều so với các nhà tù), Bồ Đào Nha đã giảm được số người sử dụng, đặc biệt là thanh thiếu niên và số người nghiện nói chung. Số ca mắc HIV mới (từ kim tiêm bẩn) đã giảm 70% từ năm 2000 đến năm 2009, ngoài ra còn một tác dụng phụ tích cực thú vị nữa là tội phạm trộm cắp trong nhà cũng giảm đáng kể. Khi đánh giácác cơ hội kinh doanh mới, đội củachúng tôi tại Virgin thường nhìn vào những thứ có hiệu quả tại nhiều quốc gia, nghiên cứu cách chúng tôi có thể áp dụng các cách tiếp cận thành công vào thị trường mới. Trong cuộc chiến chống ma túy, ủy ban của chúng tôi đã cho thấy bí quyết là đổi sang các chiến lược “giảm tác hại”. Một trong những nghiên cứu rõ ràng liên quan đến một trường hợp ở Thụy Sỹ, đất nước đã đổi từ cách tiếp cận theo kiểu ra lệnh và sử dụng luật pháp sang các chính sách tập trung vào sức khỏe toàn dân trong những năm 1980 và1990. Theo nghiên cứu của Đại học Lausanne: “Khi đã dấn quá sâu vào việc buôn bán ma túy và các dạng phạm tội khác, những người nghiện nặng đóng vai trò như cầu nối giữa những tay bán buôn và người sử dụng. Khi những người nghiện nặng này tìm thấy một phương tiện ổn định, hợp pháp cho cơn nghiện của họ, việc sử dụng và mua bán ma túy trái phép sẽ giảm… Bằng việc loại bỏ các con nghiện và tay buôn ma túy ở địa phương, những người sử dụng bình thường tại Thụy Sỹ khó có thể liên lạc được với người bán.” Các con nghiện, thường là cả người sử dụng và những tay buôn ma túy cấp thấp đã bớt nghiện do được dùng heroin kê theo đơn, là mắt xích quan trọng giữa nhà cung cấp và người sử dụng bình thường. Hãy tưởng tượng rằng ở quê hương bạn, những người nghiện không bị bỏ tù mà được điều trị tại các phòng khám. Hãy tưởng tượng rằng số người nghiện đang giảm dần. Rằng các cơ quan cảnh sát đã ngừng bắt những người bán ma túy cấp thấp và một vài sĩ quan hiện đang tập trung vào tội phạm có tổ chức. Nhiều người đã được thả tự do để làm công việc giữ trật tự trị an, vì ngay cả những tội nhỏ do người nghiện phạm phải cũng đang có chiều hướng giảm. Hãy tưởng tượng rằng các nguồn công quỹ bổ sung được sử dụng cho các chương trình xã hội và y tế, thay vì cho việc thực thi pháp luật và bỏ tù. Rằng, cũng giống khi lệnh cấm được gỡ bỏ ở Mỹ, thị trường chợ đen bị khô kiệt và các băng nhóm tội phạm ma túy biến mất. Hãy tưởng tượng rằng tiền bạc và quyền lực không còn gắn liền với ma túy và tội ác nữa; ngoài ra, truyền thông và thậm chí cả văn hóa của chúng ta, đang thay đổi tương ứng. Làm thế nào để chúng ta đứng lên chống lại tội ác? Hãy coi việc sử dụng ma túy là một vấn đề sức khỏe, chứ không phải một hành vi phạm tội. Hãy loại bỏ các sợi dây liên kết giữa những tay buôn ma túy với các thị trường của chúng. Nào, chúng ta hãy cùng nhau chấm dứt tội ác – và cứu sống nhiều người. Ở cương vị các doanh nhân, nếu một trong những chính sách của chúng tôi thất bại, chúng tôi sẽ nhanh chóng chấm dứt nó để giảm thiệt hại và thay đổi chiến thuật. Thật lạ khi các chính phủ vẫn tiếp tục theo đuổi các chính sách đã thất bại từ thập kỷ này đến thập kỷ khác, với tất cả những sự thống khổ mà các chính sách này gây ra. KHOAHỌC:CHIẾNTUYẾNCUỐICÙNG Nữ thần ở Atlantis Khi còn nhỏ, tôi đã đọc tác phẩm Hai vạn dặm dưới đáy biển của Jules Verne và mê mẩn yếu tố phiêu lưu huyền bí của nó. Kể từ đó, tôi đã dành rất nhiều thời gian ở các đại dương – bay phía trên chúng (và đôi khi lao vào chúng) bằng các khinh khí cầu, lướt thuyền tốc độ trên mặt chúng – nhưng hiếm khi đắm mình trong chúng. Hơn hai phần ba bề mặt Trái đất được bao phủ bởi nước, song, nhân loại hầu như chưa hề khám phá vùng nước mặn khổng lồ bao quanh chúng ta. Các kỳ quan vũ trụ còn được vẽ chi tiết hơn rất nhiều. Các quốc gia như Mỹ đã đầu tư hàng nghìn tỷ đô-la để tìm kiếm các hành tinh và hệ mặt trời ở rất xa. Chúng ta có thể bay lên mặt trăng và vòng quanh thế giới bằng tàu vũ trụ, nhưng vẫn chưa đủ khả năng để chạm đến những “cực” sâu nhất dưới đáy đại dương hay chịu đựng được áp lực khủng khiếp gây ra do lặn ở độ sâu như vậy. Không có dấu hiệu nào cho thấy mọi việc sẽ sớm thay đổi khi mà các chính phủ vẫn tiếp tục thờ ơ với hoạt động khám phá đại dương sâu thẳm. Mức sâu nhất mà một tàu ngầm hiện đại có thể đạt đến là hơn 6.700m dưới mặt nước biển, song, vẫn có các rãnh ở Thái Bình Dương sâu tới hơn 11.200m. Để thực hiện được các chuyến đi như vậy – đi xuống sâu hơn cả chiều cao của đỉnh Everest – chúng ta cần các đột phá về công nghệ vật liệu và thiết kế. Đạo diễn James Cameron đã lập nên một kỷ lục thế giới mới vào tháng 3 năm 2012 khi lặn sâu hơn 8.200m dưới mặt nước biển bằng chiếc tàu ngầm Deepsea Challenger của ông. Chỉ có hai công ty tư nhân đang nghiêm túc nghiên cứu những chiếc tàu ngầm của tương lai này – đó là chúng tôi và James Cameron. Con tàu của Cameron rất nặng và có thể lên xuống để thu thập mẫu vật. Con tàu của chúng tôi thì có tính tiện dụng cao hơn rất nhiều và sẽ đủ khả năng khám phá trong nhiều dặm. Hai chiếc tàu này bổ sung hoàn hảo cho nhau, và chúng tôi đang thảo luận về việc cùng nhau thực hiện các chuyến phiêu lưu. Đây chính là dạng kinh doanh mạo hiểm kinh điển của Virgin, đầy phiêu lưu, thú vị đầy khao khát thiết lập nên một thị trường mới. Mọi cuộc phiêu lưu vĩ đại đều bắt đầu bằng bước tiến đầu tiên đó và bước đầu tiên của chúng tôi mang tên Nữ thần Necker, một chiếc tàu ngầm mới, chở được ba người, đặt tại hòn đảo Necker của tôi, thuộc quần đảo Virgin tại Anh. “Nữ thần” được thiết kế đặc biệt dành riêng cho chúng tôi, và nó sẽ “bay” đến độ sâu 40m dưới mặt nước biển rồi thực hiện các pha nhào lộn và quay vòng. Những chiếc tàu ngầm như “Nữ thần” sẽ cho phép hành khách lần theo và quan sát các kỳ quan của đại dương mà không cần trải qua một khóa đào tạo lặn nào. Đa phần những cảnh đẹp nhất dưới đại dương nằm ở độ sâu trên 30m. Chiếc “Nữ thần” có thể lặn và xoay tròn như máy bay, đồng thời cho phép hành khách bắt kịp những con rùa, cá heo, cá voi và những con cá đuối đốm khổng lồ – như con màtôi đã nhìn thấy gần đây khi bơi xa bờ ở Necker. Đương nhiên, 40m không là gì so với 11.000m, nhưng đó là một sự khởi đầu, dành cho những con người rất đỗi bình thường, thay vì những lính Seal Hải quân hay những nhà khoa học, một cơ hội đầu tiên để bắt đầu khám phá thế giới dưới đại dương. Theo thời gian, chiếc “Nữ thần” sẽ được theo sau bởi các thế hệ tàu ngầm mới, có khả năng lặn rất sâu, xuống đến những nơi chúng ta chưa từng đến.Khi nói chuyện với nhiều khách hàng của Virgin Galactic, những người lên kế hoạch bay vào vũ trụ, tôi đã tìm ra một sở thích chung khác: khám phá những vùng chưa được khám phá dưới đáy đại dương. Phần lớn họ cũng hứng thú với sự sâu thẳm huyền bí củachúng không khác gì tôi. Tôi tin rằng chúng tacó thể học được rất nhiều điều từ những hải trình này. Chúng ta sẽ tìm ra những loài mới và hiểu rõ hơn thành phần của các vùng nước sâu. Chúng ta sẽ có thể theo dõi và lần theo chính xác hơn sự phá hủy của con người đối với từng khu vực nhất định. Để tổ chức một chiến dịch hiệu quả nhằm bảo vệ hành tinh, chúng ta phải biết được các hành động của mình đã ảnh hưởng đến đại dương như thế nào vàchúng ta đang hủy hoại nó nhanh rasao. Khi tôi còn là một đứa trẻ, các đại dương tràn đầy những sinh vật sống, nhưng thật đáng buồn khi ngày nay, chúng đã giảm đi khá nhiều. Chúng ta cần phải nâng niu và nuôi dưỡng sự sống trong đó. Những người nông dân giỏi am hiểu đất đai và biết rằng cần phải bỏ hoang, không canh tác một số cánh đồng để chúng có thể màu mỡ trở lại. Điều này cũng đúng với đại dương và sự sống trong đó. Người ta bảo tôi rằng các cướp biển ngoài khơi biển Somalia đã có ảnh hưởng thú vị đến những vùng biển mà họ gọi là nhà. Không phải tôi đang ủng hộ việc coi cướp biển là một giải pháp, nhưng những người này đã khiến những người đánh bắt cá sợ hãi, không dám đến gần và cho phép những vùng biển quanh đó phục hồi được môi trường biển phong phú đa dạng. Việc chờ đợi xem liệu các đội tàu ngầm mới của chúng tôi có thể xác định ảnh hưởng của việc đánh bắt quá mức tại những vùng nước sâu hơn của đại dương hay không sẽ vô cùng thú vị. Tại sao lại bắt đầu các chuyến hành trình từ Necker, hòn đảo Caribe củatôi? Bên cạnh việc đây là một vị trí đẹp để khám phá cuộc sống dưới đáy biển và các rặng san hô, còn một nguyên nhân khác nữa đó là nó chỉ cách rãnh sâu nhất của Đại Tây Dương, rãnh Puerto Rico, vài dặm. Vùng biển này chưa bao giờ được khám phá và tôi hy vọng, trong một năm, sẽ đi được đến nơi sâu nhất của vùng biển vĩ đại này, xuống sâu hơn cảchiều cao của đỉnh Everest. Tôi luôn bị thôi thúc bởi những nhà thám hiểm vĩ đại từ thời kỳ của ngài Francis Drake – người đầu tiên tìm ra quần đảo Virgin. Tôi muốn các tàu ngầm của chúng tôi cạnh tranh với những thành tựu của Drake và vẽ biểu đồ vùng biển sâu ở đây, rõ ràng từng khu một, từng rãnh một, từng thung lũng một. Biết đâu chúng tôi có thể tìm ra kho báu như một phần thưởng thêm. Vùng Caribe đầy những vụ đắm tàu, nhiều chiếc chở vô số tài sản từ Nam và Trung Mỹ. Một số người cho rằng có nhiều kho báu và vàng dưới đáy biển hơn là ở trên bờ. Tôi có một tấm bản đồ ghi chép lại hơn 200 vụ đắm tàu trong bán kính hơn 32km xung quanh Necker. Một số có thể đang nằm ở những vùng biển khá nông trong nhiều năm; số khác có thể ở sâu hơn. Chúng tôi đang tìm kiếm chúng, đặc biệt là giờ đây, khi chúng tôi đã phát triển được những chiếc tàu ngầm có thể tiến đến những nơi sâu nhất. Khi nằm trên võng nhìn ra bờ biển Necker, tôi vô cùng phấn khích khi nghĩ đến cơ hội được ngắm nhìn thế giới bên dưới nó vào một ngày không xa. Bên cạnh việc khám phá ra các loài mới (được biết đến có 80% các loài chưa được khám phá), vẽ biểu đồ các rãnh vàtruy tìm kho báu, chúng tôi có thể tìm rathành phố bị thất lạc Atlantis… ai mà biết được! Phần tái bút trong cuốn sách của Jules Verne, “hai vạn dặm” chỉ khoảng cách đi được, không phải độ sâu. Cũng tương tự như khi bạn coi hai vạn dặm là con số gấp hơn sáu lần đường kính Trái đất! HÃYBỎNHỮNGCHIẾCNÊMĐÓĐI! Hãy để họ thử nó! Có lẽ ai cũng biết điều này, nhưng tôi vẫn nói ra ở đây: Cần một lực lượng lao động gắn bó, cam kết và có động lực để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ hạng nhất và xây dựng được một doanh nghiệp thành công bền vững. Trao quyền cho nhân viên để họ có thể ra các quyết định tốt là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của một doanh nhân. Điều này có nghĩa là bạn phải xây dựng một vùng thoải mái trong doanh nghiệp mà ở đó, người của bạn có thể tự tin thể hiện bản thân và sự dũng cảm đồng thời tin vào quan điểm của chính mình. Từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp, bạn phải bảo đảm rằng họ không bị ràng buộc bởi một cơ cấu quá cứng nhắc, sự kiểm soát quá chi tiết và quá nhiều luật lệ. Dù các hướng dẫn rất có ích trong việc thiết lập một bộ khung cho những nhiệm vụ phía trước, nhưng một sự sắp đặt khô cứng sẽ làm cản trở sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro. Thay vào đó, nó sẽ nhanh chóng dẫn đến sự lặp lại thiếu suy nghĩ, thiếu động lực và làm suy giảm các tiêu chuẩn. Nếu có thể tin tưởng và khuyến khích nhân viên sử dụng khả năng phán đoán thông thường, bạn sẽ thấy rằng qua thời gian, các giải pháp của họ sẽ trở nên sáng tạo hơn thay vì bớt sáng tạo đi. Hãy đảm bảo rằng việc thử nghiệm được khuyến khích và các nhân viên không sợ mắc sai lầm. Thực ra, mục tiêu của bạn không chỉ là khuyến khích nhân viên sử dụng những kiến thức thông thường. Bạn muốn cách tiếp cận và các giải pháp của họ giống như của một doanh nhân, hay chính xác hơn là, một doanh nhân bên trong một tổ chức. Một trong nhiều đội ngũ doanh nhân bên trong tập đoàn của chúng tôi là bộ phận bảo trì và kỹ thuật của Virgin Australia, do Les Payne đứng đầu. Ông theo dõi sát sao mọi khía cạnh về an toàn mặt đất, bao gồm cả những vật chèn bằng gỗ được dùng để giữ bánh máy bay không lăn đi khi đỗ ở cổng (những chiếc nêm). Khoảng năm năm trước, ông để ý thấy rằng khi trời mưa to, những chiếc nêm gỗ này không đứng yên và hỏng rất nhanh. Les và người đồng nghiệp Ian Scott đã quyết định thiết kế lại nêm. Họ nhanh chóng tìm ra một vật liệu bền và thân thiện với môi trường hơn: nhựa tái chế ở địa phương. Giá của nó bằng với giá của những chiếc nêm gỗ cũ, nhưng bền hơn ít nhất sáu lần. Qua thời gian, chúng tôi đã thay thế 1.000 nêm gỗ được sử dụng trên khắp mạng lưới Virgin Australia bằng các nêm nhựa tái chế. Chúng tôi vui mừng với phương pháp đơn giản mà hiệu quả này đến mức đã nhắc đến nó trong các bản tin nội bộ, viết các mẩu giấy nhớ để làm tăng sự nhận diện và cũng vinh danh Les cùng đội của ông tại buổi tiệc Ngôi sao của năm của Tập đoàn Virgin vì đã thể hiện thành công mối ràng buộc chặt chẽ giữa hoạt động bảo vệ môi trường và khả năng gia tăng lợi nhuận. Năm 2006, cả Les và Ian đều nhận được giải thưởng ngành vì thành tựu này. Các bước để xây dựng nên một nơi làm việc sáng tạo và tự do thể hiện mình khá đơn giản, nhưng nó thật sự phải bắt đầu từ cấp cao nhất. Các CEO cần làm gương, phải nổi bật và dễ tiếp cận trong vai trò người đi đầu trong việc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Hãy cho mọi người địa chỉ e-mail của bạn và đối mặt trực tiếp với các vấn đề – các CEO của chúng tôi như Neil Berkett của Virgin Media và John Borghetti của Virgin Australia nổi tiếng vì cách giải quyết trực tiếp các vấn đề. Hãy lắng nghe nhân viên một cách cẩn trọng (như tôi đã chia sẻ, tôi luôn mang theo một cuốn sổ để có thể ghi nhanh lại mọi thứ), theo dõi sát sao mọi vấn đề, hành động dựatrên các đề xuất tốt nhất vàăn mừng các mốc sáng tạo cũng như các thành tựu mang tinh thần doanh nhân của những người khác. Khi Virgin còn ở quy mô nhỏ và phải hoạt động trong các văn phòng chật hẹp, tôi dễ theo sát các nhân viên hơn, nhưng ngày nay, tôi phải dựa vào một đội gồm hàng tá giám đốc điều hành, những người dẫn dắt các doanh nghiệp khác nhau trong Tập đoàn Virgin, là đại sứ cho chúng tôi và cổ vũ cho văn hóa Virgin màchúng tôi đãtạo ra. Dù cho bạn đang điều hành một doanh nghiệp lớn hay nhỏ, cũng vẫn có những nhân viên mà có thể bạn không thường xuyên nói chuyện, những người mà bạn phải nhờ người khác giám sát. Sau đây là những điều bạn cần tìm ra ở các quản lý của mình: Họ có cho mọi người biết thông tin liên lạc của họ không? Họ có những cuốn sổ đen nhỏ cho riêng mình không? Họ có thể nói cho bạn những ý tưởng hay của nhân viên không và họ hành động dựa trên những ý tưởng tốt nhất nào trong số đó? Họ có cổ vũ tinh thần doanh nhân trong đội của họ không? Bản thân họ có phải làcác doanh nhân không? Những trao đổi như vậy rất hữu ích, giúp mở rộng kinh nghiệm của các thành viên quản lý và giúp họ nhớ rằng hoàn thành một việc theo cách thông thường chưa chắc đã là cách tốt nhất. Khi các nhà quản lý cao cấp của bạn là những doanh nhân thực thụ, bạn có thể chắc chắn rằng bạn đang đi trên con đường xây dựng nên một lực lượng lao động gắn bó, cam kết và sáng tạo, được dẫn dắt bởi kiến thức thông thường vàtinh thần phiêu lưu. Hãy bỏ nêm đi! NHƯMỘTCHAIRƯỢUNGON Càng ủ lâu càng chất lượng Như đã nói trong phần Lời nói đầu, tôi là một người hâm mộ nhiệt thành đất nước và con người Úc. Quốc gia này luôn mang đến cho tôi cảm giác về một đất nước đầy sức sống và tươi trẻ, vì vậy, thật thú vị khi câu hỏi sau lại được đặt racho tôi. HỎI: Ở Úc, thường có định kiến công khai phản đối việc tuyển dụng lao động lớn tuổi. Trong một bài báo gần đây trên một tạp chí kinh doanh, một chuyên viên tư vấn tuyển dụng đã nói rằng ông ta không thèm để mắt đến những người quá 35 tuổi. Sau đây là một vài thành kiến thường được nói tới: người lao động lớn tuổi không thể thay đổi; họ không sáng tạo; họ không thể suy nghĩ nhiều chiều; họ không sẵn sàng học hỏi; mất nhiều tiền để tuyển dụng họ hơn. Cách tiếp cận của ông đối với việc tuyển dụng lao động lớn tuổi là gì? Nếu đang tìm kiếm một vị trí, ông sẽ làm gì để vượt qua rào cản phân biệt tuổi tác? - C. Goldsworthy, Úc ĐÁP: Dù cho chuyên viên tư vấn tuyển dụng đó là ai thì anh ta cũng xứng đáng phải đi tìm một công việc mới vì đã đưa ra một tuyên bố lố bịch như vậy. Đây làthời điểm đặc biệt phù hợp để tôi làm rõ vấn đề về tuổi tác vàlực lượng lao động. Tôi biếtanh sẽ ngạc nhiên nhưng tôi vừa bước sang tuổi 60 đấy. Cũng vào năm mà tôi gần 60 tuổi, tôi đã tham gia cuộc thi marathon đầu tiên trong đời và không chỉ hoàn thành mà còn hoàn thành nó trong chưa đến năm giờ. Cũng trong năm này, tôi đã cố lập kỷ lục là người già nhất lướt ván diều qua eo biển Anh; tuy nhiên, gió (và sóng) lớn đã buộc tôi phải từ bỏ – nhưng tôi sẽ trở lại! Những thử thách như vậy trước đây chỉ thuộc về những người trẻ tuổi, nhưng ngày nay, mọi người sống lâu hơn, năng động hơn, nên việc nghỉ hưu ở độ tuổi khá trẻ là điều không còn cần thiết. Nếu mọi người biết tự chăm sóc bản thân bằng việc tập luyện thường xuyên và có một chế độ ăn uống lành mạnh, thì không có lý do gì để họ không trẻ mãi: bà của tôi chơi golf gần như mỗi ngày và đãlập kỷ lục một gậy vào lỗ ở tuổi 90! Chắc chắn tôi sẽ tiếp tục làm việc cho đến khi cảm thấy mình không còn đóng góp được gì cho Virgin nữa. Tôi thấy rằng 30 năm làm việc tốt đẹp đang đợi tôi phía trước. Đúng là ở tuổi lục tuần, có một số công việc phù hợp với tôi hơn những công việc khác, nhưng tôi không thấy giới hạn thực sự nào ngăn cản mình tiếp tục vai trò hiện tại. Ở Anh, chính phủ đã đề nghị tăng tuổi nghỉ hưu lên 67, và nhiều quốc gia châu Âu khác đang dự tính những điều luật tương tự. Không chỉ chính phủ, mà hội đồng quản trị của các công ty trên thế giới hiện cũng đang phải đối mặt với thách thức phục vụ dân số già. Vì vậy, dù chắc chắn đúng là một vài nhà tuyển dụng có những định kiến tiêu cực về việc thuê và giữ lao động lớn tuổi, nhưng họ chỉ đang báo hại chính bản thân và công ty của họ thôi. Các doanh nhân và nhà quản lý muốn thành công đang xem xét kỹ lưỡng những ứng viên lớn tuổi hơn. Các nghiên cứu cho thấy rằng, trái với các định kiến phổ biến, người lao động lớn tuổi có ít vấn đề liên quan đến việc nghỉ làm và đi muộn hơn so với người trẻ trong cùng một công ty; họ cũng có xu hướng có mức độ cam kết cao hơn với công việc và trung thành hơn với nhà tuyển dụng; từ đó giúp giảm rối loạn nhân sự vàchi phí tuyển dụng. Việc các công ty đa dạng hóa các nhóm tuổi mà họ tuyển dụng cũng không phải hiếm. Trong tất cả các doanh nghiệp của chúng tôi, việc cung cấp dịch vụ tuyệt vời đều được nhấn mạnh, và để thành công, chúng tôi phải thực sự hiểu khách hàng cũng như quan sát dịch vụ của chúng tôi qua lăng kính của họ. Khi nền tảng khách hàng của chúng tôi cũng như của các công ty khác trở nên già hơn, các nhà quản lý cần những nhân viên phản ánh các thay đổi về nhân khẩu học này. Đây là một thách thức đối với Virgin vì chúng tôi có xu hướng khá trẻ. Hiện tại, độ tuổi trung bình trong tập đoàn vẫn thấp, với hơn hai phần ba số nhân viên dưới 35 vàchỉ khoảng 3% trên 55 tuổi. Điều này chủ yếu được quyết định bởi một vài yếu tố, bao gồm các khu vực mà chúng tôi hoạt động và tình hình nhân sự mới của một vài doanh nghiệp. Ví dụ, Virgin Active, chuỗi câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe của chúng tôi, thu hút lực lượng lao động trẻ vì bản chất công việc. Với tư cách những kẻ thách thức các thương hiệu lớn, các hãng hàng không của chúng tôi – Virgin America, Atlantic và Úc – có xu hướng trở thành những thanh nam châm hút các phi hành đoàn và đội ngũ nhân viên mặt đất trẻ. Những nhóm nhân viên này đông đến mức làm lệch độ tuổi trung bình tổng thể của Tập đoàn Virgin. Thậm chí mảng kinh doanh tài chính của chúng tôi cũng có đội ngũ nhân viên trẻ – một lần nữa, mọi người thích vị thế kẻ thách thức của công ty và thích cả việc phát triển sản phẩm mới. Nhưng khi chúng tôi chuẩn bị cho tương lai, yếu tố này rõ ràng cần phải thay đổi. Bằng cách nào? Ồ, nhiều doanh nghiệp cho các nhân viên giàu kinh nghiệm của họ nghỉ việc, đây vừa là việc đương nhiên vừa để giảm chi phí lúc khó khăn. Nhưng những công ty đó phải chịu rủi ro đánh mất nhiều kỹ năng quan trọng khi những lao động giàu kiến thức và kinh nghiệm rời bỏ công ty. Câu trả lời là hãy điều tiết việc sắp xếp công việc cho thích hợp hơn. Đưa ra đề nghị làm việc bán thời gian, chia sẻ công việc, làm việc với thời gian linh động hoặc toàn thời gian, điều đó sẽ thu hút những nhân viên lớn tuổi. Việc làm này sẽ giúp tất cả mọi người – không chỉ các nhân viên lớn tuổi – đạt được cân bằng tốt hơn giữa cuộc sống và công việc, đồng thời cho phép các công ty giữ lại những kỹ năng, kinh nghiệm của họ, cũng như tạo lập được một đội ngũ cho các thế hệ mới hơn. Tôi hy vọng rằng với cách tiếp cận này, tập đoàn của chúng tôi sẽ tiếp tục duy trì được một chính sách tuyển dụng mở và hiện tượng phân biệt tuổi tác sẽ không còn là vấn đề. Thuê lao động lớn tuổi không chỉ là việc làm đúng; nó còn tốt cho kinh doanh. CÁITÊNNÓILÊNĐIỀUGÌ? Có thể nhiều hơn bạn nghĩ HỎI: Tại sao các máy bay của Virgin Blue lại được sơn đỏ? – Dick Percs, Úc ĐÁP: Cái tên và những chiếc máy bay đỏ đặc trưng được dựa trên một trò chơi chữ, nhưng có nhiều yếu tố khác liên quan đến cái tên Virgin Blue ban đầu chứ không chỉ có màu sắc, vậy nên chúng ta hãy bắt đầu câu chuyện này từ đây. Như tôi đã giải thích, chúng tôi nghĩ ra cái tên Virgin vào một buổi chiều khi thảo luận về ý tưởng cửa hàng băng đĩa mới. Chúng tôi thích nó ngay lập tức vì nhiều lý do, một trong số đó là ngay cả khi thời điểm đã là sau những năm 1960 đầy sôi động, thì nó vẫn mang chút gì đó táo bạo.Cái tên Virgin chứa đựng trong nó cảm giác tươi mới một chút gợi cảm; nó cho thấy chúng tôi là những kẻ mới đến trong ngành công nghiệp âm nhạc và thế giới kinh doanh nói chung. Chúng tôi hứng khởi viết nguệch ngoạc nó ra với chữ V được viết hoa – chính chữ viết nguệch ngoạc này đã trở thành nền tảng cho logo của Virgin. Cái tên Virgin ban đầu hóaralại thành công ở rất nhiều cấp độ: Nó độc đáo, nên ngay lập tức gây được sự chú ý; nó dễ nhớ nhưng không liên tưởng tới một ngành hay lĩnh vực nào; và nó tương thích với thương hiệu mà cuối cùng chúng tôi sẽ xây dựng. Chúng tôi đãrất may mắn. Ngày nay, một số doanh nhân trả rất nhiều tiền cho các chuyên gia thương hiệu để họ tạo ra, kiểm tra và trau chuốt lại tên thương hiệu cũng như logo – nhưng điều đó không bảo đảm cho một kết quả như ý. Bất cứ doanh nhân nào đang tìm một cái tên cho công ty mình đều nên suy nghĩ cẩn thận về việc liệu cái tên được đề xuất có đủ linh hoạt để bao quát cả những sản phẩm và dịch vụ trong tương lai không. Virgin Records hoạt động rất tốt trong ngành giải trí, nhưng vào năm 1984, chúng tôi không hề chắc chắn vào bản thân chút nào khi vẽ logo công ty lên cái đuôi khổng lồ của chiếc Boeing 747 duy nhất mà Virgin Atlantic Airways có lúc đó. Nó rất nổi bật – lúc này, chúng tôi đã quyết định chọn gam màu đỏ là đặc trưng cho mình. Không phải ai cũng thích nó. David Tait, một trong những người đầu tiên lập nên hãng hàng không của chúng tôi, đã khiến tôi phải đau đầu khi nói rằng, “Sẽ không có ai lên một chuyến bay mà không đi hết hành trình”. Nhưng tôi vẫn kiên quyết và khẳng định rằng nó tốt hơn “British Atlantic Airways” – tên ban đầu của công ty khởi nghiệp của chúng tôi – khi chỉ ra rằng thế giới thực sự không cần thêm một “BA” nữa. Hãng hàng không non nớt đó đã trở thành nền tảng để chúng tôi xây dựng các giá trị thương hiệu của Virgin và củng cố sự hiện diện của nó trên toàn cầu. Virgin Atlantic nhanh chóng trở thành người dẫn đầu thị trường nhờ cách tiếp cận sáng tạo, cũng như bởi chúng tôi đã cung cấp giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt hảo. Các hoạt động marketing đặc trưng của chúng tôi luôn mới lạ, có phần bất kính, tự hạ thấp bản thân và vui vẻ. Như chúng tôi đã nói vào thời điểm đó, “Với một cái tên như Virgin, anh không thể quá nghiêm túc được!” Trong bất kỳ trường hợp nào, từ này cũng lan truyền rất nhanh và thành công của hãng hàng không đã giúp tạo ra một gia đình lớn gồm các công ty mang thương hiệu Virgin khác trên khắp thế giới. Tên gọi và thương hiệu độc đáo của chúng tôi, cùng với sự thực thi nhất quán xuyên suốt mọi đơn vị kinh doanh, đã tạo nên thành công cho công ty. Khi giới thiệu các doanh nghiệp khác theo sau, chúng tôi bảo đảm rằng Virgin luôn đại diện cho giá trị tăng thêm, dịch vụ được cải thiện và một cách tiếp cận tươi mới, từ Virgin Money cho đến Virgin Galactic. Chúng tôi cũng như các đối thủ và khách hàng đều biết chính xác chúng tôi đại diện cho cái gì. Cuối cùng, chúng ta hãy trở lại câu chuyện đằng sau cái tên Virgin Blue. Trong những năm 1850, một lượng lớn người di cư đã đến Úc với hy vọng phát tài trên những cánh đồng vàng. Người Ai Len, nhiều người trong số họ có mái tóc nhuộm đỏ, nhanh chóng nổi tiếng là những tay bợm rượu và giỏi đánh nhau. Một trận ẩu đả, theo tiếng địa phương là một “blue”. Khi một người Ai Len tóc màu đỏ đi qua, người ta sẽ nói, “Sắp có một blue rồi,” và ngày nay, người Úc vẫn thường đặt biệt danh cho những người bạn tóc đỏ của họ là “Bluey” trong khi “blue” trở thành một từ chỉ bạn bè. Năm 2000, khi chúng tôi chuẩn bị thành lập một hãng hàng không ở Úc, một đầu bếp người Úc ở Necker đã nói với tôi rằng, “Sao các anh không đặt tên cho nó là Virgin Blue?” Ông nói rằng người Úc sẽ liên hệ bản chất “kẻ mới phất” của chúng tôi và logo màu đỏ truyền thống với cái tên Virgin Blue. Để làm nổi bật trò chơi chữ, chúng tôi sơn màu đỏ đậm cho các máy bay. Theo sau khởi đầu mạnh mẽ trong nước, Virgin Blue đã trở thành một hãng hàng không quốc tế, và hiện nó đang khai thác các đường bay đến Trung Đông, nhiều quốc gia ở quần đảo Thái Bình Dương và Bắc Mỹ – các quốc gia mà người dân không hề hiểu trò chơi chữ màu đỏ với màu xanh (blue). Vì vậy vào năm 2011, chúng tôi đã đặt lại tên cho Virgin Blue và các hãng hàng không khác của chúng tôi trong khu vực, hợp nhất chúng lại dưới cái tên Virgin Australia. Nếu thấy khó khăn trong việc đặt tên cho công ty – có lẽ là do doanh nghiệp của bạn đã mở rộng theo nhiều hướng khác nhau đến những lĩnh vực đã được dự đoán trước – cũng đừng hoảng sợ. Hãy cố tìm các giải pháp khác; cân nhắc việc tích hợp tên cũ vào tên mới. Đây có thể là một cơ hội hoàn hảo để tái giới thiệu công ty của bạn với giới truyền thông – nói với họ về các kế hoạch của bạn và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà bạn vừa đặt lại tên. Chúng tôi đã rất may mắn. Dù “Thoát vị đĩa đệm (Slipped Disc)” có thể là một cái tên vui vui cho hãng băng đĩa của chúng tôi, nhưng tôi không chắc nó sẽ hiệu quả với các hãng hàng không hay câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe! VẬY,BẠNMUỐNTRỞTHÀNHMỘTCEO? Hãy cẩn thận với những gì bạn muốn Không có thứ gì giống như những ngày đầu điên cuồng của một công ty khởi nghiệp tham vọng. Nó đầy nhiệt huyết và đầy rủi ro; trải nghiệm chung tạo nên tinh thần đồng đội và tình bạn to lớn, thứ sẽ giúp người của bạn vượt qua một vài thời điểm thử thách nhất của công ty. Đội của bạn sẽ hiếm có lúc nào làm việc chăm chỉ hơn lúc này. Giai đoạn khởi đầu cũng là khoảng thời gian lý tưởng để quyết định xem bạn có phù hợp với vị trí CEO hay không. Mặc dù các doanh nhân đều có động lực để bắt đầu một thứ gì đó và thường tạo ra cơ hội ở nơi không có cơ hội, nhưng không phải tất cả đều giỏi điều hành doanh nghiệp. Việc nhận ra các điểm yếu của mình rất quan trọng đối với tương lai công ty. Khi doanh nghiệp của bạn phát triển, gần như chắc chắn sẽ khó giữ được sự hứng khởi của những ngày đầu. Khi đó, việc khiến cho nhân viên vẫn duy trì được động lực tùy thuộc vào bạn và đội của bạn. Đây là lúc bạn sẽ phải ra quyết định về vai trò đúng đắn nhất của mình: Doanh nhân hay quản lý? Nếu muốn tiếp tục là CEO, bạn phải nắm tường tận mọi khía cạnh của công ty. Không có con đường tắt – để làm tốt việc này, cần sự kiên nhẫn và chăm chỉ. Khi Brett Godfrey đảm nhiệm vị trí CEO của Virgin Blue (giờ là Virgin Australia), ông buộc mọi quản lý cấp cao phải học hỏi mọi công việc của hãng, kể cả việc chất hành lý lên máy bay. (Tôi đã phải đến gặp bác sĩ nắn xương để kiểm tra sau khi hoàn thành phần việc của mình!) Neil Berkett lấy đi một vài người tài năng nhất của ông ở Virgin Media trong một tuần để chất lên họ mọi việc trong doanh nghiệp và đặt ra cho họ một thử thách để vượt qua. Điều này sẽ giúp bạn trao quyền một cách phù hợp khi doanh nghiệp có quy mô lớn hơn. Khi có người đến gặp bạn để nhờ hỗ trợ giải quyết vấn đề, bạn sẽ có thể đưa ra lời khuyên thực tế dựa trên kiến thức tự bạn thu thập được về cách hoạt động của doanh nghiệp. Bạn cũng phải ký mọi tờ séc và kiểm tra mọi hóa đơn ít nhất sáu tuần một lần; bạn sẽ sớm biết được tiền đổ về đâu, nó di chuyển theo đường nào trong tổ chức và được dùng vào mục đích gì. Khi quen với tình hình tài chính hằng ngày của công ty, bạn sẽ tự hỏi: “Tấm séc này dùng cho khoản điên rồ nào vậy?” Bạn có khả năng cắt giảm mạnh những khoản chi không cần thiết. Tại Tập đoàn Virgin, tôi liên tục làm việc này trong nhiều năm, ký mọi tấm séc chi ra sáu tuần một lần và buộc các giám đốc điều hành cũng làm như vậy. Quan trọng nhất là một quản lý phải biết các phương pháp tâm lý sâu sắc để điều hành tốt một nhóm lớn gồm đa dạng các thành viên và đảm đương được những áp lực của một doanh nghiệp mới đi vào hoạt động và đang trên đà phát triển. Hãy dùng giai đoạn khởi đầu để đo lường điểm yếu và điểm mạnh của bạn với tư cách một nhà lãnh đạo; hãy đề nghị những cố vấn tốt nhất của bạn đánh giá trung thực về khả năng của bạn. Hãy xem xét cách bạn truyền cảm hứng và tạo động lực cho các cá nhân khác hợp tác với nhau và hoàn thành công việc. Cần một sự rộng lượng nhất định để đánh giá công bằng các phẩm chất và giới hạn của mọi người, từ đó tin tưởng giao cho họ các trách nhiệm. Sự lạc quan, cởi mở đối với các khả năng và sự tự tin là những phẩm chất của một nhà quản lý giỏi. Một số người có nhiều các phẩm chất này hơn những người khác – còn bạn thì sao?Bạn có phải là người giúp mọi người thể hiện được những điểm tốt nhất trong họ không? Các nhà quản lý vĩ đại hiếm khi chỉ trích các thành viên trong đội của họ. Cũng giống như cây cối cần nước, con người cần sự khích lệ để có thể phát triển vàthăng hoa. Một nhân viên mắc một sai lầm kinh khủng hiếm khi cần ai chỉ ra rằng họ đã sai, vì vậy với tư cách một nhà quản lý, bạn nên tập trung giúp anh ta học hỏi từ sai lầm và khôi phục lại sự tự tin của mình. Bạn có thừa nhận sai lầm của chính mình và xin lỗi sau đó không? Bạn sẽ cảm thấy kinh ngạc khi biết mọi người đánh giá cao phẩm chất này ở người giám sát của họ như thế nào, và họ có thể học hỏi từ kinh nghiệm của người quản lý ra sao. Khả năng nhận ra sai lầm của bản thân và thảo luận chúng rất quan trọng và cần sự dũng cảm. Nếu bạn thăng chức cho ai đó và người này không làm tốt, bạn nên thảo luận vấn đề với nhân viên đó, thừa nhận sai lầm của mình, đưa họ trở lại vị trí cũ và theo dõi trong giai đoạn chuyển tiếp – một cuộc nói chuyện khó khăn và một tình huống mà không phảiai cũng được trang bị để giải quyết. Quản lý cũng tức là truyền đạt rõ ràng; giải thích tại sao một quyết định lại được đưa ra hay công ty đang đi theo hướng nào. Khả năng truyền đạt của bạn phải có uy quyền nhưng không được mang tính hăm dọa hay khoa trương, thể hiện một tầm nhìn đơn giản về những điều cần phải đạt được. Cùng lúc đó, các quản lý giỏi nên liên tục đặt câu hỏi về cách mọi người thực hiện công việc và khuyến khích nhân viên làm điều tương tự – qua đó bảo đảm họ luôn sẵn sàng thích nghi với các tình huống hay thay đổi. Dù một nhân tài thiên bẩm cho vị trí CEO thực sự là một tài sản đáng giá, nhưng nhiều kỹ năng lãnh đạo cũng có thể học được. Nếu cónhững điểm bạn cần cải thiện, hãy tự hỏi có người bạn hay đồng nghiệp nào là một lãnh đạo mà bạn có thể học hỏi không, sau đó nói chuyện thẳng thắn với người đó về mong muốn cải thiện của bạn. Trải nghiệm học hỏi này có thể sẽ vô cùng hữu ích cho cả hai. Vào cuối quá trình này, nếu bạn và các cố vấn đồng ý rằng bạn phù hợp với vai trò này thì bạn có thể quyết định tiếp tục nắm giữ vai trò CEO và giúp doanh nghiệp phát triển. Nếu thay vào đó, bạn làm tốt cương vị doanh nhân hơn, bạn cần tìm một nhà quản lý cao cấp phù hợp để thay bạn điều hành doanh nghiệp. Hãy tìm một người sở hữu các phẩm chất trên, và khi tìm ra người đó, hãy trao cho họ một lượng cổ phần thích hợp trong doanh nghiệp. Giờ đã đến lúc bạn đi tiếp và thành lập doanh nghiệp tiếp theo của mình. Nó sẽ là gì? TRÒQUAYĐĨACỦANGƯỜITRUNGQUỐC Hãy cùng nhau nỗ lực HỎI: Virgin là một tập đoàn với nhiều mảng kinh doanh đa dạng và văn hóa trao quyền. Ông làm cách nào để tránh được những gián đoạn trong giao tiếp và đảm bảo các quyết định đúng được đưa ra? Một câu hỏi nữa là ông giải quyết hàng trăm e-mail nhận được như thế nào? Bí quyết là gì? – Shezad Virji, Kenya ĐÁP: Khi đọc các e-mail gần đây, tôi đã rất ngạc nhiên về lượng câu hỏi mà độc giả đưa ra về chủ đề làm thế nào để quản lý tốt hơn thời gian khi họ phải làm công việc điều hành các doanh nghiệp (vàcuộc sống) phức tạp. Khi một doanh nghiệp thành công trưởng thành và mở rộng, các cấp bậc bắt đầu xuất hiện và các thành viên trong ban quản lý cấp cao có thể dễ dàng lâm vào tình trạng quá tải bởi hàng núi các cuộc họp và thư từ. Trong giai đoạn này, một doanh nhân phải đối mặt với thử thách làm thế nào để quản lý hiệu quả cơ cấu mới này – giống như việc nắm vững trò quay đĩa của người Trung Quốc – và đây là một giai đoạn chuyển tiếp có khả năng phá hỏng nhiều doanh nghiệp. Đầu tiên, chúng ta hãy nói đến cách quản lý thời gian, bước đầu tiên để quản lý những rắc rối của một doanh nghiệp. Trung bình tôi nhận được khoảng 400 tin nhắn mỗi ngày, vì vậy quản lý thời gian hiệu quả là một vấn đề lớn đối với tôi. Tôi biết rằng một số nhà điều hành cấp cao chỉ đơn giản là xóa mọi e-mail từ những người mà cá nhân họ không quen biết với lý do những tin nhắn như vậy chỉ tạo thêm sự sao nhãng không cần thiết. Đối với họ, việc tìm ra bất kỳ ý kiến hấp dẫn nào, nếu có, không có ích bằng việc loại bỏ mọi e-mail không mời này. Tôi cho rằng đây là một cách giải quyết bất lịch sự và không hay trong kinh doanh.Nhớ lại thời điểm tôi mới bắt đầu và cần lời khuyên, tôi cố trả lời e-mail của độc giả càng nhiều càng tốt. Khi đang không di chuyển, tôi luôn tìm cách phân phối thời gian để nhìn qua một lượt danh sách, đọc các câu trả lời nhanh cho các trợ lý của tôi, chuyển một số cho các đồng nghiệp và luôn tự viết một hai câu trả lời dài hơn, chi tiết hơn. Đây là cách hiệu quả nhất để tôi giải quyết hòm thư đến, và trong khi làm vậy, tôi được biết về các xu hướng có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh của Virgin hay những vấn đề có thể khiến tôi chú ý. Bạn phải quản lý chiếc điện thoại của bạn; đừng để nó quản lý bạn! Có quá nhiều nhà điều hành kiểm tra điện thoại khi đang họp và trong suốt giờ nghỉ của họ. Bên cạnh thực tế rằng việc này không khác gì một hành động thô lỗ trong cuộc họp, nó còn gây ra sự mất tập trung và ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định. Hãy cho thiết bị nhỏ đó thấy ai mới là chủ trong mối quan hệ này! Hãy dành ra một khoảng thời gian và tập trung sử dụng nó chỉ trong khoảng thời gian đó: kiểm tra e-mail trong khoảng một giờ rồi sau đó, tập trung vào những công việc trước mắt. Khi bạn nghĩ về cách quản lý thời gian, không chỉ của riêng mình, mà còn của mọi nhân viên, bí quyết là giúp mọi người giữ tập trung. Trong những năm gần đây, tôi ngày càng nhận thức rõ điều này. Tôi đã mời các nhóm doanh nhân đến những buổi gặp mặt tại đảo Necker, ở đây sẽ có các chuyên gia chia sẻ về các vấn đề như biến đổi khí hậu, nghèo đói và hòa bình. Tôi thường dành một chút thời gian để nói về trải nghiệm của bản thân, hy vọng chia sẻ được những bài học có ích đối với các khách mời mà nhiều người trong số họ là những quản lý đang trong quãng thời gian chuyển tiếp một công ty khởi nghiệp khởi đầu với hai bàn tay trắng thành một công ty hùng mạnh. Lời khuyên mà các doanh nhân thấy hữu ích nhất trong giai đoạn này là trao cho những người còn lại trong đội của họ không gian để làm việc – trong nhiều trường hợp, bằng cách chuyển phòng làm việc của bạn ra khỏi tòa nhà. Hãy loại bỏ sự hiện diện của bạn khỏi các công việc hằng ngày của công ty, nếu không, hãy tìm ai đó thay thế bạn chỉ đạo các hoạt động để bạn có đủ khoảng thời gian không bị gián đoạn để giải quyết những việc lớn và lên kế hoạch cho hướng đi tương lai của công ty. Nếu không chia nhỏ khối lượng công việc, bạn và đội của bạn nhiều khả năng sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc quản lý sự phức tạp, hoặc có thể tranh giành trách nhiệm điều hành công ty hiện tại thay vì xác định những chiến lược cho tương lai. Bạn phải chắc rằng mình đã tuyển dụng được những con người tuyệt vời, đáng tin cậy, để điều hành doanh nghiệp. Nhưng hãy nhớ rằng, không có hai người nào làm việc giống hệt nhau và những người thay thế bạn sẽ không làm những việc như bạn. Tất cả mọi người – kể cả bạn – đều đôi khi mắc sai lầm, nhưng bạn phải cưỡng lại cảm giác thúc ép muốn lấy lại quyền kiểm soát. Đây là cách duy nhất để truyền ý thức trách nhiệm thực sự vào mỗi nhân viên, từ đó thúc đẩy ban quản lý cấp cao của bạn điều hành doanh nghiệp như thể họ là chủ sở hữu nó. Tôi thường nói về các lợi thế của việc giữ doanh nghiệp của mình ở quy mô nhỏ, một trong những điểm mạnh của tập đoàn Virgin xét trên khía cạnh truyền đạt thông tin. Nhiều doanh nghiệp nhỏ của chúng tôi cần ít cấp bậc hơn, do đó, người củachúng tôi dễ dàng biếtai đang làm gì vàtại sao hơn. Bạn có thể xây dựng hệ thống giao tiếp tốt trong công ty bằng cách bảo đảm rằng những cuộc thảo luận được xây dựng trên nền tảng cởi mở, ngôn từ rõ ràng và sẵn sàng lắng nghe tất cả các ý kiến góp ý và chia sẻ. Khi nói “tất cả”, tôi muốn ám chỉ mọi nhân viên từ lễ tân cho đến quản lý cấp cao. Hãy bảo đảm mọi người được khuyến khích tò mò và hãy quan sát kết quả nó mang lại. Nếu nhân viên của bạn từng đưa ra những đề xuất hay và thấy các kết quả trong quá khứ, họ sẽ đặt ra các câu hỏi và kiên định, một điều sẽ giúp họ giải quyết bất kỳ vấn đề nào họ đang đối mặt. Điều này sẽ giúp bạn có nhiều thời gian hơn để tập trung vào bức tranh lớn: Hỗ trợ khi thấy một vấn đề cần sự quan tâm của bạn, giúp ban quản lý cấp cao giải quyết một cuộc khủng hoảng, vận dụng chuyên môn của mình khi các nhà điều hành đang bối rối trước một vụ làm ăn, và quan trọng nhất là giải quyết các e-mail từ những người đang tìm kiếm lời khuyên hay giải quyết những lời phàn nàn, cả hai việc này đều có thể trở thành một nguồn cảm hứng! CÁCHĐÀOTẠONÊNMỘTDOANHNHÂN Đầu tiên, hãy chọn một doanh nhân trong tổ chức Tôi vô cùng may mắn khi được sống tại quần đảo Virgin của nước Anh, một trong những địa điểm đẹp nhất hành tinh. Đảo Necker là nhà của chúng tôi, văn phòng củatôi vàlà một khu nghỉ dưỡng sang trọng. Đây đúng là một sự trùng hợp diệu kỳ khi quần đảo này cũng mang cái tên Virgin, nhưng tôi không liên quan gì đến cái tên ấy. Christopher Columbus đã tìm ra nơi này vào năm 1943 và đặt cho nó cái tên hào nhoáng “Santa Ursula y las Once Mil Virgenes”. Nghe thật hấp dẫn nhưng may mắn là qua thời gian, nó đã được thu gọn và Anh hóa. Tôi suýt nữa phải bảo với mọi người rằng tôi sống ở một nơi tên là “Thánh Ursula và11.000 trinh nữ”. Một trong những điểm thu hút đầu tiên mà du khách đến đây được chiêm ngưỡng là một tấm biển trong sảnh nhập cảnh ở sân bay. Thay vì ghi chữ “Người cư trú” (Residents) và “Người không cư trú” (Nonresidents) như thông thường, nó lại đề là “Người thuộc về” (Belongers) và “Người không thuộc về” (Nonbelongers). Tôi thấy cụm từ “Người thuộc về” thật mạnh mẽ. Khi một quốc gia coi người dân “thuộc về nơi đây” trái với “chỉ sống ở đây”, nó tạo ra một lòng trung thành hoàn toàn khác. Nó nhắc nhở chúng ta rằng đây là nơi chúng ta thuộc về, do đó, các nỗ lực của chúng ta không chỉ đại diện cho riêng chúng ta, mà còn có lợi cho cảcộng đồng. Điều này khiến tôi băn khoăn (một chiếc võng trong văn phòng sẽ “hỗ trợ” cho việc này tốt hơn nhiều so với một chiếc ghế lưng thẳng) về cách các chi tiết nhỏ, mang tính ngữ nghĩa như vậy, có thể được áp dụng vào thế giới kinh doanh: Nếu các công ty có “những người thuộc về” thay vì các nhân viên thì sao? Liệu cách chúng ta gọi nhau có tạo nên sự khác biệt trong các hoàn cảnh khác không? Qua nhiều năm, tôi đã được gọi bằng rất nhiều cái tên, nhiều trong số đó không thích hợp để nói lại ở đây! Cái tên (lịch sự) mà tôi được gọi thường xuyên nhất trong những ngày này là “doanh nhân” (entrepreneur). Tôi nhớ mình đã tra từ này trong từ điển sau khi một bài báo về doanh nghiệp đầu tiên của tôi, tạp chí Student, miêu tả tôi là “một doanh nhân mới nổi”. Vào lúc đó, nó nghe khá oách – “người khởi tạo và tổ chức các doanh nghiệp thương mại mới, thường đi kèm với rủi ro đáng kể”, theo từ điển củatôi. Ngày nay, mọi loại người đều muốn giành lấy cái danh hiệu “doanh nhân”. Mặt khác, lại có một danh hiệu mà không nhận được nhiều sự chú ý như nó đáng được nhận, đó là người em trai của doanh nhân, “doanh nhân trong tổ chức” (intrapreneur): “một nhân viên được trao sự tự do và hỗ trợ về mặt tài chính để tạo ra sản phẩm, dịch vụ và hệ thống mới, người không phải tuân theo các thông lệ hay thủ tục thông thường củacông ty.” Mặc dù đúng là mọi công ty đều cần một doanh nhân để vận hành nó, nhưng để phát triển, sáng tạo, cần một vài doanh nhân trong tổ chức, những người sẽ quản lý các dự án mới đồng thời khám phá các hướng đi mới và bất ngờ để phát triển doanh nghiệp. Virgin có lẽ đã không bao giờ có thể phát triển từ tạp chí Student thành hàng trăm công ty như ngày nay nếu không có những nhóm doanh nhân trong tổ chức thường xuyên tìm kiếm và phát triển các cơ hội, dẫn đầu các nỗ lực đi ngược lại lẽ thường. Một ví dụ đã xảy ra 15 năm trước tại Virgin Atlantic. Không công ty nào chuyên thiết kế những chiếc ghế lớn, đắt tiền đủ khả năng giải quyết các vấn đề về thiết kế nảy sinh do các yêu cầu của chúng tôi trong khoang hạng Thương gia nhưng một nhà thiết kế trẻ trong công ty, Joe Ferry, đã (khăng khăng) tình nguyện thử sức với dự án đó. Chúng tôi để anh ấy được tự do và dãy buồng ngủ cá nhân hình xương cá độc đáo, kết quả từ sự sáng tạo đột phá của anh, đã giúp chúng tôi có nhiều năm dẫn đầu và khiến hàng triệu hành khách vô cùng hài lòng. Làm thế nào giải phóng được sức mạnh của các doanh nhân trong tổ chức như Joe? Bí quyết làtạo điều kiện để họ theo đuổi tầm nhìn của bản thân. Nhưng mọi người thường không coi các lãnh đạo trong công ty – nhà quản lý, nhà điều hành và giám đốc điều hành – là những người tạo điều kiện cho người khác. Như tôi đã học được từ khi thành lập tạp chí Student, “Giám đốc Điều hành của một tập đoàn lớn có thể chỉ đưa ra hai quyết định mỗi năm, nhưng những quyết định đó có thể ảnh hưởng đến cuộc sống của hàng triệu người.” Thật là một cách điều hành công ty khủng khiếp! Do “triết lý” này dường như được mặc nhiên coi là đúng đắn trong giới kinh doanh từ trước đến nay, nên rõ ràng đây là thời điểm cho một sự thay đổi lớn trong cách gọi tên của giới kinh doanh. Nếu CEO là chữ viết tắt của “Giám đốc Tạo Điều kiện” (Chief Enabling Officer) thì sao nhỉ? Nếu vai trò chính của CEO là nuôi dưỡng một nhóm doanh nhân trong tổ chức, những người sẽ sớm trở thành các doanh nhân tương lai, thì sao? Chúng tôi tình cờ phát triển vai trò này tại Virgin bởi thực tế rằng, cứ mỗi khi chọn bước vào một lĩnh vực kinh doanh mà chúng tôi có rất ít hoặc không có chút kiến thức thực tế nào, chúng tôi phải tạo điều kiện cho một vài người được lựa chọn cẩn thận, những người có hiểu biết về nó. Khi Virgin tiến vào ngành điện thoại di động, chúng tôi không có kinh nghiệm, vì vậy chúng tôi đãtìm kiếm những quản lý tốt nhất từ các đối thủ, tuyển họ về làm việc cho chúng tôi và để họ tự do thành lập các doanh nghiệp củariêng mình bên trong Tập đoàn Virgin. Có lẽ điều tuyệt vời nhất về kiểu tinh thần doanh nhân bên trong tổ chức này là mọi người thường xuyên say mê những việc đang làm đến mức họ cảm giác như đang sở hữu công ty của chính mình. Họ không cảm thấy mình là nhân viên đang làm việc cho một ai đó, mà thay vào đó là như… ồ, tôi nghĩ từ duy nhất miêu tả đúng điều này là “người thuộc về”. Điều đó mang chúng tôi trở lại đúng nơi chúng tôi bắt đầu, quần đảo Virgin xinh đẹp vàtôi cũng đang trở lại cái võng của mình. THAYĐỔITRÊNKHÔNG Bay đến sự bền vững HỎI: Dự án tiếp theo liên quan đến việc phát triển bền vững của ông là gì? – Emily Lau, Mỹ ĐÁP: Có hàng loạt dự án chạy song song, nhưng nếu tôi phải chọn một mảng kinh doanh cần một cú hích để tiến vào con đường bền vững thì đó có thể là ngành hàng không. Ngành hàng không đang phải đối mặt với một thử thách khó khăn và thú vị: Tạo ra một cách làm kinh doanh mới sử dụng ít năng lượng hơn, dựa vào những nguồn năng lượng tái tạo và tối thiểu hóa hoặc loại bỏ các phế phẩm có hại – bắt đầu bằng việc chọn một giải pháp thương mại mang tính bền vững nhằm thay thế nhiên liệu máy bay hiện nay. Dưới mặt đất, mọi người có thể chọn xe tải, xe buýt, xe hơi chạy điện hoặc các loại xe lai để thay thế cho các phương tiện chạy bằng xăng, nhưng ở trên không, người ta không có những lựa chọn tương tự như vậy. Dù bạn lên máy bay ở Heathrow, JFK hay Narita, nó cũng luôn chứa đầy dầu hỏa. Điều này cần phải thay đổi. Từ tháng 1 năm 2012, các hãng hàng không sẽ phải tham gia vào Hệ thống Giao dịch Phát thải của Liên minh châu Âu, qua đó, các hãng hàng không đóng tại châu Âu sẽ bị đội chi phí lên. Chuyển sang sử dụng nhiên liệu tái tạo nên là một mục tiêu trong hoạt động bay trên toàn cầu nhằm giảm phát thải cacbon. Chúng ta cần tìm ra cách làm giảm đồng thời cả lượng cacbon phát thải vàchi phí nhiên liệu – và phải ngay lập tức. Phần lớn mọi người trong ngành giờ đây đều biết rằng có thể bay bằng nhiên liệu tái tạo. Vào tháng 2 năm 2008, một trong những máy bay của Virgin Atlantic đã thực hiện một cuộc bay thử từ London đến Amsterdam sử dụng một loại nhiên liệu có thành phần 80% là dầu hỏa và 20% là nhiêu liệu sinh học – một loại nhiên liệu được chiết xuất từ dầu cọ và dầu dừa, cả hai đều được khai thác từ các cây trồng trong đồn điền. Vào lúc đó, CEO của BA, và hiện là giám đốc điều hành công ty mẹ của BA, tập đoàn Hàng không Quốc tế, Willie Walsh đã nhận xét rằng, “Đối với tôi, việc nói rằng có sẵn một loại nhiên liệu sinh học chỉ là một trò PR. Tôi không nói [nhiên liệu sinh học là đáp án] bởi tôi không tin điều đó.” Các hãng hàng không khác, gồm Air New Zealand, Continental Airlines, Japan Airlines, KLM và Thomson Airways của Anh cũng đã hoàn thành các cuộc kiểm tra tương tự. Thử thách thực sự là tăng quy mô sản xuất của một hoặc hai loại nhiên liệu có thể sử dụng và thuyết phục các hãng hàng không trên thế giới sử dụng chúng. Tại sao cụm từ “con gà và quả trứng” lại xuất hiện trong đầu tôi lúc này nhỉ? Bạn thực hiện được sự đổi mới mang tính thay đổi toàn ngành bằng cách nào? Nó không xảy ra trong một đêm. Virgin đã đưa ra một cam kết sẽ kinh doanh “xanh” từ hơn năm năm trước, quyết định rằng đây là một lĩnh vực có lợi cho hành tinh (và hy vọng sẽ mang về lợi nhuận nữa), vì vậy chúng tôi đã liên hệ với với các công ty khởi nghiệp sáng tạo trong lĩnh vực này và theo dõi sát sao những phát triển mới nhất. Cùng lúc đó, Virgin Atlantic đã khẳng định đến năm 2020 sẽ giảm 30% lượng cacbon trên một ki-lô-mét vận chuyển hành khách, đồng thời, chúng tôi cũng cam kết phát triển và sử dụng nhiên liệu tái tạo, bền vững cho mọi máy bay của Virgin. Trong năm năm qua, Virgin, Quỹ Xanh của chúng tôi và cá nhân tôi đã đầu tư vào rất nhiều sáng kiến như vậy, bao gồm các nhà máy ethanol ở Mỹ và các công ty nhiên liệu sinh học tiên phong như Gevo và Solazyme. Phát triển là một quá trình dài và phức tạp với nhiều trở ngại phải vượt qua: tìm kiếm các nguyên vật liệu bền vững, phát triển nhiên liệu có hiệu quả cao, sau đó kiểm tra và lấy chứng chỉ sử dụng nhiên liệu đó trong các động cơ máy bay. Nhưng đôi khi, các bước đột phá cũng xuất hiện và vào cuối năm 2011, chúng tôi đã đưa ra thông báo về thứ mà tôi tin có thể là một trong những bước tiến lớn nhất trong cuộc đời tôi liên quan đến việc phát triển một loại nhiên liệu máy bay có hàm lượng cacbon thấp và có thể nhân rộng. Chúng tôi tin rằng loại nhiên liệu mà chúng tôi đang phát triển với LanzaTech, công ty có trụ sở ở New Zealand, sẽ giảm lượng cacbon của Virgin Atlantic đi một nửa. Nói một cách đơn giản: Chúng tôi đã tiến vào ngành kinh doanh tái chế, biến phần lớn chất thải từ ống khói lò sưởi thành nhiên liệu máy bay. Quá trình sản xuất loại nhiên liệu mang tính cách mạng này đã giúp tái chế khí thải, gồm cả cacbon dioxide (CO2), mà thường sẽ bị thải vào khí quyển. Chúng tôi đã bắt đầu từ ngành thép và nhôm: Họ có kế hoạch thu khí thải từ gần hai phần ba số nhà máy nhôm thép trên thế giới và biến chúng thành nhiên liệu dành cho máy bay. Trong lúc chờ đợi, mục tiêu của chúng tôi là để nhiều máy bay của Virgin Atlantic chạy bằng loại nhiên liệu mới có hàm lượng cacbon thấp trong ba đến bốn năm, bắt đầu với những chiếc bay từ Thượng Hải đến London và từ Delhi đến London, sau đó mở rộng ratoàn cầu. Trong nhiều năm, mọi người đã nghi ngờ tính thực tiễn của việc sử dụng nhiên liệu bền vững – sẽ thật tuyệt nếu chứng minh được họ sai. Chúng tôi hy vọng các hãng hàng không khác sẽ nhanh chóng noi gương Virgin Atlantic và lượng cacbon thải racủatoàn ngành sẽ giảm triệt để. Một nỗ lực đáng kỳ vọng khác của chúng tôi được thực hiện tại Úc. Virgin Australia đã ký một hiệp định thư với Dynamotive Energy Systems và Renewable Oil để phát triển một loại nhiên liệu sinh học bền vững cho máy bay. Liên doanh của chúng tôi dự định sử dụng công nghệ phân ly nhiệt tăng tốc để xử lý mallee, một loại bạch đàn có ở nhiều vùng tại Úc giúp kiểm soát độ mặn trong đất nông nghiệp và loại cây này có thể được khai thác bền vững. Một đơn vị thí điểm, chuyên sản xuất nhiên liệu sinh học dùng cho việc kiểm tra, lấy chứng chỉ và thử nghiệm trên diện rộng sẽ bắt đầu đi vào hoạt động trong năm tới và một nhà máy quy mô thương mại sẽ được vận hành vào đầu năm 2014. Quan trọng là các kế hoạch phát triển nhiên liệu sinh học bền vững cho ngành hàng không cũng phải thực sự mang tính bền vững và đem đến các lợi ích lớn hơn; trong trường hợp này là cải thiện điều kiện kinh tế xã hội cho cộng đồng nông dân Úc và bảo vệ môi trường. Chúng tôi đã hứa phát triển các nhà máy nhiên liệu máy bay theo cách tối thiểu hóa ảnh hưởng đối với sự đa dạng sinh học và không làm cạn kiệt nguồn thức ăn hay nước uống. Chúng tôi cũng cam kết không bao giờ sử dụng các hệ sinh thái bản địa hay các khu vực có giá trị bảo tồn cao để phát triển nhà máy và hứa giảm tổng lượng khí thải nhà kính. Tôi thường xuyên viết về nhu cầu tìm ra các cách kinh doanh mới, và tại Virgin, nhiều bước nhỏ qua nhiều năm của chúng tôi – tiếp cận những người có ý tưởng cách mạng, phát triển các ý tưởng cách mạng của riêng mình và xem các công ty của chúng tôi có thể làm việc cùng nhau như thế nào – đang bắt đầu biến thành sự đổi mới mang tính cách mạng ngành. Có rất nhiều người làm kinh doanh nói những câu đại loại như, “Họ thực sự nên làm điều gì đó để phát triển các nhiên liệu thay thế.” Ồ, chúng tôi quyết định không thể đợi “họ” mà sẽ tự nắm lấy cơ hội. Nếu bạn đang hy vọng mang đến sự thay đổi cho ngành của mình, thay vì đợi người khác, tại sao bạn không làm như chúng tôi? KHÔNGTHÍCHQUANĐIỂMTHỨHAIƯ? Thế thì chọn cái thứ ba đi! Ðể thành công trong kinh doanh, bạn phải học để trở thành người giỏi lắng nghe. Rồi sau đó, bạn nên học cách trao đổi mọi ý tưởng bạn có với nhiều người trước khi chốt hạ “Chúng ta sẽ làm hay không làm việc này.” Một trong những sản phẩm phụ tích cực của việc hiểu được tầm quan trọng của tư vấn và lắng nghe trong kinh doanh đó là mang lại lợi ích cho nhiều mặt trong cuộc sống của bạn. Ví dụ như các quyết định lớn liên quan đến sức khỏe. Khi 22 tuổi, tôi gặp vấn đề về đầu gối. Sau một hai ngày chống nạng, một bác sĩ phẫu thuật nói với tôi rằng đây là trường hợp rách dây chằng tồi tệ nhất ông từng thấy và ông muốn tôi phẫu thuật đầu gối ngay lập tức. Mặc dù còn trẻ, nhưng tôi đã có bảy năm kinh nghiệm làm kinh doanh, vì vậy, tôi biết rằng ít nhất, tôi nên tìm thêm ý kiến thứ hai.Tôi không kể với bác sĩ phẫu thuật tiếp theo về những điều bác sĩ thứ nhất đã nói, và tôi đã nhận được một lời khuyên hoàn toàn khác – nhưng nó vẫn liên quan đến một cuộc phẫu thuật. Tôi quyết định tìm tiếp ý kiến thứ ba. Tôi tìm đến một nhóm người chắc chắn có lời khuyên tuyệt vời: đội tuyển bóng đá quốc gia Anh. Tôi tra số điện thoại của họ trong danh bạ điện thoại và xin được nói chuyện với bác sĩ vật lý trị liệu của họ. Tôi rất ngạc nhiên khi ông đồng ý gặp tôi. Không giống hai bác sĩ đầu tiên, ông nghĩ rằng tôi không cần phẫu thuật và nếu tuân theo chương trình tập luyện đúng, tôi sẽ đứng được trong vòng ba tuần. Quả thật, khi đến hạn thì tôi đã đang trượt tuyết rồi! Gần 40 năm sau, tôi tham dự cuộc thi Marathon London ở tuổi 60. Liệu tôi có thể tham dự một cuộc thi chạy như vậy nếu tôi nghe theo lời khuyên đầu tiên và tiến hành phẫu thuật không? Tôi e là hơi khó. Cách đây không lâu, Joan, vợ tôi đã thấy một chân của cô ấy sưng gấp ba lần bình thường sau khi thức dậy. Bác sĩ gia đình của chúng tôi nói rằng ông nghi cô ấy bị tụ máu lớn ở chân. Chúng tôi vội đưa cô ấy đến bệnh viện, ở đó, người ta bảo chúng tôi rằng cô ấy có một chuỗi các cục máu tụ từ mắt cá chân lên đến tận háng và đây là trường hợp đóng cục tồi tệ nhất họ từng thấy. Cô ấy có thể lâm vào tình trạng rất nguy hiểm là tắc mạch phổi khi các mảnh nhỏ trong cục máu tụ kia vỡ và chạy lên phổi. Các bác sĩ cho cô ấy dùng một loại thuốc có tên là Warfarin, dùng tất y khoa và bảo rằng qua nhiều năm, chân của cô ấy sẽ khỏi dần, nhưng bất kỳ lúc nào cô ấy cũng có thể bị tắc mạch phổi nặng vàcó thể chết. Cùng với hai con, Sam và Holly (Holly đã học nghề bác sĩ và cũng là một người làm kinh doanh), tôi muốn chắc rằng các bác sĩ đã cho cô ấy và chúng tôi lời khuyên tốt nhất có thể. Chắc chắn phải có một câu trả lời tốt hơn việc Joan phải kéo lê đôi chân sưng tấy của cô ấy đi khắp nơi và sống với rủi ro luôn thường trực. Chúng tôi gọi cho nhiều bác sĩ để tìm kiếm một giải pháp, và dần dần, như các thám tử, chúng tôi có được một kết luận tốt hơn nhiều. Chúng tôi đã tìm ra phương pháp điều trị mới được phát minh gần đây cho Joan, thứ mà một vài năm trước chỉ là khoa học viễn tưởng nhưng sẽ cải thiện triệt để khả năng phục hồi thành công củacô ấy. Những bác sĩ đầu tiên chúng tôi đưa Joan đến gặp không biết nhiều về phương pháp này và nói rằng nó quá rủi ro. Nhưng rất nhanh, sau khi nói chuyện với nhiều chuyên gia trong ngành, chúng tôi nhận ra rằng rủi ro trong tình trạng hiện tại của cô ấy còn lớn hơn nhiều rủi ro trong cách tiếp cận mới. Vì vậy, chúng tôi đã đồng ý cách tiếp cận mới, theo đó, họ sẽ tạm thời đặt một miếng chắn nhỏ vào trong chân của cô ấy để nếu một cục máu có vỡ ra, nó cũng không thể đi vào phổi của Joan – một sự tiến triển có thể gây chết người. Trong thời gian này, các bác sĩ cũng chích các cục máu để tách nó ra, giúp máu lưu thông bình thường và hút máu đông ra khỏi chân cô ấy. Chúng tôi chuyển cô ấy đến một bệnh viện khác sẵn sàng thực hiện quy trình này. Chỉ hai ngày sau, cô ấy gần như đã có thể tự đi ra khỏi tòa nhà đó! Chân cô ấy hoàn toàn trở lại bình thường, các cục máu đã biến mất và ngoài việc phải uống Warfarin thì gần như bây giờ cô ấy có thể sống hoàn toàn bình thường và không phải gánh bất cứ rủi ro nào. Quy trình này chỉ có thể thực hiện trong vòng mười ngày đầu tiên sau khi cục máu đầu tiên hình thành. Bên cạnh việc đặt các câu hỏi – hỏi thật nhiều và hỏi nhiều chuyên gia khác nhau – bạn cũng cần buông bỏ tất cả và hành động thật nhanh. Trong kinh doanh, việc đặt câu hỏi có thể không cứu được mạng người, nhưng có thể tiết kiệm cho bạn rất nhiều thời gian và tiền bạc. Đừng áp đặt suy nghĩ của mình vào cuộc thảo luận cho đến khi bạn xử lý hết mọi phản hồi và cảm thấy mình đang đến gần một quyết định. Đừng nói với ai về các đề xuất của những người khác cho đến khi bạn nghe được những điều họ phải nói. Cuối cùng, bạn có thể quyết định rằng lời khuyên tốt nhất là bỏ đi – và sau đó phát hiện rarằng đó là giải pháp tốt nhất. Bạn có thể quyết định dấn tới, và nhiều khả năng là, sau mọi màn thăm dò vàlắng nghe lời khuyên của những người khác, ý tưởng ban đầu của bạn có thể bị bóp méo quá sức tưởng tượng, nhưng khả năng cao là nó sẽ được cải thiện đáng kể.Dù cho kết quả là gì, bạn cũng sẽ vui vẻ vì đã học được từ người khác và thành quả cuối cùng sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn luôn có tư duy cởi mở và tìm kiếm những điều đúng đắn. Và nếu bạn sử dụng cách tiếp cận này trong đời sống cá nhân, nó có thể giúp bạn cứu được người mình yêu và giúp họ khỏe mạnh trong nhiều năm tới – người mà bạn có thể đã đánh mất nếu làm theo cách khác. CHIATAY Khi nào nên làm điều này? HỎI: Ông sẽ làm gì nếu có một doanh nghiệp hợp tác 50/50 với bạn ông, nhưng sau 10 năm, nó không còn hiệu quả? Tôi không muốn phá hỏng tình bạn, nhưng việc kinh doanh đang bị ảnh hưởng nặng nề. Anh ta vẫn kỳ vọng sở hữu 50% doanh nghiệp. Theo kinh nghiệm của mình, tôi biết rằng anh ta sẽ không thay đổi quyết định. Quan điểm và giải pháp của ông là gì? – P., Úc ĐÁP: Thật buồn khi đây là một tình huống nhạy cảm, phổ biến và tôi thường xuyên nhận được câu hỏi về nó. Những người bạn thường thành lập công ty cùng nhau, và ban đầu, tình bạn cũng như sự tin tưởng giúp họ rất nhiều. Tuy nhiên, khi công ty phát triển và trở nên phức tạp hơn, những mối liên kết như vậy dễ dàng bị kéo căng và những ràng buộc của tình bạn có thể ngăn cản những người sáng lập đối mặt với các vấn đề và đưa ra hành động quyết định.Nếu được giải quyết hợp lý thì tình huống này chưa chắc đã phá hỏng công ty hay tình bạn. Khi tôi gặp phải tình huống tương tự vào năm 1980, cuộc suy thoái ở Anh đang có ảnh hưởng tiêu cực đến Virgin Music. Doanh số sụt giảm với viễn cảnh kinh tế ảm đạm, các dự báo của chúng tôi cho thấy công ty có thể lỗ 1 triệu bảng vào năm đó. Căng thẳng leo thang và mối quan hệ của tôi với người bạn, người cộng sự tốt nhất, Nik Powell, đang bị phá hủy. Nik là một trong những người đồng sáng lập Virgin Records. Cùng với người em họ của tôi, Simon Draper và tôi, anh có vai trò quan trọng đối với thành công ban đầu của công ty. Nhưng khi tình hình tài chính buộc chúng tôi phải đưa ra các quyết định khó khăn, chúng tôi phát hiện ra rằng chúng tôi ngày càng trở nên xung đột về chiến lược. Nik muốn hợp nhất doanh nghiệp, trong khi Simon – người đang là giám đốc điều hành – muốn mở rộng con đường của chúng tôi đểthoát ra khỏi các rắc rối và ký một vài hợp đồng mới. Anh quan tâm đến hai ứng viên: Phil Collins và Human League. Tôi đã làm tăng thêm khó khăn khi đơn phương quyết định mua hai câu lạc bộ đêm. Tôi cảm thấy rằng các thỏa thuận quá tốt đến mức không thể từ chối dù cho chúng làm tăng số nợ vốn đã đang ngày một leo thang củachúng tôi. Mặc dù Nik điều hành tốt các cửa hàng băng đĩa và tạo ra lượng tiền mặt cần thiết để chúng tôi mở rộng thương hiệu âm nhạc của mình, nhưng tôi nhận ra rằng chúng tôi sẽ không thoát khỏi vũng lầy nếu chỉ dùng cách tăng biên lợi nhuận tại các cửa hàng băng đĩa. Chúng tôi cần làm gì đó mạnh mẽ. Chúng tôi cần hành động đột phá hơn nữa. Với việc công ty đang gặp vấn đề còn ban quản lý thì xung đột, tôi phải chọn giữa hai cách tiếp cận và đã quyết định chọn Simon. Đây là một quyết định khó khăn, nhưng là một quyết định đúng, dù điều đó có nghĩa là chúng tôi phải hủy bỏ mối quan hệ hợp tác với Nik. Sau khi tôi đưa ra lựa chọn, chúng tôi tiến lên rất nhanh. Tôi vay tiền để mua toàn bộ phần của Nik và để anh ấy lấy đi một vài doanh nghiệp mà anh ấy thích – ví dụ như công ty sản xuất phim của chúng tôi. Khi mọi thứ được dàn xếp xong, chúng tôi tổ chức tiệc chiatay tại một trong những câu lạc bộ mới. Từ đó, tôi cũng hợp tác kinh doanh với bạn bè trong nhiều tình huống khác nhau, và khi nhìn lại hơn 40 năm, các bài học trở nên vô cùng rõ ràng. Không có gì sai khi kinh doanh cùng bạn của mình – thực tế, tôi còn khuyến khích việc đó. Tạo ra một môi trường mà những người bạn có thể làm việc cùng nhau và tình bạn thăng hoa là điều rất quan trọng. Tất cả chúng ta đều dành phần lớn quãng đời trưởng thành tại công sở nên hãy tận hưởng nó. Tuy nhiên, đi kèm với điều này là sự cần thiết phải giải quyết nhanh chóng các vấn đề. Thực tế rằng cộng sự của bạn cũng là một người bạn không thể là cái cớ để bạn vờ như không thấy gì. Trong tình huống của anh, P., anh cần đối mặt trực diện với vấn đề. Anh nên trung thực với người cộng sự về các khuyết điểm của anh ấy và hậu quả của chúng, nếu không, các vấn đề này sẽ “mưng mủ”. Các nhân viên nếu nhận thấy sự căng thẳng có thể chia phe cánh, tạo điều kiện cho sự thù địch xuất hiện. Nếu điều này xảy ra, mối quan hệ cá nhân của anh – và có lẽ cả doanh nghiệp của anh – có thể bịảnh hưởng nghiêm trọng đến mức vô phương cứu chữa. Nếu vấn đề được giải quyết nhanh gọn, trung thực và cởi mở, anh sẽ làm rõ cho bản thân và các nhân viên đâu là nơi doanh nghiệp hướng đến và tại sao lại như vậy. Một khi đã quyết định chấm dứt sự hợp tác, hãy hào phóng – mua toàn bộ phần của anh ấy nếu có thể. Nếu anh tìm ra một cách hòa giải và để cộng sự của mình ra đi trong tư thế ngẩng cao đầu thì anh sẽ có thể tiếp tục tình bạn và khiến nó bền chặt hơn theo thời gian. NẾUCÓTHỂLÀMLẠITỪĐẦU Tôi sẽ làm thế! Một trong những câu nói yêu thích của tôi là “90% cuộc đời chỉ đơn thuần là sự xuất hiện” bởi việc tìm được dũng khí để theo đuổi tầm nhìn và thành lập một doanh nghiệp mới thường chỉ xoay quanh bước đầu tiên đó. Một khi bạn nhìn thấy cơ hội trong một lĩnh vực nào đó, việc có được sự tự tin để theo đuổi giấc mơ của mình và huy động được sự đồng tài trợ quan trọng đầu tiên thường là vấn đề khó khăn nhất mà một doanh nhân mới nổi phải đối mặt. Hai câu hỏi sau nhắc tôi nhớ về cách tôi thành lập một vài doanh nghiệp đầu tiên của mình vàcách tôi sẽ bắt đầu lại nếu có cơ hội. HỎI: Nếu hiện tại ông 24 tuổi và có 3.000 đô-la để mở công ty, ông sẽ chọn loại hình kinh doanh nào? Nếu ngân sách khoảng 25.000 đô-la thì sao? – Alex Bodislav, Romania ĐÁP: Đây là một câu hỏi dễ. Đó chắc chắn sẽ là một loại hình kinh doanh trực tuyến nào đó và tôi không chắc việc tôi có 3.000 hay 25.000 đô-la để khởi nghiệp thì có khác gì không. Chỉ với một số tiền rất nhỏ bạn đã có thể xây dựng một trang web khá tốt trong khi đó tư duy và sức sáng tạo bạn đặt vào nó lại miễn phí. Như tôi đã nói từ trước, sự nghiệp của tôi bắt đầu vào cuối những năm 1960 bằng thương vụ kinh doanh mạo hiểm đầu tiên, tạp chíStudent. Tôi bắt đầu bằng việc bán từng số báo một và bán quảng cáo từ buồng điện thoại của trường tôi. Sau đó, tôi chuyển sang âm nhạc. Ngành xuất bản và âm nhạc ngày nay đang gặp nhiều khó khăn do những thay đổi màInternet mang lại – nhưng ở đâu có sự thay đổi, ở đó có cơ hội. Hãy nhìn cách Apple đã cách mạng hóa ngành âm nhạc bằng iTunes, cửa hàng nhạc trên mạng của nó, vàiPod. Tôi có thể đã gián tiếp chịu trách nhiệm về iTunes và iPod, những thứ mà trớ trêu thay lại giết chết các cửa hàng nhạc của chúng tôi. Vào một ngày Cá tháng Tư, tôi đã lừa cả ngành âm nhạc. Tôi giả vờ rằng tôi sẽ thiết lập một máy tính lớn ở Anh để lưu trữ mọi bản nhạc của mọi nhãn hiệu và sắp tung ra một thiết bị mang tên “Music Box” (Hộp nhạc), mà những người yêu nhạc có thể dùng để tải bất kỳ bản nhạc nào, dù họ ở đâu. Music Week đã cho chạy một dòng tít lớn như sau, “Quả bom lớn của Branson: Sự chấm dứt của một ngành công nghiệp.” Tôi đã được những người có vai vế trong ngành âm nhạc – kể cả Chris Blackwell của Island Records – gọi điện đến và xin tôi đừng làm điều đó. Vào giờ ăn trưa, tôi thông báo rằng đó chỉ là một trò Cá tháng Tư. Thú vị là Warner Brothers đã không nhận ra điều này và mất sáu tháng để tìm cách bắt kịp (nhưng thất bại). Steve Jobs bảo tôi rằng ông ấy rất thích câu chuyện này và vài năm sau, Steve nghĩ “Tại sao không thử làm thế nhỉ?” Tôi kể lại câu chuyện này chỉ để muốn nói với các bạn rằng nếu bạn có một ý tưởng trêu đùa nào đó vào ngày Cá tháng Tư, hãy mau biến nó thành hiện thực. Dù thế nào thì các thiên tài thiết kế