🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Khởi thuật Ebooks Nhóm Zalo GUY KAWASAKI KHỞI THUẬT - 11 BÍ QUYẾT GÂY DỰNG DOANH NGHIỆP Hoàng Anh, Đào Hằng, Thu Hương dịch Nguyễn Cảnh Bình hiệu đính NHÀ XUẤT BẢN TRI THỨC Cuốn sách được xuất bản với sự hợp tác của Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội Tầng 2 Khách sạn Tuổi Trẻ, số 2 Trần Thánh Tông, Hà Nội Điện thoại: (04) 972 3723 - Fax: (04) 972 3727 Website: http://hanoiba.org.vn Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com LỜI GIỚI THIỆU (Cho bản dịch tiếng Việt) Ngày nay, tạo dựng một doanh nghiệp cho riêng mình dường như là mơ ước của rất nhiều bạn trẻ. Tại Việt Nam, khi môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, ngày càng có nhiều các công ty được lập ra, và ngày càng có nhiều các giám đốc trẻ. Nhưng đó là một bài toán hóc búa và gian nan, không chỉ đối với những sinh viên vừa mới ra trường chưa hề có kinh nghiệm mà ngay cả những người trưởng thành, từng có nhiều năm làm việc cũng không khỏi thấy khó khăn. Thống kê cho thấy 80% các công ty không vượt qua được năm thứ 2, hoặc hầu như không phát triển thậm chí là phá sản. Khi khởi sự, hàng loạt câu hỏi được đặt ra cần bạn phải trả lời: Sẽ vay vốn ở đâu? Làm sao để biến ý tưởng của mình thành hành động? Những yếu tố nào đảm bảo việc khởi đầu thành công? Làm thế nào để tìm kiếm, tuyển dụng và giữ được nhân viên giỏi khi mức lương rất thấp và hầu hết nhân tài đều bị hút vào các tập đoàn lớn? Làm thế nào để tạo dựng thương hiệu với nguồn ngân sách rất hạn chế? v.v… Hiểu được những khó khăn đó - nhiều tổ chức đã và đang triển khai nhiều chương trình hướng dẫn và giảng dạy cho sinh viên, cho các bạn trẻ cách khởi sự doanh nghiệp, điển hình như chương trình Khởi nghiệp trên VTV3, hay các chương trìnhCafé Khởi nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và tới đây là các khóa giảng dạy các kỹ năng thiết thực nhất để khởi nghiệp của Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội. Nhận thức được nhu cầu đó và nhận thức được khó khăn mà nhiều người gặp phải khi khởi sự, Alpha Books đã cùng với Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội lựa chọn xuất bản một trong những cuốn sách hay nhất thế giới về các kỹ năng khởi nghiệp: The Art of the Start của Guy Kawasaki, mà chúng tôi đặt tên tiếng Việt là Khởi thuật: 11 bí quyết để gây dựng doanh nghiệp. Là một trong những cuốn sách nổi tiếng nhất và bán chạy nhất, Khởi thuật như thể là một cuốn cẩm nang khởi nghiệp đặc biệt, một ngọn lửa thôi thúc bạn hành động và hành động đúng đắn. Khởi thuật sẽ cung cấp cho bạn tất cả những bước đi then chốt và cần thiết trong việc tung ra các sản phẩm, dịch vụ. Cuốn sách sẽ chỉ cho các nhà quản lý khơi dậy tư duy, tinh thần kinh doanh và óc sáng tạo tại các công ty đã được thiết lập hay cho những người mới tập sự muốn thành lập doanh nghiệp, giúp họ duy trì tính sáng tạo và luôn vươn lên. Trong cuốn sách này, Kawasaki cung cấp cho độc giả khái niệm GIST - Great Ideas for Starting Things - Những Ý Tưởng Lớn Để Bắt Đầu Mọi Việc, bao gồm các kỹ năng đã được thử thách như khởi sự doanh nghiệp; định vị thị trường; thuyết phục khách hàng; hoạch định kế hoạch kinh doanh; tạo dựng mạng lưới; huy động vốn; khuếch trương thương hiệu và thanh thế... Ngay những trang đầu tiên của sách, tác giả đã viết: “Mỗi người nên lựa chọn kỹ lưỡng con đường mà mình thích và phải toàn tâm toàn ý đi theo con đường đó”. Chỉ có niềm say mê và quyết tâm mới giúp cho con người thành công và chỉ khi dồn hết cả tâm trí bạn mới sống sót và tồn tại. Để thành công, trước khi bắt đầu một sự nghiệp kinh doanh cho mình, các bạn nên tự xem xét, đánh giá bản thân thật nghiêm khắc, nhằm xác định xem có thực sự muốn thành lập một công ty hay không. Các bạn sẽ phải trả lời các câu hỏi: § Bạn có thể làm việc trong thời gian dài với mức lương thấp không? § Bạn có thể giải quyết việc luôn bị phản đối không? § Bạn có thể quản lý hàng chục nhân viên không? Khi đọc cuốn sách này, chúng tôi nhận thấy Khởi thuật thực sự lôi cuốn, hấp dẫn và đầy những bài học bổ ích không chỉ cho những người muốn khởi nghiệp, và cả những doanh nhân đã có nhiều năm kinh nghiệm. Không nói xa xôi, viển vông hay lý thuyết xuông, Khởi thuật đưa chúng ta đi thẳng vào vấn đề, đi thẳng vào những thách thức mà cách giải quyết các tình huống mà khi bắt đầu bất cứ việc gì chúng ta cũng đều gặp phải. Guy Kawasaki làGiám đốc điều hành của Garage Technology Ventures, mà khách hàng là các công ty công nghệ cao và ông cũng từng là cựu Giám đốc marketing của Tập đoàn Apple. Ngoài việc là một người có danh tiếng và là nhà sáng lập của rất nhiều công ty máy tính cá nhân, Kawasaki còn là một trong những người làm nên thành công của máy tính Macintosh. Ông cũng là tác giả của rất nhiều cuốn sách như Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream và The Macintosh Way. Ông là cử nhân trường Đại học Stanford, cử nhân quản trị kinh doanh của UCLA và có học vị tiến sĩ danh dự của trường Babson College. Khởi thuật là tác phẩm nổi tiếng nhất của ông và là nền tảng cho hàng loạt các cuộc thi về khởi nghiệp. Nằm trong Tủ sách AlphaBiz/Tinh thần Kinh doanh, tới đây Alpha Books dự kiến sẽ hợp tác với Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội xuất bản bộ sách E-Myth về những bí quyết xây dựng và tạo dựng các doanh nghiệp vừa và nhỏ bao gồm 3 tập: E-myth: Xây dựng doanh nghiệp hiệu quả (E-myth Revisited), E-myth: Trở thành nhà quản lý hiệu quả (E-myth Manager), E-myth: Trau dồi kỹ năng phát triển doanh nghiệp (E-myth Mastery) của “người khổng lồ” về các doanh nghiệp vừa và nhỏ Michael E. Gerber. Chúng tôi tin rằng, loạt sách về doanh nghiệp vừa và nhỏ này sẽ giúp các bạn rút ra cho mình những kinh nghiệm, những ý tưởng quí báu, và học hỏi từ Guy Kawasaki rất nhiều những ý tưởng có giá trị cho mình. Trân trọng giới thiệu với các độc giả. Chúc các bạn thành công. Hà Nội, tháng 12/2006 ĐỖTHỊTÚANH Tổng thư ký Hội Doanh nghiệp Trẻ Hà Nội MỤC LỤC NGUYỄNCẢNHBÌNH Giám đốc Công ty Sách Alpha Phần thưởng quý giá nhất giành cho những ai đã bỏ nhiều công sức đầu tư vào công việc không phải là kết quả họ đạt được, mà chính là sự trưởng thành của họ sau hàng loạt những nỗ lực đó. - JONH RUSKIN Lời nói đầu 11 Nhân quả CHƯƠNG 1. Nghệ thuật khởi đầu 17 Kết nối CHƯƠNG 2. Nghệ thuật định vị51 CHƯƠNG 3. Nghệ thuật thuyết khách 70 CHƯƠNG 4. Nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh 101 Khởi động CHƯƠNG 5. Nghệ thuật xây dựng doanh nghiệp dựa trên vốn tự có 117 CHƯƠNG 6. Nghệ thuật tuyển dụng 150 CHƯƠNG 7. Nghệ thuật huy động vốn 177 Tăng trưởng CHƯƠNG 8. Nghệ thuật hợp tác225 CHƯƠNG 9. Nghệ thuật tạo dựng thương hiệu 248 CHƯƠNG 10. Nghệ thuật khuếch trương 282 Bổn phận CHƯƠNG 11. Nghệ thuật kinh doanh có đạo đức 307 Lời cuối315 LỜI NÓI ĐẦU Không bao giờ là quá sớm nếu ta tự hỏi: Mình đang theo đuổi một sự nghiệp hay chỉ làm những việc lặt vặt không đâu. - A. SEKHOP, Nga Có nhiều cách miêu tả thời kỳ lên và xuống, thăng và trầm, hưng thịnh và suy yếu của một chu kỳ kinh doanh. Nhưng còn một cách nữa là sử dụng phương pháp kính hiển vi và kính viễn vọng. Ở giai đoạn kính hiển vi, người ta đề cao tư duy chín chắn, sự trở về với cái cơ bản, cái cốt lõi. Các chuyên gia phóng to mỗi chi tiết, khoản mục chính, chi phí và yêu cầu những dự báo toàn diện, những nghiên cứu thị trường chính xác và các phân tích cạnh tranh tỉ mỉ. Trong giai đoạn kính viễn vọng, các doanh nhân tiếp cận sát hơn với tương lai. Họ mơ thấy “điều lớn lao phía trước”, mơ làm được những việc lớn lao và muốn người khác theo sau họ. Nhiều lúc, đó là những ý tưởng hao tiền tốn của, nhưng một số ý tưởng kỳ quặc của họ tồn tại được và nhờ vậy, thế giới tiến lên phía trước. Khi chiếc kính viễn vọng làm việc, mỗi người đều là một nhà thiên văn học, thế giới đầy các ngôi sao. Khi nó không làm việc, mọi người lại dùng kính hiển vi và thế giới đầy những sai sót. Thực tế là bạn cần cả hai loại kính để đạt được thành công. Như thế có nghĩa là bạn phải thu thập các thông tin từ hàng trăm cuốn sách, tạp chí, hội thảo, và nếu có thể, phải nói chuyện với hàng chục chuyên gia. Bạn có thể dành toàn bộ thời gian để học cách làm mà không cần bắt tay vào việc. Nhưng làm thực sự, chứ không phải học cách làm, mới là cốt lõi của tinh thần doanh nhân. Cuốn sách Khởi thuật sẽ giải quyết vấn đề này. Mục đích của tôi là giúp các bạn sử dụng vốn kiến thức, niềm đam mê và lòng quyết tâm để làm nên điều gì đó lớn lao mà không bị sa vào lý thuyết và những chi tiết vụn vặt không cần thiết. Tôi giả định mục tiêu của các bạn là làm được những việc lớn lao chứ không phải chỉ là biết xuông. Nếu bạn có thái độ “Làm đi rồi cho tôi biết phải làm gì” thì bạn đã tìm đúng chỗ rồi đấy. Bạn có thể phân vân vậy chính xác ai là “bạn” ở đây? Thực tế, từ “doanh nhân” không chỉ một chức danh công việc mà là một trạng thái tâm trí của những người muốn thay đổi tương lai (chứ không chỉ những người đang kiếm tìm vốn đầu tư ở Thung lũng Silicon). Vì vậy, cuốn sách này dành cho những ai đang phải đối mặt với khó khăn khi khởi sự trong nhiều lĩnh vực: § Những chàng trai, cô gái đang làm việc trong các ga-ra ô tô muốn lập công ty mới. § Những người dũng cảm trong các công ty danh tiếng muốn đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường. § Những người có tâm đức muốn lập trường học, nhà thờ và các tổ chức phi lợi nhuận. Công ty lớn, phòng ban lớn, trường học lớn, nhà thờ lớn, tổ chức phi lợi nhuận lớn khi xét về các nguyên tắc khởi đầu thì đều rất giống nhau. Bí quyết thành công là sử dụng chiếc kính hiển vi mà vẫn tiếp cận được với tương lai. Vậy chúng ta hãy bắt đầu. GUYKAWASAKIPalo Alto, California [email protected] CHƯƠNG 1: Nghệ thuật khởi đầu Mỗi người nên lựa chọn kỹ lưỡng con đường mà mình yêu thích và phải toàn tâm toàn ý đi theo nó. - Ngạn ngữHASIDIC Nội dung chính Tôi thường sử dụng mô hình danh sách mười điểm mấu chốt trong các bài nói chuyện của mình. Và tôi cũng muốn mở đầu cuốn sách này bằng cách đưa ra mười điều quan trọng nhất mà một doanh nhân phải đạt được. Tuy nhiên, ở đây không phải mười điều mà chỉ có năm: 1. Tạo ra ý nghĩa cho công việc của bạn: (Do John Doerr gợi ý). Lý do tốt nhất để thành lập một tổ chức là tạo ra ý nghĩa - nghĩa là tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ để làm thế giới tốt đẹp hơn. Vì vậy, điều đầu tiên phải làm là quyết định sẽ tạo ra ý nghĩa như thế nào. 2. Tạo ra câu thần chú: Đừng đưa ra những câu tuyên bố sứ mệnh dài dòng và không phù hợp. Sẽ rất ít người nhớ và chẳng ai tuân theo. Thay vào đó, hãy rút ra ý nghĩa riêng và tạo ra những câu thần chú cho chúng. Cách làm này sẽ đưa nhân viên của bạn đi đúng hướng. 3. Bắt tay vào việc: Hãy bắt tay vào sáng tạo và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình. Hãy sử dụng chiếc bàn là, người biên tập, búa, cưa hay chương trình AutoCAD hoặc bất cứ dụng cụ nào bạn cần để tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Đừng chỉ tập trung vào việc thuyết trình, viết và lập kế hoạch. 4. Xác định mô hình kinh doanh: Cho dù tổ chức bạn đang thành lập là gì, bạn cũng phải xác định được cách bạn làm ra tiền. Sáng kiến có hay, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ dù tốt thế nào cũng không thể tồn tại lâu nếu không có một mô hình kinh doanh vững vàng. 5. Lập danh sách MAT: Bước cuối cùng là lập ra ba danh sách: (a) những mục tiêu chủ yếu phải đạt được (Miles stones); (b) những giả định đối với mô hình kinh doanh của bạn (Assumptions) và (c) những nhiệm vụ phải hoàn thành để thành lập một tổ chức (Tasks). Điều này sẽ thiết lập các nguyên tắc và giúp tổ chức của bạn đi đúng hướng khi môi trường hoạt động trở nên khó khăn và sự thật là nó sẽ trở nên khó khăn. Tạo ra ý nghĩa cho công việc của bạn Tôi chưa bao giờ nghĩ sẽ viết vì danh tiếng hay để được kính trọng. Tôi muốn những gì trong trái tim tôi được viết ra. Đó là lý do tôi sáng tác. - Ludwig van Beethoven Nhiều cuốn sách viết về óc kinh doanh thường bắt đầu với một quá trình tự xem xét, đánh giá nghiêm khắc bản thân, nhằm xác định xem bạn có thực sự muốn thành lập một tổ chức hay không. Điển hình như: § Bạn có dám làm việc trong thời gian dài với mức lương thấp không? § Bạn có thể đối phó với việc luôn bị phản đối không? § Bạn có đủ năng lực quản lý hàng chục nhân viên không? Thực tế là chúng ta không thể trả lời trước các câu hỏi như vậy và làm thế cũng không mang lại ích lợi gì. Một mặt, cứ nói và tỏ ra dũng cảm suông thì dễ. Nhưng khi bạn đối mặt với tình huống thực sự không có nghĩa là bạn sẽ làm như bạn từng nói. Mặt khác, nhận ra bạn đang nghi ngờ hay dao động không có nghĩa bạn sẽ không tạo nên một tổ chức tốt. Câu trả lời cho những câu hỏi trên vào lúc này không thể dự đoán được bạn sẽ thể hiện trên thực tế thế nào khi có được một ý tưởng hay. Sự thật là bạn không thực sự biết bạn có thể là một doanh nhân hay không cho đến khi bạn trở thành doanh nhân, và đôi khi lúc đó bạn vẫn chưa thể biết được. Do đó, chỉ cần tự hỏi mình một câu hỏi trước khi bạn thành lập một công ty mới. Tôi có thực sự muốn làm một việc có ý nghĩa không? Ý nghĩa ở đây không nói đến tiền, quyền lực hay uy tín. Đó cũng không phải là tạo ra một nơi làm việc vui vẻ. Ý nghĩa của từ “ý nghĩa” phải là: § Làm cho thế giới tốt đẹp hơn § Nâng cao chất lượng cuộc sống § Sửa chữa một lỗi lầm to lớn § Duy trì cái tốt. Những mục tiêu như vậy sẽ giúp bạn rất nhiều khi gặp phải những khó khăn sau đó. Nếu bạn không làm những điều như vậy, bạn vẫn có thể thành công nhưng bạn sẽ khó khăn vì mục tiêu tạo ra ý nghĩa là động lực lớn nhất bạn có thể trang bị cho mình. Tôi đã phải mất 20 năm để hiểu được điều này. Năm 1983, khi tôi làm việc cho Bộ phận Macintosh của Công ty Máy tính Apple, cạnh tranh với IBM là mục tiêu sống còn của chúng tôi. Chúng tôi muốn đưa IBM trở về với thời kỳ kinh doanh máy chữ của họ. Năm 1987, mục tiêu của chúng tôi là Windows và Microsoft. Chúng tôi muốn dồn ép Microsoft và Bill Gate phải đầu hàng ở thị trường Pike Place. Năm 2004, tôi trở thành Giám đốc điều hành của công ty đầu tư mạo hiểm mới thành lập có tên Garage Technology Ventures. Tôi muốn tạo điều kiện cho nhân viên của tôi để họ tạo nên những sản phẩm tuyệt vời, một công ty tuyệt vời và làm được những điều lớn lao. Động lực của những tổ chức tốt là niềm đam mê làm những việc có ý nghĩa. Có mong muốn đó chưa thể chắc chắn bạn sẽ thành công nhưng nó có nghĩa rằng nếu bạn thất bại thì bạn cũng thất bại khi làm một điều đáng làm. BÀI TẬP Bạn hãy viết tiếp vào đây: Nếu tổ chức của bạn không bao giờ tồn tại, thế giới sẽ tồi tệ hơn vì___________________ Tạo ra câu thần chú Hãy nhắm mắt lại và tưởng tượng xem bạn sẽ phục vụ khách hàng của mình như thế nào. Bạn muốn tổ chức của mình tạo ra ý nghĩa gì? Nhiều người coi điều này là câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao” hoặc một thông báo sứ mệnh của tổ chức. Tạo ra một thông báo sứ mệnh là nhiệm vụ đầu tiên doanh nhân phải hoàn thành. Tuy nhiên, đây lại thường là một quá trình gian nan, mệt mỏi và đôi khi không hiệu quả. Điều này càng không thể tránh khỏi khi một nhóm nhiều người được giao nhiệm vụ để tạo nên một cái gì đó có thể làm cho một số đông người hơn (bao gồm cả nhân viên, cổ đông, khách hàng và đối tác) hài lòng. Điểm yếu cơ bản nhất của thông báo sứ mệnh là mọi người đều muốn nó phải hoa mỹ và toàn diện. Kết quả là nó trở thành một trò đùa dài dòng, tầm thường, nhàm chán và vô dụng. Trong cuốn sách Sách về thông báo sứ mệnh, Jefferey Abrams đã đưa ra 301 ví dụ về thông báo sứ mệnh cho thấy các công ty đang viết những thứ giống y hệt nhau. Cụ thể, đây là một phần trong danh sách những từ thường xuyên xuất hiện trên các thông báo sứ mệnh của các công ty trong cuốn sách của Abrams: § Tốt nhất: 94 lần § Cộng đồng: 97 lần § Khách hàng: 221 lần § Tuyệt hảo: 77 lần § Người đứng đầu: 106 lần § Chất lượng: 169 lần. Thay vì tạo ra một thông báo sứ mệnh và những rắc rối để tạo ra nó, bạn hãy tạo nên một câu thần chú cho tổ chức của mình. Có thể định nghĩa thần chú là: Một câu nói ngắn gọn được nhắc đi nhắc lại khi cầu nguyện, khi ngồi thiền, khi niệm chú, giống như câu thần chú của một vị thánh, một lời khấn mầu nhiệm hay một chữ, một phần của Kinh Thánh chứa đựng những quyền năng bí ẩn. Câu thần chú như vậy mới tuyệt vời làm sao! Liệu có bao nhiêu thông báo sứ mệnh khuấy lên được những sức mạnh và xúc cảm như vậy? Sự hấp dẫn của thần chú là mọi người đều chờ đợi nó sẽ ngắn gọn và đi vào lòng người. (Câu thần chú ngắn nhất thế giới là một từ trong tiếng Hindu, Om). Có thể bạn sẽ không bao giờ phải viết câu thần chú đó ra, công bố trong những bản báo cáo hàng năm, hay in nó trên những áp phích quảng cáo. Thực tế, nếu bạn định đưa câu thần chú này ra bằng những cách trên thì đó chưa phải là câu thần chú phù hợp. Dưới đây là năm ví dụ minh họa cho sức mạnh của một câu thần chú phù hợp: § Thành tích thể thao đích thực (Authentic Athletic Performance) (Nike) § Giải trí gia đình (Fun Family Entertainment) (Disney) § Đáng từng giây phút (Rewarding Every Moment) (Starbucks) § Suy ngẫm (Think) (IBM) § Chiến thắng là tất cả (Winning is Everything) (Vince Lombardi’s Green Bay Packer). Hãy so sánh câu thần chú của Starbucks “Đáng từng giây phút” với thông báo sứ mệnh của công ty, “Đưa Stabucks trở thành nhà cung cấp sản phẩm cà phê tuyệt hảo nhất thế giới đồng thời giữ vững các nguyên tắc trên con đường phát triển”. Cái nào dễ nhớ hơn? Hãy tưởng tượng ai đó hỏi bố mẹ bạn hay người đón tiếp tại quầy lễ tân nơi bạn đang làm việc về công việc tổ chức bạn đang làm. Liệu có thể là gì tốt hơn câu thần chú gồm sáu từ “Thành tích thể thao đích thực”? BÀI TẬP Viết câu thần chú của tổ chức bạn vào chỗ trống sau đây_____ Chú ý cuối cùng về câu thần chú: đừng nhầm lẫn thần chú với phương châm. Thần chú dành cho nhân viên của bạn. Đó là lời hướng dẫn nhân viên phải làm gì trong phạm vi nhiệm vụ của họ. Một phương châm là dành cho khách hàng. Đó là lời hướng dẫn về cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ, thần chú của Nike là “Thành tích thể thao đích thực“ và phương châm của công ty là “Hãy bắt tay vào việc”. BÀI TẬP Trong bảng dưới đây là những câu tuyên bố sứ mệnh thực tế của các công ty và những câu thần chú do tôi tự đặt ra cho họ. Hãy xem câu nào hiệu quả hơn. CÂU CÔNG TY TUYÊN BỐ SỨ MỆNH THỰC THẦN CHÚ GIẢ ĐỊNH Hãng hàng không Southwest Airlines Sứ mệnh của Southwest Airlines là nỗ lực vì chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất với sự ấm cúng, thân thiện, tôn trọng và Tinh thần công ty. Hơn cả việc tự lái xe Coca-Cola Coca-Cola tồn tại nhằm phục vụ lợi ích cho tất cả mọi ngườiLàm mới thế giới Wendy’s Sứ mệnh của Wendy’s là cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất tới khách hàng và cộng đồng nhờ đổi mới phương pháp quản lý và hợp tác. Thức ăn nhanh vì sức khỏe Red CrossGiúp mọi người đề phòng, chuẩn bị và phản ứng với trường hợp khẩn cấp. United State Air ForceBảo về nước Mỹ và lợi ích của nước Mỹ bằng sức mạnh không quân. Chấm dứt thiệt hại Bảo vệ không phận United Way (Hawaii) March of Dimes Bắt tay vào việc Mục đích của Aloha United Way là đưa mọi người đến gần nhau hơn và tạo ra một cộng đồng lành mạnh hơn. Các nhà nghiên cứu, tình nguyện viên, giáo dục, công nhân và luật sư của March of Dimes cùng nhau nỗ lực nhằm bảo vệ các em khỏi những nguy cơ đẻ non, dị tật bẩm sinh và thiếu cân. nước Mỹ. Mang mọi người đến bên nhau. Bảo vệ trẻ em Bước thứ ba không phải là dùng Word để viết kế hoạch kinh doanh, dùng PowerPoint để thảo một bản thuyết trình hay dùng Excel để đưa ra kế hoạch tài chính. Không phải như vậy! Sẽ có lúc chúng ta dùng đến các phần mềm đó nhưng không phải bây giờ. Điều bạn nên làm là (a) xây dựng một kế hoạch dựa trên ý tưởng của mình và (b) thực hiện nó. Như vậy có nghĩa là tạo ra một mẫu mã, viết ra một phần mềm, xây dựng trang web hay giới thiệu dịch vụ của mình. Điều khó khăn nhất khi khởi đầu chính là sự khởi đầu. (Điều này đúng với những người cầm bút và cả với các doanh nhân). Xin hãy nhớ: Không ai thành công nhờ ngồi một chỗ và đặt kế hoạch cho thành công. Bạn phải luôn luôn bán hàng, chứ không phải vạch ra chiến lược bán hàng. Đừng thử nghiệm, thử nghiệm, rồi thử nghiệm. Đó là cách làm của những công ty lớn. Đừng lo bị bẽ mặt. Đừng chờ tới khi phát triển được một sản phẩm hoàn hảo. Chỉ cần đủ tốt là được rồi. Bạn sẽ có nhiều thời gian để hoàn thiện chúng sau này. Vấn đề không phải bạn khởi đầu tốt thế nào mà là sau đó bạn hoàn thiện tốt như thế nào. Trong giai đoạn thực hiện, cân nhắc quá kỹ càng những vấn đề chiến lược về nghiên cứu và phát triển không phải là điều hay. Những câu hỏi như: “Chúng ta có thể tiến xa đến đâu? Nếu mọi người không thích những gì chúng ta đang làm thì sao? Chúng ta nên tạo ra sản phẩm vì khách hàng tiềm năng hay những sản phẩm tự chúng ta muốn sử dụng?” là những câu hỏi ngoài lề khi chúng ta khởi đầu một doanh nghiệp. Thay vào đó, hãy tuân thủ những nguyên tắc khi bắt tay vào việc: § Nghĩ lớn. Hãy kỳ vọng lớn và phấn đấu đạt được những điều to lớn. Nếu bạn đang định làm việc lớn thì bạn không thể bắt đầu với những sản phẩm, dịch vụ gây nhàm chán. Hãy cố gắng tạo ra những điều tốt gấp mười lần mức thông thường. Khi Jeff Bezos lập trang Amazon.com, ông không xây dựng một thư viện gấp mười lần một thư viện thông thường với 250.000 đầu sách. Ông đã tạo ra một thư viện trực tuyến với 3.000.000 đầu sách. § Tìm những người bạn đồng hành. Lịch sử vẫn tôn thờ cá nhân những nhà đổi mới như Thomas Edison (phát minh ra bóng đèn), Steve Jobs (tạo ra Macintosh), Henry Ford (với mẫu xe T), Anita Roddick (với Body Shop) và Richard Branson (sáng lập Hãng hàng không Virgin). Lịch sử đã sai. Những công ty thành công được sáng lập, đi đến thành công nhờ ít nhất hai và thường là nhiều hơn hai người. Sau đó, một người có thể được công nhận là “nhà đổi mới”, nhưng mỗi công ty thành công đều cần đến một đội ngũ những người tài giỏi. § Những người đối lập. Khi bạn tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ làm một số người yêu thích, đừng ngạc nhiên khi một số khác không thích bạn. Mục tiêu của bạn là phải tạo nên cảm xúc - ủng hộ hoặc phản đối. Đừng thấy bị xúc phạm khi ai đó phản đối những gì bạn làm. Điều đáng sợ nhất là không ai quan tâm bạn làm gì. Thiết kế xe hơi là một ví dụ điển hình về những phản ứng yêu ghét khác nhau, nhất là khi chúng ta xem xét những phản ứng trái ngược nhau đối với những mẫu xe như Mini Cooper, Infiniti Fx45 và Toyota xB. Người ta hoặc là hết sức ủng hộ hoặc ra sức phản đối, và đó là một tín hiệu đáng mừng. § Các cách thiết kế sản phẩm dịch vụ khác nhau. Phụ thuộc vào mô hình quản lý phổ biến, bạn có thể cho rằng chỉ có một cách lý tưởng để tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Điều đó không đúng. Không có một cách nào tốt nhất. Sau đây là bốn cách khác nhau và đều hiệu quả và tôi chắc chắn còn có những cách khác nữa. · “Tôi cũng muốn một cái”. Đây là cách nghiên cứu thị trường tốt nhất vì khi đó người thiết kế và khách hàng là một. Vì vậy, ý kiến của khách hàng có thể được truyền đạt tới người thiết kế và không bị ảnh hưởng bởi các mối quan hệ trong công ty, những tư duy thông thường và những nhà nghiên cứu thị trường. Như Ferdinand nói: “Lúc đầu, tôi cứ quan sát xung quanh và khi không tìm thấy loại xe tôi mong muốn, tôi đã quyết định tự tạo ra một chiếc cho mình”. · “Ông chủ của tôi đã không thể (hoặc sẽ không thể) làm được điều đó”. Không được lý tưởng như cách ở trên nhưng đây cũng là một cách rất hiệu quả. Bạn đã hiều về khách hàng, môi trường cạnh tranh, nguồn cung ứng và các mối quan hệ trong ngành vì đó là lĩnh vực của bạn. Bạn sẽ vẫn phải tự mình tạo ra sản phẩm và dịch vụ để thu hút được khách hàng nhưng bạn đã trả lời được rất nhiều câu hỏi. Ví dụ, trường huấn luyện của đơn vị 8.200 thuộc Quân đội Israel đã lập ra các công ty như Checkpoint sau khi phát triển các phần mềm an ninh cho quân đội. · “Tệ thật - Điều đó hoàn toàn có thể”. Lý thuyết này không phổ biến khi gặp thời điểm khó khăn hay trong giai đoạn kính hiển vi được sử dụng rộng rãi. Ở những thời điểm này, thị trường trở nên bảo thủ và đòi hỏi các sản phẩm đều đã được “thử nghiệm”. Nhưng những thị trường tạo ra sự bứt phá lại hiếm khi được thử nghiệm trước. Ví dụ, khi Motorola tạo ra chiếc điện thoại di động, không ai muốn mua sản phẩm đó. Ở thời điểm đó, điện thoại di động là một việc không bình thường vì điện thoại luôn là cố định. Không có thị trường dành cho loại điện thoại mà khách hàng có thể mang theo bên mình. · “Chắc chắn phải có cách tốt hơn”. Các tổ chức thành lập dựa trên triết lí này dựa vào khái niệm duy tâm rằng bạn có thể làm thế giới tốt đẹp hơn bằng cách tạo ra điều gì đó mới mẻ. Trong nhiều trường hợp, những người thành lập không có kiến thức trong việc kinh doanh. Họ chỉ đơn giản có ý tưởng và quyết định theo đuổi nó. Ví dụ, Pierre Omidyar - người sáng lập ra eBay - muốn tạo dựng một hệ thống dành cho một “thị trường hoàn hảo” để bán hàng. § Dùng mẫu để khảo sát thị trường. Khi mới thành lập tổ chức, bạn thường chưa thể biết chính xác nên cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì và chính xác khách hàng muốn gì. Trong trường hợp này, các công cụ marketing truyền thống không thể giúp ích gì được, vì bạn chưa có các thông tin nào có thể giúp dự đoán phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mà bản thân bạn cũng chưa miêu tả rõ được. Liệu bạn có mua một chiếc máy vi tính không hề có phần mềm, phần cứng, không có mầu để thể hiện thế giới thật mà chỉ có một thùng rác? Cách làm hiệu quả nhất là sử dụng một mẫu; ngay lập tức đưa mẫu ra thị trường và lặp lại việc này thật nhanh chóng. Nếu bạn chờ đến cơ hội để có thể có được tất cả các thông tin bạn muốn (một điều không thể), thì thị trường sẽ bỏ qua bạn. Mục tiêu của nguyên tắc “Hãy bắt tay vào việc” là đầu tiên hãy tung ra sản phẩm, dịch vụ của bạn. Hãy nhớ rằng bạn sẽ không có được sự hoàn hảo. Nhưng đừng sửa đổi sản phẩm của bạn để khiến khách hàng tiềm năng của bạn ưa chuộng nó. Hãy để tôi diễn đạt bằng ngôn ngữ tôn giáo: Một số người nghĩ nếu họ thay đổi bản thân, Chúa sẽ yêu thương họ. Một số khác lại nghĩ vì Chúa yêu thương họ nên họ phải thay đổi. Quan điểm thứ hai là cách ghi nhớ làm thế nào để bắt tay vào việc và tiếp tục tiến lên. Xác định mô hình kinh doanh Khi bạn muốn tạo ra ý nghĩa, bạn đã tìm ra câu thần chú. Bạn đã bắt đầu tạo mẫu cho sản phẩm, dịch vụ. Bước thứ tư là xác định mô hình kinh doanh. Để làm như vậy, bạn cần trả lời hai câu hỏi: § Ai có tiền trong túi? § Bạn làm thế nào để moi tiền ra khỏi túi của họ? Những câu hỏi này có vẻ không mấy tế nhị nhưng nó lại rất hiệu quả khi xác định tính khả thi của việc thành lập một tổ chức - ngay cả và nhất là các tổ chức phi lợi nhuận, những tổ chức chỉ cần có mức tài chính đủ để duy trì hoạt động. Bạn không thể tạo dựng một công ty tầm cỡ nếu bạn không thể tồn tại, và khi bạn hết tiền, giấc mơ của bạn sẽ chấm dứt. Nói theo cách tế nhị hơn, câu hỏi thứ nhất là xác định khách hàng tiềm năng và nhu cầu của họ. Câu hỏi thứ hai giúp bạn tạo ra một hệ thống bán hàng có khả năng đảm bảo doanh thu lớn hơn chi phí. Dưới đây là một số lời khuyên khi xác định mô hình kinh doanh: § Hãy cụ thể. Bạn miêu tả được khách hàng càng chi tiết càng tốt. Rất nhiều doanh nhân sợ thất bại do rơi vào thế độc nhất và không đạt được tầm ảnh hưởng rộng. Tuy nhiên, các công ty thành công nhất đã khởi đầu bằng cách nhắm vào những thị trường cụ thể và phát triển nhanh chóng, mà thường là rất bất ngờ, nhờ mở rộng sang các phân đoạn thị trường khác. Rất ít công ty khởi đầu với những mục tiêu lớn lao mà lại đạt được những mục tiêu đó. § Hãy đơn giản. Nếu bạn không thể miêu tả mô hình kinh doanh của bạn trong mười từ hay ít hơn, bạn chưa có mô hình kinh doanh. Bạn nên dùng khoảng mười từ và sử dụng chúng khôn ngoan bằng cách chọn những từ đơn giản. Hãy tránh dùng những thuật ngữ kinh doanh gây nhàm chán như chiến lược, sứ mệnh sống còn, tầm cỡ thế giới, hiệp lực, người tiên phong, leo thang, tầm cỡ doanh nhân… Ngôn ngữ kinh doanh không tạo nên một mô hình kinh doanh. Hãy tham khảo mô hình kinh doanh của eBay: “Chỉ mất một khoản phí lập danh sách cộng với tiền hoa hồng”. Chỉ có vậy. § Đi theo một mô hình có trước. Thương mại đã có từ rất lâu và cho đến giờ những người thông minh đã hoạt động trong tất cả các ngành kinh doanh. Bạn có thể đổi mới công nghệ, thị trường và khách hàng nhưng tạo ra một lĩnh vực kinh doanh mới thì không phải là ý định khôn ngoan. Vì vậy, hãy dẫn dắt hoạt động kinh doanh của bạn theo một mô hình đã nổi tiếng và được mọi người biết đến. Dù có như vậy, bạn cũng sẽ phải chiến đấu ở rất nhiều mặt trận khác. Lời khuyên cuối cùng của tôi là bạn hãy tham khảo ý kiến của phụ nữ, và chỉ phụ nữ thôi. Lý thuyết của tôi là trong ADN của đàn ông có một gen khiến đàn ông muốn giết hại con người, động vật và cây cối. Mặc dù xã hội đã cố gắng kiềm chế đáng kể loại gen này nhưng việc sáng lập ra một tổ chức chỉ để tiêu diệt tổ chức khác vẫn được xã hội chấp nhận. Ví dụ như Sun Microsystem muốn tiêu diệt Microsoft. Ngược lại, phụ nữ không có gen này. Họ đánh giá tính khả thi của các mô hình kinh doanh tốt hơn. Các bạn vẫn còn chưa tin? Cuốn sách Phần thưởng của Darwin (The Darwin Awards) cung cấp những bằng chứng không thể chối cãi về khả năng vượt trội này là của phụ nữ. Những phần thưởng này để tưởng niệm “những người đã tách mình ra khỏi ngân hàng gen một cách ngốc nghếch đến không thể tưởng tượng nổi”. Ví dụ, năm 1998 hai công nhân xây dựng đã ngã chết khi cắt một vòng thép tròn trên một mái bể chứa trong khi đang đứng giữa vòng tròn đó. Cuốn sách Phần thưởng của Darwin có chín chương nói về sự ngốc nghếch của đàn ông, trong khi chỉ có một chương để nói về sự ngốc nghếch của phụ nữ. Đến đây tôi xin ngừng lời. BÀI TẬP Bước 1: Tính chi phí hoạt động hàng tháng của tổ chức bạn Bước 2: Tính lợi nhuận ròng trên mỗi sản phẩm Bước 3: Chia kết quả bước 1 cho bước 2 Bước 4: Hỏi một số phụ nữ xem họ có nghĩ bạn có thể bán được ngần ấy sản phẩm không? Nếu họ trả lời không thì bạn chưa có một mô hình kinh doanh. Lập một danh sách MAT Một định nghĩa về MATlà “một chiếc lưới nặng đan bằng dây thừng hay dây cáp trùm lên một khu vực đang nổ để tránh các mảnh vỡ văng lung tung”. Tránh sự phân tán chính là bước thứ 5 và là bước cuối cùng bạn phải làm khi khởi nghiệp. Trong trường hợp này, MAT là viết tắt của Milestones (Mục tiêu chính), Assumptions (Giả thiết) và Tasks (Nhiệm vụ). Mục đích xây dựng nên MAT là để hiểu được phạm vi của dự án bạn đang thực hiện, kiểm tra các giả định nhanh chóng và đưa ra phương pháp tìm và sửa chữa những sai sót trong tư duy của bạn. Mục tiêu chính cần đạt được Nhiều người cho rằng khởi nghiệp là phải đạt được rất nhiều mục tiêu. Tuy nhiên, trong số các mục tiêu này chỉ có một số mục tiêu cơ bản. Đây chính là những mục tiêu chính của doanh nghiệp. Những mục tiêu này đánh dấu những bước tiến quan trọng của doanh nghiệp trên con đường đi tới thành công. Có bảy mục tiêu một doanh nghiệp phải tập trung vào. Nếu bỏ qua một trong bảy mục tiêu này thì doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại. § Chứng minh các quan niệm của mình § Hoàn thành các chi tiết thiết kế § Hoàn thành một bản mẫu § Huy động vốn § Đưa mô hình thử nghiệm ra thị trường § Đưa sản phẩm cuối cùng ra thị trường § Đạt được mức hòa vốn. Những mục tiêu này áp dụng mọi loại doanh nghiệp. Ví dụ, một ngôi trường mới phải chứng minh quan điểm của mình bằng cách nghiên cứu xem nếu hai giáo viên cùng giảng bài với một chương trình giảng dạy mới thì liệu họ có thể giảng bài mang phong cách cá tính hơn và tăng cường hiệu quả học tập của một lớp học thử nghiệm hay không. Nếu thành công trong đó có thể hoàn thành thiết kế chương trình giảng dạy mới, huy động kinh phí, dạy thử rồi sau đó đưa vào giảng dạy chính thức. Ngoài ra còn có các nhiệm vụ khác (chúng ta sẽ nói đến sau) cũng rất quan trọng đối với sự sống còn của một tổ chức nhưng chúng không quan trọng bằng bảy nhiệm vụ trên. Việc sắp xếp thời gian thực hiện các nhiệm vụ này sẽ quyết định việc thực hiện tất cả các công việc khác. Vì vậy, bạn hãy dành 80% nỗ lực của mình cho chúng. BÀI TẬP Hãy bỏ biển Thông báo sứ mệnh lỗi thời ở tiền sảnh tổ chức của bạn đi và thay bằng một bản ghi những ngày dự kiến hoàn thành bảy mục tiêu trên. Hãy đảm bảo rằng nhân viên và các vị khách của của tổ chức có thể đọc được. BÀI TẬP THÊM Hãy lặp lại quy trình này mỗi khi bạn có một sản phẩm hay dịch vụ mới. Hãy tạo nên một khuân mẫu để kiểm chứng lịch sử của tổ chức bạn. Giả định Tiếp theo, bạn hãy đưa ra một danh sách những giả định của mình về tổ chức. Những giả định này bao gồm những yếu tố như: § Chất lượng sản phẩm/dịch vụ § Dung lượng thị trường § Tỷ suất lợi nhuận gộp § Số cuộc gọi bán hàng trên mỗi nhân viên bán hàng § Tỷ lệ khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng thực sự § Độ dài chu kì bán hàng § Lợi ích mang lại cho khách hàng § Số cuộc gọi yêu cầu trợ giúp kĩ thuật trên một đơn vị hàng hóa tung ra thị trường § Chu kỳ của những khoản phải trả và phải thu § Các yêu cầu bồi thường § Giá linh kiện và nguyên liệu. Hãy liên tục theo dõi các giả định này và khi phát hiện ra một giả định sai phải xử lý nhanh chóng. Bạn nên liên hệ các giả định này với bảy mục tiêu ở trên. Nhờ vậy, khi bạn đạt được một mục tiêu, bạn sẽ kiểm chứng được giả định. Nhiệm vụ Cuối cùng, tạo ra một danh sách các nhiệm vụ chính cần thiết cho việc thiết kế, sản xuất, tiêu thụ, chuyên chở và hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ của bạn. Những nhiệm vụ này rất quan trọng đối với tổ chức, mặc dù chúng không cấp thiết như bảy mục tiêu trên. Bao gồm: § Thuê văn phòng § Tìm những đại lý chính § Thiết lập hệ thống kế toán và quản lý tiền lương § Hoàn thành các thủ tục pháp lý § Mua bảo hiểm. Mục tiêu của việc này là giúp bạn hiểu và coi trọng tính tổng thể của các việc tổ chức bạn phải hoàn thành, tránh những sơ xuất do chủ quan trong giai đoạn đầu. Tiểu chương: nghệ thuật kích thích tinh thần kinh doanh trong nội bộ tổ chức Sự đổi mới thường bắt nguồn từ bên ngoài tổ chức, một phần là vì những công ty danh tiếng đã gắn chặt với tình trạng ỳ trệ và chống lại những ý tưởng có thể thay đổi nó. - Nathan Rosenberg Phần lớn các doanh nhân tham vọng hiện nay đều làm việc cho những công ty lớn. Cũng như tất cả các doanh nhân khác, họ mơ ước tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới và băn khoăn liệu họ có thể tự làm điều đó không. Câu trả lời là có. Mục tiêu của tiểu chương này là giải thích cách làm như thế nào. Những “bí quyết” được trình bày trong cuốn sách này cũng áp dụng với những doanh nhân trong nội bộ một tổ chức. Họ cũng phải sáng tạo, định vị, giới thiệu, hoạch định kế hoạch kinh doanh, tự thân, huy động vốn, hợp tác, xây dựng nhãn hiệu, hoạt động và thực hiện đạo đức kinh doanh. Nhưng có những gợi ý riêng cho trường hợp này. Thật vô lý là một số doanh nhân độc lập lại ghen tỵ với những gì các công ty lớn có. Họ nghĩ những công ty này có trong tay nguồn tài chính dồi dào, lực lượng bán hàng đông đảo, những phòng thí nghiệm hiện đại, các nhà máy lớn, các nhãn hiệu nổi tiếng và những lợi ích y học khác. Thật tuyệt vời nếu như họ cũng tạo ra được các sản phẩm và dịch vụ với những cơ sở vật chất đầy đủ như vậy. Thực ra, việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới với những cơ sở vật chất lớn như thế không hẳn là dễ dàng, mà còn là khó khăn theo một cách nào đó. Tôi tình cờ tham gia một trường hợp điển hình minh họa cho điều này: trường hợp của Bộ phận Macintosh của Apple. Tôi có thể giải thích sự thành công của bộ phận này bằng hai chữ: Steve Jobs. Tài năng thiết kế phi thường, sự chú trọng khác thường đến các chi tiết, và cá tính thích tạo ra những điều phi thực tế (cộng với vị trí là người đồng sáng lập) của Steve Jobs đã làm cho Macintosh thành công. Nếu không có Steve Jobs, Macintosh không thể tồn tại, hoặc là cũng chỉ nhàng nhàng như một Apple thứ hai. Nhưng nếu các bạn nghĩ phải cần có Steve Jobs để thành công thì chắc chắn chúng ta phải từ bỏ tổ chức ngay đi. Những người tầm cỡ như vậy rất hiếm, song bất cứ ai có quyết tâm, tầm nhìn và hiểu biết chính trị đều có thể trở thành người dẫn đầu một doanh nghiệp nổi tiếng. Khi viết tiểu chương này, tôi liên hệ tới trường hợp của Bill Meade, một người bạn thân của tôi đã giúp Hewlett-Packard phát huy sức mạnh của nguồn trí lực. Chúng ta hãy đến với một số gợi ý về tinh thần doanh nhân trong nội bộ doanh nghiệp. § Hãy đặt công ty lên hàng đầu. Động lực chính, nếu không nói là duy nhất của các doanh nhân luôn phải là phát triển công ty. Tinh thần doanh nhân không phải là để thu hút sự chú ý, xây dựng đế chế cho riêng mình hay để tiến thân ở một công ty khác. Khi bạn có một ý tưởng về một sản phẩm hay dịch vụ mới, bạn sẽ thu hút được tất cả nhân viên từ những nhân viên thấp nhất. Họ sẽ ủng hộ bạn nếu bạn làm mọi việc vì công ty và sẽ phản đối nếu bạn vì mục đích cá nhân của mình. Khi bạn được phần đông nhân viên cấp thấp ủng hộ, bạn sẽ không phải dựa hoàn toàn vào ý kiến của các quan chức cấp cao khác. § Hãy loại bỏ những sản phẩm, dịch vụ hiện có. Đừng tuyên bố rộng rãi điều đó, nhưng mục tiêu của bạn thường là tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu diệt các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Nếu bạn tự làm điều đó thì sẽ tốt hơn để đối thủ của bạn làm, hoặc để cả hai cùng làm. Macintosh đã tiêu diệt Apple II. Liệu sẽ tốt hơn cho Apple nếu để cho một đối thủ cạnh tranh làm điều đó? Đương nhiên là không. Gợi ý trên là một lý do nữa giải thích tại sao nên đặt công ty của mình lên hàng đầu. Hành động này của bạn có thể sẽ gây tranh cãi nhưng nếu bạn không tiêu diệt các sản phẩm, dịch vụ hiện tại thì các đối thủ của bạn sẽ làm việc đó. § Hạn chế số người biết bạn đang làm gì. Hai anh chàng khởi nghiệp trong ga-ra ô tô nên cố gắng thu hút càng nhiều sự chú ý càng tốt. Nếu nỗ lực của họ được biết đến thì họ sẽ dễ dàng huy động vốn, thiết lập quan hệ hợp tác, bán hàng và tuyển dụng nhân viên mới. Song đối với các doanh nhân trong nội bộ doanh nghiệp thì khác. Họ muốn được tự mình thực hiện dự án riêng cho đến khi dự án đó phát triển đến mức cần sự can thiệp của những người khác hoặc khi những người còn lại trong công ty nhận ra dự án đó là cần thiết. Bạn càng nắm giữ chức vụ cao trong công ty, càng ít người biết bạn đang cố gắng làm gì vì khi đó càng nhiều người muốn giữ nguyên tình trạng cũ và bảo vệ vị trí của họ. § Tìm một người đỡ đầu. Trong công ty luôn có những người đỡ đầu. Họ là những người đã hoàn thành các nghĩa vụ của mình và không bị vướng vào những công danh lợi lộc. Họ tương đối có thế lực và được những người lãnh đạo cao nhất chú ý đến. Các doanh nhân trong nội bộ doanh nghiệp nên tìm một người đỡ đầu ủng hộ các dự án của mình qua những lời khuyên, những kiến thức chuyên môn, sự thấu đáo và sự bảo hộ, trong trường hợp họ cần đến sự bảo hộ. § Hãy tìm một nơi làm việc riêng rẽ. Một doanh nhân làm việc trong trong một công ty lớn sẽ bị tiêu diệt bởi những lời ra tiếng vào khi các trưởng phòng đều nói rằng dự án của anh ta là một ý tưởng tồi. “Những ý tưởng mới luôn thiếu thuyết phục và không có triển vọng so với những thương vụ lớn hiện đang triển khai tại công ty”. Bộ phận Macintosh của Apple đã được thành lập ở một khu nhà đủ xa công ty để có thể tránh được phiền toái nhưng lại đủ gần để sử dụng các nguồn lực của công ty. Một nơi làm việc như vậy giúp cho các nỗ lực của bạn được giữ bí mật và khuyến khích tinh thần làm việc của đội ngũ những người thực hiện dự án với bạn. Khoảng cách lý tưởng từ toà nhà làm việc của bạn tới công ty là từ 500 - 3000m (0,5 - 3km) - nghĩa là đủ gần để có thể tới công ty dễ dàng nhưng đủ xa để tránh những cuộc viếng thăm quá thường xuyên. § Hãy nuôi hy vọng cho những người lạc quan. Công ty nào cũng có những người bi quan. Họ thường nghĩ “công ty này quá kồng kềnh, không thể phát triển được” và họ là những người muốn thấy điều này xảy ra. Nhưng những người lạc quan trong công ty không muốn mình bị tảng lờ, bị bỏ quên, bị xúc phạm và bị buộc phải đầu hàng. Họ có thể bị coi thường nhưng họ chưa hoàn toàn mất tinh thần. Nếu bạn cho họ thấy bạn muốn tạo nên sự thay đổi trong công ty thì sẽ thu hút được sự ủng hộ và sức mạnh từ họ. Hãy khiến những người này từ việc muốn thấy sự thay đổi đến giúp bạn tạo nên thay đổi đó. § Hãy dự báo, nắm lấy cơ hội của những cải tổ mang tính xây dựng. Việc cải tổ cơ cấu tổ chức của một công ty là dấu hiệu tốt đối với doanh nhân trong nội bộ. Cho dù những cải tổ này do các yếu tố bên ngoài như thị trường hay do yếu tố bên trong như có một giám đốc điều hành mới thì chúng đều báo hiệu sự thay đổi và tạo ra cơ hội cho những ý tưởng của bạn. Những doanh nhân nội bộ nhạy bén sẽ lường trước được những cải tổ này và sẵn sàng đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới. Họ sẽ không nói: “Hãy xem chúng ta đã làm được những gì” mà nói: “Tôi hiểu sự cải tổ này. Hãy cho tôi sáu tháng và một đội ngũ những nhà phân tích, tôi sẽ cho ra một chiến lược sản phẩm mới”. § Xây dựng dựa trên nền tảng sẵn có. Khó khăn trong việc cố gắng đổi mới trong một công ty lớn là rõ ràng và được công nhận, nhưng cũng có những thuận lợi khi làm điều này. Vì vậy đừng đắn đo khi sử dụng các nguồn lực sẵn có, thậm chí cả việc sử dụng nguồn lực của người khác nếu cần để khiến sự nghiệp đổi mới dễ dàng hơn. Bạn không chỉ cần thu thập nguồn lực mà còn cần kết bạn để đồng nghiệp cảm thấy họ là một thành viên trong đội của bạn. Nếu bạn cố gắng tự mình tìm ra giải pháp (ví dụ điển hình như tự mình xây dựng một nhà máy) thì bạn đang tạo nên những đối thủ. Trong trường hợp xấu nhất, bạn chỉ nên tạo ra những đối thủ trong chính bản thân bạn vì khi ra ngoài thị trường, bạn sẽ có rất nhiều đối thủ. § Thu thập và công bố thông tin. Bạn sẽ không tránh khỏi một ngày nào đó một kế toán viên hay một luật sư đột nhiên chú ý đến dự án của bạn. Nếu bạn may mắn, ngày đó sẽ đến chậm nhưng chắc chắn ngày đó sẽ đến. Hãy chuẩn bị cho ngày đó bằng cách (1) thu thập dữ liệu về chi phí bạn đã bỏ ra và những gì bạn đã đạt được và sau đó (2) công bố rộng rãi. Trong những công ty lớn, dữ liệu có thể hạn chế sự phản đối nhưng nếu để những phản đối xuất hiện thì sẽ không thể thu thập được dữ liệu. § Hãy để các sếp biết đến bạn. Bạn có cho rằng bạn nên xin sự ủng hộ của các sếp cho dự án của bạn ngay từ đầu hay không? Câu trả lời là không nên. Đây là một trong những bước cuối cùng. Sếp sẽ biết đến và ủng hộ ý tưởng của bạn hơn nếu ông phát hiện ra ý tưởng đó và sau đó sẽ muốn được tài trợ cho bạn. Bạn có thể khiến sếp “tình cờ” phát hiện ra ý tưởng của bạn vào thời điểm thích hợp nhưng đừng cố gắng tìm kiếm sự ủng hộ ngay từ đầu. § Giải tán đội ngũ của bạn khi dự án thành công. Sự hấp dẫn của nhóm doanh nhân nội bộ là khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhanh chóng. Tuy nhiên, chính sự gắn kết từng mang đến sự hiệu quả này lại trở thành vật cản sau đó nếu đội ngũ đó tiếp tục độc lập (thường là tách biệt) phần còn lại của tổ chức. Sự hiệu quả của đội ngũ càng giảm sút khi các thành viên cho rằng chỉ họ mới “biết” phải làm gì, và nhóm doanh nhân nội bộ tạo nên một thế giới mới của riêng họ. Nếu sản phẩm hay dịch vụ đã thành công thì hãy xem xét việc giải tán đội ngũ và hòa nhập họ vào tổ chức. Sau đó, bạn cần tạo nên một đội ngũ mới với những nhiệm vụ mới. § Làm mới bộ não của bạn. Nhiều doanh nhân nội bộ sẽ thấy rằng phần còn lại của cuốn sách này hướng tới những hành động trái ngược với những gì họ từng trải qua, từng được học và có thể từng được dạy trong các công ty lớn. Thực tế là nếu muốn khởi đầu trong một công ty lớn bạn phải có cách hành xử khác, nghĩa là phải làm mới bộ não của bạn. Bảng sau đây sẽ giúp bạn đối mặt với những gì bạn sẽ gặp phía trước: CHỦ ĐỀ CÔNG TY LỚNCÔNG TY MỚI THÀNH LẬP Tìm một lĩnh vực thế Định vị Hoạt động trong lĩnh vực rộng mạnh và khẳng định vị thế của mình Thuyết trình 60 slide, 120 phút, font chữ 1410 slide, 20 phút, font chữ 30 Hoạch định kế hoạch kinh doanh Huy động 200 trang20 trang về những ước muốn Ở cùng với một đồng nghiệp nguồn lực tự có Tuyển dụng nhân viên Ở trong khách sạn Hyatt Regency thay vì Ritz Carlton Dùng những nhà tuyển dụng lão luyện tìm kiếm những ứng cử viên có thành tích nổi tiếng tại các công ty lớn cỡ Fortune 500 hay Big Four thân thiết thay vì ở khách sạn Tìm kiếm những người “biết chấp nhận” và sẵn sàng đối mặt với rủi ro Thiết lập quan hệ hợp tác Xây dựng Thực hiện các vụ thương lượng tôi được/anh mất mà báo chí rất quan tâm Quảng cáo tại Hợp tác bán lại sản phẩm cho người khác để tăng doanh số thương hiệu Super BowlQuảng cáo truyền miệng Khuếch trương Chiết khấu dành cho đại lý phân phối và hoa hồng cho đại diện bán hàng Thu hút các kênh bán hàng khác nhau Thực hiện đạo đức kinh doanh Gọi một văn phòng đại diện pháp luậtGiúp đỡ những người không thể giúp đỡ bạn Những câu hỏi thường gặp Câu hỏi: Tôi thú nhận là tôi rất lo sợ. Tôi không thể bỏ công việc hiện tại của mình. Đó có phải là dấu hiệu tôi thiếu các tố chất để thành công không? Có phải tôi đã không hết mình không? Trả lời: Bạn nên lo sợ.Vì nếu không lo sợ, bạn mới có vấn đề. Nỗi sợ không phải là dấu hiệu bạn thiếu các tố chất cần thiết. Ban đầu, tất cả các doanh nhân đều lo sợ. Sự khác nhau là ở chỗ một số người cứ đắm chìm trong nỗi sợ, số khác thì không. Bạn có thể giảm lo sợ nhờ tập trung vào công việc và mỗi ngày tiến lên một bước. Một ngày nào đó bạn thức dậy và sẽ thấy mình không còn sợ gì nữa. Hay chí ít đó cũng là những nỗi sợ mới. Trong bất cứ trường hợp nào cũng không được thể hiện với nhân viên là bạn đang lo sợ. Một giám đốc điều hành không thể chán nản được. Tuy nhiên, cũng không nên tỏ ra quá vô tư và làm ra vẻ chẳng hề lo lắng gì vì nhân viên sẽ nhận ra bạn đang sợ chết đứng ra. Câu hỏi: Tôi có nên chia sẻ những ý tưởng bí mật của tôi cho ai ngoài chú chó thân thiết của tôi không? Trả lời: Điều duy nhất còn tồi tệ hơn một doanh nhân bị hoang tưởng là việc một doanh nhân bị hoang tưởng nói chuyện với chú chó của mình. Khi chia sẻ với người khác bạn sẽ được nhiều hơn là mất, bạn có thể có được phản hồi từ người khác, tạo mối quan hệ và xoá bỏ ngăn cách. Nếu chỉ nói ra ý tưởng của mình mà cũng khiến bạn không bảo vệ được ý tưởng đó thì có nghĩa là bạn chưa thực sự có ý tưởng (Xem thêm phần những câu hỏi thường gặp tại Chương 7 “Nghệ thuật huy động vốn”, bàn chi tiết về thỏa thuận không tiết lộ). Câu hỏi: Tôi phải đạt được những gì trước khi nói với người khác về những gì tôi đang làm? Trả lời: Hãy nói ngay. Làm vậy, bạn sẽ thường xuyên nghiền ngẫm về ý tưởng của mình - một nhiệm vụ quan trọng. Bạn càng nói chuyện với nhiều người thì càng thu được nhiều ý tưởng. Nếu bạn chỉ giữ ý tưởng cho riêng mình, ý tưởng đó sẽ trở nên nghèo nàn. Câu hỏi: Làm sao để biết khi nào nên từ bỏ thay vì tiếp tục theo đuổi công việc kinh doanh bê bối? Trả lời: Người ta vẫn nói những doanh nhân thực sự không bao giờ từ bỏ. Điều đó chỉ phù hợp trong sách vở và những bài phát biểu, chứ không đúng trong thực tế. Nếu ba người bạn thân của bạn khuyên bạn từ bỏ thì bạn nên nghe lời họ. Người xưa có câu, khi ba người nói với bạn rằng bạn đang say thì bạn nên bắt xe về nhà. Thất bại thì không sao, chỉ cần bạn tiếp tục cố gắng. Câu hỏi: Tôi cho rằng tôi có ý tưởng hay nhưng lại không có kiến thức kinh doanh. Vậy, tôi phải làm gì? Trả lời: Nếu bạn chỉ có ý tưởng hay, ví dụ ý tưởng về một hệ điều hành tốc độ cao, giao diện đẹp và chống được virus nhưng bạn không thể thực hiện ý tưởng đó thì bạn chẳng có gì cả. Trong trường hợp này, đừng làm mất thời gian của mọi người cho tới khi bạn tìm thấy người hiểu biết về kĩ thuật. Giả sử bạn có thể thực hiện ý tưởng của mình, bạn có thể tuyển dụng hai loại người. Đầu tiên, bạn có thể thuê một cố vấn. Đây là người có kinh nghiệm và đôi khi sẵn lòng đưa ra lời khuyên cho bạn nhưng không thực sự làm việc. Thứ hai, bạn có thể tìm một đối tác kinh doanh. Người này là người sẵn sàng làm việc với bạn, cho dù làm bán thời gian và có những kĩ năng bạn thiếu. Bất cứ ai trong hai người trên đều có thể làm nên những khác biệt to lớn cho công việc kinh doanh của bạn. Câu hỏi: Khi nào tôi nên quan tâm tới việc tạo phong cách thực sự của một doanh nhân, như làm danh thiếp, tên thông tin về công ty và một văn phòng? Trả lời: Hãy làm danh thiếp và thông tin về công ty ngay. Hãy bỏ ra một số tiền để nhờ một chuyên gia thiết kế, nếu không thì đừng làm. Hãy chắc chắn rằng cỡ chữ nhỏ nhất phải là 12. Một văn phòng chưa cần thiết nếu như khách hàng chưa đến giao dịch, hoặc bạn không thiếu nơi làm việc cho nhân viên. Câu hỏi: Tôi có cần một trang web không? Trả lời: Có, nhất là khi bạn muốn gây quỹ, phục vụ nhiều khách hàng, làm việc lớn lao thật ngoạn mục và kiếm được nhiều tiền. Khách hàng, đối tác và các nhà đầu tư sẽ khai thác trang web của bạn ngay từ đầu. Đọc thêm Christensen, Clayton. Thảm họa của các nhà cải cách: Khi công nghệ khiến các hãng lớn thất bại (The Innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail). New York: HarperBusiness, 1997. Drucker, Peter F. Sự đổi mới và tinh thần doanh nhân: Nguyên lý và ứng dụng (Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles). New York: Harper & Row, 1995. Hargadon, Andrew: Làm thế nào để tạo ra bước ngoặt: Sự thật kinh ngạc về cách các doanh nghiệp đổi mới (How breakthroughs happen: The surprising truth about how companies innovate),Boston: Harvard Business School Press, 2003. Kuhn, Thomas. Cơ cấu đổi mới khoa học (The structure of scientific revolutions), Chicago: University of Chicago Press, 1962. Shekerjian, Denise: Thiên tài hiếm có: Làm thế nào để những ý tưởng lớn nảy sinh (Uncommon Genius: How great ideas are born), New York: Penguin Books, 1990 Uceland, Brenda. Nếu bạn muốn viết (If you want to write), St. Paul: Graywolf Press, 1987 CHƯƠNG 2: Nghệ thuật định vị Mới chỉ nhìn thấy chút thành quả đã cho là thành công, đó là kiểu tư duy của những kẻ thất bại. - A. FRANCE Nội dung chính Hầu hết mọi người coi định vị là một hoạt động phi tự nhiên mà các chuyên gia thị trường - với sự hỗ trợ của các cố vấn bất tài nhưng lương cao, áp đặt lên họ. Trên thực tế, định vị còn hơn cả một bài tập quản lý. Nếu thực hiện thành công, nó sẽ đại diện cho trái tim và linh hồn của một tổ chức mới, vì nó chỉ rõ: § Tại sao những người sáng lập xây dựng tổ chức? § Tại sao khách hàng nên thường xuyên lui tới đó? § Tại sao những nhân tài nên làm việc ở đó? Wile E. Coyote hiểu về định vị rõ hơn hầu hết mọi thương gia. Ông ta là một con sói và đang chuẩn bị ăn thịt con thỏ trong bữa trưa. Các tổ chức nên tự khẳng định mình một cách rõ ràng bằng việc giải thích chính xác những điều họ làm. Nghệ thuật định vị thực chất không nằm ngoài việc trả lời một câu hỏi rất giản đơn: Bạn làm gì? Để có một câu trả lời thuyết phục, các tổ chức phải xây dựng một nền tảng tốt và chứng minh sự vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Tiếp đó, bạn phải gửi thông điệp này tới thị trường. Trong chương này, bạn sẽ học cách làm cả hai việc đó thật súc tích, khác biệt, và hiệu quả. Xây dựng nền tảng tốt Nếu bạn không ở vị trí của một con thỏ sắp bị chó sói ăn thịt thì thuận lợi sẽ làm tăng thêm cảm hứng và động lực cho bạn. Đừng để mình bị vướng mắc trong các vấn đề tài chính, thị phần và quản lý. Dưới đây là những phẩm chất cần thiết: § Tích cực. Kinh doanh không phải là một cuộc chiến, bởi thế bạn không dùng những thuật ngữ quân sự để mô tả doanh nghiệp của mình. Mục đích chính của một tổ chức không phải là gạt một tổ chức khác ra khỏi thị trường. Khách hàng không hề quan tâm nếu bạn muốn phá hoại cạnh tranh. Họ chỉ muốn biết những lợi ích mà họ sẽ nhận được từ việc sử dụng dịch vụ của công ty bạn. § Lấy khách hàng làm trung tâm. Định vị nói về những điều bạn có thể làm cho khách hàng chứ không phải điều bạn mong muốn đạt được. Khẳng định tổ chức của bạn là “công ty hàng đầu” là vị kỷ, không phải lấy khách hàng làm trung tâm. Điều đó còn phi thực tế bởi làm sao bạn có thể chứng minh mình là người đi đầu? Làm sao bạn có thể ngăn các tổ chức khác tuyên bố họ mới là hàng đầu - cũng như bạn đã làm? § Phân quyền. Các nhân viên phải tin rằng những gì bạn làm khiến thế giới tốt đẹp hơn. Ví dụ, các nhân viên của hãng eBay tin rằng họ giúp mọi người đạt được những thắng lợi tài chính. Quan điểm này cho phép họ tự vượt qua giới hạn của mình - và họ cũng thực sự thích điều đó. Loại Toyota Prius cũng là một ví dụ điển hình về định vị tốt. Chiếc xe này sử dụng kết hợp động cơ điện và động cơ xăng chỉ tiêu thụ một gallon khí đốt để chạy 55 dặm. Nó không chạy nhanh, bắt mắt hay hào nhoáng. Nhưng chi phí mua và vận hành lại rất rẻ - đó là những phẩm chất tạo nên sức mạnh và sự khác biệt. Ngoài việc xây dựng một nền tảng vững chắc, định vị tốt cũng là một trọng trách. Đó là một thực tế, cũng là mục tiêu chiến lược và chiến thuật mà mọi khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên, nhà báo và các đối tác đều dễ dàng hiểu và tin tưởng. Vì thế, định vị tốt cũng bao gồm những đặc điểm sau: § Khả năng tự lý giải. Định vị tốt chỉ rõ tình trạng thực tế của tổ chức. Nó bao hàm các năng lực như tiết kiệm vốn, tăng doanh thu, và các quan niệm cao quý như sự bình yên trong tâm hồn, sự khai sáng và niềm hạnh phúc. § Tính riêng biệt. Định vị tốt hướng đến đối tượng khách hàng xác định. Nếu bạn là khách hàng mục tiêu, bạn sẽ lập tức hiểu được điều đó. Hoặc nếu không, bạn cũng sẽ dần hiểu được nó. Ví dụ, “tăng cường an ninh cho các trang web” là sự khẳng định giá trị rất mơ hồ và tầm thường so với “giảm rủi ro về gian lận cho các ngân hàng thương mại trong các giao dịch trực tuyến”. § Tính cốt lõi. Chính những năng lực cơ bản của một tổ chức - chứ không phải những sản phẩm hay dịch vụ của họ - là nền tảng cho định vị. Ví dụ, chiến dịch định vị của Hãng máy tính Apple nhấn mạnh khả năng sáng tạo các thiết bị tiên tiến của hãng. Nó không phải một câu chuyện hấp dẫn về các dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin. § Tính tương hợp. Năng lực cơ bản của một tổ chức liên quan mật thiết đến những nhu cầu cơ bản của khách hàng. Nếu những năng lực cơ bản của tổ chức bạn không tương thích với những nhu cầu cơ bản của khách hàng thì tổ chức của bạn cũng như việc định vị sẽ không thể thu hút họ. § Tính lâu bền. Sự định vị sai lầm của IBM thời kỳ đầu thành lập là “trang bị các máy thu tiền tự động trong các cửa hàng”. Một quyết định sai lầm hơn là đặt tên công ty là National Cash Register với mục tiêu sẽ duy trì sự định vị này trong 100 năm. § Tính phân biệt. Sự định vị của bạn phải khác với các đối thủ cạnh tranh. Thật không may, nhiều công ty nghĩ đơn giản rằng không hề có cạnh tranh trong định vị - hay sự cạnh tranh duy nhất hoàn toàn do năng lực. Trường hợp này rất hiếm khi xảy ra. (Điều này sẽ được đề cập cụ thể hơn trong phần “Áp dụng bài kiểm tra ngược” của Chương này). BÀI TẬP Tổng kết hoạt động định vị của bạn. Lựa chọn phản ứng: a) Cảm thấy tự hào vì bạn đã đạt được những mục tiêu trọng tâm. b) Nhẹ nhõm vì bạn đã đề cập đến mọi yếu tố và khách hàng tiềm năng. Vị trí độc nhất Khi F. W. Woolworth mở cửa hiệu đầu tiên, một thương nhân cùng khu phố đã cố gắng đấu tranh trước sự cạnh tranh mới. Ông treo một khẩu hiệu lớn: “Hơn 50 năm kinh doanh tại đây”. Ngày hôm sau, Woolworth cũng treo một khẩu hiệu với nội dung: “Mới thành lập một tuần: không có hàng tồn kho”. - Peter Hay, Sách về các giai thoại trong kinh doanh Nhiều doanh nhân cố gắng tránh những vị trí độc nhất trên một thị trường nhất định. Họ sợ bị khóa chặt trong một vài lĩnh vực quan trọng, giảm doanh số, và mạo hiểm đầu tư tất cả vào một lĩnh vực. Họ tranh đấu để thu hút các thị trường lớn và bình ổn, bởi họ thấy các công ty thành công đều có tầm ảnh hưởng rộng và họ muốn mình cũng sẽ đạt được điều đó. Hãy lấy Hãng Microsoft làm ví dụ. Liệu có ai không muốn trở thành Microsoft? Khoảng năm 2004, sau khi chiến thắng ủy ban tư pháp, hãng đã bán các hệ điều hành cho các máy tính cá nhân, nhà cung ứng, PDAs, điện thoại, cũng như các phần mềm ứng dụng cho Windows và Macintosh, truy cập trực tuyến, cộng với các trò chơi trên máy tính cá nhân và dòng sản phẩm phần cứng trò chơi. Bạn có thể nghĩ rằng để có thể xây dựng một Microsoft thứ hai, cần thiết phải có một chiến dịch tấn công đa chiều. Nhưng thực chất vấn đề quan trọng nhất là phương thức tiếp cận đúng đắn. Bạn nên bắt đầu từ một vị trí nhỏ, thiết lập một thị trường đầu não và (với một chút may mắn) bạn sẽ rời bỏ thị trường ấy để thâm nhập những thị trường lớn hơn. Hơn nữa, bạn có thể nghĩ rằng Microsoft khởi đầu đã lớn mạnh - đó là cách họ chiếm vị trí thống trị trong lĩnh vực kinh doanh máy tính hiện nay. Để đạt được thành tựu này, họ phải khởi đầu từ một lĩnh vực nhỏ: một ngôn ngữ lập trình với tên gọi BASIC. Là một tổ chức mới, bạn phải cố gắng thắp một ngọn lửa bằng diêm, chứ không phải bằng súng phun lửa (như thiết kế của bìa cuốn sách này). Rất ít tổ chức mới thành lập đủ khả năng có hay điều khiển một khẩu súng phun lửa. Nói cách khác, hãy ấp ủ cơ hội trong chiếc giỏ của bạn, rồi lại ấp ủ cơ hội khác và bạn sẽ sớm tích lũy được nhiều cơ hội chiếm lĩnh thị trường. Biểu đồ trên chỉ ra một mô hình về chiếm lĩnh thị trường. Trục tung thể hiện khả năng cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất. Càng lên cao thì khả năng này càng tăng. Trục hoành thể hiện mức độ quan trọng của hàng hóa hay dịch vụ của bạn đối với khách hàng. Càng tiến về bên phải, giá trị của hàng hóa hay dịch vụ càng tăng. Sau đây, chúng ta cùng phân tích bốn góc của biểu đồ. § Góc phía trên bên trái. Đây là vị trí mà các công ty ngớ ngẩn chiếm lĩnh. Họ sản xuất những sản phẩm hay dịch vụ mà chẳng ai quan tâm cho dù chúng rất khác biệt. § Góc phía trên bên phải. Đây là khu vực mà bạn muốn chiếm lĩnh. Ở đó khách hàng đánh giá bạn cao nhất và lợi nhuận bạn thu được cũng cao nhất bởi bạn cung cấp những sản phẩm riêng biệt mà họ thực sự mong muốn. § Góc dưới bên trái. Đây là góc mà nhiều công ty.com chiếm lĩnh. Họ cố gắng cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ mà ít người quan tâm đến song lại có ích lợi rất lớn, và nhiều công ty vẫn đang cố gắng làm như thế. § Góc dưới bên phải. Vấn đề ở chỗ cuộc sống là một cuộc chiến tranh giá cả không ngừng nghỉ. Chắc chắn là có rất nhiều người muốn mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn, song nhiều công ty khác cũng có những lời mời gọi tương tự. Bạn vẫn có thể thành công ở đây, song cuộc sống là một cuộc đua khốc liệt. Việc xác định chính xác vị trí của bạn trên biểu đồ này là một nhiệm vụ khó khăn. Hầu hết các tổ chức đều biến việc này thành một bài thực hành với ý nghĩ hoang đường: Chúng ta có thể sử dụng những thông số nào để đưa mình lên vị trí phía trên bên phải? Chắc hẳn bạn sẽ ngạc nhiên bởi các nhãn hiệu mà các công ty sử dụng để đạt được mục tiêu trên, nhưng những thông số liên quan duy nhất là giá trị sản phẩm đối với khách hàng và khả năng cung cấp những sản phẩm độc nhất. Đừng làm tổn hại đến tên tuổi của bạn Một cái tên nổi bật cho tổ chức hay sản phẩm, dịch vụ của bạn cũng giống như sách báo khiêu dâm. Nó thật khó định nghĩa song chỉ cần nhìn là bạn đã hiểu rồi. Tìm ra một cái tên hay dễ hơn tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ. Hãy dành thời gian và nỗ lực của bạn để tìm ra một cái tên độc đáo - điều đó khiến việc định vị trở nên dễ dàng hơn. Sau đây là vài lời khuyên nho nhỏ. § Có chữ cái đầu tiên nằm ở phần đầu bảng chữ cái. Một ngày nào đó, tên của tổ chức, sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ xuất hiện trong một danh sách xếp theo thứ tự bảng chữ cái. Càng ở vị trí đầu trong danh sách bạn càng có lợi. Thử tưởng tượng trong một triển lãm thương mại với hàng nghìn nhà trưng bày, bạn muốn mình sẽ ở trong số ba người đầu hay cuối danh sách? Bạn cũng nên tránh những từ bắt đầu bằng X hay Z, vì chúng có âm khó phân biệt. Ví dụ như nếu bạn nghe từ “Xylinz” bạn sẽ nghĩ từ đó được đánh vần là: “Xylinx” hay “Zylinx”? § Tránh dùng số. Không nên sử dụng số trong tên bởi người ta sẽ không nhớ là phải sử dụng số đếm (1, 2, 3) hay đánh vần từng chữ số (một, hai, ba). § Chọn một cái tên có khả năng diễn đạt hành động. Trong một thế giới hoàn hảo, tên của bạn trở thành một thổ ngữ chủ đạo và một động từ. Ví dụ, người ta “xerox” (sao chụp) tài liệu - thay vì phô-tô chúng. Gần đây hơn, người ta “google” các từ thay vì “tìm kiếm chúng trên Internet”. Những cái tên đóng vai trò như động từ thường ngắn (không nhiều hơn hai hay ba âm tiết) và không phải uốn lưỡi khi phát âm. AWOA (từ đồng âm): Tránh những cái tên phức tạp nhiều từ trừ khi từ đầu tiên có khả năng động từ mạnh (Ví dụ, cái tên “Google Technology Corporation” vẫn có thể chấp nhận được), hoặc hiện tượng tu từ đồng âm. Ví dụ, tên một tổ chức bán giáo hội chuyên đào tạo các mục sư được đổi từ Hawaiian Islands Ministry thành “HIM” - từ đồng âm với “hymn” (bài thánh ca) - và một cách chơi chữ của từ “Him” là “God” (Chúa Trời). § Nghệ thuật khác biệt (Trái với “Nghĩ khác”). Tên tổ chức bạn phải nghe không giống bất kì cái tên nào khác. Ví dụ như: Claris, Clarins, Claritin và Claria. Thật khó để nhớ cái tên nào dành cho phần mềm, mỹ phẩm, thuốc chữa dị ứng, hay marketing trực tuyến. Cho dù bạn có nhớ được, bạn rất dễ xếp chúng vào cùng một danh mục, và điều này trong nhiều trường hợp có thể không tốt. § Nghệ thuật logic: Tên của tổ chức bạn không những phải khác biệt mà còn phải logic nữa. Nghĩa là cái tên đó phải phù hợp với những gì bạn làm. Một ví dụ điển hình là tên của các nhân vật Pokemon như Geodude và Lickitung. Có lẽ đó là một trong những ví dụ thông minh nhất về đặt tên mà bạn từng biết đến. Hãy bảo con bạn cho bạn xem những tấm thẻ của các nhân vật Beautifly, Delcatty, Flygon và Huntail, bạn sẽ hiểu những gì tôi nói về một cái tên logic và định vị thành công. § Tránh chạy theo mốt. Do nhận thức muộn nên chúng tôi đã mắc hai sai lầm khi đặt tên Garage Technology Ventures khi mới thành lập vào năm 1997. Ban đầu, chúng tôi gọi công ty là “Garage.com”. Thật không may, dot.com mang ý nghĩa tiêu cực khi xu thế bùng nổ mạng Internet mới hình thành bởi nó ám chỉ các công ty được điều hành bởi những người thiếu đầu óc kinh doanh nhạy bén và không có những hình mẫu kinh doanh. Sai lầm thứ hai là sử dụng chữ “g” in thường trong Garage.com. Đó là một hành động ngớ ngẩn để tỏ ý khiêm nhường, nhưng đây chỉ là thời kỳ đầu còn non trẻ. Vấn đề ở đây là thật khó phân biệt tên của hãng bởi không có dấu hiệu hình ảnh nào chứng tỏ “Garage.com” là một danh từ riêng. Thêm vào đó, người ta không biết có nên viết hoa chữ đầu trong một câu văn bắt đầu bằng từ “Garage.com” hay không. Cuối cùng, bạn nên tìm ra một cái tên sẽ tồn tại qua nhiều thập kỷ, và tiết kiệm trí lực để sáng tạo các đặc tính cho sản phẩm và dịch vụ của bạn. Mặt khác, hãy phân tích cái tên Krispy Kream. Nó không bắt đầu bằng một trong những chữ cái đầu tiên, và cả hai từ “crispy” (giòn) và “cream” (mịn) đều không đúng chính tả. Ngoài ra những chiếc bánh rán của hãng này không hề giòn hay mịn. Điều mà hãng muốn chứng minh là nếu bạn thực sự có một sản phẩm tuyệt vời thì nó có thể vượt qua tất cả mọi giới hạn. Ví dụ cuối cùng là: Tôi nhìn thấy tên một công ty ở một nhà vệ sinh công cộng tại sân bay quốc tế Calgary. Công ty bán các chỗ trống treo bảng quảng cáo trong các nhà vệ sinh công cộng, và tên công ty là Flushmedia. Thật thông minh! Gắn với cá nhân Mỗi người chủ là một Napoléon đối với con chó của mình, cũng đồng nghĩa là người nó rất mực kính trọng và yêu mến. - Aldous Huxly Gần đây tôi có gặp một thương nhân muốn mở một dịch vụ trực tuyến để khuyến khích mọi người mua bảo hiểm cho những con vật yêu của họ bởi đôi khi họ ra đi trước chúng. Lời rao hàng của cô xoay quanh một vấn đề thực tế là mỗi năm ở Mỹ người ta gây (đây là hành động có chủ đích) chết 9 triệu vật nuôi sau khi chủ chúng qua đời. Là một nhà tư bản, phản ứng đầu tiên của tôi trước thực tế này là con số 9 triệu vẫn chưa phải là tất cả. Nhiều vật nuôi bị chết không chỉ bởi lý do chủ của chúng qua đời. Do đó, thị trường không lớn như cô nghĩ. Phản ứng thứ hai của tôi - với cương vị của một người nuôi súc vật - là cô đã đúng: Điều gì sẽ xảy ra với chú chó Rocky yêu quý của tôi. Nó chưa được gia đình tôi mua bảo hiểm. Bài học ở đây là: Định vị sản phẩm của bạn theo cách cá nhân nhất có thể. “Điều gì sẽ xảy ra với Rocky?” có sức mạnh hơn là “Điều gì sẽ xảy ra với 9 triệu vật nuôi?”. Nếu bạn đánh thức ở tôi sự quan tâm cho chú chó nhỏ của tôi, tôi có thể suy rộng ra còn có 9 triệu người khác cũng đang lo lắng cho con vật yêu của họ. PHI CÁ NHÂN CÁ NHÂN Hệ thống vận hành của chúng tôi đạt tiêu chuẩn công nghệ và cho phép các phòng MIS duy trì quản lý và giảm chi phí. Hệ thống vận hành của chúng tôi giúp bạn năng động và hiệu quả hơn Giảm kích thước lỗ thủng ozon Giúp bạn tránh được u ác tính Hàng tá máy bay đang bay lượn trên bầu trời nước MỹGiờ đây bạn có thể đi lại dễ dàng khắp đất nước Tăng kết quả kiểm tra trung bình cho trẻ em đi học trong quận của bạn Đảm bảo rằng Johnny, con bạn, biết đọc Định vị có tác dụng mạnh hơn khi nó mang tính cá nhân bởi lúc đó khách hàng tiềm năng không cần phải tưởng tượng một sản phẩm sẽ đáp ứng nhu cầu của họ như thế nào nữa. Nói tiếng Anh Hãy hỏi chính mình, điều đó có khiến tôi quan tâm, chú ý, có xuyên thủng chiếc xe bọc thép của tôi không? Có tập trung vào tôi không? Có gây ấn tượng không? - Allen Kay, Nghệ thuật Quảng cáo Làm cách nào để có một quảng cáo thành công? Giám đốc điều hành một công ty đã đến Garage và tiếp thị sản phẩm của mình với khẩu hiệu: “Với việc sử dụng mật mã phím 2048-bit và mật mã chuẩn giải mã dữ liệu 168-bit, chúng tôi cung cấp hệ thống bảo mật tin cậy cho các liên lạc âm thanh kỹ thuật số, không dây và máy fax”. Đối với các chuyên gia mật mã, khẩu hiệu này có ý nghĩa rất lớn. Còn với hầu hết chúng ta, vị giám đốc có vẻ như đang nói tiếng Hy Lạp. Với sự giúp đỡ của chúng ta, vị giám đốc sẽ đổi khẩu hiệu thành: “Chúng tôi bảo mật tuyệt đối mọi liên lạc của bạn”. Nếu khách hàng cho phép, tôi sẽ rút ngắn lời giới thiệu thành câu thần chú “bảo mật mọi thông tin”. Dù bạn bán thứ gì và cho ai, hãy nhớ dùng những từ đơn giản để diễn đạt. Bạn phải ghi nhớ là bất cứ biệt ngữ nào, dù đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực của bạn thì vẫn còn rất nhiều người khác chưa hiểu và cần hiểu những gì bạn làm. BÀI TẬP Xóa hết các từ đồng âm và thuật ngữ kỹ thuật trong tuyên ngôn định vị của bạn. Liệu sức mạnh của nó có giảm sút không? Áp dụng bài kiểm tra ngược Hầu hết mọi công ty đều sử dụng những thuật ngữ tương tự để mô tả sản phẩm hay dịch vụ của họ, như thể họ tin rằng mọi khách hàng tương lai đều sống trên một hoang đảo và chưa từng nghe nói đến những sản phẩm “chất lượng cao”, “mạnh mẽ”, “dễ sử dụng”, “nhanh”, hay “an toàn”. Để hiểu ngụ ý của tôi, hãy áp dụng bài kiểm tra ngược. Bạn có dùng những thuật ngữ trái ngược với đối thủ cạnh tranh để mô tả sản phẩm hay dịch vụ của mình không? Nếu có, nghĩa là bạn đang làm một điều hoàn toàn khác biệt. Còn nếu không thì những gì bạn muốn thể hiện cũng chẳng hơn họ. Ví dụ như, nếu đối thủ của bạn mô tả sản phẩm của họ bằng những từ “khó sử dụng”, “dễ hỏng, chậm và hạn chế” thì sẽ rất thông minh nếu bạn nói sản phẩm của mình “nhạy bén, an toàn, nhanh và có thể cải tiến”. Tuy nhiên, điều này không bao giờ xảy ra trong thực tế, do vậy bạn sẽ im lặng. TÍNH TỪ ĐIỂM CẦN CHỨNG MINH Thuộc về trực giác Bạn có thể tạo ra nó trong vòng một ngày và người sử dụng không cần phải qua đào tạo. An toàn Không thể bị xâm nhập. Nhanh Các kết quả thực tế cho thấy hiệu suất tăng gấp 5 lần. Có thể phát triển Nó đã thực hiện 20.000 giao dịch mỗi giây. Một cách tốt hơn để phân biệt sản phẩm của bạn là đưa ra những luận điểm chứng minh cụ thể để mọi người có thể suy ra những phẩm chất vượt trội của nó. Rõ ràng là trong nhiều trường hợp, bạn không thể sử dụng quá nhiều từ để diễn đạt quan điểm của mình. Vì thế, hãy tìm một thứ ngôn ngữ duy nhất hay những luận điểm khoa học, và đừng quá tự mãn nghĩ rằng bạn có một sản phẩm duy nhất được mô tả bằng những tính từ đặc sắc như “nhạy bén, an toàn, nhanh” và “có thể cải tiến”. Truyền đạt thông điệp Phác thảo kế hoạch định vị một tổ chức là một quá trình bắt buộc và thực sự đáng làm. Tiếc rằng nhiều công ty nắm được vấn đề này xong lại chẳng làm gì hơn ngoài việc miễn cưỡng nộp một cuốn sổ ghi chép nội bộ hay dán một tuyên bố định vị thuộc lòng lên báo cáo thường niên. Thật là một điều đáng xấu hổ. Một bước quyết định trong bất kì tiến trình định vị nào là đảm bảo tất thảy mọi người từ phòng marketing, ban lãnh đạo đến ban cố vấn đều hiểu thế nào là định vị. Bạn có thể đạt được điều này nhờ việc đưa ra một tài liệu ngắn thể hiện chi tiết những đề xuất của mình và thảo luận chúng trong các cuộc họp toàn tổ chức. Các nhà lãnh đạo nên chắc chắn rằng mọi nhân viên đều được thông báo. Hãy nghĩ đến hình ảnh một thác nước đổ xuống một ngọn núi, không chỉ có phần đỉnh núi bị ướt. BÀI TẬP Hãy hỏi lễ tân xem của bạn tổ chức của bạn làm gì. BÀI TẬP THÊM Hỏi nhân viên mới nhất của bạn lý do họ gia nhập tổ chức. Câu trả lời của họ sẽ tạo cảm hứng dồi dào cho một tuyên ngôn định vị tốt vì họ có một quan điểm hoàn toàn mới mẻ và khách quan. Và đừng quên ban lãnh đạo và ban cố vấn. Bạn hẳn sẽ rất ngạc nhiên trước một nghịch lý là bao nhiêu thành viên ban lãnh đạo lại không thể mô tả thật thuyết phục những điều tổ chức bạn làm được. Bạn có thể cho rằng bởi họ là người điều hành tổ chức nên phải biết chính xác trách nhiệm và sứ mệnh của tổ chức. Thực chất, họ hoàn toàn xa rời với thực trạng đang diễn biến - tuy họ biết rõ nên làm gì tiếp theo. Điều cuối cùng là việc truyền đạt kế hoạch định vị của tổ chức không chỉ là công việc của phòng quản lý và marketing: đó là công việc và trách nhiệm của mọi nhân viên. Một điều quan trọng cần nhớ là phải thường xuyên nhắc lại tiến trình này bởi nguồn nhân lực liên tục thay đổi - và ngay cả những nhân viên kì cựu cũng cần nắm rõ những thông tin mới về định vị. Có lẽ khoảng thời gian sáu tháng là phù hợp. Tuân theo xu thế chung Xét đến cùng, nếu bạn không để thị trường định vị mình cũng tức là bạn không thể kiểm soát quá trình định vị của chính mình. Bạn cố hết sức để thảo ra một thông điệp tuyệt vời và truyền tải nó đến các nhân viên, khách hàng và đối tác của bạn. Nhưng thị trường lại làm một việc thần kỳ và mạnh mẽ - tuy đôi khi có thể khiến bạn nản lòng - đó là thị trường tự quyết định chính mình. Điều này xảy ra có thể do những khách hàng ngoài dự tính đang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn một cách vô thức. Ví dụ, một chiếc máy tính với bảng tính, cơ sở dữ liệu, chương trình xử lý ngôn ngữ trở thành công cụ của một nhà xuất bản. Khi điều này xảy ra, a) đừng hoang mang và b) hãy lắng nghe những thông điệp từ thị trường. Có lẽ nó đã giúp bạn xác lập một vị thế tự nhiên. Bạn có thể tồn tại ở vị thế mới này hay không? Xét đến cùng, thà bạn tuân theo xu thế chung còn hơn là chống đỡ với vị thế phi tự nhiên mà bạn tự tạo ra. BÀI TẬP Bước 1: Viết một đoạn văn diễn tả trải nghiệm của khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Bước 2: Gọi điện cho một khách hàng và nhờ họ viết một đoạn văn mô tả quá trình sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Bước 3: So sánh hai bản mô tả đó. Những câu hỏi thường gặp Câu hỏi: Tôi có nên thuê một công ty quan hệ công chúng trong việc định vị cho tổ chức mình hay không? Trả lời: Bạn đừng bao giờ giao việc định vị cho một công ty quan hệ công chúng (hay bất kỳ tổ chức nào khác). Đây là một nhiệm vụ cơ bản và quan trọng, bởi vậy không được xem nhẹ nó. Câu hỏi: Có lợi ích chiến lược gì nếu tỏ ra khiêm nhường và nhỏ bé hay không? Hay là nên xây dựng một hình ảnh to lớn và bền vững hơn? Trả lời: Đừng bao giờ nói dối, khi bạn nói dối một người, bạn sẽ phải trăn trở làm sao để che giấu sự thật. Càng tiếp xúc với nhiều người, bạn càng thấy điều đó phức tạp hơn. Lúc nào bạn cũng nên thể hiện chính mình. Nói vậy không có nghĩa rằng bạn cho thấy tổ chức mình còn non trẻ, thiếu vốn và yếu thế cho dù đó là thực tế. Tuy nhiên, cũng đừng hành động như thể bạn là General Motor khi thực tế không phải vậy. Câu hỏi: Chúng tôi có nên xem xét sự sẵn có của các tên miền khi đặt tên tổ chức hay không? Trả lời: Chắc chắn là có, có một tên miền không những thú vị mà còn thực sự cần thiết để mọi khách hàng, đối tác và các nhà đầu tư có thể dễ dàng nhớ và sử dụng. Câu hỏi: Tôi có cần phải suy tính hay cân nhắc các chiến lược tiếp cận khi định vị tổ chức không? Trả lời: Tôi cũng không biết một chính sách tiếp cận (mà bạn khó có thể kiểm soát được) sẽ ảnh hưởng thế nào đến quá trình định vị. Hãy xây dựng một tổ chức hoàn chỉnh - đó chính là một khía cạnh trong định vị. Đừng lo lắng về các chiến lược tiếp cận - và hiển nhiên là cũng đừng lo về mức độ ảnh hưởng của chúng đến quá trình định vị. Đọc thêm Trout, Jack. Nghệ thuật định vị mới: Điều cuối cùng trong chiến lược kinh doanh số 1 thế giới. New York: McGraw - Hill, 1995. CHƯƠNG 3: Nghệ thuật thuyết khách Hãy cẩn trọng trong lời nói, đừng để làm hỏng vận may của bạn. - SHAKESPEARE, Vở kịch Vua Lia Nội dung chính Hãy quên câu nói: “Tôi suy nghĩ vì thế tôi tồn tại”. Đối với các doanh nhân, cụm từ tối quan trọng là “Tôi thuyết khách vì thế tôi tồn tại”. Thuyết khách không chỉ hữu ích trong việc huy động vốn - nó còn là yêu cầu tất yếu để đi đến một thỏa thuận trong bất cứ vấn đề nào. Một thỏa thuận có thể đem lại nhiều thành quả: mua dự trữ để phát triển một sản phẩm hay dịch vụ, hoàn thành một thương vụ, duy trì một mối quan hệ, tuyển dụng nhân viên mới hay bảo đảm cho một vụ đầu tư. Hỏi: Làm sao để biết một doanh nhân đang thuyết khách? Đáp: Môi của anh ta chuyển động. Từ lâu tôi đã là một nhà truyền giáo cho nghệ thuật thuyết khách, bởi tôi mắc một hội chứng gọi là sự ù tai. Lý do là tai phải của tôi thường xuyên phải nghe những tiếng rung. Tôi đã đến gặp nhiều chuyên gia, nhưng cuối cùng thì không ai biết nguyên nhân - chứ chưa nói cách chữa trị hội chứng này. Có người khuyên tôi nên ăn ít muối hơn, giảm lượng tiêu thụ sô-cô-la, rượu và pho mát; bớt lo lắng và ngủ nhiều hơn. Một cách giải thích khác cho chứng bệnh của tôi là: tiếng rung có lẽ do tôi phải nghe hàng ngàn bài thuyết khách nhàm chán. Cốt lõi của một bài thuyết khách là khởi đầu nhanh chóng, giải thích sự tương quan với chủ đề của bạn, lắng nghe phản ứng của khán giả, sau đó thuyết khách cho đến khi đạt được mục tiêu. Ở chương này, bạn sẽ học cách thuyết trình về tổ chức và sản phẩm, dịch vụ của bạn súc tích, đơn giản và hiệu quả hơn. Giải thích về bạn từ phút đầu tiên Tôi chưa từng ngồi nghe trọn vẹn một bài thuyết khách của một doanh nhân chỉ chú trọng mục tiêu lợi nhuận, một nhân viên cố gắng dành sự ủng hộ của ban lãnh đạo cho một sản phẩm mới hay một hy vọng vô tư nhằm tranh thủ một khoản tài trợ hay một ý tưởng, tôi ước giá mà người nói đã dành 15 phút đầu tiên để nói về cuộc đời mình. Trong khi bạn đang cố hâm nóng bầu không khí, những người nghe lại đang băn khoăn ”Tổ chức của bạn làm gì?” Có thể ví thông tin này là chiếc mỏ neo, là nền tảng, là đầu cầu mà khán giả cần ở bài thuyết khách. Hãy khiến mọi người hài lòng bằng cách trả lời câu hỏi đó từ phút đầu tiên. Một khi khán giả đã biết bạn làm gì, họ sẽ tập trung lắng nghe những điều bạn nói và đôi khi bạn có thể đi lạc đề một chút. BÀI TẬP Đặt một chiếc đồng hồ bấm giờ trong một phút. Thử thuyết trình cho đến khi hết giờ. Hãy yêu cầu khán giả viết một câu giải thích những điều tổ chức bạn làm. Thu thập các câu trả lời và so sánh chúng với những gì bạn nói. Thật không may, nhiều doanh nhân vẫn tin rằng một bài thuyết khách là một câu chuyện mà phần đầu tiên luôn là phần tự truyện. Từ câu chuyện chân thành này, khán giả có thể mường tượng ra lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm của tổ chức bạn. Hãy nghĩ kỹ. Hãy làm ngược lại: Đầu tiên hãy chứng minh những gì bạn làm, và sau đó khán giả có thể hiểu, hay ít nhất là suy diễn ra các bộ phận trong doanh nghiệp bạn. Hãy xóa tan mọi nghi ngờ ngay từ phút khởi đầu bài thuyết khách và đừng để mọi người phải suy đoán những gì bạn làm. Hãy diễn đạt thật súc tích và dễ hiểu: § Chúng tôi bán phần mềm. § Chúng tôi bán phần cứng § Chúng tôi giáo dục các trẻ em nghèo § Chúng tôi giúp đỡ những tội phạm § Chúng tôi chống lạm dụng trẻ em. Trả lời người tí hon Bill Joos, một đồng nghiệp của tôi ở Garage, đã kể khi mới bắt đầu sự nghiệp của mình ở IBM, công ty này đã đào tạo anh là luôn tưởng tượng có một người tí hon ngồi trên vai mình trong suốt bài thuyết khách. Mỗi khi Bill vừa nói điều gì, người tí hon sẽ thì thầm vào tai anh “Thế thì sao?”. Mỗi doanh nhân nên mang người tí hon này trên vai và lắng nghe anh ta. Thật không may, hầu hết mọi người đều quên vai trò của người tí hon, hoặc cũng giống như tôi, họ bị mắc chứng ù tai. Hãy nhớ rằng: ý nghĩa của những điều bạn nói không phải lúc nào cũng hiển nhiên, mà có khi rất bất ngờ và gây sốc. Mỗi khi bạn định tuyên bố điều gì hãy tưởng tượng người tí hon đang chất vấn bạn. Sau khi trả lời câu hỏi ấy, hãy tiếp tục với hai từ quan trọng: “Ví dụ,...” rồi thảo luận về một tính năng hay đặc điểm của sản phẩm - dịch vụ của bạn. Không có gì trong một bài thuyết khách có sức mạnh hơn việc kết hợp câu trả lời cho câu hỏi “tại sao” với “ví dụ”. NGƯỜI BẠN NÓI “Chúng tôi sử TÍ HON HỎI BẠN TRẢ LỜIRỒI BẠN GIẢI THÍCH “Ví dụ như, nếu bạn đang dự một bữa dụng bộ phận xử lý ký hiệu kỹ thuật số trong thiết bị nghe”. “Chúng tôi trang bị bộ mã hóa 128 “Thế thì sao?” “Sản phẩm của chúng tôi tăng độ rõ cho âm thanh”. “Không thể nào đột nhập vào tiệc cocktail với vô số cuộc nói chuyện xung quanh, bạn sẽ có thể nghe được những gì người khác nói với bạn.” “Ví dụ như bạn đang ở trong một phòng khách sạn và muốn có một bit trong một thiết“Thế thì hệ thống của cuộc nói chuyện an toàn với trụ sở bị cầm tay.” sao?” chúng tôi.” công ty.” “Bà (một tên tuổi lớn) trong ban cố vấn của chúng tôi.” “Chúng tôi sử dụng phương pháp Montesori trong trường học.” “Thế thì sao?” “Thế thì sao?” “Những điều chúng tôi đang làm đủ thú vị để thu hút những nhân tài hàng đầu.” “Trường của chúng tôi chú trọng việc học sinh là những cá thể độc lập và khuyến khích chúng tự mình điều khiển việc học tập.” “Ví dụ như, bà ấy đã mở rộng cửa cho chúng tôi thâm nhập ngành của bà.” “Ví dụ như, chúng tôi khuyến khích những học sinh có tài năng trong một số môn học nhất định học trước chương trình so với các em khác.” Biết khán giả của bạn là ai Những doanh nhân mới vào nghề tin rằng nền tảng cho một bài thuyết khách thành công là khả năng thêu dệt một câu chuyện. Họ đã nhầm. Nền tảng cho sự thành công của một bài thuyết khách là những nghiên cứu mà bạn thực hiện trước khi buổi họp diễn ra. Trước tiên, hãy tìm hiểu xem điều gì thực sự quan trọng đối với khán giả của bạn. Bạn có thể thu thập thông tin này từ những “nhà tài trợ” bằng cách đưa ra những câu hỏi sau: § Ba điều quan trọng nhất bạn muốn biết về tổ chức của tôi là gì? § Điều gì khiến bạn quan tâm đến ý tưởng của chúng tôi và thuyết phục bạn tham gia buổi họp? § Tôi nên chuẩn bị vấn đề hay câu hỏi gì đặc biệt cho buổi họp? § Người lớn tuổi nhất trong buổi họp hiện bao nhiêu tuổi? (Bạn sẽ sớm hiểu lý do vì sao cần phải biết điều này). Thứ hai, hãy thăm trang web của tổ chức, sử dụng công cụ tìm kiếm Google, đọc các báo cáo và nói chuyện với các đối tác làm ăn của bạn để thu thập các thông tin cốt lõi về khán giả của mình. Dưới đây là các lĩnh vực cần điều tra: § Nền tảng của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức là gì? Nguyên nhân hình thành tổ chức? Người sáng lập? Người tài trợ? § Ban điều hành. Ai làm việc ở đó? Họ đã từng làm việc cho tổ chức nào trước đó? Họ đã từng học ở đâu? Hiện tại họ đang làm việc với ban lãnh đạo và các tổ chức nào khác? § Các nỗ lực hiện thời. Các câu hỏi về vấn đề này sẽ thay đổi tùy thuộc vào loại hình tổ chức mà bạn đang thành lập và điều bạn đang cố gắng giành được. Nói chung bạn cần quyết định chính xác nhiệm vụ và hướng đi cho tổ chức. Thứ ba, cùng nhóm của bạn động não để tìm ra những mối liên hệ, các phương cách và các quan điểm, để khiến bài thuyết khách thêm ấn tượng và giàu ý nghĩa. Có vô số khả năng, song rất khó để diễn đạt trước đám đông khán giả. Chìa khóa thành công là hãy nghiên cứu trước khi bạn sắp phải chịu áp lực. Tuân theo luật 10/20/30 Tôi chưa từng nghe nói đến một bài thuyết khách quá ngắn. Một bài thuyết khách không thể quá ngắn bởi mục tiêu của nó là khuyến khích người nghe đưa ra những câu hỏi nhằm mở rộng chủ đề. Dưới đây là một chỉ dẫn hữu ích về nội dung, độ dài, và phông chữ của một bài thuyết khách: § 10 slide § 20 phút § Văn bản phông chữ 30 Mười slide Hẳn bạn sẽ thấy may mắn khi khán giả nhớ một điều trong bài thuyết khách: Tổ chức của bạn làm gì. Nhờ đó mà bài thuyết khách của bạn có ưu thế hơn 90% các đối thủ cạnh tranh khác. Hãy nhớ rằng, bạn muốn truyền tải lượng thông tin “vừa đủ”, chứ không phải là tất cả. “Vừa đủ” nghĩa là đủ để tiến sang bước tiếp theo - bất kể đó là gì. Với việc gây quỹ, bước tiếp theo là gặp gỡ thêm nhiều đối tác trong công ty. Với việc bán hàng, bước tiếp theo là mua thử hay mua với số lượng nhỏ. Với việc hợp tác, bước tiếp theo là gặp gỡ thêm nhiều người trong tổ chức. Hãy hiểu rằng: mục đích của một bài thuyết trình là kích thích sự quan tâm chứ không phải hoàn tất một giao dịch. Vì thế, không nên dùng quá nhiều slide, tốt nhất không nên vượt quá con số 10. Có vẻ như sử dụng giới hạn Slide sẽ buộc bạn tập trung hơn để làm nổi bật các vấn đề chủ chốt. Bạn có thể tăng số lượng slide nhưng đừng bao giờ vượt quá con số 20. Bạn càng cần ít slide thì ý tưởng của bạn càng lôi cuốn. Dưới đây là ba bản giải thích các slide cần thiết cho ba loại thuyết khách: § Thuyết khách đầu tư cho các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận § Thuyết khách bán hàng đối với các khách hàng triển vọng § Thuyết khách hợp tác dành cho các đối tác tiềm năng. Đôi lời về mức thanh khoản: Dù cho không doanh nhân nào biết được khi nào, bằng cách nào hay liệu anh ta có đạt được thanh khoản không, nhiều người vẫn khăng khăng đề cập trong slide của mình là “có hai quyết định lựa chọn mức thanh khoản của công ty: IPO (phát hành ra công chúng lần đầu) và mua lại công ty”. Nghe có vẻ như rất nhiều thông tin. Nếu một nhà đầu tư hỏi về kế hoạch tiếp cận của bạn, điều đó thường chứng tỏ anh ta là người kém cỏi. Nếu bạn trả lời bằng hai sự lựa chọn này thì bạn cũng có khá nhiều điểm chung với anh ta đấy. Bạn chỉ nên trình chiếu một slide về mức thanh khoản khi bạn có thể liệt kê ít nhất năm ích lợi tiềm năng mà nhà đầu tư có thể nhận thấy - điều này tỏ rõ bạn rất hiểu về lĩnh vực. Ngược lại nếu nói rằng Microsoft sẽ mua lại công ty bạn, tức là bạn đang xua đuổi cả những nhà đầu tư ngu ngốc nhất. Ngoài 10 slide đó, bạn có thể giới thiệu chi tiết thêm về công nghệ của bạn, thị trường, khách hàng hiện tại và các chiến lược chủ đạo. Nếu bạn được yêu cầu giải thích kĩ hơn, bạn nên chuẩn bị trước câu trả lời. Tuy nhiên, những vấn đề này thường không nằm trong số 10 slide quan trọng nhất. Hai mươi phút Hầu hết các cuộc họp đều kéo dài trong một giờ, tuy nhiên bạn chỉ nên thực hiện bài thuyết khách trong 20 phút. Có hai lý do. Thứ nhất, bạn có thể không có đủ một giờ nếu buổi họp trước diễn ra quá muộn. Thứ hai, bạn muốn dành nhiều thời gian hơn cho thảo luận. Dù cho là 20 phút thuyết trình và 40 phút thảo luận hay một chuỗi xen kẽ: slide/thảo luận, slide/thảo luận, slile/thảo luận đều không quan trọng. Nhưng bạn không bao giờ có thể trình chiếu 45 slide trong một buổi họp kéo dài một giờ mà buổi họp ấy lại thành công. Bạn có thể nghĩ rằng chắc gã chỉ muốn ám chỉ đám đông mà thôi. Những người đó chỉ nên dùng 10 slide và 20 phút, chứ không phải chúng ta. Chúng ta có công nghệ tiên tiến nhất, nhảy vọt, hàng đầu được cấp bằng sáng chế. Thực chất, người tôi ám chỉ chính là bạn. Tôi không quan tâm bạn bán thức ăn cho chó, bảo hiểm nhân thọ, hạt nano, các chi tiết quang học, hay liệu pháp chữa ung thư: bạn chỉ có 10 slide và 20 phút. Văn bản phông chữ 30 Lời khuyên này dành cho các doanh nhân muốn thuyết phục những nhà tư bản mạo hiểm, mặt khác nó còn được ứng dụng trong bất kì buổi họp nào có sử dụng máy chiếu để quảng bá tổ chức của bạn. Hãy nghĩ về điều này: bất kì nhà tư bản mạo hiểm nào có thể đứng vững trong thế giới mạng đầy khốc liệt có lẽ đều trên tuổi 40 và có một tầm nhìn uyên thâm. Một nguyên tắc quan trọng cho cỡ chữ là chia đôi số tuổi của người lớn tuổi nhất và chọn con số ấy làm cỡ chữ. Thuyết khách đầu tư (vì lợi nhuận và phi lợi nhuận) SLIDE NỘI DUNG BÌNH LUẬN Khán giả có thể đọc slide - đây là chỗ bạn giải thích Tiêu đề Vấn đề Giải pháp Tên tổ chức, tên và chức danh của bạn, và thông tin liên hệ. Mô tả vấn đề mà bạn đã làm dịu bớt. Mục tiêu là khiến mọi người gật đầu đồng ý và “mua sản phẩm”. Giải thích cách thức bạn làm dịu vấn đề và ý nghĩa của việc làm đó. Đảm bảo rằng khán giả hiểu rõ bạn bán gì và giá trị của tổ chức bạn. những gì tổ chức bạn làm. (“Chúng tôi bán phần mềm”, “Chúng tôi bán phần cứng”, “Chúng tôi là trường học”, “Chúng tôi là nhà thờ”, “Chúng tôi bảo vệ môi trường đầu tư”). Hãy tiếp tục chạy đua! Đừng trở thành một giải pháp đi tìm kiếm vấn đề. Giảm thiểu hay cắt bỏ những trích dẫn về các nghiên cứu về kích thước thị trường tương lai của bạn. Đây không phải là chỗ cho một giải trình kỹ thuật sâu sắc. Chỉ tập trung những cách chính mà bạn giải quyết vấn đề tốt nhất - ví dụ như, “Chúng tôi là một trang web du lịch giảm giá. Chúng tôi có những phần mềm được viết nhằm tìm kiếm tất cả các trang web khác và tập hợp bảng giá của chúng trong một bản báo cáo.” Mô hình kinh doanh Phép màu chủ đạo Thị trường và doanh số Cạnh tranh Đội ngũ quản lý Dự toán tài chính và những kế hoạch chủ yếu Vị thế hiện thời, những thành tựu tính đến ngày nay, thời kỳ phát triển và việc sử dụng ngân quỹ Giải thích cách kiếm tiền của bạn: ai trả tiền cho bạn, các kênh phân phối của bạn và tổng giá trị cận biên của bạn. Mô tả công nghệ tiên tiến, bí quyết, hay phép màu đằng sau sản phẩm và dịch vụ của bạn. Giải thích cách thức bạn tiếp cận khách hàng và tiến tới điểm đột phá của thị trường. Đưa ra cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh tranh. Đừng nói quá sơ lược. Miêu tả những nhân vật chủ chốt trong đội ngũ quản lý, hội đồng quản trị, ban cố vấn, cũng như những nhà đầu tư chính. Đưa ra một dự đoán năm năm không chỉ về tài chính mà cả những kế hoạch chủ đạo, con số khách hàng và tỷ lệ biến động. Giải thích vị thế hiện thời của sản phẩm hay dịch vụ, hình ảnh của tương lai gần, và cách bạn sử dụng số tiền mà bạn sẽ tạo thêm. Nhìn chung, một mô hình kinh doanh độc nhất và hiệu quả là một điều hiếm thấy. Nếu bạn thực sự có một mô hình kinh doanh tiến bộ, hãy giải thích mô hình ấy bằng những thuật ngữ quen thuộc. Đây là cơ hội tốt để bạn quảng bá tên tuổi những tổ chức đang sử dụng dịch vụ của bạn. Bạn càng sử dụng ít chữ và nhiều biểu đồ, sơ đồ hoạt động, và sơ đồ phác họa trong slide này càng tốt. Giấy trắng và các bằng chứng, các quan niệm khách quan cũng rất hữu ích trong trường hợp này. Hãy thuyết phục khán giả rằng bạn có một chiến lược tiếp cận thị trường nhất định không làm phá sản ngân hàng. Đừng bao giờ bỏ qua vấn đề cạnh tranh. Mọi người - các khách hàng, nhà đầu tư, các nhân viên - đều muốn nghe lý do bạn tiến bộ và thành công chứ không phải lý do những đối thủ của bạn thất bại. Đừng ngại nếu đội ngũ của bạn chưa hoàn hảo. Mọi doanh nghiệp mới thành lập đều có những kẽ hở trong đội ngũ - nhưng điều thực sự quan trọng là bạn biết rằng vẫn còn những kẽ hở và luôn sẵn sàng hàn gắn những kẽ hở ấy. Đưa ra một dự báo từ dưới lên trên (sẽ được đề cập cụ thể hơn ở Chương 5, “Nghệ thuật xây dựng doanh nghiệp dựa trên vốn tự có”). Chú ý đến chu kỳ bán hàng lâu dài và thời vụ. Thuyết phục mọi người hiểu rằng những điều khẳng định chủ chốt trong dự báo của bạn cũng quan trọng như những con số mà bạn đưa ra. Chia sẻ những chi tiết về động lực và lực kéo tích cực của bạn. Và dùng slide này để kết thúc với một ý tưởng hành động. Thuyết khách với khách hàng triển vọng SLIDE NỘI DUNG BÌNH LUẬN Tiêu đề Vấn đề Giải pháp Mô hình kinh doanh Công nghệ Chứng minh Phân tích cạnh tranh Đội ngũ quản lý Tên tổ chức, tên và chức danh của bạn, thông tin liên hệ. Mô tả vấn đề của khách hàng mà bạn đã làm dịu bớt. Giải thích cách bạn giảm nhẹ vấn đề. Đảm bảo rằng khán giả hiểu rõ bạn bán cái gì và hiểu lời khẳng định giá trị của bạn. Mô tả công nghệ tiên tiến, bí quyết, hay phép màu đằng sau sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Nếu có thể, hãy đưa ra một minh chứng sống cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Đưa ra cái nhìn toàn diện về môi trường cạnh tranh. Đừng nói quá sơ lược. Miêu tả những nhân vật chủ chốt trong đội ngũ quản lý, hội đồng quản trị, ban cố vấn, cũng như những nhà đầu tư Khán giả có thể đọc slide - đây là chỗ bạn giải thích những gì tổ chức bạn làm. (“Chúng tôi bán phần mềm”, “Chúng tôi bán phần cứng”, “Chúng tôi là trường học”, “Chúng tôi là nhà thờ”, “Chúng tôi bảo vệ môi trường đầu tư”). Hãy tiếp tục chạy đua! Đảm bảo chắc chắn rằng bạn đang mô tả đúng vấn đề mà khách hàng phải chịu đựng. Đây không phải là chỗ cho một giải trình kỹ thuật sâu sắc. Chỉ tập trung những cách chính mà bạn chữa lành vết thương. Đây là cơ hội tốt để bạn quảng bá tên tuổi những tổ chức đang sử dụng dịch vụ của bạn. Nếu bạn có thế mạnh trong lĩnh vực này, hãy đưa thêm vào một slide có tên “Các khách hàng hiện tại” thay vì diễn giải. Bạn càng sử dụng ít chữ và nhiều biểu đồ, sơ đồ hoạt động, và sơ đồ phác họa trong slide này càng tốt. Giấy trắng và các bằng chứng, các quan niệm khách quan cũng rất hữu ích trong trường hợp này. Một sự chứng minh đáng giá một nghìn slide nếu bạn có thể làm tốt. Tìm hiểu trước xem những sản phẩm hay dịch vụ cạnh tranh mà khách hàng tương lai sẽ sử dụng. Tốt hơn nữa, hãy cố gắng tìm ra những vấn đề mà họ đang phải đối mặt. Tuy nhiên, đừng bao giờ bỏ qua cạnh tranh. Khán giả muốn nghe lý do bạn tiến bộ và thành công chứ không phải lý do những đối thủ của bạn thất bại. Mục đích của việc này là khiến khách hàng tiềm năng cảm thấy thoải mái khi hợp tác với một doanh nghiệp mới. Các bước tiếp theo chính. Kết thúc bài thuyết trình với một lời kêu gọi hành động như thời kỳ thử nghiệm hay lắp đặt khảo sát. BÀI TẬP Xóa tất cả các văn bản có cỡ chữ nhỏ hơn 14 trong bài thuyết trình của bạn. Phần còn lại là phần khán giả có thể đọc được. Nếu bạn phải sử dụng phông chữ nhỏ hơn để điều chỉnh bài thuyết trình của mình, nghĩa là bạn đã đưa quá nhiều chi tiết vào slide. Mỗi slide chỉ nên diễn đạt một nội dung chủ đạo. Tất cả các chữ cái và ký hiệu phân dòng nên bổ sung cho nội dung này. Thuyết khách đối tác tiềm năng SLIDE NỘI DUNG BÌNH LUẬN Khán giả có thể đọc slide- đây là chỗ bạn giải thích Tiêu đề Vấn đề Giải pháp Mô hình hợp tác Phép màu chủ Tên tổ chức, tên và chức danh của bạn, và thông tin liên hệ. Mô tả vấn đề của khách hàng mà bạn đã làm dịu bớt. Giải thích cách bạn xoa dịu vấn đề cho khách hàng, và hơn nữa, bạn còn có thể làm tốt hơn thế nào nếu cùng hợp tác. Giải thích cách thức hợp tác: ai làm việc gì, khi nào và tại sao. Mô tả công nghệ tiên tiến, bí quyết, hay phép màu. đằng sau sản phẩm những gì tổ chức bạn làm. (“Chúng tôi bán phần mềm”, “Chúng tôi bán phần cứng”, “Chúng tôi là trường học”, “Chúng tôi là nhà thờ”, “Chúng tôi bảo vệ môi trường đầu tư”). Hãy tiếp tục chạy đua! Chắc chắn rằng đối tác tiềm năng đang bán, hay muốn bán cho đối tượng khách hàng giống bạn. Mục tiêu là khiến đối tác tiềm năng nghĩ rằng 2 + 2 có thể bằng 5. Slide này nên bổ sung những tác động tích cực của slide trước đó- khiến tác động tổng hợp trở nên rõ ràng và hấp dẫn hơn. Bạn càng sử dụng ít chữ và nhiều biểu đồ, sơ đồ hoạt động, và sơ đồ phác họa trong slide này càng tốt. Mục đích là thuyết phục các đối tác tiềm năng rằng bạn có đạo hay dịch vụ của bạn. một thứ đặc biệt. Chứng minh Cạnh tranh Đội ngũ quản lý Những bước tiếp theo Nếu có thể, hãy đưa ra một minh chứng sống cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Đây là một slide không bắt buộc. Lý do chủ yếu để bỏ qua slide này là tránh thông báo cho đối tác tiềm năng của bạn biết về một tổ chức khác có thể hợp tác tốt hơn bạn. Miêu tả những nhân vật chủ chốt trong đội ngũ quản lý, hội đồng quản trị, ban cố vấn, cũng như những nhà đầu tư chính. Kết thúc bài thuyết trình với một lời kêu gọi hành động như thời kỳ thử nghiệm hay lắp đặt khảo sát. Cũng giống như đối với khách hàng, một sự chứng minh đáng giá một nghìn slide nếu bạn có thể làm tốt. Mục đích của việc này là khiến khách hàng tiềm năng cảm thấy thoải mái khi hợp tác với một doanh nghiệp mới. Bạn hãy sử dụng slide để định hướng chứ không phải để đọc. Slide nên diễn giải và nhấn mạnh những gì bạn định nói, vì thế nếu bạn đưa quá nhiều chi tiết vào slide, khán giả sẽ đọc nhanh hơn bạn và không lắng nghe bạn nói. Chuẩn bị sân khấu Nếu không có máy chiếu khi bạn chuẩn bị thuyết trình, đó là lỗi của bạn. Nếu máy tính xách tay của bạn và máy chiếu không cùng hoạt động, đó là lỗi của bạn. Nếu đèn chiếu cháy giữa chừng bài nói, đó là lỗi của bạn. Nếu bạn bắt đầu muộn, lộn xộn, cẩu thả, đó là lỗi của bạn. Không dễ gì khắc phục một sự cố từ lúc khởi đầu, do vậy bạn nên đến sớm và chuẩn bị sân khấu. Hãy mang máy chiếu riêng của bạn. Mang theo hai chiếc máy tính xách tay chứa bài thuyết trình của bạn. Mang theo một bản sao lưu trong ổ USB. Mang theo cả một bản in đề phòng mọi sự cố xảy ra đồng loạt. Những câu bạn nên bắt đầu trong bài thuyết khách là: § Tôi được phép nói trong bao lâu? Câu hỏi này cho thấy bạn tôn trọng thời gian của khán giả và không muốn đi quá giới hạn cho phép. § Ba điều quan trọng nhất tôi nên nói với quý vị là gì? Bạn có thể quên đề cập vấn đề này lúc đầu, song nhắc lại sau đó cũng không sao. § Tôi có thể lướt nhanh qua bài thuyết trình bằng Power Point và trả lời các câu hỏi của quý vị ở phần cuối không? Tuy nhiên, mọi người cũng đừng ngại ngắt lời tôi nếu cảm thấy cần. Nếu bạn chuẩn bị sân khấu để mọi người đều có định hướng trước thì bạn đang nắm thế chủ động trong trò chơi. Hãy để một người nói Các doanh nhân thường quan niệm các nhà đầu tư, khách hàng và các đối tác thích làm việc với các nhóm vì nhóm thể hiện tinh thần tập thể. Vì lý do này, họ tin rằng tổ chức nên cử bốn hay năm người tham gia buổi họp và mỗi người sẽ đảm trách một phần trong bài thuyết khách bởi điều đó thể hiện hiệu quả làm việc của nhóm. Logic này có vẻ đúng với một vở kịch ở trường học: mỗi học sinh đều tham gia một vai. Cha mẹ và ông bà chúng đều có cơ hội chụp ảnh. Mọi người đều góp phần. Cuộc sống thật tốt đẹp công bằng và bình đẳng. Tuy nhiên, một bài thuyết khách không giống một vở kịch. Trong một bài thuyết khách, giám đốc điều hành nên nói 80%. Những người khác trong nhóm (tối đa chỉ nên hai người) có thể thuyết trình một hay hai slide liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ. Họ cũng có thể đưa ra những câu trả lời chi tiết cho các câu hỏi được đề xuất. Trong trường hợp giám đốc điều hành không thể đảm trách tốt phần lớn bài thuyết khách, anh ta nên tập luyện cho đến khi nhuần nhuyễn, hoặc là bạn nên tìm một giám đốc điều hành mới. Thông thường, mọi thành viên trong nhóm đều cố gắng hỗ trợ cho giám đốc điều hành khi anh ta bị khán giả gây áp lực. Tuy nhiên, giả sử có ai đó muốn tranh cãi về một hệ thống phân phối sản phẩm phức tạp hơn thì một thành viên trong nhóm với những định hướng tích cực sẽ khẳng định “Tôi nghĩ là bạn đúng. Đã từ lâu tôi nghĩ rằng chúng ta nên bán hàng trực tiếp cho khách hàng.” Thật tệ hại. Điều đó không thể hiện một suy nghĩ linh hoạt, một môi trường thoáng, hay một nền tảng kiến thức uyên bác của một chuyên gia. Nó thể hiện sự liên kết lỏng lẻo. Câu trả lời duy nhất đúng mà giám đốc điều hành nên nói là “Bạn vừa đưa ra một ý tưởng thú vị. Chúng ta có thể cùng thảo luận không?” Kích thích trí tưởng tượng Mọi doanh nhân đều xuất hiện ở Garage với một bài diễn văn có ba hay bốn slide “chứng minh“ tầm cỡ thị trường của họ. Thông thường các slide đều chứa một lời trích dẫn của một công ty tư vấn nổi tiếng như Gartner, IDG, hay tập đoàn Yankee tuyên bố chắc nịch rằng kích thước “thị trường phần mềm nuôi tôm sẽ là 50 tỷ đô la” trong vòng bốn năm tới. Có một số điều buồn cười trong những slide này: § Mỗi thị trường đều có xu hướng đạt mức tối thiểu là 50 tỷ đô la. § Dự báo là trong thời gian bốn hay năm năm- một khoảng thời gian đủ ngắn để dự báo trên có thể tin cậy được và đủ dài để khó có thể chứng minh được. § Chẳng ai trong phòng, thậm chí các doanh nhân, tin vào các con số hay nghĩ chúng có liên quan đặc biệt. Có hai cách giải quyết cho vấn đề này. Cách thứ nhất là bắt đầu với con số 50 tỷ đô la và giống như bóc vỏ một củ hành bạn tiến dần tới “tổng thị trường có thể đạt được” (TAM) trên thực tế. TAM là kích thước thực của thị trường tiềm năng mà bạn có thể đạt được, chứ không phải tổng lượng ni - ken có trong một thứ liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Ví dụ, TAM của một quán sushi mới không phải là 50 tỷ đô la mà hàng năm những người Mỹ chi tiêu cho việc ăn tiệm. Đó cũng không phải 5 tỷ đô la mà họ chi tiêu cho các món ăn dân tộc. Đó là 1 tỷ đô la chi tiêu cho thực phẩm Nhật Bản trong bán kính 50 dặm quanh vị trí triển vọng của bạn. Ưu điểm của lối tiếp cận này là nó cho thấy bạn thực sự hiểu cấu trúc thị trường và rất thực tế trong việc quyết định khu vực thị trường nào có thể giành được. Nó tăng tính tin cậy cho bài thuyết khách - trong khi điều ngược lại sẽ xảy ra nếu bạn khăng khăng thị trường sẽ là 50 tỷ đô la. Cách giải quyết thứ hai mạo hiểm hơn: Bỏ qua các nghiên cứu thị trường và khơi dậy trí tưởng tượng. Để làm được điều này bạn tung ra một sản phẩm hay dịch vụ mà nhất định mọi người đều cần đến để các khán giả có thể thực hiện các phép tính trong đầu. Phương pháp này không thể áp dụng trong mọi trường hợp bởi một số thị trường không minh bạch, nhưng khi phương pháp này thực sự hoạt động, nó sẽ đem lại những hiệu quả đáng kinh ngạc. Dưới đây là một ví dụ về tính hiệu quả của phương pháp này. Giả sử bạn tung ra một sản phẩm kiểm tra mức độ an ninh của các website cho phép người viếng thăm nhập dữ liệu dạng chữ, sản phẩm của bạn đảm bảo rằng các hacker không thể thâm nhập trang web của bạn thông qua các vùng nhập dữ liệu này. Đây là một trình tự tưởng tượng khả dĩ: § Hầu hết mọi trang web đều có phần nhập chữ. § Có rất nhiều trang web. § Mọi công ty đều sợ bị đột nhập. § Sẽ có nhiều công ty cần mua sản phẩm này. Dòng tưởng tượng này có ý nghĩa hơn nhiều so với việc dẫn ra một nghiên cứu chứng minh rằng thị trường phần mềm an ninh sẽ là “50 tỷ đô la trong 4 năm tới” bởi khán giả đã phải nghe bốn bài thuyết khách trong ngày với những con số lớn tương tự. Đó là những bài thuyết trình về phần mềm nuôi tôm, điểm tiếp cận không dây, hạt nano và con chíp đồ họa. Tiến đến cự ly 1.000 foot và ở đó Tôi xin hứa đây là phép loại suy dùng ẩn dụ chiến tranh duy nhất trong cuốn sách này. Hãy xem xét ba cách gây vũ lực chết người: § Kỵ binh B-1B (B- 1B LANCER). Đây là một loại bom cự ly dài sử dụng trong các chiến dịch liên lục địa có thể thâm nhập các hệ thống phòng vệ tinh vi. Nó có thể bay cao đến 30.000 foot so với mặt đất. Giá của nó là 200 triệu đô la. § Hải cẩu hải quân (Navy seals). Đó là một bộ phận của hải quân Mỹ. Chúng được huấn luyện đặc biệt để hoạt động trong lãnh địa của kẻ thù. Chúng có khả năng thiện chiến chưa từng thấy và những con mắt siêu việt với tốc độ máy tính và truyền tín hiệu ngược lại bằng đường biển. § Lợn lòi A-10 (A-10 Warthog). Loại máy bay này được thiết kế dành cho các quân đoàn không quân. Nó khá đơn giản và rất khỏe. Điểm mạnh của nó là khả năng bay cao 1.000 foot. Nó có giá 13 triệu đô la. Nếu bài diễn thuyết nói về vũ khí, nội dung chính sẽ là các kỵ binh B-1B, hay là các Hải cẩu hải quân. Bài diễn thuyết về B-1B sử dụng nhiều cử động vẫy tay, các hình ảnh động Power point linh hoạt, và nhiều thuật ngữ như chiến lược, cộng tác, liên minh, lợi thế đi đầu, công nghệ được công nhận bằng sáng chế. Nhìn chung, bài diễn văn sẽ được trình bày bởi một thạc sĩ với kiến thức uyên thâm về tài chính và tư vấn. Các chuyên viên máy tính, những nhà sáng chế, các kỹ sư sẽ trình bày bài diễn thuyết về Navy Seals. Họ giải thích những sắc thái ý nghĩa tinh vi của công nghệ mới và sử dụng nhiều biệt ngữ mà chỉ họ mới hiểu. Rõ ràng là những người này hiểu cặn kẽ từng khía cạnh trong công nghệ của họ - và họ rất sẵn lòng giải thích cho bạn. Bài diễn thuyết về B-1B quá phức tạp bởi người nghe chỉ muốn biết công dụng và khả năng thành công của sản phẩm này. Những từ ngữ lớn lao sẽ không mang lại kết quả mong đợi. Bài diễn thuyết về Navy Seals thì quá đơn giản bởi nó tập trung vào các đơn vị thông tin Bit, Byte và Nit. Tuy nhiên, một bài diễn thuyết không cần thiết phải nói về những tiểu tiết quá nhỏ nhặt. Phương pháp diễn thuyết thông minh không phải là trường hợp của B-1B Lancer (30.000 foot) hay Navy Seals (0 foot). Mà đó chính là A10 Warthog (1.000 foot). Giống như chiếc máy bay này, bài diễn thuyết của bạn không cần phải hào nhoáng, mà điều cốt yếu là nó đem lại hiệu quả cao: Ở vị trí phía trên mặt đất và chiến lược. Hãy diễn thuyết ở mức 1.000 foot. Tại đó, bạn không ở trên những đám mây nơi không khí loãng và mỏng, nhưng cũng không ở trên mặt đất với hàm răng bị kẹp giữa một con dao. Hãy đưa ra đủ chi tiết để chứng minh khả năng diễn thuyết của bạn, và đủ sức tưởng tượng để chứng minh bạn có cái nhìn khoáng đạt. Ngừng nói, ghi chép, tóm lược, phân tích và phát triển Hầu hết mọi người trở nên thú vị hơn khi họ ngừng nói. - Mary Lowry Đã có lần, tôi dự một buổi thuyết trình của một giám đốc điều hành và một giám đốc kinh doanh trước một nhà tư bản mạo hiểm. Vài ngày sau, tôi gặp riêng nhà tư bản ấy. Khi chúng tôi bắt đầu nói chuyện về ban giám đốc, ông đã nói: “Tôi nhận thấy vị giám đốc điều hành nói rất nhiều, trong khi vị giám đốc kinh doanh chỉ ngồi ghi chép. Vị giám đốc điều hành chẳng viết gì cả. Tôi nghĩ vị giám đốc kinh doanh là người có năng lực”. Tôi không nhớ liệu những gì nhà tư bản mạo hiểm đã nói trong buổi gặp mặt đầu tiên có thực sự đáng ghi chép hay không, nhưng điều đó không quan trọng. Điều quan trọng là ngừng nói và ghi chép hoặc là, vì Chúa, thực sự lắng nghe những phương thức tiến bộ là một điều nên làm trong một buổi thuyết trình, ở đó ngay cả những hành động nhỏ nhất cũng có thể gây ấn tượng sâu đậm. Việc ghi chép nói lên nhiều điều: § Tôi nghĩ bạn thông minh. § Những gì bạn đang nói rất đáng ghi chép. § Tôi rất sẵn lòng học hỏi. § Tôi rất quan tâm. Ghi chép không những mang lại những lợi ích trên mà còn tăng giá trị cho những thông tin mà bạn ghi nhận. Đó thực sự là một việc cực kì hữu ích. Ngoài ra vào cuối buổi họp, bạn nên tóm lược và xem xét lại những ghi chép của mình để đảm bảo những thông tin đã ghi chép đều chính xác. Bạn có thể gây ấn tượng tốt hơn bằng cách thực hiện những điều hứa hẹn trong buổi thuyết trình trong vòng một ngày - ví dụ như cung cấp thêm các thông tin. Viết lại từ đầu Đây là một lời khuyên khó chấp nhận, nhưng trước tiên, hãy cho phép tôi lạc đề một chút để nói về những chiếc ô tô ở Philippines. Do có thuế nhập khẩu, cấm vận thương mại, mặt khác giá nhân công lại rẻ nên sửa xe là một đề nghị hấp dẫn hơn nhiều so với mua mới. Do đó, nhiều chiếc xe được sửa chữa và lắp đặt các phụ tùng mới lấy từ các phương tiện khác, thậm chí cả những bộ phận chế tạo thủ công. Ví dụ, không có gì lạ khi thấy một chiếc xe Jeep với động cơ xe Chevrolet. Thật không may, không lâu sau đó, rất nhiều bài thuyết trình cũng trở nên giống như chiếc xe này. Ban đầu chúng là một chỉnh thể, nhưng rồi người nói cứ sửa chữa và chắp nối chúng sau mỗi buổi họp để đáp lại những thắc mắc và phản ứng. Quá trình này tiếp diễn trong nhiều tuần - mỗi lần lại kéo theo nhiều sự biên tập, sửa chữa, chắp nối - cho đến khi khó có thể nhận ra nó bởi nó bao hàm mọi vấn đề song lại làm rối tung thông điệp chính. Gợi ý của tôi là: Sau khoảng 10 lần thuyết trình (hoặc hơn) hãy ném bài thuyết trình của bạn đi và viết lại một bài hoàn toàn mới. Hãy để “phiên bản 2.0” phản ánh cấu trúc của toàn bộ những kiến thức mà bạn tích lũy được tính đến hiện tại chứ không phải là một bản thu thập những tài liệu chắp vá. Thường xuyên thuyết khách Sự quen thuộc tạo nên nội dung. Chính lúc bạn hoàn toàn quen thuộc và cảm thấy thoải mái trong bài thuyết trình của mình, bạn sẽ làm việc hiệu quả nhất. Chẳng có lối đi tắt nào đến được sự quen thuộc - bạn chỉ có một cách đơn giản là thuyết trình thật nhiều. 25 lần là giới hạn để hầu hết mọi người đạt được khả năng này. Tất cả những bài thuyết trình này không nhất thiết phải trình bày trước những khán giả dự định - người đồng sáng lập, các nhân viên, họ hàng, bạn bè, thậm chí cả chú chó của bạn đều có thể là những thính giả tốt. Hãy quên lý thuyết “ứng phó với tình huống” khi bạn đang thuyết trình. Nếu bạn kém trong thực hành, bạn cũng sẽ lúng túng trong diễn thuyết và cố gắng để chèo lái sẽ chỉ khiến mọi việc thêm tồi tệ. BÀI TẬP Hãy ghi hình bài nói của bạn. Nếu bạn có thể xem lại mà không thấy bối rối, đó là lúc bạn đã sẵn sàng. Tiểu chương: nghệ thuật thuyết trình bằng Power point Đôi khi... con dao có thể tấn công chính người đang cầm nó... Bạn thận trọng khi dùng dao bởi bạn biết rằng nó không quan tâm người nó cắt là ai. - Stephen King Đối với các doanh nhân, Power point giống như một con dao của quân đội Thụy Sĩ. Khởi đầu là một công cụ nhưng nó lại đóng vai trò quyết định - nó quyết định hiệu quả của hầu hết mọi bài thuyết trình. Trước khi tự cắt mình, hãy lưu ý lời khuyên này về nghệ thuật sử dụng Power point như một công cụ cần thiết. § Sử dụng nền tối. Nền tối thể hiện tính quan trọng và cần thiết. Nền trắng hay sáng có vẻ thiếu chuyên nghiệp và rẻ tiền. Hơn nữa phải tập trung nhìn một bài thuyết trình với nền trắng trong 45 phút sẽ gây mỏi mắt. Hãy nghĩ đến điều này: Bạn đã từng thấy danh sách đoàn làm phim cuối một bộ phim nào sử dụng chữ đen trên nền trắng hay chưa? § Đưa logo của bạn vào tiêu đề chính. Mỗi bài diễn thuyết là một cơ hội xây dựng nhận thức về thương hiệu cho tổ chức của bạn do đó hãy đưa logo của bạn vào tiêu đề. Nhờ đó, logo sẽ xuất hiện trên mọi slide. § Sử dụng phông chữ không chân thông dụng. Một bài thuyết trình không phải là nơi bạn thể hiện bộ sưu tập phông chữ lớn nhất thế giới mà bạn tích lũy được. Hãy sử dụng những phông chữ phổ biến bởi một ngày nào đó bài thuyết trình của bạn có thể trình bày trên một chiếc máy tính với các phông chữ khác với máy của bạn. Mặt khác, bạn nên sử dụng các phông chữ không chân bởi chúng dễ đọc hơn các phông chữ có chân mảnh mà bạn yêu thích. Phông Sans-serif là một sự lựa chọn lý tưởng. § Hãy tăng sinh khí cho chính bạn, chứ không phải các slide của bạn. Power point có hơn 60 cách để thể hiện hình ảnh động dạng chữ và hình họa. Có lẽ khoảng 59 cách. Các doanh nhân thường dùng hình ảnh động và chuyển đổi giữa các slide để làm cho bài diễn thuyết thêm sinh động. Bạn có thực sự nghĩ rằng sử dụng một hình ảnh bay lượn và mờ dần ở góc trái phía dưới sẽ làm cho bài thuyết trình thêm thú vị không? Hãy tự làm cho mình sinh động. Bạn đừng sử dụng những hình ảnh động vui mắt. Đừng dùng Power point mà hãy sử dụng chính cơ thể bạn để thể hiện những cảm xúc, ấn tượng, và lòng nhiệt thành. Nói chung, nếu bạn nghĩ điều gì thú vị hãy sử dụng nó trong bài thuyết trình. § Sử dụng các ký hiệu phân dòng. Hầu hết các doanh nhân không dùng ký hiệu phân dòng. Họ trình chiếu và đọc những đoạn văn dài. Đó là một sai lầm. Thay vào đó, hãy sử dụng ký hiệu phân dòng: những câu văn ngắn diễn đạt nội dung chính. Kể cả khi các doanh nhân sử dụng ký hiệu đó nhưng trình chiếu chúng cùng lúc, họ cũng đang mắc sai lầm. Hãy sử dụng hệ thống ký hiệu phân dòng của bạn: nhấp chuột, ký hiệu một, diễn giải; nhấp chuột, ký hiệu hai, diễn giải; nhấp chuột, ký hiệu ba, diễn giải. Đây là trường hợp duy nhất bạn nên sử dụng hình ảnh động, và theo ý kiến của tôi, bạn chỉ nên sử dụng loại hình ảnh động thông thường. § Chỉ sử dụng một mức độ ký hiệu phân dòng. Sử dụng ký hiệu phân dòng nhỏ nối tiếp ký hiệu phân dòng khác có nghĩa là bạn đang cố truyền đạt quá nhiều thông tin trong một slide hoặc ý tưởng của bạn quá mờ nhạt. Mỗi slide chỉ nên diễn đạt một ý tưởng, và các ký hiệu dùng để diễn giải ý tưởng đó. Nếu bạn để ý phần phông chữ 30 trong luật 10/20/30, bạn sẽ thấy rất khó có thể trình chiếu các ký hiệu này nối tiếp các ký hiệu khác § Sử dụng thêm các lược đồ và đồ thị. Một ký hiệu tốt hơn một đoạn văn, nhưng một biểu đồ hay đồ thị còn tốt hơn một ký hiệu. Hãy sử dụng các biểu đồ để giải thích công việc kinh doanh của bạn. Hãy sử dụng các đồ thị để giải thích các khuynh hướng và kết quả số học. Và hãy xây dựng những biểu đồ cũng như tranh ảnh của bạn bằng cách nhấp chuột, cũng giống như các ký hiệu. § Hãy tạo các slide có thể in được. Có một mặt trái trong việc sử dụng biểu đồ và đồ thị. Đôi khi các hình vẽ sẽ chồng chéo lên nhau hoặc bao hàm nhau. Việc này hoàn toàn chấp nhận được trong một bài thuyết trình, nhưng không tiện cho việc in, do đó hãy đảm bảo rằng các slide của bạn có thể in được. Những câu hỏi thường gặp Câu hỏi: Làm thế nào để có một bài thuyết trình đáng nhớ? Trả lời: Vấn đề không phải ở chỗ bài thuyết trình đó buồn tẻ hay không. Trái lại, rất nhiều bài thuyết trình với những hứa hẹn về lợi thế đi đầu, công nghệ được cấp bằng sáng chế, thị trường 50 tỷ đô la và các đội ngũ thiên tài năng động, khá thú vị và cuốn hút người nghe. Vấn đề là nhiều bài thuyết trình nghe có vẻ giống nhau bởi chúng đều khẳng định những điều tương tự. Bạn có thể gây ấn tượng bằng cách chuẩn bị một bài thuyết trình ngắn (10 slide, 20 phút) với một câu chuyện cuốn hút về cách giải quyết vấn đề thực tế của bạn. Chưa đến 1% các bài thuyết trình làm như thế. Để có thể đưa ra một bài thuyết trình đáng nhớ, hãy tưởng tượng rằng khán giả của bạn vừa kết thúc một ngày dài với hàng loạt buổi họp buồn tẻ, họ đều kém tỉnh táo, thiếu chú ý và chỉ muốn được về nhà. Hãy đặt mình vào tình huống ấy để chuẩn bị thật tốt. Câu hỏi: Tôi có nên gửi bài thuyết trình trước cho người tham dự hay không? Trả lời: Không nên. Một bài thuyết trình tốt thông thường chỉ bao hàm các câu văn ngắn (với một phông chữ lớn!), vì vậy người nhận sẽ khó có thể hiểu cặn kẽ nếu không tập trung nghe bạn thuyết trình. Câu hỏi: Tôi có nên phân phát bài thuyết trình và đầu buổi họp hay không? Trả lời: Nếu là tôi, tôi sẽ không làm thế. Quan điểm của tôi là nếu bạn làm việc đó, mọi người sẽ không chú ý đến bài thuyết trình của bạn bởi họ có thể đọc nhanh hơn bạn nói. Tuy nhiên, khán giả cũng sẽ gặp khó khăn trong việc ghi chép. Một giải pháp tình thế là phát bài thuyết trình vào đầu buổi họp và đề nghị mọi người không xem trước. Đọc thêm Borden, Richard, Nghệ thuật nói trước công chúng - Để thu hút thính giả (Public speaking – as listeners like it!). New York: Harper& Brothers, 1935. (Cũng được đề cập trong Chương 9, Nghệ thuật xây dựng thương hiệu cuốn sách này đã bán hết, nhưng tôi tìm thấy một bản sao ở Amazon.com). Piattelli- Palmarini, Masino. Ảo tưởng không tránh khỏi: Làm sao để lỗi lầm không thống trị chúng ta (Inevitable illusions: how mistakes of reason rule our minds). New York: John Willey & Sons, 1994. CHƯƠNG 4: Nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh Kế hoạch là vô ích, chỉ có việc hoạch định kế hoạch mới có giá trị mà thôi. - DWIGHTD. EISENHOWER Nội dung chính Theo thần thoại của người Celt, có những con tàu thần kì có thể “thỏa mãn sở thích và nhu cầu ăn uống của tất cả những ai sống trên đó.” Những truyện thần thoại này dẫn đến huyền thoại Holy Grail[1]. Và huyền thoại thời hiện đại mang những nét tương đồng với Holy Grail chính là kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh cũng có nhiệm vụ thỏa mãn tất thảy mọi người (nhà đầu tư, ban lãnh đạo, người sáng lập và giám đốc) và tạo ra những hiệu ứng kỳ diệu đối với những người tham gia. Đặc biệt, nó là động lực thúc giục người ta kiểm tra kỹ lưỡng hay tăng cường những động thái tích cực. Cũng giống như huyền thoại Holy Grail, kế hoạch kinh doanh là những gì không thể đạt tới và khá hoang đường. Hầu hết các chuyên gia không đồng ý với luận điểm trên, song một kế hoạch chỉ có tác dụng hạn chế đối với doanh nghiệp mới thành lập bởi kế hoạch của các doanh nhân này dựa quá nhiều vào các giả thiết, sự tưởng tượng và các ẩn số. Nỗ lực kinh doanh trong những công ty đang hoạt động cũng cho thấy kế hoạch kinh doanh chỉ có tác dụng hạn chế. MAT (Milestone - Mục tiêu chính, Assumptions - Giả định, và Tasks - Nhiệm vụ) đã được thảo luận ở Chương 1 là chỉ dẫn hữu hiệu nhất cho hoạt động hàng ngày của tổ chức những doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, rất nhiều nhà đầu tư, nhà tuyển dụng, thành viên ban lãnh đạo và các nhà ra quyết định nội bộ đều hy vọng vào một kế hoạch kinh doanh và sẽ không tiến hành hoạt động nếu thiếu kế hoạch kinh doanh. Hơn thế, hoạch định kế hoạch kinh doanh có tác dụng lớn trong việc chính thức hóa các dự định. Do đó, hãy hoạch định một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, nhưng đừng xây cho mình ảo tưởng rằng nó cũng giống như huyền thoại Holy Grail. Các tổ chức thành công bởi hoạt động hiệu quả chứ không phải nhờ kế hoạch kinh doanh tốt. Hoạch định vì lý do đúng đắn Thật trớ trêu, đối với hầu hết mọi doanh nhân, bản thân kế hoạch kinh doanh là một trong những yếu tố ít quan trọng nhất nhằm nâng cao lợi nhuận. § Nếu một nhà đầu tư thiên về một quyết định tích cực thì kế hoạch kinh doanh chỉ có tác dụng làm cho ý định mơ hồ của họ trở nên rõ ràng hơn. Nó không phải nguyên nhân cho quyết định tích cực ấy. § Nếu nhà đầu tư thiên về một quyết định tiêu cực thì hầu như rất ít khả năng kế hoạch kinh doanh sẽ thay đổi quyết định đó. Trong tình huống này, thậm chí nhà đầu tư còn không thèm đọc bản kế hoạch. Đáng tiếc là nhiều doanh nhân kém cỏi tin rằng chỉ cần một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo là có thể mang lại kết quả tốt đẹp, và tiếp đó là thắc mắc: “Liệu anh có thể gửi cho tôi những chỉ dẫn cụ thể để kiếm được nhiều tiền không?” Đúng là một mơ mộng hão huyền! Những lý do đúng đắn và thực tế để viết một kế hoạch kinh doanh là: § Sau một giai đoạn nỗ lực thu hút một nhà đầu tư, anh ta sẽ yêu cầu một bản kế hoạch kinh doanh. Đó là một phần của trò chơi - kế hoạch kinh doanh là một yêu cầu tất yếu. § Hoạch định một kế hoạch kinh doanh đòi hỏi sự nỗ lực làm việc của đội ngũ sáng lập. Điều này sẽ tạo nên một tập thể vững mạnh và đoàn kết. Mặt khác, bạn cũng sẽ thấy được người mà bạn không muốn cộng tác. § Viết một bản kế hoạch sẽ buộc cả đội ngũ phải kiểm điểm, xem xét lại tất cả những vấn đề đã từng bị bỏ sót hay bưng bít - ví dụ như phát triển một chính sách dịch vụ khách hàng. § Cuối cùng, viết một kế hoạch kinh doanh cũng làm hé lộ những lỗ hổng trong đội ngũ nòng cốt. Nếu bạn quan sát xung quanh và nhận ra không ai có thể thực hiện những yêu cầu chủ chốt trong kế hoạch, bạn sẽ biết rằng đang thiếu vắng một ai đó. Tất cả những dự định cao đẹp và lãng mạn nhằm làm những điều vĩ đại trở nên rõ ràng và đáng bàn luận khi chúng được đưa lên giấy tờ. Vì thế, bản thân kế hoạch không quan trọng bằng quá trình lên kế hoạch. Dù không phải bạn đang cố gắng kiếm thật nhiều tiền bạn cũng nên viết một kế hoạch kinh doanh. Thuyết trình, sau đó lên kế hoạch Nhiều doanh nhân cố gắng viết một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo, rồi trình bày trên các slide Power point. Họ xem kế hoạch kinh doanh là điểm khởi đầu và kết thúc của mọi thứ, và bài thuyết trình là một bộ phận của tài liệu quan trọng này. Đây là một quan niệm chậm tiến. Một kế hoạch kinh doanh tốt là một bản chi tiết của một bài thuyết trình, nói cách khác, bài thuyết trình là bản tóm lược của kế hoạch kinh doanh. Nếu bạn có một bài thuyết trình đúng, bạn có một bản kế hoạch kinh doanh đúng, song điều ngược lại thì không chính xác. Dưới đây là một quá trình khả thi: § Trình bày một bài thuyết trình với 10 slide như đã thảo luận ở chương trước. § Tham khảo ý kiến của các nhà cố vấn, đồng nghiệp, họ hàng, những nhà tài trợ và nhà đầu tư. Hãy làm việc này khoảng 10 lần. § Tập hợp toàn bộ đội ngũ và thảo luận về những gì bạn thu lượm được. § Sửa chữa lại bài thuyết trình. § Bắt đầu lên kế hoạch. Dưới đây là lý do tại sao phương pháp viết kế hoạch trên là đúng đắn: § Bài thuyết trình của bạn quan trọng hơn kế hoạch kinh doanh, bởi nó quyết định liệu bạn sẽ bị từ chối hay được chú ý. Rất ít nhà đầu tư giàu kinh nghiệm sẽ bắt đầu bằng việc đọc một kế hoạch kinh doanh. § Một bài thuyết trình dễ sửa chữa hơn một kế hoạch kinh doanh bởi nó chứa ít văn bản hơn. § Bạn sẽ không nhận được ý kiến phản hồi cho bản kế hoạch, thậm chí người ta còn không đọc nó. Nhưng bạn lại có thể nhận được những phản ứng tức thì đối với bài thuyết trình. § Nếu may mắn, bạn có thể thu hút vốn mà không cần viết kế hoạch kinh doanh (nhưng nếu là tôi, nhất định tôi sẽ viết vì những giá trị và ích lợi của quá trình này). Tập trung vào những bản tóm lược quản trị Dưới đây là mười slide cần thiết cho một bài thuyết trình tốt nhằm thu hút đầu tư: 1. Tên slide 2. Vấn đề 3. Giải pháp 4. Mô hình kinh doanh 5. Sức lôi cuốn chủ đạo 6. Tiếp thị và bán hàng 7. Cạnh tranh 8. Đội ngũ quản lý 9. Dự toán tài chính và những kế hoạch chủ yếu 10. Vị thế hiện thời, những thành tựu tính đến ngày nay, thời kỳ phát triển và việc sử dụng ngân quỹ. Mười slide trên cũng tạo ra khung mẫu cho kế hoạch kinh doanh. Tóm lược quản trị có thể thay thế cho tên slide và là yếu tố quan trọng nhất của kế hoạch. Một bản tóm lược tốt là một sự mô tả rõ ràng và súc tích vấn đề của bạn, cách thức giải quyết vấn đề, mô hình kinh doanh, sức lôi cuốn chủ đạo của sản phẩm hay dịch vụ. Độ dài bản tóm lược nên xấp xỉ bốn đoạn văn. Đó là phần quan trọng nhất trong kế hoạch kinh doanh bởi nó quyết định liệu bản kế hoạch có được đọc hay không. Nếu mọi việc suôn sẻ, họ sẽ yêu cầu bạn sắp xếp một buổi họp. Tuy nhiên, nếu bản tóm lược không đủ sức thu hút thì bạn đã thất bại trước khi cuộc chơi bắt đầu, và phần còn lại của bản kế hoạch sẽ trở nên vô nghĩa bởi chẳng ai buồn ngó ngàng tới. Vì vậy, bạn nên dành 80% nỗ lực viết kế hoạch kinh doanh cho phần tóm lược. Đó là những đoạn văn quan trọng nhất quyết định sự sống còn của tổ chức bạn. BÀI TẬP Hãy in bản kế hoạch kinh doanh hiện tại của bạn. Bỏ ra ba trang. Thử xem liệu hai trang đầu tiên trong bản kế hoạch có làm cho bạn muốn đọc hết bản kế hoạch này hay không? Giữ bản kế hoạch gọn gàng Ngoài việc viết phần tóm lược thật tốt, bạn còn có thể nâng cao hiệu quả của toàn bộ kế hoạch kinh doanh bằng cách giữ bản kế hoạch ngắn gọn, đơn giản, và hiệu quả: § Không nên dài quá 20 trang. Bạn có thể nghĩ rằng nguyên tắc này chỉ đúng với kế hoạch kinh doanh của người khác, còn tổ chức tân tiến của bạn là ngoại lệ. Bạn đã nhầm. Kế hoạch kinh doanh càng ngắn thì càng dễ được đọc. § Chọn một người viết kế hoạch. Tuy bản kế hoạch kinh doanh phản ánh trí tuệ của cả đội ngũ nhưng nó chỉ nên trình bày bởi một tiếng nói duy nhất. Nó không nên là một văn bản chắp nối. § Đóng ghim bản kế hoạch. Bìa da, nền vàng, gáy nổi khiến bản kế hoạch của bạn trở nên nổi bật. Tuy nhiên, các nhà đầu tư cũng có thể yêu cầu một văn bản Word hay bản sao gửi qua dạng PDF điện tử. § Đơn giản hóa dự toán tài chính của bạn trong giới hạn hai trang. Các nhà đầu tư không quan tâm - và bạn cũng không có cách nào để biết - tổng chi tiêu của bạn trong tháng thứ 11 của năm thứ tư. Bản dự toán quan trọng nhất là dự toán vòng quay tiền mặt trong năm năm đầu. (Xem phần tiếp theo để hiểu rõ hơn về dự toán tài chính). § Đưa vào những con số quan trọng như số lượng khách hàng, các chi nhánh và đại lý phân phối. Thông thường những số liệu này giúp hiểu rõ những kế hoạch của tổ chức hơn là dự toán tài chính. Ví dụ, bạn có thể dự đoán mình sẽ bán cho 250 trong số 500 công ty tiềm năng trong năm đầu tiên. § Đưa ra những giả thiết dự toán tài chính của bạn. Mọi người đều biết bạn lựa chọn một con số doanh thu bất ngờ nhưng không hề phi thực tế. Những giả thiết của bạn đằng sau dự toán quan trọng và có giá trị hơn nhiều so với bản thân dự toán đó. Cung cấp các số liệu chính xác Các nhà đầu tư không trải các kế hoạch lên bàn để lựa chọn và tài trợ. Hầu hết các kế hoạch kinh doanh gửi đến các nhà đầu tư có nhiều nét tương đồng hơn là khác biệt. Đặc biệt, chúng đều dự đoán doanh số trong bốn hay năm năm đầu sẽ là từ 25 đến 50 triệu đô la. Bất cứ ai biết sử dụng Excel đều có thể đạt được những kết quả lý thuyết này. Tuy nhiên, bản dự toán tài chính mà các nhà đầu tư đòi hỏi là một phần quan trọng trong kế hoạch kinh doanh. Nhìn chung, họ muốn dự toán trong năm năm để hiểu quy mô kinh doanh của bạn, quyết định lượng vốn bạn cần và cân nhắc những giả thiết phù hợp trong mô hình kinh doanh của bạn. Đây là cách những nhà tư bản mạo hiểm hàng đầu nói về điều họ tìm kiếm trong dự toán tài chính của bạn. Heidi Roizen (Nhà tư bản mạo hiểm của MOBIUS): "Tôi muốn xem những con số chi tiết hàng tháng cho toàn bộ việc sử dụng vòng vốn, sau đó là theo các quý trong năm, rồi đến hàng năm - thông qua lợi nhuận. Điều này có lẽ hơi hão huyền nhưng tôi muốn hiểu rõ những giả định mà doanh nhân đang dùng để đạt được tổng thị phần và tổng chi phí cho việc đó.” Mike Moritz (Nhà tư bản của Sequoia): "Không mấy dự đoán trở thành hiện thực, vì thế các doanh nhân không nên quá cố gắng thu thập những dữ liệu tài chính quá súc tích. Một nhà tư bản mạo hiểm non trẻ thực sự chỉ muốn dự đoán lượng tiền cần thiết cho đến khi công ty có thể tự hoạt động với vòng chu chuyển tiền mặt của mình. Chúng ta luôn tập trung vào 18 tháng đến hai năm đầu với giả định rằng nếu chúng ta có thể vượt qua giai đoạn này, chúng ta sẽ mạnh mẽ hơn để đương đầu với những khó khăn phía trước. Chúng ta thích những dự đoán đã được tính toán kĩ càng (theo quý cho hai năm đầu và theo từng năm đối với ba năm tiếp theo), đưa ra đánh giá chi phí - lợi ích, bảng cân đối và dự đoán dòng tiền mặt.” Gary Shaffer (Nhà đầu tư mạo hiểm của Morgenthaller): "Thông thường là năm năm, dù càng ít năm thì độ tin cậy càng giảm. Một khung thời gian ngắn hơn, chẳng hạn ba năm, có vẻ dễ dàng hơn với một doanh nghiệp mới thành lập. Giống như quy luật ngón tay cái, các nhà đầu tư thông thường tìm kiếm dự đoán cho đến thời điểm công ty đạt doanh thu đủ lớn. Và nếu thời gian đó dài hơn năm năm thì tính khả thi sẽ cao hơn. Điều đó giúp đánh giá lượng tiền mặt cần thiết để công ty có thể duy trì cho đến khi thu được lợi nhuận - điều mà các nhà đầu tư luôn trăn trở.” Steve Jurvetson (Draper, Fisher, Jurvetson): "Mỗi kế hoạch kinh doanh có những dự toán tài chính với mức khởi đầu thấp, và dự đoán lợi nhuận tăng nhanh vô lí trong ba năm đầu. Chúng ta thường coi nhẹ những dự đoán này, song chúng thật sự hữu ích khi thể hiện tính lạc quan và tiềm năng phát triển. Tuy nhiên điều quan trọng hơn những dự đoán là những giả định hướng đến kết luận về mô hình kinh doanh, kích thước thị trường, giá cả, kênh phân phối và dẫn đến tổng lợi ích cận biên, khối lượng tư bản cần thiết để phát triển. Cuối cùng, chúng ta muốn tài trợ các doanh nghiệp muốn thay đổi thế giới, và để khởi đầu cho những cuộc thảo luận này, cần những dự toán tài chính trong năm năm dài nửa trang và một cuộc thảo luận nghiêm túc về những động lực chủ yếu”. Viết cẩn thận, hành động nhanh Trong cuốn Giải pháp của các nhà cải cách, các đồng tác giả Clayton, Christensen và Micheal E. Raynor lý giải sự khác nhau giữa “quá trình hoạch định chiến lược tỉ mỉ” với “quá trình hoạch định chiến lược khẩn trương”. Quá trình đầu cần “sáng suốt và phân tích kĩ càng”, thể hiện việc sử dụng khắt khe những dữ kiện, các bản đồ công nghệ và những phân tích cạnh tranh. Nó thực sự hữu ích với những công ty lớn mạnh có lịch sử hoạt động lâu dài. Ngược lại, quá trình hoạch định chiến lược khẩn trương chịu ảnh hưởng của những kinh nghiệm thực tế của các nhà quản lý trung gian và công nhân. Nó được sử dụng trong những trường hợp đặc biệt và có thể phản ứng nhanh trước các thách thức và cơ hội. Đó là quá trình hợp lý được ứng dụng trong những tình huống mà tương lai u ám và khó có thể đưa ra những chiến lược phù hợp. Nó thiết thực với các doanh nghiệp mới khởi sự, và đặc biệt là các doanh nghiệp mới thành lập phải hoạt động cạnh tranh với các doanh nghiệp đã trưởng thành và lớn mạnh. Đây là bí mật nho nhỏ cho các kế hoạch kinh doanh của các công ty khởi nghiệp: Bạn nên viết bản kế hoạch theo lối “thận trọng” nhưng nên suy nghĩ và hành động theo lối “khẩn trương”. Các nhà đầu tư muốn các kế hoạch thận trọng bởi họ muốn đầu tư vào những công ty hiểu rõ mình đang làm gì. Hầu hết họ không thấy “chúng tôi phản ứng nhanh” là một chiến lược có thể chấp nhận được. Cả bạn và tôi đều hiểu rằng bạn không thể biết khi nào sản phẩm hay dịch vụ của bạn bán được, ai là người mua, giá cả họ sẽ trả và liệu họ có tiếp tục đặt hàng không, nhưng bạn không thể thể hiện điều đó trong kế hoạch kinh doanh. Vì thế hãy viết như thể bạn biết chính xác tương lai, nhưng hãy phản ứng linh hoạt trước thực tế. Cuối cùng, cần thấy rằng nhiều tổ chức thành công đã thay đổi mô hình kinh doanh của họ trên suốt chặng đường. Điều này có nghĩa bạn phải bảo toàn vốn để có thể vượt qua mọi thay đổi (Chương 5 về “Nghệ thuật xây dựng doanh nghiệp dựa trên vốn tự có” ở phần tiếp theo của sách) và bạn phải sẵn sàng thay đổi kế hoạch của mình hơn là viết một kế hoạch kinh doanh thận trọng rồi kiên trì với kế hoạch ấy chỉ đơn giản vì nó đã là “kế hoạch”. Nếu bạn thành công thì chẳng ai quan tâm bạn có làm theo kế hoạch hay không. Và sẽ thật xấu hổ nếu bạn làm theo kế hoạch và thất bại. Những câu hỏi thường gặp Câu hỏi: Liệu kế hoạch kinh doanh của tôi có giống với những người khác không? Trả lời: Điều này phụ thuộc cách hiểu của bạn với cụm từ “giống với những người khác”. Theo nghĩa nào đó, nó nên giống với các kế hoạch khác. Nghĩa là nó nên bao hàm các vấn đề thiết yếu đã đề cập ở phần đầu chương. Mặt khác, nó không nên có cách trình bày, thiết kế, hay đóng gáy khác thường - trừ màu sắc tranh trên trang bìa. Phông Sans-serif cho tiêu đề đầu và phông Palatino cho văn bản là hợp lý. Câu hỏi: Vậy làm thế nào để bản kế hoạch của mình nổi bật? Trả lời: Có bốn cách làm cho bản kế hoạch của bạn nổi bật. Đầu tiên có một nguồn tài liệu đáng tin cậy chuyển đến những độc giả để thu hút sự chú ý của họ. Thứ hai, cung cấp một danh sách khách hàng để người đọc có thể gọi đến và thảo luận về những nhu cầu của họ đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn - hoặc thậm chí tốt hơn là mức độ họ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Thứ ba, đảm bảo rằng bản kế hoạch có những kiến thức thực tế và những kinh nghiệm thị trường. Thứ tư, đưa vào những biểu đồ và lược đồ để lý giải những luận điểm phức tạp. Câu hỏi: Nên tự mình viết kế hoạch hay nhờ một cố vấn? Nếu chỉ sử dụng cố vấn về mô hình tài chính thì có được không? Trả lời: Bạn, hay nhóm của bạn, nên viết toàn bộ kế hoạch, kể cả xây dựng mô hình tài chính. Như tôi đã đề cập ở phần trên, kết quả quan trọng nhất của quá trình viết kế hoạch kinh doanh là gắn kết toàn thể đội ngũ. Nếu bạn bỏ qua bất cứ giai đoạn nào của quá trình, bạn đang mắc sai lầm. Sau khi viết xong bản kế hoạch, bạn có thể nhờ một cố vấn xem lại nó. Câu hỏi: Tôi có nên thường xuyên kiểm tra lại kế hoạch kinh doanh không? Trả lời: Hiệu quả của một kế hoạch kinh doanh giảm đi nhanh chóng sau sáu tháng. Lúc đầu, một kế hoạch kinh doanh gắn kết cả đội ngũ, giúp cho việc tuyển dụng nhân viên mới và huy động tài chính. Tuy nhiên, kể từ năm thứ hai, bạn sẽ không viết những kế hoạch khẩn cấp. Tại thời điểm đó, kế hoạch của bạn cần phải thận trọng hơn: tập trung vào ngân sách và dự báo tóm tắt nhanh chóng những mục tiêu (cái gì) và sách lược (như thế nào). Đọc thêm Christensen, Clayton, và Micheal E. Raynor. Giải pháp của những nhà cải cách: Sáng tạo và Duy trì sự phát triển thành công (The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth). Boston: Harvard Business School Press, 2003. Nesheim, John. Sự khởi đầu công nghệ cao: Nghệ thuật gây dựng thành công cho các công ty trong lĩnh vực công nghệ cao (High Tech Startup: The Complete Handbook for Creating Successful New High-Tech Companies). New York: Free Press, 2000. Trout, Jack. Sức mạnh của tính đơn giản: Cẩm nang cho việc loại bỏ những điều vô nghĩa và làm những việc đúng đắn (The Power of Simplicity: A Management Guide to Cutting Through the Nonsense and Doing Things Right). New York: McGraw- Hill, 1999. CHƯƠNG 5: Nghệ thuật xây dựng doanh nghiệp dựa trên vốn tự có Điều tôi muốn biết trước hết không phải bạn có thất bại hay không mà là bạn có biết chấp nhận thất bại hay không? - A. LINCOLN Nội dung chính Bill Reichert, Giám đốc điều hành của Công ty Garage, thường nói với các doanh nhân rằng lợi thế của việc huy động nguồn vốn bên ngoài cũng giống như việc bạn không sợ bị sét đánh khi đứng dưới đáy bể bơi trong một ngày nắng ráo. Reichert đã nói hơi quá vì thực tế không dễ dàng như vậy. Hầu hết các thương nhân đều phải vật lộn mới có thể lập được doanh nghiệp của mình và bản thân họ cũng phải sống cuộc sống kham khổ. Chương này tập trung giải quyết vấn đề làm thế nào để vượt qua những ngày đầu khó khăn chồng chất vì thiếu vốn bằng cách lựa chọn loại hình kinh doanh phù hợp, quản lý dòng tiền hợp lý, nhanh chóng thâm nhập thị trường và đương đầu với khó khăn thử thách. Nhiều người thường nghĩ rằng các doanh nghiệp thành lập không dựa vào nguồn vốn bên ngoài đều là doanh nghiệp nhỏ. Họ cho rằng nếu doanh nghiệp bị hạn chế trong mức vốn tự có và không thể huy động nguồn vốn đầu tư dồi dào bên ngoài thì doanh nghiệp đang tự hạn chế khả năng của mình. Điều đó là sai lầm. Những nhà khổng lồ như Hewlett-Packard, Dell, Microsoft, Apple và eBay khi khởi đầu đều là những công ty sử dụng vốn tự có. Nếu doanh nghiệp của bạn có tầm nhìn thì sử dụng vốn tự có chỉ là giai đoạn ban đầu của quá trình phát triển. Doanh nghiệp không nhất thiết phải đi theo con đường đó mãi mãi vì sớm hay muộn doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi cung cách làm ăn của mình. Hiện tại, nghĩ lớn nhưng hãy khởi đầu khiêm tốn. Quản lý dòng tiền, không quản lý lợi nhuận danh nghĩa Trong những ngày đầu khi tờ New Yorker mới phát hành, các văn phòng đều rất nhỏ và thiếu trang thiết bị, đến nỗi Dorothy Parker thường phải làm việc tại một quán cà phê gần đấy. Một hôm, khi biên tập viên Harold Ross thấy cô trong quán cà phê và hỏi: “Sao cô không làm việc trong văn phòng?”, cô Parker liền trả lời: “Vì ai đó đang dùng mất chiếc bút chì của tôi rồi.” Các doanh nhân có thể khởi đầu trong bất cứ ngành kinh doanh nào, nhất là khi họ không có sự lựa chọn nào khác. Có thể có nhiều người sẽ không đồng tình với tôi về điều này song thực ra, các doanh nghiệp kiểu này duy trì phong cách quản lý vì những đồng tiền thực tế chứ không vì những chỉ số lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần hay nhãn hiệu trên giấy tờ. Các doanh nghiệp tự lực thường có các đặc điểm sau: § Mức vốn ứng trước thấp § Chu kì bán hàng ngắn (dưới một tháng) § Thời gian thu hồi tiền hàng ngắn (dưới một tháng) § Doanh thu tuần hoàn liên tục § Quảng cáo truyền miệng là chủ yếu. Xét về khía cạnh doanh thu, quản lý dòng tiền nghĩa là không bán hàng dù lợi nhuận cao nhưng phải mất nhiều thời gian để thu tiền hàng. Về mặt chi phí, công việc này có nghĩa là cố gắng trì hoãn trả tất cả các khoản phải chi. Trên giấy tờ, các doanh nghiệp kiểu này có vẻ như không mấy ăn nên làm ra chính bởi mức doanh số mà họ đã dự tính. Tuy nhiên, lợi nhuận trên giấy tờ không phải là điều quan trọng với họ. Những điều kiện trên đòi hỏi sản phẩm, dịch vụ và thị trường tiềm năng của doanh nghiệp phải có các đặc điểm sau: § Khách hàng nhận thức được hoặc nhanh chóng nhận ra là họ cần sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không phải tác động đến khách hàng tiềm năng của mình. § Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có khả năng "tự thuyết phục”. Nghĩa là, khi khách hàng nhận thức được nhu cầu của mình và biết doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu đó, họ sẽ quyết định mua hàng của doanh nghiệp. § Thị trường đang vận động theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Như khi kinh doanh mạng Internet chẳng hạn. (Tuy nhiên, cần nhận thức rằng các xu hướng có lợi này sẽ yếu dần và vì vậy phải lập doanh nghiệp vào thời điểm thích hợp để tận dụng chúng). § Doanh nghiệp có thể tiếp cận được nguồn cung sản phẩm/dịch vụ đã có tên tuổi. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể giảm được rủi ro. Mặc dù cách quản lý dòng tiền thực tế, không quản lý lợi nhuận danh nghĩa, không phải là biện pháp về lâu về dài nhưng cho tới khi doanh nghiệp vững vàng về mặt tài chính, đây vẫn là một lựa chọn khôn ngoan. Xây dựng các dự toán từ dưới lên Một doanh nhân tự lực sẽ không bao giờ xây dựng các dự toán từ trên xuống, nghĩa là tính toán xem thị trường phải hội tụ những điều kiện gì để doanh nghiệp có thể thành công. Mô hình này thường bắt đầu với một con số vĩ mô rồi sau đó suy ra mức doanh số dự kiến từ con số đó. Giả sử bạn đang thực hiện đưa mạng Internet vào Trung Quốc. Đây là ví dụ về mô hình dự toán từ trên xuống: § Thị trường Trung Quốc có 1,3 tỉ dân. § 1% trong số đó có nhu cầu sử dụng Internet. § Doanh nghiệp có thể tiếp cận được với 10% của con số 1% đó. § Mỗi người sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp sẽ đem lại 240 đô la Mỹ mỗi năm. § 1,3 tỷ người x 1% khách hàng tiềm năng x 10% tỷ lệ thành công x 240 đô la/người = 312 triệu đô la. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể thành công hơn thế vì những con số dự kiến này xem ra vẫn còn hơi dè dặt! Nếu bạn lựa chọn một thị trường lớn thì sẽ rất dễ dẫn tới tâm lý cho rằng thành công là trong tầm tay. Vì trong ví dụ trên, con số 1% thị phần có vẻ là con số nhỏ và dễ đạt được. Các doanh nhân tự lực không xây dựng các dự toán từ trên xuống mà xây dựng các dự toán từ dưới lên, bắt đầu bằng những biến số thực tế như: § Mỗi nhân viên bán hàng thực hiện 10 cuộc gọi mỗi ngày đến khách hàng tiềm năng § Một năm có 240 ngày làm việc § 5% trong số các cuộc gọi đem lại kết quả trong vòng 6 tháng § Mỗi cuộc gọi thành công đem lại 240 đô la cho doanh nghiệp § Doanh nghiệp có thể có 5 nhân viên bán hàng § 10 cuộc gọi/ngày x 240 ngày/năm x 5% tỷ lệ thành công x 240 đô la/một hợp đồng bán hàng x 5 nhân viên bán hàng = 144.000 đô la doanh số trong năm đầu tiên. Có thể bạn cần xem xét kĩ lưỡng hơn về độ chính xác của các con số cuộc gọi trong ngày, tỉ lệ thành công, giá trị trung bình một hợp đồng…, nhưng điều quan trọng là ví dụ này cho thấy các dự toán từ dưới lên luôn cho ta một con số dự toán thực tế hơn nhiều so với con số ước tính cho dù thấp nhất về dung lượng thị trường mà một tư vấn viên có thể đưa ra. Con số dự đoán có được từ mô hình từ dưới lên sẽ cho biết doanh nhân phải huy động bao nhiêu vốn tự có. Và thông tin chính xác hơn về mức độ vốn tự có phải huy động chính là số dư trong tài khoản tiền gửi tại ngân hàng. Nhanh chóng tung sản phẩm ra thị trường Nếu bạn đang định kinh doanh thiết bị sinh học hay y tế thì có thể bỏ qua phần này. Nếu không thì hãy đọc nó. Một trong những đặc trưng của doanh nghiệp dựa trên vốn tự có là tung ngay sản phẩm/dịch vụ của mình ra thị trường. Hãy nghĩ theo hướng: đưa ra sản phẩm, sửa chữa sản phẩm, đưa ra sản phẩm, sửa chữa sản phẩm, đưa ra sản phẩm, sửa chữa sản phẩm… thay vì sửa chữa hàng chục lần rồi mới tung ra thị trường. Tuy nhiên, triết lý này cũng bộc lộ một số điểm mạnh và điểm yếu: Điểm mạnh: § Tạo ra dòng tiền ngay lập tức § Có được phản hồi từ thị trường. Điểm yếu: § Làm xấu hình ảnh của doanh nghiệp nếu có vấn đề về chất lượng Hình ảnh xấu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp nên việc lựa chọn tung ngay sản phẩm ra thị trường hay chờ đến khi sản phẩm thật hoàn thiện mới tung ra thị trường luôn là một quyết định cân não. Vì vậy, sau đây là một số câu hỏi trước khi quyết định vấn đề này: § Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, ở giai đoạn phát triển hiện tại, có thể cạnh tranh được trên thị trường không? § Doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm vào các thị trường nhỏ và biệt lập để hạn chế những hậu quả có thể xảy đến không? § Khách hàng của doanh nghiệp có hiểu, thông cảm và sẵn sàng thử nghiệm sản phẩm của doanh nghiệp không? § Sản phẩm/dịch vụ về cơ bản có phù hợp với chiến lược tạo ra hình ảnh mới của doanh nghiệp không? § Sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp về cơ bản có thỏa mãn nhu cầu của khách hàng không? § Tình trạng hiện tại của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có gây hại hoặc có nguy cơ gây hại cho khách hàng không? § Doanh nghiệp đã thực hiện đủ những thử nghiệm đối với sản phẩm/dịch vụ chưa và có phải chỉ đang chờ xem thị trường thực tế phản ứng thế nào không? BÀI TẬP Đúng hay sai? Macintosh (1984) không có phần mềm, phần cứng, ổ cứng, màu sắc? Bạn có thể sẽ phải mất hàng giờ để xem xét trả lời những câu hỏi này. Không có câu trả lời “đúng” hoặc “sai”, và cũng sẽ không dễ đi đến kết luận. Một câu hỏi nữa có thể được sử dụng trong tình huống này là: “Bạn có để cha mẹ mình sử dụng sản phẩm/dịch vụ trong tình trạng hiện tại của chúng hay không?” Nếu câu trả lời là có thì có thể yên tâm đưa sản phẩm ra thị trường. Một câu hỏi khác nữa bạn có thể đặt ra là: “Doanh nghiệp có đang thiếu vốn không?” vì không gì khiến doanh nghiệp tập trung vào công việc của mình hơn khả năng phá sản. Từ bỏ ý định tuyển dụng những nhân viên giàu kinh nghiệm Kinh nghiệm là tên mà mọi người đặt cho những lỗi lầm của mình. - Oscar Wilde Nếu bạn muốn khởi nghiệp bằng vốn tự có, hãy từ bỏ ý định tuyển dụng những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành cũng như giấc mơ xây dựng một đội ngũ nhân viên hùng mạnh. Thay vào đó, hãy nghĩ đến túi tiền của mình - liệu bạn có khả năng trả lương bao nhiêu. Chính vì thế, giải pháp hữu hiệu trong trường hợp này là tìm kiếm những ứng viên dù không có mấy kinh nghiệm nhưng lại giàu nhiệt huyết và tài năng. Việc làm này ban đầu sẽ giúp bạn không phải huy động thêm các nguồn vốn khác từ bên ngoài, song dù sao đi nữa thì việc đứng dưới đáy bể bơi chẳng dễ chịu chút nào. Bên cạnh đó, để thấy được việc xây dựng một đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm dễ dàng như thế nào, hãy tham khảo bảng so sánh sau đây: NGƯỜI CÓ KINH NGHIỆM LươngCao, nhưng không phải lúc nào họ cũng mang lại giá trị mà bạn mong muốn NGƯỜI CHƯA CÓ KINH NGHIỆM Thấp, và ít nhất lúc nào bạn cũng nhận được từ họ những gì mà bạn đã chi trả Phụ cấp, bổng lộc Thư ký, khách sạn hạng sang, du lịch hạng nhất, và trang bị hiện đại nhất Đơn giản hơn, khách sạn bình thường, du lịch hạng phổ thông, xe công ty, trang bị đơn giản Cấp độ nhiệt huyết Vẫn còn cao, lý tưởngDễ kiểm soát, lý tưởng Kiến thức Không bao giờ thừa nhận mình không biết một điều gì đó, thậm chí họ còn cho rằng họ biết mọi thứ Biết mình còn thiếu sót ở điểm nào, chính vì vậy họ không hề ngại thử sức Trong những nhân tố được nhắc đến trên đây, yếu tố cuối cùng là quan trọng nhất: không chỉ là vấn đề nhân viên không thừa nhận sự ngu dốt, mà nó còn liên quan đến vấn đề phân quyền. Vào những năm 1980 (khi đó tôi vẫn còn trẻ) tôi chẳng thể nào hình dung được việc làm quen với hệ điều hành mới khó khăn như thế nào. Chính vì thế, khi có cơ hội làm việc ở Apple, tôi nhận lời ngay lập tức. Với tôi lúc đó điều này cũng gần như là được cho tiền để đến Công viên Disney. Làm quen với thế hệ máy tính đời sau Macintosh, tôi mới hiểu vận hành nó khó như thế nào và tôi sẽ chẳng bao giờ nỗ lực tìm hiểu nó thêm một lần nào nữa. Rõ ràng là tôi đã được giao một “nhiệm vụ” nằm ngoài khả năng của mình. Chính vì người ta không biết đến điều này, tôi mới có cơ hội thử sức với công việc như thế. BÀI TẬP Hãy lên mạng và tìm hiểu kinh nghiệm của các doanh nhân sau: Bill Gates David Filo Steve Jobs Larry Page Michael Dell Sergei Brin Pierre Omidyar Oprah Winfrey Jerry Yang Anita Roddick Bạn sẽ nhận thấy rằng không một ai trong số họ bỗng nhiên mà tạo dựng được một công ty có giá trị hàng tỷ đô la. Hãy khởi nghiệp trong ngành dịch vụ Sở dĩ như vậy là vì kinh doanh trong ngành dịch vụ có một điểm thuận lợi là tiền mặt được thu hồi nhanh chóng. Một ví dụ điển hình cho loại hình này khi thành lập doanh nghiệp bằng vốn tự có là một công ty phần mềm. Có một câu chuyện được lưu truyền như thế này: § Một vài lập trình viên phối hợp với nhau để cùng cung cấp các dịch vụ ở một thị trường thích hợp. Họ hoạt động với vai trò là những tư vấn viên - giải quyết những rắc rối của khách hàng. Phí dịch vụ sẽ được tính theo giờ và có thể thanh toán trong vòng 30 ngày. § Trong khi cung cấp dịch vụ này, họ mở rộng thêm một công cụ hỗ trợ phần mềm cho khách hàng. Càng thu hút thêm nhiều khách hàng, họ càng có điều kiện phát triển công cụ đó. Chính vì thế mà chẳng mấy chốc họ nhận ra rằng có rất nhiều khách hàng có thể sử dụng công cụ này của họ. § Họ sử dụng phí tư vấn thu từ khách hàng để trang trải cho việc phát triển loại công cụ này. Như vậy, trong trường hợp này, dịch vụ tư vấn ăn nên làm ra là cơ sở vững chắc để công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn nữa trong tương lai. § Khi đã phát triển hoàn thiện loại công cụ này, họ tìm cách bán chúng độc lập với dịch vụ tư vấn. Việc buôn bán ngày càng thuận tiện. Dần dần, công ty ngừng cung cấp dịch vụ tư vấn vì giờ đây nó không còn tỏ ra hữu ích nữa. § Và rồi công ty tiến hành cổ phần hóa, bán cổ phiếu cho công chúng, rồi để Microsoft mua được cổ phần lớn nhất. Những người sáng lập công ty có thể đàng hoàng hưởng cuộc sống giàu sang và hạnh phúc. Một trường hợp khác cũng áp dụng mô hình công ty dịch vụ như thế này: § Có hai chàng trai có ý tưởng thành lập một công ty phần mềm. Họ có tham vọng đẩy các tên tuổi như Oracle, Microsoft hay Symantec ra khỏi ngành kinh doanh. § Họ bắt đầu làm ra sản phẩm. Có thể họ sẽ kêu gọi thêm nguồn vốn bên ngoài, tìm đối tác liên doanh. Và cũng có thể họ chỉ tự lực cánh sinh. § Lần đầu tiên trong lịch sử loài người, quá trình phát triển diễn ra lâu hơn những gì mà các doanh nhân mong đợi. Hơn nữa, khách hàng cũng không muốn mua sản phẩm của hai chàng trai trong một ga-ra. Và thế là công ty trở nên thiếu vốn. § Để có tiền, hai chàng trai quyết định họ sẽ cung cấp một vài dịch vụ tư vấn. Họ chưa vội hoàn thiện sản phẩm mà tập trung tìm hiểu xem khách hàng mình thực sự cần gì. Với họ, đây là một động thái tích cực vì nó giúp họ phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. § Và kết quả là khách hàng thực sự cần đến sản phẩm của hai chàng trai này. Họ tiến hành hoàn thiện sản phẩm và bắt đầu bán ra thị trường. Việc kinh doanh phát đạt, họ cũng thôi không cung cấp dịch vụ tư vấn nữa vì giờ đây điều đó không còn quan trọng nữa. § Cũng như trường hợp trên, công ty bán cổ phiếu cho công chúng. Và những người sáng lập ra công ty cũng có thể mua những chiếc Porches, Audis hay Mercedes và sống hạnh phúc. Liệu công ty của bạn có trở thành một câu chuyện cổ tích được lưu truyền hay không cũng không quan trọng nếu như cuối cùng bạn thành công với con đường mà mình đã chọn. Thông điệp ở đây là bắt đầu (hay buộc chuyển hướng) kinh doanh trong ngành dịch vụ là một công cụ hữu ích thực sự đối với những doanh nghiệp khởi đầu bằng vốn tự có của mình. Tuy nhiên, nếu bạn đi theo mô hình này, ngành dịch vụ rất phù hợp cho giai đoạn mới thành lập nhưng không phải lúc nào nó cũng là một chiến lược dài hạn đúng đắn. Đối với một công ty cung cấp sản phẩm hữu hình thì các dịch vụ thu tiền từ khách hàng chỉ là một giải pháp mang tính tình thế. Trong dài hạn, một doanh nghiệp dịch vụ về cơ bản khác một doanh nghiệp thương mại. Một bên tập trung tất cả vào chất xám người lao động, những giờ làm việc hay những dự án hái ra tiền. Còn một bên lại tập trung vào nghiên cứu phát triển, bán hàng và việc quản lý chi phí phức tạp hơn nhiều. Tập trung vào chức năng, chứ không phải hình thức Khi phải dùng tiền của mình vào một việc gì đó, luôn luôn chú trọng vào những gì bạn cần chứ không phải hình thức. Chẳng hạn như, để tiến hành công việc kế toán không có nghĩa là lưu tâm đến một công ty lớn có tên tuổi trước (hình thức) rồi mới tìm hiểu xem những việc nào cần làm (chức năng). Điều quan trọng là rốt cuộc công việc của bạn được giải quyết như thế nào, chứ không phải là nó được làm theo hình thức nào (xem thêm bảng ở bên dưới). Khi khởi sự kinh doanh, các dịch vụ chiếm một phần lớn trong tổng chi phí. Vì lẽ đó, để có được sự lựa chọn đúng đắn khi đánh giá chúng có thể tham khảo một số lời khuyên sau: § Lựa chọn một công ty có chuyên môn đặc biệt về loại công việc mà bạn cần. Chẳng hạn nếu muốn đánh giá các hoạt động tài chính của công ty mình, bạn không thể nào thuê Uncle Joe là một công ty luật sư tư vấn ly hôn chỉ vì giá rẻ hơn, hay một công ty luật ở Phố Wall đơn giản vì nó có tên tuổi. § Cần phải hiểu được rằng đôi khi để có một quyết định sáng suốt sẽ phải trả nhiều tiền. Rõ ràng là các nhà đầu tư cũng sẽ cảm thấy an tâm và thoải mái khi quan hệ với các công ty sử dụng các luật sư và kế toán viên có chuyên môn đảm trách các công việc có liên quan. § Cũng cần lưu tâm đến những người có kinh nghiệm ngay trong công ty của bạn để giải quyết những công việc, chứ không nhất thiết lúc nào cũng phải thuê các công ty khác. Đôi khi những người này lại làm việc có hiệu quả hơn. § Thương lượng mọi thứ. Hãy luôn nhớ rằng mọi thứ đều có thể thương lượng được: lãi suất, thời hạn thanh toán, cũng như các chi phí hàng tháng. Kể cả trong những thời kỳ kinh doanh thuận lợi bạn cũng đừng ngần ngại việc thương lượng - đó là một phần công việc kinh doanh của bạn. Có nhiều doanh nghiệp sẽ trì hoãn việc thanh toán các hóa đơn cho đến khi nào bạn lên tiếng đòi mới thôi. § Nếu bạn không thể nào chịu đựng một người nào đó mà bạn cộng tác cùng, hãy thay người khác, hoặc công ty khác. Hãy làm việc với những người mà bạn thích. HÌNH THỨC CHỨC NĂNG Pháp lý Kế toán Quan hệ công chúng (PR) Văn phòng trên khắp thế giới để được là một trong 500 khách hàng quen thuộc của Fortune và những chỗ ngồi quan trọng tại các sự kiện thể thao. Quan hệ với những khách hàng cũ đang ở trong nhà giam và với những bức tường gỗ trong các phòng hội nghị. Những người đại diện dễ nhìn có chuyên môn về lịch sử nghệ thuật châu Á và là người nói rằng bạn là người diễn thuyết tài ba tại cuộc họp báo mà họ dự kiến tổ chức với kinh phí là 100.000 đô la. Hiểu được trách nhiệm pháp lý của bạn, bảo vệ những tài sản của bạn, và tạo điều kiện thuận lợi cho các hợp đồng. Kiểm soát các chi phí và đảm bảo các hoạt động tài khóa có hiệu quả. Tạo lập vị thế vững chắc và xây dựng các mối quan hệ mật thiết với cơ quan báo chí. Quảng cáo Săn đầu người Một bức tường treo đầy các giải thưởng phục vụ cho các đoạn quảng cáo trên truyền hình và quảng cáo trên báo chí với những nhân viên không làm gì ngoài việc mua các phương tiện truyền thông đó. Danh tiếng lâu năm được dùng để thay chỗ cho những vị giám đốc điều hành của các công ty thương mại công cộng vốn sở hữu những chiếc máy bay riêng. Hiểu được khách hàng và tiếp cận được với khách hàng cũng như biết cách tận dụng những khách hàng hiện tại để thu hút thêm nhiều khách hàng trong tương lai. Thuê những nhân viên có đầu óc để tiến hành các giao dịch thương mại và ăn lương. Logic tập trung vào chức năng, chứ không phải là hình thức có thể được áp dụng vào hầu hết các loại hình của một doanh nghiệp khởi sự. Có thể lấy Herman Miller Aeron, một trong những công ty điển hình của việc kinh doanh trên mạng làm ví dụ. Công ty này chuyên cung cấp các loại ghế bành, đồ đạc văn phòng... với giá khoảng 700 đô la cho một sản phẩm. Đây là một mức giá khá cao, cho dù loại ghế này cũng không có gì đặc biệt cho lắm. Một cái ghế suy cho cùng thì cũng chỉ để ngồi mà thôi. BÀI TẬP Hãy lên mạng eBay và tìm kiếm mặt hàng ghế nhãn hiệu Areon. Càng tìm kiếm, bạn sẽ càng nhận thấy họ tập trung vào chức năng, chứ không phải hình thức. Bắt tay vào trận Nếu bạn thì thầm cụm từ hàng hóa với hầu hết các doanh nhân, bất giác họ sẽ rùng mình. Với họ, thuật ngữ này đồng nghĩa với một quá trình mà theo đó một sản phẩm đã từng là duy nhất và độc quyền do đó mang lại lợi nhuận cao thì bỗng chốc trở thành một mặt hàng đại trà, được chuẩn hóa và rẻ tiền. Tuy nhiên, những người khởi sự doanh nghiệp tự lực lại thích thích cụm từ này. Có nghĩa là khi một sản phẩm trở thành hàng hóa, giá vốn hàng bán của họ được giảm xuống. Chẳng hạn như với nhà cung cấp các thiết bị an ninh mạng Neoteris ở California, khi họ bán một sản phẩm với giá 10.000 đô la thì chi phí đã chiếm đến 2.000 đô la. Nếu Neoteris tự thiết kế và sản xuất các bộ phận cấu thành nên sản phẩm của mình thì chi phí và rủi ro sẽ lớn hơn rất nhiều. Vì thế, công ty lựa chọn giải pháp là mua lại các bộ phận từ các công ty lớn hơn. Bằng cách này, Neoteris mới có thể tận dụng được các nguồn nguyên liệu sẵn có của các công ty hàng đầu trong ngành như Intel. Những người khởi sự bằng vốn tự có bắt đầu cuộc đua của mình. Trận chiến của Neoteris là trong ngành lập trình phần mềm, nơi mà công ty này có thể kiếm ra tiền - chứ không phải trong ngành thiết kế và sản xuất chip điện tử hay đĩa cứng. Bài học rút ra là đừng cố gắng tìm kiếm lợi nhuận bằng cách làm những việc mà bạn không thể làm được. Hãy kiếm tiền từ những gì bạn thực sự có thế mạnh: § Thực chất thế mạnh của sản phẩm mà bạn đang tạo ra là gì? § Khách hàng mua sản phẩm của chúng ta là vì những “bộ phận cấu thành” trong sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta - hay là chính bởi một sản phẩm hoàn thiện mà chúng ta đã biết cách kết hợp các bộ phận đó lại? § Làm thế nào để chúng ta có thể tận dụng những thành quả của các doanh nghiệp khác sẵn có nhằm thâm nhập thị trường tốt hơn, nhanh hơn và ít tốn kém hơn? § Có bao nhiêu công đoạn chúng ta có thể làm tốt? Liệu có tổ chức/công ty nào khác có thể làm những công việc đó cho chúng ta tốt hơn hay không? Bán hàng trực tiếp Nhiều doanh nghiệp khởi sự luôn tìm cách triển khai hệ thống phân phối đa cấp. Điều này có nghĩa là công ty sẽ bán cho đại lý, rồi đại lý mới bán lại sản phẩm hay dịch vụ cho người sử dụng cuối cùng. Vấn đề cần suy nghĩ ở đây là chỉ một đại lý/công ty tư vấn/nhà phân phối lâu đời mới có thể giành được lợi thế từ một lực lượng bán hàng hùng hậu, một thương hiệu đã được khẳng định và những mối quan hệ với khách hàng đã tồn tại trước đó. Dù sao đi nữa, đây cũng chỉ là điều trên lý thuyết. Cơ sở này sẽ không còn nữa vì hầu hết những đại lý chỉ bán những gì thị trường cần, chứ không hề tạo ra nhu cầu cho thị trường. Nhiệm vụ của họ không phải là giúp công ty bạn xây dựng thị trường cho riêng mình - họ chỉ làm một việc đơn giản là lợi dụng thị trường sẵn có. Còn ba vấn đề nữa cần phải cân nhắc khi lựa chọn hệ thống phân phối đa cấp. Thứ nhất, hệ thống này sẽ khiến bạn cách biệt với khách hàng. Với một sản phẩm hay dịch vụ mới ra đời, bạn cần được nghe phản hồi càng sớm càng tốt, cái gì đúng, cái gì sai và những thông tin này càng nguyên sơ càng tốt. Thứ hai, bởi vì bán hàng qua hệ thống này, lợi nhuận ròng của bạn giảm đi rất nhiều nên bạn cần tăng lượng hàng bán ra lên nhiều lần. Và thông thường thì điều này đối với một doanh nghiệp ở giai đoạn đầu là không dễ dàng chút nào. Cuối cùng, phải mất một thời gian khá lâu mới có thể vừa thiết lập được một hệ thống bán hàng vừa thông qua hệ thống này đưa được sản phẩm của bạn đến tay khách hàng. Với tất cả những lý do nêu trên, hãy chọn lựa cách thức bán hàng trực tiếp. Một khi bạn đã nắm được thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của mình và doanh số đã ổn định, hãy sử dụng hệ thống phân phối để góp phần tăng tốc độ bán hàng cũng như củng cố, bổ sung thêm cho những nỗ lực của bạn. Song, đừng bao giờ có ý nghĩ rằng các đại lý sẽ quan tâm đến việc sản phẩm hay dịch vụ của bạn như thế nào cũng như cung cấp các thông tin phản hồi về chất lượng sản phẩm từ khách hàng đến bạn. Những điều này bạn sẽ tự thu thập khi bán hàng trực tiếp cho khách hàng của mình. Định vị bản thân trước những người dẫn đầu trong ngành Seth Godin, tác giả cuốn sách Nghệ thuật của những doanh nghiệp khởi sự bằng vốn tự có (The Bootstrapper’s Bible), đã nhận mạnh việc định vị mình trước những người dẫn đầu thị trường hay trước những thói quen đã được chấp nhận rộng rãi. Godin cho rằng đây là cách thức hữu ích đối với những doanh nghiệp thành lập trên vốn tự có. Thay vì tìm cách để xây dựng sản phẩm hay dịch vụ của mình từ vạch xuất phát, hãy lợi dụng sự nhận biết sẵn có đối với những thương hiệu của đối thủ cạnh tranh. Xem xét các ví dụ sau và bạn sẽ biết mình phải làm như thế nào: § Lexus: “Chất lượng như Mercedes hay BMW, nhưng giá lại rẻ hơn 30%” § Hãng hàng không Southwest: “Rẻ như đi ô tô” § 7UP: “Hương vị không Cola” § Avis: “Chúng tôi nỗ lực hơn” (Hertz). Việc định vị bản thân so với những người đi đầu hay những thông lệ kinh doanh có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí marketing, chi phí quan hệ công chúng, xúc tiến kinh doanh hay chi phí quảng cáo, vì thế hãy nắm lấy những “tiêu chuẩn vàng” trong ngành của bạn và tìm ra một điểm khác biệt trong sản phẩm của bạn so với các đối thủ, chẳng hạn như: § chi phí § dễ sử dụng § tiện lợi § kiểu dáng công nghiệp § độ tin cậy § tốc độ/hoạt động § chủng loại lựa chọn § dịch vụ khách hàng § vị trí địa lý. Để xây dựng được thương hiệu vững mạnh, các đối thủ cạnh tranh của bạn đã chi ra hàng núi tiền cũng như nỗ lực nhiều năm trời. Hãy xem đó là một ân huệ lớn dành cho bạn - tất cả những gì bạn cần làm là định vị mình trước các đối thủ đó. Mặc dù vậy, thành công hay không còn phụ thuộc ba điều kiện mà bạn phải nắm rõ: § Nhà sản xuất dẫn đầu đó xứng đáng để bạn làm cơ sở định vị. Chẳng hạn, hãy hình dung xem liệu bạn có định vị mình trên thị trường trước Enron hay không khi công ty này có thể nói rất thành công trên phố Wall. § Công ty dẫn đầu không có hành động nào để chống lại những thuận lợi của bạn - có thể lấy ví dụ, nếu bạn tuyên bố rằng máy tính của bạn có tốc độ nhanh hơn của IBM và rồi ngay lập tức IBM phản ứng bằng việc khẳng định máy của họ nhanh hơn rất nhiều. § Thực sự là sản phẩm hay dịch vụ của bạn có thể qua mặt được đối thủ cạnh tranh. Hãy nói điều này một cách chân thực nhất và dễ dàng được chấp nhận nhất. Nếu không làm được như thế, chẳng ai thèm quan tâm đến lời phóng đại của bạn đâu. Tệ hại hơn nữa, bạn có thể đánh mất uy tín của mình, và bạn cũng hiểu rõ rằng uy tín một khi đã mất đi thì rất khó có thể lấy lại được. Chính vì thế, trong ngắn hạn, đây có thể là một công cụ hữu ích để lý giải cho những gì bạn làm dựa trên một nguồn ngân sách hạn hẹp. Hãy đương đầu với khó khăn Đây là cơ hội cuối cùng. Nếu không nắm lấy nó, sẽ không còn lúc nào khác để quay lại. Nếu bạn không dám chọn viên thuốc đắng - câu chuyện sẽ kết thúc, bạn thức dậy và lúc đó bạn muốn tin điều gì thì cứ tin. Còn nếu bạn ra tay kịp thời, bạn có cơ hội sống sót ở miền đất hứa và tôi sẽ cho bạn thấy hang thỏ sâu đến đâu. - Ma trận, 1999 Trong bộ phim Ma trận,Neo đã dám chọn viên thuốc đắng, đồng nghĩa với việc anh phải đối mặt với muôn vàn thực tế khắc nghiệt của thế giới này. Nếu Neo chọn con đường khác, có thể là anh ta đã sống một cuộc sống an nhàn trong thế giới ma trận ảo. Những người lãnh đạo một doanh nghiệp mới cũng phải đứng trước hai sự lựa chọn như thế: thực tại hoặc hão huyền. Điều này cũng đơn giản như nhân vật Neo đã làm mà thôi. Nếu bạn muốn bước những bước đầu tiên thành công, bạn chỉ còn cách chọn viên thuốc đắng và sẵn sàng đương đầu với những khó khăn mà doanh nghiệp của bạn rồi sẽ phải trải qua. Một khi bạn đã quyết định đối mặt với thực tế, hãy cân nhắc mười câu hỏi quan trọng sau đây: 1. Khi nào thì sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẵn sàng cung ứng cho thị trường? 2. Trên thực tế phát sinh những chi phí hoạt động nào? 3. Khi nào thì bạn sẽ hết sạch tiền? 4. Nguồn hàng của bạn có khả năng bán được bao nhiêu? 5. Có bao nhiêu khoản phải thu mà bạn có thể thu hồi? 6. Sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh có gì ưu việt hơn của bạn? 7. Những nhân viên nào không đóng vai trò gì trong doanh nghiệp của bạn? 8. Liệu bạn đã làm hết khả năng để tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông chưa? 9. Doanh nghiệp của bạn đang làm gì để thay đổi thế giới và vận hành có ý nghĩa? 10. Bạn đánh giá bản thân mình ở mức độ nào trong tư cách là một nhà lãnh đạo? Tìm lấy một Morpheus[2] Mọi liều thuốc, kể cả sự thật đều cần đến một người mang nó đến. Trong bộ phim Ma trận, người đó là Morpheus, nhân vật do diễn viên Laurence Fishburne thủ vai. Trong phim này, định mệnh của Morpheus là tìm kiếm người có năng lực siêu phàm khống chế được mã của ma trận. Vậy trong doanh nghiệp của bạn, liệu ai có thể là một Morpheus? Nếu bạn vẫn chưa có một người nào như thế, hãy tìm lấy ngay một người. Thông thường, đó có thể là một kế toán trưởng, một chuyên viên tài chính, hay một nhân viên đứng đầu nào đó nắm quyền kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp. Một người trưởng thành không nhất thiết phải là một người hay gắt gỏng, mà đơn giản đó là một người có nhiều kinh nghiệm về hoạt động trên thực tế của một tổ chức. Một cá nhân không phải là để phản bác một vấn đề nào đó, mà phải là một con người có đầu óc thực tế. Chẳng hạn, một Morpheus và một vị giám đốc điều hành được xem là hai mặt của một vấn đề. Trong khi giám đốc điều hành quyết định “phải làm gì” thì người này lại chỉ ra cách làm “như thế nào” và “tại sao không” phải là thế kia. Mối quan hệ của hai người này không phải là đối lập nhau mà là đối trọng của nhau. Morpheus phải là người có ít nhất mười năm kinh nghiệm làm việc. Những người từng là một tư vấn viên, một kiểm toán viên, một nhân viên ngân hàng, một nhà báo hay một nhà phân tích thường không thích hợp trong trường hợp này bởi lẽ họ giỏi trong việc đưa ra lời khuyên chứ không có năng lực trong hành động. Câu hỏi quan trọng nhưng nhất vô cùng đơn giản để quyết định một người có phù hợp là một Morpheus hay không là "Bạn đã từng sa thải một ai đó chưa?" Nếu câu trả lời là chưa thì người này chưa thể là một Morpheus. Trên thực tế, vai trò của một Morpheus không thể là đơn nhất. Tùy vào từng giai đoạn khác nhau cũng như những nhiệm vụ khác nhau, vai trò đó có thể được thay đổi cho phù hợp, đó là: § Một Morpheus về nghiên cứu và thiết kế ra để cho bạn biết được những gì bạn đang làm ra có mắc phải lỗi nào không. § Một Morpheus chuyên về các hoạt động của doanh nghiệp để thông báo kịp thời với bạn rằng những hệ thống hiện có của bạn không thể đưa vào phục vụ sản xuất kinh doanh. § Một Morpheus tài chính cho bạn biết liệu bạn có đang sử dụng các nguồn tiền quá lãng phí không (hoặc quá tiết kiệm không) § Một Morpheus đạo đức để có thể giúp bạn phát hiện được bạn đang làm những việc sai trái. Mỗi tổ chức có thể cần một Morpheus khác nhau, song mọi tổ chức đều cần tối thiểu một người như thế. Để khi cần thiết, họ chính là những người biết được viên thuốc đắng nào nên sử dụng. Giảm biên chế và tìm nguồn ở bên ngoài Có một vấn đề đã tồn tại bấy lâu nay mà bất cứ một vị giám đốc điều hành nào cũng phải đương đầu, đó là: Việc nào tồi tệ hơn - một là để đồng tiền nhàn rỗi vì bạn không thể xoay xở với mọi tình huống kinh doanh, hoặc là sa thải một số nhân viên của bạn bởi vì bạn đã ước đoán mức doanh thu quá cao? Việc để đồng tiền nằm yên như thế rõ ràng là không thể chấp nhận được, nhưng sa thải nhân viên thậm chí còn tệ hại hơn. Vào thời kỳ cao điểm, số nhân viên của Garage là 52 người. Sau một loạt lần giảm bớt biên chế, số nhân viên còn lại chỉ chưa đầy 10 người. Có một điều chắc chắn là hầu hết mọi người giờ đây đều cho rằng thị trường công nghệ đang bắt đầu “vô cùng khó nắm bắt” (như Buzz Lightyear tuyên bố). Chính vì thế, không chỉ mỗi chúng ta đang làm công việc cắt giảm bớt số nhân công. Dù vậy, tôi cũng đã mắc một sai lầm ở đây; những vị giám đốc điều hành được trả lương là để làm những điều đúng đắn, chứ không phải là làm một điều tương tự như những người khác làm. Việc thừa thãi nhân viên sẽ gây ra một loạt những rắc rối khó mà lường hết được. Để đối phó với điều đó, không chỉ đơn giản là vấn đề tinh giản biên chế, bởi lẽ bạn còn phải đối phó với những vấn đề như: § dư thừa quá nhiều không gian làm việc không được sử dụng trong một hợp đồng thuê dài hạn § dư thừa trang thiết bị và máy vi tính § những rạn nứt trong tổ chức khi những nhân viên ra đi § những khó khăn trong đời sống của những người bị sa thải § phải tìm thuê những người khác (cho những nhu cầu mới) khi đuổi việc những nhân viên cũ § phải trải qua những thăng trầm để thuyết phục với cả thế giời rằng bạn không sụp đổ. Trong ngắn hạn, để giải quyết vấn đề cắt giảm biên chế có thể tính đến phương thức tìm cung ứng ở bên ngoài cho bất kỳ bộ phận nào có thể. Tuy vậy, đừng tìm đến sự hỗ trợ bên ngoài đối với những bộ phận mang tính chiến lược như phòng nghiên cứu và phát triển, marketing và bán hàng. Hãy làm theo những gì tôi nói, đừng làm theo những gì tôi đã làm. Nếu bạn muốn khởi sự doanh nghiệp bằng vốn tự có, hãy chủ động giảm bớt số nhân viên của mình. Công việc bán hàng có thể bị chậm lại và có thể bạn sẽ không đạt được tốc độ như mong muốn. Song, có một điều chắc chắn là sa thải nhân viên còn tốt hơn nhiều so với việc bạn không còn đồng tiền nào trong tay. Xây dựng ban giám đốc Có nhiều chủ doanh nghiệp tin rằng một ban giám đốc chỉ phù hợp với những tổ chức đã kiếm được cả núi tiền và đã hoạt động khá lâu dài. Theo tư tưởng này, cho đến lúc đó, những tổ chức này không nên thành lập các ban hoặc nếu có thì đó là một ban với những thành viên chủ chốt trong công ty. Xét trên một số góc độ nhất định thì cách lý giải trên là không đúng. Thứ nhất, sự chỉ đạo đúng đắn luôn luôn là có ích. Nhu cầu đối với một người chèo lái không phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng như số tiền mà doanh nghiệp đó đã kiếm được. Thứ hai, tiền, hay lượng vốn mà bạn đã huy động được, không phải là yếu tố duy nhất để thu hút những thành viên có năng lực cao vào ban giám đốc. Những yếu tố khác có thể kể đến là sự mới lạ của sản phẩm hay dịch vụ của bạn, ý nghĩa cao cả của công ty bạn, và có thể cả nhân cách của bạn. Xây dựng một ban giám đốc với những con người có năng lực cao - cũng như xây dựng một đội quân hùng mạnh - mà không phải trang trải gì thêm là một sự chứng thực rõ ràng đối với sản phẩm hay dịch vụ của bạn cũng như khả năng tạo ảnh hưởng của bạn. Thêm vào đó, một đội quân vững mạnh cũng sẽ giúp bạn kiếm ra được nhiều tiền, và rồi càng nhiều tiền bạn càng có cơ hội có được một đội quân như thế. Tập trung vào giải quyết những công việc quan trọng Việc khởi sự kinh doanh bằng vốn tự có sẽ không thành công như ý muốn nếu những người chủ doanh nghiệp chỉ chăm chăm tiết kiệm từng đồng xu làm tổn hại đến chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Sau đây là danh sách về những công việc lớn và nhỏ mà những người chủ doanh nghiệp phải lưu tâm: Các vấn đề thứ yếu § diện tích văn phòng § đồ đạc § máy vi tính § thiết bị văn phòng § các nguồn cung ứng cho văn phòng § danh thiếp và giấy viết thư. Các vấn đề quan trọng § phát triển sản phẩm hay dịch vụ của bạn § bán sản phẩm hay dịch vụ đó § thu tiền từ hoạt động bán hàng. Khi làm bất kỳ việc gì hãy làm sao cho hợp lý nhất, hãy giải quyết những vấn đề nhỏ theo cách tiết kiệm và đừng lãng phí vào hình thức và trang phục. Hãy tập trung sức lực vào những vấn đề quan trọng, tuy nhiên cũng đừng tạo ra nhiều vấn đề quan trọng quá. BÀI TẬP Nếu lực nào đó bạn cảm thấy “không thể thiếu một cái gì đó”, hãy chờ một tuần và rồi bạn sẽ thấy mình vẫn ổn cả thôi. Triển khai hoạt động Một người bạn của tôi là George Grigoryev ở Đại học Stanford, người đã từng làm việc cho Sun Microsystems, chỉ ra cho tôi thấy rằng kẻ thù thực sự của việc tự lực khởi sự kinh doanh không phải là vấn đề chi tiêu - mà là việc hoạt động không đúng cách. Nếu thành công chỉ nhờ kinh doanh bằng nguồn vốn tự có của mình thì mọi tổ chức trên thế giới đều làm như thế. Bạn có ít vốn không hẳn bạn đã sử dụng nó có hiệu quả. Chính vì lẽ đó, George và tôi đã đưa ra một số khuyến nghị về nghệ thuật hoạt động như sau: § Đặt ra các mục tiêu và truyền đạt chúng. Việc đặt ra các chỉ tiêu và truyền đạt chúng sẽ làm tăng khả năng tổ chức của bạn sẽ đạt được những chỉ tiêu đó. Hành động này sẽ khiến mọi người cùng làm việc vì một đích đến và đưa ra những hướng dẫn hàng ngày về việc nhân viên cần phải làm gì. Điều này được áp dụng cho tất cả các công việc: hoàn thành các chỉ tiêu cụ thể, xây dựng một mẫu chung, ký kết với các khách hàng đầu tiên, bán hàng, thu thập, tuyển dụng, hoàn thành các kế hoạch marketing... danh sách này có thể kéo dài mãi. § Đánh giá tiến bộ. Các mục tiêu chỉ có thể đạt được một khi bạn đo lường kết quả thực hiện. Như thành ngữ cổ có câu "Cái gì có thể đo tính được thì có thể thực hiện được”. Điều này cũng sẽ cho thấy bạn có đặt ra các mục tiêu đúng đắn không, hay là bạn đang đi chệch hướng. Đối với doanh nghiệp thời kỳ đầu, bạn phải đánh giá và báo cáo các kết quả hàng tháng. Khi doanh nghiệp đã lớn mạnh hơn, bạn có thể chuyển sang đánh giá theo từng quý. § Xác định một người chịu trách nhiệm giải trình. Nếu bạn mất hơn mười giây để tìm hiểu xem ai là người chịu trách nhiệm để đạt được mục tiêu đề ra, hẳn là có gì đó sai sót. Những người bình thường đồng tình với vấn đề chịu trách nhiệm giải trình. Những con người có đầu óc thì đòi hỏi điều đó. Để toàn bộ tổ chức của bạn tốt đẹp, hãy xác định ngay người chịu trách nhiệm đó. Một người khi được đánh giá hành động của mình và phải chịu trách nhiệm thì càng động cơ để thành công. § Khen thưởng những người xuất sắc. Những người bạn có thể khen thưởng khi mới thành lập doanh nghiệp là những người mang lại ý tưởng. Bạn có rất nhiều cách để khen thưởng, như tiền bạc, khen ngợi công khai, nghỉ phép, hoặc tổ chức những bữa ăn trưa miễn phí - điều này không thành vấn đề. Điều quan trọng là bạn đã chú ý đến những người có công sức đó - và chỉ là những người xuất sắc thực sự, chứ không phải là những kẻ ăn theo. § Hãy đi đến cùng khi một vấn đề được giải quyết thấu đáo hoặc gần như thế. Chúng ta đều thích giải quyết những vấn đề mới nhất, nóng hổi nhất. Đó là bản chất của con người. Có ai lại không muốn đối phó với một thế hệ sản phẩm mới có tính đột phá hơn là sửa chữa những sản phẩm hiện có? Đừng dừng lại khi chỉ vì một vấn đề gì đó trở nên nhàm chán. Công việc sửa chữa những hư hỏng có thể không khiến bạn hứng thú chút nào, nhưng nó lại là cần thiết đối với những khách hàng vừa mua sản phẩm của bạn. § Lưu tâm đến ý kiến của Morpheus. Chủ nghĩa hiện thực cũng đồng nghĩa với việc thực hiện như thế nào, vì thế hãy chú ý đến những gì mà Morpheus của bạn nói. Mọi người trong một công ty có thể không nhất trí với nhau về một vấn đề gì đó. Tuy vậy, sự phủ nhận đôi lúc rất tốt cho một người chủ doanh nghiệp - chẳng hạn như việc không đồng ý với “các chuyên gia” khi họ cho rằng doanh nghiệp của bạn không thể thành công. Vấn đề quan trọng là liệu sự phủ nhận đó cuối cùng có gây tổn hại đến tổ chức của bạn hay không. Chú trọng đến thực tế thì doanh nghiệp của bạn sẽ khởi sự tốt hơn. § Tạo lập một nền văn hóa doanh nghiệp. Hoạt động của bạn không phải là việc diễn ra một lần. Đó cũng không phải là một quá trình bạn kiểm tra các mục tiêu như việc một giáo viên lớp sáu luôn để mắt đến học trò. Trái lại, hoạt động của bạn là một văn hóa thiết lập nên một loạt thói quen trong toàn bộ tổ chức. Cách duy nhất để tạo ra được văn hóa này là cách mà những giám đốc điều hành làm để đặt ra những ví dụ điển hình: phúc đáp các thư chào hàng, giải quyết các vấn đề và khen thưởng, cất nhắc những người đem lại kết quả cho doanh nghiệp. Điều này tạo ra một thông điệp không thể mắc sai lầm: Việc hoạt động như thế nào đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức này. Những câu hỏi thường gặp Câu hỏi: Làm thế nào tôi có thể nhận biết được khi nào thì việc khởi sự bằng vốn tự có đem lại kết quả như chúng tôi mong đợi? Trả lời: Dường như đây là một câu hỏi hợp lý, nhưng trên thực tế nó lại rất ít khi xảy ra. Nếu công việc kinh doanh của bạn đang rất tốt đẹp thì rốt cuộc những thành quả đó cũng sẽ được dùng cho những nỗ lực mới của bạn. Nói chính xác hơn, vấn đề mà bạn sẽ gặp phải là: "Tôi sẽ phải làm gì nếu tôi có thêm nhiều vốn hơn?”. Câu hỏi: Có phải tôi sẽ không có được tăng trưởng - và thậm chí thành công - nếu doanh nghiệp tôi dựa trên vốn tự có quá nhiều?. Trả lời: Tôi chẳng thể đưa ra một ví dụ đơn giản về một doanh nghiệp dựa trên vốn tự có quá nhiều. Rõ ràng việc bỏ qua một cơ hội vì có quá nhiều tiền nguy hại hơn nhiều so với việc vì bạn có quá ít tiền. Nói theo cách tiêu cực, hãy nhớ rằng việc góp vốn cũng có hai mặt: nó có thể mang đến những thuận lợi cho bạn ngay lập tức, nhưng đồng thời nó cũng có thể giết chết bạn lúc nào không hay. Câu hỏi: Nếu tôi có thể khởi sự tự lập thành công, liệu đến lúc đó, tôi có cần phải tìm kiếm thêm nguồn vốn bên ngoài hay không? Nếu làm theo cách cũ thì có gì sai không? Trả lời: Xét tương đối thì không có gì sai cả. Nguồn vốn bên ngoài không phải là giải pháp duy nhất - đơn giản đó là một cách mà thôi. Mục tiêu của chúng ta là tạo lập cái gì đó to lớn, bất kể bạn huy động vốn bằng cách nào. Câu hỏi: Nếu chúng ta không có được những nguồn vốn góp trị giá hàng triệu đô la, liệu chúng ta có gặp bất lợi là không được để ý thị trường đánh giá cao không? Trả lời: Chỉ đúng đối với những người không đáng bận tâm đến mà thôi. Nếu bạn có được số vốn như thế, điều đó có thể tăng thêm uy tín của bạn, nhưng đừng cho rằng nó đảm bảo bạn sẽ thành công. Còn nếu bạn không có được số vốn đó, đừng lo nghĩ về điều đó. Cứ lo xây dựng doanh nghiệp của bạn vững mạnh và đừng bao giờ quay đầu lại. Câu hỏi: Bạn nhấn mạnh việc hoạt động như thế nào, vậy tôi phải làm gì nếu có một cá nhân không thực hiện việc của mình? Tôi có nên sa thải họ không? Trả lời: Vấn đề không chỉ đơn giản chỉ có vậy. Hãy tìm hiểu xem đâu là nguyên nhân khiến họ không chấp hành. Có thể có vấn đề gì đó mà anh ta không kiểm soát nổi. Hãy tách riêng những vấn đề đó và can thiệp trong mức có thể của bạn. Có một quy tắc vàng khi đối xử với những người như vậy là áp dụng những biện pháp mà chính bạn mong muốn ban giám đốc áp dụng đối với bạn. Khi nguyên tắc này đã áp dụng triệt để mà cũng không mang lại kết quả, lúc đó bạn hãy sa thải họ, và nhớ là hãy ra tay nhanh chóng và quyết đoán. Đọc thêm Godin, Seth. Nghệ thuật của các doanh nghiệp tự lực: Làm thế nào để khởi sự và xây dựng một doanh nghiệp với một ý tưởng lớn và (hầu như) không có vốn (The Bootstrapper’s Bible: How to start and build a business with a great idea and (almost) no money), Chicago: Upstart Publishing, 1998. Hess, Kenneth L. Tự thành lập doanh nghiệp: Những bài học để tạo lập một công ty thành công từ hai bàn tay trắng (Bootstrapping: Lessons learned building a successful company from scratch), Carmel, CA: S-Curve Press, 2001. CHƯƠNG 6: Nghệ thuật tuyển dụng Phải tuyển dụng, tin tưởng và khen thưởng những người có nhận thức, khả năng và có cách đánh giá hoàn toàn khác với bạn. Việc này không đơn giản vì nó đòi hỏi phải hết sức nhún nhường, bao dung và khôn khéo. - DEEW. HOCK Nội dung chính Một trong những điều thú vị nhất là việc tuyển dụng nhân viên cho một công ty vừa mới thành lập. Điều gì có thể hấp dẫn hơn việc tìm kiếm những con người sẽ giúp ta làm được các điều lớn lao? Và một trong những yếu tố quan trọng nhất là yếu tố con người trong việc mang lại thành công cho doanh nghiệp mới thành lập. Muốn tuyển dụng hiệu quả phải bắt đầu từ cấp cao nhất. Phải tuyển những giám đốc điều hành tốt nhất có thể. Ngoài ra, việc tuyển dụng đòi hỏi phải có con mắt nhìn xa trông rộng, phải nhìn xa hơn các yếu tố như chủng tộc, tín ngưỡng, màu da, trình độ văn hóa, và kinh nghiệm làm việc và chỉ nên tập trung vào ba yếu tố sau: 1. Ứng viên có thể làm những điều bạn yêu cầu hay không? 2. Ứng viên có tin tưởng vào việc bạn đang làm hay không? 3. Ứng viên có những ưu điểm mà bạn cần không (chứ không phải là không mắc những điểm yếu mà bản thân bạn muốn khắc phục)? Nếu ứng viên có thể vượt qua ba tiêu chí trên, hãy tuyển dụng họ nhưng phải khôn khéo. Hãy sử dụng tất cả vũ khí của bạn, hãy thương lượng vào thời điểm thích hợp và kiểm tra kĩ lưỡng trực giác của bạn. Sau khi nhận họ, hãy đưa ra một khoảng thời gian thử việc để hai bên cùng xem xét xem mọi việc có được tiến triển ổn thỏa không. Cuối cùng, giống như trong triết học, hãy cố gắng “tuyển dụng” nhân viên của bạn mỗi ngày để đảm bảo rằng họ muốn quay lại làm vào ngày hôm sau. Tuyển những nhân viên “cấp cao” Tôi bắt đầu với một quan điểm rằng nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là tạo ra nhiều người lãnh đạo hơn, chứ không phải nhiều đồ đệ hơn. - Ralph Nader Steve Jobs đã từng nói, nhân viên “cấp cao” tuyển nhân viên “cấp trung”, nhân viên “cấp trung” tuyển nhân viên “cấp thấp”, nhân viên “cấp thấp” lại tuyển nhân viên “cấp thấp hơn”. Và sẽ không lâu để có được nhân viên “cấp thấp nhất”. Hiệu ứng nhỏ giọt này tạo nên sự bùng nổ nhân viên trong công ty. Nếu có một việc giám đốc điều hành phải làm thì đó là tuyển một ban giám đốc giỏi hơn chính anh ta. Nếu có một việc ban giám đốc phải làm thì đó là tuyển những nhân viên giỏi hơn chính họ. Để làm được điều đó, một ban giám đốc phải có hai phẩm chất sau. Thứ nhất là sự nhún nhường để chấp nhận rằng người khác có thể làm một việc tốt hơn họ. Thứ hai, sau khi đã chấp nhận như vậy, họ phải có sự tự tin để tuyển dụng những người đó. Phải công nhận rằng việc thúc giục những người quản lý tuyển dụng những nhân viên cấp cao không phải là một phát hiện mới, vậy mà nhiều công ty vẫn đầy những nhân viên yếu kém. Điều này xảy ra vì hầu hết mọi người không chú ý đến nguyên tắc này và vì rất khó để sàng lọc nhân viên. Tôi không thể ép các bạn nghe theo lời khuyên của tôi nhưng tôi có thể đưa ra năm cách để tránh tuyển dụng nhầm người. § Đừng nhầm lẫn giữa mối liên quan và kết quả. Một ứng viên đã làm việc cho một công ty thành công không có nghĩa là anh ta đã đóng góp vào sự thành công đó. Có thể anh ta chỉ góp mặt cho vui mà thôi. Giống như khi thủy triều lên làm nổi các con thuyền. Để tránh điều này, bạn phải tìm hiểu những dự án cụ thể mà ứng viên đã quản lý và phân tích kết quả thu được. Mặt khác, cố gắng tìm một người là đồng nghiệp với ứng viên để xem thành công của công ty đó là do ứng viên đã đóng góp sức mình hay anh ta chỉ có mặt đúng lúc thành công đó. § Đừng nhầm lẫn những kĩ năng của công ty lớn với kĩ năng của công ty mới thành lập. Thành công của công ty lớn không đảm bảo cho thành công của công ty mới thành lập. Những kĩ năng cần có trong mỗi môi trường là khác nhau. Một nhân viên cấp cao của Hãng Microsoft (với một thương hiệu lâu đời, nguồn lực dồi dào, và 100% thị phần) vẫn có thể không phải là người phù hợp đối với một công ty nhỏ. KỸ NĂNG CỦA CÔNG TY LỚN KỸ NĂNG CỦA CÔNG TY NHỎ Phục vụ cho ông chủ Làm ông chủ Tạo ra lợi nhuận danh nghĩa Tạo dòng tiền mặt Giảm chi phí khi độc quyền Tạo vị trí cho mình Phát triển sản phẩm, dịch vụ Tạo ra sản phẩm, dịch vụ Nghiên cứu Xuất hàng Tận dụng các kênh phân phối Thiết lập các kênh phân phối § Nói rõ những mong muốn của bạn. Hãy nói rõ cho ứng viên biết rằng làm việc cho một công ty mới thành lập có thể khác hẳn với công ty họ đã làm trước đó. Ví dụ, “Anh có thể sẽ phải làm việc mà không có thư ký, xe riêng và ở trong những khách sạn rẻ tiền không?” Bạn có thể làm cho một số ứng viên tham vọng khiếp vía nhưng nên như vậy để tránh tuyển những người không thể làm việc trong môi trường của công ty mới thành lập. § Kiểm tra lời giới thiệu. Vì luật của Hoa Kỳ cấm việc giới thiệu gây ảnh hưởng tới khả năng xin việc của người được giới thiệu nên nếu bạn không có được những lời giới thiệu tốt nhất thì thực chất bạn đang nhận những lời giới thiệu xấu. Nếu người giới thiệu lại chỉ dẫn bạn gặp phòng nhân sự cũ thì bạn sẽ biết ngay ứng viên có vấn đề. (Xem phần cuối chương này để biết thêm về kiểm tra sự giới thiệu.) § Tin tưởng nguồn lực có sẵn. Các nhân viên mới là nguồn phong phú nhất trong việc tìm kiếm những nhân viên mới tốt và tránh cho công ty của bạn có quá nhiều nhân viên kém. Nếu nhân viên của bạn không phải là những người có động lực để tìm những nhân viên mới tốt thì còn ai vào đây nữa? Vì thế, khi cần lựa chọn giữa hai ứng viên mà một trong hai có quan hệ với nhân viên cũ của bạn thì hãy nhận người đó. Rất nhiều doanh nhân không nhận ra rằng doanh nghiệp mới thành lập cần ba loại nhân viên cấp cao. Thứ nhất là các chiến binh thần phong, những người sẵn sàng làm việc 80 tiếng đồng hồ một tuần để đạt được thành công. Thứ hai, những người thực hiện đi sau đội quân thứ nhất, biến thành quả của họ thành cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp. Thứ ba, những người hành động sẵn sàng làm việc với những cơ sở hạ tầng đó. Như vậy, những nhân viên mới được tuyển dụng không những phải giỏi hơn giám đốc điều hành và ban giám đốc và còn phải khác với họ. Doanh nghiệp mới thành lập cần những nhân viên với nhiều kỹ năng khác nhau để bổ trợ cho nhau chứ không phải chồng chéo lên nhau. Ví dụ, một giám đốc điều hành biết về kỹ thuật phải tuyển một nhân viên có kĩ năng bán hàng, chứ không phải một kĩ sư để phụ trách công việc bán hàng. Hãy tuyển dụng những người đam mê công việc Nhân viên chỉ giỏi và đa dạng thôi thì chưa đủ, họ phải tin rằng doanh nghiệp của bạn có thể làm được nhưngđiều lớn lao. Họ phải thực sự nhiệt tình với những gì bạn đang làm. Làm việc cho một doanh nghiệp mới thành lập không hề đơn giản: mức lương thường thấp hơn những nơi khác, lợi ích không nhiều và doanh nghiệp luôn có nguy cơ thiếu tiền mặt. Chình vì thế, lòng tin vào những gì bạn đang làm cũng quan trọng như khả năng và kinh nghiệm. Hướng dẫn một người đam mê công việc thường dễ hơn là dạy một người chẳng tin vào điều gì. Tôi gợi ý tuyển dụng những ứng viên tương đối đủ tiêu chuẩn và phải tin vào những việc bạn đang làm. Nghĩa là những người này là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn. Do đó, khách hàng của bạn chính là mảnh đất tuyển dụng hết sức màu mỡ. Ví dụ, một người yêu thích sản phẩm Macintosh sẽ là một ứng viên lý tưởng cho Apple. Nếu ứng viên không phải là người đã tin vào công việc của bạn thì hãy sử dụng những kĩ thuật sau đây để quyết định có tuyển anh ta hay không. § Yêu cầu ứng viên giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của bạn. (Những công ty với những sản phẩm mờ nhạt sẽ rất dễ mất các ứng viên nếu sử dụng cách này). Ai thực sự yêu sản phẩm, dịch vụ sẽ có khả năng giới thiệu về những đặc tính tốt của chúng. § Đo thời gian ứng viên dùng để thương lượng các khoản thưởng, lợi ích và các bổng lộc khác so với thời gian họ nói về sản phẩm, dịch vụ của bạn. Đó là cách tốt để đoán xem ứng viên coi vị trí này là một cách kiếm tiền hay một cách mang lại ý nghĩa. § Phân tích các câu hỏi của ứng viên: Những câu hỏi đó dựa trên những hiểu biết sâu về công ty của bạn hay không? Hay ứng viên chỉ đang cố gắng tìm hiểu những điều cơ bản về những việc bạn làm, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của bạn. Bỏ qua những điều không phù hợp trong tuyển dụng Những nhân viên cấp cao không nhiều. Vì thế, thật ngớ ngẩn khi đưa ra các quyết định tuyển dụng dựa trên yếu tố giới tính, chủng tộc, tôn giáo, hay tuổi tác. Tại sao bạn lại thu hẹp cơ hội tuyển dụng của mình vì cái nhìn thiển cận như vậy? Hãy nhớ rằng mục đích của bạn là mang lại ý nghĩa và làm được các điều lớn lao. Rất nhiều người quá tập trung vào kinh nghiệm và thân thế của ứng viên. Đôi khi cần loại bỏ những ứng viên có thiếu sót trong lý lịch và đôi khi cũng loại bỏ những ứng viên có lý lịch quá hoàn hảo. Cả hai trường hợp trên đều có thể là những ứng viên không phù hợp. § Ứng viên có kinh nghiệm trong những công ty lớn và thành công. Như đã nói ở trên, những người thành công trong công ty lớn không hoàn toàn bảo đảm rằng họ sẽ thành công trong doanh nghiệp mới thành lập. Những người này có thể phù hợp cho việc huy động vốn nhưng ở doanh nghiệp mới thành lập không có chỗ cho sự phô trương. Một câu hỏi cần đặt ra là: “Có phải ứng viên đó là người tạo ra thành công hay anh ta chỉ góp mặt cho vui thôi?” § Ứng viên có kinh nghiệm trong một công ty làm ăn thất bại. Trường hợp này trái ngược với trường hợp trên. Rất nhiều yếu tố gây ra sự thất bại của một tổ chức. Có thể ứng viên này là một trong những yếu tố đó nhưng có thể không. Thông thường, thất bại dạy chúng ta nhiều hơn là thành công. Vì vậy, chỉ nên tránh những ứng viên từng làm việc quá lâu cho những công ty thất bại. § Trình độ văn hóa. Bạn muốn có những người thông minh chứ không nhất thiết phải là người “có trình độ”. Hai khái niệm đó không đồng nhất. Steve Jobs thậm chí chưa học xong trường Đại học Reed. Còn Steve Case, người sáng lập AOL đã tới trường Punahou. Một nửa số nhân viên của Bộ phận Macintosh của Apple chưa học xong đại học. Ngay bản thân tôi cũng bị trượt một trường luật và bị trường Stanford từ chối. § Ứng viên có kinh nghiệm trong ngành. Có kinh nghiệm trong ngành là con dao hai lưỡi. Một mặt, hiểu biết từ ngữ chuyên ngành và có những mối quan hệ trước đó rất có ích. Mặt khác, việc ứng viên cứ suy nghĩ mãi về một ngành cũng là một vấn đề cản trở cho sự sáng tạo của họ. § Ứng viên có kinh nghiệm trong vị trí tương tự. Kinh nghiệm ở một vị trí tương tự như vị trí tuyển dụng cũng là một con dao hai lưỡi. Apple đã từng thuê một nhân viên kinh doanh trong ngành băng vệ sinh để bán sản phẩm Macintosh vì chúng tôi nghĩ mình cần một người có chuyên môn về thị trường hàng tiêu dùng để bán sản phẩm Macintosh như một mặt hàng tiêu dùng. Tuy nhiên, kinh nghiệm của anh ta đã không được phát huy hiệu quả trong ngành máy tính. Mặt khác, công ty Ford Motor đã xây dựng dây chuyền lắp ráp ô tô dựa trên kinh nghiệm của những người từ ngành đóng gói thịt, trồng lúa và làm bia. Đặc điểm cuối cùng nên bỏ qua là điểm yếu về mặt chức năng. Điểm mạnh của Steve Jobs không phải là lòng trắc ẩn. Cũng như Bill Gate không giỏi về khả năng thiết kế thẩm mỹ. Vậy bạn có vì những điểm yếu như thế mà không thuê người như Steve Jobs hay Bill Gates. Có hai lý thuyết về tuyển dụng: § Tìm những ứng viên không bị những điểm yếu nghiêm trọng (nhưng cũng không có những điểm mạnh nổi bật). § Tìm những ứng viên có những điểm mạnh nổi bật (ngay cả khi anh ta có những điểm yếu nghiêm trọng). Lý thuyết thứ nhất không hợp lý vì ai cũng có những điểm yếu nghiêm trọng. Vấn đề chỉ là tìm ra những điểm yếu nào qua thời gian mà thôi. Làm tốt công việc trong một lĩnh vực đã là khó. Vì vậy, cố gắng tìm một người có thể làm mọi việc là một nhiệm vụ bất khả thi. Chúng ta nên đi theo lý thuyết thứ hai. Một tập hợp nhân viên với những điểm mạnh khác nhau là điều mà tổ chức của bạn cần trong những ngày khởi đầu khi số lượng nhân viên ít và không thể cho họ nghỉ việc được. Những người xuất sắc thường có những điểm yếu lớn còn những người không có điểm yếu lớn lại thường là những người bình thường. BÀI TẬP Hãy nghĩ về một vài công việc gần đây của bạn. Những câu sau là sai hay đúng? - Tôi hoàn toàn đủ tiêu chuẩn làm công việc đó - Tôi đang sử dụng những tiêu chuẩn chọn ứng viên cao hơn những người đã tuyển dụng tôi sử dụng. Sử dụng tất cả các công cụ của bạn Tôi viết cuốn sách này vào năm 2004. Vào thời điểm đó mà lo lắng về việc tuyển dụng thì thật là ngớ ngẩn vì ối người khát khao được có việc làm. Tuy nhiên, trong thời điểm thuận lợi hay khó khăn, việc tuyển dụng được những người tốt nhất đều khó khăn cả. Vì vậy, khi bạn theo đuổi họ, hãy sử dụng tất cả các công cụ của mình. Hầu hết mọi người đều nghĩ các công cụ tuyển dụng chỉ giới hạn ở lương bổng, cổ phần và các phúc lợi như bảo hiểm và chăm sóc y tế. Nhưng thực ra, bạn có thể sử dụng nhiều động cơ hơn: § Tầm nhìn của bạn. Đối với nhiều người, tiền không phải là phần thưởng quan trọng nhất khi làm việc. Họ sẵn sàng nhận lương thấp và làm việc nhiều nếu được mang lại ý nghĩa và làm được các điều lớn lao. § Đội ngũ phỏng vấn của bạn. Đừng giao phó việc phỏng vấn một ứng viên cho người phục trách trực tiếp hoặc các đồng nghiệp của anh ta. Nếu phòng ban khác có những người có khả năng, hãy cho họ vào đội ngũ tuyển dụng. § Ban giám đốc, những người cố vấn và các nhà đầu tư của bạn. Cho ứng viên gặp gỡ những người này có thể tạo ra uy lực nào đó. Họ thường là những người nổi tiếng, được kính trọng và giàu có. Họ có thể tác động để ứng viên nhận vị trí. Vì vậy, hãy nhờ họ dành thời gian cho các ứng viên. § Tiềm năng xây dựng hồ sơ làm việc mạnh mẽ. Chúng ta phải chấp nhận rằng không mấy ai làm việc cả đời cho một tổ chức. Vì thế, nếu bạn có thể sử dụng những người có tài một vài năm và giúp họ xây dựng một hồ sơ làm việc mạnh và hẫp dẫn thì hãy làm như vậy. Bạn không thể biết trước được, có thể họ sẽ ở lại với bạn lâu hơn bạn tưởng. Khi bạn quyết định thuê một người, đừng dè dặt mà hãy sử dụng tất cả các công cụ bạn có. Quan tâm đến tất cả những người ra quyết định Hầu hết mọi người đều cho rằng người quyết định duy nhất trong quá trình tìm việc là ứng viên. Những người sáng suốt hơn thì cũng chỉ tính đến vợ, chồng của ứng viên. Tuy nhiên, việc chấp nhận một vị trí, nhất là một vị trí trong một công ty mới thành lập thường phức tạp hơn thế. Những người quyết định có thể bao gồm con cái, bố mẹ và bạn bè của ứng viên. Rất nhiều khả năng khi ứng viên hỏi ý kiến bố mẹ họ về việc họ đi làm cho một doanh nghiệp mới thành lập và nhận được câu trả lời là: “Đừng, như thế quá mạo hiểm. Con hãy tìm một công việc trong một công ty tốt, an toàn và ổn định hơn như Công ty Arthur Andersen hay Enron chẳng hạn.” Do vậy, hãy hỏi ứng viên những ai là người ra quyết định quan trọng đối với anh ta và cùng anh ta giải quyết những khúc mắc đó. Tuy nhiên, phải biết rằng một vài ứng viên có thể sợ đây là một câu hỏi cài bẫy - Nếu tôi thú nhận rằng bố mẹ tôi cũng đóng vai trò trong quá trình tìm việc của tôi thì họ có thể nghĩ tôi là người yếu đuối và không nhận tôi - vậy nên hãy cố gắng hết sức để làm họ yên tâm rằng đó là một câu hỏi nghiêm túc. Bạn sẽ phải nỗ lực để tìm ra tất cả những người ra quyết định để đảm bảo sự phù hợp cho cả tổ chức và ứng viên. Sau khi tìm ra những người đó, bạn hãy thuyết phục cả họ nữa. Đừng vội vã khi đưa ra lời mời làm việc Nhiều công ty sai lầm khi quyết định nhận ứng viên nào làm việc quá sớm trong quá trình tuyển dụng. Họ coi đó là “bằng chứng” chứng minh rằng họ rất quan tâm đến ứng viên và muốn kết thúc thương lượng sớm. Đây là một sai lầm lớn. Chỉ nên chuẩn bị quyết định chấp nhận họ vào làm việc sau khi đã kết thúc quá trình tuyển dụng. Đó không phải là một công cụ để thuyết phục ứng viên đồng ý nhận công việc mà chỉ đơn giản là một cách khẳng định thỏa thuận bằng miệng. Cũng giống như đề nghị xin cưới ai: Chỉ nên nói ra khi bạn chắc chắn câu trả lời là đồng ý. Hiểu ý nghĩa thực sự của những lời nói dối Amy Vernetti, một chuyên gia tuyển dụng của Công ty Kindred Partners, đã đưa ra danh sách 10 câu nói dối hay được sử dụng nhất của ứng viên khi cô làm việc cho Công ty Garage. Hãy nghiên cứu chúng. Chúng sẽ giúp bạn tránh được sai lầm khi tuyển dụng. LỜI NÓI DỐI SỰ THẬT “Đã có đến ba công ty khác đề nghị tôi làm việc, vậy nên các ông nên nhanh chân lên.” “Tôi chịu trách nhiệm về Tôi đã tham gia ba cuộc phỏng vấn và chưa công ty nào từ chối tôi một cách chính thức. liên kết chiến lược giữa công ty tôi và Microsoft.”Tôi nhận bản fax sau khi Bill Gates kí giấy tờ. “Tôi dời chỗ làm hiện tại của tôi chỉ sau vài tháng làm việc vì công ty không giống như ông giám đốc điều hành đã nói với tôi.” “Tôi chưa bao giờ làm việc cho một công ty quá một năm vì tôi rất dễ chán.” “Ở công ty cũ, tôi không thực sự phải báo cáo công việc với ai.” “Hầu hết những người giới thiệu tôi đều là bạn thân của tôi vì họ mới là những người hiểu tôi nhất.” Tôi không biết cách cần cù khi có cơ hội. Phải mất một năm thì người ta mới phát hiện ra rằng tôi không có khả năng. Không ai muốn tôi làm việc trong phòng ban của họ Không vị sếp nào của tôi sẵn lòng giới thiệu tôi cả. “Ông chưa bao giờ nghe nói về ba ông chủ gần đây nhất của tôi vì họ là người nhút nhát.” “Tôi không làm việc cho công ty đó nữa nhưng tôi vẫn giữ mối quan hệ tốt với những người ở đó.” “Tôi là Phó giám đốc, nhưng không ai báo cáo công việc với tôi.” “Tôi đang chờ đợi để được bồi hoàn một khoản ít nhất là gấp đôi khoản trước đó.” Kiểm tra kỹ trực giác của bạn Tất cả các công ty tôi từng làm việc đều hướng nội hoặc quá nhỏ bé. Tôi bị buộc phải kí thỏa thuận không làm mất uy tín để có được khoản tiền kết thúc hợp đồng. Bất cứ tên bất tài nào cũng có thể trở thành phó giám đốc. Tôi đã được trả một mức quá cao và tôi hiểu rằng có thể tôi sẽ phải đánh đổi một số tiền để có được một cơ hội tốt. Người ta vẫn cho rằng để tuyển dụng hiệu quả, bạn phải học cách tin vào trực giác của mình về người khác. Trong tuyển dụng bạn sẽ rất hay gặp hai trường hợp: § Trình độ và lý lịch của ứng viên không phù hợp lắm. Vì thế, những người khác không nghĩ rằng bạn nên tuyển anh ta. Lý trí của bạn mách bảo: Đừng tuyển anh ta. Anh ta không có kinh nghiệm cần thiết, nhưng trực giác của bạn lại nói: Hãy nhận anh ta. § Trên giấy tờ, ứng viên rất hoàn hảo (về trình độ, kinh nghiệm làm việc, v.v…), và những người còn lại trong nhóm tuyển dụng đều nói bạn nên nhận anh ta. Nhưng trực giác của bạn lại nói: Nên bỏ qua anh ta. Trong cả hai trường hợp này bạn đều muốn tin vào những gì trực giác mách bảo. Thật không may, trực giác của bạn thường là sai lầm. Có thể bạn thích một ứng viên nên bạn dễ dàng hơn trong các câu hỏi phỏng vấn và kiểm tra những lời giới thiệu. Bạn cũng có thể nhớ tới những lúc trực giác của bạn đúng và quên đi những lúc nó sai. Vậy hãy theo quy trình này để cân bằng sự ảnh hưởng của trực giác: § Chuẩn bị cấu trúc cuộc phỏng vấn trước khi tiến hành. Bạn và nhóm tuyển dụng phải quyết định trước một cách cụ thể những thái độ, kiến thức, tính cách và kinh nghiệm cần thiết cho vị trí trước khi tiến hành phỏng vấn. § Hỏi những câu hỏi về một vị trí công việc cụ thể. Ví dụ, hãy hỏi những dạng câu sau cho vị trí phó giám đốc marketing: · Anh giới thiệu một sản phẩm như thế nào? · Anh xác định những đặc tính của một sản phẩm mới như thế nào? · Anh thuyết phục bộ phận sản xuất thực hiện những đặc tính sản phẩm như thế nào? · Anh lựa chọn công ty quan hệ công chúng như thế nào? · Anh lựa chọn công ty quảng cáo như thế nào? · Anh giải quyết những sự cố như hàng giả chẳng hạn như thế nào? § Hãy bám sát bản câu hỏi tuyển dụng. Giảm tối thiểu khả năng hỏi những câu tự phát và đặt những câu hỏi mới khi phỏng vấn. Nếu bạn lo ngại rằng ứng viên sẽ cảm thấy bản thân bạn và công ty bạn, dường như cứng nhắc và thiếu thân thiện, hãy giải thích rằng bạn chỉ đang sử dụng kĩ thuật từ “một cuốn sách về doanh nghiệp mới thành lập” mà bạn đã đọc chứ bình thường không như thế. § Đừng lạm dụng các câu hỏi mở và các câu hỏi dễ gây phật ý. Ví dụ, bất cứ ứng viên bình thường nào cũng có thể vượt qua những câu hỏi như: “Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này?” Nhưng những câu hỏi cụ thể thì tốt hơn. Ví dụ, “Những thành tích nào làm bạn thấy tự hào nhất?”, “Thất bại lớn nhất của bạn là gì?” hay “Kinh nghiệm nào khiến bạn thấy hài lòng nhất?”. § Ghi chép đầy đủ. Bạn sẽ cần đến những thông tin ghi chép này để nhớ chính xác mỗi ứng viên đã nói gì. Đừng dựa vào trí nhớ của bạn vì nó dễ bị bóp méo qua thời gian và chịu tác động bởi những phản ứng của bạn với các ứng viên khác. § Kiểm tra sớm những lời giới thiệu. Nhiều công ty chỉ đọc lời giới thiệu về ứng viên mà đã quyết định nhận. Đây chắc chắn là một sự sai lầm bạn sắp nghe và muốn nghe những lời nhận xét ủng hộ quyết định của bạn. Đó là sai lầm lớn. Bạn nên sử dụng thư giới thiệu như một công cụ để quyết định nhận ứng viên hay không chứ không phải là cách khẳng định cho quyết định bạn đã đưa ra. (Những thông tin sâu hơn về xem xét lời giới thiệu được trình bày ở cuối chương này). Sau quá trình này, nếu trực giác của bạn vẫn theo một hướng còn “thực tế” theo hướng khác thì hãy trả lời các câu hỏi sau: § Bạn có thích một ứng viên vì anh ta giỏi trong khi bạn không giỏi bằng anh ta không? § Bạn có thích một ứng viên (vì anh ta không phù hợp lắm) trong khi bạn tài giỏi hơn anh ta không? § Trực giác của bạn có cơ sở thực tế và khách quan trong đánh giá không? § Liệu cuộc phỏng vấn có khác đi khi bạn tiến hành phỏng vấn qua điện thoại không? Chúng ta không thể phủ nhận rằng vẻ bề ngoài của một người có thể ảnh hưởng tới quyết định của chúng ta. Sau khi đã thận trọng như vậy, bạn có thể nghe theo trực giác của mình. Việc nghe theo trực giác của mình đã giúp tôi rất nhiều trong quá khứ. Và tôi sẽ trở thành kẻ đạo đức giả nếu tôi khuyên bạn chỉ dựa vào “dữ liệu thực tế” vì Apple đã nhận tôi khi tôi từng là một tay thợ kim hoàn với tấm bằng tâm lý học để giới thiệu sản phẩm quan trọng nhất trong lịch sử công ty này. Trên giấy tờ, tôi thậm chí còn xa mới là người phù hợp để giới thiệu Macintosh tới những nhà phát triển phần mềm. Có lẽ ai đó trong nhóm tuyển dụng đã phản ứng tích cực - hay ít nhất là không quá tiêu cực về tôi. Hoặc Steve Jobs đã không có mặt ở văn phòng ngày hôm đó. Áp dụng bài kiểm tra của Trung tâm mua sắm Stanford Có một bài kiểm tra bạn có thể sử dụng với ứng viên sau khi đã kiểm tra kỹ trực giác của mình. Đó là bài kiểm tra của Trung tâm mua sắm Stanford. Trung tâm này đặt ở Palo Alto, cạnh Công viên Menlo, Thung lũng Portola và Woodside - những cộng đồng của các doanh nhân, các nhà cấp vốn và các ngân hàng đầu tư. Bất kì lúc nào đi mua sắm ở đó, bạn cũng gặp ai đó làm việc trong ngành công nghệ cao. Một vài năm trước, khi tôi đang ở trung tâm này thì tình cờ nhìn thấy một tay phát triển phần mềm của Macintosh, nhưng anh ta chưa kịp nhìn thấy tôi. Tôi lập tức quay đi để tránh phải nói chuyện vì anh ta là một tay chuyên gây rắc rối. Điều đó đã khiến tôi nghĩ ra bài kiểm tra của Trung tâm mua sắm thương mại Stanford. Đây là cách hoạt động của bài kiểm tra. Giả sử bạn đang ở một trung tâm mua sắm. Bạn nhìn thấy một ứng viên (một nhân viên, đối tác hay người cung cấp dịch vụ) trước khi người đó nhìn thấy bạn. Lúc đó, bạn có thể làm một trong ba hành động: 1. Tiến đến và chào anh ta. 2. Nghĩ rằng nếu bạn giáp mặt với anh ta thì cũng được thôi mà nếu không thì cũng không sao cả. 3. Lên xe và đến một trung tâm khác. Cho dù trực giác của bạn là gì và kết quả sau khi đã kiểm tra kĩ lại trực giác là thế nào, bạn cũng nên chỉ tuyển và giữ những người bạn sẵn sàng tiến đến và nói chuyện. Nếu bạn thấy mình lựa chọn phương án 2 hoặc 3 thì đừng tuyển người đó. Không có nhiều thời gian để lãng phí nên đừng làm việc với người bạn không thích - nhất là trong một công ty nhỏ và mới thành lập. (Thậm chí, nếu bạn chọn phương án 2 hoặc 3 đối với ai đó đang làm việc cho tổ chức của bạn thì hoặc là bạn cải thiện tình hình sửa đổi họ, điều chỉnh mối quan hệ, hoặc là hãy sa thải người đó). Định rõ khoảng thời gian thử việc Cho dù bạn đã cố gắng đến thế nào thì quá trình tuyển dụng của bạn (hoặc trực giác của bạn) đôi khi cũng sai lầm, và nhân viên mới không làm việc hiệu quả như bạn mong đợi. Theo tôi, một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất là chấp nhận và sửa chữa sai lầm này. Tuy nhiên, nếu có một việc nào khó hơn việc sa thải một nhân viên không làm bạn hài lòng thì đó là phải sa thải người bạn muốn giữ. Bạn có thể yên tâm rằng nếu bạn không sửa chữa sai lầm, hoặc chấm dứt với người thiếu năng lực thì bạn có nguy cơ sẽ đánh mất người được việc. Để khiến mọi việc thuận lợi hơn cho cả tổ chức và nhân viên đó (vì giải thoát cho nhân viên khỏi phải làm việc cho một tổ chức không phù hợp với anh ta là điều nên làm), hãy quy định một thời gian thử việc với những yêu cầu tăng dần. Yêu cầu đối với nhân viên càng cụ thể càng tốt. Ví dụ, yêu cầu đối với một nhân viên bán hàng có thể bao gồm: § Hoàn thành thời gian huấn luyện về sản phẩm § Hoàn thành thời gian huấn luyện về kĩ thuật bán hàng § Tham gia vào năm cuộc điện thoại bán hàng. Thời gian này cần phải dài hơn thời gian nhưng phải ngắn hơn khoảng thời gian khiến tất cả suy nghĩ của bạn trở thành Tại sao chúng ta lại phải thuê người này nhỉ? Tóm lại, 90 ngày là khoảng thời gian hợp lý. Hãy lưu ý rằng sau 90 ngày sẽ có một cuộc tổng kết trong đó hai bên cùng nhau thảo luận những việc đã làm được, những việc chưa làm được và cách cải thiện tình hình. Có thể sẽ có một số vấn đề do lỗi của bạn! Đừng vội vã cho rằng bạn đã hoàn thành công việc Năm 2000, Garage đã tuyển một chuyên viên ngân hàng rất nổi tiếng từ một công ty có tên tuổi. Phải mất hàng tuần thuyết phục và hai vòng thương lượng do ông chủ hiện tại của anh ta đòi tăng mức bồi thường. Cuối cùng, chúng tôi cũng có được anh ta. Mọi thứ tưởng chừng đã đâu vào đấy. Thậm chí, anh ta và gia đình đã tới công ty chúng tôi. Vài tuần sau, anh ta bắt đầu làm việc tại công ty chúng tôi. Chỉ sau vài hôm, anh ta gọi điện tới xin nghỉ ốm mấy ngày. Và một đêm, tôi nhận được thư điện tử của anh ta nói rằng anh ta sẽ thôi việc. Anh ta rời Garage và làm việc cho một người từng là khách hàng của ngân hàng đầu tư đó. Vài tháng sau đó, anh ta lại trở về làm việc ở chỗ cũ. Tôi đã rút ra ba bài học từ kinh nghiệm này. § Đáng lẽ chúng tôi đã phải tìm hiểu kĩ hơn về anh ta. Có lẽ chúng tôi phải thấy rằng anh ta không phù hợp với một Công ty mới thành lập. § Hãy cảnh giác với “căn bệnh công ty lớn”. Nghĩa là nếu một ai đó làm việc cho một công ty đi đầu, ăn lên làm ra và danh tiếng thì điều đó hoàn toàn không có nghĩa rằng anh ta phù hợp với một công ty đang khởi nghiệp. § Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn đã xong việc. Quá trình tuyển dụng chưa kết thúc khi một ứng viên chấp nhận lời mời làm việc của bạn, khi anh ta từ bỏ công việc hiện tại, hay thậm chí khi anh ta bắt đầu làm việc cho công ty của bạn. Trong thực tế, quá trình tuyển dụng không bao giờ dừng lại. Mỗi ngày là một bản hợp đồng mới giữa công ty và một nhân viên. Tiểu chương: nghệ thuật kiểm tra lời nhận xét về ứng viên Bạn không thể xây dựng danh tiếng dựa vào những gì bạn sắp sửa làm. - Henry Ford Kiểm tra những lời giới thiệu về ứng viên là một phần quan trọng để tuyển dụng được những nhân viên tốt. Tuy nhiên, các công ty mới thành lập lại làm việc này một cách vội vàng và cẩu thả - thường là sau khi công ty đã đưa ra quyết định tuyển dụng. Nhờ Amy Vernetti, nhà tuyển dụng của công ty Kindred Partners, chúng ta đã có một cách thức nhanh chóng để kiểm tra những lời nhận xét về ứng viên nhằm cải thiện hiệu quả của công việc này. Mục tiêu của việc nhận xét ứng viên không phải là đánh trượt ứng viên mà là tìm kiếm khả năng ứng viên thể hiện được mình một cách nhất quán. Bạn cũng đang tìm kiếm dấu hiệu cho thấy ứng viên có thể làm việc hiệu quả trong công ty của bạn. Để có thể có bức tranh toàn diện về một ứng viên, bạn nên nói chuyện với ít nhất hai nhân viên cấp dưới, hai người ngang bậc, hai sếp và hai khách hàng của bạn. Các nhà đầu tư hoặc thành viên ban giám đốc cũng là những người có thể đưa ra những ý kiến hữu ích. Sau đây là những câu hỏi gợi ý: § Anh biết gì về người này? Anh đã biết anh ta bao lâu? § Ấn tượng chung nhất của anh về anh ta là gì? § Anh xếp hạng anh ta như thế nào so với những người khác trong cùng vị trí? § Anh ta đã đóng góp được gì cho công ty? § Những người khác trong công ty nhìn nhận anh ta như thế nào? § Những kĩ năng cụ thể của anh ta là gì? Anh ta mạnh nhất/yếu nhất ở điểm gì? § Phong cách giao tiếp và quản lý của anh ta hơn? § Anh ta cần cải thiện ở lĩnh vực nào? § Anh ta có khả năng làm việc hiệu quả ở những công ty nhỏ hay không? § Anh nhận xét gì về đạo đức nghề nghiệp của anh ta? § Liệu anh có tuyển dụng/làm việc cho/làm việc với anh ta một lần nữa không? § Tôi có nên nói chuyện với ai khác về anh ta nữa không? Ngoài việc làm theo những gợi ý của Amy khi kiểm tra những lời nhận xét về ứng viên, bạn cũng nên tìm những lời nhận xét từ những người mà ứng viên không cung cấp. Hãy tìm một người quen biết ai đó ở công ty ứng viên từng làm việc để kiểm tra ứng viên. Bạn cũng có thể tình cờ gọi điện đến công ty đó và đơn giản yêu cầu người trực điện thoại cho bạn nói chuyện một người từng làm việc cùng với ứng viên. Những câu hỏi thường gặp Câu hỏi: Khi phỏng vấn ứng viên, tôi có nên thành thật về những điểm yếu cũng như điểm mạnh của công ty không? Trả lời: Hãy để tôi làm rõ câu hỏi này. Bạn đang phân vân không biết có nên nói dối ứng viên hay không trong khi bạn biết rằng nếu họ nhận công việc thì sớm muộn gì họ cũng biết thực chất công ty bạn như thế nào. Vậy hãy luôn nói đúng sự thật. Để họ kỳ vọng ở mức vừa phải. Bạn sẽ gặp phải ba kiểu phản ứng của ứng viên về sự thẳng thắn của bạn. Một số ứng viên chỉ cần các vấn đề được giải thích. Vậy, hãy đưa các vấn đề và giải thích chúng. Có thể họ chỉ muốn biết họ sắp sửa làm việc tại một công ty như thế nào và bạn sẽ không làm họ sợ khi nói rõ về tình hình công ty. Một số ứng viên khác lại muốn được thử thách. Với họ, khó khăn là cơ hội. Bạn nên nói những câu như: “Anh là người chúng tôi cần để cứu công ty. Anh có thể trở thành người hùng của chúng tôi được không?” Sự thẳng thắn của bạn sẽ làm cho những ứng viên thuộc loại ba hoảng sợ những người này có lẽ không phù hợp với những công ty mới thành lập. Như vậy bạn đã làm một việc có lợi cho mình. Câu hỏi: Nếu chúng tôi có ít nhân viên thì có làm người ngoài thấy thiếu tin tưởng không? Về mặt số lượng thì có phải có sáu nhân viên bán thời gian sẽ tốt hơn ba nhân viên toàn thời gian không? Trả lời: Có sáu nhân viên bán thời gian để nhìn có công ty có vẻ quy mô hơn thì thật là ngốc ngếch. Nếu bạn làm vậy vì lý do khác như để nhân viên làm việc tốt hơn vì thời gian làm việc của họ linh hoạt thì được. Nhưng đừng vì lý do ngớ ngẩn như trên. Câu hỏi: Khi nào thì nên tuyển những chuyên viên cao cấp? Trước hay sau khi huy động vốn cho công ty? Trả lời: Nhiều người nghĩ quá trình khởi nghiệp là quá trình có trình tự. Việc A rồi đến việc B rồi đến việc C. Thực ra không đơn giản như vậy. Khởi nghiệp là một quá trình mang tính đồng thời: Bạn