🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Khách Hàng Là Số 1 (Bí Quyết Tạo Cơn Sốt Bán Hàng) - Kenneth Blanchard Ebooks Nhóm Zalo Phần I NGƯỜI LÀM LẠI Chương 1 YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT T ôi có một công việc thuộc vào loại tốt nhất thế giới. Tôi đi khắp đó đây, quan sát các công ty hoạt động, qua đó tìm kiếm các công ty được xây dựng đúng cách - tức là tập trung vào khách hàng, tạo nên văn hóa công ty lấy hiệu quả làm căn cứ và lấy con người làm trung tâm. Tại sao việc hướng đến khách hàng lại quan trọng như vậy? Bởi vì cho dù bạn bán thứ gì, pizza hay các dịch vụ chuyên nghiệp, đối tượng kinh doanh vẫn không phải là bản thân bạn, mà là những người bạn đang phục vụ. Xây dựng hướng đi đúng là một hành trình dài không ngừng nghỉ. Tôi luôn tìm kiếm những công ty đang cố gắng đi đúng hướng, và mỗi khi tìm thấy một công ty đang trên cuộc hành trình đó, tôi cảm thấy rất phấn khích. BƯỚC KHỞI ĐẦU Cách đây bốn năm, tôi nhận được lời mời diễn thuyết về dịch vụ khách hàng tại hội nghị thường niên của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC. Tại đây, tôi gặp David Novak, lúc đó đang đảm nhiệm chức chủ tịch của Tricon - công ty mẹ nắm giữ các thương hiệu KFC, Taco Bell và Pizza Hut. David đã kể với tôi về quá trình ông và các đồng nghiệp từng trải qua để vực dậy các chỉ số kinh doanh đang hồi suy giảm của công ty. Dù biết rằng phải lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng David biết công ty ông, cũng như hầu hết các công ty khác, mới chỉ dừng lại ở các khẩu hiệu, chứ chưa thực sự tập trung vào khách hàng. David tin rằng xây dựng một công ty đúng hướng nghĩa là không chỉ lắng nghe và phản hồi ý kiến của khách hàng, mà yêu cầu then chốt là phải tập hợp được đội ngũ nhân viên có khả năng thực hiện công việc và nỗ lực hết mình để đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. David mong muốn tạo ra một văn hóa Đam mê Khách hàng ở tất cả các nhà hàng của công ty trên khắp thế giới. Tôi đang kể về một giấc mơ đầy tham vọng. Năm 1997, ba thương hiệu KFC, Taco Bell và Pizza Hut được tách khỏi PepsiCo để thành lập Tricon. Tại thời điểm đó, bảng cân đối tài sản của Tricon rất xấu: Công ty mới được “thừa kế” món nợ 4,7 tỷ đô-la và lợi nhuận trên vốn đầu tư chỉ dao động ở mức 8 đến 9%. Nhưng thử thách không dừng lại ở đó khi năm 2002, Tricon mua thêm hai thương hiệu thức ăn nhanh - Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants - và đang trong quá trình trở thành tập đoàn nhà hàng lớn nhất thế giới với 840.000 nhân viên làm việc tại 33.000 nhà hàng tại hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cũng vào thời điểm đó, Tricon đổi tên thành Yum! Tình hình tài chính không mấy sáng sủa cộng với quy mô quá cồng kềnh khiến mục tiêu thay đổi toàn diện văn hóa doanh nghiệp trở nên xa vời. Nhưng dường như thách thức đó không lay chuyển nổi ý định của David. Tôi khâm phục thái độ này. Rõ ràng David không chỉ quan tâm đến văn hóa Đam mê Khách hàng trên toàn cầu, mà ông sẽ thực sự đưa mục tiêu đó vào công ty mình. Càng lúc tôi càng ngưỡng mộ cam kết và quyết tâm của ông. Sáu tháng sau, tôi lại có dịp làm việc với David, khi ông đề nghị tôi diễn thuyết tại cuộc họp thường niên dành cho các nhà quản lý cấp cao trong toàn công ty. Lần này, chúng tôi có cơ hội trao đổi nhiều hơn và chỉ sau một thời gian ngắn, cả hai đã trở nên tâm đầu ý hợp. Với mong muốn xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, David đang nỗ lực áp dụng tất cả những điều tôi đã viết và hướng dẫn suốt nhiều năm qua. Và ông đang làm việc đó trong một môi trường đầy rẫy khó khăn. NGƯỜI LÀM LẠI KHỔNG LỒ Trong môn đánh golf, nếu bạn đánh hỏng một cú bóng và bạn nói: “Tôi sẽ đánh lại mà không tính điểm”, bạn sẽ được phép thực hiện lại cú đánh đó. David Novak đã dùng cụm từ này để miêu tả tình hình công ty ông: “Đây chính là Yum! - người làm lại khổng lồ”. Vóc dáng đồ sộ của Yum! khiến mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, ưu tiên yếu tố con người và lấy hiệu quả làm động lực dường như khó khăn hơn. Mọi việc sẽ dễ dàng hơn nếu vận dụng các lý thuyết của tôi ngay khi bạn bắt đầu thành lập một công ty, chứ không phải là thay đổi một công ty đã hình thành một nền tảng văn hóa, và xác lập một hướng đi mới. Làm lại từ đầu đồng nghĩa với việc phải vượt qua những nghi ngờ và giành được sự ủng hộ đối với cách vận hành hoàn toàn mới. Yum! đang nỗ lực để tạo nên một văn hóa doanh nghiệp mới từ một nhóm công ty độc lập, thậm chí là đối thủ cạnh tranh của nhau. Thất vọng về hiệu quả hoạt động thấp kém do thiếu sự hợp lực giữa các công ty, PepsiCo đã quyết định loại bỏ những thương hiệu lớn. Trong khi Novak tỏ ra hào hứng trước thử thách mới thì việc tách khỏi PepsiCo lại khiến các đồng nghiệp của ông lo lắng. Mặc dù mọi người đều biết rằng kết quả kinh doanh gộp lại của họ thấp hơn mong đợi, nhưng nhân viên của KFC, Taco Bell và Pizza Hut vẫn tự hào được là một phần của PepsiCo - vốn là một trong những thương hiệu uy tín và tiếng tăm nhất thế giới. Nhân viên của các công ty gia nhập sau là Long John Silver’s và A&W All American Restaurants cũng có cảm giác bất an. Mọi người đều băn khoăn tự hỏi liệu họ có thể “làm lại” một công ty khổng lồ được tạo nên bởi những thương hiệu đã khẳng định được vị trí trên thương trường. Công ty mới sẽ như thế nào? Những phúc lợi nào sẽ mất đi? Công ty sẽ trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hay chỉ có thể tồn tại trong gian khó? “Chúng tôi có cơ hội thật sự”, - David nói với tôi. “Liệu bao nhiêu nhà lãnh đạo có cơ hội tập hợp những nhãn hiệu nổi tiếng, mà một vài thương hiệu trong đó sắp kỷ niệm 50 năm thành lập, để khởi đầu một công ty mới chứ? Nếu biết xây dựng đúng cách, chúng tôi có thể tạo nên một công ty của thế kỷ”. CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN SUY LUẬN THÔNG THƯỜNG Khi bắt tay xây dựng lại công ty theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, David Novak và các cộng sự của ông đã nỗ lực biến những suy luận thông thường thành những nguyên tắc chung, theo đó nếu bạn luôn đối xử với nhân viên phục vụ như thể họ là những người quan trọng nhất thì họ sẽ đối xử với khách hàng đúng theo cách đó, tức là họ sẽ xem khách hàng là những người quan trọng nhất. Nếu nhân viên trong công ty được đối xử như những người chiến thắng và bản thân họ cũng tự xem mình là người chiến thắng, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận sẽ đến một cách tự nhiên. Muốn biến những suy luận thông thường thành các nguyên tắc chung đòi hỏi tổ chức phải hiểu về con người, trong trường hợp của Yum! là hiểu khách hàng, nhà cung cấp, những người nhận nhượng quyền, nhân viên, lãnh đạo, và tất nhiên là cả nhà đầu tư – tóm lại là tất cả những ai có liên quan và bị ảnh hưởng bởi tổ chức đó. Với tiêu chí lấy khách hàng làm trung tâm, một trong những ý nghĩa của từ Yum! là “You Understand Me”, nghĩa là Bạn Hiểu Tôi. ĐƯỢC CÔNG NHẬN: NHU CẦU CHUNG Cụm từ “Bạn Hiểu Tôi” có nghĩa là bạn không chỉ hiểu những nhu cầu của riêng cá nhân tôi, mà còn hiểu được những nhu cầu chung, như nhu cầu được công nhận, vốn có trong tất cả các nền văn hóa trên thế giới. David đã tóm tắt như sau: g Đây là sự thật. Khi chúng ta đưa con người lên vị trí cao nhất, rồi đặt họ vào những quy trình và nguyên tắc nhằm công nhận những nỗ lực của họ, hiệu quả công việc tất yếu sẽ tăng lên. Điều đó đang trở thành một triết lý kinh doanh trên toàn cầu. Đây là chân lý căn bản về con người, và nó tồn tại bất kể nơi chốn bạn sống. Trong cuốn sách One Minute Manager (Vị Giám đốc một phút), Spencer Johnson và tôi đã khẳng định rằng chìa khóa để phát triển con người và xây dựng các tổ chức thành công là tìm ra những con người làm việc tốt và nhấn mạnh tinh thần tích cực đó. David quyết tâm theo đuổi nguyên tắc này. Ông hào hứng giải thích rằng ông muốn sự công nhận và tưởng thưởng sẽ giúp giữ vững hiệu quả làm việc ở mức cao trên phạm vi toàn cầu. Điều gây ấn tượng đầu tiên với chúng tôi là năng lượng làm việc và sự say mê của David đối với công ty cũng như hoạt động kinh doanh mà ông đang đảm trách. Phòng làm việc của David tạo ấn tượng thú vị cho bất kỳ vị khách nào ghé thăm. Hầu hết các giám đốc điều hành đều treo khẩu hiệu thể hiện phương châm làm việc của công ty trên tường, còn khẩu hiệu của David là “Chúng tôi ghi nhận sự đóng góp của mọi người”. Sự ghi nhận đó được phản ánh trong toàn bộ không gian phòng làm việc với hình ảnh của những người mà ông trân trọng ở khắp nơi trên thế giới. David còn chỉ cho chúng tôi xem những bức hình ông treo lên trần nhà vì quanh tường đã không còn một chỗ trống. “Các nhân viên phòng ngừa rủi ro đã cho phép tôi treo những bức hình đó trên trần nhà, miễn là nó được gắn chặt để không rơi xuống đầu người khác”, - David cười hóm hỉnh. Những bằng chứng của sự công nhận này không phải là để trưng bày cho mọi người xem, mà cho chính bản thân ông. David nói với chúng tôi: “Tôi có một văn phòng giám đốc điều hành tuyệt nhất thế giới”. Mỗi khi ở đó, ông như một đứa trẻ lạc vào cửa hàng bánh kẹo vậy – hồ hởi và hạnh phúc. Ế TÌM KIẾM SỰ GIÚP ĐỠ Càng tìm hiểu về Yum!, tôi càng ấp ủ ý định ghi lại hành trình của họ. Như đã nói ở phần trước, tôi luôn tìm kiếm các ví dụ thành công từ những người nỗ lực thực hành các lý thuyết mà tôi giảng dạy, nhưng tôi chưa bao giờ thấy cả một tập thể lãnh đạo cùng quan tâm đến việc “làm toàn bộ mọi thứ” - ở đây là làm lại từ đầu cả một tập đoàn. Khi tôi bày tỏ mong muốn biến hành trình của Yum! thành một công trình nghiên cứu tình huống, David và các đồng nghiệp của ông đều tỏ ra hào hứng. Với độ lớn và sự phức tạp của công việc, tôi biết sẽ cần đến sự giúp đỡ của nhiều người. Tôi mời thêm hai đồng nghiệp là Fred Finch và Jim Ballard. Sự nhiệt tình của chúng tôi đối với dự án này lại được tiếp thêm sức mạnh khi nhóm của David nói: “Được rồi, các anh cứ làm đi, miễn là đừng tạo ra một cuốn sách chỉ gồm toàn những điều tốt đẹp”. Họ khuyên chúng tôi đi đến mọi phòng ban trong công ty và nói chuyện với tất cả mọi người. “Hãy bảo đảm rằng những gì các anh viết phản ánh chính xác những điều các anh nhìn thấy - những mặt tốt, chưa tốt và cả những khía cạnh xấu xa”. Họ còn cho phép chúng tôi đưa ra những câu hỏi hóc búa. Điều này càng thôi thúc chúng tôi, vì thật sự chúng tôi cũng không muốn viết một cuốn sách mang đầy lời lẽ tán dương. David cũng tha thiết đề nghị rằng ông không muốn cuốn sách đó nói về cá nhân ông. So với cái tôi thích phô trương của những vị giám đốc điều hành mà chúng tôi từng gặp, thái độ của David đã thật sự gây ấn tượng. Bởi lẽ cách hành xử của ban lãnh đạo luôn là tấm gương phản chiếu “cuộc sống” của tổ chức, chúng tôi đã bắt đầu dự án này bằng việc phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao của tập đoàn Yum!, cũng như của mỗi thương hiệu. Khi tập trung vào tầm nhìn, các giá trị và phong cách lãnh đạo của họ, chúng tôi cảm nhận được những điều công ty này tin tưởng, khát vọng của họ, và cả hướng đi trên hành trình của họ. Sau đó, chúng tôi nói chuyện với các chủ sở hữu của những cửa hàng nhượng quyền thương hiệu, các vị trí lãnh đạo từ trên xuống dưới, những người quản lý nhà hàng, thành viên của các nhóm làm việc tại nhiều quốc gia khác nhau. Càng phát triển dự án, chúng tôi càng vững tin vào sự cam kết của công ty đối với nhân viên của mình. MÔ HÌNH CHO SỰ THAY ĐỔI CẦN THIẾT Qua nhiều năm nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy lãnh đạo ở các doanh nghiệp thành công, dù lớn hay nhỏ, đều biết xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm đúng nghĩa. Họ làm việc này bằng cách sử dụng quyền lực lãnh đạo ở cấp độ cao hơn và hướng sự quan tâm của nhân viên vào những điều lớn lao hơn tiền bạc. Họ hiểu sức mạnh của văn hóa lấy con người làm trung tâm và hiệu quả làm động lực, và họ hành động theo bốn bước sau để xây dựng một công ty đúng hướng: Bước một: Có tầm nhìn và mục tiêu đúng Bước hai: Đối xử với khách hàng đúng cách Bước ba: Đối xử với nhân viên đúng cách Bước bốn: Xây dựng phương thức lãnh đạo đúng cách Ở đây xin nói rõ rằng khi đề cập đến những người lãnh đạo, trong rất nhiều trường hợp, ý chúng tôi không chỉ đơn giản là nhắc tới các nhà quản lý cấp cao. Lãnh đạo là một quá trình chi phối và người lãnh đạo có thể là bất kỳ ai có cơ hội gây ảnh hưởng lên người khác theo một cách nào đó. Một tổ chức thành công ắt phải có những người lãnh đạo ở tất cả các cấp. Yum! không phải là công ty duy nhất chúng tôi có thể lựa chọn để dẫn chứng cho việc xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng chắc chắn đây là công ty thú vị nhất. Ở Yum! có một văn hóa năng động và lạc quan nhất mà tôi từng thấy. Đây là một công ty quản lý hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới, nhưng lại tận tâm với từng việc nhỏ. Hành trình của họ gợi ý cho chúng ta một mô hình thay đổi có thể được áp dụng cho tất cả các công ty, không phân biệt quy mô hay lĩnh vực hoạt động, nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn cho tổ chức và tạo ra nhiều hứng thú cho nhân viên, trong khi vẫn đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình. Bài học được nhắc đến trong câu chuyện này là không bao giờ là quá muộn để xây dựng một công ty biết hướng đến khách hàng. Mặc dù Yum! là công ty đầu tiên thừa nhận rằng còn rất nhiều việc phải làm và hành trình của họ chỉ mới bắt đầu, ban lãnh đạo vẫn sẵn sàng dựa vào những thương hiệu cũ với quá khứ đầy sóng gió để xây dựng một văn hóa độc đáo và thuần nhất, và điều đó đã tạo ra những kết quả cụ thể. Như Dave Deno, giám đốc tài chính của công ty, thường nói: “Tất cả những chỉ số cần tăng thì đang đi lên và những chỉ số cần giảm thì đang đi xuống”. Kể từ khi tách khỏi PepsiCo vào năm 1997, lợi nhuận trên vốn cổ phần của Yum! đã tăng lên ba lần, lợi nhuận trên vốn đầu tư tăng lên hai lần và giá trị vốn hóa tăng từ 3,7 tỷ đô-la lên 10 tỷ đô-la. Món nợ 4,7 tỷ đô-la mà Yum! phải gánh bây giờ chỉ còn 2,1 tỷ đô-la, và bảng cân đối tài sản của công ty đã được xếp vào loại có thể đầu tư được. Hy vọng bạn sẽ đi cùng chúng tôi trong hành trình này. Chúng tôi chắc chắn rằng công ty bạn - bất kể lớn hay nhỏ, vận hành theo kiểu bảo thủ hay cấp tiến, mới hay cũ, và việc thay đổi liên quan đến các cấp lãnh đạo cao nhất hay những nhân viên ở bộ phận tiếp xúc khách hàng - bạn đều có thể xây dựng công ty theo đúng hướng bằng cách lấy khách hàng làm trung tâm. - KEN BLANCHARD Mùa xuân 2004 Chương 2 ĐÔI NÉT LỊCH SỬ YUM! Đ ể có thể đánh giá đúng tầm vóc lớn lao của hành trình làm lại từ đầu này, chúng ta hãy điểm qua một chút về lịch sử công ty. Hiện nay, Yum! là công ty mẹ của các thương hiệu KFC, Taco Bell, PizzaHut, Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants. NĂM THƯƠNG HIỆU NỔI BẬT Trước hết, chúng ta cùng xem xét từng thương hiệu một. KFC: Một biểu tượng của nước Mỹ. Đặt trụ sở chính tại Louisville, Kentucky, KFC là chuỗi nhà hàng gà rán lớn nhất thế giới, đặc biệt là món gà rán mang hương vị độc đáo do Harland “Colonel” Sanders tìm ra hơn nửa thế kỷ trước, cùng các món khác với cách chế biến theo kiểu gia đình. Hàng ngày, KFC phục vụ gần tám triệu khách hàng trên toàn thế giới. Thực đơn của KFC bao gồm hơn 300 món ăn khác nhau, từ bánh nướng nhân xúp gà ở Mỹ cho đến sandwich cá hồi ở Nhật. KFC có hơn 12.000 nhà hàng ở 80 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tại một vài thành phố ở Mỹ, KFC còn liên kết với các nhà hàng thành viên của Yum! là A&W All American Food, Long John Silver’s và Taco Bell để bán các sản phẩm phổ biến của chuỗi nhà hàng tại những vị trí thuận lợi. Pizza Hut: Tinh thần kinh doanh. Lịch sử của Pizza Hut bắt đầu từ năm 1958, khi Frank và Dan Carney, hai sinh viên ở Wichita, Kansas, được gia đình một người bạn gợi ý mở một nhà hàng pizza. Mặc dù đây là ý tưởng khá lạ lẫm với nhiều người Mỹ tại thời điểm đó, nhưng hai anh em nhà Carney đã nhanh chóng nhìn thấy tiềm năng của công việc kinh doanh mới mẻ này. Sau khi hỏi mượn mẹ 600 đô-la, họ đã mua một số thiết bị cũ và thuê căn nhà nhỏ tại một giao lộ đông người ở thành phố quê hương. Kết quả của những nỗ lực kinh doanh này là nhà hàng Pizza Hut đầu tiên ra đời - nền tảng của hệ thống nhà hàng pizza thành công nhất thế giới sau này. Ngày nay, Pizza Hut có khoảng 8.000 nhà hàng ở Mỹ và hơn 4.500 nhà hàng ở 141 nước khác. Pizza Hut là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực bánh pizza với doanh số khoảng 37 tỷ đô-la. Taco Bell: Món ăn Mexico trở nên phổ biến. Được Glen Bell sáng lập vào năm 1962, nhà hàng Taco Bell đầu tiên được đặt tại Downey, California. Vào thời điểm đó, rất ít khách hàng ngoài cộng đồng người Mỹ gốc Mexico biết về taco - chiếc bánh cuốn thịt kiểu Mexico - nên rõ ràng Taco Bell là một khái niệm khá mơ hồ. Nhưng không vì thế mà Glen từ bỏ ước mơ, mà ông còn quyết biếnTaco Bell từ một nhà hàng nhỏ trở thành một trong những thương hiệu nhà hàng quen thuộc nhất tại Mỹ. Ngày nay, Taco Bell là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh kiểu Mexico hàng đầu thế giới, chuyên phục vụ các món ăn đặc trưng của Mexico. Tại Taco Bell, trung bình mỗi ngày có hơn 4,5 triệu sản phẩm được bán ra và phục vụ hơn 35 triệu khách hàng mỗi tuần tại hơn 6.000 nhà hàng khắp nước Mỹ, mười quốc gia và vùng lãnh thổ. A&W: Nước uống lên men số một thế giới. Có trụ sở tại Louisville, Kentucly, A&W là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lâu đời nhất tại Hoa Kỳ. Từ năm 1919, A&W All American Food đã phục vụ hamburger nhân thịt bò, xúc xích và nước uống lên men từ rễ cây được rót vào những chiếc cốc ướp lạnh. Hiện nay A&W All American Food đang sở hữu hơn 800 cửa hàng tại 15 quốc gia. Long John Silver’s: Hải sản trở thành thức ăn nhanh. Long John Silver’s, trụ sở tại Louisville, Kentucky, là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh hải sản được ưa chuộng nhất thế giới, phục vụ nhiều loại hải sản khác nhau, bao gồm cả cá lăn bột chiên, gà, tôm, bánh bột ngô. Lấy cảm hứng từ tiểu thuyết Đảo giấu vàng của Robert Louis Stevenson, Long John Silver được thành lập năm1969 nhằm đón đầu nhu cầu sử dụng hải sản ngày càng tăng. Ngày nay, với hơn 1.250 nhà hàng khắp toàn cầu, Long John Silver phục vụ gần bốn triệu khách hàng mỗi tuần. SỰ RA ĐỜI CỦA TRIẾT LÝ ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG Trước khi Yum! ra đời, các thương hiệu này đã “qua tay” hàng loạt lãnh đạo - kết quả kinh doanh có tốt, có xấu. Riêng KFC đã lâm vào thế khó khăn từ đầu những năm 90. Bắt đầu với KFC. Cho đến những năm 90, các đại lý nhượng quyền thương hiệu của KFC vẫn được hưởng những quyền lợi tuyệt đối trong địa hạt của họ. Khi PepsiCo quyết định lấy lại những quyền lợi này, những người sở hữu nhượng quyền đã tập hợp lại và khởi kiện. Vụ kiện kéo dài bảy năm đã làm cho mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền rạn nứt. Đây là tình huống David Novak đã phải đối mặt vào mùa thu năm 1994, khi PepsiCo cho ông cơ hội tiếp quản KFC. David khác xa kiểu khuôn mẫu điển hình của PepsiCo. Ông không mặc áo khoác, còn cà-vạt luôn lệch một bên. Ông không mang vẻ trịnh trọng, quan cách, là người vui tính nhưng luôn hướng đến kết quả, và mọi người đều nhận thấy những điểm khác biệt này. Điều quan trọng nhất là ông luôn lắng nghe và dám nhìn thẳng vào thực tế, cụ thể là: • Những người nhận nhượng quyền kiểm soát tới 80% số lượng nhà hàng. • Số lượng cơ sở nhượng quyền không phát triển nghĩa là KFC không phát triển. • Những người nhận nhượng quyền thất bại nghĩa là KFC thất bại. • Những người nhận nhượng quyền thành công nghĩa là KFC thành công. Thực tế này đã được David đề cập ngay tại cuộc họp đầu tiên khi ông tiếp xúc với nhóm làm việc mới. Ông nói: “Những người nhận nhượng quyền là nhân tố lớn nhất tạo nên thành công của chúng ta. Những năm gần đây, chúng ta đã ‘đánh nhau’ với họ và việc đó không giúp ích cho ai cả. Kiểu hành động như vậy cần chấm dứt. Kể từ giờ phút này, chúng ta sẽ cùng làm việc với họ và yêu quý họ. Cá nhân bạn có thể không thích những người nhận nhượng quyền, nhưng đó là việc của bạn. Từ nay trở đi, tôi không muốn nghe bất cứ lời phàn nàn nào về những người nhận nhượng quyền, hay thắc mắc tại sao chúng ta không thể chiến thắng họ. Không có kẻ bại người thắng nữa. Chúng ta sẽ cùng nhau giải quyết vấn đề”. Nhiệm vụ tiếp theo của David trên cương vị người lãnh đạo mới của Yum! là khẳng định với những người nhận nhượng quyền về quyền kiểm soát của KFC. Ông tổ chức chín cuộc họp những người nhận nhượng quyền theo từng khu vực để thẳng thắn nói với họ điều đó. Ông nói rằng ông sẽ không đề cập về vụ kiện cho đến khi “chúng ta cùng làm việc với nhau, giải quyết các vấn đề khó khăn trong kinh doanh và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng”. Những người nhận nhượng quyền của KFC tỏ ra rất hào hứng khi nghe David nói: “Tôi thích Gà rán Kentucky, nhưng tôi không biết kinh doanh các món ăn từ gà, trong khi các bạn lại rất am hiểu về lĩnh vực này. Và giờ đây tôi muốn biết các bạn sẽ làm gì, nếu các bạn ở vị trí của tôi”. David kể lại: “Tôi không tự tìm câu trả lời. Tôi chia mọi người thành các nhóm nhỏ và đề nghị họ suy nghĩ về giải pháp. Vài người tỏ ra giận dữ, và khi nghe họ nói, tôi cũng phải kiềm chế lắm mới khỏi nổi điên. Một người nói: ‘Làm sao chúng tôi biết được anh không phải là một người nữa của PepsiCo vốn mù tịt về ngành kinh doanh thịt gà?’. Một người khác thì nói: ‘Anh bạn à, anh nên biết điều thì hơn’. Và tôi đáp: ‘Tôi hy vọng là tôi đang biết điều’. Có người cho rằng phương pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người khác là lắng nghe họ. Điều đó hoàn toàn đúng. Tôi lắng nghe những người nhận nhượng quyền của KFC và tập hợp những ý kiến của họ để về thảo luận với nhóm của mình. Chúng tôi xem xét thật kỹ từng ý kiến. Tôi bắt đầu viết ‘Những ghi chú từ bàn làm việc của David Novak’ với nội dung ‘Đây là những gì chúng tôi đã nghe và đây là những gì chúng tôi sẽ làm’. Sau đó, tôi nhận phản hồi từ các thành viên trong nhóm. Chúng tôi đã làm việc cùng nhau để từng bước xây dựng và phát triển một chiến lược nhóm”. Nghe quá đơn giản phải không? Khi bạn vấp phải một vấn đề khó khăn, hãy hỏi những người am hiểu. Hãy mời họ tham gia và đề nghị họ giúp bạn giải quyết vấn đề. Khi họ bắt đầu phối hợp tốt với những người nhận nhượng quyền và việc kinh doanh đã khởi sắc trở lại, tức là họ đã tự tạo ra lợi nhuận, cũng là lúc David một lần nữa ngồi lại với những người nhận nhượng quyền. Và lần này, các bên đã dàn xếp vụ kiện một cách ổn thỏa. Xốc lại đội ngũ ở Pizza Hut. Giữa năm 1996, David Novak được PepsiCo đề nghị chuyển từ KFC sang làm chủ tịch của Pizza Hut. Đầu tiên, ông từ chối. Khi nắm quyền lãnh đạo ở KFC, David đã nói với nhân viên và những người nhận nhượng quyền thương hiệu rằng ông sẽ ở lại lâu dài. Phần lớn sự tín nhiệm mà ông xây dựng được dựa trên cam kết sẽ không bỏ cuộc để chuyển sang công việc khác. Thế là PepsiCo quyết định để ông kiêm nhiệm cả hai vị trí. Khi David tiếp quản Pizza Hut, công ty đang ở trong tình trạng làng nhàng như nhiều công ty khác. David hay đe dọa mọi người bằng cái ông gọi là “thực tế phũ phàng”, tức là điều hiển nhiên đến mức không khiến ai chú ý nữa. Thông thường, khi một sự thật về doanh nghiệp được đặt lên bàn, ban quản lý cấp cao sẽ nói: “Phát hiện của anh quả là chính xác, anh thật tinh tường”, trong khi các nhân viên cấp dưới lại bảo: “Chuyện ấy thì có gì là lạ đâu chứ”. Cuộc họp mang tính bước ngoặt do David chủ trì diễn ra vào tháng 10 năm 1996 ở Dallas. Thành phần tham dự là tất cả các giám đốc trở lên, kể cả những người trực tiếp bán hàng. Jerry Buss, giám đốc điều hành của Pizza Hut nhớ rất rõ sự kiện này: “Rất nhiều người trong chúng tôi đã giật mình trước thực tế mà David chia sẻ. Tất cả chúng tôi đều biết, nhưng lại cố tình phủ nhận. Bài trình bày của David chủ yếu nhắc nhở chúng tôi rằng đây chính là những gì đang xảy ra hàng ngày. Các vấn đề lớn hầu như không được chỉ ra trong suốt năm năm hoạt động của công ty, và như thế là chúng tôi đang tự làm hại mình. Điều đáng quan ngại nhất là chúng tôi đã yếu đi và đang đánh mất tính cạnh tranh của mình. Chúng tôi ngày càng mất chỗ đứng trong lòng khách hàng. Chúng tôi đã ngừng đầu tư vào các nhà hàng. David đã nói: ‘Chúng ta đã từng đạt doanh thu cao, nhưng con số này lại giảm đi sau từng năm’. Tôi nhìn quanh và chỉ thấy những khuôn mặt tái nhợt giống tôi”. Chiến lược của David là sau khi làm cho thính giả của mình thất vọng, ông lại giúp họ lấy lại tinh thần. David đưa ra thách thức cho cả nhóm. Ông nói rằng họ, với tư cách là những người lãnh đạo, hãy giải thích cho ông những gì đang thật sự diễn ra với công ty và họ nên làm gì trước tình huống đó. Ông chia mọi người ra thành nhiều nhóm nhỏ và hướng dẫn họ làm việc suốt ngày hôm đó. Năng lượng trong phòng họp có sức hút mạnh mẽ. Mọi người thảo luận và thảo luận, rồi viết tất cả ý tưởng lên bảng. Sau đó, các nhóm lần lượt thuyết trình. Mục đích của cuộc họp này là xác định và sửa chữa những sai lầm trong quá khứ để làm lại công ty với tư thế và năng lượng mới. Đó là thời khắc đầy cảm hứng, khi một nhà lãnh đạo tài năng xốc lại đội ngũ nhân viên bằng chính tầm nhìn xa của mình. Thông điệp mà David muốn chuyển tải đến toàn thể công ty là “Chúng ta đang ở chiến trường, và chúng ta đang chiến đấu. Lúc này, chúng ta cần phải xoay chuyển tình thế, và chúng ta đang làm điều đó”. Pizza Hut bắt đầu cải thiện khả năng cạnh tranh cũng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Tình hình kinh doanh đã sáng sủa trở lại chỉ trong một năm. TÁCH RA Năm 1997, với những lý do chiến lược, chủ tịch PepsiCo là Roger Enrico và nhóm lãnh đạo của ông quyết định tách nhóm nhà hàng, bao gồm KFC, Pizza Hut và Taco Bell ra khỏi PepsiCo. Mảng kinh doanh này không đạt hiệu quả như PepsiCo kỳ vọng và Roger cảm thấy David cùng nhóm làm việc của mình có thể quản lý các nhà hàng này tốt hơn khi đó là một công ty độc lập tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Roger cũng cho rằng PepsiCo có thể hoạt động hiệu quả hơn khi tập trung vào mảng thực phẩm đóng gói. Ông đã có lý khi kết hợp Novak với Andy Pearson, một nhân vật được đánh giá cao trong giới kinh doanh, cựu chủ tịch của PepsiCo và giáo sư của Trường Kinh doanh Harvard. Andy, 72 tuổi vào thời điểm đó, được bầu làm chủ tịch hội đồng quản trị của công ty mẹ, còn David là phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành của KFC. Roger biết rằng kinh nghiệm và các mối quan hệ của Andy sẽ giúp tạo uy tín với Phố Wall một cách nhanh chóng và Andy sẽ là người thầy tuyệt vời cho David. Trên thực tế, David đã đề xuất Roger bổ nhiệm Andy làm chủ tịch hội đồng quản trị vì ông nghĩ rằng Andy có thể thấu hiểu bất cứ vấn đề kinh doanh nào và nhạy bén hơn bất cứ nhà quản lý nào mà ông từng gặp. Còn David - người được Roger đặt vào vị trí lãnh đạo tinh thần của công ty - sẽ chịu trách nhiệm về những hoạt động hàng ngày và xây dựng một văn hóa công ty tập trung vào kinh doanh nhà hàng. Và kế hoạch này đã phát huy hiệu quả. Ngay từ đầu, Andy và David đã tỏ ra rất tâm đầu ý hợp. Sau khi tách khỏi PepsiCo ngày 7 tháng 10 năm 1997, Pearson và Novak đã họp với nhóm lãnh đạo mới và lập ra cái gọi là “Những chân lý nền tảng của chúng ta”, nhằm xác định những chân lý trong kinh doanh và thể chế hóa những kinh nghiệm được đúc kết từ quá khứ. Nội dung của Những Chân Lý này được in trang trọng lên những tấm áp-phích. Các quản lý nhà hàng địa phương được đề nghị trở thành những “người sáng lập” của tổ chức mới và được mời ký tên vào những tấm áp-phích này để thể hiện sự ủng hộ của họ đối với triết lý mới tập trung vào việc kinh doanh nhà hàng. Các hoạt động xây dựng nhóm như vậy đã truyền đi một thông điệp rõ ràng rằng Pizza Hut, Taco Bell và KFC giờ đây đã là một công ty, chứ không phải ba công ty như trước nữa. (Các thương hiệu khác như Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants - được bổ sung sau này). ĐẶT TÊN YUM! Vào thời điểm tách ra, công ty mới vẫn chưa có tên. Trong giai đoạn chuyển tiếp, mọi người tạm gọi nó là NUCO. Khi Jonathan Blum, phó giám đốc phụ trách quan hệ cộng đồng nhậm chức, một trong những nhiệm vụ đầu tiên của ông là tìm một cái tên mới cho công ty. Ông đã thuê Công ty Landor & Associates tư vấn việc này. Đề xuất của họ là AMIA. Jonathan nói: “Bản thân từ này không có ý nghĩa gì cả, nhưng do có nguồn gốc từ chữ Amiable (tử tế) nên nó làm người ta liên tưởng đến sự ân cần, thân thiện. Tôi không có nhiều kinh nghiệm trong việc đặt tên, nên tôi cho rằng cái tên này nghe cũng ổn. Tôi đề xuất lên ban điều hành cao cấp. Landor đã tổ chức một buổi thuyết trình về cái tên này và mọi người lắng nghe NHỮNG CHÂN LÝ NỀN TẢNG CỦA CHÚNG TA Năng lực con người là quan trọng nhất… Khi khách hàng hài lòng, lợi nhuận sẽ theo sau. Phản hồi ý kiến của khách hàng… Không chỉ lắng nghe. Giám đốc khu vực là nhà lãnh đạo số 1 của chúng ta… Không phải là nhà quản lý cấp cao. Vận hành từng nhà hàng như thể đó là nhà hàng duy nhất của chúng ta… Đừng hài lòng với những con số bình quân. Sự ghi nhận chứng tỏ bạn quan tâm… Khi mọi người đã về, bạn vẫn còn ở lại. Hoạt động hiệu quả và những sáng tạo trong tiếp thị sẽ làm tăng doanh thu… Không đổ lỗi cho người khác. Nguyên tắc hoạt động bằng Quy trình và Tiêu chuẩn… Đảm bảo tính liên tục, chứ không chỉ là “chương trình của tháng”. Những người nhận nhượng quyền là tài sản quan trọng của chúng ta… Hoạt động như một hệ thống. Chất lượng là mối quan tâm hàng đầu của chúng ta… Đặc biệt là thức ăn. với thái độ rất lịch sự. Không ai nói rằng đây là cái tên tệ nhất, ngớ ngẩn nhất mà họ từng nghe, cho đến khi buổi họp kết thúc. Vài tuần sau, David kéo tôi ra, khoác vai tôi và nói: - Jonathan, tôi biết anh đang phụ trách việc thay đổi tên công ty và tôi muốn cho anh biết rằng chúng tôi đã quyết định đặt tên công ty là Tricon. Anh thấy cái tên này thế nào? - Anh hỏi thì tôi mới nói. Cái tên này hơi khô khan, nghe như là tên một công ty chuyên về vũ khí hạt nhân vậy. - Blum đáp. - Nó đại diện cho ba thương hiệu của chúng ta - KFC, Pizza Hut và Taco Bell - ba biểu tượng. Tức là Tricon. Anh hiểu chứ? - David mỉm cười. Nhưng tiếc rằng không mấy ai hiểu. Khi bạn nghĩ ra cái tên này thì bạn hiểu rất rõ, nhưng không chắc những người khác cũng hiểu được như vậy. Một lát sau, Patty Sellars từ tạp chí Fortune vào phỏng vấn công ty mới của chúng tôi. Đây là bài báo đầu tiên định nghĩa chúng tôi là ai. Tôi nhận được bản thảo của bài báo trước khi nó được in ra. Tiêu đề bài báo là: Tricon: Ban điều hành tuyệt vời, một cái tên rất tệ. Tôi hoảng quá. Tôi là người phụ trách bộ phận quan hệ cộng đồng, mà bài báo đầu tiên nói về công ty lại chê bai cái tên mới của chúng tôi. Lúc đó, tôi còn chưa biết nhiều về David nên không thể đoán ông ấy sẽ phản ứng ra sao. Tôi cầm bài báo của Fortune vào phòng làm việc của David mà trong lòng cứ thấy lo lo. Ông cười vang và nói: ‘Thế này vẫn tốt hơn là Tên nghe thì hay nhưng quản lý lại tồi’. Ngay lúc ấy tôi đã nghĩ rằng nếu đây là cách chúng tôi sẽ hướng tới, tức là không nghiêm trọng hóa vấn đề và luôn lạc quan, tôi sẽ gắn bó với nơi đây cả đời!”, Jonathan kết luận. Tháng Ba năm 2002, Tricon tiếp nhận thêm Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants. Chiến lược đằng sau việc mua các thương hiệu này là thúc đẩy sự tăng trưởng toàn cầu bằng cách đi tiên phong trong việc đa dạng hóa thương hiệu. Ban điều hành tin rằng việc đa dạng hóa thương hiệu theo hướng gộp hai thương hiệu vào một địa điểm sẽ làm tăng sự lựa chọn cho khách hàng và đây chính là chìa khóa phát triển trong tương lai. Việc mua hai thương hiệu A&W All American Food và Long John Silver’s là một cái cớ tuyệt vời để đổi tên công ty. Tên gọi Yum! Brands là một lựa chọn hoàn hảo, bởi YUM đã là mã giao dịch của công ty tại Sở Giao dịch Chứng khoán New York. Khi tên mới đi cùng với thái độ mới, “người làm lại” đã thật sự dang rộng đôi cánh để bay lên. ĐIỂM SỐ CỦA YUM! NGƯỜI LÀM LẠI Đạt 9/10 Những lời mô tả của David Novak về chuyến phiêu lưu của Yum! là hoàn toàn xác thực. Bản thân việc kết hợp năm thương hiệu và tạo nên văn hóa Đam mê Khách hàng toàn cầu độc đáo, tập trung vào yếu tố con người chính là hành trình làm lại vĩ đại và đầy gian nan. Dựa trên mức độ khó khăn trong việc hoàn thành giấc mơ này, chúng tôi cho họ 9/10 điểm. Họ có đến năm thương hiệu khác nhau, mỗi thương hiệu lại có một lịch sử riêng, với khoảng 840.000 nhân viên tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Vậy nên đây quả là một mục tiêu to lớn, phức tạp và mạo hiểm. Phần II XÂY DỰNG CÔNG TY LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM HÀNH TRÌNH BỐN BƯỚC Chương 3 BƯỚC MỘT: TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU ĐÚNG B ước đầu tiên để xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm theo đúng hướng là nhắm tới mục tiêu đúng. Dưới đây sẽ là giấc mơ của tôi về một mục tiêu đúng. Sau đó, chúng ta sẽ nghiên cứu về mục tiêu mà Yum! đặt ra trên hành trình của họ. Cuối cùng, chúng ta sẽ chấm điểm về kết quả mà họ đạt được so với giấc mơ. GIẤC MƠ CỦA BLANCHARD Phố Wall và những áp lực kinh doanh ngày nay đã tạo cho người ta suy nghĩ rằng cái duy nhất đáng quan tâm là thành công về tài chính, nghĩa là trở thành sự lựa chọn của giới đầu tư. Thậm chí, một vài doanh nhân còn muốn khắc lên bia mộ giá cổ phiếu hay là lợi nhuận biên của công ty họ. Trong những tổ chức thành công, năng lượng của mọi người được tập trung vào Ba Mục tiêu Quan trọng nhất. Nếu được xây dựng đúng cách, tổ chức đó sẽ trở thành Sự Lựa chọn của Khách hàng, Sự lựa chọn của Người tìm việc, và Sự lựa chọn của Nhà đầu tư. Các nhà lãnh đạo trong những tổ chức thành công tin rằng yếu tố con người, kể cả khách hàng lẫn nhân viên, đều quan trọng không kém lợi nhuận của họ. Họ thật sự hiểu rằng khách hàng và nhân viên chính là những người tạo nên lợi nhuận. Rất nhiều công ty có chính sách chọn lựa một trong hai yếu tố: hiệu quả kinh doanh và con người. Nhưng tất cả các công ty thành công mà tôi từng có dịp làm việc lại áp dụng chính sách dung hòa giữa kết quả kinh doanh và con người. Đối với họ, con người, bao gồm cả khách hàng và nhân viên, được xem là quan trọng như kết quả kinh doanh. Các công ty này đều có chung nhận thức rằng: Lợi nhuận là sự tán thưởng mà bạn có được nhờ quan tâm đến khách hàng của bạn VÀ tạo môi trường làm việc có động lực cho nhân viên của bạn QUAN TÂM ĐẾN KHÁCH HÀNG CỦA BẠN (Sự lựa chọn của Khách hàng) Thế giới ngày nay đã thay đổi theo hướng người mua, chứ không phải người bán, trở thành người cầm trịch. Giờ đây, bạn không cần thuyết phục bất kỳ ai rằng khách hàng chính là vua. Sự cạnh tranh có mặt ở khắp mọi nơi. Mọi người đang nhận ra rằng tổ chức của họ sẽ không thể phát triển nếu không có lòng trung thành và sự cam kết của khách hàng. Các công ty buộc phải thay đổi khi họ nhận ra nguyên tắc: Nếu bạn không quan tâm đến khách hàng của mình thì sẽ có người khác thay bạn làm điều đó. Trong cuốn sách Raving Fans: A Revolutionary Approach to Customer Service (Những người hâm mộ cuồng nhiệt: Một phương thức mang tính cách mạng trong dịch vụ khách hàng), Sheldon Bowles và tôi đã lập luận rằng ngày nay, để giữ được khách hàng, bạn không phải chỉ đơn giản là làm hài lòng khách hàng, mà phải tạo ra những người hâm mộ cuồng nhiệt. Chúng tôi định nghĩa “những người hâm mộ cuồng nhiệt” là những khách hàng phấn khích về cung cách bạn đối xử với họ, đến mức họ muốn kể cho tất cả mọi người về bạn, và họ vô tình trở thành một phần trong bộ phận bán hàng của bạn. Hãy xem một ví dụ đơn giản, nhưng thuyết phục dưới đây. Cuộc điện thoại đánh thức phổ biến nhất mà bạn nhận được khi nghỉ lại trong khách sạn thường thế nào? Có phải là điện thoại sẽ reo vào một giờ định sẵn và khi bạn nhấc điện thoại lên thì không có ai ở đầu dây bên kia cả. Nhân viên khách sạn chỉ hẹn giờ để máy sẽ tự động gọi vào phòng bạn vào thời gian bạn muốn. Cách thứ hai là cuộc điện thoại đánh thức sẽ chỉ bao gồm những câu chào hỏi được thu âm từ trước. Và vẫn không có ai ở đầu dây bên kia. Bạn quen việc đó đến nỗi nếu một ngày bạn nhận được cú điện thoại đánh thức và có một người lên tiếng ở đầu dây bên kia, có thể bạn sẽ không biết nói gì. Cách đây không lâu, khi nghỉ tại khách sạn Marriott Convention ở Orlando, tôi đã yêu cầu một cuộc điện thoại báo thức vào lúc bảy giờ sáng. Khi chuông điện thoại reo, tôi nhấc máy và một giọng phụ nữ cất lên: - Chào buổi sáng, thưa tiến sĩ Blanchard. Tôi là Teresa. Bây giờ là bảy giờ sáng. Hôm nay nhiệt độ ngoài trời là 240C, hứa hẹn một ngày đẹp trời ở Orlando, nhưng tôi xem trên vé máy bay của ông thì thấy hôm nay ông sẽ rời khỏi đây. Ông sẽ đi đâu? Quá đỗi ngạc nhiên, tôi chỉ có thể lắp bắp: - Tôi đi New York. - Để tôi xem bản dự báo thời tiết trên tờ USA Today. Ồ, không! Nhiệt độ ở New York hôm nay là 40C và sẽ có mưa. Ông không thể ở lại Orlando thêm một ngày nữa sao? Bây giờ bạn hãy đoán xem nếu lần sau đến Orlando, tôi sẽ ở khách sạn nào? Tôi sẽ ở Marriott để có thể lại được nói chuyện với Teresa vào buổi sáng! Những người hâm mộ cuồng nhiệt được tạo ra bởi những công ty cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh và cao hơn sự mong đợi của khách hàng. Đó là những công ty có cách làm việc khác biệt và kết quả là họ sẽ đạt mục tiêu tăng trưởng kinh doanh nhờ vào những khách hàng tự nguyện tham gia vào đội ngũ bán hàng. TẠO MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CÓ ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN (Sự lựa chọn của Người tìm việc) Ngày nay, bạn sẽ không phải tranh luận nhiều với giám đốc của mình về quan điểm cho rằng con người chính là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Thậm chí, một số người còn cho rằng nhân lực giữ vai trò quan trọng hơn khách hàng, vì nếu không có đội ngũ nhân viên tận tâm và được giao quyền thì công ty sẽ không thể cung cấp dịch vụ tốt được. Bạn không thể đối xử tồi với nhân viên và hy vọng họ sẽ đối xử tốt với khách hàng. Câu chuyện dở khóc dở cười tôi gặp gần đây trong một siêu thị sẽ minh họa cho ý kiến này. Tôi thường đi mua sắm ở Nordstrom’s, nhưng hôm đó tôi lại vào cửa hàng của một đối thủ cạnh tranh. Chợt thấy cần gọi điện thoại cho vợ để trao đổi vài điều, tôi quay lại hỏi người bán hàng xem có thể gọi nhờ từ điện thoại của họ được không. Anh ta trả lời dứt khoát: - Không! - Chắc anh đang đùa. - Tôi hỏi lại. - Tôi thấy ở bên Nordstrom’s, khách hàng nào cũng có thể dùng điện thoại mà. Anh ta đáp, vẫn bằng thái độ lạnh lùng như thế: - Này anh bạn, sếp không cho tôi dùng điện thoại ở đây. Vậy tại sao tôi lại cho anh sử dụng chứ? Tại sao bây giờ nhân viên của bạn lại đóng vai trò quan trọng đến vậy? Bởi vì công ty của bạn được đánh giá dựa trên tốc độ đáp ứng nhu cầu và giải quyết các vấn đề của khách hàng. Câu trả lời “Tôi phải hỏi ý kiến cấp trên” đã trở nên vô nghĩa. Không ai quan tâm sếp của bạn là ai và đang ở đâu. Người khách hàng quan tâm chính là người đang trả lời điện thoại, chào hỏi họ, viết đơn đặt hàng, giao hàng và tiếp thu những lời phàn nàn của họ. Khách hàng yêu cầu những dịch vụ tốt nhất và nhanh nhất. Tất cả những điều đó có nghĩa là bạn phải tạo ra một môi trường làm việc có động lực cho nhân viên cùng một cơ cấu tổ chức đủ linh hoạt để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình. LÀM CHO NGĂN KÉO CẤT TIỀN CỦA BẠN KÊU LIÊN TỤC (Sự lựa chọn của Nhà đầu tư) Những điều đó sẽ tác động thế nào đến kết quả kinh doanh? Có hai cách. Nếu lợi nhuận bằng doanh thu trừ chi phí, bạn có thể tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí hay tăng doanh thu. Trước hết, hãy nhìn vào chi phí, bởi trong môi trường cạnh tranh hiện nay,“phần thưởng” sẽ chỉ dành cho những công ty làm ra nhiều sản phẩm hơn với nguồn lực ít hơn. Nhiều công ty cho rằng cách duy nhất để nâng cao hiệu quả tài chính là cắt giảm nhân sự. Điều đó sẽ không cần bàn cãi đối với những tổ chức lớn, nơi nhiều cấp bậc, ban bệ và ai cũng phải có trợ lý, rồi đến lượt trợ lý cũng có một trợ lý dưới quyền. Tuy nhiên, việc sa thải nhân viên sẽ làm giảm năng lượng của công ty, trong khi đây không phải là cách duy nhất để quản lý chi phí. Có một phương thức hữu hiệu khác để quản lý chi phí là biến tất cả nhân viên trở thành đối tác của bạn. Ví dụ, trong một số công ty, nhân viên mới không được tăng lương cho đến khi họ có thể đọc báo cáo tài chính của công ty và hiểu nỗ lực cá nhân sẽ ảnh hưởng ra sao tới các con số trong bảng cân đối tài sản của công ty. Một khi nhân viên hiểu được công ty đã tạo ra lợi nhuận thế nào trong thực tế kinh doanh đó, họ sẽ sẵn sàng xắn tay áo lên để giúp công ty. Trước kia, các giám đốc thường không sẵn sàng chia sẻ thông tin tài chính. Nhưng ngày nay, nhiều công ty chọn cách quản lý “mở sổ” vì họ đã nhận ra những lợi ích tài chính lớn lao khi chia sẻ những thông tin vẫn được cho là “nhạy cảm”. Ví dụ, khi làm việc với một công ty kinh doanh nhà hàng, các nhà tư vấn của chúng tôi đã gặp khó khăn khi thuyết phục vị giám đốc điều hành về lợi ích của việc chia sẻ với nhân viên các thông tin quan trọng của công ty. Cuối cùng, nhà tư vấn trên đến một nhà hàng lớn nhất của công ty vào cuối buổi tối, sau khi nhà hàng đã đóng cửa. Anh chia tất cả nhân viên, từ đầu bếp, nhân viên rửa chén bát, người phục vụ bàn, người phụ việc vặt cho đến bộ phận tiếp tân, thành các nhóm từ năm đến sáu người, rồi hỏi họ: “Cứ mỗi một đô-la nhà hàng thu về, sẽ có bao nhiêu xu là lợi nhuận, tức là số tiền có thể trả cho nhà đầu tư, hoặc để tái đầu tư?”. Con số thấp nhất được đưa ra là 40 xu. Một vài nhóm khác dự đoán khoảng 70 xu. Tuy nhiên, trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, nếu bạn giữ lại được năm xu trên một đô-la, bạn đã rất vui mừng, còn khi là mười xu - bạn sẽ ngây ngất. Bạn có thể hình dung được thái độ của nhân viên sẽ ra sao đối với các vấn đề như chi phí thức ăn, nhân công, chén bát vỡ,… nếu họ nghĩ rằng công ty là một máy in tiền? Sau khi chia sẻ những con số thực tế này, vị giám đốc điều hành rất hài lòng khi nghe một đầu bếp hỏi: “Vậy có nghĩa là nếu tôi làm cháy một miếng bít-tết giá thành sáu đô-la và giá bán là 20 đô-la, với lợi nhuận là 5%, thì chúng ta sẽ phải bán sáu miếng bít-tết mà không có lãi để bù lại cho miếng bị cháy?”. Người đầu bếp này đã có khái niệm về những con số. Nếu bạn cập nhật thông tin cho nhân viên và khuyến khích họ động não suy nghĩ một chút, bạn sẽ ngạc nhiên về cách họ giúp bạn quản lý chi phí. Còn doanh thu thì sao? Nếu bạn có thể phát triển một đội ngũ nhân viên tận tâm và được giao quyền – những người đam mê khách hàng – chắc chắn doanh thu của bạn sẽ tăng. Tại sao? Bởi vì chính những người hâm mộ cuồng nhiệt của bạn sẽ mở rộng lực lượng bán hàng của bạn. Và điều đó giúp bạn tạo ra nhiều doanh thu. Nếu đội ngũ lãnh đạo của các công ty đã thiết lập được ba mục tiêu then chốt là trở thành Sự lựa chọn của Khách hàng, Sự lựa chọn của Người tìm việc và Sự lựa chọn của Nhà đầu tư, tức là họ đã sẵn sàng tập trung năng lượng vào một tầm nhìn rõ ràng của công ty. TẦM NHÌN VÀ HƯỚNG ĐI: BẠN ĐANG ĐI ĐÂU? Lãnh đạo tức là đưa công ty đến một cái đích nào đó. Ở những công ty hoạt động hiệu quả, mọi người đều có khái niệm rõ ràng về hướng đi và luôn có một tầm nhìn thuyết phục. Trong cuốn sách Full Steam Ahead! (Tăng tốc tối đa!), Jesse Stoner và tôi có cùng quan điểm rằng một tầm nhìn thuyết phục được cấu thành từ ba phần quan trọng. Thứ nhất là Mục đích: Bạn kinh doanh cái gì? Thứ hai là Bức tranh tương lai: Tương lai sẽ như thế nào nếu mọi việc diễn tiến đúng như bạn đã hoạch định? Thứ ba là Tiêu chuẩn: Bạn muốn nhân viên của mình hành xử thế nào khi họ hướng theo mục đích kinh doanh và bức tranh tương lai của bạn? Mục đích. Walt Disney có mục tiêu rõ ràng khi ông bắt đầu kinh doanh công viên giải trí. Ông nói công ty mình hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh niềm vui. Điều đó rõ ràng là thú vị hơn nhiều so với bất cứ mục tiêu khô khan, nhàm chán nào khác, vốn không gây cảm hứng cho ai cả. Có một tổ chức tuyệt vời ở Orlando gọi là Cho Trẻ em cả Thế giới - một nhánh hoạt động của Quỹ Lời hứa. Những đứa trẻ đang bệnh nặng và luôn mơ ước được một lần đến tham quan Disney World, SeaWorld hoặc những điểm du lịch khác ở Orlando sẽ tìm thấy cơ hội khi đến với tổ chức này. Những năm qua, tổ chức này đã đưa khoảng 50.000 gia đình tới Orlando tham quan một tuần - và hoàn toàn miễn phí. Họ cho rằng một đứa trẻ bệnh nặng là nỗi lo của cả nhà, nên mọi thành viên trong gia đình đều phải được mời đến. Khi bạn hỏi lĩnh vực kinh doanh của họ là gì, họ sẽ nói với bạn rằng đó là kinh doanh ký ức - họ tạo nên ký ức cho những đứa trẻ. Có một lần tôi đi qua trụ sở của tổ chức này và gặp một người đàn ông đang cắt cỏ. Tôi chợt nảy ra ý định kiểm tra thử xem mục tiêu của công ty được phổ biến sâu rộng đến mức nào. Tôi dừng lại và hỏi người cắt cỏ: - Ông đang làm gì trong tổ chức Cho Trẻ em cả Thế giới? - Chúng tôi tạo ra ký ức. - Ông mỉm cười đáp. - Làm sao ông tạo ra ký ức được chứ? - Tôi thắc mắc. - Ông chỉ là một nhân viên cắt cỏ thôi mà. - Chắc chắn tôi không thể tạo ra ký ức nếu cứ tiếp tục cắt cỏ khi có một gia đình đi ngang qua. Những đứa trẻ bị bệnh rất dễ nhận ra. Tôi sẽ hỏi đứa bé đó rằng liệu bé, hay anh chị của bé, có muốn cắt cỏ giúp tôi không. - Ông trả lời đơn giản. Đây có phải là một thái độ đáng trân trọng không? Và chính thái độ đó đã giúp ông toàn tâm phục vụ những trẻ em đến với Cho Trẻ em cả Thế giới. Bức tranh Tương lai. Nói đến các công viên giải trí, bức tranh tương lai của Walt Disney là khi khách rời khỏi công viên, họ sẽ giữ được nụ cười trên môi như lúc họ vào công viên trước đó sáu, tám, mười hay mười hai tiếng. “Luôn khiến khách hàng vui vẻ” là yêu cầu chung của Walt Disney. Còn bức tranh tương lai của tổ chức Cho Trẻ em cả Thế giới là đến tận tuần cuối cùng của cuộc sống, những đứa trẻ đã đến đây vẫn cười tươi và nói với gia đình chúng về khoảng thời gian hạnh phúc tại Orlando. Tiêu chuẩn. Phần thứ ba của tầm nhìn thuyết phục là các tiêu chuẩn sẽ chi phối cách hành xử của mọi người khi họ hướng theo mục đích và bức tranh tương lai của bạn. Chỉ một vài tổ chức đề ra các tiêu chuẩn trong quy trình hoạt động, nhưng họ thường mắc phải một vài sai lầm phổ biến. Thứ nhất, họ đưa ra quá nhiều tiêu chuẩn. Nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng con người không thể tuân thủ nhiều hơn ba hay bốn tiêu chuẩn nhằm điều chỉnh hành vi của mình. Sai lầm thứ hai là các tổ chức rất ít khi xếp thứ tự ưu tiên của các tiêu chuẩn. Cuộc sống là sự mâu thuẫn của các tiêu chuẩn. Nếu các tiêu chuẩn chỉ được đưa ra một cách đơn thuần và mọi người có thể chọn tiêu chuẩn nào họ muốn, thì đó sẽ là cơ hội để mọi người tập thói quen tuân thủ linh hoạt tùy theo tình huống. Ví dụ tại các công viên Disney, bốn tiêu chuẩn được sắp theo thứ tự là an toàn, thân thiện, các trò chơi và tính hiệu quả. Tại sao an toàn lại là tiêu chuẩn được đưa lên hàng đầu? Walt Disney biết rằng nếu khách được đưa ra khỏi công viên bằng cáng hay xe cứu thương, họ sẽ không giữ được nụ cười như khi họ vào công viên trước đó sáu, tám, mười hay mười hai tiếng. Tiêu chuẩn thứ hai, lịch sự, là thái độ mà bất cứ khách tham quan nào cũng mong nhận được khi đến công viên Disney. Tại sao đây là tiêu chuẩn quan trọng thứ hai? Giả sử khi một nhân viên đang trả lời câu hỏi của khách tham quan bằng một thái độ thân thiện, bất chợt anh ta nghe một tiếng thét nhưng không xuất phát từ khu trò chơi tàu lượn siêu tốc. Nếu nhân viên này hành động theo thứ tự các tiêu chuẩn, anh ta sẽ lập tức xin lỗi khách và chạy ngay về hướng có tiếng thét. Tại sao? Bởi vì tiêu chuẩn số một cần được ưu tiên. Nếu các tiêu chuẩn không được sắp xếp theo thứ tự và nhân viên này đang say sưa nói chuyện với khách, anh ta có thể nói: “Lúc nào mà chẳng có những tiếng thét kiểu đó trong công viên”, rồi tiếp tục công việc đang làm - anh ta đang thực hiện tiêu chuẩn thân thiện mà. Bạn thấy đấy, sẽ có những thời điểm bạn không thể làm theo hai tiêu chuẩn cùng lúc. Việc có một bộ tiêu chuẩn phù hợp là vô cùng cần thiết đối với một tổ chức. Nếu công ty không có bất cứ tiêu chuẩn nào, mọi người sẽ đem tiêu chuẩn riêng của họ đến nơi làm việc. Và với sự đa dạng văn hóa hiện nay, rất có thể điều đó sẽ tạo nên những rắc rối thật sự. SỰ QUAN TRỌNG CỦA TẦM NHÌN Một tầm nhìn rõ ràng là đòi hỏi quan trọng hơn cả, bởi nó giúp mọi người, cả bên trong lẫn bên ngoài công ty, biết bạn là ai (mục đích), bạn đang đi đến đâu (bức tranh của tương lai) và những yếu tố sẽ đồng hành cùng bạn trên con đường đó (tiêu chuẩn). Một khi tầm nhìn đã được xác định rõ ràng, mục tiêu sẽ được đặt đúng chỗ. Mục tiêu sẽ giúp mọi người định hướng hành vi. Và cuối cùng, hiệu quả hoạt động sẽ bắt đầu từ những mục tiêu rõ ràng. Kim tự tháp kiểu truyền thống là hình ảnh phù hợp để minh họa cho khía cạnh tầm nhìn/hướng đi trong công tác lãnh đạo. Một tầm nhìn và hướng đi rõ ràng khởi nguồn từ cấp quản lý cao nhất, và phải được truyền tải tới toàn bộ nhân viên trong công ty. Mọi người sẽ nhìn ban lãnh đạo để xác định tầm nhìn và hướng đi. Dù ban lãnh đạo có thể phải tham khảo ý kiến của các nhân viên giàu kinh nghiệm, nhưng trách nhiệm cuối cùng trong việc xây dựng tầm nhìn vẫn thuộc về cấp lãnh đạo chứ không ai khác. Để một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp phải đáp ứng nhiệt tình với tầm nhìn này. BƯỚC MỘT HƯỚNG VÀO NHỮNG MỤC TIÊU ĐÚNG TUYÊN BỐ TÓM TẮT Một công ty lấy khách hàng làm trung tâm và hướng vào những mục tiêu đúng sẽ: Là Lựa chọn của Khách hàng và tận tâm chăm sóc khách hàng của mình. Là Lựa chọn của Người tìm việc và tạo môi trường làm việc có động lực cho nhân viên. Là Lựa chọn của Nhà đầu tư và “ngăn kéo quầy thu tiền kêu liên tục”. Có tầm nhìn thuyết phục với tỷ lệ đồng thuận cao. THỰC TẾ TẠI YUM!: NÂNG CAO TẦM NHÌN Càng nói chuyện với các nhân viên ở Yum!, chúng tôi càng thấy là họ đã đặt ra mục tiêu đúng và công ty đang kỳ vọng rất cao ở đội ngũ nhân viên của mình. Không chỉ tầm nhìn và hướng đi tập trung vào ba mục tiêu then chốt (Lựa chọn của Khách hàng, Lựa chọn của Người tìm việc, Lựa chọn của Nhà đầu tư), mà công thức thành công của họ - Năng lực con người là trên hết… Khách hàng hài lòng và lợi nhuận sẽ theo sau - đã nhấn mạnh thứ tự ưu tiên hợp lý là nhân viên, khách hàng và lợi nhuận. MỤC TIÊU: HỌ LÀ AI? Yum! không chỉ đơn thuần là có mục đích, mà còn có đam mê. Và họ gọi tên nó là: Đam mê của chúng tôi Đam mê Khách hàng… hoạt động như một hệ thống để khách hàng trên khắp thế giới đều yêu thích Yum! Pete Bassi, chủ tịch hội đồng quản trị Yum! Restaurants International miêu tả Tuyên bố Đam mê đó thế này: “Từ Yum! hàm ý cá nhân và mang tính tích cực. Khi bạn thấy ngon miệng, bạn sẽ nói ‘Yum!’ và nở nụ cười mãn nguyện. Nhưng khi chúng tôi nói: ‘Hãy để mọi khách hàng đều có thiện cảm với Yum!’, chúng tôi ngụ ý sâu hơn việc chuẩn bị và phục vụ cho khách hàng những bữa ăn ngon. Chúng tôi muốn nói rằng chúng tôi sẽ làm cho khách hàng cảm thấy mọi thứ thật tuyệt vời khi bước chân vào bất cứ nhà hàng nào của Yum!. Tiêu chí này được áp dụng trên toàn thế giới. Đó cũng là cách để nói rằng chúng tôi là một công ty khác biệt và thú vị”. “Mọi người đều có thiện cảm với Yum!” bao hàm không chỉ sự quan tâm đến khách hàng, mà còn là đáp ứng những mong muốn của nhân viên, người nhận nhượng quyền thương hiệu, và đương nhiên là nhà đầu tư. Peter Hearl, chủ tịch Pizza Hut, giải thích: “Ý nghĩa sâu xa, mang tính văn hóa của Yum! là chúng tôi cam kết phát triển mối quan hệ lâu bền với mọi người, cả bên trong lẫn bên ngoài công ty. Đối với nhân viên trên toàn cầu, cảm giác được thấu hiểu là rất quan trọng. Đây chính là ý nghĩa của từ Yum, hay câu nói You Understand Me (Bạn Hiểu Tôi). Nụ cười trên gương mặt bạn là kết quả của cảm giác yên tâm, thoải mái khi bạn biết rằng mình là một phần của công ty này, và biết rằng mình có thể góp phần tạo nên sự khác biệt. Mỗi ngày bạn thức dậy và đi làm với một tâm trạng phấn chấn vì biết rằng mình đang làm việc tại một nơi nhiều cảm xúc, thú vị, vui tươi, đầy thử thách, và sẽ được tưởng thưởng xứng đáng”. BỨC TRANH TƯƠNG LAI: HỌ ĐANG HƯỚNG ĐẾN ĐÂU? Bức tranh tương lai của Yum! thật rộng lớn và tươi sáng. Họ có tham vọng đưa Yum! lọt vào nhóm mười công ty tốt nhất đối với người tìm việc, mười công ty được ngưỡng mộ nhất của giới đầu tư, và tạo ra các nhà hàng tốt nhất thế giới đối với khách hàng. Nếu một công ty phục vụ thức ăn nhanh có những tham vọng to tát đến vậy, hẳn ban lãnh đạo biết rằng họ cần phải tạo nên một văn hóa đặc biệt hấp dẫn. Họ cũng cần hiểu một sự thật quan trọng: Phương thức hữu hiệu nhất để thay đổi một tổ chức là tác động đến văn hóa của tổ chức đó. Vậy văn hóa của một tổ chức là gì? Đó là hệ thống những điều có ý nghĩa đối với tổ chức, là những gì mọi người quan tâm, cách họ phản ứng và những giá trị mà họ trân trọng. Đó là những điều mà Yum! muốn có: một văn hóa tuyệt vời lấy con người làm trung tâm và lấy hiệu quả làm động lực. Điểm mấu chốt là Yum! không chỉ chú trọng riêng đến con người hay kết quả, mà kết hợp cả hai - con người và kết quả. Sự cam kết và quan điểm của công ty cho phép họ hình dung một văn hóa rất khác biệt. Chính việc hướng sự quan tâm hàng đầu vào những nhu cầu phổ biến của người lao động (như nhu cầu được tin tưởng, được làm theo khả năng tốt nhất, được học hỏi và tiến bộ, được ghi nhận và tưởng thưởng) đã tạo nên những hiệu quả cao nhất. Khi đây là những nhu cầu phổ biến có nghĩa là văn hóa đó có thể vượt qua những rào cản về ngôn ngữ, sắc tộc, chủng tộc, và có thể tồn tại trên toàn thế giới. Những câu chuyện sau đây sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất văn hóa mà công ty đang cố gắng xây dựng. Đó là câu chuyện về Mario Garcia, một người quản lý nhà hàng, và thầy của mình, Jane Lanza, chuyên gia đào tạo của Taco Bell ở Long Island, New York. Câu chuyện có thật của họ đã minh họa cho văn hóa tích cực của Yum! CÂU CHUYỆN CỦA MARIO GARCIA, QUẢN LÝ NHÀ HÀNG, TACO BELL Năm 1990, tôi từ El Salvador đến Mỹ khi mới 19 tuổi. Hai người họ hàng của tôi ở đây đã thu xếp và lo liệu chi phí cho chuyến đi của tôi cùng hai người họ hàng khác. Tôi có người thân và bạn bè ở Long Island, nên tôi cũng dừng lại ở đây. Tôi đến Mỹ để tìm việc và kiếm tiền gửi về phụ giúp gia đình ở El Salvador. Người em họ khuyên tôi nộp đơn vào Taco Bell. Tôi không nghĩ là sẽ thành công vì vốn tiếng Anh của tôi còn quá ít ỏi, nhưng tôi vẫn quyết định thử vận may. Tôi gặp Jane Lanza, khi đó đang là quản lý nhà hàng. Cô nói nhà hàng không còn vị trí nào trống, nhưng nếu tôi chịu đến làm hai giờ mỗi ngày vào cuối tuần đó để vệ sinh chỗ đậu xe thì cô có thể giúp tôi. Tôi đồng ý, và chỉ vài tuần sau, tôi đã được sắp xếp để làm 40 giờ một tuần. Tôi đoán Jane cho rằng tôi là nhân viên đáng tin cậy. Rất tình cờ là ở nhà hàng có nhiều người nói tiếng Tây Ban Nha và họ đã giúp đỡ tôi rất nhiều. Tôi làm việc cật lực và tranh thủ học tiếng Anh vào những lúc giải lao. Chỉ sau một thời gian ngắn, tôi đã có thể nói được tiếng Anh kiểu Taco, tức là vừa đủ để làm việc tại nhà hàng này. Jane đã giúp tôi rất nhiều và luôn tạo cơ hội để tôi học hỏi những cái mới. Một năm sau, tôi được thăng chức lên quản lý ca. Đối với tôi, đây là một sự kiện quan trọng. Chắc tôi sẽ không cố gắng nếu Jane không thường xuyên động viên rằng tôi có thể làm được. Trong vòng hai năm, tôi đã được lên làm phó giám đốc tại một nhà hàng khác. Tôi đã phải học hỏi rất nhiều về cách đối xử với mọi người, cũng như cách vận hành một nhà hàng. Tôi cũng phải học cách lãnh đạo những người từng là đồng cấp cũ của tôi. Điều đó quả là khó khăn. Trong những năm tiếp theo, tôi luân chuyển qua sáu nhà hàng khác nhau và trở thành phó giám đốc cao cấp. Tôi đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm và kỹ năng, và được bổ nhiệm làm quản lý một nhà hàng đa thương hiệu, kết hợp Taco Bell và Pizza Hut Express, một mô hình nhà hàng mới công ty bắt đầu phát triển ở Long Island. Tôi không chắc rằng mình có thể đảm nhận công việc này, nhưng Jane Lanza đã được thăng chức lên làm chuyên viên đào tạo khu vực và vị trí công việc mới của tôi sẽ nằm trong khu vực của cô ấy. Điều đó khiến tôi cảm thấy thoải mái hơn vì tôi biết rằng Jane sẽ tiếp tục là điểm tựa tinh thần cho tôi. Sau một vài tháng, Jane nói với tôi rằng tôi đang phụ thuộc vào cô ấy quá nhiều, rằng tôi phải học cách tự mình xử lý công việc với sự giúp đỡ của nhóm cộng sự. Nhưng Jane vẫn sẵn sàng hỗ trợ tôi khi cần thiết. Sau năm đầu tiên, doanh thu của tôi tăng 132%, là mức tăng trưởng tốt nhất trong số các nhà hàng ở khu vực này. Một trong những điều tôi thích nhất về công việc của mình ở đây là giúp người khác cùng phát triển, như Jane từng giúp tôi vậy. Tôi thật sự hạnh phúc khi nhìn người khác trưởng thành. Tôi cũng cảm thấy rất vui mỗi khi có thể tạo điều kiện để mọi người cùng tham gia vào những sự kiện đang diễn ra tại nhà hàng. CÂU CHUYỆN CỦA JANE LANZA, CHUYÊN VIÊN ĐÀO TẠO KHU VỰC CỦA TACO BELL Điều quan trọng nhất trong công việc của một quản lý nhà hàng là phát triển đội ngũ nhân viên. Nếu bạn không phát triển nhân viên của mình, những chuyện không hay ắt sẽ xảy ra. Cho dù là một nhà lãnh đạo sâu sát, bạn vẫn không thể lúc nào cũng có mặt ở nhà hàng. Vấn đề của một nhà hàng không phải là những gì xảy ra khi bạn ở đó, mà là những gì xảy ra khi bạn không ở đó. Vì thế, bạn phải phát triển đội ngũ nhân viên của mình và xây dựng họ thành một nhóm luôn yêu thích công việc. Tôi luôn nói rằng bạn phải tạo ra bầu không khí gia đình để mọi nhân viên đều cảm thấy thoải mái, làm việc chăm chỉ, vui vẻ và thân thiện với đồng nghiệp, đặc biệt là yêu thích công việc phục vụ khách hàng. Nếu bạn không thích phục vụ khách hàng tức là bạn đã chọn nhầm công việc - và nguyên tắc này áp dụng cho mọi nhân viên cũng như lãnh đạo của nhà hàng. Công việc phức tạp này sẽ trở nên dễ dàng nếu bạn phát triển được đội ngũ nhân viên của mình. Hiện tại, khoảng 90% nhân viên của chúng tôi là người nhập cư nói tiếng Tây Ban Nha. Trước đây thì ít hơn. Nếu không nói tiếng Anh thì họ rất khó có cơ hội thăng tiến. Khi tôi đề nghị một việc gì đó, phản ứng đầu tiên của họ thường là:“Không, tôi không thể làm được việc đó”. Nhưng khi bạn sắp xếp thời gian và hướng dẫn, hỗ trợ và khen ngợi những nỗ lực của họ, họ sẽ cố gắng, và sẽ làm được những điều lớn lao đến nỗi chính họ cũng phải ngạc nhiên. Trường hợp của Mario là một ví dụ. Bạn có thể nhận ra ngay khi một người quản lý thành công trong việc tổ chức nhà hàng. Đó không phải là những gì bạn thấy, mà là những gì bạn cảm nhận. Một nhà hàng tốt luôn tạo cho khách hàng cảm giác dễ chịu. Thậm chí, trước khi tiếp xúc với một nhân viên nhà hàng, bạn đã có thể cảm nhận được về nhà hàng đó qua từng chi tiết nhỏ. Nếu có thứ gì rớt xuống sàn nhà, một nhân viên bất kỳ nhìn thấy sẽ tự động thu dọn mà không đợi nhắc nhở. Ai nấy đều tự giác. Nếu các nhân viên cảm thấy nhà hàng như nhà mình, họ sẽ “đối xử” với nó như với chính ngôi nhà của mình vậy. Chúng tôi đã từng thuê những người bên ngoài, nhưng giờ đây chúng tôi thăng chức cho nhân viên trong công ty dựa trên hiệu quả công việc của họ. Kinh nghiệm cho thấy những người tốt nhất là những người mà chúng tôi tự đào tạo trong công ty. Và Mario là một ví dụ tuyệt vời. TRIỀU ĐẠI YUM! Những lời chứng nhận này thể hiện văn hóa quan tâm đến yếu tố con người nhằm tạo ra kết quả. Quan hệ hỗ trợ của Jane với Mario và Mario với nhân viên của mình là ví dụ điển hình. Vậy công ty có chiến lược gì để tạo thêm nhiều Mario và Jane? Đó là mô hình triều đại Yum! - bức tranh tương lai của họ. Trong nhiều tổ chức, từ triều đại thường làm người ta liên tưởng đến quyền lực trong tay một người điều hành duy nhất, với sự tôn vinh cá nhân và sự tiếp nối của những người thừa kế để bảo tồn tên tuổi gia đình. David Novak cũng quan tâm đến lớp kế thừa của công ty, nhưng triều đại Yum! không phải được dựng nên để tôn thờ những người sáng lập. Đây là tầm nhìn được chia sẻ, bền vững và tươi sáng. Ý tưởng sau từ triều đại là đưa mục đích của công ty vào suy nghĩ của từng nhân viên, khiến họ cảm nhận họ là một bộ phận của tổ chức đang tiến bước trên một hành trình không ngừng nghỉ, và tổ chức đó đủ linh hoạt để thích nghi với thay đổi và đủ vững chắc để tồn tại lâu dài. Công ty đã xem Mô hình Triều đại như là một mục tiêu để hướng tới. Tuyên bố của họ - “Niềm đam mê của chúng tôi” - càng củng cố thêm tinh thần đam mê khách hàng vốn có. Đây vừa là một khẩu hiệu để mọi người trong công ty noi theo, vừa là một cách tập trung vào dịch vụ khách hàng. Công thức thành công này xác định điểm mấu chốt của văn hóa công ty: Năng lực con người là quan trọng nhất và kết quả - sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận - sẽ theo sau. Vai trò của cấp lãnh đạo và mục tiêu của công ty được gói gọn trong năm chiến lược chính với các nguyên tắc hợp tác và thỏa thuận với những người nhận nhượng quyền làm nền tảng. Mô hình Triều đại đạt hiệu quả nhờ tuân thủ những nguyên tắc trên. Và đây chính là những giá trị của công ty. MÔ HÌNH TRIỀU ĐẠI YUM! Đam mê của Chúng ta Công thức Thành công của Chúng ta Đam mê Khách hàng… Năng lực con người là quan trọng nhất... hoạt động như một hệ thống để sự hài lòng của khách hàng đi trước và khách hàng trên khắp thế giới lợi nhuận sẽ theo sau. đều yêu thích Yum! Chúng ta dẫn đầu bằng cách nào 1. Trở thành người Đam mê Khách hàng 2. Am hiểu và Thúc đẩy kinh doanh 3. Xây dựng và truyền cảm hứng cho đồng đội Chúng ta chiến thắng bằng cách nào Trở thành lựa chọn tốt nhất trong những nhà hàng tên tuổi... Trở thành thương hiệu “đa thương hiệu” thành công nhất 1. Xây dựng những nhà hàng tốt nhất 2. Tạo sự khác biệt cho các thương hiệu trong mọi việc chúng ta làm 3. Mở rộng trên phạm vi toàn cầu 4. Dẫn đầu trong việc kết hợp thương hiệu 5. Biến dòng tiền thành giá trị doanh nghiệp Chúng ta cùng làm việc như thế nào Lãnh đạo dựa trên nguyên tắc hợp tác Thỏa thuận đối tác nhượng quyền NHỮNG GIÁ TRỊ CỐT LÕI: ĐIỀU GÌ ĐỊNH HƯỚNG HÀNH TRÌNH CỦA HỌ? Giá trị là cách nhân viên ứng xử khi họ vươn tới mục đích của công ty và bức tranh tương lai mà những người lãnh đạo đã truyền đạt. Gregg Dedrick, chủ tịch của KFC và cựu giám đốc nhân sự của Yum! đã kể với chúng tôi về những giá trị nhằm định hướng và phát triển công ty. Dedrick nói: “Về cơ bản, mọi việc chúng tôi làm trước đây dựa trên một mô hình mang tính tượng trưng. Chúng tôi hỏi: Chiến lược của chúng ta là gì? Cơ cấu của chúng ta sẽ như thế nào để hỗ trợ cho chiến lược này? Và văn hóa doanh nghiệp - vốn là những giá trị kết nối mọi nguồn lực và đưa chúng ta tiến lên phía trước – phải được định nghĩa như thế nào? Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là thu thập thông tin trong từng lĩnh vực, định hình và truyền tải nó đến toàn công ty. Chúng tôi vẫn đang tiếp tục quá trình lấy ý kiến phản hồi về mọi khía cạnh hoạt động để đúc kết những gì có thể áp dụng trên thực tế”. Ngay từ đầu, Novak và những người đồng sáng lập đã nỗ lực thu thập dữ liệu để so sánh với những công ty hàng đầu trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ cũng quan sát các nhà quản lý ở những nhà hàng thành công, qua đó xác định những yếu tố giúp chuỗi nhà hàng của Yum! trở nên nổi bật. Nhóm của ông đi đến kết luận rằng những thành công của công ty đều bắt nguồn từ việc lấy khách hàng làm trung tâm và tuân thủ tuyệt đối tám nguyên tắc hoạt động chính. Họ gọi đó là các nguyên tắc hợp tác và tuyên bố rằng việc tuân thủ những nguyên tắc này là bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên – yêu cầu căn bản để có thể điều hành thành công một nhà hàng. Tầm nhìn của công ty, tức là cái đích mà họ hướng đến, bao gồm Sự đam mê, Mô hình Triều đại Yum! và những nguyên tắc hợp tác. Sum Su, giám đốc khu vực Trung Quốc, Đài Loan và Hong Kong, đã tóm tắt tầm quan trọng của tầm nhìn và hướng đi của Yum! như sau: Tại PepsiCo, văn hóa lấy kết quả làm định hướng thể hiện rất rõ ràng - người giữ chức vụ cao thì làm những việc lớn. Tuy nhiên, chúng tôi không hoàn toàn tập trung vào việc kinh doanh nhà hàng. Tôi nghĩ rằng tách ra khỏi PepsiCo là sự kiện quan trọng nhất trong lịch sử phát triển của Yum! Những nhân viên muốn gắn bó với Pepsi đã ở lại, còn những nhân viên có niềm đam mê kinh doanh nhà hàng sẽ tiếp tục sát cánh cùng chúng tôi. Và chúng tôi đã bắt đầu hình thành một tương lai riêng cho Yum! Giờ đây đã là một doanh nghiệp độc lập nên chúng tôi có thể tập trung hơn và sắc bén hơn trong quản lý cũng như kinh doanh. Tất cả những điều này - niềm đam mê, triều đại Yum! và những nguyên tắc hợp tác - đã giúp chúng tôi hiểu và thực hiện những điều tối quan trọng cho sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh này. Tất cả đều hướng đến con người và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trung Quốc là ví dụ điển hình cho sức mạnh của tầm nhìn. Thời gian đầu, người ta đã nghi ngờ rằng văn hóa ghi nhận thành quả có thể phát huy hiệu quả tại một đất nước vốn không khuyến khích việc khen ngợi cá nhân. Nhưng Sum Su hiểu rõ tầm nhìn, đón nhận và đưa nó đến với từng nhân viên. Kể từ khi bắt đầu tách ra, lợi nhuận tại khu vực này đã tăng từ 15 triệu đô-la lên 150 triệu đô- la và thị trường Trung Quốc vừa qua đã khai trương nhà hàng KFC thứ 1.000. NHỮNG NGUYÊN TẮC HỢP TÁC (GIÁ TRỊ CỦA YUM!) Đam mê Khách hàng Chúng ta không chỉ lắng nghe mà còn phản hồi ý kiến của khách hàng, chúng ta luôn nỗ lực hết mình để làm khách hàng hài lòng. Tin tưởng Nhân viên Chúng ta tin tưởng ở nhân viên, tin tưởng vào những ý định tích cực, khuyến khích mọi nhân viên đưa ra ý tưởng và liên tục ự y ọ ý g ụ phát triển một đội ngũ nhân viên đa dạng trong phong cách và thành phần. Ghi nhận thành quả Chúng ta luôn tìm các lý do để tưởng thưởng nhân viên vì những thành quả họ đạt được, qua đó tạo niềm vui cho tất cả mọi người. Huấn luyện và Hỗ trợ Chúng ta huấn luyện và hỗ trợ lẫn nhau. Chịu trách nhiệm Chúng ta thực hiện những gì chúng ta nói, chúng ta chịu trách nhiệm, chúng ta hành động như những người chủ thật sự. Vượt trội trong Kinh doanh Chúng ta quyết tâm đạt kết quả năm nay cao hơn năm trước bằng cách không ngừng cải tiến và đổi mới. Chúng ta luôn phấn đấu tăng cường độ làm việc mỗi ngày. Năng lượng Tích cực Chúng ta làm việc với năng lượng tích cực và cường độ cao - chúng ta tẩy chay thủ tục hành chính và những thứ vô bổ xung quanh đó. Làm việc theo Nhóm Chúng ta làm việc theo nhóm và sẵn sàng tách nhóm nếu có xung đột về hiệu quả công việc. ĐIỂM SỐ CỦA YUM! HƯỚNG TỚI MỤC TIÊU ĐÚNG Đạt 8/10 Khi nói đến một tầm nhìn, Yum! đạt điểm 8. Có thể bạn sẽ thắc mắc: “Đúng là mục đích và bức tranh tương lai của họ rõ ràng, nhưng anh nói một công ty chỉ nên có ba hay bốn giá trị, trong khi Yum! lại có đến tám, mà các nguyên tắc hợp tác cũng không được xếp theo thứ tự nào cả”. Chúng tôi cũng phản hồi với ban lãnh đạo Yum! về điều đó, nhưng họ lại cho rằng trong trường hợp cụ thể này, chúng tôi đã sai lầm. Thậm chí, Ay l w i n Lewis, giám đốc điều hành, còn khẳng định các nguyên tắc hợp tác đã hoạt động hiệu quả. Sau khi xem xét, chúng tôi đã rút lại quan điểm. Về việc sắp xếp thứ tự các giá trị, Yum! đã làm theo cách riêng của họ. Vì mục tiêu của họ là tạo nên văn hóa Đam mê Khách hàng và ba yếu tố chính làm nên điều này là Niềm tin vào Nhân viên, Ghi nhận thành quả, và Huấn luyện và Hỗ trợ, nên đây sẽ là những tiêu chuẩn chính. Còn các tiêu chí Chịu trách nhiệm, Vượt trội trong Kinh doanh, Năng lượng Tích cực, và Làm việc theo Nhóm, mặc dù quan trọng, nhưng không được nhấn mạnh bằng bốn tiêu chuẩn đầu. Như vậy, dù không dựa theo tiêu chuẩn so sánh như chúng tôi đề ra, nhưng họ vẫn xứng đáng được điểm 8. Họ biết mình là ai, đang đi về đâu và điều gì đang định hướng hành trình của họ. Điều ngăn cản họ đạt được mức tuyệt đối - điểm 10 - là họ chưa đưa tầm nhìn xuống cấp độ nhà hàng. Do đó, họ vẫn phải làm một số công việc để tầm nhìn đó được thông suốt và triển khai đúng tại nơi chốn và đối tượng mà nó thật sự quan trọng: ở nhà hàng và với khách hàng. Tôi sẽ không bao giờ quên lần ăn trưa với Max DePree, vị chủ tịch huyền thoại của Herman Miller. Tôi hỏi về vai trò chính của ông trên cương vị giám đốc điều hành của công ty tuyệt vời này. Ông nói: “Tôi nhấn mạnh đến tầm nhìn. Tôi phải hành động như một giáo viên lớp ba. Tôi phải nói đi nói lại về tầm nhìn của công ty, cho đến khi mọi người thật sự hiểu tầm nhìn đó”. Và tôi hy vọng rằng Yum! có thể tiếp tục tuyển dụng được nhiều “giáo viên lớp ba” như DePree - những người có thể đưa thông điệp này tới mọi người, mọi nơi. Chương 4 BƯỚC HAI: ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH B ước thứ hai trong quá trình xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm là đối xử với khách hàng đúng cách. Mặc dù hầu như ai cũng biết điều này, nhưng rất ít công ty có được khách hàng trung thành - những khách hàng luôn nói về công ty với sự say mê và niềm thích thú. Đây là chiến lược của tôi. GIẤC MƠ CỦA BLANCHARD Nếu muốn có những khách hàng trung thành, bạn không phải chỉ nói là đủ. Bạn phải đặt ra kế hoạch cụ thể, bạn phải hình dung ra họ. Bạn muốn khách hàng giữ lại ấn tượng gì hay cảm nhận như thế nào khi họ tương tác với từng bộ phận của công ty bạn? HÌNH DUNG GIẤC MƠ CỦA BẠN Sheldon Bowles, đồng tác giả với tôi trong cuốn Raving Fans (Những người hâm mộ cuồng nhiệt) xuất bản năm 1993, là một trong những người sáng lập ra chuỗi cây xăng cung cấp dịch vụ đầy đủ ở khu vực miền Tây Canada với thương hiệu Domo Gas. Quay lại một chút về những năm 70, khi mọi người thường đổ xăng tại các cây xăng tự phục vụ. Sheldon biết rằng nếu mọi người được lựa chọn, chắc chắn sẽ không ai muốn đến một cây xăng. Và nếu buộc phải đến, họ chỉ vào rồi cố ra thật nhanh. Dịch vụ khách hàng mà Sheldon và những người đồng sáng lập hình dung ra tương tự mô hình trạm dừng của vòng đua xe Indianapolis 500. Tất cả nhân viên tại đây đều mặc đồng phục màu đỏ. Khi một khách hàng lái xe vào trạm, hai hay ba nhân viên nhanh chóng chạy tới, mở nắp capo xe để kiểm tra, lau kính và bơm xăng. Một cây xăng ở California rất hào hứng với ý tưởng này. Họ thậm chí còn tặng khách hàng một tách cà phê và một tờ báo, hay đề nghị khách bước ra ngoài để hút bụi bên trong xe. Khi khách hàng rời khỏi, mỗi người sẽ được nhận một tờ rơi kèm theo hàng chữ nhỏ ở dòng cuối cùng: “Tái bút. Chúng tôi cũng bán xăng”. Tôi rất thích ý tưởng Những thời khắc của Sự thật mà Jan Carlzon dùng để tạo nên văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, khi ông còn là giám đốc điều hành hãng hàng không Scandinavian (SAS): “Ý nghĩa của Thời khắc Sự thật là dù khách hàng tiếp xúc với bất kỳ nhân viên nào trong công ty và tại bất kỳ thời điểm nào, họ đều phải có ấn tượng tốt. Chúng ta trả lời điện thoại như thế nào? Chúng ta làm thủ tục cho khách hàng ra sao? Chúng ta chào đón khách hàng trên máy bay như thế nào? Chúng ta giao tiếp với khách hàng ra sao trong các chuyến bay? Chúng ta giải quyết các khiếu nại về hành lý như thế nào? Khi có vấn đề xảy ra, chúng ta xử lý ra sao?”. Những công ty có dịch vụ khách hàng tốt thường phân tích những giao tiếp chính với khách hàng, từ đó xác định xem những tình huống như vậy sẽ phải diễn ra như thế nào. Giả sử công ty bạn có dịch vụ khách hàng tốt và tiếng thơm được lan truyền do nhiều khách hàng cảm kích, phấn khởi đã kể lại ấn tượng đẹp đó với tất cả mọi người. Một hãng truyền hình nổi tiếng quyết định sẽ làm phim về công ty bạn. Khi đó, bạn muốn họ tiếp xúc với ai? Nhân viên của bạn sẽ nói gì với họ? Họ sẽ thấy những gì? Việc tạo nên những người hâm mộ cuồng nhiệt bắt đầu từ một bức tranh, một hình ảnh về cảm nhận mà bạn muốn tạo ra cho khách hàng. Muốn vậy, bạn hãy bắt đầu bằng việc phân tích Những thời khắc của Sự thật cho từng bộ phận trong công ty và quyết định bạn muốn những điều đó diễn ra như thế nào. LẮNG NGHE KHÁCH HÀNG Sau khi xác định được điều bạn muốn, việc quan trọng tiếp theo là tìm hiểu xem khách hàng mong muốn điều gì. Làm thế nào để họ có ấn tượng tốt hơn về công ty bạn? Bạn hãy hỏi họ một cách khéo léo. Khi bạn ăn ở nhà hàng và người quản lý nhà hàng tới hỏi bạn: “Bữa ăn tối nay thế nào?”, câu trả lời bình thường của bạn có lẽ là: “Tốt”. Câu trả lời này không cung cấp bất cứ thông tin gì. Tôi không hiểu tại sao người ta lại hay tốn thời gian cho những kiểu câu hỏi như vậy. Tốt hơn là bạn nên hỏi: “Xin lỗi. Tôi là quản lý nhà hàng. Tôi muốn hỏi ông một câu hỏi. Chúng tôi cần hoàn thiện những điểm nào trong bữa ăn tối nay để ông hài lòng hơn về chúng tôi?”. Câu hỏi này sẽ khuyến khích khách hàng trả lời. Nếu họ nói “Không điểm nào cả”, bạn vẫn có thể hỏi tiếp với thái độ chân thành: “Ông chắc chứ?”. Bạn cần sáng tạo một chút khi tìm kiếm những điều khách hàng mong muốn. Và khi khách hàng chia sẻ với bạn điều họ muốn, bạn phải chăm chú lắng nghe. Một lý do khiến mọi người khó chịu khi lắng nghe khách hàng là họ cảm thấy luôn phải chiều theo ý muốn của khách hàng. Họ không hiểu rằng việc lắng nghe bao gồm hai phần. Phần đầu, theo tác giả Steve Covey, là “Nghe để hiểu”. Bạn hãy thử nói: “Điều đó thật thú vị. Ông có thể nói cụ thể hơn không?”. Phần thứ hai là xác định những việc cần làm sau những gì bạn vừa nghe. Phần này cần tách biệt với phần “nghe để hiểu” trước đó. Và quan trọng là bạn không nhất thiết phải ra quyết định ngay sau lời đề nghị của khách hàng. Bạn có thể làm việc đó sau khi suy nghĩ hoặc bàn bạc thêm với những người khác. Như thế, bạn sẽ vừa có thời gian suy nghĩ về nhu cầu của khách hàng, vừa có thể vượt qua tâm lý tự vệ cố hữu, từ đó bạn sẽ lắng nghe tốt hơn. Dưới đây là ví dụ về hành động lắng nghe một cách tự vệ mà tôi gặp gần đây ở một trung tâm thương mại. Lúc đó, tôi đang bước đi sau một phụ nữ đi cùng đứa con trai khoảng 8-9 tuổi. Khi hai mẹ con đi ngang qua cửa hàng bán đồ thể thao, đứa bé nhìn thấy một chiếc xe đạp màu đỏ rất đẹp để bên ngoài. Đứa bé kéo tay mẹ: “Con thích một chiếc xe đạp như thế”. Bà mẹ gần như nổi điên và quát: “Mẹ không thể tin được! Con vừa được tặng một chiếc xe hôm Giáng sinh! Bây giờ mới là tháng Ba mà con đã muốn một chiếc khác! Mẹ sẽ không mua cho con chiếc khác đâu!”. Bà mẹ ấy đã không tách biệt việc “nghe để hiểu” với việc “ra quyết định”. Nếu bà nói với đứa bé: “Con thích chiếc xe đó ở điểm nào?”, đứa bé có thể nói: “Mẹ có thấy những dải băng trên tay lái không? Con rất thích”. Và những dải băng này có thể là một món quà sinh nhật rẻ tiền. Khi đó, người mẹ có thể nói: “Con yêu, con có biết tại sao mẹ không mua cho con chiếc xe mới đó không?”. Đứa trẻ không phải là đứa ngốc. Tôi chắc rằng nó sẽ trả lời: “Con đã có một chiếc xe mới vào dịp Giáng sinh rồi”. Lắng nghe mà không tự vệ cũng rất hữu ích trong trường hợp bạn mắc lỗi với khách hàng. Biện hộ cho những việc bạn đã gây ra sẽ chỉ khiến khách hàng thêm bực tức. Mà khi bực tức, họ chỉ muốn nói cho hả giận. Họ muốn bạn lắng nghe. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu bạn lắng nghe một khách hàng bằng thái độ chăm chú và chân thành, sau đó hỏi: “Có cách nào để chúng tôi khôi phục thiện cảm của ông với chúng tôi không?”, thì tám trong số mười khách hàng sẽ nói: “Anh đã làm được điều đó rồi: Anh đã lắng nghe chúng tôi”. Nếu khách hàng đưa ra một lời đề nghị hay, hoặc đang tức giận về một vấn đề chưa hoàn thiện, bạn có thể đưa những điều đó vào bức tranh dịch vụ khách hàng của bạn. Gần đây, tôi nhận được bức thư từ một người sở hữu ba nhà hàng thức ăn nhanh ở vùng Midwest. Ông kể rằng một vài khách hàng lớn tuổi đã đề nghị rằng vào những khoảng thời gian nhất định trong ngày, nhà hàng nên trải khăn trên bàn ăn và có nhân viên phục vụ tại bàn. Sau khi suy nghĩ, người chủ nhà hàng này nhận thấy đây là một ý kiến hay. Hiện nay, trong khoảng từ 3 đến 5 giờ chiều mỗi ngày, các bàn ăn đều được trải khăn, có hoa và nến, lại có cả nhân viên đứng bên ngoài đón khách. Và trong khoảng thời gian đó, khách hàng lớn tuổi cũng đến nhà hàng của ông đông hơn. Khi bạn đặt những mong muốn của bạn bên cạnh mong muốn của khách hàng, bạn sẽ có bức tranh tương đối hoàn chỉnh về mô hình dịch vụ khách hàng mà bạn cần xây dựng. HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Bây giờ, sau khi đã hình dung rõ nét về những gì có thể tạo ấn tượng tốt đẹp cho khách hàng, khiến họ hài lòng, phấn khởi, và làm họ mỉm cười, bạn phải “chuyển” những điều đó vào suy nghĩ của mọi nhân viên để mọi người đều cảm thấy hào hứng với hình ảnh này và sẵn sàng hành động để biến nó thành sự thật. Như tôi đã nhấn mạnh trong Chương 3, Đặt mục tiêu đúng, trách nhiệm xây dựng tầm nhìn và hướng đi thuộc về cấp lãnh đạo cao nhất. Trách nhiệm đó bao gồm cả việc thiết lập tầm nhìn về dịch vụ khách hàng. Và quá trình triển khai sẽ bắt đầu một khi tầm nhìn được xác định và các nhân viên cam kết với tầm nhìn đó. Triển khai tầm nhìn nghĩa là trang bị cho toàn bộ nhân viên các kỹ năng cần thiết để họ có thể hành động như những người chủ thực thụ của tầm nhìn và hướng đi. Hầu hết các công ty gặp khó khăn trong quá trình triển khai này. Mô hình kim tự tháp kiểu truyền thống vẫn tồn tại vững chắc, và khách hàng vẫn không được chăm sóc chu đáo tại tầng đáy tháp. Toàn bộ năng lượng của tổ chức được đưa lên phần đỉnh tháp vì mọi người đều chỉ cố gắng làm hài lòng và đáp ứng yêu cầu của… cấp trên. Lúc này, những nguyên tắc hành chính, chính sách và quy trình chiếm ưu thế, khiến cho bộ phận làm việc trực tiếp với khách hàng không được chuẩn bị đầy đủ cả về tinh thần lẫn kỹ năng, kết quả là họ “chỉ biết kêu la quàng quạc như lũ vịt”. Khái niệm này do Wayne Dyer đưa ra - một nhà huấn luyện tuyệt vời trong lĩnh vực phát triển cá nhân. Ông nói trong cuộc sống của chúng ta có hai loại người là vịt và đại bàng. Vịt luôn hành động như nạn nhân và suốt ngày cứ kêu quác quác. Đại bàng thì ngược lại - chủ động dẫn đầu và vượt lên khỏi đám đông. Là một khách hàng, bạn sẽ nhận ra ngay sự quan liêu nếu tiếp bạn là những con vịt chỉ biết quác quác: “Quy định ở đây là thế. Tôi không phải là người đề ra các quy định đó. Tôi chỉ là nhân viên thôi. Hay ông muốn nói chuyện với sếp của tôi? Quác! Quác! Quác!”. Tôi sẽ kể cho bạn nghe một câu chuyện làm ví dụ. Tôi là thành viên danh dự trong hội đồng quản trị của Đại học Cornell. Cách đây ít lâu, tôi có dịp tham dự một cuộc họp tại Ithaca, New York, một thành phố nhỏ ở phía Bắc của bang nơi Cornell đặt trụ sở. Tôi muốn thuê một chiếc xe có thể trả lại ở Syracuse, cách đó khoảng một tiếng rưỡi đi đường. Có lẽ bạn đã đi nhiều và biết rằng nếu trả xe ở một nơi khác với chỗ bạn thuê, họ sẽ tính phí trả xe rất lớn. Tuy nhiên, bạn có thể tránh được khoản phí này nếu họ có xe đi theo chiều ngược lại. Vì thế, tôi hỏi phụ nữ ngồi sau quầy: - Cô có xe từ Syracuse không? - Ông thật may mắn. Hôm nay, lịch trình của chúng tôi có chuyến từ đó quay về. - Cô ta nói rồi đi đến máy vi tính và chuẩn bị hợp đồng cho tôi. Tôi không thường hay chú ý đến chi tiết, nhưng khi tôi ký hợp đồng, tôi chợt nhìn thấy phí trả xe là 75 đô-la. Tôi hỏi: - Phí trả xe 75 đô-la này là gì? - Tôi không phải là người đưa ra loại phí đó. Quác! Quác! - Vậy ai đưa ra? - Cái máy vi tính. Quác! Quác! - Làm thế nào để nói cho máy vi tính biết rằng nó đã sai? - Tôi không biết. Quác! Quác! - Vậy tại sao cô không xóa đi? - Tôi không thể. Sếp của tôi sẽ đuổi việc tôi mất. Quác! Quác! - Ý cô là tôi phải trả 75 đô-la chỉ vì cô có một ông sếp kém cỏi như vậy sao? - Tôi nhớ có một lần sếp đã cho phép tôi bỏ phí đó đi. - Tại sao? - Vị khách đó làm việc cho Cornell. Quác! Quác! - Vậy thì hay quá. Tôi ở trong hội đồng quản trị của Cornell đây. - Hội đồng quản trị đó làm gì? Quác! Quác! - Chúng tôi có thể sa thải cả hiệu trưởng. - Ông có bao nhiêu nhân viên? Quác! Quác! - Không có ai cả. - Thế thì tôi phải làm gì? Quác! Quác! p g Tôi phải mất đến 20 phút tư vấn tâm lý mới giải quyết xong vụ phí trả xe. Tôi đã từng bực mình với những người trực tiếp làm công việc phục vụ khách hàng, nhưng bây giờ tôi không còn bực mình nữa. Tại sao? Vì thật ra đây không hoàn toàn là lỗi của họ. Bạn nghĩ người phụ nữ này làm việc cho ai - một con vịt hay một con đại bàng? Rõ ràng là một con vịt. Chúng tôi gọi con vịt quản lý là con vịt đầu đàn, vì nó cũng chỉ kêu quác quác, chỉ là ở vị trí cao hơn mà thôi. Họ nói với bạn về tất cả những quy định, nguyên tắc và luật lệ được áp dụng trong tình huống của bạn. Bạn nghĩ xem con vịt quản lý này làm việc cho ai? Một con vịt khác, và con vịt này làm việc cho ai? Lại một con vịt khác, và con vịt này làm việc cho ai? Một con vịt khác nữa. Và ở vị trí cao nhất trong tổ chức này là ai? Là một con vịt to tướng. Lũ vịt đó vấy bẩn khắp nơi khiến xung quanh ai nấy đều khó chịu. Vậy bạn phải làm gì để xây dựng một tổ chức nơi vịt bị gạt ra để nhường chỗ cho đại bàng cất cánh bay lên? Mô hình kim tự tháp truyền thống cần xoay ngược lại để đưa những người trực tiếp làm việc với khách hàng lên phía trên. Tại đây, họ là người chịu trách nhiệm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Theo kịch bản này, cấp lãnh đạo sẽ phục vụ và đáp ứng yêu cầu của nhân viên, huấn luyện và phát triển để họ có thể bay cao như những con đại bàng, để họ đạt được những mục tiêu đề ra và làm theo tầm nhìn mà họ được truyền tải về cảm nhận của khách hàng. Tuy nhiên, nếu cấp lãnh đạo không đáp ứng nhu cầu của nhân viên, còn nhân viên không được đối xử như những người chủ có trách nhiệm với tầm nhìn của công ty, thì đến lượt mình, nhân viên cũng không quan tâm đầy đủ đến mong muốn của khách hàng. Họ sẽ chỉ kêu quác quác như lũ vịt. Giúp nhân viên tung cánh bay lên. Cách đây ít lâu, khi gần đến sân bay để đi công tác tới một vài thành phố trong vòng một tuần, tôi mới nhận ra đã để quên hộ chiếu, trong khi tôi lại không đem theo bằng lái xe. Không còn đủ thời gian để quay về lấy giấy tờ, tôi buộc phải sáng tạo theo cách riêng. Chỉ có một cuốn sách in hình tôi trên trang bìa là cuốn Everyone’s a Coach (Mọi người đều là huấn luyện viên) tôi viết cùng với Don Shula. Thế là khi đến sân bay, tôi chạy ngay đến quầy sách và rất may là tôi tìm được cuốn sách ấy. Chuyến bay đầu tiên của tôi là với hãng hàng không Southwest Airlines. Khi nhân viên làm thủ tục hỏi giấy tờ tùy thân của tôi, tôi nói: “Thật ngại quá. Tôi quên mang theo giấy phép lái xe hay hộ chiếu. Nhưng tôi hy vọng cái này có thể dùng được!”. Rồi tôi giơ bìa cuốn sách cho anh ta xem. Anh ta reo lên: “Ông khách này biết Shula! Đưa ông ta lên khoang hạng nhất!”. (Dĩ nhiên là Southwest không có khoang hạng nhất). Mọi người trong khu vực làm thủ tục hành lý bắt đầu chúc mừng tôi. Lúc ấy, tôi giống như một người hùng vậy. Sau đó, một nhân viên còn đề nghị: “Để tôi đưa ông vào phòng đợi. Tôi quen các nhân viên an ninh, tôi có thể đưa ông qua đó”. Tất cả những điều này có được do đâu? Herb Kelleher, người sáng lập của Southwest, không chỉ muốn cung cấp cho khách hàng mức giá rẻ nhất, mà còn muốn mang đến dịch vụ tốt nhất. Ông đã xây dựng một tổ chức trong đó mọi nhân viên đều được trao quyền và ra quyết định, kể cả những nhân viên làm thủ tục hành lý, nhờ đó mà tạo ra được những khách hàng trung thành. Kelleher (đã nghỉ hưu và chuyển giao chức vụ tổng giám đốc cho người trợ lý cũ của mình, Colleen Barrett) tin rằng chính sách cần được tuân thủ, nhưng khi áp dụng các chính sách đó, nhân viên nên linh hoạt tùy theo tình hình thực tế. Ngụp lặn trong hồ vịt. Tôi lại tiếp tục hành trình bằng đường hàng không trước khi nhân viên văn phòng gửi cho tôi bằng lái xe theo đường chuyển phát nhanh. Hãng hàng không thứ hai này hiện đang gặp khó khăn về tài chính. Nhân viên làm thủ tục hành lý liếc qua bìa cuốn sách của tôi rồi nói: “Ông đang đùa với tôi chắc? Tốt nhất là ông hãy tới quầy vé đi”. Khi tôi đưa cuốn sách cho người phụ nữ ở quầy vé, cô ta nói: “Ông nên trình bày chuyện này với quản lý của tôi”. Rồi tôi nhanh chóng được đưa lên các cấp cao hơn. Tôi nghĩ chỉ lát nữa thôi, tôi sẽ gặp thị trưởng và có khi cả thống đốc bang không chừng! Quác! Quác! Quác! Ngay tại một hãng hàng không đang gặp khó khăn, thủ tục hành chính vẫn hiện hữu và chiếm ưu thế. Tất cả năng lượng được chuyển từ phục vụ khách hàng sang phục vụ các cấp từ dưới lên và để tuân thủ các chính sách, quy trình, nguyên tắc, luật lệ. Chắp cánh cho nhân viên. Horst Schulze, một trong những người sáng lập hệ thống khách sạn Ritz-Carlton, đã nghỉ hưu sau nhiều năm giữ chức chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Dưới thời của Horst, sau quá trình định hướng và huấn luyện toàn diện, mỗi nhân viên sẽ được cấp một khoản ngân quỹ 2.000 đô la và được toàn quyền sử dụng số tiền đó để xử lý vấn đề của khách hàng mà không cần xin ý kiến cấp trên. Horst rất thích thu thập những câu chuyện liên quan đến cách nhân viên sử dụng quyền được trao đó để tạo nên sự khác biệt. Tôi nhớ mãi câu chuyện về một doanh nhân đã nghỉ lại ở một trong những khách sạn của tập đoàn Ritz-Carlton tại Atlanta. Ngày hôm đó ông cần bay từ Atlanta tới Los Angeles và sau đó từ Los Angeles tới Hawaii, nơi ông sẽ có bài phát biểu ở cuộc họp công ty vào lúc 1 giờ chiều. Nhưng trên đường tới sân bay, ông chợt phát hiện ra rằng đã để quên máy tính xách tay với bài thuyết trình bằng Power Point. Ông cố gắng thay đổi chuyến bay, nhưng không được. Cuối cùng, ông gọi điện cho Ritz Carlton và nói: “Đây là số phòng mà tôi đã ở. Tôi để quên máy tính xách tay ở đó. Nhờ bộ phận dịch vụ phòng lấy và chuyển nhanh đến cho tôi trước 10 giờ sáng mai. Tôi cần chiếc máy tính đó cho bài phát biểu lúc 1 giờ chiều”. Ngày hôm sau, Schulze đi một vòng quanh khách sạn - ông vẫn thường làm thế. Tới bộ phận dịch vụ phòng, ông hỏi: - Mary đâu? - Cô ấy đang ở Hawaii. - Mọi người trả lời. - Hawaii à? - Horst ngạc nhiên. - Cô ấy làm gì ở Hawaii? - Một khách hàng để quên máy tính xách tay trong phòng, mà ông ấy lại cần tài liệu trong đó cho một bài phát biểu vào lúc 1 giờ chiều nay. Mary không tin tưởng dịch vụ chuyển phát nhanh nên cô ấy đã đích thân mang đến. Bạn có thể đang nghĩ là Mary tranh thủ đi nghỉ mát luôn, nhưng cô đã lập tức quay về trên chuyến bay kế tiếp. Bạn có thể nghi ngờ độ xác thực của câu chuyện, nhưng tôi cam đoan với bạn đây là chuyện thật. Nếu bạn tạo ra một môi trường trong đó khách hàng có quyền được yêu cầu và nhân viên của bạn có thể linh hoạt đáp ứng những yêu cầu đó, thì những câu chuyện như vậy sẽ trở thành phổ biến. BƯỚC HAI ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH TUYÊN BỐ TÓM TẮT Nếu bạn muốn có những người hâm mộ cuồng nhiệt - những khách hàng luôn sẵn sàng khoe với mọi người về cách mà bạn đã đối xử với họ - bạn cần: Xác định những ấn tượng và trải nghiệm mà bạn muốn tạo ra cho khách hàng. Lắng nghe ý kiến của khách hàng và xem xét liệu có nên đưa những đề nghị đó vào tầm nhìn của bạn không. Triển khai tầm nhìn về dịch vụ khách hàng bằng cách lật ngược mô hình kim tự tháp truyền thống, đưa những nhân viên làm ự p y g g việc trực tiếp với khách hàng lên phía trên, giúp họ bay cao như đại bàng và tạo điều kiện để họ phục vụ khách hàng tốt nhất. HIỆN THỰC CỦA YUM! TẠO NIỀM ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG Yum! đã làm gì để chuyển khẩu hiệu Đam mê Khách hàng ra khỏi các bức tường phòng giám đốc để đến từng hành động của nhân viên, từ Louisville đến Singapore? Họ biến tất cả nhân viên thành những người Đam mê Khách hàng - những người đầy nhiệt huyết và dốc hết sức để phục vụ khách hàng. Càng tìm hiểu về Yum!, chúng tôi càng nhận thấy Đam mê Khách hàng đã thật sự trở thành một niềm đam mê được chia sẻ. Đam mê Khách hàng Chúng tôi không chỉ lắng nghe và phản hồi yêu cầu của khách hàng, chúng tôi cam kết làm hết khả năng để khách hàng vui lòng. Chủ tịch kiêm giám đốc thương hiệu và điều hành, A y l w i n Lewis, nói: “Đây là điều bắt buộc. Trừ khi bạn đam mê với công việc phục vụ và làm cho khách hàng nào cũng nở nụ cười, nếu không bạn cũng sẽ quên ngay. Lãnh đạo là những người lính gác cửa. Người lãnh đạo phải thấm nhuần tư tưởng này trước và điều đó sẽ định hướng cho việc tuyển dụng cũng như thăng chức nhân viên. Bạn sẽ không thể thăng tiến, trừ khi bạn chứng tỏ được mình là người Đam mê Khách hàng và làm việc dựa trên những nguyên tắc hợp tác của Yum!. ĐIỀU GÌ TẠO NÊN NHỮNG NGƯỜI ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG? Những người Đam mê Khách hàng rất nhiệt tình trong việc phục vụ người khác. Niềm vui của họ là làm cho người khác hài lòng. Ở Yum!, Đam mê Khách hàng khởi nguồn từ các cấp lãnh đạo rồi chảy tràn xuống dưới. Các nguyên tắc hợp tác cũng được lan tỏa mạnh mẽ trong toàn công ty theo cách đó. Emil Brolick, chủ tịch kiêm giám đốc phát triển sản phẩm của Taco Bell, nói: “Logic của nguyên tắc này là: Nếu nhân viên được huấn luyện đầy đủ kỹ năng làm việc, được hỗ trợ và ghi nhận thành quả, họ sẽ nhận ra sự tiến bộ của mình, từ đó cảm thấy tự tin hơn về bản thân. Họ sẽ trở thành những người Đam mê Khách hàng, làm việc hiệu quả hơn nhằm đem đến cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt. Nếu bạn có những nhân viên Đam mê Khách hàng như vậy, chắc chắn doanh thu và lợi nhuận của bạn sẽ tăng. Như một hình xoắn ốc đi lên vậy: nếu bạn muốn chạm tới cảm xúc của khách hàng, bạn phải bắt đầu từ những nhân viên phục vụ khách hàng”. LẮNG NGHE KHÁCH HÀNG Tập đoàn Yum! Restaurants International đã thực hiện một nghiên cứu quy mô để tìm hiểu mong muốn của khách hàng và thu được kết quả là CHAMPS - tập hợp những chữ cái đầu của những điều mà công ty xác định là quan trọng từ quan điểm của khách hàng. C Cleanliness (Vệ sinh) H Hospitality (Lịch sự) A Accuracy (Chính xác) M Maintenance (Bảo dưỡng thiết bị và cơ sở vật chất) P Product Quality (Chất lượng sản phẩm) S Speed with Service (Tốc độ phục vụ) Sau khi xác định được những mong muốn của khách hàng, công ty đã quyết định biến chúng thành một phần quan trọng trong tầm nhìn của họ. Tại bất cứ nhà hàng nào của Yum!, nhân viên cũng đều biết về CHAMPS. TRAO QUYỀN CHO NHÂN VIÊN TIẾP XÚC TRỰC TIẾP VỚI KHÁCH HÀNG: CHÌA KHÓA ĐỂ TẠO SỨC SỐNG CHO TẦM NHÌN CỦA BẠN Biết về CHAMPS là một chuyện, nhưng áp dụng nó một cách xuất sắc lại là việc khác, bởi điều đó đòi hỏi bạn phải trao quyền cho nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Yum! là một ví dụ điển hình về việc lật ngược mô hình kim tự tháp truyền thống để đưa những nhân viên tiếp xúc với khách hàng lên vị trí cao nhất. Yum! hiểu rằng chỉ khi đó, văn hóa Đam mê Khách hàng một cách hệ thống mới có thể thực hiện được. Triết lý trao quyền này được phản ánh trong mọi hoạt động tại Yum! Ở đây không có từ “cấp dưới” và cũng không có chỗ cho từ “sếp”. Khi nói đến Đam mê Khách hàng, nhân viên chính là người chịu trách nhiệm làm cho điều đó trở thành hiện thực, còn ban lãnh đạo chỉ đóng vai trò hỗ trợ, huấn luyện và khích lệ, đồng thời đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là điểm then chốt trong việc trao quyền hạn cho các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Một phần quan trọng của công tác huấn luyện nhân viên nhằm tạo ra Đam mê Khách hàng là bạn cần quan tâm một cách chân thành đến khách hàng. Từ nhân viên phục vụ đến nhân viên thu ngân đều được khuyến khích chủ động giải quyết vấn đề của khách hàng, thay vì phải xin ý kiến của cấp quản lý. Thậm chí, nhân viên có thể sáng tạo tùy theo hoàn cảnh. Điều đó có thể tạo ra một vài xáo trộn nhỏ, nhưng Yum! lại thích như vậy. Trong một cuộc họp với KFC vài năm trước, tôi đã kể lại câu chuyện liên quan đến việc Ritz-Carlton cho phép nhân viên được toàn quyền giải quyết các vấn đề của khách hàng trong khoảng 2.000 đô-la mà không cần hỏi ý kiến bất kỳ ai. David Novak rất thích ý tưởng đó. Một thời gian sau, ông nói với tôi: “Chương trình Đam mê Khách hàng giờ đây bao gồm cả việc trao quyền cho nhân viên để họ có thể giải quyết ngay vấn đề của khách hàng. Họ quen đưa vấn đề lên cho người quản lý khu vực, nhưng giờ họ đã có 10 đô-la để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Một số người trong công ty phản ứng: ‘Nếu cho phép nhân viên làm như vậy, công ty sẽ phá sản bởi vì chúng ta sẽ cho hết lợi nhuận của mình mất thôi’. Vậy mà chúng tôi đã đạt được tỷ suất lợi nhuận cao nhất kể từ khi áp dụng nguyên tắc Đam mê Khách hàng. Không ai lấy đi của chúng tôi một đồng lợi nhuận nào cả. Trước đây, 0,5% hay 1% lợi nhuận được trích ra để làm việc này, và bây giờ vẫn chỉ có thế. Nhưng chính sách này tác động rất lớn đến nhân viên, khiến họ cảm thấy được tôn trọng và được trao quyền, và kết quả là khách hàng sẽ nhìn nhận chúng tôi là những người thật sự có trách nhiệm”. 10 đô-la là số tiền lớn đối với một cửa hàng thức ăn nhanh. Tương tự, đối với Ritz-Carlton, nơi cung cấp loại hình dịch vụ cao cấp hơn nhiều, 2.000 đô-la cũng là một số tiền lớn. Nhưng chính số tiền này đã trở thành lợi thế khiến các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cảm thấy mình là người thật sự làm việc, có thẩm quyền ra quyết định và có khả năng giải quyết vấn đề. NỖ LỰC HẾT MÌNH VÌ KHÁCH HÀNG VỚI MỘT THÁI ĐỘ TÍCH CỰC Thời gian đầu, khi Pizza Hut - một công ty có mô hình hoạt động giống như Hãng hàng không American và South West – bắt đầu triển khai chương trình tặng khách hàng một chiếc bánh pizza hoặc trả tiền lại cho khách hàng mà không cần hóa đơn hay chứng từ, các nhân viên cảm thấy rất lo sợ. Giờ đây, tất cả những điều đó đã thay đổi. David yêu cầu các thành viên trong ban lãnh đạo đọc cuốn sách Built from Scratch (Xây dựng từ con số không) nói về Home Depot. Ken Langone - người đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra Home Depot và hiện là thành viên hội đồng quản trị của Yum! - luôn nói về văn hóa làm việc tuyệt vời tại Home Depot. Cuốn Xây dựng từ con số không bao gồm tất cả các câu chuyện về những việc khó tin mà Home Depot đã làm cho khách hàng của mình. Tuy nhiên, Jerry Buss, giám đốc điều hành của Pizza Hut lại cho rằng: “Nói về những điều đã làm cho khách hàng thì ở Pizza Hut có nhiều chuyện hơn Home Depot, vì chúng tôi có mặt trên thị trường lâu hơn và số lượng nhà hàng Pizza Hut cũng nhiều hơn so với các cửa hàng Home Depot”. Ban lãnh đạo quyết định là mỗi cuộc họp sẽ bắt đầu bằng một câu chuyện Đam mê Khách hàng của chính các nhân viên trong công ty. Nội dung những câu chuyện này rất đa dạng, từ việc làm mọi cách để đưa một người kẹt trong chiếc xe tải bị lật ra ngoài, giúp một khách hàng để quên chìa khóa trong xe, đến những hành động lớn hơn nhằm thể hiện sự quan tâm chăm sóc khách hàng. Ngay sau đó, một hệ thống đã được thiết lập để tiếp nhận những câu chuyện tuyệt vời như vậy. Rất nhiều câu chuyện đã được gửi về, đến nỗi công ty phải lập Phòng Khen thưởng. Christine Postolos, giám đốc truyền thông và khen thưởng của Pizza Hut, đã tập hợp những câu chuyện đầy sức mạnh này thành sách rồi gửi cho tất cả mọi nhân viên. Tính đến nay đã có hai cuốn sách như vậy được phát hành. Việc chia sẻ những câu chuyện như vậy đã tạo ra tinh thần làm việc mới ở các nhà hàng. Mọi nhân viên đều hiểu rằng trừ những hành động nguy hại đến sức khỏe hay sự an toàn của một người nào đó, còn bất cứ khi nào chính sách hay những quy trình của công ty mâu thuẫn với mong muốn của khách hàng, bạn hoàn toàn có thể “đồng ý với khách hàng”. ĐUỔI VỊT: VƯỢT QUA TÂM LÝ HÀNH CHÍNH QUAN LIÊU Môi trường hành chính quan liêu luôn gây khó khăn cho cuộc sống con người. Khi bước qua cổng để vào một nơi làm việc quan liêu, bạn có thể cảm nhận được ngay không khí nặng nề, u ám đó. Trái tim bạn dường như ngừng đập và khuôn mặt tái dần. Yum! đã chiến đấu chống lại điều đó với một năng lượng tích cực hiếm thấy. Năng lượng tích cực Chúng tôi luôn xử lý mọi việc với năng lượng tích cực và cường độ cao - chúng tôi tẩy chay các thủ tục hành chính và những thứ vô bổ đi kèm với nó. “Năng lượng tích cực trong lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi là yếu tố quan trọng nhằm tạo ra văn hóa Đam mê Khách hàng. Nếu bạn cảm thấy không thể hòa hợp với tập thể tức là bạn đã đi sai hướng”, - David nói. Giống như rất nhiều công ty khác, cơ hội lớn nhất của Yum! là tăng cường khả năng và cam kết của đội ngũ nhân viên để vượt qua mọi rào cản tâm lý hành chính và trở thành những người Đam mê Khách hàng. Việc ban lãnh đạo cam kết xây dựng giá trị của năng lượng tích cực đã rõ ràng. Nhân viên ở tất cả các cấp bậc đều tỏa ra năng lượng tích cực, niềm đam mê, sự phấn khích, tinh thần đồng đội và thái độ xả thân. Kết quả của sự lan tỏa thứ năng lượng tích cực này chính là sự tác động của nó lên khách hàng và khiến họ nở nụ cười. ĐIỂM SỐ CỦA YUM! ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH Đạt 6/10 Vài năm trước, trong một chuyến đi đánh golf ở Ireland, nhóm của chúng tôi ghé vào một quán ăn nhỏ. Chúng tôi để ý thấy trên áo của các nhân viên vẽ hình chiếc boomerang, vốn là một dụng cụ đi săn của thổ dân Úc. Khi cô nhân viên phục vụ tới chỗ chúng tôi, tôi hỏi: - Boomerang có nguồn gốc từ Úc thì phải? Tại sao mọi người ở đây lại vẽ nó lên áo? - Khi bạn ném boomerang đi, điều gì sẽ xảy ra? - Cô ấy mỉm cười, hỏi lại. - Nó sẽ quay trở lại. - Tôi trả lời ngay. - Đây chính là điều mà chúng tôi muốn ở khách hàng của mình. - Cô nói rồi nháy mắt. Khi tinh thần Đam mê Khách hàng thật sự sống và lớn mạnh, khách hàng không chỉ muốn quay lại, mà họ còn tự nguyện trở thành một phần trong bộ phận bán hàng của bạn. Là những người hâm mộ cuồng nhiệt, họ sẽ muốn khoe với tất cả mọi người về bạn. Niềm đam mê của Yum! cũng là như thế đó. Tại thời điểm này, chúng tôi chấm Yum! điểm 6/10. Mặc dù Đam mê Khách hàng đã xuyên suốt bộ phận quản lý, nhưng tại một vài điểm, họ vẫn chưa đưa triết lý này lên mức tối đa để khách hàng sẽ cảm thấy ấn tượng ngay với cung cách phục vụ, bất kể họ bước chân tới nhà hàng nào của Yum! Đây chính là thách thức lớn nhất của công ty. Giờ đây, họ đã đi được nửa quãng đường tới giấc mơ tạo nên một văn hóa Đam mê Khách hàng tại tất cả các nhà hàng của mình trên toàn cầu. Thật vậy, trên bảng đánh giá nội bộ của họ chỉ có 53% nhà hàng đạt 100% điểm CHAMPS, có nghĩa là chỉ có một nửa lượng khách hàng được đáp ứng hoàn toàn kỳ vọng. Và như Aylwin, chủ tịch kiêm giám đốc đa thương hiệu, đã nói: “Nếu chúng ta bỏ sót dù chỉ một chữ trong CHAMPS, chúng ta cũng sẽ làm khách hàng thất vọng và không đưa được văn hóa Đam mê Khách hàng vào từng giao dịch”. Chương 5 BƯỚC BA: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN ĐÚNG CÁCH B ước thứ ba trong việc xây dựng một công ty đúng cách là hướng đến con người. Ai cũng biết rằng con người là nguồn lực quan trọng nhất, nhưng đa số các công ty lại không có những nhân viên nhiệt huyết, tức là những nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc tại công ty. GIẤC MƠ CỦA BLANCHARD Phương pháp lãnh đạo đặt nặng vấn đề phê phán, chỉ trích và đánh giá đã là chuyện của quá khứ. Ngày nay, muốn lãnh đạo thành công, bạn phải biết đối xử với nhân viên đúng cách thông qua việc hỗ trợ và cổ vũ họ khi cần thiết nhằm giúp họ làm việc một cách hiệu quả nhất. Khi bạn đối xử với nhân viên của mình như những người thành công, họ sẽ đối xử với khách hàng của bạn như những người quan trọng nhất. Đây chính là yếu tố để tạo nên những khách hàng cuồng nhiệt và cũng là cách để tăng doanh thu cho công ty bạn. Vậy làm thế nào để tạo ra những người Đam mê Khách hàng - những người sẽ nỗ lực hết mình để tạo nên các khách hàng cuồng nhiệt? Bạn phải tổ chức và kết hợp cả bốn chức năng phát triển nhân sự sau: 1. Tuyển dụng 2. Đào tạo và phát triển 3. Quản lý hiệu quả công việc 4. Phát triển nghề nghiệp Trong hầu hết các tổ chức, các bộ phận khác nhau sẽ thực hiện riêng lẻ từng chức năng này và thường có xu hướng không phối hợp với nhau. Tuy nhiên, trong các tổ chức toàn cầu, những chức năng này không những được liên kết chặt chẽ, mà chức năng quản lý hiệu quả còn được quan tâm nhiều hơn cả. Tại sao? Trong cuốn sách Vị Giám đốc một phút, chúng tôi đã viết một câu như sau: Những nhân viên có cảm nhận tích cực về bản thân chính là những người tạo ra kết quả tốt. Sự thật đúng là như vậy. Nhưng sau khi cuốn sách ra đời, chúng tôi chợt nhận ra có lẽ mình đã rơi vào cái bẫy cũ khi bàn về các quan hệ con người. Bạn không thể cứ khuyến khích nhân viên cảm nhận tích cực về bản thân mà không có một lý do cụ thể nào cả. Do vậy, khi viết cuốn Putting the One Minute Manager to Work (Vị Giám đốc một phút – Bí quyết áp dụng để thành công), chúng tôi đã thay câu này thành: Những nhân viên đạt kết quả cao trong công việc sẽ có cảm nhận tích cực về bản thân. Bạn đối xử với nhân viên đúng cách và khiến họ cảm thấy tự hào về bản thân tức là bạn đã giúp họ thành công và đạt được các mục tiêu của mình. Điều đó đòi hỏi bạn phải có một hệ thống quản lý hiệu quả. Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng chức năng trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Trong nội dung quản lý hiệu quả công việc sẽ có hai vấn đề cần bàn: hệ thống và các quy trình, và phát triển một văn hóa công nhận. Nếu thiếu hai yếu tố này, hệ thống quản lý hiệu quả công việc sẽ không thể áp dụng vào thực tế. TÌM KIẾM VÀ TUYỂN DỤNG GIẤC MƠ CỦA BLANCHARD Bước đầu tiên trong việc khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình để tạo ra những khách hàng cuồng nhiệt là tuyển chọn đúng người cho đội ngũ của bạn. Điều này đòi hỏi bạn phải tìm được những nhân viên hội tụ đủ năng lực lẫn tính cách. Khi nói về năng lực, chúng ta cần tìm hiểu xem liệu những nhân viên này có đủ kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện công việc không. Nếu họ chưa làm việc được nghĩa là bạn mới chỉ tuyển được những người có năng lực. Và bạn hy vọng rằng sau quá trình đào tạo và phát triển phù hợp, họ có thể làm tốt công việc được giao. Khi nói đến tính cách tức là bạn đang tìm kiếm những người sẽ trở thành “công dân” tốt trong tổ chức của mình - những người sẽ hứng khởi với tầm nhìn và giá trị của công ty. Margie, vợ tôi gọi cách lãnh đạo đó là tình yêu, đồng thời cho rằng: “Không phải là nói về tình yêu, mà đó chính là tình yêu - yêu tầm nhìn và giá trị của bạn, yêu bản thân bạn, yêu khách hàng của bạn, và yêu nhân viên của bạn”. Vì thế bạn mới tìm kiếm những nhân viên có tính cách bạn muốn, yêu những gì bạn làm và tầm nhìn mà bạn hướng tới. Bạn muốn nhân viên yêu chính bản thân họ với sự khiêm nhường. Nói cách khác, họ phải tự tin, nhưng không tự cao hoặc xem mình là trung tâm của vũ trụ. Họ quan tâm đến việc phục vụ người khác hơn là được phục vụ. Khi đề cập đến việc yêu khách hàng và nhân viên, chúng ta đang đề cập đến việc tuyển dụng những nhân viên biết yêu người khác. Bạn muốn họ sẽ trở thành những cộng sự tuyệt vời. Họ sẽ cảm thấy phấn khích khi được làm việc với khách hàng, nhà cung cấp, và với tất cả những người có liên quan đến công ty bạn. Nếu bạn phải chọn lựa giữa người có năng lực hoặc tính cách, theo kinh nghiệm của tôi, bạn hãy chọn người có tính cách, và sau đó đào tạo họ về năng lực. Mỗi khi mắc sai lầm trong công tác tuyển dụng, khi nhìn lại chúng ta thường nhận ra rằng chúng ta đã nhận về một người thiếu tình yêu và nhiệt huyết trong hai hay nhiều lĩnh vực vừa đề cập ở trên. Rất khó đào tạo tính cách. Chúng ta luôn biết rằng cần phải chọn người phù hợp cho đội ngũ nhân viên để họ không chỉ đơn giản là đạt được kết quả họ mong muốn, mà phải đạt kết quả đó theo cách bạn mong muốn. THỰC TẾ CỦA YUM!: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN Phần lớn các công ty phó mặc việc tuyển dụng cho may rủi. Họ nói: “Hãy tuyển chọn người tốt”, trong khi họ lại không có một quy trình cụ thể nào cả. Thậm chí, nhiều công ty còn không định nghĩa rõ ràng ngay từ đầu các tiêu chí mà họ đang muốn tìm kiếm. Yum! không bao giờ xem tuyển dụng như một canh bạc. Dan Adams, phó giám đốc phụ trách nhân sự của Yum! còn khẳng định: “Tuyển chọn nhân sự là khâu quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố để xây dựng năng lực công ty”. NHU CẦU PHÙ HỢP GIÁ TRỊ Gregg Dedrick nói với chúng tôi: “Khi thành lập Tricon, chúng tôi cần tuyển rất nhiều vị trí, nhưng công ty lại chưa có bộ phận nhân sự. Chính sách của chúng tôi là vô cùng cởi mở và những giá trị này cũng dễ gây tổn thương đến mọi người. Chúng tôi nói với các ứng viên: ‘Đây là văn hóa của chúng tôi. Nếu bạn cảm thấy thích thú, chúng ta hãy tiếp tục trao đổi thêm. Nhưng nếu nó không phù hợp với bạn, nếu bạn nghĩ nó giả tạo, ngốc nghếch hoặc không phải là điều bạn mong đợi, bạn đừng đến đây vì bạn sẽ không cảm thấy vui vẻ, và khi đó bạn sẽ không thể làm tốt công việc được’”. Để chủ động hơn, David bắt đầu “đặt hàng” những ứng viên phù hợp, tức là những người đam mê việc kinh doanh nhà hàng, những người đáp ứng được các giá trị của chúng tôi và thật sự có thể giúp chúng tôi nâng giá trị này lên tầm cao hơn. Jonathan Blum, phụ trách bộ phận đối ngoại, bắt đầu cho đăng các bài báo và thông tin về chúng tôi. Thậm chí, trong những thông điệp đầu tiên, chúng tôi đã đề cập đến nền tảng giá trị của mình. Chúng tôi đăng tin trên các tạp chí thương mại và đã thu hút sự quan tâm của rất nhiều người. Có người điện thoại tới và nói: ‘Tôi cảm thấy phấn khích tột độ khi đọc bài báo về các bạn. Tôi muốn tới nói chuyện với các bạn ngay lập tức’. Thật sự Jonathan đã làm rất tốt việc định vị thương hiệu của chúng tôi ngay từ khi công ty còn là một doanh nghiệp non trẻ. Chúng tôi không muốn khoe khoang vì công ty cũng chưa có thành quả gì đáng kể, đơn giản chúng tôi khẳng định mình bằng cách làm cho mọi người biết chúng tôi là ai và chúng tôi đang nỗ lực xây dựng cái gì. Thông điệp của chúng tôi là: ‘Chúng tôi có một câu chuyện độc đáo và chúng tôi muốn mời gọi mọi người, các nhà đầu tư, những người tin vào câu chuyện ấy’”. CHỌN ĐÚNG NGƯỜI Ở CẤP ĐỘ NHÀ HÀNG Roger Karolick, người nhận nhượng quyền của Pizza Hut, chia sẻ ý tưởng sáng tạo trong việc tuyển người ở cấp độ nhà hàng: “Nhiều người cho rằng đa số nhà hàng sẽ tuyển dụng bất kỳ ai muốn đến làm việc, vì thế tỷ lệ thay đổi nhân sự trong lĩnh vực này thường lên tới 200%. Bạn nghĩ mình không đủ thời gian để xét tuyển nhân viên, do vậy chỉ cần ứng viên có đủ hai chân hai tay là bạn sẽ tuyển dụng ngay. Bạn giao việc cho họ và hy vọng họ sẽ hoàn thành. Tuy nhiên, đa số những người được tuyển theo cách này thường biến mất trong vòng 90 ngày đầu tiên, còn bạn lúc nào cũng quay cuồng với vòng luẩn quẩn tuyển dụng – sa thải. Yum! đã đưa ra quy trình mà họ gọi là Thử việc thực tế. Trước khi bạn ra quyết định tuyển dụng đối với một người, bạn nên làm cho họ bình tĩnh lại, đưa họ đi một vòng nhà hàng, nói chuyện với họ, để họ quan sát những gì đang diễn ra trong môi trường nhà hàng. Bạn nên quan sát họ khi họ đang quan sát mọi việc xung quanh, cố gắng cảm nhận xem liệu họ có thích những gì họ nhìn thấy. Hãy hỏi họ về điều này. Đây cũng chỉ là một cách khác để cố gắng tìm hiểu sâu hơn về một con người và xác định rằng liệu họ có phù hợp với môi trường làm việc thực tế không. Và Thử việc thực tế đã có tác động tích cực đến tỷ lệ thay đổi nhân sự của chúng tôi. Cùng với việc yêu cầu các ứng cử viên điền vào đơn xin việc, chúng tôi cũng bổ sung bước gọi là Bảng đánh giá khả năng sẵn sàng làm việc của nhân viên (Team member readiness inventory - TMRI), một công cụ mà Pizza Hut đã phát triển để chọn ra người phù hợp nhất cho ngành công nghiệp dựa vào lòng hiếu khách này. Tại cuộc họp hàng năm của các giám đốc điều hành nhà hàng, chúng tôi lập ra diễn đàn tập hợp những vị quản lý giỏi nhất. Chúng tôi chọn một chủ đề và họ sẽ chia sẻ kinh nghiệm để đạt được kết quả tốt nhất trong lĩnh vực đó. Gần đây chúng tôi đã bàn về chủ đề tỷ lệ thay đổi nhân sự với một câu hỏi: ‘Bạn tiến hành việc tuyển dụng như thế nào?’. Mỗi một thành viên đều được nhóm lựa chọn để nghiên cứu quy trình TMRI. Đây là những giám đốc điều hành đạt được tỷ lệ thay đổi nhân sự thấp nhất và họ luôn sử dụng phương pháp Thử việc thực tế khi tuyển dụng một nhân viên nào đó. TUYỂN DỤNG GẮT GAO Amanda Huntley, giám đốc khu vực của Pizza Hut ở Anh, đã chỉ ra rằng việc tuyển dụng gắt gao đã đem lại tỷ lệ thay đổi nhân sự thấp. Trước đây, chỉ cần đăng quảng cáo tuyển dụng, hai mươi ứng viên đầu tiên sẽ được nhận. Nhưng hiện nay ông không áp dụng cách này nữa. Tỷ lệ thay đổi nhân sự bây giờ chỉ là 40% và ông muốn duy trì con số này. Ông muốn tìm được những nhân viên nhiệt tình và điều này cần được thể hiện rõ khi ứng viên tham dự phỏng vấn. Điều này không có nghĩa là họ phải diễn kịch, nhưng họ cần chứng tỏ được tinh thần và sự thu hút của mình. “Trong buổi phỏng vấn, chúng tôi cho họ thử các vai trò khác nhau để họ thể hiện cách hành xử của mình trong những tình huống nhất định. Bạn có thể thu được rất nhiều thông tin từ các tình huống như vậy. Bạn cũng có thể hỏi các ứng viên rằng họ sẽ hành động như thế nào để vượt qua áp lực hoặc thách thức. Liệu họ chỉ làm những điều căn bản, những nội dung được yêu cầu (đây không phải là kiểu nhân viên mà tôi cần cho công việc kinh doanh của mình), hoặc họ sẽ làm hơn những gì khách hàng mong đợi? Chúng tôi cũng đồng thời áp dụng TMRI. Một khi các ứng viên được tham dự phần phỏng vấn và vượt qua Bảng đánh giá này, chúng tôi sẽ cho họ thử việc. Chúng tôi yêu cầu họ mặc đồng phục, đưa họ vào môi trường làm việc thực tế và cho họ thử làm công việc của một nhân viên thực sự trong một vài giờ. Bằng cách đó, chúng tôi có thể nhìn thấy nhiều điều. Họ sẽ đáp ứng với công việc như thế nào? Họ phối hợp với đồng nghiệp ra sao? Các ứng viên này có thể hòa nhập với mọi người hay không? Họ sẽ tương tác với khách hàng như thế nào? Họ có khả năng chủ động trong công việc đến mức nào? Càng gắt gao trong việc tuyển dụng, tôi càng có được những ứng viên tốt. Bởi những người tốt thích được kiểm tra”, Huntley hồ hởi kết luận. LOẠI NHỮNG NGƯỜI KHÔNG PHÙ HỢP David Novak không chờ để văn hóa Yum! tự xuất hiện. Ông tin rằng một người lãnh đạo khi bước vào vị trí mới có thể tạo ra sự thay đổi tức thì bằng cách loại ra những người không nên ở lại trong đội ngũ của mình – những người không hỗ trợ tầm nhìn cũng như hướng đi của công ty – và tìm người thay thế họ. David nói: “Khi đi đến các công ty, tôi giống như một người đi săn vậy. Tôi tìm kiếm những thứ dễ lấy đi được và những người cần ra đi. Trước đó, tôi đã từng nghi ngờ về một người quản lý của một công ty. Tôi cho rằng anh ấy không phù hợp với tầm nhìn và phương hướng của công ty. Một ngày nọ Ban Khen thưởng - một nhóm những nhân viên tài năng diễu hành với ống sáo kazoo cùng những nhạc cụ khác, hát và tổ chức một màn trình diễn để chúc mừng nhằm làm cho mọi người phấn khởi - đi đến gần văn phòng của anh ta. Anh ta phàn nàn rằng anh ta phải làm việc và những âm thanh ồn ào này làm anh ta mất tập trung. Tôi nói với anh ta: ‘Nếu anh không thích nhìn một người trợ lý được công nhận và thấy những giọt nước mắt hạnh phúc của họ, nếu anh nghĩ việc này là ngu xuẩn và lố bịch, thì anh nên chuyển đi nơi khác’. Và kết quả là, sau đó ít lâu, anh ta đã chuyển chỗ làm”. Dave Deno, giám đốc tài chính, là một điển hình cho phong cách lãnh đạo của Yum! Ông tin rằng không phải là ra lệnh và kiểm soát, mà hợp tác mới là hướng đi đúng để điều hành doanh nghiệp. Công việc của giám đốc tài chính đòi hỏi Dave phải đưa ra quyết định quan trọng cuối cùng, nhưng cách ông ra quyết định luôn khiến những người cùng làm việc cảm thấy thoải mái. Việc loại đi những người không phù hợp được Yum! thực hiện một cách cẩn trọng. “Khi có nhân viên muốn rời khỏi công ty, chúng tôi khuyến khích họ nói rõ lý do để chúng tôi có thể giúp họ tìm công việc khác phù hợp tại Yum! hay tại nơi khác. Chúng tôi cố gắng tạo ra một môi trường làm việc đầy tính nhân văn và gửi đến tất cả nhân viên thông điệp rằng chúng tôi quan tâm đến họ với tư cách con người. Và chính điều này đã đem lại nhiều lợi thế cho chúng tôi. Các nhân viên đều nhận ra sự khác biệt này trong cách đối xử của chúng tôi - cho dù họ ra đi với bất kỳ lý do gì. Nhân viên sẽ có nhận xét chính xác nhất về văn hóa công ty thông qua cách bạn đối xử với họ trong những tình huống khó khăn hay thất bại”, David nói. SỰ THU HÚT CỦA VĂN HÓA ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG Không phải tất cả mọi người sau khi nói lời chia tay đều thực sự rời bỏ công ty. Roger Eaton là một ví dụ. Anh đã từng làm việc tại Yum! vào năm 1990 với vị trí giám đốc tài chính của KFC Australia, sau đó Roger rời công ty để theo đuổi một cơ hội tốt hơn là trở thành giám đốc điều hành của một công ty chuyên về điện ảnh tại Mỹ. “Vài tháng sau khi rời khỏi công ty, tôi biết mình đã đánh mất một điều gì đó. Tôi vẫn thường kể với mọi người về công ty tuyệt vời này, nơi tôi đã có thời gian cộng tác ”, Roger nói. Năm năm sau, vị trí giám đốc điều hành của Yum! khu vực Nam Thái Bình Dương đang trống và đó là dịp để Roger trở về. “Văn hóa Đam mê Khách hàng có sức thu hút mạnh mẽ. Ở đây, chúng tôi có rất nhiều niềm vui. Con người chính là nhân tố làm cho văn hóa trở nên đặc biệt. Điều khiến tôi quay lại chính là nét văn hóa đã đem lại hiệu quả cao của PepsiCo vẫn tồn tại. Tuy nhiên, một điều dễ nhận thấy rằng chính niềm đam mê trong công việc điều hành nhà hàng cùng những nhà quản lý tuyệt vời là nguồn gốc tạo nên văn hóa của Yum!. Điều này quả là hơi khác so với PepsiCo, khi văn hóa Đam mê Khách hàng chỉ mới được áp dụng tại một vài nhà hàng. Và điều này hoàn toàn xa lạ với bộ phận nước giải khát cũng như đồ ăn nhanh”, Roger nói. Roger cũng bày tỏ thái độ trân trọng khi chứng kiến Yum! tập trung vào một mục đích tích cực. “Tôi thật sự đam mê công ty này”, ông nói rồi phá lên cười. ĐIỂM SỐ CỦA YUM! TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN Đạt 7/10 Về vấn đề tuyển đúng người, chúng tôi đánh giá Yum! ở mức điểm 7. Họ có một chiến lược nhằm đảm bảo tuyển đúng người họ cần. Trong vòng sáu năm qua, công ty đã làm tốt hơn công việc tuyển dụng nhân sự và tỷ lệ thay đổi giám đốc khu vực đã giảm từ 28% vào năm 2000 xuống còn 17% vào năm 2003, trong khi tỷ lệ bình quân của ngành là 33%. Tỷ lệ thay đổi nhân viên giảm từ 181% trong năm 2000 xuống còn 114% trong năm 2003, trong khi tỷ lệ bình quân của ngành là 136%. Mặc dù Yum! đang ở vị trí dẫn đầu, nhưng tỷ lệ thay đổi nhân sự vẫn còn ở mức khá cao, nên họ cần phải làm tốt hơn nữa. Giữ người là công việc liên tục và không có điểm dừng. Nếu bạn không làm cho nhân viên cảm thấy hào hứng trong quá trình tuyển dụng cũng như việc được trở thành một phần của công ty, bạn sẽ bị tổn thương khi nhân viên bỏ bạn để sang làm cho một công ty khác tọa lạc trên cùng con đường với công ty bạn. Chúng tôi hiểu rằng đây là mối quan tâm hàng đầu của đội ngũ lãnh đạo của công ty, vì họ đã đặt quyết tâm giảm tỷ lệ thay đổi nhân sự xuống còn 50%. Kinh nghiệm cho thấy hầu hết các đối thủ cạnh tranh của Yum! đều chưa đủ tinh tế như họ trong vấn đề nân sự. Bạn càng làm tốt việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên thì kết quả bạn đạt được càng tốt hơn. CHO NHÂN VIÊN MỘT KHỞI ĐẦU TỐT: HUẤN LUYỆN VÀ PHÁT TRIỂN GIẤC MƠ CỦA BLANCHARD Một khi đã tuyển nhân viên vào làm việc, bạn phải tạo cho họ cơ hội được huấn luyện và phát triển. Các nhân viên mới này cần được huấn luyện những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc của mình. Với nhân viên có nhiều kinh nghiệm, bạn sẽ huấn luyện ít hơn. Nhưng bạn cần nhớ rằng tính chất công việc thường xuyên thay đổi, và một trong những đặc điểm nổi bật của các công ty thành công là họ cam kết việc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và đào tạo lại để nhân viên được cập nhật những kiến thức mới nhất phục vụ công việc của mình. Như chúng tôi đã đề cập, rất khó để thay đổi tính cách con người, cho nên vấn đề mấu chốt ở đây là sau khi đã có những nhận xét về tính cách của ứng viên, bạn phải làm thế nào để xác định chắc chắn rằng đây là người thích hợp với đội ngũ của bạn. Hãy tiến hành một chương trình đào tạo định hướng. Nhiều công ty không có chương trình này. Nhân viên bắt tay vào làm việc ngay mà không hề được định hướng. Tại Công viên Disney, không nhân viên nào bắt đầu làm việc nếu chưa trải qua hai ngày tìm hiểu Chương trình Truyền thống. Trong hai ngày này, nhân viên mới sẽ tìm hiểu về truyền thống của Walt Disney, về bốn giá trị hoạt động và sự tác động của những giá trị này lên công việc của họ. Một số nhân viên đã từ chối làm việc tại Disney sau khi kết thúc Chương trình định hướng này. Và không chỉ có Disney chọn cách làm đó. Vì vậy, bạn phải đưa được các tiêu chí của tầm nhìn như: mục đích, bức tranh tương lai, giá trị cốt lõi, mục tiêu chính của đơn vị vào suy nghĩ của từng nhân viên mới trước khi họ thực sự bắt đầu. Giả sử bạn đã tìm được đúng người cho đội ngũ của mình và bạn đã cung cấp đầy đủ các kỹ năng cần thiết cho công việc mà họ sẽ đảm nhận. Bây giờ bạn đã sẵn sàng để họ thể hiện năng lực cá nhân - trở thành người đóng góp vào thành công của công ty bạn. HIỆN THỰC CỦA YUM!: HUẤN LUYỆN VÀ PHÁT TRIỂN Yum! đã làm tốt đến mức nào trong việc cung cấp cho nhân viên những công cụ cần thiết để họ thực hiện công việc? Công ty đã tổ chức một chương trình huấn luyện chính thức mở rộng nhằm truyền đạt các giá trị cốt lõi của Yum! và cung cấp cho các quản lý nhà hàng trên toàn thế giới những kiến thức cần thiết giúp họ điều hành thành công. XÁC ĐỊNH VÀ HUẤN LUYỆN NHỮNG KỸ NĂNG TỐT NHẤT Mọi người đều mong muốn là một phần trong tổ chức luôn đổi mới và sáng tạo. Tôi chưa từng thấy những giám đốc cao cấp sẵn sàng cởi mở để học hỏi như ở Yum! Họ học hỏi từ thành công g ọ ọ ọ g của người khác và trân trọng những kinh nghiệm quý giá này. Họ nhận thức rằng không phải ý tưởng tuyệt vời nào cũng đều xuất phát từ họ, nên chỉ cần bắt gặp một ý tưởng sáng tạo là họ sẽ thử ngay. Và các doanh nhân thông minh đó luôn hành động với niềm hứng khởi bất tận. Nhờ học hỏi và áp dụng những phương pháp tốt nhất của các công ty hàng đầu như Wal-Mart, Home Depot, Hãng hàng không Southwest và General Electric, mà David Novak cùng những người đồng sáng lập đã tạo nên một nền tảng cho những giá trị đã trở thành Yum! Brands. Đặt ra bộ Tiêu chuẩn là cách để họ làm nên hệ thống của mình, trong đó bao gồm việc nghiên cứu những công ty tốt nhất để từ đó xây dựng một hệ thống hoàn chỉnh. Nhiều công ty lớn trong các ngành công nghiệp khác thường tỏ thái độ trên trước kiểu “Hãy học hỏi ở tôi đây này”. Nhưng với Yum! thì ngược lại - họ luôn học hỏi để hoàn thiện mình. Gregg Dedrick nhận xét về chương trình huấn luyện lãnh đạo cao cấp với tên gọi Đưa Nhân Viên Đi Cùng Bạn như sau: “Chúng tôi không phát minh lại chiếc bánh xe. Thay vào đó, chúng tôi tìm kiếm những hoạt động tạo ra hiệu quả cao để ứng dụng vào công việc kinh doanh. Nguyên tắc của chúng tôi là ‘Đừng tự cao đến mức không thể học hỏi và thay đổi’. Chúng tôi sử dụng nguyên tắc ‘Học hỏi từ bất cứ ai’ trong việc huấn luyện các nhà quản lý cao cấp. Điều đầu tiên chúng tôi nhắc nhở họ là hãy thoát ra khỏi suy nghĩ: ‘Ở đây mọi việc đã hoàn hảo và không cần bất cứ sự sáng tạo nào nữa’, đồng thời hạn chế những thủ tục hành chính rườm rà. Với hệ thống 33.000 nhà hàng, chúng tôi có rất nhiều cơ hội để mọi người phát huy khả năng sáng tạo. Chúng tôi cố gắng học hỏi từ họ, sau đó phổ biến những kiến thức này trong toàn hệ thống, giúp mọi người có thể học và sử dụng những phương pháp tốt nhất. Điều đó càng khuyến khích mọi người học hỏi. Chúng tôi luôn ghi lại nguồn gốc của những điều mới mẻ đó để nhân viên hiểu được cái giá của sự vượt trội”. Một điều rất rõ ràng là Yum! muốn áp dụng những phương pháp tốt nhất, kể cả do chính họ tự xây dựng lẫn thu thập từ nơi khác. Tại sao phải tốn thời gian vào điều bạn có thể tìm được ở nơi khác và có thể triển khai nhằm thay đổi thực tế một cách nhanh chóng? Trang “Bài học số 1” từ chương trình huấn luyện lãnh đạo của David Novak là bản tóm tắt một số phương pháp được chúng tôi đánh giá là có khả năng đem lại hiệu quả tối ưu. Bài học số 1 Loại bỏ tư tưởng Công Ty Lớn và ý nghĩ cho rằng mình hoàn hảo. Loại bỏ niềm kiêu hãnh của người tạo nên ý tưởng. Khiêm nhường và luôn công khai thể hiện sự khiêm nhường. Lắng nghe và đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng. Công nhận và chúc mừng thành quả cũng như kinh nghiệm của người khác. Học hỏi từ các bộ phận khác cũng như các công ty khác. Khởi đầu bằng những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất của họ và hoàn thiện những kinh nghiệm đó. Bạn có thể thúc đẩy sự thay đổi một cách nhanh hơn và tốt hơn. Đây chính là Sức mạnh của Yum! THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG Chương trình Đưa Nhân viên Đi Cùng Bạn và Xây dựng Triều đại Yum! được thiết kế dành cho các nhà lãnh đạo cao cấp, những đại lý nhượng quyền và các nhân viên chủ chốt - khoảng 600 người. Chương trình này được tổ chức bốn hoặc năm lần mỗi năm và do David trực tiếp hướng dẫn. Chương trình Đưa ự p g g Nhân viên Đi Cùng Bạn giúp người học xây dựng và hướng đội ngũ nhân viên đến một tầm nhìn. Chương trình này tập trung nhiều vào các Nguyên tắc Hợp tác và vai trò của người lãnh đạo. Xây dựng Triều đại Yum! về bản chất là bản liệt kê những điều cần thiết để xây dựng nên một công ty thành công. David và những nhà sáng lập đã chấm điểm 15 công ty hàng đầu có kết quả kinh doanh khả quan, sau đó cùng thảo luận với các chuyên gia đã nghiên cứu hay trực tiếp đánh giá các kết quả này. Từ đây, họ đúc kết thành năm động lực mà họ tin rằng sẽ tiếp thêm sức mạnh để giúp họ từ một người làm lại trở thành một triều đại thật sự. Đó là: 1. Một nền văn hóa nơi mọi người đều có thể tạo nên sự khác biệt. 2. Đam mê khách hàng và công việc bán hàng. 3. Tạo nên sự khác biệt bằng thương hiệu có tính cạnh tranh cao. 4. Bảo đảm tính liên tục về nhân sự cũng như quy trình. 5. Quyết tâm vượt các chỉ tiêu của năm trước trên mọi lĩnh vực. TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN SẼ TĂNG LÊN KHI CÓ SỰ THAM GIA CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ CAO CẤP Francisco Rovira - người nhận nhượng quyền thương hiệu tại El Salvador sở hữu 35% cổ phần nhà hàng Pizza Hut - kể với chúng tôi rằng ông đã không còn cảm giác bị cô lập kể từ khi Yum! được thành lập. “David Novak muốn tạo nên triết lý Một Hệ thống. Nhờ sự nỗ lực của ông, chúng tôi đã hiểu những gì đang diễn ra trong công ty và trở nên tâm huyết với tầm nhìn cũng như Nguyên tắc Hợp tác. Trước khi David triển khai nguyên tắc này, chúng tôi hầu như chỉ dựa vào chính mình để xây dựng nên văn hóa và chiến lược. Chúng tôi chỉ bắt đầu hiểu về công ty của chính mình kể từ thời điểm đó”, Rovira kể lại. Rovira nhận ra rằng văn hóa mà David đang muốn phát triển sẽ hỗ trợ rất nhiều cho những giá trị mà ông và các chủ nhà hàng khác luôn tin tưởng. Những người nhận nhượng quyền sẽ được hưởng lợi trực tiếp từ các chương trình và cơ chế mà lãnh đạo công ty xây dựng nên. Ông kể lại lần tham dự buổi hội thảo dành cho các nhà quản lý do David hướng dẫn: “Đối với tôi, đó thật sự là một trải nghiệm làm thay đổi cuộc sống. Tôi không thể tin được David lại có thể dành hẳn ba ngày cho chúng tôi, trong khi ông còn rất nhiều việc phải giải quyết. Tôi nhớ vào thời điểm đó, giá cổ phiếu của công ty đang giảm, mà đặc biệt trong tuần đó giảm rất mạnh, nhưng ông vẫn dành thời gian cho chúng tôi, ăn tối cùng chúng tôi và nói chuyện với từng người trong chúng tôi. Tôi thật sự thán phục hành động ấy. Chính điều này đã khuyến khích tôi tiếp thu tất cả mọi thông tin, cơ cấu, chiến lược và những Nguyên tắc Hợp tác để rồi truyền đạt những thông tin đó đến toàn công ty”. David Novak tiếp tục dành khá nhiều thời gian để thuyết trình từ bốn đến năm cuộc hội thảo về vấn đề phát triển khả năng lãnh đạo được tổ chức mỗi năm trên toàn thế giới, có thể là ở Louisville, Hong Kong, Luân Đôn, Mexico hoặc Kuwait. Phương pháp điều hành trực tiếp từ ban lãnh đạo của công ty là một quy trình tiêu chuẩn trong tất cả các chương trình huấn luyện ở mọi cấp bậc. Thông điệp ở đây là: Nếu chủ tịch có thể dành ba ngày cho một chương trình huấn luyện, bốn đến năm lần một năm, thì các lãnh đạo khác trong công ty cũng có thể dành thời gian để huấn luyện nhân viên của họ. Điều này đã mang lại những kết quả tích cực. “Ở một nước nhỏ như El Salvador, rất khó để biết những gì đang diễn ra trong cả hệ thống của Yum! Nhưng nếu việc này cũng mang lại hiệu quả cho phần còn lại của công ty như nó mang lại cho chúng tôi, thì David Novak quả là đã tạo ra hiệu ứng tốt”, Rovira lập luận. Phản hồi của Rovira không phải là cá biệt so với những phản hồi từ các đại lý nhượng quyền khác tại Mỹ và những nước khác. Những chương trình huấn luyện của Yum! cộng với sức lan tỏa của các giá trị mà công ty mang lại là phương pháp hiệu quả để truyền tải tầm nhìn của công ty cũng như văn hóa lấy con người làm trung tâm, lấy hiệu quả làm động lực, và luôn đặt quyền lợi của khách hàng lên cao nhất. Và còn nhiều lợi ích khác nữa. Việc giám đốc nhân sự và các lãnh đạo chủ chốt khác thường xuyên xuất hiện trong chương trình huấn luyện sẽ giúp nhân viên của công ty có cơ hội gặp gỡ những người nhận nhượng quyền và hiểu những vấn đề của họ, qua đó thiết lập mối quan hệ với họ. Các chương trình được xây dựng dựa trên những phương pháp tối ưu đã thúc đẩy những người nhận nhượng quyền tiếp thu kiến thức và áp dụng chúng vào các hoạt động trong công ty họ. Chiến lược đưa hệ thống nhượng quyền vào quỹ đạo chung là niềm đam mê lâu dài của Yum! PHÁT TRIỂN THÊM NHIỀU NHÀ VÔ ĐỊCH THÔNG QUA HUẤN LUYỆN Chương trình huấn luyện mở rộng dành cho tất cả các cấp bậc trong nhà hàng và các giám đốc khu vực đã xây dựng và củng cố quan niệm Đam mê Khách hàng. Chương trình Phát triển những Nhà vô địch phối hợp giữa huấn luyện qua công việc và huấn luyện trong lớp học để nâng cao kỹ năng quản lý lẫn kỹ năng thực tế trong công tác điều hành nhà hàng. Chương trình huấn luyện Tác động Lớn, là chương trình được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao nhằm xây dựng năng lực và thúc đẩy tư duy huấn luyện, đã lan tỏa khắp công ty.