🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Khác Biệt Hay Là Chết Ebooks Nhóm Zalo KHÁC BIỆT HAY LÀ CHẾT JACK TROUT & STEVE RIVKIN Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com MỤC LỤC Chương 1: ĐẾ CHẾ CỦA SỰ LỰA CHỌN Chương 1: DÙ ĐIỀU GÌ ĐÃ XẨY RA CHO ĐỀ NGHỊ BÁN ĐỘC QUYỀN (USP) Chương 3: TÁI TẠO LẠI ĐỀ NGHỊ BÁN ĐỘC QUYỀN Chương 4: KHÁCH HÀNG/CHẤT LƯỢNG HIẾM KHI LÀ NHỮNG Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HOÁ Chương 5: SÁNG TẠO KHÔNG PHẢI LÀ MỘT Ý TƯỞNG ĐỂ LÀ KHÁC BIỆT Chương 6: GIÁ HIẾM KHI LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT Chương 7: GIÒNG SẢN PHẨM RỘNG LÀ CON ĐƯỜNG KHÓ ĐỂ KHÁC BIỆT Chương 8: NHỮNG BƯỚC ĐỂ KHÁC BIỆT HÓA Chương 9: KHÁC BIỆT HÓA CHIẾM CHỖ TRONG TÂM TRÍ Chương 10: LẦN ĐẦU TIÊN LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HÓA Chương 11: SỞ HỮU MỘT THUỘC TÍNH LÀ MỘT CÁCH KHÁC BIỆT HÓA Chương 12: TÍNH DẪN ĐẦU LÀ MỘT CÁCH KHÁC BIỆT HÓA Chương 13: KẾ THỪA LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT Chương 14: SẢN PHẨM ĐẶC BIỆT LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HÓA Chương 15: ĐƯỢC ƯA CHUỘNG LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HÓA Chương 16: LÀM SAO ĐỂ MỘT SẢN PHẨM LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT Chương 17: LÀ CUỐI CÙNG CŨNG LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HÓA Chương 18: NÓNG BỎNG LÀ MỘT CÁCH KHÁC BIỆT HÓA Chương 19: PHÁT TRIỂN CÓ THỂ HỦY HOẠI SỰ KHÁC BIỆT Chương 20: KHÁC BIỆT HÓA ĐÒI HỎI PHẢI HY SINH Chương 21: LÀ KHÁC BIỆT Ở NHỮNG NƠI CHỐN KHÁC BIỆT Chương 22: GÌN GIỮ SỰ KHÁC BIỆT CỦA BẠN Chương 23: AI CÓ NHIỆM VỤ VỚI SỰ KHÁC BIỆT HÓA LỜI GIỚI THIỆU Trong Đế chế của sự chọn lựa và chọn lọc ngày nay, nếu bạn không phải là một Coca-Cola hay một Nike nào đó thì quả là khó để có thể giành lấy một chỗ đứng vững vàng trong tâm trí của người tiêu dùng. Và nếu bạn đã là một thương hiệu hàng đầu thì cũng không phải là dễ dàng để có thể bảo vệ được vị thế đó mãi mãi bền vững cho dù là bạn đã có được cái lợi thế hơn người đó. Nếu bảo bạn phải tìm ra một hạt nếp trong một rá gạo tẻ thì quả là không dễ, nhưng nếu bạn chỉ phải tìm ra một hạt lúa trong đó thì rõ ràng nhiệm vụ này dễ hơn nhiều. Nhưng dù sao việc tìm này cũng không phải là hoàn toàn đơn giản, bạn cũng cần đến kỹ năng để làm cho hạt lúa kia nổi lên bề mặt của những hạt gạo để bạn có thể nhận diện được nó. Để có thể giành được một chỗ đứng trong tâm trí của người tiêu dùng, thương hiệu của bạn cần phải là một hạt thóc chứ không phải là một hạt nếp trong rá gạo tẻ này. Đó là sự khác biệt mà bạn cần phải có. Để làm cho hạt thóc (hay viên ngọc ?) của bạn nổi lên trên bề mặt và được nhận biết lâu bền trong tâm trí của người tiêu dùng thì đó lại là nhiệm vụ của chúng tôi, những công ty quảng cáo và marketing. Tìm ra và làm nổi bật sự khác biệt đặc thù của bạn. Tôi tâm đắc mà giới thiệu với các bạn cuốn sách này, Differentiate or Die hay Khác Biệt hay là Chết. Nguyễn Nam Trung Chủ tịch Cty Quảng cáo StormEye KHỞI ĐỀ Hầu như trong suốt một đời làm việc của chúng tôi, tôi và các đồng sự của tôi đều luôn rao truyền về tầm quan trọng của việc "là khác biệt". Trong cuốn Vị thế hoá (Positioning), là khác biệt có nghĩa là tự cá biệt hoá trong tâm trí của các đối tượng tiềm năng. Trong cuốn Chiến cuộc Marketing (Marketing Warfare), là khác biệt có nghĩa là dùng một tư tưởng cá biệt hoá để bảo vệ, để tiến công, để đánh bọc hậu hay để trở thành một du kích, một "Che". Trong cuốn 22 Quy luật Marketing bất biến (22 Immutable Laws of Marketing), là khác biệt có nghĩa là dùng một tư tưởng cá biệt hoá để xây dựng một thương hiệu. Trong cuốn Đơn giản là Hoàn hảo (The Power of Simplicity), là khác biệt có nghĩa là thiết lập một chiến lược cá biệt hoá. Là khác biệt hầu như luôn là trọng tâm của mọi việc mà chúng tôi đã làm trong suốt ba mươi năm vừa qua. Bạn có thể cho rằng lúc này, thông điệp về việc "là khác biệt" của chúng tôi đã được loan truyền rộng rãi. Hầu như mọi người, ai ai cũng đang bận rộn xây dựng sự khác biệt trong các kế hoạch của họ. Không một ai không góp mặt với đời với một ý tưởng khác biệt trong đầu của anh ta, ông ta hay cô ta, bà ta. Có đúng như vậy không ? Không hẳn như vậy. Định ý của chúng tôi khi viết cuốn sách này là xét đến hai loại tổ chức. Một loại chưa hề bao giờ để tâm đến chuyện là khác biệt. Họ vào cuộc, mở ra những trận chiến với những yếu tố cạnh tranh như "chất lượng cao," "giá trị tốt" hay một điều cũ kỹ vẫn luôn có vẻ hấp dẫn - "sản phẩm tốt hơn." Họ tin tưởng vào những lợi thế cạnh tranh mà họ tự đặt ra cho mình là hơn hẳn mọi đối thủ nhưng rồi chính những gì họ tin tưởng này lại chính là những gì nhanh chóng loại họ ra khỏi cuộc chơi. Họ tụ tập chung quanh họ với những "bậc thầy chuyên nghiệp," những người luôn miệng nói về chất lượng, về trao quyền, về việc định hướng vào khách hàng và vô vàn những hình thức lãnh đạo từ nghệ thuật đến phi nghệ thuật khác. Bất hạnh thay, mọi đối thủ của họ cũng được bao quanh bằng những "bậc thầy" tương tự. Không có gì là khác biệt. Một loại các tổ chức khác, là những tổ chức hiểu được nhu cầu của việc là khác biệt. Nhưng rồi sau một vài nỗ lực phải nói là không đáng kể, họ đành phải chấp nhận là họ không thể và không biết làm sao để có thể tự khác biệt hoá. Họ đành phải chấp nhận là sản phẩm cũng như cách thức bán hàng của họ quả là không khác biệt bao nhiêu với các đối thủ của họ. Họ đành phải nhắm đến những phương pháp kích hoạt mãi lực vẫn được tin tưởng và áp dụng rộng rãi. Đáng buồn thay, họ vẫn không thể tạo thành sự khác biệt họ muốn có với cùng những phương cách và nhân tố tương tự như mọi đối thủ chung quanh họ. Những tổ chức này cũng không gặt hái được bao nhiêu hỗ trợ từ những tên tuổi khoa bảng lớn. Ví dụ như Michael Porter của trường đại học Havard, người đã nói về nhu cầu của một Đề nghị Bán Độc quyền (USP, unique selling proposition) nhưng lại không thể nói chính xác là các công ty cần phải làm những gì để đạt được cái Đề nghị Bán Độc quyền này. Ông Porter thực sự chỉ nói đến những gì bên lề như tính liên tiến chiến lược, vị thế chiến lược, thương mại chiến lược và còn nhiều nữa cho tất cả những ai có thể trả chi phí cho những điều mà ông nói. Vẫn không có gì là khác biệt. Sự hỗ trợ từ các công ty quảng cáo cũng không đem lại cho họ điều gì tốt hơn. Họ nói và nghe về những gì như tính dễ thương, tính đột phá v.v… Đối với họ những thứ này có vẻ nghệ thuật hơn là kỹ thuật. Vẫn không có gì là khác biệt ở đây. Cuốn sách này được viết ra là để thay đổi tất cả những quan điểm được nói đến ở trên. Nó vạch ra nhiều cách để bạn có thể tự mình là khác biệt và tránh khỏi sự cám dỗ của những gì có vẻ là khác biệt nhưng thực sự lại tương đồng. Với cuốn sách này trong tay, các bạn sẽ ở trong một vị thế tốt hơn để phát triển vững vàng hơn trong môt thế giới đầy cạnh tranh, không hề khoan nhượng. Đây là một cuốn sách có thể tạo ra sự khác biệt cho công cuộc kinh doanh của bạn. Chương 1 ĐẾ CHẾ CỦA SỰ LỰA CHỌN Vào thuở bình minh của nhân loại, lựa chọn không hề và cũng chưa bao giờ được xem như một vấn đề. Khi các bậc tổ tiên xa xưa của chúng ta tự hỏi : "Có gì cho bữa tối đây ?", câu trả lời sẽ vô cùng đơn giản. Đó có thể là bất cứ một con vật nào ở chung quanh đó mà họ có thể săn đuổi, giết chết rồi mang về nơi họ trú ẩn. Ngày nay, bạn bước vào một siêu thị khép kín và dõi tìm trong một rừng những thứ có thể ăn được mà những người khác đã săn tìm, giết thịt, chế biến và rồi đóng gói cho bạn. Vấn đề của bạn ngày nay không còn chỉ là chiếm lấy. Vấn đề của bạn là cố gắng hình dung ra phải mua thứ gì trong hàng trăm, hàng ngàn thứ với bao bì đủ mọi kiểu dáng đang trố mắt nhìn trả lại bạn từ trên các kệ hàng. Thịt tươi ư ? Thịt chín ư ? Thịt gì ? v.v… Nhưng đó chỉ mới là bước khởi đầu. Bạn sẽ còn phải quyết định mình sẽ mua phần thịt nào. Sườn ? Đùi ? Thăn ? v.v… Và còn nữa, bạn còn phải quyết định sẽ mua những gì về cho những thành viên không ăn thịt trong gia đình của bạn ? Câu cá cho bữa tối Việc bắt lấy một con cá đối với những tổ tiên xa xưa của chúng ta chỉ đơn giản là vấn đề vót nhọn một cành cây và hy vọng vào vận may. Ngày hôm nay, điều này có nghĩa là phải tìm đến một cửa hàng chuyên bán các đồ nghề cho việc câu cá để lựa chọn một vài trong vô số thứ như cần câu, dây câu, lưỡi câu, mồi cho từng loại cá khác nhau, rồi nào là quần áo đi câu, giỏ đựng cá và nếu có thể là còn hàng trăm những thứ không thể nào ngờ đến khác nữa. Và rồi bạn sẽ đi câu ở nơi nào ? Ao hồ hay sông, suối hay biển ? Việc đi câu đã phát triển quá xa, quá rộng so với những ngày của những cành cây vót nhọn. Đi ăn tối Ngày nay, rất nhiều người thường đùn đẩy việc phải chọn ra một chỗ ăn tối cho những người khác. Quyết định sẽ đi ăn tối ở đâu trong một thành phố rộng lớn như Newyork chẳng hạn, không thể là một chuyện dễ dàng. Cũng vì vậy mà Nina và Tim Zagat đã sưu tầm, biên soạn và rồi phát hành cuốn chỉ nam về các nhà hàng ở New York vào năm 1979 để giúp cho chúng ta dễ dàng trả lời được cái câu hỏi khó khăn về vấn đề lựa chọn này. Ngày nay cuốn chỉ nam bỏ túi của Zagat đã trở thành một ấn phẩm được bán ra đến hàng triệu bản với nhận xét và xếp hạng đến hàng trăm ngàn nhà hàng từ nhỏ đến lớn trên khắp nước Mỹ và cả ở những thành phố lớn nổi tiếng trên thế giới. Sự bùng nổ trong chọn lựa Điều thay đổi lớn nhất trong kinh doanh qua vài thập niên gần đây là sự tăng trưởng còn hơn là ngoạn mục nữa các hạng mục sản phẩm trong hầu hết mọi chủng loại hàng hóa. Người ta dự đoán là hiện có trên một triệu hạng mục sản phẩm chỉ riêng ở nước Mỹ. Trong một siêu thị bất kỳ có khoảng trên bốn mươi ngàn hạng mục sản phẩm khác nhau. Trong khi đó, nhu cầu trung bình của một gia đình chỉ cần đến khoảng một trăm năm mươi loại sản phẩm khác nhau. Điều này có nghĩa là, để mua được những gì mình cần, chúng ta cần phải loại bỏ ít nhất là ba mươi chín ngàn tám trăm năm mươi các loại sản phẩm được bầy bán trong mỗi lần đi mua sắm. Mua một chiếc xe cách đây vài thập niên có nghĩa là bạn phải chọn lựa một trong khoảng một chục những kiểu xe của năm ba hãng xe danh tiếng. Và ngày nay, việc quyết định mua một chiếc xe có nghĩa là bạn phải chọn ra một trong hàng mấy trăm kiểu xe của hàng mấy chục hãng sản xuất danh tiếng trên toàn thế giới. Ngay cả trong một thị trường hẹp hơn rất nhiều như chọn một loại xe đắt giá nhất bạn cũng có đến vài chục chọn lựa khác nhau. Và bạn sẽ còn phải đau đầu hơn nữa nếu phải lựa chọn những thứ phụ tùng như vỏ xe hay ruột xe. Sự khác biệt lớn nhất trong những ngày này là không phải chỉ là một thị trường quốc gia với chỉ những công ty nội địa cạnh tranh với nhau mà là một thị trường toàn cầu với mọi người cạnh tranh lẫn nhau ở mọi nơi trên thế giới. Chọn lựa đang lan truyền Những gì vừa được mô tả trên đây chỉ là những gì đã và đang xẩy ra trên thị trường của nước Mỹ, một thị trường có thể nói là đa dạng nhất bởi vì dân Mỹ có thể nói là những người tiêu dùng giầu có nhất và đang sống trong một môi trường marketing bùng nổ nhất. Hãy thử xét đến những quốc gia khác, như Trung Quốc chẳng hạn. Sau nhiều thập niên chỉ mua và lựa chọn trong vài chục loại sản phẩm thức ăn truyền thống được sản xuất từ những công ty quốc doanh, ngày hôm nay người dân Trung Quốc có thể chọn lựa rộng rãi với vô vàn sản phẩm thức ăn trong cũng như ngoài nước mỗi khi họ đi mua sắm. Theo những thăm dò mới đây thì thị trường về các sản phẩm thức ăn của Trung Quốc đang bắt đầu bùng phát. Chỉ riêng các sản phẩm nội địa, người dân Trung Quốc đã có đến một trăm ba mươi lăm thương hiệu thực phẩm với vô vàn hạng mục sản phẩm để chọn lựa. Con đường trước mắt còn dài nhưng người Trung Quốc đang ở trên con đường đi đến một tình trạng nghiêm trọng của đế chế chọn lựa. Một số thị trường khác còn xa mới đi đến chỗ bùng phát. Những quốc gia như Liberia, Somalia, Bắc Triều Tiên và Tanzania còn quá nghèo và đang ở trong thời kỳ khủng hoảng nên việc được chọn lựa chỉ có thể là những tia hy vọng lập loè trong con mắt người dân ở những quốc gia này. Quy luật của sự phân chia Quy luật của sự phân chia tác động và tạo ra đế chế chọn lựa, điều đã được nói đến trong cuốn 22 Quy luật Marketing Bất biến. Như một phân bào tự phân chia trong đĩa nghiệm, vũ đài Marketing cũng có thể được nhìn như một rừng mở rộng không ngừng của các chủng loại sản phẩm. Một giòng sản phẩm bắt đâu từ một thực thể đơn độc. Máy tính chẳng hạn, với thời gian các giòng sản phẩm phát triển sang các phân đoạn khác. Từ máy tính của thời gian đầu tiên sang các thế hệ khác và đến ngày nay là máy tính xách tay, bút vi tính. Cũng như vi tính, xe hơi cũng phát triển từ một giòng sản phẩm đơn độc. Trong một thời gian dài hầu như chỉ có ba thương hiệu hoàn toàn chi phối thị trường xe hơi (Chevrolet, Ford và Plymouth, và rồi giòng sản phẩm bắt đầu phân chia. Ngày hôm nay chúng ta có các loại xe hạng sang, loại trung bình và loại rẻ tiền với nhiều chủng loại xe khác từ xe chuyên chở đến các loại hai cầu tự động hay bán tự động v.v… Trong ngành công nghiệp truyền hình, một thời đã qua, chỉ có vài ba đài truyền hình chi phối hầu hết các người xem cho đến ngày nay với nhiều loại hình truyền hình với nhiều công ty, đài phát khác nhau hầu như của cả thế giới này cho chúng ta chọn lựa. Với dòng thác băng, đĩa hình ngày nay các đài truyền hình các loại hoàn toàn có thể mơ tưởng đến một hệ thống với hàng trăm kênh khác nhau cho nhu cầu của người xem của họ. Với tất cả những sự phát triển và phân chia trên, bạn sẽ phải dò tìm chọn lựa một thứ gì đó để xem trên vô số kênh, đài khác nhau và hoàn toàn có thể là khi bạn tìm được những gì đó mà mình muốn xem thì Chương trình đó đã đến hồi chấm dứt. "Phân chia" là một quá trình không hề ngừng nghỉ. Nếu bạn còn nghi ngờ về điều này hãy xem qua biểu đồ sau về sự bùng nổ của việc lựa chọn : Ngành "Công nghiệp lựa chọn" Sự phân chia này đã dẫn đến việc ra đời của một ngành công nghiệp mới được chỉ định để hỗ trợ mọi người trong việc chọn lựa của họ. Chúng ta đã có nhắc đến Zagat với cuốn chỉ nam về các nhà hàng của họ. Bạn có thể tìm thấy ở nhiều nơi những lời khuyên kiểu như nên mua những loại cổ phần, cổ phiếu nào. Làm sao để tìm đến một nha sĩ đúng và thích hợp ở Saint Louis hay cách để tìm ra một Chương trình cao học phù hợp trong hàng trăm trường đại học trên cả nước. Mạng Internet ngày nay cũng mau chóng được đổ đầy những thông tin loại này trên các web site để hỗ trợ cho bạn có thể lựa chọn bất cứ thứ gì mà bạn có thể tưởng tượng đến, tất cả đều hứa hẹn với bạn một mức giá thật hấp dẫn. Các loại tạp chí dành cho người tiêu dùng cũng vậy, đem đến vô số thông tin về các hạng mục sản phẩm đủ giòng sản phẩm. Vấn đề duy nhất từ các tạp chí này là nhiều lúc chúng nói đến sản phẩm quá chi tiết khiến cho chúng ta càng mù mờ thêm khi phải đọc quá nhiều. Các nhà tâm lý về tiêu dùng cho rằng có quá nhiều hạng mục các loại cho chúng ta chọn lựa có thể làm cho chúng ta điên rồ lên vì rối rắm. Hãy suy xét về những gì mà tiến sĩ Carol Moog đã phải nói về đề tài này : "Quá nhiều thứ để chọn lựa, và tất cả đều có thể được thoả mãn nhanh chóng sẽ khiến cho chúng ta cứ mãi phải so đo, tính toán như là con trẻ. Trên góc độ marketing thì điều này khiến cho người ta ngừng chú tâm và mất đi khả năng quyết định đúng. Họ từ chối và tìm mọi cách tự bảo vệ khỏi bị kích thích qua đáng ; họ nản lòng và đành phải chọn bừa." Sự lựa chọn có thể trở thành đáng sợ Đế chế thường được định nghĩa là một quyền lực bành trướng và đáng sợ. Và cũng là thế đối với sự lựa chọn. Với sự cạnh tranh dữ dội, thị trường ngày nay bị điều khiển bởi sự chọn lựa. Khách hàng ngày nay có quá nhiều sản phẩm cùng loại để lựa chọn nên bạn sẽ phải trả giá gần như tức thời vì những sai lầm của bạn. Một khi phạm sai lầm, các đối thủ của bạn lập tức giành lấy thị phần của bạn và quả là không dễ dàng gì để có thể giành lại. Các công ty không chịu hiểu thấu điều này sẽ nhanh chóng bị loại ra khỏi cuộc chơi và không thể tồn tại.(lúc này quả là đáng sợ). Chúng ta đã từng biết đến những thương hiệu danh tiếng mà ngày nay đã không còn nghe đến nữa. Chúng ta không cần phải liệt kê ra đây danh sách của các tổ chức này bởi vì ngay chính bạn cũng có thể nhớ ra một số những tên tuổi từng danh tiếng đó. Bạn phải hết sức cẩn trọng Nếu bạn bỏ qua những gì độc đáo của chính mình và cố gắng là mọi thứ dành cho mọi người, bạn sẽ nhanh chóng chôn vùi những gì là khác biệt của bạn. Hãy xét đến trường hợp của Chevrolet, một thời từng là loại xe gia đình đầy giá trị và chiếm lĩnh thị trường. Và khi Chevrolet cố gắng thêm vào những gì là "đắt giá", thể thao", "nhỏ bé" vào tính cách của mình họ đã tự loại bỏ sự khác biệt của chính họ. Ngày nay thương hiệu này đã bị những thương hiệu khác vượt qua và bỏ họ lại sau lưng. Sự khác biệt của họ tàn lụi đi cùng với công cuộc kinh doanh của họ. Nếu bạn không chú tâm đến những thay đổi trong thị trường, sự klhác biệt của bạn cũng có thể mất đi tầm quan trọng của nó. Hãy xét đến trường hợp của DEC, một thời đã từng là một nhà sản xuất hàng đầu về máy tính, họ đã không chú ý đến những thay đổi trong công nghệ và kỹ thuật làm cho máy tính cá nhân trở thành một lực tác động chính trong các văn phòng. Sự khác biệt của họ mất đi tầm quan trọng từng có. Ngày nay DEC đã chết và bị sát nhập bởi Compaq. Nếu bạn cứ phải chịu lấp bóng bởi các đối thủ cạnh tranh lớn hơn mà không bao giờ thiết lập những gì là khác biệt của bạn, bạn sẽ mãi mãi yếu kém. Hãy xét đến trường hợp của Westinghouse, họ không bao giờ thoát ra khỏi cái bóng của General Electric và ngày nay họ đã không còn tồn tại. Hay Goodrich có thể sáng chế lại các loại vỏ xe nhưng rồi Goodyear lại hưởng hết mọi phần lợi nhuận bởi vì sự nhầm lẫn giữa thương hiệu của họ với một thương hiệu lớn hơn, chính vì điều này mà họ không thể được phân biệt ra trong tâm trí người tiêu dùng. Thế giới kinh doanh ngày nay là môt thế giới tàn nhẫn. Và càng lúc càng tàn nhẫn hơn Đừng cho là mọi việc rồi sẽ an hoà trở lại. Chúng ta phải cảm nhận rằng nó sẽ càng lúc càng tàn nhẫn hơn chỉ đơn giản vì càng ngày càng có nhiều sự chọn lựa hơn nữa. Trong cuốn sách mang tên "Nhanh hơn" (Faster), tác giả James Gliek đã nói về cái điều có thể gọi là một tương lai hoang dã, "Sự tăng tốc của hầu như mọi thứ". Hãy xem đoạn văn sau đây của cuốn sách này : Việc tăng trưởng nhanh chóng của sự lựa chọn khiến chúng ta bắt buộc phải bước vào cái bẫy của sự chọn lựa. Chúng ta càng có nhiều thông tin, chúng ta càng tìm kiếm thêm thông tin. Chúng ta càng có nhiều sự chọn lựa chúng ta càng cần thêm nhiều lựa chọn. Sự phức tạp tạo thành sự chọn lựa, sự chọn lựa thúc đẩy công nghệ ; và công nghệ sinh ra sự phức tạp. Không có sự phân phối hàng hoá, không có việc sản xuất hiệu quả trong thời đại mới ngày nay, không có những số điện thoại miễn phí và chuyển phát nhanh và trên hết cả nếu không có máy vi tính, sự lựa chọn đã không thể bùng phát như vậy. Quý ông, quý bà, các bạn của tôi, chúng ta vẫn chưa nhìn thấy một ánh sáng nào. *** CHƯƠNG 2 DÙ ĐIỀU GÌ ĐÃ XẨY RA CHO ĐỀ NGHỊ BÁN ĐỘC QUYỀN (USP) Vào năm 1960, chủ tịch một công ty quảng cáo, Rosser Reeves, được biết đến như một người tụng kinh siêu thoát cho những gì bốc nổ. Ông đã viết một cuốn sách nổi tiếng mang tên Tính thực tế trong Quảng cáo (Reality in Advertising). Cuốn sách này của ông đã được chuyển dịch thành hai mươi tám ngôn ngữ khác và được sử dụng rộng rãi như một cuốn sách giáo khoa. Cách này hay cách khác, có thể nói đó là một khởi đầu cho một thời đại marketing mới. Trong cuốn sách này, ông ta giới thiệu và định nghĩa một khái niệm đựoc gọi là Đề nghị Bán Độc quyền hay USP (Unique Selling Proposition). Định nghĩa Theo Rosser Reeves thì USP là một thuật ngữ chính xác, vì vậy ông ta đã đưa ra một định nghĩa ba phần cho khái niệm này : 1. Mỗi một quảng cáo phải là một đề nghị với khách hàng. Không chỉ là từ ngữ, không chỉ là bốc nổ, không chỉ là mầu mè. Mỗi một quảng cáo phải nói với từng độc giả rằng "Mua món hàng này, bạn sẽ gặt hái tiện ích đặc biệt này." 2. Đề nghị đó phải một đề nghị mà các đối thủ không thể hay không có để cung cấp cho khách hàng. Nó phải là duy nhất -một sự độc đáo của thương hiệu hay một minh định mà không một ai khác có thể tạo ra trong môi trường chuyên biệt của quảng cáo đó. 3. Đề nghị đó phải mạnh mẽ để có thể lay chuyển được số đông (lôi kéo khách hàng mới đến với sản phẩm).& Ông nói tiếp rằng hầu hết các quảng cáo trong những ngày này đều là "một nghệ thuật mệt mỏi của sự bốc nổ". Không mang theo một thông điệp nào thực sự, được viết ra bởi những người sáng tạo ý tưởng (copywriter) không hiểu gì về tính thực tế. Bạn có thể cho là đó là một cuộc bút chiến trong quá khứ và ý tưởng này của ông Reeves vẫn còn được chấp nhận lâu dài bởi các nhà thực hiện quảng cáo ngày nay. Sai lầm. Cuộc bút chiến vẫn đang tiếp diễn Điều bất ngờ là cuộc bút chiến đó vẫn còn đang tiếp diễn trên vũ đài quảng cáo. Một mục báo trên trang dầu của tờ Advertising Age được ấn hành sau cuốn sách trên của Reeves hai mươi bẩy năm đã cải chính : "Những nhà thơ chống lại những kẻ sát nhân" : Cuộc tranh luận không ngừng về quảng cáo -nghệ thuật gây sốc hay bốc nổ ?- dã đến hồi gay cấn với cơ may cân bằng cho cả hai phía. Mục báo này, dài nhiều trang, trình bầy về cuộc chiến giữa những nhà sáng tạo xem công việc của họ là một hình thức nghệ thuật và cảm tính với những nhà marketing xem công việc của họ là một hình thức thực tế và duy lý. Một nhóm muốn giao kết với khách hàng và nhóm kia muốn làm mờ mắt khách hàng. Đã đến lúc chúng ta nên ngừng việc tranh luận và đối diện với không chỉ tính thực tế trong quảng cáo mà còn với cả tính thực tế trong thị trường. Reeves ở đâu lúc này khi chúng ta cần đến ông ? Khi ông Reeves nói về việc là khác biệt, thị trường lúc đó là một nơi chốn còn dễ thở. Sự cạnh tranh toàn cầu chưa hiện hữu. Trên thực tế, theo những tiêu chuẩn của ngày nay, cuộc cạnh tranh thực sự không khoan nhượng đã hiện hữu. Khái niệm về việc là độc quyền hay là khác biệt trong năm 2000 là quan trọng hơn rất nhiều so với những năm 60. Trong khi những cuộc tranh luận về việc "làm mờ mắt hay không làm mờ mắt" vẫn đang nóng bỏng, một Trật tự Thế giới Mới bất ngờ đã đến. Ngày nay có nhiều công ty có doanh số còn lớn hơn số Tổng thu nhập Quốc dân của một số quốc gia. Năm trăm công ty hàng đầu của thế giới chi phối đến 70% thị trường thương mãi quốc tế. Việc hợp nhất, việc thành đạt diễn ra ở khắp nơi khiến cho người giầu lại càng giầu hơn, lớn hơn. Và cũng vậy, việc cạnh tranh không chỉ dữ dội hơn mà còn là khôn ngoan hơn, gay cấn hơn. Để có thể thắng lợi trong cuộc cạnh tranh mới này bạn phải chú ý đến thực tế trong cách xử sự của khách hàng, không chỉ về con người và thu nhập mà còn về sự phiền lòng của khách hàng đối với những sản phẩm tương đồng đang hiện hữu. Bước 1 trong việc xây dựng thương hiệu Trên thị trường hiện có rất nhiều sách nói về việc thiết lập và xây dựng thương hiệu nhưng chỉ có rất ít nói đến việc tạo dựng sự khác biệt. Và nếu có được nói đến thì các tác giả cũng không nói nhiều và rõ về tầm quan trọng của sự khác biệt trong việc thương hiệu hoá. Hãy xét đến việc Young & Rubicam, một công ty quảng cáo lớn và tài giỏi của thế giới, đã phát triển một hệ thống mà họ gọi là "khoa học thương hiệu". Họ nói rằng "sự khác biệt" là yếu tố đầu tiên. Hệ thống này định nghĩa một thương hiệu và phân biệt nó ra với những thương hiệu khác. Những thương hiệu đã ra đời như thế nào và đã chết đi ra sao khi mà sự khác biệt không còn. Họ đã nói vậy, nhưng thay vì đi sâu vào chủ đề thực sự thì họ lại nhanh chóng chuyển qua những sự việc như biểu đồ sức mạnh của thương hiệu, sự hiểu biết, sự tôn trọng, sự thích hợp. Các bạn đọc thân mến, chúng ta sẽ đi sâu hơn vào vấn đề này. Nếu sự khác biệt đã là yếu tố chính của việc ra đời và chết đi của một thương hiệu, nó đáng để chúng ta bỏ thời gian ra để tìm hiểu về đề tài này sâu hơn nữa. (Ông bạn già Reeves của chúng ta đã từng muốn thế) Tầm quan trọng của việc là khác biệt Việc chọn lựa trong nhiều điều lựa chọn luôn được dựa trên căn bản của những sự khác biệt nội tại hay ngoại tại. Các nhà tâm lý chỉ ra rằng những sự khác biệt có thể phân biệt được rõ ràng và là những gì chính yếu của sản phẩm có thể được ghi nhớ kỹ hơn bời vì chúng có thể được ghi nhận một cách lý tính. Nói cách khác, nếu bạn quảng cáo cho một sản phẩm, bạn phải đưa ra một lý do để người tiêu dùng chọn lấy sản phẩm đó. Nếu bạn có thể cùng lúc vui thú với lý do đó nữa thỉ thật tuyệt vời. Tiếc thay, dường như trên thực tế nhiều nhà quảng cáo không hề nghĩ đến việc đem đến cho đối tượng tiềm năng một Đề nghị bán độc quyền. Hầu hết những người này đều cảm nhận rằng việc bán hàng không phải là khô khan và người ta chỉ đáp ững với những công ty nào không cố gắng thuyết phục họ. Hơn nữa, nhiều người thường cố cãi rằng không có gì đủ để gọi là khác biệt để giới thiệu về sản phẩm. Điều mà họ không hề để tâm đến là thực tế thì, không nói đến việc thiên hạ có thích bị thuyết phục hay không, khi phải lựa chọn trong một rừng sản phẩm -người tiêu dùng đối mặt với vấn đề phải hình dung ra nên mua cái gì và không nên mua cái gì. Nói cách khác, việc chọn lựa chỉ là vấn đề đơn thuần của việc quyết định. Chọn lựa tức là quyết định. Người ta hình dung thế nào Các nhà tâm lý đã nghiên cứu rất nhiều về việc thiên hạ giải quyết vấn đề ra sao. Họ đã đi đến kết luận rằng có bốn điều căn bản ảnh hưởng đến việc quyết định : trực giác, suy nghĩ, cảm nhận và cảm giác. Thiên hạ thường quyết định dựa trên bốn căn bản này. Hãy xét bốn căn bản này trên quan điểm bán hàng. Cá biệt hoá với những người trực cảm Những người quyết định bằng trực giác tập trung vào những gì có thể. Họ không quan tâm đến những tiểu tiết mà chỉ chú trọng đến tổng thể. Loại người trực cảm này thường rất mẫn cảm với một chiến lược cá biệt hoá dựa trên những sản phẩm của thế hệ kế tiếp trong một giòng sản phẩm. Khi những nhà sản xuất Advil vị thế hoá sản phẩm của họ như một loại "thuốc giảm đau thế hệ mới", họ đã tự phân biệt một cách hoàn hảo trong con mắt của đám đông trực cảm. Những người trực cảm hết sức quan tâm đến tính khả thể của những gì sắp đến tiếp theo. Điều này cho thấy tại sao việc bán hàng cho những người trực cảm thường chứng tỏ hiệu quả với việc giới thiệu các thể loại mới của sản phẩm. Cá biệt hoá với những người suy nghĩ Người suy nghĩ là những người phân tích, chính xác và thực tế. Quá trình quyết định của họ được đổ đầy thông tin và những yếu tố cảm giác hay cảm tính thường bị bỏ qua. Những người suy nghĩ này thường có vẻ tàn nhẫn và bất cần, nhưng điều này là không chính xác. Họ chỉ đang suy nghĩ mà thôi (loại người như Henry Kissinger). Loại người suy nghĩ này thường rất mẫn cảm với một cuộc tranh luận lý lẽ về những thực tế của một sản phẩm. Chiến lược cá biệt hoá của BMW với câu chủ đề "Một máy lái cuối cùng" là hoàn toàn hiệu quả với nhóm người này, nhất là khi họ trình bầy những thực tế như thiết kế khí động học, dễ điều khiển, dàn máy nhẹ cùng với những phê bình của các chuyên gia về việc BMW vận hành ra sao. - Cá biệt hoá với những người cảm nhận Những người thuộc nhóm này quan tâm đến việc cảm nhận của những người khác. Họ ghét kiểu phân tích kiểu học thức và chỉ tuân theo ý thích riêng của họ. Họ thích được làm việc với những người khác và có khả năng trung thành cao độ. Những người này là đối tượng lý tưởng cho những chuyên gia có bề ngoài tốt. Chiến dịch quảng cáo của Miracle -Gro, tự cá biệt hoá họ như một lựa chọn của các chuyên gia là hoàn hảo đối với những người cảm nhận này. Những người đẹp đẽ, lịch sự ở giữa một rừng hoa và nói chuyện với nhau về những gì tuyệt vời của Miracle là một chiến lược hoàn toàn đúng với nhóm người cảm nhận này. - Cá biệt hoá với những người cảm giác Những người cảm giác nhìn sự việc như nó là và rất tôn trọng thực tế. Họ có khả năng làm việc tốt với những chi tiết và rất ít khi sai lầm. Những người này là tuyệt vời trong việc đặt để sự việc vào tổng thể. Chiến dịch cá biệt hoá của Hertz về khả năng lãnh đạo là một Chương trình hoàn hảo cho nhóm người cảm giác này, những người đã biết là quả thật Hertz là số một. (Hai mươi lăm năm không ngừng minh định ngôi vị số một này của họ) Đối với nhóm người này, ngôi vị này chứng tỏ Hertz là tốt nhất. Một điều nên ghi nhận là người ta thường là những con người pha trộn giữa bốn căn bản này. Một người trực cảm thường cũng là một người cảm nhận, họ cùng ghét những gì quá tiểu tiết. Một người suy nghĩ thì cũng thường là một người cảm giác, những người thích thú làm việc với thông tin. Dù sao thì tất cả mọi người đều quyết định mua hay không mua theo cách này hay cách kia. Bạn có thể cá biệt hoá bất cứ thứ gì Theodore Levitt, một bậc thầy marketing của Havard, đã viết một cuốn sách mang tên Sự Sáng tạo Marketing (The Marketing Imagination). Ông này chắc chắn là có cùng một ý kiến với Reeves khi tuyên bố trong Chương bốn của cuốn sách này là bạn có thể cá biệt hoá bất cứ một thứ gì. Quan điểm của ông là giá trị của sản phảm được tăng thêm bằng cách cung cấp cho ngươì tiêu dùng nhiều hơn là họ có thể nghĩ hay cần, hay dự đoán. Điều này có thể đạt được với những hỗ trợ hay dịch vụ cộng thêm. General Electric đạt lấy điều này bằng cách tư vấn cho khách hàng về những khác biệt khó nhận biết trong công cuộc kinh doanh ở khắp nơi trên thế giới. GE cũng hỗ trợ khách hàng với những dịch vụ cộng thêm mà với chúng khách hàng của GE không còn cần thiết phải lưu giữ bộ phận dịch vụ trong thành phần nhân sự của họ. Thang máy Otis dùng cách chẩn đoán từ xa như một phương cách để tự cá biệt hoá. Vào giờ cao điểm ở các cao ốc văn phòng, việc thực hiện các hoạt động sửa chữa hay bảo trì thang máy là hoàn toàn bất tiện cho khách cũng như những người làm việc tại đó. Otis vận dụng khả năng chẩn đoán từ xa của họ để dự kiến trước những gì ngăn trở có thể xẩy ra và gởi nhân viên của họ đến trước từ sớm để thực hiện các dịch vụ bảo trì vào những giờ mà thang máy thưa thớt người sử dụng. Oral-B tạo ra sự khác biệt với những bàn chải đánh răng có khả năng báo cho người sử dụng biết đã đến lúc cần phải thay bàn chải mới. Cá biệt hoá các loại hàng hoá Ngay cả trong thế giới thực phẩm chế biến cũng tìm ra những cách để cá biệt hoá sản phẩm của mình và tạo ra một Đề nghị bán độc quyền. Những chiến lược thành công trong ngành này có thể tóm lược lại với năm phương cách : 1. Tính cách hoá. Chuối bình thường có thể trở thành loại chuối tốt hơn bằng cách thêm vào cho chúng một nhãn hiệu Chiquita nhỏ. Dole cũng làm như Chiquita với một nhãn hiệu Dole nhỏ trên những trái dứa của họ, họ cũng làm vậy với rau diếp với một nhãn nhỏ trên bao bì. 2. Nhân vật hoá. Nhà buôn rau xanh Green Giant dùng một nhân vật để tự cá biệt hoá họ trong vô số những hãng buôn rau xanh trong nhiều hình thức khác. Nhân vật Frank Perdue của họ trở thành một người khó khăn đứng đằng sau những đứa trẻ dịu dàng. 3. Tạo ra một thế hệ mới. Những người trồng đu đủ muốn cá biệt hoá một loại đu đủ lớn và đặc biệt. Thay vì gọi chúng chỉ đơn giàn là lớn, họ lại giới thiệu một giòng sản phẩm mới với tên gọi là dưa Crenshaw. Tyson muốn bán một loại gà thu nhỏ, nhưng tên gọi đó không có vẻ ngon ăn. Vì vậy họ gọi chúng là gà mái tơ Cornish. 4. Đổi tên. Đôi khi một cái tên có thể khiến cho thiên hạ không ham muốn gì việc ăn một thứ mang cái tên đó. Như trái lý gai Trung Quốc chẳng hạn. Bằng cách đổi tên những trái lý này thành trái Kiwi, họ đã làm cho những trái lý này trở nên một thứ trái đáng để nếm thử. 5. Vị thế hoá lại giòng sản phẩm. Thịt heo vẫn chỉ là thịt heo trong suốt bao nhiêu năm qua. Tất cả những gì họ đã làm để vị thế hoá lại thịt heo làđưa ra mọt hình ảnh tưởng tượng về những con vật bé nhỏ dầm mình trong bùn đất, rồi nhẩy lên lăn lộn cùng với đám gà con và trở thành một loại "thịt trắng" khác hẳn. Một cú chuyển đổi ngoạn mục trong lúc mà "thịt đỏ" đã là một nhận thức đương nhiên. Có ý muốn là có phương cách để khác biệt hoá. *** CHƯƠNG 3 TÁI TẠO LẠI ĐỀ NGHỊ BÁN ĐỘC QUYỀN Rosser Reeves đã có ý muốn để là khác biệt. Nhưng bốn mươi năm trước, phương cách để cá biệt hoá thường chỉ dựa trên một sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm. Thường là với một tiện ích có thể kịch bản hoá để so sánh với các đối thủ. "Làm sạch hơi thở của bạn cùng lúc với hàm răng của bạn," Kem đánh răng Colgate đã từng nói như thế. (Vài năm sau, Crest đưa thêm thuốc chống sâu răng vào kem của họ và xem đó là một Đề nghị bán độc quyền của họ.) "Chai của chúng tôi được rửa sạch trực tiếp bằng hơi nước" là điểm chính của sự cá biệt hoá được trình bầy bởi nhà sáng tạo ý tưởng huyền thoại Claude Hopkins sau khi thâm nhập công nghệ chế tạo bia của khách hàng của ông. (Sau đó mọi hãng bia đều làm như vậy. Nhưng ông ta là người đầu tiên nhấn mạnh đến tính vệ sinh của sản phẩm.) Tính khoa học đơn giản vẫn luôn được nhiều công ty nhẵm đến trong những ngày ấy. Anacin chẳng hạn, dùng việc phối hợp các dược liệu làm điểm nhấn để tự cá biệt hoá với aspirine đơn chất hay aspirine với phụ liệu chống tác động phụ. Các nhà hoá học có thể giải thích việc phối hợp các dược liệu của Anacin có những tác động khác hẳn đối với cơ thể con người so với aspirine đơn độc. Điều gì đã xẩy ra Ngày nay thật là khó khăn để bám vào một Đề nghị bán độc quyền hay một tiện ích hay một sự khác biệt của sản phẩm. Vì vậy mà nhiều nhà marketing ngày nay chuyển sang với những khái niệm khác. Một phần là vì sự xuất hiện của quá nhiều sản phẩm mới. Các sản phẩm mới này khuấy đảo tâm trí của người tiêu dùng với những luận điệu mâu thuẫn và những khác biệt ấu trĩ. ("Lúc này ! Tartar tự tin với mùi vị tuyệt với của kem bạc hà tươi mát.") Một phần nào đó vì hầu hết đều đáp trả lại các thế lực cạnh tranh hàng đầu với thuyết "tôi cũng thế". Các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp càng lúc càng tương tự với nhau. Công nghệ cho phép các đối thủ cạnh tranh phân tích kỹ và thay đổi hoàn toàn dáng vẻ của sản phẩm trước khi bạn có cơ hội thiết lập tính khác biệt, tính độc đáo của bạn. Một phần nào đó cũng do tốc độ phát triển. Hãy nghĩ đến những công ty như Intel chẳng hạn đã phát triển khả năng lưu trữ dữ liệu cũng như vận hành với một tỷ lệ không ai có thể ngờ trong từng năm một. Hay là ngành kinh doanh tã lót trẻ em luôn thay đổi, càng lúc càng nhỏ hơn, gọn hơn mỗi sáu tháng một. Hầu hết mọi công ty không còn kịp có thời gian để nghỉ yên với vòng nguyệt quế của họ. Khi bạn buộc phải sống còn bằng cách phải luôn đổi mới hầu như trong từng ngày một, quả là khó khăn để có thể cá biệt hoá với chỉ những sự khác biệt của sản phẩm mà thôi. Có thực sự là "Mới" ? Vào năm 1987, theo các số liệu thống kê thì ở Mỹ có 14.254 sản phẩm mới ra đời. Và đến năm 1998 thì con số các sản phẩm mới ra đời đã là 25.181. Điều đó có nghĩa là riêng ở Mỹ vào năm đó đã có sáu mươi chín sản phẩm mới được tung ra trong từng ngày một. Nhưng với những sản phẩm mới này, số lượng không đồng nghĩa với chất lượng. Với một số lượng như vậy nhưng hầu như không hề có chút đột phá kỹ thuật nào đáng nói ở chúng, hầu hết vẫn chỉ là những thứ gì đã có và vẫn đang có. Michael Lasky, một luật sư chuyên về bản quyền ở Minneapolis, người đã quan sát thị trường những sản phẩm mới trong hơn hai mươi năm qua đã nói : "Hầu hết các sản phẩm mới đều là nhái lại, chúng đã không thực sự là một sáng tạo, điều cốt yếu cần có của một bản quyền. Và điều này đã tạo thuận lợi cho một đối thủ cạnh tranh để tung ra một sản phẩm mới với mùi vị riêng, một lợi khí kép hay một cái gì gì đó của riêng họ." Có quá nhiều thứ có thể là một hình dáng riêng, đặc biệt cho sản phẩm của bạn. Có thực sự được bảo vệ ? Nếu bản quyền của bạn thực sự là một sáng tạo đột phá, bạn sẽ được bảo vệ đủ và chính đáng hay bạn phải luôn bao quanh sản phẩm của bạn với những tiểu tiết mới để kìm được chân của các đối thủ của bạn. Hai đối thủ lớn của thị trường tã lót trẻ em, Procter & Gamble và Kimberly - Clark thậm chí đã phải thoả thuận ngừng việc tranh kiện lại và trao đổi với nhau các bản quyền gây tranh cãi. Cùng nhau, họ đã thao túng hơn 70 % thị trường tã lót trẻ em trên toàn nước Mỹ. Và bây giờ họ có thể đè bẹp các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn với những món bồi thường vương giả, giải thoát cho khách hàng của họ khỏi mối lo của việc rò rỉ, rách, thủng của các tã lót. Bạn nghĩ sao ? Bạn có cảm thấy may mắn vào lúc này không ? Bạn có sãn sàng để nhào vào thị trường hay cuộc chiến vì những chỗ ngồi của các em bé không ? Nếu có, bạn cũng phải cẩn thận và sẵn sàng để đối phó với những trận mưa kiện tụng mà những đứa trẻ khổng lồ này sẽ đổ xuống đầu của bạn. Nhưng cũng có một điều ngạc nhiên đáng hài lòng ở đây. Các loại bảo hộ bản quyền này thực ra chỉ là một ngoại trừ chứ không thực là một điều luật. Nhật báo Wall Street đã nhận xét : "Xuyên suốt trong cuộc kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng, các nhà sản xuất của các thương hiệu nhỏ thường đảo qua, đảo lại, trượt sát đến lằn mức pháp lý cuối cùng của các bản quyền mà họ cố gắng nhái lại ý tưởng để không mắc vào tội ăn cắp bản quyền." Những sản phẩm này chỉ là những sản phẩm tương tự mà thôi. Làm sao họ có thể làm được điều này. Những công nghệ máy tính mới đầy sức mạnh cho họ khả năng rã rời ra một ý tưởng, từng ly từng ly một và rồi rập lại một cách khác hẳn. Phân tích tới giới hạn cuối cùng Đôi khi, căn bệnh cuồng phân tích, rã rời sự cạnh tranh ra từng mảnh lại là rã rời chính mình ra từng mảnh. Điểm đôc đáo của sự là khác biệt, nếu có hiện hữu, cũng không kịp có cơ hội để bộc lộ. Robert McMath, trước đây là một nhà điều hành của Colgate Palmolive và nay là một nhà tư vấn. Ông này thường thích thú kể lại câu chuyện về loại dầu gội được gọi là Wash & Comb khi được tung ra thị trường thử nghiệm. Loại dầu này hứa hẹn sẽ làm mất đi nỗi lo phiền về tóc rối. Các đối thủ trong thị trường hết sức quan tâm đến nó. McMath bắt đầu những hoạt động của mình. McMath nói : "Chỉ riêng một mình công ty tư vấn của chúng tôi đã mua trên 3.000 chai. Với kết quả đó, Wash & Comb hoàn toàn có vẻ là một loại dầu gội sẽ chiếm lĩnh thị trường. Nhưng điều đáng nói là không phải những người tiêu dùng thực đã mua chúng mà lại là những tay marketing khác. Và khi Wash & Comb được tung ra thị trường quốc gia nó đã lãnh nhận lấy thất bại. Điều tương tự cũng đã xẩy ra khi Hunt Wesson, chủ nhân của công ty bắp rang Orville Redenbacher, vào cuộc nghiên cứu một thương hiệu mới tên là bắp rang dòn Cracker Jack. Đầu tiên họ mua sạch mọi kê hàng của bắp rang dòn Jack, thậm chí còn mua sỉ ở kho hàng Grand Union. Một người điều hành của siêu thị bình luận rằng hầu như chỉ có mỗi mình họ là khách mua duy nhất của thương hiệu trên. Chúng ta không còn ngạc nhiên khi bắp rang dòn Jack được tung ra thị trường quốc gia và lãnh lấy kết quả tồi tệ. Hunt Wesson không còn mua chúng nữa. Không phải là bất khả Chúng tôi không muốn nói là việc khác biệt hoá sản phẩm là bất khả, chúng tôi chỉ muốn nói là quả là khó để cá biệt hoá một sản phẩm. Cứ mỗi vài năm Gillette lại tái sáng tạo lại cách cạo mặt. Đầu tiên là với loại hai lưỡi, rồi hai lưỡi tự điều chỉnh, rồi hai lưỡi có bảo vệ và lúc này là ba lưỡi (Mach 3). Trên bề nổi thì rõ ràng Mach 3 chỉ là một loại sản phẩm mới. Nhưng ngấm ngầm là cả một quá trình làm việc toát mồ hôi, sôi máu mắt và một niềm đam mê của một công ty phải thường xuyên loại bỏ những gì còn vừa mới là loại bán chạy nhất. Sản phẩm Mach 3 đã tiêu tốn 750 triệu đô la trước khi có thể ra mắt với người tiêu dùng. Họ đã phải đăng ký ba mươi lăm bản quyền chung quanh sản phẩm đó nào là "lưỡi dao trên cùng một mặt phẳng", lưỡi không "chà sát", điểm "cân bằng về phía trước" v.v… (Nghe cứ như là chi tiết của một chiếc Ferrari) Kết quả của những nỗ lực sáng tạo này là một thị phần vững vàng trong thị trường dao cạo mặt toàn cầu. Đó chính là sự khác biệt. Cải tiến, nâng cấp và tái tạo Cùng công ty, cùng kỹ thuật, sản phẩm khác. Bàn chải đánh răng Oral-B không hề giới thiệu một loại bàn chải nào mới trong suốt hai mươi bẩy năm cho đến khi Gillette làm điều đó. Gillette đã thành lập một đội ngũ với 150 người để nghiên cứu loại cán cạo mặt có thể thay lưỡi. Kết quả hoạt động của đội ngũ này là một suối những sản phẩm mới bao gồm cả một loại chỉ thêu mới bằng sợi độc quyền và loại bàn chải đánh răng tiên tiến hàng đầu. Nếu bạn đang nghĩ đến những điểm đặc thù của sản phẩm để cá biệt hoá, bạn nên khôn ngoan học tập kiểu thức hoạt động của Gillette. Cải tiến, nâng cấp và tái tạo. Nói cách khác, hãy đi những bước lớn hay là đừng nghĩ gì đến việc tiến bước cả. Điều vẫn thường xẩy ra là hầu như các công ty không quan tâm mấy đến những gì là khác biệt của họ. Volvo đã từng là nhà tiên phong trong khái niệm xe hơi an toàn và nhấn mạnh vào điểm này như là sự khác biệt của họ. Họ đã giới thiệu một số ý tưởng an toàn như cấu trúc từng bộ phận riêng, túi khí ở cửa hông và đèn báo tốc độ. Nhưng trong những năm gần đây họ đã bị bỏ lại phía sau trong khái niệm an toàn bởi các loại xe vận hành bằng bánh trước hay hai cầu. Ngày nay trong khi người Nhật đang bắt đầu nói về những thiết bị điện tử an toàn thì Volvo lại nhắm vào những loại xe mui trần thể thao hay hai chỗ ngồi không mang lại cảm giác an toàn một chút nào. Họ đã không còn chú tâm đến điều đã làm cho họ là khác biệt. Gà cay và âm thanh tuyệt hảo Gà gia vị là một sản phẩm mới và ăn khách. Gà của Popeyes được phục vụ theo phong cách quay Cajun quả thật là chất lượng, không hề nói quá một chút nào. "Chúng tôi có mặt để Nước Mỹ không còn những con gà vô vị," họ đã quảng cáo trên truyền hình về họ như vậy. Ngân sách quảng cáo 12 triệu đô la của Popeyes chả là gì khi so sánh với đối thủ khổng lồ Colonel của họ. Nhưng điểm đặc biệt trong sản phẩm của họ chính là một điểm khác biệt nóng bỏng đủ để đưa họ vượt qua những Church's Chicken và Chick-Fil-A để trở thành người thứ hai trong các nhà hàng gà quay chỉ sau KFC. Loại máy thu thanh Wave của Bose lại là một ý tưởng lớn khác nữa cho sự là khác biệt. Quảng cáo của họ nói : "Nó có vẻ nhỏ cho đến khi bạn bật nút khởi động." Đó là một máy thu thanh không giống bất cứ một thứ thu thanh nào khác. Nó còn nhỏ hơn một hộp đựng bánh nhưng đem lại một âm thanh tràn đầy và phong phú. Âm thanh của nó được phát ra từ một loại loa định hướng âm bẩy bộ được bảo hộ bản quyền. Sản phẩm tuyệt kỳ này đã đưa Bose lên hàng ngũ những tên tuổi đáng trọng vọng trong kỹ nghệ thu phát âm, một thứ tốt nhất. Mãi lực bùng nổ ngay cả với một giá có thể nói là cao, 349 đô la một Wave. Bên kia sản phẩm và tiện ích Các đối thủ sẽ đi theo lối của gà gia vị và âm thanh tuỵêt hảo chứ ? Thường là như vậy theo như kết luận được viết trong Tạp chí Nghiên cứu Quảng cáo, họ cho rằng : "Thuyết 'tôi cũng thế' vẫn là một lực dẫn đầu trong cạnh tranh. Là cạnh tranh có nghĩa là hoạt động như và giống với một đối thủ thành công. Những kiểu sao chép này không chỉ giới hạn trong việc phát triển những đặc điểm phụ (baking soda trong kem đánh răng hay v.v…) mà còn ngay cả với những đặc thù chính trong sản phẩm (mọi giòng xe hiện nay đều chú trọng vào tốc độ, an toàn, tiết kiệm v.v…)"" Bạn có thể thấy đó, sáng tạo ra và rồi bám chắc vào sự khắc biệt là hoàn toàn có thể nhưng đó là một công việc phải nói là cực nhọc. ==Cảnh báo của Ted Levitt Một trong những người có thể nói là cha đẻ của marketing, Ted Levitt của trường Havard đã có những suy nghĩ sâu để nói về đề tài này trong cuốn sách Suy nghĩ về Quản lý của ông : "Sự khác biệt là một trong những hoạt động chiến lược và chiến thuật quan trọng nhất mà mọi công ty phải noi theo. Mọi thứ đều có thể là khác biệt, ngay cả những thứ thông dụng như xi măng, cao su, lúa mì, tiền, v.v… Thực ra không có một thứ gì là thông dụng cả cho đến khi người ta nghĩ và cho nó là thông dụng. Mọi thứ đều có thể là khác biệt, và thường là như vậy. Hãy nghĩ đến những thứ như xà bông, bia, đầu tư ngân hàng, thẻ tín dụng, vật liệu thép, dịch vụ hỗ trợ, giáo dục. Không có lý do để cho bất cứ một công ty nào phải bị chắn lối chỉ vì hàng hoá của họ là thông dụng và chỉ có thể cạnh tranh bằng giá cả mà thôi. Chúng ta đã thấy nhiều công ty vẫn bám chắc lấy những gì là thông dụng và rồi nhận chìm giá của họ đến mức cực thấp nhưng rồi vẫn bị loại ra khỏi cuộc chơi." Trong những chương tới chúng ta sẽ xem qua hàng chục cách để có thể là khác biệt và mở rộng môi trường xem xét đến cả các dịch vụ chung quanh sản phẩm. Nhưng trước hết chúng ta cần phải cảnh giác với một vài điều. Có những ý tưởng thoáng nhìn qua rất hấp dẫn nhưng chúng hiếm khi có thể tạo thành sự khác biệt cho bạn. CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀO KHÁCH HÀNG HAY CHẤT LƯỢNG HIẾM KHI LÀ NHỮNG Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HOÁ Nếu bạn sinh sống và làm việc ở New Jersey, bạn sẽ phải lựa chọn một trong hàng trăm ngân hàng cho tiền bạc của bạn. Những siêu ngân hàng như Chase, những ngân hàng trung bình như Commerce hay những ngân hàng cộng đồng Quỹ tiết kiệm Columbia. Khách hàng làm cách nào để có thể chọn đúng nơi mà họ cần để gìn giữ những đồng tiền của họ. Trong cuộc chiến này, qua đài phát thanh, chúng ta nghe thấy giọng nói của Bob Cox -tổng giám đốc của Summit Bank, một ngân hàng trị giá 20 tỷ đô la. Chúng tôi luôn tìm kiếm những phương cách tốt hơn để phục vụ bạn. Không một khách hàng nào lại là nhỏ đối với chúng tôi. Không một nhân viên nào là quá lớn. Chúng tôi luôn cố gắng đạt đến những gì hơn nữa. Xin lỗi, nhưng thưa ông Bob, những ý tưởng kiểu này không mang lại sự khác biệt trong thế giới cạnh tranh. Các đối thủ của ông cũng đọc những cuốn sách giống như ông đã đọc và cũng đi cùng một đường giống như ông đã đi. Đôi với những khách hàng của Summit Bank, dịch vụ và chất lượng hợp lý là những điều nằm trong dự kiến của họ. Đó không phải là những gì quyết định. Nói cách khác, chất lượng là điều phải có trong những ngày này, không phải là một khác biệt. Hiểu và yêu mến khách hàng cũng là điều tất yếu, không phải là một khác biệt. Cuộc chiến về chất lượng Phải, thập niên 90 đã chứng kiến một cuộc chiến trên trương trường về chất lượng. Các nhà lãnh đạo kinh doanh cần đến những công cụ và kỹ thuật để đo lường chất lượng. Một đội quân gồm những bậc thầy và những nhà khoa bảng xuống đường cùng với sách và những cuộc bút chiến về việc làm sao để xác định, đự đoán và bảo đảm được cái sinh vật luôn muốn trốn chạy gọi là chất lượng đó. Chỉ trong năm 1993 đã có tới 422 cuốn sách được xuất bản về đề tài chất lượng này, ngày nay chỉ còn lại một nửa con số đó. Và khách hàng ngày nay có thể nhìn thấy chung quanh họ những cuộc cải tiến chất lượng diễn ra trong từng ngày một. Xe càng ngày càng tốt hơn. Các thiết bị càng lúc càng bền hơn. Máy tính ngày một mạnh hơn, tiện dụng hơn. V.v… Tổng biên tập của công ty trưng cầu ý kiến Roper Starch Worldwide giải thích về điều này như sau : "Ngày nay mọi thương hiệu đều phải nỗ lực hơn để vượt lên. Họ cần phải luôn đi trước để đáp ứng kịp với nhu cầu của khách hàng. Khách hàng vẫn luôn là thượng đế. Và điều này có vẻ khó lòng mà thay đổi được trong một thời gian ngắn. Nhu cầu của khách hàng không ngừng tăng triển cùng với những cải tiến của nền kinh tế. Càng lúc họ càng đòi hỏi hơn." Ai là người chiến thắng cùng với chất lượng Ai trong chúng ta lại không thích thú với những sản phẩm được cải tiến tốt hơn hay một bảo đảm chắc chắn không có sai sót ? Chất lượng có mang lại cho chúng ta những điều này hay không ? Vẫn còn đó những phiên toà ở ngoài kia đang sẵn sàng cho điều này. Một thăm dò của viện nghiên cứu Gallup về xã hội Mỹ đối với việc kiểm soát Chất lượng cho thấy chỉ có 28 % những nhà điều hành được phỏng vấn nói rằng họ đạt được những kết quả rõ ràng từ những sáng kiến chất lượng của họ. Một thăm dò tương tự của bộ Thương mại và Công nghiệp Anh cho thấy, các mẫu thiết kế và tiến hành của các hệ thống sản xuất tiên tiến trong 86% các công ty được nghiên cứu không đem lại chút cải tiến nào về chất lượng, tính phong phú hay bền bỉ. Và còn tệ hơn nữa, 43% các công ty này không hề cải thiện được chút nào về vị thế cạnh tranh tổng quát của họ. Cuộc chiến vì sự hài lòng của khách hàng Nếu chất lượng chỉ là một cuộc chiến thì việc tấn công vào khách hàng là một cuộc xâm chiếm. Một nghiên cứu được ấn hành trong Havard Business Review cho rằng các công ty có thể cải tiến lợi nhuận ít nhất là 25% bằng cách giảm thiểu những khuyết điểm về khách hàng 5%. Bạn thấy đó, hồi còi báo động đã rung lên ở khắp nơi, khắp chốn. Các cuộc hội thảo, sách vở cũng như các nhà tư vấn đã nói với chúng ta hàng ngàn cách để loá mắt, để yêu, hợp tác và dựa vào cái con người được gọi là khách hàng này. Chúng ta đã được nghe nói răng khách hàng là người cộng sự. Khánh hàng là nhà điều hành cao cấp. Khách hàng là thượng đế. Và khách hàng là những con bướm vờn hoa, họ đến với những nơi nồng nàn hương sắc và rồi ra đi để đến với những nơi mời gọi hơn. (Đừng thắc mắc về những điều này mà chỉ nên tự hỏi tại sao ?) Những đáp ứng phản hồi từ khách hàng có nghĩa là những món quà. Mỗi một lời phàn nàn đều là những món quà với những ai thực sự biết và yêu thích việc kinh doanh. Cuộc Hậu Marketing tốt nhất là giữ được khách hàng cho cả một đời. Học tập để biết cách quản lý thời gian của khách hàng. Những điều này đủ để hướng bạn tới một thế giới không phải vì lợi nhuận. Cùng với một thế kỷ đã trôi qua, Kotler và Quản trị Marketing đã kết luận, "Một các thực tế, mọi công ty của hôm nay đều phải luôn sẵn sàng để làm hài lòng khách hàng của họ. 'Chúng ta làm tất cả những gì được yêu cầu' là diệp khúc hàng ngày." Đương nhiên vẫn phải có những ngoại trừ ngay cả ở trong khái niệm này. Cũng như với các hãng hàng không quốc gia, họ bay cao cùng với những ghi nhận kỷ lục về số lượng hành khách trong năm 1999. Dù sao thì đó cũng không phải là những thời gian bùng nổ về hành khách. Các khiếu nại cũng như phàn nàn cũng được ghi nhận, phòng ốc chật chội, hành lý hư hỏng, thông tin không hoàn hảo hay sai lầm về những sự chậm trễ v.v… Những dậm bay Vào năm 1983, American Airlines giới thiệu cới khách hàng chương trình Thành quả A của họ. Lúc đó họ cho rằng việc nhận thưởng từ các dậm bay vớ hãng hàng không của họ sẽ đem lại : 1. Tăng trưởng lòng trung thành đối với thương hiệu. 2. Giành lấy khách hàng từ những đối thủ của họ. 3. Cá biệt hoá American khỏi United và những hãng hàng không khác.& Chương trình Thành quả A có thể khoe khoang với 29 triệu thành viên trên khắp thế giới vào lúc đó. Nhưng điều mà các nhà quản lý không theo kịp là sự đáp trả của các đối thủ với cùng một loại hình. và họ cũng hông thể huỷ bỏ chương trình đã công bố. Ngày nay, mọi hãng hàng không đều có chương trình ghi nhận các dậm bay của riêng họ. Aloha Airlines vớichương trình Aloha, Thai Airwways với chương trình Vương Lan v.v… Các hãng hàng không dự kiến những việc này là để bán vé chứ không phải là cho không những vé hàng không của họ. Bất hạnh htya, các chương trình bay thường xuyên được dự kiến là một mỏ vàng của dịch vụ khách hàng lại đem đến những tác động không mong muốn : - Giảm bớt nhu cầu mua ở một số tuyến bay. - Giảm thiểu số lượng vé ở một số tuyến du lịch thông dụng. (như Hawaii…) - Làm phiền lòng những khách hàng không thể ghi nhận đủ số dậm bay của họ.& Leonard Berry, giáo viên về marketing và giám đốc chương trình nghiên cứu bán lẻ của đại học Texas A&M, đã gượng gạo kết luận về việc này : "Điều mà họ đã không tính đến là khác biệt hoá những tuyến bay tài trợ cho những khách hàng bay thường xuyên sẽ ảnh hường đến giá thành và lợi nhuận. Khái niệm khách du hành thường xuyên dựa trên lợi ích của những khách hàng bay nhiều là một khái niệm quá dễ bắt chước." Thuỷ triều đang lên Khách hàng càng đòi hỏi hơn, càng khôn ngoan hơn thì các cấp độ marketing lại càng phải tăng thêm. Ngày nay đến cả một tiệm bánh vòng địa phương cũng có chương trình người mua thường xuyên của nó. (Nửa tá bánh vòng mè ư ? Tôi sẽ đóng dấu lên cạc của bạn.) Một đĩa CD không có tiếng, mua từ một địa chỉ trên mạng không có tiếng cũng được bảo đảm sẽ nhận lại tiền nếu không như ý. (Và họ tự hào với điều này.) Có đúng lúc này là tuyệt vời để làm một khách hàng hay không ? Nếu khách hàng dự kiến từ bạn quá nhiều và từ đó làm giảm giá trị những dịch vụ mà bạn đang cung cấp, điều này không đưa bạn đến bước đường cùng. Chúng chỉ giữ bạn ở lại với cuộc chơi. Bạn hãy nhớ, mọi đối thủ của bạn luôn cố gắng chứng tỏ tình yêu của họ với khách hàng của bạn, quả thế. Thần thoại Việc được ghi nhận cao tại các cơ quan đo lường chất lượng hay thậm chí giành được giải thưởng về chất lượng từ những sự đo lường này cũng không bảo đảm cho bạn sự thành công. Những người giành được các giải thưởng loại này vẫn phải chứng kiến những giá trị cổ phiếu của họ bấp bênh, phát triển sản phẩm chậm trễ và tốn hàng đống tiền vào những công cuộc kinh doanh mới. Thần thoại marketing của những năm 90 là đây, "phục vụ khách hàng" là tên cảu trò chơi mới này. Có rất nhiều những nhà marketing vẫn đang sống trong thế giới của mộng tưởng. Họ tin tưởng vào một giấc mơ về một thị trường trinh nguyên. Đó là một niềm tin về việc marketing chỉ là một cuộc chơi tay đôi bao gồm chỉ có công ty của họ và người tiêu dùng. Trong giấc mơ này, một công ty phát triển một sản phẩm hay một dịch vụ được thiết kế ra để hấp dẫn các nhu cầu của người tiêu dùng và rồi sử dụng marketing để gặt hái những thành quả từ đó. Nhưng khốn thay, ở đây hoàn toàn không có những thị trường được coi là trinh nguyên. Có một thực tế marketing là, một thị trường hàm chứa những người tiêu dùng được nắm giữ một cách mạnh mẽ hay yếu kém đang được nắm giữ bởi vô số đối thủ trực tiếp cũng như gián tiếp. Vì vậy, một chiến dịch marketing phải bao gồm cả việc gìn giữ lấy khách hàng cũng như phải cùng lúc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh của bạn. Đó là việc mà chỉ có sự khác biệt mới có thể làm cho bạn. Không phải chỉ là việc hiểu biết về khách hàng. Đó là về việc làm sao để khách hàng biết về bạn. Sự hài lòng chống lại sự ràng buộc Cần phải nhớ là : làm hài lòng khách hàng không phải là ràng buộc khách hàng. Các nghiên cứu từ Viện Chất lượng Quốc tế cho thấy : - Hơn bốn mươi phần trăm những khách hàng cho biết là hài lòng đã thay đổi nhà cung cấp của họ không chút ngại ngần. (quá nhiều chọn lựa, quá ít thời gian.) - Tám mươi chín phần trăm những người đang sở hữu một chiếc xe của một hãng sản xuất nào đó đều nói là họ hoàn toàn hài lòng với chiếc xe của họ và sáu mươi bẩy phần trăm có ý định sẽ mua một chiếc xe khác cùng nhãn hiệu. - Nhưng, không có tới hai mươi phần trăm làm như đã nói.& Tất cả những con người đáng yêu được gọi là khách hàng này mà bạn đã bận rộn yêu chiều, họ có thể phản bội bạn bất cứ lúc nào cho dù bạn đã cố gắng đến bao nhiêu. Hay xxem thử những gì đã xẩy ra cho Nordstrom, ông vua của ngành dịch vụ. Vào ngày 19 tháng tư, 1999, một mục báo trên tờ Business Week với tựa đề "Dịch vụ tuyệt vời chưa phải là đã đủ". Mục báo nói về những gì là mãi lực tuột dốc, lợi nhuận đáng buồn hay là cổ phần mất giá. Mục báo cho đó là kết quả từ việc mở rộng quá đáng của Nordstrom. Nhưng ông William E. Nordstrom lại cho rằng : "Chúng tôi đã không theo kịp với những nhu cầu đổi thay của khách hàng." Ông Bill ạ, ông đã bị phản bội. Michael Porter vào cuộc Ông ta có thể là một giáo sư danh tiếng của trường kinh doanh Havard của mọi thời, ông đã có biết bao nhiêu điều để nói về sự là khác biệt trong nhiều năm qua. Trong một tuyển tập các tham luận được ấn hành gần đây của ông mang tên "Về sự Cạnh tranh", Michael Porter cuối cùng đã đặt chất lượng và niềm đam mê khách hàng trở lại đúng vị trí của chúng. Ông ta đã làm điều đó bằng cách vạch ra một đường phân biệt giữa hiệu quả hoạt động và vị thế chiến lược. Hiệu quả hoạt động chỉ có nghĩa đơn giản là trình diễn cùng một hoạt động tốt hơn là đối thủ của mình đã trình diễn. Điều này có thể là một nguồn của những thành quả cạnh tranh ngắn hạn, nhưng trong cuộc đua đường dài nó là hoàn toàn vô nghĩa. Khi các công ty đua tranh với nhau để tự khẳng định, Porter nhân xét, họ lại càng trở thành giống với nhau hơn. Thay vì vậy, ông nói, các công ty cần phải vị thế hoá chính họ lại một cách khác biệt hẳn với cá đối thủ. Điều này có nghĩa là tìm ra một điểm khác biệt độc đáo và đầy ý nghĩa trong ngành nghề của họ. "Hiệu quả hoạt động có nghĩa là các bạn chạy trong cùng một cuộc đua nhanh hơn, nhưng vị thế chiến lược có nghĩa là bạn chọn việc chạy trong một cuộc đua khác bởt vì đó là một cuộc đua mà bạn đã chọn dể tự mình chiến thắng" Giáo sư Porter đã nhìn thấy vấn đề. Điều có thể xẩy ra Ngay từ đầu của chương này, chúng ta đã nói rằng việc định hướng vào khách hàng và chất lượng hiếm khi là một cách để tự là khác biệt. Midwest Express Airlines là một trong những trường hợp hiếm hoi đó. Họ là một hãng hàng không khu vực cực kỳ thành công đã thực sự tạo được việc định hướng vào khách hàng và dịch vụ là sự khác biệt của họ. Họ có cà phê miễn phí và báo chí các loại ở phi trường. Thịt nướng và tôm cho bữa tối. Người thực hiện dịch vụ thân mật. Chỗ ngồi luôn thoải mái.Và trên tất cả, tất cả những điều trên chủ yếu là dành cho những chỗ ngồi bình dân. Họ chú trọng vào những người đi lại thường xuyên theo đoàn thể là chính. Điều đó đã đến ra sao Chủ yếu là vị lợi nhuận, các hãng hàng không lớn ngày nay chỉ lo lắng phục vụ cho những chỗ ngồi hạng nhất là chính. Chính vì để có thể phục vụ tốt hơn nữa cho nhóm thiểu số này, ngành công nghiệp hàng không đã cố gắng lôi kéo những hành khách ở các hạng khác bằng mọi cách và làm cho những chỗ ngồi trên chuyến bay của họ trở thành chật chội, bất tiện. Bất kể những điều này, họ vẫn nâng chi phí của những chỗ ngồi căn bản này lên đến hết mức có thể. Tất cả những cách tính toán trên đã làm phiền lòng cho giới hành khách bình dân, và kết quả là những người này bỗng tự động rơi vào cái bẫy tình của Midwest với những chuyến bay trực tiếp của họ. Vậy bài học về dịch vụ như là một yếu tố khác biệt trong câu chuyện này là : Quả thật bạn có thể áp dụng chiến lược này. Nhưng chỉ khi mà các đối thủ của bạn đủ khờ khạo để yên cho bạn thực hiện điều này. CHƯƠNG 5 SÁNG TẠO KHÔNG PHẢI LÀ MỘT Ý TƯỞNG ĐỂ LÀ KHÁC BIỆT Trong cuốn "tính sáng tạo trong marketing", Rosser Reeves đã cực lực chỉ trích những gì mà ông coi như những quảng cáo tầm thường và không hiệu quả. Những khái niệm kiểu như "giầu hương caramel thật", "Vị tốt nhất từng có" hay "êm ái cực kỳ" đã làm cho những câu chữ của ông đầy giận dữ. Tuy không đạt đến những tiêu chuẩn để bán hàng của Reeves nhưng ít nhất chúng cũng là một cố gắng để bán. Thiên hạ sẽ đáp ứng với các quảng cáo ngày nay ra sao đây nếu chúng không cố công để bán một cái gì đó. Hãy xem thử mọt số khái niệm đang lấp đầy các tạp chí hiện nay : "Bắt đầu một cái gì." "Thực tâm chào đón." "Thay đổi thế giới với sự quan tâm" "Các bạn điều khiển chúng tôi." "Mở rộng mọi khả năng." ==Cái bẫy của sự sáng tạo Sự bốc nổ đã được thế chỗ bởi những gì mù mờ. Vô số những quảng cáo ngày nay đã quá sáng tạo hay trình diễn đến mức khó lòng mà nói rõ về cái mà họ muốn quảng cáo. Hãy xem thử một quảng cáo nguyên trang của J.P. Morgan, một trong những công ty tài chánh hàng đầu thế giới. Quảng cáo này không có câu chủ đề, chỉ có hình một mặt người đang nhìn ra từ trang báo và một văn bản viết : "Tôi chưa bao giờ được sắp xếp để tốt hơn khi đã đạt được cái tốt nhất. Tôi không còn chút ham thích nào khi đã hài lòng. Tôi không bao giờ nghe sai khi đã thấu hiểu. Tôi làm nản lòng những người nghi ngại. Tôi là khó khăn khi cần thiết. Tôi là dễ dàng khi đối mặt với sự hoàn hảo. Tôi làm việc cho J.P. Morgan." Điều gì làm cho J.P. Morgan khác biệt Đó là những suy nghĩ đẹp. một văn bản đẹp. Nhưng J.P. Morgan đang cố thuyết phục những độc giả của tạp chí Fortune về cái gì ? Rằng họ là một công ty ấn hành những thông điệp ấn tượng của nhân viên của họ ? Rằng nhân viên của họ cố gắng nhiều hơn ? Không đâu. Hơn nữa chúng ta không bao giờ tin tưởng để giao phó tiền bạc của chúng ta cho bất cứ một nhân viên xa lạ nào cả, chúng ta chỉ giao tìa sản của chúng ta cho một công ty tầm cỡ và thành công. Cái làm cho J.P. Morgan khác biệt không là gì ngoài một sự mù mờ, không rõ ràng. Đó là việc họ thừa hưởng một gia tài 150 năm phục vụ cho những tổ chức, những chính quyền quan trọng và những gia đình giầu có. J.P. Morgan đã phục vụ cho những công ty như General Eletric, AT&T trong những ngày non trẻ của họ. Họ đã cung cấp tiền cho Pháp và Anh trong hai cuộc chiến tranh thế giới. Họ đã cho Mêhico cũng như Liên bang Nga mượn những số tiền hàng tỷ đô la. Cái mà lẽ ra họ nên nói đến là những khả năng chuyên biệt của họ trong gia tài 150 năm của họ, như ông J.P. Morgan đã bắt đầu : "Tạo ra sự thịnh vượng trong suốt 150 năm." Vô lý mà các khách hàng lại không muốn một cái gì đã từng tạo ra sự thịnh vượng trong suốt một thời gian dài. Cuộc tranh luận trong ngành Sự mù mờ này đã trở nên tệ hại khi Advertising Age nói đến một thực tế là một số những nhà điều hành cao cấp của các công ty đã nhận được thư từ những chủ cổ phần của công ty mình phàn nàn về việc tính công bằng của các chủ cổ phiếu bị coi thường khi các quảng cáo không cố gắng thúc đẩy người xem mua hàng hoá của công ty. Tổng biên tập Rance Crain của tở Advertising Age đang ở trong một cuộc chiến chống lại những quảng cáo không hiệu quả và mù mờ được núp bóng dưới chiêu bài sáng tạo. Quan điểm của ông, một quan điểm tốt, là chính vì nhu cầu của các nhà điều hành cao cấp về những quảng cáo giá thành thấp là lý do đã tạo ra những quảng cáo trên. Trước đây các nhà điều hành cao cấp thường cho rằng ngân quỹ quảng cáo của họ lãng phí đến 50%. Và bây giờ, với chi phí giảm đi một nữa họ cho là không còn bị lãng phí nữa. (!) Không có gì đáng ngạc nhiên khi một nghiên cứu được thực hiện bởi Liên đoàn Quảng cáo Mỹ cho thấy sự hỗ trợ từ quảng cáo là một công cụ giúp cho các công ty phát triển. Khi các nhà điều hành được hỏi họ có hài lòng với những nỗ lực quảng cáo của công ty của họ hay không, chỉ có 6,8% cho rằng họ hoàn toàn hài lòng. Cuộc chống trả của "Sáng tạo" Điều đã đẩy ngành công nghiệp quảng cáo đến bên bờ vực là niềm tin của nhiều người cho rằng quảng cáo đã mất đi tính hiệu quả của nó trong một thời đại của hoài nghi và truyền thông quá độ. Những người biện hộ cho các quảng cáo nghệ thuật chỉ ra một thời của những năm 60 khi mà quảng cáo đã tạo nên những thay đổi to lớn. Đó là một thời mà yếu tố của "tính tương tự" đang trở nên quan trọng. Trước thời gian đó, bạn nói với một số người là dược liệu này có thể làm giảm đau đầu và dược liệu đó nhanh chóng đạt được kết quả. Đó là thực tế và bán hàng. Quan điểm của họ là nếu một món hàng quá khó bán, thông điệp quảng cáo đó không chỉ không được ưa chuộng mà còn sẽ bị lãng quên. Đó là lý do mà họ đã làm ra những quảng cáo đầy cảm tính -loại quảng cáo tạo ra một quan hệ với người tiêu dùng. Shelly Lazarus, bà chủ tịch Hiệp hội các nhà Quảng cáo Mỹ đã nói với các đồng sự của bà trong buổi họp hàng năm lần thứ tám mươi mốt vào năm 1999. Bà thúc đẩy các thành viên của bà chào đón cái điều không thể dự đoán và không theo truyền thống - đối mặt trực tiếp với sự cạnh tranh từ những người tương tự như những nhà tư vấn quản trị, những người đã lấn lướt vai trò của các công ty quảng cáo truyền thống trong truyền thông marketing. "Đôi khi những người bạn tư vấn quản trị của chúng ta dường như bị hạ nhục vì những gì phi luận lý và phi thực tế. Các bạn có nhận thấy điều này không ?" Bà Lazarus đã nói như vậy. Để phân biệt, bà nói thêm : "Chúng ta lao vào lãnh vực này bởi vì những người tiêu dùng thường là phi luận lý và phi thực tế, họ bị tác động bởi những giá trị cảm tính luôn thay đổi và thường vượt quá ranh giới thực tế." Bóng ma của Bill Bernbach Nếu bạn muốn thách thức với suy nghĩ này, nhiều người sẽ nhắc nhở bạn với bóng ma của Bill Bernbach, một nhà quảng cáo lừng danh đã khởi xướng có thể nói là một cuộc cách mạng quảng cáo trong những năm sáu mươi. Họ sẽ chỉ ra những việc làm của ông này như là một khởi đầu của cuộc cách mạng sáng tạo. Bất hạnh thay, như với phần lớn các cuộc cách mạng, cuộc cách mạng rồi cũng tàn lụi đi và trở thành sai lầm cùng với năm tháng. Những nỗ lực của Bill Bernbach cũng như của Rosser Reeves thực ra không hề tách biệt. Chỉ có phong cách của họ là khác nhau. Bernbach tìm ra những ý tưởng bán hàng mạnh mẽ và rồi đơn giả trình bầy chúng bằng một ngôn ngữ đời thường và không làm cho sản phẩm trở thành quá xa lạ. Ông chỉ đơn giản giới thiệu thêm tính thực tế vào quảng cáo. Sự khác biệt sáng tạo Ngày nay nếu bạn nhìn vào những quảng cáo của Bernbach, bạn sẽ tìm thấy ở đó là những chiến lược rõ ràng được trình bầy đơn giản và hết sức thực tế. "Nghĩ nhỏ" cho Volkwagen là một cách tuyệt vời để cá biệt hoá con "bọ cánh cứng" ra khỏi những thứ khác nặng nề và hào nhoáng mà Detroit đem lại cho công chúng. "Bởi chúng tôi chỉ là số hai, chúng tôi nỗ lực hơn" cho Avis là một cách trung thực để khác biệt hoá Avis khỏi Hertz và những công ty cho mướn xe khác. "Bạn không cần phải là người Do Thái để có thể thích thú với bánh mì bột rye của Do Thái." Một cách vị thế hoá thẳng thắn rằng bánh mì rye là bánh mì tuyệt vời cho mọi người. Phải, lúc này là một thời đại mà quảng cáo không còn đạt hiệu quả như nó đã từng trước kia. Phải, lúc này là một thời đại có qua nhiều sản phẩm phải chia với nhau cùng một loại khách hàng. Nhưng nếu Bernbach vẫn còn trong công cuộc kinh doanh của ông, ông sẽ viết ra những quảng cáo ấm áp, nhân bản và trên hết cả với một chiến lược đúng và phù hợp. Bóng ma của Joe Green Một ý tưởng mà bạn nghe có vẻ phù hợp với ngày nay là dùng cảm xúc để là khác biệt. Hết chương trình này đến chương trình khác với những cảnh quay đầy cảm xúc về những người đang hôn nhau, yêu thương nhau, những người thực sự là người. Các sản phẩm chỉ đóng vai trò phụ trong những cảnh đầy con người này. Nếu bạn thắc mắc về cách tiếp cận này, nhiều người sẽ chỉ ra cho bạn một quảng cáo nổi tiếng của Cocacola với cầu thủ khổng lồ Joe Greene đang cùng uống một lon Coke với một cậu bé bẩy tuổi. Đó là một quảng cáo nhắm thẳng đến trái tim và được nhiều người yêu thích. Bất hạnh thay, Cocacola không hề bán được bao nhiêu nước ngọt với những khung hình tuyệt vời đó. (Trong cùng thời gian đó, Pepsi với ý tưởng khác biệt hoá "Sự lựa chọn của thế hệ mới" đã tạo được thành quả lớn lao.) Nhưng đó chỉ là một thực tế chóng qua của những người yêu thích cảm xúc trong kinh doanh. Hãy ghi nhận điều này, nhưng trên một căn bản khoa học chứ không trên một căn bản xúc cảm. Cảm xúc và chọn lựa Để có thể rạch ròi, ngã ngũ về cuộc tranh luận này, chúng cần đến với thế giới của phân tâm học để xác định xem cảm xúc và lý trí được hình dung ra sao trong khả năng chọn lựa của chúng ta. Quả là phức tạp để có thể trả lời câu hỏi tại sao con người lại là loài sinh vật xúc cảm nhất trong mọi loài sinh vật trên trái đất này. Richard và Bernice Lazarus, hai giảng viên về phân tâm học tại đại học California đã nói đến vô số thần thoại về cảm xúc trong cuốn sách mang tên "Đam mê và lý trí" của hai người. Cuôn sách nói rằng cảm xúc là phi lý trí và không dựa vào suy nghĩ cũng như lý luận. Quan điểm của họ là : Cảm xúc và thông minh đồng hành với nhau. (Quá đủ cho bà Shelly Lazarus) Họ còn nói đến một điểm quan trọng khác nữa là cảm xúc luôn dựa chắc vào lý trí. Quan điểm của họ là cảm xúc phát xuất từ một sự đánh giá mang ý nghĩa cá nhân. Không có ý nghĩa, không có sự đánh giá -không có cảm xúc. Điều này có ý nghĩa là nếu một quảng cáo chỉ trình bầy có cảm xúc mà bỏ qua một lý do để mua, cảm xúc đó không chỉ là lãng phí tiền quảng cáo. Nó thiếu sự định giá trong quảng cáo đó. (Quá đủ cho Joe Greene) Một nhà tâm lý khác, tiến sĩ Carol Moog, nói rõ : "Hành vi cảm xúc đơn thuần, nói chung chỉ xẩy ra với những trẻ nhỏ hay những người lớn mà nhận thức bị hư hỏng. Những thuộc tính được suy xét một cách lý tính hay được đánh giá một cách thực tế, dù ở mức độ nào, cùng góp phần trong mọi chọn lựa, mọi điểm của sự khác biệt bất kể đến những thứ như cảm xúc, lòng trung thành hay những thực thể kích động của sản phẩm." Nói cách khác chúng ta cần phải đêm đến cho con người một lý do để mua sản phẩm của chúng ta. Sergio nhập cuộc Sergio Zyman, một bậc thầy marketing của Cocacola trước đây, nay là một nhà tư vấn tự do cho những công ty đang cần tìm ra cho mình một chiến lược lược kinh doanh. Thật là bất ngờ khi ông ta bỗng nhiên lại trở thành giống chư chúng ta. Ông nói, các chương trình marketing của các công ty nên quan tâm đến việc làm sao bán được sản phẩm hơn là đến những tiếng kính coong không lợi ích hay những gì hào nhoáng vô tác dụng. Với những ai chưa được biết bao nhiêu về những thành quả đáng nể của người đàn ông này, xin cho các bạn biết ông ta là người đã xây dựng các chương trình marketing danh tiếng như New Coke hay cái mà chúng ta gọi là Edsel ở Atlanta. Ông ta có mặt ở đó khi ý tưởng khác biệt tuyệt vời của Coke, "thứ thật" (the real thing), bị loại bỏ vì một số các câu chủ đề vô nghĩa khác. Ông ta cũng dự phần khi Coke rời bỏ Holliwood để có được những quảng cáo sáng tạo tuyệt vời nhưng không để bán hàng khi ít nhất là bạn chấp nhận rằng gấu bắc cực cũng uống Coke là một ý tưởng khác biệt hoá. (Loại cola mà gấu bắc cực ưa thích) Sergio Zyman nói rằng "quảng cáo được dự kiến để trao đi những tiện ích và những khác biệt của một thương hiệu." (Attaboy, Sergio) Và marketing là "một môn học, một khoa học để vị thế hoá sản phẩm của bạn trong ý nghĩa tương quan với các đối thủ của bạn." Từ những ý tưởng này, ông đã nói là các công ty quảng cáo "đi bán rao cái ý tưởng là quảng cáo là một nghệ thuật trong khi quảng cáo không phải là như vậy." (vậy sao ông đã mua mua hàng lô những ý tưởng nghệ thuật như vậy cho Coke) Chúng ta cảm thấy hạnh phúc khi nhìn nhận rằng Zyman đã có một nửa cuộc đời sau hoàn toàn thay đổi. Đáng buồn là những suy nghĩ này đã không đến sớm hơn với ông, trong nửa cuộc đời trước, để ông có thể tiết kiệm hàng đống tiền bạc cho Coke. Thông tin, không phải là quảng cáo Trong khi lúc này Zyman đã nhận ra điều đó, rất nhiều người trong lãnh vực quảng cáo vẫn không chịu hiểu rằng công việc của họ là giới thiệu những thông tin quan trọng về sản phẩm và một lý do là tại sao mà người ta nên mua chúng. Những thông tin này nên được nhìn đừng quá giống với một quảng cáo. Đầu óc của chúng ta bị giới hạn ở mức độ bao nhiêu thông tin mà nó có thể thu nhận và lưu trữ. (sẽ nói đến nhiều hơn về việc này ở chương 9) Một cách để vượt qua cái giới hạn tự nhiên trong việc thu nhận và lưu trữ thông tin mới này của trí óc là làm việc cật lực để giới thiệu thông điệp của bạn như một thứ gì đó mới và quan trọng. Có quá nhiều quảng cáo cố gắng để là trình diễn, để là khôn ngoan. Trong khi nỗ lực để đạt được những điều này họ lại thường bỏ qua cái yếu tố mới trong cốt truyện quảng cáo của họ. Những nghiên cứu thăm dò của Starch có thể dẫn chứng rằng các câu chủ đề có chứa đựng yếu tố mới đều hấp dẫn người đọc tốt hơn là những câu chủ đề thiếu yếu tố đó. Bất hạnh thay, hầu hết những người sáng tạo đều nhìn hướng suy nghĩ này như những thứ gì cũ kỹ. Nếu thiên hạ nghĩ rằng bạn có một thông điệp quan trọng để truyền đạt, họ sẽ mở lòng, mở trí ra và đủ kiên nhẫn mà lắng nghe những gì mà bạn nói. Trong những chương tới, chúng tối sẽ vẽ ra nhiều cách thức khác nhau mà bạn có thể dùng để khác biệt hoá sản phẩm của bạn hay công ty của bạn.. Trong mỗi một trường hợp, phương thức được giới thiệu trình bầy những yếu tố mới trong một sản phẩm. Cho dù nó có giới thiệu một thuộc tính, một thuật lãnh đạo, một điều thừa hưởng, một điều được ưa chuộng hay một hình thức tiếp cận nỗ lực và thật nào khác thì tát cả cũng giới thiệu những thông tin quan trọng sẽ hỗ trợ bạn trong việc giải quyết vấn đề của sự chọn lựa. Cái bẫy ở đây là không nên chôn vùi những thông tin này trong cái mà người ta cho là tính sáng tạo. CHƯƠNG 6 GIÁ HIẾM KHI LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT Giá thường là kẻ thù của sự khác biệt hoá. Theo định nghĩa, là khác biệt nên có một giá trị nào đó. Đó là lý do để phải trả thêm một chút - hay ít nhất là cũng bằng - để có được một sản phẩm hay một dịch vụ này thay vì một sản phẩm hay một dịch vụ khác. Nhưng một khi giá trở thành điểm trọng tâm của một thông điệp hay các hoạt động marketing của một công ty, bạn đang chôn vùi những cơ may để có thể được nhận biết như là đặc biệt. Việc của bạn đang là làm cho giá trở thành lý do chính để chọn lấy sản phẩm, dịch vụ của bạn thay vì của các đối thủ cạnh tranh. Đó là một cách kinh doanh không hề lành mạnh để noi theo. Rất ít công ty được hài lòng với phương cách tiếp cận này chỉ vì một lý do đơn giản, mọi đối thủ của họ đều có sẵn một cây viết chì trong tay và họ có thể dùng nó để điều chỉnh giá của họ lại bất cứ khi nào mà họ muốn. Và đó chính là thành quả mà bạn thường đạt được nếu áp dụng phương cách tiếp cận giá này. Như Michael Porter đã nói, cắt giảm giá thành thường là một việc làm điên rồ một khi các đối thủ cũng có thể làm y như bạn. Trường hợp của những củ cà rốt rẻ hơn Để hỗ trợ cho ý kiến của Porter, xin kể cho các bạn nghe về trường hợp của một công ty đang thành lập với một hệ thống đóng gói đặc biệt cho các củ cà rốt nhỏ. Chính nhờ hệ thống đõng gói này mà họ có thể có được giá thành thấp hơn nhiều và có thể cạnh tranh giành thị phần với hai công ty cung cấp lớn có sẵn trên thị trường. Để có dược chỗ đứng trên các kệ hàng, họ không thâm nhập thị trường với các củ cà rốt chất lượng hơn mà với giá cả rẻ hơn. Việc này buộc hai công ty lớn kia phải hạ giá theo và điều này chỉ thúc đẩy công ty mới nọ hạ giá thấp hơn nữa. Một lần nữa, hai công ty lớn kia lại tiếp tục hạ giá. Khi một thành viên đặt ra câu hỏi, điều gì sẽ xẩy ra với chiến lược cạnh tranh giá kiểu này. Ban quản trị đã dự đoán rằng hai công ty lớn kia sẽ không thể tiếp tục hạ giá vì điều đó là bất hợp lý, họ sẽ lỗ vì công nghệ đóng gói cổ lỗ của họ. Thành viên này đã gọi cho chúng tôi và hỏi về dự đoán này. Chúng tôi đã cho ông ta biết việc hạ giá tiếp tục để cạnh tranh đối với hai công ty lớn kia là hoàn toàn hợp lý. Tại sao hai công ty lớn đang chiếm lĩnh thị trường lại có thể để yên cho một công ty mới những thuận lợi để giành lấy thị phần ? Vào lần họp tiếp theo, hội đồng quản trị của công ty mới này đồng lòng bán lại công nghệ đóng gói mới đó cho một trong hai công ty lớn kia với một số lời đáng hài lòng. Mọi người trong cuộc đều hài lòng và một lần nữa, một chiến lược cạnh tranh giá lại chứng tỏ sự không hiệu quả của nó. Xây dựng một lợi thế giá Chúng tôi không nói là xem một chiến lược giá như một yếu tố để khác biệt hoá là không thể, nó chỉ khó mà thôi. Hãng hàng không Southwest đã từng sử dụng giá thấp làm một yếu tố để khác biệt hoá. Nhưng họ làm điều này bằng cách, như lời của điều hành trưởng Herb Kelleher "là khác biệt". Bằng cách chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất họ giảm được chi phí huấn luyện và bảo dưỡng. Bằng cách không cung cấp các loại ghế ngồi tiên tiến, họ loại bỏ được chi phí cho hệ thống dự phòng đắt giá. Không phục vụ bữa ăn, họ loại bỏ được chi phí và thời gian. Dùng các sân bay nhỏ và rẻ tiền hơn thay vì các sân bay khổng lồ đắt giá, họ cắt giảm được chi phí. Bằng cách là khác biệt, Southwest đã tạo thành một hệ thống giá rẻ nhất trên từng dặm bay hơn bất cứ một hãng hàng không nào khác. Để tránh không bị coi là những chiếc xe đò bay, họ đã làm việc hết mình để làm cho các chuyến bay của họ vui thú hơn. (Diễn những màn hài kịch đứng trong chuyến bay.) Southwest đã tự khác biệt hoá như một hãng hàng không giá rẻ. Và họ đã trở thành đủ lớn để không thể bị loại bỏ khỏi cuộc chơi bởi các hãng hàng không lớn hơn. Nhiều hãng hàng không khác đã làm theo cách của Southwest, và phần lớn đã thất bại. Thành công của Wal-Mart Một ai đó có thể cho rằng chiến lược giá thấp hàng ngày là hiệu quả cho hệ thống siêu thị Wal-Mart trong ngành kinh doanh tạp phẩm. Cũng như Southwest, họ có khả năng làm cho giá thấp trở nên một ý tưởng khác biệt hoá đầy ý nghĩa. Nhưng hãy xét xem họ đã làm thế nào để đạt thành quả đó. Trước hết, họ bắt đầu những nỗ lực của họ ở những thành phố nhỏ, nơi mà họ chỉ phải cạnh tranh với các tiệm tạp hoá nhỏ trong vùng. Áp lực cạnh tranh là hết sức nhỏ bé. Sau đó họ mới bắt đầu xây dựng công nghệ của họ cùng lúc với việc khai trương các cửa hàng mới. Và khi bắt đầu lớn mạnh họ mới thêm nỗ lực cung cấp vào kho vũ khí của họ. Và khi bước vào những khu vực khó khăn có mặt những siêu thị lớn như KMart, Target hay Costco họ mới dùng đễn cấu trúc lợi khí giá thấp của họ. Cách tiếp cận của Dell Hãng vi tính Dell đã dùng giá như một vũ khí đề giành lấy phần bánh có thể trong thị trường máy vi tính. Với hơn 18 tỷ đô la doanh thu, họ đang cạnh tranh với Compaq vị trí dẫn đẩu trong thị trường hiện nay. Cách tiếp cận duy nhất của họ là bỏ qua người bán lể để cung cấp thẳng cho người tiêu dùng với một giá thấp hơn. Họ tấn công Compaq và IBM với những quảng cáo so sánh bằng hình của hai loại máy tính để cạnh nhau. Dell với dòng chữ "Giá của sự sang trọng" và giá dán trên màn hình là 3.899 đô la, bên cạnh là một máy Compaq với dòng chữ "Giá của mặt trăng" với giá dán trên màn hình là 7.699 đô la. Compaq đã đâm đơn kiện về việc này nhưng không thể loại bỏ được hệ thống phân phối quá tốn phí của mình. Và kết quả là thị phần của Dell càng ngày càng lớn. Mỉa mai thay, trong khi giá là vũ khí cạnh tranh chính của họ, công cuộc kinh doanh của Dell ngày nay đã thay đổi rất lớn. Họ không còn dựa vào những quảng cáo so sánh snả phẩm và giá nữa. Ngày nay việc kinh doanh của Dell dựa vào những mối quan hệ với tổ chức lớn đặt hàng qua các đại diện được chỉ định của Dell và qua thương mại điện tử. Cách tiếp cận của Charles Schwab Cũng vậy với Charles Schwab, công ty môi giới có giảm giá đầu tiên trong thị trường. Chính phương cách tiếp cận giá của họ đã mở lối vào thị trường cho họ trước những công ty môi giới trọn gói có sẵn. Nhưng chính điều này cũng mở lối cho cả một đội quân môi giới có giảm giá khác bước vào thị trường và nhanh chóng được tiếp bước bằng một đội quân những nhà môi giới giá rẻ xuất hiện. Cũng giống như Dell, Charles Schwab cũng tiến đến một vùng kinh doanh cao hơn với vô số những dịch vụ kèm theo. Trong khi họ vẫn luôn là một nhà môi giới có giảm giá nếu bạn chỉ nhìn họ trên các quảng cáo nhưng càng lúc họ lại càng giống với Merrill Lynch (nhà môi giới dịch vụ trọn gói hàng đầu) còn hơn là chính Merrill Lynch nữa. Thực tế từ Dell và Charles Schwab cho thấy, bạn có thể bắt đầu bằng giá nhưng nếu không có môt lợi thế trong cung cách hoạt động bạn sẽ không thể đạt được chỗ đứng cần có. Bạn phải luôn chuyển động đi lên trong từng bước kinh doanh một. Đi vòng qua giá Những người dẫn đầu thị trường luôn bị tấn công bằng giá. Điều này xẩy ra như một quy luật tự nhiên. Vậy bạn phải làm gì ? Bạn có thể nào thích ứng với tất cả những hoạt động được tiến hành để chống lại bạn ? Có những phương cách để đi vòng qua một cuộc tấn công giá cả. 1. Có cái gì đó đặc biệt. Người dẫn đầu thị trường có thể đến với các khách hàng lớn của mình với một cung cấp đặc biệt. Nike đã cung cấp cho Foot Locker đôi giầy chạy Tuned Air giá 130 đô mà họ đã đặc biệt làm dành cho những nhà bán lẻ lớn. Mọi chuyện hoàn toàn tốt đẹp. Foot Locker đặt hanhgf hơn một triệu đôi và dự kiến sẽ bán ra với tổng doanh thu hai trăm triệu đô la. Tương tự như họ đã làm được với đôi giầy Air Jordan. 2. Tạo ra sự lẫn lộn. Trong một vài ngành công nghiệp, việc định giá là hết sức phức tạp. Như trong trường hợp tỷ lệ giá cược điện thoại. Vài năm trước đây, MCI tung ra chương trình giảm giá Bạn hữu & Gia đình. Chương trình này giảm giá cho mọi cuộc điện thoại của bạn đến với một số thân hữu và gia đình cũng như ngược lại. Tất cả những gì bạn phải làm chỉ là đăng ký tên và số điện thoại của những người đó vào danh sách. Trong một thời gian, AT&T không làm gì để đối phó với chương trình giảm giá này. Nhưng dần dà rồi thị phần của MCI tăng trưởng một cách đáng lo ngại. AT&T bắt buộc phải thoát ra khỏi giấc ngủ của mình và tung ra "bài toán MCI". Chương trình quảng cáo gây hấn này cho thấy tỷ lệ giảm giá 20% của MCI qua một vài tính toán khác nữa chỉ còn lại thực sự là 6% và tính đến từng xu một trên mỗi cuộc điện thoại. Trong khi cuộc tranh cãi nổ ra, tất cả những gì thực sự xẩy ra là thị trường bắt đầu lẫn lộn giữa những gì thực sự được giảm giá và những gì thực sự không. Những chương trình giảm giá khác của Sprint và các nhà cung cấp điện thoại mới khác càng làm tăng thêm sự hồ nghi và lẫn lộn này. Ai sẽ thắng trong khi thị trường bị mù mờ như vậy ? Bạn có thể đoán được kết quả : người dẫn đầu. Người ta sẽ hình dung trong đầu, "Tại sao phải phiền phức ? Hãy cứ ở yên với AT&T." 3. Gây ra tranh luận. Một chiến lược tốt khác trong cuộc chiến giá cả là giới thiệu một khái niệm về tổng chi phí so với chi phí ban đầu. Trong một số chủng loại hàng hoá, chi phí phát sinh thêm sau khi mua một sản phẩm là có thật. Nếu sản phẩm của bạn có thể được sử dụng bèn bỉ sau khi mua, bạn có thể tạo ra một cuộc tranh luận về giá trị lâu dài. Biến tấu chính của cuộc đối chọi này chính là tính lâu dài. Là một sẳn phẩm đắt giá, như là Mercedes chẳng hạn, có thể có một giá bán cao nhưng dùng được lâu bền hơn những loại xe bình thường khác. Đây là một chiến lược tốt để giúp người tiêu dùng thoát khỏi những cú sốc về giá. Chiến lược tương tự có thể áp dụng để bán những loại giường ngủ đắt tiền như Duxiana có giá đến 3.000 đô hay hơn nữa. Ý tưởng chính là, bạn dùng đến giường nhiều hơn là chiếc xe đắt tiền của bạn. Trên thực tế chúng ta dùng đến 40% thời gian sống của chúng ta trên giường ngủ. Vậy tại sao lại tằn tiện với việc này ? Đôi lời về các hoạt động hỗ trợ quảng cáo (Promotion) Cuối cùng, những hoạt động hỗ trợ cho giá có làm được gì hơn cho một thương hiệu ? Những nghiên cứu thăm dò trên thế giới cho thấy mãi lực lại bình thường trở lại như trước khi có cuộc hoạt động hỗ trợ giá ngắn hạn. Cuộc hoạt động hỗ trợ chỉ hiện hữu trong khi nó tồn tại. Điều này đã đựoc dự đoán từ lâu nhưng chỉ mới đây nó mới được thực sự thực nghiệm một cách có hệ thống. Niềm hy vọng của các ban điều hành chương trình hoạt động hỗ trợ là chúng sẽ có được những tác động sau đó, ít nhất là cho các trường hợp của họ. Điều này bây giờ đã được biết là chúng không như vậy. Tại sao ? Một sản phẩm có kèm theo các hoạt động hỗ trợ như khuyến mãi chẳng hạn chỉ được mua bởi những khách hàng lâu dài thương hiệu đó. Các bằng chứng cho thấy người ta hiếm khi mua một thương hiệu không quen thuộc chỉ vì một cuộc giảm giá dù là dưới bất cứ hình thức nào. Họ chỉ đơn giản mua vì không phải chi phí nhiều như là họ thường phải trả khi một thương hiệu quen thuộc có cuộc bán giảm giá ngắn hạn. Đó là lý do tại sao mà không có được những ảnh hưởng sau đó trên mãi lực. Các thương hiệu có hoạt động hỗ trợ giá không thể trông mong vào các khách hàng mới, những người mua sản phẩm đó lần đầu tiên trong đợt hoạt động hỗ trợ, bởi hầu như không có những khách hàng mới như vậy. Điều đáng nói hơn, một cuộc hoạt động hỗ trợ ngắn hạn tương tự chỉ đạt đến một ít khách hàng sẵn có của thương hiệu đó, khoảng 10 đến 20%. Và các hoạt động hỗ trợ này là hết sực tốn phí và còn ảnh hưởng đến sản xuất và hệ thống cung cấp, phân phối. Không có những tác động dài hạn Các hoạt động hỗ trợ dường như không để lại chút ghi nhận nào. ("Thương hiệu nào đã có cuộc giảm giá 20% cách đây 6 tháng ?") Người tiêu dùng dường như chấp nhận rằng giá có đôi lúc được cắt giảm (ngay cả đối với một chiếc BMW hay một chỗ ngồi ngoại hạng trên máy bay). Các cuộc hoạt động hỗ trợ lớn bây giờ vẫn xẩy ra ngay cả khi ban điều hành tìm mọi cách để chặn lại việc bán giảm giá từ các người bán hàng của họ. (Đó là cách duy nhất để chúng tôi có thể cố định được giá bán, thưa quý ông.) Tự thân các ban điều hành marketing ngày nay cũng cắt giảm giá và ngay cả còn tự hào về việc này. Dù sao thì các cuộc hoạt động hỗ trợ cũng chỉ đến kết quả thua lỗ, vậy mà càng lúc lại càng có nhiều thêm các hoạt động này. Cuộc hoạt động hỗ trợ càng lớn, thua lỗ càng lớn. Vậy tại sao lại có quá nhiều người bỏ tiền vào các hoạt động này ? Các nhà điều hành cao cấp vẫn muốn cắt giảm chi phí của các hoạt động hỗ trợ này nhưng họ thường không biết phải làm sao. Ngoại trừ khi có một nhà điều hành vô danh dám nói, "Tất cả những gì cần thiết là phải can trường." Những hấp dẫn của các hoạt động hỗ trợ Chắc chắn là có một số việc mà các hoạt động hỗ trợ ngắn hạn hoàn toàn có thể hoàn tất. Sau đây là danh sách của một số thành quả thông thường vẫn được biết đến : - Dọn sạch kho ( cho sản phẩm đi). - Hỗ trợ mục tiêu mãi lực (ở giá thành). - Chặn đứng việc mất không gian bầy hàng (cho đến khi có hoạt động mới). - Giành thêm không gian bầy hàng (ngắn hạn). - Thoả mãn mục tiêu thương mãi (ngắn hạn). - Để theo kịp sự cạnh tranh (họ vừa mới làm tuần rồi). - Có một cái gì đó để làm (thay vì phải tìm đến hãng quảng cáo). David Ogilvy với giá David Ogilvy, một huyền thoại bên cạnh những người tương tự như Rosser Reeves hay Bill Bernbach, có một vài lời để nói về việc thoả thuận và giá cả. Những lời nói là hoàn toàn đáng để nhắc lại : Bất cứ một tay khùng nào cũng có thể thoả hiệp, nhưng cần phải là một thiên tài, với lòng trung thực và kiền trì mới có thể tạo nên một thương hiệu. Những tưởng thưởng tài chánh không đến từ những đồng tiền giành được từ thị phần mà đến từ cách mà họ làm. Khi Philip Morris mua General Foods với giá năm tỷ đô la là họ mua những thương hiệu chứ không phải những thị phần. Trước đây đã có một thương hiệu cà phê nổi tiếng tên là Chase & Sandborn. Rồi họ bắt đầu thoả hiệp. Họ trở thành nghiện với việc bán hàng giảm giá. Và ngày hôm nay Chase & Sandborn đâu rồi ? Đã chết hẳn hoàn toàn. Những doanh nghiệp dùng quảng cáo để xây dựng một hình ảnh hứa hẹn, một tính cách mạnh và rõ cho thương hiêu của họ, là những người sẽ giành được phàn chia lớn nhất của thị trường với lợi nhuận tốt nhất. Đã đến lúc phải gióng lên một hồi chuông báo động để cảnh báo về những gì sẽ xẩy ra cho một thương hiệu một khi họ tiêu phí quá nhiều vào việc thoả hiệp với thị trường đến mức không còn gì để dành cho quảng cáo. Các cuộc thoả hiệp với thị trường không dựng xây được kiểu hình ảnh không thể tàn phá, điều duy nhất có thể làm cho thương hiệu trở thành một phần của sản phẩm trong đời sống người Mỹ. (Thoả hiệp với thị trường = Hoạt động hỗ trợ quảng cáo và khuyến mãi) Như bạn có thể tự nhân xét, David Ogilvy cũng tin tưởng vào việc là khác biệt. Một giá thấp ở Siberia Điều này có thể gây sốc cho bạn, nhưng Coke và Pepsi đã thực sự bị bầm dập vì một công ty nước ngọt địa phương tên Crazy Cola ở Krasnoyark, Nga. AC Nielsen, chủ sản xuất loại nước ngọt này giành được 48% thị phần của các loại nước Cola. Lý do ở đây là giá. Ở một tiêm tạp hoá địa phương, một chai Coke hay Pepsi 2 lít bán ra giá tương đương với 0.77 đô la Mỹ ; một chai Crazy Cola 1,5 lít giá 0.39 đô la. Giá của Coke và Pepsi là quá tầm với của hầu hết người tiêu dùng ở đây. Với những vấn đề này. Coke được dự đoán chỉ sản xuất 50% tổng công xuất trong năm 1999, Pepsi đã bỏ ra 218 triệu đô la để tái cấu trúc lại hệ thống kinh doanh của họ ở Nga. Câu hỏi ở đây là : Có thể nào hãng Cola của Nga còn có thể đứng vững một khi đời sống kinh tế địa phương dược nâng cao ? Theo một bài báo của Wall Street Nhật báo, niềm hy vọng của Coke và Pepsi là đây. Victoria Pimenova, một sinh viên hai mươi lăm tuổi vừa tốt nghiệp tại đây, người luôn để mắt đến các thương hiệu của phương Tây và hy vọng rằng một ngày nào đó cô lại có thể có khả năng để chi phí cho chúng. "Crazy Cola alf đáng chú ý, đó là một thương hiệu nội địa của chúng tôi," cô nói. "Nhưng đó chỉ là loại nước ngọt cho những người không có bao nhiêu tiền. Coke và Pepsi thực sự ngon hơn." Bán lẻ hàng thể thao Trong các nhà bán lẻ của ngành công nghiệp trị giá 46 tỷ đô này, bốn người được coi là lớn nhất đang lỗ lã. Jumbo Sports (từng được biết là Sports &Recreation) đang trên con đường chết. Cũng vậy với Feet của Birmingham và Alabama, họ đã đóng cửa hệ thống khổng lồ 236 cửa hàng của họ để được tổ chức lại theo chương 3 của luật Phá sản. Sports Authority đã nhìn thấy sự sụt giảm giá cổ phần của họ và đang nỗ lực để thoát khỏi cảnh này. Vấn đề là, trên bề nổi, nếu bạn sống với giá bạn sẽ có thể chết đi với giá - đặc biệt là trong một ngành công nghiệp, như hàng thể thao, đã bị quá tải với các nhà bán lẻ cả trên mạng lẫn nhiều hình thức khác. Không một ai trong các tổ chức này là khác biệt và cũng không có một hàng hoá đặc thù nào là của riêng họ. Điều này khiến cho họ chỉ có giá là chiến lược duy nhất của họ. Vaf điều này không đủ để có thể đối phó với những cái tương tự như Wall-Mart hay K-Mart, những thứ chiếm lĩnh 35% mãi lực của hàng thể thao. Thật đáng buồn khi còn rất nhiều những ví dụ tương tự, những tổ chức không còn có thể tham dự với cuộc chơi lâu dài. Giá cuối cùng : Cho không Điều gây bất ngờ trong những ngày này là cuộc chạy đua của những công ty trên mạng trong một nỗ lực thúc đẩy quan hệ, họ chấp nhận một chính sách không tính tiền. Ở đây có các kiểu như thư chúc mừng điện tử thư điện tử, có hàng chục các công ty cung cấp thư điện tử miễn phí, năm công ty cung cấp máy vi tính miễn phí và nhiều công ty khác cung cấp phần mềm miễn phí. Những công ty này hình dung rằng họ sẽ tận dụng nguồn thu từ quảng cáo. Hy vọng rằng sẽ có những gì đó chuyển biến tốt đẹp. Điều này đã trở thành một thực tế trong đời sống Internet. "Với thời gian, những công ty phục vụ miễn phí sẽ đến và làm hỏng đi một ngành công nghiệp của mọi người khác, " nhà đầu tư David Cowan đã nói trong một mục báo mới gần đây trên tờ Wall Street Nhật báo. "Nếu bạn không cho đi miễn phí, một công ty mới ra đời sẽ làm điều đó." Có thể nào những công ty phục vụ miễn phí này có thể kiếm ra đủ tiền từ quảng cáo và thương mại điện tử đơn thuần không ? Câu hỏi này vẫn treo lơ lửng đó, trên đầu của chúng ta. Nhưng có một việc là hoàn toàn rõ ràng. Bao lâu mà các nhà đầu tư tài chánh và các ngân hàng còn dám bỏ tiền vào những công cuộc kinh doanh trên mạng, các chủ doanh nghiệp còn dám thử những phương cách tiếp cận động trời để gây dựng một doanh nghiệp của họ. Chúc may mắn. Khác biệt hoá với giá cao Chúng ta còn hơn là bị ấn tượng nữa với các công ty dùng giá cao như một hỗ trợ cho việc khác biệt hoá của họ. Nước hoa Joy thông báo, Joy là "loại nước hoa đắt giá nhất trên thế giới". Có hai nguyên tắc quan trọng ở đây : 1. Sản phẩm chất lượng cao nên có giá cao hơn. Người ta thường dự kiến sẽ trả tiền cao hơn cvho một sản phẩm tốt hơn, nhưng chất lượng đó phải được nhìn thấy một cách nào đó. Một hộp bắp rang Orville Redenbacher trong rõ ràng ấn tượng hơn nhiều so với một lon bắp rẻ tiền hơn Jolly Time. Nhưng nó cũng phải hứa hẹn là mọi hạp bắp trong đó đều phải giòn tan. Nếu tôi trả nhiều tiền hơn cho một cái áo choàng ngoài trời NorthFace, tôi sẽ chấp nhận nếu có một cái nhãn Gore Tex trên đó có ghi, "bảo đảm giữ cho bạn khô ráo". Cái đồng hồ Rolex của tôi phải được nhìn thấy chắc chắn và đắt giá, nhưng trung thực mà nói thì có nhiều loại đồng hồ rẻ tiền hơn là Rolex trông cũng có vẻ chắc chắn và đắt giá. Điều này làm nẩy ra điều kế tiếp. 2. Sản phẩm đắt giá phải đem đến được danh tiếng. Nếu tôi bỏ ra 5.000 đô để mua một cái đồng hồ Rolex, tôi muốn các bạn của tôi và những người hàng xóm phải biết là tôi đang đeo một cái Rolex. Và như vậy họ phải biết là tôi đang thành công. Cũng vậy với những loại xe đắt tiền. Tuy người ta vẫn thường không chấp nhận điều này, nhưng lý do dể thiên hạ mua một chiếc xe 50.000 đô là để gây ấn tượng với những người chung quanh họ. Đó là lý do tại sao chiếc Cadillac Allante lại là một quả bom 50.000 đô. Các hàng xóm của tôi có bị ấn tượng với một chiếc xe Cadillac ? Danh tiếng của nó là ở đâu ? Làm sao để hàng xóm của tôi biết là tôi mua một chiếc xe 50.000 đô ? Giá bán cao nói gì về sản phẩm ? Nó nói là sản phẩm hết sức đáng giá. Tự thân giá cao đã là một tiện ích được kế thừa của sản phẩm. (Đây là một yếu tố kích hoạt sự thành công của nhiều sản phẩm cao cấp -Xe Mercedes, rượu vốt ka Absolut v.v…) CHƯƠNG 7 GIÒNG SẢN PHẨM RỘNG LÀ MỘT CON ĐƯỜNG KHÓ ĐỂ KHÁC BIỆT HOÁ Như chúng ta đã bàn đến trong chương đầu, thiên hạ đã bị nhấn chìm bởi sự chọn lựa. Điều này làm cho những người trung bình, trên thực tế, gặp khó khăn trong việc lựa chọn để có quyết định mua. Nhưng với một số công cuộc kinh doanh, một lựa chọn lớn có thể hoạt động như một yếu tố để là khác biệt. Charles Lazarus, người sáng lập Toys "R" Us, nói, "Khi các bậc cha mẹ không có ý định rõ ràng về việc mua cái gì, họ đến với những cửa hàng có một lựa chọn lớn." Những kẻ giết giòng sản phẩm "Lựa chọn lớn nhất" đã trở thành một nỗi ám ảnh lớn trong việc bán lẻ. Nhưng nó là một mục tiêu di động. Những cửa hàng tỏng hợp, hay những người giết giòng sản phẩm như họ thích tự nhận, đã trở thành những ông vua trong ngành công nghiệp này. Những cửa hàng tổng hợp này đã thành công bằng cách sử dụng cách tiếp cận "mọi thứ dưới một mái nhà" và giảm giá để hình thành và khác biệt hoá những chỗ trú của họ. Toys "R" Us làm theo cách của những cửa hàng tổng hợp nay đã trở thành nổi tiếng như Home Depot, Lechters, Staples, Auto Zone, Pet Smart và những đối thủ khác. Nhưng ngày nay những cửa hàng tổng hợp này đang bị tấn công nặng nề bởi những cửa hàng giòng sản phẩm chuyên biệt. Những cửa hàng này đào sâu vào những phân đoạn hẹp nhưng đầy lợi nhuận trong kinh doanh của những cửa hàng tổng hợp. Noodle Kidoodle là một ví dụ, chuyên cung cấp cho thị trường những đồ chơi giáo dục cao cấp. Thâm nhập vào những người giảm giá Cũng như với giá, vấn đề dùng giòng sản phẩm rộng như một yếu tố khác biệt hoá là bạn không thể giữ cho các đối thủ của bạn không dùng đến một chiến lược tương tự. Những người giảm giá dùng tầm mức và sức mua của họ để tăng thêm sự nổi bật của họ trong một số chủng loại sản phẩm. Wal- Mart, ví dụ, đã mở ra những khu vực lớn cho đồ chơi trong các cửa hàng của họ. Sau đây là một vài ví dụ về những gì đã xẩy ra trong lãnh vực bán lẻ : - Baby Superstore đã đến với một ý tưởng thắng lợi : bán mọi thứ dùng cho em bé dưới một mái nhà. Nay Toys "R" Us tạo ra một cú đánh loại bỏ Babies "R" Us và những nhà giảm giá khác như Target cũng đang nhập cuộc, tất cả những thứ này tạo nên một áp lực vào thu nhập của Baby Superstore. - CompUSA đột phá vào mãi lực của các cửa hàng cung cấp đồ dùng văn phòng và các bộ phận vi tính. Ngày nay những cửa hàng tổng hợp điện tử, cửa hàng tổng hợp văn phòng phẩm, nhà cung cấp qua mail và sự cạnh tranh giá khiến cho mức lợi nhuận trở thành quá mỏng manh. - Sport Authority đã làm cho vô số những cửa hàng cung cấp đồ thể thao khu vực phải đóng cửa. Nhưng ngày nay đơn vị Kmart này đã phải đương đầu với vô số những khó khăn đang lớn dậy trong phân đoạn thị trường còn non trẻ này, nơi mà vô số các đối thủ đang cố gắng thử nghiệm những công thức mới của họ. - Party City tạo ra những khu vực hội đoàn trong các cửa hàng địa phương của họ có vẻ như không hợp thời. Nhưng khi ý tưởng này được hình thành cũng có nhiều hình thức y hệt xuất hiện. Ngay nay những nhà giảm giá như Wal-Mart đang cung cấp cho những hội đoàn với giá thấp hơn và những cửa hàng tổng hợp khác như Gardej Ridge, công ty trang trí nhà cửa, đã mở ra những khu vực hội đoàn khổng lồ trong các cửa hàng của họ.& Lớn ra sao là quá lớn Thật mỉa mai khi khái niệm giòng sản phẩm rộng đã từng làm ra sự khác biệt cho nhiều loại cửa hàng thì nay lai trở thành một cơn ác mộng cho chính những cửa hàng này. Trước hết là vấn đề quản lý từng đơn vị sản phẩm một được chen đầy trong cái hộp khổng lồ được gọi là cửa hàng của họ. Hãy quan sát một người bán hàng khốn khổ của Home Depot đang cố gắng tìm ra một món hàng trong các hộp giấy trong một đống các loại hộp ở trên cao đến hơn 12 mét trên đầu của anh ta. Có cách để làm được việc này. Máy vi tính cho biết món hàng đó nằm ở chỗ đó, nhưng để tìm ra được món hàng đó lại là một vấn đề khác hẳn. Rồi đến vấn đề ảnh hưởng giữa các nhóm khách hàng với nhau. Trong khi một khách hàng muốn trả giá và lục tung lên để tìm một thứ gì đó, điều này lại khiến cho những khách hàng không có định ý rõ rệt cảm thấy khó chịu và bị coi thường. Thời gian của khách hàng cũng trở thành một vấn đề trong những ngày này. Họ không hề muốn phải tốn thời gian quý báu sau giờ làm hay cuối tuần của ho cho việc chọn lựa nhiêu khê. Những khách hàng lớn tuổi hoàn toàn ngại ngần với việc phải tìm ra một chỗ đậu xe trong một khu để xe khổng lồ và rồi phải kéo lê những túi hàng bừa bộn qua một khoảng đường dài để trở lai chỗ đậu xe. Những bậc phụ huynh trẻ với đám nhóc đi theo không có thời gian để hình dung ra những nơi chốn họ cần đến. Trở thành thân thiện hơn với khách Những người giết giòng sản phẩm kếch sù đang phải vật lộn với các vấn đề là quá lớn của họ. Một số đang cắt giảm bớt các đơn vị tồn kho của họ và làm cho chúng trở thành dễ tiếp cận hơn với ánh sáng tốt hơn, lối đi rộng hơn và những kệ hàng hoá thấp hơn. Những người khác đang cố tạo ra một không khí mua sắm lễ hội bằng cách thêm vào những gì đó mang tính cách trình diễn và giải trí, thức ăn nhanh, màn hình tương tác, bất cứ gì để có thể dẫn dụ khách hàng quanh quẩn ở đó với hy vọng là họ sẽ mua thêm một vài món gì đó. Trong khi tính đa dạng là một gia vị cho cuộc sống thì quá nhiều gia vị có thể làm cho họ bị bỏng tim. Home Depot nhỏ Một trong những nỗ lực đáng nói đến để hấp dẫn những khách hàng bị dị ứng với việc là quá lớn là loạt cửa hàng thử nghiệm tầm mức nhỏ của Home Depot được gọi là Villager's Hardware. Làm theo kiểu những cửa hàng gia dụng nhỏ và những chuỗi cửa hàng lắp đặt trang thiết bị tại gia, loại cửa hàng nhắm vào việc thu hút những khách hàng không muốn phải chui vào những hang động khổng lồ của các cửa hàng Home Depot để có được dịch vụ lắp đặt không đáng kể. Với diện tích cả ngàn thước vuông (chỉ bằng một phần ba diện tích các cửa hàng tổng hợp khác), các cửa hàng Villager's Hardware vẫn còn là quá lớn so với tầm mức những giao dịch định hướng của chúng. Nhưng chắc chắn rằng đó là một thử nghiệm lý thú có thể đóng một cây đinh cuối vào cỗ quan tài của những cửa hàng gia dụng độc lập với chủng loại hàng hoá giới hạn. Giòng sản phẩm rộng trên mạng Nếu các bạn nghĩ là các cửa hàng bán lẻ đã đưa sự lựa chọn đi quá xa, thì thực ra mạng Internet đã nhanh chóng trở thành một nguồn cung cấp không ngơi nghỉ hàng hoá và dịch vụ. Đó là sự lựa chọn không phải ở một mức độ mới mà là trong một lãnh vực mới. Tổ chức eToys, ví dụ, đã thêm sách trẻ em vào cùng với đồ chơi trẻ em và những sản phẩm dành cho trẻ em khác. Điều này có nghĩa là ngày nay eToys cung cấp đến hơn một trăm ngàn loại sản phẩm trẻ em khác nhau. (Đây không phải là giòng sản phẩm rông các sản phẩm trẻ em sao ?) Dĩ nhiên là việc định hướng vào sách đã đẩy họ vào tình trạng cạnh tranh với Amazon và các nhà sách trên mạng khác. Việc làm này đương nhiên phải nhận lại sự trả đòn khi Amazon cũng nhẩy vào những lãnh vực khác như đồ chơi, đồ điện tử, đĩa CD và bất cứ thứ gì khác mà họ có thể bán. Trong cuộc chơi trên mạng, bạn sẽ nhanh chóng nhân ra rằng bạn bị bao quanh bởi các đối thủ cạnh tranh đang thầm nhủ, "Chúng ta cũng có thể bán thứ này." Và ngay ngày hôm sau họ lập tức bắt đầu. Áp lực mạng Kể từ khi mọi tay chơi trên mạng đều có thể nhanh chóng thu thập để trở thành môt giòng sản phẩm rộng, điểm khác biệt này không còn là chuyên biệt nữa. Vậy họ phải nhắm vào đâu để khác biệt hóa ? Bạn có thể đoán được : giá. Và như chúng ta đã biết qua chương 6, đó không phải là một con đường dễ dàng để khác biệt hóa. Đặc biệt là với một phương tiện mà khách hàng của bạn có thể nhanh chóng so sánh với chỉ một vài cú nhấn trên bàn phím. (Họ không cần phải trở lại xe và tìm đến những cửa hàng khác.) Lợi nhuận là eo hẹp. Ngay cả với những tay chơi lớn nhất như là Amazon cũng phải chấp nhận điều này. Nó đax là và đang phát triển như vậy. Cuộc đổ xô đi tìm vàng kỹ thuật số Tất cả những điều trên nhắc nhớ cho chúng ta đến những ngày đổ xô đi tìm vàng ngày xưa ở California : mọi người đều đổ xô đi tìmsự giầu sang trên các ngọn núi Internet. Nhưng ở đây có một bài học có thể là quan trọng trong lịch sử của sự kiện này. Những người thực sự làm ra tiền trong cuộc đổ xô đi tìm vàng ngày đó là những người đã mua bản đồ, dụng cụ và quần áo. (Đó là thời điểm khởi đầu của quần Levi's.) Phần lớn những người đổ xô đi đó đã không đạt được sự giầu có mà họ mong muốn. Và còn tệ hơn nữa, chỉ với một vài phần trăm trung thực là không đủ để cho họ tiếp tục tồn tại. Dự đoán của chúng ta là những nhà sản xuất trang thiết bị chuyên dùng cũng như một đội quân những nhà cố vấn thiết kế trang web sẽ là những người tìm ra được nhiều vàng nhất. Cái gì là thực sự cần thiết Cùng với việc Web trở thành một nguồn cung cấp không giới hạn hàng hóa và dịch vụ, cái mà người ta thực sự cần thiết là việc hướng dẫn về cái gì và nơi đâu để mua. Một lọai chỉ nam Zargat cho tất cả mọi thứ, đó có thể là một trang web bao gồm mọi ý kiến của khách hàng và điểm qua bất cứ một thứ gì mà bạn có thể mua. Từ đó một câu hỏi được đặt ra, làm sao để trang web có thể làm ra tiền và được tổ chức ? Các nhà hàng là một chuyện khác hẳn với việc hành quân trên mạng. Tất cả những thông tin trên thật khó mà tiêu hóa. Một bài học quan trọng Cái mà việc bán lẻ và thế giới web trình bầy là một thực tế rằng mọi sự khác biệt đều không được tạo ra một cách cân bằng. Giòng sản phẩm rộng không có một chút gì gần gũi với yếu tố để là khác biệt hay những thứ như thuât lãnh đạo, sự ưu đãi hay sự cá biệt của sản phẩm. Ký do khiến cho nó không thể là khác biệt chính vì nó quá dễ bị nhái lại bởi một đối thủ. Và điều này chỉ còn lại cho bạn chỉ có giá chứ không còn bao nhiêu chỗ cho những thủ thuật chuyên biệt. Đó là lý do tại sao chúng tôi, khi làm việc với khách hàng, thường cố áp dụng khái niệm bước đệm cho yếu tố khác biệt với đời sống dài hơn. Như trong trường hợp của một người bán lẻ ở New England. Từ "Đủ loại" đến "Ưa thích" Một nhà bán lẻ đã thành công với việc dùng giòng sản phẩm rộng như một yếu tố khác biệt là một cửa hàng đồ nội thất lớn ở Rhode Island tên Alperts Furniture Showplace. Nhưng họ dùng nó như một bước đệm để xây dựng một Đề nghị bán độc quyền chung quanh sự ưa thích, một yếu tố khác biệt tốt hơn (xem chương 15). Đầu tiên họ mở ra một cửa hang lớn có khả năng thích ứng với một sự lựa chon rộng các đồ dùng nội thất. Điều này cho họ khả năng bán được nhiều đồ dùng nội thất chỉ từ một địa điểm hơn các cửa hàng khác. Điều này dựng lên sẵn điều kiện mua sắm sau tại Alperts. Văn bản này là từ môt quảng cáo trên truyền thanh : Đạt được một giá trị tốt là một việc. Nhưng có được một giá trị tốt trong vô số những thứ tốt là điều làm nên thành công cho cửa hàng. Alperts là như vậy. Người ta đến vì một thỏa thuận tốt, nhưng những gì thực sự làm họ bất ngờ là một sưu tập đồ nội thất phong phú với mọi kiểu loại dưới một mái nhà. Và kết quả là chúng tôi bán được nhiều đồ nội thất từ một cửa hàng hơn là những gì đựoc bán từ nhiều cửa hàng của đối thủ của chúng tôi cộng lại. Chúng tôi cho là, nếu các bạn không tìm ra được cái gì đó mà bạn tìm kiếm, chúng tôi chưa hoàn thành công việc của mình. Đó là tại sao mà Alperts đã trở thành cửa hàng đồ nội thất được ưa chuộng nhất ở Rhode Island. Như Hershel Alpert đã nói, "Dựa trên giòng sản phẩm rộng này, chúng tôi đã xây dựng câu truyện ưa thích của chúng tôi." Và đó là một câu truyện tuyệt vời khi ông nhìn thấy công cuộc kinh doanh của mình tiến triển đầy kịch tính. Alperts quả là một địa điểm lý tưởng để mua sắm đồ nội thất tại Rhode Island. CHƯƠNG 8 NHỮNG BƯỚC ĐỂ KHÁC BIỆT HÓA Chương này, lần đầu tiên, giải thích một quá trình mà chúng tôi đã phát triển trong ba mươi năm qua trong việc khác biệt hóa công cuộc kinh doanh. Đó là những gì không thuộc về là sáng tạo, là chính xác hay là tưởng tượng. Tất cả là thực tế, đó là một khoa học để thích ứng với những lề luật và thử nghiệm những suy nghĩ có cơ sở. Sức mạnh của thực tế Qua tự điển chúng ta sẽ thấy một lý lẽ thực tế được xác định là một cái gì đó vững chắc, bắt buộc, thuyết phục, không thay đổi và rõ ràng. Nó cho thấy kỹ năng trong suy nghĩ và lý luận. Đó không có vẻ là một lý lẽ mà bạn muốn có để hỗ trợ cái mà bạn đang cố gắng bán sao ? Tốt hơn là bạn nên tin vào nó. Bạn đã từng chạm mặt với bao nhiêu lý lẽ thực tế trong thế giới marketing ? Rất hiếm. Sự thiếu thực tế này nằm sẵn trong hầu hết các chương trình marketing đã thất bại. Và trái lại, nếu bạn có thể thấy được mặt thực tế của một lý lẽ, bạn sẽ có cơ may là người chiến thắng. Nếu Avis chỉ là người số hai trong việc cho mướn xe, và nó hình dung rằng nó phải làm việc nỗ lực hơn vì lý do này, đó là thực tế chứ không phải là sáng tạo. Nếu IBM bao gồm mọi mặt của việc tính toán, vậy là thực tế khi họ có thể hợp nhất mọi thành phần tốt hơn là các nhà sản xuất khác. Tính toán hợp nhất là cái làm nên sự khác biệt cho họ. Sáng tạo chống lại thực tế Bởi thực tế là một khoa học, cái thực tế tạo nên một Đề nghị bán độc quyền nên là một khoa học chứ không nên là một nghệ thuật. Và một nhóm nghệ sĩ trong lãnh vực này chống trả lại ý tưởng này quyết liệt. Họ ghét cái ý tưởng bị bó chân trong một quá trình giới hạn sự sáng tạo của họ. Nhưng điều tệ nhất là nhìn thấy một công ty trải qua một quá trình chiến lược và đi đến một lý lẽ thực tế mở cho thương hiệu của họ rồi giao nó lại cho những người sáng tạo để rồi cuối cùng đứng đó mà nhìn lý lẽ này biến mất trong một đám mây đủ mầu. Có lần, trong khi làm việc với một ngân hàng về chiến lược của họ, chúng tôi phát hiện ra có một số nợ lớn dành cho những doanh nghiệp nhỏ trong lãnh vưc thương mại. Phần lớn của số nợ này hóa ra là dành những người mới nhập cư muốn khỏi đầu một công cuộc kinh doanh tại Mỹ. Nhưng người theo đuổi một giấc mơ thành công kiểu Mỹ. Chiến lược được giới thiệu là một cái hoàn toàn thực tế và trực tiếp. Cái tạo nên sự khác biệt cho ngân hàng này sẽ là như nó đã là "nhà của giấc mơ Mỹ." Mọi người đều thích cái ý tưởng này và nó được trao cho một công ty quảng cáo để tiến hành. Đến khi chúng tôi nhìn thấy lại chiến dịch này rhì nó lại trở thành "Chúng tôi dựa vào giấc mơ của các bạn." Quá nhiều cho thực tế và một ý tưởng khác biệt hóa. Để tránh khỏi những điều tương tự, bạn phải chắc rằng tất cả mọi người đều đi theo một quá trình bốn bước đơn giản. Bước 1 : Tạo ý nghĩa cho tình huống Các lý lẽ không bao giờ được tạo thành trong gò bó. Luôn có những đối thủ bao quanh đang cố gắng tạo ra những lý lẽ riêng cho họ. Thông điệp của bạn phải có ý nghĩa rõ ràng đúng với tình huống lúc đó của giòng sản phẩm. Nó phải được bắt đầu từ những gì mà chốn thị trường nghe về bạn và những gì mà các đối thủ ghi nhận về bạn. Cái mà bạn thực sự cần là một nắm bắt của nhận thức trong tư tưởng chứ không phải là một ý nghĩ sâu xa. Và sau đó là những gì là điểm mạnh hay chỗ yếu của bạn cũng như của các đối thủ hiện hữu trong đầu của các nhóm khách hàng mục tiêu. Cách nghiên cứu thị trường ưa thích của chúng tôi là đưa ra những thuộc tính liên quan chung quanh một giòng sản phẩm và yêu cầu thiên hạ đánh giá theo thang điểm từ một đến mười. Điều này được thực hiện trên căn bản từng đối thủ một. Mục tiêu của việc này là để biết được ai có những ý tưởng hay khái niệm gì trong giòng sản phẩm đó. Đó là tình huống cho lý lẽ của bạn. Tình huống cũng bao gồm cả những gì đang xẩy ra trên thị trường. Là cách định giờ cho ý tưởng của bạn được đúng. Ý tưởng khác biệt hóa của Nordstrom về "dịch vụ tốt hơn" được đưa ra một cách hoàn hảo trong tình huống một thế giới các cửa hàng tổng hợp đang cắt giảm nhân viên và dịch vụ của họ như một cách để giảm chi phí. Quá trình này tương tự như điều khiển một lượn sóng. Nếu bạn làm quá sớm hay quá trễ bạn sẽ không đi được đến đâu cả. Chộp lấy nó đúng lúc, bạn sẽ lèo lái nó một cách ích lợi và lâu dài cho sự khác biệt hóa của bạn. Bước 2 : Tìm ra ý tưởng khác biệt hóa Là khác biệt có nghĩa là không tương tự. Là độc nhất và là một trong loại của mình. Vậy bạn phải tìm ra cái gì đó tách biệt bạn ra khỏi những đối thủ trực tiếp của mình. Bí mật của việc này là hiểu rằng sự khác biệt của bạn không cần phải liên hệ đến sản phẩm. Hãy xét đến một con ngựa. Phải, ngựa được nhanh chóng phân biệt bởi chủng loại của nó. Chúng ta có ngựa đua, ngựa vượt rào, ngựa trang trại, ngựa hoang và còn nữa, nữa. Trong loại ngựa đua, bạn có thể phân biệt chúng qua giống loài, thành quả, trại ngựa, người huấn luyện và nhiều thứ nữa. Hãy xét đến một trường đại học. Nước Mỹ có rất nhiều viện và trường đại học, 3.600 trường, nhiều hơn bất cứ nơi nào trên thế giới. Chúng là tương tự với nhau theo nhiều cách, đặc biệt là sự mong muốn hỗ trợ từ chính phủ của họ về tài trợ và vay nợ cho sinh viên.. Trường đại học Hillsdale của Detroit, đã đến với một Đề nghị bán độc quyền của họ cho các khách hàng bảo thủ bằng cách dựa vào tiền của chính họ, người dân Detroit. (Rất ít đối thủ của họ có thể làm được điều này.) Thông điệp của Hillsdale là, "Chúng tôi không chịu tác động từ chính phủ." Họ làm mạnh thêm khái niệm này bằng cách vị thế hóa mình như một thánh địa của tư tưởng bảo thủ. Như một người gây quỹ đã nói, "Đó là một sản phẩm mà chúng tôi có thể bán được." Trong những chương tới sẽ nói đến vấn đề này chi tiết hơn. Mánh lới của việc này là tìm ra sự khác biệt và rồi dùng nó để tạo thành một tiện ích cho khách hàng của bạn. Bước 3 : Có năng lực Để tạo dựng một lý lẽ thực tế cho sự khác biệt của bạn, bạn phải có được năng lực để hỗ trợ cho ý tưởng khác biệt hóa của bạn để làm cho nó thành hiện thực và đáng tin tưởng. Ở trên chúng ta đã nhắc đến trường hợp của IBM, tầm mức của họ chính là năng lực chính cho việc "tính toán hợp nhất". Nếu bạn có một sự khác biệt trong sản phẩm, bạn phải có khả năng chứng tỏ được sự khác biệt này. Luận chứng đó sẽ chứng tỏ năng lực của bạn. Nếu bạn có những chứng cứ để chứng tỏ sự khác biệt, bạn sẽ có thể so sánh trực tiếp với các đối thủ trực tiếp. Tự cho là khác biệt mà không có chững cớ để thuyết phục chỉ là sự tự cho là. Ví dụ, một chiếc Cadillac thân rộng phải thực sự là rộng hơn các loại xe khác. British Air là "hãng hàng không được ưa chuộng trên thế giới" phải có lượng hành hành khách hơn hẳn mọi hãng hàng không khác. Coca-Cola là một "cái thật" phải là người phát minh ra nước cola. Bạn không thể khác biệt hóa chỉ bằng lời và khói thuốc. Người tiêu dùng là những kẻ luôn hồ nghi. Họ sẽ nghĩ, "Đồng ý, thưa ngài quảng cáo ? Chững tỏ nó đi !" Bạn phải có khả năng trợ đỡ cho lý lẽ của bạn. Tuy rằng bạn không phải đang ở trong một phiên tòa nhưng bạn phải có khả năng minh chứng với mọi thắc mắc một khi bạn phải đối đầu trên các phương tiện truyền thông. Bạn đang ở trong một phiên tòa về định kiến của công chúng. Bước 4 : Quảng bá sự khác biệt của bạn Cũng như bạn không thể giứ cho ngọn lửa cháy trong một hộp kín, bạn cũng không giữ dược sự khác biệt của bạn trong sự bao bọc. Nếu bạn tạo dựng được một sản phẩm khác biệt hóa, thế giới sẽ không tự động mở ra con đường để đến với bạnSản phẩm tốt hơn không phải là sẽ chiến thắng. Nhận thức tốt hơn sẽ là những người chiến thắng. Sự thật không thể tự phơi bầy nếu không có một ai đó đem nó ra ngoài ánh sáng. Nọi thuộc tính của công cuộc quảng bá của bạn phải phản ảnh được sự khác biệt mà bạn muốn truyền thông. Sổ giới thiệu của bạn, trang web của bạn, việc giới thiệu sản phẩm củabạn v.v… phải luôn liên hệ đến yếu tố khác biệt này của bạn. Một khách hàng trong thế giới thức ăn nhanh của chúng tôi, dự định gởi thiệp Giáng sinh đến các cửa hàng nhượng quyền của họ. Người điều hành cao cấp đã nhận được những phản ứng về việc những thiệp này không có ý tưởng khác biệt hóa trong đó. Chúng tôi nói với ông ta, đó chỉ là một tấm thiệp Giáng sinh và ông ta có thể quên việc này đi. Ông này khăng khăng, "Không. Tôi muốn có điều đó trong thiệp." Không còn gì để bàn cãi, sự khác biệt được đưa vào trong lời chúc Giáng sinh của ông ta. Nhăc snhở cuối cùng, "Không nên quảng bá quá mực sự khác biệt của bạn." Một yếu tố khác biệt thật sự cũng là một công cụ kích hoạt thực sự. Khi Avis nói, "Chúng tôi là số hai, chúng tôi nỗ lực hơn." Người ta ghi nhận những lời này vào tim. Họ tự hào với việc là người chiếu dưới của họ. Khi chúng tôi thực hiện ý tưởng "ngân hàng chuyển động nhanh" cho Ngân hàng Liên Hiệp Jersey một vài năm trước đây, những người của ngân hàng này nắm bắt được ý tưởng đó. Họ muốn được nhanh hơn các đối thủ ở các thành phố lớn của họ. Họ muốn nhanh hơn trong việc xác định tài sản thế chấp và giải quyết các khiếu nại. Họ nhận ra được giá trị của việc đáp ứng tốt hơn với khách hàng. Có hàng đống những thông điệp vô nghĩa trong việc kích hoạt nhân sự ở Mỹ. Chúng thường đến với bạn qua đám đông những người ra vẻ thành đạt cùng với những buổi họp mặt hào nhoáng đắt tiền. Những người phải báo cáo với bạn không cần đến những câu trả lời kỳ diệu cho thắc mắc, "làm sao khởi động được những khả năng tiềm tàng của tôi ?" Họ chỉ cần câu trả lời cho câu hỏi, "Cái gì làm cho tổ chức này khác biệt ?" Câu trả lời cho câu hỏi này sẽ đem đến cho họ một cái để bám vào và cùng đi lên với nó. Sự kích hoạt thực sự đến cùng với những vũ khí của một ý tưởng khác biệt hóa. Và rồi bạn có thể thách thức những người của bạn đem nó vào với cuộc sống (và làm cho nó trổ hoa) trong mãi lực, trong phát triển sản phẩm, trong kỹ thuật hay trong bất cứ môi trường nào mà họ hoạt động. Đôi lời về nguồn lực Có một ý tưởng khác biệt hóa tốt không là chưa đủ. Bạn phải có nguồn lực để tạo dựng những chương trình quảng bá và công bố sự khác biệt này trong chốn thị trường. Ngay cả một ý tưởng tốt nhất cũng không thể đi đến đâu nếu không có tiền để đưa nó ra với ánh sáng. Các nhà phát minh, chủ doanh nghiệp, chọn lọc ý tưởng hầu như đều nghĩ là tất cả những ý tưởng tốt của họ phải cần đến một hỗ trợ từ công việc marketing chuyên nghiệp. Không có gì có thể xa rời khỏi sự thật. Marketing là một cuộc chơi trong tâm trí của các đối tượng tiềm năng. Bạn cần phải có tiền để có thể thâm nhập vào đầu óc của những đối tượng này. Và bạn cũng cần phải còn tièn để có thể ở lại trong tâm trí của họ một khi bạn đã vào được đến đó. Bạn sẽ tiến xa hơn với một ý tưởng dại khờ và một triệu đô hơn là vơi chỉ một ý tưởng tuyệt vời trơ trọi. Quảng cáo là đắt đỏ Một số chủ hãng nhìn quảng cáo như là một giải pháp để thâm nhập vào tâm trí của các đối tượng tiềm năng. Quảng cáo không phải là không đắt đỏ. Nó tốn phí 9.000 đô la cho một phút chiến trận trong thế chiến thứ hai. Và 22.000 đô la cho một phút của cuộc chiến Việt Nam. Nhưng là 2 triệu đô la cho một phút quảng cáo trên truyền hình giải Super Bowl. Steve Jobs và Steve Wozniak đã có một ý tưởng lớn. Nhưng chính 91.000 đô la của Mike Markkula đã đưa Apple Computer lên bản đồ thế giới vi tính. (Với những đồng tiên này, Markkula có được một phần ba cỏ phần của Apple. Công sức đúng của ông ta là một nửa.) Những ý tưởng không có tiền chỉ là những ý tưởng vô giá trị. Đương nhiên… không hoàn toàn là như vậy. Nhưng bạn cần phải dùng ý tưởng của bạn để tìm ra tiền chứ không phải sự hỗ trợ marketing. Marketing chỉ đến sau đó, sau khi đã có tiền. Một số chủ hãng nhìn công luận như một cách không đắt đỏ để thâm nhập vào tâm trí của các đối tượng tiềm năng. Họ nhìn công luận như là một cách "quảng cáo miễn phí". Công luận không phải là miễn phí. Ở đây có một điều luật cơ bản : 5-10-20. Một công ty quan hệ công chúng (PR) nhỏ sẽ yêu cầu 5.000 đô la một tháng để quảng cáo cho sản phẩm của bạn. Một công ty trung bình sẽ đòi bạn 10.000 đô. Và một công ty cỡ lớn sẽ buộc bạn phải trả cho họ 20.000 đô mỗi tháng. Một só chủ hãng khác lại xem những nhà đầu tư như giải pháp cho vấn đề tiền của họ. Nhưng chỉ có một số phần trăm rất nhỏ nhoi là tìm được nguồn tài chánh cần thiết theo cách này. Hãy nhớ là, một ý tưỏng không có tiền hỗ trợ là hoàn toàn không đáng giá. Hãy sẵn sàng bỏ ra khá nhiều để có được nguồn tài lực này. Hỗ trợ để là giầu có Trong môi trường marketing, những người giầu có thường rồi sẽ giầu có hơn nữa bởi họ có sẵn tiền để đưa các ý tưởng của họ thâm nhập vào tâm trí của người khác. Vấn đề của những người này chỉ còn là phan biệt ra giữa những ý tưởng tốt và ý tưởng tệ. Những công ty như P&G và Philips Morris chi hai tỷ đô la hàng năm cho quảng cáo. GM là 1,5 tỷ hàng năm. Khong như một sản phẩm tiêu dùng, một sản phẩm kỹ thuật hay kinh doanh không cần phải chi phí quá nhiều cho marketing bởi các đối tượng tiềm năng của họ giới hạn hơn. Nhưng dù sao cũng cần phải có một ngân quỹ đủ để có thể quảng bá sản phẩm theo như yêu cầu. Iron Computer ngã gục Hãy xem qua một câu chuyện buồn về một công ty vi tính với một ý tưởng khác biệt thực sự : Máy vi tính cho các môi trường khắc nghiệt như nhà bếp nóng ẩm. Không một ai đã từng làm ra những máy vi tính bền bỉ chịu đựng được những môi trường khắc nghiệt. Vì vậy người đàn ông tên John Opincar đã vay mượn 50.000 đô của gia đình và bạn hữu đề thành lập công ty Vi tính Thép. Nhưng ông ta đã quá dựa vào tính công luận trên mạng. Không bao nhiêu tiền chui vào túi của ông, ông không có tiền để có thể tiến hành những chương trình marketing cần thiết. Iron Computer nhanh chóng đi đến chỗ phá sản với một ý tưởng khác biệt tuyệt vời. Tiền làm cho thế giới marketing phát triển. Nếu bạn muốn thành công trong những ngày này, bạn cần phải có được những đồng tiền cần thiết để bôi trơn những bánh xe marketing. CHƯƠNG 9 KHÁC BIỆT HÓA CHIẾM CHỖ TRONG TÂM TRÍ Như bạn đã thấy trong chương vừa qua, bước cuối cùng của việc khác biệt hóa là xây dựng một chương trình để làm cho người ta tin vào sự khác biệt của bạn. Để làm được điều này bạn cần phải "vị thế hóa" (positioning), một chủ đề mà chúng tôi đã viết từ năm 1969. Có rất nhiều công ty đã dùng đến từ này, nhưng nhiều người vẫn không biết rõ về định nghĩa của vị thế hóa : làm sao để khác biệt hóa sản phẩm của bạn trong tâm trí các đối tượng tiềm năng của bạn. Vì vạy, đối với những ai chưa đọc đến một số sách, bài nói và các bài báo của chúng tôi về đề tài này, sua đây là tóm tắt về việc tâm trí của chúng ta hoạt động ra sao và đâu là những nguyên tắc căn bản của việc vị thế hóa. Nếu bạn đã hiểu tâm trí của chúng ta hoạt động ra sao, bạn sẽ hiểu được vị thế hóa. Những nguyên tắc này là căn bản của những hướng dẫn khác biệt hóa trong các chương sắp tới. Tâm trí không thể bắt chước Tuy tâm trí vẫn còn là một điều bí ẩn, chúng ta vẫn biết chắc được một điều về nó -nó có thể bị tấn công. Hầu hết các xã hội phương tây đều trở thành hoàn toàn quá tải về truyền thông. Sự bùng nổ của các hình thức truyền thông đủ loại và sự gia tăng quá đáng của mức độ truyền thông đã ảnh hưởng một cách kịch tính đến cách mà người ta chấp nhận hay bỏ qua một thông tin được trao cho họ. Truyền thông quá tải đã thay đổi diện mạo của cuộc chơi quảng cáo và tác động đến thiên hạ. Cái đã là quá tải trong những năm 70 thì nay trở thành quá độ trong những năm chuyển của thế kỷ. Sau đây là một vài số liệu thống kê để bạn có thể hình dung được vấn đề : - Số lượng của mọi loại ấn phẩm được biết đến tăng gấp đôi trong mỗi bốn hay năm năm. - Một ấn bản cuối tuần của tờ New York Times chứa đựng nhiều thông tin hơn là trung bình một đời người Anh vào thế kỷ 17 thâu nhận được. - Hơn 4.000 đầu sách các loại được phát hành trên khắp thế giới trong một ngày. - Trung bình môt người làm việc văn phòng ở Mỹ dùng 70 kg giấy trong một năm -gấp đôi lượng tiêu thụ của mười năm trước. Cuộc oanh tạc điện tử Còn về mặt điện tử trong xã hội quá tải truyền thông của chúng ta thì sao ? Mỗi ngày mạng WWW lớn thêm với hàng triệu trang điện tử tăng thêm cộng thêm với hàng trăm triệu người đang sẵn sàng truy nhập vào mạng. Dù bạn du hành đến bất cứ nơi nào trên thế giới, các vệ tinh truyền tin chiếu đến tận những hang cùng ngõ hẹp trên khắp hành tinh. Vào lúc mà một đứa trẻ ở Anh được mười tám tuổi, câu ta hay cô ta đã đối mặt với 140.000 quảng cáo truyền hình các loại. Ở Thụy Điển, trung bình một người nhận được 3.000 thông điệp trong một ngày. Nói riêng về các thông điệp quảng cáo, mười một nước Châu Âu phát đi 6.000.000 quảng cáo truyền hình trong một năm. Ở Mỹ, về mặt điện tử của việc truyền thông quá tải tiếp tục cuộc tiến công không chậm lai của nó. Các chuyên gia nói rằng các kênh truyền hình trong nước Mỹ phát triển từ 150 lên đến 500 kênh. (Vào lúc mà bạn tìm ra được chương trình mà bạn muốn xem thì nó đã chấm dứt.) Và rồi còn đó các máy vi tính cá nhân nữa, rồi siêu xa lộ thông tin, tất cả đều hứa hẹn truyền đến tận nhà cho bạn một lượng thông tin không thể nào tưởng tượng nổi qua các được cáp quang học, CD-ROMs… hay bất cứ một thứ gì có thể khác. Tất cả những điều này có nghĩa là ý tưởng là khác biệt của bạn phải đơn giản và có thể nhìn thấy và được chuyển đi qua rồi lại qua mọi phương tiện truyền thông. Những nhà chính trị thì cố gắng trụ lại với thông điệp của họ. Các nhà marketing thì phải cố gắng trụ lại với sự khác biệt hóa của họ. Tâm trí là giới hạn Những nhàmarketing và tâm trí của những người mà họ cố gắng tác động đến thường là đối chọi với nhau. Bất hạnh thay, những lý lẽ này được trình bầy với những tâm trí đã thực sự không sẵn sàng để tiếp nhận những thông tin đầy hòa quang đó. Nhận thức của chúng ta là có chọn lọc. Và ký ức của chúng ta còn chọn lọc cao hơn nữa. Chúng ta được tạo thành với sự giới hạn vật lý không thể cứ mãi bị kích thích với một số lượng không ngừng nghỉ. Điều này có nghĩa là trong một thế hệ bị tràn ngập, sự khác biệt của bạn không sẽ là không đủ, ngoại trừ khi đó là một khác biệt đáng chú ý. Thông điệp của bạn có thể được thâu nhận vào bao nhiêu tùy thuộc vào cái gì mà bạn bán , phù hợp với những thông tin được ghi nhận từ giòng sản phẩm được quảng cáo.Ví dụ, một quảng cáo cho giầy, dép được quan tâm gấp hai lần hơn một quảng cáo cho gạch lót sàn, bất kể thương hiệu và những tiện ích của bạn là gì. Cũng tương tự như vậy, một quảng cáo nước hoa cũng được chú ý gấp hai lần một quảng cáo đồ nội thất. Ở đây cũng có ngay cả những chủng loại không hề được chú ý, giòng sản phẩm mà thiên hạ không thể nhớ được một thương hiệu nào đáng chú ý. Hộp đựng nữ trang chẳng hạn. Thương hiệu hàng đầu của giòng sản phẩm này là Batesville. Nhưng chỉ sau đó một vài giòng chữ là bạn đã quên mất nó rồi. Các mức độ quan tâm này, hay định kiến, đã có chỗ sẵn trong tâm trí của người ta ngay từ trước khi họ cầm tờ báo hay tạp chí lên nữa. Đó là lý do tại sao mà các thương hiệu hàng đầu lại có lợi thế tinh thần to lớn trước các đối thủ đi sau. Họ được ưu tiên với những khác biệt quan trọng, đáng chú ý. ==Tâm trí ghét sự mù mờ Loài người phụ thuộc nhiều vào việc học tập hơn bất cứ một giống loài nào đã từng hiện hữu. Học tập là cách mà động vật và con người thâu nhận thông tin mới. Ký ức là cách mà họ lưu trữ những thông tin này qua năm tháng.Ký ức không chỉ là khả năng để ghi nhớ một số điện thoại. Còn hơn nữa, nó là một hệ thống năng động được dùng đến trong mọi lãnh vực của quá trình suy nghĩ. Chúng ta dùng đến ký ức để nhìn. Chúng ta dùng đến nó để thấu hiểu ngôn ngữ. Chúng ta dùng nó để tìm ra những đường vòng. Vậy, nếu ký ức là quan trọng như vậy, cái gì là bí mật của việc ghi nhớ ? Khi được hỏi sự kiện đơn lẻ nào là hỗ trợ nhất đối với việc phát triển thuyết tương đối của ông, Albert Einstein được tường thuật lại là đã trả lời : "Hình dung ra làm sao để suy nghĩ về bài toán." Một nửa trận chiến là để đạt đến với yếu tính của vấn đề. Nói một cách tổng quát điều này có nghĩa là có được sự hiểu biết sâu xa về đối thủ và chỗ đứng của họ trong tâm trí của các đối tượng tiềm năng của bạn. Nó không phải là về những gì mà bạn muốn. Nó là về những gì mà đối thủ sẽ để cho bạn làm. Sức mạnh của tính đơn giản Khái niệm căn bản của một số sản phẩm đã dự đoán trước sự thất bại. Không phải vì chúng không hiệu quả mà là vì chúng không tạo được ý nghĩa rõ ràng. Hãy xét đến trường hợp của thuốc chống mùi vitamin E của Menen. Được thôi, bạn xịt vitamin vào nách của bạn. Việc làm này không có ý nghĩa ngoại trừ khi bạn muốn được là người có cái nách khỏe mạnh và được chăm sóc tốt nhất trên toàn quốc. Loại thuốc này nhanh chóng bị loại khỏi thị trường. Và trường hợp của Apple Newton. Nó là một máy fax, báo giờ, lịch trình và một vi tính dùng bút để vận hành. Quá phức tạp. Nó biến mất và một thứ đơn giản hơn Palm Pilot đạt lấy thành công to lớn. Cách tốt nhất để thực sự thâm nhập những tâm trí ghét sự phức tạp và mù mờ là đơn giản hóa đến hết mức thông điệp của bạn. Một số những chiến dịch quảng cáo đầy sức mạnh là những quảng cáo đặt trọng tâm vào một thông điệp ít từ nhất. (Wells Fargo : Nhanh. Volvo : An toàn. Listerine : Giết vi trùng.) Bài học ở đây là, đừng cố gắng kể hết toàn bộ câu chuyện về bạn. Chỉ chú tâm vào một ý tưởng khác biệt đầy sức mạnh và đưa nó vào tâm trí của đối tượng tiềm năng. Cái linh cảm bất ngờ này, cú vọt snág tạo của tâm trí nhìn thấy được tia chớp lóe để làm sao giải quyết được vấn đề một cách đơn giản là một thứ gì đó khác hẳn với trí thông minh tổng quát. Nếu ở đây có một mánh lới để có thể tìm ra một câu đơn giản thì đó là là bạn phải nhẫn tâm trong việc biên tập những gì mà bạn muốn nói. Bất cứ thứ gì mà người khác cũng có thể có như bạn, gạt bỏ nó đi. Bất cứ gì đòi hỏi một phân tích phức tạp để có thể chứng tỏ, quên nó đi. Bát cứ gì không phù hợp với nhận thức của đối tượng tiềm năng của bạn, gạt sang một bên. Tâm trí là không vững vàng Thực tế đơn thuần không bảo đảm chút gì cho một lý lẽ thắng lợi. Như chúng ta đã bàn đến trong chương 5, tâm trí là vừa cảm tính vừa lý tính. Tại sao người ta đã mua cái mà họ mua ? Tại sao người ta xử sự theo cách mà người ta đã làm trong chốn thị trường ? Khi bạn hỏi một người nào đó vì sao họ lại quyết định mua một thứ gì đó, câu trả lời của họ thường không hoàn toàn chính xác và hữu dụng. Chúng có thể có nghĩa là họ thực sự biết nhưng không thích thú gì để tỏ lộ ý của họ cho bạn biết. Thường hơn, họ thực sự không biết điều gì đã thúc đẩy họ làm điều đó. Vì vậy, một khi cần phải nhớ lại, tâm trí thường cố nhớ lại những gì đó không còn rõ ràng hiện hữu. Đó là lý do tại sao mà nhận thức về một thương hiệu được thiết lập tốt lại lưu lại lâu dài trong tâm trí các đối tượng tiềm năng, ngay cả khi quảng cáo về nó đã giảm bớt. Đó là tất cả sức mạnh của việc là người đi trước. (Xem chương 10) Vào giữa thập niên 80, trong một nghiên cứu thăm dò đáng tin tưởng về các loại máy xay. Người tiêu dùng được yêu cầu nhớ lại mọi thương hiệu có thể mà họ đã từng biết. General Electric về đích hàng thứ hai -mặc dù GE chưa hề bao giờ sản xuất máy xay trong suốt hai mươi năm trước đó. Mua cái mà người khác mua Thường hơn là không, người ta mua những gì mà họ nghĩ là họ phải mua. Cũng tương tự như những con cừu buộc phải đi theo đàn. Có phải thực sự hầu hết mọi người đều cần đến một chiếc xe hai cầu ? (Không phải) Nếu họ đã mua, tại sao họ đã không được nhiều người biết đến ? (Không thời trang) Lý do chính cho kiểu xử sự này là tính bấp bênh, không vững tâm, một chủ đề mà nhiều nhà khoa học đã bàn đến rất nhiều. Nếu sản phẩm của bạn đã có mặt trên thị trường một thời gian lâu dài, người ta sẽ tin tưởng vào bạn hơn và cảm thấy vững tâm mà mua. Điều này là lý do tại sao tính kế thừa lại là một yếu tố khác biệt tốt (xem chương 13). Tâm trí là không vững vàng vì nhiều lý do. Một là rủi ro bị nhận biết khi làm một điều gì đó căn bản như việc quyết định mua. Các nhà khoa học về hành vi nói có năm hình thức của rủi ro bị nhận biết : 1. Rủi ro tiền bạc. (có nguy cơ phí hoài tiền bạc) 2. Rủi ro chức năng. (có thể không hoạt động hay không làm được những gì được dự kiến) 3. Rủi ro vật lý. (có vẻ nguy hiểm, có thể gây đau đớn) 4. Rủi ro xã hội. (người ta sẽ nghĩ gì khi bạn mua cái này) 5. Rủi ro tâm lý. (Có mặc cảm phạm lỗi hay vô trách nhiệm khi mua thứ này)& Tất cả những điều trên giải tích tại sao người ta thường thích những sản phẩm hạng dưới nhưng lại mua từ những thương hiệu hàng đầu đã được nhận biết. Nếu mọi người đều mua thứ này, vậy tôi cũng phải mua thứ này. Tâm trí là không thay đổi Thật khó mà thay đổi được tâm trí trong chốn thị trường. Ví dụ : - Xerox đã tố hàng trăm triệu đô la để thuyết phục thiên hạ là máy Xerox không làm ra những bản sao là đáng giá. Thiên hạ khong mua máy tính của Xerox nhưng vẫn mua máy sao y của họ. - Giá cổ phiếu của Volkswagen rớt xuống hơn 60 điểm khi họ cố gắng thuyết phục thị trường rằng Volkswagen không chỉ là một chiếc xe nhỏ, thuận tiện và kinh tế như là chiếc Beetle (con bọ). Không bao nhiều người mua những chiếc xe to lớn và nhanh này của họ. Họ lại tung con bọ trở lại thị trường và hàng đoàn người tiếp tục kéo đến để mua chúng. - Coca-Cola mất cả thanh thế lẫn tiền bạc trong nỗ lực thuyết phục thị trường rằng họ có một loại nước tốt hơn là "thứ thật" (the real thing). Không boa nhiêu người mua New Coke nhưng loại Coca cổ điển vẫn được mua nhiều như cũ. Một khi thị trường đã có một định kiến về một sản phẩm, không thể thay đổi được tâm trí này. Như John Kenneth Galbraith đã từng nói, "Đối diện với việc lựa chọn giữa việc thay đổi một định kiến và việc chứng minh là không đáng phải làm thế, hầu như mọi người đều bận bịu với những chứng cớ." Tâm trí có thể mất chú tâm Mất đi sự chú tâm có thể nói là tất cả của việc mở rộng nhãn hàng. Và không có một chủ đề nào trong marketing lại bị lạm bàn đến thế. Các công ty nhìn các thương hiệu từ một quan điểm kinh tế. Để đạt được tính hiệu quả trong chi phí và sự chấp nhận trong thương mãi, họ thường muốn chuyển một thương hiệu được quan tâm cao hay một thương hiệu thay mặt cho một loại sản phẩm hay ý tưởng bằng một thương hiệu không được quan tâm thay mặt cho hai hoặc nhiều loại sản phẩm hay ý tưởng.Hãy nhìn vào việc mở rộng nhãn hàng dưới quan điểm của tâm trí. Càng có nhiều biến thể cho một thương hiệu, thì tâm trí càng mất đi sự chú tâm của nó. Dần dà rồi một thương hiệu được khác biệt hóa tốt như Chevrolet sẽ không còn ý nghĩa gì nữa cả. Scott, thương hiệu hàng đầu về giấy vệ sinh, đã mở rộng tên của thương hiệu thành Scotties, Scotkins và Scott Towels. Thật mau chóng, chữ Scott trong việc mua sắm không còn ý nghĩa đúng của nó nữa và Charmin giành lấy vị trí hàng đầu từ đó. (Nói đến nhiều hơn trong chương 19.) Một vài thăm dò đáng chú ý Với khoảng 70% sản phẩm mới được ra đời dưới tên của những thương hiệu đang hiện hữu, bạn sẽ nghĩ là những công ty này phải có được những dữ kiện hỗ trợ cho việc mở rộng nhãn hàng của họ. Nhưng tiếc thay điều trái ngược lại mới là đúng. Tờ Journal of Consumer Marketing ghi nhận môt thăm dò trên bình diện rộng về năm thị trường lớn ở Mỹ và Anh. Cuộc nghiên cứu thăm dò này so sánh thị phần đạt được từ những sản phẩm được phát hành dưới tên của một thương hiệu có sẵn với thị phần đạt được từ những sẳn phẩm với tên thương hiệu mới. Thị phần này được đo lường khi một sản phẩm đã được tung ra thị trường hai năm. Thị phần của những sản phẩm mở rộng nhãn hàng là thua kém rõ ràng so với thị phần của những sản phẩm được phát hành với một thương hiệu mới. Havard Business Review ấn hành một nghiên cứu về việc mở rộng nhãn hàng. Những gì họ ghi nhận là việc mở rộng nhãn hàng làm suy yếu hình ảnh của thương hiệu và làm rối rắm quan hệ thương mãi. (Tai sao việc này xẩy ra được nói đến nhiều hơn trong chương 19) Sức mạnh của những nhà chuyên nghiệp Khi bạn nghiên cứu những cuộc chiến marketing bạn sẽ thấy thường là những tay chuyên nghiệp được khác biệt hóa tốt là giành được thắng lợi. Sau đây là một vài ý tưởng về việc tại sao những nhà chuyên nghiệp lại thường tạo được ấn tượng trong tâm trí của người tiêu dùng. Thứ nhất, những những nhà chuyên nghiệp có thể chỉ chú tâm vào một sản phẩm, một tiện ích và một thông điệp. Sự chú tâm này giúp cho người làm marketing có thể có được điểm đáng chú ý trong thông điệp, điều này nhanh chóng thâm nhập vào tâm trí của người tiêu dùng. Domino chủ chú tâm vào một việc là giao hàng đến tận nhà. Pizza Hut buộc phải nói về những loại pizza khác biệt của họ, về việc giao hàng đến nhà và việc phục vụ tại chỗ. Một vũ khí khác nữa của một nhà chuyên nghiệp là khả năng được nhận biết như một chuyên gia hay là cái tốt nhất. Nếu họ chỉ làm một thứ gì đó, họ phải làm thứ đó tốt nhất. Cuối cùng, một tay chuyên nghiệp có thể trở thành đặc trưng cho môt chủng loại sản phẩm. Xerox đã trở thành một từ đặc trưng cho việc sao y trong Anh ngữ (làm ơn xerox cho tôi văn bản này). Federal Express trở thành từ đặc trưng cho việc chuyển hàng nhanh (tôi sẽ fedex nó cho bạn). Mặc dù các nhà làm luật ghét điều này, làm cho một thương hiệu thành đặc trưng là một vũ khí lợi hại trong mọi cuộc chiến marketing. Nhưng đó là một việc mà chỉ có những tay chuyên nghiệp mới có khả năng hoàn tất. Một hãng tổng hợp không thể trở thành đặc trưng được. CHƯƠNG 10 LẦN ĐẦU TIÊN LÀ MỘT Ý TƯỞNG KHÁC BIỆT HÓA Giành lấy một chỗ trong tâm trí với một ý tưởng mới hay một tiện ích là một lợi khí to lớn. Đó là bởi vì, như chúng ta sẽ xét đến trong chương cuối, tâm trí không thích thay đổi. Các nhà tâm lý học xem điều này như là một sự kế thừa. Nhiều cuộc thử nghiệm đã cho thấy sự ảnh hưởng từ định kiến. Hầu hết mọi người đều quyết định với định kiến của họ. Cuối cùng : Người ta thường có ý bám vào những gì mà họ có sẵn. Nếu bạn có gặp gỡ môt ai đó hơn hẳn về mọi mặt so với chồng hay vợ của bạn thì điều này cũng không đáng đến mức làm cho bạn tìm đến luật sư để đệ đơn ra tòa đòi phân chia tài sản và con cái. Vậy nếu bạn đã có mặt sẵn trên thị trường trước, các đối thủ của bạn nếu cố gắng bắt chước theo bạn thì chỉ làm cho bạn mạnh lên thêm trong tâm trí của người tiêu dùng mà thôi. Đạt được một chỗ trước trong tâm trí của người tiêu dùng là dễ hơn việc cố thuyết phục người ta rằng bạn có sản phẩm tốt hơn một thứ mà họ đã có sẵn trước đó trong tâm trí. Những gì đầu tiên luôn vẫn là đầu tiên Harvard là trường đại học đầu tiên ở Mỹ và nó vẫn được nhận biết như một thứ hàng đầu. Tạp chí Time vẫn là tạp chí hàng đầu so với Newsweek. People trước hơn US và Playboy luôn được coi trọng hơn là Penthouse. Hewlett-Packard là hàng đầu trong máy in laser để bàn và Xerox trong máy sao y. Danh sách này còn dài… Đối với tâm trí, cái thực tế rằng họ là những người đầu tiên trong thế hệ sản phẩm đó luôn làm cho họ khác biệt với những người đi sau còn lại. Họ có được một thân phận đặc biệt bởi vì họ là những người lên đến đỉnh đầu tiên. Điều này khiến cho Evian, nước uống tinh khiết của Pháp, phải tiêu tốn 20 triệu đô la hàng năm để nhắc nhở khách hàng rằng họ là "nguyên thủy". Cũng vậy đối với những sản phẩm cùng nguồn gốc Sản phẩm của Pioneer rất giống với những người con được sinh ra trước nhất -quyết đoán, năng động và thường chỉ huy. Những sản phẩm không phải là đầu tiên trong chủng loại của chúng - như những đứa trẻ sinh sau - thường bị xem là chiếu dưới và phải đương đầu với thứ tự đã được thiết lập. (Đó là lý do khiến cho những thương hiệu sinh đẻ muộn thường có khuyng hướng xem mình là một sản phẩm tương tự. Họ khác biệt hóa bằng môt ý tưởng hay một thuộc tính không tranh giành.) Những người ra đời trước lớn lên và biết họ là "lớn hơn, mạnh hơn và khôn ngoan hơn những người sinh sau trẻ tuổi hơn," tiến sĩ Franhk Sulloway của học viện kỹ thuật Massachusetts đã nói vậy. Những người sinh trước cũng hết sức ghen tỵ và ý thức thân phận nên luôn sẵn sàng để bảo vệ chỗ đứng của họ, Tiến sĩ Sulloway cũng nói thêm, bởi vì họ đã từng thấy chỗ đứng của họ bị xâm chiếm bởi những người mới mẻ đến sau. Sulloway, một sử gia khoa học, người đã từng trải trong hai thập niên qua hơn 2.000 nghiên cứu khác nhau về thứ tự ra đời và những tác động của nó. Tiến sĩ Sulloway tự nhậnrằng những người sinh trước -bất kể đến giới tính, tầng lớp hay quốc tịch- tự định tính của họ với quyền lực và vì vậy họ luôn sẵn sàng bảo vệ tầm mức thân phận của mình. Và điều cũng là tương tự với các công ty hay sản phẩm ra đời trước. Tại sao đầu tiên giữ được là đầu tiên Thiên hạ vẫn nghĩ rằng sản phẩm có trước là nguyên thủy và những gì đi sau là theo đuôi. Là nguyên thủy được diễn dịch như là là hiểu biết hơn và chuyên nghề hơn. Đó là tại sao mà Coke "Thứ thật" được chấp nhận rộng rãi. (Đó là một ý tưởng không bao giờ bị giảm giá trị.) Các nghiên cứu cho thấy là đầu tiên trong thị trường đem đến một lợi khí thị phần định sẵn và liên tiến trước các sản phẩm đi sau. Nó cũng tạo áp lực khiến cho những sản phẩm đến sau buộc phải tìm ra một chiến lược vị thế hóa chuyên biệt riêng cho họ. Như trong trường hợp của Pepsi với "sự lựa chọn của thế hệ mới."Nếu Coke là nguyên thủy, nó rõ ràng là một thứ gì đó cũ kỹ hơn. Pepsi làm cho nước uống của họ ngọt hơn và nhắm đến với những người trẻ hơn. Đó cũng là một ý tưởng khác biệt hóa đáng chú ý với đối tượng mục tiêu của họ. (Đó cũng là một ý tưởng không thể bị giảm giá trị.) Khi những kẻ thứ hai chết Pepsi đã tìm ra được một cách khác biệt. Những ai không làm được điều này hiếm khi tồn tại. Advil là loại thuốc chứa ibuprofen đầu tiên bán tự do. Trước đó chỉ có Motrin, nhưng loại này chỉ được bán theo toa của bác sĩ. Trên thực tế, Advil đã tự giới thiệu nó như là một thứ Motrin không cần toa bác sĩ. Đối với các đối tượng tiềm năng điều này có nghĩa là một loại thuốc cao cấp với giá không cao cấp. Thương hiệu thứ hai trong chủng loại sản phẩm này là Nuprin, thứ ba là Medipren. Những thương hiệu này không thể tìm ra phương cách để tự khác biệt với Advil. Kết quả là chúng mau chóng biến mất trên thị trường. Ngày nay, chỉ có Motrin IB là còn sống sót với doanh số ít hơn một phần ba của Advil. Lý do dể Motrin có thể làm được điều này trong khi những thương hiệu khác không làm được là, dù sao thì nó cũng là loại thuốc ibuprofen đầu tiên của thị trường. Lợi khí là đặc trưng Một lý do nữa khiến cho những cái sinh trước giữ vững được vị thế dẫn đầu của chúng là tên của chúng thường đã là đặc trưng cho loại sản phẩm đó. Xerox, loại máy sao y dùng giấy thường đầu tiên đã trở thành tên của máy sao y trên giấy thường. Người Mỹ, dù răngf có thể họ đang đứng trước một máy Ricoh hay Sharp hay Kodak vẫn nói, "làm sao tôi làm được một bản Xerox đây ?" Họ vẫn yêu cầu một ít Kleenex cho dù trên hộp giấy ghi rõ ràng Scott. Họ phục vụ cho bạn Coke trong khi thực sự họ chỉ có Pepsi. Có bao nhiêu người hỏi mua băng cellophane thay vì băng Scotch ? Không bao nhiêu đâu, néu không muốn nói là không hề có.Hầu hết mọi người vẫn thường dùng thương hiệu để nói về một sản phẩm, một khi thương hiệu đó đã là đặc trưng như Band-Aid, Formica, Velcro v.v… Nếu bạn là người tung ra một thương hiệu đầu tiên trong một chủng loại sản phẩm mới, bạn luôn nên chọn một tế có thể hoạt động như kiểu đặc trưng cho nó. (Các luật sự sẽ đề nghị với bạn theo cách ngược lại, nhưng họ hiểu biết được bao nhiêu về marketing.) Đến những tin xấu Những ý tưởng lớn đầu tiên và mới có thể khởi động rất chậm chạp và cần nhiều thời gian để được chấp nhận trên thị trường : - Máy quay phim 35 mm cần đến một thời gian dài từ lúc xuất hiện vào thập niên 20 cho đến sự thành công của người Nhật vào thập niên 60 (40 năm). - Lò vi ba được phát minh ra vào năm 1946, nhưng mãi cho đến thập niên 70 nó mới được thị trường chấp nhận (30 năm). - Vidéo được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1956, nhưng mãi cho đến thập niên 70 chúng mới được chấp nhận trong thị trường gia dụng (20 năm). - Máy trả lời điện thoại tự động được dùng đến rất ít trong những năm cuối của thập niên 50, chũng chỉ bùng nổ tiêu thụ vào giữa những năm 80 (25 năm). - Trò chơi trên vidéo bắt đầu từ năm 1972 nhưng chỉ thực sự bùng phát với Nintendo vào năm 1985 (30 năm). - Trước khi loại bia nhẹ thực sự được chấp nhận trên thị trường, những người tiên phong này phải bỏ ra một thập niên để hình dung ra phải làm sao để vị thế hóa nó. Ý tưởng ở đây là, khi bạn là đầu tiên bạn phải sửa soạn sẵn sàng để trụ lại trong thị trường và không để cho một thứ gì đi sau giành mất ý tưởng của bạn. Vẫn còn những tin xấu Là đầu tiên, cho dù bạn có đã trụ lại trên thị trường lâu dài cũng không bảo đảm sự thành công cho bạn. Hãy xét qua những câu truyện của những kẻ theo đuôi giành mất chỗ đứng của những người tiên phong : - Leica là người dẫn đầu trong thị trường và công nghệ máy quay 35 mm cho đến khi người Nhật bắt chước theo công nghệ của người Đức, cải tiến nó và hạ giá thành. Người tiên phong thất bại trong việc chống cự và phải chấp nhận với vị trí thấp bé hơn. - Reynolds và Eversharp là những người tiên phong về bút bi vào những năm 40. Bic thâm nhập thị trường với loại viết bi rẻ và có thể thay mực. Những người tiên phong không đương cự nổi. - Digital Research phát triển đầu tiên hê thống điều hành CP/M cho máy vi tính cá nhân. Họ đã từng là tiêu chuẩn nhưng không làm gì tiếp theo để nâng cấp hệ thống điều hành cho máy tính cá nhân IBM của họ. Microsoft mua một hệ thống nhái lại được nâng cấp và trở thành tiêu chuẩn mới của thị trường. Tiếp đến là Windows va tất cả những gì sau đó chỉ còn là lịch sử. - Diners Club là người phát hành những thẻ tín dụng đầu tiên trên thị trường vào năm 1950. Họ không được tái đầu tư đầy đủ trong một thị trường mà đồng vốn là giá trị tiên quyết. Ngày nay Visa có mặt ở khắp nơi và không còn thấy bóng dáng củaDiners. - De Havilland của Anh, là nhà sản xuất máy bay phản lực đầu tiên và cũng là chiếc máy bay phản lực bị rơi đầu tiên. Boing theo sau với những phản lực cơ lớn hơn, an toàn hơn, mạnh mẽ hơn và không bị rớt. Ai sẽ là người giành lấy phần thắng ? - Sunshine Biscuits giới thiệu loại bánh sô cô la Hydrox đầu tiên trên thị trường. Nabico tung ra loại bánh Oreo sau đó vào năm 1912. Phân phối và quảng cáo siêu việt đã cho kết quả. Oreo đã được coi là loại bánh sô cô la nguyên thủy mặc dù nó không hề là như vậy. Danh sách những kẻ thua cuộc còn dài, nhưng đã đủ để bạn nắm được vấn đề. Là đầu tiên chỉ mới là một chuyện. Giữ vững vị trí đầu tiên là một vấn đề khác nữa. Điều này đòi hỏi những nỗ lực và năng lượng khổng lồ để có thể điều hành làn sóng đó. Gillette đã là người đầu tiên và ngày nay họ vẫn là người đầu tiên. Họ đã làm được điều này với biết bao nhiêu nỗ lực phát minh và không ngừng đánh bật những kẻ thách thức đến sau với một ý tưởng mới (như Wilkinson với ý tưởng không gỉ).Ngày hôm nay Gillette chiếm 65% thị phần lưỡi lam cạo râu trên toàn thế giới. Không một ai có thể giành lấy việc kinh doanh của họ. Được cần đến : Một ý tưởng tốt Những người đầu tiên thành công không hề có một mánh lới gì. Họ chỉ dựa vào những ý tưởng tốt. Và ngược lại, những người đầu tiên thất bại dựa vào những ý tưởng tệ. R.J Reynold đã bỏ ra cả một gia tài để là người đầu tiên sản xuất loại thuốc lá không khói. Đó là một lý thuyết chống lại cảm giác thông thường. Lý thuyết của họ là thuốc lá không khói sẽ hấp dẫn những người không hút thuốc. Bất hạnh thay, những người không hút thuốc không mua thuốc lá dù cho nó có khói hay không. Ba trăm hai mươi lăm triệu đô la bay đi cùng với khói trong cuộc thâm nhập thị trường đáng buồn của thuốc lá Premier. Những điếu thuốc này vừa khó đốt, không thành tàn (nhiều người hút thuốc cũng yêu thích cả cái việc được gạt tàn) vừa có mùi chẳng hay ho gì. Ngay chính ông chủ tịch của Reynolds cũng bị ghi nhận là đã nói những điếu thuốc này có "mùi như c… chó". Premier có thể là loại thuốc không khói đầu tiên, nhưng đó thực sự là một ý tưởng khờ khạo. Và rồi lại đến Frosty Paws, loại kem đầu tiên dành cho ccá chú chó cưng. "Nó không phải thực là kem, nhưng các chú chó cưng của bạn sẽ nghĩ thế." Bài quảng cáo giới thiệu nói thế. Nhưng xin lỗi, thực tế sẽ chứng nghiệm. Phải chắc chắn là chú chó cưng của chúng ta sẽ ăn bất cứ những gì mà chúng ta cho chúng. Chúng có thực sự cần đến một loại kem hạng nhất ? Và còn hơn nữa, bạn có muốn đi mua kem cho con chó cưng của bạn hay không ? Là người đầu tiên vớ một ý tưởng dại dột thì vẫn là dại dột. Nó sẽ không đưa bạn đến được đâu cả. Một câu chuyện buồn nữa Là đầu tiên với một ý tưởng tuyệt vời nếu có thể, nhưng nó còn phải là một ý tưởng khác biệt có thể hoạt động. Hãy xét đến vở kịch buồn của Rosen Motors, hãng sản xuất được thành lập vào năm 1993 và đóng cửa vào năm 1997. Anh em nhà Rosen là những con người đầy ấn tượng. Harold là một cựu kỹ sư của Hughes Electronics, người tiên phong trong việc chế tạo các vệ tinh quan sát địa lý. Ben là chủ tịch của Compaq và là mọt huyền thoại trong ngành công nghiệp vi tính cá nhân. Họ đã bỏ ra 24 triệu đô la và ba năm nỗ lực để phát triển một loại máy xe vận hành theo kiểu xe lửa với những bánh xe chứa năng lượng. Hệ thống này dung nạp năng lượng được tạo thành trong khi đạp thắng và nhả khối năng lượng này ra khi bánh xe chuyển động nhanh dần, điều mà riêng chỉ máy xe không, không thể tạo thành. Một ý tưởng tuyệt vời để thử nghiệm nhưng là một ý tưởng tồi đối với ngành sản xuất xe ở Detroit. Họ không thể thay hẳn toàn bộ một hệ thống sản xuất chỉ để có thể sản xuất loại xe với ý tưởng mới này. Những nhà sản xuất xe chính của Detroit đã từ chối ý tưởng mới này của anh em Rosen bởi vì họ đang có sẵn những ý tưởng khác và công nghệ bánh năng lượng này không phù hợp với kế hoạch của họ. Họ bị ép ra khỏi cuộc chơi với cái chỉ là một ý tưởng khác biệt nhưng không thể hoạt động. Đó chỉ là một ý tưởng ảo vọng. Cái đầu tiên bị lãng quên Dạo qua một vòng trên các trang vàng để tìm ra một ai đó có thể lắp đặt máy lạnh cho ngôi nhà của bạn, bạn sẽ thấy những gì như Trane, Fedders, Carrier và nhiều người khác nữa đều cam kết rằng có thể làm tốt công việc này cho bạn. Nêu sbạn để ý đến những câu chủ đề của những người này bạn sẽ thấy những gì tương tự như "Hãy thư giãn, đó là Rheem," hay "Lennox. Thứ ít phải lo nhất." "Khí hậu trong nhà dành cho bạn," "Môi trường lý tưởng của bạn." Họ có thực là y như nhau không ? Lựa chọn duy nhất của bạn là sang thăm người hàng xóm để biết xem ai đã thực hiện viêc này cho ngôi nhà của họ. Nhưng nếu bạn có ý muôn stìm hiểu sâu thêm về máy lạnh, bạn sẽ được biết là nó được phát minh bởi một người đàn ông vào năm 1902. Rất ít người biết tên của người đàn ông này bởi vì ông ta hầu như chỉ sống với phòng thí nghiệm để luôn cải tiến những phát minh của ông ta. Tên của ông là Willis Carrier. Co hội của Carrier là đây, dùng đến tính kế thừa của họ và tái phát minh những máy lạnh của họ với những mẫu mã mới lạ. Thay vì tự giới thiệu mình là "Một chàng trai trong nhà," họ nên ngừng lại việc bỏ quên quá khứ của họ và tự tách biệt họ ra với câu, "chúng tôi là những người phát minh ra máy lạnh." Cái đầu tiên về sức khỏe Đây là một sản phẩm mới mà "đầu tiên" chúng ta có thể nghĩ là một hy vọng để hất đổ những gì chênh lệch. Nó được gọi là Airborne, một sản phẩm sức khỏe đầu tiên được tạo ra để chống lại vi trùng và vi rút ở trên không. Airborne là một loại vitamin dược thảo phối hợp hứa hẹn sẽ bảo vệ cho những người bay thường xuyên trong không khí không lành mạnh ở độ cao trên 10.000 thước. Loại thuốc viên mới này được bán ở nhưng tiệm thuốc trong phi cảng, nhắm vào nỗi lo sợ được tạo thành bởi truyền thông : Những người du hành hít thở mọi thứ vi trùng được thải ra từ những hành khách khác trong bầu không khí chật chội và tù túng của khoang máy bay. Những tác động của dược thảo có thể là một trợ lực cho Airborne, tương tự như những vinh quang cả Holliwood. Câu chuyên sát nhập Một tổ chức gọi là Công nghiệp Kranson được chấp nhận bởi một số tổ chức là những nhà phân phối bao bì. Họ không phải là những công ty sản xuất bao bì mà là những công ty chuyên cung cấp giải pháp bao bì cho nhưng công ty thực sự không cần đến hàng tỷ bao bì một năm. Chỉ trong một thời gian ngắn, tổ chức này trở thành lớn gấp đôi nhà phân phối bao bì lớn thứ hai và gấp năm những nhà phân phối bao bì khác. Họ thực sự sẵn sàng để trở thành một cái gì đó khác biệt. Kranson sát nhập hai nhà phân phối lớn nhất, Tricor và Braun, trở thành Tricor & Braun, "nhà phân phối siêu việt nhất trong ngành công nghiệp." Tổ chức mới và rất lớn này có đủ thuận lợi để cung cấp tốt hơn, thiết kế tốt hơn và hiểu biết hơn trong vấn đề giải quyết những bao bì phức hợp. Họ giới thiệu thực thể mới này của họ trong một cuộc trình diễn thương mại công nghiệp lớn và như người điều hành cao cấp Richard Glassman đã báo cáo, "Chúng ta thổi bay những đối thủ nhỏ hơn của chúng ta." Là đầu tiên và bạn tự động sẽ là khác biệt. Nếu bạn có thể trụ vững lại với thị trường và đánh bật được những đối thủ theo đuôi, bạn sẽ hết sức thành công. Là đầu tiên trong sân vườn Một đám những người khôn ngoan ở Austin, Texas đã thành lập Garden.com, công ty trên mạng đầu tiên về một thú vui được ưa thích nhất ở Mỹ. Và thật bất ngờ, thú vui này lại là làm vườn, một ngành công nghiệp trị giá 46 tỷ đô la. (Gấp đôi ngành công nghiệp sách, nơi mà người yêu dấu thương mãi trên mạng Amazon đang kiểm soát thị trường.) Làm vườn là một ngành công nghiệp khép kín rất kỹ. Nó là khu vực, là khí hậu, là loại đất. Nhưng những người làm vườn là những người đầy đam mê và giầu có. Không một doanh nghiệp nào trong ngành này chiếm được hơn 1% thị phần. Ở giữa những kẻ nuốt tiền trong thương mại điện tử, Garden.com là trổi bật. Đã có 500.000 người vào thăm trang web này và lưu lại đó hơn nửa tiếng. Trang web nàygiới thiệu 16.000 sản phẩm các loại. Công ty này đã đạt đến trị giá 51 triệu dô la và con dự kiến sẽ tăng thêm 50 triệu đô la trị giá nữa. Như chúng ta nói, thật tốt được là người đầu tiên. Cái từ thiện đầu tiên Ngoài kia có đến 500 hay hơn thế nữa những nhà sản xuất nước uống đóng chai từ những người khổng lồ cho đến những chàng tí hon (sẽ nói đến nhiều hơn về đề tài này trong chương 11). Và rồi có một thương hiệu mới ra đời tên là Keeper Spríng, hãng sản xuất này có một ý tưởng khác biệt thật đáng chú ý : phi lợi nhuận. Keeper Spríng là một sản phẩm của Tear of the Clouds L.L.C, một tổ chức môi trường làm ra để kiếm tiền vì mục tiêu làm sạch những nguồn nước ô nhiễm. Ý tưởng khác biệt hóa của họ được giới thiệu trên từng chai nước một : Mọi lợi nhuận đều đổ vào cho môi trường. Họ giới thiệu sản phẩm này của họ với một câu chủ đề tuyệt vời : "Sau mỗi một ngụm nước, bạn đã làm tốt cho môi trường còn hơn hầu hết các chính trị gia." Như ông giám đốc của công ty quảng cáo cho họ đã nói, "chúng tôi có được điểm khác biệt chính rõ ràng và chúng tôi sẽ nhấn mạnh đến điểm khác biệt này." Nói rất tốt. Bỏ tất cả lợi nhuận tạo được của bạn ra để làm việc thiện chắc chắn là một Đề nghị bán độc quyền rõ ràng. Và cũng chắc là đó là một ý tưởng không có ai muốn nhái theo. Cái đầu tiên vay mượn Là người đầu tiên của một vùng trên thế giới không ngăn chặn được một ai đó sẽ vay mượn ý tưởng này và tung nó ra đầu tiên ở một vùng khác trên thế giới. Giống như trong trường hợp của một người đàn ông ở Tây Ban Nha. Fernandez Pujals, người đã trưởng thành tại Fort Lauderdale, Florida, không hề xấu hổ chút nào khi vay mượn ý tưởng giao hàng tận nhà của Domino. Ông ta đã trở thành một tên tuổi lớn, TelePizza, và với 80.000 đô doanh thu đã trở thành nhà giao bánh Pizza tận nhà lớn nhất Madrid. Chỉ trong một thời gian không đến mườinăm, TelePizza đã phát triển đến 600 cửa hàng trên sáu nước và vùng lãnh thổ. Cái đầu tiên vay mượn của ông ta nay đã có giá trị lên đến 1,85 tỷ đô la. Như Thomas Edinson đã khuyên, "Hãy tạo thành thói quen luôn quan sát những ý tưởng mưói và hấp dẫn của người khác đã áp dụng thành công." Nói cách khác, là đầu tiên thường chỉ có nghĩa là chịu quan sát. CHƯƠNG 11 SỞ HỮU MỘT THUỘC TÍNH LÀ MỘT CÁCH KHÁC BIỆT HÓA Từ thuộc tính là một từ marketing được dùng đến rộng rãi nhưng lại không thực sự được hiểu đúng như ý nghĩa của nó. Vì vậy chúng ta hãy xét qua những định nghĩa của từ này trước khi bàn về nó sâu xa hơn. Thứ nhất, một thuộc tính là một hình thức đặc thù, phân biệt và riêng của một người hay một sự vật. Thứ đến, người ta hay sự vật là một phức hợp của những thuộc tính. Mỗi một con người là khác nhau trên ý nghĩa giới tính, kích cỡ, trí thông minh, kỹ năng và sự hấp dẫn. Mỗi một sản phẩm, dựa vào giòng sản phẩm, cũng có nhiều thuộc tính khác nhau. Mỗi một ống kem đánh răng chẳng hạn, là khác với những ống kem đánh răng khác trên ý nghĩa ngừa sâu răng, ngừa đóng vôi, mùi vị, độ làm trắng vàắmc làm tươi mát hơi thở. Sở hữu một thuộc tính Cái làm cho một con người, một sản phẩm khác biệt được nhận biết từ một trong những thuộc tính này. Marilyn Monroe được biết đến vì sự hấp dẫn của cô. Kem đánh săng Crest được biết đến vì tính ngừa sâu răng. Marilyn có thể rất thông minh nhưng điều này không quan trọng, cái làm cho cô ta đặc biệt chính là sắc đẹp chết người của cô. Cũng như vậy với Crest, việc chóng sâu răng là chính với nó, có mùi vị thế nào với Crest là không quan trọng. Sở hữu một thuộc tính chắc chắn là cách tốt nhất để khác biệt hóa một sản phẩm hay một dịch vụ. Nhưng phải chắc rằng bạn không sở hữu cùng một thuộc tính hay vị thế mà đối thủ của bạn sở hữu. Bạn cần phải có một thuôc tính riêng của bạn. Một công ty thường quá cố gắng bắt chước theo cái đang dẫn đầu, "Họ phải biết những gì là hiệu quả," một cách đầy duy lý, "vậy hãy làm cái gì đó tương tự." Đây không phải là một ý nghĩ tốt. Tốt hơn bạn nên săn tìm một thuộc tính đối nghịch, điều cho phép bạn có thể đối đầu với người đi trước. Điểm chính ở đây là đối nghịch -không làm những gì tương tự. Coca-Cola là một sản phẩm nguyên thủy vì vậy nó là lựa chọn của những người lớn tuổi hơn. Pepsi đã tự vị thế hóa mình một cách thành công như một lựa chọn của thế hệ trẻ hơn. Thế giới rượu bourbon bị thống trị bởi hai người hàng đầu là Jim Beam và Jack Daniel's. Vì vậy Maker's Mark đưa ra một huộc tính làm cho mãi lực nhỏ bé hơn của họ thành hấp dẫn hơn, "được làm thủ công khiến cho rượu bourbon của chúng tôi có mùi vị dịu dàng và êm ái." Bởi Crest đã sở hữu thuộc tính chống sâu răng nên các loại kem đánh răng khác loại bỏ thuộc tính này và nhẩy vào với những thuộc tính khác như mùi vị, làm trắng, làm mát hơi thở và mới gần đây là với baking soda. Nếu bạn không phải là người dẫn đầu thị trường, câu chứ của bạn cần phải có chỗ tập trung gọn và hẹp hơn. Và quan trọng hơn nữa, câu chữ của bạn cần phải phù hợp với chủng loại sản phẩm của bạn. Không một ai có thể chen chân vào đó. Tập trung là một chìa khóa Những thuộc tính hiệu quả luôn đơn giản và định hướng vào tiện ích. Không cần biết sản phẩm của bạn là phức tạp ra sao, nhu cầu của thị trường là đa dạng ra sao, tốt nhất là chỉ tập trung vào một từ hay một tiện ích chứ không phải hai hay ba, bốn rồi đeo cứng vào chúng. Sự khác biệt rõ ràng mà Pepsi luôn có trước Coca-Cola là sự định hướng vào giới trẻ của nó. Nếu Pepsi trở thành trung tính với một câu chủ đề như "niềm vui của cola," nó sẽ mất đi điểm khác biệt của nó. Ở đây, việc này cũng tạo ra một phản ứng dây chuyền. Nếu bạn thiết lập được một tiện ích mạnh mẽ thực sự, các đối tượng tiềm năng thường sẽ tự tạo ra thêm những tiện ích khác nữa cho bạn. Một loại nước sốt spaghetti "đặc hơn" có nghĩa là chất lượng hơn, dinh dưỡng hơn, giá trị hơn và còn nữa… Một chiếc xe "an toàn hơn" cũng đồng nghĩa là kiểu dáng tốt hơn, kỹ thuật tốt hơn. Dù có là kết quả của một chương trình có suy tính hay không, hầu hết những công ty thành công (hay thương hiệu) là những cái "làm chủ một từ" trong tâm trí của người tiêu dùng. Phần tiếp theo đâ sẽ đưa bạn đi qua với những từ như vậy hay cuộc chiến về thuộc tính trong chốn thị trường. Những thuộc tính không được tạo ra cân bằng Một số thuộc tính là quan trọng đối với khách hàng hơn là những cái khác. Bạn phải cố gắng có được một thuộc tính quan trọng nhất. Chống sâu răng là một thuộc tính quan trọng nhất đối với các loại kem đánh răng. Đó là một thư đáng để sở hữu. Nhưng cái mà chúng ta gọi là luật của tính riêng biệt chỉ ra rằng một khi một thuộc tính đã là sở hữu của đối thủ của bạn, thuộc tính đó coi như đã không còn. Bạn buộc phải tìm đến với những thuộc tính kém giá trị hơn và sống còn với một phần chia nhỏ bé hơn trong chủng loại sản phẩm đó. Công việc của bạn là tìm ra và nắm lấy một thuộc tính khác biệt, làm tăng giá trị của thuộc tính đó lên và từ đó tăng trưởng phần chia của bạn. Đó là trường hợp của thị trường xe hơi ài năm trước đây, Detroit bị xâm chiếm trwocs tiên là từ Đức rồi đến Nhật với một thuộc tính mới lạ. Những thuộc tính của xe hơi Đã nhiều năm, Detroit chi phối thế giới xe hơi với những thuộc tính như "lớn", "mạnh mẽ" và "tiện nghi". Và rồi Volkswagen xuất hiện với chiếc xe "nhỏ" đầu tiên là "tiết kiệm", "đáng tin" và "xáu". Detroit cười và tự nhủ, "Nước Mỹ muốn những chiếc xe lớn và đẹp đẽ. Chúng tôi có những nghiên cứu đã xác định điều này." Và rôi fđến người Nhật với những chiếc xe nhỏ bé nhưng đẹp đẽ hơn của họ. Detroit không còn cười được nữa khi 1.348.046 chiếc xe nhỏ đã được bán ra ở Mỹ trong năm 1997. Bốn mươi phần trăm của tổng số này là đến từ Đức và Nhật. Nếu bạn nghiên cứu về giòng sản phẩm xe hơi, bạn sẽ thấy rằng những thương hiệu mạnh nhất đều sở hữu những thuộc tính quan trọng : Những thương hiệu như Chevrolet, Nissan, Mercury và Oldsmobile là những thương hiệu yếu hơn vì họ không tập trung và không sở hữu một thuộc tính. Không bỏ qua một thuộc tính nào Gillette không bao giờ cười vào những thuộc tính mới đối nghịch với những sản phẩm hiện hành của họ. Sự chi phối của nhà sản xuất dao cạo râu số một thế giới xoay quanh loại cạo râu kỹ thuật cao và những hệ thống nạp lưỡi lam của họ. Khi một nhà sản xuất mới phất lên ở Pháp đưa ra một thuộc tính đối nghịch mới cho chủng loại sản phẩm này dưới hình thức dùng một lần. Gillette có thể cười và trưng ra những nghiên cứu thăm dò của họ về việc người Mỹ muốn những loại dao cạo kỹ thuật cao, đắt tiền và bền. Nhưng họ đã không làm như vậy. Thay vì vậy Gillette nghiên cứu và tung ra thị trường loại cạo râu dùng một lần của họ gội là Good News. Bằng cách chi phí hơn hẳn, Gillette hoàn toàn có khả năng giành phần thắng trong cuộc chiến của những thứ dùng một lần. Ngày nay, loại cạo râu Good News hoàn toàn chi phối chủng loại sản phẩm cạo râu dùng một lần, loại sản phẩm đã loán mạnh và chi phối toàn việc kinh doanh các loại dao cạo. Luận lý là : Bạn không thể nào dự đoán được phần chia của những thuộc tính mới, bởi vậy chớ bao giờ vội cười chúng. Những thuộc tính trong thẻ tín dụng Visa đã chi phối thế giới thẻ tín dụng với việc làm chủ thuộc tính có mặt "ở mọi nơi." Ngày nay họ thống lĩnh 53% cái thị trường 1160 tỷ đô la giao dịch bằng thẻ tín dụng hàng năm. Họ lớn gần như gấp đôi thị phần thẻ tín dụng của các ngân hàng khác. Vấn đề của MasterCard à họ không làm chủ một thuộc tính nào của riêng họ, họ chỉ cố gắng hành xử cho giống với Visa (sai lầm lớn). Nếu Visa là "ở mọi nơi" trong những quảng cáo thế giới du lịch đầy hào quang thì MasterCard nên tập trung vào thuôc tính "dùng hàng ngày". Họ nên trở thành loại thẻ tín dụng "trên các đường phố chính" ở những nơi như tiệm tạp hóa hay trạm xăng. (Thật đáng cười khi hiện nay American Express đang đẩy mạnh ý tưởng này.) Không làm chủ một thuộc tính khác biệt là một bài học đắt giá cho MasterCard. Những thuộc tính trong việc bán lẻ Không có một trận chiến nào là cay nghiệt như trận chiến tạp phẩm, nơi mà các hệ thống siêu thị lớn đang tìm mọi cách để đánh đổ lẫn nhau. Những nhà phân phối nào có một thuôc tính khác biệt đang làm tốt công việc của họ. Những người không có thì đang khó khăn. Chuỗi siêu thị lớn nhất và rõ ràng khiêu khích nhất là Wal-Mart. Thuộc tính của họ là hết sức trực tiếp : Giá thấp hàng ngày. Và họ có tiềm lực cũng như công nghệ để có thể hỗ trợ cho thuộc tính này. Target, phân cục trị giá 21 tỷ đô là của Dayton Hudson đã bỏ đi hình ảnh giảm giá không hấp dẫn của họ và thay bằng giá rẻ. Thuộc tính khác biệt hóa của họ có thể được miêu tả như "phù hợp với mọi tầng lớp." Và họ có những quảng cáo với những sản phẩm thiết kế bắt mắt để hỗ trợ cho ý tưởng này. Ames có một hoạt động thương mãi 4 tỷ đô la đã sống sót một cách ngoạn mục bằng cách tập trung vào nhóm khách hàng thấp hơn là Wal-Mart nhắm đến. Có thể miêu tả thuộc tính của họ là "phù hợp với không ai cả." Để làm mạnh thêm khái niệm này họ bán giảm giá và trả chậm cho người lao động, người già và những người nỏi tiếng. Họ mạnh về vải sợi tổng hợp. Caldor là một chuỗi 140 cửa hàng lớn ở vùng Đông Bắc. Họ không có một thuộc tính khác biệt nào cả. Họ đã chết và được mai táng vào đầu năm 1999. Như chúng tôi đã nói ở đầu cuốn sách này, khác biệt hay là chết. Thuộc tính trong thức ăn nhanh Burger King đã không thành công khi họ vay mượn thuộc tính "nhanh" của McDonald's. Vậy lẽ ra Burger King nên làm gì ? Dùng một thuộc tính đối nghịch ? Một thuộc tính đối nghịch chính xác như "chậm" không thể đem lại điều gì hay ho cho một cửa hàng thức ăn nhanh (mặc dù đã có một yếu tố về sự chậm rãi trong khái niệm "có theo cách của bạn" của Burger King.) Chỉ cần dạo qua một vòng quanh các nhà hàng của McDonald's cũng đủ để tìm ra một thuộc tính khác nữa mà họ sở hữu : "trẻ em". Đây quả là một chỗ để trẻ em dẫn cha mẹ của chúng vào và McDonald's cũng có phần ăn riêng để minh chứng cho điều này. Điều này đặt ra một cơ hội được giải thích sống động trong cuộc chiến của Coke và Pepsi. Nếu McDonald's đã sở hữu thuộc tính trẻ em thì cơ hội cho Burger King là vị thế hóa cho số đông những người lớn tuổi, bao gồm cả những đứa trẻ không muốn bị xem là trẻ em. Điều này sẽ hiệu quả đối với mọi ai từ mười tuổi trở lên. (không phải là một thị trường quá tệ.) Để tạo điều kiện cho khái niệm này hoạt động, Burger King cần phải hy sinh các trẻ em nhỏ cho McDonald's. Trong khi điều này có thể có nghĩa là phải bỏ di một số phần ăn, nó lại cho phép Burger King treo thuộc tính "vùng trẻ em" vào cổ McDonald (xem chương 20 về sự hy sinh). Để đưa được khái niệm này vào tâm trí của các đối tượng tiềm năng, Burger King cần đến một cụm từ. Nó có thể là "lớn lên". Lớn lên cùng với hương vị trên lửa hồng của Burger King. Những thuộc tính trong nước uống Ngay cả những sản phẩm thông thường như là nước cũng có thể khác biệt hóa với một thuộc tính. Trong khi nước uống có thể bị xem như một thứ đáng chán nhưng nó thực sự là một thứ thông dụng nóng bỏng trên chốn thị trường. Riêng ở Mỹ, tổng mãi lực của nước uống là 12 tỷ lít. (Nước ngọt là 58 tỷ lít). Đối với các nhà marketing, đó là vàng lỏng khi thiên hạ bằng lòng bỏ tiền ra để mua không gì hết mà chỉ là nước. Bởi vậy không có gì là bất ngờ khii một cuộc chiến nổ ra trên khắp thế giới chỉ vì nước uống. Ở Bỉ chẳng hạn, bạn có câu chuyện của Bru, một loại nước khoáng xuất xứ từ dẫy núi Ardennes. Để là chuyên biệt, nguồn của loại nước này là ở thung lũng AmbeEve trên dẫy Ardennes, một vùng môi trường được bảo vệ. Sodium thấp ở Argentina Ở Argentina loại nước đóng chai số một là Villavicenco, một loại nước băng tan trên núi chiếm khoảng 30% thị phần. Một loại nước băng tan đóng chai khác là ECO chiếm khoảng 10% thị phần. Để có thể vươn lên trước loại nước đang dẫn đầu trên thị trường, ECO cần phải tìm ra một cách để khác biệt hóa họ và cho người tiêu dùng một lý do để ưa chuộng loại nước của họ. Nhìn qua nhãn hiệu trên chai nước họ tìm ra điểm để là khác biệt. Nguồn nước của Villacienco có chứa sodium cao hơn hẳn so với nguồn nước của ECO (272mg so với 10,4 mg trên một chai 1,5 lít). Còn đáng quan tâm hơn nữa là liều lượng sodium trong nước của ECO là hoàn toàn phù hợp với khuyến cáo của Hiệp hội tim Mỹ về liều lượng sodium thu nạp vào cơ thể. Thuộc tính sodium thấp của ECO cho họ khả năng tự vị thế hóa như một loại "nước băng tan sodium thấp". Lúc này họ đã có được một Đề nghị bán độc quyền không những cho họ thêm sức mạnh mà còn là khác biệt nữa. Dùng những thuộc tính tiêu cực Treo thuộc tính "vùng trẻ em" lên cổ McDonald's hay "sodium cao" lên đầu Villacenco là những ví dụ về việc gán một thuộc tính tiêu cực cho đối thủ cạnh tranh của bạn. Việc này có thể là một cách hết sức hiệu quả để nêu rõ thuộc tính của bạn. Chúng ta gọi đó là tái vị thế hóa đối thủ. Scope đã làm điều này bằng cách treo thuộc tính "vị dở" cho Listerine để trở thành loại nước súc miệng "vị ngon". (Quả là dễ dàng.) BMW đã làm điều này với Mercedes Benz khi đư3a ra so sánh sau đây : C\Loại máy ngồi tuyệt vời chống lại loại máy lái tuyệt vời. Bằng cách tái vị thế hóa Mercedes như một phòng khác di động trên bánh xe, họ nhanh chóng có khả năng để tự gán cho mình một thuộc tính về tính dễ điều khiển. Nếu bạn có thể treo một thuộc tính tiêu cực lên cổ đối thủ của mình trên con đường làm cho mình là khác biệt, bạn đã có một chương trình hành động hiệu quả gấp đôi. Không có máu ở New Jersey Có những thời gian để bạn tạo ra một thuộc tính. Như trong trường hợp của trung tâm y tế và bệnh viện Englewood ở New Jersey đã tìm ra cách để khác biệt hóa họ vưói 82 bệnh viện khác ở vùng ba tiểu bang chung quanh New York. Họ sáng tạo ra một thuộc tính gọi là "phẫu thuật không có máu." Điều này được bắt đầu với việc phục vụ cho những người của Niềm tin Jehovah, những người từ chối việc truyền máu vì tín ngưỡng của họ. Và một khi kỹ thuật và thủ thuật đã hình thành, việc quảng ba thuọc tính này không chỉ hấp dẫn phân đoạn mục tiêu những người của Niềm tin Jehovah nmà còn cả nhiều người khác nữa. (Có ai lại thích bị mất máu đâu.) Đi tiên phong và sở hữu lấy thuộc tính "phẫu thuật và điều trị không có máu" là kết quả của một ý tưởng khác biệt hóa. Các bệnh nhân từ hai mươi hai tiểu bang và mười nước khác đã du hành đến Englewood để được chữa trị vì cái mà họ thấy là khác biệt lớn trong cách giải phẫu được thực hành ở đây. Lớn hơn ở Massachusetts Đối với các viện bảo tàng, bạn không bao giờ nghĩ là "lớn hơn" lại là một thuộc tính tốt hơn. Hơn nữa, thuộc tính này có thể bắt bạn phải bỏ ra nhiều ngày để đi khắp các hành lang dễ lẫn lộn ở một số viện bảo tàng. Nhưng với nghệ thuật đương đại, kích thước có thể là vấn đề đấy. Những nghệ phẩm này có thể nói là khổng lồ. Tựa đề của tác phẩm được thực hiện vào năm 1981 của Robert Rauschenberg không hề là khoa trương quá đáng một chút nào : Bức tranh 1/4 dặm hay 2 fơ lông (fơ lông = 1/8 dặm). Hầu hết các phòng trưng bầy đều không dám mơ đến việc triển lãm con quái vật này.